Cuprins

Introducere .............................................................................................................. 2

Capitolul I. Particularităţile deciziilor etice .......................................................... 6

1.1.Conceptul de decizii şi cerinţele de raţionalizare a acesteia ............................. 6

1.2. Structura procesului decizional ....................................................................... 9

1.3. Sistemul decizional în perspectiva managementului ..................................... 25

Capitolul II. Managementul general al ÎM « Calaraş Divin » S.A. .................... 30

2.1. Desrierea generală a ÎM « Calaraş Divin » S.A. ............................................ 30

2.2. Analiza activităţii economico-financiare al întreprinderii.............................. 36

Capitolul III. Compartimentul deciziei etice în cadrul ÎM « Calaraş Divin »

S.A. ......................................................................................................................... 48

3.1. Aspectele privind comportamentul deciziilor etice în cadrul întreprinderii ... 48

3.2. Modalităţi de soluţionare a problemelor etice ............................................... 52

Concluzii ................................................................................................................ 59

Bibliografie ............................................................................................................ 61

Anexe ..................................................................................................................... 64

2

Introducere

Actualitatea temei. În zilele noastre, managementul poartă în mod evident

amprenta progresului ştiinţific şi tehnologic ce se desfăşoară cu o deosebită

rapiditate şi care afectează societatea comercială si în special conducerea ei. In

aceste condiţii activitatea managerului capătă un caracter dinamic, cu o problematică

complexă, pentru a cărei soluţionare este nevoie de o mare putere de discernămînt,

de capacitatea de delimitare clară a obîectivelor şi condiţiilor, curajul de a renunţa la

ceea ce se dovedeşte depăşit.

Pentru managementul societăţii comerciale, studierea procesului luării deciziei

a devenit deosebit de actuală, deoarece decizia reprezintă esenţa managementului.

De modul cum sînt concepute şi aplicate deciziile depinde, în mare măsură, eficienţa

activităţilor ce se desfăşoară în societatea comercială.

Posibilitatea îmbunătăţirii procesului de elaborate a deciziei depinde de

cunoaşterea şi analizarea lui. Printre premisele gradu-lui de exactitate al acestor

analize un loc important îl deţine precizarea principiilor şi noţiunilor de bază.

Esenţa procesului de management este reprezentată de decizie, care constă

într-un proces de alegere din mai multe alternative posibile de realizare a unui

obiectiv, a uneia care corespunde cel mai bine unor criterii şi a cărei aplicare

influenţează activitatea şi/sau comportamenlul a cel puţin unei alte persoane decât

decidentul.

Principalele componente ale procesului decizional sunt: decidentul, mulţimea

variantelor decizionale, mulţimea criteriilor decizionale, obiectivele decizionale,

mediul ambiant şi mulţimea consecinţelor. Fiecare decizie de management trebuie să

fie: fundamentată ştiinţiflc, împuternicită, clară şi necontradictorie, oportună,

eficientă şi completă.

In cadrul unor organizaţii apar mai multe tipuri de situaţii decizionale (de

decizii), a căror cunoaştere este necesară pentru ca decidentul să poată alege şi

adapta metodele, tehnicile pentru instrumentele specifîce de fundamentare a

3

acestora. Spre exemplu, nu pot ft soluţionate situaţii decizionale în condiţii de rise şi

incertitudine, cu metode specifice deciziilor în condiţii de certitudine, decât făcănd

un mare rabat la calitatea procesului decizional şi implicit a deciziei.

Procesul de luare a deciziilor este putemic influenţat şi de comportamentul

decidentului, de aceea se poate vorbişi de psihologia deciziei, care scoate în evidenţă

mai multe tipuri de decidenţi.

Fundămentarea şi elaborarea deciziei de management reprezintă un proces,

întrucâl presupune efectuarea mai multor activitaţi, care pot fi grupate în mai multe

etape, care se parcurg într-o anumită ordine şi între care există o anumită

interdependenţă.

Fără îndoială că esenţa managementului o reprezintă decizia, acest fapt

determinând actualitatea subiectului propus pentru analiză.

Decizia managerială constituie esenţa conducerii, întrucât ea se regăseşte în

toate funcţiile managementului, deci în întreg procesul managerial al întreprinderii.

Decizia, în general, poate fi definită ca un proces dinamic, raţional, de alegere

a unei linii de acţiune, dintr-un număr oarecare de posibilităţi, în scopul de a ajunge

la un anumit obiectiv.

Realizarea obiectivelor asumate de managementul fiecărei unităţi economice

în condiţiile accentuării caracterului de limită a unui număr tot mai mare de factori

de producţie, perfecţionarea tehnologiilor, diversificarea şi integrarea activităţii de

producţie, dependenţa rezultatelor economice tot mai puternică de influenţa

factorilor de mediu, sunt numai câteva elemente ce sporesc exigenţele de ordin

calitativ a întregului proces decizional. în acelaşi timp, perfecţionarea sistemului

informaţional cu componenta sa "sistem informatic", măreşte posibilitatea de

cunoaştere şi de apreciere a tendinţelor factorilor endogeni şi exogeni, influenţa lor

asupra activităţii economico-sociale şi a dezvoltării unităţilor economice.

Manifestarea funcţiilor managementului, în toată complexitatea lor, presupun

elaborarea şi implementarea unui număr mare de decizii din toate domeniile de

4

activitate care se desfăşoară într-o unitate economică.

Aceste considerente, ne obligă să acordăm atenţia cuvenită întregului proces

decizional. Integrată în cadrul fiecărei funcţii a procesului managerial, decizia

constituie momentul esenţial al acestora întrucât finalizează gândirea în problematica

specifică fiecărei funcţii şi deschide drumul spre acţiune.

Luarea deciziilor reprezintă procesul de dezvoltare a unui set de alternative

posibile pentru soluţionarea unei probleme formulate, sau pentru folosirea unei

oportunităţi evidenţiate, urmată de alegerea uneia dintre alternative. În situaţii

cotidiene, sau curente, de cele mai multe ori, deciziile noastre sunt realizate

ocazional, întâmplător şi fără ceremonii, formalităţi, sau protocol. Noi înregistrăm o

problemă, gândindu-ne la o cale de ieşire, stabilind o soluţie potrivită şi mergând

mai departe, spre alte probleme de rezolvat. Managerii au nevoie de metode mult

mai sistematice pentru soluţionarea complexelor probleme care se ivesc într-o

varietate de situaţii.

Managerii eficienţi învaţă să privească înainte, astfel încât să fie pregătiţi

atunci când trebuie luate decizii. Ei clarifică situaţiile şi examinează cauzele

problemelor, întrebându-se dacă prezenţa, sau absenţa unor variabile schimbă

situaţia dată. În final, ei ţin seama de modul cum comportamentul şi valoarea

individuală afectează felul în care problemele, sau oportunităţile sunt definite.

Scopul prezentei lucrări constă în demontarea importanţei deciziei etice în

cadrul managementului întreprinderii.

Pentru a atinge scopul ne-am propus următoarele obiective:

- delimitarea aspectelor teoretice ale deciziilor etice;

- prezentarea şi analiza economico- financiară a activităţii ÎM « Calaraş

Divin » S.A;

- analiza compartimentul deciziei etice în cadrul în cadrul întreprinderii.

Scopul şi sarcinile cercetării au determinat următoarea structură a tezei:

introducere, trei capitole ce reflectă conţinutul de bază al cercetărilor, concluzii,

5

bibliografie şi anexe.

În Introducere, este argumentată actualitatea temei de cercetare, necesitatea şi

importanţa studiului. Este formulat scopul şi sunt stabilite sarcinile cercetării. Pe

lângă acestea este indicat suportul teoretico-ştiinţific al tezei.

Capitolul I - „ Particularităţile deciziilor etice ‖ – pune în evidenţă

particularităţi deciziei etice şi cerinţele de raţionalizare a acesteia. Delimitează

structura procesului decizional şi sistemului decizional în perspectiva

managementului. Aflăm că decizia este prezentă în toate activităţile întreprinderii

indiferent că este vorba de aprovizionare sau utilizarea eficientă a resurselor sau că

este vorba de adaptarea permanentă la condiţiile mediului, respectiv satisfacerea

unor nevoi efective şi foarte concrete sau a unor nevoi potenţiale încă insuficient de

conturate.

Capitolul II - „ Managementul general al ÎM « Calaraş Divin » S.A. ‖ –

prezintă desrierea generală a întreprinderii şi analiza activităţii economico-

financiare.

Capitolul III – „ Compartimentul deciziei etice în cadrul ÎM « Calaraş Divin »

S.A ‖ - abordează aspectele privind comportamentul deciziilor etice în cadrul

întreprinderii şi prezintă unele modalităţi de soluţionare a problemelor etice în acest

sens.

Suportul teoretico-ştiinţific al cercetării redă experienţa internaţională în

domeniul dat de cercetare. Cele mai recunoscute teorii ale evaluării aparţinând

reputaţilor economişti şi cercetători în domeniul managementului întreprinderii

străini şi autohtoni: Burlacu N., Cojocaru V., Boldur Gh., Candea R., Cole G.,

Cristian S., Dumitrescu L., Fundătură D., Nicolescu O., Gutenberg E., etc.

6

Capitolul I. Particularităţile deciziilor etice

1.1.Conceptul de decizii şi cerinţele de raţionalizare a acesteia

In management, menirea actului decizional constă în direcţionarea conştientă

activităţii economice şi sociale a regiei autonome şi societăţii comerciale. Prin

continutul, natura şi rolul său, decizia se afirmă ca nervul vital al managementului

economiei unităţii. înfăptuirea deciziei constituie un proces de schimbare a realităţii,

a resurselor naturale, financiare şi umane de care dispxtne unitatea, contribuie la

modificarea sistemului obiectiv de nevoi si, implicit, la rcalizarea optimului

economico-social al regiei autonome sau societăţii comerciale. Peri'ectionarea

managcmentului societăţii comerciale, soluţionarea complexă a marl lor probleme

economice si sociale, întreaga activitate managerială curentă si de perspectivă este

legată într-un fel sau altul de adoptarea şi realizarea deciziilor.

Decizia reprezintă o verigă în procesul managerial. In acelaşi timp, decizia

constituie punctul lui nodal, momentul său culminant.1

Expresie concretă a funcţiilor managementului societăţii comerciale, a

obiectivelor unităţii, decizia reprezintă mijlocul prin caro se înfăptuiesc obiectivele.

Subordonată obiectivului, decizia constituie actul prin care se hotărăşte o anumită

linie de conduită pentru alingerca obiectivului, act în care se includ acţiunea,

mijloacele şi căile de atingere a obiectivului. In fapt, decizia apare ca o soluţie aleasă

cle manager, din mai multe variante posibile, pe baza wnor informaţii semnificativc,

In scopul coordonării şi reglării activităţilor subordonate, precum şi al controlului şi

previzionării lor. Rezultă, deci, că decizia apare ca un proces implicit prin care un

titular de funcţie face o analiză şi alegere ce afectează comportarea şi contribuţia lor

la realizarea obiectivelor societăţii comerciale sau regiei autonome.

Toate situaţiile în care se află o întreprindere sunt consecinţa unui anumit mod

de conducere. Succesul sau insuccesul unei întreprinderi, potenţialul economic,

1 С Russu - „Management", Ed. Expert, 1993, p. 76

7

poziţia pe piaţă, evoluţia sau involuţia acesteia depind într-o foarte mare măsură de

conţinutul şi calitatea actului decizional. Din toate aceste motive, cunoaşterea,

înţelegerea şi aplicarea principiilor managementului ştiinţific reprezintă prima şi cea

mai importantă premisă a unei activităţi eficiente a unui manager.

Decizia poate fi definită ca un proces raţional de alegere a unei soluţii, a unei

linii de acţiune dintr-un număr oarecare de posibilităţi, în scopul de a ajunge la un

anumit rezultat.2

Decizia constituie punctul central al activităţii de management într-o

organizaţie întrucât ea se regăseşte în toate funcţiile acesteia.3

Decizia este cursul de acţiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor

obiective.4

Decizia este o rezolvare, o alegere a alternativelor (din câteva – una optimă).5

Deciziile sunt foarte diferite – de a convoca o convorbire, de a face un schimb de

informaţie, de a-l reduce pe un lucrător, de a modifica tehnologia.6

Decizia reprezintă punctul central al oricărei activităţi de management

deoarece aceasta se regăseşte în toate funcţiile managementului. Astfel:

previziunea se concretizează în obiective, planuri, strategii, programe;

organizarea se definitivează în modalităţi eficiente de organizare a

producţiei şi a muncii;

coordonarea se exercită prin decizii vizând armonizarea acţiunilor

personalului în cadrul grupurilor de muncă din cadrul unităţii economice;

antrenarea, în esenţă înseamnă o alternare a deciziilor privind motivarea

individuală şi cea de grup, atât ca premisă, cât şi ca o consecinţă a realizării

obiectivelor;

evaluarea-controlul se încheie prin decizii de corecţie a abaterilor

2 Fundătură D., (coordonator), Dicţionar de management, Editura Diaconu Coresi, Bucureşti, 1992, pag. 80 3 Plumb I., I. Ratiu-Suciu, A. Androniceanu, A. Parlagi, I. Enache, A. Profiroiu, Managementul serviciilor

publice, ASE, Bucureşti, 2001 4 Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1997, p. 204 5 Burlacu N., Cojocaru V., Management, ASEM, Chişinău, 2002, p. 337 6 Ibidem, p. 337

8

înregistrate de prevederi.

Aşadar, funcţiile managementului pot fi executate doar printr-un permanent

schimb de informaţii, deci prin comunicare, schimb care este necesar atât pentru

elaborarea şi adoptarea deciziilor cât, şi pentru înţelegerea lor.

Între elaborarea deciziilor şi comunicarea acestora, pe de o parte există relaţii

de interdependenţă, iar pe de altă parte există relaţii între decizii şi cele cinci funcţii

ale managementului. Din acest motiv, comunicarea şi elaborarea deciziei se

constituie într-un proces de integrare sau de legătură între subsistemele unui sistem

care reprezintă întreprinderea modernă.

Esenţa relaţiilor sociale este reprezentată de comunicare, care reprezintă de

fapt, capacitatea de a emite şi de a recepţiona idei abstracte sau de a schimba

informaţii între două sau mai multe persoane.

Munca managerului este exclusiv sau aproape exclusiv o muncă intelectuală.

În demersul lui, managerul încearcă să identifice doar acele activităţi compatibile cu

obiectivele, încearcă o armonizare a diferitelor componente ale întreprinderii într-un

tot funcţional. Toate acţiunile pe care le întreprinde un manager nu se pot realiza în

absenţa comunicării şi în absenţa informaţiilor.7

Având drept obiectiv esenţial funcţionarea unei întreprinderi fără perturbaţii,

managerul trebuie să facă o serie continuă de alegeri, de opţiuni între mai multe

alternative. O asemenea opţiune este o decizie, deci "cum" şi "ce" să se previzioneze,

organizeze, coordoneze, antreneze şi controleze pentru a se putea atingere mai multe

obiective care sunt esenţiale pentru existenţa întreprinderii.

Decizia este prezentă în toate activităţile întreprinderii indiferent că este vorba

de aprovizionare sau utilizarea eficientă a resurselor sau că este vorba de adaptarea

permanentă la condiţiile mediului, respectiv satisfacerea unor nevoi efective şi foarte

concrete sau a unor nevoi potenţiale încă insuficient de conturate. Deciziile sunt

elaborate şi adoptate de indivizi cărora le revine această sarcină conform unei

7 Crişan Silviu, Bazele managementului, Universitaea "Lucian Blaga", Sibiu, 2002, p. 125

9

autorităţi formale şi se referă la sfera lor de competenţă. Deciziile pot fi luate la

diferite nivele ierarhice şi sunt o reacţie a decidentului la informaţiile (semnalele)

primite din sistemul condus. Decizia reprezintă un moment esenţial al oricărui

proces de conducere, stabilind scopurile oricărui sistem economic.

