suport de curs iru

154
INSPECTOR RESURSE UMANE 1

Upload: cristiana-marin

Post on 25-Sep-2015

41 views

Category:

Documents


6 download

DESCRIPTION

Resurse Umane

TRANSCRIPT

MODULUL I: Motivarea personalului i gestiunea carierelor

INSPECTOR RESURSE UMANE

MODULUL I: MOTIVAREA PERSONALULUI I GESTIUNEA CARIERELOROrganizaiile acestor timpuri sunt caracterizate de schimbri ireversibile, de prioriti adesea conflictuale, de presiuni pentru obinerea rezultatelor. Nici un domeniu de activitate nu rmne imun. Managerul modern trebuie s micoreze costurile, s fie permanent informat asupra progreselor tehnologice i s neleag dinamica rapidelor schimbri ale pieei i ale cererii clienilor. Activitatea de conducere nu a fost niciodat mai solicitant.

Succesul sau eecul unei organizaii sunt intrinsec legate de modul n care acioneaz angajaii acesteia. Managerii pot fi tentai s se retrag n aparenta siguran a "buncrului" lor de unde s emit ordine. ns ei trebuie s fie contieni c nu se mai pot folosi de autoritate i coerciie aa cum se ntmpla odinioar.

De aceea, cuvntul care desemneaz soluia aplicabil n acest nou context este implicarea. Managerii trebuie s-i motiveze angajaii, insuflndu-le angajament i dorin de aciune i ncurajndu-le creativitatea; trebuie s exploateze experiena, energia i aptitudinile diverselor grupuri de angajai i s alctuiasc echipe de prim mn pentru a rezolva probleme, pentru a identifica oportuniti i pentru a da sens uriaului volum de informaii disponibile n prezent.

Rolul motivaiei nu este doar acela de a-i face pe oameni s munceasc, ci de a-i face s munceasc bine, de a-i determina s-i utilizeze integral resursele fizice i intelectuale. Acolo unde exist motivaie, exist productivitate i performan, iar oamenii sunt mulumii.

Cu alte cuvinte, toat lumea ctig. Motivaia este crucial n succesul privit nu doar la nivelul organizaiei, ci i la nivelul oricrui departament, proiect sau plan i, indiscutabil, reprezint unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager.

1.1 MOTIVAIA - abordare general

Conform Dicionarului explicativ al limbii romne, motivaia reprezint totalitatea motivelor sau mobilurilor (contiente sau nu) care determin pe cineva s efectueze o anumit aciune sau s tind spre anumite scopuri.

Rezult c la baza conduitei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri care susin realizarea anumitor aciuni i care sensibilizeaz diferit persoana la influenele externe, fcnd-o mai mult sau mai puin permeabil la ele. Astfel, una i aceeai influen extern produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeai persoan n momente diferite ale existenei sale.

1.1.1 STRUCTURI ALE MOTIVAIEIPentru a nelege mai bine coninutul motivaiei, este necesar prezentarea principalelor structuri motivaionale.

Trebuinele (nevoile) reprezint structuri motivaionale fundamentale ale personalitii, reflectnd n modul cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al individului n condiiile solicitrii mediului extern. Ele semnalizeaz cerine de reechilibrare sub forma unor stri i imbolduri specifice.

n funcie de geneza i coninutul lor, trebuinele pot fi clasificate n trebuine primare (nnscute, cu rol de asigurare a integritii fizice a organismului) i trebuine secundare (formate n decursul vieii, cu rol de asigurare a integritii psihice i sociale a individului).

Clasificarea i ierarhizarea trebuinelor (nevoilor), precum i rolul lor n motivarea indivizilor au fcut obiectul a numeroase teorii motivaionale.

Motivele, ca structuri motivaionale, reprezint reactualizri i transpuneri n plan subiectiv ale strilor de necesitate. De exemplu, cnd individul are deficit de substane nutritive n organism (i este foame) i se va orienta spre nlturarea lui, trebuina s-a transformat n motiv.

Nu toate motivele sunt ns contiente. Exist unele motive incontiente, al cror substrat nu este clar delimitat, dar care ndeplinesc un rol important n activitatea oamenilor.

Spre deosebire de trebuin, care nu ntotdeauna reuete s declaneze o aciune, motivul asigur declanarea comportamentelor corespunztoare de satisfacere. Deci motivul reprezint mobilul care provoac, susine energetic i orienteaz aciunea.

Interesele reprezint orientri selective, relativ stabilite i active spre anumite domenii de activitate. Orientrile globale, nedifereniate, facultative nu pot fi considerate interese, ci, cel mult, un nceput de cristalizare a acestora. De exemplu, dac individul ncepe mai multe activiti i nu finalizeaz corespunztor nici una dintre ele, nseamn c nu i-a format nc interesele. Ele sunt doar tendine, preferine sau atracii ale individului, centrate pe un obiect, persoan sau o activitate, fr a viza foloase materiale sau avantaje.

Interesele sunt formaiuni motivaionale mai complexe dect trebuinele i motivele, deoarece implic organizare, constan i eficien. n structura lor psihic intr elemente cognitive, afective i volitive.

Convingerile, ca structuri motivaionale, reprezint idei adnc implantate n structura personalitii, puternic trite afectiv, care mping, impulsioneaz spre aciune.

Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care reprezint pentru individ o valoare, o certitudine subiectiv, care l ajut s stabileasc ceea ce este valabil, optim necesar, s disting ntre bine i ru, frumos i urt, adevr i minciuna.

O convingere reprezint o adevrat idee-valoare care se contopete cu trebuinele i dorinele individului, cu aspiraiile sale si cu trsturile lui de personalitate. Convingerea se impune n comportament i l orienteaz permanent i, de aceea, nu este doar constant promovat, ci i puternic aprat, mai ales cnd este contrazis i atacat; n aceste mprejurri, convingerea devine o adevrat idee-for. Convingerile intr n funciune n mprejurri de alegere sau conflict valoric. Dac sunt foarte puternice, ele pot aciona chiar i mpotriva instinctului de conservare.

Alturi de structurile motivaionale prezentate, mai pot fi amintite idealurile i concepia despre lume, ambele reflectnd i formndu-se pe baza att a experienei proprii, ct i a experienei semenilor, i fiind influenate de cultur i educaie. ntre ele exist o strns interdependen, mpreun constituind un complex motivaional foarte important.

1.1.2 FORMELE MOTIVAIEIn funcie de elementul generator, motivaia poate mbrca mai multe forme. De regul, acestea se clasific n perechi opuse, dou cte dou.

A. MOTIVAIA POZITIV I MOTIVAIA NEGATIVAceast clasificare ilustreaz efectele stimulrilor premiale i pe cele ale stimulilor adversivi.

Motivaia pozitiv este produs de laud, ncurajare i se soldeaz cu efecte benefice asupra activitii sau relaiilor interumane, cum ar fi angajarea n anumite activiti sau preferarea unor persoane etc.

Motivaia negativ este produs de folosirea ameninrii, blamrii sau pedepsirii i se asociaz cu efecte de abinere, evitare, refuz. Reprezint un tip primitiv de motivaie, ns, cu anumite precauii, poate face parte din instrumentarul motivaional.

B. MOTIVAIA INTRINSEC I MOTIVAIA EXTRINSECAceast clasificare are n vedere raportarea motivaiei la sursa ei productoare. Dac sursa generatoare se afl n trebuinele personale ale individului, dac este solidar cu activitatea desfurat de acesta, atunci vorbim de existena unei motivaii directe sau intrinseci. Specificul acestei forme de motivaie const n satisfacerea ei prin nsi ndeplinirea aciunii adecvate acesteia. Motivaia intrinsec este deci solidar cu procesul muncii, izvorte din coninutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobndire a unor beneficii, ci reprezint ea nsi un scop, ajungnd s fie o trebuin care se constituie i se dezvolt n chiar procesul satisfacerii ei.

Aceast trebuin se refer la automplinire, la manifestarea creativitii i poate mbrca forme diferite. De exemplu, dorina de a elabora o teorie important, de a realiza o inovaie tehnologic, activitatea neobosit a unui sportiv de a depi performanele anterioare, dorina unui muncitor de a realiza un produs de nalt calitate pot constitui exemple ale motivaiei intrinseci n munc. Se poate spune aadar c sursa cea mai important a motivaiei intrinseci este munca nsi.

Dac sursa generatoare a motivaiei se afl n afara subiectului, fiindu-i sugerat acestuia sau chiar impus de o alt persoan, dac ea nu izvorte din specificul activitii desfurate, atunci avem de-a face cu o motivaie indirect sau extrinsec (de exemplu, competiia de ctig sau de laud, evitarea mustrrii sau pedepsei).

Aceast motivaie se manifest subiectiv prin triri emoionale care pot fi negative (reacii de team sau aversiune) sau pozitive (reacii de satisfacie). De aceea, se pot distinge dou tipuri de motive extrinseci: motive extrinseci negative, care se manifest prin reacii de respingere sau de aversiune fa de consecine neplcute precum: retrogradare, concediere, teama de eec sau de pierdere a prestigiului, critic, blam etc. Astfel de motive acioneaz mai ales la persoanele pentru care munca practicat nu prezint interes sau atractivitate, dar sunt sensibile fa de sanciuni sau penalizri, aciunea lor devenind evident n cazul existenei i extinderii interdiciilor; motive extrinseci pozitive, care vizeaz dobndirea unor beneficii prin practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare i dobndire a unor poziii ierarhice superioare i influente, prestigiu social i profesional, faciliti speciale (asisten medical, locuin) etc. Astfel de motive determin angajarea efectiv n munc, dar nu fac munca mai atractiv ntruct vizeaz doar finalitatea muncii i nu munca propriu-zis. Este suficient ca beneficiile s fie mai mici sau s nceteze pentru ca practicarea muncii s ating cote reduse de intensitate i calitate.

Fora acestor motive are o durat relativ scurt de manifestare i, de aceea, trebuie permanent ntreinut.

Pentru un manager este important s menin n echilibru balana celor dou tipuri de motivatori (extrinseci i intrinseci) i s neleag faptul c motivele pentru care oamenii rmn ntr-un anume loc de munc nu sunt aceleai cu motivele pentru care decid s prseasc respectivul loc de munc. Angajaii invoc factorii intrinseci, chiar psihologici atunci cnd sunt ntrebai ce le place la locul lor de munc i tind s se centreze pe factorii extrinseci cnd trebuie s explice de ce prsesc un post. De aici, pare c factorii extrinseci pot demotiva, ns au mai puin for s influeneze pozitiv motivaia.

C. MOTIVAIA COGNITIV I MOTIVAIA AFECTIVAcestea sunt forme ale motivaiei legate de unele trebuine imediate ale individului.

Prima i are originea n nevoia de a ti, de a cunoate, forma ei tipic fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Se numete cognitiv deoarece acioneaz dinluntrul proceselor cognitive (percepie, gndire, memorie, imaginaie), stimulnd activitatea intelectual. Ea i gsete satisfacie n nevoia de a nelege, explica, rezolva, ca scop n sine.

Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a obine aprobarea din partea altor persoane, de a se simi bine n compania altora (de exemplu, un student care nva pentru a nu pierde ajutorarea prinilor, un lucrtor care accept o anumit sarcin din dorina de a nu fi considerat incapabil sau ru intenionat).

