trabajo administracion personal

INDICE

PROLOGO EMPOWERMENT……………………………………………………………….4

INTRODUCCION EMPOWERMENT……………………………………………………….5

EVOLUCION HISTORICA EMPOWERMENT……………………………………….…….7

DEFINICION EMPOWERMENT .…………………………………………………………...9

PREMISAS EMPOWERMENT ………………………………………………………….…..11

ELEMENTOS EMPOWERMENT ...…………………………………………………………12

CARACTERISTICAS EMPOWERMENT DICION……………………………….…….…...12

PRINCIPIOS EMPOWERMENT .……………………………………………………….…...13

REQUISITOS EMPOWERMENT ……………...…………………………………………....14

VENTAJAS……………………..…………………………………………………………….15

DESVENTAJAS ………………………………….……………………………………….…19

CASO ÉXITO EMPOWERMENT .……………………………………………………….…21

DEFINICION OUTSOURCING………..……………………………………………………22

HISTORIA OUTSOURCING …………….…………………………………………………25

REQUISITOS OUTSOURCING .……………………………………………………………32

REQUISITOS OUTSOURCING .……………………………………………………………32

IMPORTANCIA OUTSOURCING …………………………………………………………32

VENTAJAS OUTSOURCING NDACIONES……………………………………………….32

Administración de personal Página 1

PROLOGO

Desde que los humanos habitan el planeta, desde entonces han existido líderes. Los

primeros líderes sin duda eran los que organizaban cacerías y otras expediciones

buscando comida. Otros los podemos observar en las páginas de la historia: Moisés,

Jesús, Confucio, Marco Polo, Juana de Arco, Winston Churchill y George Washington,

son algunos de los más conocidos y los que se han encargado de darle forma a la

historia. Sin embargo la importancia que se les ha dado al estudio de los líderes es de

apenas 100 a 150 años atrás. Anteriormente el liderazgo sólo se relacionaba con

contextos políticos y religiosos, y no fue sino hasta la Revolución Industrial que el

liderazgo se relacionó con el ámbito industrial. Pero ahora en la cúspide del siglo XXI el

liderazgo industrial se ha vuelto una encrucijada. A pesar de que cada época trae

diferentes enfoques económicos, políticos y geopolíticos, el que está ocurriendo ahora es

único.


INTRODUCCION AL EMPOWERMENT

En una empresa se reciben mandatos, los gerentes no siempre saben si los empleados

están trabajando bien, usualmente los horarios son confusos, los trabajadores siempre

deben quedarse callados, tienen poco o ningún control sobre su trabajo, no

hay motivación por las cosas relacionadas con su oficio (lo ven más como por obligación

que como algo que les agrada hacer) sino por las cosas que están fuera del trabajo y

cuando existe motivación es de poca duración, el personal sólo le da importancia a

su salario, sus vacaciones y sus pensiones, el paradigma que tiene la mayoría de las

personas que trabajan en la empresa es "No hagas algo que no tengas que hacer. Luego,

haz lo menos posible", durante todo el día la gente se mueve con parsimonia hasta el

momento de marchar a casa, casi nadie está interesado por el prójimo, no prometen lo

que cumple cuando se trata de hacer un mejor trabajo, todos asumen sólo

la responsabilidad necesaria y existe un gran temor al cambio.

Este tipo

de actitudes en las

compañías trae

consecuencias como

realizar un trabajo

monótono y de

baja calidad, confusión

en las personas que

trabajan en

la empresa, falta de comunicación, no existe confianza entre ellos mismo, no contribuyen

en las decisiones, se desconoce si trabajan bien, nadie sabe lo que está pasando, no

tienen el tiempo suficiente como para resolver los problemas, personas resuelven los

problemas de terceros, no dan prestigio a los demás por sus ideas o esfuerzos

y escasez de recursos, conocimientos y entrenamiento.

Para solucionar estos conflictos, muchas compañías han empleados programas como

pláticas motivacionales, círculos de calidad, sueldos más altos, calidad de vida en el

trabajo, organización aplanada, equipos de trabajo, sistemas de sugerencias, más

entrenamiento, mejores comunicaciones, relaciones más cercanas y seguridad en el

trabajo; cuyos resultados no han sido los esperados.

Como consecuencia, se ha creado una serie de técnicas como el Just in Time, Total

Quality Control, Management Requirement Production, Total Production Management,


entre otros. Sin embargo, esta vez se ha a profundizar un método que ha garantizado

el éxito las empresas como es el empowerment.

Como idea, el empowerment se remonta probablemente a los comienzos del

management moderno, específicamente en 1988 gracias a los expertos Kenneth

Blanchard y Paul Hersey. Sin embargo, se consolidó a principios de la década de los 90

con el propósito de mejorar la práctica de la delegación y liberar el potencial disponible en

las personas.

ANTECEDENTES

Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a

reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucración del

personal. La estructura tradicional está hecha en forma de pirámide, en donde las

funciones son altamente especializadas, sus límites son claras y hay un control de los

supervisores para asegurar que el trabajo sea rápido y consistente, en conclusión la

gente que ocupa la punta de la pirámide es la gente que planea y piensa mientras que los

niveles más bajos son los hacen el trabajo. La estructura de involucración del personal y

un mayor compromiso está en forma de círculo o de red por que puede verse como un

conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en función de un mismo objetivo.

Tomando como referencia las investigaciones de Vázquez, R. C. (2004) el

empowerment proviene de Estados Unidos con sus percepciones particulares sobre la

política, la lucha comunitaria, su experiencia de la pobreza y su ubicación entre los países

desarrollados surgió como proceso para desarrollar y facilitarles a las personas mayor

control sobre sus vidas.

