Academia de Studii Economice

Facultatea de Management

Flexibilitatea organizaiei-aplicaii

Profesor coordonator:

Prof.univ.dr.

Specializarea: Managementul Afacerilor

Master de Aprofundare

An II, Sem. I

Bucureti

2011

1. Stabilirea potenialului managerial1.1 Pentru stabilirea potenialului managerial am elaborat un chestionar

Chestionar pentru msurarea potenialului managerial

1. n cadrul unitii din care facei parte, identificai cinci persoane, ntr-un clasament realizat n funcie de importana acordat de dvs., care ar putea conduce orice organizaie, datorit aptitudinilor reale pe care le sesizai ca fiind caracteristice ale personalitii lor.

Clasament Gradul, numele i prenumele persoanei desemnate

I.

II.

III.

IV.

V.

2. Dac ai avea o problem de serviciu i nu ai tii cum s o rezolvai, la cine ai apela?

Clasament Gradul, numele i prenumele persoanei desemnate

I.

II.

III.

IV.

V.

3. Dac ar izbucni un conflict n cadrul colectivitii din care facei parte, cine credei c ar putea stinge conflictul, fr prtinire?

Clasament Gradul, numele i prenumele persoanei desemnate

I.

II.

III.

IV.

V.

4. Dac ar trebui s candidai pentru o funcie, n scopul promovrii profesionale, care ar trebui s fie membrii comisiei ce v-ar face s credei c examenul este organizat corect?

Clasament Gradul, numele i prenumele persoanei desemnate

I.

II.

III.

IV.

V.

5. Ierarhizai, n ordinea importanei, care ar fi primele 10 lucruri pe care ar trebui s le fac orice ef, imediat dup numirea n funcie.

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________6. Dac ai avea o problem personal, de maxim importan, care ar fi persoana pe care ai desemna-o s v reprezinte interesele profesionale, n lipsa dvs___________________ 7. Suntei de prere c s-ar realiza un control eficient, chiar dac msurile n consecin va trebui s le suportai dvs., dac din echipa de control ar face parte : Clasament Gradul, numele i prenumele persoanei desemnate

I.

II.

III.

IV.

V.

8. Fa de ealoanele superioare ar avea puterea s v reprezinte cu succes, urmtoarele dou persoane:

______________________pentru c ______________________

______________________pentru c ______________________

9. Premiile sau recompensele acordate personalului vor fi atribuite corect, fr favoritisme, dac vor fi analizate i propuse de urmtoarele dou persoane:

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________10. n cazul unor schimbri majore, nepopuliste, cine credei c ar avea curajul s taie frul din rdcin, cu riscul de a pierde prietenia unora, fr s se team c va fi antajat?

_______________________________________________________

11. Nu v-a ntrebat nimeni, niciodat: _______________________________________________________ dei pentru dumneavoastr ar fi fost important s se tie asta.

12. Nu v temei s spunei ceea ce gndii n legtur cu o problem decis de ef, fr s determinai consecine negative pe care va trebui s le suportai, dac l-ai avea ef pe: ______________________________________________________________________13. Nominalizai o persoan care are autoritate profesional i poate reprezenta cel mai bine instituia n relaie cu mass-media i cu comunitatea local___________________________14. Suntei de prere c dac vei fi reprezentat de ___________________ rezultatele se vor mbunti considerabil datorit participativitii grupului din care facei parte.

15. Care sunt persoanele care posed arta de a convinge interlocutorii dificili, ntr-o discuie profesional (fr s jigneasc, fr s ipe i fr s fac apel la autoritatea funciei):Clasament Gradul, numele i prenumele persoanei desemnate

I.

II.

III.

IV.

V.

16. Realizai un clasament al celor cinci personae, care dac vor fi desemnate s conduc, nu vor manifesta tendine de rzbunare fa de cei care au fost odinioar, ntr-un anume context, nedrepi cu acetia.

Clasament Gradul, numele i prenumele persoanei desemnate

I.

II.

III.

IV.

V.

17. O concuren viabil i productiv poate avea loc dac oamenii vor fi coordonai n activitate de:

I.

II.

18. Oamenii se vor mobiliza i vor munci cu plcere dac, n activitatea pe care o desfoar, ar avea sprijinul profesional al domnului______________________

19. Nu v-ar deranja dac nu ar fi consultai specialitii, n condiiile n care decizia i va aparine domnului ______________

20. Atunci cnd vorbete n public, interveniile fcute de _________________________ sunt reprezentative i strnesc interesul tuturor.

