teza de masterat - cojocaru gheorghe

141
UNIVERSITATEA LIBERĂ INTERNAŢIONALĂ DIN MOLDOVA FACULTATEA „ŞTIINŢE ECONOMICE” CATEDRA „MANAGEMENT ŞI MARKETING” Admis la susţinere Şeful catedrei „Management şi Marketing” Burlacu Natalia Dr. hab., prof. univ. ___________________ (semnătura) ”____” _________ 2011 COJOCARU GHEORGHE METODELE DE CONDUCERE ŞI PERFECŢIONAREA LOR ÎN RELAŢIILE ECONOMICE DE PIAŢĂ 363.1 – Business şi administrare TEZA DE MASTER Conducător ştiinţific: Burlacu Natalia dr. hab., prof. univ. (semnătura) 1

Upload: -

Post on 03-Jul-2015

9.922 views

Category:

Documents


0 download

TRANSCRIPT

Page 1: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

UNIVERSITATEA LIBERĂ INTERNAŢIONALĂ DIN MOLDOVA

FACULTATEA „ŞTIINŢE ECONOMICE”

CATEDRA „MANAGEMENT ŞI MARKETING”

Admis la susţinereŞeful catedrei „Management şi Marketing”

Burlacu NataliaDr. hab., prof. univ.

___________________(semnătura)

”____” _________ 2011

COJOCARU GHEORGHE

METODELE DE CONDUCERE ŞI PERFECŢIONAREA LOR ÎN RELAŢIILE ECONOMICE DE PIAŢĂ

363.1 – Business şi administrare

TEZA DE MASTER

Conducător ştiinţific: Burlacu Natalia dr. hab., prof. univ.

(semnătura)

Autor (semnătura)

Chişinău 2011

1

Page 2: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

CUPRINS

INTRODUCERE.........................................................................................................3

1. CONCEPTE MANAGERIALE ŞI TEHNICI DE CONDUCERE ALE

COMPANIEI...............................................................................................................7

1.1. Conţinutul managementului – funcţii, etape....................................................7

1.2. Tipuri de metode de conducere......................................................................15

2. PROCESELE ŞI FUNCŢIILE DE CONDUCERE A LEADERULUI ÎN

CADRUL ECHIPEI..................................................................................................41

2.1. Tipologia cadrelor de conducere.......................................................................41

2.2. Modelul funcţional de conducere......................................................................48

2.3. Implicarea subordonaţilor în luarea deciziilor..................................................52

3. MANAGERUL ŞI CĂILE DE PERFECŢIONARE A STILULUI DE

CONDUCERE...........................................................................................................59

3.1. Puterea şi influenţa managerului în dezvoltarea companiei..............................59

3.2. Metode de măsurare a performanţelor managerilor în conducerea echipei......65

3.3. Metodele de management şi căi de perfecţionare a stilului de conducere........68

CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI.........................................................................74

BIBLOGRAFIE.........................................................................................................76

ANEXE.......................................................................................................................80

ADNOTARE..............................................................................................................82

LISTA ABREVIERILOR........................................................................................85

2

Page 3: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

INTRODUCERE

Actualitatea temei investigate. Problema investigată are o mare importanţă

întrucât problema conducerii societăţilor prin metode moderne adaptate relaţiilor

economice de piaţă este de mare actualitate având în vedere aspectul dinamicii social-

economice şi, implicit, al cadrului juridic al acesteia care a evoluat şi va continua să

evolueze odată cu societatea, această dinamică antrenând şi modificări fundamentale

în noile contexte internaţionale. Avem în vedere modificările rapide şi rolul

principalilor actori în concordanţă cu dezvoltarea economică actuală.

Dreptul internaţional contemporan conţine un sistem de principii şi norme ce

reglementează relaţiile dintre statele suverane în dezvoltarea economică pentru

edificarea unei Europe juridice.

Analiza economică joacă un rol important în domeniul concurenţei, în

investigarea comportamentului firmelor şi în evaluarea concentrărilor economice.

Aceasta poate conduce la îmbunătăţirea semnificativă atât a deciziilor agenţiilor de

concurenţă, cât şi a celor luate de către instanţe. În ultimă instanţă, analiza economică

de calitate este un element esenţial pentru dezvoltarea şi implementarea politicii în

domeniul concurenţei, care serveşte interesele consumatorilor.

Tema pe care o propunem încearcă să găsească răspunsuri adecvate la unele

dintre problemele care interesează omenirea, conducerea prin metode diverse în

continuă perfecţionare în cadrul relaţiilor economice de piaţă. Atingerea obiectivelor

dorite, a performanţei economice, a fost realizată de-a lungul timpului, prin diferite

metode. Adesea, ele au fost impuse de impasul în care a ajuns practica economică,

cum este cazul managementului american, aflat într-o criza între anii ’70 şi ’90,

generată, în multe aspecte, de revolta împotriva managementului centrat pe

tehnologie care a dus la dezumanizarea naturii muncii.

Într-o economie bazată pe cunoştinţe, caracterizată prin creşterea nivelului de

pregătire a populaţiei şi noua cultură economico-socială, intensificarea

individualizării şi personalizării produselor şi serviciilor, informatizarea economiei şi

3

Page 4: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

societăţii, externalizarea şi internaţionalizarea activităţilor şi organizaţiilor, se impun

noi metode, care să asigure o valorificare eficientă a muncii şi să se constituie într-un

instrument de canalizare a eforturilor spre realizarea obiectivelor. Managementul

reprezintă planificarea, organizarea, conducerea, controlul şi evaluarea resurselor

unei firme pentru atingerea efectivă şi eficientă a obiectului de activitate a acesteia.

După cum rezultă din definirea managementului, esenţa sa o reprezintă

funcţiile sau atributele îndeplinite de administratorul unei firme. Cunoaşterea şi

înţelegerea funcţiilor managementului în mod aprofundat constituie o premisă majoră

pentru descifrarea conţinutului ştiinţei şi practicii riguroase a managementului, pentru

însuşirea şi utilizarea eficientă a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor şi

modalităţilor ce-i sunt proprii.

Actualele procese de integrare şi globalizare a economiei de pe tera noastră,

tranziţia la economia de piaţă şi cooperarea economiei naţionale cu structurile

internaţionale impun amplificarea şi intensificarea preocupărilor în domeniul

managementului relaţiilor economice internaţionale. Situaţia respectivă generează

necesitatea înzestrării managerilor cu cunoştinţe profunde în management în general

şi în managementul relaţiilor economice internaţionale în particular, ceea ce formează

obiectivul principal al prezentei teme.

Managementul relaţiilor economice internaţionale reprezintă o parte

componentă din sistemul de management care este un curs economic de sinteză.

Managementul relaţiilor economice internaţionale are un caracter

multidisciplinar întrucât preia categorii economice de la doctrine economice,

economie politică, politici economice, fundamentele teoretice ale comerţului,

marketing, finanţe etc. şi utilizează metode statistice, matematice, sociologice, grafice

şi altele.

Managementul relaţiilor economice internaţionale reprezintă un sistem de

cunoştinţe şi deprinderi ce se bazează pe utilizarea largă a unor componente din

managementul general sau teoria managerială, managementul firmei, managementul

afacerilor, managementul financiar, managementul resurselor umane şi altele.

4

Page 5: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

Scopul tezei. Scopul lucrării constă în efectuarea unei cercetări complexe şi

detaliate a temei, de a oferi o cale cât mai bună pentru aplicarea cunoştinţelor din

management. Lucrarea îşi propune să ofere o introducere într-un domeniu complex al

vieţii economice legat de abilităţile, aptitudinile, cunoştinţele, metodele şi tehnicile pe

care trebuie să le cunoască şi să le stăpânească o persoană care conduce activităţile

unei firme.

Pentru realizarea scopului trasat ne-am propus următoarele sarcini:

a examina evoluţia conceptului prin prisma aderări in Uniunea Europeana;

a defini şi delimita atributele fiecărei metode folosite;

consideraţiuni cu privire la tipul de metode folosite în activitatea de conducere a

activităţii în cadrul relaţiilor economice de piaţă;

standarde europene în domeniul metodelor de conducere;

tendinţe actuale ale metodelor de conducere şi a perfecţionării lor.

Suportul metodologic a lucrării. Urmărind ca cercetarea să întrunească un

contur cât mai complex al obiectului investigat în calitate de bază metodologică a

studiului ne-au servit modele general recunoscute: analiza competenţei, analiza

sistematică structural funcţională, dialectică, analiza şi sinteza istorică, istorico-

logică, juridică, alte metode ştiinţifice utilizate în economie. S-au examinat viziunile

următorilor savanţi referitoare la problematica studiată: B.Bacanu, O. Nicolescu, C.

Bâgu, A. Burlaud, M. Mescon, V. Deac, P.Batra, A.Cole , V. Cornescu şi alţii.

Utilizarea metodelor menţionate a facut posibilă studierea şi analiza

fenomenului juridic şi economic, studiul cadrului normativ universal şi actele

jurisdicţionale necesare pentru cunoaşterea sferei de cuprindere a managementului în

general şi a metodelor de conducere în special.

Despre importanţa şi suportul de bază in cercetare am studiat o multitudine de

lucrări în domeniu economic care au tratat tema pusă în discuţie.

A fost consultată o bogată bază bibliografică formată din lucrări, documente şi

acte internaţionale ; tratate şi convenţii ;alte lucrări.

5

Page 6: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

Structura lucrării. Lucrarea cuprinde : introducere; patru capitole care

cuprind mai multe paragrafe; concluzii şi recomandări; bibliografie.

În capitolul I „Concepte manageriale şi tehnici de conducere ale companiei”

am prezentat funcţiile, etapele şi conţinutul noţiunii de management, de asemenea am

analizat principalele tipuri de conducadrul în cadrul unei companii.

În capitolul II „Procesele şi funcţiile de conducere a leaderului în cadrul

echipei” a făcut o clasificare a cadrelor de conducere, am prezentat modelul

funcţional de conducere, precum şi am analizat modalităţile de implicare a

subordonaţelor în luarea deciziilor

În capitolul III „Managerul şi căile de perfecţionare a stilului de conducere” am

concretizat care este puterea şi influenţa managerului în dezvoltarea companiei, am

analizat principalele metode de măsurare a performanţelor managerilor în conducerea

echipei, precum şi am propus căi de perfecţionare a stilului de conducere.

6

Page 7: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

1. CONCEPTE MANAGERIALE ŞI TEHNICI DE CONDUCERE ALE COMPANIEI

1.1. Conţinutul managementului – funcţii, etape

Pentru a înţelege funcţia de decizie managerială trebuie mai întâi să înţelegem

ce înseamnă management. Provine din limba latină, din cuvântul “manus” adică mâna

şi înseamnă “a manevra” sau “a pilota”. Deci persoana care realizează aceasta

“pilotare” sau “manevrare” se numeşte manager.

Pe parcursul istoriei, acest concept a evoluat sistematic, ajungând la un

management bazat pe inteligenţă artificială, devenind o adevărată ştiinţă şi un obiect

de studiu [1, p.24].

Obiectul studiului managementului este cel de a studia metodele, procedeele,

metodologiile şi tehnicile de planificare, organizare, coordonare, conducere a unui

sistem în vederea atingerii unui scop folosind un consum cât mai redus de resurse

personale, financiare, materiale şi informaţionale.

Încă de la începutul existentei sale, omul participând la diverse activităţi a

ajuns să aibă nevoie de un conducător de grup. Participarea în grup îl determina pe

om să fie conducător de grup ori să fie condus. Daca era condus, omul trebuia să

primească şi să execute acţiunile cerute. Ca şi conducător, el avea o sarcină ceva mai

complicată trebuia să se gândească la ce acţiuni avea să le dea spre executare

subalternilor dar să şi ducă la îndeplinirea dorinţelor şi interesele comunităţii din care

face parte şi pe care o conducea.

La început nu era nevoie decât de un conducător dar, cu timpul, pe măsura

dezvoltării sistemului de nevoi ale comunităţii, ale complicării prin diversificare a

situaţiilor din mediul de viaţă, s-a ajuns la nevoia a mai multor conducători pentru un

grup iar, conducătorii au ajuns să aibă o ierarhie proprie [2, p.31].

Treptat, omul începe să recepţioneze informaţii din mediul în care îşi

desfăşoară activitatea. Folosindu-şi propriile instincte sau folosindu-şi raţionamentul,

ia decizii, declanşează acţiuni astfel intervenind asupra mediului care a generat

7

Page 8: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

informaţiile, modificări care determina emiterea de noi informaţii după care ciclul se

reia.

Noţiunea de management

In sens larg, noţiunea de management este cea cunoscută de toată lumea, adică

activitatea de a conduce o întreprindere. În dicţionarul explicativ al limbii române

acest termen reprezintă ştiinţa organizării şi conducerii întreprinderii; ansamblul

activităţilor de organizare şi de conducere [24, p.5].

Pentru a pătrunde în complexitatea noţiunii, trebuie să spunem că

managementul cunoaşte două sensuri generale: cea de management ca activitate

propriu-zisă de conducere şi administrare şi cea de management ca ştiinţă.

Una din definiţiile managementului spune că acesta este un set de activităţi ce

includ planificarea, luarea deciziei, organizarea, conducerea şi controlul, toate fiind

orientate spre folosirea resurselor umane, financiare, materiale şi informaţionale ale

organizaţiei într-o manieră efectivă şi eficientă, în scopul atingerii unui obiectiv [3, p.

3].

Deci, pentru a-şi atinge obiectivul, managerul prestează o complexă muncă, ce

include combinarea şi coordonarea a patru tipuri de resurse, şi anume:

1.resursa umană: ce include efectivul de oameni, talentul, priceperea şi munca;

2.resursa financiară: ce include capitalul financiar necesar pentru operaţiile

curente şi cele pe termen lung şi chiar profitul;

3.resursa materială: ce include o vastă gamă de materiale utile pentru

desfăşurarea activităţii unei organizaţii(de la imobile şi până la birotică şi papetărie);

4.resursa informaţională: ce include ansamblul datelor (cu caracter de noutate şi

utilitate) necesare luării deciziilor.

Ilustrarea conceptului de management prin utilizarea resurselor este

reprezentată prin următoarea schiţă [4, p.101] :

8

Page 9: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

UMANE FINANCIARE MATERIALE INFORMATIONALE

Fig. 1.1. Ilustrarea conceptului de management prin utilizarea resurselor

[4,p.11]

Privit din sensul propriu-zis de activitate de conducere şi administrare,

managerul se poate aborda ca [29, p. 6]:

a) funcţie, managerul defineşte acel grup de persoane care are răspunderea

conducerii, direcţionării şi orientării mersului unei organizaţii;

b) profesie, managerul defineşte un anumit tip de ocupaţie, un domeniu de

activitate bine definit cu sarcini în planificarea, organizarea, comanda, coordonarea şi

controlul la diferite niveluri de conducere, necesitând cunoştinţe practice şi teoretice;

c) proces, managementul presupune exercitarea funcţiilor sale în vederea

desfăşurării activităţii.

Aceste funcţii fundamentale în management sunt: planificarea, organizarea,

comanda, conducerea şi controlul.

Pentru o bună funcţionalitate a sistemului organizatoric spre atingerea

obiectivului optim, managementul lucrează pe mai multe niveluri şi arii. Astfel,

pentru a putea păstra ciclul informaţie-decizie-acţiune, se lucrează pe trei nivele:

- nivelul strategic (de top);

CONDUCERE

ORGANIZAREA

PLANIFICAREA ŞI LUAREA DECIZIILOR

CONTROL

OBIECTIV

RESURSE

ACTIVITĂŢI

9

Page 10: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

- nivelul tactic (funcţional);

- nivelul operativ;

Managerii de la diferite niveluri organizatorice şi de conducere pot lucra pe

diverse domenii sau arii de management ale organizaţiei din care fac parte iar acestea

sunt: marketing, financiar-contabilitate, operativ(producţie), resurse umane, cercetare,

dezvoltare, administrativ şi altele.

Una din cele mai importante activităţi în management este adoptarea deciziei

care constituie esenţa managementului şi afectează în mod direct existenţa

organizaţiei. Importanţa acesteia se poate distinge din definiţia ei, şi anume: se poate

spune că decizia constituie ansamblul proceselor prin care se schimbă natura şi

conţinutul resurselor sistemului contribuind la modificarea sistemului obiectiv de

nevoi şi urmăreşte realizarea optimului economico-social al acestuia [5,p.78] .

Caracteristicile deciziei şi rolul deciziilor manageriale

- decizia presupune implicarea profundă şi eficientă a personalului în realizarea

sarcinilor ce le revin

- decizia presupune intervenţia conducătorului în motivaţia personalului

- decizia stabileşte obiectivele derivate din plan, realizarea lor şi adoptă

propunerea corespunzătoare şi acţiunile de corecţie

- decizia determină locul fiecărei părţi din organizaţie şi a fiecărui salariat

Bazându-se pe ciclul informaţie-decizie-acţiune se poate dezvolta

microstructura procesului decizional prezentat în rândurile următoare:

10

Page 11: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

Fig. 1.2 Microstructura procesului decizional [5, p.79]

Procesul decizional se bazează pe anumiţi factori esenţiali, în funcţie de timp,

politici, raţionamente, natura situaţiei, riscul şi stilul de conducere [28, p.231] .

- Timp – deciziile trebuiesc luate şi puse în practică în momentul în care

posibilitatea obţinerii succesului este maximă

- Politici – fiecare organizaţie are propria politică după care se ghidează, în

funcţie de piaţa, serviciile, profilul, capitalul ori forţa de muncă; această politică este

dusă spre perfecţiune în vederea obţinerii obiectivului maxim şi rapid

- Raţionamente – acest factor ajută la excluderea pe cât posibil a

subiectivismului în luarea deciziilor şi pentru o corectă fundamentare şi desfăşurare

- Natura situaţiei – situaţiile diferă şi prin urmare deciziile diferă; în cazul

unei situaţii de criză accentul se pune pe fermitatea hotărârilor pe când dacă situaţia

este normală accentul cade pe judecată.

- Risc – orice decizie are riscul ei şi prin urmare actul decizional creşte

considerabil în condiţiile desfăşurării sau în condiţiile de risc şi incertitudine

REACŢIA ELEMENTELOR

MEDIULUI EXTERN (CLIENŢII)

STAREA ORGANIZAŢIEI

OBIECTIVUL ORGANIZAŢIEI

DIFERENŢA

POLITICILE ORGANIZAŢIEI

POLITICA DECIZIONALĂ DE APLICAT

ACŢIUNI DE MODIFICARE A STĂRII

ORGANIZAŢIEI

11

Page 12: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

- Stilul de conducere – stilul de conducere influenţează luarea şi punerea în

practică a deciziei. Stilurile de conducere au fost împărţite de către specialişti în patru

categorii[6, p.68]:

1) Stilul autocratic = managerul ia decizii fără consultarea

subalternilor ori colaboratorilor şi fără a ţine seama de propunerile acestora;

2) Stilul persuasiv = este cazul în care decidentul ia decizii fără

consultarea subalternilor ori a colaboratorilor dar încearcă sa le implementeze decizia

şi să obţină aprobarea lor;

3) Stilul consultativ = managerul se angajează în discuţii cu

subordonaţii şi colaboratorii săi pentru luarea deciziei;

4) Stilul democratic = se adoptă decizia luată în urma înţelegerii

reciproce sau consens cu colaboratorii ori subalternii managerului.

