tezĂ de doctoratdigilib.utcb.ro/repository/ccn/pdf/mehedintugabriela.pdf · buc bucăţi bvb bursa...

UNIVERSITATEA TEHNICĂ DE CONSTRUCŢII BUCUREŞTI

Facultatea de Construcții Civile, Industriale Şi Agricole

Departamentul de construcții metalice, management și grafică

inginerească

TEZĂ DE DOCTORAT

Prezentată şi susţinută public de către autor:

Gabriela D. Mehedinţu

Titlul tezei de doctorat:

ADMINISTRAREA ŞI ÎNTREŢINEREA CLĂDIRILOR - FACILITY

MANAGEMENT

Conducător ştiinţific: Prof. Univ. Ing. Dr. NICOLAE POSTĂVARU

Comisia de susţinere a tezei de doctorat:

Bucureşti, 2018

Prof. … (preşedinte)

Prof. univ. ing. dr. Nicolae Postăvaru

(conducător ştiinţific)

Universitatea Tehnică de Construcţii

Bucureşti

UNIVERSITATEA TEHNICĂ DE CONSTRUCŢII BUCUREŞTI

Facultatea de Construcții Civile, Industriale Şi Agricole

Departamentul de construcții metalice, management și grafică

inginerească

ADMINISTRAREA ŞI ÎNTREŢINEREA CLĂDIRILOR -

FACILITY MANAGEMENT

Gabriela D. Mehedinţu

Conducător ştiinţific: Prof. Univ. Ing. Dr. NICOLAE POSTĂVARU

Bucureşti, 2018

Administrarea şi întreţinerea clădirilor – Facility management

GABRIELA MEHEDINŢU III

REZUMAT

Prezenta lucrare cu tema „Administrarea şi întreţinerea clădirilor - Facility management”

abordează un subiect actual şi în strânsă legătura cu nevoile actuale din sectorul construcţiilor.

Pe fondul alinierii legislaţiei româneşti la directivele europene şi pe fondul atenţiei ridicate a

firmelor asupra reducerii costurilor, lucrarea aduce în prim plan importanţa unei noi industrii

chiar şi pe plan global: facility managementul (axat pe clădiri). Acest domeniu în continuă

dezvoltare este principalul responsabil de costurile de exploatare ale unei clădiri, care privite

din perspectiva întregului ciclu de viaţă al unei clădiri, reprezină în jur de 80% din totalul

costurilor pe ciclu de viaţă. Această valoare ridicată dovedeşte interesul pentru cunoaşterea

costurilor de facility management.

Datorită actualităţii domeniului, nu există nici studii ştiinţifice, nici practici din piaţă aspura

calculului costului ciclului de viaţă al clădirilor, sau măcar a costurilor de facility management.

În acest context, teza de faţă vine în întâmpinarea acestei nevoi cu o soluţie şi propune un amplu

model de calcul al costurilor de facility management (de exploatare) a unei clădiri, care se

bazează pe cunoştinţele existente pe plan internaţional şi pe nevoile naţionale actuale. Prin

numeroase studii de caz prezentate în ultimul capitol, modelul de calcul descris se dovedeşte a

fi eficient şi aplicabil imediat în România.


GABRIELA MEHEDINŢU IV

ABSTRACT

This paper on "Administration and maintenance of the buildings – Facility Management"

approaches a current topic and in close relationship to current needs of the construction sector.

Due to the alignment of the Romanian legislation with the European directives and the high

attention of the companies on the cost reduction, this paper brings to the fore the importance of

a new industry, even on the global level: facility management (building focus). This permanent

growing field is primarily responsible for the operating costs of a building, which, viewed from

the perspective of the whole life cycle of a building, accounts for around 80% of the total life-

cycle costs. This high value proves the interest in knowing the costs of facility management.

Due to the current topic, there are no scientific studies or market practices for calculating the

lifecycle costs of a building, or even for facility management costs. In this context, this thesis

addresses this need with a solution and proposes an extensive model for calculating the cost of

facility management (operating costs) of a building, which is based on internationally existing

knowledge and current national needs. Through the numerous case studies presented in the last

chapter, the described computing model proves to be effective and applicable immediately in

Romania.


GABRIELA MEHEDINŢU V

CUPRINS

LISTA ABREVIERILOR ŞI ACRONIMELOR ................................................................... VIII

LISTA FIGURILOR .................................................................................................................. X

LISTA TABELELOR ............................................................................................................. XII

LISTA ANEXELOR ............................................................................................................... XV

INTRODUCERE ....................................................................................................................... 16

MOTIVAREA ABORDĂRII TEMEI .................................................................................. 16

IMPORTANŢA TEMEI ....................................................................................................... 17

OBIECTIVELE LUCRĂRII ................................................................................................. 18

REZULTATELE PRECONIZATE ŞI RELEVANŢA ACESTORA ................................... 19

STRUCUTRA TEZEI ........................................................................................................... 19

1. NOŢIUNI GENERALE DE MANAGEMENT ................................................................ 21

1.1. ŞCOLI GENERALE DE MANAGEMENT .............................................................. 21

1.1.1. Apariţia şi evoluţia managementului ..................................................................... 21

1.1.2. Şcoli moderne de management .............................................................................. 22

1.1.3. Evoluţia managementului în România ................................................................... 27

1.1.4. Tipuri de management ........................................................................................... 28

1.2. MANAGEMENT INTEGRAT .................................................................................. 30

1.2.1. Elemente generale de management ....................................................................... 30

1.2.2. Producţia ................................................................................................................ 34

1.2.3. Domeniul economic ............................................................................................... 38

1.2.4. Marketingul întreprinderii ..................................................................................... 42

1.2.5. Legislaţie si norme ................................................................................................. 47

1.3. DE LA MANAGEMENTUL CAPITALURILOR LA FACILITY

MANAGEMENT .................................................................................................................. 47

2. COSTUL CICLULUI DE VIAŢĂ AL CLĂDIRII ........................................................... 53

2.1. NECESITATEA CUNOAŞTERII COSTULUI CICLULUI DE VIAŢĂ ..................... 53

2.2. ANALIZA COSTULUI CICLULUI DE VIAŢĂ CA FUNDAMENT AL

SUSTENABILITĂŢII ........................................................................................................... 57

2.2.1. Sustenabilitatea în construcţii ................................................................................ 57

2.2.2. Aplicarea sustenabilităţii în sectorul imobiliar ...................................................... 59

2.3. NOŢIUNI GENERALE DESPRE CICLUL DE VIAŢĂ .......................................... 60

2.3.1. Conceptul de ciclu de viaţă .................................................................................... 61

2.3.2. Fazele ciclului de viaţă .......................................................................................... 62

2.4. COSTUL CICLULUI DE VIAŢĂ ............................................................................. 65

2.4.1. Abordări internaţionale a termenului de cost al ciclului de viaţă .......................... 66

2.4.2. Structura costurilor ciclului de viaţă ...................................................................... 68


GABRIELA MEHEDINŢU VI

2.4.3. Clasificarea costurilor iniţiale şi ulterioare conform normelor germane şi austriece

72

2.4.4. Abordări de calcul a costurilor de exploatare ........................................................ 76

3. METODE DE CALCUL AL COSTULUI CICLULUI DE VIAŢĂ ÎN RELAȚIE CU

FACILITY MANAGEMENT ................................................................................................... 82

3.1. PERIOADA DE ANALIZĂ A COSTULUI CICLULUI DE VIAŢĂ ....................... 82

3.2. DETERMINAREA RENTABILITĂŢILOR UNEI INVESTIŢII ŞI

FUNDAMENTAREA DECIZIEI DE A INVESTI .............................................................. 84

3.2.1. Variaţia banilor în timp .......................................................................................... 84

3.2.2. Valoarea prezentă şi valoarea viitoare a banilor .................................................... 85

3.2.3. Criterii de selecţie a investiţiilor eficiente ............................................................. 88

3.2.4. Estimarea costurilor ............................................................................................... 90

3.3. RELAŢIA COSTULUI CICULUI DE VIAŢĂ CU FACILITY MANAGEMENT .. 91

3.3.1. Apariţia şi dezvoltarea facility management ......................................................... 91

3.3.2. Definiţii ale facility managementului .................................................................... 93

3.3.3. Necesitatea unui departament de facility management – activităţi interne sau

externalizate ...................................................................................................................... 95

3.3.4. Strucura serviciilor acoperite de facility management ........................................ 102

3.3.5. Descrierea serviciilor principale efectuate de firmele de facility management ... 103

3.4. COMPARAŢIA MODELELOR INTERNAŢIONALE COMPUTERIZATE DE

CALCUL AL COSTULUI CICLULUI DE VIAŢĂ AL CLĂDIRILOR ........................... 104

3.4.1. Modelul german – software LEGEP .................................................................... 106

3.4.2. Modelul austriac – software ABK-LEKOS ......................................................... 107

3.4.3. Model de calcul propus pentru România ............................................................. 108

4. PROPUNERE DE METODOLOGIE DE CALCUL A COSTURILOR DE FACILITY

MANAGEMENT A UNEI CLĂDIRI .................................................................................... 109

4.1. IDENTIFICAREA ŞI CUNOAŞTEREA CLĂDIRII ÎN TOTALITATE ............... 109

4.2. IDENTIFICAREA CATEGORIILOR DE SERVICII DE FACILITY

MANAGEMENT ALE UNEI CLĂDIRI ........................................................................... 110

4.2.1. Mententanţă ......................................................................................................... 112

4.2.2. Curăţenie .............................................................................................................. 119

4.2.3. Gestionarea spaţiului verde .................................................................................. 124

4.2.4. Protecţie împotriva incendiilor ............................................................................ 125

4.2.5. Servicii de deratizare, dezinsecţie şi dezinfecţie (PEST control) ........................ 128

4.2.6. Pază, monitorizare şi securitate ........................................................................... 131

4.2.7. Managementul deşeurilor .................................................................................... 132

4.2.8. Help Desk/Call Center ......................................................................................... 134

4.2.9. Servicii de recepţie .............................................................................................. 138

4.2.10. Servicii de managementul proprietăţii ................................................................. 138

4.2.11. Managementul spaţiului ....................................................................................... 139

4.2.12. Facility Management al soluţiilor IT ................................................................... 141

4.3. CALCULUL COSTURILOR DE FACILITY MANAGEMENT ALE UNEI

CLĂDIRI ............................................................................................................................. 143

4.3.1. Mentenanţă .......................................................................................................... 144


GABRIELA MEHEDINŢU VII

4.3.2. Curăţenie .............................................................................................................. 148

4.3.3. Gestionarea spaţiului verde .................................................................................. 149

4.3.4. Protecţie împotriva incendiilor ............................................................................ 150

4.3.5. Servicii de deratizare, dezinsecţie şi dezinfecţie ................................................. 150

4.3.6. Pază, monitorizare şi securitate ........................................................................... 151

4.3.7. Managementul deşeurilor .................................................................................... 151

4.3.8. Help desk ............................................................................................................. 152

4.3.9. Servicii de recepţie .............................................................................................. 152

4.3.10. Servicii de managementul proprietăţii ................................................................. 152

4.3.11. Personal suport administrativ .............................................................................. 152

4.3.12. Taxe ..................................................................................................................... 153

4.3.13. Consum utilităţi ................................................................................................... 153

4.3.14. Diverse alte cheltuieli .......................................................................................... 165

4.4. OPŢIUNI DE FURNIZARE A SERVICIILOR SUPORT EFECTUATE PE

PERIOADA DE EXPLOATARE ....................................................................................... 165

4.4.1. Estimarea costurilor activităţilor prestate in-house ............................................. 165

4.4.2. Estimare costurilor activităţilor prestate prin outsourcing ................................... 167

4.5. DECIZIA DE FURNIZARE A SERVICIILOR ÎN FUNCŢIE DE COST .............. 168

5. APLICABILITATEA METODOLOGIEI DE CALCUL A COSTULUI DE

EXPLOATARE AL CLĂDIRII .............................................................................................. 170

5.1. EXEMPLE CALCUL COST EXPLOATARE PE UN AN, CONFORM

METODOLOGIEI PROPUSE ............................................................................................ 170

5.1.1. Clădiri de birouri – model de calcul conform situaţie economice din anul 2016 170

5.1.2. Clădiri de birouri – model de calcul conform situaţie economice din anul 2017 181

5.1.3. Ansambluri rezidenţiale - model calcul conform situaţiei economice din anul 2016

191


199

5.2. INDICATORI REZULTAŢI DIN STUDIILE DE CAZ PREZENTATE ............... 206

5.3. ANALIZĂ COMPARATIVĂ A COSTURILOR DE FACILITY MANAGEMENT

ALE CLĂDIRILOR LA NIVEL EUROPEAN .................................................................. 216

5.4. EXEMPLU CALCUL COSTURI DE FACILITY MANAGEMENT PENTRU 10

ANI 219

5.5. MODEL DE DECIZIE PENTRU INVESTIŢIA ÎNTR-O CLĂDIRE .................... 222

CONCLUZII, CONTRIBUŢII ŞI DIRECŢII DE CERCETARE VIITOARE ....................... 224

CONCLUZIILE LUCRĂRII............................................................................................... 224

CONTRIBUŢII PERSONALE ........................................................................................... 224

LIMITELE CERCETĂRII .................................................................................................. 225

DIRECTII VIITOARE DE CERCETARE ......................................................................... 226

BIBLIOGRAFIE ..................................................................................................................... 227

ANEXE ................................................................................................................................... 240


GABRIELA MEHEDINŢU VIII

LISTA ABREVIERILOR ŞI ACRONIMELOR

ALA apărare locală antiaeriană

ANEVAR Asociația Națională a Evaluatorilor Autorizați din România

ANM Administraţia Naţională de Meteorologie

ASE Academia de Studii Economice din Bucureşti

BCA Beton Celular Autoclavizat

BNR Banca Naţională a României

buc bucăţi

BVB Bursa de Valori București

CAPEX capital expenditure - cheltuieli pentru investitii

CE Consiliu European

COES Consiliului pentru Problemele Organizării Economico-Sociale

Engl. engleză

EuroFM European Facility Management Network

ex. exemplu

Fig. figură

FM facility management

GEFMA German Facility Management Association

GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung - societate cu răspundere

limitată

GPL gaz petrolier lichefiat

h oră

HVAC heating, ventilation, and air conditioning - sistem încălzire, ventilaţie,

aer condiţionat

IFMA International Facility Management Association

IMM Intreprinderi mici şi mijlocii

ISO International Organization for Standardization

KPI indicatori cheie de performanţă – key performance indicators

kW kilowatt

l litri

lx lux

m metri

mc metri cubi

MDF Medium Density Fibreboard

https://www.eurofm.org/


GABRIELA MEHEDINŢU IX

MEFMA Middle East Facility Management Association

min. minute

mp metri pătraţi

MwH megawatt-oră

OPEX Legături externe[modificare | modificare sursă]

Pers. persoane

PIB produs intern burt

PVC Policlorura de vinil

ROFMA Romanian Facility Management Association

SLA Service Level Agreement

SR EN Standardul European

t timp

TEFMA Tertiary Education Facilities Management Association

TU Wien Technische Universität Wien

TVA taxă pe valoarea adăugată

u.m. unităţi monetare


GABRIELA MEHEDINŢU X

LISTA FIGURILOR

Fig. 1.1. Evoluţia managementului ....................................................................................... 22

Fig. 1.2. Funcţiile managementului ...................................................................................... 23

Fig. 1.3. Principiile generale ale managementului enunţate de Fayol .................................. 24

Fig. 1.4. Piramida lui Maslow .............................................................................................. 25

Fig. 1.5. Managementul integrat ........................................................................................... 30

Fig. 1.6. Sistemul de management cu cele patru subsisteme ................................................ 34

Fig. 1.7. Sistemul de producţie cu cele patru subsisteme ..................................................... 37

Fig. 1.8. Sistemul economic cu cele patru subsisteme ......................................................... 42

Fig. 1.9 Sistemul de marketing cu cele patru subsisteme ..................................................... 47

Fig. 1.10. De la capital la facility management .................................................................... 52

Fig. 2.1. Includerea sustenabilităţii în facility management ................................................. 59

Fig. 2.2. Ciclul de viaţă economic ........................................................................................ 61

Fig. 2.3. Fazele ciclului de viaţă conform Hellerforth .......................................................... 62

Fig. 2.4. Intervalele de timp al ciclului de viaţă al unei clădiri ............................................ 63

Fig. 2.5. Fazele ciclului de viaţă sub formă de arcuri semicirculare ................................... 64

Fig. 2.6. Fazele ciclului de viaţă ................. ........................................................................ 65

Fig. 2.7. Costul ciclului de viaţă al clădirilor ....................................................................... 67

Fig. 2.8. Costurile cumulate ale ciclului de viaţă al clădirilor .............................................. 68

Fig. 2.9. Distribuția costurilor ciclului de viață în funcție de tipul clădiri ........................... 68

Fig. 2.10. Structura costurilor ciclului de viaţă .................................................................... 69

Fig. 2.11. Costurile ciclului de viaţă al unei clădiri de birouri ............................................. 70

Fig. 2.12. Structura costurilor pe ciclul de viaţă al clădirii................................................... 71

Fig. 2.13. Costurile de construcţie conform DIN 276-1 ....................................................... 73

Fig. 2.14. Costurile de construcţie conform DIN 18960 ...................................................... 73

Fig. 2.15. Categoriile de cost pentru construcţiile civile, conform ÖNORM B 1801-1 …... 74

Fig. 2.16. Categoriile de cost ulterioare, conform ÖNORM B 1801-2 …………………… 74

Fig. 2.17. Costurile totale ale clădirii conform ÖNORM B 1801-2 ………………………. 75

Fig. 2.18. Detalierea costurilor totale ale clădirii conform ÖNORM B 1801-2 ................... 75

Fig. 2.19. Costurile de exploatare conform ISO/DIS 15686:2006 ....................................... 76

Fig. 3.1. Direcţii de orientare ale facility management ........................................................ 92

Fig. 3.2. Poziţionarea departamentului de facility management într-o întreprindere …...… 97

Fig. 3.3. Concepte de operator în facility management ........................................................ 98

Fig. 3.4. Modelul de management pentru facility management ........................................... 99


GABRIELA MEHEDINŢU XI

Fig. 3.5. Relaţia comercială între client şi prestatorul de servicii ........................................ 99

Fig. 3.6. Evoluţia serviciilor acoperite de facility management ........................................... 102

Fig. 3.7. Expansiunea serviciilor esenţiale ale facility managementului .............................. 103

Fig. 4.1. Clasificarea activităţilor de mentenanţă ................................................................. 114

Fig. 4.2. Provocări ale serviciilor de curăţenie ..................................................................... 120

Fig. 4.3. Principalele operaţiuni ale curăţenie ...................................................................... 120

Fig. 4.4. Principiul ierarhiei deşeurilor ................................................................................. 133

Fig. 4.5. Flux de lucru pentru Help Desk ............................................................................. 137

Fig. 4.6. "Circuit închis" - Funcţia centralizată a serviciului de asistenţă ............................ 138

Fig. 4.7. Gestionarea paradoxului cerere/ofertă ................................................................... 140

Fig. 4.8. Cele patru domenii ale IWMS ................................................................................ 144

Fig. 4.9. Structura costului mentenanţei ............................................................................... 147

Fig. 4.10. Evoluţia preţurilor gazelor naturale finale reglementate 2016………………….. 155

Fig. 4.11. Schemă pentru determinarea costurilor de încălzire în cazul clădirilor

rezidențiale și apartamentelor ……………………………………………………………... 160

Fig. 4.12. Profilul consumului energetic pentru încălzire .................................................... 160

Fig. 4.13. Schema deciziei de furnizare a serviciilor de facility management ..................... 169

Fig. 5.1. Costuri activităţi de facility management în clădiri de birouri ............................... 207

Fig. 5.2. Costuri medii activităţi de facility management în clădiri de birouri …………… 207

Fig. 5.3. Costuri activităţi de facility management în ansambluri rezidenţiale ………….... 208

Fig. 5.4. Costuri medii activităţi de facility management în ansambluri rezidenţiale …….. 208

Fig. 5.5. Cost mediu outsourcing activităţi de facility management 2016 ........................... 209

Fig. 5.6. Cost mediu outsourcing activităţi de facility management 2017 ........................... 210

Fig. 5.7. Cost mediu in-house activităţi de facility management 2016 ................................ 210

Fig. 5.8. Cost mediu in-house activităţi de facility management 2017 ................................ 211

Fig. 5.9. Cost mediu outsourcing activităţi de facility management în clădiri de birouri

2016/2017 ............................................................................................................................. 212

Fig. 5.10. Cost mediu in-house activităţi de facility management în clădiri de birouri

2016/2017 ............................................................................................................................. 213

Fig. 5.11. Cost mediu outsourcing activităţi de facility management în ansambluri

rezidenţiale 2016/2017 ......................................................................................................... 214

Fig. 5.12. Cost mediu in-house activităţi de facility management în ansambluri

rezidenţiale 2016/2017 ......................................................................................................... 215

Fig. 5.13. Costuri de exploatare a locuinţelor în Austria ..................................................... 216

Fig. 5.14. Costuri de exploatare a locuinţelor în Germania .................................................. 217

Fig. 5.15. Costuri de exploatare a clădirilor de birouri în Marea Britanie ........................... 218


GABRIELA MEHEDINŢU XII

LISTA TABELELOR

Tabelul 3.1: Rată actualizare SUA 2011-2016 conform DOE ……………..………….….. 83

Tabelul 3.2: Rată actualizare SUA 2011-2016 conform OMB …………………………… 83

Tabelul 3.3: Valoarea riscului de piaţă la nivelul lunii ianuarie 2017 …………………….. 87

Tabelul 3.4: Valoarea riscului de ţară la nivelul lunii ianuarie 2017 ……………………... 87

Tabelul 3.5: Exemplu de calcul al valorii viitoare a unui depozit ……………………….... 88

Tabelul 3.6: Abordări ale previziunilor de cost ……………………...……………………. 90

Tabelul 3.7: Comparaţie între viziunea tradiţională şi cea actuală asupra facility

management ………………………………………………………………..……………… 96

Tabelul 3.8: Riscurile outsourcing-ului …………………….………………..……………. 98

Tabelul 3.9: Analiza comparativă a avantajelor celor dpuă metode de prestare a

serviciilor secundare ………………………………………………………….…………… 98

Tabelul 3.10: Principalele servicii de facility management ……….……………………… 103

Tabelul 3.11: Metodologia costurilor pe ciclul de viaţă al construcţiei ……………..……. 105

Tabelul 3.12: Puncte forte şi puncte slabe ale programului LEGEP …………………….... 107

Tabelul 3.14: Puncte forte şi puncte slabe ale programului ABK-LEKOS ……………….. 108

Tabelul 4.1: Paşi pentru identificarea şi calcului costurilor într-o clădire ………………… 109

Tabelul 4.2: Lista serviciilor de facility management ……………………………..……… 111

Tabelul 4.3: Lista activităţilor de mentenanţă …………………………………………….. 116

Tabelul 4.4: Lista activităţilor de curăţenie ………………….……………………………. 123

Tabelul 4.5: Lista activităţilor de protecţie împotriva incendiilor ……………………….... 127

Tabelul 4.6: Lista activităţilor de deratizare, dezinsecţie şi dezinfecţie …………………... 131

Tabelul 4.7: Lista activităţilor de pază, monitorizare şi securitate ………………………... 132

Tabelul 4.8: Lista activităţilor de management al deşeurilor ……………………………... 134

Tabelul 4.9: Lista activităţilor de management al proprietăţii ………………………….…. 139

Tabelul 4.10: Ciclul de viaţă al principalelor componente ale clădirii ……………………. 144

Tabelul 4.11: Categorii de consumatori de apă şi canalizare ……………………………... 156

Tabelul 4.12: Determinanţi ai costului cu apa şi canalizarea ……………………………... 156

Tabelul 4.13: Fluxuri de căldură care influenţează costurile de încălzire ………………… 159

Tabelul 4.14: Valori minime şi maxime posibile ale consumurilor energetice …………… 164

Tabelul 4.15: Preţuri medii pentru energia electrică consumată ………………………….. 164

Tabelul 4.16: Calcul cost salarial …………………………………………………………. 166

Tabelul 4.17: Alegerea variantei optime de cost pe activitate individuală ………………... 168

Tabelul 5.1: Calcul costuri exploatare cladirea nr. 1 …………...……………………..…... 171


GABRIELA MEHEDINŢU XIII

Tabelul 5.2: Variantă optimă cost exploatare clădirea nr. 1 …………...………………….. 172

Tabelul 5.3: Calcul costuri exploatare cladirea nr. 2 …………...……………………..…... 173

Tabelul 5.4: Variantă optimă cost exploatare clădirea nr. 2 ………………………………. 174

Tabelul 5.5: Calcul costuri exploatare clădirea nr. 3 …………...……………………..…... 175


Tabelul 5.7: Calcul costuri exploatare clădirea nr. 4 …………...………………………..... 177


Tabelul 5.9: Calcul costuri exploatare clădirea nr. 5 …………...………………………..... 180

Tabelul 5.10: Variantă optimă cost exploatare clădirea nr. 5 …………………………...… 180

Tabelul 5.11: Calcul costuri exploatare clădirea nr. 6 …………...………………………... 182

Tabelul 5.12: Variantă optimă cost exploatare clădirea nr. 6 ……………………………... 182


Tabelul 5.14: Variantă optimă cost exploatare clădirea nr. 7 …………………………....... 184


Tabelul 5.16: Variantă optimă cost exploatare clădirea nr. 8 ………………….………….. 186

Tabelul 5.17: Calcul costuri exploatare clădirea nr. 9 ………………………....………….. 188

Tabelul 5.18: Variantă optimă cost exploatare clădirea nr. 9 …………...………………… 188

Tabelul 5.19: Calcul costuri exploatare clădirea nr. 10 …………...…………..…………... 190

Tabelul 5.20: Variantă optimă cost exploatare clădirea nr. 10 ……………………………. 190

Tabelul 5.21: Calcul costuri exploatare ansamblu rezidenţial nr. 1 …………...………….. 191

Tabelul 5.22: Variantă optimă cost exploatare ansamblu rezidenţial nr. 1 ……………….. 192













Tabelul 5.35: Calcul costuri exploatare ansamblu rezidenţial nr. 8 ………………………. 203



GABRIELA MEHEDINŢU XIV

Tabelul 5.37: Calcul costuri exploatare ansamblu rezidenţial nr. 9 ………………………. 204

Tabelul 5.38: Variantă optimă cost exploatare ansamblu rezidenţial nr. 9 ……………..… 204

Tabelul 5.39: Calcul costuri exploatare ansamblu rezidenţial nr. 10 ……………………... 205

Tabelul 5.40: Variantă optimă cost exploatare ansamblu rezidenţial nr. 10 ……………… 206

Tabelul 5.41: Costuri medii de exploatare a locuinţelor în Austria ……………………….. 216

Tabelul 5.42: Costuri de exploatare a locuinţelor în Germania …………………………… 217

Tabelul 5.43: Rată de schimb medie GBP/EUR …………………………………………... 218

Tabelul 5.44: Costuri de exploatare a clădirilor de birouri în Marea Britanie ……………. 218


GABRIELA MEHEDINŢU XV

LISTA ANEXELOR

Anexa A. Legislaţie .............................................................................................................. 240

Anexa B. Costurile de construcţie conform DIN 276-1 ....................................................... 245

Anexa C. Costurile de construcţie conform DIN 18960 ...................................................... 257

Anexa D.Categoriile de cost pentru construcţiile civile, conform ÖNORM B 1801-1 …… 260

Anexa E. Categoriile de cost ulterioare, conform ÖNORM B 1801-2 ……………………. 268

Anexa F. Listă activităţi şi calcul cost activităţi de facility management ……………….... 270

Anexa G. Listă instalaţii clădire de birouri nr. 6 ………………………………………….. 280

Anexa H. Dimensiuni, dotări, finisaje clădire de birouri nr. 6 ……………………….…… 282


GABRIELA MEHEDINŢU 16

INTRODUCERE

MOTIVAREA ABORDĂRII TEMEI

Plecând de la contextul actual economic şi social, de la analiza evoluţiei anterioare a societăţilor

şi de la tendinţa de dezvoltare a acestora, se observă dinamismul întregului mediu încojurător, la

nivel global. Progresul tehnologic, evoluţia rasei umane, noile nevoi ale oamenilor, fac ca întreaga

societate să se schimbe cu rapiditate. În acest context, sectorul construcţiilor a prezentat un

domeniu de interes major care se prefigurează a fi unul dintre cele mai dinamice. Din acest motiv,

noţiunile de management, managent în construcţii, managementul investiţiilor, outsourcing,

servicii, facility management, ciclu de viaţă, costul ciclului de viaţă, evaluarea costurilor, eficienţa

capătă un rol important pentru jucătorii globali.

Recent, la nivelul Uniunii Europene a fost propusă o reformă a achiziţiilor publice, care s-a

concretizat în anul 2014 prin trei noi directive, statele membre având astfel obligaţia de a le

transpune în legislația națională până în anul 2016. Printre aspectele supuse modificării sunt

criteriile de atribuire a contractelor de achiziţie publică. Abordarea propusă vizează așadar

stabilirea criteriilor de atribuire (cu excepția prețului cel mai scăzut) pe baza unor factori de

evaluare precum calcularea costurilor pe ciclul de viață sau factori care includ aspecte calitative,

de mediu și/sau sociale. Este necesară cunoaşterea costurilor totale ale ciclului de viaţă de către

contractant, astfel încât să fie luată cea mai bună decizie de atribuire a contractelor de achiziţie

publică, deoarece datele de proiectare au un importanţă semnificativă asupra performanței clădirii

în uz şi pentru a reflecta adevărata valoare şi performanţă a construcţiei.

În acest context, România a adaptat legislaţia naţională la aceste cerinţe care abordează în cazul

clădirilor şi perioada ulterioară finalizării construcţiei, perioada în care se defăşoară activitatea

facility managementului.

Conceptul de facility managament a fost introdus în limbajul economic de specialitate în urmă

cu aproximativ 40 ani şi este un domeniu timid explorat de companiile străine în piaţa românească

şi de actualitate.

Sectorul construcţiilor, mai cu seamă cel al clădirilor civile este de interes atât pentru specialiştii

din domeniu, cât şi pentru posibilii investitori care văd în acest domeniu o alternativă serioasă.

Prin estimarea costurilor de exploatare a unei clădiri (de facility management) cu o pondere de

aproximativ 80% din costul total al ciclului de viaţă al unei clădiri şi prin evaluarea lor cât mai

corectă în timp, managerii din domeniu, respectiv investitorii, pot lua decizii strategice avizate,

orientate către optimizarea şi eficientizarea proceselor, respectiv către scăderea costurilor, luând

în considerare toate aspectele legate de durata de viaţă a clădirii.

Cunoaşterea costului ciclului de viaţă este de asemenea importantă pentru atingerea unor valori

monetare ridicate de pe urma clădirilor şi a activelor construite achiziţionate şi utilizate. Scopul

final al cunoaşterii costurilor pe tot parcursul vieţii clădirii este acela de a minima aceste costuri.

Este importantă cunoaşterea costurilor de facility managemenet în toate fazele ciclului de viaţă al

clădirii deoarece aceasta conduce la decizii manageriale de investiţie pertinente şi mai bine fondate

prin estimarea mai completă a costurilor, ceea ce conduce la o mai bună proiectare a clădirii (luând

în considerare toate aspectele legate de durata de viaţă a clădirii). Relevante pentru importanţa

cunoaşterii costurilor de facility management sunt de asemenea argumente precum: conservarea

clădirii prin păstrarea in bune conditii de functionare, deci evitarea degradării timpurii a acesteia;

menţinerea costurile de intretinere la un nivel constant si scazut, evitarea investitiilor majore in

reabilitarea cladirilor, ce implică activitati care pot dauna/deranja activitatea operatională,



asigurarea sigurantei desfăşurării operatiunilor, întreţinerea bunurilor. Cu alte cuvinte vorbim de

menţinerea valorii clădirii.

Implementarea consideraţiei costurilor ciclului de viaţă ajută la îmbunătăţirea sustenabilităţii

organizaiţie care investeşte prin reducerea costurilor pe termen lung (economisire) si prin

perspective pe termen lung a deciziilor de investiţie.

Pentru dezvoltarea unei clădiri sustenabile şi eficiente investiţional, este important ca aspetele

legate de facility management să fie implicate în toate fazele ciclului de viaţă al clădirii, deoarece

infuenţează costul total al acesteia.

În general, facility management este responsabil pentru păstrarea îndelungată a activelor unei

companii. Prin utilizarea economică a resurselor, facility managementul poate reduce costurile pe

întreaga durată de viaţă a unei clădiri. O clădire trebuie să fie întreţinută în mod constant. Facility

management fiind un motor de dezvoltare pentru organizaţii, contribuie implicit la dezvoltarea

sectorului său de activitate, la cel al sectorului construcţiilor şi imoblilar, precum şi la dezvoltarea

întregii economii, prin specializare şi crearea de sinergii în interiorul firmelor.

Trebuie menţionat faptul că în general se face o distincţie faţă de facility managementul

industrial, domeniu de nişă, motiv pentru care discuţiile internaţionale se axează pe facility

managementul clădirilor. Acesta este motivul pentru care, cu o pregătire economică anterioară,

este abordată tema la UTCB.

Motivul principal abordării temei „Administrarea şi întreţinerea clădirilor – Facility

management“ este acela de a obţine o primă lucrare ştiinţifică în domeniul facility management,

care să abordeze acest sector în relaţie cu cel al construcţiilor şi cu calcul costului ciclului de viaţă,

dintr-o perspectivă modernă şi adaptată la nevoile şi realităţile internaţionale şi româneşti.

Practic, lucrarea va fi o premieră naţională, întrucât nu există niciun fel de studiu legat de

integrarea activităţilor de facility management în eficientizarea activităţii curente, sau în domeniul

construcţiilor, încă din faza de proiectare când activităţile de facility management trebuie integrate

în calculul costului total al ciclului de viaţă al clădirii sau atunci când se vorbeşte de inovare şi

oprimizare, cu scopul prelugirii duratei de viaţă a unei clădiri, din scopuri pur economice. Toate

aceste aspecte lipsesc din literatura ştiinţifică românească, iar caracterul interdisciplinar al facility

managementului conferă lucrarii elementul de complexitate şi multidimensionalitate.

IMPORTANŢA TEMEI

Tema aleasă este de importanţă majoră din perspectiva actualităţii ei, a elementelor de noutate

pe care le aduce în plan national şi a rezultatelor pe care şi le propune a fi atinse în acest domeniu

al facility managementului care este unul în continuă expansiune.

Facility managementul este un domeniu tânăr la nivel global şi recent introdus în piaţa

românească.

Există o nevoie vizibilă de abordare a calculului costului ciclului de viaţă în corelaţie cu

activitatea de facility management, în contextul:

Unei astfel de abordări sumare şi punctual aplicate la nivel european şi internaţional;

Legiferării în România unei astfel de abordări în criteriile de atribuire a cotractelor în

scopul alinierii cu legislaţia europeană;

Lipsa unui model de calcul naţional care să îndeplinească cerinţele legale (există doar

practici individuale importate şi aplicate de firmele multinaţionale);



Necesităţii practice de utilizare a costului ciclului de viaţă, de către manageri de firme sau

investitori, în luarea unor decizii strategice, de investiţie şi optimizării economice viitoare care

să impacteaze pozitiv veniturile posibile;

Atenţiei tot mai ridicate asupra reducerii costurilor, care dacă sunt privite din perspectiva

facility managementului, pot fi eficientizate semnificativ;

Evoluţiei accelerate a întregului sector de facility management la nivel internaţional şi

naţional.

Subiectul abordat este de interes major în domeniul construcţiilor. Cheltuielile de capital iniţiale

sunt de obicei clar definite şi de multe ori factori cheie ce influenţează alegerea activelor. Acesta

reprezintă totuşi doar o parte din costurile ciclului de viaţă ale unui activ. Procesul de identificare

şi documentare al tuturor costurilor implicate pe toată durata de viaţă a unui activ reprezintă costul

ciclului de viaţă.

La analiza costului unitar pe întreg ciclul de viaţă, se constată că până în faza de punere în

funcţiune a clădirii, costurile iniţiale pornesc de la un maxim, ajungând să reprezinte până la 10-

15% din costuri după finalizarea construcţiei, Apoi, începând cu perioada utilizării, până la faza

de valorificare, aceste costuri se menţin la o medie de 10%, cu mici fluctuaţii şi uşoare tendinţe de

creştere datorită indicatorilor macroeconomici. Acestea sunt costuri de facility management care

cumulate se ridică până la 85% din totalul costului ciclului de viaţă al clădirii.

Implementarea consideraţiei costurilor ciclului de viaţă şi a facility managementului ajută la

creşterea sustenabilităţii organizaiţie care investeşte prin reducerea costurilor pe termen lung.

Pentru dezvoltarea unei clădiri sustenabile şi eficiente investiţional, este important ca aspetele

legate de facility management să fie implicate în toate fazele ciclului de viaţă al clădirii, deoarece

infuenţează costul total al acesteia.

OBIECTIVELE LUCRĂRII

Această lucrare îşi propune să centralizeze lucrări internaţionale, cu precădere pe cele din

spaţiul european germanofon, să le analizeze şi să le pună în corelaţie cu realitatea practică

internaţională, prin prisma contextului economic şi să identifice posibile tendinţe de evoluţie

pentru viitorul apropiat, ceea ce presupune o atenţie sporită asupra domeniilor abordate.

Provocarea provine tocmai din dinamica politică, economică, socială şi tehnologică, din

capacitatea de recunoaştere a schimbărilor şi prin adaptarea permanentă la realitate şi satisfacerea

cerinţelor pieţei, legislative cât şi a nevoilor de dezvoltare economice. Dificultatea constă în a avea

viteză de reacţie la ceea ce ne înconjoară şi de a înţelege timpuriu cauzele şi efectele acestora.

Prin prezenta lucrare se doreşte mai întâi introducerea cititorului în domeniul managementului,

respectiv a uneia din subdomeniile de bază ale acestuia – decizia, ca mai apoi să treacă la costul

ciclului de viaţă, la prezentarea abordării temei pe plan international şi la corelaţia costului cu

facility managementul. Se face o introducere în domeniu, o descriere a evoluţiei evoluţiei acestuia

şi a activităţilor ce-l vizează şi o prezentare a importanţei lor, ca mai apoi, toate să fie corelate cu

aspectele economice şi financiare ale unei întreprinderi.

Obiectivul principal al acestei cercetări este, având la dispoziţie toate noţiunile de bază

necesare, să se dezvolte o metodologie de calcul a costurilor de facility management (de

exploatare) a unei clădiri, abordată din două perspective a efectuării activităţilor de facility

management:

Intern (in-house) sau

Externalizat (prin outsourcing către prestatorii de servicii de facility management).



Acestă metodologie va conchide cu un algoritm de calcul a celei mai avantajoase variante de

furnizare a serviciilor de facility management, din perspectivă economică, care să ofere sugestii

de acţiune şi să reprezinte o temelie în procesul decizional al managerilor sau al investitorilor.

Un alt obiectiv al lucrării este acela de a testa practic modul de aplicare a metodologiei propuse,

pe o serie de 20 de studii de caz la nivel national, ale căror rezultate să fie comparate cu valori

practice internaţionale, pentru a demonstra gradul de eficienţă a metodologiei propuse. În studiile

de caz vor fi vizate două tipuri de clădiri: clădirile de birouri şi ansamblurile rezidenţiale româneşti,

indiferent de localizarea geografică, tocmai pentru arăta posibia aplicabilitate mai largă a

metodologiei propuse.

Această metodologie documentată reprezintă contribuţia personală majoră a lucrării care aduce

valoare adăugată atât din punct de vedere ştiinţific, cât şi practic.

REZULTATELE PRECONIZATE ŞI RELEVANŢA ACESTORA

Pe baza analizei cadrului ştiinţific, a standardelor şi reglemetărilor naţionale şi internaţionale şi

a modelelor practice de calcul a costurilor ciclului de viaţă existente în afara ţării, este preconizată

realizarea unei metodologii de calcul a costurilor de facility management actuale, adaptată la

legislaţia în vigoare şi la cerintele pieţei actuale. Există şi aşteptarea ca rezultatele studiilor de caz

să dovedească eficienţa modelului propus prin asemănarea lor cu cele internaţionale, întrucât baza

logică a schemei va fi asemănătoare, la fel cum în practică, multinaţionalale abordează această

temă în România asemănător cu cea din ţara de provenienţă.

Informaţiile noi oferite de această lucrare referitoare la costurile de exploatare pot fi întregite

de cele legate de perioada de construcţie a clădirii (care sunt în prezent amplu cunoscute şi larg

abordate în practică şi în litertura de specialitate) şi se poate obţine o imagine completă asupra

costului ciclului de viaţă al unei clădiri, o informaţie atât de actuală şi necesară în zilele acestea.

Lucrarea în ansamblul ei va fi utilă:

Agenţilor economici din sectorul construcţiilor sau imobiliar interesaţi de adaptare,

dezvoltare, invoare şi investiţii optime pentru afacerile lor;

Persoanelor fizice sau juridice cu surplus de capital pe care doresc să îl investească eficient;

Persoanelor străine de domeniu care doresc să se adapteze la realitatea şi cerinţele

legislative actuale,

Cercului academic interesat în continuarea cercetării în acest domeniu slab atins pe plan

naţional.

STRUCUTRA TEZEI

Prezenta lucrare ştiinţifică este structurată pe cinci capitole, din care ultimile două reprezintă în

totalitate contribuţia personală pe baza informaţiilor din capitolele anterioare. Acestea sunt urmate

de concluziile în care sunt expuse succint contribuţiile personale, rezultatele şi aplicabilitatea lor,

limitele cercetării şi posibilele direcţii ulterioare de cercetare.

Primul capitol face o introducere în domeniul managementului, prezentând dezvoltarea

activităţii şi ştiinţei de-a lungul istoriei, pe plan internaţional şi local, urmând ca mai apoi să facă

o trecere în revistă a celor mai cunoscute tipuri de management apărute recent în urma dezovltării

şi diversificării accelerate a activităţilor oamenilor. În continuare abordează detaliat tema

managementului integrat în cadrul unei întrprinderi, subliniind faptul că o firmă este un sistem de



subsitsteme ce interacţionază şi se completează reciproc. Ulterior, plecând de la managementul

capitalului, prezintă o serie de posibilităţi de investire, printre care şi în domeniul imobiliar în care

relevantă pentru această decizie este activitatea de facility management şi costurile pe care le

dezvoltă pe perioada de funcţionare a acesteia.

Capitolul al doilea face o descriere detaliată a ciclului de viaţă al clădirii şi a necesităţii

cunoaşterii costului aferent. Abordează definiţiile, structurile, clasificările costul ciclului de viaţă

din diverse perspective internaţionale şi prezintă impactul lui în sustenabilitatea unei clădiri sau

firme.

Capitolul al treilea debutează cu prezentarea perioadei de analiză a costului ciclului de viaţă şi

apoi explică modul de abordare al acestuia prin prisma fundamentării deciziei de investiţie, ţinând

sema de variaţa banilor în timp şi de rezultatele obţinute în urma estimării valorilor monetare a

acestora. În continuare se prezintă relaţia costului ciclului de viaţă cu sectorul facility

managementului care este amplu definit şi descris. Un ultim subiect al acestui capitol este analiza

şi compararea a două modele străine computerizate de calcul al costului ciclului de viaţă al unei

clădiri, ca bază de pornire pentru viitoarea propunere de calcul pentru România.

Al patrulea capitol propune o procedură de calcul a costurilor de exploatare a unei clădiri,

prezentând detaliat o serie de paşi:

Identificarea cunoaşterii clădirii în totalitate;

Identificarea categoriilor de sevicii de facility management ale unei clădiri şi descrierea lor

şi a modul în care să fie abordate;

Descrierea metodelor de calcul a costurilor serviciilor de facility management ale unei

clădiri pentru fiecare tip de serviciu în parte, în funcţie de toţi parametrii şi toate variabilele

identificate.

În continuare se prezintă cele două opţiuni de furnizare a serviciilor (interne sau externalizate)

şi diferenţele de calcul al costurilor ce intervin. Ultimul subcapitol prezintă procedura de luare a

deciziei în ceea ce priveşte modul de furnizare a serviciilor, astfel încât să se obţină eficienţă

economică maximă.

Cel de-al cincilea dovedeşte aplicabilitatea informaţiilor din capitolul anterior prin prezentarea

a 20 de studii de caz pentru care se fac cele două modele de calcul (in-house şi outsourcing) şi se

adoptă decizia de investiţie optimă, după care se prezintă rezultatele comparativ. În continuare se

prezintă o analiză comparativă a costurilor de facility management ale clădirilor la nivel european,

pentru a evidenția nivelul costurilor si evoluția pieței de facility management în Româna. În final,

pentru una din clădirile anterior prezentate se face un calcul al costurilor de facility management

pe o perioadă de 10 ani, pentru a exemplifica abordarea multianuală şi modul de estimare şi calcul

al costurilor în funcţie de evoluţiile estimate ale factorilor macroeconomici.

Lucrarea se încheie cu concluziile, lista bibliografiei şi anexele.

Întrucât domeniile abordate în aceată lucrare sunt foarte noi, sursele folosite preponderent sunt

cele internaţionale sau electronice, literatura de specialitate românească fiind în special abordată

pentru partea teoretică de prezentare e istoriei şi evoluţiei managementului şi pentru amplasarea

propunerii de calcul în cadrul legal naţional actual.



1. NOŢIUNI GENERALE DE MANAGEMENT

Managementul s-a conturat recent ca știință, datorită necesităților sociale, el este abordat din

multiple puncte de vedere, iar în România a fost asimilat după anii ’90. Elementul central al

managementului este omul și activitatea de management ce se traduce prin observarea atentă a

schimbărilor, a obiectivelor acestora care constituie nucleul și esența economiei.

Termenul „management” provine de la cuvintele latine „manus” (mână) și „agere” (a

conduce), preluat în italiană „maneggiare” (prelucrarea cu mâna) (Graur, 1971). Ulterior s-a

preluat în limba franceză ca „menager” şi a trecut în limba engleză sub forma „to manage” în

secolele al 17-lea – al 18-lea "Home : Oxford English Dictionary" care este folosit astăzi la nivel

internaţional.

1.1. ŞCOLI GENERALE DE MANAGEMENT

Unii specialişti consideră că managementul își are rădăcinile în perioada antichităţii. Alţii susţin

că pionierii aceste ştiinţe sunt Frederick Taylor şi Henri Faylor, și că acesta a apărut pe fondul

dezvoltării industriei, a specializării sarcinilor şi a nevoii de coordonare, integrare şi sistematizare

a fluxului de lucru. Adevărul este că există un interval mare de timp între istoria activităţii de

management şi dezvoltarea managementului ca ştiinţă.

1.1.1. Apariţia şi evoluţia managementului

Organizarea eficientă se manifestă încă din perioada matriarhatului, a gintei şi a triburilor, când

au existat primele formaţiuni statele în care oamenii trebuia să desemneze conducători, sarcini

responsabilităţi, apoi în perioada sumerienilor şi apoi în zona Persiei (controlul conducerii) sau a

Egiptului Antic în perioadele de construire a piramidelor, a Greciei Antice şi a Imperiului Roman

în organizarea activităţilor zilnice şi a scopurilor militare şi ulterior în toate formele de organizare

omeneşti.

Cea mai relevantă scriere care stă la baza manifestării manageriale moderne o reprezintă

lucrarea „Arta războiului” a generalului chinez Sunt Tzu din secolul al VI-lea î.Hr. despre tactici

ş strategii militare (http://faculty.wwu.edu/dunnc3/rprnts.historyofmanagementthought.pdf).

O altă scriere de impact o reprezintă „Discosi” a lui N. Machiavelli (1531) care dezvoltă o serie

de principii despre putere şi leadership folosite astăzi în managementul organizaţional

(http://faculty.wwu.edu/dunnc3/rprnts.historyofmanagementthought.pdf).

Deşi cele două lucrări nu sunt teorii de management în sine, ele reprezintă lecţii importante

despre arta de a conduce.

A. Smith prezintă în lucrarea „Avuţia naţiunilor, cercetare asupra naturii și cauzelor ei” (1776)

ilustrează avantajele specializării şi diviziunii munci în ceea ce priveşte eficientizarea muncii şi

creşterea performanţei organizaţiei. Bazându-se pe aceste teorii, primii teoreticieni ai

managementului se axează pe metodele managerilor de a organiza şi controla procesele de muncă,

astfel încât să se maximizeze randamentul divizării şi specializării muncii

(http://highered.mheducation.com/sites/dl/free/007105149x/982864/0070967431_001_Appendix

B.pdf).

Robert Owen (1771-1858) a fost primul care a manifestat preocupare față de elementul uman

ca factor al procesului economic de producție. El a propus în 1813 introducerea unei legi prin care

să fie interzisă munca în fabrici cu copii sub 10 ani, iar pentru copii peste 10 ani, durata zilei de

muncă să fie de maxim 10 ore (Constantinescu, 2005).



Charles Babbage (1792-1871) este cel care a anticipat managementul organizaţional ca ştiinţă.

El era adeptul fabricilor mari amplasate în apropierea resurselor de materie primă, în care să se

realizeze economia de scară. De asemenea, accentuează importanţa colaborării între angajat şi

angajator, astfel încât ambele părţi să aibă de câştigat (Constantinescu, 2005).

Daniel McCallum (1815-1878) nu a publicat ideile sale de management (1848), dar mare parte

din ele au fost preluate de Henry V. Poor (1812-1905). El a promovat un sistem de organizare

ierarhică (sub formă de copac), foarte disciplinat, cu descriere clară a responsabilităţilor, cu

raportări periodice şi cu recompense pe măsura meritelor şi performanţelor individuale

(Constantinescu, 2005).

Evoluţia managementului este evidenţiat sumar în figura 1.1. ce urmează:

Fig. 1.1. Evoluţia managementului

Sursa: Reprezentare proprie după http://occonline.occ.cccd.edu/online/scatlin/MGMT3_PPT_CH02_.pdf.

1.1.2. Şcoli moderne de management

Deşi activitatea managerială are istorie lungă, ea s-a dezvoltat ca ştiinţă recent, o data cu

perioada industrială, extinderea fabricilor şi necesitatea găsirii unor soluţii adaptate de conducere

eficientă a acestora.

A. Şcoala clasică de management

a) Şcoala de management ştiinţific este studiul relaţiilor dintre oameni şi sarcini în scopul

organizării eficiente a proceselor de lucru şi creşterii productivităţii.

(http://faculty.wwu.edu/dunnc3/rprnts.historyofmanagementthought.pdf;

http://highered.mheducation.com/sites/dl/free/007105149x/982864/0070967431_001_Ap

pendixB.pdf).

Frederick W. Taylor (1856–1915) este considerat tatăl managementului modern.

Ca bază a experimentului şi observaţiilor în cadrul companiei la care lucra, a formulat patru

principii în cartea “The Principles of Science Mangement” („Principiile managementului

ştiinţific”) (Lazăr, 2002):

Studierea ştiinţifică a fiecărei sarcini de lucru şi găsirea celei mai bune metode de

îndeplinire a acesteia;

Alegerea atentă a executanţilor şi pregătirea acestora în vederea folosirii metodei ştiinţifice

alese;

Cooperarea deplină cu muncitorii pentru a se asigura că folosesc corect metoda de lucru;

Împărţirea activităţilor şi responsabilităţilor, astfel încât managerii să răspundă de

planificarea metodelor de lucru, iar muncitorii să răspundă de executarea lor întocmai.

Ideea principală este că sarcinile trebuie planificate în baza metodelor ştiinţifice, nu a

experienţei muncitorilor. De asemenea, a dezvoltat teoria denumită „studiul timpilor de lucru şi al

mişcărilor” care presupune (Lazăr, 2002):

Descompunerea sarcinilor în elementele componente;



Eliminarea activităţilor inutile;

Determinarea unei metode de realizare eficientă a activităţilor;

Cronometrarea activităţii;

Determinarea producţiei zilnice ce poate fi realizată.

Taylor a mai propus constituirea unor compartimente specializate (ex. Financiare, de organizare

etc.) cu competenţă decizională, ca sprijin pentru executarea funcţiilor managementului.

Ideile lui Taylor sunt încă valabile, dar utilizarea în exclusivitate a managementului ştiinţific

poate conduce la supraspecializare, demotivare, scăderea calităţii muncii şi a productivităţii în

general. De asemenea, teoriile lui prezintă limitări (Burduş, Căprărescu, 1999):

Premisa că angajaţii sunt stimulaţi doar material;

Transferul puterii decizionale asupra muncitorilor către compartimente funcţionale.

Frank (1868‐1924) şi Lilian Gilberth (1878‐1972) sunt alţi susţinători ai managementului

ştiinţific, Lilian fiind prima femeie care a avut o contribuţie ştiinţifică majoră în dezvoltarea

managementului. În cadrul analizei


B.pdf), au:

Descompus şi analizat sarcinile de lucru în părţile lor componente;

Eliminat componentele ineficiente ale acestora;

Reorganizat fiecare sarcină în mod eficient, în termeni de cost, timp şi efort.

În analiza lor, latura umană a avut un rol determinant. Ei au efectuat studii despre factorul

oboseală şi s-au axat pe promovarea bunăstării individuale a angajaților, cu scopul ca aceştia să-și

atingă potențialul deplin ca ființe umane


b) Teoria managementului administrativ

Managementul administrativ acordă atenţie organizaţiei în întregime şi studiază principiile

după care manageri să coordoneze activităţile în cadrul organizaţiei. Principalul reprezentant al

acestei teorii este francezul Henri Fayol (1841-1925) care în lucrarea „Management industrial şi

general” a delimitat principalele activităţi şi funcţii ale acestora în cadrul organizaţiei.

Funcţiile managementului prezentate de el se regăsesc în figura următoare:

Fig. 1.2. Funcţiile managementului

Sursa:

http://www.mpt.upt.ro/doc/curs/gp/Bazele_Managementului/Evolutia_managementului_cap1.pdf.



Henri Fayol a fost primul care a formulat o teorie completă a managementului general şi a

contribuit major cu identificarea a 14 principii ale managementului, motiv pentru care este

considerat de unii specialişti, adevăratul părinte al managementului (Santayana; Fayol, 1966).

Fig. 1.3. Principiile generale ale managementului enunţate de Fayol

Sursa: Reprezentare proprie după Fayol, 1966.

c) Teoria managementului birocratic

Managementul birocratic se axează pe raţionalizarea activităţilor unei organizaţii. Cel mai de

seamă reprezentant este germanul Max Weber (1864-1920). El a folosit termenul de birocraţie

pentru a descrie organizaţiile mari cu activităţi desfăşurate pe baze raţionale. Deşi a recunoscut că

o „birocraţie ideală” nu există, a enumerat câteva caracteristici ale acestora: 336-661-1-SM.pdf

Specializarea muncii: angajaţi cu sarcini specifice, de rutină, foarte competenţi;

Reguli şi proceduri formale: Reguli şi proceduri stricte scrise despre comportamentele

aşteptate de la angajaţi, care să constituie bază de coordonare şi uniformizare;

Ierarhie bine definită: Un sistem organizatoric structurat pe mai multe niveluri, cu relaţii

bine stabilite, care facilitează supraveghere şi monitorizare atentă a poziţiilor inferioare;

Promovarea în funcţie de meritele personale: promovarea angajaţilor pe baza

performanţelor individuale.

Deşi acest tip de organizare este folosit cu succes de majoritatea companiilor, chiar şi astăzi,

piaţa globală competitivă a anilor ’90 a dovedit că nu este în totalitate aplicabil datorită excesului



de reglementări şi a inflexibilităţii (ex. General Electric, Xerox)


B. Şcoala behavioristă

Teoreticienii şcolii clasice de management au abordat strict factorii de influenţă ai eficienţei şi

performanţei unei organizaţii. Nu au considerat relevanţi factorii care influenţează modul de

acţiune al angajaţilor. Abordarea behavioristă se axează tocmai pe acei factori care determină

comportamentul resursei umane dintr-o organizaţie (Constantinescu, 2000).

Printre primi reprezentanţi ai acestei abordări se numără Mary Parker Follett care a pus accent

pe capacitatea şi puterea de cooperare în cadrul unei organizaţii, fără impact negativ asupra

structurii ierarhice. De asemenea, a accentuat ideea funcţionării unei organizaţii ca un întreg în

care indivizii şi departamentele colaborează dinamic şi adaptat la schimbările permanente la care

organizaţia este supusă (Constantinescu, 2000).

Tot de la ideea de cooperare şi cu accent pe relaţiile umane, Abraham Maslow (1909-1970) şi

Douglas McGregor (1906-1964) susţin că managerii trebuie să posede nu doar calităţi tehnice, cât

mai important, calităţi sociale.

Maslow a iniţiat teoria motivării umane şi a dezvoltat ierarhia nevoilor cu cele 5 niveluri,

conform figurii următoare:

Fig. 1.4. Piramida lui Maslow

McGregor a dezvoltat teoriile X şi Y care fac referire la posibilele presupuneri ale managerului

legate de angajaţii săi. Teoria X presupune că muncitorii sunt leneşi şi demotivaţi şi trebuie

convinşi, direcţionaţi şi controlaţi în activitatea zilnică. Teoria Y presupune că angajaţii au

capacitate de autocontrol, sunt creativi dar nu li se foloseşte tot potenţialul.

Ambele teorii, cu aplicabilitate ridicată în zilele noastre, oferă managerilor o abordare complexă

asupra angajaţilor şi oferă noi perspective de acţiune în scopul eficientizării activităţii organizaţiei.

C. Şcoala contemporană

Şcoala contemporană de management abordează managementul însumând teoriile din trecut şi

adaptându-le la nevoile şi cerinţele mediului economici şi social dinamic, actual.

Reprezentanţi de seamă ai acestei şcoli sunt P. Drucker, H. Minzberg, C. Popov, M. Porter.

a) Şcoala cantitativă



Şcoala cantitativă prezintă o nouă abordare a managementului ştiinţific prin care se promovează

conducerea ca un sistem de modele matematice. Se pune accent pe procesele de analiză şi sinteză

cu bază matematică, şi suport computerizat, însă există limitări datorită incapacităţii de a aborda

situaţiile supuse analizei şi din perspectivă socială. Managementul ştiinţific prezintă mai multe

ramuri, fiecare cu specificul ei de preocupări, ex. management cantitativ, management operaţional,

managementul calităţii totale, sisteme de management al informaţiei, etc. Toate aceste subdomenii

oferă instrumente şi tehnici pentru manageri de gestionare eficace şi eficientă a procesului

decizional


B.pdf).

b) Şcoala sistemică

Şcoala sistemică are ca bază teoria lui Ludwig von Bertalanffy care pleacă de la premisa că

orice entitate reprezintă un sistem cu o serie de componente independente care funcţionează ca un

întreg pentru a obţine un anumit scop.

Peter F. Drucker consideră că managementul abordează mai multe domenii precum economia,

psihologia, matematica, filosofia, ştiinţele politice. De asemenea, el susţine că oamenii sunt

capabili de performanţe neobişnuite iar soluţia pentru a le atinge constă în aplicarea

managementului prin obiective. Practic, în cadrul organizaţiei este esenţială stabilirea de obiective

operaţionale şi de performanţă, de sisteme de evaluare şi control operaţional şi strategic realizat

prin determinarea unor indicatori de performanţă (Drucker, 1985).

c) Şcoala contextuală

Şcoala contextuală se bazează pe activitatea managerilor care impune soluția ce urmează a fi

adoptată în funcție de situaţie, de ansamblu de circumstanțe care însoțesc activitatea, prin urmare

în funcție de context. Or, cum în practică de regulă nu există două situaţii circumstanțiale perfect

identice, nu poate fi corectă și viabilă o singură soluţie pentru cele două situații (Ursachi, 2005).

Ideea care se desprinde este aceea că deşi se respectă principiile generale ale managementului,

fiecare organizație în funcție de specificul ei aplică metoda care i se potrivește.

D. Contribuţia japoneză la dezvoltarea managementului

Economia japoneză a avut influenţe la nivel global după cel de-al doilea război mondial, când

producţia de automobile Toyota deși diversificată, era redusă. Guvernul a interzis prin decret

introducerea de capital străin pe piaţa automobilelor, iar inginerul Taichii Ohno al companiei

Toyota a înţeles că modelele americane de management nu sunt aplicabile Japoniei, astfel că a

declanşat dezvoltarea de teorii şi filosofii adaptate cerinţelor specific japoneze (Mihalcea şi

Androniceanu, 2000).

Pentru a reduce cheltuielile, Ohno a mecanizat si apoi automatizat procesul de schimbare a

matriţelor, reducând timpii până la 3 minute pentru producţia de serie mică. Această schimbare a

declanşat avantajul competitiv global, pentru că a crescut productivitatea. S-a dezvoltat principiul

„Niciodată nu merge cu mulţimea!” (Mihalcea şi Androniceanu, 2000).

Toţi timpii s-au redus, procesul de producţie a devenit flexibil, calitatea produselor a fost

îmbunătăţită şi verificată la fiecare componentă în parte de mecanici înalt calificaţi. Strategia



stocurilor s-a schimbat, deci s-au redus costurile cu activele imobilizate. Întreaga calitate a

procesului de producţie şi a produselor s-a îmbunătăţit semnificativ faţă de Europa sau SUA.

Atenţia sporită la calitatea şi măsurile luate pentru îmbunătăţirea permanentă a produsului au

stat la baza ideii de perfecționare a activităţii unei întreprinderi sub toate aspectele ei. Această idee

s-a dezvoltat și a devenit cunoscută sub denumirea de filozofia Kaizen. Principiul de bază al

filozofiei Kaizen este progresul continuu cu paşi mici. Pentru a micșora distanța dintre

întreprinderile americane şi europene pe de o parte și întreprinderile japoneze pe de altă parte,

creează datorită avântului acestora din urmă prin aplicarea filozofiei Kaizen, primele au dezvoltat

și introdus Total Quality Management (TQM).

Pentru creșterea productivității, japonezii creează legături comerciale strânse cu furnizorii,

implicându-i încă din faza de proiectare, cea ce conduce la creşterea calității produselor şi la

reducerea timpul de proiectare. De asemenea pentru a reduce stocurile, au dezvoltat așa numita

“metoda Kamban” prin care, obligă furnizorii la respectarea unui grafic foarte bine stabilit, „just

in time” pentru livrarea produselor, fără comenzi scrise, ci doar prin schimbul de containere pline

sau goale.

Japonezul William Ouchi a elaborat teoria Z specifică economiei japoneze dar care la acest

moment este aplicată de către mari corporaţii precum General Motors, Ford Motor Company,

Hewlett Packard, Intel. Acest concept pune accent sporit pe bunăstarea angajaţilor, care pentru a

fi productivi în cadrul companiei, trebuie să li se ofere satisfacţii și beneficii pe termen lung.

Succesul obţinut de companiile japoneze, dovedesc aplicabilitatea conceptelor lor la nivel

naţional şi influenţa lor în modul de producţie a marilor companii europene şi americane care au

încercat să adapteze şi să se adapteze la cerinţele impuse tacit de cultura japoneză.

O abordare complexă şi eficientă a managementul este aceea în care se tratează subiectul cu

rigurozitate, valorificând concomitent avantajele a cât mai multe din teoriile enumerate anterior.

1.1.3. Evoluţia managementului în România

Neagoe Basarab în lucrarea sa „Învăţăturile lui Neagoe Basarab către fiul său Teodosie”,

elaborată între 1513 şi 1521, știind cât de mare influenţă exercita religia în acea vreme, a îmbrăcat

principiile de guvernare politică a statului într-o haină religioasă oferind urmaşului său pilde din

Vechiul Testament. Acesta ar putea fi considerat un tratat medieval de management.

Germenii managementului preclasic românesc se regăsesc şi în lucrările lui Emanoil Ion

Nechifor („Pravila comercială” – 1837), Ion Ionescu de la Brad, D.P.Marţian, P.S. Aurelian (Deac,

2014).

Interesul pentru aplicarea și dezvoltarea elementelor de management în România s-a manifestat

și în perioada precedentă Primului Război Mondial. După unii autori, prima încercare de aplicare

a sistemului lui Taylor în Europa a avut loc în ţara noastră la Ţesătoria Românească de Bumbac

din Piteşti (1907) (Burduş şi Popa, 2013).

Al doilea argument pentru preocuparea românilor în acest domeniu, cu caracter teoretic şi

aplicativ îl constituie introducerea primului curs introductiv din estul Europei la disciplina „Studiul

practic al întreprinderilor comerciale şi industriale” în cadrul Academiei de Înalte Studii

Comerciale şi Industriale de către profesorul Virgil Madgearu (1916). Cu toate impedimentele

timpului şi stângăciei inerente începutului, acest curs a ajutat la conturarea ştiinţei conducerii

microîntreprinderii româneşti şi a unei şcoli de management româneşti (Nicolescu şi Verboncu,

2008).



După Primul Război Mondial, prin iniţiativa unor mari personalităţi ştiinţifice precum: Virgil

Madgearu, Gheorghe Ţiţeică, Dimitrie Gusti, Gheorghe Ionescu-Siseşti, Gheorghe Marinescu

(1927) s-a înființat Institutului Român pentru Organizarea Științifică a Muncii (IROM) cea ce a

avut un impact deosebit în ce privește managementul organizației (Deac, 2014).

În perioada interbelică s-au tradus numeroase materiale de specialitate. Importul de cunoștințe

de management a fost întregit de afilierea IROM la Consiliul Internaţional de Organizare

Ştiinţifică (CIOS).

Perioada comunistă a determinat o diminuare semnificativă a interesului pentru această ştiinţă

la nivel microeconomic. După 1966 România având deschidere către Occident a desfăşurat o gamă

de acţiuni de organizare ştiinţifică (Nicolescu şi Verboncu, 2008):

Organizarea, cu sprijinul Biroului Internaţional al Muncii, a Centrului de perfecţionare a

pregătirii cadrelor de conducere din întreprinderi (CEPECA) devenit după 1990 Institutul

Român de Management (IROMA) (Deac, 2014);

Înfiinţarea Institutului de conducere şi organizare a producţiei de la Ministerul Muncii;

Construirea cadrului organizatoric pentru soluţionarea problemelor de organizare a

producţiei şi a muncii, prin crearea în întreprinderi a compartimentelor de organizare;

Constituirea primului colectiv de cercetători în domeniul microconducerii de la Institutul

de Cercetări Economice al Academiei Române;

Înfiinţarea în 56 din cele mai mari oraşe din ţară a cabinetelor pentru problemele de

organizare științifică a producţiei şi a muncii (1968);

Înfiinţarea prin decret a Consiliului de Stat a Direcţiilor de organizare şi control de

ministere;

Precizarea sferei de atribuţii care revin întreprinderilor şi centralelor în domeniul

conducerii prin Legea 11 din 1971 cu privire la organizarea şi conducerea unităţilor socialiste;

Introducerea cursului de conducere a unităţilor industriale la ASE;

Înfiinţarea Consiliului pentru Problemele Organizării Economico-Sociale (COES în 1973);

Specializarea a zeci de persoane în domeniul managementului în Occident.

În ciuda deschiderii spre manifestaţii ştiinţifice în domeniul managementului, practica

românească a resimțit un decalaj major faţă de acestea, deoarece era puternic influenţată de

doctrina comunistă.

După anii 1990, au existat schimbări majore în economie care s-a adaptat la noile cerinţe ale

pieţei. În domeniul managementului s-a înregistrat o dezvoltare, mai alertă în ceea ce privește

cercetarea științifică și mai lentă cât privește practica.

După anii 2000, o dată cu evoluţiile economice substanţiale şi a intrării României în Uniunea

Europeană, s-a evidenţiat o profesionalizare a practicii manageriale datorită influenţelor externe;

deşi încă există decalaje, ritmul progresului din ultimii ani oferă perspective optimiste (Nicolescu

şi Verboncu, 2008).

1.1.4. Tipuri de management

În secolul al 21-lea, datorită complexităţii relaţiilor interumane şi economice şi a activităţilor

curente, este tot mai dificil să se stabilească exact subcategoriile de management şi specificul

acestora, întrucât nevoia organizare, gestionare şi control este tot mai ridicată. Cu toate acestea, se



pot diferenţia o serie de tipuri de management, în funcţie de domeniile şi formele de manifestare

(https://www.academia.edu/3880018/TIPURI_de_MANAGEMENT):

Management în construcţii;

Managementul activelor;

Managementul afacerilor;

Managementul calităţii;

Managementul capitalului;

Managementul carierei;

Managementul cercetării şi dezvoltării;

Managementul comparat;

Managementul crizelor conflictelor;

Managementul cultural;

Managementul educaţional;

Managementul energiei;

Managementul financiar bancar;

Managementul financiar contabil;

Managementul financiar;

Managementul general;

Managementul hotelier;

Managementul instituţiilor publice;

Managementul internaţional;

Managementul întreprinderii;

Managementul investiţiilor;

Managementul media;

Managementul muncii;

Managementul organizaţiilor;

Managementul performanţei;

Managementul producţiei;

Managementul proiectelor;

Managementul proprietăţilor;

Managementul public;

Managementul recompenselor;

Managementul resurselor umane;

Managementul riscurilor;



Managementul serviciilor;

Managementul social;

Managementul strategic;

Managementul tehnologiilor;

Managementul transporturilor, etc.

1.2. MANAGEMENT INTEGRAT

Managementul este o ştiinţă complexă, transdisciplinară şi multiculturală, în care sunt îmbinate

cinci domenii care se completează la nivel de firmă şi sprijină sistemul dein care fac parte:

managementul (conducerea), producţia, economia, marketingul şi juridicul. În ziua de azi acestea

integrate ne dau tabloul complex al managerului si managementului, după cum este prezenat în

Fig. 1.5. (Postăvaru, 2011).

Fig. 1.5. Managementul integrat

Sursa: Postăvaru, 2011.

Cele cinci domenii se împart fiecare în alte cinci subdomenii, care prin interacţiune stau la baza

dezvoltării societăţii.

Complexitatea şi frumuseţea managementului integrat sunt vizibile în domeniul construcţiilor

unde factorul uman specific de diferite categorii (calificaţi, necalificaţi, etc.) iar managementul

integrat dovedeşte că nu este doar o simplă meserie, ci un cumul de domenii şi competenţe.

1.2.1. Elemente generale de management

Managementul are următoarele subdomenii:

a) Decizia

Decizia constituie un element esenţial al managementului, fiind cel mai important instrument

specific de exprimare. Nivelul calitativ al conducerii unei organizaţii se manifestă în fond prin



deciziile emise şi aplicate. Literatura de specialitate găzduiește o multitudine de definiţii pentru

decizii.

Ovidiu Nicolescu definește decizia de conducere drept “procesul de alegere a unei căi de acţiune

în vederea realizării unor obiective, prin a cărei aplicare se influenţează activitatea a cel puţin unei

alte persoane decât decidentul” (Nicolescu şi Verboncu, 2007).

Este foarte important de menționat faptul că decizia este un proces mental care se

fundamentează pe factori externi din trecut şi din prezent, dar mai cu seamă pe factori ce țin de

structura internă a decidentului. De aceea, decizia are un puternic caracter subiectiv care poate fi

ameliorat prin:

Educaţia, pregătirea personală, pregătirea profesională a decidentului;

Un cumul de informaţii legate de istorie, dezvoltare economică și socială;

Dezvoltarea personalităţii, a unui stil de conducere adecvat şi identificarea potenţialilor

lideri de către familie ori şcoală la vârste fragede;

Dezvoltarea creativităţii, a receptivității la schimbare.

b) Strategia

Termenul de strategie are o istorie de mii de ani. Încă din antichitate, termenul “strategos” se

referea la rolul generalului care comanda o armată. Cu timpul, termenii militari au fost asimilați

în domeniul administrării afacerilor și stau la baza deciziilor și acțiunilor managerilor. Astăzi,

termenul de strategie nu se restrânge doar la domeniul economic, ci se extinde şi în domeniul

privat, în sport sau politică. Termenul de “strategie” a fost folosit și în perioada antichității

chineze, mărturie stând definiția pe care strategul militar Sun Tzu a dat-o acestuia (Sun Tzu, 2012).

Secretul unei strategii durabile fie ea militară, diplomatică, sportivă, politică ori economică

constă în dezvoltarea unor poziţii puternice şi potenţial flexibile, care să faciliteze alegerea

diferitelor metode pentru stabilirea obiectivelor și planificarea cursului acțiunilor de urmat sub

condiţia factorilor externi în vederea atingerii scopurilor.

Prin similitudine, am putea afirma că, strategiile comerciale actuale se bazează pe elementele

strategiilor militare din antichitate și anume: identificarea punctelor tari şi a punctelor slabe ale

inamicului, identificarea domeniului de acţiune inamicului, concentrarea resurselor, atacul şi

cucerirea (spre exemplu a cotei de piaţă dorite), formarea unei poziţii de dominanţă și

reorganizarea.

Pe măsură ce a pătruns în limbajul economic cotidian, termenul strategie s-a îmbogățit cu noi

valențe și abordări ca o formă de adaptare la schimbările de concepție privind organizaţiile.

Printre primii teoreticieni și practicieni care au punctat importanţa strategiei se numără Peter

Drucker care a evidențiat faptul că strategia trebuie să răspundă la două întrebări fundamentale:

„În ce constă afacerea? ” şi „care ar trebui să fie obiectivul de activitate al firmei?” Alfred Chandler

(2003) defineşte strategia ca determinarea pe termen lung a scopurilor şi obiectivelor unei

întreprinderi, adoptarea cursurilor de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru realizarea

obiectivelor.

Michael Porter, 1998 face referire la strategia generică pe care o explică prin corelarea cu

avantajul competitiv, susținând că, „este specificarea abordării fundamentale pentru obţinerea

avantajului competitiv urmărit de firmă, ce furnizează contextul acţiunilor de întreprins în fiecare

domeniu funcţional. ”

http://dexonline.net/definitie-stabilire

http://dexonline.net/definitie-obiectiv

http://dexonline.net/definitie-planificare



c) Organizarea

Organizarea reprezintă de asemenea un subdomeniu important al managerului deoarece

determină atingerea obiectivelor previzionate, în condiţii de eficienţă sporită.

Într-o firmă organizarea procesuală este de importanţă majoră,în vederea stabilirii principalelor

categorii de muncă şi a proceselor ce se desfăşoară în cadrul acesteia. Organizarea vizează în

principal următoarele elemente:

Funcţiunile: ansamblul proceselor de muncă omogene, asemănătoare sau complementare.

În cadrul firmelor se disting cinci funcţiuni elementare: cercetare-dezvoltare, comercială,

producţie, financiar-contabilă, personal;

Activităţile: ansamblul proceselor omogene sau înrudite care sunt îndeplinite de către

personalul ce posedă cunoştinţe de specialitate dintr-un domeniu mai restrâns;

Atribuţiile: proces de muncă precis conturat, care se execută periodic sau continuu de

personal ce posedă cunoștințe specifice;

Sarcinile: părţi elementare ale unui proces de muncă complex desfăşurat în scopul

îndeplinirii unui obiectiv individual, repartizate unei singure persoane.

Trebuie avut în vedere faptul că există o strânsă dependenţă între funcţiunile organizaţiei,

acestea se întrepătrund, se completează şi formează sistemul organizării procesuale, adică

fundamentul organizatoric al constituirii şi funcţionării organizaţiei.

A doua componentă de bază a organizării unei întreprinderi o constituie organizarea structurală,

care asigura modelarea organizării procesuale în conformitate cu necesităţile şi posibilităţile

fiecărei entităţi juridice.

Rezultatul organizării structurale este structura organizatorică a unei firme, reprezentată de

ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure stabilirea

şi realizarea obiectivelor previzionate.

În cadrul structurii organizatorice se deosebesc două componente principale:

Structura managerială: ansamblul managerilor de nivel superior şi al subdiviziunilor

organizatorice prin ale căror decizii şi acţiuni se asigură condiţiile manageriale, economice,

tehnice, de resurse umane necesare desfășurării activităţii compartimentelor de producţie;

Structura de producţie: totalitatea subdiviziunilor organizatorice în cadrul cărora se

desfăşoară activităţile operaţionale.

d) Resursele umane

Cele mai valoroase resurse ale unei organizaţii sunt cele umane care necesită o atenţie deosebită

şi dezvoltarea unor strategii adecvate.

Strategiile de personal definesc preocupările organizaţiilor privind direcţiile şi obiectivele

specifice pentru asigurarea acestora cu resurse umane, menţinerea, dezvoltarea şi utilizarea

eficientă a personalului, ţinând seama de cerinţele ce trebuie satisfăcute pentru asigurarea unei

corelaţii armonioase a atingerii obiectivelor organizaţionale şi a celor individuale ale fiecărui

angajat.

Politica de personal este o expresie a orientărilor şi direcţiilor defalcate din strategia

întreprinderii, constituind un ghid şi cadru de acţiune, pe termen mediu, pentru toţi cei care şi-au

asumat responsabilităţi manageriale în domeniul resurselor umane.



Un instrument pentru analiza resurselor umane constă în stabilirea unui “portofoliu de resurse

umane”, conform căruia personalul unei organizaţii este încadrat sau grupat într-o matrice

performanţă–potenţial.

Planificarea resurselor umane reprezintă procesul continuu şi sistematic de analiză a necesarului

de resurse umane ale unei organizaţii, de elaborare a strategiilor şi politicilor de personal, în

concordanţă cu obiectivele şi eficienţa organizaţiei pe termen lung, în condiţiile unui mediu care

se află într-o continuă schimbare. Principale dimensiuni ale planificării resurselor umane sunt:

Dimensiunea funcţională a planificării resurselor umane;

Dimensiunea temporală (orizontul temporal sau de timp).

Recrutarea personalului reprezintă procesul de căutare, de localizare, de identificare şi de

atragere a candidaţilor potenţiali, din care urmează să fie aleşi cei capabili, care prezintă

caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinţelor posturilor vacante

actuale şi viitoare.

Selecţia personalului reprezintă aceea activitate a managementului resurselor umane ce constă

în alegerea, potrivit unor anumite criterii, a celui mai potrivit (competitiv) candidat pentru

ocuparea unui anumit post de muncă, integrându-se pe deplin în sistemul de activităţi proprii

procesului de asigurare cu personal a organizaţiei şi domeniului resurselor umane, urmând logic

după analiza posturilor, planificarea personalului şi după recrutarea personalului, activităţi ce

constituie, de fapt, premise (condiţii de bază) ale selecţiei personalului.

Managementul performanţei are în vedere toate metodele şi tehnicile formale şi informale

adoptate de către organizaţie şi managerii acesteia pentru creşterea eficienţei şi eficacităţii

individuale şi organizaţionale.

Dezvoltarea sistemelor de evaluare a performanţelor trebuie să se realizeze ţinând seama, tot

mai mult, de presiunile sociale, de problematica deosebit de complexă a resurselor umane, precum

şi de consensul cercetătorilor şi practicienilor în ceea ce priveşte evaluarea performanţelor.

Managementul recompenselor este procesul de elaborare şi implementare a strategiilor,

politicilor şi sistemelor de recompense care permite organizaţiilor să-şi îndeplinească obiectivele

prin recrutarea şi menţinerea angajaţilor necesari, precum şi prin motivarea corespunzătoare a

acestora. Acesta constă, în primul rând, în proiectarea, implementarea şi menţinerea sistemelor de

recompense ale angajaţilor, care trebuie să fie adaptate îmbunătăţirii continue a performanţelor

organizaţionale. Sistemul de recompense reprezintă ansamblul elementelor sau veniturilor

materiale şi nemateriale, financiare şi non-financiare, a facilităţilor sau avantajelor prezente şi

viitoare determinate direct sau indirect de calitatea de angajaţi, precum şi de activitatea desfăşurată

de aceştia.

O întreprindere trebuie să fie orientată către identificarea şi pregătirea liderilor, acţiune îmbinată

cu dezvoltarea culturii organizaţionale pentru a dezvolta comportamente valoroase din partea

angajaţilor. Leadership-ul reprezintă o activitate prin care se influenţează comportamentul,

credințele şi sentimentele membrilor unui grup într-o direcţie intenţionată.

Cultura este foarte importantă şi poate influenţa mult succesul firmelor pe o piaţă. Diferenţe

culturale apar în ceea ce priveşte sistemul de valori al oamenilor, estetica şi mai ales limba. Este

motivul pentru care în dezvoltarea strategiei de personal, factorii culturali şi etici au o influenţă

majoră. Geert Hofstede defineşte cultura organizaţională drept "acel software al practicilor şi

comportamentelor organizaţionale împărtăşite de membrii unei organizaţii", autorul consideră că

ea depinde pe de o parte de istoria organizaţiei (factorii naturali) , iar pe de altă parte de natura

organizaţiei.



e) Normele manageriale

Normele manageriale fac referire la atitudinea generală a managerului şi includ normele

educaţionale, de evaluare şi urmărire, de muncă, etice şi interculturale.

Sistemului de management cu subsitemele lui poate fi reprezentat grafic după cum urmează:

Fig. 1.6. Sistemul de management cu cele patru subsisteme


1.2.2. Producţia

Sistemul producţiei este de asemenea alcătuit de patru subsiteme, după cum umrează:

a) Management operaţional

Organizaţiile au drept scop crearea de bunuri şi servicii, printr-un set de activităţi care,

transformând intrările în ieşiri, realizează valoare.

Managementul operaţional studiază procesele şi relaţiile de management corespunzător

particularității activităţilor care fac parte din funcţia de producţie a organizaţiei şi fundamentează

sistemul metodologic necesar operaţionalizării elementelor care creează bunuri şi servicii.

Sistemul de producţie este componenta principală a complexului economic naţional,

contribuind la cristalizarea într-o structură unitară a tuturor celorlalte sisteme, care contribuie la

desfăşurarea proceselor economice şi sociale. Producţia este activitatea socială în care oamenii cu

ajutorul mijloacelor de producţie, exploatează şi modifică elemente din natură în vederea realizării

de bunuri materiale destinate necesităţilor de consum.

Un sistem de producţie reprezintă un ansamblu funcțional organizat (într-o unitate sau într-o

reuniune de unităţi) al cărui scop fundamental este producția de bunuri (produse). În esenţă,

sistemele de producție reprezintă linii de producție, linii de montaj, ateliere, secții, întreprinderi

sau holding-uri, care au drept obiectiv producerea unor produse sau grupuri de produse în

interacțiunea lor cu mediul, cu varietățile lor de intrare si cu performantele de ieșire.



Prin capacitate de producţie se înţelege producţia maximă ce poate fi obţinută într-o perioadă

dată, de regulă un an, de o anumită structură şi calitate, în condiţiile folosirii depline intensive şi

extensive a capitalului fix productiv, potrivit celui mai eficient regim de lucru şi de organizare a

producţiei şi a muncii.

Datorită modificărilor permanente ale procesului de producţie, modificări cauzate de influenţa

progresului tehnic şi ştiinţific, capacitatea de producţie are un caracter dinamic, ceea ce implică

recalcularea ei periodică în raport cu schimbările intervenite în conţinutul material, tehnic şi

organizatoric al fabricaţiei.

Capacitatea de producţie este determinată de un complex de factori, dintre care numai unii sunt

cuantificabili şi, deci, pot fi luaţi nemijlocit în calculul capacităţii de producţie. Aceşti factori,

denumiţi convenţional, factori direcţi sau cantitativi sunt: numărul utilajelor şi mărimea

suprafeţelor de producţie; indicatorul de utilizare extensivă şi a utilajului sau, respectiv, a

suprafeţelor de producţie.

În procesul de producţie, materiile prime suportă o serie de transformări la diferite locuri de

muncă, în diferite secţii, într-o anumită ordine tehnologică. Succesiunea acestor transformări, de

la introducerea în fabricaţie a materiei prime până la recepţionarea produsului reprezintă ciclul de

fabricaţie al acestui produs.

b) Tehnologia procesului de fabricaţie

O caracteristică a întreprinderii moderne de producţie industrială o constituie capacitatea

acesteia de a se adapta cât mai rapid la fabricaţia unor produse care să satisfacă cât mai bine

cerinţele de consum pe piaţa internă şi externă. Prin pregătirea producţiei se înţelege ansamblul

măsurilor de creare şi asimilare în fabricaţie a unor noi produse, modernizarea celor aflate deja în

fabricaţie şi de utilizare a celor mai perfecţionate tehnologii şi metode de organizare în producţie.

Procesul tehnologic de prelucrare mecanica este acea parte a procesului de producţie care este

legata nemijlocit de schimbarea formei geometrice, a dimensiunilor, a calităților fizico-mecanice,

a calităţi suprafeţei până la obţinerea piesei finite.

Transportul pieselor prin atelier spre exemplu, este o activitate auxiliară, făcută de muncitori

auxiliari ori de diverse sisteme de transportare, deci nu este considerat parte a procesului

tehnologic de prelucrare deoarece nu are loc schimbarea de nicio natură a piesei ce urmează a fi

prelucrate.

Procesul tehnic de asamblare face parte din procesul de producţie, pentru care este necesară

execuţia unor acțiuni auxiliare precum fixarea piese pe postament.

Proiectarea procesului tehnologic este inerent legata de cunoașterea unor elemente numite

generic ,,date iniţiale” . Aceste date inițiale se refera la:

Documentaţia tehnică de bază;

Caracterul producţiei şi mărimea lotului: Producţia poate fi clasificată după cum urmează,

în funcţie de greutate şi număr de piese;

Desenul de execuţie a semifabricatului;

Echipamentul tehnic disponibil;

Nivelul de calificare a cadrelor;

Alte condiţii de lucru.



Tehnologul trebuie să cunoască nu numai echipamentul tehnic disponibil, ci şi nivelul de

utilizare a acestui echipament.

Producţia este generatoare de deşeuri care deseori nu sunt recuperate sau nu sunt

recuperabile/valorificabile şi tratarea lor determină presiunile asupra mediului (transport, instalaţii

de depozitare, incineratoare, etc.). Pentru a încuraja producătorii să îmbunătăţească performanţele

de mediu ale produselor lor de-a lungul ciclului de viaţă, ar trebui recunoscut şi aplicat principiul

responsabilităţii extinse a producătorilor, aşa cum se regăseşte în Directiva 2008/98/CE privind

deşeurile, ca un principiu general, care stă la baza responsabilităţii juridice a întreprinderilor.

c) Sistemul de management al calităţii

Diversificarea ofertei de bunuri/servicii sub impactul dezvoltării ştiinţei şi tehnologiei, al

creşterii standardelor şi aşteptărilor clienţilor şi al globalizării, a determinat creșterea rolului

calităţii bunurilor/serviciilor, devenind un factor determinant al competitivităţii agenţilor

economici (Nävy, 2006).