El empowerment según este mismo autor nace a finales de los’70, en Busca que se dé

una redistribución de los recursos y mayor participación de las personas en los contextos

en que viven y trabaja para incrementar el control de la persona sobre su contexto. El

empowerment ha respondido desde sus inicios a una lógica individual, a una concepción

particular del poder, y a una contextualización muy específica dentro de la cultura

estadounidense. Es un concepto que nace de una realidad que ha atomizado a las

personas en un contexto capitalista donde el bienestar del individuo es primordial.

Implícita y explícitamente el empowerment supone una dirección, y esa dirección es

política, supone la existencia, o por lo menos la construcción, de un sujeto político”.

Hace más de treinta años que el empowerment surgió como una necesidad para

controlar pero no el control que fuerza o impone sino un control que permite a las


personas dirigir su vida y confiar en lo que hacen, de manera que como individuos se den

cuenta que tienen la posibilidad de tener participación en el área en que se desenvuelven

y que a medida que participen existen y a partir de esa existencia pueden trabajar en la

búsqueda de su bienestar.

EVOLUCION HISTORICA

En la década de los 30 después del ensayo realizado por Hawthorne, basado en la

influencia de los agentes ambientales en la productividad, se manifestaron otros

personajes como: Elton Mayo, Mary Parket Follett y Chester Barnad, los cuales

destacaban la importancia individuo en la gestión. Creando un sistema análogo, mientras

la gestión científica evolucionaba, la gestión de las personas, en cambio, se desarrollaba

paulatinamente, aun cuando había un desequilibrio entre lo que planteaban los expertos y

lo que de verdad se realizaba en las empresas. Es relativamente reciente el conocimiento

que las empresas tienen en tópicos como capital intelectual, y emocional, de sus

personas. En los años 50 voces como las de Douglas MacGregor, Maslow y Herberg

hablaban con mayor énfasis del potencial disponible en los trabajadores, aportando

varias ideas en cuanto a la motivación, como por ejemplo la teoría de Maslow y su escala

jerárquica.

Al mismo tiempo Peter Dracker, nombrado el visionario

de la gestión empresarial, publicaba The Practice Of

Managenet, en este libro señaló por ejemplo a la

importancia del marketing, y la innovación, dando un

naciente aporte a lo que hoy conocemos como la

dirección por objetivos.

Luego para los años 60 se monta en la palestra otro

gran texto The Human Side Of Enterprise, de Douglas McGreGor, en donde el autor

expone la teoría X e Y, la primera fundamentada con el taylorismo, aun cuando la

segunda, mostraba un empleado cumplidor, competente y comprometido, (lo que para

estos tiempos resulta natural), para ese tiempo origino variados debates. En este período

surgieron tendencias muy utilizadas hoy día, por ejemplo: la gestión por el conocimiento,

la orientación al cliente, el liderazgo, la gestión por competencias, y la organización

inteligente. Para la década de los 80 se insistió mucho en las teorías y postulado

referente a la calidad, planteados por Deming y Juran, en Japón, teniendo gran éxito, y

esto quedó mostrado en algunos libros como el de Pascale y Athos (El Arte Japonés del


Management), o el de Ouchi(teoría Z).Pero posiblemente lo que más se recuerda es la

aparición en 1982 del texto "En Busca De La Excelencia" de Peters y Wateman, este

escrito contribuyó a la sensibilización, sobre aspectos de la gestión como son: atención al

cliente y al personal, sensibilidad tanto hacia las expectativas del cliente, como hacia las

inquietudes de los empleados y hacia sus capacidades y rasgos personales.

En los últimos años cuando se empieza a señalar claramente a la energía emocional, los

sentimientos y los valores personales, dentro de las empresas. Se puede pensar que el

movimiento concuerda con la explosión de la llamada inteligencia emocional, lo que hace

pensar que tiene sólidos antecedentes en los postulados de décadas anteriores. Estas

herramientas que se nombran a continuación: la calidad, el Liderazgo, la innovación, el

espíritu de equipo, e inclusive el Empowerment, no surgen en realidad en los años 80,

pero es en esta década cuando se profundiza en estos postulados y se comienza a

hablar de todo ello insistentemente sobre todo cuando comienza a haber un innegable

cambio cultural en las organizaciones. Por un lado existía receptividad a las ideas

planteadas por Drucker, Peters, Bennis, y varios expertos, pero también había

lógicamente prejuicios y puntos de vista distintos. Y es así como en el año 1988, el

Empowerment nace como complemento de operacionalizaciones de cambio

organizacional tomando la esencia de otras técnicas, promovida principalmente por los

expertos Kenneth Blanchard y Paul Hersey, dando los primeros pasos de la siguiente

manera. Primero se cedió, o quizás se simulo ceder poder a personas visiblemente

escogidas, a través de equipos de personas. A principios de los 90, surgen los

Empowered, OR self-directed, teams. Antes de eso, surgía el trabajo en equipo en

variadas modalidades, a través de círculos de calidad, y grupos de desarrollo. Con lo cual

se fue desarrollando el sentido de pertenencia y el trabajo en equipo. Los empleados se

vieron quizás extrañados por la oportunidad de hablar públicamente sus puntos de vista,

para luego contrastarlos incluso hasta con sus superiores. Justamente, la representación

de distintos niveles jerárquicos condicionaba en muchos casos la comunicación interna

del equipo, había en esos casos, un cierto clima de autoridad vigilante. Emergieron, por

consiguiente, los equipos auto dirigidos, con mayor o menor autonomía, siempre con

misiones y objetivo que dependían de la aprobación de los directivos, por ejemplo en

Estados Unidos, algunas empresas comenzaron a utilizar el Empowerment como

método de gestión, una de ellas, la cadena hotelera Ritz-Carton, esta cadena hotelera

obtuvo el premio nacional a la calidad en el año 1992. En aquella época era de mucha

importancia los reconocimientos, es decir, entrega de premios, foto incluida, sobre todo el

reconocimiento a una mayor responsabilidad de los trabajadores con la organización, al

continuo desarrollo profesional y al trabajo en equipo. Sin embargo, el cambio trae


consigo modificaciones en las creencias, y valores compartidos, y viene a reconsiderar la

posición en la que se encuentra alguien en determinado momento, por esta razón es de

esperarse que se encuentre con opositores, ya que cuesta mucho modificar arcaicas

creencias radicadas. Hoy resulta muy antiguo que un trabajador calificado deba pedir

autorización para consultar información necesaria, o peor aún deba limitarse a acatar

decisiones que no comparte para lo cual hay que seguir avanzando en el cambio político

y social como lo vienen realizando aquellas empresas convencidas en un modelo de

gestión moderna acorde a los nuevos tiempos.

