tema 22 instrumente de control si masurare a performantei

35
UNIVERSITATEA ,,ȘTEFAN CEL MARE” SUCEAVA FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE ȘI ADMINISTRAȚIE PUBLICĂ SPECIALIZAREA: CONTABILITATE, AUDIT FINANCIAR ȘI EXPERTIZĂ CONTABILĂ Previziunea financiară și procesul de elaborare mașter. Elaborarea bugetelor periodice

Upload: rotundu-petronela

Post on 11-Nov-2015

64 views

Category:

Documents


6 download

TRANSCRIPT

UNIVERSITATEA ,,TEFAN CEL MARE SUCEAVAFACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I ADMINISTRAIE PUBLICSPECIALIZAREA: CONTABILITATE, AUDIT FINANCIAR I EXPERTIZ CONTABIL

Previziunea financiar i procesul de elaborare mater. Elaborarea bugetelor periodice

Coordonator: Realizatori: Lect. univ. dr. Camelia MIHALCIUC Petronela Rtundu Georgeta-Maria Vacarciuc

Suceava, 2015CUPRINS

INTRODUCERE.3I. GESTIUNEA BUGETAR I CONTROLUL BUGETAR..4I.1 Principiile modelrii reelei de bugete..5 I.2 Sistemul de bugete i politicile de ntreprindere7I.3 Bugetul Master.9II. STUDIU DE CAZ: BUGETELE PERIODICE NECESARE ELABORARII UNUI BUGET MASTER SI A BUGETULUI DE TREZORERIE PENTRU SOCIETATEA ALFA.12

INTRODUCERE

Modelarea unei strategii mater a ntreprinderii, care s reflecte scopurile i prioritile sale, se nscrie printre instrumentele care o propulseaz n fruntea clasamentelor mondiale i-i asigur succesul n economia de pia.Bugetul, care este cel mai simplu definit ca un document prin care sunt prevzute i aprobate n fiecare an veniturile i cheltuielile sau, dup caz, numai cheltuielile, n funcie de sistemul de finanare a instituiilor publice. Cu alte cuvinte, orice buget prin care se deruleaz fonduri publice se prezint ca un plan financiar, prin intermediul cruia sunt prevzute veniturile i cheltuielile pe o perioad determinat de timp (an, trimestru, lun), n scopul ndeplinirii unor obiective i sarcini precis stabilite la nivelul entitilor la care se refer acel buget (stat, uniti administrativ-teritoriale, instituii publice etc). n acest context, el constituie i un important plan operativ, din punct de vedere financiar, iar ca i coninut, aa cum s-a mai precizat, exprim, n ultim instan, relaii sociale de natur economic care se stabilesc ntre participanii la executarea acelui plan financiar.Bugetul reprezint n esen o premis a planificrii, orientat spre o gestiune previzional profitabil. Ca document de previzionare a priori derulrii activitii se elaboreaz la nivel anual i stabilete afectarea resurselor i responsabilitilor pe fiecare entitate (departament, sector, centru de activitate etc.) din ntreprindere. Bugetul este o component fundamental pentru controlul de gestiune, aflat n corelaii directe cu structurile de planificare, de urmrire - control i de contabilizare a ntregii activiti. El reprezint un instrument important de planificare pe termen scurt (un an).Un sistem de bugete este un mod de gestiune previzional, pe termen scurt, care cuprinde planuri i procese de control bugetar. Un bun sistem de bugete are ca obiectiv obinerea de informaii relevante n scopul cunoaterii, planificrii i nelegerii evenimentelor importante care se petrec i afecteaz ntreprindereaBugetul mater reprezint procesul de previzionare cifrat a performanei i poziiei financiare a ntreprinderii prin modelarea reelei de bugete periodice, departamentale i/sau funcionale consolidate n Raportrile financiare previzionale. Bugetul periodic denumit i buget operaional sau specializat reprezint previzionarea rezultatelor activitii de exploatare a unui segment sau a unei funcii din cadrul ntreprinderii pentru o anumit perioad de timp.

I. GESTIUNEA BUGETAR I CONTROLUL BUGETAR

Gestiunea bugetar prin care entitatea economic i definete obiectivele i mijloacele de realizare, vizeaz modelarea gestiunii unei ntreprinderi pe un areal temporal macro, mezo i micro care s permit coerena, descentralizarea i controlul diferitelor subsisteme ale sale. La nivel macro i mezo se realizeaz prin elaborarea planului de afaceri iar la nivel micro prin construirea reelei de bugete.Bugetul reprezint n esen o premis a planificrii, orientat spre o gestiune previzional profitabil. Ca document de previzionare a priori derulrii activitii se elaboreaz la nivel anual i stabilete afectarea resurselor i responsabilitilor pe fiecare entitate (departament, sector, centru de activitate etc.) din ntreprindere. Bugetul este o component fundamental pentru controlul de gestiune, aflat n corelaii directe cu structurile de planificare, de urmrire - control i de contabilizare a ntregii activiti. El reprezint un instrument important de planificare pe termen scurt (un an).Bugetul este o previziune cifrat a obiectivelor i/sau mijloacelor pentru realizarea lor, lund n considerare toate funciile i entitile ntreprinderii. Bugetul este, de asemenea, un limbaj care exercit o influen asupra actorilor care l utilizeaz. Pentru a fi performant, acest limbaj trebuie s fie n acelai timp suficient de natural i suficient de cultural.Obiectivele bugetare trebuie s corespund strategiei definite la nivelul entitii sau organizaiei i traduse prin plan. Bugetul reflect orientrile de gestiune i ambiiile pentru exerciiul urmtor. Obiectivele i restriciile bugetare trebuie discutate, formulate i aprobate de ctre conducerea entitii sau organizaiei, ele sunt n mod normal emise de ctre director sau preedintele organizaiei. Obiectivele bugetare trebuie restrnse la factori eseniali care pot fi cu uurin urmrii i controlai. Obiectivele suplimentare trebuie s fie compatibile cu cele principale ale entitii sau organizaiei. Fixarea de obiective calitative este de asemenea necesar mai ales n ceea ce privete dezvoltarea competenelor, tehnologiilor, resurselor i organizrii.Bugetul unei organizaii este important pentru succesul activitii deoarece: oblig managementul s reflecteze asupra activitii viitoare i s planifice obiectivele i evenimentele pe termen scurt, mediu i lung; implic colaborarea ntregii echipe manageriale; prin compararea cu realizrile efective face posibil analiza performanelor la toate nivelurile manageriale.Pe tot parcursul anului, cifrele reale trebuie analizate prin comparaie cu bugetul. n acest sens se realizeaz repreviziuni n funcie de noi variabile sau niveluri ale acestora, cu scopul de a oferi o baz de comparaie n condiii apropiate perioadei de efectuare a analizei. Repreviziunile sunt complemente eseniale ale sistemului de gestiune.Controlul bugetar reprezint activitatea de monitorizare a gestiunii prin compararea permanent a rezultatelor de gestiune cu prevederile bugetare n scopul detectrii disfuncionalitilor, analizei abaterilor favorabile i nefavorabile i transmiterii informaiilor managementului n vederea adoptrii deciziilor.Construcia unui buget vizeaz elaborarea unui model de gestiune care s permit o particularizare i adaptare a obiectivelor de baz:1. Previzionarea activitilor financiare i nonfinanciare: bugetele pot avea forme i coninuturi diferite; bugetul nu are un formular standard; bugetul poate fi att simplu ct i complex; formatul efectiv al unui buget este stabilit de cercul de specialiti care elaboreaz bugetul.2. Informaiile s fie pe ct posibil exacte i relevante pentru utilizatori: prezentarea informaiilor ntr-o ordine logic; prea multe informaii ar putea afecta sensul i exactitatea datelor; prea puine date ar putea afecta efectuarea unor cheltuieli prea mici sau prea mari, din cauz c utilizatorul nu a perceput limitele sugerate de document; bugetul nu este obligatoriu s fie echilibrat i nu trebuie s conin att venituri ct i cheltuieli; respectarea a dou reguli de baz: documentul ncepe cu un titlu clar care menioneaz i perioada; clasificarea elementelor bugetate pe categorii i prezentarea datelor unitare i financiare ntr-o ordine logic (vezi tabelele 1 i 2).

