teme management

117
TEMA 1 DEFINIREA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT Obiective Însusirea noŃiunii si a conceptului de management; ÎnŃelegerea semnificaŃiei teoretice si practice a managementului; Definirea rolului si a atributelor managementului; EvidenŃierea caracteristicilor managementului, ca stiinŃă si arta, practică si profesie; Scoaterea în evidenŃă a interdependenŃei dintre stiinŃa managementului si managementul stiinŃific; Prezentarea surselor formării stiinŃei managementului; EvidenŃierea principalelor tendinŃe si orientări ce semanifestă în managementul contemporan. ConŃinut 1.1 Etimologia termenului de management 1.2 Rolul si atributele managementului 1.3 EvoluŃia concepŃiilor despre management 1.4 SemnificaŃia teoretică si practică a managementului 1.4.1. Managementul – stiinŃă si artă 1.4.2 Managementul ca practică si profesie 1.4.3 InterdependenŃa dintre stiinŃa managementului si managementul stiinŃific 1.5 Sursele formării stiinŃei managementului 1.6 TendinŃe si orientări în managementul contemporan 1.7 Concepte cheie 1

Upload: ilinoiu-balint-monica

Post on 03-Jul-2015

330 views

Category:

Documents


3 download

TRANSCRIPT

Page 1: Teme Management

TEMA 1

DEFINIREA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT

Obiective

Însusirea noŃiunii si a conceptului de management;

ÎnŃelegerea semnificaŃiei teoretice si practice a managementului;

Definirea rolului si a atributelor managementului;

EvidenŃierea caracteristicilor managementului, ca stiinŃă si arta, practică si profesie;

Scoaterea în evidenŃă a interdependenŃei dintre stiinŃa managementului si managementul stiinŃific;

Prezentarea surselor formării stiinŃei managementului;

EvidenŃierea principalelor tendinŃe si orientări ce semanifestă în managementul contemporan.

ConŃinut

1.1 Etimologia termenului de management

1.2 Rolul si atributele managementului

1.3 EvoluŃia concepŃiilor despre management

1.4 SemnificaŃia teoretică si practică a managementului

1.4.1. Managementul – stiinŃă si artă

1.4.2 Managementul ca practică si profesie

1.4.3 InterdependenŃa dintre stiinŃa managementului si managementul stiinŃific

1.5 Sursele formării stiinŃei managementului

1.6 TendinŃe si orientări în managementul contemporan

1.7 Concepte cheie

1.8 Teste de verificare

1.9 Bibliografie

1

Page 2: Teme Management

1.1 Etimologia termenului de management

provine de la latinescul „manus” care înseamnă„manevrare”, „pilotare”,

provine de la verbul „to manage” care în limbaengleză înseamnă a administra, a conduce

vine de la expresia franceză „manier” careinseamnă a mânui, a modela, a te folosi de oameni

în vederea realizării unui scop si a obŃine un rezultat corespunzător

managementul este eficienŃă în urcusul pe scarasuccesului, care trebuie să cuprindă atât stabilirea

obiectivelor de atins, cât si modul de îndeplinire a lor.

1.2 Rolul si atributele managementului

Rolul managementului izvorăste din nevoia ca întreagaactivitate în acel domeniu să fie:

planificată

organizată în concordanŃă cu scopul urmărit

să conducă la atingerea obiectivului planificat

să se desfăsoare la un nivel profesionalcorespunzător

să fie de calitate

să se desfăsoare cu un anumit randament

să fie eficientă

să satisfacă nevoile de bază ale celor implicaŃi

1.2 Rolul si atributele managementului

Atributele managementului:

caracter sistemic

caracter stiinŃific

caracter interdisciplinar

presupune modelarea

necesită utilizarea întregului echipamentelectronic de calcul oferit de tehnologia actuală

caracter profesionist

2

Page 3: Teme Management

1.3 EvoluŃia concepŃiilor despre management

Managementul este un proces de stabilire si atingerea obiectivelor

Managementul foloseste coordonatele umane,tehnologice, si resursele financiare.

Managementul operează în contextul mediuluiambiant

Managementul reprezintă procesul de conducere,care cuprinde elaborarea strategiei de dezvoltare pe

termen mediu si lung a firmei si organizarea,coordonarea, antrenarea, controlul si evaluarea tuturor activităŃilor desfăsurate în scopul îndeplinirii obiectivelor previzionate

1.4.1 Managementul – stiinŃă siartă

Ca artă, managementul este legat de calităŃile managerului

Arta, în management, semnifică „a sti cum să faci”

Arta conducerii firmei a fost definită :„să stii exact ceea ce doresc să facă oamenii si să vezi dacă aceasta se face în chipul cel mai bun si cel mai ieftin”

1.4.1 Managementul – stiinŃă si artă

Ca stiinŃă, managementul are un obiect de studiu bine conturat, metode riguroase si instrumente de investigaŃie si de lucru cu caracter general a căror utilizare să asigure folosirea optimă a potenŃialului uman, material,financiar, si informaŃional al organizaŃiei.

În concluzie,managementul este stiinŃa si arta de a conduce eficient, de a optimiza valorificarea tuturor resurselor în vederea obŃinerii succesului.

1.4.2 Managementul ca practică si profesie

Practica: obiectivul managementului este eficienŃă economică si deci, un manager trebuie să conducă efectiv firma în această direcŃie

Profesie: managerii trebuie să fie socializaŃi la valori specifice profesiunii lor si pătrunsi de principii etice care să le ghideze comportamentul

Managementul este deopotrivă practică si profesiune

1.4.3 InterdependenŃa dintre stiinŃa managementului si managementul stiinŃific

StiinŃa managementului se ocupă cu studierea proceselor si a relaŃiilor de management în vederea

descoperirii principiilor si legităŃilor care le guvernează existenŃa

Managementul stiinŃific este ansamblul proceselor prin care elementele teoretico-metodologice furnizate de stiinŃa managementului sunt operaŃionalizate în practică.

3

Page 4: Teme Management

StiinŃa managementului este furnizorul elementelor teoretico-metodologice, iar managementul stiinŃific este factorul de aplicare în practică a acestora.

1.4.3 InterdependenŃa dintre stiinŃa managementului si managementul stiinŃific

StiinŃa managementului se ocupă cu studierea proceselor si a relaŃiilor de management în vederea

descoperirii principiilor si legităŃilor care le guvernează existenŃa

Managementul stiinŃific este ansamblul proceselor prin care elementele teoretico-metodologice furnizate de stiinŃa managementului sunt operaŃionalizate în practică.

StiinŃa managementului este furnizorul elementelor teoretico-metodologice, iar managementul stiinŃific este factorul de aplicare în practică a acestora.

1.6 TendinŃe si orientări în managementul contemporan

Cresterea caracterului interdisciplinar

Accentuarea caracterului anticipativ

Întărirea viziunii globale, integratoare a managementului

Cresterea flexibilităŃii sistemelor de management

Profesionalizarea funcŃiei de management

Accentuarea laturii motivaŃionale

1.6 TendinŃe si orientări în managementul contemporan(continuare)

Accentuarea caracterului naŃional si sectorial

Luarea mai mult în considerare a presiunii miscărilor si organizaŃiilor sindicale

Cresterea în importanŃă a managementului schimbării si a managementului conflictelor

Dezvoltarea conceptului de reengineering

Accentuarea laturii creative a managementului

Expresii si concepte cheie

Management

StiinŃa managementului

Managementul stiinŃific

4

Page 5: Teme Management

Teste

Ce se înŃelege prin management?

Care este rolul managementului într-o organizaŃie?

Care sunt atributele managementului?

Cum se explică faptul că managementul este deopotrivă stiinŃă si artă, practică si profesie?

În ce constă interdependenŃa dintre stiinŃa managementului si managementul stiinŃific?

Care sunt sursele formării stiinŃei managementului?

Care sunt tendinŃele ce se manifestă în managementul contemporan?

Bibliografie

Neagu, C., Managementul firmei, Editura Tritomic, Bucuresti, 2004;

Gavrilă, T., Lefter, V., Managementul general al firmei, Editura Economică, Bucuresti, 2002;

Mercioiu, V. si colectiv Managementul comercial, Editura Economică, Bucuresti, 1998;

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, ediŃia a III- a, Editura Economică, Bucuresti, 1999;

Rădăceanu, E., Management, Editura Bren, Bucuresti, 2001.

TEMA 2

SCOLI SI ETAPE DE DEZVOLTARE A STIINłEI MANAGEMENTULUI

ObiectiveEvidenŃierea contribuŃiilor aduse de diversele scoli de management la dezvoltarea

stiinŃei managementuluiSublinierea caracteristicilor managementului preclasicPrezentarea conŃinutului scolii clasice a managementului si a contribuŃiilor aduse de aceasta la dezvoltarea managementului stiinŃificSublinierea caracteristicilor scolii relaŃiilor umane si evidenŃierea importanŃei

acesteia asupra dezvoltării stiinŃei managementuluiEvidenŃierea contribuŃiilor aduse de scoala cantitativă la cresterea eficienŃei

managementuluiScoaterea în evidenŃă a trăsăturilor caracteristice ale scolii sistemice a

managementului ca cea mai recentă scoală de management…

5

Page 6: Teme Management

ConŃinut

2.1 Scoli de management

2.2 Managementul preclasic

2.3 Scoala clasică

2.4 Scoala relaŃiilor umane

2.5 Scoala cantitativă

2.6 Scoala sistemică

2.7 Concepte cheie

2.8 Teste de verificare

2.9 Bibliografie

2.1 Scoli de management

ContribuŃii preclasice

Scoala clasică

Scoala relaŃiilor umane

Scoala cantitativă

Scoala sistemică

2.2 Managementul preclasic

Jumatatea secolului XIX - începutul secolului XX

Primii cercetători care au elaborat diferite metode pentru rezolvarea problemelor ce apar în producŃie

Principalii reprezentanŃi ai acestei etape sunt:

Robert Owen

Charles Babbage

Henry R. Towne

H. Lawrence Gantt

6

Page 7: Teme Management

2.3 Scoala clasică

S-a concentrat asupra gândirii modalităŃilor de crestere a eficacităŃii muncii si organizaŃiei

Prin studierea efectuată de promotorii acestei scoli, s-au pus bazele teoriei managementului

Cei mai de seamă reprezentanŃi ai scolii clasice care au creat si cele 3 curente de bază ale concepŃiei clasice a managementului sunt:

Frederick W. Taylor -Managementul stiinŃific

Henry Fayol -Managementul administrativ

Max Weber -Managementul birocratic

2.3 Scoala clasicămanagementul

stiintific

Managementul stiinŃific reprezintă modelul de abordare potrivit căruia munca trebuie studiată stiinŃific pentru a o îmbunătăŃii si a o face eficientă

Ideea centrală în studiile lui Taylor a fost aceea că pentru realizarea sarcinilor de lucru trebuie să se apeleze la utilizarea unor metode stiinŃifice si nu la experienŃa muncitorilor

Taylor arată că la baza managementului stiinŃific trebuie să stea următoarele principii fundamentale:

studierea stiinŃifică a fiecărei sarcini de lucru si găsirea celei mai bune metode de îndeplinire a acesteia.

selectarea atentă a muncitorilor si pregătirea acestora în vederea folosirii metodei stiinŃifice alese.

cooperarea deplină cu muncitorii, astfel încât lucrurile să fie executate conform principiilor stiinŃifice puse la baza lor.

munca si responsabilitatea să fie rezonabil împărŃite între manageri si muncitori, astfel încât managerii să răspundă de planificarea metodelor de lucru, iar muncitorii de executarea lor întocmai

2.3 Scoala clasicămanagementul administrativ

Fayol descoperă pentru prima dată că activităŃile industrial desfăsurate într-o întreprindere se pot diviza în mai multe grupe:

Firma îsi desfăsoară activităŃile în domeniile:

Tehnic Comercial Management financiar Contabil De securitate

A prevedea a orgaiza a comanda a coordona a controla

2.3 Scoala clasică- managementul administrativ (continuare)

7

Page 8: Teme Management

Fayol a stabilit si unele principii de management deosebit de utile în conducerea unei firmei:

Diviziunea muncii Autoritatea Disciplina Unitatea de decizie Unitatea de acŃiune

Subordonarea interesului individual interesului general RemuneraŃia Centralizarea

Ierarhia Ordinea Echitate Stabilitatea personalului IniŃiativă

Spiritul de echipă

2.3 Scoala clasicămanagementul birocratic

Max Weber a folosit termenul de birocraŃie pentru a identifica organizaŃiile mari a căror activitate se

desfăsoară pe baze raŃionale

Weber enumeră caracteristicile “birocraŃiei ideale” si anume:

munca va fi divizată si vor fi clar definite autoritatea si responsabilitatea celui care trebuie să intervină pentru a da ordine.

posturile sunt organizate într-o ierarhie a autorităŃii astfel încât fiecare poziŃie se află sub autoritatea alteia mai înalte.

selecŃia si promovarea angajaŃilor se face în funcŃie de calificarea si pregătirea fiecăruia.

managerii vor stabili reguli si proceduri ferme, aplicate identic întregului personal.

toate actele si deciziile vor fi emise numai în scris.

2.4 Scoala relaŃiilor umane

RevoluŃionează gândirea managerială schimbând centrul de greutate al procesului managerial de la

aspectele tehnico-organizatorice, către om, către caracteristicile sale psihice, către nevoile sale sociale,

de comunicare etc. astfel încât să se ajungă la armonizarea intereselor sale cu cele ale organizaŃiei

din care face parte

Bazele teoretice si metodologice ale scolii relaŃiilor umane au fost puse de Elton Mayo

Principalele elemente ale managementului organizaŃiei reliefate si analizate de teoreticienii

acestei scoli le reprezintă comunicarea în procesul de conducere si motivarea activităŃii

2.4 Scoala relaŃiilor umanecontinuare

8

Page 9: Teme Management

Douglas McGregor a formulat două teorii:

Teoria X (a managementului autoritar) - exprimă punctul de vedere pesimist, rigid si static

Principii:

în medie oamenii au o repulsie firească faŃă de muncă si caută să fugă de ea

majoritatea oamenilor trebuie constrânsi, supravegheaŃi si dirijaŃi de aproape pentru a-i determina să depună efortul necesar atingerii obiectivelor firmei

cei mai mulŃi oameni preferă să fie condusi, evită responsabilitatea, au ambiŃii limitate, doresc siguranŃa înainte de toate

Teoria Y (a managementului participativ ) - exprimă punctul de vedere perfecŃionist, dinamic si flexibil

Principii:

cheltuiala de efort fizic si intelectual, în muncă, este la fel de naturală omului ca si distracŃia sau odihna

controlul si ameninŃarea cu pedepse nu sunt singurele mijloace pentru orientarea efortului spre îndeplinirea obiectivelor firmei

atasamentul faŃă de obiective depinde de recompensele asociate realizării acestor obiective

omul obisnuit învaŃă, în condiŃii adecvate, să-si asume responsabilităŃi, nu numai să le accepte

în condiŃiile vieŃii industriale moderne, potenŃialul intelectual al omului de rând este numai parŃial utilizat

2.5 Scoala cantitativă

Se bazează pe utilizarea metodelor si tehnicilor matematice, statistice si informatice în adoptarea

deciziilor

Printre exponenŃii acestei scoli se numără: C. W. Churchman, R. Raiffa, S. Been, J. Starr

S-a afirmat la sfârsitul celui de al-II-lea război mondial

În cadrul acestei scoli există trei abordări ce urmăresc cresterea eficienŃei:

Cercetarea operaŃională

Managementul operaŃional Managementul informaŃional

2.5 Scoala cantitativăprincipalele contributii

introducerea metodelor si tehnicilor cantitative în conducerea activităŃilor formabilizabile ale

9

Page 10: Teme Management

întreprinderii

folosirea unor concepte si instrumente matematico-statistice precise

asigurarea pregătirii variantelor decizionale

folosirea echipelor interdisciplinare - matematicieni, ingineri, economist

2.6 Scoala sistemică

Se bazează pe abordarea sistemică atât a stiinŃei cât si a practicii manageriale

Este reprezentată de: Peter Drucker, R. Johnson, E. Dale, M. Poter, F. Kast, J. Melese

Scoala sistemică prezintă următoarele trasături:

reprezintă sinteza concepŃiilor scolilor care au precedat-o

abordează întreprinderea ca pe un ansamblu unitar

foloseste limbajele matematic, cibernetic si informatic

introduce concepte noi corespunzătoare trăsăturilor definitorii ale organizaŃilor moderne

Scoala sistemică reprezintă scoala viitorului

2.7 Concepte cheie

scoli de management scoala clasică scoala relaŃiilor umane

scoala cantitativă scoala sistemică

2.8 Teste de verificare

Ce se înŃelege prin scoală de management?

Care sunt caracteristicile scolii clasice de management?

Prin ce se caracterizează scoala relaŃiilor umane?

Care sunt contribuŃiile scolii cantitative de management?

Care este aportul adus de scoala sistemică de management?

2.9 Bibliografie

Neagu, C., Managementul firmei, Editura Tritomic, Bucuresti, 2004

Cole, G., A., Management, Theory and Practice, D. Publications Ltd., London, 1990

10

Page 11: Teme Management

Constantinescu, D., A., Ungureanu, A., Management, Ed. Tehnică, Bucuresti, 1998

Dima , I., C., Popescu, V., D., Management, Ed. Agir, Bucuresti, 2000

Fayol, H., Administration industrielle et generale, Dunod, Paris, 1996

Gavrilă, T., Lefter, V., Managementul general al firmei, Ed. Economică, Bucuresti, 1999

Neagu, C., Managementul firmei, Ed.Tritonic, Bucuresti, 2004

Niculescu, O., Verboncu, I., Management, Ed. Economică, Bucuresti, 1999

Pugh, D., S., Hickson, D., J., Managementul organizaŃiilor, Ed. Rodecs, Bucuresti, 2004

TEMA 3

PRINCIPIILE GENERALE ALE MANAGEMENTULUI . PROCESUL DE MANAGEMENT SI RELAłIILE

MANAGERIALE

Obiective

ÎnŃelegerea semnificaŃiei principiilor generale ale managementului

Identificarea trăsăturilor caracteristice ale activităŃii de management

Definirea conceptului de proces de management

Scoaterea în evidenŃă a importanŃei factorului uman asupra calităŃilor procesului de management

Definirea relaŃiilor manageriale si identificarea factorilor de determinare a acestora

ConŃinut

3.1 Principiile generale ale managementului

3.1.1 Principiul asigurării concordanŃei dintre parametrii sistemului de management al firmei si caracteristicile sale esenŃiale si ale mediului ambiant

3.1.2 Principiul motivaŃiei materiale si morale

3.1.3 Principiul managementului participativ

3.1.4 Principiul cresterii continue a eficacităŃii si eficienŃei economice a firmei

3.1.5 Principiul selecŃiei, repartizării si promovării personalului pe baza competenŃelor profesionale.

3.1.6 Optimizarea raportului dintre conducerea curentă si cea de perspectivă

11

Page 12: Teme Management

3.2 Trăsăturile caracteristice ale activităŃii de management

3.3 Procesul de management si relaŃiile manageriale

3.3.1 Procesul de management

3.3.2 InfluenŃa factorului uman asupra calităŃii procesului de management

3.3.3. RelaŃiile manageriale

3.4 Concepte cheie

3.5 Teste de verificare

3.6 Bibliografie

3.1 Principiile generale ale managementuluiPrincipiul asigurării concordanŃei dintre parametrii sistemului de management al firmei sicaracteristicile sale esenŃiale si ale mediului ambiantPrincipiul motivaŃiei materiale si moralePrincipiul managementului participativPrincipiul cresterii continue a eficacităŃii si eficienŃei economicePrincipiul selecŃiei, repartizării si promovării personalului pe baza competenŃelor profesionaleOptimizarea raportului dintre conducerea curentă si cea de perspectivă

3.1.1 Principiul asigurării concordanŃei dintre parametrii sistemului de management al firmei si

caracteristicile sale esenŃiale si ale mediului ambiant

FuncŃionalitatea si competitivitatea unei firme presupune o permanentă corelare, adoptare si perfecŃionare a sistemului de management la situaŃia efectiv existentă în cadrul său, la cultura

organizaŃională si la contextul socio-economic în care îsi desfăsoară activităŃile

Sursa acestui principiu rezultă din dinamismul dezvoltării economice, tehnologice, stiinŃifice si culturale, precum si al mediului ambiant în care îsi desfăsoară activitatea

Dinamismul imprimat sistemului de management ca urmare a aplicării acestui principiu se referă la capacitatea ridicată de acŃiune, de intervenŃie în scopul adoptării activităŃii la cerinŃele pieŃei, la anticiparea si chiar provocarea unui anumit curs al fenomenelor pieŃei

3.1.2 Principiul motivaŃiei materiale si morale

Motivarea exprimă necesitatea stabilirii si utilizării unor stimulente materiale si morale de către factorii decizionali încât să asigure o împletire armonioasă a intereselor tuturor părŃilor implicate în realizarea obiectivelor planificate ale organizaŃiei

12

Page 13: Teme Management

Aplicarea acestui principiu necesită adoptarea acelor modalităŃi de realizare, evaluare si promovare a

personalului, de stabilire a mărimii si repartizării dividendelor, comisioanelor, premiilor, care să

determine maximum de contribuŃie a stake-holderilor la atingerea obiectivelor stabilite

3.1.3 Principiul managementului participativ

Acest principiu constă în atragerea sub diverse forme a personalului de specialitate la exercitarea procesului de

conducere a firmei

Exercitarea celor mai importante si complexe procese si relaŃii de management în cadrul firmei este necesar să se bazeze pe implicarea managerilor, a specialistilor si reprezentanŃilor proprietarilor, apelând la leadership si realizând un nou tip de cultură organizaŃională.

