Studiu privind influenta stilului antreprenorial asupra activitatii organizatiei “CARMINA” S.R.L.Tandarei

S.C. “CARMINA” S.R.L. TZNDZREI

Societatea Comerciala CARMINA S.R.L. Tandarei s-a constituit in anul 1996, are statut juridic, iar capitalul este integral privat. Firma are un capital integral românesc, cu un aport de capital in bani si natura.

Este amplasata in orasul Tandarei, judetul Ialomita, avind legaturi atât la reteaua de drumuri nationale, cât si la reteaua de cai ferate.

Obiectul de activitate al societatii poate fi structurat astfel:- producerea si comercializarea produselor vegetale (cereale, sfecla de zahar, soia, lucerna); - producerea si comercializarea furajelor combinate in propriul micro FNC; - cresterea animalelor (taurine si porcine) pentru carne; - realizarea de prestari-servicii de transport pentru diferiti agenti economici;La constituirea sa, firma a avut in proprietate un spatiu de tip hala, un mijloc de transport de capacitate medie, un tractor si

alte utilaje agricole. Ulterior, prin dezvoltarea societatii si prin cresterea continua a potentialului sau economico-financiar, firma si- a putut diversifica activitatea, largindu-si astfel si baza materiala. Astfel, in prezent, societatea detine urmatoarele capacitati productive si/sau de prestari servicii:

- 5 spatii de tip hala multifunctionale, utilizate acum pentru cresterea animalelor, care asigura un proces tehnologic complet (sectie maternitate, ingrasatorie, tineret, adult, gestatie);

- maternitate: 150 capete; gestatie: 175 capete; - ingrasatorie: 550 capete; tineret: 460 capete; - adult: 950 capete. - 250 ha de pamânt in arenda si in proprietate; 7 tractoare cu diferite utilitati; - gama completa de utilaje agricole pentru productia vegetala; - micro FNC, ce are in componenta trei module de fabricatie a diverselor tipuri de furaje combinate, cu diferite capacitati

si un spatiu de depozitare de 800 tone; - doua spatii de depozitare a furajelor de volum de tip siloz, cu capacitati nominale de 1300 tone; - un spatiu cu destinatie magazie de cereale cu o capacitate de 2.000 tone; trei mijloace de transport de capacitati medie

si mare si opt anexe ale - mijloacelor de transport si ale utilajelor agricole; o cladire administrativa; - un spatiu destinat sectorului si atelierului mecanic, utilat cu masinile si sculele necesare; - o statie de transformare a energiei electrice de la medie la joasa tensiune; - 5 aripi de ploaie pentru irigatul suprafetelor agricole.

Din prezentarea obiectului de activitate al societatii, se poate deduce activitatea complexa si complementara a organizatiei. Practic, se poate considera faptul ca firma are un proces de productie complex, care incepe cu activitatea de productie vegetala si se termina cu activitatea de valorificare a carnii. Asadar, iesirile unei entitati organizatorice reprezinta materii prime, deci intrari ale urmatoarei verigi organizatorice.

Prin realizarile sale, sectorul de productie vegetala ofera materiile prime (cereale) pentru desfasurarea activitatii de prelucrare in micro FNC. Pentru realizarea in bune conditii a productiei vegetale, prin aplicarea tehnologiilor cele mai potrivite sunt utilizate resursele sectorului mecanic si sectorului de transport. Toata activitatea utilajelor agricole este integrata in activitatea de productie vegetala. Astfel, se realizeaza o mai buna coordonare si organizare a resurselor oferite de utilajele agricole. Productia vegetala, in functie de specificul ei, este depozitata in spatiile special amenajate si dupa proprietatile ei si dupa utilitate, ia drumul prelucrarii in micro FNC.

Prelucrarea in micro FNC are, practic, doua directii: asigurarea furajelor necesare cresterii animalelor sau, in functie de disponibilitati si de programarea productiei, poate face prestari -servicii. Pentru o utilizare cât mai eficienta a timpului, activitatea in micro FNC are in vedere si realizarea unor cantitati suplimentare de furaje (cantitati ce depasesc necesarul zilnic), pentru a usura activitatea de depozitare si stocare.

