Management in Turism

SUBIECTE EXAMEN MANAGEMENTUL TURISMULUI__________________________________________________________________1.Specificul si istoricul mg in industria ospitalitatii2.Abordari de baza in studiul turismului3.Functiile managementului turistic4.Functia de organizare 5.Etapele organizarii formale______________________________________________________________________________________

1.2. Specificul i istoricul managementului n industria ospitalitii

n prezentarea subiectului trebuie s avem n vedere c industria ospitalitii presupune o activitate care ofer servicii, managementul unei organizaii prestatoare de servicii fiind diferit.

Managementul n turism, o lung perioad de timp, a fost un management care purta direct amprenta personalitii managerului. Puini dintre conductorii de uniti din trecut din ramura turistic puteau fi considerai manageri n sensul curent al termenului. Investiiile erau mici, problemele conducerii resurselor umane erau practic nerecunoscute, majoritatea fiind afaceri familiale. La un nivel empiric, managementul reprezint abilitatea de a oferi confort cltorului.

Astzi, produsul turistic devine tot mai complex i mai dificil de promovat, cadrul juridic devine o component tot mai important n condiiile internaionalizrii pieelor, ntreprinderea turistic acionnd ntr-un mediu tot mai complex. Eforturile sunt concentrate spre reducerea costurilor i creterea profitului. Ca rezultat, apare necesitatea introducerii unor practici manageriale tiinifice n activitatea ntreprinderilor, ca un mijloc de aciune mpotriva presiunilor crescnde cu care se confrunt industria turistic.

Principiile managementului general necesit adaptarea special la industria turistic, n funcie de particularitile acesteia, serviciul reprezentnd elementul central n industria ospitalitii. nc de la nceputul acestui secol se poate vorbi de un impact al teoriilor managementului asupra evoluiei acestei ramuri. Dou exemple din SUA:

a) Omul de afaceri, E.F. Statler, la nceputul secolului XX (1908), a intuit necesitatea crerii unei oferte speciale n domeniul hotelier pentru a rspunde nevoilor noii clase de mijloc americane. Ea a creat sloganul A Room with a Bath for a Dollar and a Half (o camer cu baie pentru un dolar jumtate). Aceast idee a reprezentat o adevrat inovaie, ce a revoluionat industria turismului n condiiile n care puinele camere cu baie care existau erau asociate turismului de lux. Statler a creat o standardizare a serviciilor hoteliere n toate unitile sale, asigurnd un nivel nalt de calitate. n plus, hotelurile sale au fost primele cu telefon n fiecare camer. Lanul hotelier creat de el este considerat unul dintre primele lanuri hoteliere.

b) Vernon i Gordon Stouffer erau fiii proprietarului unui restaurant de succes. n anii 20 ei au urmat cursurile universitii Wharton School of Finance unde au studiat ideile lui F. Taylor, Fayol i ale altor pionieri n management. Ca urmare a studiilor, ei au introdus conceptele nvate, care au transformat domeniul alimentaiei publice ntr-o industrie modern. Activitatea de producie era supervizat de mama lor, fraii Stouffer neputnd realiza n acest fel dezvoltarea unui lan de restaurante. n acelai timp ei nu doreau s se bazeze numai pe serviciile unui maestru buctar, deoarece dac ar fi intervenit schimbarea lui ar fi survenit o modificare n coninutul i calitatea preparatelor culinare. S-a ncercat realizarea controlului managementului asupra produciei culinare prin dezvoltarea unui set de reete care pot conduce la crearea unor produse standard.

Introducerea produciei culinare controlate de management prin intermediul reetelor a mbuntit productivitatea acestei activitii a redus costurile, rezultnd un pre competitiv. De asemenea, s-au aplicat unele elemente ale managementului resurselor umane (vacane pltite, asigurri etc.).

Primele cursuri de management hotelier au fost oferite pentru prima oar de Cornell University n 1922. Dezvoltarea exploziv a circulaiei turistice a transformat aceast activitate ntro veritabil industrie n care, pe msura creterii concurenei, a aprut necesitatea aplicrii unui management modern. Este o axiom faptul c valoarea unei afaceri este bazat ntr-o mare msur pe talentul managerial, managementul fiind un act dinamic care se justific prin rezultate. Referitor la profesionalismul din turism s-a argumentat c nu poi conduce un hotel ca pe o fabric sau c managementul restaurantelor este o art, nu o tiin. Managementul n domeniul turismului ca i n celelalte sectoare este mai nti o tiin i apoi o art, avnd, ca n orice activitatea productiv, ca obiectiv central obinerea de profit. Oricum, afacerile turistice sunt unice necesitnd aplicarea unui set specific de principii i concepte. Exist o competiie acerb, n SUA circa 50% din noile restaurante se nchid n cursul primului an de activitate. Totui, turismul este primul generator de locuri de munc n 39 din statele Americii.

Un autor american relateaz c a intervievat sute de manageri i de lucrtori din industria turismului, ntrebndu-i de ce se consider potrivii pentru aceast munc. 90% din acetia au rspuns: mi plac oamenii considernd c aceasta este principala calitate pentru succesul n aceast profesiune. Desigur, ideea de a fi sociabil este important, dar prezent singur nu este suficient. Esenial este puterea de a rspunde rapid la o varietate de situaii neateptate i imprevizibile care apar n aceast activitate. Odat cu urcarea n ierarhia managerial, lucrtorul n turism trebuie s demonstreze acele caliti care vor ctiga cooperarea i respectul subordonailor. Cu ct poziia este mai nalt, cu att cunotinele de know-how turistic trebuie s fie tot mai avansate, iar deprinderile referitoare la managementul resurselor umane ct mai perfecionate.

