strategii concurentiale

Strategii concurenţiale

UNIVERSITATEA ”LUCIAN BLAGA” DIN SIBIUFACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

SUPORT DE CURS

1


Capitolul 1.

Concepte de bază ale strategiei

concurenţiale

1.1. Strategia concurenţială şi avantajul concurenţial

1.2. Piaţa şi concurenţa: o abordare interdisciplinară

1.3. Practicile anticoncurenţiale şi politica concurenţei

Capitolul 2.

Strategiile concurenţiale generale

2.1. Strategia costurilor2.2. Strategia diferenţierii2.3. Strategia concentrării

2.4. Riscurile strategiilor generale

2


3


Capitolul 1. Concepte de bază ale strategiei concurenţiale

Cuvinte cheie:

strategie concurenţialăavantaj concurenţial

piaţăconcurenţă

politica concurenţeipractici anticoncurenţiale

1.1. Strategia concurenţială şi avantajul concurenţial

Concurenţa este factorul determinant în succesul sau eşecul firmelor. Concurenţa determină oportunitatea acelor activităţi ale unei firme care pot contribui la performanţa acesteia. Strategia concurenţială este acţiunea de căutare a unei poziţii concurenţiale favorabile în cadrul unei

4

CONCURENŢII EXISTENŢI LA NIVEL

DE SECTOR DE ACTIVITATE

Rivalitate între firmele existente

CUMPĂRĂTORIIFURNIZORII

PRODUSELE SUBSTITUIBILE

Ameninţarea din partea noilor intraţi

CONCURENŢII POTENŢIALI

Puterea de negociere a furnizorilor

MonopolUn vânzătorProdus unicBariere foarte ridicate de intrare pe piaţăOligopolPuţini vânzătoriProduse omogene sau diferenţiateBariere ridicate de intrare pe piaţăConcurenţa monopolisticăMulţi vânzătoriProduse diferenţiateFără bariere de intrare pe piaţăAmeninţarea din partea produselor sau a serviciilor substituente

Puterea de negociere a cumpărătorilor


ramuri de activitate – terenul fundamental pe care se desfăşoară competiţia economică. Strategia concurenţială urmăreşte să stabilească o poziţie profitabilă şi sustenabilă, faţă de forţele care determină concurenţa în cadrul ramurii.

Există două elemente esenţiale pe care se sprijină alegerea strategiei concurenţiale: atractivitatea ramurilor de activitate din punctul de vedere al profitabilităţii pe termen lung şi factorii care o determină; poziţia concurenţială relativă dintr-o ramură economică. Atât atractivitatea ramurii cât şi poziţia competitivă pot fi modelate de o firmă, şi acesta este lucrul care face ca alegerea strategiei să fie o sarcină atât de dificilă.

Cele cinci forţe concurenţiale care determină atractivitatea unei ramuri şi cauzele lor profunde

Firmele trebuie să acorde o atenţie deosebită analizei concurenţei şi categoriilor de clienţi cărora se

5


adresează. Firmele obţin un avantaj concurenţial venind cu oferte care satisfac nevoile consumatorilor vizaţi într-o măsură mai mare decât concurenţii. Acest avantaj se poate obţine prin furnizarea unei valori mai mari pentru client, adică practicare unor preţuri mai mici decât concurenţii, oferirea mai multor avantaje care să justifice preţurile mari.

Managerii trebuie să compare permanent propriile produse, preţuri, canale de distribuţie şi promovare cu cele ale concurenţilor.

O modalitate de identificare a concurenţilor este cea care ţine cont de piaţă. Din acest punct de vedere, concurenţa este reprezentată de toate firmele care încearcă să satisfacă aceleaşi categorii de nevoi sau să deservească acelaşi grup de clienţi. Conceptul de concurenţă impune concentrarea atenţiei firmei asupra unui grup mai mare de concurenţi actuali sau potenţiali. Cheia identificării concurenţilor constă în realizarea unui grafic cu două coordonate: categoriile de produse şi segmentele de piaţă.

Un grup strategic este un ansamblu de firme dintr-un anumit domeniu de activitate care urmează aproximativ aceeaşi strategie. Deşi concurenţa este mult mai puternică în interiorul grupului strategic, nu trebuie omis faptul că şi între grupuri se manifestă o anumită rivalitate. Anumite grupuri strategice vor încerca să acapareze cât mai multe segmente de piaţă.

6


Managerul trebuie să cunoască mentalitatea concurentului pentru a anticipa modul în care va acţiona sau reacţiona. Unele firme nu reacţionează la acţiunile întreprinse de concurenţi, din următoarele motive: sunt siguri de fidelitatea clienţilor, observă prea târziu acţiunea concurentului, nu dispun de suficiente resurse financiare pentru al reacţiona. De cele mai multe ori, însă firmele reacţionează pentru a arăta concurenţilor că nu au libertate de acţiune. Conducerea firmei trebuie să decidă cu care dintre concurenţi va “lupta”:

Concurenţi puternici sau slabiConcurenţi direcţi sau indirecţiConcurenţi cu rol “bun” sau “distructiv”

Pentru a fi cu un pas înaintea concurenţei conducerea firmei trebuie să ştie ce face aceasta, în acest sens este necesară elaborarea unui sistem de informaţii concurenţiale. Acesta îşi desfăşoară activitatea după cum urmează: trebuie identificate tipurile de informaţii concurenţiale şi cele mai bune surse de informare; trebuie culese informaţii din teritoriu (de la agenţii de vânzări, furnizori, canale de distribuţie) şi din surse publice (publicaţii oficiale, declaraţii); verificarea informaţiilor din punct de vedere al corectitudinii şi siguranţei lor; interpretarea informaţiilor şi sintetizarea lor. Informaţiile cele mai semnificative sunt trimise persoanelor cu funcţii de decizie pentru a fi aplicate măsurile corespunzătoare.

7


Cu ajutorul acestui sistem se pot obţine în timp util informaţii despre acţiunile concurenţilor.

Strategii concurenţiale pe care le utilizează o firmă: Strategiile firmei lider - Extinderea pieţei (noi

utilizatori; noi utilizări; utilizare mai frecventă); Protejarea poziţiei ocupate (apărare pasivă; apărarea flancului; apărarea anticipată; contraofensiva; apărarea mobilă; apărarea prin retragere); Creşterea cotei de piaţă;

Strategiile firmei care doreşte poziţia de lider (challanger) - Identificarea obiectivelor strategice şi a concurenţilor; Alegerea strategiei de atac (atacul frontal; atacul pe flancuri; atacul prin încercuire; atacul prin evitare; atacul de gherilă);

Strategiile firmei urmăritor Strategiile firmei care caută o nişă pe piaţă

M. Porter consideră că există patru strategii (trei de succes şi una care conduce la pierderi) principale de poziţionare în cadrul mediului concurenţial, cele trei strategii de succes fiind: costul, diferenţierea, focalizarea.

Conceptul şi importanţa strategiei concurenţialeEste binecunoscut faptul că unele firme sunt

“foarte bune”, iar altele mai lasă de dorit. Sunt companii care cresc şi se dezvoltă, iar altele se confruntă cu probleme de supravieţuire. Sunt

8


întreprinderi pentru care piaţa de capital şi sistemul bancar sunt întotdeauna cu “braţele deschise”, în timp ce pentru altele relaţiile cu organismele respective sunt dificile. Unele companii sunt modele de urmat pentru restul agenţilor economici, în timp ce activităţile altora sunt trecute cu vederea. Sunt companii care sunt foarte bine acceptate de către furnizori şi de consumatori, în timp ce altele sunt evitate. Şi mai mult, sunt întreprinderi care sunt întotdeauna binevenite şi chiar aşteptate de către anumite sectoare de activitate. Pentru unele companii investitorii sunt mândri că deţin acţiuni, iar pentru altele regretă că au putut să ia o astfel de decizie neinspirată. Toate companiile îşi desfăşoară activitatea în anumite sectoare de activitate, iar complexitatea acestora ne permite să înţelegem multitudinea de decizii pe care firmele concurente trebuie să le ia pentru a-şi desfăşura rentabil activitatea. Companiile concurente trebuie să răspundă la 2 întrebări: (1) Cum ar trebui organizată afacerea pentru a lua în calcul multitudinea de factori de natură variabilă şi dinamică cu amprente asupra activităţii sectorului, şi (2) Cum ar trebui să arate rezultatele acestei organizări (adică produsele/serviciile) pentru a-l satisface cât mai bine pe consumatorul final. Răspunsurile la aceste două întrebări sunt reciproc interdependente, fiecare deţinând aceeaşi importanţă. Ele nu pot exista separat, iar neglijarea uneia din întrebări poate pune în pericol însăşi existenţa firmei. Răspunsul la prima

9


întrebare ne permite să ne ierarhizăm activităţile care trebuiesc întreprinse pentru obţinerea produsului/serviciului, iar răspunsul la cea de-a doua întrebare ne permite să ierarhizăm produsele/serviciile pentru obţinerea cărora trebuiesc desfăşurate activităţile.

Activităţile generatoare de valoare a fiecărei companii cuprinde(în proporţii diferite) operaţiuni legate de logistică (internă şi externă), producţie, marketing&vânzări, servicii post-vânzare. Indiferent de importanţa activităţilor (de bază sau secundare) în livrarea produselor şi serviciilor finale, managerii trebuie să ia decizii privind modalităţile de configurare a lanţului de activităţi şi de execuţie a acestora. Aceste activităţi sunt, la rândul lor, mediatizate de către presa de specialitate, la diverse simpozioane, conferinţe, târguri&expoziţii, sunt prezentate de către organisme guvernamentale prin intermediul diverselor reglementări legislative, sunt aduse la cunoştinţa publicului de către comunicatele de presă ale companiilor şi altele. Situaţiile interne din anumite companii devin cunoscute din cauza migrării managerilor şi a personalului de la companiile respective la cele concurente.

O serie de informaţii devin disponibile şi prin alte metode decât cele menţionate mai sus. Companiile sunt nevoite să desfăşoare activităţi de „market inteligence” (spionaj economic) pentru depistarea acestora (uneori prin căi ortodoxe, uneori

10


mai puţin). Astfel, configuraţia lanţului de activităţi şi modalităţile de execuţie a acestor activităţi devin cunoscute tuturor managerilor din sector, care le pot antrena în propriile sisteme de management ale companiilor.

Bineînţeles, managerii vor adopta doar acele practici şi procedee de execuţie a activităţilor care se dovedesc a fi eficiente şi de succes. La fel vor proceda managerii din cadrul sectorului şi în privinţa lanţului propriu-zis de activităţi. Managerii vor adopta doar activităţile care sunt eficiente şi care conduc la o productivitate mai ridicată.

Acest proces conduce, însă, la antrenarea de către manageri a celor mai eficiente practici&procedee de conducere a afacerilor. La prima vedere pare a fi un proces normal şi sănătos, dar în realitate este distructiv pentru întregul sector de activitate. Este distructiv deoarece managerii adoptă aceleaşi practici&procedee, activităţile creatoare de valoare pentru toţi competitorii devin similare, produsele devin nediferenţiabile, adaosurile comerciale scad, iar companiilor, în ultimă instanţă, nu le mai rămân suficiente resurse pentru investiţii şi pentru a face faţă adoptării noilor „practici&procedee de conducere”.

Goana companiilor după adoptarea acestor „practici&procedee de conducere” a condus la apariţia de tehnici manageriale sofisticate, cum ar fi: managementul calităţii totale, benchmarking-ul, externalizarea activităţilor, parteneriatele,

11


reengineering-ul lanţului de activităţi, managementul schimbării şi altele. Cu toate că performanţele operaţionale rezultate au avut efecte importante în evoluţiile companiilor, majoritatea managerilor au rămas dezamăgiţi de imposibilitatea traducerii acestor avantaje într-o profitabilitate sustenabilă pe termen lung. Cu cât efortul depus de manageri pentru adoptarea celor mai eficiente „practici&procedee de conducere” este mai mare, cu atât poziţiile concurenţiale ale companiilor respective sunt mai ameninţate.

Compania va fi mai profitabilă decât concurenţii numai dacă îşi va asigura avantaje pe care să le conserve. Compania, prin prisma produselor/serviciilor pe care le produce, trebuie să asigure clienţilor o valoare superioară (percepând preţuri unitare mai mari) sau o valoare comparabilă cu cea a concurenţilor,dar la costuri inferioare (eficienţa operaţională permiţându-i să aibă cheltuieli medii unitare mai mici).

Toate diferenţele dintre companii din punct de vedere al cheltuielilor şi al preţurilor percepute derivă din zecile şi sutele de activităţi necesare creării, producerii, vânzării şi furnizării produselor/serviciilor respective. Aceste activităţi generează o serie de cheltuieli . Avantajele de cost apar atunci când activităţile respective sunt “executate” mai eficient decât concurenţii. Diferenţierea rezultă atât din

12


alegerea potrivită a activităţilor, cât şi din modul de “execuţie” a acestora.

Eficienţa cu care îşi desfăşoară o organizaţie activităţile se referă la un set de „practici&procedee” care-i permit o mai bună utilizare a resurselor. Diferenţele dintre companii din acest punct de vedere nu întârzie să apară. Unele companii utilizează mai bine resursele deoarece elimină “timpii morţi” în procesele organizaţionale, folosesc tehnologii mai avansate, motivează mai bine oamenii, sau posedă o mai bună înţelegere a activităţilor din cadrul organizaţiei.

Firmele concurente vor folosi aceste „practici&procedee de conducere” pentru a-şi maximiza profitabilitatea. Industriile, la rândul lor nu sunt statice, ci sunt angajate într-un proces de continuă dezvoltare. Această dezvoltare se caracterizează prin apariţia de noi „practici&procedee de conducere”: rolul important al comunicaţiilor, Internet-ul, diversele soft-uri pentru procesele organizaţionale, tehnologiile de fabricaţie, materiile prime sunt doar câteva din domeniile care sunt supuse unor schimbări continue.

Cu toate că această goană în adoptarea celor mai bune „practici&procedee de conducere” este necesară pentru obţinerea unor rezultate superioare, ea nu este suficientă. Puţine firme au reuşit să-şi conserve avantajele pentru o perioadă mai extinsă de

13


timp, iar menţinerea şi fructificarea acestor avantaje este tot mai dificilă odată cu trecerea timpului.

Motivul principal, în încercarea de a găsi explicaţia acestui proces, îl constituie răspândirea rapidă a celor mai bune „practici&procedee de conducere”. Concurenţii pot prelua rapid cele mai bune tehnici manageriale, pot avea acces la cele mai bune surse de aprovizoionare, tehnologii de fabricaţie, îmbunătăţiri ale materiilor prime şi modalităţi superioare de satisfacere a consumatorilor. Modalităţile de diseminare sunt cele prezentate anterior, la care trebuie adăugat şi „contribuţia” companiilor de consultanţă.

Adoptarea rapidă a celor mai bune „practici&procedee de conducere” conduce la ridicarea eficienţei proceselor organizaţionale pentru toate companiile, dar nu şi la obţinerea de avantaje relative pe care să le poată valorifica din exploatarea acestora. Aceasta deoarece aceleaşi lanţuri de activităţi (şi modalităţi de execuţie a acestora) ale companiilor conduce la deservirea aceloraşi segmente de consumatori, la folosirea aceloraşi tehnologii şi forme de organizare, la dotarea cu aceleaşi echipamente şi elemente de infrastructură şi altele.Dar, de rezultatele acestor creşteri de productivitate vor beneficia consumatorii şi furnizorii, nu şi companiile (prin prisma indicatorilor îmbunătăţiţi de profitabilitate). Firmele devin, practic, asemănătoare. Adoptând aceleaşi „practici&procedee de conducere”

14


(proces care conduce la imitare şi la omogenitate) lanţurile de activităţi ale acestora devin tot mai generice (lipsite de diferenţiere din cauza „externalizării” activităţilor neprofitabile şi nevoii de a îmbunătăţi productivitatea, calitatea produselor devine asemănătoare la toate companiile din sector (dispare diferenţierea), parteneriatele cu furnizorii devin omogene şi altele. Procesele respective de adoptare a celor mai bune „practici&procedee de conducere” conduce la adoptarea de strategii care converg, iar concurenţa din sector devine un pariu pe care nici o companie nu şi-l poate adjudeca.

Preţurile din sector sunt constante sau descrescătoare, iar accentul ridicat pus pe reducerea cheltuielilor compromite capacitatea companiilor de a investi pe termen lung în dezvoltarea afacerilor. Firmele doresc, totuşi, să ofere ceva diferit consumatorilor pe care-i deservesc. Acest lucru poate fi făcut numai prin 2 căi: (1) fie alegerea unui set diferit de activităţi pentru furnizarea aceluiaşi produs/serviciu, (2) fie alegerea unor modalităţi diferite de execuţie a aceloraşi activităţi pentru furnizarea aceloraşi produse/servicii. Ambele căi conduc la adoptarea uneia din cele 2 posibilităţi de diferenţiere a ofertei firmei vis-a-vis de ofertele concurenţilor: fie oferirea unor produse unice dar la preţuri mai mari decât produsele similare ale cocurenţilor (strategia de diferenţiere), fie oferirea de produse similare la preţuri mai mici sau egale cu cele ale concurenţilor (dar prin

15


prisma unei eficienţe organizaţionale mai ridicate, ceea ce ar conduce la adaosuri comerciale mai mari decât cele înregistrate de companiile concurente).

În momentul alegerii unui produs orice consumator raţional se uită la 2 categorii de factori: preţ sau calitate (sau o combinaţie a acestora). Pentru industriile la care produsele sunt relativ standardizate factorul cel mai important îl constituie preţul. Firmele se vor strădui să cumpere de la cea mai ieftină sursă de aprovizionare, vor adopta cele mai moderne tehnologii, mărimea firmei va fi mai mare decât media firmelor din sector, firmele vor investi în infrastructură şi logistică modernă, vor angaja personal mai puţin creativ şi inovativ – totul pentru a fabrica un produs cu cel mai mic cost, pentru a rezista concurenţei pe bază de preţ. Ceea ce contează pentru consumatorul final în cazul de faţă este preţul de achiziţie a produsului, iar opţiunea acestuia va fi în favoarea producătorului care-i va propune cel mai bun preţ.

Pe de altă parte, există industrii (şi care devin tot mai numeroase) pentru care consumatorii iau în calcul o serie de caracteristici, altele decât variabila preţ. În joc sunt puse alte elemente care stimulează cererea pentru un produs sau altul. Caracteristicile produsului, performanţele acestuia, conformitatea calităţii, durabilitatea, fiabilitatea, mentenabilitatea, serviciile sunt factorii care vor conta în decizia de alegere a consumatorilor. Firmele vor lua toate măsurile pentru a satisface consumatorii în funcţie de

16


aspectele respective. Iar în sectoarele în care există mai multe grupuri de consumatori cu preferinţe şi atractivitate diferite faţă aceste elemente, firmele vor trebui să-şi diferenţieze oferta în funcţie de fiecare grup de consumatori pe care vor să-l deservească (sau cred că-l deservesc), optând pentru un lanţ de activităţi diferit.

Oferirea unor produse diferite nu poate fi făcută cu acelaşi lanţ de activităţi (sau modalităţi de execuţie a acestora similare). Firmele vor trebuie să-şi construiască un lanţ de activităţi diferit de cel al concurenţilor şi să adopte modalităţi de execuţie diferite ale acestora. Firmele nu-şi vor organiza activităţile în funcţie de variabila preţ pe care trebuie s-o ofere consumatorilor, ci în funcţie de valoarea adăugată pe care o pot asigura în preţul final al produsului. Cu cât valoarea adăugată, raportată la preţul produsului, este mai mare, cu atât firmele vor fi mai profitabile şi mai rezistente la eventualele modificări/războaie de preţuri ale concurenţilor. Această valoare adăugată le va permite firmelor să investească în crearea de active specializate şi avansate, imagine de firmă, brand şi alte variabile, care vorconta în ochii segmentului de consumatori finali.

Nu toate diferenţele existente între mărci sunt semnificative sau eficiente. Nu orice diferenţă este şi element de diferenţiere. Diferenţele implică anumite costuri din partea firmei, dar şi anumite avantaje

17


pentru cumpărător. Diferenţele sunt eficace în măsura în care îndeplinesc următoarele criterii:

sunt importante – diferenţele corespund unor avantaje mult apreciate de un număr suficient de cumpărători;

sunt caracteristice – fie că diferenţele sunt specifice, fie că firma respectivă le prezintă într-un mod aparte;

sunt superioare – faţă de alte modalităţi de obţinere a aceloraşi avantaje; pot fi comunicate – diferenţele pot fi aduse la cunoştinţa cumpărătorilor;

sunt o noutate – nu pot fi uşor copiate de concurenţi;

sunt accesibile – cumpărătorul îşi poate permite să le plătească;

sunt profitabile – firmele consideră ca rentabilă introducerea diferenţelor respective.

