studiu individual-expert accesare fonduri ue

Centrul DOCTUS - CURS EXPERT ACCESARE FONDURI EUROPENE suport pentru studiu individual

Stimate cursant(a) ,

Pentru a folosi cat mai util timpul Dvs. şi pentru a acoperi cat mai eficient orele

programate in acumularea informatiilor necesare obtinerii acreditarii ca EXPERT

ACCESARE FONDURI EUROPENE, va transmitem un material pe care va rugam sa-l

parcurgeti in cadrul activitatii de studiu individual.

Prezentul material prezinta instrumente necesare stabilirii obiectivelor şi activităţilor

unui proiect şi fac parte din programa obligatorie de pregatire.

Va rugăm ca, dupa studierea si aprofundarea prezentului material, sa efectuaţi o

aplicatie practica ce consta in completarea diagramei SWOT si realizarea unei analize

SWOT. Pentru aceasta va rugam sa alegeti o organizatie pe care o cunoasteti sau despre

care puteti obtine informatii. După completarea materialului, va rugam sa il aduceti listat

vineri, facand parte din dosarul dvs. de curs.

Va multumim,

Manuela Hozan Director de Programe

Centrul DOCTUS Sibiu, str. Marasti nr. 1 A Tel/ Fax: 0269-211222 Mobil: 0748-120963 e-mail: [email protected] www.doctus.ro

1

mailto:[email protected]

http://www.doctus.ro/


Analiza SWOT

Analiza SWOT (de la termenii din limba engleza: Strenghts, Weaknesses, Opportunities si Threats) incepe prin efectuarea unui inventar al calitatilor si slabiciunilor (punctelor tari si punctelor slabe) ale organizatiei, ideii de proiect, solutiei identificate pentru problema prioritara etc. Se identifica apoi oportunitatile si amenintarile externe care pot afecta organizatia, proiectul etc. Este faza in care toti acesti factori (pe de o parte cei care tin de mediul intern - punctele tari si punctele slabe si, pe de alta, cei care tin de mediul extern - oportunitatile si amenintarile) sunt notati, fara a se emite niciun fel de judecati asupra lor si fara a se face conexiuni.

Punctele tariDescriu atributele pozitive, tangibile si intangibile care tin de organizatie si proiect.

Sunt factorii aflati sub directul control al organizatiei / echipei de proiect: ce puncte forte aveti? ce faceti bine? ce resurse aveti? ce avantaje aveti fata de alte organizatii asemanatoare? Punctele tari cuprind atat elemente intangibile, de exemplu legate de echipa (organizatiei, proiectului) - cunostintele in domeniu, educatia, experienta, contactele, reputatia, capacitatea membrilor, precum si elemente tangibile legate de sursele financiare disponibile, echipamente, canale de comunicare, materiale cu drepturi de autor, care apartin organizatiei.

Punctele forte capteaza aspectele interne pozitive si adauga valoare sau ofera un avantaj in fata organizatiilor concurente.

lata cateva exemple de criterii care pot fi avute in vedere in momentul identificarii punctelor tari:

• Avantajele unei propuneri?• Capacitate?• Avantaje fata de concurenta?• Resurse, echipamente, oameni?• Experienta, cunostinte, date, informatii?• Resurse financiare?Aspecte inovative?• Locatia?• Calitatea proiectelor derulate, experienta?• Acreditari, recunoasteri, certificari?• Sistemul de comunicare din interiorul organizatiei?• Cultura organizationala?• Conducere, management?• Filosofia si valorile organizatieia

2


Punctele slabe

Punctele slabe sunt factorii care sunt aflati sub controlul organizatiei / echipei de proiect si care impiedica obtinerea sau mentinerea unui nivel de calitate competitiv. Pentru a le putea identifica mai usor puteti raspunde la intrebarea ,,Ce zone trebuie imbunatatite?" Punctele slabe pot include: lipsa de experienta, resursele limitate, lipsa de acces la tehnologie sau capacitate, portofoliu de proiecte limitat sau inexistent etc. Reprezinta factori aflati sub controlul organizatiei / echipei de proiect dar care, din anumite motive, au nevoie de imbunatatire pentru a putea atinge efectiv obiectivele propuse.

lata mai jos cateva criterii care pot fi avute tn vedere in identificarea punctelor slabe:• Dezavantajele unei propuneri?• Lipsa capacitatii?• Lipsa avantajelor fata de concurenta?• Reputatia?• Lipsa resurselor financiare?• Propriile puncte sensibile ale organizatiei?• Termene limita, resurse limitate?• Lipsa unui flux de numerar acceptabil?• Efectele asupra activitatilor principale ale organizatiei?• Experienta anterioara in domeniu lipsa sau irelevanta?• Angajamentul scazut al membrilor?• Acreditari, certificari lipsa?• Conducere defectuoasa?• Lipsa unor canale clare de comunicare?• Cultura organizationala nepotrivita?

OportunitatiOportunitatile evalueaza factorii atractivi externi care reprezinta elemente de care

organizatia / echipa de proiect poate profita. Acestia sunt factorii externi organizatiei / proiectului. Ce oportunitati exista in sectorul de activitate al organizatiei sau in jurul vostru din care puteti spera sa beneficiati?

Aceste oportunitati reflecta potentialul pe care-l puteti realiza prin implementarea strategiilor voastre de dezvoltare organizationala / prin implementarea proiectului. Oportunitatile pot fi rezultatul cresterii pietei, schimbarilor in stilul de viata, rezolvarea problemelor asociate cu situatii curente, o perceptie pozitiva asupra organizatiei voastre din partea sectorului neguvernamental, legislatie favorabila, existenta surselor externe de finantare etc. Daca este relevant, plasati perioade de timp in jurul oportunitatilor. Reprezinta o oportunitate constanta sau este ceva de moment? Cat de importanta este sincronizarea voastra?

Oportunitatile sunt externe organizatiei sau proiectului. Daca ati identificat "oportunitati" care sunt interne organizatiei si sunt sub controlul vostru, va trebui sa le clasificati ca si puncte forte.

lata mai jos cateva criterii care pot fi avute in vedere in identificarea oportunitatilor:

3


• Dezvoltarea sectorului?• Lipsa unor organizatii concurente?• Tendintele actuale benefice?• Dezvoltarea tehnologica?• Influente globale?• Legislatie favorabila?• Surse de finantare pentru domeniul vizat?

AmenintariCe factori reprezinta potentiale amenintari pentru voi? Amenintarile includ factori in

afara controlului vostru care ar putea sa va puna strategia de dezvoltare, implementarea proiectului etc. si chiar si organizatia intr-o pozitie de risc. Acestia sunt factori externi - nu aveti nici un control asupra lor, dar pe care-i puteti anticipa daca aveti un plan de urgenta care sa se ocupe prevenirea si rezolvarea acestor probleme.

O amenintare este o provocare creata de un eveniment, intamplare, context nefavorabil. Concurenta, organizatiile care isi desfasoara activitatea in acelasi domeniu - existente sau potentiale - este mereu o amenintare. Alte amenintari ar putea include cresterea intolerabila a preturilor de catre furnizori, reglementari guvernamentale, caderi economice, efect negativ al media, retragerea de pe piata a unui finantator extern etc. Ce situatii ar putea sa ameninte eforturile voastre? Puneti pe hartie cele mai mari temeri ale voastre. O parte din aceasta lista ar putea fi de natura speculativa, dar va adauga valoare analizei voastre SWOT. S-ar putea sa va ajute sa va clasificati amenintarile in functie de seriozitatea lor si de probabilitatea de a se intampla. Cu cat identificati mai bine amenintarile potentiale, cu atat mai mult puteti sa va pozitionati si sa planificati proactiv pentru a le raspunde.

lata mai jos cateva criterii care pot fi avute in vedere in momentul identificarii amenintarilor:

• Efecte politice?• Efecte legislative?• Efecte ale mediului?• Competitie in domeniul vizat foarte puternica?• Cererea?• Dezvoltarea economica?• Lipsa surselor de finantare?