1.2 MOTIVAIE I PERFORMAN; OPTIMUL MOTIVAIONALMotivaia nu este doar un concept teoretic, un scop n sine, ea este i trebuie s fie de fapt un preios "instrument" folosit tot mai insistent de conductori pentru obinerea unor performane superioare, nelegnd prin performane mai ales atingerea obiectivelor n condiii optime de consumuri i costuri (mai reduse) i calitate (mai nalt) etc. Doar n acest fel se explic interesul crescut al practicienilor fa de motivaie, un concept pn nu demult eminamente teoretic.

Relaia dintre intensitatea motivaiei i nivelul performanei este dependent de complexitatea activitii (sarcinii) pe care individul o are de ndeplinit. n sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu puine variante de soluionare), pe msur ce crete intensitatea motivaiei, crete i nivelul performanei.

n cazul sarcinilor complexe (creative, bogate n coninut i n variante de rezolvare), creterea intensitii motivaiei se asociaz pn la un punct cu creterea performanei, dup care aceasta din urm scade. Aceast evoluie a fost demonstrat de Yerkes i Dodson ntr-o cercetare efectuat n 1908. Cu acelai prilej a fost lansat conceptul de optim motivaional, respectiv o intensitate a motivaiei care s permit obinerea unor performane nalte sau cel puin a celor scontate, n mod deosebit n dou situaii, i anume: cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) corect de individ; n acest caz, optimul motivaional nseamn relaia de coresponden, chiar de echivalen, ntre mrimile celor dou variabile (de exemplu, dac dificultatea sarcinii este mare, nseamn c este nevoie de o intensitate mare a motivaiei pentru ndeplinirea ei; dac dificultatea este medie, o motivaie de intensitate medie este suficient etc.);cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) incorect de individ, n acest caz, individul nu va fi capabil s-i mobilizeze energiile si eforturile necesare ndeplinirii sarcinii.

Dificultatea sarcinii poate fi apreciat incorect, subapreciind-o (n aceast situaie individul este submotivat, acionnd n condiiile unui deficit energetic, ceea ce va conduce n final la nerealizarea sarcinii) sau supraapreciind-o, ceea ce determin ca individul s fie supramotivat i s acioneze n condiiile unui surplus energetic care l-ar putea dezorganiza, stresa, i-ar putea cheltui resursele energetice nainte de a se confrunta cu sarcina etc.

n aceste condiii, pentru a obine optimul motivaional este necesar o uoar dezechilibrare ntre intensitatea motivaiei i dificultatea sarcinii. De exemplu, dac dificultatea sarcinii este medie, dar apreciat - incorect - ca fiind mare, atunci o intensitate medie a motivaiei este suficient i deci este necesar o uoar submotivare. Dac dificultatea sarcinii este medie, dar considerat - incorect - ca fiind mic, o intensitate medie a motivaiei este suficient i deci este indicat o uoar supramotivare.

Optimul motivaional se obine prin aciunea asupra celor dou variabile; pe de o parte, prin obinuirea indivizilor s perceap ct mai corect dificultatea sarcinii (atrgndu-se atenia asupra importanei ei, inclusiv prin sublinierea momentelor ei mai grele etc.), iar pe de alt parte, prin manipularea intensitii motivaiei n sensul creterii sau scderii ei (de exemplu, inducerea unor emoii puternice ar putea crete intensitatea motivaiei); n plus, trebuie avute n vedere i tipurile de motive, precum i relaiile care se stabilesc ntre acestea n procesul de motivare.

De aici se pot desprinde urmtoarele concluzii: motivele intrinseci conduc la performane mai mari i mai stabile n timp dect motivele extrinseci; motivele extrinseci pot fi, aa cum s-a artat la 1.1.2., negative i pozitive. Acestea din urm sunt mai eficiente - att productiv, ct i uman - dect cele negative. Preferabil este ca motivele extrinseci negative s fie aplicate numai n stri de excepie i pentru performane de tip cantitativ care solicit activiti simple. Motivele extrinseci pozitive au o pondere important n motivarea activitilor performante.

Pentru atingerea optimului motivaional trebuie avut n vedere o permanent combinare a motivaiei extrinseci pozitive cu motivaia intrinsec, cu scopul de a obine nu numai creterea performanei, ci i dezvoltarea potenialului uman al vieii personale.

Mai trebuie menionat faptul c optimul motivaional are o dimensiune personal i una de grup. Motivaia este prin excelen individuala, dar este n bun msur i produsul contextelor sociale de munc. De exemplu, dac ntr-un grup sau o formaiune de lucru, numrul persoanelor submotivate este mai mare i are o influen mai puternic dect a celor motivate corect, atunci starea motivaional a ultimelor tinde s regreseze, afectnd negativ performanele ntregii echipe. 1.3 MANAGEMENTUL MOTIVRIIAbilitatea de a-i face pe oameni s munceasc cu tine i pentru tine, pe scurt, arta motivrii celorlali n legtur cu scopurile comune este esenial pentru succesul oricrui manager. Totodat, acest oportunist prin excelen (managerul) este preocupat aproape exclusiv de caracterul operaional al motivaiei. n activitatea conductorilor moderni previziunea comportamentului colaboratorilor lor este esenial i, chiar dac este extrem de dificil de anticipat comportamentul specific al fiecruia n parte i al tuturor la un loc, specialitii trebuie s identifice nu doar cine/ce este responsabil de un anumit comportament, ci i cum poate fi el influenat; n fond, doar identificarea cauzelor este o aciune steril, fr ecou n procesul de conducere dac pe baza lor nu se poate aciona.

tiinele comportamentale trebuie s-i ofere deci, n primul rnd, chiar dac speculaiile i analizele teoretice sunt interesante, rspunsul la ntrebarea fundamental: pot fi dirijate motivaiile oamenilor? i implicit s elucideze noiunea de comportament dirijat.

Indiferent de conotaiile negative pe care ni le trezete noiunea (pn la un comportament manipulat nu este distan sesizabil) avem de-a face cu un concept mult mai cunoscut i folosit de toat lumea! O scurt analiz a experienelor de via va evidenia faptul c, de obicei, multe din aciunile umane sunt precedate de anticiparea a ceea ce interlocutorii, alegtorii, colaboratorii, prietenii, familia etc. ateapt de la noi, ne comportm cum sperm c facem plcere (sau neplcere) celorlali. Reuita este condiionat fie de informaii certe ("iubete la nebunie muzica simfonic") sau de previziuni privind ateptrile. Rezult c, simplist, prin comportament dirijat trebuie s nelegem dirijarea reaciei favorabile a altei persoane printr-un comportament n consonan cu dorinele, speranele acesteia. De observat c, de fapt, cel manipulat nu este colaboratorul, ci cadrul de conducere care, pentru a-i putea motiva angajaii, trebuie s aib un comportament ct mai aproape de ateptrile lor; de fapt, aceast schimbare de sens reprezint una dintre modificrile fundamentale n stilul modern de conducere.

Scopul acestui subcapitol este de a arta ce anume trebuie s cunoasc managerii astfel nct s mbunteasc performanele angajailor prin dirijarea comportamentului lor, motivndu-i. De altfel, ne propunem ca ntregul nostru demers s fie pus n slujba acestei idei.

O incitant provocare, pentru un conductor, este invitaia de a rspunde la ntrebarea: de ce muncesc oamenii?

Posibilele rspunsuri au fost schiate analiznd formele motivaiei, tiut fiind faptul c fiecrei forme i corespund tipuri de motive specifice care i determin pe oameni s munceasc. Instruirea i, n msura posibilitilor, cunoaterea ct mai exact, de ctre manageri, tocmai a acestor motive cu ajutorul observaiei i chiar a diagnozei constituie o condiie esenial a posibilitii conductorilor de a rspunde provocrii. Identificarea motivelor reale poate fi de multe ori un proces dificil, deoarece exist riscul ca managerii s aib n vedere propriile lor motivaii atunci cnd le apreciaz pe ale colaboratorilor lor. Altfel spus, cunoaterea motivelor reale ale angajailor nu trebuie s fie, nainte de toate, un proces intuitiv, fr a-l exclude, ci trebuie s se bazeze pe un ntreg instrumentar motivaional. Este foarte uor s avem idei greite referitoare la ceea ce i face pe oameni s munceasc sau nu. Dac diagnosticul este incorect, atunci i msurile destinate a corecta situaiile existente pot fi cu totul necorespunztoare.

Schimbarea esenial adus de noua abordare cu privire la conducerea resurselor umane const n faptul c obiectivul nu mai este ca oamenii s desfoare o activitate n parametri dai, ci obiectivul devine implicarea acestora n activitatea ntreprinderii la nivelul maxim al posibilitilor lor. Nu mai avem de-a face cu performane stabilite la nivel individual, ci cu obiective la nivelul ntreprinderii, individul fiind atras n realizarea acestora. Pentru atingerea acestui el, un cadru de conducere dispune de o gam variat de instrumente, cum ar fi:

potenarea ncrederii n sine a lucrtorilor cu scopul ca acetia s devin motivai pentru angajarea n activiti complexe; valorificarea muncii prin crearea de oportuniti pentru obinerea satisfaciei i evitarea insatisfaciei n munc sau prin construirea unui climat de apreciere a muncii bine fcute; asigurarea competiiei constructive; asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ; delegarea etc.

Succesul utilizrii acestor instrumente este dependent ns de existena concordanei ntre persoan i postul pe care l ocup. Pentru a putea pune n aplicare, cu ans de reuit, metodele i tehnicile de motivare trebuie ca, atunci cnd se proiecteaz posturile, s se aib n vedere i implicaiile motivaionale pentru a se obine o ct mai bun corelaie persoan-post.

Prelund din marketing ideea c mai toate ntreprinderile fabric produse numai dac au verificat nainte existena cererii pentru acele produse, i n proiectarea posturilor ar trebui practicat aceeai abordare. Ideal ar fi ca toi aceia care creeaz locuri de munc s verifice, n prealabil, dac exist for de munc pentru posturile proiectate de ei i nu s fie dispui s "nghesuie" oamenii disponibili n posturile create, pentru c ntotdeauna se vor gsi persoane care s poat fi determinate s se potriveasc postului.

Pornind din start cu "omul potrivit la locul potrivit" este mult mai uor de a aciona apoi n conformitate cu noua optic adus de antrenarea i motivarea lucrtorilor.

Un alt aspect de care trebuie inut cont atunci cnd se argumenteaz necesitatea cunoaterii motivaiei de ctre manageri este acela, sugerat de altfel pe parcursul acestui capitol, c se poate vorbi de motivaie individual, dar i de motivaie de grup. Temeiul pentru care este luat spre dezbatere motivaia de grup este tocmai faptul c ntreprinderea este un grup social i, ca orice socius, este aductoare de trebuine specifice. Motivaia de grup fiind un spaiu specific de probleme, a luat natere ideea abordrii acestuia ntr-o manier de marketing, aprnd astfel marketingul intern ca mod eficient de practicare a conducerii resurselor umane.

Este pentru a doua oar cnd facem trimitere la acest domeniu, paralela fiind ndreptit i de aceast dat. Ce ar presupune angajarea cadrelor de conducere n demersul marketingului intern?

Ar presupune, n primul rnd, stabilirea produsului de vnzare.

