syllabus management.doc

1

Cuprins

1. InformaŃii generale despre curs, seminar, lucrare practică sau laborator ................... 3

1.1. InformaŃii despre curs ........................................................................................... 3

1.2. InformaŃii despre titularul de curs, seminar, lucrare practică sau laborator ............ 3

1.3. CondiŃionări şi cunoştinŃe prerechizite .................................................................. 4

1.4. Descrierea disciplinei............................................................................................ 4

Obiectivele cursului/disciplinei: ................................................................................. 4

ConŃinutul disciplinei ................................................................................................. 4

1.5. Organizarea temelor în cadrul cursului.................................................................. 4

1.6. Materiale bibliografice obligatorii......................................................................... 5

1.7. Materiale şi instrumente necesare pentru curs ....................................................... 5

1.8. Calendar al cursului .............................................................................................. 5

1.9. Politica de evaluare şi notare................................................................................. 5

1.10. Elemente de deontologie academică...................................................................... 5

1.11. StudenŃi cu dizabilităŃi .......................................................................................... 6

1.12. Strategii de studiu recomandate ............................................................................ 6

2. Suportul de curs....................................................................................................... 6

2.1. Modulul 1 - Management – definire, concept, proces, şcoli şi funcŃii .................... 6

2.1.1. Scopul şi obiectivele modulului ...................................................................... 6

2.1.2. Schema logică a modulului ............................................................................. 6

2.1.3. ConŃinutul informaŃional detaliat..................................................................... 7

2.1.4. Sumar ........................................................................................................... 18

2.1.5. Sarcini și teme ce vor fi notate..................................................................... 18

2.1.6. Bibliografie modul........................................................................................ 18

2.2. Modulul 2: Firma, mediul şi strategia firmei ....................................................... 19

2.2.1. Scopul şi obiectivele modulului .................................................................... 19

2.2.2. ConŃinutul informaŃional detaliat................................................................... 20

2.2.3. Sarcini și teme ce vor fi notate..................................................................... 28


2.3. Modulul 3: Sistemul decizional........................................................................... 29


2.3.2. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior ..................................... 29

2.3.3. Schema logică a modulului ........................................................................... 29


2

2.3.5. Sarcini şi teme ce vor fi notate ...................................................................... 42


2.4. Modulul 4: Organizarea firmei............................................................................ 43

2.4.1. Scopul și obiectivele modulului ................................................................... 43


2.4.3. Conșinutul informașional detaliat............................................................... 43


2.5. Modul 5: Comunicarea şi sistemul informaŃional al managementului.................. 54




2.5.4. Sumar ........................................................................................................... 65


2.6. Modulul 6: Metode de management și tehnici de stimulare a creativitășii......... 67

2.6.1. Scopul și obiectivele modulului ................................................................... 67




2.7. Modulul 7: Conducătorul şi echipa managerială.................................................. 76




2.7.4. Sumar ........................................................................................................... 83


3

1. Informa Ńii generale despre curs, seminar, lucrare practică sau laborator

1.1. Informa Ńii despre curs Titlul disciplinei : Management Codul: EBM 004 Anul şi semestrul de desfăşurare a cursului: an I, semestru I Tipul cursului: obligatoriu Pagina web a cursului: http://www.econ.ubbcluj.ro Număr de credite: 6 Locul de desfăşurare: Facultatea de ŞtiinŃe Economice şi Gestiunea Afacerilor Programarea în orar a activităŃilor: conform orarului afişat la sediul facultăŃii și pe

pagina web a facultășii.

1.2. Informa Ńii despre titularul de curs, seminar, lucrare practică sau laborator Curs şi seminar: Prof.univ.dr. IOAN LAZĂR Nume şi titlu ştiin Ńific: Prof.univ.dr. IOAN LAZĂR Informa Ńii de contact: birou sala 212, etaj 2, e-mail: [email protected],

telefon 0264/418652 interior 5893 vă rog să utilizaŃi acest număr de telefon între orele 9.00-15.00

Ore de consultaŃii: Conform cu orarul afişat la sala 212

Curs şi seminar: Prof.univ.dr. ILIEŞ LIVIU Nume şi titlul ştiin Ńific: Prof.univ.dr. ILIEŞ LIVIU Informa Ńii de contact: birou sala 204, etaj 2, e-mail: [email protected], tel.

0264-418652 int. 5832 – vă rog să utilizaŃi acest număr de telefon între orele 9.00-15.00

Ore de consultații: Conform cu orarul afişat la sala 204

Curs şi seminar: Conf.univ.dr. MARIA MORTAN Nume şi titlul ştiin Ńific: Conf.univ.dr. MARIA MORTAN Informa Ńii de contact: birou sala 246, etaj 2, e-mail: [email protected],

tel. 0264-418652 int. 5751 – vă rog să utilizaŃi acest număr de telefon între orele 9.00-15.00


Curs şi seminar: Conf.univ.dr. MIRELA POPA Nume şi titlul ştiin Ńific: Conf.univ.dr. MIRELA POPA Informa Ńii de contact: birou sala 251, etaj 2, e-mail: [email protected],

tel. 0264-418652 int. 5847 – vă rog să utilizaŃi acest număr de telefon între orele 9.00-15.00


Curs şi seminar: Lect.univ.dr. DAN LUNGESCU Nume şi titlul ştiin Ńific: Lect.univ.dr. DAN LUNGESCU

4

Informa Ńii de contact: birou sala 204, etaj 2, e-mail: [email protected], tel. 0264-418652 int. 5832 – vă rog să utilizaŃi acest număr de telefon între orele 9.00-15.00


Curs şi seminar: Lect.univ.dr. VINCENșIU VEREș Nume şi titlul ştiin Ńific: Lect.univ.dr. VINCENșIU VEREș Informa Ńii de contact: birou sala 246, etaj 2, e-mail:

[email protected], tel. 0264-418652 int. 5751 – vă rog să utilizaŃi acest număr de telefon între orele 9.00-15.00


1.3. CondiŃionări şi cunoştin Ńe prerechizite Pentru buna desfăşurare a cursului, participanŃii trebuie să aibă cunoştinŃe din liceu de

economie generală, economia întreprinderii.

1.4. Descrierea disciplinei

Obiectivele cursului/disciplinei:

Cursul vizează descrierea principalelor probleme legate de managementul. Scopul acestui curs este de a familiariza studenŃii din trunchiul comun cu conceptul de management, cu modul de organizare şi funcŃionare a unei firme.

ConŃinutul disciplinei

Disciplina de axează pe expunerea următoarelor aspecte: 1. Conceptul de management 2. Organizașiile economice și mediul în care acestea își desfășoară activitatea 3. Sistemul decizional și organizarea unei firmei 4. Comunicarea și sistemul informașional al managementului 5. Metode de management și tehnici de simulare a creativitășii 6. Conducătorul și echipa managerială.

CompetenŃe dobândite prin absolvirea disciplinei:

Formarea de unor cunoștinșe de bază, solide în domeniul managementului. Stăpânirea și înșelegerea tuturor elementelor prezentate anterior, precum și formarea unor competenșe manageriale.

1.5. Organizarea temelor în cadrul cursului Disciplina este structurată pe următoarele capitole:

1. Conceptul de management 2.Organizașiile economice. Firma și mediul ei. 3. Sistemul decizional 4.Organizarea firmei 5.Comunicarea și sistemul informașional al managementului 6.Metode de management și tehnici de simulare a creativitășii 7.Conducătorul și echipa managerială.

Formatul şi tipul activit ăŃilor implicate în curs Parcurgerea disciplinei va presupune atât întâlniri faŃă în faŃă, cât şi munca individuală.

5

Astfel, metodele utilizate pe parcursul predării cursului sunt: expunerea teoretică, prin mijloace auditive şi vizuale, explicaŃia abordărilor conceptuale, prezentarea de explicaŃii alternative, răspunsuri directe la întrebările studenŃilor.

Studentul are libertatea de a-şi gestiona singur, fără constrângeri, modalitatea şi timpul de parcurgere a cursului.

1.6. Materiale bibliografice obligatorii 1. Ilieş L., Lazăr, I., Mortan, M., Popa, M., Lungescu, D., Vereş, V., Management, Cluj-

Napoca, Risoprint, 2008.

2. Ilieş L., Lazăr, I., Mortan, M., Popa, M., Lungescu, D., Vereş, V., Managementul

firmei, Cluj-Napoca, Risoprint, 2006.

3. Lazăr, I., Mortan, Maria, Vereş,V., Management general, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003.

4. Mortan, Maria, Lazăr, I., Vereș, V., Management. Probleme �i studii de caz, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2005.

1.7. Materiale şi instrumente necesare pentru curs

− acces la resursele bibliografice (abonament la Biblioteca Centrală Universitară)

− acces la echipamente de fotocopiere

− calculator conectat la internet

− imprimantă pentru printarea materialelor suport

1.8. Calendar al cursului Pe parcursul derulării disciplinei sunt programate 2 întâlniri faŃă în faŃă cu toŃi

studenŃii înscrişi la curs. În cadrul primei întâlniri se va parcurge prima jumătate a conŃinutului suportului de curs (modulele I-II-III-IV), iar în cea de-a doua întâlnire se vor parcurge informaŃiile corespunzătoare celei de-a doua jumătăŃi a suportului de curs (modulele V-VI-VII).

În vederea eficientizării acestor întâlniri faŃă în faŃă, pentru fiecare dintre acestea, se recomandă parcurgerea de către student a suportului de curs pus la dispoziŃie încă de la începutul semestrului. De asemenea, anterior întâlnirilor programate, studenŃilor li se recomandă să parcurgă capitolele corespunzatoare temelor abordate la fiecare întâlnire din cel puŃin una din sursele bibliografice indicate. În acest mod, se va facilita orientarea cursului asupra aspectelor de fineŃe din conŃinutul disciplinei şi se va permite concentrarea pe modalităŃile de aplicare la nivel practic a informaŃiilor deja parcurse.

1.9. Politica de evaluare şi notare Evaluarea studenŃilor se va efectua conform detalierii de mai jos: Examen scris în sesiunea de examene – 75% din nota finală Referate şi teste pe parcursul semestrului – 25% din nota finală.

1.10. Elemente de deontologie academică Se vor avea în vedereurmătoarele detalii de natură organizatorică:

− PrezenŃa la ore este obligatorie pentru toŃi studenŃii;

− Orice tentativă de fraudă sau fraudă va fi sancŃionată cu anularea sesiunii pentru studentul în cauză;

6

− Rezultatele finale vor fi puse la dispoziŃia studenŃilor on-line prin utilizarea site-ului facultăŃii;

− ContestaŃiile se vor soluŃiona în maxim 24 de ore de la afişarea rezultatelor.

1.11. StudenŃi cu dizabilităŃi Titularul cursului este disponibil, în limita posibilit ăŃilor, la adaptarea conŃinutului şi

metodelor de transmitere a informaŃiilor disciplinei în funcŃie de tipul dizabilităŃilor care sunt prezente la nivelul studenŃilor.

1.12. Strategii de studiu recomandate Se recomandă parcurgerea sistematică a modulelor cuprinse în cadrul cursului,

punându-se accent pe pregătirea individuală continuă a studenŃilor şi pe evaluările formative pe parcursul semestrului. Se recomandă studenŃilor alocarea unui număr de cel puŃin 48 de ore pentru parcurgerea şi însuşirea cunoştinŃelor necesare promovării cu succes a acestei discipline.

ObservaŃii: Prezentul material nu este suficient pentru promovarea examenului. Trebuie parcursă

întreaga programă cu bibliografia corespunzătoare.

2. Suportul de curs

2.1. Modulul 1 - Management – definire, concept, proces, şcoli şi funcŃii

2.1.1. Scopul şi obiectivele modulului

Scopul acestui modul este de a face o introducere în universul managementului începând cu definirea lui, continuând cu prezentarea evolușiei managementului pe plan mondial precum și a descrierii principalelor școli din domeniu și încheind cu funcșiile managementului. Printre cele mai importante obiective atinse de acest modu se numără:

• Cunoașterea și înșelegerea conceptului de management;

• Prezentarea principalelor etape ale evolu�iei managementului pe plan mondial;

• Prezentarea principalelor �coli de management și conștientizarea importanșei studierii doctrinelor manageriale;

• Familiarizarea cu termenii și conceptele manageriale;

• Prezentarea func�iilor managementului și a dinamicii acestora.

2.1.2. Schema logică a modulului

Modulul este compus din trei capitole: 1. Definirea managementului în care se urmărește o clarificare a conceptului și a

evolușiei acestuia; 2. Managementul clasic și contemporan unde sunt descrise caracteristicile celor

două tipuri de management; 3. Doctrine și școli în domeniul managementului care cuprinde diferite aspecte

doctrinare din evolușia gândirii manageriale; 4. Funcșiile managementului care prezintă cele cinci funcșii ale managementului și dinamica acestora.

7

Fig.1 – Schema logică a modulului 1

2.1.3. ConŃinutul informa Ńional detaliat

CunoştinŃele de management au devenit indispensabile în conducerea oricărei afaceri, fie că aceasta se dezvoltă într-o firmă mică sau într-o mare societate transnaŃională. CerinŃa de a dispune de cunoştinŃe în domeniul managementului este cu atât mai stringentă în Ńările în curs de dezvoltare sau în cele în care are loc procesul de tranziŃie de la sistemul centralizat la economia de piaŃă.

2.1.3.1. Definirea managementului

Din punct de vedere etimologic, cuvântul “management” derivă din latinescul “manus” care înseamnă mână, manevrare, manipulare. În italiană s-a format cuvântul “manegio”, adică prelucrare cu mâna, iar prin intermediul cuvântului francez “manège” a ajuns în limba română cu semnificaŃia de “loc unde sunt crescuŃi caii”. Termenul a ajuns în limba engleză sub forma verbului “to manage”, care înseamnă a conduce, a administra. Managementul înseamnă conducerea cu succes a acŃiunilor sau administrarea eficientă a unei societăŃi comerciale.

Pe măsura dezvoltării societăŃii omeneşti, preocupările în domeniul managementului s-au intensificat şi amplificat, managementul începând să fie considerat ca o formă specifică de muncă intelectuală, cu o funcŃie bine precizată, bazată pe un important fond de cunoştinŃe ştiinŃifice.

O definiŃie sintetică este prezentată de David H. Hemphil, potrivit căreia managementul este un compus al elementelor putere, autoritate şi influenŃă.

După H. Fayol (1841-1925), unul din părinŃii managementului, prin management se înŃelege, în general, a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a controla. Acestea sunt acceptate şi astăzi ca fiind principalele atribute sau funcŃiuni ale managementului.

Managementului i se dau diferite accepŃiuni, fiind considerat ca un proces, ca activitate, ca grup de persoane (managerii) sau ca o artă sau ştiinŃă, cu obiect, legităŃi şi principii proprii.

Definirea managementului ca proces Cum produsele finite ale procesului de management sunt deciziile, acestea vor fi

rezultatul înlănŃuirii unui ansamblu operaŃional de culegere şi evaluare informaŃională prin “tehnologia” specifică gândirii şi raŃiunii membrilor echipei manageriale.

Procesul managementului ştiinŃific se desfăşoară pe etape care presupun: diagnoza situaŃiei, planificarea şi adoptarea deciziilor, organizarea, coordonarea desfăşurării activităŃilor, controlul şi evaluarea rezultatelor, compararea lor cu obiectivul urmărit.

Profesorul american Ricky Griffin dă următoarea interpretare procesului de management: “Managementul ca proces, este o înlănŃuire de eforturi de gândire şi acŃiune,

Definirea managementului

Managementul clasic și contemporan

Doctrine și școli în domeniul managementului

Funcșiile managementului

8

prin care echipa managerială realizează diagnoza, planificarea şi decizia, organizarea, coordonarea şi controlul procesului de transformare succesivă a resurselor informaŃionale, financiare şi materiale, cu implicarea resursei umane, în scopul atingerii obiectivului strategic al organizaŃiei, într-o manieră eficace (cu economie de timp) şi eficientă (cu câştig maxim şi efort minim)”1

Definirea managementului ca sistem Conceptul general care stă la baza conducerii îl constituie cel al abordării acesteia în

mod sistemic. Modelul Griffin de definire a procesului de management, printr-o expunere esenŃializată a fenomenelor specifice, utilizează un ansamblu conceptual inspirat din teoria sistemelor, precum: organizaŃie, variabile de intrare (resursele), conexiuni şi interdependenŃe informaŃional-decizionale, variabile de ieşire, obiective. În concepŃia noastră, procesul de management modern este în permanenŃă sub presiunea rezolvării dilemei “cu tot mai puŃine resurse materiale, financiare şi umane să fie satisfăcute tot mai multe trebuinŃe (nevoi) social-umane”.

Optimizarea raportului sistemic intrări-ieşiri este dependentă de valoarea intrinsecă a componentelor celor două subsisteme ale organizaŃiei: managerial şi operaŃional (Fig. nr.2).

Fig. nr. 2. - Abordarea sistemică a procesului de management în organizaŃiile

contemporane Sursa: MihuŃ, I. şi colab., “Management”, Editura Univ. “1 Decembrie”, Alba-Iulia, 1998, pag. 14).

DefiniŃii clasice şi moderne

În cartea “Shop Management”, publicată în 1903, Frederick W. Taylor defineşte managementul astfel: “A şti exact ce doresc să facă oamenii şi a-i supraveghea ca ei să realizeze aceasta pe calea cea mai bună şi mai ieftină”.

În cartea “Administration industrielle et générale”, publicată în 1916, Henri Fayol menŃionează că “a administra (a conduce) înseamnă a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a controla”.

Potrivit opiniei lui MacKensie exprimată în noiembrie 1969 în Harvard Business Review, managementul este procesul în care managerul operează cu trei elemente fundamentale - idei, lucruri şi oameni - realizând prin alŃii obiectivele propuse”2.

Peter F. Drucker consideră că managementul este echivalent cu “persoanele de conducere”, termenul de ”management” fiind doar un eufemism pentru “şef”. “Principala şi poate singura sarcină a managementului este de a mobiliza energiile unităŃii economice pentru

1 MihuŃ I. şi colab., “Management”, Editura Univ. “1 Decembrie” Alba Iulia, 1998 2 MacKensie A., - “Harvard Business Review”, nov.-dec., 1969.

SU BSISTEMULOP ERATIONAL

SU BSISTEMULMA NAGERIAL

MEDIU(Resurse) Decizii I nformatiii nterne

Pr oduse

L ucrãri

S ervicii

E tc.

M ediuSe gmente

de piatã

9

îndeplinirea sarcinilor cunoscute şi definite”, iar testul reuşitei, susŃine Drucker, constă în “obŃinerea unei eficienŃe ridicate şi adaptarea la modificările din exterior”3.

Octave Gelinier consideră că “managementul desemnează deopotrivă, conducerea şi organizarea şi presupune un efort conştient, metodic şi ştiinŃific pentru a studia şi realiza condiŃiile de funcŃionare”4.

2.1.3.2. Managementul clasic şi contemporan

În cadrul Capitolului I se prezintă evoluŃia managementului pe plan mondial şi în Ńara noastră. Dezvoltarea managementului a avut loc mai ales în secolul XX prin contribuŃia a o seamă de personalităŃi în domeniu din SUA şi Europa. În acest sens se vor prezenta în principal reprezentanŃii de seamă a şcolilor: clasică-universală, relaŃiilor umane şi sistemelor sociale.

Managementul - artă sau ştiin Ńă Managementul, nefiind o colecŃie de reŃete, de şabloane obligatoriu de aplicat,

presupune capacitate de discernământ, pricepere şi talent din partea managerilor pentru a folosi cele mai adecvate metode şi procedee, în funcŃie de împrejurările concrete. Datorită acestui fapt, managementul este considerat deopotrivă, o artă şi o ştiinŃă (Tabelul nr.1).

MANAGEMENTUL: ARTĂ ŞI ŞTIINłĂ Tabelul nr.1

MANAGEMENTUL PRIVIT CA ARTĂ ŞTIIN łĂ

Bazarea pe calităŃi personale (intuiŃie, bun simŃ, imaginaŃie, capacitate de reacŃie, talent)

Bazarea pe calităŃi personale şi cunoaşterea realităŃii cu mijloace ştiinŃifice

Observarea experimentelor şi acumularea experienŃei Analiza proceselor, identificarea principiilor şi legităŃilor

Folosirea în mod exclusiv a experienŃei (procesul este similar conducerii unui automobil privind numai în

oglinda retrovizoare)

Corelarea experienŃei cu cercetarea prospectivă a evoluŃiei şi impactului factorilor interni şi externi

Dezvoltarea problemelor după metoda “încercărilor şi erorilor”

Analiza complexă a acŃiunii diverşilor factori de influenŃă

Orientarea prioritară pe termen scurt Orientarea prioritară pe termen lung

InformaŃie limitată şi unilaterală InformaŃie completă şi complexă

Capacitate redusă de inovare şi adaptare la schimbări Orientare spre acŃiune, creativitate şi adaptabilitate

Sursa: Panaite C. Nica, “Managementul firmei”, Ed. Condor Chişinău, 1994, pag. 5.

În accepŃiunea modernă, managementul este concomitent artă şi ştiinŃă. Arta de a conduce se bazează pe experienŃa profesională şi de viaŃă a managerilor, pe imaginaŃie, talent, fantezie, bun simŃ şi intuiŃie.

Managementul ca ştiinŃă preia tot ce este pozitiv la managementul ca artă. Din această armonie rezultă inevitabil managementul ştiinŃific modern, care operează cu noile categorii de resurse, practic inepuizabile: informaŃie - cunoaştere - creativitate.

În literatura economică din România, majoritatea opiniilor converg spre luarea în considerare a următoarelor trei etape:

• conducerea empirică (managementul timpuriu);

3 Drucker Peter F. - “The Practice of Management”, Pan Book Ltd., London, 1968, pag. 4. 4 Gelinier, O., “Fonctions et tâches de direction générale”, Ed. Hommes et techniques, Paris, 1967, pag. 23

10

• începuturile conducerii ştiinŃifice;

• conducerea ştiinŃifică (concepŃia modernă a managementului).

Etapele evoluŃiei managementului pe plan mondial

O primă clasificare care va fi prezentată este cea efectuată de Philip W. Shay care împarte procesul de evoluŃie a managementului în patru etape: Managementul ştiinŃific (până în 1920), managementul organizatoric (în anii 30), managementul bazat pe obiective (în anii 40) şi managementul teoriei generale (după 1960).

Managementul ştiin Ńific se datorează în principal activităŃii şi contribuŃiilor lui Frederick W. Taylor (SUA) şi Henri Fayol (FranŃa).

Cea de a treia etapă “ Managementul bazat pe obiective “ consideră managementul ca un proces complex “orientat în general spre alegerea şi realizarea obiectivelor unei întreprinderi în ansamblu sau ale unor sectoare ale acesteia”5.

A patra etapă “managementul teoriei generale” începe cu anii ’60 şi se bazează pe abordarea sistemică a tuturor aspectelor implicate în procesul de management: economice, morale, sociale şi tehnice.

Managementul empiric este caracteristic perioadei în care activităŃile se bazau aproape în totalitate pe calităŃile personale (intuiŃie, imaginaŃie, experienŃă) ale persoanelor angajate în acest proces.

Începuturile managementului ştiin Ńific reprezintă etapa corespunzătoare perioadei primei jumătăŃi a secolului XX (1900-1950). Această etapă a fost marcată de activităŃile practice şi lucrările lui F.W. Taylor, Henri Fayol, Frank şi Lillian Gilbreth, H. Emerson, Max Weber, Elton Mayo şi alŃii.

Managementul ştiin Ńific contemporan începe cu abordările moderne şi interdisciplinare specifice perioadei creşterii economice ce a urmat după încheierea celui de al II-lea război mondial.

Printre cei mai de seamă reprezentanŃi ai acestei perioade pot fi menŃionaŃi: Douglas Mc. Gregor, W. G. Ouchi, A. Abram Maslow, Ch. Barnard, Peter Druker, Ricky Griffin şi alŃii.

2.1.3.3. Doctrine şi şcoli în domeniul Managementului

Cu toată diversitatea curentelor şi părerilor exprimate cele mai multe opŃiuni converg spre segmentarea şcolilor şi doctrinelor de management în următoarele: şcoala clasică (universală); şcoala relaŃiilor umane (behavioristă); şcoala sistemelor sociale (sistemică) şi doctrina cantitativă.

1. Şcoala clasică Ph. W. Shay consideră că există următoarele şcoli de management: „procesuală”,

„empirică”, a „comportamentului uman”, a „sistemului social”, a „teoriei deciziilor”, a „matematicii”, a „dinamicilor”.

Cei mai de seamă reprezentanŃi ai şcolii clasice au fost americanul Frederick W. Taylor, francezul Henri Fayol şi germanul Max Weber. Ei aveau să creeze şi cele trei curente de bază ale concepŃiei clasice: managementul ştiin Ńific (Frederick W. Taylor), administrativ (Henri Fayol) şi birocratic (Max Weber).

5 H.B. Maynard op. cit. p.63

11

Managementul ştiin Ńific Este reprezentat în principal de Frederick W. Taylor, soŃii Frank şi Lillian Gilbreth şi

Harrington Emerson. F.W. Taylor (1856-1915) şi-a concentrat atenŃia îndeosebi asupra conducerii atelierelor,

preconizând reorganizarea activităŃii de supraveghere şi îndrumare pe baza principiului separării activităŃii de planificare şi coordonare de cea de execuŃie şi al coordonării activităŃii pe domenii.

ConcepŃia lui Taylor, expusă în lucrarea sa fundamentală, Principles of scientific management (1911), poate fi sintetizată în unsprezece principii şi o formulare cu caracter de lege:

a) Principiile managementului ştiinŃific (F.W. Taylor) � înlocuirea metodelor tradiŃionale, bazate pe experienŃă cu metode ştiinŃifice

fundamentate pe analiza tuturor elementelor producŃiei, structurilor, proceselor şi mecanismelor;

� selectarea salariaŃilor pe baza unor metode moderne, antrenarea şi instruirea lor;

� colaborarea între salariaŃi şi administraŃie în scopul aplicării unor principii de organizare ştiinŃifică a întregii activităŃi;

� diviziunea muncii intelectuale şi fizice; � amplificarea conŃinutului economic al muncii cadrelor tehnice; � analiza procesului de muncă prin descompunerea lui în elemente componente; � evidenŃa strictă a timpului de muncă şi normarea muncii; � unificarea şi standardizarea S.D.V.-urilor, proceselor tehnologice etc.; � controlul tehnic al operaŃiilor tehnologice; � aplicarea salarizării în acord pe baza unor indicatori specifici; � o strictă delimitare între funcŃiile de conducere şi cele de execuŃie.

b) Lege: Gradul de ataşament şi de participare al muncitorului în procesul de producŃie este direct proporŃional cu încrederea sa în faptul că va fi apreciat şi recompensat în concordanŃă cu aportul său la realizarea obiectivelor.

Frank Gilbreth (1869-1924) şi Lillian Gilbreth (1868-1927) sunt consideraŃi ca fiind între întemeietorii managementului ştiinŃific. Ei s-au ocupat de simplificarea procesului de muncă, de îmbunătăŃirea eficienŃei şi performanŃelor muncitorilor. Au avut contribuŃii importante la studiul timpului de muncă şi a motivaŃiei salariaŃilor în procesul de producŃie.

