suport de curs manager de proiect

7/28/2019 Suport de Curs Manager de Proiect

1/123

MANAGEMENT DE


2/123

SCOPUL CURSULUI

La finalul programului deformare, participanii vor avea cuno n e e necesare pentru dezvoltarea sigestionarea proiectelor necesare unui managementde proiect orientat catrecresterea perfomantei.


3/123

CE ESTE UN PROIECT?

Un proces dinamic, avndconstrngeri de cost, timp icalitate predefinite, careorganizeaz i utilizeazresursele adecvate ntr-unmod controlat i structuratcu scopul de a realizaobiectivele stabilite.


4/123

CE ESTE MANAGEMENTUL PROIECTELOR?

Managementul proiectuluieste procesul de organizare i

supraveghere a proiectului pentru a asigura c acesta serealizeaz conform programrii, n limitele bugetului i conformspecificaiilor.


5/123

CARACTERISTICILE UNUI PROIECT

Are un scop; Are un nceput i un

sfrit; Utilizeaz resurse; Implic lucrul n echip; Are un manager de proiect;

Urmeazun plan organizatn aa fel nct s se atingobiectivele;

Este unic.


6/123


7/123

PERSOANELE CHEIE N DEZVOLTAREA UNUI PROIECT

Promotorul/ sponsorul proiectului;

Factorii interesai; Directorul executiv al organizaiei;

Managerul de proiect; Echipa de proiect; Directorii funcionali ai organizaiei.


8/123

CERINE ORGANIZAIONALE

Managementul proiectelor implic roluri iresponsabiliti specifice

care, de regul, nu coinciddin structura uneiorganizaii.

Astfel managementulorganizaiei influeneazmanagementul proiectului.


9/123

TIPURI DE ORGANIZAII

Tip funcional -n care resursele sunt controlate total de ctreunitile funcionale ale organizaiei.

Director General

Manager

Functional

Manager

Functional

Manager

Functionalpersonal

personal

personal

personal

personal

personal

personal

personal

personal


10/123


Tip proiect n care resursele sunt alocate n mod expresctre proiecte, nivel de unde sunt controlate.

Director General

Manager

Functional

Manager

Functional

Manager

Functionalpersonal

personal

personal

personal

personal

personal

personal

personal

personal


11/123


Tip matriceal n care resursele sunt controlate funcional dectre efii compartimentelor funcionale i dirijate ctre proiecte, prin intermediul managerilor acestora, n funcie de cerinele proiectelor .

Director General

Manager

Functional

Manager

Functional

Manager

Functionalpersonal

personal

personal

personal

personal

personal

personal

personal

personal


12/123

CICLUL DE VIATA AL UNUI PROIECT


13/123

CICLUL DE VIA AL PROIECTULUI

Ciclul de via al unui proiect este reprezentat desuccesiunea de faze prin care proiectul evolueaz, fiecare

dintre ele coninnd un set de activiti ce urmeaz a firealizate n cadrul roiectului. Realizarea fiecrei faze a unui proiect este marcat prin

finalizarea unuia sau a mai multor produse rezultate. La finalul fiecrei faze se analizeaz performanele

obinute , se identific eventualele erori i se adoptaciunile corective ce se impun pentru continuareaproiectului sau, n cazuri extreme, se ia decizia de stopare aproiectului.


14/123

FAZELE PROIECTULUI

INIIEREA

PLANIFICAREA

EXECUIA FINALIZAREA


15/123

FAZELE PROIECTULUI

Faza de iniiere:are rolul de a determina dac proiectul este fezabil, rspunde unei nevoi, exist

resursele necesare, exist interesul (cererea) pentrurezu a e e aces u pro ec .

Faza de planificare:este cea n care proiectul este

scris, n care se hotrte cine ce face, cu ce resurse,care vor fi activitile i sarcinile din cadrul proiectului, cum se va implementa, cum se vor gestiona riscurile.


16/123

FAZELE PROIECTULUI

Faza de execuie:corespunde realizrii efective a

proiectului, atingerii obiectivelor propuse i obinerii posibil).

Faza de finalizare:analizeaz dac proiectul i-aatins obiectivele i s-a ncadrat n bugetul i timpulalocat.


17/123

INIIEREA PROIECTULUI


18/123

INIIEREA PROIECTULUI

Iniierea proiectului reprezintfaza n urma creia se ia deciziacu privire la demararea sau nua proiectului.