Metode de atragere si participare a specialistilor la actul de conducere:

managerul general se consultă bilateral si succesiv cu fiecare manager din subordine

managerul general conlucrează în cadrul unor reuniuni colective cu colaboratorii săin în luarea deciziilor

deciziile importante se iau în comun, în cadrul organismului colectiv de conducere (consiliul de administraŃie), pe baza schimbului de idei si opinii.

3.1.4 Principiul cresterii continue a eficacităŃii si eficienŃei economice a firmei

La dimensionarea, structurarea si combinarea tuturor proceselor si relaŃiilor manageriale este

necesar să se aibă în vedere maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile si necuantificabile ale firmei în vederea asigurării unei competitivităŃi ridicate

Este important de avut în vedere realizarea concomitentă atât a eficacităŃii, cât si eficienŃa

activităŃii desfăsurate

.1.5 Principiul selecŃiei, repartizării si promovării personalului pe baza competenŃelor profesionale

Realizarea problemelor complexe ale activităŃii firmelor în condiŃiile unei concurenŃe crescânde, a

dinamismului si complexităŃii economice naŃionale si mondiale poate fi îndeplinită doar cu ajutorul unui personal cu un grad ridicat de competenŃă si profesionalism, cu spirit întreprinzător, cu o mare capacitate de organizare si responsabilitate deplină

Este necesar ca firmele să se preocupe continuu de perfecŃionarea si ridicarea continuă a calificării

personalului prin diferite forme pentru a asigura o competenŃă permanentă a personalului

13

Page 14: Teme Management

3.1.6 Optimizarea raportului dintre conducerea curentă si cea de perspectivă

Acest principiu impune pentru manageri grija constantă pentru problemele care

vizează perspectiva activităŃii si anume elaborarea de strategii si tactici prospective, corespunzătoare evoluŃiei pieŃei, a mediului ambiant în ansamblul său

3.2 Trăsăturile caracteristice ale activităŃii de management

Activitatea de management are caracter sistemic

Activitatea de management are caracter stiinŃific

Activitatea de management are character interdisciplinar

Activitatea de management presupune modelarea

Activitatea de management necesită utilizarea întregului echipament electronic de calcul

Activitatea de management are character profesionist

3.3 Procesul de management si relaŃiile manageriale

EsenŃa managementului poate fi exprimată prin cele două component de bază ale sale:

Procesul de management

RelaŃiile managerial

3.3.1 Procesul de management

Managementul este procesul în care managerul operează cu trei elemente fundamentale : idei, oameni si relaŃii

Procesul de management se deruleaza in 3 faze:

Faza previzională

Faza de operaŃionalizare

Faza finală

3.3.2 InfluenŃa factorului uman asupra calităŃii procesului de management

Este managementul la fel în toate organizaŃiile ?

DA, pentru că managerii îndeplinesc aceleasi funcŃii

NU, pentru că ponderea în modul de realizare a activităŃilor specific uneia sau alteia din funcŃii sunt diferite în raport cu poziŃia pe care acestia o acceptă în cadrul organizaŃiei

14

Page 15: Teme Management

Structura sistemului conducător al unei organizaŃii:

3.3.3. RelaŃiile managerialeRelaŃiile manageriale sau de management pot fi definite ca raporturile ce se stabilesc între

componenŃii unei organizaŃii si între acestia si componenŃii altor sisteme în procesele previzionării, organizării, coordonării, antrenării si control-evaluării activităŃii firmeiRelaŃiile manageriale au o triplă determinare:social-economicătehnico-materialăumanăÎn funcŃie de poziŃia ocupată în cadrul structurii organizatorice relaŃiile manageriale pot fi :de autoritatede colaborarede subordonarede reprezentare

3.4 Concepte cheie

principii de management

proces de management

relaŃii managerial

3.5 Teste de verificareCe se înŃelege, în general, prin principiu?Care sunt principiile teoretice care stau la baza activităŃii de management?EnumeraŃi principalele trăsături ale activităŃii de management.Ce se înŃelege prin proces de management si în ce constă acesta?Care sunt elementele fundamentale cu care operează managerii în procesul de management?În ce constă ciclicitatea procesului de management?Ce se înŃelege prin relaŃii manageriale si de câte feluri sunt acestea?

3.6 Bibliografie Constantinescu, D., A., Ungureanu, A., Management, Ed. Tehnică, Bucuresti, 1998 Dima, I., C., Popescu, V., D., Management, Ed Agir, Bucuresti, 2000 Gavrilă, T., Lefter, V., Managementul general al firmei, Ed. Economică, Bucuresti, 2002 Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Ed. Economică, Bucuresti, 1995

15

Page 16: Teme Management

TEMA 4FUNCłIILE MANAGEMENTULUI

Obiective Definirea conceptului de funcŃie a managementului; EvidenŃierea evoluŃiei funcŃiilor managementului; Definirea funcŃiei de previziune si evidenŃierea conŃinutului activităŃii acesteia; Sublinirea conŃinutului si a importanŃei funcŃiei de organizare; Precizarea conŃinutului funcŃiei de coordonare; Definirea funcŃiei de antrenare si evidenŃeirea mijloacelor de punere în practică a acesteia; Sublinirea semnificaŃiei funcŃiei de control – evaluare si evidenŃierea importanŃei acesteia pentru succesul activităŃii de management; Scoaterea în evidenŃă a interdependenŃei dintre funcŃiile managementului precizate.

ConŃinut

4.1 Definire 4.2 EvoluŃia funcŃiilor managementului 4.3. FuncŃia de previziune4.3.1 Prognozele4.3.2 Planurile4.3.3 Programele 4.4 FuncŃia de organizare 4.5 FuncŃia de coordonare 4.6 FuncŃia de antrenare4.6.1 Comanda4.6.2 Motivarea 4.7 FuncŃia de control – evaluare 4.8 InterdependenŃa si dinamica funcŃiilor în procesul de management 4.9 Concepte cheie 4.10 Teste de verificare 4.11 Bibliografie

4.1 Definire FuncŃiile managementului sunt acele activităŃi strict specializate, relative omogene, complementare sau convergente prin care se realizează în fapt ansamblul procesului de conducere.4.2 EvoluŃia funcŃiilormanagementului

16

Page 17: Teme Management

EsenŃa managementului firmei se poate define si îndeplini prin exercitarea următoarelor funcŃii de către sistemul de conducere:de previziunede organizarede coordonarede antrenarede control – evaluare – reglare4.3. FuncŃia de previziune

FuncŃia de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă pe baza cărora se stabilescprincipalele obiective de atins ale firmei, acŃiunile ce urmează a fi întreprinse, resursele tehnice,materiale, financiare si umane necesare realizării lor Previziunea răspunde la întrebările: ce trebuie si ce se poate realiza, cu ce resurse Exercitarea acestei funcŃii cuprinde efectuarea a trei importante activităŃi microeconomice:PrognozareaPlanificareaProgramarea

4.3.1 Prognozele

Prognoza este rezultatul unei cercetări complexe prin intermediul căreia se estimează stările probabile ale domeniului studiat, corespunzător ipotezelor luate în considerare si restricŃiile care grevează atingerea acestor stări După domeniul pe care îl abordează, prognozele se impart în: Prognoze sociale Prognoze economice Prognoze tehnologice Parametrii care definesc prognozele sunt: Orizontul de timp Gradul de detaliere Natura deciziei Costul Precizia

4.3.2 Planurile

Prin intermediul planurilor se stabilesc obiectivele organizaŃiei si cele mai adecvate strategii pentru atingerea lor În procesul de management se utilizează cu precădere trei tipuri de planuri :Planuri strategicePlanuri tacticePlanuri operative

17

Page 18: Teme Management

4.3.3 Programele

Un program este un plan cuprinzător ce coordonează un set de activităŃi necesare realizării unui anumit obiectiv Caracteristicile programelor:grad ridicat de certitudine comparativ cu planulelementele cuprinse în program sunt obligatoriiprezintă în mod detaliat lucrările ce urmează a se executaau un orizont redus de timp

4.4 FuncŃia de organizare

FuncŃia de organizare a managementului desemnează ansamblul activităŃilor prin intermediul cărora se stabilesc si se delimitează procesele de muncă fizică si intelectualăsi componentele acestora, precum si gruparea lor pe posturi, formaŃiuni de muncă, compartimente si atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criteria manageriale, economice, tehnice si sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiŃii a obiectivelor previzionate Răspunde la întrebarea: „Cine si cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei?” Activitatea de organizare are dublu caracter:ca funcŃie a managementului;ca domeniu de activitate de sine stătător

4.4 FuncŃia de organizare- funcŃie a managementului

Presupune următoarele acŃiuni: elaborarea si îmbunătăŃirea permanentă a structurii organizatorice a firmei asigurarea unui sistem informaŃional corespunzător stabilirea de atribuŃii si responsabilităŃi ce revin fiecărui manager din cadrul firmei si includerea acestora în regulamente de organizare si funcŃionare definirea unor legături eficiente între compartimente stabilirea unui sistem de relaŃii cu exteriorul asigurarea unui grad optim de delegare a competenŃelor, de rezolvare a sarcinilor

4.4 FuncŃia de organizaredomeniude sine statator

Prezintă două dimensiuni:organizarea de ansamblu a firmei, concretizată în elaborarea de structuri si metode de acŃiune, adaptarea si exploatarea efectivă a acestora în vederea funcŃionării sistemului de managementorganizarea componetelor procesuale si structurare ale firmei

4.5 FuncŃia de coordonare

18

Page 19: Teme Management

FuncŃia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează procesele si acŃiunile personalului firmei si ale subsistemelor sale, în cazul previziunilor si al sistemului organizatoric stabilit CerinŃele realizării eficiente a aceste funcŃii sunt următoarele: existenŃa unei comunicări adecvate esalonarea raŃională a competenŃelor decizionale pe diferite niveluri ierarhice promovarea delegării autorităŃii si responsabilităŃii o atentă si judicioasă selectare si pregătire a personalului Principalele trăsături ale coordonării sunt: depinde într-o măsură importantă de latura umană a potenŃialului managerial, cu efecte dificil de evaluat coordonarea este determinată de condiŃiile mediului, aflat în continuă schimbare Punerea în aplicare a coordonării presupune : determinarea riguroasă a atribuŃiilor, competenŃelor si răspunderii fiecărui salariat;

stabilirea sistemului de comunicaŃii adecvat precizarea standardelor de performanŃă ale persoanlului precizarea modului de compensare a perturbaŃiilor

4.5 FuncŃia de coordonare- continuare

La înfăptuirea coordonării contribuie desfăsurarea următoarelor activităŃi specifice:ArmonizareaProporŃionalitateaEchilibrareaCorelaŃiaColaborareaCooperareaCoeziunea

4.6 FuncŃia de antrenare

FuncŃia de antrenare reuneste ansamblul proceselor de muncă prin care sedetermină personalul firmei să contribuie activ la stabilirea si realizarea obiectivelorplanificate, luând în considerare factorii care-i motivează În cadrul funcŃiei de antrenare se disting:comandamotivarea

4.6.1 Comanda Comanda înseamnă a indica, a cere colaboratorilor ca o anumită acŃiune să fie executată Principalele trăsături ale comenzii sunt:Răspunde la întrebările: „ce trebuie făcut?”, „cum trebuie făcut?” si „când trebuie făcut?”Se exercită de manageri si cu ajutorul principalilor lor colaboratoriSe caracterizează prin spiritul de echipă

19

Page 20: Teme Management

Nu are tehnici specialePrin comandă prevederea devine realitate, structura organizatorică un mecanism care funcŃionează, iar funcŃia de control o acŃiune cu un scop bine definit Un rol deosebit în realizarea procesului de comandă îl are stilul de muncă al managerilor

4.6.1 Comanda- continuare

Realizarea antrenării prin intermediul comenzii presupune:formularea unor dispoziŃii simple si directe care să se caracterizeze prin finalitateordinele să nu depăsească competenŃa subordonaŃilor sau capacitatea lor de execuŃieinstituirea unei discipline reale de muncăîmbinarea corectă a situaŃiei de stimulare materială si morală cu cel al răspunderii înîndeplinirea sarcinilor

4.7 FuncŃia de control – evaluare FuncŃia de control – evaluare poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care performanŃele firmei, a subsistemelor si componentelor acesteia sunt măsurate si comparate cu obiectivele si standardele stabilite iniŃial, în vederea eliminării deficienŃelor constatate si integrării abaterilor pozitive Răspunde la întrebarea: „cu ce rezultate s-a finalizat munca depusă?” În calitate de funcŃie a managementului, controlul si evaluarea cuprind patru faze: măsurarea rezultatelor compararea realizărilor cu obiectivele si standardele stabilite iniŃial, evidenŃiind abaterile produse determinarea cauzelor care au produs abaterile constatate efectuarea corecturilor necesare

4.7 FuncŃia de control – evaluarecontinuare Îndeplinirea în condiŃii optime a funcŃiei control-evaluare presupune: existenŃa în cadrul firmei a unui sistem informaŃional constituirea unui sistem de control efectuarea controlului în mod continuu întărirea autocontrolului privind modul în care fiecare executant isi desfăsoară activitatea EficienŃa controlului depinde de asigurarea condiŃiilor tehnicoorganizatorice si de respectarea următoarelor etape: precizarea standardelor de performanŃă, a normelor si altor obiective cerute etc. măsurarea rezultatelor din activitatea fiecărei unităŃi controlate; determinarea abaterilor de la normele de referinŃă stabilite; interpretarea abaterilor respective, a efectelor directe si indirecte ale acestora, precum si explicarea cauzelor, a factorilor care au favorizat aceste abateri; formularea de aprecieri si stabilirea măsurilor de reglare a activităŃilor controlate; adaptarea măsurilor corective ce urmează a fi implementate pentru a elimina disfuncŃionalităŃile apărute sau pentru a evita apariŃia altor abateri

20

Page 21: Teme Management

4.8 InterdependenŃa si dinamica funcŃiilor în procesul de management InterdependenŃele dintre funcŃiile managementului

4.8 InterdependenŃa si dinamica funcŃiilor în procesul de management- continuare VariaŃia amplorii procesului de management în funcŃie de nivelul ierarhic

4.8 InterdependenŃa si dinamica funcŃiilor în procesul de management- continuare VariaŃia funcŃiilor managementului în faza previzională

21

Page 22: Teme Management

4.8 InterdependenŃa si dinamica funcŃiilor în procesul de management- continuare VariaŃia funcŃiilor managementului în faza operaŃională

4.8 InterdependenŃa si dinamica funcŃiilor în procesul de management- continuare

22

Page 23: Teme Management

VariaŃia funcŃiilor managementului în faza finală

4.9 Concepte cheie funcŃie managerială funcŃie de previziune funcŃie de organizare funcŃie de coordonare funcŃie de antrenare funcŃie de control – evaluare

4.10 Teste de verificare Care sunt funcŃiile managementului? Care sunt elementele comune funcŃiilor managementului? Ce este previziunea si în ce se reflectă rezultatele sale? În ce constă funcŃia de organizare si care sunt componentele sale? Care sunt factorii care determină dinamismul si amploarea funcŃiei de organizare? În ce constă coordonarea, ca funcŃie a managementului? În ce constă funcŃia de antrenare? De ce motivarea reprezintă fundamentul antrenării? DefiniŃi funcŃia de evaluare – control si arătaŃi care sunt fazele din care se compune? PrecizaŃi în ce constă interdependenŃa si dinamica funcŃiilor managementului

4.11 Bibliografie Bărbulescu, C. (coord.), Economia si gestiunea întreprinderii, Ed. ASE, Bucuresti, 1995; Constantinescu, D., A., Management, Ed. Tehnică, Bucuresti, 1998; Gavrilă, T., Lefter, V., Managementul general al firmei, Ed. Economică, Bucuresti, 2002; Mercidiu, V., (coord.), Management comercial, Ed. Economică, Bucuresti, 1998; Neagu, C., Managementul firmei, Ed. Tritonic, Bucuresti, 2004; Nica, P.,C., Managementul firmei, Ed. Condor, 1994;

23

Page 24: Teme Management

Nicolescu, O., (coord), Management, Ed. Economică, Bucuresti, 1999; Rusu, C., Management, Ed. Expert, Bucuresti, 1996.

