ProposalWriting.Rom.

Scrierea propunerilor de proiect

1Conceperea proiectului

3Ce este designul proiectului?

7Justificarea proiectului

7Organizaia implementatoare

8Obiectivele proiectului

10Grupul int

10Implementarea proiectului

13Bugetul

14Monitorizarea i evaluarea

14Anexele

Introducere

Fr o finanare direct a proiectelor, cele mai multe organizaii non-guvernamentale (ONG) nu i-ar putea atinge scopurile. Din aceast cauz, pentru succesul unui ONG este esenial scrierea unor proiecte clare, amnunite i cu obiective bine definite.Pentru a stpni arta de a scrie propuneri de proiecte este nevoie de o abordare unitar a managementului proiectului. Acest ghid a fost astfel conceput pentru a servi ca baz pentru furnizarea unor sesiuni de training referitoare la procesul, precum i la produsul final al designului unui proiect.O propunere de proiect este o descriere detaliat a unor activiti n vederea soluionrii unei anumite probleme. Propunerea trebuie s conin o explicaie detaliat a: justificrii proiectului;

activitilor i termenelor de implementare;

metodologiei;

resurselor umane, materiale i financiare necesare.

Propunerea de proiect trebuie s fie o manifestare detaliat i direcionat a designului proiectului.Este un mod de a prezenta proiectul lumii externe ntr-un format ce poate fi recunoscut i acceptat imediat.Sesiunile de training pentru scrierea propunerilor de proiecte sunt fcute pentru a ajuta la nelegerea: rolului propunerii de proiect i activitilor legate de fiecare etap;

cum s se abordeze proiectele i propunerile de proiecte din perspectiv organizaional;

cum se integreaz propunerile de proiecte n managementul proiectelor;

cum se structureaz o propunere de proiect bun.

Conceperea proiectului

Provocrile ce emerg din aceste domenii problematice pot fi clasificate n trei grupe:1)nlesnirea abilitilor i procedurilor organizaionale nvarea unor tehnici de scriere a propunerilor, precum i dezvoltarea unor abiliti pentru designul i scrierea unor propuneri de proiecte de succes, constituie obiectivul celor mai muli participani

Stabilirea sistemelor i standardelor legate de dezvoltarea proiectelor n cadrul ONG este de asemenea un obiectiv important.

2)nelegerea rolului propunerilor de proiecte n cadrul managementului proiectelor Propunerea de proiect este un mijloc nu un scop. Ea trebuie urmat ndeaproape iar deviaiile trebuie s intervin numai cnd este necesar.

Scrierea propunerilor este doar una din fazele managementului proiectului. Este una din numeroasele aciuni care formeaz o secven logic de evenimente numit n mod curent ciclul proiectului.

3) Efectuarea muncii pregtitoare anterioare scrierii propunerii

O propunere de proiect de calitate este produsul final al unui proces participativ care implic un studiu considerabil, discuii i nvarea din experiena anterioar (vezi Figura 1).

Figura 1. nainte de scrierea unei propuneri Intervievai beneficiarii anteriori i viitori. Dei a fost primit feedback la terminarea proiectului anterior, este posibil ca de atunci s fi aprut noi beneficii i condiii. Vorbii cu viitorii beneficiari i asigurai-v c ceea ce plnuii s oferii este dorit i necesar. Consultai propuneri de proiecte anterioare. Evitai repetarea greelilor i reproducerea unor rezultate ce au fost deja realizate. Donatorii nu vor acorda finanri pentru ceva ce deja a fost fcut. Consultai rapoarte de evaluare a proiectelor anterioare. Nu v bazai pe membrii proiectului pentru a reine toate greelile i domeniile din eforturile anterioare ce trebuie mbuntite. Organizai focus grupuri. Asigurai-v c oamenii de care avei nevoie sunt disponibili i pot s contribuie. Verificai datele statistice. Nu lsai pe alii s descopere lacune i inexactiti n datele pe care v bazai. Consultai experi. Opiniile externe v vor da idei i credibiIitate. Efectuai sondaje, etc. Adunai ct mai multe informaii preliminare pentru a demonstra angajamentul fa de proiect i pentru a perfeciona obiectivele. Organizai ntlniri sau forumuri ale comunitii. Cnd publicul simte c a fost consultat cu privire la o problem, va fi mult mai predispus la cooperare i la sprijinirea proiectului.Abilitile ce vor fi dezvoltate

