strategii de afaceri

92
STRATEGII DE AFACERI Prof.dr. Anca Borza Capitolul 1 MANAGEMENTUL STRATEGIC ŞI COMPETITIVITATEA STRATEGICĂ 1. Competitivitatea strategică şi strategiile firmei 2. Procesul de globalizare 3. Factorii care duc la atingerea atingerea competitivităţii strategice 4. Conceptele fundamentale ale managementului strategic 5. Analiza stakeholderilor Capitolul 2 ANALIZA MEDIULUI STRATEGIC 1. Examinarea mediului concurenţial. Fundamentele mediului strategic 2. Nivelul perturbărilor din mediu 3. Analiza mediului general 4. Analiza etapelor de creştere a pieţei 5. Factori esenţiali ai succesului într-o industrie 6. Analiza colaborărilor din mediu 7. Analiza amănunţită a unuia sau mai multor concurenţi principali Capitolul 3 ANALIZA RESURSELOR ŞI A COMPETENŢELOR 1. Analizarea resurselor şi a competenţelor 2. Adăugarea valorii: lanţul valorii şi sistemul valorii 3. Surse de avantaj competitiv 4. Cele şapte elemente ale avantajului competitiv bazat pe resursele firmei 5. Relaţia dintre cele şapte elemente şi alte resurse ale firmei ierarhia resurselor 6. Modelul VRIO - un mecanism pentru testarea resurselor competitive 7. Aplicarea modelului VRIO la firma Southwest Airlines 8. Identificarea resursele şi competenţelor care pot oferi un avantaj competitiv susţinut Capitolul 4

Upload: tuende-kolcza

Post on 12-Jan-2016

47 views

Category:

Documents


1 download

DESCRIPTION

Strategii de afaceri de la prof. dr. Anca Borza

TRANSCRIPT

Page 1: Strategii de Afaceri

STRATEGII DE AFACERIProf.dr. Anca Borza

Capitolul 1MANAGEMENTUL STRATEGIC ŞI COMPETITIVITATEA STRATEGICĂ

1. Competitivitatea strategică şi strategiile firmei 2. Procesul de globalizare 3. Factorii care duc la atingerea atingerea competitivităţii strategice 4. Conceptele fundamentale ale managementului strategic 5. Analiza stakeholderilor

Capitolul 2ANALIZA MEDIULUI STRATEGIC

1. Examinarea mediului concurențial. Fundamentele mediului strategic2. Nivelul perturbărilor din mediu3. Analiza mediului general4. Analiza etapelor de creștere a pieței5. Factori esențiali ai succesului într-o industrie 6. Analiza colaborărilor din mediu7. Analiza amănunțită a unuia sau mai multor concurenți principali

Capitolul 3ANALIZA RESURSELOR ŞI A COMPETENŢELOR

1. Analizarea resurselor şi a competenţelor2. Adăugarea valorii: lanţul valorii şi sistemul valorii3. Surse de avantaj competitiv4. Cele şapte elemente ale avantajului competitiv bazat pe resursele firmei 5. Relaţia dintre cele şapte elemente şi alte resurse ale firmei ierarhia resurselor6. Modelul VRIO - un mecanism pentru testarea resurselor competitive7. Aplicarea modelului VRIO la firma Southwest Airlines8. Identificarea resursele şi competenţelor care pot oferi un avantaj competitiv susţinut

Capitolul 4DEZVOLTAREA STRATEGIEI GLOBALE

1. Strategia globală a companiei Sony2. Cadrul pentru dezvoltarea strategiei globale

Capitolul 5 ALIANŢELE STRATEGICE GLOBALE

1. Alianţele strategice: tipologie2. Cadrul pentru analiza alianţelor strategice globale

Capitolul 6FUZIUNI ŞI ACHIZIŢII LA NIVEL GLOBAL

1. Nevoia pentru fuziuni şi achiziţii globale2. Decizia cu privire la fuziunile şi achiziţiile globale3. Integrarea firmelor

Page 2: Strategii de Afaceri

Capitolul 1

Managementul strategic şi competitivitatea strategică

1. Competitivitatea strategică şi strategiile firmei2. Procesul de globalizare3. Factorii care duc la atingerea competitivităţii strategice4. Conceptele fundamentale ale managementului strategic5. Analiza stakeholderilor

1. Competitivitatea strategică şi strategiile firmei• Dacă strategia firmei este formulată Firma va avea rezultate

şi implementată corect pozitive, indiferent de condiţiile economiceExemplu: Southwest Airlines a fost singura firmă de transport aerian din SUA care a înregistrat profit în al treilea trimestru al anului 2001 după tragicul atac de la 11 Septembrie. Succesul său poate fi explicat prin faptul că:

firma a implementat o strategie a leadership-ului prin cost şi de diferenţiere care a determinat un preţ scăzut pentru biletele de avion

a înregistrat cele mai puţine reclamaţii din partea clienţilor la nivelul tuturor marilor firme de transport aerian

a atras cei mai buni angajaţi care afişează în permanenţă o atitudine pozitivă faţă de clienţiAvantajul competitiv a rezultat din implementarea cu succes a strategiei care a diferenţiat serviciile acestei firme faţă de cele ale concurenţilor săi.

Când o firmă formulează şi implementează cu succes Competitivitate o strategie creatoare de valoare strategică

Dacă strategia nu este implementată simultan şi de concurenţi Avantaj competitiv susţinut Şi dacă alte firme nu pot să copieze strategia

Procesul de management strategic este un set de decizii şi acţiuni necesare într-o firmă pentru a atinge competitivitatea strategică. Strategia este un set de acţiuni integrate şi coordonate menite să exploateze competenţele esenţiale ale firmei şi să ducă la obţinerea unui avantaj competitiv susţinut.Strategia se bazează pe anumite ipoteze pe care managerii firmei le fac referitor la evoluția concurenței în industrie. Este dificil de previzionat cum va evolua concurența nu se poate știi dacă firma adoptă cea mai bună strategie.După aplicarea lor strategiile se dovedesc a fi:

strategii eficiente strategii ineficiente

Exemplu: Firma Borders, retailerul american de cărți avea la un moment dat 1.300 librării și avea 35.000 angajați. Dar în februarie 2011 firma a declarat falimentul, iar în acel moment deja își restrânse activitatea la 674 librării, respectiv 19.500 angajați. Această situație a fost consecința unor strategii ineficiente adoptate de echipa de manageri de top, care se referă la următoarele:

Page 3: Strategii de Afaceri

Firma nu a reacționat rapid și eficient la schimbările de pe piață care se refereau la: Modul în care oamenii cumpără și ce cumpără a început să se schimbe mai ales în

comerțul cu cărți (comerțul electronic cu cărți practicat de Amazon.com din 1995, apariția tehnologiei digitale, cărțile electronice și dispozitivele pentru citirea lor)

Comerțul cu cărți electronice a crescut în popularitate datorită apariției Kindle (Amazon), NOOK (Barnes & Noble), iPad (Apple), astfel că modul tradițional de a vinde cărți prin librării devine depășit

Concurenții puternici din domeniu (Barnes & Noble, Costco, Walmart) Firma a investit puternic în marketing pentru a promova modul tradițional de a vinde

cărți A greșit atunci când a încheiat un parteneriat cu Amazon.com pentru a vinde cărți pe

Internet, în loc să acționeze pentru a-și crea propria prezență pe Internet Schimbarea frecventă a CEO (de 3 ori în 2 ani) a generat haos în firmă

Teste pentru evaluarea strategiei adoptate:

Testul valorii adăugate: o strategie bună va duce la creșterea valorii adăugate pe piaţăAcest lucru poate fi vizibil prin:

Profit mai mare Creșterea cotei de piaţă Competenţe mai mari de inovare Mărirea satisfacţiei angajaţilor

Testul compatibilității: o strategie bună se află în concordanţă cu circumstanţele în care se desfășoară activitatea firmei Acest test ia în considerare:

Abilitatea firmei de a-și folosi eficient resursele Mediul care poate suferi modificări rapid sau mai lent Competenţele organizaţionale pe care le are pentru a face faţă acestor circumstanţe

Testul avantajului competitiv: o strategie bună va genera creșterea avantajului competitiv susţinut al firmei. Acest test se poate aplica şi acelor organizaţii care nu concurează pe piaţă (cum ar fi organizaţiile de caritate sau instituţiile guvernamentale), întrucât pot fi considerate concurente între ele pentru obținerea resurselor de care au nevoie.

2. Procesul de globalizareGlobalizarea se referă la o interdependenţă economică crescută între ţări manifestată prin circulația liberă a produselor, persoanelor (forței de muncă), informațiilor și a resurselor financiare în afara graniţelor unei ţări.Exemplu: Wal-Mart încearcă să realizeze vânzări cu amănuntul fără graniţe, cu preţuri,

aprovizionare şi logistică stabilite la nivel global. Cele mai multe dintre investiţiile internaţionale ale firmei Wal-Mart au fost în Canada şi Mexic. Ulterior firma s-a orientat și spre multe alte ţări, inclusiv Argentina, Brazilia, Indonezia şi China, iar intrarea pe piaţă a firmei Wal-Mart a schimbat radical structura afacerilor locale.

Ca efect al globalizării este dificilă considerarea unor firme ca fiind autohtone.Exemple:

Page 4: Strategii de Afaceri

1. Daimler-Benz (firma mamă a mărcii Mercedes-Benz) a fuzionat cu Chrysler Corporation pentru a crea Daimler Chrysler. Noua firmă s-a axat pe integrarea operaţiunilor din întreaga lume a firmelor anterior independente.

2. Ford a achiziţionat divizia de automobile a firmei Volvo. Ford a deţinut la un moment dat şase branduri globale: Ford, Lincoln, Mercury, Jaguar, Mazda şi Aston Martin. A folosit aceste mărci pentru a construi economii de scară în achiziţionarea şi furnizarea de componente care reprezintă 60% din valoarea finală a maşinii.

3. Firmele producătoare de automobile din SUA sunt tot mai conştiente de necesitatea înţelegerii culturii altor naţiuni, inclusiv a limbilor folosite de acestea. Ford a lansat o maşină în Japonia, care a fost fabricată în Europa şi a fost numită "Ka` (un cuvânt japonez).

4. Firmele producătoare de automobile nu ar trebui să fie considerate ca fiind europene, americane sau japoneze. Acestea sunt firme globale care se doresc dobândirea competitivității strategice.

Datorită globalizării frontierele naţionale devin mai puţin relevante.Globalizarea mărește importanța managementului strategic care poate ajuta firmele să formuleze strategii care să le conducă la un avantaj competitiv pe termen lung.

Exemplu:Ca efect al globalizării, firma General Electric și-a mutat un laborator important de cercetare-dezvoltare pentru divizia de sisteme medicale din Japonia în China pentru a învăța mai mult despre crearea unor produse noi destinate economiilor aflate în dezvoltare.

Factorii care determină globalizarea: Factori politici: liberalizarea comerţului şi investiţiilor Organizaţia Mondială a Comerţului (organizaţie internaţională care reglementează

comerţul între naţiuni) Înţelegeri regionale de comerţ (Uniunea Europeană, NAFTA – Acordul Nord

American de Comerţ Liber )

Factori sociali: convergența nevoilor consumatorilor Recunoașterea acelorași branduri peste tot în lume

→ tinerii aflați în zone geografice diferite ascultă aceleași genuri de muzică, poartă aceeași îmbrăcăminte

Nivelul tehnologic înalt al produselor face ca ele să fie tot mai mult standardizate, astfel că se adresează tuturor consumatorilor indiferent de zona geografică: computere, telefoane mobile, lifturi, roboți

Factori concurențiali: Pătrunderea în anii 1960 a firmelor japoneze pe piețe tradițional dominate de firme

concurente americane sau europene→ de la început firmele japoneze au proiectat produse destinate pieței globale,

adică branduri globale (ex: Sony, Panasonic) Globalizarea consumatorilor

→ firmele s-au globalizat pentru a răspunde nevoii de coordonare și integrare a unor consumatori (alte firme) care dețin filiale în diferite țări

Factori tehnologici: inovaţia tehnologică

Page 5: Strategii de Afaceri

Poşta electronică (E-mail) şi videoconferinţele Internetul Reţele de Intranet şi Extranet ale firmelor Progresele tehnologiilor de transport Progresele tehnologiilor de fabricație

Beneficiile globalizării:

Avantaje privind costurile generate de: economiile de scară (dimensionale) care apar datorită standardizării produselor, a creșterii

puterii de negociere la cumpărarea materiilor prime, componentelor, echipamentelor Exemplu:Firma americană Otis a reușit să reducă costurile ascensoarelor cu 30% datorită introducerii unui nou sistem de fabricație la toatefabricile sale din Europa.

abilitatea de a organiza o rețea logistică și de aprovizionare bazat pe factori de amplasare

Avantaje privind învățarea: Există o coordonare a transferului de informații, bune practici, forță de muncă între filialele

din diferite țări ale aceleiași firme Acest transfer facilitează acumularea de experiență și cunoștințe

Exemplu:Firma Unilever a formulat și implementat în Thailanda o strategie inovativă pentru fabricarea și marketingului înghețatei. Această strategie a constituit un cadru folosit și pentru pătrunderea firmei în alte țări din regiunea Asia – Pacific, conferind firmei avantajul de a fi prima care a acționat acolo.

Avantaje legate de sincronizare: Coordonarea lansării aceluiași produs în toate filialele firmei

Exemplu:Firma Microsoft a lansat Windows 2000 în același timp peste totîn lume.

A aștepta prea mult până la lansarea unui nou produs poate fi fatală, mai ales dacă acesta are un ciclu de viață mic

3. Factorii care duc la atingerea competitivităţii strategice Factori tehnologici: competenţe de inovare în procesul de fabricaţie competenţe de inovare a produselor competenţe de folosire a tehnologiilor

Factori referitori la procesul de producţie: Eficienţa producţiei (realizarea economiilor de scară) Calitatea produselor (reducerea rebuturilor) Un grad ridicat de utilizare a echipamentelor Localizarea subunităţilor de fabricaţie

Page 6: Strategii de Afaceri

Accesul la surse adecvate pentru recrutarea unor angajaţi calificaţi Productivitate ridicată a forţei de muncă Design-ul produselor Flexibilitatea în producţia mai multor tipuri de produse

Factori referitori la distribuţie: Canale de distribuţie adecvate Spaţii largi pentru expunere în magazine Costuri reduse de distribuţie Magazine de desfacere deţinute de către firmă Livrări rapide

Factori referitori la marketing şi vânzări: Forţă de vânzare calificată Satisfacerea cerinţelor consumatorilor Ambalaje atractive Servicii post-vânzare bine dezvoltate

Factori referitori la competenţele organizaţionale: Un sistem informaţional eficient Competenţe de reacţie rapidă la schimbările din mediu Expertiză managerială

4. Conceptele fundamentale ale managementului strategic

Procesul de management strategic este o abordare raţională, care ajută firmele să răspundă în mod eficient provocărilor mediului concurenţial al secolului 21.Managementul strategic este procesul utilizat de către managerii de vârf pentru stabilirea evoluţiei pe termen lung a firmei, prin anticiparea schimbărilor necesare în interiorul firmei şi în relaţiile sale cu mediul extern.Acesta este un proces dinamic folosit pentru a corela condiţiile şi structura competitivă unei pieţe în continuă schimbare, cu evoluţia continuă a resurselor, competenţelor şi competenţelor esenţiale ale firmei.

Principalele etape ale procesului de management strategic:

Formularea strategiei: decizii privind intenţia, misiunea, obiectivele şi selectarea strategiei Implementarea și evaluarea strategiei: decizii privind corelarea strategiei cu structura

organizaţională, bugetele, sistemul de recompense şi sistemul de control al eficienţei strategieiFirmele trebuie să studieze mediul extern şi intern pentru a identifica oportunităţile şi ameninţările de pe piaţă şi pentru a determina modul de utilizare a competenţelor lor esenţiale pentru a obţine rezultatele dorite.Cultura organizaţională este esenţială pentru implementarea strategiilor şi se referă la setul de ideologii, simboluri şi valori fundamentale care sunt împărtăşite de întreaga firmă şi care influenţează modul în care firma îşi desfăşoară afacerile.

Exemplu:

Page 7: Strategii de Afaceri

Firma Southwest Airlines este cunoscută ca având o cultură unică şi valoroasă. Cultura acesteia încurajează angajaţii să muncească din greu, să se simtă bine în timp ce fac acest lucru şi să manifeste respect faţă de alte persoane (angajaţi şi clienţi). Firma se concentrează pe satisfacerea fiecarui client. Aceste valori fundamentale oferă un anumit tip de energie socială care alimentează eforturile firmei. Cultura organizaţională devine o sursă potenţială de avantaj competitiv.

Intenţia strategică este orientată spre interiorul firmei şi urmăreşte identificarea resurselor, competenţelor şi competenţelor esenţiale pe care o firmă îşi poate baza acţiunile sale strategice.

Exemple de intenţie strategică:1. Intel urmăreşte să devină principalul furnizor de componente pentru industria

calculatoarelor.2. Canon se străduieşte să depăşească Xerox.3. Honda se străduieşte să devină un al doilea Ford (Ford este cunoscut ca fiind un pionier în

industria automobilelor).

Principalele întrebări care trebuie să primească un răspuns înainte de formularea unei intenţii strategice:

Care este direcţia pentru dezvoltare a firmei pe termen lung? Ce afaceri desfăşoară firma în prezent şi în ce măsură ele vor fi menţinute în viitor? Ce noi afaceri ar fi necesare pentru ca firme să funcţioneze în viitor? Ce noi pieţe ar putea firma aborda folosindu-se de competenţele sale esenţiale? Cum pot fi combinate resursele firmei pentru generarea de noi competenţe relevante din punct de

vedere strategic?

Misiunea strategică este o declaraţie al scopului unic al firmei şi al gradului de extindere a activităţilor acesteia în privinţa produselor şi pieţelor.Misiunea strategică decurge din intenţia strategică, fiind o aplicare a acesteia. Reprezintă preocuparea de a identifica resursele, competenţele şi competenţele esenţiale pe care o firmă îşi poate baza acţiunile sale strategice.Este orientată spre exterior şi arată motivul pentru care firma există. Ea trebuie să definească următoarele aspecte:

Domeniile de activitate Produsele şi serviciile oferite Pieţele existente şi pieţele pe care urmează să acţioneze în următorii 3-5 ani.

Exemple de misiune strategică:1. Misiunea strategică a firmei Johnson & Johnson este focalizată pe consumatori, în sensul că principala preocupare a firmei sunt ”doctorii, asistentele şi pacienţii, mamele şi taţii şi toţi ceilalţi care folosesc produsele şi serviciile noastre”.2. Misiunea firmei Southwest Airlines este dedicarea către oferirea unui serviciu către clienţi de cea mai bună calitate, cu un simţ al căldurii, prieteniei, mândriei personale şi al spiritului firmei.

Managerii trebuie să răspundă unor întrebări când formulează misiunea strategică: Cine sunt consumatorii: unde sunt localizaţi, care este procesul lor de cumpărare şi cum pot fi ei

mulţumiţi? Ce cumpără consumatorii?

Page 8: Strategii de Afaceri

Ce apreciază consumatorii când cumpără produsele şi serviciile firmei? Care este potenţialul pieţei şi care sunt tendinţele ei principale? Care sunt tendinţele principale ale structurii pieţei? Ce nevoi ale consumatorilor nu sunt satisfăcute de către produsele şi serviciile existente oferite de

firmă? Sunt domeniile de activitate curente cele mai adecvate sau este necesară abordarea unor domenii

noi?