Iata cum folosim / citim analiza SWOT:• Folosirea punctelor tari• Eliminarea sau reducerea punctelor slabe• Fructificarea oportunitatilor• Evitarea amenintarilorDupa identificarea punctelor tari si slabe, a amenintarilor si a oportunitatilor, se

trece la analiza competentei organizatiei de a rezolva problema identificata, prin intersectarea punctelor tari cu oportunitatile si amenintarile precum si a punctelor slabe cu

4


oportunitatile si amenintarile.Cadranul SO - decizia va fi luata in sensul valorificarii punctelor tari in atragerea

oportunitatilorCadranul ST - decizia va fi luata in sensul valorificarii punctelor tari in contracararea

pericolelorCadranul WO - decizia va fi luata in sensul eliminarii punctelor slabe pentru

valorificarea oportunitatilorCadranul WT - decizia va fi luata in sensul eliminarii punctelor slabe pentru

contracararea pericolelorDin combinarea acestor strategii generice se poate realiza strategia complexa a

organizatiei in vederea rezolvarii problemei identificate

De ce eşuează proiecteleO parte din motivele pentru care se accentuează rolul strategiilor în detrimentul

rolului proiectelor provine din observaţia că multe proiecte nu au reuşit să atingă obiectivele stabilite, sau că au consecinţe negative neprevăzute, care întrec cu mult beneficiile.

În realitate, eşecul unui proiect poate fi localizat la două nivele.Mai întâi, există nereuşita implementării eficiente a proiectului, adică la termenul

stabilit, cu respectarea bugetului şi corespunzător planului. Se întâmplă frecvent, de asemenea, ca proiectele să fie în întârziere şi deci să înregistreze depăşiri de costuri datorită inflaţiei. Managerii de proiect vor avea grijă să evite ambele tipuri de nereuşită, atât cât le stă în putere, dar aceasta este posibil dacă vor fi implicaţi mult mai direct în reuşita (sau eşecul!) implementării eficiente a proiectului. Responsabilitatea pentru nereuşita producerii efectului scontat revine, în primul rând, întregii echipe care s-a ocupat de planificare şi concepţie, nu numai managerilor de proiect.

O metodă utilă în studierea eşecului proiectelor constă în a discerne situaţiile în care nereuşita se datorează unor cauze interne, ale proiectului în sine (care, deci, pot fi influenţate şi controlate într-o oarecare măsură în etapa de planificare şi concepere), de situaţiile în care cauzele sunt externe proiectului şi nu pot fi influenţate în acelaşi mod.

Din prima categorie fac parte factori cum ar fi:- Evaluarea eronată a bazei de resurse;- Planificarea defectuoasă;- Lipsa de resurse (fonduri sau personal calificat);- Ineficienţa organizatorică.Cel puţin o parte din aceşti factori se pot dovedi imposibil de evitat, dacă nu se fac

eforturi conjugate din partea echipei proiectului.Factorii externi care contribuie la eşecul unui proiect (factori de mediu ai proiectului)

nu include doar mediul fizic sau natural, deşi acesta este o parte importantă a lui. Mediul cuprinde şi întregul ansamblu de oameni, lucruri şi instituţii care înconjoară proiectul şi interacţionează cu el. Se pot identifica următoarele categorii de factori:

- Factorii naturali (cum este cazul dezastrelor naturale);- Influenţele economice externe (devalorizarea monedei);

5


- Reacţia oamenilor afectaţi de proiect, care se poate manifesta la o multitudine de nivele;

- Lipsa de voinţă politică la nivel înalt;- Nepotrivirea culturală a obiectivelor şi activităţilor proiectului cu mediul în care se

desfăşoară şi lipsa de cunoaştere şi înţelegere a specificului local, care conduc la respingerea proiectului de către beneficiarii cărora li se adresează.

Diagrama SWOT

Puncte tari

FOLOSIM/ POTENŢĂM

Puncte slabe

DIMINUĂM

Oportunităţi

FRUCTIFICĂM

Ameninţări

ELIMINĂM/ EVITĂM

6


Planificarea proiectului

Planificarea este esentiala in viata unui proiect raspunzand la urmatoarele intrebari:• Ce trebuie facut?• Cand trebuie facut?• Unde trebuie facut?• De catre cine trebuie facut?• Cum trebuie facut?• Cu ce resurse trebuie facut?

Planificarea activitatilor

Procesul de planificare a activitatilor presupune parcurgerea urmatorilor pasi:1 . Pentru fiecare obiectiv al proiectului, decideti strategia optima si activitatile

pe care le implica.2. Lista tuturor activitatilor proiectului. Elaborati o singura lista pentru toate

activitatile planificate.3. Impartiti activitatile in sub-activitati si sarcini realizabile. Impartiti

activitatile mai intai in sub-activitati si apoi in sarcini. Principala consideratie este obtinerea unui nivel corect de detalii. Cea mai frecventa greseala este impartirea activitatii in prea multe detalii. Cei care planifica trebuie sa imparta activitatile doar pana la un nivel la care au destule informatii pentru a deduce resursele necesare.

4. Pentru fiecare activitate, estimati durata si resursele necesare. Pentru aceasta e bine sa utilizati o foaie separata pentru fiecare activitate.

5. Clarificati secventa si dependenta. Acum ordonati activitatile in succesiunea lor logica. Unele activitati pot avea loc in paralel. Legati activitatile unele de altele pentru a le determine secventa si dependenta. Activitatea depinde de inceperea sau incheierea altei activitati?

6. E momentul sa evaluati dependenta activitatilor de resurse. Unele activitati care, teoretic, pot avea loc concomitent. In realitate nu vor putea deoarece necesita aceeasi resursa (umana sau materiala).

7. Stabiliti termene pentru fiecare sarcina. Fiecare sarcina trebuie sa aiba o data de incepere, o durata si o data de incheiere. Apoi agenda trebuie urmata cat mai indeaproape.

8. Alcatuiti agenda activitatilor principale. Dupa ce ati specificat termenele sarcinilor individuale, urmatorul pas este sa planificati termenele pentru intreaga activitate principala.

9. Utilizati repere (milestones). Reperele sunt evenimente cheie care ofera o masura a progresului proiectului si obiective catre care sa se indrepte echipa proiectului.

7


Pentru a avea o vedere de ansamblu asupra programarii etapelor si activitatilor proiectului este utila folosirea diagramei Gantt.

Diagrama Gantt

Diagrama cu bare sau diagramele Gantt (dupa creatorul acestora, Henry Gantt, care le-a inventat in perioada primului razboi mondial), reprezinta o modalitate uzuala de reprezentare a unui program de activitati si presupun enumerarea activitatilor pe o pagina, de sus in jos, si, utilizeaza o scara temporala prin desenarea unei bare orizontale pentru fiecare activitate -fiecare bara reprezentand durata de realizare a activitatii respective.

Axa orizontala a diagramei este scala timpului, exprimata fie in timp absolut (ex. decembrie, ianuarie etc), fie in timp relativ - raportat la momentul inceperii proiectului (de ex. luna 1, luna 2). Unitatea de timp poate fi de asemenea ziua, saptamana, luna, semestrul sau chiar anul.

Axa verticala este cea a activitatilor care pot sense fie ,,Activitatea A", ,.Activitatea 1" sau cu denumirea ei (ex. formarea echipei de proiect).

Avantajul diagramelor Gantt consta in simplitatea si claritatea in transmiterea informatiilor referitoare la programarea activitatilor catre persoanele implicate intr-un proiect. Totusi, continutul mesajului pe care il da o diagrama Gantt simpla este destul de limitat.

Exista si alte variante ale diagramei Gantt simple, care pot transmite mai multa informatie. De exemplu, ca sa se arate care sunt activitatile aflate in responsabilitatea fiecarui departament sau ca sa se indice starea curenta a fiecarei activitati se pot utiliza culori si nuante. Se pot insera si altfel de simboluri, pentru evidentierea mai buna a unor evenimente cheie.

Principalul dezavantaj al diagramei Gantt este ca dependentele dintre doua activitati nu pot fi lesne stabilite; ele pot fi doar deduse. Intr-un proiect mai mic, acestea pot fi evidente, dar pentru proiectele mari deducerea dependentelor 'reale' poate fi imposibila. Se poate depasi acest neajuns daca se traseaza linii care sa uneasca activitatile ce depind una de cealalta. Totusi, o asemenea abordare poate duce la obtinerea unei diagrame foarte aglomerate.

O alta problema a diagramelor Gantt pentru proiectele mari este numarul mare de iteratii care pot fi necesare la trasarea lor. Ori de cate ori o activitate se schimba, barele respective trebuie sterse si redesenate. Pentru a depasi aceasta problema, planificatorii utilizeaza de obicei pachete soft care le permit sa actualizeze orice program de activitati fara a mai fi nevoie de trasarea manuala repetata a diagramei. Pachetele soft pentru intocmirea programelor de activitati tin cont de dependentele dintre activitati (de exemplu Microsoft Project sau Primavera Project Planner).