Trainingul se axeaz pe dezvoltarea abilitilor specifice pentru designul i ntocmirea unor propuneri de proiecte bune. Acest ghid ofer instruciuni pentru: efectuarea muncii de pregtire;

dezvoltarea unor planuri de proiecte comprehensive i viabile prin stabilirea unor scopuri realiste i prin determinarea resurselor necesare;

ntocmirea pachetului propunerii de proiect pentru a oferi finanatorilor toate informaiile necesare;

pregtirea i ducerea la capt a bugetelor proiectelor;

scrierea rapoartelor de buget.

Principalii termeni ai procesului de scriere a propunerilor

Indicatori acele elemente ale planului proiectului care traduc scopul i rezultatele proiectului n uniti msurabile (cantitate sau calitate) i astfel ofer baza pentru msurarea impactului

Intrri investiia de resurse (umane, materiale sau financiare)

Produs rezultatele obinute

Planul de activitate o descriere a cursului, termenelor i responsabilitilor pentru activitile proiectului

Planul de resurse o descriere a modului n care vor fi utilizate resursele n raport cu activitile

Grafic un model specific pentru planurile de activitate ce ilustreaz cum se interconecteaz activitile

Venit fondurile pentru implementarea proiectuluiFundamentele proiectului

Ce este (i ce NU este) un proiectDin perspectiva managementului proiectelor, orice serie de activiti ce traverseaz ciclul proiectului ESTE un proiect.Ciclul proiectului const n faze ale proiectului. O organizaie trebuie s aib deja o strategic organizaional bine definit de la care s nceap s evalueze nevoi i oportuniti relevante n domeniul su. Astfel vor aprea anumite idei dintre care organizaia poate alege. Fazele proiectului urmeaz apoi n mod logic etapele de design, finanare, implementare i evaluare.ONG-urile deruleaz deseori activiti ce nu intr n categoria proiectelor. Este de asemenea important de recunoscut faptul c un proiect nu const n: activiti anterioare ce sunt repetate n acelai fel n mod periodic;

activiti fr scopuri bine definite;

activiti ce pot fi repetate sau transpuse oriunde, n orice moment;

activiti curente (regulate) organizaionale (edine ale consiliului director)

Un model al ciclului proiectului cu ase faze ale proiectului

Faza 1: Evaluarea necesarului i oportunitilor de cercetri relevante

Faza 2: Identificarea ideii proiectului

Faza 3: Designul proiectului

Faza 4: Finanarea proiectului

Faza 5: Implementarea activitilor

Faza 6: Evaluarea rezultatelorCe este designul proiectului?

Designul proiectului este o faz a ciclului proiectului. El const n dou elemente: planificarea proiectului (formularea elementelor proiectului);

scrierea propunerii de proiect (convertirea planului ntr-un document - proiect).

Designul proiectului este un rezultat att al planificrii proiectului ct i al propunerii de proiect. Ambele etape sunt eseniale pentru formarea unui design al proiectului solid.Planificarea proiectului formularea elementelor proiectuluinainte de a fi scris proiectul trebuie dezvoltate elementele sale individuale. Abordarea consideraiilor de planificare ajut la dezvoltarea elementelor proiectului, aa cum reiese din Figura 2.Figura 2

Un alt mod de a mpri ntrebrile legate de planificare este de a lua n considerare etapa designului proiectului la care aceste ntrebri sunt puse. Pe baza acestor criterii, ntrebrile legate de planificarea proiectului ar putea fi clasificate dup cum sunt puse fie n timpul planificrii, fie n timpul scrierii propunerii, dup cum se vede n Figura 3.Figura 3