Un alt deziderat pasiunea pentru aceast munc. Industria turistic este o activitate non-stop, cu flux continuu, de multe ori angajaii lucrnd, n timp ce ceilali se relaxeaz i se bucur de vacan, de srbtori. n plus, activitatea n industria turistic se caracterizeaz prin sezonalitate care poate conduce la unele tensiuni i conflicte ntre angajai.

_______________________________________________________

Abordri de baz n studiul turismului

Cursul, prin specificul lui, folosete, n primul rnd, abordarea managerial, dar utilizeaz i abordrile istoric, instituional i legislativ, n funcie de produs, situaie economic, geografic, interdisciplinar i sistemic.

a) Abordarea managerial este realizat la nivelul firmei (microeconomic), concentrndu-se asupra activitii manageriale necesare unei ntreprinderi de turism. Abordarea managerial este considerat cea mai important n studiul turismului. n condiiile n care intervin schimbri referitoare la produsele turistice, instituii, legislaie, societate, trebuie modificat abordarea managerial pentru a fi adaptat noului mediu turistic.

b) Abordarea instituional ia n consideraie instituiile i intermediarii care realizeaz activitatea turistic. Aceasta accentueaz rolul unor instituii cum ar fi agenia de turism. Ea necesit investigarea organizrii metodelor de operare, costuri, tipuri de servicii etc.

c) Abordarea referitoare la produsele turistice implic studiul diverselor tipuri de produse turistice i modul n care ele sunt produse, vndute, promovate i consumate.

d) Abordarea istoric presupune analiza activitilor turistice i a organizaiilor din unghiul evoluiei lor. Ea caut cauzele inovaiei, ale schimbrilor, creterii sau declinului.

e) Abordarea macroeconomic analizeaz problematica cererii, ofertei, balanei de pli, import, export, ocupare, ali factori economici. Aceast abordare este util n realizarea unui cadru de analiz a turismului i a contribuiei sale la dezvoltarea economic.

f) Abordarea sociologic

Turismul tinde s devin o activitate social. n consecin, sociologia studiaz comportamentul turistic al indivizilor, grupurilor i impactul turismului asupra societii. Aceast abordare studiaz obiceiurile i comportamentul att ale gazdelor, ct i ale clienilor.

g) Abordarea geografic. Abordarea geografic asupra turismului analizeaz aezarea (situarea) zonelor turistice, fluxurile umane create de destinaiile turistice, schimbrile pe care dezvoltarea turistic le aduce asupra peisajului etc.

h) Abordarea psihologic. Deoarece indivizii au un comportament turistic diferit este necesar s se utilizeze o abordare psihologic.

i) Abordarea juridic. Datorit numrului mare de formaliti de cltorie, legislaie, contracte trebuie s existe i o abordare juridic.

j) Abordarea sistemic se impune att la nivel micro ct i macroeconomic.

CAPITOLUL 3FUNCIILE MANAGEMENTULUI TURISTIC

Prezentarea particularitilor managementului turistic poate fi fcut i din perspectiva funciilor managementului.

3.1. Funcia de previziune-planificare

n general, exist un consens referitor la importana existenei previziunii i planificrii ntr-o organizaie. Dar cu toate acestea aceast funcie este neglijat deoarece aplicarea ei necesit eforturi mari, incertitudinea fiind o component principal.

Managementul eficient ncepe ntotdeauna cu planificarea, adic cu stabilirea obiectivelor, a planurilor i a programelor de aciune. Absena previziunii conduce la dou tipuri de probleme. Mai nti, apare confuzia n munc, deoarece angajaii trebuie s tie ceea ce managerul ateapt de la ei. n al doilea rnd, angajaii pentru a rezolva aceast confuzie, realizeaz propriile lor previziuni care pot s se bazeze pe obiective divergente cu cele ale organizaiei, existnd un anumit grad de risc n atingerea obiectivelor organizaiei.

n economiile n tranziie, n afara cauzelor datorate managementului, apar limitri ale aplicrii funciei de previziune din cauza caracterului dificil al mediului extern al ntreprinderii, al constrngerilor deosebite de capital cu care acestea se confrunt, al cadrului legal n continu schimbare. Toate acestea determin ca orizontul de timp avut n vedere de management s fie unul scurt i foarte scurt.

Factorii care influeneaz nevoia de previziune se refer la:

Gradul de concuren cu care se confrunt ntreprinderea;

Experiena i educaia managerului sau echipei manageriale;

Etapa ciclului de via n care se afl ntreprinderea.

Previziunea-planificarea reprezint munca pe care managerii i angajaii o realizeaz pentru a vizualiza viitorul ntr-un mod concret i pentru a determina cile de aciune care vor conduce la ndeplinirea scopurilor organizaiei ntr-o anumit perioad. Nerealizarea previziunii contribuie la apariia problemelor, crizelor, conflictelor ntr-o organizaie.

Exemple:

a) Osptarul care nu-i planific riguros deplasrile dintre sala de servire i buctrie, n funcie de nevoile concrete ale sectorului su de servire. n acest mod, el i va irosi dou resurse importante: timpul i energia. La sfritul programului va constata c a muncit mai mult dect colegii si dar a ncasat mai puin.

b) Un restaurant care se confrunt cu epuizarea stocurilor pentru diverse materii prime, din cauza previziunii operaionale necorespunztoare. Rezultatul: pierderea unor clieni prezeni i poteniali, afectarea imaginii restaurantului etc.