Urmatoarea veriga organizatorica este reprezentata de sectorul de crestere a animalelor. Activitatea acestui sector este

indreptata pe doua directii: cresterea taurinelor si cresterea porcinelor. Activitatea de crestere a taurinelor se desfasoara intr-un singur spatiu si se face doar pentru valorificarea carnii. Firma dispune insa de instalatii specifice pentru colectarea laptelui, dar, in prezent, activitatea de industrializare a laptelui este putin rentabila. Pe viitor, prin rentabilizarea acestui domeniu, firma isi propune o diversificare in acest sens a productiei.

Activitatea cu ponderea cea mai importanta si spre care se indreapta cele mai multe resurse din amontele ciclului de productie de la CARMINA o reprezinta cresterea si comercializarea porcinelor. Este cel mai bine organizat sector de productie al firmei, ce beneficiaza de modernizarea realizata in anul 1998. Procesul tehnologic de crestere si ingrasare a porcinelor este complet. El cuprinde urmatoarele sectii: gestatie, maternitate, ingrasatorie, tineret, adult. Spatiile de crestere sunt dotate conform tehnologiei, compartimentate si modulate corespunzator. Furajarea se face semimecanizat, dar exista posibilitati ca, pe viitor, pe masura dezvoltarii activitatii, sa se treaca la un sistem complet mecanizat de furajare, care sa elimine efortul uman, sporind astfel productivitatea.

Activitatea de prestari-servicii de transport a reprezentat in primii ani o pondere importanta, insa pe parcursul dezvoltarii celorlalte activitati, a scazut ca importanta; in prezent, aceasta activitate tinde sa se transforme dintr- o activitate de sine-statatoare, aducatore de beneficii, intr-o anexa a proceselor de productie interna, ce ii confera acestui sector de transport o rentabilitate mai mare.

Sectorul mecanic si de constructii indeplineste un rol activ prin asigurarea intretinerii si repararii tuturor utilajelor si cladirilor. Este demn de mentionat ca majoritatea lucrarilor de modernizare au fost realizate in regie proprie, ceea ce a micsorat considerabil costurile cu acesta actiune.

Resursa umana si comportamnetul organizational de la “CARMINA” Tandarei

Dezvoltarea activitatii orgnizatiei a avut consecinte firesti si asupra organizarii reursei umane. Astfel, la inceputul activitatii, erau doar trei angajati si un contabil. Dintre ei, doar doi se mai regasesc si astazi printre oamenii firmei. Ceilalti doi au preferat pensionarea. Ulterior, anual, numarul angajatilor practic s-a dublat, ajung ându-se astazi la un numar de 20 de angajati.

Structura lor, la inceput, a fost neomogena din punct de vedere al profesiei, reflectând stadiul de dezvoltare si ciclul de viata al firmei. Astfel, in primul an, oamenii erau multispecializati, fiind folositi neuniform in toate activitatile firmei. In acel moment, rolul antreprenorului a fost primordial: el s-a implicat in absolut toate actiunile angajatilor, coordonind, organizind si controlind executarea fiecarei sarcini a fiecarui om. Acest lucru a avut avantajele si dezavantajele sale: pentru activitatea de dezvoltare de ansamblu a firmei, acest fapt a fost favorabil, datorita perioadei de inceput in care experienta antreprenoriala a managerului nu era foarte mare, iar si resursele financiare nu erau considerabile. Era recomandabila o implicare totala a antreprenorului, care a practicat un lidership directiv; dar, din punct de vedere al resursei umane, acest lucru a determinat o nemultumire si insatisfactie vadita a angajatilor. Astfel, dintre cei opt angajati ai primului an, mai erau la sfârsitul anului doar doi. Insa dintre cei care au plecat, nici unul nu a plecat având resentimente. Efectiv au inteles acea conjunctura in care se afla antreprenorul si organizatia. Aici, practic, intervine carisma liderului-antreprenor, care a reusit o delimitare intre problemele profesionale si cele personale ale angajatilor. Nu putine sunt cazurile când fosti angajati pastreaza legaturile cu aceasta organizatie (in special prin relatii de colaborare pe anumite termene).