Fcnd abstracie de modelul de planificare a proiectului prezentat aici, scrierea propunerilor la un nalt nivel calitativ nu este posibil fr o planificare adecvat.Cum se scrie o propunere de proiectOdat ce s-au pus bazele, scrierea propunerii poate ncepe. Decizia cheie ce trebuie luat la nivelul acestei etape, este structura propunerii de proiect (inclusiv coninutul i lungimea). Structura este determinat de natura proiectului precum i de cerinele ageniei finanatoare. n varietatea de formaturi, formulare de cerere, linii generale pentru designul proiectului, instruciuni ale cererilor de finanare, este posibil s se detecteze anumite elemente comune.Formatul propusPagina titluO pagina titlu trebuie s apar n propuneri mai mari de trei-patru pagini. Pagina titlu trebuie s indice titlul proiectului, numele organizaiei principale (i partenerii poteniali, dac exist), locul i data pregtirii proiectului i numele ageniei donatoare creia i se adreseaz propunerea.Titlul proiectuluiTitlul proiectului trebuie s fie scurt, concis i s se refere preferabil la un anumit rezultat cheie al proiectului sau la activitatea principal a acestuia. Titlurile care sunt prea fungi sau prea generale nu reuesc s sugereze cititorului ce confin proiectul.Pagina cuprinsDac propunerea de proiect este mai mare de 10 pagini, este bine s se includ un cuprins la nceputul sau sfritul documentului. Pagina cuprins i ajut pe cititori s gseasc uor prile relevante ale documentului. Aceast pagin trebuie s conin titlul i numrul paginii de nceput ale fiecrei seciuni a propunerii.RezumatulMuli cititori nu au timp s citeasc integral propunerea de proiect. De aceea, este util s se insereze un rezumat al proiectului. Rezumatul trebuie s includ: formularea problemei;

obiectivele proiectului;

organizaiile care vor implementa proiectul;

activitile cheie ale proiectului;

bugetul total al proiectului.

Teoretic, rezumatul trebuie alctuit dup ce seciunile relevante exist deja n forma extins. Pentru un proiect mic, rezumatul nu poate fi mai lung de 10 rnduri. Proiectele mai mari au deseori rezumate lungi de dou pagini.ContextulAceast parte a proiectului descrie mediul social, economic, politic i cultural de la care se iniiaz proiectul. Aceast descriere trebuie s conin date relevante din cercetri efectuate n faza de planificare a proiectului sau colectate din alte surse. Cel care l scrie trebuie s ia n considerare nevoia de echilibru ntre lungimea acestei seciuni i mrimea propunerii de proiect n ntregime. Cantitile mari de date relevante trebuie puse ntr-o anex.Justificarea proiectului

Trebuie oferit o argumentare a proiectului. Datorit importanei sale, aceast seciune este de obicei mprit n subcapitole.Formularea problemeiFormularea problemei ofer o descriere a probleme(lor)i specifice pe care proiectul ncearc s o soluioneze, cu scopul de a susine proiectul. Mai mult, propunerea de proiect trebuie s arate de ce o anumit chestiune este o problem pentru comunitate sau societate, i.e. ce implicaii negative afecteaz grupul int. Trebuie s existe de asemenea o explicare a nevoilor grupului int ce apar ca o consecin direct a problemei descrise.Nevoi prioritare

Nevoile grupului int ce apar ca impact negativ direct al problemei, trebuie prioritizate. Trebuie inclus de asemenea o explicate a modului n care s-a luat aceast decizie (i.e. ce criterii au fost utilizate). De exemplu, dac problema este formulat ca ... infrastructura slab a comunitii", lista nevoilor asociate acestei probleme poate fi: mbuntirea cantitativ i calitativ a furnizrii apei;

drumuri mai bune;

mbuntirea colectrii deeurilor solide.