Managementul administrativ Creatorul acestui curent de management, Henri Fayol (1841-1925), a abordat

problemele managementului din punctul de vedere al organizaŃiei în ansamblul ei. Detaliind conŃinutul funcŃiei administrative, Fayol identifică cinci atribute ale acesteia,

care au fost păstrate până astăzi în teoria modernă a managementului. Acestea sunt: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul.

Principala sa lucrare, Administration Industrielle et Generale, apărută în anul 1916, a rămas până astăzi una din cărŃile de referinŃă în teoria managementului. În această lucrare el enunŃă principiile managementului:

12

1. Diviziunea muncii; 2. Autoritatea; 3. Disciplina; 4. Unitatea de comandă (fiecare salariat trebuie să primească instrucŃiuni, cu privire la o anumită operaŃie, numai de la o singură persoană); 5. Unitatea de direcŃie (acelaşi obiectiv va fi direcŃionat de un singur manager, utilizând un singur plan); 6.Subordonarea intereselor individuale faŃă de cele ale organizaŃiei; 7.Remunerarea (cinstită, corectă); 8.Centralizarea (soluŃie optimă pentru fiecare caz în parte); 9. Ierarhia; 10. Comenzile (materiale şi oamenii se vor găsi în locurile şi la timpul potrivit); 11. Echitatea (managerii trebuie să fie corecŃi şi amabili cu subordonaŃii); 12. Stabilitatea personalului; 13. IniŃiativa liberă (chiar dacă pot apărea greşeli); 14. Spiritul de echipă (comunicaŃii verbale în locul celor scrise).

Managementul birocratic Creatorul acestui curent a fost Max Weber (1864-1920). Principalele elemente ale

organizării birocratice, rezultate din lucrarea sa The Theory of Social and Economic Organizations, sunt următoarele:

� munca va fi divizată şi vor fi clar definite autoritatea şi responsabilitatea celui care trebuie să intervină pentru a da ordine;

� posturile sunt organizate într-o ierarhie a autorităŃii, astfel încât fiecare poziŃie se află sub autoritatea alteia mai înaltă;

� toate persoanele sunt selectate şi promovate pe baza calificării tehnice, prin examinare, în concordanŃă cu pregătirea şi experienŃa;

� toate actele administrative şi deciziile vor fi emise numai în scris; � Ńinerea unei arhive stricte pentru păstrarea memoriei o perioadă mai mare de

timp; � managementul este separat de proprietarii organizaŃiei; � managerii vor stabili reguli şi proceduri ferme;

�� regulile sunt impersonale şi vor fi aplicate în mod identic tuturor salariaŃilor.

2. Şcoala relaŃiilor umane Numeroşi sociologi şi psihologi au supus conceptele clasice unor severe critici. Ei au

reproşat acestora faptul că nu Ńin seama de comportamentul uman, că membrii unei organizaŃii sunt consideraŃi ca elemente pasive. ContribuŃii însemnate la abordarea managementului prin prisma comportamentului uman au fost aduse de Elton Mayo, Mary Parker Follett, Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Douglas McGregor, Kurt Lewin, Chester I. Barnard, William Ouchi ş.a.

ELTON MAYO (1880-1949) a investigat comportamentul uman, coordonând faimoasele experimente de la Hawthorne. În urma efectuării acestor experimente cercetătorii au ajuns la concluzia că muncitorii lucrează mai bine dacă simt că sunt participanŃi la gândirea acŃiunilor, sunt observaŃi de supervizori şi rezultatele lor sunt înregistrate, supervizorii creează o atmosferă relaxată şi au sentimentul că aparŃin unei echipe.

MARY PARKER FOLLETT (1868-1933) s-a numărat printre primii cercetători care au intuit importanŃa abordării echipei de muncă în studiile de management. Ea a studiat atât performanŃele individuale cât şi pe acelea ale grupurilor de muncă, concluzionând că

13

managementul poate stimula echipa de muncă în organizarea şi dezvoltarea spiritului de cooperare dintre lucrători.

ABRAHAM MASLOW (1908-1970). Psiholog şi cercetător în ştiinŃele comportamentului, Maslow a introdus termenul de „ierarhia nevoilor” pentru a explica rădăcinile şi geneza motivaŃiei umane. Teoria ierarhiei nevoilor, dezvoltată în lucrarea Motiva Ńie şi personalitate (1970), are la bază următorul postulat: „o dată ce nevoile

fiziologice (hrană, locuinŃă, securitate personală) au fost satisfăcute, nevoile de tip superior (amiciŃie, stimă, autodesăvârşire etc.) vor întregi potenŃialul uman şi personalitatea

individului”. FREDERICK HERZBERG (n. 1923). Pornind de la chestionarea a 200 de economişti şi

ingineri cu privire la momentele din timpul muncii în care aceştia se simt bine sau nu, Herzberg a împărŃit factorii care influenŃează motivaŃia în două categorii: factori igienici şi factori motivatori . După opinia sa, satisfacŃia în muncă se datorează factorilor motivatori, iar insatisfacŃia, factorilor igienici. Omul are două seturi de nevoi, explica Herzberg: nevoia animalică de a evita durerea şi nevoia umană de împlinire sufletească.

Pornind de la influenŃa motivaŃiei asupra metodelor şi stilurilor de conducere, D. Mc. Gregor aşează la baza constituirii diverselor stiluri de conducere două seturi de teze relative la natura comportamentului membrilor unui colectiv. El denumeşte cele două seturi de teze, teoria X şi teoria Y. Tezele teoriei X

1. FiinŃa umană medie are o aversiune inerentă faŃă de muncă şi caută să o evite pe cât posibil; 2. Datorită acestei aversiuni majoritatea oamenilor trebuie să fie conştientizaŃi, controlaŃi, ameninŃaŃi şi pedepsiŃi pentru a-i determina să muncească. Aversiunea este atât de mare încât nici chiar promisiunea răsplăŃii suplimentare nu este suficientă pentru a o contracara; 3. Majoritatea oamenilor preferă să fie îndrumaŃi, evită responsabilitatea, au relativ puŃine ambiŃii şi doresc securitatea înainte de toate.

Tezele teoriei Y 1. Cheltuirea efortului fizic şi intelectual în muncă este tot atât de naturală ca şi distracŃia sau odihna. Munca poate fi o sursă de satisfacŃii când este efectuată în mod voluntar, iar atunci când va fi un izvor de pedepse va fi evitată pe cât posibil; 2. Controlul extern şi ameninŃarea cu pedeapsa nu reprezintă singurele mijloace pentru îndreptarea eforturilor indivizilor spre realizarea obiectivelor organizaŃiei. Omul poate exercita autoconducere şi autocontrol în vederea realizării obiectivelor încredinŃate lui; 3. Angajarea faŃă de obiective este o funcŃie care depinde de recompensele asociate îndeplinirii acestora; 4. Omul normal învaŃă în condiŃii adecvate nu numai să accepte dar să şi caute a-şi asuma responsabilităŃi. Lipsa de ambiŃii şi accentul pus pe securitate nu sunt rezultatul unei experienŃe sau a unor metode moderne de management;

14

5. Capacitatea de a exercita şi etala un înalt grad de ingeniozitate şi creativitate în soluŃionarea problemelor organizaŃiei este în mod larg distribuită în întreaga masă a muncitorilor; 6. În condiŃiile vieŃii moderne potenŃialul intelectual al fiinŃei umane este numai parŃial utilizat. În 1981, alături de teoria X şi Y a apărut teoria Z a lui William Ouchi. Tezele teoriei Z sunt următoarele:

1. Accentul trebuie pus pe elaborarea prin consens a deciziilor;

2. Încrederea este punctul crucial al relaŃiilor dintre manageri şi subordonaŃi;

3. ImportanŃă deosebită are responsabilitatea individuală;

4. Orientarea spre angajarea pe termen lung a personalului;

5. Evaluarea performanŃei şi promovarea sunt relativ incerte.

3. Şcoala sistemelor sociale (Managementul modern) Ideile teoriei clasice precum şi abordările manageriale prin prisma comportamentului

şi-au găsit numeroase concretizări în activitatea organizaŃiilor de astăzi. Printre exponenŃii cei mai autorizaŃi ai managementului modern de astăzi menŃionăm

pe Herbert A. Simon, Peter F. Drucker, Tomas Peters, Robert Waterman, Henry Mintzberg, Kenichi Ohmae şi Robert Mathis.

„Omul administrativ” al lui H. Simon este diferit de „omul economic” sau de „omul statistic”. El nu maximizează, nu este capabil de a enumera toate datele şi nu are o funcŃionalitate stabilă şi totală.

Peter Drucker este de părere că managementul este „funcŃia esenŃială a timpurilor noastre”, elaborând 5 principii fundamentale ale acesteia:

� stabilirea obiectivelor organizaŃiei; � organizarea producŃiei şi a muncii; � motivarea şi comunicarea; � stabilirea metodelor de măsurare a performanŃelor; � dezvoltarea capacităŃii şi performanŃelor oamenilor.

HENRY MINTZBERG (n. 1939). Mintzberg este de părere că managerii pregătiŃi în şcolile de management ar trebui să facă apel într-o mai mare măsură la priceperea şi abordarea originală a problemelor decât la similitudinea unor situaŃii. După Mintzberg, rolul managerului este determinant pentru că numai el poate face organizaŃia să meargă bine şi talentele şi resursele să nu fie risipite.

ROBERT L. MATHIS - la baza concepŃiei sale stă ideea că M.R.U. este un ansamblu de activităŃi destinate să conducă la utilizarea eficace a capitalului uman într-o organizaŃie. Aceste activităŃi pot fi grupate în următoarele categorii:

� planificarea strategică a resurselor umane; � recrutarea, selecŃia şi angajarea personalului (staffing); � dezvoltarea (perfecŃionarea) resurselor umane; � motivarea angajaŃilor; � relaŃiile interpersonale şi de muncă.

15

4. Şcoala cantitativă Abordările cantitative au luat o deosebită amploare în timpul celui de-al doilea război

mondial, atunci când armata britanică şi apoi cea americană au adoptat metode cantitative pentru a optimiza alocarea resurselor. Şcoala cantitativă se bazează pe utilizarea metodelor şi tehnicilor matematice statistice şi informatice în adoptarea deciziilor şi creşterea eficienŃei organizaŃiei. Principalii reprezentanŃi ai şcolii cantitative sunt A. Kaufman şi J. Starr.

5. Dezvoltarea managementului în Ńara noastră Ca şi în alte domenii, precum folosirea lămpii cu gaz, România se numără printre Ńările

unde abordările privind managementul au avut loc foarte devreme în raport cu alte Ńări. Pentru aceasta este suficient să amintim că în 1837 apare la Braşov lucrarea „Pravila

comercială” a lui Nechifor care prezintă reguli de comportament în conducerea unităŃilor comerciale.

După primul război mondial au crescut preocupările pentru dezvoltarea teoriei şi practicii managementului. Motivul acestor preocupări l-a reprezentat Institutul Român pentru Organizarea ŞtiinŃifică a Muncii (IROM) înfiinŃat în 1927 de o seamă de oameni de ştiinŃă valoroşi precum: Gh. Marinescu, Gh. Hurmuzescu, V. Madgearu, D. Gusti, G. łiŃeica, Gh. Ionescu-Siseşti şi alŃii. Obiectivul fundamental al institutului era, conform statutului, „a face pasul necesar pentru ca România să iasă din domeniul empirismului în domeniul organizării raŃionale cu ajutorul ştiinŃei”.

Începând cu anul 1990 şi în domeniul managementului au avut loc schimbări importante. Cea mai însemnată parte a conceptelor, metodelor şi tehnicilor de management la nivel de organizaŃie a fost reconsiderată prin prisma factorilor şi condiŃiilor concrete ce ne înconjoară, respectiv ale economiei de piaŃă.

În domeniul transformării fostelor întreprinderi de stat în organizaŃii ale economiei de piaŃă, paşii f ăcuŃi sunt mai mici decât în teorie.

Tipologia firmelor româneşti. În funcŃie de forma de proprietate se pot delimita mai multe tipuri de firme.

Întreprinderile private se caracterizează prin faptul că patrimoniul lor aparŃine unei persoane sau grup de persoane.

În funcŃie de numărul posesorilor de capital, ele pot fi individuale sau de grup. Firma de grup prezintă ca şi caracteristici definitorii dreptul de posesiune asupra

patrimoniului său din partea a cel puŃin două persoane. Formele pe care le îmbracă firmele private de grup sunt:

1. Firma familial ă. 2. Întreprinderea cooperatistă. 3. Societatea pe acŃiuni. Întreprinderile de stat constituie o categorie importantă de unităŃi economice ce se

caracterizează prin aceea că întregul lor patrimoniu este al statului. Există două forme de firme de stat:

� de tip socialist, caracterizate prin centralizarea deciziilor în afara lor la organele de management macroeconomic;

� de tip capitalist (publice), se caracterizează printr-o puternică autonomie, deşi statul este proprietarul întregului patrimoniu.

16

Firme mixte de stat şi private al căror management se apropie de cel al firmelor private.

În România, potrivit Legii nr. 15 şi 31/1990, firmele se divid în:

� regii autonome;

� societăŃi comerciale.

SocietăŃile comerciale din România îmbracă următoarele forme:

a) Societatea în nume colectiv (S.N.C.), ale cărei obligaŃii sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a tuturor asociaŃilor.

b) Societatea în comandită simplă (S.C.S.) ale cărei obligaŃii sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi răspunderea nelimitată şi solidară a asociaŃilor comanditaŃi; comanditarii răspund numai până la concurenŃa aportului lor;

c) Societatea în comandită pe acŃiuni (S.C.A.), al cărei capital social este împărŃit în acŃiuni, iar obligaŃiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a asociaŃilor comanditaŃi; comanditarii sunt obligaŃi numai la plata acŃiunilor lor;

d) Societatea pe acŃiuni (S.A.) ale cărei obligaŃii sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar acŃionarii sunt obligaŃi numai la plata acŃiunilor lor;

e) Societatea cu răspundere limitată (S.R.L.) ale cărei obligaŃii sunt garantate cu patrimoniul social, iar asociaŃii sunt obligaŃi numai la plata părŃilor sociale.

Managementul fiecărui tip de societate comercială prezintă elemente specifice referitoare atât la organele de conducere cât şi la desfăşurarea activităŃii lor.

2.1.3.4. Funcțiile managementului

FuncŃiile conducerii au fost formulate prima oară în anul 1916 de către Henri Fayol, care consideră că activitatea „administrativă” sau de conducere poate fi definită prin cinci infinitive: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a controla.

1. Prevederea (Planificarea, Previziunea) FuncŃia de prevedere poate fi privită ca un ansamblu de eforturi de gândire şi acŃiune

ale conducerii, în scopul de a detecta cu anticipaŃie problemele cu care se vor confrunta în viitor colectivele de muncă, de a pregăti soluŃii, de a face posibilă corectarea acŃiunii pe măsura realizării ei.

Prevederea permite coordonarea eforturilor în direcŃiile stabilite de către manageri. Când salariaŃii cunosc obiectivele organizaŃiei încep să coopereze între ei, să acŃioneze coordonat pentru realizarea acestora. AbsenŃa planificării duce la „mersul în cerc” şi contribuie la deteriorarea performanŃelor firmei. Planificarea duce la determinarea incertitudinii prin anticiparea schimbării.

Exercitarea funcŃiei de prevedere include parcurgerea următoarelor etape principale:

� stabilirea perspectivei; � precizarea obiectivelor; � elaborarea strategiilor; � stabilirea programelor; � stabilirea mijloacelor financiare; � evaluarea hotărârilor adoptate.

2. Organizarea FuncŃia de organizare constă în stabilirea cadrului organizatoric optim care să permită

desfăşurarea activităŃii organizaŃiei în condiŃii de eficienŃă şi profitabilitate.

17

Pornind de la concepŃia sistemică a organizaŃiei, acŃiunile specifice acestei funcŃii constau în stabilirea cadrului structural corespunzător de desfăşurare a activităŃilor sistemului, a subsistemelor sale, potrivit profilului şi sarcinilor organizaŃiei, precizarea necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcŃionării în scopul realizării obiectivelor stabilite.

Organizarea, ca funcŃie a conducerii, presupune, potrivit principiilor de organizare a proceselor de muncă, stabilirea raŃională a parcului de maşini şi utilaje, utilizarea lor eficientă, asigurarea cu forŃă de muncă adecvată şi organizarea ştiinŃifică a muncii în scopul sporirii productivităŃii muncii.

La nivelurile superioare, conducerea trebuie să asigure rezolvarea problemelor generale ample, care privesc întreaga activitate a organizaŃiei, iar la nivelurile de bază, probleme concrete, de detaliu.

3. Antrenarea (comandă-motivaŃie) Comanda constituie dreptul conducătorului de a da dispoziŃii obligatorii

subordonaŃilor săi, în virtutea autorităŃii cu care este investit. Aceasta se realizează printr-un proces permanent de comunicare, care urmăreşte atragerea la muncă a lucrătorilor. Modul de realizare al funcŃiei este corelat direct cu capacitatea conducătorilor de a antrena, de a activiza şi stimula angajaŃii, concomitent cu satisfacerea aspiraŃiilor personale.

FuncŃia de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul organizaŃiei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor prevăzute, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează.

Motivarea, în funcŃie de condiŃionarea satisfacŃiilor personalului, de rezultatele obŃinute, este pozitivă sau negativă.

Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacŃiilor personalului din participarea la procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite în condiŃiile în care nivelul sarcinilor obligatoriu de realizat este accesibil majorităŃii executanŃilor.

Motivarea negativă se bazează pe ameninŃarea personalului cu reducerea satisfacŃiilor dacă nu realizează întocmai obiectivele şi sarcinile repartizate, al căror nivel este foarte ridicat, inaccesibil, în condiŃiile date, unei părŃi apreciabile de executanŃi.

4. Coordonarea Coordonarea se referă la armonizarea şi sincronizarea activităŃilor din cadrul

organizaŃiei şi a subdiviziunilor sale, la direcŃionarea unitară a eforturilor, corelarea activităŃii cadrelor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice, în scopul atingerii obiectivelor fixate.

Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esenŃială existenŃa unei comunicări adecvate între nivelurile managementului, prin comunicare înŃelegând transmiterea de informaŃii şi perceperea integrală a mesajelor conŃinute.

Realizarea coordonării, finalizarea acŃiunilor întreprinse sunt posibile nu numai pe calea unor discuŃii, a dezbaterilor în şedinŃe, reuniuni, consfătuiri, conferinŃe, ci şi prin crearea unor grupe, echipe, comisii care să-i sprijine pe manageri în exercitarea coordonării.

5. Controlul (Control – Evaluare)

FuncŃia de control constă în verificarea permanentă şi completă a modului în care se desfăşoară activităŃile, comparativ cu standardele şi programele, în sesizarea şi măsurarea

18

abaterilor de la aceste standarde şi programe precum şi în precizarea cauzelor şi a măsurilor corective pentru înlăturarea lor.

Controlul nu este un scop în sine ci este o verigă din lanŃul managerial, o pârghie de bază a acestuia care face legătura între pregătirea şi realizarea obiectivelor, contribuind la eficientizarea şi optimizarea tuturor acŃiunilor.

Dinamica funcŃiilor managementului

FuncŃiile managementului se manifestă diferit, ca intensitate, pe parcursul unei perioade de timp (lună, trimestru, an).

CorelaŃia dintre timpul afectat funcŃiilor managementului atât în teorie, cât mai ales în practică, este următoarea:

Tpreviziune + Torganizare > Tcomandă + Tcoordonare + Tcontrol Managementul de vârf se caracterizează prin existenŃa, într-o proporŃie ridicată, a

cunoştinŃelor economice şi a celor necesare activităŃii de conducere cu un înalt grad de complexitate şi într-o proporŃie considerată normală a cunoştinŃelor de specialitate.

La nivelul inferior al conducerii cunoştinŃele cele mai importante sunt considerate cele de conducere, dar cu complexitate mică, de specialitate sau tehnologice. În unele situaŃii, la acest nivel se regăsesc într-o proporŃie ridicată şi cunoştinŃele economice.

2.1.4. Sumar

În cadrul acestui modul au fos prezentate principalele definișii și concepte ale managementului, cele mai importante doctrine și școli din domeniu, iar în final funcșiile managementului.

2.1.5. Sarcini ți teme ce vor fi notate

1. Care este deosebirea între școala clasică și școala relașiilor umane? 2. Care este deosebirea între tezele teoriei x și y?

2.1.6. Bibliografie modul

1. Constantinescu, D.A. ş.a., Management general, vol. 1, Editura NaŃionala S.A., Bucureşti, 2000.

2. Lazăr, I., Management General, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1997.


4. MihuŃ, I. şi colab., Management, Editura Univ. „1 Decembrie” Alba Iulia, 1998.

5. MihuŃ, I., Lazăr, I., Pop, S.I., Popa, Mirela, Mortan, Maria, Lungescu, D., Management general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2003.

6. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.

19

2.2. Modulul 2: Firma, mediul şi strategia firmei


Scopul acestui modul este familiarizarea cursantului cu conceptal de firmă, prezentarea mediului firmei, a problemelor legate de definirea strategiei firmei – prin care înŃelegem formularea misiunii, obiectivelor, strategiilor firmei. Ca obiective specific, sunt atinse pe rând următotoarele:

• Definirea organizaŃiei;

• Definirea întreprinderii;

• Definirea conceptului de firmă;

• EvidenŃierea trăsăturilor firmei;

• Tipologia firmelor;

• Identificarea problemelor legate de sucursale şi filiale;

• EvidenŃierea problemelor legate de fuziunea firmelor;

• EvidenŃierea importanŃei responsabilităŃii sociale a firmei.

• Definirea misiunii firmei;

• Definirea obiectivelor firmei;

• EvidenŃierea trăsăturilor obiectivelor firmei;

• Clasificarea obiectivelor firmei;

• EvidenŃierea trăsăturilor managementului prin obiective;

• Definirea strategiei firmei;

• Clasificarea strategiilor firmei;


2.2.2.1. Firma ca organizaŃie economică

ŞtiinŃa managementului arată că o organizaŃie poate fi definită în general ca o asociaŃie de oameni cu concepŃii sau preocupări comune, uniŃi printr-un regulament sau statut în vederea depunerii unei activităŃi organizate. OrganizaŃia trebuie să îndeplinească un număr minim de condiŃii, dintre care cele mai importante sunt următoarele:

• organizaŃia se compune din cel puŃin doi indivizi, care se consideră părŃi ale grupului;

• există cel puŃin un obiectiv (starea finală dorită sau rezultatul) împărtăşit, recunoscut şi împărŃit în comun;

• membrii grupului lucrează deliberat împreună pentru a obŃine partea lor din rezultate (obiective).

Atunci când organizaŃiile au un scop economic, ele se numesc firme sau întreprinderi. Putem defini firma ca un „grup de activităŃi umane, respectiv efortul conjugat al unor

oameni, ce au ca scop satisfacerea nevoilor consumatorilor şi maximizarea profiturilor, activităŃi care se repetă în timp şi a căror existenŃă este determinată în mod esenŃial de vânzarea produselor sau serviciilor”.

2.2.2.2.Trăsăturile firmei

Abordată ca sistem, firma prezintă mai multe dimensiuni sau trăsături definitorii: � Firma este un sistem complex – încorporează resurse umane, materiale şi financiare, fiecare dintre acestea fiind alcătuite dintr-o varietate apreciabilă de elemente.

20

� Firma constituie un sistem socio-economic – în sensul că în cadrul său, colectivele de salariaŃi, ai cărei componenŃi se află în strânsă interdependenŃă, desfăşoară procese de muncă generatoare de bunuri materiale şi servicii utile.

� Firma este un sistem deschis – în sensul că se manifestă ca o componentă a numeroase alte sisteme, cu care se află în relaŃii continue pe multiple planuri.

� Firma este un sistem organic adaptiv – ea se schimbă permanent sub influenŃa factorilor endogeni (produsele fabricate, structura şi destinaŃia produselor, forŃa de muncă) şi exogeni (mediul în care acŃionează firma) adaptându-se atât la dinamica pieŃei cât şi la cerinŃele generate de dinamica resurselor încorporate.

� Firma este un sistem tehnico-material – între mijloacele de muncă, materiile prime şi materialele utilizate există legături care se manifestă prin cerinŃe şi dependenŃe tehnologice între subdiviziunile sale de producŃie (cele mai evidente legături tehnologice apar în ramura industriei, ex.: secŃia turnătorie, prelucrări, asamblare etc.).

� Firma constituie un sistem cu caracter operaŃional – în economia românească, cea mai mare parte a proceselor de muncă au un caracter efectoriu, lucru valabil atât pentru activităŃile de execuŃie (în primul rând pentru cele de producŃie) cât şi pentru cele de management.

2.2.2.3.Tipologia firmelor

Criteriile de clasificare a firmelor, diferă de la o Ńară la alta, ele nu sunt nici unice şi nici stabilite.

Dacă Ńinem seama de recomandările CEE, principalele criterii de clasificare (structurare) a firmelor sunt:

− dimensiunile ciclului anual de producŃie

− numărul mediu anual al personalului

− valoarea elementelor de bilanŃ Pornind de la aceste criterii putem afirma că ele se regăsesc în modul de clasificare.

♦ După mărimea lor, se disting:

− firme mari

− firme mijlocii

− firme mici Limitele de încadrare în cele 3 categorii sunt diferite de la Ńară la Ńară.

- În funcŃie de obiectul de activitate, firmele se clasifică în 3 categorii de bază:

− firme din sectorul primar (agricole, piscicole, extractive)

− firme din sectorul secundar (firme de prelucrare)

− firme din sectorul terŃiar (cele care au ca obiect de activitate circulaŃia bunurilor materiale şi a serviciilor – firme de turism, comerŃ, servicii, bănci etc.).

În România, încadrarea firmelor (întreprinderilor) într-una din categoriile arătate, se face astfel:

− se consideră firme mici cele cu maximum 49 de salariaŃi, fiind incluse în această categorie şi firmele private micro, cu maximum 9 salariaŃi

21

− se consideră firme mijlocii cele care au un număr de salariaŃi cuprins între 50 şi 250

− firmele mari sunt cele care au peste 250 de salariaŃi.

♦ În funcŃie de forma de proprietate şi forma juridic ă, care determină durata de viaŃă, credibilitatea, complexitatea, responsabilităŃile, modul de organizare şi managementul firmelor sau întreprinderilor româneşti se clasifică astfel:

1. Întreprinderi private :

• individuale

• de grup (asociaŃii, societăŃi):

� familială

� societate cu răspundere limitată

� societate în nume colectiv

� societate în comandită simplă

� societate în comandită pe acŃiuni

� societate pe acŃiuni

� societate agricolă

� societate cooperatistă în domeniul meşteşugăresc:

− cooperativă meşteşugărească

− societate cooperativă meşteşugărească

− societate comercială cooperatistă pe acŃiuni

− asociaŃia organizaŃiilor cooperatiste

2. Întreprinderi de stat :

• regii autonome

• societăŃi comerciale pe acŃiuni

3. Întreprinderi cu capital mixt :

• societăŃi cu capital de stat şi privat

4. Persoane juridice fără scop lucrativ care cuprind şi unităŃi cu caracter economic:

• asociaŃii

• fundaŃii

• uniuni, federaŃii sau grupări de persoane juridice.