Incepând cu anul al doilea de activitate, se remarca o schimbare a conduitei antreprenoriale. Incep sa fie angajati oameni cu pregatire superioara, care lucreaza, in cea mai mare parte a timpului lor de munca doar in domeniul profesiei lor. Doar in virfurile de campanie ajuta la desfasurarea si a altor activitati adiacente. Cea mai mare parte a acestor noi angajati cu o pregatire profesionala foarte buna provine din unitatile mari, ce au fost lichidate in perioada 1997-1998. In acel moment al carierei lor, practic aveau nevoie de un loc de munca sigur, care sa le asigure satisfacerea nevoilor de baza. Ulterior, când nevoile personale superioare au devenit pregnante, atitudinea lor in munca s- a schimabat (dupa inca un an). Au devenit demotivati, neatenti in munca, lipsiti de preocupare. Este de mentionat faptul ca, in tot acest timp, comportamentul managerului-antreprenor nu a suferit modificari importante fata de perioada anterioara. Practic, el nu s-a adaptat la noul climat organizational creat de noua structura organizatorica. A continuat sa practice un lidership directiv, bazat doar pe stimulare materiala. Aceasta conjunctura nefavorabila a factorilor a condus la multiple neintelegeri organizationale, manifestate pe mai multe planuri: intre antreprenor si angajati, intre diversele grupuri informale create natural, intre administratori si angajati.

La sfirsitul anului 1999, a existat un moment extrem de important, nu numai in evolutia culturii organizationale, ci si pentru dinamica intregii organizatii. Confruntat cu probleme financiare, dar si cu o stare de nemultumire latenta a intregului corp de angajati, liderul-manager hotaraste sa-si schimbe stilul antreprenorial. Astfel, la inceputul anului 2000, isi reorganizeaza firma pe centre, care pot fi asimilate cu structura centrelor de responsabilitate, centre care respectau oarecum anumite afinitati si apropieri dintre angajati (in functie de locul de provenienta, pregatire, profesie) . Prin crearea acestor centre, numarul relatiilor curente intre angajati a scazut semnificativ, ceea ce a condus la o “liniste organizationala“. A renuntat la doi dintre asa-zisii lideri informali. A angajat o alta persoana, cu o competenta deosebita in domeniul tehnic, care i-a preluat o parte dintre sarcinile

de rutina de coordonare si control. A promovat informal pe unii din cei mai vechi si mai competenti oameni, ceea ce a creat intre angajati credinta ca le sunt apreciate nu numai calitatile profesionale, dar si umane.

Din punct de vedere al stilului personal de conducere, antreprenorul si-a schimbat atitudinea fata de angajati. A devenit extrem de atent cu fiecare persoana, a constientizat faptul ca o atitudine diferita de la om la om, pliata pe personalitatea fiecaruia este mult mai benefica pentru organizatie decât o aparenta echitate de tipul “toti sunt la fel” si “pentru a nu-i nedreptati, trebuie sa ma port cu ei la fel”. si a mai facut un fapt aparent banal: a imprejmuit spatiul cu un gard foarte bine facut si reusit din punct de vedere estetic, care a creat angajatilor simtamântul apartenentei la un grup. Se simteau protejati. La acest lucru a mai adaugat si inscrisul firmei la intrarea in ferma si pe mijloacele de transport. Astfel, in acel moment, practic, s-au pus bazele unei culturi organizationale adevarate.

De atunci, organizatia si-a urmat trendul crescator de dezvoltare. Oamenii se simteau mândri ca lucreaza la CARMINA, a existat o concurenta benefica intre ei. Cei care au simtit ca nu fac fata cu succes standardelor organizatiei au parasit-o voluntar, fara a fi nevoie de o concediere. Organizatiei i-a crescut faima in ceea ce priveste elementele de cultura organizationala si de management al resurselor umane. Oamenii din zona au devenit doritori sa lucreze aici, la “Domnul Doctor”. Activitatea firmei s -a dezvoltat si nevoile de personal au crescut. Au fost angajati noi oameni, având competenta recunoscuta in domeniile lor. Dar ceea ce parea rezolvat la inceputul anului 2000, putea sa revina in anul 2001, sub o alta forma si intr-o alta conjunctura organizationala.