Tabelul 1.1. Bugetul de venituri i cheltuieliASE Bucureti Ulii

Clubul Studenilor

Bugetul de venituri i cheltuieli

An universitar 2015

Venituri

Vnzri bilete - competiii sportive70.000

Vnzri bilete - balul bobocilor53.000

Tarife parcare7.850

Total venituri130.850

Cheltuieli

Tax muzic20.000

Chirie sli9.000

Gustri10.200

Invitaii7.900

Premii29.400

Mentenan14.440

Alte cheltuieli5.600

Total cheltuieli96.540

Excedent al veniturilor fa de cheltuieli*34.310

Surplusul se vars la fondul de burse al ASE

I.1 Principiile modelrii reelei de bugeteLa elaborarea sistemului de bugete se au n vedere o serie de principii, cum ar fi:1. Principiile referitoare la obiectivele pe termen lung2. Principiile referitoare la obiectivele i strategiile pe termen scurt3. Principiile referitoare la interaciunea buget - politici de personal4. Principiile referitoare la activitatea propriu-zis de elaborare a bugetelor5. Principiile referitoare la controlul bugetar1. Principiile referitoare la obiectivele pe termen lung: stabilirea de obiective pe termen lung de ctre managementul pivot. Obiectivele pe termen lung stabilesc: proieciile pentru o perioad de 5-10 ani; calitatea proceselor; ratele de cretere; cotele de pia; persoanele responsabile de realizarea obiectivelor etc. compilarea obiectivelor pe termen lung ntr-un program mater. Acest program mater prezint o imagine complet, att a obiectivelor ct i a politicilor n realizarea lor. Astfel, rapoartele specifice privind obiectivele pe termen lung (noile linii de produse, indicatorii de performan etc.) constituie baza pentru elaborarea bugetului mater,2. Principiile referitoare la obiectivele i strategiile pe termen scurt convertirea obiectivelor pe termen lung n obiective i strategii pe termen scurt. Managementul stabilete obiectivele i strategiile pe termen scurt: programe detaliate privind vnzrile i performana pe liniile de produse, servicii, programe privind resursele materiale, resursele umane i regia. bugetul mater se nscrie politicii generale a ntreprinderii. Bugetele funcionale (bugetele se construiesc pe organigrama i funciile definite ale ntreprinderii) sunt consolidate n vederea obinerii rapoartelor financiare previzionate privind poziia financiar i performana ntreprinderii.3. Principiile referitoare la interaciunea buget-politici de personal identificarea managerului de buget. Reuita sau eecul activitii de bugetare depinde, n mare parte, de modul cum sunt abordate aspectele umane ale acestui proces. Identificarea managerului de buget i a personalului corespunztor are o contribuie semnificativ n eficiena sistemului bugetar. Comunicarea cu diferite niveluri decizionale (att superioare ct i inferioare) i coordonarea activitii de bugetare trebuie asigurat de managerul de buget. identificarea tuturor actorilor implicai n procesul de elaborare i execuie a prevederilor bugetare. Fiecare actor identificat n elaborarea i execuia prevederilor bugetare la toate nivelele de organizare a personalului se implic n procesul bugetar ntr-un mod activ i relevant, prin aplicarea tratamentelor i politicilor conceptului de bugetare participativ. favorizarea comunicrii libere. Comunicarea total pe parcursul elaborrii i execuiei prevederilor bugetare reprezint un alt principiu relevant al interaciunii. Fiecare participant la procesul bugetar deine o funcie distinct n cadrul ntreprinderii. Managerul de buget pentru a se asigura c fiecare actor tie ce i cnd s fac favorizeaz comunicarea liber.4. Principii referitoare la activitatea propriu-zis de elaborare a bugetelor abordarea realist n elaborarea prevederilor bugetare. Managementul general trebuie s stabileasc obiective i nivele ce pot fi atinse iar fiecare manager s furnizeze informaii realiste i s nu acorde obiectivelor departamentale prioritate fa de cele ale ntreprinderii. respectarea termenelor limit n prezentarea informaiilor bugetare. Finalizarea la timp a bugetului prin respectarea termenelor limit i analiza informaiilor ca parte din evaluarea performanelor fiecrui manager. flexibilitate n procesul de implementare a bugetelor. Bugetele trebuie abordate ca instrumente orientative i nu ca adevruri absolute. Actualizarea prevederilor bugetare este subordonat gradului de incertitudine a mediului aferent. Modificrile intervenite n capacitile de producie, n nevoile consumatorilor, n legislaia fiscal etc. trebuie s fac parte din procesul de implementare a bugetelor, fr a fi afectate performanelor programate ale ntreprinderii.5. Principii referitoare la controlul bugetar monitorizarea prevederilor bugetare. Responsabilii de buget verific n mod permanent estimrile bugetare cu rezultatele efective n vederea detectrii i corectrii erorilor. reconciliere prin bugetul flexibil. Bugetul flexibil furnizeaz estimri care pot fi rectificate automat cu modificrile nivelului de output productiv. Acest instrument de control al costurilor, bugetul variabil, se utilizeaz n analiza performanelor. analiza abaterilor prin managementul selectiv. Analiza abaterilor reprezint procesul de calcul al valorii i de identificare a cauzelor diferenelor dintre efectiv i buget. Aceast analiz se aplic selectiv, prin urmare, sunt examinate numai abaterile favorabile i nefavorabile care nu se ncadreaz n limitele stabilite de management. Analiza abaterilor trebuie fcut prin aplicarea tehnicilor de management selectiv. crearea unui sistem de rapoarte periodice privind performana. Rapoartele periodice privind performana reprezint punctul central al sistemului contabil funcional. Pe baza disfuncionalitilor constatate, se identific soluiile i se ajusteaz datele referitoare la urmtorul ciclu bugetar.