Prin intermediul deciziilor: se stabilesc scopurile şi sarcinile tuturor

subsistemelor componente care alcătuiesc sistemul întreprindere; sunt orientate toate

activităţile în vederea atingerii obiectivelor, respectiv folosirea resurselor umane,

financiare şi materiale conform scopurilor.

1.2. Structura procesului decizional

Proces complex şi dinamic, elaborarea deciziilor se identifică cu întregul

proces managerial şi se exprimă în două forme distincte:

elaborarea calitativă, explicată prin aceea că managerul se bazează pe

raţionamentul individual şi pe experienţa trecută. Practica a demonstrat în numeroase

rânduri că un bun simţ intuitiv generează decizii bune şi foarte bune;

elaborarea cantitativă la care se recurge în următoarele situaţii:

când urmează să fie soluţionată o problemă complexă;

când adoptarea deciziei nu se poate realiza fără utilizarea unor

instrumente cantitative;

când o problemă poate fi rezolvată prin utilizarea unor decizii

repetitive, deci a unor decizii adoptate anterior şi care fac posibilă o economisire a

timpului. În această situaţie, de mare utilitate se dovedesc modelele matematice.

Decizia este un act specific speciei umane, care foloseşte drept ―materie

primă‖ informaţia.8

Elaborarea cantitativă a deciziilor este consecinţa folosirii raţionamentului

ştiinţific, modalitate de punere în valoare a informaţiei economice. Pentru punerea la

dispoziţia decidentului a informaţiilor de fundamentare a deciziilor este necesară

8 Luigi Dumitrescu, Management commercial, Universitaea "Lucian Blaga", Sibiu, 2002, p. 104

10

existenţa şi funcţionarea operativă şi corectă a unui sistem informaţional bine pus la

punct.

În accepţiunea principalilor teoreticieni ai ştiinţei managementului decizia

reprezintă:9

un proces dinamic care are ca obiectiv alegerea conştientă din mai

multe variante posibile a unei linii de acţiune în vederea atingerii unui scop anterior

determinat, cu o eficienţă economică şi socială cât mai mari, deci maxim posibilă;

o concluzie la care se ajunge şi prin care se realizează alegerea între

două sau mai multe cursuri de acţiune, alternative disponibile în scopul atingerii

unui obiectiv.

Analizând definiţiile date atât deciziei, cât şi procesului decizional, se pot fi

desprinse mai multe elemente de caracterizare. Cele mai importante sunt:

procesul decizional este un proces raţional datorat creşterii

complexităţii fenomenelor socio-economice care trebuie conduse, care presupune un

volum imens de informaţii ce vor fi supuse unor procedee de tratare ştiinţifică cum

ar fi cercetarea operaţională sau modelarea economică;

decizia presupune o opţiune din mai multe alternative (variante

posibile);

opţiunea de alegere trebuie să fie un act conştient, deliberat;

orice decizie presupune un obiectiv caracterizat calitativ şi cantitativ.

Evaluarea nivelului obiectivului realizat reprezintă modalitatea concretă de apreciere

a eficienţei deciziei;

decizia reprezintă acel moment distinct al conducerii când creaţia

mentală se materializează în acţiune.

Decizia, ca element esenţial al conducerii, cu conţinut şi semnificaţie legate de

domeniul concret al activităţii umane, determină în mod hotărâtor starea şi evoluţia

9 Crişan Silviu, Bazele managementului, pag. 126

11

întreprinderii sub toate aspectele.10

O decizie va fi cu adevărat bună dacă va fi luată în contextul general al

dezvoltării economice, dacă resursele materiale, financiare şi umane declanşate sunt

transformate şi finalizate în scopuri utile şi bine precizate. Deciziile sunt luate în

procesul de producţie, în aprovizionare-desfacere, în activitatea finaciar-contabilă

sau privind perspectiva de dezvoltare a întreprinderii.

Condiţionată de disponibilităţile existente la un moment dat, conducerea va

soluţiona astfel problemele decizionale încât să fie posibilă realizarea obiectivelor

propuse şi anume:

stabilirea unui nomenclator de produse sau servicii corespunzător

cerinţelor curente şi de perspectivă ale pieţei;

programarea operativă a proceselor de producţie;

utilizarea completă a capacităţilor de producţie;

starea tehnică a utilajelor şi maşinilor;

numărul şi calificarea personalului muncitor;

posibilităţile de aprovizionare cu materiile prime şi materialele necesare

desfăşurării procesului de producţie;

utilizarea materialelor refolosibile;

înlocuirea materialelor energo-intensive;

examinarea posibilităţilor de dezvoltare; & cercetarea produselor şi

tehnologiilor noi;

folosirea completă a resurselor; & dimensionarea costurilor de

producţie;

dimensionarea optimă a stocurilor de materii prime şi materiale, de

produse finite;

proiectarea şi implementarea sistemului informaţional;

introducerea automatizării proceselor de producţie şi de conducere.

10 Ibidem, 136

12

Asemenea activităţilor informaţionale, şi activităţile decizionale trebuie

abordate în timp, în dinamica lor. Aceasta pentru că, trebuie avut în vedere faptul că

după o anumită perioadă, procesele decizionale pot fi depăşite, fiind necesară o

raţionalizare mai mult sau mai puţin complexă. Din acest motiv, activitatea de

elaborare a deciziilor trebuie să fie bine organizată, sistematică şi consecventă cu

anumite principii, să întrunească anumite calităţi.

O încercare de ilustrare a procesului complex de elaborare şi adoptare a

deciziei este prezentată în figura 12.1.

Figura 1.2.1. Procesul de elaborare şi adoptare a deciziei de conducere

Sursa: Luigi Dumitrescu, Management commercial, Universitaea "Lucian Blaga", Sibiu, 2002, p. 107

O analiză a schemei prezentate anterior permite formularea următoarelor

concluzii:

o decizie este fundamentată ştiinţific numai dacă porneşte de la

13

realităţile mediului, de la cunoaşterea legilor de dezvoltare a fenomenelor socio-

economice;

o decizie trebuie integrată pe verticală şi pe orizontală, adică nu va

contrazice celelalte nivele ierarhice şi nu va fi în contradicţie cu celorlalte decizii

luate de întreprindere;

o decizie vizează acţiuni viitoare, deci se va avea în vedere atât

importanţa momentului luării deciziei cât şi perioada de timp pentru care o decizie

este aplicabilă. Momentul şi orizontul de timp vor fi determinate în funcţie de

obiectivele întreprinderii;

odată cunoscute obiectivele, odată stabilit momentul adoptării, odată

definit orizontul de timp, se creează premisele necesare formulării unor decizii clare,

concise şi corecte, cu precizarea parametrilor care vor fi luaţi în considerare, a

locului de aplicare, a modului de desfăşurare, a responsabilităţilor.

pe tot parcursul procesului decizional, acesta trebuie controlat de către

cei abilitaţi. Trebuie avut în vedere atât modul, cât şi stadiul de realizare a deciziilor.

În acest fel, se pot stabili eventualele posibilităţi de perfecţionare a procesului

decizional care să corespundă condiţiilor concrete existente.

Realizarea obiectivelor asumate de managementul fiecărei unităţi economice

în condiţiile accentuării caracterului de limită a unui număr tot mai mare de factori

de producţie, perfecţionarea tehnologiilor, diversificarea şi integrarea activităţii de

producţie, dependenţa rezultatelor economice tot mai puternică de influenţa

factorilor de mediu, sunt numai câteva elemente ce sporesc exigenţele de ordin

calitativ a întregului proces decizional. în acelaşi timp, perfecţionarea sistemului

informaţional cu componenta sa "sistem informatic", măreşte posibilitatea de

cunoaştere şi de apreciere a tendinţelor factorilor endogeni şi exogeni, influenţa lor

asupra activităţii economico-sociale şi a dezvoltării unităţilor economice.

Manifestarea funcţiilor managementului, în toată complexitatea lor, presupun

elaborarea şi implementarea unui număr mare de decizii din toate domeniile de

14

activitate care se desfăşoară într-o unitate economică.

Aceste considerente, ne obligă să acordăm atenţia cuvenită întregului proces

decizional.

Procesul decizional poate fi definit prin ansamblul etapelor şi fazelor parcurse

în pregătirea, adoptarea, aplicarea şi evaluarea consecinţelor deciziei manageriale.11

Rezolvarea problemelor decizionale cu implicaţii asupra rezultatelor

economice şi sociale ale unităţilor economice presupun eforturi umane şi materiale

semnificative din partea managerilor. Aceste eforturi se concretizează în efectele

pozitive care se înregistrează în economia unităţii. Pentru acest motiv apreciem că,

ordonarea activităţilor într-o succesiune logică pe etape este de mare importanţă

pentru obţinerea unor performanţe economice estimate de managerul unităţii

economice.

Gruparea activităţilor pe etape şi apoi pe faze în procesul decizional, nu are un

caracter pur teoretic, ea s-a cristalizat şi consolidat în practica economică din unităţi.

Sistematizarea activităţilor pe etape presupune o selecţionare şi apoi grupare pe faze

distincte, într-o succesiune logică care nu se poate desfăşura altfel. Spre exemplu,

calitatea lucrărilor specifice etapei a două a procesului decizional depinde de modul

cum sau succedat activităţile şi calitatea acestora în prima etapă, iar alegerea

variantei care oferă avantajul maxim, nu se poate realiza dacă nu au fost parcurse

fazele anterioare de stabilire a sistemului de indicatori sau parametrii de evaluare

unitară a fiecărei variante şi, desigur, stabilirea variantelor decizionale.

Desfăşurarea procesului decizional presupune o activitate competentă din

partea managerului determinată de eterogenitatea structurii acestuia. Structura

procesului decizional este influenţată de un număr mare de factori printre care pot fi

amintiţi: tipul problemei decizionale; condiţiile concrete în care se desfăşoară

procesul decizional; gradul de cunoaştere a apariţiei anumitor evenimente; calităţile

şi experienţa managerului, etc.

11 Nicolescu O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti 1995, pag. 137

15

Desfăşurarea unui proces decizional şi elaborarea unor decizii fundamentate

ştiinţific, reduc riscul apariţiei unor consecinţe cu abateri semnificative faţă de cele

evaluate iniţial şi restrânge sfera incertitudinii. Calitatea deciziilor adoptate de

manageri poate fi apreciată prin amplitudinea abaterilor rezultatelor obţinute prin

materializarea în practică a acestuia şi nivelul evaluărilor iniţiale.

Din definiţia procesului decizional, acel ansamblu al fazelor succesive de

elaborare şi apoi de implementare a deciziilor, rezultă că parcurgerea acestor etape

se poate face prin: 12

procedee tradiţionale în care sunt favorizate elementele de intuiţie,

experienţa sau talentul, fără să existe o metodologie de alegere a soluţiilor optime;

procedee ştiinţifice moderne, caracterizate printr-o tratare teoretică a

deciziei, în care elementele metodologice sunt puternic reprezentate.

Abordarea ştiinţifică a teoriei deciziei are la bază:

teoria matematică şi ştiinţifică a deciziei care constă în analiza

cantitativă, studierea variantelor posibile determinate de diferiţi factori de influenţă;

teoria analizei economice sau a utilităţii, în care analiza se orientează pe

plan calitativ, calculându-se şi urmărindu-se consecinţele, riscurile şi eficienţa

fiecărei alternative decizionale;

teoria sistemelor sau deciziilor multidimensionale în care preponderente

sunt încercările de a corela şi de a asigura o concordanţă între subsistemele

întreprinderii. În acest fel este posibilă folosirea unor criterii decizionale multiple;

teoria psihologiei deciziei care priveşte modul în care se manifestă

colectivitatea în procesul elaborării şi optimizării deciziilor. Această teorie ia în

considerare modul de finalizare a procesului decizional în raport cu obiectivele

sociale.

Elaborarea şi aplicarea deciziei ştiinţifice de conducere cuprinde următoarele

etape: identificarea şi definirea problemei decizionale; stabilirea criteriilor şi

12 Crişan Silviu, Bazele managementului, p. 134

16

obiectivelor specifice; elaborarea variantelor; alegerea variantei optime; aplicarea

variantei optime; evaluarea rezultatelor.

O succintă caracterizare a fiecăreia dintre aceste etape, poate să lămurească în

bună măsură importanţa, dificultatea realizării şi respectării acestor etape. În

consecinţă este necesară o maximă atenţie care trebuie acordată întregului proces de

elaborare şi adoptare a deciziei.

Identificarea şi definirea problemei decizionale, este acea etapă în care rolul

decidentului constă în primul rând în a identifica problema decizională şi a o

diferenţia de problemele nedecizionale. După identificarea problemei este necesară

definirea ei şi prezentarea principalelor sale caracteristici. Această etapă prezintă o

importanţă deosebită îndeosebi în procesul de elaborare a deciziilor colective

întrucât o stabilire justă a problemei decizionale permite o bună comunicare între

membrii colectivului care urmează să adopte decizia.

Necunoaşterea perfectă a problemei poate compromite de cele mai multe ori

întregul proces decizional chiar dacă celelalte etape sunt parcurse corect.

Acest lucru l-a determinat probabil pe cunoscutul specialist american din

domeniul managementului, P. Drucker să afirme: "un răspuns corect la o problemă

greşit pusă este lucrul cel mai inutil dacă nu chiar periculos".

Stabilirea criteriilor şi obiectivelor specifice este acea etapă care înseamnă în

esenţă, precizarea corespunzătoare a obiectivelor, a criteriilor decizionale. Criteriile

decizionale sunt puncte de vedere ale decidentului cu ajutorul cărora sunt izolate

anumite aspecte ale realităţii socio-economice. Criteriile decizionale se

caracterizează prin mai multe niveluri de reprezentare, care la rândul lor reprezintă

tot atâtea obiective posibil de realizat. Deci, obiectivul unui proces decizional, din

punctul de vedere al unui criteriu decizional, este nivelul propus pentru a fi realizat

pentru acel criteriu. De exemplu, dacă criteriul de decizie este profitul, obiectivul de

realizat este "maximizarea profitului".

În a treia etapă a unui proces decizional, cea de elaborare a variantelor

17

posibile de atingere a obiectivelor propuse, are loc însăşi identificarea problemei

decizionale, problemă care se conturează în mai multe variante posibile. Aceste

variante trebuie cercetate în amănunt, în acest scop fiind necesară o inventariere a

alternativelor posibile de realizare a obiectivelor specifice.

În funcţie de gradul de participare a decidentului, inventarierea se face în două

modalităţi:13

a) inventarierea pasivă când decidentului i se prezintă variantele fără ca

el să fi depus vreun efort în realizarea acestor variante;

inventarierea activă când însuşi decidentul stabileşte variantele posibile

apelând în acest sens la diferite metode de realizare, între care analogia joacă un rol

important. Mulţimea variantelor decizionale poate fi finită sau infinită, decidentul

alegând o variantă optimă, folosind după caz acele metode, care corespund

proprietăţilor unui anumit model decizional. De asemenea, în funcţie de

particularităţile problemei decizionale se utilizează diferite tehnici de recoltare a

ideilor noi cum ar fi: sinectica (elaborarea unei soluţii supuse la prelucrări

succesive), brainstorming-ul (analiza ideilor) sau tehnica Delphi.

Nu se poate vorbi de o importanţă mai mică sau mai mare a unei variante până

în momentul alegerii variantei optime.

A patra etapă, cea de alegere a variantei optime, este una din cele mai

importante acţiuni privind proiectarea şi realizarea procesului decizional. Alegerea

variantei optime constituie opţiunea pentru o "decizie propriu-zisă" pentru că acum,

din mai multe căi de acţiune se alege cea care corespunde cel mai bine criteriilor

decizionale utilizate. Fiecărei variante a unei probleme decizionale îi corespund

anumite consecinţe a căror număr este dat de numărul de criterii de decizie luate în

considerare. De altfel această etapă se mai numeşte şi "decizia propriu-zisă".

Determinarea consecinţelor unei decizii este o activitate de prevedere, bazată în

special pe extrapolarea unor rezultate obţinute anterior, ea influenţând în mare

măsură alegerea variantei optime.