21. De obicei, un concurs este un mijloc de a _____________________________________________________________iar nvingtor este cel care_______________________________.

22. Calitile celui mai bun ef sunt: ____________________________________________________________________

23. Ce v deranjeaz cel mai mult la un ef:

(Acordai puncte de la 15 (v deranjeaz foarte tare), la 1 (nu v deranjeaz), fiecrui subpunct, astfel ca punctele acordate s nu se regseasc dect o singur dat n cadrul alegerilor fcute.

a) autoritatea excesiv mna de fier ___________

b) prudena ___________

c) frica de efi _______________

d) atitudinea duplicitar fa de subordonai, sub pretextul meninerii coeziunii grupului ______________

e) oportunismul _________________

f) vnarea greelilor subordonailor ______________

g) tendina de a pedepsi pentru a se evidenia cu rezultate ________

h) dezinteresul fa de problemele personale ale subordonailor _________

i) slaba pregtire ntr-un domeniu la care adesea face referire ______

j) faptul c e prea afectiv atunci cnd trebuie s ia decizii ______

k) faptul c sufoc activitatea cu prea multe edine de ndrumare _____

l) neasumarea riscurilor i pasarea responsabilitilor erorilor pe seama unor subordonai incompeteni ______

m) lipsa de planificare coerent a resurselor i slaba predicie a rezultatelor ______ ;

n) organizarea defectuas a muncii ___________

o) controlul fr coordonare _________

24. Credei c cel mai bun, pentru a ocupa funcia cea mai mare, este_______________ iar cel care va ocupa cu adevrat postul este:____________________________

25. Rspunsurile de mai sus, acordate de dumneavoastr, sunt influenate de starea psihic de moment, n proporie de________%.

Rezultatele unui asemenea chestionar pentru masurarea potentialului managerial au fost foarte apreciate n cadrul structurilor n care a fost folosit. 2.2 Stabilirea potenialului managerial la nivelul funciunilor unei organizaii

Un rol important n evaluarea si valorificarea potentialului unei firme l au metodele, tehnicile si procedeele de analiza economico-financiara, prin intermediul carora sunt realizate practic functiile acestei analize.Pentru o mai buna evaluare a starii de sanatate a firmei, rezultatele analizei financiare pot fi completate cu utilizarea altor metode ce au fost elaborate de catre specialistii n domeniu. Principiul conceptual al acestor metode consta n folosirea informatiilor din raportarile de sinteza contabila pentru calculul unor indicatori derivati sau rate care dau masura dificultatilor economico-financiare cu care se confrunta un agent economic. O metoda pentru stabilirea potentialului la nivelul functiunilor este modelul matricelor de evaluare a factorilor interni si externi. Aceasta are la baza punctele forte, punctele slabe, oportunitatile si amenintarile mediului ambiant desprinse n urma diagnosticarii interne si a diagnosticarii mediului ambiant, national, international, n care actioneaza firma.Diagnosticarea interna, bazata pe indicatori si indici, ct si pe unele particularitati ale componentelor procesuale principale conduce la elaborarea unor matrice de evaluare de tipul:Nr. crt.Punct forte (punct slab)Nivel de evaluareCoeficient de importantaPunctaj obtinut

01234

Aceste tipuri de matrice se ntocmesc pentru fiecare din cele cinci functiuni ale firmei: cercetare-dezvoltare, productie, resurse umane, financiar-contabila, ct si pentru zona managementului, ce imprima anumite caracteristici activitatilor derulate n cadrul acestor functiuni.Cu ajutorul unei matrice finale este determinat potentialul intern de viabilitate lund n considerare potentialul managerial, comercial, de productie, financiar-contabil, uman, de cercetare-dezvoltare.Nr. crt.DomeniulNivel de evaluareCoeficient de importantaPunctaj obtinut

01234

1..Managerial..