Cu ct nivelul ierarhic la care previziunea are loc este mai nalt, cu att vor fi implicate mai puine persoane n realizarea previziunii iar natura planului ce va rezulta va fi mai general. La niveluri inferioare, planificarea implic mai multe persoane i detalii.

Nivel ierarhic

Top

management

Nr. de persoane implicate

Gradul de detaliere

Orizontul de timp

Implicarea n asigurarea resurselor

mic

general

termen lung

nalt

Angajai

mare

specific

termen scurt

joas

Termeni de baz n cadrul funciei de previziune

Stratagia: ansamblul de decizii, modul n care o ntreprindere i concepe dezvoltarea pe termen lung prin prisma rezultatului interaciunilor dintre mediul intern i extern al ntreprinderii.

Politica (tactica) ntreprinderii: setul de obiective pe termen mediu, ce se refer fie la ansamblul activitilor, fie la componente majore ale acestora, mpreun cu volumul i structura resurselor disponibile, aciunile majore de ntreprins, principalii responsabili i executani, sursele de finanare, termenele finale i intermediare, indicatorii de eficien globali i pariali. Ea include reguli, metode, proceduri, standarde i bugete, artnd modul concret n care vor fi ndeplinite obiectivele. Politicile se caracterizeaz printr-un orizont de timp mai redus (0,5-2 ani) i printr-un grad de detaliere mai pronunat, incluznd elemente cu caracter operaional.

Regulamentele (regulile) arat ce trebuie sau ce nu trebuie s fie fcut ntro anumit situaie, nelsnd executarea unor sarcini la discreia angajailor.

Exemplu: Regulamentul de desfurare a activitii n buctria unui restaurant.

Metodele i procedurile indic cum o anumit activitate standard va fi efectiv realizat.

Exemplu: Tranarea crnii n buctrii i laboratoare de carmangerie.

nregistrarea turitilor n hotel

Standardele: rezultatele care urmeaz s fie obinute.

Exemplu: Standardele de calitate din alimentaie. Timpul necesar nregistrrii turitilor n hotel.

Bugetele: asigur n expresie financiar, dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor i n final evaluarea eficienei economice prin compararea rezultatelor cu nivelele din bugete.

Stabilirea obiectivelor avute n vedere de organizaie trebuie s nceap cu cea mai important persoan din cadrul afacerii clientul. n consecin, n tot ceea ce organizaia ntreprinde trebuie s existe abordarea de marketing.

Exemple:

Personalul de la recepia unui hotel era criticat ca fiind rece i impersonal. Recepia era permanent aglomerat i lucrtorii erau permanent sub presiune din cauza ateptrii. eful recepiei a sugerat ca fiecare lucrtor s adopte o regul: ntotdeauna s zmbeti la client n timpul primelor tale cuvinte. S-a stabilit de asemenea c trebuie reamintit aceast regul celor care o uit. n timp de o sptmn, zmbetul a devenit un obicei i muli din clieni au rspuns cu un zmbet, atmosfera a devenit mult mai prietenoas.

Obiectiv: Fii mai prietenos.

Comportament: Zmbetul.

Msura: Inspecia informal.

O ntreprindere de alimentaie a considerat c nfiinarea unei uniti cu servire rapid (fast-food) ar atrage clienii. Cnd managerul a luat iniiativa nfiinrii unitii, a stabilit n ce const un serviciu rapid, servirea efectunduse la mas:

clienii s gseasc un meniu la fiecare loc din restaurant;

clienii sunt servii cu butura dorit n maximum dou minute;

comanda este luat n primele trei minute;

servirea va avea loc n primele ase-zece minute.

Obiectivul: Servire rapid.

Comportament: Respectarea standardelor.

Msur: Managementul ealoneaz realizarea servicii.

n industria ospitalitii este respins ideea conform creia activitatea de planificare-previziune este exclusiv o funcie a managementului. Ea apare la toate nivelele organizaiei. Lucrtorii trebuie s aib n vedere elementele previziunii pentru ca activitatea respectiv s poat fi realizat cu succes.

3.2. Funcia de organizare

O bun organizare trebuie s fie capabil s prentmpine sau s soluioneze situaiile de urgen destul de frecvente n aceast ramur, care reprezint situaiile de nonrutin n care nimeni nu tie cu certitudine ce are de fcut.

Problemele organizatorice cu care se confrunt ntreprinderile sunt n mod fundamental influenate de dimensiunile acestora. Penrose (1959) a subliniat c diferenele dintre structura ntreprinderilor mici i mari sunt att de evidente nct e greu s vezi c acestea sunt dou specii ale aceluiai gen... nu poi defini o omid i apoi s foloseti aceeai definiie pentru un fluture. Pentru ntreprinderile de dimensiuni mici existena unei structuri formale nu e neaprat necesar. Chiar n aceste condiii este necesar ca fiecare salariat s aib bine delimitate sarcinile sale n ntreprindere. Absena unei structuri organizatorice complexe permite o luare rapid a deciziei i realizarea de comunicaii efective la nivelul grupului de munc, precum i ntre acesta i management.