TEMA 5FIRMA CA OBIECT AL

MANAGEMENTULUI

Obiective Definirea conceptului de firmǎ ca organizaŃie, ca agent economic, ca sistem si capital uman; Prezentarea structurii si a caracteristicilor definitorii ale firmei ca sistem; EvidenŃiearea etapelor necesare a fi parcurse pentru înfiinŃarea si punerea în funcŃie a firmelor; Precizarea cauzelor încetǎrii activitǎŃii firmelor si evidenŃierea etapelor necesare pentru lichidarea juridicǎ a acestora; Sublinierea rolului firmei în cadrul economiei; Prezentarea tipurilor de firme ce pot fi înfiinŃate; Dimensionarea optimǎ a firmelor.ConŃinut 5.1 Definirea conceptului de firmă5.1.1 Firma ca organizaŃie5.1.2 Firma ca agent economic5.1.3 Firma ca sistem 5.1.3.1 Definirea noŃiunii de sistem 5.1.3.2 Elementele definitorii ale sistemelor 5.1.3.3 Structura firmei in concepŃie sistemică 5.1.3.4 Trăsături definitorii ale firmei ca sistem5.1.4 Firma si capitalul uman 5.2 ÎnfiinŃarea si punerea in funcŃiune a firmelor5.2.1 Nasterea ideii si elaborarea proiectului afacerii5.2.2 Întocmirea formalităŃilor de infiinŃare e firmei si etapele necesare a fi parcurse5.2.3 Punerea în operă a proiectului afacerii 5.3 Încetarea activităŃii firmelor 5.4 Rolul firmei in cadrul economiei 5.5 Tipologia firmelor 5.6 Dimensiunea firmelor 5.7 Concepte cheie 5.8 Teste de verificare 5.9 Bibliografie5.1 Definirea conceptului de firmă5.1.1 Firma ca organizaŃie

24

Page 25: Teme Management

OrganizaŃia este orice asociaŃie de oameni cu concepŃii sau preocupǎri comune, uniŃi conform unui regulament sau unui statut, în vederea desfǎsurǎrii unei activitǎŃi organizate Firma poate fi definitǎ ca o entitate economic si socialǎ în care se produc bunuri si serviciidestinate pieŃei, în vederea satisfacerii nevoilor clienŃilor si realizǎrii de profit Firma este în acelasi timp o organizaŃie tehnico-productivǎ, socialǎ si economic

5.1.2 Firma ca agent economic Teoria agenŃilor economici, impusǎ cǎtre sfârsitul secolului XX, accentueazǎ latura juridicǎ a conceptului de firmǎ AgenŃii economici sunt persoane sau grupuri de personae fizice si/sau juridice, au calitate de participanŃi la viaŃa economicǎ, îndeplinesc roluri si au comportamente economice similare Gruparea agenŃilor economici se realizeazǎ, dupǎ criteriul instituŃional astfel:FirmeGospodǎriileInstituŃii de credit si societati de asigurǎriAdministraŃii publiceAdministraŃii privateAdministraŃii strǎine si internaŃionale

5.1.2 Firma ca agent economiccontinuare Fluxurile firmei

Activitatea unei firme, genereazǎ doua grupuri de fluxuri :fluxurile de cheltuielifluxurile de venituri

5.1.3 Firma ca sistem5.1.3.1 Definirea noŃiunii de sistem Sistemul este orice secŃiune a realitǎŃii în care se identificǎ un ansamblu de fenomene, obiecte, procese, concepte, fiinŃe, sau grupuri interconectate într-o mulŃime de relaŃii

25

Page 26: Teme Management

reciproce, precum si cu mediul înconjurǎtor si care acŃioneazǎ în comun în vederea realizǎrii unor obiective bine definite Schema de funcŃionare a sistemului:

5.1.3.2 Elementele definitorii alesistemelor Principalele elemente definitorii ale sistemelor sunt :Sistemele sunt interdisciplinareSistemele sunt holisticeSistemele sunt diferenŃiateSistemele sunt sinergiceSistemele sunt ordonateSistemele sunt ierarhiceSistemele au fiecare un obiectiv specific de atins

5.1.3.3 Structura firmei in concepŃiesistemică Firma reprezintǎ un sistem ierarhic structurat cu funcŃii specifice darîncorporate în sisteme ierarhice de nivel superior cu careintercondiŃioneazǎ prin mulŃimea intrǎrilor si iesirilor sale ConcepŃia sistemicǎ asupra firmei

5.1.3.3 Structura firmei in concepŃie sistemică- continuare Abordarea sistemicǎ a firmei s-a impus si a castigat interes prin caracteristicile sale principale:

26

Page 27: Teme Management

concepŃia nouǎ de tratare a fenomenelor si proceselor cercetate într-o viziune integratoare a parŃilor componentecapacitatea de a permite evidenŃierea calitǎŃilor integrative pe care le posedǎ sistemul în ansamblul sǎu si care nu sunt proprii nici uneia dintre componentele acestuia luate separatecapacitatea de a evidenŃia legǎturile existente între sisteme foarte diferite ca amploare si complexitate, pe baza efectuǎrii analizei în mod etajat, la niveluri suprapuse de agregare a acestor sistemeorientarea cu precǎdere spre perfecŃionarea mijloacelor de cunoastere a sistemelor, enunŃarea principiilor si regulilor privind comportamentul acestora rǎmânând pe plan secundar5.1.3.4 Trăsături definitorii alefirmei ca sistem Firmele prezintǎ un ansamblu de trǎsǎturi care definesc atât specificul obiectivelor, cât si nivelul atins în traspunerea practicǎ a acestora Firma este:sistem complexsistem socio-economicsistem tehnico-productivsistem organizatoric-administrativsistem dinamic, organic adaptivsistem deschis sistem autoreglabil, adaptive5.1.4 Firma si capitalul uman Teoria firmei bazate pe cunosŃinte (capital uman) estede datǎ mai recentǎ; are ca punct de pornireamploarea procesului de cunoastere din ultimeledecenii În optica acestei teorii, firma este o structură de piaŃǎ, a cǎrei resursǎ principalǎ este capital uman, activitǎŃile principale fiind orientate cǎtre protecŃia si integrarea cunostinŃelor în scopul obŃinerii de performanŃe economice ridicate Dezvoltarea firmei bazatǎ pe cunosŃinte în aceasta opticǎ, este direct dependentǎ de natura si volumul de cunostinte posedate de manager si angajaŃii sǎi si de cunostinŃele obŃinute de firmele implicate cu care coopereazǎ5.2 ÎnfiinŃarea si punerea in funcŃiune a firmelor Procesul de constituire si dare în folosinŃǎ a unei firme consta in urmatoarele etape:nasterea ideii si elaborarea proiectului afaceriiîntocmirea formalitǎŃilor de înfiinŃare a firmeipunerea în operă a proiectului afacerii

5.2.1 Nasterea ideii si elaborarea proiectului afacerii Nasterea ideii de afacere reprezintǎ rezultatul sincronizǎrii dintre proiect si iniŃiator si presupune:concretizarea de cǎtre iniŃiator a unei idei de afacereculegerea de informaŃii

27

Page 28: Teme Management

completarea pregǎtirii iniŃiatorului afacerii în domeniile care nu reprezintǎ punctele sale forteverificarea generalǎ a realismului ideii

Elaborarea proiectului de afacere presupune întocmirea de cǎtre iniŃiator a urmǎtoarelor documente:nota de prezentare generalǎstudiul comercialstudiul juridicstudiul financiarstabilirea mijloacelor necesare

5.2.2 Întocmirea formalităŃilor de infiinŃare a firmei si etapele necesare a fi parcurse Etapele înfiinŃǎrii firmei:

5.2.3 Punerea în operă a proiectului afacerii Punerea în operǎ a proiectului afacerii presupune:proiectarea structurii organizatorice a firmei si a sistemului informaŃionalîntocmirea proiectului de execuŃie a firmeiamenajarea terenurilor si realizarea construcŃiilorachiziŃionarea si instalarea echipamentului tehnic si tehnologicrecrutarea si angajarea personaluluielaborarea regulamentului de organizare si funcŃionare\ a firmei

5.3 Încetarea activităŃii firmelor Încetarea activitǎŃii firmelor se datoreazǎ insolvabilitǎŃii în care pot ajunge acestea datoritǎ managementului defectuos Pana la lichidare, firmele care manifestǎ simptomul falimentului sunt supuse unor tratamente economico-financiare si juridice speciale, cu scopul de a salva ce se mai poate salva

28

Page 29: Teme Management

Tratamentul la care sunt supuse firmele care au dificultǎŃi se declanseazǎ numai dupǎ ce se face constatarea cu privire la încetarea plǎŃilor Dupǎ formularea constatarii referitoare la oprirea plǎŃilor de cǎtre tribunal, se declanseazǎ procedura de tratament a firmei aflatǎ în dificultate Desfasurarea procedurii se bazeazǎ pe Legea falimentului si presupune parcurgerea mai multor etape:convocarea în faŃa instanŃei care marcheazǎ declansarea procedurii judecǎtoresti de constatare a stǎrii de încetare a plǎŃilorperioada de supraveghereconvocarea pentru a doua oarǎ în faŃa instanŃei planul de redresare lichidarea juridicǎ

5.4 Rolul firmei in cadrul economiei Rolul firmei în economie

5.4 Rolul firmei in cadrul economieieconomic si social Rolul economic este pus în evidenŃǎ prin faptul că:firmele atrag si combinǎ factorii de producŃiefirmele au ca finalitate a activitǎŃii lor executarea de bunuri si serviciifirmele distribuie veniturile Rolul social al firmelor este determinat de faptul cǎ acestea sunt agenŃi economici a cǎror activitate nu poate fi studiatǎ decât în contextul social existent Firma existǎ prin indivizi faŃǎ de care manifestǎ un rol social specific:faŃǎ de salariaŃifaŃǎ de consumatori

5.5 Tipologia firmelor

29

Page 30: Teme Management

Firmele se deosebesc între ele prin: forma de proprietate, dimensiune, obiectul muncii, domeniul de activitate, ramura industrialǎ aparŃinǎtoare, nivelul de specializare al activitǎŃii, felul produselor realizate, tipul producŃiei, apartenenŃa naŃionalǎ, etc. Dupǎ forma de proprietate, firmele se împart în:firme proprietate privatǎfirme proprietate de statfirme proprietate mixtǎ

5.5 Tipologia firmelor- firme proprietate privată Firmele proprietate privatǎ se împart în:

firme proprietate individualǎfirme proprietate de grup:

firme constituite prin asociere de persoanefirme constituite în nume colectivfirme constituite în comanditǎ simplǎ

firme de capitaluri:în comanditǎ pe acŃiunide capitaluri pe acŃiuni

firme constituite prin asociere de persoane si capitaluri cu rǎspundere limitatǎ.

5.5 Tipologia firmelor- firme proprietate de stat Firmele proprietate de stat se organizeazǎ sub forma de:

regii autonomefirme proprietate publica

5.5 Tipologia firmelor- firmeproprietate mixtăFirmele cu proprietate mixtǎ sunt intreprinderi economice in carecapitalul lor este deŃinut de puterile publice si de una sau mai multepersoane privateIn funcŃie de domeniul de activitate si produsele realizate, firmele se impart in:firme agricolefirme industrialefirme comercialefirme prestatoare de serviciiinstituŃii financiare, de credit, de asigurǎri, etc.In funcŃie de apartenenŃa naŃionalǎ, firmele se impart in:firme naŃionalefirme multinaŃionalefirme mixte sau internaŃionaleIn funcŃie de amploarea factorilor de producŃie utilizaŃi firmele se impartin:firme mici si mijlociifirme marigrupuri sau conglomerate de firme

30

Page 31: Teme Management

5.6 Dimensiunea firmelorDefinirea firmelor mici si mijlocii cu activitate in sfera producŃiei de bunuri si servicii se face astfel:microfirme- panǎ la 9 salariaŃifirme mici intre- 10 si 49 salariaŃifirme mijlocii intre- 50 si 249 salariaŃiCriterii suplimentare in funcŃie de care se face clasificarea:cifra de afacerimǎrimea capitalului investitmǎrimea profituluimǎrimea activelor

5.6 Dimensiunea firmelorcontinuareAnaliza dimensiunii firmelor in raport cu costul pe produs permite studierea situaŃiilor de concurenŃǎ si explicarea ecartului de competitivitateIn funcŃie de acest parametru existǎ o dimensiune optimǎ Q a fiecǎrei firmeVariaŃia costului in funcŃie de capacitatea de producŃie a firmei

Stabilirea dimensiunii optime a firmei presupune cunoasterea si aprecierea catmai exactǎ a capacitǎŃii pieŃei5.7 Concepte cheieorganizaŃieagent economicfirma (intreprindere)sistemfirma ca sisteminfiinŃarea firmeitipologia firmelordimensiunea optimǎ a firmei

5.8 Teste de verificareDefiniŃi conceptul de organizaŃie.

31

Page 32: Teme Management

DefiniŃi si comentaŃi conceptul de agent economic.DefiniŃi conceptul de firmǎ (intreprindere) ca organizaŃie si agenteconomic.Ce se inŃelege prin sistem si care sunt principalele proprietǎŃi aleacestuia?DefiniŃi firma ca sistem.Care este structura firmei in concepŃie sistemicǎ?PrecizaŃi care sunt trǎsǎturile definitorii ale firmei ca sistem.EvidenŃiaŃi subsistemele componente ale firmei.Care sunt etapele necesare a fi parcurse la infiinŃarea firmei si in ceconstau acestea?Care sunt cauzele posibile ale incetǎrii activitǎŃii firmei?Care este rolul firmei in cadrul economiei?Prin ce se deosebesc firmele intre ele?Care este dimensiunea optimǎ a firmei si cum se stabileste aceasta?

5.9 BibliografieBǎrbulescu, C. (coord), Economia si gestiunean întreprinderii, Ed. Economicǎ, Bucuresti, 1999;Constantinescu, D. A., Management, Ed. Tehnicǎ, Bucuresti, 1998;Dima, I. C., Popescu, V. D., Management, Ed. Agir, Bucuresti, 2000;Gavrilǎ, T., Lefter, V., Managementul general al firmei, Ed. Economicǎ, Bucuresti, 2002;Neagu, C., Managementul firmei, Ed. Tritonic, Bucuresti, 2004;Nicolǎescu, O. (coord), Management, Ed. Economicǎ, Bucuresti, 1999

TEMA 6MEDIUL AMBIANT AL FIRMEI

ObiectiveStudierea conceptului de mediu ambiant al firmeiEvidenŃierea relaŃiilor firmei cu mediul ambiantPrezentarea caracteristicilor de bază ale mediului ambiant si a efectului acestora asupra activităŃilor firmeiIdentificarea componentelor mediului ambiantDefinirea locului firmei în cadrul mediului economic concurenŃial în care îsi desfasoară activitateaPrezentarea efectelor acŃiunii mediului asupra obiectivelor firmeiDefinirea conceptului de concurenŃă si identificarea formelor de manifestare a acesteiaRolul statului în asigurarea unui climat concurenŃial normalConŃinut6.1 Definirea conceptului de mediu ambiant al firmei6.2 RelaŃiile firmei cu mediul ambiant6.3 Caracteristicile mediului ambiant6.4 Componentele mediului ambiant al firmei6.5 Obiectivele firmei în condiŃiile mediului economic concurenŃial

32

Page 33: Teme Management

6.6 Concepte cheie6.7 Teste de verificare6.8 Bibliografie

6.1 Definirea conceptului de mediu ambiant al firmei Mediul ambiant al firmei este totalitatea elementelor exogene firmei, de naturăeconomică, tehnică, politică, juridică, stiinŃifică, demografică, culturală, organizatorică, psiho- sociologică, educaŃională si ecologică în care aceasta îsi desfasoară activitatea si care, în fapt, marchează stabilirea obiectivelor firmei, obŃinerea resurselor necesare, adaptarea si aplicarea deciziilor de realizare a lor6.2 RelaŃiile cu mediul ambiant Schema de principii a legăturilor firmei cu mediul ambiant:

6.2 RelaŃiile cu mediul ambiantrelaŃiile firmei cu factorii interni si Extern

33

Page 34: Teme Management

6.2 RelaŃiile cu mediul ambiantcontinuareRelaŃiile firmei cu mediul ambiant:

6.3 Caracteristicile mediului ambiantMediul are o determinare spaŃială ca dimensiune si localizare si una temporalăTrei tipuri de medii:

mediul stabilmediul schimbatormediul turbulent

6.4 Componentele mediului ambiant al firmei- micromediulMicromediul cuprinde ansamblul componentelor cu care firma intră în relaŃiireciproce directe, pe termen scurt

Dintre acestea fac parte:furnizorii de mărfuriprestatori de servicii

34

Page 35: Teme Management

furnizorii forŃei de muncăclienŃiiconcurenŃiiorganismele publice

6.4 Componentele mediuluiambiant al firmei- macromediulMacromediul cuprinde ansamblul factorilor de ordin general, cu acŃiune indirectă si pe termen lung asupra firmei

Printre componentele macromediului firmei se numară:mediul demograficmediul economicmediul tehnologicmediul culturalmediul politicmediul juridicmediul naturalmediul internaŃional

În analiza mediului extern a unei firme este utilă analiza a doua concepte:incertitudinea mediuluicapacitatea mediului6.5 Obiectivele firmei în condiŃiile mediului economic concurenŃialPrincipala componentă a mediului ambiant în care firma apare atât în calitate de vânzător cât si de cumpărător este piaŃaPoziŃia firmei în raport cu piaŃa:

6.5 Obiectivele firmei în condiŃiile mediului economic concurenŃial- continuareÎn relaŃia firmă – mediu, respectiv firmă – piaŃă, pot fi subliniate

următoarele aspecte:Studiul pieŃeiÎn fluxul de activităŃi: aprovizionare – producŃie – desfacere primul stadiu (aprovizionare) si ultimul (desfacerea) reflect legatura firmei cu piaŃaSuccesiunea logistică în fundamentarea activităŃii firmei trebuie să fie: desfacerea – aprovizionare – producŃie – desfacereOrientarea activităŃii firmei către obiectivele prioritare:

satisfacerea nevoilor consumatorilorcresterea rentabilităŃii si a eficienŃei economice pe baza cresterii productivităŃii muncii si a sporirii vânzării totale

35

Page 36: Teme Management

6.5 Obiectivele firmei în condiŃiile mediului economic concurenŃial- continuareUn parametru important de apreciere al firmei este competitivitatea acesteia, determinată în principal de trei mărimi caracterisitice: serviciile oferite, calitatea lor si costurile încorporateMărimile caracteristice ale competitivităŃii firmei

6.5 Obiectivele firmei în condiŃiile mediului economic concurenŃial- continuareAnsamblul raporturilor de interacŃiune în care intră firmele în lupta pentru asigurarea surselor de aprovizionare si a pieŃelor de desfacere formează sistemul relaŃiilor de concurenŃă

Mijloacele si instrumentele utilizate in relaŃiile de concurenŃă se pot delimita în jurul celor patru piloni si politicii de marketing:produsulpreŃulpromovareadistribuŃia

ConcurenŃa poate fi:directăindirectă

6.6 Concepte cheiemediu ambiantmediu ambiant al firmeicaracteristicile mediului ambiantmicromediul firmei:

- furnizări de mărfuri- prestări de servicii- furnizori de forŃă de muncă- clienŃi- concurenŃă- organisme publice

macromediul firmei:- mediul geografic- mediul economic

- mediul tehnologic- mediul cultural- mediul politic- mediul social- mediul internaŃional

6.7 Teste de verificareCe se inŃelege prin mediul ambiant?DefiniŃi noŃiunea de mediu ambiant al firmeiCe tipuri de mediu ambiant al firmei cunosteŃi?Ce se înŃelege prin micromediul firmei?

36

Page 37: Teme Management

Care sunt componentele macromediului firmei?Care este rolul pieŃei în relaîia firmă- mediu ambiant?Ce se înŃelege prin competitivitatea firmei?Care sunt obiectivele firmei în condiŃiile mediului economic concurenŃial?

6.8 BibliografieBărbulescu, C., Gavrilă, T., Economia si gestiunea întreprinderii, Ed. Economică, Bucuresti 1999Burdus, E., Fundamentele managementului organizaŃiei, Ed. Economică, Bucuresti 1999Constantinescu, D.A., Management I, Ed. Tehnică, Bucuresti 1998Gavrilă, T., Lefter, V., Managementul general al firmei, Ed. Economică, Bucuresti, 2002Neagu, C., Managementul firmei, Ed. Tritonic, Bucuresti, 2004Nicolescu, O., Verbancu, I., Management, Ed. Economică, Bucuresti 1999Zorlentan, ł., Managementul organizaŃiei, Ed. Holding Reporter, Bucuresti 1995

TEMA 7SISTEMUL DE MANAGEMENT AL FIRMEI

ObiectiveDefinirea conceptului de sistem de management al firmeiEvidenŃierea premiselor si a altor factori care stau la baza proiectării sitemului de management al firmeiPrezentarea componentelor sistemului de managaement si a semnificaŃiei acestora pentru procesul de managementPrecizarea funcŃiilor indeplinite de component sistemului de management si evidenŃierea importanŃei acestora pentru realizarea obiectivelor previzionale ale firmei

ConŃinut7.1 Definire7.2 Premizele proiectării sistemului de management al firmei7.3 Componentele sistemului de management7.4 Concepte cheie7.5 Teste de verificare7.6 Bibliografie7.1 DefinireSistemul de management al firmei poate fi definit ca ansamblul elementelor cucaracter decizional, organizatoric, informaŃional si motivaŃional prin care se

37

Page 38: Teme Management

realizează procesul de management în scopul obŃinerii unei eficacităŃi cât mai ridicate a activităŃii acestuia

7.2 Premizele proiectării sistemului de management al firmeiSistemul de management al firmei se întemeiază pe baza unui complex de principii, reguli, cerinŃe care asigură modelarea sa, corespunzător preceptelor stiinŃeimanagementuluiAvând în vedere multitudinea variabilelor care caracterizează managementul firmei, la proiectarea acestuia se au în vedere urmatoarele premise:

premisa economicăpremisa psiho- sociologicăpremisa metodologicăpremisa informaŃionalăpremisa tehnicăpremisa judiciară

7.2 Premizele proiectării sistemului demanagement al firmei- continuareÎn conceperea si realizarea sistemului de management, trebuie luate în considerare, de asemenea, elementele specifice fiecărei firme:

profilul activităŃii desfăsuratedimensiunea firmeidimensiunea si structura resurselor umane, materiale si financiarepotenŃialul si mentalitatea personaluluipoziŃia firmei pe piaŃa locală, naŃională, internaŃională

7.3 Componentele sistemului de managementSistemul de management cuprinde mai multe componente care se deosebesc între ele în funcŃie de natura si caracteristicile instrumentului utilizat:

7.3 Componentele sistemului de management- subsistemul organizatoricSubsistemul organizatoric al firmei constă în ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea si funcŃionalitatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionateÎn cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite cele două categoriii principale de organizare:

organizarea procesualăorganizarea structurală.

