teza recrutare personal

160
Ministerul Educaţiei al Republicii Moldova Universitatea de Stat din Moldova Facultatea Ştiinţe Economice TEZĂ DE LICENŢĂ Tema: “Particularităţile recrutării şi selecţiei în cadrul întreprinderilor autohtone” Elaborat de: Burdea Elena, Gr.BA702 Coordonator ştiinţific: Doctor conferenţiar, magistru în economie Jalencu Marian

Upload: diana-pereu

Post on 30-Apr-2017

258 views

Category:

Documents


3 download

TRANSCRIPT

Cuprins

Ministerul Educaiei al Republicii MoldovaUniversitatea de Stat din Moldova

Facultatea tiine Economice TEZ DE LICEN

Tema: Particularitile recrutrii i seleciei n cadrul ntreprinderilor autohtone

Elaborat de:

Burdea Elena,

Gr.BA702

Coordonator tiinific:

Doctor confereniar, magistru n economie

Jalencu Marian

Chiinu 2010

Cuprins

Introducere 3Capitolul I Recrutarea i selecia personalului activitatea de baz a procesului de asigurare cu personal

1.1 Localizarea recrutrii i seleciei n algoritmul tiinific al MRU..51.2 Procesul de recrutare a personalului..............91.3 Selecia resurselor umane ......191.4 Modaliti de organizare eficient a procesului de recrutare i selecie a resurselor umane ..........30Capitolulul II Analiza economic a activitii de producere a ntreprinderii Manobisan SRL

2.1 Caracteristica ntreprinderii Manobisan SRL .....362.2 Analiza economico-financiar a SC Manobisan SRL..............422.3 Analiza i dinamica resurselor umane n cadrul SC Manobisan SRL ...............................59Capitolulul III Analiza modului de organizare a proceselor de

recrutare i selecie3.1 Analiza modului de organizare a activitiii de recrutare n cadrul ntreprinderii Manobisan SRL..........................................................................................................643.2 Analiza procesului de selecie n cadrul SC Manobisan SRL...........72 3.3 Evaluarea programului de recrutare i selecie n cadrul SC Manobisan

SRL......................................................................................................................75Capitolul IV Msuri de perfecionare a proceselor de recrutare i selecie n cadrul SC Manobisan SRL4.1 Analiza punctelor forte i slabe a proceselor de recrutare i selecie n cadrul SC Manobisan SRL...........................................................................................................794.2 Msuri de perfecionare a proceselor de recrutare i selecie n cadrul SC Manobisan SRL........................................................................................... 84 4.3 Analiza eficientizrii proceselor de recrutare i selecie n cadrul SC Manobisan SRL n urma metodelor recomandate............................................................................ 91 ncheiere .........................................................................................93 Bibliografie.......................................................................................95Adnotaii........................................................................................................97 Anexe..............................................................................................100 IntroducereRecrutarea i selecia de personal nu este un motor auxiliar al companiei, care se activeaz doar atunci cnd o poziie este eliberat sau creat n cadrul acesteia. Este un proces complex, care presupune o strategie bine conturat, care s includ procedurile, metodele i suportul tehnic adecvat nevoilor i caracteristicilor organizaiei n care i desfoar activitatea. ns angajrile nu trebuie abordate profesionist doar datorit gradului tehnic complex pe care l presupun. Recrutarea i selecia de personal trebuie s se raporteze ntotdeauna la viitor, contribuind, prin deciziile prezente, la atingerea misiunii i scopurilor organizaiei. ntr-adevr, un bun nou-angajat este capabil s rspund la nevoile prezente ale companiei; ns cel mai bun nou-angajat este individul capabil s aduc valoare adugat companiei pe termen mediu i lung, s rspund ateptrilor i schimbrilor prin care va trece aceasta. Tocmai de aceea, procesul de recrutare i selecie este un proces fundamental al business-ului, care poate nlesni imprimarea unei direcii strategice organizaiei.

Recrutarea i selecia de personal reprezint o operaiune esenial, complex, iar efectele pe care le produce i pun amprenta asupra ntregii activiti a companiei.

Orice organizaie si poate acoperi posturile vacante fie prin recrutare intern (din cadrul personalului deja angajat), fie prin recrutare extern (persoane din afara organizaiei). Decizia de a apela la una dintre cele dou metode sau de a le combina reprezint o decizie important pentru companie. Aadar, actualitatea tematicii tezei este determinat de importana activitilor de recrutare i selectie n cadrul ntreprinderilor autohtone, care constituie un proces fundamental al business-ului, care poate nlesni imprimarea unei direcii strategice organizaiei. Actualmente, orice activitate de producie poate fi desfurat cu o eficacitate maxim numai cu condiia, c unitatea respectiv este asigurat la timp cu resurse umane din punct de vedere cantitativ, structural i calitativ. Obiectivul de baz al tezei l constituie sporirea eficienei economice a activitii ntreprinderilor autohtone prin perfecionarea metodelor de recrutare i selecie a personalului.

Scopul cercetrii const n diagnosticarea managementului resurselor umane la ntreprinderile din Republica Moldova i elaborarea unor msuri de perfecionare a dirijrii personalului n scopul ridicrii eficienii activitii. n conformitate cu scopul abordat au fost formulate urmtoarele sarcini necesare de realizat:

- identificarea problemelor majore i a oportunitilor ntreprinderilor autohtone la etapa actual;

- sistematizarea indicatorilor eficienei resurselor umane i determinarea corelaiei dintre acetia i eficiena activitii ntreprinderilor ;

- analiza managementului resurselor umane utilizat actualmente de ctre ntreprinderile autohtone i evidenierea principalelor probleme existente;

- formularea strategiei n domeniul resurselor umane;- elaborarea msurilor de perfecionare a proceselor de recrutare i selectie;

- evaluarea eficienei economice a ntreprinderilor autohtone n urma perfecionrii modalitilor de recrutare i selecie.Drept obiect de cercetare a servit ntreprinderea S.C Manobisan SRL,care este singurul productor de czi din acril n Republica Moldova.

Structura tezei. Scopul i sarcinile cercetrilor efectuate de ctre autor au determinat urmtoarea structur a tezei: introducere, patru capitole, ncheiere, bibliografie, anexe.n capitolul I Recrutarea i selecia personalului activitatea de baz a procesului de asigurare cu personal este prezentat definiia proceselor de recrutare i selecie,etape i metode utilizate.De asemenea se prezint algoritmul tiinific al managementului resurselor umane precum i localizarea recrutrii i seleciei n acest algoritm.

n capitolul II Analiza economic a activittii de producere a ntreprinderii Manobisan SRL sunt analizai principalii indicatori ai activitii ntreprinderii,precum i analiza dinamicii i evoluiei resurselor umane.

n capitolul III sunt abordate procesele de recrutare i selecie din cadrul ntreprinderii Manobisan SRL,principalele metode aplicate,precum i sursele acestora. n capitolul IV sunt descrise principalele modaliti de perfecionare a proceselor de recrutare i selecie din cadrul ntreprinderii autohtone.

Suportul metodologic i teoretico-tiinific. Ca baz teoretico-metodologic pentru elaborarea lucrrii au servit lucrrile savanilor din Romnia i Republica Moldova, cum ar fi: Burloiu P., Cojocaru S., Jalencu M., Lefter V., Manolescu A., Moldovan-Scholz M., Robert L.Mathis, Panaite C.Nica, Liviu I.,., tefan Stanciu, Mureanu D., Cojocaru I., Bieu M., Alic Brc, deasemenea ca metodologic a servit i prezentul cod al muncii din Republica Moldova . Capitolul I Recrutarea i selecia personalului activitatea de baz a procesului de asigurare cu personal1.1Localizarea recrutrii i seleciei n algoritmul tiintific al MRU

Managementul resurselor umane a evoluat n aa fel, nct i-a mbogit permanent coninutul i i-a lrgit continuu domeniile de activitate, creterea competiiei internaionale i amplificarea procesului de globalizare sporete n continuare importana managementului resurselor umane, datorit necesitii de a ine seama tot mai mult de dimensiunile internaionale ale acestuia.

Teoria managementului resurselor umane propune practicienilor algoritmul tiinific de derulare a conducerii personalului n cadrul unei organizaii (fig.1.1).

Algoritmul tiintific al managementului resurselor umane reprezint o consecutivitate bine determinat de activiti ale MRU, precum i principii, metode i tehnici manageriale, este

elaborat de ctre cercettori n management n urma depistrii gruprii i analizei minuioase a problemelor cu care se confrunt practicienii n domeniul conducerii personalului.[ 8].

Surs : Elaborat de autor.n continuare este prezentat caracteristica algoritmului tiinific al MRU:

I. Planificarea strategic a Resurselor Umane.

n condiiile economiei de pia, n care procesele i structurile economice au un caracter dinamic, datoria managerilor este de a preciza obiectivele organizaiei pe termen lung, de a elabora planuri operaionale pentru realizarea lor. O planificare corect nu constituie un lux pe care i-l pot permite numai organizaiile mari, ci a devenit o necesitate vital pentru toate organizaiile, inclusiv i pentru cele mai mici. Planificarea strategic a resurselor umane este

neglijat de multe organizaii, dar ea reprezint o component esenial a managementului strategic.

Planificarea resurselor umane este procesul prin care organizaiile anticipeaz sau prevd necesitile viitoare de resurse umane i elaboreaz programele pentru asigurarea numrului i categoriilor de angajai, care sunt disponibili la momentul potrivit i la locul potrivit. La planificarea resurselor umane trebuie s se ia n considerare alocarea lor pentru o perioad mai indelungat de timp. De aceea sunt necesare cheltuieli pentru planificarea resurselor umane ce trebuie meninute n limitele rezonabile, iar rolul hotrator pentru valoarea unei planificri l are eficacitatea ei. Planificarea resurselor umane trebuie s aib n vedere: metodele de planificare; exactitatea;obiectivele organizaionale; principiile de planificare; complexitatea informaiilor.

ndependent de tipul de planificare practicat, de dimensiunea temporal sau de orizontul de timp avut n vedere, marea majoritate a modelelor de planificare a resurselor umane cuprind urmtoarele etape principale:

Previziunea cererii de resurse umane este estimarea cantitativ i calitativ a necesitilor viitoare de resurse umane.

Previziunea ofertei de resurse umane cuprinde dou aspecte: analiza ofertei interne sau a personalului existent i analiza ofertei externe sau a personalului potenial. Oferta intern se efectueaz n baza fielor de evaluare a competenelor personalului.

Previziunea cererii nete de resurse umane se calculeaz prin diferena cererii prevzute i oferta de resurse umane, astfel determinandu-se surplusul sau deficitul de resurse umane.