Rolul acestei faze este de adetermina fezabilitatea unei ideide proiect.

La sfritul acestei faze se obini se autorizeaz documentele deiniiere ale proiectului.


19/123

ETAPELE FAZEI DE INIERE

Analiza problemelor/nevoilor; Stabilirea scopului i obiectivelor

proiectului; Analiza factorilor interesai; Analiza capacitii organizaionale

(SWOT); Identificarea constrngerilor i a riscurilor; Documentele proiectului; Decizia privind demararea proiectului;


20/123

ANALIZA PROBLEMELOR /NEVOILOR

ARBORELE PROBLEMELOR

Arborele problemei este un instrument utilizat nac v a ea e en care ocumen are a problemei.

Aceast metod are la baz ideea c orice problem este cauzat de existena i aciuneaunei serii de factori i c, la rndul ei, reprezinto cauz pentru alte probleme.


21/123


Este o tehnic care permite:

identificarea problemelor cheie existente la un moment dat n domeniul de care se ocup organizaia;

vizualizarea problemelor in forma unei diagrame/arbore(relaie cauz-efect );


22/123


Pai n realizarea arborelui:

Enunarea unor (ct maimultor) problemeex s en e a un momen a n domeniul de care seocup organizaia;

Identificarea legturilor decauzalitate ntreproblemele identificate idispunerea problemelor nordinea dat de acestelegturi.


23/123


24/123


Efect 1 Efect 2 Efect 3

Cauza 1 Cauza 2 Cauza 3

PROBLEMA


25/123

ARBORELE OBIECTIVELOR (SOLUIILOR)

Prin aceast activitate, n baza arborelui problemelor segsesc cele mai potrivite soluii pentru problema identificat.Este o tehnic pentru:

descrierea situaiei viitoare care va fi obinut prinrezolvarea problemelor;

identificarea posibilelor soluii pentru o situaie dat;

transformarea aspectelor negative n aspecte pozitive(dezirabile, realiste)


26/123

ARBORELE OBIECTIVELOR

Rezultat Rezultat Rezultat

Obiectiv Obiectiv Obiectiv

SCOP


27/123

STABILIREA OBIECTIVULUI GENERAL AL PROIECTULUI

Obiectivul general al proiectuluireprezint punctul n care se dorete afi adus, la finalul proiectului, situaiadescris de problema/nevoiaidentificat.

Obiectivul general trebuie s fie clar iconcis, de aa natur nct s poat fienunat ntr-o singur propoziie.


28/123


29/123

STABILIREA OBIECTIVELOR SPECIFICE ALE PROIECTULUI

Un obiectiv trebuie s fie formulat astfel nct s fie:

S Spesific (SPECIFIC) MMeasurable (MASURABIL) A Achievable (TANGIBL) R Realistic (REALIST) TTimebounded (NCADRATnTIMP)


30/123

STABILIREA REZULTATELOR PROIECTULUI

Rezultatele ateptate - impact/efecte ateptat(e) nurma ucer pro ec u u a un s r -podeduse din efectele problemei, prin estimareaimpactului pe care l-ar avea

nlturarea/diminuarea acestora.


31/123

CINE SUNT BENEFICIARII PROIECTULUI ?

- Grupurile care vorene c a e rezu a e eproiectului;- Entitile vizate direct

sau indirect.


32/123

ANALIZA FACTORILOR INTERESAI

Factorii interesai suntacele persoane, grupuride persoane sauorganizaii care sunt sauvor fi afectate de

activitatea sau existena proiectului.


33/123

ANALIZA FACTORILOR INTERESAI

Factor

interesat

Rolul

inproiect

Potentialul

impact alproiectului

Potentialul

impact allui asupra

Atitudinea

presupusa

Strategia

caretrebuie

Responsabilul

cu relaia cufactorulasupra lui

proiectului

adoptatafaa de el


34/123

ANALIZA CAPACITII ORGANIZAIONALE

Aceast etap de analiz are ca subiect capacitatea organizaiei de aduce la bun sfrit proiectul.

-Resursele-Experiena cu proiecte similare-Structura organizaiei i resursele umane-Criterii de eligibilitate economico-financiar.

Cel mai utilizat instrument este analiza S.W.O.T.


35/123

ANALIZA S.W.O.T.