DEFINICION

Su significado en español deriva de las palabras potenciar, poder, capacitar y permitir,

entre otras. Abarca todas las áreas de la empresa, desde recursos y capital, hasta ventas

y mercadotecnia. A través de esta herramienta de "empoderamiento", la organización le

otorga a sus trabajadores la tecnología e información necesaria para que hagan uso de

ella de forma óptima y responsable, alcanzando de esta manera los objetivos propuestos.

En el marco de esta nueva filosofía

empresarial, el líder de la

organización delega poder y

autoridad a sus empleados. La

toma de decisiones ya no depende

de una sola persona, sino que los

trabajadores poseen la autoridad,

crítica y responsabilidad

necesarias para llevar a cabo sus

labores cotidianas.

Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de dar lo mejor de sí, de

obtener un mayor rendimiento en el plano humano y profesional, de que sea dueño de su

propio trabajo; reemplazando el modelo jerárquico de impartir órdenes, ejercido desde el

nivel más alto de la empresa, e impulsando de forma estratégica el trabajo en equipo.

Empowerment, según Yohann Jonson, es "el hecho de delegar poder y autoridad a los

subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo." En

otras palabras, significa empoderamiento, apoderamiento o potenciación (la

palabra empowerment está compuesta por em y power que significa "poder" en inglés, la


cual es un antecedente del francés pouvoir). También se puede decir que es "donde los

beneficios óptimos de la tecnología de la información son alcanzados." Para

Morales, gerente de proyectos de Cargo Expreso, S.A. (Guatemala), "es todo

un concepto, una filosofía, una nueva forma de administrar la empresa que integra todos

los recursos, capital, manufactura, producción, ventas, mercadotecnia, tecnología,

equipo, y a su gente etc., haciendo uso de comunicación efectiva y eficiente para lograr

así los objetivos dela organización". Según Cifuentes y Aspesi, su función se basa en una

excelente relación entre la organización y sus empleados. De esta manera la confianza,

la responsabilidad, la autoridad y el compromiso pueden incrementarse para servir mejor

a la clientela.

Empowerment: Significa que los empleados, administradores y equipo de todos los

niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la

autorización de sus superiores.

La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hallan directamente

relacionado con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto, en

el entendido de que posee las actitudes, requeridas para ellas.

Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles

sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y

eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. Esto genera un

involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organización con

un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores están

dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y

equipos.

Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de

decisiones en sus respectivos ámbitos, esto implica aceptación de responsabilidad por

sus acciones y tareas

Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora

continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de elementos para

fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.

El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer

del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje

de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un

sistema radicalmente funcional.

PREMISAS


Estas premisas deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos los niveles,

estas son:

– Responsabilidad por áreas o rendimientos designados.

– Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos.

– Control sobre las condiciones del trabajo.

Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa.

Nuevo esquema de evolución por logros.

Empowerment no es más que una herramienta de la Calidad Total que en los modelos de

mejora continua y reingeniería, provee de elementos para fortalecer los procesos que

llevan a las empresas a su desarrollo.

Empowerment es una herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo,

que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la Calidad Total deje de ser una

filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema

radicalmente funcional, es un cambio organizacional que se da de adentro hacia fuera

que permite que:

La gente que se siente responsable no sólo por su tarea, sino por hacer que la

organización funcione mejor

El individuo, se transforma en un activo solucionador de sus problemas en lugar

de ser simple operador de la maquinaria que solo duplica órdenes

Los equipos de trabajo mejoran su performance alcanzado mejores niveles de

productividad, y tomando iniciativas sobre hechos correctos

La organización se estructuran de modo tal que facilitan la tarea de sus

integrantes, de modo que puedan hacer no sólo los que se les pide, si no también

lo que se necesita hacer, se trata de una organización

De estas premisas surge la importancia de la delegación, que es otorgar a quienes se les

ha asignado determinadas tareas, cierto grado de autoridad para tomar decisiones,

previamente acotadas, que fuesen necesarias realizarlas, junto con la responsabilidad

por su ejecución y los resultados correspondientes.

Empowerment está fundamentado en Premisas que deben ser promovidas por la

dirección, en forma de cascada y en todos los niveles, éstas son:

Responsabilidad por áreas o rendimientos designados.

Control sobre los recursos, sistemas, métodos y equipos.

Control sobre las condiciones de trabajo.

Autoridad, dentro de los límites definidos, para actuar en nombre de la empresa.

Nuevo esquema de evolución por logros.


El cambio de mentalidad e implementación de Empowerment debe darse desde el nivel

gerencial y hasta la plataforma de la empresa, ya que si los responsables no están

comprometidos con la operacionalización, es obvio que esta no podrá darse en los

demás niveles organizacionales por lo que el compromiso debe darse en forma integral,

pero recae sobre el Soporte Gerencial iniciar la gestión de cambio bajo las premisas

señaladas

ELEMENTOS DEL EMPOWERMENT

Los elementos más importantes del empowerment son:

Responsabilidad ante los resultados.

Poder para la toma de decisiones.

Recursos materiales para la ejecución.

Información y conocimientos necesarios.

Competencia profesional del sujeto apoderado.