Necesitatea n resurse umane poate fi determinat n urmtoarea consecutivitate:

1. Evaluarea resurselor umane efective ale firmei.

2. Evaluarea necesitilor viitoare n resurse umane:

- numrul de personal spre inlocuire (ieirea la pensie, concedii de maternitate, fluctuaia medie a personalului etc.);

- numrul de personal spre angajare (deschiderea unei secii noi,schimbarea structurii organizatorice etc.);

- numrul de personal spre reducere.

3. Calcularea numrului planificat de personal, care este egal cu numrul efectiv +- necesarul de personal.

Planificarea resurselor umane se bazeaz pe informaii exacte i este adecvat specificului organizaiei.Sunt cunoscute urmtoarele metode utilizate pentru determinarea necesarului de personal:

Metoda de expert, adic estimarea necesarului de personal de ctre eful

nemijlocit;

Analiza tendinelor, adic necesarul de personal se prognozeaz, reieind din tendinele de dezvoltare a intreprinderii;

Metode de regresie, se stabilesc anumite relaii intre efectivele de personal(sub aspect cantitativ i calitativ) i unii indicatori ai intreprinderii(vanzrile, volumul produciei etc.);

Metoda Delphi, experii selectai ii exprim opinia lor privind dezvoltarea n viitor a ntreprinderii, pn a ajunge la un anumit consens;

Metoda estimrii necesarului de personal pe baza productivitii muncii.

Prin urmare, premisa unei bune planificri a resurselor umane o constituie existena unor informaii corelate, care s permit elaborarea planului resurselor umane. Pe baza acestor informaii pot fi elaborate variantele necesare, concepiile concrete privind necesitile de pregtire i perfecionare profesional, precum i metodele de stimulare material.

Este important ca planificarea resurselor umane s nu fie tratat doar ca o problem de ordin tehnic sau economic. O planificare corect a resurselor umane trebuie nu numai s influeneze n mod pozitiv gndirea angajailor, dar s constituie i o baz de stimulare moral.

II. Analiza i descrierea posturilorAnaliza posturilor este una dintre cele mai importante activiti ale managementului resurselor umane i se refer la coninutul i cerinele posturilor i nu la analiza persoanelor care le ocup.

Principalele obiective ale analizei posturilor sunt:

- simplificarea muncii (studiul metodelor de munc i re-proiectarea posturilor);

- stabilirea standardelor de munc (normarea muncii);

- susinerea altor activiti de personal (elaborarea fielor de post etc.).

Analiza posturilor se poate realiza folosind un numr relativ mare de metode i tehnici specifice (analiza documentelor existente; observarea; interviul; chestionarul pentru analiza postului; tehnica incidentelor critice; procedeele grafice; analiza funcional a posturilor). n alegerea unei sau altei metode trebuie avut n vedere o serie de aspecte cum ar fi scopul analizei, tipurile de date necesare, gradul de precizie, consumul de timp etc.III. Recrutarea personalului.

Recrutarea profesional este un proces de localizare, identificare i atragere de poteniali candidai pentru anumite posturi.Recrutarea profesional este legat de:

-Apariia de noi posturi;

-Crearea de posturi vacante prin: continuarea studiilor, fluctuaie,pensionare, demisie, concediere etc.;

-Retehnologizarea intreprinderii;

-Restructurarea intreprinderii;

Orice recrutare are urmtoarele obiective:

1. Atragerea de pe piaa muncii a unui numr cat mai mare de candidai;

2. Alegerea unor candidai cu experien i studii corespunztoare;

3. Ocuparea cat mai rapid a locurilor vacante i cu costuri cat mai mici.

IV. Selectarea personalului.Selectarea resurselor umane trebuie considerat drept proces de armonizare ntre cerinele unei funcii, capacitile fizice i aptitudinile psiho-intelectuale ale candidatului selectat.

Selectarea este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post. Procesul selectrii ncepe n momentul n care un manager solicit ocuparea unui post vacant. Prin selectare se realizeaz o triere a candidailor pentru a ocupa un anumit post, pe baza unei examinri ce ine cont de gradul pregtirii, aptitudinile i capacitatea de munc a fiecrui candidat.

Selectarea resurselor umane trebuie abordat de organizaie din mai multe puncte de vedere:

abordarea din perspectiva economic - selecia creeaz premisele pentru creterea calitii forei de munc, se reduc accidentele de munc;

abordarea de natur psihologic interesele angajailor, abilitile personale, motivaia angajailor;

abordarea sociologic repartizarea corect pe locuri de munc i relaiile din cadrul grupului de munc;

abordarea medical contraindicaiile pentru candidai de a ocupa unele posturi.

V. Angajarea la serviciu a personalului.

Orice selecie se finiseaz cu respingerea candidailor necorespunztori, cu trecerea n fiierul de date (ca rezerv) a celor care ar putea fi angajai pe viitor i admiterea ca viitori angajai a celor care obin cele mai bune performane.

VI. Adaptarea la munc a personalului.

Etapa se refer la familiarizarea i acomodarea noilor angajai cu condiiile i cerinele funciei n care au fost incadrai. Aceast activitate a MRU este important din perspectiva integrrii cat mai rapide i armonioase a noilor angajai n intreprindere, indeplinirea obligaiunilor de serviciu n toat complexitatea sa ntr-o perioad de timp cat mai scurt posibil, atingerea productivitii i eficienei maxime a muncii, precum i minimizarea fluctuaiei personalului firmei.

VII. Evaluarea competenei personalului.

Evaluarea competenei personalului este o etap a managementului resurselor umane desfurat n scopul determinrii gradului n care activitatea angajailor corespunde posturilor acestora.VIII. Instruirea i pregtirea profesional a personalului.

Instruirea personalului reprezint un proces pe parcursul cruia participanii dobandesc cunotinele teoretice i practice necesare desfurrii activitilor prezente.

IX. Stabilirea recompenselor i a sistemului de salarizare.

Recompensarea personalului prin salarii, stimulente i ajutoare trebuie fcut n corelaie cu ndeplinirea sarcinilor de munc n cadrul firmei.Recompensa angajatului reprezint totalitatea veniturilor materiale i bneti,a nlesnirilor i avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de activitatea desfurat de angajat.

X. Promovarea i managementul carierei personalului.

Planificarea carierei este procesul de identificare a nevoilor, aspiraiilor i oportunitilor privind cariera n cadrul unei organizaii, precum i acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane - n scopul susinerii carierei respective.

XI. Feedback-ul sau legtura invers.

Semnificaia acestuia n cadrul algoritmului tiinific de MRU este de a confirma faptul c activitile de MRU, n totalitatea lor, constituie un proces ciclic. Adic activitile de MRU au loc la ntreprindere concomitent i continuu.1. 2 Procesul de recrutare a personalului

Recrutarea i selecia reprezint activitatea de baza n cadrul managementului resurselor umane. Influenta pe care o exercit asupra ntregii organizaii este deosebit de important, deoarece pot aduce mari ctiguri, n cazul n care se efectueaz dup criterii profesioniste, dar i mari pierderi, cnd nu se acorda atenie unui elementar principiu de munca, acela al alegerii "omului potrivit la locul potrivit". Recrutarea personalului este procesul de asigurare a unui numr suficient de mare de candidai calificai din care s fie posibil selectarea celor care corespund cel mai bine pentru ocuparea posturilor vacante n organizaie[8,p.43]. Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au caracteristicile i ndeplinesc condiiile cerute pentru ocuparea unui anumit post, precum i de atragere n vederea participrii lor la procesul de selecie.

Activitatea de recrutare se desfasoara ncontinuu, deoarece societatea, cu nevoile sale de personal este un organism viu: unii angajai se transfera n alte locuri de munca, alii se pensioneaz, o parte sunt promovai sau, pur i simplu, se creeaz noi posturi, prin dezvoltarea activitii. n orice tip de organizaie, n mod sistematic, asistam la nlocuirea unor oameni sau atragerea altora.

Chiar daca nu este ntotdeauna agreata observaia ca o organizaie nu poate fi mai buna dect indivizii care o compun, ea constituie o realitate ce trebuie luata n consideraie. Nu puine sunt cazurile n care se fac angajri nepotrivite sau compromisuri cu privire la competentele cerute unui candidat pentru un anume post. Managerii trateaz, adesea, cu prea multa uurina probleme eseniale pentru succesul afacerii lor:

identificarea calificrilor i aptitudinilor pentru posturile existente vacante n organizaie;

alegerea i atragerea candidailor care corespund cerinelor posturilor respective, cu ajutorul celor mai eficiente metode;

respectarea legislaiei n domeniul muncii i eliminarea practicilor discriminatorii.

ntr-o organizaie care funcioneaz dup un sistem performant de management al resurselor umane, procesul de recrutare se desfasoara intr-un cadru complex, fiind indisolubil legat de selecia i promovarea personalului. Recrutarea este influientata de factorii care acioneaz in:

1 Mediul intern:

a) nevoi strategice: crearea de posturi noi, restructurri, retehnologizri;

b) urgente sau situaii temporare: plecri de personal cauzate de mbolnviri, efectuarea unor stagii de pregtire, satisfacerea serviciului militar, etc.;

c) muscari interne ale personalului: promovri, transferri, demisii, etc.; d)tehnologie, informatica.

2. Mediul extern:

a) condiiile de pe piaa muncii;

b) cadrul juridic.

n funcie de aceste cerine specifice, recrutarea se poate desfura:

permanent i sistematic;

spontan (candidaii se orienteaz spre organizaie);

provocat (organizaia cuta candidai pentru un anume post).

Indiferent de contest i caracteristici, activitatea de recrutare este complicata i costisitoare. Pentru a diminua cat mai mult posibil riscurile si, implicit, pierderile materiale, activitatea trebuie ncadrata n coordonatele unei politici coerente de personal, ceea ce implica:

Planificarea resurselor umane pe termen mediu i lung;

Elaborarea previziunilor privind necesarul de personal;

Prognoza ofertei viitoare de fora de munca;

Constituirea unui organism distinct de recrutare a personalului;

Analiza posturilor ce urmeaz a fi ocupate;

Stabilirea unor strategii de recrutare: surse, metode, contracte, etc.Factorii interni i externi ai recrutrii

Recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simpla, datorita politicilor de recrutare i practicilor manageriale n acest domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de constrngeri sau de numeroi factori externi i interni, cum ar fi:

- condiiile i schimbrile de pe piata muncii, deoarece manifestrile ]i modificrile n timp ale acesteia au o influen deosebit asupra recrutrii personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt afectate de unele schimbri relevante n situaia pieei muncii ca tendinele demografice, intrarea pe piaa muncii a forei de munc feminin sau de vrst naintat;

- capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a resurselor umane, precum i modelele educaionale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare;

- atracia zonei, precum i beneficiile adiionale sau facilitile locale;

- cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum i discriminrile de orice natur;

- sindicatele care au un rol activ n procesul de asigurare cu personal, care prin anumite prevederi ale contractului colectiv de munc pot influena procesul de recrutare a resurselor umane;

- imaginea sau reputaia organizaiei, care poate atrage sau respinge potenialii candidai;

- preferinele potenialilor candidai pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizaii sau posturi;

- obiective organizaionale;

- cultura organizaional care prin valorile relevante promovate influeneaz dorina de recrutare i angajare;

- politicile i practicile manageriale din domeniul resurselor umane;

- criteriile politice, etnice sau de alt natur;

- cerine obligatorii pe care organizaia consider c trebuie s le ndeplineasc solicitanii posturilor vacante;

- situaia economico-financiar a organizaiei;

- ali factori care pot face ca n procesul de recrutare s apar unele dificulti sau care pot mri durata de realizare a acestei activiti de personal.

n concluzie, este necesar o analiz complet i complex a tuturor factorilor care pot atrage sau, dimpotriv, ndeprta potenialii candidai competitivi.