Acum, ca intotdeauna, totul depinde de liderul-antreprenor. Se spune ca un manager este bun, când totul merge bine in lipsa sa. De acest lucru este ingrijorat acum managerul: simte ca, fara sa se implice pas cu pas, firma ar aluneca spre faliment. Chiar el spune:

“Nu stiu ce se intâmpla. La Complexul de stat, parca era mai usor. Sigur, am facut aici intr-un an cât acolo in cinci… oamenii de aici sunt mai buni decât cei pe care ii aveam acolo… Aici numai prezenta mea fizica in zona lor de lucru , fara sa vorbesc cu ei, ii face sa dea ce-i mai bun. Dar când nu sunt de fata ?!……”

Influentele particularitatilor sistemului de management aplicat asupra stilului antreprenorial

La CARMINA practic tot ceea ce se intâmpla in organizatie poarta amprenta antreprenorului. Astfel stilul antreprenorial, lidership-ul, este puternic influentat de stilul de management aplicat in organizatie:

a) cum influenteaza previziunea stilul antreprenorial? prezinta un grad de informalitate ridicat; previziunea este bazata pe o fructificare a oportunitatilor imediate; abordarile sunt, in special, pe termen scurt; schimbarile ce se produc in previziune sunt dese. b) cum influenteaza coordonarea stilul antreprenorial? coordonarea se manifesta intens si permanent; continutul comunicarii este de multe ori afectiv;

sunt utilizate cu preponderenta discutiile informale si bilaterale, mai putin sedintele cu un grup largit de angajati; tipul de comunicare este influentat foarte mult de personalitatea antreprenorului. c) cum influenteaza organizarea stilul antreprenorial? structura organizatorica este redusa si simpla, ceea ce conduce la o cunoastere reciproca a tuturor membrilor organizatiei; grad crescut de adaptabilitate a structurii la mediul intern si extern; grad redus de formalizare a documentelor

organizatorice; sistem informational simplu structurat. d) cum influenteaza motivarea/ antrenarea stilul antreprenorial? exista posibilitati sporite de motivare directa a personalului; se utilizeaza metode relativ putine de motivare; aplecarea spre utilizarea stimulentelor materiale in detrimentul celor morale; legatura strânsa intre capacitatea de motivare si procesul de motivare din organizatie; posibilitati reduse de promovare; e) cum influenteaza controlul/evaluarea stilul antreprenorial? preponderenta controlului in procesul de management; controlul se efectueaza, practic, numai de antreprenor; Acesti factori, atunci când se manifesta plenar, aduc schimbari in ceea ce priveste stilul de conducere al antreprenorului.

Particularitatile enumerate au o importanta primordiala in stilul de management. Acest lucru nu este valabil in totalitate in organizatiile mari, unde se aplica alte reguli de conducere. Identificarea lor este specifica si necesara in organizatiile mici. Cele enumerate dau specificitatea stilului antreprenorial utilizat la CARMINA Tandarei.

Modelul stilului antreprenorial propus la “CARMINA” Tandarei

Literatura de specialitate construieste modele de lidership cu numerosi factori care influenteaza stilul antreprenorial. In acest context, autorul acestui studiu incerca sa construiasca un model al stilului antreprenorial la CARMINA, prin imbinarea a opt factori determinanti ai lidership-ului specific antreprenorului si organizatiei si care au o aplicabilitate practica in cazul CARMINA:

patru factori care privesc organizatia: a) resursele financiare (proprii si atrase); b) resursele de personal: numarul si calitatea acestora, mai ales cele manageriale. La S.C. CARMINA se observa o specializare multipla a majoritatii angajatilor. Acest fapt este pozitiv

datorita faptului ca se face o economie de personal, in conditiile in care cele mai multe procese de productie nu necesita a calificare foarte inalta, dar are si dezavantaje, care constau in supraincarcarea cu sarcini a angajatilor, ceea ce implica o scadere calitativa, si chiar cantitativa, a muncii lor;

c) resursele de sistem: gradul de complexitate a sistemelor informationale, de planificare si control. In organizatie, datorita dimensiunii reduse, sistemele mentionate nu au un grad mare de complexitate. Cu toate acestea, incoerenta lor functionare pune stilul antreprenorial in fata unor continue provocari;

d) resursele de afaceri: baza de clienti, cota de piata, relatiile cu furnizorii, tipul de produs sau serviciu, procesele de productie si de distributie.