TOTAL

Potentialul de viabilitate determinat ca urmare a diagnosticarii externe rezulta din matricea:Nr. crt.Oportunitati sau amenintariNivel de evaluareCoeficient de importantaPunctaj obtinut(coeficient ponderat)

01234

n final, se determina si interpreteaza potentialul de viabilitate economica si manageriala interna si externa. Acesta oscileaza ntr-un interval prestabilit, ntre 1 si 4 puncte. Concomitent, n functie de nivelul punctajul obtinut, firma este ncadrata n diferite clase de viabilitate: forte scazut ntre 1 si 1,6; scazut ntre 1,6 si 2,2; mediu ntre 2,2 si 2,8; ridicat ntre 2,8 si 3,4; foarte ridicat ntre 3,4 si 4.2. Analiza SWOT pentru SC AMITEL SRLStrenghts - Puncte TariWeaknesses - Puncte slabe

Experienta de peste 12 ani in domeniul productiei de mobilier;

Portofoliu de clienti variat si stabil (persoane fizice, firme de stat si private);

Lucrari cu un standard ridicat al finisajelor datorita utilizarii materiilor prime durabile si de inalta calitate;

Realizarea de mobilier atipic cu cerinte specifice (ex. mobilier pentru blocuri operatorii, laboratoare);

Lipsa imprumuturilor bancare;

Spatiu aferent productiei si logistici de 350mp, cu posibilitate extindere pana la 1000mp, inchiriat pe termen lung (6ani);

Flexibilitate si disponibilitate in relatia cu clientii. Dezvoltarea de relatii personalizate;

Notorietate crescuta fata de principalii competitori.

Resurse financiare limitate pentru noi investitii;

Servicii de productie deficitara in cazul proiectelor/ produselor repetitive cu grad complex de executie din cauza lipsei echipamentelor specifice;

Nivelul pierderilor tehnologice crescut datorita proceselor de executie manual;

Risc de accidente de munca datorita operatiilor manuale in anumite procese de productie;

Consum suplimentar de energie electrica datorita timpilor morti necesari reglarii manual a masinilor in procesul de productie.

Opportunities - OportunitiThreats - Ameninri

Insolventa / falimentul unor competitori de pe piata;

Cresterea pietei (interna si externa) odata cu relansarea economiei;

Pret redus pentru echipamente de ultima generatie datorita crizei economice;

Parteneriate pentru proiecte internationale cu case de arhitectura recunoscute;

Disponibilitate pe plan local de forta de munca bine pregatita datorita repatrierii unor specialisti in domeniu. Aparitia pe piata a unor competitori cu grad inalt de tehnologizare;

Cresterea competitivitatii pe piata, ce poate duce la scaderea preturilor de desfacere;

Cresterea preturilor la materii prime si energie;

Cresterea taxelor si impozitelor.

Recomandrile strategice se vor elabora pe baza tebelului urmtor:S irS1

S2

.

.W ir

O irO1

O2

.

.Strategii S-Omax-max

O.K.Strategii W-Omin-max

T irT1

T2

.

.Strategii S-Tmax-minStrategii W-Tmin-min

3. Factorii STEP (sociali, tehnici, economici, politici) Exist numeroi factori care stau la baza schimbrilor. Tot aceti factori pot fi grupai n patru mari grupe :1.2.3.4.

Factori politici

Legislaia politic;

Ideologia politic;

Legile/reglementrile

Internaionale;

Drepturile universal;

Rzboaiele;

Reglementrile locale;

Sistemul de impozite i taxe;

Activitatea grupurilor sindicale.Factori economici

Competiia;

Furnizorii, respectiv

colaboratorii;

Reelele de schimb valutar;

Rata omajului;

Ratele salariale;

Politica economic a guvernului;

Politica economic a altor ri;

Politicile de acordare a mprumuturilor;

Schimbri de statut (de la stat la privat) gradul de autonomie.Factori socio-culturali

Tendinele demografice (angajai, contribuabili);

Schimbri ale stilului de via;

Atitudinea faa de munca;

Atitudinea faa de grupurile minoritare;

Probleme legate de sex;

Grija pentru mediu;

Etica de afaceri.Factori tehnologici

Tehnologiile informaionale (internetul);

Noi procese de producie;

Computerizarea proceselor;

Schimbri n tehnologia de transport.

a) Factorii socio-culturali

Examinand statisticile si tipul oamenilor dintr-o societate, trendurile si modificarea structurii populatiei, se pot face anticipari asupra comportarii consumatorilor de pe o anumita piata, desigur numai in masura in care nevoile, dorintele si preferintele acestora sunt corelate cu caracteristicile demografice ale acestora: varsta, sexul, starea civila, ocupatia si rasa. Astfel, modificarile demografice se pot referi la: -

Distributia pe grupe de varsta a populatiei. In Romania, de exemplu, scaderea ratei natalitatii in ultimii 10 ani este responsabila pentru declinul pietei pentru copii; cresterea grupului de varsta intre 15 -25 ani a dus la o substantiala expansiune a pietei casetelor audio si a CD-urilor. Minoritatile nationale. In tara noastra, de pilda, populatia minoritara a romilor este in continua crestere. Vizarea acestui segment subcultural a devenit din ce in ce mai importanta acolo unde diferentele etnice afecteaza nevoile cumparatorului. Casele de discuri, ca sa luam ca exemplu tot domeniul muzicii, au creat astfel de produse speciale pentru ei, fiind foarte profitabile. Sau in Anglia, producatorii de cosmetice au creat produse speciale care au ca tinta grupurile subculturale, devenind marci foarte cunoscute si profitabile.