Figura 1.2 Factori de influen ai procesului de recrutareSursa: V. G. Scarpello i J. Ledvinka, Personnel/Human Resource Management,

PWS -Kent Publishing Company, Boston, 1988, p, 267

Cunoaterea condiiilor concrete ale pieei muncii determin n mare msur succesul recrutrii. Specialitii din domeniul resurselor umane trebuie s fie permanent la curent cu aceste condiii, cu modificrile lor, chiar dac firma nu are planuri imediate de recrutare. Reglementrile statale joac un rol important n toate activitile legate de conducerea resurselor umane. n domeniul recrutrii, acestea au un impact diferit n instituiile publice fa de cele private, n sensul unei implicri sporite n primul caz (ne referim, mai ales, la corelaia intre poziia postului i calificarea cerut, la nivelul salariului de baz pentru noul angajat, la anumite cerine de desfurare a recrutrii i seleciei).Surse de recrutare

Identificarea surselor de recrutare este o etap important n cadrul desfurrii procesului de recrutare, surse care pot fi interne sau externe, ns majoritatea organizaiilor folosesc ambele surse, mrind ansele de a descoperi ]i atrage candidai ct mai competitivi.

Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiz a avantajelor i dezavantajelor pe care le prezint fiecare surs de recrutare la care se apeleaz. Recrutarea intern

Se recomand nceperea cu recrutarea din sursele interne ale organizaiei, deoarece prin intermediul promovrilor i rotaiei pe posturi se poate asigura stimularea personalului. n cazul personalului muncitor se utilizeaz cu regularitate recrutarea din interior. Metoda uzual este aceea a recomandrilor efilor ierarhici i promovarea unei anumite persoane pe postul vizat. Cnd este vorba de un numr mic de posturi vacante se folosete aa-numitul program de nlocuiri. Managerii colecteaz date despre mai multe persoane i se ntocmete o list scurt de candidai. n organizaiile n care funcioneaz principiul transparenei se practic afiarea postului liber, pentru ca toi cei interesai s-i poat depune candidatura.

n cazul unei recrutri interne nu se realizeaz propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de ctre candidai a acelorai etape ca i pentru candidaii externi.

Probleme poteniale care pot aprea sunt:

recrutrile interne nu sunt posibile ntotdeauna, mai ales cnd organizaia se dezvolt rapid sau nu s-a realizat o pregtire corespunztoare a propriilor angajai pentru ca acetia s poat prelua noi responsabiliti;

dac se constat o anume stagnare sau o amplificare a rutinei, obinuinei, este posibil ca recrutarea intern s nu fie cea mai indicat metod;

n cazul organizaiilor dispersate geografic, gradul n care sunt dorite sau ncurajate transferurile dintr-un loc n altul constituie o problem special;

promovarea unui angajat mediocru ntr-un post superior.

Avantajele recrutrii interne:

organizaiile cunosc mult mai bine punctele forte i punctele slabe ale candidailor;

atragerea candidailor este mult mai uoar;

selecia este mult mai rapid i mai eficient;

se permite obinerea calificrii specifice organizaiei respective doar prin recrutarea din cadrul acesteia a unui candidat;

probabilitatea de a lua decizii necorespunztoare este mult diminuat;

timpul aferent orientrii i ndrumrii pe posturi a noilor angajai este mult diminuat;

motivarea personalului crete, iar ambiana moral se mbuntete;

recrutarea personalului este mult mai rapid i mai puin costisitoare;

sentimentul de apartenen la organizaie, de loialitate sau de ataament fa de aceasta crete.Dezavantajele recrutrii interne:

mpiedic infuzia de suflu proaspt i defavorizeaz promovarea unor idei noi;

favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform cruia oamenii tind s se ridice pe scara ierarhic pn la nivelul lor de incompeten;

se poate manifesta favoritismul sau se pot declana numeroase conflicte sau stri afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaii la promovarea angajailor din cadrul firmei;

provocarea apariiei de posturi vacante n lan, aa-numitul efect de und a postului liber;

elaborarea unor programe adecvate de pregtire profesional care s permit dezvoltarea corespunztoare a propriilor angajai pentru ca acetia s i poat asuma noi responsabiliti i sarcini.Recrutarea extern

Recrutarea extern este o modalitate utilizat n special de firmele care acordp importanp sporit atragerii i meninerii personalului cu un nivel ridicat de calificare, precum i de cele care se dezvolt rapid. Recrutarea din exterior se face prin metoda informal i prin metoda formal.

Metoda informal se caracterizeaz prin publicitate foarte limitat, recurgndu-se la concursul angajailor care exist n organizaie, cerndu-se acestora s apeleze la persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscui. Aceste relaii personale se vor dovedi eficiente dac aceste investigaii se fac n mod discret, tocmai pentru a nu fi interesate de ntreprinderea la care candidatul are deja un loc de munc, expunndu-l la riscul pierderii lui.

Majoritatea posturilor se ocup prin metoda informal deoarece aceast metod este necostisitoare, se aplic rapid, i folosete pentru angajarea personalului n birou i a celui de conducere din seciile de producie.

Totui exist riscul, ca, din cauza unei oarecare doze de subiectivism s se favorizeze recrutarea unor cadre mai puin corespunztoare. De aceea, este necesar, ca metoda informal s fie conectat cu metoda formal, metod ce presupune o audien mai larg. Metoda formal. Aceast metod se caracterizeaz prin cutare de persoane ce doresc s se angajeze, aflate n cutare de lucru pe piaa muncii sau doritoare s schimbe locul de munc pe care-l dein. n acest scop se apeleaz la diferite forme de publicitate, exemplu: comunicarea la Oficiul Forelor de Munc, micropublicitate, contactarea direct a ntreprinderii, reviste de specialitate.

Recrutarea extern prezint o serie de avantaje i dezavantaje.

Avantajele recrutrii externe a personalului:

permite identificarea i atragerea unui numr mai mare de candidai poteniali; permite mbuntirea procesului propriu-zis de recrutare datorit posibilitii oferite de a compara candidaturile interne i externe;

noii angajai pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi;

permite mbogirea potenialului uman intern al organizaiei, eliminarea unor eventuale stagnri sau rutine instalate;

permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregtirea personalului;

ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei i poate preveni sau corecta unele obligaii contractuale de durat;

permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau ndeplinirea unor planuri privind identificarea i atragerea unor grupuri speciale de candidai;

permite satisfacerea necesitilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapid a organizaiei, fr a solicita personal neexperimentat.

Dezavantajele recrutrii externe:

identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz mult mai dificil, doar pe baza unor referine sau a unor scurte interviuri;

riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menine la potenialul nalt pe care l-au demonstrat n timpul procesului de selecie;

costul recrutrii personalului este mult mai ridicat;

timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a noilor angajai este mult mai mare;

potenialii candidai interni se pot simi frustrai n cazul angajrii pe cineva din afara organizaiei, situaie n care scade interesul, motivarea propriilor angajai care consider c ndeplinesc condiiile necesare ns crora li se reduc ansele de promovare.

n toate situaiile activitatea de recrutare reprezint un efort concentrat al specialitilor din departamentele de resurse umane i al managerilor din ntreprindere. La nivelul departamentului trebuie s se prevad necesitile de recrutare, s se planifice i s se execute efectiv activitatea de recrutare, n timp ce, la nivelul ntreprinderii, managerii vor determina calificrile necesare i vor anticipa necesitile viitoare ale posturilor, vor asista la procesul de recrutare i vor evalua, din punctul de vedere al conducerii, activitatea de recrutare.

Recrutarea din sursele externe se face fie de ctre firma interesat, fie de ctre agenii specializate de recrutare a forei de munc.

Exist trei tipuri de firme care intermediaz angajarea personalului: firme de plasare de personal, firme de recrutare i selecie, firme de head-hunting.Metode de recrutare

1 Publicitatea este cea mai clar metod de atragere a candidailor. Atunci cnd se face uz de aceast metod, trebuie s se ia n considerare trei criterii: cost, vitez i probabilitatea gsirii de candidai buni.

Obiectivele publicitii sunt:

- atragerea ateniei trebuie s concureze pentru atenia potenialilor angajai cu ali angajatori;

- creearea i meninerea interesului trebuie s comunice ntr-o manier atractiv i interesant, informaii despre post, companie i calificrile necesare.

- stimularea aciunii mesajul publicitar trebuie emis de aa manier, nct s atrag privirea i s-i ncurajeze pe potenialii candidai s citeasc pn la sfrit mesajul.

nti se stabilete numrul posturilor ce trebuie ocupate, i pn la ce dat. Apoi se trece la descrierea postului i la specificarea persoanei pentru a se obine informaii despre calificrile, experiena i responsabilitile, precum i orice alte date necesare alctuirii mesajului publicitar.

Al doilea pas este analiza surselor de unde pot proveni candidaii, firmele, instituiile educaionale i locul unde se afl acestea. n final trebuie aflat ce i poate atrage spre post sau companie, pentru a putea include toate aceste informaii n mesajul promoional, precum i ceea ce ar putea s-i resping, de exemplu localizarea postului.

O alta metod de recrutare din exterior este posibil prin intermediul ageniilor de recrutare publice sau private. Pentru posturi cu o calificare lipsit de pretenii se apeleaz la serviciile ageniilor de publicitate, caz n care metoda este eficient i puin costisitoare. Pentru posturi care necesit calificri superioare sau funcii de conducere se apeleaz la serviciile ageniilor private de recrutare. Aceast metod se practic n multe ri. Consultanii pregtii tiu unde i cum s gseasc potenialii candidai la recrutare i reuesc s-i determine s participe la selecie.

