tipuri si tehnici de comunicare

7/30/2019 Tipuri Si Tehnici de Comunicare

1/38

1Spaiul public i organizaiile

TIPURI I TEHNICIDE COMUNICAREN ORGANIZAII


2/38

2 Tipuri i tehnici de comunicare n organizaii

ROSEMARIE HAINE este confereniar universitar doctor n cadrulCOLII NAIONALE DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE,Bucureti.

De aceeai autoare: Comunicarea televizual, Editura Eficient, Bucureti, 2000. Televiziunea i reconfigurarea politicului. Cazul alegerilor prezideniale

din anii 1996 i 2000, Editura Polirom, Iai, 2002. Imaginea instituional, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2003.


3/38


EDITURA UNIVERSITARBucureti

&-7

TIPURI I TEHNICIDE COMUNICAREN ORGANIZAII

ROSEMARIE HAINE


4/38


Coperta 1: Robert Delaunay. Ferestrele, 1911Tehnoredactare: Amelua VianCoperta: Angelica Badea

Copyright 2008Editura UniversitarDirector: Vasile MuscaluBd. Nicolae Blcescu, nr. 27-33,

sect.1, Bucureti.Tel./Fax. (021) 315.32.47 / 319.67.27www.editurauniversitara.ro.e-mail: [email protected].

EDITUR RECUNOSCUT DE CONSILIUL NAIONAL AL CERCETRIITIINIFICE DIN NVMNTUL SUPERIOR (C.N.C.S.I.S.)

Toate drepturile asupra acestei lucrri sunt rezervate Editurii Universitare

Distribuie: tel/fax: (021) 315.32.47(021) [email protected]

ISBN 978-973-749-332-3

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a RomnieiHAINE, ROSEMARIE

Tipuri i tehnici de comunicare n organizaii /Rosemarie Haine. - Bucureti : Editura Universitar, 2008

Bibliogr.ISBN 978-973-749-332-3

316.77


5/38


ARGUMENT

Comunicarea n organizaii devine o problem major n secolul al

XXI-lea. Dei disciplina a rmas n esen aceeai, mijloacele afiliate imodalitatea de a o pune n practic au modificat natura acestei activiti.Profesionitii n comunicare ocup un loc din ce n ce mai important nmanagementul organizaiilor i corporaiilor. Aceast realitate care s-a impusla nivel global trebuie s ctige teren i n Romnia, diversele forme i tipuride comunicare n grup i ntre grupuri contribuind la realizarea scopurilororganizaiilor.

Comunicarea este mai mult dect o funcie organizaional important,ea reflect valori, le menine i le creeaz, creeaz reele prin care organizaiaeste unit, construiete atitudini, comportamente i percepii i se afl la baza

oricrei interaciuni umane.Noul concept de comunicare corporativ reprezint totalitatea eforturilorunei corporaii de a comunica eficient i profitabil. n practic, ea este uninstrument strategic al organizaiei contemporane, cu scopul de a ctiga avantajcompetitiv fa de concuren. Managerii folosesc acest instrument pentru aconduce, a motiva, a convinge i a informa att angajaii, ct i publicul extern.

Comunicarea corporativ este termenul folosit pentru a defini o marevarietate de funcii ale managementului, funcii legate de comunicarea interni comunicarea extern ale unei organizaii. n funcie de organizaie,comunicarea corporativ poate include: relaiile publice, relaiile cu angajaii,relaiile cu comunitatea, relaiile cu mass-media, relaiile financiare, relaiile

guvernamentale, comunicarea n situaii de criz etc.Iat tot attea motive pentru a aborda acest domeniu. Lucrarea de fa s-a

nscut din dorina de a oferi studenilor o perspectiv integratoare asupracomunicrii din organizaii, n zilele noastre.

Sperm n utilitatea demersului nostru actual i n dezvoltarea i extindereaacestui proiect ntr-un viitor apropiat.

O identitate i o imagine organizaionale pozitive pot fi create i perpetuateprin intermediul unor programe coerente i bine gndite, ndreptate att spreinteriorul organizaiei, ct i spre publicul larg. Oamenii nva s recunoasc


6/38


o organizaie prin tot ceea ce face, de la produsele i serviciile pe care le vinde,pn la cldiri i angajai. Nevoia de a construi o imagine a organizaiei(corporaiei) nu a fost niciodat mai important pentru supravieuirea ei.

Managementul nalt performant folosete informaia i comunicareapentru a monitoriza, evalua i mbunti lanul de activiti creatoare de valoarei generatoare de avantaj competitiv, susinut printr-un rspuns inovativ, flexibil,eficient i rapid la schimbrile mediului.

Iunie 2008 Autoarea


7/38


SPAIUL PUBLICIORGANIZAIILE

Cuvinte cheie

aciune comunicaional, aciune organizaional, spaiupublic, ntreprindere, cetean, gestiune cultural, proiect de

ntreprindere, corporate culture, viziune, cultur, birocraie,organizaie, sistem concret de aciune, montaj compozit,cmp social, reea, spaii de relaii

Este, deja, cunoscut c, n ansamblul ei, o instituie sauo ntreprindere se construiesc i se menin traversndnumeroase procese i reele de comunicare, care, n cele dinurm, le confer coeren.

Relaiile umane nsele se construiesc prin comunicare.Putem afirma, astfel, c aciunea comunicaional i aciuneaorganizaional depind una de cealalt.

Graie limbajului, individul a reuit s structureze i sorganizeze mediul n care triete, s neleag realitile isituaiile ntlnite, s-i explice descoperirile pe care le-a fcutde-a lungul timpului. Comunicarea i organizarea sunt celedou stri ce caracterizeaz, n general, orice organism viu.Omul, sui-generis, poate fi definit, n aceast perspectiv, cao fiin comunicaional i organizaional.

Comunicarea nu trebuie confundat, ns, cuexprimarea.Orice schimb i mprtire de mesaje i desemnificaii presupune procese de interpretare, reprezentarei exprimare a acestora. De aceea, capacitatea de expresie,mai ales cea public, a persoanelor i a grupurilor esteprimordial n crearea de realiti i de semnificaii.

Elementele organizrii, structurile, funciile, rolurileorganizaionale prevaleaz, de regul, n detrimentulcomunicrii, al dialogului i contractului. Comunicarea nu

1


8/38


este neleas ca fiind motorul, matricea i suportul situaiilorde creare de realiti i de relaii. Din raiuni de putere icontrol, organizarea i ordinea sunt aezate naintea oricreiaciuni comunicaionale. Prin nsi natura sa, comunicareaeste spontan, comport emoii i sentimente. Organizareaeste considerat ca fundament al certitudinii, previzibilitii,redundanei i ordinii, n timp ce comunicarea este impre-vizibil i constituie o surs de incertitudine, de dezordine ide probleme.

De fapt, comunicarea fiind creatoare de realiti i de

relaii, nainte de a fi schimb i mprtire de semnificaii,constituie o modalitate fundamental de a contracara entropiaorganizrii (orice structur este supus la un moment datdegradrii).

Comunicarea nu numai c determin apariia unor noistructuri, dar contribuie la meninerea celor existente.

Fenomenul comunicrii se afl n complementaritatei interdependen cu fenomenul organizrii, i invers. Actulde comunicare necesit totdeauna, pentru a se actualiza, ostructur, o situaie, un context; de asemenea, organizarea

nu poate exista fr comunicare, care conduce la transformarei schimbare.Michel Crozier a deschis n Frana drum sociologiei

organizaiei n anii 1970, perspectiv ce se deosebete deperspectiva tiinelor economice [1]. n viziunea economic,ntreprinderea se ocup cu producerea bunurilor i serviciilorce trebuie vndute, iar raporturile sociale sunt privite casisteme sociale de organizare a muncii, de inovaie tehno-logic, de capacitate de vnzare, de gestiune managerial.Crozier propune studierea comportamentului actorilor dintr-oorganizaie, dar, dei se detaeaz de logica economic, teoriasa este tributar unei concepii reductiviste a individului careacioneaz n funcie de o realitate imediat i simplificatoarea proceselor organizaionale [2].

Pentru analiza organizaiilor din perspectiva comu-nicrii, este necesar o trecere n revist a diverselor formepe care le-a mbrcat spaiul public de-a lungul timpului.

Jurgen Habermas a conceput iniial spaiul public ca oform de mediere ntre stat i societatea civil. n anii 1990,el revine asupra conceptului, definindu-l astfel: condiiile

Spaiul publici

comunicarea


9/38


de comunicare prin intermediul crora pot fi formareadiscursiv a opiniei i voina unui public alctuit din ceteni[3].