Bugetul este un instrument esenial al controlului de gestiune i are rolul de:coordonare i comunicare;gestiune previzional;delegare i motivare.I.2 Sistemul de bugete i politicile de ntreprindere Un sistem de bugete este un mod de gestiune previzional, pe termen scurt, care cuprinde planuri i procese de control bugetar. Un bun sistem de bugete are ca obiectiv obinerea de informaii relevante n scopul cunoaterii, planificrii i nelegerii evenimentelor importante care se petrec i afecteaz ntreprinderea. Acest scop este atins dac se respect o serie de cerine, care cu timpul s-au transformat n principii:- un sistem bugetar trebuie s acopere toate activitile ntreprinderii. Acesta este principiul totalitii prin care se precizeaz misiunile tuturor segmentelor organizaionale, se creeaz un echilibru ntre ele i se coordoneaz n aa fel nct conducerea general s obin informaii de la fiecare segment n parte; - sistemul de bugete trebuie s copieze ntocmai structura ntreprinderii i s separe, n funcie de segmentul organizaional la care se refer, elementele ce depind de conductorul segmentului, de cele care nu cad n sarcina acestuia. Aceste cerine sunt cunoscute sub denumirea de principiul supremaiei sistemului bugetar i sistemului ierarhic";- sistemul de bugete trebuie s se nscrie n politica general a ntreprinderii, care este necesar s cuprind direcia determinat de orientrile stabilite printr-o apreciere mai mult sau mai puin intuitiv a situaiei pentru exerciiile urmtoare. Aceasta nseamn c, indiferent dac politica ntreprinderii pe termen mediu i lung este explicit sau implicit, bugetele trebuie s ajute la ndeplinirea obiectivelor ce servesc strategia firmei;- sistemul bugetar trebuie aliniat politicii de resurse umane, ntruct orice buget are un responsabil care trebuie cointeresat prin diverse metode, s ndeplineasc obiectivele bugetului i s acioneze n concordan cu logica bugetar; - previziunile din bugete trebuie s poat fi actualizate n condiiile n care apar noi informaii sau factori conjuncturali.Redactarea unui buget face apel la o serie de concepte specifice contabilitii de gestiune, dar care sunt utilizate ntr-o optic previzional, ntr-un buget sunt utilizate: una sau mai multe uniti de msur care permit caracterizarea activitii i previzionarea numrului de uniti de obinut; informaii contabile referitoare la cheltuielile i veniturile perioadei alese ca baz i previzionarea lor, n funcie de numrul de uniti de obinut; indicatori care estimeaz eficiena activiti, timp de fabricaie, randament al utilajului i performana cum ar fi: cheltuieli de desfacere pe unitate vndut sau rezultat obinut; mrimi de referin care permit sau vor permite aprecierea performanelor; un referenial important l constituie comparaia ntre ntreprinderi din acelai domeniuPlasnd sistemul de bugete n cadrul unei strategii pe termen mediu i lung, se impune formarea unui sistem plan/buget cu urmtoarele funcii: mobilizarea ntreprinderii asupra unei strategii bine formulate i politici de urmat; angajarea responsabililor ntr-un ansamblu de aciuni coerente care s duc la ndeplinire obiectivele strategice; planificarea mai bun a alocrii resurselor necesare; determinarea obiectivelor de performan de atins; trasarea unui cadru de ansamblu n care ntreprinderea s se nscrie i pe care s-1 urmeze.Consolidnd la intervale regulate de timp ansamblul informaiilor de gestiune, sistemul plan/buget permite realizarea echilibrelor n termeni financiari, de resurse umane i de capacitate de producie n interiorul ntreprinderii. Practic, exhaustivitatea acoperirii activitilor ntreprinderii este favorizat de legtura sistemului plan/buget cu situaiile financiare (bilan i cont de rezultate).innd cont de obiectivele prezentate, este interesant de reinut funcionarea n paralel i simultan a proceselor de planificare i control, fiind greu de multe ori de identificat dac anumite decizii se circumscriu planificrii sau controlului. Elaborarea strategiei poate fi expresia voinei prestabilite, a inteniei precise sau a simplei reacii la evenimente trecute.n general sistemul plan/buget cuprinde trei etape, mai mult sau mai puin detaliate, care dispun de instrumente proprii: planificarea strategic se folosete de instrumente cu caracter transparent, care au o cuantificare global efectuat pe baza unei mari mase de informaii i de studii axate pe punctele critice; planificarea operaional cuprinde planuri de aciune, obiective de activitate, evaluri destul de corecte, complete i coerente; bugetul expune aciunile i activitile unui an ntr-o evaluare detaliat.Aceste etape ating diferite niveluri organizaionale i diferite orizonturi de timp. Numrul nivelurilor organizaionale depinde de modul de organizare al companiilor. Planul strategic se elaboreaz pe termen lung la nivelului grupului i diviziilor n care este structurat. Planurile operaionale sunt elaborate pe termen mediu tot la nivelurile organizatorice superioare, inclusiv la nivelul direciilor din cadrul diviziilor. Bugetul este propriu tuturor nivelurilor organizaionale i se elaboreaz pe termen scurt. Aceste trepte parcurse de ciclul planificare - buget sunt prezentate n figura 1.".

Plan elaborat pe termen de cinci ani la niveluri ierarhice superioare, grup sau ntreprindere i divizii.Punerea n aplicare a treptelor sistemului plan/buget i ndeplinirea funciilor prezentate mai jos se concretizeaz ntr-un sistem unitar care include, alturi de instrumentele de planificare ce prezint orientrile strategice, posibilitile de urmrire i evaluare a performanelor, realizate cu ajutorul contabilitii de gestiune i tablourilor de bord elaborate la diferite niveluri ierarhice.

Plan elaborat pe termeni de trei ani la niveluri ierarhice superioare, grup sau ntreprindere, divizii i direciiPlanuri pe termen scurt elaborate la toate nivelurile ierarhiceFig.1. Treptele sistemului plan - buget i nivelurile organizaionalePlanul previziunii i planul urmririi previziunilor se ntreptrund, i furnizeaz reciproc informaii i proceduri de lucru. n fig. 2. se prezint legturile dintre cele dou planuri n procesul elaborrii unei politici coerente de ntreprindere sau de grup.Fig. 2. Relaia planuri - politici de ntreprindereSistemul de bugete se traduce el nsui printr-o nlnuire de planuri pe termen scurt elaborate pe funcii i schematizat n fig. 3

I. 3 Bugetul MasterBugetul mater reprezint procesul de previzionare cifrat a performanei i poziiei financiare a ntreprinderii prin modelarea reelei de bugete periodice, departamentale i/sau funcionale consolidate n Raportrile financiare previzionale. Bugetul periodic denumit i buget operaional sau specializat reprezint previzionarea rezultatelor activitii de exploatare a unui segment sau a unei funcii din cadrul ntreprinderii pentru o anumit perioad de timp.

Fig .3 Sistemul de bugete pe funcii ale ntreprinderiiEl este expresia cantitativ a activitii planificate. Bugetul specializat impune existena unor informaii oportune coordonate riguros ntre ele. Prin aceste bugete se construiesc exprimri calitative pe activiti i funcii n exprimri valorice ale veniturilor i cheltuielilor fiecrui segment operaional.

Construcia bugetului mater ine de domeniul previziunii financiare i are drept scop final: estimarea necesarului de fonduri pe o perioad determinat, n funcie de obiectivele strategice stabilite; stabilirea modului n care diversele alternative de finanare se vor reflecta n fluxurile de numerar ale organizaiei bugetul vnzrilor; O prim etap a procesului de elaborare a bugetului mater o constituie elaborarea bugetelor periodice:bugetul activitii comerciale; bugetul de producie; bugetul costurilor de producie; bugetul aprovizionrilor; bugetul activitii de aprovizionare; bugetul resurselor umane; bugetul cheltuielilor indirecte de producie; bugetul cheltuielilor generale de administraie; bugetul cheltuielilor de capital. Construirea bugetului mater se finalizeaz prin elaborarea: bugetului de trezorerie; contului de rezultate i Fig .4 Etapele procesului de planificare i controla bilanului.Procesul de planificare i control este sintetizat n figura .4.ntre bugetele periodice i rapoartele financiare previzionale exist legturi strnse. Astfel de relaii le prezentm n figura 5.Procesul de planificare i control se aplic n orice entitate, indiferent de domeniul de activitate creia i aparine. n funcie de specificul activitii se construiete bugetul mater al crui format este subiectiv fiind conceput prin prisma personalitii individului.