La nivel naţional şi internaţional s-a început implementarea și se dorește generalizarea

standardelor ISO 9000, standarde cu un impact deosebit asupra comerţului internaţional.

Standardul ISO 8402 defineşte calitatea ca reprezentând „ansamblul caracteristicilor unei

entităţi, care îi conferă aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite.” Conform acestei

definiţii calitatea:

Este exprimată printr-un ansamblu de caracteristici,

Există numai în relaţia cu nevoile clienţilor,

Prin ea trebuie satisfăcute nu numai nevoile exprimate ci şi cele implicite.

În paralel cu schimbările tehnologice şi socio-culturale rapide, au evoluat şi modalităţile de

asigurare a calităţii produselor şi serviciilor.

Analizând această evoluţie putem pune în evidenţă mai multe etape cu caracteristici specifice.

Pot fi delimitate patru astfel de etape:

Asigurarea calităţii prin control: Calitatea este asigurata prin controlul final al

componentelor, urmărindu-se identificarea şi eliminarea celor necorespunzătoare. Atenţia era

concentrata asupra produsului şi mai puţin a procesului, urmărindu-se verificarea post-proces a

conformităţii cu specificaţiile;

Asigurarea calităţii prin metode statistice: în întreprinderi folosirea fişei de control statistic

a calităţii conduce la creșterea rolului controlului pe fluxul tehnologic, urmărindu-se

identificarea cauzelor care duc la apariţia defectelor, în scopul prevenirii lor în procesele

ulterioare;

Asigurarea calităţii prin motivarea personalului: se promovează autocontrolul şi utilizarea

unor mijloace de stimulare materiale şi morale ale angajaţilor pentru asigurarea calităţii

(programe zero defecte);

Concepte integratoare de asigurare a calităţii (Total Quality Control – TQC): promovează

asigurarea calităţii la clienţi, implicaţiile proceselor şi calitatea produselor şi serviciilor în

economia contemporană, rezultatelor acestora asupra mediului înconjurător, ideea abordării

sistemice a relaţiilor client-furnizor.

Se conturează astfel apariţia unui nou concept "Total Quality Management" - TQM în care

capătă importanță orientarea consecventă spre proces, urmărindu-se optimizarea proceselor de pe



întreaga traiectorie a produsului, începând cu studiile de piaţă pentru identificarea nevoilor şi până

la faza de post-utilizare, a reintegrării în natură a rezultatelor acestui proces.

O serie de studii arată că în prezent costurile pe care le implică corectarea noncalităţii şi cele

necesare pentru prevenirea şi evaluarea ei reprezintă în medie 25% din cifra de afaceri a unei

întreprinderi. Aceste costuri reprezintă un instrument important de valorizare a calităţii, o sursă

importantă de maximizare a profitului întreprinderii. Prin intermediul acestor costuri există

posibilitatea identificării activităţilor ineficiente, a punctelor critice în desfăşurare proceselor.

d) Funcţia de cercetare şi dezvoltare

Fiecare întreprindere trebuie să aibă o perspectivă şi o anumită siguranța în desfășurarea

activității in viitor. Pentru aceasta trebuie realizate activităţi de cercetare şi dezvoltare care să-i

asigure o funcționare bună în condiții de concurența.

Funcţia de cercetare-dezvoltare se concretizează într-o serie de activităţi desfăşurate în

întreprindere în vederea conceperii şi introducerii progresului științifico-tehnic.

După cum spunea P. Drucker, 1969, este important ca fiecare organizaţie să înveţe să inoveze

deoarece inovaţia nu este numai o sursă de bunuri şi servicii îmbunătăţite din punct de vedere

economic şi al calităţii , ci chiar baza dezvoltării întreprinderii.

Funcţia de cercetare-dezvoltare este reprezentată de ansamblul activităţilor care se desfăşoară

în cadrul întreprinderii în vederea realizării obiectivelor din domeniul producerii de noi idei şi

transformării ideilor în planuri și activități utile dezvoltării în viitor a acesteia.

Aceasta joacă un rol principal în activitatea unei întreprinderi, datorită faptului că ştiinţa

reprezintă un vector al dezvoltării societăţii iar întreprinderile sunt nevoite să țină pasul cu evoluția

ştiinţei şi tehnicii contemporane.

Rezumativ, sistemul producţiei este prezentat după cum umrează:

Fig. 1.7. Sistemul de producţie cu cele patru subsisteme




1.2.3. Domeniul economic

Domeniul economic comun tuturor domeniilor de activitate este de importanţă majoră.

a) Finanţe şi contabilitate

Noţiunea de patrimoniu se referă la totalitatea drepturilor şi obligaţiilor unei persoane fizice sau

juridice. Elementele de avere, adică bunurile economice sau mijloacele economice constituie

activul patrimonial, în timp ce drepturile şi obligaţiile constituie pasivul patrimonial.

Definiţia patrimoniului poate fi enunțată astfel: Patrimoniul reprezintă totalitatea bunurilor

aflate în posesia titularului (persoană fizică/juridică) împreună cu drepturile şi obligaţiile în

virtutea cărora el deţine aceste bunuri.

Echivalentul valoric al acelei părţi din mijloacele economice care aparţin titularului de

patrimoniu este denumit capital.

Echivalentul valoric al acelei părţi din mijloacele economice pentru care titularul are obligaţia

de plată sau datorii poartă numele de:

Furnizori: reflectă obligaţii de plată faţă de furnizorii de materii prime/servicii

aprovizionare de la aceştia;

Credite bancare: reflectă obligaţia de plată faţă de băncile împrumutătoare.

Dacă se plasează mijloacele economice sub aspectul componenţei lor materiale într-o parte (în

stânga spre exemplu), iar în dreapta mijloacele economice sub aspectul surselor de provenienţă, se

obţine un tabel cu două coloane, cea din stânga fiind denumită ACTIV, iar cea din dreapta PASIV,

rezultând astfel ceea ce numim în mod obișnuit: bilanţul contabil.

Egalitatea valorică a celor două coloane se explică prin faptul că atât activul cât şi pasivul

patrimonial se referă la aceleaşi mijloace economice.

Poziţiile din activ şi pasiv sunt denumite posturi matrimoniale. Două posturi des utilizate sunt

cel de debitori care reflectă creanţe (sume de bani primite sau încasate) de la alte persoane decât

clienţi şi postul creditori care reflectă obligaţiile de plată sau datorii faţă de alte persoane decât

furnizori.

În vorbirea curentă, noţiunea de bilanţ este atribuită rezultatului pozitiv sau negativ al unei

activităţi: în cazul rezultatului pozitiv, se realizează un câştig, un beneficiu, un profit, iar în cazul

rezultatului negativ rezultă o pierdere. Bilanţul contabil este tabelul care cuprinde prezentarea

sintetizată şi în expresie valorică a mijloacelor economice ale unităţii patrimoniale, sub aspectul

competenţei materiale şi a surselor de provenienţă, precum şi rezultatul financiar obţinut în urma

desfăşurării activităţii, pe o perioadă dată.

Operaţiunile economice ca şi cele financiare generează modificări ale posturilor bilanţiere.

Orice operaţiune poate afecta fie numai una din părţile bilanţului, fie ambele părţi.

Contul de profit şi pierdere oferă informaţiile necesare cu privire la situaţia financiară a unităţii

patrimoniale şi a rezultatelor activităţii. El cuprinde solduri debitoare, solduri creditoare şi

rezultatul exerciţiului (precedent şi încheiat). Acesta înglobează: cifra de afaceri, veniturile şi

cheltuielile exerciţiului grupate după natura lor şi rezultatele exerciţiului grupate după natura lor

şi rezultatul exerciţiului profit sau pierdere.

O modalitate de bază prin care se apreciază activitatea economico-financiară a unei organizaţii

o reprezintă analiza pe bază de bilanţ. Există două tipuri:

Analiză pe orizontală: evidenţiază corelaţii dintre active şi pasive;



Analiza pe verticală: cercetează separat grupele de elemente patrimoniale cuprinse în

activul şi pasivul bilanţului.

b) Managementul costurilor

Cunoaşterea costurilor reprezintă o componentă esenţială a unei afaceri, întrucât fără a le

cunoaşte, nu se pot dezvolta strategii corecte şi coerente de obţinere a rezultatelor dorite, adică a

profiturilor. Preţul de vânzare este determinat în funcţie de costuri şi poate fluctua în funcţie de

condiţiile macroeconomice, capacitatea de negociere a clienţilor, etc.

Costul reprezintă un parametru de referinţă pentru comportamentul producătorului care are ca

scop obţinerea unui profit cât mai mare şi mai sigur.

Costul de producţie constă în totalitatea cheltuielilor exprimate în formă bănească, efectuate

sau care urmează a se efectua de către o firmă, pentru producerea şi desfacerea de bunuri corporale

şi necorporale.

Costul global al producţiei reprezintă toate cheltuielile ocazionate de fabricarea unui volum dat

al producţiei şi de desfacerea acestuia:

costul fix – reprezintă cheltuiala care este relativ independentă de modificarea volumului

producţiei şi care este suportată în orice condiţii de o firmă (clădiri, asigurări, dobânzi);

costul variabil – reprezintă cheltuiala care variază în funcţie de cantitatea de produse

obţinute (materii prime, materiale, combustibil);

costul total – generat de consumurile aferente întregii producţii, este suma costurilor fixe

şi variabile.

Costul mediu (unitar) reprezintă costul pe unitatea de produs şi se obţine prin raportarea costului

global corespunzător la cantitatea de bunuri produsă sau volumul producţiei (Q).

Costul marginal (Cmg) reprezintă costul suplimentar cauzat de creşterea volumului producţiei

cu o unitate. Deoarece costul global fix nu este influenţat de modificarea producţiei, costul

marginal este în întregime un cost variabil. El atinge punctul minim atunci când producţia

marginală atinge punctul maxim.

Fiecare agent economic este interesat să obţină producţia cu costuri cât mai mici, pentru a

dobândi un câştig cât mai mare. Reducerea costurilor nu reprezintă un scop în sine şi nu trebuie să

aibă efecte negative asupra calităţii produselor ci, dimpotrivă, să asigure un spor de utilitate.

Nivelul costului este nivelul minim până la care poate coborî preţul de vânzare al unui bun

economic, dacă preţul de vânzare va fi mai mic decât costul de producţie atunci când firma va

înregistra pierderi.

Reducerea costului de producţie implică o atenţie sporită în orientarea şi mobilizarea eforturilor,

o componentă esenţială a calculului economic reprezentând-o optimul producătorului, ceea ce

înseamnă că producătorul urmăreşte ca la un cost de producţie total dat să maximizeze producţia

obţinută, adică să producă cât mai mult posibil.

Pentru a fi asigurat „optimul producătorului” este necesar ca relaţia dintre productivitate şi

costuri să fie abordată pe termen lung.

Managementul costurilor urmăreşte evidenţierea resurselor financiare necesare pentru

finalizarea unei activităţi economice. De asemenea trebuie să ia în calcul efectul deciziilor care

influenţează costurile.



Cheia succesului unei bune activităţi manageriale o reprezintă calculaţia costurilor prim

metoda: Calculul costurilor pe baza activităţilor (Activity Based Costing - ABC) sau

Managementul bazat pe activităţi (Activity Based Management - ABM).

c) Bănci şi instituţii financiare

Banca este o instituție financiară care are ca obiect principal de activitate atragerea de depozite

și acordarea de credite. Băncile sunt organizate sub forma unei societăți comerciale și își

desfășoară activitatea sub supravegherea băncii centrale.

Sistemul bancar este structurat în general pe două nivele:

Primul nivel cuprinde o singură entitate - Banca Centrală a Statului (Banca Naţională a

României);

Al doilea nivel cuprinde, în principal, băncile specializate, instituții autorizate să

desfășoare activități de atragere de depozite și de acordare de credite în nume și în cont propriu.

La nivel macroeconomic, creditul reprezintă o categorie economică, ce exprimă relaţii de

repartiţie a unei părţi PIB sau din venitul național, prin care se mobilizează şi se distribuie

disponibilităţile din economie şi se creează noi mijloace de piaţă, în scopul satisfacerii unor nevoi

de capital şi al realizării unor obiective ale politii economice.

În esenţă, creditul reprezintă schimbul unei valori monetare actuale contra unei valori monetare

viitoare.

Creditul şi diversitatea formelor sale conduce la utilizarea unei multitudini de documente şi

metode prin care se materializează relaţia dintre debitor şi creditor.

Ordinul de plată;

Cecul;

Cambia;

Biletul la ordin;

Cardul;

Internet-banking, Electronic-banking;

Sistemul electronic de păţi.

Orice activitate economică presupune un risc. În cazul băncilor, acestea se grupează în

următoarele categorii: riscuri financiare, operaţionale, riscuri ale afacerii, riscuri ale apariţiei de

evenimente. Astfel intervine necesitatea utilizării garanţiilor.

Prin garanţie, în sens larg, se înţelege orice metodă, instrument sau angajament, accesoriu

contractului comercial internaţional pus la dispoziţia sau emis în favoarea unui titular de drepturi,

în virtutea contractului încheiat, capabil să asigure respectivului beneficiar realizarea certă a

drepturilor garantate sau despăgubirea bănească corespunzătoare pentru daunele provocate de

nerealizarea acestor drepturi.

Garanţiile bancare reprezintă, ultima sursă de rambursare a creditelor şi se utilizează numai în

cazul în care nu mai există alte posibilităţi de rambursare a acestora şi a plăţii dobânzilor aferente.

Recuperarea unui credit prin utilizarea garanţiei presupune asumarea de către bancă a unui anumit

risc. Garantarea creditelor este considerată unul dintre principiile de bază ale creditării în condiţiile

economiei de piaţă.



În cazul schimburilor internaţionale, asigurarea riscurilor financiare se face prin bancă,

instituţie ce preia o obligaţie de plată, obligaţia sa fiind, în acelaşi timp, subsidiară obligaţiei

debitorului principal, care este obligaţia principală.

d) Riscuri şi asigurări

Apariţia asigurărilor este legată de necesitatea ca oamenii să se ajute reciproc în cazul daunelor

în permanentă creştere, iar a reasigurărilor pentru sprijinirea între ei a celor care administrează

fondurile şi activităţile de asigurare. Altfel spus este vorba de preluarea daunelor şi a procesului

de dezdăunare pe cât mai multe societăți.

Necesitatea apariţiei activităţii de asigurare este legată de existenţa unor posibile evenimente

viitoare, care reprezintă un pericol pentru integritatea bunurilor materiale sau pentru viaţa

oamenilor: calamităţi, accidente, incidente etc. În faţa acestor pericole nevoia oamenilor de a se

proteja a condus la solidarizarea acestuia în procesul de prevenire a efectelor evenimentelor

(riscurile din asigurări).

Asigurarea propriu-zisă, în forma cea mai simplă, clasică, dar şi cel mai frecvent întâlnită în

practică, constă în protecţia financiară pentru pierderi cauzate de o gamă largă şi variată de riscuri.

Asigurarea are la bază un acord de voinţă între o persoană fizică/juridică (asigurat) şi o persoană

juridică (asigurător), prin care asiguratul cedează asigurătorului un risc sau o clasă de riscuri pentru

care obţine protecţia asigurătorului. Pentru această protecţie, asiguratul plăteşte asigurătorului o

sumă de bani (primă de asigurare), urmând ca în cazul producerii riscurilor asigurate, asigurătorul

să îl despăgubească pe asigurat pentru daunele suferite.

Definiţia clasică a reasigurării, conform dreptului englez, a fost elaborată de Lord Mansfield,

în 1807: "reasigurarea reprezintă o nouă asigurare, efectuată printr-o nouă poliţă, pentru acelaşi

risc iniţial asigurat, în scopul despăgubirii asigurătorilor pentru asigurările lor anterior încheiate;

ambele poliţe există în acelaşi timp". Cu alte cuvinte, se poate afirma că reasigurarea este

"asigurarea asigurării".

Motivul principal pentru care au apărut reasigurările îl constituie protecţia oferită asigurătorului

în situaţia apariţiei întâmplătoare a unei pierderi izolate foarte mari sau a mai multor pierderi

rezultate dintr-un eveniment, a căror valoare este foarte mare în raport cu veniturile obţinute din

primele de asigurare percepute sau din fondurile de rezervă.

Este important de remarcat că, indiferent de dimensiunea riscurilor, se disting trei cerinţe pentru

asiguraţi:

Prevenirea, prin colectarea şi interpretarea informaţiilor despre clienţi, în vederea

minimizării riscului de neplată;

Colectarea datoriilor, respectiv abilitatea de a recupera debitele oriunde în lume, indiferent

de deosebirile privind limba, cultura sau sistemul legislativ;

Asigurarea, respectiv plata despăgubirii în caz de neplată a debitorului asiguratului.

Managementul riscului constă în identificarea, cuantificarea şi reacţia la expunerea la riscuri

pure, la pierderi accidentale potenţiale. El mai poate fi definit şi ca procesul de elaborare şi

adoptare a deciziilor necesare pentru minimizarea efectelor adverse ale pierderilor accidentale într-

o organizaţie.

Riscurile asigurabile pot fi grupate în două categorii:

Riscurile comerciale: sunt legate de situaţia financiară a cumpărătorului,



Riscuri politice: intervine în cazul creditelor de export.

Managementul riscului şi asigurările din zilele noastre sunt esenţiale pentru înţelegerea

schimbărilor fundamentale care se petrec în economia modernă şi pentru dezvoltarea

oportunităţilor economice strategice în întreaga lume.

Sistemul economic de importanţă mare într-o firmă a cărui scop este obţinerea de profit, are

cele patru componeten enumerate anterior pentru o bună funcţionare, conform figurii următoare:

Fig. 1.8. Sistemul economic cu cele patru subsisteme


1.2.4. Marketingul întreprinderii

Marketingul, o activitate globală străveche este parte din sistemul unei firme, cu importanţă majoră

din care cu timpul s-a desprins şi o disciplină. Componentele practice ale marketingului sunt

prezentate în cele ce urmează:

a) Logistica şi aprovizionarea întreprinderii

Conform definiţiei date de Philip Kotler (1997), logistica generală a firmei constă în

planificarea, implementarea şi controlul fluxurilor fizice de materiale, produse finite şi mărfuri de

la punctele de provenienţă ale acestora la punctele de utilizare finală, astfel încât să fie satisfăcute

cerinţele utilizatorilor finali în condiţii de eficienţă a firmei. Misiunea logisticii generale constă în

crearea unor lanţuri de furnizări (denumite şi lanţuri logistice), adică fluxuri de valoare adăugată

dinspre furnizori spre consumatorii finali, organizate după următoarea schemă generală: furnizori

– prelucrare – distribuţie – clienţi.

Activităţile logistice cuprind:

Proiectarea şi organizarea depozitelor;

Depozitarea;

Transportul;

Ambalarea;

Onorarea comenzilor.



Aşa cum constată Philip Kotler, 1997, un sistem de distribuţie neadecvat poate distruge un

produs, care în alte condiţii se poate dovedi a fi foarte bun. Scopul logisticii este de a crea lanţuri

de livrare, respectiv fluxuri fizice de materiale şi produse finite către consumatorii finali, cu costuri

cât mai reduse.

Logistica integrată se bazează pe analiza costului total al activităţilor logistice, având ca punct

central nivelul serviciului către consumatori. Aceasta înseamnă că la un anumit nivel determinat

al serviciului către consumatori trebuie să se minimizeze costurile totale logistice mai mult decât

să se încerce minimizarea costurilor activităţilor individuale, componente ale logisticii.

Eficienţa logisticii de distribuţie este influenţată de factori interni şi externi ai întreprinderii.

Alegerea sistemului de planificare a logisticii comerciale este condiţionată de un număr mare

de parametrii importanţi, dintre care:

Tipul de produs ce se comercializează;

Tipul clientelei căreia i se adresează produsul;

Concurenţa şi intensitatea acesteia;

Obligaţiile ce revin vânzătorilor în comercializarea produsului;

Complexitatea planurilor comerciale.

Managementul activităţii logistice este definită în esenţă de două concepte, care sunt în

concordanţă cu legislaţiile naţionale şi internaţionale în vigoare:

Flux/mișcare = transport: este tratat din punct de vedere al costului, riscurilor, duratei,

rutelor, resurselor necesare;

Stocare/depozitare.

Managementul achiziţiilor se referă la totalitatea procedurilor utilizate pentru a cumpăra, dintr-

o sursă externă, bunurile şi serviciile necesare pentru desfăşurarea activităţii, ce urmează următorii

paşi:

Planificarea achiziţiilor este procesul de identificare a elementelor ce trebuie achiziţionate

şi a momentelor în care ele sunt necesare;

Planificarea contractării este procesul de formulare a cerinţelor pentru toate produsele şi

serviciile necesar;

Solicitarea de oferte;

Selecţia furnizorilor este procesul de alegere efectivă a vânzătorului care va furniza

produsul sau serviciul;

Administrarea contractului este procesul de management al relaţiei cu furnizorul

contractat;

Încheierea contractului.

b) Promovarea produselor şi relaţia cu clienţii

În termeni uzuali, marketing-ul reprezintă promovarea produselor prin publicitate şi branding.

Totuşi, în limbaj profesionist, în centrul atenţiei se poziţionează clienţii. Produsele sunt dezvoltate

pentru a satisface nevoile şi dorinţele unor grupuri de clienţi, sau chiar a unor clienţi individuali.

McCarty a împărţit marketingul în patru segmente de activitate (marketing mix):



Produs;

Preţ;

Promovare;

Plasament.

Promovarea se exprimă în “ansamblul de acţiuni şi mijloace de informare şi atragere a

cumpărătorilor potenţiali către punctele de vânzare, în vederea satisfacerii nevoilor şi dorinţelor

acestora şi implicit a creşterii eficienţei economice a activităţii întreprinderii producătoare”.

Necesitatea promovării vinde prin accelerarea concurenţei, aglomerarea pieţelor, standardizării

produselor, exigenţa clienţilor faţă de produse,accentul clienţilor pe nevoia trăirii de experienţe

etc.

În accepţiunea modernă, promovarea este un concept complex deoarece:

Este o formă a comunicării ce se concentrează în mixul promoţional, cu o sferă mai largă

de cât publicitatea;

Vizează o modificare imediată şi directă a cererii (accelerare, creştere, reglare);

Vizează o modificare imediată a comportamentului clientului, distribuitorului etc.;

Urmăreşte o modificare pozitivă şi temporară a ofertei consumatorilor, a condiţiilor de

intervenţie a distribuitorilor etc.;

Efectul promovării este direct, când se adresează nemijlocit consumatorilor şi indirect cât

se adresează intermediarilor.

Brand-ul este modul in care este văzut un produs, un serviciu, o idee, un stat, o persoana sau o

companie in ochii celor cu care interacționează, cărora se adresează. Acesta evidenţiază

următoarele caracteristici:

Adaugă valoare produselor;

Este o marcă înregistrată;

Este o companie faimoasă;

Constă într-o siglă şi un slogan.

Acestea sunt de fapt caracteristici ale identităţii, care este o componentă importantă a unui

brand, dar înseamnă mai mult. Un brand presupune o identitate, dar aceasta devine brand doar

expusă, comunicată şi recunoscută.

Rolul promovării rezidă în conţinutul complex al conceptului de promovare, ce relevă faptul că

scopul general este influenţarea comportamentului oamenilor, în aşa fel încât, să sporească

volumul vânzărilor bunurilor respectivului producător. De aceea, promovarea îndeplineşte o serie

de funcţii economico-sociale: furnizarea de informaţii, stimularea cererii, reamintirea avantajelor

produselor, influenţarea persoanelor cu putere de decizie, etc.

c) Activitatea comercială a întreprinderii

Evoluţia economiei la nivel global accentuează activitatea comercială care a devenit un sector

economic foarte dinamic, adaptat cerinţelor actuale ale clienţilor, care evidenţiază modificări ale

metodelor de vânzare, ale formelor de distribuţie, ale managementului întreprinderilor.



Vânzările se definesc ca fiind tranzacţii în care părţile au schimbat anumite bunuri/servicii

contra unei sume de bani convenită.

Tehnicile de vânzare se definesc ca totalitatea strategiilor utilizate cu scopul ca interlocutorul

să fie de acord cu valoarea pe care o daţi produsului propus şi să îl găsească corect şi atrăgător. În

acest sens s-au dezvoltat strategiile de marketing care conform lui M. Porter, 1990 sunt: dominare

globală prin costuri, diferenţiere, specializare sau nişă asupra unui segment strategic.

Atitudinea consumatorului român este una caracteristică, în sensul că deşi el este bine informat,

deciziile lui sunt în mod sensibil influențate de preț. Pentru acest motiv, accentul trebuie pus pe

următoarele tehnici promoţionale ce influenţează emoţional consumatorul:

Reducerea preţului de vânzare;

Cadoul promoţional (bun/serviciu oferit gratuit potenţialului cumpărător);

Încercare gratuită;

Cupon de reducere, etc.

În economia de piaţă, accentuarea diversificării producţiei a consumului şi a relaţiilor de piaţă,

conferă distribuţiei o importanţă majoră în ceea ce priveşte vânzarea de bunuri/servicii.

Astfel, distribuţia, care include totalitatea activităţilor ce au loc în timp şi spaţiu, de la

terminarea produsului până la intrarea lui în consumul final, deţine rolul de intermediar între

producţie şi consum, asigurând finalizarea activităţii oricărui producător şi obţinerea de către

consumator a bunului care-i satisface necesitatea.

Distribuţia îndeplineşte rolul de ajustare dintre cerere şi ofertă şi este creatoare de servicii,

adăugând astfel valoare produsului respectiv. Ca regulator între producţie şi consum, distribuţia

joacă un rol activ, prin asumarea rolului de exponent al preocupărilor şi intereselor atât a

consumatorului cât şi a producătorului.

Distribuţia este un concept complex ce reflectă: procesul circuitului economic şi fizic al

mărfurilor, relaţiile ce apar pe piaţă şi ansamblul activităţilor ce marchează trecerea de la

producător la consumator al produselor, în condiţii de eficienţă maximă.

Canalul de distribuţie gestionează schimbările prin care trece un produs în drumul său de la

producător până la consumatorul final. El apare ca “ o combinaţie de utilităţi şi funcţiuni asigurate

de întreprindere” ca o reţea de organizaţii şi persoane care au responsabilitatea de a asigura

disponibilitatea bunurilor la nivelul consumatorului. El reflectă atât itinerariul cât şi modalităţile

ce asigură fluxul bunurilor de la producător la consumator.

Alegerea canalului de distribuţie este una din cele mai importante decizii pe care trebuie să o

adopte echipa managerială, întrucât acesta are implicaţii imense atât asupra vânzărilor cât şi a

costurilor pe o perioadă îndelungată. Odată ales, canalul de distribuţie va funcţiona o lungă

perioadă, influenţând celelalte variabile de marketing, care la rândul lor îl influenţează.

Un alt element important reprezintă respectarea termenelor de livrare, datorită

interdependenţelor actorilor pieţei. Acestea trebuie prevăzute în contractul de vânzare-cumpărare,

iar vânzătorul este obligat să le îndeplinească. Se disting:

Termen de livrare la o dată calendaristica certă;

Termen de livrare într-o perioada determinată (ex: luna mai);

Termen de livrare stabilit în funcție de îndeplinirea unor condiţii.



În lipsa termenului de livrare contractual, se aplică uzanţa naţională/internaţională, potrivit

căreia termenul va fi desemnat de legea care guvernează contractul.

Pentru gestiunea mărfurilor din depozite, pentru crearea şi controlul fluxurilor acestora şi

evitarea stocurilor mari, pentru eficientizarea activităţii angajaţilor din depozit, deci minimizarea

costurilor, este necesară implementarea unui sistem de management al depozitelor.

d) Analiza de piaţă

Analiza de piaţă se defineşte ca ansamblul mijloacelor care permit colectarea, analiza,

prezentarea şi cuantificarea tuturor informaţiilor utile demersului de marketing. Aceasta

reprezintă:

Un mijloc prin care se definesc noile produse sau se redefinesc cele deja existente, în scopul

adaptării acestora la cerinţele consumatorilor;

O modalitate prin intermediul căreia este aleasă cea mai bună strategie sau tactică de

marketing.

Ca prim domeniu de aplicare a cercetărilor de marketing, analiza pieţei constă în culegerea

tuturor informaţiilor referitoare la aceasta. Nu este suficientă cunoaşterea pieţei, ci este necesară

cuantificarea evoluţiei acesteia, pe termen scurt, mediu sau lung. Analiza pieţei permite, de

asemenea, sesizarea oportunităţilor favorabile dezvoltării; segmentarea pieţei în subdiviziuni

omogene astfel încât să poată fi elaborate strategii de marketing adaptate fiecăreia.

Un element extrem de important în cadrul unei cercetări de marketing este reprezentat de

calitatea acestei activităţi. Calitatea unei cercetări depinde de cât de bine sunt evitate erorile de

cercetare şi de comunicare.

Informaţiile pot fi obţinute fie făcând apel la sursa care le-a emis şi realizând o cercetare de

marketing specifică, fie consultând baze de date existente, interne sau externe întreprinderii.

Sursele interne: se referă la activitatea desfăşurată de întreprindere, în perioada anterioară

sau în prezent

Sursele externe: informaţiile produse şi obţinute în exteriorul întreprinderii (primare –

specifice activităţilor de cercetare şi secundare – deja colectate).

Principalele metode de analiză a informaţiilor utilizate în cercetările de marketing sunt

următoarele: imagine, percepţie, poziţionare; segmentare; teste şi experimente; previziune şi

simulare.

Orice organizaţie, pentru a răspunde cât mai fidel cerinţelor formulate de către clienţii săi, şi,

eventual pentru a le putea influenţa, trebuie, mai întâi de toate, să cunoască foarte bine aceste

cerinţe şi să le anticipeze înaintea concurenţei. Pe scurt, aşa poate fi definit obiectivul unui studiu

de piaţă. Studiul de piaţă reprezintă punctul de plecare în adoptarea deciziilor în interiorul tuturor

organizaţiilor.

Cele patru subdomenii prezentate anterior, fac ca sistemul de marketing să funcţioneze:



Fig. 1.9. Sistemul de marketing cu cele patru subsisteme


1.2.5. Legislaţie si norme

Legislația oferă cadrul de acţiune pentru fiecare domeniu în parte. Lista actualizată cu legislaţia

în vigoare aplicabilă pentru sectorul de construcţii şi imobiliar, se găseşte în Anexa A.

1.3. DE LA MANAGEMENTUL CAPITALURILOR LA FACILITY MANAGEMENT

Exista persoane fizice şi juridice care dispun de venit din surse diverse. După acoperirea tuturor

cheltuielilor și satisfacerea tuturor nevoilor, capitalul rămas se dorește a fi investit. În acest sens

există mai multe posibilități. Managementul capitalului cuprinde stabilirea strategiei și politicilor

de capital și metodelor de aplicare a acestora, cu scopul obținerii de venituri ulterioare substanțiale.

Se iau decizii cu privire la:

Ce variantă de maximizare a capitalului exista?

Cât de mult capital trebuie investit?

Cum trebuie investit capitalul?

Noțiunea de „capital” are o sferă de cuprindere largă, incluzând pe lângă accepțiunea comună

de capital de natură financiară și cea de capital uman, social, natural etc.

În ceea ce privește capitalul financiar, la care se face referire în acest context, fără a avea, în

general, o valoare intrinsecă, facilitează deținerea și utilizarea celorlalte tipuri de capital. Astfel,

capitalul financiar este reprezentat de resursele financiare reținute de o persoană fizică / o

întreprindere din activitatea proprie, sau obținute sub formă de împrumut, care sunt folosite pentru

achiziționarea echipamentelor și serviciilor necesare realizării producției proprii sau prestării

serviciilor.

În unele situații, resursele financiare pe care le au la dispoziție persoanele sau firmele sunt mai

mari decât posibilitățile de utilizare sub formă de capital direct productiv în cadrul întreprinderii

care le-a generat, caz în care, este luată în calcul utilizarea excedntului pentru investiții imobiliare.

Se poate vedea cazul firmei românești Dedeman, care generează mai mult cash decât poate firma



să folosească, astfel că este în căutare de soluții de investire a excedentului. În anul 2017 compania

a încercat să achiziționeze clădirile de birouri AFI Park 1-3) (Alecu, 2017).

În unele perioade, unele persoane/firme generează constant venituri mai mari decât cheltuielile

ceea ce, în mod paradoxal, poate conduce la apariția unor probleme. În mod uzual când facem

referire la o întreprindere, excedentele pot fi folosite pentru plata anticipată a unor credite pentru

care se plătesc dobânzi la niveluri superioare celor ce pot fi încasate prin plasarea surselor

existente. Societățile pe acțiuni își pot răscumpăra acțiunile. De asemenea, pot fi majorate

dividendele (dar în acest caz problema gestionării surplusului de resurse financiare se va muta de

la firmă la proprietari), pot fi luate în calcul achiziții, fie în domeniul de activitate al firmei fie în

alte domenii. (Postăvaru et al., 2006) Dacă vorbim despre persoane fizice, se poate aplica și

utilitatea de plată a creditelor, dar cash-ul se poate plasa într-una din multiplele posibilități

disponibile, cum ar fi:

Depozite bancare și conturi de economii (grad de risc redus);

Obligațiuni, titluri de stat (grad de risc redus – mediu);

Acțiuni;

Piața Forex (grad de risc ridicat);

Asigurări de viață și pensii private;

Fonduri de investiții, care reprezintă o cumulare de capital formată prin punerea în comun

a resurselor individuale ale mai multor investitori, folosite împreună pentru achiziționarea de

active investiționale. Ele au avantajul posibilități superioare de diversificare a activelor

(investiții în acțiuni tranzacționate pe piața bursieră, obligațiuni municipale și / sau corporatiste,

instrumente ale pieței monetare, precum și în alte valori mobiliare premise de legislația în

vigoare) gestionate de manageri profesioniști prin intermediul cărora se pot obține economii de

scală deoarece sunt cumpărate volume mai mari de active și scad costurile de tranzacționare.

Achiziții de metale prețioase, aur / bijuterii, obiecte de colecție, etc.;

Afaceri proprii;

Terenuri;

Proprietăți imobiliare.

Investițiile în proprietăți imobiliare pot îmbrăca o multitudine de forme. În varianta esențială,

o proprietate este cumpărată pentru a fi ulterior închiriată. O alternativă este cumpărarea în vederea

realizării de îmbunătățiri care să sporească valoarea proprietății și ulterior vânzarea cu un preț

superior. Trebuie menționat și cazul particular dar totuși preponderent, în care investițiile în

proprietăți imobiliare sunt doar parțial finanțate din surse proprii, diferența (uneori majoritară)

fiind formată din capital atras prin credit (bancar). În acest caz, veniturile obținute din chirie,

pentru a fi asigurată profitabilitatea investiției, trebuie să acopere atât costurile administrării

proprietății, taxele și impozitele legale cât și costurile generate de creditul aferent.

Finanțarea investițiilor imobiliare poate fi făcută prin:

Resurse financiare deja disponibile (capital deținut de investitor);

Credite imobiliare/ipotecare;

Credite de altă natură;

Alte variante.



Există și varianta grupurilor de investiții în proprietăți imobiliare (real estate investment groups

existente în afara României), care au asemănări cu fondurile de investiții. Investitorii individuali

pot achiziționa unități dintr-o clădire dar administrarea lor este realizată centralizat, de către o

entitate distinctă. Ținând cont de faptul că investițiile imobiliare presupun, de regulă, deținerea

unor resurse financiare substanțiale, plus deținerea de cunoștințe specifice și disponibilitate pentru

implicare semnificativă în derularea investiției, se poate aprecia că implicarea directă în investiții

imobiliare prezintă unele bariere semnificative. În acest context, avantajele realizării unor investiții

indirecte, prin trusturi de investiții imobiliare (real estate investment trusts – REITs – existente în

afara României), cu unități de investiție tranzacționate pe piață, pot fi luate în calcul.

Pot fi realizate diverse clasificări ale tipurilor de investiții în proprietăți imobiliare. Una dintre

ele, ce are în vedere tipologia funcțională a proprietăților este următoarea (fiecare dintre ele poate

fi detaliată printr-un paragraf explicativ):

Investiții în proprietăți imobiliare cu destinație rezidențială;

Investiții în proprietăți imobiliare cu destinație comercială;

Investiții în proprietăți imobiliare cu destinație industrială;

Investiții în proprietăți imobiliare cu destinație turistică;

Investiții în proprietăți imobiliare cu destinație mixtă.

Există de asemenea modalităţi de investiţii imobiliare adaptate cerinţelor părţilor implicate,

cum este cazul OMV Petrom cu sediul Petrom City în care s-a realizat printru-un contract

construcția conform nevoilor beneficiarului OMV Petrom care apoi a fost vândută printr-un

contract de sale şi lease-back.

O diferențiere suplimentară a investițiilor imobiliare privește modul de formare a profiturilor

generate. Astfel, se pot întâlni:

Investiții imobiliare generatoare de venituri (încasare de chirii);

Investiții imobiliare ne-generatoare de venituri (se mizează pe aprecierea valorii imobilului

și realizarea de câștiguri la (re)vânzare.

Investițiile în proprietăți imobiliare pot fi făcute în patru feluri, în funcție de stadiul proprietății:

Proprietăți imobiliare deja existente și păstrate ca atare;

Proprietăți imobiliare deja existente și ulterior îmbunătățite de către investitor;

Proprietăți imobiliare deja existente dar ulterior demolate, în scopul utilizării superioare a

terenului;

Proprietăți imobiliare construite de investitor.

Investiţiile au ca scop dezvoltarea, progresul, bunăstarea viitoare, în urma unei cheltuieli

prezente. Investitorul / beneficiarul, în cele mai multe cazuri, nu este implicat direct în realizarea

efectivă a investiţiei, este totuşi interesat direct de progresul şi rezultatul final al acesteia.

Ținând cont de tipologia prezentată anterior, procesul de realizare a investiției poate include

următoarele etape (nu în mod obligatoriu toate):

Identificarea obiectului investiției;

Achiziționarea proprietății imobiliare;

Realizarea de îmbunătățiri imobiliare;



Realizarea construcției (cu toate etapele aferente – licitaţie, contractare, organizarea

execuţiei, execuţia, probe, revizie, punere în funcţiune);

Vânzarea / închirierea proprietății.

Odată ce decizia de investiţie în domeniul imobiliar este luată, se recurge la practicile

managementului proiectelor.

„Managementul proiectelor de construcții consta in planificarea, organizarea, coordonarea si

controlul proiectului, de la începerea pana la terminarea acestuia, cu scopul de a realiza cerințele

clientului privind producerea unui proiect viabil din punct de vedere funcțional și financiar, cu

respectarea standardelor de calitate, a costurilor si termenelor de execuție convenite.” (The

Chartered Institute of Building, 2011).

Managementul proiectelor presupune fixarea unor puncte de reper in raport cu care se vor stabili

liniile directoare de urmat, observarea progresului in realizarea sarcinilor si corectarea execuției

proiectelor in funcție de diferențele constatate intre situația reala şi reperele planificate.

Pentru ca un proiect să fie construit cu respectarea bugetului şi a termenului de execuție

stabilite este necesar un management profesional al operațiilor care se derulează pe șantier.

Complexitatea tehnică, importanta realizării lucrărilor la termenul stabilit, constrângerile legate de

resurse şi costurile substanțiale impun planificarea, programarea şi controlul riguros al operațiilor.

(Postăvaru et al., 2006)

Managementul proiectelor de construcții începe cu inițierea construcției. În această etapă se

elaborează bugetul şi graficul general de realizare a construcției. Prin acestea se stabilesc

obiectivele referitoare la cost şi timp.

După începerea proiectului, sunt utilizate sisteme de monitorizare prin care se măsoară la

intervale regulate costurile efective si cantitățile de lucrări realizate. Sistemul de raportare oferă

informații privind evoluția lucrărilor fata de programul stabilit inițial. Aceasta permite sesizarea

abaterilor şi luarea unor decizii corective, ca şi realizarea unor previziuni privind costurile şi

termenele de execuție viitoare, necesare pentru terminarea lucrărilor (Postăvaru şi Memon, 2007).

Managementul proiectelor de construcții se preocupă şi de managementul resurselor necesare

şi de managementul financiar al proiectului.

Resursele sunt reprezentate de materiale, forța de muncă, utilaje şi subantreprenori.

Managementul resurselor este un proces care constă în estimarea, programarea şi asigurarea

resurselor necesare ca şi în nivelarea cererii de resurse în cazurile în care acest lucru este necesar

şi posibil.

Managementul financiar presupune responsabilitatea managerului de proiect pentru fluxul de

numerar generat, necesarul lunar de plăti, programul încasărilor de la client, previziuni ale

disponibilului de numerar, efectuarea de plăti către furnizori şi subcontractanți.

După terminarea execuției lucrărilor, managementul proiectelor constă în evaluarea nivelului şi

modului în care au fost atinse obiectivele.

Un element relevant legat de gestionarea investițiilor imobiliare cu scopul maximizării

beneficiului prin optimizarea investiției se referă la managementul proprietății. Acesta poate fi

făcut individual, de către investitor sau poate fi externalizat către o entitate specializată în domeniu.

Managementul proprietății include servicii precum (pennfoster.edu):

Management administrativ şi operațional:

o Închiriere;



o Contracte;

o Analiza şi gestiunea modului de ocupare;

o Gestiunea utilităţilor;

Management financiar:

o Bugetare;

o Taxe;

o Impozite;

o Facturarea chiriei;

Administrare tehnică şi îmbunătăţire:

o Mentenanţă tehnică în proprietate;

Marketing şi relaţii publice:

o Poziţionare pe piaţă;

o Comunicare;

o Publicitate;

o Vânzare.

Pornind de la aceste activități, cu timpul s-au dezvoltat mai multe discipline cu scopul asigura

funcționalitatea mediului construit şi de a integra oameni, locuri, procese și tehnologii, pe perioada

de utilizare a activului. Acestea intră sub umbrela noului concept de facility management.

Gestionarea eficientă a clădirii pe întreg ciclul de viață aduce beneficii financiare persoanei

fizice/juridice care a decis să investească capital într-o construcție/clădire.

Este motivul pentru care construcțiile de proprietăți trebuie privite ca investiții cu efecte

economice pe termen lung, pentru care este necesară o atenție sporită la capitolele de venituri și

cheltuieli în toate etapele proiectului, de la faza de concepere până la etapa demolării.

În final, trebuie menționat că aceste decizii, mai ales în România, trebuie luate de către

persoanele fizice atât din perspectiva veniturilor obținute pe termen lung în urma investiției, dar și

din perspectivă legislativă și fiscală. Trebuie puse în balanță:

Motivarea veniturilor inițiale;

Avantajele fiscale în cazul investiției ca persoană fizică (ex. scutirea TVA);

Avantajele în cazul investiției sub umbrela unei persoane juridice (ex. cheltuieli

deductibile, reinvestirea profitului, dividende etc.)

cu respectarea cadrului legislativ în vigoare.

Informațiile prezentate anterior pot fi rezumate schematic după cum urmează în figura de mai

jos:



Fig. 1.10. De la capital la facility management

Sursa: Reprezentare proprie.

Noţiunile legate de management prezentate în acest capitol subliniază relaţia directă dintre

evoluţia umanităţii şi evoluţia managementului ca practică şi ca ştiinţă. De-a lungul anilor,

managementul s-a conturat şi s-a dezvoltat, ajungând ca în zilele noastre, să prindă o diversitate

de forme şi domenii de aplicare, printre care facility managementul, unul tânnăr dar cu însemnătate

ridicată.



2. COSTUL CICLULUI DE VIAŢĂ AL CLĂDIRII

Tendinţele interaţionale legate de competitivitate şi calitatea a produselor şi serviciilor se

refelectă în practica naţională, ceea ce impune o aliniere pe plan naţional la reglementările

internaţionale. Una den acestea vizează abordarea costului ciclului de viaţă care nu doar că

reprezintă o necesitate, ci este un sprijin în luarea deciziilor strategice şi de investiţie, mai ales în

domeniul construcţiilor.

Pentru a înţelege necesitatea estimării costurilor ciclului de viaţă, trebuie cunoscut sensul

ciclului de viaţă, ca mai apoi să se poată face evaluări şi clasificări în funcţie de liniile propuse de

anumite standarde sau în funcţie de grupele de costuri. Clasificarea costurilor în moduri diferite,

mai ales a celor ulterioare, nu este decât o dovadă a necesităţii introducerii acestui concept în

România şi abordării unitare internaţionale.

2.1. NECESITATEA CUNOAŞTERII COSTULUI CICLULUI DE VIAŢĂ

În ultimele decenii, se remarcă tot mai mult, atât pe plan naţional cât şi internaţional, o atenţie

sporită a consumatorilor de servicii la valori precum: competitivitate, transparenţă şi calitatea

serviciilor primite. Aceste valori sunt promovate prin armonizarea legislaţiei cu normele

comunitare (Mehedinţu şi Postăvaru, 2016).

În domeniul construcţiilor, pentru a se lua deciziile cele mai corecte privind investiţiile, este

util şi necesar să existe posibilitatea unei imagini de ansamblu asupra costurilor actuale şi

ulterioare (Mehedinţu şi Postăvaru, 2016).

Pe 28 martie 2014 trei noi directive au fost publicate în Jurnalul Oficial al Uniunii Europene

(http://eur-lex.europa.eu/oj/direct-access.html?locale=ro):

Directiva 2014/23 – privind atribuirea contractelor de concesiune;

Directiva 2014/24 - privind atribuirea contractelor de achiziții publice, care a înlocuit

Directiva 2004/18;

Directiva 2014/25 privind atribuirea contractelor de utilităţi, care a înlocuit Directiva

2004/17.

Obiectivele stabilite prin Strategia Europa 2020 (Comisia Europeană,

http://ec.europa.eu/europe2020/pdf/targets_ro.pdf), prin care s-au reglementat trei priorități

pentru dezvoltarea europeană:

o creștere inteligentă fundamentată pe o economie bazată pe cunoaștere și inovare;

o creștere economică durabilă, promovarea unor resurse mai eficiente, mai ecologice

și mai competitive;

o creștere favorabilă a incluziunii sociale, promovarea unei economii care să asigure

coeziunea socială și teritorială,

au stat la baza aprobării Directivei 2014/24 privind atribuirea contractelor de achiziții publice.

Prin adoptarea acestei directive s-a dorit dezvoltarea pieţelor internaţionale de achiziţii publice,

stimularea schimburilor comerciale, încurajarea practicilor nediscriminatorii, favorizarea

investițiilor publice calitative şi durabile.

Pentru realizarea obiectivelor Directivei nr. 2014/24 Comisia Europeană a recomandat

schimbarea legislaţiei privind achiziţiile publice la nivel naţional în scopul armonizării legislaţiei

naționale cu legislația europeană.

http://eur-lex.europa.eu/oj/direct-access.html?locale=ro



În aplicarea recomandărilor Comisiei Europene privind întărirea sistemului achiziţiilor publice,

conținute în Directiva 2014/24/UE România a adoptat Legea 98/2016 privind achizițiile publice

în temeiul articolului 346 din TFUE (Tratatul Privind Funcționarea Uniunii Europene) Mehedinţu

şi Postăvaru, 2016), ca o încununare a măsurilor luate.

Realitățile obiective care au determinat elaborarea Directivei 2014/24, pot fi sintetizate astfel:

Creşterea eficienţei cheltuielilor publice;

Încurajarea și facilitarea participării IMM-urilor în achiziții publice;

O mai bună utilizare a achizițiilor publice în sprijinul obiectivelor sociale comune;

Clarificarea unor concepte de bază pentru a asigura o certitudine juridică şi pentru a

legifera anumite aspecte stabilite de jurisprudenţa Curţii de Justiţie a Uniunii Europene.

Directivele europene privind achizițiile publice au fost transpuse în legislația românească prin:

Legea 98/19.05.2016 - privind achiziţiile publice (clasice) cu scopul de a asigura cadrul

legal necesar pentru a realiza achiziţionarea de bunuri, servicii şi lucrări în condiţii de eficienţă

economică şi socială;

Legea 99/19.05.2016 - privind achiziţiile sectoriale (utilități);

Legea 100/19.05.2016 - privind concesiunile de lucrări şi concesiunile de servicii;

Legea 101/19.05.2016, privind remediile şi căile de atac în materie de atribuire a

contractelor de achiziţie publică, a contractelor sectoriale şi a contractelor de concesiune de

lucrări şi concesiune de servicii, precum şi pentru organizarea şi funcţionarea Consiliului

Naţional de Soluţionare a Contestaţiilor.

Procesul de atribuire a unui contract de achiziții publică/acord-cadru se derulează în mai multe

etape. Cele trei etape pe care Autoritatea contractantă este obligată să le parcurgă sunt:

Plaificare şi pregătire, inclusiv prin consultarea pieţei;

Organizarea procedurii şi atribuirii contractului/acordului-cadru;

Post atribuirea contractului/acordului-cadru, respectiv executarea și monitorizarea

implementării contractului/acordului-cadru.

În etapa de organizare a procedurii și atribuire a contractului/acordului-cadru vor fi stabilite

criteriile de calificare și criteriile de selecție a operatorilor economici participanți la procedură.

Criteriile de calificare au ca scop demonstrarea potenţialului tehnic, financiar şi organizatoric

al fiecărui operator economic care a depus o solicitare de participare, potenţial care trebuie să

reflecte posibilitatea concretă a acestuia de a îndeplini contractul/acordul-cadru și să ofere

autorității contractante siguranța că acesta va putea rezolva eventualele dificultăţi legate de

îndeplinirea contractul/acordul-cadru, în cazul în care oferta sa va fi declarată câştigătoare.

Legislația în forma sa noua, urmărește creșterea calității produselor, a lucrărilor și a serviciilor

achiziționate, mutând practic accentul de pe principiul de atribuire „preţul cel mai scăzut” pe

principiul „oferta cea mai avantajoasă”, principiu ce se îndeplineşte pe baza criteriilor, prevăzute

la art. 187 alin. (3):

„Preţul cel mai scăzut” (conform lit. a)): stabilirea ofertei câştigătoare se realizează numai

prin compararea preţurilor prezentate în cadrul ofertelor admisibile, fără să fie cuantificate alte

elemente de natura tehnica sau alte avantaje care rezulta din modul de îndeplinire a contractului

de către operatorii economici participanţi la procedura de atribuire.



„Cel mai bun raport calitate-preț" sau „cel mai bun raport calitate-cost” (conform lit. c) și

d)): stabilirea ofertei câştigătoare se realizează prin aplicarea unui sistem de factori de evaluare

pentru care se stabilesc ponderi relative sau un algoritm specific de calcul.

„Costul cel mai scăzut” (conform lit. b)): acesta se calculează prin însumarea

cuantificărilor în unitatea monetară, exprimate în valoare netă, a eforturilor financiare ale

autorității contractante, corespunzătoare elementelor ciclului de viață identificate de autoritatea

contractantă ca fiind relevante pentru obiectul contractului, în fiecare an de utilizare a

produsului, serviciului sau lucrării achiziționate, în plus față de costul de achiziție. Moneda

utilizată la cuantificarea unităților monetare în valoare netă este cea în care se exprimă prețul

contractului.

Pentru a face o analiză corectă a costului ciclului de viață autoritatea contractantă trebuie să țină

cont de următoarele:

Costul elementelor pe ciclul de viață pentru fiecare an de utilizare, la determinarea căruia

va avea în vedere prețurile relevante care sunt: prețurile plătibile pentru utilizarea produsului,

serviciului sau lucrării, exclusiv TVA, inclusiv taxe și impozite, aferente utilizării produsului,

serviciului sau lucrării respective;

Costul pe ciclul de viaţă și costul pe elementele acestuia se calculează prin însumarea

diferitelor tipuri de costuri înregistrate în fiecare an pe durata de viața la care se aplică rata de

actualizare, astfel încât acestea să poată fi exprimate ca valoare în anul financiar de realizare a

achiziției.

Legea stabilește în sarcina autorităţilor contractante obligaţia de a include în cuprinsul

documentaţiei de atribuire toate informațiile necesare pentru calculul financiar al fiecărui element

de cost inclus în costul pe ciclul de viaţă.

Informațiile comunicate includ cel puțin următoarele:

Condițiile;

Mediul și intensitatea de utilizare;

Durata de utilizare anticipată;

Durata de utilizare.

Sunt luate în considerare pentru:

Aplicarea criteriului de atribuire și compararea ofertelor,

Eforturile financiare ce trebuie cuantificate pentru fiecare element de cost,

Rata de actualizare care urmează a fi utilizată pentru calculul din perspectivă financiară,

Modalitatea efectivă de realizare a calculului costului pe durata de viaţă în propunerea

financiară,

Condiții contractuale de monitorizare a materializării elementelor de cost din perspectiva

financiară și

Efectele generate prin materializarea/ nematerializarea cuantificărilor monetare a

elementelor de cost în scopul comparării ofertelor.

Nivelul ratei de actualizare se va calcula și actualiza în fiecare an, în ultimul trimestru până cel

târziu la data de 15 decembrie și se va publica pe site-ul Ministerului Finanțelor Publice. Acest



nivel al ratei de actualizare va fi avut în vedere în procedurile de atribuire ce vor fi desfășurate în

anul următor.

Rolul optimizării costurilor ciclului de viaţă în faza de planificare este acela că, în cadrul

matricei de date de intrare, să se definească o strategie integrală, să se identifice potenţiale pe baza

prognozelor create, să se verifice eficienţa măsurilor, să pregătească deciziile şi să urmărească

implementarea lor consecventă. (Bernhold et al., 2017)

În general pentru înţelegerea şi analiza corectă a oricărui proiect de construcţie, trebuie avută

în vedere întreaga istorie a ciclului de viaţă, începând de la momentul concepţiei şi terminând cu

momentul demolării sau schimbării destinaţiei construcţiei (Mehedinţu şi Postăvaru, 2016).

Definiţia „analizei ciclului de viaţă” aşa cum se desprinde din conţinutul standardului ISO

14040 are ca scop atingere următoarelor ţinte (Mehedinţu şi Postăvaru, 2016):

Alcătuirea unei evidenţe a intrărilor şi ieşirilor relevante ale unui sistem;

Evaluarea potenţialului impact de mediu asociat cu aceste intrări şi ieşiri;

Interpretarea rezultatelor evidenţei şi fazele de impact în relaţie cu obiectivele studiului.

Există trei mari componente ale analizei ciclului de viaţă. Acestea sunt (Mehedinţu şi Postăvaru,

2016):

Analiza evidenţei;

Evaluarea impactului;

Evaluarea posibilelor îmbunătăţiri.

Costul exact al întregului ciclu de viaţă al unei construcţii nu este posibil a fi cunoscut cu

precizie, costurile viitoare putând fi doar estimate, cu diferite grade de siguranţă. Costurile viitoare

prezintă un nivel de incertitudine care derivă dintr-o varietate de factori precum (Mehedinţu şi

Postăvaru, 2016):

Previziunea modului de utilizare a mijlocului fix în timp,

Natura, amploarea şi tendinţa costurilor de operare,

Necesitatea şi costurile activităţilor de întreţinere,

Impactul inflaţiei,

Costul de oportunitate al investiţiei alternative (cea mai bună alternativă la care se renunţă

atunci când s-a luat decizia de a folosi resurse limitate pentru a produce sau procura un anumit

bun economic.),

Previziunea duratei de viaţă a clădirii.

Evaluarea costurilor ciclului de viaţă al construcţiilor are drept scop principal obținerea unei

aproximări rezonabilă a costurilor (derivate din toate alternativele posibile), iar nu de a se obţine

răspunsul perfect.

În România nu există o metodă unitară, recunoscută de clasificare a costurilor unei clădiri în

funcţie de destinaţia ei, regimul de înălţime, structură etc. În anul 2010 a fost introdus un standard

de cost pentru lucrările necesare construcţiilor efectuate din bani publici, costuri stabilite de către

autorităţile publice centrale (Mehedinţu şi Postăvaru, 2016). În acest sens, au fost adoptate trei acte

normative care reglementează aceste standarde:

HG 363/2010 privind obiective de investiţii finanţate din fonduri publice,



Ordinul nr. 2748/2010 privind categoriile de construcţii care fac obiectul finanţării în

temeiul Hotărârii Guvernului nr. 1.680/2008 pentru instituirea unei scheme de ajutor de stat

privind asigurarea dezvoltării economice durabile şi

HG nr. 1394/2010 privind obiective de investiţii finanţate din fonduri publice din domeniul

infrastructurii de transport.

Scopul iniţial al acestor standarde a fost acela de a reduce cheltuielile statului pentru fondurile

disponibile şi de a micşora discrepanţele între diferitele preţuri cu care autorităţile încheiau

contracte de lucrări (Mehedinţu şi Postăvaru, 2016).

Aceste standarde sunt vulnerabile prin faptul că nu sunt general obligatorii şi nu conţin costuri

diferenţiate, ci totale. De asemenea, există o limitare a standardelor de cost la proiecte similare

celor etalon, deoarece acestea sunt descrise în detaliu, făcând ca sfera proiectelor similare să fie

foarte restrânsă (Mehedinţu şi Postăvaru, 2016).

La nivel naţional nu s-a realizat până în prezent o abordare unitară a problematicii calculului

costului ciclului de viaţă, existând doar anumite practici individuale, la nivelul sectorului privat,

experimentate doar parţial, în faze intermediare ale ciclurilor de viaţă ale construcţiilor (Mehedinţu

şi Postăvaru, 2016).

Pentru creșterea competitivității, a calității serviciilor și pe cale de consecință a economiei

naționale, utilizarea analizelor privind costul pe ciclu de viaţă al construcţiilor, a devenit

obligatorie o dată cu intrarea în vigoare a noii legislaţii privind achiziţiile publice De aceea este

foarte important ca structura iniţială a costului pe ciclul de viaţă să includă toate categoriile de

costuri cu impact major asupra costului total pe ciclul de viaţă

Analiza costului pe ciclul de viaţă a unei clădiri stă la baza fundamentării unei decizii mai

corecte de investiţie şi achiziţie, întrucât oferă o imagine asupra întregii durate de viaţă a clădirii,

pin însumarea costurilor iniţiale (de achiziţie) şi a celor ulterioare (de facility management).

În practica actuală naţională, decizia de investiţie se bazează doar pe compararea a două sau

mai multe alternative de evaluate în funcţie de costul anului curent care reprezintă costul iniţial de

achiziţie.

Legislaţia în vigoare determină sectorul public să adopte practici unitare de calcul al costului

ciclului de viaţă şi în acelaşi timp, încurajează o abordare similară în sectorul privat naţional.

Experienţele individuale internaţionale (spre exemplu cele germane, austriece sau americane),

dovedesc eficacitatea utilizării metodei costurilor ciclului de viaţă prin decizii strategice corecte şi

evoluţii pozitive ale companiilor.

2.2. ANALIZA COSTULUI CICLULUI DE VIAŢĂ CA FUNDAMENT AL

SUSTENABILITĂŢII

Tehnica și modul de proiectare a clădirilor determină costurile inițiale și pe cele ulterioare.

Aceste costuri stau la baza analizei costului ciclului de viaţă, care este important să fie cunoscut

din faza de început a proiectului de construcţie.

2.2.1. Sustenabilitatea în construcţii

Analiza costurilor pe ciclul de viaţă impune o muncă laborioasă, întrucât rezultatele analizei

trebuie să includă informaţii despre variaţia costurilor în funcţie de suprafeţe, unităţi funcţionale,

timp, categorii de costuri etc. Interpretarea rezultatelor trebuie făcută cu multă responsabilitate

deoarece, metodele de calcul ale costurilor ciclului de viaţă, bazate pe evaluări şi ipoteze au un



grad mare de subiectivism. Parametrii ca, rata inflației, costuri operaționale etc. sunt rezultat al

estimărilor și de aici implicita lipsa de precizie, care trebuie avută în vedere la luarea deciziilor

sustenabile (Mehedinţu şi Postăvaru, 2016).

Sustenabilitatea poate fi analizată în funcţie de ce cele trei mărimi definitorii: ecologică,

economică şi socială. Această legătură este definită şi subliniată în Brundtland–Report de WCED

din 1987.

Conceptul a fost preluat în domeniul imobiliar şi integrat în toate fazele unei construcţii (pe tot

ciclul de viaţă).

Cele trei elemente de bază ale sustenabilităţii („Triple Bottom Line Approach”) se descriu după

cum urmează (TEFMA, 2004):

Aspecte economice:

o Planificare eficienta a bugetului prin luare in calcul a impactului global al unei

activităţi;

o Optimizare prin utilizarea eficienta a resurselor si a spațiului;

o Eficientizarea deciziilor pe tot lanţul aprovizionării prin existenta unor viziuni

comune sustenabile;

Aspecte ecologice:

o Calitatea aerului interior si exterior prin utilizare instalațiilor verzi (ventilație,

sanitare, gaz etc.) si materialelor de construcții prietenoase mediului;

o Dezvoltarea de clădiri economice cu consum de energie si apa scăzut;

o Aplicarea tehnicilor de reducere a deşeurilor.

Domeniul construcţiilor este unul cu impact major asupra mediului, întrucât conform unui

studiu al The Chartered Institute of Building, UK, peste 45% din energia obţinuta prin arderea

combustibililor fosili este folosită la iluminarea, răcirea şi încălzirea clădirilor şi alti 5%

pentru construcşia clădirilor, fapte ce determină emisii majore de dioxid de carbon. (Dubina

et a., 2010).

Aspecte sociale:

o La nivel intern al organizației: respectarea drepturilor omului ş îmbunătăţirea

mediului de lucru, deci creşterea productivităţii;

o La nivel extern organizației: dezvoltarea comunităţii şi grija pentru generațiile

viitoare prin protecție şi îmbunătăţire a situaţiei existente;

Aspecte ecologico-economice:

o Costuri de eliminare;

o Comerţul cu emisia (noxelor);

Aspecte socio-economice:

o Inovare;

o Taxe şi comisioane;

o Politica de subvenţionare;

o Legi şi reglementări;

Aspecte socio-ecologice:

o Politica de mediu;

o Legi de conservare a energiei;

Aceste aspecte sunt prezentate în figura 2.1. ce urmează:



Fig. 2.1. Includerea sustenabilităţii în facility management

Sursa: Mehedinţu, 2016.

Principiile sustenabilităţii sunt definite în general prin reguli care sunt universal valabile şi

descriu stadiile ţintă şi modul în care acestea să fie atinse. Se indică respectarea nevoilor

prezentului, fără a ameninţa generaţiile viitoare. Pe baza acestor principii se pot dezvolta obiective

de protecţie legate de conservarea resurselor precum pământul, apa, aerul, clima, capitalul şi

valorile culturale. Suplimentar, se dezvoltă sisteme de adaptare şi îmbunătăţire sistematică a

sistemelor şi proceselor, capacităţi ridicate de funcţionare, care să susţină dezvoltarea.

Din motivele enunţate anterior, există o tendinţă la nivel eropean de planificare şi dezvoltare în

special a zonelor urbane în spirit ecologic, economic şi social care să profite de progresul

tehnologic şi să aducă eneficii comune pe termen lung. (Moţcanu-Dumitrescu, 2015).

Principiile de sustenabilitate valabile la nivel global pot fi transpuse de asemenea în domeniul

de activitate al construcţiilor şi imobiliarelor. O componentă strategică a principiilor

sustenabilităţii include activităţile de investigaţie a opţiunilor de acţionare şi a condiţiilor cadru

prin analiza şi simularea unor scenarii dezvoltate. Scopul este acela ca imobilele, sub aspectul

respectării cerinţelor sociale şi organizaţionale, să planifice şi să opereze optim din punct de vedere

ecologic şi economic.

Pentru punerea în aplicare a principiilor şi obţinerea unor rezultate semnificative este necesară

evaluarea echipamentelor de construcţii şi tehnice pe întreg ciclul de viaţă. Un instrument adecvat

este analiza sustenabilităţii în cadrul facility managementului. Dezvoltările sustenabile reprezintă

un proces continuu pe tot ciclul de viaţă al imobilului, la fel cum facility management reprezintă

un proces continuu de optimizare.

2.2.2. Aplicarea sustenabilităţii în sectorul imobiliar

În discuţia sustenabilităţii este implicat sectorul imobiliar nu doar prin consumul ridicat de

resurse şi emisia de CO2, dar şi prin durata de viaţă ridicată a clădirilor cu potenţiale de influență

economică ridicate. La conferinţa „Sustainable Building” de la Oslo (Pettersen, 2002) s-au discutat

acţiunile concrete cu metode clare şi criterii concrete de punere în aplicare a sustenabilităţii în

domeniul imobiliar, după cum este descris mai jos. De asemenea, sustenabilitatea reprezintă o

planificare cu o calitate ridicată a construcţiei. Activităţile necesare ar fi următoarele (Bernhold et

al., 2017):

Optimizarea spaţiului;



Planificarea flexibilităţii;

Ecologia clădirii/fizica clădirii (minimizarea zgomotului şi a daunelor);

Dezvoltarea produselor sustenabile;

Consultanţă energetică;

Dezvoltarea unui sistem de valori cu accent pe dimensiunea ecologică, economică, socială;

Conceperea metodelor potrivite;

Standardizare;

Colectarea şi publicarea datelor legate de ciclurile de viaţă;

Managementul informaţiilor.

Prin aplicarea principiilor de sustenabilitate se urmăreşte nu doar o planificare şi construcţie

sustenabilă, ci şi o îmbunătăţire a indicatorilor economici, caracterizaţi în principal prin optimizare

costurilor ciclului de viaţă. Aceste aspecte pot duce la reducerea costurilor de utilizare şi exploatare

şi creşterea costurilor de construcţie, motiv pentru care este utilă o analiză aprofundată a duratei

de viaţă a componentelor construcţiilor în legătură cu deciziile asupra materialelor folosite, a

costurilor aferente şi a implicaţiilor ecologice.

O clădire sustenabilă este aceea care utilizează eficient energia, apa sau gazele naturale şi oferă

un mediu interior sigur şi productiv. Analiza costului ciclului de viaţă are ca scop principal

identificarea unei proiectări a clădirii eficiente din punct de vedere al costului, cu strategii de

construcţie pe tot ciclul de viaţă al clădirii. Cea mai eficientă soluţie nu este mereu cea mai

prietenoasă la mediu, dar valorizarea progresului tehnologi, împreună cu abordarea de strategiile

de dezvoltare, încă din faza de proiectare, pot duce la un echilibru pe termen lung (Stanford

University, 2005).

În domeniul construcţiilor, mai importantă decât sustenabilitatea este durabilitatea care

înseamnă mai mult, în sensul că ţine cont de procesul de dezvoltare, integrează sustenabilitatea şi

crează o abordare integrată care menţine şi perfecţionează sistemele sustenabile, axată pe cinci

domenii (Postăvaru et al., 2012b):

Economic;

Social;

Calitate;

Întreţinere;

Eficienţă.

2.3. NOŢIUNI GENERALE DESPRE CICLUL DE VIAŢĂ

Pentru a putea caclula costul ciclului de viaţă cu importanţă aplicativă ridicată în domeniul

construcţiilor şi imobiliar, este necesar ca mai înâi să se cunoască noţinea de ciclu de viaţă cu

abordările şi fazele individuale se reflectă diret în modul de calcul al costurilor.



2.3.1. Conceptul de ciclu de viaţă

Conform standardului SR EN ISO 14040:2002 prin ciclu de viață se înțeleg "etapele

consecutive și intercorelate ale unui sistem-produs, de la achiziția materiilor prime sau generarea

resurselor naturale până la post-utilizare" (SR EN ISO 14040:2002).

Se pot distinge următoarele concepte ale ciclului de viaţă:

Ciclul de viaţă funcţional reprezintă intervalul de timp în care proiectul de construcţie este

utilizat corespunzător, adică atâta timp cât desfăşurarea proceselor comerciale şi sau de

producţie decurge armonios datorită condiţiilor structurale. (Schub, 1985);

Ciclul de viaţă real descrie perioada de utilizarea a construcţiei şi depinde de

caracteristicile de construcţie, calitatea execuţiei, corectitudinea utilizării şi modalitatea de

întreţinere. (Ebner, 2002) Ca valoare de referinţă, se consideră că o clădire are un ciclu de viaţă

real de 50-60 ani (Bernhold et al., 2017).

Ciclul de viaţă economic (de multe ori denumită perioadă de utilizare) este atins când curba

costurilor totale al construcţiei atinge minimul, conform figurii 2.2. Curba costurilor totale

reprezintă suma costurilor de utilizare medii (indică costurile de utilizare aferente fiecărui an,

până la momentul Tn) şi a costurilor de capital medii pe an (indică rezervele ce trebuie formate

în fiecare an, până la momentul Tn, astfel încât activul să fie complet imobilizat şi să poată fi

înlocuit de unul nou). Prin urmare, ciclul de viaţă economic este perioada de timp în care

utilizarea activului este justificată, din punct de vedere economic. (Wähe,1986) Pentru clădiri,

ciclul de viaţă se consideră a fi de 10-15 ani(Bernhold et al., 2017).

Fig. 2.2. Ciclul de viaţă economic

Sursa: Bernhold et al., 2017.

Ciclul de viaţă tehnic al obiectului construit reprezintă timpul teoretic maxim între

construcţie şi demolare. Această limită maximă de funcţionare este determinată de modul de

îngriji, utilizare şi întreţinere a construcţiei şi este mai avansată decât perioada de viaţă

economică. Conform studiilor, acesta nu poate depăşi 100 ani (Bernhold et al., 2017).



2.3.2. Fazele ciclului de viaţă

Pentru analiza corectă a costurilor ciclului de viaţă este necesară definirea ciclului de viaţă.

Există diferite abordări şi clasificări ale fazelor ciclului de viaţă care vor fi descrise pe scurt în cele

ce urmează.

a) Hellerforth (Hellerforth, 2006) împarte fazele ciclului de viaţă în şase etape, după cum se

poate observa în figura 2.3.:

Fig. 2.3. Fazele ciclului de viaţă conform Hellerforth

Sursa: Reprezentare proprie conform Hellerforth, 2006.

Determinarea nevoilor şi planificarea proiectării şi a aprobărilor: Pentru aceasta sunt

necesare o analiză a șantierului şi o analiză a profitabilităţii. Scopul analizei de şantier este

identificare factorilor legaţi de locul în care construcţia va fi amplasată, cum ar fi cererea pentru

o structură în acea zonă, legăturile rutiere, amplasare, topografie, achiziţia de teren etc.

Analiza profitabilităţii este una din primele analiza ce se efectuează pentru a obţine o estimare

legată de costul proiectului de construcţie. Aceasta, deşi este orientativă, trebuie să facă referire

la întreg costul construcţiei, şi trebuie să încline balanţa decizională de investiție către cea mai

profitabilă variantă pe termen lung. Astfel abordarea trebuie să fie globală şi având în vedere

că analiza se bazează pe estimări, este de preferat ca valorile indicate să fie incluse rezerve şi

să fie acoperite riscuri.

Această etapă este relevantă pentru determinarea impactului financiar, ecologic şi social pe care

îl are clădirea, cu implicare directă majoră în costul ciclului de viaţă al clădirii. (König et al.,

2009).

Faza de planificare presupune întocmirea proiectului în faza de proiect tehnic, cererea de

autorizare, planificarea echipamentelor tehnice de construcţie, licitaţia, atribuirea. (Hellerforth:

2006) Este necesară colaborarea cu specialişti cu experienţă pentru a determina cât mai precis

costurile fiecărei etape în parte şi a determina costurile ciclului de viţă, astfel încât decizia de

investiţie să se orienteze către varianta că costurile totale minime.

Execuţia şi punerea în funcţiune:

Execuţia reprezintă faza în care condiţiile de cost, calitate şi termen trebuie respectate cu

stricteţe şi toate informaţiile trebuie actualizate. Constructorii, pe de o parte, sunt obligaţi să

respecte managementul proiectului de construcţii, iar şeful de şantier, pe de altă parte, trebuie

să informeze despre eventualele întârziere, modificări ale serviciilor sau depăşiri ale costurilor

iniţiale. De asemenea, documentaţia trebuie completată şi înmânată beneficiarului, la

terminarea execuţiei clădirii.

Punerea în funcţiune: aceasta are loc după terminarea execuţiei. Două dintre acţiunile

reprezentative acestei etape sunt preluarea şi predarea clădirii. Sunt posibile eventuale execuţii

ale garanţiilor bancare sau diverse măsuri corective. Preluarea se desfăşoară în baza unui



protocol, iar echipamente tehnice sunt testate înaintea preluării. Prin aceste acţiuni se dorește

evitarea problemelor funcţionale pe perioada utilizării. (Hellerforth, 2006);

Această a doua fază este numită de Pfeiffer (Pfeiffer, 2009) drept „faza de realizare” şi împreună

cu prima fază formează faza de formare. După cum se poate remarca în figura următoare, ultima

fază, cea de utilizare, reprezintă cea mai reprezentativă faza a ciclului de viaţa al unei clădiri:

Fig. 2.4. Intervalele de timp al ciclului de viaţă al unei clădiri

Sursa: Reprezentare proprie conform Pfeiffer, 2009.

Utilizarea: Această fază reprezintă perioada cea mai lungă. Se pot identifica următoarele

cinci sarcini principale (Hellerforth, 2006):

o Managementul spaţiului: organizarea spaţiului;

o Managementul infrastructural al clădirii: servicii legate de imobil precum

curăţenie, servicii de iarnă, servicii legate de birou precum secretariat, administrare,

catering;

o Managementul comercial al clădirii: contabilitate, controlling, închiriere;

o Managementul legal al clădirii: încheierea contractelor, somaţii, fiscalitate;

o Managementul tehnic al clădirii: întreţinere, managementul energiei, inginerie.

Valorificarea se mişcă în intervalul de la întreţinere, modernizare, extindere, până la

demolare (Bienert ed., 2009). Demolarea intervine atunci când modernizarea nu mai este

rentabilă din punct de vedere economic şi este urmată adesea de o reconstrucţie. De aceea,

această fază trebuie luată în seamă încă din faza de proiectare şi trebuie respectate următoarele

principii (Rechberger, 2010):

o Capacitatea de reutilizare a anumitor componente;

o Utilizarea de materiale reciclabile;

o Utilizarea preferenţială a construcţiilor cu cantităţi reduse de deşeuri;

o Reducerea diversităţii materialelor;

o Construcţia modulară a clădirilor;

o Structuri demontabile.

b) Clasificarea GEFMA directiva 100-1 (GEFMA; 2004), este asemănătoare cu cea

prezentată anterior:

Concepere,

Planificare,

Construcţie,



Comercializare,

Achiziţionare,

Operare şi utilizare,

Reconstruire/refolosire - renovare/modernizare,

Neocupare,

Valorificare.

Avantajul oferit de reprezentarea grafică a GEFMA o reprezintă arcurile semicirculare

concentrice care evidenţiază opţiunile la fiecare sfârşit de fază. De exemplu, după construcţie pot

urma comercializarea, achiziţionarea sau neocuparea (Munteanu şi Mehedinţu, 2015).

Fig. 2.5. Fazele ciclului de viaţă sub formă de arcuri semicirculare

Sursa: GEFMA 100-1, 2004.

Denumirea ultimei faze „valorificare” implică de asemenea o nouă valorificare a elementelor

de construcţie (în termeni de mediu înconjurător), precum şi o vânzare a terenului.

c) Abordare proprie a fazelor ciclului de viaţă

Pe baza clasificării oferite de GEFMA, se poate realiza următorul grafic care să evidenţieze

durata de timp aferentă fiecărei faze.



Fig. 2.6. Fazele ciclului de viaţă

Sursa: Mehedinţu şi Postăvaru, 2016.

2.4. COSTUL CICLULUI DE VIAŢĂ

Tema costurilor este una centrală în domeniul construcţiilor, deoarece se operează cu sume

ridicate pe perioade de timp îndelungate. De asemenea, costurile şi analizele financiare stau la baza

actului decizional care influenţează întreaga activitate de construcţii şi are consecinţe pe termen

lung, deoarece costurile de investiţie pot fi scăzute dar pot atrage costuri ulterioare ridicate, sau

dimpotrivă, pot exista costuri iniţiale ridicate care să optimizeze costurile viitoare. Astfel de decizii

strategice pot fi realiste şi eficiente, dacă se cunoaşte costul total al ciclului de viaţă al unei clădiri.

Costul ciclului de viaţă al unei construcţii trebuie privit pe o perioadă de timp îndelungată şi

este dependent de costurile ce apar în fiecare moment.

Acesta depinde de materialele utilizate şi de calitatea serviciilor, precum şi de condiţiile de

mediu din zona de amplasare a clădirii, în egală măsură cum depinde de inspecţiile efectuate şi

modul de întreţinere al echipamentelor şi al clădirii ca întreg. (www.immobilien-fachwissen.de)

Hellerforth descrie în detaliu o serie de factori care influenţează ciclul de viaţă tehnic al unei

construcţii (Hellerforth, 2006):

Anul construcţiei;

Calitatea materialelor;

Ciclul de viaţă al materialelor;

Calitatea proiectului;

Calitatea serviciilor prestate;

Temperatură exterioară;

Radiaţii;

Umiditate;

Vânt;

Poluare;

Vibraţii / cutremure;

Modul de utilizare;

Calitatea întreţinerii;

Strategia de întreţinere.

http://www.immobilien-fachwissen.de/



Abordarea costului ciclului de viaţă este susținută de o serie de avantaje (Klingler, 2012):

Economisirea;

Determinarea, urmărirea costurilor;

Eficienţa şi optimizarea costurilor;

Imagine orientativă asupra evoluţiilor preţurilor;

Avantaj în concurenţa globală;

Productivitatea ridicată a ocupanţilor clădirii.

2.4.1. Abordări internaţionale a termenului de cost al ciclului de viaţă

Din punct de vedere contabil, costul este o măsură în termeni monetari a cantităţii de resurse

utilizate pentru realizarea anumitor activităţi.

Din punct de vedere managerial, costul este utilizat în diferite moduri sau altfel spus există

diferite tipuri de costuri utilizate funcţie de interesul managerial. Unele tipuri de costuri sunt

utilizate pentru estimare, altele pentru planificarea lucrărilor, proiectarea bugetelor sau controlul

costurilor, altele pentru luarea deciziilor pe termen lung sau scurt. sursa

Conceptul de cost al ciclului de viaţă provine din USA, fiind introdus în anul 1967 de Logistic

Management Institute. El provine din domeniul militar iar metodele de calcul s-au dezvoltat şi au

căpătat amploare prin Ministerul Apărării al USA (United States Logistics Management Institute,

1965). Conceptul a fost în anii ’70 preluat în domeniul construcţiilor publice (Okana, 2011).

Termenul de costul ciclului de viaţă al clădirilor (engl. life cycle costing - LCC) a fost definit

prin standardul ISO 15686 după cum urmează: „O tehnică ce permite înţelegerea costurilor

comparative, care trebuie desfăşurate pe o perioadă de timp fiind luaţi în calcul toţi factorii

economici relevanţi sub forma costurilor iniţiale de capital şi costurile operaţionale viitoare”.

La nivele naţionale, există următoarele norme:

ASTM E 917-02: “Standard Practice for Measuring Life-Cycle Costs of Buildings and

Building Systems“ (Statele Unite ale Americii);

NS 3454: “Life cycle costs for building and civil engineering work - Principles and

classification” (Norvegia);

AS/NZS 4536: “Life cycle costing - An applica-tion guide” (Australia/Noua Zeelandă),

aceasta fiind dezvoltată fără referire la domeniul imobiliar.

Aceste trei norme stau la baza ISO 15686, dar niciuna nu evidenţiază metode de calcul concrete.

În Marea Britanie, costul ciclului de viaţă a fost cercetat sub denumirea de „terotehnologie” de

către „Centrul Naţional de Teroctehnologie” înfiinţat în anul 1975 care a dezvoltat o abordare

multidisciplinară ce se regăseşte în standardul britanic BS 3843 1-3 (1992): „Guide to

Terotechnology (Wübbenhorst, 1984).

În Germania nu există reglementări pentru calculul costului ciclului de viţă al construcţiilor

publice. Se aplică „Principiile de eficienţă şi economisire” din Legea Principiului Bugetar (HgrG)

din Art. 7 al Regulamentului Bugetar al Federaţiei (Bundeshaushaltsordnung).

Conform GEFMA 220, din punct de vedere al facility management, costul ciclului de viaţă se

defineşte prin „costuri care apar pe parcursul ciclului de viaţă, indiferent de momentul formării

lor”.



Acest instrument a fost dezvoltat în principal pentru a ajuta managerii în procesul de luare a

deciziilor pe baza realizarea unei evaluări sistematice a costurilor pe ciclu de viață ale activelor,

scopul fiind acela de a dezvolta perspective pe termen lung. Managerii trebuie să ia decizii cu

privire la achiziționarea și utilizarea continuă a diferitelor active, inclusiv echipamente și facilități

de depozitare.

Cheltuielile de capital iniţiale sunt de obicei clar definite şi de multe ori factori cheie ce

influenţează alegerea activelor. Acesta reprezintă totuşi doar o parte din costurile ciclului de viaţă

ale unui activ. Procesul de identificare şi documentare al tuturor costurilor implicate pe toată durata

de viaţă a unui activ reprezintă costul ciclului de viaţă.

În cadrul unui proiect de construcţie, sunt esenţiale estimarea şi controlul costurilor lucrării. Un

proiect de construcţie nu poate demara decât în condiţiile unor estimări ale costurilor şi a

proiectării unor bugete de execuţie. Pe parcursul execuţiei este esenţial ca toate cheltuielile

efectuate cu manopera, materialele, utilajele şi echipamentele, etc., să fie calculate şi comparate

cu bugetele proiectate în aşa fel încât acestea să nu fie depăşite (Postăvaru et al., 2012a).

Cunoaşterea costului ciclului de viaţă este de asemenea importantă pentru atingerea unor valori

monetare ridicate de pe urma clădirilor şi a activelor construite achiziţionate şi utilizate. Scopul

final al cunoaşterii costurilor pe tot parcursul vieţii clădirii este acela de a minima aceste costuri.

Este de remarcat faptul că în general pe durata de viaţă a unei clădiri, costurile de funcţionare

şi întreţinere vor depăşi cu mult costurile iniţiale de construcţie, acesta ajungând până la 85% din

costurile totale, după cum este relevat teoretic de ISO 15686 si dovedit de practica internaţională.

Fig. 2.7. Costul ciclului de viaţă al clădirilor

Sursa: ISO/DIS 15686-5.

Analizând costul cumulat pe tot ciclul de viaţă, acesta poate fi reprezentat după cum urmează:



Fig. 2.8. Costurile cumulate ale ciclului de viaţă al clădirilor

Sursa: Adaptare după Pfeiffer, 2004.

Conform datelor dintr-un banchmarking in facility management efectuat în 2010/2011, se poate

observa diferenţierea procentuală a costurilor de utilizare şi a costurilor de construcţie, pe diferitele

tipuri de clădiri:

Fig. 2.9. Distribuția costurilor ciclului de viață în funcție de tipul clădirii

Sursa: Adaptare după Rotermund, 2014.

2.4.2. Structura costurilor ciclului de viaţă

În literature de specialitate există mai multe abordări ale costurilor ciclului de viaţă, dintre care

două vor fi prezentate în cele ce urmează:

A. Conform standardului ISO 15686-1, termenii costul total al ciclului de viaţă şi costul

ciclului de viaţă se definesc după cum urmează:



Costul ciclului de viaţă este o metodologie de evaluare economică sistematică a costurilor

ciclului de viață pe parcursul perioadei de analiză.

Costul total al ciclului de viaţă este o metodologie de analiză economică sistematică a

tuturor costurilor de viaţă şi a beneficiilor pe parcursul perioadei analizate.

Costurile totale ale ciclului de viaţă reprezintă o evaluare economică în care toate costurile

decurg din deţinerea, operarea şi întreținerea unei clădiri, fiind considerate importante în evaluarea

opţiunilor, deciziilor de proiectare, prognozei fluxului de numerar (Postăvaru, 2013).

Costurile totale ale ciclului de viaţă includ (ISO 15686-1):

Costurile ciclului de viaţă;

Costuri non-constructive: reprezintă costuri de finanţare a achiziţiei / a execuţiei, costuri

cu comisioanele aferente tranzacţiilor bancare, costuri cu diferite taxe care nu sunt aferente

construcţiei;

Diminuări: reprezintă venituri suplimentare obţinute din diverse servicii suplimentare

oferite de construcţie, cum ar fi închirieri totale sau parţiale sau valoarea reziduală a anumitor

părţi de construcție;

Externalităţi: fac referire la costurile asociate unui obiect care nu reies din activitatea

comercială dintre furnizor şi cumpărător.

Conform aceluiaşi standard, partea a cincea intitulată “Service-life planning - Life Cycle

Costing”, structura costurilor de pe ciclu de viaţă cuprinde următoarele categorii de costuri:

Fig. 2.10. Structura costurilor ciclului de viaţă

Sursa: Mehedinţu şi Postavaru, 2016.

Pornind de la această clasificare, se poate dezvolta următoarea formulă de calcul pentru

costurile ciclului de viaţă al clădirii (CCVC) (Mehedinţu şi Postavaru, 2016):

𝐶𝐶𝑉𝐶 = 𝐶𝐴 + 𝐶𝐸 + 𝐶Î + 𝐶𝑅 + 𝐶𝑉 (1)

Unde:



CA = costuri de achiziţie

CE = costuri de exploatare

CÎ = costuri de întreţinere

CR = costuri de reutilizare

CV = costuri de valorificare

a) Costuri de achiziţie (CA) sunt cele generate de achiziţia terenului, proiectarea şi execuţia

lucrării, toate conform ofertelor.