22

În funcŃie de numărul posesorilor de capital, întreprinderile private pot fi: individuale şi de grup.

• Întreprinderea individual ă aparŃine, din punct de vedere al patrimoniului, unei singure persoane.

• Întreprinderea de grup (asociaŃie, societate, cooperativă) prezintă drept caracteristică definitorie dreptul de posesiune asupra patrimoniului său, din partea a cel puŃin 2 persoane. Capitalul social se constituie prin contribuŃiile a cel puŃin 2 persoane (5 în societăŃile pe acŃiuni), ceea ce pune problema împărŃirii între ele a contribuŃiei lor la activul net sau la controlul întreprinderii.

2.2.2.4.Sucursale şi filiale

În legislaŃia multor Ńări termenul de „filială” este folosit atunci când puterea efectivă de a conduce o societate comercială de către alta este determinată de procentajul participării sale la capitalul societăŃii controlate. Astfel, dacă o societate posedă mai mult de 50% din capitalul social al unei alte societăŃi, a doua este considerată ca filială a celei dintâi.

Spre deosebire de filială, sucursala nu are autonomie juridică, nu are personalitate juridică proprie, nu are patrimoniu. Este un element detaşat din societatea comercială. IndependenŃa de care se bucură managerul unei sucursale nu influenŃează statutul său juridic.

Sucursala este definită ca un mijloc de a crea o descentralizare, de a crea un centru de afaceri, cu o relativă independenŃă, dar nu subordonat total în raport cu sediul central.

Sucursala necesită existenŃa unui local distinct, situat în loc separat de sediul central şi folosirea unui personal distinct, cu caracter permanent, o conducere asigurată de o persoană împuternicită, care tratează cu terŃii şi care acŃionează sub controlul şi dependent de sediul societăŃii, desfăşoară activităŃi conforme cu obiectul de activitate a societăŃii, fără a fi însă obligată să îndeplinească toate operaŃiile.

2.2.2.5.Fuziunea firmelor

Fuziunea, în termeni generali, are loc atunci când o firmă este absorbită de altă firmă, ea reprezintă tendinŃa de reunire a firmelor în unităŃi mari.

Dacă Ńinem seama de obiectul de activitate a firmelor care participă la fuziune, se distinge: � Fuziune pe verticală: participă firme care aparŃin unor etape succesive ale procesului de fabricaŃie (Ex.: tăierea lemnului, prelucrarea lemnului, mobilă).

� Fuziune pe orizontală: participă firme similare ca obiect de activitate, ele au aceleaşi activităŃi dar fuzionează pentru a elimina concurenŃa dintre ele.

� Fuziune complementară: participă firme, dintre care una execută produse sau prestează servicii pentru cealaltă (Ex.: producŃia de acumulatoare pentru producŃia de automobile).

Formele principale sub care se produce fuziunea între firme sunt următoarele:

23

• concernul: este o uniune de societăŃi anonime, pe acŃiuni, care îşi schimbă (transmit) reciproc acŃiuni, îşi păstrează personalitatea juridică dar îşi pierd într-o anumită măsură autonomia

• cartelul: reprezintă reuniuni convenŃionale, vizibile sau invizibile de firme care îşi păstrează autonomia juridică, economică şi care au ca scop exercitarea unei politici comerciale comune, dar vizează şi eliminarea concurenŃei dintre ele

• holdingul: este o societate (firmă) a cărei patrimoniu sau avere se constituie dintr-un număr mare de acŃiuni ale altor societăŃi (firme), având drept scop obŃinerea controlului asupra acestora.

2.2.2.6.Misiunea firmei

Determinarea misiunii firmei înseamnă:

• a asigura consensul asupra obiectivelor firmei;

• a stabili standarde pentru resursele organizaŃionale;

• a stabili un climat de muncă corespunzător;

• a motiva indivizii pentru realizarea obiectivelor firmei, identificarea acelora care nu pot participa eficient la activităŃile firmei;

• a facilita identificarea obiectivelor şi transformarea lor într-o structură de lucru capabilă să le realizeze;

• a formula obiectivele firmei, a le transforma în parametrii de timp, cost şi alŃi parametrii de performanŃă, pentru a putea realiza un control eficient.

Misiunea firmei serveşte la elaborarea şi dezvoltarea strategiilor de business, ea poate ajuta la eliminarea conflictelor organizaŃionale şi la stabilirea obiectivelor individual, specifice pentru personalul angajat.

Misiunea unei firme asigură motivarea, direcŃia de acŃiune, imaginea şi filosofia necesară pentru a orienta elementul de bază în elaborarea programelor de acŃiune în vederea îndeplinirii obiectivelor, precum şi a modalităŃilor de control a activităŃilor pe care le desfăşoară.

Cea mai simplă definire a misiunii unei firme poate fi: „să satisfacă nevoile clienŃilor” sau „creăm valoare pentru cei cu care lucrăm” (cei cu care lucrăm sunt: angajaŃi, acŃionari, clienŃi, furnizori, comunităŃi). Misiunea poate fi pusă în aplicare prin formulări despre modul în care va fi implementată pentru fiecare din aceştia. De exemplu: la firma Goodyear, fiecare angajat are scris pe o foaie de dimensiunea unei cărŃi de credit: „Misiunea noastră este îmbunătăŃirea continuă a produselor şi a serviciilor pentru a satisface nevoile clienŃilor. Acesta este singurul mijloc de a obŃine succesul în afaceri pentru Goodyear şi prosperitatea pentru acŃionarii şi angajaŃii săi”.

2.2.2.7.Obiectivele firmei

Peter Drucker arată: „o companie are doar un singur obiectiv, să creeze un consumator”.

24

Strategia constituie un proces de stabilire a obiectivelor şi alegerea unor direcŃii de acŃiune viitoare. Ea face legătura între situaŃia existentă şi cea pe care o dorim în viitor.

Obiectivul constituie baza programării manageriale. Dacă ne referim la firmă ca organizaŃie economică, se poate considera că unicul ei scop real este obŃinerea de profit. Dar o analiză mai atentă poate evidenŃia faptul că firma are ca obiective şi extinderea segmentului de piaŃă pe care îl deŃine, iar în paralel să se preocupe şi de satisfacerea nevoilor propriului personal şi a societăŃii în general.

Înainte de a începe o acŃiune, obiectivele sau scopurile pe care le avem în vedere, trebuie făcute publice, formulate clar, aduse la cunoştinŃa celor interesaŃi şi trebuie înŃelese. Din acest moment începe faza de programare şi celelalte activităŃi manageriale (organizare, coordonare, leadership, control).

2.2.2.8.Trăsăturile obiectivelor firmei

Pentru a înŃelege mai bine rolul obiectivelor în strategia firmei, vom prezenta câteva din trăsăturile de bază ce trebuie să le caracterizeze:

• Claritate – fiecare obiectiv în parte trebuie formulat clar, inteligibil, atât în ceea ce priveşte conŃinutul şi orizontul de timp la care se referă, cât şi realizatorul său.

• Realism – obiectivele alese trebuie să fie realizabile, cu personalul şi mijloacele disponibile. Obiectivele care au la bază planuri nerealiste constituie dorinŃe ce nu se pot realiza.

• Ierarhizare – firma, de regulă, îşi propune să realizeze concomitent mai multe obiective. Pentru a elimina confuziile în ceea ce priveşte ordinea de realizare a lor, obiectivele se vor ierarhiza după anumite criterii de importanŃă.

• Corelare – obiectivul trebuie să fie în concordanŃă cu obiectivele generale şi cu politica firmei. Se va urmări de asemenea corelarea lui cu celelalte obiective de pe acelaşi nivel sau unul inferior al ierarhiei manageriale.

• Accesibilitate şi adaptabilitate – fiecare obiectiv trebuie să fie accesibil la diferite nivele ale ierarhiei manageriale şi să asigure motivaŃia pentru implicarea întregului personal în realizarea lui.

• Flexibilitate – obiectivele trebuie să reflecte misiunea firmei şi să aibă un anumit grad de flexibilitate în definirea lor pentru a răspunde schimbărilor din mediul concurenŃial.

Formularea şi delimitarea clară a obiectivelor, oferă criterii de importanŃă diferită în cadrul firmei, aceste criterii depind de situaŃia internă a firmei, şi pot fi prezentate astfel:

− direcŃionarea eforturilor

− delimitarea clară a obiectivelor

− surse ale drepturilor firmei

− determinarea modelelor şi formularea obiectivelor.

2.2.2.9.Tipologia obiectivelor

Obiectivele unei firme sunt multiple şi diferite. Ele pot fi grupate în trei categorii mari:

25

Obiectivele productive: se referă la activitatea de bază a firmei: producŃia de bunuri materiale / servicii.

Obiectivele economice: coexistă alături de cele productive, dar ele se caracterizează şi printr-un anumit grad de independenŃă. Obiectivele economice au la bază concepte şi principii economice: productivitate, eficienŃă, maximizarea profiturilor, minimizarea costurilor etc. De exemplu cele care se referă la productivitate, au la bază realizări tehnice, de organizare a producŃiei şi a muncii, de ordin calitativ şi cantitativ. Cele care se referă la maximizarea profiturilor, se referă atât la creşterea volumului vânzărilor cât şi la reducerea cheltuielilor de producŃie, de marketing şi de logistică, şi la îmbunătăŃirea calităŃii produselor.

Obiectivele sociale: nu au o legătură directă cu obiectivele de bază urmărite de firmă. Din această categorie fac parte obiective cum ar fi: satisfacerea nevoilor personalului şi îmbunătăŃirea condiŃiilor de muncă, introducerea unor tehnologii nepoluante, măsuri de reducere a poluării mediului etc.

Dacă luăm în considerare orizontul de timp, distingem:

• obiective organizaŃionale, pe termen lung, vizează performanŃele firmei.

• obiective de afaceri, pe termen mediu, care vizează performanŃele la nivelul subunităŃilor organizatorice, ele sunt subordonate celor organizaŃionale

• obiective operaŃionale, pe termen scurt, vizează performanŃa unor activităŃi sau grupe de activităŃi.

2.2.2.10. Strategii economice ale firmei

Conceptul de strategie. Strategia firmei înseamnă a alege o cale care duce de la o condiŃie – „prezentul” la una diferită – „viitorul”. Punctul de pornire se cunoaşte sau poate fi identificat apreciind situaŃia, resursele şi capacităŃile actuale ale firmei. Viitorul necesită o abordare realistă, nu neapărat o simplă extrapolare a situaŃiei sau direcŃiilor de acŃiune din trecut.

Dacă dorim să se aplice o gândire strategică, întrebarea de bază este: ce dorim să realizăm? încotro vrem să ne îndreptăm şi când vrem să ajungem acolo? Răspunsul la aceste întrebări nu poate fi dat decât printr-o abordare a viitorului, prin stabilirea obiectivelor de bază ale firmei pe termen mediu şi lung.

Considerăm că strategia poate fi definită ca fiind „ansamblul deciziilor care vizează determinarea obiectivelor pe termen lung şi modul de alocare al resurselor, care afectează în mod semnificativ poziŃia firmei pe piaŃă şi rolul pe care aceasta doreşte să îl exercite”.

Pentru ca o firmă să aibă succes ea nu trebuie să ignore obiectivele de piaŃă şi pe cele Pentru a elabora o strategie, se porneşte de la obiectivele sale, căutând să se răspundă

la o serie de întrebări care definesc activitatea firmei, misiunea sa, cum ar fi:

• Ce fel de firmă dorim să fim?

• Care va fi cultura organizaŃională, filosofia, rolul ei în satisfacerea cerinŃelor clienŃilor, poziŃia pe piaŃă?

26

• Se doreşte poziŃia de leader, din punct de vedere tehnic, a calităŃii produselor sau se doreşte un loc bun din punctul de vedere al tehnologiei, al metodelor de management?

• Se doreşte păstrarea gamei de produse / servicii sau lărgirea sau restrângerea ei?

• Ce produse sau servicii noi poate firma să realizeze fără a-şi depăşi competenŃa, fără a risca un insucces pe piaŃă?

O altă dimensiune a strategiei firmei este desfăşurarea unei activităŃi eficiente. Întrebările la care strategia trebuie să dea răspuns sunt următoarele:

♦ Ce performanŃe economico-financiare îşi propune firma să realizeze?

♦ Strategia trebuie să asigure simpla supravieŃuire pe piaŃă sau o dezvoltare moderată sau rapidă?

♦ Ce poziŃie va ocupa firma pe piaŃă?

♦ Ce cifră de afaceri şi ce profitabilitate doreşte să realizeze firma în viitor?

♦ Ce putere financiară trebuie să aibă firma pentru a realiza autofinanŃarea?

2.2.2.11. Tipologia strategiilor

Strategiile economice în cadrul firmei se pot clasifica după mai multe criterii:

� În funcŃie de nivelul organizaŃional la care se elaborează, distingem:

• strategii organizaŃionale: se elaborează şi implementează la nivelul cel mai înalt al organizaŃiei. În această categorie se cuprind: strategii de creştere, strategii de stabilitate, strategii de descreştere, strategii de fuzionare.

• strategii de afaceri: se elaborează pe domenii sau pe afaceri distincte.

• strategii funcŃionale: vizează domenii restrânse, ele derivă din strategiile organizaŃionale. De exemplu: strategia de specializare a producŃiei, strategia de cooperare, strategia de acoperire a pieŃei. Prin conŃinutul lor, strategiile funcŃionale trebuie să susŃină strategiile organizaŃionale.

� În funcŃie de dinamica obiectivelor, se disting:

• strategii de redresare: se adresează firmelor care sunt în situaŃie economică dificilă, unele chiar în prag de faliment. Aceasta vizează îmbunătăŃirea performanŃelor economico-financiare, asigurarea supravieŃuirii sigure pe piaŃă prin eliminarea deficienŃelor înregistrate în trecutul apropiat.

• strategii de consolidare: se adresează firmelor care înregistrează rezultate economico-financiare modeste, urmărindu-se îmbunătăŃirea acestor performanŃe şi creşterea competitivităŃii pe piaŃă.

• strategii de dezvoltare: se bazează pe realizarea unor performanŃe economico-financiare superioare prin creşterea volumului de activitate şi îmbunătăŃirea gradului de acoperire a pieŃei. Această strategie presupune un program de investiŃii important.

� În funcŃie de natura obiectivelor se disting:

• strategii de restructurare: vizează reorientarea sau redimensionarea activităŃii firmei în vederea rentabilizării sale.

27

• strategii de privatizare: au ca scop transferul patrimoniului din proprietatea publică în proprietate privată.

• strategii inovaŃionale: au ca obiect promovarea celor mai noi cuceriri tehnico-ştiinŃifice, prin modernizarea şi înnoirea produselor şi tehnologiilor, precum şi perfecŃionarea structurilor organizatorice.

• strategii de marketing: au ca scop îmbunătăŃirea poziŃiei pe piaŃă, o acoperire mai bună a pieŃei şi pătrunderea pe noi pieŃe. În cadrul strategiilor de marketing întâlnim: strategii promoŃionale, strategii de produs, strategii de preŃ, strategii de distribuŃie etc.

2.2.3. Sarcini ți teme ce vor fi notate

• DefiniŃi firma. Care sunt trăsăturile firmei?

• Ce implică responsabilitatea socială a firmei?

• Care sunt categoriile de firme în funcŃie de forma de proprietate?

• Ce înseamnă a stabili misiunea unei firme?

• DefiniŃi obiectivul.

• Ce înseamnă strategie?

• Care sunt dezavantajele managementului prin obiective?

• Dar avantajele ?

• Ce înseamnă managementul prin obiective ?


1. Borza, A., Ilieş, I., Lazar, I., Mortan, M., Popa, M., Lungescu, D., Sonea, E., Vereş, V., Management, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2005, p.65-84.

28

2.3. Modulul 3: Sistemul decizional


Scopul acestui modul este de a prezenta pe de o parte importanŃa, rolul şi cerinŃele pe care trebuie să le îndeplinească deciziile şi pe de altă parte o serie de metode folosite pentru adoptarea deciziilor în diverse situaŃii.Decizia constituie punctul central al activităŃii de management deoarece ea se regăseşte în toate funcŃiile acestuia. Întreaga activitate de conducere este o înlănŃuire de decizii fără de care organizaŃia nu ar putea să funcŃioneze normal.

Obiective atinse: � Prezentarea elementelor şi etapelor procesului decizional � Prezentarea cerinŃelor faŃă de decizii şi a tipologiei acestora � Prezentarea metodelor de fundamentare a deciziilor în diverse situaŃii.

2.3.2. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior

În primul modul a fost prezentat conceptul de management, principalele curente în domeniul managementului şi funcŃiile acestuia. Al doilea modul cuprinde detalii privind organizaŃia şi relaŃiile acestea cu mediul ambiant, inclusiv aspecte legate de responsabilitate socială.


Fig.1. Schemă logică modul 3


2.3.4.1.Elementele şi etapele procesului decizional

Deciziile trebuie să fie rezultatul unui proces de gândire precedat de o informare şi o analiză temeinică a tuturor datelor problemei, a elementelor de influenŃă având în vedere condiŃiile concrete în care îşi desfăşoară activitatea fiecare firmă în parte. Decizia este definită de majoritatea specialiştilor ca o linie de acŃiune aleasă în mod conştient de către conducerea organizaŃiei în scopul de a ajunge la un anumit rezultat.

Elementele componente ale sistemului decizional din cadrul organizaŃiilor sunt aproximativ aceleaşi, cu caracteristici specifice domeniului şi complexităŃii firmei.

În orice proces decizional se deosebesc următoarele elemente: � -decidentul - poate fi o persoană sau un grup de persoane puse în situaŃia de a lua o

decizie; � -obiectivul sau obiectivele urmărite prin adoptarea deciziei; � -mulŃimea alternativelor - cuprinde toate variantele posibile de acŃiune în vederea

realizării obiectivelor propuse;

Caracteristicile şi tipologia deciziilor

Metode de adoptare a deciziilor

29

� -mulŃimea criteriilor decizionale - reprezentată de punctele de vedere ale decidentului cu ajutorul cărora se izolează aspecte ale realităŃii economice în cadrul procesului decizional;

� -mediul ambiant; � -consecinŃele variantelor; � -utilitatea fiecărei consecinŃe a diferitelor variante.

ConsecinŃele alternativelor se întâlnesc la intersecŃia criteriilor cu variantele, ele având unităŃi de măsură specifice.

Utilit ăŃile consecinŃelor se exprimă în aceeaşi unitate de măsură a căror valoare variază între 0 şi 1, utilitatea reprezentând folosul aşteptat de decident în urma faptului că o anumită consecinŃă se realizează.

Fiind un proces complex de cunoaştere, judecată şi acŃiune, managementul se exercită prin decizii.

Decizia poate fi definită ca un act raŃional de alegere a unei linii de acŃiune, prin care se urmăreşte realizarea obiectivelor, Ńinându-se cont de resursele disponibile şi condiŃiile concrete.

În elaborarea şi fundamentarea deciziilor se parcurg în mod logic următoarele etape: � -identificarea şi definirea problemelor, respectiv sesizarea necesităŃii luării deciziei; � -stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale; � -stabilirea variantelor decizionale posibile; � -alegerea celei mai bune variante în condiŃiile date; � -aplicarea variantei alese.

2.3.4.2.CerinŃe faŃă de decizii

Pentru a duce la realizarea obiectivelor stabilite, deciziile de management trebuie să răspundă unor cerinŃe dintre care cele mai importante sunt considerate următoarele:

1. Fundamentarea ştiinŃifică a deciziei, ceea ce impune luarea în considerare a condiŃiilor concrete din întreprindere, recurgerea la metode adecvate de fundamentare şi valorificare a experienŃei practice a decidenŃilor. Aceasta duce la înlăturarea improvizaŃiilor şi subiectivismului în procesul de luare a deciziilor;

2. Adoptarea deciziilor trebuie făcută de organe sau persoane care au drept legal şi împuternicirea de a lua decizii, lucru ce asigură însuşirea şi îndeplinirea corespunzătoare a deciziei de către executanŃi;

3. Coordonarea deciziilor, lucru care presupune a ne asigura că deciziile privind diferite domenii din întreprindere sunt compatibile între ele şi duc la realizarea obiectivului de ansamblu al întreprinderii. În cazul în care anumite decizii cuprind prevederi care nu corespund unor decizii anterioare, este necesar ca acestea să fie abrogate sau să fie revăzută procedura de aplicare a lor;

4. Luarea în timp util a deciziilor sau oportunitatea deciziilor, care se impune pornind de la ideea că e preferată o decizie bună luată la momentul potrivit unei decizii foarte bune luată cu întârziere;

5. Decizia să fie eficientă urmărindu-se obŃinerea unui efect sporit cu un anumit efort;

30

6. Decizia să fie completă, să cuprindă toate elementele necesare înŃelegerii corecte şi aplicării acesteia. În acest sens, la formularea deciziei în vederea implementării, trebuie să se specifice obiectivul urmărit, modalitatea de acŃiune, responsabilul cu aplicarea deciziei, termenele de aplicare şi executare precum şi subdiviziunile organizatorice implicate. În unele situaŃii se impune şi precizarea fondurilor necesare în vederea îndeplinirii deciziilor.

2.3.4.3. Tipologia deciziilor

ImportanŃa practică a clasificării deciziilor microeconomice rezidă în faptul că, în general, elaborarea şi fundamentarea acestora şi în mod deosebit alegerea variantei optime, se face folosind metode, tehnici şi instrumente specifice fiecărei categorii.

Diversitatea problemelor cu care sunt confruntaŃi managerii duce la individualizarea deciziilor într-o multitudine de categorii, pe care le-am putea împărŃi după diferite criterii, astfel:

a) După gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident şi după natura variabilelor ce influenŃează rezultatele potenŃiale se deosebesc trei tipuri de decizii:

• decizii în condiŃii de certitudine;

• decizii în condiŃii de risc;

• decizii în condiŃii de incertitudine. Cunoaşterea elementelor ce deosebesc aceste tipuri de decizii este foarte importantă,

mai ales dacă se are în vedere complexitatea factorilor ce influenŃează decizia şi accesul limitat la unele informaŃii cu privire la evenimentele viitoare.

Deciziile în condiŃii de certitudine se caracterizează prin aceea că fiecare acŃiune conduce la un rezultat determinat. Aceste decizii au loc când una din strategiile complexului de condiŃii are probabilitatea de realizare egală cu 1.

Elementele implicate în luarea acestor decizii sunt preponderent de tipul variabilelor controlabile, cu caracteristici şi evoluŃii cunoscute. Aceste decizii se întâlnesc mai frecvent la nivelul conducerii medii şi al execuŃiei, în exercitarea conducerii operative a producŃiei, când hotărârile se iau pe termen relativ scurt.

Deci, în condiŃii de certitudine avem: P(N1) = 1 Deciziile în condiŃii de risc se caracterizează prin existenŃa mai multor stări de

condiŃii obiective (stări ale naturii) cu probabilităŃi diferite “Pg”. În acest caz, probabilitatea sinteză P(Nk), a “K” stări de condiŃii rezultă din următoarea relaŃie:

P(NK) = p1 + p2 + ... + pg + ...+ pk = 1

unde: Pg = probabilitatea de apariŃie a stării intermediare de condiŃii Ng; kg ,1=

0 < pg < 1

Riscul este dat de condiŃiile care determină ca pentru un anumit rezultat şi o anumită soluŃie să se producă o consecinŃă cu probabilitatea de realizare între 0 şi 1. Adoptarea acestor decizii se face prin metode matematice, pe baza unor evaluări medii, consecinŃele calculându-se pentru fiecare din acŃiunile parŃiale. Elementul esenŃial în adoptarea deciziei în condiŃii de risc îl constituie gradul de precizie în aproximarea probabilităŃii de apariŃie a unui fenomen.

31

∑=

==k

g

gN PPk

1

) 1(

0 < pg < 1

Deciziile în condiŃii de incertitudine se caracterizează prin aceea că probabilitatea rezultatelor aşteptate este necunoscută. Efectul deciziei depinde în întregime de acŃiunea unor factori ce nu pot fi estimaŃi nici chiar cu un grad redus de probabilitate. Fundamentarea deciziilor în condiŃii de incertitudine se face prin intermediul unor reguli specifice jocurilor strategice.

b) După orizontul de timp pentru care se adoptă şi în raport cu implica Ńiile deciziilor asupra obiectivului condus există trei categorii de decizii:

• decizii strategice;

• decizii tactice;

• decizii curente. În funcŃie de cunoaşterea probabilităŃii rezultatelor aşteptate, acestea pot fi elaborate în

cele trei condiŃii: certitudine, risc şi incertitudine. Deciziile tactice se referă la situaŃii concrete şi fără un grad sporit de complexitate.

Ele se iau, într-o pondere crescută, în condiŃii de certitudine şi risc. Sunt specifice nivelurilor de execuŃie, fiind de competenŃa conducătorilor executivi.

Deciziile tactice mai importante se elaborează în colective restrânse. Deciziile tactice individuale constituie mecanismul esenŃial de punere în acŃiune a conducerii operative.

Între deciziile strategice şi cele tactice există interdependenŃe. Strategiile determină recurgerea la o mare diversitate de decizii tactice, a căror pondere creşte pe măsură ce se coboară pe scara ierarhică.

InformaŃiile cu care se fundamentează deciziile tactice, sub formă derivată, pot constitui elemente de fundamentare şi finalizare a deciziilor strategice.

Deciziile strategice se referă cu precădere la probleme noi, de complexitate sporită, pentru a căror rezolvare sunt necesare soluŃii originale. Aceste decizii se iau mai mult în condiŃii de risc şi incertitudine. Scopul urmărit este prefigurarea în timp a relaŃiei: resurse – satisfacerea nevoilor generale ale grupului de acŃionari şi ale societăŃii.

ImportanŃa deciziilor creşte pe măsură ce se urcă pe scara ierarhică, realizându-se şi trecerea de la deciziile tactice la cele strategice.

c) După numărul persoanelor ce participă la adoptarea deciziei avem:

• decizii individuale (unipersonale);

• decizii de grup (colective). Deciziile individuale atunci când sunt fundamentate ştiinŃific, asigură o operativitate

sporită a acŃiunilor de conducere. Datorită dezavantajelor, practica a limitat aria lor de cuprindere. Fără deciziile

individuale nu se poate conduce organizaŃia, dar abuzul în aplicarea lor poate avea consecinŃe nefavorabile.

Deciziile de grup prezintă o serie de avantaje care le fac oricând preferabile deciziilor individuale.

32

d) În funcŃie de periodicitatea elaborării se întâlnesc:

• decizii unice ( nerepetitive);

• decizii de rutină ( repetitive). e) łinând seama de numărul criteriilor decizionale ele se pot grupa în:

• decizii unicriteriale;

• decizii multicriteriale. f) După sfera de cuprindere şi obiectivul managerial avem:

• decizii globale (generale);

• decizii parŃiale;

• decizii locale. g) După posibilitatea anticipării sunt:

• decizii anticipate;

• decizii imprevizibile;

• decizii prospective.

2.3.4.4. Metode şi tehnici de fundamentare a deciziilor manageriale

În situaŃii concrete, problemele decizionale se pot rezolva prin mai multe categorii de metode: tradiŃionale, comparative şi de optimizare.