13 Ibidem, p. 135

18

Penultima etapă de realizare a unui proces decizional constă în aplicarea

variantei optime. După ce decizia a fost adoptată urmează redactarea, transmiterea şi

aplicarea acesteia. În cadrul acestei etape un rol deosebit revine decidentului în ceea

ce priveşte motivarea şi transmiterea deciziei luate. Cu cât o decizie este mai mult

motivată din punct de vedere al eficacităţii, cu atât realizarea acesteia de către

executant se face în condiţii mai bune. Dacă executantul nu este convins că decizia

are o anume eficacitate atunci şi participarea lui la realizarea deciziei este

neconvingătoare.

Etapa de încheiere a procesului decizional este evaluarea rezultatelor. Acum

se procedează la evaluarea rezultatelor, precum şi la compararea rezultatelor cu

obiectivele propuse. Scopul principal al acestei etape este de a depista abaterile

rezultatelor de la obiectivele stabilite. Această etapă are o mare importanţă atât din

punct de vedere retrospectiv, dar mai ales prospectiv în sensul că se pot trage

concluzii pentru viitor pentru un nou ciclu de conducere care este de dorit să se

desfăşoare la parametri superiori.

Etape în luarea deciziei

a) Recunoasterea şi definirea situaţiei decizionale

În acest sens trebuie indicati factorii care stimulează deciziile. Aceşti factori

(stimuli) pot fi pozitivi sau negativi. De exemplu, un manager a observat că un

angajat a crescut producţia la o instalaţie cu 5%. Alte exemple de stimuli: defectarea

unei instalaţii, depăşirea costurilor, declinul vânzărilor, etc.

b) Identificarea alternativelor

Se doreşte să se identifice toate alternativele în primul rând cele reale şi

evidente. Pentru luarea unei decizii semnificative trebuie căutate mai multe

alternative.

Considerând primul exemplu de la punctul a) managerul ar putea creşte

salariile, beneficiile sau să schimbe normele de producţie.

c) Evaluarea alternativelor

19

Trebuie evaluată fiecare alternativă pentru a determina:

dacă este posibilă;

dacă satisface condiţiile impuse;

care sunt limitele ei legate de restricţiile legale, de normele morale şi

etice, de condiţiile economice şi de tehnologiile utilizate.

Pentru cazul analizat creşterea beneficiilor s-ar putea să nu fie cea mai bună

soluţie, însă creşterea salariilor şi modificarea normelor de producţie s-ar putea să

satisfacă toate condiţiile.

d) Alegerea variantei optime

Luând în considerare toţi factorii de situaţie, se alege cea mai bună variantă

care corespunde situaţiei manageriale. Dacă se utilizează analiza criterială este

probabil ca în analiză să rămână două sau chiar mai multe variante. Alegerea celei

mai bune variante este tocmai cheia deciziei manageriale. Aici se are în vedere

posibilitatea, gradul de satisfacţie şi consecinţele aplicării ei. Nici o variantă nu va

satisface toate condiţiile impuse .

e) Implementarea variantei optime

Aceasta constă în punerea ei în practică. Implementarea unei variante poate fi

uşoară sau dificilă. În foarte multe cazuri, mai ales atunci când sunt afectaţi oamenii,

apare o mare rezistentă la schimbare. Această rezistenţă este legată de insecuritate,

de comoditatea unor lucruri deja cunoscute, etc. Pentru cazul analizat dacă decizia

va fi creşterea salariului şi a normei de producţie, va apărea cu siguranţă o rezistenţă

legată de creşterea normei.

f) Urmărirea şi evaluarea soluţiei implementate

După implementare trebuie să se analizeze cum evoluează aplicarea soluţiei

implementate. S-ar putea ca efectele ei să fie mai bune decât cele prevăzute sau s-ar

putea ca ele să fie mai rele. În aceste condiţii trebuie admise corecţii pe parcurs. În

acest ultim caz managerul trebuie să recunoască faptul că decizia nu a fost cea mai

bună şi atunci procesul decizional trebuie reluat.

20

Unele decizii luate cu raţionament şi logică dau greş. Alte decizii, luate în

condiţii de logică redusă, pot fi corecte. Cheia acestei probleme este legată de

anumite forţe sau anumiţi factori. Aceste forţe sunt determinate de natura

comportamentală în luarea deciziei.

Logica decizională în întreprinderea comercială trebuie să aibă la bază o serie

de principii.14

Un prim caz, care poate influenţa luarea deciziei, este coaliţia de forţe.

Această coaliţie poate lua naştere printr-o alianţă a unor persoane individuale sau a

unor grupuri, formate pentru a realiza un scop comun. Un exemplu îl poate constitui

fuziunea a două companii. Impactul coaliţiei poate fi pozitiv sau negativ. Ea poate să

ajute managerii şi să ducă organizaţia către creşterea eficienţei sau efectul ei poate fi

contrar.

Un alt element comportamental care influenţează procesul de luare a decizie,

înaintea logicii şi raţionalului, este intuiţia. Aceasta presupune o credinţă (o

încredere) despre un lucru fără consideraţii de conştiinţă. Managerul, câteodată, ia o

decizie simţind că aceasta este corectă. Această intuiţie se bazează pe ani de practică

şi experienţă, când el s-a întâlnit adeseori cu situaţii similare. El ia decizia fără să

mai treacă prin acele trepte arătate în paragraful anterior.

Procesul comportamental influenţează luarea deciziei şi prin excaladarea

angajamentului. Aceasta înseamnă că managerul continuă să susţină decizia luată

chiar când se dovedeşte că aceasta nu este corectă. Multora dintre ei le vine greu să-

şi recunoască greşeala şi continuă cursa pentru implementarea deciziei luate.

Iată de ce, se recomandă pentru manageri, ca în luarea deciziei, să utilizeze

treptele arătate mai înainte, mizând în acelaşi timp şi pe intuiţie.

Astăzi, în tot mai multe organizaţii, deciziile importante sunt luate de grupuri

şi mai puţin de persoane individuale.

Grupurile formale iau decizia în colectiv, membrii grupului discută deschis,

14 Boldur Lăţescu Gh., Logica decizională şi conducerea sistemelor, Ed. Academiei Române, Bucureşti, 1992

21

argumentează propunerile lor şi cad de acord asupra celei mai bune alternative.

Se deosebesc mai multe tipuri de grupuri formale:

grupuri desemnate special să ia decizia asupra unui caz (existent sau

nou, cu o anumită sarcină);

grupuri pe compartimente şi departamente;

grupuri de la vârf (Consiliu de Administratie, Adunarea Generală a

Acţionarilor).

Avantajul acestor grupuri constă în faptul că discuţia în colectiv promovează

înţelegerea şi apar noi idei. Dezavantajul principal îl constituie coaliţia de forţe, care

poate să joace un rol important în luarea unei decizii incorecte.

Grupul Delphi este utilizat pentru a obţine un consens al opiniilor unui grup

de experţi. Grupul poate fi format din cercetători ştiinţifici, universitari, specialişti în

domeniu, precum şi manageri. Această metodă a fost utilizată în SUA pentru

alegerea celui mai bun procedeu de conversie a cărbunelui în energie.

Grupul nominal este format pentru a genera alternative sau idei creative şi

inovatoare. Se deosebeşte de metoda Delphi (unde membrii grupului nu se văd unul

pe altul), prin aceea că aceştia se întâlnesc periodic sau de câte ori este necesar.

Managerul este cel care decide componenţa grupului şi prin autoritatea lui poate să

accepte sau să respingă decizia grupului.

Avantajele deciziei de grup:

Sunt folosite mai multe cunoştinţe şi informaţii;

Probabilitatea apariţiei mai multor alternative;

Probabilitatea luării deciziei într-o accepţiune mai largă;

Cresterea posibilităţilor de comunicare;

Rezultă, în general, decizii cu mai multă acurateţe (precizie).

Dezavantajele deciziei de grup:

Procesul ia mult timp şi este costisitor;

Decizii compromise datorită celor indecisi;

22

O persoană poate domina grupul şi deci influienţa grupul

Gândirea grupului poate fi eronată când unii membrii ai grupului nu vor

să intre în conflict cu alţi membrii ai grupului.

Tehnici cantitative utilizate în luarea deciziei

Aceste tehnici se utilizează la evaluarea alternativelor de decizie:

1. Metoda matricei (tabloului de decizie)

Metoda matricei utilizează noţiuni din teoria probabilităţilor. Se analizează

mai multe variante şi se alege varianta cu valoarea probabilă cea mai mare.

APLICAŢIE: Să presupunem că un om de afaceri vrea să investească 10

milioane lei într-o nouă afacere. El a identificat trei alternative posibile:

- o companie pentru producerea de salam;

- o companie pentru producerea de prelate auto impermeabile;

- şi una pentru producerea de încuietori Yale.

Din cauză că valoarea probabilă a fiecărei alternative depinde de schimbările

pe termen scurt din economie, în special inflaţia, el decide să folosească metoda

matricei. El estimează că probabilitatea unei inflaţii înalte este 0,30 şi probabilitatea

unei inflaţii joase este 0,70. De asemenea, estimează probabilitatea recuperării

fiecărei investiţii în ambele situaţii probabile. În tabelul 1.2.1. semnul minus indică

pierderi.

Tabelul 1.2.1.

Probabilitatea recuperării investiţiei

(în milioane lei)

Valorile probabile ale profitului vor fi:

- pentru fabrica de salam: P1 = 0,3 x ( -5,0) + 0,7 x (+25,0) = 16,0 mil. lei

23

- pentru fabrica de prelate: P2 = 0,3 x (+45,0) + 0,7 x ( -7,5) = 8,25 mil. lei

- pentru fabrica de chei: P3 = 0,3 x (+15,0) + 0,7 x (+12,5) = 13,25 mil. lei

Se observă că, investiţia în fabrica de salam are cea mare valoare probabilă a

profitului.

Metoda matricei poate fi utilizată şi în alte cazuri ca de exemplu: pentru luarea

deciziei când trebuie reparate sau înlocuite echipamentele, decizia de introducere a

noi produse sau a noi tehnologii, etc.

2. Metoda ramificaţiei (a arborelui de decizie)

Întreprinderea poate folosi pentru raţionalizarea deciziilor în condiţii de risc şi

metoda arborelui decizional.15

Reprezintă o extindere a metodei matricei printr-o secvenţă de decizii. Metoda

permite managerilor să-şi extindă deciziile prin utilizarea valorilor probabile ale unui

număr de decizii succesive.

În figura 2 se prezintă un exemplu de aplicare a metodei arborelui de decizie

la o companie producătoare de fulgi de cartofi şi de fasole. Firma doreşte începerea

livrărilor produselor ei pe pieţele externe, însă capacitatea de producţie permite

livrarea, pentru început numai pe o singură piaţă. Conducerea companiei s-a gândit

la două ţări, Rusia şi Germania, care ar fi două dintre cele mai bune, pentru a porni

afacere. În oricare din alternativele alese, vânzările ar putea să aibă loc într-o

perspectivă optimistă (vânzări înalte) şi într-una pesimistă (vânzări joase), aceste

perspective fiind date de probabilitătile 0,8 şi 0,2 pentru Germania şi, respectiv, 0,6

şi 0,4 pentru Rusia. De asemenea, este anticipată valoarea livrărilor pentru cele două

ţări în perspectiva optimistă, precum şi în cea pesimistă.

Aplicînd metoda matricei rezultă că, prima decizie este de a livra în Rusia,

volumul livrărilor fiind 34,8 mil. lei fată de 33,2 mil. lei în Germania.

Dacă se realizează vânzări înalte în Rusia, atunci compania se întăreşte şi în

curând trebuie să ia altă decizie. Ca urmare, se intră în secvenţa a două. Compania ar

15 Bierman H., C. Bonini, W. Hausman, Introducing Statistics for Management and Economics, PWS-Kent

Publishing Company, Boston, 1984

24

putea utiliza veniturile obţinute pentru:

- creşterea livrărilor în Rusia;

- construirea unei fabrici în Rusia, care ar reduce costurile;

- începerea livrărilor şi în Germania.

Dacă, după secvenţa a două, afacerile merg bine atunci compania va trece la

secvenţa a treia, când va avea de luat noi decizii, s.a.m.d.

Figura 1.2.2. Exemplu de aplicare a metodei arborelui de decizie

3. Metoda stocurilor

Metoda stocurilor se referă la optimizarea stocurilor de materii prime,

materiale şi produse finite. Această metodă este foarte utilizată şi se analizează la

disciplina Managementul Producţiei şi Operaţiilor.

4. Metoda aşteptării

Metoda aşteptării ajută conducerea unei organizaţii să-şi regleze timpii de

aşteptare pentru plăţi. De exemplu, există un timp de aşteptare când proprietarii

băcăniilor trebuie să plătească fabricilor de salam, există un timp de aşteptare a

2

2

A

2

2

B

2

Valori probabile

40,0*0,8+6,0*0,2=33,2

Valori probabile 12,0*0,4+50,0*0,6=34,8

Vânzări joase 6,0 mil. lei

Vânzări joase 12 mil. lei

Vânzări înalte 40,0 mil. lei

Vânzări înalte 50,0 mil. lei

(0,82)

(0,2)

(0,4)

(0,6)

Probabilităţi Secvenţa 1

Livrări în Germania

Livrări în Rusia

Alternative de decizie

în secvenţa 2

Creştrea livrărilor în Rusia

Construirea unei fabrici în Rusia

Începerea livrărilor în Germania

25

fabricilor de salam când trebuie să plătească abatoarelor, s.a.m.d.. Modelul aşteptării

(la coadă) ajută managerii să determine valoarea optimă a plăţilor neefectuate încă,

astfel ca aceasta să asigure un echilibru între ce este de plătit şi ce este de încasat.

5. Teoria jocurilor

Teoria jocurilor permite să se prognozeze efectul deciziilor unei companii

asupra competitorilor (concurenţei). Teoria jocurilor, aplicată în management,

determină care va fi reacţia unui competitor atunci când, în organizaţia respectivă, se

vor lua decizii de modificare a preţurilor, schimbări în promovarea produselor,

introducerea de noi produse etc.

6. Inteligenţa artificială

Inteligenţa artificială este un nou instrument de lucru pentru manageri. Cea

mai bună formă de utilizare a inteligenţei artificiale o constituie sistemele expert.

Acestea sunt programe care încearcă să înregistreze procesele de gândire rezultate

din experienţa decizională. De exemplu: sistem expert pentru controlul şi avizarea

vânzărilor, etc.

1.3. Sistemul decizional în perspectiva managementului

Cea de-a treia caracteristică a managementului este folosirea sistemelor de

teorii şi analize. Sistemul poate fi definit ca un grup de oameni, resurse, concepte şi

proceduri care este menit a îndeplini o funcţie sau a servi unui scop. O definiţie clară

a funcţiei este foarte importantă. Scopul unui sistem defensiv aerian este acela de a

apăra obiectivele de la sol şi nu doar de a distruge avioanele sau rachetele inamice.

Noţiunea de nivel (sau ierarhie) a sistemelor reflectă faptul că toate sistemele

sunt de fapt subsisteme, de vreme ce toate fac parte dintr-un sistem mai mare. O

bancă, de exemplu, ar include mai multe subsisteme:

1) departamentul de împrumut comercial;

2) departamentul de împrumut către populaţie;

3) departamentul de economii;

26

4) departamentul operaţional.

La rândul ei, banca poate fi o filială a unui lanţ de bănci; de exemplu Bank of

America este un subsistem al sistemului bancar din California, care face parte din

sistemul naţional bancar, care face parte din economia naţională americană etc.

Legăturile şi interacţiunile dintre subsisteme sunt multe interfeţe.

Sistemele au trei părţi distincte: intrările, procesele şi ieşirile. Acestea sunt

încadrate într-un mediu şi sunt adesea legate de un mecanism prin care informaţia se

întoarce de unde a pornit (feedback).

Intrările includ acele elemente care intră în sistem. Exemple de intrări ar putea

fi materia primă pentru fabrica de produse chimice sau studenţii unei facultăţi.