5. Analiza stakeholderilorStakeholders sunt persoane fizice sau grupuri care influenţează sau pot fi influenţate de rezultatele strategice sau care pot afecta performanţele firmei. Ei pot alege să influenţeze aspecte ale firmei precum misiunea, obiectivele şi strategia.

Exemplu:La McDonald`s stakeholderii includ şi francizaţii firmei McDonald`s: ei sunt persoane care administrează restaurantele McDonald`s din întreaga lume sub marca firmei-mamă. Francizaţii au o influenţă semnificativă asupra firmei-mamă şi a strategiei sale, deoarece francizele au sarcina de a transmite informaţii privind aspecte ale aplicării strategiei firmei McDonald`s.

Clasificarea stakeholderilor:

Stakeholderii de pe piaţa de capital: acţionari şi furnizori principali ai capitalului firmei (investitori)

Stakeholderii de pe piaţa produselor: clienţii firmei, furnizori, instituţiile statului şi sindicatele ca reprezentanţi ai angajaţilor

Stakeholderii organizaţionali: toţi angajaţii firmei.Este foarte probabil ca stakeholderii să aibă conflicte de interese.

Exemplu: Acţionarii firmei McDonald`s doresc să se asigure că nivelurile profiturilor sunt mari, pentru ca să poată încasa dividende cel puţin rezonabile. În contrast angajaţii McDonald`s doresc salarii mai mari, care vor reduce profiturile firmei.

Page 9: Strategii de Afaceri

Stakeholderii şi aşteptările lor:

Stakeholderii Aşteptări

Primare Secundare

Proprietarii Profit Valoare adaugată

Angajaţi Salarii Training şi satisfacţia în muncă

Clienţi Furnizarea de produse şi servicii Calitate

Creditorii Bonitatea financiară Efectuarea plăţilor la timp

Furnizorii Plata datoriilor Relaţii pe termen lung

Comunitatea locală Siguranţă şi securitate Contribuţia la comunitate

Guvernul Conformitate Competitivitatea îmbunătăţită

Obiectivele firmei nu sunt formulate peste noapte, ci pot necesita luni de dezbateri şi consultări în cadrul firmei pentru a echilibra diversele interese.Chiar şi după discuţii cu directorii, managerii şi angajaţii este foarte probabil să nu fie accepte obiectivele: este posibil să existe obiecţii, atunci când angajaţii vor trebui să lucreze mai mult, să preia sarcini noi sau se confruntă cu perspectiva de a pleca din firmă.

Exemplu: Restaurantele McDonald`s au anunţat la începutul anului 2008 că intenţionează să introducă baruri de cafea în multe din restaurantele lor din SUA. Acest lucru a presupus achiziţionarea de echipament nou, instruirea personalului şi noi liste de meniu având un impact asupra tuturor stakeholderilor, inclusiv a angajaţilor, managerilor de restaurante şi directorilor firmei.

Firma va trebui să stabilească care stakeholderi au prioritate. Aceasta înseamnă că trebuie analizată puterea fiecărui stakeholder.Problema majoră este de a identifica influenţa puterii stakeholderilor asupra direcţiei firmei, de obicei asupra misiunii şi obiectivelor sale. Această influenţă poate fi atât pozitivă, cât şi negativă.Analiza puterii stakeholderilor poate varia de la ţară la ţară şi în funcţie de industrie.

Analiza puterii stakeholderilor include următorii paşi: Identificarea stakeholderilor importanţi Stabilirea intereselor şi pretenţiilor asupra firmei, în special atunci când sunt formulate noi

iniţiative strategice Determinarea gradului de influenţă pe care îl are fiecare grup prin capacitatea de a influenţa

sau forţa schimbarea pe măsură ce noi strategii sunt formulate Formularea misiunii, obiectivelor şi strategiilor pentru a minimiza conflicte privind puterea Evitarea conflictelor înainte ca acesta să aibă efecte negative, prin negocieri cu grupurile

cheie Stabilirea modificărilor care se impun în formularea misiunii, obiectivelor şi strategiilor.

Page 10: Strategii de Afaceri

Capitolul 2

Analiza mediului strategic

1. Examinarea mediului concurențial. Fundamentele mediului strategic2. Nivelul perturbărilor din mediu3. Analiza mediului general4. Analiza etapelor de creștere a pieței5. Factori esențiali ai succesului într-o industrie 6. Analiza colaborărilor din mediu7. Analiza amănunțită a unuia sau mai multor concurenți principali

1. Examinarea mediului concurenţial. Fundamentele mediului strategicÎn strategie, mediul înseamnă tot ce există în afara firmei: concurenții, consumatorii, furnizorii sau alte instituții influente precum guvernul sau autorităţile locale. Strategii au fost de acord că o înțelegere corectă a mediului concurențial este un element esențial pentru desfăşurarea procesului de management strategic.

Este important să se studieze mediul înconjurător firmei din următoarele motive: Există din ce în ce mai multe firme concurente, iar studierea mediului va furniza

informații despre natura concurenței, reprezentând un pas spre dobândirea avantajului competitiv.

Cele mai multe firme vor identifica oportunități care ar putea fi exploatate și amenințări care trebuie să fie incluse în analiză. Oportunitățile și amenințările nu sunt generate doar de concurenți, ci și de anumite decizii guvernamentale, schimbări tehnologice sau evoluții sociale.

Există oportunități pentru constituirea de rețele și legături care conduc spre o cooperare durabilă. Astfel de legături cu alții ar putea amenința o firmă în mediul său prin acordarea unui sprijin reciproc.

Atunci când se analizează mediul este necesar să se facă distincție între două tipuri de rezultate ale analizei:

Rezultate proactive: analiza mediului duce la identificarea oportunităților și a amenințărilor. Firma va formula strategii proactive pentru a exploata oportunităţile sau pentru a face față ameninţărilor.

Exemplu:Producătorii de film ar trebui să stabilească o cooperare internaţională privind finanţarea ca urmare a identificării unor noi pieţe.

Rezultate reactive: analiza mediului va evidenţia schimbările strategice importante asupra cărora firma nu are putere de control, dar în faţa cărora va trebui să reacţioneze.

Exemplu:Noua legislaţie a UE cu privire la conţinutul cultural și la investiţiile din industria cinematografică europeană ar putea influenţa strategia firmelor din această industrie.

Factorii de bază care contribuie la analiza strategică a mediului:• Definirea şi mărimea pieţei

Page 11: Strategii de Afaceri

Când analizează mediul exterior majoritatea firmelor caută răspuns la întrebarea: „Care este dimensiunea pieţei?” Pieţele sunt de obicei definite sub aspectul vânzărilor anuale. Din perspectivă strategică, o piaţă largă poate să fie mai atractivă decât una îngustă. Limitarea dintre acestea diferă de la o industrie la alta în funcție de consumatori, respectiv de produsele substituente existente

• Creşterea pieţeiDacă firmele sunt interesate de creştere, atunci sub aspect strategic acest fapt se evidenţiază în obiectivele lor→ o firmă care are ca obiectiv creșterea rapidă se va orienta spre piețe care cresc mai rapid

• Cota de piaţă O cotă de piaţă mare este benefică firmei sub aspect strategic→ permite firmei să influenţeze preţurile și să-și reducă costurile datorită economiilor de

scară

2. Nivelul perturbărilor din mediu Firmele trebuie să acorde importanță dinamicii mediului (natura și intensitatea forţelor care generează schimbări) pentru că: → dacă forțele sunt perturbatoare, ele fac dificilă utilizarea unor tehnici analitice, cum ar fi

modelul forțelor concurențiale a lui Porter→ natura mediului poate influenţa modul în care este structurată firma pentru a face faţă

schimbărilor

Evaluarea mediului exterior se poate face folosind următoarele elemente: Schimbarea: gradul în care mediul exterior este probabil să se schimbe.

Exemplu: există un grad redus de schimbare pe piața laptelui lichid și un grad ridicat de schimbare pe piața Internetului. Schimbarea implică:

Complexitate → gradul în care mediul firmei este afectat de factori precum internaţionalizare, evoluţii tehnologice, evoluţii sociale și politice

Noutate → gradul în care mediul expune firma unor situații noi

Predictibilitatea: gradul în care schimbările care intervin pot fi prevăzute (anticipate)Exemplu: schimbările pot fi anticipate cu o anumită certitudine pe piața telefoniei mobile, dar rămân în mare măsură necunoscute în biogenetică.Predictibilitatea este dependentă de următorii factori: ritmul de schimbare a mediului (de la încet la rapid) Disponibilitatea informaţiilor necesare pentru a previziona viitorul

Atunci când perturbarea este scăzută, este posibil să anticipăm viitorul cu o anumită certitudine. Exemplu: Firmele din industria cinematografică ar putea fi capabile să utilizeze datele referitoare la clienții lor din întreaga lume, împreună cu informații de natură economică pentru a anticipa cererea viitoare pentru diferite tipuri de filme.

Atunci când perturbarea este ridicată, anticipările vor avea o importanță redusă.Schimbările care influenţează firmele pot fi complexe şi multiple.

Page 12: Strategii de Afaceri

Exemplu: Servicii noi, furnizori noi, idei noi, softuri noi și sisteme de plată noi, au fost lansate prin Internet în acelaşi timp. Perturbarea a fost una ridicată. Anticiparea rezultatelor specifice unei astfel de evoluţii a fost practic imposibilă.

3. Analiza mediului generalPentru a explora mediul general pot fi utilizate două tehnici:

Analiza PESTEL Scenariile

Analiza PESTELNu există reguli simple care să reglementeze o analiză a firmei. Fiecare analiză trebuie să fie ghidată în conformitate cu aspectele relevante pentru firma respectivă. Analiza PESTEL cuprinde aspecte politice, economice, social-culturale, tehnologice, de mediu și legale. Principalele elemente care trebuie luate în considerare atunci când se realizează o analiză PESTEL sunt:

Viitorul politic: Partidele politice și impactul acestora la nivel local, național și european sau la nivelul

sindicatului regional. Legislația privind impozitarea și codul muncii Relațiile dintre guvern și firme

Viitorul socio-cultural: Modificări în valori şi cultură Schimbarea stilului de viață Atitudinile față de muncă și timpul liber Probleme legate de mediul înconjurător Educație și sănătate Schimbări demografice Distribuirea veniturilor

Viitorul economic: PIB-ul total și PIB/locuitor Inflația Venitul disponibil și cheltuielile de consum Rata dobânzilor Fluctuațiile valutare și cursurile de schimb Investițiile Şomajul Costul energiei, costurile de transport, costurile materiilor prime

Viitorul tehnologic: Brevete și produse noi Viteza de schimbare și adoptare a noilor tehnologii Identificarea unor noi inițiative de cercetare Nivelul cheltuielilor de cercetare-dezvoltare a concurenților

Page 13: Strategii de Afaceri

Viitorul mediului înconjurător: Problemele ecologice care afectează mediul înconjurător Nivelul și tipul de energie consumată (energia regenerabilă) Regenerarea deșeurilor

Viitorul legislativ: Legea concurenței și politica guvernamentală Codul muncii Aspecte legate de siguranța produselor

Deși elementele dintr-o analiză PESTEL se bazează pe evenimente și experiențe din trecut, această tehnică poate fi utilizată ca și o previziune a viitorului. Managementul strategic se preocupă de acțiunile viitoare ale firmei, însă cea mai bună anticipare a viitorului derivă din ceea ce s-a întâmplat în trecut.

ScenariileUn scenariu reprezintă un model al unui posibil mediu pentru firmă ale cărui implicații strategice pot fi investigate.

Exemplu: Un scenariu poate fi dezvoltat pentru a analiza întrebări de genul:„Ce s-ar întâmpla dacă transmisiunile ar permite ca orice film să fie difuzat pe micile ecrane

până în anul 2020 și cererea filmelor în cinematografe ar scădea? Ce impact ar avea acest aspect asupra producătorilor de film si asupra lanțurilor cinematografice?”

Scenariile sunt mai puțin preocupate de anticipări, focalizându-se pe dezvoltarea unor perspective diferite pentru viitor. Anticipările preiau situația curentă și o extrapolează mai departe. Scenariile se ocupă cu situații diferite având diferite alternative ca și puncte de pornire. Scopul acestora nu este de a anticipa, ci de a stimula o gândire strategică nouă despre posibilele consecințe ale evenimentelor viitoare.O combinație a evenimentelor este realizată într-un scenariu care este analizat pentru semnificația sa strategică.

4. Analiza etapelor de creştere a pieţeiRenumitul specialist în domeniul strategiei, profesorul Michael Porter de la Harvard University Business School, a descris ciclul de viață al industriei ca fiind „strămoşul conceptelor pentru anticiparea evoluției industriei“. Ipoteza de bază este că o industrie (sau un segment de piață dintr-o industrie) trece prin patru faze de evoluție (lansare, creștere, maturitate și declin), fiecare dintre ele având implicații asupra strategiei. Natura managementului strategic se va schimba pe măsură ce industriile parcurg etapele ciclului de viață al acestora. În faza de lansare, firmele încearcă să dezvolte interesul pentru produs. Pe măsură ce industria se deplasează spre faza de creştere, concurenții sunt atrași de potențialul acesteia și intră pe piață, ducând astfel la intensificarea concurenței. Industria devine matură după ce creșterea cererii încetinește, deci nu mai apar consumatori noi. Deși creșterea a încetinit, totuși noi concurenți pot fi atrași în industria respectivă: fiecare firmă trebuie să devină mai competitivă pentru a obține cota de piață dorită. Piața devine mai fragmentată , iar vânzările intră într-o perioadă de declin. Este important să se identifice stadiul în care se află o industrie. Pentru fiecare fază a ciclului de viaţă există strategii adecvate.

Page 14: Strategii de Afaceri

Exemplu: În cazul consumatorilor de înghețată, în faza de lansare va fi prezentat produsul noilor consumatori (poate fi o înghețată cu o aromă premium). În faza de maturitate când se presupune că aproape toți consumatorii cunosc produsul, vor fi puţine situaţiile în care noi consumatori doresc gustarea acestuia.

Ciclul de viață al industriei și implicațiile sale asupra strategiei:Strategia de marketing:

Faza de lansare: Consumatorii noi vor experimenta un produs și vor accepta anumite imperfecţiuni Necesită explicarea naturii inovării

Faza de creștere: Creșterea grupului de consumatori Calitatea și fiabilitatea sunt importante pentru creșterea pieței

Faza de maturitate: Piața de masă Puţine încercări noi ale produsului sau serviciului Schimbarea mărcii

Faza de declin: Cunoașterea produsului Selectarea bazată pe preț primează în fața acelei bazată pe inovare

Strategia de cercetare și dezvoltare: Faza de lansare:

Ridicată Faza de creștere:

Urmărirea unor extensii înaintea concurenților Faza de maturitate :

Scăzută Faza de declin: ------

Strategia firmei: Faza de lansare:

Urmărirea dominării pieței Activitatea de cercetare-dezvoltare și producția sunt foarte

importante pentru a asigura calitatea produsului Faza de creștere:

Reacție la concurenţă prin inițiative și acțiuni de marketing Faza de maturitate:

Costisitor pentru a crește cota de piață în cazul în care firma nu este deja lider de piață

Urmărirea reducerii costurilor Faza de declin:

Controlul costurilor este o activitate foarte importantă

Impact asupra profitabilităţii: Faza de lansare:

Page 15: Strategii de Afaceri

Prețuri ridicate, dar este posibilă înregistrarea unor pierderi probabil ca urmare a investițiilor efectuate

Faza de creștere: Profiturile ar trebui să apară, prețurile vor scădea ușor datorită intrării concurenților

pe piață Faza de maturitate:

Profiturile se reduc datorită necesității unei investiții continue corelată cu o distribuire continuă

Faza de declin: Concurenţa sub aspectul prețurilor și creșterea redusă a vânzărilor pot duce la

pierderi mari sau la necesitatea de a reduce drastic costurile pentru a menține profitabilitatea.

Strategia concurenței: Faza de lansare:

Interes manifestat pentru o categorie nouă de produse sau servicii Încercarea de a copia un produs nou apărut

Faza de creștere: Penetrarea pieței (dacă nu s-a produs înainte) Încercarea de a inova și de a investi într-o categorie nouă de produs sau serviciu

Faza de maturitate: Intensificarea concurenței bazată pe calitate şi activități de publicitate Diferențiere redusă a produselor Schimbări minore a gamei de produse

Faza de declin: Concurență bazată în primul rând pe preț Unele firme vor dori să părăsească industria respectivă

Ciclul de viață al industriei sugerează că în primele etape de evoluție a industriei există cele mai multe oportunități noi și radicale pentru activitățile de cercetare-dezvoltare. Atunci când industria devine matură, investițiile în activitățile de cercetare-dezvoltare sunt mai puțin necesare. Totuși, există strategi care susțin că o industrie matură necesită o nouă creștere și activități de cercetare-dezvoltare sau alte inițiative strategice.

Exemplu: în cazul înghețatei, liderul de piață al înghețatei tradiționale ar putea beneficia de reducerea costurilor prin investiții făcute în instalații moderne.

Acest exemplu sugerează că, chiar și în faza de maturitate a unei piețe, investițiile mari sunt adesea necesare pentru a rămâne competitiv pe acea piață. Acesta este motivul pentru care conceptul de ciclu de viață poate fi văzut ca și punct de plecare în analizarea creșterii.

În formularea strategiei există două consecințe ale ciclului de viață al industriei considerate ca având un impact major asupra industriei respective:

• Avantajele primului intrat:Prima firmă intrată pe o nouă piață are cel mai substanțial avantaj sub aspect strategic. Deși sunt evidente riscurile pentru primul intrat pe piață, există și o serie de avantaje pe termen lung care trebuie luate în considerare la formularea strategiei. • Fragmentarea cotei de piață:

Page 16: Strategii de Afaceri

În primii ani de evoluție, piețele care înregistrează creșteri rapide atrag noi concurenți. Acest proces este unul natural și inevitabil. Consecințele maturizării pieței sunt vizibile prin faptul că fiecare firmă nou intrată pe piață va concura pentru o cotă de piață, astfel că piața va deveni din ce în ce mai fragmentată. Acest aspect are implicații importante asupra strategiei deoarece sugerează faptul că piețele mature au nevoie de strategii revizuite.

Critici ale ciclului de viață al industriei: Este dificil de determinat durata unor cicluri de viață și de identificat cu precizie faza în

care a ajuns o industrie.Exemplu: Batonul de ciocolată Mars a fost lansat în 1930 și cu siguranță nu se află în declin. Totuși, în ce fază a ciclului se află momentan, în faza de creștere sau în faza de maturitate?

Unele industrii pierd anumite faze ale ciclului de viață sau nu poate fi identificată corect faza în care se află datorită schimbărilor tehnologice.

Exemplu: A ajuns bicicleta la faza de maturitate sau a ajuns într-o fază nouă influențată de un nou stil de viață în care se evită utilizarea autoturismelor pentru a nu polua atmosfera?

Însăși firmele pot genera schimbarea produsele lor, putând astfel modifica curba ciclului de viață al industriei.

Exemplu: O schimbare s-a produs în industria foto prin introducerea miniaturizării și mai recent, prin utilizarea unui suport electronic (card de memorie) în locul clasicului film.

În fiecare fază a ciclului de viață al industriei, natura concurenței poate fi diferită: unele industrii pot avea doar câțiva concurenți și altele au mai mulți concurenți, în funcție de faza în care se află în ciclu. Acest aspect reprezintă un factor important în determinarea strategiei care trebuie adoptată.

Exemplu: Piața relativ fragmentată a aspiratoarelor, respectiv piața puternic concentrată a aeronavelor civile sunt amândouă în faza de maturitate, cu un management strategic care nu poate fi determinat de ciclul de viață, ci de alți factori.