Acestor trei nevoi li se va acorda apoi un nivel mai nalt sau mai sczut de prioritate, n funcie de importana pentru comunitate, i va fi dat o descriere a modului n care s-a ajuns la aceast decizie (e.g. un sondaj pe populaia local, costurile asociate interveniei proiectului, etc.). aceast procedur confer credibilitate interveniei selectate.Abordarea propus (tipul interveniei)Propunerea de proiect trebuie s descrie strategia aleas pentru soluionarea problemei i cum anume va duce aceasta la mbuntiri.Un mod de a descrie abordarea nevoii formulat anterior ca mbuntire a furnizrii apei ar putea fi: intervenie n scopul de a crea uniti de furnizare a apei n comunitate cu descrierea unor laturi specifice ale soluiei propuse.Organizaia implementatoare

Aceast seciune trebuie s descrie capabilitile organizaiei dvs. prin referire la capacitatea acesteia i proiectele anterioare. Descriei de ce anume organizaia dvs. este cea mai potrivit s conduc proiectul, legtura ei cu comunitatea locala, clienii organizaiei i ce fel de expertiz poate oferi organizaia. Dac sunt implicai ali parteneri, oferii informaii cu privire la capacitatea acestora.Figura 4 ofer cteva ponturi pentru prezentarea unei organizaii. Aceast list nu trebuie nicidecum considerat exhaustiv.

Figura 4. Ponturi pentru o prezentare de succes a organizaiei Nu utilizai niciodat un limbaj ce poate fi perceput ca un atac la adresa altor organizaii sau instituii. Efectuai o analiz a punctelor forte ale organizaiei nainte de a pregti propunerea, i apoi evideniai-le. Artai c procesul de planificare este participativ i ia n considerare opiniile grupului int. Pregtii un scurt document pentru a prezenta experiena dvs. (dosarul organizaional) i ataai-l la propunerea de proiect.Obiectivele proiectului

Prima problem care necesit atenie este numirea obiectivelor. n englez se folosesc i ali termeni ca goal/aim/purpose, etc. De cele mai multe ori ns se folosete termenul de scop (obiectiv general) (goal) cruia i se substituie mai multe obiective (obiective). Odat ce s-a lmurit aceast problem, trebuie stabilit ierarhia obiectivelor precum i numrul nivelurilor ierarhiei. n realitate, o organizaie trebuie s i fi rezolvat deja aceast problem n faza de planificare a proiectului. Figura 5 prezint trei niveluri ierarhice tipice.Figura 5.

Scopul proiectului (sau obiectivul general)Acesta este un scop general care trebuie s explice care este problema principal i de ce este important proiectul, i.e. care sunt beneficiile grupului int pe termen lung.Cteva exemple de scop al proiectului pot fi: contientizarea n domeniul mediului;

mbuntirea calitii vieii n comunitate;

nlesnirea mputernicirii sociale a femeilor provenite din medii rurale defavorizate.

Mai jos sunt prezentate cteva reguli de stabilire a scopului proiectului. Dac aceste reguli sunt dificil de urmat, s-ar putea ca proiectul n sine s trebuiasc s fie redefinit i reconsiderat.

Obiectivele proiectuluiObiectivele trebuie s abordeze problema principal n termenii beneficiilor de care vor dispune beneficiarii sau grupul int ca rezultat direct al proiectului, dup cum arat Figura 6. Obiectivele din Figura 5 pot fi definite ca:Figura 6.

mbuntirea furnizrii apei n cantitatea X i calitatea Y pentru populaia satului 2;

reducerea cu X a ratei de infecii acute.

Obiectivele proiectului ofer o mprire mai detaliat a scopului proiectului. Un proiect va avea de cele mai multe ori obiective multiple.Rezultatele proiectuluiRezultatele descriu serviciile sau produsele ce vor fi oferite beneficiarilor. Acestea sunt ceea ce conducerea proiectului promite s ofere. Rezultatele sunt mai detaliate ca obiectivele i scopul i trebuie s fie posibil de msurat prin indicatori obiectivi. Astfel, acestei zone trebuie s i se acorde o importan special.Rezultatele trebuie sa abordeze principalele cauze ale prob-lemei cu care se confrunt grupul int.Pentru a asigura rezultate relevante, conducerea proiectului trebuie s fi identificat corect nevoile grupului.Revenind la exemplul anterior, rezultatele pot fi scrise ca: creterea numrului de gospodrii legate la sistemul de furnizare a apei;

creterea numrului de robinete de ap n sat.