Odat cu creterea ntreprinderii i necesitatea folosirii delegrii de autoritate, a altor metode i tehnici de management, apare necesitatea existenei organizrii formale. Aadar, creterea va determina schimbarea structurilor manageriale i organizatorice ale firmei. Mrimea firmei determin msura n care ntreprinderea va realiza delegarea de autoritate, va folosi metodele i tehnicile de management, va apela la managerii profesioniti.

n acest proces, ntreprinderea poate cunoate urmtoarele etape organizatorice (Longenecker i Moore, 1991):

1. ntreprinderea poate fi compus dintr-o singur persoan;

2. ntreprinztorul exercit coordonarea activitilor lucrtorilor care realizeaz activitile de baz ale ntreprinderii;

3. Apare un nivel intermediar ierarhic. Apariia acestuia reprezint un moment dificil pentru ntreprinztor datorit renunrii la managementul personal aplicat pn la aceast etap. ntreprinztorul, datorit creterii complexitii activitii, va aciona n continuare prin intermediul unui nivel intermediar de management.

4. Etapa organizrii formale. Formalizarea managementului implic descrierea posturilor, realizarea organigramei, fundamentarea procedurilor de control, elaborarea programelor de aciune.

Unele practici de management formal apar nainte de aceast etap. Flexibilitatea i informalitatea constituie atuuri ale ntreprinderilor mici i mijlocii, dar odat cu procesul de cretere intervine necesitatea unei mai mari formaliti n realizarea funciilor manageriale. n acelai timp, apar unele limite ale existenei informalitii ca, de exemplu, faptul c informalitatea excesiv poate constitui o posibil surs de conflict n organizaie. Prin apariia organizrii formale i a creterii dimensiunii ntreprinderii, managerii trebuie s acioneze pentru pstrarea avantajelor ntreprinderii mici (lipsa birocraiei, flexibilitate, relaii de munc mai bune etc.). Literatura de specialitate nu insist n suficient msur asupra importanei acestui aspect. Respectarea acestui principiu poate conduce la crearea unor ntreprinderi mari care se pot bucura de unele din caracteristicile celor mici i mijlocii, crescnd competitivitatea acestora.

Odat cu trecerea ntreprinderii de la etapa unu la patru se schimb structura activitii ntreprinztorului n sensul scderii ponderii muncii de execuie i a creterii celei manageriale. ntreprinderile care nu vor realiza treceri prin etapele de mai sus, pentru a se adapta managerial i organizaional, i vor limita creterea i chiar i pot amenina existena. n tot acest proces apare o contradicie ntre activitatea practic a managerilor i cea pur managerial. De multe ori, crearea i dezvoltarea cu succes a unei ntreprinderi se bazeaz pe unele deprinderi practice ale ntreprinztorului referitoare la realizarea unui produs sau serviciu, la vnzarea i distribuia acestora etc.

n condiiile n care creterea se face prea rapid i nu se apeleaz la resurse manageriale externe, crescnd ponderea problemelor manageriale cu care se confrunt ntreprinderea, ntreprinztorul i va reduce timpul dedicat activitii de execuie. Astfel, ntreprinderea poate fi afectat prin pierderea valenelor practice ale ntreprinztorului. n acest caz, apare un conflict ntre cele dou roluri ale ntreprinztorului: acela de a face i de a conduce. Pentru succesul ntreprinderii, esenial este mbinarea celor dou roluri.

Chiar n urma apariiei organizrii formale, grupurile informale continu s existe. Dei ele nu reprezint o parte a structurii formale, managementul trebuie s le descopere, s le analizeze i s evalueze efectul acestora asupra funcionrii organizaiei. n mod normal nu apar conflicte grave ntre grupurile informale i organizarea formal. Totui, n condiiile n care un lider informal influeneaz comportamentul angajailor n sens contrar aciunii managementului, se impune luarea de msuri pentru remedierea situaiei.

Criterii pentru organizarea pe departamente (copartimente):

a) funciunea de exemplu, n cazul activitii de alimentaie, un restaurant este divizat n sala de servire i seciile de producie (buctria i barul);

b) produsul sau serviciul de exemplu, pentru un hotel: cazare, restaurant, agrement, alte servicii;

c) zona geografic de exemplu, ntr-o agenie de turism compartiment pentru relaia Asia Europa de Vest etc.;

d) clieni unele firme i difereniaz serviciile n funcie de tipul de clint.

3.3. Funcia de decizie. Delegarea de autoritate

Decizia, definit de Fayol ( datorit nivelului de dezvoltare a managementului n perioada respectiv ( drept funcia de comand, reprezint o funcie esenial pentru managementul ntreprinderilor. Importana acesteia este mai mare n cazul ntreprinderilor mici i mijlocii datorit faptului c deciziile luate trebuie s in seama de caracterul resurselor ntreprinderilor mici i mijlocii, de vulnerabilitatea mai mare pe care o prezint acest tip de ntreprindere pe pia. Astfel, deciziile necorespunztoare pot afecta hotrtor ansele de supravieuire ale ntreprinderilor mici i mijlocii. Orice activitate managerial presupune alegerea uneia din mai multe variante decizionale. Procesul de fundamentare a acestora trebuie s se desfoare pe baze tiinifice. O bun parte din ciclul de via al ntreprinderii mici i mijlocii se caracterizeaz prin faptul c proprietatea i managementul sunt atributele aceleiai persoane, procesul de luare a deciziilor stnd sub semnul ntreprinztorului. n ntreprinderile mici i mijlocii exist tendina de fundamentare a deciziilor pe baza intuiiei, astfel nct aciunea managerial a ntreprinderilor este mai mult intuitiv dect analitic, mai mult orientat pe termen scurt dect strategic. (Hill, 1987). Desigur, n toate tipurile de ntreprinderi de multe ori, din cauza lipsei de informaii, intuiia joac un rol central. Deciziile intuitive pot fi criticate n condiiile n care metode tiinifice de adaptare a lor pot fi aplicate, dar nu sunt luate n considerare sau cnd procesul de luare a deciziilor ignor informaiile care sunt deja disponibile sau uor de obinut.