CARACTERISTICAS DEL EMPOWERMENT

Esta nueva forma de administración al ser aplicado en un plano organizacional

fundamenta y dinamiza una serie de actitudes que van crear un ambiente favorable para

la formación y desarrollo del individuo fomentando su satisfacción personal dentro de la

empresa algunas de estas características son:

• Orgullo: apreciar el gusto por hacer las cosas bien continuamente.

• Unión y solidaridad: mayor cohesión del grupo y por lo tanto un trabajo en equipo.

• Voluntad: disponibilidad para contribuir a las metas propuestas.

• Atención a los detalles: crear el hábito de no pasar por alto ningún detalle por

pequeño que parezca especialmente en aquellos relacionados con la producción y el

cliente.

• Credibilidad: cumplir las promesas realizadas inspirando la confianza de todos los

miembros de la empresa.

Las características del empowerment son de gran relevancia debido a que, representa el

orgullo que sienten las personas por realizar las actividades idóneamente y saber que

éstas son significativas para la organización. La unidad es fundamental entre los

miembros porque va a permitir la consecución de las metas planteadas y por ende

ofrecer al cliente un servicio más eficaz y eficiente. La solidaridad genera responsabilidad

por resultados de forma grupal dejando de lado el individualismo. Con empowerment se

desarrolla la voluntad de las personas para contribuir a los fines de la empresa.


PRINCIPIOS DEL EMPOWERMENT

El empowerment se basa en 10 principios:

Promueve la innovación y la creatividad

o Se toman mejores decisiones, las cuales se hacen en equipo.

o Enriquece los puestos de trabajo.

o El proceso requiere de manera imprescindible de colaboradores

entrenados para asumir las crecientes responsabilidades.

o El personal se siente responsable no solamente por su tarea, sino también

por hacer que la organización funcione mejor.

o El individuo soluciona sus problemas activamente en vez de duplicar

órdenes.

o Los equipos de trabajo mejoran su perforance cuando alcanzan mejores

niveles de productividad y toman iniciativas sobre hechos correctos.

o La organización se estructura de tal manera que facilitan la tarea de sus

integrantes, de modo que puedan hacer no sólo lo que se les pide, si no

también lo que se necesita hacer.

o La información es procesada y manejada por todos los miembros del

equipo de trabajo.

o El liderazgo propicia la participación.

o El líder es democrático, crea las condiciones para el conocimiento, no

impone sus criterios.

o Autodisciplina y compromiso por parte de los miembros del equipo.

o Respeto y reconocimiento de las ideas de todos los miembros del equipo.

Asignar responsabilidades en las diversas tareas labores a realizar.

Asignar autoridad y responsabilidad sobre sus actividades.

Definir estándares de excelencia.

Facilitar capacitaciones necesarias para que se alcancen los estándares de calidad.

Proveer la información y el conocimiento necesario.

Proveer retroalimentación sobre el desempeño.

Reconocer oportunamente los logros alcanzados.


Confiar totalmente en los empleados.

Dejar espacios para el proceso.

Colaborar con dignidad y respeto.

REQUISITOS O PREMISAS DEL EMPOWERMENT

Para la aplicación esta herramienta es necesario considerar estos requerimientos:

A. El primer requisito para implementar el empowerment es contar con el todo el

apoyo de la alta gerencia de la empresa.

B. La organización deberá tener claramente definida una visión, una estrategia, unos

valores, unas metas que deben ser conocida y compartida por todos los

integrantes de la compañía. La visión establece lo que se quiere alcanzar, hacia

donde debe ir la organización.

C. Creación de equipos de trabajo de una forma escalonada. Entendiéndose por

equipos de trabajo según Robbins (2004), “Grupo cuyos esfuerzos individuales

dan por resultados un desempeño mayor que la suma de los aportes de cada

uno”. (p.258). Es necesario conformar equipos de trabajo, porque los mismos

deberán evaluar la información, analizarla y solucionar, además de trasladar las

decisiones a otros y para ello hay que darle los que el grupo requiere.

D. Integrar a todo el personal de la organización en las concepciones relacionadas

con el Liderazgo, la delegación, equipos autodirigidos, entre otros.

E. Diseñar correctamente los cargos, así como las funciones, objetivos y

responsabilidades relacionadas con el mismo.

F. Implementar un buen sistema de comunicación para tener una retroalimentación

Galeano (2000) dice: “En la mayor parte de las comunicaciones organizacionales,

a una mayor retroalimentación corresponde una mayor probabilidad de que el

proceso de comunicación sea más eficaz”. (p.1). La organización deberá tener

canales de comunicación para que se mantenga la fluidez del mensaje

manteniendo en claro las metas que se desean alcanzar.

G. Delimitar técnicas de gestión del desempeño para evaluar y desarrollar el

rendimiento de cada una de las personas de la organización identificando sus

debilidades y fortalezas. (Calderón, 2004, p. 5) Aplicar esta herramienta, con la

cual se garantiza el éxito empresarial, tomando en cuenta estos requerimientos

podemos inferir que conjugando elementos como el apoyo gerencial, la

integración del personal y un buen sistema de comunicación trae como resultado


una empresa apta para la aplicación del empowerment y capaz de adaptarse a los

variantes cambios organizacionales de manera oportuna.

VENTAJAS DEL EMPOWERMENT

La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro

departamento

Los puestos generan valor, debido a la persona que está en ellos

La gente sabe donde está parada en cada momento

La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.

La persona tiene el control sobre su trabajo.

El aporte del trabajo de cada individuo es significativo

Cada persona puede desarrollar una diversidad de asignaciones

Su trabajo significa un reto para cada individuo y no una carga

El personal de acuerdo a sus responsabilidades tiene autoridad de actuar

en nombre de la empresa

Los empleados participan en la toma de decisiones

Las opiniones del personal son escuchadas y tomada en cuenta

Saben participar en equipo

Se reconocen sus contribuciones

Desarrollan sus conocimientos y habilidades

Tienen verdadero apoyo

Aumenta la satisfacción del cliente final

Mejora cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer

hacerla".