8


PROGRAMAREA ACTIVITĂŢILOR PROIECTULUI - MODEL

Nr. Crt.

Activitate/subactivităţi LUNA

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

0. Achiziţia serviciilor de consultanţă financiară pentru elaborarea proiectului (elaborarea planului de afaceri)

1. Achiziţia serviciilor necesare pentru implementarea proiectului, (managementul şi implementarea proiectului )

2. Derularea activităţilor de consultanţă în managementul şi implementarea proiectului

3. Achiziţia bunurilor

3.1 Organizarea procedurilor de achizitie publică conform reglementarilor în vigoare pentru achiziţionarea de bunuri

3.2 Derularea procedurilor de achiziţionare de bunuri

3.3 Livrarea echipamentelor tehnologice

3.4 Montajul echipamentelor tehnologice

3.5 Probe tehnologice

4. Achiziţia serviciilor de instruire a personalului

5. Instruirea personalului pentru operarea echipamentelor nou achiziţionate

6. Angajarea de personal

7 Întocmirea si depunerea la OI a graficului de depunere a cererilor de rambursare

8. Monitorizarea activitatilor proiectului

9. Activităţi de informare şi publicitate a proiectului

9


ABORDAREA CADRULUI LOGIC 1.

Imagine de ansamblu a utilizării cadrului logic

1.1. Istoric

Abordarea Cadrului Logic a fost elaborată la finele anilor 60' pentru a sprijini Agenţia Statelor Unite de Dezvoltare Internaţională (USAID) să-şi îmbunătăţească propriul sistem de planificare şi evaluare a proiectelor. A fost creată pentru a răspunde la 3 probleme importante, şi anume:

• planificarea era prea vagă, fără obiective clar definite care să poată fi utilizate pentru a monitoriza şi evalua succesul/insuccesul unui proiect;

• responsabilităţile managementului erau neclare;

• evaluarea era deseori un proces dificil, deoarece nu exista o înţelegere comună asupra a ceea ce proiectul îşi propunea să atingă.

De la adoptarea sa, Abordarea Cadrului Logic a fost utilizată de majoritatea agenţiilor de dezvoltare ca un instrument de planificare şi management al proiectului. Comisia Europeană a cerut utilizarea Abordării Cadrului Logic, ca parte a sistemului său de Managementul Ciclului Proiectului, din anul 1993. Abordarea Cadrului Logic furnizează un set de instrumente de bază pentru evaluarea calităţii proiectelor.

În timp, mai multe agenţii/organizaţii au modificat formatul, terminologia şi instrumentele Abordării Cadrului Logic. Cu toate acestea principiile analitice de bază au rămas aceleaşi. Cunoaşterea principiilor Abordării Cadrului Logic este astfel esenţială pentru toate persoanele implicate în elaborarea şi gestionarea asistenţei de dezvoltare asigurate de Comisia Europeană.

1.2. Ce este Abordarea Cadrului Logic?

Abordarea Cadrului Logic este un proces analitic şi un set de instrumente utilizate în planificarea şi managementul proiectului. Ea furnizează un set de concepte interconectate, utilizate ca parte a unui proces de suport al analizei sistematice şi

10


structurate a unei idei de proiect sau program.

Abordarea Cadrului Logic trebuie înţeleasă ca "un sprijin pentru gândire". Ea permite ca informaţia să fie analizată şi organizată într-un mod structurat, astfel încât să poată fi puse întrebările importante şi identificate slăbiciunile, iar decidenţii să poată lua decizii pe baza unei înţelegeri mai bune a logicii proiectului, obiectivelor propuse ale acestuia şi mijloacelor prin care obiectivele pot fi atinse.

Este util să distingem între Abordarea Cadrului Logic, care este un proces analitic (presupunând analiza părţilor interesate, analiza problemelor, stabilirea obiectivelor şi alegerea strategiei), şi Matricea Cadrului Logic, care, în timp ce necesită o continuare a analizei obiectivelor, cum vor fi acestea atinse şi potenţialele riscuri, furnizează de asemenea documentul de formalizare a procesului de analiză.

Matricea Cadrului Logic este o matrice cu patru coloane şi patru sau mai multe rânduri, care sintetizează elementele cheie ale planului unui proiect, şi anume:

• ierarhia obiectivelor proiectului (descrierea proiectului sau intervenţia logică);

• factorii cheie externi critici pentru succesul proiectului (ipotezele);

• cum vor fi monitorizate şi evaluate rezultatele proiectului (indicatorii şi sursele de verificare).

Structura tipică a unei Matrici a Cadrului Logic este prezentată în figura nr. 1

1.3. Legătura cu ciclul proiectului şi documentele cheie de Management al Ciclului Proiectului

Abordarea Cadrului Logic este un instrument de bază utilizat în cadrul Managementului Ciclului Proiectului:

• este utilizată în faza de identificare a Managementului Ciclului Proiectului pentru a sprijini analiza situaţiei existente, pentru a investiga relevanţa proiectului propus şi pentru a identifica potenţiale obiective şi strategii;

• în faza de formulare, Abordarea Cadrului Logic sprijină pregătirea unui plan adecvat al proiectului, cu obiective clare, rezultate măsurabile, strategie de management a riscurilor şi nivele de responsabilitate a managementului bine definite;

• pe parcursul fazei de implementare a proiectului/programului, Abordarea Cadrului Logic asigură instrumentele cheie de management pentru contractare, planificarea operaţională şi monitorizare;

11

Centrul DOCTUS - CURS EXPERT ACCESARE FONDURI EUROPENE

suport pentru studiu individual

12


• în timpul fazei de evaluare şi audit, Matricea Cadrului Logic asigură o imagine sintetică a ceea ce s-a planificat (obiective, indicatori şi ipoteze cheie), furnizând astfel baza evaluării performanţei şi impactului.

------------- Figura nr. 1 - Structura tipică a Matricii Cadrului Logic ----------------

Descrierea proiectului

Indicatori Sursele de verificare

Ipoteze

Obiectivul general – Contribuţia proiectului la politica publică sau la obiectivele programului (impact)

Cum va fi măsurat obiectivul general, inclusiv din punct de vedere al cantităţii, calităţii şi timpului?

Cum va fi colectată informaţia, când şi de către cine?

Scopul proiectului – Beneficiile directe pe care proiectul le aduce grupului(rilor) ţintă

Cum va fi măsurat scopul proiectului, inclusiv din punct de vedere al cantităţii, calităţii şi timpului?


Dacă scopul proiectului este atins, care ipoteze ar trebui să se adeverească pentru realizarea obiectivului general?

Rezultate – Produsele ori serviciile tangibile obţinute din proiect

Cum vor fi măsurate rezultatele, inclusiv din punct de vedere al cantităţii, calităţii şi timpului?


Dacă rezultatele sunt obţinute, care ipoteze ar trebui să se adeverească pentru realizarea scopului proiectului

Activităţi – Sarcinile care trebuie realizate în vederea obţinerii rezultatelor dorite

Dacă activităţile sunt finalizate, care ipoteze ar trebui să se adeverească pentru obţinerea rezultatelor?

O problemă comună apărută în utilizarea Abordării Cadrului Logic (în special pregătirea Matricii Logice a Proiectului) este aceea că se abordează separat de pregătirea documentelor proiectului, precum Fişa de Identificare sau Propunerea de Finanţare (în sensul că se realizează după acestea).

Aceasta are ca rezultat o inconsistenţă între conţinutul Matricii Logice a Proiectului 13


şi descrierea proiectului conţinută în principalele documente narative. Utilizarea Abordării Cadrului Logic ar trebui să fie pe primul loc şi să furnizeze o sursă de informaţii pentru completarea documentelor cerute în cadrul Managementului Ciclului Proiectului.

1.4. Elemente practice legate de utilizarea Abordării Cadrului Logic

Abordarea Cadrului Logic nu furnizează soluţii magice, însă dacă este înţeleasă şi aplicată inteligent, se constituie într-un instrument de analiză şi management foarte eficace. Cu toate acestea, ea nu constituie un substitut pentru experienţa şi gândirea profesională şi trebuie să fie completată de aplicarea altor instrumente specifice (cum ar fi Evaluarea Capacităţii Instituţionale, Analiza Economică şi Financiară, Analiza de Gen1, Evaluarea Impactului asupra Mediului) şi prin aplicarea de tehnici de lucru ce promovează participarea efectivă a părţilor interesate.