Consultanii ofer sfaturi calificate i reduc cantitatea de munc. Opional, organizaia poate s rmn anonim. Dac se dorete alegerea unui consultant pentru recrutare ar trebui parcuri urmtorii pai:

- se verific reputaia consultantului prin intermediul fotilor clieni ai acestuia;

- verificarea experienei de specialitate;

- stabilirea unei ntlniri cu consultantul, pentru a-i verifica acestuia calitile;

- compararea taxelor.

Se evideniaz o serie de avantaje, deloc de neglijat:

- consultanii cunosc bine piaa muncii, tiind unde se gse]te o anumit categorie de muncitori, ceea ce va reduce anunurile inutile i va mri ansele de rspuns;

- ei fac o prim filtrare a candidailor, scutind organizaia de aceast munc;

- agenia are o atitudine obiectiv n alegerea candidatului.Aceast metod este una dintre cele mai complexe de recrutare. Este recomandat pentru posturile de conducere i posturile ce necesit un grad mare de specializare. Metoda const att n localizarea i identificarea persoanelor cu caliti i eficiene cerute, ct i motivarea acestora. Unii ntreprinztori, atunci cnd recruteaz un candidat bun n acel domeniu, i fac ofert de angajare avantajoas, oferindu-i salariu i condiii de munc foarte atrgtoare.2 Fiierul cu poteniali candidai, recrutarea personalului pentru ocuparea unor posturi de conducere de nivel superior poate fi privit ca o activitate de marketing, prin care sunt prezentate posturile disponibile astfel nct ele s fie atractive pentru cei interesai.

Trgurile de locuri de munc constituie o alta surs de recrutare a candidailor din exteriorul organizaiei. Acestea sunt organizate de ageniile naionale de ocupare i formare profesional, fundaii sau diferite asociaii studeneti sau profesionale. Firmele i trimit reprezentanii la aceste manifestri n scopul de a-i completa bazele de date cu candidai.

Investirea n studeni este o alt practic destul de comun n Occident. Este un sistem reciproc avantajos, prin care o firm ncheie un acord cu universitatea, astfel c unii studeni primesc burse din partea firmei n schimbul obligaiei de a deveni angajaii acesteia. Tinerii capt astfel bani si un loc de munc asigurat, iar firma oameni bine pregtii pe care si-i selecteaz singur.

Trguri de joburi studeneti organizate n cadrul universitilor reprezint o alt modalitate de recrutare extern pentru firmele care pltesc o tax de participare. Programul trgurilor au o derulare tipic: cu aproximativ o lun nainte de evenimentul propriu-zis, studenii se nscriu printr-un formular la sediul asociaiei din incinta facultii sau prin e-mail. n acela]i timp, companiile interesate trimit organizatorilor descrierea tipului de profil individual cutat.

Printr-o astfel de form de recrutare, angajatorii declar c le este mai u]or s formeze o persoan tnr n spiritul firmei (prin diferite programe de trenning), dect s recruteze persoane cu experien n domeniu, dar cu o anumit viziune sau cu anumite mentaliti.

Burse ale locurilor de munc pe Internet devine o modalitate din ce n ce mai accesibil pentru doritorii de locuri de munc. O alta surs extern de recrutare o constituie firmele concurente. Preluarea de personal calificat i competent de la firmele concurente a devenit o practic comun deoarece ofer cteva avantaje, cum sunt:

a) personalul este deja pregtit i nu trebuie alocate fonduri pentru a se realiza aceast activitate n cadrul organizaiei ce-l preia;

b) competitorii vor fi mai slabi dac pierd personal calificat;

c) noii angajai aduc informaii despre firmele concurente;

d) personalul atras este familiarizat cu afacerea pe care organizaia o dezvolt.

Structura planului de recrutare

O politic de recrutare trebuie s fie coerent, echitabil i flexibil, fr improvizaii i fr adaptarea unor decizii de circumstan luate de la o zi la alta.

Schimbrile frecvente de mediu au un impact puternic asupra funcionrii firmei, ceea ce face ca aceasta s adopte o politic de recrutare ct mai flexibil care s urmreasc i s anticipeze schimbrile care se produc n tehnologie, n legislaie, n finane, n politica intern i internaional.

Pocesul de recrutare are urmtoarele componente:

culegerea informaiilor n cadrul creia se elaboreaz un plan de recrutare sub forma unui studiu privind obiectivele generale ale organizaiei. Aceast culegere de informaii se poate verifica prin intermedierea managerilor, pentru a se cunoate dac respectivele posturi vacante se vor ocupa prin promovarea intern sau recrutare.

organizarea posturilor i a oamenilor trebuie cunoscut att organizarea aplicat ca punct de plecare, ct i cea de perspectiv. Din compararea celor dou se poate stabili concret necesarul de recrutat.

plecrile este necesar s se cunoasc evidena plecrilor, baz pe care se pot demara demersurile de recrutare pentru posturile vacante datorit demisiilor, pensionrilor, deceselor, etc.

studiul posturilor se efectueaz pe baza analizei, descrierii i specificaiei postului, evideniindu-se informaiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitile, mijloacele folosite. calculul nevoilor directe de recrutare se efectueaz prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea n considerare a vitezei cu care se rennoiete personalul.

Greelile ce pot aprea n cadrul procesului de recrutare influeneaz negativ activitatea unei organizaii. Principalele cauze care pot duce la eecul recrutrii sunt urmtoarele:

- incompetena sau lipsa de interes a celor ce efectueaz recrutarea;

- subiectivismul n conceperea anunului pentru ocuparea postului i n stabilirea surselor de recrutare;- enunarea prea detaliat a cerinelor postului, care face mult mai dificil gsirea candidailor; - recrutarea nu este conceput ca o activitate de marketing;- folosirea unor metode de recrutare neadecvate; - imaginea pe care o prezint ntreprinderea despre postul ce trebuie ocupat nu este bun deoarece cel ce face recrutarea nu reuete s prezinte corect postul.

Figura 1.3 Relaiile dintre analiza postului, planificarea necesarului de personal, recrutare i selecie

Sursa: Loyd L Byars i Leslie W. Rue, Human Resource Management, IRWIN, Illinois,

1987, p. 135Privind procesul de recrutare din aceeai perspectiv a organizaiei pot fi avui n vedere mai muli factori care influeneaz aceast activitate,aparinand fie mediului extern, fie mediului intern al organizaiei.1.3 Selecia resurselor umane

Selecia personalului se desfoar n cadrul departamentului de resurse umane i constituie una dintre activitile pe care se pune mare accent n managementul tuturor organizaiilor. Selecia reprezint alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post n cadrul organizaiei. [5] Selecia personalului reprezint procesul de alegere a persoanelor care au calificrile i deprinderile necesare pentru a ocupa un anumit post de munc vacant n cadrul unei organizaii.[8,p.49]. La baza seleciei stau pregtirea, aptitudinile i capacitatea de munc ale candidailor; acestea sunt, de fapt, criteriile de alegere a persoanelor ale cror caliti corespund cel mai bine cerinelor postului. Decizia de angajare este deosebit de important, atat pentru organizaie,cat i pentru individ. Ea antreneaz o serie de costuri (ale recrutrii i selectrii, plasrii la noul loc de munc, integrrii) ce trebuie recuperate prin performanele noului angajat la locul su de munc. Angajarea unei personae este, de fapt, o investiie fcut de organizaie i, de aceea, ea trebuie s-i dovedeasc rentabilitatea. O decizie greit n acest domeniu poate aduce prejudicii importante organizaiei.

Selecia se refer la stadiul final al lurii deciziei n procesul de recrutare. Ea trebuie s prezinte dou caracteristici eseniale:

a) s identifice, dintr-o mulime de angajai, acea persoan potrivit postului liber i care s realizeze performanele solicitate de organizaie;

b) s fie eficient, respectiv resursele utilizate pentru proiectarea i desfurarea procesului de selecie s fie justificate de calitatea noilor angajai.

Practic, selecia poate mbrca att forme empirice prin aprecierea formal a calificrii (diplome), aptitudinilor (recomandri) i comportamentului (impresii), ct i abordri tiinifice bazate pe o metodologie complex i adecvat organizaiei.

Selecia profesional este conceput ca o activitate de alegere a celor mai buni indivizi n funcie de cerinele unei anumite profesiuni, sensul aciunii fiind de la profesiune spre individ i nu profesiuni pentru individ ca n orientarea profesional.

Indiferent de metoda folosit - tiinific sau empiric - trebuie s se in seama de cteva elemente de fond: specificul/caracteristicile postului; calitatea candidailor i experiena acestora; timpul avut la dispoziie pentru luarea deciziei finale; pregtirea comisiei/persoanelor care se ocup de selecie.

Activitatea de selecie propriu-zis ncepe s se desfoare dup ce a fost luat decizia n procesul de recrutare i este efectuat ntr-un sector specializat din cadrul departamentului de resurse umane, de un grup de persoane sau de una singur. {n funcie de dimensiunile organizaiei i de obiectivele urmrite selecia resurselor umane constituie o responsabilitate a unuia sau a mai multor persoane din conducerea organizaiei.

Ca i n cazul procesului de recrutare, selecia personalului presupune o mbinare de responsabiliti, cele privind pregtirea i derularea procedurilor specifice fiind n sarcina compartimentului de specialitate, n timp ce deciziile propriu-zise, asistarea i evaluarea procesului se realizeaz de ctre manageri.

Indiferent de modul de organizare, selecia se efectueaz potrivit unor criterii unanim acceptate:

identificarea i alegerea celei mai potrivite persoane pentru postul vizat;

eficien i costuri justificate de calitatea i performanele noului angajat.

Pentru a fi eficient, activitatea de selecie trebuie s urmreasc respectarea :

criteriilor generale i valorilor culturale ale organizaiei;

cerinelor specifice departamentului din care face parte postul;

particularitilor impuse de post (specificaiile cuprinse n fia postului).

Chiar dac ne raportm, de regul, la dimensiunea organizaional a procesului de asigurare cu resurse umane, nu putem omite faptul c potenialii candidai sunt, la rndul lor, subiecii unui proces complementar i anume acela al cutrii unui loc de munc. Din acest motiv, decizia companiei de angajare coincide cu decizia individual de acceptare a locului de munc n cauz, asupra creia acioneaz un set de factori ce pot fi structurai n trei categorii: factori obiectivi, legai de calitatea ofertei de angajare, n cadrul creia salariatul reprezint factorul cel mai important;

factori subiectivi, constnd n corespondena imaginii i climatului organizaional cu elemente ce in de personalitatea indivizilor;

factori de recrutare i selecie, generai de atitudinea specialistului sau a persoanei de contact.n practic se utilizeaz mai multe tipuri de selecie i anume:

selecia filtraj prin intermediul creia se rein, dintr-un numr oarecare de candidai, acei care au trecut probele de selecie. Se observ c n acest tip de selecie se face departajarea clar dintre cei admii i respini;

selecia n vederea orientrii, ndrumrii i formrii profesionale, care presupune admiterea, pe baza anumitor criterii, a unui numr mare de solicitani pentru a fi ncadrai n organizaie, urmnd apoi orientarea acestora spre acele profesii sau locuri de munc pentru care au aptitudini;

selecia clasament, utilizat nu numai n direcia stabilirii concordanei dintre oameni i profesie, ci i pentru clasificarea celor reuii. Acest tip de selecie ofer informaii suplimentare factorilor de decizie n vederea repartizrii celor reuii la diferite locuri de munc sau pentru direcionarea lor n funcie de necesitile ulterioare ale produciei.Etapele procesului de selecie

Selecia personalului se impune att la angajare, ct i la promovare, metodele de selecie fiind cile pe care patronii le folosesc pentru alegerea, dintr-un numr mai mare de candidai, pe aceia care corespund cerinelor posturilor pe care vor s le ocupe.