Fiecare firmă va urmări să promoveze acele câteva diferenţe care vor atrage cel mai mult atenţia consumatorilor vizaţi. Pentru aceasta, firmele au nevoie de o strategie de poziţionare care este actul proiectării ofertei şi imaginii unei firme astfel încât aceasta să ocupe un loc distinct şi apreciabil în atenţia cumpărătorilor vizaţi. Poziţionarea presupune ca firma să decidă câte şi care diferenţe urmează să fie promovate.

Indiferent de modul de poziţionare ales, firmele trebuie să-şi “croiască” în aşa fel lanţurile de activităţi

18


încât să le asigure susţinerea şi dezvoltarea. Aceasta înseamnă crearea şi optarea pentru o poziţie unică şi sustenabilă, care să implice un lanţ de activităţi diferit de cel al competitorilor sau o execuţie diferită a acestor activităţi. Dacă ar fi existat o singură poziţionare pentru toate companiile din sector, atunci n-ar fi fost nevoie de strategie. Companiile ar fi trebuit, pur şi simplu, să câştige cursa pentru descoperirea şi implementarea acesteia.

Esenţa strategiei concurenţiale constă în alegerea unui lanţ de activităţi diferit de cel al competitorilor. Dacă acelaşi set de activităţi ar fi fost suficient pentru producerea tuturor produselor/serviciilor sectorului de activitate, satisfacerea tuturor nevoilor, şi rezolvarea problemelor cu accesibilitatea clienţilor, atunci eficienţa operaţională ar fi fost factorul care să determine profitabilitatea companiilor din sector şi/sau execuţia diferită de cea aleasă de competitori pentru acelaşi lanţ de valori.

Alegerea unui lanţ distinct de activităţi presupune compromisuri din partea managerilor – unele activităţi vor fi solicitate într-o proporţie/pondere mai mare decât altele. Acest fenomen are loc din mai multe motive. Primul se referă la incompatibilitatea imaginii sau a reputaţiei pe care o are compania. O firmă cunoscută pentru produsele/ serviciile sale îşi poate pierde credibilitatea sau poate produce confuzii în rândul consumatorilor – sau chiar îşi poate submina reputaţia

19


– dacă propune un produs cu o percepţie diametral opusă decât cea existentă sau propune simultan 2 produse incompatibile. Al doilea se referă la activităţile propriu-zise: diferitele strategii (cu lanţurile de activităţi) necesită configuraţii diferite ale produselor, echipamente diferite, comportament organizaţional diferit, know-how diferit şi sisteme de management diferite. De fapt, majoritatea compromisurilor care trebuiesc făcute apar din cauza inflexibilităţii tehnologiilor, resurselor umane şi a sistemelor de organizare. Al treilea motiv priveşte funcţiile de coordonare şi control ale firmei. Optând pentru o modalitate sau alta de a face faţă concurenţei, „board”-ul managerial stabileşte clar care sunt priorităţile. Companiile care produc toate produsele pentru toate segmentele de consumatori riscă să fie percepute confuz în operaţiunile de zi de zi ale angajaţilor, fără a avea, însă, un cadru de referinţă clar.

Din punct de vedere al compromisurilor care trebuiesc făcute, strategia constă în a opta pentru anumite activităţi şi a renunţa la altele. Fără aceste compromisuri n-ar fi existat posibilitatea de a alege şi n-ar fi fost nevoie de strategie. Toate ideile de valoare vor putea fi imitate şi copiate – performanţa ar depinde în totalitate de eficienţa operaţională.

Poziţionarea companiei determină nu numai care-i vor fi activităţile şi care va fi configuraţia acestora, ci şi cum vor interacţiona acestea. În timp ce eficienţa operaţională constă în atingerea celor mai bune

20


“practici&procedee” pentru implementarea anumitor activităţi, sau funcţiuni, strategia constă în integrarea acestora. Integrarea activităţilor este importantă deoarece activităţile se influenţează unele pe altele. O forţă de vânzări sofisticată conferă un avantaj mai mare atunci când produsele companiei înglobează tehnologii de vârf şi abordarea sa de marketing presupune asistenţa şi sprijinul clientului.

Un proces de producţie cu un sortiment ridicat al produselor (şi variaţiuni ridicate ale acestora) este mai valoros atunci când este integrat într-un sistem automat de procesare al comenzilor şi de evidenţă al inventarului care să minimizeze nevoia stocării produselor finite, cu un proces de vânzare care să explice şi să încurajeze consumul de “încercare” şi o campanie publicitară care să pună accent pe beneficiile “variaţiunilor” produselor care satisfac nevoile specifice ale consumatorilor. Cu toate că integrarea activităţilor de o anumită natură sunt generice şi pot fi aplicate de către majoritatea companiilor, cea mai valoroasă integrare este cea care este aleasă în funcţie de strategia companiei, deoarece intensifică unicitatea acesteia şi amplifică compromisurile ce trebuiesc făcute.

Există trei modalităţi de a integra activităţile. Prima se referă la simpla compatibilitate dintre activitatea (funcţiunea) respectivă şi strategia globală. Compatibilitatea asigură cumularea avantajelor concurenţiale ale activităţilor şi nu erodarea sau

21


excluderea acestora. A doua modalitate de integrare a activităţilor presupune crearea unui mecanism care să “autoactiveze” activităţile din sistem. Cea de-a treia modalitate priveşte optimizarea întregului lanţ. Coordonarea şi schimbul de informaţii dintre activităţi pentru eliminarea activităţilor redundante şi minimizarea efortului inutil sunt elementele de bază în integrarea activităţilor pentru optimizarea efortului. Alegerea unui design al produsului poate elimina serviciile postvânzare sau poate conduce la executarea independentă a acestor activităţi de către consumatori. Coordonarea legăturilor cu furnizorii sau distribuitorii poate duce la eliminarea unor activităţi cum ar fi instruirea utilizatorilor finali.

În toate variantele de integrare, întregul contează mai mult decât orice element luat separat. Avantajul concurenţial rezultă din întregul sistem de activităţi. Integrarea activităţilor reduce substanţial costurile şivmăreşte diferenţierea. Şi mai mult, lantul de valori al fiecărei activităţi luate separat – sau a abilităţilor, competenţelor sau a resurselor asociate – nu pot fi decupate de la sistem sau de la strategie. De aceea este incorect să aducem explicaţii referitor la succesul unei companii prin prisma unui punct forte separat, a unei competenţe distincte sau a unor resurse critice. Un punct forte rezultă din interpunerea mai multor activităţi (funcţiuni) şi acelaşi punct forte se întrepătrund cu alte puncte forte. Este mult mai util să se gândească prin prisma “esenţelor” pe care le au

22


anumite activităţi, cum ar fi execuţia la costuri mici sau de o modalitate superioară de deservire a consumatorilor. Aceste “esenţe” depind de mănunchiuri de activităţi strâns legate între ele.

Integrarea strategică a activităţilor este importantă nu numai pentru obţinerea de avantaje concurenţiale, ci şi a sustenabilităţii acestora. Este dificil pentru un competitor să copieze un set de activităţi interdependente decât anumite procese cum ar fi activitatea de marketing, procesul tehnologic, sau caracteristicile produsului. Poziţionările care sunt construite în baza sistemelor de activităţi sunt mult maisustenabile decât cele construite în baza unor activităţi individuale. Avantajele concurenţiale ale companiei vor fi mai sustenabile dacă ele se bazează pe nivelurile 2 şi 3 de integrare. Sistemele respective sunt dificil de observat din afară şi, de aceea, greu de imitat. Şi chiar dacă concurenţa descoperă interconexiunile respective, le va fi mult mai dificil în a le adapta în cadrul propriilor lanţuri de activităţi.

Putem defini conceptul de strategie concurenţială ca fiind optarea pentru un anumit lanţ de activităţi diferit de cel al competitorilor sau pentru o metodă diferită de execuţie a aceluiaşi lanţ de activităţi asemănător cu cel al concurenţilor şi integrarea activităţilor constituente pentru atingerea unei poziţionări unice şi sustenabile în cadrul sectorului.

23


Analiza contextului concurenţial – element de fundamentare a strategiei concurenţiale

Toate companiile îşi desfăşoară activitatea în anumite sectoare de activitate. Sectorul de activitate a unei companii, indiferent dacă operează în domeniul producţiei de bunuri sau prestării de servicii, reprezintă un grup de companii/firme producatoare de produse sau prestatoare de servicii care concurează direct unele cu altele şi care operează pe un anumit spatiu geografic bine determinat. Un sector de activitate distinct, de obicei, cuprinde produsele la care sursele avantajului concurential sunt similare.

Delimitarea hotarelor unui sector de activitate (sau reliefarea membrilor care participă direct sau indirect la crearea produsului/serviciului) este foarte dificilă, datorită multitudinii şi complexităţii factorilor care intervin în activitatea acestuia. Resursele fizice, cunoştinţele, resursele de capital, infrastructura, condiţiile de cerere pentru produsele/serviciile sectorului, existenţa sectoarelor înrudite şi susţinătoare şi modalităţile de conlucrare cu firmele din sector, strategiile firmelor componente şi etica concurenţială, rolul statului şi modalităţile de intervenţie în activitatea sectorului – sunt factori care pun sectorul “pe picioare”. Practic, toţi aceşti factori contribuie la desfăşurarea activităţii din sectoarele de activitate a firmelor. Intensitatea acestor factori depinde foarte mult de natura sectoarelor de activitate şi cu cât importanţa acestora este mai mare, cu atât

24


mai mare va fi probabilitatea ca ele să fie incluse în “hotarele” sectorului respectiv, şi concurenţa va trebui să-l ia în calcul pentru a fi cât mai competitive.

Sectoarele diferă mult în structurile lor economice, situaţiile lor concurenţiale şi perspectivele viitoare. Rata schimbărilor tehnologice poate varia de la una rapidă la una lentă. Cerinţele de capital pot fi mari sau mici. Piaţa poate fi locală, regională, naţională sau globală. Ofertele producătorilor pot fi standardizate sau cu un înalt grad de diferenţiere. Intensitatea concurenţială poate fi puternică sau slabă, şi poate fi centrată pe preţ sau pe alte variabile nelegate de preţ. Cererea poate fi în creştere sau poate fi în declin. Condiţiile din sector diferă într-atât încât companiile dominante din sectoarele neatractive câştigă cu greu profituri rezonabile, în timp ce chiar companiile slabe din sectoarele atractive pot obţine performanţe superioare.

Contextul concurenţial reprezintă o variabilă dinamică în timp. Această variabilitate a contextului concurenţial depinde în cea mai mare parte de lanţurile de activităţi ale companiilor. Investiţiile făcute de companii în construcţia acestor lanţuri, configuraţia şi specificitatea lor pentru satisfacerea cererii influenţează caracteristicile economice ale sectorului de activitate şi structura concurenţială a acestuia.

Lanţurile de activităţi curente creează şi influenţează structura concurenţială a sectorului. Lungimea lanţurilor de activităţi (gradul de integrare pe

25


verticală a companiilor), ponderea diferitor activităţi şi modalităţile de execuţie a acestora (care împreună conduc la optarea pentru o strategie concurenţială sau alta de către companiile din sector) influenţează intensitatea concurenţei dintre firmele din sector şi puterile de negociere ale acestora cu furnizorii şi cumpărătorii. Interdependenţa lanţurilor de activităţi ale companiilor dă naştere la o serie de caracteristici economice ale sectorului (mărimea pieţei, numărul rivalilor şi mărimile lor relative, orizontul rivalităţii concurenţiale (atât pe verticală, cât şi pe orizontală), profitabilitatea sectorului, gradul de inovare a produselor şi a tehnologiilor, prezenţa economiilor de scară şi a efectelor curbei de experienţă, gradul de diferenţiere şi altele).

Pentru a vedea modul de poziţionare a lanţului propriu de activităţi, managerii companiilor trebuie să studieze cu atenţie modalităţile de poziţionare a lanţurilor de activităţi ale companiilor concurente, adică contextul concurenţial în care îşi desfăşoară activitatea. Analiza contextului concurenţial presupune atât analiza configuraţiei lanţurilor de activităţi, cât şi a modalităţilor de execuţie.

Creşterea competitivităţii – obiectivul fundamental al strategiei concurenţiale în procesul de poziţionare strategică

Strategia concurenţială reprezintă optarea pentru un anumit lanţ de activităţi diferit de cel al

26


competitorilor sau pentru o metodă diferită de execuţie a aceluiaşi lanţ de activităţi asemănător cu cel al concurenţilor şi integrarea activităţilor constituiente pentru atingerea unei poziţionări unice şi sustenabile în cadrul sectorului. Procesul de poziţionare reprezintă modul propriu-zis de alegere a activităţilor din cadrul lanţului de activităţi şi a modului de execuţie a acestora.

Obiectivul acestui proces îl reprezintă creşterea competitivităţii întreprinderii. Competitivitatea companiei constă în atingerea unei poziţii unice şi sustenabile în cadrul sectorului de activitate. Această poziţie rezidă în asigurarea unui lanţ de activităţi unic pentru livrarea de produse / servicii diferenţiabile sau a unor modalităţi unice de execuţie pentru componentele lanţului de activităţi ale companiilor concurente în livrarea unor produse / servicii diferenţiabile sau nediferenţiabile. Modul de atingere a acestei competitivităţi diferenţiază, însă, companiile.

Managerii companiilor trebuie să facă compromisuri referitoare la părţile componente ale lanţurilor de activităţi şi la modalităţile de execuţie a acestora. Fie că este vorba de imaginea globală a firmei, fie că este vorba de strategiile propriu-zise (configuraţiile produselor, echipamentele folosite, sistemele de management şi altele) sau coordonarea şi controlul activităţilor firmei, managerii din diversele companii vor lua decizii diferite în contexte relativ similare.

27


Unele decizii vor fi favorabile, altele mai puţin favorabile. O serie de realităţi interne ale companiilor lucrează împotriva alegerii lanţului optim de activităţi sau a celor mai pertinente modalităţi de execuţie.

Modul de gândire a managerilor cu privire la concurenţă şi la modalităţile de soluţionare a problemelor complexe influenţează competitivitatea companiilor. Mulţi manageri şi-au dezvoltat o abordare necorespunzătoare faţă de companiile concurente – ei văd concurenţa ca un proces sistematic de îmbunătăţire a practicilor şi tehnicilor de lucru curente. Managerii cred că există un singur mod de a concura. Managerii îşi concentrează energia (focalizează atenţia) în a găsi cea mai bună tehnologie sau cea mai bună nevoie nesatisfăcută. Ei se străduiesc să fie primii care să descopere modul cel mai bun de execuţie a activităţilor. Acest mod de gândire nu conduce, din păcate, la crearea de avantaje concurenţiale sustenabile.

Formularea unei strategii reprezintă un proces foarte complex. Poziţionarea strategică presupune dificultăţi cognitive (de cunoaştere) ale întregului lanţ ca fiind compus din mai multe activităţi (părţi).

Rezolvarea unei astfel de probleme este provocătoare. Comparativ cu procesul îmbunătăţirii operaţionale, procesul de poziţionare strategică este mult mai solicitant din punct de vedere al cunoştinţelor şi a viziunii managerilor. În cadrul îmbunătăţirii operaţionale pur şi simplu se divizează lanţul de valori

28


în activităţile constituente, delegarea şi însărcinarea managerilor de a stoarce fiecare cât de mult posibil din domeniile sale de competenţă şi implementarea acestora în cadrul activităţilor pe care le execută. Din acest motiv se vede că limitele cognitive ale managerilor favorizează incrementalismul şi introducerea de noi practici şi tehnici de lucru, ceea ce nu conduce la adoptarea unei strategii (poziţionări concurenţiale puternice).

Un al doilea set de probleme care subminează competitivitatea companiilor se referă la problemele de comensurabile ale rezultatelor. Valoarea adăugată generată de companie trebuie să ia în consuderaţie şi costul capitalului antrenat. Dacă firma se raportează numai la rata rentabilităţii comerciale, ea va avea o imagine distorsionată a rezultatelor sale.O altă problemă se referă la modul de alocare a cheltuielilor de regie, care subminează profitabilitatea reală a anumitor linii de produs sau a grupelor de consumatori particulari. Cu un sistem greşit de măsurare se poate crede că se poate îmbunătăţi profitabilitatea extinzând linia de produs şi “alocând cheltuielile de regie” pe un număr mai mare de unităţi vândute. Un sistem corect de măsurare va scoate în evidenţă faptul că compania înregistrează cele mai mai profituri la cele produse care sunt într-adevăr distincte, şi lărgirea bazei de alocare practic va eroda mai degrabă profitabilitatea decât o va mări.

29


Cel de-al teilea set de probleme care reduce din competitivitate se referă la structura organizaţională şi sistemul de motivare. Strategia (poziţionarea strategică) presupune luarea unor decizii şi “compromisuri” care deseori pot fi riscante. Sunt riscante deoarece compania trebuie să ia decizii mai puţin obişnuite sau netradiţionale, iar când acestea sunt proaste apar o serie de probleme atât cu acţionarii cât şi cu diversele centre de influenţă din cadrul firmelor. Din acest motiv managerii vor fi tentaţi să aleagă cele mai sigure soluţii (care să nu creeze probleme), ceea ce înseamnă activarea celor mai bune practici şi tehnici, deci îmbunătăţirea operaţională. Acesta este cel mai sigur mod de conducere a afacerii, deoarece simplifică funcţia de monitorizare şi nu funcţia de formulare de judecăţi de valoare despre diferenţele strategice dintre companii. Cu cât autoritatea de a lua decizii este delegată mai mult nivelurilor inferioare, cu atât riscul trecerii la procesul îmbunătăţirii celor mai bune practici este mai ridicat. Spre exemplu, dacă managerul general deleghează departamentului de marketing sarcina de a îmbunătăţi activitatea de marketing, departamentul de marketing va căuta cele mai bune practici din activitatea de marketing în general şi va încerca să le depăşească. Activitatea de cercetare-dezvoltare va face exact acelaşi lucru, cea de producţie va proceda la fel, departamentul IT va încerca să introducă cele mai bune soluţii informatice ş.a.m.d., iar compania va

30


sfârşi în a reprezenta o sumă a tuturor celor mai bune practici şi tehnici funcţionale.

Creşterea competitivităţii companiilor reprezintă procesul de optimizare a tuturor compromisurilor pe care trebuie să le facă managerii sub incidenţa limitelor cognitive, de comensurare şi motivare. Acest proces trebuie suplimentat de integrarea activităţilor Cu cât procesele respective vor fi mai bine soluţionate, cu atât strategiile concurenţiale se vor dovedi mai eficiente.

31


1.2. Piaţa şi concurenţa: o abordare interdisciplinară

Strategia concurenţială este un concept complex ce se bazează pe două dintre elementele fundamentale ale teoriei economice: piaţa şi concurenţa. Fiecare dintre acestea beneficiază în literatura de specialitate de abordări şi perspective multiple, putând fi studiate cu instrumentele oferite de microeconomie, marketing, ştiinţe juridice, etc.

Conceptul de piaţă în teoria economică clasicăÎn teoria economică piaţa este văzută ca mecanism prin intermediul căruia se realizează legătura dintre cumpărători şi vânzători în vederea stabilirii preţului şi cantităţii pentru un anumit bun sau serviciu.

Conceptul de piaţă în marketingMarketingul defineşte piaţa ca fiind reprezentată de toţi clienţii potenţiali care au aceeaşi nevoie sau dorinţă şi care sunt dispuşi şi au capacitatea de a se angaja într-o relaţie de schimb pentru satisfacerea acelei nevoi sau dorinţe

Conceptul de piaţă în sociologieSociologia analizează piaţa din perspectiva relaţiilor interumane pe care aceasta le generează. Astfel, pieţele sunt definite ca structuri sociale autoreproductive între grupuri şi firme specifice, care îşi modifică rolurile în funcţie de rezultatele observaţiilor efectuate asupra comportamentelor

32


celorlalţi. Piaţa este locul interacţiunilor programate, al supravegherii reciproce şi al alianţelor oportuniste. În acelaşi timp, putem afirma că pieţele sunt reţele de producători şi cumpărători ce întreţin relaţii continue şi previzibile, care se formează şi apoi dispar.

Conceptul de piaţă în ştiinţele juridice/legislaţie Cel puţin în literatura de specialitate internaţională, una dintre cele mai fine analize a conceptului de piaţă o regăsim în ştiinţele juridice. Întreg aparatul care reglementează juridic activitatea în materie de concurenţă, de fuziuni şi de achiziţii face apel şi referire la conceptul de piaţă, atât în Canada, cât şi în SUA. Confruntarea între experţi în faţa curţilor competente a dus la stabilirea unor reguli şi directive ce constituie un adevărat ghid pentru definirea pieţei pertinente. Astfel, o astfel de definiţie ar trebui: Să ţină cont în acelaşi timp de condiţiile cererii şi

ofertei; Să furnizeze o demarcaţie a pieţei geografice utilă

cauzei; Să stabilească ansamblul de produse sau servicii

care constituie o unică piaţă în virtutea substituţiei probabile a acestor produse sau servicii;

Să ţină cont de dimensiunea temporală, adecvată circumstanţelor cauzei.