Acesta este, desigur, organizaia i conducerea sa. ntreprinderea are: identitate i imagine, conductori i personalitile acestora, planuri i proiecte de dezvoltare, organizare i mod de funcionare, posibiliti de dezvoltare, condiii de munc, climat i ambian, produse i servicii etc. Prin antrenare-motivare urmrindu-se atragerea angajailor ctre obiectivele ntreprinderii, apare evident c subscrierea salariatului la cerinele ntreprinderii devine o sarcin de asumat contient i profesional.

n al doilea rnd, este necesar stabilirea pieei de cucerit. Aceasta este format din ansamblul colaboratorilor, totalitatea personalului ntreprinderii, cu caracteristicile sale unice: de personalitate i cultur, de experien i cunotine, de competene tehnice i umane, de responsabiliti, de apartenen i origine etc.

n al treilea rnd, este vorba de relaia comercial i anume relaia om-organizaie, urmrindu-se permanent optimizarea interaciunilor. Dac prin "marketingul extern" se urmresc finaliti economice, prin marketing intern se urmresc finalitile sociale (mbogirea capitalului uman).

Pentru a fi posibil un diagnostic sigur, demersul de marketing intern ncepe prin cunoaterea i nelegerea pieei interne. Ne referim n special la cunoaterea motivaiei acestei piee, adic la: detectarea ateptrilor i nevoilor colaboratorilor ntreprinderii; evaluarea nivelurilor de satisfacie sau insatisfacie n raport cu politica de dezvoltare a ntreprinderii, stilul de conducere, organizarea i modul de funcionare; imaginile vehiculate de ntreprinderile productoare sau serviciile sale; termenii contractului de angajare etc.

innd cont de scopul urmrit, i anume creterea performanelor n munc pentru atingerea obiectivelor ntreprinderilor, marketingul intern reprezint tocmai ansamblul metodelor i tehnicilor care, puse n practic, dup o anumit logic, permit ntreprinderilor s creasc nivelul de performan n interesul deopotriv al clienilor i al propriilor colaboratori.

n concluzie, preocuparea managerilor de a obine maximul de la angajaii lor trebuie s in cont att de motivaiile fiecrui individ n parte, ct i de motivaiile specifice care apar la nivelul grupului. Numai mpreun aceste dou niveluri de abordare permit cunoaterea situaiei reale i luarea, n consecin, a msurilor care se impun.

O list cu astfel de msuri, n fapt pai cu caracter practic, care pot crea i susine un mediu de lucru motivant poate fi urmtoarea: stabilirea unor obiective incitante, ns, n acelai timp, realiste i realizabile; managerul trebuie s implice angajaii n determinarea propriilor lor obiective; oamenii au nevoie s simt c dein controlul (total sau cel puin parial); informarea angajailor cu privire la deciziile care le vor influena activitatea i, de fapt, cu privire la orice aspect important legat de organizaie; creterea responsabilitilor individuale prin mai mult delegare; activitatea trebuie repartizat astfel nct fiecare s aib ansa de a-i asuma mai mult responsabilitate i de a dobndi mai mult experien; nelegerea clar, din partea angajailor, a faptului c realizrile i eecurile depind de definirea clar a relaiei ntre efort i recompens (cu asigurarea c angajaii au neles corect aceast relaie); recunoaterea realizrilor angajailor, fr a banaliza ns recompensele prin distribuirea lor cu prea mare uurin. Aceste msuri reprezint, de fapt, baza unui bun management al angajailor i fac ca motivaia s nu mai par un concept att de nebulos pe ct sun pentru muli.

Din bogatul instrumentar motivaional fac parte numeroase teorii referitoare la motivaie, fiecare dintre aceste teorii prezentnd anumite modele cu valoare nu doar teoretic, ci i practic deosebit. O selecie a celor mai importante teorii cu privire la motivare este prezentat n subcapitolul urmtor. mai importante de autori, au dat roade uneori.

Apreciem c mai important dect gsirea unei modaliti de clasificare, subiectiv n ultim instan, este urmrirea firului cronologic al apariiei teoriilor, deoarece se observ c, ncepnd chiar cu Frederick W. Taylor, toi autorii au ncercat s explice ce anume i motiveaz pe oameni, fr a explica ns de ce sau cum se produce i se susine n timp motivarea. De aceea, singura clasificare pe care o vom analiza este aceea a teoriilor clasice, care propun abordarea n manier tradiional a motivaiei, accentul cznd pe ce anume i motiveaz pe oameni, i a teoriilor contemporane, care prezint o viziune modern, mai dinamic.

nainte ns de a cerceta principalele teorii trebuie doar enumerate axiomele motivaiei, general acceptate sau, mai corect, presupunerile privind motivaia, care apar ca adevrate n actualul stadiu de dezvoltare a tiinelor comportamentale, fr a putea fi descrise drept adevruri absolute, identificate n urma unor experimente. Ele sunt:

1. motivele sunt forele noastre interne mobilizatoare, invizibile i care nu pot fi msurate;

2. acelai motiv poate da natere la comportamente diferite;

3. acelai comportament, la diferii oameni, poate fi determinat de motive diferite;

4. comportamentul poate servi pentru estimarea motivului individual care l-a generat;

5. motivele pot aciona n armonie sau n conflict;

6. motivele unui individ se modific de-a lungul vieii acestuia;

7. mediul ambiant influeneaz ntreaga gam de motive umane.

Acestea sunt cele mai cunoscute constatri, simple, despre o lume extrem de complicat: comportamentul uman.

1.4.1 TEORII CLASICE ALE MOTIVRIIA. Managementul tiinific

La nceputul secolului al XX-lea, Frederick W. Taylor a fost preocupat de mbuntirea eficienei lucrtorilor individuali. Interesul su provenea din propria experien n conducerea fabricilor. Aceasta l-a condus la managementul tiinific, adic aplicarea principiilor tiinifice n

conducerea muncii i muncitorilor ("Scientific Management", 1911). Una dintre primele slujbe ale sale a fost la Midvale Steel Company din Philadelphia, unde a dobndit un puternic dezgust fa de risip i ineficient. Tot aici a observat o practic pe care el a numit-o "soldeasc". Muncitorii "nrolai" munceau ncet deoarece se temeau c, dac vor munci mai repede, i vor termina treaba mai devreme i, pentru c apoi ar fi trebuit s stea degeaba, i puteau pierde slujba. Taylor i-a dat seama c managerii nu erau strini de aceast practic, deoarece nu aveau nici o idee despre nivelul de productivitate pe care ar trebui s-l aib muncitorii. Mai trziu, Taylor a prsit Midvale i a petrecut civa ani la Bethleem Steel. Aici i-a adus cea mai important contribuie din cariera sa, n special prin faptul c a sugerat ca fiecare post s fie mprit n sarcini distincte. Urmtorul pas ar fi acela ca managerii s determine:

(1) cea mai bun cale de a ndeplini aceste sarcini i

(2) rezultatul ateptat atunci cnd sarcinile sunt ndeplinite corespunztor.

(3) Apoi, conducerea ar trebui s aleag cu grij cea mai potrivit persoan pentru fiecare post i s antreneze persoana respectiv n a-i face cum se cuvine munca.

(4) n sfrit, conducerea ar trebui s coopereze cu muncitorii pentru a se asigura c slujbele sunt ndeplinite conform planificrii.

De asemenea, Taylor a dezvoltat ideea conform creia cei mai muli oameni muncesc pentru a ctiga bani. De aceea, a tras concluzia c plata trebuie s fie pe msura rezultatelor. Acest fapt l-a condus la sistemul acordului progresiv, potrivit cruia angajaii primesc o anumit sum pentru

fiecare unitate de produs pe care o obin. Conform acestui sistem, fiecrui lucrtor i se stabilea o anumit cot de produse pe care s le realizeze. Aceia care depeau cota stabilit primeau un procent mai mare pe unitate, pentru toate produsele pe care le realizau.

Sistemul lui Taylor a fost pus n practic la Bethleem Steel i a avut rezultate extraordinare. Media ctigului zilnic al unui oelar a crescut de la 1,15 dolari la 1,88 dolari, iar media cantitii de oel prelucrat zilnic a crescut de la 16 la 57 de tone.

Ideile lui Taylor au fost revoluionare i au avut un imens impact asupra practicii managementului. Totui, punctul su de vedere asupra motivaiei a fost destul de repede apreciat ca simplist i ngust. Este adevrat c muli oameni ateapt s fie pltii pentru munca lor, dar este de asemenea adevrat c oamenii muncesc dintr-o multitudine de alte motive, diferite de plat. Simpla cretere a plii unei persoane poate s nu conduc la creterea motivaiei acesteia. Managementul tiinific (clasic) al lui F. W. Taylor a demonstrat c factorul ce motiveaz lucrtorii este plata pe care acetia o primesc. B. Studiile Hawthorne

ntre 1927 i 1932 au fost conduse de Elton Mayo dou experimente la uzina Hawthorne ce aparinea companiei Western Electric din Chicago. Obiectivul acestor studii a fost determinarea influenei pe care condiiile de munc le au asupra productivitii lucrtorilor. n primul set de experimente, la un grup de muncitori a variat intensitatea iluminatului la locul de munc, n timp ce la alt grup a rmas neschimbat.

Apoi a fost msurat productivitatea ambelor grupuri de muncitori pentru a determina efectul variaiei iluminatului. Spre uimirea cercettorilor, productivitatea a crescut la ambele grupuri, ns pentru grupul la care intensitatea iluminatului a variat, productivitatea a rmas ridicat pn cnd lumina a fost redus la nivelul celei produse de lun.

Al doilea set de experimente a fost focalizat pe efectele sistemului acordului progresiv n creterea rezultatelor grupurilor de lucrtori. Cercettorii se ateptau ca rezultatul s creasc drept urmare a presiunii pe care muncitorii mai rapizi ar exercita-o asupra muncitorilor mai ncei, cu scopul de a-i determina s produc mai mult. Din nou, rezultatele nu au fost cele ateptate. Producia a rmas constant, indiferent de "standardul" stabilit de conducere.

Cercettorii au ajuns la concluzia c factorii umani erau responsabili de rezultatele celor dou experimente. n experimentul iluminatului, cercettorii au oferit ambelor grupuri de muncitori sensul implicrii n munca lor, tocmai prin solicitarea de a participa la cercetare. Acetia, probabil pentru prima dat, au simit c sunt o parte important a organizaiei. n experimentul acordului progresiv, fiecare grup de muncitori a stabilit, informal, nivelul acceptabil al rezultatelor pentru grup. Pentru a ctiga acceptarea social din partea grupului, fiecare lucrtor trebuia s munceasc la acest nivel.

Studiile Hawthorne au artat c anumii factori umani sunt cel puin la fel de importani n motivare precum sistemul de plat. Pornind de la aceste studii (care au fost urmate de altele) s-a nscut n conducere curentul relaiilor umane. Premisele acestora au fost presupunerile c muncitorii, care sunt fericii i satisfcui de munca lor, vor fi motivai s munceasc mai bine. Astfel, conductorii trebuie s fac tot posibilul pentru a obine acele condiii de munc ce vor maximiza satisfacia lucrtorilor.

Elton Mayo a ajuns la concluzia c: apartenena la grup, mpreun cu statutul care decurge din aceast apartenen, este mai important pentru indivizi dect stimulentele bneti sau condiiile materiale de munc foarte bune.