Fig. .5 Relaiile dintre Bugetele periodice i Rapoartele financiare previzionaleBugetul vnzrilor reprezint previziunea cifrat a vnzrilor ntreprinderii pe tipuri de produse i servicii i/sau grupe, n cantiti i preuri, pe destinaii i perioade. Previzionarea vnzrilor constituie una dintre etapele cele mai importante ale procesului bugetar, etapa care definete politica comercial a ntreprinderii. Toate celelalte bugete se bazeaz pe previziunea vnzrilor.Aadar punctul de plecare n estimri este activitatea de vnzare. Previzionarea vnzrilor pornete de la analiza cifrei de afaceri pe ultimii cinci sau zece ani. Un bun planificator se ghideaz dup informaiile culese din trei sectoare i anume: extern - organizaia funcioneaz ntr-un mediu economic i competitiv specific, care trebuie analizat i cifrat; intern - informaii despre cerinele clienilor, vnzri poteniale furnizate de ageni de vnzri; tendine - presupune trasarea unei evoluii pe seama datelor deja nregistrate i creionarea unui trend posibil.II. STUDIU DE CAZ: BUGETELE PERIODICE NECESARE ELABORARII UNUI BUGET MASTER SI A BUGETULUI DE TREZORERIE PENTRU O ENTITATEExemplu 1. O ntreprindere care are ca obiect de activitate fabricarea de echipament pentru computere i telecomunicaii i desfoar activitatea pe o pia n continu cretere. Programul de cercetare - dezvoltare al ntreprinderii a reuit s o pregteasc pentru aceast cretere.

Fig. 6 Trendul vnzrilorVnzrile pe ultimii zece ani se reprezint grafic i se determin direcia de evoluie a acestora n viitor.Pe baza acestui trend se realizeaz o previziune aproximativ pe feluri de produse: vnzri echipamente pentru reele telefonice, vnzri echipamente pentru hoteluri i moteluri, vnzri echipamente ctre ntreprinderi care fabric computere. Apoi se reprezint grafic vnzrile pe ultimii zece ani pentru fiecare produs i se traseaz tendinele. Pe aceast baz se previzioneaz nivelul fiecreia dintre cele trei piee culegnd informaii complementare, ca de exemplu: cte hoteluri se vor construi, cte reele telefonice se vor instala etc.Pasul urmtor este analiza cotei probabile de pia pe fiecare dintre cele trei produse, avnd n vedere: capacitatea de producie a ntreprinderii, capacitatea de producie a competitorilor, produse noi sau mbuntite ale ntreprinderii sau ale concurenei etc. Se au n vedere, de asemenea strategiile de pre. Astfel, dac preul crete efectul este creterea profitului, dac preul scade atunci se previzioneaz o cretere a cotei de pia. Dac exist pia extern se ia n calcul modificarea ratei de schimb valutar i trendul acesteia.La previzionarea vnzrilor se mai iau n vedere: campanii de publicitate i promoii; analiza comenzilor nesatisfcute i respectiv analiza comenzilor recente etc.Previziunea greit a vnzrilor are consecine grave asupra activitii organizaiei. Cteva ipoteze sunt relevante pentru aceast situaie: dac piaa se extinde mai mult nu pot fi asigurate cerinele consumatorilor care vor apela la concuren. Astfel se vor nregistra comenzi nesatisfcute, timp de livrare prelungit, procesele de instalare i reparare vor fi greu de programat, iar clienii vor fi nemulumii de serviciile oferite; dac previziunea este prea optimist ntreprinderea va nregistra prea multe stocuri i capacitate de producie neutilizat. Acestea au consecine directe n rate de rotaie sczute, costuri mari i utilaje uzate moral. Rezultatul direct este rata mic a rentabilitii capitalului propriu i scderea preului aciunilor ntreprinderii pe pia.Previziunea corect a vnzrilor este vital pentru succesul firmei pe termen lung.Studiile de marketing iau n considerare produsele deja existente pe pia, fabricate de ntreprindere, ct i produsele noi, susceptibile de a rspunde nevoilor existente sau virtuale. Cercetarea cuprinde i studii privind mediul extern (conjunctura general a economiei, poziia n raport cu concurena, nivelul preurilor, perspectivele comportamentale ale consumatorilor, riscuri de faliment etc), ct i mediul intern (capacitatea de producie normal, politica comercial, politica de preuri, evantaiul mijloacelor de promovare a vnzrilor etc).Acesta este bugetul pivot care permite coordonarea celorlalte bugete. Vnzrile condiioneaz ntreaga activitate a ntreprinderii, variaia acestora este considerat principalul factor de risc asupra performanei i poziiei financiare a ntreprinderii. De exemplu: nivelul bugetului de capital (investiii) depinde de nivelul vnzrilor. Dac managementul prevede o cretere rapid a vnzrilor, i deci a produciei, se poate ivi situaia de a nu avea capacitate suficient de producie, caz n care compania va trebui s achiziioneze noi capaciti. Acest lucru va necesita o cretere a cheltuielilor de capital; nivelul vnzrilor influeneaz bilanul, ntruct veniturile angajate vor determina soldul creanelor, de exemplu contul clieni; volumul vnzrilor determin cheltuielile de desfacere, ntruct mai multe vnzri nseamn un cost de distribuie mai mare, posibile bonusuri etc; mixul de vnzri poate avea legtur cu nivelul cheltuielilor de marketing i al costului pentru ncheierea tranzaciilor. Dac o companie introduce un nou produs, cheltuielile cu vnzrile vor fi ridicate ntruct vor fi desfurate noi campanii publicitare; vnzrile unei companii genereaz fluxuri pozitive de numerar, i astfel nivelul vnzrilor este important n determinarea fluxurilor de numerar ale companiei.Prezentm cteva posibile combinaii de factori pentru revizuirea obiectivelor bugetare: de la o ntreprindere la alta. Pentru unele ntreprinderi este posibil s stabileasc bugete pentru liniile de producie individuale i s arate vnzrile prognozate pentru fiecare produs utiliznd codul produsului n termeni de uniti de producie i venituri pe unitate.