Mayor compromiso de los empleados

Mejora comunicación entre empleados y gerentes

Procesos más eficientes de toma de decisiones

Costos de operación reducidos

Una organización más rentable.

BENEFICIOS DEL EMPOWERMENT

A continuación se muestra los beneficios que puede tomar este tipo de técnica, ya que

este sistema de gestión de talento puede retribuir a la toma de decisiones y sobre todo

aumenta el compromiso a las funciones.


REPARTIENDORESPONSABILIDADES

El empowerment es una forma de gestión

de talento que redirecciona la toma de

decisiones, que anteriormente sólo se daba

en los estratos elevados de la

organización, y la lleva a todos los niveles

de la misma.

El objetivo de este proceso es repartir responsabilidades y autoridad, al mismo tiempo

que genera mayor compromiso de los empleados y posibilita la capacitación horizontal,

coincidieron especialistas en el tema. "Este tipo de gestión consiste en transmitir a los

empleados que son dueños de sus decisiones, y por lo tanto, responsables del rumbo

que tome la empresa", dice la directora general de Hewitt México, Rosa María Farell.

LIDERAZGO EN EQUIPO

Una de las mayores bondades

del empowerment es la

creación de un liderazgo

compartido, ya que éste

proviene del equipo de trabajo

en sí, y no recae en una sola

persona. "Las organizaciones

se dieron cuenta de que la

rapidez con que se mueve el mercado laboral requiere de acciones definidas, no es

posible seguir con la misma pauta que hace cinco o 10 años", señala la directorageneral

de Manpower México y Centroamérica, Mónica Flores.

Este tipo de gestión es más que sólo ‘pasar la responsabilidad al de al lado'. Para su

correcto funcionamiento, es necesario que los equipos de trabajo tengan características

específicas, como el compartir liderazgo, pero también tareas administrativas.

FORMA UN EQUIPO EFECTIVO


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El grupo debe conformarse de gente comprometida, flexible y creativa. "Cada miembro es

perfectamente capaz de evaluar su desempeño y el de sus compañeros, aportar

información valiosa y gestionar la calidad", dice a su vez el director general de

Bumeran.com México, Mateo Cuadras.

Todos estos elementos hacen que se tengan que cambiar las estructuras

organizacionales para poder responder al nuevo entorno, pero más que un esfuerzo inútil,

el cambio en la gestión trae grandes beneficios para las empresas.

SATISFACE Y CAUTIVA AL CLIENTE

Sin duda la competencia global cada vez más acelerada y los clientes insatisfechos son

los factores que orillan al cambio en las empresas.Además, una organización que desee

permanecer como líder debe enfrentarse no sólo a los cambios tecnológicos, sino a los

nuevos valores y habilidades de los empleados, dice Farell.

El empowerment ayuda a centrarse en el cliente y tener alta calidad, ser más ágil en los

procesos y ofrecer flexibilidad, además de mejorar continuamente en la competitividad de

la compañía. Se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del

liderazgo, da sentido al trabajo en equipo y que la calidad total deja de ser una filosofía y

se convierta en un sistema funcional.

CUMPLE LOS OBJETIVOS

Y ya que esta herramienta reemplaza

la vieja jerarquía de equipos

autodirigidos, donde la información se

comparte con todos, los empleados

tienen la oportunidad y

responsabilidad de dar lo mejor de

sí. "La delegación de

responsabilidades es de vital


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importancia.

Se basa en confianza, respeto y tolerancia al fallo, entendiendo que el proceso conlleva

una formación, comunicación y claridad que es el único camino para alcanzar los

objetivos deseados", señala Cuadras.

Para delegar, es necesario tomar en cuenta la evaluación de las competencias de los

candidatos, definir responsabilidades, dar objetivos de desempeño tácitos y procurar un

entrenamiento adecuado. "Los empleados que trabajaban basados en el perfil de su

puesto deben ser reemplazados por integrantes proactivos que cumplan objetivos

concretos", concuerda el líder regional de Soluciones de Capital Humano de Mercer,

Hugo Valverde.

CONVÉNCETE

Si todavía dudas de ‘soltar las riendas' de tu empresa, analiza los beneficios listados por

los expertos.

• Al pedirle al empleado que potencie su creatividad, se vuelve más activo en el trabajo

que hace para la empresa, abriendo infinitas soluciones a problemas que creías

irremediables.

• Al responsabilizarse de su trabajo, y por ende de su futuro en la empresa, el trabajador

se hace menos dependiente de la compañía y adquiere nuevas habilidades.

• Trabaja con mayor confianza, ya que mejora su autoestima. Este hecho se refleja en la

productividad y la satisfacción de laborar para una empresa que lo toma en cuenta.

• Eleva la responsabilidad, autoridad y compromiso en la satisfacción del cliente.

• Aumenta la creatividad y disminuye la resistencia al cambio.

• Se logra un proceso más eficiente para la toma de decisiones, ya que la comunicación

es efectiva, oportuna y confiable en todos los niveles.


DESVENTAJAS DEL EMPOWERMENT

Trabajo repetitivo y sin importancia.

Confusión en la gente.

Falta de confianza.

Falta de contribución en las decisiones.

No se sabe si se trabaja bien.

Nadie sabe lo que está sucediendo.

Poco tiempo para resolver los problemas.

Otros resuelven los problemas de uno.

No se da crédito a la gente por sus ideas o esfuerzos.

Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.

PASOS PARA LLEVAR ACABO EL EMPOWERMET

Para implantar el empowerment en las empresas se debe seguir los siguientes paso:

El primer paso, es la creación de una cultura del empowerment al interior de la

organización, en la que se definan claramente los nuevos valores que se va adoptar en el

trabajo tales como por ejemplo: El compromiso, la lealtad, la solidaridad, compañerismo,

la calidad en el trabajo, la responsabilidad.