Spaiul public al lui Habermas este fondat pe principiulpublicitii sau al folosirii publice a raiunii de ctre persoa-nele particulare reunite ntr-un public. Utilizarea public araiunii sub forma argumentrii i dezbaterii reprezintmediul n care se realizeaz opoziia dintre societatea civili stat. Ceea ce, iniial, Habermas nu a luat n considerareeste faptul c procesele de comunicare aparin unor cmpuri

sociale diferite. Logic, spaiul public este inegal i conflictual,reflectnd raporturi sociale de inegalitate i dominare.Cmpurile sociale concurente i interdependente genereazo tensiune exprimat, aa cum afirm Bourdieu, violenasimbolic, spaiul public devenind cmpul medierii ntreinteresele i poziiile sociale contradictorii care trec cunecesitate prin formele culturale i simbolice ale formriiopiniei [4].

Bernard Floris distinge n studiul su intitulatntreprinderea din perspectiva spaiului public, patru formede mediere proprii spaiului public [5]:

1. spaiul public este cmpul formrii simbolice a uneiopinii publice prin intermediul tuturor formelor decomunicare existente n societate;

2. spaiul public este cmpul formrii democratice aunei voine publice prin intermediul sufragiului universal,al parlamentului i al partidelor;

3. spaiul public este o sfer de mediere ntre stat isocietatea civil;

4. spaiul public nu este un loc abstract al consensuluidemocratic ideal, ci un spaiu conflictual care exprim

raporturile sociale de inegalitate i dominare.Acelai autor, analiznd diferitele forme pe care le-ambrcat spaiul public de-a lungul timpului, ajunge laconcluzia c exist mai multe faze ale spaiului public.

Astfel, n secolul al XlX-lea (n sfera public burghez)ntreprinderea se sustrage spaiului public, deoareceeconomicul, spre deosebire de politic, trece n domeniulprivat, odat cu capitalismul liberal.

Cmpul economic se sustrage autoritii statului, iar naceast perioad funciile economice i politice, amestecate


10/38


mai nainte, se separ n dou structuri sociale diferite,economicul trecnd aproape total n domeniul privat. Viaantreprinderilor i a membrilor si este un lucru lsat la mnaproprietarilor. Alegerile economice i capitalurile caredirijeaz aceste alegeri nu intr n sfera de dezbatere aspaiului public.

ntr-o a doua faz a spaiului public, odat cu instituireavotului universal (dup l848) i cu apariia mijloacelor decomunicare de mas, cmpul economic a ieit din structurasa privat i s-a ntreptruns cu statul. Ca urmare, politicul

i economicul se reconciliaz, iar n mijloacele de comunicarede mas se dezvolt comunicarea publicitar.

Mijloacele de comunicare de mas reprezint loculprincipal de exprimare a opiniei publice i de obiectivare aspaiului public. Statul intervine din ce n ce mai mult nregularizarea produciei i a schimburilor. Pe de alt parte,dezvoltarea micrilor muncitoreti i formarea sindicatelorau condus la formarea unui spaiu social propriu, autonom,care se nrudete cu formele spaiului public.

n prima jumtate a secolului al XX-lea, ntreprinderea

apare n spaiul public ca valoare pozitiv, structurant areprezentrilor colective, datorit faptului c n marile ntre-prinderi private s-au creat spaii publice interne, pariale, caexpresie a naterii a dou tipuri de legitimiti: legitimitateapatronal, care se ocup cu decizia i gestiunea economic,i legitimitatea salarial. Dup anii 1960, structura i actoriispaiului public ncep s se schimbe, avnd forme noi decomunicare. Cei trei actori care s-au manifestat n cmpulpolitic i au transformat formele sale de comunicare au fost:institutele de sondare, politologii i consilierii n comunicare.

Cmpul de comunicare se restructureaz i produce unnou tip de gestiune strategic i comunicaional a socialului,n care televiziunea joac un rol central. Ca form dominantde comunicare n spaiul public se impune forma marketingpublicitar, provenit din cmpul economic. Comunicareade ntreprindere sufer i ea transformri care se manifestn spaiul public. La nceputul anilor 1980, observ BernardFloris, n analizarea realitilor din societatea francez, seproduce o revalorizare a imaginii ntreprinderii, vehicu-lndu-se ideeantreprinderii-cetean pe fondul unei recon-


11/38


cilieri ntre patroni i salariai [6]. Cmpul antreprenorial apreluat gestionarea strategic a raporturilor sociale n spaiulpublic prin tehnici de comunicare, trecnd de la promovareabunurilor produse la promovarea mrcilor i a funciei socialea ntreprinderii private.

Ca urmare, se dezvolt comunicarea extern (relaiilecu presa i promovarea imaginii mrcilor, comunicarea eveni-menial sau de criz, sponsorizrile, mecenatul, cauzeleumanitare) i comunicare intern a ntreprinderilor (care amodificat spaiul public intern creat anterior). Cauzele acestor

schimbri constau n noile modaliti de conducere maiparticipative (un nou tip de management non-taylorian), nnecesitatea extinderii circulaiei informaiilor i preocupareamanagerilor de a dobndi adeziunea salariailor la concepiilei strategiile manageriale.

Noul model al managementului n care funcia comu-nicrii preia adeziunea i motivarea salariailor este specific,oarecum, Franei [7]. n Japonia, motivarea este realizat prinsistemul de angajare pe viaa, al statului social privilegiat, alcompromisului social gerat de sindicate i de cultura

industrial specific.Pentru a ctiga adeziunea salariailor la valorile isimbolurile ntreprinderii, la sistemul relaiilor industriale,managerii i experii n comunicare au creat politica globalde comunicare intern i extern, centralizat la cel mainalt nivel.

Modelul este marketingul publicitar al comunicrii, catehnologie intelectual de gestionare strategic a socialului.Noul management, aplecat spre comunicare, cu dimensiunileei simbolice i culturale, trebuie s in seama de resurseleumane care trebuie s fie implicate i motivate spreparticipare prin acea democraie a ntreprinderilor.

Considerm pertinent punctul de vedere al lui ChristianLe Moenne, care identific trei spaii ale ntreprinderii: celal organizrii muncii, cel al administrrii birocratice i spaiulglobal, al relaiilor dintre ntreprindere i diferitele medii aleacesteia, mediul industrial i comercial, mediile societale,pieele, sistemul produciei globale [8].

Dou schimbri majore de perspectiv: ntreprin-derea-proiect, cu punerea n practic a unor strategii de


12/38


comunicare instituional, i accentul pus pe dimensiuneacultural a managementului vizeaz gestiunea cultural antreprinderilor ca organizaii sociale. Strategiile comu-nicaionale acioneaz, afirm Le Moenne, prin producereade semnale, semne i simboluri care alctuiesc un imaginarpropriu organizaiei, imaginar ce alimenteaz imaginarulsocial. Conceptul de ntreprindere-cetean arat concepiaprivind organizaia: pentru a continua s existe n mediulnconjurtor, pentru a rezista presiunilor sociale, politice iinstituionale, pentru a putea continua s obin profit,ntreprinderile trebuie s produc un imaginar comun, adics instituie un spaiu simbolic propriu n imaginarul socialglobal, finalitatea fiind obinerea unei opinii publicefavorabile. Spaiul productiv nu mai este spaiul uzinei, aacum era el constituit n secolul al XlX-lea, ci devine un local socializrii, forma apt s apere interesul general, loc alaciunii comunicaionale (comunicare simbolic) carereconstruiete identitatea [9].

Dac n secolul al XlX-leantreprinderea era vzutca un spaiu al produciei, la nceputul secolului al XX-leaaparentreprinderea ca organizaie i model de organizare,iar n anii 60ntreprinderea este conceput ca sistem deinformare.

Revoluia informaional i tentativa de a organiza astfelspaiul productiv, neles ca loc al socializrii i al creriiunor consensuri, fac loc gestiunii simbolice i dau natereunor noi discursuri, noi practici, noi subiectiviti i noiparadigme de creare a unor sensuri.

n cadrul ntreprinderilor, comunicarea urmrete treiobiective majore [10]:

s construiasc o identitate puternic i bine pus nvaloare;

s contribuie la apariia unui nou management almuncii;

s participe la modernizarea produciei, a condiiilori a structurilor de producie.

Identitatea i imaginea public sunt dou elementecheie ale comunicrii moderne de ntreprindere. Cele douconcepte nu trebuie confundate n practica de fiecare zi.