Metodele tradiŃionale sunt specifice conducerii unipersonale şi se bazează pe un ansamblu de procedee şi pe decidenŃi individuali. Elementul predominant în fundamentarea deciziilor, prin aceste procedee este calitatea şi personalitatea decidentului.

Metodele comparative se utilizează pentru fundamentarea unor decizii pe baza principiului continuităŃii fenomenelor

Metodele de optimizare folosesc instrumentul matematic şi urmăresc ca în procesul decizional să se utilizeze căi şi mijloace care să conducă la obŃinerea unui optim economic.

A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiŃii de certitudine

Pentru optimizarea programelor de producŃie anuale sau trimestriale se folosesc modele matematice ale programării liniare. În acest caz, criteriile de optimizare se stabilesc în funcŃie de interesele organizaŃiei, precum: maximizarea valorii producŃiei, a profitului sau minimizarea cheltuielilor etc.

Deci, problemele de programare se reduc la maximizarea sau minimizarea unei anumite funcŃii, numită funcŃie – obiectiv.

Expresia generală a funcŃiei obiectiv poate fi:

∑=

=n

j

pjj

xf1

max sau ∑=

=n

j

pj jxf

1

min

unde: xj = cantitatea de produse care se poate executa; pj = preŃul unitar al produsului, costul pe unitate de produs etc. Problema de programare se desfăşoară în condiŃii de certitudine (se cunosc toate datele

problemei) şi constă în: determinarea mulŃimii de programe admisibile (variante de programe) şi alegerea programului optim dintre variantele de programe luate în considerare, pe baza unuia sau mai multor criterii.

33

De asemenea adoptarea deciziilor în condiŃii de certitudine poate fi făcută de către un singur decident sau de către un colectiv decizional.

A.1. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale când decidentul este individual

În acest caz raŃionalizarea deciziilor multicriteriale se poate face după mai multe metode, cum sunt: metoda utilităŃii globale; metoda ELECTRE; metoda ONICESCU.

Metoda utilit ăŃii globale

Forma generală a consecinŃelor unei decizii optimizate după mai multe criterii este redată în Tabelul nr. 1:

Tabel nr.1.

Matricea utilit ăŃilor Criterii Variante

C1 C2 …….. Cj …….. Cn

V1 u11 u12 .......... u1j .......... u1n V2 u21 u22 u2j u2n

.

. …… …… …… …… ……. ……

V i ui1 ui2 …… uij …… uin

.

. ……. ……. ……. …… …….. ……

Vm um1 um2 ……. umj ……. umn CoeficienŃi de importanŃă

k1 k2 ……. kj ……. kn

Tabelul nr..1. conŃine:

• mulŃimea variantelor decizionale: V1, V2,…, Vi,…, Vm;

• mulŃimea criteriilor decizionale: C1 , C2 ,…, Cj,…, Cn;

• coeficienŃii de importanŃă ai criteriilor: k1, k2,…, kj,…, kn;

• utilităŃile variantelor după criteriile decizionale: u11, u12,…, u21, u22,…, uij,…, um1, um2,…, umn .

Metoda presupune calcularea utilităŃii variantelor pentru fiecare criteriu după relaŃia:

jj

jijij aa

aau

01

0

−−

= , unde:

uij = utilitatea variantei i după criteriul j; aij = consecinŃa economică a variantei i după criteriul j; a0j = consecinŃa cea mai nefavorabilă din punct de vedere economic după criteriul j; a1j = consecinŃa cea mai favorabilă din punct de vedere economic după criteriul j. Utilit ăŃile au valori cuprinse între 0 şi 1. Pe baza elementelor prezentate în tabelul nr. 1. se calculează utilitatea globală a

variantelor. În practică, în aplicarea acestei metode, se întâlnesc două situaŃii:

• când coeficienŃii de importanŃă ai criteriilor sunt identici atunci varianta optimă se stabileşte după relaŃia:

∑=

=n

jij

iopt uV

1

max

34

unde: uij = utilitatea variantei i după criteriul j.

• când valoarea coeficienŃilor de importanŃă este diferită, varianta optimă este cea pentru care suma produselor dintre utilităŃi şi coeficienŃii de importanŃă este maximă, adică:

ij

n

jj

iukVopt ×∑=

=1max

unde: kj= coeficientul de importanŃă al criteriului j; uij = utilitatea variantei i după criteriul j.

Cu toate limitele, această tehnică facilitează alegerea variantei optime, întrucât constituie un suport logic pentru procesul subiectiv – psihologic al anticipării avantajelor diverselor linii de acŃiune posibile.

Metoda ELECTRE

În această metodă varianta optimă este aceea care surclasează celelalte variante. Ea comportă următoarele etape:

a) Calculul utilităŃii variantelor pentru fiecare criteriu de optimizare a deciziei şi atribuirea coeficienŃilor de importanŃă corespunzători.

Calculul utilităŃii variantelor şi atribuirea coeficienŃilor de importanŃă pentru criteriile folosite în optimizarea deciziei se fac ca şi în cazul metodei utilităŃii globale.

b) Calculul coeficienŃilor de concordanŃă şi discordanŃă ai variantelor decizionale. CoeficienŃii de concordanŃă se calculează după relaŃia:

∑

∑

=

= n

j

j

j

j

hg

k

k

VVC

1

),(

unde: ∑j

jk se face pentru acei j (adică criterii) pentru care hjuugj ≥ .

C(Vg,Vh) = reprezintă concordanŃa între varianta “g” şi varianta “h”; kj = coeficienŃii de importanŃă acordaŃi criteriilor

CoeficienŃii de concordanŃă au valori cuprinse între 0 şi 1, arătând cu cât o variantă Vg depăşeşte o variantă Vh.

CoeficienŃii de discordanŃă se calculează după relaŃia:

hjgjhg uuE

VVd −= max1

),(

unde: d(Vg,Vh) este coeficientul de discordanŃă între varianta “g” şi varianta “h”;

hjgj uu −max se calculează pentru acei “j” pentru care hjgj uu ≤ .

ugj = utilitatea variantei “g” după criteriul “j”; uhj = utilitatea variantei “h” după criteriul “j”; E = ecartul maxim între valorile utilităŃilor.

35

CoeficienŃii de discordanŃă au valori cuprinse între 0 şi 1, arătând cu cât o variantă “h” depăşeşte o variantă “g”.

c) Alegerea variantei optime cu ajutorul matricei de surclasare. În această etapă se construieşte matricea de concordanŃă-discordanŃă de forma:

Tabel nr.2.

Matricea de concordanŃă-discordanŃă Varianta V1 V2 ……. Vi ……. Vm

V1 C(V1,V2)

d(V1,V2) ………

C(V1,Vi) d(V1,Vi)

………. C(V1,Vm) d(V1,Vm)

V2 C(V2,V1) d(V2,V1)

……….

C(V2,Vi) d(V2,Vi)

………. C(V2,Vm) d(V2,Vm)

…… ………. …….. ……… ………. ………

VI C(ViV1) d(ViV1)

C(Vi,V2) d(Vi,V2)

……..

………. C(Vi,Vm) d(Vi,Vm)

....... …….. …….. ……… …….. ………

Vm C(Vm,V1) d(Vm,V1)

C(Vm,V2) d(Vm,V2)

…….. C(Vm,Vi) d(Vm,Vi)

………..

Se face diferenŃa între coeficienŃii de concordanŃă şi cei de discordanŃă, construindu-se

matricea diferenŃelor. După ce s-a construit matricea diferenŃelor se compară mărimile obŃinute, atribuindu-

se valoarea 1 celei mai mari diferenŃe dintre două variante şi valoarea 0 pentru cealaltă diferenŃă dintre aceleaşi variante.

În acest mod se construieşte matricea de surclasare. Varianta optimă este aceea care surclasează toate celelalte variante.

Metoda menŃine subiectivismul în aprecierea utilităŃilor variantelor.

Metoda ONICESCU

Metoda a fost concepută în două variante. În prima variantă criteriile de alegere a variantei optime sunt echiimportante, iar în varianta a doua coeficienŃii de importanŃă atribuiŃi criteriilor sunt diferenŃiaŃi.

În prima variantă metoda comportă următoarele etape: a) Stabilirea matricei consecinŃelor variantelor decizionale, notată cu “A”; b) Ordonarea variantelor după fiecare criteriu în ordinea descrescătoare a

consecinŃelor, obŃinându-se o nouă matrice, notată cu “B”; a) Scrierea unei noi matrici “C” în care se indică de câte ori o variantă “i” ocupă locul

“j”. Această matrice are următoarea formă: 1 2 j m

=

mmmjmm

imijii

mj

mj

m

i

V

V

V

V

C

αααααααααααααααα

......

......

......

......

21

21

222221

111211

2

1

mi ,1= , mj ,1=

unde: αij= reprezintă de câte ori varianta “i” ocupă locul “j”. Ierarhizarea variantelor se face după o funcŃie de agregare, de forma:

36

RVf →: , definită prin:

mimiiiVf2

1...

2

1

2

1)(

221 ααα +++=

Ierarhizarea variantelor este dată de valorile descrescătoare ale acestor funcŃii. În varianta a doua metoda presupune parcurgerea următoarelor etape:

a) Stabilirea matricelor “A” şi “B” la fel ca în prima variantă; b) Atribuirea coeficienŃilor de importanŃă ai criteriilor, diferenŃiaŃi după relaŃia:

k

P2

1=

unde: k=1 pentru cel mai important criteriu şi pe măsură ce descreşte importanŃa criteriului creşte valoarea lui “k”;

c) Ierarhizarea variantelor se face după o funcŃie de agregare de forma:

RVf →: , definită prin:

∑=

−×=m

j

CVloc

jijipVf

1

),(2)(

unde: pj= este coeficientul de importanŃă al criteriului “j”; loc (Vj, Cj) = locul variantei “i” după criteriul “j”. Ierarhia variantelor este dată de valorile descrescătoare ale funcŃiei. În comparaŃie cu alte metode de raŃionalizare a deciziilor multicriteriale, metoda

ONICESCU prezintă avantajul că elimină subiectivismul în aprecierea utilităŃii variantelor decizionale economice. Metoda menŃine însă subiectivismul în atribuirea coeficienŃilor de importanŃă ai criteriilor decizionale.

A2. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale când decidentul este colectiv

ImportanŃa tratării deciziilor de grup rezultă din ponderea mare pe care acestea o deŃin în managementul firmelor, ca urmare a extinderii folosirii metodelor participative de conducere.

CerinŃele de raŃionalizare a deciziilor de grup sunt mult mai complexe decât cele ale deciziilor unipersonale. J.K.Arrow defineşte cinci astfel de condiŃii:

1. metoda deciziei de grup trebuie să fie aplicabilă tuturor variantelor posibile; 2. dacă o variantă urcă pe scara preferinŃelor fiecărui individ, atunci ea trebuie să

urce pe scara preferinŃelor grupului; 3. dacă decizia se referă la “n” variante posibile, clasamentul făcut de grup acestora

nu trebuie să fie modificat prin luarea în considerare a unei noi variante; 4. regula după care se ia decizia de grup nu trebuie să fie independentă de opiniile

individuale, trebuie să depindă direct de acestea; 5. decizia de grup nu trebuie să fie identică cu opinia unui anumit membru al

grupului fără a Ńine seama de opiniile celorlalŃi. Pentru raŃionalizarea deciziilor de grup se pot folosi mai multe metode între care:

metoda simplei majorităŃi, metoda calculului majorităŃii ca o compunere de utilităŃi individuale, algoritmul Deutch-Martin, metoda ELECTRE tridimensională. Dezvoltăm aici doar metoda calculului majorităŃii ca o compunere de utilităŃi individuale.

37

Metoda calculului majorit ăŃii ca o compunere de utilităŃi individuale

Pornind de la limitele regulii simplei majorităŃi, calculată ca o compunere de preferinŃe, unii specialişti abordează deciziile de grup ca o compunere a utilităŃilor individuale. Utilitatea individuală a fiecărei variante din punctul de vedere al fiecărui decident se calculează ca în metoda utilităŃii globale.

DiferenŃele între decidenŃi privind utilitatea variantelor sunt generate, de regulă, de aprecierea diferită de către aceştia a importanŃei criteriilor folosite în optimizarea deciziilor.

Utilitatea globală a variantelor se calculează ca o sumă de utilităŃi individuale ale variantelor, din punctul de vedere al fiecărui decident.

Varianta care are utilitatea globală cea mai mare este considerată optimă. Şi în cazul acestei metode se poate înregistra pentru două sau mai multe variante

aceeaşi utilitate globală, ceea ce generează dificultăŃi în alegerea variantei optime.

B. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiŃii de risc În economia de piaŃă, o mulŃime de factori care determină eficienŃa

întreprinderii, preŃul de vânzare al produselor, nivelul cererii, cerinŃele consumatorilor, strategia concurenŃilor ş.a – nu se află sub controlul deplin al decidenŃilor, ceea ce amplifică ponderea deciziilor în condiŃii de risc, iar raŃionalizarea lor impune folosirea unor metode adecvate acestor condiŃii.

Aşa cum am arătat, deciziile în condiŃii de risc se caracterizează prin mai multe stări ale naturii, cunoscându-se probabilitatea de manifestare a lor, şi implicarea unor variabile mai puŃin controlabile şi insuficient cunoscute.

B.1. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale când decidentul este individual

Pentru fiecare stare de condiŃii se determină utilităŃile consecinŃelor, prin însumarea acestora sau prin ponderarea cu coeficienŃii de importanŃă (specifici fiecărei stări Ng) şi se calculează utilităŃile sinteză (pe variante) a stării naturii respective.

ImportanŃa diferită a criteriilor (kj) sau echiimportanŃa lor (fără kj) sunt stabilite de decident.

Tabel nr.3.

Matricea utilit ăŃilor primare N1(p1) Ng(pg) Nk(pk )

C1 -----Cj -----Cn

N1 C1 -----Cj -----Cn

Ng C1 -----Cj -----Cn

Nk

V1 . VI . Vm

u111-----u1j1-----u1n1 ui11----- uij1----- uin1

um11-----umj1-----umn1

U11

Ui1

Um1

u11g---u1jg---u1ng

ui1g----uijg---uing

um1g---umjg--umng

U1g

Uij

Umg

u11k----u1jk----u1nk

ui1k----uijk----uink

um1k----umjk---umnk

U1k

Uik

Um

k

În tabelul nr. 3.:

∑=

=n

jijgij uU

1

(în caz de echiimportanŃă) sau

38

∑=

=n

jjgijgij kuU

1

unde kjg = coeficientul de importanŃă al criteriului “Cj “ în starea de condiŃii “N g”. Matricea utilităŃilor sinteză rezultă conform următorului tabel:

Tabel nr.4.

Matricea utilit ăŃilor sinteză N1 ----------- Ng ----------- Nk V1

Vi Vm

U11 ---------- U1g ---------- U1k U i1----------- Uig ---------- Uik Um1 ---------- Umg ---------Umk

Pg p1 ------------ pg ----------- pk

unde: pg = probabilitatea de realizare a stării de condiŃii “N g“. Varianta optimă se obŃine pe baza relaŃiei:

∑=

=k

ggig

iopt pUV

1

max

B2. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale când decidentul este colectiv

Indiferent de condiŃia decizională (certitudine, risc, incertitudine), decizia de grup se finalizează pe baza compunerii preferinŃelor membrilor grupului sau a celor integraŃi în mai multe grupuri decizionale.

Practic fiecare decident individual sau grup decizional îşi abordează independent matricea decizională, identic structurată (aceleaşi variante, criterii, stări de condiŃii, etc.). În mod natural vor rezulta utilităŃi sinteză de grup diferite, de care se va Ńine seama în compunerea matricii decizionale finale. DecidenŃii dispun de capacitate de analiză şi nivel de competenŃă diferite, ceea ce justifică apariŃia unor consecinŃe diferite.

O matrice decizională în condiŃii de risc se rezolvă prin “compuneri” (însumări) repetate a utilităŃilor corespondente aceleiaşi consecinŃe de pornire “aijg”. Rezultă că avem de-a face cu un caz decizional agregat: “m” variante, “n” criterii, “k” st ări ale naturii şi “N” decidenŃi.

În acest caz varianta optimă se stabileşte după relaŃia:

∑ ∑ ∑= = =

=n

j

k

g

N

JijgJgj

iopt aUKpkV

1 1 1

)(max

SoluŃionarea situaŃiilor decizionale poate fi făcută şi prin metoda speranŃei matematice

sau prin simulare managerială.

C. Tehnici de fundamentare a deciziilor în condiŃii de incertitudine

În cazul în care nu se dispune de informaŃii necesare stabilirii probabilităŃilor de manifestare a stărilor condiŃiilor obiective, iar variabilele sunt parŃial necontrolabile, decidentul sau decidenŃii se află în condiŃii de incertitudine. În astfel de situaŃii, în adoptarea

39

deciziilor, factorii psihologici au un rol important, ceea ce face ca decizia să depindă, în mare măsură, de principiile şi raŃionamentele subiective ale decidenŃilor.

C1. Decizii unicriteriale Atunci când matricea decizională de incertitudine este exprimată unicriterial regulile

de adoptare a deciziilor se aplică direct, fără a fi necesar calculul utilităŃilor. În literatura de specialitate sunt menŃionate cinci reguli de adoptare a deciziilor în

condiŃii de incertitudine: regula pesimistă, regula optimistă, regula optimalităŃii, regula proporŃionalităŃii şi regula minimizării regretelor.

1. Regula pesimistă (regula prudenŃei) – a fost dezvoltată de statisticianul Abraham Wald.

Potrivit acestei reguli varianta optimă este aceea pentru care se obŃin cele mai mari avantaje în condiŃiile obiective cele mai nefavorabile. Practic se aplică principiul max-min, în care varianta optimă se stabileşte după relaŃia:

= ikki

opt aV minmax , mi ,1= , nk ,1=

unde: aik = reprezintă consecinŃa economică a variantei “i” în starea condiŃiilor obiective “K”.

Având în vedere relaŃia de mai sus, se determină valorile minime corespunzătoare fiecărei linii de acŃiune şi se alege acea variantă căreia îi corespunde valoarea maximă.

Aplicarea regulii limitează în mod conştient posibilităŃile de obŃinere a unor rezultate superioare, sacrificându-le dorinŃei de a obŃine o siguranŃă deplină.

2. Regula optimistă constă în aplicarea principiului maxi-max, varianta optimă fiind aceea pentru care se obŃin cele mai mari avantaje în cea mai favorabilă stare a condiŃiilor obiective. RelaŃia de determinare a variantei optime este:

( )ikki

opt aV maxmax= , mi ,1= , nk ,1=

Această regulă se utilizează numai de către persoanele capabile să-şi asume riscul. Regula prezintă dezavantajul unor riscuri inadmisibile atunci când diferenŃa dintre valoarea maximă şi cea minimă este foarte ridicată.

Se recomandă evitarea folosirii acestei reguli, în special pentru deciziile pe termen lung.

3. Regula optimalităŃii (regula lui Leonid Hurwicz) constă în a alege linia de acŃiune care maximizează relaŃia:

[ ]minmax )1(max ikiki

opt aaV ×−+×= αα , mi ,1= , nk ,1=

unde: α= coeficientul de optimizare ales de către decident, cu valori cuprinse între 0 şi

1. Dacă α este mai aproape de 1 decidentul este mai optimist şi invers.

maxika = consecinŃa economică maximă a variantei “i” ;

minika = consecinŃa economică minimă a variantei “i”.

40

Regula optimalităŃii, reprezentând o combinare a celor două reguli prezentate anterior,

păstrează un înalt grad de subiectivism, deoarece, în funcŃie de mărimea coeficientului “α”, pot fi alese drept optime una sau alta dintre variante.

În cazul în care “α” ia valori extreme, regula lui Hurwicz se reduce la una din cele

două reguli prezentate anterior. Astfel, când α = 0 se ajunge la regula pesimistă, iar când α = 1, la regula optimistă.

Deci prin această regulă se realizează trecerea de la folosirea unei singure valori extreme la două. Ea implică totuşi un anumit grad de subiectivism cum ar fi neglijarea stărilor în care valorile nu sunt extreme, nu elimină riscurile inacceptabile.

4. Regula proporŃionalităŃii (echilibrului, Bayes-Laplace) Conform acestei reguli stările sunt considerate echiprobabile în mod subiectiv, ceea ce

sugerează ideea de maximă incertitudine privind posibilităŃile de apariŃie a unei stări de condiŃii.

Varianta optimă este aceea pentru care media consecinŃelor este cea mai mare, adică:

=∑

=

n

aV

n

kik

iopt

1max , mi ,1=

unde: aik = consecinŃa variantei “i” în starea condiŃiilor “k”; n = numărul stărilor. 5. Regula minimizării regretelor (L.Savage) presupune că varianta optimă este aceea

pentru care regretul de a nu fi ales varianta cea mai bună este cel mai mic. Regretul exprimă diferenŃa (pierderea) unei variante faŃă de varianta optimă în cadrul

fiecărei stări a condiŃiilor obiective şi se stabileşte astfel:

ikiki

ik aaR −= )(max , mi ,1= , nk ,1=

unde: Rik = reprezintă regretul de a fi ales varianta “i” în starea condiŃiilor obiective “k”

După stabilirea regretelor, varianta optimă va fi aceea care are regretul maxim cel mai mic , adică:

( )ikk

Vopt Ri

maxmin= , mi ,1= , nk ,1=

Folosirea unei reguli din cele prezentate anterior depinde de natura decidentului. C2. Decizii multicriteriale

În cazul adoptării deciziilor, în condiŃii de incertitudine, avându-se în vedere mai multe criterii decizionale se impune în primul rând calcularea utilităŃilor pentru fiecare variantă, după fiecare criteriu şi având în vedere toate stările condiŃiilor obiective.

Plecând de la matricea decizională multidimensională (tabelul nr.3) la care probabilităŃile stărilor naturii sunt necunoscute, se ajunge la matricea utilităŃilor sinteză (tabelul nr.5.)

41

Tabelul nr. 5.

Matricea utilit ăŃilor sinteză N1 …….. Ng …. Nk

V1 U11 …….. U1g …….. U1k

. …….. …….. . VI Ui1 …….. Uig …….. Uik

. …….. ….. . Vm Uim …….. Uig ….. Umk

ProbabilităŃile p1 ,…, pg , …, pk de manifestare a stărilor naturii N1 ,…, Ng, …, Nk fiind necunoscute, pentru alegerea variantei optime se aplică regulile menŃionate la deciziile unicriteriale.

Regulile tratate anterior se aplică la fel şi în cazul deciziilor multicriteriale, deosebirea constând în faptul că se operează cu utilităŃi sinteză şi nu cu valorile absolute ale consecinŃelor.

Fie că avem în vedere un aspect strategic, de importanŃă vitală pentru viitorul firmei, fie că o anumită activitate de importanŃă mai redusă nu se desfăşoară aşa cum am fi dorit, necesitatea adoptării unei decizii derivă din apariŃia unor “probleme” în mersul normal al activităŃilor.

Sumar În cadrul acestui modul au fost prezentate aspecte privind cerinŃele pe care

trebuie să le îndeplinească deciziile, tipologia acestora şi o serie de metode folosite pentru adoptarea lor, căutându-se identificarea celui mai bun model în funcŃie de tipul de decizie avut în vedere.

2.3.5. Sarcini şi teme ce vor fi notate

1. SoluŃionarea unor situaŃii decizionale în condiŃii de certitudine 2. SoluŃionarea unor situaŃii decizionale în condiŃii de risc 3. SoluŃionarea unor situaŃii decizionale în condiŃii de incertitudine

Aceste teme vor fi prezentate la prima întâlnire urmând ca la a doua intâlnire să fie prezentată soluŃionarea lor de catre studenŃi


1. Borza, A., Ilieş L., Lazăr, I., Mortan, M., Popa, M., Lungescu, D., Sonea, E., Vereş, V., Management, Cluj-Napoca, Risoprint, 2005.

2. Constantinescu, D.A. ş.a., Management general, vol 1, Editura NaŃionala S.A., Bucureşti, 2000.


4. MihuŃ, I. şi colab., Management, Editura Univ. „1 Decembrie” Alba Iulia, 1998.

5. MihuŃ, I., Lazăr,I., Pop,S.I., Popa, Mirela, Mortan,Maria, Lungescu,D., Management

general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2003.

6. Nica, C.Panaite, Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994.

7. Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management, Editura Economică, Bucureşti, 1997.

42

2.4. Modulul 4: Organizarea firmei

2.4.1. Scopul ți obiectivele modulului

Scopul acestui modul este familiarizarea cursantului cu elementele generale ale organizării, ca funcșie a managementului, și însușirea de către el a unor concepte importante din acest domeniu. Ca obiective, trebuie atinse următoarele:

• înșelegerea conceptului de organizare;

• cunoașterea principalelor componente ale procesului de muncă;

• cunoașterea funcșiunilor firmei și a activitășilor care le compun;

• familiarizarea cu conceptul de structură organizatorică;

• înșelegerea avantajelor fiecărui tip de structură organizatorică;

• deprinderea de a citi și redacta organigrame.


Acest modul este compus din trei subcapitole, după cum urmează: 1. Organizarea procesuală – în acest subcapitol vor fi prezentate diferite aspecte

referitoare la procesele de muncă, cu focalizare pe funcșiunile firmei. 2. Organizarea structurală – în acest subcapitol vor fi prezentate aspectele de bază

privind organizarea activitășii firmei, cu focalizare pe structura organizatorică. 3. Elaborarea structurii organizatorice – în acest subcapitol vor fi prezentate

aspecte care șin de procesul de elaborare a unei structuri organizatorice, de la alegerea tipului de structură până la reprezentarea grafică a acestei structuri.

2.4.3. Conținutul informa țional detaliat

Ca funcŃie a managementului, organizarea constă în stabilirea şi delimitarea proceselor de muncă (fizică şi intelectuală), repartizarea lor unor posturi de lucru, gruparea posturi în compartimente şi stabilirea legăturilor dintre aceste compartimente.

Din punctul de vedere al sferei de cuprindere, organizarea poate viza întreaga firmă (organizarea de ansamblu a firmei) sau doar anumite elemente ale acesteia (organizarea fiecărei subdiviziuni).

Din perspectiva obiectului (elementelor organizate), organizarea poate fi a activităŃilor (organizarea procesuală) sau a compartimentelor (organizarea structurală, definită prin structura organizatorică a firmei).

2.4.3.1.Organizarea procesuală

Procesele (activităŃile) care se desfăşoară în cadrul unei firme sunt foarte multe şi variate ca natură, desfăşurarea lor în condiŃii adecvate necesitând analiza lor destul de detaliat, de la nivelul funcŃiunilor (totalitatea activităŃilor de o anumită natură) până la nivel de operaŃie; uneori, detalierea se face până la nivel de mişcări sau chiar micromişcări.