Clasificarea deciziilor Tipurile decizionale sunt clasificate în patru categorii,

astfel:

- deciziile strategice;

- deciziile operative;

- deciziile administrative;

- deciziile de tip programabil şi neprogramabil.

Deciziile strategice sunt cele de bază, complexe, pe termen lung, reflectând

obiectivele majore ale organizaţiei. Cele operative se iau pe termen scurt, se repetă,

deci sunt de rutină. Deciziile administrative se concentrează pe stabilirea liniilor

autoritare şi de comunicare. Cele programabile se iau cu ajutorul calculatorului iar

cele neprogramabile sunt luate de către om[12, p.94].

Pentru luarea deciziilor, omul parcurge anumite etape ce sunt hotărâtoare în

toate cazurile. Acestea, aflate într-un proces dinamic continuu, sunt prezentate în

schema de mai jos [ 6, p.78] :

12

Page 13: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

Fig. 1.3 Etapele procesului decisional [6,p. 70]

A) Cea mai importantă dintre toate este definirea problemei. De această etapă

depinde restul căci dacă se defineşte corect problema, soluţionarea va fi la rândul ei

optimă;

B) O altă etapă strâns legată de prima este cea de identificare a factorilor

critici, ce rezultă din întrebările puse în definitivarea problemei;

C) Următoarea etapă este elaborarea alternativelor posibile;

DEFINIREA PROBLEMEI

STRÂNGEREA DATELOR

ELABORAREA SOLUŢIILOR

ALTERNATIVE

EVALUAREA CONSECINŢEI

SELECTAREA SOLUŢIEI OPTIME

IMPLEMENTAREA SOLUŢIEI

MĂSURAREA REZULTATELOR

13

Page 14: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

D) Apoi, se analizează fiecare alternativă, căutând avantajele şi dezavantajele;

E) Se alege cea mai bună alternativă. Aici intervine experienţa şi priceperea

managerului, testarea soluţiei, realizarea modelelor matematice şi simularea

problemei;

F) O altă etapă este formularea deciziei luate şi transmiterea ei subordonaţilor;

G) Si ultima etapă oferă informaţii despre reacţia sistemului, adică stabilirea

sistemului de control şi evaluare.

În procesele decizionale , un loc deosebit de important îl are atitudinea faţă de

risc a managerului. Tipurile de curbe tipice faţă de risc ale decidentului sunt

prezentate mai jos [7, p.45] :

Fig. 1.4 Tipurile de curbe tipice faţă de risc ale decidentului [12, p.46]

Aşadar, în funcţie de resursele angajate, managerul cu aversiune la risc are

nevoie de probabilităţile de siguranţă cât mai mari. La un moment dat acesta nu mai

ia decizii decât în condiţii de siguranţă 100%. Într-o organizaţie este important ca

orice persoană care ocupă o funcţie de conducere trebuie să posede un ansamblu de

calităţi, aptitudini şi cunoştinţe pe baza cărora să poată lua decizii. Dintre aceste

calităţi amintim: fler, stăpânirea de sine, intuiţie, sociabilitate, comunicativitate,

VALOAREA RESURSELOR ANGAJATE

CURBA COMPORTAMENTULUI

DECIDENTUL CU PREDISPOZIŢIE LA RISC

DECIDENTUL CU AVERSIUNE LA RISC

PROBABILITĂŢI DE SUCCES

14

Page 15: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

onestitate, abilitate în conducerea oamenilor, capacitatea de a se face înţeles. De stilul

conducerii managerului depinde succesul organizaţiei în care îşi desfăşoară

activitatea[16,p.112].

1.2. Tipuri de metode de conducere

Conducerea prin obiective. Caracteristicile de bază ale metodei pot fi

sistematizate astfel[12, p.113]:

Obiectivele organizaţieiObiectivele organizaţiei

Domeniul soluţiilor posibile şi al efectelor acestora asupra organizaţiei

Organizarea adecvată misiunii şi obiectivelor firmei

Organizarea adecvată misiunii şi obiectivelor firmei

Stabilirea obiectivelor managerilor

Stabilirea obiectivelor managerilor

Resurse necesare

disponibile

Recomandările preliminare ale conducătorilor privind obiectivele subordonaţilor

Formularea propriilor obiective de către subordonaţi

StabilireaStabilirea obiectivelor subordonaţilorobiectivelor subordonaţilorStabilireaStabilirea obiectivelor subordonaţilorobiectivelor subordonaţilor

Noi intrări în sistem

exex

externextern)externextern)

Analiza finală şi evaluarea performanţelor obţinute

Analiza finală şi evaluarea performanţelor obţinute

Premisele planificăriiPremisele

planificării

Acord pe baza unui compromis acceptabil

*managerul analizează periodic performanţele subordonaţilor şi îndeplinirea obiectivelor parţiale ce revin acestora*dacă este cazul, subordonatul aplică măsurile de corecţie necesare, sub directa supraveghere a managerului*procesul este repetat până la atingerea standardelor stabilite

15

Page 16: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

Fig. 1.6 Conducerea prin obiective – schema de principiu [13, p.168]

- un sistem cuprinzător de conducere integrând, în mod sistematic,

principalele activităţi manageriale la toate nivelurile organizaţiei, cu scopul de a

realiza, în condiţii de maximă eficienţă, obiectivele generale şi individuale stabilite;

- implică existenţa unui sistem de obiective ierarhizate [13, p.167] .

Conducerea prin obiective – schema de principiu:

- necesită participarea activă a întregului personal la stabilirea şi realizarea

obiectivelor;

- permite o strânsă corelare a rezultatelor obţinute cu recompensele şi

sancţiunile aplicate (o puternică motivare a lucrătorilor);

- asigură o libertate considerabilă în alegerea metodelor specifice de lucru [9,

p.89] .

Etapele metodei de conducere prin obiective[13, p.169]:

- stabilirea preliminară a obiectivelor la nivelul conducerii organizaţiei:

- definirea scopului, misiunii, obiectivelor esenţiale, în concordanţă cu starea

internă a firmei şi mediul său economic şi social;

- stabilirea perioadelor de referinţă;

- elaborarea programului de măsuri necesare.

- delimitarea responsabilităţilor:

- clarificarea responsabilităţilor pentru fiecare manager;

- stabilirea sistemului de apreciere a rezultatelor.

- stabilirea obiectivelor subordonaţilor:

- informare pe scara ierarhică;

- subordonaţii emit opinii privind obiectivele pe care le pot realiza,

termenele şi resursele necesare;

- dialog superior - subordonaţi; stabilirea, pentru subordonaţi, a unor

obiective clare, realiste, coerente.

- aprecierea activităţii subordonaţilor şi luarea măsurilor corective (în cazul în

care se impune acest lucru) [10, p.155] .

16

Page 17: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

1) Avantajele metodei de conducere prin obiective:

- creşterea evidentă a gradului de motivare a personalului;

- întărirea responsabilităţii personalului de conducere şi a celui de execuţie

pentru realizarea obiectivelor propuse;

- dezvoltarea unui climat de creativitate şi emulaţie în cadrul organizaţiei;

- creşterea realismului obiectivelor organizaţiei prin antrenarea întregului

personal la realizarea acestora;

- îmbinarea în mod organic a funcţiei manageriale a planificării cu cea a

controlului (ambele susţinute de o organizare în cele mai mici detalii).

2) Dezavantajele metodei de conducere prin obiective:

- metodă extrem de laborioasă; necesită o atenţie permanentă, „pas cu pas”;

- modificarea lentă a concepţiei, mentalităţii şi comportamentului personalului

în ceea ce priveşte asumarea responsabilităţii pentru realizarea unor obiective

deosebite restrânge mult din aria de aplicare şi din efectele favorabile ale metodei;

- prea mult timp consumat pentru aplicare (din partea managerilor);

- greu de înţeles pentru mulţi manageri, chiar de la nivelele superioare;

- se exprimă dubii cu privire la capacitatea unui cuplu “superior + subaltern”

de a fixa de comun acord obiectivele;

- puţine şanse de aplicare corectă în cazul unor manageri autoritari, obişnuiţi

să uzeze de politici şi reguli birocratice, inflexibile;

- implică multă formularistică, în toate etapele sale;

- implică o disciplină fermă, greu de realizat la toate nivelurile [11,p.165] .

Conducerea prin excepţie. Un sistem de conducere bazat pe identificarea şi

comunicarea situaţiilor în care este necesară intervenţia conducătorului aflat la un

anumit nivel ierarhic în cadrul organizaţiei economice. În situaţiile în care activitatea

se desfăşoară normal, conducătorul nu intervine.

Caracteristicile de bază ale metodei de conducere prin excepţie:

- informaţiile destinate conducătorilor sunt selectate potrivit competenţelor

decizionale stabilite pentru fiecare nivel ierarhic,

17

Page 18: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

- în consecinţă informaţiile sunt reţinute la nivelul ce are competenţa de a lua

deciziile, pe baza unor limite de toleranţă prestabilite, sau a unor mărimi clar definite

ale abaterilor faţă de o situaţie considerată normală şi definită ca atare;

- nivelul ierarhic la care ajung informaţiile depinde în mod direct de mărimea

abaterilor (abaterile majore sunt raportate la nivelele superioare ale ierarhiei;

perturbaţiile foarte grave trebuie să fie imediat cunoscute la cel mai înalt nivel

posibil) [12,p.111];

- competenţele decizionale sunt precis delimitate pe trepte ierarhice, la fiecare

nivel stabilindu-se intervalul de abateri la care conducătorii sunt împuterniciţi să ia

decizii şi care reprezintă excepţii pentru nivelul imediat inferior;

- sistemul informaţional trebuie să fie foarte bine pus la punct, riguros şi exact:

se precizează sursele, circuitele şi destinatarii informaţiilor, modul de stocare a

acesteia, măsurile speciale de asigurare a secretului, clasificarea informaţiei.

Etape în aplicarea metodei de conducere prin excepţie:

- stabilirea obiectivelor şi a normelor asociate acestora, pe niveluri ierarhice

- stabilirea toleranţelor şi a mărimilor abaterilor permise:

- toleranţele şi mărimea abaterilor se diferenţiază în raport cu nivelul ierarhic

de referinţă;

- instrument de lucru: grafice cu limitele de alertă pentru fiecare funcţie de

conducere şi pentru cele imediat superioare sau inferioare acesteia;

- comparaţie şi decizie de corecţie.

Instrumente de lucru ale metodei de conducere prin excepţie

Pentru a stabili, în cazul fiecărui nivel ierarhic în parte, proporţiile abaterilor

care solicită intervenţia unui anumit conducător se construieşte o diagramă specială.

Avantajele metodei de conducere prin excepţie

- simplificarea simţitoare a sistemului informaţional; acest lucru este posibil

datorită trierii informaţiilor în raport cu nivelurile de conducere cărora le sunt

adresate;

- economisirea timpului de lucru al conducătorului;

18

Page 19: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

- lărgirea delegărilor de autoritate şi, prin aceasta, sporirea semnificativă a

flexibilităţii organizaţiei[23, p.67].

Dezavantajele metodei de conducere prin excepţie

- riscul deprecierii rapide a toleranţelor stabilite, în raport cu cerinţele, sau

datorită neactualizării parametrilor;

- riscul netransmiterii corecte şi la timp a abaterilor apărute;

- imposibilitatea aplicării metodelor în organizaţiile care desfăşoară activităţi

foarte dinamice, cu variaţii mari ale nivelului parametrilor de stare la intervale mici

de timp.

IV(D) > 70% Perturbaţii foarte grave

III(C) 65-70%

II(B) 60-65%

Article II.ALARMĂ

I(A) 55-60%

Atenţie

N 45-55%

SituaţieNormală

I’(A) 40-45%

Atenţie

II’(B) 35-40%

Alarmă

III’(C) 30-35%

Perturbaţii foarte graveIV’(D) <30%

Perioada 1 – 10 iunie

11 – 20 iunie

21 – 31 iunie

1 – 10 iulie

Nivel de alertă

Fig. 1.7. Schema cerinţei de intervenţie decizională [13, p.55]

[exemplificare: ponderea costurilor materiale în total costuri de întreţinere]

Notă. I-IV sunt nivelele de alertă; A, B, C şi D – conducătorii (situaţi pe trepte

ierarhice succesive); schema indică şi cine către cine raportează excepţia [ex. pentru

abaterile din zona II-II’ raportarea se face de la “A” către “B”].

19

Page 20: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

Metoda se poate aplica doar acolo unde activitatea se desfăşoară după un

anumit tipic o lungă perioadă de timp, fără variaţii mari ale parametrilor.

Conducerea prin proiecte. Sistem de conducere aplicabil pe o perioadă

limitată în vederea rezolvării unei probleme complexe, bine definite (de obicei – o

investiţie).

Sistemul presupune desfăşurarea unui ansamblu de activităţi eterogene şi

necesită participarea unei palete largi de specialişti din diferite subdiviziuni

organizatorice ale unităţii, specialişti integraţi temporar într-o structură autonomă a

respectivului proiect [28, p.188].

i) Caracteristici de bază

Caracteristica acestui sistem de conducere este “structura proiect”, definită

ca fiind:

- temporară;

- specializată;

- orientată spre realizarea unui obiectiv precis;

- uneori separată de structura obişnuită a organizaţiei.

Structura presupune un grad mare de delegare a autorităţii şi responsabilităţi

deosebite pentru directorul de proiect[33, p.98].

Acestea derivă şi din caracteristicile definitorii ale unui proiect şi anume:

- rezultatul final este o unitate sau un număr redus de unităţi de

produs/serviciu;

- relaţii deosebite de afaceri: un singur vânzător şi un singur cumpărător

- un număr mare de furnizori (necesar foarte diversificat de materii prime şi

materiale);

- dezvoltarea proiectului este o activitate discontinuă (diferită de activitatea

curentă);

- variabila timp: obiectivul esenţial este reducerea duratei de realizare a

proiectului;

20

Page 21: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

-realizarea proiectului presupune schimbări în structura organizatorică [15,

p.124].

a. Soluţii organizatorice posibile

Pentru realizarea proiectului, soluţiile ar putea fi:

- crearea unei organizaţii autonome, diferită de organizaţia originară;

- utilizarea personalului din structura organizaţiei existente;

- o cale intermediară, în care există responsabili afectaţi proiectului în mod

special şi personal din structura obişnuită a organizaţiei [16,p.113] .

Avantaje şi dezavantaje

Metoda poate fi aplicată în numeroase domenii şi permite inovaţiile;

totodată favorizează acumularea unei experienţe deosebite.

Metoda determină creşterea flexibilităţii structurale a organizaţiei.

La un asemenea tip de conducere - inevitabil pentru anumite situaţii -

principalele dificultăţi care apar sunt legate de:

- organizarea “centrelor” de proiect;

- alocarea resurselor financiare şi materiale;

- găsirea oamenilor potriviţi să conducă, pentru fiecare activitate sau pentru

fiecare grup de lucru;

- respectarea termenelor stabilite;

- posibilitatea reală de a avea la timp specialiştii şi echipamentele necesare unei

anumite faze a proiectului [17,p.189].

Conducerea prin bugete Metodă de conducere bazată pe fundamentarea

costurilor aferente realizării fiecărui obiectiv al organizaţiei şi urmărirea sistematică a

încadrării cheltuielilor efective în nivelul planificat al costurilor.

Bugetul, în accepţiunea metodei, reprezintă un plan stabil (exprimat în termeni

financiari), definit ca atare pentru o anumită perioadă şi care precizează nivelul

resurselor alocate pentru realizarea, în perioada respectivă, a unui anumit obiectiv,

precum şi responsabilităţile pe care le incumbă această activitate.

Metoda necesită:

21

Page 22: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

- participare efectivă a managerilor, de la toate nivelurile, la elaborarea

bugetelor şi la aplicarea sistemului de alocare stabilit;

- realism în fixarea obiectivelor şi a normativelor interne economico-

financiare;

- flexibilitatea structurii şi administrării bugetelor prin precizarea, pentru

sumele alocate, a anumitor norme de variaţie a componentelor, ceea ce permite

adaptarea automată a acestora la schimbările de mediu[18,p.232].

Bugetele utilizate:

- bugetul general, însoţit de bugetele de fundamentare pe domenii (materii

prime şi materiale, cheltuieli generale, producţie etc.);

- bugetul periodic;

- bugetul continuu (glisant);

- bugetul proiect (program);

- alte tipuri (buget pe activitate, buget pe produs).

Bugetele pot fi întocmite în două variante:

- buget static, rigid – a. stabilit pentru un singur nivel cantitativ al obiectivului

sau b. se referă doar la cheltuielile constante;

- buget dinamic, flexibil – a. stabilit pentru mai multe niveluri cantitative ale

obiectivului sau b. pentru situaţia în care sunt incluse şi cheltuielile variabile.

Etape:

1. Ordonarea sistemului bugetar în raport cu structura organizatorică a

firmei, respectiv cu nivelele ierarhice de conducere şi cu centrele de responsabilitate,

prin stabilirea bugetelor parţiale;

2. Dimensionarea indicatorilor bugetari ai obiectivelor, pornind de la

ansamblul organizaţiei şi divizându-i apoi succesiv pe niveluri ierarhice. Bugetele

parţiale, de fundamentare a bugetului general, se stabilesc de jos în sus, pornindu-se

de la nivelul la care cheltuielile şi încasările se pot exprima în mărimi fizice (unităţi

de produs, timp, ore-muncă etc.) [6, p.19];

3. Controlul bugetar şi măsurile corective.

22

Page 23: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

Avantajele metodei de conducere prin bugete

- permite stabilirea nivelului cheltuielilor pe fiecare treaptă organizatorică, pe

baza resurselor asigurate realizării diferitelor obiective;

- permite informarea operativă privind abaterile costurilor reale faţă de cele

planificate;

- facilitează luarea măsurilor corective exact acolo unde este nevoie (în locul în

care au fost localizate abaterile), ceea ce poate duce la reducerea costurilor,

-permite evaluarea corectă a activităţii personalului.

b) Dezavantajele metodei de conducere prin bugete

- reacţie destul de înceată la modificările unor factori interni şi externi şi lipsa

de operativitate şi promptitudine a deciziilor corective;

- lipsa unei corelări clare a sistemului de conducere cu un sistem coerent de

motivare materială adecvată a personalului pentru realizarea de economii bugetare.

Alte metode de conducere

Pentru situaţii speciale există metode şi instrumente specifice [24, p.98]:

-Metoda Delphi (metoda anchetei iterative).

Este utilizată mai ales în studii de prognoză; se întocmeşte un chestionar,cu un

număr rezonabil de întrebări asupra fenomenului economic pentru care dorim să

aflăm care ar fi posibila sa evoluţie, în general pentru un orizont de timp de ordinul

anilor; un număr clar determinat de specialişti răspund la acest chestionar; se

prelucrează răspunsurile şi se face o sinteză a acestora care se retrimite

participanţilor, împreună cu un număr de întrebări suplimentare;procedura se repetă –

se fac atâtea iteraţii până când se obţine consensul asupra unei chestiuni.Metoda se

referă la prospectarea viitorului[14, p.68].

Ipoteza de lucru: prevederea cât mai exactă a dezvoltării viitoare a

întreprinderii condiţionează eficienţa activităţii. Scopul specific metodei: elaborarea

prognozelor pe termen lung promovând dezvoltarea tehnicii.