Familia medie (menajul mediu). Cresterea ratei divorturilor, mariajul la varste tot mai inaintate si o rata scazuta a natalitatii au dus la reducerea dimensiunii medii a familiei si, implicit, la cresterea numarului de menaje. Pentru specialistii in marketing, de un interes deosebit se bucura menajele cu venituri mari si obligatii financiare mici, predispuse a cheltui bani pentru bunuri luxoase si durabile si servicii de calitate. Ele reprezinta o tinta importanta pentru producatorii hi-fi, operatorii de turism si restaurante, casele de moda etc. Prin analizarea gradului de cultura al unei societati se pot identifica principalele credinte, valori si norme comportamentale dupa care se conduce societatea, acest lucru oferind o serie de indici asupra preferintelor populatiei pentru produse sau servicii. Unele credinte sunt relativ stabile, nemodificandu-se semnificativ de la o generatie la alta, datorita efortului depus de institutiile educationale (scoala, biserica, justitia etc.). De exemplu, importanta onestitatii si valoarea vietii umane - ce tin de credinta morala - se mentin de milenii in cvasitotalitatea societatilor. Multe din celelalte norme culturale, insa, s-au schimbat dramatic. Astfel, influenta religiei a scazut, mariajul nu mai este o conditie prealabila pentru alcatuirea familiei, divortul si recasatoria au creat noi tipuri de familie. Unele schimbari culturale au avut un impact major asupra marketingului, vizibil mai ales in tarile occidentale dezvoltate. Sa luam in discutie rolul femeii in societate, rol care s-a modificat dramatic in ultima jumatate de secol. Faptul ca femeile s-au dedicat tot mai mult si unei cariere profesionale, a facut ca cea mai mare parte din activitatile menajere specifice lor sa fie preluate de masini de spalat, aspiratoare , roboti de bucatarie si alte aparate casnice, usurandu-se astfel munca si scurtand enorm timpul destinat acestora. Aceasta modificare a statutului femeii in societate a dus la dinamizarea industriei de aparatura casnica si, implicit, la o continua crestere a pietei bunurilor de uz casnic. Sau, un alt exemplu: lipsa locurilor de parcare din orase a facut ca supermarketurile sa se mute in afara oraselor construind parkinguri uriase si oferind o mare varietate de produse astfel incat sa fie posibila aprovizionarea menajelor, cel putin pentru o saptamana, dintr-un singur loc. De asemenea, au fost create fast-food-uri, care pot scuti tot mai multi oameni de problema gatitului. Credem ca aceste exemple sunt suficiente pentru a evidentia faptul ca schimbarile culturale si oportunitatile de marketing merg mana-n mana.

b) Factorii tehnologici

Pentru specialistii in marketing noile tehnologii sunt importante din urmatoarele motive: Creaza noi moduri de a satisface nevoile consumatorilor. De exemplu: nevoia de a asculta muzica de o calitate mai buna, de a face calcule mai rapid si de a elimina toate petele de murdarie de pe hainele spalate a fost satisfacuta datorita noilor tehnologii - prin inlocuirea magnetofonului cu CD-ul, riglei de calcul cu calculatorul si, respectiv, a detergentilor obisnuiti cu detergenti biologici.

Pot identifica si satisface nevoi latente. Un exemplu in acest sens poate fi tigaia teflon (care, spre deosebire de tigaia clasica, nu lipeste produsele preparate), rodul unui program spatial al S.U.A.; initial teflonul a fost creat pentru navetele spatiale.

Modifica modelele cererii. Tehnologiile viitorului prevestesc reintoarcerea la o economie de tip casnic, multi oameni urmand sa devina producatori independenti de bunuri informatice si mai putin de marfuri clasice. In aceste conditii, piata transporturilor de calatori, piata mobilei pentru birouri, piata produselor de catering se vor reduce dramatic.