5. Factori esenţiali ai succesului într-o industrieFactorii esențiali ai succesului (FES) într-o industrie sunt acele resurse şi competențe ale firmei care sunt esențiale pentru a obține succes pe o piață. FES sunt comuni tuturor firmelor importante dintr-o industrie și nu diferenţiază o firmă faţă de alta. Aceşti factorii variază însă de la o industrie la alta.

Exemplu: Costuri mici cu forța de muncă, o gamă de produse specializate din oțel sunt factori comuni pentru multe firme din industria siderurgică și sunt factori esențiali ai succesului. În schimb, în industria cosmeticelor factorii de succes sunt marca, distribuția produselor, performanța produselor, fiind puțin probabil ca printre ei să se numere și costurile mici cu forța de muncă.

Atunci când se realizează o analiză strategică asupra mediului, identificarea FES pentru o industrie poate reprezinte un punct de pornire în analiză. Factorii esențiali ai succesului se referă nu numai la resursele pe care le deține o firmă într-o industrie, ci și la mediul concurențial în care aceasta acționează. Există trei domenii principale care trebuie analizate: Clienții:

Page 17: Strategii de Afaceri

Ce își doresc cu adevărat clienții? Care sunt segmentele de pe piață? Putem direcționa strategia noastră spre un grup de clienți?

Concurența: Cum poate o firmă să învingă sau cel puțin să supraviețuiască concurenței? Ce resurse și clienți deține firma şi care i-au adus succesul? Cum se poate compara firma în ceea ce privește prețul, calitatea? Deține firma o rețea de distribuție mai puternică decât a concurenților?

Firma: Ce resurse speciale deține firma și cum se pot compara acestea cu cele ale concurenților? Cum se compară firma cu concurenţii în privinţa costurilor, a tehnologiei, a

competențelor, a abilităților organizaționale, a marketingului?

6. Analiza colaborărilor din mediuModelul celor 4 legăturiCele mai multe firme colaborează unele cu altele, de exemplu prin relații informale de aprovizionare sau prin diverse societăţi mixte. Devine din ce în ce mai clar faptul că o colaborare dintre o firmă și altele din mediul său este importantă deoarece:

Poate ajuta la realizarea unui avantaj competitiv susținut Poate duce la intrarea pe piețe noi și la creșterea oportunităților de afaceri Poate determina reducerea costurilor Poate duce la formarea unor relații durabile cu cei din afara firmei

Există mai multe forme de colaborare care sunt benefice și care ar trebui să facă parte din orice analiză a mediului.

Exemplu:Firmele europene din industria siderurgică au format societăţi mixte cu firmele din industria siderurgică din Brazilia, acestea generând avantaje pentru ambele părți. Krupp Thyssen Stahl colaborează cu furnizorii săi de energie pentru a-și reduce costurile. Mai mult decât atât, principalele firme siderurgice europene colaborează cu Uniunea Europeană pe probleme privind politica care afectează industria. Firmele siderurgice nord-americane colaborează cu guvernele federale în beneficiul industriei.

Legăturile de colaborare principale dintre firmă și mediul ei sunt:1. Legături și rețele de colaborare informale2. Legături de colaborare formale3. Firme complementare4. Rețele și legături guvernamentale

1. Legături și rețele de colaborare informale constau în aceea că firmele colaborează împreună pentru un scop comun fără o relație contractuală legală. Acestea au fost recunoscute de-a lungul timpului ca fiind un mijloc important de înțelegere a strategiei unei firme. Ele pot fi regăsite sub mai multe forme de contact, variind de la organisme formale care prezintă problemele industriei (de exemplu, Confederația Europeană a Industriilor Fierului și Oțelului), la contacte informale care au loc atunci când indivizi din diverse industrii se întâlnesc la o reuniune (de exemplu, o reuniune a Camerei de Comerț). Analiza va trebui să analizeze oportunitățile generate de astfel de legături și rețele. În analizarea lor prezintă importanţă punctele forte sau lipsurile acestor legături.

Page 18: Strategii de Afaceri

Exemple:1. În Japonia și Coreea rețele sunt numite "keiretsu" și "chaebol“, acestea oferind un sprijin

puternic firmelor care fac parte din ele.2. În unele servicii, cum ar fi serviciile bancare internaționale, un punct forte al rețelelor este

reprezentat de faptul că acestea oferă un avantaj competitiv firmelor implicate și exclud firmele care nu aparțin rețelei.

2. Legăturile de colaborare formale pot lua multe forme, dar de obicei firmele sunt implicate în aceste legături pe baza unui contract legal. Acestea diferă de rețelele descrise mai sus printr-un grad mare de formalitate și o legătură permanentă cu firma. Ele iau forma unor alianțe, societăţi mixte și alte înțelegeri care există pentru a genera avantaj competitiv și sprijin reciproc pe o perioadă lungă de timp. Aceste legături sunt foarte dificil a fi copiate de către alte firme. Punctele forte și lipsurile legăturilor de acest fel ar trebui să fie măsurate în funcție de longevitate, profunzime și încredere mutuală.

Exemple: Unele firme ca și firma britanică Marks & Spencer, producătorul japonez de mașini Toyota și firma de îmbrăcăminte italiană Benetton au transformat aceste tipuri de legături în elemente vitale pentru unicitatea strategiilor lor. Furnizorii, distribuitorii și alți colaboratori formali ai acestor firme oferă produse și servicii esențiale la un preț mai scăzut și un niveluri de servire mai ridicată decât cele oferite altor firme din industria respectivă.

3. Firmele complementare sunt acele firme ale căror produse adaugă mai multă valoare produselor unei firme.

Exemplu: Firmele producătoare de componente hardware pentru calculatoare valorează mai puțin fără software-ul care rulează în produsele lor. Un produs îl completează pe celălalt.

Firmele complementare fac parte din alte industrii, având resurse şi competenţe diferite, dar care lucrează împreună pentru a crea oferte noi și durabile pentru clienți. Punctele forte și lipsurile unei relaţii trebuie analizate. Interesul principal poate proveni de la oportunitățile oferite de firmele complementare, iar amenințările pot surveni din legăturile dezvoltate de concurenţi cu diferite firme complementare.

4. Rețelele și legăturile guvernamentale se referă la relațiile pe care multe firme le au cu instituţiile administrative ale statului. Acestea pot fi vitale în probleme juridice și fiscale, cum ar fi interpretarea legislației referitoare la concurență. Guvernele pot fi clienți importanți pentru firme, de exemplu în cazul echipamentele de apărare și a produselor farmaceutice.

7. Analiza amănunţită a unuia sau mai multor concurenţi principali În orice analiză a concurenților și a relației lor cu firma, este util să se analizeze concurenții cei mai apropiați firmei. Această analiză este numită analiza profilului concurențial. Este normală selectarea câtorva firme pentru o examinare detaliată. Avantajul competitiv susținut devine mai semnificativ atunci când se face o comparație adecvată. Unele firme concurente au resurse strategice care le transformă în concurenţi principali, iar aceste resurse trebuie identificate.

Exemplu: Cele mai respectate mărci precum Coca-Cola și Volkswagen, tehnologii specializate precum producția imprimantelor cu laser a firmei japoneze Canon, locațiile unice pentru restaurante și hoteluri precum cele deținute de McDonald's.

Analiza profilului concurențial este o analiză a firmei lider, care include studierea obiectivelor, resurselor, puterii pe piață și a strategiilor curente ale acesteia. Pe foarte multe piețe există mai

Page 19: Strategii de Afaceri

mulți concurenţi și nu va fi posibilă analiza tuturor. Este necesară selectarea concurenților (una sau două firme) care reprezintă o amenințare directă pentru firmă. Într-o analiză a profilului concurenţial trebuie examinate următoarele aspecte: Obiectivele: Dacă concurentul urmărește creșterea vânzărilor sau mărirea cotei de piață,

acesta va fi foarte agresiv pe piață. Dacă concurentul urmărește creșterea profitului, acesta poate să aleagă să atingă acest obiectiv prin investiții în noi instalații sau prin alte mijloace care necesită timp de implementare, dar care nu vor afecta imediat restul firmelor.

Resursele: mărimea și tipul resurselor concurentului constituie un indicator important al amenințării pe care o generează.

Performanțele înregistrate în trecut: deși ar putea să fie un reper nerelevant pentru viitor, acestea reprezintă dovezi directe și public disponibile prin intermediul situațiilor financiare.

Produsele și serviciile curente: multe firme cumpără produsele sau serviciile concurentului cu scopul de a analiza segmentul de clienți, calitatea, performanța, service-ul post-vânzare, materialele promoționale folosite.

Legăturile cu alte organizații: societăţi mixte, alianțe și alte forme de colaborare pot să genereze un avantaj competitiv semnificativ.

Strategiile curente: inovarea, clienții, finanțe și investiții, managementul resurselor umane, cota de piață, reducerea costurilor, gama de produse, prețurile, mărcile deţinute, toate necesită o analiză.

Analiza profilului concurențial necesită timp pentru realizarea ei, dar este vitală pentru procesul de management strategic. Unele firme mari își implică maimulte departamente cu scopul de a monitoriza acțiunile principalilor concurenți. De asemenea, firmele mici sunt și ele conștiente de necesitatea de a monitoriza acțiunile concurenților, dar o fac într-un mod mai mult informal prin intermediul reuniunilor comerciale, expozițiilor sau a evenimentelor sociale. Rezultatul obținut în urma analizei profilului concurențial se concretizează în analiza SWOT. Analiza SWOT este un instrument de analizare a punctelor forte și a lipsurilor existente în interiorul firmei, cuplate cu oportunitățile și amenințările venite din mediul exterior.Fiecare analiză va fi unică pentru firma pentru care a fost concepută. Factori posibili într-o analiză SWOT:

I). Interni : Puncte forte:

Poziție dominantă pe piață Competențe esențiale Economii de scară Costuri scăzute Leadership și abilitãți de management Resurse financiare disponibile Facilități de producție și uzura echipamentelor Procesele de inovare și rezultatele lor Structura organizatorică Produsele diferențiate Calitatea produselor sau a serviciilor

Lipsuri: Competențe esențiale reduse Costuri de producție mai mari decât ale concurenței

Page 20: Strategii de Afaceri

Flux de numerar și resurse financiare reduse Lipsa abilităților de management și leadership Nivel scăzut al inovării și al ideilor noi Structură organizatorică ineficientă Nivelul scăzut al calității și al reputației Inexistența produselor diferențiate și dependența de un număr redus de produse

II). Externi: Oportunități:

Segmente și piețe noi Produse noi Oportunități de diversificare Creșterea pieței Concurență redusă Schimbări sociale și demografice Schimbări în mediul economic sau politic Noi oportunități de preluare sau de parteneriat Creștere internațională

Amenințări: Apariția firmelor noi Creșterea concurenței Presiune ridicată din partea clienților și a furnizorilor Produse sau servicii substituente Scăderea ritmului de creștere a pieței Evoluții tehnologice Schimbări în mediul economic sau politic Schimbări demografice Noi bariere internaționale de comerț

Page 21: Strategii de Afaceri

Capitolul 3

Analiza resurselor şi a competenţelor

1. Analizarea resurselor şi a competenţelor2. Adăugarea valorii: lanţul valorii şi sistemul valorii3. Surse de avantaj competitiv4. Cele şapte elemente ale avantajului competitiv bazat pe resursele firmei 5. Relaţia dintre cele şapte elemente şi alte resurse ale firmei ierarhia resurselor6. Modelul VRIO - un mecanism pentru testarea resurselor competitive7. Aplicarea modelului VRIO la firma Southwest Airlines8. Identificarea resursele şi competenţelor care pot oferi un avantaj competitiv susţinut

1. Analizarea resurselor şi a competenţelorAnaliza resurselor şi a competenţelor unei firme are un scop dublu: de a identifica ceea ce oferă valoare adăugată firmei şi de a explora şi de a creşte avantajul competitiv al resurselor firmei. Există patru întrebări cheie ce trebuie abordate în analizarea resurselor şi a competenţelor firmei:

Care sunt resursele şi competenţele unei firme pornind de la o perspectivă strategică? Care este motivul pentru care firmele au nevoie de resurse? De ce sunt importante resursele şi competenţele? Cum pot fi îmbunătăţite resursele şi competenţele unei firme?

În analiza resurselor de bază ale unei firme, este esenţial a se începe prin urmărirea tuturor resurselor. Acest procedeu nu este unul simplu deoarece unele resurse sunt greu de măsurat sau sunt definite într-o manieră ambiguă

Exemplu:Brevetele companiei farmaceutice GSK reprezintă resurse a căror valoare viitoare nu poate fi identificată prin analiza conturilor. Motivul este că aceste bunuri îşi reduc valoarea pe măsură ce brevetele expiră şi nu pot fi evaluate contabil în întregime în orice moment.

Competenţele unei firme, spre exemplu competenţe în coordonarea activităţilor, pot să nu deţină o evidentă valoare monetară însă pot fi extrem de valoroase pentru firmă.

Exemplu de competenţe organizaţionale: La GSK directorul executiv al companiei (Jean-Paul Garnier în 2002) a asigurat un leadership de calitate în cadrul companiei ceea ce este imposibil de cuantificat, însă vital pentru formularea strategiei.

Importanţa analizei interne constă în următoarele: Prin intermediul unei analize a mediului intern al firmei se determină ce poate face firma:

acţiunile permise de resursele sale unice, de competenţele şi competenţele esenţiale Puţine firme pot adopta cele mai eficiente decizii strategice exceptând cazurile în care

acestea se pot adapta rapid Competiţia secolului 21 solicită managerilor de top să regândească vechile abordări ale

firmei şi concurenţa.Exemple: 1. Corporaţia Polaroid a urmărit să susţină o schimbare tehnologică semnificativă prin

trecerea de la imaginea analogică la cea digitală. Managerii Polaroid trebuiau să adopte o nouă abordare atât asupra competiţiei existente în domeniu cât şi asupra abilităţilor firmei şi a abilităţilor necesare. Firma a trebuit să depăşească traiectoria dată de deţinerea competenţelor privind imaginea analogică pentru a se putea concentra pe dezvoltarea şi utilizarea abilităţilor cerute de tehnologia digitală. În timp ce povestea

Page 22: Strategii de Afaceri

Polaroid ilustrează importanţa managerilor în direcţionarea firmei în cadrul unui mediu competitiv complet nou, managementul firmei Polaroid nu a avut succes, firma intrând în faliment spre finele anului 2001.

2. “Este mult mai comod pentru noi toţi să rămânem aşa cum suntem, chiar dacă ştim că rezultatul va fi cu siguranţă un eşec, decât să abordăm un nou stil de muncă a cărui finalitate nu se cunoaşte dacă va fi de succes“ (Directorul general din Europa al unei firme americane).

deciziile adoptate de manageri în privinţa resurselor, competenţelor şi a competenţelor esenţiale au o influenţă semnificativă asupra capacităţii firmei de a câştiga venituri peste medie

schimbările majore în crearea potenţialului de schimbare a valorii resurselor şi competenţelor unei firme pot apărea ca urmare a transformărilor rapide apărute în economia globală

datorită faptului că unele persoane au o tendinţă sporită de a opune rezistenţă în faţa schimbărilor impuse de mediile competitive, implicarea unui număr mare de indivizi şi grupuri este importantă în momentul în care survine schimbarea în cadrul competenţelor creatoare de valoare

Resursele: sunt intrări în cadrul procesului de producţie sau de prestare a serviciilor resursele luate separat nu pot crea un avantaj competitiv integrarea resurselor creează un avantaj competitiv susţinut există resurse tangibile şi intangibile valoarea strategică a resurselor este indicată de gradul cu care contribuie la dezvoltarea

competenţelor, a competenţelor esenţiale şi a avantajului competitiv susţinutExemplu: Amazon.com a combinat resursele de distribuţie şi de servire pentru a dezvolta un avantaj competitiv. Firma a debutat ca o librărie on-line, livrând direct comenzile clienţilor. A crescut rapid şi a stabilit o reţea de distribuţie prin intermediul căreia milioane de cărţi au fost livrate diverşilor clienţi. Comparativ cu utilizarea combinată a resurselor de către firma Amazon.com, firmele tradiţionale precum Toys 'R' Us şi Borders au întâmpinat dificultăţi în dobândirea unei prezenţe eficiente on-line. Aceste dificultăţi au condus la dezvoltarea de parteneriate cu Amazon. Prin intermediul acestor acorduri, Amazon are o prezenţă on-line şi asigură livrarea produselor diverselor firme precum, Toys 'R' Us şi Borders, care se pot focaliza pe vânzarea prin intermediul magazinelor.

Resurse tangibile: resurse financiare resurse fizice:

dotarea cu echipamente şi amplasarea firmei accesul la materii prime

resurse umane: pregătirea, experienţa, inteligenţa, adaptabilitate, ataşamentul şi loialitatea managerilor şi a angajaţilor

resurse organizaţionale:

Resurse intangibile: resurse tehnologice:

cunoştinţe brevete mărci comerciale drepturi de autor

resurse pentru inovare: idei facilităţi de cercetare angajaţi în domeniul tehnic

reputaţia:

Page 23: Strategii de Afaceri

structura organizaţională sisteme de planificare, control şi coordonare

numele mărcii percepţia calităţii produsului durabilitatea fiabilitatea relaţiile bune cu furnizorii

Competenţele: reprezintă capacitatea unei firme de a utiliza resursele integrate cu scopul de a obţine

rezultatele dorite iau naştere în decursul timpului în urma interacţiunilor complexe dintre resursele tangibile

şi intangibile de câte competenţe are nevoie o firmă pentru a dezvolta un avantaj competitiv susţinut?

Exemplu: Firma de consultanţă McKinsey & Co. recomandă clienţilor să identifice 3 sau 4 competenţe care pot fi considerate competenţe esenţiale ale firmei.

Competenţele sunt dezvoltate în domenii funcţionale precum:o Management: alianţe strategice eficiente structura organizatorică eficientă

legături eficiente între furnizori şi clienţio Marketing: promovare eficientă a brandului produseloro Resurse umane: programe de training eficiente şi cuprinzătoareo Cercetare dezvoltare: inovarea rapidă a produselor

competenţe pentru cercetarea de bazăo Producţie: producţia rapidă a bunurilor cerute pe piaţă

miniaturizarea componentelor şi produseloro Distribuţie: distribuţia eficientă a produselor

2. Adăugarea valorii: lanţul valorii şi sistemul valoriiÎn cadrul unei firme resursele au rolul fundamental de a adăuga valoare. Toate firmele trebuie să se asigure că nu pierd valoare pe termen lung, în caz contrar nu vor supravieţui. Valoarea adăugată este diferenţa dintre valoarea producţiei unei firme şi costuri.

Valoarea adăugată poate fi obţinută în cadrul unei firme prin: Creşterea valorii produselor (vânzări) livrate cumpărătorilor Reducerea costurilor intrărilor în cadrul unei firme (salariile, capital şi costurile

materiale)Strategiile firmei trebuie să vizeze aceste două direcţii.

Creşterea valorii produselor presupune creşterea nivelului de vânzări, fie prin mărirea volumului de produse vândute, fie prin creşterea preţului unitar de vânzare.

Reducerea costurilor poate presupune investiţii (de exemplu investiţia in utilaje pentru înlocuirea forţei de muncă) şi în acelaşi timp reducerea costurilor.

Valoarea adăugată la o companie de produse farmaceutice ca GSK:IntrăriMateriile prime cu care se aprovizionează firma: (ex.