El segundo paso, es la capacitación de los gerentes como coach, facilitadores y

entrenadores, enseñar nuestros colaboradores a que tengan confianza en si mismo, en

su equipo y en los nuevos enfoques que va tener el trabajo a partir de hoy, lo que

implicará asignar valores agregados al trabajo, en el cuál puedan proponer mejoras

significativas, estableciendo un sistema de sugerencias escritas (Kaizen), con las mejores

ideas que deben presentar directamente a su jefe inmediato que permita fortalecer los

sistemas, procesos, métodos de trabajo, en donde el personal sienta que participan y que

su opinión es importante.

El tercer paso, los gerentes ya involucrados en la filosofía, deberán constituirse en

verdaderos coaches o facilitadores del cambio de los equipos de trabajo: para dirigir,

guiar, apoyar y delegar la transformación y metamorfosis de la organización, a través de

actitudes positivas que permitan: Motivar y entusiasmar a la gente, comunicar una visión

clara del trabajo, articular una dirección precisa, fomentar la comunicación, inspirar y


animar los logros, dar y recibir feedback, inspirar respeto y credibilidad, agradecer el

trabajo bien hecho, asegurar la unidad de los equipos, reconocer premiar la eficacia y

otorgando responsabilidades a la gente, entre otros aspectos.

El cuarto paso, tomar en cuenta que el empowerment, se basa en dos pilares

fundamentales: La capacitación y la confianza, evidentemente la confianza no puede ser

obtenida de inmediato, no aparece por arte de magia, sino que debemos construirla,

realizando en primer lugar reuniones periódicas con aquellos trabajadores que parecen

ser más flexibles y más involucrados, a quienes debemos explicar la filosofía del

empowerment y cuál es la responsabilidad de unos y otros frente a la organización. Esto

supone indudablemente un cambio significativo tanto en las actitudes de los gerentes y

de la gente para comprender que somos un solo equipo, lo importante será fidelizar a

nuestros colaboradores tal igual como lo hacemos con nuestros clientes.

El quinto paso, es la formación de equipos de alto rendimiento, quienes estarán a cargo

de un coach que los guíe “invisiblemente”, pues ellos deben iniciar a generar el cambio

radical, deberán entonces monitorear a que la gente vaya poco a poco internalizando los

nuevos valores, que se vean reflejados en sus relaciones interpersonales con sus

colegas, colaboradores y superiores, desarrollo de un trabajo sinergético, habiendo

desterrado ya las “islas”, obteniendo mayor compromiso e identificación con la

organización, clientes y proveedores.

Es indispensable establecer reuniones donde puedan hacer feed back de los resultados

que se vayan obteniendo, reconociendo públicamente a aquellos que logren mejor

performance, apoyando y orientando a otros al logro de objetivos laborales y a su

desarrollo personal. El resultado que se obtiene es que la organización, vaya obteniendo

un clima de trabajo más abierto, cálido y humano, menos paternalista, permisible dentro

de los linderos de los valores asumidos. En este proceso se requerirá una evaluación

concurrente y posterior de los resultados.

El sexto paso, es establecer un sistema de apoyo y mantenimiento sostenido del clima

laboral obtenido, siendo imprescindible tener “Perseverancia en el propósito” como diría

Deming.

Tal vez en el camino al empowerment se encontrarán éxitos también fracasos, de pronto

la gente o los ejecutivos que hacen de coach, se desmotiven, caigan en la desesperanza,

se conviertan en escépticos, de repente hasta nihilistas, porque lógicamente el ser


humano es complejo y diferente unos de otros; frente a lo cual debemos mantenernos

firmes y estoicos, si es que queremos tener realmente una organización para afrontar

exitosamente los demás desafíos del entorno cada vez cambiante y

competitivo. “Renovar o morir”

CASO DE ÉXITO DE EMPOWERMENT

• En un restaurante de los Estados Unidos, los camareros están autorizados a “perdonar”

la cuenta de los clientes, sin necesidad de recurrir al gerente, si sucede algún

contratiempo de importancia durante el servicio (por ejemplo, un día el restaurante no

disponía de la marca de vino que estaba acostumbrado a pedir un cliente habitual en sus

cenas de negocios).

• En Swissair los pilotos están autorizados a incrementar la velocidad de sus vuelos, lo

que implica un altísimo coste en combustible, si se dan cuenta de que van retrasados

respecto a la hora de llegada.

• En Federal Express, el encargado de una sucursal se dio cuenta de que se había

quedado un paquete sin despachar después de la salida del vuelo regular; contrató un

avión privado por el que pagó 10.000 dólares para hacer llegar un paquete por el que el

cliente había pagado 32,50 dólares. el slogan de la empresa es: “Sus envío llegarán, sin

falta, antes de las 10 de la mañana del día siguiente”.

• También en Federal Express, uno de los camiones de reparto tuvo una avería; el

conductor, sin solicitar autorización alguna, llamó directamente al servicio de grúa y

contrató el servicio para que remolcara su camión por todo el recorrido que debía hacer

esa mañana.

OUTSOURCING

DEFINICION

El Outsourcing es la tendencia utilizada cada vez con mayor frecuencia por las empresas,

que consiste en delegar a otras empresas, la ejecución de una serie de servicios

materiales e inmateriales, que anteriormente asumía directamente a través de sus

propios empleados.


Se busca básicamente que la empresa se concentre en su objeto principal dejando a

otras empresas especializadas una serie de labores por las cuales se estaba perdiendo

agilidad y productividad.

Ello implica un diagnóstico a fondo de la situación de la empresa; exige tener o implantar

un sistema de medición confiable para lograr una visión acertada, y dentro de este

análisis encontrar qué áreas están siendo improductivas en sí mismas o hacen

improductiva la empresa.