Obiectivul general: obţinerea unor idei. Tehnica folosită: - elaborarea

chestionarelor;- stabilirea eşantionului de specialişti, experţi;- analiza datelor

23

Page 24: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

rezultate din chestionar (descoperirea tendinţelor privind evoluţia).Domeniul de

aplicare: tipuri de produse, grupe de întreprinderi similare ca profil. Orizontul de

timp: perspectiva îndepărtată.

Metoda se referă la obţinerea unor idei pentru soluţionarea problemelor supuse

dezbaterilor.Ipoteza de lucru: ideile pentru soluţionarea unor probleme particulare pot

fi obţinute prin organizarea unor discuţii în grup.Scopul specific metodei:

înregistrarea diverselor idei prin discuţii organizate în colectiv.Obiectivul

general;obţinerea unor idei.

Tehnica folosită[6, p.97]:

- organizarea unor şedinţe într-un cadru neformal;

- lipsa oricăror calificative la adresa ideilor emise pe toată durata şedinţei;

- menţinerea discuţiilor şi orientarea lor permanentă spre problema în dezbatere

(obligaţia cade în sarcina conducătorului de şedinţă);

- consemnarea exactă a ideilor exprimate (stenografie, casetofon etc.);

- evaluarea ideilor înregistrate (evaluarea se face în cadrul unor analize

ulterioare dezbaterilor);

- adoptarea deciziei (stabilirea ideilor care se vor aplica).

Domeniul de aplicare: pentru toate problemele care se reclamă soluţii noi, care

implică originalitate.Orizontul de timp: perspectiva imediată şi cea medie.

-Brainstroming – metoda, inventată de A. Osborn, în 1939 [24, p.91],

urmăreşte obţinerea, pe baza unor discuţii organizate în grup, a unui cât mai mare

număr de idei, de soluţii; metoda necesită îmbinarea armonioasă a unor reguli foarte

precise de procedură cu necesitatea asigurării unei atmosfere destinse, propice

creaţiei. Şedinţele de brainstorming – dacă pot fi numite aşa – ţin în jur de o oră –

timp suficient pentru a emite câteva idei, dar şi destul de scurt pentru a nu te plictisi.

Şedinţa se planifică dimineaţa, în intervalul 9-11 – se consideră că atunci avem cel

mai mare randament. Zilele propice sunt cele de miercuri şi joi – am trecut de

„odioasa” zi de luni care, nu se ştie cum, urmează întotdeauna după duminică, iar

marţi am fost ocupaţi cu intrarea deplină în ritm; vinerea este prea aproape de

24

Page 25: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

sâmbătă. [19, p.113] La sesiune participă în jur de 10 persoane, dintre care cel puţin

3-4 nu sunt specialişti în domeniul pentru care vrem să obţinem ideile – aceasta

pentru a crea o stare de emulaţie între participanţi şi, mai ales pentru că ştim foarte

bine că cineva „din afară” poate să vadă uneori mult mai bine decât noi, cei

„înglodaţi în problemă”. Şedinţa este condusă de un moderator. Sala în care se

desfăşoară acţiunea trebuie să aibă toate caracteristicile unui spaţiu în care să te simţi

bine (dar nu atât de bine încât să moţăi).

Fig. 1.8. Schema transferului de atribuţii şi responsabilităţi în cazul delegării

[20, p.123]

Reguli stricte: fiecare poate spune orice îi trece prin cap în legătură cu

chestiunea în cauză; nimeni nu are voie să facă nici cea mai mică apreciere referitoare

la ideile celorlalţi sau la persoane; nu se constituie grupuri din oameni aflaţi în relaţie

de subordonare ierarhică unii faţă de alţii; se consemnează – de către o secretară – tot

ceea ce se spune. Rezultatul? Dacă moderatorul este bun, se pot strânge într-o oră cel

puţin 100 de idei, din care cel puţin una are şanse mari de reuşită.

realitatea.net/showthread.

Sn (RRnn) An

Sn (RRnn) An

Sn+1 (RRn+1n+1)

An+1

Sn+1 (RRn+1n+1)

An+1

Nivelul nNivelul n

Nivelul n+1Nivelul n+1

A’nA’n

R’n > Rn+1

A’n > An+1

R’n > Rn+1

A’n > An+1

sn (rn) sn (rn)

25

Page 26: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

Explicaţiile date de autor pentru schema anterioară sunt:

Sn reprezintă atribuţiile ce revin managerului situat la nivelul n;

S’n – atribuţiile delegate către subordonatul situat la nivelul n+1;

Rn, Rn+1 - responsabilităţile corespunzătoare celor două niveluri;

An, An+1 – autoritatea asociată cu poziţiile şi responsabilităţile aferente.

Conducerea prin rezultate

Conducerea prin rezultate este metoda prin care fiecare manager, indiferent de

nivelul ierarhic pe care se situează, are responsabilitatea obţinerii rezultatelor fixate

compartimentului pe care-l conduce.

Rezultatele ce revin unui compartiment pot fi atinse facându-se apel atât la

totalitatea resursele atribuite, cât şi la pregatirea, experienţa şi capacitatea

managerului.

Aceasta metoda se poate defini drept un mod organizat de obţinere a unor

rezultate, ca urmare a desfaşurării şi evaluării activităţii conducătorilor, în procesul de

realizare a unor obiective.

Spre deosebire de metoda conducerii prin obiective aceasta metodă pune

accentul doar pe rezultatul final.

Pe bună dreptate se apreciaza că metoda este mai mult decât un instrument,

fiind mai degraba „o stare de spirit, o concepţie integrată de conducere, o anumită

mentalitate” – M. Draghici – punct de vedere la care ne raliem şi care exprimă

suficient de explicit caracterul aparte al acestei metode în comparaţie cu toate

celelalte [20, p.103].

Specificul acestei metode constă în definirea unor rezultate – ce urmeaza a fi

obţinute – şi a unor modalitati concrete de evaluare şi măsurare a gradului lor de

realizare, lasând managerului întreaga libertate de acţiune.

În aceste condiţii, fiecare manager va face apel, pentru îndeplinirea sarcinilor

stabilite compartimentului pe care-l conduce, la soluţiile socotite, de el, corecte,

soluţii care vor fi totdeauna consecinţa aptitudinilor şi măiestriei sale.

26

Page 27: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

În ceea ce priveşte conducerea superioară, trebuie menţionat că atributele

(funcţiile) planificare şi control capătă o importanţă deosebită; planificând rezultatele

şi controlând periodic realizările, conducerea superioară este în permanenţă la curent

cu mersul activităţii putând acţiona rapid, prin măsuri potrivite, în cazul unor abateri

neprevăzute, dar prevăzute în „procedurile” aprobate[21, p.209].

Metoda se individualizează prin următoarele trăsături caracteristice:

- rezultatele ce sunt aşteptate de la un compartiment se stabilesc în aşa fel încât

sa fie în concordanţă atât cu obiectivele generale ale întreprinderii, cât şi cu resursele

disponibile;

- întregul colectiv trebuie să fie încarcat în mod echitabil cu sarcini pentru ca

efortul pe care-l presupune atingerea rezultatelor sa fie uniform repartizat;

- remunerarea personalului trebuie să se realizeze în directa legatura cu gradul

de îndeplinire a sarcinilor, simultan de către întregul colectiv şi de către fiecare

membru în parte. Această trăsatură asigură realizarea unei înalte concordanţe, în

domeniul remunerării, între interesele întregii întreprinderi şi cele individuale –

important obiectiv al managementului modern;

Rezultatul, aici, îl considerăm ca fiind efectul sau consecinţa unei acţiuni, a

unei activităţi, desfăşurată cu respectarea procedurilor stabilite şi cu utilizarea

resurselor alocate. după fixarea rezultatelor, ce se aşteaptă de la un compartiment, de

la managerul acestuia, intervenţia organului superior constă, practic, numai în

compararea rezultatelor obţinute cu cele planificate.

Proiectarea folosirii metodei

Introducerea în practica de conducere a acestei metode se poate face după o

perioada de analiza si proiectare, în care se vor realiza:

1. Informarea managerilor

De regulă, pentru informarea managerilor sunt organizate sedinţe, de obicei pe

niveluri ierarhice, cu scopul sensibilizarii tuturor managerilor cu privire la caracterul

special al metodei şi la caracteristicile acesteia.

Obiectivele specifice ale informării sunt:

27

Page 28: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

- prezentarea unor materiale documentare cu privire la conducerea prin

rezultate;

- precizarea condiţiilor materiale şi conceptuale necesare aplicării metodei;

- definirea modalităţilor de stabilire a obiectivelor şi a scopului lor, precum şi a

răspunderilor specifice fiecărui tip de obiective;

- fixarea acţiunilor viitoare şi a programului de lucru.

2. Prezentarea obiectivelor şi a rezultatelor

Fiecare manager trebuie să-şi sustină, în cadrul unor reuniuni de lucru,

obiectivele şi rezultatele pe care apreciaza ca este capabil să le atingă împreună cu

colectivul coordonat.

Rezultatele pe care le fixează managerii trebuie sa fie liber consimţite şi să se

sprijine pe motivări acceptate şi însuşite[21, p.109].

3. Proiectarea propriu-zisă

Printr-o abordare sistematică a obiectivelor şi a rezultatelor prezentate, pe

domenii de activitate şi pe total întreprindere, se vor definitiva:

a. Obiectivele şi rezultatele corespunzatoare fiecăruia, urmărindu-se atât o

exprimare precisă (pe cât posibil cuantificabila) şi realistă, cât şi supleţe şi dinamism.

b. Planul de lucru (prin intermediul căruia fiecare manager îşi programează

activitatea în vederea atingerii performanţelor prevazute şi sistemul de informare şi

control al conducerii ierarhice (poate fi, de exemplu, un „calendar de termene” cu

performanţele ce se aşteaptă să se înregistreze în diferite momente).

Aplicarea conducerii prin rezultate

Dupa proiectare se poate trece la utilizarea metodei, respectiv la :

- implementare, utilizare propriu-zisa şi analiza rezultatelor.

Vom analiza, pe scurt, prima si ultima etapa, date fiind particularitatile lor.

Implementarea metodei

Se relizeaza pe baza unui „program” care cuprinde, în principal: responsabilii,

modul de înregistrare a rezultatelor, modalitatile de control a progresului în

implementarea metodei şi de evaluare a rezultatelor.

28

Page 29: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

Acţiunea de verificare a eficienţei metodei se desfaşoară atât în timpul derulării

activităţii (după cca 3-6 luni de la implementare), cât şi la sfârşitul perioadei

planificate[22, p.79].

În cadrul acestei faze se urmăresc, mai ales, următoarele aspecte definitorii ale

reuşitei: compararea performanţelor înregistrate în raport cu cele planificate;

evaluarea progresului înregistrat de manageri în raport cu performanţele înregistrate

anterior aplicării metodei şi aprecierea rentabilităţii obiectivelor şi rezultatelor

obţinute.

Metoda se bazează pe creativitatea şi „arta” managerilor, pe ştiinţa şi

personalitatea lor, pentru că rezultatele se stabilesc, dar mai ales se ating, de către

aceştia.

Procedeele folosite pentru obţinerea rezultatelor stabilite sunt, în această

metodă, alese de manager, care nu justifică solutiile alese, ci doar realizările finale

obţinute.

Conducerea prin produs

Singura cale de satisfacere a nevoilor oamenilor, pe de o parte, si de

desfasurarea unei activitati profitabile, pe de alta parte, este realizarea unui astfel de

produs si/sau serviciu care sa raspunda simultan si în cel mai înalt grad celor doua

deziderate (sa satisfaca într-un înalt grad o nevoie umana si sa aduca producatorului

si intermediarilor profit) [32, p.57] .

Aceasta necesitate determina în întreprinderi o preocupare pentru

perfectionarea continua a produselor si serviciilor oferite beneficiarilor, pentru

reducerea, suprimarea si înlocuirea celor perimate.

Realizarea sarcinilor de acest gen ale întreprinderilor pot fi îndeplinite cu bune

rezultate folosind metoda de conducere prin produs.

Conducerea prin produs poate fi definita drept „o maniera de a conduce cu

ajutorul careia toate problemele referitoare la un produs important (sau o grupa de

produse) sunt grupate si subordonate, pentru coordonare si supraveghere, unei

conduceri specifice si într-un fel separate din cadrul întreprinderii” [32, p.58] .

29

Page 30: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

Metoda de conducere prin produs are doua trasaturi pe care nu le întâlnim

la nici o alta metoda de conducere, respectiv:

- structura organizatorica a unei societati comerciale care aplica metoda pe care

o analizam este tridimensionala; structura „neobisnuita” se realizeaza prin adaugarea

la conducerea traditionala - bidimensionala (ierarhica si

functionala) – a conducerii produs;

- toate activitatile ce privesc produsul si/sau serviciul (cercetare, fabricatie,

vânzare, servicii post-vânzare etc.) sunt „conduse”, în toate etapele ciclului

sau de viată, de conducătorul produsului respectiv.

Toate acţiunile desfăşurate de compartimentele funcţionale sau operative

din întreprindere cu implicaţii asupra produsului – indiferent de dimensiunile

consecinţelor – sunt mai întâi avizate de conducatorul produsului, evident după

o analiza prin prisma tacticii pe care şi-a formulat-o în legaturş cu produsul respectiv.

Implementarea metodei

Conducerea orientata pe produs presupune parcurgerea, în faza de concepere şi

implementare a metodei, a trei etape (faze), pe care le vom prezenta în cele ce

urmeaza.

De reuşita implementarii lor depinde rapiditatea cu care se integreaza metoda

în întreprindere si, în final, chiar reuşita ei.

Analiza omogenitatii produselor, serviciilor

Din motive lesne de înţeles metoda de conducere prin produs dă rezultate

doar în întreprinderile în care exista un înalt grad de omogenitate(tehnologica,

functionala sau de vânzare) a produselor [23, p.189] .

În aceste condiţii, prima faza ce trebuie parcursa, la implementarea metodei,

este analiza existenţei uneia din cele trei forme ale omogenităţii produselor sau

serviciilor, respectiv:

1. Omogenitatea tehnologica constă în identitatea sau asemanarea materiilor şi

materialelor folosite, a reţetelor de fabricaţie, a utilajelor folosite etc.

2. Omogenitatea funcţionala are în vedere existenţa unor produse sau servicii

30

Page 31: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

cu funcţionalitate asemanatoare, similara, care se pot, eventual, potenţa unele pe

altele.

3. Omogenitatea de piaţă se referă atât la folosirea unor metode asemanătoare

pentru vânzare, cât şi la existenţa unor cumpărători „omogeni” din punct de vedere al

preferinţelor, nevoilor, exigenţelor etc.

Prin ciclu de viaţă înţelegem perioada de timp ce se scurge între momentul

lansării pe piaţă a unui produs sau serviciu şi momentul retragerii (scoaterii) lui de pe

piaţă. Se apreciază că în afara de etapa dinaintea producerii şi comercializării (etapa

de cercetare-dezvoltare) un produs şi sau serviciu parcurge de-a lungul ciclului său de

viaţă următoarele etape: lansarea pe piaţă, avântul, maturitatea şi declinul.

Fundamentele managementului firmei conducerii specifice, unice, pentru

produsele considerate principale, respectiv conducerea prin produs.

Organizarea conducerii

Organizarea tradiţională a conducerii se înlocuieşte cu o organizare specifică ,

recomandată ori de câte ori este identificat cel puţin un tip de omogenitate, din cele

analizate în prima etapa.

Conducătorul de produs (indiferent de titlul pe care-l poartă) – o noua funcţie

ce apare în organigramele întreprinderilor – fără să aiba propriu-zis compartimente

subordonate, întreţine relaţii cu toate compartimentele pe baza unei autorităţi

prescriptive[11, p.112].

Subordonarea conducătorului de produs direct directorului general al

întreprinderii şi nu conducerii tehnice sau comerciale, conduce la paralelisme, ceea ce

este un dezavantaj major al metodei.

Spre deosebire de autoritatea ierarhică, care este rezultat al nivelurilor pe care

sunt situaţi managerii diferitelor compartimente, autoritatea prescriptivă, în acest caz,

decurge, în acelaşi timp, din delegarea de autoritate, consemnată de catre

conducătorul întreprinderii, prin ordine şi regulamente, către conducătorii de produs,

cât şi din “prestigiul” pe care îl conferă specializarea acestuia în absolut toate

problemele produsului de care se ocupă [24, p.187].

31

Page 32: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

În legatură cu organizarea conducerii, trebuie rezolvate doua „alegeri” dificile.

În primul rând, alegerea conducătorului de produs; el trebuie sa fie un

bun cunoscator al tehnologiei produsului sau serviciului coordonat, al

problemelor sale de marketing, al tehnicilor de vânzare folosite şi eficiente, trebuie sa

fie un bun, fin sociolog si psiholog etc., într-un cuvânt, trebuie să aibă o pregatire

multilaterală, în caz contrar metoda de conducere nu va da rezultatele scontate.

În al doilea rând, alegerea (stabilirea) numărului de produse ce vor fi

afectate unui conducator de produs. Din acest punct de vedere, cu cât produsele

sunt mai eterogene, cu atât numărul lor va fi mai mic şi invers, în aşa fel încât, de

exemplu, în cazul produselor foarte eterogene, conducătorului i se subordonează un

singur produs.

Realizarea şi menţinerea echilibrului în conducere

„Echilibrul în conducere” se refera la doua aspecte, de mare importanţă, aşa

cum vom vedea. În primul rând, posibilitatea unor paralelisme în conducere, rezultate

din tridimensionalitatea structurii organizatorice, creeaza o problemă deosebit de

delicată din echilibrul ce trebuie să existe între cele trei conduceri (ierarhica,

funcţionala şi de produs).

Realizarea şi mai ales menţinerea echilibrului în sistemul general al

întreprinderii şi în special în cel al managementului este totdeauna un rezultat al

„artei” conducătorului de produs de a lucra cu oamenii, de a colabora cu egalii şi

colaboratorii lor.

Echilibrul de aceasta natură nu poate fi impus de conducerea superioara a

întreprinderii prin dispoziţii şi instrucţiuni, dată fiind „concurenţa” şi suspiciunea ce

se pot isca între egali[22, p.49].

Cel de al doilea aspect, al aceleiaşi probleme, vizeaza echilibrul ce trebuie să

existe între multiplele direcţii de acţiune în „conducerea produsului”.

Conducătorul de produs nu trebuie sa aibă direcţii favorite, el acţionează în

mod egal asupra tuturor laturilor ce privesc produsul, respectiv: urmărirea calităţii,

cantităţii, fiabilităţii si preţul produsului, serviciului, comportarea în consum,

32

Page 33: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

tehnicile de vânzare, marketingul acestora etc., ceea ce presupune, aşa cum s-a mai

mentionat mai sus, solide şi diverse cunostinte privind aplicarea unei serii de tehnici

de conducere, cum ar fi anchetele de opinie, cercetarile motivaţionale, ingineria

valorii produselor s.a.m.d.

Metoda de conducere orientată spre produs este specifica dinamismului actual

existent pe piata şi ea se aplica, respectând aceleaşi etape si principii, nu numai la

produse, ci si la piete, aspect rezultat din omogenitatea de vânzare.