În România, documentația economică prin care se stabilește valoarea totală estimativă a

cheltuielilor necesare realizării obiectivelor de investiții sau a cheltuielilor asimilate

investițiilor, necesare realizării lucrărilor de intervenții la construcții ți instalații, în faza de

proiectare studiu de fezabilitate/documentație de avizare a lucrărilor de intervenții conform

dispozițiilor cuprinse în HG 28/2008, cu modificările și completările ulterioare, este

Devizul general;

b) Costuri de exploatare (tarife, asigurări, costuri de energie pentru încălzire, răcire,

alimentare, iluminat, costuri cu sănătatea, securitatea, siguranţa, curăţenia, gestionarea

deşeurilor, costuri anuale de reglementare etc.);

c) Costuri de întreţinere (regim pentru servicii anuale planificate şi întreţinere, reparaţii,

înlocuiri de rutină a componentelor, costuri cu timpii morţi şi întreruperea activității);

d) Costuri de înlocuire / de reutilizare (restaurare, costuri neprevăzute rezultate din legislaţie,

adaptare, renovare);

e) Costuri privind demolarea, dezafectarea construcţiei.

Aceste categorii de costuri reprezintă obiectul de studiu al costurilor de facility management.

Pe plan internațional nu există un sistem unitar de evaluare a costurilor ciclului de viață. La

acest moment fiecare ţară utilizează tehnici și sisteme proprii de estimare, anticipare şi determinare

a costurilor pe care apoi le grupează și clasifică după principii și reguli proprii. Această tehnică de

evaluare economică va lua în considerare aceeaşi unitate monetară (lei/mp an, lei/mp, etc.) şi

determinarea suprafeţelor la care se raportează costurile.

Ca exemplu poate fi dată o clădire de birouri din Elveţia, cu date din anul 2010:

Fig. 2.11. Costurile ciclului de viaţă al unei clădiri de birouri

Sursa: Wüthrich, 2010.



În ceea ce priveşte diferenţele dintre costul ciclului de viaţă şi costul total al ciclului de viaţă,

se fac des confuzii legate de terminologie, deoarece diferite publicaţii folosesc termeni diferiţi în

descrierea conceptelor. În acest sens, Society of Chartered Surveyors Ireland propune şi utilizează

terminii după cum urmează (Society of Chartered Surveyors Ireland, 2010)

Costurile ciclului de viaţă (LCC) decurg din deţinerea, exploatarea şi menţinerea unui

sistem de clădiri individuale sau a unei componente, pe întreaga perioadă de viaţă a

componentelor sau pe cea a clădirii în sine.

Costurile totale ale ciclului de viaţă (WLC) reprezintă suma acumulată a tuturor calculelor

individuale ale costurilor ciclului de viaţă de-a lungul ciclului de viaţă al clădirilor sau a

perioadei de studiu.

Costul ciclului de viaţă este relevant pe parcursul procesului de proiectare şi construcţie, dar în

special în planificarea și proiectarea construcţiei. Calitatea proiectării şi construcţiei au un impact

semnificativ asupra costurilor clădirii în utilizare. Proiecte în care echipa de proiectare se

concentreze exclusiv pe reducerea costurilor de capital, pot duce la o clădire care este scumpă din

punct de vedere al întreţinerii, operării, ocupării şi demolării. Deciziile luate timpuriu pe perioada

procesului de proiectare pot avea o influență considerabilă asupra costurilor ciclului de viaţă, astfel

că costurilor clădirii pe tot ciclul de viaţă le trebuie acordată o atenţie majoră în timpul procesului

de proiectare şi a procesului de achiziţie.

Pe WLC ar trebui să se pună accentul în mod ideal încă de la stagiul justificării afacerii, atunci

când poate fi luată o decizie conştientă, informată pentru a creşte valoarea în aspect operaţional,

păstrând în acelaşi timp costurile de întreţinere la un nivel cât mai scăzut posibil. Acest lucru poate

fi dificil, deoarece ar putea să nu existe suficiente informații detaliate pentru a face calculele.

B. Conform modelelor ciclului de viaţă prezentate de Riegel, 2004, se pot dezvolta costurile

aferente care sunt în principiu caracterizate drept costuri iniţiale şi costuri ulterioare,

delimitate de preluarea clădirii de către utilizator.

Fig. 2.12. Structura costurilor pe ciclul de viaţă al clădirii

Sursa: Reprezentare proprie pe baza Riegel, 2003.

Conform Bernhold et al., 2017, cele cinci categorii de costuri se descriu astfel:



Costurile de planificare şi execuţie: reprezintă conform DIN 276 totalitatea costurilor

pentru măsurile de construcţie a clădirii;

Costurile de modificare şi îndepărtare: Sunt costuri pentru pregătirea terenului de noua

construcţie. Acestea sunt determinante pentru alegerea terenului, nu intră în componenţa

costurilor ciclului de viaţă al clădirii;

Costurile de utilizare: intervin pe perioada utilizării clădirii. Vor fi descrise în această

lucrare în amănunt în funcţie de normele DIN şi ÖNORM;

Costurile de modernizare;

Costurile de eliminare: conţin toate costurile pentru măsurile de demolare şi eliminare a

clădirii.

Din punct de vedere matematic, costul ciclului de viaţă reprezintă o simplă însumare a celor

două categorii de costuri (iniţiale şi ulterioare) realitatea însă reflectă faptul că punctul cheie îl

reprezintă prognozarea şi evaluarea costurilor viitoare care sunt dependente de o paletă întreagă

de factori. (Henckel et al., 2010).

Conform Directivei GEFMA 220-1, costurile legate de proiectare/planificare şi execuţie, sunt

încadrate drept costuri iniţiale / de investiţie. Costurile ulterioare sunt cele cu modernizarea,

renovarea, demolarea, dezafectarea.

Acestea sunt dependente una de cealaltă prin faptul că planificarea şi determinarea materialelor

de construcţie ce urmează a fi folosite, influenţează în mod direct în primul rând durata de viaţă a

întregii clădiri, şi în al doilea rând, toate costurile de întreţinere, modernizare şi utilizare. O dată

cu modernizarea, se naşte un nou ciclu de viaţă cu diferite costuri de utilizare.

2.4.3. Clasificarea costurilor iniţiale şi ulterioare conform normelor germane şi

austriece

Diferitele clasificări prezentate mai sus ale costurilor pe grupe de activităţi au la bază normele

germane DIN (Deutsches Institut für Normung – Institutul German de Standardizare) care nu sunt

norme legislative, sunt reglementări private, tehnice cu caracter recomandabil şi rol de a încuraja

utilizarea standardelor. În paralel, Institutul Austriac de Standarde a dezvoltat standardele la nivel

naţional – ÖNORMEN.

Costurile iniţiale ale unei construcţii de clădiri sunt reglementate în DIN 276-1, respectiv în

ÖNORM B 1801-1, iar cele ulterioare/de utilizare, în DIN 18960, respective în ÖNORM B 1801-

2.

a) Clasificarea costurilor conform DIN

DIN 276-1

Această parte a standardului se aplică doar pentru planificarea costurilor În construcţiile civile,

în special pentru determinarea şi clasificarea costurilor. Aceasta acoperă costurile construcţiilor

noi, reconstrucţia şi modernizarea construcţiilor, precum şi costurile conexe legate de proiect.



Fig. 2.13. Costurile de construcţie conform DIN 276-1

Sursa: Reprezentare proprie pe baza DIN 276-1.

Clasificarea detaliată pe grupe de costuri se poate analiza în detaliu în Anexa B.

DIN 18960

DIN 8960 se referă la clasificarea costurilor de utilizare în construcţiile civile. Acestea sunt

definite ca „toate costurile [...] rezultate în mod regulat sau neregulat din toate echipamentele şi

terenurile, de la începutul utilizării, până la eliminarea lor (perioada de utilizare)”.

Grupele de costuri aferente costurilor de utilizare conform acestei norme sunt:

Fig. 2.14. Costurile de construcţie conform DIN 18960

Sursa: Reprezentare proprie pe baza DIN 18960.

Clasificarea detaliată pe grupe de costuri se poate analiza în detaliu în Anexa C.

b) Clasificarea costurilor conform ÖNORM

ÖNORM B 1801-1

Această normă descrie costurile care intervin de la proiectarea clădirii, până la preluarea de

către contractant.

Mai întâi sunt definite zece clase de costuri care sunt ulterior subdivizate în grupe de costuri.



Fig. 2.15. Categoriile de cost pentru construcţiile civile, conform ÖNORM B 1801-1

Sursa: Reprezentare proprie pe baza ÖNORM B 1801-1.

Clasificarea detaliată pe grupe de costuri se poate analiza în detaliu în Anexa D.

ÖNORM B 1801-2

Prin această normă se prezintă costurile de utilizare care intervin după preluarea obiectului

construit şi componenţa costurilor ciclului de viaţă al clădirii.

Structura costurilor ulterioare este prezentată după cum urmează:

Fig. 2.16. Categoriile de cost ulterioare, conform ÖNORM B 1801-2

Sursa: Reprezentare proprie pe baza ÖNORM B 1801-1.

Clasificarea detaliată pe grupe de costuri se poate analiza în detaliu în Anexa E.

Structura costurilor ciclului de viaţă are în componenţă costurile de construcţie/ridicare a

clădirii şi costurile ulterioare, aceste fiind delimitate de preluarea clădirii. În figurile 2.16. şi 2.17.

ce succesd, este prezentată structura costurilor:



Fig. 2.17. Costurile totale ale clădirii conform ÖNORM B 1801-2

Sursa: OENORM B 1801-2.

Fig. 2.18. Detalierea costurilor totale ale clădirii conform ÖNORM B 1801-2

Sursa: OENORM B 1801-2.

c) Metode calcul al costurilor în varianta germană, austriacă şi românească

În ceea ce priveşte clasificarea costurilor iniţiale, se poate remarca faptul că în normativul DIN

276-1 sunt luate în considerare costurile de capital prin grupa de costuri „700 Costuri de

construcţie”, în timp ce din normativul austriac ÖNORM B 1801-1 lipsesc, având în plus grupa de

costuri 9 Rezerve”. În ceea ce priveşte costurile clădirii, standardul austriac este mai detaliat prin

cele trei grupe de costuri doi, trei, patru.

Costuri de finanţare

Grupe de costuri conform ÖNORM B 1801-1

0 Sol

1 Deschidere

2 Construcţie - zidărie brută

3 Construcţie - tehnică

4 Construcţie - demolare

5 Amenajare

6 Echipamente exterioare

7 Servicii de planificare

8 Servicii secundare de proiect

9 Rezerve

Grupe de costuri conform ÖNORM B 1801-2

1 Administrare

2 Funcţionarea tehnică a clădirii

3 Aprovizionare şi eliminare

4 Curăţenie şi întreţinere

5 Siguranţă

6 Servicii ale clădirii

7 Puneri în funcţiune, renovări

8 Altele

9 Îndepăratrea obiectului, demolare

Costuri ale

construcţieiCosturi de

execuţieCosturi de

construire

Costuri

totale

Costuri de

achiziţie

Costuri de

exploatare

a clădirii

Costuri de

bază ale

clădirii

Costuri de

utilizareCosturi

ulterioare

Costurile

ciclului

de viaţă



În România, costurile iniţiale ţin seama de costurile de proiectare şi de cele de construcţie şi de

construire, care se regăsesc în devizul general, cel mai puţin cuprinzător, comparativ cu modelele

din cele două ţări mai sus menţionate.

În ceea ce priveşte costurile ulterioare, se observă faptul că în ÖNORM B 1801-2 nu sunt

incluse costurile de capital, ca de exemplu amortizarea. În schimb, există grupele de costuri legate

de servicii ale clădirilor, renovări şi costuri cu demolarea, care lipsesc din DIN 18960, ceea ce

reprezintă un dezavantaj în calculul costului total al ciclului de viaţă.

Costurile ulterioare, în România, nu sunt reglementate, sunt abordate şi calculate

punctual/individual în spaţiul economic privat, motiv pentru care este necesară o abordare unitară,

conform legislaţiei naţionale din anul 2016.

2.4.4. Abordări de calcul a costurilor de exploatare

Pentru determinarea costurilor de exploatare ca parte componentă a costului ciclului de viaţă al

clăirii, există mai multe abordări, dintre care amintim:

a) Abordări internaţionale în structura costurilor de exploatare

Abordarea ISO/DIS 15686:2006

Conform standardului ISO/DIS 15686:2006, structura costurilor de exploatare este următoarea:

Fig. 2.19. Costurile de exploatare conform ISO/DIS 15686:2006

Sursa: ISO în INCERC, 2010.

Abordarea BUBI

Universitatea Tehnică Darmstadt, a dezvoltat o metodă de calcul bazată pe un software (BUBI

– Beurteilung von Bauinvestitionen) pentru prognoza şi evaluarea costurilor de exploatare a unei

clădiri de birouri. Această variantă se bazează pe clasificarea DIN 18960.

Abordarea ASTM

Asociaţia Americană pentru Testări şi Materiale (American Society for Testing and Materials

– ASTM) introduce următoarea formulă de calcul al costurilor de exploatare (ASTM E 917-94):

𝐶𝑒 = ∑ [Î + 𝐶𝑎 + 𝐶𝑛𝑎 + 𝐸 + (𝐴 + 𝑂)]𝑡𝑖=1 (2)

Unde:



Ce – costuri de exploatare;

Î – costuri actualizate cu înlocuirile;

Ca – costuri actualizate de exploatare, mentenanţă şi reparaţii recurente anual;

Cna - costuri actualizate de exploatare, mentenanţă şi reparaţii nerecurente anual;

E – costuri actualizate cu energia;

A – costuri actualizate cu apa (opţional);

O – alte elemente de costuri opţionale.

b) Calcule ale costurilor de utilizare pe grupe de costuri

Pentru o mai bună previzionare şi determinare a costurilor de utilizare, se vor prezenta în cele

ce urmează, o serie de calcule pe grupe de costuri:

Grupa de costuri „inspecţie şi întreţinere, inclusiv reparaţii mici”

Pentru a determina costurile acestei grupe, este necesară delimitarea serviciilor prestate.

Conform Bernhold, 2017, reparaţiile mici includ toate măsurările tehnice şi administrative, precum

şi măsurile de management pe ciclul de viaţă analizat, pentru a obţine stadiul funcţional.

Activitatea de reparaţie este constituită din activităţi din domeniile inspecţie, întreţinere, punere în

funcţiune, reparaţie, îmbunătăţire. Inspecţia presupune măsuri de identificare şi evaluare a

stadiului existent, inclusiv determinarea cauzelor uzurii şi derivarea consecinţelor pentru utilizările

viitoare.

Pentru determinarea costurilor totale anuale de inspecţie şi întreţinere, inclusiv reparaţiile mici,

trebuie determinate costurile pentru fiecare activitate de inspecţie şi întreţinere (A), ciclul

lucrărilor de întreţinere şi inspecţie (F), costul orar (SVSW), costurile cu materialele (MIS).

Algoritmul de calcul este următorul:

𝐾𝑊,𝐼𝑃,𝐼𝑆 = ∑ [(𝐹𝑊,𝑏 × 𝐴𝑊,𝑏 + 𝐹𝐼𝑃,𝑏 × 𝐴𝐼𝑃,𝑏) × 𝑆𝑉𝑆𝑊 + 𝑀𝐼𝑆,𝑏]𝑛𝑏=1 (3)

Unde:

b = indicele de funcţionare a componentelor construcţiei

W = întreţinere

IP = inspecţie

IS = reparaţii mici

F = ciclul lucrărilor de întreţinere şi inspecţie (1/a)

A = valoarea costului (h/eveniment)

MIS = costurile cu materialele

SVSW = costul orar (€/h)

Deoarece reparaţiile mici se efectuează în cadrul activităţii de întreţinere, se iau în calcul doar

costurile cu materialele înlocuite şi nu se calculează strict costurile de personal, acestea fiind

incluse în cheltuielile legate de întreţinere. Costurile de inspecţie şi întreţinere pentru

echipamentele tehnice ale clădirii se prognozează în funcţie de ciclurile acestora. Dacă sunt

necesare intervenţii corective, acestea trebuie bugetate separat, ele nu sunt incluse în această

metodă de calcul.



Reparaţiile mari sunt măsuri de restaurare a elementelor uzate, fără îmbunătăţire tehnică. În

practică este destul de dificil de diferenţiat între reparaţiile mici şi cele majore. Reparaţiile mici se

referă la servicii legate de întreţinerea echipamentelor. Reparaţiile mici presupun restaurarea

stadiului existent prin instalarea de piese de schimb, înlocuirea unui bloc de componente cu unele

de aceeaşi funcţie şi standard tehnologic.

Pentru calculul costurilor de reparaţii mari, este abordată varianta de calcul al investiţiei care

intervine în funcţie de ciclul de viaţă tehnic, economic, funcţional şi real al componentelor

clădirii/echipamentelor. Mai trebuie avut în vedere faptul că anumite componente se pot înlocui

complet de-a lungul ciclului de viaţă datorită progresului tehnologic şi a îmbunătăţirii capacităţii

de funcţionare. În acest caz, costuri se înregistrează drept aferente modernizării (fiind vorba despre

o îmbunătățire a calităţii) sau drept optimizări de costuri (fiind vorba despre optimizări de

procese/activităţi.

Conform datelor furnizate de INCERC, 2010, costul de mentenanţă, reparaţii şi reabilitări pe

durata de viaţă a construcţiei poate fi exprimat astfel:

𝐶𝑚𝑚𝑟 = ∑ ∑ 𝐶𝑗;𝑖1

(1+𝑎)𝑡

𝑛𝑖𝑗=1

𝑡𝑖=0 (4)

Unde:

Cmrr = costul lucrărilor de mentenanţă, reparaţii şi reabilitări pe durata de viaţă a construcţiei

Cj;i = costul lucrărilor de mentenanţă “j” din anul “i”;

ni = numărul lucrărilor de mentenanţă în anul “i”;

t = numărul de ani din perioada de timp considerată (perioada de exploatare în întregime sau doar

o parte din aceasta);

a = rata de actualizare.

Grupa de costuri „curăţenia clădirii”

Curăţenia clădirii se împarte în curăţenia de întreţinere şi curăţenia podelelor. Curăţarea

faţadelor este considerată activitate ce ţine de reparaţii, deoarece se aseamănă.

Calculul costurilor se face pe baza timpilor de curăţare şi suprafeţele încăperilor. Pe baza

informaţiilor din practică, se stabilesc valori de servicii care se adaptează în funcţie de frecvenţa

serviciilor de curăţenie, de gradul de utilizare al încăperilor, timpul suprafeţelor de curăţat, gradul

de murdărie. De asemenea, trebuie deosebit între tipurile de încăperi (birouri, grupuri sanitare,

bucătării, săli de mese, holuri, casa scărilor, etc.), astfel încât să se determine intensitatea şi

frecvenţa serviciilor de curăţare.

În ceea ce priveşte curăţarea podelelor, trebuie diferenţiat între cele patru mari tipuri:

Suprafeţe netede, netextile cu suprafeţe închise;

Suprafeţe textile;

Suprafețe brute, poroase;

Suprafeţe dure.

Supuse curăţirii se află de asemenea, mobilierul (mese, scaune, dulapuri etc.) ale cărui suprafaţă

trebuie scăzută din suprafaţa de curăţare a podelei, dacă acesta atinge şi ocupă podeaua.

În ceea ce priveşte intensitatea murdăriei, aceasta determină rapiditatea cu care se depune

mizeria, după procesul de curăţare. Spre exemplu, se poate măsura numărul de particule a unei



suprafeţe într-o anumită perioadă, fapt ce este greu de implementat practic, motiv pentru care, în

determinarea intensităţii murdăriei se consideră o apreciere calitativă definită drept: murdărie

puternică, medie, uşoară, respectiv murdărie liberă, murdărie aderentă, modificări ale suprafeţei

(decolorare, oxidare, mătuire, deteriorări mecanice sau chimie) (ROFMA, 2015).

Luând în considerare cele mai sus menţionate, se poate determina formula de calcul a costurilor de curăţenie:

𝐾𝑅,𝑈 = 𝐹𝑅,𝑈 × 𝐻𝑅,𝑈 ×1

𝐿𝑅,𝑈× 𝑆𝑉𝑆𝑅,𝑈 (5)

Unde:

FR,U = suprafaţa de curăţat (mp);

HR,U = frecvenţa de curăţare;

LR,U = valoarea serviciului (mp/h);

SVSR,U = costul orar (u.m./h).

Costul total al curăţeniei se obţine din însumarea tuturor costurilor de curăţenie a fiecărei

încăperi a clădirii.

Costul aferent curăţării geamurilor (KR,F) este substanţial mai mic decât cel al curățeniei de

întreţinere, de aceea este calculată intensitatea de curăţare a ferestrelor (fF) ca valoare pauşală ce

se multiplică cu valoarea pauşală a serviciului (LF,R) şi costul orar (SVSR,F), rezultând costurile

pentru curăţarea ferestrelor, conform formulei:

𝐾𝑅,𝐹 = 𝐹𝑅,𝑈 × 𝐻𝑅,𝐹 ×1

𝐿𝑅,𝐹×𝑓𝐹× 𝑆𝑉𝑆𝑅,𝐹 (6)

Grupa de costuri „încălzire”

În determinarea costurilor legate de încălzirea clădirii, este necesară determinarea structurii

clădirii, a poziţionării acestea, precum şi a componentelor individuale, dar şi comportamentul

utilizatorilor viitoare clădiri. Este esenţială cunoaşterea volumelor spaţiilor şi caracteristicile fizice

ale suprafeţei înfăşurătoare (Hüllfläche) deoarece fiecare influenţează comportamentul termic total

al clădirii, prin gradele diferite de transparenţă şi transfer termic. Amplasarea şi orientarea clădiri

este de asemenea importantă prin condiţiile de umbră, amplasarea şi mărimea ferestrelor, impactul

razelor solare, înălţimea încăperilor. Puterea nominală şi randamentul instalaţiei de încălzire,

precum şi consumul energetic, puterea de încălzire a combustibilului şi pierderile de producţie,

sunt alţi factori de lua în considerare.

Temperatura este influențată din interior de alţi factori precum iluminatul, amplasarea

birourilor, a echipamentelor de birou şi a maşinăriilor, căldura umană, gradul de iluminare solară.

Efectul acestor sarcini termice trebuie diminuat prin sisteme de ventilaţie şi răcire.

Atunci când se calculează costurile legate de căldură, un alt capitol important ce trebuie avut în

vedere este comportamentul utilizatorului clădirii. Acesta determină cerinţele de confort prin

indicarea valorilor de referinţă a condiţiilor încăperii (temperatură, Luftwechselrate, umiditate,

luminozitate). Acesta indică modul de desfăşurare al proceselor care determină timpii de lucru

(orele lucrate zilnic pe timp de zi sau de noapte, zile nelucrătoare), prezenţa persoanelor în clădire,

gradul de luminozitate şi timpii de funcţionare ai echipamentelor.

În concluzie, pentru determinarea costurilor legate de încălzire, sunt necesare prognoza şi

calculate costurile consumurilor energetice pe oră şi costurile rezultate în urma determinării

condiţiilor tehnice ale construcţiei şi condiţiilor de funcţionare ale acesteia.



Grupa de costuri „energie electrică”

Modelul de prognoză prezentat de Bernhold et al., 2017pentru consumul de energie include

iluminatul, aparatele de birou, confortul termic şi alţi consumatori. Costul se compune din

însumarea costurilor individuale:

𝐶𝐸 = 𝐶𝑖 + 𝐶𝐴𝐵 + 𝐶𝐶𝑇 + 𝐶𝐷 (7)

Unde:

CE = costul grupei de cost electricitate (u.m./mp);

Ci = costuri de iluminat u.m./mp);

CAB = costuri ale aparatelor de birou (u.m./mp);

CCT = costuri ale confortului termic (u.m./mp);

CD = costuri diverse de electricitate (u.m./mp).

După cum am menţionat anterior, nu trebuie pierdut din vedere factorul solar (determinat

amplasarea şi înălţimea clădirii) care influenţează direct consumul de electricitate.

Costurile cu consumurile energetice considerate recurente anual pe o perioadă de N ani pot fi

determinate cu formula (INCERC, 2010):

N

N

ttm

N

ttree

a

R

aCCC

)1()1(

1)(

1

(8)

Unde:

Ce - costurile cu consumurile energetice pe durata de viaţă a construcţiei;

Cret – costurile cu consumurile energetice recurente anual;

Cmt – costurile cu consumurile energetice pentru modernizarea instalaţiilor;

RN – valoarea reziduală a modernizărilor în ultimul an al exploatării;

a – rata de actualizare;

t – anul din perioada de exploatare;

N – ultimul an al perioadei de exploatare

Consumul energetic anual al sistemelor şi instalaţiilor unei construcţii pot fi determinate

simplificat utilizând relaţia:

𝐶𝑒𝑎 = 𝐶𝑝 × 𝑁ℎ𝑎 × 𝐹Î (9)

Unde:

a

eC- consumul energetic anual;

Cp – cererea de putere (kW);

Nha – numărul de ore de operare anuală;

Fî – factor de încărcare.

Produsul Nha x Fî desemnează numărul de ore echivalente la nivel anual în care consumul de

energie este maximul posibil.



Grupa de costuri „apă şi canalizare”

Prognozarea costurilor pentru apă şi canalizare conţine două etape. Mai întâi se prognozează

consumul de apă curentă şi canalizare, în funcţie de numărul persoanelor din clădire şi modul de

funcţionare al instalaţiilor tehnice. Apoi se multiplică acest consum, în funcţie de norma de

facturare, cu costurile specifice.

Consumul de apă al unei clădiri poate fi împărţit în şase mari consumatori:

Domeniul sanitar;

Servicii de restaurant / catering;

Umezirea aerului condiţionat;

Uscarea aerului condiţionat;

Curăţarea clădirii;

Irigarea zonelor verzi.

Apa dulce din zonele sanitare şi canalizare poate fi înlocuită cu apă nepotabilă, iar simularea de

calcul se face în funcţie de volumul rezervorului de apă nepotabilă.

Costurile de administrare (Bernhold et al., 2017)

Costurile de administrare se caracterizează în principal prin costuri cu salariile, de aceea este

util a se utiliza valori de referinţă. Trebuie mai întâi identificate serviciile şi activităţile aferente.

În general, serviciile legate de administrarea clădirilor se clasifică în trei mari categorii:

administrare, consultanță comercială şi consultanţă tehnică. Aceste costuri nu sunt legate de

caracteristicile specifice clădirii. În determinarea costului pauşal trebuie totuşi avute în vedere

variabile precum mărimea clădirii, numărul de chiriaşi, care determină activităţi suplimentare din

partea administratorului.

În momentul de faţă nu există o astfel de abordare, deci se foloseşte o metodă prin care costurile

de administrare reprezintă un procent din valoarea netă a chiriei. Acest procent nu este fix, depinde

de situaţia concurenţială şi fluctuaţiile pieţei şi se situează în Germania între 1,5%-5,0%.

După cum s-a prezentat în acest capitol, evaluarea timpurie a costurilor ciclului de viaţă în

domeniul construcţiilor oferă o bază mai solidă pentru o decizia de investiţie. Deşi clasificările şi

abordările internaţionale de calcul diferă, scopul final este îndeplinit acolo unde calculul se aplică.

Deşi avantajoasă, o asemenea abordare nu este încă existentă în toate ţările, fapt ce determină

posibiltatea introducerii ei în România.



3. METODE DE CALCUL AL COSTULUI CICLULUI DE VIAŢĂ ÎN

RELAȚIE CU FACILITY MANAGEMENT

Costurile ciclului de viaţă cu însemătate şi aplicabilitate ridicate, au dependeţă de perioada de

timp pentru care se face calculul şi de modul de gestionare a activităţilor de pe perioada ulterioară

finalizării construcţiei, cea de exploatare a clădirii.

Deoarece se vizează o perioadă lungă de timp, în calcul trebuie estimate costurile din punct de

vedere al fluctuaţiei banilor în timp. Scopul este acela de a oferi investitorului o bază de decizie

cât mai apropiată de realitate.

Pe perioada de exploatare a clădirii, costurile care intervin sunt determinate de aşa numitul

„facility management”. Acesta este un termen, respectiv un domeniu de activitate recent apărut la

nivel internaţional care o dată cu evoluţiile globale, se dezvoltă, devenind un sector industrial tot

mai însemnat.

3.1. PERIOADA DE ANALIZĂ A COSTULUI CICLULUI DE VIAŢĂ

Orizontul de timp pentru care se face analiza reprezintă numărul maxim de ani pentru care se

face previziunea. Acest element este fundamental în ceea ce privește exactitatea analizei.

El trebuie să corespundă cu durata de viaţă a proiectului, pentru a nu afecta negative indicatorii

economici relevanţi. Intervalul de analiză adecvat este de obicei dat de investitor. În cazul

construcţiilor civile, strategiile investiţionale se fac pe baza ciclului de viaţă real al clădirii şi pot

varia intre 20 şi 50-60 ani. În UK se foloseşte perioada de analiză de 50 ani (Vimpari şi Junnila,

2016).

În SUA, perioada este de 20-30 ani, spre exemplu, platforma Open Studio foloseşte drept

parametru o perioadă de 25 ani, datorită incertitudinii ridicate asupra evoluţiei preţurilor energiei

(Ruegg et al., 1978).

Institutul Național de Standarde și Tehnologie din Statele Unite emite anual un supliment la

„NIST Handbook 135” asupra posibilei evoluţii a indicilor preţurilor pentru energie şi a ratelor de

actualizare, pentru analiza costului ciclului de viaţă, aşa cum este stabilit de către Departamentul

de Energie al SUA (DOE - U.S. Department of Energy). (Knelifel şi Lavappa, 2016.) Indicii de

preț și factorii de actualizare sunt calculaţi cu cele mai recente previziuni ale prețurilor energiei

făcute de Administraţia de Informare a DOE şi cu cele mai recente calcule de actualizare furnizate:

de FEMP (Programul Federal de Management Energetic) (vezi tabel 3.1) şi

de OMB (Oficiul de Management și Buget) (vezi tabel 3.2).



Tabelul 3.1: Rată actualizare SUA 2011-2016 conform DOE

Sursa: Rushing et al., 2011-2015; Lavappa şi Kneifel, 2016.

Tabelul 3.2: Rată actualizare SUA 2011-2016 conform OMB

Sursa: Rushing et al., 2011-2015; Lavappa şi Kneifel, 2016.

Datele sunt prezentate şi redate pentru o perioadă de 30 de ani, pentru fiecare stat în parte,

pentru următoarele tipuri de energie:

Energie electrică;

Gaz natural,

GPL;

Cărbune;

Ulei distilat;

Ulei rezidual;

Benzină.

Pentru fiecare categorie de consumatori în parte:

Consumatori casnici;

Consumatori comerciali;

Consumatori industriali;

Transporturi.

În Franţa se consideră adecvat de luat în considerare pentru analiză, perioade de 25, 30 sau 50

de ani. În Suedia, costul ciclului de viaţă se calculează pentru o perioadă de 60 de ani, la fel ca în

Elveţia. (O.M.L.P.A.T. nr. 2/N/03.04.1992; crb, 2014).

În Germania, perioada de analiză se rezumă la 50 ani, conform reglementărilor oficiale germane

şi a Deutsche Gesellschaft für Nachhaltiges Bauen – Consiliul German pentru clădiri sustenabile)

(Zimmermann, 2012 şi Rotermund ţi Nendza, (2011).



3.2. DETERMINAREA RENTABILITĂŢILOR UNEI INVESTIŢII ŞI

FUNDAMENTAREA DECIZIEI DE A INVESTI

Costul ciclului de viaţă ca metodă de calcul prezintă avantaje pentru evaluarea completă a unor

investiţii, dar şi pentru a compara diferite alternative investiţionale cu funcţii

identice/asemănătoare, pentru a determina varianta cea mai eficientă din punct de vedere strategic

şi al costurilor. În general, pentru a lua astfel de decizii, costurile viitoare trebuie actualizate la

valoarea prezentă, utilizând rata de rentabilitate şi rata medie a dobânzii. Decizia de investiţie este

pozitivă atunci când randamentul are valori peste rata dobânzii.

Calculul eficienţei economice poate fi efectuat prin metoda statică sau dinamică (ANEVAR,

2012):

Metoda statică se bazează pe calculul cheltuielilor în fiecare fază a vieţii construcţiei. Se

determină valorile anuale medii care se compară între ele. Această metodă nu ține cont de

influența factorului de timp, fapt pentru care nu este potrivită pentru domeniul construcţiilor;

Metoda dinamică este mai reală/mai precisă, deoarece analizează variaţia dobânzilor, a

preţurilor, a inflaţiei față de elementul/factorul timp, altfel spus variaţia banilor în timp.

3.2.1. Variaţia banilor în timp

Valoarea banilor în timp este principiul potrivit căruia aceeași sumă de bani are o valoare mai

mare la momentul prezent cert față de un moment viitor incert (ANEVAR, 2012). Se spune că:

„un leu astăzi, valorează mai mult decât un leu mâine.”

Această variaţie depinde de o serie de factori precum (Potts, 2008):

Durata de timp implicată;

Riscurile viitoare;

Ratele dobânzilor/inflaţiilor probabile.

Valoarea ridicată a banilor din prezent rezidă în potenţialitatea obţinerii unor venituri viitoare

din investirea lor în proiecte cu grade de risc diferite. După un an, investiţia va fi majorată cu un

surplus monetar (cash-flow) care dă valoare capitalului investit la începutul anului. Deci, preţul-

timp al banilor este rata de dobândă fără risc (Rf), adică este costul de oportunitate al investiţiilor

în titluri de stat.

Rf este formată din rata reală minima din economie (Rr) şi prima de inflaţie πinfl. Se poate

exprima prin formula (Stancu şi Stancu, 2012):

𝑅𝑓 = 𝑅𝑟 + 𝜋𝑖𝑛𝑓𝑙 (10)

Unde:

𝜋𝑖𝑛𝑓𝑙 = 𝑅𝑖𝑛𝑓𝑙 + 𝑅𝑟 × 𝑅𝑖𝑛𝑓𝑙 (11)

Cash-flow-ul reprezintă variaţia rezultatelor din operaţiunile de gestiune şi de capital a unei

întreprinderi Se determină ca diferenţa dintre veniturile şi cheltuielile curente (de exploatare şi

financiare) şi necurente (extraordinare) plus veniturile şi cheltuielile de capital (dezinvestiţii şi

investiţii noi de active fixe şi circulante). (Stancu şi Stancu, 2012). Cash-flow-ul disponibil (CFD)

se determină astfel:



𝐶𝐹𝐷 = 𝐸𝐵𝐼𝑇 (1 − 𝜏) + 𝐴𝑚𝑜 − 𝐶𝑟𝑒ş𝑡𝑒𝑟𝑒 𝑒𝑐𝑜𝑛𝑜𝑚𝑖𝑐ă (12)

Unde:

EBIT = profit înainte de dobânzi şi de impozit (earnings before interest and taxes);

EBIT (1- Ʈ) = profit net + dobânzi (1- Ʈ);

Ʈ = cota unică de impozitare pe profit;

Amo = amortizarea calculată anual;

Creşterea economică = investiţii noi - dezinvestiţii.

Pentru a analiza veridicitatea principiului variaţiei în timp a banilor, se compară valoarea

sumelor de bani obţinute la momente diferite de timp, pornind de la aceeași sumă.

Se are în vedere oportunitatea de investire și de obținere de câştiguri viitoare sub formă de

dobânzi sau profit.

La compararea valorilor se utilizarea unor metode de conversie care iau în considerare şi

rentabilitatea câştigată (sau pierdută) prin investirea (sau amânarea investirii) lor (ANEVAR,

2012).

Există trei metode de calcul a valorii banilor în timp (ANEVAR, 2012).

Metoda dobânzii compuse (denumită compunere), pornind de la o sumă de bani existentă

la momentul prezent, estimează o valoare pentru un moment viitor;

Metoda actualizării, folosită pentru a se calcula valoarea prezentă a unei sume de bani care

ar putea fi deținută la un moment viitor;

Metoda capitalizării, folosită pentru a se calcula valoarea la momentul prezent a unei serii

de fluxuri de numerar constante sau constant crescătoare (care cresc cu o rată constantă „g”).

3.2.2. Valoarea prezentă şi valoarea viitoare a banilor

În procesul de evaluare al investiţiilor este mai uzuală determinarea valorii actualizate

(prezente) a cash-flow-urilor viitoare şi compararea pe această bază, a diferitelor variante de

investiţii, decât capitalizarea lor la un moment în viitor.

Valoarea actualizată (V0) determină cash-flow-urile viitoare (CFt) pentru o investiţie nouă, la

valoarea actuală, comparate cu capitalul alocat în prezent acestei investiţii (I0). Calculul actualizat

se determină prin discontarea cash-flow-urilor viitoare în funcţie de rata de dobândă a pieţei

(Stancu şi Stancu, 2012).

Pentru estimarea valorii actualizate a unei sume de bani ce va fi obţinută în viitor se ia în

considerare rentabilitatea pierdută de cel care va încasa suma în viitor prin neinvestirea acesteia

din momentul prezent până la momentul viitor când aceasta este obţinută. Astfel, valoarea

actualizată este valoarea viitoare a sumei de bani netă de dobânzile (câştigurile) pe care le-ar fi

putut obţine investitorul din momentul prezent până la momentul încasării sumei. În plus, se

consideră că dobânzile (câştigurile) anuale ar fi fost reinvestite pe perioada rămasă până la

scadenţa investiţiei potenţiale. (ANEVAR, 2012)

𝑉0 = ∑𝐶𝐹𝐷𝑡

(1+𝑘)𝑡 +𝑉𝑅𝑛

(1+𝑘)𝑛𝑛𝑡=1 (13)



Unde:

t = numărul de ani de exploatare a investiţiei;

VRn= Cas-flow estimat după lichidarea investiţiei la finalul perioadei de exploatare (în perioada

n+1) (= valoare reziduală);

k= rata medie a dobânzii pe piaţă;

(1+k)n a activităţii de facility management.

Acelaşi calcul se poate face şi prin raportarea valorilor la sfârșitul duratei de viaţă a investiţiei.

Cash-flow-urile se vor determina la mărimea lor viitoare, rezultate prin capitalizarea la rata

dobânzii (k) (Stancu şi Stancu, 2012).

În practica domeniului imobiliar în care activităţile de facility management joacă un rol

important, CFD poate fi determinat astfel:

𝐶𝐹𝐷 = 𝑉𝑒𝑛𝑖𝑡𝑢𝑟𝑖𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑡𝑒 − 𝐶ℎ𝑒𝑙𝑡𝑢𝑖𝑒𝑙𝑖𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑡𝑒 (14)

Venituri estimate sunt:

Operaţionale (chirii încasate, reclame, etc.);

De capital (dezinvestiţii).

Cheltuieli estimate sunt:

Operaţionale (întreţinere, curăţenie, protecţie împotriva incendiilor, pază, etc. = costul cu

facility management);

De capital (investiţii viitoare).

Veniturile din chirii se determină ţinând seama de constanta „g” care la rândul ei este

dependentă de anumiţi factori precum cererea şi oferta, localizarea imobilului, etc.

Vt = Chiria1(1 + g)t (15)

Unde:

g = rata anuală constantă de creştere a fluxului de numerar;

Formula de determinarea ratei de actualizare/de discontare (k) este rata de rentabilitate normală

pentru clasa de risc a investiţiei noi.

Modelul Buid-up (pas cu pas) (Duff şi Phelps, 2009) presupune construcţia ratei de actualizare

din două componente principale:

Rata dobânzii fără risc (Rf) descrisă anterior (obligaţiuni cu maturitate 2015 şi 2017 au avut

randament mediu de 6,70%) (Stancu şi Stancu, 2012);

Prime de risc care se construiesc progresiv din următoarele elemente constitutive:

o Riscul sistematic:

Riscul de piaţă de capital se estimează ca diferenţă între rentabilitatea

generală a pieţei de capital (=variaţia relativă a indicelui bursier = ∆ BET)

şi rata de dobândă fără risc (Rf) (Stancu şi Stancu, 2012);

În tabelul următor se poate observa valoarea riscului de piaţă la nivelul lunii ianuarie 2017:



Tabelul 3.3: Valoarea riscului de piaţă la nivelul lunii ianuarie 2017

Country Total Equity Risk Premium

Austria 6,25%

Germany 5,69%

Romania 8,82%

United Kingdom 6,25%

Sursa: Damodaran, 2018.

Riscul de mărime a firmei este destinat să remunereze riscul suplimentar,

dacă firma este de mărime mică sau mijlocie (Stancu şi Stancu, 2012);

Riscul de ţară (determinat în funcţie de ratingul atribuit de agenţiile din

domeniu precum Moody’s, Fitch, etc.);

În tabelul următor se poate observa valoarea riscului de ţară la nivelul lunii ianuarie 2017

conform Moody’s:

Tabelul 3.4: Valoarea riscului de ţară la nivelul lunii ianuarie 2017

Country Region Moody's rating

Country Risk Premium

Adj. Default Spread

Total Risk Premium

Romania Eastern Europe & Russia

Baa3 3,13% 2,54% 8,82%

Austria Western Europe Aa1 0,56% 0,46% 6,25%

Germany Western Europe Aaa 0,00% 0,00% 5,69%

United Kingdom

Western Europe Aa1 0,56% 0,46% 6,25%

Sursa: Damodaran, 2018.

o Riscul nesistematic:

Riscul de sector industrial (reprezintă „eventualul risc nesistematic mai

mare în secotorul din care face parte investiţia” (Stancu şi Stancu, 2012), în

cazul de faţă, sectorul imobiliar);

Riscul de exploatare (reprezintă incapacitatea întreprinderii de a se adapta

în timp util şi cu cel mai mic cost la variația condițiilor de mediu,

incapacitate care va avea drept consecință reducerea profitului din

exploatare).

𝑘 = 𝑅𝑓 + 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝑟𝑖𝑠𝑐

(𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙, 𝑑𝑒 𝑚ă𝑟𝑖𝑚𝑒 𝑎 𝑓𝑖𝑟𝑚𝑒𝑖, 𝑑𝑒 ţ𝑎𝑟ă, 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑖𝑛𝑑𝑢𝑠𝑡𝑟𝑖𝑎𝑙, 𝑑𝑒 𝑒𝑥𝑝𝑙𝑜𝑎𝑡𝑎𝑟𝑒) (16)

În aceste condiţii, valoarea reziduală (VRn – cash-flowul estimat după lichidarea investiţiei la

finalul perioadei de exploatare – în perioada n+1) se poate estima conform următoarei formule

simplificate:

𝑉𝑅𝑛 =𝐶𝐹𝐷𝑛+1

𝑘−𝑔 (17)



Valoarea viitoare (Vn) (engl. Future Value) – reprezintă valoarea viitoare a unei sume de bani

deţinută în prezent, care se poate obţine prin investirea acesteia pe perioada respectivă, şi care

depinde de ratele de dobândă (nivelul rentabilităţii medii) (Dardac şi Barbu, 2009).

Formula de calcul este (ANEVAR, 2012):

𝑉𝑛 = ∑ 𝐶𝐹𝑡(1 + 𝑘)𝑛−𝑡 𝑛𝑡=1 + 𝑉𝑅𝑛 (18)

sau

𝑉𝑛 = 𝑉0 × (1 + 𝑘)𝑛 (19)

Unde:

Vn = valoarea capitalul estimată pentru un anumit moment în viitor;

V0 = capital iniţial investit (suma de bani deţinută în prezent);

k = rata rentabilităţii cerută/aşteptată de investitor;

n = intervalul de timp existent între momentul prezent și un moment viitor pentru care se

estimează valoarea viitoare a capitalului (exprimat în ani sau fracţiuni de ani);

(1+k)n = factorul dobânzii compuse: presupune reinvestirea câştigurilor la aceeaşi rată a

rentabilităţii pentru perioada rămasă până la scadenţa investiţiei.

VRn= Cash-flow estimat după lichidarea investiţiei la finalul perioadei de exploatare (în

perioada n+1) (= valoare reziduală)

Exemplu:

Un depozit la bancă de 50.000 lei cu o rată anuală a dobânzii de 10% (k = 0,1), pentru 10 ani.

Valoarea viitoare a depozitului se determină astfel:

𝑉10 = 50.000 × (1 + 0,1)10

𝑉10 = 129.687,12 𝑙𝑒𝑖

Detaliat, calculul arată după cum urmează în tabelul 3.5:

Tabelul 3.5: Exemplu de calcul al valorii viitoare a unui depozit

3.2.3. Criterii de selecţie a investiţiilor eficiente

Există o multitudine de metode economice de analiză a costurilor ciclului de viaţă, însă

abordarea cea mai adecvată în cea ce priveşte construcţiile este analiza bazată pe influenţa

Anul

Sumă la începutul

anului (lei)

[1]

Dobândă (lei)

[2] = [1] x 10%

Sumă la finalul anului

(lei)

[3] = [1] + [2]

Anul 1 50.000,00 5.000,00 55.000,00

Anul 2 55.000,00 5.500,00 60.500,00

Anul 3 60.500,00 6.050,00 66.550,00

Anul 4 66.550,00 6.655,00 73.205,00

Anul 5 73.205,00 7.320,50 80.525,50

Anul 6 80.525,50 8.052,55 88.578,05

Anul 7 88.578,05 8.857,81 97.435,86

Anul 8 97.435,86 9.743,59 107.179,44

Anul 9 107.179,44 10.717,94 117.897,38

Anul 10 117.897,38 11.789,74 129.687,12



factorului timp asupra valorii profitabilităţii, deci metoda valorii actualizate nete (engl. Net Present

Value). Este clar că atunci când se doreşte compararea cash-flow-urilor la diferite momente ale

proiectului, trebuie ţinut cont de valoarea variabilă în timp a banilor.

Metoda de calculul a valorii prezente a unor sumelor de bani (fluxurilor de numerar) care vor

fi încasate la un moment viitor poartă denumirea de actualizare. Compararea valorii diferitelor

sume de bani, fluxuri de numerar la momente diferite de timp este posibilă datorită actualizării

(ANEVAR, 2012).

Conform Raportului TG4 (2003) al EU (Boonstra, 2003), costurile ciclului de viaţă în

construcţii se calculează ca valoarea actuală a costurilor acumulate anuale viitoare (C) pe o

perioadă de analiză timp (t), la o rată de actualizare, dependent de ratele dobânzilor și inflației. PV

este calculat în funcție de următoarea formulă (Davis Langdon Management Consulting, 2006;

Davis Langdon Management Consulting, 2007):

𝑃𝑉 = ∑𝐶𝑡

(1+𝑑)𝑡𝑁𝑡=0 (20)

Unde:

Ct = suma tuturor costurilor relevante fără numerarul pozitiv care apare în perioada t;

N = numărul perioadelor care cuprind perioada de studiu.

Exemplu:

Să presupunem că dorim să calculăm valoarea actuală a unei clădiri, la o rată a dobânzii de 2%

pa, numărul perioadelor fiind 20, iar costurile totale reprezentând 1.200 lei.

PV = ∑1200

(1 + 0,02)20

20

t=0

Valoarea actualizată a costurilor viitoare scade rapid în timp pentru diferite rate de actualizare.

Acest fapt face ca investiţiile de capital cu performanţe pe termen lung să fie în termeni monetari

neatractive pentru un dezvoltator.

Atât în teorie, cât şi în practică, există două criterii principale în selecţia investiţiilor eficiente:

VAN > 0 şi

RIR > k.

Criteriul valorii actualizate nete (VAN) este cel mai important atât în decizia asupra investiţiilor

eficiente, cât şi în calculul costului ciclului de viaţă din domeniul imobiliar.

VAN se determină după următoarele formule:

𝑉𝐴𝑁 = 𝑉0 − 𝐼0 (21)

𝑉𝐴𝑁 = ∑𝐶𝐹𝑡

(1+𝑟)𝑡 = 𝐶𝐹0 +𝐶𝐹1

1+𝑟+𝑛

𝑡=1𝐶𝐹2

(1+𝑟)2 + ⋯ +𝐶𝐹𝑛

(1+𝑟)𝑛 (22)

Unde:

V0= valoarea actuală a cash-flow-urilor viitoare;

I0= investiţia iniţială;

Ct= costul proiectului;



r = rata de actualizare;

t = numărul de perioade (ani);

CF = cash-flow-uri viitoare;

CF0= investiţia iniţială (cu semn negativ).

Din mai multe proiecte de investiţii, va fi selectat cel cu VAN maximă.

RIR (rata internă de rentabilitate) este acea rată de actualizare a cash-flow-urilor viitoare la care

valoarea investiţiei iniţiale (I0) este egală cu valoarea actuală (V0), deci VAN este zero (Stancu,

2002).

VAN = V0 − I0 = 0 = ∑CFt

(1+RIR)tnt=0 (23)

3.2.4. Estimarea costurilor

Întrucât este imposibil să se cunoască cu exactitate costul întregului ciclului de viaţă al unei

construcţii, este esenţială previzionarea cât mai corectă a costurilor unei construcţii pentru toate

etapele vieţii acesteia încă din faza de proiectare, pentru a se lua decizii strategice adecvate.

Costurile viitoare au un grad de incertitudine datorat unor factori precum:

Previziunea modului de utilizare a mijlocului fix în timp;

Natura, amploarea şi tendinţa costurilor de exploatare;

Necesitatea şi costurile activităţilor de întreţinere;

Impactul inflaţiei;

Previziunea duratei de viaţă a clădirii.

Modelele de previziune analizează un fapt viitor, condiții singulare, descriind relația cauză-

efect în timp ce, modelele explicative analizează interacțiuni ale evenimentelor deja petrecute

(Fürnrohr, 1992).

Estimarea costurilor se întemeiază pe cunoașterea relației dintre costuri și factorii care

determină variațiile costurilor. Se creează o relație de similitudine, luând în calcul datele

proiectelor asemănătoare finalizate.

Abordarea de prognoză utilizată în proiectele în derulare, este prezentată în tabelul 3.6:

Tabelul 3.6: Abordări ale previziunilor de cost

Prognoza ordinelor de mărime

Prognoză conceptuală Prognoză detaliată

Descriere Metodă top-down pe baza datelor istorice

Metodă top-down pe baza sistemelor de referinţă şi a noilor sisteme

Metodă bottom-up pe baza unei abordări de calcul detaliate

Moment în ciclul de viaţă

Faza de iniţiere Faza de proiectare Faza de construcţie

Obiectiv Determinarea alternativelor

Bugetare Gestionare şi control

Precizie +/- 30-40% +/- 10-15% +/- 5%

Sursa: Adaptare după Wübbenhorst, 1984.



Scopul principal al evaluării costurilor ciclului de viaţă al construcţiilor nu este acela de a se

obține o sumă precisă, exactă a costurilor ci, este de a obține o aproximare rezonabilă a acestora

(costuri derivate din toate alternativele posibile).

Costurile de exploatare şi întreţinere se modifică dacă pe parcursul ciclului de viaţă intervin

reabilitări sau înlocuiri ale activelor. Creșterea duratei de viață a unei construcții determină

creșterea costurilor de exploatare şi a celor de întreţinere.

Ambele tipuri de costuri sunt influențate de tipul și de vârsta clădirii, de intervenţiile de

întreţinere care implică resurse financiare, de timp şi umane.

Instrumentul esențial în determinarea costurilor totale ale ciclului de viaţă este coordonarea în

timp a ratelor de creştere în fluxul de costuri.

Estimările de costuri, folosesc următoarele tipuri de prognozări: extrapolative şi anticipative

(Bernhold et al., 2017):

Metodele de prognoză extrapolata se bazează pe continuitatea evoluției. Ele încearcă să

identifice reguli comune, să izoleze factori de influenţă şi să identifice relaţii de cauzalitate, cu

scopul de a de a obține evoluţii viitoare. Se folosesc proiecţii de trend (se caracterizează prin

procese de creştere, care de definesc prin funcţii de creştere), modele matematice de simulare

(exista o varietate de mărimi interdependente ce sunt prelucrate) şi jocuri de simulare.

La baza metodei de anticipare stau rezumatele sistematice şi valorificarea opiniilor

experţilor. Scopul lor este acela de a identifica oportunităţi şi ameninţări care sunt greu sau

deloc descifrabile din date, pentru atrage atenţia timpuriu asupra modificărilor discontinue de

procese (Jung, 2007).

Aceste prognoze au în domeniul construcţiilor o importanţă mare mai ales în faza de proiectare

deoarece este importantă luarea celei mai optime decizii, implicând tot ciclul de viaţă al

construcţiei. Este relevantă analiza evenimentelor anterioare pentru o mai bună implementare a

practicilor prezente, dar trebuie avut în vedere că fiecare caz este individual, clădirile având

caracteristici şi factori de influenţă individuali (Postăvar, Memon, 2007). Pentru emiterea de

prognoze pertinente, este foarte important ca informaţiile pe care acestea se bazează, să fie actuale,

calitative, cuprinzătoare, precise, să plece de la premise corecte, să ia în calcul costuri realiste.

3.3. RELAŢIA COSTULUI CICULUI DE VIAŢĂ CU FACILITY MANAGEMENT

După cum am amintit în capitolele anterioare, costul ciclului de viaţă este format din costurile

iniţiale şi cele ulterioare, cunoscute sub denumirea de costuri de facility management (Postăvaru,

2013). La baza acestei afirmaţii stă clasificarea fazelor ciclului de viaţă, prezentată în capitolul

2.3., cu toate activităţile ce intervin pe perioada exploatării clădirii ce determină costurile

menţionate şi clasificate diferit, în funcţie de modul de abordare al acestora.

3.3.1. Apariţia şi dezvoltarea facility management

Facility management este un domeniu relativ nou, care s-a conturat începând cu anii ’70, cu

precădere în SUA.

Originile conceptului nu sunt clar definite. Unii specialişti susţin că a apărut odată cu

outsourcing-ul de tehnologie IT la sfârşitul anilor ’60, alţii fac legătura cu vechea cale ferată

americană la mijlocul anilor 1800 (Azman, 2014).



Conform datelor GEFMA (German Facility Management Association), originile facililty

management provin din domeniul de afaceri american şi anume de la compania aeriană Pan-

American-World-Services (PAWS) în anii '50 care a avut ca ţintă, creşterea productivităţii

conducerii companiei şi a întreţinerii. PAWS a devenit furnizor de servicii de facility management

pentru US Air Force şi este considerată prima companie externă facility management

(https://www.gefma.de/facility-management.html).

Dezvoltarea clădirilor moderne de birouri de la acel moment, a determinat apariţia personalului

specializat în administrarea, exploatarea şi întreţinerea spaţiului construit.

Odată cu înfiinţarea Facility Management Institute (FMI) în Michigan în anii ’70, ştiinţa a

început să se ocupe de acest subiect. Au urmat înfiinţarea National Facility Management

Association (NFMA) în 1980, care a fost redenumită în 1981 în International Facility Management

Association (IFMA) şi care s-a dezvoltat exponenţial (http://www.ifma.org/about/about-

ifma/history).

Anul următor este dată prima definiţie a facility managementului care pune accent pe integrarea

factorului uman cu procesele şi spaţiile mediului construit.

În anul 1982, David Armstrong, unul din fondatorii IFMA, publică un articol care descrie

valorile de bază ale FM: integrarea persoanelor, proceselor, spaţiilor, conform figurii următoare.

(people, process, place) (http://www.eurofm.org/index.php/what-is-fm?showall=1&limitstart=).

Fig. 3.1. Direcţii de orientare ale facility management

Sursa: Adaptare după EuroFM.

În anul 1983 sunt introduse la Universitatea Cornell primele programe universitare de

specializare în FM. În zilele noastre, universităţii de pe tot globul oferă o varietate de programe

educaționale. Michigan State University a implementat primul curs online (O introducere în

facility management), iar University of Manitoba a implementat de asemenea un curs online de

facility management la nivel de master (Gotts, 1999).

În anul 1984, Termenul „facility management” este folosit pentru prima dată în Europa de către

arhitectul britanic Franck Duffy, pentru proiectarea unor birouri (http://www.eurofm.org).

În anul 1993 se înfiinţează EuroFM (European Facility Management Network), o platformă

organizaţională care conectează cercetarea, educaţia şi practică în domeniul facility management

(http://www.eurofm.org).

România devine parte a acestei reţele în anul 2009 prin ROFMA (Asociaţia Română de Facility

Management), cu scopul de a reuni specialişti din domeniile property management şi facility

management (http://www.rofma.ro/despre-noi.html).



EuroFM a inițiat în anul 2010, un dialog cu organismele Uniunii Europene și cu reprezentanții

sectorului construcțiilor, imobiliar, al mediului, de IT care influențează domeniul FM (ROFMA,

2015).

Ca urmare a acestui dialog sectorului de FM european i-a fost recunoscut rolul de factor

important în realizarea strategiei Europa 2020 (ROFMA, 2015).

Europa 2020 are trei priorități și anume (Comisia Europeană,

http://ec.europa.eu/europe2020/index_en.htm):

Creștere inteligentă. Pentru realizarea acestei priorităţi se are în vedere investiţia în

educaţie cu efect direct şi imediat în creşterea gradului de educare, Se apreciază că se vor obţine

rezultate superioare prin alocarea 3% din PIB pentru cercetare si dezvoltare. Rezultatele se vor

răsfrânge în dezvoltarea unei economii panificate, bazate pe cunoaștere, previziune și inovare;

Creștere durabilă: Se vor avea în vedere pentru îndeplinirea acestei priorităţi schimbările

climatice de până acum şi cele prognozate pe termen lung, in proporție de 20%, promovarea

unei economii mai eficiente din punctul de vedere al utilizării resurselor, prin creșterea ponderi

resurselor de energie regenerabila și mai competitive prin creşterea eficientei energetice,

reducerea emisiilor de gaze fată de anul 1990, etc.

Creștere favorabilă incluziunii: Se urmăreşte promovarea unei economii cu o rată ridicată

a ocupării forței de muncă, de până la 75% pentru populaţia activă (20-64 ani), care să asigure

coeziunea socială și teritorială prin susţinerea luptei împotriva excluziunii sociale.

3.3.2. Definiţii ale facility managementului

Datorită diferenţelor culturale ale fiecărei ţări, respectiv datorită dimensiunilor temporale

diferite în care oamenii şi-au îndreptat atenţia către acest domeniu, s-au dezvoltat numeroase

definiţii ale conceptului de facility management. Un studiu al Green and Price (2000) a dovedit

faptul că definiţiile au reflectat contextul şi activităţile definitorii pentru acele momente (Price,

2003).

Definiţia Asociaţiei Internaţionale de Facility Management (IFMA) pune accentul pe factorul

uman, spaţii şi tehnologie: “Facility management este profesiunea interdisciplinară care are ca

scop asigurarea funcţionalităţii optime a mediului construit, prin integrarea factorului uman, al

spaţiilor, proceselor şi tehnologiilor”.

EuroFM (http://www.eurofm.org) defineşte FM prin activitatea de coordonare Facility

Management este răspunzător de coordonarea tuturor eforturilor referitoare la proiectare, design

si administrarea clădirilor si a sistemelor lor, echipamentelor si mobilierului pentru a spori

capacitatea de a concura cu succes intr-o lume in continua schimbare.

British Institute of Facility Management explică FM: ”Facility management reprezintă

integrarea proceselor într-o organizaţie cu scopul de a menţine şi dezvolta serviciile agreate care

susţin şi îmbunătăţesc eficacitatea activităţilor de bază.”

Technopedia pune accentul pe acţiune: ”Facility management se referă la managementul

integrat a tehnologiilor multiple şi interdisciplinare, persoanelor, proceselor, sistemelor.”

(https://www.techopedia.com/definition/27423/facility-management).

SAFMA (South Africa Facility Management Association) (http://www.safma.co.za/) situează

în centrul definiţiei furnizorii: ”Facility management este favorizantul performanţei sustenabile a

întreprinderii prin managementul întregii vieţi a habitatului muncii şi prin servicii de

managementul afacerii.”



Conform Peter Barret şi David Baladry, „Facility management este o abordare strategică

integrată pentru întreţinerea, îmbunătăţirea şi adaptarea clădirilor si serviciilor suport ale unei

organizaţii cu scopul de a crea un mediu care sprijină puternic obiectivele primare ale organizaţiei”

(Barret şi Baldry, 2003).

În anul 2002, s-au întrunit reprezentanţi ai facility managementului din 15 ţări care au analizat

oportunitatea de a formula un concept european, al facility managementului. Decizia adoptată în

2002 s-a concretizat în anul 2006 prin Standardul European pentru facility management (preluat

în limba română ca managementul facilităţilor) (EN 15221) cu următoarea componenţă/ următorul

cuprins:

EN 15221-1: Termeni si definiţi;

EN 15221-2: Ghid de elaborare a acordurilor de managementul facilităţilor;

EN 15221-3: Ghid privind calitatea in managementul facilităţilor;

EN 15221-4: Taxonomie, clasificări şi structuri în managementul facilităţilor;

EN 15221-5: Ghid privind dezvoltarea şi îmbunătăţirea proceselor;

EN 15221-6: Măsurarea suprafeţelor şi spaţiilor.

În România, din Standardul European pentru managementul facilităţilor (EN 15221) au fost

traduse primele două capitole, care au fost şi adoptate de Asociaţia de Standardizare din Româna

în domeniul serviciilor.

Introducerea acestui standard prezintă numeroase beneficii întrucât defineşte cadrul şi

legitimitatea domeniului, introduce o terminologie unitară agreată de practicieni din domeniu şi

folosirea unui limbaj sectorial asigură acurateţea şi eficienţa comunicării. Profesioniştii din

domeniu apreciază că se impune cu necesitate adoptarea şi aplicarea Standardului European pentru

managementul facilităţilor (EN 15221) în integralitatea sa,precum şi elaborarea unor reglementări

legislative care să înglobeze normele actuale care au incidenţă strictă, limitată la anumite

subdomenii ale facility managementului. O legislaţie în domeniu ar înlătura confuziile generate de

variatele interpretări date normelor actuale de către prestatorii de servicii ori, de către beneficiarii

de servicii.

Conform Standardului European, facility management se defineşte ca: „integrarea proceselor

în cadrul unei organizaţii vizând asigurarea, menţinerea şi dezvoltarea serviciilor convenite în

vederea susţinerii şi îmbunătăţirii eficienţei activităţilor principale ale acestei organizaţii”. Prin

facilităţi se înţelege „totalitatea serviciilor suport activităţilor principale ale autorităţilor

contractante” (SR EN 15221-1).

IFMA prin definiţia dată, leagă activităţile de facility management strict de spaţiul construit.

Prin Standardul European pentru managementul facilităţilor (EN 15221) activităţile de facility

management cuprind ansamblul serviciilor suport dintr-o organizaţie, ceea ce excede spațiului

construit. Potrivit acestei abordări, scopul facility managementului este de a satisface cererile

clientului, cereri ce se pot grupa în două mari categorii:

Spaţiu şi infrastructură: vizează cererea pentru servicii ale spaţiului (ex. planificarea

spaţiului, a locului de muncă, construcţiei, întreținerea, curăţenia etc.);

Persoane şi organizaţii: vizează cererea pentru servicii organizatorice şi de sănătate (ex.

servicii de sănătate, catering, managementul evenimentelor, ospitalitate, securitate, siguranţă,

logistică, managementul documentelor etc.).



În cadrul unei organizaţii, prin coordonarea activelor şi serviciilor, responsabilitate, cunoştinţe

tehnice şi economice, folosind abilităţi manageriale şi prin receptivitate la nou, respectiv la

adaptare permanentă a mediului organizaţional, funcţia de facility management, ca proces integrat,

influenţează pozitiv capacitatea organizaţiei de a acţiona proactiv, a optimiza capacităţile şi

duratele de funcţionare ale activelor, a oferi valoare adăugată acestora şi clădirilor, a îmbunătăţi

procesele din cadrul organizaţiei, şi a reduce pe termen lung costurile de exploatare şi gestiune, a

flexibiliza costurile fixe, a dezvolta întreaga activitate economică a acesteia.

În anexa A la EN15221-1 este descris Modelul de management al facilităților. Se prezintă

relația dintre cerere și ofertă, modul prin care este sprijinită organizaţia în activităţile ei principale.

În aprilie 2017 au fost publicate trei standarde internationale pentru facility management:

ISO 41011:2017 – Vocabular;

ISO 41012:2017 – Orientări privind aprovizionarea strategică şi dezvoltarea acordurilor;

ISO 41013:2017 – Domeniu de aplicare, concepte cheie şi beneficii.

ISO 41011:2017 adaptează conceptul de facility managementului conform evoluţiei şi

dinamicii acestei industrii din ultimii ani şi defineşte astfel: „o funcţie organizaţională care

integrează oameni, locuri şi procese în cadrul mediului construit cu scopul de a îmbunătăţi calitatea

vieţii oamenilor şi a productivităţii activităţii de bază”. Factorul uman, productivitatea muncii în

mediul construit sunt priorităţi ale facility managementului enunţate în acest standard.

ISO 41013:2017 defineşte printe altele termenul de „facility” astfel: „este o o colecție de active

construite, instalate sau stabilite pentru a servi nevoilor unei entități (adică pentru a servi nevoilor

oamenilor sau ale unei organizații).”, fapt ce întăreşte ideea de îmbinare a laturii tehnice ca suport

pentru componenta soft din cadrul unui spaţiu construit.

3.3.3. Necesitatea unui departament de facility management – activităţi interne sau

externalizate

Unii specialişti susţin că termenul de facility management a apărut odată cu outsourcing-ul de

tehnologie IT la sfârşitul anilor ’60, alţii fac legătura cu vechea cale ferată americană la mijlocul

anilor 1800 (Azman, 2014).

În lumea business-ului, externalizarea, pentru care se preferă folosirea termenului englez,

outsourcing, presupune delegarea unor procese de afaceri operaţionale şi nestrategice (secundare),

către alte segmente organizaţionale. Conceptul datează cel puţin din anul 1981 (Oxford English

Dictionary, 2005). Entităţile externe către care se deleagă sarcinile oferă fie un raport calitate-preţ

bun, fie deţin expertiză în domeniul respectiv.

Prin outsourcing, clienţii se așteaptă să obțină plus-valoare prin transferul de risc către furnizorii

de facility management care transformă prestatorii de servicii în parteneri strategici. FM oferă

clienților flexibilitate, adaptabilitate şi sustenabilitate, preluând mai multe funcţii şi diminuând

costurile (Barker, 2013).

Evoluţiile tehnologice şi economice şi atenţia ridicată pentru cost minim determină noi

perspective asupra cererii ce impun pe de o parte, stricta specializare a subdomeniilor fiecărei

companii, reflectând interesul crescut pentru outsourcing şi de pe altă parte, nevoia de servicii

integrate adaptate necondiţionat la nevoile clientului. Conform unui studiu realizat de compania

ISS, se estimează o creştere a pieţei mondiale de facility management outsourcing până la 1.314

mii de miliarde $ în 2018 (Hodge et al., 2007).

https://en.wikipedia.org/wiki/Oxford_English_Dictionary

https://en.wikipedia.org/wiki/Oxford_English_Dictionary



Se preconizează că până în anul 2020, outsourcing-ul se va schimba din trei puncte de vedre

fundamentale (ISS, 2016):

Va deveni mult mai strategic şi mai puţin concentrat pe reducere de costuri, creând inovaţie

şi valoare;

Relaţia dintre prestatorii de servicii şi beneficiari va evolua într-una mult mai strânsă bazată

pe diverse nivele de interdependenţă;

Va cuprinde mai multe regiuni la nivel global.

Tabelul următor evidenţiază direcţia de evoluţie a motivelor de externalizare, comparând

perspectivele de viitor cu viziunea tradiţionala şi cea actuală (ISS, 2016):

Tabelul 3.7: Comparaţie între viziunea tradiţională şi cea actuală asupra facility

management Tradiţional Actual În curs de dezvoltare

Creşterea valorii Transferul riscurilor Partajarea valorii de risc

Disponibilitatea capitalului Creşterea valorii Crearea de valoare

Specializare organizaţională Creşterea valorii utilizatorului final Stimularea agilităţii organizaţionale

Redirecţionarea competenţelor către domenii cu valoare adăugată

Accesul la competenţe de specialitate

Crearea de reţele de valori

Specializare funcțională Răspuns la piaţă Leadership de piaţă

Menţinerea activităţilor Gestionarea operaţiunilor Îmbunătăţirea proceselor

Reducerea costurilor Disciplina costurilor (cost/beneficiu)

Investirea în valori strategice

Eficienţa activităţii Optimizarea proceselor Transformare organizaţională

Sursa: ISS, 2016.

Cu toate acestea, rămâne validă întrebarea externalizării serviciilor secundare din întreprindere,

sau gestionarea proprie (in-house) a acestora. Răspunsurile la întrebările precum:

Cum este mai ieftin?

Cum este mai bine?

Chiar dacă mă costă, chem specialistul?

Chiar dacă nu ştiu, mă descurc să rezolv singur?

sunt date de deciziile strategice ale managerilor de întreprindere care, în urma analizelor pe termen

lung, se orientează către una din cele două direcţii, sau preferă să combine două practici, pentru

obţinerea de plus-valoare.

Este de la sine înţeles că orice entitate care desfăşoară activităţi economice are în prin-plan

analiza de cost şi diminuarea de cheltuieli. Este clar că un departament trebuie să fie responsabil

cu reducerea costurilor, fapt ce creează pe de altă parte, consum de resurse de timp, de capital şi

umane. Departamentul de facility management este unul dintre acestea, el gestionând nu doar al

doilea cel mai mare centru de cost al unei întreprinderi, şi anume, clădirile, (Redlein, 2016) dar şi

toate serviciile suport din organizaţie, prin gestionarea unui număr de date şi informaţii foarte

ridicat. Cu toate acestea, un număr restrâns de personal poate îndeplini toate aceste sarcini (Braun,

2013).

Din punct de vedere al structurii organizatorice, este necesară poziţionarea departamentului de

facility management cât mai aproape de conducere, după cum este vizibil în Fig, 3.2., deoarece a

evoluat într-un partener strategic al managementului superior, tocmai prin importanţa activităţii

facility managementului şi influenţa pe care o are asupra strategiei întreprinderii. (Keane, 2016)



Existenţa acesteia este utilă, indiferent dacă activităţile coordonate de acest departament sunt

efectuate intern sau sunt externalizate către prestatori specializaţi.

Printre responsabilităţi strategice ale acestui departament se numără (Braun, 2013):

Definirea obiectivelor;

Definirea activităţilor bazate pe cerere;

Optimizarea proceselor de lucru și de comunicare;

Strategiile de externalizare și internalizare;

Investiții;

Controlling;

Strategiile de punere în aplicare și a planurilor de lucru pentru facility management

operațional;

Raportare.

Fig. 3.2. Poziţionarea departamentului de facility management într-o întreprindere

Sursa: Reprezentare proprie

Activitățile ce țin de domeniul facility management se pot desfăşura potrivit conceptelor:

„In-house” (procesele facility management sunt integrate în structura organizatorică a

companiei şi sunt prestate intern) şi

„Outsourcing” (procese externalizate). (Pelzeter, 2013)

Outsourcing-ul se clasifică după cum urmează:

Outsourcing intern: activitățile şi funcţiile sunt livrate către o altă societate. Se disting:

o Parteneriate in-house: externalizarea se realizează de către o filială a societăţii;

o Parteneriate de colaborare: se creează o legătură economică şi legală a companiilor,

într-o entitate economică mai mare.

Outsourcing extern: funcţiile şi serviciile sunt asigurate de o companie prestatoare de

servicii de facility management.

În situaţia outsourcing-ului se pot identifica o serie de riscuri pe care firma şi le asumă şi

încearcă să le diminueze, după cum este prezentat în tabelul următor:



Tabelul 3.8: Riscurile outsourcing-ului

Sursa: ROFMA, 2014.

Din cele ce preced, referitor la modul de abordare a serviciilor prestate pe perioada de

exploatare a unei clădiri, rezultă că există o abordare triangulară a serviciilor de facility

management, după cum se poate observa în figura 3.3.

Fig. 3.3. Concepte de operator în facility management

Sursa: IFMA şi Viering, 2000.

În cele ce succed se prezintă o analiză comparativă a avantajelor prestării serviciilor in-house

comparat cu outsourcing (Braun, 2013):

Tabelul 3.9: Analiza comparativă a avantajelor celor dpuă metode de prestare a

serviciilor secundare Avantaje la externalizarea serviciilor Avantaje la realizarea serviciilor in-house

Transferul de riscuri Reducerea schemei de personal Cash-flow predictibil Bugetare ușoară a cheltuielilor Standardizarea activității Calitate ridicată prin forţa de muncă specializată la costuri scăzute Predictibilitate pe termen lung Focus pe core business

Programarea reparațiilor în funcție de buget Control al calității conform standard intern Diversitatea activităților personalului Dimensionarea cheltuielilor conform posibilităților Predictibilitate pe termen scurt



Funcţie de control permanentă în cadrul organizaţiei client Consultanţă specializată cu privire la activităţi Cooperare şi transfer de informaţii Oportunitate de inovare

Sursa: ROFMA, 2014.

În anexa A la EN15221-1 este deschis modelul de management al facilităților. Se prezintă

relația dintre cerere și ofertă, modul prin care este sprijinită organizaţia în activităţile ei principale.

Fig. 3.4. Modelul de management pentru facility management

Sursa: Adaptare după EN15221-1.

Relaţia comercială şi modul de organizare al activităţii în cadrul organizaţiei poate fi

reprezentată după cum urmează:

Fig. 3.5. Relaţia comercială între client şi prestatorul de servicii

Sursa: Pelzeter, 2016.

Fiecare organizaţie are ca obiectiv desfăşurarea activității pentru care s-a înfiinţat, cu scopul

declarat de a obţine profit prin produse de calitate superioară, și competitivitate pe piaţă. Pentru

realizarea acestui scop, lansează cererea de servicii de management al facilităţilor, încheie un

"acord asupra nivelului de servicii" (Service Level Agreement – SLA) în termeni şi condiţii riguros

studiate și precizate și astfel devine client şi utilizator final, degrevându-se de serviciile suport ale

organizaţiei.



Piața s-a născut și funcţionează prin mecanismul întâlnirii dintre cerere și ofertă, în mod ideal

în condiții de echilibru, ceea ce dă naștere unei strânse legături între părţile contractante la nivel

operaţional, tactic şi strategic, astfel cum rezultă din schema prezentată. Conform EN15221-1:

2006 "conceptul de bază și scopul managementului facilităților constă în oferirea unei gestionări

integrate, atât la nivel tactic, cât și la nivel strategic, pentru a coordona prestarea serviciilor suport

convenite":

La nivel strategic, dat fiind că proiectele vizează o perioadă de cel puțin 5 ani, între părţile

contractante se creează o relație de interdependență pe termen lung, La acest nivel se realizează

(EN15221-1):

o Definirea strategiei de ansamblu a facility managementului;

o Elaborarea de politici, de orientări pentru spaţiu, patrimoniu, procese şi servicii;

o Contribuţie şi răspuns activ la nivel corporativ;

o Întreţinerea analizei riscurilor şi indicarea direcţiei pentru a adapta schimbările în

cadrul organizaţiei;

o Iniţierea şi monitorizarea indicatorilor principali de performanţă;

o Gestionarea impactului pe care îl au facilităţile asupra activităţilor primare,

mediului extern şi comunităţii;

La nivel tactic se realizează implementarea obiectivelor strategice în organizaţie astfel că,

între părţile contractante se naște o relație pe termen mediu. Acest nivel presupune:

o Implementarea şi monitorizarea liniilor directoare de urmare a strategiilor;

o Elaborarea planurilor bugetare;

o Transpunerea obiectivelor comerciale la nivel operaţional;

o Definirea şi interpretarea indicatorilor principali de performanţă (performanţă,

calitate, risc şi valoare);

o Monitorizarea respectării legislaţiei şi reglementărilor;

o Gestionarea proiectelor, proceselor şi contractelor;

o Conducerea echipei de facility management;

o Optimizarea utilizării resurselor;

o Interpretarea, adaptarea şi raportarea schimbărilor;

o Comunicarea cu furnizorii de servicii interni sau externi;

Nivelul operaţional se caracterizează prin faptul că între părţile contractante se dezvoltă

conexiuni pe termen scurt. Practic zilnic au loc activități de:

o Livrarea de servicii;

o Monitorizarea şi verificarea procedurilor de livrare a serviciilor;

o Monitorizarea furnizorilor de servicii;

o Primirea cererilor de servicii, de ex. prin serviciul de asistenţă/ help desk sau linia

de serviciu;

o Culegerea de date pentru evaluarea performanţei, a feedback-ului şi a cererilor de

la utilizatorii finali;



o Raportarea la nivelul tactic;

o Comunicarea cu serviciile interne sau externe.

În practică, contractele de outsourcing cu firmele prestatoare de servicii de facility management

se încheie pe o perioadă de 3-5 ani, de obicei în moneda euro, ceea ce reduce riscul ratei inflaţiei,

modificărilor de tarif pe această perioadă dar prezintă riscul de curs valutar.

SLA (Service Level Agreement) reprezintă partea contractului de prestări servicii prin care

prestatorul şi beneficiarul definesc serviciile și aspectele concrete/specifice ale acestora cum ar fi:

scopul, calitatea, responsabilitățile, ce urmează a fi prestate (ROFMA, 2016).

SLA include clauze specifice care se adresează:

Definirii serviciilor şi proceselor;

Obligaţiilor părţilor;

Măsurării performanței;

Mijloacelor de comunicare;

Managementului problemelor;

Garanției;

Rezilierii contractului.

KPI (indicatori cheie de performanţă – key performance indicators) sunt valori cuantificabile

cu ajutorul cărora se măsoară performanța unei companii de a-și atinge obiectivele de

afaceri cheie. Practic KPI servește pentru evaluarea capacității organizațiilor în atingerea

obiectivelor. KPI oferă de asemenea informaţii despre performanţele în furnizarea

serviciilor de facility management care influenţează în mod direct activitatea de bază a

clientului (http://www.investopedia.com/terms/k/kpi.asp).

În alegerea KPI sunt folosite criteriile specifice obiectivelor SMART:

Specifice – detaliază exact ce trebuie făcut;

Măsurabile – progresele pot fi măsurabile;

Accesibile – obiectivele sunt acceptate de cei responsabili de îndeplinirea lor,;

Realiste – realizabile cu resursele disponibile;

Cu termene – au un termen clar de realizare.

KPI eficienţi se caracterizează prin următoarele elemente:

Sunt urmăriţi periodic (des);

Sunt folosiţi de management în luarea deciziilor;

Sunt simpli şi uşor de înţeles;

Implică întreaga echipă;

Au impact semnificativ;

Încurajează la acţiuni concrete.

KPI furnizând informaţii esenţiale despre serviciul de facility livrat, este prin excelență oglinda

calității serviciilor de facility management.



Universitatea Tehnică din Viena efectuează anual, începând din 2005, un studiu ral cererii şi

ofertei de servicii de facility management în diverse ţări europene: Austria, Germania, Spania,

Bulgaria, România, cu scopul de a obţine o imagine de ansamblu a pieţei (Redlein şi Zobl, 2014).

Studiul relvă faptul că în ţările menţionate, numărul companiilor cu un departament de facility

management este în continuă creştere, la un nivel de peste 70% din totalul acestora, cu precădere

fiind companiile cu număr ridicat de angajaţi, imobile şi suprafeţe construite.

De asemenea, studiul arată că departamentul de facility management fie ocupă ierarhic o poziţie

Stabstelle, fie o poziţie relativ de înaltă în cadrul organizaţiei. În ţările studiate, majoritatea

departamentelor de facility management dispun de un număr de angajaţi între 1/2 sau maxim 4/5,

cu tendinţă de scădere. Explicaţia constă în faptul că majoritatea companiilor doresc să se

concentreze pe activitatea de bază şi externalizează activităţile secundare tot mai mult, chiar total,

către 3-10 prestatori de servicii. Gradul de externalizare al acestor servicii era în 2014 în Spania

de 71% către 3-10 prestatori şi de 23% către mai mult de 10. În România, externalizarea se făcea

în proporţie de 18% către 3-4 prestatori şi de 50% către peste 5 prestori de servicii de facility

management.

3.3.4. Strucura serviciilor acoperite de facility management

Nu doar definiţiile date de diferitele instutuţii de facility management de-a lungul timpului au

dovedit o evoluţie în acest domeniu, ci şi structura serviciilor acoperite. Din 1980 se poate observa

o tendinţă care pleacă de la serviciile interne legate strict de spaţiul unei clădiri, către servicii

externalizate, mai întâi ca servicii specializate, individuale (anii 1990), apoi ca servicii grupate şi

mai apoi integrate, cu caracter puternic orientat către partenereiate şi crearea de plus-valoare

(Mehedinţu şi Vasiliu, 2016).

Figura de mai jos prezintă detaliat fiecare etapă e evoluţiei:

Fig. 3.6. Evoluţia serviciilor acoperite de facility management

Sursa: Adaptare după Kulka 2015.

Evoluţia sectorului de facility management este corelat cu evoluţiile tehnologice exponenţiale,

cu dinamica economiei la nivel global şi mediul de afaceri care sunt orientate către strategii de

eficienţă economică prin reducerea costurilor globale (prin externalizare şi achiziţia de servicii

specializate şi integrate) şi administrarea eficientă a activelor.

Specialiştii în domeniu sunt de părere că există oportunităţi de extindere a serviciilor către

domeniile suport ale unei organizaţii ceea ce va determina în viitorul apropiat, extinderea facility



managementului către cvasitotalitatea serviciilor suport dintr-o organizație, după cum relevă

imaginea următoare:

Fig. 3.7. Expansiunea serviciilor esenţiale ale facility managementului

Sursa: Adaptare după Kulka 2015.

3.3.5. Descrierea serviciilor principale efectuate de firmele de facility management

Serviciile de facility management sunt orientare spre proces, spre cerințele clientului.

Exigenţele facility management se stabilesc prin negocieri care fixează nivelele de servicii şi

categoriile de măsurare. Pentru eficientizarea activități organizației beneficiarului trebuie ca

activităţile de facility management să fie prestate la standardele planificate şi controlate, astfel

încât rezultatele să fie la nivelul cerinţelor clientului.

Serviciile de facility management trebuie să fie performante, la toate nivelele întreprinderii.

Cele mai des întâlnite sunt enumerate in tabelul 3.10 şi prezentate detaliat în capitolul următor:

Tabelul 3.10: Principalele servicii de facility management

Întreţinere

Curăţenie

Gestionare a spaţiului verde

Servicii de deratizare, dezinsecţie şi dezinfecţie

Protecţie împotriva incendiilor

Servicii de gestionare a deşeurilor

Help desk

Managementul spaţiului

Soluţii IT

Servicii de recepţie

Sursa: Reprezentare proprie



3.4. COMPARAŢIA MODELELOR INTERNAŢIONALE COMPUTERIZATE DE

CALCUL AL COSTULUI CICLULUI DE VIAŢĂ AL CLĂDIRILOR

Pentru calculul costurilor s-au dezvoltat numeroase programe precum GBTool (international),

BLCC, BEES (Statele Unite ale Americii), BRE WLC (Marea Bitanie), TQ-Tool, ABK-Lekos

(Austria), OGIP (Germania, Elveţia), BUBI, LEGEP, bauloop und baulocc, GaBi, GEMIS, ÖÖB

(Germania) mai mult sau mai puțin performante. Aceste programe iau în calcul atât costurile cât

şi indicatori pentru „consumul de mediu”, adică poluarea naturii cu emisii de CO2, SO2, prin

necesarul de energie, conţinut de energie primară (consumul total de energie pentru obţinerea unui

material sau component de construcţie), consumul de materii prime, etc. În toate programele sunt

emise separat aspecte economice şi ecologice ale clădirilor.

Includerea consumului de mediu monetarizat în calculul costului ciclului de viaţă reprezintă

simultan o abatere de la principiul fluxurilor de numerar reale şi conduce la internalizarea

costurilor externe. Statul, în calitate de constructor public, a preluat parţial aceste aspecte în

dispoziţiile sale administrative, pentru a fi un model. De exemplu, în „Life Cycle Costing Manual

for Federal Energy Management Programs” (SUA), doar 90% din costurile iniţiale se folosesc în

calculul costului ciclului de viaţă, pentru a prezenta câştigul social prin economisirea energiei

(Ruegg, 1980). Pentru clădirile publice elveţiene se includ costurile externe sub forma de

„suprataxe imputate ale energiei costurilor” în calculul eficienţei (Kraus, 1997), În "Ghidul pentru

construcții durabile" german, este o evaluare monetară a calităţii mediului considerată

semnificativă, cu toate acestea nu se realizează pentru că informaţii reziliente nu sunt posibile din

motive metodologie (BMVBW, 2001).

Până la acest moment nu a fost creată o structură de calcul uniformă a costurilor ciclului de

viață. Există diverse clasificări naţionale şi practici individuale la nivel de companie care s-au

adaptat conform cerinţelor proprii pe baza informaţiilor existente la nivel naţional. După cum am

prezentat în capitolele anterioare, ţările utilizează grupe şi clasificări de costuri diferite, metode de

estimare a acestora diferite. Principii de bază privind metodologia costurilor pe ciclul de viaţă al

construcţiilor la nivel european, (Lambrache, 2011).

Analiza este un instrument benefic de management care oferă o bază detaliată pentru deciziile

strategice, deoarece pleacă de la o realitate actuală şi evidenţiază costurile viitoare în funcţie de

timp, aspecte tehnice şi aspecte economice.

În procesul de determinare al costurilor ciclului de viaţă, se vor trata următoarele aspecte (Davis

Langdon Management Consulting, 2007):



Tabelul 3.11: Metodologia costurilor pe ciclul de viaţă al construcţiei

Sursa: Lambrache, 2011.



Modelele de calcul individuale la nivel internaţional sunt folosite prin intermediul a diferite

software-uri care funcţionează fie cu baze de date naţionale, fie proprii, fie cu date de intrare

specifice pentru fiecare proiect în parte. În România nu există un model național, numai modele

individuale ale companiilor multinaționale așa încât se va analiza în cele ce urmează un model de

softare folosit în Germania şi unul în Austria, prezentând modul de lucru, punctele forte şi slabe.

3.4.1. Modelul german – software LEGEP

LEGEP este un software german, dezvoltat de un arhitect care folosește costurile de construcție,

necesarul de energie, costurile ulterioare şi ecologia unui proiect. (WEKA MEDIA, 2010).

Programul dispune de o bază de date specifică fiecăruia dintre următoarele module:

Proiect;

Planificarea costurilor;

Încălzire/energie;

Eficienţă economică;

Costurile ciclului de viaţă;

Ecologie;

Compararea componentelor.