Produs: managementul trebuie s in seama de veniturile din vnzri pentru fiecare linie de produs n parte. Bugetele pot varia Perioada: perioadele n care bugetul poate fi divizat pot fi trimestre, luni, sau chiar sptmni n unele ntreprinderi. Zone/teritorii: ca i n cazul ntocmirii bugetelor pe produs, este adesea necesar o analiz a vnzrilor pe zone/teritorii. Aceasta poate fi bazat pe un teritoriu geografic dintr-o anumit ar, o divizare pe ri sau regiuni, iar n anumite cazuri pe clase de consumatori.. n continuare vom exemplifica dou modele de elaborare a unei reele de bugete.Exemplul 2. Societatea BETA este o companie cu capital privat, productoare de PC-uri i are sediul n Bucureti. Produce i distribuie trei modele de calculatoare (Y, Z i W) n toat ara. Proiecia reelei de bugete pentru 2014 a fost rezolvat n form manual, fr interfa electronic. Toate bugetele sunt legate ntre ele, de exemplu, bugetul de producie depinde de bugetul vnzrilor, bugetul aprovizionrilor de cel al produciei etc. Tabelul. 2.1 Bugetul vanzarilorSocietatea BETABugetul vnzrilorAnul 2014

ModelCalculatoare pre vnzare (u.m)TotalTrim. ITrim. IITrim. IIITrim. IV

Y2.6008023192414

Z1.9005012101513

W3.0007520162217

TOTAL20555456144

Previzionarea veniturilor

Model TotalTrim. ITrim. IITrim. IIITrim. IV

Y208.00059.80049.40062.40036.400

Z95.00022.80019.00028.50024.700

W225.00060.00048.00066.00051.000

TOTAL528.000142.600116.400156.900112.100

Previzionarea vnzrilor , u/m pe trimestrul I

ModelTotal trim. IIanuarieFebruarieMatrie

Y23/59.8007/18.20010/26.0006/15.600

Z12/22.8002/3.8007/13.3003/5.700

W20/60.00010/30.0006/18.0004/12.000

TOTAL55/142.00019/52.00023/57.00013/33.300

Bugetul activitii comerciale. Acest buget prezint detaliat cheltuielile previzionate funciei de vnzare ale societii. Interdependent de previzionarea vnzrilor se estimeaz costurile comerciale, elaborndu-se bugetul activitii comerciale. Una dintre problemele importante n previzionarea cheltuielilor activitii comerciale este separarea cheltuielilor n funcie de comportamentul lor fa de volumul de activitate:Bugetul activitii comerciale. Acest buget prezint detaliat cheltuielile previzionate funciei de vnzare ale societii. Independent de previzionarea vnzrilor se estimeaz costurile comerciale, elaborndu-se bugetul activitii comerciale. Una dintre problemele importante n previzionarea cheltuielilor activitii comerciale este separarea cheltuielilor n funcie de comportamentul lor fa de volumul de activitate. cheltuieli variabile, de exemplu: salariile i contribuiile la asigurri ale distribuitorilor, comisioanele reprezentanilor comerciali, cheltuieli de transport, ambalaje etc; cheltuieli fixe, de exemplu, cheltuielile legate de spaiile comerciale: salariile i contribuiile la asigurri ale personalului de supraveghere, amortizare, iluminat, chirie, asigurri, ntreinere, publicitate, deplasri etc; cheltuieli mixte, de exemplu: salariile i contribuiile la asigurrile sociale ale personalului departamentului comercial.Responsabilitatea n elaborarea bugetului activitii comerciale revine departamentului de vnzri i dup cum am mai afirmat nu poate fi realizat dect dup elaborarea bugetului de vnzri. Fiecare ntreprindere abordeaz n manier proprie elaborarea bugetului activitii comerciale i are categorii de cheltuieli caracteristice activitii desfurate.Tabelul 2.2 Bugetul activitii comerciale umSocietatea BETA

Bugetul activitii comerciale

Anul 2014

Previzionarea pe zone (component regional necesar controlului)

Salarii i elementeasociateSudEstVestTotal

i/sau comisioane

Y1.4501.9901.5304.970

Z1.5501.5201.4604.530

W1.8301.9101.8205.560

Total4.8305.4204.81015.060

Materiale consumabile, amorti-

zare i alte cheltuieli

Y8307908102.430

Z9608909702.820

W8108407702.420

Total2.6002.5202.5507.670

Total buget7.4307.9407.36022.730

Previzionarea costurilor pe trimestre

TotalTrim. ITrim. IITrim. IIITrim. IV

Manoper15.0603.8623.5903.8503.758

Materiale consumabile2.273583542581567

Amortizare4.6641.1661.1661.1661.166

Alte cheltuieli733219122213179

Total cheltuieli

materiale7.6701.9681.8301.9601.912

Total22.7305.8305.4205.8105.670

Bugetul de producie reprezint un plan detaliat care identific produsele sau serviciile ce trebuie fabricate/prestate pentru a asigura realizarea programului vnzrilor i nevoile de stocuri. Nivelul produciei se deduce din programul vnzrilor i din raportul stocurilor de produse finite. Desigur, multe procese de fabricaie sunt la cerere, prin urmare nu vor avea produse finite n stoc (metode de organizare a produciei just in time), dar marea majoritate a ntreprinderilor de producie vor menine un anumit nivel de produse finite n stoc.

Tabelul 2.3 Bugetul de producieSocietatea BETABugetul de producieAnul 2014

Programarea produciei

Model TotalTrim. ITrim. IITrim. IIITrim. IV

Y8023192414

Z5012101513

W7520162217

Total20555456144

Programarea produciei pe trimestrul I

ModelTotal trim IIanuarieFebruarieMatrie

Y237106

Z12273

W201064

Total55192313

Cantitatea de fabricat/prestat (Qf) previzionat pentru fiecare produs/serviciu se determin n funcie de cantitatea de produse/servicii previzionat a se vinde (Qv), de stocul iniial de produse (Si) i stocul final de produse (Sf), conform relaiei: Bugetul aprovizionrilor. Acest buget prezint detaliat previziunile privind att consumurile de materiale ct i necesarul de achiziionat. Prezentm aceste dou categorii n acelai document dar se pot proiecta i n documente separate. Pe baza informaiilor din bugetul activitii de producie i modificrile previzionate ale stocurilor de materiale, se determin consumul de materiale. Consumurile programate permit estimarea materialelor de achiziionat n uniti fizice. Pondernd unitile fizice ale materialelor previzionate cu preurile estimate se elaboreaz bugetul aprovizionrilor.Obiectivul bugetului aprovizionrilor const n gestionarea eficient a cumprrilor, astfel nct s se evite perturbri n derularea programului de producie i vnzri, ct i administrarea unui stoc optim pentru a asigura diminuarea imobilizrii capitalurilor.

Tabelul 2.4 Bugetul aprovizionrilorSocietatea BETABugetul aprovizionrilor Anul 2014

A. Consum de materiale directe

Model YModel ZModel WTotal

Calculatoare (uf)805075205

Asamblarea sistemului (um)

Plac de baz4.0002.7504.50011.250

Procesor10.4007.00011.25028.650

Memoria DIMM1.6001.0001.5004.100

HDD3.2002.0003.0008.200

Plac video12.0008.00012.37532.375

Plac audio8005007502.050

CD-ROM/DVD5.6003.5005.25014.350

FDD8005007502.050

Modem ISDN2.4001.5002.2506.150

Set conectoriAsamblare monitor (um)Plac de bazTub catodic Set conectoriTotal 400

4.0005.20040050.8001.000

2.7503.5001.00035.0001.500

4.5005.6251.50054.7502.900

11.25014.3252.900140.550

TotalTrim. ITrim. IITrim. IIITrim. IVVezi tabel

Materiale directe140.55037.60533.72042.94526.2802.4 A

Materiale indirecte din care: 12.0733.0832.2424.0812.667

- de producie8.3002.1001.5002.9001.8002.7

- gen. de admin.1.5004002006003002.8

- de desfacere2.2735835425815672.2

(continuare)