În acest din urmă caz, conducătorii au în subordine nu produse, ci pieţe sau

segmente de clienţi; aceasta accepţiune data metodei analizate se poate aplica, şi se şi

aplică, în domeniul serviciilor, al turismului. În acest caz, planificarea independentă,

pentru fiecare piaţă importantă (de exemplu: turism de afaceri, tratament etc.) şi

coordonarea unitara asigura o sincronizare şi o conducere mai buna a tuturor

activiţăţilor ce concura la satisfacerea exigenţelor clienţilor dintr-o ţară sau segment

important.

Succinta prezentare nu poate fi încheiată fără o scurtă prezentarea a avantajelor

metodei, dintre acestea enumeram:

- creşterea gradului de raţionalitate a organizarii şi desfaşurării fabricaţiei

principalelor produse, ca urmare a abordarii lor sistemice, centrate pe eficienta;

- accentuarea dimensiunii previzionale a conducerii activitatilor de producţie,

urmare a fundamentarii lor pe temeinice strategii de fabricare şi promovare a

produselor;

- crearea unor condiţii superioare pentru desfacerea produselor şi sporirea

profitului pe produs; descongestionarea unor compartimente funcţionale;

- realizarea unei mai bune coordonari între compartimente; creeaza condiţiile şi

posibilităţile pentru orientarea managementului societăţii comerciale spre înnoirea şi

adaptarea produselor la cerinţele pieţei.

Prin segment de clienţi înţelegem grupe omogene de oameni care apelează la

serviciile noastre; între membrii unui segment există un înalt grad de omogenitate din

punctul de vedere al diferitelor criterii de segmentare [25, p.154].

33

Page 34: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

Conducerea prin servicii

A apărut din nevoia asigurării creşterii calităţii serviciilor publice , a

eficientizării acesteia cu scopul individualizării responsabilităţii.

A apărut din nevoia gestionării unitare a serviciilor publice importante din

etapele identificării nevoii publice, a nevoii sociale până la cea de satisfacere a

nevoilor publice şi măsurarea calităţii serviciilor publice.

Caracteristici:

- conducerea orientată spre creşterea gradului de înnoire şi adaptabilitate a

serviciilor publice;

- intensificarea acţiunilor de coordonare desfăşurate între compartimente;

- decongestionarea activităţii organismelor funcţionale prin crearea posibilităţii

de aplicare a autonomiei decizionale , deci prin multiplicarea centrelor decizionale.

Etape:

- stabilirea strategiei servciului public gestionat;

- elaborarea planului serviciului respectiv;

- crearea condiţiilor pentru furnizarea serviciului public;

- asigurarea realizării eficienţei economice;

- pregătirea şi funcţionarea condiţiilor pentru îmbogăţirea serviciilor.

Tehnicile şi metodele instrumentate sunt:

- arborele decizional;

- analiza posibilelor beneficii;

- metoda Brain storming;

- analiza valorii;

- studiul de piaţă.

Domeniul reprezentativ e sectorul public , serviciile sau grupurile de servicii de

utilitate publică reprezentative cu grad mare de accesibilitate supuse înnoirii

accelerate [26, p.18].

a .Domeniul în care sunt aplicate şi mediul:

Mediul economic, social, politic, tehnologic şi în domeniul specific mai precis

34

Page 35: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

servicii publice şi politici publice sectoriale.

b. Aceste metode au etape de raţionalizare a acţiunilor din punctul de vedere al

identificării gradului de raţionalizare în funcţionarea metodelor de conducere.

Fiecare metodă de conducere se caracterizează prin etape, în general patru,

singura metodă în care sunt cinci este cea prin servicii, toate finalizându-se cu etapa

de verificare , control, măsurare, comparare, realizarea corecţiilor rezultatelor (vezi

funcţia de control-reglare)

c.Tehnicile folosite sunt în general, comune; ele se bazează pe analize realiste

ale stării actuale, pe corelaţii între factorii determinanţi în apariţia obiectivului şi cei

pentru dezvoltarea acestuia pe evaluarea tendintelor şi simulare.

d. Toate aceste metode instrumentează aceleasi măsuri de punere în valoare ,

promovând instrumentarea delegării de autoritate.

Singura metodă în care nu funcţionează delegarea de autoritate e conducerea

prin excepţii[27, p.97].

Conducerea previzionară

Reprezintă cea mai importantă funcţie a procesului de conducere , în

care conducătorul anticipează evoluţia, condiţia în care se va afla sistemul socio-

economic condus, precum şi comportamentul acestuia în condiţiile schimbate.

Exercitarea functiei de prevedere trebuie să asigure identificarea

tendintelor existente, prefigurarea proceselor viitoare, a fenomenelor ce pot avea loc

şi stabilirea obiectivelor ce trebuie atinse şi a resurselor necesare.

Fundamentează strategiile şi tacticile sistemului condus, programele

planurile.

Această metodă raspunde la activităţi prin care sunt descrise acţiuni

viitoare, iar intrebarea este ce trebuie şi ce se poate realiza[28, p.178].

Sunt cunoscute trei instrumente prin care se poate realiza metoda:

- programare

- prognozare

- planificare.

35

Page 36: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

Literatura de specialitate şi practica demonstrează existenţa urmatoarelor

metode de previziune[21, p.129]:

- previziunea pe bază de identitate- care constă în menţinerea sau prelungirea

în viitor fără nici o modificare a situaţiei existente, aceasta inseamnă extrapolarea în

timp a constantei cauzei şi a condiţionalităţii.

- previziunea prin extrapolare – are la bază ipoteza potrivit căreia atunci cînd

au loc modificări ale situaţiei prezente, când şi cauzele ramân constante, efectul

schimbării va fi acelaşi şi în perioada imediat viitoare

- previziunea ciclică- constă în atribuirea evenimentelor viitoare, unele sub

formele care au apărut în trecut pe baza supoziţiei că ele au un caracter ciclic

repetabil.

- previzionarea prin asociere- sunt concepute elemente din cel puţin două

evenimente anterioare din care se pot deduce formele viitoare pe baza evenimentelor

anterioare.

- previzionarea prin analogie – bazată pe analogia dintre două categori de

evenimente constă în presupunerea că ceea ce se intamplă într-una din categori se va

intâmpla şi-n viitor.

- previzionarea probabilistica- construirea evenimentelor viitoare prin clasarea

lor în prelungirea unor structuri statistice sesizate ca atare pe cale intuitive.

La nivelul conducerii când se discută despre componenta de previzionare

trebuie să se ţină seama că este un sistem dinamic care instrumentează cele mai multe

informaţii care stau la baza luării unei decizii şi se considera cel mai posibil sistemul

existent în sistemul managerial social.

Informaţiile pe care le instrumentează sistemul managerial prin funcţia de

previzionare trebuie să aibă urmatoarele carcteristici:informaţia să fie integrală-

realizarea stării unor indicatori, ce caracterizează publicul pentru care trebuie să luăm

o decizie trebuie să fie necesare şi suficente- ceea ce se traduce prin faptul că un

conducător preferă să aibă o mică informaţie care să reflecte realitatea şi să-i permită

să i-a decizia ,să fie certe- să reflecte realitatea ,informarea să se facă la timp cu

36

Page 37: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

momentul în care este luată decizia pentru ca aceasta să corespundă realitaţii şi

modelării unui posibil coportament ulterior.

Literatura de specialitate [38, p.74] defineşte ca principii fundamentale ale

planificării:

a. principiul contribuţiei obiective

b. principiul primar al planificării

c. principiul eficienţei planurilor

- structura planurilor are la bază utilizarea a două principii:

- principiul premiselor planificării – care solicită antrenarea mai multor

indivizi ce răspund de planificare, care înteleg şi conving să folosească premise

substanţiale pentru planificare.

- principiul cadrului strategic şi de orientări conform căruia cu cât strategiile şi

orientările sunt mai atent elaborate şi mai clar înţelese cu atât va fi mai substanţial şi

mai eficient cadrul planificărilor organizaţiei.

Reuşita activităţii de planificare impune respectarea următoarelor principii:

- principiul factorului imitator –reprezintă esenta luării deciziilor, presupune

rezolvarea problemei având la baza mai multe alternative şi identificarea dacă este

posibil a factorilor imitatori şi eliminarea acestora

- princpiul angajamentului prin care evidenţiem existenta unei planificări logice care

acoperă o perioadă determinată de timp în viitor necesară, pentru a prevedea atît cât

este posibil de bine îndeplinirea angajamentelor luate

- principiul flexibilitatii- presupune creşterea gradelor flexibilităţii a planurilor cu

scopul evitării apariţiei factorilor perturbatori şi a unor evenimente neaşteptate, costul

flexibilitatii trebuie măsurat în raport cu costurile riscurilor

- principiul schimbării dirijate- presupune creşterea numărului deciziilor de

planificare pentru viitor astfel încat prognoza să fie însoţită de activiţăti de control

realizate periodic cu scopul menţinerii

Planificarea în organizaţie se clasifică [1, p.89]:

- pe termen lung

37

Page 38: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

- pe termen mediu

- pe termen scurt

Planurile pe termen lung sunt cele ce acoperă aspectele competitive

tehnologice şi strategice cu un grad de complexitate mare atât pentru sistemul condus

cât şi pentru conducător. Planurile pe termen lung au în vedere acoperirea activităţii

de cercetare şi în sistemul condus, punând astfel în valoare capacitatea manageriala a

sistemului conducător.

Planurile pe termen mediu – se referă la perioada de timp cuprinsă între 1-3

ani, în timp ce planurile pe termen lung se referă la obiective generale derivate din

planurile strategice ale sistemului condus, planurile pe termen mediu sunt detalii ale

unor planuri operative şi de obicei intră în jurisprudenta nivelului mediu a

sistemului conducator.

Planurile pe termen scurt se referă ca şi pe termen mediu la obiectivele

specifice, ele au un orizont de timp max 1 an şi au un impact mai mare asupra

activităţii zilnice a managerilor , se regăsesc vizibil evidenţiate în bugetul de

cheltuieli a sistemului condus.

PLANURI – strategice

- operative

- de unică folosinţă.

Planurile strategice - influenţează evolutia întregului sistem condos, sunt

elaborate şi definite de către ocupanţii nivelurilor ierarhice superioare, descrie

misiunea şi scopul organizatiei şi stabilesc care sunt obiectivele acesteia.

Momentul declanşării procesului de planificare începe cu declanşarea formală

a misiunii care stabileşte directiile şi premisele planificării activităţii sistemului. Sunt

elaborate planurile operaţionale, obiective strategice, astfel încat sistemul să se

identifice cu propria misiune.

Planuri operaţionale – acoperă un domeniu mai restrâns fiind orientate spre

activităţi săptămânale şi zilnice, uneori lunare prin care se asigură realizarea

obiectivelor strategice. Sunt cunoscute ca planuri tactice şi au în general ca obiect

38

Page 39: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

alocarea resurselor necesare realizării obiectivului, raportat la o perioadă determinată

de timp.

Planuri de unică folosinţă – sunt create pentru a rezolva o problemă care este

putin probabil să apară în viitor, acestea pot fi programate, identificate printr-un

program-proiect, având un buget bine determinat.

Planuri permanente –sunt create sub conducerea nivelului executiv, deoarece

prin aceste planuri se realizează delegarea de autoritate a nivelului executiv,

rezolvându-se multe probleme de cei din nivelul executiv, contribuind la

economisirea timpului în luarea deciziilor.

METODA DELEGĂRII (atribuirea temporară de către un cadru de conducere

a uneia dintre sarcinile sale de serviciu unui anumit subordonat împreună cu

competenţa şi responsabilităţile corespunzătoare).

METODA PHILIPS 66 (grupuri de 6 persoane trebuie să emită în 6 minute

câte 6 idei).

METODA TABLOULUI DE BORD (se monitorizează îndeplinirea

obiectivelor grupate sub forma unui tabel denumit tablou de bord).

TEORIA JOCURILOR (se simulează pe calculator evoluţia firmelor pe

piaţă).

GRAFICUL GANTT (stabileşte duratele operaţiilor, ordinea acestora şi

rezervele de timp).

Referitor la metoda delegării merită subliniate câteva lucruri [29, p.211] şi

anume:

- Este o modalitate de creştere a flexibilităţii structurii organizatorice a firmei,

de degrevare a managerilor de unele probleme care pot fi rezolvate şi de subalterni şi,

în consecinţă, de îmbunătăţire sensibilă a performanţelor conducătorilor.

- Reprezintă „un raport personal între un conducător şi un subordonat al său,

în baza căruia conducătorul transferă subordonatului o parte din atribuţiile sale,

fixându-i rezultatele pe care trebuie să le realizeze şi lăsându-i o anumită libertate de

acţiune” [30, p.76].

39

Page 40: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

Autorul citat afirmă şi faptul că delegarea are o dublă raţiune:

- la nivel profesional (managerul, care îşi cunoaşte bine limitele – inclusiv cele

legate de capacitatea de a conduce oamenii – doreşte să transfere unui subaltern

atribuţiile care presupun tocmai lucrul dincolo de aceste limite; practic managerul

recunoaşte că cineva poate face „ceva” mai bine decât el şi, în consecinţă, pune pe

primul plan necesitatea de a se atinge obiectivele fixate şi nu orgoliul personal);

- la nivelul psihologiei subordonaţilor (delegarea reflectă încrederea

managerului în cei pe care-i conduce; făcându-i direct responsabili de îndeplinirea

unor părţi din obiectivele de care răspunde el nemijlocit, managerul câştigă

încrederea şi loialitatea subordonaţilor; în acelaşi timp şi aceştia câştigă acea

siguranţă personală de care au atâta nevoie, acea încredere că oricând ar putea să-şi

depăşească actuala condiţie).Totodată se face şi precizarea că transferul sarcinilor sn

şi implicit a responsabilităţilor rn nu reduce nivelul răspunderii totale (Rn) a

managerului; acesta răspunde, în continuare, de rezultatele subordonatului.

Autoritatea însă este, în totalitate, transferată.

40

Page 41: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

2. PROCESELE ŞI FUNCŢIILE DE CONDUCERE A LEADERULUI ÎN CADRUL ECHIPEI

2.1 Tipologia cadrelor de conducere

Teoriile bazate pe stilul de conducere [10, p.33] vizează comportamentul pe

care îl adoptă liderii, sugerînd că unele din ele sunt mai eficiente decît altele atunci

cînd este nevoia ca subordonaţii să fie determinaţi să lucreze mai intens sau să obţină

performabţele dorite.

Stilul de conducere a devenit subiect de analiză odată cu publicarea în 1983, a

studiului White şi Lippit, privind diferitele stiluri de conducere manifestate întru-un

club de băieţi [34, p.49]. Ei au analizat trei stiluri diferite:

autoritar- liderul decide ce se face şi cum;

democratic- deciziile sunt luate în urma unor discuţii;

laissez-faire- membrii grupului lucrează autonom, iar liderul pare

a se implica la minimum.

În situaţii diferite, grupul s-a dovedit a fi mai productiv sub conducerea

autoritară ;adoptînd acest stil, însă, liderul trebuia să fie mereu prezent, pentru că,

altfel, activitatea s-ar fi oprit.Stilul democratic erea cel mai popular şi consecvent,

atît în privinţa calităţii, cît şi a productivităţii.În privinţa laissez- faire, deşi s-a

dovedit slab din toate punctele de vedere, el poate funcţiona, totuşi, dacă membrii

grupului sunt pe deplin lămuriţi în privinţa obiectivelor şi sarcinilorpe care le

au.Unul dintre cele mai cunoscute şi mai utilizate teorii despre stilurile de

conducere este cea a lui Blake şi Mouton, specialişti americani în domeniul

psihologiei.Ei au pus la punct un model al stilurilor de conducere,pe care l-au

reprezentat într-o grilă (Anexa1).

Grila combină două aspecte fundamentale ale comportamentului

managerial- preocupare pentru producţie şi preocuparea pentru oameni.

41

Page 42: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

Termenul de preocupare este folosit aici în sensul de abordare managerială

generală.

Preocuparea pentru producţie nu se referă doar la produsele materiale

executate doar în fabrici, ci şi la alte lucruri:lucrări efectuate în beneficiul

clienţilor,vînzări,servicii de calitate etc.

Preocupare pentru oameni se referă la grija pentru oameni, la crearea unei

atmosfere amicale, la dreptul lor auto-respect, plată echitabilă, etc.

Blak şi Mouton arată că fiecare manager îşi manifestă preocuparea pentru

producţie şi pentru oameni în proporţii diferite.Poziţiile de pe „Grila stilurilor de

conducere” reprezintă tipare comportamentale diferite.Pentru simplificare, pe grilă

sunt reprezentate doar cinci stiluri de conducere, utilizarea grilei indică existenţa

unei game largi de stiluri de conducere[39, p.123].

Stilul 1,9:Managementul de tip Country-Club- Se acordă o atenţie

preponderentă oamenilor şi nevoii lor de încurajare, sprijin,relaţii relaxate şi

neformale, atmosferă agreabilă la o cafea, etc.Chiar dacă este considerat un stil

apropiat şi cooperant,are şi dezavantaje:greşelile oamenilor sut adesea trecute cu

vederea, divergenţile şi confruntările sunt evitate, iar problemele apărute în

producţie sunt trate doar superfecial.De multe ori se respinge orice idee de

schimbare pe motiv că ar putea cauza oamenilor dificultăţi sau disconfort.

Stilul 9,1:Managementul autoritate -supunere (cunoscut de multe ori şi

ca “management de sarcină”)- se află la capătul opus al spectrului, fiind axat în

întregime în jurul producţiei.Mnageri care adoptă acest stil pretind să respecte

toate termenele şi au tendinţa de a pune accentual pe seama factorului uman toate

erorile şi deficienţele.Ei nu permit ca deciziile să le fie luate în discuţie. Deşi un

asemenea stil poate duce la obţinerea unor producţii foarte mari, motivarea

oamenilor este la fel de scăzută ca şi moralul lor.Oamenii nu sunt mulţumiţi de

manager;în unele cazuri se poate ajunge şi la rebeliune , ceea ce are efecte

negative asupra productivităţii.

42

Page 43: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

Stilul 1,1 Managementul minimei rezistenţe- este un stil care nu acordă

prea mare importamânţă nici oamenilor nici producţiei şi care este caractrizat prin

evitarea responsabilităţilor ori implicării personale ale managerului,oamenii sunt

lăsaţi să muncească aşa cum iî duce capul.De cele mai multe ori, un asemenea stil

este adoptat de managerii fustaraţi din cauză că nu au obţinut o promovare, din

cauză că au fost marginalizaţi sau din cauză că sunt nevoiţi să facă aceiaşi muncă

de rutină de ani întregi.

Stilul5,5:Managementul căii de mijloc-este un compromis între

preocupare pentru obţinerea unor nivele accetabile de producţie şi recunoaştera

problemelor personalului.Se caută astfel soluţii echilibrate, nu neapărat

perfecte.De regulă nu poate aduce nici o productivitate deosebit de înaltă, nici o

motivare înaltă a angajaţilor.

Stilul9,9:Management de echipă- este un stil bazat pe o preocupare

deopotrivă de înaltă pentru producţie şi pentru oameni.Managerii care adoptă un

asemenea stil consideră moralul oamenilor şi nivelul lor de motivare ca fiind

elemente legate strîns de producţie.Ei se străduiesc să aplice soluţiile cele mai

bune şi mai eficiente, să obţină nivelul maxim de productivitate dar şi ca oamenii

să se găsească în relizările lor motive de satisfacţie şi sentimente de

împlinire.Problemele de conflicte care apar sunt abordate deschis şi direcr, fără a

fi considerate dispute personale.