Este un instrument suport pentru proiectare, construcţie, determinarea cantităţilor şi evaluarea

clădirilor noi sau existente. Baza de date conţine descrierea elementelor clădirii conform DIN 276,

costurile ciclului de viaţă ale acestora, conform DIN 18960 pe baza reglementărilor de calcul

germane DGNB (Deutsche Gesellschaft für Nachhaltiges Bauen – Consiliul German pentru clădiri

sustenabile).

Necesarul de energie pentru utilităţi (încălzire, apă caldă, energie electrică) şi costurile aferente

sunt determinate pe baza regulamentului german EnEV 2009 (Energiesparverordnung –

Regulament de economisire a energiei) şi EN 832. Evaluarea de mediu se bazează pe DIN EN ISO

14040-44 (https://legep.de/?lang=en).

Baza de date este organizată ierarhic, pornind de la datele legate de materialele de construcţii,

descrierea proceselor de lucru, elemente simple pentru straturile de materiale, elemente compuse

(ex. ferestre), până la elemente macro (ex. obiecte ale clădirii). Fiecare nivel dispune de toate datele

necesare de cost, energie, flux, impact (https://legep.de/?lang=en).

Baza de date cu peste 6.000 elemente are costurile actualizate anual de un birou de arhitectura

german (sirAdos) (König, 2011).

Utilizatorul poate defini compoziţii specifice, însă această funcţie este accesibilă doar

utilizatorilor cu cunoştinţe de programare. Pornind de la modificările de preţ şi ratele dobânzilor,

prin metoda statică sau prin cea dinamică, se poate face calculul costurilor folosind și metoda

actualizării. Rezultatele pot fi redate sub formă de grafice, dar acestea sunt puţin flexibile.

Folosirea acestui program este recomandată în faza de construcţie, când toate elementele fine

ale clădirii. sunt deja cunoscute.

În tabelul următor sunt prezentate punctele forte şi slabe ale programului (Steinschaden şi

Winkler, 2012):



Tabelul 3.12: Puncte forte şi puncte slabe ale programului LEGEP

Puncte forte Puncte slabe

- meniul, interfaţa sunt bine structurate şi uşor de utilizat; - posibilitatea exportării informaţiilor ca table sau text; - bază de date cuprinzătoare; - posibilitate de comparare uşoară a proiectelor; - calcul automat al valorilor medii ale utilităţilor (electricitate, gaz, apă), în funcţie de tipul clădirii;

- este proiectat pentru a fi utilizat exclusiv cu privire la clădirile din Germania; - bază de date conform standardelor germane; - preţuri germane actualizate anual; - nu poate fi aplicat în faze de proiectare incipiente, deoarece necesită informaţii detaliate despre clădire; - nu salvează automat datele introduse; - nu recunoaște datele incorect introduse (ex. date negative); - prezintă flexibilitate scăzută la elemente sau preţuri introduse de către utilizator; - nu este flexibil în prezentarea diagramelor: nu pot fi reprezentante personalizat;


3.4.2. Modelul austriac – software ABK-LEKOS

Software-ul ABK-LEKOS dezvoltat de ib-data GmbH pentru calculul ciclului de viaţă al

clădirilor (ib-data 2012).

Structura costurilor inclusă în software corespunde normelor austriece ÖNORM B 1801-1 şi

1801-2, dar se poate adapta în funcţie de cerinţe. Cota de TVA corespunde, de asemenea,

reglementărilor austriece. Valorificarea se face în funcţie de inflaţie. Programul dispune de o bază

de date cu care lucrează, conform modelelor de calcul introduse de producător şi a datelor oferite

de BKI (Baukosteninformationszentrum deutscher Architektenkammern / Centrul de Informare a

Costurilor Clădirilor al Camerei Arhitecţilor Germani).

Parametri precum costuri, factori, frecvenţe, variaţii de cost etc. diferiţi, trebuie introduşi

manual de către utilizator. Chiar şi modele şi formule de calcul noi pot fi introduse şi salvate în

program.

Programul are ca bază de calcul înmulţirea suprafeţelor (şi a frecvenţelor activităţii) cu costurile

unitare, calcule procentuale sau introducere directă a costului final pentru anumite grupe de costuri.

Față de variabila „suprafață”, se aproximează costurile legate de utilități.

Foloseşte metoda valorii actualizate nete iar parametri de creştere a preţurilor şi de dobândă pot

fi modificaţi manual de către utilizator.

Rezultatele sunt prezentate sub formă de grafice în funcţie de dorinţa utilizatorului.

Programul are o interfaţa accesibilă şi destul de flexibilă datorită opţiunii de introducere a

parametrilor doriţi, prezintă însă şi dezavantaje de ordin funcţional: nu are funcţie de anulare, nu

poate converti valori procentuale, fiind necesară o împărţire la 100, prezintă diferenţe de calcul

între valorile nete şi brute, nu recunoaşte valorile negative, nu face asocieri între suprafeţele

introduse, are deviaţii majore de calcul al suprafeţelor.

Pt preturile provenite de la BKI trebuie scăzut TVA-ul care este german şi are cotă diferită faţă

de cel austriac (19% faţă de 20%, în majoritatea cazurilor).

În tabelul următor sunt evidenţiate avantajele şi dezavantajele acestui software (Steinschaden

şi Winkler, 2012):



Tabelul 3.13: Puncte forte şi puncte slabe ale programului ABK-LEKOS

Puncte forte Puncte slabe

- de utilizat încă din fazele de proiectare; - introducere uşoară şi rapidă a valorilor legate de clădire; - calculul costurilor prin metoda actualizării valorilor, conform așteptărilor investitorilor din domeniul imobiliar; - reprezentare clară a rezultatelor, în format electronic şi fizic; - numeroase setări de reprezentare personalizată a rezultatelor; - mod de calcul flexibil şi transparent; - modele de calcul predefinite; - posibilitate de calcul pentru clădiri noi şi renovate;

- specializat pe clădiri de birouri cu standarde medii; - aplicabil pentru clădiri de birouri, de locuinţe, şcoli; - pentru variaţii, sunt necesare introduceri manuale de date; - structura costurilor conform clasificării austriece ÖNORM B 1801-1 şi 1801-2; - nu dispune de un control de plauzibilitate (nu recunoaşte valori negative, erori de tastare etc.); - prezintă erori de calcul al TVA-ului; - prezintă erori de gestionare a activităţilor; - are erori de soft care pot fi corectate prin repornirea programului; - nu prezintă funcţie de întoarcere la valorile anterioare;


Deşi oferă numeroase posibilităţi de adaptare, software-ul prezintă totuşi un grad ridicat de

rigiditate, motiv pentru care poate fi utilizat doar în cazul clădirilor de birouri clasice.

3.4.3. Model de calcul propus pentru România

Întrucât pentru România nu există o abordare unitară în ceea ce priveşte costul ciclului de viaţă

al clădirilor, prezenta lucrare îşi propune să prezinte un mod de abordare adaptat cerinţelor pieţei

româneşti, care ulterior să conducă la o uniformizare la nivel naţional.

Calculul costului ciclului de viaţă este un indicator preţios în domeniul construcţiilor şi oferă o

importanţă economică amplă relativ noului domeniu de activitate numit facility management care

este responsabil pentru toate costurile ulterioare costrucţiei unei clădiri. Deşi există o serie de

modele computerizate de calcul al costurilor ciclului de viaţă, niciunul nu prezintă o aplicabilitate

internaţională si lipsită de erori. Iar întrucât în România nu existpă până în prezent decât sumare

practici individuale în acest sens, se naşte nevoia de dezvoltare a unui model de calcul aplicabil la

nivel naţional.



4. PROPUNERE DE METODOLOGIE DE CALCUL A COSTURILOR

DE FACILITY MANAGEMENT A UNEI CLĂDIRI

După cum am arătat deja în capitolele anterioare, calculul costului ciclului de viață presupune

o sumă mai multe categorii de costuri, ce intervin la diverse momente în timp ale existenței clădirii.

În ceea ce urmează, se va face referire strict la cea mai mare categorie de costuri implicate,

respectiv costurile de exploatare care sunt determinate de toată gama de activități de facility

management / de servicii suport într-o clădire.

Acțiunile de reparaţii capitale şi de modernizare sunt dependente de decizii care au la bază

analize complexe legate de eficienţă tactică sau strategică. Ele se execută la propunerile de

optimizare ale facility managerului (ex. modernizări ale echipamentelor cu scopul eficientizării

energetice, modernizări de îmbunătăţire a mediului de lucru în interiorul clădirii, etc.) dar de către

echipe de proiect separat desemnate pentru fiecare caz în parte.

În identificarea şi calcului costurilor ce apar într-o clădire pe toată perioada de exploatare, este

necesară parcurgerea unor pași prealabili, pentru ca rezultatele finale să respecte şi să reflecte

situația reală dată de fiecare caz în parte. Se vor enumera în continuare pașii propuși ce trebuie

urmați:

Tabelul 4.1: Paşi pentru identificarea şi calcului costurilor într-o clădire

1. Identificarea şi cunoașterea clădirii în totalitate

2. Identificarea categoriilor de servicii desfășurate pe perioada de exploatare

3. Calculul costurilor serviciilor suport efectuate pe perioada de exploatare

4. Opțiuni de furnizare a serviciilor suport efectuate pe perioada de exploatare

5. Decizia de furnizare a serviciilor în funcție de cost

4.1. IDENTIFICAREA ŞI CUNOAŞTEREA CLĂDIRII ÎN TOTALITATE

Metodologia de calcul propusă se referă la toate tipurile de clădire, din sectorul rezidenţial

(ansambluri rezidenţiale, blocuri, care tip duplex, etc.) şi din sectorul terţiar (ex. clădiri birouri,

clădiri de învăţământ, cămine, spitale, hoteluri,, clădiri socio-culturale, etc.).

Primul pas constă în a dispune de toate informaţiile legate de clădirea în ansamblul ei, de

caracteristicile tehnice şi funcţionale, precum şi de echipamentele şi regimul de funcţionare.

Caracteristicile amplasamentului: poziţionare imobil, vecinătăți, acces:

o Zonă climatică;

o Distanţă faţă de clădirile vecine;

o Regim înălţime clădire;

o Înălţimea clădirii raportat la înălțimea clădirilor învecinate;

o Gradul de adăpostire faţă de vânt;

o Factorii de umbrire;

o Suprafaţa ferestrelor (radiaţie solară), etc.

Caracteristicile construcţiei: tipul clădirii, volum, suprafeţe construite/desfăşurate

(determinare conform ANSI/BOMA Z65.1-2017);

Caracteristici tehnice de structură;

Caracteristici principale ale clădirii:



o Descriere funcţională şi a finisajelor, desfăşurată pe fiecare etaj în parte;

o Caracteristici tehnice;

o Particularităţile de arhitectură ale fiecărui nivel;

o Planuri şi scheme ale instalaţiilor de încălzire, ventilare, climatizare, preparare a

apei calde de consum şi electrice (iluminat).

o Echipamente;

o Instalaţii;

o Finisaje interioare;

o Pereţi de compartimentare;

o Tâmplărie;

o Finisaje exterioare;

Îndeplinirea cerinţelor de calitate:

o Cerința de rezistenţă şi stabilitate;

o Cerinţa de securitate la incendiu;

o Cerinţa de igienă, sănătate şi mediu;

o Cerinţa de siguranţă în exploatare;

o Cerinţa de protecţie la zgomot;

o Cerinţa de izolare termică şi economie de energie

Amenajări exterioare clădirii.

Toate caracteristicile enumerate anterior, au influenţe asupra (Geissler et.al., 2011):

Costurilor de investiţie;

Costurilor de exploatare;

Costurilor de demolare.

4.2. IDENTIFICAREA CATEGORIILOR DE SERVICII DE FACILITY MANAGEMENT

ALE UNEI CLĂDIRI

Pe baza datelor tehnice scrise şi observate despre clădire, se face o diagnoză şi apoi o prognoză

pentru a determina totalitatea serviciilor şi frecvența acestora, necesare de administrare a clădirii

în interior şi exterior, precum şi împrejurimile, pe o perioadă de exploatare considerată a fi 50 ani,

coform normelor de proiectare.

Criteriile de determinare a serviciilor depind de următorii factori:

Specificul clădirii (ex. la un hotel, activitatea de curățenie este esențială a fi efectuată cu

personal calificat propriu, pentru a se identifica cu valorile hotelului şi a oferi clienților o

experiență autentică. Activitatea de ospitalitate reprezintă un alt serviciu esențial care necesită

proceduri personalizate şi bine definite. În cazul unui spital, punctul forte este gradul ridicat de

igienă, precum şi respectarea condițiilor de funcționare a camerelor de operații sau de analize,

cu respectarea caracteristicilor fizice şi chimice ce au loc. În clădiri de birouri, camerele cu



servere trebuie să aibă regim special în ceea ce privește prevenirea şi gestionare incendiilor;

etc.);

Amplasarea din punct de vedere pedologic şi climatic (orientare, umbră, umiditate, etc.),

care influențează pe de o parte echipamentele şi instalațiile clădirii, şi pe de altă parte, modul

de utilizare a clădirii;

Caracteristici tehnice ale clădirii;

Caracteristici tehnice ale echipamentelor;

Specificul activității desfășurate în interiorul clădirii;

Specificul ocupanților clădirii.

Pe baza celor menţionate mai sus, se poate determina o listă de activităţi generale cu

subcategorii, listă care se poate adapta şi personaliza în funcție de specificul fiecărei clădiri

(Tabelul 4.2).

Cu toate activităţile prezentate desfășurat, se creează o diagramă gantt care să ajute la

planificarea, coordonarea și monitorizarea lor, în funcţie de perioada de timp necesară fiecare

activităţi individuale.

Tabelul 4.2: Lista serviciilor de facility management

Nr. Crt.

Activitate Frecvenţă Metodă de măsurare

1 Mentenanţă Raport trimestrial şi probe lunare

1.1 Mentenanţă instalaţie electrică diferenţiat conform subactivităţi

1.2 Mentenanţă instalaţie apă diferenţiat conform subactivităţi

1.3 Mentenanţă instalaţie gaze diferenţiat conform subactivităţi

1.4 Mentenanţă instalaţie încălzire diferenţiat conform subactivităţi

1.5 Mentenanţă instalaţie ventilare diferenţiat conform subactivităţi

1.6 Mentenanţă instalaţii securitate diferenţiat conform subactivităţi

1.7 Mentenanţă instalaţii comunicaţie: telefonie, internet, sonorizare

diferenţiat conform subactivităţi

1.8 Mentenanţă sistem protecţie la incendii

diferenţiat conform subactivităţi

1.9 Mentenanţă echipamente ale clădirii diferenţiat conform subactivităţi

1.10 Mentenanţă ascensoare diferenţiat conform subactivităţi

1.11 Mentenanţă amenajări exterioare diferenţiat conform subactivităţi

1.12 Mentenanţă civilă diferenţiat conform subactivităţi

2 Curăţenie Raport lunar şi probe săptămânale

2.1 Curăţenie grosieră (după constructor)

1 dată

2.2 Curăţenie generală - întreaga clădire anual

2.3 Curăţenie frecventă interioară zilnic

2.4 Curăţenia faţadelor anual

2.5 Curăţenia ferestrelor exterioare semestrial

2.6 Curăţenia uşilor de acces în clădire lunar

2.7 Curăţenie exterioară săptămânal

3 Managementul spaţiului verde Raport lunar şi probe

3.1 Spaţiu verde exterior săptămânal

3.2 Plante de interior săptămânal

4 Protecţie împotriva incendiilor zilnic Raport lunar



5 Pest control (DDD) trimestrial Raportul lunar și numărul de cazuri de dăunători identificate

6 Pază, monitorizare, securitate zilnic Raport lunar

7 Managementul deşeurilor zilnic Raport lunar şi probe vizuale zilnice

8 Help Desk zilnic Raport lunar

9 Servicii de recepţie (ospitalitate) zilnic Raport lunar

10 Servicii de managementul proprietăţii

zilnic Raport lunar

Lista de activităţi detaliată, se găseşte în Anexa F.

4.2.1. Mententanţă

Termenul de mentenanţă este definit de standardul SR EN 13306 – Mentenanța. Mentenanța se

definește ca fiind ”combinarea tuturor acțiunilor tehnice, administrative și manageriale pe durata

ciclului de viață al unui echipament având rolul de a-l menține sau de a-l repune într-o stare în care

poate executa funcția dorită”.

Activitatea de mentenanţă asigură continuitatea productivității, realizarea unor produse de

calitate superioară și menținerea activității la standarde ridicate, dovedindu-și importanța, prin

aceea că oferă companiei certitudinea competitivității.

Principalele obiective ale mentenanţei sunt:

Gestionarea disponibilităţilor firmei;

Reducerea costurilor;

Ridicarea calităţii produselor;

Protecția mediului înconjurător;

Siguranța angajaților;

Siguranța societății.

Managementul mentenanţei constă în coordonarea eficientă a activităților care includ

întreținerea activelor companiei; elaborarea de strategii (managementul metodelor utilizate cu

scopul atingerii obiectivelor întreținerii); enunţarea de responsabilităţi.

Activităţile enumerate sunt îndeplinite prin:

Planificarea corectă a întreținerii (set de sarcini structurate necesare efectuării întreținerii:

activități; proceduri; resurse; scară de timp);

Supravegherea și controlul activităților de întreținere;

Îmbunătățirea metodelor de aplicare;

Gestionarea aspectelor economice.

Noţiunea de fiabilitate se corelează cu noțiunea de mentenanță; întrucât o bună activitate de

întreţinere are ca rezultat siguranţa în funcţionare şi o maximă eficienţă în exploatare.

În strânsă legătură cu mentenanța este studiat și conceptul de mentenabilitate; definit prin

proprietatea unui produs de a fi întreținut și reparat cu ușurință.



Pentru ca activitatea de mentenanță să fie eficientă, este necesar ca la locul unde se cere a fi

executată activitatea să existe capacitate de susținere / suportabilitatea: capacitatea de a asigura

suportul util desfăşurării activităţii la momentul sau în intervalul de timp solicitat.

În funcție de necesităţi și de strategia abordată se disting următoarele categorii de întreținere:

Mentenanţă preventivă, realizată la intervale de timp prestabilite potrivit unor criterii

determinate, cu intenţia de a reduce probabilitatea defectării sau a degradării de funcţionare a

echipamentului;

Mentenanţă programată, care se efectuează cu scop de prevenţie, în conformitate cu

programul de timp stabilit sau numărul de unități de utilizare stabilite;

Mentenanţă predeterminată, executată la intervale stabilite de timp sau număr de unități de

utilizare;

Mentenanţă condiţionată, realizată în scop preventiv bazată pe performanţa şi/sau

monitorizarea parametrilor. Atât monitorizarea parametrilor cât şi întreţinere condiţionată poate

fi programată, la cerere sau continuă.

Mentenanţă corectivă, se realizează după identificarea defecţiunilor, pentru a aduce

elementul defect într-o stare în care îşi poate îndeplini funcţia cerută;

Mentenanţă la distanță, se săvârşeşte asupra unui element, fără acces fizic al personalului

la elementul respectiv;

Mentenanţă amânată, mentenanţă care nefiind înfăptuită imediat după detectarea

defecţiunilor, potrivit normelor de mentenanţă date este întârziată;

Mentenanţă imediată, care se realizează fără întârziere după detectarea defecţiunii pentru

a evita consecinţele inacceptabile;

Mentenanţă on line, operată în timp ce echipamentul este în funcţionare;

Mentenanţă la faţa locului, prestată la locul în care este utilizat elementul defectat;

Mentenanţă a operatorului, reprezintă mentenanţa efectuată de către un utilizator sau

operator.

Activităţile de mentenanță sunt:

Inspecţia: poate fi efectuată înainte, în timpul sau după activităţile de întreținere;

Verificarea pentru conformitate se realizează prin măsurare, observare, testare sau

măsurare a caracteristicilor relevante ale unei unităţi;

Monitorizarea: reprezentată de activitatea de observare a stării unui element;

Este utilizată pentru a evalua orice modificare a parametrilor;

Este efectuată la intervale de timp sau după un număr dat de operaţiuni;

Este efectuată de obicei în starea de funcţionare;

Efectuarea de teste de conformitate: teste utilizate pentru a arăta dacă o caracteristică a unei

proprietăţi a unui element corespunde cu specificaţiile iniţiale;

Funcţia de verificare: reprezintă măsuri luate după întreținere, pentru a verifica dacă

elementul este în măsură să exercite funcția solicitată;



Întreţinere de rutină: constă în activităţi de întreţinere elementară regulată sau repetată. De

obicei nu sunt necesare calificări, autorizaţii sau instrumente speciale şi presupune curăţare,

întărire a conexiunilor, verificarea nivelului de lichid, ungere etc.;

Revizia generală: un set de examinări şi acţiuni cuprinzătoare efectuate cu scopul de a

menţine nivelul solicitat de disponibilitate şi siguranţă al unui element. Poate fi efectuată la

intervale de timp prestabilite sau la număr de operaţii. Poate impune demontare completă sau

parțială a unui element;

Reconstrucţie / refacere: Acțiune în urma dezmembrării unui element și repararea sau

înlocuirea sub-elementelor acestuia, care se apropie de sfârșitul duratei de viață utilă și / sau ar

trebui să fie înlocuite în mod regulat. Activitatea de reconstrucţie / refacere diferă de revizia

generală prin faptul că acţiunile pot include modificări si/sau îmbunătăţiri;

Reparaţie: Acţiunea fizică efectuată pentru a recondiţiona o funcţie impusă a unui element

defectat;

Reparaţie temporară: acţiune fizică efectuată pentru a permite unui element defectat să

îndeplinească funcţia solicitată pentru un interval limitat şi până când este efectuată o reparaţie;

Îmbunătăţire: combinaţie a tuturor acţiunilor tehnice, administrative şi manageriale având

drept scop ameliorarea fiabilităţii unui element, fără a schimba funcția solicitată.

Un rezumat al activității de mentenanţă poate fi observat în figura următoare:

Fig. 4.1. Clasificarea activităţilor de mentenanţă


La analiza activităţii de întreținere, componenta „timp” are importantă primordială deoarece

influențează în mod direct activitatea.

În cele ce urmează, facem o scurtă enumerare a timpilor care au o strânsă legătură cu activitatea

de întreţinere:

Timpi de funcționare (up time) – intervalul de timp în care activul este în stare de

funcționare;

Timpi de repaus (down time) – intervalul de timp în care activul este oprit;

Timpi operaţionali– intervalul de timp în care activul îşi îndeplineşte funcţia cerută;

Timpi solicitaţi – intervalul de timp necesar pentru ca activul să funcționeze în condițiile

de execuție cerute;

Timpi de întreținere – intervalul de timp in care este efectuată întreținerea activului manual

sau automat, incluzând întârzierile tehnice sau logistice;



Timpi de întreținere preventivă – intervalul de timp necesar întreținerii preventive;

incluzând întârzierile tehnice sau logistice;

Timpi de reparare – parte a timpului de întreținere corectivă în care activul este reparat;

Timpi între defecțiuni - intervalul de timp dintre două defecțiuni consecutive;

Ciclu de viață – intervalul de timp cuprins între conceperea activului şi eliminarea acestuia.

Activitatea de întreținere se desfăşoară pe bază de resurse, servicii și management, activități ce

includ personal, echipamente de testare, camere de lucru, piese de schimb și documentații.

Se examinează în mod logic şi sistematic defecţiunile şi avariile unui activ cu scopul de a

identifica şi analiza mecanismul, cauza şi consecinţele defecțiunii. Documentațiile pentru

întreţinere sunt informaţii necesare despre activ, cum ar fi informaţii tehnice, manageriale,

administrative sau de altă natură, pe baza cărora se determină cerinţele de întreţinere. Toate

intervenţiile asupra activului (defecţiuni, avarii, informaţii despre întreţinere, costuri, timp de

lucru, timp de repaus, etc.) sunt înregistrate în documentaţie. Cunoaşterea istoricului activului are

implicaţii asupra deciziei viitoare de întreţinere.

Activitatea de bugetare a activităţii de întreţinere este dependentă de o serie de factori precum

(Bahr şi Lennerts, 2008):

Factori legaţi de construcţie (ex. vârsta clădirii, dimensiunile clădirii, etc.);

Factori legaţi de utilizare (ex. modul de utilizare al clădirii);

Factori legaţi de poziţionare (ex. condiţii climatice);

Alţi factori (ex. politică).

Pentru întreținea principalelor instalații şi echipamente din clădire, se efectuează în ansamblu

următoarele activități cu o periodicitate diversă, respectând caracteristicile tehnice:

Inspecție;

Verificare;

Monitorizare;

Teste de conformitate;

Întreținere de rutină;

Revizie generala;

Întreținere corectiva.

În ceea ce privește mentenanţa civilă, aceasta are următoarele componente (MEFMA, 2017):

Mentenanţa materialelor de construcții şi a infrastructurii: presupune măsuri corective și

planificate de întreținere pentru interiorul şi exteriorul clădirii;

Mentenanţa acoperișului: Inspecția vizuală trimestrială, repararea și mentenanţa planificată

a tuturor componentelor, ex. garnituri metalice; dale, jgheaburi, copertine, structuri de umbre și

pergole. Acoperișul trebuie să nu prezinte pierderi, distorsiuni sau deplasări, să fie etanș, să

disperseze apa până la punctele de colectare și distribuție așa cum au fost proiectate;



Mentenanţa pereților interiori şi exteriori: Pentru pereții interiori, vopseaua trebuie să

reziste 2 ani. Pereții exteriori trebuie să fie menținuți în conformitate cu specificațiile originale

ale consultanților. Orice problemă care apare, trebuie soluționată în decurs de 24 de ore;

Mentenanţa plafoanelor: Activității de menținere a finisajelor tavanelor, asigurându-se că

reparațiile sunt efectuate într-un mod sigur, imediat după semnalarea lor.

Mentenanţa pardoselilor: Trebuie să fie menținute în condiții de siguranță pentru utilizatori,

conform specificațiilor originale. Activitatea de întreținere trebuie să asigure o podea etanșă la

apă, sigură, susținută pe deplin de toate punctele de sprijin, nu este supusă nesiguranței din

cauza materialului de șapă sub ea.

Mentenanţa ferestrelor şi a glafurilor: se efectuează inspecții vizuale la sticla interioară şi

se înlocuiește la orice deteriorare identificată. Sticla exterioară se inspectează în timpul curățării

fațadelor de către personal calificat.

Mentenanţa ușilor, mobilierului, decorațiunilor, tâmplăriei, feroneriei: se verifică dacă:

o Mobilierul este bine fixat fără margini sau fisuri ascuțite şi are defecte;

o Decorațiunile (ex. perdele, jaluzele, mobilier, etc.) prezintă materiale uzate sau

spărturi;

o Mecanismele de deschidere ale ușilor funcționează ușor;

o Mobilierul este amplasat conform destinației, în locuri sigure şi accesibile;’

o Aparatele electrice prezintă pericole (ex. de electrocutare), sunt capabile să

funcționeze fără a prezenta pericole; etc.

Mentenanţa izolației clădirii: Se asigură că nu este perforată şi că răspunde specificațiilor

originale.

Sub formă centralizată, activitatea de mentenanţă este clasificată după cum urmează:

Tabelul 4.3: Lista activităţilor de mentenanţă Nr.

Crt. Activitate Frecvenţă

1 Mentenanţă

1.1 Mentenanţă instalaţie electrică

1.1.1 Tablou electric

Inspecție anual

Verificare trimestrial

Monitorizare zilnic - de beneficiar pe bază de procedură

Teste de conformitate anual

Întreținere de rutină semestrial

Revizie generală o dată la doi ani

1.1.2 Circuit alimentare consumatori principali

Inspecție anual






1.1.3 Circuit prize

Inspecție anual








1.1.4 Circuit împământare

Inspecție anual





Revizie generală anual

1.1.5 Circuit iluminat interior

Inspecție anual






1.1.6 Circuit iluminat exterior

Inspecție anual






1.1.7 Întreținere corectivă prin contract ori de câte ori se solicită

1.2 Mentenanţă instalaţie apă

1.2.1 Inspecție anual

1.2.2 Verificare trimestrial

1.2.3 Monitorizare zilnic - de beneficiar pe bază de procedură

1.2.4 Teste de conformitate anual

1.2.5 Întreținere de rutină semestrial

1.2.6 Revizie generală o dată la doi ani


1.3 Mentenanţă instalaţie gaze








1.4 Mentenanţă instalaţie încălzire








1.5 Mentenanţă instalaţie ventilare










1.6 Mentenanţă instalaţii securitate

1.6.1 Verificare periodică instalaţie detecţie, semnalizare,

alarmare şi avertizare incendiu lunar

1.6.2 Service instalaţie detecţie, semnalizare, alarmare şi

avertizare incendiu prin contract ori de câte ori se solicită

1.6.3 Verificare periodică instalaţie stingere incendiu lunar

1.6.4 Service instalaţie stingere incendiu prin contract ori de câte ori se solicită

1.6.5 Verificare periodică instalaţie desfumare şi evacuare

gaze fierbinţi trimestrial

1.6.6 Service instalaţie desfumare şi evacuare gaze fierbinţi prin contract ori de câte ori se solicită

1.6.7 Verificare periodică instalaţie detecţie la efracţie lunar

1.6.8 Service instalaţie detecţie la efracţie prin contract ori de câte ori se solicită

1.6.9 Verificare periodică instalaţie supraveghere video lunar

1.6.10 Service instalaţie supraveghere video prin contract ori de câte ori se solicită

1.6.11 Verificare periodică instalaţie control acces lunar

1.6.12 Service instalaţie control acces prin contract ori de câte ori se solicită

1.6.13 Verificare periodică instalaţie gestiune şi evidenţă

acces camere lunar

1.6.14 Service instalaţie gestiune şi evidenţă acces camere prin contract ori de câte ori se solicită

1.6.15 Verificare periodică instalaţie evidenţă şi control

activitate curăţenie lunar

1.6.16 Service instalaţie evidenţă şi control activitate

curăţenie prin contract ori de câte ori se solicită

1.6.17 Serviciu Pază şi Securitate zilnic 24/24 - valoare pe lună

1.6.18 Serviciu verificare instalaţie paratrăsnet anual

1.6.19 Verificare periodică echipamente stingere anual

1.6.20 Service echipamente stingere la 3 ani

1.6.21 Verificare periodică instalaţie iluminat de siguranţă trimestrial

1.6.22 Service instalaţie iluminat de siguranţă prin contract ori de câte ori se solicită

1.6.23 Serviciu verificare periodică integritate planuri

evacuare trimestrial

1.6.24 Serviciu monitorizare vizitatori lunar

1.6.25 Serviciu păstrare a cheilor şi dispozitivelor de încuiere lunar

1.7 Mentenanţă instalaţii comunicaţie: telefonie,

internet, sonorizare









1.8.1 Verificare periodică hidranți semestrial

1.8.2 Verificare periodică sprinklere semestrial

1.9 Mentenanţă echipamente ale clădirii

1.9.1 Inspecție lunar

1.9.2 Verificare lunar


1.9.4 Teste de conformitate trimestrial

1.9.5 Întreținere de rutină lunar



1.9.6 Revizie generală anual


1.10 Mentenanţă ascensoare

1.10.1 Inspecție lunar




1.10.5 Întreținere de rutină lunar

1.10.6 Revizie generală anual


1.11 Mentenanţă amenajări exterioare

1.12 Mentenanţă civilă

1.12.1 Mentenanţa materialelor de construcţii şi a

infrastructurii

Întreţinere corectivă a materialelor clădirii

Întreţinere planificată a materialelor clădirii

1.12.2 Mentenanţă acoperiş trimestrial

Inspecţie vizuală trimestrial

Întreţinere planificată

1.12.3 Pereţi

Menţinere finisaje trimestrial

Reparaţii prin contract ori de câte ori este necesar

1.12.3 Plafoane



1.12.4 Pardoseli

1.12.5 Ferestre şi glafuri

1.12.6 Uşi, mobilier, decoraţiuni

1.12.7 Tâmplărie, feronerie

1.12.8 Izolaţia clădirii

4.2.2. Curăţenie

Printre primele servicii de facility management în România, au fost cele prestate în domeniul

curățeniei şi al întreţinerii clădirilor.

La baza acordului de facility management pentru realizarea scopului comun, acela al serviciilor

de calitate, este necesar să existe o bună comunicare între prestatorul de servicii şi beneficiarul

serviciului.

Primul pas îl reprezintă identificarea principalelor provocări, urmând ciclul din figura de mai

jos:



Fig. 4.2. Provocări ale serviciilor de curăţenie


Operaţiunile de curăţenie principale sunt următoarele:

Fig. 4.3. Principalele operaţiuni ale curăţenie


Curăţarea grosieră = îndepărtarea tuturor tipurilor de murdărie liberă,

Curăţarea profundă = curăţarea profundă a murdăriei provenite din adezivi, îndepărtarea

petelor, etc.,

Tratamentul de bază = tratamentul de bază al pardoselilor,

Protecție cu durată predefinită = tratamentul de protecție ce se reînnoiește cu o anumită

frecventă,

Curăţarea zilnică: zilnic până la o dată pe săptămână,

Curăţarea intermediară: de la o data pe săptămână până la mai mult de o dată la 6 luni,

Curăţarea inițială/profundă: o data la mai mult de 6 luni,

Tratamentul de bază: la cerere,

Protecţia: la cerere.



Factorii curăţeniei:

Acțiunea chimică,

Acțiunea mecanică,

Timpul de acţiune,

Temperatura.

Identificarea tipurilor de murdărie:

Murdărie liberă: particule mari (ex. nisip sau fire textile), depuneri de praf, nu necesită

folosirea chimicalelor,

Murdărie aderentă:

o Solubilă în apă;

o Omogenizată cu sufractanţi (ex. ulei sau grăsimi);

o Solubilă într-un solvent (ex. Gudron, gumă);

o Se descompune chimic cu acizi sau substanţe alcaline (ex. Crusta de rugină, straturi

vechi de emulsii de protecţie).

Modificări ale suprafeţei: decolorarea, oxidarea, mătuirea, deteriorări mecanice & chimice.

Metode de curăţare a suprafeţelor sunt:

Îndepărtarea (controlul) prafului:

o Mopuirea uscată: cu ustensile de mopuire uscata pe suprafețe netede si lavete de

mop de unică folosinţă sau care se pot respăla;

o Aspirarea: cu aspiratoare de praf pe suprafețe structurate/ rugoase.

Măturarea:

o Măturarea mecanică: Operare manuală pentru arii mici şi medii (ex. spaţii

depozitare, zona deșeuri, culoare trecere, subsoluri);

o Măturarea mecanică cu o unitate de aspirație integrata pentru ariile largi la interior/

exterior (ex. parcări, alei, terasări).

Metode de curăţare umedă:

o Mopuirea umedă: Sisteme de mop cu una/doua găleţi şi aplicare a soluţiei de

detergent pentru a omogeniza/absorbi murdăria dizolvată. Timp lung de uscare;

o Spălarea automată: Maşini de spălat/uscat pardoseli dintr-o singură trecere.

Curăţarea suprafeţelor medii şi largi. Timp de uscare redus;

o Spălarea cu monodiscul dotat cu bazin de soluții, ex. decaparea suprafeţelor;

o Curăţarea cu aspiratorul de lichide îndepărtarea soluţiei/apei reziduale, uscarea

suprafeţei.

Metode de curăţare semiumedă:



o Mopuirea semiumedă prin sprayere pe suprafaţă: Sisteme de mop cu recipient

montat de-a lungul mânerului şi sistem de sprayere pe laveta de mop. Timp de

uscare redus,

o Mopuirea semiumedă prin pulverizare pe mop: pulverizare pe faţa lavetei mopului.

Timp de uscare extrem de redus,

o Mopuirea semiumedă cu lavete de mop preumezite. Timp de uscare extrem de

redus şi control microbian.

Metode de protecţie a pardoselilor:

o Polişarea: aplicarea unui polish cu aplicatorul/mopul;

o Ceruirea: tratament iniţial al pardoselilor din lemn masiv;

o Impregnarea: tratament iniţial al pietrei puţin poroase;

o Închiderea porilor/sigilarea tratament iniţial al pietrei/ceramicii foarte poroase, al

lemnului laminat;

o Aplicarea unui film de protecţie şi creşterea durităţii acestuia pentru sporirea

rezistenţei la uzură datorată traficului.

Curăţarea suprafeţelor textile

o Aspirarea/ perierea cu aspirator clasic, vertical sau dorsal pentru întreţinerea zilnică

a mochetelor;

o îndepărtarea petelor: tratamentul petelor prin absorbţie sau clătire;

o Şamponarea umedă cu monodiscul şi bazin de soluţii/curăţenia profundă/cel mai

lung timp de uscare;

o Şamponarea uscată cu monodiscul dotat cu generator de spumă pentru curăţenia

periodică/ cel mai scurt timp de uscare;

o Injecţia/extracţia curăţenia generală/îndepărtarea petelor din mochete şi covoare,

timp mediu de uscare.

Metode de curăţare a suprafeţelor de deasupra pardoselilor

o Ştergerea prafului - ştergerea uscată, pulverizare pe lavetă şi ştergere, folosirea de

produse pe baza de aerosoli & lavetă (ideal microfibră);

o Ştergerea umedă, se foloseşte laveta din microfibră şi detergent;

o Spălarea cu presiune pentru îndepărtarea depunerilor, realizată :cu presiune,

temperatură, chimică;

o Spumarea cu pistol de spumare pentru operaţiuni de curăţare a murdăriei

persistente;

o Curăţarea suprafeţelor verticale cu sisteme de curăţare la diverse înălțimi cu

accesorii personalizate pentru faţade/ pereţi/ geam, mop de geam şi racletă cu ori

fără alpinişti utilitari sau din nacelă.

Curăţarea ariilor sanitare:

o Detartrarea: eliminarea depunerilor de calcar, datorate durităţii apei, cu soluţii acide

(aplicare, timp acţiune, ştergere cu burete neabraziv, clătire);



o Ştergere semi uscată cu laveta: pulverizare pe lavetă si ştergere. Timp de uscare

extrem de redus;

o Ştergere umedă cu laveta. Se foloseşte laveta de preferat din microfibră şi detergent.

Timp de uscare mai lung;

o Curăţarea vaselor WC şi a pisoarelor. Se utilizează preparate pentru curăţare,

detartrare, dezinfectare şi dezodorizare într-un singur pas: aplicare din recipient cu

gât întors, curăţare cu peria de toaletă, timp acţiune şi clătire cu apă din rezervorul

vasului.

Variabilele în cadrul sistemului de curăţeniei:

Aria / zona: specificaţii, limitări;

Tipul de suprafaţă: specificaţii, limitări;

Nivelul de trafic estimat: redus, mediu, ridicat;

Frecvența operaţiunii: x/zi, săptămână, lună;

Produsele chimice folosite: descriere, proprietăți, eficienţă, riscuri;

Diluţia de lucru / modul de prezentare al dozajului: implică sau nu sisteme suplimentare de

dozare, tipuri de dozare în funcţie de accesul la apă;

Metoda / modul de aplicare: succesiunea operaţiunilor;

Ustensilele / echipamentele implicate: ex. lavete, pouri, pulverizatoare, maşini, etc.;

Timpul estimat de uscare (până la reluarea traficului / activităţii): minute, ore;

Cheile de control: măsurători.

Sub formă centralizată, activitatea de curăţenie este clasificată după cum urmează:

Tabelul 4.4: Lista activităţilor de curăţenie Nr.


2 Curăţenie

2.1 Curăţenie grosieră (după constructor) anual

2.1.1 Curăţenie grosieră

2.1.2 Curăţenie profundă

2.1.3 Tratament de bază a pardoselii

2.2 Curăţenie generală - întreaga clădire

2.3 Curăţenie frecventă interioară zilnic

2.3.1 Holuri (nivel trafic ridicat) zilnic

Aspirare

Curăţare umedă

Tratament periodic pardoseli

2.3.2 Casa scării (nivel trafic mediu) zilnic

Curăţare umedă

Tratament periodic pardoseli lunar

Ştergerea balustradelor

2.3.3 Bucătării (nivel trafic mediu) zilnic

Aspirare

Curăţare umedă




Curățare suprafeţe de deasupra pardoselilor / Ştergerea

prafului

2.3.4 Arii sanitare (nivel trafic ridicat) zilnic

Detartrare

Ştergere semi uscată cu lavetă

Ştergere umedă cu lavetă

Curăţarea vaselor de WC şi a pisoarelor

Curăţarea chiuvetelor

Completarea consumabilelor din grupurile sanitare

Curăţarea oglinzilor

Curăţare umedă pardoseală


2.3.5 Spaţii birouri (nivel trafic ridicat) zilnic

Înlocuirea sacilor menajeri din coșurile de gunoi, evacuarea

acestora in locuri special amenajate

Ștergerea prafului de pe mobilierului

Aspirare

Curăţare umedă / Şamponare umedă

Curățare suprafeţe de deasupra pardoselilor / Ştergerea

prafului

Tratamentul petelor lunar

Ștergerea glafurilor de la ferestre

2.3.6 Ascensoare (nivel trafic ridicat) zilnic

Curăţare umedă suprafaţă orizontală

Curăţare umedă suprafaţă verticală

Curăţare umedă uşi

2.3.7 Spaţii depozitare zilnic

Aspirare

Curăţare umedă

Curăţare suprafeţe de deasupra pardoselilor / Ştergerea

prafului


2.3.8 Ştergerea uşilor saptămânal

2.3.9 Curăţarea ferestrelor saptămânal

2.3.10 Stergerea glafurilor de la ferestre saptămânal


2.5 Curăţenia ferestrelor exterioare 2 ori / an


2.7 Curăţenie exterioară săptămânal

Măturare săptămânal, aprilie-octombrie

Curăţare umedă săptămânal, mai-septembrie

Îndepărtare zăpadă noiembrie - martie

Îndepărtare gheaţă noiembrie - martie

4.2.3. Gestionarea spaţiului verde

Costul pentru managementul spațiului verde va tine cont de:

Sezon şi temperaturile exterioare şi interioare;

Specificul plantelor;

Frecvența de îngrijire;

Îngrăşăminte;

Instrumente de lucru (utilaje, unelte, materiale consumabile);



Personal specializat.

Se va considera pachet de servicii prestat ţinând seamă de toate aspectele mai anterioare, care

poate fi independent sau cumulat cu activitatea de curăţenie şi îngrijire, în funcţie de amploarea

activităţilor.

4.2.4. Protecţie împotriva incendiilor

Pentru o abordare corectă a tematici privind incendiile şi protecţia împotriva acestora, este

necesară mai întâi determinarea termenului „dinamica incendiului” şi cunoaşterea „stagiilor de

dezvoltarea a focului”.

Conform Legii nr. 307/2006 actualizată, incendiu se definește ca fiind: „ardere auto întreținuta,

care se desfășoară fără control in timp si spațiu, care produce pierderi de vieți omenești si/sau

pagube materiale si care necesita o intervenție organizata in scopul întreruperii procesului de

ardere”.

Incendiul apare atunci când un material inflamabil şi/sau combustibil, în combinație cu o

cantitate suficientă de agent oxidant precum oxigenul, este expus la o sursă de căldură şi este

capabil să susţină o rată rapidă de oxidare care produce un lanţ de reacţie.

Elementele cheie care caracterizează incendiul:

Iniţiere: focul va creşte lent, ca urmare a răspândirii flăcării peste elementul aprins iniţial;

Creştere: focul va crește mai repede și va începe să se răspândească la alte elemente, dar

rămâne efectiv la nivel local;

Dezvoltare completă: toţi combustibilii sunt implicaţi, flăcările par să umple întreg

volumul iar temperatura medie este foarte ridicată;

Descompunere: la acest nivel, temperatura medie scade considerabil de la valoarea de vârf.

O persoană responsabilă, deține capacitatea de a gestiona riscul de incendii.

Astfel de competențe se obțin şi se dezvoltă prin întocmirea unui scenariu de securitate la

incendiu, cu specificarea masurilor privind activitățile de apărare împotriva incendiilor, cuprinse

in planurile de analiză și acoperire a riscurilor. Avem un proces care se realizează în cinci paşi,

după cum urmează:

Identificarea pericolului: identificarea oricăror elemente ce pot declanşa un incendiu,

elemente ca de exemplu flăcări deschise, sisteme de încălzire sau echipamente precum aragaz,

uscătoare cu aer cald, orice element care este inflamabil, inclusiv deşeuri, textile etc., surse de

oxigen precum aerul condiţionat, produse medicale sau furnizori de oxigen ce pot intensifica

focul;

Identificarea persoanelor expuse riscului, adică persoane care lucrează în apropierea

surselor de foc sau cu risc de incendiu, persoane care lucrează singure sau în spaţii izolate, copii

sau părinţi cu copii, vârstnici sau persoane cu dizabilități;

Evaluarea, eliminarea sau reducerea riscului: primul pas este acela de a elimina riscurile

de incendiu identificate (ex. eliminarea acumulărilor de deşeuri pentru a reduce orice alte

pericole). Altă metodă este înlocuirea materialelor ușor inflamabile cu unele rezistente la foc şi

depozitarea celor uşor inflamabile departe de surse posibile de incendiu. De asemenea este

necesară implementarea unei politici de siguranţă faţă de fumători pentru angajaţii sau clienţii

care doresc să fumeze prin amenajarea unui zone desemnate acestui scop şi amenajate în

apropierea clădirilor, în aer liber (fumatul în spaţiile închise fiind interzis). Odată redus riscul



pe cât posibil din punct de vedere practic, atenţia trebuie îndreptată către riscul ce nu poate fi

eliminat şi gestionat cu măsuri de siguranţă cât mai eficiente.

Înregistrarea riscurilor, a constatărilor şi acţiunilor semnificative întreprinse, planificarea

soluţiilor, instruirea şi trainingul de specialitate persoanelor pentru prevenirea riscurilor şi

asigurarea cooperării pentru asigurarea siguranţei

Revizuirea periodică a evaluării incendiilor.

În conformitate cu dispozițiile Legii nr. 307/2006 actualizată “Apărarea împotriva incendiilor

reprezintă ansamblul integrat de activități specifice, masuri si sarcini organizatorice, tehnice,

operative, cu caracter umanitar si de informare publica, planificate, organizate si realizate in scopul

prevenirii si reducerii riscurilor de producere a incendiilor si asigurării intervenției operative

pentru limitarea si stingerea incendiilor, in vederea evacuării, salvării şi protecției persoanelor

periclitate, protejării bunurilor şi mediului împotriva efectelor situațiilor de urgenta determinate

de incendii.”

Unul dinte instrumentele principale de organizare pentru apărarea împotriva incendiilor este

planul de intervenție/de evacuare.

Planul de evacuare a persoanelor şi materialelor se întocmește în mod diferit în funcție de tipul

şi destinația construcției, pe de o parte şi pe de altă parte, în funcție de numărul persoanelor care

s-ar putea afla simultan în aceasta.

În baza acestui din urmă criteriu se întocmesc următoarele planuri de evacuare:

Plan de evacuare pe nivel, dacă se află simultan mai mult de 30 de persoane pe nivel,

Plan de evacuare pe încăpere, dacă în încăpere se află cel puțin 50 de persoane,

Plan de evacuare pentru fiecare încăpere destinată cazării, indiferent de numărul de locuri.

Planul de evacuare a persoanelor şi materialelor trebuie să ţină seamă de următoarele aspecte

importante:

Calea de evacuare să fie cea mai scurtă, ţinând seama de numărul de persoane care urmează

să o utilizeze;

Determinarea căilor de evacuare, ţinând cont de impactul creat, dacă una din mijloacele de

evacuare este blocată;

Asigurarea căilor de acces clare pentru toate rutele de evacuare;

Menţinerea căilor de acces libere de obstacole ca de exemplu să nu fie utilizate pentru

stocare;

Asigurarea măsurilor necesare pentru evacuarea persoanelor vârstnice sau cu dezabilități

(rampă cu mână curentă);

Informarea şi instruirea tuturor angajaţilor despre modul de evacuare al clădirii;

Instalarea unui sistem de iluminat de siguranţă;

Identificarea tuturor rutelor de evacuare cu semne corespunzătoare;

Asigurarea locului de evacuare aflat în afara ariei de pericol;

Cât privește siguranța în apărarea împotriva incendiilor, un element important îl reprezintă

identificarea în timp util a riscului de incendiu, alertarea ocupanţilor clădirii şi alertarea

organizaţiilor specializare care acţionează în regim de urgenţă la incendiu. Sistemele de detectare

a incendiului şi de alarmă oferă mai multe avantaje principale, dintre care sunt amintite:



Oferă un mijloc de identificare a incendiului în curs, prin metode manuale sau automate;

Alertează ocupanţii clădirii cu privire la condiţiile de incendiu şi necesitatea de evacuare;

Transmit un semnal de alarmă de notificare către departamentul de pompieri sau către alte

organizaţii autorizate;

Pot să întrerupă funcţionarea echipamentelor electrice, de tratare a aerului sau a

operaţiunilor de proces speciale şi pot fi utilizate pentru a iniţia sisteme automate de stingere.

Dintre echipamente de detectare a incendiului şi de alarmă amintim: detectoarele de incendiu

(detector termic, de fum, de foc, multisenzor), stropitoarele de foc/sprinklere, sisteme de

sprinklere, hidranţi.

Un rol important în activitatea de protecţie împotriva incendiilor o au exerciţiile de simulare de

incendiu şi training-urile care se concertează pe atitudinea ocupanţilor clădirii, pe viteza de reacţie

şi siguranţa celor responsabili cu evacuarea şi stingerea incendiului. Specialiştii recomandă

efectuarea cel puţin a unui exerciţiu de simulare de incendiu pe an, neanunţat în prealabil, pentru

ca rezultatul obținut să fie unul realist. La un astfel de exerciţiu trebuie să participe toţi ocupanţii

clădirii şi rezultatele obţinute trebuie înregistrate în jurnalul de incendiu. Legislaţia în domeniu

prevede ca obligație în sarcina administratorului, conducătorului instituției, proprietarului,

producătorului sau importatorului, după caz, să instruiască fiecare ocupant astfel încât acesta să

cunoască şi să respecte masurile de apărare împotriva incendiilor, să acționeze, in conformitate cu

procedurile stabilite la locul de muncă.

În concret, fiecare angajat/utilizator/ocupant al unei clădiri, inclusiv cei care prestează muncă

în baza unor contracte încheiate pe perioade determinate, angajaţi temporar sau alte persoane aflate

în acel moment în clădire trebuie să ştie să acţioneze alarma în cazul în care descoperă un incendiu,

să contacteze echipa de pompieri, să utilizeze echipamentele de stingere a incendiilor şi să

evacueze clădirea.

În România, activitatea de siguranţă la incendii este strict reglementată (Legea nr. 307/2006

iar companiile de întreţinere trebuie să fie autorizate de SPSU (Servicii private pentru situaţii

de urgenţă).

Legea nr. 307/2006 privind apărarea împotriva incendiilor actualizata la zi, modificata in

luna iulie 2015 prin Legea nr. 170/2015 si in luna noiembrie 2015 prin OUG nr. 52/2015.

Cu precădere pentru domeniul construcţiilor a fost aprobată Hotărârea de Guvern nr.

915/2015 privind stabilirea criteriilor pentru oprirea funcţionării ori utilizării construcţiilor sau

amenajărilor determinate de încălcarea gravă a cerinţei de securitate la incendiu în ceea ce priveşte

periclitarea vieţii ocupanţilor şi forţelor de intervenţie, neasigurarea stabilităţii elementelor

portante, respectiv a limitării propagării focului şi fumului în interiorul edificiului şi la vecinătăţi:

Tabelul 4.5: Lista activităţilor de protecţie împotriva incendiilor Nr. Crt.

Activitate Frecvenţă

4 Protecţie împotriva incendiilor zilnic

4.1 Identificarea pericolelor

4.2 Identificarea persoanelor în pericol

4.3 Evaluarea, înlăturarea sau reducerea riscului

4.4 Înregistrare, plan și instruire

4.5 Revizuirea evaluării riscului

4.6 Asigurarea traseului de evacuare

4.7 Asigurarea locului de evacuare

http://lege5.ro/Gratuit/hazdsnrrga/hotararea-nr-915-2015-privind-stabilirea-criteriilor-pentru-oprirea-functionarii-ori-utilizarii-constructiilor-sau-amenajarilor-determinate-de-incalcarea-grava-a-cerintei-de-securitate-la-incendiu-in-

http://lege5.ro/Gratuit/hazdsnrrga/hotararea-nr-915-2015-privind-stabilirea-criteriilor-pentru-oprirea-functionarii-ori-utilizarii-constructiilor-sau-amenajarilor-determinate-de-incalcarea-grava-a-cerintei-de-securitate-la-incendiu-in-



4.8 Asigurarea mijloacelor de identificare a dezvoltării incendiului

4.9 Efectuarea de exerciţii de incendiu

4.10 Instruire de siguranţă privind incendiile

4.2.5. Servicii de deratizare, dezinsecţie şi dezinfecţie (PEST control)

Activităţile de pest control sunt:

A. Deratizare: lupta împotriva şobolanilor; se efectuează atât la interior, cât şi la exterior;

Principalele boli transmise de şobolani sunt:

Leptospiroza icterohemoragică;

Turbarea;

Tularemia;

Trichineloza;

Ifosul murin.

Factorii favorizanţi ai infestării cu rozătoare sunt:

Aruncarea şi depozitarea la întâmplare a gunoaielor, unde accesul rozătoarelor este liber;

Păstrarea necorespunzătoare a alimentelor şi a produselor agricole care atrag şobolanii;

Depozitarea necorespunzătoare a gunoiului menajer, pubele fără capac, etc.

Metodele de combatere a rozătoarelor sunt:

Metode fizice (utilizarea de curse de prindere);

Metode biologice (utilizarea duşmanilor naturali ai acestora);

Metode chimice (utilizarea de produse biocide, numite raticide sau rodenticide).

B. Dezinsecţie: lupta împotriva insectelor vectoare (care transmit agenţi patogeni ce duc la

îmbolnăvire: ex. gândaci, muşte, ţânţari, viespe, etc.) sau producătoare de disconfort

(chironomide, peştişori de argint, dermestide); se efectuează atât la interior, cât şi la

exterior;

Metode de tratare a insectelor vectoare şi/sau producătoare de disconfort:

Pulverizarea pe suprafeţe cu ajutorul pompelor cu presiune prealabilă;

Tratamente spaţiale cu generatoare de ceaţă rece;

Tratamente spaţiale cu generatoare de ceaţă caldă;

Tratamente de volum cu ajutorul nebulizatoarelor sau atomizoarelor.

C. Dezinfecţie: lupta împotriva germenilor patogeni producători de maladii; se efectuează la

interior.

Există două tipuri de tratamente desfăşurate:



Tratamente preventive – pentru a evita infestarea ulterioară a unuia sau mai multor habitate

predispuse la infestare sau care au fost tratate;

Tratamente curative – pentru rezolvarea problemelor în cazul infestării habitatului

respectiv.

Se utilizează numai produse avizate de către Comisia Naţională de produse Biocide. Nu se vor

utiliza sub nici o formă produse omologate pentru tratamente fitosanitare. Produsele din grupa II

de toxicitate vor fi utilizate numai pentru tratamente exterioare. Pentru tratamente interioare se

utilizează numai biocide din grupele III şi IV.

D. Protecţia mediului înconjurător

Protecția mediului reprezintă ansamblul reglementărilor, măsurilor și acțiunilor care au ca scop

menținerea, protejarea și îmbunătățirea condițiilor naturale de mediu, ca și reducerea sau

eliminarea, acolo unde este posibil, a poluării mediului înconjurător și a surselor de poluare.

Potrivit științei ecologice: Mediul înconjurător reprezintă totalitatea elementelor naturale şi

antropice, evenimentelor si energiilor care se găsesc intr-o permanentă acţiune şi care determină

menţinerea echilibrului ecologic al planetei. Elementele antropice se datorează acţiunii omului cu

efecte asupra reliefului, vegetaţiei, Mediul înconjurător poate fi considerat o sumă între sistemele

ecologice şi sistemele socio-economice.

Prin protecţia mediului înconjurător se înţelege ocrotirea atmosferei, solului, apei, florei şi

faunei, dar în aceeași măsură și a sănătăţii omului.

Activitatea de protejare a mediului înconjurător se desfășoară pe mai multe planuri/niveluri

individual, organizațional sau guvernamental.

Scurte considerații asupra noțiunii de “mediu”:

Mediu biofizic: factorii fizici şi biologici, împreună cu interacţiunea lor chimică ce

afectează un organism. Acest mediu se află într-o continuă degradare din cauza presiunii

populaţiei, adică a numărului mare de indivizi care au o cerere tot mai crescută pentru resurse

şi din cauza tehnologiei. Gradul de conştientizare a diferitelor probleme de mediu a crescut în

mod constant începând cu anii 1960. Există totuşi o lipsă de consens cu privire la amploarea

impactului activităţii umane asupra mediului, iar măsurile de protecţie luate sunt foarte des

criticate din perspectiva ineficienţei sau a implicării precare a umanităţii în această direcţie.

Mediu ca sistem: împrejurimile unui sistem fizic care poate interacţiona cu sistemul prin

schimbul de masă, energie sau alte proprietăţi;

Mediul de cunoştinţe: practici sociale, aranjamente tehnice şi fizice menite să faciliteze

crearea de cunoştinţe colaborative, luarea deciziilor, interferenţe sau descoperiri, în funcţie de

premise şi scopuri epistemologice;

Mediul social: cultura în care un individ trăieşte şi oamenii şi instituţiile cu care

interacţionează.

Protejarea mediului este fundamentală în zilele noastre. Atunci când se vorbeşte despre

protecţia mediului, trebuie luaţi în seamă factorii ce o influenţează (legislaţia de mediu, etica,

educaţia) şi problemele cu care se confruntă societatea: schimbări climatice (sunt măsurate prin

modificări ale caracteristicilor asociate cu starea vremii cum ar fi temperatura, vântul,

precipitaţiile), degradarea pământului, obţinerea de energie (toate sursele de energie afectează

mediul în diferite procente; dintre metodele de generare a energiei amintim biocombustibilul,

cărbunele, energia geotermică, hidrocentralele, petrolul, energia solară, nucleară, eoliană), gradul

https://ro.wikipedia.org/wiki/Mediu_%C3%AEnconjur%C4%83tor

https://ro.wikipedia.org/wiki/Poluare



tot mai scăzut de sănătate, agricultura intensivă, modificările genetice, industria nucleară,

suprapopulaţia, reducerea stratului de ozon, poluarea, toxinele, deşeurile nedegradabile.

Poluarea reprezintă contaminarea componentelor fizice şi biologice ale pământului/atmosferei

într-o asemenea măsură încât procesele normale de mediu sunt afectate în mod negativ. Poluarea

nu cunoaşte limite, este un proces transfrontalier în care agenţii poluanţii nu pot fi degradaţi de

organismele vii, fapt pentru care rămân în ecosistem timp de mai mulţi ani, distrugând flora, fauna

şi habitatele la nivelul întregului glob.

Poluarea nu este doar rezultatul activităţii umane, ci pot exista activităţi naturale care cauzează

poluarea, precum erupţiile vulcanice, furtunile de nisip, incendiile forestiere naturale.

Dintre tipurile de poluare amintim:

Poluarea aerului;

Poluarea apei;

Poluarea solului;

Poluarea fonică.

Protecţia mediului reprezintă practica de a proteja mediul, la nivel individual, organizațional

sau guvernamental, spre atenție a mediului este influenţată de următoarele elemente: legislaţia

mediului, etică şi educaţie, schimbarea climei, conservare, energie, degradare, sănătate, inginerie

genetică, agricultură intensivă, utilizarea pământului, nanotehnologia, probleme nucleare,

suprapopularea, reducerea stratului de ozon, poluarea, rezervoare, epuizarea resurselor, toxine şi

deşeuri

Se poate dezvolta o cultură a mediului prin:

Cerințe legale;

Prevenția poluării;

Managementul resurselor / minimalizarea deșeurilor;

Responsabilitate sociala a firmelor.

Unul din obiectivele protecţiei mediului este reducerea cât mai mult cu putinţă a efectelor

poluări.

Poluarea reprezintă contaminarea componentelor fizice si biologice ale Pământului/ sistemului

atmosferei în aşa măsură încât procesele naturale ale mediului sunt afectate negativ. Poluarea

afectează aerul, apa, pământul, fonica

Agenţii poluanţii nu recunosc graniţele, ei sunt transfrontalieri şi din păcate, mulţi dinte ei nu

pot fi degradaţi de organisme vii si prin urmare, stau în ecosferă mulţi ani distrugând viaţa şi

habitatul.

Pentru ca lupta împotriva poluării să fie eficientă, este necesar să se facă o evaluare a impactului

de mediu, pentru examinarea sistematică a efectelor intenţionate ca şi a celor neintenţionate,

rezultate din planurile de acţiuni comerciale.

Evaluarea impactului ţine seama de: eficienţa energetică în construcţii şi infrastructura verde.



Tabelul 4.6: Lista activităţilor de deratizare, dezinsecţie şi dezinfecţie Nr. Crt.


5 Pest control (DDD) trimestrial

5.1 Dezinfecţie - tratamente preventive trimestrial

5.2 Dezinfecţie - tratamente curative trimestrial

5.3 Dezinsecţie - tratamente preventive trimestrial

5.4 Dezinsecţie - tratamente curative trimestrial

5.5 Deratizare - tratamente preventive trimestrial

5.6 Deratizare - tratamente curative trimestrial

4.2.6. Pază, monitorizare şi securitate

Activitatea de pază, monitorizare şi securitate trebuie efectuată și autorizată în conformitate cu

prevederile Legii nr. 333/2003 actualizată în 2017 şi ale HG nr.1010/2004.

Între activităţile de bază se numără:

Pază tehnică: este un complex de măsuri pentru monitorizarea statutului de protecție a

obiectelor de la distanţă, obiective statice şi în mişcare: apartamente, case, magazine, birouri,

depozite, întreprinderi, etc.

o Proiectarea, montarea si instalarea sistemelor de alarmă antifurt, supraveghere

monitorizare video, control acces și restricţii de acces;

o Protecţia clădirilor, sisteme de alarme şi reacționarea la acestea prin intermediul

echipelor operative de reacţionare (grupe de reacție rapida) care sunt alertate de

serviciul tehnic de monitorizare;

o Solicitarea de urgență a serviciului de asistență tehnică.

Pază fizică: Gardienii, agenții de pază profesionali de securitate - asigură un mediu cert

pentru funcţionarea oricărei întreprinderi:

Monitorizare video: 24/24 - 365 zile/an;

Servicii de amplasare şi mentenanţă a sistemelor de securitate.

Servicii de intervenţie rapidă a echipajelor (3-5 min.) şi alertarea echipajelor de intervenţie a

organelor statului (poliţie, jandarmerie, pompieri)

Gardienii şi agenţii de pază sunt:

Absolvenți ai unui examen ce atesta calitatea sa ca agent de paza;

Încadraţi în condițiile legale, detinand avizele si atestatele necesare;

Verificați de către politie, respectând un program semi-militarizat;

Instruiţi continuu;

Dotaţi cu: echipamente tehnice necesare, uniforma tip, adecvată sezonului, echipament de

protecție, ecuson de identificare (nume, prenume), baston de cauciuc, pulverizator iritant –

lacrimogen de capacitate mică, detector de metale, lanternă anti – incendiu (fluier) dispozitiv

individual de iluminat de tip ”hands free” mijloace de comunicare (telefon mobil, stația radio -

în funcție de misiune) arma de pază și apărare (numai la solicitarea beneficiarilor și în condițiile

legii) (https://gss.md/ro/index.php/servicii/paza-fizica).

Tipuri de sisteme de securitate:



Sisteme Detecție Efracție;

Sisteme de Control al Accesului: se recomandă instalarea de sisteme de control al accesului

în variante „online”, sau „offline”, pe baza de cod, card de acces, si/sau biometrie, care să emită

rapoarte de acces în timp real, sau pot fi gestionate de asemenea, de la distanta pentru aplicații

„multi-site”(http://www.rpg.ro/sisteme-securitate/);

Sisteme de Supraveghere video: este folosita în proporție de peste 94% exclusiv pentru

obținerea de informații despre ceva ce deja s-a întâmplat – se recomandă folosirea în sens

preventiv pentru furt şi/sau acte de vandalism (http://www.rpg.ro/sisteme-securitate/).

Montarea CCTV (closed circuit television – sistem video închis) asigură la modul cel mai

eficient securitatea spațiului monitorizat. Prin Sistemul de supraveghere video se asigură

protecția patrimoniului (a terenurilor și a clădirilor), a vieții și integrității corporale a

persoanelor care ocupa/desfășoară activități în zona supravegheată, prin intervenția promptă în

cazul de situațiilor cu grad de pericol. CCTV capătă eficiență prin înregistrarea și arhivarea

materialului video, care în caz de divergențe/dispute/litigii poate constitui material probator,

permite analiza ulterioară a unui eveniment consumat la o dată anterioară într-una din zonele

supuse monitorizării și nu în ultimul rând, poate constitui material informativ pentru

eficientizarea activității personalului din clădirea/zona monitorizată, precum și a personalului

de pază (https://gss.md/ro/index.php/servicii/sisteme-supraveghere-video):

Sisteme Protecție Perimetrală;

Sisteme de Interfonie şi Video-interfonie;

Asigurarea securității terenurilor, a clădirilor, a spațiilor, a personalului sau a persoanelor,

devine ușor de realizat prin folosirea aplicațiilor si sub-sistemelor integrate, atât pentru

societățile care oferă serviciile de pază și supraveghere, cât și direct de către beneficiarii acestor

servicii. Trebuie amintit aici nivelul de raportare la nivelul de alertă, în timp real. Sistemele de

securitate sunt integrate într-un sistem unitar, cel mai performant sistem de management al

securității (http://www.rpg.ro/sisteme-securitate/).

Tabelul 4.7: Lista activităţilor de pază, monitorizare şi securitate Nr. Crt.


6 Pază, monitorizare, securitate zilnic

6.1 Control acces zilnic

6.2 Pază şi securitate zilnic

4.2.7. Managementul deşeurilor

Gestionarea deşeurilor se referă la colectarea, transportul, tratarea, reciclarea şi depozitarea

deşeurilor.

Lista deşeurilor (fostul Catalog european de deşeuri) este un catalog al tuturor tipurilor de

deşeuri generate în UE. Diferitele tipuri de deşeuri de pe listă sunt definite complet printr-un cod

de şase cifre, cu două cifre pentru fiecare capitol, subcapitol şi tip de deşeuri.

Lista se foloseşte pentru catalogarea articolelor şi substanțelor la momentul la care acestea

devin deşeuri, dar ea nu defineşte articolele şi substanţele ca deşeuri.

http://www.rpg.ro/sisteme-securitate/


https://gss.md/ro/index.php/servicii/sisteme-supraveghere-video




Fig. 4.4. Principiul ierarhiei deşeurilor

Principiul ierarhiei deşeurilor (Legea nr. 211/2011) presupune evaluarea proceselor care

protejează mediul, alături de consumul de resurse şi de energie, şi clasificarea acțiunilor de la cea

mai favorabilă la cea mai puţin favorabilă. Acest principiu stabilește prioritățile programului

bazate pe sustenabilitate şi face referire la cei 3R (iniţiativă convenită la SUmmitul G8 din 2004):

Reducere / minimizare a deşeurilor = proces de eliminare care implică reducerea cantităţii

de deşeuri produse şi care ajută la eliminarea generării de deşeuri periculoase şi persistente.

Implică reproiectarea produselor şi/sau schimbarea modelelor sociale privind consumul şi

producţia de generare a deşeurilor

Reutilizare = proces de a utiliza un element din nou, după ce a fost deja folosit. Acesta

include:

o Reutilizarea convenţională: elementul este folosit din nou pentru aceeaşi funcţie;

o Reutilizarea creativă: elementul este folosit pentru o funcţie diferită)

Reciclare = procesul de convertire a deşeurilor în materiale reutilizabile, pentru a preveni

risipa de materiale potenţial utile, a reduce consumul de materii prime noi, a reduce consumul

de energie, a reduce poluarea aerului şi a apei.

Tratarea, proces anterior celor 3R, presupune schimbarea caracterului fizic, chimic sau biologic

al deşeurilor sau a compoziţiei prin tehnici sau procese specifice, cu scopul de a reduce volumul

şi toxicitatea deşeurilor înainte de eliminare.

Tratarea se realizează prin mecanisme fizice, chimice ori biologice.

Tratarea fizică: presupune imobilizare, inclusiv încapsulare şi legare termoplastică,

absorbţie de carbon, inclusiv carbon activ granulat şi cărbune activ pudră, distilare, fracționare,

stripare/epurare cu abur, uscare termică, și filtrare, evaporare / volatilizare, măcinare,

distrugere,compactare, solidificare / adăugare de material absorbant.

Tratarea chimică: implică alterarea compoziţiei chimice, a structurii şi a proprietăţilor

deşeurilor prin reacţii chimice.

Tratarea biologică urmăreşte transformarea deşeurilor prin utilizarea microorganismelor

prin două mecanisme:

o Tratarea biologică cu microorganisme aerobe: asigură descompunerea elementelor

organice şi nemetalice în dioxid de carbon, apă, nitriţi, sulfiţi, produse organice

simple, biomasă celulară;

o Tratarea biologică cu microorganisme anaerobe: asigură transformarea

substanţelor organice şi a compuşilor care conţin azot în oxigen şi gaz metan.



Depozitarea deşeurilor este opţiunea indezirabilă şi ar trebui să fie implementată ca parte a unui

sistem integrat de gestionare al deşeurilor.

Serviciile complete de gestiune a deșeurilor în domeniul construcțiilor presupun:

Dosar propriu de management al deșeurilor ce cuprinde identificarea, clasificarea şi

raportarea diferențiată a tipurilor de deseuri generate conform HG nr. 856/2002 si Legii nr.

211/2011 (lipsa acestui dosar se sanctioneaza cu amenda 15.000-30.000 RON);

Raportul anual al managementului deseuri cu depunerea acestuia la Agentia pentru

Protectia Mediului;

Consultanta pentru indeplinirea obligatiei de colectare separata cel putin a deseurilor de

hartie, metal, plastic si sticla si asigurarea contractelor de predare separata a acestora

colectorilor autorizati – Legea nr. 211/2011 (amenda 20,000-40,000 RON);

Consultanta pentru stocarea şi predarea separata a uleiurilor uzate prestatorilor de servicii

autorizați in vederea reciclării, HG nr. 235/2007 privind gestiunea uleiurilor uzate (amenda

7,500-10,000RON);

Consultanta pentru identificarea prestatorilor de servicii autorizați pentru ridicarea

deșeurilor pe categorii şi verificarea valabilitatii autorizatiilor de mediu ale acestora;

Notificarea valabilitatii contractuale cu prestatorii de servicii pentru ridicarea deseurilor;

Instruirea personalului pentru a înțelege importanta colectării selective a deșeurilor

generate;

Urmărirea trasabilității deșeurilor generate;

Monitorizarea lunara a gestiunii interne a deșeurilor la punctul de lucru, în vederea

conformării cu legislația în vigoare, cu întocmirea unui raport.

Tabelul 4.8: Lista activităţilor de management al deşeurilor Nr.


7 Managementul deşeurilor zilnic

7.1 Prevenirea apariţiei deşeurilor zilnic

7.2 Pregătirea pentru reutilizare (verificare, curăţare, sau valorificare) zilnic

7.3 Reciclarea deşeurilor zilnic

7.4 Alte operaţiuni de valorificare, cum ar fi valorificarea energetică zilnic

7.5 Eliminarea deşeurilor zilnic

4.2.8. Help Desk/Call Center

Help desk-ul este considerat nucleul facility managementului, deoarece prin el sunt primite,

prioritizate, coordonate şi evaluate toate serviciile suport în cadrul unei clădiri. Help desk-ul este

departamentul care:

Primeşte cererile şi prioritizează sarcinile;

Poate controla şi gestiona sistemul de rambursare;

Este un nod de comunicare pentru compania de facility management;

Este şi trebuie să rămână un serviciu în slujba clienţilor, fără a deveni rigid, birocratic.



Pentru a îndeplini sarcinile în vederea atingerii scopurilor finale, angajaţii care lucrează în acest

departament trebuie să fie instruiţi în tehnici de operare telefonică şi trebuie să înţeleagă operaţiile

şi nuanţele serviciilor de facility management (pentru a elimina conflictele apărute din înţelegerea

greşită a cerinţelor clienţilor).

Help desk-ul are o serie de responsabilităţi fundamentale, precum şi responsabilităţi opţionale.

Dintre cele fundamentale amintim:

Comunicare centralizată;

Primirea şi înregistrarea tuturor cererilor de servicii;

Operarea unui sistem de management de lucru, fie manual, fie prin CAFM (Computer-

aided facility management);

Prioritizarea lucrărilor şi coordonarea repartizării acestora;

Estimarea şi aprecierea productivităţii indivizilor şi a activităţilor);

Măsurarea performanței SLA-urilor stabilite şi prin KPI (pentru clienți);

Urmărirea activităților şi a portofoliului de întreținere;

Îndeplinirea funcţiei de respondent al reclamațiilor clienților.

Printre activităţile opţionale ale help desk-ului se numără:

Controlul consumabilelor, pieselor de schimb, materialelor de inventar;

Planificarea şi programarea activităţilor;

Coordonarea activităţilor contractelor mici (subcontractorilor);

Operarea contabilităţii costurilor şi a sistemului de bugetare (de obicei în legătură cu

activitatea de întreținere);

Fluxul de lucru în mare parte se derulează ca rutină, dar pentru cazurile perturbatoare ale acestui

flux, se impune cu necesitate, activitatea de prioritare.

Procesul de prioritare include trei aspecte esențiale, la care se adaugă alte tipuri de priorități:

Prioritatea 1 – se referă la protecția vieții sau a proprietății. Facility managerul are ca

obiectiv principal prevenirea escaladării daunelor (sesizările se primesc de regulă telefonic,

timp maxim de reacție 1-2 ore). Urgențele sunt reprezentate de: inundație, incendiul, incidente

ce ţin de sănătate și de siguranță, de disfuncționalități majore ale instalațiilor (ex. spargerea

conductei, întreruperea curentului, scurgeri de gaze, deversarea materialelor periculoase,

solicitări pentru blocaje în lift);

Prioritatea 2 – se referă la protecția prejudiciului adus muncii şi implică îndreptarea

împrejurărilor şi factorilor care ar putea determina o urgență (sesizarea se primește în scris,

având termen de rezolvare între 24 şi 72 de ore (ex. sigilarea firewall-urilor deschise, unități

sanitare defectate; pompe nefuncționale ale instalației de încălzire, nivel scăzut de combustibil

în rezervorul de combustibil al generatorului, întrerupere de curent – scurt circuite, combaterea

dăunătorilor, probleme de eliminare a gunoiului, etc.);

Prioritatea 3 – se referă la ceea ce reprezintă un inconvenient pentru client (sesizarea se

primește în formă scrisă, având termen de rezolvare 7 zile (ex. picurare a robinetelor, zugrăvitul

pereților, reglări);



Prioritizarea prin valoarea Euro, vizează lucrări cu valori ce depășesc pragul de 1000 Euro.

În acest caz managerul examinează sarcina înainte de a o da spre rezolvare, fiind o problemă de

politici de finanțare;

Prioritizarea prin complexitate reprezintă o problemă de politică/ contract. Orice cerere

care modifică forma sau funcția facilităților chiar daca suma Euro este mică, execuția

defectuoasă poate avea consecințe uriașe. De obicei ele ajung la departamentul/ sectorul de

proiectare.

Clasificarea muncii (Tipuri de comenzi de lucru):

Mentenanţa = munca prestată pentru a menţine funcţionarea facilitaţii şi pentru prevenirea

disfuncţionalităţilor (vopsire, schimbarea filtrelor, ungere, reglare);

Reparații = repararea unui lucru care nu mai este funcţional ( scurgeri ale instalaţiilor

sanitare, geamuri sparte, covoare rupte, compresoare arse ...)

Munca nouă (munca suplimentară ar trebui să se plătească suplimentar) = este o muncă ce

s-a adăugat în scopul de a extinde, îmbunătății sau reconfigura facilitatea (instalarea unui nou

prelungitor electric sau contor, construirea unei noi anexe la clădire, construirea unui lot de

parcare exterior suplimentar, ajutor la instalarea decorațiunilor de Craciun la mall, etc.)

Acţiunile departamentului de help desk în cazul comenzilor de lucru sunt:

A. Recepţia lucrărilor

Cererile privind verificările calitative ale lucrărilor au multe surse, ele pot proveni de la clienți

chiriași, clienți, proprietari de clădiri, prin CAFM, de la propriul personal ca urmare a inspecţiilor

efectuate:

În cazul în care Serviciul de asistenţă primeşte cererile prin CAFM sau e-mail se emite în mod

automat "fişă de urmărire", atunci când cererile se primesc telefonic sau verbal, personalul

Serviciului de asistenţă urmează să creeze o "fişă de urmărire".

Etapele de rezolvare a acestor cereri:

Înregistrarea, clasificarea, prioritizarea şi coordonarea urgenţei (dacă situaţia o cere);

Toate apelurile vor primi un răspuns până la 2 – 3 sunete ale telefonului;

În cazul unui volum mare de apeluri, apelanţilor în așteptare li se va reaminti la fiecare 20

– 30 de secunde că apelul va fi preluat de următorul operator disponibil;

În situaţiile în care, centrele de apel înregistrează apelurile, clienţii urmează să fie informaţi

în legătură cu acest faptul al înregistrării conversației;

Se va folosi un sunet de fundal corespunzător pentru cei care sunt în aşteptare.



Fig. 4.5. Flux de lucru pentru Help Desk


B. Coordonarea lucrărilor

Coordonarea lucrărilor presupune o estimare exactă şi o planificare realistă pentru a se obţine

coordonarea materialelor la timp.

Exista multe sisteme (CMMS, IWMS, CRM, SAP, ERP, etc.) care ajută Coordonatorul

Serviciului de asistenţă sa coordoneze fluxul ordonat al lucrărilor. În Facility Management softul

cel mai utilizat este CAFM.

Serviciul de asistenţă ar trebui sa fie în strânsă conexiune cu toate departamentele FM, astfel

încât, fiecare dintre departamente să aibă acces la date şi informaţii cum ar fi: istoric al

informaţiilor Facility, manualele O&M (operare şi mentenanţă), planşe conforme cu execuţia,

garanţii.

C. Evaluarea serviciului + Serviciul client

Evaluarea serviciului se realizează cu privire la cele două aspecte ale sale, cantitativ şi calitativ.

Evaluarea cantitativă se realizează după locaţie conform comenzilor de lucru îndeplinite,

primirii comenzilor de lucrări, comenzilor de lucrări terminate lunar şi cumulat anual până la data

curentă. Al doilea tip de măsurare cantitativă se realizează după locaţie şi categoria de priorităţi,

după cum urmează: numărul de comenzi de lucrări terminate încadrate în timpul standard şi

întârziate fată de timpul standard.

Evaluarea calitativă se bazează pe sondaje despre satisfacţia clientului, care ar trebui trimise la

cel puțin 30% din beneficiarii serviciului, sau vizarea a 1-2 clădiri dintr-un portofoliu.

Între client şi serviciul de asistenţă se va asigura feedback-ul necesar. Acest lucru le va ăpermite

facility managerilor sa se concentreze asupra eforturilor de execuţie şi îmbunătăţire

organizaţională.



Fig. 4.6. "Circuit închis" - Funcţia centralizată a serviciului de asistenţă


4.2.9. Servicii de recepţie

Serviciile de recepţie reprezintă garantul pentru imaginea calităţii brandului companiei.

Acestea trebuie să fie impecabile, deoarece vizitatori au primul contact cu agenţii recepţiei,

Prima caracteristică a serviciilor de recepţie ar trebui să fie ospitalitatea, fie că aceasta se

manifestă prin prezenţa fizică ori, prin telefon.

Facility managementul serviciilor de recepţie se adresează societăţilor preocupate de imaginea

lor şi de optimizarea costurilor şi cuprinde:

Recepţie fizică sau telefonică: recepţia fizică, recepţia telefonică, managementul sălilor de

reuniuni, serviciul de asistenţă şi birourile de turism, managementul şi distribuirea livrărilor de

curierat, managementul rezervărilor de taxi, etc.;

Secretariatul: managementul agendei, asistența restrânsă de secretariat pentru servicii

generale;

Servicii tehnice: managementul reprografiei (multiplicare xerox), gestionarea

corespondenţei, copii de rezervă pentru calculator, gestionarea flotei / parcului de maşini (fără

întreţinerea mecanică), asistenţă pentru servicii generale;

Servicii conexe: gestionarea presei, gestionarea decoraţiunilor florale;

Servicii pentru confort: managementul turismului, rezervare hotelieră, servicii de servire,

portar (tăvi de mâncăruri, cafea, etc.).

4.2.10. Servicii de managementul proprietăţii

Managementul proprietății include servicii precum:

Management administrativ şi operațional:

o Închiriere;

o Contracte;

o Analiza şi gestiunea modului de ocupare,;

o Gestiunea utilităţilor;



Relaţii chiriaşi şi reprezentare client în faţa terţilor;

Activităţi financiare:

o Bugetare;

o Taxe;

o Impozite;

o Facturarea chiriei;

Asigurări: ex. reînnoirea poliţelor de asigurare a proprietăţii;

Marketing şi relaţii publice:

o Poziţionare pe piaţă;

o Comunicare;

o Publicitate;

o Vânzare.

Tabelul 4.9: Lista activităţilor de management al proprietăţii Nr.


10 Servicii de managementul proprietăţii zilnic

10.1 Management administrativ şi operațional

10.2 Activităţi financiare

10.3 Relații chiriași

10.4 Reprezentare client

10.5 Asigurări

10.6 Marketing si relaţii publice

4.2.11. Managementul spaţiului

Pentru toate firmele, locul de muncă reprezintă atât factorul major de performanţă cât şi factorul

de cost cel mai important. Marile investiții de capital privind achizițiile de imobile generează

cheltuieli semnificative de sume pentru leasing sau costuri de reamplasare/ relocare. Fiecare metru

pătrat de clădire achiziționată va atrage după sine costuri uriașe la întreținere, curăţenie, securitate,

energie, IT, management etc.

Din altă perspectivă, spaţiul reprezintă condiția livrării către clienţii firmelor a produselor şi

serviciilor. Spațiul determină modul în care societatea este percepută atât de către angajați şi de

către clienți, generând diverse reacţii, sens în care acesta poate şi trebuie folosit ca un factor

modelator al culturii societăţii.

Efectivul şi structura personalului determină necesarul de spațiu. Nevoia de spațiu nu se poate

satisface prin cantități mici. Achiziția de spațiu este o achiziție de cantitate mare, fie că se are în

vedre o închiriere fie o cumpărare (un nou imobil sau un etaj).

Provocarea experţilor în planificarea spaţiului, privind din această perspectivă, constă în găsirea

echilibrului între spațiul existent şi necesităţile viitorului.

Dezavantajul unui spaţiu prea mic este că ar putea crea noilor angajaţi probleme de acomodarea,

ori va crea probleme de relocări sau cu distribuţia spaţiului între unităţile lucrative.



Dezavantajul unui spaţiu prea extins este acela că va imobiliza capital fie sub forma activelor

utilizate fie a închirierilor, acestea, în detrimentul operaţiunilor generatoare de profit.

Dinamica firmei devine mai dificil de gestionat atunci când gradul de disponibilitate a posturilor

libere scade deoarece:

Îi va lipsi locul pentru balans;

Grupurile (departamente, unităţi comerciale sau echipe) pot să-şi depăşească limitele;

Tipul potrivit, de spaţiu, sincronizare, şi locaţie pot să nu fie corespunzătoare pentru cerere;

Uneori este necesară mutarea unui grup de oameni pentru amplasarea unui nou grup de

personal. Acest lucru nu este eficient şi creează perturbări în cadrul activităţii.

Cât privește spațiul, particularitatea care caracterizează cererea şi oferta împletită cu nevoia de

a gestiona eficient zi de zi spaţiul, necesitatea de a crea un loc de muncă modern într-un mediu

economic dinamic și cu necesitatea unor previziuni pe termen lung reprezintă o adevărată și

continuă provocare.

Pentru a maximiza utilizarea imobilului, numărul locurilor de lucru în tipul şi configuraţia

specifice imobilului, planificarea spațiului trebuie să fie făcută pentru un termen scurt. Resursele

de spațiu trebuiesc considerate la nivel de portofoliu, pentru o perspectivă mai îndelungată.

Managementul spaţiului are ca obiectiv principal optimizarea alocării spațiului pe unităţi de

activitate, prin asigurarea folosinţei eficiente şi rentabile a spaţiului. Două din pârghiile

managementului spațiului în atingerea scopului său sunt relocarea angajatului şi atribuirea

spaţiului unităţilor lucrative.

Managementul spaţiului are de asemenea ca obiectiv, oferirea de informații cu privire la

ocuparea şi necesitatea unui tip specific de spaţiu prin, emiterea de previziuni pentru anii următori

pe baza datelor comunicate de unitățile comerciale.

Fig. 4.7. Gestionarea paradoxului cerere/ofertă

Sursa: ROFMA, 2014.

Dar dincolo de cantitate, tipul de spațiu care se disponibilizează trebuie să se alinieze

specificului muncii şi obiectivelor întreprinderii. Când se discută despre spaţii, cantitatea este o

problemă fundamentală, pentru că atrage costuri ridicate. La fel de important este si faptul că spațiu

care se disponibilizează trebuie să se corespundă specificului muncii şi obiectivelor întreprinderii.

Un spaţiu închis este caracteristic unei "atitudini determinate" ca tip de muncă;

Un spaţiu deschis se aliniază unei "atitudini deschise" ca tip de muncă în care colaborarea

şi comunicarea între angajaţi este un factor esenţial spre succes.



"Atitudinea muncă în afara biroului" a generat mai multe moduri de muncă printre care "munca

de acasă", ceea ce conferă angajaților o mare mobilitate (Coles, 2011).

Această mobilitate determinată de timpul parţial de muncă de acasă (munca acasă/ munca la

distanta), la domiciliul clientului, sau în mişcare, munca după un program flexibil, a exercitat o

mare influență asupra spațiului,nevoia de spaţiu devenind mai dinamică.