Una vez hecho este diagnóstico, se tomará la decisión de cuales actividades seguirán

siendo asumidas directamente por la empresa y cuáles serán contratadas externamente

El Outsourcing tiene como objetivo principal que la empresa se beneficie con la reducción

de gastos directos, basados en la sub-contratación de servicios que no afectan la

actividad principal de la empresa.

El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio para

reducir significativamente los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser

una herramienta útil para el crecimiento de las empresas.

Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:

1. Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio

a una empresa de servicios especializada; la clave de esta definición es el

aspecto de la transferencia de control.

2. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades

tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos.

3. Es una estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega

la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.

4. Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un

negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una mayor

efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las

necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.


5. Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que

anteriormente se realizaba dentro de la compañía.

6. Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que

no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por

habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que

forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas

competitivas con respecto a la competencia.

7. El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos, es un contrato

para resultados.

En un contexto de globalización de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y

a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una

solución óptima.

Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas organizaciones,

grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas para hacerse cargo de "parte

del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compañía delega la gerencia y la

operación de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el

fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.

Transfiere así los riesgos a un tercero que pueda dar garantías de experiencia y seriedad

en el área. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin

incorporarse formalmente.

La metodología del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma

incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluación, planeación y ejecución,

ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas áreas donde se

necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la

organización.

Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que consiste en

un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios que la

compañía requiere para su operación de fuentes internas o externas a una visión

estratégica enfocada a aumentar el valor y la calidad de los productos de la empresa.


Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y

contratación, ya que en éstas últimas el contratista es propietario del proceso y lo

controla, es decir, le dice a la empresa de serviicos qué y cómo quiere que se

desempeñen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que la empresa

de servicios no puede variar las instrucciones en ninguna forma.

En el caso de Outsourcing el comprador transfiere la propiedad a la empresa especialista,

es decir, no instruye al mismo en como desempeñar una tarea sino que se enfoca en la

comunicación de qué resultados quiere y le deja a la empresa especialista el proceso de

obtenerlos.

Ejemplos:

Contratación:

Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una

compañía, la empresa que solicita el servicio es quien determina que tipo

de equipos y detergentes (químicos) utilizar para hacerlo, de que forma,

cuántas personas serían necesarias y cuándo se realizaría.

Outsourcing:

En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compañía

proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es la empresa especialista

quien determina cuándo y cómo debe realizar la limpieza, cuáles

detergentes va a utilizar y cuántas personas se necesitan para el servicio.

Entonces….QUE ES OUTSOURCING ?

Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para nuestro negocio,

a un proveedor más especializado que nosotros para conseguir una mayor efectividad

que nos permita orientar nuestros mejores esfuerzos a las necesidades neurálgicas para

el cumplimiento de una misión.

QUE BUSCA UN SERVICIO DE OUTSOURCING?


Busca resolver problemas funcionales y/o financieros a través de un enfoque que

combina infraestructura, tecnológica y física, recursos humanos y estructura financiera en

un contrato definido a largo plazo.

COMO ES EL SISTEMA DE CONTRATACION DE OUTSOURCING?

La subcontratación tiende a usarse para proyectos o componentes de proyectos

específicos, normalmente para ser ejecutados en corto plazo, los convenios de

Outsourcing tiene mayor alcance puestos que es la delegación de la administración de

actividades que tienden a firmarse por periodos entre 3 y 10 años; no se orientan solo a

labores de bajo nivel, eventualmente entregan actividades no esenciales y repetitivas,

pero también pueden llegar a ser una asociación donde se comparte el riego y utilidades.

QUE LOGRA LA COMPAÑÍA CONTRATANTE CON EL OUTSOURCING?

La compañía contratante logrará en términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la

que tenía internamente con "Menores Inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud de

la economía de escala que obtienen las compañías con su contratista.

CUALES SON LOS ALCANCES DE OUTSOURCING?

Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos,

personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.

Outsourcing parcial: Solo se transfiere algunos de los elementos anteriores.

HISTORIA DEL OUTSOURCING.

El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la era moderna. Este concepto

no es nuevo, ya que muchas compañías competitivas lo realizaban como una estrategia

de negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la competencia en los mercados

globales.

Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en sí

mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los

proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, fue


haciéndose obsoleta con el desarrollo de la tecnología, ya que nunca los departamentos

de una empresa podían mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacían las

agencias independientes especializadas en un área, además, su capacidad de servicio

para acompañar la estrategia de crecimiento era insuficiente.

El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la década de los

70’s enfocado, sobre todo, a las áreas de información tecnológica en las empresas.

El Outsourcing es un término creado en 1980 para describir la creciente tendencia de

grandes compañías que estaban transfiriendo sus sistemas de información a

proveedores.

REQUISITOS PARA EL OUTSOURCING:

Contar con los siguientes tipos de actividades:

Actividades que hacen uso intensivo de recursos.

Mediante esta técnica las compañías pueden entrar en un nuevo mercado sin la

necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas

utilizan esta técnica buscando aumentar su eficiencia y reducir los costo.

Actividades que usan servicios especializados.

La subcontratación ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que

pueden contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los

cambios del mercado.


Actividades relativamente independientes.

Un forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades centrales de

una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa independencia con

respecto a las demás funciones del as compañía.

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están: la Administración de la

planeación estratégica, la tesorería, el control de proveedores, administración de calidad

y la supervisión de la satisfacción del cliente y de reglamentos como: responsabilidad del

producto, calidad, regulaciones ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad

pública.

IMPORTANCIA:

La importancia de la tercerización radica en que esta pretende concentrar los esfuerzos de

la compañía en las actividades principales del giro de negocios (Corazón del Negocio).

De esta manera se pretende otorgar mayor valor agregado para los clientes y productos

mediante agilidad y oportunidad en el manejo de los procesos transferidos, una reducción

de los tiempos de procesamiento e inclusive, en la mayoría de los casos, una reducción de

costos y de personal, así como una potencialización de los talentos humanos.