13/38


Potrivit lui Schwebig, identitatea este constituit dincaracteristici interdependente, politice, structurale sau psiho-sociologice care susin coeziunea organizaiei, specificitateaacesteia i stabilitatea ei n timp [11].

Imaginea unei organizaii rezult din conjugarea a treielemente: personalitatea organizaiei, imaginea pe careorganizaia dorete s o ofere i imaginea perceput de public[12].

Comunicarea administreaz relaia dintre identitate iimagine: care este identitatea organizaiei, ct de cunoscut

este ea, cum este perceput de diversele categorii de public.ncepnd cu anii 80, crete interesul specialitilor fa

de tema cultural din interiorul ntreprinderii, aprnd noiunicum sunt corporate culture i organizational culture,orientate ctre preocupri de ordin managerial. n sensantropologic, conceptul de cultur desemneaz ansamblulnormelor i valorilor, al reprezentrilor colective, al modu-rilor de a simi, de a gndi i de a aciona, care stau la bazaunei societi, a unei etnii sau a unui grup specific [13].

n cazul ntreprinderii, Renaud Sainsaulieu identific

cinci ipoteze, pe care le prezentm n cele ce urmeaz [14].Prima ipotez afirm existena unei culturi comunealctuite prin reprezentri i prin valori mprtite de ctretoi membrii organizaiei. Aceast viziune ns supra-estimeaz elementele consensuale i nu ine seama de faptulc ntreprinderea reprezint o comunitate alctuit dinindivizi difereniai.

A doua ipotez, care st la baza noiunii de cultur dentreprindere, pune accentul asupra faptului c jocurilestrategice ale actorilor din interiorul organizaiilor suntalimentate de o serie de valori interiorizate i de sisteme pro-prii de reprezentare. Se pune, n acest caz, problema ponderiipe care o au aceste reprezentri transmise pe cale culturaln jocurile i n strategiile actorilor.

Cea de-a treia ipotez asociaz conceptul de cultur dentreprindere cu un proiect mobilizator. ntreprinderea nu s-armai limita la a fi doar un spaiu de manifestare a unor practicicolective motenite din trecut, a unor valori i ritualuricolective, a unei identiti specifice, ci ar mobiliza i forelemembrilor si n realizarea unui proiect civilizator. Numai


14/38


c, la un moment dat, ar aprea un decalaj intre imagineavehiculat de proiectul de ntreprindere i realitate, pierdereamotivaiei putnd lua locul adeziunii dorite [15].

A patra ipotez privete ntreprinderea ca pe o micro-societate, cu o structur i trsturi relativ stabile. Aceastperspectiv consider ntreprinderea ca un univers nchis - ocomunitate asupra ei nsei - relativ distinct de mediul socialexterior.

A cincia ipotez sugereaz c ntreprinderea produceforme de sociabilitate, identiti i valori susceptibile s

ptrund n societatea global i s o marcheze.Antropologia cultural tinde s prezinte lumea ca pe opluralitate de culturi ce constituie tot attea universuri nchise,ntre care nu se leag nici o comunicare. Jean -Loup Amselleopune acestei viziuni ideea sincretismului originar,considernd diversele culturi ca fcnd parte dintr-o esturintercultural, diversele practici i referine proprii unui spaiusocial dat fiind activate n funcie de o conjunctur sau alta,i nu de normele i valorile proprii unui grup, i care s-arimpune automat fiecruia dintre membrii grupului [16].Aceast idee conduce la reconsiderarea nsi a noiunii de

cultur i, implicit, a culturii de ntreprindere. Valorilevehiculate de ntreprindere i practicile din cadrul acesteiatrebuie interpretate n strns legtur cu valorile societiiambiante.

Proiectele de ntreprindere sunt definite ca adevrateplatforme care sintetizeaz, n cteva pagini, marile obiectivei, n opinia lui Franois Gondrand, se pot identifica optmodaliti de apariie a lor [17]:

rezultat al unui demers participativ; prelungire a actului de fondare a ntreprinderii; definirea unor valori comune dup fuzionare; ramificarea in ntreprindere a unui proiect de grup; grija de a restabili ncrederea; un atu pentru a ctiga; mijlocul de a iei dintr-o situaie de criz; mijlocul de a obine consensul n interior.Adoptarea i recunoaterea unui proiect sunt posibile

numai prin utilizarea unor tehnici de comunicare, proiectulfiind, cum afirm Bernard Mige, un element cheie alcomunicrii interne [18].


15/38


n perspectiva deschis de corporate culture, dou ideisunt foarte clare:

1. reuita economic a unei firme nu se poate baza dectpe o puternic cultur de ntreprindere;

2. ntreprinderea este purttoarea unui proiectcivilizator, care i garanteaz identitateai la care personalulsu ader cu att mai uor cu ct cadrele sociale tradiionaledin afara ntreprinderii se dovedesc din ce n ce mai puinoperative.

n anii 1960-1970, managementul pe obiective era n

plin ascensiune, obiectivele strategice se departajau nobiective operaionale, apoi n sub-operative.

n anii 1970-1980, planificarea strategic a cunoscuto schimbare fondat pe elaborarea a dou sau trei scenariipos ib ile; es te momentul cnd apare proiectul dentreprindere, nscut din principiul de a determina oameniis participe la elaborarea unui scop comun [19].

La nceputul anilor 90, proiectuluide ntreprindere ise adaug un concept nou: viziunea.

James Kouzes i Barry Poster, autori ai crii The

Leadership Challange, definesc astfel viziunea: Preferms folosim termenul de viziune nu pentru c este la mod, cipentru c el este cel care descrie cel mai bine acest talentdespre care ne-au vorbit liderii. Preferm viziuneamai ntipentru c n ea exist sensul de a vedea;el evoc imagini itablouri. Metafora vizual este foarte frecvent n descriereaplanurilor pe termen lung ale unei ntreprinderi. Apoi viziunesugereaz o orientare viitoare - viziuneeste o imagine aviitorului. n plus, prin viziune se subnelege o voin deexcelen, un ideal. n sfrit, evoc ceva din calitatea a ceeace este unic. Propun, deci, ca definiie a viziunii o imagineideal i unic a viitorului. ntreprinderile i sintetizeazviziunea sub forma unui document n care prezint misiuneape care i-au propus-o, valorile care eman i obiectivele pecare doresc s le ating. Aceast viziune exprim esena aceea ce este important pentru ntreprindere n construireaviitorului su [20].

Astfel, societatea japonez Shiseido, n raportul su peanul 1991, prezint identitatea ntreprinderii prin prismactorva prioriti.


16/38


sprijinirea oamenilor, peste tot n lume, pentru a-iexprima adevrata frumusee interioar i exterioar;

contribuia la bunstarea emoional i fizic; procurarea unei palete variate de produse de calitate; jucarea unui rol activ n viaa cultural i social a

consumatorilor; urmrirea unei lungi tradiii de capaciti tehnologice

superioare pentru a explora noile frontiere tiinificei crearea unei noi valori.

Shiseido numete acest proiect al su Marele Scop i l

rezum n aceast fraz: a descoperi i obine valoarea cares aib sens i a crea un stil de via mai bogat cultural.Firma american de informatic Hewlett Packard are

urmtoarea viziune despre afaceri, despre meserie i valorilesale:

Ce este H.P.Way (modelul H.P.) (...) acestea sunt liniilede conduit i aciunile care decurg din credina c brbaiii femeile au dorina de a face o munc de calitate, de a faceo munc de creaie i c, dac li se creeaz mediul potrivit,chiar o vor face. Aceast definiie a modelului H.P. aconcepiei de cas a managementului este mereu n vigoarela Hewlett Packard; ea figureaz explicit pe pliantelesocietii i este n mod regulat sursa de inspiraie aactualizrii planurilor strategice pe termen lung i a preluriilor n diferite ri. Lansat adesea de eful de ntreprinderesau de liderul care a tiut s capteze intuiia colectiv inevoile viitoare ale pieei, viziunea nu este ceva rigid, oimagine ce o pui n ram i apoi o uii. Ea reprezint odinamic a progresului. O ntreprindere are reuite nu pentruc are o frumoas reprezentare despre ea nsi, ci pentru cfuncioneaz ntr-o manier performant. A funciona nu

nseamn o stare, ci un proces. Pentru acest motiv, un marenumr de ntreprinderi vor prefera s vorbeasc de visioning(care corespunde unui verb de aciune) mai degrab dect deviziune (care poate s par rigid i marcat de narcisism).Visioning-uleste, deci, arta de a elabora i a face s triasco viziune. [21]:

Visioning-ul invit la reflecie asupra problemelorfundamentale privind viitorul ntreprinderii:

cine suntem noi astzi? care este imaginea noastr n exterior?