Procesul de selecie conine o serie de etape prin care se realizeaz prospectarea solicitanilor atrai. Fiecare etap reduce mulimea de solicitani pn cnd, n final, se decide ca o persoan s fie angajat.

Etapele procesului de selecie sunt urmtoarele:

1 monitorizarea preliminar a solicitanilor pe baza dosarului de candidatur;

2 preselecia telefonic;

3 preinterviul;

4 testarea candidailor;

5 interviul de selecie;

6 verificarea referinelor;

7 examinarea medical;

8. decizia de angajare.Selecia este mult uurat dac, nainte de intervievare sau susinerea probelor de concurs, angajatul efectueaz o triere a candidailor pe baza dosarului de candidatur. Dosarul de candidatur include, n principiu, urmtoarele documente:

formularul de candidatur; un Curriculum Vitae; o scrisoare de intenie; referinele; o fotografie recent a candidatului, dac este solicitat; alte date semnificative despre candidatura respectiv.Formularul de candidatur este pus la dispoziia candidatului de firma care organizeaz concursul i reprezint un mijloc de culegere a informaiilor despre candidai ntr-o form organizat, standardizat. Formularul de candidatur se anexeaz la CV, ambele devenind piese ale dosarului candidatului.

Formularul de candidatur are drept scop:

s evidenieze dorina candidatului de a obine un post;

s ofere intervievatorului un profil al solicitantului, care s poat fi folosit n interviu;

s constituie un element al dosarului de personal pentru solicitantul care devine angajat;

s poat fi folosit pentru analiza modului n care se face selecia.

Refuzul unor candidai de a completa formularul, pe motiv c prezint repetri fa de CV este interpretat negativ de reprezentantul firmei.

Candidatul trebuie s citeasc cu atenie formularul i instruciunile de completare i s-l completeze apoi, n mod ordonat, fr tersturi i tieri de cuvinte, care sunt interpretate ca lips de atenie sau interes, sau chiar ncercarea de a ascunde adevrul.

Formularul de candidatur conine, n general, urmtoarele informaii: numele i prenumele, adresa complet, numrul de telefon, starea civil, naionalitatea, vrsta, studiile, experiena n munc, informaii care se refer la personalitatea candidatului (hobby-uri, domenii de interes, apartenena la organizaii profesionale, publicaii, premii i distincii primite).

Informaiile primite prin formularul de candidatur pot uneori s nu fie exacte. De aceea, formularul are la sfrit o declaraie pe care solicitantul este obligat s o semneze. Curriculum Vitae constituie punctul de plecare n orice proces de selecie. El mediaz ntrevederea dintre cel care i ofer serviciile i reprezentanii firmei care, ntr-o etap ulterioar, vor realiza interviul de selecie. CV-ul este utilizat i ca mijloc de triere preliminar a candidailor, fiind considerat unul dintre cele mai la ndemn procedee de evaluare.Preselecia telefonic. ntr-o aciune de recrutare i selecie, preselectarea telefonic nu este o etap obligatorie, dar este util angajatorului deoarece i permite verificarea atractivitii unei candidaturi ntr-un timp foarte scurt i fr deplasarea candidailor la sediul firmei.

Obiectivele discuiei telefonice sunt:

confirmarea atractivitii unei candidaturi nainte de a convoca persoana care candideaz;

ctigarea de timp, prin evitarea ntrevederilor inutile;

controlarea informaiilor lips i relevante pentru post: remunerare, disponibilitate, mobilitate, etc.;

formarea unei prime impresii asupra capacitii candidatului de a explica sau de a face fa la ntrebri stnjenitoare.

Candidatul poate crea o impresie pozitiv angajatorului dac:

rspunde imediat;

rspunde clar, amabil, prezentndu-se;

ritmul discuiei este constant, exprimarea clar, sigur, fr s trag de timp;

rspunde la obiect, corect i prietenos.

Dac nu este atent la modalitatea n care va aborda discuia telefonic, cu siguran candidatul va crea o impresie negativ asupra angajatorului. Imaginea candidatului va fi mai puin avantajoas dac:

las interlocutorul s atepte pe fir;

nu i gsete rspunsurile;

este evaziv;

rspunde arogant, mult prea sigur pe el.

Pe parcursul ntregii convorbiri angajatorul trebuie s dirijeze discuia. La nceput va identifica interlocutorul, se va prezenta i va preciza obiectivul postului, dup care va adresa o serie de ntrebri nchise i deschise pn va reui s-i formeze o impresie asupra candidatului. Acest lucru l va putea realiza utiliznd un ghid al discuiilor telefonice.Preinterviul. Interviul de preselectare este primul contact vizual al angajatorului cu persoane ale cror scrisori de intenie i CV-uri au fost verificate i triate. Prin interviul de preselectare se urmrete realizarea mai multor obiective: controlarea i aprofundarea informaiilor din CV;

rezolvarea incoerenelor;

cercetarea i evaluarea motivaiilor;

acordarea unor rspunsuri succinte la primele ntrebri ale candidatului.

Acest interviu nu ar trebui s depeasc 30-35 de minute, iar examinatorului i revine sarcina de a gsi cele mai potrivite metode pentru a-l determina pe interlocutorul su s comunice. Dup primele minute, timp n care examinatorul are grij s creeze starea de spirit propice dezvoltrii unui dialog, candidatul este rugat s se prezinte. Dup aceea examinatorul prezint firma i postul, iar candidatul este solicitat s pun ntrebri, dac are nelmuriri sau ateapt explicaii suplimentare. La urm se trag concluziile.

n cadrul acestui interviu, alegerea tipului de ntrebri este la latitudinea examinatorului, n funcie de ceea ce vrea s afle mai repede i mai bine n timpul pe care l are la dispoziie.

Se folosesc urmtoarele tipuri de ntrebri:

- nchise: cnd interlocutorul trebuie s rspund doar afirmativ sau negativ;

- directe: cnd intervievatul trebuie s rspund la obiect;

- indirecte: care sunt adresate pentru aflarea prerilor personale;

- deschise: care las interlocutorului posibilitatea s comenteze sau s explice;

- sugestive: cnd se ateapt un anumit rspuns.

Rolul interviului de preselecie este de a lua unele decizii importante cu privire la: aprecierea adecvrii fiecrui candidat la profilul postului, compararea candidailor care rspund la diferite criterii de recrutare, reinerea a dou sau trei candidaturi pentru ntrevederile urmtoare.Testarea candidailor. O alt metod de evaluare a candidailor pentru un anumit post o constituie testele pentru selecie. Aceste teste sunt instrumente de lucru destul de dificil de utilizat, ns pot fi de mare folos n procesul de selecie dac sunt administrate corect de ctre specialitii n resurse umane. Participarea la aceste teste presupune o mare doz de stress i efort de concentrare din partea candidatului. Pentru ca un candidat s ntruneasc cea mai bun performan la un test, trebuie s fie sntos, s nu aib preocupri secundare perturbatoare, s i se asigure o ambian de lucru plcut, s citeasc cu atenie instruciunile testului i s le aplice ntocmai, s se concentreze i s-i mobilizeze ntreaga atenie, voin i rbdare pentru a reui, s rspund cu sinceritate la toate ntrebrile.

n procesele de selecie se folosesc teste de cunotine, teste de abilitate i aptitudini, teste de inteligen, teste de personalitate i teste medicale.

Testele de cunotine sunt folosite pentru a determina capacitatea candidatului de a face fa postului din punct de vedere tehnic, fie c este vorba de mnuirea unui echipament sau a computerului, fie c se cere expertiz n proiectare.

Testele de abilitate i aptitudini determin capacitatea candidatului de a-i nsui noi cunotine i aptitudini, verificnd memoria, dexteritatea, logica, posibilitatea de a lucra cu cifre, etc.

Testele de inteligen urmresc msurarea cunotinelor generale i a capacitii de judecat prin calcularea coeficientului de inteligen - C.I. sau I.Q. (intelligence quotient). Acesta permite evaluarea posibilitii de a nva i de a rezolva problemele i nu acumularea de cunotine.

Testele de personalitate determin capacitatea candidatului de a se obijnui cu cerinele postului i cultura organizaiei.

Testele medicale sunt strict legate de cerinele postului i realizate de preferin de cabinete agreate de angajator.

Pentru operativitatea procesului unele teste pot fi realizate de specialitii n resurse umane n colaborare cu psihologi, juriti i medici, n funcie de bugetul firmei sau se pot realiza cu ajutorul calculatorului. Acestea din urm sunt mai obiective, deci mai eficiente, deoarece sunt realizate n acelai mod pentru toi candidaii, se urmeaz aceeai procedur n acelai timp.

O dat adoptate, aceste teste trebuie aplicate cu consecven. Rezultatele sunt confideniale. Ele nu pot reprezenta niciodat singurul instrument de selectare, dar sunt un bun punct de plecare n structurarea interviului de angajare i n definitivarea listei scurte a candidailor care vor fi intervievai.Interviul de angajare. Interviul de selecie sau de angajare reprezint cea mai important etap a procesului de selecie. Interviul este o metod, pe de o parte foarte utilizat la angajare, datorit uurinei aplicrii pentru orice fel de post dintr-o firm pentru care se face selecia, iar pe de alt parte este o metod foarte criticat pentru c implic mult subiectivism n procesul de evaluare al candidailor. Constituie ns, singura metod prin care candidatul poate intra n contact direct cu reprezentanii firmei i poate s se prezinte astfel dect ntr-o manier formal. Pe de alt parte interviul ofer angajatorului posibilitatea de a cunoate personalitatea candidatului, comportamentul i gradul de compatibilitate cu filozofia firmei.

Scopul schimbului de informaii care are loc n timpul interviului de angajare este ocuparea postului vacant de ctre cel mai bun candidat, cu cele mai mici costuri, n cel mai scurt timp i pentru o perioad ct mai lung.