B. Detalierea aprovizionrilorde materiale directepentru consumul din

trimestrul I

Model YModel ZModel WTotalVezi tabel

Calculatoare (uf)231220552.3

Materiale (um)

Asamblare sistem

Plac de baz1.1506601.2003.010

Procesor2.9901.6803.0007.670

Memorie DIMM4602404001.100

HDD9204808002.200

Plac video3.4501.9203.3008.670

Plac audio230120200550

CD-ROM/ DVD1.6108401.4003.850

FDD230120200550

Modem ISDN6903606001.650

Set conectori115240400755

Asamblare monitor

Plac de baz1.1506601.2003.010

Tub catodic1.4958401.5003.835

Set conectori115240400755

Total14.6058.40014.60037.605

Bugetul aprovizionrilor societii BETA pentru anul 2014 este prezentat n tabelul 2.4. Unitile fizice ce urmeaz a fi produse n cursul anului 2014 i n trim. I sunt preluate din bugetul de producie. Sumele exprimate n uniti monetare sunt determinate prin ponderarea unitilor fizice cu preul per unitate. Consumurile de materiale directe sunt previzionate n valoare de 140.550 um pentru a produce i vinde 205 de calculatoare n cursul anului 2014, iar pentru consumurile din trimestrul I sunt necesare 37.605 um.Bugetul resurselor umane. Acest buget prezint detaliat previziunile privind necesarul de for de munc pentru o perioad de timp i costurile aferente. Proieciile privind orele de munc i tarifele orare le prezentm n acelai document, dar pot fi proiectate n documente separate. Fundamentarea costurilor cu resursele umane se asigur prin utilizarea elementelor: norme de munc, tarife de salarizare i programul de producie al perioadei bugetate.Orele de munc se determin utiliznd informaiile din bugetul activitii de producie exprimat n uniti fizice. Numrul de ore de munc necesare pentru executarea unei uniti de produs nmulit cu unitile de produs previzionate determin necesarul orelor de munc pentru bugetul resurselor umane. Timpul de munc exprimat n ore ponderat cu tarifele orare dau previziunea bugetar a cheltuielilor aferente necesarului de for de munc sau utilizarea forei de munc exprimat n uniti monetare.n bugetul resurselor umane se pot proiecta datele anuale i trimestriale. Managementul decide dac n cadrul acestui buget se includ toate cheltuielile aferente utilizrii forei de munc, att manopera direct ct i manopera indirect sau cheltuielile indirecte s fie proiectate n: bugetul cheltuielilor indirecte de producie (vezi tabelul 2.7), bugetul cheltuielilor generale de administraie (vezi tabelul 2.8) i bugetul activitii comerciale (vezi tabelul 2.2).Bugetul resurselor umane la societatea BETA este prezentat n tabelul 2.5 att pentru anul 2014 ct i pe trimestre. Unitile fizice de produs necesare n determinarea cheltuielilor aferente proieciilor de utilizare a forei de munc sunt preluate din bugetul de producie (vezi tabelul 2.3). Sumele exprimate n uniti monetare pe trimestre i pe anul 2014 sunt determinate pondernd manopera per unitate produs (ore x tarif) cu unitile de produs programate. Se previzioneaz costuri cu manopera direct n valoare de 17.880 um pentru a produce i vinde 205 calculatoareTabelul 2.5. Bugetul resurselor umaneSocietatea BETABugetul resurselor umane Anul 2014Programarea orelor i tarifelor de manoper Asamblarea sistemului Model Ore/unitate Asamblarea monitorului Tarif Ore/unitateTarif

Y51028

Z61038

W81048

Manoper direct (um)

Model Trim. I Trim. II Trim. III Trim. IV TotalVezi tabel

Y1.518 1.2541.5849245.2802.1

Z1.008 8401.2601.0924.2002.1

w 2.240 1.7922.4641.9048.4002.1

Total 4.766 3.8865.3083.92017.880

Pentru o instituie public se poate elabora un buget al resurselor umane n condiii similare cu cele exemplificate pentru o ntreprindere.

Exemplu. Administraia financiar execut n 2014 servicii de calculare a pensiilor, recalculare i declaraii de avere. Lucrul se desfoar n dou schimburi a cte opt ore fapt ce s-a inclus n capacitatea anual, exprimat n ore manoper direct. Situaia serviciilor i activitilor se prezint astfel:ServiciiNumr estimat de ore/serviciuTotal ore manoper direct estimate

Colectare datencadrare legalCalculVerifica re

Calcul pensii0,81,10,50,32,7

Recalculare pensii1,2-2,90,74,8

Declaraii avere1,83,2-0,55,5

Tarif orar (um)10976

Capacitatea anual (ore manoper direct)1.100.0001.200.0001.248.000460.000

Table 2.6: Bugetul resurselor umane directeIndicatori ActivitiiOre manoper directCapacitate estimatCapacitate normalAbatere de la capacitatea normalCheltuieli aferente

Calcul pensiiRecalculare pensiiDeclaraii avere

orelor manoper direct

SuplimentareTOTAL

Colectare dateAn168.000432.000540.0001.140.0001.100.00040.000600.00011.600.000

Lun14.00036.00045.00095.00091.6673.33350.000966.667

ncadrare legalAn231.000960.0001.191.0001.200.0009.00010.719.000

Lun19.250-80.00099.250100.000750-893.250

CalculAn105.0001.044.0001.149.0001.248.000- 99.0008.043.000

Lun8.75087.000-95.750104.0008.250-670.250

VerificareAn63.000252.000150.000465.000460.0005.00045.0002.805.000

Lun5.25021.00012.50038.75038.3334173.750233.750

TOTALAn567.0001.728.0001.650.0003.945.0004.008.000- 63.00033.167.000

Lun47.250144.000137.500328.750334.0005.250-2.763.917

Orele lucrate peste capacitate sunt pltite la un tarif de 1,5 ori mai mare dect cel normal. Numrul de dosare estimat pentru exerciiul 2014 este de: 210.000 la calcul pensii; 360.000 la recalculare pensii; 300.000 la declaraii de avere.In condiiile desfurrii constante a activitii pe tot parcursul anului managerul de resurse umane solicit un buget al resurselor umane directe pentru fiecare activitate care s cuprind cheltuielile anuale i lunare.Determinarea numrului de ore manoper direct pentru activitile componente ale serviciilor s-a stabilit nmulind numrul estimat de ore pe activitate cu numrul de dosare estimat a se rezolva n anul 2014. Pentru a exemplifica modul de calcul stabilim orele estimate pentru colectare date n vederea calculrii pensiilor:Nr. ore colectare date pentru calcul pensii = 0,8x210.000 = 168.000 oreLa fel se procedeaz pentru fiecare activitate, respectiv serviciu. Apoi se stabilete pe fiecare activitate capacitatea anual estimat care se compar cu cea normal i se stabilete abaterea n funcie de care se determin cheltuielile aferente orelor suplimentare. De exemplu la activitatea colectare date abaterea fa de capacitatea normal este de 40.000 de ore care se evalueaz cu 15 um/or. Astfel cheltuielile cu orele suplimentare la activitatea colectare date sunt de 600.000 um, adic 40.000 de ore x 15 um/or. Cheltuielile pentru orele manoper direct aferente capacitii normale sunt salarizate cu 10 um/or i sunt n valoare de 11.000.000 um, adic 1.100.000 ore x 10 um/or. Rezult c pentru activitatea colectare date cheltuielile manuale cu manopera direct vor fi de 11.600.000 um ceea ce nseamn o cheltuial lunar, n condiiile unei activiti constante pe an, de 966.667 um.La fel se procedeaz pentru fiecare activitate, respectiv serviciu.Bugetul cheltuielilor indirecte de producie prezint previziunile privind cheltuielile indirecte de producie (altele dect cheltuielile directe privind materialele i manopera) necesare n realizarea produciei programate. Costurile indirecte de producie includ cheltuielile proprii centrului i costurile prestaiilor primite prin decontare de la alte centre (de exemplu, prestaiile primite de la centrele auxiliare: atelier mecanic).Tabelul 2.7 Bugetul cheltuielilor indirecte de producieSocietatea BETABugetul cheltuielilor indirecte de productieumAnul 2014