38

Page 39: Teme Management

Principalele componente ale structurii organizatorice ale firmei sunt: postul, funcŃia, ponderea ierarhică, comportamentul, nivelul ierarhic si relaŃiile organizatoriceSubsistemul organizatoric al firmei indeplineste în cadrul acesteia mai multe funcŃii si anume:

stabileste principalele componente organizatorice ale firmeiinterconectează subdiviziunile organizatoricecombină resursele firmei cu respectarea anumitor cerinŃeasigură cadrul organizatoric pentru desfăsurarea ansamblului activităŃilor

firmei

7.3 Componentele sistemului de management- subsistemul informaŃionalPrin sistemul informaŃional se desemnează totalitatea datelor, informaŃiilor, circuitelor informaŃionale, fluxurilor informaŃionale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informaŃiilor existente într-o firmă, care au drept scop să asigure suportul informaŃional necesar pentru previzionarea, funcŃionarea, controlul si evaluareaîndeplinirii obiectivelorÎn cadrul firmei, orice sistem informaŃional îndeplineste mai multe funcŃii care exprimă rolul si contribuŃia sa la desfăsurarea adecvată a activităŃilor:

funcŃia decizionalăfuncŃia operaŃionalăfuncŃia de documentare

7.3 Componentele sistemului de management- subsistemul decizionalSistemul decizional constă în ansamblul deciziilor adoptate si aplicate în

cadrul firmei de către manageriÎn cadrul firmei, subsistemul decisional îndeplineste următoarele

funcŃii:direcŃionează dezvoltarea de ansamblu a firmei si a componentelor saledeclansează acŃiunile personalului si a compartimentelor din cadrul firmeiarmonizează si motivează activităŃile personalului firmei

7.3 Componentele sistemului de management- subsistemul metode si tehnici de conducereSubsistemul metode si tehnici de conducere este alcătuit din ansamblul metodelor, tehnicilor si procedurilor utilizate în managementul unei firmeMetodele si tehnicile de conducere se caracterizează prin complexitate si formalizare, participând la exercitarea fiecăreia din cele cinci funcŃii ale managementuluiSubsistemul metodelor de management îndeplineste în cadrul firmei mai multe funcŃii, dintre care cele mai importante sunt:asigurarea suportului logistic si metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor si relaŃiilor manageriale si pentru principalele sisteme prin care acestea seoperaŃionalizează.dezvoltarea potenŃialului creativ al personalului managerial si de execuŃie din cadrul firmei

39

Page 40: Teme Management

scientizarea muncii de management

7.4 Concepte cheiesistem de managementsubsistem decizional (conducător)subsistem operaŃional (condus)subsistem informaŃional (de legatură; feedback)

7.5 Teste de verificareDefiniŃi sistemul de management al firmei.Care sunt premisele care stau la baza proiectării sistemului de management al firmei?EnumeraŃi coponentele sistemului de management.DefiniŃi componentele sistemului de management al firmei.Care sunt funcŃiile pe care le indeplinesc componentele sistemului de management?

7.6 BibliografieBarbulescu, C., Gavrilă, T., Economia si gestiunea întreprinderii, Ed. Economică,Bucuresti,1999Gavrilă, T., Lefter, V., Managementul general al firmei, Ed Economică, Bucuresti,2002Mercioiu, V., Management comercial, Ed Economică, Bucuresti, 1998Nicolescu, O., Verbancu, I., Management, Ed Economică, Bucuresti, 1999Russu, C., Management, Ed Expert, Bucuresti, 1996

TEMA 8ORGANIZAREA MANAGERIALĂ A FIRMEI

ObiectiveEvidenŃierea scopului organizării manageriale a firmei; conŃinutul si formele de organizarePrezentarea conŃinutului organizării procesuale a firmeiDefinirea funcŃiunilor firmei si a conŃinutului acestoraDefinirea conceptului de structură organizatoricăEvidenŃierea componentelor structurii organizatorice a firmeiSublinierea principiilor care stau la baza proiectării structurii organizatorice a firmeiScoaterea in evidenŃă a etapelor necesare a fi parcurse laproiectarea structurii organizatoricePrezentarea principalelor tirpuri de structuri organizatorice folosite in practica managerial

40

Page 41: Teme Management

ConŃinutORGANIZAREA MANAGERIALĂ A FIRMEI8.1 Definirea conceptului de organizare8.2 Organizarea procesuală a firmei

8.2.1 Definirea organizării procesuale a firmei8.2.2 FuncŃiunile firmei

8.2.2.1 EvoluŃia conceptului de funcŃiune8.2.2.2 Caracteristicile de bază ale funcŃiunilor firmei8.2.2.3 Criterii de delimitare8.2.2.4 FuncŃiunea de cercetare – dezvoltare8.2.2.5 FuncŃiunea comercială8.2.2.6 FuncŃiunea de producŃie8.2.2.7 FuncŃiunea financiar – contabilă8.2.2.8 FuncŃiunea de personal8.3 Organizarea structurală a firmei

8.3.1 Definirea conceptului de structură organizatorică8.3.2 Componentele structurii organizatorice

8.3.2.1 Componentele primare ale structurii organizatorice8.3.2.2 Ierarhia componentelor structurii organizatorice8.3.2.3 RelaŃiile organizatorice

8.3.3 Principiile proiectării structurii organizatorice8.3.4 Etapele proiectării structurii organizatorice a firmei8.3.5 Tipuri de structurii organizatorice

8.4 Concepte cheie8.5 Teste de verificare8.6 Bibliografie

8.1 Definirea conceptului de organizareOrganizarea firmei constă in stabilirea si delimitarea proceselor de muncă fizică siintelectuală, a componentelor acestora, precum si gruparea lor pe posturi, formaŃiuni de muncă, compartimente, corespunzător anumitor criteria manageriale, economice, tehnice si sociale, in vederea realizării in cele mai bune condiŃii a obiectivelor previzionateOrganizarea managerială a firmei se bazează pe:

organizarea procesualăorganizarea structural

8.2.1 Definirea organizării procesuale a firmeiPrin organizarea procesuală a firmei se inŃelege organizarea acesteia dinpunct de vedere al proceselor de muncă necesare a fi executate in vederearealizării produselor sau serviciilor ce fac obiectul de activitate al firmeiRezultatele organizării procesuale se concretizează in delimitarea funcŃiunilorfirmei precum si a componentelor acestora, respectiv activităŃile, atribuŃiile sisarcinilePrin funcŃiunea firmei se inŃelege ansamblul activităŃilor omogene,specializate asemănătoare si/sau complementare, efectuate de salariaŃi de o

41

Page 42: Teme Management

anumită specialitate, prin folosirea unor metode si tehnici specifice, orientatespre realizarea acelorasi obiective derivate, rezultate din obiectivele generaleale firmeiPrin activitate se inŃelege acea componentă a organizării procesuale careconstă in ansamblul atribuŃiilor omogene ce se indeplinesc de către salariaŃiice posedă cunostinŃe de specialitate dintr-un domeniu mai restransSarcina ca element component al atribuŃiei si implicit al organizării procesualereprezintă o componentă de bază a unui proces de muncă simplu saucomplex, defăsurat cu scopul realizării unui obiectiv individual si care, deregulă, se atribuie unei singure personae

8.2.2.1 EvoluŃia conceptului de funcŃiuneIniŃiatorul conceptului de funcŃiune a fost Hanry FayolEvoluŃia acestui concept a fost influenŃată in principal de doi factori:

progresul tehnologicsistemul socio- economic

Majoritatea opiniilor actuale converg spre ideea existenŃei in firmele moderne de orice profil a următoarelor cinci funcŃiuni:

de cercetare- dezvoltarecomercialăde producŃiefinanciar- contabilăde personal

8.2.2.2 Caracteristicile de bază ale funcŃiunilor firmeiFuncŃiunile firmei prezintă următoarele caracteristici:

sunt concepte folosite pentru a facilita inŃelegerea mecanismului de funcŃionare a firmei

sunt generaleau o pondere diferită

8.2.2.3 Criterii de delimitareLa proiectarea firmei se va Ńine seama de următoarele criterii:

criteriul identităŃii activităŃilorcriteriul de complementaritatecriteriul convergenŃei

8.2.2.4 FuncŃiunea de cercetare – dezvoltareFuncŃiunea de cercetare – dezvoltare reuneste ansamblul activităŃilor desfăsurate in cadrul firmei; prin care se studiază, se concepe si se implementează progresul tehnic, tehnologic si stiinŃific in domeniul care face obiectul de activitate al firmeiIn cadrul funcŃiunii de cercetare- dezvoltare se efectuează in principiu trei tipuri de activităŃi:

activitatea de previzionare constă in elaborarea proiectelor,strategiilor si politicilor fimrei, concretizate in prognoze, planuri si

programeactivitatea de concepŃie se concretizează in conceperea siasimilarea de produse noi sau modernizate, in conceperea si

42

Page 43: Teme Management

implementarea de noi tehnologii, in reorganizarea fluxurilor de refabricaŃie etc.

activitatea de organizare reuneste ansamblul proceselor de elaborare, adoptarea si introducerea de noi concepte si tehnici cu caracter

organizatoric

8.2.2.5 FuncŃiunea comercialăFuncŃia comercială cuprinde ansamblul activităŃilor desfasurate in cadrul firmei pentru cunoasterea cererii si ofertei pieŃei, pentru procurarea nemijlocită a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de producŃie etc, pentru vanzarea produselor si serviciilor ce fac obiectul de activitate al acestuiaIn cadrul funcŃiunii comerciale sunt cuprinse următoarele tipuri de activităŃi:

activitatea de marketingactivitatea de aprovizionareactivitatea de vanzare

8.2.2.5 FuncŃiunea comercialăcontinuareActivitatea de marketing cuprinde ansamblul acŃiunilor de studiere a pieŃei interne si externe, a necesităŃilor si comportamentului consumatorilor, cu scopul stabilitcelor mai adecvate modalităŃi de orientare a producŃiei si de crestere a vanzărilorActivitatea de marketing indeplineste in cadrul firmei următoarele funcŃii:

funcŃia de cercetare a pieŃei si a nevoilor de consumfuncŃia de adaptare a firmei la dinamica mediuluifuncŃia de crestere a eficienŃei economice

8.2.2.5 FuncŃiunea comercialăcontinuareActivitatea de aprovizionare reuneste ansamblul atribuŃiilor care au ca obiectivprocurarea materiilor prime, materialelor, combustibililor, echipamentelor si a altorfactori de producŃie necesari realizării obiectivelor firmeiActivitatea de vanzare reuneste ansamblul atribuŃiilor prin care se asigură desfacereaproduselor si serviciilor firmei către clienŃi

8.2.2.6 FuncŃiunea de producŃieFuncŃiunea de producŃie cuprinde totalitatea activităŃilor legate derealizarea produselor si serviciilor ce fac obiectul de activitate al firmeiSistem de producŃie

43

Page 44: Teme Management

ActivităŃile incluse in funcŃiunea de producŃie sunt:activităŃi de pregatire a producŃieiactivităŃi legate de executarea propriu-zisă a produselor

8.2.2.7 FuncŃiunea financiar – contabilăFuncŃiunea financiar-contabilă reuneste ansamblul activităŃilor prin care se asigurăresursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum si inregistrarea sievidenŃa valorică a fenomenelor economice din cadrul acesteiaIn cadrul acestei funcŃii se deosebesc:

activitatea financiarăactivitatea contabilăactivitatea de control financiar de gestiune

8.2.2.8 FuncŃiunea de personalFuncŃiunea de personal reuneste ansamblul activităŃilor prin carese asigură resursele umane necesare, utilizarea, perfecŃionarea si motivarea acestora, in scopul indeplinirii in condiŃii optime a obiectivelor stabiliteCuprinde un ansamblu de activităŃi specifice cum sunt:

determinarea necesarului de forŃă de muncă pe specialităŃirecrutarea, selecŃia, angajarea, evaluarea performanŃelor in muncă si promovarea personaluluiorganizarea perfecŃionarii pregătirii profesionale a salariaŃilorstabilirea sistemului de salarizare, aplicarea acestuia sicalculul drepturilor bănesti ale salariaŃilor, etc.efectuarea de studii pentru imbunătăŃirea climatului organizaŃional si motivaŃional in cadrul firmeiimbunătăŃirea condiŃiilor de muncă cu respectarea normelorde securitate si de protecŃie a muncii

8.3.1 Definirea conceptului de structură organizatoricăStructura organizatorică a firmei reprezintă ansamblul persoanelor si compartimentelor de muncă, modul cum acestea sunt constituite si grupate, precum si principalele legături ce se stabilesc intre ele, in vederea realizării in cele mai bune condiŃii a obiectivelor strategice ale activităŃii economice in ansamblul săuIn ansamblul ei, structura organizatorică cuprinde:

structura funcŃională ( de conducere)structura operaŃională ( de execuŃie)

8.3.2 Componentele structurii organizatoriceStructura organizatorică a unei firme abordată ca sistem, cuprinde următoarele componente de bază:

componentele primare ale structurii organizatorice:

44

Page 45: Teme Management

postulfuncŃiacompartimentul

ierarhia componentelor structurii organizatoricenivelul ierarhicponderea ierarhică

relaŃiile organizatoricede autoritatede cooperarede controlde reprezentare

8.3.2.1 Componentele primare ale structurii organizatoricePostul de muncă este definit prin ansamblul sarcinilor omogene din punctul de vedere al naturii si complexitătii lor, care revin spre indeplinire unei singure persoane din cadrul firmeiDefinirea postului presupune următoarele elemente care condiŃionează existenŃa acestuia:

obiectivele postuluivolumul sarcinilorautoritatearesponsabilitatea

8.3.2.1 Componentele primare ale structurii organizatorice- continuareFuncŃia reprezintă ansamblul atribuŃiilor si sarcinilor omogene din punct de vedere al naturii si complexităŃii lor, repartizate in mod regulat si organizat unui angajat alfirmeiFuncŃiile sunt de două tipuri:

funcŃia de conducerefuncŃia de execuŃie

8.3.2.1 Componentele primare ale structurii organizatorice- continuareCompartimentul reprezintă structura organizatorică de bază care reuneste sub aceeasi autoritate ierarhică un număr de persoane, respectiv posturi de muncă subordonate unui manager, care executăin mod permanent acelasi tip de sarcini sau lucrăriTipologia compartimentelor:

In funcŃie de individualitatea atributiilor si sarcinilor, de volumulacestora si de nivelul de delegare a autorităŃii:compartimente elementarecompartimente complexe

Dupǎ modul de participare la realizarea obiectivelor:operaŃionalefuncŃionale

Dupǎ activitǎŃile specifice indeplinite, pot exista compartimente de:pregǎtire, programarea si urmǎrirea producŃiei, aprovizionare,desfacere, personal, etc.

45

Page 46: Teme Management

Dupǎ domeniul funcŃional, compartimentele pot fi: de cercetaredezvoltare,

de producŃie, comerciale, financiar-contabile, etc.8.3.2.2 Ierarhia componentelor structurii organizatoriceIerarhia componentelor structurii organizatorice a firmei are la bazǎ nivelul de autoritate si personalitate cu care sunt investite acestea in procesul de aducere la indeplinire a obiectivelor firmeiAceasta se exprimǎ prin:

nivelul ierarhicpoderea ierarhicǎ (aria de control sau norma deconducere)

8.3.2.3 RelaŃiile organizatoriceRelaŃiile organizatorice reprezintǎ legǎturile care se stabilesc intre diferitele compartimente si personae care lucreazǎ in cadrul firmei, instituite prinreglementǎri oficialeDin punct de vedere al naturii lor, relaŃiile care apar in procesul de conducere si de execuŃie sunt:

relaŃii de autoritaterelaŃii de cooperarerelaŃii de controlrelaŃii de reprezentare

8.3.3 Principiile proiectării structurii organizatoriceIntre principiile care se impun a fi folosite in elaborarea si raŃionalizarea rganizatorice ale firmei, menŃionǎm:

Principiul managementului participativPrincipiul supremaŃiei obiectivelorPrincipiul unităŃii de decizie si acŃiunePrincipiul economiei de legături ierarhice si funcŃionalePrincipiul interdependenŃei minimePrincipiul individualizării funcŃiilor de baza ale firmeiPrincipiul permanenŃei conduceriiPrincipiul definirii armonizate a posturilor si funcŃiilor.Principiul economiei de personalPrincipiul flexibilităŃii structurii organizatoricePrincipiul determinării variantei optimePrincipiul eficienŃei structurii

8.3.4 Etapele proiectării structuriiorganizatorice a firmeiSuccesiunea si conŃinutul etapelor necesare a fi parcurse in procesul de concepere si proiectare a structurii organizatorice a firmei sunt:

analiza obiectivelor firmei si a caracteristicilor mediului său ambiantdefinirea activităŃilor necesare a fi efectuate si stabilirea conŃinutului

lorstabilirea funcŃiunilor firmei si coordonarea activităŃilor specifice

fiecăreia

46

Page 47: Teme Management

dintre acesteastabilirea pentru fiecare activitate a atribuŃiilor si a sarcinilor ce trebuieindeplinite, modul de realizare si sistemul informaŃional necesardeterminarea volumului de muncă specializată necesară pentru fiecareactivitate, atribuŃie si sarcină in parte si crearea compartimentelor in carese vor realiza activităŃile respectivestabilirea numărului si a tipurilor de posturi necesare pentru indeplinireafiecărei activităŃi in partestabilirea structurii propriu zisă a firmeidefinirea fluxurilor informaŃionale si a competenŃelor decizionale in

cadrulstrucurii conceputeevaluarea structurii concepute

8.3.5 Tipuri de structure organizatoricePrincipalele variabile organizaŃionale care determinǎmodalitatea de organizare structuralǎ a firmei sunt:

Dimensiunea firmeiSfera atribuŃiilorComplexitatea activitǎŃii desfǎsurateNivelul dotǎrii tehnice necesareSpecificitatea fluxurilor tehnologiceCaracteristicile procesului de aprovizionareCaracteristicile procesului de vanzareGradul de manifestare si automatizare

In funcŃie de acesti parametri se intalnesc urmǎtoarele tipuri destructuri organizatorice ale firmei:

structura ierarhicǎstructura funcŃionalǎstructura ierarhic-funcŃionalǎstrucutra divizionalǎ

8.3.5 Tipuri de structuri organizatoricestructura ierarhicǎStructura ierarhicǎ are la bazǎ linia ierarhicǎ, fǎrǎ compartimente funcŃionale; indiferent de nivelul ierarhic, un subordonat primeste ordine numai de la un singur manager, in faŃa cǎruia rǎspunde pentru intreaga sa activitateStructura organizatorică ierarhică:

47

Page 48: Teme Management

8.3.5 Tipuri de structuri organizatoricestructura funcŃionalǎ

8.3.5 Tipuri de structuri organizatoricestructura ierarhic-functională

48

Page 49: Teme Management

8.3.5 Tipuri de structuri organizatorice-structuradivizională

Expresii si concepte cheieorganizareorganizare managerialăorganizare procesualăfuncŃiunile firmeifuncŃiunea de cercetare-dezvoltarefuncŃiunea comercialăfuncŃiunea de producŃie

49

Page 50: Teme Management

funcŃiunea financiar-contabilăfucnŃiunea de personalorganizarea structuralăstructura organizatoricăstructura funcŃională (de conducere)structura operaŃională (de execuŃie)postfuncŃiefuncŃia de conducere (managerială)funcŃia de execuŃiecompartimentnivel ierarhicpodere ierarhicarelaŃii organizatoricetipuri de structuri organizatoricestructura ierarhicăstructura funcŃionalăstructura ierarhic-funcŃionalăstructura divizională

TesteDefineste conceptul de organizare.Ce se inŃelege prin organizare managerială?Ce se inŃelege si in ce constă organizarea procesuală a firmei?Prin ce se caracterizează activitatea de organizare procesuală a firmei?Care sunt funcŃiunile firmei si prin ce se caracterizează acestea?Care sunt criteriile de delimitare a funcŃiunilor firmei?DefiniŃi funcŃiunea de cercetare-dezvoltare a firmei.EvidenŃiaŃi activităŃile care se desfasoară in cadrul funcŃiunii de cercetare dezvoltare.In ce constă fucŃiunea comercială a firmei si care sunt activităŃile specifice acesteia?DefiniŃi funcŃiunea de producŃie a firmei si precizaŃi care sunt activităŃile cuprinse in aceasta.Ce activităŃi reuneste funcŃiunea financiar-contabilă a firmei?In ce constă funcŃiunea de personal a firmei?DefiniŃi conceptul de structura organizatorică.Ce este postul si prin ce se caracterizează acesta?Ce se inŃelege prin funcŃiune si de cate feluri poate fi aceasta?Ce este compartimentul?De cate feluri pot fi compartimentele?Ce este nivelul ierarhic?Ce se intelege prin ponderea ierarhică?Cum pot fi definite relaŃiile organizatorice si de cate feluri sunt acestea?