17/38


care ne sunt atuurile, slbiciunile, problemele? care este bilanul situaiei actuale ca oportuniti, n

termen de risc? ce se ntmpl acum n jurul nostru i ce se va

ntmpla pe viitor? care sunt tendinele susceptibile de a afecta (pozitiv

sau negativ) activitatea noastr pe termen lung? Sentrevd oare ameninri ce trebuie anticipate, poziiistrategice de explorat, ocazii de valorificat?

cine vrem s fim i ce vrem s facem peste cinci sau

zece ani? Prin ce vrem s ne evideniem? care este contribuia pe care vrem s o avem, ntr-omanier deosebit pentru clienii notri, mediulnostru, partenerii notri etc?

care este pentru noi raiunea de a fi, aceea care ne-arface de nenlocuit dac am ncerca s fim ceea ceam putea s fim?

ce anume trebuie s schimbm, s facem s evolueze,s transformm pentru a ne putea apropia de aceastviziune? [22]

Conductorul ntreprinderii trebuie s comunice n

permanenaceast viziune colectiv, att n interior ct in exterior, s motiveze pe toi pentru a duce totul la bunsfrit.

Viziunea confer sens, direcie i identitate. ntre-prinderea i construiete identitatea prin obiective i aciuni,prin natura proiectelor la care ader i prin valorile care leanim,prin ceea ce este i prin spiritul n care acioneaz,prin atitudinea pe care o adopt fa de alii. Identitatea esteo construcie care se face permanent, traversnd faptelecotidiene i este cu att mai solid i durabil, cu ct seaccept mai mult repunerea ei n discuie pentru a oreinventamai bine.

Organizaiile care vor s ating obiectivele i strategiilevor dezvolta o cultur organizaional puternic, fundamen-tat pe anumite sisteme de aciuni, valori i norme accepta-bile, cu flux de informaie i comunicare intern i extern.Cultura organizaional semnific un ansamblu de idei,cunotine, reguli, standarde, valori, manifestri, premise cedefinesc modul cum se desfoar munca i cel de tratare aoamenilor [23]. Elementele componente care o definesc ar

Culturaorganizaional


18/38


fi: manifestrile (acte de comportament, aspecte fizice aleorganizaiei), valorile (credine ale membrilor organizaiei),normele (de comportament, structurate prin reguli istandarde acceptate), credinele (idei, legi, cunotine,superstiii, legende etc.), premisele (despre lume i orga-nizaie).

Charles Handy propune n lucrarea sa UnderstandingOrganization (1985) urmtorul model de cultur orga-nizaional:

cultura de tip putere care se regsete n organizaii

anteprenoriale de mici dimensiuni, n sindicate, orga-nizaii politice, grupuri de presiune. Aceast cultureste redat sub forma unor cercuri concentrice, cen-trul fiind sursa de putere, iar diagonalele fiind influ-enele exercitate de sursa de putere central;

cultura de tip rolcare are reprezentarea unui templui este caracteristic organizaiei formale, clasice;

cultura de tip sarcinsub forma unei reele rectan-gulare;

cultura de tip persoan descris ca un roi sau ogalaxie de stele.

Cultura de tip putere

Figura 1

Cultura de tip rol Cultura de tipsarcin

Cultur de tippersoan

Caracteristici:

Cultura de tip putere:

sistem normativ restrns; sistemul decizional rezult din echilibrul de

influene; controlul fcut de persoanele cheie; fluctuaie a personalului.Cultura de tip rol:

compartimentare a sectoarelor; coordonare la vrf de o echip managerial redus;


19/38


poziia ierarhic este sursa de putere; oamenii sunt apreciai i selectai n raport de

ndeplinirea rolului pe care l reprezint.Cultura de tip sarcin:

orientat ctre sarcina profesional sau proiect; organizare matriceal; flexibil, adaptiv.Cultura de tip persoan:

punctul central este individul; organizaia servete i ajut membrii potrivit

intereselor proprii; fr un neles globaI.Aceste tipuri de cultur pot coexista ntr-o organizaie

fiecare dintre ele putnd fi dominant.Dei nu a fost dezvoltat o metod definitiv de

msurare a culturii organizaionale, totui s-a ajuns princercetare la stabilirea urmtoarelor caracteristici privindnivelul ei ntr-o organizaie:

1. iniiativa individual, gradul de responsabilitate,libertate i independen de care se bucur indivizii;

2. tolerana dat de risc, gradul n care salariaii suntncurajai s fie agresivi, inovatori i asumarea riscului;3. direcia, gradul n care organizaia creeaz obiective

clare i performana ateptat, scontat;4. integrarea, gradul n care unitile din organizaii sunt

ncurajate s opereze i s acioneze ntr-o manier coor-donat;

5. sprijinul managementului, gradul n care manageriiprevd comunicarea clar, asistena i sprijinul pentrusubordonaii lor;

6. controlul numrului de reguli i reglementri icantitatea supravegherii directe care este folosit pentru asupraveghea i controla comportarea salariatului;

7. identitatea, gradul n care membrii se identific cuorganizaia ca un ntreg, mai mult dect cu propriul lor grupde munc sau domeniul experienei profesionale;

8. sistemul de recompensare, gradul n care alocaiilede recompensare (salarii, promovri) sunt bazate pe criteriilede performan ale salariailor, n contrast cu vechimea,favoritismul .a.;


20/38


9. tolerana conflictului, gradul n care salariaii suntncurajai s rezolve conflictele i s fie deschii la critic;

10. modelele de comunicare, gradul n care comu-nicaiile organizaionale sunt restricionate de autoritateaierarhiei formale [24].

Organizaiile antreprenoriale tind s aib culturiadaptative, sunt deschise spre schimbare i mediu. Din contr,organizaiile birocratice sunt conservatoare i preferstatu-quo-ul.

Sursa: Gh. Ionescu, 1996, Dimensiunile culturale ale managementului, EdituraEconomic, Bucureti, pag. 59

Caracteristicile anteprenoriale i caracteristicile administrative

Dimensiunile

Orientare strategic

ncredinarea n ans

ncredinarea resurselor

Controlul resurselor

Structura de management

Caracteristicianteprenoriale

Condus prin percepiileoportunitii

Schimbarea revoluionar nperioada scurt

Multe etape, cu o expunereminim a fiecrei etape

Ajutor din partea unui liberprofesionist i nchirierea unorresurse necesare dorite

Puine nivele cu acceptareamodelelor de comunicareneformal

Caracteristiciadministrative

Condus prin controlul resur-selor

Schimbarea evoluionist nperioad mare

O singur etap, cu o ncre-dinare complet bazat pe odecizie

ntrebuinarea i/sau proprie-tatea unor resurse dorite

Multe nivele, cu accente pecomunicarea prin ierarhiaformal

Vom face, n cele ce urmeaz, o prezentare a teoriei

birocraiei, termen ce aparine teoreticianului social germanMax Weber, care susine c birocraia este metoda raionalde conducere a organizailor complexe. Vom vedea care suntcaracteristicile birocraiei i cum este ea considerat demanagementul contemporan al organizaiilor.

Iniial, Max Weber face o analiz a modurilor deguvernare analiznd autoritatea i modalitile de legitimarea acesteia. Astfel, deosebete trei forme de baz ale autoritii:autoritatea cu caracter raional-legal, de care se apropie celmai mult forma de administraie modern, autoritatea cu


21/38


caracter tradiional i autoritatea cu caracter carismatic, toateaceste tipuri-ideale de autoritate fiind construcii teoretice,nici una din formele concrete de exercitare a autoritiineconfundndu-se n totalitate cu vreuna din cele trei formeenumerate.

Autoritatea cu caracter raional-legal Este ntemeiat pe drept. Dreptul este conceput ca

un ansamblu de reguli abstracte, susceptibile de a fi aplicaten cazurile particulare;

Este impersonal. Cel care ascult de ea se supune

dreptului sau regulamentului i nu persoanei celui care dordine; Este organizat dup o ierarhie a funciilor, care

implic exercitarea din partea instanei superioare a unuicontrol asupra instanei inferioare, dar care le las, totodat,subordonailor posibilitatea de a ataca prin recurs deciziilesuperiorilor;

Se bazeaz pe competenele celor care exercitfuncii;

Presupune o separare strict ntre funcie i persoanacare o exercit. Titularii unui post nu sunt proprietarii postuluirespectiv i au obligaia s rspund de modul n care folosescmijloacele ncredinate. Resursele funciei sunt distincte deresursele private. Locul de exercitare a activitii se afl nafara domiciliului;

Principalele decizii i dispoziii sunt redactate nscris.