Poate modifica natura concurentei .Cartile de credit si bancomatele, de exemplu, sunt mult mai comode pentru utilizatori decat cozile la banci; internetul reduce cererea pentru servicii postale. Nu va trece mult pana ce elevii vor invata singuri, acasa, cu ajutorul unor programe speciale si nu cu ajutorul profesorilor. Se intelege ca, in aceste conditii concurenta provine in mod indirect de la progresul tehnico-stiintific, de la nevoile tehnologiei. Poate ajuta la descoperirea de noi consumatori. Prin noile tehnologii de congelare, de exemplu, s-a reusit adaugarea ciocolatei la inghetata (nu doar a gustului de ciocolata), reusindu-se - datorita noului produs - sa fie atrasi noi consumatori.

c) Factorii economici

In ansamblul lor, factorii economici formeaza mediul economic. Acesta reprezinta baza de sustinere a puterii de cumparare a purtatorilor cererii, fiind ei utilizatori sau consumatori finali.

Pentru caracterizarea mediului economic se pot avea in vedere: Nivelul PIB-ului, structura pe ramuri a economiei nationale, nivelul de dezvoltare al fiecarei ramuri, gradul de ocupare a fortei de munca, situatia financiar - valutara a tarii, fiscalitatea, inflatia, evolutia preturilor, evolutia economiilor populatiei si solicitarilor de credite, ratele dobanzilor, evolutia si distributia veniturilor pe diferite categorii sociale etc. Influenta factorilor de mediu economic se oglindeste direct sau indirect in evolutia pietei, mai concret in evolutia nivelului si structurii ofertei de marfuri, in evolutia marimii si structurii cererii, in miscarea preturilor si nivelul concurentei. Aceste variabile economice - pe care specialistii in marketing trebuie sa le urmareasca cu atentie, analizate in corelatie cu factorii demografici si culturali, pot oferi elementele necesare pentru o corecta evaluare si chiar anticipare a potentialului de piata pe care poate conta intreprinderea.

d) Factorii politico-juridici

Factorii economici evidentiati mai sus rezulta, de obicei, din initiativele politice menite sa imbunatateasca performantele economiei si bunastarea oamenilor, insa influenta guvernului este resimtita si prin legislatia introdusa. Legislatia care supravegheaza afacerile, urmareste, in general, trei obiective: protejarea consumatorilor; protejarea concurentei; protejarea societatii. Legislatia privind protectia consumatorilor are ca scop impiedicarea firmelor sa profite de pe urma lor. In esenta, aceasta legislatie are in vedere: asigurarea unui standard minimal al produselor si serviciilor; controlarea modalitatilor de vanzare si a informatiilor oferite cumparatorului despre produsele oferite; evitarea inducerii in eroare a cumparatorului in ceea ce priveste pretul; condamnarea practicii necinstite. Legislatia privind protectia societatii (specifica marketingului societal) ii apara pe consumatori de consecintele propriilor lor decizii nefericite. Astfel, ii protejeaza pe copii de produsele ce le fac rau : droguri, alcool si tutun si nu le permite sa conduca automobilul pana la o anumita varsta (Romania: 18 ani, Canada: 16 ani). De asemenea, ii obliga pe conducatorii auto sa fie asigurati pentru eventuale accidente, in scopul compensarii daunelor produse altora. O astfel de legislatie creaza, pe de o parte, oportunitati, iar, pe de alta parte, pentru marketing reprezinta amenintari. Cei care respecta cu strictete aceasta legislatie au avantaj asupra concurentei, desi le poate spori costurile. Prin legislatia privind protectia concurentei sunt protejati producatorii inventatori de concurenta. De exemplu, cand pe piata se lanseaza un nou produs (serviciu sau tehnologie), firmele trebuie protejate astfel incat concurentii sa nu copieze produsul dupa lansarea lui pe piata, daca nu chiar inainte. Protectia se realizeaza sub forma patentelor, care sunt documente legale ce garanteaza inventatorilor exclusivitatea vinderii inventiilor. Acest lucru permite firmelor sa-si lanseze produsele noi si sa cucereasca pietele fara sa se teama de concurenta, ceea ce in conditii normale inseamna un profit ridicat pe durata de acordare a patentului. O alta forma de protectie impotriva concurentei este inregistrarea marcilor. O marca de piata care poate include un logo, un cuvant, un simbol, un desen sau o culoare distincta ori forma speciala a literelor, nu poate fi copiata pe teritoriul geografic pentru care a fost inscrisa. Ca si patentul, ea impiedica imitatorii sa profite de un proces indelungat si costisitor, care in fapt inseamna construirea imaginii firmei in cauza. In multe tari, companiile sunt de obicei interesate sa mentina legislatia care protejeaza afacerile la minimum, deoarece se poate dovedi restrictiva si costisitoare daca o aplica, dar si mai costisitoare atunci cand sunt actionate in justitie. De aceea, ele apeleaza la autoreglementare, prin coduri de conduita voluntara, luand-o inaintea legislatiei. De exemplu, in Anglia, producatorii de tigarete au stabilit un cod de comportament privind publicitatea, reusind sa evite interzicerea reclamei la tigari care se practica in alte tari.