patru factori care-l privesc pe intreprinzatorul-manager: a) abilitati operationale ale managerului in realizarea unor activitati importante de marketing, productie,

desfacere. La S.C. CARMINA, intreprinzatorul asigura in conditii bune, profesioniste, productia si partial valorificare, datorita specializarii lui in domeniu, dar are dificultati in corelarea acestor activitati cu cele de marketing si, partial, de management;

b) obiectivele intreprinzatorului si gradul de convergenta dintre obiectivele personale si cele care privesc intreprinderea. Din acest punct de vedere, S.C. CARMINA este un exemplu perfect de convergenta. Acest fapt are avantaje si dezavantaje, care decurg din constructia psiho-intelectuala a intreprinzatorului;

c) abilitatile manageriale ale intreprinzatorului si dorinta de a delega responsabilitatile si de a conduce. La S.C. CARMINA, delegarea responsabilitatilor se face intr-un grad foarte redus, ceea ce conduce la o aglomerare si concentrare nejustificata a tuturor nevoilor organizationale asupra managerului;

d) abilitatile strategice ale intreprinzatorului de a include in activitatile sale punctele tari si slabe ale organizatiei. Acest fapt se realizeza la S.C.

CARMINA, dar nu in atât de mare masura incât sa se realizeze viziunea sistemica in ceea ce priveste conceperea si

functionarea sistemului de management strategic.

Punctele forte ale stilului antreprenorial al liderului organizatiei

Aplicarea oricarui stil antreprenorial sau model de lidership este recomandabil sa plece de la conturarea punctelor forte si a slabiciunilor liderului.

In cazul liderului-manager al firmei CARMINA, identificarea punctelor forte specifice lidership-ului a dus la urmatoarele considerente:

- este expert in domeniul de activitate al cresterii suinelor; - inspira incredere prin comportament, profesionalism si personalitate; doreste permanent imbunatatirea propriilor sale

performante si ale angajatilor sai; - se autoconduce in tot ceea ce face; - preocupari permanente de dezvoltare a propriei afaceri; - spirit analitic in descoperirea cauzelor fenomenelor atât pozitive, cât si negative; - mentine relatii speciale cu fiecare membru al organizatiei sale. - incercând sa cunoasca personalitatea fiecarei persoane; - este un exemplu in ceea ce intreprinde, nu numai pentru membrii organizatiei, ci si pentru persoanele din afara;

- este dispus sa antreneze in procesul de luare a deciziilor parerile celor care vor fi afectati, pozitiv sau negativ, de acele decizii;

- are o mare forta psihica, dublata de o stabilitate emotionala; - este pretentios in ceea ce priveste calitatea muncii sale si a angajatilor sai;

- are motivatie pentru a conduce; este considerat onest si integru; stie sa isi creeze bine echipa;

- are incredere in sine; - incurajeaza creativitatea sa si a personalului din organizatie. Aceste puncte forte au fost determinante nu numai in crearea organizatiei de acum, ci si in construirea intregii vieti

profesionale si personale. Ele au aparut si s-au perfectionat cu fiecare eveniment, poate chiar zilnic. si acest fapt, poate doar datorita unei singure calitati, primordiala: mentalitatea de invingator, dublata de flexibilitatea permanenta a spiritului.