CheltuieliTrim. ITrim. IITrim. IIITrim. IVTotal

Materiale2.1001.5002.9001.8008.300

Salarii9.0006.00013.0008.00036.000

Elemente asociate3.1502.1004.5502.80012.600

salariilor

Energie3.0002.0004.0002.30011.300

Combustibil6004008005002.300

Ap3002004002501.150

Instrumente diverse4003006003501.650

Impozite pe proprietate3003003003001.200

Asigurri100100100100400

Amortizare1.0001.0001.0001.0004.000

Chiria spaiilor de3.0003.0003.0003.00012.000

producie

Reparaii curente i8008009009003.400

capitale

Alte cheltuieli50505050200

Total23.80017.75031.60021.35094.500

Estimarea cheltuielilor indirecte de producie are n vedere i comportamentul cheltuielilor fa de volumul activitii, adic separarea lor n variabile i fixe, pentru a asigura construcia unui buget flexibil. De exemplu, costurile variabile - combustibil, energie, ap - se proiecteaz n corelaie cu volumul activitii iar costurile fixe - amortizarea, materiale consumabile, salariile personalului indirect productiv - n funcie de politica de amortizare, de personal, de conjuctura perioadei bugetate.Scopurile bugetului cheltuielilor indirecte de producie pot fi sintetizate n: (1) integrarea bugetelor cheltuielilor indirecte de producie elaborate de managerii departamentelor de producie i servicii i (2) acumularea informaiilor din aceste bugete i determinarea ratelor de absorbie a cheltuielilor indirecte de producie.Bugetul cheltuielilor indirecte de producie la societatea BETA este redat n tabelul 2.7. Sunt prezentate att proieciile anuale, ct i cele trimestriale ale cheltuielilor indirecte de producie n valoare de 94.500 um (trim.1 - 23.800 um, trim. II - 17.750 um, trim. III - 31.600 um i trim. IV -21.350 um) pentru realizarea a 205 calculatoare.Bugetul cheltuielilor generale de administraie prezint detaliat cheltuielile de exploatare, altele dect cele aferente funciilor de aprovizionare, producie, desfacere, necesare desfurrii activitii generale de administrare a ntreprinnderii ntr-o perioad definit. Administraia vizeaz managementul general, serviciul de contabilitate, de informatic, de personal, de control al calitii activitii, financiar, juridic etc. i asigur desfurarea normal a activitii fr a participa direct la procesul de producie.Costurile angajate de administraia general, care contribuie indirect la exploatarea ntreprinderii, au caracterul de cheltuieli complexe i majoritatea acestor cheltuieli se ncadreaz, de regul, n categoria cheltuielilor fixe. Structura bugetului se realizeaz pe elemente de cheltuieli iar la proiectarea volumului cheltuielilor se au n vedere o serie de factori specifici activitii: complexitatea cheltuielilor, gradul nalt de calificare a personalului, diferena cultural dintre manageri i operatori etc.Recomandm dou tehnici de raionalizare a cheltuielilor generale de administraie, prezentate n literatura de specialitate i n practica ntreprinderilor: bugetarea pe baz zero (reconstrucia administraiei plecnd de la zero) i analiza valorii (diminuarea cheltuielilor prin reconcilierea valorii activitilor).Tabelul 2.8 Bugetul cheltuielilor generale de administraieSocietatea BETABugetul cheltuielilor generale de administraieAnul 2014

CheltuieliTrim. ITrim. IITrim. IIITrim. TVTotal

Salarii12.00012.00012.00012.00048.000

Elemente asociate4.2004.2004.2004.20016.800

salariilor

Materiale consumabile4002006003001.500

Energie3003003003001.200

Ap i combustibil100100100100400

Serviciu informatice20.00020.00020.00020.00080.000

Asigurri i impozite75757575300

Amortizare5.0005.0005.0005.00020.000

Chirie cldiri3.0003.0003.0003.00012.000

Alte cheltuieli50505050200

Total45.12544.92545.32545.025180.400

Bugetul cheltuielilor generale de administraie la societatea BETA este prezentat n tabelul 2.8. Cheltuielile previzionate pot fi detaliate i pe fiecare diviziune (de exemplu, cheltuielile privind serviciile informatice trebuie alocate diviziunii n care se utilizeaz calculatoarele).Bugetul cheltuielilor de capital reprezint detaliat proieciile privind investiiile (de exemplu, utilaje, sisteme sau procese de producie, amenajri i renovri de cldiri i structuri noi, diviziuni, linii de producie). Pornind de la previziunile pe termen lung, responsabilul de investiii elaboreaz un plan de investiii plurianual, bugetul fiind primul an al planului. Datorit complexitii lor, nu le vom aborda dect n general n aceast lucrare. Bugetul cheltuielilor de capital cuprinde pe lng previziunile de investiii (costul de achiziie, cheltuielile de rambursare din mprumuturi) i previziunile de finanare (autofinanare, capitaluri strine), astfel nct s existe concordan ntre costul investiiilor i finanarea lor.

Tabelul 2.9 Bugetul cheltuielilor de capitalSocietatea ALFABugetul cheltuielilor de capital Anul 2014Linie de montajPre de achiziie (decembrie) 40.000 um Durata de via 10 ani Metoda de amortizare linear Finanare Fonduri proprii

Decizia cu privire la investiia-linie de montaj la societatea BETA (vezi tabelul 2.9) a fost fundamentat pe baza unei analize strategice i a unui studiu de rentabilitate a investiiilor, avnd n vedere mrimea semnificativ a acesteia. Managerii departamentali asigur informaii managementului general n vederea construirii politicii de investiii: identificarea activelor imobilizate; analitii financiari proiecteaz costul investiiei, rata rentabilitii; analitii de marketing previzioneaz evoluia vnzrilor; contabilul de gestiune cuantific, prelucreaz i comunic informaiile ntr-o form accesibil (logic, utilizabil) lurii deciziilor; influenele asupra: bugetului de trezorerie, contului de rezultate previzional i a bilanului previzional.La fel cum bugetul cheltuielilor de capital este influenat de bugetul vnzrilor, i el la rndul lui influeneaz alte elemente bugetate. Pentru finanarea achiziiilor de capital sunt necesare lichiditi ce pot fi obinute din fluxurile generate de activitile de exploatare, din mprumuturi sau de la acionari.Bugetul taxei pe valoarea adugat include previziunile decontrilor privind creanele i datoriile fiscale aferente taxei pe valoarea adugat. Taxa pe valoarea adugat (TVA) este un impozit indirect care se datoreaz bugetului de stat i suportat de consumatorul final. TVA este calculat i decontat de ctre ntreprindere, fr efect asupra rezultatului dar cu influen asupra trezoreriei sale.Dac proieciile trezoreriei legate de TVA nu sunt riguros fundamentate pot afecta lichiditatea i rezultatul ntreprinderii (de exemplu, cheltuielile cu penalitile de ntrziere la plat a taxei pe valoarea adugat).La construirea bugetului taxei pe valoarea adugat se are n vedere TVA deductibil, TVA colectat aferent perioadei curente i TVA de recuperat din perioada precedent. Relaia de calcul a datoriei fiscale de plat, TVA de plat, este:TVA de plat n perioada N = TVA colectat perioada N TVA deductibil perioada N TVA de recuperat din perioada N-l