Procesul de aplicare a instrumentelor de analiză ale Abordării Cadrului Logic într-o manieră participativă este la fel de important ca realizarea documentată a Matricii Logice a Proiectului. Aceasta se întâmplă mai ales în contextul elaborării de proiecte, când asumarea ideii de proiect de către partenerii de implementare este adesea critică pentru succesul implementării proiectului şi pentru sustenabilitatea beneficiilor. Munca în echipă este esenţială.

Câteva dintre punctele forte şi potenţialele dificultăţi asociate cu utilizarea Abordării Cadrului Logic sunt sintetizate în figura nr. 2.

Pentru a putea evita problemele comune asociate cu aplicarea Abordării Cadrului Logic, utilizatorii trebuie:

• să se asigure că atât colegii lor, cât şi partenerii, au o înţelegere comună a principiilor cheie de analiză şi a terminologiei utilizate;

• să accentueze importanţa procesului Abordării Cadrului Logic la fel de mult ca importanţa Matricii Logice a Proiectului;

• să se asigure că este utilizată mai degrabă ca un instrument de promovare a participării părţilor interesate, dialogului şi înţelegerii în privinţa scopului proiectului, decât pentru a impune concepte şi priorităţi "din exterior";

• să evite utilizarea Matricii Logice a Proiectului ca un desen negativ prin intermediul căruia să exercite controlul asupra proiectului;

• să trateze Matricea Cadrului Logic ca o sinteză (clară şi concisă);

• să revizuiască Matricea Cadrului Logic pe măsură ce apar noi informaţii.

14


Este de asemenea important de recunoscut faptul că, deşi conceptele de bază ale folosirii Abordării Cadrului Logic sunt relativ simple, calitatea produsului depinde în primul rând de aptitudinile şi experienţa persoanelor implicate în utilizarea sa.

---------------- Figura nr. 2 - Punctele forte şi problemele comune --------------------în aplicarea Abordării Cadrului Logic

Element Puncte forte Probleme/dificultăţi comune

Analiza problemelor şi stabilirea obiectivelor

• necesită analiza sistematică aproblemelor, inclusiv arelaţiilor cauză-efect• asigură legătura logică întremijloace şi rezultate• plasează proiectul într-uncadru de dezvoltare mai amplu(obiectivul general şi scopulproiectului)• încurajează examinareariscurilor şi asumarearăspunderii pentru rezultate

• obţinerea consensului asupraproblemelor prioritare

• obţinerea consensului asupraobiectivelor proiectului

• reducerea obiectivelor la unlanţ linear simplu

• nivel inadecvat de detaliere(prea mult/prea puţin)

Indicatori şi surse de verificare

• necesită analizarea modului demăsurare a atingeriiobiectivelor, în termeni decantitate şi calitate• ajută la îmbunătăţirea clarităţiişi specificităţii obiectivelor• ajută la stabilirea cadrului demonitorizare şi evaluare

• găsirea de indicatori măsurabilişi practici pentru obiective denivel superior şi pentruproiecte cu obiective privind"întărirea capacităţii" şi"proces"

• stabilirea unor ţinte nerealisteprea devreme în procesul deplanificare

• sprijinirea pe "rapoarte deproiect" ca principală sursă deverificare şi nedetalierea deunde vin de fapt informaţiilecerute, cine trebuie să lecolecteze şi cât de des

15


Format şi aplicare

• leagă analiza problemelor destabilirea obiectivelor

• subliniază importanţa analizeipărţilor interesate îndeterminarea "ale cuiprobleme" şi "cine beneficiază"

• accesibilă vizual şi relativ uşorde înţeles

• pregătită mecanic, ca obirocratică "umplere de căsuţe",nelegată de analizaproblemelor, stabilireaobiectivelor ori selecţiastrategiei

• utilizată ca un mijloc de control"de sus în jos" - aplicată prearigid

• poate duce la îndepărtareapersoanelor nefamiliare cuconceptele cheie

• devine mai mult un "fetish"decât un ajutor

1.5. Două mari etape

Elaborarea unui Cadru Logic presupune două etape, analiză şi planificare, care sunt realizate progresiv în timpul fazelor de identificare şi formulare ale ciclului proiectului.

Etapa de analiză conţine patru elemente principale, şi anume:

1. analiza părţilor interesate, inclusiv o evaluare preliminară a capacităţii instituţionale, analiza problemelor de gen şi nevoile altor grupuri vulnerabile, cum ar fi persoanele cu dizabilităţi (profilul principalilor "jucători");

2. analiza problemelor (profilul principalelor probleme, inclusiv relaţiile cauză-efect);

3. analiza obiectivelor (imaginea situaţiei viitoare îmbunătăţite);

4. analiza strategiilor (compararea diferitelor opţiuni de adresare a unei situaţii date).

Aceste analize trebuie tratate mai degrabă ca un proces continuu, decât un set simplu de "paşi" liniari. De exemplu, deşi analiza părţilor interesate trebuie să fie realizată la începutul procesului, ea trebuie finisată şi revăzută pe măsură ce noi întrebări sunt puse şi noi informaţii ies la lumină.

În etapa de planificare, rezultatele analizei sunt transcrise într-un plan practic,

16


operaţional, pregătit pentru a fi implementat. În această etapă:

17



18


• Matricea Logică a Proiectului este elaborată, necesitând continuarea analizei şi finisarea ideilor;

• activităţile şi necesarul de resurse sunt definite şi programate în timp;

• bugetul este pregătit.

Acesta este, din nou, un proces continuu, deoarece, pe măsură ce necesarul de resurse şi bugetul devin mai clare, poate fi necesar să fie revăzut şi revizuit scopul activităţilor proiectului şi rezultatele aşteptate.

-------- Figura nr. 3 - Etapele principale ale Abordării Cadrului Logic ------------

ETAPA DE ANALIZĂ _____________s^> ETAPA DE PLANIFICARE^J^>

↓ Analiza părţilor interesate - ↓ Elaborarea Matricii Logice a

identificarea şi caracterizarea Proiectului - definirea structuriipotenţialelor părţi interesate; evaluarea proiectului, testarea logicii interne acapacităţii acestora acestuia şi a riscurilor, formularea

↓ Analiza problemelor - identificarea de indicatori de măsurare a succesuluiproblemelor cheie, a constrângerilor şi

oportunităţilor; determinarea relaţiilor ↓ Planificarea în timp a activităţilordintre cauze şi efecte - determinarea ordinii şi dependenţei

↓ Analiza obiectivelor - dezvoltarea de soluţii pornind de la problemele

activităţilor; estimarea duratei lor şi împărţirea responsabilităţilor

identificate; identificarea relaţiilor ↓ Planificarea resurselor - porninddintre mijloace şi efecte de la activităţile planificate,

↓ Analiza strategiilor - identificarea diferitelor strategii de realizare a

determinarea resurselor ce urmează a fi utilizate şi elaborarea bugetului

soluţiilor; selectarea celei mai potrivitestrategii

2. Etapa de analiză

2.1. Analiza pregătitoare

Înainte de iniţierea unui demers analitic împreună cu grupurile de părţi interesate (muncă de teren), este important ca cei implicaţi în identificarea sau formularea de

19


proiecte să fie suficient de conştienţi de politica publică, sectorul şi contextul instituţional mai larg în care îşi desfăşoară activitatea.

Documentele cheie la care trebuie să se facă referire includ Documentele de Strategie de Ţară ale Comisiei Europene şi documente de politică de dezvoltare ale partenerilor relevanţi ai Guvernului1, cum ar fi Strategia de reducere a sărăciei şi/sau documente de politică publică sectorială.

Scopul şi complexitatea acestei analize preliminare va depinde în primul rând de cât de multă informaţie este deja disponibilă şi de calitatea acesteia. În general, nu ar trebui ca fiecare echipă de planificare a proiectului să realizeze "noi" analize de dezvoltare/politici sectoriale sau cadrul instituţional general, ci ar trebui ca aceştia să acceseze informaţiile existente şi apoi să lucreze pentru a se asigura că dezvoltarea ideii de proiect ia în considerare aceste elemente ale mediului extern.