După mai mulţi ani de tatonare, agenţii americani şi cei canadieni au propus ceea ce a fost denumit drept „regula lui 5%” ca metodă operaţională în vederea stabilirii pieţei pertinente pentru toate

33


cazurile juridice. Această metodă defineşte o piaţă în modul următor: din punct de vedere al dimensiunii geografice, se stabileşte acoperirea geografică pe care ar trebui să o aibă un monopolist ipotetic pentru a putea creşte în mod profitabil pentru el preţurile cu 5%, menţinând această creştere pe perioada unui an, uneori doi. Cu alte cuvinte, este vorba de determinarea anvergurii geografice care i-ar permite unei întreprinderi aflate în situaţia de monopol să se pună la adăpost de:

a. schimbările din comportamentul cumpărătorilor, care ar putea să-şi procure produsul dintr-o altă zonă geografică;

b. activitatea altor firme care, chiar situate în alte zone, ar putea obţine profit expediindu-şi produsele în zonele geografice ale monopolistului, împiedicându-l să-şi ridice preţurile.

Putem deci, defini piaţa geografică drept aria geografică minimală în care un monopol ipotetic ar putea impune şi menţine în mod durabil (cca un an) o creştere rentabilă a preţurilor sale (cu cca 5%) fără a afecta comportamentul consumatorilor.

În mod analog, dimensiunea de produs a pieţei reprezintă ansamblul minimal de produse sau servicii pentru care un monopol ipotetic ar putea impune şi menţine timp de un an, în mod rentabil, o creştere a

34


preţurilor cu 5% fără a afecta comportamentul consumatorilor.

ConcurenţaLumea contemporană este în căutare de soluţii

de creştere a eficienţei alocării resurselor, de îmbunătăţire a calităţii produselor şi serviciilor, de sporire a gradului de satisfacţie a consumatorilor. Asemenea cerinţe pot fi îndeplinite printr-o bună funcţionare a sistemului de preţuri, într-un mediu concurenţial normal. Concurenţa este considerată ca fiind un factor prin care firmele sunt constrânse să devină eficiente, să ofere o gamă cât mai largă de produse şi servicii, la preţuri mai mici, facilitând astfel bunăstarea consumatorilor.

În literatura de specialitate există mai multe definiţii: “Concurenţa este modul specific de manifestare a economiei de piaţă, concretizat printr-un comportament continuu de rivalitate individualizată a agenţilor economici, în scopul maximizării profitului”. “Concurenţa este calea cea mai bună de satisfacere a intereselor tuturor”.

Concurenţa este strâns legată de libertatea de a alege. Ea reprezintă o întrecere pentru a obţine avantaje sau măcar pentru a reduce probabilitatea producerii riscurilor. Condiţiile minimale de exercitare a concurenţei sunt considerate următoarele:

Existenţa mai multor producători specializaţi în producerea unui bun

35


Autonomie în gestiune şi în fixarea preţului Respectarea disciplinei comerciale şi fiscale Echilibru relativ între cerere şi ofertă

În economia de piaţă concurenţa îndeplineşte câteva funcţii:

Concurenţa stimulează progresul general, dar mai ales progresul tehnico-economic

Concurenţa asigură alocarea raţională a resurselor

Concurenţa contribuie la creşterea gradului de satisfacere a cerinţelor.

Teoria economică distinge următoarele tipuri de concurenţă: concurenţa perfectă – numeroşi ofertanţi, numeroşi cumpărători; monopol: un singur ofertant, mai mulţi cumpărători; duopol, oligopol – un grup restrâns de ofertanţi, numeroşi cumpărători; monopson – un singur cumpărător, numeroşi ofertanţi.

În cadrul concurenţei perfecte adaptarea agenţilor economici la cerinţele pieţei se face prin cantităţi sau prin preţuri, iar revenirea la o nouă stare de echilibru se poate realiza pe termen scurt sau pe perioade lungi de timp. Concurenţa potenţială şi bariere de intrare în ramură

Concurenţa potenţială este exercitată de firme importante dintr-o altă ramură sau de pericolul apariţiei altor capacităţi de producţie în ramura considerată.

36


Strategie de preţ: practicarea unui preţ maxim sau preţ limită care nu poate fi depăşit de preţul pieţei decât prin distrugerea echilibrului pe o perioadă lungă

Barierele la intrare se manifestă prin acordarea unei prime (E) în cadrul unui preţ mai ridicat decât preţul concurenţei. Această primă defineşte condiţia de intrare:

E = (Pl - Pc) / Pc

unde: Pl = preţul limită impus fără riscul de atragere a concurenţilor ; Pc = preţul concurenţei Exemple de bariere de intrare pe piaţă:

o diferenţierea produselor (acordă firmei

un control sigur asupra preţurilor produsului său, atrăgând consumatorii prin marcă)

o politica de preţ a firmelor existente

(acestea vor determina preţul limită plecând de la volumul total al producţiei oferite de ele). Dacă Pc este egal cu costul mediu pe perioadă lungă, rezultă că un preţ mai scăzut conduce la pierderi pentru toate întreprinderile, inclusiv pentru concurenţi, care nu vor mai pătrunde pe piaţă.

superioritate în materie de costuri de producţie

a firmelor funcţionale pe piaţă (provenită din factorii de producţie sau din modul de

37


organizare). În acest caz preţul se defineşte ca fiind acela care asigură echilibrul pieţei pe o perioadă lungă, prin rolul de barieră pe care îl joacă. Relaţia de calcul este: Pl = Pc (1 + E) unde: Pl = preţul limită impus fără riscul de atragere a concurenţilor; Pc = preţul concurenţei

Corelaţia dintre preţul propus pe piaţă, cost unitar şi valoarea estimată de consumator P < C Producatorul nu poate supravietui pret propus pe piata P > valoarea estimata Nu exista piata (cererea lipseste) Cost total de productie (unitar) Valoarea produsului estimata de consumator 4. Preţul în funcţie de ciclul de viaţă al produsului Evoluţia vânzărilor şi a profitului pe parcursul ciclului de viaţă al produsului Ciclul de viaţă al produsului cuprinde următoarele etape: 1. Intrarea pe piaţă: creştere lentă a vânzărilor; profiturile sunt inexistente din cauza cheltuielilor mari pentru introducerea produsului; preţurile tind să fie ridicate din cauza costurilor mari; 2. Creştere: o perioadă de acceptare rapidă a produsului pe piaţă şi de îmbunătăţire substanţială a profitului; preţurile rămân constante sau scad foarte puţin, în funcţie de cât de repede creşte cererea;

38


3. Maturitate: o perioadă de încetinire a creşterii vânzărilor pentru că produsul a fost acceptat de majoritatea cumpărătorilor potenţiali; profiturile se stabilizează sau încep să scadă din cauza concurenţei mai mari; concurenţii reduc preţurile; 4. Declin: perioada în care vânzările manifestă o tendinţă pronunţată de scădere, iar profiturile se diminuează constant.

Concluzii

Modul firesc de manifestare a pieţei este concurenţa

Putem întâlni diferite situaţii: concurenţa perfectă, monopol, oligopol, monopson

Preţurile se adaptează la condiţiile pieţei în mod diferit, în funcţie de caracteristicile acesteia

Monopolul Cauze:

Monopolul natural; Monopolul legal; Deţinerea controlului asupra unei resurse

sau asupra unei tehnologii;Oligopolul

Rata concentrării: măsura în care o industrie este dominată de un număr redus de firme producătoare

39


Oligopolul = formă stabilă de concurenţă imperfectă datorită structurii costurilor, reglementărilor atimonopol şi diferenţierii produselor.

Cartelul Asociaţie între firme care se înţeleg cu privire la

stabilirea preţurilor; Factori favorizanţi:

Capacitatea cartelului de a ridica preţul pe piaţa industriei de profil;

Costurile scăzute ale constituirii cartelului;

Perspectiva redusă de sancţionare a constituirii cartelului

Concurenţa bazată pe preţ: Teoria curbei frânte a cererii; Conducerea prin preţuri; Echilibrul Cournot – Nash; Modelul variaţiilor conjuncturale; Stabilirea preţului prin majorarea cu un

anumit procent a costului mediu Concurenţa care nu se bazează pe preţ:

Publicitatea; Crearea barierelor de intrare

Oligopolul necooperant Număr redus de firme care acţionează

independent dar fiecare cunoaşte comportamentul celorlalte;

40


Modelele de oligopol necooperant se bazează pe conceptul de ipoteză, respectiv presupunere a unei firme cu privire la reacţiile firmelor concurente la propria schimbare de comportament pe piaţă;

Cele mai cunoscute modele: modelul Cournot (q), modelul Bertrand (p), şi modelul Stackelberg (lider)

41


1.3. Practicile anticoncurenţiale şi politica concurenţei

La Capitolul 6 - Concurenţă, România a

negociat aspecte legate de ajutoarele de stat, sectorul siderurgic şi capacitatea de a aplica legislaţia în domeniu. România s-a angajat să aplice acquis-ul comunitar, să instruiască experţii Consiliului Concurenţei, să dezvolte capacitatea administrativă a acestei instituţii, să monitorizeze acordarea ajutoarelor de stat, să realizeze investigaţii din oficiu etc.

Politica Uniunii Europene este de a nu acorda ajutoare de stat care pot favoriza anumita companii în detrimentul altora, distorsionând mediul concurenţial. Atunci când acestea sunt acordate, să fie acordate doar pentru anumite domenii, pe baza unor planuri de afaceri şi numai cu avizul autorităţii de concurenţă (în Uniunea Europeană această autoritate este Comisia, iar în România, Consiliul Concurenţei).

Ajutoarele permise de acquis sunt: ajutor pentru dezvoltare regională, ajutor pentru protecţia mediului înconjurător, ajutor pentru salvare şi restructurare, pentru instruirea angajaţilor şi pentru ocuparea forţei de muncă, ajutor pentru întreprinderi mici şi mijlocii, pentru cercetare şi dezvoltare, pentru proiecte mari de investiţii în condiţiile prevăzute în Regulamentul Multisectorial privind ajutorul de stat regional pentru proiecte mari de investiţii, sub forma garanţiilor în condiţiile prevăzute în Instrucţiunile privind ajutorul de

42


stat acordat sub forma garanţiilor, ajutor cu respectarea dispoziţiilor instrucţiunilor privind ajutorul de stat şi capitalul de risc, ajutor cu respectarea dispoziţiilor instrucţiunilor privind vânzările de terenuri şi/sau clădiri de către autorităţile publice.

Pentru siderurgie şi industria carboniferă, sectorul fibrelor sintetice, industria auto şi industria construcţiilor navale, se aplică reguli mai restrictive decât cele aplicabile la nivelul altor industrii. În general ajutoarele acordate pentru investiţii care conduc la creşterea capacităţilor sunt sever limitate sau chiar interzise. În unele cazuri, ajutorul este permis numai dacă va conduce la reducerea capacităţilor.

În agricultură, pescuit şi piscicultură, se aplică alte reguli, reglementate de Politica Agricolă Comună şi Politica în Domeniul Pescuitului.

Legislaţia în domeniul antitrust se referă la crearea de condiţii egale pe piaţă pentru toţi agenţii economici, prin combaterea monopolizării, anumitor pieţe de către societăţi care încheie între ele acorduri protecţioniste; acorduri restrictive şi fuziuni, prin prevenirea exploatării puterii economice a unor societăţi în defavoarea altora (abuzul de poziţie dominantă). În acest fel, interesele consumatorilor sunt protejate faţă de potenţialele practici discreţionare ce pot apărea pe piaţă. Aplicarea acestei legislaţii este realizată tot de Consiliul Concurenţei.

În negocierile cu Uniunea Europeană s-au obţinut trei perioade de tranziţie: două pentru zonele libere şi

43


defavorizate şi una pentru restructurarea sistemului siderurgic. Pentru zonele defavorizate s-a obţinut posibilitatea de a menţine exceptarea de la plata impozitului pe profit care a fost acordată agenţilor economici ce au obţinut certificatul de investitor în zonă defavorizată până la 1 iulie 2003, în baza OUG 24/1998 privind regimul zonelor defavorizate.

Perioada de tranziţie a fost solicitată pentru întreaga perioada de existenţă a zonelor defavorizate:

pentru 3 zone defavorizate până la 31 decembrie 2008; pentru 22 zone defavorizate până la 31 decembrie 2009; pentru 3 zone defavorizate până la 31 decembrie 2010.Pentru zonele libere s-a obţinut o perioadă de

tranziţie de 5 ani, până la 31 decembrie 2011 privind exceptarea de la plata redevenţei datorată administraţiei zonelor libere înainte de 1 iulie 2002, în baza Legii 84/1992 privind regimul zonelor libere. Aceste ajutoare de stat vor trebui acordate în limita ajutorului de stat pentru investiţii regionale.

De asemenea, s-a obţinut o perioadă de restructurare a industriei siderurgice până la sfârşitul anului 20081.„Ajutoarele de stat pentru restructurarea sectorului siderurgic se acordă în mod excepţional, doar până

1 Buletin de Integrare Europeană, nr.7 din 14 decembrie 2004, p.1.

44


când companiile devin viabile. Perioada de restructurare a sectorului (1993-2008) este mai mare decât cea agreată în contextul negocierilor de aderare ale Republicii Cehe şi Poloniei (1997-2006)”, a arătat la momentul finalizării negocierilor ministrul delegat, negociatorul şef cu Uniunea Europeană. La acest cadru contextual general mai putem adăuga următoarele repere referitoare la miza aderării României la UE, dar şi la activitatea de piaţă a constructorilor de automobile:

„România poate fi considerată ca o economie de piaţă funcţională din momentul în care progresele deosebite înregistrate până acum vor fi continuate în mod decisiv. În plus, se impune punerea în practică energică şi susţinută a programului de reformă structurală, pentru ca România să fie capabilă să facă faţă, în viitorul apropiat, atât presiunii concurenţiale cât şi forţelor de piaţă din interiorul UE” arată Raportul de Ţară Anual al Comisiei Europene din 5 noiembrie 2003. Crearea unei pieţe unice impresionante de peste 450 milioane de consumatori, prin spulberarea barierelor comerciale, va însemna pentru producătorii români de automobile o nouă provocare, aceea a creării unui sector deosebit de competitiv; se va observa o creştere a criminalităţii şi şomajului datorită înlăturării firmelor neviabile, rămase fără protecţie în faţa transcompaniilor internaţionale;

45


Acutizarea diferendelor pe marginea bugetului UE, diferende determinate de costurile extinderii până în 2010, estimate la o mie de miliarde de euro. Anglia este acuzată şi somată să-şi reconsidere atitudinea, în noiembrie 2005, pentru nivelul bugetului său alocat UE; Guvernele sunt puse în faţa unei dileme: aceea de a pierde electoratul prin măsuri nepopulare sau suporta sancţiunile Comisiei Europene. De exemplu, Guvernele francez şi german refuză să privatizeze companiile şi utilităţile publice, să reducă cheltuielile bugetare şi să scadă consumul. Industriile naţionale nu mai sunt protejate de bariere tarifare şi comerţul este liberalizat în interiorul UE, însă riscurile apar datorită barierelor netarifare datorită concurenţei externe. Guvernul britanic de exemplu, ameninţă cu referendum pentru ieşirea din UE, dacă interesele sale vor fi lezate. Forţa economică a contribuabililor la bugetul comunitar forţează mâna politicului. Fondurile europene vor stimula creşterea economică doar în măsura în care ţara beneficiară le poate absorbi, ca de exemplu, în anul 2000, Spania şi Portugalia nu reuşeau să cheltuiască nici măcar 10% din sumele destinate lor; Apreciem că România nu trebuie să privească aderarea la UE ca pe un scop în sine, reformele fiind necesare indiferent de condiţiile impuse pentru aderare.

46


România a fost pe calea cea bună încă din decembrie 2004 când s-au încheiat negocierile, din punct de vedere tehnic, la Capitolul 6, Concurenţa, al acquis-ului comunitar, datorită progreselor înregistrate.

Din punct de vedere al economicului, România îndeplineşte criteriul unei economii de piaţă funcţionale.

Reglementarea protecţiei concurenţei în România

Politica concurenţei constituie o cerinţă esenţială pentru buna funcţionare a unei pieţe. Premisa unei reforme bazate pe concurenţă, este ca politica concurenţei să fie principiul general de organizare al economiei. Aderarea României la Uniunea Europeană presupune mai întâi îndeplinirea criteriilor stabilite la Copenhaga în 1993 şi, în principal, cel privind existenţa unei economii de piaţă funcţionale. Competiţia de piaţă conduce la creşterea inovării, reduce costurile de producţie, determină creşterea eficienţei economice şi, în consecinţă, îmbunătăţeşte capacitatea concurenţială a României în relaţiile cu principalii săi parteneri comerciali.

Politica în domeniul concurenţei, implementată de către Comisia Europeană şi de către autorităţile statelor membre, are ca obiective menţinerea şi dezvoltarea unui stadiu de concurenţă reală pe piaţa comună prin măsuri care privesc structurile pieţei şi comportamentul actorilor pieţei.

47


Unul dintre principiile fondatoare ale Tratatului asupra Uniunii Europene este cel conform căruia statele membre ale Comunităţii trebuie să adopte o politică economică „în concordanţă cu principiile economiei de piaţă deschisă, bazată pe concurenţă loială”.

Politica comună în domeniul concurenţei urmăreşte un scop precis, şi anume de a apăra şi de a promova concurenţa reală în cadrul Pieţei Comune.

Ca parte a Acordului de Asociere, România s-a angajat să adopte şi să implementeze o politică în domeniul concurenţei bazată pe aceleaşi principii cu cele înscrise în Tratatul asupra Uniunii Europene. Acquis-ul privind concurenţa acoperă atât politicile antitrust cât şi politicile de control al ajutorului de stat. Acesta include reguli şi proceduri de combatere a comportamentului anticoncurenţial al firmelor, şi de prevenire a acordării de către guverne a ajutoarelor de stat care distorsionează concurenţa pe piaţa internă. În general, regulile de concurenţă sunt direct aplicabile în întreaga Uniune, iar statele membre trebuie să coopereze pe deplin cu Comisia în aplicarea acestora2.

Reglementarea concurenţei în România printr-o lege organică Legea 21/1996, Legea Concurenţei a devenit necesară în vederea creării disciplinei specifice pieţei libere,. Conţinutul legii se bazează atât pe conştientizarea agenţilor economici asupra a ceea 2 Buletin de Integrare Europeană, nr.10, din 26 ianuarie 2005, p.1.

48


ce înseamnă libertatea concurenţei, dar şi pe o politică a statului, promovată prin autorităţile îndreptăţite privind condiţiile normale în care se poate desfăşura concurenţa. Totodată, reglementarea concurenţei pe baza principiilor dreptului concurenţei aplicate în Uniunea Europeană permite armonizarea legislativă cu acest organism ca o condiţie a integrări depline a României în piaţa unică europeană.

Obiectivul Legii Concurenţei este deci asigurarea condiţiilor comportamentale specifice pentru stimularea şi protejarea concurenţei pe piaţa liberă, iar scopul final este dezvoltarea unei economii cât mai echilibrate, eficiente şi competitive pe piaţa mondială. Toate acestea reprezintă o garanţie pentru bunăstarea socială, pentru protejarea consumatorilor3. Potrivit art.2(1), Legea Concurenţei se aplică actelor şi faptelor care au sau pot avea ca efect restrângerea, împiedicarea sau denaturarea concurenţei săvârşite de:

agenţi economici sau asociaţii de agenţi economici – persoane fizice sau juridice – de cetăţenie, respectiv de naţionalitate română sau străină; organele administraţiei publice centrale sau locale, în măsura în care acestea, prin deciziile emise sau prin reglementările adoptate, intervin în operaţiunii de piaţă, influenţând direct sau indirect

3 Tatiana Moşteanu, Preţuri, echilibru concurenţial şi bunăstare socială, Editura Economică, Bucureşti 2001, p.148.

49


concurenţa cu excepţia situaţiilor când asemenea măsuri sunt luate în aplicarea altor legi sau pentru apărarea unui interes public major.Prin conţinutul său Legea Concurenţei respectă

prevederile Comunităţii Europene şi asigură armonizarea legislativă deplină în materie. Pentru aplicarea legii, în sensul administrării investigaţiilor şi sancţiunilor acordate abaterilor, dar şi al promovării politicii de încurajare şi protejare a concurenţei, de creare a condiţiilor pentru instaurarea regulilor jocului pieţei libere în România, s-a înfiinţat Consiliul Concurenţei.