50

Page 51: Teme Management

Care sunt principiile care stau la baza proiectării structurii organizatorice a firmei?Care sunt etapele necesare a fi parcurse in procesul de concepere si proiectare a structurii organizatorice?Ce se inŃelege prin tip de structură?Care sunt cele mai des folosite tipuri de structură?In ce constă structura de tip ierarhic?Prin ce se caracterizează structura funcŃională?Care sunt elementele definitorii ale structurii ierarhic funcŃionale?BibliografieBurdus, E., Căprărescu, G., Fundamentele managementului organizaŃiei, Ed. Economică, Bucuresti, 1999;Bărbulescu, C., Gavrilă, T., Economia si gestiunea întreprinderii, Ed. Economică, Bucuresti, 1999;Carstea, Gh., Florea, P., Economia si gestiunea întreprinderii Ed. Economică, Bucuresti, 1999;Constantinescu, D.A., Management I, Ed. Tehnică, Bucuresti, 1998;Dima, I.C., Popescu, D.V., Management, Ed. Agir, Bucuresti, 2000;Gavrilă, T., Sefler, V., Managementul general al firmei, Ed. Economică, Bucuresti, 2002;Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Ed Economică, Bucuresti, 1999

TEMA 9SISTEMUL INFORMAłIONAL DE MANAGEMENT

ObiectiveDefinirea sistemului informaŃional de management al firmeiSublinierea rolului sistemului informaŃional în activitatea de managementEvidenŃierea componentelor sistemului informaŃionalSublinierea importanŃei informaŃiei pentru actul de conducereDefinirea conceptului de comunicareEvidenŃierea rolului comunicării în activitatea de managementPrezentarea modalităŃilor de comunicareÎnsusirea principiilor care stau la baza elaborării sistemului informaŃionalPrecizarea etapelor necesare a fi parcurse la proiectarea sistemului informaŃional

ConŃinut9.1 Definirea sistemului informaŃional9.2 Componentele sistemului informaŃional9.3 Rolul si funcŃiile sistemului informaŃional9.4 Comunicarea în sistemul managerial9.4.1 Definirea conceptului de comunicare9.4.2 Rolul comunicării9.4.3 Procesul de comunicare9.4.4 Tipologia comunicării9.4.5 ModalităŃi de comunicare

51

Page 52: Teme Management

9.5 Principiile de elaborare a sistemului informaŃional9.6 Etapele proiectării sistemului informaŃional9.7 Concepte cheie9.8 Teste de verificare9.9 Bibliografie9.1 Definirea sistemului informaŃionalSistemul informaŃional al firmei poate fi definit ca totalitatea resurselorinformaŃionale create, prelucrate si transmise pe fluxuri si circuite informaŃionale potrivit obiectivelor firmei, precum si a mijloacelor si tehnicilor de procesare a acestora învederea asigurării unui nivel de corectitudine si rapiditate

a actului decisional managerial.9.2 Componentele sistemului informaŃionalresursele informaŃionaleResursele informaŃionale ale firmei sunt ansamblul informaŃiilor generate, obŃinute, disponibile si refolosibile din cadrul acesteiaInformaŃia reprezintă componenta elementară a resurselor informaŃionale si constituie rezultatul prelucrării datelor după anumite proceduri logiceData constituie o descriere letrică si/sau cifrică a unui fenomen, proces, obiect, fapt, eveniment sau a unei acŃiuni din cadrul sau din afara firmei9.2 Componentele sistemului informaŃionalresursele informaŃionale - continuareÎn cadrul firmei, informaŃiile au o triplă dimensiune:

social-generalăorganizaŃionalăindividuală

Din punct de vedere al gradului de prelucrare, informaŃiile pot fi:primareintermediarefinale

În funcŃie de originea si destinaŃia lor se disting:informaŃii externeinformaŃii interne

După modul de definire, informaŃiile se împart în:formaleinformale

După natura lor, informaŃiile pot fi:cantitativecalitativede comparaŃie

9.2 Componentele sistemului informaŃional- fluxurile si circuitele informaŃionaleFluxul informaŃional reprezintă ansamblul de informaŃii necesare desfăsurării uneianumite operaŃii, acŃiuni sau activităŃi, ce se transmite între emitent si destinatar cuprecizarea punctelor intermediare de trecere

52

Page 53: Teme Management

Circuitul informaŃional este constituit de către drumul pe care circulă o informaŃie de la generarea sa până la arhivarea sau distrugerea sa9.2 Componentele sistemului informaŃional- metodele si mijloacele de tratare a informaŃiilorCu ajutorul metodelor si mijloacelor de tratare a informaŃiilor resursa informaŃională este prelucrată si adaptată nevoilor managerialeMijloacele de tratare a informaŃilor constituie componenta tehnico-materială a sistemului informaŃional, incluzând toate instrumentele si echipamentele care sunt implicate în tratarea si stocarea informaŃilor, începând cu cele maisimple precum: creion, stilou, hârtie si încheind cu cele mai complexe sisteme automate de calcul

9.3 Rolul si funcŃiile sistemului informaŃionalÎn cadrul firmei, sistemul informaŃional managerial îndeplineste simultanurmătoarele trei funcŃii:

funcŃia decizionalăfuncŃia operaŃională sau de acŃiunefuncŃia de documentare

9.4.1 Definirea conceptului de comunicareConceptul de comunicare este strâns legat de management, de conceptul de informareComunicarea este procesul prin care are loc schimbul de mesaje în vederea realizăriiobiectivelor individuale si comune ale membrilor unei firmeSuccesul în management depinde exclusive de abilitatea de comunicare a managerului

9.4.2 Rolul comunicăriiPentru managerii firmei, indiferent de treapta ierarhică pe care se află, comunicarea asigură:

atragerea tuturor membrilor firmei la exercitarea activităŃilor necesare îndeplinirii obiectivelor planificatecrearea si menŃinerea unor relaŃii sigure de coeziune si cooperare între

toŃi salariaŃii9.4.3 Procesul de comunicareComponentele de bază ale procesului de comunicare

53

Page 54: Teme Management

9.4.4 Tipologia comunicăriiÎn funcŃie de sursa emitentului, comunicarea poate fi:

externăinternă

În funcŃie de canalele folosite, comunicarea poate fi:formalăinformală

După sensul circulaŃiei mesajelor, comunicarea poate fi:descendentăascendentăpe orizontală

9.4.5 ModalităŃi de comunicareCa modalităŃi de comunicare se disting:

comunicarea oralăcomunicarea individ-individ, faŃă în faŃăcomunicarea prin telefoncomunicarea prin sedinŃă

comunicarea scrisăcomunicarea nonverbal

9.5 Principiile de elaborare a sistemului informaŃionalElaborarea sistemului informaŃional al firmei este un proces de natură organizatorică iar la baza proiectării acestuia stau următoarele principii:

sistemul informaŃional este dependent de structura organizatorică a firmei si de sistemul decizional al acesteia

elaborarea sistemului informaŃional este de competenŃa managementului firmei

sistemul informaŃional este subordonat intereselor sistemului managerial al firmei

în cadrul sistemului, tratarea informaŃiei trebuie să se desfăsoare potrivit unei metodologii unitare

54

Page 55: Teme Management

sistemul informaŃional trebuie să asigure un feed-back corespunzător nevoilor manageriale

să asigure valorificarea la un nivel maxim a informaŃiilor primaresistemul informaŃional trebuie să asigure un anumit grad de flexibilitate potrivit nevoilor de informare a factorilor de decizie de la toate nivelurile

ierarhiceeficienŃă maximă în valorificarea informaŃiei pentru decizie

9.6 Etapele proiectării sistemului informaŃionalPrincipalele etape necesare a fi parcurse în procesul de proiectare a sistemului informaŃional al firmei sunt:

proiectarea structurii organizatorice a firmeidelimitarea competenŃelor fiecărei componente si subcomponentedescrierea atribuŃiilor specifice fiecărei componente, mergând până la atribuŃiile fiecărei persoane din cadrul diferitelor servicii si birouriconstruirea diagramei de relaŃii în cadrul serviciilor si birourilor, precum

si a celor de interacŃiune cu alte componente organizatoricetrasarea fluxurilor si circuitelor informaŃionale potrivitdiagramei de relaŃiioptimizarea fluxurilor si circuitelor informaŃionaleinformatizarea sistemului informaŃional astfel realizat

9.7 Concepte cheiesistem informaŃionalsistem informaticresurse informaŃionaleinformaŃiaflux informaŃionalcircuit informaŃionalcomunicarecomunicare formalăcomunicare informalăproces de comunicarecomunicare descendentăcomunicare ascendentă

9.8 Teste de verificareDefiniŃi si caracterizaŃi sistemul informaŃionalCe este sistemul informatic?EnumeraŃi componentele sistemului informaŃionalCe sunt resursele informaŃionale?Ce este si prin ce se caracterizează informaŃia?Care sunt principalele categorii de informaŃii?DefiniŃi fluxurile si circuitele informaŃionaleÎn ce constă tehnicile de procesare a informaŃiei?Ce funcŃii îndeplineste sistemul informaŃional?Ce se înŃelege prin comunicare? Dar prin proces de comunicare?Care sunt principalele modalităŃi de comunicare?

55

Page 56: Teme Management

Care este rolul comunicării în activitatea de management?Care sunt principiile care stau la baza elaborării sistemului informaŃional?Care sunt etapele elaborării sistemului informaŃional?

9.9 BibliografieCândea, D., Cândea, R., Comunicarea manageriala, Ed. Expert, Bucuresti, 1996Constantinescu, D.A., Ungureanu A., Management I, Ed Tehnică, Bucuresti, 1998Dima, I.C., Popescu, D.A., Management, Ed. Agir, Bucuresti, 2000Meicioiu, V si Col., Management comercial, Ed. Economică, Bucuresti, 1998Neagu, C., Managementul firmei, Ed. Tritonic, Bucuresti, 2002Nica, P., Managementul firmei, Ed. Condor, Bucuresti, 1994Niculescu, O., Verboncu, I., Management, Ed. Economică, Bucuresti, 1999Russu, C., Management, Ed. Expert, Bucuresti, 1993Ursachi, I., Management, Ed. ASE, Bucuresti, 2001Zarlean, T., Burdus, E., Managementul organizaŃiei, Ed. Economică, Bucuresti, 1998

TEMA 10SISTEMUL DECIZIONAL MANAGERIAL

ObiectiveDefinirea conceptului de decizie, ca esenŃă a managementuluiEvidenŃierea factorilor primari ai deciziei si sublinierea rolului acestora în fundamentarea si adoptarea deciziilorPrecizarea cerinŃelor impuse deciziilor managerialeDefinirea structurii sistemului decizional al firmeiPrezentarea tipologiei deciziilor managerialeEvidenŃierea etapelor necesare a fi parcurse în procesul de adaptare a deciziilorPrezentarea principiilor care stau la baza adaptării deciziilorAnaliza tipologiei proceselor decizionale si sublinierea semnificaŃiei acestoraEvidenŃierea metodelor de fundamentare a deciziilor manageriale

56

Page 57: Teme Management

ConŃinut10.1 Definirea conceptului de decizie managerială10.2 Factorii primari ai deciziei manageriale10.3 CerinŃele impuse deciziilor manageriale10.4 Structura sistemului decizional si tipologia deciziilor10.5 Etapele procesului decizional10.6 Fundamentarea deciziilor

10.6.1 Principii care stau la baza adoptării deciziilor10.6.2 Tipologia proceselor decizionale10.6.3 Metode de fundamentare a deciziilor

10.7 Concepte cheie10.8 Teste de verificare10.9 Bibliografie10.1 Definirea conceptului de decizie managerialăDecizia reprezintă un proces dinamic si raŃional de alegere a unei căi de acŃiune dintr-un număr de variante posibile, în vederea realizării uneia sau mai multor obiectiveDecizia managerială este un produs al managementului firmei si reprezintă o linie deacŃiune, aleasă în mod constient, dintr-un număr de alternative posibile, în scopul realizării anumitor obiective în condiŃii de eficienŃă maximă10.2 Factorii primari ai decizieimanagerialeFactorii primari ai deciziei manageriale sunt:

decidentulmediul ambiant decizional

În procesul decizional, factorii primari ai deciziei intră în interdependenŃe, fapt ce imprimă anumite caracteristici situaŃiilor decizionaleÎn funcŃie de gradul de cunoastere a acestora, în practica managerială se disting următoarele situaŃii:

de certitudinede incertitudinede risc

10.3 CerinŃele impuse deciziilor managerialePentru asigurarea unei eficienŃe maxime a activităŃii, deciziile manageriale trebuie să îndeplinească următoarele cerinŃe:

să fie fundamentate stintificsă fie împuternicitesă fie clare, concise si necontradictoriisă fie completesă fie adoptate la timpsă fie corelate cu deciziile anterioaresă fie eficiente

10.4 Structura sistemului decizional si tipologia deciziilorSistemul decizional al firmei este alcătuit din ansamblul deciziilor adoptate si aplicate, structurate corespunzător ierarhiei manageriale si potrivit sistemului de obiective urmărit

57

Page 58: Teme Management

După timpul de acŃiune si importanŃă, deciziile se împart în:decizii strategicedecizii tacticedecizii curente

După gradul de cunoastere a mediului ambiant de către decident, deciziile se împart în:

decizii adoptate în condiŃii de certitudinedecizii adoptate în condiŃii de riscdecizii adoptate în condiŃii de incertitudine

10.4 Structura sistemului decizional si tipologia deciziilor- continuareÎn funcŃie de frecvenŃa elaborării, deciziile se împart în:

decizii unicedecizii repetitive

periodiceneperiodiceÎn funcŃie de nivelul ierarhic la care se adoptă, deciziile pot fi:

de nivel superiorde nivel mediude nivel inferior

10.4 Structura sistemului decizional si tipologia deciziilor- continuareÎn funcŃie de amploarea competenŃei decizionale, deciziile se împart în:

decizii integraledecizii avizate

În funcŃie de gradul de cuprindere a decidentului, deciziile se împart în:decizii unipersonaledecizii de grup

În funcŃie de numărul de criterii folosite la fundamentare, deciziile se împart în:decizii unicriterialedecizii multicriteriale

10.5 Etapele procesului decizionalElaborarea, adoptarea si aplicarea deciziei managerial reprezintă un proces complet, care presupune parcurgerea mai multor etape si anume:

Identificarea si stabilirea problemei decizionaleDocumentareaAnaliza si prelucrarea informaŃiilor culeseFormularea variantelor decizionale posibileAlegerea variantei decizionale optimeMotivarea deciziei adoptateTransmiterea si punerea în aplicare a variantei decizionale adoptate, însoŃită de instrucŃiuni de aplicareEvaluarea rezultatelor obŃinute

10.6.1 Principii care stau la baza adoptării deciziilor

58

Page 59: Teme Management

Principiile de logică decizională care stau la baza adoptării deciziilor manageriale sunt:

principiul identităŃii decizionaleprincipiul opŃiunii obligatoriiprincipiul exclusivităŃii variantelorprincipiul maximizării utilităŃiiprincipiul opŃiunii majoritare

10.6.2 Tipologia proceselor decizionaleÎn practica managerială se disting cinci tipuri de procese decizionale si anume:

procese decizionale care se desfăsoară la întâmplareprocese decizionale bazate pe rutinăprocese decizionale care utilizează instruireaprocese care se bazează pe paradigm decizionaleprocese decizionale bazate pe analiza si modelarea sistemică si previzională aProblemelor

10.6.3 Metode de fundamentare a deciziilorUn factor important în luarea deciziilor îl constituie gradul de cunoastere asociat consecinŃelorPotrivit acestui criteriu, metodele de fundamentare a deciziilor se împart în:

Metode de fundamentare a deciziilor în condiŃii de certitudineMetode de fundamentare a deciziilor în condiŃii de riscMetode de fundamentare a deciziilor în condiŃii de incertitudine

10.6.3 Metode de fundamentare a deciziilor- în condiŃii de certitudineÎn condiŃii de certitudine, probabilitatea de realizare a stării condiŃiilorobiective este unitară si consecinŃele aferente fiecăruia dintre criteriile de raŃionalizare avizate sunt certeCa metodă de fundamentare a deciziilor în condiŃii de certitudine sunt: metoda ELECTRE, metoda utilităŃii globale, metoda aditivă, algoritmullui Deutch – Martin, tabelul decizional, simularea decizională, etcTabelul decizional este o metodă inspirată din schemele bloc folosite de informaticieni

Se foloseste în cazul deciziilor cu obiective sau condiŃii multiple, cucaracter repetitiv

Simularea decizională constă în crearea unui model decizional pe baza identificării si stabilirii relaŃiilor logice dintre variabilele ce defines o situaŃie decizională tipică cu o anumită periodicitate, cu ajutorul căruia se proiectează mai multe variante decizionale pentru care se determină efectele, în vederea facilitării selecŃionării celei ce corespunde în cea mai mare măsură anumitor criterii managerial prestabilite

10.6.3 Metode de fundamentare a deciziilor- în condiŃii de riscPrintre metodele de fundamentare a deciziilor în condiŃii de risc se numără:

metoda arborelui decizional constă în soluŃionarea unor probleme complexe, în condiŃii de risc, prin elaborarea unui sistem decizional construit sub forma unui arbore în care momentele de decizie alternează cu cele aleatoare

59

Page 60: Teme Management

metoda speranŃei matematice presupune ponderarea consecinŃelor certe, corespunzătoare fiecărei variante decizionale, cu probabilitatea de realizare a stării