Concepte:

Gradul de disponibilitate a locurilor libere = nr. locurilor de muncă alocate/ nr. total al

locurilor de muncă din imobil;

Suprafaţa de închiriat –suprafața închiriată după cum este definită de diferite standarde

(BOMA, EN 15221-6);

Suprafaţa utilizabilă –suprafața care poate găzdui personal şi mobilier;

Suprafaţa de închiriat conform BOMA se calculează prin scăderea suprafeţei de penetrare

verticală din GIA (suprafaţa internă brută);

Suprafaţa utilizabilă rezultă din scăderea suprafeţei de serviciu din Suprafaţa de închiriat.

Reprezintă suprafaţa de podea care se poate ocupa şi care poate găzdui personal şi mobilier.

Închiriat/utilizabil: Determină procentajul imobilului destinat spaţiului de birouri utilizabil

şi permite analiştilor imobiliari să determine eficienţa clădirii din perspectiva închirierii;

Spațiu ocupabil şi neocupabil: permite întreprinderilor să clasifice spaţiul care poate sau

nu poate fi disponibil spre a fi ocupat. Aceasta înseamnă că spaţiile ca şi coridoarele şi zonele

de reuniune se pot clasifica ca fiind ocupabile sau neocupabile în funcţie de cerințele de

raportare ale întreprinderii.

Modul de organizare a spaţiului a devenit un subiect actual în facility management datorită

evoluţiei tehnologice şi a creşterii mobilităţii, a modificării abordării mediului de lucru din

perspectiva tinerilor angjaţi şi angajatori, a importanţei performanţei şi eficienţei, sustenabilităţii

şi sănătăţii, dar nu în ultimul rând al costurilor în scădere datorită unor schimbări de abordare a

spaţiului de lucru (Coles, 2011).

4.2.12. Facility Management al soluţiilor IT

Pentru a defini diferitele tipuri de soluții au fost create acronime. Software-ul pentru

Managementul financiar a fost determinat de evoluția profesiei în timp. În prezent , există "soluții

punctuale", aplicații care sunt specializate pe un anumit domeniu:

Cererile de mentenanță, sunt grupate sub egida CMMS - Sisteme de management computerizat,

ceea ce acoperă mulțumitor domeniile singulare.

Pentru domeniul imobiliar, aplicațiile care monitorizează și gestionează contractele de leasing

și costurile asociate, precum și costurile de rambursare sunt grupate sub numele de REPM -

Managementul portofoliului imobiliar. Aceste aplicații sunt potrivite pentru managerii de

proprietate, precum și pentru CREM - Managerii de Corporații Imobiliare și se concentrează în

profunzime asupra proceselor financiare legate de imobiliare.

Unele aplicații includ un registru general cu caracter contabil, altele sunt limitate doar la profilul

esențial legat de imobiliare și trebuie să fie integrate cu un registru general de contabilitate și de

calcul fiscal. Inițial (anii ’80), terminologia CAFM a apărut pentru a defini soluții care combină

reprezentarea grafică CAD a spațiului și a structurii bazei de date pentru a gestiona utilizarea



spațiului din interiorul organizațiilor. Astăzi terminologia CAFM se aplică generic pentru

sistemele integrate, care includ și alte domenii, cum ar fi întreținerea sau REPM.

Un alt grup de aplicații extinde domeniul de aplicare și funcționalitatea CMMS, inclusiv

amortizarea activelor, achiziții, depozitare, inventar etc. Aceste aplicații sunt cunoscute ca EAM -

Managementul Activelor unei Întreprinderi.

În anii 90, când managementul de întreținere și spațiu a început să fie integrat în cadrul

Managementului Dotărilor, a apărut un termen nou: CIFM - Managementul informatic al

Activelor. Acesta a reprezentat primul pas spre integrarea activelor principale, spre conectarea

pârghiilor de date existente cu privire la Managementul Financiar din întreaga organizație. La acel

moment, tehnologia era limitată la arhitectura client-server și era dificil de creat un portal de

comunicare între departamentul de management financiar și organizație.

Acronimul pentru soluții care includ toate zonele legate de active și managementul

imobiliarelor este IWMS - Soluțiile de Management integrat la locul de muncă. Acele soluții au

apărut pentru că responsabilitățile pentru activele fizice au convers către managerii de active. Pe

lângă domeniile tradiționale ca REPM, Managementul spațiului și de întreținere, soluțiile de

management integrat la locul de muncă includ aplicații de management capital și de proiecte,

management de mediu, de sănătate și siguranță, de gestionare a energiei și multe alte aplicații.

Principalul avantaj al unei soluții integrate este corelarea datelor din interiorul sistemului.

La momentul actual, datorită faptului că forța de muncă est caracterizată printr-o mare

mobilitate, structura portofoliului imobiliar și a spațiului utilizat de o organizație devin mai

complexe și se impun schimbări dese Ca o consecință:

Sunt adăugate extensii mobile (aplicații pentru telefoane inteligente) pentru a permite

colectarea și interacțiunea cu date privind infrastructura oriunde și oricând.

Este Integrat domeniului GIS pentru a permite optimizarea analizei operațiunilor și a

portofoliului imobiliarelor la nivelul campusului, la scară regională, națională sau globală.

Cea mai recentă tendință în software-ul de consum (nu numai CAFM sau IWMS) este noul

concept este numit software ca serviciu (SaaS).

Modelul tradițional a fost următorul: utilizatorul achiziționa licența, o instala pe serverul

propriu și o folosea.

Modelul intermediar este software-ul accesat la distanţă: utilizatorul îl achiziționează şi

deţine licența, dar decide să lase administrarea infrastructurii hardware unui centru de date.

Modelul SaaS înseamnă că utilizatorul nu cumpără şi nu deține nici licenţa, nici hardware-

ul necesar pentru a accesa serverul. Utilizatorul primar plăteşte doar accesul la aplicaţie, pe

baza unui acord achitându-se o taxă lunară pentru fiecare utilizator și pentru fiecare aplicație

utilizată. Utilizatorul primar poate să crească sau să scadă numărul de utilizatori sau numărul

de cereri. Nu există nici un CAPEX, numai OPEX.

De exemplu, în cazul în care o companie ar planifica o relocare pe scară largă, ar putea folosi

doar un IWMS pentru o perioadă limitată de timp doar pentru această relocare. Datele de pe server

aparțin utilizatorului şi nu furnizorului de SaaS.

Valoarea cheie a IWMS provine din faptul că el creează conexiuni între:

Active fizice ( clădiri, locații, echipament etc.);

Structura organizatorică;

Procesul comercial;



Informaţiile financiare care vor permite iwms-ul administrarea mediului rezultant pe

parcursul întregului ciclu, de la achiziție la vânzare.

Un IWMS trebuie să sprijine organizațiile în evoluția lor dinamică atât pe termen lung cât și pe

termen scurt. Domeniile în care activează IWMS sunt prezentate în imaginea anterioară:

Fig. 4.8. Cele patru domenii ale IWMS

Sursa: ROFMA, 2014.

Obiectivul principal în utilizarea unui management integrat la locul de muncă este reducerea

costurilor, şi asta pentru că dotările sunt percepute ca un cost în bilanțul firmei. Ca urmare a

faptului că sistemele IWMS au devenit mai integrate şi sunt în măsură să cuantifice și să raporteze

atât costurile, cât și valoarea adăugată de Managementul dotărilor, această percepție este pe cale

să se schimbe.

4.3. CALCULUL COSTURILOR DE FACILITY MANAGEMENT ALE UNEI CLĂDIRI

Analiza costurilor de exploatare a clădirii este efectuată pentru un ciclu de 50 ani. Având în

vedere că valoarea banilor în timp se modifică, pentru un calcul unitar al costurilor ce se consumă

în momente diferite, se va folosi metoda dinamică, în care costurile sunt raportate la nivelul unei

date reper, în general, cea la care se face analiza. Calculul va fi efectuat în moneda euro pentru a

elimina dependenţa de o estimare a evoluţiei ratei inflaţiei monedei locale şi deoarece deja în piaţă

există această raportare la moneda străină.

Metoda de calcul este următoarea:

Se determină toţi parametrii de intrare, în funcţie de necesitate, la nivel de clădire, etaj,

încăpere;

Se consideră (pentru fiecare încăpere/echipament) fiecare activitate, cu sub activitățile

aferente, conform graficului gantt;

Pentru fiecare subactivitate, se consideră necesarul de servicii, bunuri, materiale

consumabile;

Se determină o medie de cost individuală, calculată ca medie între trei valori;

Se calculează costul pentru fiecare săptămână, lună şi an;



Pentru o determinare corectă a costurilor este necesară o separarea consumabilelor de servicii,

fapt pentru care se determină tarifele orare pentru diversele servicii. În acest scop se efectuează o

prognoză a necesarului de ore prestate pentru respectivul serviciu care se înmulţeşte cu tariful orar,

pentru fiecare subcategorie de activităţi.

Pentru durata de viață a clădirii considerată a fi de 50 ani pot apărea costuri care nu pot fi

estimate necunoscând evoluția în timp a valorii actuale (Mocko, 2017).

Între acestea se numără:

Evoluția ratei de schimb valutare;

Dobânzi și taxe bancare (costul banilor);

Costurile energiei electrice;

Costul gazelor naturale;

Evoluția prețului consumabilelor;

Taxe și alte constrângeri legislative.

Alți factori care influențează modul de calcul sunt:

Necesitatea de înlocuire a finisajelor şi echipamentelor cu cicluri de viață mai scăzute, de

10, 20 sau 30 ani, în funcție de specificațiile tehnice. În tabelul 4.10 sunt evidențiate exemple

de componente al căror ciclu de viață este mai mic de 50 ani (Stanford University, 2005):

Tabelul 4.10: Ciclul de viaţă al principalelor componente ale clădirii Categorie Ciclu de viaţă mediu (ani)

Acoperișuri - țiglă 80 ani

Acoperișuri - metal, beton 50 ani

Acoperișuri - membrană, șindrilă, bitum, spumă 20 ani

Exterioare ale clădirii, uși, geamuri (hard) 80 ani

Exterioare ale clădirii (soft) 20 ani

Lifturi și sisteme de transport 25 ani

HVAC - echipamente de control 20 ani

HVAC - sisteme de distribuție 40 ani

Echipament electric 30 ani

Sisteme de protecție contra incendiilor 40 ani

Sisteme de detectare a incendiilor 20 ani

Echipamente încorporate 25 ani

Finisaje interioare 15 ani

Sursa: Stanford University, 2005.

4.3.1. Mentenanţă

Când se calculează costul mentenanţei (întreţinerii, reparaţii, reabilitări) pe perioada de

exploatare, se exclud costurile iniţiale, deoarece, de multe ori perioada de amortizare a acestora

este deja depăşită, iar construcţia încă există.

Planificarea lucrărilor de reparații se face pe baza unor “modele de degradare” a construcției.

Ca urmare a faptului că elementele componente ale unei clădiri sunt supuse unor perioade de

degradare diferite, lucrările de reparații și întreținere sunt planificate corespunzător acestor

perioade diferite, pe durata de viață a unei construcții. În acest sens, este necesară actualizarea

costurilor de întreţinere şi reparaţii.

https://lbre.stanford.edu/sites/all/lbre-shared/files/docs_public/LCCA121405.pdf




Standardul ASTM E 917-94, 1994 propune parcurgerea a cinci etape pentru calculaţia reparaţii

şi reabilitări pe durata de viaţă a construcţiei, după cum urmează:

„Identificarea obiectivelor, alternativelor şi constrângerilor;

Stabilirea principalilor parametri ai analizei;

Colectarea informaţiilor cu privire la costurile lucrărilor de mentenanţă, reparaţii şi

reabilitări;

Determinarea costului actualizat de mentenanţă, reparaţii şi reabilitări pe durata de viaţă

pentru fiecare alternativă;

Compararea costurilor actualizate pentru fiecare alternativă şi determinarea celei care are

costul actualizat minim.”

Pentru determinarea costului cu mentenanţă, trebuie considerate valorile de efort pentru fiecare

activitate individuală de întreţinere, reparaţie şi reabilitare aferente fiecărui echipament în parte,

pentru care sunt cunoscute (Bernhold et al., 2017):

frecvențele anuale de intervenţie;

tarifele orare;

costurile accesoriilor şi consumabilelor;

Costurile cu mentenanţa includ (INCERC, 2010):

Costuri de reparaţii şi înlocuiri minore conform mentenanţei preventiv planificate;

Costuri de reparaţii neplanificate datorate comportamentului necorespunzător în exploatare

a unor elemente componente ale construcţiei sau utilizării inadecvate a acestora;

Costuri cu redecorarea construcţiei în funcţie de cerinţele şi criteriile estetice ale

utilizatorilor;

Costuri de adaptare a construcţiei pentru noi destinaţii funcţionale (exclusiv adaptările ce

utilizează părţi din construcţia iniţială).

Formula de calcul poate fi exprimată astfel, conform GEFMA după cum urmează (Bernhold et

al., 2017):

𝐶𝑖𝑖𝑟 = ∑ (𝐹𝐼,𝑒 × 𝐴𝐼,𝑒 + 𝐹Î,𝑒 × 𝐴Î,𝑒) × 𝑆𝐼 + 𝑀𝑅,𝑒𝑛𝑒=1 (24)

Unde:

Ciir = costul de întreţinere, inspecţie şi reparaţii minore;

e = echipamente şi instalaţii;

Î = întreţinere;

I = inspecție;

R = reparaţii minore;

F = ciclul de interval (1/a);

A = valoarea efortului (h/eveniment);

M = costuri cu materiale (unităţi monetare/eveniment);

S = tarif orar (unităţi monetare/eveniment).



Costul lucrărilor de mentenanţă, reparaţii şi reabilitări pe durata de viaţă a construcţiei poate fi

calculat conform INCERC, 2010:

Metodă de calcul statică

𝐶𝑚𝑟𝑟 = ∑ ∑ 𝐶𝑗;𝑖𝑛𝑖𝑗=1

𝑡𝑖=0 (25)

Unde:

Cmrr= costul lucrărilor de mentenanţă, reparaţii şi reabilitări pe durata de viaţă a construcţiei

(exprimat în unităţi monetare/mp);

Cj;i = costul lucrărilor de mentenanţă “j” din anul “i” ( exprimat în unităţi monetare/mp);


t = numărul de ani din secvenţa de timp considerată (perioada de exploatare în întregime sau

doar o parte din aceasta);

Metodă de calcul dinamică

𝐶𝑚𝑟𝑟 = ∑ ∑ 𝐶𝑗;𝑖𝑛𝑖𝑗=1

𝑡𝑖=0

1

(1+𝑎)𝑡 (26)

Unde:

Cmrr= costul lucrărilor de mentenanţă, reparaţii şi reabilitări pe durata de viaţă a construcţiei

Cj;i = costul lucrărilor de mentenanţă “j” din anul “i”;





Un studiu comparativ al strategiilor de mentenanță cu precădere al acelora care vizează perioade

mari de timp, este posibil prin transformarea costurilor pe ciclul de viaţă, sau doar pe durata

exploatării în costuri anuale.

Pot fi determinate astfel, două tipuri de costuri anuale de mentenanţă, reparaţii şi reabilitări:

Costurile medii anuale de mentenanţă, reparaţii şi reabilitări;

Costurile actualizate medii anuale de mentenanţă, reparaţii şi reabilitări;

Costurile medii anuale de mentenanţă, reparaţii şi reabilitări reprezintă raportul dintre suma

costurilor determinate static pentru întreaga perioadă de exploatare și timpul de exploatare.

𝐶𝑚𝑟𝑟𝑚𝑎 =

𝐶𝑚𝑟𝑟

𝑡 (27)

Unde :

ma

mrrC = costurile medii anuale de mentenanţă, reparaţii şi reabilitări (u.m./mp/an);


(u.m./mp);

t = numărul de ani ai perioadei de exploatare.



Costurile actualizate medii anuale de mentenanţă, reparaţii şi reabilitări se pot determina prin

multiplicarea costului actualizat de mentenanţă, reparaţii şi reabilitări cu factorul de anuitate:

𝐶𝑚𝑟𝑟𝑚𝑎 = 𝐶𝑚𝑟𝑟 ×

𝑎(1+𝑎)𝑡

(1+𝑎)𝑡−1 (28)

Unde:

ea

mrrC = costurile actualizate medii anuale de mentenanţă, reparaţii şi reabilitări (u.m./mp/an);


(u.m./mp);




La determinarea costurilor actualizate medii anuale de mentenanţă, reparații şi reabilitări

contribuie/concurează mai mulți factori, dintre care amintim:

Metodele avute în vedere pentru planificarea lucrărilor de intervenţii asupra construcţiilor;

Modul de planificare în timp a acestor lucrări;

Gradul de complexitate și extindere al lucrărilor (aria pe care trebuie executate lucrările,

adâncimea /grosimea la care trebuie executate lucrările, volumul reparațiilor spre exemplu

adâncimea la care trebuie intervenit pentru a înlocui un element structural).

Costul unitar al lucrărilor de mentenanță, reparaţii şi reabilitări depinde şi de starea generală a

structurii de rezistenţă a construcției, constatată la urmărirea în timp.

Pentru determinarea costului de mentenanţă unitar, a fiecărui echipament în parte, se poate

considera numărul de revizii recomandate de producător. Se determină necesarul de personal

specializat pentru realizarea operaţiilor, la un cost orar mediu şi necesarul de materiale utilizate la

verificări şi de componente posibil de înlocuit. Reparaţiile accidentale intră în marja unei valori

de 10% din timpul total de funcţionare a echipamentului şi de 10% din costul total estimat al

întreţinerii (Bambache, 2016).

Întrucât mentenanţa presupune o serie de activităţi complexe, este mai eficient să se stabilească

o structură defalcată a costului de întreţinere, pentru diferitele elemente de construcţie, cu scopul

de a şura evaluarea costurilor acestei activităţi cadru. Structură este prezentată în figura următoare:

Fig. 4.9. Structura costului mentenanţei

Sursa: Adaptare după INCERC, 2010.



AMEV 2013 propune o abordare a costului mentenanţei din perspectiva valorii reziduale a

echipamentelor tehnice. Costurile operaţionale pot fi calculate prin înmulţirea valorii reziuale cu

un factor al costurilor anuale care este un procent din valoarea reziduale. Pentru adaptarea

modelulului de calcul la cerinţele tehnice ale fiecărei clădiri (ex. vechime, suprafaţă, înălţime,

etc.), s-a luat în considerare şi un factor de corecţie. Formula rezultată este (Bahr şi Bossmann,

2013):

𝐶𝑖𝑖𝑟 = 𝑉𝑅× factor al costurilor anuale (%)

100 × 𝐹𝑐 (29)

Unde:

Ciir = costul de întreţinere, inspecţie şi reparaţii minore;

VR = valoare reziduală

Fc = factor de coreţti

Un bun management al mentenanței reparaţiilor şi reabilitărilor, are implicații directe în ceea

ce privește perioada de timp dintre două reparații/intervenții succesive asupra construcției și

implicit asupra costului total pe ciclul de viață al construcției.

Având în vedere toate cele menţionate anterior, toată activitatea de întreţinere este ofertată sau

cerută pe piaţă sub formă de pachet de servicii calculat drept cost lunar.

Lucrările de mentenanţă, reparaţii şi reabilitări cuprind de asemenea următoarele costuri:

Transportul echipamentelor şi materialelor;

Disponibilitatea materialelor planificate;

Controlul de calitate a reparaţiei;

Costuri adiacente (întreruperea producţiei/activităţii, afectarea ocupanţilor clădirii, etc.).

4.3.2. Curăţenie

Costurile de curăţenie se calculează în funcţie de duratele de curăţare reale ale suprafeţelor.

Deoarece fiecare încăpere are caracteristicile ei specifice, se pleacă de la o valoare standard a

serviciului şi se adaptează individual în funcţie de:

Nivelul de trafic din încăpere;

Suprafețele total de curăţat în funcție de tipul pardoselii, feronerie, tâmplărie, etc.;

Materialele/consumabilele necesare specifice fiecărui tip de suprafață;

Frecvența (pe săptămână) în funcţie de specificul activității desfășurate în încăpere;

Necesarul de personal specializat desfășurării activității de curățenie;

Intensitatea murdăriei.

Performanţa curăţenie este dependentă de frecvenţa serviciilor. Cu cât se curăţă mai des, cu atât

este mai mare performanţa curăţeniei a fiecărui eveniment unic. Frecvenţa intră astfel de două ori

în calculul costurilor de curăţenie: pe de o parte, direct în algoritmul de calcul şi pe de altă parte,

indirect în determinarea valorii serviciilor specifice încăperii. De aici trebuie înţeles că



înjumătățirea frecvenții de curăţare nu se reflectă în înjumătăţirea costurilor de curăţenie. O

frecvenţă a curăţeniei mare de patru ori pe săptămână nu are efecte majore asupra performanţei

acesteia (Bernhold et al., 2017).

În cazul curăţeniei podelelor, se ia în considerare suprafaţa acoperită de mobilă care fie este

greu accesibilă şi impactează performanţa curăţeniei, fie este total acoperită de mobilier fix, caz în

care acele suprafeţe trebuie eliminate din totalul necesar ce va fi supus activităţii de curăţare.

Intensitatea murdăriei determină cât de rapid se atinge un anumit grad de murdărie după

curăţenie sau care este ciclicitatea necesității de a se face curăţenie în încăpere. Este măsurată prin

numărul de particule raportate la o anumită suprafaţă într-un interval de timp determinat. Întrucât

în practică este greu de calculat intensitatea murdăriei ca mărime cantitativă, este determinată ca

valoare calitativă prin evaluare cu trei calificative: mare, mediu, scăzut (Bernhold et al., 2017).

Costurile totale de curăţenie se determină prin însumarea costurilor individuale ale fiecărei

încăperi şi ale suprafeţelor de curăţare. Ponderea costurilor de curăţarea a ferestrelor în acest total

este nesemnificativă, datorită frecvenţei scăzute a activităţii. De aceea se poate ca aceste costuri

să fie prognozate separat şi introduse în formula finală de calcul sub formă pauşală a unui factor

de intensitate f. Formula de calcul pentru costurile totale cu curăţarea este următoarea:

𝐶𝑡 = 𝑈 × 𝐹 ×1

𝐴 ×𝑓 × 𝑆 (30)

Unde:

Ct = costul total curăţare;

U = suprafaţa de curăţat (mp);

F = frecvenţa de curăţat;

A = valoarea efortului (mp/h);

F = factor de intensitate a curăţirii;

F = intensitatea curăţirii;

S = tarif orar (unităţi monetare/eveniment).

4.3.3. Gestionarea spaţiului verde

Costul pentru managementul spațiului verde va tine cont de:

Sezon şi temperaturile exterioare şi interioare;

Specificul plantelor;

Frecvența de îngrijire;

Îngrăşăminte;

Instrumente de lucru (utilaje, unelte, materiale consumabile);

Personal specializat.

Se va considera pachet de servicii prestat ţinând seamă de toate aspectele mai anterioare, care

poate fi independent sau cumulat cu activitatea de curăţenie şi îngrijire, în funcţie de amploarea

activităţilor.



4.3.4. Protecţie împotriva incendiilor

Principalele surse de cost ale activităţii de protecţie împotriva incendiilor sunt:

Întocmirea planurilor de evacuare în caz de incendiu a planurilor de organizare împotriva

incendiilor la locul de muncă;

Elaborarea, actualizarea si avizarea actelor de autoritate necesare organizării şi funcționării

legale în domeniul situațiilor de urgentă;

Necesarul de materiale PSI;

Exerciții de alarmare, evacuare a persoanelor şi masuri de prima intervenție

Proiectare, executare, verificare, întreținere şi service a sistemelor de alarmare, detecție şi

stingere a incendiilor;

Activităţi de întreținere şi service a mijloacelor tehnice specifice apărării împotriva

incendiilor;

Activitatea de instruire la locul de muncă pentru toţi angajaţii, inclusiv materiale fizice sau

virtuale de instruire (pliante, broşuri, cursuri tipărite, cursuri virtuale, softuri, etc.);

Onorariul inginerilor şi personalului specializat;

Costul calculat reprezintă o însumare a tuturor costurilor mai sus enumerate, raportate la

fiecare lună, ţinând seama de gradul de ocupare al clădirii.

4.3.5. Servicii de deratizare, dezinsecţie şi dezinfecţie

Costul serviciilor de deratizare se calculează în funcţie de:

Frecvenţa intervenţiilor;

Gradul de infestare;

Suprafaţa spaţiului tratat;

Costul cu salariul personalului calificat care efectuează intervenţia;

Substanţele folosite;

Costul obţinerii avizelor şi fişelor de securitate pentru produsele folosite la intervenţie.

Specificul şi amplasamentul clădirii şi activității desfăşurate în interior.

Costul se poate determina folosind următoarea formulă de calcul:

𝐶𝐷𝐷𝐷 = [∑ (𝑆𝑖 × 𝑛𝑖 + 𝑀𝑖)3𝑖=1 ] × 𝑓 + 𝐴 (31)

Unde:

CDDD = costul activităţii de deratizare, dezinsecție şi dezinfecție;

S = onorariul personalului calificat;

n = număr necesar personal calificat;

M = materiale consumabile şi echipamente;

A = avize;

f = frecvenţa;



U = suprafaţa;

i = 1-3 (deratizare, dezinsecţie, dezinfecţie).

4.3.6. Pază, monitorizare şi securitate

Costul activităţii de pază, monitorizare şi securitate va ţine seamă de:

Echipamentele şi sistemele tehnologice necesare;

Activitatea de mentenanţă a echipamentelor;

Consumabilele;

Autorizaţii;

Numărul personalului specializat (ingineri şi agenţi de pază)

Pregătire de specialitate pentru angajaţi;

Necesitatea de monitorizare tehnologică şi fizică non-stop, ceea ce presupune şi existenţa

unei persoane adiacente (de rezervă) care să preia sarcinile de lucru în lipsa motivată sau

nemotivată a colegilor sau să intervină în situaţii de urgenţă.

Sistemul de securitate implementat va fi proiectat după următoarele criterii:

Riscul obiectivului;

Trăsăturile şi dimensiunea obiectivului;

Modalitatea de intervenţie;

Trasarea posibilităţilor de atac.

Numărul posturilor şi agenţilor de pază alocaţi obiectivului va fi stabilit în funcţie de:

Controlul accesului permis persoanelor în cadrul/incinta obiectivului;

Eficienţa sistemelor selectate pentru protecţia şi supravegherea obiectivului;

Efectuarea controalelor în cadrul şi în preajma obiectivului, adiţional peste orele de

program şi pe durata nopţii.

Este de preferat ca activitatea de pază, monitorizare şi securitate să fie efectuată de către o firmă

specializată care să ofere cu profesionalism toate serviciile, întrucât este vorba de siguranţa

ocupanţilor clădirii. Serviciile de regulă sunt calculate şi ofertate după cum urmează:

Serviciile de pază fizică: lei / oră;

Servicii de consultanţă legată de siguranţa în clădire, servicii de mentenanţă tehnică a

sistemelor, servicii de pază şi monitorizare non-stop, autorizaţii, etc.: abonament lunar ce

cuprinde un pachet complet de servicii.

4.3.7. Managementul deşeurilor

Managementul deşeurilor reprezintă o activitate care este strict reglementată şi care trebuie

efectuată de o entitate juridică specializată care să aibă consultanţi dedicaţi, specializaţi servicii de

mediu, cu Certificat de Specialist în managementul deșeurilor, cod COR325713 conform Legii

211/2011 (lipsa se sancționează cu amenda 15.000-30.000 RON);

http://www.raportaremediu.ro/managementul-deseurilor/



Costul total include toate serviciile de colectare, transport şi eventual reciclare a deşeurilor,

tarifate la un preţ unitar lei/tonă sau mc deşeuri.

4.3.8. Help desk

Pentru serviciile de help desk este necesar ca angajaţii să fie instruiţi tehnic şi să fie ajutaţi în

activitatea lor de sisteme tehnologice moderne. Elementele principale în compoziţia costului sunt:

Forţa de muncă specializată (salarii, instruire, etc.);

Echipamente tehnice (sisteme hardware, achiziţie, mentenanţă, etc.);

Echipamente periferice (imprimante, multifuncţionale, scannere, telefoane, etc.);

Echipamente reţele (conexiune la internet, administrare şi întreţinere servere);

Software (achiziţie, instalare, configurare, mentenanţă, etc.);

Securitatea informaţiei (devirusări, etc.);

Gestionarea datelor (stocare, utilizare);

Achiziţionarea de consumabile.

Toţi factorii de influenţă menţionaţi anterior sunt elemente de cost determinate lunar.

4.3.9. Servicii de recepţie

Deoarece serviciul de recepţie este unul soft, componenta majoritară a costului calculat lunar o

reprezintă costul cu salariul angajaţilor specializaţi, la care se adaugă:

Uniforme tip;

Echipamente tehnice (hardware, telefoane, etc.);

Componente software;

Consumabile;

4.3.10. Servicii de managementul proprietăţii

Serviciile de managementul proprietăţii se bazează majoritar pe activitatea de consultanță

oferită de persoanele specializate, astfel încât costurile de personal sunt cele mai relevante in

estimarea acestui serviciu.

4.3.11. Personal suport administrativ

Costurile cu personalului administrativ se calculează în funcţie de:

Serviciile şi activităţile prestate pe perioada de exploatare a clădirii;

Amploarea acestora;

Caracteristicile tehnice ale clădirii;

Strategia firmei de abordare a facility managementului;

Numărul angajaţilor şi metoda de calcul al salariului/onorariului acestora.



4.3.12. Taxe

Estimarea cât mai reală a taxelor şi impozitelor prezintă o serie de impedimente, datorită deselor

modificări legislative. Conform Legii nr. 227/2015 privind Codul fiscal, cu modificările şi

completările ulterioare din 2016, se stabilesc următoarele (avocatnet.ro, 2016):

Impozite pe clădiri: se calculează în funcţie de destinaţia clădirii:

o Rezidenţială (scop de locuinţă) - impozitul se calculează prin aplicarea unei cote

cuprinse între 0,08-0,2% asupra valorii impozabile a clădirii, cotă stabilită prin

decizie a consiliului local. Valoarea impozabilă a unei astfel de clădiri se determină

prin înmulţirea suprafeţei construite desfăşurate a acesteia, exprimată în metri

pătraţi, cu valoarea impozabilă corespunzătoare, exprimată în lei/mp din tabelul

prevăzut de Codul fiscal;

o Nerezidenţială (folosită în scop economic: sedii de firme sau persoane fizice

autorizate, spaţii comerciale, cabinete etc.) - impozitul pe clădiri se calculează prin

aplicarea unei cote cuprinse între 0,2-1,3%, iar valoarea impozabilă a clădirii se

actualizează o dată la trei ani (pentru persoane juridice) sau la cinci ani (pentru

persoane fizice) pe baza unui raport de evaluare a clădirii întocmit de un evaluator

autorizat în conformitate cu standardele de evaluare a bunurilor aflate în vigoare la

data evaluării. Astfel, în cazul în care proprietarul clădirii nu a actualizat valoarea

impozabilă a clădirii în ultimii trei ani anteriori anului de referinţă, cota

impozitului/taxei pe clădiri este 5%;

o Mixtă (locuinţă + sediu social).

Impozite pe terenuri – impozitul se calculează luând în calcul suprafața terenului, rangul

localităţii în care este amplasat terenul, zona şi categoria de folosinţă a terenului, conform

încadrării făcute de consiliul local şi este datorat, pentru întregul an fiscal, de persoana care are

în proprietate terenul la data de 31 decembrie a anului fiscal anterior.

o Teren intravilan - impozitul se stabileşte prin înmulţirea suprafeţei terenului,

exprimată în hectare, cu suma corespunzătoare dintr-un tabel reglementat de Codul

fiscal.

Diferite alte taxe – în funcţie de specificul clădirii.

4.3.13. Consum utilităţi

Una din cele mai mari provocări de identificare a costurilor cu consumurile o reprezintă

estimarea costurilor energiei, gazelor şi a apei.

Costul consumurilor cu utilităţile are în vedere:

Datele tehnice ale echipamentelor şi estimările producătorilor, considerând cazul ideal de

consum;

Caracteristicile tehnice ale clădirii şi specificul instalaţiilor din clădire (ex. trebuie luate în

considerare eventualele pierderi);

Modul de funcţionare al echipamentelor clădirii (valorile medii sunt estimări de capacitate

de funcţionare de 70% pe o perioadă medie de 250 zile/an, și o funcționare la parametrii de

aprox. 55% din timpul zilei) (Bambache, 2016): Gradul de uzură care pot determina consumuri

mai ridicate faţă de cele estimate de producători;



Numărul de dotări ale clădirii (ex. prize, corpuri de iluminat, echipamente, etc.)

Durata anuală a sezonului de răcire şi de încălzire şi datele climatice;

Numărul de ocupanţi ai clădirii şi timpul de funcţionare al clădirii (important pentru

determinarea consumului de electricitate şi apă);

Prognoza de fluctuaţie preţurilor a nivel naţional (prognoză comunicată de Comisia

Națională De Statistică);

Reglementărilor legislative.

A. Gaz

Costul cu consumul de gaze naturale este dependent de:

caracteristicile tehnice ale echipamentelor şi instalaţiilor folosite în cadrul clădirii;

pierderile sau câştigurile energetice;

gradul de confort oferit ocupanţilor clădirii;

temperatura medie din interior, în funcție de specificul activităţii desfășurate şi de

specificul fiecărei încăperi;

consumul de apă caldă, respectiv numărul de ocupanţi ai clădirii.

Pentru construcţiile care folosesc alimentarea cu gaz pentru încălzire şi apă caldă se poate utiliza

următoarea relaţie de calcul al consumurilor: (INCERC, 2010)

𝐶𝑒𝑎 = 𝐶𝑛 × 𝑁ℎ𝑎 ×

𝐹î

𝐸𝑓 (32)

Unde:

a

eC - consumul energetic anual;

Cn – capacitatea nominală;

Nha – numărul de ore de operare anuală;

Fî – factor de încărcare;

Ef – eficienţa exploatării.

În ceea ce priveşte preţul gazelor naturale, în acordul Guvernului României cu Fondul Monetar

Internaţional, Uniunea Europene şi Banca Mondiale, s-a stabilit un calendar de liberalizare al

preţurilor până în 2020.

Graficul următor reflectă evoluţia în timp a prețurilor reglementate la gaze naturale, începând

cu 1 iulie 2008 și până în prezent, pentru societatea ENGIE ROMÂNIA S.A. cu o cotă de piaţă

reprezentativă (ANRE, 2017):



Fig. 4.10. Evoluţia preţurilor gazelor naturale finale reglementate 2016

Sursa: ANRE, 2017.

*categorie client B1 – cu consum anual de până la 23,25 MWh;

*categorie client B4 - cu consum anual între 1.162,79 – 11.627,78 MWh;

Prețul de achiziţie a gazelor naturale din producţia internă pentru clienţii casnici şi producătorii

de energie termică, numai pentru cantităţile de gaze naturale utilizate la producerea de energie

termică în centralele de cogenerare şi în centralele termice destinate consumului populaţiei va fi

până în 2020 (Guvernul României, 2015):

66 lei/Mwh – de la 01.07.2016;

72 lei/Mwh – de la 01.04.2017;

78 lei/Mwh – de la 01.04.2018;

84 lei/Mwh – de la 01.04.2019;

90 lei/Mwh – de la 01.04.2020.

Având în vedere această creştere liniară considerată pentru consumatorii casnici, vom considera

şi pentru celelalte tipuri de consumatori o creştere liniară de 3%, pe întreaga perioadă analizată,

de 50 ani.

B. Apă şi canalizare

Costurile cu consumul de apă şi canalizare se compun din mai multe elemente:

Umidificarea aerului;

Irigarea zonelor verzi şi a plantelor;

Curăţarea clădirii;

Domeniul sanitar.

Pentru o clădire de birouri, consumurile de apă şi canalizare se pot împărţi în şase mari categorii




Tabelul 4.11: Categorii de consumatori de apă şi canalizare Consumator Apă potabilă Canalizare

Domeniul sanitar X X

Umidificarea aerului X X

Dezumidificarea aerului X

Răcirea umedă a condensatorilor X X

Curăţarea clădirii X X

Irigarea zonelor verzi X


Calculul costurilor cu consumul de apă este dependent de:

Numărul de obiecte sanitare - pe tipuri;

Numărul ocupanților clădirii;

Caracteristicile tehnice ale instalaţiilor (starea conductelor de apă) şi echipamentelor;

Pierderile de apă caldă de consum din instalaţie

Disponibilitatea echipamentelor;

Factori legați de caracteristicile tehnice şi spațiale ale clădirii.

Consumul de apă potabilă poate fi redus prin utilizarea apei nepotabile pentru irigări şi

domeniul sanitar. Prognozarea acestuia depinde de valorile de precipitaţii prognozate de institutul

de meteorologie.

Costul total cu apa se calculează în funcţie de o serie de variabile prezentate în tabelul următor


Tabelul 4.12: Determinanţi ai costului cu apa şi canalizarea Consum zilnic de apă / persoană (mc / pers.)

0,02-0,04 (medie: 0,035)

Număr zile lucrătoare / an 250 (medie)

Număr persoane Medie - se va determina într-o etapă anterioară de planificare şi se consideră constant

Tarif (u.m. / mc) Preţ unitar tarif furnizare apă potabilă + canalizare

Consum echipamente speciale (mc / an) Separat – în funcţie de mărime, specificaţii tehnice

Consum alte activităţi (mc / an) Separat – în funcţie de specific (ex. curăţenie, irigare spaţii verzi etc.)

Sursa: Adaptare după Bernhold et al., 2017.

Consumuri medii se determină conform Ordinului Nr. 29/N din 23/12/1993 pentru aprobarea

Normativului-cadru privind contorizarea apei şi a energiei termice la populație, instituții publice

şi agenți economici:

Pentru imobilele cu instalații interioare de apa si canalizare, cu preparare locala a apei calde

menajere - 6,3 mc/persoana/luna

Pentru udarea spatiilor verzi (peluze, rabate de flori etc.) consumul mediu de apa este de

250 l/mp si sezon;

Pentru consumul de apa rece care revine personalului agenților economici care folosesc, in

comun cu locatarii, obiecte sanitare:

o Chiuvetă, lavoar 0,5 mc/persoană/lună;



o W.C. 0,5 mc/persoană/lună;

o Duş 3,0 mc/persoană/lună;

o Cadă baie 2,0 mc/persoană/lună;

o Cișmea cu robinet 1,0 mc/persoană/lună;

o Cișmea cu jet continuu 120,0 mc/lună;

o Pisoar cu spălare continuă 144,0 mc/lună la 2 m la țeavă;

o Pisoar cu spălare intermitentă 28,0 mc/lună.

Varianta propusă spre a fi folosită în calculul costului cu apa şi canalizarea este o medie de 0,04

mc/zi/persoană.

Costurile cu consumul de apă pot fi calculate după următoarea formulă propusă, adaptată după

Bernhold et al., 2017:

𝐶𝑎 = (𝑞𝑎 × 𝑛𝑝 × 𝑧𝑙 × 𝑝 × 𝑓) + (𝑞𝑢𝑟 × 𝑓1 × 𝑝 + 𝑞𝑢𝑐 × 𝑓2 × 𝑝)

+(𝑞𝑐 × 𝑈 × 𝑓 × 𝑝) (33)

Unde:

Ca = cost apă pe an;

qa = consum apă pe zi de persoană;

np = număr persoane;

zl = zile lucrătoare pe an;

p = preţ apă;

f = factor pentru consumul de apă al instalaţilor de climatizare (valori între 1,3 şi 2,1 conform

Bernhold et al., 2017);

qur = consum apă pentru udarea zonelor verzi şi a plantelor în anotimpul rece, conform ANM;

quc = consum apă pentru udarea zonelor verzi şi a plantelor în anotimpul cald, conform ANM;

qc = consum apă pentru curăţenie pe mp;

Pentru a păstra aceeaşi metodă de calcul ca la gaze naturale, se va considera o creştere liniară

a preţului de 3% şi pentru consumul de apă şi canalizare.

C. Energie electrică

Modelul de prognoză a consumului de energie cuprinde domenii precum iluminat, echipamente

de birou, echipamente componente ale clădirii, instalații, activităţi de mentenanţă şi modernizare,

alţi consumatori.

Pentru o perioadă determinată de timp (zi, săptămână, lună, an), energia consumată de o clădire

prin utilizarea unei anumite energii de tip Qf,i este dată de relaţia următoare:

𝑄𝑓,𝑖 = 𝑄𝑓ℎ𝑖 + 𝑄𝑓𝑣𝑖 + 𝑄𝑓𝑐𝑖 + 𝑄𝑓𝑤𝑖 + 𝑄𝑓𝐿𝑖 + 𝑄𝑓𝑏𝑖 (𝑘𝑊ℎ/𝑎𝑛) (34)

Unde:

Qfhi = energia consumată pentru încălzire;

Qfvi = energia consumată pentru ventilare;



Qfci = energia consumată pentru răcire;

Qfwi = energia consumată pentru prepararea apei de consum;

QfLi = energia consumată pentru iluminat;

Qfbi = energia consumată pentru echipamentele de birou.

Costul total este dat de relaţia:

𝐶𝑄 = 𝑄𝑓,𝑖 × 𝑃 (𝑢. 𝑚./𝑎𝑛) (35)

O dată cu progresul tehnologic, consumul de energie electrică total şi împărţirea lui pe fiecare

consumator în parte, s-a modificat radical. Dacă acum 15 ani, 75% din consumul total al energiei

electrice era pentru iluminat, astăzi acesta reprezintă 40% din el, iar tendinţa de eficientizare

continuă (Bernhold et al., 2017).

a) Consumul de energie pentru încălzirea clădirilor

Pentru determinarea costurilor legate de încălzire, trebuie avut în vedere la o clădire o serie de

elemente care determină comportamentul termic al acesteia

(http://ipconsult.ro/Indrumar%20de%20Eficienta%20Energetica%20pentru%20Cladiri%20I.htm

l:

Descrierea structurii clădirii;

Amplasarea clădirii şi orientarea încăperilor – determină gradul de umbrire şi impactul

razelor de soare;

Geometria spaţiului în legătură cu precizarea direcţiei şi intensităţii vântului dominant;

Descrierea componentelor clădirii;

Caracteristici fizice ale învelișului clădirii – determină indici despre transferul de

temperatură, luminozitatea;

Tipul sistemului de încălzire;

Raportul suprafață-volum;

Starea elementelor de construcţie opace (pereţi, planşeu peste sol/subsol, planşeu sub pod,

pereţi către spaţii comune, etc.) şi gradul a defecţiunilor sau a deteriorărilor;

Numărul elementelor încălzitoare, putere termică instalată;

Puterea nominală a generatorului de căldură și consumul de energie al tehnologiei

sistemului;

Pierderile de generare a căldurii;

Echipamentele de iluminat interior;

Echipamente de birou;

Numărul şi prezenţa ocupanţilor;

Comportamentul ocupanților;

Condiții de confort prin specificarea valorilor țintă ale condițiilor încăperilor (temperatură, rata

de schimb a aerului, umiditate, luminozitate).



Consumul energetic anual pentru încălzirea unei construcţii se poate determina şi luând în

considerare caracteristicile sale energetice (INCERC, 2010).

Fluxurile de căldură care trebuie luate în considerare la determinarea modelului de calcul al

costurilor de încălzire, sunt (Bernhold et al., 2017):

Tabelul 4.13: Fluxuri de căldură care influenţează costurile de încălzire Fluxuri interne de căldură determinate de: Fluxuri externe de căldură determinate de:

(+) Echipamentele de iluminat (+) Razele solare

(+) Echipamentele, aparatele şi maşinăriile utilizate de ocupanţi

(-) Radiației solare absorbite pe pereții exteriori

(+) Ocupanţii clădirii (+/-) Câştiguri/pierderi de transmitere a căldurii

(-) Ventilaţie comună şi aerisire pe fereastră

(+/-) Performanţa de răcire/încălzire a sistemului HVAC

Sursa: Adaptare după Bernhold et al., 2017.

În figura următoare este prezentată schema generală pentru determinarea consumurilor globale

de energie pentru încălzire în cazul clădirilor rezidențiale și apartamentelor sau clădiri terțiare cu

sursă de căldură proprie (Ordinul nr. 157/2007):



Fig. 4.11. Schemă pentru determinarea costurilor de încălzire în cazul clădirilor

rezidențiale și apartamentelor

Sursa: Ordinul nr. 157/2007.

Pentru determinarea costurilor cu încălzirea, trebuie să se determine un model de calcul al

consumului orar. Trebuie definite datele de intrare (utilizator, clădire, tehnologia echipamentelor)

şi condiţiile generale de consum (perioada de consum) la nivel orar, pentru a estima cât mai realist

consumurile şi a calcula costurile (Bernhold et al., 2017).

Fig. 4.12. Profilul consumului energetic pentru încălzire




Pentru a se determina fluxul de căldură cedat de aparatura electrică existentă într-o clădire,

precum și de către persoanele care ocupă clădirea supusă studiului, pe intervale orare și

săptămânale, se vor avea în vedere tipul și gradul de ocupare al clădirii, destinația clădirii (modul

de utilizare a clădirii), scopul calculului.

În absența altor date, pot fi utilizate valorile din Mc001-PII (Ordinul nr. 157/2007).

Pentru calculul sezonier consumul de energie pentru încălzirea clădirilor, Qf,h, se calculează

cu relația următoare (Ordinul nr. 157/2007):

𝑄𝑓,ℎ = (𝑄ℎ − 𝑄𝑟ℎℎ − 𝑄𝑟𝑤ℎ) − 𝑄𝑡ℎ (36)

Unde:

Qh - necesarul de energie pentru încălzirea clădirii, în kWh;

Qrhh - căldura recuperată de la instalația de încălzire (componente termice sau electrice), în

kWh; această componentă reprezintă o parte a lui Qth;

Qrwh - căldura recuperată de la instalația de preparare a a.c.c. (componente termice sau electrice)

și utilizată pentru încălzirea clădirii, în kWh;

Qth - pierderile totale de căldură ale instalației de încălzire, în kWh; aceste pierderi includ

componenta Qrhh.

Pentru funcționarea instalației se înregistrează și un consum de energie auxiliară, de obicei sub

forma energiei electrice, aceasta fiind utilizată pentru acționarea pompelor de circulație,

arzătoarelor, servomotoarelor și dispozitivelor automate de reglare, măsurare și control. Consumul

de energie auxiliară poate fi disponibil ca valoare pentru fiecare sistem (transmisie, distribuție,

stocare sau generare) sau ca valoare globală. O parte din energia auxiliară poate fi recuperată sub

formă de căldură, Qrhh pentru instalația de încălzire sau Qrwh aferentă instalației de apă caldă de

consum (acc).

Conform Metodologiei din 01/02/2007 publicată în M.O. Partea I, nr. 126 bis din 21.02.2007,

costul căldurii crește pe durata de viață a construcției cu o valoare constantă, astfel:

Pentru sectorul public: între 0,1 şi 0,07 cu tendinţa de fixare pe cea de a doua valoare;

Pentru sectorul privat: depăşeşte 0,1;

Pentru construcţiile de locuinţe: între 0,04 şi 0,07.

b) Consumul de energie pentru apă caldă de consum

Pentru calculul energiei necesare pentru producerea de “apă caldă de consum” se are în vedere

și acoperirea pierderilor care însumează pierderile de căldură aferente sistemelor și energia

necesară punerii/ținerii în funcțiune a sistemelor de pompare. Pe perioada lunilor în care este

necesară încălzirea clădirilor, o parte din pierderile de căldură devin energii recuperabile Qrhw

(Indicativ Mc 001 / 4 – 2009).

Consumul de energie pentru apă caldă pe o perioadă determinată se calculează (Indicativ Mc

001 / 4 – 2009):

𝑄𝑎𝑐𝑐 = (𝑄𝑎𝑐 + 𝑄𝑎𝑐,𝑐 + 𝑄𝑎𝑐,𝑑 + 𝑄𝑎𝑐,𝑠 + 𝑄𝑎𝑐,𝑔) (kWh/an) (37)

Unde:

Qac = consumul de energie datorat furnizării/utilizării la consumator a apei calde (kWh);



Qac,c = pierderea de căldură datorată furnizării apei calde la temperatură diferită de temperatura

nominală de calcul (kWh);

Qac,d = pierderea de căldură corespunzătoare sistemelor de acumulare a apei calde de consum

(kWh);

Qac,g = pierderea de căldură aferente echipamentelor de preparare a apei calde de consum.

Costul total (Ct) este dat de relaţia:

𝐶𝑡 = 𝑄𝑎𝑐𝑐 × 𝑃 (𝑢. 𝑚./𝑎𝑛) (38)

c) Evaluarea consumului de energie pentru instalaţii de climatizare

Ca regulă generală, consumul de energie al instalaţiilor de climatizare se determină pe bază de

bilanţ care cuprinde următoarele componente (Mc 001 / 4 – 2009):

Necesarul de energie pentru răcire/climatizare (la nivelul clădirii/apartamentului);

Consumul de energie al instalaţiei de ventilare mecanică (dacă există);

consumul de energie al componentelor auxiliare ale sistemului de ventilare/climatizare:

pompe, ventilatoare, recuperatoare etc.;

Consumul de energie al sistemului de generare a frigului;

Pierderile termice pe circuitele de apă si de aer ale sistemului;

Recuperările de energie din sistem.

În funcție de complexitatea și de tipul sistemelor de climatizare, componente menționate se

apreciază diferit.

Elementele principale necesare pentru efectuarea calculelor sunt (Mc 001 / 4 – 2009):

Caracteristicile elementelor de anvelopă si ale sistemului de ventilare;

Sursele interioare de căldură,

Date referitoare la climatul exterior;

Date privind sistemul de climatizare (răcire):

Partiţionarea clădirii in zone de calcul;

Tipul de sistem pe fiecare zonă, elemente componente şi eficienţa acestora;

Pierderi de energie la sursele de răcire si pe distribuţia agentului termic;

Sisteme de recuperarea energiei si care utilizează surse regenerabile;

Debitele de aer;

Modul de comandă si control pentru menţinerea parametrilor la valorile prescrise;

Date referitoare la sistemul de ventilare: tipul sistemului (naturală sau mecanică, cu sau

fără tratarea aerului), elemente componente.



d) Calculul consumurilor de energie pentru instalaţiile de iluminat

Calculul consumului de energie pentru iluminat se poate împărţi în doi paşi (Bernhold et al.,

2017):

Primul pas: consumul planificat: se consideră un număr nL de corpuri de iluminat în

încăperea i pentru obţinerea unei anumite puteri de iluminat dorite;

Pasul al doilea: se determină timpul efectiv de funcţionare al corpurilor de iluminat pe

perioada analizată.

Rezultă deci următoarea formulă de calcul (Bernhold et al., 2017):

𝐶𝐼𝐿 = ∑ (𝑛𝐿,𝑖 ×𝑖 𝑡𝐼𝐿,𝑖 × 𝑄𝐼𝐿,𝑖) × 𝐸 (39)

Unde:

nL = numărul corpurilor de iluminat

i = indice pentru încăperi

tIL = timp de funcţionare anual al corpurilor de iluminat (h/an)

QIL = consumul de energie al corpurilor de iluminat (kW)

E = costul energiei (unităţi monetare/kWh)

Pentru timpul de funcţionare anual se consideră orele de încărcare maximă, adică numărul de

ore în care iluminatul este funcţional 100%. Se determină prin însumarea factorilor de

simultaneitate(pondere procentuală a iluminatului pornit) în toată perioada de analiză (Bernhold

et al., 2017):

𝑡𝐼𝐿 = ∑ 𝑓𝐺,𝑘8760ℎ𝑘=1 (40)

Unde:

tIL = timp de funcţionare anual al corpurilor de iluminat (h)

FG,k = factor de simultaneitate

Factorul de coincidență este dependent de (Bernhold et al., 2017):

Tipul de control al sistemului de iluminat (manual / automat);

Radiația difuză a soarelui;

Unghiul de obstrucţie al clădirii;

Factorul de reducere pentru umbrire;

Factorul de reducere pentru protecţie solară;

Puterea de iluminat la geamul exterior;

Factorul de iluminare naturală;

Comparaţie grad iluminarea necesară – existentă.

e) Calcul pe baza valorilor medii de consum

În cazul în care nu se pot determina valorile consumurilor conform metodelor de calcul

enumerate anterior, există posibilitatea de a se apela la valori medii date de normative. Conform



Metodologiei din 01/02/2007 publicată în M.O. Partea I, nr. 126 bis din 21.02.2007, sunt

reglementate valori minime şi maxime posibile ale consumurilor energetice, pentru toate tipurile

de clădire din România, la nivelul anului 2005.

Tabelul 4.14: Valori minime şi maxime posibile ale consumurilor energetice

Valoare minimă (kWh/m2an)

Valoare maximă (kWh/m2an)

Încălzirea spaţiilor 70 500

Apa caldă de consum 15 200

Climatizare 20 300

Ventilare mecanică 5 30

Iluminat 40 120

Total utilităţi termice 150 1150

Sursa: Metodologia din 01/02/2007.

f) Costuri cu energia electrică

Potrivit ANRE, 2017, în tabelul următor sunt prezentate comparativ, pe ani și pe categorii de

consumatori finali: casnici și non-casnici (cu excepția celor cu consum mai mare de 150.000 MWh

anual) prețurile medii achitate pentru energia electrică consumată:

Tabelul 4.15: Preţuri medii pentru energia electrică consumată

Sursa: ANRE, 2017.

Taxele cuprind TVA, acciza, contribuția pentru cogenerare și valoarea certificatelor verzi, iar

tariful de servicii este prețul mediu aferent serviciilor de transport, distribuție, servicii de sistem și

administrare piață (ANRE, 2017).

În baza Metodologiei de stabilire a tarifelor aplicate de furnizorii de ultimă instanță clienților

finali, aprobată prin Ordinul ANRE nr. 92/2015, la sfârșitul anului 2016 au fost aprobate tarifele

reglementate aferente clienților casnici, aplicabile începând cu 01.01.2017 (prin Ordinul ANRE

nr. 115/14.12.2016) (ANRE, 2017).

Pentru simplificare, în ceea ce priveşte prognozarea evoluţiei preţului energiei electrice pentru

o perioadă de 50 ani, se consideră o creştere liniară a costului cu 3%/an (Bambache, 2016).

Conform unui studiu al TU Wien din 2011, 56% din respondenţi susţin că cele mai ridicate costuri

de exploatare sunt generate de consumul de energie. Acesta reprezintă în acelaşi timp principalul

domeniu în care se pot face economii (în 2010 – răspuns dat de 55% din respondenenţi, în 200 –

de 31% din respondenţi), alături de curăţenie şi întreţinere (Redlein et al., 2013).

http://www.rofma.ro/publicatii/174-analiza-de-cost-a-ciclului-de-viata.html



4.3.14. Diverse alte cheltuieli

Conţinutul acestei categorii de costuri depinde de specificul fiecărei clădiri şi de modul de

abordare a utilizatorului, în ceea ce priveşte delimitarea proceselor primare si secundare. Ca

exemplu aici se pot considera costuri legate de specializări/cursuri ale personalului administrativ,

diverse autorizaţii, etc.

4.4. OPŢIUNI DE FURNIZARE A SERVICIILOR SUPORT EFECTUATE PE

PERIOADA DE EXPLOATARE

Activitatea de facility management, se analizează prin prisma următoarelor aspecte:

Cost;

Calitatea muncii;

Experiență;

Echipamente şi tehnologie;

Managementul riscului;

Activitatea de bază;

Identificarea necesităţilor reale:

o Analiza de impact pe termen mediu şi lung;

o Analiza costurilor actuale şi beneficiilor viitoare;

o Economia realizată;

o Redistribuirea forţei de muncă;

o Creşterea calităţii serviciilor;

o Impactul de imagine.

Există în general trei abordări în facility management legate de modul de prestare şi obţinere al

activităţilor desfăşurate pe perioada de exploatare, în funcţie de specificul şi strategia fiecărei firme

individuale:

In-house;

Outsourcing complet;

Îmbinare de in-house și outsourcing în diferite proporţii.

Din punct de vedere al costurilor, cele trei variante se diferențiază prin specificul modului de

desfăşurare a activităților care influenţează estimarea costurilor.

4.4.1. Estimarea costurilor activităţilor prestate in-house

Din punct de vedere al costurilor, activitatea prestată in-house prezintă anumite caracteristici

specifice, care implică activităţi, procese, departamente suplimentare, producătoare de costuri:

Activitate specific departamentului de resurse umane (recrutare şi disponibilizări);

Identificarea necesarului de personal (număr, grad specializare), în funcţie de specificul

clădirii, echipamentelor, activităţii de bază prestate în interiorul clădirii şi necesarul de activităţi

suport;



Specializări (cursuri, training-uri, seminarii);

Dezvoltare personală;

Autorizații de prestare a serviciilor cu risc;

Organizarea procesuală şi structurală;

Salariile și costurile forței de muncă,

Achiziţia de utilaje, echipamente, materiale necesare desfăşurării activităţilor de facility

management.

Conform legislaţiei în vigoare, până la data de 31.12.2017, calculul costului cu fiecare angajat

foloseşte formula de calcul prezentată în tabelul ce urmează:

Tabelul 4.16: Calcul cost salarial

Exemplu

Cost total 1783

Angajator CASS (contribuții la asigurările sociale de sănătate) 5,20% 75

Șomaj 0,50% 7

CAS 15,80% 229

FNUASS (Fondul național unic de asigurări sociale de sănătate)

0,85% 12

Fond de risc si accidente* 0,40% 6

Fond de creanțe salariale (calculat in funcţie de codul CAEN)

0,25% 4

Salariu brut 100% 1450

Angajat CAS 10,50% 152

Șomaj 0,50% 7

Asigurări de sănătate 5,50% 80

Deducere personala** 300

Salariu impozabil 911

Impozit pe salariu 16% 146

Salariu net (911-146+300) 1065

*Fondul de risc si accidente este reținut in funcție de codul CAEN. In acest caz este luata in calcul valoarea minima de 4%.

** Deducerea personală reprezintă o facilitate fiscală acordată de stat persoanelor fizice angajate, care obțin venituri din salarii, conform OMFP nr. 1016/2005


Pentru estimarea costului în activitatea in-house, relevantă este estimarea cantităților de

materiale auxiliare (utilaje, echipamente, material consumabile, etc.) necesare prestării serviciilor.

Pe baza necesarului deja întocmit, se determină costul cu achiziţia.

La aceste costuri se adăugă toate costurile estimate cu activitățile adiacente menţionate în

începutul acestui subcapitol. De asemenea, efortul depus pentru coordonarea întregii activităţi

suport de pregătire şi apoi urmărire a lucrărilor de facility management prezintă utilizare de

resurse, deci costuri suplimentare ce trebuie luate în considerare în estimarea costului final.

Având la dispoziţie toate datele de intrare mai sus menţionate, urmează:



Completarea matricei din Anexa F. şi calcul actualizat pentru ciclul de viaţă prestabilit la

50 ani;

Evaluarea costului final.

4.4.2. Estimare costurilor activităţilor prestate prin outsourcing

Pentru analiza costului în varianta externalizată, sunt luate în calcul toate activităţile de facility

management ca fiind efectuate de către unul sau mai mulţi prestatori de servicii specializaţi.

Această strategie se bazează pe teoria conform căreia, prin externalizare:

Serviciile sunt calitativ superioare unei activităţi prestate individual;

Costurile aferente sunt mai scăzute;

Riscul este dispersat.

Decizia de externalizare presupune o serie de activităţi prealabile contractării şi începerii

prestării serviciilor de către ofertantul câştigător, coform HG nr. 395/2016.:

Identificarea costurilor individuale prin:

o Cercetarea și studiul pieței - pornind de la studiul comparativ al ofertelor de piață

în domeniu, se estimează o valoare a contractului fără TVA;

o Pe bază istorică, folosindu-se valorile contractelor din anii precedenți la care se

aplică un coeficient de actualizare (de ex.: rata inflației);

o Prin analiza prețurilor din cataloage puse la dispoziţie de prestatorii de servicii.

Identificarea a minim trei alternative;

Calculul unei medii de cost al activităţilor individuale, în funcţie de frecvenţa şi intensitatea

descrisă în capitolul 4.2.;

Completarea matricei din Anexa F. şi calcul actualizat pentru ciclul de viaţă prestabilit la

50 ani;

Evaluarea costului final.

Decizia de externalizare este luată doar după parcurgerea unei noi serii de paşi prealabili:

Analiza perspectivei potențialilor ofertanți;

Planificarea achiziției de lucrări/servicii

Stabilirea condițiilor contractuale pentru achiziție (SLA);

Obligații contractuale/clauze contractuale utilizate ca referință pentru emiterea

documentelor constatatoare și pentru evaluarea performanței contractantului (KPI);

Informații privind clauze contractuale referitoare la modificarea contractului;

Justificarea în faţa managementului şi în acord cu bugetul alocat, a valorii estimate a

contractului care rezultă din această procedură - va evidenția elementele/detaliile minime din

care să rezulte modul în care a fost stabilită valoarea estimată, respectiv prețurile unitare/totale

ale necesităților care fac obiectul contractului de achiziţie;

Semnarea contractului şi achiziţia.



4.5. DECIZIA DE FURNIZARE A SERVICIILOR ÎN FUNCŢIE DE COST

După efectuarea calculelor potrivit celor două metode de abordare strategică prezentate anterior,

se poate efectua o analiză comparativă a rezultatelor pe fiecare an în parte, şi ulterior, pe tot ciclul

de 50 ani, care să se concretizeze într-o strategie de abordare eficientă din punct de vedere al

costului.

Comparaţia pe fiecare an în parte urmăreşte paşii ce succed:

Prezentarea paralelă a costurilor estimate pentru fiecare activitate în parte;

Determinarea costului total anual pentru fiecare variantă;

Identificarea, pe fiecare pachet de activitate în parte a variantei optime (cu costul de

efectuare cel mai scăzut);

Calculul costului total anual rezultat în urma alegerii variantei optime pe activitate

individuală;

Tabelul 4.17: Alegerea variantei optime de cost pe activitate individuală


Determinarea ponderii costului activităţilor ce ar urma să fie externalizate, respectiv

efectuate in-house din costul total:

% 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑡ăţ𝑖 𝑒𝑥𝑡𝑒𝑟𝑛𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑡𝑒 = ∑ 𝑐𝑜𝑠𝑡 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑡ăţ𝑖 𝑒𝑥𝑡𝑒𝑟𝑛𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑡𝑒

𝐶𝑜𝑠𝑡 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑟𝑒𝑧𝑢𝑙𝑡𝑎𝑡 (41)

% 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑡ăţ𝑖 𝑖𝑛 − ℎ𝑜𝑢𝑠𝑒 = ∑ 𝑐𝑜𝑠𝑡 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑡ăţ𝑖 𝑖𝑛−ℎ𝑜𝑢𝑠𝑒

𝐶𝑜𝑠𝑡 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑟𝑒𝑧𝑢𝑙𝑡𝑎𝑡 (42)

Decizia în funcţie de pondere – se rotunjeşte 5-10% către:

o 25% in-house – 75% outsourcing



o La ponderi sub 25% - se decide alegerea 100% a variantei majoritare.

Decizia de furnizare a serviciilor de facility management pe durata de exploatare a clădirii, în

funcţie de cost, respectă următoarea schemă logică:

Activitate In-house Outsourcing

1. ✓

2. ✓

3. ✓

4. ✓

5. ✓



Fig. 4.13. Schema deciziei de furnizare a serviciilor de facility management


Desfăşurarea activităţilor de faciliy management în una din cele trei variante prezintă o serie de

variabile care pot influența nivelul lor de eficienţă în diferite situații. Facility managerii trebuie să

cântărească cu atenţie opţiunile pentru a gãsi soluţia optimă pentru ei. Soluţia celui mai mic cost

poate fi o opţiune, dar trebuie abordată în conformitate cu politicile firmei.

Pentru a estima costurille totale de exploatare ale unuei clădiri este necesă iniţial cunoaşterea în

totalitate a clădirii de analizat, apoi structua detaliată a serviciilor de facility managmement ce

urmează a fi prestate. Se face un calcul detaliat pe fecare an, care apoi este extins la toată perioada

analizată, conform metodelor financiare de actualizare a valorilor. Calculul se efectuează în cel

puţin două posibile variante: având servicii efectuate intern sau extern, ca la final să se decidă din

punct de vedere economic, asupra variantei optime.



5. APLICABILITATEA METODOLOGIEI DE CALCUL A COSTULUI

DE EXPLOATARE AL CLĂDIRII

Metodologia de calcul a costului de exploatare al clădirilor aplicată pe un an şi 20 de studii de

caz doreşte să dovedească eficienţa prin rezultatele obţinute care apoi sunt comparate cu realităţile

din piaţa naţională şi internaţonală. Un calcul pentru o perioadă de 10 ani, repsectiv un calcul al

costurilor pentru luarea unei decizii de investire vor să susţină plicabilitatea reală a modelului de

calcul propus.

5.1. EXEMPLE CALCUL COST EXPLOATARE PE UN AN, CONFORM

METODOLOGIEI PROPUSE

Pentru a evidenția aplicabilitatea practică a metodologiei de calcul anterior descrisă, se vor

prezenta o serie de exemple de clădiri din domeniul rezidențial (costuri ce reprezintă perioada de

exploatare a părţilor comune din cadrul unui bloc/ansamblu rezidenţial) și nerezidenţial (clădiri de

birouri) pentru care s-a calculat costul de exploatare conform metodologiei.

Exemplele sunt raportate la situaţiile economice ale anilor 2016 şi 2017:

Niveluri salariale;

Curs de schimb valutar LEU/EUR:

o Anul 2016: 1 EUR = 4,55 LEI

o Anul 2017: 1 EUR = 4,60 LEI

Indici de inflaţie;

Număr ofertanţi de servicii şi materiale necesare desfăşurării de facility management;

Preţuri şi tarife medii din piaţă;

Nivelul taxelor şi impozitelor;

Specificul fiecărei clădiri în parte şi a serviciilor aferente desfăşurate pe perioada de

exploatare.

Costurile de exploatarea se calculează pentru un an de zile, plecând de la premisa că nu există

evenimente extraordinare, generatoare de proiecte de investiţii noi, datorită deteriorării ori

încheierii ciclului de viaţă al echipamentelor sau instalaţiilor individuale.

La determinarea costurilor individuale ca EUR/mp/lună şi la decizia finală, nu se iau în

considerare costurile cu consumurile utilităţilor, deoarece acestea se consideră valori constante,

indiferent de modul de desfăşurare al activităţilor, întrucât variaţiile sunt fără influenţă majoră în

rezultatul costului anual al exploatării clădirii.

Rezultatele care sunt egale valoric nu influenţează procesul decizional, motiv pentru care vor fi

de asemenea excluse din determinarea parităţii de outsourcing sau efectuare in-house a

activităţilor.

5.1.1. Clădiri de birouri – model de calcul conform situaţie economice din anul 2016

a) Clădire de birouri nr. 1

Clădirea cu destinație birouri are un regim de înălțime S+P+9E, ocupând o suprafață totală de

11.500 mp. Spațiul verde exterior reprezintă 1.120 mp, iar căile de acces şi împrejurimile clădirii



ocupă 900 mp. Suprafața fațadelor, ce va fi supusă curățirii periodice este de 4.580 mp. Subsolul

(2.100 mp) are o cameră de acumulatori, adăpost ALA, casa scării, anexe şi 44 locuri de parcare.

Parterul şi cele nouă etaje superioare au încăperi cu următoarele destinații funcționale: birouri,

oficii, recepție, grupuri sanitare, spălătorie şi bucătărie (la parter), holuri, spatii de depozitare.

Subsolul are o înălțime utilă de 3,65 m, parterul de 4,0 m, iar etajele 3,65 m. Clădirea dispune

de următoarele facilități:

Racordare la sistemul public de apă şi canalizare a orașului;

Racordare la reţeaua publică de gaze;

Racorduri la reţeaua de electricitate;

Internet prin fibră optică;

Sisteme video de securitate;

Sisteme de alarmă la incendiu;

Centrala de detecție şi semnalizare a incendiului are detectori optici de fum şi declanșatoare

manuale ale alarmei de incendiu;

Toate prizele pentru internet şi telefonie sunt amplasate în dozele de pardoseală în zonele

de birouri;

Fațada la exterior este de tip cortină, cu tâmplărie din aluminiu;

Pardoselile în birouri sunt realizate din pardoseală flotantă; Pardoselile pentru holuri, casa

scării şi grupuri sanitare sunt realizate din gresie;

Încălzirea spațiilor de lucru este asigurată prin ventilocovectoare, dispuse în plafonul fals

al birourilor.

Programul de funcționare al companiei care desfășoară activitatea în incinta clădirii este de 12

ore pe zi, în intervalul orar 8:00-20:00, timp de cinci zile pe săptămână.

Rezultatul calculului costurilor de exploatare a clădirii nr. 1 este prezentat în tabelul următor:

Tabelul 5.1: Calcul costuri exploatare clădirea nr. 1

*fără a se lua în considerare costurile cu consumurile utilităţilor

Varianta optimă rezultată în urma alegerii variantei cu costul cel mai redus, este următoarea:

1,00 € RON 4,55

In-house Outsourcing

Nr. Crt. Activitate Total / an (EUR) Total / lună (EUR) Total / an (EUR) Total / lună (EUR) EUR / mp / lună EUR / mp / lună

Total 787.993,00 65.666,08 693.222,00 66.898,50 3,61* 3,01*1 Mentenanţă 78.490,00 6.540,83 80.290,00 6.690,83 0,57 0,58

2 Curăţenie 252.858,00 21.071,50 149.751,00 12.479,25 1,83 1,09

3 Managementul spaţiului verde 7.410,00 617,50 6.568,00 547,33 0,55 0,49

4 Protecţie împotriva incendiilor 2.690,00 224,17 2.420,00 201,67 0,02 0,02

5 Pest control (DDD) 1.270,00 105,83 320,00 26,67 0,01 0,01

6 Pază, monitorizare, securitate 38.660,00 3.221,67 32.850,00 2.737,50 0,28 0,24

7 Managementul deşeurilor 290,00 24,17 250,00 20,83 0,00 0,00

8 Help Desk 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

9 Servicii de recepţie 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

10 Servicii de managementul proprietăţii 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

11 Personal suport administrativ 50.800,00 4.233,33 63.248,00 5.270,67 0,34 0,42

12 Taxe 1.500,00 125,00 1.500,00 125,00 0,01 0,01

13 Consumuri utilităţi 354.025,00 29.502,08 354.025,00 38.632,08

14 Cheltuieli diverse 0,00 0,00 2.000,00 166,67 0,00 0,16




Tabelul 5.2: Variantă optimă cost exploatare clădirea nr. 1


Costul unitar în varianta efectuării tuturor serviciilor in-house este 3,61 EUR/mp/lună +

costurile cu consumurile, iar costul unitar total în situaţii externalizării totale a serviciilor este 3,01

EUR/mp/lună + costurile cu consumurile. În urma deciziei celei mai optime variante din acest

punct de vedere, se ajunge la un cost eficient de 2,75 EUR/mp/lună, mult sub cele două variante.

Concluziile la care se ajunge în urma analizei datelor sunt:

Din totalul de 100%, costurile de externalizare şi in-house reprezintă 75,56% iar paritatea lor

este:

59,78% Outsourcing

40,22% In-house

Conform metodologiei, se aproximează şi se decide ca serviciile să fie 50% externalizate şi 50%

efectuate in-house. Este de remarcat faptul că cele 40,22% activități in-house rezultate din calcul

sunt reprezentate doar de două categorii de servicii: mentenanță şi personal suport administrativ.

b) Clădire de birouri nr. 2

Clădirea cu destinație birouri are un regim de înălțime S+P+M+10E. Imobilul beneficiază de o

fațadă completă din sticlă, orientată cu cele două mari laturi către vest şi est, ceea ce îi oferă un

grad ridicat de lumină naturală. Spațiile sunt disponibile în jurul unui nucleu central ce permite

circulația pe verticală în clădire.

Clădirea are o suprafață totală utilă de 9.693 mp. Are 41 locuri de parcare de suprafață şi 50 de

locuri de parcare subterane. Dispune de rezervor de incendiu, sprinklere, rezervor de ap, cameră

server, detectoare de fum. Are un sistem BMS care gestionează instalațiile termice, electrice, de

securitate şi de protecție la incendiu.

La subsolul de 3,5 m înălțime (2.515 mp) este un rezervor de apă, ALA + SAS, camera centrală

termică, camera tehnică, grupuri sanitare, spații de depozitare, locuri de parcare. Toate celelalte

nivele ale clădirii sunt compartimentate astfel: birouri, hol acces, anexe, grupuri sanitare, casa

scării, lifturi, spații de depozitare, scări exterioare. Clădirea este dotată cu o scară interioară de

acces şi una exterioară, cu două lifturi principale. Alimentarea cu gaz se face printr-un racord la

1,00 € RON 4,55

Nr. Crt. Activitate Variantă Total / an (EUR) % EUR / mp total / lună

Total 676.974,00 100,00 2,75*1 Mentenanţă In-house 78.490,00 11,59 0,57

2 Curăţenie Outsourcing 149.751,00 22,12 1,09

3 Managementul spaţiului verde Outsourcing 6.568,00 0,97 0,49

4 Protecţie împotriva incendiilor Outsourcing 2.420,00 0,36 0,02

5 Pest control (DDD) Outsourcing 320,00 0,05 0,00

6 Pază, monitorizare, securitate Outsourcing 32.850,00 4,85 0,24

7 Managementul deşeurilor Outsourcing 250,00 0,04 0,00

8 Help Desk Egalitate 0,00 0,00 0,00

9 Servicii de recepţie Egalitate 0,00 0,00 0,00

10 Servicii de managementul proprietăţii Egalitate 0,00 0,00 0,00

11 Personal suport administrativ In-house 50.800,00 7,50 0,34

12 Taxe Egalitate 1.500,00 0,22 0,01

13 Consumuri utilităţi Egalitate 354.025,00 52,30

14 Cheltuieli diverse Egalitate 0,00 0,00 0,00

Variantă optimă

% Categorie

52,52 Consumuri

45,17 Outsourcing

30,39 In-house

24,44 Egalitate



rețeaua de distribuție locală. Racordul de apă şi canalizare este făcut de asemenea la rețeaua

centrală a localității. În ceea ce privește protecția la incendiu, clădirea dispune de:

Detectoare optice de fum;

Declanșatoare automate şi manuale ale alarmei de incendiu;

Sisteme de alarme de incendiu;

Centrala de climatizare;

Clapete desfumare.

Toate echipamentele de protecție la incendiu sunt racordate la sistemul de energie electrică de

rezervă, sistem dimensionat să asigure o autonomie de funcționare de minim 48 ore. Sistemul de

televiziune cu circuit închis cu 10 monitoare asigură prin intermediul a 70 supravegherea zonelor

principale.

Fațada exterioară este de tip cortină cu tâmplărie din aluminiu. Pardoselile spațiilor comune,

grupurilor sanitare şi căilor de acces sunt din gresie de trafic intens antiderapantă. Pardoselile din

birouri sunt din mochetă pentru trafic intens.

Încălzirea spațiilor de lucru se realizează prin ventiloconvectoare dispuse în plafonul fals al

imobilului. Centrala termică este amplasată în subsolul clădirii şi asigură agentul termic pentru

ventiloconvectoare. În ceea ce privește sistemul electric, acesta este furnizat prin prize în

pardoseală, fiecare având contact de protecție.

Programul de funcționare al companiei care desfășoară activitatea în incinta clădirii este de 12

ore pe zi, în intervalul orar 9:00-21:00, timp de cinci zile pe săptămână.





1,00 € RON 4,55




2 Curăţenie 328.180,00 27.348,33 402.500,00 33.541,67 2,38 2,92

3 Managementul spaţiului verde 11.434,00 952,83 14.140,00 1.178,33 0,48 0,59


5 Pest control (DDD) 2.000,00 166,67 2.500,00 208,33 0,01 0,02



8 Help Desk 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

9 Servicii de recepţie 9.600,00 800,00 8.200,00 683,33 0,07 0,06

10 Servicii de managementul proprietăţii 11.400,00 950,00 12.210,00 1.017,50 0,08 0,09


12 Taxe 2.100,00 175,00 2.100,00 175,00 0,01 0,01


14 Cheltuieli diverse 0,00 0,00 2.000,00 166,67 0,00 0,16







costurile cu consumurile, iar costul unitar total în situaţia externalizării totale a serviciilor este 5,00

EUR/mp/lună + costurile cu consumurile. Varianta optimă din acest punct de vedere este aceea

care are un cost eficient de 3,88 EUR/mp/lună.

Din analiza datelor rezultă următoarele costuri sau procente:

Din totalul de 100%, costurile de outsourcing şi in-house reprezintă 54,54% din care:

1,78% Outsourcing

98,22% In-house

Conform metodologiei, se aproximează şi se decide ca serviciile să fie în totalitate efectuate

intern, întrucât singura activitate de recepţie care ar merita externalizată este insuficientă pentru a

acoperi efortul necesar, având în vedere că diferența este de 0,01 EUR/mp/lună.

c) Clădire de birouri nr. 3

Clădirea cu destinație de birouri are un regim de înălțime P+5E, o suprafață construită la sol de

952,37 mp, respectiv o suprafață desfășurată de 5.040 mp şi înălțime liberă interioară de 3,0 m.

Din punct de vedere seismic, clădirea are clasă de importanţă III – construcție de importantă

normală. Spațiul verde exterior este de 650 mp iar spațiul pentru căile de acces este de 450 mp.

Clădirea are la parter (915,35 mp) transformatoare, spații de depozitare, arhivă, tablouri

electrice, puncte termice, magazii, holuri, grupuri sanitare şi birouri Cele cinci etaje ocupă în

totalitate 4144,55 mp şi dispun de încăperi cu următoarele destinații: holuri, birouri, casa scării,

magazie, grupuri sanitare, spații de depozitare.

Clădirea are structură de rezistență realizată din pereți din zidărie de cărămidă, solidizaţi cu

stâlpi, grinzi, centuri şi planșe din beton armat şi acoperiș de tip terasă circulabilă termoizolantă.

Scările de acces sunt din beton armat, interioare, închise, simple. Tâmplăria este din lemn

stratificat, acoperit cu lacuri transparente şi geamuri termopane. Există două scări de acces şi două

lifturi, fiecare cu o capacitate de 8 persoane.

1,00 € RON 4,55

Nr. Crt. Activitate Variantă optimă Total / an (EUR) % EUR / mp total / lună


2 Curăţenie In-house 328.180,00 38,94 2,38

3 Managementul spaţiului verde In-house 11.434,00 1,36 0,48

4 Protecţie împotriva incendiilor Egalitate 1.800,00 0,21 0,01

5 Pest control (DDD) In-house 2.000,00 0,24 0,01

6 Pază, monitorizare, securitate Egalitate 23.200,00 2,75 0,17

7 Managementul deşeurilor In-house 150,00 0,02 0,00


9 Servicii de recepţie Outsourcing 8.200,00 0,97 0,06

10 Servicii de managementul proprietăţii In-house 11.400,00 1,35 0,08


12 Taxe Egalitate 2.100,00 0,25 0,01


14 Cheltuieli diverse In-house 0,00 0,00 0,00

Variantă optimă

% Categorie

42,24 Consumuri

0,97 Outsourcing

53,57 In-house

3,22 Egalitate



Finisajele exterioare: Fațadele sunt finisate cu următoarele materiale: placaj ceramic, lemn şi

tencuială albă după cum urmează:

Fațadă ventilată din placaj tip creaton montat pe structură metalică;

Placaj din lemn stratificat de esență tare, protejat cu lacuri speciale rezistente la apă şi

dăunători;

Tencuială rezistentă la apă, pe plasă de fibră de sticlă aplicată pe polistiren expandat în

sistem tip baumit.

Finisaje interioare: la parter şi etajele superioare, pardoselile sunt din plăci ceramice porțelanate

rezistente la uzură, calibrate pentru holuri, iar treptele şi contratreptele scărilor din marmură.

Pereții sunt finisați cu vopsitorii acrilice tip vinarom iar plafoanele sunt suspendate şi din ghips

carton. Toate plafoanele false aferente holului principal de la toate nivelele sunt realizate din ghips

carton, permițând trecerea instalațiilor prin interiorul lor.

Întreaga clădire este încălzită prin radiatoare din tablă de oțel, cu agent termic furnizat de o

centrală termică proprie amplasată la subsolul clădirii. Conductele de distribuție sunt din

polietilenă reticulară. Conductele de legătură la radiatoare sunt din polietilenă reticulară şi sunt

montate într-o izolație termică ce are rolul şi de tub de protecție. Conductele sunt înglobate în șapa

de egalizare a plăcii pardoselii şi sunt racordate la u distribuitor. Centrala termică este dotată cu

două stingătoare cu spumă sau pulbere de dioxid de carbon. În ceea ce privește instalația electrică,

sunt următoarele caracteristici: puterea electrică instalată este de Pi = 350 kW, puterea consumată

Pc= 250 kW, tensiunea de utilizare este de 400V. Tabloul electric de distribuție general din care

se alimentează celelalte tablouri electrice este amplasat la parter. Sunt cuprinse următoarele

categorii de instalații electrice:

Racorduri electrice;

Instalații electrice de iluminat interior şi prize;

Instalații electrice de forță;

Instalații de iluminat de siguranță, de detecție şi semnalizare la incendiu;

Prize de pământ.

Acționarea iluminatului se va face cu comutatoare sau întrerupătoare amplasate local sau

centralizat. Iluminatul interior se va realiza cu lămpi cu led. Climatizarea spațiilor este asigurată

de aparatele de aer condiționat montate în fiecare încăpere.

Alimentarea cu apă se face prin branșarea la rețeaua publică de apă potabilă. Alimentarea cu

gaz se a face dintr-un racord la rețeaua de distribuție locală. Clădirea este racordată la rețeaua de

canalizare existentă în zonă.

În fiecare încăpere este amplasat câte un detector de incendiu ce va fi cuplat la surse de

alimentare cu energie electrică de rezervă. La intrarea în clădire şi pe fiecare hol sunt montate

camere video ce vor fi monitorizate permanent.

Clădirea are un program de funcționare non-stop iar securitatea acesteia este asigurată 24/7.




Tabelul 5.5: Calcul costuri exploatare cladirea nr. 3


Varianta optimă, alesă pe criteriul costul cel mai redus, se prezintă după cum urmează:




costurile cu consumurile, iar costul unitar total în situaţia externalizării totale a serviciilor este 2,59

EUR/mp/lună + costurile cu consumurile. În urma alegerii celei mai optime variante din acest




26,39% Outsourcing

73,61% In-house


efectuate in-house. Este de remarcat faptul că cele 40,22% activităţi in-house sunt reprezentate de

trei categorii de servicii: curăţenie, şi personal suport administrativ.

1,00 € RON 4,55




2 Curăţenie 164.261,00 13.688,42 201.157,00 16.763,08 2,72 3,33


4 Protecţie împotriva incendiilor 820,00 68,33 667,00 55,58 0,01 0,01

5 Pest control (DDD) 1.865,00 155,42 1.680,00 140,00 0,03 0,02


7 Managementul deşeurilor 4.510,00 375,83 4.000,00 333,33 0,07 0,07

8 Help Desk 1.820,00 151,67 1.500,00 125,00 0,03 0,02


10 Servicii de managementul 8.400,00 700,00 8.200,00 683,33 0,14 0,14


12 Taxe 1.600,00 133,33 1.600,00 133,33 0,02 0,02


14 Cheltuieli diverse 1.600,00 133,33 3.200,00 266,67 0,13 0,25


1,00 € RON 4,55


Total 309.917,89 100,00 4,24*1 Mentenanţă Outsourcing 36.257,00 11,70 0,60



4 Protecţie împotriva incendiilor Outsourcing 667,00 0,22 0,01

5 Pest control (DDD) Outsourcing 1.680,00 0,54 0,02


7 Managementul deşeurilor Outsourcing 4.000,00 1,29 0,07

8 Help Desk Outsourcing 1.500,00 0,48 0,02


10 Servicii de managementul proprietăţii Outsourcing 8.200,00 2,65 0,14


12 Taxe Egalitate 1.600,00 0,52 0,02


14 Cheltuieli diverse In-house 1.600,00 0,52 0,01

Variantă optimă

% Categorie

16,92 Consumuri

21,50 Outsourcing

59,97 In-house

0,48 Egalitate



d) Clădire de birouri nr. 4

Clădirea are două corpuri cu regim de înălțime S+P+6E+E7 parțial (etaj tehnic) respectiv

S+P+3E+4E parțial, înălțimea maximă fiind de 32,8 m. Suprafața totală construită este de 14.118

mp. Suprafața totală utilă este 12.500 mp, căile de acces exterioare au 570 mp iar spațiile verzi

ocupă 1.230 mp. Clădirea re încadrează în clasa III de importantă conform P100/2013; prezintă

risc mic de incendiu pentru zona supraterană şi risc mare de incendiu pentru parcarea subterană.

Înălțimea subsolului este de 2,9 m, înălțimea parterului este de 4 m şi cea a etajelor curente este

de 3,6 m. La subsol există parcare, adăpost ALA, spații tehnice, spații anexe şi bucătării şi este

amplasat BMS-ul Circulația pe verticală este asigurată de două ascensoare principale de persoane

şi o scară principală de evacuare şi două scări exterioare care asigură evacuarea etajelor superioare

din al doilea corp de clădire. Scara secundară asigură legătura între etajele trei şi patru din prima

clădire. La etajul trei al clădirii A se află săli de fitness şi vestiare iar la etajul patru este o cafenea.

Corpul B este destinat principal spațiilor de birouri.

Utilitățile sunt asigurate prin extindere şi racordare la cele existente la limita amplasamentului:

Alimentarea cu apă;

Canalizarea menajeră sau pluvială;

Alimentarea cu energie electrică;

Alimentarea cu gaz metan;

Telefonie şi internet.