Blake şi Mouton consideră că managerii şi organizaţiile ar trebui să se

străduiască să adopte stilul 9,9. Dar în ceea ce urmează , este însă combătută de o

altă opinie, conform căreia fiecării situaţii îi corespunde un stil de conduecere

optim.Aceste idei corespund teoriilor condjuncturale ale stilur de

conducere.Totuşi modeleul grilei stilurilor de conducere a fost aplicat cu succes în

organizaţii, pentru a se determina preferinţele diferiţilor manageri, în raport cu

atribuţiile pe care le au şi în mediul în care lucrează.

Teoriile conjuncturale asupra conducerii sunt,de fapt o dezvoltare a celor

bazate pe stil. Deosebirile dintre ele este faptul că teoriile conjuncturale nu

43

Page 44: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

presupun existenţa unui stil managerial universal – care să fie şi „optim”- ci

pornesc de la ideea că stilul adoptat trebuie să depindă de context sau să se bazeze

pe aceasta.

Primii şi cei mai influenţi susţinători ai teoriei conjuncturale au fost

Tannebaum şi Schmit.Ei au propus o scală, o axă continuă pe care sunt

reprezentate stilurile de conducere, în funcţie de modelul în care îşi utilizează

leaderii autoritatea şi libertatea de alegere permisă subordonaţilor (Anexa 4)

Tannenbaum şi Schmit sugerează că gradul de activitate a unui stil depinde

de patru variabile[39, p.133]:

leaderul –personalitate a sa şi stilul de conducere preferat;

subordonaţii- necesităţile , atitudinele şi aptitudinele acestoara;

sarcina- cerinţele şi ţelurile muncii care trebuie efectuată;

contextul- organizaţia cu valorile şi prejudecăţile ei.

Nici susţinătorii teoriei conjuncturale nu s-au putut pune de acord dacă

managerul trebuie sau nu să încerce să-şi schimbe stilul.Unii di ei sugerează că stilul

unei persoane este o caracteristică înnăscută şi prea adînc înrădăcinată pentru pentru a

putea fi modificată şi este preferabil să se schimbe contextul.Alţii argumentează că

oamenii sunt flexibili şi pot să-şi adapteze stilul la situaţie.Cei mai mulţi oameni sunt

capabili de o anumită flexibilitate, dar s-ar putea să le fie dificil să adopte, plini de

siguranţă, o paletă întreagă de stiluri, prin care se numără:

Convingherile şi valorile personale. Mulţi cercetători consideră că un

manager trebuie să-şi asume răspunderea dirijării activităţii celorlalţi, alţii,

dimpotrivă, consideră că trebuie adoptate abordări mai democratice.

Încredera în subordonaţi sau colegi. Nu ar fi prea înţelept să se

investescă pe cineva cu responsabilitatea unei sarcini, dacă nu are aptitudenele sau

siguranţa de a o îndeplini cu succes.O abordare democratică pretinde încrederea în

capacitatea oamenilor de a se achita de răspunderile pe care le au.

44

Page 45: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

Capacitatea de a tolera incertitudenea. Un stil managerial mai

democratic implică transferul parţial al controlului către ceilalţi, ceea ce duce la

creşterea nivelului de incertitudene.

Stersul. Prea mult stres iî determină, de obicei, pe oameni să adopte

forme exterme de comportament.Ei pot deveni fie prea autoritari (pentru a recîştiga

controlul asupra situaţie), fie apatici(abandonînd în întregime controlul).

Subordonaţii

Fiecare angajati au preferinţele lor, implicite şi explicite, pentru un stil

autoritar ori democratic de conducere.Aceste preferinţe sunt influenţate de cel puţin

patru factori.

Aşteptările oamenilor.Acestea sunt modelate de valorile şi convingerile

lor.Un grup se poate obişnui cu un anumit stil de conducere al managerului, chiar

dacă memebrii săi nu sunt de acord cu el.Este evident că se poate clarifica aşteptările

grupului dacă sunt prezentate ambiţiile pe care le are managerul.Unul dintr motivele

care este dificil pentru un manager esre să-şi schimbe brusc stilul,şi prin urmare

intră în conflict cu aşteptările grupului, ceea ce poate duce la confuzie şi la

rezistenţă.Totuşi a fi consecvent nu înseamnă a fi inflexibil.Rezistenţa poate fi

evitată prin explicare grupului motivele ce îl determină pe manager să –şi schimbe

stilul.

Intersul oamenilor faţă de problemă sau situaţie.Dacă o situaţie este

considerată banală,de rutină sau făcînd parte din responsabilitatea altcuiva, oamenii

nu-şi dedică prea mult timp şi energie rezolvării ei.Într-un astfel de caz,este de

preferat o abordare mai autoriatară.

Toleranţă faţă de incertitudene a oamenilor.Ca şi leaderii

subordonaţii au o oarecare toleranţă faţă de incertitudene.Cu cît este mai scăzută

toleranţa grupului , cu atît este mai dispus să se lase condus de către leaderi.

Experienţa şi nivelul de competenţă.Un grup care se simte că nu

dispune suficient de experienţă şi competenţă de care are nevoie în executarea unei

sarcini nu acceptă să-şi asume responsabilităţi în legătură cu ea.Grupurile noi

45

Page 46: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

înfiinţate sau personale fără experienţă îşi doresc un stil mai autoritar de conducere,

pînă în momentul în care cîştigă suficientă încredere în componenţa pe care o au.

Sarcina

La prima vedere , sarcina poate părea singurul punct fix al leaderului.De

regulă , însă, acest punct de vedere este greşit .În general, leaderul poate face unele

opţiuni cu privire la definirea sau rezolvare sarcinii.Însă, adesea este mai uşor de

modificat sarcina de cît cele trei varibile.Este important de accentuat cum poate

afecta sarcina un anumit stil de conducere, sau dimpotrivă, cum poate fi ea

modificată.În explicarea acestr relaţii,există trei factori importanţi [11, p.68]:

Natura sarcinii.Deşi aparent o sarcină de rutină sau de mică imporanţă

ar pretinde un sti autocratic de conducere, acest lucru nu e neapărat adevărat.Dacă

se îngăduie oamenilor mai mult control asupra sarcinilor pe care le desfăşoară, se

contribuie la reducera erorilor şi la ridicare a productivităţii.O sarcină mai complexă

şi mai deschisă a interpretărilor tinde să pretindă participarea a mai multor oameni

Termenele.Modelul participativ de lucru cere mult timp.În cazul

urgenţelor sau a unui pericol, se consideră că este necesar stilul autoritar.

Marja de eroare.În rezolvarea unei probleme, consultarea cît mai

multor oameni reduce riscul de a greşi şi sporeşte calitatea soluţiei. În cadrul

sarcinelor productive sau tehnologice, pot fi necesare mecanisme de control mai

stricte sau un stil autoritar.

Libertatea de-a alege- gradul de discreţie- de care dispune un manager sau un

leader în definirea sarcinii permite aducerea sarcinii anumite modificări,în adoptarea

stilui de conducere sau necesităţilor grupului.

Contextul

Nici un membru al unei organizaţii nu este complet independent de

ceilalţi.Leaderul,subordonaţii şi sarcina există în limetele contextului organizaţiei şi

sunt influenţaţi de acesta.

Teoria conjuncturală afrmă,că în orice sitaţie de conducere,trebuie să se acorde

o atenţie celor patru variabile-leaderul, subordonaţii, sarcina şi contextul-pentru a se

46

Page 47: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

încerca o armonizare a acestora.Dacă nu se reuşeşte acest lucru, este necesar de

schimbat acea variabilă care poate fi modificată cu mai multă uşurinţă, în scopul

obţinerii unei concordanţe mai bune

O modalitate de analiză a situaţiilor de conducere este oferit de „diagrama

concordanţei optime.”O astfel de diagramă tipică este prezentată în Figura 2.1,

fiecare componentă tolereză o gamă limitată de stiluri.

Fig. 2.1. Concordanţa optimă [68, p.71]

“Trucul” acestei figuriconstă în a identifica zona în care apare o suprapunere a

celor patru variabile (leaderul, subordonaţii, sarcina, contextul). Trebuie de menţionat

că reprezentările grafice nu pot aduce răspunsuri exacte, variind de o varietate de

elemente.

În situaţia ipotetică din figura 2.1 nu este potrivit un stil de conducere

autoritar.Subordonaţii nu doresc să li se indice tot ce trebuie să facă, dar nici să fie

lăsaţi să se descurce în totalitate pe cont propriu.Sarcina poate fi structurată total sau

convertită într-o problemă,leaderul este, prin înclinaţie, mai degrabă autoritar decît

democratic.Cînd factorii sunt concepuţi în felul acesta, se poate vedea că unica zonă

în care se suprapun toate cerinţele se află către capătul mai democratic al gamei de

stiluri preferat de lideri. Dacă leaderul ar putea adopta un stil mai autorotar, sarcina

ar fi până la urmă îndeplinită, dar cu preţul tulburării în grup sau al unor probleme

care s-ar putea manifesta mai tîrziu, chiar dacă pentru un ,moment nu apar.

Abordarea conjuncturală face un pas înaintea celor axate, pe stilurile sau

calităţile personale ale leaderilor, deoarece, prin definiţie ,porneşte de la ideea că

Atoritar Stil Democrat

Liderul

Subordonaţii

Sarcina

Contextul

47

Page 48: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

eficacitatea unui leader depinde cît de bine se armonizează stilul său cu contextul cu

care acţionează – definit în ansamblu, pentru a include grupul, sarcina acestuia şi

întreaga organizaţie.

2.2 Modelul funcţional de conducere

John Adair, a enumerat opt funcţiuni manageriale(cunoscut ca şi modelul

funcţional) practice, pe care managerii le îndeplinesc în calitate de leaderi şi care sunt

similare şi cu ale lui Fayol [8, p.58]:

definirea sarcinii;

planificarea;

briefing-ul( informarea echipei);

controlul;

evaluarea;

motivarea;

organizarea;

Modelul funcţional al lui Adair se bazează pe trei domenii de necesitate –ale

individului,ale grupului şi ale sarcinii(Anexa 5) reprezintă modelul în care

interacţioneză aceste domenii de necesitate, înte-un anumit context.

Fig. 2.2 Modelul funcţional de conducere [37, p.81]Modelul în care se suprapun cele trei cercuri idică tensiunea care există adesea

între necesităţile grupului ,ale angajaţilor individuali( incluzindu-l şi pe leader) şi alte

sarcini.

Necesităţile sarcinilor

Necesităţile individuale

Necesităţile grupului

48

Page 49: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

Modelul funcţional al lui Adair este sinergetic, adică porneşte de la ideea că

contribuţiile managerului de a conduce constau în a conjuga necesităţile individuale,

ale grupului şi ale sarcinii într-un tot productiv.Prin urmare dacă oricare din cele trei

variabile –sarcina, grupul sau individul- se află în dezechilibru faţă de celelalte,

eforturile leaderului eşuiază.

Definirea sarcinii

Adair afirmă că” Responsabilitatea primordială a leaderului este să asigure

îndeplinirea sarcinii de către echipă”.Aceasta nu înseamnă că sarcina trebuie

îndeplinită cu sacrificarea necesităţilor individuale şi de echipă , înseamnă că

realizarea sarnii este văzută ca un rezultat al eforturilor întregii echipei şi de

îndeplinirea a necesităţilor individuale.În calitate de leader, se impune să se

definească sarcina în termenii obiectivelor şi să i se dea un caracter

coloectiv,comunicînd şi împărtăşind şi celorlalţi membri ai echipei.Uneori, aceasta

poate însemna comunicarea unor obiective deja definite la un nivel superior al

organuzaţiei.

Există patru factori care pot determina care metodă de planificare este cea mai

adecvată,aceştea sunt:

Condiţiile impuse de timp;

Resursele existente ;

Poziţia pe care o deţine liderul în cadrul echipei;

Experienţa şi componenţa echipei.

Briefing-ul

După definirea sarcinii şi prezentarea ei în faţa echipei şi după planificarea

modalităţilor de execuţie a sarcinii- fie de manager ,fie în colaborare cu ceilalţi

membri ai echipei,următorul pas presupune să se facă echipei un breifing, adică o

punere în temă.Cea mai evidentă şi cea mai eficace metodă de breifing – este şedinţa

la care participă toţi membrii echipei şi toate persoanele imlicate în activitate .Există

însă şi alte metode, potrivite în special pentru situaţiile în care membrii echipei sunt

49

Page 50: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

răspîndiţi pe arie geografică largă, ca exemlu videoconferinţele sau reţelele de

computere.

Briefing-ul are în vedere realizarea unui echilibru între necesităţile grupului ,

ale individului şi a sarcinii. O astfel de întîlnire ,fie faţă în faţă, fie prin alte mijloace,

trebuie să aibă ca obiectiv esenţial înţelegerea de către participanţi a activităţilor pe

care urmează să le îndeplinească, precum şi explicarea eventualelor puncte neclare,

cu ajutorul întrebărilor prezentînd aptitudinele pe care trebuie să le dezvolte leaderii

pentru a pute reliza o informare eficace.

Briefing-ul nu este un proces cu un singur sens.Echipa trebuie să informeze

şi alte persoane, inclusiv pe managerii de nivel superior, în legătură cu progresele

înregistrate.

Controlul

Controlul implică instituirea unor standarde pe baza cărora să fie măsurate

progresele sau performanţa.Pentru manageri aceasta mai inplică şi dirijarea celorlalţi

membri ai echipei,fără a lăsa inpresia unei supervizări rigide.

Secretul acţiunelor de control este de a avea o idée clară despre ce anume

urmează să se întîmple, cînd anume, cine trebuie să acţioneze şi cum. Ideal ar fi ca

grupul sau individual cu care cooperaţi să-şi exercite un autocontrol, corelîndu-şi

propria performanţă cu standardele fixe.

Evaluarea

Evaluarea presupune analiză, clasificare ,notare, estimare şi judecare.

Aptitidinile care îi sunt necesare unui lider pentru a putea realiza aceste lucruri

sunt:

aprecierea consecinţelor ;

evaluarea performanţelor echipei;

judecarea contribuţiei oamenilor.

Aprecierea consecinţelor

În orice proces de adoptare a deciziillor sau rezolvare a unor probleme leaderul

trebuie să estimeze consecinţele acţiunelor propuse.

50

Page 51: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

Evaluarea performanţelor echipei

Una dintre cele mai bune metode de eveluare a performanţei echipei este

susţinerea unei aşa numite şedinţe de raport ( debriefing).Între manager şi membrii

echipei, un acord cu privire la felul în care managerul poate caracteriza rezultatele

echipei,ca exemplu:

succes deplin- toate obiectivele au fost îndeplinite;

un succes limitat – obiectivele au fost realizate parţial( sau în

majoritate);

un eşec de proporţii reduse-au fost îndeplinite doar o parte din

obiective;

eşec total;

nici un obiectiv nu a fost realizat.

Judecarea contribuţiei oamenilor

Judecarea contribuţiei oamenilor este efectuată fără grabă şi cu mare grijă.

Unul dintre domeniile uzuale în care se emit judecăţi referitoare la oameni –

adesea cu foarte puţine date concrete este –interviul de selecţie.

Organizarea

Organizarea se referă la punera la punct a unei structuri în cadrul căreia

echipa sau grupul de lucru să-şi poată îndeplini sarcina cu eficacitate .O astfel de

structură poate fi stabilită pe un termen scurt, pe durata unui proiect-sau poate dura

mai mult, dacă activitatea trebuie orientată pe un termen mai lung. Dacă managerul

conduce o echipă mai numeroasă şi i se pune în realizare o sarcină mai complexă ,

atunci se formează subgrupe autonome sau se delegheză autoritatea unui subgrup de

conducere, format de persoane delegate,sau dimpotrivă grupurile îşi aleg liderii de

grup.

Tulburările şi conflictele sunt lucruri comune în viaţa oricărui grup sau

organizaţii.Dacă nu se găsesc mijloace efective în abordarea şi tratarea

lor,moralul,solidaritatea şi devotamentul oamenilor au de suferit.

51

Page 52: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

Dacă leaderul este în stare să contribuie la crearea unui climat în care

conflictul să fie rezolvat în mod constructiv, grupul îşi poate păstra solidaritatea şi

nivelul de angajare.

2.3 Implicarea subordonaţilor în luarea deciziilor

Participarea, este implicarea subordonaţilor în luarea deciziilor legate de

muncă.Participarea nu este o însuşire fixă sau absolută,ci un concept relativ (Anexa

2). Aici se ivedenţiază că există diferenţe între lideri în ce priveşte implicarea

subordonaţilor în luarea deciziilor [40, p.114].

Minimal, participare înseamnă a obţine opinia subordonaţilor înainte ca liderul

însăşi să decidă.Maximal, participare înseamnă a permite subordonaţilor să ia ei

însăşi deciziile ce-i privesc în cadrul unor limite acceptate de comun acord. Cu cît se

măreşte „aria de libertate” a subordonaţilor , cu atît liderul se poartă de manieră mai

participativă.Există totuşi o limită superioară a libertăţii subordonatului în regimul

participativ.

Participarea poate implica fie subordonaţi, fie individuali, fie întrgul grup de

subordonaţi care raportează acelui lider.De exemplu, participarea pe baze individuale

funcţionează cel mai bine în fixarea obiectivelor profesionale individuele,

planificarea dezvoltării subordonaţilor, tratarea problemelor angajaţilor.Pe dealtă

parte, liderul implică întregul grup în decizii privind programarea concediilor,

dispeceratul la telefon în timpul pauzei de masă sau alocarea banilor pentru deplasări

sau suport secretarial.

Participarea măreşte motivaţia subordonaţilor.În unele cazuri ea le permite să

contribuie la stabilirea obectivelor şi luarea deciziilor legate de modelul de

îndeplinire a acestora.

Participarea poate duce la creşterea calităţii în cel puţin în două moduri.În

primul rînd, o zicală veche afirmă că “că două capete sunt mai bune de cît nul”.Deşi

nu este întotdeauna adevărat , chiar se pare că sunt multe cazuri cînd „două

capete”(participarea)duc la decizii de mai bună calitate decît ar putea lua liderul

52

Page 53: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

singur.Astfel stau lucrurile îndeosebi atunci cînd subordonaţii au cunoştinţe speciale

cu care pot contribui la decizie.În multe departamente de cercetare şi inginerie este

un caz obişnuit ca subordonaţii să aibă cunoştinţe texnice superioare şefilor lor, fie că

şeful nu este specialist în toate privinţele, fie că propriile sale cunoştinţe au ajuns

depăşite.

Participarea poate îmbunătăţi calitatea pentru că nivelele înalte de participare

împuternicesc adesea angajaţii să acţioneze direct pentru a soluţiona fără să verifice

orice amănunt consultîndu-şi şeful.Împuternicirea le dă angajaţilor autoritate ,

oportunitate şi motivaţie să ia iniţiative şi să rezolve probleme.