Este un instrument de analiz a potenialului unei entiti(individ, grup, organizaie) de a duce la bun sfrit unproiect.

Analiza SWOT surprinde elementele esen iale interne iexterne ale organizaiei.

Pe plan intern, se identific punctele tari (S) i cele slabe

(W), iar pe plan extern oportunitile (O) i ameninrile(T) existente.


36/123

ANALIZA S.W.O.T.

POZITIVE NEGATIVEINT Strenghts Weakneses

RNE

uncte tari uncte s a e

EXTERNE

Opportunities(Oportuniti)

Threats(Ameninri)


37/123

ANALIZA S.T.E.P.

Este un instrument de analiz a mediului extern care arputea afecta proiectul sau care ar putea fi afectat de proiect,pe patru direcii:-Social-Tehnologic-Economic

-Politic


38/123

MEDIUL SOCIAL

Se analizeaz sistemele sociale internei externe care au impact asupraproiectului.

Cele interne pot fi:-sistemele oficiale ale organizaiei cum

ar fi structuri-departamentale, organizaii de lucru i

ierarhie organizaional-sistemele neoficiale sunt influenagrupurilor de

-acelai rang i atitudinea angajailor.


39/123

MEDIU TEHNOLOGIC

Se analizeaz tehnologia organizaiei,modul cum aceasta este utilizat n modcurent i poteniala utilitate a acesteia nviitor.

Trebuie s se in cont i de inovaiile i detehnologia disponibil pentru organizaiilece opereaz ntr-un anumit sector.


40/123

MEDIU ECONOMIC

Se analizeaz mediul economic:

Intern - structura financiar aorganizaiei i sistemele bugetare.

Extern - nivelul activitii economice,

factorii activi pe pia, potenialulproduselor sau serviciilor.


41/123

MEDIU POLITIC

Se analizeaz sistemele politice interne,sursele de putere i de influen oficiale i

neoficiale i se identific manageri, implicai.

Valorile i etica organizaiei sunt deasemenea importante;

Contextul politic general trebuie luat nconsiderare.


42/123

ANALIZA RISCURILOR

CE ESTE RISCUL? Riscul :element incert dar posibil,ce apare permanent n procesul

activitilor socio-umane, ale crui efecte sunt pgubitoare i.

ELEMENTE PRINCIPALE: Incertitudine i pierdere


43/123

IDENTIFICAREA RISCURILOR

Identificarea riscurilor se bazeaz pe rspunsurile laurmtoarele ntrebri cheie: n ce const riscul i care

sunt caracteristicile sale? Ct de serios trebuie tratat

riscul identificat? Ce trebuie fcut pentru a

micora impactul risculuiasupra rezultatelor proiectului?


44/123

ANALIZA RISCURILOR

PROBABILITATEA- robabilitateaca riscul s apar

IMPACT -efectul n situaia n careriscul se produce


45/123

PROBABILITATEA

Probabilitatea ca riscul s apar.

0, cu siguran, acesta nu este un risc.1 3, anse din 10 s se ntmple-Sczut4 6, anse din 10 s se ntmple-Mediu7 9, anse 10 s se ntmple -nalt

10, sigur, trebuie inclus n plan


46/123

IMPACTUL

Impactulreprezint efectul ce apare n situaia n care riscul se produce.

Grad Im act0, nici un impact, scos din analiz

1 -3, impact mic -Sczut4 -6, impact semnificativ-Mediu7 -9, impact mare -nalt10, impact catastrofic


47/123

EFECTUL RISCULUI

Probabilitatea Impactul

Efectul Riscului

X

Probabilitate Impact EfectI I/M I

M I IM S MM M MS I MS M/S S


48/123

INTERPRETAREA EFECTULUI RISCULUI

Grad mare (70-100)/ inacceptabil - pot existaconsecine majore asupra proiectului i de aceeanecesit monitorizarea i reevaluarea continu ariscului deoarece va afecta cu certitudine punctelede verificare ale proiectului;


49/123


Grad mediu (40-70) pot exista consecinesemnificative asupra proiectului, fapt pentru careriscul trebuie revzut i recuantificat periodic, dei nuva afecta punctele de verificare ale proiectului;


50/123


Grad mic 10-40 nu sunt a te tate consecin e deosebiteasupra proiectului, dar riscul respectiv trebuie revzut ireanalizat cu regularitate pentru eventuale recuantificri.