2.2. Analiza părţilor interesate (stakehorderi)

Scop şi paşi principali

Orice individ, grup de indivizi, instituţii ori firme care ar putea avea un interes semnificativ în succesul/insuccesul unui proiect (fie ca implementatori, facilitatori, beneficiari sau adversari) poartă denumirea de parte interesată. Premisa de bază din spatele analizei părţilor interesate este aceea că grupuri diferite au preocupări, capacităţi şi interese diferite, şi că acestea au nevoie să fie înţelese în mod explicit şi recunoscute în procesul de identificare a problemelor, stabilire a obiectivelor şi selectării strategiilor.

De aceea, întrebările cheie utilizate de analiza părţilor interesate sunt următoarele: "Ale cui probleme sau oportunităţi le analizăm?" şi "Cine va beneficia sau va pierde şi cum dintr-o anumită cale de intervenţie propusă?" Scopul final este acela de maximizare a beneficiilor sociale, economice şi instituţionale ale proiectului pentru grupurile ţintă şi beneficiarii finali şi de minimizare a posibilelor impacturi negative (inclusiv conflictele între părţi interesate).

Principalii paşi presupuşi de analiza părţilor interesate sunt:

1. identificarea problemelor de dezvoltare generală sau a oportunităţilor care trebuie luate în considerare;

2. identificarea tuturor grupurilor care au un interes semnificativ în (potenţialul) proiect;

3. investigarea rolurilor acestora, intereselor, puterii relative deţinute şi capacităţii

20


de a participa (puncte forte şi puncte slabe);

4. identificarea existenţei cooperării ori conflictului în relaţiile dintre părţile interesate;

5. interpretarea elementelor descoperite în cursul analizei şi integrarea informaţiei relevante în elaborarea proiectului cu scopul asigurării că:

a. resursele sunt orientate astfel încât să ducă la atingerea obiectivelorde echitate şi la realizarea nevoilor grupurilor prioritare;

b. managementul şi coordonarea sunt potrivite pentru a promovaapartenenţa şi participarea părţilor interesate;

c. conflictele dintre interesele părţilor interesate sunt recunoscute şianalizate în mod explicit în elaborarea proiectului.

În contextul realizării de proiecte, un obiectiv cheie al analizei părţilor interesate este acela de a înţelege şi trata preocupările de distribuţie/echitate, în special în contextul analizei nevoilor grupurilor vulnerabile (cum ar fi săracii, femeile, copiii şi persoanele cu dizabilităţi). Analiza problemelor de gen este astfel un element important al analizei părţilor interesate, obiectivul fiind acela de a promova accesul egal la beneficiile proiectului.

Câteva explicaţii terminologice

Există o varietate de cuvinte utilizate pentru a face diferenţa între diverse tipuri de părţi interesate. O sinteză a terminologiei utilizate în documentele Comisiei Europene se regăseşte mai jos:

1. părţi interesate (stakeholders): indivizi ori instituţii care ar putea - direct sau indirect, pozitiv sau negativ - afecta sau fi afectaţi de un proiect sau program.

2. beneficiari: sunt aceia care beneficiază în orice mod din implementarea proiectului. Distincţia se poate face între:

(a) grup ţintă: grupul/entitatea care va fi direct şi pozitiv afectată de proiect la nivelul scopului proiectului. Aici poate fi inclus şi personalul din organizaţiile partenere.

(b) beneficiari finali: aceia care beneficiază de pe urma proiectului pe termen lung la nivelul societăţii ori sectorului în sens larg (Ex: copii, datorită creşterii cheltuielilor pentru educaţie şi sănătate; consumatorii, datorită îmbunătăţirii producţiei agricole şi marketingului acesteia).

21


3. partenerii proiectului: aceia care implementează proiectul (care sunt şi părţi interesate şi pot fi şi în grupul ţintă).

Instrumente pentru realizarea analizei părţilor interesate

Există o varietate de instrumente care pot fi utilizate pentru a sprijini realizarea analizei părţilor interesate. Unele dintre aceste sunt:

• matricea analizei părţilor interesate;

• analiza SWOT (puncte tari, puncte slabe, oportunităţi şi ameninţări);

• diagrama Venn;

• diagrame păianjen.

În utilizarea oricăreia dintre aceste instrumente, calitatea informaţiilor obţinute va fi influenţată, în mod semnificativ, de procesul de colectare a informaţiilor. În acest sens, utilizarea metodelor de planificare participativă şi a instrumentelor de facilitare a grupurilor pot să ajute la asigurarea că viziunile şi perspectivele diferitelor grupuri de părţi interesate sunt reprezentate şi înţelese în mod adecvat.

Exemplele prezentate mai jos, dezvoltate pentru fiecare dintre etapele subsecvente ale Abordării Cadrului Logic, au la bază o ipoteză privind poluarea apei unui râu şi impactul acesteia asupra veniturilor şi sănătăţii.

Matricea analizei părţilor interesate - cum sunt afectate acestea de problema generală ori de oportunitate?

Un exemplu de matrice a analizei părţilor interesate se găseşte în figura nr. 4.

Tipul informaţilor colectate, analizate şi prezentate în coloanele unei asemenea matrici poate fi adaptat diferitelor circumstanţe. De exemplu, pot fi adăugate coloane care să se refere în mod specific la interesele femeilor şi bărbaţilor. De asemenea, atunci când se analizează mai în detaliu obiectivele potenţialului proiect (într-o etapă mai târzie a planificării proiectului), trebuie acordată o mai mare atenţie analizei potenţialelor beneficii şi costuri pentru diferitele grupuri de părţi interesate ale unei anumite intervenţii.

22


----------------- Figura nr. 4 - Matricea analizei părţilor interesate -------------------

Părţile interesate şi principalele caracteristici

Interesele şi cumsunt afectate deproblemă(e)

Capacitatea şi motivarea de a face schimbare

Posibile acţiuniorientate către

interesele părţilorinteresate

Familii de pescari:circa 20.000 de familii, cu venituri mici, cu afaceri familiale mici, organizate în asociaţii informale, femeile implicate în procesarea peştelui şi marketing

• să îşi menţină şi săîşi îmbunătăţeascămijloacele desubzistenţă• poluarea afecteazăvolumul şi calitateapeştelui prins• sănătatea familieieste precară, mai alesla copii şi mame

• foarte interesate înmăsurile de controlal poluării• influenţă politicălimitată datoratăstructuriiorganizatorice slabe

• sprijinirea capacităţii deorganizare şi lobby

• implementarea măsurilorde control a poluăriiindustriale

• identificarea/dezvoltareade surse alternative devenit pentru femei şi

bărbaţi

Industria X:operaţii la o scară industrială mare, cadru legislativ insuficient reglementat, fără sindicate, grup de lobby cu influenţă, slabe performanţe în protejarea mediului

• menţinerea/creştereaprofitului• o anumită îngrijorareprivind imagineapublică• preocupată de costuridacă reglementărilede mediu intră învigoare

• dispune deresursele financiareşi tehnice pentru autiliza tehnologiinoi mai puţinpoluante• motivaţie limitatăpentru schimbare

• creşterea conştientizăriiimpactului industrieiasupra mediului şi la nivelsocial

• mobilizarea "presiunii"politice pentru a influenţacomportamentul industriei

• îmbunătăţirea şi punereaîn aplicare a legislaţiei demediu

Gospodării:circa 150.000 de gospodării aruncă gunoaie şi apă uzată în râu, utilizează apă potabilă şi mănâncă peşte din râu

• conştiente depoluarea industrialăşi impactul asupracalităţii apei• doresc aruncareapropriilor deşeurimenajere departe depropriile locuinţe• doresc să utilizezeapă mai curată

• înţelegere limitată aimpactului asuprasănătăţii apropriilor deşeurimenajere/ape uzate• potenţial mai bunde a face lobby lastructurileadministraţiei• par dispuse la platapentru serviciiîmbunătăţite decolectare adeşeurilor

• creşterea conştientizăriiprivind implicaţiilepropriilor practici dearuncare a deşeurilor

• colaborarea cuadministraţia locală şicomunităţile pe problemede apă şi sănătate

Agenţia pentru protecţia mediului:Etc.

etc. etc. etc.

23


.........................................................

24



25


Legătura dintre Analiza părţilor interesate şi paşii care urmează

Analiza părţilor interesate şi analiza problemelor sunt strâns legate ca parte a etapei de analiză iniţiale. Astfel, în practică, ele trebuie utilizate mai degrabă "în tandem", decât una după cealaltă.