Chiar atunci cînd participarea nu promovează motivaţiile şi nu creşte calitatea

deciziilor,ea măreşte acceptarea deciziilor de către subordonaţi, în special cînd sunt

implicate chestiuni de „tratament corect”.Exemplele fiind deja accentuate,(la

programarea concediilor sau a despeceratului în timpul pauzei de masă).Aici liderul

poate lua singur decizii bune fără implicarea subordonaţilor, însă deciziile ar fi total

inacceptabile pentru angajaţi,dacă aceştea le percep ca fiind injuste.Implicarea

subordonaţilor în luarea deciziilor poate duce la decizii de calitate egală fără să

provoace nemulţumiri[40, p.115].

Participarea nu este o stare de sprit.Ea implică anume comportamente din

partea liderului (solicitarea opiniilor, convocarea întîlnirilor)care consumă timp şi

energie.Cînd este nevoie de o decizie rapidă,participarea nu este o strategie potrivită.

Unii lideri simt că stilul participativ le va reduce puterea şi influenţa.Uneori

recţionează prin a le cere subordonaţilor să ia decizii facile de tipul “în ce culoare să

zugrăvescă holul”Este limpede că pentru motivaţie,calitate şi acceptare, consecinţele

unor astfel de decizii sunt nule.Lipsa de încredre în subordonaţi şi teama că ei vor

greşi arată un manager nesigur pe sine, pe dealtă parte, înclinaţia contemporană spre

ierarxii mai plate şi mai multă muncă în echipă fac inevitabilă o astfel de împărţire a

puterii.

S-ar putea ca subordonaţii să nu fie receptivi la participare.Ei pot să respingă

ideea de”a face munca mangerului” atunci cînd nu au încredre în el sau cînd există un

53

Page 54: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

climat de muncă nefericit.Chiar dacă sunt respective, subordonaţilor le-ar putea lipsi

cunoştinţele pentru contribuţie eficientă la decizii. De obicei aşa se întîmplă dacă ei

nu coştienţează constrîngerile extreme exercitate asupra deciziilor lor.

O altă metodă de implicare a subordonaţilor în luarea deciziilor este delegarea,

fiind una din cele mai frecvente metode utilizate în vedera acoperii nevoilor de stimă,

apreciere şi autoralizare.

Dlegarea este procesul de atribuire temporară a unei sarcini, însoţite de

autoritatea şi responsabiliatatea corespuunzătoare realizării ei, aparţinînd unui post de

manager, către unul din subordonaţii săi.

Astfel definită, delegarea pare un proces simplu.Ralitatea practicii manageriale

relevă dificultăţile şi eforturile negative ale utilizării ei necorespunzătoare.

Dificultăţile în promovarea delegării sunt grnerate de exigenţele şi subtilităţile

cunoaşterii şi înţelegerii oamenilor.Srîns legată de arta managementului, practica

delegării este cea mai bună dovadă a aptitudinilor psihosociale, a capacităţii de lider

şi motivator al managerului.

Trăsăturile definitorii ale delegării constau în [8, p.121]:

- deplasarea unor comportamente dintr-un post în altul se face

exclusiv descendent şi vertical. Deplasarea laterală- pe acelaş nivel ierarhic

a unor componente din posturi similare sau diferite- apare ca efct al

reproiectării funcţiilor şi posturilor, deplasarea ascendentă a sarcinelor,

autorităţii şi responsabilităţii corespunzătoare lor,respectiv de la subordonat

la şeful său, este generat doar de situaţii de excepţii şi pe perioade scurte;

- caracterul temorar al atribuirii. Spre deosebire de procesul de

descentralizare a autorităţii prin care se permanetizează deplasarea

descendentă a unor sarcini, compentente şi responsabilităţi, delegarea se face

pe o bine stabilită, de comun acored de participanţi;

- apariţia şi menţinerea dublei responsabilităţi pe întraga

perioadă a practicării delegării. Dacă la nivelul managerului, sarcina şi

54

Page 55: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

autoritatea se transfomă în întregime subordonatului, responsabilitatea

actelor şi deciziilor acestuia rămîn intactă la nivelul superiorului său

ierarhic.Astfel, responsabilitatea subordonatuli este dublă de cea a

managerului;

- caracterul accentuat formal conferit de operarea cu elementele

de bază ale structurii organiziţionale ;

- includerea unei puternice componente psihologice în relaţia

şef- subordonat, ce poate conduce la succesul sau eşecul delegării.

Utilizarea metodei solicită delimitarea clară a următoarelor componente:

-sarcina transmisă,respectiv,preluată.În scopul identificării aceste

componente managerul va analiza conţinutul propriului post selectînd sarcina

ce urmează a fi transmisă după criteriul delegabilităţii astfel:

sarcini nedelegabile.Acestea sun sarcini majore a căror realizare justifică

însăşi raţiunea de a fi postului, ca şi sarcini a căror derulare ar putea duce l a

efecte socioumane (angajări, concedieri,transferuri, sancţiuni, etc);

sarcini potenţial delegabile a căror transmitere nu este posibilă în

momentul analizei, deoarece nu există în organizaţie o persoană al cărui potenţial

profesional să concorde cu cerinţele;

sarcină delegabilă pentru a cărei complexitate şi dificultate există o

persoană adecvată să o preia.

- competenţa formală atribuită de superior subordonatului prin care

i se asigură libertatea de a decide şi de a acţiona în vederea relizării

sarcinii.Cedarea unei părţi din coponenţa formală nu înseamnă o pierdere a

autorităţii superiorului, ci doar faptul că în domeniul şi perioada respectivă

acesta se abţine să mai intervină în derularea activităţilor.

- responsabilitatea corespunzătoare componenţei formale, şi

respectiv,importanţei sarcenii delegate. Implică obligaţia subordonatului de

55

Page 56: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

a îndeplini sarcina transmisă şi de- a accepta posibile sancţiuni din partea

managerului pentru performanţe nesatisfătoare.

Acordarea responsabilităţii subordonatului nu semnifică o abdigare a

managerului de la responsabilitatea sarcinii.El rămîne absolut responsabil

pentru deciziile şi acţiunile subordonatului său.

Practica delegării dă naştere unei relaţii speciale între manager şi

subordonat, dezvoltată pe fundamentul psihologic al încrederii.Actul delegării

implică astfel o puternică natură etică, morală şi motivaţională deoarece:

-managerul trebuie să aibă încredre în subordonatul selectat, deoarece

pentru sarcinile şi competenţele transferate în el rămîne,în continuare

responsabil.

- subordonatul primeşte dovada încrederii şi aprecierea şefului său prin

preluarea unei părţi din munca acestuia. El trebuie să fie încredinţat că şeful îl

va încuraja,susţine şi proteja.

Nevoia şi benificiile delegării [8, p.234]:

Folosirea mai bună a timpului pentru sarcini importante;

Disponibilitatea managerului pentru coordonarea şi

asistenţă;

Dezvoltarea abilităţilor de management, amplificarea

experienţei profesionale;

Îmbunătăţira comunicaţiilor;

Devoltarea satisfacţiei, moralei şi motivaţiei;

Efecte economice .

O încredre exercitată în subordonat va diminua controlul şi îl va lipsi de

sprijinul necesar în situaţii dificile, dimpotrivă o încredere redusă va determina un

control rigid, sufocant care nu va acorda suficienta libertate de acţiune, diminuînd-ui

autoritatea faţă de ceilalţi angajaţi.Ambele situaţii pot conduce la eşecul delegării.

56

Page 57: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

Pentru a evita asemenea situaţii este necesară o abordare sistematică a delegării

ale cărei etape implică:

a) Calrificarea obiectivelor şi proiectarea unui tip de structură

adecvat realizării obiectivelor.

Structura organizatorică trebuie să reflecte clar :obiectivele

individuale,derivate şi fundamentale, nivelurile ierarhice şi lanţul de comandă

derivate din acesta, fluxurile informaţionale afectate nodurilor

decizionale.Managerii şi subordonaţii trebuie să-şi cunoască locul şi rolul în

structura organizatorică,oportunităţile şi limitele oferite de propriile posturi.

b)Analiza şi gruparea sarcinilor cuprinse în posturile managerului

în:delegabile imediat,potenţial delegabile şi nedelegabile.

c)Stabilirea sarcinilor, compentenţelor şi responsabilităţilor ce urmează a fi

transmise de comun acord cu subordonatul.Aria activităţilor pentru care

subordonatul primeşte autoritatea şi responsabilitatea trebuie să fie bine

clarificată, delimitată şi exprimată.

e)Obţinera acceptului subordonatului asupra delegării.

Pentru manager este deosebit de importantă asigurarea că subordonatul

acceptă extindera sau restrîngerea – la nevoie –a sarcinii, autorităţile şi

responsabilităţile.

f)Acordarea sprijinului şi consultanţei necesare derulării sarcinii delegate.

Aceasta presupune stabilirae de comun acord a situaţiilor în care sunt

necesare sfatul şi ajutorul managerului , clarificarea situaţiei subordonatului faţă

de ceilalţi angajaţi şi obţinerae cooperării acestora, obţinerea acordului altor

mangeri în cazul în care desfăşurarea sarcinii presupune consultării sau

cooperării cu personae de alte departamente.

g)Acordarea libertăţii de acţiune. După clarificarea tuturor problemelor

conţinute de etapele anterioare ,subordonatului trebuie trebuie să i se lase

libertatea de acţiona potrivit planului stabilit.

57

Page 58: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

Practicarea delegării este însoţită de o serie de avantaje evidente [40,

p.101]:

Oferă o puternică motivaţie a muncii deoarece prin ea se

promovează factorii intrinseci.De asemenea, prin intermeduil delegării sunt

satisfăcute nevoile de nivel înalt, spiritual,de autoactualizare.Acceptarea

delegării de către subordonaţi încurajează aptitudinea pozitivă faţă de muncă,

de asumare a responsabilităţilor, de ataşament faţă de scopurile întregii

organizaţii;

Contribuie la o mai bună utilizare a timpului de către

manageri.Prin transmiterea unor sarcini cu caracter rutinier ori de importanţă

medie/mică subordonaţilor, managerul se poate concentra asupra sarcinilor de

importanţă majoră pentru succesul organizaţiei.Efectele pot fi, deasemenea, pe

planul micşorării stresului,îmbunătăţirii climatului de muncă, dezvoltării

relaţiilor interpersonale;

Oferă posibilitatea formării în practică a viitorilor

manageri(leaderi). Aptitudinile şi potenţialul profesional pot fi dezvoltate prin

practica managerială, contribuind astfel la formarea carierei;

Demonstrează nivelul de pregătire al subordonaţilor pe cvare îi

testează în vederea promovării;

Creşterea eficienţei şi performanţelor organiaţiei, ca urmare a

angajării superioare atît a managerilor, cît şi a subordonaţilor în realizarea

obiectivelor.

58

Page 59: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

3. MANAGERUL ŞI CĂILE DE PERFECŢIONARE A STILULUI DE CONDUCERE

3.1. Puterea şi influenţa managerului în dezvoltarea companiei

Managerul este, alături de metoda aleasă, celălalt factor esenţial în realizarea

unei conduceri cu adevărat eficiente.

Pentru a putea judeca performanţele managerului şi contribuţia acestuia la

îmbunătăţirea performanţelor firmei este necesar să ştim care sunt puterea şi influenţa

sa reală în organizaţia economică [14, p.19].

În figura 3.1 sunt prezentate „coordonatele” comportamentului managerilor şi

non-managerilor (se insistă pe competenţele decizionale şi pe zonele clare de

influenţă pentru manageri şi non-manageri.

Fig. 3.1 Comportamentul managerilor şi non-managerilor [14, p.32]

Puterea şi influenţa managerilor

Puterea şi influenţa nonmanagerilor

ARIA LIBERTĂŢII MANAGERULUI

ARIA LIBERTĂŢII NONMANAGERILOR

M c

apab

il ş

i abi

lita

t să

ia d

eciz

ii, f

ără

acce

ptul

non

-man

ager

ilor

; înc

rede

re

depl

ină

în a

cţiu

nile

sal

e

M tr

ebui

e să

„vâ

ndă”

dec

izia

înai

ntea

ac

cept

ării

ace

stei

a de

căt

re n

on-m

anag

eri;

se

buc

ură

de d

estu

lă în

cred

ere

M p

rezi

ntă

deci

zia,

dar

treb

uie

răsp

undă

într

ebăr

ilor

non

-man

ager

ilor

;

nu

face

cor

ectu

ri e

senţ

iale

M p

rezi

ntă

o pr

opun

ere

de d

eciz

ie c

e po

ate

fi e

vide

nt s

chim

bată

, în

func

ţie

de

obse

rva-

ţiil

e no

n-m

anag

eril

or

M p

rezi

ntă

prob

lem

a, o

bţin

e pr

opun

eri d

e la

non

-man

ager

i şi a

poi d

ecid

e -

va ţi

ne

clar

con

t de

aces

te p

ropu

neri

M d

efin

eşte

lim

itel

e în

tre

care

non

-m

anag

erii

iau

deci

zii;

treb

uie

supr

aveg

heze

ate

nt p

roce

sul

M ş

i non

-man

ager

ii ia

u îm

preu

nă d

eciz

ii

în li

mit

ele

dete

rmin

ate

de c

onst

râng

eril

e or

gani

zaţi

onal

e

M – manager

59

Page 60: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

"Realităţile" factorului decizional, văzute de Radaceanu [38,p.54]:

- timpul său tinde să aparţină oricui altcuiva; el trebuie privit ca un captiv al

organizaţiei;

- este obligat să funcţioneze în continuare, luat de valul evenimentelor,

irosindu-se (dacă nu acţionează hotărât pentru schimbarea realităţii în care trăieşte şi

munceşte), în loc să se concentreze pe conducere;

- se află în interiorul unei organizaţii - va fi eficient numai dacă şi atunci când

alţii folosesc contribuţia lui; altfel, dacă el nu poate înţelege exteriorul organizaţiei

sale şi nu poate colabora cu cei din afară (mai ales cu cei de pe acelaşi nivel sau cu

cei de deasupra sa) devine, fără nici o îndoială, ineficient; de obicei oamenii care sunt

cei mai importanţi pentru eficienţa factorului de decizie nu sunt cei asupra cărora el

are controlul direct;

- factorul de decizie este în cadrul unei organizaţii; el vede exteriorul numai

prin lentile groase şi, adesea, distorsionate - totul este primit printr-un filtru

organizaţional de rapoarte, într-o formă deja prelucrată, abstractă; uneori nici nu ştie

exact ce se petrece în exterior.

Sarcina conducătorului este aceea de a fi eficient.

Fig. 3.2 Tipologia liderului [39, p. 120]

MM

SS SS SS

1. Lider autoritar(Autocratic Lider)

MM

SS SS SS

2. Lider de tip democratic

MM

SS SS SS

3. Lider slab, influenţabil („lasă hăţurile din mână”)

60

Page 61: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

Sensul influenţelor în procesul conducerii [39,p.221]:

M – manager, S – subordonat.

Un manager evaluează şi controlează. Sunt activităţi absolut indispensabile în

procesul conducerii – pe baza acestor analize managerul poate decide o acţiune

imeNe interesează, deopotrivă, şi gradul de autoritate de care este capabil un lider,

pentru că, legat de aceasta, putem defini clar sensul influenţelor în procesul

conducerii şi ne putem da seama dacă un astfel de manager este potrivit cu misiunea

şi obiectivele firmei (dacă avem nevoie de un manager general pentru o firmă de

transport persoane pe cablu, nu vom căuta o persoană influenţabilă şi nici măcar una

de tip „democratic” – aici ne trebuie, fără îndoială, un lider autoritar).

Ne interesează, de asemenea, ce calităţi trebuie să aibă un lider pentru a putea

să conducă [30, p.44].

Calităţi (abilităţi tehnice): ştiinţa, capacitatea de a utiliza proceduri specifice,

metode, tehnici, competenţa într-unul sau mai multe domenii (din sfera producţiei de

bunuri sau de servicii), abilitatea de a executa operaţiunile cerute de o anumită

tehnologie, de a arăta subalternilor cum se lucrează şi de a supraveghea

echipamentele şi pe cei ce lucrează cu această tehnologie.

Calităţile liderului

- Calităţi general umane: abilitatea, ştiinţa de a lucra cu oamenii; capacitatea

de a munci în colectiv, în calitate de subordonat (capacitatea de a suporta, înţelege şi

executa ordinele) sau în calitate de conducător (capacitatea de a motiva, antrena şi

coordona echipa – departamentul – firma); arta de a şti să creeze un mediu favorabil

pentru activitatea în firmă şi pentru clienţii acesteia; puterea de a lucra cât se poate de

corect sub stres; puterea de a avea măcar o altă preocupare decât cele legate de

firmă…

- Abilităţi (calităţi) conceptuale: sistematizarea cunoştinţelor, capacitatea de a

sintetiza o problemă, de a găsi esenţialul într-un conglomerat de evenimente, de a

înţelege relaţii şi determinări complexe, de a “vedea” sistemul, întregul, dar şi

amănuntul “fără de care nu se poate”; ştiinţa de a concepe o problemă, creativitatea,

61

Page 62: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

capacitatea de a judeca rapid o situaţie şi de a lua o decizie, calitatea de a proiecta

sisteme, alianţe, echipe, strategii, pieţe, capacitatea de a şti să conducă şi să câştige o

negociere.

Un lider – un manager – trebuie să ştie cum, de ce, când, unde, cine şi pentru

cine se face ceva! Un lider trebuie să conducă!

Referitor la rolul şi puterea managerilor într-o organizaşie trebuie specificate şi

aspectele esenţiale ale centralizării şi descentralizării într-o oragnizaţie.

Numai organizaţiile antreprenoriale mici pot susţine, ceea ce Handy numeşte

“cultura puterii”, unde autoritatea este ferm reţinută la centru. Majoritatea

organizaţiilor trebuie să decidă cum şi câtă autoritate să delege managerilor şi altor

persoane implicate [39, p.121].

Conceptul de centralizare se referă nu numai la modul în care sunt

repartizate în spaţiu “componentele” firmei, ci, pe de o parte, la modul în care este

concentrată sau nu, într-o singură mână, sau într-un cerc foarte restrâns, autoritatea

(puterea), iar pe de altă parte, cât de uşor este accesul subordonaţilor la o ipotetică

participare la decizie.

Am putea spune că o organizaţie puternic descentralizată este una în care

autoritatea este în cea mai mare parte răspândită (direct sau prin delegare) pe toate

nivelele structurii, iar o organizaţie puternic centralizată este cea în care majoritatea

deciziilor se iau de către un grup restrâns de “privilegiaţi”, aflat în fruntea firmei (în

calitate de proprietari sau manageri de rang superior.

Evident că sunt activităţi (să le spunem “funcţii” ale firmei), ca şi industrii

întregi care cer o clară descentralizare; sunt cele care necesită mai mult creativitatea

tuturor lucrătorilor şi mai puţin supunerea lor oarbă: marketingul, serviciile,

comerţul, consultanţa.

Aşa cum există şi cele care necesită o conducere centralizată: cercetarea,

planificarea, industriile de înaltă tehnologie, cele periculoase, transporturile,

finanţele, contabilitatea şi (paradoxal) compartimentele de resurse umane.

62

Page 63: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

Este evident însă un lucru: “costurile luării deciziilor pe linie ierarhică sunt

totuşi astăzi prea mari pentru a mai putea fi suportate. Se susţine ideea că decizia este

mai bine şi mai rapid implementată dacă este luată chiar de către cei răspunzători

pentru implementarea ei” [40,p.167].