51/123

STRATEGII DE REDUCERE A RISCULUI


52/123

CATEGORII PRINCIPALE DE RISCURI SPECIFICE PROIECTELOR

Tehnic:-Obiectivele proiectului nu searmonizeaz cu cele ale programului. -sunt bine definite sau nu suntcele eligible.-Tehnologia aleas nucorespunde standardelor de

calitate.-Aciunile proiectului necesit o perioad mai mare dect cea prevazut expres de finanator.


53/123


Financiar:-Bugetul propus este mai mic

decat cel necesar (resurseinsuficiente).

-Distribuia neechilibrat afondurilor alocate pecapitole bugetare.

-Prognoza financiardefectuoas (estimrisubevaluate asupraactivitilor).


54/123


Tehnologia:

-Nerespectarea condiiilor tehnicela achizi ii de materiale iechipamente.

-Introducerea de noi tehnologii lapreuri superioare celorpreliminate sau care sinduccerine noi de resurse.

-Calitatea produselor finale nueste aceeai cu cea prognozat.


55/123


Management defectuos: Managerul de proiect nu are

competene profesionale

suficiente Managerul de proiect nu

respectntru totul cerineleproiectului;

Managerul de proiect esteincapabil s gestioneze situaiileconflictuale ntre parteneri isituaiile de criz;

Managerul de proiect i asumriscuri inacceptabile nderularea proiectului.


56/123

INIIEREA IDEII DE PROIECT

Este primul moment

important al unui proiect e aza n orma or o nu epn n acest moment se ntocmete documentul deiniiere a proiectului

Acesta este momentul n carese decide dac proiectul esteviabil sau nu.


57/123

DOCUMENTELE DE INIIERE A UNUI PROIECT

Problema sau nevoiaabordat de proiect.

Scopul proiectului. Obiectivele proiectului. Rezultatele/produsele

proiectului. Riscurile proiectului.


58/123

INIIEREA IDEII DE PROIECT

Pe baza informaiilor existente n documentulde iniiere a proiectului seia decizia de a se continuasau nu.n situaia n care decizia

este pozitiv se va trece lafaza a doua a unui proiect planificarea.


59/123

DEFINIREA ACTIVITILOR

Activitile sunt aciuni ce trebuiesc ntreprinse, folosindresurse materiale i umane entru a roduce rezultatelepropuse n cadrul proiectului;

Activitile arat CE VEI FACE n cursul implementriipentru obinerea rezultatelor;

Activitile au responsabili specificai,au resurse definite i sunt plasate n timp;


60/123

DEFINIREA ACTIVITILOR

Activitile sunt numerotate (ex.:activitatea1.1,activitatea1.2 s.a.m.d.);

n situaia unor activiti complexe, activitatea principalse poate mpri n activiti secundare.


61/123

METODA STRUCTURII PE ELEMENTE DE BAZ (WBS)

Ideea acestei metode este de a mpri activitile complexe n sarcini simple, uor de gestionat;

Structurarea pe componente elementare asigurposibilitatea planificrii bugetului i timpului deimplementare al unui proiect;

Este utilizat pe parcursul ntregului

proiect ca referin pentru analizatadiului proiectului, raportare i control.


62/123

METODA STRUCTURII PE ELEMETE DE BAZA(WBS)

Caracteristicile metodei:- transform activitile n sarcini cu rezultate concrete- .- aezarea sarcinilor este una ierarhic.

De reinut c metoda nu arat succesiunea activitilor ntimp.


63/123

METODA STRUCTURII PE ELEMETE DE BAZA(WBS)

Pai n realizarea structurii:

1.Se analizeaz fiecare activitate principal i se divide nsu -ac v ;2.Se analizeaz fiecare sub-activitate i se mparte n sarcinisimple;3.Se verifica dac:-realizarea sarcinii este uor de controlat-sarcina poate fi realizat de o singur persoan.


64/123

GRAFICUL GANTT

Este una dintre cele mai simple i cunoscute forme de

vizualizare i planificare a activitilor unui proiect; A fost realizat n prima jumatate a secolului XX de ctreun inginer american pe nume Henry Gantt;

Reprezint o reea n care activitile sunt transpusecalendaristic pe o ax orizontal a timpului.