Elementele fundamentale ale organizării procesuale, în ordinea descrescătoare a gradului de generalizare, sunt următoarele:

1. funcŃiunea: ansamblul activităŃilor de aceeaşi natură sau complementare, efectuate de personalul cu o anumită calificare;

43

2. activitatea: ansamblul proceselor omogene efectuate pentru atingerea unor obiective cu grad relativ ridicat de generalitate, necesitând cunoştinŃe profesionale dintr-un domeniu mai restrâns. Totalitatea activităŃilor înrudite (asemănătoare sau complementare) formează o funcŃiune. Exemple: studierea pieŃei, desfacerea, contabilitatea, angajarea etc. O activitate este descompusă în mai multe atribuŃii;

3. atribuŃia: ansamblul proceselor efectuate sistematic în cadrul unor locuri de muncă asemănătoare, prin care se realizează o anumită componentă importantă a activităŃii, urmărindu-se atingerea unor obiective specifice. Exemplu de atribuŃie: calcularea salariilor în fiecare lună (în cadrul activităŃii de salarizare). O atribuŃie este descompusă în mai multe sarcini, care se repetă în timp;

4. sarcina: ansamblul proceselor de muncă desfăşurate pentru atingerea unui obiectiv punctual. În general, o sarcină priveşte un singur loc de muncă, însă există şi sarcini colective. Adesea, sarcina este o instanŃă de îndeplinire a unei atribuŃii. Exemple de sarcini: efectuarea unui anumit transport (în cadrul atribuŃiei de transport al produselor la clienŃi), centralizarea timpului de muncă efectiv al fiecărui muncitor în luna respectivă (în cadrul atribuŃiei de calculare a salariilor) ş.a.m.d. Pentru realizarea unei sarcini se execută mai multe operaŃii;

5. operaŃia: elementul de bază al organizării procesuale, un proces de muncă omogen, lipsit de complexitate, prin care se efectuează o parte a unei sarcini. OperaŃia este executată într-un timp normat, la un loc de muncă anume (individual sau colectiv). Exemple: efectuarea unei înregistrări contabile, emiterea unei chitanŃe, ambalarea unui produs, topirea unei cantităŃi de metal, strunjirea unei bucăŃi ş.a.m.d.

În Fig. 1 este prezentat un exemplu concret de structurare a proceselor de muncă din cadrul unei firme. Similar detalierii din cadrul funcŃiunii de producŃie se face detalierea activităŃilor din toate celelalte funcŃiuni.

FuncŃiunile firmei

Majoritatea activităŃilor realizate în cadrul unei firme sunt grupate, după natura lor, în funcŃiunile următoare: cercetare-dezvoltare (CD), producŃie (P), comercială (C), economică (E, numită şi financiar-contabilă) şi de personal (Ps). Există şi activităŃi de alte naturi (juridică, informatică etc.).

FuncŃiunea de cercetare-dezvoltare cuprinde ansamblul activităŃilor prin care se studiază, concepe, elaborează şi realizează concret cadrul tehnic, tehnologic şi organizatoric viitor al unităŃii. În cadrul cercetării se descoperă noi cunoştinŃe necesare satisfacerii cerinŃelor consumatorilor (beneficiarilor). Dezvoltarea asigură determinarea căilor prin care noile cunoştinŃe vor fi transpuse în activitatea practică, materializând şi concretizând rezultatele cercetării în produse, servicii, lucrări, tehnologii, proceduri, capacităŃi de producŃie noi sau îmbunătăŃite etc., potrivit obiectivelor propuse.

FuncŃiunea de producŃie cuprinde activităŃile prin care se realizează transformarea unor resurse iniŃiale (materii prime etc.) în produse finite sau servicii, precum şi activităŃile auxiliare care asigură desfăşurarea normală a celor de bază. Prin aceste activităŃi se realizează

44

obiectul de activitate al firmei. ActivităŃile din funcŃiunea de producŃie sunt de doua feluri: de pregătire organizatorică a producŃiei și de producŃie propriu-zisă (de prelucrare).

Programarea, lansarea şi urmărirea producŃiei

FabricaŃia

ÎntreŃinerea şi reparaŃiile

Gospodărirea energiei

Controlul tehnic de calitate

ConfecŃionarea şi întreŃinerea

sculelor

Transportul intern

tehnologic

Metrologia

Cercetare -Dezvoltare

ProducŃie

Personal

Financiar -contabil

Comercial

Elaborarea programelor de

producŃie

Supravegherea executării produselor

Urmărirea intrării în

execuŃie a produselor la termen şi a

realizării planului

Întocmirea documentaŃiei de execuŃie şi

lansarea în fabricaŃie

Corelarea capacităŃii cu încărcarea

Punerea de acord a

sarcinilor de plan cu

termenele contractuale

Unitatea economică

FUNCłIUNI ATRIBUłII SARCINIACTIVITĂłI

Fig. 1. Organizarea procesuală (fragment)

FuncŃiunea comercială cuprinde activităŃile legate de relaŃia firmei cu piaŃa, deci următoarele trei activităși de bază: aprovizionarea, marketingul şi vânzarea (notă: în concepșia occidentală, aprovizionarea este inclusă în funcșiunea de producșie).

FuncŃiunea economică (financiar-contabilă) cuprinde activităŃile care vizează obŃinerea şi folosirea mijloacelor financiare, precum şi înregistrarea şi evidenŃa în expresie bănească a fenomenelor economice din cadrul firmei; așadar, activităŃile financiare şi de contabilitate.

FuncŃiunea de personal cuprinde activităŃile legate de gestionarea şi dezvoltarea resursei umane din cadrul firmei: recrutarea, selectarea personalului, încadrarea, pregătirea profesională, motivarea, salarizarea, promovarea etc.

Între funcŃiunile firmei există o anumită succesiune logică, redată în Fig. 2.

45

CERCETARE -DEZVOLTARE

FINANCIAR -CONTABIL

PRODUCłIE

PERSONAL

COMERCIAL

COMERCIAL

COMERCIAL

cerinŃe mediu(beneficiari)

informaŃiitehnico-economice

forŃa demuncă

produseşi servicii

aprovizionare

ÎNTREPRINDERE

Fig. 2. Succesiunea logică a funcŃiunilor firmei

2.4.3.2.Organizarea structurală

ActivităŃile din cadrul unei firme sunt efectuate de către angajaŃi, în cadrul unor locuri de muncă (posturi). Aceşti angajaŃi trebuie organizaŃi astfel încât, pe de o parte, fiecare să lucreze cât mai eficient, iar pe de altă parte coordonarea lor să fie cât mai uşoară şi mai eficace. Organizarea structurală a firmei constă în definirea unor locuri de muncă (posturi) în care să se efectueze activităŃile necesare atingerii obiectivelor firmei şi stabilirea unor legături între aceste locuri de muncă. Rezultatul acestui proces de organizare este structura organizatorică, adică compartimentele şi relaŃiile dintre ele.

Structura organizatorică a unei firme este compusă din două sub-structuri: � structura de conducere (managerială, funcŃională): compartimentele care asigură

cadrul necesar desfăşurării proceselor de conducere şi execuŃie; � structura operaŃională (de producŃie): compartimentele care asigură realizarea

directă şi nemijlocită a obiectului de activitate al firmei.

Elementele structurii organizatorice

Structura organizatorică cuprinde anumite unităși organizatorice (posturi și compartimente) și relașiile dintre acestea.

Detaliat, elementele structurii organizatorice sunt: 1. postul (locul de muncă): un ansamblu de sarcini şi responsabilităŃi care îi revin, în

mod sistematic, unui salariat. Există posturi manageriale (de conducere) şi posturi de execuŃie. Totalitatea posturilor care au aceleaşi caracteristici formează o funcŃie;

46

2. funcŃia: totalitatea posturilor cu atribuŃii identice sau asemănătoare. Exemple: funcŃia de contabil, funcŃia de vânzător, funcŃia de şef de birou ş.a.m.d. Evident, şi funcŃiile sunt de două tipuri: manageriale (de conducere) şi de execuŃie;

3. aria de control (ponderea ierarhică): numărul de posturi coordonate de un anumit post managerial. Această valoare variază în funcŃie de mai multe elemente: caracterul repetitiv şi/sau de rutină al activităŃilor coordonate, gradul de interdependenŃă a acelor activităŃi, dispersia spaŃială a locurilor de muncă ş.a.m.d.;

4. compartimentul: un grup de posturi subordonate aceleiaşi autorităŃi (aceluiaşi post de conducere). În general, pe posturile respective se efectuează activităŃi omogene şi asemănătoare, dar nu este obligatoriu. Din perspectiva legăturilor cu alte compartimente, ele pot fi ierarhice (au autoritate asupra altor compartimente) sau funcŃionale (au doar legături funcŃionale cu alte compartimente). În funcŃie de structura lor internă, compartimentele sunt de bază (elementare, care nu includ compartimente de ordin inferior) şi de ansamblu (complexe, sunt constituite prin reunirea unor compartimente de ordin inferior; de exemplu, un serviciu care cuprinde mai multe birouri, o secŃie care cuprinde mai multe ateliere ş.a.m.d.);

5. nivelul ierarhic: totalitatea posturilor/compartimentelor învestite în aceeaşi măsură cu autoritate şi de aceeaşi complexitate organizatorică; altfel spus, totalitatea entităŃilor organizatorice aflate "la aceeaşi distanŃă" faŃă de vârful piramidei manageriale (directorul general);

6. legăturile (relaŃiile) dintre compartimente: pot fi ierarhice (legături pe verticală, de autoritate a compartimentului A faŃă de B, sau de subordonare a compartimentului B faŃă de A – A are dreptul de control asupra activităŃii lui B, dându-i ordine) sau funcŃionale (de cooperare, de colaborare: fără drept de comandă sau control al unui compartiment asupra altuia, sunt relaŃii cerute de caracterul activităŃii fiecărui compartiment; pot fi între compartimente aflate pe oricare niveluri ierarhice).

2.4.3.3.Elaborarea structurii organizatorice

Proiectarea structurii organizatorice a unei firme trebuie să urmărească o funcŃionalitate cât mai bună a structurii, în vederea atingerii obiectivelor generale ale firmei.

Printre principiile care trebuie respectate la elaborarea unei structuri organizatorice se numără următoarele:

� supremaŃia obiectivelor: în cazul fiecărei subdiviziuni organizatorice, începând cu postul, trebuie să se asigure condiŃiile de atingere a obiectivelor stabilite;

� specializarea: fiecare compartiment să efectueze activităŃi înrudite. În general, această înrudire priveşte natura activităŃii, dar poate viza şi produsul realizat sau zona în care se efectuează (vezi tipologia structurilor organizatorice);

� economia de legături: fiecare post sau compartiment să fie cât mai independent din punct de vedere funcŃional, pentru a fi minimalizate efectele unor potenŃiale disfuncŃii de comunicare, încadrare în timp, legături de autoritate "stufoase" etc.;

� economia de personal: pe fiecare post să se poată realiza sarcinile cât mai rapid, fiind nevoie de un număr mai mic de posturi pentru fiecare activitate;

47

� unitatea de comandă: fiecare post să îi fie subordonat unui singur post de conducere;

� apropierea conducerii de execuŃie: structura să aibă cât mai puŃine niveluri ierarhice, pentru o colaborare şi o comunicare cât mai bune;

� flexibilitatea: structura să poată fi modificată cât mai uşor în funcŃie de necesităŃile mediului;

Proiectarea unei structuri organizatorice presupune parcurgerea etapelor următoare: 1. analiza cât mai profundă a obiectivelor firmei; 2. stabilirea şi delimitarea cât mai analitică a activităŃilor care trebuie realizate; 3. determinarea volumului de muncă necesar pentru realizarea fiecărei activităŃi; 4. stabilirea compartimentelor în care se va realiza fiecare activitate; 5. gruparea acestor compartimente în compartimente de ansamblu (departamente etc.); 6. stabilirea legăturilor între compartimentele de pe toate nivelurile; 7. întocmirea organigramei (reprezentarea grafică a structurii organizatorice); 8. elaborarea regulamentului intern de organizare; 9. evaluarea eficienŃei structurii organizatorice.

Tipologia structurilor organizatorice

Din punctul de vedere al ariei de cuprindere, structurile sunt generale (la nivelul întregii firme) şi parŃiale (la nivelul câte unei diviziuni specializate). Structura generală nu este altceva decât ansamblul unor structuri parŃiale, sau, altfel spus, fiecare structură parŃială este doar un fragment al structurii generale. Principalele structuri parŃiale sunt: structura de concepŃie (cuprinzând compartimentele cu activităŃi de CD), structura de producŃie (compartimentele din sfera producŃiei propriu-zise plus cele de organizare a producŃiei) şi structura funcŃională (sau birocratică – activităŃile de birou).

Cea mai importantă clasificare a structurilor organizatorice este din perspectiva modului de grupare a activităŃilor în cadrul compartimentelor. Astfel, se practică în special tipurile următoare de structuri organizatorice:

Structura pe funcŃiuni

Structura pe funcŃiuni este, de departe, cel mai frecvent întâlnită. ActivităŃile din fiecare funcŃiune sunt realizate în cadrul unui diviziuni specializate (departament în cazul firmelor mari, serviciu sau birou în cazul celor mici).

Director general

CD ProducŃie Comercial Economic Personal

Fig. 3. Structura organizatorică pe funcŃiuni

48

Această structură este recomandată în cazul firmelor cu o gamă restrânsă de produse,

cu o piaŃă concentrată şi un număr redus de clienŃi. Ea asigură o specializare maximală a activităŃilor, cu costuri cât mai reduse. Dezavantajul principal este legat de deficienŃele de colaborare în privinŃa realizării şi vânzării unui anumit produs.

Structura pe (grupe de) produse

Este practicată în cazul firmelor care dezvoltă o gamă largă de produse. Fiecare diviziune este creată pentru realizarea produselor dintr-o anumită categorie, cuprinzând activităŃile de orice natură legate de acea grupă de produse.

Director general

Grupa de produse A

Grupa de produse B

Grupa de produse C

Grupa de produse N

…

Fig. 4. Structura organizatorică pe grupe de produse

Unele activităŃi pot fi centralizate; de asemenea, unele se pot realiza atât la nivel central, cât şi la nivelul fiecărei grupe de produse.

La nivelul fiecărei grupe de produse există în general o structurare pe funcŃiuni. Această structură este recomandabilă în cazul firmelor care oferă o varietate largă de

produse, care diferă mult din perspectivă constructivă şi / sau comercială.

Structura pe zone (pe arii, pe regiuni)

În cazul acestei structuri, fiecare diviziune realizează activităŃile care vizează o anumită piaŃă spaŃială (o anumită zonă). Această zonă poate fi un continent, un grup de Ńări, o Ńară, un judeŃ, un oraş, un cartier etc. De regulă, diviziunile respective sunt sucursale sau filiale.

Director general

Zona A Zona B Zona C Zona N…

Fig. 5. Structura organizatorică pe zone (pe arii)

Unele activităŃi pot fi centralizate; de asemenea, unele se pot realiza atât la nivel central, cât şi la nivelul fiecărei zone.

La nivelul fiecărei zone există în general o structurare pe funcŃiuni.

49

Această structură este recomandabilă în cazul firmelor care oferă produse sau servicii pe pieŃe geografice care diferă mult din perspectiva comportamentului de consum (de pildă, structura unei firme care vinde mai multe mărci locale), sau îndepărtate spaŃial (de pildă, structura pe sucursale a unei bănci).

Structura pe clienŃi

Această structură grupează activităŃile în funcŃie de caracteristicile consumatorilor: în funcŃie de veniturile lor, de frecvenŃa cumpărării, de cantităŃile cumpărate odată etc.

Director general

ClienŃi de tipul A

ClienŃi de tipul B

ClienŃi de tipul C

ClienŃi de tipul N

…

Fig. 6. Structura organizatorică pe clienŃi

Unele activităŃi pot fi centralizate; de asemenea, unele se pot realiza atât la nivel central, cât şi la nivelul fiecărei categorii de clienŃi.

La nivelul fiecărei categorii de clienŃi există în general o structurare pe funcŃiuni. Această structură este recomandabilă în cazul firmelor care oferă produse sau servicii

unor clienŃi care diferă mult din perspectiva comportamentului de consum, fie din cauza diferenŃei de venituri (unii caută produse de lux, alŃii de strictă necesitate, dar din aceeaşi categorie industrială), fie din cauze culturale (unii clienŃi beau vin doar de sărbători, alŃii zilnic) ş.a.m.d.

Structura matricial ă

Această structură este aparte, diferită de celelalte prin faptul că la baza grupării activităŃilor stau două criterii, nu unul. Cele două criterii pot fi oricare combinaŃie între criteriile individuale, folosite pentru primele tipuri de structuri: pe funcŃiuni + pe produse, pe funcŃiuni + pe zone ş.a.m.d.

Toate compartimentele reprezentate explicit se află pe acelaşi nivel ierarhic (al doilea, primul fiind cel al directorului general); la intersecŃia liniilor din matrice se află compartimentele de pe al treilea nivel ierarhic, subordonate a câte două autorităŃi (în exemplul din figură, subordonate câte unui director de funcŃiune şi câte unuia de produs). Această reprezentare este diferită de cele anterioare, planul orizontal de pe al doilea nivel ierarhic fiind acum reprezentat vertical.

50

Director general

Grupa de produse A

Grupa de produse B

Grupa de produse C

Grupa de produse N

…

CD

P

C

E

Ps

Fig. 7. Structura organizatorică matricială

Această structură încalcă principiul subordonării unice, fiind posibil de practicat doar în cazul organizaŃiilor în care angajaŃii de nivelul al treilea ierarhic au o educaŃie înaltă şi o conştiinŃă înaltă a apartenenŃei la organizaŃie.

Organigrama

Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice. Nu este o reprezentare completă, ci una a elementelor de bază: cuprinde totalitatea compartimentelor şi a legăturilor de autoritate/subordonare, evidenŃiind implicit nivelurile ierarhice. Singurele legături reprezentate în organigramă sunt cele de autoritate (deci nu şi cele funcŃionale).

Se folosesc organigrame verticale (ierarhia este reprezentată de sus în jos), orizontale (ierarhia este reprezentată de la stânga la dreapta) şi circulare (ierarhia este reprezentată nuclear, de la centru înspre periferie).

Organigrama verticală

Această reprezentare (de sus în jos) este cel mai frecvent folosită, având avantajul de a sugera foarte fidel distribuŃia autorităŃii. Fiecare nivel ierarhic este reprezentat pe câte un nivel orizontal.

51

…

Consiliul de AdministraŃie

A.G.A

1Director tehnic

1Director general

1Director

economic1

Director comercial

Com

p. 1

Com

p. 2

Com

p. 1

Com

p. 2

Com

p. n …

Com

p. 1

Com

p. 2

Com

p. n …

Com

p. 1

Com

p. 2

Com

p. n

Com

p. 1

Com

p. 2

SecŃia 1 … SecŃia nSecŃia 3SecŃia 2

Fig. 8. Organigrama verticală

Organigrama orizontală

În această formă fiecare nivel ierarhic este reprezentat pe câte o linie verticală.

Comp. 1

Comp. 2

Comp. 1

Comp. 2

Comp. n

Comp. 1

Comp. 2

Comp. n

Comp. 1

Comp. 2

Comp. n

Comp. 1

Comp. 2

1Director tehnic

1Director

economic

1Director

comercial

C.A.

A.G.A

1Director general

SecŃia 1

SecŃia n

SecŃia 3

SecŃia 2…

…

…

…

Atelierul 2

Atelierul 1

Atelierul n

…

F2

F1

Fn

…

Atelierul 2

Atelierul 1

Atelierul n

…

F2

F1

Fn

…

nivelul 1 nivelul 2 nivelul 3 nivelul 4 nivelul 5

Fig. 9. Organigrama orizontală

Organigrama circulară

Organigrama circulară poate fi folosită doar în cazul structurilor simple, cu un număr mic de niveluri ierarhice şi cu un număr mic de compartimente pe fiecare nivel. Avantajul

52

acestei reprezentări: este mai sugestivă (funcŃia cea mai importantă este pozișionată în centrul figurii, nivelurile tot mai mici fiind tot mai îndepărtate de acesta).

Directorgeneral

A.G.A.

C.A.

Directoreconomic

Directorcomercial

Dir e

c tor

tehn

ic

Com

p. 1

Comp. 2Comp. n

Com

p. 1

Comp. 2 Comp. n

Comp.

n

Com

p. 2

Com

p. 1

SecŃia

2

SecŃia

nSe

cŃia

1

Comp. 2

Comp. 1

- ateli

ere

-

-at

elie

re -

-ate

liere

-

Fig. 10. Organigrama circulară


1. Ciobanu, I., Strategii de management, Editura UniversităŃii „Al.I. Cuza”, Iaşi, 1994.


3. Fergusson, J., Autoritatea perfectă, Editura NaŃional, Bucureşti, 1998.


5. MihuŃ, I., Pop, I.S., Lazăr, I., Popa, M., Mortan, M., Lungescu, D. – Management general, Cluj-Napoca, Ed. Carpatica, 2003.

6. Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul pe baza centrelor de profit, Editura Tribuna Economică, Bucureşti 1998.

7. Nüssel, H.A., Conducerea pe produs, în vol. Metode de conducere, culegere de traduceri, INID, Bucureşti, 1975.

8. Oprea, N., Pleşoianu, I., Analiza diagnostic a unităŃilor economice, Editura ŞtiinŃifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1975.

9. Proctor, Tony – Elemente de creativitate managerială, Bucureşti, Ed.Teora, 2000.

10. Randsepp, Eduard – Are You a Creative Executive?, Management Review: nr.2, SUA, 1978.

11. Roco, Mihaela – Creativitate şi inteligenŃă emoŃională, Iaşi, Ed.Polirom, 2004.

12. Rusu, C., Voicu, Monica, Managementul pe baza centrelor de responsabilitate, Editura Economică, Bucureşti 2001.

53

2.5. Modul 5: Comunicarea şi sistemul informaŃional al managementului


Scopul acestui modul este familiarizarea cursantului cu conceptul de comunicare managerială şi Sistem InformaŃional al Managementului. Ca obiective, se vor atinge următoarele:

• Prezentarea aspectelor generale ale procesului comunicării manageriale: elemente, context, tipuri de reŃele, funcŃii, criterii.

• Cunoaşterea şi analiza elementelor principale ale sistemului informaŃional.

• Identificarea criteriilor de raŃionalitate ale informaŃiilor economice.

• Analiza principalelor surse de informaŃii.

• Identificarea deficienŃelor Sistemului InformaŃional al Managementului şi stabilirea principalelor modalităŃi de minimizarea a acestora.


Acest modul este compus din două subcapitole: primul subcapitol are ca scop descrierea procesului de comunicare managerială. Al doilea subcapitol urmăreşte evidenŃierea cadrului conceptual al sistemului informaŃional, a funcŃiilor şi deficienŃelor sistemului informaŃional al managementului.

Fig.1. Structura modulului 5


2.5.3.1.Comunicarea managerială – aspecte generale

Comunicarea înseamnă, în termeni generali, informare, convingere, înştiinŃare, aducere la cunoştinŃă, etc, reprezentând deci, procesul prin care sunt transmise date, informaŃii, mesaje, stări, simboluri, atitudini, semnale, imagini, etc, de la emiŃător (o persoană sau un grup) la receptor (o persoană sau un grup).

Elementele oricărui proces de comunicare sunt: EmiŃătorul (o persoană, un grup, o instituŃie), adică cel care iniŃiază comunicarea,

prelucrează datele pentru elaborarea mesajului, alege mijlocul de comunicare, limbajul, alege receptorul şi transmite mesajul.

Mesajul este reprezentat de informaŃia dată de către emiŃător într-o formă fizică, supusă unui proces de codificare şi decodificare, fiind influenŃată de contextul fizic/ psihosocial.

Mijlocul de comunicare: dialog, şedinŃă, telefon, fax, internet, corespondenŃă oficială, poştă electronică etc.

Comunicarea managerială guvernare corporativă

Sistemul InformaŃional al Managementului guvernării corporative

54

Limbajul : verbal (cu ajutorul cuvintelor); nonverbal (limbajul timpului, spaŃiului, corpului, lucrurilor); paraverbal: calităŃile vocii (tonalitatea şi inflexiunea vocii, ritmul vorbirii, accentele, ticurile verbale, pauzele dintre cuvinte, viteza de vorbire, etc.); caracteristicile vocale (oftat, râs, plâns, şoptit, zâmbit).

Receptorul este cel care ascultă, transformă mesajul în idei, gânduri. Evaluarea contextului comunicării comportă cel puŃin patru dimensiuni care se

influenŃează şi se condiŃionează reciproc: � contextul fizic, adică mediul concret, tangibil (incinta sau spaŃiul deschis),

microclimatul, ambianŃa sonoră, lumina şi culoarea; � contextul cultural, care priveşte mentalităŃile, valorile, credinŃele, tradiŃiile,

tabu-urile, stilurile de viaŃă ale celor implicaŃi în procesul comunicării; � contextul social şi psihologic se referă la statutul social al partenerilor implicaŃi în

proces, la caracterul oficial sau informal al relaŃiilor dintre ei, la situaŃia concretă şi la instanŃa psihică a procesului comunicării;

� contextul temporal priveşte momentul şi ordinea cronologică în care este plasat mesajul, faŃă de alte mesaje succesive.

Obiectivul general al comunicării într-o organizaŃie este acela de a determina o anumită schimbare interioară şi de a facilita adaptarea la această schimbare. În funcŃie de relaŃiile cu exteriorul, pot exista mai multe tipuri de comunicare [2,p.33]:

• comunicare internă: verticală, orizontală, oblică, intra sau interdepartamentală;

• comunicarea externă: cu partenerii economici şi financiari (cu furnizorii de materii prime şi servicii, cu băncile, clienŃii, concurenŃii, societăŃile de asigurări, etc.); cu parteneri sociali (sindicate, asociaŃii şi diferite organizaŃii, comunităŃile locale, opinia publică); cu parteneri politici (administraŃia locală, partidele politice, puterea centrală).

Pentru circulaŃia informaŃiei în cadrul unei firme canalele de comunicaŃie se structurează în reŃele de comunicaŃie care formează toate la un loc sistemul de comunicaŃie al firmei. În cadrul firmei, între grupuri, subdiviziuni, şefi şi executanŃi de specialitate analizează comunicarea formală şi informală, comunicarea verticală şi orizontală [3, p.367]. Între grupuri şi persoane se creează legături (ilustrate în figura 5.1.) în formă de Y, de lanŃ, de cerc sau stea.

ReŃelele de comunicare pot fi clasificate în felul următor: a) reŃele descentralizate (în „cerc” sau în „lanŃ”), în care membrii grupului sunt egali

(vezi figura 5.1. a) şi b)). ReŃeaua sub formă de „cerc” corespunde stilului de management participativ, permiŃând comunicaŃii eficiente. ReŃeaua „în lanŃ”, însă, diminuează sensibil posibilităŃile de comunicare manager – subordonat;

b) reŃele centralizate (în „Y” sau în „stea”), în care membrii grupului sunt inegali, între aceştia existând relaŃii de supra – sau subordonare (vezi figura 5.1. c) şi d)). Aceste reŃele corespund stilului de management autoritar, permiŃând doar comunicaŃii între manager şi subordonat, dar nu şi între egali.

55

Figura 5.2.: Diferite tipuri de reŃele de comunicare Sursa: Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management, Editura Economică, Bucureşti, 1997, p.338.