Ca şi centralizarea puternică, descentralizarea extremă poate prezenta însă o

serie de dezavantaje.

Avantajele descentralizării [5, p.79]:

- previne supraîncărcarea top-managerilor prin eliberarea acestora de anumite

sarcini, ceea ce permite concentrarea asupra responsabilităţilor strategice;

- se accelerează procesul de operaţionalizare a deciziilor;

- permite managerilor operaţionali să adopte deciziile condiţiilor locale, ceea

ce conduce la creşterea gradului de flexibilitate al organizaţiei şi al capacităţii de

adaptare în situaţia unor schimbări rapide ale mediului;

- permite punerea în evidenţă a principalelor elemente de cheltuieli şi a

punctelor de profit din cadrul organizaţiei;

- are o contribuţie pozitivă asupra motivării personalului dând libertate

managerilor de la nivelele medii şi inferioare ale ierarhiei în asumarea unor

responsabilităţi şi încurajând iniţiativele individuale.

Dezavatajele descentralizării [5, p.80]:

- reclamă buna funcţionare a sistemelor de comunicare şi control în scopul

evitării unor erori decizionale majore la nivelele ierarhice inferioare;

- necesită un control suplimentar din partea top-managerilor pentru a se asigura

că unităţile operative nu acţionează împotriva intereselor de ansamblu ale

organizaţiei;

- poate conduce la inconsecvenţă în tratamentul consumatorilor sau clienţilor,

în special în domeniul serviciilor, ceea ce afectează imaginea de ansamblu a

organizaţiei;

63

Page 64: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

- poate încuraja atitudinile "parohiale" la nivelul unităţilor operative, ale căror

membrii tind să îşi urmărească mai degrabă propriile interese decât pe cele ale

colegilor din organizaţie;

- necesită existenţa unor manageri capabili şi motivaţi la nivelurile medii şi

inferioare ale ierarhiei, care să poată face faţă cerinţelor deosebite impuse de

descentralizare.

“Puse în balanţă, avantajele descentralizării sunt superioare dezavantajelor, dar

aceasta se întâmplă în principal din cauza presiunilor enorme exercitate asupra

organizaţiilor moderne în acţiunea de delegare a autorităţii spre personalul de la nivel

executiv şi spre specialişti. În ultimă instanţă, toate organizaţiile moderne se

confruntă cu situaţii conflictuale interne, generate de controlul central pe de o parte şi

de delegarea responsabilităţii, pe de altă parte [5, p.83].

Una din slăbiciunile tinerilor cu educaţie superioară de astăzi - fie că sunt în

afaceri, în medicină sau în guvern - este faptul că sunt satisfăcuţi dacă sunt versaţi

într-o specialitate îngustă şi afişează dispreţ faţă de celelalte sfere. Nu trebuie să ştii

amănunţit ce să faci cu "relaţiile umane" dacă eşti contabil, sau cum să promovezi un

produs nou dacă eşti inginer în secţi. Dar ai obligaţia să ştii cel puţin cu ce se ocupă

aceste domenii, de ce există ele, ce încearcă să facă. Nu trebuie să ştii psihiatrie

pentru a fi un bun urolog. Dar ai face bine să ştii cu ce se ocupă psihiatria. Nu trebuie

să fii specialist în drept internaţional pentru a face treabă bună în Ministerul

Agriculturii. Dar ar fi bine să ştii destul despre politica internaţională, pentru a nu

pricinui pagube internaţionale printr-o politică agricolă comunală[41,p.211].

„Majoritatea dintre noi sunt familiarizaţi cu „reţeta” lui Thomas Alva Edison

pentru geniile inventive: »1% - inspiraţie, 99% - transpiraţie». Aceleaşi procente se

aplică şi eforturilor creative, inclusiv în cazul elaborării unei strategii de afaceri. Nu

vă lăsaţi induşi în eroare de aceste procente. »Scânteia» de intuiţie este esenţială. Fără

ea, strategiile se dezintegrează în stereotipuri. Pentru a transforma intuiţia într-o

strategie de succes este nevoie de metodă, disciplină mentală şi muncă din greu[41, p.

133].

64

Page 65: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

3.2. Metode de măsurare a performanţelor managerilor în conducerea echipei

Evaluarea performanţei angajaţilor este o practică obişnuită în companiile

străine. În diferite forme, mai mult sau mai puţin perfecţionate, obiceiul de a analiza

şi evalua rezultatele angajaţilor a fost preluat şi de firmele româneşti. Foarte puţine

dintre acestea din urmă folosesc tehnicile de evaluare şi pentru dezvoltarea

individuală şi organizatională, asa cum se intamplă în unele multinaţionale, pentru

gestionarea carierelor, îmbunătăţirea comunicării dintre angajaţi şi manageri,

răspândirea în organizaţie a unor elemente de viziune şi valori (acolo unde ele au fost

definite pentru întreaga firmă) etc.

Dar ce se întamplă cu performanţa managerilor în materie de "leadership", de

conducători într-o organizaţie? Se poate măsura leadership-ul? Se poate el

îmbunătăţi? Ce instrumente se pot folosi în acest proces? La toate aceste întrebări a

încercat să răspundă un recent program de evaluare şi dezvoltare managerială pus în

aplicare la firma Kraft Foods România, folosind unele dintre cele mai complexe şi

mai avansate instrumente existente în acest moment în domeniu în întreaga lume.

Totul a pornit de la faptul că în ultima perioadă, în echipa de conducere a firmei au

avut loc schimbări semnificative: au plecat oameni cu multa experienţă în afacere şi

în locul lor au fost promovaţi din interiorul organizaţiei oameni tineri, cu un înalt

potenţial de dezvoltare, dar inevitabil, cu mai puţina experienţă, în special în privinţa

conducerii oamenilor. Prima concluzie evidentă care s-a conturat a fost tendinţa de

întinerire a conducerii şi creditul pe care firma îl acordă tinerelor talente interne. Însă

tocmai tinereţea şi experienţa limitată a membrilor echipei de conducere au fost cele

care au condus la programul de evaluare si dezvoltare managerială.

Plecând de la aceste realităţi, specialiştii în resurse umane de la Kraft Foods

România au elaborat, la cererea directorului general, un program de dezvoltare a

leadership-ului care urmăreşte câteva scopuri [23, p.132] .

Identificarea punctelor tari şi a nevoilor de dezvoltare ale fiecărui membru al

echipei de conducere.

65

Page 66: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

Identificarea punctelor tari şi a nevoilor de dezvoltare ale întregii echipe.

· Elaborarea şi implementarea de programe de dezvoltare a leadership-ului individual

şi de echipă.

Pentru realizarea acestui program, specialiştii locali ai firmei au beneficiat de

sprijinul departamentului de resurse umane de la nivelul international al firmei. Kraft

Foods International are în cadrul diviziei sale de Management al Dezvoltării

Organizaţionale un compartiment specializat de dezvoltare a leadership-ului, condus

de directorul Axel Steiger. După analizarea expunerii de motive făcute de specialiştii

români în resurse umane, Axel Steiger a propus colegilor săi din România folosirea

sistemului creat şi dezvoltat de către firma Lominger, una dintre cele mai puternice

firme în domeniu din SUA si din întreaga lume.

Etapele programului de leadership[18, p.93] :

I. Etapa pregătitoare.

1. Evaluare individuală de 360 grade - folosind instrumentul VOICES

accesibil prin INTERNET.

Administratorului programului îi sunt făcuţi cunoscuţi cei care urmează a fi

evaluaţi, precum şi evaluatorii desemnaţi de aceştia. Cei din urmă sunt superiorul ori

supervizorii, colegii de la acelaşi nivel ierarhic, subordonaţii, precum şi, după caz, alţi

membri din organizaţie, cum ar fi, de exemplu, clienţii interni.

Pentru fiecare subiect, administratorul programului creează un chestionar de

evaluare pe care îl plasează pe Internet. Acest chestionar poate fi accesat atât de către

cel evaluat, cât şi de către evaluatorii săi, folosind Internetul. El conţine 67 de

competenţe identificate de către Lominger ca fiind esenţiale şi comune pentru un

manager, prin cercetări de zeci de ani asupra organizaţiilor. Setările de securitate ale

programului nu permit decât celor desemnaţi de administrator să vadă chestionarele.

Practic, fiecare participant în proces poate vedea numai chestionarul pe care trebuie

să îl completeze.

Evaluarea se face online atât de către subiect, cât si de către evaluatori. Aceasta

permite compararea autoevaluării cu evaluarea făcuta de ceilalţi sau, cu alte cuvinte,

66

Page 67: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

compararea percepţiei proprii despre sine cu percepţia celorlalţi. De aceea, acest tip

de evaluare se mai numeşte de 360 grade, întrucât furnizează celui evaluat feed-back-

urile altor persoane aflate în jurul său în organizaţie: deasupra sa,în linie şi sub el sau

ea.

Software-ul creat de Lominger analizează datele şi generează automat un

raport despre fiecare persoană evaluată. Raportul generat de sistem este foarte

complex şi conţine în principal o sortare a celor 67 de competenţe, de la cea mai

puternică la cea mai slabă, dar şi multe alte comparaţii şi statistici interesante, cum ar

fi percepţia proprie faţă de a celorlalţi privind fiecare competenţă în parte, inclusiv

deviaţiile cele mai semnificative dintre acestea sau obstacole sau limitări posibile de

carieră.

Sistemul permite de asemenea o comparaţie a competenţelor unui anumit

individ faţă de o sortare statistică rezultată din cercetari anterioare, care arată cât de

importantă este o anumită competenţă pentru un manager de succes. Acest lucru

permite concentrarea eforturilor de dezvoltare ale unui individ numai pe acele

competenţe la care el a primit un scor slab, dar care sunt importante pentru

dezvoltarea sa ca manager.

2. Evaluarea echipei - stadiul actual si stadiul dorit în viitor.

Fiecare membru al echipei trebuie să sorteze 72 de cărţi, fiecare descriind de aceasta

dată câte o capabilitate de echipa, în trei grupuri de câte 24. Primul grup indică acele

capabilităţi în care echipa este puternică, al doilea grup arată capabilităţile în care

echipa este medie, iar al treilea grup indică acele capabilităţi în care echipa este slaba.

Sortarea are loc de doua ori: o dată pentru identificarea stadiului actual şi încă o dată

pentru importanţa capabilităţilor echipei pentru viitor.

Rezultatele celor două sortări făcute de către fiecare membru al echipei sunt apoi

trimise consultantului, care le introduce în calculator şi le compară în vederea

identificarii nevoilor de dezvoltare ce sunt de primă importanţă pentru viitorul

echipei.

II.Etapa de lucru.

67

Page 68: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

Echipa de conducere de la Kraft s-a reunit pentru două zile, în prezenţa

directorului de leadership al grupului Kraft, într-o sesiune de lucru organizată la

sediul său din Braşov. Această sesiune a cuprins, la randul ei, câteva etape:

· Discutarea punctelor tari şi a celor slabe ale echipei.

- Analizarea cauzelor şi remediilor pentru punctele slabe, dar importante pentru

viitorul echipei.

-Alcătuirea şi implementarea planurilor de dezvoltare ale echipei.

-Prezentarea, fiecărui membru în parte, a rezultatelor evaluării individuale de 360

grade, împreuna cu sugestiile de dezvoltare.

Toate aceste activităţi sunt sprijinite de un bogat material dezvoltat de

Lominger, care este analizat de membrii echipei, validat prin discuţii de grup

(brainstorming), planurile de dezvoltare urmând a fi puse în aplicare în perioada

următoare.

Este important de reţinut faptul că Romania este cea de a treia ţară în care o

firmă din grupul Kraft care trece prin acest program, după organizaţiile din Benelux

şi Marea Britanie. Grupul intenţionează să extindă treptat programul în toată lumea.

Mai mult, programul urmează a fi repetat anul viitor la nivelul următor al

managementului firmei Kraft Foods Romania. În acest scop, doi dintre specialiştii de

resurse umane locali au urmat deja un curs de certificare cu reprezentanţi ai

Lominger, urmând să conducă ei inşişi astfel de programe de evaluare în viitor[43,p.

68].

3.3. Metodele de management şi căi de perfecţionare a stilului de conducere

Discutarea legăturilor dintre metodele aplicate de către conducători şi stilul

practicat de către aceştia reclamă prezentarea câtorva aspecte legate de metodele de

conducere. Analiza comparativă a metodelor se referă atât la evaluarea cerinţelor

impuse de metodele luate în studiu, la nivel teoretic, cât şi la urmărirea practică a

rezultatelor dobândite prin aplicarea respectivelor metode în procesul conducerii

activităţii societăţilor [42, p.341].

68

Page 69: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

În general, prin metode de conducere se consideră un complex de măsuri şi

moduri de acţiune corelate în vederea coordonării şi dirijării procesului de producţie.

Specificul fiecărei metode derivă atât din particularităţile măsurilor recomandate cât

şi din maniera în care se realizează corelarea acestora.

Organizarea unor cercetări de teren în vederea determinării relaţiilor dintre

stilul practicat şi metodele de conducere utilizate va lărgi cunoştinţele cu privire la

condiţiile care favorizează eficacitatea metodelor. Astfel, eficacitatea metodelor de

conducere practicate este condiţionată de un complex de factori şi apreciem că în

mod deosebit depinde de natura relaţiilor de muncă dintre conducătorii diferitelor

organe de conducere colectivă şi dintre conducători şi colaboratorii lor. Clarificarea

acestor aspecte este favorizată de studierea relaţiei dintre stilul de muncă practicat de

către conducători şi metodele de conducere utilizate;astfel devine mai evidentă

posibilitatea de aplicare a anumitor metode.

Ipoteza de lucru – desemnează ideea teoretică care fundamentează metoda în

cauză;Scopul specific metodei – se referă la aspectul urmărit în final prin metoda

respectivă;Obiectivul general include două posibilităţi:identificarea unor căi de

acţiune--obţinerea unor idei (o singură excepţie: sistemul conducerii colective căruia

îi sunt specific ambele posibilităţi).

Tehnica folosită – include totalitatea mijloacelor, căilor de acţiune

recomandate în vederea realizării scopului specific metodei respective;Domeniul de

aplicare – precizează sfera de aplicare a metodei. Orizontul de timp – se referă la

perioada de timp care este vizată prin aplicarea respectivei metode.

În literatura de specialitate definiţiile managerului sau cadrului de conducere,

formulate de specialişti reputaţi, diferă. În general, se constată două abordări

principale. O primă abordare, care include în categoria manageri nu numai cadrele de

conducere propriu-zise, dar şi personalul de specialitate. Pentru o asemenea abordare

pledează Peter Drucker, după ce face o analiză evolutivă a cadrelor de conducere. O

nouă tendinţă include în categoria manageri numai persoane care efectiv deţin posturi

manageriale, adică cărora le sunt nemijlocit subordonaţi alţi componenţi ai firmei, ce

69

Page 70: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

iau decizii de conducere, deci care influenţează în mod direct acţiunea şi

comportamentul altor persoane [44,p.94] .

Materia primă a managerului o reprezintă potenţialul subordonaţilor şi propriul

lor talent de a conduce. Managerii exercită în mod permanent, integral sau parţial,

funcţiile de previzionare, organizare, antrenare şi evaluare, referitoare la procesele de

muncă exercitate de subordonaţii lor. Ca urmare, sfera competenţelor, sarcinilor şi

responsabilităţilor atribuite managerilor este sensibil mai mare comparativ cu cea a

cadrelor de execuţie, reflectare firească a specificaţiilor şi amplorii obiectivelor

ce le revin. Această a doua abordare este considerată mai riguroasă, întrucât în

delimitarea managerului se reflectă mai adecvat specificul procesului de conducere.

Prima abordare este deficitară întrucât nu face deosebirea între specialiştii şi

funcţionarii din cadrul aparatului managerial (care asigură baza informaţională

necesară managementului întreprinderii şi participă temporar la realizarea unor

segmente ale procesului şi relaţiilor manageriale) şi managerii propriu-zişi, a căror

misiune principală constă în exercitarea previziunii, organizării, conducerii, antrenării

şi control-evaluării muncii primilor.

Sfera calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor managerilor [37, p.101].

Specificul proceselor manageriale se reflectă atât în proporţia superioară în

care managerii trebuie să posede o serie de calităţi, cunoştinţe, aptitudini şi

comportamente necesare tuturor componenţilor firmei, cât şi o serie de cunoştinţe şi

aptitudini specifice acestui domeniu. Din prima categorie fac parte: inteligenţa,

memoria, spiritul de observaţie, capacitatea de concentrare, sănătatea, caracterul,

calităţi necesare în orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, dată

fiind complexitatea şi dificultatea proceselor manageriale.Pe lângă calităţile native

menţionate, managerii trebuie să posede într-o proporţie sporită şi o serie de

cunoştinţe economice, psiho-sociologice, juridice, tehnice, matematice şi statistice, de

cultură generală etc. şi aptitudini de autoperfecţionare. Evident, fiecare manager este

necesar să deţină calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile menţionate. Proporţia în care

se recomandă să fie acestea variază, în principal, în funcţie de nivelul ierarhic la care-

70

Page 71: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

şi desfăşoară managerul munca. Cu cât nivelul ierarhic este mai ridicat cu atât

calităţile native, cunoştinţele şi aptitudinile manageriale sunt necesare cu intensităţi

superioare, diminuându-se în schimb ponderea cunoştinţelor, deprinderilor şi

aptitudinilor de execuţie. Indiferent însă de nivelul ierarhic, capacitatea de a decide,

cunoştinţele manageriale, cunoştinţele economice, abilitatea de a dirija oamenii şi

capacitatea de autoperfecţionare continuă au un rol prioritar.

Sfera calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor managerilor reprezintă, de fapt, o

sinteză a variatelor puncte de vedere susţinute de diverşi specialişti, care accentuează,

de regulă, doar unele din elementele prezentate de noi. Astfel, este foarte cunoscută

în literatura de specialitatea cerinţa ca un manager să întrunească capacitate,

cooperare, conştiinciozitate, curiozitate şi creativitate Numeroşi autori pun accent pe

dorinţa de a conduce, de a deţine puterea, pe aptitudinea de a asculta, de a poseda

cunoştinţe manageriale, de a avea cunoştinţe psihosociologice etc.

Fig. 3.1 Calităţile necesare managerului.[45, p.87]

Capacitatea de a conduce în echipă, participativ este o altă aptitudine care are o

importanţă sporită în special în societăţile comerciale şi regiile autonome, obligate

prin lege la un sistem managerial participativ.

Managementul participativ necesită manageri foarte buni, dar nu individualişti,

cadre capabile să depisteze, mobilizeze şi amplifice potenţialul microgrupului de

execuţie şi de conducere din care fac parte.

71

Page 72: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

De asemenea, capacitatea de a conduce în echipă implică o strânsă colaborare

cu subordonaţii şi utilizarea pe scară largă a consultării personalului, a luării

deciziilor în grup, în baza unor proceduri democratice.

Rezultanta calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor, a talentului şi pregătirii

managerilor, indiferent de nivel ierarhic, sex, vârstă, o reprezintă capacitatea

managerială sau „leadershipul”. În esenţă, prin aceasta desemnăm influenţa

interpersonală pe care o exercită un manager asupra subordonaţilor în procesul

stabilirii şi îndeosebi al realizării obiectivelor.