10.6.3 Metode de fundamentare a deciziilor- în condiŃii de incertitudineFundamentarea deciziilor în condiŃii de incertitudine, atunci când nu pot fi estimate nici măcar probabilităŃile de realizare a stărilor naturii, se bazează pe folosirea unor criterii generale de apreciere si anume:

criteriul optimist sau maximaxcriteriul pesimist sau maximincriteriul probabilitătilor egalecriteriul minimizării regretelor maxime

10.7 Concepte cheiedeciziedecizie managerialădecidentdecizie strategicădecizie tacticădecizie curentăproces decizionaltablou decizionalsimulare decizionalăarbore decisional

10.8 Teste de verificareCe se înŃelege prin decizie?Cum definiŃi decizia managerială?Care sunt factorii primari ai deciziei?Care sunt principalele cerinŃe impuse deciziilor?Ce se înŃelege prin sistem decizional si care este structura acestuia?De câte feluri sunt deciziile?Care sunt etapele procesului decizional?Care sunt principiile care stau la baza adoptării deciziilor?De câte feluri sunt procesele decizionale?Care sunt metodele de fundamentare a deciziilor în condiŃii de certitudinesi în ce constă acestea?Care sunt principalele metode de fundamentare a deciziilor în condiŃii de risc?În ce constă metoda arborelui decizional?Care sunt metodele de fundamentare a deciziilor în condiŃii deincertitudine?10.9 BibliografieBărbulescu, C., Gavrilă, T., Economia si gestiunea întreprinderii, Ed. Economică, Bucuresti, 1999Burdus, E., Căprărescu, G., si alŃii, Managementul schimbării organizaŃionale, Ed. Economică, Bucuresti, 2002Constantinescu, D. A., Management II, Ed. Tehnică, Bucuresti, 1998Dima, C. I., Popescu, V. D., Management, Ed. Agir, Bucuresti, 2000

60

Page 61: Teme Management

Gavrilă, T., Lefter, V., Managementul general al firmei, Ed. Economică, Bucuresti, 2002Neagu, C., Managementul firmei, Ed. Tritonic, Bucuresti, 2004Nica, P., s. a., Managementul firmei, Ed. Condor, 1994Nicolescu, O., Verbancu, I., Management, Ed. Economică, Bucuresti, 1999Russu, C., Management, Ed. Expert, Bucuresti, 1996Stăncioiu, I., Militaru, G., Management. Elemente fundamentale, Ed. Teora, Bucuresti, 1998ZorlenŃan, E., Burdus, E., Căprărescu, G., Managementul organizaŃiei, Ed. Economică, Bucuresti, 1998

TEMA 11SISTEME, METODE SI TEHNICI DE CONDUCERE.TIPURI DE MANAGERI SI STILURI

DE MANAGEMENTObiectiveDefinirea conceptului de sistem, metodă si tehnică de conducerePrezentarea principalelor sisteme de conducere folosite în practica managerialăEvidenŃierea elementelor caracteristice, a avantajelor si limitelor acestoraModalităŃile de operaŃionalizare a sistemelor de conducere prezentatePrezentarea metodelor si tehnicilor uzuale de conducereEvidenŃierea caracteristicilor fiecăreia din metodele de conducere prezentateDefinirea conceptului de managerEvidenŃierea calităŃilor si însusirilor necesare unui bun manager;Tipuri de manageriStiluri de managementConŃinut11.1 Definirea noŃiunii de sistem, metodă si tehnică de conducere11.2 Sisteme si metode generale de conducere

11.2.1 Managementul prin obiective11.2.1.1 Definire, caracteristici11.2.1.2 Documentele managementului prin obiective11.2.1.3 OperaŃionalizarea managementului prin obiective11.2.1.4 Avantaje si limite ale mangementului prin obiective

11.2.2 Managementul prin proiecte11.2.2.1 Definire11.2.2.2 ModalităŃi de operaŃionalizare a managementului prin proiecte11.2.2.3 DocumentaŃia necesară derulării managementului prin proiecte

11.2.3 Managementul pe bază de produs11.2.3.1 Definire11.2.3.2 OperaŃionalizarea managementului pe bază de produs

11.2.4 Managementul prin bugete11.2.4.1 Definire - caracteristici11.2.4.2 Etapele procesului de operaŃionalizare11.2.4.3 Avantaje si dezavantaje

61

Page 62: Teme Management

11.2.5 Managementul prin excepŃie11.2.5.1 Definire

ConŃinut- continuare11.2.5.2 Caracteristici11.2.5.3 OperaŃionalizare11.2.5.4 Avantaje si limite

11.2.6 Managementul participativ11.2.6.1 Definire11.2.6.2 ModalităŃi de operaŃionalizare11.2.6.3 Avantaje si limite11.3 Metode si tehnici de conducere

11.3.1 Metoda diagnosticării11.3.2 Metoda întrunirilor manageriale11.3.3 Metoda tabloului de bord11.3.4 Metoda delegării

11.4 Tipuri de manageri si stiluri de management11.4.1 Definirea managerului11.4.2 CalităŃi si însusiri necesare unui bun manager11.4.3 Tipuri de manageri11.4.4 Stiluri de management

11.5 Concepte cheie11.6 Teste de verificare11.7 Bibliografie

11.1 Definirea noŃiunii de sistem, metodă si tehnică de conducereSistemul de conducere poate fi definit ca un ansamblu coerent de principii, reguli, metode, proceduri decizionale, organizatorice, informaŃionale prin intermediul cărora se asigură modelarea si exercitarea într-o manieră speficică a totalităŃii sau a celei mai mari părŃi a funcŃiilor procesului de management în ansamblul său, ori pentru principalele componente ale acestuia, în vederea îndeplinirii obiectivelor previzionate în condiŃiile de profitabilitate stabiliteMetoda de conducere este acea modalitate managerială ale căreifaze si componente sunt precis conturate si riguros structurate într-unansamblu funcŃional ce facilitează exercitarea unor componente aleprocesului de management cu implicaŃii asupra conŃinutului si eficacităŃii muncii unuia sau mai multor manageriTehnica de conducere cuprinde un ansamblu de reguli specifice,procedee si instrumente prin care se soluŃionează concret problemelece decurg din funcŃiile conduceri11.2 Sisteme si metode generale deconducereDintre sistemele de conducere cele mairăspândite se pot menŃiona:

managementul prin obiectivemanagementul prin proiectemanagementul pe bază de produsmanagementul prin bugete

62

Page 63: Teme Management

managementul prin excepŃiimanagementul participativ

11.2.1.1 Managementul prin obiectivedefinire, caracteristiciManagementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul posturilor si executanŃilor, care participă nemijlocit la stabilirea lor si prin corelarea strânsă a sistemului de recompense si sancŃiuni cu nivelul îndeplinirii obiectivelor prestabiliteCaracteristicile esenŃiale ale managementului prin obiective sunt următoarele:

structuralizarea ierarhică a obiectivelor firmeiparticiparea personalului angajat al fiecărui compartiment al firmei la identificarea si stabilirea obiectivelor în a căror realizare estenemijlocit implicatindividualizarea bugetelor de venituri si cheltuieli pe principalelesubdiviziuni organizatorice ale firmei si constituirea acestora cacentre de gestiuneinstituirea unui sistem de control continuu bazat pe metodaabaterilor semnificativecorelarea strânsă a recompenselor materiale si morale curezultatele efectiv realizate

11.2.1.2 Documentele managementului prin obiectivePrincipalele documente ale managementului prin obiective sunt:

sistemul de obiectiveprogramele de acŃiunicalendarele de termeneinstrucŃiunile de respectatbugetele de venituri si cheltuielimetodele si tehnicile managerial

11.2.1.3 OperaŃionalizarea managementului prin obiectiveProcesul de operaŃionalizare a managementului prin obiective presupune parcurgerea următoarelor etape:

stabilirea obiectivelor fundamentale ale firmeistabilirea celorlalte categorii de obiective (derivate, specifice si individuale) pentru diferitele compartimente si persoane individualeelaborarea celorlalte documente ale managementului prinobiective, respectiv a programelor de acŃiuni, calendarele determene, bugetele, lista metodelor de conducere, atât pentruîntreaga firmă, cât si pentru fiecare centru de venituri si cheltuieliimplementarea programelor si menŃinerea autocontroluluiexaminarea periodică a realizării obiectivelorevaluarea realizării obiectivelor si recompensarea personalului

11.2.1.4 Avantaje si limite ale mangementului prin obiectivePrincipalele avantaje ale managementului prin obiective sunt:

cresterea realismului obiectivelor firmei si ale componentelor saleamplificarea nivelului de motivare a personaluluidezvoltarea unui climat de creativitate în cadrul firmeiîmbunătăŃirea utilizării timpului managerilor

63

Page 64: Teme Management

întărirea responsabilităŃii faŃă de realizarea obiectivelor, atât pentrumanageri, cât si pentru executanŃicorelarea mai strânsă a nivelului salarizării cu rezultatele efectivobŃinuteminimizarea costurilor pe unitatea de produs sau serviciu realizat

Ca limite ale managementului prin obiective sunt de reŃinut:stabilirea cu oarecare dificultate a obiectivelor individuale, înspecial pentru posturile ocupate de personalul tehnic, economic siadministrativmetoda necesită o perioadă de timp pentru a fi eficientă

11.2.2.1 Managementul prin proiecte- definireManagementul prin proiecte poate definit ca un sistem de management cu o durată de acŃiune limitată, cel mai adesea câŃiva ani, conceput în vederea soluŃionării unor probleme noi, complexe, dar precis definite, cu un puternic caracter inovaŃional care implică aportul unei largi game de diversi specialisti, din diverse domenii, constituiŃi temporar într-o reŃea organizatorică autonomă paralelă cu structura organizatorică de bază a firmei11.2.2.2 ModalităŃi de operaŃionalizare a managementului prin proiecteModalităŃile organizatorice folosite în derularea managementului prin proiecte depind de:

amploarea si noutatea proiectuluiperioada de realizarenumărul si potenŃialul personalului firmeidistribuŃia specialistilor în subdiviziunile organizatoricecaracteristicile climatului de muncăpersonalitatea managerului de proiect

În funcŃie de valorile acestor parametri, poate fi utilizată una sau alta din următoarele forme organizatorice de conducere:

managementul pe bază de proiect cu reponsabilitate individualămanagementul pe bază de proiect cu stat majormanagementul pe bază de proiect mixt

11.2.2.3 DocumentaŃia necesară derulării managementului prin proiectePrincipalele documente necesare a fi elaborate în vederea aplicării managementului prin proiecte sunt:

definirea generală a proiectuluidesemnarea managerului proiectuluidefinirea structurii organizatoricestabilirea modalităŃilor de controlpunerea în aplicare a mangementului prin proiecteevaluarea periodică a stadiului realizării proiectuluifinalizarea proiectului

11.2.3.1 Managementul pe bază de produs- definireManagementul pe bază de produs poate fi definit ca un sistem de conducere caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini, competenŃesi responsabilităŃi privind fabricarea si comercializarea unui produs sau unei game deproduse asemănătoare, cu pondere semnificativă în producŃia firmei, unui cadru de

64

Page 65: Teme Management

conducere care se ocupă în exclusivitate de adoptarea deciziilor si operaŃionalizareaacŃiunilor pentru menŃinerea si cresterea competitivităŃii acestuia sau acestora

11.2.3.2 OperaŃionalizarea managementului pe bază de produsEtapele ce trebuie parcurse în procesul de operaŃionalizare a managementului pe bază de produs sunt:

Stabilirea de către managerul firmei a produsului sau a grupei de produscare formează obiectul managementului pe bază de produsDesemnarea managerului căruia îi va reveni sarcina implementăriisistemuluiStabilirea sarcinilor, competenŃelor si responsabilităŃilor ce-i revinmanagerului, Ńinând cont de natura si volumul proceselor de muncăimplicateElaborarea de către managerul desemnat a variantelor de strategiiprivind fabricarea si comercializarea produsuluiStabilirea echipei manageriale de produs;Elaborarea de către managerul de produs împreună cu echipa care îlajută, a modificărilor de ordin structural-organizatoric, decizional simetodologic în compartimentele de fabricaŃie, aplicate astfel încât săasigure premisele implementării în bune condiŃii a strategiei respectiveEvaluarea periodică a fabricaŃiei si comercializării produsului sauproduselor care fac obiectul acestui sistem de management

11.2.4.1 Managementul prin bugete- definire, caracteristiciManagementul prin bugete poate fi definit ca sistemul de conducere prin carese asigură previzionarea, organizarea, controlul si evaluarea activităŃii firmei siale principalelor sale componente procesuale si structurale, cu ajutorul bugetuluiCaracteristicile esenŃiale ale managementului prin bugete sunt:

firma este divizată în centre de gestiuneobiectivele stabilite pentru fiecare centru de gestiune sunt predominantfinanciareexistenŃa condiŃiilor organizatorice si motivaŃionale de participare activă siefectivă a managerilor si executanŃilor la dimensionarea bugetelorstructurile organizatorice sunt proiectate cu un nivel de independenŃă strictdelimitat de dimensiunile bugetuluisistemul informaŃional al firmei este centrat pe înregistrarea, transmitereasi analiza operativă a abaterilor de la nivelul previzionat de cheltuieliexistenŃa unor mecanisme eficace de decontare între centrele de gestiuneutilizarea unor sisteme de contabilitate managerială în masură sărăspundă cerinŃelor impuse de determinarea costurilor efective prin luareaîn considerare a abaterilor de la costurile preliminare

11.2.4.2 Etapele procesului de operaŃionalizare a managementului prin bugeteEtapele necesare a fi parcurse în procesul de operaŃionalizare a managementului prin bugete sunt:

delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiuneelaborarea si fundamentarea bugetelorlansarea bugetelor pe centre de gestiune

65

Page 66: Teme Management

derularea execuŃiei bugetare, înregistrarea si transmiterea abaterilordecontarea producŃiei si analiza postoperativă a abaterilorcalculul costului efectiv al producŃiei si a produselorevaluarea activităŃilor centrelor de gestiune, depistarea cauzală a principalelor puncte forte si slabe si adoptarea conduitei motivaŃionale corespunzătoare

11.2.4.3 Avantaje si dezavantaje a managementului prin bugetePrincipalele avantaje ale managementului prin bugete sunt:

asigură o disciplinare economică a componentelor procesuale si structurale ale fimei, pe fondul evidenŃei clare si corecte a contribuŃiei acestora la realizarea obiectivelor fundamentalepermite asigurarea si întreŃinerea unui climat organizaŃionalsi motivaŃional adecvat participării active si eficiente a salariaŃilor la stabilirea si realizarea obiectivelorintegrarea managementului prin bugete în sistemul managementului prin obiective amplifică apreciabil rolulmanagerial si motivaŃional al bugetelor

Dezavantaje : stabilirea, cu o oarecare greutate, a valorii bugetelor centrelor de gestiuneurmărirea cu dificultate a execuŃiei bugetareexistenŃa unui sistem informaŃional specific

11.2.5.1 Managementul prin excepŃiedefinireManagementul prin excepŃii poate fi definit ca un sistem simplificat de conducere, bazat pe vehicularea ascendentă selectivă a informaŃiilor, ce permite identificarea si apoi soluŃionarea problemelor generatoare de abateri ce depăsesc limitele admise, de către managerii situaŃi pe nivele ierarhice imediat superioare, precum si pe concentrarea celor mai buni manageri în zonele decizionale si operaŃionale cheie pentru viitorul firmei11.2.5.2 Managementul prin excepŃie- caracteristiciPrincipalele caracteristici ale managementului prin excepŃii sunt:

delimitarea clară a competenŃelor pentru fiecare nivel de decizieprincipiul delegării de autoritate se aplică într-o manieră specifică: nu urmăreste delegarea sarcinilor sau competenŃelor cărora managerul nu le mai face faŃă, ci preluarea de la subordonaŃi doar a acelor probleme pe care acestia nu le mai pot rezolvafluxurile informaŃionale ce provin de la nivelurile de execuŃie si suntorientate către nivelurile de decizie, cuprind aproape în exclusivitate informaŃii ce reflectă abateri de la planurile si programle stabiliteinformaŃiile ce reprezintă abateri pozitive si negative circulă peverticala sistemului managerial în mod selectiv, fiind reŃinute laprimul nivel ce are competenŃa de a lua decizia ce se impune; cucât abaterile sunt mai mari, cu atât aceste informaŃii ajung la unnivel ierarhic mai înalt

11.2.5.3 Managementul prin excepŃie- operaŃionalizare

66

Page 67: Teme Management

OperaŃionalizarea procesului de management prin excepŃii necesită parcurgerea următoarelor etape:

Definirea obiectivelor, a normelor si a celorlalte elemente ce concură la desfăsurarea riguroasă a activităŃii de conducere la T oate nivelurile ierarhice din cadrul firmei

Precizarea toleranŃelor admisibile pentru abaterile de la valorileplanificate ale obiectivelor, normelor etc., precum si a niveluluiabaterilor pozitive sau negative, de la care informaŃiile primite demanager, declansează obligatoriu luarea de decizii corective

Derularea procesului prin compararea realizărilor cu nivelurilepalnificate. În situaŃiile în care realizările sunt sub limitele admise,se identifică cauzele care le-au generat si se comunică, odată cuvalorile abaterilor, managerilor situaŃi pe nivelurile ierarhice imediatsuperioare în vederea luării decizilor

Adoptarea decizilor ce se impun în vederea înlăturării abaterilor11.2.5.4 Managementul prin excepŃie- avantaje si limitePrincipalele avantaje ale managementului prin excepŃii sunt:

simplificarea sistemului informaŃional-operaŃional prin ierarhizarea informaŃiilor

economisirea timpului de lucru al managerilor, în special a celor denivel mediu si superior

lărgirea delegărilor de autoritate si prin aceasta sporirea semnificativă a flexibilităŃii firmei, dar si a autorităŃii managerilor executiviCa limite, pot fi menŃionate:

dacă sistemul de informare nu funcŃionează corect si nu suntsesizate la timp abaterile, pot apărea situaŃii grave, cu consecinŃe neplăcute pentru firmă

nu reflectă aspectele legate de comportamentul umansistemul funcŃionează după deviza: “Atât timp cât nu sunt sesizate

abateri, totul merge bine”.11.2.6.1 Managementul participativ- definireManagementul participativ poate fi definit ca sistemul de conducere bazat pe atragerea personalului angajat, sub formă consultativă sau deliberativă la procesul de conducere, în scopul cresterii eficienŃei activităŃii, folosind pentru aceasta mecanisme economice, organizatorice, juridice si psiho-sociologice adecvate

11.2.6.2 Managementul participativmodalităŃi de operaŃionalizareManagementul participativ prezintă două forme de organizare:

managementul participativ de natură consultativămanagementul participativ de natură deliberativă

11.2.6.2 Managementul participativavantaje si limiteAvantajele managementului participativ sunt:

cresterea gradului de fundamentare a deciziilor, ca urmare a implicării unui număr mare de salariaŃi în derularea proceselor decizionaleamplificarea antrenării personalului la stabilirea si realizarea obiectivelor firmei

67

Page 68: Teme Management

folosirea la un nivel superior a potenŃialului profesional si managerial al personalului firmeicresterea siguranŃei realizării în bune condiŃii a obiectivelor firmei.