Procesele – toate elementele care contribuie la obţinerea rezultatelor poartă

denumirea de proces. De exemplu, într-o fabrică de produse chimice procesul

presupune: energie, diverse proceduri operaţionale, materiale, angajaţi şi utilaje; într-

o facultate procesul presupune: predare, învăţare, folosirea facultăţii, laboratoarelor

şi bibliotecilor.

Ieşirile reprezintă produsul finit sau rezultatul apartenenţei la un sistem. De

exemplu, îngrăşămintele sunt produsul finit al unei fabrici de produse chimice, iar

absolvenţii sunt rezultatul facultăţilor.

Feedback – introducerea informaţiei privitoare la ieşirile sistemului, la

factorul de decizie se numeşte feedback. Pe baza acestor informaţii, factorul de

decizie poate modifica intrările sau/şi procesele.

Mediul. Exista câteva elemente care se situează în afara sistemului, nefiind

intrări, ieşiri sau procese. Ele influenţează totuşi sistemul şi, prin urmare, reuşita

acestuia. Aceste elemente sunt numite mediu. O modalitate de a identifica

elementele constitutive ale mediului este aceea de a răspunde la două întrebări

propuse de Churchman: este posibilă manipularea acestui element; este acest

element determinant pentru reuşita sistemului.

27

Dacă şi numai dacă răspunsul la prima întrebare este negativ, dar la a două

pozitiv, acest element poate fi considerat parte a mediului. Elementele mediului pot

fi sociale, politice, legale, fizice, economice etc. De exemplu, într-o fabrică de

produse chimice, furnizorii, concurenţa şi clienţii sunt elemente ale mediului. Într-o

facultate, facultăţile învecinate, comunitatea şi organismul de acreditare reprezintă

elemente ale mediului.

Limita. Un sistem este despărţit de mediu printr-o limită. Sistemul se situează

înăuntrul limitei, pe când mediul în exteriorul acesteia. Limita poate fi fizică (ex:

sistemul este un departament în corpul C al clădirii) sau poate fi un factor nonfizic.

De exemplu, un sistem poate fi limitat în timp, organizaţia fiind ţinută sub observaţie

doar un an.

La analizarea sistemelor este adesea necesar să se specifice limitele în mod

arbitrar pentru uşurarea munci. Aceste limite sunt legate de noţiunile de sistem

închis şi deschis.

Sisteme închise şi deschise. Din moment ce fiecare sistem poate fi considerat

subsistemul altui sistem, efectuarea analizei acestora poate părea nesuferită. De

aceea, din motive practice, analiza trebuie restrânsă între anumite limite. Această

restrângere poartă denumirea de închidere a sistemului.

Un sistem închis este un pol al unui întreg; un sistem deschis este reprezentat

de celălalt pol. Întregul reflectă gradul de independenţă, în timp ce sistemele

deschise sunt, în mare măsură, dependente. Un sistem închis este considerat izolat de

influenţele mediului. Sistemul acceptă intrări din partea mediului, iar ieşirile se pot

întoarce tot în mediu, dar nu există interacţiuni în timpul procesului

transformaţional.

Un tip aparte de sistem închis este „cutia neagră‖. Într-o „cutie neagră‖

intrările şi ieşirile sunt bine determinate, dar procesul în sine nu este stabilit.

Manageri folosesc adesea metodele manageriale ca pe nişte „cutii negre‖. Ei nu sunt

interesaţi cum funcţionează modelele, singurul lor interes fiind rezultatul.

28

Sistemele deschise fac schimb de informaţii materiale sau energie cu mediul.

Majoritatea organizaţiilor sunt adesea sisteme deschise, care se adaptează continuu

la schimbările mediului.

Multe modele manageriale se reduc la un sistem închis. Sistemele care

încurajează decizia încearcă, pe de altă parte, să intre în contact cu sisteme relativ

deschise. Asemenea sisteme sunt mai complexe şi analiza lor presupune verificarea

influenţei asupra mediului. Într-un sistem închis asemenea verificări nu sunt

necesare deoarece se presupune că sistemul este izolat de mediu.

Managementul admite că o decizie luată într-un anumit segment al organizării

poate avea un efect major nu mai asupra segmentului respectiv, dar şi asupra altor

segmente. Prin urmare, dacă este posibil, se optează pentru perspectiva organizării

totale. O asemenea abordare este denumită perspectiva sistemului sau abordarea

sistemului.

Eficacitatea este măsura în care sunt atinse scopurile propuse. Este vorba,

deci, de rezultatele sau ieşirile sistemului. Eficacitatea este identică cu realizarea.

Eficacitatea este evaluată de măsuri de eficacitate (măsuri de realizare).

Eficacitatea este adesea confundată cu eficienţa. Eficacitatea stabileşte în ce

măsură un scop a fost atins; eficienţa indică cât de bine sunt folosite resursele.

Eficacitatea nu presupune în mod necesar eficienţa. Un sistem poate fi eficace, dar

forte ineficient, dacă îşi atinge scopul cu cheltuieli imense. Pe de altă parte, un

sistem poate fi eficient, dar ineficace (nu-şi atinge scopul).

Managementul urmăreşte îmbunătăţirea deciziilor manageriale. În cazul ideal

se ajunge la decizii care conduc la cel mai înalt grad pentru productivitate (situaţie

optimă).

În cazul multor sisteme manageriale, mai ales cele care presupun oferta de

servicii, aprecierea eficacităţii şi eficienţei constituie o problemă majoră. Motivul

dificultăţii se datorează existenţei câtorva scopuri, cât şi cheltuielilor şi câştigurilor

indirecte. În ultimii ani au fost introduse anumite metodologii care se numesc:

29

eficacitatea cheltuielilor, analiza cheltuieli-câştiguri, raportul câştiguri-cheltuieli şi

analiza sistemelor care intenţionează să evalueze eficacitatea şi eficienţa unor

asemenea sisteme.

Examinarea unei probleme din perspectiva sistemelor extinde sfera analizei şi

creează condiţii propice pentru o abordare interdisciplinară.

Multe probleme manageriale conţin aspecte de natură fizică, psihologică,

biologică, matematică, sociologică şi economică. Alcătuind o echipă a cărei membri

au experienţă în diferite domenii, problemele existente capătă noi abordări.

Specialiştii din fiecare domeniu încearcă să ajungă la miezul problemei, făcând

astfel legătura cu probleme întâlnite în domeniul fiecăruia de activitate. În urma

stabilirii unor analogii, cercetătorul poate să hotărască dacă problema în cauză poate

fi rezolvată cu metode eficiente specifice propriului său domeniu de activitate. Când

specialişti ai câtorva discipline fac acest lucru, numărul posibilităţilor de abordare

este destul de mare pentru a găsi noi metode pentru fiecare disciplină în parte.

De aceea, multe probleme manageriale sunt analizate de către echipe (de

obicei de trei persoane). Abordarea în echipă comportă totuşi şi riscuri. Lucrând ca

un comitet, abordarea în echipă poate suferi de pe urma neajunsurilor şi

slăbiciunilor pe care le manifestă o asemenea activitate (ineficienţă, decizii greşite,

lipsa conducerii şi slaba comunicare).

Foarte des însă nu este nevoie de o echipă, caz în care este solicitată asistenţa

unei singure persoane. Multe probleme sunt destul de simple pentru a fi rezolvate de

un specialist calificat, cu experienţă interdisciplinară. În plus, datorită computerului

este mai uşor şi mai ieftin ca niciodată să obţii informaţii despre alte discipline,

făcând posibil ca şi o persoană cu minime cunoştinţe în câteva domenii să desfăşoare

o activitate interdisciplinară.

30

Capitolul II. Managementul general al ÎM « Calaraş Divin » S.A.

2.1. Desrierea generală a ÎM « Calaraş Divin » S.A.

Fabrica de Vinuri si Cogniacuri a Societaţii pe acţiuni „Călăraşi Divin‖ este una

din primele fabrici de pe teritoriul fostei Rusii ţariste,care a luat naştere în baza unei

distilari,construite l-a Călăraşi înca în 1896.

În cadrul întreprinderii se disting producerea vinului şi a divinului. Producerea

vinurilor prevede prelucrarea lor, însă producerea cogniacului prevede prelucrarea şi

îmbutelierea lor. Din punct de vedere tehnic întreprinderea este dotată cu cel mai

performant utilaj de o mare productivitate. Sortimentul vinurilor este cel mai divers

şi include toate tipurile: seci, demiseci, demidulci, tari, aromatizate, etc. De

asemenea la întreprindere se produce un sortiment larg de divinuri. Procesul

tehnologic de producere a divinurilor începe cu distilarea vinurilor brute obţinute în

zona Codrilor, din soiuri de struguri tradiţionale pentru prepararea băuturilor de

acest tip: Aligote,Chardone,Sauvignon,Cabernet,Merlot. Distilatele obţinute sînt

supuse maturării îndelungate în butoaie de stejar cu o capacitate de 300-500l în

subsolurile întreprinderii, la o temperatură şi umeditate a aerului constante. Durata

maturării depinde de marca divinului şi variază de la 3 ani pînă la 40 şi mai mulţi

ani. Colecţia distilatelor include şi exemplare ce depăşesc vîrsta de 50 ani. Obţinerea

unui produs finit cu caracteristici tipice pentru fiecare marcă este o adevărată artă, ce

constă în selectarea şi cupajarea iscusită a distilatelor din diferite partide.

Îndeletnicirile şi tradiţiile vinicole se transmit din generaţie în generaţie pe parcurs a

mai mult de 100 de ani.

În întregime, sortimentul produs la „Călăraşi Divin‖ include circa 21 denumiri

de divin, brandy, vinuri.Ramura de cale ferată ce leagă înreprinderea cu gara

Călăraşi, permite primirea axpedierea raţională a încărcăturii.Divinul „Călăraşi‖ cu

vîrstă de 7 ani este Veteranul divinurilor de marcă şi Ambasadorul întreprinderii atît

în ţară,cît şi peste hotarele ei, fiind urmat după vîrstă de divinul de 10 ani –

31

„Luceafăr‖; 15 ani – „Victor‖; 20 ani- „Noroc‖.Un sfert de veac este vîrsta divinului

de categoria „foarte vechi‖ – „Ştefan Vodă‖.

Cu greu veţi găsi prin magassine divinurile noastre ordinare,care sunt

suprasolicitate de cumpărător datorită calităţii înalte şi preţurilor accesibile.Acestea

sunt 3 steluţe „Tussara‖ – 4 ani, „Belîi Aist‖ – 4,5-5 ani, „Orfeu‖ – 5 ani.

A sporit interesul şi faţă de băuturile tari de tip barandy şi vă propunem 4

denumiri:‖Călăraşi‖, „Dumbrava‖, „Tudor‖, „Belîi Aist‖.Circa 40% din volumul

produs este exportat în ţările CSI, Republicile Baltice,Romînia.

Calitatea înaltă a produselor cu marca „Călăraşi Divin‖ este confirmată şi de

cele 25 de medalii de aur, argint şi bronz obţinute la cele mai prestigioase expoziţii şi

degustări internaţionale.

Capitalul social constituie 62758988 lei, numărul de acţiuni ordinare este de

627589, preţul nominal unei acţiuni ordinare este de 100 lei. Numărul de acţiuni ce

aparţin statului este 627589, adică capitalul social este 100% de stat.

Sfera principală de activitate a S.A. ―Călăraşi Divin‖ este:

- Organizarea producţiei şi comercializării vinului, divinului, băuturilor

naţionale tari;

- Distilarea vinului – materie primă pentru divin în vederea 2obţinerii

distilatului de divin, cupajării şi maturării lor;

Îmbutelierea şi realizarea vinurilor, divinurilor, băuturilor tari prin intermediul

magazinelor de firmă şi altor unităţi comerciale, inclusiv pentru export.

SA‖Călăraşi Divin‖ are o structură organizatorică funcţională cu nivelul înalt

de specializare şi centralizare. Sînt prezente zece nivele ierarhice, însă nu există o

repartizare strictă după departamente. Orientarea structurii organizatorice este spre

produse. Serviciul de marketing este slab dezvoltat. Directorul comercial este

responsabil pentru prea multe subdiviziuni: depozitul de materiale auxiliare,cantina

ş.a. Lipseşte departamentul resurselor umane, funcţiile managementului resurselor

umane le îndeplinesc persoane care răspund de alte subdiviziuni.

32

Pentru a imbunătăţi structura organizatorică a întreprinderii se propune de

introdus următoarele măsuri:

- de creat departamentul resurse umane

- de creat depertamentul financiar-contabil

- de dezvoltat serviciul de marketing.

Întreprinderea este alcătuită din 2 diviziuni de producere cu numărul

angajaţilor de 554 persoane. Structura generală a întreprinderii este alcătuită din

subdiviziunile productive şi neproductive. Subdiviziunile productive sunt legate

nemijlocit de producerea producţiei. Unităţi de producţie includ secţiile şi sectoarele

unde se fabrică producţia de bază, de asemenea atelierele, depozitele, laboratoarele,

gospodăria energetică, secţiile pentru fabricarea ambalajului.

Subdiviziunile neproductive efectuează deservirea lucrărilor întreprinderii. La

acestea se referă organizaţiile pentru copii, gospodăriile de exploatare a localelor

sociale, gospodăriile auxiliare (anexe), cluburile, pansionatele, casele de odihnă,

bazele turistice, construcţiile sportive, instituţiile de învăţământ şi alte organizaţii

care aparţin întreprinderii. Mai jos vom prezenta diagramele care reprezintă structura

generală şi ponderea aparatului administrativ în secţiile productive ale întreprinderii

în anul 2007.

Diagrama 2.1.1.

Structura generala a SA"Călăraşi Divin

Structura generala a SA"Călăraşi Divin"

Subdiviziunile productive

98%

Subdiviziunile neproductive

2%

33

Din diagrama care prezintă structura generală a SA‖Călăraşi Divin‖ se

observă că ponderea subdiviziuniilor neproductive este destul de mică şi constituie

doar 2% sau 6 persoane, subdiviziunile productive includ 546 de persoane care

reprezintă 98% din personalul total al întreprinderii.

Diagrama 2.1.2

Ponderea personalului administrativ industial productiv l-a SA "Călăraşi

Divin

Ponderea aparatului administrativ constituie 24% sau 81 de persoane. Restul

personalului este încadrat nemijlocit în procesul de producţie al întreprinderii.

Poziţia întreprinderii pe piaţă

Activitatea de piaţă a întreprinderii este marcată de prezenţa, în spaţiul

micromediului său a unui număr variabil de întreprinderi concurente. Acţionînd în

cadrul aceloraşi pieţe, ele intră în competiţie, îşi dispută oportunităţile pe care le

oferă piaţa.

Ansamblul raporturilor de interacţiune în care intră agenţii economici în lupta

pentru asigurarea surselor de aprovizionare şi a pieţelor de desfacere formează

sistemul relaţiilor de concurenţă.

Actualmente fiecare întreprindere este antrenată într-o continuă luptă de

concurenţă, luptă pentru a nu rămîne în urma competitorilor, a nu stagna, pentru a

supravieţui. În acest scop companiile sunt nevoite să se adapteze permanent, să se

modifice şi să-şi îmbunătăţească continuu performanţele, totodată ţinînd cont de

Ponderea personalului administrativ industial productiv l-a SA "Călăraşi Divin"

Personal adminisrativ , 24%

Personal industrial productiv, 76%

34

succesele şi perioadele de stagnare ale firmelor concurente. În continuare sînt

prezentate datele referitoare la cota pe care o au produsele SA „Călăraşi Divin‖ pe

piaţa internă, datele fiind caracteristice pentru perioada anului 2007.

Observăm că 25% din divinurile produse în Republica Moldova aparţin

SA‖Călăraşi Divin‖ ceea ce constituie un procent destul de înalt, care este în

continuă creştere. Calitatea înaltă a acestor produse şi marca recunoscută de

consumatori face ca întreprinderea să fie cu un pas mai înainte faţă de concurenţii săi

în ceea ce priveşte producerea acestui tip de produs. Divinurile de asemenea se

bucură de o mare popularitate şi după hotarele republicii noastre de aceea o mare

parte din ele se exportă în alte ţări.