VENTAJAS:

Da tiempo para enfocarse en las actividades vitales para el agregado de valor del

negocio.

Permite encontrar ayuda experta, de forma temporaria y sin compromisos a largo

plazo.

Para las empresas contratantes, el aporte de pequeñas empresas diversas resulta

en mayor versatilidad y nuevas ideas que pueden faltarle internamente.

El proceso de tercerizar resulta una base de lanzamiento para nuevas empresas, en

muchos casos desprendidas de las grandes.

Permite sumar esfuerzos, apoyándose en quienes ya hacen bien ciertas actividades.


Permite ocupar menos espacio de trabajo.

En muchos casos, se convierten en variables costos que de otra forma serían fijos .

DESVENTAJAS

Para un funcionamiento sin fricciones exige entornos más cooperativos que la típica

relación de proveedor-cliente.

Puede afectar la confidencialidad.

Puede llevar tiempo llegar a acuerdos claros sobre obligaciones y responsabilidades de

cada parte.

Puede perderse el control sobre el producto final y verse afectada la calidad.

METODOLOGÍA PARA INICIO DE OUTSOURCING:

0. INICIO DEL PROYECTO.

¿Qué hace? Identifica el alcance de lo que se está considerando para el

outsourcing. Establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores

“adelante / alto” para las decisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para “poner

la semilla” del proyecto.

¿Cuánto tiempo? De dos a cuatro semanas.

¿Quién participa? Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del

consejo que esté patrocinando el estudio de factibilidad.

¿Qué se entrega? Un documento que establece el alcance del proyecto y las

cuestiones administrativas.

¿Qué se decide? Examinar (o no) los beneficios estratégicos.

1 EVALUACIÓN.

¿Qué hace? Examina la factibilidad del outsourcing; define el alcance y los límites

del proyecto e informa en qué grado el proyecto satisfará los criterios

establecidos.

¿Cuánto tiempo? De cuatro a seis semanas.

¿Quién participa? Un pequeño equipo encabezado por el patrocinador, por lo

menos un gerente de una función (por ejemplo: de finanzas o recursos humanos),

que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluación.


¿Qué se entrega? Un estudio de factibilidad o de otro tipo. Una decisión acerca de

si se debe o no proceder a la etapa de planeación

¿Qué se decide? Decisión acerca de proceder o no.

2 PLANEACIÓN DETALLADA.

¿Qué hace? Establece los criterios para la licitación, define los detalles para los

requisitos y prepara una lista breve de invitaciones para el concurso.

¿Cuánto tiempo? De ocho a diez semanas.

¿Quién participa? El equipo formado durante la fase 1, más un representante de

compras (o abastecimientos o contratos), del departamento jurídico y de recursos

humanos, en caso de que no estén representados.

¿Qué se entrega? Un plan para el proceso de licitación, incluyendo

documentación para la licitación, descripción de los servicios, borradores de

acuerdos del nivel de servicios y una estrategia para las negociaciones con los

proveedores.

¿Qué se decide? A quien se invita a conservar, bajo qué criterios y las medidas

de desempeño.

3 CONTRATACIÓN.

¿Qué hace? Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso

de licitación. Identifica a un proveedor de respaldo.

¿Cuánto tiempo? De tres a cuatro meses.

¿Quién participa? El equipo central de la fase de planeación. Puede incluir

asesores externos. Participarán contratistas potenciales y sus socios.

¿Qué se entrega? Invitación a concursar. Acuerdos de nivel de servicios. Los

encabezados del acuerdo. Contratos. Plan para la transferencia del servicio al

subcontratista.

¿Qué se decide? La concesión del contrato. A quien, para que servicio, durante

cuánto tiempo, con qué criterios de medición.

4 TRANSICIÓN DEL NUEVO SERVICIO.

¿Qué hace? Establece los procedimientos para la administración de la función

subcontratada. Transfiere la responsabilidad formal de las operaciones. Transfiere

personal y activos según se haya acordado.

¿Cuánto Tiempo? De dos a tres meses.


¿Quién participa? El equipo central y el gerente de función de la función

subcontratada. Recursos humanos, usuarios, gerencia y personal del proveedor.

¿Qué se entrega? Un plan de transición. Documentación de los procedimientos de

administración y revisión. Entrega de la responsabilidad formal al subcontratista.

¿Qué se decide? Procedimientos de terminación. Fecha de entrega del servicio.

5 ADMINISTRACIÓN Y REVISIÓN.

¿Qué hace? Revisa el contrato en forma regular, comparándolo contra los niveles

de servicios acordados. Plantea las negociaciones para tomar en cuenta los

cambios y requerimientos adicionales.

¿Cuánto tiempo? De uno a cinco años, dependiendo de la duración del contrato.

Normalmente es de tres a cinco años.

¿Quién Participa? Representante del contratista responsable de la entrega del

servicio. Representante de la función del usuario, responsable de la

administración del contrato y del proveedor.

¿Qué se entrega? Un servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia de

sorpresas.

¿Qué se decide? Verificación anual de la validez de la evaluación original.

Decisión sobre la continuación del contrato.

Puede requerir capacitación y actividades de integración regularespara mantener el

trabajo en equipo.

Requiere de un análisis costo-beneficio para evitar costos oculto

Casos de éxito;

• Liderman: empresa de resguardo y seguridad que opera a nivel nacional que

opera desde 1989.

• Prosegur : empresa de transporte de mercancías valoradas, dinero.

• Atento : empresa que brinda servicios de venta y soporte técnico.


CONCLUSIONES:

• El outsourcing ayuda a la concentración de esfuerzos, recursos en el núcleo del

negocio.

• La implantación profecionaliza las actividades y eleva su eficiencia.

• Es económicamente viable.

• Genera nuevas alianzas estratégicas con empresas tercerizadoras.


trabajo administracion personal

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