In concluzie putem elaborarea unui graf complet si simetric la nivelul factorilor STEP (sociali, tehnici, economici, politici) concretizand fiecare factor social, politic, tehnic, economic prin 3 subfactori:

Nivelurile de educatie Subventii guvernamentale pentru cercetare

Distributia veniturilor S T Noi descoperiri/evolutii

Demografie

IT

Tendintele PIB

Stabilitate politica

Inflatia E P Politici de impozitare

Lichiditatile pe piata

Integrarea europeana

4. Analiza structurii organizationale in cadrul SC AMITEL SRL

Acesta analiza vizeaza modul de organizare a intreprinderii si analizeaza calitatea managementului, a procesului de conducere si a echipei, pentru a aprecia adecvarea acestora la cerintele dezvoltarii viitoare. Ca tip de structura organizationala se pot distinge doua modele: mecanicist si organic, aceste doua concepte definind caracterul organizatiei. Organizatiile se afla de obicei intre aceste doua extreme, este esential ca starea in care se gasesc sa se potriveasca cu mediul economic. Mediul este un factor important, trebuind sa existe legatura intre tipul organizatiei si acesta. ntr-un mediu turbulent (tranzitie) mai eficace si adaptabile sunt organizatiile de tip organic. Organizatia de tip organic are caracteristicile de tipul ei, este mai scumpa, dificil de condus, dar in conditiile actuale se pliaza mai bine pe realitatile economice.Organizatiile de tip mecanicist, caracteristice unui mediu stabil au dificultati in a se adapta in absorbtia schimbarii, inovarii. Multe din organizatiile supuse analizei fac trecerea de la modelul mecanicist spre cel organic. In evaluarea tipului de structura organizationala trebuie examinata organigrama intreprinderii. n cadrul unei structuri mecaniciste se remarca urmatoarele: sarcinile sunt divizate in parti componente specializate, sarcinile sunt definite rigid, exista o ierarhie stricta a autoritatii si controlului, exista multe reguli, cunoasterea si controlul sarcinilor sunt centralizate la varf, comunicarea are loc pe verticala, de sus in jos in special. n cadrul unei structuri organice ( biologice): angajatii contribuie activ la sarcinile comune compartimentului, sarcinile se ajusteaza si se redefinesc prin intermediul interactiunii dintre angajati, ierarhia autoritatii si controlul este mai putin pronuntat si exista putine reguli, cunoasterea si controlul sarcinilor sunt localizate oriunde in organizatie, comunicarea are loc pe orizontala. In general, in realitatea mediului economic intalnim o combinatie intre structurile functionale si divizionare si o evolutie de la structuri mecaniciste spre organice si invers, pentru acestea factorul determinant fiind mediul. 5. Referat- Managementul in condiii turbulente i de criz

Principalele schimbri ce au loc la nivelul funciilor manageriale n condiiile crizei economice

Pe fundalul pesimist i sumbru al crizei economice este evident c se accentueaz i criza managerial, ca urmare a numeroaselor disfuncionaliti din practica managerial , care n final conduc la o schimbare de fond a managementului. Aadar, managementul n condiiile de criz , marcat de turbulen , capt noi dimensiuni la nivel strategic tactic i, n special la nivel operaional.