După cum reiese din Legea Concurenţei, Consiliul Concurenţei este autoritatea administrativă autonomă în domeniul concurenţei, format din zece membrii numiţi prin Decret Prezidenţial, la propunerea Parlamentului, pentru un mandat de cinci ani. Consiliul Concurenţei, ca instituţie centrală, are aparat propriu, inclusiv reprezentanţi în teritoriu; şi-a început activitatea odată cu depunerea jurământului de câtre fiecare dintre cei zece membrii în faţa preşedintelui României, la 27 august 1996.

În domeniul concurenţei, România a adus modificări substanţiale Legii Concurenţei în mai 2004. Noua legislaţie elimină obligativitatea notificărilor individuale pentru obţinerea unei „exceptări pe categorii” şi înlătură posibilitatea de a acorda exceptări pentru practici anticoncurenţiale ce constau în abuz de poziţia dominantă. De asemenea, este majorat pragul

50


cifrei de afaceri, după depăşirea căruia notificarea concentrărilor economice devine obligatorie. În vederea recanalizării resurselor, noua lege elimină suprapunerea de atribuţii, prin crearea unei singure autorităţi de concurenţă. Consiliul Concurenţei, autoritate naţională de luare a deciziilor a desfăşurat o activitate de reglementare semnificativă prin adoptarea legislaţiei secundare, de implementare, şi a continuat să-şi îmbunătăţească implementarea legislaţiei în domeniul concurenţei.

În domeniul ajutorului de stat, în decembrie 2003 şi în august 2004, Legea Ajutorului de Stat a fost modificată în mod semnificativ. Noua versiune a Legii elimină vechea clasificare a ajutoarelor de stat, în favoarea unei abordări similare cu cea existentă în legislaţia europeană. De asemenea legea stipulează că ajutorul de stat prevăzut în proiecte de acte normative sau instrumente administrative trebuie notificat şi va putea fi acordat doar după autorizarea de către Consiliul Concurenţei. Ulterior adoptării noii Legi a Ajutorului de Stat, o activitate importantă a fost desfăşurată în vedere adoptării sau amendării unui număr mare de regulamente şi instrucţiuni. În iunie şi august 2004 au fost aduse amendamente legislaţiei româneşti privind zonele libere şi zonele defavorizate, în scopul armonizării măsurilor de ajutor fiscal prevăzute în aceste domenii.

În final putem concluziona că regulile concurenţei sunt adesea complexe, ele trebuind să

51


opereze într-un context economic, juridic şi politic în continuă evoluţie, atât pe plan intern cât şi internaţional. Consiliul Concurenţei va acţiona în continuare, în direcţia susţinerii şi dezvoltării climatului concurenţial creat prin privatizare, restructurare şi descentralizare.

Practicile anticoncurenţiale sancţionate de Legea Concurenţei. Starea actuală a mediului concurenţial românesc

În cazurile practice din domeniul legislaţiei concurenţei sunt prezentate o mare diversitate de practici anticoncurenţiale, care pot fi folosite de către agenţii economici în încercarea de a obţine avantaje concurenţiale. De regulă, întreprinderile mari recurg mai repede la o serie de practici anticoncurenţiale, cum ar fi înţelegerile între agenţii economici sau abuzul de poziţie dominantă, decât cele de mărime medie sau mică. Dar nu întotdeauna aceste întreprinderi deţin şi puterea de piaţă, deoarece în cadrul pieţei respective există şi alţi competitori care acţionează în sensul maximizării profiturilor. De multe ori, pentru a crea bariere la intrarea unor potenţiali concurenţi pe o piaţă, agenţii economici recurg la o serie de „arme concurenţiale” care însă sunt văzute, în principal, ca procedee anticoncurenţiale (de exemplu preţul de ruinare, preţurile de discriminare, contractele

52


de distribuţie exclusivă dintre vânzători sau distribuitori şi altele).

Legea română a Concurenţei care a fost modificată în două etape4 în scopul armonizării depline cu prevederile comunitare relevante, precum şi pentru a întări capacitatea administrativă de implementare a legislaţiei din domeniul concurenţei tratează pe larg trei tipuri de comportament anticoncurenţial:

înţelegerile între întreprinderi; abuzul de poziţie dominantă; fuzionările şi alte forme de „concentrări” între

întreprinderi.Referitor la înţelegerile între întreprinderi, privite din punct de vedere juridic, există două categorii de înţelegeri5:

cele structurate juridic, care se referă la acordurile exprese sau tacite încheiate între agenţii economici;

cele nestructurate juridic, care includ practicile concertate constând în comportamentul agenţilor economici de adaptare la mediul concurenţial.

Practicile anticoncurenţiale interzise şi care sunt menţionate în art. 5 din Legea Concurenţei se referă la:

4 În prima etapă, a fost adoptată Ordonanţa de Urgenţă a Guvernului nr. 121/2003 pentru modificarea şicompletarea Legii Concurenţei nr. 21/1996, aprobată prin Legea nr. 184/17.05.2004, publicată în MonitorulOficial nr. 461 din data de 24.05.2004.5 Tatiana Moşteanu, Concurenţa. Abordări teoretice şi practice, Editura Economică, Bucureşti, 2000, p.293.

53


fixarea concertată în mod direct sau indirect a preţurilor de vânzare sau de cumpărare, a tarifelor, rabaturilor, adaosurilor, precum şi a oricăror altor condiţii comerciale inechitabile;

limitarea sau controlul producţiei, distribuţiei, dezvoltării tehnologice sau investiţiilor;

împărţirea pieţelor de desfacere sau a surselor de aprovizionare pe criteriul teritorial, al volumului de vânzări şi achiziţii sau pe alte criterii;

aplicarea în privinţa partenerilor comerciali a unor condiţii inegale la prestaţii echivalente, provocând în acest fel unora dintre ei un dezavantaj în poziţia concurenţială;

condiţionarea încheierii unor contracte de acceptarea de către parteneri a unor clauze stipulând prestaţii suplimentare care, nici prin natura lor şi nici conform uzanţelor comerciale, nu au legătură cu obiectul acestor contracte;

participarea, în mod concertat, cu oferte trucate la licitaţii sau orice alte forme de concurs de oferte;

eliminarea de pe piaţă a unor concurenţi, limitarea sau împiedicarea accesului pe piaţă şi a libertăţii exercitării concurenţei de către alţi agenţi economici, precum şi înţelegerile de a nu cumpăra sau de a nu vinde către anumiţi agenţi economici fără o justificare rezonabilă.

Aceste practici concurenţiale pot fi săvârşite numai cu intenţie şi atunci intră sub incidenţa legii. Există situaţii

54


când ele pot fi săvârşite din culpă, cum este cazul limitării producţiei, distribuţiei, dezvoltării tehnologice sau investiţiilor (art. 5 alin. (1) lit. b) ). Dacă aceste practici nu afectează semnificativ mediul concurenţial, atunci nu sunt interzise.

Prin practică concentrată se defineşte manifestarea agenţilor economici concurenţi care adoptă un comportament similar pe piaţa relevantă având ca efect restrângerea, împiedicarea sau denaturarea concurenţei, neexistând o înţelegere prealabilă între aceştia. În practică, o înţelegere expresă între agenţii economici dintr-un domeniu de activitate poate lua forma unui cartel, care are ca scop maximizarea profiturilor prin controlul nivelului producţiei fiecărei întreprinderi şi al preţului de vânzare. După obiectivul urmărit, cartelurile pot fi: împărţire a pieţei sau de impunere a preţului. Din punctul de vedere economic, înţelegerile se clasifică în:

acorduri orizontale, care privesc agenţii economici situaţi la acelaşi nivel al proceselor economice (de exemplu, acorduri între producători, acorduri între distribuitori etc.);

acorduri verticale, care privesc agenţii economici situaţi la niveluri diferite ale aceluiaşi proces economic (de exemplu, acorduri între producătorii şi distribuitorii aceluiaşi produs).

De regulă, înţelegerile pe orizontală pot afecta mai puternic mediul concurenţial normal decât înţelegerile

55


verticale, care pot avea şi efecte proconcurenţiale, cum ar fi creşterea eficienţei economice. De asemenea, aceste înţelegeri verticale pot avea efecte benefice asupra consumatorilor şi, ca urmare, dacă sunt constatate, înţelegerile, deciziile de asociere sau practicile concentrate se încadrează în categoriile exceptate de la aplicarea art. 5alin. (1) din Legea Concurenţei.

Abuzul de poziţie dominantă reprezintă o practică anticoncurenţială gravă, cu o mare varietate a formelor de manifestare (impunerea de preţ, utilizarea unor preţuri de ruinare sau de discriminare, stabilirea de condiţii inegale la prestaţii echivalente), adoptată de către agenţii economici cu o putere mare de piaţă şi care urmăresc eliminarea concurenţilor direcţi.

Curtea de Justiţie a Comunităţii Europene a definit poziţia dominantă ca o „poziţie de forţă economică deţinută de o întreprindere, care îi dă posibilitatea să împiedice menţinerea concurenţei efective pe piaţa relevantă, dându-i astfel puterea de a se comporta independent de concurenţii săi, clienţii săi şi în cele din urmă faţă de consumatori”. Câştigarea unei poziţii importante pe o piaţă constituie un obiectiv strategic deosebit de important pentru mulţi competitori, obiectiv ce poate fi atins prin adoptarea unei strategii de marketing adecvate. Odată câştigată această poziţie prin tactici de marketing consecvente şi corespunzătoare strategiei de marketing, se poate ajunge într-o situaţie de dominare a pieţei. Dar

56


această poziţie dominantă, deţinută de un agent economic pe o piaţă, nu contravine legii prin ea însăşi; legea sancţionează numai abuzul de poziţie dominantă. Desigur că, deţinând o poziţie dominantă, agentul economic respectiv va fi tentat s-o speculeze, adoptând un anumit comportament concurenţial. Dacă ceilalţi competitori vor fi capabili să contracareze acţiunile acestuia, prin acţiuni de marketing bine gândite, atunci poziţia dominantă nu va mai fi deţinută de agentul economic în cauză. O firmă deţine o poziţie dominantă dacă, pe o piaţă relevantă, ea poate acţiona în mare măsură, independent de concurenţii ei6.

Calificarea poziţiei deţinută de o firmă pe piaţa relevantă începe cu măsurarea segmentelor de piaţă. În cazul cotei de piaţă deţinută de către un agent economic, Curtea Europeană de Justiţie consideră că o valoare a acesteia de cel puţin 75%, menţinută pe o perioadă mai mare de timp, este suficientă pentru a stabili existenţa unei poziţii dominante, în timp ce o valoare cuprinsă între 40% şi 75% necesită existenţa şi a altor elemente pentru a stabili un abuz de poziţie dominantă.

Legea Concurenţei, în art. 6 lit. a) - g)748 prevede următoarele forme de abuz de poziţie

6 Corina Mireuţă, Abuzul de poziţie dominantă în legislaţia română, Revista Profil: Concurenţa, nr.2, anul 2004.7 Articolul 6 lit. e) a fost abrogat în cea de-a doua etapă, dorindu-se eliminarea tratamentului diferenţiat pentru regiile autonome şi societăţile comerciale cu capital majoritar de stat, faţă de ceilalţi agenţi economici.

57


dominantă, care pot afecta comerţul sau prejudicia consumatorii:

impunerea în mod direct sau indirect, a preţurilor de vânzare sau de cumpărare, a tarifelor sau a altor clauze contractuale inechitabile şi refuzul de a trata cu anumiţi furnizori, beneficiari;

limitarea producţiei, distribuţiei sau dezvoltării tehnologice în dezavantajul utilizatorilor sau consumatorilor;

aplicarea, în privinţa partenerilor comerciali, a unor condiţii inegale la prestaţii echivalente, provocând în acest fel, unora dintre ei un dezavantaj în poziţia concurenţială;

condiţionarea încheierii unor contracte de acceptarea de către parteneri, a unor clauze stipulând prestaţii suplimentare care, nici prin natura lor şi nici conform uzanţelor comerciale, nu au legătură cu obiectul acestor contracte;

practicarea unor preţuri excesive sau practicarea unor preţuri de ruinare, sub costuri, în scopul înlăturării concurenţilor sau vânzarea la export sub costul producţiei, cu acoperirea diferenţelor prin impunerea unor preţuri majorate consumatorilor interni;

exploatarea stării de dependenţă economică în care se găseşte un client sau un furnizor faţă de un asemenea agent sau agenţi economici şi care nu dispune de o soluţie alternativă în condiţii echivalente, precum şi ruperea relaţiilor

58


contractuale pentru singurul motiv că partenerul refuză să se supună unor condiţii comerciale nejustificate.

Trebuie menţionat că o analiză a acestor practici anticoncurenţiale referitoare la abuzul de poziţie dominantă nu poate fi făcută decât cu foarte multă atenţie şi ţinând cont de fiecare caz în parte. Ceea ce trebuie reţinut este gravitatea practicii de abuz de poziţie dominantă, ceea ce se reflectă în Legea Concurenţei prin neacordarea unei excepţii de la aplicarea dispoziţiilor art. 6, spre deosebire de excepţiile de la aplicarea art. 5 referitor la înţelegerile dintre agenţii economici.

În concepţia legislaţiei româneşti în domeniul concurenţei8 , în sfera noţiunii de concentrare economică sunt incluse trei mari categorii de operaţiuni: fuziunile, achiziţiile prin dobândirea controlului şi crearea de societăţi în comun concentrative9.Fuziunile pot avea loc prin10:

Contopire: atunci când doi sau mai mulţi agenţi economici se unesc într-un nou agent economic şi încetează să mai existe ca persoane juridice distincte;

8 Controlul societăţilor economice a fost introdus în România în anul 1997, o dată cu intrarea în vigoare a Legii Concurenţei nr. 21/1996, dispoziţiile conţinute în articolele 11-16 fiind dezvoltate ulterior în Regulamentul privind Autorizarea Concentrărilor Economice.9 Articolul 11, alin. (2) şi (3) din Legea Concurenţei nr. 21/1996.10 Art. 41-44 din Regulamentul privind autorizarea concentrărilor economice, publicat în Monitorul Oficial nr. 591 bis./09.08.2002.

59


Absorbţie: atunci când un agent economic este înglobat de un alt agent economic, acesta din urmă păstrându-şi personalitatea juridică, în timp ce primul încetează să mai existe ca persoană juridică;

Fuziune de facto: atunci când doi sau mai muţi agenţi economici independenţi, deşi îşi păstrează personalitatea juridică, îşi combină activităţile, creând un grup care se manifestă concurenţial ca o singură entitate economică, în absenţa unui act juridic legal.

Fuziunile se sprijină pe diferite raţiuni, spre exemplu, creşterea eficienţei economice sau dobândirea puterii de piaţă, diversificarea, extinderea pe diferite pieţe geografice, promovarea mecanismelor financiare şi de cercetare-dezvoltare. Fuziunile sunt clasificate în trei categorii: fuziuni orizontale, fuziuni verticale şi fuziuni conglomerate11.

O fuziune poate sau crea sau consolida puterea de piaţă sau poate înlesni exercitarea ei numai dacă ea sporeşte semnificativ gradul de concentrare a pieţei şi dacă are ca efect o piaţă concentrată, definită şi măsurată corect. Fuziunile, care fie nu măresc semnificativ gradul de concentrare a pieţei, fie nu duc

11 Încadrarea în cele trei categorii corespunde clasificării realizate în cadrul Glosarului de Economie Industrială, de Drept şi Politică a Concurenţei, editat sub egida Secretariatului General al Organizaţiei Economice pentru Cooperare şi Dezvoltare.

60


la acest rezultat nu necesită de obicei continuarea analizei12.

În final trebuie să avem în vedere faptul că s-au odată intrată în Uniunea Europeană România în domeniul concurenţei se concentrează pe13:

eliminarea acordurilor, care au ca efect diminuarea concurenţei, şi a abuzurilor de poziţie dominantă;

controlul fuziunilor dintre firme .Aceste aspecte menţionate mai sus sunt uneori denumite „reglementări antitrust”. Iar legislaţia în domeniul antitrust se referă la crearea de condiţii egale pe piaţă pentru toţi agenţii economici, prin combaterea monopolizării anumitor pieţe de către societăţi care încheie între ele acorduri protecţioniste – acorduri restrictive şi fuziuni, printre care prevenirea exploatării puterii economice a unor societăţi în defavoarea altora (abuzul de poziţie dominantă).

12 Tatiana Moşteanu, Adina Nedelcu, Concepte economice în teoria concurenţei, Revista Profil: Concurenţa, nr.1, anul 2003, p. 25-26.13 Buletin de Integrare Europeană, nr. 10 din 26 ianuarie 2005, p. 3.

61


Întrebări, probleme şi studii de caz

1. Definiţi strategia concurenţială.2. Un grup de companii/firme producătoare de

produse sau prestatoare de servicii care concurează direct unele cu altele şi care operează pe un anumit spatiu geografic bine determinat reprezintă ..........

3. Enumeraţi factorii ce favorizează formarea cartelurilor.

4. Analizaţi piaţa cimentului din România pornind de la constatarea Consiliului Concurenţei exprimată în Decizia nr. 94 privind sancţionarea societăţilor comerciale Lafarge Romcim SA, Holcim SA şi Carpatcement Holding SA, potrivit căreia aceste firme „au participat la un cartel de fixare a preţurilor”.

62


Capitolul 2. Strategiile concurenţiale generale

Cuvinte cheie:

strategii concurenţiale generalestrategia costurilor

strategia diferenţieriistrategia concentrării

riscuri strategice

Pentru identificarea strategiilor concurenţiale ale firmelor specialiştii apelează în principal la tipologia propusă de M. Porter, care clasifică strategiile concurenţiale pornind de la două criterii:

natura avantajelor competitive care sunt dezvoltate de o firmă dintr-un anumit domeniu de activitate strategică;

63


scopul vizat, după caz: pe ansamblul domeniilor de activitate strategică sau pe un segment unic de piaţă

Stabilirea strategiei concurenţiale depinde în mod fundamental de două elemente: structura ramurii de activitate şi poziţia relativă a firmei în cadrul ramurii respective. Firmă bine poziţionată reuşeşte să realizeze rate ridicate ale profitabilităţii chiar dacă structura ramurii este nefavorabilă şi media profitabilităţii pe ramură este modestă.

Baza fundamentală a performanţei peste medie este avantajul concurenţial durabil. Deşi o firmă poate avea numeroase atuuri şi slăbiciuni faţă de concurenţii săi, există două tipuri elementare de avantaj concurenţial pe care o firmă le poate avea: costul scăzut şi diferenţierea. Avantajul de cost şi, la rândul ei diferenţierea, au la bază structura ramurii. Cele două rezultă din capacitatea firmei de a face faţă celor cinci forţe mai bine decât concurenţii săi.

Cele două tipuri fundamentale de avantaj competitiv, în combinaţie cu gama de activităţi pentru care firma caută să le realizeze, conduc la un număr de trei strategii generice pentru realizarea performanţei peste medie în cadrul unei ramuri: supremaţia prin cost, diferenţierea şi concentrarea. Strategia concentrării are practic două variante, concentrarea pe costuri şi concentrarea pe diferenţiere. Fiecare strategie generică presupune cale fundamental diferită spre avantajul concurenţial,

64


combinând posibilitatea de alegere a tipului de alegere a avantajului concurenţial căutat, cu domeniul de acoperire al ţintei strategice pentru care urmează să se realizeze avantajul concurenţial.

2.1. Strategia costurilorAşa numitele strategii ale costurilor constituie

strategii care orientează prioritar toate eforturile întreprinderii spre obiectivul primordial: minimizarea costurilor complete. Ele includ costurile de producţie, costurile concepţiei, marketingului şi cele administrative, şi se bazează pe postulatul conform căruia întreprinderea cea mai competitivă are cele mai mici costuri – sau, altfel spus, minimizarea costurilor firmei se fundamentează pe avantajul său concurenţial.

Supremaţia prin cost este poate, cea mai clară dintre cele trei strategii generice. În cadrul ei firma îşi propune să devină producătorul cu cele mai scăzute costuri din ramura în care activează. Sursele avantajului de cost sunt diverse şi depind de structura ramurii. Printre acestea se pot număra urmărirea economiilor de scară, tehnologia în proprietate exclusivă, accesul preferenţial la materii prime, etc.

Efectul experienţeiÎn numeroase activităţi economice s-a observat

că întreprinderea cu cele mai mici costuri are şi cea mai mare producţie fizică cumulată; constatarea

65


acestei corelaţii a dat naştere conceptului de efect al experienţei.

Teoria efectului experienţei arată că indicatorul costul unitar al produsului descreşte constant la fiecare dublare a producţiei fizice cumulate a produsului plecând din zero. Costul este măsurat în unităţi monetare constante şi la fiecare dublare a producţiei întreprinderii, în domeniul de activitate considerat, diminuarea este cuprinsă în general între 10 şi 30%. Dacă se reprezintă efectul experienţei pe scară logaritmică, curba devine o dreaptă. Panta dreptei exprimă intensitatea efectului experienţei; de exemplu, o pantă de 67% semnifică faptul că la fiecare dublare a producţiei fizice cumulate, costul unitar scade cu 33%.