n condiiile n care majoritatea covritoare a ntreprinderilor mici i mijlocii ntr-o economie de tranziie sunt tinere, nu exist o baz de experien n acest domeniu care s ajute procesul de luare a deciziilor. Experiena se refer la cunoaterea unei ci de aciune n anumite condiii ale mediului intern i extern. Deoarece managementul ntreprinderilor n vechiul mecanism economic prezenta caracteristicile unui pur sistem administrativ (inputurile, outputurile i pieele ntreprinderilor fiind planificate), valenele practice ale acestei experiene pentru activitatea ntreprinderilor mici i mijlocii, care acioneaz n condiii total diferite de mediu intern i extern, este nesemnificativ.

n cazul n care aplic managementul unipersonal, ntreprinztorul va fi confruntat cu ntreaga gam de decizii referitoare la toate aspectele activitii ntreprinderii i va deine un rol multifuncional. Nu ntmpltor, un ntreprinztor afirma c "atunci cnd m duc la o ntlnire de afaceri la fel fac i efii compartimentelor de marketing, financiar, personal, producie, cercetare-dezvoltare". Din aceast perspectiv, consider c decizia ntreprinztorului, spre deosebire de decizia managerului din ntreprinderile mari, care dispune de serviciile compartimentelor funcionale, prezint un grad mai mare de dificultate. Decidentul n ntreprinderile mici i mijlocii trebuie s analizeze singur un mare volum de informaii din domenii diverse, asumndu-i singur riscul deciziei.

n structura deciziilor luate, cele strategice au o pondere modest, activitatea decizional concentrndu-se mai ales asupra deciziilor operaionale i tactice. Lipsa deciziilor strategice poate avea importante consecine asupra creterii i supravieuirii ntreprinderii. ntreprinztorii sunt presai s ia aa numitele decizii de criz pe care ei nii nu le consider ca fiind n interesul firmei pe termen lung.

Autoritatea apare ca un liant al organizaiilor. Baza legal a autoritii apare difereniat n funcie de tipul de organizaie. n cele mici, baza legal a autoritii este reprezentat de obicei de Eu sunt proprietar, pe cnd n organizaiile mari de Eu reprezint proprietatea. Un semn sigur al unui manager incompetent l constituie folosirea repetat a autoritii acordate, care se poate prezenta sub forma: M vei asculta sau te voi concedia.

n afara bazei legale de autoritate (autoritatea acordat), acceptarea reprezint, de asemenea, o component a autoritii (competena intrinsec). Pentru a ctiga suportul angajailor, managerul trebuie s dobndeasc acceptarea autoritii acestuia i recunoaterea faptului c el este persoana calificat pentru asumarea responsabilitii. n turism, aceasta nseamn ctigarea credibilitii de persoan calificat n munca respectiv. De exemplu, lipsa autoritii efului de restaurant care nu are noiuni de tehnologie culinar

Procesul decizional st sub semnul permanentei crize de timp a ntreprinztorului i managerului. n vederea esenializrii muncii acestuia, a unei mai bune folosiri a resurselor de timp, a dezvoltrii viitoarelor structuri manageriale ale ntreprinderii se impune delegarea atribuiilor ctre subordonai.

Dei autoritatea poate fi delegat exist un consens n literatura de specialitate, conform creia responsabilitatea nu poate fi delegat. Astfel, dac se obin rezultate negative din cauza erorilor subordonailor managerul poart rspunderea mpreun cu acetia. Conform conceptului delegrii de autoritate, un manager va acorda pe baz de competen dreptul de a aciona i a decide unui subordonat. Deoarece ntreprinztorul se caracterizeaz printr-un stil managerial independent, exist o permanent tendin de respingere a folosirii delegrii de autoritate. Nedelegarea de autoritate poate avea importante consecine negative pentru ntreprinderi. Un director de hotel, de exemplu, nu poate conduce direct n mod simultan, recepia, ntreinerea hotelului i restaurantul. Acest factor poate explica de ce multe ntreprinderi mici i mijlocii nu depesc anumite dimensiuni, nedorinduse afectarea exercitrii tuturor atribuiilor manageriale de ctre ntreprinztor. Prin implicarea angajailor n procesul de luare a deciziilor, managerul dezvolt abilitile manageriale ale acestora, contribuind astfel la crearea viitoarelor structuri manageriale.

Du Toit (1980) arat c, de multe ori, cel care creeaz o ntreprindere este un individ care nu a obinut satisfacii n munc n calitate de angajat. Se pot ntlni ntreprinztori care au fost manageri slabi n ntreprinderile mari deoarece nu se puteau integra ntr-o structur mare, formal i birocratic. Acetia doresc s elaboreze decizii, s le transmit, s urmreasc punerea lor n aplicare i s nu fie pe poziia celor care primesc decizii, avnd dorina de a se implica total n procesul de luare a deciziei.

n orice economie de tranziie procesul trebuie analizat i din perspectiva faptului c ntreprinztorii, pe baza liberei iniiative, dispun de posibilitatea controlrii procesului decizional. Frustrrile managerilor din vechiul mecanism economic s-au datorat i faptului c o bun parte din deciziile luate erau decizii administrative, procesul decizional fiind caracterizat printr-o flexibilitate i creativitate mai reduse.