C. Teoria X i Teoria Y

Conceptele de Teoria X i Teoria Y au fost elaborate de Douglas McGregor n 1960 n lucrarea "The Human Side of Enterprise". n realitate, acestea reprezint seturi de presupuneri care subliniaz atitudinile i credinele conductorilor, ntr-un cuvnt, filosofia acestora cu privire la comportamentul lucrtorilor.

Teoria X presupune c muncitorilor le displace munca i, de aceea, ei vor munci efectiv numai ntr-un mediu de lucru puternic controlat:

1. oamenii au aversiune fat de munc i vor face orice pentru a o evita;

2. deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie s-i constrng, s-i controleze i s-i dirijeze pentru a se realiza obiectivele organizaiei;

3. n general, oamenii trebuie condui deoarece au ambiii reduse i evit responsabilitile; ei sunt preocupai, n special, de securitate.

Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, n care conductorii iau toate deciziile, iar lucrtorii doar primesc ordine.

n literatura de specialitate se consider c etapa organizrii tiinifice a muncii a lui Taylor constituie o aplicare fidel a Teoriei X a lui McGregor.

Teoria Y, pe de alt parte, presupune c lucrtorii accept responsabiliti i muncesc pentru atingerea scopurilor organizaiei, dac astfel i ating scopuri personale:

1. oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o parte important a vieii lor;

2. oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adic pot folosi autocontrolul;

3. responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exist n funcie de recompensele care sunt asociate n acest sens;

4. adesea, oamenii accept bucuroi responsabilitatea;

5. angajaii au potenial care s-i ajute n atingerea obiectivelor organizaiei;

6. n general, organizaiile nu utilizeaz n totalitate resursele umane de care dispun.

Firesc, aceast abordare este total diferit de Teoria X i, evident, mai optimist. McGregor afirm c cei mai muli conductori acioneaz n concordan cu Teoria X, dar consider c Teoria Y este mai potrivit i reprezint un ghid efectiv i eficient pentru aciunea managerial.

Teoria Y nglobeaz astfel ideile curentului relaiilor umane.

Tabelul 1.1

O paralel ntre Teoria X i Teoria YCMPUL TEORIA X TEORIA Y

Atitudinea fa de munc Indiferen Implicare

Sistemul de control Extern Intern

Supravegherea Direct Indirect

Nivelul de asumare a responsabilitilor Sczut Ridicat

Potenialul angajailor Ignorat Identificat

Folosirea resurselor umane Limitat Utilizat

Conform Teoriei X, factorii ce motiveaz lucrtorii sunt legai de preocuparea pentru securitatea personal, iar conform Teoriei Y, motivaia lucrtorilor este legat de autorealizare.

D. Teoria ierarhizrii nevoilor

Teoria ierarhizrii nevoilor a fost elaborat de Abraham Maslow n lucrarea "Motivation and Personality" (1954). Maslow a pornit de la ideea c oamenii sunt fiine "n ateptare", care se strduiesc s-i satisfac o varietate de nevoi. El a presupus c aceste nevoi pot fi aranjate n funcie de importana lor i astfel a rezultat ceea ce se cunoate n prezent sub denumirea de piramida nevoilor. La nivelul de baz se afl nevoile fiziologice, adic acele nevoi legate de supravieuire. Aceste nevoi includ: hran i ap, mbrcminte, adpost i odihn (somn). ntr-o organizaie, aceste nevoi sunt, de obicei, satisfcute printr-un salariu adecvat. La nivelul urmtor se afl nevoile de siguran, adic acele nevoi legate de securitatea fizic i afectiv. Nevoile de siguran pot fi satisfcute printr-o slujb sigur, prin asigurare medical, prin asigurarea pensiei i prin condiii de munc lipsite de pericol.

Urmeaz nevoile sociale, adic dorina omeneasc de dragoste i afeciune, precum i sentimentul apartenenei. Prin extensie, aceste nevoi pot fi satisfcute prin climatul n care se desfoar munca i prin organizare informal. ns, n general, individul are nevoie de relaii sociale i dincolo de locul de munc, cu familia i prietenii, de exemplu.

La nivelul urmtor se afl nevoile de stim care cer respect i recunoatere din partea altora, n aceeai msur ca i propriul respect. Aceste nevoi pot fi satisfcute prin realizri personale, promovare n slujbe mai solicitante, diferite onoruri i premii i alte forme de recunoatere.

La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare, nevoi de cretere i dezvoltare ca om i de a deveni ceea ce oamenii sunt capabili s fie. Acestea sunt nevoile cel mai greu de satisfcut, iar modul de satisfacere difer de la individ la individ.

Maslow a sugerat c oamenii muncesc pentru a-i satisface nti nevoile fiziologice, apoi pe cele de siguran i aa mai departe, ns succesiunea nevoilor nu trebuie neleas i interpretat rigid, n sensul c trecerea la o alt nevoie ar necesita satisfacerea n ntregime i durabil a nevoii anterioare. Pot fi operaionale simultan dou niveluri de nevoi, ns nevoile de la nivelurile superioare sunt mai puternice; totodat, apare cerina ca nevoile de la un anumit nivel s fie satisfcute corespunztor, nainte ca nevoile de la un alt nivel s devin actuale.

n practic, oamenii sunt caracterizai prin niveluri de aspiraii foarte diferite. n acelai timp, nevoile fiziologice i cele de securitate sunt limitate i deci, dac sunt satisfcute, ele nu mai constituie surse de motivaie pentru oameni. Nevoile superioare personale sunt nelimitate, caracterul dinamic al acestora constituind o surs de motivaie permanent pentru indivizi.

Ierarhia nevoilor realizat de Maslow se dovedete a fi un mod folositor de analiz a motivaiei angajailor, precum i un ghid pentru conductori. O organizaie trebuie s asigure satisfacerea nevoilor lucrtorilor, altfel acetia vor cuta soluia rezolvrii lor n afara organizaiei.

Dei modelul lui Maslow este vizibil rigid (chiar dac este cvasiunanim acceptat existena nevoilor de ordin inferior i superior, sunt muli care se ndoiesc de ideea c oamenii tind s i le satisfac n mod sistematic i ntotdeauna de jos n sus), totui el ofer un nou rspuns la ntrebarea "ce anume i motiveaz pe oameni?". Rspunsul, de data aceasta, este: nevoile i modul propriu de ierarhizare n cazul fiecrui individ n parte. E. Teoria bifactorial Frederick Herzberg (1966) a pornit de la principiul c existena uman se desfoar n dou planuri distincte: planul fizic i cel psihologic. El a intervievat aproximativ dou sute de contabili i ingineri din Pitsburgh. n timpul interviurilor, le-a cerut s se gndeasc la momentele cnd s-au simit cu adevrat bine n legtur cu slujba i munca lor. Apoi le-a cerut s descrie factorul sau factorii care au determinat aceast stare. Dup aceast nelegere, Herzberg a repetat operaiunea, cu deosebirea c le-a cerut intervievailor s analizeze situaiile cnd s-au simit ru n raport cu locul de munc. A fost surprins s descopere c sentimentul de bine i sentimentul de ru au rezultat din seturi de factori total diferii.

n timpul interviurilor sale, Herzberg a plecat de la ipoteza c satisfacia i insatisfacia lucrtorilor se afl la capetele opuse ale aceleiai scale. El a considerat c oamenii se simt satisfcui, insatisfcui sau se afl undeva ntre aceste extreme.

Totui, interviurile l-au convins c satisfacia i insatisfacia pot fi dimensiuni total diferite. O dimensiune poate merge de la satisfacie la nonsatisfacie, iar cealalt, de la insatisfacie la non-insatisfacie. Ideea c satisfacia i insatisfacia sunt dimensiuni separate i distincte l-a condus pe Herzberg la teoria motivaie-igien. Factorii pe care Herzberg i-a gsit cel mai adesea asociai cu satisfacia sunt: realizrile, recunoaterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare i dezvoltare proprie i munca nsi. Aceti factori sunt n general, denumii factori motivaionali deoarece n prezena lor crete motivaia. Totui absenta lor nu conduce n mod necesar la apariia sentimentului de insatisfacie. Cnd factorii motivaionali sunt prezeni, ei acioneaz ca surs de satisfacie.

Factorii citai drept cauze ale insatisfaciei sunt: supravegherea, condiiile de munc, relaiile interpersonale, salariul, securitatea muncii, administrarea i politica organizaiei. Aceti factori, numii factori de igien, cnd sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacia. Totui ei nu conduc n mod necesar la niveluri ridicate ale motivaiei. Cnd factorii de igien lipsesc, ei acioneaz, tocmai prin absena lor, ca surs de insatisfacie.Tabelul 1.2

Aciunea celor dou categorii de factori motivaionaliasupra satisfaciei-insatisfaciei n munc

FACTORI DE IGIEN FACTORI MOTIVAIONALI

Supravegherea Realizrile personale

Condiiile de munc Recunoaterea

Relaiile interpersonale Responsabilitatea

Salariul Posibiliti de avansare

Securitatea muncii Dezvoltarea proprie

Administrarea i politica organizaiei Munca nsi

InsatisfacieNon-insatisfacieSatisfacieNon-satisfacie

Herzberg a trasat i un ghid explicit de utilizare a teoriei motivaiei n motivarea angajailor. El a sugerat c factorii de igien trebuie s fie prezeni pentru a asigura lucrtorului condiii confortabile de munc, ns a atenionat c starea de non-insatisfacie nu exist niciodat. n orice situaie, oamenii vor fi nesatisfcui de ceva anume. Managerii trebuie s asigure factorilor de igien cel mai bun nivel posibil, ns trebuie s se atepte la o cretere a motivaiei doar pe termen scurt. Pentru a obine o cretere a motivaiei pe termen lung, conductorii trebuie s asigure factorii motivaionali la nivelul corespunztor. Mai trebuie menionat c efectele salariului sunt mai nuanate atunci cnd sunt explicate prin teoria lui Herzberg. Aceast teorie sugereaz c salariul antreneaz numai schimbri pe termen scurt, fr a motiva.

n multe organizaii nc, salariul denot recunoatere i realizare personal, iar att recunoaterea, ct i realizarea reprezint factori motivaionali. Efectul salariului poate depinde de modul n care acesta este distribuit. Astfel, n cazul n care creterea salariului nu depinde de performan (de exemplu, n cazul creterii costului vieii), aceasta poate s nu motiveze oamenii. Totui, n cazul n care creterea salariului este o form de recunoatere (ca bonus sau ca premiu), aceasta poate avea un puternic rol n motivarea angajailor pentru atingerea unor performane ridicate.

Satisfacerea factorilor de igien poate fi asemnat alimentrii cu combustibil a unui automobil: maina nu pornete cu rezervorul gol, ns este nevoie de mai mult dect alimentarea n sine pentru ca maina s porneasc; pentru aceasta trebuie puse n funciune circuitele electrice ale mainii i trebuie apsat pe accelerator acesta fiind efectul produs de motivatori.

Criticii lui Herzberg (cum ar fi Campbell et al., 1970) au afirmat c, dintr-un unghi de vedere empiric, teoria acestuia se ocup mai mult de satisfacia/insatisfacia profesional dect de comportamentul la locul de munc.