Principalele roluri ale sistemului de comunicaŃii în interiorul firmei sunt [3,p.338]: � de adaptare la provocările de mediu curente, susŃinând realizarea obiectivelor

firmei şi subsistemelor sale; � introducere şi susŃinere a schimbării organizaŃionale: orice organizaŃie se

transformă pentru a se adapta la nou, ceea ce implică modificări ale sistemului de comunicaŃie; � coeziv: comunicarea are rolul de a dezvolta, amplifica şi consolida între

componenŃii grupurilor legături care să servească scopurile organizaŃiei; � permite activitatea managerială adică, pe de o parte, dă managerului posibilitatea

de a se informa şi, pe de altă parte, acesta are posibilitatea de rezolvare decizională şi operaŃională a provocărilor întâlnite de subordonaŃii săi.

Comunicarea managerială este [1, p.15]: n instrument de conducere cu ajutorul căruia managerul îşi poate exercita atributele specifice - prevedere, organizare, antrenare, coordonare, control; artea din procesul de conducere prin care managerul înŃelege pe subordonaŃi făcându-se înŃeles de către aceştia; reŃea cauzală în care „nodurile” (manageri şi executanŃi) intercondiŃionează în diferite direcŃii şi sensuri, pe căi directe şi ocolite, apelând la feedback când este necesar.

Formele de bază ale comunicării în activitatea managerială sunt: a) comunicarea orală: convorbiri (directe, telefonice), conferinŃe, şedinŃe, prezentări sau expuneri orale, discursuri, dialoguri, alocuŃiuni, intervenŃii, etc; b) comunicarea scrisă: scrisori, e-mailuri, rapoarte, notificări, însemnări, memorii, referate, dări de seamă, etc; c) comunicarea nonverbală include [1, p.99]:

− limbajul corpului: expresia feŃei, gesturi, poziŃia corpului;

− limbajul spaŃiului: modul în care utilizăm spaŃiul personal, social, intim, public;

− limbajul timpului: a veni la timp sau a întârzia la o şedinŃă;

a) ReŃea în cerc b) ReŃea în lanŃ

c) ReŃea în Y d) ReŃea în stea

56

− prezenŃa personală: vestimentaŃie, igienă personală, accesorii vestimentare;

− limbajul tăcerii: aprobare, dezaprobare, admiraŃie, păstrarea unei taine, etc;

− limbajul lucrurilor: colecŃiile, casa, maşina, biblioteca, etc;

− limbajul culorilor: culorile calde stimulează comunicarea, cele reci o inhibă;

− limbajul paraverbal: calităŃile vocii (ritm, rezonanŃă, viteză de vorbire), caracteristicile vocale (râs, plâns, oftat), parametrii vocali (intensitate, înălŃime), etc.

În viaŃa de zi cu zi nu vom întâlni aproape niciodată o singură formă de comunicare, în stare pură, ci o combinare a formelor expuse mai sus.

Comunicarea managerială îndeplineşte următoarele funcŃii [1,p.28]: 1. FuncŃia de informare: asigurarea accesului la informaŃii; furnizarea informaŃiilor necesare desfăşurării unei activităŃi care să permită realizarea obiectivelor; furnizarea informaŃiilor necesare implementării deciziilor. 2. FuncŃia de transmitere a deciziilor: comunicarea operativă a deciziilor; crearea unui climat care să stimuleze asumarea responsabilităŃii pentru îndeplinirea deciziei. 3. FuncŃia de influenŃare a receptorului: organizarea de dialoguri cu angajaŃii cu organizarea de feedback; stimularea comunicării dintre angajaŃi; impulsionarea iniŃiativei şi creativităŃii. 4. FuncŃia de instruire: transmiterea cunoştinŃelor necesare perfecŃionării pregătirii profesionale, dezvoltării spirituale, modelării comportamentelor; dobândirea aptitudinilor şi competenŃelor necesare exercitării profesiei; amplificarea capacităŃii de a percepe şi interpreta fenomenele, de a aborda şi soluŃiona eficient probleme. 5. FuncŃia de creare de imagine: asigurarea informaŃiilor necesare creării de imagine personală şi organizaŃională; formarea unei cunoştinŃe de apartenenŃă la organizaŃie. 6. FuncŃia de motivare a angajaŃilor: furnizarea informaŃiilor menite să consolideze interesul şi participarea angajaŃilor la realizarea sarcinilor; recunoaşterea realizărilor performante; evaluarea corectă a angajaŃilor; întreŃinerea unui climat favorabil de muncă; stimularea încrederii în sine; creşterea răspunderii personale. 7. FuncŃia de promovare a culturii organizaŃionale: transmiterea elementelor culturii organizaŃionale (sloganuri, norme, sisteme de valori, etc.); lărgirea orizontului cultural al angajaŃilor; dezvoltarea imaginaŃiei şi creativităŃii; stimularea nevoilor etice şi estetice etc.

Tabelul 5.1. Criterii specifice comunicării manageriale Criterii Aplicare bună

Comunicare eficientă Aplicare greşită Comunicare ineficientă

1. ATITUDINEA FAłĂ DE COMUNICARE (comportamentul de comunicare)

există voinŃa de a comunica eficient crearea unei atmosfere favorabile cunoaşterea partenerilor stimularea interlocutorilor asigurarea că s-a înŃeles mesajul urmărirea utilizării mesajului

pseudocomunicare conformism informare şi nu comunicare

2. MEDIUL COMUNICĂRII

evitarea „zgomotului” (tot ceea ce perturbă mesajul) cunoaşterea perturbaŃiilor şi modificarea lor în sensul dorit

acceptarea „zgomotului” mesaje incorect concepute mijloace de comunicare neadecvate

3. ASCULTARE ACTIVĂ

ascultare logică şi analitică neadoptarea unei atitudini evaluative (a nu judeca, aprecia)

aprecierea mesajului prezentarea propriilor argumente

57

4. FEEDBACK să fie descriptiv, să fie direct să fie furnizat la momentul potrivit să fie utilizabil

evaluativ este impus ca fiind necesar receptorului

5. ÎNCREDERE se bazează pe aplicarea principiilor psihologice şi sociologice

dacă se acordă pe bază de referinŃe

6. RELAłII UMANE

orientate spre probleme profesionale concretizate prin: independenŃă, libertate, flexibilitate, negociere

orientate spre menŃinerea unor relaŃii umane bune caracterizate prin: dependenŃă, devotament

Sursa: Voicu, M., Rusu, C.: ABC-ul comunicării manageriale, Brăila: Editura „Danubius”, 2003, pag. 154.

Sistemul informaŃional al managementului

În condiŃiile intensificării competiŃiei informa Ńia a devenit o sursă a avuŃiei organizaŃiilor, o bază a creării bunăstării, deŃinând rolul strategic pentru succesul afacerilor. Economia a devenit o economie a informaŃiilor, orice decizie adoptată (indiferent de domeniu), depinzând total de acestea. InformaŃia a devenit, deci, o miză majoră pentru societăŃile dezvoltate.

„Sistemul informaŃional reprezintă totalitatea metodelor, procedeelor, tehnicilor şi mijloacelor privite ca un ansamblu integrat prin care se asigură înregistrarea, transmiterea, circulaŃia, prelucrarea, valorificarea şi stocarea informaŃiilor menite să ajute la planificarea şi îndeplinirea obiectivelor organizaŃiei” [4, p. 89].

Pentru a avea o imagine mai clară asupra structurii sistemului informaŃional, considerăm utilă prezentarea unei alte definiŃii: „ sistemul informaŃional este un ansamblu organizat de resurse: materiale, de personal, date, mijloace şi proceduri de culegere, memorare, prelucrare şi comunicare a informaŃiilor (sub diferite forme: date, texte, imagini, sunete etc.) precum şi circuitele informaŃionale utilizate” [6, p.26].

Abordarea complexă a oricărei organizaŃii (ca sistem), impune luarea în considerare a celor trei subsisteme, intercondiŃionate reciproc: subsistemul operaŃional (condus); subsistemul decizional (conducător); subsistemul informaŃional (de măsură, de informare).

Sistemul informaŃional al managementului (SIM) reprezintă ansamblul tuturor activităŃilor legate de procurarea datelor şi obŃinerea informaŃiilor necesare managementului. Acesta este un ansamblu organizat de baze de date şi informaŃii de circuite şi fluxuri infor-maŃional, de proceduri şi mijloace de prelucrare.

Clasificarea sistemelor informaŃionale: 1. În funcŃie de modul de prelucrare a datelor: � sisteme informatice: se bazează pe utilizarea calculatoarelor; � sisteme de prelucrare mecanografică: prelucrările mecanizate şi reprezentările

grafice; � sistemele manuale: se bazează pe prelucrări manuale; � sisteme de prelucrare mixtă: îmbină una sau mai multe modalităŃi de prelucrare. 2. În funcŃie de elementul supus analizei: � sisteme informaŃionale orientate spre funcŃii (funcŃiuni); � sisteme informaŃionale orientate spre procese; � sisteme informaŃionale orientate spre date sau obiecte; � sisteme informaŃionale orientate spre informaŃii ştiinŃifice etc.

58

3. După legătura cu structura organizatorică a organizaŃiei: � sisteme informaŃionale grefate de structura funcŃională a organizaŃiei; � sisteme informaŃionale structurate pe compartimente/departamente/centre de profit � sisteme informaŃionale mixte. 4. Din punct de vedere al gradului de formalizare: � sisteme informaŃionale formale: au la bază proceduri standard de operare;rămân

mult timp neschimbate;modificarea acestora se realizează cu dificultate, cu greutate; � sisteme informaŃionale neformale: nu au la bază reguli predefinite;se bazează pe

acorduri implicate;sunt influenŃate de ansamblul valorilor, convingerilor, regulilor de

comportament,.

Elementele componente ale sistemului informaŃional Date, informaŃii, cunoştinŃe. Sursele de informaŃii. Circuitele şi fluxurile

informaŃionale. Procedurile informaŃionale. Mijloacele de tratare a informaŃiilor. Unii autori confundă uneori primii doi termeni, date şi informaŃii, care comportă,

totuşi, diferenŃieri majore. Pentru o înŃelegere clară a celor două noŃiuni distincte, prezentăm în continuare câteva definiŃii preluate din literatura de specialitate.

Datele sunt „fapte, statistici, opinii sau predicŃii clasificate pe o anumită bază pentru a fi stocate, procesate sau regăsite atunci când este necesar” [5, p.12].

Din punctul nostru de vedere, datele pot fi considerate materiile prime ale informaŃiilor (informaŃii potenŃiale). Datele sunt nişte caractere, simboluri (cifre, cuvinte, grafice, coduri, sunete, semne), reprezentări ale unor fapte, procese, fenomene, acŃiuni, stări, evenimente existente, fără o semnificaŃie în sine sau vreo legătură cu alte elemente din natură, dacă sunt neinterpretate sau nejudecate.

Nu orice prelucrare de date generează informaŃii. O procesare de date poate genera informaŃii, numai dacă există un receptor care să considere acest rezultat inteligibil şi folositor (informaŃia = dată + semnificaŃie) [8, p. 78].

Din punct de vedere etimologic, cuvântul „informa Ńie” provine de la latinescul „informare” care înseamnă a da o formă. Informa Ńiile sunt date organizate, sistematizate, interpretate, prelucrate, care capătă o semnificaŃie prin raportarea lor la anumite elemente existente şi care aduc beneficiarului un plus de cunoaştere.

InformaŃia poate fi definită ca o „grupare a mai multor date înrudite ce poartă o semnificaŃie mai bogată şi totuşi unitară (statutul său superior derivă din organizarea datelor şi au un caracter contextual)” [7, p.13].

Cunoştin Ńele sunt considerate „o agregare evoluată a unor seturi de informaŃii deservind activităŃilor specifice şi manifestate deseori abstract (sub formă de modele de acŃiune, decizie, comportament)” [7, p. 13]. După părerea noastră, cunoştin Ńele sunt mulŃimi de informaŃii utile, o sumă de elemente informaŃionale, colectate şi reŃinute în mod intenŃionat. Acestea sunt influenŃate nu numai de volumul şi calitate informaŃiilor generate, ci şi de alŃi factori, cum ar fi: educaŃie, cultură, vârstă, experienŃe, valori, credinŃe, obiceiuri, apartenenŃe politice etc. Pentru a fi utile cunoştinŃele trebuie însuşite în mod continuu.

Informa Ńiile economice sunt „date care au relevanŃă pentru nevoile managerilor şi contribuie la executarea funcŃiilor manageriale” [5, p. 12]. Informa Ńia tehnico-economică

59

reprezintă „orice comunicare cu grad de noutate, care se referă explicit la mijloacele de producŃie, procesele şi fluxurile tehnologice de producŃie, stadiile de transformare ale obiectului muncii, natura acestor transformări, evidenŃierea cantitativă/calitativă a efectelor transformărilor endogene/exogene, efectele economice ale activităŃii depuse etc” [9, p. 47].

Din punct de vedere economic, informaŃia este un bun economic, o marfă, un element al capitalului, deci o resursă de producŃie. Din punct de vedere managerial, informaŃia este un sistem de înştiin Ńare ce are ca scop declanşarea unei reacŃii (decizii) care determină o acŃiune concretă, ce emite alte informaŃii [10, p. 38].

Calitatea informaŃiilor economice depinde de o serie de cerinŃe de raŃionalitate: oportunitate, promptitudine; claritate; fidelitate, corectitudine, pertinenŃă, veridicitate, realism; complexitate, flexibilitate, adaptabilitate; relevanŃă, fiabilitate; precizie, fineŃe, siguranŃă, detaliere, concizie; actualitate, continuitate, dinamism, economicitate; accesibilitate.

În orice organizaŃie sunt vehiculate o mulŃime de informaŃii, de o varietate impresionantă. În acest context, considerăm extrem de utilă gruparea informaŃiilor în vederea colectării, departajării şi utilizării lor.

Tabelul 5.2. Clasificarea informaŃiilor Categoriile de informaŃii

Caracteristici principale

1. Mod de exprimare, transmitere, înregistrare Orale expuse prin viu grai;

ieftine, rapide, nuanŃate, interpretabile, necontrolabile; nu trebuie procesate, nu pot fi stocate;

Scrise consemnate de regulă, pe hârtie; relativ ieftine (cheltuieli moderate), controlabile, lente; pot fi păstrate mult timp;

Audio-vizuale se adresează concomitent văzului şi auzului; necesită aparatură specială; foarte costisitoare; au viteză mare de circulaŃie (rapide); sugestive, nuanŃate, pot fi stocate integral şi rapid;

Modulare sunt furnizate de sisteme asistate de calculator; adaptate automat, în timp foarte scurt; impune aparatură automatizată şi software corespunzător;

2. Grad de prelucrare Primare neprelucrate anterior (date, în starea lor iniŃială);

au caracter analitic, diversificate, frecvenŃă mare de colectare; răspândite la nivelul executanŃilor;

Intermediare se află în diferite faze de prelucrare informaŃională răspândite la nivelul managementului inferior;

Finale au un nivel înalt de prelucrare; au caracter sintetic, complex; răspândite la nivelul managementului mediu şi superior;

3. Locul de producere (provenienŃă) Exogene provin din mediul extern, reflectă starea acestuia;

au caracter de informare (legi, decizii, ordonanŃe etc.); unele au caracter de obligativitate (de la forurile superioare);

Endogene provin din cadrul organizaŃiei; vizează toate procesele acesteia; au caracter global, cuprinzător, eterogen; sunt de mare diversitate; se referă la diferite stadii de prelucrare;

4. DirecŃia vehiculării (sensul de circulaŃie) Descendente se transmit de la nivelele ierarhice superioare spre cele inferioare;

sub formă de recomandări, dispoziŃii, instrucŃiuni, sarcini; sunt obligatorii;

Ascendente se transmit de la eşaloanele inferioare către cele superioare;

60

reflectă, de regulă, modul de realizare a obiectivelor; au o frecvenŃă mare, sunt utile în control şi coordonare;

Orizontale se transmit între titularii de posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic; au caracter funcŃional, servind la integrarea pe orizontală a activităŃilor; sunt interdependente;

5. Modul de organizare, grupare Tehnico-operative localizează în timp şi spaŃiu procesele şi fenomenele operative;

se referă la procesele de execuŃie, la funcŃionalitate; au frecvenŃă mare şi caracter analitic;

Statistice sunt folosite pentru evaluarea rezultatelor organizaŃiei; au caracter postoperativ; au caracter sintetic;

De evidenŃă financiar - contabilă

ajută la evaluarea financiar-contabilă; au caracter analitic/ post operativ şi frecvenŃă ridicată; se folosesc pentru fundamentarea deciziilor pe termen scurt;

6. DestinaŃie Interne beneficiarii sunt cadre de conducere şi angajaŃii

au caracter atotcuprinzător şi grad redus de formalizare; sunt eterogene; se referă la starea organizaŃiei; sunt necesare dirijării şi reglării activităŃilor interne organizaŃiei;

Externe beneficiarii sunt clienŃii, furnizorii, instituŃiile administrative, financiare, bancare, publice etc.; au grad ridicat de formalizare; au caracter selectiv;

ConfidenŃiale au circulaŃie restrânsă cu importanŃă majoră pentru organizaŃie; sunt accesibile unui număr limitat de persoane;

7. Obligativitate pentru adresant Imperative luarea în considerare este obligatorie; circulă descendent;

sunt emise de conducători; Non-imperative luarea în considerare nu este obligatorie;

sunt emise de executanŃi sau conducători; au caracter informativ; 8. Natura proceselor reflectate De cercetare-dezv. reflectă activităŃile de cercetare – dezvoltare; Comerciale reflectă activităŃile comerciale (marketing, aprovizionare etc); De producŃie reflectă activităŃile de producŃie; Financiar-contabile reflectă activităŃile financiar-contabile; De resurse-umane reflectă activităŃile de resurse-umane; 9. Situarea în timp faŃă de procesul reprezentat Dinamice se obŃin în timpul derulării proceselor, au caracter continuu; Pasive se obŃin după încheierea proceselor; au caracter de constatare; Previzionale se folosesc pentru adoptarea deciziilor statistice; au caracter sintetic; 10. În raport cu timpul Istorice se referă la trecutul economic financiar, tehnologic, politic etc.; Conjuncturale vizează prezentul şi prezentul apropiat; Prospective vizează viitorul; reflectă evoluŃia pieŃelor, concurenŃilor etc.; 11. ConcentraŃia de cunoştin Ńe InformaŃii ce conŃin un element distinct, o dată numerică

sunt uşor de identificat şi prelucrat; nu sunt complexe; vizează caracteristici simple: preŃ, cost, tarif, dată statistică etc.;

InformaŃii ce conŃin cunoştinŃe

necesită mai mult timp pentru identificare şi prelucrare; descrierea lor este mai complexă;

12. Nevoile informaŃionale ale managerilor InformaŃii strategice sunt greu de identificat; utile în planificarea strategică; InformaŃii pentru controlul managerial

provin din diferite subdiviziuni ale organizaŃiei; reflectă stadiul operaŃiilor; au caracter continuu;

InformaŃii operative sunt generate de activităŃile de bază zilnice; pot fi definite uşor; În prezent toate tipurile de informaŃii pot fi transpuse în formă digitală, astfel încât

orice calculator le poate stoca, procesa şi reda. Deşi informaŃia este imaterială, ea are mai multe caracteristici, trăsături specifice.

61

Tabelul 5.3. Trăsăturile specifice ale informaŃiei Tr ăsături/caracteristici Explica Ńii 1. InformaŃia este umană există prin şi pentru oameni; 2. Este inepuizabilă este nelimitată, nu se consumă pe măsura utilizării lor; 3. Este relativă poate avea semnificaŃie diferită în funcŃie de receptor; 4. Este copiabilă informaŃia transferată electronic; 5. Este cumulativă noile informaŃii se adaugă întotdeauna unei baze de date; 6. Este comunicabilă poate fi uşor comunicată, mai multor receptori etc.; 7. Este indivizibilă implică un anumit context, neputând fi divizată, separată; 8. Este difuză are tendinŃa de a se dispersa, răspândi 9.InformaŃia are valoare, utilitate

Valoarea este evidenŃiată când plătim pentru a o obŃine; consumăm timp pentru a o prelucra; facem un efort intelectual pentru a o deŃine, compara etc.; câştigăm sau pierdem „bani” ;

Măsurarea cantităŃii de informaŃie din cadrul sistemului informaŃional al managementului [6, p. 98]

Cantitatea de informaŃie pe care o aduce o anumită comunicare din punct de vedere al primitorului depinde de măsura în care aceasta i-a fost utilă. NoŃiunea de cantitate de informaŃie este strâns legată de aprecierea intuitivă a caracterului de noutate.

Pe aceasta se fundamentează tehnicile de cuantificare a cantităŃii de informaŃie. Măsurarea cantităŃii de informaŃie conŃinută într-un mesaj, având în vedere că aceasta anulează incertitudinea, se poate determina cu ajutorul entropiei lui C. Shannon:

unde pi = probabilităŃile de realizare a diferitelor evenimente. Dacă formula entropiei lui Shannon, măsoară cantitatea de nedeterminare din cadrul

unui sistem cibernetic, atunci gradul de determinare al sistemului se stabileşte cu ajutorul indicatorului „energia informaŃională” a lui Octav Onicescu:

Pentru evenimentul sigur: H=0, E=1, iar pentru n (unde n tinde la infinit) H = 1, E = 0. Conform teoriei informaŃiei pentru asigurarea unei informări corespunzătoare este

necesar ca volumul de informaŃie ce se transmite să depăşească cantitatea de informaŃie utilă. Excedentul de informaŃie din canalul de transmitere se poate determina cu ajutorul indicatorului „redundanŃă” pe baza relaŃiei:

unde: r = redundanŃa; H = entropia; Hmax = entropia maximă = 1. Valorile extreme ale redundanŃei vor fi: r = 1 când H = 0 şi E = 1; r = 0 când H = 1 = Hmax şi E = 0 Prin surse de informaŃii înŃelegem „toate tipurile de suporturi care conŃin informaŃiile

susceptibile de a fi comunicate. Cu alte cuvinte, o persoană ce comunică informaŃiile pe care

= −max

Hr 1

H

=

=∑n

2

i

i 1

E p

=

= −∑n

i i

i 1

H p logp

62

le deŃine este o sursă de informaŃii, de altfel ca şi un obiect, o imagine, un disc, o casetă, o lucrare sau orice alt document” [11, p. 45].

În literatura de specialitate se precizează că există peste 140 de surse de informaŃii. Cele mai importante, pe care noi le considerăm esenŃiale pentru orice organizaŃie sunt: bazele de date; documentele juridice/normative; cataloagele industriale; brevetele de invenŃii; obiectele de tip document (eşantioane, piese, subansamble, echipamente); rapoarte de cercetare; specialiştii; publicaŃiile electronice (internet, teletext, videotext); cărŃile, publicaŃiile periodice; instituŃiile specializate, bibliotecile, agenŃiile guvernamentale/nonguvernamentale, serviciile private specializate în informare şi consultanŃă etc.

Indiferent de obiectivele urmărite, orice organizaŃie trebuie să apeleze la mai multe surse de informaŃii, acestea fiind complementare. În plus, vor trebui avute în vedere mai multe domenii de interes tehnic, economic, juridic, legislativ, politic, social, cultural, administrativ .

Circuitul informaŃional reprezintă traiectoria, traseul (canalul) parcurs de informaŃii de la emitent la destinatar (receptor), din momentul generării ei (naştere) şi până la arhivarea sau distrugerea sa. Circuitul informaŃional este format din noduri (oameni, bunuri, compartimente, departamente, nivele ierarhice, instituŃii etc.) între care s-au stabilit legături informaŃionale directe sau tehnologii informaŃionale care transmit informaŃii. Astăzi, circuitele informaŃionale se suprapun cu cablurile reŃelelor de calculatoare, a reŃelelor telefonice performante, a sistemului de poştă electronică etc.

Fluxul informaŃional reprezintă, cantitatea de informaŃii care este vehiculată între emiŃător şi beneficiar pe circuitul informaŃional, caracterizat prin anumite elemente specifice cum sunt: lungime, viteză de deplasare, fiabilitate, cost etc.” [4, p. 93].

Fluxul informaŃional cuprinde ansamblul datelor/informaŃiilor referitoare la fenomenele/procesele derulate sau în curs de derulare, ce parcurg un anumit circuit.

Tabelul 5.4. Tipuri de circuite şi fluxuri informaŃionale I. Tipuri de circuite informa Ńionale

Tipuri Caracteristici 1. Sfera de cuprindere Interne emiŃătorul şi receptorul sunt în interiorul organizaŃiei; Cu emiŃător extern se emite din afara organizaŃiei; Cu receptor extern se emite în exteriorul organizaŃiei. 2. Traiectoria, direcŃia de vehiculare a informaŃiilor Verticale ascendente sau descendente; Orizontale între persoane şi/sau compartimente de pe acelaşi nivel ierarhic; Oblice între persoane/compartimente de pe diferite nivele (de colaborare). II. Tipuri de fluxuri informa Ńionale

1. FrecvenŃa producerii şi transmiterii informa Ńiilor Permanente se transmit zilnic; vehiculează de regulă informaŃii primare; Temporare funcŃionează pentru perioade limitate de timp; Periodice se transmit regulat;reflectă caracterul secvenŃial şi ciclic al proceselor Ocazionale apar neregulat fiind generate de situaŃii inedite; se stabilesc ad-hoc; 2. DirecŃia de vehiculare Ascendente de jos în sus; utile pentru raportarea realizărilor; Descendente de sus în jos; utile pentru transmiterea deciziilor, sarcinilor; Orizontale pe acelaşi nivel ierarhic; utile pentru relaŃii de cooperare, colaborare.

63

Procedura informaŃională se defineşte ca ansamblul elementelor, prin care se stabilesc şi se utilizează modalităŃile de culegere, înregistrare, prelucrare şi transmitere a informaŃiilor cuprinse în anumite circuite şi fluxuri informaŃionale.

Procedurile informaŃionale sunt modalităŃi prin care se stabilesc suporŃi de informaŃii: agende, carnete, registre, boniere, fişiere, fişete, dischete, indexuri, baze de date, microfilme, cartele, benzi magnetice, discuri magnetice, memorie etc., prin care datele sunt culese, stocate, păstrate, prin care este generată baza de date, prin care sunt regăsite informaŃiile, prin care sunt prelucrate, transmise, afişate sau păstrate informaŃiile etc.

Mijloacele de tratare a informaŃiilor sunt alcătuite din „ansamblul mijloacelor de colectare, înregistrare, stocare, prelucrare, transmitere a datelor şi informaŃiilor” [12, p. 376].

În organizaŃiile moderne se utilizează o gamă variată de mijloace: mijloace de tratare manuală, mijloace mecanizate, mijloace automatizate.

SIM îndeplineşte mai multe funcŃii, dintre care amintim: funcŃia decizională; funcŃia operaŃională; funcŃia de informare, documentare. Un alt unghi de vedere arată că, pentru a-şi îndeplini obiectivul de a asigura legătura între sistemul operaŃional şi sistemul decizional, SIM trebuie să îndeplinească 4 funcŃii principale [6, p.66]: funcŃia de înregistrare; funcŃia de memorare; funcŃia de prelucrare; funcŃia de comunicare.