Ca limite ale sistemului se pot enumera:ponderea ridicată a timpului destinat consultării subordonaŃilor siparticipării la sedinŃele organismelor participative de managementdiminuarea operativităŃii în soluŃionarea unor problemecheltuieli legate de pregătirea reuniunilor si desfăsurarea acestora

11.3 Metode si tehnici de conducereMetodele si tehnicile de conducere se referă la modalităŃile folosite de manageri pentru soluŃionarea cât mai eficientă a problemelor specifice diferitelorfuncŃii de conducere, precum: fundamentarea deciziilor, coordonarea si antrenarea, controlul si evaluarea activităŃii etc.Cele mai răspândite metode si tehnici de conducere sunt:

metoda diagnosticăriimetoda întrunirilormetoda tabloului de bordmetoda delegării

11.3.1 Metoda diagnosticăriiManagerii trebuie să fie capabili să diagnostigheze corect domeniul condus saucomponentele acestuia, pentru a avea un fundament adecvat în stabilirea deciziilor care se impunCa metodă de conducere, diagnosticarea poate fi abordată din două puncte de vedere:

ca obligaŃie a manageruluica metodă de investigare de sine stătătoare

11.3.1 Metoda diagnosticăriicontinuarePentru utilizarea corectă a metodei diagnosticării este obligatorie parcurgerea următoarelor etape:

stabilirea prin decizieefectuarea documentăriistabilirea punctelor slabe si a cauzelor care le-au generatstabilirea punctelor forte si a condiŃiilor care le-au generatformularea măsurilor necesare a fi întreprinse în vederea eliminării cauzelor care au condus la apariŃia punctelor slabe, precum si a celor care prin aplicare să contribuie la intensificarea în continuare a factorilor care au generat apariŃia punctelor forte

11.3.2 Metoda întrunirilor managerialeÎntrunirea managerială constă în reunirea mai multor factori de conducere si/sau de execuŃie cu funcŃii de răspundere diferite pentru un scurt interval de timpsub conducerea unui manager, în vederea informării si soluŃionării în comun a unor sarcini, prin adoptarea de decizii corespunzătoareÎntrunirile manageriale pot fi:

de informare

68

Page 69: Teme Management

decizionalede armonizarede exploraremultiscop

11.3.3 Metoda tabloului de bordTabloul de bord reprezintă un instrument de lucru al managerului, care cuprinde ansamblul informaŃiilor curente, prezentate într-o formă sintetică prestabilită, referitoare la principalele rezultate ale activităŃii firmei sau a unor componente ale acesteia si la principalii factori care condiŃionează derularea lor eficace si eficientăÎn activitatea managerială practică tabloul de bord poate îndeplini, în funcŃie de conŃinutul informaŃiilor, mai multe funcŃii:

de avertizarede evaluare-diagnosticarede eliminare a aspectelor negativede generalizare a elementelor pozitive

În funcŃie de volumul si structura informaŃiilor, tablourile de bord se împart în:tablouri de bord restrânsetablouri de bord complexetablouri de bord concepute ca instrumente de sinteză

11.3.4 Metoda delegăriiMetoda delegării constă în atribuirea temporară de către manager a uneia din sarcinile de serviciu unui subordonat, însoŃită si de competenŃa si responsabilitatea corespunzătoareComponentele principale ale procesului de delegare sunt:

însărcinareaatribuirea competenŃei formaleîncredinŃarea responsabilităŃii

Problema cheie în utilizarea cu succes a metodei delegării este soluŃionarea corespunzătoare a ecuaŃiei încredere-control11.4.1 Definirea manageruluiManagerul poate fi definit ca acea persoană implicată în coordonarea unei organizaŃii sau a unei componente a acesteia, investită cuautoritate în folosirea, combinarea si coordonarea resurselor în scopul atingeriiobiectivelor stabilite

11.4.2 CalităŃi si însusiri necesare unui bun managerUn bun manager este necesar să dovedească că posedă, în principal următoarele calităŃi:

capacitate intelectualăinteligenŃădiscernământspirit inovator

aptitudini managerialecapacitate de comunicarecunostinŃe de specialitatecalităŃi voliŃionale

69

Page 70: Teme Management

însusiri de ordin psihic: seriozitate, stabilitate emoŃională si reacŃierapidă, perspicacitate, sinceritate, dorinŃa personală deautodepăsire, comportamentul ireprosabil, modestia, generozitatea etc.

11.4.3 Tipuri de manageriFactorii principali care determină tipul de manager sunt: personalitatea managerului, amploarea competenŃelor acordate acestora, potenŃialul si personalitatea subalternilor, tipul sistemului managerial al firmei, naturaproceselor de muncă desfăsurate, cultura organizaŃională a firmei etc.Prin tip de manager se înŃelege acea categorie de conducători, investiŃi cu autoritate în cadrul firmei, corespunzător funcŃiilor îndeplinite si care se identifică prinutilizarea aceleasi filozofii în modul de abordare a procesului de management, folosind metode, proceduri si tehnici de conducere identice, ce se individualizează înraport cu cele folosite de alte categorii de manageri

11.4.3 Tipuri de manageri continuareÎn abordarea bidimensională, dezvoltată de Blake si Mouton, care se bazează pe doi parametri de valoare a managerului si anume: interesul pentru realizarea obiectivelor si interesul pentru oameni, au fost delimitate cinci tipuri de manageri :

managerul de tip autoritarmanagerul participativ –reformatorconciliatorpopulistincompetent

În abordarea tridimensională, dezvoltată de W. Reddin, care ia în considerare treicaracteristici ale valorii unui manager, precum: preocuparea pentru sarcini, preocupareapentru contacte umane si preocuparea pentru ramdament, tipurile de manageri care aurezultat sunt: negativ, birocrat, altruist, promotor, autocrat, autocrat cu bunăvoinŃă,oscilant, realizator.

tipul negativtipul birocrattipul altruisttipul promotortipul autocrattipul autocrat cu bunăvoinŃătipul ezitant (oscilant)tipul de manager adevărat (realizator)

11.4.4 Stiluri de managementStilul de management este dat de felul propriu de a fi, de a se comporta si de a acŃiona al managerului în procesul conduceriiStilul de management rezultă din îmbinarea a două atitudini fundamentale, pe care managerul le manifestă în mod diferit si anume:

Responsabilitatea faŃă de misiunea si obiectivele firmeistilul repulsivstilul indiferentstilul responsabil

70

Page 71: Teme Management

Cooperarea care se stabileste între manager si ceilalŃi salariaŃistilul autoritarstilul participativstilul permisiv11.5 Concepte cheieSistem de conducere;Metodă de conducere;Tehnică de conducere;Management prin obiective;Management prin proiecte;Management pe bază de produs;Management prin bugete;Management prin excepŃie;Management participativ;Metoda diagnosticării;Metoda întrunirilor manageriale;Metoda tabloului de bord;Metoda delegării;Tip de manager;Stil de management.

11.6 Teste de verificareDefiniŃi conceptul de sistem, metodă si tehnică de conducere.În ce constă managementul prin obiective si care sunt caracteristicile sale esenŃiale?Care sunt documentele necesare managementului prin obiective?Care sunt etapele necesare a fi parcurse în procesul de operaŃionalizare a managementului prin obiective?PrecizaŃi avantajele si limitele managementului prin obiective.CaracterizaŃi managementul prin proiecte.Care sunt metodele de operaŃionalizare a managementului prin proiecte?Ce cuprinde documentaŃia necesară derulării managementului prin proiecte?DefiniŃi managementul prin produs.Care sunt etapele necesare operaŃionalizării managementului prin produs?Ce este managementul prin bugete si care sunt caracteristicile sale esenŃiale?Care sunt etapele procesului de operaŃionalizare ale managementului prin bugete?Ce avantaje si limite prezintă managementul pin bugete?În ce constă managementul prin excepŃie si care sunt caracteristicile sale esenŃiale?Care sunt etapele necesare operaŃionalizării managementului pin excepŃie?Ce avantaje si limite prezintă managementul prin exceptie?DefiniŃi managementul participativ.Care sunt modalităŃile de organizare a managementului participativ?Ce avantaje si limite prezintă managementul participativ?Care sunt principalele metode si tehnici de conducere folosite în practica managerială?În ce constă metoda tabloului de bord ?Prin ce se caracterizează metoda delegării?DefiniŃi noŃiunea de manageri.Ce calităŃi si însusiri trebuie să aibă un bun manager?

71

Page 72: Teme Management

Ce se înŃelege prin tip de manager?Care sunt tipurile de manageri semnalaŃi în literatura de specialitate?Ce se înŃelege prin stil de management?Care sunt factorii care determină stilul de management?EvidenŃiaŃi câteva stiluri de management?DefiniŃi stilul de management optim.

11.7 BibliografieCoates, Charles, Managerul total, Ed. Teora, Bucuresti, 1999;Dima, I. C., Managementul firmei, Ed. Scrisul Românesc, 2000;Mercioiu V., s. a. Management comercial, Ed. Economică, Bucuresti, 1998;Neagu, C., Managementul firmei, Editura Tritonic, Bucuresti, 2004;Nicolescu, O. , Verbancu, I., Management, Ed. Economică, Bucuresti, 1999;Russu, C., Management, Ed. Export, Bucuresti, 1993;Ursachi, I., Management, Ed. A. S. E, Bucuresti, 2001

TEMA 12MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

ObiectiveDefinirea managementului resurselor umane;Precizarea obiectivelor managementului resurselor umane;EvidenŃierea rolului resurselor umane în cadrul firmei;Prezentarea atribuŃiilor managementului resurselor umane;Stabilirea modalităŃilor de previzionare a necesarului de resurse umane;EvidenŃierea modalităŃilor de recrutare a resurselor umane;Precizarea obiectivelor urmărite prin evaluarea preformanŃelor resurselor umane;Stabilirea metodelor de evaluare a performanŃelor resurselor umane;EvidenŃierea metodelor de promovare în funcŃii a resurselor umane;Definirea conceptului de motivare;Prezentarea sistemului de nevoi si aspiraŃii a resurselor umane;

EvidenŃierea principalelor tipuri si forme de motivare.ConŃinut12.1 Definirea si obiectivele managementului resurselor umane12.2 Rolul resurselor umane în cadrul firmei12.3 AtribuŃiile managementului resurselor umane12.4 Previzionarea necesarului de resurse umane12.5 Strategia recrutării, selecŃiei si încadrării resurselor umane

12.5.1 Recrutarea resurselor umane12.5.2 SelecŃia si încadrarea resurselor umane

12.6 Managementul carierei resurselor umane12.6.1 Formarea si perfecŃionarea resurselor umane12.6.2 Evaluarea performanŃelor resurselor umane12.6.3 Promovarea în funcŃii a resurselor umane

12.7 Motivarea resurselor umane

72

Page 73: Teme Management

12.7.1 Definirea conceptului de motivare12.7.2 Sistemul de nevoi si aspiraŃii al resurselor umane12.7.3 Tipuri si forme de motivare

12.8 Concepte cheie12.9 Teste de verificare12.10 Bibliografie

12.1 Definirea si obiectivele managementului resurselor umaneManagementul resurselor umane poate fi definit ca reprezentând ansamblul activităŃilor organizaŃionale desfăsurate în cadrul firmei în vederea cresteriicompetenŃei profesionale, a optimizării condiŃiilor de muncă, pentru folosirea cu eficienŃă maximă a capacităŃii angajaŃilor în vederea atingerii deopotrivă ascopurilor organizaŃionale si individuale stabiliteManagementul resurselor umane prezintă următoarele caracteristici :

este orientat spre acŃiuneacŃiunile sale sunt îndreptate spre individmăsurile întreprinse sunt orientate spre viitor

12.2 Rolul resurselor umane în cadrul firmeiResursele umane reprezintă ansamblul personalului angajat al firmei, constituit din grupuri eterogene de persoane cu interese specifice, obiective si puncte de vedere proprii care influenŃează prin calitatea pregătirii profesionale si prin participarea sa, progresul firmeiRolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăŃi se regăseste si la nivelul firmei, fapt recunoscut si argumentat de numerosi specialistiConceperea sistemică a firmei implică abordarea resurselor umane în strânsă interdependenŃă cu celelalte resurse

12.3 AtribuŃiile managementului resurselor umanePrincipalele atribuŃii ale managementului resurselor umane sunt:

administrarea personaluluiprevizionarea necesarului de resurse umanerecrutarea, selecŃia si încadrarea cu personalformarea si perfecŃionarea resurselor umaneevaluarea preformanŃelor profesionalepromovarea în funcŃii a personaluluimotivarea resurselor umanecrearea condiŃiilor optime de muncă12.4 Previzionarea necesarului de resurse umanePrin previzionare se estimează cererea viitoare de personal, se compară această cerere cu oferta de forŃă de muncă disponibilă în cadrul firmei si se stabilesc programe de eliminare a diferenŃelor ce pot apărea între cele două situaŃiiAcoperirea necesarului de presonal se poate face prin oferta de forŃă de muncă, atat internă cât si externăPrevizionarea resurselor umane permite:

Utilizarea mai eficientă a personalului disponibilReducerea fluctuaŃiilor de personal

73

Page 74: Teme Management

Constituirea unei imagini mai clare asupra dimensiunii resurselor umaneIdentificarea cu usurinŃă a eventualelor probleme de personal înainte ca acestea sa apară

12.5.1 Recrutarea resurselor umaneÎntr-o organizaŃie, recrutarea se declansează atunci când apar posturi noi sau când cele existente devin vacante prin transferul sau pensionarea titularilorSuccesul acŃiunii de recrutare este determinat de :

alegerea si selectarea candidaŃilor care corespund cel mai bine cerinŃelor posturilor vacante sau noiatragerea candidaŃilor competitivi folosind cele mai adecvate metoderespectarea legislaŃiei în domeniu referitor la oportunităŃile egale de angajare

Pentru aceasta orice recrutare trebuie să-si propună următoarele obiective:să atragă de pe piaŃa muncii un număr cât mai mare de candidaŃi pentru ca să poată fi reŃinuŃi cei mai valorosisă aleagă candidaŃi cu pregătire de specialitate temeinică si care se arată interesaŃi de organizaŃiesă ocupe cât mai repede posturile noi sau vacante si bineînŃeles costurile să fie cât mai mici cu putinŃă

Recrutarea resurselor umane poate fi:permanentă si sistematicăspontanăprovocată

Dacă se are în vedere legătura candidaŃilor cu organizaŃia care doreste noi angajări, recrutarea poate fi:internă (din interiorul organizaŃiei)externă (din exteriorul organizaŃiei)

12.5.1 Recrutarea resurselor umane- recrutarea internăRecrutarea internă se realizează la nivelul firmei si trebuie să fie preferatăîn comparaŃie cu recrutarea externă, deoarece nu presupune o nouă angajare, ci numai “schimbare de post a unor angajaŃi” de obicei punerea într-un post de rang superior.Avantajele recrutării interne sunt:

organizaŃiile conosc mult mai bine “punctele forte” si “punctele slabe” alecandidaŃilorprobabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult diminuatătimpul aferent orientării si îndrumării pe posturi a noilor angajaŃi estemult diminuatămotivarea personalului creste, iar ambiŃia morală se îmbunătăŃestedeoarece sunt oferite oportunităŃi pentru promovarerecrutarea personalului este mult mai rapidă si mai puŃin costisitoare

Dezavantajele recrutării interne sunt următoarele:prin promovare pot apărea mai puŃine idei noiîn procesul de promovare se poate manifesta favoritismulpropunerea poate să declanseze apariŃia de posturi vacante în lanŃ

74

Page 75: Teme Management

12.5.1 Recrutarea resurselor umane- recrutarea externăRecrutarea externă se poate realiza prin:

metoda informalămetoda formală

metoda depunerii directe a candidaturilor;metoda recomandării din partea angajaŃilorpublicitatea în mijloacele de informare în masăcontactarea unei agenŃii de plasare de forŃă de muncărecrutarea din campusurile universitare

12.5.2 SelecŃia si încadrarea resurselor umaneSelecŃia reprezintă prosesul de alegere, potrivit anumitor criterii, a celui maipotrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post în cadrul firmeiSelecŃia resurselor umane se poate efectua folosind fie metode empirice, fiemetode stiinŃifice de verificareO selecŃie riguroasă presupune parcurgerea următoarelor etape:

analiza si evaluarea C.V. -urilorevaluarea scrisorii de intenŃieformularul de candidaturăinterviul de selecŃietestele de selectieexamenul medicalverificarea referinŃelordesemnarea candidaŃilor admisi

În urma selecŃiei efectuate se procedează la încadrarea candidaŃilor admisiÎncadrarea constă în ansamblul proceselor de atribuire efectivă a posturilorprevăzute în structura organizatorică a firmei persoanelor selecŃionate, inclusivîntocmirea tuturor formalităŃilor necesare

12.6 Managementul carierei resurselor umaneManagementul carierei resurselor umane se referă la asigurarea competitivităŃii angajaŃilor prin:

formarea si perfecŃionarea profesională a acestoraevaluarea riguroasă a capacităŃii fiecărui salariat si a aptitudinilor sale în vederea unei eventuale promovări; reafectarea personalului pe alte posturi,în funcŃie de competenŃe si rezultatele reevaluăriloroptimizarea ansamblului procedurilor anterioare printr-o bună gestiune previzională a efectivului dePersonal

12.6.1 Formarea si perfecŃionarea resurselor umaneFormarea profesională este procesul de dezvoltare a trăsăturilor resurselor umane care le va permite acestora să fie mai productive si astfel să contribuie mai mult la îndeplinirea obiectivelor organizaŃieiFormarea profesională este un proces ce cuprinde patru etape :

stabilirea nevoilor de formare profesională

75

Page 76: Teme Management

conceperea programului de formare profesionalăadministrarea programuluievaluarea programului

12.6.2 Evaluarea performanŃelor resurselor umaneEvaluarea performanŃelor constă în analiza succeselor si esecurilorînregistrate de angajaŃi , precum si a perspectivelor de promovare a celorevaluaŃiPrin evaluarea rezultatelor se urmăreste:

să se estimeze dacă un angajat este capabil să facă faŃă unei munci maipretenŃioase, precum si viteza cu care este capabil să promovezesă se determine nevoile de instruire si să se formeze planuri de instruiresă justifice luarea deciziilor cu caracter administrativ legate de promovări,concedieri, restructurări de personal, cresteri de salarii

În funcŃie de sfera de aplicabilitate, metodele de evaluare a performanŃelor seîmpart în :

generalenotaŃiaaprecierea globalăaprecierea funcŃională

speciale

12.7.1 Definirea conceptului de motivareMotivaŃia înglobează totalitatea ofertelor managerial îndreptate spre relizarea cu eficacitate si eficienŃă maximă a anumitor acŃiuni, fapte sau atitudini ale resurselor umaneConceptul de motivaŃie este frecvent utilizat pentru a identifica si explica diferenŃele de comportament ale indivizilor, precum si direcŃia comportamentului lorPentru cresterea performanŃelor angajaŃilor, eforturile managerilor trebuiesc îndreptate asupra a trei elemente:

cresterea capacităŃii de muncădezvoltarea dorinŃei de a lucravaloarea recompenselor primate

12.7.2 Sistemul de nevoi si aspiraŃii al resurselor umaneStudiile efectuate până în prezent în acest sens, au scos în evidenŃăfaptul că banii pot fi un stimulent eficient doar în combinaŃie cu altestimulenteDin punct de vedere psihologic s-a ajuns la concluzia că personalitatea, înŃeleasă ca un ansamblu organizat de nevoi, tendinŃe si comportamente, se manifestă pe baza unui echilibru între componentele saleSe apreciază că întreg comportamentul uman este motivat de nevoi nesatisfăcuteîn 1957 Herberg a formulat un model de nevoi, pentru a identifica aspectele mediului de lucru, care motivează oameniiÎn 1960 Maslow a formulat teoria ierarhiei nevoilor, despre care se credea că este fundamentală pentru o persoanăÎn 1972 Alderfer a dezvoltat un model al nevoilor mai simplu si mai flexibil, bazat numai pe trei nevoi si anume: nevoi de existenŃă, de relaŃii si de dezvoltare

76

Page 77: Teme Management

În 1975 Mc Clelland a identificat trei nevoi care motivează managerii si care derivă din factorii de mediu12.7.2 Sistemul de nevoi si aspiraŃii al resurselor umane- teoria ierarhieinevoilorPiramida lui Maslow

12.7.2 Sistemul de nevoi si aspiraŃii al resurselor umane- teoria ERDAceasta teorie aparŃine lui Clayton AlderferNumele ERD provine de la conprimarea sistemului format din cinci categorii al lui Maslow într-unul cu trei categorii:

nevoi legate de existenŃănecesităŃi relaŃionalenevoi de dezvoltare

Modelul lui Alderfer completează modelul lui Maslow cu două noi idei:un individ, la un moment dat, poate urmări satisfacerea concomitentă a două sau mai multor nevoidacă satisfacerea unei trebuinŃe de nivel superior esteimpiedicată, creste nevoia de a satisface una sau mai multetrebuinŃe de nivel inferior

12.7.2 Sistemul de nevoi si aspiraŃii al resurselor umane- teoria necesităŃilorTeoria necesităŃilor a fost elaborată de David Mc Clelland în strânsă legătură cu conceptele învăŃării si de culturăCele trei nevoi pe care Mc Clelland le consider fundamentale pentru comportamentul organizaŃional sunt:

nevoia de realizarenevoia de afilierenevoia de putere

77

Page 78: Teme Management

12.7.3 Tipuri si forme de motivareÎn practica managerială se folosesc, în principal, următoarele categorii de motivare:

motivarea pozitivă si negativămotivarea economică si moral-spiritualămotivarea intrinsecă si extrinsecămotivarea cognitiva si afectivă

12.8 Concepte cheieResurse umaneRecrutareSelecŃieÎncadrareCarierăFormare profesionalăEvaluarePromovareMotivareNevoi si aspiraŃiiNevoi fiziologiceNevoi de siguranŃăNevoi socialeNevoi de stimăNevoi de autoîmplinireNecesităŃi de existenŃăNecesităŃi relaŃionaleNecesităŃi de dezvoltareMotivare pozitivăMotivare negativăMotivare economicăMotivare moral-spiritualăMotivare cognitivăMotivare afectivă12.9 Teste de verificareCe se înŃelege prin managementul resurselor umane?Care sunt principalele obiective ale managementului resurselor umane ?Ce rol îndeplinesc resursele umane în cadrul firmei?Care sunt atribuŃiile managementului resurselor umane?Ce se înŃelege prin previzionarea necesarului de resurse umane?Care sunt factorii de care depinde succesul recrutării?Ce modalităŃi de recrutare sunt utilizate curent în practica managerială?Care sunt etapele necesare derulării procesului de recrutare?În ce constă selecŃia resurselor umane?Care sunt metodele de selecŃie folosite în practica managerială?Ce se inŃelege prin încadrarea resurselor umane?La ce se referă managementul carierei resurselor umane?Care sunt obiectivele formării profesionale?În ce constă formarea profesională?