Cu toate acestea, teoria lui Herzberg a artat n esen c motivaia este strns legat de activitatea profesional n sine, pe cnd factorii de igien au legtur cu mediul n care se desfoar aceast activitate. Tot din lucrrile lui a rezultat i interesul pentru mbogirea sau creterea responsabilitii postului (adic suplimentarea factorilor motivatori dintr-un post) i, ceva mai recent, a aprut curentul n favoarea "calitii vieii profesionale".

Teoriile de coninut, cu accent asupra stimulului, adic asupra cauzelor specifice care determin motivarea, ofer managerilor posibilitatea nelegerii factorilor specifici legai de munc prin care se pornete procesul motivaional.

Totui, aceste teorii nu ofer prea multe informaii pentru a nelege de ce oamenii aleg un anumit comportament pentru atingerea obiectivelor legate de o sarcin. Aspectul acesta al alegerii reprezint elementul major accentuat de teoriile motivaionale de proces.

1.4.2 TEORII MODERNE ALE MOTIVRIIA. Teoria echitii

Teoria echitii, dezvoltat de J.S. Adams n lucrarea "Effects of Wage Inequities on Work Quality" (1964), pornete de la premisa c oamenii se compar ntotdeauna cu alte persoane care desfoar activiti asemntoare n circumstane similare i, pe baza acestei comparaii, judec

dac sunt tratai corect sau nu. Adams i colegii si au constatat c angajaii depuneau un efort de munc susinut n cazul n care considerau c sunt tratai echitabil, iar dac li se prea c nu beneficiaz de un tratament echitabil prin comparaie cu ali angajai de pe posturi similare, efortul lor se diminua.

Aa cum este neleas aici, echitatea reprezint distribuirea "rspltii" direct proporional cu rolul fiecrui angajat n organizaie. Fiecare are nevoie nu s primeasc aceeai rsplat, ci rsplata corespunztoare propriei contribuii. Teoria echitii afirm c oamenii fac comparaii sociale ntre ei i ceilali, urmrind dou variabile: ieirile (rezultatele, adic rsplata pe care o primesc) i intrrile (adic propria lui contribuie la bunul mers al organizaiei).

Mai nti, individul i calculeaz propriul raport ieiri-intrri. Concret, ieirile sunt reprezentate de: salariu, beneficii, recunoatere, promovare i alte recompense primite de individ de la organizaie. Intrrile sunt reprezentate de: timpul lucrat n organizaie, efort, abilitate, educaie, experien, calificare etc.

Este important de precizat c teoria echitii se refer la intrri i ieiri aa cum sunt ele percepute de cei implicai i nu aa cum sunt ele n mod necesar. Aceast percepie poate fi absolut corect sau n totalitate greit. Oricum ar fi, individul consider c este corect.

Dup calcularea raportului propriu, individul l compar cu raportul intrri-ieiri al unei alte persoane (un coleg, un prieten care muncete n alt organizaie) sau cu media obinut pentru toi lucrtorii din ntreprindere.

Rezultatul comparaiei se poate concretiza n una din urmtoarele situaii:

propriul raport este mai mic dect cel cu care a fost comparat. Apare astfel inechitatea subplii, iar oamenii care se consider subpltii sunt teoretic mnioi i sunt motivai s schimbe lucrurile. Ei pot s-i micoreze intrrile muncind mai puin, pot ncerca s-i creasc ieirile cernd mrirea salariului, pot cuta un alt termen de comparaie sau pot prsi respectivul loc de munc.

propriul raport este egal cu cel cu care se compar; individul resimte plata ca fiind echitabil i este teoretic satisfcut, fiind motivat s lase lucrurile aa cum sunt. propriul raport este mai mare dect cel cu care se compar. Apare astfel inechitatea supraplii i individul care se consider suprapltit este teoretic vinovat, iar reacia sa poate fi de natur psihologic, ncercnd s schimbe modul n care gndete despre situaie.

Teoria echitii atrage atenia managerilor asupra faptului c pot fi evitate problemele aprute din inechitate, prin ncercarea de a distribui recompensele n funcie de performan, dar i prin ncercarea de a determina pe fiecare s neleag clar care este baza salariului pe care l primete.

Cu toate acestea, rmne ca o problem subiectivitatea aprut n evaluarea propriei contribuii, precum i a contribuiei celorlali, alturi de dificultatea msurrii exacte a intrrilor i a rezultatelor. Oricare ar fi slbiciunile acestei teorii, mai important rmne faptul c ncearc s explice cum se produce motivarea. Aceasta este privit ca rezultat al unui proces n care individul se compar, prin prisma raportului efect-efort, cu ali indivizi, renunndu-se deci la simpla enumerare a factorilor ce determin motivarea.

B. Teoria ateptrii (speranei)

Teoria ateptrii, dezvoltat de Victor Vroom n lucrarea "Work and Motivation" (1964) reprezint un complex model motivaional bazat pe o simpl presupunere. Conform acestei teorii, motivaia depinde de msura n care oamenii doresc ceva anume i de msura n care ei cred c pot obine.

Figura 1.1 Schema de aciune a teoriei lui Vroom

Teoria ateptrii este o teorie complex deoarece ia n considerare faptul c fiecare aciune a unui individ poate conduce la mai multe rezultate diferite ntre ele, unele pe care individul le dorete, iar altele pe care nu le dorete. De exemplu, dac oamenii muncesc mult i lucreaz multe ore

peste program, pot aprea mai multe rezultate: pot obine o mrire de salariu, pot fi promovai, pot petrece mai puin timp cu familiile, pot avea o via social mai puin activ sau pot dobndi noi abiliti importante n munc.

Pentru o persoan, promovarea poate fi primordial, creterea salariului i dobndirea experienei - foarte importante - iar "pierderea" familiei i a vieii sociale poate avea o importan neglijabil. Pentru altcineva, familia i viaa social pot fi cele mai importante, creterea salariului poate avea o importan medie, noile abiliti dobndite pot fi neimportante, iar promovarea de nedorit din cauza orelor suplimentare pe care le presupune.

n primul caz, individul poate fi motivat s munceasc mult i s lucreze multe ore peste program, n timp ce, n al doilea caz, individul poate s nu fie deloc motivat s procedeze astfel.

Cu alte cuvinte, motivaia este determinat de ntregul set de ieiri, precum i de importana pe care fiecare individ o acord fiecrei ieiri, adic:

M=PA

(1)

unde M reprezint motivaia;

P- probabilitatea ca o anumit aciune s conduc la anumite rezultate (recompense);

A - atractivitatea recompensei (valena, valoarea perceput a acesteia). Teoria ateptrii este dificil de aplicat, ns reuete s contureze un ghid util pentru conductori. Ea sugereaz c managerii trebuie s recunoasc faptul c angajaii muncesc dintr-o varietate de motive, c aceste motive sau recompense ateptate se pot schimba n timp i c este necesar ca angajailor s li se arate clar modul n care pot obine recompensele pe care le doresc.

n opinia lui Vroom, principalele variabile care influeneaz satisfacia personal sunt: calitatea supervizrii, echipa, coninutul postului, salariul, posibilitile de promovare, programul de lucru. i acest model, fr a indica n mod explicit factorii care o determin, explic motivarea ca un proces complex n care indivizii analizeaz ansele pe care le au n obinerea anumitor rezultate i msura n care aceste rezultate sunt atrgtoare pentru ei.

C. Teoria rentririi sau a consolidrii

Teoria motivaional cu cel mai mare potenial de aplicare n practic este, probabil, teoria rentririi. Elaborat de B. F. Skinner ("Science and Human Behaviour", 1953), teoria se bazeaz pe ideea c acel comportament care a fost rspltit este mai probabil s se repete, n timp ce acela care a fost sancionat este mai puin probabil s reapar.

Tipuri de consolidri. O consolidare reprezint o aciune care este urmarea fireasc a unui anumit comportament. Poate lua forma unei creteri de salariu ca rezultat al unei vnzri importante ctre un nou client sau poate fi o sanciune pentru ntrzierea la serviciu. Consolidrile pot mbrca o multitudine de forme i pot fi folosite n diferite moduri:

consolidarea pozitiv este aceea care ntrete comportamentul dorit prin acordarea unei recompense. De exemplu, muli angajai sunt stimulai de laud. Recunoaterea primit din partea efului, dup ce au fcut o treab bun, le sporete acestora dorina de a aciona bine i n viitor. n general, consolidarea pozitiv este considerat cea mai eficient.

consolidarea negativ ntrete comportamentul dorit prin evitarea unei sarcini sau situaii nedorite. De exemplu, un atelier de reparat maini trebuie curit n fiecare lun, iar curirea atelierului este o sarcin mizer. n timpul unei luni, cnd angajaii i-au ndeplinit sarcinile lor curente mai puin dect satisfctor, eful atelierului, n loc s apeleze la o firm specializat n prestarea acestor servicii, le poate cere salariailor s curee ei nii atelierul. Luna urmtoare, pentru a evita aceast sarcin nedorit, legat de curirea atelierului, salariaii vor fi motivai s munceasc mai mult pentru a-i ndeplini corespunztor sarcinile de lucru.

sanciunea este o consecin nedorit care rezult dintr-un comportament nedorit. Cele mai folosite forme de sancionare n organizaii sunt cele bneti, mutrile disciplinare i chiar concedierile. Adesea, sanciunea face mai mult ru dect bine, deoarece tinde s creeze o ambian neplcut, d natere la ostilitate i resentimente i suprim comportamentul nedorit doar pn ce eful ntoarce spatele. extincia (dispariia, stingerea) este o form de consolidare bazat pe ideea c un anumit comportament va disprea dac va fi ignorat. De exemplu, dac un angajat are obiceiul de a scrie efului memorii dup memorii n legtur cu aspecte neeseniale, iar eful nu rspunde nici unuia, este de presupus c respectivul comportament al angajatului va disprea. Eficiena consolidrii depinde de tipul i de momentul aplicrii sale. Fiecare dintre cele patru tipuri este ideal pentru anumite situaii. Exist totui multe situaii care necesit simultan utilizarea mai multor tipuri de consolidri.

Folosirea repetat a consolidrii poate deveni apstoare att pentru manager, ct i pentru angajat, n special cnd acelai comportament este consolidat mereu n acelai fel. La nceput, poate fi necesar consolidarea

comportamentului dorit, de fiecare dat cnd acesta apare. Totui, odat ce comportamentul dorit devine mai mult sau mai puin stabil, este mult mai eficient consolidarea ocazional. Aa cum este prezentat aici, teoria consolidrii apare strns legat de motivaia pozitiv i negativ, prezentate ntr-un subcapitol anterior.

Teoria, dincolo de trecerea n revist a factorilor ce pot determina motivarea, arat c este vorba de un proces complex care ine seama de situaii diferite, necesitnd soluii diferite.

Teoriile prezentate sugereaz c performana este rezultanta a dou seturi de factori: n primul rnd, aptitudinile, capacitile i cunotinele individului, care trebuie combinate astfel nct s conduc la rezultatele dorite; i, n al doilea rnd, atitudinile, motivele, nevoile i ateptrile la care recurge fiecare individ atunci cnd alege un anume tip de comportament.

Astfel, motivarea decurge din aciunea asupra celor dou seturi de factori: indivizii trebuie ajutai de organizaie s-i dezvolte aptitudinile, capacitile i cunotinele, iar managerii trebuie s tie s acioneze asupra motivelor, s rspund nevoilor i ateptrilor angajailor pentru a obine de la acetia comportamentul dorit.