Resursele firmei• Invenţiile şi brevetele

noilor medicamente

IeşiriGama de medicamente trimise distribuitorilor

Page 24: Strategii de Afaceri

produse chimice, electricitate apă, tuburi de oţel, ambalaje de plastic, serviciile agenţiilor de publicitate, servicii de audit)

• Producţia şi ambalarea produselor

Promovarea în rândul medicilor şi a autorităţilor abilitate

pentru a fi livrate clienţilor

Aici firmele adaugă valoarea

Activităţile fiecărei firme trebuie să fie strâns legate între ele pentru a creşte valoarea afacerii: aprovizionarea, producţia, distribuţia şi promovarea produselor şi serviciilor. Aceste activităţi luate împreună formează lanţul valorii.Lanţul valorii permite identificarea activităţilor care adaugă valoare firmei şi leagă procesul de producţie de principalele părţi funcţionale ale firmei. Se utilizează pentru a dezvolta avantaje competitive deoarece acesta tinde să fie unic pentru fiecare firmă în parte. Atunci când firmele furnizează, distribuie, cumpără sau concurează unele cu altele, creează un grup larg creator de valoare: sistemul valorii.Sistemul valorii evidenţiază căile din cadrul unei industrii prin care se adaugă valoare furnizorilor, distribuitorilor şi clienţilor. Leagă lanţul valorii industriei cu cel al altor industrii. Sistemul valorii este utilizat pentru a identifica şi dezvolta un avantaj competitiv deoarece acest sistem este unic pentru fiecare firmă.Fiecare firmă recurge la acţiuni de cumpărare în cadrul activităţilor sale: publicitate, designul ambalajelor produselor, consultanţă managerială, electricitate. În acelaşi timp, numeroase firme nu distribuie consumatorului final produsele şi serviciile în mod direct fiind implicate în acest scop agenţi de vânzări, angrosişti, magazine cu amănuntul. Concurenţii pot să nu folosească acelaşi sistem al valorii: unii furnizori şi distribuitori vor fi mai buni decât alţii în sensul oferirii unor preţuri mai mici, servicii prompte, produse mai fiabile. Adevăratul avantaj competitiv apare atunci când firma stabileşte relaţii cu cei mai buni furnizori şi distribuitori. Un nou avantaj competitiv poate fi obţinut prin utilizarea unui nou sistem de distribuţie sau stabilirea unei noi relaţii cu furnizorii. Cu siguranţă o analiză a acestui sistem al valorii este necesară.

Exemplu:Un sfat bun pentru GlaxoSmithKline (GSK) ar fi, iniţial să îşi concentreze analiza valorii pe factorii cheie ai succesului: C&D, marketingul şi performanţele produselor. În ultimii ani strategia companiei a fost aceea de a investi masiv în cercetare şi dezvoltare. În 1995 GSK a achiziţionat compania farmaceutică Wellcome din UK şi a fuzionat în 2001 cu Smith Kline Beecham. Unul dintre motivele principale a fost gama variată de medicamente care a completat portofoliul de produse existent al firmei Glaxo – un alt mod de desfăşurare a C&D. GSK a identificat cu succes căi de creştere a valorii elementelor de intrări şi de reducere a principalelor costuri.

Analiza lanţului valorii şi a sistemului valorii va oferi informaţii cu privire la valoarea adăugată în cadrul unei firme. Firma care deţine un grup de produse poate identifica elemente şi servicii comune la nivelul grupului.

Exemplu:1. O materie primă precum zahărul poate fi identificată în numeroase produse alimentare.2. Un distribuitor precum cel de componente auto al unui grup care deţine filiale ce fabrică

numeroase elemente componente ale unui automobil.

Page 25: Strategii de Afaceri

Astfel de elemente comune pot fi relaţionate cu avantajul competitiv. Aceste posibile legături pot avea o importanţă majoră deoarece de cele mai multe ori sunt unice pentru firmă. Acestea pot oferi avantaje faţă de competitorii care nu deţin sau se află în incapacitatea de a dezvolta uşor acest gen de legături. Competitorii pot imita frecvent mişcările realizate de o firmă. Este dificilă imitarea de către competitori a legăturilor speciale şi unice care se creează între elementele lanţului valorii şi sistemul valorii unei firme. Strategia competitivă sugerează existenţa unui al treilea element care contribuie la analizarea resurselor lanţului valorii şi al sistemului valorii. Este necesară identificarea unor legături unice şi speciale care există sau pot fi create între elementele lanţului valorii şi sistemelor valorii unei firme.

Exemplu:• Aceleaşi resurse materiale utilizate într-o varietate de produse finite: produsele

petrochimice sunt utilizate pe scară largă pentru producţia diverselor produse.• Serviciile comune precum telecomunicaţiile sau achiziţiile mass-media pot fi negociate la

un preţ mai scăzut decât dacă ofertele ar fi individuale.• Legături între dezvoltarea tehnologică şi producţie pentru a facilita noi metode de producţie

care pot fi folosite în diverse părţi ale grupului: telecomunicaţiile directe stabilesc legătura între marile lanţuri de magazine precum Marks & Spencer şi furnizorii lor.

• Sistemul de rezervare computerizată stabileşte legătura firmelor de transport aerian cu agenţiile de turism (dovedindu-se a fi atât de puternică încât Comisia Europeană a urmărit efectul acesteia asupra competiţiei în domeniu.

• Societăţile mixte, alianţele şi parteneriatele se bazează pe diverse înţelegeri între membrii care includ în relaţie propriile domeniile de expertiză.

Legăturile care cresc valoarea adăugată pot crea importante căi de îmbunătăţire a propriilor resurse.

3. Surse ale avantajului competitivExistă o formă de elaborare a strategiei bazată pe resurse (RVB) care susţine importanţa resurselor individuale ale unei firme în crearea avantajului competitiv şi adăugarea valorii la nivelul unei firme. Esenţa dezvoltării RVB constă în concentrarea pe resursele firmei în mod individual, mai mult decât pe strategiile care sunt comune tuturor firmelor din industrie. Avantajul competitiv susţinut se creează prin exploatarea resurselor importante ale firmelor comparativ cu alte firme. Relevanţa se referă la identificarea resurselor care sunt superioare faţă de cele ale concurenţilor, persuasive faţă de clienţi şi disponibile din totalitatea punctelor forte deţinute de o firmă.

Exemplu: Strategia lui GlaxoSmithKline în ceea ce priveşte dezvoltarea produselor farmaceutice ar trebui să se concentreze pe medicamentele care sunt mai eficiente decât cele ale concurenţei, care oferă beneficii reale clienţilor şi care se încadrează în categoria produselor de rezistenţă în tratarea astmului şi a bolilor virale. Firma nu ar trebui să intervină într-un domeniu care implică tehnologia care este nouă pentru firmă, dar în care potenţialii competitori precum Johnson & Johnson (USA) sunt bine poziţionaţi, precum echipamentele chirurgicale şi pansamentele.

Surse ale avantajului competitiv sunt:

Page 26: Strategii de Afaceri

Diferenţierea: aceasta presupune dezvoltarea unor trăsături unice ale unui produs sau serviciu pentru a fi pe placul unui segment de pe piaţa globală.Exemplu: branding-ul

Costuri reduse: producţia cu costuri mici oferă firmei şansa de a concura cu alte firme pornind de la oferirea de produse la preţuri mici sau produse oferite la aceleaşi preţuri ca şi competitorii însă care incorporează servicii suplimentare.Exemplu: Producţia în China şi în unele ţări asiatice poate presupune costuri reduse cu forţa de muncă ce nu pot fi obţinute pe piaţa vestică.

Marketingul de nişă: o firmă poate alege un segment restrâns de piaţă şi să îşi concentreze toate eforturile pentru a dobândi avantaje pe acel segment. Respectiva nişă va trebui să se diferenţieze prin nevoile speciale ale cumpărătorilor.Exemple: Mărci precum Yves St Laurent sau Dunhill sunt exemple de produse care sunt abordate prin intermediul pieţelor specializate.

Performanţă ridicată şi tehnologie: unele nivele de performanţă şi servicii nu pot fi atinse de către alte firme, chiar dacă acestea utilizează brevete sau recrutează angajaţi talentaţi.Exemplu: Companiile globale de consultanţă şi băncile comerciale operează în acest fel.

Calitatea: unele firme oferă o calitate pe care concurenţa nu o poate atinge.Exemplu: Unele maşini japoneze au oferit un nivel de fiabilitate care până recent a fost greu de atins de către firmele din Vest.

Servicii: unele firme au dorit să ofere servicii de calitate superioară pe care alţii nu au fost capabili sau nu au dorit să le ofere.Exemplu: McDonald a stabilit un nou standard în privinţa serviciilor în cadrul propriilor restaurante fast food pe care mulţi ani nu a reuşit nici o altă firmă să îl implementeze.

Integrarea verticală: achiziţia furnizorilor de materii prime şi a distribuitorilor poate oferi avantaje ce nu pot fi dobândite de alţii.

Sinergia: presupune combinarea părţilor componente ale unei afaceri pentru a obţine rezultate superioare comparativ cu părţile individuale luate separat. Această situaţie apare deoarece acestea presupun costuri fixe comune, transfer de tehnologie sau împart aceleaşi forţe de vânzare. În cazul unei achiziţii nu este neapărat necesar ca sinergia să fie obţinută în realitate.

Cultura, leadership-ul şi stilul unei firme: modul în care o firmă este condusă, îşi pregăteşte şi îşi susţine angajaţii poate constitui o sursă a avantajului competitiv pe care alţii nu o pot dobândi. Acestea vor conduce la produse inovative, la servicii de calitate, adaptare rapidă la schimbările pieţei.

Exemple de avantaje competitive susţinute în cadrul diverselor tipuri de afaceri: Afaceri care încorporează tehnologia de vârf:

excelenţă în domeniul tehnologic reputaţie privind calitatea serviciul către clienţi resurse financiare producţie cu costuri mici

Afaceri în domeniul serviciilor: reputaţia privind calitatea serviciilor calitate ridicată şi pregătirea personalului serviciul către clienţii notorietatea numelui

Page 27: Strategii de Afaceri

orientarea spre client Afaceri de producţie în care firma deţine poziţia de leader:

costuri reduse brand puternic reţea de distribuţie eficientă produse de calitate valoare pentru bani

Afacerile mici: calitate servicii prompte servicii personalizate disponibilitate faţă de nevoile locale preţuri avantajoase

Avantajul competitiv se bazează pe stabilitatea şi continuitatea relaţiei stabilite între diversele părţi ale unei firme. Avantajele majore nu se stabilesc peste noapte prin intermediul unor achiziţii sau al unor strategii miraculoase. Dezvoltarea avantajelor majore se realizează în decursul a numeroşi ani şi implică întreaga cultură şi stilul unei firme. Pentru dobândirea avantajului competitiv susţinut nu există o anumită cale şi nici o formulă privind elaborarea strategiei.

4. Cele şapte elemente ale avantajului competitiv bazat pe resursele firmei De-a lungul anilor numeroşi strategi au urmărit avantajele pe care o firmă ar trebui să le deţină pentru dobândirea avantajului competitiv. Nu există o idee unanim acceptată în ceea ce priveşte sursa acestor avantaje.Este util să identificăm şapte elemente care compun modelul bazat pe resursele firmei (RBV):1. Resurse iniţiale sau achiziţionate

Procesul de creare a valorii are şanse mari de succes dacă se bazează pe punctele forte pe care le are firma în domeniul respectiv, decât dacă se porneşte de la zero într-un domeniu nou. Aceasta nu garantează că strategia va avea succes. Utilizarea punctelor forte existente va duce la folosirea tuturor resurselor unice care au fost obţinute de firmă în decursul evoluţiei sale. Dezvoltarea aceloraşi resurse este dificil de realizat de către concurenţi. Reputaţia firmei este un alt aspect cu importanţă majoră în fundamentarea strategiei viitoare a unei firme.

Exemplu: Firma de comerţ cu amănuntul Marks & Spencer are puncte forte în ceea ce priveşte reputaţia şi calitatea, acestea constituind fundamentul elaborării viitoarelor strategii.

2. Competenţe de inovareAnumite firme sunt mult mai inovative decât altele. Inovarea este importantă deoarece poate crea un avantaj competitiv care nu poate fi uşor egalat de alte firme.

Exemplu:Firma Sony a reuşit să-şi creeze competenţe solide în domeniul inovării, fapt care i-a permis să lanseze numeroase produse noi.

3. A fi competitiv în mod realEste esenţial ca resursele să permită dobândirea unui real avantaj faţă de concurenţi Nu este suficientă identificarea unei resurse ca fiind un punct forte al firmei, ci este necesar ca acea resursă să fie mai bună decât a concurenţilor.

Page 28: Strategii de Afaceri

Dacă o firmă fabrică produse cu costuri mici şi calitate mare, nivelul acestora trebuie să fie superior faţă de concurenţii săi.

Exemplu: Firma Microsoft a creat un pachet de soft-uri şi a dobândit o poziţie pe piaţă care este superioară oricărei alte firme din lume.

4. Substituirea resurselorResursele pot oferi un avantaj competitiv dacă nu pot fi substituite. Uneori există însă alternative total noi care înlocuiesc resurse unice pe care le deţine o firmă.

Exemplu: Nu există nici un substituent al personajului Mickey Mouse al companiei Walt Disney.

5. Capacitatea de menţinere a controlului asupra resurselorResursele trebuie să aducă avantaje doar firmei fără să împartă respectivele avantaje cu alţii. Chiar dacă resursele permit crearea unui avantaj competitiv acest lucru nu presupune neapărat ca avantajele să le revină proprietarilor. Aceştia ar putea fi obligaţi să renunţe la o parte din profit datorită puterii de negociere a diferiţilor stakeholderi ai firmei (clienţi, angajaţi , furnizori, etc.). O metodă pentru a menţine acest control este brevetarea propriilor produse şi procese. Indiferent de metoda utilizată firma trebuie să fie capabilă să deţină controlul asupra profiturilor generate de propriile resurse.

Exemplu: Firma italiană Benetton şi-a organizat producţia şi reţeaua de distribuţie în aşa fel încât valoarea obţinută prin intermediul lanţului valorii să nu se piardă, ci să rămână în proprietatea firmei..

6. DurabilitateaResursele utile firmei trebuie să aibă o anumită longevitate. La un moment dat s-ar putea ca toate resursele competitive ale firmei să nu mai genereze un avantaj competitiv. Cu cât resursele îşi menţin caracterul competitiv cu atât este mai bine pentru firmă.

Exemplu: Brandurile deţinute de o firma foto din America au această durabilitate.

7. ImitareaResursele care oferă un avantaj competitiv nu trebuie să fie uşor de imitat . Cu toate că multe resurse pot fi imitate, acest proces poate fi întârziat prin următoarele căi: unicitatea resurselor : unele forme de diferenţiere, precum marca produselor, o amplasare

geografică sau un protecţia oferită de un brevet pot întârzia imitarea ambiguitatea : pentru competitori poate să nu fie evident ce îi conferă unei resurse un

avantaj. Pot exista anumite procese organizaţionale complexe care au fost fundamentate în decursul anilor şi care sunt dificil de imitat de către concurenţi.

descurajarea investiţiei : dacă piaţa este restrânsă sau are o creştere imprevizibilă şi o firmă a făcut deja o investiţie majoră, atunci alte firme concurente vor fi descurajate să investească. Acest lucru este valabil mai ales în cazul în care succesul lansării unor produse sau servicii depinde de capitalul investit sau de amploarea acţiunilor de publicitate.

5. Relaţia dintre cele şapte elemente şi alte resurse ale firmei - ierarhia resurselor

Chiar dacă au fost identificate şapte elemente ale modelului RBV, nu este necesar ca o firma să le deţină pe toate înainte de a dobândi un avantaj competitiv. Cele mai de succes strategii s-au

Page 29: Strategii de Afaceri

dovedit că implică doar o parte din elementele menţionate. Combinaţia care va contribui la obţinerea avantajului competitiv este dependentă de structura unică a resurselor fiecărei firme, care pot fi considerate resurse esenţiale ale firmei. Competenţelor de inovare trebuie să li se acorde importanţă deoarece dobândirea lor este dificilă şi ele pot oferi un avantaj pe care concurenţii nu îl pot obţine în timp scurt. Competenţele de inovare pot fi considerate resurse ale progresului, putând aduce o schimbare strategică la nivel de industrie.Pe lângă resursele identificate ca fiind surse ale avantajului competitiv, cele mai multe firme pot avea alte resurse care sunt mai ieftine, fiind mai convenabil ca acestea să fie deţinute de firme decât să fie procurate din afară (abilităţi de secretariat, tehnologia informaţională sau alte domenii). Acestea pot să nu fie unice, dar prezintă importanţă pentru desfăşurarea activităţii firmelor respective. Aceste competenţe, cunoştinţe, şi resurse pot oferi şi ele un avantaj competitiv, dar acesta nu va fi asemănător cu cel generat de cele şapte elemente prezentate anterior. Ele pot fi considerate resurse de bază ale firmei: sunt comune mai multor firme, dar trebuie păstrate în cadrul fiecărei firme.Numeroase firme folosesc şi alte resurse pe care le deţin în proprietate sau le cumpără pe măsură ce au nevoie de ele: publicitatea, catering-ul, transportul, serviciile juridice. Ele sunt importante pentru firme şi pot oferi avantaj competitiv prin calitatea cunoştinţelor şi a consultanţei venite din exterior. Acestea pot fi considerate resurse periferice ale firmei.Cele patru domenii a resurselor menţionate anterior constituie ierarhia resurselor unei firme.Trăsăturile distinctive ale nivelurilor ierarhice constau în creşterea posibilităţii dobândirii avantajului competitiv la nivelurile superioare.

Page 30: Strategii de Afaceri

6. Modelul VRIO – un mecanism pentru testarea resurselor competitive

Chiar dacă ierarhia resurselor este utilă pentru o evaluare iniţială a resurselor firmei, este necesară identificarea acelor resurse care au rolul cel mai important în obţinerea rezultatelor dorite. Modelul VRIO este un mecanism pentru testarea resurselor competitive. Acesta constă într-o abordare secvenţială a procesului de decizie care începe prin evaluarea fiecărei resurse sub aspectul valorii acesteia. Răspunsul la această întrebare va permite examinarea rarităţii resurselor, posibilităţii de imitare a acestora şi a competenţelor organizatorice, şi anume:

Valoroase: resursele unei firme sunt valoroase dacă oferă firmei posibilitatea de a alege strategia care îi permite exploatarea oportunităţilor din mediul extern sau neutralizarea pericolelor.

Rare: resursele unei firme trebuie să fie rare. Dacă resursele sunt deţinute şi de concurenţi, atunci prin folosirea lor nu se va obţine un avantaj competitiv, iar performanţele economice nu vor fi superioare faţă de concurenţi.

Greu de imitat: imitarea resurselor unei firme de către concurenţi trebuie să fie costisitoare. Dacă acestea ar fi uşor de imitat concurenţii ar putea în decursul timpului să obţină profituri prin simpla imitare a acestor resurse.

Competenţe organizatorice: o firmă trebuie să fie capabilă să se organizeze în scopul exploatării resurselor valoroase, rare şi greu de imitat. Acesta este un factor care asigură echilibrul între cei trei factori prezentaţi anterior.

Este o resursă sau o competenţă …

Valoroasă? Rară? Costisitor de imitat?

Aptă de a fi exploatată ?