O curbă a experienţei date nu este proprie întreprinderii, ci unui domeniu de activitate. Numai întreprinderile bine conduse vor putea să-şi reducă sistematic costurile pe traseul curbei ideale a activităţii considerate – celelalte vor înregistra ceea ce se numeşte deriva costurilor.

Cauzele efectului experienţei sunt: 1. economiile de scară şi efectul taliei; 2. efectul învăţării; 3. inovaţia şi substituirea capital/muncă.

În cadrul primei cauze, costurile unitare ce corespund unei activităţi date scad pe măsură ce capacitatea de producţie şi producţia cresc. Aceste economii de scară ţin, pe de o parte de repartizarea costurilor fixe (cercetare, concepţie, publicitate) pe

66


serii mai lungi, iar pe de altă parte de reducerea costului de investiţie pe unitatea de capacitate, în cazul în care capacitatea totală creşte.

Efectul taliei, mai mult decât economiile de scară, permite firmei să-şi întărească puterea de negociere faţă de partenerii săi şi, mai ales, faţă de furnizori; ea va fi astfel capabilă să-şi întărească puterea de negociere faţă de partenerii săi, şi mai ales faţă de furnizorii săi; ea va fi astfel capabilă să-şi asigure aprovizionarea în condiţii mai favorabile decât cele acceptate de concurenţii mai modeşti.

Efectul învăţării, adesea confundat cu efectul experienţei, exprimă ameliorarea productivităţii muncii. Pe măsura repetării unei sarcini, timpul necesar îndeplinirii ei scade, reducându-se astfel costul său. Într-adevăr, un muncitor care repetă o operaţie îşi sporeşte dexteritatea şi rapiditaea în procesul muncii, în timp ce, în paralel, organizarea muncii în ansamblul său, la nivelul unităţilor de producţie, se adaptează tot mai bine sarcinii respective.

Cu privire la inovaţie şi substituirea capital-muncă, acumularea experienţei permite modificarea produsului înainte de a-i suprima elementele superflue sau realizarea lui cu elemente mai economice.

Pe de altă parte, procesul de producţie se ameliorează mai ales prin înlocuirea progresivă a mâinii de lucru cu mijloace de producţie (substituirea capital/muncă).

67


În cazul în care, pentru o activitate dată, se constată un important efect al experienţei, strategia fireacă a întreprinderilor aflate în concurenţă constă în acumularea unei experienţe cât mai mari, înainte de a beneficia de cele mai mici costuri.

Pentru a avea mai multă experienţă, firmele vor căuta să-şi asigure producţia cea mai mare şi piaţa cea mai importantă. Strategiile costurilor sunt, în realitate, strategii de volum.

Lupta dintre întreprinderi pentru câştigarea de noi pieţe antrenează ajustarea preţului pieţei după costurile concurenţilor cei mai competitivi – altfel spus, după producţia cea mai importantă.

Efectul experienţei apare ca o barieră la intrarea într-un domeniu de activitate. Firmele care nu au fost prezente încă de la început şi care nu au putut acumula experienţă pe măsura dezvoltării lor au un handicap de cost cu atât mai mare cu cât panta curbei experienţei e mai mare, iar producţia fizică cumulată a firmelor dominante este mai importantă.

Evoluţia clasică a strategiilor de preţ în funcţie de maturitatea activităţii este prezentată în figura de mai jos. În faza A (demarajul), firma trebuie să-şi impună produsul prin politica preţului redus, chiar dacă se expune pierderilor. În faza B (expansiunea), firma menţine iniţial nivelul preţurilor înainte de a degaja marje care compensează pierderile din faza precedentă. Dar sosirea noilor concurenţi sau dorinţa firmei de a-şi menţine supremaţia provoacă o scădere

68

Costuri şi preţuri

AB

CD

Volum cumulat

Concurenţa perfectăMulţi vânzătoriProduse omogeneFără bariere de intrare pe piaţă


importantă a preţurilor. În faza C (maturitate) se constată o stabilizare a concurenţei, iar în faza de declin D, firmele încă prezente îşi vor rentabiliza la maxim poziţia.

Figura 3.1. Fixarea preţurilor şi stadiile maturităţii

Limitele curbei experienţei şi pericolele strategiei costurilor

Conform efectului experienţei firma cea mai competitivă este aceea care dispune de cea mai experienţă cumulată: ea are costurile cele mai reduse, poate accepta preţurile cele mai mici, sporind cota sa de piaţă şi experienţa acumulată.

În general, avantajul de cost apare atunci când întreprinderea produce ”mai bine” sau altfel. Strategia

69


dominării prin costuri este foarte eficientă atunci când piaţa prezintă una dintre următoarele caracteristici:

produsul este standardizat şi disponibil unui mare număr de producători sau distribuitori; acesta este cazul general al mărfurilor de larg consum;

există puţine şanse de a crea o diferenţiere semnificativă din punctul de vedere al cumpărătorului;

cumpărătorii au costuri de transfer mici atunci când schimbă furnizorul, şi de aceea se deplasează cu uşurinţă în căutarea preţului minim;

cumpărătorii sunt mari sau importanţi şi au putere mare de negociere.

“Înregistrarea unor costuri mici în raport cu concurenţii este obiectivul central al strategiei şi el poate fi atins prin intermediul calităţii, al serviciilor şi al altor aspecte care nu pot fi ignorate.”14

Având costuri reduse , firma va putea obţine câştiguri peste media din respectivul sector de activitate, în ciuda prezenţei unei forţe concurenţiale puternice. Costurile reduse îi permit firmei sa deţină o poziţie care să se apere de concurenţi, întrucât ea poate înregistra câştiguri chiar şi după ce concurenţii şi-au măcinat profitul datorită rivalităţii dintre ei. Deţinerea unei poziţii caracterizate prin costuri reduse îi va permite firmei să se apere de cumpărători

14 Porter Michael, Avantajul concurential, Edit.Teora,2001

70


puternici, întrucât cumpărătorii nu pot reduce preţurile decât până la nivelul preţului celui mai eficient concurent de pe piaţă. De asemenea costurile reduse vor apăra firma şi furnizorii puternici, întrucât cumpărătorii nu pot reduce preţurile decât până la nivelul preţului celui mai eficient concurent de pe piaţă. Costurile reduse vor apăra firma şi de furnizorii puternici, permiţându-i să fie mai flexibilă în faţa creşterii costurilor mărfurilor cu care se aprovizionează. Factorii care contribuie la deţinerea unor poziţii caracterizate prin costuri reduse crează bariere de intrare, importante din punct de vedere al economiilor de scară sau al avantajului de cost. În sfârşit, costurile reduse plasează firma, de regulă, pe o poziţie favorabilă în raport cu produsele substituibile. Astfel, o poziţie similară caracterizată prin costuri reduse protejează in firma în faţa celor cinci forţe concurenţiale, întrucât puterea de negociere a adversarilor poate să erodeze profiturile numai până la nivelul profitului celui mai eficient concurent şi pentru că firmele mai puţin eficiente vor suferii cele dintâi în faţa presiunii concurenţiale. Obţinerea unei poziţii caracterizată prin costuri mici necesită o cotă de piaţă relativ înaltă sau alte avantaje, cum ar fi un acces favorabil la sursele de materii prime. Ea poate necesita proiectarea produselor în aşa fel încât să se uşureze procesul de producţie, menţinerea unei linii mari de produse

71


înrudite pentru repartizarea costurilor şi servirea tuturor grupurilor importante de cumpărători, în vederea comercializării unei cantităţi semnificative de produse. În schimb, implementarea unei strategii bazate pe costuri mici poate impune investiţii iniţiale semnificative în echipamente performante, o politică agresivă de preţuri şi pierderi iniţiale în tentativa de a deţine o cotă de piaţă cât mai mare. O cotă de piaţă mare poate asigura obţinerea unor economii în procesul de aprovizionare, care vor avea efecte suplimentare asupra micşorării costurilor. Odată obţinută o poziţie caracterizată prin costuri mici, firma va beneficia de profituri înalte pe care le va investi în echipamente noi şi în facilităţi moderne pentru a-şi deţine dominaţia prin intermediul costurilor. Astfel de investiţii constituie, adesea, o condiţie de bază pentru păstrarea unei poziţii caracterizate prin costuri reduse.

2.2. Strategia diferenţieriiStrategia de diferenţiere este utilizată atunci când

nevoile şi preferinţele consumatorilor sunt prea diversificate pentru a fi satisfăcute complet de un produs standardizat. Adepţii acestei strategii studiază comportamentul cumpărătorului pentru a depista caracteristicile produsului considerate cele mai importante şi mai valoroase.

În majoritatea domeniilor de activitate se constată că, printre combinaţiile posibile ale caracteristicilor,

72


există o ofertă de referinţă. Aceasta reprezintă oferta pe care majoritatea consumatorilor, pe o piaţă dată şi la un moment dat, se aşteaptă să le fie propusă. Fiecare firmă, dorind să-şi fixeze preţul la un nivel superior, va trebui să realizeze o ofertă ale cărei caracteristici să fie superioare celor de referinţă.

Cea de-a doua strategie generică se bazează pe diferenţierea produsului sau a serviciului oferit de firmă printr-o caracteristică prin care dobândeşte unicitate în respectivul sector de activitate.

Diferenţierea poate fi obţinută prin intermediul: proiectării sau imaginii mărcii (compania Mercedes a reuşit să se diferenţieze în producţia de automobile), al tehnologiei, al caracteristicilor funcţionale, a serviciilor clienţilor, al reţelei de distribuţie.

„Diferenţierea devine o strategie viabilă pentru obţinerea unor câştiguri peste medie într-un anumit sector de activitate, întrucât permite situarea firmei într-opoziţie de apărare total diferit decât în cazul dominaţiei prin intermediul costurilor.”15 Diferenţierea asigură protecţie în faţa concurenţilor datorită loialităţii clienţilor faţă de marca comercială şi a unor disponibilităţi a acestora în raport cu preţurile.

Ea permite sporirea profiturilor, fapt care elimină nevoia înregistrării unor costuri reduse. Loialitate din partea clienţilor şi necesitatea ca firmele concurente să găsească modalităţi pentru eliminarea unicităţii

15 Porter Michael, Strategie concurentiala, Edit. Teora 2001

73


produsului sau serviciului contribuie la ridicarea unor bariere de intrare.

„Diferenţierea aduce cu ea profituri mai mari pe baza cărora putem să ne confruntăm mai bine cu furnizorii puternici şi să diminuăm puterea cumpărătorilor, întrucât aceştia nu vor avea mai multe alternative şi vor fi mai puţin sensibili la factorul preţ.” În sfârşit firma care s-a diferenţiat pentru a câştiga loialitatea clienţilor va fi mai bine poziţionată decât concurenţii săi în raport cu produsele substituente.

Obţinerea diferenţierii împiedică uneori, deţinerea unor cote mai mari de piaţă. De multe ori, obţinerea diferenţierii va implica ajungerea la un compromis care ţin de costuri, mai ales dacă activităţile necesare pentru diferenţiere sunt costisitoare, cum este cazul cercetărilor extensive, al proiectării produsului, al folosirii unor materiale de înaltă calitate sau al sprijinului intensiv acordat clientului. Deşi clienţii din respectivul sector de activitate vor recunoaşte superioritatea firmei, nu toţi vor fi dispuşi sau capabili să plătească preţurile ridicate solicitate de firmă. În alte activităţi, diferenţierea se poate dovedi compatibilă cu costurile relativ mici şi cu preţurile comparabile cu cele ale concurenţilor.

În cadrul strategiei de diferenţiere firmele pot opta pentru mai multe variante, în funcţie de ”câmpul concurenţial” şi ”regulile jocului”. În funcţie de aceste două criterii poate fi definit eşichierul strategic. Acesta arată că o firmă care optează pentru o strategie de

74


diferenţiere poate alege între atacul frontal şi nişa strategică.

Atacul frontal constă în angajarea luptei pe ansamblul domeniului, cu regulile clasice ale jocului, ceea ce constituie, în general, strategia urmăritorilor unui sector, companii care caută să facă mai mult şi mai bine decât firma dominantă. Acest tip de strategie apelează la lupta concurenţială clasică în care volumul producţiei, publicitatea, cota de piaţă şi numărul centrelor de vânzare fac diferenţa. Trebuie bine identificaţi factorii – cheie ai succesului în domeniul de activitate (descoperirea elementelor care fac diferenţa între cei care câştigă şi cei care pierd) apoi investirea acolo unde se poate crea un avantaj concurenţial decisiv.

Principiul de bază al nişei strategice este evitarea luptei frontale cu cei puternici din sector. El vizează segmentarea mai fină, care va permite determinarea de subpărţi sau nişe de piaţă slab sau deloc exploatate de către alte firme aflate în acel domeniu de activitate. Este un tip particular de clientelă care necesită un studiu specific, cu produse sau demersuri comerciale adaptate. Dificultatea acestei strategii constă în faptul că succesul ei depinde în mare măsură de constituirea unei adevărate nişe, ale cărei bariere de intrare protejează contra pericolului reprezentaţi de noii sosiţi. O nişă nu există decât dacă este parabilă, iar piaţa şi nu întreprinderea va decide asupra existenţei şi perenităţii sale.

75


Cea mai pertinentă metodă de analiză a unei activităţi din perspectiva strategiei diferenţierii este lanţul valorii.

2.3. Strategia concentrăriiÎn timp ce strategia costului sau diferenţierii

presupun un atac frontal asupra pieţei, strategia concentrării (numită şi strategie de nişă) dirijează eforturile producătorului către un segment mai îngust al pieţei.

Ea presupune punerea accentului pe un anumit grup de clienţi, pe un segment al liniei de produse sau pe o piaţă geografică. Ca şi în cazul diferenţierii, concentrarea poate să îmbrace mai multe forme. În timp ce strategiile ce se bazează pe costuri reduse şi pe diferenţiere urmăresc să-şi atingă obiectivele la nivelul întregului sector de activitate, strategia de focalizare presupune servirea în condiţii excelente a unei ţinte limitate, toate politicile funcţionale fiind subordonate acestui deziderat. Strategia se bazează pe premisa că firma este capabilă să servească această “ţintă” strategică restrânsă mai eficient decât concurenţii care operează pe o arie mai largă. Drept rezultat firma va obţine fie o diferenţiere datorită satisfacerii mai bune a nevoilor grupului pe care îl ţinteşte, fie costuri mai reduse de servire a acestui grup (sau atât diferenţiere cât şi costuri reduse).

76


Firma care adoptă strategia de focalizare poate obţine câştiguri peste medie din respectivul sector de activitate. Această strategie presupune ca firma să aibă o poziţie caracterizată prin costuri reduse pe piaţa ţintă sau să se bucure de o înaltă diferenţiere. Focalizarea poate fi utilizată pentru selectarea firmelor care se dovedesc a fi cel mai puţin vulnerabile în raport cu produsele substituibile sau a ţintelor în raport cu care concurenţii manifestă cele mai mari slăbiciuni. Strategia de focalizare determină întotdeauna limitări ale cotei obţinute pe piaţă. Focalizarea implică realizarea unui compromis între rentabilitate şi volumul vânzărilor. Ca şi în cazul strategiei de diferenţiere, ea poate să impună şi un compromis în raport cu aspectele care ţin de obţinerea unor costuri reduse.

2.4. Riscurile strategiilor generaleÎn principiu, există două tipuri de riscuri care

acompaniază strategiile generale: primul este riscul de a eşua în transpunerea în practică sau în susţinerea strategiei; al doilea este riscul ca valoarea oferită de avantajul strategic să se erodeze pe măsura evoluţiei sectorului de activitate. Altfel spus, cele trei strategii trebuie să ne asigure mijloace prin care să ne apăram de forţele concurenţiale, fapt care implică diverse riscuri. Este important să cunoaştem aceste riscuri pentru a alege cea mai buna strategie din cele trei care ni se oferă.

77


Riscurile implicate de strategia costurilor totale Dominaţia prin costuri obligă firma să-şi păstreze poziţia, adică să facă investiţii în echipamente moderne, să renunţe la activele învechite, să evite proliferarea liniei de produse şi să urmărească îmbunătăţirea tehnologiei. Costurile nu se reduc automat odată cu creşterea volumului cumulat al producţiei, după cum reducerea costurilor nu determină instantaneu obţinerea tuturor economiilor de scară. Dominaţia prin costuri este vulnerabilă, în faţa aceloraşi riscuri pe care ni le asumăm atunci când ne bazăm pe economiile de scară sau pe experienţă în calitate de barieră de intrare. Câteva dintre aceste riscuri sunt: progresul tehnic care anulează investiţiile sau

cunoştinţele din trecut; obţinerea unor costuri reduse de către noii intraţi

pe piaţă sau de către concurenţii existenţi; incapacitatea de a modifica produsul sau

activitatea de marketing datorită atenţiei acordate costurilor;

o creştere a costurilor care limitează capacitatea firmei de a menţine preţuri care să compenseze imaginea mărcilor comerciale concurente sau alte atu - uri de care beneficiază concurenţii

78


Riscurile diferenţierii Diferenţierea implică, de asemenea, o serie de riscuri: diferenţa dintre costurile concurenţilor şi cele ale

firmelor care adoptă diferenţierea devine prea mare pentru menţinerea loialităţii clienţilor faţă de mărcile comerciale ale celor din urmă. Cumpărătorii renunţă la o serie de caracteristici, servicii sau avantaje de imagine oferite de firmele care aplică diferenţierea în favoarea unor economii de costuri;

dorinţa de diferenţiere a cumpărătorilor se diminuează. Acest lucru se întâmplă când nevoile cumpărătorilor devin mai complexe;

concurenţii reuşesc să imite produsele firmei, pe măsură ce sectorul de activitate se diminuează.

Primul dintre riscuri este atât de mare încât nu mai necesită comentarii suplimentare. O firmă poate să se diferenţieze de concurenţi, însă această diferenţiere nu poate acoperi prea mult diferenţele de preţ. Dacă firma diferenţiată va înregistra costuri prea mari datorate progresului tehnic sau pur şi simplu scăpării din vedere a costurilor, atunci ea va pierde teren în faţa firmelor care pun un accent deosebit pe costuri.

Riscurile focalizarii Focalizarea implică o altă serie de riscuri:

79


diferenţele dintre costurile concurenţilor care operează pe o arie largă şi celor ale firmelor focalizate riscă să elimine avantajele de cost determinate de servirea unei pieţe ţintă îngustă sau să compenseze diferenţierea obţinută prin intermediul focalizării

diferenţele dintre produsele sau serviciile oferite întregii pieţe şi cele oferite segmentului strategic tind să se diminueze

concurenţii descoperă nişe în interiorul segmentului strategic reuşind să se focalizeze.

80



1. Explicaţi efectul experienţei asupra costurilor firmei.

2. Enumeraţi trei riscuri implicate de strategia focalizării.

3. Angajarea luptei concurenţiale pe ansamblul unui domeniu de activitate, cu regulile clasice ale jocului este expresia opţiunii firmei pentru:

a. Atacul frontal;b. Nişa strategică.

81


Capitolul 3.

Concentrarea / fragmentarea sectoarelor

de activitate3.1. Concentrarea sectoarelor de activitate:

modalităţi de măsurare, cauze, efecte 3.2.Sectoarele de activitate fragmentate:

conţinut şi tipologie

Capitolul 4.

Ciclul de viaţă al sectoarelor de activitate şi

strategiile specifice

dezvoltare4.2. Strategii concurenţiale în sectoarele

aflate la maturitate4.3. Strategii concurenţiale în sectoarele de

activitate în declin

Capitolul 5.

Internaţionalizarea afacerilor şi strategiile

concurenţiale în sectoarele globale

5.1.Globalizarea – conţinut şi semnificaţii5.2.Corporaţiile multinaţionale - principalul

vector al globalizării 5.3. Globalizarea producţiei

82


Capitolul 3. Concentrarea / fragmentarea sectoarelor de activitate

Cuvinte cheie:

concentrare sectorialărata concentrării

sectoare concentratesectoare fragmentate

3.1. Concentrarea sectoarelor de activitate: modalităţi de măsurare, cauze, efecte

Concentrarea unei industrii sau a unui sector de activitate se măsoară în principal prin două metode: CR (rata concentrării) şi Indicele Herfindahl – Hirschman.

Rata concentrării16 (CR) reprezintă cota de piaţă pe care o deţin cele mai mari n firme dintr-un sector de activitate. Rata concentrării pentru cele mai mari n firme dintr-un sector de activitate se calculează

16 www.quickmba.com

83


prin simpla însumare a cotelor de piaţă deţinute de firmele respective:

CRn = S1 + S2 + ..... Sn, unde Si este cota de piaţă a fiecărei firme.

Cota de piaţă a unei firme se determină ca raport procentual între cifra de afaceri a firmei şi cifra de afaceri totală în sectorul respectiv de activitate.