Elementele prezentate oferă suficiente temeiuri pentru a susţine că în firme s-a

conturat o nouă profesiune – de manager. Specificul acestei profesiuni – cel puţin în

actuala sa abordare – este că presupune o formaţie de bază, de nivel superior sau

mediu, într-o specialitate, o anumită experienţă în muncă, de preferinţă în domeniul

condus, la care se adaugă, ulterior, cel mai adesea după ce s-a exercitat o anumită

perioadă şi un post managerial, o industrie specializată în domeniul managementului

în cadrul unei instituţii de învăţământ. De aici decurge importanţa însuşirii unor

cunoştinţe manageriale cât mai aprofundate pe parcursul formării ca economişti,

ingineri, jurişti, din rândul cărora se recrutează cel mai adesea manageri în societăţile

comerciale şi regiile de stat.

În ceea ce priveşte profesia de bază a cadrelor promovate în posturile de

manageri ai întreprinderilor, în numeroase studii se evidenţiază faptul că inginerii,

care sunt preferaţi în majoritatea ţărilor, mai ales a celor în curs de dezvoltare, sunt

serios handicapaţi, în special în ceea ce priveşte latura umană a managementului, nu

de puţine ori firmele pierzând tehnicieni buni pentru manageri mediocri.

Practica din unele ţări, ca şi unii specialişti, pledează pentru încredinţarea – cu

prioritate – a posturilor de manageri de firmă, îndeosebi de dimensiuni mari,cadrelor

cu pregătire economică superioară, dată fiind finalitatea economică a activităţilor,

ponderea importantă a mijloacelor economice pentrurealizarea obiectivelor – costuri,

productivitate, eficienţă economică etc. – capacitatea acestora de fundamentare a

72

Page 73: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

deciziilor, a afinităţii economiştilor, de regulă mai mari, cu aspectele umane ale

managementului [21, p.99].

Frecvent se preferă cadre care posedă atât o pregătire tehnică, la care se adaugă

ulterior o formare economico-managerială (în ”business school”).

Indiferent însă de calificarea de bază a managerilor, îndeosebi a celor de nivel

superior, cert este că aceştia trebuie să posede principalele calităţi menţionate şi să

primească o pregătire într-un cadru organizat în domeniul managementului, care să

fie actualizată periodic, ţinând cont de ritmul rapid de uzură morală a cunoştinţelor,

metodelor şi tehnicilor manageriale.

73

Page 74: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI

In lucrarea de faţă am întreprins o abordare complexă a conceptului „Metode

de conducere şi perfecţionarea lor în relaţiile economice de piaţă” ca instituţie

importantă în domeniul economic; s-a efectuat elucidarea unor noi aspecte ale esenţei

şi conţinutului metodelor de conducere. Cercetarea perfecţionării metodelor de

conducere folosite în relaţiile economice de piaţă este impusă de necesitatea

dezvoltării acestuia, de lacunele existente în legislaţie, precum şi de nivelul

neîndestulător de expunere a subiectului în literatura de specialitate.

Metodele de conducere nu constituie un scop în sine, ci reprezintă, în fiecare

etapa, pârghii eficiente de valorificare a muncii sociale, de canalizare a eforturilor

spre realizarea obiectivelor fundamentale ale progresului social. Oricarei metode de

conducere îi este specific un mod deosebit de a pune în actiune anumite energii, forţe

etc. pentru realizarea unui scop determinat. O metodă adecvată simplifică lucrurile,

scurtează drumul şi timpul necesar, reducându-se astfel numărul încercărilor şi

erorilor.

Posibilităţile, ca şi limitele metodelor de conducere sunt determinate, pe de o

parte, de nivelul matematicii, ciberneticii, informaticii şi tehnicii de calcul (la acel

moment), iar, pe de altă parte, de gradul de dezvoltare al ştiinţelor sociale şi umane.

În acest sens se adaugă şi alte condiţii şi informaţii: dacă nu toate, cel puţin

majoritatea cadrelor de conducere din întreprinderea respectivă trebuie să cunoască

tehnicile, procedeele şi mijloacele specifice care să se lege organic în cadrul

sistemului de conducere; capacitatea de adaptare la timp, în condiţii de permanentă

schimbare; revizuirea periodică în funcţie de cerinţe şi nevoi, pentru ca orice metoda,

odata aplicată, tinde să capete un caracter mecanic. Se poate pune la îndoiala dacă

mai este utilă, dacă nu cumva există (sau au apărut) alte metode mai eficiente,

rezultând, de aici, necesitatea explorării viitorului pentru a se evita nepregătirea faţă

de schimbările care vor surveni.

74

Page 75: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

Metodele şi tehnicile specifice pot fi grupate în jurul funcţiilor

managementului; în aceasta lucrare au fost abordate în cadrul fiecarui atribut cele mai

cunoscute şi utilizate metode şi tehnici.

Analiza economică joacă un rol important în domeniul concurenţei, în

investigarea comportamentului firmelor şi în evaluarea concentrărilor

economice. Aceasta poate conduce la îmbunatăţirea semnificativă atât a deciziilor

agenţiilor de concurenţă, cât şi a celor luate de catre instante. În ultima instanta,

analiza economica de calitate este un element esential pentru dezvoltarea şi

implementarea politicii în domeniul concurenţei, care serveşte interesele

consumatorilor.

Pe fondul tendinţelor globaliste şi al manifestării comportamentului, uneori

agresiv, al firmelor în încercarea de ocupare de noi pieţe, concurenţa devine din ce în

ce mai acerbă, fiind dificil de delimitat, de multe ori, potenţialele practici

anticoncurenţiale de practicile comerciale legale. În acest sens, dezvoltarea de noi

metode de analiză şi implementarea celor deja existente vine în întâmpinarea

necesităţii interpretării unor noi valenţe ale comportamentelor firmelor din punct de

vedere concurenţial.

Elementele prezentate oferă suficiente temeiuri pentru a susţine că în firme s-a

conturat o nouă profesiune – de manager. Specificul acestei profesiuni – cel puţin în

actuala sa abordare – este că presupune o formaţie de bază, de nivel superior sau

mediu, într-o specialitate, o anumită experienţă în muncă, de preferinţă în domeniul

condus, la care se adaugă, ulterior, cel mai adesea după ce s-a exercitat o anumită

perioadă şi un post managerial, o industrie specializată în domeniul managementului

în cadrul unei instituţii de învăţământ. De aici decurge importanţa însuşirii unor

cunoştinţe manageriale cât mai aprofundate pe parcursul formării ca economişti,

ingineri, jurişti, din rândul cărora se recrutează cel mai adesea manageri în societăţile

comerciale şi regiile de stat.

75

Page 76: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

BIBLOGRAFIE

1. Bacanu B. Management Strategic. Bucuresti: Teora 1997. 236 p.

2. Badrus G., Rădăceanu E. Globalitate şi management. Bucureşti: All-Beck, 1999.

221 p.

3. Batra P. Idei si sfaturi pentru manageri competitive. Bucuresti: Niculescu, 1999,

224 p.

4. Burduş E. Managementul schimbării organizaţionale. Bucureşti: Economică,

2003. 332 p.

5. Burlaud A. Controlul de gestiune. Bucuresti: Coresi, 1997. 176 p.

6. Burloiu P. Managementul resurselor umane. Bucureşti: Lumina Lex, 2001. 293

p.

7. Ceauşu Iu. Compendiu managerial. Excelenţa în management. Bucureşti:

Academia de Management, 2004. 376 p.

8. Charze J. Le Grand ecart: les debuts de l’entreprise hipertexte . Paris: Village

Mondial, 1998. 240p.

9. Chişu Ana Viorica. Manualul specialistului în resurse umane. Bucureşti:

Irecson, 2002. 389 p.

10.Chivu, I. Dimensiunea resurselor umane. Bucureşti: Luceafărul, 2003. 296 p.

11.Cole A. G. Managementul personalului. Bucureşti: CODECS, , 2000. 316 p.

12.Cole A. G. Managementul personalului. Bucureşti: Codecs, 2000. 338 p.

13.Cole G.A. Management. Theory and Practce. London: DP Publications Ltd.,

1990. 367 p.

14.Condei R. Managementul resurselor umane. Bucureşti:Ceres, 2003. 317 p.

15.Condurache Gh., Rusu C. Management şi economie de piaţă. Galaţi: Danubius,

2001. 289 p.

16. Constantinescu D. Economia înterprinderii. Craiova: Sitech, 2006. 215 p.

17.Constantinescu I. Management. Bucureşti: Actami, 1998. 228 p.

76

Page 77: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

18.Cornescu V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S. Management – de la teorie

la practica. Bucureşti:Teora, 2004. 331p.

19.Draghici M. Manualul de management al firmei. Bucureşti: Atlas Press, 2004.

248 p.

20. Fox Jeffrey J. Cum să devii director general. Bucuresti: Teora, 2001. 331 p.

21. Gâf – Deac M. Management modern. Elemente de bază şi studii de caz.

Bucureşti: Fundaţia “România de Mâine”, 2003. 169 p.

22.Gorg B. Viitorul managerilor. Managerii viitorului. Iasi: Institutul European,

1997. 278 p.

23.Hrişcev E. Managementul firmei. Chişinău: CEP ASEM, 1998. 386 p.

24.Kerbalek I. Economia Intreprinderii. Bucureşti: Forum consulting parteners,

1999. 356 p.

25.Kotler Ph. şi al. Principiile marketingului. Bucureşti: Teora, 1998. 709 p.

26. Lazar I., Veres V., Mortan M. Management general. Cluj: Dacia, 2002. 402 p.

27. Lefter V., Gavrilă T. Managementul general al firmei. Bucureşti: Economică,

2002. 335 p.

28.Magdo M. Conflictele de muncă. Bucureşti: Editura All Beck, 2001. 178 p.

29. Managerii şi Management resurselor umane. Bucureşti:Economică, 2004. 235 p.

30.Mccollum James K. Idei americane pentru managerii romani. Bucureşti: A.S.E.

2004. 421 p.

31.Mercioiu V. Management comercial. Bucureşti: Economică, 1998. 331 p.

32.Mescon M. Management. Bucureşti: Teora 1988. 600 p.

33.Mihuleac E. Managerul şi principalele activităţi manageriale. vol.II. Bucureşti:

Romania de Maine, 1994. 231 p.

34.Mihuleac E. Managerul şi principalele activităţi manageriale. Bucureşti: Teora,

1994. 226 p.

35. Mitrofan Nicolae. Mitrofan Laurenţiu Testarea psihologică. Iaşi: Polirom,

2005. 432 p.

36.Nica P. Managementul firmei. Chişinău: SRL „Condor”, 1994. 276 p.

77

Page 78: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

37.Nicolescu O. Managementul IMM. Bucureşti: Economică, 2001. 332 p.

38.Nicolescu O. Economia, firma şi managementul bazate pe cunoştinţe. Bucureşti:

Economică, 2005. 227 p.

39.Nicolescu O. Ghidul managerului eficient. Bucureşti: Tehnică, 1994. 176 p.

40.Nicolescu O. Managementul intreprinderii în condiţiile economiei de piaţă.

Bucureşti: Poligrafică, 1992. 343 p.

41.Nicolescu O. Managerii şi managementul resurselor umane. Bucureşti:

Economică, 2004. 416 p.

42.Nicolescu O. Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei. Bucureşti:

Economică, 1999. 329 p.

43.Nicolescu O. Strategii manageriale de firmă. Bucureşti: Economică, 1996. 413

p.

44.Nicolescu O., Verboncu I. Management şi eficienţă. Bucureşti: Economică,

2002. 513 p.

45.Nicolescu O., Verboncu I. Management. Bucureşti: Economică, 1999. 596 p.

46.Nicolescu O., Verboncu I. Management. Bucureşti: Economică, 1997. 593 p.

47.Nicolescu O.,Verboncu I. Management. Bucureşti:Economică, 1998. 389 p.

48.Nicolescu, O. Managementul IMM. Bucureşti: Economică, 2006. 432 p.

49.Niculescu M., Lavalette G. Strategii de creştere. Bucureşti: Economică, 1999.

306 p.

50.Oprean D. Valorificarea capitalului intelectual. Tribuna economică. Nr. 31.

2006. p. 24-29.

51.Petrovici V. Stiluri de conducere şi eficienţa managementului. Bucureşti:

Economică, 2001. 228 p.

52.Rădăceanu E. Management- generatorul succesului. Bucureşti: Bren, 2001. 376

p.

53.Rees D. W. Arta managerului. Bucureşti: Tehnică, 1996. 254 p.

78

Page 79: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

54.Russu C., Nicolescu O. Conducator in procesul conducerii moderne. Bucureşti:

Editura politică, 1980. 178 p.

55.Rusu C. Management. Bucureşti: Expert,1999. 390 p.

56.Rusu C., Voicu M. ş.a. Managementul afacerilor mici şi mijlocii. Chişinău:

Logos, 1993. 412 p.

57.Stan A. De la managerul raţional la managerul modern. Tribuna economică. Nr.

14. 2007. p. 28-29.

58.Terry L. Business Administration. London: DP Publication Ltd., 1994. 267 p.

59.Thompson Jr.A., Strickland A.J. Management: Concept and cases. Irwin, 1995.

278 p.

60.Ticu C. Evaluarea psihologică a personalului. Iaşi: Polirom, 2004. 318 p.

61.Ticu C. Evaluarea performanţelor personalului. Iaşi: Polirom, 2006. 198 p.

62.Vagu P., Stegăroiu I. Management general. Bucureşti: Macarie,

1998. 298 p.

63.Vărzaru M. Resursele umane ale întreprinderii. Bucureşti: Tribuna Economică,

2000. 198 p.

64.Zaharia M., Zaharia C., Deac A., Vizinteanu F. Management. Teorie şi aplicaţii.

Bucureşti: Editura Tehnică, 2003. 532 p.

79

Page 80: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

ANEXEAnexa 1

9

8

7

6

5

4

3

2

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9Scăzută Preocuparea pentru producţie ÎnaltăGrila studiilor de conducere [31, p.109]

1,9 Managementul de tip Country-Club acordată nevoilor oamenilor de a stabili relaţii satisfăcătoare conduce la crearea unei atmosfere agreabile în organizaţie şi aunui ritem de muncă plăcut

9,9Managementul de echipă.Realizările în muncă se datorează celor devotaţi,interdependenţa creată de miza comună,încadrată în ţelul organizaţiei, duce la atabilirea unor rlaţii de încreder şi respect.

5,5Managementul om-organozaţiePerformanţa adecvată a organizaţiei este posibilă prin echilibrarea necesităţilor de aefectua lucrarea şi de a menţine moralul oamenilor la nivel satisfăcător.

1,1Managementul minimei rezistenţe.Depunerea unui efort minim necesar lucrărilor oblligatorii, suficient pentru a asigura apartenenţa la organizaţie.

9,1Managementul autoritate- supunere.Eficienţa în producţie rezultă prin stabilira unor condiţii de muncă care să asigure o interferenţă minimă din partea elementului uman.

S

căzu

P

reoc

up

are

pen

tru

oam

eni

În

alt

80

Page 81: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

Anexa 2

Leadership Centart pe subordonţi

Folosirea autortăţii de către manageri

Aria libertăţii subordonaţilor

Managerul Managerul Managerul Managerul Managerul Managerul Managerul ia decizia “vinde” primeşte prezintă prezintă defineşte permiteşi o anunţă decizia ideile şi o tentativă problema, limetele subordonaţi- invită su- de decizie primeşte şi le cere lor să acţi- bordonaţii posibilă a fi sugestii şi participanţilor oneze, să pună modificată ia decizia să ia decizia în cadrul întrebări limetelor definite de superior

81

Page 82: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

ADNOTARE

Problema investigată are o mare importanţă întrucât problema conducerii

societăţilor prin metode moderne adaptate relaţiilor economice de piaţă este de mare

actualitate având în vedere aspectul dinamicii social-economice şi, implicit, al

cadrului juridic al acesteia care a evoluat şi va continua să evolueze odată cu

societatea, această dinamică antrenând şi modificări fundamentale în noile contexte

internaţionale. Avem în vedere modificările rapide şi rolul principalilor actori în

concordanţă cu dezvoltarea economică actuală.

Dreptul internaţional contemporan conţine un sistem de principii şi norme ce

reglementează relaţiile dintre statele suverane în dezvoltarea economică pentru

edificarea unei Europe juridice.

Analiza economică joacă un rol important în domeniul concurenţei, în

investigarea comportamentului firmelor şi în evaluarea concentrărilor economice.

Aceasta poate conduce la îmbunătăţirea semnificativă atât a deciziilor agenţiilor de

concurenţă, cât şi a celor luate de către instanţe. În ultimă instanţă, analiza economică

de calitate este un element esenţial pentru dezvoltarea şi implementarea politicii în

domeniul concurenţei, care serveşte interesele consumatorilor.

Tema pe care o propunem încearcă să găsească răspunsuri adecvate la unele

dintre problemele care interesează omenirea, conducerea prin metode diverse în

continuă perfecţionare în cadrul relaţiilor economice de piaţă. Atingerea obiectivelor

dorite, a performanţei economice, a fost realizată de-a lungul timpului, prin diferite

metode. Adesea, ele au fost impuse de impasul în care a ajuns practica economică,

cum este cazul managementului american, aflat într-o criza între anii ’70 şi ’90,

generată, în multe aspecte, de revolta împotriva managementului centrat pe

tehnologie care a dus la dezumanizarea naturii muncii.

82

Page 83: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

Summary

The aim of this paper is to show the key value of a new method of

management, in fact one who syntheses the traditional methods, well known in the

literature of management. In our opinion, managing throw communication is a

method who become adequate in more situations, and the future will proved it.

Management is the atteinment of organizational goals in an efective and

efficient manner through planning, organizing, leading and controlling organizational

resources."

The current process of integration and globalization of our economy on the

terraces, the transition to a market economy and national economic cooperation with

international structures require amplification and increased concerns in the

management of international economic relations. This situation generates the need for

equipping students with profound knowledge in general management and

management of international economic relations in particular, which forms the main

objective of this program.       

Achieving the desired objectives, the economic performannţei was made over

time, through various methods. Often they were imposed by the deadlock reached in

economic practice, as in American management, was in a crisis between the 70 and

90, generated in many aspects, the revolt against management focused on technology

that led the dehumanization of labor nature.

Management methods are not an end in itself but are, in

each stage of recovery effective levers of social work, the channeling

efforts to achieve the fundamental objectives of social progress. Any method of

driving it is specific to a particular place to share certain energies, strengths, etc.. to

achieve a specific purpose. A proper method simplify things, shorten the route and

time needed, thus reducing the number of trial and error.

The possibilities, as well as methods of management are determined limits on

the part , the level of mathematics, cybernetics, computer science and computer

83

Page 84: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

engineering (to time), and on the other hand, the degree of development of social

sciences and human. In this regard we add other conditions and information: if not

all, at least the majority of management staff of the company that must know the

techniques, processes and resources specific to the organic law governing the system,

ability to adapt to time in conditions of constantly changing periodical revision as

required and needs, so that any method, once applied, tends to become an engineer. It

can make you doubt is useful, unless there was (or appeared) other more efficient,

resulting, hence, the need to avoid future exploration nepregatirea towards changes

that will occur.

84

Page 85: Teza de Masterat - Cojocaru Gheorghe

LISTA ABREVIERILOR

85