Tabelul 2.10 Bugetul taxei pe valoarea adugatu.m.Societatea BETA

Bugetul taxei pe valoarea adugat

Anul 2014

Trim.lTrim. IITrim. IIITrim. IVTotalVezi tabel

TVA colectat27.09422.11629.81121.299100.320

TVA deductibil13.71612.55215.22318.93360.4242.4

TVA de recuperat00000

TVA de plat13.3789.56414.5882.36639.896

Bugetul taxei pe valoarea adugat este prezentat n tabelul 2.10. Valoarea anual i trimestrial a TVA colectat s-a calculat prin aplicarea cotei de 24% asupra vnzrilor de produse finite din bugetul vnzrilor, tabelul 2.1 (de ex., trim.l: 142.600 um x 24% = 27.094 um).Pentru determinarea TVA deductibil se au n vedere aprovizionrile de materiale directe i indirecte din bugetul aprovizionrilor, tabelul 2.4, consumurile de energie, ap, combustibil, chirii, reparaii, instrumente i cheltuieli de capital din bugetul cheltuielilor indirecte de producie, bugetul cheltuielilor generale de administraie, bugetul cheltuielilor de capital, tabelul, 2.4, (de ex. trim.l: 40.690 um + 31.500 um x 24% = 13.716 um).Bugetul de trezorerie reprezint o previzionare cifrat a intrrilor i ieirilor de lichiditi, adic a ncasrilor i plilor, pentru o perioad de timp definit. Acest flux de disponibiliti tranziteaz conturile de trezorerie permind ntreprinderii s i onoreze plile n vederea evitrii situaiilor de dificulti sau chiar imposibilitatea de plat.Bugetul de trezorerie exprim n ncasri i pli toate bugetele ntreprinderii, pornindu-se de la previzionarea veniturilor i a cheltuielilor, ajustat cu veniturile i cheltuielile ce nu antreneaz ncasri (producia stocat, vnzrile pe credit), respectiv pli (amortizrile, provizioanele), rezultnd evoluia previzibil a fluxului de trezorerie (cash-flow-ului) a ntreprinderii. Acest buget garanteaz solvabilitatea i echilibrul fluxurilor monetare.n funcie de politica gestiunii financiare (obiective urmrite, scadene la ncasri i pli) practicat de ntreprindere, orizontul de previziune al trezoreriei este diferit. Se poate previziona fluxul de trezorerie n: bugete lunare, cnd se monitorizeaz graficul zilnic al ncasrilor i plilor, cu scadene chenzinale, decadale i semidecadale; bugete trimestriale sau semestriale, dac se urmrete optimizarea finanrii pe termen scurt, cu scadene lunare i mai mari de o lun; bugete anuale, dac se urmrete proiectarea anual al trezoreriei, cu scadene la ncasri i pli trimestriale sau mai mari de 90 de zile.O prim faz n elaborarea bugetului de trezorerie o constituie previzionarea ncasrilor i plilor, iar a doua const n: (1) determinarea soldurilor de trezorerie i a soldului minim de numerar, (2) acoperirea/plasarea deficitului de trezorerie, respectiv a excedentului de numerar pe piaa financiar, (3) proiecia final a bugetului de trezorerie. Relaia de calcul este:

Sursele de informaii sunt: bilanul de deschidere, contul de rezultate previzional, bugetul de investiii i bilanul previzional. Astfel, se observ c trezoreria este determinat de fluxurile de trezorerie ale perioadei de gestiune, adic veniturile i cheltuielile perioadei (contul de rezultate) i soldurile iniiale/finale ale creanelor i datoriilor. Toate sursele trebuie analizate cu pruden pentru a se asigura c toate ncasrile i plile au fost incluse n bugetul de trezorerie.Societatea BETA, pentru anul 2014, estimeaz ncasri numai din vnzri. In luna n care realizeaz vnzri, 70% din veniturile angajate genereaz ncasri, iar 30% reprezint vnzri pe credit, ncasate n luna urmtoare.

Tabelul 2.11. Bugetul de trezorerieSocietatea BETABugetul de trezorerie Anul 2014ElementeTrim. ITrim. IITrim. 111Trim. IVTotalVezi tabel

I. Sold iniial al09.2729.55521.320

trezoreriei

II. ncasri132.610114.750152.850116.580516.790

1 Vnzri luna32.79033.27043.02038.110147.190

prec. 30%

2 Vnzri luna99.82081.480109.83078.470369.600

curent 70%

III. Pli123.338111.467139.085103.923477.292

(A +14 +15)

3. Materiale directe37.60533.72042.94526.280140.5502.4

4. Manoper4.7663.8865.3083.92017.8802.5

direct

5. Materiale3.0832.2424.0812.66712.0732.4

indirecte

6. Energie, ap,4.3003.0005.6003.45016.3502.7

combustibil

7. Manoper32.21227.89037.60030.758128.4602.2, 2.7

indirect

8. Servicii20.00020.00020.00020.00080.0002.7

informatice

9. Chirii6.0006.0006.0006.00024.0002.7

10. Reparaii1.2001.1001.5001.2505.050

instrumente

11. Cheltuieli de00040.00040.0002.8

capital

12. Impozite, taxe,4754754754751.9002.7

asigurri

13. Alte cheltuieli3192223132791.1332.2, 2.7

A. Total pli 1109.96098.535123.82295.079427.396

14. TVA de plat13.3789.56414.5882.36639.8962.10

15. Impozit pe06.3682.6756.47815.521

profit

IV. Excedent9.27228311.76512.65733.977

trezorerie (II-III)

V. Sold final9.2729.55521.32033.977

trezorerie (I + IV)

1) Venituri angajate n 2014 528.000 um - Venituri ncasate n 2014 516.790 um = Venituri ncasate n 2014+1: 11.210 um (30% din vnzrile lunii decembrie 2014) 2) Impozitul pe profit aferent trim.IV n sum de 2.464 um se decontez n 2014+1.

Bibliografie

Sebastian Lazr incidena bugetelor publice asupra gestiunii financiare a intreprinderii, Editura Universitii Alexandru Ioan Cuza Iai, 2009 Tatiana Moteanu, Mariana Vu i alii Buget i trezorerie public Editura Universitar, 2008, Bucureti Drehu Emilian bugetul public editura AGORA, 2000. Florica Badea Gestiunea bugetar a sistemelor de producie, Editura Economic 2003 Drehu Emilian bugetul public contabilitatea unitilor bugetare, Editura AGORA, 2002 Moraru Maria bugetul general consolidat, Editura MIRTON, 2005 Timioara22