Ceilalţi paşi necesari pentru elaborarea Matricii Logice a Proiectului ar trebui să fie, de asemenea, în legătură cu analiza părţilor interesate, făcând din aceasta un punct de referinţă permanentă. Analiza părţilor interesate este un proces continuu care evoluează pe parcursul tuturor etapelor de analiză şi planificare/elaborare. De câte ori Matricea Logică a Proiectului trebuie revizuită, analiza părţilor interesate trebuie, de asemenea, revăzută deoarece numărul şi structura părţilor interesate implicate într-un proiect evoluează în timp.

De aceea, analiza părţilor interesate nu reprezintă o etapă izolată de analiză, ci un proces.

2.3. Analiza problemelor

Analiza problemelor identifică aspectele negative ale unei situaţii existente şi stabileşte relaţiile cauză-efect între problemele identificate.

Analiza problemelor presupuse trei paşi principali:

1. definirea contextului şi subiectului analizei;

2. identificarea problemelor majore cu care se confruntă grupurile ţintă şi beneficiarii (Care sunt problemele? Ale cui probleme?)

3. vizualizarea problemelor sub forma unei diagrame numită "arborele problemelor" sau "ierarhia problemelor", pentru a sprijini analiza şi clarificarea relaţiilor cauză-efect.

Analiza este reprezentată sub forma unei diagrame (a se vedea figura nr. 5) în care efectele unei probleme apar în vârf, iar cauzele ei dedesubt. Analiza vizează identificarea problemelor reale, cărora părţile interesate le acordă o mare prioritate şi pe care doresc să le rezolve. De aceea, o bună analiză a problemelor asigură "fundaţia" pe care se pot dezvolta obiective de proiect relevante şi la obiect.

26


------------------ Figura nr. 5 - Exemplu de arbore al problemelor --------------------

Analiza problemelor - poluarea unui râu

27



Captura de peşte şi veniturile familiilor de pescari în scădere

ik

Ecosistemul râului aflat înserios pericol, inclusiv prinreducerea rezervelor de peşte

*

Incidenţă mare a bolilor de apă, mai ales în rândul familiilor sărace şi a copiilor sub 5 ani

28


Calitatea apeirâului se

deteriorează

29


Mari cantităţi dedeşeuri solide sunt

aruncate în râu

Majoritatea locuinţelor şifabricilor deversează apă

uzată direct în râu

Apele uzate tratate în fabrici nu îndeplinesc standardele de mediu

30



Poluatorii nu sunt controlaţi eficient

Populaţia nu esteconştientă de

pericolul aruncării de gunoaie în apă

Prevederile legaleexistente sunt

inadecvate pentruprevenirea

deversărilor de apeuzate

40% dintre locuinţeşi 20% dintreafaceri nu sunt

conectate lareţeaua decanalizare

31

Agenţia de Protecţiea Mediului

ineficientă şiapropiată intereselor

industriei

Nu există programe publice de

informare/educare disponibile

Poluarea nu a reprezentat o politică locală

Niveluri inadecvate de investiţiide capital şi planificare deficitară

a afacerilor la viveluladministraţiei locale

Cum se construieşte un arbore al problemelor

Crearea unui arbore al problemelor ar trebui să fie, în mod ideal, o activitate participativă, de grup.

Această activitate necesită utilizarea unor piese individuale de hârtie sau carton pe care se scriu problemele individuale. Acestea pot fi apoi aşezate pe relaţii cauză-efect pe un suport vizual.

Pasul 1: Scopul primului pas aceste acela de a pune pe hârtie (prin utilizarea unei metode precum cea de "brainstorming"), problemele pe care părţile interesate le consideră a constitui priorităţi. Acest prim pas poate fi realizat fie în mod deschis (fără elemente pre-concepute asupra a ceea ce ar trebui să fie preocupările/problemele prioritare ale părţilor interesate), fie mai direcţionat, prin specificarea unei ordini "ştiute" a problemelor ori obiectivelor (Ex: calitate îmbunătăţită a apei râului) pe baza analizelor preliminare a informaţiilor existente şi a consultărilor iniţiale ale părţilor interesate.

Pasul 2: Dintre problemele identificate prin intermediul brainstormingului, este selectată o anumită problemă incipientă.

Pasul 3: Se identifică problemele legate de problema incipientă.

Pasul 4: Se începe stabilirea unei ierarhii a cauzelor şi efectelor:

• problemele care cauzează în mod direct problema principală sunt puse dedesubt;

• problemele ce reprezintă efecte directe ale problemei principale sunt puse deasupra.

Pasul 5: Toate celelalte probleme sunt apoi sortate în acelaşi mod - întrebarea călăuzitoare fiind "Ce cauzează acest lucru?".

Dacă există două sau mai multe cauze ce se combină pentru a produce un anumit efect, acestea trebuie plasate la acelaşi nivel în diagramă.

Pasul 6: Problemele se conectează prin săgeţi cauă-efect, arătându-se în mod clar legăturile cheie.

Pasul 7: Diagrama trebuie revizuită şi verificată dacă este validă şi completă. Indivizii sau grupul trebuie întrebaţi dacă "există alte probleme importante care nu au fost menţionate încă?". Dacă da, problemele trebuie specificate şi incluse la locul potrivit în diagramă.

Pasul 8: Se copiază diagrama pe o foaie de hârtie în vederea păstrării ei şi se distribuie pentru comentarii/propuneri ulterioare.

Punctele importante de reţinut în legătură cu utilizarea arborelui problemelor sunt următoarele:

• calitatea rezultatelor va fi determinată de persoanele implicate înanaliză şi de aptitudinile facilitatorului. Implicarea părţilor interesatereprezentative care dispun de cunoştinţele şi aptitudinile potrivite esteesenţială;

• constituie un mediu propice pentru realizarea de arbori ai problemelor, analizarea rezultatelor şi propunerea paşilor de urmat un workshop cu grupuri de lucru la care participă cel mult 25 de persoane;

• în vederea descoperirii diferitelor perspective posibile şi variaţiei priorităţilor poate fi utilă realizarea mai multor analize ale problemelor;

• procesul în sine este la fel de important ca produsul final. Exerciţiul în sine trebuie tratat ca o experienţă de învăţare de către toţi cei implicaţi şi ca o oportunitate pentru exprimarea de diferite puncte de vedere şi interese;

• produsul exerciţiului (arborele problemelor) ar trebui să furnizeze o versiune solidă, dar simplificată a realităţii. Dacă este prea complicată, va fi probabil mai puţin utilă în indicarea paşilor de urmat în analiză. Un arbore al problemelor nu poate (şi nu ar trebui) să conţină ori să explice complexitatea fiecărei relaţii cauză-efect identificabilă. O dată completat, arborele problemelor reprezintă o imagine sintetică a existenţei unei situaţii negative. Din mai multe puncte de vedere, analiza problemelor reprezintă etapa critică a planificării proiectului, deoarece organizează analizele subsecvente şi luarea deciziilor pe priorităţi.

2.4. Analiza obiectivelor

Analiza obiectivelor este o abordare metodologică ce îşi propune:

• să descrie cum va arăta situaţia în viitor, după ce problemele identificate vor fi fost remediate;

• să verifice ierarhia obiectivelor;

• să ilustreze, într-o diagramă, relaţiile mijloace-rezultate.

"Situaţiile negative" din arborele problemelor sunt transformate în soluţii, exprimate ca "realizări pozitive". De exemplu, "apa râului se deteriorează" este transformată în "calitatea apei râului este îmbunătăţită". Aceste realizări pozitive sunt de fapt obiective şi sunt prezentate într-o diagramă a obiectivelor (a se vedea figura nr. 6). Această diagramă îşi propune să furnizeze o imagine clară a situaţiei viitoare dorite. Principalii paşi ai acestui proces sunt:

Pasul 1: Se reformulează toate situaţiile negative din analiza problemelor în situaţii pozitive care sunt:

- de dorit;

- realist de atins.

Pasul 2: Se verifică relaţiile mijloace-rezultate pentru a se asigura că ierarhia este validă şi completă (relaţiile cauză-efect sunt transformate în legături de tipul mijloace-rezultate).

Pasul 3: Dacă este necesar:

- se revizuiesc formulările;

- se adaugă noi obiective dacă acestea par să fie relevante şi necesare pentru atingerea obiectivelor de nivel superior;

- se înlătură obiectivele care nu par potrivite ori necesare.