Sgeile din Figura 6 arat cum pot fi legate rezultatele proiectului de obiectivele acestuia.Indicatorii ofer echipei proiectului o baz cuantificabil pe care s evalueze succesul proiectului n atingerea obiectivelor. Specificarea indicatorilor are rolul de a verifica viabilitatea rezultatelor i a obiectivelor proiectului. Aceasta formeaz baza constituirii unui sistem de monitorizare a proiectului. Odat ce indicatorii sunt definii, ei trebuie elaborai n aa fel nct s ofere detalii cantitative, calitative i de timp. Mai jos, se poate vedea o modalitate de a verifica n cinci pai ct de bine au fost alei indicatorii.

Grupul int

Definii grupul int i artai ce beneficii va avea acesta n urma proiectului. Proiectul trebuie s ofere o descriere detaliat a mrimii i caracteristicilor grupului int i mai ales a beneficiarilor direci ai proiectului.Criteriile de analiz a grupului int pot fi compoziia etnic, sexul, vrsta, etc. Cnd aceast analiz este mai elaborat, ea poate fi ataat ca anex.

Un proiect presupune folosirea unor concepte specifice managementului proiectelor (diagrame reea, timp, resurse, calitate etc.), a unor tehnici i instrumente proprii fiecrei faze, dar implic i participarea unor persoane individuale, ct i a unor organizaii, care formeazstructura organizatoric intern a proiectului. (totalitatea persoanelor implicate direct, care au rol decizional, operaional sau consultativ ntr-un proiect). Cunoaterea tuturor persoanelor implicate este foarte important, deoarece acestea pot influena n mod pozitiv sau negativ derularea proiectului.

Numrul i componena personalului implicat ntr-un proiect va depinde de urmtorii factori:

mrimea proiectului

termenul de proiect (dac proiectul trebuie finalizat ntr-un timp scurt, numrul persoanelor implicate va fi mare)

importana proiectului (cu ct proiectul are un rol mai mare, cu att va crete numrul participanilor la proiecte, iar recrutarea se va face de la nivele ierarhice mai nalte)

necesitile proiectului, ceea ce presupune existena unui personal de o anumit specialitate

Principalele categorii de persoane care iau parte la derularea unui proiect sunt:

1. Beneficiarii proiectului sau grupul int (target group)

Din grupul int fac parte cei care vor beneficia de rezultatele pe care proiectul i le-a propus, n mod direct sau indirect. Beneficiarii direci reprezint grupul int respectiv, iar beneficiarii indireci se refer la comunitatea sau comunitile crora le aparin.

Beneficiarii reprezint un grup de persoane bine definit: persoane cu handicap, copii orfani, organizaii nonguvernamentale care doresc sa realizeze proiecte finanate de Uniunea European,persoane care sufer de tuberculoz etc. Cu ct un proiect reuete s ofere soluii/alternative unui numr ct mai mare de beneficiari, cu att ansele de a fi realizat i de a atrage resurse rambursabile/nerambursabile vor fi mai mari. De asemenea, participarea mai multor grupuri din categorii diferite (economice, politice, culturale) n cadrul unor consorii pentru realizarea unui proiect care exprim interesul unei comuniti va avea mai multe anse de realizare. n cazul gsiri unor parteneri cu experien n managementul proiectelor, aceasta va constitui un element n plus de realizare a obiectivelor propuse n proiect.

2. Sponsorii/finanatorii

Sponsorii reprezint susintorii financiari ai unui proiect/programului din care face parte proiectul respectiv. Pot fi instituii (Uniunea European, Banca Mondial, Guvernul, diverse ONG-uri) sau persoane fizice.

Sponsorul poate fi chiar beneficiarul proiectuluisau, n cazul finanrilor nerambursabile primite de la organismele internaionale i instituiile de stat, acesta va stabili n mod clar cu realizatorul proiectului obiectivele care trebuie atinse.

3. Promotorii

Promotorul proiectului este fie o persoan care aparine unui nivel ierarhic superior, fie unei instituii care va asigura proiectului o imagine pozitiv (ex. promovarea realizat n depistarea cancerului de sn).

Participarea acestuia este necesar mai ales n proiecte complexe, care au un impact social deosebit sau cu un puternic efect de raionalizare (promovarea unei alimentaii sntoase).