Trebuie selectai numai candidaii care merit ntr-adevr s fie intervievai. Cu ct sunt mai puini candidai, cu att vor putea fi programate i organizate mai bine interviurile, acordndu-se mai mult atenie fiecruia n parte.

Interviurile nu trebuie programate unul dup altul. n primul rnd ntlnirea candidailor este jenant i poate mpieta asupra performanelor lor. n al doilea rnd, se poate ntmpla ca, pentru a-i definitiva impresia despre candidat, intervievatorul s aib nevoie la anumite interviuri de mai mult timp dect i-a programat. n al treilea rnd este util ca, dup fiecare interviu, s fie timp pentru conturarea i consemnarea opiniilor despre candidat.

n mod uzual candidaii sunt intervievai de cel puin doi specialiti nainte de a li se oferi postul. Din echipa de intervievatori poate face parte:

un reprezentant al compartimentului de resurse umane;

eful viitorului angajat care poate decide dac va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv i astfel se evit eventualele incompatibiliti;

superiorul intervievatorului, mai ales cnd acesta nu are suficient experien.Tipuri de interviuri.n practica recrutrii i seleciei de personal exist o multitudine de forme de susinere a interviurilor. Diferenele dintre acestea sunt date de rigiditatea ntrebrilor, numrul intervievatorilor, stresul creat, gradul de profunzime al discuiei.

Exist trei tipuri de interviuri: interviul structurat sau directiv, interviul nestructurat sau nondirectiv i interviul semistructurat sau semidirectiv.

Interviul structurat sau directiv se caracterizeaz prin faptul c toate ntrebrile sunt planificate n avans i sunt adresate fiecrui candidat n aceeai ordine. Stilul este centrat pe ntrebarea Ce?.

Verificarea candidatului se face n funcie de un set de criterii obiective, prin utilizarea de ntrebri precise. Pentru a face fa acestui gen de dialog, intervievatul trebuie s se lase ghidat i s pstreze ritmul interlocutorul.

Dei acest tip de interviu permite o comparare facil a rezultatelor este considerat a fi uneori rigid deoarece este imposibil de observat modul propriu de gndire i aciune a candidatului. Singura diferen ntre interviuri cu diferii candidai poate s constea n cererea de lmuriri, n cazul n care un anumit candidat nu a rspuns complet la ntrebri.

Exist trei feluri de interviuri structurate: interviul tradiional, interviul situaional i interviul de descriere a comportamentului.

a) Interviul tradiional, denumit i interviul model se caracterizeaz prin faptul c ntrebrile sunt axate pe activitatea de munc din trecut, pe studii, scopuri n carier, etc.

b) Interviul situaional sau stresant se bazeaz pe o analiz amnunit a postului, iar ntrebrile sunt dublu controlate de ctre experii de posturi pentru a vedea dac interviul este demonstrabil n ceea ce privete validitatea coninutului. Acest tip de interviu are ca scop cercetarea reaciilor candidatului n condiiile exercitrii unei presiuni psihice. Intervievatorul adopt, de obicei, o atitudine agresiv pentru a putea urmri reacia candidatului n astfel de situaii deoarece acel candidat va trebui s fac fa stresului n mod curent dup ocuparea acelui post.

Interviul situaional implic trei tipuri de ntrebri:

primul tip de ntrebri cere candidatului s spun ce ar trebui s fac dac s-ar confrunta cu o situaie care nu intr n atribuiile postului;

al doilea tip de ntrebri presupune cunoaterea postului ca definire a termenului, explicarea unei proceduri sau demonstrarea unei priceperi practice;

ultimul tip de ntrebri se refer la bunvoina de a se conforma cerinelor postului (solicitare fizic, deplasri, lucru n schimburi).

La sfritul acestui interviu se calculeaz o medie, un scor global pentru fiecare candidat pe baza evalurilor independente ale intervievatorilor.

c) Interviul bazat pe descrierea comportamentului pleac de la premisa c evaluarea performanei trecute se poate realiza prin punerea candidatului ntr-o situaie asemntoare. n cazul acestui tip de interviu candidatului i se poate cere s descrie o situaie dificil din activitatea lui i s explice felul cum a acionat.

Interviul nestructurat sau nondirectiv presupune un grad nalt de libertate din partea intervievatorului, candidatul fiind lsat s se exprime liber, ntrebarea cea mai frecvent fiind:De ce?. ntrebrile nefiind planificate, exist posibilitatea s nu se exploreze unele pri importante din viaa i experiena candidatului sau unele de viitor ale acestuia.

Participanii la un astfel de interviu trebuie s fie ateni la dimensiunile discursului, deoarece exist riscul de a plictisi interlocutorul sau de a afia punctele slabe ale personalitii.

Pe de alt parte, lipsa de planificare a ntrebrilor face posibil devierea de la intenia iniial, prelungindu-i durata i slbindu-i valabilitatea, ceea ce face ca interviurile nestructurate s nu fie recomandate n intervievarea candidailor ele putnd deveni superficiale i neconcludente.

Interviul semistructurat sau semidirectiv presupune o list de ntrebri pregtite n avans, dar i o anumit flexibilitate a intervievatorului pe parcursul desfurrii discuiilor. Acest tip de interviu faciliteaz observarea aspectelor cognitive i afective ale candidatului. Stilul centrat pe ntrebarea Cum? permite controlul i aprofundarea informaiilor din Curriculum Vitae. Candidatul este avantajat pentru c i se ofer posibilitatea de a-i prezenta calitile i experiena acumulat, precum i de a obine informaii utile.

ntrebrile nefiind planificate, exist posibilitatea s nu se exploreze unele pri importante din viaa i experiena candidatului, ceea ce poate duce la devierea interviului de la scopul propus sau prelungirea lui n mod inutil.

ntrebrile se succed n trepte de la general la particular. Se pune mai ntai o ntrebare larg de introducere n tem, urmat apoi de o ntrebare orientat spre obiectivul final, fr a se cere detalii. Dup aceasta se cer unele exemple pentru susinerea afirmaiilor, ncheind cu ntrebarea privind obiectivul urmrit, la care se ateapt un rspuns concret, precis.

Se numete interviu semistructurat ntruct este structurat n ceea ce privete genul de ntrebri pe fiecare treapt i nestructurat, ntruct ofer libertate candidatului ca nainte de treapta final s dea rspunsuri mai ample prin care s-i pun n valoare pregtirea i experiena proprie. n treapta final ns, axat pe obiectiv, rspunsul trebuie s fie scurt, concret i precis. Verificarea referinelor

Verificarea referinelor se realizeaz nainte sau dup interviu i se refer la datele nscrise n Curriculum Vitae, n formularul de angajare sau declarate n timpul interviului. Referinele pot fi solicitate pentru toi candidaii selectai pentru interviu sau numai pentru acei candidai care au trecut de interviu, n cazul n care este dificil de luat decizia de angajare a unuia dintre candidaii finaliti.

Verificarea referinelor presupune culegerea unor informaii despre mediul din care provine persoana respectiv, din perioada instruirii, de la coal sau facultate, de la locurile de munc anterioare. Mai pot fi financiare sau personale.

Informaiile pot fi obinute prin telefon, direct sau prin coresponden. n cazul folosirii telefonului se utilizeaz un formular specific n care s fie cuprinse toate datele de referin. Pentru verificarea direct este necesar deplasarea unei persoane pentru a culege informaiile necesare.

Verificarea prin coresponden presupune trimiterea unui formular special nsoit de acceptul solicitantului, adresantul fiind rugat s dea sau s confirme anumite informaii. n cazul n care se caut obinerea formal a referinelor, mergnd pe traseele indicate de candidat, la foti colegi, efi sau profesori, multe dintre ele vor fi lipsite de valoare, deoarece exist obiceiul de a se spune generaliti sau a se face caracterizri de complezen. Exist situaii n care angajatorul, vrnd s scape de persoana respectiv, va furniza aprecieri deosebit de bune. Din aceast cauz, angajatorul caut, de cele mai multe ori, punctele negative, cele pozitive fiind mult mai uor de verificat. Examenul medical

Candidaii selectai sunt supui controlului medical pentru a afla starea de sntate a solicitanilor. Rezultatul controlului medical influieneaz decisiv angajarea solicitantului.

Decizia de angajare

Angajarea oricrei persoane trebuie s se fac respectnd legislaia n vigoare n acest domeniu. ntre firm i angajat se ncheie un contract de munc care ine seama de elementele stabilite n timpul interviului. Orice modificare a condiiilor prevzute n contract se face prin semnarea unui act adiional, de ctre cele dou pri.

Fig.1.4 Fazele procesului de selectie Sursa: elaborat de autorOdat ncheiat procesul de selecie, prin luarea deciziei finale, se va proceda la ntocmirea formalitilor de angajare a persoanei selectate.

Angajarea se va face respectnd legislaia n vigoare; de regul, aceasta se realizeaz prin ncheierea unui contract de munc, pe durat determinat sau nedeterminat, respectandu-se condiiile stabilite n timpul interviului.ntr-unexamen de selecie se pleac n primul rnd de la cerinele psihofiziologice, psihice i sociale ale fiecrei profesiuni, cerine ce sunt sintetizate ntr-o profesiogram.

n mod detaliat o profesiogram cuprinde urmtoarele aspecte:

obiectul i natura profesiei;

securitatea profesiunii;

condiii de microclimat;

psihologia profesiunii;

sociologia profesiei;

condiii de salarizare i promovare.

Dup elaborarea profesiogramei i stabilirea necesarului de personal ce urmeaz a fi angajat, ncepe selecia propriu-zis.

Firmele pot opta pentru diverse metode i procedee de selecie a personalului.1.4 Modaliti de organizare eficient a procesului de recrutare i selecie a resurselor umane Recrutarea i selecia de personal reprezint o operaiune esenial i,n acelai timp, dificil, care exercit o influen deosebit de important asupra intregii activiti a organizaiei. Rolul su este de a gsi "omul potrivit la locul potrivit". n domeniul resurselor umane,pentru a avea succes i mai ales pentru a supravieui organizaiile n general i firmele n special trebuie s soluioneze urmtoarele aspecte: identificarea calificrilor sau a aptitudinilor i alegerea candidailor care corespund cel mai bine cerinelor posturilor nou create sau vacante; identificarea i atragerea candidailor competitivi folosind cele mai adecvate metode,surse sau medii de recrutare;

respectarea legislaiei n domeniul referitor la oportuniti egale de angajare i corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor dezechilibre;Soluionarea favorabil a acestor probleme nseamn succesul ntregului proces de asigurare cu personal, proces foarte important n economia unei firme. O etap deosebit de importanta a procesului de recrutare a personalului o constituie elaborarea strategiilor i politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmrite sau se desemneaz concepiile,codul de conduit al organizaiei n domeniul recrutrii personalului i comportamentele specifice ale acestei activiti,precum i ansamblul de atitudini,intenii i orientri privind recrutarea personalului. Totodat strategiile i politicile de recrutare definesc modul n care o organizaie i ndeplinete responsabilitile sale n domeniul recrutrii personalului,precum i filozofia i valorile organizaiei referitoare la realizarea procesului de recrutare.