Slabiciuni ale stilului antreprenorial al liderului organizatiei

Calitatile liderului sunt, fara indoiala, factorul determinant al succesului lidership-ului de la CARMINA. Dar exista si insuccese. Acestea pot sa isi gaseasca cauzele in anumite slabiciuni ale antreprenorului:

- nu stabileste si nu comunica de fiecare data obiective clare angajatilor; - de multe ori, comunicarea nu este cea adecvata; - aplica uneori un control critic, nu unul constructiv; - nu incurajeaza la un nivel satisfacator schimbarea in organizatie, in functie de provocarile mediului concurential; - nu lucreaza bine cu orice tip de oameni; - nu isi deleaga in totalitate sarcinile de rutina; - nu percepe corect totdeauna feedback-ul angajatilor in ceea ce priveste exercitarea autoritatii prin instructiuni si sarcini; - stilul de conducere este mai degraba autoritar, decât democratic. In ultimii doi ani incearca sa adopte, dar nu in

totalitate, un stil de lidership transformational, bazat pe carisma; - comportamentul este mult prea directiv si nu totdeauna adaptat situatiei; - nu utilizeaza sedintele; - in unele situatii, manifesta un spirit prea dominator, inhibind manifestarea angajatilor sai; - centrarea in masura prea mare asupra relatiilor din interiorul organizatiei in detrimentul relatiilor externe.

Consideratii asupra stilului de lidership

In acest stadiu al studiului, se poate deduce ca stilul de lidership al antreprenorului de la CARMINA este unul autoritar, dublat de un comportament directiv, bazat pe instruire si directionare. Pentru a fi in totalitate rigurosi, trebuie precizat faptul ca, la momentul actual, antreprenorul se afla intr-o perioada de tranzitie de la stilul autoritar la lidership-ul participativ. Care sunt motivele pentru care stilul autoritar a fost oarecum necesar? Faptul ca, in diversele stadii de dezvoltare a organizatiei, constiinta grupului nu a atins un ridicat nivel al dezvoltarii, facând necesar un control permanent, pentru verificarea indeplinirii obiectivelor si, mai ales, pentru cunoasterea reciproca a partilor; in acest context al “tineretii” organizatiei, al lipsei de experienta a grupului in acea organizatie, antreprenorul a considerat ca, nestiind posibilele reactii ale personalului, nu poate aplica un stil de libertate in luarea deciziilor pentru angajati; de asemenea, antreprenorul a dorit sa incurajeze, in echipa, prin aplicarea unui comportament directiv, un spirit de asumare corecta a responsabilitatilor si sarcinilor.

In contextul actual al experientei organizationale acumulate atât de antreprenor, cât si de catre grup, al cunoasterii reciproce, a manifestarii unei culturi organizationale coerente, antreprenorul poate trece, in conditii de eficienta si eficacitate, la un lidership participativ sau chiar transformational, adecvat situatiei actuale. Aceasta trecere este posibila datorita faptului ca personalitatea complexa si formata a liderului permite acestuia sa-i implice pe subordonati in luarea deciziilor care ii privesc, calitatile acestora recomandându-i. In acest moment, antreprenorul stie ca poate folosi corect experienta si competenta profesionala a angajatilor, pe care ii consulta si ii implica in luarea deciziilor si rezolvarea problemelor. De asemenea, situatia economico-financiara a organizatiei permite indreptarea atentiei liderului-antreprenor catre nevoile si asteptarile angajatilor, pentru a intari sentimentul acestora de apartenenta la organizatie.

Recomandari pentru imbunatatirea stilului antreprenorial la CARMINA Tandarei

Pina acum, in acest studiu, au fost prezentate premisele crearii la nivelul organizatiei CARMINA Tandarei a unui anumit stil antreprenorial, corespondenta dintre tipul de lidership si ciclul de viata al organizatiei, sursele si evolutia culturii si comportamentului organizational, caracteristicile determinante ale actualului stil antreprenorial, ale modului si stilului de conducere, trasaturile (puncte forte si slabiciuni) liderului-antreprenor, modelul de manifestare a stilului antreprenorial adecvat

organizatiei. Demersul actual nu se poate incheia fara a prezenta unele recomandari cu privire la manifestarea intregului potential al lidership-ului antreprenorului de la CARMINA Tandarei si fara a mentiona avantajele majore ale aplicarii acestor recomandari, iar, acolo unde este necesar, a riscurilor implicate:

- comunicarea si explicarea obiectivelor intr-o maniera cât mai motivatoare. Avantajele care decurg de aici sunt: - facilitarea acceptarii de catre angajat a sarcinii impuse; motivarea suplimentara datorita interesului stârnit; - intelegerea corecta a sarcinii si a modalitatilor de indeplinire a obiectivelor; - eliminarea dezacordurilor potentiale; - eliminarea unei surse ulterioare de conflict. punerea in evidenta a meritelor angajatilor, a competentei lor profesionale, a faptului ca postul pe care il ocupa, prin

complexitatea sa, este foarte util organizatiei. Avantajele care decurg de aici sunt: responsabilizarea personalului; imbunatatirea

performantelor;

- stimularea morala; - incurajarea si satisfacerea unei nevoi superioare. - intarirea increderii angajatilor in propriile lor competente. Avantajele care decurg de aici sunt: - posibilitatea indeplinirii, pe viitor, a unor sarcini mai complexe, datatoare de satisfactii; - motivarea angajatilor pentru autoperfectionare; competitia intre angajati. Riscurile care pot aparea sunt legate de aparitia unei concurente care, gestionata incorect, poate fi nefavorabila organizatiei.diferentierea stilului de management in functie de personalitatile angajatilor. Avantajele care decurg de aici sunt: - perfectionarea perceptiilor asupra situatiilor si a oamenilor; adaptarea nevoilor firmei la posibilitatile angajatului; - apropierea personalului de lider. stimularea comportamentului creator. Avantajele care decurg de aici sunt: - asigurarea unui potential inovator organizatiei; stimularea angajatilor. polarizarea atentiei asupra valorilor liderului. Avantajele care decurg de aici sunt: - stimularea individuala pentru depasirea performantelor; crearea si mentinerea respectului pentru cultura organizatiei. Avantajele care decurg de aici sunt: - incurajarea activitatii; - cresterea performantelor; - cresterea sentimentului de apartenenta la grup. - incurajarea valorilor culturale si umane, care sunt respectate in primul rând de lider. Avantajele care decurg de aici sunt: intarirea culturii organizationale;

- formarea angajatului in spiritul culturii organizatiei. cresterea gradului de coeziune a organizatiei. Avantajele care decurg de aici sunt: - incurajarea increderii reciproce; cresterea efectului sinergetic; - intarirea culturii organizationale. folosirea pe scara mai larga a recompensei. Avantajele care decurg de aici sunt:

- angajatii percep mai bine ce se asteapta de la ei; cresterea satisfactiei personale a angajatilor; - stimularea individuala.

cresterea rolului carismei si a consideratiei individualizate. Avantajele care decurg de aici sunt: - incurajeaza aparitia lidership-ului transformational, ca faza superioara a stilului antreprenorial; - folosite coerent, carisma si consideratia individualizata pot conduce la cresterea competitivitatii organizatiei.

ANEXA

Propunere de chestionarcu privire la identificarea stilului antreprenorial (chestionar preliminar)1. Profesia:

2. Vârsta: 3. Experienta antreprenoriala (numar de ani): 4. Apreciati in ce masura este utilizat potentialul dumneavoastra managerial: a. sub 50%; b. intre 51-75%; c. intre 76-90%; d. intre 91-100%. 5. Evaluati in ce masura este utilizat potentialul personalului condus de dumneavoastra: a. sub 50%; b. intre 51-75%; c. intre 76-90%; d. intre 91-100%. 6. Dintre domeniile de mai jos, indicati pe primele cinci, care fac parte din preocuparile dumneavoastra profesionale

prioritare: a. gasirea de noi clienti pe piata interna; b. export; c. asimilarea de noi produse; d. imbunatatirea culturii organizationale; e. modernizarea produselor existente; f. perfectionarea tehnologiilor; g. perfectionarea personalului; h. introducerea/perfectionarea sistemelor informatice; i. imbunatatirea organizarii activitatii de productie; j. imbunatatirea imaginii organizatiei; k. cresterea productivitatii muncii; l. imbunatatirea climatului organizational; m. angajarea de personal; n. reducerea costurilor; o. imbunatatirea conditiilor de munca.