Procesul de adoptare a deciziilor poate fi mbuntit prin apelarea la serviciile de consultan. n acest mod se pot depi unele din dificultile managementului i reduce sentimentul de izolare cu care se confrunt ntreprinztorul n procesul de luare a deciziei. Consultantul poate aduce un punct de vedere obiectiv i noi idei care se bazeaz pe solide cunotine i experiene.

Practica economic a demonstrat c atitudinea refractar a multor ntreprinderi fa de serviciile ageniilor de consultan poate avea efecte negative i asupra procesului decizional desfurat n cadrul acestora.

Creterea dimensiunii ntreprinderii conduce la creterea complexitii procesului decizional, exercitarea unui management corespunztor n ntreprinderile mijlocii necesitnd luarea n considerare a unui numr mai mare de variabile. n cadrul ntreprinderii mijlocii, n comparaie cu cele mici, va crete ponderea deciziilor strategice, scznd ponderea deciziilor tactice, intervenind i aplicarea pe o scar mai larg a delegrii de autoritate. Acest proces va fi influenat de dezvoltarea structurilor manageriale ale firmei, de creterea interaciunii ntreprinderii cu mediul extern, mrirea gradului de complexitate a mediului intern, fundamentarea unui sistem informaional etc. Se vor crea astfel condiii pentru mai buna folosire a metodelor i tehnicilor decizionale. Funcia de decizie prezint, de asemenea, o evoluie ciclic, care se caracterizeaz printr-o intensitate ridicat, prezentnd cote maxime la sfritul i nceputul perioadelor de activitate datorit concentrrilor activitilor de previziune, planificare, control ale cror decizii se adaug deciziilor manageriale curente.

n condiiile mecanismului economic trecut, majoritatea deciziilor erau de producie cu referire la transformarea inputurilor planificate n outputuri stabilite prin plan, deciziile avnd de multe ori o latur tehnic.

Considerm c n perioada actual aceast funcie este una prioritar pentru realizarea unui management de calitate, trebuind s intervin o fundamentare tiinific a deciziilor prin folosirea metodelor, a tehnicilor i instrumentelor moderne de luare a deciziilor. Una din cele mai importante schimbri care a intervenit n natura muncii manageriale se refer la libertatea de luare a deciziilor, care reprezint n acelai timp o motivaie pentru mbriarea statutului de ntreprinztor n cadrul economiilor de tranziie.

3.4. Funcia de coordonare-antrenare

Coordonarea poate fi definit ca arta sau procesul de influenare a indivizilor nct acetia vor fi antrenai n procesul de ndeplinire a obiectivelor grupului.

Aceast funcie are la baz celelalte funcii manageriale:

fr previziune munca devine haotic. Coordonarea realizat n aceste condiii se bazeaz pe intuiie;

fr existena unei bune organizri doar o puternic autoritate poate reprezenta o baz pentru coordonare;

fr control, angajaii ncep s cread c managementul nu este interesat de buna desfurare a activitii deoarece nimeni nu detecteaz i corecteaz erorile aprute. Fr existena feed-back-ului, nu poate fi posibil informarea i perfecionarea.

Funcia de coordonare-antrenare reprezint un domeniu important pentru manageri care i ajut s neleag, s foloseasc mai bine cea mai important resurs a organizaiei. Indiferent de tipul de ntreprindere, resursele umane de calitate reprezint cel mai important activ al firmei (Drucker, 1954).

David McClelland i David Winter au descoperit c unii indivizi au o mai mare motivaie pentru realizri dect alii. Se consider, astfel, c o cale simpl pentru a rezolva problemele motivaionale const n angajarea unor indivizi cu o nalt nevoie pentru obinerea de realizri. Soluia nu este prea simpl, deoarece aceti indivizi nu pot fi identificai cu uurin. Uneori, chiar postul ocupat acioneaz ca o barier pentru obinerea de realizri. Astfel, dac slujba nu solicit individul, oferind puine oportuniti pentru creativitate, chiar n cazul n care acesta caut obinerea de realizri, rezultatul final va fi o lips de motivaie. Pentru a se obine performan trebuie ca munca s prezinte urmtoarele caracteristici:

sarcinile s fie solicitante dar nu imposibile;

s existe un feed-back clar i concis;

implicare n procesul de soluionare a problemelor.

n general, se accept ideea c satisfacia angajailor ntr-o organizaie este invers proporional cu mrimea organizaiei. ntreprinderile mici i mijlocii ofer condiii pentru o mai bun implicare a lucrtorilor i stabilire a unor relaii mai armonioase dintre acetia. Exist alte opinii conform crora, deoarece ntreprinderile mici i mijlocii au grupuri mai mici de munc, vor exista mai puini indivizi de aceeai vrst, gusturi, preocupri, deci mai puine oportuniti pentru legturi informale.

ntreprinderile mici i mijlocii ofer un climat superior relaiilor umane i satisfacie n munc fa de ntreprinderile mari, ceea ce contribuie la creterea atractivitii lor ca posibile locuri de munc. Funcia de coordonare n ntreprinderile mici i mijlocii poate fi influenat pozitiv de existena canalelor scurte de comunicaii manageri-angajai, de dimensiunile mici ale grupurilor de munc, putnd fi limitat de centralizarea autoritii ntreprinztorului i nclinaia acestuia spre controlul total al ntreprinderii.