4. Stakeholder-ii

Cei care au rol n realizarea cu succes a unui proiect sunt denumiistakeholder-i - pot fi:

1. interni:

2. angajaii instituiei care realizeaz proiectul

3. angajaii firmelor aflate n parteneriatcu instituia respectiv

4. acionarii

5. externi:

6. organisme de interes public (ex. sindicatele, grupuri de protecia mediului)

7. organisme guvernamentale.

5. Echipa de proiect

Membrii echipei de proiect vor fi selecionai n funcie de sarcinile cerute de proiect, iar numrul acestora va depinde de mrimea i complexitatea proiectului. Pe lng competenele de specialitate, este important ca acetia s aib aptitudini pentru munca n echip, pentru o bun comunicare, s fie creativi. Fiecare membru trebuie s cunoasc care sunt atribuiile i s-i asume responsabilitatea. ntrebrile la care membrii trebuie s cunoasc rspunsurile sunt:

ce se ateapt de la mine?

care este rolul meu n cadrul echipei?

care este nivelul de autoritate? dar cel de responsabilitate?

cine va face evaluarea? care sunt colegii mei?

la ce mi va folosi participarea la acest proiect?

care sunt obiectivele pentru atingerea crora rspund direct?

avnd n vedere c nu am mai fcut niciodat aceast munc, cum m voi descurca?

8. Realizatorul sau project designer

Realizatorul proiectului este cel care concepe proiectul, putnd fi o persoan fizic sau juridic, un grup de persoane din interiorul sau exteriorul organizaiei. Se poate apela la organizaii specializate n conceperea proiectelor, cum ar fi centrele de consultan.

Uneori, numrul organizaiilor implicate n conceperea unui proiect este mare, dintre acestea doar una avnd rolul de coordonator al proiectului. Participarea acestora presupune i ncheierea de contracte ntre organizaii, cu stabilirea clar a rolului i obligaiilor pe care fiecare organizaie le vor avea. De asemenea, vor fi prezentate CV-urile, activitile efectuate n trecut i pe cele din prezent care au legtur cu scopul proiectului care se dorete realizat, intenia de participare.

9. Comitetul de coordonare a proiectului

Comitetul de coordonare va decide asupra structurii organizatorice, a personalului, supervizeaz ndeplinirea obiectivelor i planul propus. Este reprezentat de toi factorii implicai n proiect: stakeholder-i, conducerea organizaiei care realizeaz proiectul, beneficiari, toi cu putere decizional.10. Directorul/managerul de proiect (Project Manager)

Coordonatorul de proiect este persoana care rspunde de modul de derulare a proiectului, de ndeplinirea obiectivelor, calitii cerute i a termenelor de proiect. De personalitatea acestuia, de calificrile si capacitatea de a coordona n mod eficient membrii echipei, va depinde n mare parte succesul unui proiect. Uneori, el este acelai cu cel care concepe proiectul.

Acesta trebuie s planifice proiectul, s-l organizeze, s-l coordoneze i s-l controleze. Lui i revine funcia de moderator i de motivator al echipei de proiect i trebuie s asigure, n plus, o comunicare eficient ntre toi membrii. Stilul de conducere pe care i-l va alege va depinde de caracteristicile sale i de procesele sociale care au loc n cadrul echipei de proiect.

Competenele necesare unui bun coordonator de proiecte sunt aadar:

competene de specialitate (n domeniul de baz, n managementul proiectelor, multidisciplinaritate, cunotine de management general)

competene metodice (aptitudini organizatorice, concentrare pe obiectiv gndire strategic, experien n activitatea pe baz de proiecte, aptitudini didactice)

competene sociale (capaciti de conducere, motivare, delegare de competene)

competene comunicaionale (aptitudini de comunicare i negociere, siguran n exprimare, soluionarea conflictelor)

competene ale personalitii (autocontrol, creativitate, dorin de schimbare, rezisten la stres, iniiativ i rspundere, adaptabilitate, disciplin, gestiunea riscului, integritate, atitudine pozitiv fa de oameni: eu sunt ok, tu eti ok, concept ntlnit n analiza tranzacional, leadership).