Autoritatea cu caracter tradiional Se bazeaz pe ncrederea n justeea unor dispoziii

transmise de-a lungul timpului. Tradiia i confer legitimitatedeintorului autoritii;

Se ntemeiaz pe o relaie personalizat: ascultarea,care este o datorie fa de persoana nsi a deintoruluiautoritii, mbrac forma respectului;

Deintorul autoritii, care poate fi o persoananume sau un grup, i exercit atribuiile mprind favorurilei dizgraia i acordnd protecie unor supui. Este vorbadespre o relaie de tip senior-supui;

Dreptul este cutumiar.Spre deosebire de autoritatea raional-legal, autoritatea

tradiional nu se bazeaz pe calificarea celor ce dein funcii.


22/38


Acestea sunt favoruri acordate, dup bunul plac aldeintorului autoritii, ca recompens n schimbul unorservicii de calitate i loiale i favoruri care devin apoi durabileprin transmitere ereditar. Ierarhia nu este funcional, ca nprecedentul tip de autoritate, ci se bazeaz pe legturi dedependen personal.

Autoritatea cu caracter carismatic Se ntemeiaz pe valoarea exemplar a unei persoane

i pe recunoaterea ei sacr extraordinar, chiar eroic; Este o relaie similar aceleia dintre profet i adepi,

care implic revelarea unui erou i venerarea sa; Caracterul ei este foarte instabil, spre deosebire detipurile precedente, n cadrul crora dreptul i tradiia asigurauo anumit stabilitate. Dac deintorul puterii pare s-i fipierdut harul, autoritatea lui dispare;

Grupul alctuit din conductorul carismatic i adepiisi formeaz o comunitate emoional.

Modurile concrete de administrare se prezint ns,adesea, ca nite formule mixte ntre diferitele tipuri idealede autoritate.

Max Weber consider c tipul ideal al autoritii cu

caracter raional-legal corespunde conducerii administrativebirocratice.

Conducerea administrativ birocratic areurmtoarele caracteristici:

Aceasta se compune din funcionari liberi capersoane, care nu se supun dect ndatoririlor legatede funcia pe care o ndeplinesc;

Ierarhia este organizat n scopuri funcionale;Atribuiile sunt strns legate de funcia ocupat i

sunt definite printr-un contract;Selecia este deschis i se bazeaz pe calificarea

profesional dovedit printr-un examen i atestatprintr-o diplom;

Retribuiile constau n salarii fixe, dimensionale nfuncie de rangul ierarhic cruia i corespundresponsabilitile asumate;

Funcia este unica sau principala ocupaie i nu esteapropriabil;

Avansrile se fac pe baza vechimii i a unei aprecieridin partea superiorilor;


23/38


Funcionarii se supun unei discipline, precum i unuicontrol.

Weber arat c aceast form de organizare se regseten toate tipurile de ntreprinderi i c ea prezint forma deadministraie cea mai raional n plan formal, pentru cimpune conformarea la un regulament, are un caracterprevizibil i prescrie tehnic. El afirm: Nu avem de alesdect ntre birocratizarea i diletantizarea administrrii [25].

Pentru Max Weber, birocraia apare ca unul dininstrumentele de raionalizare cu care se narmeaz

conducerile marilor organizaii moderne.Dezvoltarea continu a structurilor birocratice, attpublice ct i private, apare ca o trstur marcant asocietilor industriale din secolul al XX-lea. Cercettoriiamericani Robert K. Merton i Talcott Parsons,adepi aicurentului structuro-funcionalist, se vor preocupa, mai trziu,de o reinterpretare a ideal-tipului weberian.

Dac Weber a fost preocupat de eficacitatea formeibirocratice, de congruena dintre caracteristicile modului deadministrare birocratic i trsturile societii n care sedezvolt acesta, Merton pune accentul pe dificultile cu carese confrunt birocraia n ncercarea de a-i atinge obiectivelei pe efectele structurii birocratice asupra individului,deschiznd calea unei analize a funcionrii interne aorganizaiilor.

Merton observ c birocraiile care tind s se apropriede idealul-tip weberian cu caracter raional-legal, (reguliabstracte, ierarhie funcional, caracter impersonal alrelaiilor de autoritate) prezint disfuncii concretizate nrutine care paralizeaz activitatea organizaiei. Funciilesuntdefinite ca acele consecine observate care contribuie la

adaptarea sau la ajustarea unui sistem dat, disfunciilefiindacele consecine observate care stnjenesc adaptarea sauajustarea sistemului.

Modul de administrare birocratic tinde spre o raiona-lizare maxim; cu toate acestea, procedurile pe care leinstituie conduc la efectul contrar celui urmrit.

Merton dezvolt ipoteza personalitii birocratice lafuncionarii de toate gradele, care i desfoar activitatean cadrul unui hi de regulamente i de proceduriformalizate. Sarcina lor principal nu mai este aceea de a


24/38


rspunde la cererile clienilor sau utilizatorilor, ci de a seorienta ntr-un labirint de reguli i de consemne scrise.Disfuncia major ce rezult de aici este aceea c procedurilesunt aplicate n litera, iar nu n spiritul lor. Ele nu mai suntrepere n bunul mers al activitii, ci devin dumnezei. Datoritrespectrii ad litteram a regulamentelor, funcionarii ajungritualiti, tipicari, rigizi i incapabili s se adapteze rapid[26].

Alvin W. Gouldnersugereaz c ideal tipul raional-legal mbin dou forme de autoritate distincte: una

ntemeiat pe expertiz i alta bazat pe sanciune. Primaimplic liberul consimmnt, cea de-a doua este impus. Elavanseaz ipoteza c nu exist un model unic de birocraiei c n interiorul aceleiai ntreprinderi pot exista mai multeforme de birocratizare, care corespund unor modalitidiferite de promulgare a regulilor. Cercetarea fcut deGouldner conduce la urmtoarele concluzii:

Existena a trei tipuri de birocratizare:a) Birocratizarea artificial, cnd regulile fixate de o

autoritate exterioar nu sunt respectate de nimeni;b) Birocratizarea reprezentativ, ntemeiat pe elabo-

rarea n colectiv a regulilor;c) Birocratizarea punitiv, bazat pe impunerea regu-

lilor i pe sanciuni n cazul nerespectrii lor. Legitimitatea unei raionalizri nu vine de la sine i

nu are cum s se impun de la sine;Msurile de raionalizare fac ca ntreprinderea s se

concentreze asupra problemelor interne i o deta-eaz de comunitatea exterioar n care se integrasepn atunci [27].

Philip Selznick continu cercetarea asupra organi-

zaiilor birocratice, validnd ipoteza lui Merton conformcreia birocraiile produc n mod spontan disfuncii, daraceste disfuncii nu sunt produse de numrul mare de regle-mentri, ci ele sunt rezultatul, pe de-o parte, al specializriiactivitilor, care face ca membrii unei organizaii s seconcentreze asupra unor scopuri specifice n detrimentulobiectivelor generale i, pe de alt parte, al presiunii exercitatede mediu.

Selznick atrage atenia asupra faptului c organizaiilenu se dezvolt numai n funcie de anumite exigene interne,


25/38


fiind nevoite s in sub control i relaiile pe care le au cumediul.

Selznick pune accent pe rolul structurilor informale dincadrul organizaiilor birocratice, fiind de prere c oriceorganizaie creeaz structuri informale; n cadrul oricreiorganizaii, scopurile iniiale sunt modificate (abandonate,deviate, reformulate) de procese interne, iar modificrile sefac prin intermediul structurilor informale [28].

Peter Blau,n cercetrile ntreprinse ntre anii 1948 i1949, constat c aceste comportamente informale nu pot fi

asimilate sistematic unor disfuncii, din contr, ele pot con-tribui ntr-un mod mai eficient dect reglementrile stan-dardizate la atingerea obiectivelor organizaiei. n opinia luiBlau, modelul informal de cooperare i de consultarereciproc ndeplinete att funcii psihologice, ct i sociale:

n primul rnd, el transform un ansamblu de indiviziatomizai, subordonai aceluiai superior ierarhic,ntr-un grup unit prin legturi de ntrajutorare. Acestfapt face ca relaiile dintre membrii serviciului s sestabilizeze, numeroase conflicte fiind, astfel, pre-

ntmpinate; n al doilea rnd, coeziunea social din interiorulgrupului contribuie la mbuntirea muncii; ea faceca legea s fie mai eficient aplicat, ameliorndcalitatea deciziilor fiecruia;

n al treilea rnd, aceast form de cooperarestimuleaz interesul agenilor pentru munca pe careo desfoar i duce la creterea competenei lor.