SUPRAINFORMAREA aduce cu sine o serie de implicaŃii negative: consumuri de timp nejustificate, creşterea numărului de posturi în structura organizaŃiei, sporirea costurilor, apariŃia riscului etc. Principalele forme de manifestare ale suprainformării sunt [12, p. 384]:

� RedundanŃa, procesul de înregistrare,prelucrare,transmitere repetată a unor date/informaŃii.

� Supraîncărcarea canalelor de comunicare (informaŃii inutile). SUBINFORMAREA sau DEZINFORMAREA apar atunci când informaŃiile au un

conŃinut limitat, datele fiind insuficiente (inexacte, imprecise, nereale). Dezinformarea, ca armă de apărare sau atac, îmbracă următoarele forme [12, p. 382]: � distorsiunea: se culeg, prelucrează şi transmit, în mod neintenŃionat, mesaje eronate. � filtrajul: se modifică mesajul, parŃial/total, în mod intenŃionat. � scurtcircuitarea: se elimină intenŃionat, din circuit anumite persoane/subdiviziuni. Colectarea, prelucrarea şi difuzarea informaŃiilor într-o organizaŃie se poate realiza

prin 2 modalităŃi: 1. ÎnfiinŃarea şi funcŃionarea unui compartiment specializat, de documen-tare-informare, dotat corespunzător (serviciu/departament informatic). 2. Contractarea unor organizaŃii externe specializate în oferirea serviciilor legate de informaŃii.

FuncŃia de informare poate fi definită ca fiind totalitatea activităŃilor şi acŃiunilor întreprinse cu scopul colectării, transmiterii şi prelucrării datelor, a selectării, valorificării, difuzării şi stocării informaŃiilor necesare indiferent de natura, rolul şi destinaŃia lor.

Implementarea funcŃiei de informare vizează în final integrarea acesteia cu celelalte funcŃiuni ale organizaŃiei (pe care le deserveşte continuu), adecvarea investiŃiilor în sistemul informaŃional cu obiectivele strategice ale organizaŃiei, asigurarea unei gestiuni eficace şi eficiente a sistemului informaŃional, obŃinerea de avantaje concurenŃiale etc.

Implementarea judicioasă a funcŃiei de informare impune, printre altele, înfiinŃarea şi funcŃionarea eficientă a unui serviciu, departament de informatică. Cele mai des întâlnite

64

denumiri ale acestui serviciu sunt: centru de calcul, birou de informatică, oficiu de calcul, serviciu de prelucrare automată a datelor, departament de tehnologie a informaŃiei (departament TI) etc. În prezent persoanele angajate într-un serviciu informatic poartă denumiri precum: analist-programator, informatician, inginer de sistem, utilizator etc.

În cadrul SIM datele, informaŃiile pot fi procesate manual, mecanizat sau automatizat. Atunci când SIM este automatizat (total sau parŃial) el se numeşte sistem informatic.

Sistemul informatic reprezintă „ansamblul de echipamente conectate între ele, care lucrează împreună, folosind tehnici şi proceduri specifice pentru colectarea, procesarea, stocarea şi diseminarea informaŃiilor, în vederea susŃinerii proceselor de adoptare a deciziilor, coordonare, control, analiză şi monitorizare a activităŃilor organizaŃionale” [5, p. 13].

Principalele avantaje (transformări, pozitive, utilităŃi) pe care le poate obŃine o organizaŃie prin informatizare sunt: reducerea numărului de angajaŃi/niveluri ierarhice, relaŃii organizatorice etc.; creşterea eficienŃei celor mai multe activităŃi, procese; facilitarea transparenŃei în relaŃia salariaŃilor cu conducerea, cu mediul extern; organizarea flexibilă a activităŃilor, acŃiunilor, sarcinilor; diminuarea dificultăŃilor de comunicare a informaŃiilor; creşterea flexibilităŃii organizaŃiilor (reacŃie rapidă la schimbările din mediu); reorganizarea eficientă a fluxurilor de documente; repetabilitatea nelimitată a documentelor produse; structurarea eficientă a informaŃiilor, circulaŃia fluentă a acestora; reacŃie eficientă la creşterea exponenŃială a datelor/informaŃiilor utile şi posibilitatea consultării lor; posibilitatea realizării unor operaŃii dificile sau imposibil de executat manual; precizie în prelucrare; posibilitatea consultării simultane a informaŃiilor (fi şierelor) de către mai mulŃi utilizatori; stocarea unor cantităŃi tot mai mari de informaŃii, într-un spaŃiu restrâns; identificarea rapidă a surselor de date/informaŃii; automatizarea fluxurilor de informaŃii dintre organizaŃii prin dezvoltarea comerŃului electronic; posibilitatea racordării la mijloacele moderne de comunicare.

Informatizarea poate avea şi efecte mai puŃin constructive, mai puŃin eficiente pentru unele organizaŃii. Dezavantaje (limite, riscuri): nivel relativ ridicat al costurilor de investiŃie şi de exploatare a echipamentelor informatice; inexistenŃa, în cele mai multe organizaŃii a unui serviciu informatic, oficiile de calcul existente fiind preocupate de operarea şi prelucrarea operativă a datelor; uzura morală/fizică a programelor informatice; necesitatea adaptării sistemului decizional şi operaŃional, pentru a se obŃine performanŃele maxime; neînsuşirea de către manageri a limbajului tehnic, informatic minimal; schimbarea modului de lucru tradiŃional: reorganizări, analize, simulări etc.; necesitatea cunoaşterii cu precizie a „ceea ce se cere”, a surselor de date/informaŃii accesibile, întrucât corectitudinea rezultatelor proiectării depinde, în cea mai mare măsură de cantitatea şi calitatea datelor colectate etc.

2.5.4. Sumar

Conducerea eficientă a unei organizaŃii moderne aparŃinând începutului mileniului III este imposibilă fără cunoaşterea elementelor principale ale sistemelor informaŃionale, fără familiarizarea factorilor de decizie cu vocabularul informatic, cu mediul informatic. În plus este unanim recunoscut faptul că informaŃia şi accesul la informaŃii au devenit factori de progres în toate domeniile.

65

În condiŃiile intensificării competiŃiei informa Ńia a devenit o sursă a avuŃiei organizaŃiilor, o bază a creării bunăstării, deŃinând rolul strategic pentru succesul afacerilor. Economia a devenit o economie a informaŃiilor, orice decizie adoptată (indiferent de domeniu), depinzând total de acestea. InformaŃia a devenit, deci, o miză majoră pentru societăŃile dezvoltate.

În orice organizaŃie managerul trebuie să facă distincŃie între comunicarea simplă (transmiterea unor informaŃii de la o persoană la alta) şi cea eficientă, autentică care se realizează atunci când informaŃiile primite sunt în concordanŃă cu informaŃiile trimise, emise. În plus, pentru eficientizarea comunicării managerii trebuie să selecteze cele mai bune canale de transmitere a mesajului, în funcŃie de natura şi scopul acestuia. Mai mult, procesul de comunicare într-o organizaŃie poate fi îmbunătăŃit atât prin efortul emiŃătorului cât şi al receptorului, prin dorinŃa acestora pentru o comunicare deschisă şi sinceră.


[1] Banciu, D., Drăgulănescu, N., Moşu, A.(1999) Întreprinderea competitivă şi

informaŃia, Bucureşti: Ed. Expert. [2] Bălănică, S. (2003) Comunicarea în afaceri, Bucureşti: Ed. ASE. [3] Boldea, I.(2002) Sistemul informaŃional şi managementul întreprinderii, Timişoara:

Ed. Eubeea. [4] Burduş, E. Căprărescu, GheorghiŃa (1999) Fundamentele managementului

organizaŃiei, Bucureşti: Ed. Economică. [5] Gates, B. (2000) Afaceri cu viteza gândului–Spre un sistem nervos digital,

Bucureşti: Ed. Almatea. [6] Lazăr,I., Mortan,M., Vereş,V., Lazăr,S.P.(2004) Management general, Cluj

Napoca: Ed. Risoprint. [7] MihuŃ, I., Pop, I., Lazăr, I. Popa, M., Mortan, M., Lungescu, D. (2003)

Management general, Cluj Napoca: Ed. Carpatica. [8] Militaru, Ghe. (2004) Sisteme informatice pentru management, Bucureşti: Ed. Bic

All. [9] Nicolescu, O., Verboncu, I. (1997) Management, Ed. Economică, Bucureşti. [10] Oprea, D.; Airinei, D.; Fotache, M. (2002) Sisteme informaŃionale pentru afaceri,

Iaşi: Ed. Polirom. [11] Prutianu, Şt. (2000) Manual de comunicare şi negociere în afaceri, Iaşi: Ed.

Polirom. [12] Voicu, M., Rusu, C. (2003) ABC-ul comunicării manageriale, Brăila: Ed.

„Danubius”.

66

2.6. Modulul 6: Metode de management ți tehnici de stimulare a creativității

2.6.1. Scopul ți obiectivele modulului

Scopul acestui modul este cunoașterea de către cursant a principalelor metode de management al activitășii firmei și a celor mai uzitate tehnici de stimulare și fructificare a creativitășii. Ca obiective, trebuie atinse următoarele:

• înșelegerea conceptului de metodă de management;

• cunoașterea principalelor metode de management și a avantajelor acestora;

• însușirea unor noșiuni generale privind creativitatea;

• cunoașterea tehnicilor prin care creativitatea poate fi stimulată și fructificată.


Acest modul este compus din două subcapitole, conform titlului său: 1. Metodele de management. 2. Tehnici de creativitate.


2.6.3.1.Metodele de management

Metodele de management (metodele manageriale) sunt modalităŃi practice de acŃiune managerială, prin care sunt valorificate cunoştinŃele teoretice şi experienŃa managerială acumulată. Concret, o metodă de management este o modalitate de alocare în timp şi spaŃiu a resurselor firmei.

În funcŃie de aria lor de aplicabilitate, metodele de management sunt de două tipuri: generale şi parŃiale:

1. metodele generale de management vizează întreaga activitate a firmei şi sunt aplicate încontinuu o perioadă îndelungată. Cele mai cunoscute sunt: Managementul prin bugete (MPB), Managementul prin obiective (MPO), Managementul prin excepŃii (MPE) şi Managementul pe produs (MP);

2. metodele parŃiale de management sunt aplicate ocazional, uneori cu o frecvenŃă ridicată, şi vizează în general doar o parte a activităŃii firmei. Cea mai larg utilizată metodă parŃială este Managementul prin proiecte (MPP).

Aceste metode nu sunt incompatibile, ci, din contră, eficienŃa aplicării uneia poate creşte sensibil prin folosirea altor metode.

Managementul prin bugete

Ideea de bază a acestei metode este descentralizarea managementului, prin acordarea subunităŃilor de producŃie a unei autonomii cât mai ridicate. Firma este împărŃită în câteva subunităŃi (centre de gestiune), fiecăreia dintre acestea acordându-i-se câte un buget de cheltuieli şi venituri pe care va trebui să îl gestioneze singură. Concret, aceste subunităŃi sunt compartimente de producŃie (fabrici, secŃii, ateliere).

Aplicarea acestei metode manageriale este condiŃionată de anumite elemente organizatorice, precum:

67

� exprimarea în formă bănească a obiectivelor fiecărui subunităŃi bugetare, cu referire la venituri, cheltuieli şi profit;

� divizarea firmei în câteva centre de gestiune, delimitate atât structural cât şi procesual (cu activităŃi relativ independente unul faŃă de celelalte);

� existenŃa câte unui singur responsabil pentru fiecare buget (de regulă, şeful compartimentului respectiv);

� existenŃa condiŃiilor tehnice şi motivaŃionale de participare efectivă şi activă a managerilor la dimensionarea bugetelor;

� existenŃa unui sistem informaŃional care să permită înregistrarea, transmiterea şi analiza abaterilor de la nivelul prevăzut al cheltuielilor;

� existenŃa unui mecanism eficace de decontare între centrele de gestiune, care să evidenŃieze cât mai exact contribuŃia fiecăruia la realizarea obiectivelor;

� folosirea unui sistem de contabilitate analitică (managerială) care să permită stabilirea exactă a contribuŃiei fiecărui centru de gestiune la efectuarea cheltuielilor, obŃinerea veniturilor şi realizarea profitului.

Aplicarea MPB se face ciclic, prin parcurgerea etapelor următoare: 1. Elaborarea bugetelor. Este constituit un buget director, care să oglindească

activitatea de ansamblu a firmei, buget care va fi apoi împărŃit între centrele de gestiune pe baza negocierii şi acordului, într-un mod realist şi flexibil.

2. Aprobarea bugetelor. Bugetul director şi bugetele centrelor de gestiune sunt discutate şi aprobate la nivelul organelor manageriale de vârf.

3. ExecuŃia bugetară. Este realizată încontinuu, la nivelul fiecărei subunităŃi bugetare. Această etapă constă în desfăşurarea activităŃii specifice a fiecărei subdiviziuni.

4. Controlul şi analiza bugetare. Este evaluată activitatea fiecărui centru de gestiune, se încearcă depistarea punctelor forte şi a celor slabe şi se caută soluŃii pentru ameliorarea activităŃii fiecărei subdiviziuni.

Principalele avantaje ale utilizării MPB sunt: � evidenŃierea contribuŃiei fiecărei subdiviziuni la realizarea obiectivelor; � identificarea punctelor slabe (a compartimentelor cu activităŃi mai puŃin eficiente); � motivarea mai puternică a personalului subdiviziunilor, acesta ştiind că rezultatele

muncii sale vor fi cunoscute cu precizie; � economisirea timpului, datorită descentralizării deciziilor tactice şi operative; � "forŃarea" fiecărei subunităŃi bugetare să desfăşoare a activitate cât mai rentabilă,

în primul rând prin minimizarea risipei de timp, materiale şi efort uman. Aplicabilitatea acestei metode este diminuată de factori precum: � dificultăŃile de adaptare a sistemului informaŃional, contabilităŃii analitice ş.a.m.d.; � efortul sporit cerut de urmărirea cu precizie a tuturor fluxurilor materiale şi băneşti; � dificultăŃile de împărŃire a bugetului director între subdiviziuni; � posibilitatea unei colaborări defectuoase între subdiviziuni (din cauza concurenŃei).

68

Managementul prin obiective (MPO)

Metoda constă în stabilirea cu exactitate a unor obiective pentru fiecare nivel ierarhic, pentru fiecare compartiment şi pentru fiecare angajat. În general, fiecare angajat sau compartiment îşi stabileşte câte 3-7 obiective. Acestea sunt corelate, atingerea celor de pe un nivel contribuind la atingerea celor de pe nivelul imediat superior. Fiecare conducător trebuie să cunoască atât obiectivele generale ale întreprinderii, cât şi obiectivele corespunzătoare compartimentului condus (obiectivele parŃiale).

Aplicarea MPO presupune parcurgerea etapelor următoare: 1. Stabilirea obiectivelor generale ale organizaŃiei. Sunt stabilite câteva obiective

generale ale firmei, corespunzătoare nivelului managerial cel mai înalt. 2. Derivarea obiectivelor. Obiectivele generale sunt derivate pe nivelul următor (al

directorilor de funcŃiuni), adică se stabilesc pentru fiecare manager/compartiment de pe nivelul următor câteva obiective care, odată atinse, să permită atingerea obiectivelor generale. Derivarea se face până la nivelul muncitorilor.

3. ObŃinerea rezultatelor. Sunt determinate modalităŃile de acŃiune pentru atingerea rezultatelor şi se desfăşoară activitatea curentă din cadrul firmei, încercându-se atingerea cât mai deplină a obiectivelor de pe fiecare nivel ierarhic.

4. Analiza atingerii obiectivelor. Rezultatele activităŃii fiecărui compartiment/angajat sunt comparate cu obiectivele fixate, se încearcă identificarea factorilor care au împiedicat atingerea unor obiective, se caută măsuri pentru a corecta disfuncŃiile.

Printre avantajele MPO se numără următoarele: � motivarea superioară a tuturor angajaŃilor, aceştia conştientizând faptul că

organizaŃia Ńine seama de obiectivele lor personale; � participarea activă a fiecărui angajat la realizarea obiectivelor compartimentului

său, ştiind că acestea sunt convergente cu cele ale sale; � îmbunătăŃirea relaŃiilor interumane din cadrul organizaŃiei; � eliminarea unor contradicŃii dintre conducători şi executanŃi; � stimularea creativităŃii individuale şi colective; � stimularea autocontrolului fiecărui angajat; � stimularea răspunderii individuale pentru atingerea obiectivelor; � dezvoltarea unui stil de conducere participativ al fiecărui manager. Aplicarea MPO este îngreunată de anumiŃi factori: � posibilitatea de a exista neconcordanŃe între obiectivele diferitelor compartimente; � formularea cu o precizie insuficientă a unor obiective.

Managementul prin excepŃie

Managementul prin excepŃie (MPE) urmăreşte descentralizarea managementului şi eliberarea managerilor de "tirania" activităŃilor de rutină. Bazându-se pe tehnica delegării de autoritate, MPE presupune ca activitatea curentă a fiecărui compartiment, atâta timp cât se încadrează între nişte limite stabilite, să se desfăşoare fără intervenŃia managerului. Managerul se poate concentra asupra activităŃilor importante, fundamentale, de nivel superior, urmând să

69

intervină în activitatea curentă a compartimentului condus doar în cazul apariŃiei unor situaŃii de excepŃie, atunci când sunt necesare cunoştinŃele, experienŃa şi/sau autoritatea sa.

Aplicarea cu succes a managementului prin excepŃie necesită respectarea unor condiŃii: � existenŃa unui mediu favorabil delegării de autoritate: managerii să aibă încredere

în subalternii lor, subalternii să fie competenși și să aibă spirit de iniŃiativă; � reglementarea adecvată a raporturilor dintre manageri şi subalternii cărora li se

deleagă activităŃi, pentru a elimina confuziile şi stările conflictuale; � folosirea unui sistem informaŃional modern, foarte eficient, care să detecteze şi să

transmită corespunzător orice abatere de la limitele prestabilite ale activităŃii. Aplicarea MPE presupune parcurgerea etapelor următoare: 1. Stabilirea valorilor planificate. Se prevăd parametrii valorici ai obiectivelor pentru

perioada respectivă, pe baza realizărilor efective din perioada precedentă. 2. Stabilirea unui câmp de toleranŃă. În mod normal, rezultatele unei activităŃi nu sunt

strict cele prestabilite, întrucât ele sunt afectate de un număr mare de factori greu de previzionat (mai ales din exteriorul compartimentului). Din această cauză sunt stabilite nişte limite ale rezultatelor între care se consideră că activitatea s-a desfăşurat în mod adecvat şi nu necesită intervenŃia managerului.

3. Compararea valorilor planificate cu cele efective. Sunt cuantificate rezultatele efective ale activităŃii şi sunt comparate cu cele planificate, identificându-se abaterilor inadmisibile. Dacă aceste abateri există, este necesară intervenŃia managerului.

4. AcŃiunea corectivă. Pe baza eventualelor abateri semnificative, managerii iau deciziile necesare pentru eliminarea celor negative şi fructificarea oportunităŃilor care le-au generat pe cele pozitive.

Printre avantajele aplicării MPE se numără următoarele: � protecŃie împotriva epuizării (supraîncărcare sarcini rutină) � identificarea punctelor critice ale activităŃii organizaŃiei; � precizarea clară a obiectivelor, sarcinilor şi căilor de realizare a activităŃii; � diviziunea raŃională a muncii; � degrevarea managerilor de problemele de rutină sau fără o importanŃă prea mare; � utilizarea adecvată a competenŃelor managerilor de pe fiecare nivel; � formarea profesională a subalternilor, aceştia învăŃând să conducă activitatea şi

dezvoltându-şi competenŃe necesare pe nivelurile ierarhice superioare; � aprecierea obiectivă a activităŃii şi angajaŃilor şi evaluarea acestora; � stimularea comunicării între manageri şi subalterni. Aplicarea MPO are şi o serie de limite şi dezavantaje: � metoda are un rol tactic, nu strategic – poate fi utilizată doar pentru realizarea

sarcinilor de o importanŃă mai redusă; � subalternii sunt tentaŃi să ascundă abaterile de la câmpurile de toleranŃă fixate,

pentru a da impresia unei eficienŃe cât mai ridicate; � în primele două etape nu pot fi luaŃi în considerare anumiŃi factori cu impact

puternic asupra activităŃii, care se vor manifesta accidental sau sistematic;

70

� neapariŃia situaŃiilor de excepŃie o perioadă mai îndelungată poate conduce la dezvoltarea unui sentiment de siguranŃă, de autoliniştire, slăbind rezistenŃa în faŃa dificultăŃilor serioase.

Managementul pe produs

Managementul pe produs (MP) este o altă metodă generală de management, urmărind descentralizarea managementului prin gestionarea distinctă a fiecărei grupe omogene de produse din portofoliul firmei. Firma este împărŃită în mai multe subunităŃi, fiecăreia revenindu-i întreaga activitate care vizează o anumită grupă de produse: cercetarea şi dezvoltarea, producŃia, desfacerea etc. Fiecare subdiviziune este condusă de câte un manager (director de produs) care trebuie să urmărească produsul pe întreaga sa durată de viaŃă. Aşadar, această metodă se bazează pe folosirea unei structuri organizatorice pe grupe de produse.

Succesul aplicării MP este condiŃionat de îndeplinirea condiŃiilor următoare: � existenŃa unei activităŃi diversificate, realitate prin tehnologii variate; � realizarea unor produse rentabile pe termen lung; � posibilitatea informării cât mai fidele cu privire la pieŃele de desfacere. Aplicarea acestei metode se face pe parcursul etapelor următoare: 1. Evaluarea factorilor de succes şi insucces a produselor pe piaŃă. Sunt stabilite

produsele care se vor realiza individual şi sunt numiŃi (sau reconfirmaŃi) managerii de produse. Acum este crucială activitatea compartimentelor de marketing.

2. Elaborarea programelor de fabricaŃie ale produselor. În cadrul fiecărei subdiviziuni se stabilesc nomenclaturile de produse, tipo-dimensiunile, termenele de livrare, cheltuielile planificate ş.a.m.d.

3. Coordonarea realizării fiecărui produs. Este etapa activităŃii curente, realizată încontinuu (pe tot parcursul anului). Managerii de produs trebuie să recepteze în permanenŃă presiunea concurenŃei, să urmărească evoluŃia preŃurilor, să asigure corelarea producŃiei cu cererea, să gestioneze resursele, să asigure respectarea cantităŃii şi calităŃii planificate, să coordoneze activităŃile promoŃionale ş.a.m.d.

4. BilanŃul activităŃii şi angajarea de sarcini noi. Această etapă are două faze: bilanŃul activităŃii (personale şi generale) şi angajarea de sarcini noi.

Printre avantajele MP se numără: � descentralizarea managementului; � asigurarea unui management şi a unei producŃii specializate; � impulsionarea îndeplinirii planurilor de asimilare şi lansare a produselor,

fabricaŃiei, desfacerii etc.; � realizarea unei legături flexibile şi puternice cu piaŃa; � individualizarea fiecărui produs în funcŃie de caracteristicile lui (permiŃând

controlul costurilor, profitului, rentabilităŃii pe unităŃi de produs). Aplicarea metodei presupune şi o serie de dezavantaje, precum: � complicarea structurii organizatorice; � apariŃia unor stări conflictuale, din cauza încălcării unor competenŃe;

71

� existenŃa unor paralelisme în organizare (mai ales când mai multe produse utilizează aceleaşi materii prime şi materiale, utilaje, linii tehnologice) etc.

Managementul prin proiecte

Managementul prin proiecte (MPP) este o metodă parŃială de management, aplicabilă pe o perioadă limitată în vederea rezolvării unor probleme complexe, care presupun desfăşurarea unor activităŃi foarte eterogene şi care implică specialişti numeroşi, din domenii variate. Această metodă are o aplicabilitate ridicată în construcŃiile civile şi industriale, dar şi în alte ramuri; prin astfel de proiecte se realizează fabrici, secŃii noi, instalaŃii complexe, asimilări de produse complexe, blocuri de locuinŃe, modificări organizatorice ample, modernizarea sistemului informaŃional, expoziŃii etc.

Pentru ca MPP să poată fi aplicat, trebuie îndeplinite câteva condiŃii: � problema în cauză să aibă caracter de unicat; � problema să fie deosebit de complexă; � problema să fie limitată din punct de vedere material, financiar, ca timp de

execuŃie (maximum 10-12 luni) ş.a.m.d.; � problema să poată fi descompusă sub forma unei piramide de sarcini parŃiale; � piramida de sarcini să poată fi finanŃată independent de activitatea curentă; � să fie create structuri organizatorice independente, temporare. Implementarea MPP implică parcurgerea etapelor următoare: 1. Definirea proiectului. Sunt formulate obiectivele urmărite, e stabilită amploarea

proiectului, sunt stabilite subdiviziunile organizatorice implicate în realizarea sa, sunt formulate criteriile de apreciere a rezultatelor finale.

2. Organizarea managementului. Este definită organizarea proiectului: se stabileşte tipul de organizare, e întocmită lista sarcinilor principale, sunt stabilite competenŃele şi responsabilităŃile managerului de proiect şi colectivului ş.a.m.d.

3. ExecuŃia proiectului. Membrii echipei participă doar la realizarea acelui proiect, nu şi la activitatea obişnuită a compartimentelor din care fac parte.

4. RecepŃia finală. Este întocmită documentaŃia cu privire la rezultatele proiectului şi acest proiect trece în gestiunea beneficiarului.

MPP are avantaje numeroase, printre care: � sunt rezolvate eficace şi rapid probleme foarte complexe; � managementul este dinamizat, scos din rutină; � este favorizat schimbul de experienŃă între subdiviziuni sau între firme; � se dezvoltă o concepŃie sistemică şi interdisciplinară de rezolvare a problemelor; � personalul este folosit într-un mod raŃional; � este încurajată formarea de manageri îndrăzneŃi, dinamici, competenŃi. De asemenea, MPP are şi anumite limite: � aplicabilitatea redusă (probleme complexe); � aplicabilitatea doar la nivel de proiecte temporare; � dificultatea armonizării structurii organizatorice a firmei cu cea a proiectului;

72

� dezvoltarea unor stări conflictuale, mai ales pe fondul stresului produs de necesitatea finalizării la timp a unor sarcini diferite de cele curente;

� dificultatea descoperirii de manageri de proiect buni; � dificultatea convingerii managerilor să-şi asume riscurile implicate.

2.6.3.2.Tehnici de creativitate

Cutia cu idei

Cutia cu idei este o cutie de forma unei căsuŃe poştale, amplasată într-un loc unde să aibă acces toŃi salariaŃii. Dacă un salariat are o idee (privind produsele, producŃia, organizarea etc.), o scrie pe un bilet pe care îl introduce în cutie. Este fructificată astfel creativitatea întregului personal. Un avantaj de primă importanŃă este că cei care propun diverse lucruri sunt lipsiŃi de inhibiŃii (legate nu doar de a-şi spune părerea în faŃa altora, ci şi de natură ierarhică). De asemenea, această tehnică este cea mai ieftină. Principalele dezavantaje sunt legate de atitudinea conducerii (neîncredere, dezinteres) şi de faptul că autorii ideilor nu beneficiază de recunoaşterea valorii lor şi de recompense materiale.

Metoda Brainstorming

Se urmăreşte despărŃirea fazei de generare a ideilor de cea de evaluare a lor, pentru a nu restrânge din cauza criticii numărul ideilor emise. Se doreşte obŃinerea a cât mai multor soluŃii pentru problemă (se pune accentul pe cantitate, nu pe calitate).