78

Page 79: Teme Management

Ce se urmăreste prin evaluarea performanŃelor angajaŃilor?Care sunt cerinŃele unei evaluări eficiente?Ce metode pot fi utilizate pentru evaluarea personalului firmei?Ce se inŃelege prin promovare?Ce criterii stau la baza promovării in funcŃii a personalului ?DefiniŃi conceptul de motivare.Care este relaŃia dintre performanŃa în muncă si motivaŃia angajaŃilor?Ce se înŃelege prin sistemul de nevoi si aspiraŃii a resurselor umane?În ce constă teoria nevoilor formulată de Maslow? Dar teoria formulată de Alderfer?Prin ce se caracterizează teoria necesităŃilor formulată de Clleland?Care sunt categoriile de motivare utilizate curent în practica managerială?

12.10 BibliografieBurdus E., Căprărescu Gh., Fundamentele manageriatului organizaŃiei, Ed. Economică, Bucuresti, 1999;Burloiu P., Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, Bucuresti, 1997;Chisu V.A., Manualul specialistului în resurse umane, Ed. IRECSON, Bucuresti, 2002;Constantinescu, D.A. s.a., Managementul resurselor umane, Ed. Tehnică, Bucuresti, 2000;Gavrilă T., Lefter V., Managementul general al firmei, Ed. Economică Bucuresti, 2002;Lefter V., Manolescu A., Managementul resurselor umane, Ed. Didactică si Pedagogică, Bucuresti, 1995;Manolescu A., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucuresti, 2002;Neagu C., Managementul firmei, Ed. Tritonic, Bucuresti, 2004;Nicolescu D., Verboncu I., Management, Ed. Economică, Bucuresti, 1999.

TEMA 13MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII

ObiectiveEvidenŃierea necesităŃii schimbăriiPrezentarea schimbării ca proces sitematic de adaptare a firmei la realităŃile concrete ale mediuluiDefinirea conceptului de schimbareDinamica resurselor umane confruntate în procesul de schimbare

79

Page 80: Teme Management

Rolul organizării informale în desfăsurarea schimbăriiConŃinut13.1 Necesitatea schimbării13.2 Managementul schimbării ca proces sistematic de adaptare13.3 EvoluŃii actuale generatoare de schimbare13.4 Conceptul de schimbare13.5 Tipologia schimbărilor13.6 Etapele procesului schimbării13.7 Dinamica resurselor umane confruntate în procesul schimbării13.8 Rolul organizării informale în desfăsurarea schimbării13.9 Concepte cheie13.10 Teste de verificare13.11 Bibliografie

13.1 Necesitatea schimbăriiSchimbarea este o constantă a evoluŃiei, o trasătură a însăsi existenŃei siistoriei omeniriiSchimbarea s-a manifestat si se manifestă în toate domeniile, indiferentde constientizarea sau nu a procesului în sineOrganizaŃiile sunt supuse procesului de schimbareCapacitatea lor de adaptare a devenit o premisă fundamentală pentrureusita si într-un număr tot mai mare de cazuri, o condiŃie pentru supravieŃuireÎntr-o organizaŃie, schimbarea nu este un scop în sine, ci un mijloc de areacŃiona la modificările tot mai ample si frecvente din mediu, la restricŃiile,cerinŃele si ocaziile ce aparNicio firmă comercială nu este astăzi la fel cu cea care a fost acum doisau cinci ani; ea câstigă sau pierde beneficiari, lideri, produse, clienŃi, de-alungul ciclului său de viaŃă si face obiectul schimbării indiferent dedimensiuni sau nivelul rentabilităŃii saleLa rândul lor firmele comerciale pot genera schimbări în mediul extern,devenind în acelasi timp subiect al schimbării

13.2 Managementul schimbării ca proces sistematic de adaptareManagementul schimbării devine pentru firma comercială o opŃiune strategică într-un mediu complex si dinamic, facând posibilă nu doar adaptarea pasivă la constrângerile mediului, ci o conducere practică a procesului schimbăriiManagementul schimbării oferă firmei comerciale suportul teoretic necesar în vederea abordării realiste a fenomenelor schimbării pe baza:

concepŃiei sistemiceteoriei interdependenŃelor

13.3 EvoluŃii actuale generatoare de schimbarePrintre evoluŃiile relativ recente, generatoare de schimbare, de natură socială, economică, politică, educaŃională, juridică, numărăm :

autonomia agenŃilor economicitransformarea radicală a legislaŃieiliberalizarea preŃurilor, a cursului valutar

80

Page 81: Teme Management

transformarea structurii proprietăŃiinivelul ridicat al inflaŃiei

Mediul socioeconomic actual cunoaste un process accelerat de schimbare13.4 Conceptul de schimbareSchimbarea este mijlocul de trecere de la o stare de relativă stabilitate la alta, un mijloc de adaptare la schimbările mediuluiSchimbarea constă în transformări, modificări în forma, structura obiectului schimbăriiFirma comercială ca obiect al schimbării se confruntă cu o mare responsabilitate în încercarea de a-si determina mărimea si structura optimă, care să-i permita săfuncŃioneze efectiv în lumea dinamică în care opereazăTransformările dintr-o firmă comercială pot viza orice componentă a organizaŃiei, care sub acŃiunea factorilor de mediu, impun reevaluări semnificative ale naturiiOrganizaŃiei

13.5 Tipologia schimbărilorSchimbările pot afecta diferite elemente ce caracterizează organizaŃia; astfel, pot fi identificate:

schimbări în scopuri organizaŃionaleschimbări între relaŃiile dintre componentele organizaŃieischimbări majore în modalităŃile de a munci

În funcŃie de caracterul planificat sau nu, schimbările pot fi :schimbări neplanificateschimbări planificate

După modul de implementare a schimbărilor se disting :schimbarea impusă

de managementul organizaŃieide personalul executiv

schimbarea participativăschimbarea negociată

13.6 Etapele procesuluischimbăriiAlgoritmul schimbării cuprinde următoarele etape necesarea fi parcurse :

analiza câmpului de forŃe ale schimbăriirecunoasterea nevoii de schimbarediagnosticarea procesuluiidentificarea metodelor alternative de schimbarerecunoasterea condiŃiilor restrictiveselecŃionarea metodei de schimbareînfrângerea rezistenŃei la schimbareimplementarea schimbării

13.6 Etapele procesului schimbăriianaliza câmpului de forŃe ale schimbăriiPune în evidenŃă două categorii:

forŃe interneforŃe externe

Analiza câmpului de forŃe presupune :

81

Page 82: Teme Management

identificarea forŃelor conducătoare si/sau restrictive care vor influenŃa trecerea către starea viitoare de funcŃionare a firmeiforŃele restrictive, de opoziŃie, care vor include reacŃiile celorcare percep schimbarea ca pe o ameninŃareevaluarea si selectarea forŃelor cu influenŃă hotărâtoare, determinantă asupra desfăsurării procesului de schimbareamplificarea forŃelor favorabile schimbării si diminuareaacelora care acŃionează împotriva schimbării

13.6 Etapele procesului schimbăriirecunoasterea necesităŃii de schimbareManagerii află despre intensitatea forŃelor interne si externe prin intermediul informaŃieiVolumul vânzărilor, situaŃia stocurilor, nivelul cheltuielilor de circulaŃie, profitul etc. sunt doar câteva dintre reperele utilizateAceste surse de informaŃii sunt elemente integrate ale unui sistem de control si ale unui management informaŃionalProfitul în declin si împărŃirea pieŃei cu un număr tot mai mare de concurenŃi sunt semne evidente ale deteriorării poziŃiei competitive a firmei si a faptului că schimbarea este cerută în acest momentCunoscând acestea managerul trebuie să fie capabil nu doar sărecunoască necesitatea schimbării ci să dea si diagnosticulexact al naturii problemei

13.6 Etapele procesului schimbăriidiagnosticarea problemeiObiectivele acestei etape pot fi cuprinse în trei întrebări :

Care este problema în sine si de ce simptome este insoŃită ?Ce trebuie făcut pentru rezolvarea problemei ?Ce obiective sunt urmărite la acŃiunea ce urmează a fi întreprinsă si cum vor fi măsurate rezultatele ?

13.6 Etapele procesului schimbăriiidentificarea tehnicilor alternative ale schimbăriiIdentificarea tehnicilor alternative ale schimbării depinde de natura problemeiExistă tehnici pentru schimbarea structuriifirmei, a angajaŃilor sau a tehnologiilor, astfel avem:

schimbarea structuralăschimbarea în compartiment a angajaŃilorschimbarea tehnologiilor comerciale

13.6 Etapele procesului schimbăriirecunoasterea condiŃiilor restrictiveSelectarea tehnicilor de schimbare se bazează pe diagnosticarea problemei, dar trebuie în acelasi timp să Ńină cont de condiŃiile concrete ale momentului care temperează momentul schimbăriiPe lista acestor condiŃii ce pot fi restrictive figurează :

climatul conduceriiorganizarea formală

82

Page 83: Teme Management

cultura organizaŃională13.6 Etapele procesului schimbăriiselectarea metodei de schimbareSelectarea metodei de schimbare se face pe baza principiului optimizării si în strânsă corelare cu natura consecinŃelorÎnainte de luarea deciziei de schimbare se are în vedere :

verificarea realităŃii informaŃiilor si a fiabilităŃii ideilor.câstigarea de suporteri pentru ideile respectiveidentificarea si apoi stabilirea grupurilor si managerilor care; chiardacă nu sunt direct implicaŃi pot furniza resurse si sprijin.

Decizia propriu-zisă trebuie să Ńină cont de :achiziŃionarea si aplicarea informaŃiei asfel încât să se potrivească unui program fiabil de muncăintuiŃie si viziune pentru a vedea cum poate fi transformatăsituaŃia în vederea atingerii obiectivelor propuseînŃelegerea consecinŃelor pratice si politice a acelor activităŃi sisisteme care pot fi introduse, cunoscând nivelul opoziŃiei internesi resursele disponibile

13.6 Etapele procesului schimbăriiînfrângerea rezistenŃei la schimbareRezistenŃa la schimbare are la bază o multitudine de cauze ce se manifestă în esenŃă în următoarele trei planuri :

raŃionalemoŃionalpolitic

Pentru a minimiza aceste rezistenŃe managerii trebuie să antreneze angajaŃii în acest proces prin :

împărtăsirea de către manageri a cunostinŃelor lor în domeniudiscutarea obiectivului cu toŃi angajaŃiiprezentarea evaluărilor rezultate din schimbaremotivarea nevoii de schimbarecooptarea angajaŃilor ce opun rezistenŃă în procesul de proiectaresi introducerea schimbării.organizarea de programme de reconversie profesională

13.6 Etapele procesului schimbăriiimplementarea procesului de schimbareImplementarea procesului de schimbare are două dimensiuni fundamentale :

timpul- se referă la determinarea momentului optim de introducere aschimbării

scopul- este vorba despre cât de mult trebuie schimbat

13.7 Dinamica resurselor umane confruntate în procesul schimbăriiÎn procesul de adaptare la schimbarea organizaŃională, salariaŃii începând cu managerii, trebuie să se schimbeUn model secvenŃial privind schimbarea în rândul oamenilor cuprinde trei faze:

„alarmarea”„schimbarea”„calmarea”

83

Page 84: Teme Management

În cazul unei persoane, schimbarea are loc la mai multe niveluri:al cunostinŃeloral atitudiniloral comportamenului

13.8 Rolul organizării informale în desfăsurarea schimbăriiOrganizarea informală coexistă cu cea formal în orice organizaŃieEste în interesul managerilor organizaŃiei să cunoască modul de manifestare a diferitelor grupuri informale, să-si atragă participarea acestora la planificarea schimbării si să obŃină acceptul lor pentru următoarele decizii13.9 Concepte cheieSchimbareaProces de schimbareManagementul schimbării13.10 Teste de verificareDe ce este necesară schimbarea într-o organizaŃie ?Ce se înŃelege prin managementul schimbării ?Care sunt cauzele generatoare de schimbare ?DefiniŃi conceptul de schimbare.EvidenŃiaŃi tipologia schimbărilorCare sunt etapele procesului de schimbare si în ce constă acestea ?Ce se înŃelege prin dinamica resurselor umane confruntate în procesul de schimbare ?Care este rolul organizării informale în desfăsurarea schimbării ?13.11 BibliografieMercioiu, V., s.a, Management comercial, Ed. Economică, Bucuresti, 1998.

TEMA 14MANAGEMENTUL CONFLICTULUI

ObiectiveDefinirea notiunii de conflict, controversa si competitieEvidentierea velentelor pozitive si negative ale acestoraPrezentarea principalelor abordari privind conflictulEvidentierea susselor de conflict si a cauzelor care le genereazaPrecizarea etapelor conflictuluiPrezentarea unor strategii de management al conflictului

ConŃinut14.1 Definire14.2 ConŃinut si interferenŃe privind conflictul, controversa si competiŃia14.3 Abordări privind conflictul14.4 Surse de conflict14.5 Clasificarea conflictelor14.6 Etapele conflictului

84

Page 85: Teme Management

14.7 Strategii ale managementului conflictului14.8 Concepte cheie14.9 Teste de verificare14.10 Bibliografie

14.1 DefinireRelaŃiile într-o organizaŃie se bazează atât pe cooperare cât si pe conflictDacă cooperarea condiŃionează existenŃa organizaŃiei ca sistem, conflictul asigură dinamica acestuiaÎntr-o organizaŃie există persoane si grupuri care se concurează pentru influenŃă si resurse, există diferenŃe de opinii, interese si valori; există conflicte de priorităŃi si ŃeluriAcceptarea de către manager a realităŃii conform căreia conflictul este o prezenŃă inevitabilă în orice organizaŃie, indiferent de profil, constituie o premisă esenŃială a rezolvării acestuia, chiar a transformării într-o sursă de dezvoltare a firmei

14.2 ConŃinut si interferenŃe privind conflictul, controversa si competiŃiaÎn practică se identifică trei tipuri de diferende :

controversacompetiŃiaconflictul

Conflictul ca noŃiune generală este definit ca o neînŃelegere, o contradicŃie, un diferend, un antagonism ce se manifestă între două sau mai multe părŃiCompetiŃia constituie impulsul pentru o activitate mai performantăÎn cadrul competiŃiilor se disting :

competiŃia închisăcompetiŃia deschisă

Controversa si competiŃia sunt considerate utile într-o organizaŃie, iar conflictul nuControversa si competiŃia pot degenera în anumite situaŃii în conflict, dar conflictul poate avea si alte surse

14.3 Abordări privind conflictulAbordarea unitaristă- porneste de la premisa că există o singură sursă de autoritate, iar cooperarea este văzută ca o ordine normală a lucrurilor; conflictul este asadar dăunător, anormal, inutil si prin urmare trebuie eliminat cu orice preŃAbordarea pluralistă- se recunosc mai multe surse de autoritate într-o organizaŃie, pluralitatea complexă de interese si inevitabilitatea conflictelor

În cadrul acestei abordări s-au conturat două orientări :orientarea comportamentalăorientarea interacŃionistă14.4 Surse de conflictÎn societăŃile comerciale, conflictele apar si se dezvoltă dintr-o varietate de surse:

InterdependenŃa în muncă între grupuriSe disting trei tipuri de interdependenŃe :

interdependenŃa parŃială

85

Page 86: Teme Management

interdependenŃa secvenŃialăinterdependenŃa reciprocăDiferenŃele de obiectiveCaracterul limitat al resurselorNatura activităŃilor, numărul si structura acestoraSistemul de evaluare si recompensare a angajaŃilor diferenŃiatDivergenŃele de interese dintre sistemul conducător si cel condusComunicarea defectuasă

14.5 Clasificarea conflictelorDin punct de vedere al localizării, conflictul poate fi :

intra-personalintra-grupinter-grupuri

Din punct de vedere al efectelor pot fi identificate două tipuri de conflicte :funcŃional sau constructivdisfuncŃional

Din punctul de vedere al duratei si evoluŃiei, conflictele se împart în :spontaneacutecronice

Din punct de vedere a poziŃiei ierarhice a părŃilor implicate de pot distinge:conflicte lateraleconflicte vertical

14.6 Etapele conflictuluiConflictul urmează în general următoarele etape :

în prima etapă, conflictul este latent, greu perceptibil, iar potenŃialul pentru conflict apare ca efect al diferenŃelor din organizareîn etapa a doua se experimentează o reacŃie emoŃională, care poate lua forma supărării, ostilităŃii, frustrării, nervozităŃii sau dureriiîn cea de-a treia etapă, conflictul trece din starea cognitiva în cea de acŃiuneîn cea de-a patra etapă a conflictului o reprezintă efectul, consecinŃa

14.7 Strategii ale managementului conflictuluiPentru soluŃionarea conflictelor într-o organizaŃie comercială pot fi aplicate următoarele strategii:

tipul de management al conflictului prin evitaretipul de management al conflictului prin adaptaretipul de management al conflictului prin competiŃietipul de management al conflictului prin recurgereala compromis

tipul de management al conflictului prin colaborare14.8 Concepte cheieConflictControversaCompetitieManagementul conflictuluiSurse de conflict

86

Page 87: Teme Management

14.9 Teste de verificareCe se înŃelege prin conflict, controversă si competiŃie ?Sunt conflictele benefice pentru firmă?Care sunt cauzele conflictelor în cadrul firmelor?Care din abordările privind conflictul, corespunde cu realitatea?Care sunt etapele derulării conflictelor?Ce strategie a managementului recomandaŃi pentru rezolvarea conflictelor?

14.10 BibliografieMercioiu, V., s.a, Management comercial, Ed. Economică, Bucuresti, 1998.

87