Încă o dată, analiza obiectivelor ar trebui realizată prin consultări adecvate cu grupurile cheie de părţi interesate. Informaţiile obţinute anterior în cadrul analizei părţilor interesate (inclusiv evaluarea capacităţii instituţionale) trebuie de asemenea luate în considerare. Acestea ar trebui să ajute la:

- considerarea priorităţilor;

- evaluarea a cât de realistă este atingerea anumitor obiective;

- identificarea mijloacelor adiţionale care sunt necesare pentru atingerea obiectivelor dorite.

Odată completat, arborele obiectivelor asigură o imagine sintetică a situaţiei viitoare dorite, inclusiv mijloace indicative prin care obiectivele pot fi realizate. La fel ca arborele problemelor, arborele obiectivelor trebuie să asigure o sinteză simplă, dar solidă, a realităţii.

Este un instrument simplu care ajută la realizarea analizei şi prezentarea ideilor. Principalul punct forte este acela că presupune realizarea obiectivelor potenţialului proiect pe baza luării în considerare a unei varietăţi de probleme prioritare identificate.

--------------------------- Figura nr. 6 - Arborele obiectivelor -----------------------------

Analiza obiectivelor - poluarea unui râu

Captura de peşte şi veniturile familiilor de pescari sunt stabilizate sau în creştere

ik

Pericolul pentru ecosistemulrâului este redus şi rezervelede peşte sunt în creştere

*

Incidenţă bolilor de apă esteredusă, mai ales în rândul

familiilor sărace şi al copiilor

Calitatea apeirâului este

îmbunătăţită

Cantităţile de deşeurisolide aruncate în râu

sunt reduse

Numărul de locuinţe şi fabricicare deversează apă uzată

direct în râu este redus

Apele uzate tratate înfabrici îndeplinesc

standardele de mediu

Poluatorii sunt controlaţi eficient

Populaţia este maiconştientă de

pericolul aruncării de gunoaie în apă


adecvate pentruprevenirea


Număr crescut delocuinţe şi afaceri

care sunt conectatela reţeaua decanalizare

Agenţia de Protecţiea Mediului esteeficientă şi mai

receptivă la o gamălargă de interese alepărţilor interesate

Programe publice deinformare/educare

sunt în derulare

Poluarea reprezintă o prioritate a politicii locale

Nivel adecvat de investiţii decapital şi planificare eficientă a

afacerilor la niveluladministraţiei locale

2.5. Analiza strategiilor

Pe parcursul procesului analizei părţilor interesate, al analizei problemelor şi al identificării obiectivelor potenţialului proiect, vor fi discutate viziunile asupra avantajelor potenţiale sau dificultăţile asociate abordării problemelor în mai multe moduri. Aceste elemente şi opţiuni trebuie să fie apoi cercetate

în detaliu pentru ca, înainte de derularea altor activităţi, să poată fi identificat scopul proiectului. Tipurile de întrebări care trebuie puse şi la care trebuie găsit un răspuns în această etapă ar putea include:

• trebuie ca toate problemele şi/sau obiectivele identificate să fie abordate, sau este mai utilă selectarea doar a unei părţi a acestora?

• care sunt oportunităţile de care ar trebui să se profite (cele identificate în cadrul analizei SWOT)?

• care este combinaţia de intervenţii cel mai probabil să ducă la obţinerea rezultatelor dorite şi la asigurarea sustenabilităţii beneficiilor?

• cum este cel mai bine sprijinită apartenenţa locală a proiectului, inclusiv dezvoltarea capacităţii instituţiilor locale?

• care sunt implicaţiile de capital şi costuri ale diverselor posibile intervenţii şi ce poate fi permis în mod realist?

• care sunt cele mai eficiente opţiuni, din punct de vedere al costurilor?

• care strategie va avea cel mai pozitiv impact în abordarea nevoilor persoanelor sărace şi ale celorlalte grupuri vulnerabile identificate?

• cum poate fi redus ori evitat potenţialul impact negativ asupra mediului?

Această etapă de analiză este, sub anumite aspecte, cea mai dificilă şi provocatoare, deoarece presupune sinteza unui volum semnificativ de informaţii, după care luarea unei decizii complexe privind cea mai potrivită strategie (ori strategii) de implementare de urmat. În practică trebuie adesea făcute compromisuri pentru a asigura echilibrul între diversele interese ale părţilor interesate, cerinţele politice şi constrângerile practice, cum ar fi disponibilitatea resurselor necesare.

Pe de altă parte, sarcina este mai uşoară dacă există un set agreat de criterii pe baza cărora să fie evaluate avantajele diferitelor opţiuni de intervenţie. Criteriile cheie pentru selecţia strategiei ar putea include:

• contribuţia aşteptată la obiectivele cheie ale politicilor publice, cum ar fi reducerea sărăciei sau integrarea economică;

• beneficiile pentru grupurile ţintă - incluzând femeile şi bărbaţii, tinerii şi bătrânii, persoane cu dizabilităţi şi cele fără etc.;

• complementaritatea cu alte programe ori proiecte aflate în derulate sau planificate deja;

• implicaţiile de capital şi costuri şi abilitatea locală de a suporta costurile recurente;

• balanţa cost-beneficii din punct de vedere financiar şi economic;

• contribuţia la întărirea capacităţii instituţionale;

• fezabilitatea tehnică;

• impactul asupra mediului.

Utilizarea acestor criterii va ajuta la determinarea a ceea ce ar trebui/poate fi inclus în scopul proiectului şi ce nu ar trebui/nu poate fi inclus.

Strategia aleasă va ajuta apoi la formularea primei coloane a Matricii Logice a Proiectului, în special la identificarea obiectivului general al proiectului, scopului proiectului şi rezultatelor potenţiale.

În exemplul din figura nr. 7, se poate vedea că o opţiune a fost făcută, opţiune ce se concentrează în principal pe o strategie a apei uzate, aceasta datorită: i) altui proiect planificat deja, care vizează Agenţia de Protecţie a Mediului; ii) rezultatului pozitiv al analizei cost-beneficiu privind îmbunătăţirea fabricilor de tratament al apelor uzate şi implementarea mecanismelor de recuperare a costurilor pentru extinderea reţelei de canalizare; iii) entuziasmului autorităţilor locale de a-şi îmbunătăţi capacitatea de planificare şi gestionare a sistemelor de epurare a apelor uzate; şi iv) plafoanelor bugetare care necesită luarea unei decizii privind priorităţile pentru sprijinul Comisiei Europene.

3. Etapa de planificare

3.1. Formatul Matricii Logice a Proiectului, terminologia şi procesul de pregătire a acesteia

Introducere

Rezultatele analizei părţilor interesate, analizei problemelor, analizei obiectivelor şi analizei strategiilor sunt utilizate ca bază pentru pregătirea Matricii Logice a Proiectului.

Matricea Logică a Proiectului ar trebui să ofere o sinteză a proiectului şi, în general, trebuie să aibă între 1 şi 4 pagini lungime. "Lungimea" Matricii Logice a Proiectului depinde de mărimea şi de complexitatea proiectului, precum şi de numărul de "nivele" de obiective incluse în Matrice.

----------------------------- Figura nr. 7 - Alegerea strategiei ------------------------------

Alegerea strategiei

Captura de peşte şi veniturile familiilor de pescari sunt stabilizate sau în creştere

OUT Pericolul pentru ecosistemulrâului este redus şi rezervele

de peşte sunt în creştere

Incidenţă bolilor de apă esteredusă, mai ales în rândul

familiilor sărace şi al copiilor

Obiectiv general

Strategieprivind

deşeurile IN

Calitatea apeirâului este

îmbunătăţită

Strategieprivind apele

uzate

Scopul proiectul

Cantităţile de deşeurisolide aruncat în râu

sunt reduse

Numărul de locuinţe şi fabricicare deversează apă uzată

direct în râu este redus

IApele uzate tratate în

fabrici îndeplinesc standardele de mediu

ate înnescmediu

Poluatorii sunt controlaţi eficient

Populaţia este maiYic nştientă de

perV)lul aruncării de gunoaie în apă


adecvate pentruprevenirea


Număr crescut delocuinţe şi afaceri

care sunt conectatela reţeaua decanalizare

Agenţia de Protecţiea Mediului esteeficientă şi mai

receptivă la o gamălargă de interese alepărţilor interesate

Programe publice deinformare/edu^resunt în derula ca

Poluarea reprezintă o prioritate a politicii locale

Nivel adecvat de investiţii decapital şi planificare eficientă a

afacerilor la niveluladministraţiei locale

În general, se recomandă ca Matricea Logică a Proiectului să includă doar obiectivul general, scopul şi rezultatele proiectului, iar activităţile indicative să fie descrise/documentate separat (adică utilizând o planificare a activităţilor)