Fațadele sunt realizate cu pereți de cortină. Geamurile au caracteristici de transmisie luminoasă,

rezistentă termică şi factor solar corespunzător unei clădiri de birouri. Compartimentările sunt

realizate din zidărie şi ghips carton. Terasele de peste parcarea din subsol sunt circulabile, terasele

de la etajele 3 şi 4 ale clădirii A sunt circulabile şi amenajate cu plante decorative. Toate ușile şi

căile de evacuare sunt echipate cu bară antipatică. Pardoselile sunt preponderent de tip dale

flotante. În subteran este folosită vopsea epoxidică, pentru celelalte zone covoare PVC sau covoare

cauciuc în spațiile cu pericol de electrocutare. Plafoanele sunt tavane casetate din fibre minerale.

Finisajele pereților sunt din placări HPL, gipscarton vopsit şi tencuială.

Activitatea din interiorul clădirii se desfășoară în intervalul orar 6:00-22:00 timp de cinci zile

pe săptămână.




1,00 € RON 4,55




2 Curăţenie 275.180,00 22.931,67 200.700,00 16.725,00 1,83 1,34



5 Pest control (DDD) 6.200,00 516,67 4.500,00 375,00 0,04 0,03


7 Managementul deşeurilor 980,00 81,67 1.200,00 420,00 0,01 0,01

8 Help Desk 800,00 66,67 700,00 58,33 0,01 0,00


10 Servicii de managementul proprietăţii 5.400,00 450,00 4.800,00 400,00 0,04 0,03


12 Taxe 4.200,00 350,00 4.200,00 350,00 0,02 0,02












punct de vedere, se ajunge la un cost eficient de 4,24 EUR/mp/lună.

Din analiza datelor rezultă următoarele costuri sau procente concluzii:


70,58% Outsourcing

29,42% In-house


efectuate in-house. Este de remarcat faptul că cele 29,42% activităţi in-house sunt reprezentate de

doar două categorii de costuri: managementul deşeurilor şi personalul suport administrativ.

e) Clădire de birouri nr. 5

Clădirea are destinația de sediu pentru Parchetul de pe lângă curtea de apel a unui oraș din țară.

Regimul de înălțime este D+P+3E u o suprafață de plan de 578 mp. Suprafața totală utilă este de

2.046 mp iar suprafața totală exterioară de 205 mp. Are o structura de beton armat cu închideri din

zidărie şi compartimentări interioare din zidărie şi gipscarton.

Categoria de importantă: C;

Risc de incendiu: mic;

Suprafață construită: 721 mp;

Înălțime etaje curente: 3,6 m

Înălțime demisol: 4,0 m

1,00 € RON 4,55









8 Help Desk Outsourcing 700,00 0,09 0,00




12 Taxe Egalitate 4.200,00 0,56 0,02


14 Cheltuieli diverse Outsourcing 1.500,00 0,20 0,01

Variantă optimă

% Categorie

54,17 Consumuri

31,95 Outsourcing

13,32 In-house

0,56 Egalitate



Împrejmuirea terenului este asigurată de un gard cu soclu şi panouri din fier forjat.

Amenajarea exterioară presupune următoarele:

Acces pietonal cu dale, platformă betonată de curte pentru parcare autoturisme personale,

colectarea apelor menajere, prin jgheaburi şi burlane direcționate la canalizarea pluvială şi

iluminat exterior;

Trotuar de protecție şi rigole de colectare, cu pante spre gurile de scurgere din incintă;

Rampe de acces în instituție pentru persoanele cu dizabilități;

Există spații verzi plantate şi amenajate cu vegetație ornamentală şi decorativă.

Programul de funcționare al clădirii este de 8 ore/zi, în intervalul orar 8:30-16:30. Dispunerea

funcțiunilor s-a făcut ținând cont de specificul activității desfășurate în clădire, de legăturile unor

funcțiuni cu publicul justițiabil:

Circulația publicului justițiabil se referă la accesul către holul de așteptare, procuror de

serviciu, arhivă, audiențe;

Circulația personalului pornește de la accesul în clădire şi cuprinde birourile, arhiva,

grupurile sanitare şi anexele.

Situația finisajelor interioare este următoarea:

Holuri, casa scării, windfang, adăpost ALA – pardoseli granit anticat;

Grupuri sanitare – pardoseli gresie porțelanată;

Birouri – pardoseli parchet triplu stratificat cu strat superior din stejar original;

Camere cu destinații diverse – pardoseli din covor PVC;

Pereții încăperilor presupun vopsitorii lavabile.

Grupurile sanitare au pereți cu izolații hidrofuge până la h = 1,0 m şi placaj faianță până la

h = 2,1 m iar vopsitoriile sunt lavabile anti mucegai;

Tavanele sunt false, din ghips carton.

Finisajele exterioare sunt după cum urmează:

Tencuieli structurate decorative tip Baumit şi termosistem;

Tâmplăria exterioară cu ferestre din PVC sau perete cortină între-o proporție care nu

depășește 20% din totalul suprafeței fațadelor.

Clădirea este deservită de două scări şi un lift pentru circulația pe verticală iar accesul în cădire

se face prin patru puncte în funcție de destinație. Sunt puse la dispoziție locuri de parcare exterioare

şi interioare. Alimentarea cu apă se face prin branșarea la rețeaua publică de apă potabilă.

Instalațiile sanitare sunt realizate din polipropilenă, iar obiectele sanitare sunt din porțelan.

Clădirea este racordată la rețeaua de canalizare existentă în zonă. Instalațiile de gaze naturale sunt

proiectate la baza avizelor actuale. Agentul termic pentru încălzire este furnizat de o centrală

termică proprie cu cazane de încălzire. Alimentarea cu energie electrică se realizează pe baza unui

contract cu unul din distribuitorii prezenți în oraș. Tabloul electric general este amplasat într-un

spațiu distinct. Instalațiile electrice curenți tari sunt dimensionate pentru asigurarea alimentării

iluminatului artificial, iluminatului de siguranță, instalațiilor de forţă, instalațiile de curenți slabi,

instalațiile de avertizare incendiu, instalațiile de avertizare efracție, instalațiile de supraveghere

video. Se va avea în vedere amplasarea unui transformator electric propriu precum şi un generator

care să preia o parte din instalații. Corpurile de iluminat din interior sunt de tip fluorescent cu



asigurarea unui minim de iluminare de 200 lx. Clădirea este prevăzută cu instalație de protecție

împotriva tensiunilor accidentale de atingere şi a descărcărilor atmosferice.













65,78% Outsourcing

1,00 € RON 4,55



Total 134.202,00 11.058,50 140.164,00 11.933,67 4,03* 4,31*1 Mentenanţă 1.990,00 165,83 1.500,00 125,00 0,08 0,06

2 Curăţenie 40.480,00 3.373,33 39.056,00 3.254,67 1,65 1,59



5 Pest control (DDD) 1.000,00 83,33 1.513,00 126,08 0,04 0,06

6 Pază, monitorizare, securitate 2.310,00 192,50 2.045,00 170,42 0,09 0,08


8 Help Desk 300,00 25,00 100,00 8,33 0,01 0,00




12 Taxe 4.200,00 350,00 4.200,00 350,00 0,16 0,16




1,00 € RON 4,55

Nr. Crt. Activitate Variantă Total / an % EUR / mp total / lună




4 Protecţie împotriva incendiilor In-house 570,00 0,43 0,02



7 Managementul deşeurilor Egalitate 500,00 0,38 0,02

8 Help Desk Outsourcing 100,00 0,08 0,00




12 Taxe Egalitate 4.200,00 3,20 0,16


14 Cheltuieli diverse Egalitate 2.500,00 1,91 0,02

Variantă optimă

% Categorie

39,48 Consumuri

36,20 Outsourcing

18,83 In-house

5,49 Egalitate



34,22% In-house


efectuate in-house, deși rezultatul între cele două variante este sensibil egal.

5.1.2. Clădiri de birouri – model de calcul conform situaţie economice din anul 2017

a) Clădire de birouri nr. 6

Clădirea se încadrează în categoria construcţiilor cu funcțiuni mixte pentru diferite activităţi

civile (publice) şi telecomunicaţii. Are un regim de înălţime: Sl+P+4E. clădirea se încadrează în

categoria construcţiilor cu funcțiuni mixte pentru diferite activităţi civile (publice) şi

telecomunicaţii; Volumul clădirii V= 9.870,00 mc.

Suprafața utilă interior: 2.315,74 mp

Suprafaţa utilă exterior: 238,91 mp

Subsolul are înălţimea (finit-finit) de 3,70m, iar parterul şi ele patru etaje au înălţimea de 5.00

m.

Tâmplării:

Pe zona de subsol şi parter tâmplăria interioară (ușile) este fie celulara, cu rame şi tăblii,

fie metalica;

Pentru etajele 1-4 cu funcțiune administrativă, uşile interioare sunt din sticlă şablată cu

tâmplărie pvc;

Glafurile exterioare sunt realizate din tabla, iar glafurile interioare din pvc;

Tâmplărie exterioară, inclusiv intrările în clădire, sunt din pvc, cu geam termoizolator;

La parter, casa scării are acces la exterior printr-o uţă care asigură două fluxuri de evacuare;

Uşile spre căile de evacuare nu prezintă sisteme de autoînchidere,

Ferestrele de la grupurile sanitare de pe etajele 1-4 au fost acoperite parțial cu perete din

gips-carton.

Structura clădirii este din cadre de beton armat si zidărie, închiderile exterioare sunt realizate

din zidărie, ar compartimentările interioare din zidărie de 12.5 cm, 15 cm, 25 cm si gips carton 13

cm. Pereții de subsol perimetrali sunt realizați din beton armat. Planșeele sunt realizate din beton

armat monolit, plăcile având grosimea de 15 cm. Învelitoarea este tip terasa, prevăzută cu

termoizolație şi hidroizolații. Pe clădire sunt montate echipamente suplimentare. In ceea ce

privește starea de uzura se menționează ca aceasta clădire a suportat pe durata a aproximativ 42 de

ani de existenta.

Lista instalaţiilor clădiri se găsește în Anexa G., iar dimensiunile, dotările şi finisajele fiecărui

nivel se găsesc în Anexa H.














99,61% Outsourcing

0,39% In-house

Conform metodologiei, toate serviciile vor fi externalizate. Analizând tabelele anterioare, se

observă că in-house ar trebui să se efectueze doar serviciile de management al spaţiului verde care

de fapt presupune îngrijirea plantelor de interior, serviciu ce ar putea fi prestat de ocupanţii clădirii.

Dar acest aspect presupune o activitate nespecializată cu riscuri ridicate, astfel că diferenţa de cost

1,00 € RON 4,60




2 Curăţenie 236.790,00 19.732,50 197.706,40 16.475,53 0,47 0,40



5 Pest control (DDD) 4.215,70 351,31 2.442,98 203,58 0,14 0,08

6 Pază, monitorizare, securitate 1.434,00 119,50 316,08 26,34 0,05 0,01


8 Help Desk 2.246,00 187,17 1.080,00 90,00 0,07 0,04

9 Servicii de recepţie 21.026,10 1.752,18 1.264,00 105,33 0,69 0,04

10 Servicii de managementul proprietăţii 52.114,86 4.342,91 45.983,70 3.831,98 1,70 1,50


12 Taxe 3.983,00 331,92 3.983,00 331,92 0,13 0,13




1,00 € RON 4,60

Nr. Crt. Activitate Variantă optimă Total / lună (EUR) % EUR / mp total / lună






6 Pază, monitorizare, securitate Outsourcing 316,08 0,04 0,01





11 Personal suport administrativ Outsourcing 12.578,68 1,63 0,41

12 Taxe Egalitate 3.983,00 0,51 0,13

13 Consumuri utilităţi Egalitate 474.514,45 61,35 15,48


Variantă optimă

% Categorie

61,35 Consumuri

37,83 Outsourcing

0,15 In-house

0,67 Egalitate



din externalizarea acestui serviciu, acoperă riscurile ce apar în cazul activităţii in-house, ceea ce

per total reprezintă totuşi o eficienţă de cost.

b) Clădire de birouri nr. 7

Clădirea de birouri are o suprafaţă totală utilizată de 14.329 mp, pentru 5 etaje 9.950 mp.

Intrarea principală se află frontal, existând pe fiecare latură a construcţiei uşi de evacuare. Cu un

regim de înălţime de S+P+4E, clădirea se desfăşoară pe o suprafaţă1.575 mp, cu lungimea de 45

m şi lăţimea de 35 m. Înălţimea fiecărui nivel este de 3 m. Structura de rezistenţă este realizată din

stâlpi planşee de beton armat, are pereţi exteriori din beton armat cu compartimentare din BCA,

fiind placaţi cu sticlă în regim cortină şi polistiren pentru îmbunătățirea eficienţei termice.

Clădirea este racordată la reţelele locale de alimentare cu energie electrică, gaze, apă şi

canalizare, Circulația persoanelor pe verticală este asigurată de 4 lifturi, aşezate în partea centrală,

dar există şi scări de acces de la subsol la ultimul etaj. Pentru evacuarea de siguranţă există în

exteriorul clădirii scări de acces metalice, protejate de bare de susţinere. La intrarea principală

există o rampă de acces pentru persoanele cu dizabilităţi locomotorii. În afară de parcarea

exterioară frontală există una interioară cu 50 locuri disponibile. Accesul se face pe baza de card

care permite ridicarea barierelor de siguranţă. Curtea interioară este delimitată de gard viu şi o

zonă cu spaţiu verde decorativ.

Fiecare etaj are o suprafaţă totală utilă de 479 mp. La parter se află recepţia.

Clădirea dispune de următoarele sisteme:

Sistem de alimentare cu energie electrică;

Sistem de alimentare cu gaze;

Sistem de alimentare cu apă;

Sistem de canalizare;

Sistem de încălzire cu centrală termică;

Sistem de încălzire, răcire şi ventilare de tip HVAC;

Sistem de detectare fum/incendiu;

Sistem de supraveghere video (CCTV şi control acces clădire);

Sistem de telefonie şi telecomunicaţie;

Sistem de alarmă;

Sistem de înregistrare şi contorizare.











EUR/mp/lună + costurile cu consumurile.

Din totalul de 100%, costurile de outsourcing şi in-house reprezintă 41,47% din care. În acest

caz există o decizie fermă de externalizare totală a serviciilor. În urma analizei activităţilor

individuale din punct de vedere al costurilor, există situaţii în care diverse sub-activităţi, în special

în aria de mentenanţă, sunt mai eficiente economic dacă sunt efectuate in-house. Însă, punct de

vedere al efortului, riscului şi productivităţii, această variantă este exclusă.

c) Clădire de birouri nr. 8

Clădirea aparţine unei universităţi şi are regim de înălţime 2S+P+3E+2E retrase. Suprafaţa utilă

totală este 7.340 mp şi înălţime pe nivele în funcţie de amplasamentul funcţiunilor, între 3,50 m şi

1,00 € RON 4,60




2 Curăţenie 116.893,00 9.741,08 102.875,00 8.572,92 0,96 0,84



5 Pest control (DDD) 3.448,00 287,33 2.699,00 224,92 0,03 0,03



8 Help Desk 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00




12 Taxe 1.500,00 125,00 1.500,00 125,00 0,02 0,02


14 Cheltuieli diverse 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00


1,00 € RON 4,60

Nr. Crt. Activitate Variantă Total / lună % EUR / mp total / lună






6 Pază, monitorizare, securitate Egalitate 16.644,00 4,10 0,18

7 Managementul deşeurilor Egalitate 1.565,00 0,39 0,02





12 Taxe Egalitate 1.500,00 0,37 0,02



Variantă optimă

% Categorie

53,41 Consumuri

41,74 Outsourcing

0,00 In-house

4,85 Egalitate



3,80 m. Are la subsol un tunel de ieşire de salvare, adăpost de protecţie civilă, anexe subsol tehnic,

hidrofor, centrală termică, post trafo, centrală ventilaţia. La etajele superioare sunt holuri,

amfiteatre, săli de seminar, birouri, oficii, grupuri sanitare şi anexe, lifturi şu case de scară.

Finisajele sunt următoarele:

Pardoseli:

o Granit (holuri de acces, casele de scară);

o Gresie antiderapantă (grupuri sanitare, centrală termică, staţie hidrofor);

o PVC termosudat (amfiteatre, săli de seminar, birouri);

o Mochetă (birouri);

o Vopsele epoxidice;

Pereţi:

o Vopsitorii lavabile;

o Faianţă (grupuri sanitare);

o Lambriu de lemn (săli de ședințe);

Tavane:

o Vopsitorii lavabile;

o Ghips-carton (amfiteatre, săli şedinţă);

o Sistem acustic;

Tâmplărie:

o Ferestre din profile de aluminiu cu rupere de punte termică şi geam termopan;

o Pereți cortină din profile de aluminiu;

o Uşi tip MDF cu toc metalic;

o Uşi PVC la grupurile sanitare;

o Uşi interioare din profile de aluminiu pline;

o Uşi metalice la anexele subsolului;

Elemente de compartimentare:

o Zidărie din cărămidă;

o Compartimentări uşoare din dulapuri;

Învelitoarea tip terasă cu sistem termo-hidroizolați.

Listă de echipamente:

Instalaţie de filtro-ventilaţie (2 buc);

Ascensor pentru 4 persoane (6 buc);

Ventilator elicoidal de perete (2 buc), pe geam (4 buc), pe zidărie (2 buc);

Modul de ventilaţie în casete;

Registru antigel (2 buc);



Grilă aluminiu cu jaluzele mobile (2 buc);

Agregat de apă răcită (2 buc);

Centrală de climatizare – introducere şi evacuare aer (2 buc);

Centrală de tratare aer (2 buc);

Casetă de climatizare (24 buc);

Ventiloconvectoare de pardoseală (78 buc);

Staţie de deratizare a apei (1 buc);

Tablouri electrice – total 22 buc;

Hidrofor consum menajer (1 buc), hidrofor incendiu (1 buc);

Centrală termică (1 buc).







1,00 € RON 4,60




2 Curăţenie 128.066,40 10.672,20 31.372,39 2.614,37 1,45 0,36



5 Pest control (DDD) 4.201,18 350,10 5.013,52 417,79 0,05 0,06



8 Help Desk 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00



11 Personal suport administrativ 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

12 Taxe 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

13 Consumuri utilităţi 142.794,44 38.632,08 142.794,44 43,48



1,00 € RON 4,60





4 Protecţie împotriva incendiilor Egalitate 983,04 0,41 0,01


6 Pază, monitorizare, securitate In-house 37.548,26 15,83 0,43





11 Personal suport administrativ Egalitate 0,00 0,00 0,00

12 Taxe Egalitate 0,00 0,00 0,00



Variantă optimă









51,83% Outsourcing

48,17% In-house

În acest caz există o delimitare exactă a prestării serviciilor conform celor rezultate mai sus:

mentenanţa şi curăţenia sunt activităţi externalizate nu doar datorită costului, ci şi a

profesionalismului necesar în aceste două domenii. Toate celelalte activităţi vor fi efectuate în

regie proprie.

d) Clădire de birouri nr. 9

Clădirea este sediu administrativ al unei companii mari din provincie. Regimul de înălţime este

S+P+2E cu o suprafaţă utilă totală de 807,82 mp şi are: arhivă, centrală termică, magazie rezervor

apă, atelier, holuri acces, casa scării, birouri, vestiare, grupuri sanitare. Finisajele sunt în funcţie

de specificul încăperilor, după cum urmează:

Finisaje pardoseală:

o Covor PVC – trafic intens;

o Gresie – grupuri sanitare, holuri;

o Parchet laminat – birouri;

o Casa scării – aglomarmură;

Finisaje pereţi: vopsea lavabilă;

Finisaje tavane – ghips carton şi vopsea lavabilă în holurile de acces

La extremităţile clădirii se află câte o scară în două rampe care asigură circulaţia pe verticală.

Clădirea este racordată la reţelele de utilităţi urbane: apă, canalizare, energie electrică, gaze

naturale. Instalaţia de iluminat are tuburi de protecţie, întrerupătoare duble cu indicatori luminoşi,

corpuri de luminat fluorescente. Iluminatul de siguranţă este asigurat de copurile de iluminat cu

acumulatoare incorporate. Instalaţia de prize în fiecare încăpere este montată cu câte o priză dublă

de reţea pentru fiecare post de lucru. Încălzirea se realizează cu radiatoare pe coridoare, casa scării,

la subsol, iar în birouri cu ventiloconvectoare. Temperatura din incinta clădirii este controlată de

termostatele din fiecare încăpere. Agentul termic pentru încălzire este asigurat de centrala termica

am plasata in subsolul clădirii. Agentul termic răcit este asigurat de un chiller cu capacitatea totală

de răcire de 55,3 kW. Apa caldă menajeră este asigurată de un boiler electric montat la etajul 1.

Gospodărirea deşeurilor şi a rezidiurilor solide se face prin colectarea şi depozitarea lor în pubele.

% Categorie

60,18 Consumuri

20,23 Outsourcing

18,80 In-house

0,79 Egalitate



În ceea ce priveşte prevenirea şi stingerea incendiilor, clădirea este dotată cu stingătoare,

instalaţii de iluminat şi siguranţă. Detectoare de gaze şi fum şi protecţie la trăsnete.













1,00 € RON 4,60


Nr. Crt. Activitate Total / an (EUR) Total / lună (EUR) Total / an (EUR) Total / lună EUR / mp / lună EUR / mp / lună


2 Curăţenie 16.464,76 1.372,06 11.817,57 984,80 1,01 0,73

3 Managementul spaţiului verde 60,00 5,00 1.800,00 150,00 0,05 1,47

4 Protecţie împotriva incendiilor 4.840,00 403,33 983,04 81,92 0,42 0,09

5 Pest control (DDD) 3.380,00 281,67 1.292,50 107,71 0,29 0,11



8 Help Desk 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00



11 Personal suport administrativ 8.064,00 672,00 5.400,00 450,00 0,83 0,56

12 Taxe 20,00 1,67 20,00 1,67 0,00 0,00




1,00 € RON 4,60




3 Managementul spaţiului verde In-house 60,00 0,12 0,05









12 Taxe Egalitate 20,00 0,04 0,00



Variantă optimă

% Categorie

24,30 Consumuri

54,58 Outsourcing

18,61 In-house

2,51 Egalitate



75,57% Outsourcing

25,43% In-house

În această situaţie se va decide ca 75% din servicii să fie externalizate. Este interesant de

observat faptul că în cazul externalizării totale, calculul arată un cost total anual mai redus decât

în cazul in-house, dar totuşi, raportat la suprafeţele specifice fiecărei activităţi, se ajunge la un

rezultat indirect, adică costul pe lună raportat la mp este mai ridicat în cazul outsourcing-ului, decât

în cazul prestării serviciilor în totalitate in-house. De asemenea, varianta optimă de externalizare

a 75% din servicii, determină un cost lunar raportat la mp mult sub cele două valori menționate

anterior, şi anume, 3.3o EUR/mp/lună. Discrepanţele acestea sunt rezultatul suprafeţelor care intră

în calculul final al fiecărei activităţi în parte.

e) Clădire de birouri nr. 10

Complexul de clădiri au un regim de înălţime de maxima P+6E format din cinci coruri de clădire

şi o cabină de portar, cu următoarea structură funcţională: parter (hol acces, spaţii birouri, centru

comandă control-supraveghere, centru multimedia, spaţii auxiliare), etaje (holuri acces, spaţii

birouri, scară de evacuare în caz de incendiu, săli de şedinţe).

Suprafeţe; total utilă interior: 17.337,40 mp, împrejurimi: 58,00 mp, parcări: 2.398,50 mp, Alei

pietonale: 1.140,00 mp, platformă colectare deşeuri: 35,00 mp.

Structura de rezistență:

Fundaţii din beton armat;

Cadre (stâlpi, diafragme, grinzi) din beton armat;

Planşee din beton-armat;

Închideri exterioare:

Zidărie din cărămidă, termoizolată, cu plăci din vată bazaltică;

Pereţi structurali tip cortină cu geam termoizolant;

Tâmplărie din aluminiu cu rupere termică şi geam termoizolant la etajele superioare;

Placare cu panouri cu aluminiu;

Compartimentări interioare:

Pereţi din sticlă stratificată (laminată);

Pereţi din beton armat (diafragme);

Pereţi din zidărie BCA;

Pereţi din ghips carton pe schelet metalic.

Învelitoare: acoperiş tip terasă, hidroizolat şi termoizolat, finisat cu gresie antiderapantă de

exterior în zonele circulabile.

Există în exterior 172 locuri de parcare pentru autoturisme şi 2 locuri de parcare pentru autocare.

Aleile pietonale perimetrale clădirilor sunt pavate, Platforma de colectare a deşeurilor este din

beton. Alimentarea cu energie electrică se realizează printr-un post de transformare cu capacitatea

de 2500 kW. În caz de avarie, alimentarea se va asigura parţial de un generator electric.

Receptoarele de energie constau în: iluminatul artificial, prize de uz general şi pentru aparatura de

birou, echipamente de siguranţă, aparate şi instalaţii de climatizare, pompe, ventilatoare, alte



echipamente. Este prevăzut un iluminat exterior pentru parcare şi curte realizat cu corpuri de

iluminat de exterior cu LED şi stâlpi cu panouri fotovoltaice. Alimentarea cu apă rece se realizează

printr-un branşament la reţeaua de distribuţie orăşenească. Pentru obţinerea condiţiilor termice

există o instalaţie cu ventiloconvectioare cu baterii. Există de asemenea două agregate de răcire a

apei. Finisajele pardoselii (gresie antiderapantă, mochetă pentru trafic intens, vopsea pentru trafic

intens (grupuri sanitare), pereţilor (geam stratificat, perete cortină, ghips caton cu vopsea lavabilă)

şi a tavanului (casetat sau cu vopsea lavabilă) sunt specifice fiecărei încăperi.












1,00 € RON 4,60


Nr. Crt. Activitate Total / an (EUR) Total / lună (EUR) Total / an (EUR) Total / lună EUR / mp / lună EUR / mp / lună

Total 15.285.866,00 113.647,75 15.162.107,46 64.702,46 3,76* 3,20*1 Mentenanţă 212.973,00 17.747,75 137.925,33 11.493,78 1,02 0,66

2 Curăţenie 336.084,00 28.007,00 263.062,48 21.921,87 1,34 1,05


4 Protecţie împotriva incendiilor 33.514,00 2.792,83 2.410,00 200,83 0,13 0,01

5 Pest control (DDD) 8.902,00 741,83 4.013,37 334,45 0,04 0,02

6 Pază, monitorizare, securitate 15.856,00 1.321,33 9.130,00 760,83 0,06 0,04


8 Help Desk 22.868,00 1.905,67 9.600,00 800,00 0,09 0,04

9 Servicii de recepţie 22.868,00 1.905,67 7.043,48 586,96 0,09 0,03



12 Taxe 61.000,00 5.083,33 61.000,00 5.083,33 0,24 0,24

13 Consumuri utilităţi 14.385.678,00 38.632,08 14.385.678,00 0,00



1,00 € RON 4,60


Total 15.065.855,66 100,00 2,82*1 Mentenanţă Outsourcing 137.925,33 0,92 0,66


3 Managementul spaţiului verde Egalitate 3.600,00 0,02 0,01









12 Taxe Egalitate 61.000,00 0,40 0,24

13 Consumuri utilităţi Egalitate 14.385.678,00 95,49


Variantă optimă




70,59% Outsourcing

29,41% In-house

Conform metodologiei, se va decide ca doar serviciile de management al proprietăţii şi

personalul administrativ să fie in-house, restul activităţilor fiind externalizate.


a) Ansamblu rezidențial nr. 1

Complexul rezidențial este alcătuit din 6 blocuri cu regim de înălțime D+P+9E+E retras

(suprafața totală utilă a spațiilor comune 20.100,0 mp) şi 10 blocuri cu regim de înălțime

D+P+4E+E retras (suprafața totală utilă a spațiilor comune 21.050 mp), toate având destinația

locuință. Terenul pe care este construit ansamblu măsoară 39.332.0 mp, din care suprafața

construită este de 7.704 mp. Suprafața totală a căilor de acces şi parcărilor exterioare este 11.628,0

mp iar a spațiilor verzi de 20.000,0 mp. La demisol sunt boxe, holuri, camere pentru pubelele de

gunoi, holuri, lifturi, iar la parter există câte o cameră de biciclete pentru fiecare bloc. La toate

celelalte etaje sunt casa scării, holuri, lifturi. În centrul complexului este amenajat un parc cu alei

şi locuri de joacă pentru copii. Fiecare bloc are rampe pentru accesul persoanelor cu dizabilități

sau al cărucioarelor copiilor. Există un sistem centralizat de pază, monitorizare şi securitate şi unul

de protecție împotriva incendiilor.

Rezultatul calculului costurilor de exploatare a complexului rezidenţial nr. 1 este prezentat în

tabelul următor:

Tabelul 5.21: Calcul costuri exploatare ansamblu rezidenţial nr. 1



% Categorie

95,49 Consumuri

2,88 Outsourcing

1,20 In-house

0,43 Egalitate

1,00 € RON 4,55




2 Curăţenie 297.774,00 24.814,50 320.124,00 26.677,00 0,60 0,65

3 Managementul spaţiului verde 199.485,00 16.623,75 250.100,00 20.841,67 0,53 0,66


5 Pest control (DDD) 3.478,00 289,83 6.334,00 527,83 0,00 0,01



8 Help Desk 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00




12 Taxe 3.900,00 325,00 3.900,00 325,00 0,00 0,00






Tabelul 5.22: Variantă optimă cost exploatare ansamblu rezidenţial nr. 1





punct de vedere, se ajunge la un cost eficient de 1,54 EUR/mp/lună, puţin sub costul total in-house.



3,57% Outsourcing

96,43% In-house


intern, întrucât diferenţa de 0,02 EUR/mp/lună care se câştigă, nu acoperă efortul externalizării

celor două activități: mentenanţă şi protecție împotriva incendiilor.

b) Ansamblu rezidențial nr. 2

Complexul rezidențial prezintă două blocuri de apartamente cu regim de înălțime S+P+6E+M,

ocupând o suprafață de 2.802,0 mp şi având 22 locuri de parcare. Suprafața totală interioară a

spațiilor comune este 582,0 mp, suprafața fațadelor ce vor fi supuse curtării periodice este 926,0

mp, suprafața căilor de acces reprezintă 821,4 mp și suprafața spațiilor verzi este 1.290,6 mp.

Subsolul are o înălțime de 2,4 m, parterul şi etajele au 2,5 m iar mansarda 2,4 m. Blocurile sunt

construite din cărămidă şi beton, fiind izolate termic. Riscul seismic est este redus. Iluminatul

părților comune se face prin lămpi cu senzor de mișcare pentru a oferi eficientă energetică

ansamblului rezidențial. Spatiile verzi dispun de instalații automate de irigare. Racordurile la

canalizare şi apă, gaz naturale şi electricitate sunt făcute la rețelele publice ale orașului. Sistemele

video de securitate şi cele de alarmă la incendiu sunt conectate la un server comun şi monitorizate

permanent. Gama de senzori este alcătuită din centrala de incendiu şi detectori de incendiu.

Pardoseala pe casa scării şi a holurilor este gresie antiderapantă.

1,00 € RON 4,55


Total 838.030,70 100,00 1,541 Mentenanţă Outsourcing 23.245,00 2,77 0,05






7 Managementul deşeurilor In-house 1.200,00 0,14 0,00





12 Taxe Egalitate 3.900,00 0,47 0,00



Variantă optimă

% Categorie

13,65 Consumuri

3,07 Outsourcing

82,82 In-house

0,47 Egalitate




tabelul următor:












38,15% Outsourcing

61,85% In-house

1,00 € RON 4,55




2 Curăţenie 36.555,00 3.046,25 25.759,00 582,00 1,31 0,92

3 Managementul spaţiului verde 13.036,00 1.086,33 15.807,00 1.317,25 1,32 1,60


5 Pest control (DDD) 600,00 50,00 309,00 25,75 0,01 0,01



8 Help Desk 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00



11 Personal suport administrativ 3.192,00 266,00 26.763,00 2.230,25 0,07 0,62

12 Taxe 800,00 66,67 800,00 66,67 0,02 0,02




1,00 € RON 4,55













12 Taxe Egalitate 800,00 0,41 0,02



Variantă optimă

% Categorie

62,78 Consumuri

13,20 Outsourcing

21,40 In-house

0,69 Egalitate



În acest caz se va decide ca 40% din servicii să fie externalizate (curăţenia şi pest control-ul)

iar restul activităţilor să se desfăşoare intern.

c) Ansamblu rezidențial nr. 3

Ansamblul rezidențial este alcătuit din 4 blocuri cu regimul de înălțime S+P+10E. Spațiul total

interior al părților comune este 14.845,0 mp, iar spațiul total exterior este 3.440,0 mp. Fiecare bloc

este dotat cu câte două lifturi.

Destinația subsolului general este cea de parcări şi spații tehnice:

Parcare + zone de circulație;

Spatii de utilitate comună;

Scări;

Rampe acces;

Ascensoare;

Holuri;

Cameră biciclete;

Cameră depozitare unelte;

Adăpost ALA;

Spatii tehnice;

Stație hidrofor;

Stație pompe hidranți;

Cameră TED şi centrală detecție incendii;

Cameră tehnică.

Parterul este compartimentat astfel:

Parcări + carosabil;

Spatii verzi;

Spatii de utilitate comună;

Scări;

Ascensoare;

Holuri;

Cameră biciclete;

Birou administrativ;

Cameră pază şi supraveghere;

Spatii comerciale – proprietăți private ale comercianților – nu vor fi luate în considerare în

calculul prezentat în cele ce urmează.

Etajele superioare au scări, holuri, ascensoare.



Din punct de vedere arhitectural, toate cele patru imobile au închiderile şi compartimentările

realizate din zidărie de cărămidă tip phoroterm. Tâmplăria este din PVC cu geam termopan. Pereții

exteriori sunt termoizolați cu polistiren de 10 cm extrudat. Spațiile exterioare de circulație

carosabilă şi de parcare sunt realizate din beton asfaltic, iar spațiile de circulație pietonală sunt

realizate din pavaje dublu „T” şi borduri B5. Finisajele exterioare sunt realizate cu vopsea lavabilă.

Finisajele interioare sunt realizate cu vopsea lavabilă. Scările sunt din beton armat şi dotate cu

balustradă din inox. Pardoselile holurilor sunt placate cu granit. Ascensoarele sunt metalice şi

dotate cu oglinzi interioare. Accesul în şi din parcarea subterană se face pe rampe circulare din

beton armat.

Întreg ansamblul rezidențial este racordat la rețelele de utilități existente în zonă: alimentare cu

apă, canalizare, energie electrică, gaze naturale, telefon, internet, cablu TV. Centrala de detenție

şi semnalizare la incendiu amplasată la subsol în dotare are detectoare optice de fum şi

declanșatoare manuale ale alarmei la incendiu. Pentru supravegherea permanentă a complexului,

la intrare este amenajată o zonă de pază şi control. Pentru restricționarea accesului se utilizează un

sistem de supraveghere compus din:

30 camere video fixe;

5 monitoare color de supraveghere;

5 înregistratoare.


tabelul următor:




1,00 € RON 4,55



Total 321.366,50 26.780,54 475.649,50 23.556,88 2,54* 2,91*1 Mentenanţă 11.307,00 942,25 19.423,00 1.618,58 0,05 0,09

2 Curăţenie 117.454,00 9.787,83 204.291,00 582,00 0,66 1,15



5 Pest control (DDD) 487,00 40,58 673,00 56,08 0,00 0,00



8 Help Desk 500,00 41,67 700,00 58,33 0,00 0,00




12 Taxe 500,00 41,67 500,00 41,67 0,00 0,00














4,39% Outsourcing

95,61% In-house


intern, întrucât este mai eficient din punct de vedere al efortului depus pentru externalizarea a

numai 4,39% din totalul activităților necesare pe perioada de exploatare a clădirii.

d) Ansamblu rezidențial nr. 4

Clădirea este un bloc rezidențial cu regim de înălțime S+P+4E. Suprafața totală utilă interioară

şi exterioară (căi de acces) are 2.000,0 mp, iar spațiile verzi exterioare 250,0 mp. La parter există

o rampă de acces către subsol (10 locuri de parcare), o cameră pentru pază şi o cameră pentru

cazanele de apă. La etajele superioare casa scării şi holurile sunt din marmură, iar pereții sunt

acoperiți cu vopsea lavabilă albă.

Pereţii exteriori sunt izolaţi. Ferestrele şi uşile sunt din aluminiu. Există un sistem solar pentru

încălzire şi apă caldă. Iluminatul pentru părţile comunie este bazat pe senzori iar sistemul video de

securitate este conectat la un computer funcţional non-stop. Clădirea este racordată la reţeaua

publică de electricitate..


tabelul următor:

1,00 € RON 4,55






5 Pest control (DDD) In-house 487,00 0,15 0,00



8 Help Desk In-house 500,00 0,16 0,00




12 Taxe Egalitate 500,00 0,16 0,00



Variantă optimă

% Categorie

44,83 Consumuri

2,41 Outsourcing

52,54 In-house

0,22 Egalitate














75,83% Outsourcing

24,17% In-house


efectuate in-house. Este de remarcat faptul că doar activitatea de pază, monitorizare şi securitate

va fi efectuată intern, restul activităţilor urmând să fie externalizate.

1,00 € RON 4,55




2 Curăţenie 15.842,00 1.320,17 12.785,00 582,00 0,66 0,53

3 Managementul spaţiului verde 1.200,00 100,00 700,00 58,33 0,40 0,23


5 Pest control (DDD) 402,00 33,50 130,00 10,83 0,01 0,00



8 Help Desk 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00




12 Taxe 250,00 20,83 250,00 20,83 0,01 0,01

13 Consumuri utilităţi 2.833,00 236,08 2.833,00 236,08



1,00 € RON 4,55

Nr. Crt. Activitate Variantă optimă Total / an % EUR / mp total / lună



3 Managementul spaţiului verde Outsourcing 700,00 2,51 0,23









12 Taxe Egalitate 250,00 0,90 0,01



Variantă optimă

% Categorie

10,16 Consumuri

65,29 Outsourcing

20,81 In-house

3,74 Egalitate



e) Ansamblu rezidențial nr. 5

Ansamblul rezidențial este alcătuit din două clădiri de blocuri, fiecare cu regim de înălțime

S+P+11E. Suprafața utilă comună totală este 4.689,0 mp, suprafața totală exterioară 1.687,0 mp şi

spațiile verzi ocupă 158,0 mp. Structura de rezistență este din beton pe cadre, iar pardoselile sunt

din gresie în holuri şi în casa scării. Pereții sunt din faianță până la înălțimea de 1,5 m,şi din vopsea

lavabilă în rest şi pe tavan. Tâmplăria exterioară este din OPC vu geam termopan, ușa de la intrare

în clădiri este din PVC. Există izolație termică exterioară. Holurile sunt încălzite prin pardoseală.

Clădirile sunt racordate pentru utilități la rețelele de distribuție ale orașului. Clădirile sunt dotate

cu câte două ascensoare cu capacitate de transport de 8 persoane (1200 kg) din plafoane de inox şi

cutie de comandă din policarbonat. Exisă un sistem de pază şi securitate funcțional non-stop.


tabelul următor:






1,00 € RON 4,55




2 Curăţenie 13.413,00 1.117,75 16.281,10 1.356,76 0,24 0,29

3 Managementul spaţiului verde 830,00 69,17 575,00 47,92 0,44 0,30


5 Pest control (DDD) 3.077,00 256,42 3.421,00 285,08 0,04 0,04



8 Help Desk 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00




12 Taxe 350,00 29,17 350,00 29,17 0,00 0,00




1,00 € RON 4,55

Nr. Crt. Activitate Variantă optimă Total / an % EUR / mp total / lună



3 Managementul spaţiului verde Outsourcing 575,00 0,61 0,30

4 Protecţie împotriva incendiilor In-house 1.842,00 1,95 0,03








12 Taxe Egalitate 350,00 0,37 0,00



Variantă optimă



Este de remarcat că în acest caz, deşi au valori anuale totale diferite, costul total unitar în ambele

cazuri este de 1,59 EUR/mp/lună. În urma deciziei celei mai optime variante pentru fiecare

activitate individuală, se ajunge la un cost eficient de 1,38 EUR/mp/lună.



7,86% Outsourcing

92,14% In-house

Conform metodologiei, se decide ca serviciile să fie în totalitate externalizate, ajungându-se la

un cost unitar total anual de 1,59 EUR/mp/lună, egal cu costul efectuării in-house a serviciilor.,

însă se iau în considerare eforturile depuse în al doilea caz şi costurile riscurilor asumate, astfel

încât devine mai eficientă externalizarea.

În urma analizei celor 20 de studii de caz, este de menţionat că metodologia propusă are

aplicabilitate practică şi că decizia asupra modului de obţinere a serviciilor de facility management

nu este una universală pentru una din variante, ci este adaptată la şi dependentă de caracteristicile

fiecărei clădiri, situaţii, a aversiunii faţă de risc a decidenţilor şi a politicilor de management

individuale.


a) Ansamblu rezidenţial nr. 6

Ansamblul cu funcţiuni mixte (locuinţe şi comerţ), are un regim de înălţime 2S+P+10E. LA

subsol şi parter sunt locuri de parcare, spaţii comerciale sunt la parter. Suprafeţele exterioare

(gazon 91,00 mp + parcări 414,00 m) au 505,00 mp construite desfăşurate sunt 17.640,00 mp:

Rezidenţial: 9.400,00 mp

Comercial: 566,00 mp

Subsol: 7.674,00 mp

Clădirea de locuit este alcătuită din două scări separate de un rost seismic. Fiecare nod de

circulaţie are câte două ascensoare, dintre care unul conformat pentru persoane cu dizabilităţi.

Accesul în fiecare scară se face pe o rampă. Clădirea este racordată la reţelele de apă şi canalizare,

energie electrică şi gaze naturale ale oraşului.

Ansamblul de clădiri are următoarele dotări şi instalaţii:

Instalaţii de ventilare şi climatizare;

Instalaţii de evacuare a fumului şi gazelor fierbinţi din parcări;

Instalaţii de presurizare încăperi tampon şi ventilare casa de scară;

Post de transformare a energiei electrice, prefabricat în anvelopa de beton amplasată în

exterior;

Centrală de semnalizare a incendiului;

% Categorie

16,08 Consumuri

6,58 Outsourcing

77,10 In-house

0,37 Egalitate



Instalaţii de detecţie şi semnalizare a monoxidului de carbon de tip convenţional;

Instalaţie de distribuţie CATV;

Instalaţie de voce-date;

Instalaţie de interfonie.

Rezultatul calculului costurilor de exploatare a ansamblului rezidenţial nr. 6 este prezentat în

tabelul următor:











1,00 € RON 4,60




2 Curăţenie 393.183,00 32.765,25 335.307,00 27.942,25 1,85 1,58


4 Protecţie împotriva incendiilor 15.520,00 1.293,33 14.050,00 1.170,83 0,07 0,07

5 Pest control (DDD) 4.500,00 375,00 1.230,00 102,50 0,02 0,01



8 Help Desk 500,00 41,67 500,00 41,67 0,00 0,00

9 Servicii de recepţie 5.300,00 441,67 4.300,00 358,33 0,03 0,02



12 Taxe 10.200,00 850,00 10.200,00 850,00 0,05 0,05




1,00 € RON 4,60




3 Managementul spaţiului verde In-house 500,00 0,08 0,46









12 Taxe Egalitate 10.200,00 1,62 0,05



Variantă optimă

% Categorie

3,28 Consumuri

84,57 Outsourcing

9,65 In-house

2,50 Egalitate




89,76% Outsourcing

10,24% In-house

Conform metodologiei, se va decide ca toate serviciile de facility management să fie

externalizate.

b) Ansamblu rezidenţial nr. 7

Clădirea este un imobil cu destinaţia de locuinţă, cu regim de înălţime 2S+P+8E+E tehnic şi

volum total de 17.801,00 m3. Are o structură din beton armat cu închideri din zidărie şi

compartimentări interioare din zidărie şi ghips carton. Înălţimea subsolului este de 3,00 m, al

nivelelor superioare de 2,70 m.

Funcţiunile şi suprafeţele desfăşurate spaţii comune (total 2807,88 mp) pe nivelurile

construcţiei sunt:

S2: 386,11 mp: casa scării, sas-uri, ascensoare, boxe;

S1: 493,29 mp: hol intrare, scări, holuri;

P + E1-8: 1928,48 mp: hol acces, holuri de niveluri, cameră contori electrici, podest acces

imobil, spaţiu centrală termică, terasă necirculabilă.

Finisaje:

Pardoseală: granit;

Pereţi interiori: glet + vopsitorii lavabile, Placări cu sticlă în colul de acces la parter

Pereţi exteriori: termosistem compact alcătuit din material termoizolant cu clasa de reacţie

la foc A1, vată minerală bazaltică, tencuială decorativă

Clădirea este racordată pentru toate utilităţile, la rețeaua orăşenească, iar deşeurile sunt

depozitate în pubelele amplasate pe platformele exterioare special amenajate. Este dotată cu o

instalaţie de detecţie şi semnalizare a incendiului (detector de fum, declanşator automat al alarmei),

instalaţii de protecţie împotriva tensiunilor accidentale de atingere a descărcărilor atmosferice.


tabelul următor:



1,00 € RON 4,60




2 Curăţenie 34.396,00 2.866,33 53.500,00 4.458,33 1,02 1,59



5 Pest control (DDD) 1.846,00 153,83 209,00 17,42 0,05 0,01



8 Help Desk 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00




12 Taxe 150,00 12,50 150,00 12,50 0,00 0,00















6,68% Outsourcing

93,32% In-house

Deşi conform metodologiei, ar trebuie să se decidă asupra efectuării serviciilor în regie proprie

în totalitate, totuşi, din punct de vedere ar riscurilor, eforturilor şi considerentelor economice,

serviciile de protecţie împotriva incendiilor, pest control şi managementul deşeurilor vor fi

externalizate către firme specializate. Costul final în această ipoteză este cel mai eficient, de 1,71

EUR/mp/lună.

c) Ansamblu rezidenţial nr. 8

Ansamblul rezidențial este alcătuit din 3 blocuri cu regimul de înălțime S+P+5E. Spațiul util

interior al părților comune este 7.250,00 mp, iar spațiul total exterior este 1.250,00 mp (spaţiu

verde 420 mp, parcare 830,00 mp). Fiecare bloc este dotat cu câte două lifturi.

Destinația subsolului general este cea de parcări şi spații tehnice şi de depozitare pentru uz

comun, acoperite cu pardoseala epoxidică. Holurile intrării în blocuri, respectiv holurile nivelelor

superioare sunt acoperite cu gresie antiderapantă şi vopsea lavabilă. Există sisteme de

supraveghere permanentă şi câte o centrală de detenție şi semnalizare la incendiu amplasată la

subsol.

1,00 € RON 4,55













12 Taxe Egalitate 800,00 0,41 0,02



Variantă optimă

% Categorie

6,39 Consumuri

6,2 Outsourcing

86,68 In-house

0,73 Egalitate




tabelul următor:












75,01% Outsourcing

24,99% In-house

1,00 € RON 4,60




2 Curăţenie 58.993,60 4.916,13 54.307,40 4.525,62 0,58 0,53



5 Pest control (DDD) 2.010,00 167,50 483,00 40,25 0,02 0,00


7 Managementul deşeurilor 1.351,00 112,58 798,00 66,50 0,01 0,01

8 Help Desk 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00




12 Taxe 350,00 29,17 350,00 29,17 0,00 0,00




1,00 € RON 4,60











10 Servicii de managementul proprietăţii In-house 280,00 0,31 0,00


12 Taxe Egalitate 350,00 0,39 0,00



Variantă optimă

% Categorie

1,94 Consumuri

72,74 Outsourcing

24,23 In-house

1,09 Egalitate




efectuate in-house.

d) Ansamblu rezidenţial nr. 9

Clădirea este un bloc rezidențial cu regim de înălțime S+P+10E. Suprafaţa totală a părţilor

comune este:

Spaţii verzi exterioare: 500,00 mp şi parcări şi căi de acces exterioare: 500,00 mp;

Spaţii interioare: 18.000,00 mp.

Pa parter există o cameră pentru pază şi supraveghere. La subsol există un spaţiu tehnic pentru

tablourile electrice şi pentru centrala de detecţie a incendiilor. Precum şi o cameră pentru unelte şi

echipamente. În zona exterioară este asfalt, iar pardoselile interioare sunt din gresie antiderapantă.

Pereţii şi tavanul au vopsea lavabilă. Uşa de acces în clădire este din PVC. Iluminatul este bazal

te senzori, pentru a reduce consumul de energie electrică.


tabelul următor:






1,00 € RON 4,60



Total 62.741,09 31.370,55 57.048,80 6.977,82 2,07* 2,27*1 Mentenanţă 9.078,59 4.539,30 7.054,00 587,83 0,33 0,26

2 Curăţenie 35.064,90 17.532,45 32.074,60 2.672,88 1,27 1,16


4 Protecţie împotriva incendiilor 4.521,40 2.260,70 6.230,00 519,17 0,04 0,06

5 Pest control (DDD) 4.005,00 2.002,50 483,00 40,25 0,04 0,01

6 Pază, monitorizare, securitate 3.748,00 1.874,00 1.530,00 127,50 0,04 0,02


8 Help Desk 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00



11 Personal suport administrativ 1.868,00 934,00 2.451,00 1.225,50 0,02 0,02

12 Taxe 350,00 175,00 350,00 175,00 0,00 0,00

13 Consumuri utilităţi 871,00 435,50 871,00 435,50



1,00 € RON 4,60





4 Protecţie împotriva incendiilor In-house 4.521,40 8,70 0,04








12 Taxe Egalitate 350,00 0,67 0,00

13 Consumuri utilităţi Egalitate 871,00 1,68


Variantă optimă









82,96% Outsourcing

17,04% In-house

În acest caz, conform metodologiei, decizia ar trebuie să meargă în direcţia externalizării totale

a serviciilor, deşi costul este cel mai ridicat dintre cele trei variante de acţiune. Această situație ia

naştere deoarece serviciile care ar trebui efectuate in-house au un cost mult sub cel în varianta

externalizării. Din aceste motive, se vor externaliza strict serviciile de mentenanţă, curăţenie, pest

control şi pază, monitorizare şi securitate, care nu doar că sunt mai eficiente economic, dar

reprezintă şi riscuri şi specializări ridicate care fiind externalizate, pot fi minimizate mai uşor.

e) Ansamblu rezidenţial nr. 10

Blocul rezidenţial are un regim de înălţime S+P+2E+M, cu o suprafaţă totală utilă comună de

76,67 mp. La subsol sunt locuri de parcare, tablouri electrice. Blocul dispune de centrală de

protecție împotriva incendiilor. Serviciile de pază şi securitate nu sunt necesare, datorită amplasării

blocului.

În subsol este pardoseala epoxidică, în zonele exterioare şi pe treptele interioare este granit.

Accesul în clădire se face printr-o uşă dublă din tâmplărie PVC. 80% din faţadele clădirii pentru

spaţiile comune sunt ferestre cu tâmplărie PVC. În rest, este vopsea lavabilă, atât pe pereţi, cât şi

pe tavane.

Rezultatul calculului costurilor de exploatare a blocului nr. 10 este prezentat în tabelul următor:



% Categorie

1,67 Consumuri

79,14 Outsourcing

16,25 In-house

2,93 Egalitate

1,00 € RON 4,60



Total 2.579,00 214,92 2.420,00 201,67 1,95* 1,79*1 Mentenanţă 425,00 35,42 218,00 18,17 0,44 0,23

2 Curăţenie 782,00 65,17 522,00 43,50 0,82 0,55



5 Pest control (DDD) 157,00 13,08 122,00 10,17 0,16 0,13

6 Pază, monitorizare, securitate 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00


8 Help Desk 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00



11 Personal suport administrativ 0,00 0,00 120,00 10,00 0,00 0,13

12 Taxe 50,00 4,17 50,00 4,17 0,05 0,05

13 Consumuri utilităţi 711,00 59,25 711,00 59,25













Din totalul de 100%, costurile de outsourcing şi in-house reprezintă 52,43% din care

100% Outsourcing

0% In-house, întrucât serviciile de management al proprietăţii şi de administrare, precum

şi managementul deşeurilor se efectuează de către proprietarii clădirii rezidenţiale, ceea ce nu

prezintă deloc costuri. Toate celelalte activităţi care necesită mai mult timp şi specializare, sunt

externalizate.

5.2. INDICATORI REZULTAŢI DIN STUDIILE DE CAZ PREZENTATE

Pe baza analizelor individuale anterioare ale celor 10 clădiri de birouri şi 10 ansambluri

rezidenţiale, se pot extrage o serie de indicatori şi reprezentări grafice care să ofere o imagine de

ansamblu asupra corelării valorilor anului 2016 şi 2017, grafice ce vor fi prezentate mai jos.

În ceea ce priveşte costurile de facility management pentru clădirile de birouri, se remarcă din

figura nr. 5.1. faptul că din punct de vedere al costului total exprimat în euro pe metru pătrat pe

an, este preponderent mai eficient a se externaliza activităţile, dacă acestea nu sunt combinate cu

efectuarea lor parțială in-house, pentru a se obţine valori optime de cost.

1,00 € RON 4,60


Total 1.768,00 100,00 1,11*1 Mentenanţă Outsourcing 218,00 12,33 0,23

2 Curăţenie Outsourcing 522,00 29,52 0,55

3 Managementul spaţiului verde Egalitate 0,00 0,00 0,00



6 Pază, monitorizare, securitate Egalitate 0,00 0,00 0,00





11 Personal suport administrativ In-house 0,00 0,00 0,00

12 Taxe Egalitate 50,00 2,83 0,05

13 Consumuri utilităţi Egalitate 711,00 40,21


Variantă optimă

% Categorie

1,67 Consumuri

79,14 Outsourcing

16,25 In-house

2,93 Egalitate



Fig. 5.1. Costuri activităţi de facility management în clădiri de birouri

Fig. 5.2. oferă o imagine asupra valorilor medii pentru activitatea de facility management în

ansamblurile rezidenţiale. Se remarcă faptul că în anul 2016, pe exemplele date, s-a considerat a

fi mai eficientă o efectuare a serviciilor in-house, iar în 2017, de departe câştigătoare a fost varianta

externalizată. În ambele cazuri, costul oprim din combinarea celor două variante are un rezultat

economic mult superior celor două variante: în anul 2016, varianta optima este cu 0,46

EUR/mp/lună (aprox. 12%) mai eficientă iar în 2017 cu 0,54 EUR/mp/lună (aprox. 17%) decât

simplul in-house, respectiv outsourcing.

Fig. 5.2. Costuri medii activităţi de facility management în clădiri de birouri

Referitor la ansamblurile rezidenţiale din studiile de caz anterioare, se poarte remarca din

graficul următor 5.3. faptul că în majoritatea cazurilor, varianta in-house de prestare a serviciilor

este mai eficientă, întrucât gradul de complexitate şi riscurile acestora sunt scăzute.



Fig. 5.3. Costuri activităţi de facility management în ansambluri rezidenţiale

Figura 5.4. oferă o imagine asupra valorilor medii pentru activitatea de facility management în

ansamblurile rezidenţiale. În anul 2016, varianta câştigătoare este efectuarea serviciilor intern, pe

când în anul 2017, balanţa înclină uşor către varianta de externalizare însă diferenţa este mică şi

poate consta în pachet de servicii oferit care pentru o diferenţă nesemnificativă, să acopere o gamă

mai largă de servicii şi de calitate, cu un rezultat superior celui obţinut din internalizarea acestora.

Interesante este în ambii ani, valoarea medie a variantei optime este net inferioară celor două

variante: în anul 2016, cu 0,28 EUR/mp/lună (aprox. 13%) iar în anul 2017, cu 0,42 EUR/mp/lună

(aprox. 18%), valori semnificative pentru bugetele scăzute ale ansamblurilor rezidenţiale.

Fig. 5.4. Costuri medii activităţi de facility management în ansambluri rezidenţiale

Dacă analizăm costurile fiecărei activităţi în parte, pentru cele două categorii de clădiri: de

birouri şi blocuri rezidenţiale, constatăm că pe câteva din ele, diferenţele sunt semnificative. Spre

exemplu, activităţi precum help desk, managementul deşeurilor sau servicii de recepţie aproape că

sunt inexistente în majoritatea ansamblurilor rezidenţiale, în timp ce la clădirile de birouri, aceste



reprezintă o necesitate reală. De asemenea, valoarea cheltuielilor diverse reflectă gradul de

incertitudine şi modul de evaluare a riscurilor şi costurilor viitoare neplanificate, mod de

management şi strategie care diferă de la caz la caz.

Dacă analizăm costurile cu mentenanţa, comparaţia între cele două categorii de clădiri este

nesemnificativă din următoarele aspecte: aceste activităţi sunt contractate ca pachete pe tipuri de

echipamente şi instalaţii, iar raportarea lor la suprafaţa totală utilă a clădirii conferă o eroare la

medie. De asemenea, complexitatea şi gradul de uzură a instalaţiilor şi echipamentelor tehnice,

respectiv acţiunile ce sunt necesare a fi întreprinse diferă considerabil de la un tip de clădire la

celălalt. Astfel este justificată diferenţa de cost mediu pentru mentenanţă ce se observă în cele

patru figuri ce urmează (Fig. 5.5-5.8). Diferența de cost pentru activităţile de curăţenie se explică

tot prin diferenţa de complexitate a activităţilor, fiind de la sine înţeles că în cazul clădirilor de

birouri, frecvenţa şi nivelul de curăţenie sunt net ridicate faţă de cele în cazul ansamblurilor

rezidenţiale.

Discrepanţe majore se pot observa şi la activităţile ce ţin de administrare sau managementul

proprietăţii, aspecte de asemenea cu greutate în cazul clădirilor de birouri. Aceste activităţi pot fi

preluate cu uşurinţă de proprietarii ansamblurilor rezidenţiale, având costuri nule sau foarte

apropiate de zero. Implicarea acestora este o decizie de înţeles având în vedere dorinţa de

minimizare a costurilor de facility management.

Fig. 5.5. Cost mediu outsourcing activităţi de facility management 2016



Fig. 5.6. Cost mediu outsourcing activităţi de facility management 2017

Fig. 5.7. Cost mediu in-house activităţi de facility management 2016



Fig. 5.8. Cost mediu in-house activităţi de facility management 2017

În următoarele patru grafice se poate observa comparativ evoluţia costurilor medii ale

activităţilor de facility management pe activităţi, in ambele situaţii (outsourcing şi in-house).



Fig. 5.9. Cost mediu outsourcing activităţi de facility management în clădiri de birouri

2016/2017



Fig. 5.10. Cost mediu in-house activităţi de facility management în clădiri de birouri

2016/2017



Fig. 5.11. Cost mediu outsourcing activităţi de facility management în ansambluri

rezidenţiale 2016/2017



Fig. 5.12. Cost mediu in-house activităţi de facility management în ansambluri rezidenţiale

2016/2017



5.3. ANALIZĂ COMPARATIVĂ A COSTURILOR DE FACILITY MANAGEMENT ALE

CLĂDIRILOR LA NIVEL EUROPEAN

Pentru a evidenția poziția, nivelul costurilor si evoluția pieței de facility management în

Româna, se va prezenta în continuare o analiză comparativă a costurilor de exploatare a locuinţelor

și clădirilor de birouri din Austria, Germania şi Marea Britanie.

Conform studiului comparativ legat de costurile de exploatare a clădirilor date în chirie la

nivelul Austriei, efectuat de Statistik Austria (Statistik Austria, 2015; http://www.raiffeisen-gute-

beziehungen.at/wp-

content/uploads/ergebnisse_im_ueberblick_nettomiete_und_betriebskosten_mikrozensus.pdf),

există diferenţe de cost în diferitele regiune ale ţării. Făcând o medie a costurilor prezentate în

studiu, se poate face următoarea reprezentare tabelară şi grafică a costurilor la nivelul ţării, pe

perioada 2004 - 2014:

Tabelul 5.41: Costuri medii de exploatare a locuinţelor în Austria

Sursa: Statistik Austria, 2015.

Fig. 5.13. Costuri de exploatare a locuinţelor în Austria

Sursa: Reprezentare proprie pe baza datelor din tabelul anterior.

Costurile de exploatare includ următoarele categorii de costuri, confirm legii închirierii din

Austria (Mietrechtgesetz Nr. 520/1981):

Costuri cu apa;

Costuri de canalizare;

Costuri de întreţinere a coşurilor de fum;

Costuri de colectare a gunoiului;

Combaterea dăunătorilor;

Iluminatul curţii şi a case scării;

Asigurarea împotriva incendiilor;

Costuri de curăţenie a părţilor comune;

Costuri administrative.

http://www.raiffeisen-gute-beziehungen.at/wp-content/uploads/ergebnisse_im_ueberblick_nettomiete_und_betriebskosten_mikrozensus.pdf





Se poate observa faptul că a existat o creştere constantă a costurilor, cu excepţia anului 2005.

Dacă ne referim la clădirile de birouri, putem analiza situaţia din Germania a ultimilor ani. În

studiul anual JLL, 2016 se face distincţia între clădirile climatizate şi cele neclimatizate şi se

prezintă medii pe fiecare categorie în parte.

Tabelul 5.42: Costuri de exploatare a locuinţelor în Germania

Sursa: JLL, 2011-2016.

Fig. 5.14. Costuri de exploatare a locuinţelor în Germania


În ambele cazuri, poziţiile principale sunt ocupate de întreţinere, taxe şi încălzire, ultimele fiind

puternic influenţate de creşterea preţurilor energiei datorită reformei energetice din iarna

2014/20015. O optimizare a costurilor în viitorul apropiat reprezintă o necesitate. Costurile cu

asigurarea sunt stabile începând cu anul 2012, ceea ce dovedeşte o stabilitate a acestui sector

economic.

Diferențele de costuri de exploatare între clădirile de birouri, reflectate şi în costurile de

management, sunt date de specificul de mărime şi de calitate al fiecărei clădiri.

În Marea Britanie, acelaşi studiu anual OSCAR al JLL prezintă situaţia costurilor de exploatare

a clădirilor de birouri, în GBP. Pentru a putea face o comparaţie corectă, am transpus valorile din

Costuri de operare

(euro / mp / lună)2010 2011 2012 2013 2014 2015 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Taxe 0,53 0,53 0,52 0,53 0,55 0,55 0,49 0,50 0,50 0,51 0,51 0,52

Aasigurări 0,13 0,12 0,13 0,13 0,13 0,13 0,10 0,09 0,10 0,10 0,10 0,10

Întreţinere 0,48 0,50 0,50 0,51 0,57 0,59 0,42 0,43 0,43 0,43 0,45 0,46

Energie electrică 0,39 0,38 0,39 0,41 0,45 0,47 0,29 0,28 0,30 0,32 0,33 0,35

Încălzire 0,54 0,57 0,58 0,60 0,59 0,58 0,59 0,53 0,55 0,58 0,57 0,57

Apă şi canalizare 0,13 0,12 0,12 0,13 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12

Curăţenie 0,32 0,35 0,34 0,32 0,36 0,37 0,31 0,31 0,29 0,29 0,29 0,30

Pază 0,30 0,33 0,32 0,33 0,31 0,31 0,23 0,27 0,28 0,29 0,26 0,27

Administrare 0,29 0,30 0,31 0,32 0,35 0,36 0,31 0,27 0,29 0,29 0,30 0,31

Îngrijitor 0,29 0,28 0,27 0,28 0,30 0,31 0,28 0,27 0,28 0,28 0,26 0,26

Diverse 0,11 0,11 0,17 0,19 0,17 0,17 0,09 0,09 0,10 0,12 0,08 0,08

Total 3,51 3,59 3,65 3,75 3,90 3,96 3,23 3,16 3,24 3,33 3,27 3,34

Clădiri climatizate Clădiri neclimatizate



GPB în euro, ținând seama de rata de schimb valutară medie dintre cele două monede al fiecărui

an analizat.

Tabelul 5.43: Rată de schimb medie GBP/EUR

Sursa: Calcul propriu după

https://www.exchangerates.org.uk/GBP-EUR-exchange-rate-history-full.html.

În urma colectării şi adaptării informaţiilor din studiul menţionat, se ajunge la următoarea bază

de date:

Tabelul 5.44: Costuri de exploatare a clădirilor de birouri în Marea Britanie

Sursa: JLL, 2011-2015.

Variația costurilor de exploatare totale pe perioada 2010-2014 oscilează pentru ambele categorii

de clădiri (climatizate şi neclimatizate), după cum se poate observa în graficul următor:

Fig. 5.15. Costuri de exploatare a clădirilor de birouri în Marea Britanie


AnRată schimb

medie GBP / EUR

2010 1,1660

2011 1,1531

2012 1,2328

2013 1,1784

2014 1,2417

Costuri de operare

euro / mp / lună)2010 2011 2012 2013 2014 2010 2011 2012 2013 2014

Taxe de management 0,76 0,68 0,75 0,74 0,78 0,61 0,57 0,69 0,70 0,81

Costuri administrative 0,76 0,73 0,90 0,84 0,87 0,72 0,63 0,72 0,70 0,81

Energie electrică 1,24 1,08 1,13 1,13 1,25 0,80 0,74 0,91 0,77 0,98

Gaz 0,38 0,31 0,41 0,39 0,36 0,38 0,35 0,39 0,37 0,38

Apă 0,15 0,15 0,17 0,18 0,17 0,13 0,15 0,16 0,15 0,19

Securitate 1,66 1,67 1,75 1,59 1,75 1,22 1,12 1,21 1,12 1,37

Curăţenie 1,05 1,00 1,17 1,15 1,22 0,96 0,95 1,10 1,03 1,23

Servicii mecanice şi electrice 1,77 1,71 2,03 1,87 2,11 1,33 1,19 1,44 1,40 1,69

Lifturi şi ascensoare 0,22 0,22 0,25 0,24 0,25 0,21 0,17 0,22 0,20 0,24

Reparaţii minore şi întreţinere 0,49 0,31 0,37 0,35 0,50 0,42 0,31 0,41 0,33 0,51

Total 8,48 7,86 8,94 8,48 9,26 6,79 6,17 7,25 6,75 8,19

Clădiri climatizate Clădiri neclimatizate



Atât la clădirile climatizate, cât şi la cele neclimatizate, ponderea cea mai ridicat în totalul

costurilor de exploatare le reprezintă costurile cu securitatea, curățenia și serviciile mecanice şi

electrice. Din graficul anterior se poate remarca faptul că diferențele de cost între cele două tipuri

de clădiri tinde să se micșoreze o dată cu trecerea anilor.

5.4. EXEMPLU CALCUL COSTURI DE FACILITY MANAGEMENT PENTRU 10 ANI

Modelele de calcul ale costurilor de facility management prezentate în capitolul 5.1. sunt o

detaliere a modului punctual de gândire şi de calul al acestora. Pentru a extinde întelegerea şi

viziunea asupra implicării cunoaşterii lor în practică, se va prezenta în cele ce urmează, un calcul

pe 10 ani de existenţă a unei clădiri de birouri, tinând seamă de variaţia în timp a banilor şi a

veniturilor estimate.

Analiza se va face pe clădirea de birouri numărul 6, pentru care s-a stabilit deja, conform

metodologie propuse şi a analizei punctuale, că serviciile de facility management se vor externaliza

complet, costul fiind de 3,59 EUR/mp/lună, respectiv 301.434,84EUR/an.

Clădirea aparţine unui investitor care a preluat-o de la fostul proprietar (1.000 EUR/mp) şi a

renovat-o, investiţia iniţiala ajungând la I0 = 3.065.580,00 EUR). Anul următor a fost dată în chirie

unei companii, conform contractului valabil pe o perioadă de 5 ani, cu garanţie de 3 luni. Chiria a

fost stabilită de comun acord la 11 EUR/mp.

Scopul este acela de a identifica gradul de eficienţă a investiţiei, onform criteriului valorii

actualizate nete (VAN).

După cum am amenţionat în capitolul 4.3., durata de viaţă ale echipamentelor unei clădiri

variază în funcţie de caracteristici şi crad de uzură, motiv pentru care analiza se va face pentru 10

ani, perioadă de timp în care nu sunt previzioate alte investiţii sau dezinvestiţii.

Primul pas este cel de a determia valorile cash-flow-ului disponibil (CFD) pentru care trebuie

stabilite veniturile estimate şi cheltuielile estimate.

Veniturile estimate sunt doar din chiria de 12 EUR/mp/lună pentru suprafaţa utilă şi o garanţie

de 3 luni. Această garanţie se calculează la momentul T0 ca ca o reducere a investiţiei iniţiale şi

înfluenţează valoarea chiriei în ultimul an al contractului în care de vor plăti doar 9 luni de chirie.

𝑔𝑎𝑟𝑎𝑛ţ𝑖𝑎 𝑝𝑒𝑛𝑡𝑟𝑢 𝑐ℎ𝑖𝑟𝑖𝑒 = 12 𝐸𝑈𝑅 × 3 𝑙𝑢𝑛𝑖 × 2.554,65 𝑚𝑝 × 0,8 = 73.573,92 𝐸𝑈𝑅

𝐼0 = 3.065.580,00 EUR − 73.573,92 EUR = 2.992.006,08 EUR (43)

Se consideră o creştere anuală a chiriilor de 1% pe an, de care insă nu se profită anual pentru că

există contract de închiriere fix. Abia peste 5 ani la renegocierea contratului, se va actualiza la

nivelul pieţei dar si datorita relatiei contractuale.

Pentru a determina valoarea chiriilor viitoare, trebuie luată în considerare constanta „g” (rata

anuală constantă de creştere a fluxului de numerar). Considerăm o creştere de 5% după încheierea

contractului de închiriere pe perioada de 5 ani de pe urma căreia proprietarul nu va benefia în mod

direct, datoriă contractului fix încheiat la momentul T0. După expirarea contractului, noua valoare

a chiriei se va armoniza cu valoarea pieţei care va compensa aşa zisa pierdere din contractul fix.

Rata de creştere „g” va fi o constantă:

𝑔 =5%

5 𝑎𝑛𝑖= 1%/𝑎𝑛 (44)



În aceste condiţii, pentru primul contract de închiriere, calculul este:

𝑉5 = 12 𝐸𝑈𝑅 × 9 𝑙𝑢𝑛𝑖 × 2.554,65 𝑚𝑝 × 0,8 × (1 + 0,01)5 = 231.980,79 𝐸𝑈𝑅 (45)

Pentru anii 6-10, se va încheia un nou contract de închiriere pentru care constanta „g” va fi

considerată în continuare 1%/an.

Cheltuielile reprezintă costurile cu activitatea de facility management. Contractele cu prestatorii

de servicii de facility management sunt incheiate pe o perioadă de 4 ani în moneda euro, după care

există o renegociere care este estimată să aducă o creştere a tarifelor cu 2%. Asemănător calculului

ratei de creştere pentru valoarea chiriilor se va considera o rată de creştere a cheltuielilor cu

activitatea de facility management g = 2%/4 ani = 0,5%/an.

Deoarece se pleacă de la estimarea că gradul de ocupare va fi de 80%, se vor considera 90%

din costurile de facility managelent deja calculate pentru primul an.

𝐶ℎ𝐹𝑀1 = 0,9 × 301.434,84 𝐸𝑈𝑅/𝑎𝑛 = 271.291,36𝐸𝑈𝑅 (46)

Cheltuielile cu utilităţile (energie electrică, gaze naturale, apă şi canalizare, etc.) sunt suportate

de chiriaş, conform cntractului de închiriere între investitor şi înterprinderea chiriaşă.

Următorul pas este cel de a determina valoarea ratei de actualizare (k) pentru care trebuie

determinate elementele componente ale formulei:

𝑘 = 𝑅𝑓 + 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝑟𝑖𝑠𝑐 (47)

(𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙, 𝑑𝑒 𝑚ă𝑟𝑖𝑚𝑒 𝑎 𝑓𝑖𝑟𝑚𝑒𝑖, 𝑑𝑒 ţ𝑎𝑟ă, 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑖𝑛𝑑𝑢𝑠𝑡𝑟𝑖𝑎𝑙, 𝑑𝑒 𝑒𝑥𝑝𝑙𝑜𝑎𝑡𝑎𝑟𝑒, 𝑒𝑡𝑐)

Conform datelor statistice ale BNR, Rf este la valoarea anului 2017 de 4,01%

(http://www.bnr.ro/Raport-statistic-606.aspx).

Conform formulei de calcul a Rf, aceasta ţine seama de rata inflaţiei şi rata de creştere a PIB.

Rata inflaţie prognozată de BNR pentru sfârşitul anului 2017 este 2,7%

http://www.bnr.ro/Proiectii-BNR-4351.aspx.

Rata crestere a PIB este prognozată la 5.7% în 2017, 4.4% în 2018 şi 4.1% în 2019

(https://ec.europa.eu/info/sites/info/files/economy-

Finance/ecfin_forecast_autumn_091117_ro_en.pdf).

Făcând o medie, rezultă o primă de risc de 4,73%.

Astfel:

Rf = 2,7% + 4,73% = 7,43% (48)

Considerăm Rf ca fiind o medie dintre rata prognozată de BNR şi rata calculate conform

formulei. Astfe, Rf este:

𝑅𝑓 = 4,01%+7,43%

2= 5,72% (49)

http://www.bnr.ro/Proiectii-BNR-4351.aspx



Pentru primele de risc se va considera riscul de capital.

Riscul de capital este 8,82% în anul 2017, conform datelor Moody's (Damodaran, 2018).

Conform formulei de calcul, acesta este:

Risc de capital = ∆ BET – Rf = 15,28% - 5,72% = 9,56% (50)

∆ BET = 15,28% (http://www.bvb.ro/FinancialInstruments/Indices/IndicesProfiles, accesat

18.01.2018)

Făcând o medie, considerăm riscul de capital de capital:

𝑅𝑖𝑠𝑐 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 = 8,82%+9,56%

2= 9,19 % (51)

Valoarea ratei de actualizare „k” este:

𝑘 = 𝑅𝑓 + 𝑟𝑖𝑠𝑐 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 (52)

𝑘 = 5,72 + 9,19 = 14,91%

Valoarea reziduală se va determina conform formulei:

𝑉𝑅10 =𝐶𝐹𝐷11

𝑘−𝑔=

𝐶𝐹𝐷10(1+𝑔)

𝑘−𝑔= 289.859,75 𝐸𝑈𝑅 (53)

Folosind formulele enunţate anterior, se ajunge la următoare valori:

În continuare se determină Valoarea actualizată (V0):

𝑉0 = ∑𝐶𝐹𝐷𝑡

(1+𝑘)𝑡 +𝑉𝑅10

(1+𝑘)1010𝑡=1 (54)

𝑉0 = 152.220,82 𝐸𝑈𝑅 + 72,212,05 𝐸𝑈𝑅 = 224.432,87 𝐸𝑈𝑅

Se determină VAN (valoare actualizată netă) după următoarele formule:

Venit Cheltuieli CFD (I0 în T0)

T0 73.573,92 3.065.580,00 -2.992.006,08

T1 297.238,64 272.647,81 24.590,82

T2 300.211,02 274.011,05 26.199,97

T3 303.213,13 275.381,11 27.832,03

T4 306.245,26 276.758,01 29.487,25

T5 309.307,72 278.141,80 31.165,91

T6 312.400,79 279.532,51 32.868,28

T7 315.524,80 280.930,17 34.594,63

T8 318.680,05 282.334,83 36.345,23

T9 321.866,85 283.746,50 38.120,35

T10 325.085,52 285.165,23 39.920,29

VR10 289.859,75



𝑉𝐴𝑁 = 𝑉0 − 𝐼0 (55)

unde VAN trebuie să respecte relaţia VAN > 0 pentru ca inestiţia să ie eficientă pentru

proprietarul care dă înspre chirie clădirea recent achiziţionată.

𝑉𝐴𝑁 = 24.432,87 𝐸𝑈𝑅 + (−2.992.006,08) 𝐸𝑈𝑅

𝑉𝐴𝑁 = −2.767.573,21 EUR < 0

Al doilea criteriu de identificare a investiţiilor eficiente este RIR > k. Conform calului

matematic specific efectuat în Excel, RIR = -16% mult sub valoarea k.

Ambele metode de calcul dovedesc ineficienţa investiţiei în cazul prezentat anterior, pentru

perioada de 10 ani.

5.5. MODEL DE DECIZIE PENTRU INVESTIŢIA ÎNTR-O CLĂDIRE

Să luăm exemplul unui investitor care dispune de o sumă considerabilă de bani pe care doreşte

să o investeasă în construcţia unei clădiri, cu scopul de a maximiza profiturile. Pentru a lua o astfel

de decizie este necesar un calcul economic al cărui rezultat să indice informaţii despre gradul de

rentabilitate al unei astfel de decizii. Pentru a ajunge la o concluzie pertinentă, se analizează două

momente esenţiale:

Momentul A: la momentul T0, investitorul doreşte să ştie la cât se va ridica investiţia

iniţială, având o serie de ţinte propuse;

Momentul B: După ce investiţia iniţială a fost făcută iar clădirea a fost deja amortizată,

investitorul poate să facă noi investiţii pentru modernizări / reparaţii capitale ale diverselor

echipamente ale clădirii.

Premisa este aceea ca în timp, veniturile să crească iar cheltuielile să se reducă, deoarece, până

la momentul amortizării, cheltuielile sunt mai ridicate decât veniturile, iar profitul este negativ, iar

după momentul amortizării, începe să se obţină profituri popzitive care permit noi investiţii cu

scopul de a îmbunătăţi randamentul rezultatelor economice oferite de existenţa şi exploatarea

clădirii. Se va face o analiză pe o perioadă de 5 ani deoarece:

Reprezintă perioada medie în care echipamentele unei clădiri se află în garanţie, adică nu

necesită investiţii suplimentare care ssă majoreze valoarea cheltuielilor;

Reprezintă perioada medie de timp pentru care se încheie contractele de închiriere a

clădirilor;

Reprezintă perioada maximă pentru care se încheie contracte de servicii de facility

management (care reprezintă chletuieli anuale).

Modelul de calcul şi formulele folosite sunt aceleaşi ca la capitolul anterior, ratele de creştere

„g”, respectiv rata de actualizare „k” se vor considera conform calcului deja efectuat.

La momentul T0 se doreşte determinarea valorii iniţiale, având cunoscute următoarele date:

Ţintă perioada amortizare: 5 ani;

k = 14,91%, g = 1%;

Chirie = 12 EUR/lună/mp;

Grad de ocupare al clădirii: 80%;

Suprafaţă utilă: 4.000,00 mp;



Cheltuieli cu facility management (Cht): 3,5EUR/mp/lună – trebuie să reprezinte maxim

2% din investiţia iniţială, deoarece se pleacă de la premisa ca ciclul de viaţă al unei clădiri este

de 50 ani. După cei 50 ani de funcşionare, valoare ei devine zero. Astfel, considerând costurile

de facility management ca fiind 2% din totalul investiţiei iniţiale înseamnă că obiectul nu s-a

depreciat complet, ci este încă funcţional.

Clădirea se consideră amortizată, atunci când totalul veniturilor actualizate acoperă valoarea

investiţiei iniţiale. Cu alte cuvinte, relaţia dintre cele două valori determină numărul de ani de

amortizare care în cazul de faţă sunt cunoscuţi a fi 5 ani:

𝐼0

𝑉0= 5 𝑎𝑛𝑖 (𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑎𝑑ă 𝑑𝑒 𝑎𝑚𝑜𝑟𝑡𝑖𝑧𝑎𝑟𝑒) (56)

𝐼0 = 5 × 𝑉0 = 5 × ∑𝐶𝐹𝐷𝑡

(1 + 𝑘)𝑡

5

𝑡=1

𝐼0 = 5 × (∑𝑉𝑡

(1 + 𝑘)𝑡+ ∑

𝐶ℎ𝑡

(1 + 𝑘)𝑡

5

𝑡=1

5

𝑡=1

)

𝐼0 = 5 × (∑𝑉𝑡

(1 + 𝑘)𝑡+ 0,2 × 𝐼0

5

𝑡=1

)

𝐼0 =5

2× ∑

𝑉𝑡

(1 + 𝑘)𝑡

5

𝑡=1

𝐼0 =5

2× 1.590.660,60 𝐸𝑈𝑅

𝐼0 = 3.976.651,49 𝐸𝑈𝑅

Pentru a face o verificare de calcul, se va determina costul lunar cu cheltuielile de facility

management, ştiind că acestea reprezintă 2% din investiţia iniţală şi că pentru o clădire de birouri

cum este cea din exemplu, costul mediu lunar este o valoare între 3,00-4,00 EUR/lună/mp.

𝐶ℎ𝑙𝑢𝑛ă/𝑚𝑝 = 𝐼0/5𝑎𝑛𝑖/12 𝑙𝑢𝑛𝑖/4.000,00 𝑚𝑝 (57)

𝐶ℎ𝑙𝑢𝑛ă/𝑚𝑝 = 3,31 𝐸𝑈𝑅/𝑙𝑢𝑛ă/𝑚𝑝

Valoarea rezultată de 3,31 EUR/lună/mp se află în intervalul de valori din piaţă de la momentul

anului 2017 când a fost efectuat calculul.



CONCLUZII, CONTRIBUŢII ŞI DIRECŢII DE CERCETARE

VIITOARE

CONCLUZIILE LUCRĂRII

Această lucrare, prin modul de de prezentare pe baza studiului din perioada cercetării ştiinţifice,

a dus spre îndeplinirea obiectivelor stabilite în faza iniţială. Ampla bază teoretică despre

management şi evoluţia acestuia a conturat cadrul pentru abordarea detaliată a noului domeniu:

facility management. De asemenea, descrierea în amănunt a costului ciclului de viaţă şi abordarea

internaţională a subiectului au întregit contextul pentru a înţelege nevoia de adaptare a practicii

româneşti la cerinţele legislative actuale şi la alinierea europeană.

Facility management, un sector de activitate tânăr şi complex, este tot mai conectat la sectorul

construcţiilor prin prisma faptului că majoritatea activităţilor lui sunt în strânsă legăură cu perioada

de exploatare a unei clădiri, fapt ce trezeşte interesul managerilor şi nu numai. Motivul este acela

că printre majoritatea strategiilor firmelor se numără optimizarea de costuri în special a clădirilor

care sunt active costisitoare pe termen lung.

Analizele comparative a modelelor şi practicilor de calcul al costului ciclului de viaţă în alte

ţări, au făcut posibilă dezvoltarea unui model propriu de calcul care prezintă o serie de avantaje.

Modelul prezintă relaţia reală dintre sectorul construcţiilor şi cel al facility managementului. El

oferă încă din faza de proiectare a unei clădiri, o imagine de ansamblu a costurilor ce intervin pe

toată perioada de exploatare a clădirii, fapt ce constituie o bună bază în decizia modului de investire

a unui capital disponibil, cu scopul obţinerii de venituri cât mai rapide şi mai mari.

Această lucrare dovedeşte importanţa calculului costului ciclului de viaţă al clădirii, şi nu numai

a costurilor de ridicare a clădirii pentru că:

Oferă transparenţă referitoare la costurile totale şi relaţia lor cu celelalte costuri;

Prezintă o documentare economică solidă în negocieri, justificări de costuri, raportări către

organisme publice, documentare economică, etc.;

Evidenţiază posibile reduceri de costuri sau creşteri de chirii din punct de vedere al unor

investitori proprietari;

Oferă transparenţă faţă de chiriaşi;

Poate optimiza procese operaţionale diverse cu scopul reducerii de costuri;

Oferă puncte de plecare pentru controlul sistematic al activităţilor ce ţin de

menţinerea/prelungirea vieţii unei clădiri.

Lucrarea dovedeşte şi aplicabilitate şi necesitatea cercetării în domeniul facility

managementului datorită tendinţelor internaţionale şi nevoii de uniformizare a gândirii economice

la nivel de agenţi economici sau persoane fizice care au ca scop creşterea veniturilor.

CONTRIBUŢII PERSONALE

Această lucrare are o abordare originală atât în prima jumătate a ei, în care preponderant sunt

prezentate informaţii din stadiul iniţial al cunoaşterii, dar mai ales în a doua jumătate. La nivelul

abordării teoretice, se pot observa contribuţiile proprii în ceea ce priveşte:



Definirea şi clarificarea conceptelor de bază despre management şi evoluţia acestuia, prin

prezentarea sistematică şi clară a informaţiilor;

Abordării facility managementului din perspectiva unei persoane juridice/fizice cu un

surplus de capital disponibil;

Identificarea nevoii de cunoaştere a ciclului de viaţă, înglobarea conceptului context

legislativ şi strategic prin prisma prezentării relaiţiei cu importanţa sustenabilităţii în cadrul unei

firme;

Prezentării costului ciclului de viaţă din diverse perspective grupate pe categorii bine

stabilite;

Explicarea accesibilă a modului de evaluare a costurilor sub variabila “timp”;

Abordarea integrate a conceptului şi domeniului de activitate al facility managementului;

Analiza comparativă a software-urilor deja utilizate în Germania şi Austria pentru calculul

costurilor de facility management, cu scopul înţelegerii subiectului şi modului concis de calcul;

În ultimile două capitole, contribuția personală este aproape integrală întrucât oferă detaliat, pe

fundament theoretic şi bazat pe experienţă:

Identificarea şi prezentarea necesităţii existenţei unui model de calcul al costurilor de

facility management aplicat în practica româească;

Detalierea fiecărui pas în metodologia de calcul a costurilor de facility management

propusă, astfel încât să îndeplinească toate cerinţele legale în vigoare şi să ţină cont de toate

variabilele fiecărei activităţi de facility management implicate;

Dezvoltarea unui model de decizie aspura variantei optime de efectuare a serviciilor de

facility management, pornind de la o comparaţie a rezultatelor obţinute în urma folosirii

metodologiei propuse;

Aplicarea modelelor propuse pe 20 de studii de caz;

Expunerea unei analize comparative între rezultate obţinute pentru cele două categorii de

clădiri analizate;

Prezentarea unor rezultate asemănătoare din plan extern, care au dovedit că modelul propus

conduce la rezultate realiste;

Prezentarea unui model de calcul pe 10 ani, cu scopul oferirii unei imagini de ansamblu

aspura modului de calcul al costurilor de facility management pentru o clădire.