65/123

GRAFICUL GANTT

Este format din:-o scal a tim ului a ezat e orizontal -o lista de activiti, aezat pe vertical;-cte o bar orizontal pentru fiecare activitate, de lungime

proporional cu durata timpului necesar realizrii

activitii.


66/123

GRAFICUL GANTT


67/123

METODA P.E.R.T.

P.E.R.T (Program Evaluation and Review Technique) =Tehnica Evalurii Repetate a Programului

Reprezint ilustrarea grafic a unui proiect prinintermediul relaiilor logice i cronologice dintre

activitile proiectului.


68/123

METODA P.E.R.T.

O diagram P.E.R.T. se construiete astfel: se leac de la stn a START la drea ta FINISH fiecare activitate are specificat durata n cadrul unui

nod (de regul dreptunghiular); relaiile ntre activiti sunt reprezentate prin sgei;

se stabilete secvena.


69/123

Act. C Act. D Act. F

GRAFICUL GANTT

START Act. A

Act. B Act. E

FINISH


70/123

Inceput Sfarsit

GRAFICUL GANTT

Activitate

Activitate predata Secventa

Activitateurmatoare


71/123

STABILIREA SECVENELOR

Secvena (relaia ntre activiti) este de3 tipuri:- Sfr it ctre Ince utFinish to Start -FS - nceput ctre Inceput(Start to Start -SS)- Sfrit ctre Sfrit(Finish to Finish -FF)Pot exista i activiti care s nu se afle n restricii de secven

(Float -F)


72/123

SFRIT CTRE INCEPUT (FINISH TO START -FS)

Secvena stabileste c o activitate trebuie s se ncheie nainte caalt activitate s nceap.


73/123

INCEPUT CATRE INCEPUT (START TO START - SS)

Secvena stabileste ca o activitate trebuie sa inceapa dupa unnumar de zile de la inceperea unei alte activitati


74/123

SFARSIT CATRE SFARSIT (FINISH TO FINISH -FF)

Secvena stabileste ca o activitate trebuie sa se finalizezedupa un numar de zile de la finalizarea unei alte activitati.


75/123

ACTIVITI ALUNECTOARE(FLOAT -F)

Activitile libere nu depind de alte activiti, dar trebuie snceapa i s se finalizeze n interiorul timpului alocat

proiectului.


76/123

MODEL


77/123

CONCLUZII P.E.R.T

Din diagrama PERT de obin urmtoarele informaii: interdependenele dintre activiti; tim ul de terminare a roiectului optimizrile dintre resurse i timp; exerciii de genul Ce s-ar ntampla dac; evaluarea performanelor.


78/123

METODA DRUMULUI CRITIC (CRITICAL PATH METHOD)

Metoda (Critical Path Method CPM) este tehnicautilizat pentru previzionarea duratei proiectului pe baza

analizei secvenei de activitati cu cea mai lung durat. Drumul Critic reprezint drumul cel mai lung (ca durat)din ntregul proiect format de succesiunea de activiticare formeaz un drum continuu ntre nceputul isfrsitul proiectului.


79/123


Orice ntrziere a activitilor de pe drumul critic va duce nmod automat la o ntrziere a proiectului;

Sunt cazuri n care pot exista i mai multe drumuricritice,egale ca durat.


80/123



81/123

STABILIREA RESURSELOR PROIECTULUI

CE RESURSE AM NEVOIE?

IN CE CANTITATE?

IN CE MOMENT?

DE UNDE LE OBTIN?


82/123

STABILIREA RESURSELOR UMANE ALE PROIECTULUI

Cine sunt acestea?

Ce re tire rofesional trebuie s aib?

La ce activiti vor fi folosite?

Ct timp vor fi folosite n proiect?


83/123

FISA DE POST

. escr erea postu uB.Specificaia postului


84/123

FISA DE POST

A.Descrierea postului: se concentreaz asupra a ceea ce este de fcut ncadrul postului. Ea explic, n form scris , denumirea postului, ceea

Forma n care se prezint descrierea postului difer de la organizaie laorganizaie dar, n principal,


85/123

FISA DE POST

Fisa trebuie s cuprind : denumirea postului; ncadrarea organizatoric a postului;

departamentul; cui i este subordonat postul; ce posturi are n subordine; principalele relaii de colaborare pe care le presupune postul; data elaborrii;

sumarul (obiectivul) postului; sarcinile de executat; responsabilitile presupuse de executarea sarcinilor; autoritatea conferit de post; mediul de munc (condiiile de munc);


86/123

FISA DE POST

B. Specificaia postului se concentreaz asupra caracteristicilor pecare trebuie s le ntruneasc ocupantul postului. Principalele

componente ale specificaiei postului se refer la: cerine legate de educaie pregtire profesional; utilizarea instrumentelor de lucru (birotic , PC, unelte, etc.); competene specifice (lucru n echip , comunicare interpersonal ,

negociere, etc.).