În SUA se determină începând cu anul 1997 rata concentrării pentru primele 4, 8, 20 şi 50 de firme, respectiv CR4, CR8, CR20 şi CR50. Începând cu anul 1997, conceptul de concentrare apare şi în statisticile oficiale din România, în cadrul capitolului “Rezultate şi performanţe ale întreprinderilor” (Anuarul Statistic). Concentrarea în cadrul sectorului de activitate este analizată pornind de la ponderea primelor 5, respectiv 20 de firme la nivel naţional listate după cifra de afaceri şi numărul de angajaţi.

În general, dacă CR4 sau CR5 au valori sub 40 (ceea ce înseamnă că ponderea primelor 4, respectiv 5 firme din sector deţin mai puţin de 40% din cifra de afaceri totală sau din numărul total de salariaţi), sectorul de activitate este considerat a fi puternic concurenţial, întrucât există un număr suficient de mare de firme care se concurează, fără ca vreuna dintre ele să deţină o cotă semnificativă de piaţă. Pe de altă parte, dacă CR1 este peste 90, piaţa respectivă este un monopol.

Principala problemă legată de rata concentrării este că ea nu ne arată în ce măsură o firmă domină

84


piaţa. Prin definiţie, ea nu ia în considerare cota de piaţă a fiecărei firme din industria respectivă. De asemenea, nu oferă informaţii legate de distribuţia firmelor în interiorul sectorului: dacă au loc modificări ale raportului de forţe între firmele luate în calcul la determinarea ratei concentrării (primele 4 sau 5), valoarea coeficientului de concentrare va rămâne constantă.

Indicele Herfindahl – Hirschman (HHI) se calculează prin însumarea pătratelor cotelor individuale de piaţă ale tuturor firmelor dintr-un sector de activitate. Formula după care se determină este:

HHI = S12 + S2

2 + ..... Sn2, unde Si este cota de

piaţă a fiecărei firme.Principalele două avantaje pe care le

presupune utilizarea Indicelui Herfindahl-Hirschman comparativ cu rata concentrării sunt:

HHI reflectă atât distribuţia cotelor de piaţă pentru primele firme cât şi compoziţia pieţei în afara primelor 4,5,8,20 sau 50 de firme;

HHI atribuie o semnificaţie mai mare cotei de piaţă a celor mai mari firme şi prin aceasta recunoaşte importanţa relativă a firmelor mai mari în interacţiunile concurenţiale.Spre deosebire de rata concentrării, HHI se va

modifica în cazul în care se schimbă cota de piaţă a unei firme semnificative în favoarea alteia.

Valoarea HHI poate fi între 10.000 şi 0: de exemplu, dacă o firmă are o cotă de piaţă egală cu

85


100% (monopol) HHI va lua valoarea 10.000, valoarea maximă pe care o poate lua acest indicator. În cealaltă extremă, dacă există un număr foarte mare de firme care se concurează între ele, fiecare având o cotă de piaţă care tinde la 0, atunci valoarea obţinută pentru HHI va fi apropiată de zero.

În general atunci când HHI este sub 1000, putem afirma că piaţa respectivă are un grad redus de concentrare; dacă HHI ia valori între 1000 şi 1800 gradul de concentrare este moderat, iar valorile peste 1800 arată o piaţă cu grad înalt de concentrare. În SUA acest indice este utilizat în deciziile privind politicile concurenţiale, decizii cu privire la achiziţii şi fuziuni: atunci când HHI este sub 1000, sunt permise operaţiuni de acest tip, întrucât se consideră că nu există riscul unor practici anticoncurenţiale; dacă HHI este între 1000 şi 1800 Departamentul de Justiţie al SUA va evalua cu atenţie impactul unei fuziuni sau achiziţii, în raport de efectul pe care îl va avea operaţiunea asupra valorii acestui indicator. În cazul în care valoarea este peste 1800, vor fi aplicate legile anti-trust, întrucât se consideră că libera concurenţă este în pericol. Dacă o asemenea operaţiune (fuziune, achiziţie) generează creşterea cu mai mult de 100-200 de puncte a HHI analizele de piaţă vor fi extrem de riguroase şi circumspecte.

Metodele de măsurare a concentrării sectoriale vin să completeze teoria economică clasică, contribuind la determinarea tipului de concurenţă. Pe

86


măsură ce ne deplasăm dinspre concurenţa perfectă spre monopol, gradul de concentrare sectorială creşte. Pe măsură ce gradul de concentrare creşte, puterea de piaţă a firmelor văzută ca şi capacitate de a influenţa preţul creşte şi ea. În mod normal, rata profitului creşte atunci când puterea pe piaţă a firmei este mai mare.

Argumentul care vine în sprijinul ideii de a încadra o industrie într-un anumit tip de concurenţă pornind de la gradul de concentrare este următorul: numărul de firme este un factor important de diferenţiere între tipurile de concurenţă. Atunci când numărul de firme dintr-o industrie este ridicat, implicit, gradul de concentrare tinde să fie redus. Excepţie face oligopolul, în care contează numărul de concurenţi semnificativi şi nu numărul total de firme (de exemplu, o industrie cu 100 de firme poate fi considerată ca structură de oligopol dacă primele 6 firme deţin 95% din piaţă).

Interferenţa între măsurarea gradului de concentrare şi teoria economică clasică poate fi ilustrată în felul următor17:

Tabelul 1.1. Clasificarea sectoarelor de activitate în funcţie de CR şi HHI

Valoarea CR4 Tipul de concurenţă

17 Gwin, Carl R. - A Guide for Industry Study and the Analysis of Firms and Competitive Strategy, 2001

87


CR4 = 0 Concurenţă perfectă

0 < CR4 < 40 Concurenţă monopolistică sau concurenţă efectivă

40 < CR4 < 60 Oligopol slab sau concurenţă monopolistică

CR4 > 60 Oligopol puternic sau firmă dominantă cu margini competitive

CR4 > 90 Monopol sau firmă dominantă cu margini competitive

Valoarea HHI

HHI < 1000 Concurenţă monopolistică sau concurenţă efectivă

1000 < HHI < 1800

Concurenţă monopolistică sau oligopol

HHI > 1800 Oligopol, firmă dominantă cu margini competitive sau monopol

Evaluarea gradului de concentrare va ţine cont de piaţa relevantă pentru fiecare firmă. În general, piaţa este reprezentată de toţi clienţii potenţiali care au aceeaşi nevoie sau dorinţă şi care sunt dispuşi şi au capacitatea de a se angaja într-o relaţie de schimb pentru satisfacerea acelei nevoi sau dorinţe. Piaţa relevantă se defineşte ca aria geografică minimală în care un monopol ipotetic ar putea impune şi menţine în mod durabil (cca. un an) o creştere rentabilă a preţurilor sale (cu cca. 5%) fără a afecta comportamentul consumatorilor. Această definiţie,

88


cunoscută ca „regula lui 5%” este utilizată în ştiinţele juridice, dar nu putem spune că aduce foarte multă claritate în definirea pieţei relevante. Cu toate acestea, putem afirma că măsurarea gradului de concentrare poate fi nerelevantă, în următoarele situaţii:

Concurenţa bunurilor de import este semnificativă în anumite sectoare de activitate;

Distribuţia geografică este neuniformă: datele din anuarele statistice au caracter naţional şi nu reflectă situaţia în care o anumită industrie are un grad ridicat de concentrare geografică;

Concurenţii pot pătrunde pe piaţă: în general, studiile cu privire la gradul de concentrare au caracter static, ceea ce face ca în sectoarele cu bariere de intrare reduse informaţiile să nu poată fi extrapolate sau nu sunt relevante pe termen lung;

Concurenţa se poate derula şi inter-sectorial nu numai intra-sectorial: prezenţa substitutelor indirecte pentru bunuri şi servicii poate fi la fel de importantă ca şi prezenţa substitutelor directe.

Cauze şi efecte ale concentrării sectoriale

89


Preocupările determinate de măsurarea gradului de concentrare sunt pe deplin justificate având în vedere efectele concentrării asupra mediului concurenţial. Studiile efectuate în perioade şi ţări diferite arată că apariţia concentrării şi a efectelor sale poate fi explicată prin diferite cauze.

Astfel, o industrie poate atinge un grad înalt de concentrare ca urmare a prezenţei barierelor de intrare şi/sau a barierelor de ieşire de pe piaţa respectivă. Astfel, Michael Porter18 consideră că la creşterea gradului de concentrare dintr-o industrie pot contribui:

Prezenţa barierelor de intrare: Economiile de scară; Diferenţierea prin produs; Nevoile de capital; Costurile de schimbare a partenerului de

afaceri; Accesul la canalele de distribuţie; Dezavantaje de cost independente de

economiile de scară:o Proprietatea asupra tehnologiei;

o Accesul favorabil la materiile

prime;o Amplasarea favorabilă;

o Subvenţiile guvernamentale

preferenţiale;o Curba învăţării sau experienţei;

18 Porter, M. - Avantajul concurenţial, Editura Teora, 2001

90


Politica guvernamentală. Prezenţa barierelor de ieşire:

Active specializate, cu o viaţă îndelungată;

Costurile fixe de ieşire; Barierele de ieşire strategice:

interdependenţa, accesul la pieţele financiare, integrarea pe verticală;

Barierele informaţionale; Barierele manageriale sau emoţionale; Guvernul şi barierele sociale.

De asemenea, putem considera natura sectorului de activitate un factor care condiţionează în mod decisiv gradul de concentrare. Prezenţa economiilor de scară este condiţionată de natura industriei. În plus, concentrarea poate fi rezultatul natural al concurenţei19: vânzarea unor produse ce satisfac consumatorii va duce la cote de piaţă mai mari. Fuziunile sunt şi ele o cauză a concentrării şi pot fi o cauză a cooperării şi înţelegerilor între firme, ceea ce va duce în general la creşterea preţurilor în sectorul de activitate respectiv.

Mijloacele utilizate de firme pentru a obţine o cotă de piaţă mai mare comparativ cu a concurenţilor, respectiv acţiunile care pot influenţa direct gradul de concentrare sectorială pot fi:

19 Gilligan, Thomas W. - Industrial Concentration, University of Southern California

91


Achiziţii - cumpărarea activelor (parţial sau total);

Fuziuni; Formarea de joint ventures: „joint ventures” în

domeniul cercetării pot determina apariţia unor noi produse care să le concureze pe cele existente, ceea ce reduce puterea pe piaţă. Dar, pot fi întâlnite şi situaţii în care o firmă dominantă utilizează un joint venture pentru a coopta un concurent. Reprezintă o formă prin care două firme pot colabora pentru a obţine nişte câştiguri potenţiale, menţinându-şi controlul asupra activităţii şi organizaţiei respective. Cea mai comună formă este cea în care este înfiinţată o nouă firmă focalizată pe cercetare în care cei doi au părţi egale.

Licenţe: licenţa dă unei firme posibilitatea de a accesa o tehnologie prin plata unei taxe de licenţă, „royalty” etc. Este importantă distincţia între licenţele exclusive şi non-exclusive: când o firmă primeşte o licenţă non-exclusivă primeşte dreptul de a utiliza o tehnologie patentată. Când firma primeşte o licenţă exclusivă promite că nu va permite difuzarea sau nu va oferi la rândul ei licenţa altcuiva.

Alianţe strategice: colaborări, acorduri de cercetare şi alianţe.

92


Indiferent de cauzele care le determină şi de mijloacele prin care se realizează, operaţiunile de concentrare au numeroase efecte: Concentrarea poate creşte preţurile: dacă un

produs este vândut doar de câteva firme acestea se vor înţelege cu privire la preţuri.

Concentrarea poate creşte profiturile: din 48 de articole publicate la începutul anilor 70 în SUA cu privire la concentrarea sectorială, 42 au constatat că cu cât o industrie este mai concentrată, cu atât profiturile sunt mai mari. Corelaţia statistică este slabă. Studiile mai recente au descoperit că nu există o relaţie statistic semnificativă între profituri şi concentrarea industrială: relaţia, dacă există, între concentrarea vânzătorilor şi profitabilitate este slabă statistic, şi efectele sunt mici. Relaţia este instabilă în timp şi spaţiu.

Poate afecta negativ eficienţa pieţei: cazul extreme de concentrare corespunde monopolului.

Creşte preocuparea faţă de „echitatea” sau „corectitudinea” pieţei.

Poate avea efecte pozitive prin economiile de scară.

Puterea pe piaţă poate fi menţinută cu intenţia de a bloca intrarea unor noi competitori.

Drepturile de proprietate intelectuală restricţionează numărul de ofertanţi pe o piaţă cu scopul de a stimula inovaţia.

93


Preluarea firmelor mici de către multinaţionale (dispariţia micilor competitori).

În general, eficienţa unei pieţe depinde de nivelul competiţiei/concurenţei pe piaţa respectivă şi nu de numărul de concurenţi. Concentrarea pieţei nu înseamnă întotdeauna putere pe piaţă (market concentration vs. market power) şi un număr mare de firme nu înseamnă întotdeauna concurenţă puternică. Dacă pieţele sunt puternic segmentate geografic prezenţa unui număr mare de firme nu este o garanţie a concurenţei: fiecare poate controla un anumit segment de piaţă, pentru care va fi firmă dominantă.

3.2. Sectoarele de activitate fragmentate: conţinut şi tipologie

Sectorul de activitate este un grup de firme care realizează produse care se pot substitui unele cu altele.

Sectoarele de activitate diferă în funcţie de: nivelul de concentrare, gradul de maturitate, expunerea la concurenţa internaţională.

Sectoarele de activitate fragmentate au ca trăsătură esenţială absenţa liderilor pieţei care să dispună de puterea de a influenţa evenimentele din sectorul respectiv. Domeniile în care se manifestă cu precădere fragmentarea sunt serviciile, comerţ cu

94


amănuntul, distribuţie, prelucrarea lemnului, produse agricole, activităţi “creative”. Motivele fragmentării sunt istorice – datorită resurselor şi capacităţilor de care dispun firmele angrenate în aceste sectoare. Există şi situaţii în care cauzele fragmentării sunt economice.

Factori care conduc la fragmentarea sectorului de activitate

Bariere de intrare joase: acestea există în multe sectoare de activitate şi cea mai importantă dovadă este existenţa unui număr mare de firme. Aceste bariere joase nu sunt o condiţie suficientă pentru fragmentare.

Capitalul iniţial : Obligativitatea unei investiţi iniţiale mari se constituie în bariera de intrare datorită dificultăţii procurării banilor şi existenţei riscului nerecuperării. Investiţiile sunt necesare atât în capacitatea de producţie, cât şi pentru crearea stocurilor, pentru finantarea clienţilor şi pentru susţinerea eforturilor de pornire, legate de dezvoltarea produselor şi de avangarda publicitară.

Costul tranziţiei este cel suportat de cumpărător atunci când îşi schimbă furnizorii. Acest cost provine din cheltuielile legate de recalificarea angajaţilor şi de reproiectarea lanţului de operaţiuni. Dacă aceste cheltuieli sunt mari, noul intrat trebuie să aducă îmbunătăţiri substanţiale la nivelul valorii sau al

95


costului, pentru a convinge clienţii să-şi schimbe furnizorul.

Accesul la canalele de distributie. Chiar dacă reuseste să facă faţă din punct de vedere tehnic şi să fabrice produsul, noul venit are nevoie şi de acces la debusee. Dacă firmele actuale deservesc reţeaua la un nivel satisfăcător, pretendentului ii trebuie argumente solide pentru a convinge distribuitorii să il accepte. Aceste argumente constau în discounturi considerabile, în bonificaţii promoţionale sau în susţinerea produsului prin promoţii şi publicitate. Ori, toate aceste argumente înseamnă mulţi bani cheltuiţi.

Experienţa deja acumulată, care duce la descreşterea costurilor firmelor existente. Dacă experienţa acumulată este considerabilă şi poate fi păstrată în proprietatea firmei - adică nu migrează o dată cu plecarea angajaţilor sau cu spionajul industrial, acest efect constituie o barieră majoră de intrare. Noii veniţi vor opera inevitabil la costuri unitare mai mari.

Riposta aşteptată. Aşteptările pretendenţilor cu privire la virulenta reacţiei firmelor existente acţionează tot ca o bariera de intrare. Dacă este de aşteptat ca firmele să riposteze în forţa şi să facă zile negre noului intrat, atunci intrarea este descurajată considerabil.

Situaţiile caracterizate printr-o probabilitate mare de ripostă apar atunci când:

96


există un istoric al ramurii care abundă în atacuri viguroase asupra pretendenţilor,

firmele au rezerve care să le permită susţinerea contraatacului,

firmele sunt puternic atasate de ramura datorită ponderii mari a afacerii în portofoliul lor de activităţi,

piaţa are o crestere lentă, lucru care limitează capacitatea industriei de a absorbi firme noi, fară a afecta performanţele de vânzari ale celor existente.

Lipsa economiilor de scară sau a curbei de experienţă:

Operaţii simple de producţie sau de asamblare;

Operaţii de depozitare simple; Manoperă ridicată; Este foarte greu de mecanizat sau rutinizat.Economia de scară constă în reducerea

firească a costului produsului o dată cu cresterea volumului de activitate. Economiile de scară sunt prezente în fiecare funcţie a firmei: în producţie, aprovizionare, proiectare, marketing, service, distribuţie, vânzări. Prezenţa economiilor de scară impiedică intrarea deoarece forţează pretendentul:

97


fie sa pornească direct cu activitate la scară mare, declansând riposta puternică a firmelor afectate,

fie să demareze la scara mica şi să suporte un dezavantaj de cost.

Un tip aparte de bariera apare atunci când economiile se realizează prin integrarea verticală. În acest caz, noul venit trebuie fie să demareze cu operaţiuni integrate, fie să rişte închiderea accesului la materii prime sau la debuseele de desfacere. Mai mult, chiar dacă obţine accesul, firma neintegrată nu poate obţine preţuri comparabile cu cele ale concurenţilor care se aprovizionează sau vând partenerilor in-house.

Costuri mari de transport (industria cimentului, industria prelucrării laptelui, produselor chimice înalt caustice)

Fluctuaţii mari ale vânzărilor sezonalitatea acestora;

Cheltuieli de transport ridicate; În existenţa avantajelor în conlucrarea cu

furnizorii şi consumatorii;d) Dezeconomii de scară în unele domenii.

Printre cauze putem enumera: Schimbări frecvente de produse sau de

stiluri; Cheltuieli mici de regie; Linie de producţie diversificată cu

satisfacerea consumatorilor individuali

98


solicitând o interfaţă intensă utilizator-producător pentru volume mici şi care avantajează firmele mici;

Conţinut de creativitate ridicat – ambalaje, reclamă;

Control riguros din punct de vedere sanitar veterinar;

Sunt importante contactele locale sau imaginea locală;

e) Necesităţi de piaţă diferite:Gusturile sunt diferite, consumatorii preferă să

plătească un preţ mai mare pentru un produs care să-i satisfacă complet decât un preţ mic pentru un produs standardizat;

f) Diferenţierea produsului, mai ales în funcţie de imagine:

Cantităţile mari pot fi incompatibile cu imaginea de exclusivitate sau cu dorinţa consumatorului de a avea produsul respectiv numai pentru el. Legată de această situaţie o prezintă starea când unii furnizori apreciază exclusivitatea sau imaginea canalelor de distribuţie pentru produsele sale.

Diferenţierea mărcilor este cea care amplifică loialitatea clienţilor. Ea se construieşte prin trăsăturile distinctive ale produsului, prin publicitate, prin service sau prin simplul fapt că eşti primul pe piaţa. Diferenţierea se constituie într-o barieră majoră de intrare deoarece pretendenţi sunt nevoiţi să investească mult pentru a deturna loialitatea deja

99


formată. În plus, pe lângă costul financiar, acest efort solicită şi un mare consum de timp, care trebuie acordat clienţilor pentru a accepta schimbarea.

g) Reglementări locale (vânzările en-detail a produselor lactate şi serviciile anexe oferite (lăzi frigorifice puse la dispoziţie de producător);

h) Prohibirea concentrării de către guvern : costurile cu energia electrică reglementări cu privire la preţul minim politica de subvenţii

Restricţiile guvernamentale : guvernul poate limita sau interzice accesul în ramura prin bariere privind condiţiile de licenţiere (tv, radio, telefonie) sau de omologarea produselor. De asemenea, intervine şi cu bariere mai subtile, impunând condiţii legate de protecţia mediului sau de siguranţa în folosire. Standardele legate de testarea produselor duc la întârzieri care oferă firmelor existente posibilitatea pregatirii ripostei.

i) Elementele de noutate:Îndustria poate fi fragmentată şi din cauza că

este nouă şi firmele nu şi-au dezvoltat resursele pentru a pretinde o cotă de piaţă mare, cu toate că alte bariere pentru consolidare nu există.