B. Gestiunea carierei angajailor

Dezvoltarea resurselor umane este una din opiunile strategice ale oricrei organizaii interesate n creterea sa. Capacitatea acesteia de a se adapta schimbrilor mediului, de a evolua, depinde n mare

parte de modul n care organizaia i alege angajaii, i pregtete, i direcioneaz judicios, innd cont de aspiraiile i potenialul lor. Gestiunea carierelor sau dezvoltarea potenialului uman al ntreprinderii vizeaz atingerea celui mai bun echilibru ntre nevoile personalului, ateptrile cu privire la munca n sine, potenialul i aspiraiile acestuia.

Punerea la punct a unui program de dezvoltare a resurselor umane trebuie s fie considerat drept o investiie din partea ntreprinderii, ale crei rezultate viitoare vor putea fi msurate n termenii creterii productivitii muncii, mbuntirii climatului social, creterii stabilitii personalului, creterii eficienei muncii.

Cariera individului este determinat de totalitatea poziiilor, strategiilor, schimbrilor urmate de acesta de-a-lungul vieii sale. Aceasta depinde n foarte mare msur de experienele sociale i educaionale care o preced sau o nsoesc. Etapele i nevoile specifice de-a lungul carierei sunt redate succint n figura 1.2.Gestiunea carierei angajailor trebuie s porneasc de la cunoaterea acestor etape de evoluie i nevoile lor specifice care, n acelai timp, difer foarte mult de la o persoan la alta. n consecin, elaborarea i derularea unui plan de dezvoltare a carierelor angajailor vor avea drept baz un program de apreciere a salariailor, care s fie capabil s ofere o imagine ct mai fidel a potenialului i performanelor acestora. n funcie de rezultatele aprecierii, planurile de dezvoltare a resurselor umane vor fi personalizate pentru fiecare salariat, n strns corelaie cu nevoile viitoare ale firmei n ceea ce privete fora de munc.

Figura 1.2 Evoluia vieii, carierei i nevoilor

Categorii de nevoi Debutul carierei Mijlocul carierei Sfritul carierei

Nevoi profesionale - Aciune

- Inovare

- Specializare

- Mobilitate - Formare

- Aplicarea teoriei

- Lrgirea experienei - Consultan

- Deschidere (spre exteriorul firmei)

Nevoi personale- ncurajare

- Autonomie

- Competiie- Echilibru n via

- Rezistena la stres

- Valori familiale- Transmiterea experienei

- Detaare de firm

- Siguran

Sursa: B. Martory, D. Crozet, op. cit.

MODULUL II: Legislaia muncii, ntocmirea i gestionarea documentelor de personal

Misiunea funciei de personal const n punerea la dispoziia ntreprinderii a resurselor umane necesare, sub dubla restricie a unei funcionri armonioase i eficiente a ansamblului uman i a respectrii dorinei de echitate, securitate i dezvoltare individual a fiecrui membru.

Funcia de personal, alturi de capacitile de producie, aprovizionare i sisteme de distribuie, de echipele de vnzare, de finane i contabilitate, interacioneaz n cadrul activitii curente a organizaiei. ceste procese pot fi influenate de schimbrile survenite n sistemul politic, social, economic i tehnologic. Influenele mediului extern al ntreprinderii determin un proces continuu de adaptare, de schimbare, proces impus de necesitatea creterii permanente a performanei acesteia. n cadrul acestui proces, funcia de personal tinde s dein rolul primordial; personalul este acela care trebuie s ia decizii referitoare la aspectele materiale, financiare, tehnologice, pentru bunul mers al organizaiei; el reprezint factorul critic n efortul de cretere a productivitii i performanei muncii.

Dei managementul resurselor umane este, de regul, funcia principal a unui departament specializat, se poate spune c aceast activitate este extins i n afara acestuia. Practic, trei grupuri conlucreaz pentru a ndeplini funcia de personal a organizaiei.

n primul rnd, responsabilitatea general este asumat de conducerea superioar. Preedintele unei organizaii d tonul climatului de munc. El poate desemna vicepreedintele pentru resurse umane i ali manageri importani.

Al doilea grup este format din manageri din toat ntreprinderea. Supervizorii de prim rang, efii de serviciu, responsabilii de sectoare i ali angajai cu funcii de conducere transpun n practic politicile de personal. Acetia trebuie s neleag strategiile i politicile de resurse umane ale ntreprinderii i s le sprijine n mod activ, ei fiind, de fapt, gestionari ai resurselor umane.

Al treilea grup din ntreprindere, ndeplinind funcia de personal, este departamentul de resurse umane. Acesta funcioneaz n general ca un serviciu de cadre. El asigur deci servicii, sprijin, sfaturi i, uneori, chiar control pentru celelalte departamente. Mrimea lui depinde de mrimea organizaiei, de importana acordat activitilor de personal; n lume, se consider c raportul ntre numrul de salariai ai departamentului i numrul total de angajai ai ntreprinderii este, n medie, de 1/100 (variaz ntre 0,4% la marile companii i 1,8% la ntreprinderile mici).

n cadrul acestui departament, serviciile de personal reprezint aspectele operaionale sau de producie. n aceste servicii pot fi incluse: servicii de recrutare (de exemplu: publicitatea privind posturile libere, pregtirea interviurilor, specificarea cerinelor pentru candidai, selecia, inerea corespondenei cu candidaii etc.);

procedurile de plat i altele asociate acestora, precum evaluarea posturilor;

servicii privind angajarea (stabilirea procedurilor de angajare, informarea salariailor i a conducerii cu privire la noile posturi, revizuirea detaliilor de angajare, ntocmirea contractelor de munc etc.);

relaiile cu angajaii (comunicarea, negocierea unor acorduri sau contracte de munc, oferirea informaiilor privind schimbarea unor aspecte din punct de vedere legal, a informaiilor despre facilitile economice oferite de ntreprindere .a.);

servicii de formare a personalului (informarea privind cursurile de instruire, realizarea programelor de instruire, urmrirea i controlul derulrii acestora);

servicii privind sigurana, sntatea i confortul personalului (organizarea unor comitete de asigurare, meninerea unor condiii de lucru ct mai bune, faciliti sociale diverse).Structura de organizare a funciei de personal i, respectiv, a departamentului de resurse umane depinde de o serie de factori, cum ar fi: mrimea organizaiei, rolul atribuit activitilor de conducere a resurselor umane, specificul local, istoricul organizaiei, sectorul profesional, nivelul de sindicalizare etc.

Principalele opiuni de organizare sunt redate n continuare.

Organizarea pentru mari domenii de aciune

n organizaiile n care departamentul de resurse umane are o importan vital att pentru prezent, ct i pentru viitor, structura lui poate fi creat ca n exemplul din figura 2.1.

Figura 2.1 Model de organizare a departamentului de resurse umane

n acest exemplu, directorul de personal este considerat a fi un director executiv. Biroul "Servicii personal" este responsabil pentru recrutarea i administrarea personalului, precum i alte servicii neindicate n schem (mas, servicii de birou, confort etc.). Biroul "Relaii cu salariaii" este responsabil cu evaluarea postului, gradarea postului, specificaiile postului etc. Biroul "Dezvoltare i formare" rspunde de toate aspectele legate de instruirea salariailor, iar Biroul "Planificare organizaional" are n vedere analiza posturilor, analiza performanelor angajailor, ntocmirea organigramei ntreprinderii etc. Uneori responsabilitile acestui birou sunt mprite cu cele din biroul de formare a salariailor i ele pot fi stabilite direct de ctre directorul de personal. O alt variant de organizare a departamentului de resurse umane, n aceeai viziune, este prezentat n figura 2.2.

Figura 2.2 Model de organigram pentru departamentul de resurse umane

Limitele diferitelor servicii ale departamentului de resurse umane pot varia n funcie de mrimea ntreprinderii, de calitatea personalului i de politica n domeniul personalului. De exemplu, efectivele de angajai pot fi n responsabilitatea efului serviciului de resurse umane, ca i recrutarea i gestiunea carierelor (figura 2.3).

Figura 2.3 Modelul organigramei departamentului de resurse umane pentru o ntreprindere de mrime medie/mare

De asemenea, condiiile de munc pot fi ataate la comunicaiile interne, acest serviciu devenind astfel responsabil de analiza social a ntre prinderii. Formarea profesional poate fi alturat i serviciului de resurse umane, deoarece ea completeaz activitile de recrutare i de dezvoltare a carierelor n fine, uneori directorul de personal poate rspunde direct de negocierile sociale i contractele de munc, n calitate de reprezentant al conducerii superioare a organizaiei.

Organizarea pe obiective

Una dintre principalele critici aduse funciei de personal se refer la insuficienta folosire a resurselor (de timp i bneti) disponibile, care ar trebui s previn insatisfacia salariailor. Aa cum apreciaz F. Herzberg, autorul teoriei bifactoriale a motivaiei n munc, adevrata responsabilitate a funciei de personal trebuie s fie promovarea satisfaciei angajailor.

Organizarea departamentului de resurse umane, avnd n vedere cele de mai sus, va urmri dou obiective (figura 2.4):

- gestiunea personalului: prevenirea insatisfaciei;

- relaiile umane: promovarea satisfaciei.

Figura 2.4 Organizarea pe obiective a departamentului de resurse umane

Ca i n precedentul tip de organizare, i n acest caz limitele serviciilor pot varia, dar numai n cadrul fiecruia din cele dou obiective n parte.

Funcie centralizat sau funcie descentralizat?

Un aspect important legat de organizarea funciei de personal este cel al centralizrii sau descentralizrii, avut n vedere n cazul companiilor sau corporaiilor. n oricare din cele dou variante, accentul este pus pe activitile de consiliere oferite de direcia de resurse umane; astfel, directorul de personal consiliaz i asist managerii operaionali, dar nu are nici o autoritate direct asupra salariailor, alii dect cei din direcia sa.

n cazul funciei centralizate, direcia de personal este n contact direct cu fiecare conductor de unitate, pentru a-i asigura misiunea sa de consiliere i de control. Aceasta presupune ca fiecare conductor s aib mai muli "interlocutori" din cadrul direciei de resurse umane, pentru fiecare tip de problem legat de personal.

n cazul funciei descentralizate, fiecare unitate a corporaiei i stabilete i-i administreaz propriile activiti de resurse umane. n acest caz, direcia de personal transmite toate informaiile sale i procedurile unui singur interlocutor (sau unui grup mic de specialiti); la nivelul unitii rmne responsabilitatea unor activiti, cum sunt: recrutarea, angajarea, retribuirea i formarea profesional; n schimb altele, cum ar fi planurile de beneficii sau distribuia profitului, rmn sub controlul direciei de resurse umane a corporaiei.

Descentralizarea anumitor activiti de personal poate prezenta un interes deosebit; aducerea acestor responsabiliti mai aproape de uniti i de conductorii lor poate asigura luarea unor decizii corelate cu obiectivele unitii.