n domeniul funciei de previziune, prioritile sau succesiunile de procesare, indiferent de domeniu, devin eseniale . Acestea au o valoare suplimentar datelor calendaristice specifice planului sau programului de activitate . n acest scop , se poate introduce un proces ordomaster. Se impune o trecere de la planificarea strategic la viziunea strategic. Astfel planificarea strategic este fundamentat pe o evaluare realist a ceea ce poate realiza organizaia i pe o planificare detaliat , n care strategia trebuie aplicat . n acest sens , strategia conine multe detalii , cu o garanie a realizrii acesteia. De asemenea , rezultatul final al strategiei este puin cunoscut celei mai mari pri a salariailor . Strategia ierarhic submineaz competitivitatea, proiectnd o viziune elitibil managementului , care duce la o demobilizare a unei mari pri a salariailor , care nu se mai recunosc n scopurile organizaiei i nu se mai implic n mod activ , constant n realizarea acestora. Viziunea strategic , n schimb, impune managementului s fixeze o serie de scopuri organizaiei i, n acelai timp , s creeze reele i competene necesare pentru a fi atinse , dar las n sarcina diferitelor nivele organizaionale s identifice metoda precis pentru a atinge aceste obiective. Rezult c orientarea, viziunea strategic, transfer scopurile managementului la nivelurile operaionale prin folosirea modalitilor celor mai adecvate circumstane particulare i nu prin derivri succesive. n concluzie, pe msur ce trece de la tipologia main la cea de organism, i planificarea strategic se modific. Axa eforturilor de a defini strategia se deplaseaz ctre dezvoltarea competenelor care s permit exploatarea eficient a resurselor organizaiei. Demersul modern al elaborrii strategiei se bazeaz pe urmtoarele aspecte : identificarea mijloacelor de a lupta contra concurenei noi aliane, noi sisteme de procesare; orientarea clar, la nivelurile operaionale, salariaii decid detaliile; organizaia nva continuu i progreseaz; nelegerea dificultilor de schimbare a comportamentului organizaional; organizaia este un ntreg n care o parte o ajut pe alta.

Mediile organizaionale turbulente, incerte presupun noi accente ale instrumentarului managerial pentru atingerea eficacitii i eficienei. Astfel managementul prin obiective (MBO)din cei doi pai eseniali ai metodei , i anume derivarea obiectivelor de la cele fundamentale la cele individuale i armonizarea resurselor cu scopurile asumate, accentueaz focalizeaz cel de-al doilea pas. La nivelul fiecrui obiectiv derivat se impune verificarea existenei resurselor n armonizarea acestora cu scopurile urmrite , folosindu-se inclusiv metoda negocierii sub toate formele acesteia. n contextul managementului prin excepii (MBE) , mediile turbulente impugn coborrea aciunilor manageriale la nivelul centrelor operatorii , a executanilor direci , la nivelul tuturor funciilor , inclusiv a celei de control-evaluare , i nu att focalizarea i demersul excepiilor sau starea benefic a existenei acestora. Metodele prezentate , precum i altele din al managementului aparatul metodologic (MBP, MBB) pun pe prim plan , n condiiile turbulenei descentralizarea ca o modalitate de ntrire a managementului de top. Rezult c puterea decizional ntr-o organizaie trebuie reconsiderat pe drumul sau circuitul ierarhic, n sensul atragerii unor activiti spre centrele operatorii, fr a elimina sau diminua excesiv puterea decizional la nivelurile superioare. n domeniul funciei de organizare se impun precizarea i redistribuirea sarcinilor la fiecare nivel ierarhic. Vechea structur organizatoric ierarhic , cu un numr mare de nivele, devine tot mai aplatizat. n structurile ierarhice multinivel, problemele se rezolv succesiv, deciziile de la nivel de top trec prin toat reeaua de management, pentru a ajunge la obiectul condus. Managementul cu multe nivele ierarhice de regul nu asigur un control eficient , de ctre nivelul de vrf , cu privire la situaiile n continu schimbare, de la nivelul de jos. Timpul pentru transmiterea comenzilor i a raporturilor privind ndeplinirea acestora este relativ ndelungat . Durata schimbrilor este, n multe cazuri , mai mare dect cea a rspunsurilor la schimbare (ds>dr). Coordonarea ,n medii turbulente ,de criz este organizarea n dinamic i rezult din gradul accentuat de paralelism al aciunilor. Aceasta impune intensificarea legturilor orizontale , dintre compartimentele de acelai tip sau dintre care ndeplinesc scopuri convergente. n condiiile unui timp limitat de diagnosticare a sistemului organizaional i ale nedeterminrii , pregtirea deciziilor de management trebuie declanate la nivel ct mai de jos , calitatea deciziei fiind determinat de gradul de coordonare pe vertical . Legturile orizontale permit o analiz profund a structurilor

organizaionale i elemente de raionalizare a acestora . Deciziile de management i performanele se transmit ntre nivele, dac i numai dac influeneaz funcionalitatea acestora. Legturile informaionale pe orizontal permit i faciliteaz grupuri tehnice pe probleme, formate din membri din mai multe subdiviziuni organizatorice.