Depăşirea fragmentării

Depăşirea fragmentării poate fi o oportunitate strategică importantă. Recompensele consolidării unei

100


industrii fragmentate din cauza costurilor mici de intrare şi cu existenţa unor concurenţi relativ mici şi slabi care nu sunt în stare să ameninţe.a) Crearea economiilor de scară sau a curbei de experienţă:

Mecanizarea şi utilizarea intensivă a capitalului în producţie;

Adoptarea unor metode noi de promovare;

Adoptarea unor structuri noi de finanţare; Distribuţie; Deservire;

b) Standardizarea necesităţilor de piaţă:Modularizarea componentelor şi menţinerea

diversificării produselor finale.c) Neutralizarea sau desprindea aspectelor responsabile de fragmentare. De obicei fragmentarea este cauzată de diseconomii de scară în producţie şi de gusuri fragmentate ale cumpărătorilor. Separarea aspectelor responsabile de fragmentare de restul afacerii (campgrounds şi fast-food-uri – a avut loc decuparea producţiei de restul afacerii);d) Achiziţionarea maselor critice;e) Recunoaştera din timp a tendinţelor industriei.

Opţiunile strategice în etapa de fragmentare

a) Descentralizare atent controlată ;

101


b) Facilităţi standard – elaborarea unor facilităţi de bază şi modelarea acesteia până în momentul în care poate fi executată / implementată foarte bine la un cost minim.c) Valoare adăugată mai mare;d) Focalizare în funcţie de tipul produsului sau segmentul de produs (strategia de focalizare);e) Focalizare în funcţie de consumator (elevi, pensionari, restaurante);f) Focalizare în funcţie de comandă (livrări imediate, insensibile la preţ);g) Focalizarea geografică (în judeţ sau judeţele limitrofe, pe piaţa Bucureştiului);h) Integrarea pe verticală (propriile ferme de producţie, sau reţele de desfacere).

Capcane strategice potenţiale în sectoarele fragmentate

Există o serie da capcane strategice potenţiale, la care firmele din sector trebuie să fie atente:

a) Căutarea dominaţiei: cauzele economice ale fragmentării asigură că firma este expusă la ineficacitate, pierderea diferenţieri produsului şi probleme cu furnizorii şi consumatorii odată cu creşterea cotei de piaţă.

b) Absenţa disciplinei strategice;c) Supercentralizarea - Natura concurenţei în

multe sectoare fragmentate o reprezintă deservirea personală, contactele locale, controlul riguros al

102


operaţiilor, abilitatea de reacţiona la fluctuaţiile /schimbările de stil. O structură organizaţională centralizată este în cele mai multe cazuri neproductivă din cauza timpului mic de răspuns, motivării proaste a celor de la nivelele inferioare şi riscului de a distanţa personalul calificat necesar desfăşurării multor activităţi cu caracter personal.

d) Stereotipul că firmele concurente au aceleaşi obiective sau aceleaşi cheltuieli de regie;

e) Reacţii nejustificate la apariţia de noi produse.

103



1. Definiţi rata concentrării şi Indicele Herfindahl – Hirshman.

2. Dacă valoarea lui HHI este sub 1000, putem afirma că:

a. Piaţa respectivă este concentrată;b. Piaţa respectivă are nivel redus de

concentrare;c. Nu sunt permise achiziţii şi fuziuni;d. Pe piaţa respectivă acţionează 1000 de

firme.3. Enumeraţi mijloacele care pot fi utilizate de firme

pentru a obţine o cotă de piaţă mai mare comparativ cu a concurenţilor.

4. Analizaţi pe baza datelor disponibile în Anuarul Statistic al României valoarea CR5 şi CR20 pentru diferite industrii şi evoluţia în timp a concentrării.

104


Capitolul 4. Ciclul de viaţă al sectoarelor de activitate şi strategiile specifice

Cuvinte cheie:

ciclul de viaţă al sectorului sectoare în plină dezvoltare

sectoare în tranziţie către maturitatesectoare în declin

Unul dintre cele mai importante concepte în previzionarea evoluţiei sectorului de activitate este ciclul de viaţă al produsului. Ipoteza de la care se porneşte este aceea că sectorul de activitate parcurge o serie de faze sau etape, similare cu ciclul de viaţă al produsului: lansare, dezvoltare, maturitate şi declin. Aceste etape sunt definite prin intermediul modificărilor care apar în ritmul de creştere al vânzărilor din sectorul de activitate. Dezvoltarea sectorului de activitate urmează o curbă în formă de S datorită procesului de inovaţie şi apariţiei noilor produse. În

105


paralel cu evoluţia ciclului de viaţă a sectorului de activitate se va modifica şi natura concurenţei, ceea ce va avea efecte asupra strategiei concurenţiale.

4.1. Strategii concurenţiale în sectoarele în plină dezvoltare

Sectoarele de activitate în plină dezvoltare sunt sectoare de activitate care pornesc de la zero sau care se nasc ca urmare a restructurării vechilor sectoare. Apariţia acestor sectoare se datorează inovaţiilor tehnologice, modificării costurilor, noilor nevoi ale consumatorilor, precum şi altor schimbări economice sau sociale care permit lansarea unui nou produs sau serviciu. Procesul de formare a unor noi sectoare de activitate este unul continuu. Din punct de vedere strategic, germenii unui nou sector de activitate apar atunci când o activitate mai veche înregistrează o schimbare fundamentală a regulilor concurenţiale, la care se adaugă o creştere a mărimii acelei activităţi, ca urmare a schimbărilor de mediu.

Din punctul de vedere al elaborării strategiei, trăsătura esenţială a unui sector de activitate în plină dezvoltare este aceea că nu dispune de reguli de desfăşurare a competiţiei. Într-un astfel de sector trebuie impus un set de reguli care să fie respectate de firme şi care să conducă la prosperitatea acestora. Absenţa regulilor constituie o sursă de risc dar şi una

106


de oportunitate; în ambele situaţii, aceste surse trebuie stăpânite.

Problematica strategiei concurenţiale în acest tip de sector se realizează respectând principalele etape:

- analiza caracteristicilor structurale şi concurenţiale ale sectoarelor aflate în plină dezvoltare;

- identificarea problemelor ce apar în procesul de dezvoltare a unui sector de activitate, probleme care au efect asupra sectorului de activitate şi a poziţionării firmei;

- analiza factorilor care determină anumite segmente de consumatori să achiziţioneze pentru prima dată produsul; identificarea acestor segmente de consumatori este esenţială nu numai pentru elaborarea strategiei concurenţiale ci şi pentru prognoza dezvoltării sectorului de activitate,

Mediul structural

Caracteristicile structurale comune ale sectoarelor în plină dezvoltare sunt următoarele:

Incertitudinea tehnologică. Într-un sector de activitate în plină dezvoltare se

manifestă în permanenţă un anumit grad de incertitudine tehnologică determinat de lipsa unei

107


tehnologii dominante, de existenţa unor tehnologii alternative care nu au fost încă utilizate pe scară mare, de incertitudinea privind cea mai potrivită configuraţie a produsului, etc. Incertitudinea strategică.

Firmele vor folosi strategii diferite pentru poziţionarea produsului, adoptă configuraţii diferite ale produsului şi tehnologii la fel de diferite. De asemenea, în momentul apariţiei unui nou sector de activitate, firmele dispun de informaţii insuficiente despre concurenţi şi condiţiile din sectorul de activitate. Niciuna dintre firme nu îşi cunoaşte toţi concurenţii, iar informaţiile certe despre vânzările din sectorul de activitate şi cota de piaţă vor lipsi şi ele de cele mai multe ori. Înregistrarea unor costuri iniţiale înalte, urmată de o reducere a costurilor.

Volumul redus al producţiei şi noutatea sectorului de activitate dau naştere unor costuri iniţiale înalte. Odată cu dezvoltarea sectorului, costurile vor cunoaşte o reducere semnificativă. Acumularea experienţei va avea efect imediat asupra cheltuielilor. Noile idei dau naştere unor proceduri îmbunătăţite, unei organizări mai bune, etc. Productivitatea angajaţilor va creşte pe măsură ce vor deveni mai familiarizaţi cu activitatea pe care o prestează. Dacă avantajele datorate acumulării experienţei se combină cu economiile de scară, pe măsură ce sectorul de activitate se dezvoltă, declinul costului va fi rapid.

108


Firme nou formate (embrionare) constituite adesea din persoane care migrează de la alte firme.

Apariţia unui nou sector de activitate este acompaniată adesea de prezenţa unui număr mare de firme nou formate. Întrucât nu există reguli ale jocului şi economii de scară care să se constituie în bariere de intrare, firmele pot intra cu uşurinţă în aceste sectoare. Adesea, noile firme sunt constituite de persoanele ce migrează de la firmele deja consacrate. Cauzele acestui fenomen sunt multiple: întru-un mediu cu creştere rapidă, câştigurile anticipate din înfiinţarea unei noi firme pot fi mai mari decât cele din salariul încasat la firmele consacrate; angajaţii se pot confrunta cu opoziţia şefilor lor vis a vis de implementarea unor idei noi, caz în care vor părăsi firma.Cumpărători care achiziţionează pentru prima dată produsul.

Cumpărătorii produsului sau ai serviciului unui sector de activitate în plină dezvoltare achiziţionează în general pentru prima dată produsul. Cumpărătorii vor trebui să fie informaţi despre natura şi funcţiile noului produs, să fie convinşi că produsul îndeplineşte aceste funcţii şi că riscurile achiziţionării lui sunt mai mici în raport de avantajele potenţiale pe care le oferă. Orizontul scurt de timp.

Dorinţa de a câştiga noi clienţi sau de a realiza produse care să corespundă cererii este atât de mare, încât problemele sunt rezolvate rapid, fără o analiză a

109


condiţiilor viitoare din sectorul de activitate. În acelaşi timp, convenţiile din sectorul de activitate iau naştere ca urmare a unor întâmplări.Subvenţii.

În multe sectoare aflate în plină dezvoltare, în special în cele care folosesc o nouă tehnologie sau care servesc unor preocupări sociale, firmele pot să beneficieze de subvenţii. Subvenţiile pot fi acordate direct, prin suportarea unor cheltuieli de cercetare sau indirect prin stimulente privind impozitele, subvenţionarea cumpărătorilor, etc. Subvenţiile sporesc instabilitatea dintr-un sector de activitate întrucât ele sunt dependente de decizii politice, decizii care pot fi rapid modificate. Cu toate că subvenţiile sunt benefice, ele conduc la o mai puternică implicare guvernamentală în sectorul respectiv.

Primele bariere de mobilitateÎntr-un sector aflat în plină dezvoltare, barierele

de mobilitate vor avea o configuraţie diferită de cea a barierelor prezente în celelalte etape ale evoluţiei respectivului sector de activitate. Barierele de mobilitate specifice acestei etape sunt: Tehnologia aflată în proprietatea firmelor; Accesul la canalele de distribuţie; Accesul la materii prime şi la alţi factori de

producţie; Avantajul de cost datorat experienţei devine

semnificativ;

110


Riscul sporeşte costul de oportunitate al capitalului şi, prin urmare, barierele de capital.

Probleme care împiedică dezvoltarea sectorului

Incapacitatea de a obţine materii prime şi componente: dezvoltarea unui nou sector de activitate impune apariţia de noi furnizori sau mărirea producţiei furnizorilor existenţi şi/sau modificarea materiilor prime şi a componentelor pentru a satisface nevoile sectorului de activitate. Sectoarele de activitate nou apărute se confruntă adesea cu insuficienţa materiilor prime şi a componentelor.

Creşterea preţurilor la materiile prime: în condiţiile unei cereri ridicate şi a unei oferte insuficiente, preţurile materiilor prime vor înregistra adesea, o creştere rapidă în primele etape de dezvoltare ale unui sector de activitate. Această situaţie se datorează nu numai raportului cerere – ofertă ci şi faptului că furnizorii conştientizează că dispun de produse foarte importante.

Absenţa infrastructurii: sectoarele de activitate nou apărute se confruntă adesea cu dificultăţi de aprovizionare datorită inexistenţei unei infrastructuri adecvate: canale de distribuţie, facilităţi pentru service, produse complementare, etc.

111


Absenţa standardizării produsului sau a tehnologiei: incapacitatea de a cădea de acord asupra unor standarde privind produsul sau tehnologia accentuează problemele care apar în furnizarea materiilor prime sau în ceea ce priveşte produsele complementare. Absenţa standardizării se datorează nivelului ridicat de incertitudine privind produsul sau tehnologia.

Probabilitatea uzurii morale a produsului: în cazul în care cumpărătorii îşi vor da seama că tehnologiile din a doua sau a treia generaţie vor face ca actualul produs să devină uzat moral, e posibil să aştepte progresul tehnic şi reducerea costurilor.

Confuzia în rândul clienţilor: multitudinea de abordări privind produsul, variaţiile tehnologice şi opiniile divergente ale concurenţilor pot genera confuzie în rândul clienţilor. Ele pot limita vânzările întrucât sporesc riscul achiziţiei produsului.

Calitatea inconstantă a produsului: în condiţiile existenţei unui număr mare de firme noi, a absenţei standardelor şi a incertitudinii tehnologice, calitatea produselor devine foarte inconstantă. Această inconsecvenţă, chiar dacă este determinată de un număr redus de firme poate influenţa negativ imaginea şi credibilitatea întregului sector de activitate.

Imaginea şi credibilitatea în rândul comunităţii financiare: ca urmare a noutăţii sectorului de

112


activitate, a nivelului ridicat de nesiguranţă, a confuziei apărute în rândul cumpărătorilor şi a calităţii inconstante a produsului, imaginea şi credibilitatea sectoarelor în plină dezvoltare pot avea de suferit în faţa comunităţii financiare. Aceasta poate afecta nu numai capacitatea firmelor de a obţine finanţare în condiţiile unor costuri reduse, ci şi capacitatea cumpărătorilor de a obţine credite.

Aprobarea reglementărilor: aceste sectoare pot fi reglementate cu întârziere sau dimpotrivă în timp foarte scurt, ceea ce va afecta progresul sectorului de activitate.

Costuri înalte: în multe dintre condiţiile structurale descrise anterior consecinţa directă o reprezintă costurile unitare mai ridicate decât cele anticipate de firme, ceea ce va determina firmele să vândă la preţuri situate sub costuri, ceea ce va avea ca efect limitarea dezvoltării sectorului de activitate.

Răspunsul entităţilor ameninţate: aceste entităţi pot fi reprezentate de un sector ce realizează produse substituibile, canale de distribuţie care au legături cu vechile produse şi preferă să deruleze în continuare afaceri sigure cu aceste produse, etc.

Opţiunile strategice în sectoarele în plină dezvoltare ţin cont de caracteristicile acestor sectoare şi de restricţiile pe care noutatea sectorului le generează. Principalele opţiuni strategice pe care le au firmele ce

113


acţionează într-un sector de activitate în plină dezvoltare sunt: Trasarea structurii sectorului de activitate –

firma încearcă să stabilească regulile jocului; Externalităţile – echilibru între apărarea interesului

sectorului de activitate şi urmărirea propriului interes;

Modificarea rolului furnizorilor şi al canalelor – se urmăreşte sporirea puterii de negociere a firmei;

Modificarea barierelor de mobilitate – firma nu se poate baza numai pe avantajul tehnologic şi unicitatea produsului

4.2. Strategii concurenţiale în sectoarele aflate la maturitate

Tranziţia sectorului de activitate la etapa de maturitate este o perioadă critică pentru firmele din sectorul de activitate, pe parcursul căreia au loc schimbări fundamentale în mediul concurenţial al firmei, care necesită schimbări strategice fundamentale. Uneori firmele au probleme în perceperea acestor schimbări.

Schimbări pe parcursul perioadei de tranziţie:Tranziţia la etapa de maturitate poate semnala

adesea, o serie de schimbări importante ale mediului concurenţial. Dintre acestea, cele mai importante sunt:

114


Încetinirea ritmului de creştere va da naştere unei concurenţe mai mari pentru cota de piaţă: când firmele nu vor mai fi capabile să menţină ritmul de creştere prin păstrarea cotei de piaţă, atenţia se va îndrepta către concurenţi. Intensificarea concurenţei pentru câştigarea cotei de piaţă impune o reorientare fundamentală a modului în care compania vede viitorul şi un set complet nou de supoziţii privind modul în care se vor comporta concurenţii. Războaiele pe baza preţurilor, a serviciilor şi a promovării vor deveni un fapt firesc în etapa tranziţiei către maturitate.

Firmele vor vinde produse către vechii cumpărători: produsul sectorului de activitate nu mai este unul nou, ci unul consacrat. Cumpărătorii devin tot mai experimentaţi întrucât au mai achiziţionat acest produs, uneori în mod repetat. Abordarea acestor cumpărători poate impune o reorientare fundamentală a strategiei.

Concurenţii pun accent pe costuri şi pe servicii: ca urmare a încetinirii ritmului de creştere, a acumulării experienţei de către cumpărători şi, de regulă a unei maturizări tehnologice, concurenţa tinde să devină mai orientată spre costuri şi pe servicii. Presiunea sporită asupra costurilor poate duce la o creştere a nevoilor de

115


capital, firma fiind obligată să achiziţioneze cele mai moderne facilităţi şi echipamente.

Producţia, marketingul, distribuţia, vânzarea şi metodele de cercetare înregistrează schimbări: aceste schimbări sunt determinate de creşterea competiţiei pentru cota de piaţă, de maturitatea tehnologică şi de creşterea experienţei cumpărătorilor.

Competiţia internaţională creşte: ca o consecinţă a maturităţii tehnologice, acompaniată de standardizarea produselor şi de creşterea accentului ce se pune pe costuri, tranziţia spre etapa de maturitate este marcată adesea, de intensificarea concurenţei pe plan internaţional.

Profiturile sectorului scad: încetinirea ritmului de creştere, existenţa unor cumpărători mai pretenţioşi, accentul mai mare care se pune pe cota de piaţă, incertitudinile strategice, etc. determină de regulă scăderea pe termen scurt a profiturilor firmelor. Firmele cu o cotă de piaţă mai mică vor simţi de regulă mai acut aceste schimbări.

Profiturile distribuitorilor scad, dar puterea lor sporeşte: aceleaşi cauze ca şi în cazul profiturilor sectorului de activitate vor duce uneori chiar la ieşirea de pe piaţă a unor distribuitori, ceea ce va duce la creşterea puterii de negociere a celor rămaşi.

116


Capcane strategice în perioada de tranziţie către maturitate a sectorului de activitate

Având în vedere că perioada de tranziţie a sectorului către etapa de maturitate este una dinamică, este posibil ca firma să cadă într-una dintre următoarele capcane strategice: Modul în care firma se percepe pe ea însăşi şi

sectorul de activitate în care operează; Capcana numerarului (investiţiile pentru câştigarea

cotei de piaţă pe o piaţă matură); Renunţarea la cota de piaţă în favoarea unor

profituri pe termen scurt; Accentul excesiv pus pe creativitate şi pe produse

noi în detrimentul perfecţionării şi al vânzării agresive a produselor existente;

“Calitatea înaltă” devenită scuză pentru faptul că nu sunt oferite răspunsuri la preţurile agresive şi la acţiunile de marketing lansate de concurenţi;

Menţinerea excesului de capacitate.

Tranziţia către maturitate semnalează adesea, un nou mod de comportament în cadrul firmei, pentru care vor trebui găsite cele mai potrivite soluţii.

4.3. Strategii concurenţiale în sectoarele de activitate în declin

117


Sunt sectoare care înregistrează o scădere absolută a vânzărilor unitare într-o perioadă mai îndelungată de timp. În aceste condiţii, declinul nu poate fi atribuit ciclului economic. Deşi acest proces este privit ca o etapă în ciclul de viaţă al produsului, sectoarele de activitate parcurg şi ele această etapă.

Gradul de incertitudine este ridicat. Dacă firmele vor considera că este posibilă o revitalizare a cererii, ele vor putea decide să rămână în sectorul de activitate.

Cauzele declinului Substituţia tehnologică: una din sursele declinului o

reprezintă produsele substituibile create ca urmare a inovaţiilor tehnologice. Această sursă poate deveni o importantă ameninţare pentru profiturile celor din sectorul de activitate. Substituibilitatea produselor poate fi sau nu acompaniată de incertitudini privind cererea viitoare.

Aspectele demografice: o sursă a declinului poate fi reducerea grupului de cumpărători care achiziţionează produsul. Factorii demografici, în calitate de sursă a declinului nu sunt acompaniaţi de presiunea concurenţială venită din partea produselor substituibile.

Modificarea nevoilor: cererea se poate modifica datorită unor aspecte sociale care vor influenţa preferinţele consumatorilor.