Fiecare organizaie trebuie s aib un plan propriu de recrutare a resurselor umane,plan care va sta la baza necesarului de for de munc.Acest plan este elaborate de compartimentul de management al resurselor umane.

Planul de recrutare se refer la prevederea numrului de personae,pe categorii,care este necesar firmei s-i ocupe posturile datorit dezvoltrii ei i posturile devenite vacante din diferite motive.Numrul persoanelor de recrutat nu reprezint pur i simplu diferena dintre numrul personalului de la nceputul anului i de la sfritul lui.Aceast diferen s-ar putea explica parial prin dezvoltarea activitii.Parial deoarece activitatea poate crete i prin creterea productivitii muncii.Dar n afar de aceast diferen trebuie s fie luate n consideraie i modificrile din structura de personal determinate de promovri,de pierderi naturale,plecri pentru stagiul militar,concedii de boal,accidente.Din aceste cauze rezult locuri de munc vacante care trebuie completate,ele constituind obiectul planului de recrutare. Pentru a putea face o planificare ct mai corect a necesarului de personal se pornete de la urmtoarele aspecte: prognoza cererii de resurse umane,i anume:a ) necesarul pe termen scurt;

b) necesarul pe termen lung;

- prognoza ofertei de resurse umane,unde se urmrete:

a) ofert intern;

b) oferta extern;

Prognoza necesarului de resurse umane,indiferent de termen,se poate face prin:

1) metode logice;

2) metode matematice;

1. Metodele logice. Aceste metode de prognozare a cererii resurselor umane se bazeaz pe factori cantitativi i sunt folosite mai ales de organizaiile care nu dein sau au foarte puine baze de date.Din categoria metodelor logice fac parte: metoda pe uniti. Specificul metodei const n faptul c fiecare unitate,ramur sau departament estimeaz propriul necesar de angajai pentru viitor.Suma estimrilor pentru fiecare este prognoza cererii de for de munc pe ntreaga organizaie.

Prognozarea de ctre managerii de nivel superior.Ei analizeaz i fac simulri cu privire la gradul de afectare a necesarului de resurse umane,de planurile de afaceri,planurile de economii i de ctre o potenial recesiune economic. 2. Metode matematice. Cu ajutorul acestora se poate face o prognozare a cererii de for de munc lundu-se n calcul un singur factor.Ca de exemplu:

numrul de angajai n fiecare an,cu ajutorul cruia se va stabili tendina cresctoare sau descresctoare de cerere de resurse umane i,dac ea se va menine pentru anul viitor. Prognoza referitoare la vnzrile viitoare i la producia viitoare.

Prognoza cu ajutorul productivitii.Aceast metod pornete de la necesarul de angajai i emite ipoteza cacest necesar crete liniar cu volumul de munc ce trebuie efectuat.

Prognoza ofertei de resurse umane.Oferta de resurse umane poate fi:

1.intern

2.extern

1) Oferta intern de resurse umane ,este format din toi angajaii unei organizaii.Ei pot satisface cererea de for de munc prin: rmnerea n continuare pe acelai post,prin avansare pe posturi superioare sau prin transfer pe posturi libere.2) Oferta extern de resurse umane.Organizaiile i iau n permanen for de munc i de pe piaa extern.Pentru a putea aprecia n mod corect oferta extern de resurse umane i,nainte de a lua o decizie ,trebuie s fie n permanen la curent cu urmtoarele aspecte de pe piaa forei de munc i anume: fora de munc civil,rezerva de for de munc,rata participrii forei de munc i rata omajului.

Pentru a cunoate nevoile reale de personal se intocmete un plan de recrutare ca rezultat al unei analize a posturilor existente, a evoluiei viitoare a prestaiilor firmei, a procesului de pregtire, specializare, policalificare etc., precum i a micrii personalului existent.

Planul de recrutare conine referiri la:

necesarul cantitativ

necesarul calitativ

timp i de cost

persoanele responsabile pentru indeplinirea rezultatelor dorite Etapele planului de recrutare 1. Culegerea informaiilor necesare n planificarea recrutrii

2. Organizarea posturilor i oamenilor

3. Plecrile

4. Studiul posturilor

5. Calculul nevoilor directe de personal

6. Calculul nevoilor de recrutare

1. Culegerea informaiilor necesare n planificarea recrutrii Aceste informaii se pot obine prin intervievarea managerilor care vor da rspuns la intrebrile enunate n tabelul de mai sus.

2. Organizarea posturilor i oamenilor O alt categorie de informaii, care vor fi actualizate permanent, vizeaz organizarea. Trebuie cunoscut atat organigrama efectiv aplicat, ca punct de plecare, cat i organigrama de perspectiv. Din compararea celor doua organigrame se poate stabili corect necesarul de recrutat.

3. Plecrile n scopul calculrii necesarului de inlocuire este necesar s existe o eviden precis a posturilor devenite disponibile datorit demisiilor, concedierilor, pensionrilor i deceselor. 4. Studiul posturilor Se realizeaz pe baza fiei postului, evideniindu-se informaiile privind denumirea postului i competenele necesare.

5. Calculul nevoilor directe de personal Pentru fiecare compartiment n parte se contabilizeaz posturile, persoanele ocupante ale posturilor i plecrile, dup care se determin nevoile directe de personal. 6.Calculul nevoilor de recrutare Tab.1.1 Baza unui plan de recrutare ntrebare

Probleme de rezolvat

Msuri de aciune

1. Ce posturi suplimentare vor fi create pe parcursul acestui an? Noi posturi libere Se verific situaia cererii de personal la nivel de departamente

2. Care este fluctuaia de personal prognozat pentru anul n curs? Pierderea curent de

personal Verificare i raportare

lunar

3. Care sunt categoriile de angajai de care este probabil sa avem nevoie? Tipul de personal

necesar Se verific necesarul estimat de personal

4. Cai angajai dintre cei existeni sunt gata pentru promovare n acest moment? Posibilitatea de a utiliza

personal propriu Se verific rapoartele pregtire/evaluare

5. Care este situaia pieei externe de munc pe plan local i pe plan naional? Posibilitatea de a utiliza

noi candidai Departamentul de personal contacteaz ageniile de plasare/ziare etc

6. Cat de mult putem cheltui, pe parcursul acestui an, cu aciuni de recrutare? Mrimea bugetului de recrutare

Hotrarea bugetului

7. Care sunt termenele de timp necesare pentru a satisface atat cererea de personal cunoscuta, cat i pe cea prognozat? Posibilitatea de a face recrutri n timp util

Se convin termenele respective cu departamentele n cauz

8. De cate cadre de personal vom avea nevoie pentru a derula acest program de recrutare? Eficiena/ credibilitatea departamentelor de personal

Bugetul de personal

Sursa: elaborat de autorO politic de recrutare trebuie s fie coerent, echitabil i flexibil, fr improvizaii i fr adaptarea unor decizii de circumstan luate de la o zi la alta.

Schimbrile frecvente de mediu au un impact puternic asupra funcionrii firmei, ceea ce face ca aceasta s adopte o politic de recrutare ct mai flexibil care s urmreasc i s anticipeze schimbrile care se produc n tehnologie, n legislaie, n finane, n politica intern i internaional.Selecia este o activitate ce urmeaz logic dup analiza posturilor,dup planificarea personalului care determin posturile vacante ce trebuie ocupate,precum i dup recrutarea personalului care trebuie s atrag un numr suficient de candidai poteniali pentru a fi alei cei mai competeni s ocupe posturile vacante. Pentru ca obinerea unui post s fie realizat ct mai eficient este necesar elaborarea unei strategii de selecie.Dup unii specialiti n domeniu,George T.Milkovich i John W.Boudreau,proiectarea unei strategii de selecie implic urmtoarele aspecte:

1. criteriile folosite la selecia candidailor;

2. tehnicile sau metodele de culegere a informaiilor necesare;

3. msurarea rezultatelor sau evaluare eficienei procesului de selecie a personalului;

Pentru a fi eficient procesul de selecie trebuie s respecte:

- criteriile generale i valorile culturale ale ntreprinderii

- cerinele specifice ale departamentului din care face parte postul/posturile de munc

- particularitile impuse de post (specificaiile cuprinse n fia postului) .Capitolulul II Analiza economic a activitii de producere a ntreprinderii Manobisan SRL2.1 Caracteristica ntreprinderii Manobisan SRL

Societatea Comercial Manobisan S.R.L este unica fabric productoare de czi de baie din acril i cabine de du din Republica Moldova. Cu toate c nu dispune de un istoric bogat, fiind fondat la 19 aprilie 2007 cu nr. 165565, cu pai mici dar siguri a reuit s se evidenieze pe piaa Republicii Moldova, pstrndu-i cota de 100% i aceasta mai ales datorit tehnologiilor avansate utilizate ceea ce permite producerea unei game variate de produse i mai ales a unor produse calitative. Denumit n continuare ,,Societate este elaborat n conformitate cu prevederile Codului Civil al Republicii Moldova nr. 1107-XV din 06 iunie 2002, Legii Republicii Moldova Nr. 845-XII din 03.01.1992 Cu privire la antreprenoriat i ntreprinderi .

Societatea are statut de persoan juridic de drept privat, cu scop lucrativ (comercial). Persoana juridic are un patrimoniu distinct i rspunde pentru obligaiile sale cu acest patrimoniu, poate s dobndeasc i s execute n nume propriu drepturi patrimoniale i personale nepatrimoniale, s-i asume obligaii, poate fi reclamat i prt n instana de judecat.

Denumirea complet a ntreprinderii este: SC Manobisan S.R.L., sediul societii fiind Republica Moldova MD-2060, mun. Chiinu str. Dacia bd., 40/3, ap.22, tel. de contact 535227, fax 535230.Capitalul social al ntreprinderii SC Manobisan S.R.L. constituie 2146604 lei.

Producia SC Manobisan S.R.L. este comercializat n special pe piaa local a Republicii Moldova.

Un aspect important al sistemului organizatoric i al structurii organizatorice n special l deine ncadrarea cu personalul, acest aspect fiind un indicator ce reflect o serie de caracteristici despre ntreprindere n ansamblul su. ncadrarea cu personal a SC Manobisan S.R.L. se prezint astfel: ntreprinderea are un numr de 43 de angajai, din care - personal de management - 10 persoane i personal de execuie 33 persoane.