Implicaţii competitive

Performanţă economică aşteptată de la resurse

Nu - - Nu Dezavantaj competitiv

Sub media normală

Da Nu - Da /Nu Paritate competitivă

Normal

Da Da Nu Da /Nu Avantaj competitiv temporar

Peste media normală

Da Da Da Da Avantaj competitiv

susţinut

Peste media normală

7. Aplicarea modelului VRIO la firma Southwest Airlines

Page 31: Strategii de Afaceri

Firma Southwest Airlines este singura firma din industria transporturilor aeriene din SUA care a rămas constant profitabilă în ultimii 30 ani, multe alte firme concurente au dat faliment sau au părăsit industria. Cum a fost posibilă dobândirea de către această firmă a avantajului competitiv?Sursele potențiale ale avantajului competitiv ale firmei sunt:

Practicile operaționale pe care firma Southwest Airlines le-a folosit: Utilizează un singur tip de avion (Boeing 737) Zboară numai pe aeroporturi mai mici Evită rutele complicate și preferă numai zboruri directe

Abordarea folosită de firmă pentru managementul resurselor umane: A reușit să dezvolte atașamentul și loialitatea angajaților Angajații își asumă sarcini și în afara responsabilităților care le revin din posturile lor,

ajutându-și colegii când este nevoie pentru ca avioanele să plece la timp și în siguranță

Practicile operaționale folosite de firma Southwest Airlines și avantajul competitiv:→ Sunt aceste practici operaționale valoroase?

Da ↔ pentru că ele au ca efect reducerea costurilor→ Sunt aceste practici operaționale rare?

Da ↔ De-a lungul anilor folosirea acestor practici operaționale a aparținut numai firmei Southwest Airlines (deci ele au fost rare) și numai în ultimul timp firmele concurente mari precum și firme mai mici nou intrate în industrie au început să implementeze practici operationale similare

→ Este costisitoare imitarea acestor practici operaționale?Nu ↔ Multe firme mari de transport aerian au înființat filiale mai mici cu scopul de a folosi aceleași practici operaționale ca și Southwest Airlines și multe firme noi au adoptat practici similare.Exemple:

a). Firma Continental a înființat divizia Continental Lite, firma United a înființat divizia Ted, firma Delta a înființat divizia Song. Toate acestea au optat pentru un singur tip de avion, efectuează zboruri pe aeroporturi mai mici și au ales rute directe de zbor.

b). Firmele nou intrate în industrie în SUA sunt JetBlue, Skybus Airlines, Spirit Airlines și Virgin American Airlines, acestea operând cu practici similare celor folosite de Southwest Airlines.

→ Are firma Southwest o organizare care să îi permită exploatarea la maxim a avantajelor acestor practici?

Da ↔ Structura sa organizatorică, politicile de control managerial și de salarizare sunt în concordanță cu aceste practici (după cum susțin analiștii din industrie)

Concluzie: Practicile operationale constituie numai o sursă a avantajului competitiv temporar.

Managementul resurselor umane la firma Southwest Airlines și avantajul competitiv:→ Este abordarea folosită de firmă pentru managementul resurselor umane valoroasă?

Da ↔ Atașamentul și loialitatea angajaților de la această firmă explică nivelurile înalte ale productivității angajaților comparativ cu majoritatea firmelor de transport aerian din SUA Exemple:

Page 32: Strategii de Afaceri

a) Timpul mediu necesar pentru pregătirea de zbor a avioanelor este de 18 minute la firma Southwest, comparativ cu media de 45 minute pentru industria transporturilor aeriene din SUA.

b) Angajații de la firma Southwest sunt mai eficienți la efectuarea operațiilor de încărcare și descărcare a bagajelor, de catering și la alimentarea cu combustibil a avioanelor comparativ cu angajații altor firme concurente. Consecința directă este că avioanele stau mai puțin la sol și au mai multe ore de zbor decâtconcurenții.

→ Loialitatea angajaților și munca în echipă constituie aspecte rare în industria transporturilor aeriene din SUA?

Da ↔ În ultimii 15 ani industria transporturilor aeriene din SUA a fost afectată de nemulțumiri ale angajaților cauzate de reducerea salariilor și a locurilor de muncă. Comparativ cu concurenții din industrie, relațiile de muncă din cadrul firmei Southwest pot fi considerate rare.

→ Sunt aceste relații de muncă greu de imitat?Da ↔ Relațiile stabilite în cadrul firmei între manageri și angajați au multe caracteristici care fac să fie greu de imitat: ele se formează de-a lungul timpului, depind de achiziționări și dezvoltări de resurse făcute în prealabil, respectiv există constrângeri care fac dificilă imitarea lor. Firmele concurente pot întâmpina dificultăți mari la imitarea relațiilor de muncă folosite de Southwest.Nu ↔ Situația poate fi diferitã pentru firmele nou intrate în industrie în SUA. Aceste firme pot sã nu aibã un trecut în privința relațiilor de muncã și ca urmare pot sã creeze noi relații.

→ Există create condiții organizatorice corespunzătoare aplicării de către firma Southwest a propriei abordări privind managementul resurselor umane?

Da ↔ Se pare că există o organizare corespunzătoare Concluzie: 1. Abordarea firmei Southwest Airlines privind managementul resurselor umane

constituie sursa unui avantaj competitiv susținut comparativ numai cu firmele concurente care au o tradiție în această industrie.

2. Comparativ cu firmele nou intrate în domeniu, abordarea firmei Southwest privind managementul resurselor umane este valoroasă, rară, organizată corespunzător, dar nu este dificil de imitat și în consecință constituie sursa unui avantaj competitiv temporar.

8. Identificarea resurselor şi competenţelor care pot genera avantajul competitiv susţinut

Nu există nicio “formulă” pentru identificarea resurselor specifice şi a competenţelor care pot genera avantajul competitiv, însă există o serie de aspecte ce trebuie luate în calcul: competenţele distinctive, competenţele esenţiale şi cunoştinţele.

Competenţele distinctiveCompetenţele distinctive legate de resursele unei firme au o importanţă majoră în crearea unui avantaj competitiv. Competenţele distinctive se referă la trei posibile resurse ale unei firme: structura firmei, reputaţia şi competenţele de inovare.

Structura firmei se referă la reţeaua de relaţii şi contacte care se creează în interiorul şi în exteriorul firmei. Importanţa acesteia constă în aceea că generează cunoştinţe şi

Page 33: Strategii de Afaceri

practici de acţiune, răspunsuri la schimbărilor pieţei şi schimbul de informaţii în cadrul firmei cât şi cu mediul extern.Relaţiile pe termen lung cu alte firme pot determina obţinerea unor avantaje ale aplicării strategiei pe care concurenţii nu le pot avea. Exemple:1. Relaţiile existente între marile companii de construcţii precum Bouygues şi guvern

oferă acestora contracte substanţiale pentru executarea diferitelor lucrări.2. Negocierile legate de practicile de muncă care să vizeze introducerea de noi

tehnologii sau de reducere a costurilor desfăşurate între companiile feroviare precum Nederlandse Spoorwegen şi sindicatele.

3. Negocierile dintre companiile farmaceutice precum GSK, Merck şi guverne cu privire la structura preţurilor medicamentelor.

Reputaţia reprezintă imaginea pe care o firmă o are în rândul consumatorilor şi al altor stakeholderi. Prin intermediul acesteia firma transmite de fapt consumatorilor informaţii favorabile despre activitatea ei. Firma are nevoie de timp pentru a-şi construi o reputaţie. O dată dobândită, reputaţia diferenţiază firma de concurenţii săi.Exemple:1. Reputaţia privind îndeplinirea obligaţiilor contractuale la timp, pentru munca de

calitate şi cu încadrarea în bugetul stabilit. Firmele de construcţii pot obţine în timp rezultate în acest sens.

2. Reputaţia privind calitatea serviciilor şi prestarea la timp. Companiile feroviare pot câştiga sau pierde în acest sens, mai ales în cazul în care concurează cu forme alternative ale transportului public, cum ar fi transportul cu autobuzele.

Competenţele de inovare se referă la talentul special deţinut de anumite firme de a dezvolta şi exploata idei inovative. Anumite firme au capacitatea de a inova mai uşor comparativ cu altele datorită propriei structuri, a culturii, procedeelor de lucru şi a sistemelor de salarizare. Acestea pot inova însă pot să nu profite de avantaje obţinute comparativ cu concurenţii.

Competenţele esenţiale sunt un set de competenţe şi tehnologii de producţie care permit unei firme să ofere avantaje consumatorilor. Competenţele esenţiale integrează competenţe, cunoştinţe şi tehnologii. Această combinaţie poate conduce la obţinerea avantajului competitiv.Există trei domenii care evidenţiază competenţe esenţiale majore:

Valoarea percepută de clienţi: competenţele trebuie să aibă un impact real asupra modului în care clienţii percep firma, produsele şi serviciile sale.

Diferenţierea faţă de concurenţi: aceasta trebuie să fie o competenţă unică. În cazul în care toate firmele din domeniu deţin respectiva competenţă, aceasta nu mai poate fi esenţială pentru firmă, ea trebuind să fie cu adevărat specială.

Posibilitatea de a fi extinse: competenţele esenţiale trebuie să asigure obţinerea de produse şi servicii care le depăşesc pe cele existente pe piaţă. Exemple de competenţe esenţiale:1. GSK – deţine brevete pentru medicamente şi are contacte pe piaţa medicamentelor

cu consumatorii, distribuitorii şi autorităţile din sistemul de sănătate.2. Nederlandse Spoorwegen deţine competenţe legate de exploatarea căilor ferate. Un

aspect important din perspectiva competitivităţii este că firma are competenţe privind

Page 34: Strategii de Afaceri

relaţia cu clienţii, stabilirea orarelor şi a programelor, în raport cu cele ale autobuzelor şi avioanelor.

3. Bouygues are competenţe esenţiale legate de proiectarea de drumuri şi construcţia acestora. Însă numeroase alte firme deţin astfel de competenţe. Adevăratele competenţe ale firmei sunt cele legate de abilitatea de a obţine contracte importante şi de a le onora.

Cunoştinţele se constituie prin acumularea în timp a competenţelor şi practicilor care îi dau firmei posibilitatea de a supravieţui şi de a concura pe piaţă. Menţinerea, valorificarea şi răspândirea cunoştinţelor sunt extrem de importante pentru firmă, acestea facilitându-i să fie înaintea concurenţilor. Modul în care cunoştinţele sunt gestionate şi răspândite în cadrul firmei constituie un avantaj important, mai ales în cadrul firmelor internaţionale.Cunoştinţele sunt foarte importante pentru firmele de consultanţă, anumite firme de contabilitate şi de asistenţă juridică. Dar a considera rolul cunoştinţelor ca sursă principală a avantajului pentru toate firmele poate fi o exagerare a importanţei lor.

Exemplu:Nederlandse Spoorwegen deţine o infrastructura unică în domeniul feroviar în Olanda, iar McDonald‘s a creat brandul Big Mac pentru a obţine un avantaj competitiv susţinut. Niciuna dintre aceste exemple nu are vreo legătură substanţială cu cunoştinţele.

Page 35: Strategii de Afaceri

Capitolul 4

Dezvoltarea strategiei globale

1. Strategia globală a companiei Sony2. Cadrul pentru dezvoltarea strategiei globale

1. Strategia globală a companiei SonyFirmele au strategie de afaceri globală atunci când concurează pe piețele cheie ale lumii și sistemul de afaceri al acestora este format din activități integrate și coordonate care au loc în diverse țări.

Exemplu: Strategia globală a companiei SonyÎn 1953, Akio Morita, co-fondatorul TTKKK, o companie care realiza casete și benzi

magnetice, a vizitat SUA. Morita a achiziționat o licență pentru o nouă componentă electronică, tranzistorul, de la compania Bell Laboratories. Acestă achiziție a permis inginerilor companiei TTKKK să dezvolte radioul cu tranzistori în 1955, precum și un radio de dimensiuni reduse în 1957. În timpul vizitei sale în SUA, Morita a remarcat potențialul pieței americane. Astfel, a decis că firma sa, să vândă produsele și în afara Japoniei, și să înceapă distribuția lor în SUA, cea mai importantă piață de desfacere din lume. Una dintre primele decizii luate în 1953 a vizat identificarea unui nume de marcă care să fie recunoscut și apreciat de către consumatorii americani. TTKKK a devenit Sony și sub acest nume au fost comercializate produsele. În 1960, Sony a deschis primul birou din SUA pentru a avea un control mai bun asupra exporturilor și asupra procesului de distribuție a produselor. Potrivit lui Morita, Sony trebuia să cucerească mai întâi piața americană pentru a-și putea îmbunătăți reputația în Japonia și ulterior să se extindă și în restul Europei. În timpul anilor 1960 compania a exportat radiouri, benzi magnetice, televizoare alb-negru, volumul acestor exporturi reprezentând mai mult de 50% din volumul total al vânzărilor.

În 1971, prima fabrică din afara Japoniei, în cadrul căreia erau realizate televizoare color, a fost deschisă în SUA, urmată de expansiunea producției în America, Europa, și în zona Asia-Pacific. Până la începutul anilor 1990, Sony deschisese fabrici în 17 țări, iar până la începutul anilor 2000, ajunsese să dețină 43 de filiale în afara Japoniei incluzând studiori de filmare în SUA, fabrici pentru realizarea componentelor în Malaezia, Taivan, Tailanda, Korea și Singapore, precum și fabrici de asamblare în Europa, America de Nord, Brazilia și Australia. În afara Japoniei, Sony mai avea centre de Cercetare-Dezvoltare localizate în Vestul Germaniei, Anglia și Australia.

Spre sfârșitul anilor 1980, managementul companiei Sony, folosea termenul de ”localizare globală” pentru a descrie operațiile din întreaga lume pe care le desfășurau. Sony a stabilit trei sedii regionale (New York, Koln și Singapore) pentru a coordona activitățile din America de Nord, Europa și Asia. Grupurile de produse erau responsabile de dezvoltarea produselor și implementarea strategiilor globale, în timp ce grupurile regionale erau responsabile de dezvoltarea noilor piețe.

Până în anul 2006, 28% din veniturile companiei Sony erau realizate în America de Nord, 39% în Asia și 23 % în Europa.

Analizând exemplul companiei Sony, pot fi observate câteva caracteristici ale strategiei dezvoltate de companie:

Page 36: Strategii de Afaceri

• Compania Sony a dorit să devină un jucător global pe piețele lumii și a implementat o strategie care i-a permis să dobândească o prezență semnificativă pe cele mai importante piețe.

• Unele piețe, precum cea din SUA, au fost considerate în 1960 piețe cheie, în cadrul cărora firma trebuia să se dezvolte cu prioritate.

• Morita nu se gândea doar la cucerirea unor noi piețe, ci mai degrabă urmărea efectele corelate ale succesului pe mai multe piețe, cum ar fi cele din SUA, Japonia și Europa. Această gândire interactivă este caracteristică gândirii globale: lumea nu este doar o colecție de piețe, ci un set interactiv de piețe.

• Activitățile de marketing, producție și cercetare-dezvoltare au fost organizate pentru a se obține un echilibru între vânzări și producție la nivel mondial. Centrele de producție erau destinate să servească toate piețele, iar amplasarea lor era în concordanță cu avantajele comparative ale fiecărei țări. Sony a construit o rețea integrată de centre de producție, iar ulterior și una destinată cercetării-dezvoltării.

• În 1953, Morita a înțeles că pentru a avea succes pe piețele internaționale era nevoie de un nume de marcă global, Sony, care să fie înțeles pretutindeni și să devină o resursă importantă a companiei.

• Sony a avut o poziție globală, încercând să ofere produse audio-video inovatoare, miniaturizate pentru consumatorii din întreaga lume.

• Pentru a sprijini strategia globală, Morita a dezvoltat o echipă de management globală. • Procesul de globalizare a fost unul progresiv și s-a dezvoltat de-a lungul timpului.

2. Cadrul pentru dezvoltarea strategiei globaleStrategia globală este modul în care o companie:

→ îşi definește obiectivele pe termen lung pentru piețele lumii;→ îşi selectează propunerea de crearea a valorii oferită piețelor lumii;→ îşi construiește, integrează și coordonează sisteme de afaceri pentru a obține avantajul concurențial global;→ se organizează pentru a desfășura operații la nivel mondial.

O strategie globală este constituită din patru componente principale:1. Ambiția globală strategică2. Poziționarea globală strategică3. Sistemul de afaceri global strategic4. Organizarea globală

1. Ambiţia globalăAmbiția globală strategică reprezintă rolul pe care o firmă dorește să îl joace pe piața mondială, precum și modul în care va realiza distribuția produselor pe piețele cheie ale lumii.O firmă poate îndeplini cinci roluri:

Jucător global Jucător regional Jucător regional dominant Exportator global Operator global

Page 37: Strategii de Afaceri

O firmă a cărei ambiţie este de a deveni un jucător global va dori să își dezvolte un avantaj competitiv susţinut pe piețele cheie ale lumii și să construiască un sistem de afaceri integrat.Exemple: Sony, Unilever, Ericsson, Nokia, Alcatel, Motorola, Shell, Xerox, Canon, P&G.Un jucător regional dorește să obțină un avantaj competitiv pe una dintre principalele piețe ale lumii (America de Nord, Europa sau Asia) nefiind interesat să aibă o poziție similară și pe celelalte piețe.Exemple: Peugeot, Fiat, Barclays.Un exportator global este o firmă a cărui rol este de a vinde produsele/serviciile realizate în țara de origine pe piețele cheie ale lumii, dezvoltând operațiile externe doar pentru a susține activitatea de export. Exemple: Boeing, Airbus.Un operator global este o firmă care achiziționează o bună parte din componentele necesare activităților de producție din fabrici localizate în afara țării de origine și își concentrează vânzările pe piața internă.Pentru a evalua gradul de ambiție globală a unei firme, managerii trebuie să urmărească distribuția vânzărilor, a activelor și a personalului.

2. Poziţionarea globală Poziționarea globală implică două tipuri de decizii:• Alegerea țărilor în care firma dorește să concureze și rolul pe care aceste țări îl au în

portofoliul global de ţări.• Definirea diferitelor propuneri pentru crearea valorii produselor și serviciilor firmei,

corespunzătoare tipurilor de segmente și țărilor în care firma dorește să acționeze.

Alegerea țărilorÎn funcție de ramurile de activitate, țările diferă în privința oportunităților pe care le oferă firmelor pentru dezvoltarea lor strategică. • Țãrile cheie , a căror mărime, nivel de dezvoltare, calitate a forței de muncă, resurse

naturale sunt esențiale pentru obținerea competivității pe termen lung. Absența de pe aceste piețe reprezintă un handicap major pentru firmele care doresc să fie jucători globali.Exemple: în industria producătoare de automobile, țări cheie sunt considerate Germania, Regatul Unit al Marii Britanii, Franța, Japonia, Korea, China.

• Țãrile emergente sunt acele țări care înregistrează ritmuri mari de creștere, fiind atractive din punct de vedere strategic pentru viitor.Exemple: China, India, Brazilia, Polonia.

• Țãrile de tip platformã sunt țări care datorită avantajului amplasării, unei infrastructuri logistice, financiare, legale bune sau personalului calificat pot reprezenta locația perfectă pentru crearea unor centre regionale, a unor fabrici globale, care să servească pentru dezvoltarea viitoare.Exemple: Singapore, Hong Kong, Irlanda și Taiwan prezintă caracteristicile unor țări de tip platformă. Retailerul francez Carrefour, a folosit Taiwanul ca și platformă pentru dezvoltarea strategică din Asia.

• Țãrile de tip ”marketing” sunt țări care prezintă o atractivitate bună a pieței, fără ca aceasta să fie un factor la fel de important ca şi pentru ţările cheie. Prezența în cadrul acestor țări depinde de contextul politic, economic și de mediul de afaceri.