El nu consider c birocraiile sunt sisteme rigide iavanseaz ipoteza c ele ar conine smburele propriilortransformri. Membrii birocraiilor sunt capabili s atingobiectivele fixate, n ciuda existenei unor reguli constrn-gtoare date fiind capacitile lor de cooperare i de negociere,ocolind astfel reglementrile pentru a-i duce la bun sfritmisiunile [29].

n anii 1950, noiunea de organizaieia locul celei debirocraie.Reflecia asupra organizaiilor se concretizeazn explorarea a dou ci de cercetare distincte. Pe de o parte,Talcott Parsons pune bazele unei formalizri teoretice astructurii organizaiilor formale i a locului lor n cadrul


26/38


structurii sociale care o nglobeaz, pe de alt parte, JamesMarch i Herbert Simon se apleac asupra comportamentelormembrilor organizaiilor. Parsons consider c organizaiilesunt sisteme, sau mai bine zis subsisteme, ale sistemuluisocial ce le nglobeaz. Ele nu sunt izolate, ci evolueaz ninteriorul unui univers alctuit din alte subsisteme cu carestabilesc legturi funcionale. Petru a fi operaionale, organi-zaiile trebuie s-i asigure ndeplinirea a patru funcii:

Funcia de reproducere a normelor i a valorilor princare se definesc orientrile fundamentale ale organi-

zaiei, care vor ghida activitatea membrilor si iprin care se pun de acord scopurile urmrite deorganizaie cu normele i valorile societii globale;

Funcia de adaptare mobilizeaz resursele necesarendeplinirii scopurilor urmrite;

Funcia de execuie se refer la realizarea scopurilori, n acest sens, se ocup de administrarea resurselormateriale i umane necesare;

Funcia de integrare urmrete armonizarea diferi-telor elemente ale organizaiei, precum i implicareai loialitatea acesteia.

Parsons pune accent pe scopurile urmrite de organizaiii pe rolurile pe care le ndeplinesc acestea n vederea uneifuncionri armonioase a sistemului social global [30].

n 1958, James March i Herbert Simon prin lucrareaintitulat Organizations propun o abordare a organizaiilordin perspectiva comportamentelor umane. Concepiileanterioare relative la comportamentele umane s-au dezvoltatn trei direcii:

Prima concepie, preocupat de raionalizarea muncii,consider c membrii organizaiilor, mai ales func-ionarii, sunt instrumente pasive, apte s execute osarcin, s primeasc ordine i directive, fr a dadovad ns de iniiative.

A doua concepie pune accentul pe faptul c membriioricrei organizaii vin cu atitudini i cu sistemeproprii de valoare, care nu sunt neaprat n concor-dan cu obiectivele urmrite de organizaia respec-tiv. Membrii organizaiei trebuie motivai saustimulai pentru a contribui la atingerea obiectivelororganizaiei (conform colii relaiilor umane).


27/38


A treia concepie acord prioritate faptului c sarcinamembrilor unei organizaii este aceea de a luahotrri i de a rezolva probleme. Comportamenteleumane sunt explicate prin prisma proceselorcognitive, prin modurile de raionament i de analiz.

March i Simon introduc conceptul de raionalitatelimitat, artnd c n luarea unei decizii individul se opretela prima soluie satisfctoare. n consecin, cadrele deconducere i personalul executiv au aceleai capaciti ilimite cognitive [31].

n Frana, Michel Crozier este cel care n anii 1960 iaduce contribuia la problematica sociologiei organizaiilor[32]. Mergnd pe linia lui Merton, Crozier investigheazcondiiile dezvoltrii fenomenului birocraiei, numind organi-zaie birocratic orice organizaie paralizat de existena unuiprea mare numr de proceduri.

Cercul vicios birocratic poate fi descris prin urmtoriiparametri:

Cercurile vicioase birocratice apar n organizaiile acror funcionare se bazeaz pe reguli impersonale;

Regulile nu reuesc niciodat s prevad totul, nplus, numrul lor d natere unor contradicii, rmn, deci,ntotdeauna unele zone de incertitudine;

Membrii organizaiei ncearc s in sub controlaceste zone de incertitudine pentru a-i spori puterea n cadrulorganizaiei;

Cnd reuesc s o fac, apar noi relaii, care suntgeneratoare de frustrri pentru ceilali actori;

Acetia ajung atunci s fac presiuni n direciainstituirii de noi reguli impersonale, menite s in sub controlsursele de incertitudine reperate;

Noile reguli astfel aprute produc, n confruntarealor cu regulile anterioare, noi surse de incertitudine, pe careanumii actori sau grupuri de actori din organizaii vor ncercas le exploateze n folosul lor etc.

La meninerea cercului vicios birocratic contribuie icentralizarea deciziilor i izolarea diferitelor categorii ierar-hice. Michel Crozier este de prere c centralizarea reprezinto modalitate de a elimina liberul arbitru, dar cu preul uneiputernice rigiditi a organizaiei. Odat cu ideile lui MichelCrozier, termenul de birocraie se confund cu cel de


28/38


disfuncie i tinde s desemneze numai organizaiilepublice. Importana teoriei lui Crozier rezid in faptul c elevideniaz relaiile de putere ce apar n interiorulorganizaiilor, putere care nu se reduce la raporturile ierarhice,ci const n capacitatea actorilor,indiferent de locul pe carel ocupa n organizaie, de a identifica i de a exploata surselede incertitudine existente.

Crozier i Friedberg elaboreaz aa-zisa analizstrategic,care recurge la concepte precum: strategie, putere,sistem [33]. Conceptul de strategie este o noiune opera-

ional care face ca aciunile sau comportamentele actorilors nu fie disociate de contextul organizaional n care sedesfoar. Strategiile actorilor nu pot fi nelese dect prinraportare la structurarea relaiilor de putere. Puterea, la rndulei, dei poate fi definit ca o relaie dezechilibrat, implictotui schimbul i negocierea.

Capacitatea de aciune a unui actor depinde decomportamentul celuilalt. Acesta din urm controleazposibilitatea pe care o are primul de a-i atinge scopurile icu ct comportamentul su va fi mai imprevizibil, cu attputerea lui asupra partenerului va fi mai mare. Cei doicercettori identific patru surse de putere n cadrulorganizaiilor, care corespund unor zone permanente deincertitudine:

Una bazat pe competen sau pe o specializarefuncional greu de nlocuit;

O alta se ntemeiaz pe o inere sub control a relaiilorcu mediul;

O a treia, bazat pe inerea sub control a informaieii a comunicrii interne;

O a patra se sprijin pe folosirea regulilor organi-

zaionale care, prin negocierile pe care le produc, constituieo surs de putere folosit att de superior, ct i de sub-ordonai.

Dac noiunea de strategie se aplic la comportamenteleactorilor i la jocurile pe care ei le angajeaz, conceptulde sistem se aplic la rezultatul acestor comportamente ijocuri. Pentru a da soliditate construciei lor, prea abstracte,de altfel, Crozier i Friedberg elaboreaz noiunea de sistemconcret de aciune, fenomen concret ce poate fi verificat pecale empiric. Sistemul concret de aciune este jocul,


29/38


deopotriv structurat i n micare, al relaiilor de putere ceapar n raporturile sociale. El se poate situa nu numai la nivelorganizaional, dar i la nivel supra-organizaional, atuncicnd se identific, de exemplu, cu sistemul politico-administrativ. Analiza strategic marcheaz o deplasare aobiectului de studiu de la organizaiile formale ctre aciuneaorganizat.

Analiza privind organizaiile st, n continuare, subsemnul unor subiecte, cum ar fi: rigiditatea organizaiilor,raporturile lor cu mediul, modul n care se iau deciziile,

evoluia cercetrilor marcnd nnoiri ale disciplinei. Iniial,marile organizaii sunt privite ca nite universuri rigide,ncorsetate ntr-un ansamblu de reguli i de proceduri. Tezalui Merton este continuat de Michel Crozier, care ns ajungela o relativizare a tezei rigiditii organizaionale prin accentulpe care-l pune pe negocierile care au loc n interiorulorganizaiilor, ntre actorii preocupai s dezvolte relaii deputere paralele.

Ali doi cercettori, Franois Dupuy i Jean-ClaudeThoenig, avanseaz ideea flexibilitii organizaiilor,

flexibilitate ce rezid n numeroasele negocieri i excepiicare au loc n cadrul lor [34]. Demonstraia celor doi vizeazadministraia prefectoral din Frana.