Metoda are trei etape principale: 1. pregătirea discuŃiilor; 2. analiza problemei în cadrul grupului; 3. selectarea ideilor emise.

Pregătirea şedinŃei (discuŃiilor). Se stabileşte cu precizie subiectul. Sunt aleşi participanŃii, al căror număr este cuprins, în general, între 5 şi 12. Aceştia sunt specialişti în domenii diferite. Este recomandabil să fie de pe acelaşi nivel ierarhic şi/sau din afara unităŃii, pentru a evita inhibiŃiile. Se stabilesc data şi ora (preferabil dimineaŃa, în jurul orei 8), durata (maximum 60 de minute), locul şi condiŃiile de desfăşurare (o sală confortabilă, luminoasă, cu un colorit pastelat, cafea, posibilitatea de a scrie, atmosferă cât mai lejeră etc.).

Analiza problemei. Se parcurg două faze: cea introductivă şi cea a discuŃiilor propriu-zise. În faza introductivă conducătorul şedinŃei expune problema clar şi pe scurt; expune şi modul de desfăşurare a şedinŃei. În faza discuŃiilor propriu-zise, fiecare participant emite idei. Este bine ca ideile să fie înregistrate şi să se emită cât mai multe idei. Conducătorul asigură condiŃiile ca fiecare să-şi spună părerea, ca nimeni să nu devieze de la subiect, să nu vorbească prea mult.

Selectarea ideilor. Ideile sunt inventariate, sunt alese cele utilizabile, li se estimează eficienŃa. Ideile sunt împărŃite în trei categorii: idei inutilizabile, idei utilizabile în viitor, idei utilizabile imediat.

73

Principiul de bază al acestei metode este amânarea criticii ideilor emise. Oricât ar părea de fantezistă o idee, ea nu poate fi criticată.

Metoda Philips 66

Este o variantă a metodei Brainstorming, dar, spre deosebire de aceasta, permite consultarea mai multor echipe funcŃionale, formate din câte 6 persoane, numărul participanŃilor la reuniune ajungând până la 30 (5 echipe a câte 6 persoane).

ședinșa se desfășoară în două faze: discuŃia pe grupe şi dezbaterea în plen. DiscuŃia pe grupe începe după ce liderul reuniunii informează grupele asupra

problemei complexe pentru care se aşteaptă soluŃii de rezolvare originale. Problema este însuşită de fiecare grupă şi discutată separat (între 6 şi 12 minute), timp în care fiecare participant emite idei, care se reŃin de către liderii reprezentanŃi ai grupului.

Dezbaterea în plen reprezintă reuniunea propriu-zisă şi începe cu intervenŃia liderilor reprezentanŃi ai fiecărei grupe (R), care fac cunoscute punctele de vedere elaborate în faza discuŃiei de grup. Liderul reuniunii şi membrii grupelor ascultă fără a se limita durata intervenŃiilor. Dacă sunt necesare informaŃii suplimentare, datorate confruntării de idei dintre liderii grupelor, intervin şi membrii participanŃi, pentru a susŃine punctul de vedere comun, furnizând informaŃii şi argumente suplimentare.

Metoda Frisco

Scopul metodei este găsirea, pentru soluŃionarea unor probleme foarte dificile, a altor căi de rezolvare decât cea obişnuită, cât mai simple, dar cel puŃin la fel de eficiente. În acest sens se alcătuiesc două echipe: de investigare şi de concluzionare.

Echipa de investigare este compusă din 12-15 persoane cu vârste şi competenŃe diferite. Acestea examinează problema, inventariază metodele clasice şi le analizează critic, insistând pe dificultăŃile majore.

Echipa de concluzionare este formată din 5-6 persoane cu calificare înaltă în domeniu. Este echipa de creaŃie. Pe baza informaŃiilor primite de la echipa de investigare, cea de concluzionare încearcă să găsească soluŃii noi, sau cel puŃin să le îmbunătăŃească pe cele existente.

Este recomandabil ca membrii echipei de investigare să fie în vârstă, pentru a avea cât mai multă experienŃă, iar membrii echipei de concluzionare să fie cât mai tineri, pentru a avea o pregătire teoretică cât mai bună şi pentru a fi lipsiŃi de conservatorism şi rutină.

Metoda Sinectica (Gordon)

Această metodă se bazează pe asociaŃii libere de idei. S-a fundamentat la constatarea că numeroase invenŃii şi soluŃii originale şi valoroase nu sunt rezultatele unor eforturi îndelungate de gândire sau meditaŃie, ci s-au născut dintr-o idee spontană (o sclipire).

La o şedinŃă Sinectica iau parte un lider, un expert și un grup de 3-8 persoane. Este obligatoriu ca membrii grupului să aibă acelaşi nivel de pregătire, dar profesii cât mai diferite, pentru a stimula efectuarea analogiilor (un inginer, un psiholog, un economist, un muzician, un biolog, un scriitor ş.a.m.d.).

74

Liderul "aruncă" problema în mijlocul grupului, aceasta fiind "pasată" ca o minge de la un participant la altul, până când unul dintre ei găseşte soluŃia potrivită. Liderul trebuie să evite competiŃia cu expertul şi membrii grupului, să fie un bun ascultător, animator şi interlocutor, să stimuleze potenŃialul creativ al celorlalŃi.

Expertul este reprezentantul problemei, el trebuie să orienteze grupul pe căile care i se par cele mai bogate în soluŃii, trebuie să aibă cea mai completă înŃelegere a problemei, pentru a putea oferi informaŃiile necesare găsirii soluŃiei.


13. Ciobanu, I., Strategii de management, Editura UniversităŃii „Al.I. Cuza”, Iaşi, 1994.


15. Fergusson, J., Autoritatea perfectă, Editura NaŃional, Bucureşti, 1998.


17. MihuŃ, I., Pop, I.S., Lazăr, I., Popa, M., Mortan, M., Lungescu, D. – Management

general, Cluj-Napoca, Ed. Carpatica, 2003.

18. Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul pe baza centrelor de profit, Editura Tribuna Economică, Bucureşti 1998.

19. Nüssel, H.A., Conducerea pe produs, în vol. Metode de conducere, culegere de traduceri, INID, Bucureşti, 1975.

20. Oprea, N., Pleşoianu, I., Analiza diagnostic a unităŃilor economice, Editura ŞtiinŃifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1975.

21. Proctor, Tony – Elemente de creativitate managerială, Bucureşti, Ed.Teora, 2000.

22. Randsepp, Eduard – Are You a Creative Executive?, Management Review: nr.2, SUA, 1978.

23. Roco, Mihaela – Creativitate şi inteligenŃă emoŃională, Iaşi, Ed.Polirom, 2004.

24. Rusu, C., Voicu, Monica, Managementul pe baza centrelor de responsabilitate, Editura Economică, Bucureşti 2001.

75

2.7. Modulul 7: Conducătorul şi echipa managerială


Scopul acestui modul este de a caracteriza potenșialul uman din organizașiile moderne, respectiv relașiile interumane ce se stabilesc în cadrul organizașiei, climatul din colectivele de muncă, stilurile de muncă și tipurile de conducători.

Obiectivele acestui modul sunt:

• Caracterizarea potenșialului uman din organizașiile contemporane;

• Identificarea și caracterizarea factorilor mediului organizașional;

• Cunoașterea principalelor stiluri de muncă și a tipurilor de conducători;

• Înșelegerea diferenșelor și a legăturilor dintre leadership și management.


Modulul cuprinde patru capitole care se referă la: 1. Factorii mediului organizașional, 2. Trăsăturile și definirea statutului de manager, 3. Stiluri de muncă și tipuri de conducători și 4. Leadership și management.

Fig.1. Schema logică a modulului


2.7.3.1. Factorii mediului organizaŃional

Crearea unei atmosfere de colaborare în colectivele de muncă, a unor relaŃii interumane adecvate are influenŃă directă asupra eficienŃei muncii.

RelaŃiile interumane RelaŃiile interumane sunt acele raporturi care se stabilesc între persoanele ce ocupă

diferite funcŃii în cadrul unei întreprinderi, pe de o parte, şi între aceste persoane şi întreaga colectivitate, pe de altă parte.

În fiecare unitate mediul social este definit de coordonatele fundamentale ale sistemului, fiind totodată influenŃat şi de faptul că fiecare om are o structură psihologică specifică, o anumită personalitate, care determină natura relaŃiilor interumane ce se formează.

Acest climat trebuie să se bazeze pe relaŃii interumane corespunzătoare, pe cunoaşterea oamenilor sub aspect psihic şi social, care să permită sudarea colectivelor şi mobilizarea oamenilor la muncă. Sistemul relaŃiilor interumane cuprinde:

Factorii mediului organizașional

Trăsăturile și definirea statutului

de manager

Stiluri de muncă și tipuri de

conducători

Leadership și management

76

-relaŃiile stabilite între salariaŃi sau grupuri sociale de la acelaşi nivel ierarhic (relaŃii orizontale, de cooperare);

-relaŃii stabilite între conducători şi grupuri sociale subordonate sau între conducători şi subordonaŃi.

Climatul în colectivele de muncă Procesul de conducere se desfăşoară în colectivităŃi umane, organizate structural, în

cadrul cărora se formează un anumit climat psihosocial. MenŃinerea şi îmbunătăŃirea climatului de muncă constituie un factor important al

stabilităŃii în muncă, al menŃinerii stării de sănătate şi al integrării profesionale a salariaŃilor din întreprinderi.

Un climat favorabil, creat prin posibilităŃile de exprimare deschisă a opiniilor, a confruntării părerilor, existenŃa unei atmosfere de stimă reciprocă şi colaborare mobilizează şi impulsionează lucrătorii, stimulează iniŃiativa şi capacitatea de creaŃie. Cunoaşterea oamenilor, a preocupărilor, a aptitudinilor, a aspiraŃiilor şi a intereselor acestora de către conducători menŃine un climat favorabil, deoarece se poate realiza o repartizare raŃională pe locurile de muncă, alcătuirea judicioasă a formaŃiilor de muncă, alegerea unor responsabili corespunzători, crearea unor condiŃii de recompensare şi avansare, ceea ce determină creşterea gradului de satisfacŃie a colectivului de muncă.

Climatul de muncă nefavorabil se dezvoltă în cazul unor relaŃii interumane necorespunzătoare, al prestării unor munci nedorite şi discordante în raport cu posibilităŃile fizice şi intelectuale ale oamenilor respectivi, al obŃinerii unor rezultate nescontate în muncă, al insatisfacŃiei personale. Un asemenea climat de muncă inhibă oamenii, îi frânează, îi descurajează, îi demobilizează în activitatea pe care o depun.

Cauzele conflictelor pot fi:

• cauze legate de personalitatea indivizilor, manifestate prin insatisfacŃii personale, sentimente de frustrare etc.;

• starea relaŃiilor interpersonale, care se manifestă prin nemulŃumiri, insatisfacŃii;

• modul de funcŃionare al întreprinderii. Pentru a crea un climat favorabil de muncă, atenŃia conducerii trebuie să se îndrepte

asupra: alcătuirii judicioase a formaŃiilor (microgrupurilor) de muncă în ceea ce priveşte competenŃa şi dimensiunea lor; desemnarea conducătorilor acestor grupuri; aprecierea corectă a aportului fiecărui membru al formaŃiei.

Grupul de muncă reprezintă o unitate constituită pe baza diviziunii şi cooperării în muncă, în scopul realizării unor sarcini de producŃie bine determinate.

Grupurile necesită un anumit grad de flexibilitate în comportamentul general, pentru a avea mobilitatea solicitată de interesele producŃiei, colaborarea cu celelalte grupuri de muncă din întreprindere, pentru a fi mai receptive la progresul ştiinŃific privind introducerea de noi tehnologii de lucru şi de produse.

77

2.7.3.2. Trăsăturile şi definirea statutului de manager

O primă abordare include în categoria managerilor, pe lângă cadrele de conducere propriu-zise, şi personalul de specialitate. Pentru o astfel de abordare pledează şi Peter Drucker.

O a doua abordare include în categoria managerilor, numai persoanele care efectiv deŃin posturi manageriale, adică cei cărora le sunt nemijlocit subordonaŃi alŃi componenŃi ai firmei, care iau decizii şi influenŃează în mod direct acŃiunile şi comportamentul altor persoane.

În acest context poziŃia de manager se asociază tuturor conducătorilor care au în subordine grupuri de persoane şi adoptă decizii în numele lor6.

1. Statutul şi rolul managerului Statutul se referă la poziŃia şi prestigiul pe care un individ le are în cadrul organizaŃiei,

aşa cum sunt ele percepute de către componenŃii săi. Statutul arată că o persoană este percepută ca fiind mai bună, performantă şi influentă comparativ cu celelalte şi viceversa.

Majoritatea specialiştilor7 consideră că statutul unui angajat într-o organizaŃie are o triplă determinare:

a) funcŃională, ce reflectă profesia şi tipul de activitate realizat; b) ierarhică – raportat la postul pe care angajatul îl ocupă, la sfera competenŃelor şi

responsabilităŃilor ce-i sunt atribuite; c) personală sau informală, ce reflectă cunoştinŃele, calităŃile, aptitudinile şi

deprinderile angajatului. Statutele nu trebuie supraevaluate. În sistemele manageriale, cu precădere în cel de tip

autoritar, există tendinŃa de a supraevalua statuturile managerilor, mai ales dimensiunea lor ierarhică, generând uneori o stare de disconfort organizaŃional, cunoscut sub numele de “patologie a statutului”8

2. Tr ăsăturile cadrelor de conducere Persoanele angajate în activităŃi manageriale, pentru a se menŃine pe poziŃia deŃinută

sau pentru a promova, trebuie să posede o serie de calităŃi şi cunoştinŃe. Caracteristica definitorie a oricărui cadru de conducere o constituie puterea sa asupra

celorlalŃi. Puterea presupune atât dreptul cât şi capacitatea de a influenŃa comportamentul celorlalŃi. Dreptul de a impune o anumită conduită altor persoane poartă numele de autoritate.

Autoritatea are două laturi şi anume: autoritate formală care decurge din poziŃia pe care o ocupă şi autoritate informală, care Ńine de persoană, de competenŃa sa.

Un cadru de conducere, ca de altfel toŃi salariaŃii de orice profesiune, trebuie să posede calităŃi şi aptitudini native ca: inteligenŃă, memorie, spirit de observaŃie, capacitate de concentrare, viziune de perspectivă, flexibilitate în gândire, sănătate, caracter deosebit, dar şi o serie de aptitudini şi cunoştinŃe dobândite prin studiu şi experienŃă: cunoştinŃe de specialitate (tehnice, economice), matematice, statistice, psihologice, de cultură generală şi, mai ales, de conducere, iar în plus, dorinŃa de a conduce.

6 MihuŃ, I., coordonator “Management”, Ed. Univ. 1 Decembrie 1918, Alba Iulia, 1998, p.275. 7 Nicolescu, O., Verboncu, I., “Management”, Ed. Economică, Bucureşti, 1999, p.417 8 Nicolescu, O., Verboncu, I., “Management”, Ed. Economică, Bucureşti, 1999, p.418

78

3. Personalitatea şi temperamentul Personalitatea ca sistem integrează în sine organismul individual, structurile psihice

umane şi relaŃiile sociale în care omul este prins, ca şi mijlocele culturale de care dispune9. Formarea personalităŃii depinde de factori care Ńin de constituŃia fiecăruia, dar mai ales

de factorii biografici, ai vieŃii individuale. Personalitatea managerului este o valoare extrem de relativă, dependentă de o serie de

factori. Dezvoltarea personalităŃii managerului este un proces complex şi contradictoriu, afirmarea personalităŃii depinzând de obiceiurile, deprinderile, cunoştinŃele şi experienŃele anterioare. Toate acestea ne arată, că pentru ocuparea funcŃiilor de conducere o cerinŃă esenŃială este experienŃa profesională. Trebuie avut în vedere faptul că la vârsta la care individul poate ajunge manager, personalitatea sa este deja formată, iar schimbările radicale se produc foarte rar şi cu totul întâmplător.

În studierea personalităŃii managerului o importanŃă deosebită au următoarele variabile: caracteristicile fizice, vârsta, sexul, gândirea, preferinŃa emisferică, simŃul timpului şi temperamentul.

În cercetările personalităŃii, Eysenck a identificat două dimensiuni principale ale personalităŃii, care stau la baza diferitelor tipuri umane, extraversiunea şi nevrozismul. Ulterior el a adăugat a treia dimensiune - psihoza10.

EXTRAVERTIT Sociabil Activ Prietenos Optimist Flecar Impulsiv Sensibil Sangvin Coleric Schimbător Nonşalant Excitabil Energic Agresiv Lipsit de griji Vioi

Autoritar Extrem de sensibil STABIL

NEVROTIC

Calm Capricios Echilibrat Neliniştit Singur Flegmatic Melancoli

c Rigid

Controlat Sobru Paşnic Pesimist Gânditor Rezervat Grijuliu Nesociabil Pasiv Tăcut INTROVERTIT

Figura. nr. 2: Modelul de personalitate al lui Eysenck

Extraverti Ńii:

• se caracterizează prin dinamism, sociabilitate, disponibilitate de asumare a riscurilor, impulsivitate, expresivitate şi responsabilitate;

• au un stil în general autoritar sau cel mult democratic.

Introverti Ńii:

9 Popescu, P., Neveanu, M., Zlate, Tinca, CreŃu, “Psihologie”, Ed. Didactică şi Pedagocică, R.A. Bucureşti 1997, p.154. 10 Nicky, Hayes, Sue, Orrel, “Introducere în psihologie”. Ed. All, Bucureşti, 1997, p.204.

79

• se caracterizează prin faptul că sunt interiorizaŃi şi predispuşi spre meditaŃie, calculaŃi şi relativ consecvenŃi, reci;

• stilul de conducere practicat este democratic - permisiv.

Stabilii (Echilibra Ńii): • percep prioritar aspectele favorabile ale vieŃii dar sunt realişti;

• sunt eficienŃi şi se aproprie de stilul de conducere democratic.

Nevroticii (DezechilibraŃii): • sunt înclinaŃi spre manifestări negative;

• sunt potriviŃi pentru posturile de execuŃie sau pentru nivelurile inferioare ale managementului.

Din întrepătrunderea acestor trăsături de personalitate rezultă următoarele categorii de temperament: coleric, melancolic, flegmatic, sangvinic.

Colericul (extravertit şi nevrotic):

• este predispus a-şi asuma iniŃiativa, dar şi a exercita un grad excesiv de autoritate;

• are o dezvoltare sinusoidală, cu ascensiuni şi căderi ale capacităŃii de lucru;

• oscilează între entuziasm şi stare de abandon, decepŃie;

• este orientat spre prezent şi viitor;

• este capabil să se concentreze la maximum în acŃiuni de lungă durată, dar datorită imprevizibilităŃii lui poate genera tensiuni şi conflicte;

• este eficient ca manager operaŃional. Sanguinicul (extravertit şi stabil) se caracterizează prin ritmicitate şi echilibru. Este

adevăratul lider, are dorinŃă de acŃiune, este flexibil, creativ şi cu un instinct bine dezvoltat. Este centrat pe relaŃiile interumane, dar şi pe proces. Acesta este prototipul stilului democrat de management.

Flegmaticul (introvertit şi stabil) este calm, lent, consecvent, meticulos însă inert şi pasiv. Dispune de răbdare şi prin educaŃie atinge performanŃe, putând fi un conducător destul de eficient, dar nu un lider. Este conservator şi lipsit de flexibilitate, orientat mai mult spre trecut.

Melancolicul (introvertit şi nevrotic) are răbdare, simŃ analitic, sensibilitate emoŃională, dar este înclinat spre depresie în condiŃii de solicitări crescute. Are dificultăŃi în adaptarea socială şi de asemenea o încredere redusă în forŃele proprii. Nu rezistă situaŃiilor conflictuale şi nu acŃionează pentru atenuarea lor.

Nu este potrivit pentru conducere, fiind permisiv sau autoritar incompetent.

2.7.3.3. Stiluri de muncă şi tipuri de conducători

Stilul de muncă al conducătorilor reflectă modul în care conducătorii exercită atribuŃiile care le revin, rolul pe care îl au în organizarea şi conducerea muncii, natura comportamentului lor, modul în care antrenează şi stimulează subalternii în vederea realizării obiectivelor stabilite.

80

Stilul de conducere poate fi definit ca totalitatea particularităŃilor caracteristice activităŃii cadrelor de conducere, a modalităŃilor lor specifice de a gândi, de a se comporta şi acŃiona, felul în care aceştia intervin în munca celor conduşi, capacitatea lor de a se adapta la diferite situaŃii utilizând metode şi tehnici adecvate.

Clasificarea stilurilor de conducere, redată în literatura de specialitate are la bază mai multe criterii.

În raport cu autoritatea exercitată de către conducător , care este criteriul esenŃial, stilurile de conducere pot fi:

• autoritar;

• democratic;

• permisiv. Sub raportul atitudinii fa Ńă de responsabilitate, stilurile de muncă se clasifică în:

Stilul repulsiv, Stilul dominant, Stilul indiferent, Stilul de muncă necesar echilibrat și

Stilul de conducere democratic. Tipul de conducător constituie o noŃiune care cuprinde ansamblul de caracteristici

principale referitoare la calităŃile, cunoştinŃele şi aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere, ce le conferă, în esenŃă, aceeaşi abordare în ceea ce priveşte aspectele de bază ale procesului de conducere şi ale comportamentului, deosebite de ale altor conducători. În procesul de conducere, omul şi stilul de muncă nu pot fi separate, influenŃându-se reciproc.

Pornind de la abordarea şcolii relaŃiilor umane (Douglas McGregor, William Ouchi) se prezintă câteva “portrete robot” în care se poate încadra tipologic orice manager.

1. Abordarea bidimensionlă (Blake şi Mouton) bazată pe:

• interesul pentru producŃie (obiective şi rezultate);

• interesul pentru oameni (pentru problemele lor sociale). Această abordare delimitează cu ajutorul unei grile cu 81 de pătrate cinci tipuri şi

stiluri manageriale, în funcŃie de două criterii importante ca în figura următoare:

Figura nr. 3: Abordarea bidimensională a lui Blake şi Mouton

În cadrul acestei grile semnificaŃia simbolurilor este următoarea:

81

1.1 - Interes minim pentru producŃie şi oameni (managerul este total detaşat de astfel de probleme);

1.9 - Interes redus pentru producŃie şi foarte mare pentru oameni, pentru relaŃiile umane;

9.1 - Interes minim pentru oameni şi ridicat pentru producŃie; 5.5 - stil echilibrat cu o atenŃie de intensitate medie pentru oameni şi producŃie; 9.9 - Managerul ideal care pune accent foarte mare atât pe rezolvarea problemelor

colaboratorilor cât şi pe rezolvarea problemelor de producŃie.

2.7.3.4. Leadership şi management

Leadershipul constă, după părerea unor specialişti americani constituiŃi în Par Group, în priceperea unui cadru de conducere de a obŃine implicarea efectivă a unor persoane în implementarea unui anumit curs de acŃiune.

În accepŃiunea lui Jaques Clement, leadershipul este procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcŃie pentru una sau mai multe persoane şi-i determină să acŃioneze împreună cu competenŃă şi deplină dedicare în vederea realizării lor.

La baza leadershipului se află spiritul de echipă definit ca fiind starea ce reflectă dorinŃa oamenilor de a gândi, simŃi şi comporta armonizat în vederea realizării unui scop comun.

Cu privire la raportul management - leadership şi respectiv leader - manager părerile specialiştilor sunt împărŃite. Pe câtă vreme unii11 consideră că există o delimitare clară între management şi leadership, alŃii consideră că datorită unor raŃiuni pragmatice nu se recomandă diferenŃierea managementului de leadership.

Managementul are o sferă de acŃiune mai largă decât leadershipul. RelaŃiile prin care leadershipul managerial se concretizează sunt în acelaşi timp relaŃii manageriale. Ca urmare, leadershipul se exercită în cadrul responsabilităŃilor şi competenŃelor manageriale implicate. Se poate deci concluziona că nu există un leadership abstract, ci numai leadership concret care se manifestă în cadrul unei anumite structuri de relaŃii umane.

RelaŃia management-leadership poate fi reprezentată grafic astfel:

În concluzie, prin leadership se înŃelege capacitatea unui lider, a unui cadru de

conducere de a determina un grup de persoane, de a conlucra cu acesta în realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicări afective şi operaŃionale.

Pentru a înŃelege mecanismele leadershipului trebuie pornit de la axioma următoare: nu există leaderi buni fără personal de bună calitate care să-i urmeze.

11 Harris, J. şi colab. - The Best Companies Work in Canada, Strategic Advantages, Toronto, 1995

Leadership

Managementul Leadership

82

În esenŃă, mecanismul leadershipului se rezumă la următoarele etape:

• pregătirea leaderului pentru a-şi exercita leadershipul din punctul de vedere al stabilirii scopurilor, modalităŃilor de realizat, al încrederii în sine şi al disponibilităŃii volitive şi afective pentru derularea ansamblului de acŃiuni necesare, folosind un comportament specific;

• manifestarea de către leader a capacităŃii de a asculta şi concomitent de a declanşa idei şi emoŃii potenŃialilor participanŃi la realizarea obiectivului urmărit;

• unirea scopurilor, ideilor şi opiniilor leaderilor cu scopurile, ideile şi opiniile celorlalŃi;

• determinarea persoanelor de a crede, simŃi şi de a se comporta la un nivel apreciabil în consonanŃă cu punctele de vedere ale leaderului;

• realizarea şi menŃinerea dedicării persoanelor abordate pentru a obŃine rezultate apropiate de obiectivele stabilite.

Stilurile de leadership sunt organic legate de stilurile manageriale cu care se suprapun într-o măsură apreciabilă, dar faŃă de care în acelaşi timp prezintă şi anumite elemente specifice.

O primă clasificare delimitează, în funcŃie de caracteristicile manageriale şi psihosociologice implicate, patru stiluri de leadership.

a) autocratic; b) birocratic ; c) “laissez-faire”; d) democratic. O lucrare mai recentă a unui cunoscut specialist, Mark Edwards, clasifică stilurile de

leadership în autocratic, participativ, simbiotic. În fine, o ultimă clasificare a leadershipului este în funcŃie de sfera de cuprindere a

personalului în cadrul organizaŃiei. Din acest punct de vedere se întâlneşte leadershipul interpersonal şi leadershipul

organizaŃional.

2.7.4. Sumar

Pe parcursul acestui modul s-au evidenșiat următoarele: factorii mediului organizașional (relașiile interumane și climatul în colectivele de muncă), trăsăturile și definirea statutului de manager, stilurile de muncă și tipurile de conducători precum și relașia dintre management și leadership.


1. Ilieş L., Lazăr, I., Mortan, M., Popa, M., Lungescu, D., Vereş, V., Management, Cluj-Napoca, Risoprint, 2008.

2. Ilieş, L, Managementul firmei, nr. 3 din 1994.

3. Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995.

4. Mathis, R.L., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997.

5. Lazăr. I.; Mortan, M., Vereş, V., Managementul general, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003.

syllabus management.doc

Documents