7. Indicati cât utilizati, in medie, zilnic, din timpul dumneavoastra de lucru pentru (in procente): convorbiri telefonice; participarea la sedinte; vizitarea organizatiei; deplasari externe; studiu individual de specialitate; efectuarea de lucrari de rutina; conceperea strategiei si politicilor; controlul angajatilor; comunicarea organizationala. 8. Din elementele urmatoare, indicati, in ordinea importantei, cu note de la 1 la 5(max), care considerati ca sunt cele mai

importante criterii de angajare si promovare in organizatia dumneavoastra:a. studii; b. experienta profesionala/vechime; c. competenta tehnica; d. competenta economica; e. abilitatea de a fi lider; f. lucrul in echipa; g. caracterul; h. sanatatea; i. dorinta de a conduce; j. capacitatea de perfectionare continua. 9. Dintre factorii enumerati mai jos, indicati, in ordinea importantei, cu note de la 1 la 5(max), care sunt cei care determina

folosirea partiala a potentialului angajatilor dumneavoastra: a. lipsa activitatii; b. lipsa unor piese, utilaje; c. climat organizational nefavorabil; d. lipsa materiilor prime si materialelor; e. defectarea unor utilaje; f. insuficienta sarcinilor de munca; g. lipsa unor documentatii economice/ tehnice; h. insuficienta stimulare morala; i. cultura organizationala slaba; j. insuficienta stimulare materiala; k. lipsa automotivatiei; l. lipsa satisfactiei in munca; m. calificarea inferioara postului; n. calificarea superioara postului. 10. Din elementele urmatoare, indicati, in ordinea importantei cu note de la 1 la 5(max), care sunt cei ce pot duce la

cresterea competitivitatii organizatiei dumneavoastra: reproiectarea sistemului de management;

asimilarea de noi produse; perfectionarea tehnologica; imbunatatirea calificarii angajatilor; propria perfectionare manageriala; imbunatatirea sistemului motivational; introducerea unui nou sistem de promovare; imbunatatirea comunicarii organizationale; imbunatatirea

climatului organizational;

perfectionarea culturii organizationale. 11. Stabiliti ordinea în care factorii de mai jos influenteaza climatul organizational al firmei dumneavoastra: stilul antreprenorului; cunoasterea reciproca; conditiile de munca; competenta antreprenorului; realismul sarcinilor; traditiile organizatiei; comunicarea in organizatie; modul de transmitere a deciziilor. 12. Care apreciati ca ar fi principalele trei probleme (in ordinea importantei) cu care se va confrunta organizatia

dumneavostra in urmatorul an? 13. Prin ce modalitati (2) considerati ca veti putea creste profitabilitatea organizatiei dumneavoastra? a. imbunatatirea tehnologiei; b. imbunatatirea sistemului de management; c. perfectionarea activitatii/ productiei; d. imbunatatirea climatului si culturii organizationale; e. motivarea superioara a angajatilor. 14. Indicati, prin acordarea de puncte de la 1 la 10 (max), gradul in care urmatoarele situatii corespund preferintei

dumneavoastra: prefer comunicarea in scris cu angajatii; prefer comunicarea orala; in relatia cu angajatii prefer utilizarea unor metode personale, directe; satisfactia personala este mai importanta decât “satisfactia organizationala“; apreciez initiativa si creativitatea angajatilor; pun accent pe abilitatea angajatilor de a se adapta rapid la schimbarile intervenite in organizatie; in procesul de adoptare a deciziilor tin seama de opinia angajatilor; ii incurajez pe angajati sa schimbe opinii cu privire la problemele ce apar;

de cele mai multe ori prefer sa-mi deleg sarcinile de rutina; consider stilul democratic de conducere esential pentru organizatie. 15. Cât de des utilizati ideile si propunerile angajatilor dumneavoastra atunci când adoptati decizii? a. rareori; b. câteodata; c. des; d. foarte des. 16. Angajatii dumneavoastra sunt consultati atunci când se adopta deciziile care privesc sfera lor de activitate? a. aproape niciodata; b. ocazional; c. in general, da; d. da, de fiecare data; 17. Care considerati ca este gradul de influenta pe care cultura organizationala îl are asupra motivarii ? a. nu foarte mare; b. relativ scazuta; c. are o anumita influenta; d. influenta maxima. 18. Cum priviti comunicarea in luarea deciziilor cu angajatii? a. cu suspiciune; b. cu precautie; c. cu receptivitate.