Alegerea ntre centralizare i descentralizare poate depinde nu numai de obiectivele sociale ale corporaiei, ci i de structura acesteia, de dispersia unitilor din punct de vedere geografic, de mrimea fiecrei uniti. Organizarea interna a departamentului de resurse umane Compartimentul de resurse umane poate desfura activiti in urmtoarele domenii:

1. personal (recrutare, selecie, ncadrare si promovare, gestionarea crilor de munca, evidenta salariailor etc.);

2. nvmnt (pregtirea personalului, specializarea si perfecionarea acestuia);

3. salarizare (stabilirea drepturilor salariale, motivare, promovare);

4. normarea muncii (elaborarea si revizuirea normelor de munca locale, evaluarea performantelor);

5. analiza muncii (la nivel individual si pe ansamblul organizaiei);

Evaluarea performantelor resurselor umane

Definire - Evaluarea performantelor, numita si clasificarea angajailor sau evaluarea rezultatelor, consta in aprecierea gradului in care angajaii i ndeplinesc responsabilitile de serviciu.

Obiectivele evalurii - sistemul de evaluare asigura legtura dintre recompensa pe care un salariat spera sa o primeasc si productivitatea pe care o realizeaz, succesiunea normala fiind: productivitate - evaluarea performantei - recompensa. Mai este folosita pentru meninerea unui post, demitere sau transfer.

Criteriile de performanta vizeaz fie rezultatele si evenimentele trecute, fie potenialul de viitor. Printre acestea putem meniona:

1. caracteristici personale (aptitudini, comportament si personalitate);

2. competenta;

3. caracteristici profesionale (vigilenta, disponibilitate, autocontrol);

4. interesul pentru resursele alocate postului;

5. orientarea ctre excelenta;

6. preocuparea pentru interesul general al firmei;

7. adaptabilitatea la post;

8. capacitatea de decizie;

9. capacitatea de inovare;

10. spiritul de echipa;

11. delegarea responsabilitilor si antrenarea personalului;

12. comunicarea, etc.

Standardele de performanta - criteriile se compara cu standardele, care reprezint nivelul dorit al performantelor. Acestea stabilesc ce trebuie sa fac o persoana si cat de bine (indicatorii folosii fiind cantitatea muncii, calitatea, costul, timpul alocat acesteia, utilizarea resurselor, modul de realizare).

Metode de evaluare a performantelor - la evaluarea performantelor se folosesc o serie de metode, cum ar fi metodele de clasificare pe categorii, metodele comparative, testele de personalitate, metodele descriptive, sau metodele bazate pe comportament.

ATRIBUTIILE COMPARTIMENTUL DE RESURSE UMANESe regsesc n:1) politica de personal a societii concretizat n selectarea de personal care s asigure cerinele activitii societii.2) n asigurarea numeric i calitativ a personalului, care impune n funcie de tatul de funciuni numrul minim de personal necesar, elaborat pe baz de norme i normative de personal, precum i calitatea acestuia n funcie de pregtirea lui profesional i vechimea n munc n specialitatea respectiv a angajatorului.3) calificarea i ridicarea nivelului de pregtire profesional pentru ntreg personalul societii care a devenit o cerin permanent prin L.53/2003 codul muncii Activitatea Compartimentului RU trebuie ndrumat i efectuat i pe domeniul pregtirii profesionale a personalului n domeniul lor de activitate sau n activiti adiacente.Legislaia actual confer faciliti salariailor n vederea pregtirii lor profesionale.4) n domeniul aprecierii, promovrii i motivrii personalului, Compartimentul RU efectueaz aprecieri calitative ale personalului pe tot parcursul anului, iar finalizarea anual se realizeaz prin evaluri anuale a performanelor profesionale ale fiecrui salariat n concordan cu cerinele postului pe care l ocup cuprinse n fia fiecrui post. Aceste aprecieri i evaluri confer calitatea personalului din societate, fapt ce produce i motivarea muncii acestuia a crui rezultat firesc trebuie s se regseasc n administrarea salarizrii personalului.5) administrarea salarizrii gospodrirea fondului total de salarii care s asigure att cerinele societii ct i cerinele salariailor societii. n acest caz:- Indicele de cretere a produciei lunare trebuie sa fie mai mare dect indicele de cretere a fondului de salarii lunar.- Indicele de cretere a fondului de salarii trebuie sa fie mai mare dect indicele de cretere a numrului de salariai.- Indicele de cretere a productivitii trebuie sa fie mai mare dect indicele de cretere a salariului mediu calculat la nivelul societii comerciale.In consecina corelaiile menionate mai sus, la nivelul fondului total de salarii brute realizate lunar, asigura eficientizarea activitii economice din societatea luata in calcul, care se manifesta intr-o dinamica permanenta.6) asigurarea unor condiii mai bune pentru salariaii societii aceast sarcin a CRU mpreun cu compartimentul de protecia muncii presupune msuri care s asigure condiii climatice i msuri de mbuntire a fiecrui loc de munc, n condiiile n care locul de munc poate fi considerat beneficiar al condiiilor grele de munc, condiii toxice, condiii vtmtoare, condiii periculoase, condiii deosebite sau condiii speciale (H.G.261/2000).Inspectorul de resurse umane, prin poziia pe care o deine n cadrul compartimentului de resurse umane, particip activ la gestionarea resurselor umane prin implicarea direct n procesul prin care organizaia i recruteaz, angajeaz, deruleaz i nceteaz raporturile de munc cu salariaii.SARCINILE principale ale Inspectorului de Resurse Umane

1) recrutarea i selectarea personalului. 2) asigurarea personalului3) ncheierea i urmrirea derulrii contractului individual de munc al fiecrui salariat.4) ncetarea contractului individual de munc.5) informatizarea datelor de personal.n Compartimentul RU sarcinile privind activitatea compartimentelor pot fi mprite i asistentului de resurse umane, pentru recrutarea i selectarea personalului prin organizarea interviurilor, examenelor sau concursurilor.Pot avea funcii economice cu pregtire superioar pentru administrarea salarizrii i care propun sistemul de salarizare n societate funcie de specificul ei. Pot avea funcii tehnice cu pregtire medie sau superioar pentru organizarea activitii economice i de producie, referitor la normarea muncii.Pot avea funcie de informatic analist programator pentru crearea de programe de personal, de eviden a personalului, constituind astfel o baz de date privind prezena, fluctuaia personalului, utilizarea timpului de lucru a personalului, aprecierea personalului elemente care constituie pentru conductorul unic un tablou de lucru al funciei umane din firm, mai ales dac pe linie informatic acesta este n regim de reea, n tehnica de calcul.CURS 2CODUL DE CONDUIT A I.R.U.Este un set de reguli de comportament individual sau organizaional care exprim o parte din cultura firmei, pe linia formrii si folosirii forei de munc n relaiile interne si externe ale activitii firmei, funcie de specificul activitii ei ce rezult din actul constitutiv.Scopul codului de conduit este c devine un mijloc de formare, de meninere i dezvoltare a unei echipe de lucru, a unui grup sau ntregii organizaii.Este un instrument managerial de formare i de schimbare a grupului sau organizaiei, se elaboreaz n faza de constituire a echipei, a grupului sau a organizaiei prin participarea tuturor salariailor. Trebuie s fie coerent i s se reactualizeze permanent in funcie de schimbrile n mediul intern sau extern al organizaiei.

Toate aceste schimbri se regsesc n R.I.N.(Regulamentul de Norme Interne) ca element organizatoric a ntregii activiti din organizaie, cu capitole distincte.Codul se formuleaz prin elemente ce definesc situaia prezent n activitatea curent a echipei, a grupului sau a organizaiei, prin afirmaii i nu prin negaii, printr-un mod imperativ i nu condiional.Structura codului de conduit se manifest:

- printr-o comunicare permanent ntre membrii echipei, grupului sau organizaiei.- prin curtoazie, tratnd partenerii aa cum dorim s fim tratai la rndul nostru (parteneri interni sau externi).- prin cooperare, transmind partenerilor toate informaiile de care au nevoie n luarea unor decizii.- prin costuri, urmrind aplicarea msurilor organizatorice care s conduc la costuri materiale i salariale minime dar motivate pentru parteneri i pentru salariaii firmei.- prin angajamente, respectnd cu strictee termenele asumate.- prin competen profesional, nvnd continuu i din experiena i relaiile, cu colegii, monitoriznd permanent cadrul legislativ al Legislaiei Muncii i schimbarea lui, urmnd cursuri de perfecionare n vederea creterii propriei competene.Utilitatea codului de conduit apare n cele 3 faze ale lui:1) faza de formare, de constituire prin formarea spiritului de echip i concentrarea asupra misiunilor i obiectivelor organizaiei.

2) faza de dezvoltare, de formare a identitii, de abordare a eventualelor conflicte.3) faza de funcionare, prin integrarea noilor angajai, prin adaptarea permanent la schimbrile interne i externe i printr-o preocupare permanent de meninere a identitii firmei.OBLIGAII GENERALE ALE INSPECTORULUI RESURSE UMANE

a) obligaia de a ndeplini sarcinile de serviciu;

b) obligaia de a respecta disciplina muncii;

c) obligaia de a respecta prevederile cuprinse in regulamentul intern si in contractul individual de munca;

d) obligaia de fidelitate fata de angajator in executarea atribuiilor de serviciu;

e) obligaia de a respecta masurile de securitate si sntate a muncii in unitate;

f) obligaia de a respecta secretul de serviciu.

OBLIGAII PE LINIE DE SECURITATE SI SANATATE IN MUNCA

s aduc la cunotina conductorului locului de munc eventualele defeciuni constatate la echipamentele de lucru;

s nu prseasc locul de munca fr aprobare, dect n cazul n care i s-ar pune in pericol viaa sau integritatea fizic;

s respecte instruciunile proprii de sntate si securitate in munca la locul de munc;

s menin curenia la locul de munc;

s nu introduc sau s consume buturi alcoolice n incinta societii;

s nu fumeze dect n locurile special amenajate;

s respecte disciplina la locul de munc;

s acorde primul ajutor n cazul producerii unui accident de munc;

s ntiineze imediat conductorul locurilor de munca despre producerea unui accident de munc i s nu schimbe starea de fapt a evenimentului, dect numai dac aceasta se impune, pentru a limita efectele produse de eveniment;

s-i nsueasc msurile de sntate si securitate in munca;

la terminarea programului de lucru s fac ordine i curenie la locul de munc.

OBLIGATII PRIVIND APARAREA IMPOTRIVA INCENDIILOR

sa respecte regulile si masurile de aprare mpotriva incendiilor, aduse la cunotina, sub orice forma, de administrator;

sa utilizeze aparatura si echipamentele, potrivit instruciunilor tehnice, precum si celor date de administrator;

sa nu efectueze manevre nepermise sau modificri neautorizate ale sistemelor si instalaiilor de aprare mpotriva incendiilor;

sa comunice, imediat dup constatare, conductorului locului de munca orice nclcare a normelor de aprare mpotriva incendiilor sau a oricrei situaii stabilite de acesta ca fiind un pericol de incendiu, precum si orice defeciune sesizata la sistemele si instalaiile de aprare mpotriva incendiilor; sa coopereze cu salariaii desemnai de administrator, care au atribuii in domeniul aprrii mpotriva incendiilor, in vederea realizrii masurilor de aprare mpotriva incendiilor;

sa acioneze, in conformitate cu procedurile stabilite la locul de munca, in cazul apariiei oricrui pericol iminent de incendiu;

sa furnizeze persoanelor abilitate toate datele si informaiile de care are cunotina, referitoare la producerea incendiilor.