Page 38: Strategii de Afaceri

• Țãrile „sursã” sunt țări care au resurse bogate, dar care prezintă posibilități reduse în privința piețelor de desfacere.Exemple: Malaezia pentru cauciuc, Arabia Saudită pentru petrol.

O firmă globală va controla un portofoliu de operații în aceste categorii diferite de țări. Avantajul unei asemenea clasificări îl reprezintă posibilitatea de a stabili prioritățile investiționale, precum și facilitarea implementării strategiilor de intrare.

Propunerea pentru crearea valorii se referă la atributele valorii percepute de consumatori și oferite de firmă. Aceasta implică:

Alegerea atributelor valorii Alegerea segmentelor de consumatori Alegerea nivelului de standardizare al produselor/serviciilor oferite de firmă

Atributele valorii reprezintă elementele produselor și serviciilor pe care consumatorii le evaluează atunci când iau decizia de cumpărare. Acestea includ design-ul produselor, funcționalitatea, performanța, calitatea, prețul, serviciile adiacente, marca, disponibilitatea. Setul acestor atribute pentru un anume grup de consumatori și pentru un anume produs sau serviciu reprezintă curba valorii consumatorului. Michael Porter a identificat două tipuri de strategii corespunzătoare atributelor valorii:

→ o propunere bazată pe creșterea atributelor valorii, cum ar fi performanța, calitatea, serviciile. Acest tip de atribute ale valorii este denumit dif erențiere .→ o propunere bazată pe preț pentru produsele sau serviciile standardizate; acest tip este denumit leadership prin cost .

Segmentele de consumatori sunt grupuri de consumatori care au curbe ale valorilor similare. Acești consumatori pot fi identificați prin intermediul nivelului veniturilor pe care le realizează, localizării geografice, vârstei, mărimii și comportamentului de cumpărare. Alegerea strategică la acest nivel implică fie decizia firmei de a se concentra asupra unuia sau două grupuri de consumatori, o poziționare denumită de Michael Porter foc alizare , fie încercarea de a se adresa mai multor sau tuturor segmentelor de consumatori, sinonimă cu o poziționare mai largă.

Alegerea gradului de standardizare a produselor/serviciilor oferite: dacă o firmă se adresează aceluiași tip de segmente de consumatori la nivel mondial prin oferirea unor atribute ale valorii similare sau standardizate, abordarea va fi clasificată ca fiind una standard. Dacă o firmă încearcă să își diferențieze atributele valorii și segmentele în funcție de țările sau regiunile în care operează, abordarea va fi clasificată ca fiind una adaptivă.

Exemple:1. Coca-Cola, Swatch sau Sony au o propunere standard pentru crearea valorii pentru

întreg globul și se adresează unor segmente similare de consumatori. 2. Unilever și Procter & Gamble își adaptează propunerea pentru crearea valorii și

modalitatea de segmentare în diferite țări.

Page 39: Strategii de Afaceri

3. Sistemul de afaceri global strategicDesign-ul sistemului de afaceri constă în descompunerea lanțului valorii pe elementele componente, care sunt repartizate în diferite ţări şi apoi integrate la nivel mondial. Fiecare firmă are un lanț al valorii diferit în funcție de tipul industriei în care operează și de gradul de integrare verticală pe care îl adoptă. În timpul procesului de globalizare, firmele își fragmentează lanțurile valorii prin răspândirea activităților în întreaga lume:

Prima fază este caracteristică exportului, în cadrul căreia singura activitate de pe lanțul valorii care se desfăşoară într-o țară străină se referă la vânzări, și singura modalitate de realizare a unei investiții directe o reprezintă crearea unui birou într-o țară străină sau a unui birou regional pentru un grup de țări.

A doua fază se referă la investițiile făcute pentru constituirea unor filiale specializate în marketing pentru o mai bună gestiune a mixului de marketing. Atunci când piața o cere sau când autoritățile locale solicită localizarea activităților creatoare de valoare, firmele investesc în facilitățile de producție și în cele operaționale pentru sectorul serviciilor. O parte din facilitățile de cercetare-dezvoltare pot fi localizate în aceste zone pentru a putea adapta produsele și serviciile la nevoile locale. În această fază, firmele devin multinaționale, gestionând un portofoliu relativ independent de filiale la nivel mondial.

A treia fază reprezintă etapa finală a procesului de globalizare. Firmele multinaționale vor încerca să își integreze și coordoneze operațiile de la nivel internațional pentru a beneficia de pe urma economiilor de scară, transferului de know-how și optimizării consumului de resurse. Aceasta duce în final la un set al activităților de pe lanțul valorii care includ: activități globale (centre de cercetare globale sau fabrici globale) a căror rol este acela de servi întreaga lume; activități regionale (sunt acelea care au un rol regional); activități locale (acele activități care sunt desfășurate în întregime la nivel local).

Problema principală care apare atunci când are loc globalizarea companiilor este de a cunoaște care sunt competenţele care pot fi transferate cu ușurință la nivel internațional fără alte schimbări, care sunt competenţele care pot fi transferate și necesită o adaptare la condițiile locale și care sunt competenţele care trebuie create atunci când se urmărește pătrunderea pe o nouă piață.Exemplu marilor retaileri precum Wal-Mart, Tesco sau Carrefour:În managementul lanțului furnizorilor, procesarea electronică a datelor poate fi transferată fără nicio schimbare. Aproape toate competențele care formează baza avantajului competitiv al companiei trebuie adaptate, pentru a lua în considerare comportamentul consumatorilor locali, furnizorilor și angajaților. Bunurile fizice nu pot fi transferate și trebuie create pe loc, chiar și bunurile intangibile, precum marca. Chiar dacă sunt folosite mărci globale, acestea trebuie recreate întrucât nu sunt cunoscute consumatorilor locali.

În timpul procesului de globalizare firmele vor trebui să își completeze competenţele prin crearea unor parteneriate. Parteneriatele sunt de multe ori esențiale pentru obținerea unei prezențe globale și pentru câștigarea avantajului competitiv global.Alianțele strategice pentru globalizare pot îmbrăca diferite forme:

Alianțele globale : rolul lor este de facilita obținerea competenţelor necesare pătrunderii pe piețele lumii sau pentru a obține competenţe necesare în activitățile de cercetare-dezvoltare.

Page 40: Strategii de Afaceri

Parteneriate pentru pătrunderea pe noi piețe (societăţile mixte, francizele, licențele) a căror rol este de a se conforma cerinţelor autorităților locale sau de a facilita intrarea sau minimizarea riscurilor într-o anumită țară.

Achizițiile , care din punct de vedere al proprietății sunt diferite de parteneriate (întrucât o firmă preia controlul asupra alteia), dar care din punct de vedere al managementului pot fi asimilate cu o alianță întrucât trebuie combinate culturi naționale și organizaționale diferite.

4. Organizarea globalăUltimul element al strategiei globale îl reprezintă crearea unei arhitecturi organizaționale capabile să sprijine și să faciliteze implementarea ambiției globale, poziționării globale și sistemului de afaceri global.Alegerea modelului organizațional potrivit depinde de următorii factori:

→ natura contextului concurențial al industriei: cu cât industria este mai globală, cu atât activitățile sunt mai integrate și mai coordonate, iar structura organizațională ar trebui să reflecte această integrare→ poziționarea strategică adoptată de firmă : o poziționare standard utilizând leadershipul prin cost ca un avantaj competitiv va necesita o organizație puternic integrată.

Strategiile globale și firmele cu mai multe afaceriDacă o firmă desfăşoară un portofoliu de afaceri diferite aparţinând mai multor industrii, cadrul pentru dezvoltarea strategiei globale se va aplica la nivelul fiecăreia afaceri, dar nu direct la nivelul întregii firme. Într-o firmă unele afaceri sunt mai globale decât altele, iar regulile competiției diferă de la o afacere la alta.

Exemple: În industria de telecomunicații, telefonia vocală și telefonia mobilă sunt în mod esențial afaceri locale sau naționale, în timp ce datele corporative sunt afaceri globale. Ambiția strategică declarată de France Telecom este de a fi un jucător național în Franța, un jucător european pentru telefoane mobile și un jucător global pentru datele corporative.

Strategia globală a unei firme cu mai multe afaceri poate fi definită pe baza următoarelor elemente: Ambiția corporativă globală : direcția strategică de ansamblu stabilită pentru întregul

grup în vederea globalizării. Dorește firma să devină un jucător global în toate afacerile pe care le controlează sau dorește să dobândească diferite profile globale pentru diferitele afaceri?Care este misiunea generală a grupului?

Poziționare corporativă globală : Care sunt afacerile în care dorește firma să se implice? Este portofoliul de afaceri al firmei omogen în privința poziționării competitive? Dorește firma să fie un leader în privința costurilor la nivel mondial? Dorește firma să aibă o marcă globală comună?

Sistemul de afaceri global : Până la ce nivel sunt folosite în comun resursele, activele și competențele pentru crearea sinergiilor? Care sunt priorităţile firmei în privința alocării resurselor pentru diversele afaceri?

Organizarea g lobal ă :

Page 41: Strategii de Afaceri

Este structura organizatorică globală de tip matricial sau după modelul de afacere global sau modelul geografic? Care este rolul sediului central în ceea ce privește controlul strategic și operațional al unităților de afaceri?Are firma stabilite sedii regionale pentru coordonarea activităților regionale?Sunt principalele funcții manageriale gestionate global pentru toate afacerile sau doar la nivel de afacere, respectiv la nivel regional?

Strategiile globale și întreprinderile mici și mijlocii (IMM)Se aplică cadrul prezentat anterior și IMM-urilor sau este destinat numai firmelor multinaționale și firmelor globale?Răspunsul la această întrebare este ”da și nu”. “Nu“ pentru că IMM-urile au resurse limitate: în general IMM-urile nu pot crea competenţe

globale prin folosirea activelor, resurselor și competențelor în 20-30 de țări care reprezintă 90% din cererea mondială.

“Da“ pentru că aceste firme acționează în domenii caracterizate de existența unei concurențe globale și oportunitățile de piață sunt identificate în afara granițelor, astfel că IMM-urile trebuie ”să gândească global”.

Evident, modelul strategic global al IMM-urilor nu va fi atât de complex, dar ambiția, poziționarea, investițiile și cadrul organizațional pot fi instrumente folositoare pentru organizarea modului lor de gândire.

Exemple: Potrivit unui studiu realizat pe un eșantion de peste 8.000 de IMM-uri din Europa, principalele lor activități sunt achizițiile și exporturile. Doar 3% au declarat că au filiale și alte 3% au declarat că fac parte dintr-o societate mixtă.

Barierele în calea internaționalizării IMM-urilor sunt: Lipsa personalului calificat Costuri mari de analiză a pieței, cheltuieli de deplasare, cheltuieli de consultanță,

adaptarea produselor Riscuri mari Lipsa capitalului Complexitatea sistemului legislativ

Factorii care determină accelerarea procesului de internaționalizare a IMM-urilor: Implicarea personală a proprietarului sau a managerului Experiența internațională a fondatorului Consistența și persistența Internetul

Majoritatea IMM-urilor sunt exportatori globali, care se bazează pe distribuitori locali și agenți pentru vânzarea și marketingul produselor lor. Unele IMM-uri deschid birouri de reprezentare în țări cheie pentru a sprijini eforturile de marketing și pentru a controla și coordona distribuitorii cu care lucrează. Acele IMM-uri care dispun de resurse vor stabili filiale direct sau prin intermediul partenerilor.

Page 42: Strategii de Afaceri

Capitolul 5

Alianţele strategice globale

1. Alianţele strategice: tipologie2. Cadrul pentru analiza alianţelor strategice globale

1. Alianţele strategice: tipologie

Odată cu presiunile din ce în ce mai mari de globalizare, de dezvoltare tehnologică şi de comprimare a perioadei de comercializare, firmele au încercat din ce în ce mai des să îşi formeze sau să-şi consolideze capacităţile concurenţiale globale în afara lor. O alianţă înseamnă împărţirea competenţelor între două sau mai multe firme în vederea îmbunătăţirii avantajelor competitive ale acestora sau crearea de afaceri noi fără a-şi pierde autonomia strategică. Alianţa devine “strategică" prin faptul că împărţirea competenţelor, cum ar fi cercetarea şi dezvoltarea, producţia sau marketingul, afectează competitivitatea pe termen lung a firmelor implicate şi presupune o angajare pe termen lung a resurselor de către parteneri.O alianţă globală este cea al cărei scop este fie să dezvolte o prezenţă globală de piaţă, fie să îmbunătăţească competenţele concurenţiale ale firmei pe plan internaţional.Afacerile internaţionale şi presiunea globalizării impun adesea necesitatea alianţelor.Se pot distinge patru tipuri de alianţe în funcţie de extindere (locale sau globale) şi de obiectiv (acces la piaţă sau îmbunătăţirea competenţelor).

Grad de extindere

GlobalAlianţele cu acoperire globală

(parteneriate complementare geografic)

Alianţă cu influenţă globală(parteneriate de cercetare şi

dezvoltare, producţie comună)

Local

Alianţe pentru intrarea pe piaţa naţională

Societăţi mixte tradiţionale în ţări în curs de dezvoltare

Alianţe pentru accesul la resurse naţionale

(societăţi mixte în ţări bogate în resurse

Piața CapacitățileObiectiv

O alianţă locală este cea al cărei obiectiv este ca o firmă străină să intre pe piaţa locală (alianţă pentru intrarea pe piaţa naţională) sau pentru obţinerea accesului la resursele disponibile într-o anumită ţară (alianţă pentru accesul la resursele naţionale).O alianţă globală este cea al cărei obiectiv este ca o firmă străină fie să dezvolte o prezenţă globală pe piaţă (alianţă cu acoperire globală), fie să îmbunătăţească capacităţile concurenţiale internaţionale (alianţă cu influenţă globală).Alianţele strategice globale diferă de alianţele strategice locale (societăţi mixte cu sediul în aceeaşi ţară) sub următoarele aspecte:• Nu diferă numai în privinţa extinderii geografice (locală comparativ cu globală), ci şi în

privinţa complexităţii obiectivelor strategice ale acestora. În timp ce în cazul societăţilor mixte cu sediul în aceeaşi ţară obiectivele sunt clare, acest fapt este mai puţin evident în cazul alianţelor strategice. Obiectivele de piaţă sunt adesea combinate cu învăţarea tehnologică şi cu opţiunile strategice.

Page 43: Strategii de Afaceri

• Societăţile mixte cu sediul în aceeaşi ţară se bazează pe o schemă complementară simplă (acces la piaţă în schimbul transferului de tehnologie), în timp ce alianţele strategice au o arhitectură strategică mai complicată.Există adesea o combinaţie de competenţe complementare, consolidarea anumitor activităţi, precum şi transferul de tehnologie din ambele părţi.

• Evaluarea alianţelor strategice este mai dificilă decât pentru societăţi mixte, întrucât implică contribuţia de active necorporale şi know-how, iar în cele mai multe situaţii au loc cu produse sau procese noi.

• La societăţile mixte, valoarea se creează de societate şi se distribuie partenerului sub formă de dividende. Într-o alianţă strategică, valoarea se creează nu numai în alianţă, ci şi în exteriorul acesteia, prin învăţarea aplicată pe care partenerii o pot utiliza la alte produse.

• Partenerii alianţelor strategice sunt frecvent şi concurenţi. Acesta caz este mai rar în cazul societăţilor mixte.

Exemplu: alianţa Renault-NissanOdată cu globalizarea industriei de automobile, singurul mijloc pentru asigurarea unei dezvoltări durabile este prin formarea unui grup mai amplu care să influenţeze puterea de piaţă. Pentru Renault, un jucător european, alianţa era esenţială pentru creşterea şi expansiunea durabilă. Găsirea unui partener în Asia a fost o misiune vitală pentru Renault. Pentru o societate cu dificultăţi financiare ca Nissan, găsirea unui partener era singurul mijloc de supravieţuire în industria de automobile globală din ce în ce mai competitivă.După o perioadă de căutare şi evaluare comună a potenţialelor sinergii, la 27 martie 1999, preşedinţii ambelor societăţi au anunţat că au semnat un acord pentru un parteneriat total, “care va crea cel mai mare producător de automobile din lume, în timp ce asigură creşterea şi profitabilitatea ambilor parteneri “.Acordul era următorul: Renault va investi 5,1 miliarde $ pentru a achiziţiona 36,8% din acţiunile Nissan şi o

opţiune de a achiziţiona alte 8 procente în viitor. Nissan va avea posibilitatea să devină un acţionar al Renault. Un fost vicepreşedinte executiv al Renault va deveni noul director operaţional al Nissan şi

membru în consiliul de administraţie. Directorul executiv al Nissan va deveni membru în consiliul de administraţie al Renault. Noul director operaţional al Nissan a iniţiat planul de redresare a firmei Nissan:

Revenirea la profitabilitate până la sfârşitul anului 2000 realizarea unui profit din exploatare de 4,5 % din vânzări până la sfârşitul

anului 2002 reducerea datoriei nete de la 1,4 trilioane yeni la mai puţin de 700 miliarde

yeni până la sfârşitul anului 2002 S-a creat un Comitet al Alianţei Globale ca organism guvernant al alianţei pentru a promova

strategia comună şi sinergia între cele două societăţi. S-au creat 11 echipe comune care au generat peste 2.000 de idei noi.

Un an şi jumătate mai târziu, în 2000 Nissan a devenit din nou profitabilă, iar obiectivele planului de redresare a firmei Nissan s-au îndeplinit în totalitate până în 2001, cu un an înainte de termen. De atunci, alianţa a evoluat. În 2005, vânzările globale au reprezentat 9,8% din piaţa mondială. Deşi cele două firme funcţionează independent, orientarea strategică a acestora şi organizarea sinergiilor sunt supravegheate de o firmă de management comun, Renault-Nissan BV.

Page 44: Strategii de Afaceri

Principalele sinergii sunt următoarele: O organizaţie de achiziţie Renault-Nissan a fost cea care asigură 75% din achiziţiile globale

ale alianţei. S-au dezvoltat platforme comune Operaţiuni de producţie comune Distribuţie comună în Europa Sisteme informatice comune Schimbul celor mai bune practici, în special în sectorul de producţie Dezvoltare comună a vehiculelor hibride şi eficiente la consumul de combustibil

2. Cadrul pentru analiza alianţelor strategice globaleStudiul alianţelor strategice se poate împărţi în patru etape majore:1. Înţelegerea contextului strategic şi identificarea valorii strategice a alianţei2. Analiza partenerilor3. Negociere şi proiectare4. Implementare

1. Înţelegerea contextului strategic şi identificarea valorii strategice a alianţei Contextul strategicPunctul de pornire al oricărei alianţe este o înţelegere profundă a factorilor de influenţă din industrie şi a forţelor concurenţiale care conturează poziţia partenerilor şi provocările cu care se confruntă.

Exemplu: În cazul Renault şi Nissan, ambele firme au avut o valoare strategică puternică pentru a intra pe o piaţă a alianţei şi niciuna nu a fost capabilă să facă acest lucru singură. Fiind un jucător regional, Renault a vrut să obţină o extindere globală, în timp ce Nissan era falimentară şi avea nevoie de un partener.

Următoarea etapă este să se stabilească scopul alianţei, să se determine obiectivele strategice ale alianţei şi să se calculeze valoarea potenţială a acesteia. Scopul alianţei înseamnă să se stabilească tipul de alianţă pe care îl caută un partener.