În ceea ce priveşte producerea vinurilor produse de SA‖Călăraşi Divin‖,

constatăm că ponderea lor este destul de mică şi constituie doar 1% din totalul

vinurilor produse în Republica Moldova, ceea ce se lămureşte prin faptul că pe piaţa

internă există o mulţime de firme şi întreprinderi care produc acest tip de produs,

deci există o concurenţă foarte mare. SA‖Călăraşi Divin‖ dispune de utilaje

performante pentru prelucrarea vinului, prelucrarea şi îmbutelierea coniacului, ţine

cont de toate exigenţele consumatorilor, iar volumul de producere a vinurilor şi

divinurilor creşte în fiecare an.

Ponderea băuturilor tari ale SA‖Călăraşi Divin‖constituie 80% dintre care o

parte mare se produce pentru export, mai ales în Rusia, unde cererea la acest produs

este mai mare. În republica noastră se realizează o cantitate relativ redusă din aceste

băuturi de aceea şi cantitatea produsă este respectiv comenzilor şi contractelor

încheiate de întreprindere.

În general înreprinderea are o poziţie destul de fermă atît pe piaţa internă cît

şi pe piaţa externă, mărindu-şi în fiecare an volumele de producţie, lărgindu-şi gama

sortimentală şi cucerind tot mai mult de consumatori.

35

Pentru determinarea mediului competitiv al SA „Călăraşi Divin‖ folosim

modelul lui Porter, după care se determină influenţa concurenţilor, clienţilor,

furnizorilor şi substituitorilor asupra activităţii întreprinderii.

Concurenţii: „ Kvint‖,‖Bardar‖,‖Aroma‖, „Mileştii Mici‖

Furnizorii: „Glass Container Company‖ şi „Fabrica de sticlă din Chişinău‖

furnizează 9% de sticlă, restul sînt furnizate de SA‖Stirom‖ (sticlă pentru divin). De

asemenea întreprinderea importă sticle suvenire din Italia. „Combinatul Poligrafic‖

este furnizorul principal de hîrtie şi cutie de carton pentru vin. Cutia pentru divin şi

băuturi tari se procură de -a SRL „Oximoron‖ şi SRL‖Sico-euro‖. Dopurile de plută

pentru vinuri şi divinuri sînt procurate de l-a SRL‖Pomul‖, SRL‖Bolgravo‖,

SRL‖Kork-industri‖, SRL‖Vespero-gata‖. Etichetele sînt furnizate de

SRL‖Financial papers‖, SRL‖Hallmark‖. Vinurile pentru prelucrare şi îmbuteliere

sînt procurate de l-a SRL‖Pomul‖, SRL‖Vinis NLG‖, SRL‖Moldnord‖, ş.a. Spirtul

rectificat se procură de l-a Viniţa (Ucraina) şi de l-a Fabrica de cereale de l-a Bălţi.

SA‖Euro-Alco‖ furnizează spirt rectificat, SA Viscon - plăci filtrante, SRL

„Consrus‖ - sodă caustică, SRL „Tezonia‖- dopuri de plută, SRL „Firstline‖ -

căpăcele termorezistente, SA‖Salcuţa‖- alcool pentru divin, „Petrom‖- motorină, SA

„Union Fenosa‖- energie electrică; enegie termică – proprie.

Clienţii: Piaţa locală, Ţările CSI, Israel, Ţările Baltice, România ş.a.

1) SA‖Călăraşi Divin‖ dispune de un număr mare de furnizori, ceea ce

reprezintă un aspect pozitiv pentru întreprindere,în caz dacă unul dintre furnizori nu

poate asigura întreprinderea cu materie primă la un moment dat, aceasta la rîndul său

o poate procura de la alţi furnizori. Aceasta face riscul mai mic, deoarece producerea

nu depinde de un singur furnizor.

2) SA‖Călăraşi Divin‖în cea mai mare parte lucrează la comandă, oferindu-le

clienţilor un sortiment mare de divinuri şi vinuri de diverse feluri. Comandînd marfa

clientul este convins de calitatea înaltă a produsului, şi poate fi sigur că livrarea va fi

36

efectuată la timp. Întreprinderea acordă o mare atenţie gusturilor şi preferinţelor

consumatorilor, însă ei nu au puterea de a influenţa preţurile.

3) Principalii substituienţi a divinului pot fi considerate votca, rachiul şi berea

care se produc în cantităţi mari de către alte întreprinderi la preţuri comparativ mici.

4) SA‖Călăraşi Divin‖ atrage o mare atenţie mişcărilor competitive ale

celorlalte firme, menţinînd un nivel înalt de calitate şi lărgind pe măsura

posibilităţilor gama sortimentală a produselor.

5) Firmele ce doresc să intre în această ramură trebuie să dispună de o

strategie bine determinată, de o bază tehnică performantă, iar produsele trebuie să fie

de o calitate înaltă la un preţ accesibil, dealtfel produsul dat nu va fi competitiv şi nu

va putea cuceri piaţa care deja are în componenţa sa producători cu un renume şi cu

marca preferată şi recunoscută de către consumatori.

Din prezentarea celor 5 forţe ale competiţiei se poate observa că în fiecare din

ele au implicaţie preţul, calitatea şi arena comercială pe care se lucrează. În cazul

SA‖Călăraşi Divin‖ putem spune că întreprinderea cu succes opune rezistenţă

concurenţilor, producînd o gamă largă de băuturi alcoolice de o calitate înaltă la preţ

accesibil.

2.2. Analiza activităţii economico-financiare al întreprinderii

În contextul relaţiilor economiei de piaţă orice activitate trebuie sa fie

profitabilă. Concomitent cu cît e mai mare profitul obţinut, cu atît potenţialul

economic de dezvoltare al întreprinderii este mai pronunţat (în baza surselor proprii).

Pornind de la această relatare, se poate afirma că pentru orice agent economic, care

are drept scop desfaşurarea unei activitati profitabile în condiţiile grele ale perioadei

de tranziţie în care se află Republica Moldova, apare necesitatea unei analize

minuţioase a profîtului, a surselor de formare şi căilor de utilizare a acestuia.

O astfel de analiză va permite de a urmări utilizarea masei profitului după

destinaţie, de a observa noi surse şi posibilităţi de majorare a mărimii acestuia,

37

pentru a putea evita falimentarea întreprinderii cu scopul ca aceasta să poatâ facă

faţă cerinţelor dure ale pieţei concurenţiale. Deci, analiza economică urmăreşte pe de

o parte căile de creştere a veniturilor, iar pe de altă parte, factorii şi căile de reducere

a cheltuielilor.

În continuare ne propunem să reflectatăm situaţia economico-financiară de la

întreprindere în perioada anilor 2003-2007.

Tabelul 2.2.1.

Situaţia economico-financiară a SA „Călăraşi Divin”

Nr. Denumirea indicatorilor Unităţi de

măsură

Anii

2003 2004 2005 2006 2007

1. Volumul producţiei în

expresie naturală:

Vin mii dal 588,0 441,5 322,4 80,5 43,2

Ritmul de creştere către 2003 % 100,00 75,08 54,82 13,69 7,35

Divin mii dal 154,8 255,2 254,6 206,9 242,7

Ritmul de creştere către 2003 % 100,00 164,86 164,47 133,66 156,78

Băuturi tari mii dal 82,7 111,9 109,0 61,5 49,0

Ritmul de creştere către 2003 % 100,00 135,31 131,80 74,37 59,25

2. Volumul producţiei în

expresie valorică:

În preţuri comparabile mln lei 133,030 175,225 218,4 160,5 186,544

În preţuri curente mln lei 133,030 195,286 206,200 131,312 138,804

3. Vînzările nete mln lei 139,658 198,342 205,661 129,468 144,131

4. Costul vînzărilor mln lei 90,659 137,953 140,9 88,0 96,279

5. Cheltuieli la 1 leu vînzări bani 90,0 91,0 68,3 68,0 67,0

6. Profit net mln lei 14,408 19,159 25,4 6,6 10,44

7. Productivitatea muncii mii lei 545,498 637,182 566,5 342,8 394,329

ritmul de creştere % 100,00 116,81 103,85 62,84 72,28

8. Salariul mediu lunar lei 1743,0 2300,0 3308,0 3610,0 3997,0

ritmul de creştere % 100,00 131,95 189,78 207,11 229,32

9.

Numărul mediu scriptic al

personalului pers. 324 333 364 383 352

10. Rentabilitatea economică % 20,65 21,12 24,89 7,1 7,1

11. Rentabilitatea financiară % 16,81 18,49 19,31 4,6 6,8

38

In tabelul de mai sus se observă evoluţia volumului de productie marfa în anii

2003-2007, astfel încît volumul de producţie a vinurilor s-a micşorat în anul 2004 cu

24,92 % faţă de anul 2003, iar în anul 2005 cu 45,12 % . În următorii ani de

asemenea se observă scăderea volumului de producţie a vinurilor faţă de anii

precedenţi, în anul 2007 micşorarea volumului de producţie a vinurilor constituind

92,65% faţă de anul 2003, ceea ce constituie de aproximativ 13,6 ori mai puţin decît

în anul de bază. În anul 2004 volumul de producţie a divinurilor se majorează,

menţinîndu-se aproape la acelaşi nivel în anul 2005 şi anume 64,47%. În anul 2006

ritmul de creşterea producerii divinurilor faţă de anul 2003 - a constituit 33,6%, iar

în anul 2007 – 56,78% faţă de anul de bază. Astfel, pe baza datelor analizate, putem

face concluzia, că la divinurile produse l-a SA‖Călăraşi Divin‖ există o creştere

sigură faţă de anul 2003. Creşterea volumului de producţie marfă a avut loc în urma

creşterii cererii la produsele respective. În ultimii ani s-a majorat considerabil

exportul divinurilor produse de SA‖Călăraşi Divin‖. Pentru anii viitori s-a planificat

o creştere a volumului de producţie a băuturilor tari aproximativ cu 10 %.

Volumul de productie în unităţi valorice a crescut în dinamică în anii 2003-

2007, aceasta se datoreaza faptului că a crescut volumul producţiei în unităţi fizice.

Astfel, urmarind datele din tabelul de mai sus observăm creşterea volumului de

producţie în anul 2004 cu 46,79% faţă de anul 2003 şi respectiv creşterea în anul

2005 cu 55,00 % faţă de anul de baza. În următorii doi ani, nemijlocit din cauza

micşorării volumului de producţie în unităţi fizice, volumul de producţie în unităţi

valorice scade şi atinge aproximativ nivelul anului 2003.

Pentru preîntîmpinarea apariţiei disproporţiei în producţie întreprinderea

trebuie să îndeplinească sarcina programata nu numai în expresie valorică, dar şi în

expresie natural-materială, deoarece diverse produse posedă diverse proprietăţi de

consumare. Abaterea de la sortimentul prevăzut influenţeaza asupra vinzărilor,

productivităţii muncii, costurilor, rentabilităţii şi altor indicatori. Toate acestea cer

un control strict asupra îndeplinirii sarcinii prevăzute pe sortimente. În tabelul de

39

mai jos sînt prezentate datele referitor la programul de producţie pentru anul 2007 în

comparaţie cu anul 2006.

Tabelul 2.2.1.

Îndeplinirea planului de producere pe anul 2006 l-a SA”Călăraşi Divin "

Denumirea

producţiei

Unităţi de

măsură Plan 2007

Real

2007

Real/

Plan, %

Real

2006

Anul

2007%2006

Vin de struguri mii dal 40,0 43,2 108,0 80,5 53,6

Divin mii dal 210,0 242,7 115,6 206,9 117,3

Băuturi tari mii dal 90,0 49,0 54,4 61,5 79,6

După cum se vede în tabelul de mai sus volumul de producţie a vinului de

struguri în anul 2007-a supraîndeplinit programa de producţie planificată cu 8,0 %,

iar în comparaţie cu anul 2006-a scăzut cu 37,3 mii dal sau cu 46,4%. Volumul real

de producţie a divinului a depăşit volumul planificat cu 15,6% şi a crescut cu

35,8 mii dal sau cu 17,3% faţă de anul precedent. Volumul real de producţie a

băuturilor tari nu a atins nivelul planificat.

Îndeplinirea programei de producţie în termeni prevăzuţi de asemenea

contribuie la principalii indicatori a întreprinderii(volumul vînzărilor,

productivitatea, costul, ş.a.). O importanţă deosebită o are pentru îmbunătăţirea

relaţiilor dintre întreprindere şi clienţi, crearea unei imagini bune şi respectarea eticii

afacerilor. Activitatea ritmică permite o folosire raţională a tuturor categoriilor de

resurse şi o sporire pe această bază a eficienţei capitalului investit.

Vînzările reprezintă activitatea finală şi cea mai importantă a întreprinderii,

deoarece în rezultatul ei întreprinderea încaseaza mijloace băneşti care îi permit sa-şi

restituie cheltuielile efectuate pentru producerea bunurilor sau prestarea serviciilor,

şi să obţină profit pentru efortul depus. În ultimii ani volumul vînzărilor este în

continuă creştere, ceea ce determină faptul că pentru produsele SA‖ Călăraşi Divin‖

există o cerere crescîndă. Volumul de producţie in unităţi valorice a creşte sau se

micşorează in dinamica, în dependenţă de evoluţia volumului de producţie in unităţi

40

fizice. Astfel, urmarind datele din tabelul de mai sus observam cresterea volumului

vînzărilor în anul 2004 cu 42,02 % fata de anul 2003 şi respectiv cresterea în anul

2005 cu 47,26 % fata de anul de baza. În anul 2005 creşterea volumului vînzărilor

reprezintă 47,65 % faţă de anul de bază. În anul 2006 volumul vînzărilor scade faţă

de anul de bază cu 7,2 %, iar faţă de anul trecut cu 37,2%, ceea ce se datorează

faptului că volumul de producţie în anul 2006-a scăzut faţă de anul 2005. În anul

2007 creşterea volumului vînzărilor faţă de anul de bază constituie 3,2%, de

asemenea se înregistrează o creşterea faţă de anul precedent cu 11,3%.

Vînzările nete reprezintă unul dintre cei mai importanţi indicatori ai activităţii

întreprinderii, deoarece scopul principal al întreprinderii este realizarea producţiei

fabricate. În graficul de mai jos poate fi urmărită dinamica vînzărilor nete a

SA‖Călăraşi Divin‖ pentru perioada anilor 2003-2007.

Evoluţia volumului vînzărilor poate fi urmărită în graficul de mai jos.

Graficul 2.2.1. Evoluţia volumului vînzărilor

După cum se observa dinamica vânzărilor nete are o tendinţă de creştere în

perioada anilor 2003-2005 care este condiţionată de următorii factori:

lărgirea sortimentului de produse, ceea ce condiţionează satisfacerea

gusturilor a unui segment mai mare de consumatori şi, în rezultat, creşterea

volumului vânzărilor;

creşterea volumului producţiei realizate în expresie naturală;

Dinamica vînzărilor, mln lei

139,658

198,342 205,661

129,468 144,131

0

100

200

300

2003 2004 2005 2006 2007

Dinamica vînzărilor,

mln lei

41

modificarea structurii sortimentale în favoarea băuturilor mai calitative

şi mai scumpe;

inflaţia, care a dus la creşterea preţurilor.

În anul 2006 volumul vînzărilor scade faţă de anii precedenţi, dar îşi întăreşte

poziţia în anul 2007, atingînd nivelul de 144,134 mln lei.

Vînzările reprezintă activitatea finală şi cea mai importantă a întreprinderii,

deoarece în rezultatul ei întreprinderea încaseaza mijloace băneşti care îi permit sa-şi

restituie cheltuielile efectuate pentru producerea bunurilor sau prestarea serviciilor,

şi să obţină profit pentru efortul depus.

Analiza profitului se începe cu analiza profitului brut caracterizează nivelul

de depăşire a venitului din vînzări asupra costului acestor vînzări. El reprezintă

diferenţa între vînzări nete şi costul vînzărilor.

Profitul brut are o tendinţă de creştere pe parcursul anilor 2003-2005, în anul

2006 şi 2007 profitul brut scade din cauza situaţiei economice instabile la

întreprindere, care la rîndul său a dus la micşorarea volumului de producţie, la

micşorarea volumului vînzărilor şi la înrăutăţirea altor indicatori economici.