Implementarea proiectului

Planul de implementare trebuie s descrie activitile i alocarea resurselor ct mai detaliat posibil. Este extrem de important s se ofere o imagine clar despre cine implementeaz activitile proiectului, cnd i unde. Planul de implementare poate fi mprit n dou elemente cheie: planul de activitate i planul de resurse.Planul de activitate (agenda)Planul de activitate trebuie s includ informaii specifice i explicaii pentru fiecare activitate a proiectului. Durata proiectului trebuie stabilit n mod clar, cu detalii considerabile pentru nceputul i sfritul proiectului. Figura 7 prezint etapele implicate n pregtirea planului de activitate.Figura 7Pregtirea unui plan de activitate

EtapaActivitateaConsideraii

1Lista tuturor activitilor proiectuluiElaborai o singur list pentru toate activitile planificate.

2mprii activitile n sarcini realizabile i sub-activitimprii activitile mai nti n sub-activiti i apoi n sarcini. Fiecare sarcin este atribuit unui individ care i-o asum ca un scop pe termen scurt. Principala consideraie este obinerea unui nivel corect de detalii. Cea mai frecvent greeal este mprirea activitii n prea multe detalii. Cei care planific trebuie s mpart activitile doar pn la un nivel la care au destule informaii pentru a deduce resursele necesare.

3Clarificai secvena i dependenaLegai activitile unele de altele pentru a le determina secvena i dependena. Activitatea depinde de nceperea sau ncheierea altei activiti? De exemplu, construirea unei case const ntr-un numr de aciuni separate dar inter-relaionate: mai nti se sap i se face fundaia, apoi se ridic zidurile, etc.

4Stabilii termene pentru fiecare sarcinFiecare sarcin trebuie s aib o data de ncepere, o durat i o data de ncheiere. Apoi agenda trebuie urmat ct mai ndeaproape.

5Alctuii agenda activitilor principaleDup ce ai specificat termenele sarcinilor individuale, urmtorul pas este s planificai termenele pentru ntreaga activitate principala.

6Utilizai repereReperele sunt evenimente cheie care ofer o msur a progresului proiectului i obiective ctre care s se ndrepte echipa proiectului.

7Definii expertizaNivelul i tipul expertizei necesare trebuie hotrte separat pentru fiecare sarcin.

8Alocai sarcini n cadrul echipeiDistribuii responsabiliti n consultare cu membrii echipei.

n general se utilizeaz dou formate principale pentru a exprima planul de activitate: un tabel simplu i un grafic.Un tabel simplu cu coloane, ca n Figura 8, pentru activiti, sub-activiti, sarcini, termene i responsabiliti, este un format clar, uor de neles.

Graficul, un format universal pentru prezentarea activitilor n anumite cadre de timp, arat dependena i secvena pentru fiecare activitate. Figura 9 prezint un model de grafic.

Planul de resursePlanul de resurse trebuie s ofere informaii cu privire la mijloacele necesare pentru realizarea proiectului. Categoriile de costuri sunt stabilite la nivelul acestei etape pentru a cumula informaiile despre costuri pentru alctuirea bugetului.n exemplul de mai sus, activitatea de stabilire a unui program de training pentru personal poate necesita echipament i alocaii. Acestea sunt categoriile de costuri legate de activitate. Urmtorul pas este identificarea unitilor, cantitii pe perioada i costurile estimate pe unitate. Pe baza acestor cifre, vor fi uor de calculat costurile pe perioad i costurile totale ale proiectului.Figura 10 descrie aceste costuri ntr-un plan de resurse tipic, aa cum ar arta pentru Activitatea 1.1 (program de training) din figura anterioar. Aceast modalitate de planificare ne ajut s planificm i s calculm toate costurile legate de activitile proiectului.