87/123

BUGETUL PROIECTULUI

Bugetul proiectului este un planclar i logic pentru alocarearesurselor financiare necesare

implementrii proiectului;

Bugetul proiectului trebuie s fieunul realist i s conin numaiacele resurse necesare realizrii

activitilor propuse; Bugetul trebuie s corespund

cerinelor impuse de finanator.


88/123

PREGTIREA BUGETULUI

ntrebrile cheie: Care sunt activitile de realizat ?

Care sunt resursele necesare? Ct cost aceste resurse ? Cnd sunt necesare aceste resurse ?


89/123

ROLUL I RESPONSABILITILE


90/123

ROLURILE MANAGERULUIDE PROIECT

Realizarea sarcinilor ro rii i ale membrilor echi ei Dezvoltarea i coordonarea echipei; Dezvoltarea individual amembrilor echipei.


91/123

MANAGERUL DE PROIECT

Un manager trebuie s fac fa cusucces la trei categorii de cerine n activitatea sa zilnic:

realizarea sarcinilorproprii i alemembrilor echipei;

dezvoltarea i coordonareaechipei;

dezvoltarea individual (amembrilor echipei)


92/123


RESPONABILITI: Stabilirea sau nsuirea obiectivelor i direciilor generale

de aciune, interpretarea acestora, reacia la modificarealor. Clarificarea problemelor i delimitarea zonelor

problematice. Identificarea resurselor, negocierile pentru obinerea lor,

pstrarea lor i gestionarea lor n vederea unei utilizrieficiente.


93/123


RESPONABILITI:

Clarificarea i modificarea rolurilor ro rii i ale celorlal imembri n echipa de proiect.

Efectuarea de aciuni i asumarea riscurilor necesarepentru bunul mers al proiectului.

Rspunde n faa superiorilor pentru succesul sau eeculproiectului.


94/123

IMPORTANT!

Managerul de proiect trebuie: s aib nu doar rspunderea, dar i autoritatea necesar

ducerii la capt a proiectului (s poat avea dreptul de

s fie eliberat din toate activitile sale non-proiect (sauprogramul zilnic de conducere a proiectului s fie binedelimitat de alte responsabiliti i respectat ca atare);

s beneficieze n permanen de sprijinul autoritiiierarhice superioare care supervizeaz proiectul.

APTITUDINILE I ABILITILE MANAGERULUI


95/123

APTITUDINILE I ABILITILE MANAGERULUI DE PROIECT

Aptitudini de conducere i leadership; Abiliti de comunicare;

Cuno tin e i abilit i de ne ociere Capacitatea de a crea spiritul de echipn rndul

membrilor echipei de proiect; Capacitatea de a influena i de a convinge;

Abiliatatea de a delega.


96/123

ECHIPA DE PROIECT

Un grup este caracterizat prin: lider puternic

rezultate individualeO echip este caracterizat prin: conducere mprit responsabilitate individual i comun rezultate comune


97/123

ECHIPA DE PROIECT

Caracteristicile unei echipeperformante:

-Viziune comun asupraperspectivelor i obiectivelor-Comunicare deschis-Conducere mprit

-Creativitate , inovaie i asumareariscurilor-Flexibilitate i adaptabilitate

OBSTACOLE N MUNCA ECHIPEI DE PROIECT


98/123

OBSTACOLE N MUNCA ECHIPEI DE PROIECT

Principalele obstacole care facdificil munca n echip:

preri, prioriti, interese iudec i diferite referitoare lamembrii echipei;

conflicte de roluri; competiie n legtur cu

conducerea echipei; lipsa de credibilitate aliderului de proiect;

probleme de comunicare.


99/123

ETAPELE DE FORMARE ALE ECHIPEI DE PROIECT

Furtuna- Se caracterizeaz prin conflict i competiie. Ierarhiainformal a grupului se structureaz aprnd tensiuni iconflicte.