Dinamica profitului brut este condiţionată de următoarele cauze:

creşterea considerabilă a volumului vînzărilor, care în anul 2004 faţa de

anul 2003 au crescut cu 42,02%. Această creştere este condiţionată pe de o

parte de creşterea vînzărilor nete în expresie naturală, iar pe de altă parte

creşterea preţurilor de realizarea producţiei sale;

valoarea profitului brut este diminuată din cauza că ritmul de creştere a

costului vînzărilor este mai mare decît ritmul de creştere a vînzărilor nete.

Astfel costul vînzărilor în anul 2004 a crescut cu 52,16% ceea ce reprezintă

cu 10% mai mult decît creşterea vînzărilor nete. Această creştere este

cauzată de creşterea preţurilor la materia primă, materiale de bază şi alte

resurse.

42

Un indicator important pentru analiza profitului este rezultatul din activitatea

operaţională. Asupra acestui indicator influenţează un şir de factori cum ar fi:

profitul brut, alte venituri operaţionale, cheltuielile comerciale, generale şi

administrative şi alte cheltuieli operaţionale.

În continuare vom analiza dinamica profitului net l-a SA „Călăraşi Divin‖.

Profitul net al întreprinderii reprezintă acel profit care a rămas după achitarea tuturor

impozitelor şi taxelor de stat.

În graficul următor este prezentată dinamica modificării profitului net în

perioada între 2003 şi 2007.

Graficul 2.2.2. Dinamica modificării profitului net în perioada între 2003- 2007

Din diagrama prezentată mai sus se observă că profitul net al SA „Călăraşi

Divin‖ este în creştere în perioada anilor 2003-2005, ceea ce caracterizează pozitiv

activitatea întreprinderii. În anii 2006 şi 2007 profitul net scade considerabil şi nu

întrece nici cifra anului 2003. Pentru analiza corectă a dinamicii profitului net

trebuie de luat în consideraţie şi procese inflaţioniste.

Din tabelul de mai sus se observă o creştere a tuturor indicatorilor economico-

financiari în anii 2003-2005 (anii 2006 şi 2007 fiind ani dificili pentru activitatea

economică şi de producţie, din cauza schimbărilor permanente în sistemul

Profitul net,mln lei

14,408

19,159

25,4

6,6

10,44

0

5

10

15

20

25

30

2003 2004 2005 2006 2007

Profitul net,mln lei

43

organizatoric al întreprinderii). În anii 2003-2005 simţitor a crescut volumul de

producţie, ceea ce a condiţionat creşterea vînzărilor nete şi a profitului, în anii 2006

şi 2007 dimpotrivă. De asemenea, în anii 2003-2005-a crescut productivitatea

muncii, o importanţă deosebită avînd evoluţia salariilor pe parcursul ultimilor ani,

remunerarea personalului fiind una din problemele cu care se înfruntă

întreprinderile. Tendinţa de creştere a salariilor poate fi urmărită în tabelul de mai

jos.

Tabelul 2.2.3.

Eficienţa utilizării forţei de muncă

Indicatori 2003 2004 2005 2006 2007

Abaterea

absolută,

2007 faţă de 2006

Abaterea

relativă,

2006 faţă de 2005,%

1. Numărul mediu

scriptic al personalului,pers. 324 333 364 383 352

-31

91,9

2. Productivitatea

muncii, mii lei 545,498 637,182 566,483 342,851 394,329

+51,478

115,01

3. Salariul mediu lunar, lei 1743 2300 3308 3610 3997

+387

110,72

Ritmul de creştere a salariului mediu nu trebuie să depăşească ritmul de

creştere a productivităţii muncii, fapt ce nu se respectă la întreprindere (ritmul de

creştere a salariului mediu şi a productivităţii muncii îl putem urmări în tabelul cu

indicatorii economico-financiari de bază). În anul 2006 numărul mediu scriptic al

personalului scade faţă de anul precedent cu 31 de persoane, dar productivitatea

muncii creşte, ceea ce reprezintă un aspect pozitiv în activitatea întreprinderii,

respectiv pe bună dreptate creşte salariul mediu lunar cu 387 lei sau cu 10,72.

Evoluţia productivităţii muncii şi a salariului mediu lunar poate fi urmărită în

graficul de mai jos.

44

Graficul 2.2.3. Evoluţia productivităţii muncii şi a salariului mediu lunar

În continuare se analizează structura personalului după sex, datele fiind

expuse în tabelul de mai jos.

Tabelul 2.2.4.

Analiza structurii personalului după sex

Sexul Anul 2003 Anul 2004 Anul 2005 Anul 2006 Anul 2007

pers. % pers. % pers. % pers. % pers. %

1. Bărbaţi 152 47 160 48 152 47 160 48 150 42,7

2. Femei 172 53 173 52 172 53 173 52 202 57,3

Total 324 100 333 100 324 100 333 100 352 100

Din tabel observăm că ponderea cea mai mare la întreprindere o au femeile,

constituind mai mult de 50% pe parcursul ultimilor 5 ani. Structura personalului

după sex poate fi urmărită şi în graficul ce urmează.

Compararea ritmului de creştere a productivităţii muncii cu ritmul de creştere al salariului

545,498 637,182 566,483 342,851 394,329

1743

2300

3308 3610

3997

0

1000

2000

3000

4000

5000

2003 2004 2005 2006 2007

Productivitatea muncii, mii lei Salariul mediu lunar, lei

45

Graficul 2.2.4. Structura personalului după sex

O importanţă deosebită pentru buna desfăşurare a activităţii întreprinderii o

are înalta calificare a personalului care activează în cadrul întreprinderii, respectiv în

tabelul de mai jos se analizează structura personalului după studii.

Tabelul 2.2.5.

Analiza structurii personalului după studii

Studii Anul 2005 Anul 2006 Anul 2007

% pers. % pers. pers. %

1. Superioare 46,7 181 46,7 181 182 51,7

2. Superioare incomplete 43,4 159 43,4 159 153 43,5

3. Medii 9,9 43 9,9 43 17 4,8

Total 100 383 100 383 352 100

După cum se observă din tabelul de mai sus ponderea cea mai mare o deţine

personalul cu studii superioare şi cu studii superioare incomplete, personalul

respectiv avînd o pondere de circa 90%, ceea ce are o importanţă deosebită,

personalul calificat contribuind în mare măsură la fabricarea producţiei calitative.

Structura personalului după studii poate fi urmărită în graficul de mai jos.

Structura personalului după sex

152 160 172

183

150

172 173 192 200 202

0

50

100

150

200

250

2003 2004 2005 2006 2007

Bărbaţi

Femei

46

Graficul 2.2.5. Structura personalului după studii

Ridicarea eficienţei economice – problema de o permanentă actualitate

economică – este strîns legată de creşterea rentabilităţii întreprinderilor, de intărire

continuă a rolului beneficiului.

La nivelul întreprinderilor din orice ramură de activitate economică, beneficiul

şi rentabilitatea constituie criterii de bază pentru aprecierea eficienţei economice.

În termenii cei mai generali, rentabilitatea se defineşte ca fiind acea formă a

eficienţei economice care exprimă capacitatea unei acţiuni de a se solda cu venituri

mai mari decît cheltuielile pe care le presupune, respectiv cu venituri nete.

Fără să constituie scopul nemijlocit al producţiei în economie, rentabilitatea

are o însemnătate deosebită, date fiind funcţiile pe care le are de îndeplinit

beneficiul: sursa de autofinanţare pentru dezvoltarea producţiei, izvor de alimentare

a fondului de dezvoltare economico-socială, mijloc de cointeresare materială a

intreprinderii în ansamblu şi a membrelor colectivului întreprinderii, mijloc de

control şi indicator sintetic de apreciere a rezultatelor şi de stabilire a eficienţei

economice a întreprinderilor. În acest mod, beneficiul constituie un element esenţial

al autogestiunii economico-financiare.

Structura personalului după studii

170 181 182 158 159 153

36 43 17

0

50

100

150

200

2005 2006 2007

Superioare Superioare incomplete Medii

47

Din tabelul de mai sus observăm creşterea rentabilităţii economice de la

20,65% în anul 2003 pînă la 21,12% în anul 2004, şi atige nivelul maxim de 24,89%

în anul 2005, ceea ce demonstrează ridicarea eficienţei economice a întreprinderii. În

anul 2006 şi 2007 rentabilitatea economică a întreprinderii scade brusc şi constituie

doar 7,1 %, ceea ce reprezintă un aspect negativ pentru dezvoltarea economică a

întreprinderii. De asemenea pe parcursul anilor 2003-2005 este în creştere

rentabilitatea financiară, atingînd nivelul maxim de 19,31% în anul 2005, în anii

2006 şi 2007 constituie respectiv 4,6% şi 6,8%. Evoluţia rentabilităţii economice şi

rentabilităţii financiare poate fi urmărită în graficul ce urmează.

Graficul 2.2.6. Evoluţia rentabilităţii economice şi rentabilităţii financiare

În tabelul (Anexa 1.) putem urmări diagnostica expres şi estimarea

potenţialului economico-financiar al întreprinderii.

Dinamica rentabilităţii economice şi financiare pe

parcursul anilor 2003-2007

20,65 21,12 24,89

7,1 7,1

16,81 18,49 19,31

4,6 6,8

0

5

10

15

20

25

30

2003 2004 2005 2006 2007

Rentabilitatea

economică, %

Rentabilitatea

financiară, %

48

Capitolul III. Compartimentul deciziei etice în cadrul ÎM « Calaraş

Divin » S.A.

3.1. Aspectele privind comportamentul deciziilor etice în cadrul întreprinderii

Comportamentul etic în luarea deciziilor vizeaza aplicarea normelor si

principiilor morale opticii si practicii de management. Modalitatea de concretizare a

normelor de etica o reprezinta codurile si regulile generale de comportament

elaborate de diferite organizaţii profesionale, de intreprinderi sau asociatii ale

consumatorilor. Acestea nu au caracter coercitiv precum normele legislative, trasand

insa directiile generale de conduita a organizaţiilor care doresc sa respecte principiile

morale in cadrul actiunilor pe care le intreprind. Etica depaseste cadrul legal

deoarece acesta din urma nu poate include toate situaţiile in care sunt afectate, intr-o

masura mai mare sau mai mica, regulile morale.

Creşterea interesului faţă de etica în afaceri este determinată şi de schimbarea

naturii înseşi a afacerilor în contextul ultimelor decenii, în care a luat o amploare

evidentă procesul de globalizare, căruia îi vom acorda o atenţie specială în a doua

secţiune a manualului. Firmele comerciale devin tot mai transfrontaliere, mai

complexe şi mai dinamice decât au fost vreodată până acum. În consecinţă, apar

probleme noi, iar certitudinile valoric-normative ale mediilor de afaceri locale sunt

înlocuite de relativitatea unui context multinaţional şi multicultural, în care criteriile

corectitudinii morale diferă şi se modifică rapid. Drept urmare, chiar şi problemele

mai vechi devin tot mai greu de soluţionat, iar afacerile trebuie să repună în discuţie

anumite principii şi valori considerate până de curând a fi de la sine înţelese.

Creşterea importanţei acordate eticii în afaceri se explică şi prin modificările suferite

de strategiile şi structurile corporaţiilor. Curente recente în teoria şi practica

managerială, precum total quality management, ca şi procesele de restructurare şi

redimensionare a firmelor de top au condus la abandonarea multor practici

tradiţionale de conducere a proceselor economice. Ierarhiile manageriale stufoase şi

49

rigide s-au aplatizat considerabil. În consecinţă, autoritatea şi răspunderea

decizională s-au dispersat din ce în ce mai mult în cadrul firmei: decizii importante

sunt luate la niveluri ierarhice tot mai joase şi de către tot mai mulţi angajaţi. Iată de

ce se impune ca fiecare salariat, nu numai top managementul să înţeleagă cât mai

bine complexitatea problemelor de natură etică; toţi membrii unei firme trebuie să

cunoască valorile şi ţelurile esenţiale ale organizaţiei şi cum trebuie să se reflecte

acestea în conduita practică a firmei în mediul economic. Dar pentru ca etica în

afaceri să se disemineze în toate ungherele unei firme, ea trebuie să fie mai întâi

înţeleasă. Înţelegerea criteriilor morale de conduită în afaceri este deosebit de

importantă, deoarece noile structuri organizaţionale dau naştere unor noi complicaţii,

(legate de circulaţia informaţiilor şi administrarea informaţiilor în cadrul diferitelor

colective de lucru şi al întregii organizaţii), pentru care nu există precedente

tradiţionale. Pentru ca „împuternicirea‖ angajaţilor (engl. empowerment) să aibă

succes, o înţelegere temeinică a eticii în afaceri este absolut necesară.

Utilizarea unor termeni precum „datorie‖ sau „obligaţie‖ poate fi derutantă,

întrucât sugerează o stringenţă rareori întâlnită în mediul de afaceri. Datoria de a

evita recursul la violenţă sau aceea de a fi cinstit sunt stringente, dar multe alte

„obligaţii‖ pot fi uşor înmuiate şi trecute cu vederea ori sacrificate de dragul altora

mai presante. O afacere trebuie să supravieţuiască şi câteodată un întreprinzător este

nevoit să concedieze nu numai un salariat incompetent, ci şi unul care munceşte din

greu şi bine. Confruntat cu o severitate excesivă a cerinţelor morale, un om de

afaceri poate să cedeze tentaţiei de a urma sfaturile lui Machiavelli, exilând

moralitatea în sfera vieţii private şi lăsându-se condus de convingerea că afacerile

serioase nu au nimic de-a face cu morala. Ar fi o greşeală, pe care o putem evita

dacă vorbim nu despre nişte datorii peremptorii, ci mai degrabă despre nişte cadre

normative şi criterii etice de decizie. Un om de afaceri nu este obligat să păstreze şi

să plătească la nesfârşit salariaţi incompetenţi sau redundanţi; el are totuşi unele

răspunderi faţă de aceştia. Dacă supravieţuirea firmei o cere, el trebuie să ia decizii

50

dure. Însă nu se găseşte decât rareori în astfel de situaţii pe muchie de cuţit. El poate

să amâne concedierea, dând avertismente celor care nu-şi văd de treabă sau

notificând cu mult timp înainte pe cei ce urmează să-şi piardă locul de muncă,

datorită redimensionării sau restructurării firmei. Nu e vorba, prin urmare, de nişte

reguli inflexibile. Unui om de afaceri nu i se cere să fie întotdeauna bland şi

înţelegător. Dar nici nu are de ce să fie întotdeauna crud şi nemilos. Obligaţiile

morale unei firme faţă de acţionari şi salariaţi, precum şi obligaţiile acestora faţă de

firmă, sunt, în primul rând, obligaţii interne, ivite din anumite interese comune.

Obligaţiile faţă de consumatori, furnizori, creditori şi competitori sunt

precumpănitor obligaţii externe, ivite din recunoaşterea legitimităţii intereselor altor

persoane sau grupuri, fără de care afacerile nu s-ar putea desfăşura.

Aceste obligaţii morale interne şi externe pot fi enunţate, analizate şi explicate

destul de uşor dacă se porneşte de la convingerea că profitul nu este incompatibil cu

moralitatea, ci, dimpotrivă, că good ethics is good business.

Demonstrarea acestui principiu este misiunea dificilă a eticii în afaceri. Nu

vom putea niciodată să construim o reală demonstraţie făcând statistici, din care să

aflăm câţi oameni de afaceri cinstiţi au reuşit şi câţi au eşuat şi care sunt corelaţiile

dintre reuşită sau eşec, pe de o parte, şi conduita morală, pe de altă parte. În prima

secţiune – Etica – vom analiza specificul normelor, valorilor şi principiilor morale,

aşa cum sunt ele enunţate şi explicate de principalele teorii etice din lumea

occidentală. În cea de-a doua secţiune – Afacerile – vom încerca să vedem cum şi în

ce măsură modul în care definim conceptul de afaceri şi în care înţelegem

complementaritatea dintre competiţie şi cooperare ne influenţează concepţia despre

responsabilităţile şi datoriile morale ale oamenilor de afaceri.