Dupuy i Thoenig constat c tocmai ntr-un universca prefectura, din care orice relaie direct cu publicul este,n principiu, eliminat ( exist un ghieu, dosarele au uncaracter abstract), aceast relaie apare ca esenial i pe ease pune cel mai mare pre. Funcionarii care au contacte cuexteriorul se bucur de cea mai mare autonomie n raport cucolegii sau cu superiorii ierarhici. Cu ct au mai multecontacte, cu att se arat mai receptivi fa de aranjamente.Cei doi cercettori au recurs la expresia aranjamentenegociate pentru a desemna negocierile i aranjamentelemenite s flexibilizeze reglementrile ce se stabilesc la toatenivelele ierarhiei. ntr-un fel, funcionarii aflai n contact cuexteriorul se transform n mijlocitori. i invers, istabilesc n interiorul organizaiei, un fel de corespondent,un mediator, adic i gsesc pe cineva n stare s le facilitezedemersurile. Aceste contacte cu exteriorul i aranjamentelepe care le prilejuiesc nu sunt ns att de simple cum par la


30/38


prima vedere. Ele, arat autorii, produc o anume ambivalenn cadrul funcionarilor. Pe de o parte, apar ca o surs aeficienei (anumite dosare sunt rezolvate mai repede,probleme a priori insolubile sunt rezolvate etc.) i dovedesclatura uman a administraiei, care tie s se deschid ctrecazurile particulare. Pe de alt parte, ele pot fi trite camanifestri de inechitate i favoritism, ndeosebi de ctreaceia care nu dispun de nicio posibilitate de a face astfel dearanjamente.

Agenii care recurg la asemenea practici rezolv

contradicia n felul urmtor: aranjamentele pe care lemijlocesc ei nii li se par necesare i justificabile, ca excepiide la regul menite s deblocheze o situaie; n schimb,aranjamentele fcute la nivele superioare ale ierarhiei suntsistematic interpretate ca manifestri de favoritism, fiinddenunate ca atare. Rezultatul este adncirea prpastiei,relevat de Michel Crozier, dintre diferitele nivele ierarhice.

Dupuy i Thoenig demonstreaz, n esen, cadministraia francez este o organizaie care se bazeaz peo serie de contacte cu exteriorul i ai crei funcionari dispun

de o anumit autonomie de aciune, ndeosebi n domeniulaplicrii regulilor.Din cercetrile ntreprinse de Gouldner (1954) a reieit

c responsabilii reformelor administrative se confrunt cumari dificulti n schimbarea organizaiilor. Reformelereuite sunt mult mai puine dect reformele nereuite n oricefel de organizaie.

Dupuy i Thoenig dezvolt urmtorul punct de vedere:aranjamentele negociate ori ajustrile succesive caredovedesc o mai mare flexibilitate a administraiei nu au altraiune dect aceea de a evita unele schimbri mai profunde;administraia se adapteaz pentru a se schimba [35].

Michel Crozier i Erhard Friedberg arat c schimbareaimplic totdeauna crize, dar n ansamblu acestea sunt depiteprin nvare colectiv i dubla transformare a sistemului deaciune, pe cnd n organizaiile prea rigide, tot ele contribuiela reproducerea sistemului.

La sfritul anilor 80, apare noiunea de modernizare,ca atribut al unor procese variate de schimbare, iniiate attn ntreprinderile private, ct i n administraiile publice!


31/38


Modernizarea presupune: investiii n material tehnicsofisticat, redefinirea relaiilor cu clienii sau cu utilizatorii,reorganizarea muncii, recurgerea la cercurile de calitate i laalte tehnici manageriale importate din Japonia, campanii decomunicare cu scopul de a modifica imaginea intern iextern etc. [36]

Teoriile pe care le dezvolt Michel Crozier n cadrulsociologiei organizaiilor se refer cu precdere laadministraiile publice. ntreprinderea nu constituie pn lasfritul anilor 70 un spaiu de investigaie profund, un

obiect de studiu n adevratul neles al cuvntului. Anii 80sunt anii reabilitrii sociale i politice a ntreprinderii. Relaiadintre ntreprindere i societate este regndit, iar o serie decercetri se vor orienta ctre fenomenele identitare i culturalecare au loc n cadrul organizaiilor, n special n cadrulntreprinderilor.

n anii 90, cadrele de analiz a organizaiilor aucunoscut noi direcii, alte concepte au aprut, care au deschisnoi perspective n abordarea organizaiilor.

Noiunea de sistem, central pn nu demult n

sociologia organizaiilor, este nlocuit cu aceea de montajcompozit [37].Cei doi cercettori, Luc Boltanski i LaurentThevenat, consider c n cadrul unei organizaii coexistmai multe principii de justificare, mai multe tipuri deexisten care formeaz un montaj compozit, concept ce redafluiditatea universurilor organizaionale i numeroasele striprin care trec acestea, ca i modalitile lor de aciune nceea ce privete relaiile cu mediul. Printre principiile dejustificare se numr principiul inspiraiei, bazat peinventivitate, imaginaie, spontaneitate; principiuldomestic,bazat pe tradiie, pe ncrederea n relaiile pentru care singuragaranie este timpul (dorina de a avea colaboratori loiali ide ncredere justific recrutrile fcute pe baza unorrecomandri personale); principiul renumelui se ntemeiazpe recunoaterea din partea majoritii i pe creditul acordatde opinia public (cutarea notorietii se afl n centrulaciunilor de comunicare extern i intern declanate deorganizaii); principiul civic implic angajarea unor aciunicolective, orientate spre interesul general i solidaritate(aciuni ntreprinse n beneficiul celor defavorizai pentru


32/38


33/38


direcie pune n legtur ansele de supravieuire alentreprinderilor concureniale i legturile informale pe careacestea le stabilesc ntre ele pentru a gera incertitudinile legatede cerere.

Analiza reelelor are afiniti cu analiza strategic.Analiza reelelor permite descrierea n aceiai termeni areelelor formale i informale, intra sau interorganizaiile,precum i identificarea modului n care aceste doudimensiuni orienteaz aciunea i definesc un sistem deaciune n cadrul cruia actorii i dezvolt strategiile. Analiza

poate arta modul n care anumite reele de relaii informalesuplinesc lipsurile structurii formale, dar i modul n careacestea din urm determin comportamentele informale.Lazega constat c analiza reelelor i analiza strategic suntpreocupate de dinamica structurilor organizaionale. Analizareelelor permite identificarea relaiilor dintre sistemele deaciune de la nivele diferite i trecerea de la nivelul intra-organizaional la cel interorganizaional, reconstituind prinaproximri succesive sistemul de aciune de nivel superior,ceea ce contribuie la identificarea articulaiilor dintre indivi-

dual, grupal, organizaional i interorganizaional.Noiunii de organizaie i ia locul, astzi, aceea a spa-iilor de relaii, noiune care trimite la ideea c organizaiilesunt universuri deschise ctre lumea nconjurtoare [41].


34/38


Idei de reinut

Relaiile umane se construiesc prin comunicare. Comu-nicarea i organizarea sunt cele dou stri ce caracterizeaz,n general, orice organism viu. O instituie, o ntreprindere,societatea n ansamblul ei se construiesc i se menin traver-snd numeroase procese i reele de comunicare.

Bernard Floris distinge patru forme de mediere propriispaiului public:

1. spaiul public este cmpul formrii simbolice a unei

opinii publice prin intermediul tuturor formelor decomunicare existente n societate;2. spaiul public este cmpul formrii democratice a

unei voine publice prin intermediul sufragiului universal,al parlamentului i al partidelor;

3. spaiul public este o sfer de mediere ntre stat isocietatea civil;

4. spaiul public nu este un loc abstract al consensuluidemocratic ideal, ci un spaiu conflictual care exprimraporturile sociale de inegalitate i dominare.

La nceputul anilor 80, apare n Frana ideeantreprinderii-cetean. Ca urmare, se dezvolt comunicareaextern i comunicarea intern a ntreprinderilor i un modelal managementului, aplecat spre comunicare.

Cele dou schimbri majore de perspectiv:ntreprinderea-proiect, cu punerea n practic a unor strategiide comunicare instituional i accentul pus pe dimensiuneacultural a managementului, vizeaz gestiunea cultural antreprinderilor ca organizaii sociale.