Exemple:1. În trecut IBM, Apple şi Motorola s-au asociat. Scopul strategic al alianţei era să creeze un jucător competitiv mai mare şi mai puternic pe piaţa globală. Esenţa alianţei era “mărimea“.2. Alianţa între Toyota şi General Motors, numită proiectul NUMMI, avea drept scop strategic învăţarea: GM a vrut să înveţe procesele de producţie de tip “lean", iar Toyota a vrut să înveţe cum să acţioneze în America de Nord şi cum să negocieze cu sindicatele.3. Alianţa între GE şi SNECMA din industria aerospaţială a avut drept scop crearea de produse noi şi mărirea competitivităţii prin combinarea unor competenţe relativ independente. Combinate, competenţele partenerilor au creat competenţele necesare pentru dezvoltarea afacerii.

Valoarea strategică a alianţeiPotenţialul valoric al alianţei pentru parteneri se calculează în baza potenţialelor beneficii pe care le aduce firmelor implicate.Această valoare este alcătuită din: valoarea creată de alianţă şi valoarea obţinută de fiecare partener.Valoarea creată de alianţă este generată de următorii factori:

Volumul vânzărilor Abilitatea de a cere un preţ diferenţiat, mai bun

Page 45: Strategii de Afaceri

Veniturile sau avantajele de cost viitoare care provin din produsele şi procesele comune de cercetare şi dezvoltare

Beneficiile de cost rezultate alcătuiesc economii de scară şi scop

Valoarea obţinută de parteneri provine din: Distribuirea profiturilor alianţei atunci când alianţa este structurată ca o entitate economică

autonomă Profitul generat de vânzările produselor intermediare, componentelor sau serviciilor către

alianţă Profiturile generate de produsele sau procesele create în cadrul alianţei Profiturile provenite din alte produse a căror vânzare creşte datorită alianţei

Este recomandabil să se măsoare valoarea aşteptată de la alianţă, pentru că ea va servi drept etalon în evaluarea succesului sau insuccesului acesteia.

Exemplu: În cazul Renault-Nissan, valoarea alianţei a provenit din sinergiile generate de achiziţiile comune, platformele comune, cercetarea-dezvoltarea comună şi producţia comună.

2. Analiza partenerilor Analiza partenerilor constă în stabilirea măsurii în care relaţia cu partenerul propus este viabilă şi valoroasă.Aceasta cuprinde patru evaluări:

1. Compatibilitatea strategică2. Compatibilitatea competenţelor3. Compatibilitatea organizatorică4. Compatibilitatea culturală

1. Compatibilitatea strategicăScopul analizei compatibilităţii strategice este cel de a evalua gradul de compatibilitate între parteneri în baza obiectivelor strategice explicite sau implicite ale acestora. Atunci când obiectivele indicate sunt explicite analiza este simplă, însă atunci când sunt obiective implicite (ascunse), analiza necesită un studiu al contextului strategic al partenerilor (poziţia competitivă şi structura puterii manageriale).O analiză a compatibilităţii strategice implică următoarele evaluări:

Gradul de importanţă al alianţei pentru parteneri: acesta se poate evalua prin răspunsurile la câteva întrebări→ Cât de importantă este alianţa pentru partener?→ Au aceştia nevoie de o alianţă pentru a-şi îndeplini obiectivele?Dacă ambii parteneri au un interes strategic puternic în tranzacţie, se poate preconiza o implicare mare care este favorabilă unei compatibilităţi bune.Dacă importanţa strategică a alianţei pentru parteneri este dezechilibrată (este importantă pentru un partener, dar nu şi pentru celălalt), va exista o divergenţă în implicare şi compatibilitatea va fi mai îndoielnică.Atunci când ambii parteneri au un interes strategic redus, nu se poate preconiza un grad mare de implicare al ambilor parteneri, ceea ce în sine reprezintă o compatibilitate, dar nu una favorabilă pentru viitorul alianţei.Exemplu: În cazul Renault şi Nissan, ambii parteneri au avut o motivaţie puternică să încheie o alianţă - Renault pentru o prezenţă globală, iar Nissan pentru supravieţuire.

Page 46: Strategii de Afaceri

Poziţia concurenţială relativă a partenerilor: concurenţii se pot împărţi în trei categorii → liderii care sunt firmele dominante în industrie→ challengerii care sunt firme de rangul 2 în domeniu→ codaşii care sunt firmele ce trebuie să le ajungă din urmă pe celelalte

Alianţele între lideri sunt însoţite de probleme.Exemplu: Renault şi Nissan sunt în situaţia a doi challengeri care îşi unesc competenţele specializate pentru a obţine un efect sinergic.

Compatibilitatea în programele strategiceSe pot distinge patru tipuri de programe strategice:→Programe de asociere: partenerii au intenţia fermă de a se angaja într-o colaborare

pentru a crea o afacere. Motivaţia cea mai importantă a acestora este să vadă alianţă crescând şi prosperând, iar recompensa acestora este continuarea unui parteneriat de succes.

→Programe extractive: obiectivul este să înveţe sau să obţină competenţe de la partener sau de la alianţă. De îndată ce se îndeplinesc obiectivele de învăţare sau achiziţie, valoarea strategică a alianţei scade.

→Program de împărţire: obiectivul cel mai important este să se maximizeze eficienţa anumitor elemente ale lanţului valoric prin economii de scară şi scop.

Exemplu: Alianţele liniilor aeriene au programe de împărţire: partenerii împart codurile de zboruri, sălile de aşteptare, programele pentru pasageri frecvenţi şi uneori întreţinerea aeronavelor.→ Programe de opţiuni: se bazează pe dorinţa partenerilor de a “privi şi vedea“ fără a

angaja cantităţi mari de resurse şi utilizând alianţa ca o platformă experimentală de monitorizare a afacerii.

Un asemenea program are o limită de timp, la sfârşitul căreia partenerii trebuie să ia o decizie: să destrame alianţa sau să o continue şi să o extindă.Exemplu: Atât Renault, cât şi Nissan au programe de asociere datorită importanţei de a fi jucători globali, a dificultăţii de a concura împotriva unor giganţi cum este Toyota şi a necesităţii de a investi în inovarea produselor,cum ar fi automobilul hibrid.

2. Compatibilitatea competenţelorObiectivul analizei compatibilităţii competenţelor este cel de a evalua măsura în care partenerii pot contribui la crearea competenţelor competitive necesare.Cadrul pentru această analiză este alcătuit din:

Stabilirea resurselor solicitate, a activelor şi competenţelor necesare în lanţul valoric al afacerii

Stabilirea contribuţiei specifice a fiecărui partener la fiecare element al lanţului valoric în baza resurselor, activelor şi competenţelor acestuia

Stabilirea decalajului potenţial care trebuie eliminat prin investiţii comune

Exemplu de compatibilitate a competenţelor în cazul Renault şi Nissan: De ce este nevoie?

→ Resurse: finanţarea cercetătorilor, a specialiştilor în producţie, a agenţilor de vânzare→ Active: centre de cercetare, fabrici, dealeri auto

Page 47: Strategii de Afaceri

→ Competenţe: design auto, tehnologie hibridă, ingineria motoarelor, managementul calităţii, managementul lanţului de aprovizionare, tehnica vânzării

Cine contribuie la ce?I). Renault:

→ Resurse: contribuţia financiară pentru a reduce datoriile şi a salva Nissan de la faliment, cercetători, specialişti în producţie, personal de vânzare în Europa şi America Latină

→ Active: centru de cercetare în Franţa, fabrici în Europa, America Latină, reţea de dealeri în Europa

→ Competenţe: design automobilului Monovan, motoare mici, managementul lanţului de aprovizionare, tehnica vânzării europene

II). Nissan:→ Resurse: cercetători, specialişti în producţie, personal de vânzare în toată lumea→ Active: centre de cercetare în Japonia; fabrici în Asia, Europa, SUA; reţele de dealeri în

Asia, SUA, câteva în Europa→ Competenţe: maşini 4x4, proiectare, motoare mari, tehnologie hibridă, managementul

calităţii, tehnica vânzării în SUA şi Asia

3. Compatibilitate culturalăÎntr-o firmă, cultura reprezintă setul de convingeri (valori, presupuneri şi modele ocazionale) care influenţează modul de gândire şi convingerile persoanelor din acea firmă.Rolul analizei privind compatibilitatea culturală este să se înţeleagă natura diferenţelor, să se anticipeze posibilele consecinţe ale acestora în funcţionarea alianţei şi să se ia măsuri pentru a preveni efectele negative.În alianţele globale se pot distinge trei tipuri de diferenţe culturale :

Diferenţele în culturile firmelor: acestea provin din istoricul firmei (firme nou-înfiinţate comparativ cu firmele deja existente), structura proprietăţii (deţinute de familie, societăţi publice, societăţi de stat), stilul managerial (antreprenorial comparativ cu cel birocratic), personalitatea liderilor. Experienţele bune sau neplăcute din trecut referitoare la strategii şi alianţe influenţează puternic culturile firmelor.

Culturile industriale sunt normele derivate din tipul de afacere în care sunt angajate firmele.

Culturile naţionale sau etnice sunt produsul istoriei, al sistemelor educaţionale, religiilor şi codurilor sociale ale fiecărei naţiuni. Firmele sunt influenţate de cultura naţională a ţării de origine şi cetăţenia managerilor.

Toate cele trei diferenţe pot apărea în alianţele globale, de obicei cel puţin două dintre acestea: diferenţele între culturile firmelor şi culturile naţionale.Aceste diferenţe pot influenţa managementul alianţei în următoarele moduri:

→ în definirea obiectivelor alianţei: creştere sau profit; pe termen scurt sau pe termen lung→ în felul de a concura şi de a face afaceri: concurenţa bazată pe preţ faţă de concurenţa

bazată pe diferenţiere→ în felul în care comunică partenerii: formal sau informal; ierarhic sau orizontal; gradul de

deschidere şi accentul pe comunicările interpersonale→ în finanţare şi reinvestire: distribuirea dividendelor faţă de reinvestirea profiturilor→ în managementul resurselor umane: criteriile de recrutare, gradul de autonomie şi criteriile

de evaluare a performanţei

4. Compatibilitatea organizatorică

Page 48: Strategii de Afaceri

Este strâns corelată cu compatibilitatea culturală. Obiectivul este cel de a evalua dacă sistemele organizaţionale şi procedurile diferă semnificativ şi influenţează colaborarea partenerilor în alianţă.Analiza compatibilităţii organizatorice include câteva dimensiuni:

Gradul de descentralizare al luării deciziilor Gradul de documentare al politicilor şi regulamentelor Metodele şi sistemele de contabilitate şi raportare Gradul de formalizare al luării deciziilor Tipul de stimulente utilizate pentru a motiva angajaţii

Exemplu: În cazul Renault şi Nissan, compatibilitatea culturală nu a fost ideală apriori. Din cele trei dimensiuni ale culturii (la nivelul firmei, industrială şi naţională), numai cultura industrială a sugerat o compatibilitate, întrucât ambele firme erau extrem de axate pe inovarea şi producţia de automobile. În această industrie, normele şi metodologiile de lucru sunt foarte asemănătoare pe tot globul şi ambele firme avea înainte o colaborare limitată. Culturile firmelor erau foarte contrastante: Renault a fost iniţial o firmă de stat cu o revitalizare recentă, iar Nissan o firmă publică cu o atitudine extrem de conservatoare. Pentru cultura naţională, Franţa şi Japonia contrastau în multe dimensiuni: individualism faţă de orientarea de grup, vechime faţă de performanţă, decizii luate de jos în sus faţă de decizii luate de sus în jos.

3. Negociere şi proiectare Decizia asupra interfeţei şi guvernării alianţei este cea mai dificilă parte a negocierii între parteneri. Trebuie agreate şase domenii:

1. Structura juridică şi mecanismele de luare a deciziilor 2. Gradul de integrare a sarcinilor3. Numirea managerilor4. Distribuirea valorii5. Procesul de raportare şi comunicare6. Mecanismele de rezolvare a conflictelor

1. Structura juridică şi mecanismele de luare a deciziilorAtunci când se negociază o alianţă, cei mai mulţi manageri insistă asupra deţinerii controlului, ceea ce înseamnă că vor să obţină majoritatea acţionariatului. Însă controlul nu este corelat cu succesul.

Exemplu: În cazul Renault-Nissan, alianţa este organizată la două nivele: la nivelul acţionariatului există un acţionariat combinat, prin deţinerea de către Renault a 44,4% din Nissan şi deţinerea de către Nissan a 15% din Renault; la nivelul luării deciziilor prin crearea unei societăţi mixte cu management strategic 50/50, Renault-Nissan BV care decide asupra opţiunilor strategice majore. Această organizare hibridă nu este frecventă, dar poate reprezenta un model pentru viitoare alianţe globale.

2. Gradul de integrare a sarcinilorIntegrarea sarcinilor defineşte ce activităţi se desfăşoară de alianţă, care se desfăşoară separat şi măsura în care trebuie integrate activităţile desfăşurate de către fiecare partener.Atunci când sarcina este de a inova în comun un produs nou, departamentele de cercetare şi dezvoltare trebuie adesea să fuzioneze, în timp ce în cazul în care alianţa este doar o împărţire a reţelelor de distribuţie, gradul de interdependenţă între cele două reţele poate fi limitat.

Page 49: Strategii de Afaceri

Integrarea necesită coordonare şi activitate comună şi este posibil să necesite abordări complexe de management. Dacă integrarea este limitată, fiecare parte îşi îndeplineşte obligaţiile separat, făcând coordonarea directă şi simplă.

3. Numirea managerilorPe cine să alegi în calitate de lider al alianţei este adesea o problemă majoră pentru succesul acesteia şi are două aspecte: volumul transferurilor între firme şi abilităţile managerilor alianţei. Transferurile între firme se referă la alocarea managerilor şi personalului de la fiecare firmă pentru a lucra în cadrul alianţei, opusă situaţiei în care s-ar angaja personal independent în structura alianţei. În cazul transferului, apare problema distribuirii funcţiilor şi rolurilor. O tehnică cunoscută drept organizare “în umbră“ constă desemnarea unei persoane ca manager de la un o firmă, iar ca locţiitor al acesteia o persoană de la firma parteneră. Această tehnică poate conduce la un proces îndelungat de luare a deciziilor sau la multe situaţii conflictuale.

Exemplu:În cazul Renault şi Nissan, un fost vicepreşedinte executiv al Renault a fost transferat la Nissan, a devenit noul director operaţional al Nissan şi membru în consiliul de administraţie pentru a participa la Planul de Redresare al Nissan. Directorul executiv al Nissan a devenit membru în consiliul de administraţie al Renault.

Un alt considerent important este cel de a selecta manageri cu abilităţi corespunzătoare pentru conducerea alianţei, de comunicare şi de negociere.

4. Distribuirea valoriiO alianţă creează valoare şi această valoare trebuie distribuită partenerilor conform unui plan agreat. Întrucât evaluarea este complexă, negociatorii alianţei întâmpină adesea dificultăţi în găsirea unui mecanism corect care să ia în calcul toate elementele care contribuie la valoare.Cea mai simplă formă este distribuirea profiturilor într-o societate mixtă. Aceasta funcţionează numai dacă întregul profit este creat de societatea mixtă fără nicio contribuţie semnificativă din partea capitalului iniţial al partenerilor.

Exemplu: În cazul Renault-Nissan, nu a existat nicio problemă a transferului valorii, întrucât fiecare firmă generează propriile venituri şi profituri.

5. Procesul de raportare şi comunicareContractul privind alianţa trebuie să asigure comunicarea, astfel încât partenerii să fie informaţi despre dezvoltarea societăţii mixte. Forumul juridic pentru comunicare este Consiliul de Administraţie, dar acesta nu este suficient. Comunicarea trebuie organizată orizontal şi vertical între parteneri şi în cadrul fiecărei firme.

Exemplu: În cazul Renault-Nissan, comunicarea se mediază în cadrul echipelor mixte sub responsabilitatea Renault-Nissan BV.

6. Mecanismele de rezolvare a conflictelorFricţiunile şi conflictele sunt aproape inevitabile. Toate contractele includ prevederi juridice pentru gestionarea conflictelor între acţionari prin clauze de arbitraj. Problema reală nu o reprezintă aceste mecanisme juridice, ci dificultatea de a crea mecanisme interne pentru rezolvarea problemelor.

Exemplu: În cazul Renault-Nissan, eventualele neînţelegeri se rezolvă de organizaţia strategică comună, Renault-Nissan BV.

Page 50: Strategii de Afaceri

4. Implementarea S-au identificat drept esenţiale două aspecte privind implementarea: integrarea şi cooperarea învăţarea

1. Integrarea şi cooperareaOdată formată alianţa, etapa de implementare imediată este punerea în funcţiune a alianţei.Echipele de integrare oferă prima ocazie de a lucra împreună. Echipele de integrare sunt grupuri de lucru funcţionale alcătuite din manageri de la parteneri cărora le este atribuită sarcina de a identifica metode practice de implementare a alianţei: ce procese să adopte, ce platformă informatică, tipul de măsuri de adoptat, modul în care să se gestioneze relaţiile cu terţii, ce sistem de contabilitate să se utilizeze.

2. ÎnvăţareaExistă două forme de învăţare: Învăţarea de la alianţă : ce învaţă partenerii în cadrul alianţei. La implementarea alianţei,

partenerii pot învăţa despre afacere, despre sarcini şi despre aşteptările şi competenţele partenerilor.

Învăţarea de la partener implică două competenţe-cheie: claritatea obiectivelor şi receptivitatea organizatorică.Claritatea obiectivelor implică faptul că firma angajată într-o alianţă trebuie să identifice clar ce vrea să înveţe şi să stabilească un program de învăţare.Receptivitatea constă în diverse mecanisme interne pe care firmele le pot utiliza pentru a acumula, menţine şi transfera cunoştinţe.

Page 51: Strategii de Afaceri

Chapter 6

Fuziuni şi achiziţii la nivel global

1. Motivul pentru fuziunile şi achiziţiile internaţionale2. Decizia cu privire la fuziunile şi achiziţiile internaţionale3. Integrarea firmelor

1. Motivul pentru fuziunile şi achiziţiile internaţionaleFuziunile şi achiziţiile internaţionale (M & A) au crescut sub aspect numeric începând din anul 1990 în urma globalizării pieţelor şi a concurenţei. Fuziunile şi achiziţiile sunt instrumente utilizate de către firme în vederea creşterii acoperirii globale şi a competitivităţii.În industria petrolieră, industria de telecomunicaţii, industria farmaceutică şi bănci, a avut loc un proces de“megafuziuni”, accelerat de factori, cum ar fi:

Piaţa Unică Europeană, urmată de apariţia monedei Euro Criza asiatică din 1997 Utilizarea modelului de guvernanţă corporativă a acţionarilor

Piaţa Unică Europeană şi moneda Euro au creat condiţii economice pentru consolidarea firmelor europene.

Criza asiatică a dat ocazia firmelor occidentale de a cumpăra active în Asia.Modelul de Guvernanţă Corporativă a acţionarilor a forţat firmele să-şi diversifice

activităţile şi în acelaşi timp să se concentreze asupra activităţilor de bază.