Normarea- Se caracterizeaz prin creterea coeziunii ntremembrii grupului. n acest moment dispar grupuleele, aparecontiina de apartenena la grup.


100/123

ETAPELE DE FORMARE ALE ECHIPEI DE PROIECT

Funcionarea- Nu toate echipele ajung n aceast etap. Aicia are interde enden a real ntre membrii ru ului. n aceastetap se poate lucra la fel de bine individual, n subgrupe saucu ntreg grupul.

ncheierea- n principiu, n aceast etap membrii grupului seconcentreaz pe terminarea sarcinii, comportamentele demeninere ocupnd un loc secundar.


101/123

CONDUCEREA ECHIPEI DE PROIECT

Conducerea poate fi definit ca un stil de comportament menit

s integreze att cerinele proiectului, ct i interesele personale ale membrilor echipei pentru ndeplinirea unuiobiectiv important.


102/123

CONDUCEREA ECHIPEI DE PROIECT

Exista cinci modaliti prin careun manager de proiect poate

conduce echipa:1. Autoritate formala;2. Puterea de recompensa;3. Puterea de penalizare;

4. Puterea de extert;5. Puterea de referinta.


103/123

DEZVOLTAREA ECHIPEI DE PROIECT

Rolul managerului de proiect n dezvoltarea echipei:

e a organ za n n r per o ce cu ec pa; s consulte echipa nainte de luarea deciziilor, s caute i s ncurajeze ideile i sugestiile din partea tuturor;

de a ncuraja comunicarea intern i extern; de a informa periodic echipa privind progresul n

atingerea obiectivelor, privind prioritile prezente,privind schimbrile necesare i motivele pentru acestea;


104/123

DEZVOLTAREA ECHIPEI DE PROIECT

Rolul managerului de proiect n dezvoltarea echipei:

de a ncuraja feedback-ul i ntrebrile i de a oferirspunsuri la ele;

de a coordona munca echipei, de a reconcilia i rezolva

conflictele i nenelegerile, de a construi i menine nechip o atitudine pozitiv, constructiv i profesionist.

COMUNICAREA N MANAGEMENTUL DE


105/123

COMUNICAREA N MANAGEMENTUL DE PROIECT

Comunicarea reprezint unul dintre celemai dificile aspecte ale muncii unui

manager de proiect. Comunicarea eficient este o competencheie a oricrui manager.

Sursa majoritii problemelor decomunicare o constituie diferena dintreconinutul mesajului pe care managerulintenioneaz s-l transmiti modul ncare ceilali membri ai echipeirecepioneaz mesajul.

COMUNICAREA N MANAGEMENTUL DE


106/123

COMUNICAREA N MANAGEMENTUL DE PROIECT

Ce este comunicarea?

Comunicarea este rocesul de emitere i de transmitere aunui mesaj ntr-o maniera codificat, cu ajutorul unuicanal, ctre un destinatar, n vederea receptrii.

(Vlsceanu, L, Zamfir, C, Dicionar de sociologie, Ed.Babel, 1993)


107/123

CONCEPTE CHEIE

existena a cel puin doi parteneri emitor i receptor;

capac tatea partener or e a em te recepta semnale ntr-un anumit cod,cunoscut de ambii parteneri;

existena unui canal de transmitereamesajului.

CONCEPTE CHEIE


108/123

CONCEPTE CHEIE

mesajulreprezint informaia care se transmite ntre partenerii comunicrii.

comunicare care au un suport tehnic, pentru a sprijiniun process de comunicare telefon, fax, calculator,mijloacele audio-video.


109/123

CONCEPTE CHEIE

feedback-uleste un mesaj specific, prin care emitatorul

primete de la receptor un anumit rspuns cu privire la mesajulcomunicat.