LIMITELE CERCETĂRII

Datorită faptului că această lucrare este prima dintr-un domeniu neexplorat ştiinţific, limitările

cercetării preponderent din a doua parte aplicativă, au un număr ridicat, dintre care sunt enumerate

câteva:

Concentrarea studiului asupra unui singur aspect din noul şi complexul domeniu facility

management: legătura cu costul ciclului de viaţă al clădirii;

Axarea pe stadii actuale de cercetare şi practice ale sectorului de facility management în

special în zonele europene germanofone;



Prezentarea unui model de calcul al costului de facility management exemplificat doar prin

două tipuri de clădiri: de birouri şi ansambluri rezidenţiale;

Riscul de a nu fi avut în vedere toate variabilele la momentul dezvoltării modelului de

calcul, datorită specificului fiecărei clădiri şi strategii de management

Aplicabilitatea modelului propus doar la nivelul pieţei din România şi a modelelor deja

existente în Europa, doar pentru ţările respective;

Comparaţia strict valorică a rezultatelor studiilor de caz cu situaţia reală din exteriorul ţării,

fără a lua în calcul alte variabile specifie fiecărei regiuni;

Contextul politic şi economic instabil: riscul modificărilor legislative care pot dezechilibra

modelul de calcul propus şi implicit deteriora rezultate obţinute;

Dinamica domeniului de facility management, a dezvoltării nevoilor legate de o clădire, a

aşteptărilor economice şi ecologice care necesită noi proiecte de investiţii, a serviciilor de

facility management, a progresului tehnologic, aspecte care pot schimba complet perspectivele

globale în această industrie;

Nevoia permanentă de adaptare şi implicit de îmbunătăţire a modelului, chiar şi pe termen

scurt;

Lipsa dovezii concrete din piaţă a eficienţei calculului, tocmai datorită faptului că această

lucrare reprezintă o premieră în România.

Prin exunerea acestor limitări şi nu numai, lucrarea oferă un potenţial semnificativ de

aprofundare ştiinţifică viitoare.

DIRECTII VIITOARE DE CERCETARE

În ceea ce priveşte direcţiile viitoare de cercetare, este de la sine înţeles faptul că posibilităţile

de extindere a cercetărilor în domeniul abordat în această lucrare sunt nelimitate, întrucât aici a

fost abordată doar o foarte mică parte a lui.

În ceea ce piveşte lucrarea, viitoarele cercetări pot actualiza metodologia propusă la tendinţele

viitoare, la noile realităţi economice, sociale, tehnologice, politice şi la nevoile care se nasc după

aplicarea practică a acestui model pentru o perioadă determinată de timp.

De asemenea, se pot aborda orice alte subiecte legate de domenil facility managementului, de

la strategii, importanţa sustenabilităţii, metode de eficientizare pin prisma tehnologizărilor, a

digitalizării, a modului de abordare a managementului mediului sau a spaţiului, la calificări şi

specializări în domeniu, sau orice alt subiect. Această deschidere este dată de dinamica,

actualitatea şi complexitatea acestei industrii care se deovedeşte a avea o creştere exponenţială.



BIBLIOGRAFIE

Cărţi

Barker, I., (2013), A Practical Introduction to Facilities Management, Whittles Publishing,

Dunbeath.

Bernhold, T., May, M., Jörg, M., (2017), Handbuch Facility Management, ecomed, München.

BKI-Bautabellen, (2008): BKI-Baukosten 2008, Teil 1: Statistische Kostenkennwerte für Gebäude,

2. korrigierte Auflage, Baukosteninformationszentrum deutscher Architektenkammern, Stuttgart.

BMVBW, Bundesministerium für Verkehr, Bau- und Wohnungswesen (Ed.), (2001), Leitfaden

Nachhaltiges Bauen, Berlin.

Braun, H. P. (ed.), (2013), Facility Management: Erfolg in der Immobilienbewirtschaftung, 6.

Auflage, Springer Verlag, Berlin, Heidelberg.

Burduş, E., Căprărescu, Gh., (1999), Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Economică,

Bucureşti.

Burduş, E., Popa, I., (2013), Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. a 3-a, Pro

Universitaria, Bucureşti.

Chandler, A., (2003), Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial

Enterprise, reprint, Beard Books, Washington, D.C.

Coles, D. (ed.), (2011), Work on the Move: Driving Strategy and Change in Workplaces, Houston:

IFMA Foundation.

Constantinescu, D. Coord., (2005), Managementul întreprinderii, Ed. Sitech, Craiova.

Dardac, N., Barbu, T. (2009), Moneda, Ed. ASE, Bucureşti.

Deac, V. (Coord.), (2004), Management, ediţia a 2-a, Ed. ASE, Bucureşti.

Drucker, P., (1985), Management: tasks, responsibilities, practices, Harper colophon books.

Fayol, H., (1966), Administration industrielle et generale, Ed. Dunod, Paris.

Gotts., D., (1999), The Facility Management Handbook, Second Edition, AMACOM, New York.

Hellerforth, M., (2001), Facility Management - Immobilien optimal verwalten. Freiburg i.

Breisgau.

Hellerforth, M., (2006), Handbuch Facility Management für Immobilienunternehmen, Berlin,

Heideilberg, Springer Verlag.

Henckel, D. et al. (ed.), (2010), Planen – Bauen – Umwelt: Ein Handbuch, Springer Verlag, Berlin,

Heidelberg.

Institutul Naţional de Cercetare-Dezvoltare în Construcţii sşi Economia Construcţiilor (INCERC),

(2010), Analiza costurilor pe ciclul de viaţă al construcţiilor, în contextul dezvoltării durabile –

COSTCONS (monografie), Bucureşti, ASE.

König, H., Kohler., N., Kreissig., J., Lützkendorf , Th., (2009), Lebenszyklusanalyse in der

Gebäudeplanung: Grundlagen, Berechnung, Planungswerkzeuge, Institut für intern. Architektur-

Dok., München.

Kotler Ph., (1997), Marketing Management, Prentice-Hall, Inc.

Kotler, Ph. et al., (2001), Principiile marketingului, Ed. Teora, București.



Lavappa, P., Kneifel, J., (2016), Energy Price Indices and Discount Factors orf Life-Cycle Cost

Analysis, NIST, Washington, http://nvlpubs.nist.gov/nistpubs/ir/2016/NIST.IR.85-3273-31.pdf.

Mihalcea, R., Androniceanu, A., (2000), Management: fundamente, interferenţe, studii de caz,

soluţii, Ed. Economică, Bucureşti.

Nävy, J., (2006), Facility Management: Grundlagen, Computerunterstützung, Systemeinführung,

Anwendungsbeispiele, 4. Auflage, Springer Verlag, Berlin, Heideilberg.

Nicolescu, O., Verboncu, I., (2008), Fundamentele managementului organizaţiei, Ed.

Universitară, Bucureşti.

Niculesc, O., Verboncu, I., (2007), Managementul organizaţiei, Ed. Economică, Bucureşti.

Oxford English Dictionary (3rd ed.), Oxford University Press. 2005.

P. Barret, P., Baldry, D., (2003), Facilities Management: tTowards Best Practices, 2nd ed.,

Blackwell Science, Oxford.

Pelzeter, A. (ed.), (2013), Nachhaltiges Facility Management, Springer Verlag Berlin, Heidelberg.

Pelzeter, A., (2006), Lebenszykluskosten von Immobilien: Einfluss von Lage, Gestaltung und

Umwelt, în Schriften zur Immobilienökonomie, Band 36, Immobilien Manager Verlag; Köln.

Pfeiffer, A., (2004), Lebensdauer der Baustoffe und Bauteile zur Harmonisierung der

wirtschaftlichen Nutzungsdauer im Wohnungsbau”, Fraunhofer IRB Verlag, Hannover.

Porter, M., (1990), The Competitive Advantage of Nations, The Free Press, A Division of

MacMillan Inc., New York.

Porter, M., (1998), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free

Press, New York.

Postavaru, N., Badiu, C. Ionaşcu Gh., Ionescu-Vlăsceanu, M., (2012a), Management în

construcţii: I: Managemetul companiei de construcţii, Ed. Conspress, Bucureşti.

Postăvaru, N., (2011), Din secretele managementului integrat pentru IMM, Ed.Matrixrom,

Bucureşti.

Postăvaru, N., Băncilă, Şt., Icociu, C.-V., (2006), Management integrat al proiectelor, Ed.

Matrixrom, Bucureşti.

Postăvaru, N., Memon, N.A., (2007), Construction management, Ed. Matrixrom, Bucureşti.

Potts, K., (2008), Construction cost management: learning from case studies, Taylor & Francis,

New York.

Ruegg, Rosalie T., (1980), Life-Cycle Costing Manual for the Federal Energy Management

Programs, (ed.), National Bureau of Standards/U.S. Department of Commerce NBS Handbook

135, Washington D.C.

Rushing, A., Kneifel, J., Lippiat, B., (2011-2015), Energy Price Indices and Discount Factors orf

Life-Cycle Cost Analysis, NIST, Washington.

Schub, A., (1985), Lyfe Cycle Cost von Bauprojekten: Methoden zur Planung von Erst- und

Folgekosten, Verlag TÜV Rheinland GmbH, Köln.

Stancu, I., (2002), Finanţe, Ed. Economică, Bucureşti.

Stancu, I., Stancu, D., (2012), Finanţe corporative cu Excel, Ed. Economică, Bucureşti.

The Chartered Institute of Building. (2011), Code of Practice for Project Management for

Construction and Development, 4th Edition, Wiley, London.



Tzu, S., (2012), Arta Războiuli, Ed. NICOL, Bucureşti.

Ursachi, I., (2005), Management, Ed. ASE, Bucureşti,

Wähe, G., (1986), Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 16. Auflage, Verlag

Franz Vahlen, München.

Wübbenhorst, K., (1984), Konzept der Lebenszykluskosten. Grundlagen, Problemstellungen und

technologische Zusammenhänge, Verlag für Fachliteratur Darmstadt.

Articole, capitole publicate în volume de lucrări

Alecu, B., (2017), „Dedeman cumpără numai primele trei clădiri din proiectul AFI Park.

Tranzacţia este acum evaluată la 90 mil. euro faţă de 164 mil. euro cât era pentru întreg proiectul”,

în Ziarul Financiar, 26.07.2017.

Azman, N.M.N., Hakim, A.M., Buang. A., (2014), „Facility Management History and Evolution”,

în International Journal of Facility Management, 5(1), pp. 34-53.

Bahr, C., Bossmann, J.-H., (2013), „Kosten für das Betreiben von technischen Anlagen”, în

International Journal of Facility Management, 7(1), pp. 38-46.

Bahr, C.; Lennerts, K., (2008), „Instandhaltung von Bestandsgebäuden – Ein Beitrag zu Umwelt-

und Klimaschutz”, Conference Proceedings, IFM Kongress.

Chartered Surveyors Ireland, (2010), „Guide to Life Cycle Costing”, RICS, Dublin.

Drucker, P., (1969), „Management’s new role”, în Harward Business Review; November-

December 1969; pp. 49-54.

Dubina, D., Ciutina, A., Ungureanu, V., (2010): „Dezvoltarea durabilă în mediul construit”, în

Buletinul AGIR, nr. 2-3/2010, pp. 11-22.

Geissler, S. et.al., (2011), „Lebensykluskosten Prognosemodell. Immobilien-Datenbank-Analysen

zur Abteilung, lebenszyklusorientierter Investitionsentscheidungen”, in Berichte aus Energie- und

Umweltforschung, 37/2011, Wien.

Graur Al., (1971), „Argumente "pro" şi "contra" adoptării termenului "management în limba

româna”, în Revista Forum. nr. 2.

Herzog, K., (2003), „Lebenszykluskosten von Baukonstruktionen”, în Graubner, C.-Al. (ed.):

Darmstädter Nachhaltigkeitssymposion – ökologische und ökonomische Lebenszyklusbetrachtung

von Gebäuden, Darmstadt, p. XVI-1 -14.

Jussi Vimpari, J., Junnila, S., (2016), „Theory of valuing building life-cycle investments”, în

Building Research & Information Journal, 44 (4), pp. 345-357.

Klingler, S., (2012), „Grundlagen LCC und Einführung Systematiki”, în International Trade Fare

and Conference for Sustainable Building, Investment, Operations and Maintenance, Stuttgart.

Knelifel, J., Lavappa, P., (2016), „Energy Price Indices and Discount Factors for Life-Cycle Cost

Analysis – 2011 – 2016”, în Annual Supplement to NIST Handbook 135, NIST, September 2011-

2016.

Kraus, M., (1997), „Integration von Ökonomie und Ökologie - die Berücksichtigung von externen

Kosten im Rahmen von Investitionsentscheidungen”, în BMBau/Fischer, B. (ed.): Nachhaltige

Baupolitik zwischen Ökonomie und Ökologie, Bonn, pp. 67-76.

https://www.libris.ro/carti?fsv_77658=NICOL



Lambrache, S., (2011), „Principii de bază privind metodologia costurilor pe ciclul de viaţă al

construcţiilor la nivel european”, în Urbanism. Arhitectură. Construcţii, 2(2), pp. 75-80.

Lazăr, I., (2002), „Evoluţia ştiinţei managementului”, în Revista Transilvană de Ştiinţe

Administrative, VIII, pp. 179-192.

Mehedinţu, G., Postăvaru, N., (2016), „Life-cycle cost of a building in the new Romanian

legislation”, în Ovidius University Annals Series: Civil Engineering, Issue18, pp.155-162.

Mehedinţu, G., Vasiliu, C., (2016), „New areas of activity on the market in Romania: Facility

Management”, în Ovidius University Annals Series: Civil Engineering, Issue18, pp. 147-154.

Moţcanu-Dumitrescu, M-A., (2015), „Bucharest Municipality Competitive local economic

development through urban regeneration”, în Urbanism. Arhitectura. Constructii, 6(1), pp. 37-56.

Munteanu, A., Mehedinţu, G., (2015), „A New Type of Management: Facility Management”, in Review

of General Management, 22 (2), Ed. Expert, pp. 138-149.

Okana, K., (2011), „Life cycle costing - An approach to life cycle cost management: A

consideration from historical development”, în Asia Pacifìc Management Review 6 (3), pp. 317-

341.

Pelzeter, A., (2003), „Büroarbeitsplätze - Krankmacher - Nicht nur Schall und Rauch”, în

Immobilien Zeitung, 20, 02.10.2003 (b), p. 41.

Pettersen, T.D., (2002), „Sustainable Building 2002”, în Proceedings of the International

COnference - The Challenge, the Knowledge, the Solutions, in-house publishing, Rotterdam.

Porter, M., (2008) „The Five Competitive Forces That Shape Strategy”, în Harvard Business

Review, Vol. 1.

Postăvaru, N., (2013), „Ciclul de viaţă a clădirilor şi costurile aferente”, în Revista Bursa

Construcţiilor, nr. 3.

Redlein, A., Zobl, M., (2014), „Status Quo von FM im europäischen Vergleich – Die Trendanalyse

im Jahresvergleich ab 2005”, în Journal für Facility Management, Vol. 9, pp. 60-79.

Redlein, A., Zobl., M., Getzner, M., (2013), „Wirtschaftlichkeit von Facility Management –

Entwicklungen und Trends”, în Journal für Facility Management, Vol. 6, pp. 28-42.

Riegel, G.W., (2013), „Betriebskosten für Bürogebäuden” în Darmstädter

Nachhaltigkeitssymposium, Eigenverlag, Darmstadt.

Stanford University Land and Buildings, (2005), „Guidelines for Life Cycle Analysis,” October,

https://lbre.stanford.edu/sites/all/lbre-shared/files/docs_public/LCCA121405.pdf.

Viering, M. G., (2000), „Probleme und Gestaltungsmöglichkeiten des Outsourcings”, în Karl-

Werner Schulte (ed.): Facilities-Management. Müller, Immobilienwissen, Köln, pp. 423–450.

WEKA MEDIA GmbH & Co. KG., (2010), „Lebenszykluskosten und Ökobilanz”, în

Mikado+plus- Magazin, 12-2010.

Lucrări prezentate la conferinţe

Kulka, J. H., (2015), „Modular Energy Services Solutions. The next level of Corporate Value

Creation for International FM projects”, în Conference EFMC 2015, Glasgow, UK.




Mehedinţu, G., (2016), „Importance of the facility management (activities) for the company

sustainability”, in CER Comparative European Research Conference, 28-31 March 2016.

Postăvaru, N., Aktaa, R., Icociu, V., (2012b), „Sustainability & Durability vs. Investment –

Development under Stress Conditions”, în Third International Conference on Construction in

Developing Countries - Advancing Civil, Architectural and Construction Engineering &

Management, ICCIDC–III, July 4-6, Bangkok.

Studii şi rapoarte

ANRE, (2017), Raport naţional 2016, 31.07.2017,

http://www.anre.ro/download.php?f=hKd8hA%3D%3D&t=vdeyut7dlcecrLbbvbY%3D.

Boonstra, C., (2003), „Summary of the presentation to TG4”, in European Union - Task Group 4,

Life Cycle Costs in Construction (ed.), Final Report, Version 1 , pp. 60-70.

Davis Langdon Management Consulting, (2007), „Final Methodology - Life Cycle Costing (LCC)

as a contribution to sustainable construction: a common methodology”, Report.

Duff & Phelps, LLC (2009), „Risk Premium Report”.

European Commission Green Public Procurement (GPP), (2008), „Purchasing Recommendations,

Construction Background Product Report”, in Training Toolkit - Module 3,

http://ec.europa.eu/environment/gpp/pdf/toolkit/construction_GPP_background_report.pdf.

European Commission, (2010), „Europe 2020. A strategy for smart, sustainable and inclusive

growth” Report.

MEFMA, (2017), !Initial Service Charge Calculation Report”.

Petrescu, V., Vasiliu, C., (2015), „Facility management services market in Romania. Introductory

study”, ROFMA.

ROFMA, (2015), „Studiu asupra inserţiei socio-profesionale pe piaţa muncii pentru absolvenţii de

învăţământ superior”, în cadrul proiectului POSDRU/161/2.1/G/.

The European Commission - Task Group 4 (TG4), (2003), „Report of Task Group 4: Life Cycle

Costs in Construction”.

United Nations World Commission on Environment and Development (WCED), (1987), „Our

Common Future” (Brundtland Report), Oxford University Press, UK.

United States Logistics Management Institute, (1965), „Life Cycle Costing in Equipment

Procurement”, Report LMI Task 4C-S.

Lucrări nepublicate, cursuri

ANEVAR, (2012): Bazele evaluării, Iroval, Bucureşti.

Antohie, E., (2010), Curs ingineria costurilor, Iaşi. https://ro.scribd.com/doc/80035371/Curs-

Ingineria-Costurilor-Final.

Crb., (2014), Lebenszykluskosten in der Baupraxis, Fachagung eco-bau Zürich, https://www.eco-

bau.ch/resources/uploads/Fachtagungen/Fachtagung2014/WS%204%20Lebenszykluskosten%20

Mueller2014.pdf.

https://ro.scribd.com/doc/80035371/Curs-Ingineria-Costurilor-Final

https://ro.scribd.com/doc/80035371/Curs-Ingineria-Costurilor-Final



Davis Langdon Management Consulting, (2006), Literature review of life cycle costing (LCC) and

life cycle assessment (LCA), Draft Literature Review for LCC Methodology Project.

http://www.tmb.org.tr/arastirma_yayinlar/LCC_Literature_Review_Report.pdf.

Hodge, G., Poglitsch, R., Ankerstjerne, P., (2014), Perspectives on the FM market development,

ISS White Paper. https://www.uk.issworld.com/-

/media/issworld/uk/Files/Insights/Perspectives_on_the_FM_market_developmentSept14.pdf?la=

en-GB.

ib-data GmbH, (2012), ABK-Lebenszykluskosten, Produktblatt, Wien.

ISS, (2016), ISS 2020 Vision: Future of Outsourcing and Perspectives for Facility Management.

http://www.publications.issworld.com/ISS/External/issworld/White_papers/FutureofOutsourcing

andPerspectivesforFacilityManagement/.

Jung, W., (2007), Prognosen in der räumlichen Planung, Institut für Grundlagen der Planung, 3.

Auflage, http://www.igp.uni-stuttgart.de/lehre/1_Vorlesung/download/Reader/Prognosen.pdf,

Keane, T., (2016), The Evolution of the Facility Management Field, IFMA.

König, H., (2011), Datenquellen în sirAdos-LEGEP, 04.

Rechberger, H., (2010),, Kurs Urbaner Stoffhaushalt, TU Wien.

Redlein, A., (2016), Kurs Einführung in das FM, IFM. TU Wien.

ROFMA, (2014), Curs specializare autorizat în domeniul facility management, Bucureşti.

ROFMA, (2016), Curs deschis de iniţiere în facility management, Bucureşti.

Rotermund, U., (2014) Kurs Lebenszykluskostenberechnung, Benchmarking

Nutzungskostenberechnung, Fachhochschule Münster.

Smith, A., (2016), Building management Systems (BMS), Seminar 1, The Basics Explained, FMA,

City of Melbourne.

TEFMA, (2004), A Guide to incorporating Sustainability into Facilities Management – Draft,

http://www.tefma.com/uploads/assets/conference_papers/Sust-GuideDraft.pdf.

Western Washington University, History of Management Thought The Evolution of Management

Theory, http://faculty.wwu.edu/dunnc3/rprnts.historyofmanagementthought.pdf.

Wüthrich, St., (2010), Lebenszykluskosten - eine Betrachtung die sich bezahlt macht Energie,

Energie-Apéros, http://www.energie-cluster.ch/bereiche/wtt/2_5_ordner/energie-aperos-2010-

1/10_14_wuethrich.pdf.

Zimmermann, K., (2012), Anwendung des Leitfadens Nachhaltiges Bauen und des

Mewertungssystems Nachhaltiges Bauen (BNB) in den Bundesbauverwaltungen: Zusatzmodul

Lebenszyklusanalysen nach BNB „Gebäudebezogene Kosten im Lebenszyklus (LCC)“, Öko-

Zentru NRW GmbH,

http://www.nachhaltigesbauen.de/fileadmin/Netzwerk_NB/pdf/Men%C3%BCpunkt_Unterrichts

materialien/13_Zusatzmodul_Lebenszykluskosten.pdf.

Teze de doctorat/masterat

Ebner, T., (2002), Bauen im Bestand bei Bürogebäuden, Dissertation Fachbereich

Bauingineurwesen, TU Darmstadt.

http://www.igp.uni-stuttgart.de/lehre/1_Vorlesung/download/Reader/Prognosen.pdf



Fürnrohr, M. (1992), Stochastische Modelle zur Prognose von Lebenszykluskosten komplexer

Systeme. Dissertation an der Fakultät für Wirtschafts- und Organisationswissenschaften der

Universität der Bundeswehr München.

Riegel, G.W., (2004), Ein softwaregestütztes Berechnungsverfahren zur Prognose und

Beurteilung der Nutzungskosten von Bürogebäuden, Dissertation, Darmstadt.

Steinschaden, L., Winkler, Ch. (2012), Lebenszykluskosten von Hochbauten –

Anwendungsgrenzen und Vergleich von Softwarelösung, Master Thesis, TU Wien.

Legislaţie, metodologii şi regulamente ale unor organisme profesionale

ANSI/BOMA Z65.1-2017, for Office Buildings: Standard Methods of Measurement.

AS/NZS 4536 (1990), Life cycle costing - An application guide, Australia/New Zeeland.

ASTM E 917-02 (2002), Standard Practice for Measuring Life-Cycle Costs of Buildings and

Building Systems, USA.

BHO (Bundeshaushaltsordnung) § 7: Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit, Kosten- und

Leistungsrechnung, 22.12.1997.

DIN 18960 (2008), Nutzungskosten im Hochbau.

DIN 276 (2008), Kosten im Bauwesen. Berlin, Deutsches Institut für Normung.

Directiva 2008/98/CE din 19 noiembrie 2008 privind deșeurile și de abrogare a anumitor directive

Directiva 2014/23/UE din 26 februarie 2014 privind achizițiile efectuate de entitățile care își

desfășoară activitatea în sectoarele apei, energiei, transporturilor și serviciilor poștale și de

abrogare a Directivei 2004/17/CΕ.

Directiva 2014/23/UE din 26 februarie 2014 privind atribuirea contractelor de concesiune.

Directiva 2014/24/UE din 26 februarie 2014 privind achiziţiile publice şi de abrogare a Directivei

2004/18/CE.

EN 15221-1: Termeni si definiţi.

EN 15221-2: Ghid de elaborare a acordurilor de managementul facilităţilor.

EN 15221-3: Ghid privind calitatea in managementul facilităţilor.

EN 15221-4: Taxonomie, clasificări şi structuri în managementul facilităţilor.

EN 15221-5: Ghid privind dezvoltarea şi îmbunătăţirea proceselor.

EN 15221-6: Măsurarea suprafeţelor şi spaţiilor.

European Committee for Standardization (2006), SR EN 15221-1: 2006. European Standard

FM_ISO_TC_267_SC_N_5.pdf.

European Committee For Standardization, 2006, Facility Management – part 1: Terms and

definitions, Brussels.

GEFMA 100-1 (2004) Facility Management – Grundlagen.

GEFMA 220-1 (2010): Lebenszykluskosten-Ermittlung im FM: Einführung und Grundlagen.

GEFMA 220-1 (2010): Lebenszykluskostenrechnung im FM: Anwendungsbeispiel.

HG nr. 1010/2004 pentru aprobarea normelor metodologice și a documentelor prevăzute la art. 69

din Legea nr. 333/2003 privind paza obiectivelor, bunurilor, valorilor și protecția persoanelor.



HG nr. 1394/2010 privind aprobarea standardelor de cost pentru obiective de investiții finanțate

din fonduri publice din domeniul infrastructurii de transport.

HG nr. 235/2007 privind gestionarea uleiurilor uzate.

HG nr. 28/2008 privind aprobarea conținutului-cadru al documentației tehnico-economice aferente

investițiilor publice, precum și a structurii și metodologiei de elaborare a devizului general pentru

obiective de investiții și lucrări de intervenții.

HG nr. 363/2010 privind aprobarea standardelor de cost pentru obiective de investiții finanțate din

fonduri publice.

HG nr. 395/2016 actualizată pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a prevederilor

referitoare la atribuirea contractului de achiziţie publică/acordului-cadru din Legea nr. 98/2016

privind achiziţiile publice.

HG nr. 856/2002 privind evidența gestiunii deșeurilor și pentru aprobarea listei cuprinzând

deșeurile, inclusiv deșeurile periculoase.

HG nr. 915/2015 privind stabilirea criteriilor pentru oprirea funcționării ori utilizării construcțiilor

sau amenajărilor determinate de încălcarea gravă a cerinței de securitate la incendiu în ceea ce

privește periclitarea vieții ocupanților și forțelor de intervenție, neasigurarea stabilității

elementelor portante, respectiv a limitării propagării focului și fumului în interiorul edificiului și

la vecinătăți.

HGrG (1969), Haushalts Grundsätze Gesetz. Germania.

Indicativ Mc 001/4-2009 – Metodologie de calcul al performanţe energite a clădirilor.

Indicativ P 100-1/2013 - Cod de proiectare seismică - Prevederi de proiectare pentru clădiri.

Instrucţiunea nr. 1 din 25 august 2015.

ISO 14040:2006 Environmental management – Life cycle assessment – Principles and framework

at https://www.iso.org/obp/ui/#iso:std: iso:14040:ed-2:v1:en.

ISO 41011:2017 – Vocabular.

ISO 41012:2017 – Orientări privind aprovizionarea strategică şi dezvoltarea acordurilor.

ISO 41013:2017 – Domeniu de aplicare, concepte cheie şi beneficii.

ISO 8402:1994, Quality management and quality assurance.

ISO/DIS 15686:2008, Buildings and constructed assets, Service-life planning – Part. 5: Life Cycle

Costing. https://www.iso.org/obp/ui/#iso:std:iso: 15686:-5:ed-1:v1:en.

Legea nr. 100/2016 privind concesiunile de lucrări şi concesiunile de servicii.

Legea nr. 101/2016 privind remediile şi căile de atac în materie de atribuire a contractelor de

achiziţie publică, a contractelor sectoriale şi a contractelor de concesiune de lucrări şi concesiune

de servicii, precum şi pentru organizarea şi funcţionarea Consiliului Naţional de Soluţionare a

Contestaţiilor.

Legea nr. 170/2015 privind aprobarea OUG nr. 89/2014 pentru modificarea și completarea unor

acte normative în domeniul managementului situațiilor de urgență și al apărării împotriva

incendiilor.

Legea nr. 211/2011 privind regimul deseurilor, republicata 2014.

Legea nr. 211/2011 privind regimul deșeurilor.

Legea nr. 227/2015 privind Codul Fiscal.



Legea nr. 307/2006 privind apărarea împotriva incendiilor.

Legea nr. 333/2003 privind paza obiectivelor, bunurilor, valorilor si protectia persoanelor,

republicata.

Legea nr. 337/2006 pentru aprobarea OUG nr. 34/2006.

Legea nr. 98/2016 privind achizițiile publice.

Legea nr. 99/2016 privind achizițiile sectoriale.

Metodologie din 1 februarie 2007 de calcul al performantei energetice a cladirilor.

Mietrechtgesetz Nr. 520/1981,

https://www.ris.bka.gv.at/GeltendeFassung.wxe?Abfrage=Bundesnormen&Gesetzesnummer=10

002531.

NS 3454 (2000),Life cycle costs for building and civil engineering work - Principles and

classification, (Unauthorized translation made by the Norwegian Council for Building

Standardization),

O.M.L.P.A.T. nr. 2/N/03.04.1992: Îndrumător privind aplicarea costului global în domeniul

construcţiilor.

ÖNORM B 1801-1 (2007), Kosten im Hoch- und Tiefbau – Kostengliederung. Österreichisches

Normungsinstitut, Viena.

ÖNORM B 1801-1 (2011): Kosten im Hoch- und Tiefbau – Kostengliederung.

ÖNORM B 1801-2 (2011): Bauprojekt- und Objektmanagement.

Ordinul ANRE nr. 115/2016 de aprobare a tarifelor specifice pentru serviciul de distribuție a

energiei electrice și a prețului pentru energia electrică reactivă, pentru Societatea de Distribuție a

Energiei Electrice Transilvania Nord S.A.

Ordinul nr. 157/2007 pentru aprobarea reglementării tehnice Metodologie de calcul al

performanței energetice a clădirilor.

Ordinul nr. 2748/2010 privind aprobarea standardelor de cost aferente categoriilor de construcții

care fac obiectul finanțării în temeiul Hotărârii Guvernului nr. 1.680/2008 pentru instituirea unei

scheme de ajutor de stat privind asigurarea dezvoltării economice durabile.

Ordinului nr. 29/1993 pentru aprobarea Normativului-cadru privind contorizarea apei şi a energiei

termice la populaţie, instituţii publice şi agenţi economici.

OUG nr. 52/2015 pentru modificarea şi completarea Legii nr. 307/2006 privind apărarea împotriva

incendiilor.

TFUF, Tratatului privind Uniunea Europeană și a Tratatului privind Funcționarea Uniunii

Europene, 2012/C 326/01.

Surse electronice

***http://highered.mheducation.com/sites/dl/free/007105149x/982864/0070967431_001_Appen

dixB.pdf.

***http://www.raiffeisen-gute-beziehungen.at/wp-

content/uploads/ergebnisse_im_ueberblick_nettomiete_und_betriebskosten_mikrozensus.pdf.

***https://www.academia.edu/3880018/TIPURI_de_MANAGEMENT.



***reporting/index_en.htm#news.

Avocatnet.ro. (2016), Impozitele locale 2016: Tot ce trebuie să ştii în urma recentelor modificări

fiscale, https://www.avocatnet.ro/articol_42943/Impozite-locale-2016-Tot-ce-trebuie-s%C4%83-

%C5%9Ftii-in-urma-recentelor-modific%C4%83ri-fiscale.html.

Bambache, G., (2016), Analiza de cost a ciclului de viaţă, ROFMA,

https://www.rofma.ro/publicatii/174-analiza-de-cost-a-ciclului-de-viata.html.

Bienert, S. (ed.), (2014), Immobilienbewertung Österreich, 4. Auflage, ÖVI Immobilienakademie,

Wien.

BNR, http://www.bnr.ro/Proiectii-BNR-4351.aspx.

BNR, http://www.bnr.ro/Raport-statistic-606.aspx.

BVB, http://www.bvb.ro/FinancialInstruments/Indices/IndicesProfiles.

Damodaran, A., (2018), Country Default Spreads and Risk Premiums,

http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/ctryprem.html.

EuroFM, (http://www.eurofm.org).

European Commision, https://ec.europa.eu/info/sites/info/files/economy-

finance/ecfin_forecast_autumn_091117_ro_en.pdf.

European Commission, Europe 2020, http://ec.europa.eu/europe2020/pdf/targets_ro.pdf.

European Commission, http://ec.europa.eu/europe2020/index_en.htm.

European Commission, http://ec.europa.eu/finance/company-reporting/non-financial_

Exchange Rates UK, https://www.exchangerates.org.uk/GBP-EUR-exchange-rate-history-

full.html.

GEFMA, https://www.gefma.de/facility-management.html.

GSS-Securitate, https://gss.md/ro/.

Guvernul României, (2015), Noul calendar de liberalizare a prețului la geze naturale din

producția internă pentru consumatorii casnici. http://gov.ro/ro/guvernul/sedinte-guvern/noul-

calendar-de-liberalizare-a-pretului-la-geze-naturale-din-productia-interna-pentru-consumatorii-

casnici#null.

IFMA, http://www.ifma.org/about/about-ifma/history.

Immobilien-Fachwissen, Immobilienwirtschaft: Gebaute Welt für Mensch von morgen,

www.immobilien-fachwissen.de.

Investopedia, https://www.investopedia.com/terms/k/kpi.asp.

IP Consult Group,

http://ipconsult.ro/Indrumar%20de%20Eficienta%20Energetica%20pentru%20Cladiri%20I.htm.

JLL, (2011-2015), Office Service Charge Analysis Report: Büro-Nebenkosten mit neuem

Höchstwert, http://www.jll.de/germany/de-de/documents.

JLL, (2011-2016), Office Service Charge Analysis Report http://www.jll.co.uk/united-

kingdom/en-gb/Documents/OSCAR/Office/.

Jurnalul Oficial al Uniunii Europene, http://eur-lex.europa.eu/oj/direct-access.html?locale=ro.

LEGEP-Software, https://legep.de/?lang=en.

http://www.bnr.ro/Proiectii-BNR-4351.aspx

http://www.bnr.ro/Raport-statistic-606.aspx

https://www.exchangerates.org.uk/GBP-EUR-exchange-rate-history-full.html

https://www.exchangerates.org.uk/GBP-EUR-exchange-rate-history-full.html

https://legep.de/?lang=en



Mocko, R. (2017), The impact of facility management for sustainable global future, ROFMA,

https://www.rofma.ro/publicatii/177-the-impact-of-facility-management-for-sustainable-global-

future.html.

Pennfoster, Introduction to Property Management,

https://www.pennfoster.edu/~/media/files/pdf/samplelessons/513-property-management-

certificate.pdf.

Pfeiffer, E., (2009), Assetmanagement im Lebenszyklusk von Immobilien, http://www.stalys.de.

ROFMA, http://www.rofma.ro.

Rotermund, U., Nendza, St., (2011), Modelle und Verfahren zur Lebenszykluskosten-Berechnung

von Gebäuden, http://www.facility-

management.de/artikel/fm_Berechnung_der_Lebenszykluskosten_in_der_Gebaeudezertifizierun

g_1215179.html.

RPG Security, http://www.rpg.ro/sisteme-securitate/.

SAFMA, http://www.safma.co.za/.

Santayana, G., A Brief History of Management, The DrZ Network,

http://www.zamaros.net/mgt%20reading%202%20-%20history%20of%20mgt.pdf.

Statistik Austria, (2015),

https://www.statistik.at/web_de/statistiken/menschen_und_gesellschaft/wohnen/wohnkosten/ind

ex.html.

Technopedia, https://www.techopedia.com/definition/27423/facility-management.

The Chartered Institute of Building- CIOB. Sustainability and Construction, www.ciob.org.uk.

Alte surse consultate

AAM Management Information consulting, (2019), Studiu privind ratele de actualizare financiară

şi socială, în cadrul contractului „Dezvoltarea capacităţii pentru Analiza Cost-Beneficiu”, proiect

co-finan_at din FEDR prin POAT.

Anghel, L., (2016), Optimizare vs. reducere de costuri in FM, Workshop „Provocări financiare în

FM”, ROFMA.

Batzing, J., (2012), Facility Management kann sich über Energieeffizienz profilieren EFMC,

EUROFORUM DEUTSCHLAND SE, http://www.presseportal.de/pm/6625/ 2188289.

Bălașu, A., Mocko, R., (2015), Romanian Facility Management Survey 2014. An insight from

Romanian Facility Management Market focused on Outsourcing, Added Value and Innovation.

ROFMA.

blueBUILT, (2012), Kosten im Gebäude ‐ Lebenszyklus: Nachhaltig oder konventionell?,

29.03.2012.

European Commission, (1995) Green Paper on Innovation. Brussels: European Commission.

European Commission, (2010) Europe 2020. A strategy for smart, sustainable and inclusive

growth, Brussels, Euro 2020_EN6.pdf.

Frankelius, P., (2009), Questioning two myths in innovation literature, în Journal of

HighTechnology Management Research, 20 (1), pp. 40-51.


http://www.ciob.org.uk/



Frej, A. B. (ed.), (2005), Green Office Buildings: A Practical Guide to Development. Washington,

în D.C.: ULI--The Urban Land Institute, pp. 4-8.

Fuller, S., Petersen, S., (1996), Life-cycle Costing Manual, NIST Handbook, Washington.

GEFMA, (2014), FM Branchenreport 2014, http://www.gefma.de/branchenreport.html.

Hauk S., (2007), Wirtschaftlichkeit von Facility Management. Dissertation, TU Wien.

Hizgilov, T., Redlein, A., (2011), Einsparungspotenziale, Produktivitätssteigerungen und

Kostentreiber im Facility Management, în „Journal für Facility Management“, Vol. 3, pp. 18-25.

Junghans, A., (2011), State of the Art in Sustainable Facility Management. I: Proceedings of the

6th Nordic Conference on Construction Economics and Organisation – Shaping the

Construction/Society Nexus. Volume 2: Transforming Practices.: SBi Danish Building Research

Institute, Aalborg University, CIB Publication, pp. 553-563.

Knuf, H., (2007), Alles wird gut! Die aktuellen Entwicklungen im Facility Management, în

„Facility Management”, 3, pp. 28-30.

Lennerts, K., Diez, K., (2004), Thematisches Netzwerk: Lifetime Engineering of Buildings and

Civil Infrastructures, VDE Verlag, Düsseldorf, pp. 123-130.

Lünendonk-Liste (2015), Die 25 führenden Facility-Service-Unternehmen in Deutschland 2014,

http://luenendonk-shop.de/out/pictures/0/lue_liste_fs_2015_f080615_fl.pdf.

Maranville, S., (1992), Entrepreneurship in the Business Curriculum, în Journal of Education for

Business, 68 (1), pp. 27-31.

Mierl, M., (2012): Trends and Status Quo 2011 in „Facility Management im Vergleich mit 2010”,

Master Thesis. TU Wien.

Mohr, M, Fritsch, U., (2008), Lebenszykluskosten, în VO Methoden des Projektmanagements, TU

Wien, 19-20.06.2008.

Nitsche, F., (2009), Modell eines lebenszyklusorientierten PPP-Angebotsprozesses, Peter Lang

Internationaler Verlag der Wissenschaften, Frankfurt am Main.

Pînzaru, A.-I., Prociop, C.-I., (2014), Strategia Europa 2020 și stadiul implementării în România,

Bucureşti, http://europedirectbucuresti.ier.ro/wp-

content/uploads/brosura_europa_2020_8mb.pdf.

Price, I., (2003), Workplace Strategies and Facilities Management, Butterworth-Heinemann.

Rabe, H., (2006), Erfolgsfaktoren bei der Modernisierung öffentlicher Bau- und

Liegeschaftsverwaltung, în „Verwaltung und Management”, Vol. 7, p. 6.

Redmann, R., (2000), Gebäudemanagement: Tranparenz schaffen, Kosten optimieren, Ed. Jehle,

Köln.

RICS, (2001), The Surveyors´ Construction Handbook, London.

Rondeau, E. et al. (2006) Facility Mangement, Second Edition, John Wiley & Sons Inc, New

Jersey.

Roper, K., Lisa J. Borello, L., (2014) International Facility Management, Wiley Blackwell.

Roth, W. K. et al., (2002), Energy Consumption Characteristics of Commercial Building HVAC

Systems, Volume III: Energy Saving Potential, Cambridge. http://apps1.eere.energy.gov/

Salge, T. O., Vera, A., (2012) Benefiting from Public Sector Innovation: The Moderating Role of

Customer and Learning Orientation, in Public Administration Review, 72 (4), pp. 550-560



Schäfer, A., (2010), Strategien in Zeiten des Wandels, Facility-Management-Dienstleistungen in

Deutschland, 11, OC&C Strategy Consultants, http://www.facility-

management.de/download/291368/OC_C_Facility-Management.pdf

Scientific Applications International Corporation, (2006), Life Cycle Assessment: Principles And

Practice, National Risk Management Research Laboratory, Cincinnati, Ohio.

Selberherr, J., Girmscheid, G., (2011), Etablierung systemgeschäftlicher Life Cycle

Leistungsangebote mit umfassenden Kostengarantien am Markt, în Conference Proceedings, IFM

Kongress, Wien.

Smith, V., (2008), The International Cost Engineering Council and the Global Demand for Cost

Engineers, in Cost Engineering, 50 (7).

Stanciu, S., (1999), Bazele generale ale marketingului, Ed. Universităţii din Bucureşti, Bucureşti.

Stancu, D., (2004), Contabilitate și finanțe pentru ingineri, Ed. Economică, Bucureşti.

Teicholz, E., (2001) Facility Design and Management Handbook, McGraw-Hill Professional.

World Commission on Environment and Development, (1987), Report: Our Common Future.

Zauner, Josef H., (2003), Entwicklung eines wahrscheinlichkeitsbasierten Rechenmodells für den

Lebenszyklus einer Hochbau-Immobilie, Dizertaţie Fakultät für Bauingenieurwesen, TU Wien.

Zechel, P. et al., (2000), Facility Management in der Praxis. Herausforderungen in Gegenwart

und Zukunft, Expert Verlag, Renningen.



ANEXE

Anexa A. Legislaţie

Nr. Crt.

Domeniu Prevederi legislative

1 Autorizarea construcţiilor Legea nr. 50/1991 privind autorizarea executării lucrărilor de construcții, cu modificările și completările ulterioare

Legea nr. 350/2001 din 6 iulie 2001 privind amenajarea teritoriului și urbanismul

Hotărârea de Guvern nr. 525/1996 din 27 iunie 1996 pentru aprobarea Regulamentului general de urbanism

Hotărârea de Guvern nr. 907/2016 privind etapele de elaborare și conținutul-cadru al documentațiilor tehnico-economice aferente obiectivelor/proiectelor de investiții finanțate din fonduri publice

2 Calitatea în construcţii Legea nr. 10/1995 privind calitatea in cosntructii, republicată în 2016

Ordonanța de Guvern nr. 63/2002

Ordonanța de Guvern nr. 20/1994 republicată în 19 decembrie 2013 privind măsuri pentru reducerea riscului seismic al construcțiilor existente

Ordinul Ministerului Transporturilor, Construcțiilor și Turismului nr. 620/2005 cu privire la implementarea și utilizarea eurocodurilor pentru construcții

3 Urmărirea în exploatare a construcţiilor

Hotărârea de Guvern nr. 273/1994 privind aprobarea Regulamentului privind recepţia construcţiilor

Hotărârea de Guvern nr. 766/1997 pentru aprobarea unor regulamente privind calitatea în construcţii

4 Exploatare instalaţii de apă, gaze naturale, energie

Hotărârea de Guvern nr. 348/1993 - privind contorizarea apei şi a energiei termice la populaţie, instituţii publice şi agenţi economici

Hotărârea de Guvern nr. 1340/2001 - ISCIR -privind organizarea și funcționarea Inspecției de Stat pentru Controlul Cazanelor, Recipientelor sub Presiune și Instalațiilor de ridicat

Hotărârea de Guvern nr. 446/2013 pentru abrogarea Hotărârii Guvernului nr. 784/2000 privind aprobarea Regulamentului pentru acordarea autorizațiilor și licențelor în sectorul gazelor naturale

Ordinul MIR nr. 711/2004. pentru abrogarea Ordinului ministrului industriei și resurselor nr. 440/2002 privind aprobarea Regulamentului pentru autorizarea și verificarea personalului care desfășoară activități de proiectare, execuție și exploatare în sectorul gazelor naturale și a Regulamentului pentru autorizarea și verificarea agenților economici care desfășoară activități de proiectare, execuție și exploatare în sectorul gazelor naturale

5 Reducerea riscurilor seismice Ordonanța de Guvern nr. 20/1994 privind măsuri pentru reducerea riscului seismic al construcțiilor existente, republicată în 19 decembrie 2013 cu modificările și completările aduse prin L 84/2015 și L 282/2015.

6 Protecţia muncii, protecţia mediului, sănătate publică

Legea nr. 319/2006 a securității și sănătății în muncă, modifictă prin L 51/2012 și L 187/2012.

C90 - Normativul Guvernului României NTPA-002 privind condițiile de evacuare a apelor uzate în rețelele de canalizare ale localităților și direct în stațiile de epurare din 28.02.2002

Hotărârea de Guvern nr. 188 din 28 februarie 2002 - Aprobarea unor norme privind condiţiile de descărcare în mediul acvatic a apelor uzate

Hotărârea de Guvern nr. 127/1994 privind stabilirea și sancționarea unor contravenții la normele pentru protecția mediului înconjurător

Legea nr. 107 / 1996 - Legea apelor cu modificările și completările ulterioare aduse prin HG 83/1997; HG 948/1999; L 192/2001; OUG 107/2002; L 310/2004; L 112/2006; OUG 12/2007; OUG 130/2007; OUG 3/2010; OUG 64/2011; OUG 71/2011; OUG 69/2013; L 187/2012; L 153/2014; L 196/2015; HG 570/2016; OUG 94/2016

Ordonanța de urgență nr. 195/2005, rectificată în 2006, modificată și aprobată prin Legea nr. 265/2006 cu modificările și completările ulterioare aduse prin: OUG 57/2007; OUG 114/2007; OUG 164/2008; OUG 71/2011; OUG 58/2012; L 187/2012; OUG 9/2016.

Legea 254/2010 pentru abrogarea Legii nr. 98/1994 privind stabilirea și sancționarea contravențiilor la normele legale de igienă și sănătate publică

Legea 95/2006. privind reforma în domeniul sănătății , rectificată în 2006 şi modificată prin următoarele acte normative:OG 35/2006; OUG 72/2006; OUG 88/2006; OUG 104/2006; OUG 20/2007; L 264/2007; OUG 90/2007; L 281/2007; L 388/2007; OUG 93/2008; L 157/2008; OUG 170/2008; OUG 192/2008; OUG 197/2008; OUG 226/2008; OUG 162/2008; OUG 227/2008; OUG 69/2009; OUG 88/2009; OUG 104/2009; L 329/2009; OUG 114/2009; L 11/2010; OUG 158/2005; OUG 48/2010; OUG 72/2010; OUG 107/2010; OUG 117/2010; OUG 133/2010; L 286/2010; L 276/2010; OUG 32/2011; L 115/2011; OUG 68/2011; OUG 73/2011; L 71/2011; OUG 77/2011; OUG 103/2011; L 220/2011; L 293/2011; OUG 125/2011; OUG 71/2011; L 45/2012; OUG 15/2012; OUG 35/2012; L 212/2012; OUG 68/2012; OUG 91/2012; OUG 2/2013; L 5/2013; OUG 7/2013; OUG 8/2013; OUG 55/2013; L 194/2013; OUG 103/2013; L 356/2013; L 358/2013; OUG 88/2013; L 187/2012; OUG 2/2014; OUG 23/2014; OUG



28/2014; L 113/2014; OUG 58/2014; OUG 68/2014; L 154/2014; OUG 83/2014; OG 29/2013; L 132/2014; OUG 80/2014; OG 11/2015; L 91/2015; L 184/2015.

Ordonanța de Urgență nr. 195/2005 - Privind protecţia mediului , rectificată în 2006 şi modificată prin următoarele acte normative: L 265/2006; OUG 57/2007; OUG 114/2007; OUG 164/2008; OUG 71/2011; OUG 58/2012; L 187/2012; OUG 9/2016.

Ordinul MAPPM Nr. 184/1997 pentru aprobarea Procedurii de realizare a bilanţurilor de mediu

Ordinul MAPPM Nr. 756/1997 pentru aprobarea Reglementării privind evaluarea poluării mediului

SR ISO 4226 - Calitatea aerului

STAS 100009 - Acustică urbană Proiectul ediției revizuite a standardului român STAS 10009, Acustică. Limite admisibile ale nivelului de zgomot din mediul ambiant, elaborat în cadrul comitetului tehnic de standardizare ASRO/CT 276 Acustica în construcții, aflat în anchetă publică în perioada 20.12.2016 – 20.02.2017.

STAS 6161/3 - Acustică în construcţii - Normativ privind acustica în construcţii şi zone urbane. Indicativ C125-2012, conform STAS 6161-3

7 Legislaţie generală Hotărârea de Guvern nr. 1553 / 2003 - Reevaluarea mobilizărilor corporale şi stabilirea valorii de intrare a mijloacelor fixe

Legea nr. 31/1990 a societatilor comerciale, republicată a doua oară în 2004 sub denumirea Legea societăților cu modificările aduse prin următoarele acte: L 302/2005; L 164/2006; L 85/2006; L 441/2006; OUG 82/2007; OUG 52/2008; L 88/2009; OUG 43/2010; OUG 54/2010; OUG 90/2010; L 202/2010; OUG 37/2011; L 71/2011; OUG 2/2012; OUG 47/2012; L 76/2012; L 255/2013; L 187/2012; L 152/2015.

Legea nr. 138 / 2004, republicată 2009 a îmbunătăţirilor funciare

Legea nr. 15/2003 privind sprijinul acordat tinerilor pentru construirea unei locuințe proprietate personală republicată R2 în 13 martie 2014

Legea nr. 161 / 2003 privind unele măsuri pentru asigurarea transparenței în exercitarea demnităților publice, a funcțiilor publice și în mediul de afaceri, prevenirea și sancționarea corupției, modificatăprin următoarele acte: OUG 40/2003; L 171/2004; OUG 77/2003; L 359/2004; OUG 92/2004; OUG 14/2005; OG 2/2006; OUG 31/2006; L 96/2006; L 251/2006; OUG 119/2006; L 144/2007; L 330/2009; L 284/2010; OUG 37/2011; L 134/2011; L 76/2012; L 255/2013; L 187/2012; Codul de Procedură Fiscală 2015; L 87/2017; L 128/2017.

Legea nr. 18 / 1991 - Legea fondului funciar, republicată în 1998, modificată prin următoarele acte: OUG 1/1998; L 54/1998; OUG 102/2001; L 545/2001; L 247/2005; L 358/2005; OUG 209/2005; L 341/2006; L 47/2007; L 340/2007; L 67/2010; L 71/2010; L 158/2010; L 71/2011; OUG 81/2011; L 76/2012; OUG 34/2013; L 165/2013; L 187/2012; L 38/2015; L 186/2017.

Legea nr. 213 / 1998 privind bunurile proprietate publică , modificată prin următoarele acte: OUG 30/2000; OUG 206/2000; L 241/2003; L 71/2011; L 18/2016; L 224/2016

Legea nr. 215 / 2001 - Legea administraţiei publice locale republicată în 2007

Legea nr. 26 / 1990 - privind registrul comerţului, republicată în 1998, modificată prin următoarele acte: OG 53/1998; OUG 76/2001; L 348/2001; OUG 129/2002; OG 15/2003; L 161/2003; OG 72/2004; L 1/2005; L 441/2006; OUG 119/2006; OUG 82/2007; OUG 44/2008; OUG 52/2008; OUG 1/2010; L 39/2011; L 71/2011; L 76/2012; L 337/2013; L 187/2012; L 152/2015; L 1/2017

Legea nr. 297 / 2004 - privind Piaţa de capital, modificată prin următoarele acte: L 208/2005; OG 41/2005; L 11/2012; OUG 32/2012; L 167/2012; L 187/2012; OUG 90/2014; L 312/2015; L 24/2017.

Legea nr. 314 / 2001 pentru reglementarea situaţiei unor societăţi comerciale, modificată prin următoarele acte: OUG 181/2001; L 152/2015

Legea nr. 33 / 1994 - Exproprierea pentru cauză de utilitate publică

Ordonanța de urgență nr. 44/2008 privind desfășurarea activităților economice de către persoanele fizice autorizate, întreprinderile individuale și întreprinderile familiale

Legea nr. 99 / 1999 - privind unele măsuri pentru accelerarea reformei economice modificată prin următoarele acte: OG 89/2000; OUG 296/2000; L 161/2003; L 71/2011.

Ordonanța de Urgență nr. 102 / 2002 - unele măsuri pentru stimularea cererii de atribuire a folosinţei gratuite şi a investiţiilor în imobilele ce fac obiectul O.U.G. Nr. 168/2001 privind punerea în valoare a construcţiilor zootehnice dezafectate, destinate creşterii, îngrăşării şi exploatării animalelor, precum şi fabricilor de nutriţie combinate dezafectate

Ordonanța de urgență nr. 68 / 1994 - Protejarea patrimoniului cultural naţional mobil republicată 2 în 2014

Ordonanța de urgență nr. 75 / 1999 - privind activitatea de audit financiar, republicată în 2003, modificată prin următoarele acte: OG 37/2004; L 397/2006; L 26/2010; L 149/2013; L 162/2017.

Legea nr. 359/2004 privind simplificarea formalităților la înregistrarea în registrul comerțului a persoanelor fizice, asociațiilor familiale și persoanelor juridice, înregistrarea fiscală a acestora, precum și la autorizarea funcționării persoanelor juridice



Ordonanța de urgență nr. 88 / 1997 - Privatizarea societăţilor comerciale modificată prin următoarele acte: OUG 3/1999; OUG 37/1999; L 99/1999; OUG 98/1999; OUG 150/1999; OUG 38/2000; OUG 251/2000; OUG 296/2000; L 137/2002; OUG 26/2005; L 185/2005; OUG 50/2007; L 305/2007; L 129/2010; L 91/2011; OG 14/2014

Hotărârea de Guvern nr. 272 / 1994 pentru aprobarea Regulamentului privind controlul de stat al calității în construcții

Hotărârea de Guvern nr. 766/1997 pentru aprobarea unor regulamente privind calitatea în construcții, modificată prin următoarele acte: HG 675/2002; HG 102/2003; HG 1231/2008; HG 750/2017.

Hotărârea nr. 486 / 1993 - Creşterea siguranţei în exploatare a construcţiilor şi instalaţiilor care reprezintă surse de mare risc

Hotărârea de Guvern nr. 907/2016 privind etapele de elaborare și conținutul-cadru al documentațiilor tehnico-economice aferente obiectivelor/proiectelor de investiții finanțate din fonduri publice modificată şi completată prin HG 79/2017.

Hotărârea de Guvern nr. 728 / 1994 - aprobarea Regulamentului privind certificarea calităţii produselor folosite în construcţii

Hotărârea de Guvern nr. 925/1995 pentru aprobarea Regulamentului de verificare și expertizare tehnică de calitate a proiectelor, a execuției lucrărilor și a construcțiilor

Hotărârea de Guvern nr. 853 / 1998 - Autorizarea Ministerului Lucrărilor Publice şi Amenajării Teritoriului de a construi şi gestiona banca de date cuprinzând lucrările publice şi construcţiile

Legea nr. 215/1997 - Casa Socială a Constructorilor

Ordinul Ministrului Lucrărilor Publice nr. 63/N /1998 privind obligaţia afişării la loc vizibil a panoului de identificare a investiţiei

Ordinul Ministrului Finanţelor nr. 553 /1999 - privind modificarea şi completarea Normelor metodologice privind conţinutul-cadru de organizare a licitaţiilor, prezentare a ofertelor, adjudecare, contractare şi decontare a execuţiei lucrărilor, aprobate prin Ordin comun al Ministerului Finanţelor şi al Ministerului Lucrărilor Publice şi Amenajării Teritoriului nr. 784/34/N din 13.04.1998

Ordinul Ministrului Finanţelor nr. 1026 / 2000 privind aplicarea cotei zero a taxei pe valoare adăugată pentru construcţia, extinderea, consolidarea şi reabilitarea locuinţelor, precum şi pentru construcţia de lăcaşuri de cult religios

Ordinul Ministrului Finanţelor nr. 1012 / 2001 şi Ordinul Ministrului Finanţelor Publice nr. 1014 /2001) - Privind aprobarea structurii, conţinutului şi modului de utilizare a Documentaţiei standard pentru elaborarea şi prezentarea ofertei pentru achiziţia publică de produse

Ordinul Ministrului Muncii şi Protecţiei Sociale nr. 136 / 1995 privind Aprobarea Normelor specifice de securitate a muncii pentru prepararea, transportul şi turnarea betoanelor şi pentru executarea lucrărilor din beton armat şi precomprimat

8 Facilităţi legale în întâmpinarea deciziei de a investi

Legea nr. 332/2001 privind promovarea investițiilor directe cu impact semnificativ în economie, abrogată potrivit art. 13 alin. (1) din Ordonanța de urgență a Guvernului nr. 85/2008, cu excepția art. 18.

Legea nr. 346 / 2004 - Stimularea înfiinţării şi dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii, rectificată în 2004, modificată prin următoarele acte: OG 94/2004; OG 27/2006; OUG 139/2007; OUG 60/2009; L 175/2009; L 246/2011; OUG 96/2012; L 62/2014; OUG 58/2016.

Legea nr. 84/1992 privind regimul zonelor libere, modificată prin următoarele acte: L 244/2004; L 187/2012

Ordonanța de urgență nr. 24 / 1998 Regimul zonelor defavorizate, republicată în 1999, modificată prin următoarele acte: OUG 75/2000; L 345/2002; L 678/2002; L 239/2004; OG 94/2004

Ordonanța de Guvern nr. 27/1996 privind acordarea de facilități persoanelor care domiciliază sau lucrează în unele localități din Munții Apuseni și în Rezervația Biosferei Delta DunăriiDunării"

9 Finanţarea investiţiilor Legea nr. 241 / 2005 - Prevenirea şi combaterea evaziunii fiscale modificată prin următoarele acte: OUG 54/2010; L 50/2013; L 187/2012; L 255/2013; DCZ 363/2015

Legea nr. 500 / 2002 privind Finanţele publice modificată prin următoarele acte: L 314/2003; HG 1865/2006; OUG 34/2009; L 305/2009; OUG 57/2010; OUG 121/2010; OUG 37/2011; OUG 63/2011; OUG 47/2012; L 270/2013; L 187/2012; OUG 15/2014; OUG 41/2015; OUG 34/2015; OUG 9/2017



Codul Fiscal 2015 aprobat prin Legea nr. 227/2015 modificat prin HG 977/2004; OUG 123/2004; OG 83/2004; OUG 138/2004; OUG 24/2005; Codul de Procedură Fiscală 2003; OUG 203/2005; L 247/2005; OUG 33/2006; OG 43/2006; OUG 110/2006; L 343/2006; Ordin 34/2007; OUG 22/2007; Ordin 590/2007; HG 667/2007; Ordin 2463/2007; OUG 106/2007; OUG 155/2007; OUG 51/2008; Ordin 1984/2008; OUG 94/2008; OUG 50/2008; HG 664/2008; OUG 127/2008; OUG 200/2008; Ordin 3687/2008; OUG 91/2008; Ordin 614/2009; OUG 29/2009; OUG 34/2009; OUG 46/2009; Ordin 2524/2009; HG 960/2009; L 329/2009; L 367/2009; Ordin 3472/2009; HG 1626/2009; OUG 109/2009; L 24/2010; L 22/2010; OUG 22/2010; Ordin 1907/2010; OUG 59/2010; OUG 54/2010; OUG 58/2010; OUG 34/2010; OUG 82/2010; OUG 87/2010; L 188/2010; OUG 117/2010; HG 1347/2010; OUG 49/2011; HG 642/2011; OG 30/2011; L 71/2011; OUG 125/2011; OUG 15/2012; HG 256/2012; OUG 24/2012; OG 15/2012; OUG 47/2012; L 177/2012; OUG 63/2012; OUG 82/2012; OUG 87/2012; OG 8/2013; HG 50/2013; OUG 121/2011; OG 16/2013; OG 28/2013; OUG 88/2013; OUG 111/2013; OUG 102/2013; L 262/2013; L 187/2012; OUG 8/2014; HG 196/2014; OUG 14/2014; OUG 46/2014; OUG 19/2014; L 123/2014; OG 4/2015; OUG 92/2014; OUG 2/2015; L 54/2015; OUG 6/2015; OUG 51/2015.

Ordonanța de urgență nr. 99/2006 privind instituțiile de credit și adecvarea capitalului, modificată ulterior prin următoarele acte: L 227/2007; OUG 215/2008; OUG 25/2009; OUG 26/2010; OG 13/2011; L 71/2011; L 287/2011; OG 1/2012; OUG 43/2012; L 272/2013; OUG 113/2013; L 187/2012; L 255/2013; L 312/2015

Legea 85/2014.privind procedura insolvenței, abrogată temporar de la data 25 octombrie 2013 până la data 31 octombrie 2013 de Ordonanță de urgență 91/2013, Repusă în vigoare la data 01 noiembrie 2013 prin Decizie 447/2013

Legea nr. 656/2002 pentru prevenirea și sancționarea spălării banilor, precum și pentru instituirea unor măsuri de prevenire și combatere a finanțării terorismului, republicată 2 în anul 2012, modificată prin următoarele acte: L 255/2013; L 187/2012; OUG 40/2016; L 125/2017.

Legea nr. 273/2006 privind finanţele publice locale, modificată prin OUG 46/2007; OUG 64/2007; OUG 28/2008; OUG 91/2009; OUG 111/2009; L 329/2009; OUG 57/2010; OUG 63/2010; OUG 37/2011; OUG 102/2011; OUG 47/2012; OUG 46/2013; OUG 103/2013; L 187/2012; OUG 18/2014; OUG 14/2015; OUG 41/2015; OUG 34/2015; OUG 9/2017.

Documentaţii aferente investiţiilor

Ordinul comun al Ministerul Finanțelor Publice /Ministerul Lucrărilor Publice, Transporturilor și Locuinței nr. 1013/2001 privind aprobarea structurii, conținutului și modului de utilizare a Documentației standard pentru elaborarea și prezentarea ofertei pentru achiziția publică de servicii

Avizarea, aprobarea şi autorizarea investiţiilor

Hotărârea de Guvern nr. 525/1996 din 27 iunie 1996, republicată pentru aprobare Regulamentului general de urbanism, modificată prin HG 273/2010; HG 490/2011; HG 1180/2014

Legea nr. 350/2001 din 6 iulie 2001 privind amenajarea teritoriului şi urbanismului

Legea nr. 7 / 1996 - Legea cadastrului şi a publicităţii imobiliare , republicată, rectificată în 2015 şi modificată prin: OUG 57/2015; OUG 35/2016; OUG 98/2016; OUG 90/2017.

Ordinul Ministrului Sănătăţii nr. 1030/2009 privind aprobarea procedurilor de reglementare sanitară pentru proiectele de amplasare, amenajare, construire și pentru funcționarea obiectivelor ce desfășoară activități cu risc pentru starea de sănătate a populației modificat prin următoarele acte: Ordin 251/2012; Ordin 1185/2012; Ordin 930/2014; Ordin 677/2015; Ordin 146/2017.

Achiziţii publice Legea nr. 99/2016 privind achizițiile sectoriale; Lege 98/2016; Lege 100/2016 privind concesiunile de lucrări și concesiunile de servicii; Lege 101/2016 rivind remediile și căile de atac în materie de atribuire a contractelor de achiziție publică, a contractelor sectoriale și a contractelor de concesiune de lucrări și concesiune de servicii, precum și pentru organizarea și funcționarea Consiliului Național de Soluționare a Contestațiilor

Legea nr. 182 / 2002 privind protecția informațiilor clasificate cu modificările aduse prin următoarele acte: OUG 16/2005; L 268/2007; L 255/2013; L 167/2015.

Energie Ordinul nr. 90/2015 al Autorităţii Naționale de Reglementare în Domeniul Energiei -ANRE privind aprobarea contractelor-cadru pentru serviciul de distribuție a energiei electrice

Hotărârea de Guvern nr. 1043 / 2004 -pentru aprobarea Regulamentului privind accesul la Sistemul național de transport al gazelor naturale, a Regulamentului privind accesul la sistemele de distribuție a gazelor naturale și a Regulamentului privind accesul la conductele de alimentare din amonte

Legea nr. 111/1996 privind desfășurarea în siguranță, reglementarea, autorizarea și controlul activităților nucleare cu modificările aduse prin următoarele acte: OUG 1/2010; L 200/2010; L 243/2010; L 378/2013; L 187/2012; L 343/2015.

Legea nr. 123/2012 Legea energiei electrice și a gazelor naturale rectificată în 2012, cu modificările aduse prin următoarele acte: L 255/2013; OUG 20/2014; OUG 35/2014; L 117/2014; L 127/2014; OUG 86/2014; Codul Fiscal 2015; OUG 28/2016; OUG 64/2016; HG 778/2016; L 203/2016.



Domeniul asigurărilor Legea nr. 32/2000 privind activitatea și supravegherea intermediarilor în asigurări și reasigurări cu modificările aduse prin următoarele acte: OUG 116/2000; OUG 51/2001; OG 7/2001; L 414/2002; L 76/2003; L 403/2004; L 503/2004; OUG 61/2005; OUG 201/2005; OUG 87/2006; OUG 117/2007; L 289/2010; L 272/2013; L 187/2012; L 213/2015; L 237/2015; OUG 54/2016; L 132/2017

Legea nr. 136 din 29 decembrie 1995 privind asigurarile si reasigurarile in Romania, abrogaăt prin Ordonanță de urgență 54/2016 și înlocuită de Codul Civil 2009(r1);

Legea 132/2017 privind asigurarea obligatorie de răspundere civilă auto pentru prejudicii produse terților prin accidente de vehicule și tramvaie

Lege 95/2006 republicată , privind reforma în domeniul sănătății, rectificată în 2015 cu modificările aduse prin următoarele acte: ; L 260/2015; L 294/2015; L 91/2015; OUG 5/2016; L 113/2016; OUG 36/2016; OUG 45/2016; OUG 59/2016; L 198/2016; OUG 79/2016; L 2/2017; L 10/2017; L 45/2017; L 108/2017; L 185/2017; OUG 88/2017; L 110/2017.

Legea nr. 204/2006 privind pensiile facultative cu modificările aduse prin următoarele acte: OUG 112/2007; L 187/2012; L 87/2015; L 52/2017.

Ordinul C.S.A. nr. 3115/2005 pentru aprobarea Normelor privind Fondul de garantare cu modificările aduse prin următoarele acte: Ordin 9/2007; Ordin 10/2009.

P.S.I. Hotărârea de Guvern nr. 537/2007 privind stabilirea și sancționarea contravențiilor la normele de prevenire și stingere a incendiilor

Ordinul nr. 163/2007 pentru aprobarea Normelor generale de apărare împotriva incendiilor

Normativul de siguranță la foc a construcțiilor indicativ P 118-99, din 07.04.1999 Elaborat de:INSTITUTUL DE PROIECTARE, CERCETARE ȘI TEHNICĂ DE CALCUL ÎN CONSTRUCȚII - IPCT - SA- BUCUREȘTI Publicat în Broșură din 07 aprilie 1999

Ordinul Ministerului Industriei şi Comerţului nr. 293/1999 pentru aprobarea Normelor metodologice - verificarea calităţii lucrărilor de montaj pentru uilaje, echipamente şi instalaţii tehnologice industriale

Legea nr. 307/2006 privind apararea impotriva incendiului, rectificată în 2006 cu modificările aduse prin următoarele acte: OUG 70/2009; OUG 89/2014; OUG 52/2015; OG 17/2016.

Ordinul MAI 163/2007 pentru aprobarea Normelor Generale de aparare împotriva incendiilor;

Ordinul MAI nr. 166/2010 pentru aprobarea Dispozitiilor generale privind apararea impotriva incendiilor la constructii si instalatiile aferente

Ordinul MAI nr. 87/2010 pentru aprobarea Metodologiei de autorizare a persoanelor care efectueaza lucrari in domeniul apararii impotriva incendiilor

Ordinul MAI nr. 262/2010 privind aprobarea Dispoziţțiilor generale de apărare împotriva incendiilor la spaţii şi construcții pentru birouri

Ordinul MAI nr. 187/2010 pentru aprobarea Dispozitiilor generale privind apararea împotriva incendiilor la spatii pentru comert

Ordinul MAI nr. 118/1709/mai 2010 pentru aprobarea Dispozitiilor generale de aparare împotriva incendiilor la structuri de primire turistice, unitati de alimentatie publica si unitati de agrement

Normativ privind proiectarea, execuţia şi exploatarea instalaţțiilor sanitare aferente clãdirilor (revizuire şi comasare normativele i9-1994 şi i9/1-1996) din data 11.09.2008

Normativ pentru proiectarea, executarea si exploatarea instalatiilor de stingere a

incendiilor - indicativ np 086‐05 se regăsesc în Regulamentul privind depozitarea buteliilor transportabile pentru gaze comprimate, lichefiate sau dizolvate sub presiune, exclusiv GPL - Indicativ: RG 01/05 - din 28.03.2007

Normativul privind securitatea la incendiu a constructiilor - partea II - instalatii de stingere, conform contractului nr. 331/2008, beneficiar ministerul dezvoltarii, lucrarilor publice si locuintelor – m.d.l.p.l. A fost completat in redactarea I cu capitolul 23. Instalatii fixe de stingere a incendiilor cu substanta fk‐5-1-12 (novec1230)

Modificarile si completarile propuse pentru fiecare capitol din normativul pentru proiectarea, executarea si exploatarea instalatiilor de stingere a incendiilor ‐ indicativ

np 086‐05, in scopul armonizarii cu prevederile din legislatia europeana specifica domeniului securitatii la incendiu


Gabriela Mehedinţu 245

Anexa B. Costurile de construcţie conform DIN 276-1

# Grupa de cost Observaţii

100 Teren

110 Valoarea terenului

120 Costuri suplimentare cu terenul Costuri care au legătură cu achiziţia terenului

121 Taxe topografice

122 Cheltuieli de judecată

123 Taxe notariale

124 Comision de brokeraj

125 Impozit pe achiziţia terenului

126 Evaluări, studii Evalări, studii asupra depozitelor neecolige de gunoi şi eliminarea acestora, studii ale solului şi studii privind deservirea pentru construcţii, în măsura în care acestea sunt utilizate pentru evaluarea terenului

127 Taxe pentru avizare

128 Bodenordnung, delimitare

129 Diverse costrui suplimentare cu terenul

130 Eliberare Costuri necesare eliberării terenului de încărcări (poluări)

131 Indemnizaţii Indeminzaţii pentru drepturile de utilizare, ex. contracte de închirieri şi de arendare

132 Achitarea drepturilor reale Achitarea de cheltuieli şi restricţii, ex. drepturi de trecere

139 Eliberare, diverse

200 Amenajare şi acces Costurile tuturor măsurilor pregătitoare necesare pentru a se putea efectua construcţia pe teren

210 Amenajare şi acces

211 Măsuri de siguranţă

214 Acces pe suprafaţa terenului Defrişarea vegetaţiei netezire, transportul pământului, inclusiv asigurarea pământului superior, ce nu este cuprins în grupa de costuri 500

219 Acces, diverse

220 Acces public Cosuri procentuale conform dispoziţiilor legale (că de acces, de legătură) şi costuri pe baza contractelor publice pentru - Achiziţia zonelor pentru căile de acces cuplata către instituţia care deţine accesul public - producţia sau modificare echipamentelor technice utilizate în comun, ex pentru eliminarea apelor uzate petrcu şi alimentarea cu apă, termoficare, gaz, electricitate şi telecomunicaţii - producţia iniţială sau dezvoltarea zonelor de transport publice, a zonelor verzi sau a zonelor deschise pentru uz public Subvenţii şi costuri de branşare trebuie indicate separat



221 Eliminarea apei reziduale Subvenţii, costuri de branşare

222 Aprovizionarea cu apă Subvenţii, costuri de branşare

223 Aprovizionarea cu gaz Subvenţii, costuri de branşare

224 Aprovizionarea cu termoficare Subvenţii, costuri de branşare

225 Aprovizionarea cu electricitate Subvenţii, costuri de branşare

226 Telecomunicaţie Taxă unică pentru îndepărtarea şi modificarea reacordării la reţea

227 Căi de acces pentru transport Căi de acces pentru echipamente de transport şi agrement, inclusiv pentru drenajul şi iluminarea lor

228 Îndepărtarea deşeurilor Subvenţii, costuri de branşare, ex. pentru elimiarea deşeurilor legate de cablare

229 Acces public, diverse

230 Acces privat Costuri pentru zonele de transport şi echipamentele tehnice care sunt produse sau completate fără obligaţii legale sau contractuale cu scopul tranferării ulterioare în uzul public. Costuri ale echipamentelor care aparţin propriului teren aparţin grupei de costuri 500. În cazul în care este necesar, grupa de costuri 230 poate avea dret bază grup de costuri 220.

240 Taxe de compensare Costuri care apar o dată sau suplimentar la căile de acces în urma reglementărilor legale din motivul proiectului de construcţie. Acestea includ în special achitarea obligaţiilor conform dispoziţiilor legale, ex garaje, copaci.

250 Măsuri tranzitorii

251 provizorii Costuri de crearea, adaptarea, repartizarea construcţiilor şi a echipamentelor exterioare, inlusiv îndepărtarea acestora, măsuri ce nu sunt incluse în grupele de cost 398, 498 şi 598

252 externalizări Costul pentru externalizarea uzanțele în timpul construcției

300 Construcţie - Zidărie brută Costul lucrărilor şi materialelor necesare pentru producerea construcţiei, dar fără echipamentele tehnice (grupa de costuri 400). Aceasta include de asemenea componentele legate de construcţie care servesc scopurilor speciale, precum şi măsuri cuprinzătoare în legătură cu construcţia. La renovări şi modernizări sunt inluse de asemenea costurile cu lucrări de demolare parţială, de punere în funcţionare, de siguranţă, de demontare.

310 Groapa de fundaţie

311 Execuţia fundaţiei Eroziunea pământului, excavarea spaţiilor de lucru, diguri, depozite, rambleuri, transport

312 Îngrădirea gropii de fundaţie Consolidare, ex. pereţi de piloţi, de palplanşe, , inclusiv ancorare, contravântuiri

313 Deshidratarea Eliminarea apelor subterane şi de zăcământ în timpul construcţiei

319 Groapa de fundaţie, diverse

320 Fundaţie Grupele de cost cuprind lucrările la terasament şi curăţenie aferente.

321 Îmbunătăţirea terenului de fundaţie Înlocuirea solului, consolidare, tasare

322 Fundaţii de mică adâncime Plăci individuale, benzi de fundaţii, plăci de fundaţie



323 Fundaţii adânci Fundaţii pe piloţi inclusiv calcinare, ancorare

324 Teren de fundaţie şi plăci de parpdoseală Terenuri de fundaţie şi plăci de fundaţie care nu servesc fundaţiei

325 Pardoseli Pardoseli pe plăci de pământ şi de fundaţie, etanşare, izolare, straturi de protecţie

326 Izolare hidrofugă a clădirii Izolare hidrofugă, inclusivfiltrare, reparare, protecţie

327 Drenare Tevi, arbori, împachetări

329 Fundaţie, diverse

330 Pereţi exteriori

331 Pereţi exteriori de susţinere Pereţi şi suporţi care sunt supuşi la aerul exteior, la sol sau la alte structuri adiacente

332 Pereţi exteriori non-portanţi Pereţi exteriori non-portanţi, inclusiv etanşări orizontale

333 Suport exterior Suporţi şi stâlpi cu raport de secţiune transversală ≤ 1:5

334 Uşi şi ferestre exterioare Ferestre şi vitrine, uşi şi porţi, inclusiv glafuri, rame, armături, elemente de acţionare, de ventilaţieşi alte elemente construite

335 Placarea pereţiolor exteriori Placare exterioară, inclusiv curăţare, etanşare, izolare, protecţie a pereţilor şi suporţilor exteriori

336 Placarea pereţiolor interiori Placare interioară, inclusiv curăţare, etanşare, izolare, protecţie a pereţilor şi suporţilor exteriori

337 Pereţi cortină exteriori Pereţi exteriori cortină, constând în pereţi exteriori, ferestre exterioare, uşi exterioare, placare exterioară

338 Protecţie solară Obloane, jaluzele, copertine, inclusiv acţionări

339 Pereţi exteriori, diverse Grile, balustrade, bare de protecţie, bare ale balustradelor

340 Pereţi interiori Pereţi şi stâlpi interiori

341 Pereţi interiori de susţinere Pereţi interiori non-portanţi, inclusiv etanşări orizontale

342 Pereţi interiori non-portanţi Pereţi interiori, umpluturi, dar fără placări

343 Stâlpi interiori Suporţi şi stâlpi cu raport de secţiune transversală ≤ 1:5

344 Uşi şi ferestre interioare Ferestre şi vitrine, uşi şi porţi, inclusiv glafuri, rame, armături, elemente de acţionare, de ventilaţieşi alte elemente construite

345 Placarea pereţiolor interiori Placare interioară, inclusiv curăţare, etanşare, izolare, protecţie a pereţilor şi suporţilor interiori

346 Pereţi cortină interiori Pereţi interiori cortină, constând în pereţi inteiori ferestre inteioare, uşi inteioare, placare inteioară, ex. pereţi plianţi, glisanţi, ppereţi paravane sanitare, despărţituri

349 Pereţi interiori, diverse Grile, balustrade, bare de protecţie, bare ale balustradelor, obloane inclusiv acţionare

350 Plafoane Plafoane, trepte şi rampe deasupra fundaţiei şi sub acoperiş

351 Construcţia de plafoane Construcţia plafoanelor, a treptelor, rampelor, balcoanelor, loggi+lor, inclusiv

352 Acoperiri de plafon Învelitori pentru construcţia de plafoane, inclusiv şape, straturi de etanşare, terasare, protecţie; plafoane duble pentru instalaţii şi planşeu oscilant dublu



353 Tapetarea plafoanelor Tapetarea plafoanelor, inclusiv tencuială, straturi de etanşare, terasare, protecţie; plafoane de lumini şi combinaţii

359 Plafoane, diverse Acoperiri, chepenguri, grilaje, balustrade, bare de protecţie, bare ale balustradelor, scări, scări glisante

360 Acoperişuri Acoperişuri plate sau înclinate

361 Construcţia de acoperişuri Construcţia de acoperişuri, şarpante ale acoperişului, structuri spaţiale, cupole, inclusiv grinzi superioare şi inferioare, componente de umplere precum corpuri goale, duşumele oarbe, umpluturi, dar fără acoperiri şi tapetări

362 Ferstre de acoperiş, deschideri de acoperiş Ferestre, ieşiri, inclusiv rame, armături, elemente de acţionare, de ventilaţie şi alte elemente construite

363 Învelitori de acopriş Învelitori pentru construcţia de plafoane, inclusiv şape, straturi de etanşare, terasare, protecţie; plafoane duble pentru instalaţii şi planşeu oscilant dublu

364 Placarea acoperişului Tapetarea acoperişurilor, inclusiv tencuială, straturi de etanşare, terasare, protecţie; plafoane de lumini şi combinaţii

369 Acoperişuri, diverse Balustrade, golisor, grile de protecţie, parazăpezi, scări de acoperiş, protecţie solară

370 Elemente de structură a construcţiei Costuri cu componente strâns legate de construcţie, dar fără instalaţiile de utilizare specifică (grupa de costuri 470). Pentru delimitarea faţă de grupa de costuri 610 este necesar ca aceste componente să impună măsuri tehnice prin structura şi fixarea lor, ex. realizarea de planurilor lucrării, calcule statistice şi alte calcule, conectarea de instalaţii

371 Componente generale Componente care servesc unor scopuri generale, ex. mobilă incorporată cum ar fi scaune, paturi, boxe, mese, dulapuri, rafruti, garderobe, bucătării incorporate

372 Componente specifice Componente care servesc unor scopuri specifice ale unui obiect, ex. bancuri de lucru într-o hală, componente de laborator, perdele de scenă în teatre, altare în biserici, echipamente sportive incorporate în hale de sport, mese de operaţie în spitale

379 Componente legate de construcţie, diverse ex. perdele de fum

390 Diverse măsuri pentru construcţii de clădiri Construcţii de clădiri şi măsuri extinse în legătură cu construcţiile, care nu sunt incluse individual în grupele de cost aferente sau care nu sunt cuprinse sub grupele de cost 490 sau 590

391 Organizarea şantierului Amenajare, disponibilitate, execuţie, aranjarea încăperilor organizării construcţiei supraordonate, ex. materiale şi scule, camere de depozitare, de curăţare, toalete, cameră de destindere, echipamente de amestecat şi de transport, legătri la energie, la apă pentru construcţie, drumuri, spaţii de depozitareşi de lucru, sisteme de siguranţă a traficului, copertine, semne, garduri de protecţie, iluminatul construcţiei, îndepărarea resturilor

392 Schelărie Amplasarea, modificarea, disponibilitatea schelelor

393 Măsuri de siguranţă Măsuri de siguranţă privind clădirea, ex. subzidiri, susţineri

394 Lucrări de demolare Lucrări de demontare şi demolare, inclusiv a depozitelor intermediare a pieselor reutilzabile, îndepărtarea deşeurilor din demolări, în măsura în care nu sunt incluse în alte grupe de costuri

395 Punerea în funcţiune Măsuri pentru restabilirea în stadiul funcţionării corespunzătoare, în măsura în care nu sunt incluse în alte grupe de costuri

396 Eliminarea materialelor Eliminarea materialelor şi substanţelor care au apărut la demolare, demontare şi îndepărtarea echipamentelor sau la efectuarea lucrărilor, cu scopul reciclăriisau a depozitării

397 Măsuri suplimentare Măsuri suplimentare la crearea construcţiei, ex. protecţia persoanelor, a bunurilor; curăţarea înainte de punerea în funcţiune; măsuri pe baza cerinţelor legate de protecţia alepor, a naturii, împotriva zgomotului, vibraţiilor în perioada construcţiei; protecţie pentru vreme rea şi construcţii pe timpul iernii, încălzirea construcţiei, îndepărtarea zăpezii



398 Construcţii provizorii Costuri pentru creara, eliminarea construcţiilor temporare, adaptarea construcţiei până la punerea în funcţiune a construcţiei finale

399 Diverse alte măsuri pentru construcţia de clădiri Construcţii, care se referă la mai multe grupe de costuri ex. sisteme de închidere, puţuri, coşuri de fum, care nu sunt incluse în alte grupe de costuri

400 Echipamente tehnice Costul tuturor instalaţiilor tehnice sau componenteleor instalaţiilor conectate sau strâns legate de construcţie. Instalaţiile individuale includ schelete, fixări, armaturi, izolări termice (cald şi rece), protecţii împotriva incendiilor şi a zgomotului, căptuşiri, înveliri, vopsiri, marcaje, precum şi instalaţii specifice de măsurare, control şi reglare. Costurile pentru crearea şi astuparea şanţurilor şi execuţia sunt de regulă incluse în grupa de costuri 300.

410 Echipamente pentru canalizare, apă, gaz

411 Sisteme de drenaj Scurgeri, canalizare, sisteme de colectare a apelor reziduale, stații de epurare a apelor reziduale, Hebeanlagen

412 Instalaţii de apă Instalaţii de captare a apei, de tratare a apei, de ridicare a presiunii, conducte de încălzire, încălzitoare de apă decentralizate, obiecte sanitare

413 Instalaţii de gaz Instalaţii de gaz pentru Wirtschaftswärme: instalaţii de depozitare şi producţie a gazelor, staţii de transfer, staţii de reglare a presiunii şi conducte de gaz, în măsura în care nu aparţin grupei de costuri 420 şi 470

419 Echipamente pentru canalizare, apă, gaz, diverse Blocuri de instalaţii, unităţi sanitare

420 Echipamente de aprovizionare cu căldură

421 Instalaţii de preoducere a căldurii Alimentarea cu combustibil, staţii de transfer căldură, generare de căldură pe baza combustibililor sau a surselor de energie inepuizabile inclusiv conexiuni de fum, instalaţii centrale de încălzire a apei

422 Instalaţii de distribuţie a căldurii Pompe, distribuitori, ţevi pentru instalaţiile de încălzire a încăperii, instalaţii de ventilaţie şi alţi consumatori de căldură

423 Radiatoare pentru încălzire cameră Radiatoare, sisteme de încălzire prin pardoseală

429 Echipamente de aprovizionare cu căldură, diverse Hornuri, ce nu sunt incluse în alte grupe de costuri

430 Echipamente de tratare a aerului Instalaţii cu şi fără funcţie de ventilaţie

431 Instalaţii de ventilaţie Instalațiile de evacuare a aerului, sisteme de alimentare cu aer, sisteme de alimentare și de evacuare, cu sau fără o funcție termodinamică de tratare a aerului, sisteme mecanice de extracție a fumului

432 Instalațiile parțiale de aer condiționat Instalaţii cu două sau trei funcţii termodinamice de tratare a aerului

433 Instalaţie de aer condiţionat Instalaţii cu patru funcţii termodinamice de tratare a aerului

434 Instalații frigorifice Instalații frigorifice pentru echipamente de tratare a aerului: sisteme de refrigerare şi răcitori, inclusiv pompe, distribuitori, ţevi

439 Echipamente de tratare a aerului, diverse Plafoane de ventilație, plafoane de răcire, fereastra de evacuare; Podele duble, care nu sunt incluse în alte grupe de cost

440 Echipamente de cureţi tari Inclusiv izolaţii de protecţie la incendii, în măsura în care nu unt incluse în alte grupe de costuri

441 Instalaţii de medie şi înaltă tensiune Aparatura de comutare, transformatoare

442 Instalații interne de alimentare cu energie electrică Grupuri electrogene inclusiv de răcire, sisteme de evacuare și alimentarea cu combustibil, baterie centrală şi instalaţie de generare a energiei neîntrerupte, instalaţii fotovoltaice

443 Aparatura de joasă tensiune Distribuitori principali de tensiune joasă, instalațiile de corecție a factorului de putere, Instalațiile de monitorizare a valorii maxime



444 Echipamente pentru istalaţia de joasă tensiune Cabluri, fire, subdistribuitori, Verlegesysteme, echipamente de instalare

445 Sisteme de iluminat Corpuri de iluminat fixe, iluminat de urgenţă

446 Echipament paratrăsnet, împământare Instalaţie de captare, scurgere, împământare, egalizare de potenţial

449 Echipamente de curenţi tari, diverse Convertor de frecvenţă

450 Instalaţii de telecomunicaţii şi de tehnologia informaţiei

Echipamentele individualeinclud distribuitori, cabluri, fire aferente.