Exemple de fuziuni şi achiziţii internaţionale:1. În mai 1998 Daimler Benz, producătorul german de maşini de lux Mercedes-Benz şi Chrysler

Corp, producătorul american de minivanuri şi jeep-uri, au anunţat o "fuziune între egali“ cu o valoare de 36 miliarde dolari. Cele doua firme au crezut că prin această fuziune ar avea o şansă mai bună de creştere pe piaţa ţării din care provine cealaltă firmă, cât şi pe cea din Asia. Firmele se aşteptau la o reducere a costurilor cu 3 miliarde de dolari anual, ca urmare a reducerii costurilor de aprovizionare, reducerea costurilor fixe, raţionalizarea cercetării şi dezvoltării, optimizarea capacităţilor de producţie şi a reţelelor de vânzări. După semnarea acordului, diferenţele culturale dintre germani şi americani au fost greu de depăşit: aceştia erau obişnuiţi să facă afaceri în mod diferit, iar diferenţa mare între nivelul salarizării a creat mari tensiuni. Cei mai mulţi directori ai firmei Chrysler care erau mai în vârstă s-au pensionat la scurt timp după fuziune şi câţiva ingineri şi directori de producţie au părăsit firma. Preţul acţiunilor a scăzut rapid după fuziune. În februarie 2001, firma a anunţat că va reduce numărul de locuri de muncă cu 35000, va închide fabrici şi va elabora o nouă strategie de producţie, pentru a reduce costurile. În 2003, fuziunea a început să înregistreze rezultate pozitive. La începutul anului 2003, preţul acţiunilor a fost de 62$ comparativ cu 100$ în mai 1998.

2. În mai 2003, Air France şi KLM au anunţat că vor fuziona în 2004 pentru a crea Air France KLM, cea mai mare companie aeriană din lume în ceea ce priveşte veniturile. Practic, Air France a obţinut controlul managerial al firmei KLM, dar numai 49 la sută din drepturile de vot. Cele două firme şi-au menţinut identitatea juridică şi comercială, dar au fost implementate o serie de măsuri: contracte de catering în comun, aprovizionarea comună, săli de aşteptare comune în aeroporturi, raţionalizarea de rute şi programe de zbor comune. Economiile totale

Page 52: Strategii de Afaceri

la costuri pentru o perioadă de cinci ani au fost estimată la 500 milioane de euro. Diferenţele culturale nu au creat multe probleme, deoarece cele două firme şi-au păstrat controlul asupra propriilor operaţiuni. Doar câteva domenii au fost combinate.

3. În decembrie 2004, Lenovo, producătorul chinez de calculatoare a anunţat că va cumpăra ramura IMB-ului, care se ocupă de calculatoare, pentru 1.25 miliarde $. Afacerea cu PC-uri a IMB-ului înregistra pierderi, dar înregistra totuşi vânzări de trei ori mai mari decât Lenovo şi avea o extindere globală mai mare. IBM a fost prezent în 160 de ţări în timp ce Lenovo era cunoscut doar pe piaţa chinezească. Au existat îndoieli cu privire la compatibilitatea sub aspect cultural a celor două firme. Lenovo a numit un director general american şi l-a înlocuit după an cu o altă persoană provenită de la firma Dell. Lenovo a mutat sediul firmei în SUA şi a declarat limba engleză ca limba oficială a firmei.

4. În 1989, Sony a achiziţionat Columbia Pictures din SUA pentru 3.4 miliarde $. Sony era cea mai mare companie de video hardware şi a vrut să aibă şi o companie de video software. Sinergiile urmau să fie găsite în complementaritatea producţiei VCR şi a realizării de filme. Pe langă problemele de natură politică pe care această afacere le-a generat, integrarea Columbia Studio în imperiul Sony a atras mai multe probleme. Sony s-a confruntat cu mari conflicte culturale, din cauza diferenţelor americano-japoneze şi diferenţei mari cauzate de modul diferit de management al unei companii de hardware şi a unui studio de film.

5. În 1989, Beecham din Marea Britanie şi SmithKline Beckman Corp din Statele Unite au anunţat o fuziune între egali pentru a crea SmithKline Beecham. S-a convenit ca noua entitate să fie condusă de directorul general al firmei Beecham, iar cele două firme să creeze o nouă cultură bazată pe motto-ul “Acum este rândul nostru (Now we are on)“ şi “Modul cel mai simplu este cel mai bun (The simply better way)“. Un plan de integrare a fost pus imediat în aplicare. Supravegheat de către o comisie de management a fuziunii (patru membri de la Beecham şi trei de la SmithKline), au fost înfiinţate nouă grupuri de planificare, pentru a crea un plan practic de integrare a activităţilor principale ale noii firme.

La 200 de echipe de proiect formate din câte şase sau opt membri din ambele firme li s-a dat sarcina de a formula recomandări detaliate în termen de cinci luni. Opt luni după ce a fost anunţată, integrarea s-a produs aproape în totalitate, iar un nou preşedinte a fost numit pentru a conduce firma pe următorul deceniu.

6. Achiziţionarea companiei italiene Zanussi de către grupul suedez Electrolux a avut loc la sfârşitul anilor 1980. Acesta rămâne un caz clasic de integrare bine planificată şi executată. Logica acestei afaceri a fost simplă. În industria de aparate electrice, concurenţa a crescut din ce în ce mai mult atât regional cât şi global în anumite segmente ale pieţei. În cadrul Pieţei Unice Europene, s-au manifestat două tendinţe cu privire la această industrie: segmentarea pieţei în Europa nu s-a mai bazat pe caracteristici naţionale, ci mai mult pe stilul de viaţă; presiunea asupra costurilor a făcut necesară concentrarea producţiei de componente standard, cum ar fi motoare sau compresoare. Electrolux a crescut treptat, prin 200 de achiziţii cu ambiţia de a deveni un lider europene şi mai târziu un lider mondial. Zanussi era o afacere de familie bine structurată, cunoscută în Europa de Sud prin intermediul maşinilor sale de spălat, dar care a suferit un dezechilibru în conducere prin pierderea echipei de top management într-un accident de avion. Decizia de achiziţie de către Electrolux s-a concretizat după diverse convorbiri cu sindicatele. După ce contractul a fost semnat,

Page 53: Strategii de Afaceri

Electrolux a numit ca director al firmei achiziţionate un manager italian care a lucrat anterior pentru o companie suedeză multinatională. El şi echipa sa de management compusă din manageri de la Electrolux şi Zanussi au implementat un proces de integrare bazat pe activitatea echipelor de integrare, cărora le-au fost atribuite obiective clare de a propune soluţii rapide şi practice pentru problemele operaţionale. Comunicarea cu angajaţii, furnizorii, distribuitorii şi cu guvernul a ajutat la restabilirea încrederii cu aceşti stakeholderi. Printr-o execuţie bine planificată a procesului de integrare, Zanussi a devenit un lider pe plan regional pentru maşini de spălat din cadrul grupului Electrolux.

Mai multe studii au arătat că între 45 şi 75 la sută din achiziţii nu au reuşit să producă valoarea aşteptată.Succesul sau eşecul fuziunilor şi achiziţiilor internaţionale este generat de două aspecte cheie:

Calitatea procesului dinaintea achiziţiei: modul în care firmele decid cu privire la fuziune şi achiziţie, ce valoare îi atribuie acesteia şi modul de negociere a contractului

Calitatea procesului de după achiziţie: modul în care se desfăşoară integrarea. Acesta proces este considerat a fi cea mai important sursă de succes sau eşec.

2. Decizia cu privire la fuziunile şi achiziţiile internaţionale

Crearea de valoareO fuziune sau o achiziţie este justificată numai în cazul în care valoarea noii entităţi este mai mare decât suma valorilor entităţilor independente dinaintea fuziunii. Fuziunea sau achiziţia poate crea următoarele tipuri de valoare:

Consolidarea firmelor care operează în aceeaşi industrie (de exemplu SmithKline/Beecham şi Electrolux/Zanussi)

Acoperire globală: extinderea pe pieţele internaţionale (Daimler Benz/Chrysler, Whirlpool/Philips)

Integrare verticală: fuziunea unor firme care sunt furnizorii sau cumpărătorii produselor celuilalt

Diversificarea: în cazul firmelor care operează în diferite afaceri (Sony/Columbia) Achiziţionarea unei firme care are o tehnologie nouă sau acţionează pe o piaţă nouă pentru

a-i monitoriza evoluţia (de exemplu: achiziţionarea de către grupul farmaceutic elveţian Ciba-Geigy la începutul anilor 1980, a companiei californiene Alza în scopul de a avea acces la tehnologiile moderne de livrare a medicamentelor)

Indiferent de tipul de fuziune sau achiziţie, valoarea este creată prin două modalităţi:→ valoare pe termen scurt: provine din realizările care au loc după fuziune şi din reducerea costurilor imediate.→ valoarea pe termen lung: provine în urma avantajului competitiv câştigat prin fuziune care oferă capabilităţi îmbunătăţite de diferenţiere, o piaţă mai largă, oportunităţi noi de creştere, competenţe sporite sau avantaje de costuri prin economii de scară.

Evaluări economiceEste necesar pentru un potenţial cumpărător să decidă la ce preţ este dispus să încheie afacerea, sau în cazul unei fuziuni, proporţiile relative ale acţiunilor care se schimbă.Metodele folosite pentru o asemenea evaluare sunt:• Evaluarea bazată pe capital:

Page 54: Strategii de Afaceri

Această metodă determină valoarea reală a activelor minus cea a pasivelor, folosind un preţ de înlocuire pentru activele fizice şi ajustând valoarea bilanţieră pentru stocuri sau debitori.

• Evaluarea bazată pe piaţă:Această abordare se bazează pe o evaluare directă de marketing în cazul în care firma este cotată la o bursă de valori. În cazul în care se utilizează valoarea de la bursă, tranzacţia va necesita o primă din partea ofertantului. Primele se bazează pe o anticipare a valorii adăugate din fuziune, fie pe termen scurt sau pe termen lung, prin sinergii. În cazul în care firma-ţintă nu este cotată la bursă, pot fi folosite metode de măsurare echivalente, cum ar fi preţul/rata fluxului de numerar sau preţul/rata venitului calculate din oferte similare sau de la firme comparabile cotate la bursă. În cazul în care activele unei firme sunt predominant fizice, această abordare ar putea duce la o estimare corectă a valorii sale. În cazul în care profitabilitatea firmei se bazează pe resurse intangibile şi competenţe, cum ar fi: ataşamentull, cunoştinţele şi competenţele angajaţilor, această metodă nu conduce la un preţ bun.

• Evaluare bazată pe fluxul de numerar:În cazul acestei metode, valoarea capitalului unei firme este egală cu valoarea actuală netă al fluxului de numerar viitor, diminuată cu costul mediu ponderat al capitalului minus datoriile. În practică această metodă implică următoarele:

→ un calcul al fluxurilor de numerar viitoare: venituri, cheltuieli de numerar, majorare capitalului de lucru necesar, investiţiile viitoare, impozitele

→ o determinare a costului mediu ponderat al capitalului (care este media ponderată a costului capitalurilor proprii şi costul datoriilor), luând în considerare riscurile afacerii

3. Integrarea firmelorFaza de integrare este considerată ca fiind cea mai importantă şi începe odată ce afacerile au fost negociate şi s-a decis asupra fuziunii sau achiziţiei. Surse ale eşecului în procesul de integrare sunt:

Lipsa deciziilor strategice Lipsa planului de integrare Lipsa leadershipului Lipsa de comunicare Abordare culturală eronată Lipsa de focalizare operaţională Lipsa competenţelor manageriale la nivel de vârf Irosirea resurselor financiare

Procesul de integrare este structurat în trei etape:1. cadrul de integrare 2. managementul tranziţiei3. consolidarea strategică

1. Cadrul de integrare Cadrul de integrare constituie un plan în implementarea unei fuziuni sau achiziţii. Având în vedere că etapa de după fuziune constituie o perioadă de anxietate intensă şi incertitudine în

Page 55: Strategii de Afaceri

rândul angajaţilor, a furnizorilor şi a distribuitorilor firmelor implicate, este important ca un cadru să ghideze conducerea acestui proces. Există trei moduri de integrare:• Modul de conservare a integrării se potriveşte cu situaţia în care foarte puţine sinergii

operaţionale pot fi dobândite, iar contextul de afaceri necesită o autonomie mare de luare a deciziilor. Sursa de valoarea, în acest caz, provine dintr-o extindere a pieţelor şi produselor, precum şi din transferul de resurse sau de competenţe noi. Transferul de resurse rezultă din injectarea de capital sau de la stimularea dezvoltării afacerilor, prin oferirea firmei achiziţionate a accesului la logistică, IT sau la facilităţile de distribuţie.În asemenea cazuri transferul de persoane trebuie să se facă mai mult pentru pregătirea lor decât în scop de control. Pericolul acestui mod de integrare este acela de a fi confruntat cu o echipă slabă de management în cadrul firmei achiziţionate care se comportă într-un mod oportunist.

• Modul de absorbţie a integrării are loc atunci când valoarea este aşteptată prin realizarea de sinergii operaţionale în firmele care operează în contexte de afaceri similare. Obiectivul în acest caz, este de a realiza consolidarea şi raţionalizarea cerută cât mai rapid posibil. Având în vedere că afacerile sunt foarte similare, managementul de vârf al firmei cumpărătoare sau managementul de vârf al firmelor care fuzionează au competenţa necesară pentru a găsi rapid surse de economii şi de a înţelege cele mai bune practici care trebuie adoptate.

• Modul simbiotic de integrare încearcă să ajungă la un echilibru între interdependenţă şi autonomie. Acesta este adesea cazul în achiziţiile orizontale internaţionale, unde se dobândeşte multă valoare prin realizarea de sinergii, însă diferenţele între contexte necesită un grad ridicat de autonomie. În cazul acestui mod punctul de plecare îl constituie utilizarea unui mod de conservare şi găsirea împreună a surselor reale de sinergii.

2. Managementul tranziţiei Indiferent care este modul de integrare, faza de tranziţie este una critică în orice fuziune sau achiziţie. Imediat după fuziune sau achiziţie, stakeholderii firmei dobândite sunt în stare de şoc sau cel puţin într-o stare de anxietate, iar operaţiunile pot suferi datorită incertitudinii legate de faza de preachiziţie. Perioada de tranziţie este cea în care achizitorul sau partenerii în cazul fuziunii îşi stabilesc credibilitatea şi demonstrează capacitatea de a conduce noua entitate. Principalele probleme care trebuie rezolvate în această etapă sunt:• Numirea unei echipe de manageri capabili de a conduce procesul de integrare şi să facă

mangementul interfeţei între cele două firme→ În cazul unei fuziuni aspectul critic este acela de a instala o echipă de management

capabilă să înţeleagă culturile celor două părţi şi să le transforme într-o nouă cultură.Probleme de genul "cine este responsabil?" trebuie să fie lămurită înaintea începerii fazei de tranziţie, cel puţin pentru poziţiile cheie pentru a evita confuziile.

Page 56: Strategii de Afaceri

→ În achiziţii aspectul critic este acela de a negocia nevoia de control şi necesitatea de a păstra contactele cheie şi de a cunoaşte echipa de management precedentă. Există de asemenea nevoia de a asigura că echipa de management stabileşte o conexiune eficientă între firma achiziţionată şi achizitorul străin. Cel mai bun mod de a realiza o conexiune eficientă este de a numi, ca director general, un director sau o echipa de directori care au capacităţi de a înţelege culturile ambelor firme şi care pot crea o punte de legătură între firmele achiziţionate şi noii proprietari.

• Expresia unui nou simţ al răspunderii demonstrează stakeholderilor că achiziţia sau fuziunea au fost bine planificate. Anxietatea şi rezistenţa pot fi reduse dacă noul management stabileşte obiective credibile, care să le demonstreze stakeholderilor că fuziunea sau achiziţia au fost bine planificate. Trebuie să se organizeze campanii de comunicare sistematice şi structurate.Prin întâlnirile managerilor cu angajaţii, prin publicaţii sau evenimente sociale, noul management poate difuza mesajele principale: Care sunt obiectivele, ce direcţie va lua firma?

• Concentrarea asupra detaliilor concrete operaţionale şi a obiectivelor de performanţă, care motivează angajaţii. Este foarte posibil ca incertitudinea creată de preluare să dispară prin demonstrarea faptului că firma este din nou pe piaţă. Una dintre metodele cele mai serioase este aceea de a crea echipe integrate. Acestea sunt formate din angajaţi de la ambele firme, pentru fiecare dintre activităţilor operaţionale cheie (contabilitate, aprovizionare, calitate) care discută şi propun soluţii concrete pentru aspectele operaţionale: ce fel de software să se utilizeze pentru controlul stocurilor, cum să negocieze cu distribuitorii, care sunt posibilităţile de reducere a costurilor logistice.

• Dezvoltarea unei înţelegeri reciproce Aspectele interculturale sunt susceptibile de a apărea în fuziunile internaţionale. Capacitatea firmelor de a se înţelege reciproc este critică pentru succesul oricărei integrări.Obiectivul etapei de tranziţie nu este cel de a unifica cele două culturi, ci de a crea un climat de înţelegere reciprocă. Înţelegerea reciprocă este mai mare atunci când personalul şi conducerea firmei achizitoare arată respect pentru angajaţii firmei achiziţionate şi adoptă o atitudine sensibilă diferenţelor culturale. Cumpărătorul ar trebui să studieze practicile existente în firma achiziţionată şi să asculte opiniile angajaţilor înainte de a introduce schimbarea.

• Arătarea respectului faţă de personalul firmei achiziţionate, evitarea comportamentelor arogante şi prevenirea aplicării metodei de “brain drain“ a angajaţilor valoroşi.

• Utilizarea unor instrumente de măsurare pentru a măsura şi controla progresul. Colectarea tuturor informaţiilor operaţionale, financiare şi de marketing, constituie o condiţie necesară pentru un dialog eficient şi productiv. (de exemplu: în cazul fuziunii dintre SmithKline şi Beecham, a fost introdusă o metodologie specifică în cadrul echipei de integrare pentru a ghida procesul şi pentru a evalua progresul acestuia).

• Crearea unei “spirale câştigătoare”, care înduce un sentiment de succes şi realizare.

Page 57: Strategii de Afaceri

“Victoriile rapide” derivă de obicei din eforturile unite ale echipelor de integrare. Performanţele rapide în calitate, costurile şi succesul de piaţă dau oamenilor un sentiment de realizare şi le sporesc încrederea pe parcursul întregului proces de achiziţie.

• Demonstraţia credibilităii care îi asigură pe stakeholderi şi reduc sentimentul de anxietate. Încrederea nu este stabilită dacă stakeholderii nu percep ca fiind credibil ceea ce noii proprietari spun şi fac. Credibilitatea se bazează pe calitatea oamenilor care sunt puşi în poziţii de conducere şi percepţia puterii lor reale în cadrul firmei mamă.

3. Consolidarea strategică Faza de consolidare urmăreşte integrarea finală a două firme şi definirea rolurilor strategice ale firmelor fuzionate.

→ În cazul unei fuziuni, aceasta constă în crearea unei noi structuri organizaţionale (de exemplu: SmithKline şi Beecham, cu programul “Modul cel mai simplu e cel mai bun“ şi cu o definire strategică a viziunii noii firme sub umbrela “Îngrijirea globală a sănătăţii“, a atins această etapă după un an).→ În cazul unei achiziţii internaţionale, etapa de consolidare constă în oferirea unei identităţi strategice firmei achiziţionate şi asigurarea că aceasta are un rol specific în strategia regională sau globală a achizitorului.

La faza de consolidare, trebuie să se confirme faptul că achiziţia nu este doar o comercializare de active sau o afacere buna, ci este şi o mişcare strategică reală în care firma achiziţionată joacă de asemenea un rol semnificativ. Acest lucru oferă angajaţilor un sentiment de direcţie şi stimă de sine. Angajaţii firmei achiziţionate trebuie să se simtă ca şi parteneri strategici, având o contribuţie esenţială în realizarea viziunii strategice.Una dintre cele mai bune metode este de a oferi firmei unele responsabilităţi în conducerea iniţiativelor strategice cu privire la dezvoltarea afacerii sau a produselor (de exemplu: în cazul achiziţiei de către Electolux, care a avut loc în Italia, firmei Zanussi i-a fost atribuit leadershipul strategic pentru maşini de spălat în Europa).