110/123

COMUNICAREA N PATRU DIRECII

efiManagementul ateptrilor

i responsabilitilor

Managementul relaiilortransversale(Networking)Organizaia

ManagementulEchipeiEchipa

Managementul produsuluiBeneficiari, Clieni,

Factori Interesai

Managerul de proiect


111/123

CONCEPTE CHEIE

Atunci cnd transmite un mesaj managerul de proiecttrebuie s se asi ure c:

mesajul a fost recepionat mesajul a fost nteles


112/123

CONCEPTE CHEIE

Un mesaj al managerului de proiectpentru unul din membrii echipei

trebuie: S fie scris - astfel nct datele s poat fitransmis fr a fi afectate de erori i pentru ca o copie a mesajului s poat fi pstrat;

S foloseasc limbajul tehnic adecvat, pentru a nu-i fi afectat continutul;


113/123

Un manager de proiect este uncomunicator de succes dac:

oamen s m c au pr m su c en einformaii de la el; oamenii simt c mesajele i informaiile pe care le primesc sunt clare i precise;

oamenii simt ca managerul i asculti ntelege ce vor s spun.


114/123

Un manager de proiect nu comunica n mod adecvat dac: nu transmite suficiente informaii;

mesa ele transmise sunt neclare confuze sau contradictorii fluxul comunicaional nu este repartizat n mod egal; aciunile/activitile efectuate nu reflect coninutul mesajului

comunicat;

comunicarea este blocat; nimeni nu ascult.

NCHIDEREA PROIECTULUI


115/123

NCHIDEREA PROIECTULUI

Activiti specificeEvaluarea final a proiectului presupune:

1. Predarea/ rimirea roduselor i/sau finalizarea livrriiserviciilor.2. Msurarea gradului de satisfacie a clientului.3. Elaborarea documentaiei finale.

4. Auditarea proiectului.5. Arhivarea documentelor proiectului.6. Dizolvarea echipei i realocarea resurselor.

EVALUAREA FINAL A PROIECTULUI


116/123

EVALUAREA FINAL A PROIECTULUI

Cele mai importante aspecte de evaluat: msura n care au fost atinse obiectivele;

msura n care, prin atingerea obiectivelor, a fost rezolvat pro ema nevo a a or at pr n pro ect; eficiena obinerea rezultatelor cu resurse rezonabile (analiza

cost / beneficiu); eficacitatea obinerea impactului dorit prin rezultatele proiectului si contributia factorilor externi la acest impact;

durabilitatea perspectivele privind auto-finanarea,replicabilitatea, continuarea proiectului dup terminareafinanrii.

PREDAREA-PRIMIREA PRODUSELOR I/SAU


117/123

FINALIZAREA LIVRRII SERVICIILOR

Acest activitate se concretizeaz n predarea-primirea bunurilor n prezenareprezen an or am e or p r , n azaunui proces verbal scris i semnat, deregul ntr-un format standard.Dac este cazul, tot n aceast etap se face

i descrcarea de gestiune.Ambele activiti au rolul de a stingeraporturile juridice dintre pri.


118/123

AUDITUL

Auditul nu este o activitate component a ciclului de via alunui proiect, ci se realizeaz doar de ctre experi externi

proiectului i organizaiei. Responsabil pentru aceast activitate este promotorul sau

finanatorul. Costurile sunt ns, incluse n bugetul proiectului, iar

recomandrile auditorilor vor fi analizate n sesiunea deevaluare i vor fi luate n consideratie ca feed-back pentru proiecte similare ulterioare


119/123

AUDITUL

Criteriile generale de audit privesc:

Conformitatea i legalitatea; Eficiena; Eficacitatea.


120/123

AUDITUL

Auditul poate fi : audit financiar-contabil

audit al riscului audit al calitii audit al rezultatelor i impactului

sau audit al perfomanei

MOTIVELE PENTRU CARE PROIECTELE AU


121/123

MOTIVELE PENTRU CARE PROIECTELE AU SUCCES

echipa de proiect cade de acord asupra unor obiective realisteale proiectului

echipa de proiect este coeziv i particip activ la proiect; ec pa e pro ec ana zeaz cons an r scur e s a e e

msuri de corectare; echipa de proiect este angajat n stabilirea termenelor; managerul de proiect utilizeaz tehnici i instrumente de

planificare adecvate ndeplinirii obiectivelor; partenerii stabilesc o relaie de ncedere i i valorific eficientexperiena specific.

MOTIVELE PENTRU CARE PROIECTELE NU AU


122/123

SUCCES

autoritate insuficient sau inadecvat; lipsa participrii echipei de proiect n rezolvarea problemelor

ce apar pe parcursul proiectului; lipsa abilitilor de comunicare; lipsa abilitilor tehnice; lipsa abilitilor administrative;

termene nerealiste;


123/123

SUCCES

suport de curs manager de proiect

Documents