Sursele motivaiei. Caracteristici

Antrenarea-motivarea reprezint un element critic n ntreprinderile mici i mijlocii, care dispun de resurse limitate i care trebuie s se bazeze pe factorul uman pentru a fi competitive. ntreprinderea trebuie s-i creeze propriul sistem motivaional. n afara factorilor motivaionali, referitori la securitatea locului de munc i mrimea salariilor, trebuie considerai n cadrul acestui sistem i ali factori cum ar fi:

1. aprecierea efortului individual prin oferirea unui sentiment de apartenen a angajatului la ntreprindere;

2. comunicarea obiectivelor ntreprinderii i participarea angajailor la formularea lor;

3. crearea unui sistem corespunztor de recompense i sanciuni;

4. desemnarea de responsabiliti i autoritate suplimentare angajailor;

5. oferirea condiiilor pentru valorificarea aptitudinilor angajailor.

Dintre aceti factori, primul se detaeaz ca importan deoarece nimic nu prezint o mai mare frustrare pentru angajai dect nerecunoaterea locului propriilor activiti n cadrul ntreprinderii, lipsa de interes fa de munca prestat de acetia. Trebuie creat n rndul salariailor un respect fa de ntreprinztor i firma sa pe baza capacitii acestuia de a dezvolta relaii deschise i bazate pe ncredere cu subordonaii, abilitatea de a-i asculta pe ceilali i de a-i nelege, de a comunica propriile idei clar i convingtor. n aceste condiii, performanele lucrtorilor vor fi stimulate i mbuntite.

Trebuie avut n vedere relaia satisfacie-productivitate. Unii manageri consider c dac satisfacia este nalt, n mod automat activitatea se va desfura corespunztor. n realitate, cercetrile au demonstrat c exist o slab corelaie dintre satisfacia n munc i productivitate. Indivizii pot gsi alte surse de satisfacie n cadrul organizaiei (discuii, vizite, furturi etc.). Efortul managerului de a mbunti relaia de mai sus, trebuie s includ o clar definire cantitativ i calitativ a activitii desfurate.

n organizaiile din industria ospitalitii, problematica satisfaciei i a existenei unei atitudini favorabile fa de munc are o mai mare importan dect n alte tipuri de organizaii. Clientul nu face nici o distincie ntre serviciul fizic (osptarul servete preparatele culinare) i modul n care serviciul este realizat (cu un zmbet, amabil sau acru, posac). Mai mult, angajaii din acest domeniu sunt ntr-o mai mare msur independeni. De aceea, un criteriu pentru angajarea n acest domeniu const n abilitatea de a lucra cu alii. Un angajat dificil, ntr-o poziie cheie, indiferent dac trateaz sau nu direct cu clienii, poate crea o stare de tensiune. n acelai timp, starea de spirit a angajatului se poate transmite clientului.

Participarea angajailor i a grupurilor

n general, n organizaiile moderne, influena lucrtorului i a grupului este n cretere. Aceast influen nu trebuie vzut ca o ameninare pentru management. Un manager care reuete s coordoneze aciunile grupului, antrenndu-l n procesul de luare a deciziei, poate contribui la luarea unei decizii mai bune.

Nivelul de participare al angajatului poate varia n funcie de urmtoarele mprejurri:

a) Informare. Informarea angajailor despre realitile organizaiei reprezint un nivel minim de implicare. Angajailor crora li se schimb sarcinile n cadrul organizaiei trebuie s li se explice natura i cauza schimbrilor. Cnd schimbrile afecteaz un ntreg grup, acesta trebuie s primeasc informaii suficiente pentru a nelege schimbrile.

b) Consultare. nainte ca o decizie s fie luat, managerul poate preveni unele sentimente de frustrare prin consultarea lucrtorilor care vor fi afectai de decizie. Datorit bunei cunoateri de ctre acetia a problemei n discuie, lucrtorii pot oferi unele soluii care nu sunt la ndemna managerului. n plus, aceste consultri pot s reduc tensiunile asociate cu schimbrile i s mreasc ansele acceptrii acestora. Consultarea nu trebuie vzut ca o renunare la responsablitatea, autoritatea managerului (laturile atribuiei) ci ca o contribuie ctre o mai bun coordonare-antrenare.

c) Implicare. Managerii analizeaz o problem, dezvolt o varietate de soluii cu lucrtorii i apoi prezint alternativele acestora pentru propriile lor decizii. Dac soluia propus de acetia nu d rezultate, viitoare discuii i schimbri vor avea loc. n condiiile n care lucrtorii sunt antrenai, schimbrile viitoare sunt mai uor acceptate.

3.5. Funcia de control-evaluare

Controlul reprezint activitatea prin care managerii compar performanele obinute cu standardele propuse, descoper i analizeaz diferenele existente i iniiaz aciuni de corectare. Obiectivele stabilite n etapa de planificare nu au nici un sens economic fr msurarea performanelor obinute.

Caracteristicile sistemelor de control n industria ospitalitii:

a) sunt continue; datele sunt corelate i depozitate pe o baz continu nct dac unele activiti se desfoar n mod neadecvat, datele pot fi analizate de management pentru corectarea aciunii;

b) controlul i rapoartele rezultate trebuie s aib loc n perioadele de timp adecvate. Datele trebuie corelate i raportate astfel nct managementul s poat corecta o problem nainte ca pierderea s fie prea mare.

c) controlul are o permanent latur acional. Sistemele de control i cele informaionale sunt similare, dar sistemul de control nu numai c include informaii dar asigur i aciuni corective.

n mod elastic, se consider c funcia de control n industria ospitalitii se refer n primul rnd la domeniile n care ponderile costurilor n costul total sunt cele mai mari i anume costurile preparatelor culinare i ale forei de munc. Treptat, au fost dezvoltate i alte tehnici referitoare la exercitarea controlului n alte zone.