Etica socială se ocupă de relaţiile omului cu cei din jurul său; individul este

deci în centru.

Din raţiuni economice, întreprinderile acţionează întotdeauna în serviciul unor

persoane; binele comun al organizaţiei reprezintă un ansamblu de obiective pe care

51

membrii săi încearcă să le obţină. De aceea, putem spune că etica în organizaţie se

bazează pe două principii fundamentale:

a) supremaţia omului asupra organizaţiei;

b) atingerea scopurilor sau binelui comun respectând principiile morale.

Când vorbim despre etică în întreprindere, trebuie să avem în vedere toate

dimensiunile acesteia:

etica personală;

etica indivizilor ca membri ai organizaţiei (atingerea scopurilor respectând

regulile interne);

etica organizaţiei (reguli, obceiuri, norme în atingerea scopurilor) şi

etica întreprinderii în relaţiile sale cu mediul exterior (furnizori, clienţi,

concurenţi, mass-media, societatea în ansamblul său, mediul natural).

Aceste dimensiuni sunt interdependente şi se influenţează reciproc; o

organizaţie nu poate fi etică dacă membrii săi nu au un comportament care poate fi

astfel calificat; de asemenea, o organizaţie care promovează principiile morale, prin

instituţionalizarea unui set de reguli de conduită, nu va tolera în interiorul său

indivizii care încalcă aceste reguli sau valorile morale. Mai mult, practica arată că

respectarea unor principii morale în interiorul firmei se prelungeşte şi în relaţiile

acesteia cu mediul extern.

Însăşi strategia organizaţiei poate oglindi poziţia acesteia din punct de vedere

etic; ambiţia unui înalt nivel al eticii profesionale este inseparabilă de ambiţia unui

înalt nivel al eficienţei economice şi a investiţiei în progres; uneori, exigenţele eticii

în întreprindere pot ajunge să modifice strategia aleasă. De aceea, putem spune că o

strategie de înaltă eficienţă oferă mijloacele unei practice exigente a eticii şi invers.

Strategia şi etica se conjugă astfel la nivelul organizaţiei.

Ajungem astfel la concluzia că etica este rentabilă; ea trebuie percepută ca o

investiţie a organizaţiei, mai ales pe termen mediu şi lung. Ea nu se opune profitului,

ci doar profitului injust obţinut ilegal şi/sau imoral.

52

Calitatea etică a întreprinderii şi a personalului său depinde, în mare măsură,

de calităţile şi capacitatea de conducere a managerilor săi. Orice conducător are o

responsabilitate morală deosebită: el trebuie să dea dovadă de un înalt

profesionalism, să conducă oamenii spre atingerea obiectivelor firmei, să fie un

exemplu de conduită pentru colaboratorii săi; mai mult, el trebuie să contribuie la

instituţionalizarea eticii în cadrul organizaţiei (cultură, mijloace, reguli, obiceiuri,

practici etc.)

3.2. Modalităţi de soluţionare a problemelor etice

Un punct de pornire pentru problemele ridicate de etica in afaceri este

examinarea ariilor acoperite de Codurile Etice publicate de diferite organizaţii.

Aceste coduri scot in evidenţă: - conflictele de interese: apar, de foarte multe ori,

motive de ingrijorare cu privire la modul in care managementul unei organizaţii

poate pune, mai presus de binele organizatiei, interesul personal. Ideal ar fi ca

directorii sa nu ia decizii care sa conduca la obtinerea unor castiguri personale, dar

acest lucru nu poate fi mereu pus in practica. De aici apare dilema eticii unor decizii

de genul celor luate de catre parlamentarii romani cu privire la avantajele materiale

(salarii, pensii private, diurne, etc), nu tocmai mici raportate la nivelul mediu al

veniturilor muritorilor de rand, pe care si le acorda. In principiu autorecompensarea

este etica doar in masura in care este justificata de existenta unei contraprestatii

echivalente.

- Practica cadourilor: acordarea sau primirea de cadouri in lumea afacerilor a

fost mereu o problema de etica delicata. Ideal ar fi ca aceste cadouri sa nu fie privite

ca mod de a influenta afacerile. Totusi, cadourile sunt deseori privite ca semn de

respect, de bunăvoinţă si atat.

In toate mediile, marimea acestor cadouri este un factor cheie. Cadourile mici,

simbolice, nu sunt percepute ca un atentat la etica, dar cadourile de valori foarte mari

sunt inacceptabile.

53

Acest lucru este valabil si pentru mita platita pentru incurajarea afacerilor,

care este total inacceptabila, dar trebuie recunoscut ca apare ca o practica in multe

tari si multe sectoare economice (cum ar fi industria de aparare).; de aceea, etic ar fi

sa nu se plateasca sau sa se primesca mita.

- Confidenţialitatea: in orice domeniu de activitate exista anumite secrete care

pot avea valoare comerciala, daca sunt relevate.

De aceea, este importanta pastrarea confidenţialitatii activitatii desfasurate.

Problema care apare, din punct de vedere etic, este legata de desconspirarea unor

activitati desfasurate care sunt ilegale sau imorale. Cele mai multe coduri etice

prevad necesitate pastrarii secretului profesional. Aici apare un nou concept care

poate fi utilizat in ideea informarii celor in drept fara ca repercusiunile unei

asemenea actiuni sa cada asupra celui in cauza.

Produsele si productia: este cunoscut faptul ca societatea asteapta respectarea

anumitor standarde in ceea ce priveste procesul de productie si produsele obtinute

(acest lucru este valabil si pentru serviciile prestate). Nerespectarea acestor standarde

poate conduce la aparitia unor critici severe la adresa producatorilor sau

prestatorilor.

- Practicile cu privire la angajati: tratamentul vis-ŕ-vis de angajati este o

problema de etica cu care se confrunta lumea afacerilor. Este important ca relatia

angajator-angajat sa fie una onesta.

Organizaţiile profesionale, indiferent de marimea lor, incearca de obicei, sau

ar trebui sa incerce, sa solutioneze aceste probleme intr-un cod etic scris.

Există însă numeroase practici în întreprindere care pot să încurajeze

managerii sau ceilalţi angajaţi să se comporte fără a respecta normele eticii.

Probleme cum ar fi: atenţie parţială pentru integrarea noilor angajaţi;

presiunea zilnică pentru profit şi rezultatele pe termen scurt; angajarea unor persoane

numai cu pregătire tehnică sau cu ambiţii personale extraordinare, lipsa

transparenţei, opturarea canalelor de informare etc. subliniază lipsa ataşamentului

54

organizaţiei faţă de etică. Permiţând sau încurajând să se izoleze de propria

comunitate sau de tovaraşii lor (prin muncă excesivă sau transferuri frecvente),

organizaţia face dificilă recunoaşterea de către angajaţi a comportamentului lor lipsit

de etică.În general, activităţile privind conducerea resurselor umane (cum ar fi:

recrutarea şi selecţia de personal, evaluarea formală, analiza posturilor, remunerarea,

aplicarea măsurilor disciplinare ş.a.m.d.) sunt cele care se confruntă cel mai adesea

cu dileme de ordin etic. Pentru a încuraja totuşi etica, în domeniul gestiunii

resurselor umane, managerii pot susţine unele acţiuni sau atitudini cum ar fi:

recrutarea de personal cu experienţă în posturi sensibil legate de etică aceste

persoane vor avea noţiuni clare despre ce activităţi sau acţiuni se află sub practica

normal acceptată, din punct de vedere etic; recrutarea unor oameni ale căror ambiţii

personale sunt temperate de alte obiective; ambiţia excesivă poate motiva salariaţii

să încalce legea şi să ignore constrângerile etice; încurajarea încrederii în sine şi a

loialităţii depline; aceasta îi va ajuta pe salariaţi să se simtă bine atunci când se pun

probleme de etică sau legalitate la nivelul firmei; creşterea contactelor dintre

personal şi conducători, încurajarea comunicării; structurarea sarcinilor de serviciu

astfel încât angajaţii să fie motivaţi şi să se simtă apreciaţi şi respectaţi; îndepărtarea

obiectivelor ilegale sau lipsite de etică din sarcinile de serviciu ale salariaţilor

proaspăt promovaţi; stabilirea mecanismelor interne împotriva comportamentului

ilegal şi lipsit de etică, care este la fel de destructiv ca şi productivitatea redusă sau

furtul; crearea unor criterii de premiere în funcţie de performanţe; stabilirea unor

pedepse moderate, dar dese atunci când este cazul; pedepsele moderate, când sunt

impuse într-o manieră previzibilă şi categorică, sunt mult mai eficiente decât cele

dure şi rare.

Toate cele prezentate mai sus demonstrează încă o dată cât de important este

comportamentul conducătorilor pentru cultura unei firme, pentru promovarea unor

norme de conduită; managerilor de resurse umane, precum şi celorlalţi angajaţi din

departament, le revin, în acest sens, sarcini sporite tocmai datorită rolului lor de

55

consilieri în probleme de personal, rol prin care îşi asumă şi responsabilitatea

comunicării unor norme de comportament, a unor principii etice, exemplul personal

fiind absolut necesar.

In vederea indeplinirii obiectivelor profesiunii contabile, profesioniştii contabili din

Republica Moldova trebuie sa respecte un numar de conditii preliminare sau

principii fundamentale.

Principiile fundamentale sunt:

Integritatea

Un profesionist contabil trebuie sa fie sincer si corect in realizarea serviciilor

profesionale. Integritatea implica nu numai onestitate pur si simplu, dar si abordarea

ei in mod corect si veridic. Principiul obiectivitatii impune obligativitatea ca toti

profesioniştii contabili sa fie corecti, onesti si sa nu aiba conflicte de interese.

Obiectivitatea

Profesionistul contabil trebuie sa fie impartial si nu trebuie sa admita

prejudecati sau abateri, conflicte de interese sau influentarea sa de catre altii in

privinta incalcarii obiectivitatii. Profesioniştii contabili isi desfasoara activitatea in

multe domenii diferite si trebuie sa-si demonstreze obiectivitatea in imprejurari

diferite. Liber - profesioniştii contabili realizeaza rapoarte de certificare, presteaza

servicii fiscale si alte servicii de consultanta manageriala. Alti profesionişti contabili

angajati intocmesc situaţii financiare fiind subordonati altora, executa serviciile de

audit intern şi servesc in diferite fruncţii financiare de conducere din industrie,

comert, sectorul public si educatie. De asemenea, unii profesionişti contabili

pregatesc si instruiesc pe cei care aspira sa intre in profesie. Indiferent de pozitie sau

serviciul prestat, profesioniştii contabili trebuie sa protejeze integritatea serviciilor

profesionale si sa mentina obiectivitatea in rationamentul profesional.

In selectionarea situaţiilor si practicilor de care se vor ocupa in mod specific

potrivit cerintelor etice legate de obiectivitate, trebuie acordata atenţia

corespunzatoare urmatorilor factori:

56

a. Profesioniştii contabili sunt expusi unor situaţii in care asupra lor se pot

exercita presiuni ce le pot diminua obiectivitatea

b. Este practic imposibil sa se defineasca si sa se descrie toate situaţiile in care

ar exista aceste posibile presiuni. In stabilirea standardelor pentru identificarea

relaţiilor care pot, ori par sa afecteze obiectivitatea profesionistului contabil, trebuie

sa domine un caracter rezonabil.

c. Trebuie evitate relaţiile care permit ca idei preconcepute, partinirea ori

influentele altora sa incalce obiectivitatea.

d. Profesioniştii contabili au obligaţia de a se asigura ca personalul angajat

pentru serviciile profesionale contabile si-au insusit principiul obiectivitatii.

Profesioniştii contabili nu trebuie sa accepte sau sa ofere cadouri sau invitatii

(la mese, spectacole) care pot fi considerate a avea o influenta importanta si

daunatoare asupra rationamentului lor profesional sau asupra acelora cu care

negociaza.

Competenta profesională si bunăvoinţă

Profesionistul contabil trebuie sa indeplineasca serviciile profesionale cu

bunăvoinţă, competenta, asiduitate si are datoria permanenta de a-si mentine

cunostintele profesionale si aptitudinile la nivelul cerut pentru a se asigura ca un

client sau un patron este beneficiarul unui serviciu profesional competent, bazat pe

ultimele evoluţii din domeniul practicii, legislatiei si tehnicii.

Confidenţialitatea

Profesionistul contabil trebuie sa respecte confidenţialitatea informaţiilor

dobandite in timpul indeplinirii serviciilor profesionale si nu trebuie sa utilizeze sau

sa divulge aceste informaţii fara autorizare clara si expresa sau numai daca exista un

drept legal sau profesional sau datoria de a face acest lucru.

Comportamentul profesional

Profesionistul contabil trebuie sa actioneze intr-o maniera conforma cu buna

reputatie a profesiei si sa se abtina de la orice comportament care ar putea discredita

57

profesia. Obligaţia de a se abtine de la orice activitate care ar discredita profesia ceea

ce presupune existenta unor responsabilitati ale profesionistului contabil fata de

clienti, fata de terţi, de alti membri ai profesiei contabile, de angajati si colaboratori,

de patroni, si fata de publicul larg.

Conform Codului etic la aplicarea normelor generale de comportament etic,

profesioniştii contabili angajati pot intalni situaţii legate de identificarea unui

comportament care nu este etic sau de rezolvarea unui conflict etic. Cand se

confrunta cu probleme etice importante, pentru a rezolva acest conflict, profesioniştii

contabili trebuie sa respecte politicile stabilite de catre organizatia, (intreprinderea)

la care este angajat. Daca asemenea politici nu rezolva conflictul etic, trebuie sa se

tina cont de urmatoarele:

Sa se analizeze problema conflictuala cu superiorul ierarhic imediat. Daca

problema nu este rezolvata cu superiorul ierarhic imediat si profesionistul contabil se

decide sa mearga la nivelul superior urmator de conducere, superiorul ierarhic

imediat trebuie sa fie instiintat despre aceasta decizie. Daca se descopera ca seful

ierarhic superior este implicat in problema conflictuala, profesionistul contabil

trebuie sa prezinte problema la nivelul imediat superior din conducere. Cand seful

ierarhic superior este seful compartimentului urmatoarele niveluri superioare care

pot controla activitatea urmeaza sa fie directorii de resort, Consiliul de administratie,

sau Adunarea generala (dupa caz).

Sa se solicite consultanta sau consiliere, pe baza confidenţiala, de la un

consilier independent sau de la organismul profesional contabil, pentru a obtine o

intelegere a posibilelor evoluţii ale situatiei.

Daca conflictul de etica mai exista inca dupa epuizarea completa a tuturor

posibilitatilor de control intern, in ultima instanta profesionistul contabil nu poate

avea alta solutie la unele probleme semnificative (de ex. frauda) decat sa-si dea

demisia si sa prezinte un memorandum informativ unui reprezentant corespunzator

al acelei organizaţii (intreprinderi). In decurs de 1 an am parasit două locuri de

58

munca prin demisie datorita unor astfel de conflicte si am trecut apoi prin experienţe

nu tocmai placute in a gasi alt loc de munca. O certitudine tot se conturează: Lumea

afacerilor (in special cea din originala noastra economie de piata) nu este pentru cei

slabi de inger. Şi o îndoială apare: oare nu cumva etica se aplica doar celor slabi

pentru a nu putea submina puterea celor puternici (carora, evident, aceste principii le

sunt străine).

59

Concluzii

În procesul managerial al unităţii economice, cu ajutorul deciziilor se stabilesc

obiectivele derivate din plan şi modalităţile de realizare a acestora, programele co-

rcspunzătoaro, se armonizează acţiunile si comportamentele executanţilor, se adoptă

perfecţionările şi corecturile necesare pentru desfăşurarea efieientă a activităţii în

unitatea economică.

Funcţionarea unităţii economice în consens cu imperativele optimului

economico-social se află în strînsă dependenţă de calitatea procesului decizional.