Dac n secolul al XIX-lea, ntreprinderea era vzutca un spaiu al produciei, la nceputul secolului al XX-lea,

apare ntreprinderea ca organizaie i model de organizare,iar n anii 60 ntreprinderea este conceput ca sistem deinformare.

n anii 80, apar noiunile de corporate culture iorganizational culture.

n anii 70-80, planificarea strategic a cunoscut oschimbare format pe colaborarea a dou sau trei scenariiposibile; este momentul cnd apare proiectul de ntre-prindere, nscut din principiul de a determina oamenii sparticipe la elaborarea unui scop comun.


35/38


La nceputul anilor 90, proiectului de ntreprindere ise adaug un concept nou: viziunea.

Organizaiile care vor s ating obiectivele istrategiile vor dezvolta o cultur organizaional puternic,fundamentat pe anumite sisteme de aciuni, valori i normeacceptabile, cu flux de informaie intern i extern.

Dei nu a fost dezvoltat o metod definitiv demsurare a culturii organizaionale, totui s-a ajuns princercetare la stabilirea urmtoarelor caracteristici privindnivelul ei ntr-o organizaie:

1. iniiativa individual, gradul de responsabilitate,libertate i independen de care se bucur indivizii;

2. tolerana dat de risc, gradul n care salariaii suntncurajai s fie agresivi, inovatori i asumarea riscului;

3. direcia, gradul n care organizaia creeaz obiectiveclare i performana ateptat, scontat;

4. integrarea, gradul n care unitile din organizaii suntncurajate s opereze i s acioneze ntr-o maniercoordonat;

5. sprijinul managementului, gradul n care manageriiprevd comunicarea clar, asistena i sprijinul pentrusubordonaii lor;

6. controlul numrului de reguli i reglementri icantitatea supravegherii directe care este folosit pentru asupraveghea i controla comportarea salariatului;

7. identitatea, gradul n care membrii se identific cuorganizaia ca un ntreg, mai mult dect cu propriul lor grupde munc sau domeniul experienei profesionale;

8. sistemul de recompensare, gradul n care alocaiilede recompensare (salarii, promovri) sunt bazate pe criteriilede performan ale salariailor, n contrast cu vechimea,

favoritismul .a.;9. tolerana conflictului, gradul n care salariaii suntncurajai s rezolve conflictele i s fie deschii la critic;

10. modelele de comunicare, gradul n care comu-nicaiile organizaionale sunt restricionate de autoritateaierarhiei formale.

Organizaiile antreprenoriale tind s aib culturiadaptative, sunt deschise spre schimbare i mediu. Din contr,organizaiile birocratice sunt conservatoare i preferstatu-quo-ul.


36/38


n anii 50, noiunea de organizaie ia locul celei debirocraie.

Anii 80 sunt anii cnd relaia dintre ntreprindere isocietate este regndit, iar o serie de cercetri se vor orientactre fenomenele identitare i culturale care au loc n cadrulorganizaiilor, n special n cadrul ntreprinderilor.

La sfritul anilor 80, apare noiunea de modernizare,ca atribut al unor procese variate de schimbare, iniiate attde ntreprinderile private ct i n administraiile publice.

n anii 90, cadrele de analiz a organizaiilor au

cunoscut noi direcii, au aprut noi concepte care au deschisnoi perspective n abordarea organizaiilor, precum: noiunilede montaj compozit, cmp social, analiza reelelor i aspaiilor de relaii.

Teme de discuie

Facei o analiz a spaiului public din societatearomneasc actual.

Identificai funciile i disfunciile birocraiei, cuaplicaie la organizaiile publice contemporane.

Analizai, pe rnd, o organizaie public dinperspectiva urmtoarelor concepte: sistem concret de aciune,montaj compozit, cmp social, analiza reelelor i analizaspaiilor de relaii.


37/38


Bibliografie

[1] Michel Crozier, 1977, Lacteur et le systme, Points Seuil, Paris.[2] Idem.[3] Jurgen Habermas, 1992, Lespace public, 30 ans aprs, Quadermi, nr.

18.[4] Pierre Bourdieu, 1984, Quelques proprits des champs, Qustions de

sociologie, dition de Minuit, Paris.[5] Bernard Floris, 2002, ntreprinderea din perspectiva spaiului public,

coord. Isabelle Pailliart, Spaiul public i comunicarea,Editura Polirom,

Iai.[6] Bernard Floris, 2002, ntreprinderea din perspectiva spaiului publicn coord. Isabelle Paillart, Spaiul public i comunicarea, EdituraPolirom, Iai.

[7] Idem, pag. 138.[8] Christian Le Monne, 2002, Spaiul public i ntreprinderile:

conceperea sferei profesionale, coord. Isabelle Pailliart, n Spaiulpublic i comunicarea Editura Polirom, Iai.

[9] Idem.[10] Bernard Mige, 2000, Societatea cucerit de comunicare, Editura

Polirom, Iai, pag. 33.[11] P. Schwebig, 1988 n Bernard Dagenais, Campania de relaii publice,

Editura Polirom, Iai, pag. 118.[12] Bernard Dagenais, Campania de relaii publice, Editura Polirom, Iai,

pag. 118.[13] Claude Lafaye, Sociologia organizaiilor, Editura Polirom, Iai, 1998,

pag. 76.[14] Renaud Sainsaulieu, Claude Lafaye, Se prefigureaz o sociologie a

ntreprinderii n Sociologia organizaiilor, Editura Polirom, Iai, 1998,pag. 76.

[15] Pierre Eric Tixier, 1998, Lgitimit et modes de domination dans les

organisations, Sociologie du Travail, nr. 4, pag. 615-629.[16] Jean-Loup Amselle, 1990,Logiques metisses. Antropologie de lidentiten Afrique et ailleurs, Payot, Paris.

[17] Franois Gondrand, mai 1987, Un projet dentreprise: porquoi faire?CNPF-Patronat.

[18] Bernard Mige, 2000, Societatea cucerit de comunicare, EdituraPolirom, Iai, pag. 43.

[19] Meryem Le Saget, 1999, Managerul intuitiv, Editura Economic, pag. 68.[20] James Couzes, Barry Poster, 1987, The Leadership Challenge, Jossey,

Bass Publishers, San Francisco.


38/38


[21] Meryem Le Saget, 1999, Managerul intuitiv, Editura Economic, pag.7274.

[22] Meryem Le Saget, 1999, Managerul intuitiv, Editura Economic,Bucureti, pag. 75-76.

[23] George Moldovean, 1998, Analiz organizaional, Editura Economic,Bucureti, pag. 98.

[24] Gh. Gh. Ionescu, 1996, Dimensiunile culturale ale managementului,Editura Economic, Bucureti, pag. 53.

[25] MaxWeber, 1971, conomie et Socit, Paris,Plon, vol. 1, cap. 3, pag.229.

[26] Robert Merton, 1936, The Unanticipated Consequences of PurposiveSocial Action, American Socilogical Review, 1, pag. 894-904.[27] Alvin W. Gouldner, 1954, Patterns of Industrial Bureaucracy,Glencoe,

Free Press.[28] Philip Selznick, 1943, An Approach to a Theory of Bureaucracy,

American Sociological Review, vol. 8, pag. 47-54.[29] Peter M.Blau, 1995, The Dynamic of Bureaucracy, A Study of

Impersonal Relations in two Government Agencies, Chicago & London,The Universyty of Chicago Press.

[30] Claudette Lafaye, 1998, Sociologia Organizaiilor, Editura Polirom, Iai,pag.35.

[31] Idem.[32] Michel Crozier, 1964, Le Phnomne bureaucratique, Paris, col.

Points-Seuil.[33] Michel Crozier, Friedberg Erhard, 1977, Lacteur et le systme, Points

Seuil, Paris.[34] Franois Dupuy, Jean Claude Thoenig, 1985, LAdministration en

miettes, Paris, Fayard.[35] Idem.[36] Claudette Lafaye, 1998,Sociologia organizaiilor, Editura Polirom, Iai,

pag. 58.

[37] Luc Boltanski, Laurent Thvenot, 1991, De la justification, Paris,Gallimard.[38] Claudette Lafaye, 1998,Sociologia organizaiilor, Editura Polirom, Iai,

pag. 9497.[39] Alain Degenne, Michel Fors, 1994,Les Rseaux sociaux, Paris, Armand

Colin.[40] Emmanuel Lazega, Analyse dex rseaux et sociologie des organisations,

Revue francaise de sociologie,XXXV, pag. 293.[41] Claudette Lafaye, 1998, Sociologia organizaiilor, Editura Polirom, Iai,

pag. 103107.

tipuri si tehnici de comunicare

Documents