Principalele motive pentru aceasta sunt următoarele:

• menţinerea Matricii Logice a Proiectului concentrată pe rezultate, scop şi obiectiv general (bazat pe obiective specifice);

• activităţile trebuie revizuite şi schimbate în mod regulat (o responsabilitate continuă a managementului), iar includerea lor în Matricea Logică a Proiectului ar presupune ca aceasta să fie revizuită mai des decât este necesar pentru a o menţine "actuală şi relevantă";

• activităţile indicative sunt prezentate adesea mai bine separat, utilizând fie diagrama Gantt, fie descrierea narativă în textul documentelor proiectului. Nu este mai puţin adevărat că activităţile indicative trebuie să fie clar legate de rezultatele planificate prin utilizarea unor numere de referinţă. Similar, se recomandă ca mijloacele şi costurile (detaliile resurselor utilizate şi ale bugetului) să nu fie incluse în formatul Matricii Logice a Proiectului. Acest lucru diferă de practicile anterioare ale Comisiei Europene, însă este recunoscut din ce în ce mai mult că formatul matricii nu este potrivit pentru a reda o sinteză a mijloacelor şi costurilor şi că există modalităţi mai potrivite în care această informaţie să fie prezentată.

Cu toate acestea, deşi se recomandă ca nici activităţile, nici mijloacele/resursele şi nici costurile să nu fie incluse în matrice, importanţa procesului de gândire - legătura logică a rezultatelor cu activităţile şi resursele - subzistă. Elementul principal care trebuie reţinut este că mai importantă este calitatea gândirii şi analizei, iar nu utilizarea unui format anume.

Format şi terminologie

Matricea Logică a Proiectului are patru coloane şi un anumit număr de rânduri (în general trei sau patru rânduri)1.

O descrierea a tipului de informaţii conţinute în Matricea Logică a Proiectului se găseşte în figura nr. 8.

- - - - Figura nr. 8 - Informaţiile conţinute în Matricea Logică a Proiectului ----

Descrierea proiectului

Indicatori Sursele de verificare

Ipoteze

Obiectivul general – Dezvoltarea de nivel general la care proiectul contribuie - la nivel naţional ori de sector (furnizează legătura cu contextul politicii publice şi/sau programul de sector)

Măsoară gradul în care s-a realizat o contribuţie la obiectivul general. Se utilizează în timpul evaluării. Cu toate acestea, este adesea neadecvată pentru proiectul în sine colectarea acestor informaţii.

Sursele de informare şi metodele utilizate pentru colectarea şi raportarea informaţiei (inclusiv cine şi când/cât de frecvent)

Scopul proiectului – Dezvoltarea atinsă la finalul proiectului - mai specific beneficiile aşteptate pentru grupurile ţintă

Răspunde la întrebarea "Cum vom şti noi dacă scopul a fost atins?" Trebuie să includă detalii adecvate despre cantitate, calitate şi timp.


Ipotezele (factori aflaţi în afara controlului managementului proiectului) care ar putea avea impact asupra legăturii dintre scop şi obiective

Rezultate – Rezultatele directe şi tangibile (bunuri şi servicii) pe care le realizează proiectul şi care se află în mare parte sub controlul managementului proiectului

Răspunde la întrebarea "Cum vom şti noi dacă rezultatele au fost obţinute?"Trebuie să includă detalii adecvate despre cantitate, calitate şi timp.


Ipotezele (factori aflaţi în afara controlului managementului proiectului) care ar putea avea impact asupra legăturii dintre rezultate şi scop

Activităţi – Sarcinile (planul de lucru) care trebuie realizate în vederea obţinerii rezultatelor planificate (opţional de pus în matrice)

(uneori în această căsuţă este redată o sinteză a resurselor/mijloacelor)

(uneori în această căsuţă este redată o sinteză a costurilor/bugetului)

Ipotezele (factori aflaţi în afara controlului managementului proiectului) care ar putea avea impact asupra legăturii dintre activităţi şi rezultate

Secvenţa de completare a Matricii Logice a Proiectului

Pregătirea Matricii Logice a Proiectului este un proces continuu, nu doar un set de paşi liniari. Pe măsură ce noi părţi ale matricii sunt elaborate, informaţia "asamblată" anterior trebuie revăzută şi, dacă este necesar, revizuită.

Există totuşi o secvenţă generală de completare a matricii, care porneşte cu descrierea proiectului (de sus în jos), continuă cu ipotezele (de jos în sus), urmată de indicatori şi surse de verificare.

-------------------- Figura nr. 9 - Secvenţa generală de completare ---------------------

a Matricii Logice a Proiectului

Descrierea proiectului Indicatori Surse de verificare Ipoteze

Obiectivul general 1 8 9

Scopul proiectului 2 10 11 7

Rezultate 3 12 13 6

Activităţi 4(incluse opţional în matrice)

Nu sunt incluse Nu sunt incluse 5(includere opţională în matrice)

3.2. Prima coloană: Intervenţia logică

Cauzalitatea "dacă... atunci..."

Prima coloană a Matricii Logice a Proiectului sintetizează logica "mijloace-efecte" a proiectului propus (cunoscută şi sub denumirea de "intervenţie logică").

Când ierarhia obiectivelor este citită de jos în sus, ea poate fi exprimată astfel:

DACĂ intrări/resurse adecvate sunt utilizate, ATUNCI activităţile pot fi derulate;

DACĂ activităţile sunt derulate, ATUNCI rezultatele pot fi obţinute;

DACĂ rezultatele sunt obţinute, ATUNCI scopul va fi atins; şi

DACĂ scopul este atins, ATUNCI acest lucru ar trebui să contribuie la obiectivul general.

Invers, putem spune că:

DACĂ dorim să contribuim la obiectivul general, ATUNCI trebuie să atingem scopul proiectului;

DACĂ dorim să atingem scopul proiectului, ATUNCI trebuie să obţinem rezultatele propuse;

DACĂ dorim să obţinem rezultatele, ATUNCI activităţile propuse trebuie desfăşurate; şi

DACĂ dorim să derulăm activităţile, ATUNCI trebuie să utilizăm intrările/resursele identificate.

Această logică este testată şi revizuită pe baza analizei ipotezelor din coloana a patra

a matricii (descrisă mai sus în figura nr. 8).

Influenţa managementului

Matricea Logică a Proiectului ajută la identificarea gradului de control pe care managerii îl au asupra diferitelor nivele ale obiectivelor proiectului. Managerii ar trebui să aibă un control direct semnificativ asupra intrărilor, activităţilor şi livrării rezultatelor, şi ar trebui să fie sprijiniţi adecvat cu documente contabile pentru gestionarea efectivă a acestor elemente ale proiectului.

Cu toate acestea, managerii pot exercita influenţă doar asupra atingerii scopului proiectului prin modalitatea în care obţinerea rezultatelor este gestionată. Managerii de proiect nu au, în general, o influenţă directă asupra contribuţiei pe care proiectul o are la obiectivul general şi este de aşteptat doar ca ei să monitorizeze politica publică mai largă şi contextul programului pentru a se asigura că proiectul este relevant pentru context.

MATRICE CADRU LOGIC

Descrierea proiectului Indicatori Sursele de verificare Ipoteze

Obiectivul general – Contribuţia proiectului la politica publică sau la obiectivele programului (impact)

Cum va fi măsurat obiectivul general, inclusiv din punct de vedere al cantităţii, calităţii şi timpului?


Scopul proiectului – Beneficiile directe pe care proiectul le aduce grupului(rilor) ţintă

Cum va fi măsurat scopul proiectului, inclusiv din punct de vedere al cantităţii, calităţii şi timpului?


Dacă scopul proiectului este atins, care ipoteze ar trebui să se adeverească pentru realizarea obiectivului general?Rezultate – Produsele ori serviciile

tangibile obţinute din proiectCum vor fi măsurate rezultatele, inclusiv din punct de vedere al cantităţii, calităţii şi timpului?


Dacă rezultatele sunt obţinute, care ipoteze ar trebui să se adeverească pentru realizarea scopului proiectului

Activităţi – Sarcinile care trebuie realizate în vederea obţinerii rezultatelor dorite

Dacă activităţile sunt finalizate, care ipoteze ar trebui să se adeverească pentru obţinerea rezultatelor?

studiu individual-expert accesare fonduri ue

Documents