Bugetuln termeni simpli, un buget este un sumar al veniturilor i cheltuielilor ateptate ale organizaiei pe o perioad de timp specificat.Formularele de buget i procedurile de planificare financiar sunt foarte variate, n special n sectorul non-profit. Este oricum esenial ca administratorii financiari s respecte exact cerinele de raportare i ntocmire a bugetelor ale organizaiei finanatoare.Cele dou elemente principale ale bugetului sunt veniturile i cheltuielile.Veniturile constau n suma bunurilor financiare i a contribuiilor n natur utilizate ca surse pentru susinerea proiectului. Dac sursa de finanare este unic, nu trebuie artat partea cu venituri a bugetului. Totui, multe proiecte au mai mult de o surs de sprijin. Partea cu venituri trebuie s arate contribuia fiecrei surse n parte. Figura 11 prezint un model de formular pentru venituri.Model de formular pentru venituri (n EUR)

Buget total: 21,345

Venit:

Fundaia X12,345

Contribuie de la guvernul local8,000

De la organizaie1,000

Venit total:21,345

Cheltuielile (numite i costuri) sunt toate acele costuri anticipate pentru implementarea proiectului. Indiferent de criteriile de calculare i clasificare utilizate, costurile proiectului trebuie s reflecte n mod rezonabil activitile prezentate n propunerea de proiect.Figura 12 oferta un model pentru un formular de cheltuieli. Categoriile prezentate vor fi apoi mprite mai detaliat acolo unde se cere acest lucru.Model de formular pentru cheltuieli (n EUR)Buget total: 21,345

Cheltuieli:

Salarii (6 luni X 500 EUR)3,000

Consultant (3 traineri X 3 zile X 3 traininguri X 100 EUR pe zi)2,700

Consumabile1,345

Transport i cazare4,250

Costuri directe8,750

Echipament3,300

Cheltuieli totale:21,345

O proiecie a perioadelor de timp necesare n diferitele faze ale implementrii proiectului, reprezint o baz pentru calcularea dinamicii cheltuielilor n diferite perioade ale proiectului.Categoriile de buget clasific cheltuielile n grupuri mai mici n funcie de anumite criterii. Acest lucru se face pentru a monitoriza cheltuielile i pentru a asigura respectarea planului.Cele dou costuri principale sunt costurile directe i costurile operaionale. Costurile directe sunt asociate cu o anume activitate (e.g. organizarea unui workshop). Costurile operaionale sunt legate de activitile interne ale organizaiei i sunt considerate costuri fixate pe termen scurt (e.g. salarii, chirie, utiliti, etc.).Unitile, cantitatea pe perioad i costurile estimate pe unitate sunt cele trei elemente necesare pentru calcularea costurilor asociate cu oricare din aceste categorii.Monitorizarea i evaluarea

Bazele monitorizrii sunt puse cnd se stabilesc indicatorii pentru rezultate. Propunerea de proiect trebuie s indice: cum i cnd echipa de conducere a proiectului va efectua monitorizarea progresului;

ce metode vor fi utilizate pentru monitorizare i evaluare;

cine va face evaluarea.

Raportarea

Progresul proiectului i raportul financiar pot fi specificate n propunerea de proiect. Deseori aceste obligaii sunt determinate de cerinele standard ale ageniei donatoare. Raportul proiectului poate fi ntocmit n versiuni diferite, n funcie de audiena vizat.Conducerea i personalul

Trebuie efectuat o descriere scurt a personalului proiectului, a rolurilor individuale pe care fiecare i le-a asumat, i a mecanismelor de comunicare care exist ntre membrii personalului. Toate informaiile suplimentare (cum ar fi CV-uri) trebuie ataate ca anexe.Anexele

Anexele trebuie s includ toate informaiile importante, dar prea mari pentru a fi incluse n textul propunerii. Aceste informaii pot fi create n faza de identificare sau planificare a proiectului, dar de multe ori se produce separat. Documentaia anexat la propunerea de proiect cuprinde: analiza contextului general (e.g. evaluarea unui sector al societii civile);

documente privind politica i strategia (e.g. un plan local de aciune n domeniul mediului);

informaii despre organizaiile implementatoare (e.g. rapoarte anuale, evenimente de succes, brouri i alte publicaii)

informaii suplimentare cu privire la structura i personalul conducerii proiectului (curriculum vitae pentru membrii echipei proiectului);

hri cu localizarea zonei vizate;

proceduri i formulare pentru managementul proiectului (grafice organizaionale, formulare, etc.).PAGE 15Tema: Scrierea propunerilor de proiect