Obiectul principal de activitate:1. comerul cu amnuntul al produselor i articolelor de baie i toalet;

2. comerul cu ridicarea materialelor acrilice i al materialelor de construcie i echipamentului sanitar;

3. fabricarea altor articole din material plastic ;

4. transportul auto de cltori n folos public; transportul auto internaional de mrfuri ;

5. alte tipuri de comer cu amnuntul n magazine specializate;

6. producia de mobilier;

7. alte activiti de servicii prestate ntreprinderilor, neincluse n alte categorii.Obiectivele principale ale S.C. Manobisan S.R.L: creterea cotei de pia n urmtorii ani este un obiectiv primordial pe care firma S.C. Manobisan S.R.L l consider a fi prioritar n perioada imediat urmtoare.

Necesitatea consolidrii pe piaa vine i din faptul c cererea pentru czile din acril crete n comparaie cu cele din metal, din motiv c timpul se scurge i posibilitile n cretere a oamenilor nasc cererea la produse moderne pentru igien. Oamenii doresc sa aib n apartamente czi, diferite nu doar prin culoare, dar i dup form. Astfel de marf umple piaa contemporan. Savanii au creat din materialul nou conform noilor tehnologii czi noi stilate total diferite dect cele cunoscute pn n prezent. Din cauza avantajelor indubitabile ale czilor din acril, aceste czi sunt populare n toat lumea. Calitatea czilor din acril, elaborate cu 30 ani n urm de Europeni, este cunoscut de muli:

greutatea mic;

multitudinea de forme i dimensiuni ;

acrilul este un termoizolant minunat;

posibilitatea alegerii unei game variate de culori;

uurin n ngrijire;

posibilitatea instalrii rapide (chiar i de o singur persoan).

Anume czile din acril cu posibilitile sale largi n design i cu calitile nalte de exploatare sunt n prezent obiecte produse industrial la scar larg i ncrezut substituie din casele noastre pe fraii grei din metal.

Lansarea unui nou produs i achiziionarea de noi tehnologii de fabricaie .

Pentru realizarea obiectivului strategic de mrire a cotei de pia n urmtorii ani S.C. Manobisan S.R.L va achiziiona echipament nou necesar pentru realizarea produsului:

SPA (termenul SPA i are originea n expresia latineasc Sanitas per aquam care se traduce ad literam Sntate prin ap i a bazinelor).

Lund n considerare c att n Chiinu ct i n oraele mai mari ale Republicii Moldova o bun parte a populaiei care i construiesc case de locuit au o viziune european, presupunem c cererea la bazine va fi n continu cretere. Colaborarea n continuare cu diferite companii specializate n cercetarea pieei i a cererii de produse sanitare ct i participarea la diferite expoziii specializate n ar i strintate.

Participarea la diferite expoziii, simpozioane, congrese, edine specializate vor rmne n continuare pe agenda de lucru a managementului ntreprinderii. Aceste manifestri sunt cele mai potrivite pentru stabilirea de noi contracte i relaii, estimarea tendinelor de viitor a clienilor.

Avantajele participrii la astfel de aciuni sunt:

Eliminarea stocurilor de produse existente;

Orientare ctre produsele cele mai solicitate pe viitor;

Atragerea de noi categorii de parteneri ;

Stabilirea de noi contacte n ncheierea de noi contracte de distribuie i cooperarea, att cu parteneri locali ct i cu cei strini.

Fondurile necesare implementrii proiectelor propuse vor fi asigurate de ctre firm din fondurile proprii de investiii iar restul vor fi acoperite din alte surse.

Aadar prin aceast strategie de dezvoltare se ncearc trasarea unei noi traiectorii de evoluie a ntreprinderii n urmtorii 3 ani, asigurndu-se astfel att managerilor ct i executanilor direcionare primordial a eforturilor, o consisten i o consecven n timp a deciziilor i aciunilor subordonate atingerii unor obiective precis i viguros stabilite.

Scopul principal al S.C. Manobisan S.R.L este s-i dezvolte activitatea ncercnd s-i creasc cota de pia i s penetreze alte piee (concentrndu-se asupra pieelor vecine: Romnia i Ucraina), ct i acapararea de noi clieni i asigurarea unor ctiguri optime i profituri pe termen lung.

Toate activitile ntreprinderii vor fi n concordan cu responsabilitile sale fa de clieni, salariai i opinia public i preocuprile sale pentru dezvoltarea i utilizarea optim a resurselor naturale i respectarea cerinelor ecologice. Organizarea ntreprinderii

Fig.2.1 Structura organizatoric a ntreprinderii Echipa managerial este alctuit din directorul general, director comercial, contabil ef, director producere, administator, contabil. Directorul General:

organizeaz activitatea Societii supravegheaz derularea corect a activitilor Societii

adopt decizii majore cu privire la lrgirea activitii

angajeaz lucrtori sau elibereaz din funcie

efectueaz controale asupra activitii economico-financiare

Directorul Comercial:

caut furnizorii de materie prim mai ieftini att n ar ct i peste hotare

caut piaa de distribuie

analiza concurenilor pe pia

Directorul de producere

dirijeaz procesul de producie

supravegheaz calitatea articolelorAnaliza produselor.

Tipul produciei ce s-a stabilit la ntreprindere este producerea articolelor din acril pentru camera de baie: cad de baie, cuv de du fabricate din foi de acril prin metoda de presare n forme la cald, cabine de du asamblate din elemente gata, instalate n diferite ncperi cu diferit destinaie.

Articolele se clasific n funcie de destinaie:

cad de baie;

cuv de du;

cabin de du; Dimensiunile i parametrii de baz ale articolelor sunt conform desenelor de execuie aprobate de directorul SRL Manobisan. Notarea articolelor n comand i n alte documente trebuie s cuprind denumirea produsului, dimensiunile n milimetri i indicativul documentelui normativ. E posibil executarea czilor n culori: preul acestora e mi mare cu 30%.

n concluzie putem meniona ca preurile la produsele propuse de ntreprinderea dat sunt accesibile pe piaa. Chiar daca n R Moldova nu mai exist ntreprinderi cu aceleai produse, exportul face concuren aprig i ntreprinderea este nevoit sa-i gestioneze ct mai eficient toate resursele, astfel ca preturile s rmn accesibile pentru consumatori. Tabelul 2.1

Dinamica achiziionrilor de materii prime pe cei mai importani furnizori

Nr. Furnizorii 20072008 %

Suma, mii lei%Suma, mii lei%Suma, mii lei%

1ALMAK SHOWER CABINS615,7419,80851,2020,53235,460,73

2BOYTEK RECINE BOYA265,278,53354,498,5589,220,02

3KANAKCILAR GROUP489,4815,74594,9714,35105,49-1,39

4POLIMERCAM KIMYA SANAYI TICARET LTD211,786,81247,945,9836,20-0,83

5PLLYDIS SRL143,674,62195,294,7151,620,09

6WIRQIN ROMNIA547,9517,62756,6718,25208,720,63

7Fiore Rubinettaria323,4210,4395,959,5572,53-0,85

8Omax186,596,0385,599,3199,003,3,

9TEHNOLINE168,565,42196,114,7327,55-0,69

10SANTARM SRL157,365,06167,924,0510,56-1,01

Total 3109,821004146,11001036,30

Sursa: elaborat de autor

Analiznd datele din tabel observm ca pentru achiziionarea se necesit cu 1036,31 mii lei mai mult dect n anul 2008, datorit creterii volumelor de produse finite n anul dat. Cei mai mari furnizori de materie prim sunt: ALMAK SHOWER CABINS, KANAKCILAR GROUP, WIRQIN ROMNIA, Fiore Rubinettaria, ponderea crora constituie n anul 2008 20,53%, 14,35%, 18,25% i 9,55%.

Analiza tehnologiilor de producere.

Procesul tehnologic prezint:

nclzirea foii de acril dup configuraia tiparului;

Fasonarea n vid a foii de acril dup configuraia tiparului;

Instalarea pe partea exterioar a articolului elementelor de nglobare;

Aplicarea prin pulverizare a stratului constructiv din rin polisteric, fibre de sticl i ntritor;

Uscarea articolului (n dependen de temperatura mediului 2-12 ore);

Fixarea suportului de metal de elementele nglobate;

Instalarea echipamentului special sistemul de aero-masaj, iluminare etc.

Fig.2.2 Schema tehnologic

Sursa: elaborat de autor

Procesul este nfptuit de specialiti de nalt calificare care supravegheaz fiecare activitate.

Datorit tehnologiilor avansate utilizate, producia finit obinut este de o calitate nalt i se bucur de succes att pe pieile locale ct i pe cele internaionale. 2.2 Analiza economico- financiar a ntreprinderii Manobisan SRL Analiza economico - financiar a ntreprinderii nu poate fi efectuat fr indicatorii economico - financiari, care de fapt i constituie principalele instrumente de analiz. Aceti indicatori asigur o mai bun nelegere a rezultatelor i poziiei financiare a firmei, precum i modul n care patrimoniul acesteia este folosit. Indicatorii economico - financiari sunt importani deoarece: Permit managerilor s evalueze: poziia financiar a firmei i rezultatele activitii sale, viitoare oportuniti sau probleme, modul de utilizare a activelor firmei; Permit managerilor s analizeze activitatea firmei i s o compare cu aceea a concurenei; Permit acionarilor, investitorilor, creditorilor, bncilor i altor instituii finanatoare s verifice modul n care firma i gestioneaz resursele de care dispune (eficiena acestora). Indicatorii folosii putem convenional s-i divizm n dou grupe i anume:1. Indicatorii capacitii de plat i stabilitii financiare a ntreprinderii (pe baza ratelor);2. Indicatorii rezultatelor financiare i rentabilitii.Indicatorii rezultatelor financiare Aceti indicatori se calculeaz n scopul de a ti care sunt posibilitile de dezvoltare a activitilor firmei. Din aceast grup fac parte:1. Profitul brut din activitatea de desfacere (Pb) reflect rezultatul financiar obinut din vnzri nete. Pb = VVn-Cv

Tabelul 2.2.1

Profitul brut din activitatea de desfacereNr/dDenum. IndicatorNot200720082009Abaterea

2008/2007Abaterea

2009/2008

1Volum vinzari neteVVn62463201119269513054890+4946375+1862195

2Costul vinzarilorCV444718766671707724713+2219983+1057543

3Profit brut din activit de desfacerePb179913345255255330177+2726392+804652

Sursa:elaborat de autor n baza raportului financiar

Profitul brut din activitatea de desfacere este o mrime absolut, care determin rezultatele financiare ale activitii de producie i desfacere a ntreprinderii i influeneaz direct asupra viabilitii acesteia. Mrimea acestui indicator indic la nivelul de realizare a produselor i capacitatea acestora de a acoperi cheltuielile de producie. Cu ct acest indicator este mai mare cu att eficiena vnzrilor este mai mare, i deci se obine un profit mai mare. n cadrul firmei observm o mrire a acestui profit n 2008 fata de 2007 cu