451 Instalaţii de telecomunicaţii

452 Sisteme de căutare și de semnal Instalaţii de căutat persoane, instalaţii de apel prin semnale luminoase, sisteme de sonerie, interfon, broască automată

453 Sisteme de înregistrare a timpului Sisteme de ceas și sisteme de înregistrare a timpului

454 Echipamente electroacustice Instalațiile de sonorizare sisteme de conferinta si interpretare, Gegenanlagen, interfoane

455 Echipamente de televiziune și de antenă Echipamente de televiziune, în măsura în care nu sunt cuprinse la echipamente de căutare, notificare, semnalizare, pericol, inclusiv echipamente de antene de transmitere şi primire, convertor

456 Sistem de detectare a pericolului şi de alarmă Instalaţii de incendiu, anti atacuri, sisteme de alarmă antiefracţie, sisteme de control şi pază, sisteme de control acces, sisteme de supraveghere a spaţiului

457 Reţele de transmisie Reţele de transmisie date, voce, text, imagine, în măsura în care nu sunt incluse în alte grupe de costuri, Verlegesysteme, în măsura în care nu sunt cuprinse în grupa de costuri 444

459 Instalaţii de telecomunicaţii şi de tehnologia informaţiei, diverse

Echipamente de control la distanţă, sisteme de ghidare în parcare

460 Instalaţii de transport

461 Ascensoare Ascensor de persoane, de marfă

462 Scări rulante, trotuare rulante

463 Ascensoare de serviciu Ascensoare de fațadă și alte sisteme de acces

464 Echipamente de transport Sisteme de transport de mărfuri automate, sisteme de transport acte, instalaţie de poştă pneumatică

465 Macarale Inclusiv mecanisme de ridicare

469 Instalaţii de transport, diverse Platforme de ridicare

470 Echipamente de utilizare specifică Costuri cu componente strâns legate de construcţie, care servesc scopurilor speciale, fără componentele din grupa de costuri 370. Pentru delimitarea faţă de grupa de costuri 610 este necesar ca aceste componente să impună măsuri tehnice şi de planificare. Ex. realizarea de planurilor lucrării, calcule statistice şi alte calcule, conectarea altor echipamente tehnice

471 Echipamente tehniche de bucătărie Echipamente pentru prepararea produselor alimentare şi a ăuturilor, producţia şi depozitarea acestora, inclusiv a sistemelor de refrigerare asociate

472 Sisteme de spălare şi curăţare Inclusiv purificare apei aferente, echipamente de dezinfecţie şi sterilizare

473 Sisteme mediatice Gaze medicale şi tehnice, aer comprimat, vid, produse chimice lichide, solvenţi, apă deionizată, inclusiv depozitare, echipamente de generare, staţii de transfer, echipamente de reglare a presiunii, Leitungen/robineţi, armături de extragere/distilare



474 Echipamente medicale şi de laborator Echipamente fixe medicale şi de laborator

475 Instalațiile de stingere a focului Sprinklere, sisteme de stingere a incendiului, instalaţia pentru stingerea incendiilor, hidrani de perete, stingător portativ

476 Instalaţii pentru baie Instalaţii de purificare a apei pentru piscină, în cazul în care nu sunt cuprinse în grupa de costuri 410

477 Instalaţii de încălzire, refrigerare, de aer de proces Sisteme de încălzire, răcire, alimentare cu apă de răcire pentru instalaţiile industriale, comerciale, de sport, care nu sunt incluse în alte grupe de costuri; Sisteme de separare de ceață, sisteme de evacuare a aerului de proces, sisteme de extracție

478 Instalaţii de eliminare a deşeurilor Instalațiile de eliminare a deșeurilor şi aspiratoare

479 Echipamente de utilizare specifică, diverse Echipamente tehnice de scenă, staţii de benzină, spălătorii auto

480 Automatizarea clădirilor Costuri ale automatizării echipamentelor

481 Sisteme de automatizare Staţii de automatizare cu dispozitive de control și monitorizare,funcţii de automatizare a clădirii, sopftware de aplicare, licenţe, senzori şi acţionare, interfeţe pentru sisteme de teren şi alte echipamente de automatizare

482 Cofrete Cofrete pentru găzduirea sistemelor de automatizare (grupa de costuri 481) cu grupe de execuţie, control şi dispozitive de siguranţă, inclusiv cabluri şi fire conexe, Verlegesysteme, care nu sunt incluse în alte grupe de costuri

483 Dispozitive de gestionare şi operare Mecanisme supraordonate pentru automatizarea şi gestionarea clădirii cu staţii de operare, programare, aplicaţii software, licenţe, servere, interfeţe pentru sisteme de automatizare şi dispozitive externe

484 Sisteme de automatizare pentru încăperi Staţii de automatizare pentru încăperi cu cu dispozitive de operare şi afişaj, interfeţe pentru sisteme de teren şi alte echipamente de automatizare

485 Reţele de transmisie Reţele de transmisie date, în măsura în care nu sunt cuprinse în alte grupe de costuri

489 Automatizarea clădirilor, diverse

490 Diverse măsuri pentru echipamente tehnice Echipamente tehnice şi măsuri extinse în legătură cu echipamentele tehnice care nu sunt incluse individual în grupele de cost aferente

491 Organizarea şantierului Amenajare, disponibilitate, execuţie, aranjarea, organitarea mecanismelor supraordonate, ex. materiale şi scule, camere de depozitare, de curăţare, toalete, cameră de destindere, echipamente de amestecat şi de transport, legătri la energie, la apă pentru construcţie, drumuri, spaţii de depozitareşi de lucru, sisteme de siguranţă a traficului, copertine, semne, garduri de protecţie, iluminatul construcţiei, îndepărarea resturilor





496 Eliminarea materialelor Eliminarea materialelor şi substanţelor care au apărut la demolare, demontare şi îndepărtarea echipamentelor sau la efectuarea lucrărilor, cu scopul reciclăriisau a depozitării

497 Măsuri suplimentare Măsuri suplimentare la crearea construcţiei, ex. protecţia persoanelor, a bunurilor; curăţarea înainte de punerea în funcţiune; măsuri pe baza cerinţelor legate de protecţia alepor, a naturii, împotriva zgomotului, vibraţiilor în perioada construcţiei; protecţie pentru vreme rea şi construcţii pe timpul iernii, încălzirea construcţiei, îndepărtarea zăpezii



498 Echipamente tehnice provizorii Costuri pentru creara, eliminarea echipamentelor tehnice temporare, adaptarea construcţiei până la punerea în funcţiune a echipamentelor tehnice finale

499 Diverse alte măsuri pentru echipamente tehnice


510 Suprafeţe de teren

511 Lucrări de suprafaţă Decapare a stratului vegetal

512 Lucrări la pământ Eroziunea solului

519 Suprafeţe de teren, diverse

520 Suprafeţe dure

521 Drumuri Suprafeţe pevate pentru traficul pietonal şi biciclete

522 Străzi Suprafeţe pentru trafic uşor şi intens, zone pietonale cu trafic de livrare

523 Locuri, curţi Locuri libere, curţi interioare

524 Parcele Suprafeţe pentru trafic liniştit

525 Terenuri de sport Peluzele de sport, suprafețe din material sintetic

526 Terenuri de joacă

527 Suprafeţe dotate cu linii ferate

529 Suprafeţe dure, diverse

530 Amenajări exterioare

531 Împrejmuiri Garduri, ziduri, uşi, porţi, sisteme de bariere

532 Construcţii de protecţie Zid de protecţie contra zgomotelor, contra vizibilităţii, grilaje de protecţie

533 Ziduri, pereţi Ziduri de susţinere, pereţi gravitaţionali

534 Rampe, trepte, tribune Rampe de acces pentru cărucioare de copii şi persoane cu dizabilităţi, trepte de bloc, contratrepte

535 Acoperişuri Protecție împotriva intemperiilor, adăposturi; pergole

536 Poduri, cărări Structuri din lemn şi oţel

537 Echipament pentru canalizatie și săparea de puțuri

Sisteme mediatice şi sisteme de arigurare a accesibilităţii traficului

538 Construcţii hidrotehnice Fântână, rezervor de apă

539 Amenajări exterioare, diverse

540 Echipamente tehnice pentru amenajări exterioare Costuri pentru echipamentele tehnice de pe parcelă, inclusiv alimentarea și eliminarea construcţiei



541 Sisteme de drenaj Stațiile de epurare a apelor uzate, a apelor de suprafață și a sistemelor de drenaj pentru clădiri, fose septice, separatoare, instalațiile de ridicare

542 Instalaţii de apă Instalaţii de obţinere a apei, sisteme de alimentare cu apă, hidranţi, sisteme de creştere şa presiunii şi de irigare

543 Instalaţii de gaz rețele de alimentare cu gaze naturale, instalaţii de gaz lichefiat

544 Sisteme de încălzire Centrale termice, reţele de alimentare cu energie termică, încălzirea spaţiilor deschise, încălzire la sol

545 Sisteme de tratare a aerului Componente ale sistemelor de tratare a aerului, ex. Außenluftansaugung, Fortluftausblas, Erdwärmetauscher, Kälteversorgung

546 Instalaţii electrice Reţele electrice, posturi de transformare, staţii de transformare în aer liber, centrale proprii de producere a energiei, sisteme de iluminat exterioare, instalaţii pentru iluminat nocturn, inclusiv stâlpi şi fixare

547 Sisteme de telecomunicații și tehnologia informației

Reţele de cabluri, Beschallungsanlage, Zeitdienstanlage, instalații de semnalizare a traficului, tablouri elektronice, sisteme de control al accesului de securitate, sisteme de ghidare parcare

548 Sisteme de utilizare specifică Medienversorgungsanlagen, staţii de benzină, instalaţii specifice de baie, îndepărtarea deşeurilor legate de cabluri

549 Echipamente tehnice pentru amenajări exterioare, diverse

550 Componente în amenajări exterioare

551 Componente generale Mobilă, suporţi pentru biciclete, semnalizatoare, vase pentru plante, coşuri de gunoi, stâlpi de drapel

552 Componente speciale Componente pentru echipamente de sport şi de joacă, protecţia animalelor

559 Componente în amenajări exterioare, diverse

560 Suprafeţe de apă Suprafeţe de apă în apropierea naturii

561 Izolaţie hidrofugă Inclusiv straturi de protecţie, substraturi şi formarea de maluri

562 Plantări

569 Suprafeţe de apă, diverse

570 Zone de plantare şi suprafeţe de însemânţare

571 Cultivarea pământului Acoperire cu pământ vegetal, afânare

572 Cultivare a vegetaţiei Ameliorarea solului, ex. fertilizare, aditivi de sol

573 Sistem de execuţie de siguranţă Piese de vegetație, geotextile, cleionaj

574 Plante inclusiv îngrijiri de finisare

575 Peluzele și însămânțare inclusiv îngrijiri de finisare, fără peluze sportive (vezi grupa de costuri 525)

576 Înverzirea suprafeţelor neconstruite Peste parcările subterane, inclusiv îngrijirea şi protejarea rădăcinilor şi finisare

579 Zone de plantare şi suprafeţe de însemânţare, diverse

590 Alte amenajări exterioare Echipamente exterioare şi măsuri cuprinzătoare în legătură cu acestea, care nu sunt ăncluse în grup de costuri aferentă echipamentelor exterioare



591 Amenajări pentru şantier Amenajare, prezentare, exploatare a amenajărilor de şantier, ex. magazii pentru materiale şi instrumente, spaţii de depozitare, de duş, toalete, cameră de destindere, echipamente de amestecat şi de transport, legătri la energie, la apă pentru construcţie, drumuri, spaţii de depozitareşi de lucru, sisteme de siguranţă a traficului, copertine, semne, garduri de protecţie, iluminatul construcţiei, îndepărarea resturilor





596 Eliminarea materialelor Eliminarea materialelor şi substanţelor care au apărut la demolare, demontare şi îndepărtarea echipamentelor exterioare sau la efectuarea lucrărilor, cu scopul reciclării sau a depozitării

597 Măsuri suplimentare Măsuri suplimentare la crearea amenajărilor exterioare, ex. protecţia persoanelor, a bunurilor; curăţarea înainte de punerea în funcţiune; măsuri pe baza cerinţelor legate de protecţia apelor, a naturii, împotriva zgomotului, vibraţiilor în perioada construcţiei; protecţie pentru vreme rea şi construcţii pe timpul iernii, încălzirea amenajărilor exterioare, îndepărtarea zăpezii

598 Echipamente amenajări provizorii Costuri pentru creara, eliminarea echipamentelor exterioare temporare, adaptarea amenajărilor exterioare până la punerea în funcţiune a amenajărilor exterioare finale

599 Diverse alte amenajări exterioare

600 Echipamente şi opere de artă Costuri pentru toate bunurile mobile sau care trebuie fixate prin măsuri speciale, care sunt necesare pentur luarea în folosinţă, pentru utilizarea generală sau pentru designul artistic al construcţiei şi al amenajărilor exterioare (vezi observaţiile grupelor de costuri 370 şi 470)

610 Echipamente

611 Echipamente generale Mobilă şi aparate, ex. foloii, canapele, dulapuri, rafturi, mese, textile, ex. draperii, perdele, covoare, prosoape, aparate de menaj, grădinărit, curătenie

612 Echipamente specifice Aparate care deservesc unui scop bine definit al unui obiect, ex. aparaturi economice, medicinale, tehnice

619 Echipamente, diverse Plăci indicatoare, indicatoare, semne de orientare, panouri publicitare

620 Opere de artă

621 Obiecte de artă Componente artistice ale amenajărilor exterioare, inclusiv Tragkonstruktionen, ex. sculpturi, obiecte, picturi, mobilă, antichităţi, altare, cristelniţe

622 Componente artistice ale clădirii Costuri pentru modele artistice, ex picturi, reliefuri, mosaic, lucrări în sticlă, piatră, fier

623 Componente artistice ale amenajărilor exterioare Costuri pentru modele artistice, ex picturi, reliefuri, mosaic, lucrări în sticlă, piatră, fier

629 Opere de artă, diverse

700 Costuri suplimentare de construcţie

710 Sarcini ale constructorilor

711 Conducerea poriectului Costuri pentru scopul ţintă, supravegherea şi reprezentarea intereselor constructorilor



712 Planificarea de necesar Costuri cu planificarea de necesar, de producţie, de organizare, ex. organizare, desfăşurare a locului de muncă, crearea programelor spaţiale şi funcţionale, planificarea şi punerea în funcţiune

713 Gestionarea proiectului Costuri cu serviciile de gestionare a proiectului, precum şi alte servicii care se ocupă de gestionarea supraordonattă şi controlul organizării proiectului, termenelor, costurilor, calităţii şi cantităţii

719 Sarcini ale constructorilor, diverse Consultanţă în construcţii, juridică, fiscală

720 Proiectare a obiectului de construcţie

721 Verificări Analiza poziţiei, Rapoarte geotehnice, repoarte pentru transportul în comun, analiza de inventar, ex. studii privind situaţia clădirii la măsuri de reconstrucţie şi modernizare, analize de mediu

722 Evaluări Expertize pentru stabilirea valorii clădirii, care nu sunt cuprinse în grupa de costuri 126

723 Servicii urbane Studii preliminare de dezvoltare

724 Servicii de planificare a peisajuluiServicii de peisagistică

Studii pregătitioare planului peisagistic

725 Concursuri Costuri pentru concursuri de idei şi de realizare

729 Pregătirea de planificarea proiectului, diverse

730 Servicii de arhitectură şi inginerie Servicii pentru planificarea şi monitorizarea execuţiei

731 Planificarea construcţiei

732 Planificarea amenajării exterioare

733 Planung extinderii spaţiale

734 Planificarea construcşiilor inginereşti şi a echipamentelor de transport

735 Planificarea structurilor de rezistenţă

736 Planificare echipamentelor tehnice

739 Servicii de arhitectură şi inginerie, diverse

740 Avize şi consultanţă

741 Fizică termică

742 Izolare fonica si acustica interioară

743 Mecanica solului, terasament, fundaţie

744 Măsurători Servicii de măsurători tehnice, cu excepţia serviciilor de topografie şi de cadastru imobiliar, efectuate conform dispoziţiilor legale (a se vedea grupa de costuri 771)

745 Tehnologia de iluminare, tehnologia luminii naturale

746 Protecţie împotriva incendiilor



747 Siguranţă şi sănătate

748 Protecţia mediului, depozit neecologic de gunoi 749 Avize şi consultanţă, diverse

750 Servicii artistice 751 Concursuri artistice Costuri pentru organizarea de concursuri pentru dezvoltarea unui concept de lucrări de artă sau de componente artistice ale

construcţiei 752 Onorarii Kosturi pentru servicii intelectuale pentru opere de artă sau componente artistice ale construcţiei, în măsura în care nu sunt incluse

în grupa de cost 620 759 Servicii artistice, diverse

760 Costuri de finanţare Toate costurile legate de de finanţarea proiectului, pânp la momentul finalizării şi predării spre utilizare 761 Obţinerea finanţării 762 Dobânzi la capitalul străin 763 Dobânzi la capitalul propriu 769 Costuri de finanţare, diverse

770 Costurile secundare generale de construcție 771 Examinare, aprobare, recepţionare Costuri legate de inspecţii, aprobări şi recepţie, ex. examinarea planului structurii de rezistenţă, taxe topografice pentru cadastrul

imobiliar 772 Costuri de administrare Supravegherea şantierului, serviciile prestate în timpul construcţiei; Punerea la dispoziţie a birourilor de şantier pentru planificatori şi

constructori, precum şi încălzirea, iluminarea, curăţarea lor 773 Costuri de executare a unei machete Teste efectuate pe modele, mostre/modele, încerăcări de capacitate, măsurători de capacitate 774 Costuri de funcţionare după recepţie Costuri pentru funcţionarea preliminară, în special a echipamentelor tehnice după recepţie, până la punerea în funcţiune 775 Asigurări Asigurare de răspundere civilă și asigurare pentru construcţii 779 Costurile generale de construcție, diverse Costuri pentru multiplicare şi documentaţie, taxe postale şi de telefon, costuri Baufeiern, ex. punerea pietrei de temelie, petrecere

790 Alte costuri de construcţii



Anexa C. Costurile de construcţie conform DIN 18960


100 Costui de capital

110 Costuri de capital Finanţare şi amortizare

111 Capital străin 112 Dobânzi 113 Garanții 114 Servitute și obligație de întreținere a clădirii 119 Capital străin, diverse

120 Capital propriu de calculat 121 Dobânzi 129 Capital propriu, diverse

130 Amortizare Costuri pentru amortizarea calculată a investițiilor, respectiv a costurilor de achiziţie fără costurile de teren (a = A/n) unde: a = costuri din amortizarea calculată pe fiecare perioadă de facturare, ex. euro pe an A = cheltuieli de achiziţie, ex. grupa de costuri 300 până la 700 din DIN 276-1 n = numărul de ani a perioadei economice de utilizare

131 Amortizare fiscală Luând în considerare costurile de întreţinere din grup de costuri 400. De indicat numai în care amortizarea fiscală nu se compensează cu întreţinerea corespunzătoare.

139 Amortizare, diverse Depreciere

190 Costuri de capital, diverse

200 Costuri cu managementul proprietăţii În măsura în care nu sunt atribuite grupelor de costuri individuale pentru costuri de exploatare şi reparaţie

210 Costuri de personal Costuri pentru servicii de management tehnice, comerciale şi de infrastructură

220 Costuri materiale Costuri de birou, echipamente de birou, costuri cu chirii, costuri de deplasare

230 Servicii externe Onorarii pentru servicii de planificare

290 Costuri cu managementul proprietăţii, diverse

300 Costuri de operare

310 Aprovizionare 311 Apă Apă curentă, apă de ploaie 312 Ulei 313 Gaz 314 Combustibili solizi 315 Încălzire 316 Energie electrică Energie electrică de la reţeaua publică, energie electrică din surse regenerabile, energie electrică produsă prin cogenerare 317 Medii tehnice gaze tehnice, aer comprimat, oxigen, apă din procese tehnologice 319 Aprovizionare, diverse

320 Eliminare 321 Canalizare reţea publică încărcată cu substanţe toxice şi netoxice, ex. staţie de epurare 322 Deşeuri 329 Eliminare, diverse

330 Curățarea și întreținerea clădirilor 331 Curăţenie de întreţinere Defalcare în funcţie de suprafeţele materialelor şi modul de utilizare



332 Curăţarea geamurilor Ferestre exterioare, geamuri interioare 333 Curăţarea faţadelor Defalcare în funcţie de suprafeţele materialelor şi a elementelor de protecţe, posibil cu sau fără intervenţia aparatelor 334 Curăţare echipamentelor tehnice Curăţarea conductelor, a rezervoarelor, a echipamentelor de generare a căldurii, a sistemelor de transfer, curăţarea coşurilor de

fum, a radiatoarelor, a sistemelor de ventilaţie, a iluminatului, a agregatelor, ceasurilor, sistemelor fotovoltaice, sistemelor de deschidere a uşilor, sistemelor de prezenţă, sistemelor de observare spaţială, sistemelor de alarme de incendiu, ascensoarelor, echipamentelor de transport, de ridicare, staţiilor de comandă, de control, echipamentelor de monitorizare

339 Curăţarea şi întreţinerea clădirilor, diverse Repetarea curăţeniei de bază

340 Curăţarea şi îngrijirea echipamentelor exterioare 341 Suprafeţe dure Drumuri, străzi, locuri, locuri de joacă, terenuri de sport 342 Suprafeţe verzi şi cu plante Peluze, straturi de flori, arbuşti, copaci 343 Suprafeţe cu apă (inclusiv crearea malului) 344 Costuri de construcţii ale amenajărilor exterioare Ziduri, acoperişuri, structuri de protecţie 345 Echipamente tehnice în amenajările exterioare Curăţire de separare 346 Componente în amenajările exterioare Suporturi pentru biciclete, semne, coşur de gunoi 349 Curăţarea şi îngrijirea echipamentelor exterioare,

diverse terenuri agricole, forestiere, zone speciale de habitat, trasee de teren, suprafeţe funcţionale speciale

350 Folosire, inspecţie şi întreţinere 351 folosirea echipamentelor tehnice 352 inspecţia şi întreţinerea clădirilor Drenaj, hidroizolarea clădirilor, tapetele, pereţi glisanţi şi pliabili, uși, ferestre, balustrade, balustrade, balcoane, scări,

acoperișuri, cupole, solide, construcţii, echipamente instalate permanent 353 inspecţia şi întreţinerea echipamentelor tehnice 354 inspecţia şi întreţinerea amenajărilor exterioare fără plantații și grădini (342) 355 inspecţia şi întreţinerea dotărilor şi opreor de artă 359 Folosire, inspecţie şi întreţinere, diverse

360 Servicii de pază și supraveghere 361 Controale în temeiul dispoziţiilor publice, legislative Inspecţii de incendiu, alarme de probă, servicii tehnice de monitorizare, asigurarea muncii şi a sănătăţii, siguranţa traficului,

supravegherea igienei, controlul accesului 362 Protecţia obiectelor şi a persoanelor Supraveghere video, securitate, pază specială, pompieri proprii, protecţia informaţiilor, serviciu de înghidere 369 Servicii de pază și supraveghere, diverse

370 Taxe şi contribuţii 371 Taxe şi contribuţii ex. Impozit funciar 372 Contribuţii de asigurare 379 Taxe şi contribuţii, diverse

390 Costuri de operare, diverse

400 Costuri de reparaţie Costurile de reparaţii micşorează amortizarea calculată în grupa de costuri 131

410 Reparaţia clădirii 411 Fundaţie 412 Pereţi exteriori 413 Pereţi interiori 414 Plafoane 415 Acoperişuri 416 Componete ale clădirii 419 Costuri de reparaţie a clădirii, diverse

420 Reparaţia echipamentelor tehnice 421 Instalaţii de ape uzate, ape, gaz



422 Sisteme de încălzire 423 Sisteme de tratare a aerului 424 Instalaţii de curent tare 425 Instalaţii de telecomunicaţii şi de tehnologia

informaţiei

426 Transportoare 427 Instalaţii de utilizare specifică 428 Automatizarea clădirii 429 Reparaţia echipamentelor tehnice, diverse

430 Reparaţia echipamentelor exterioare 431 Suprafeţe de teren 432 Suprafeţe dure 433 Construcţii ale amenajărilor exterioare 434 Echipamente tehnice în amenajările exterioare 435 Componente în amenajările exterioare 439 Reparaţia echipamentelor exterioare, diverse

440 Reparaţia dotărilor 441 Dotări 442 Opere de artă 449 Reparaţia dotărilor, diverse

490 Costuri de reparaţii, diverse



Anexa D. Categoriile de cost pentru construcţiile civile, conform ÖNORM B 1801-1


0 Sol

0A General

0A.01 Măsuri generale Măsuri generale, care sunt în legătură cu achiziţia terenului

0A.02 Alte măsuri generale Alte măsuri generale legate de teren

0B Achiziţia de teren

0B.01 Achiziţia de teren Achiziţia de teren

0B.02 Obţinerea autorizaţiei de construcţie Obţinerea autorizaţiei de construcţie

0C Cheltuieli suplimentare de achiziţie

0C.01 Studii preliminare, expertize

0C.02 Evaluări, investigaţii

0C.03 Taxe, impozite

0D Măsuri speciale

0D.01 Despăgubiri, compensaţii Despăgubiri, compensaţii pentru drepturile de utilizare existente,. Ex. Contracte de închiriere şi de arendă

0D.02 Lichidarea drepturilor şi obligaţiilor Lichidarea drepturilor, obligaţiilor şi restricţiilor, ex. Dreptul de a folosi un drum printr-o proprietate privata vecina

1 Deschidere

1A General

1A.01 Echipamente speciale ale şantierului amenajare, furnizare de echipamente, operare, aranjare a echipamentelor special contractate

1A.02 Măsuri generale de siguranţă Măsuri de siguranţă privind construcţiile existente, ex. Semnalări, suporţi, schele special contractate

1A.03 Diverse Diverse alte măsuri de descoperire

1B Lucrări de eliberare a şantierului

1B.01 Îndepăratarea depozitelor neecologie de gunoi

Îndepărtarea substanţelor periculoase, curăţarea pardoselii contaminate

1B.02 Măsuri de demolare Demolarea şi îndepărtarea structurilor existente, liniilor de aprovizionare şi eliminare, a echipamentelor de trafic

1B.03 Pregătirea suprafeţei terenului Defrişarea vegetaţiei, netezirea, transportul pământului, inclusiv asigurarea părţii superioare

1B.04 Excavare specială Măsuri specifice de proiect pentru asigurarea gropii de fundaţie, precum îngrădirea, stabilizarea pereţilor fundaţiei, daca nu sunt incluse în 2A.02 şi/sau 2C.02

1C Acces

1C.01 Linii de eliminare Linii şi echipamente de eliminare în afara obiectului, până la branşament, ex. Eliminarea apei

1C.02 Linii de alimentare Linii şi echipamente de alimentare în afara obiectului, până la branşament, ex. Apă, gaz, electricitate

1C.03 Infrastructura de transport Suprafeţe de trafic şi linii de trafic, în afara parcelei

1C.04 Acces, diverse Ale căi de acces ale terenului

1D Demolare, reconstrucţie

1D.01 Măsuri de reconstrucţie Demolarea şi reconstrucţia de obiecte, părţi de obiecte, inclusiv transport şi eliminare



1D.02 Reciclare pe şantier Măsuri de reciclare, depozitare intermediară de deşeuri şi tratamentul materialelor ca se vor refolosi

1D.03 Îndepăratarea depozitelor neecologie de gunoi

Îndepărtarea substanţelor periculoase, curăţarea pardoselii contaminate

1E Măsuri provizorii

1E.01 Construcţii de şantier temporare Instalaţii de şantier provizorii

1E.02 Clădiri provizorii Clădiri provizorii

1E.03 Infrastructura de transport provizorie Infrastructura de transport provizorie

2 Construcţie - zidărie brută

2A General



2A.03 Diverse legat de clădiri - zidărie brută Diverse alte măsuri legate de zidăria brută

2A.04 Măsuri pentru construcţiile de iarnă Paravane, încălzirea clădirii, îndepărtarea zăpezii

2B Săpături, frundaţii

2B.01 Efectuarea gropii de fundaţie Eroziunea solului,excavare inclusiv încăperi de lucru şi pante, depozite, rambleuri, pante, rampe

2B.02 Îngrădirea fundaţiei Consolidare, ex. Şanţuri, pereţi de piloţi, pereţi cu palplanşe, pari, pereţi de beton torcretat, inclusiv

2B.03 Deshidratarea Elinimarea apei subterane şi a apei de suprafaţă pe perioada construcţiei

2C Fundaţii, construcţii de podea

2C.01 Îmbunătăţirea terenului fundaţiei Înlocuirea solului, compactare, presare

2C.02 Fundaţii adânci Şanţuri, pereţi de piloţi, puţuri şi altele, inclusiv grătare de fundaţie şi ancorare

2C.03 Fundații de mică adâncime Fundaţii individuale, fundaţii continue, plăci de fundaţii

2C.04 Pardoseli Fundaţii şi pardoseli care nu servesc drept temelie

2C.05 Izolaţia clădirii Izolaţia clădirii, inclusiv straturi de drenaj, de filtrare, de separare, de protecţie

2D Construcţii orizontale

2D.01 Plafoane Plafoane, rampe, balcoane, inclusiv componente de umplere precum coruri goale, duşumea oarbă, rambleuri

2D.02 Trepte Trepte, inclusiv paliere şi grinzi

2D.03 Acoperişuri Acoperişuri, şarpanta acoperişului, structuri de rezistenţă, cupole, inclusiv grinzi

2D.04 Construcţii speciale Construcţii orizontale speciale

2E Construcţii verticale

2E.01 Pereţi exteriori Pereţi exteriori de susţinere şi nestructurali, inclusiv etanşări orizontale, parapeţi

2E.02 Pereţi interiori Pereţi exteriori de susţinere şi nestructurali, inclusiv etanşări orizontale, parapeţi

2E.03 Structuri de susţinere Construcţii de susţinere şi piloni exteriori şi interiori cu o secţiune transversală sub 1:5

2E.04 Construcţii speciale Construcţii verticale speciale

2F Construcţii speciale

2G Zidărie brută a tehnologiei de construcţii



2G.01 Linii de eliminare Instlaţii de eliminare în clădire, până la branşament

2G.02 Linii de alimentare Instlaţii de alimentare în clădire, până la branşament

2G.03 Hornuri de fum şi de gaze de ardere Hornuri pentru eliminarea fumului şi a gazelor de ardere, a gazului şi a altor medii gazoase

3 Tehnică de construcţie

3A General



3A.03 Diverse Diverse alte măsuri de tehnologie a construcţiei

3B Transportoare

3B.01 Ascensoare Ascensoare de persoane şi de marfă

3B.02 Scări rulante Scări rulante, benzi rulante

3B.03 Ascensoare de serviciu Ascensoare de fațadă și alte sisteme de acces

3B.04 Echipamente de transport Sisteme de transport de mărfuri automate, sisteme de transport acte, instalaţie de poştă pneumatică

3B.05 Macarale Inclusiv mecanisme de ridicare

3C Sisteme de încălzire

3C.01 Centrale termice Alimentare cu combustibil, stații de transfer de căldură, generare de căldură, sisteme de încălzire centrală cu apă

3C.02 Sisteme de distribuţie a căldurii Pompe, distribuitori, conducte pentru încălzirea încăperilor, instalaţii de ventilaţie a aerului, alţi distribuitori de căldură

3C.03 Suprafe de încălzire a camerei Calorifere, sisteme de încălzire prin pardoseală

3D

3D.01 Instalaţii de aer condiţionat / sisteme de ventilaţie

Sisteme de alimentare și de evacuare, cu sau fără o funcție termodinamică de tratare a aerului, sisteme mecanice de extracție a fumului

3D.02 Sisteme parțiale de aer condiționat Instalaţii cu două sau trei funcţii termodinamice de tratare a aerului

3D.03 Instalaţii de aer condiţionat Instalaţii cu patru funcţii termodinamice de tratare a aerului

3D.04 Instalaţii frigorifice Instalații frigorifice pentru echipamente de tratare a aerului: sisteme de refrigerare şi răcitori, inclusiv pompe, distribuitori, ţevi

3D.05 Echipamente de tratare a aerului Sisteme de purificare a aerului, sisteme de evacuare a aerului de proces, sisteme de extracție

3E Echipamente sanitare / instalaţii de gaz

3E.01 Sisteme de drenaj Stațiile de epurare a apelor uzate, a apelor de suprafață și a sistemelor de drenaj pentru clădiri, fose septice, separatoare, instalațiile de ridicare

3E.02 Instalaţii de apă Instalaţii de obţinere a apei, sisteme de alimentare cu apă, hidranţi, sisteme de creştere şa presiunii şi de irigare

3E.03 Instalaţii de gaz rețele de alimentare cu gaze naturale, instalaţii de gaz lichefiat

3E.04 Instalațiile de stingere a focului Sprinklere, sisteme de stingere a incendiului, instalaţia pentru stingerea incendiilor, hidrani de perete, stingător portativ

3F Starkstromanlagen

3F.01 Instalaţii de medie şi înaltă tensiune Aparatura de comutare, transformatoare

3F.02 Instalații interne de alimentare cu energie electrică

Grupuri electrogene inclusiv de răcire, sisteme de evacuare și alimentarea cu combustibil



3F.03 Aparatura de joasă tensiune Distribuitori principali de tensiune joasă, instalațiile de corecție a factorului de putere, instalaţii de compensare, instalațiile de monitorizare a valorii maxime

3F.04 Echipamente pentru istalaţia de joasă tensiune

Cabluri, fire, subdistribuitori, Verlegesysteme, echipamente de instalare

3F.05 Sisteme de iluminat Corpuri de iluminat fixe, inclusiv becuri

3F.06 Echipament paratrăsnet Echipament paratrăsnet pentru clădiri şi instalaţii

3G Instalaţii de telecomunicaţii şi de tehnologia informaţiei

3G.01 Instalaţii de telecomunicaţii Sisteme de telecomunicaţii cu afrenţii distribuitori, cabluri, linii

3G.02 Sisteme de căutare și de semnal Instalaţii de căutat persoane, instalaţii de apel prin semnale luminoase,sisteme de sonerie, interfon, broască automată

3G.03 Sisteme de înregistrare a timpului Sisteme de ceas și sisteme de înregistrare a timpului aferenţii distribuitori, cabluri, linii

3G.04 Echipamente electroacustice Instalațiile de sonorizare sisteme de conferinta si interpretare, Gegenanlagen, interfoane

3G.05 Echipamente de televiziune și de antenă Echipamente de televiziune, inclusiv echipamente de antene de transmitere şi primire, convertor

3G.06 Sistem de detectare a pericolului şi de alarmă

Instalaţii de incendiu, anti atacuri, sisteme de alarmă antiefracţie, sisteme de control şi pază, sisteme de control acces, sisteme de supraveghere a spaţiului

3G.07 Reţele de transmisie Reţele de transmisie date, voce, text, imagine, în măsura în care nu sunt incluse în alte grupe de costuri

3H Automatizarea clădirilor

3H.01 Echipamente de măsurare, de ghidare, de reglare, de dirijare

Echipamente cu aferenţii distribuitori şi cablare pentru încălzire, aerisire, instalaţii sanitare

3I Echipamente speciale

3I.01 Maşini Maşini, în măsura în care nu sunt incluse în celelalte grupe de elemente

3I.02 Echipamente mecatronice Echipamente mecatronice, în măsura în care nu sunt incluse în celelalte grupe de elemente

4 Construcţie - Demolare

4A General



4A.03 Diverse Diverse alte măsuri generale de demolare

4B Căptuşeala acoperişului

4B.01 Învelitori de acopriş Învelitori pentru construcţia de plafoane, inclusiv şape, straturi de etanşare, terasare, protecţie, jgheaburi

4B.02 Ferstre de acoperiş, deschideri de acoperiş

Ferestre, ieşiri, inclusiv rame, armături, elemente de acţionare, de ventilaţie şi alte elemente construite

4B.03 Învelişuri de balcoane şi terase Învelişuri de balcoane şi terase inclusiv şape, straturi de etanşare, terasare, protecţie, jgheaburi

4B.04 Construcţii fixe Grilaje, balustrade, bare de protecție, scări, parapeţi

4C Învelişul faţadelor

4C.01 Căptuşeala faţadelor Căptuşeli, inclusiv etanşare, izolare, protecţie a pereţilor exteriori, a scafelor pentru clădire şi acoperişuri

4C.02 Deschiderea faţadelor Uşi exterioare, porţi, feretre, inclusiv glafuri, elemente construite, geamurile faţadelor

4C.03 Protecţie solară Obloane, jaluzele, copertine, alte măsuri de protecţie, inclusiv acţionări



4C.04 Construcţii fixe Grilaje, balustrade, bare de protecție, scări, parapeţi

4C.05 Înveliş exterior la nivelul solului Înveliş exterior la nivelul solului, inclusiv etanşare, izolare, protecţie a pereţilor exteriori, stâlpilor

4D Amenajări interioare

4D.01 Pardoseli Pardoseli pe plăci de pământ şi de fundaţie, etanşare, izolare, straturi de protecţie

4D.02 Căptuşeala pereţilor Căptuşeala pereţilor, inclusiv curăţare, etanşare, izolare, straturi de protecţie

4D.03 Căptuşeala acoperişurilor Căptuşeala sub acoperiş, inclusiv etanşare, izolare, straturi de protecţie

4D.04 Uşi interioare, ferestre interioare Uşi interioare, porţi, feretre, inclusiv glafuri, elemente construite, geamurile faţadelor

4D.05 Elemente de perete interior Elemente de perete, constând în pereţi interiori, uşi şi ferestre interioare, căptuşeli şi învelişuri are pereţilor

4D.06 Construcţii fixe Grilaje, balustrade, bare de protecție, scări, parapeţi

4D.07 Amenajări interioare speciale Elemente speciale pentru amenajări interioare

5 Amenajare

5A General



5A.03 Diverse Diverse alte măsuri generale de amenajare

5B Echipamente de operare

5B.01 Echipamente tehniche de bucătărie Echipamente pentru prepararea produselor alimentare şi a ăuturilor, producţia şi depozitarea acestora, inclusiv a sistemelor de refrigerare asociate

5B.02 Sisteme de spălare şi curăţare Inclusiv purificare apei aferente, echipamente de dezinfecţie şi sterilizare

5B.03 Sisteme mediatice Gaze medicale şi tehnice, aer comprimat, vid, produse chimice lichide inclusiv depozitare, echipamente de generare, staţii de transfer, echipamente de reglare a presiunii

5B.04 Echipamente medicale Echipamente fixe medicale, care nu sunt incluse în categoria echipamentelor

5B.05 Echipamente de laborator Echipamente fixe de laborator, care nu sunt incluse în categoria echipamentelor

5B.06 Instalaţii pentru baie Instalaţii de purificare a apei pentru piscină, în cazul în care nu sunt cuprinse în grupa Echipamente sanitare / instalaţii de gaz

5B.07 Instalaţii frigorifice Instalaţii frigorifice în măsura în care nu sunt cupronse în alte grupe , ex patinoar

5B.08 Instalaţii de eliminare a deşeurilor Instalațiile de eliminare a deșeurilor, aspiratoare, care nu sunt incluse în alte grupe

5B.09 Sisteme de automatizare Staţii de automatizare cu dispozitive de control, monitorizare şi programare, senzori şi acţionare, servicii de software şi automatizare

5B.10 Instalaţii centrale Staţii de operare cu dispozitive periferice, dispozitive pentru sisteme de comunicare cu staţiile de automatizare

5B.11 Diverse echipamente de operare Echipamente de operare care nu au fost incluse în eleentele de mai sus, ex. Echipamente fixe precum mobilă, rafturi, bucătării, diverse tâmplării

5C Dotări mobile, sisteme de control, opere de artă

5C.01 Mobilă mobil mobil şi neîncorporat, rafturi

5C.02 Dotări şi aparate Aparate de uz casnic şi economice, echipamente de curăşare, copiatoare, automate de băuturi, echipamente IT, aparatură de laborator

5C.03 Textile Textile precum covoare, draperii, perdele, prosoape, feţe de masă



5C.04 Inventar mărunt Veselă, tacâmuri, lumini mobile, unelte, vase, cerinţe de prezentare

5C.05 Sisteme de control Indicatoare, semne de orientare, sisteme de control al culorilor, panouri publicitare 5C.06 Obiecte de artă, Opere de artă pentru amplificarea clădirii sau a instalaţiilor exterioare


6A General



6A.03 Diverse Diverse alte măsuri generale de echipamentele exterioare

6B Suprafeţe de teren

6B.01 Amenajarea terenului Eroziunea şi rambleiarea solului

6B.02 Lucrări de suprafaţă Prelucrarea pământului din pdv al vegetaţiei, afânare, ameliorare

6B.03 Sistem de execuţie de siguranţă Piese de vegetație, geotextile, cleionaj

6B.04 Plante Furnizarea de plante şi răsădire, inclusiv îngrijiri de finisare

6B.05 Înverzirea terenului înverzire, livrare şi aşezarea gazonului, inclusiv îngrijire de finisare, fără terenurile de joacă şi de sport

6B.06 Înverzirea componentelor construcţiei Înverzirea componentelor construcţiei, inclusiv protecţia rădăcinilor, terasamente, îngrijiri de finisare

6B.07 Suprafeţe de apă Suprafeţe de apă în apropierea naturii

6C Suprafeţe dure

6C.01 Drumuri Suprafeţe pevate pentru traficul pietonal şi biciclete

6C.02 Şosele Suprafeţe pentru trafic şor, zone pietonale cu trafic de livrare

6C.03 Locuri, locuri de întâlnire, curţi Zone libere, curţi interioare, suprafeţe pentru trafic liniştit

6C.04 Terenuri de sport / de joacă Peluzele de sport, suprafețe din material sintetic, locuri de joacă amenajate

6D Componente - Echipamente exterioare

6D.01 Împrejmuiri Ziduri, garduri, plantaţii etc

6D.02 Amenajări Amenajări și facilități pentru instalațiile exterioare

7 Servicii de planificare

7A General

7A.01 Diverse legate de serviciile de planificare Diverse măsuri legate de serviciile de planificare

7B Servicii ale constructorilor

7B.01 Manager de proiect Management de proiect, coordonarea proiectului, control însoţitor, coordonarea planificării şi a şantierului

7B.02 Diverse servicii ale constructorilor Coordonarea construcţiei, supravegherea şantierului, facility management, organiyarea operaţională, alte servicii ale constructorilor

7C Servicii de planificare, consultanţă şi management

7C.01 Managementul construcţiei Management de proiect, coordonarea proiectului, managementul costurilor, programarea şi planificarea capacităţii, control însoţitor, coordonarea planificării şi a şantierului

7C.02 Servicii de planificare Arhitectură, coordonare BIM, planificarea structurilor de rezistenţă, măsurare cadastrală, geotehnică, supravegherea planificării şi tehnică, echipamente pentru constructii, echipamente de inginerie, supravegherea şantierului, fizica construcţiei, acustică, protecţie împotriva incendiilor, proiectare peisagistică, servicii de consultanţă FM, alte servicii de proiectare specializată, avize, constulaţii



7C.03 Alte servicii de planificare Alte servicii de planificare

8 Servicii secundare de proiect

8A General

8A.01 Diverse servicii secundare de proiect Diverse servicii secundare generale de proiect

8B Servicii secundare de construcţie

8B.01 Autorizaţii, aprobări Verificări, autorizaţii, recepţionare, taxe topografice pentru cadastru

8B.02 Taxe de branşare Costuri de branşare pentru canalizare, apă, electricitate, gaz, energie termică, telefon, televiziune, radio, transport public

8B.03 Asigurare, administrare Asigurarea construcţiei, supravegherea şantierului, serviciile prestate în timpul construcţiei

8B.04 Probe de sol, investigații Testarea solului, inspecţie structurală, verificarea materialelor

8B.05 Finanțare pe parcursul perioadei de construcție

Finanțare pe parcursul perioadei de construcție, inclusiv toate costurile secundare

8B.06 Alte servicii secundare de construcţie Alte servicii secundare de construcţie

8C Servicii secundare de planificare

8C.01 Multiplicări Multiplicări şi documentaţii

8C.02 Executare de machete Teste efectuate pe modele, mostre, modele, încerăcări de capacitate, măsurători de capacitate

8C.03 Alte servicii secundare de planificare Alte servicii secundare de planificare

9 Rezerve

9A General Rezervele nu reprezintă estimări de costuri pentru riscuri

9A.01 Diverse rezerve Diverse alte măsuri generale legate de rezerve

9B Fonduri de rezervă - buget

9B.01 Rezerve - situaţii neaşteptate Rezerve pentru evenimente speciale, imprevizibile

9B.02 Rezerve - ajustări de preţuri Rezerve pentru scumpiri previzibile, în măsura în care nu au fost luate în considerare în alte domenii

9B.03 Rezerve - decizii ale constructorilor Rezerve care revin proprietarului pentru decizii la abateri de la cerinţele de calitate şi cantitate

9C Fonduri de rezervă - planificare

9C.01 Fonduri de rezervă pentru fluctuaţiile pieţei

Fonduri de rezervă pentru ajustări imprevizibile necesare pentru diverse situatii ale preţului pieţei

9C.02 Fondurile de rezervă pentru ajustări de calitateşi cantitate

Fondurile de rezervă pentru ajustările necesare ale calității și cantității în timpul fazelor proiectului



Anexa E. Categoriile de cost ulterioare, conform ÖNORM B 1801-2

# Grupa de cost Conţinuturi şi delimitări

1 Administrare

1.1 Administrare şi management Costuri pentru resvicii externe ;I interne pentru administrarea clădirii şi a proporietăţii (costuri pentru administrarea clădirii, pentru serviciile de management a infrastructurii)

1.2 Taxe, impozite şi cheltuieli Taxe, impozite, cheltuieli şi asigurări pentru obiecte, echipamente, instalaţii şi terenuri, care se aplică în mod condiţionat, nu din utilizarea operaţională (ex. Impozit funciar, cheltuieli cu utilităţile)

1.3 Managementul spaţiului Costuri pentru serviciile de management pentru pregătirea, optimizarea şi gestionarea spaţiilor, relocare

1.4 Altele

2 Funcţionarea tehnică a clădirii

2.1 Management tehnic al clădirii Costuri pentru managementul serviciilor pentru operarea tehnică întreţinerea obiectelor, managementul terenului, dereglărilor, întreţinerii, optimizării, energiei Costuri pentru preluare şi punere în funcţiune Costuri pentru punerea în funcţiune şi folosire (setare, monitporizare, depanare, reumplere cu consumabile, efectuarea de inspecţii, optimizarea în exploatarea curentă, urmărirea garanţiilor) Costuri de pedare sau dezafectare Costuri pentru documentaţie

2.2 Inspecţie Costuri pentru măsurarea şi evaluarea stării actuale (verificarea funcţiei), determinarea măsurilor de uzură şi derivare a consecinţelor pentru o utilizare viitoare, ex. Constatări

2.3 Întreţinere Costuri pentru păstrarea stării cerute

2.4 Mici repuneri în funcţiune, reparaţii Costuri pentru măsuri de readucerea la starea de funcţionare, reparaţii

2.5 Altele Costuri diverse

3 Aprovizionare şi eliminare

3.1 Energie (căldură, aer rece, electricitate) Costuri cu energia: căldură, aer rece, electricitate, luând în considerare producţia proprie (ex. fotovoltaice, energie solară sau geotermală) - electricitate pentru utilizarea clădirii (iluminat, operare etc.) - energie pentru (operarea) tehnicii clădirii - energie pentru încălzirea spaţiilor şi aerului şi încălzirea apei - energie pentru răcire, cu excepţia energiei pentru operarea instalaţiilor industriale, căldura de proces şi căldura reziduală

3.2 Apă şi canalizare Costuri pentru apă şi canalizare: - Apă potabilă şi nepotabilă din propriile fântâni, cu excepţia apei de proces (ex în spălătorii) - Canalizare, chiar şi la propriile eliminări (hazna, instalaţii de limpezire), este exclusă apa de proces (ex. Gunoi de grajd, canalizări comerciale sau industriale)



3.3 Eliminarea deşeurilor Costuri de eliminare a gunoiului, a deşeurilor, a hârtiei, cu excepţia deşeurilor comerciale sau industriale, deşeurilor speciale, care nu provin de la echipamentele tehnice

3.4 Alte medii Costuri pentru alte mijloace (ex. Aer comprimat, gaze speciale)

4 Curăţenie şi întreţinere

4.1 Curăţenie de întreţinere Costuri pentru curăţarea internă a podelei, pereţilor, tavanelor, spaţiilor sanitare, mobilierului şi corpurilor

4.2 Curăţarea ferestrelor şi suprafeţelor de sticlă Costuri pentru curăţarea ferestrelor şi spurafeţelor de sticlă (în interior şi în exterior), inclusiv pregătirea platformelor de ridicare şi a schelelor

4.3 Curăţarea faţadelor Costuri pentru curăţarea faţadelor, inclusiv pregătirea ascensoarelor, platformelor de ridicare şi schelăriei

4.4 Curăţare specială Costuri cu operaţiuni de curăţare specială (ex. Curăţare de bază a podelelor, inclusiv ceruire, îndepărtarea de graffiti, curăţarea jaluzelelor)

4.5 Servicii de iarnă Costuri pentru servicii de iarnă (îndepărtarea zăpezii şi a gheţii, împrăştiere, îngrijjirea trotuarelor, dezgheţ, îndepărtarea nisipului)

4.6 Curăţarea echipamentelor exterioare Costuri pentru curăţarea echipamentelor exterioare, drumurilor, locurilor de parcare, scărilor exterioare

4.7 Servicii de grădinărit (îngrijirea gazonuliui, arborilor şi arbuştilor, plantelor de interior)

Costuri pentru ervicii de grădinărit (îngrijirea gazonuliui, arborilor şi arbuştilor, plantelor de interior)

5 Siguranţă

5.1 Servicii de securitate (Servicii de închidere, pază)

Costuri de securitate, de închidere, de pază, portar

5.2 Servicii de protecție împotriva incendiilor Costurile de protecție organizatorică împotriva incendiilor

6 Servicii ale clădirii

6.1 Registratură (distribuirea corespondenţei în clădire)

Costuri cu registratura, distribuirea corespondenţei în clădire, inclusiv livrarea şi preluarea dintr-un oficiu central

6.2 Telecomunicații și tehnologia informaţiei Costuri de telecomunicații și tehnologia informaţiei, telefon, internet (costuri curente inclusiv întreţinere, reparaţii, renovare)

6.3 Mutări - transporturi interne, servicii gospodăreşti

Costuri cu mutări, transporturi interne, servicii gospodăreşti

6.4 Servicii de recepţie şi servicii interne de birou

Costuri cu servicii de recepţie, servicii interne de birou, servicii de copiere

6.5 Catering Costuri de catering şi cantină

6.6 Alte servicii Costuri cu alte servicii

7 Puneri în funcţiune, renovări

7.1 Reparaţii mari Costuri de reînnoire a componentelor şi echipamentelor, pentru a prelungi capacitatea de funcţionare şi perioada de utilizare a clădirii



7.2 Îmbunătăţire şi refolosiri în alt scop Costuri de îmbunătăţire şi refolosire a construcţiei în noi funcţii de utilizare

8 Altele

8.1 Altele Alte costuri

9 Îndepărtarea obiectului, demolare

9.1 Planificare şi organizare Costuri pentru servicii de management şi planificare pentru îndepărtarea clădirii, demolare şi eliminare

9.2 Demolare şi eliminare Costuri de edemolare şi eliminare

9.3 Construcţia obiectului contractat Costuri pentru îndeplinirea statutului constractului (ex îndepărtarea clădirii)



Anexa F. Listă activităţi şi calcul cost activităţi de facility management

1,00 € RON xx,xx

Externalizare Regie proprie

Nr. Crt.

Activitate Frecvenţă Total / an

(EUR) Total / lună

(EUR) Total / an

(EUR) Total / lună

(EUR) Suprafaţă Metodă de măsurare

Total 0,00 0,00 0,00 0,00

1 Mentenanţă 0,00 0,00 0,00 0,00 Raport trimestrial şi probe lunare

1.1 Mentenanţă instalaţie electrică pachet

1.1.1 Tabou electric

Inspectie anual




Intretinere de rutina semestrial

Revizie generala o dată la doi ani

1.1.2 Circuit alimentare consumatori principali

Inspectie anual






1.1.3 Circuit prize

Inspectie anual






1.1.4 Circuit impamantare

Inspectie anual







Revizie generala anual

1.1.5 Circuit iluminat interior

Inspectie anual






1.1.6 Circuit iluminat exterior

Inspectie anual






1.1.7 Intretinere corectiva prin contract ori de câte ori se solicită

punctual pe lucrare

punctual pe lucrare

punctual pe lucrare

punctual pe lucrare

1.2 Mentenanţă instalaţie apă pachet

1.2.1 Inspectie anual




1.2.5 Intretinere de rutina semestrial

1.2.6 Revizie generala o dată la doi ani


punctual pe lucrare

punctual pe lucrare

punctual pe lucrare

punctual pe lucrare

1.3 Mentenanţă instalaţie gaze pachet










punctual pe lucrare

punctual pe lucrare

punctual pe lucrare

punctual pe lucrare

1.4 Mentenanţă instalaţie încălzire pachet








punctual pe lucrare

punctual pe lucrare

punctual pe lucrare

punctual pe lucrare

1.5 Mentenanţă instalaţie ventilare pachet








punctual pe lucrare

punctual pe lucrare

punctual pe lucrare

punctual pe lucrare

1.6 Mentenanţă instalaţii securitate pachet

1.6.1 Verificare periodică instalaţie detecţie, semnalizare, alarmare şi avertizare incendiu

lunar

1.6.2 Service instalaţie detecţie, semnalizare, alarmare şi avertizare incendiu

prin contract ori de câte ori se solicită

punctual pe lucrare

punctual pe lucrare

punctual pe lucrare

punctual pe lucrare

1.6.3 Verificare periodică instalaţie stingere incendiu

lunar

1.6.4 Service instalaţie stingere incendiu prin contract ori de câte ori se solicită

punctual pe lucrare

punctual pe lucrare

punctual pe lucrare

punctual pe lucrare

1.6.5 Verificare periodică instalaţie desfumare şi evacuare gaze fierbinţi

trimestrial

1.6.6 Service instalaţie instalaţie desfumare şi evacuare gaze fierbinţi


punctual pe lucrare

punctual pe lucrare

punctual pe lucrare

punctual pe lucrare



1.6.7 Verificare periodică instalaţie detecţie la efracţie

lunar

1.6.8 Service instalaţie instalaţie detecţie la efracţie


punctual pe lucrare

punctual pe lucrare

punctual pe lucrare

punctual pe lucrare

1.6.9 Verificare periodică instalaţie supraveghere video

lunar

1.6.10 Service instalaţie instalaţie supraveghere video


punctual pe lucrare

punctual pe lucrare

punctual pe lucrare

punctual pe lucrare

1.6.11 Verificare periodică instalaţie control acces

lunar

1.6.12 Service instalaţie instalaţie control acces prin contract ori de câte ori se solicită

punctual pe lucrare

punctual pe lucrare

punctual pe lucrare

punctual pe lucrare

1.6.13 Verificare periodică instalaţie gestiune şi evidenţă acces camere

lunar

1.6.14 Service instalaţie instalaţie gestiune şi evidenţă acces camere


punctual pe lucrare

punctual pe lucrare

punctual pe lucrare

punctual pe lucrare

1.6.15 Verificare periodică instalaţie evidenţă şi control activitate curăţenie

lunar

1.6.16 Service instalaţie evidenţă şi control activitate curăţenie


punctual pe lucrare

punctual pe lucrare

punctual pe lucrare

punctual pe lucrare

1.6.17 Serviciu Pază şi Securitate zilnic 24/24 - valoare pe lună

1.6.18 Serviciu verificare instalaţie paratrăznet anual

1.6.19 Verificare periodică echipamente stingere

anual

1.6.20 Service echipamente stingere la 3 ani

1.6.21 Verificare periodică instalaţie iluminat de siguranţă

trimestrial

1.6.22 Service instalaţie iluminat de siguranţă prin contract ori de câte ori se solicită

punctual pe lucrare

punctual pe lucrare

punctual pe lucrare

punctual pe lucrare

1.6.23 Serviciu verificare periodică integritate planuri evacuare

trimestrial

1.6.24 Serviciu monitorizare vizitatori lunar

1.6.25 Serviciu păstrare a cheilor şi dispozitivelor de încuiere

lunar

1.7 Mentenanţă instalaţii comunicaţie: telefonie, internet, sonorizare

pachet










punctual pe lucrare

punctual pe lucrare

punctual pe lucrare

punctual pe lucrare


pachet

1.8.1 Verificare periodică hidranți semestrial

1.8.2 Verificare periodică sprinklere semestrial

1.9 Mentenanţă echipamente ale clădirii

1.9.1 Inspectie lunar




1.9.5 Intretinere de rutina lunar

1.9.6 Revizie generala anual


punctual pe lucrare

punctual pe lucrare

punctual pe lucrare

punctual pe lucrare

1.10 Mentenanţă ascensoare pachet

1.10.1 Inspectie lunar




1.10.5 Intretinere de rutina lunar

1.10.6 Revizie generala anual


punctual pe lucrare

punctual pe lucrare

punctual pe lucrare

punctual pe lucrare

1.11 Mentenanţă amenajări exterioare pachet

1.12 Mentenanţă civilă

1.12.1 Mentenanţăa materialelor de construcţii şi a infrastructurii

Întreţinere corectivă a materialelor clădirii

Întreşinere planificată a materialelor clădirii

1.12.2 Mentenanţă acoperiş trimestrial

Inspecţie vizuală trimestrial

Întreţinere planificată



1.12.3 Pereţi



1.12.3 Plafoane



1.12.4 Pardoseli

1.12.5 Ferestre şi glafuri

1.12.6 Uşi, mobilier, decoraţiuni

1.12.7 Tâmplărie, feronerie

1.12.8 Izolaţia clădirii

2 Curăţenie 0,00 0,00 0,00 0,00 Raport lunar şi probe săptămânale

2.1 Curăţenie grosieră (după constructor) 1 dată

2.1.1 Curăţenie grosieră

2.1.2 Curăţenie profundă

2.1.3 Tratament de bază a pardoselii

2.2 Curăţenie generală - întreaga clădire anual

2.3 Curăţenie frecventă interioară + consumabile pentru fiecare activitate

2.3.1 Holuri (nivel trafic ridicat) zilnic

Aspirare

Curăţare umedă


2.3.2 Casa scării (nivel trafic mediu) zilnic

Curăţare umedă


Ştergerea balustradelor

2.3.3 Bucătării (nivel trafic mediu) zilnic

Aspirare

Curăţare umedă


Curăţre suprafeţe de deasupra pardoselilor / Ştergerea prafului

2.3.4 Arii sanitare (nivel trafic ridicat) zilnic



Detartrare

Ştergere semi uscată cu lavetă

Ştergere umedă cu lavetă

Curăţarea vaselor de WC şi a pişoarelor

Curăţarea chiuvetelor

Completarea consumabilelor din grupurile sanitare

Curăţarea oglinzilor

Curăţare umedă pardoseală


2.3.5 Spaţii birouri (nivel trafic ridicat) zilnic

Inlocuirea sacilor menajeri din cosurile de gunoi, evacuarea acestora in locuri special amenajate

Stergerea prafului de pe mobilierului

Aspirare

Curăţare umedă / Şamponare umedă

Curăţare suprafeţe de deasupra pardoselilor / Ştergerea prafului

Tratamentul peretilor lunar

Stergerea glafurilor de la ferestre

2.3.6 Ascensoare (nivel trafic ridicat) zilnic

Curăţare umedă suprafaţă orizontală

Curăţare umedă suprafaţă verticală

Curăţare umedă uşi

2.3.7 Spaţii depozitare zilnic

Aspirare

Curăţare umedă

Curăţare suprafeţe de deasupra pardoselilor / Ştergerea prafului


2.3.8 Ştergerea uşilor saptamanal

2.3.9 Curăţarea ferestrelor saptamanal

2.3.10 Stergerea glafurilor de la ferestre saptamanal


2.5 Curăţenia ferestrelor exterioare 2 ori / an




2.7 Curăţenie exterioară saptămânal

Măturare saptamanal, aprilie-octombrie

Curăţare umedă saptamanal, mai-septembrie

Îndepărtare zăpadă noiembrie - martie

Îndepărtare gheaţă noiembrie - martie

3 Managementul spaţiului verde lunar 0,00 0,00 0,00 0,00 Raport lunar şi probe

3.1 Gazon

3.1.1 Sacrificat peluză

3.1.2 Aerat sol

3.1.3 Reparat peluză

3.1.4 Aplicat stimulator de creştere şi regenerare

3.1.5 Tundere

3.1.6 Lucrări de pregatire pentru perioada de iarnă

3.1.7 Udare manuală/automată

3.1.8 Îndepărtare zăpadă

3.2 Plante de interior pachet

3.2.1 Întreţinere saptamanal

3.2.2 Udare 2 ori / saptamana

3.2.3 Aplicat stimulator de creştere şi regenerare

saptamanal

3.2.4 Tundere lunar

4 Protecţie împotriva incendiilor pachet 0,00 0,00 0,00 0,00 Raport lunar

4.1 Identificarea pericolelor

4.2 Identificarea persoanelor în pericol

4.3 Evaluarea, înlăturarea sau reducerea riscului

4.4 Înregistrare, plan și instruire

4.5 Revizuirea evaluării riscului

4.6 Asigurarea traseului de evacuare

4.7 Asigurarea locului de evacuare

4.8 Asigurarea mijloacelor de identificare a dezvoltării incendiului

4.9 Efectuarea de exerciţii de incendiu

4.10 Instruire de siguranţă privind incendiile

4.11 Înlocuire periodică: stingătoare, hidraţi etc. - vezi lege



5 Pest control (DDD) pachet 0,00 0,00 0,00 0,00 Raportul lunar și numărul de cazuri de dăunători identificate

5.1 Dezinfecţie - tratemente preventive trimestrial

5.2 Dezinfecţie - tratemente curative trimestrial

5.3 Dezinsecţie - tratemente preventive trimestrial

5.4 Dezinsecţie - tratemente curative trimestrial

5.5 Deratizare - tratemente preventive trimestrial

5.6 Deratizare - tratemente curative trimestrial

6 Pază, monitorizare, securitate pachet 0,00 0,00 0,00 0,00 Raport lunar

6.1 Control acces zilnic

6.2 Pază şi securitate zilnic

7 Managementul deşeurilor pachet 0,00 0,00 0,00 0,00 Raport lunar şi probe vizuale zilnice

7.1 Prevenirea apariţiei deşeurilor zilnic

7.2 Pregătirea pentru reutilizare (verificare, curăţare, sau valorificare)

zilnic

7.3 Reciclarea deşeurilor zilnic

7.4 Alte operaţiuni de valorificare, cum ar fi valorificarea energetică

zilnic

7.5 Eliminarea deşeurilor zilnic

8 Help Desk pachet 0,00 0,00 0,00 0,00 Raport lunar

(...) - comunicare, coordonare, grija pt clienţi, măsurare

9 Servicii de recepţie (ospitalitate) lunar 0,00 0,00 0,00 0,00 Raport lunar

10 Servicii de managementul proprietăţii lunar 0,00 0,00 0,00 0,00 Raport lunar

10.1 Management administrativ şi operațional

10.2 Activitati financiare

10.3 Relatii chiriasi

10.4 Reprezentare client

10.5 Asigurari

10.6 Marketing si relaţii publice

11 Personal suport administrativ lunar 0,00 0,00 0,00 0,00 Raport lunar

11.1 Facility manager lunar

11.2 Asistent lunar

11.3 Achizitor lunar

11.4 Jurist lunar



11.5 etc. lunar

12 Taxe anual 0,00 0,00 0,00 0,00 Raport anual

12.1 Diverse taxe

12.2 Impozite

12.3 Asigurări

13 Consumuri utilităţi lunar 0,00 0,00 0,00 0,00 Raport lunar

13.1 Energie electrică lunar

13.1.1 Instalaţie climatizare

13.1.2 Computere

13.1.3 Iluminat interior

13.1.4 Iluminat exterior

13.1.5 Camere video

13.1.6 Detectori incendiu

13.1.7 Aerisire + tratare aer

13.1.8 Ascensoare

13.1.9 Aparatură sală fitness

13.1.10 Bucătărie

13.2 Apă şi canalizare lunar

13.2.1 Apă

13.2.2 Canalizare

13.3 Gaz lunar

13.4 Telecomunicaţii lunar

13.4.1 Internet

13.4.2 Telefonie

13.4.3 Fax

13.5 Combustibili lunar

14 Cheltuieli diverse 0,00 0,00 0,00 0,00



Anexa G. Listă instalaţii clădire de birouri nr. 6

Nr. Crt.

Subsol Parter Etaj 1

Etaj 2

Etaj 3

Etaj 4

Terasa Total

Denumire nr. nr. nr. nr. nr. nr. nr.

1 INSTALATII ELECTRICE ILUMINAT

1.1 E1, aparat de iluminat intrerior, prevazut cu sistem optic lamelar oglindat dublu parabolic 4x18W , montaj incastrat in tavan

15 24 53 88 77 74 331

1.2 E1, aparat de iluminat intrerior, prevazut cu sistem optic lamelar oglindat dublu parabolic LEGENDA ILUMINAT: 3x14W/TL5 , montaj incastrat in tavan

46 46

1.3 E2, aparat de iluminat de tip FIPAD, echipat cu 2 surse fluorescente de 58W, dispersor din policarbonat, montaj aparent

15 19 2 2 2 2 42

1.4 E3, aparat de iluminat de tip FIPAD, echipat cu 2 surse fluorescente de 18W, dispersor din policarbonat, montaj aparent

9 7 16

1.5 E4, aparat de iluminat, echipat cu 1 sursa fluorescenta de 60W, montaj aparent

5 5 10

1.6

Aparat pentru iluminatul de siguranta cai de evacuare,echipat cu o lampa fluorescenta de 8W, cu posibilitate de mentenanta, cu baterie de emergenta autonomie 1h, grad de protectie IP65, montaj suspendat

4 3 7

1.7 Intrerupator, montaj ingropat, inaltimea de montaj h=1.6-1.7m

11 6 9 7 4 8 45

1.8 Comutator, montaj ingropat, inaltimea de montaj h=1.6-1.7m

5 5 8 8 13 11 50

1.9 Comutator de capat dublu, montaj ingropat, inaltimea de montaj h=1.6-1.7m

0

1.10 Tablou electric 7 23 2 3 2 2 1 40

1.11 Contor 4 4

1.12 Sistem UPS 7 7

1.13 Acumulatori c.c 1 1

1.14 Rack colocare 2 2

1.15 Priza simpla cu contact de protectie 7 5 2 2 15 12 43

1.16 Priza dubla cu contact de protectie 13 16 6 2 2 2 41

1.17 Priza de date voce simpla 0

1.18 Priza de date voce dubla 7 1 2 2 12

1.19 Priza TV 1 6 5 3 15

1.20 Priza UPS 0

1.21 Racord electric de forta 230V/400V 3 15 14 14 14 14 74

1.22 M1 5 3 3 3 14

1.23 M2 6 8 4 6 24

1.24 M3 2 1 2 5

1.25 M4 4 3 7

1.26 M5 1 1 2

1.27 M6 3 4 1 8

1.28 M7 2 2 4

1.29 M8 1 1

1.30 M9 1 1 2

1.31 M10 3 3

1.32 M11 10 4 14

1.33 M12 1 1

1.34 M13 3 3

1.35 M14 1 1 2

1.36 Container echipamente de comunicatie 1 1

1.37 Echipamente de climatizare a unitatii de exterior 10 10

2 INSTALATII ELECTRICE CURENTI SLABI

2.1 SF - Detector de fum 13 15 15 13 17 17 90

2.2 Si - Sirena interioara avertizare incendiu 1 1 1 1 4

2.3 Bi - Buton manual avertizare incendiu 1 1 1 1 1 1 6

2.4 SP - Detector miscare 6 6 4 16

2.5 Senzor de inundatie 1 1

2.6 Detector scurgeri de gaz 1 1

2.7 TC - Tastatura comanda 3 3



2.8 TV - Camera TV de interior 3 1 1 1 1 7

2.9 EM - Dispozitiv electromagnetic 3 1 1 1 1 7

2.10 CP - Cititor de proximitate 4 1 1 1 1 8

2.11 Bca - Buton deschidere uşă 2 1 1 1 1 6

2.12 CA - Centrala control acces 1 1

2.13 CI - Centrala detectie si avertizare incendiu 1 1

3 INSTALATII SANITARE Conform RELEVEU

4 INSTALATII VENTILARE/CLIMATIZARE

4.1 Unitate de climatizare interioara tip split 1 3 1 1 6

4.2 Unitate de climatizare interioara de tip caseta 9 9 10 11 39

4.3 Unitate de climatizare exteriora 1 3 4

4.4 Unitate de climatizare interioara de pardoseala 6 6

4.5 Grila introducere aer 2 2

4.6 Grila evacuare aer 2 2

4.7 Termostat ambiental de perete 3 9 10 11 11 44

4.8 Ventilator evacuare aer viciat 1 1 1 1 4

5 INSTALATII TERMICE 0

Radiator din AL tip SEVEN 600/100 11 12 18 16 16 16 89



Anexa H. Dimensiuni, dotări, finisaje clădire de birouri nr. 6

Gresie antiderapanta Mocheta Covor PVC Linoleum Pardoseala flotanta Parchet Faianta Vopsea lavabila Beton aparent Tavan casetat Glafuri PVC Dotari sanitare

mp nr l H mp nr l H mp mp mp mp mp mp mp mp mp mp mp mp nr

2.315,74 227,46 258,14 661,13 1.292,62 59,73 72,02 44,07 13,44 758,63 5.199,06 102,80 1.684,11 56,87

1 Subsol S01 Casa scarii 16,13 0,00 0,00 0,00 0,00 2,00 0,90 2,10 3,78 16,13 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 42,06 0,00 0,00 0,00

2 Subsol S02 Birou 10,41 2,00 0,72 0,50 0,72 1,00 0,84 2,10 1,76 10,41 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 23,00 16,68 0,00 10,41 0,18

3 Subsol S03 Centrala termica 16,80 2,00 0,72 0,50 0,72 1,00 1,13 2,08 2,35 16,80 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 30,36 22,01 0,00 16,80 0,18 1 chiuveta

4 Subsol S04 Hidrofor 15,78 3,00 0,72 0,50 1,08 1,00 1,14 2,08 2,37 15,78 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 25,12 19,46 0,00 15,78 0,27

5 Subsol S05 Hol 6,75 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 6,75 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 17,62 19,52 0,00 0,00 0,00

6 Subsol S06 Coridor 9,43 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 9,43 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 28,60 2,29 0,00 9,43 0,00

7 Subsol S07 Magazie administrativa 4,85 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 0,86 2,08 1,79 4,85 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 42,07 0,00 0,00 0,00

8 Subsol S08 Atelier 6,06 0,00 0,00 0,00 2,18 1,00 0,88 2,08 1,83 6,06 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 14,56 10,56 0,00 6,06 0,54

9 Subsol S09 Statie incendiu+ rezerva apa 24,23 3,00 0,72 0,50 1,08 1,00 0,98 2,08 2,04 24,23 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 34,16 49,00 0,00 0,00 0,27

10 Subsol S10A Coridor 19,08 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 0,83 2,08 1,73 19,08 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 77,07 0,00 0,00 0,00

11 Subsol S10B Coridor 19,04 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 19,04 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 75,52 0,00 0,00 0,00

12 Subsol S11 Birou 24,62 3,00 0,72 0,50 1,08 1,00 0,90 2,10 1,89 24,62 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 36,68 24,97 0,00 0,00 0,27

13 Subsol S12A Magazie IT 24,92 3,00 0,72 0,50 1,08 1,00 0,90 2,10 1,89 24,92 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 49,28 35,73 0,00 24,92 0,27

14 Subsol S12B Magazie IT 24,92 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 0,90 2,10 1,89 24,92 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 37,74 27,36 0,00 24,92 0,00

15 Subsol S12C Magazie IT 33,85 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 0,90 2,10 1,89 33,85 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 48,58 69,07 0,00 0,00 0,00

16 Subsol S13 Galerie cabluri 102,80 6,00 0,72 0,50 2,16 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 321,10 102,80 0,00 0,54

17 Subsol S14 Hol 2,46 0,00 0,00 0,00 0,00 2,00 0,93 2,08 3,87 2,46 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 10,35 0,00 0,00 0,00

18 Subsol S15 Magazie 8,87 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 8,87 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 25,33 0,00 0,00 0,00

19 Subsol S16 Magazie 1,35 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,35 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 10,24 0,00 0,00 0,00

20 Subsol S17 Hol 6,05 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 1,14 2,08 2,37 6,05 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 17,76 0,00 0,00 0,00

21 Subsol S18 Lift 2,45 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

22 Total Subsol 380,85 10,10 31,45 275,60 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 345,70 918,14 102,80 108,32 2,52

23 Parter P01 Casa scarii 12,70 5,00 0,35 2,50 4,38 2,00 1,46 2,50 7,30 12,70 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 63,07 0,00 0,00 1,09

24 Parter P02 Sala transmisiuni 13,44 1,00 0,77 0,75 0,58 1,00 1,45 2,50 3,63 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 13,44 0,00 46,24 0,00 13,44 0,14

25 Parter P03 Centrala Telefonica digitala 44,22 2,00 1,85 1,55 5,74 1,00 1,45 2,10 3,05 0,15 0,00 0,00 0,00 44,07 0,00 0,00 56,31 0,00 44,22 1,43

26 Parter P04 Linii telefonice 56,54 3,00 1,85 1,55 8,60 1,00 1,45 2,10 3,05 0,00 0,00 0,00 56,54 0,00 0,00 0,00 207,42 0,00 0,00 2,15

27 Parter P05 Post Trafo 68,13 1,00 2,50 0,70 1,75 1,00 2,25 0,70 1,58 68,13 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 177,07 0,00 0,00 0,44

28 Parter P06 Tablou general de distributie 59,73 3,00 1,85 1,55 8,60 1,00 1,78 2,10 3,74 0,00 0,00 59,73 0,00 0,00 0,00 0,00 223,69 0,00 0,00 2,15

29 Parter P07 Laborator 16,30 1,00 1,85 1,55 2,87 1,00 1,50 2,10 3,15 16,30 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 38,04 0,00 16,30 0,72

30 Parter P08 Coridor 20,01 0 0,00 0,00 0,00 1,00 1,45 2,5 3,63 20,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 190,46 0,00 0,00 0,00

31 Parter P09 Colocare 15,48 1,00 1,85 1,55 2,87 1,00 0,86 2,10 1,81 0,00 0,00 0,00 15,48 0,00 0,00 0,00 38,41 0,00 20,01 0,72

32 Parter P10 Hol 12,35 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 1,45 2,50 3,63 12,35 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 30,68 0,00 0,00 0,00

33 Parter P11 Grup sanitar barbati 5,37 1,00 0,77 0,75 0,58 0,00 0,00 0,00 4,57 5,37 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 22,98 16,23 0,00 5,37 0,14 1 w c, 1 chiuveta

34 Parter P12 Lift 2,45 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

35 Parter P13 Magazie 35,64 2,00 1,55 4,20 13,02 1,00 0,90 2,10 1,89 35,64 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 82,07 0,00 35,64 3,26

36 Parter P14 Grup sanitar femei 4,30 2,00 0,77 0,75 1,16 0,00 0,00 0,00 4,57 4,30 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 21,08 15,09 0,00 4,30 0,29 1 w c, 1 chiuveta

37 Parter P15 Coridor 14,41 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 0,87 2,10 1,83 14,41 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 176,87 0,00 14,41 0,00

38 Parter P16 Hol 3,55 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 0,90 2,10 1,89 3,55 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 15,78 0,00 3,55 0,00

39 Total Parter 384,62 50,13 49,28 192,91 0,00 59,73 72,02 44,07 13,44 44,06 1.377,42 0,00 157,24 12,53

40 Etaj 1 E101 Casa scarii 15,53 5,00 0,35 2,50 4,38 0,00 0,00 0,00 0,00 15,53 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 23,78 0,00 0,00 1,09

41 Etaj 1 E102 Grup sanitar barbati 10,09 0,00 0,00 0,00 3,20 4,00 0,75 2,08 6,24 10,09 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 38,09 24,08 0,00 10,09 0,80 2 w c, 2 chiuveta

42 Etaj 1 E103 Grup sanitar femei 11,08 1,00 0,95 1,55 1,47 4,00 0,78 2,08 6,49 11,08 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 31,37 20,01 0,00 11,08 0,37 2 w c, 2 chiuveta

43 Etaj 1 E104 Oficiu 7,47 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 0,88 2,08 1,83 7,47 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 22,76 14,89 0,00 7,47 0,00 1 chiuveta inox

44 Etaj 1 E105A Coridor 13,51 0,00 0,00 0,00 0,00 2,00 1,60 2,10 6,72 0,00 13,51 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 3,43 0,00 13,51 0,00

45 Etaj 1 E105B Coridor 7,57 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 1,60 2,10 3,36 0,00 7,57 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 5,36 0,00 7,57 0,00

46 Etaj 1 E106 Birou 12,61 1,00 1,85 1,55 2,87 1,00 0,93 2,08 1,93 0,00 12,61 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 41,34 0,00 12,61 0,72

47 Etaj 1 E107 Birouri 190,63 8,00 1,85 1,55 22,94 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 190,63 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 223,47 0,00 190,63 5,74

48 Etaj 1 E108 Birou 28,06 1,00 1,85 1,55 2,87 1,00 0,90 2,08 1,87 0,00 28,06 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 59,26 0,00 28,06 0,72

49 Etaj 1 E109 Camera server 6,09 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 0,90 2,10 1,89 0,00 6,09 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 34,96 0,00 6,09 0,00

50 Etaj 1 E110 Birou 24,05 1,00 1,85 1,55 2,87 1,00 0,90 2,08 1,87 0,00 24,05 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 69,05 0,00 24,05 0,72

51 Etaj 1 E111 Birou 37,23 2,00 1,85 1,55 5,74 1,00 0,88 2,08 1,83 0,00 37,23 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 77,75 0,00 37,23 1,43

52 Etaj 1 E112 Lift 2,45 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

53 Etaj 1 E113 Circulatie casa scarii 6,63 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 1,45 2,50 3,63 6,63 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 35,94 0,00 0,00 0,00

TOTAL INTERIOR

Nr. Crt.

FinisajeUsiFerestre

Denumire incapereSimbol incapereEtaj



54 Total Etaj 1 373,00 46,33 37,66 50,80 319,75 0,00 0,00 0,00 0,00 92,22 633,31 0,00 348,39 11,58





59 Etaj 2 E205 Coridor 8,52 0,00 0,00 0,00 0,00 2,00 1,43 2,10 6,01 0,00 8,52 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 28,65 0,00 8,52 0,00

60 Etaj 2 E206 Sala sedinta 12,34 1,00 1,85 1,55 2,87 1,00 0,88 2,08 1,83 0,00 12,34 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 39,74 0,00 12,34 0,72

61 Etaj 2 E207 Birou 51,75 3,00 1,85 1,55 8,60 1,00 0,87 2,08 1,81 0,00 51,75 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 97,49 0,00 51,75 2,15

62 Etaj 2 E208 Service desk 97,83 4,00 1,85 1,55 11,47 1,00 0,87 2,08 1,81 0,00 97,83 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 117,41 0,00 97,83 2,87

63 Etaj 2 E209 Birou 55,16 2,00 1,85 1,55 5,74 1,00 0,86 2,08 1,79 0,00 55,16 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 89,82 0,00 55,16 1,43

64 Etaj 2 E210 Birou 25,44 1,00 1,85 1,55 2,87 1,00 0,86 2,08 1,79 0,00 25,44 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 63,73 0,00 25,44 0,72

65 Etaj 2 E211 Birou 27,90 1,00 1,85 1,55 2,87 1,00 0,88 2,08 1,83 0,00 27,90 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 65,30 0,00 27,90 0,72

66 Etaj 2 E212 Birou 23,49 1,00 1,85 1,55 2,87 1,00 0,86 2,08 1,79 0,00 23,49 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 68,43 0,00 23,49 0,72


68 Etaj 2 E214 Coridor 28,13 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 28,13 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 100,38 0,00 28,13 0,00


70 Etaj 2 E216 Lift 2,45 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

71 Total Etaj 2 389,88 46,33 38,73 50,82 336,61 0,00 0,00 0,00 0,00 92,22 824,28 0,00 365,25 11,58



74 Etaj 3 E303 Coridor 33,63 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 1,45 2,10 3,05 0,00 33,63 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 104,35 0,00 33,63 0,00

75 Etaj 3 E304 Sala sedinte 27,49 1,00 1,85 1,55 2,87 1,00 0,90 2,10 1,89 0,00 27,49 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 48,78 0,00 27,49 0,72

76 Etaj 3 E305 Birou 26,95 1,00 1,85 1,55 2,87 1,00 0,88 2,08 1,83 0,00 26,95 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 55,45 0,00 26,95 0,72

77 Etaj 3 E306 Birou 26,95 1,00 1,85 1,55 2,87 1,00 0,88 2,08 1,83 0,00 26,95 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 55,50 0,00 26,95 0,72

78 Etaj 3 E307 Birou 26,93 1,00 1,85 1,55 2,87 1,00 0,88 2,08 1,83 0,00 26,93 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 55,45 0,00 26,93 0,72

79 Etaj 3 E308 Birou 27,28 1,00 1,85 1,55 2,87 1,00 0,89 2,08 1,85 0,00 27,28 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 55,76 0,00 27,28 0,72

80 Etaj 3 E309 Birou 54,19 2,00 1,85 1,55 5,74 1,00 0,90 2,08 1,87 0,00 54,19 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 75,67 0,00 54,19 1,43

81 Etaj 3 E310 Birou 46,2 2,00 1,85 1,55 5,74 1,00 0,90 2,08 1,87 0,00 46,20 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 60,57 0,00 46,20 1,43


83 Etaj 3 E312 Birou 18,39 1,00 1,85 1,55 2,87 1,00 0,88 2,08 1,83 0,00 18,39 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 43,41 0,00 18,39 0,72

84 Etaj 3 E313 Birou 18,4 1,00 1,85 1,55 2,87 1,00 0,88 2,08 1,83 0,00 18,40 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 43,41 0,00 18,40 0,72

85 Etaj 3 E314 Birou 13,27 1,00 1,85 1,55 2,87 1,00 0,88 2,08 1,83 0,00 13,27 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 37,30 0,00 13,27 0,72





90 E319 Lift 2,45 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

91 Total Etaj 3 387,98 41,95 38,48 35,97 294,33 0,00 0,00 0,00 0,00 92,22 670,47 0,00 323,54 10,49



94 Etaj 4 E403 Coridor 58,9 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 1,45 2,50 3,63 0,00 58,90 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 127,44 0,00 58,90 0,00


96 Etaj 4 E405 Birou 20,86 1,00 0,97 2,80 2,72 1,00 1,85 1,55 2,87 0,00 20,86 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 45,13 0,00 20,86 0,68

97 Etaj 4 E406 Birou 21,18 1,00 0,97 2,80 2,72 1,00 1,85 1,55 2,87 0,00 21,18 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 45,57 0,00 21,18 0,68

98 Etaj 4 E407 Birou 18,26 1,00 0,97 2,80 2,72 1,00 1,85 1,55 2,87 0,00 18,26 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 42,49 0,00 18,26 0,68

99 Etaj 4 E408 Birou 25,76 1,00 0,87 2,08 1,81 1,00 1,85 1,55 2,87 0,00 25,76 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 52,66 0,00 25,76 0,45

100 Etaj 4 E409 Birou 54,97 1,00 0,89 2,08 1,85 2,00 1,85 1,55 5,74 0,00 54,97 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 74,97 0,00 54,97 0,46

101 Etaj 4 E410 Birou 47,43 1,00 0,89 2,08 1,85 2,00 1,85 1,55 5,74 0,00 47,43 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 67,43 0,00 47,43 0,46

102 Etaj 4 E411 Birou 17,16 1,00 0,87 2,08 1,81 1,00 1,85 1,55 2,87 0,00 17,16 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 40,97 0,00 17,16 0,45

103 Etaj 4 E412 Birou 17,26 1,00 0,87 2,08 1,81 1,00 1,85 1,55 2,87 0,00 17,26 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 41,03 0,00 17,26 0,45

104 Etaj 4 E413 Birou 17,26 1,00 0,87 2,08 1,81 1,00 1,85 1,55 2,87 0,00 17,26 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 41,03 0,00 17,26 0,45

105 Etaj 4 E414 Birou 12,49 1,00 0,89 2,08 1,85 1,00 1,85 1,55 2,87 0,00 12,49 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 34,72 0,00 12,49 0,46




109 Etaj 4 E418 Coridor 10 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 1,45 2,50 3,63 10,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 20,04 0,00 10,00 0,00

110 Etaj 4 E419 Lift 2,45 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

111 Etaj 4 E420 Camera curatenie 2,5 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 0,75 2,08 1,56 0,00 2,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 17,25 0,00 2,50 0,00

112 Total Etaj 4 399,41 32,63 62,54 55,03 341,93 0,00 0,00 0,00 0,00 92,22 775,44 0,00 381,37 8,16


Mehedinţu Gabriela CCLXXXIV