Sînt frecvente situaţiile cînd adoptarea unei decizii poate crea o deschidere în

practica managerială si, în această situaţie, decizia joacă rolul unui instrument de

direcţionare şi formare a viitorului societăţii comerciale. Tot cu ajutorul deciziilor

managerul exercîtă o influenţă activă asupra formelor concrete ale relaţiiior sociale

ale salariaţilor cu patronatul, le scliimbă în anumite limite, astfcl ca ele să contribuie

într-o măsură sporită la dezvoltarea şi creşterea forţelor de producţie si la

satisfacerea cît mai completă a nevoilor sociale.

Rolul deosebit al deciziei în managementul societăţii comerciale este subliniat

de faptul că prin intermediul ei se determină locul fiecărei verigi organizationale a

societăţii comerciale sau regiei autonome, a fiecărei suhunităţi si a fiecărui salariat la

solulionurea sarcinilor preconizate. Tot cu ajutorul deciziilor se coordonează în

spaţiu si timp rcsursele si se asigură ritmicitatca în realizarea sarcinilor de plan.

Deciziile sunt adoptate de către o persoană sau un grup de persoane din cadrul

organizaţiei. În general, a decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de variante de

acţiune, luând în consideraţie anumite criterii, pe aceea care este considerată cea mai

avantajoasă pentru atingerea unor obiective.

Decizia de management poate fi definită ca un proces complex de alegerea a

unei variante decizionale din mai multe posibile în vederea realizării unui obiectiv al

organizaţiei şi care influenţează activitatea a cel puţin unei alte persoane din sistem,

a sistemului administrativ în ansamblul lui sau a societăţii, în general.

60

Prin decizie se conceptualizează o situaţie de alegere sub forma unei imagini

mentale sau a unui model explicit. în cazul modohilni apare necesar ca la

conceptualizarca lui să i se implementeze elemente ce reprezintă o funcţie a

experienţei manageruliii şi a celuilalt personal de conducere, a caracterului selectiv

al percepţiei si a judecăţii acestora, aplicate la datele situaţiei problemelor

economice şi sociale ale unităţii. Dacă la aceasta adăugăm şi cunoasterea

aprofundată a conţinutului sistemului decizional, ne apar factorii necesari pentru

raţionala orientare, fundamentare, adoptare, aplicare, control-evaluare a deciziilor.

Diversitatea deosebită a deciziilo'r manageriale pune în evidenţă necesitatea

cunoaşterii tipologiei acestor decizii în veclerea raţionalizării componentelor sale,

pentru adoptarea si aplicarea unor decizii calitativ superioare.

Atunci când apare o problemă este necesar să fie analizate toate variantele de

rezolvare ale acesteia. Suntem în situaţia de luare a unei decizii. Pentru fiecare

variantă sunt analizate punctele tari şi punctele slabe, resursele alocate, timpul

necesar, riscurile. Alegerea unei variante dintre multele opţiuni posibile în urma

combinării factorilor de mai sus înseamnă luarea unei decizii. Fiecare acţiune

serveşte la realizarea unui scop bine determinat. Pentru atingerea scopului există mai

multe modalităţi de acţiune, care reprezintă variante decizionale.

Decizia constituie punctul central al activităţii de management într-o

organizaţie întrucât ea se regăseşte în toate funcţiile acesteia. Rolul deosebit al

deciziei reiese din faptul că integrarea organizaţiei în cadrul mediului depinde de

calitatea ei. În acelaşi timp, calitatea procesului decizional influenţează reducerea

costurilor, eficienţa utilizării tuturor resurselor organizaţionale.

În general, orice activitate umană pentru a se derula efectiv, presupune în

prealabil fundamentarea, sau mai simplu spus, luarea unei decizii etice

61

Bibliografie

I. Literatura de specialitate

1. ANDRONICEANU A – Management Public, Ed. Economică 1999

2. ANDRONICEANU A. – Managementul schimbărilor, All Educational

1998

3. BOLDUR LĂŢESCU Gh., Logica decizională şi conducerea sistemelor,

Ed. Academiei Române, Bucureşti, 1992

4. BOLDUR. GH., Procesc informaţionale şi de decizie în

economic. Editurapolitică, Bucureşti, 1970.

5. BURLACU N., Cojocaru V., Management, ASEM, Chişinău, 2002

6. CANDEA R. – Comunicarea managerială, Ed. Expert, Bucureşti 1996

7. CANDEA R. – Comunicarea managerială, Ed. Expert, Bucureşti 1996

8. COLE G A. – Managementul personalului, Codecs, Bucureşti 1997

9. CRIŞAN Silviu, Bazele managementului, Universitaea "Lucian Blaga",

Sibiu, 2002

10. CRISTIAN, G., Decizia în sistemul complex om-automat.

Editura Academiei, Bucureşti, 1972.

11. DINU M. – Comunicarea, Ed. Ştiinţifică, Bucureşti 1997

12. DUMITRESCU Luigi, Management commercial, Universitaea "Lucian

Blaga", Sibiu, 2002

13. FUNDĂTURĂ D., (coordonator), Dicţionar de management, Editura

Diaconu Coresi, Bucureşti, 1992

14. GORE, W. J. şi DYSON, J. W., The making of decisions.

London. The Press of Glencol, Gallier-Maomillam Ltd. 1964.

15. GUTEMBERG, E., La direction de l'entreprise. L'organisation et

les ckeisions. Paris, Dunod, 1969.

16. Ion Dijmărescu, Bazele managementului, Ed. Didactică şi Pedagogică,

Bucureşti, 1995, p. 217 etc.

62

17. JOHNS G. – Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti

1998

18. M.Dumitrescu, Organizarea structuralå a întreprinderilor, Ed.ştiinţificå,

Bucureşti, 1969 şi Introducere în management şi management general,

Ed.Eurounion, Oradea, 1995

19. MASLOW A. – Motivaţie şi personalitate, NY 1987

20. MIHAI T. Oroveanu, Elemente ale ştiinţei administraţiei de stat, Bucureşti,

Editura Ştiinţifică, 1996, p. 220.

21. MOLDOVEANU G. – Analize organizaţionale, Ed. Economică, Bucureşti

1999

22. MORRIS,, W. T., The analysis of management decisions. Homewood,

RkhafH D. Irwin. Inc. 1964.

23. NEGOITA AL. – Ştiinţa administraţiei, EDP, Bucureşti 1977

24. NICOLESCU O. – Management, Ed. Economică Bucureşti 1997

25. NICOLESCU O., Verboncu, I., Management, Editura Economică,

Bucureşti 1995

26. NICOLESCU, OVIDIU., Procesul decizional. In: Economia şi

conducerea întreprinderii industriale, Editura didactică si

pedagogică, Bucureşti, 1980.

27. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti,

1997

28. PETRESCU, ION., Aspecte psihologice ale eficienţei deciziei. în:

sociologia eficienţei economice, Editura Academiei Romăne, 1991.

29. PINTILIE, C, Deciziile în procesul de conducere a unitaţilor

economice, A.S.E. Bucureşti, 1974.

30. PLUMB I. – Managementul serviciilor publice, ASE Bucureşti 2000

31. Plumb I., I. Ratiu-Suciu, A. Androniceanu, A. Parlagi, I. Enache, A.

Profiroiu, Managementul serviciilor publice, ASE, Bucureşti, 2001

63

32. POPESCU D. – Arta de a comunica, Ed. Economică, Bucureşti 1998

33. TIBERIU Zorlenţan, Eugen Burduş, Gheorghiţa Căprărescu,

Managementul organizatiei, Ed. Holding Reporter, Bucureşti, 1995, p.

253;

34. VAGU P., Dumitru G., Ştiinţa conducerii, Ed.Didacticå şi Pedagogicå,

Bucureşti, 1972

35. VAGU, P. şi ZORLENŢAN, T., — Decizia — moment esenţial in

conducerea unităţilor economice. Editura politică, Bucureşti, 1973.

36. HOLDEN, Ph. Ethics for Managers, Brookfield, Gower, 2000

II. Surse Internet

37.www.markmedia.ro

38.www.ase.ro

64

Anexe

65

Anexa 1.

Diagnostica expres şi estimarea potenţialului

economico-financiar al întreprinderii

Denumirea şi conţinutul

indicatorului 2005 2006 Caracteristica şi zona de evidenţă

Indicatorii rezultatelor financiare şi rentabilităţii

1. Profit brut din activitatea de

desfacere (reflectă rezultatul

financiar obţinut din vânzări nete),

lei

65 337 507 41 460 487

Mărimea absolută determină

rezultatele financiare ale activităţii

de producţie şi vânzări a

întreprinderii şi influenţează direct

asupra viabilităţii acesteia.

2. Profitul operaţional (rezultatul

financiar obţinut din activitatea de

bază), lei 31 297 722 10 086 025

Mărimea absolută influenţează direct

asupra eficienţei activităţii de bază

desfăşurate de întreprindere

3. Profitul perioadei de gestiune

pînă la impozitare (reflectă

rezultatul financiar al întreprinderii

obţinut din activitatea de bază şi

din alte activităţi), lei

34 364 776 10 576 619

Mărimea absolută influenţează direct

asupra eficienţei tuturor activităţilor

desfăşurate de întreprindere

4. Profitul net (reflectă rezultatul

financiar net obţinut de

întreprindere în cursul anului de

gestiune sau diferenţa rămasă la

dispoziţia întreprinderii după

impozitare), lei

25 471 936 6 588 582

Cu cît valoarea absolută a acestui

indicator este mai mare, cu atît mai

favorabile sunt posibilităţile reale ale

întreprinderii pentru asigurarea unei

activităţi durabile

5. Rentabilitatea vânzărilor, %

(reflectă în ce măsură

întreprinderea este capabilă să

obţină profit din activitatea de

vânzări)

31,67 32,02

Pentru condiţii normale de activitate

mărimea acestui indicator trebuie să

fie nu mai mică de 20%

6. Rentabilitatea activelor; %

(reflectă eficienţa utilizării

activelor angajate în activitatea

întreprinderii, indiferent de sursele

de provenienţă a lor)

14,75 4,43

Pentru a asigura o activitate de

producţie favorabilă indicatorul

trebuie să atingă un nivel mai mare

de 10% anual

66

7. Rentabilitatea economică, %

(reflectă eficienţa utilizării

mijloacelor materiale şi financiare

ale întreprinderii, prevăzute în

vederea desfăşurării activităţii

sale).

24,89 7,10

Pentru o activitate normală în

condiţii de piaţă indicatorul trebuie

să atingă un nivel de cel puţin 20-

25% anual.

8. Rentabilitatea financiară, %

(reflectă capacitatea întreprinderii

de a utiliza capitalul propriu) 19,31 4,60

Pentru a desfăşura o activitate de

producţie prosperă, nivelul acestui

indicator trebuie să atingă cel puţin

15% anual (este comparabil cu

dobânda bancară la depozit).

Indicatorii capacităţii de plată

1. Rata lichidităţii absolute

(reflectă în ce măsură

întreprinderea este capabilă să-şi

onoreze imediat obligaţiunile

curente)

0,06 0,002

Mărimea optimă 0,20 - 0,25 (la

fiecare leu datorii pe termen scurt

întreprinderea trebuie să dispună de

20-25 bani în numerar).

2. Rata lichidităţii intermediare

(reflectă capacitatea întreprinderii

de a-şi achita datoriile pe termen

scurt; fără a fi obligată să vândă

stocurile de mărfuri şi materiale)

0,68 0,48

În condiţii favorabile pentru

activitatea de producţie acest

indicator trebuie să tindă spre o

mărime unitară (intre 0,7 - 1,0)

3. Rata lichidităţii totale sau de

acoperire a bilanţului contabil

(reflectă posibilitatea activelor

curente, de care dispune

întreprinderea, de a se transforma

conform datelor din bilanţul

contabil într-un termen scurt în

lichidităţi necesare pentru a

satisface obligaţiile de plată

exigibile)

1,82 1,96

Se înregistrează o lichiditate totală

favorabilă în condiţiile când acest

indicator are o mărime supraunitară

(între 2,0 şi 2,5).

Coeficienţii echilibrului economico-financiar

4. Rata autonomiei financiare (reflectă gradul, în care capitalul

propriu al întreprinderii asigură

autofinanţarea activităţii de

producere)

0,96 0,96

Se apreciază pozitiv în cazul când

ponderea capitalului propriu tinde

spre o mărime unitară (între 0,7 -

1,0). Dacă mărimea obţinută este cu

mult mai mică activele curente ale

întreprinderii nu mai acoperă

datoriile pe termen scurt şi ,deci,

fondul de rulment este negativ.

67

5. Rata de autofinanţare a

activelor totale (reflectă aportul

capitalului propriu la finanţarea

tuturor elementelor patrimoniale

ale întreprinderii

0,57 0,60

În condiţii normale de activitate

mărimea acestui indicator se

consideră suficientă în cazul când

rata este mai mare de 0,5 (50%).

6. Rata de finanţare a activelor

curente (reflectă proporţia, în care

fondul de rulment acoperă activele

curente ale întreprinderii)

0,45 0,49

În condiţii normale de activitate

mărimea acestui indicator se trebuie

să depăşească 0,5 (50%).

7. Rata de finanţare a stocurilor

(reflectă proporţia, în care fondul

de rulment acoperă stocurile de

mărfuri şi materiale)

0,72 0,65

Se apreciază pozitiv situaţia în care

mărimea acestui indicator depăşeşte

2/3. Fondul de rulment trebuie să

acopere cel puţin 65-70% din

valoarea totală a stocurilor de

mărfuri şi materiale evidenţiată în

bilanţul contabil al întreprinderii.

8. Rata datoriilor globale (reflectă

ponderea datoriilor totale ale

întreprinderii pe termen lung şi

scurt în suma totală a

patrimoniului ei)

0,43 0,40

De regulă, această rată trebuie să fie

subunitară. Cu cât aceasta este mai

mică, cu atât securitatea financiară a

întreprinderii este mai stabilă.

Coeficienţii de gestiune financiară

9. Rata recuperabilităţii activelor

sau rotaţia activelor (reflectă

gradul de rotaţie a tuturor activelor

de care dispune întreprinderea la

un moment dat pe baza datelor

bilanţului contabil)

0,89 0,54

Pentru a asigura o activitate eficientă

de producţie mărimea acestei rate

trebuie să fie supraunitară ca

indicator anual.

10. Rata utilizării activelor

materiale pe termen lung (reflectă

gradul de utilizare a activelor

materiale pe termen lung şi

participarea lor în procesul de

producţie)

4,04 2,42

Tendinţa de majorare a acestei rate

în dinamică este un factor pozitiv.

Drept criteriu de comparare poate

servi şi rata medie obţinută la nivel

de ramură sau întreprinderi similare

la finele perioadei de gestiune

precedente.

11. Rata utilizării capitalului de

lucru (reflectă gradul de utilizare a

capitalului de lucru în procesul de

producţie)

2,36 1,27

De regulă, cu cât mărimea acestei

rate este mai mare, cu atât rezultatele

obţinute sunt apreciate la un nivel

mai înalt

68

12. Rata de rotaţie a creanţelor pe

termen scurt (reflectă viteza de

transformare a creanţelor pe

termen scurt în numerar)

3,56 3,10

Orice unitate de producţie trebuie să

tindă spre o performanţă maximă a

acestui indicator, ceea ce reflectă

eficacitatea colaborării cu clienţii

săi.

12.a Perioada de recuperare a

creanţelor pe termen scurt (în

zile)

101 116

Pentru o activitate de producţie

normală acest indicator trebuie să

varieze în limitele de 30-60 zile.

13. Rata de rotaţie a datoriilor pe

termen scurt (indică viteza de

plată a datoriilor întreprinderii

către terţi, formate în cadrul

relaţiilor cu acestea cu furnizorii,

acţionarii, salariaţii proprii,

bugetul, băncile etc.

2,18 1,44

De regulă, cu cât rata de rotaţie a

obligaţiilor este mai mare, cu atât

este mai mică durata de plată a

acestor datorii, care se calculează.

13.a Perioada de plată a

datoriilor pe termen scurt, zile 165 249

Pentru o activitate normală acest

indicator trebuie sa aibă o mărime

rezonabilă şi sa nu crească la infinit