Antrenarea i motivarea , ca funcie managerial, se realizeaz pe baza prioritilor, fundamentat pe funcia de previziune. La nivelul funciei de control , procesele manageriale sunt sub impactul metodei TQM. Calitatea total este un scop , un obiectiv care trebuie s mobilizeze toate elementele unitii respective. Calitatea total este un mod de abordare a unei organizaii, o apropiere de munc de elit, evideniind toate formele de performan i relaiile ntre partenerii industriali. Ea reprezint o revoluie social, att la locul de munc, dar i o apropiere, riguros eficient, ctre profesionalism i succes. Ea nu se refer doar la un produs sau la anumite produse, ci la ntreaga activitate a unei organizaii, la ceea ce aceasta poate sau ar trebui s fac pentru a influena decisiv nu numai opinia clienilor intermediari sau a consumatorilor finali, ci i ntreaga ei reputaie. Pentru a se realiza obiectivele propuse privind

calitatea total, conducerea ntreprinderii trebuie s urmeze o anumit logic, care presupune urmtoarele: nimic nu este perfect, deci totul poate fi mbuntit, cu participarea ntregului personal i a tuturor compartimentelor; toi lucrtorii din ntreprindere au o importan egal n realizarea calitii totale, fiecare reprezentnd cte un inel care poate ntri sau slbi lanul calitii. Gestionarea calitii acord o importan deosebit activitilor de prevenire ntr-un sens larg, aceasta fr a uita de controlul proceselor i rezultatelor i incluznd aciunea mbuntirii permanente ca pe ceva fundamental i definitoriu.

O abordare nou opus mbuntirii continue este reengineering-ul. Michael Hamer i James Champy au introdus conceptul de reengineering i semnific regndirea fundamental , reproiectarea radical a proceselor de afaceri , n vederea obinerii unor mbuntiri spectaculoase ale indicatorilor critici n evaluarea performanelor , cum ar fi calitatea, costurile,

service-ul i viteza. Reengineering-ul are drept obiectiv reproiectarea proceselor , a activitii curente a tuturor celor care contribuie la crearea de valoare i a fost invocat ca o modalitate major de flexibilizare i modernizare a proceselor economice din firm prin reconceperea fundamental i reproiectarea radical a acestora.

Putem afirma ca n condiiile crizei economice trebuie s regndim procesul de management i n special s purcedem la schimbri la nivelul funciilor manageriale. La baza tuturor demersurilor st procesul de inovare. Edmund Phelps afirma c inovaia este unul din lucrurile pe care le putem face pentru a reactiva nivelul de activitate economic . Dac aplicm inovaia la scar mare nu putem recrea boom-ul internetului , dar dac facem ceva n genul acesta vom vedea o renatere a activitilor de management- marketing. ncrederea n inovare i schimbare este

sugestiv exprimat de celebrul om de tiin Albert Einstein care afirma : s nu pretindem

ca lucrurile s se schimbe dac tot timpul facem acelai lucru. Criza este cea mai binecuvntat

situaie care poate apare pentru ri i persoane, pentru c ea atrage dup sine progrese. Creativitatea se nate din necesitate , precum i ziua se nate din noapte. n perioada crizei se nasc inveniile, descoperirile i marile strategii. Cine depete criza se depete pe sine nsui, fr a rmne depit. Cine atribuie crizei eecul , i amenin propriul talent i respect mai mult problemele dect soluiile. Adevrata criz este criza incompetenei. Problema persoanelor i rilor este lenea i indiferena pentru a gsi soluii i ieiri din astfel de situaii. Fr criz nu exist duel , fr duel viaa este o rutin, o agonie lent . Fr criz nu exist valoare. n perioada crizei nflorete ce este mai bun n fiecare, pentru c fr criz orice vnt este o mngiere. Dac vorbim de criz o promovm , iar tcerea este o exaltare a conformismului. n loc de toate acestea mai bine s muncim . S terminm odat cu singura criz amenintoare: tragedia de a nu dori s luptm pentru a o depi . Criza economic este o criz care seamn cu litera U, afirm o serie de specialiti. Acum suntem jos , dar la un moment dat vom urca din nou . Perioada pe care o traversm acum este una dificil pentru un antreprenor , dar mai este nc loc pentru idei noi i bune.3