Orice manager trebuie s-i conceap activitatea din perspectiva a trei activiti:

realizarea propriilor sarcini;

pregtirea altcuiva pentru eventuala preluare a propriilor atribuii;

propria pregtire pentru o poziie ierarhic superioar.

Datorit omniprezenei elementului uman n industria ospitalitii, controlul are ca element central angajaii. Controlul se poate referi att la costul muncii, dar i la alte elemente mai puin tangibile, cum ar fi: dezvoltarea potenialului resurselor umane, satisfacia n munc. Controlul asupra angajailor nseamn c fiecare trebuie s cunoasc foarte bine fia postului, care trebuie s includ abilitile necesare pentru ndeplinirea n bune condiii a atribuiilor precum i locul postului respectiv n organigram. El trebuie s fie orientat spre evidenierea punctelor tari i slabe ale angajailor, a zonelor n care trebuie s intervin mbuntiri. n final, controlul va conduce la crearea unei fore de munc loiale i pregtite, la un nivel minim posibil al costurilor cu munca, fr a mpiedica ns realizarea unor servicii de calitate.

Teoria tradiional a controlului conform acesteia managerul este responsabil pentru activitatea subordonailor trebuind s ia unele msuri cnd rezultatele nu sunt la nivelul standardelor. Aceast abordare tradiional are dou pri:

direcionarea subordonailor i activitilor realizate de acetia;

msurarea performanelor.

n acest fel angajatul tinde s fie mai puin neglijat n munc, existnd o probabilitate mai mic ca resursele s fie ineficient folosite.

Cellalt aspect referitor la msurarea performanei este privit n funcie de patru etape:

a) stabilirea obiectivelor;

b) msurarea performanelor;

c) comparare i analiz;

d) luarea de msuri corective.

a) Stabilirea obiectivelor: cele specifice industriei ospitalitii n care cele referitoare la calitate ocup o pondere deosebit. Definirea calitii n turism este problematic deoarece este dificil s standardizezi calitatea (de exemplu, cea a preparatelor culinare) i este greu s cuantifici aspectele personale ale serviciului cum ar fi amabilitatea, cooperarea. n alimentaie de exemplu, standardele se pot referi la cantiti (controlul poriilor, a meniurilor prime).

b) Msurarea performanelor trebuie avute n vedere limitele costurilor acestei activiti. De exemplu, timpul petrecut de un manager pentru analiza activitii subordonailor poate fi mai scump dect pierderea eventual din cauza activitii nesupravegheate a angajailor. Apar probleme la msurarea indicatorilor calitii, cuantificarea exact a influenei inflaiei etc.

c) Comparare i analiz. Trebuie s ave, n vedere funcia preventiv a controlului, deoarece n lipsa aplicrii ei, consecinele pentru organizaie pot fi grave. Managerul trebuie s-i stabileasc propriul sistem de toleran nainte de a lua aciunile corective.

d) Luarea de msuri corective. Managerul trebuie s reduc discrepanele dintre obiective i rezultate lansnd anumite aciuni: schimbri de personal, ale fiei postului, o mai mare implicare din partea managerului.

Teoria behaviorist (comportamental) a controlului

Teoria tradiional a controlului a fost criticat de tiinele behavioriste. Ele consider c relaia responsabilitate-autoritate sau superior-subordonat limiteaz aciunile subordonailor. Managementul se definete prin realizarea scopurilor organizaiei prin intermediul angajailor. Behavioritii afirm c nsui controlul trebuie s reprezinte un obiectiv dezirabil, formulat de ctre grup. Cnd grupul i stabilete obiectivele, apare un control efectiv din partea subordonailor i nevoia pentru procedurile sistemelor de control tradiionale dispare. De aceea, trebuie s existe un mai mare grad de armonie i o mai bun coordonare ntre participani.

Exist unele ci de aciune prin care managementul poate introduce o abordare behaviorist a controlului. Dac indivizii sunt motivai, au o atitudine favorabil fa de organizaia n care lucreaz, atunci nevoia pentru control se reduce corespunztor. Dac de exemplu, angajaii au o nevoie personal pentru a realiza lucruri de calitate, necesitatea pentru controlul calitii este n mare msur eliminat.

n recrutarea i pregtirea angajailor managementul trebuie s analizeze modul n care acetia se integreaz n grupurile de munc. Dac lucrtorul nu se integreaz corespunztor nu va fi satisfcut n munc, calitatea muncii ca spori i nevoia pentru control va crete.

O tehnic modern se refer la abordarea piramidal. Topul piramidei reprezint managementul, iar baza angajaii. n loc ca rapoartele elaborate de compartimentele funcionale s fie trimise spre topul managerial, lucrtorii au mai nti acces la ele. Ei pot n acest mod s realizeze unele corecii n activitatea desfurat, nainte ca managementul s intervin prin intermediul controlului. Lucrtorii sunt ncurajai s-i corecteze greelile nainte ca ele s ajung n atenia managementului.

Controlul furturilor constituie o problem central n industria ospitalitii.

Furturile interne (ale angajailor) se consider c dac exist relaii ntre angajai i management, ansele de apariie a lor sunt reduse fr ca ele s dispar. Conform unor studii realizate n SUA, circa 85% dintre angajai i-au nsuit unele lucruri din cadrul organizaiei i c dac apare posibilitatea de a fura o vor fructifica. nsui managementul are aceleai preocupri 62% (steal pigeons prin care angajaii pe cei care fur).

Furturi externe (ale clienilor) mai ales n domeniul hotelier.

PAGE

17