UNITI DE COMPETEN

Competene specifice ocupaiei

ntocmirea i gestionarea documentelor de eviden a personalului;

Organizarea recrutrii i seleciei personalului;

ntocmirea i gestionarea carnetelor de munc ale personalului angajat;

ntocmirea dosarului de pensionare;

ntocmirea tatului de plat pentru personalul ncadrat;

ntocmirea i depunerea declaraiilor privind contribuiile la bugetul de stat.

Competene fundamentale

Lucrul n echip;

Dezvoltarea profesional;

Competene generale la locul de munc

Oferirea informaiilor privind problemele de personal;

Planificarea activitii proprii;

Administrarea bazei de date de eviden a personalului utiliznd PC-ul.

NTOCMIREA I GESTIONAREA DOCUMENTELOR DE EVIDEN A PERSONALULUI

Identific tipul de document :

Tipul de documentului este identificat corect, n conformitate cu solicitarea i cu destinaia acestuia;

Tipul documentului de ntocmit i datele necesare ntocmirii corecte a documentului sunt identificate cu promptitudine;

Solicitanii sunt ascultai cu rbdare i atenie;

Datele necesare ntocmirii documentelor sunt identificate i selectate cu atenie utiliznd surse autorizate.

ntocmete documente specifice activitii de personal : Documentele se ntocmesc/completeaz i actualizeaz asigurnd corectitudinea i confidenialitatea datelor utilizate;

Documentele se ntocmesc/actualizeaz respectnd legislaia n vigoare cu privire la procedur i termene de realizare;

Documentele se redacteaz cu grij, fr tersturi i corecturi, asigurnd lizibilitatea datelor;

Informaiile cuprinse n documente corespund situaiei reale a salariatului;

Contractele individuale de munc i conveniile de prestri servicii sunt completate cu date verificate;

Contractele individuale de munc i conveniile de prestri servicii sunt ntocmite n numrul de exemplare prevzut de legislaia n vigoare;

Contractele individuale de munc i conveniile de prestri servicii sunt prezentate spre nregistrare la Inspectoratul Teritorial al Muncii n termenul prevzut de lege;

Contractele individuale de munc i conveniile de prestri servicii sunt completate corect i cite;

Exemplarele de contracte individuale de munc i conveniile de prestri servicii sunt pstrate i arhivate conform legislaiei n vigoare.

ntocmete documente statistice i centralizatoare : Centralizatoarele de concedii sunt ntocmite conform programrilor de concediu individuale primite de la efii de compartimente i sunt supuse aprobrii conducerii;

Durata concediilor este conform normelor legislative n vigoare;

Centralizatoarele sunt ntocmite corect astfel nct s fie n concordan cu programrile individuale;

Situaiile de eviden statistic operativ a personalului sunt ntocmite conform (n structura) solicitrilor conducerii;

Situaiile operative de eviden statistic a personalului sunt ntocmite corect, folosind baza de date a compartimentului.

Gestioneaz i arhiveaz documente : Documentele sunt actualizate conform legislaiei n vigoare;

Conveniile civile i contractele de munc sunt nregistrate, conform legislaiei, n termen legal;

Documentele sunt pstrate n condiii de siguran, asigurndu-se confidenialitatea acestora;

Arhivarea cronologic a documentelor asigur regsirea rapid a acestora;

Pstrarea i arhivarea documentelor se face respectnd ntocmai cerinele legislaiei specifice n vigoare.

ORGANIZAREA RECRUTARII I SELECIEI PERSONALULUI

Identific necesarul de personal i metodele de recrutare stabilite : Necesarul de personal este identificat numeric i pe posturi pe baza informaiilor furnizate de organigrama i tatul de funciuni;

Planul de recrutare i selecie primit este analizat cu atenie astfel nct s se asigure nelegerea corect a acestuia.

Redacteaz i lanseaz mesajul de recrutare : Mesajul de recrutare este adaptat tipului de post vacant (nevoilor de personal identificate) i specificului mediului de recrutare;

Mesajul de recrutare conine elemente de identificare a organizaiei i a poziiei pentru care se face recrutarea;

Stilul mesajului de recrutare corespunde specificului organizaiei;

Mesajul de recrutare este supus spre verificare i avizare efului ierarhic, conform procedurilor organizaiei;

Momentul lansrii i metodele de lansare a mesajului de recrutare in cont de posibilitatea de receptare eficient a acestuia n mediile de recrutare;

Lansarea mesajului de recrutare se face n timp util innd cont de specificul mediului de recrutare i de tipul de rspuns solicitat persoanelor interesate.

ntocmete i pstreaz baza de date cu rezultatele recrutrii : Documentele primite de la candidai sunt verificate cu atenie stabilind respectarea cerinelor primare privind eligibilitatea acestora;

Baza de date este ntocmit conform procedurilor interne ale organizaiei i pus la dispoziia persoanelor mputernicite;

Informaiile primite de la candidai ca rspuns la mesajul de recrutare sunt pstrate cu confidenialitate i responsabilitate.

Organizeaz programul de selecie : Informaiile privind desfurarea procesului de selecie sunt preluate corect din surse autorizate;

Candidaii sunt anunai n timp util, conform procedurilor organizaiei, asupra modului de desfurare a seleciei;

ntlnirile de selecie sunt stabilite astfel nct s fie n concordan cu metoda de selecie stabilit de echipa de selecie;

Persoanele implicate n activitatea de selecie (echipa de selecie i candidaii) sunt anunate n timp util de orarul desfurrii aciunilor;

Lista candidailor eligibili este ntocmit corect pe baza informaiilor primite de la echipa de selecie;

Candidaii care nu au fost inclui n lista candidailor eligibili sunt anunai, dac mesajul de recrutare nu are precizri contrare;

ntlnirile pentru selecie sunt programate de comun acord cu candidatul, iar numrul lor este cel stabilit de echipa de selecie;

Mediul de desfurare a seleciei este pregtit cu grij astfel nct s asigure confortul participanilor.

Particip la procesul de selecie a candidailor : Participarea la selecia candidailor se face n limita atribuiilor specifice postului de inspector resurse umane i compartimentului de resurse umane;

Asistarea seleciei finale a candidailor are n vedere respectarea metodologiei de selecie, precum i completarea formularisticii specifice conform regulamentelor interne ale organizaiei.

Anun rezultatele procesului de selecie : Rezultatele procesului de selecie sunt anunate n termenul stabilit;

Candidaii sunt anunai n termenul stabilit despre rezultatele pe care le-au obinut;

Candidaii sunt anunai prin mijloace de comunicare adecvate asigurndu-se c acetia au primit informaia corect;

Rezultatele procesului de selecie sunt anunate personal candidailor.

NTOCMIREA I GESTIONAREA CARNETELOR DE MUNC

ALE PERSONALULUI ANGAJAT

ntocmete carnete de munc : Carnetele de munc sunt ntocmite numai n condiiile prevzute de lege i cu acordul efului ierarhic;

Datele necesare ntocmirii carnetului sunt selectate cu discernmnt din surse autorizate (interne i externe);

Opereaz n carnetele de munc : Modificrile n carnetele de munc sunt operate ori de cte ori modificrile survenite n situaia salariatului impun acest lucru, conform legislaiei n vigoare;

Modificrile n carnetul de munc se opereaz n timp util, conform legislaiei n vigoare;

Datele sunt nscrise n carnet corect astfel nct s reflecte situaia real a angajatului;

Operarea n carnetul de munc se realizeaz corect, complet, cite i lizibil, fr tersturi sau modificri;

Eventualele erori de nregistrare sunt certificate i corectate conform prevederilor legale;

n cazul n care, conform legislaiei, carnetele de munc sunt gestionate de Inspectoratul Teritorial de Munc, modificrile n ceea ce privete situaia salariatului sunt aduse la cunotina ITM n timp util, conform reglementrilor legale.

Pstreaz carnetele de munc : Carnetele de munc sunt pstrate n condiii de securitate pentru evitarea deteriorrii sau dispariiei lor i nepermiterea accesului persoanelor neautorizate;

Pstrarea carnetelor de munc este organizat astfel nct acestea s fie accesate cu uurin;

Predarea/primirea carnetelor de munc ctre/de la personalul angajat sau ctre/de la personalul ITM se face cu respectarea reglementrilor legale n vigoare;

Carnetele personalului plecat fr forme legale sunt arhivate conform reglementrilor n vigoare.

NTOCMIREA DOSARULUI DE PENSIONARE

Pregtete documentele necesare pensionrii n diferite situaii : Identificarea documentelor necesare pensionrii n diferite situaii se face corect, n conformitate cu legislaia specific n vigoare;

Informaiile privind condiiile i documentele necesare pensionrii n diferite situaii sunt comunicate i explicate solicitanilor cu rbdare i responsabilitate;

Documentele necesare ntocmirii dosarului de pensionare sunt culese din surse autorizate, fiind verificate i pregtite cu atenie.

ntocmete dosarul de pensionare : Dosarul de pensionare este ntocmit pe baza carnetului de munc sau, n lipsa acestuia, pe baza actelor doveditoare prezentate de salariat, cu respectarea prevederilor legale;

Dosarul de pensionare este ntocmit n dou exemplare, conform legislaiei n vigoare;

Informaiile cuprinse n dosarul de pensionare corespund situaiei reale a salariatului;

Dosarul de pensionare este ntocmit corect i cu atenie pentru eliminarea posibilelor erori;

Verificarea dosarului se face cu atenie asigurnd corectitudinea i completitudinea documentelor din dosar, conform legii pensiilor.

Depune dosarul la Casa Teritorial de Pensii : Dosarul este depus n termen, iar numrul de nregistrare este notat cu atenie;

Eventualele observaii primite de la Casa de Pensii sunt clarificate i soluionate cu promptitudine i responsabilitate, n termen;

Unul din exemplarele dosarului de pensionare i copia deciziei de pensionare sunt arhivate conform reglementrilor;

Procedura de ncetare a activitii se face conform reglementrilor n vigoare, dup obinerea deciziei de pensionare.

NTOCMIREA STATULUI DE PLAT PENTRU PERSONALUL NCADRAT

Culege informaiile necesare ntocmirii tatului de plat : Identific cu acuratee sursele ce conin informaiile necesare pentru ntocmirea tatului de plat;

Selectarea datelor necesare ntocmirii tatului de plat se face respectnd prevederile legislative;

Informaiile/datele necesare calculului salarial sunt introduse n formatul tatului specificat n legislaie.

Calculeaz salariile realizate de fiecare persoan : Modul de calcul al salariilor se face respectnd prevederile legale n acest sens;

Modul de calcul al salariilor trebuie s in cont de modificrile salariale ce pot aprea de la o lun la alta;

Calculul i reinerea obligaiilor angajatului fa de bugetul de stat se face respectnd prevederile legale n vigoare;

Depunerea la ITM a copiei tatului de plat i a ordinelor de plat care atest plata contribuiei angajatului la asigurrile sociale se face n forma i la termenul prevzut de legea salarizrii.

Calculeaz obligaiile societii fa de bugetul de stat : Stabilirea obligaiilor societii fa de bugetul de stat se face conform legislaiei n vigoare;

Identific exact i n timp util situaiile speciale care determin modificri n calculul obligaiilor societii fa de bugetul de stat;

Depunerea la ITM a copiilor dup ordinele de plat ce atest contribuia societii la Fondul Asigurrilor Sociale, de omaj i