Barierele de ieşire Active specializate, cu o viaţă îndelungată;

118


Costurile fixe de ieşire; Barierele de ieşire strategice: interdependenţa,

accesul la pieţele financiare, integrarea pe verticală;

Barierele informaţionale; Barierele manageriale sau emoţionale Guvernul şi barierele socialeAlternative strategice în etapa de declin

DominaţieCăutarea unei poziţii de lider din punct de vedere al cotei de piaţă

NişăCrearea sau apărarea unei poziţii puternice pe un anumit segment

RecoltareaRetragerea controlată a capitalului, beneficiind de avantajele existente

Renunţarea rapidăLichidarea cât mai rapidă a investiţiei în etapa de declin

119



1. Definiţi sectoarele de activitate în declin2. Enumeraţi principalele opţiuni strategice pe care le

au firmele care acţionează într-un sector de activitate în plină dezvoltare.

3. Retragerea controlată a capitalului dintr-un sector în declin corespunde ca alternativă strategică opţiunii firmei pentru:

a. Dominaţie;b. Nişă;c. Recoltare;d. Renunţare rapidă.

4. Analizaţi evoluţia industriei băuturilor răcoritoare/ automobilelor/ telefoniei mobile şi identificaţi etapa di ciclul de viaţă în care se află aceste sectoare.

120


Capitolul 5. Internaţionalizarea afacerilor şi strategiile concurenţiale în sectoarele

globale

Cuvinte cheie:

globalizarecorporaţii multinaţionale

internaţionlizarea producţieistrategii concurenţiale în sectoarele

globale

5.1. Globalizarea – conţinut şi semnificaţii

Intensificarea globalizării constituie trăsătura fundamentală a economiei mondiale la începutul secolului XXI. Ea se caracterizează prin accentuarea tendinţei de reducere şi eliminare a barierelor dintre economiile naţionale, precum şi amplificarea legăturilor dintre aceste economii. Deşi este unul dintre cei mai utilizaţi termeni în literatura de specialitate, nu se poate spune că există o definiţie general acceptată.

121


Una dintre cele mai cunoscute este definiţia Băncii Mondiale:Globalizarea se referă la faptul observabil că în ultimii ani o parte din ce în ce mai mare a activităţii economice la nivel mondial se derulează între persoane şi firme din ţări diferite.

Formele globalizării

Această creştere a activităţii economice în afara graniţelor a luat diferite forme: Comerţul internaţional - o parte din ce în ce mai

mare a bunurilor şi serviciilor consumate provin din importuri. În domeniul relaţiilor financiare externe, procesul de globalizare se oglindeşte aşadar în creşterea mai rapidă a comerţului internaţional faţă de producţia mondială. Dinamica rapidă a comerţului internaţional constituie o consecinţă a adâncirii diviziunii internaţionale a muncii, a liberalizării accesului pe pieţele externe de bunuri şi servicii şi a progresului tehnic în domeniul transporturilor şi telecomunicaţiilor.

Investiţiile străine directe - factorii determinanţi ai creşterii rapide a investiţiilor străine directe sunt: liberalizarea politicilor în domeniu; implementarea programelor de privatizare, cu participarea investitorilor străini; achiziţiile şi fuzionările de întreprinderi, ca urmare a sporirii concurenţei; noile tehnologii, care facilitează transporturile şi

122


telecomunicaţiile, precum şi organizarea managementului firmelor implantate la mari distanţe. Producţia internaţională, inclusiv producţia societăţilor transnaţionale, a filialelor şi a altor întreprinderi legate de societăţile multinaţionale, prin acorduri şi alianţe, fără participarea de capital a cunoscut o puternică dezvoltare. Vechea schemă de fabricaţie într-o ţară şi vânzarea într-o altă ţară a cedat terenul operaţiunilor de fabricaţie internaţională. Progresul tehnologic permite descompunerea şi dezagregarea proceselor de producţie. Firmele îşi aleg pentru fiecare dintre fazele procesului de producţie locul care întruneşte cei mai favorabili factori de producţie. În consecinţă, exportul nu mai reprezintă adeseori vânzarea unui produs naţional către un cumpărător străin, ci decurge din diferitele localizări naţionale ale întreprinderilor care participă la crearea aceluiaşi produs. Societăţile multinaţionale pot contribui la stimularea dezvoltării economice în ţările de implantare, la întărirea capacităţilor lor tehnologice, la formarea resurselor lor umane, la facilitarea accesului la noi pieţe.

Pieţele financiare – globalizarea activităţilor financiare a fost facilitată de progresele în domeniul comunicaţiilor şi informaticii. Odată cu pieţele financiare globale au apărut şi crizele financiare globale care au relansat discuţiile cu

123


privire la avantajele şi dezavantajele procesului de globalizare.

Există opinii conform cărora globalizarea nu este un fenomen nou, ba chiar că lumea era mai integrată acum un secol. Comerţul şi investiţiile, ca proporţie din PIB erau comparabile, iar datorită graniţelor deschise, oamenii puteau circula liber. Ce este totuşi nou în această perioadă?

Pieţe noi

Pieţe globale cu dinamică ascendentă în servicii: bănci, asigurări şi transporturi;

Pieţe financiare noi: nereglementate, conectate, cu posibilitatea de a acţiona şi reacţiona la distanţă, în timp real, cu instrumente financiare noi precum produsele financiare derivate;

Dereglementarea şi scăderea legilor antitrust, proliferarea achiziţiilor şi fuziunilor;

O piaţă globală pentru bunurile de consum, cu mărci globale.

Actori noi

Corporaţiile multinaţionale integrează producţia şi vânzarea, dominând producţia mondială;

Organizaţia Mondială a Comerţului este prima organizaţie multilaterală cu autoritatea de a impune reguli guvernelor naţionale;

124


O reţea internaţională în creştere de organizaţii neguvernamentale;

Blocurile regionale au devenit mai numeroase şi mai importante: Uniunea Europeană, ASEAN (Asociaţia Naţiunilor din Asia de Sud – Est), NAFTA (Asociaţia Nord – Americană a Liberului Schimb), etc.

Grupurile de coordonare politică : G – 7, G – 10, G – 22, OECD.

Reguli şi norme noi

Economia de piaţă s-a răspândit la scară planetară;

Democraţia s-a răspândit ca modalitate principală de alegere a regimurilor politice;

Convenţiile referitoare la drepturile omului sunt adoptate şi cunoscute pe arii din ce în ce mai extinse;

Convenţii globale referitoare la problemele de mediu;

Convenţii multilaterale cu privire la drepturile de proprietate intelectuală, comunicaţii, investiţii, etc.

Noi mijloace de comunicaţie (mai rapide şi mai ieftine)

Internet – ul şi comunicaţiile electronice conectează simultan mulţi oameni;

Telefonia celulară;

125


Transport mai rapid şi mai ieftin – aerian, rutier şi pe calea ferată.

5.2. Corporaţiile multinaţionale - principalul vector al globalizării

Literatura de specialitate reţine numeroase definiţii pentru corporaţiile multinaţionale. Astfel, una dintre primele definiţii acceptată pe scară largă este cea dată de R. Vernon în 1966, care menţiona că o corporaţie multinaţională reprezintă o firmă mare, deţinătoare de filiale industriale în cel puţin şase ţări. Ulterior, ca urmare a faptului că au apărut şi firme mijlocii cu vocaţie internaţională, această cifră a fost redusă la două ţări şi, în cele din urmă, chiar la una. Astfel, în prezent, majoritatea economiştilor acceptă că o corporaţie multinaţională constă dintr-o firmă care şi-a extins producţia şi piaţa dincolo de hotarele unei singure ţări.

Un concept strâns legat de cel de corporaţie multinaţională este cel de grup – holding, prin care se înţelege un ansamblu format din societatea – mamă şi filiale plasate direct sub controlul său. Deci, societatea – mamă este un centru de decizie financiară cu rolul de a arbitra permanent activitatea participanţilor, în funcţie de rentabilitatea capitalurilor angajate.

O altă variantă de internaţionalizare urmată de corporaţiile multinaţionale este strategia tehno –

126


financiară, care este rezultatul deplasării activităţii din străinătate, de la producţia materială directă spre furnizarea de servicii. Baza competitivităţii lor o formează know – how –ul şi activitatea de cercetare – dezvoltare. Firmele multinaţionale tind să valorifice aceste avantaje în toate sectoarele unde aplicarea competenţelor tehnologice este posibilă.

Apariţia şi dezvoltarea corporaţiilor multinaţionale au schimbat radical datele referitoare la concurenţă. Au apărut industrii globale, definite drept industrii în care poziţia competitivă a firmelor dintr-o anumită ţară este semnificativ afectată de poziţia lor din alte ţări şi viceversa. O strategie globală va însemna creşterea interdependenţelor între activităţile separate geografic ale filialelor şi companiilor mamă. În acelaşi timp, ea presupune optimizarea avantajelor locale ale fiecărei filiale cu satisfacerea condiţiilor cererii de pe piaţa vizată. A devenit celebru dictonul “gândeşte global, acţionează local”. Urmarea firească a acestui lucru este tendinţa specializării filialelor în tipul de producţie care valorifică avantajul comparativ al ţării gazdă. De exemplu, activităţile intensive în muncă sunt localizate în ariile geografice cu forţă de muncă ieftină. Laboratoarele de cercetare – dezvoltare sunt construite în apropierea marilor universităţi din ţările cu un potenţial ştiinţific şi tehnologic ridicat.

În felul acesta, marile firme au intrat într-un nou stadiu al multinaţionalizării – cel al redistribuirii globale

127


a factorilor de producţie. Globalizarea a depăşit paradigma tradiţională a utilizării şi combinării factorilor de producţie clasici doar la scară naţională. Marile corporaţii ale lumii caută să obţină avantaje în producţie, marketing sau cercetare prin combinarea tuturor factorilor de producţie la scară planetară, ca urmare a intensificării procesului de globalizare economică. În 1970, primele 15 naţiuni dezvoltate ale lumii aveau circa 7500 de corporaţii multinaţionale, pentru ca, în 1994, aceleaşi 15 state să aibă aproximativ 25 000 de firme multinaţionale. În prezent, în întreaga lume există aproape 50 000 de astfel de firme, cu peste 280 000 de filiale răspândite pe tot globul. Biroul Internaţional al Muncii estimează că firmele multinaţionale au aproximativ 100 milioane de angajaţi proprii, ceea ce reprezintă 4% din forţa de muncă activă salariată din regiunile dezvoltate ale lumii şi 12% din cea a statelor în curs de dezvoltare. Vânzările totale anuale ale tuturor corporaţiilor multinaţionale se ridică la aproape 3,5 trilioane de dolari. Un număr mare de corporaţii au vânzări anuale ce depăşesc 100 de miliarde dolari. La începutul anilor 90, General Motors realiza o cifră de afaceri mai mare decât PIB – ul Finlandei şi Danemarcei, Ford depăşea PIB – ul Norvegiei, Arabiei Saudite sau Indoneziei, Royal Dutch Shell avea o cifră de afaceri mai mare decât PIB – ul Turciei, Argentinei, Poloniei sau Thailandei.

128


Aproape 2/3 din primele 100 corporaţii multinaţionale activează în industria automobilelor, electronică şi de echipamente electrice, petrol, industria chimică şi farmaceutică. De asemenea, 89% din primele 100 companii multinaţionale aparţin marii triade alcătuită din SUA, Uniunea Europeană şi Japonia.

Pentru a evalua gradul de transnaţionalitate, UNCTAD (United Nations Conference on Trade and Development – Conferinţa Naţiunilor Unite pentru Comerţ şi Dezvoltare) a adoptat indexul transnaţionalităţii. Acesta are o structură compozită, datorită luării în considerare a trei indici, şi anume:

- active aflate în străinătate/total active;- vânzări în străinătate/total vânzări;- numărul angajaţilor în filialele amplasate în

străinătate/total angajaţi.În perioada 1990 – 1999, în medie, indexul

transnaţionalităţii primelor 100 de corporaţii multinaţionale a crescut de la 51% la 55%, cu deosebire pe seama internaţionalizării activelor.

În topul primelor 100 corporaţii multinaţionale sunt prezente doar câteva provenind din statele în curs de dezvoltare. Din acest motiv, UNCTAD realizează statistici paralele, pentru aceste state. Primele 50 de corporaţii multinaţionale ce aparţin unor state în curs de dezvoltare provin din China, Coreea de Sud, Venezuela, Mexic şi Brazilia care împreună

129


totalizează mai bine de 80% din activele plasate în străinătate ale celor 50. Putem spune că astăzi, corporaţiile multinaţionale şi nu ţările reprezintă primul agent al comerţului internaţional.

Concluzii generale: Procesul globalizării economiei ne apare ca o

rezultantă a intensificării activităţii companiilor multinaţionale, cât şi o cauză a afirmării lor tot mai puternice pe plan internaţional. Deşi activitatea acestora este concentrată în cea mai mare parte în statele dezvoltate, nu trebuie neglijat impactul lor asupra economiilor în curs de dezvoltare.

Pe fondul diversificării şi globalizării producţiei, valoarea adăugată creată în activităţile desfăşurate în străinătate a crescut în ritmuri mai înalte decât cea obţinută pe piaţa internă. În ultimul deceniu a crescut numărul aşa – numitelor megafirme care realizează vânzări în străinătate peste un miliard de dolari.

Se remarcă o tendinţă de concentrare a afacerilor în sectoarele care prezintă cele mai mari avantaje competitive şi spre pieţele cu un potenţial înalt de creştere a cererii, amplificat de un grad mai mare de liberalizare şi deschidere.

Noul val al mondializării capitalului, al cărui promotor sunt în primul rând corporaţiile multinaţionale, se deosebeşte în multe privinţe de

130


cele precedente. El cuprinde o gamă largă de activităţi, dominate de servicii, facilitate de instrumente financiare extrem de sofisticate.

În cadrul economiei globale, dimensiunile firmelor au devenit un parametru esenţial. Mărimea întreprinderilor condiţionează expansiunea lor peste hotare, creând, totodată o sinergie operaţională şi financiară menită a reduce vulnerabilităţile.

5.3. Globalizarea producţiei

“În următorii cinci ani vor exista două categorii de şefi: cei cu o viziune globală şi cei fără ocupaţie” – PETER DRUCKER

Globalizarea producţiei poate fi abordată din două puncte de vedere distincte: din perspectiva firmei sau din perspectiva teoriei comerţului internaţional. Firma parcurge procesul de internaţionalizare pornind de la întrebarea iniţială “să ne extindem sau nu în străinătate?”, trecând prin diferit etape ale procesului respectiv, până la stadiul de organizaţie globală sau corporaţie multinaţională.

Decizia de pătrundere pe pieţele internaţionale poate fi generată de motive multiple: necesitatea de a riposta la creşterea concurenţei

pe pieţele naţionale; identificarea unor oportunităţi de afaceri foarte

profitabile;

131


clienţii societăţii care se deplasează în străinătate pot solicita servire internaţională., etc.

Riscurile ce trebuie luate în consideraţie pot fi sistematizate astfel:

datoria externă a ţării în care se investeşte; guvernele instabile; problemele de schimb valutar; restricţiille impuse de guvern la accesul pe piaţă al

firmelor străine şi birocraţia; tarifele şi alte bariere comerciale; corupţia – “oficialităţile din unele ţări iau mită în

schimbul cooperării, încredinţând o afacere mai degrabă celui care dă mai mult decât celui care are motive bine întemeiate să o ceară. Managerilor americani li se interzice, printr-un act aprobat în 1977, să dea mită, în timp ce concurenţi din alte ţări operează fără o asemenea interdicţie”

pirateria tehnologică; costul de producţie ridicat şi adaptarea costisitoare

a sistemului de comunicaţie.

După ce avantajele şi dezavantajele au fost analizate pentru fiecare piaţă potenţială în parte şi firma a ales piaţa pe care urmează să se extindă, va trebui stabilită modalitatea cea mai eficientă de acces, variantele pentru care poate opta fiind următoarele:

132


Exportul indirect

Principala modalitate de acces pe o piaţă externă este exportul. Exportul de circumstanţă este o modalitate de implicare pasivă în operaţiunile ce se desfăşoară pe o anumită piaţă, firma exportând uneori din proprie iniţiativă sau ca răspuns la comenzile spontane venite de pe pieţele externe. Exportul activ se desfăşoară în momentul în care firma se angajează să-şi extindă vânzările pe o anumită piaţă. Şi într-un caz, şi în altul, ea produce bunurile în propria ţară, adaptându-se sau nu la condiţiile existente pe noua piaţă externă. Exportul necesită efectuarea celor mai mici schimbări în structura liniilor de produse, în organizarea, investiţiile sau obiectivele firmei.

În mod obişnuit, firmele încep să desfăşoare operaţiuni de export indirect prin implicarea intermediarilor independenţi. Aceştia pot fi încadraţi în patru categorii: Comerciant intern cu activitate de export: acest

intermediar achiziţionează mărfuri de la producători interni şi le vinde în străinătate, pe cont propriu.

Agent intern cu activitate de export: acesta caută şi negociază achiziţii de mărfuri în străinătate în schimbul unui comision.

Organizaţie cooperatistă: o astfel de organizaţie desfăşoară activităţi de export în folosul câtorva producători, sub al căror control administrativ se găseşte în parte. Ea operează în domeniul

133


valorificării pe pieţele externe a produselor agricole, materiilor prime ş.a.

Firmă – agent exportator: acest intermediar se ocupă cu activităţile de export ale unei societăţi, în schimbul unui comision.

Exportul indirect oferă două avantaje. În primul rând, el implică investiţii mai mici, firma nefiind obligată să-şi constituie un compartiment de export, să angajeze personal de vânzare în străinătate sau să încheie un număr de contracte cu parteneri străini. În al doilea rând, exportul indirect implică un risc mai scăzut, legăturile stabilite cu intermediarii din străinătate determinându-i pe aceştia să aducă tehnică nouă, cunoştinţe şi servicii noi, ceea ce duce, în mod normal, la creşterea eficienţei activităţii firmelor vânzătoare.

Exportul directÎn unele situaţii, societăţile decid să se ocupe

singure de activităţile de export. Investiţia şi riscul sunt ceva mai ridicate, dar şi profitul potenţial este mai mare. Există câteva modalităţi de realizare a exportului direct:

Departament sau direcţie internă de export: un director comercial pe probleme de export se ocupă efectiv de vânzare şi de problemele pieţei, în funcţie de solicitări. Sarcinile sale pot fi preluate, la o scară mai mare, de un departament specializat al

134


firmei care să execute toate operaţiunile de export şi să aibă ca obiectiv central obţinerea profitului.

Sucursală sau filială în străinătate: aceasta permite producătorului să – şi facă într-o mai mare măsură simţită prezenţa pe piaţa străină şi să realizeze o supraveghere mai atentă a acesteia. Filialele se ocupă cu vânzarea şi distribuţia produselor, putând desfăşura şi activităţi de depozitare şi promovare. Adeseori, ele joacă rolul unor centre de prezentare, reparaţie întreţinere a produselor societăţii.

Reprezentanţii voiajori: societatea poate trimite în străinătate agenţi care să o reprezinte şi să îi găsească parteneri de afaceri.

Distribuitori sau agenţi autorizaţi străini: societatea poate acorda unor distribuitori sau agenţi străini drepturile de comercializare a produselor sale, în numele şi pe contul ei. Distribuitorului i se pot acorda drepturi exclusive de reprezentare a producătorului în ţara respectivă sau numai drepturi generale.

Licenţierea

Licenţierea reprezintă o modalitate simplă de implicare a producătorului pe piaţa internaţională. Licenţiarul, respectiv proprietarul unui drept de proprietate industrială, permite unei firme străine folosirea procesului de fabricaţie, a mărcii de comerţ, a brevetului, a secretului comercial sau a oricărui bun de valoare, în schimbul unei taxe sau redevenţe.

135


Licenţiarul are, astfel, posibilitatea de a penetr pe piaţa externă, în condiţii de risc minime, iar licenţiatul beneficiază de experienţa de producţie, de un produs binecunoscut sau de un nume, fără a fi nevoit să pornească totul de la zero. Coca – Cola se bazează în politica sa de marketing internaţional pe încheierea contractelor de licenţă cu societăţi de îmbuteliere din întreaga lume – denumite societăţi cesionare – furnizându-le acestora siropul, precum şi pregătirea necesară producerii, distribuţiei şi vânzării produsului.

Licenţierea are unele avantaje potenţiale, în sensul că firma deţine un control mai redus asupra licenţiatului decât dacă şi-ar instala propriile capacităţi de producţie. Mai mult, dacă licenţiatul are succes firma nu are nici un drept asupra profiturilor obţinute de acesta, putând constata chiar, că la încheierea contractului şi-a creat un concurent. Pentru a evita această neplăcere, licenţiarul furnizează, de obicei, câteva ingrediente şi componente necesare producţiei, asupra cărora deţine dreptul de proprietate. Dar marea speranţă a licenţiarului se legă de capacitatea sa superioară de inovare, comparativ cu posibilităţile licenţiatului, astfel încât acesta să depindă în continuare de el.

Societăţile se pot lansa pe pieţele externe şi pe alte căi, cum ar fi contractul de management. În cadrul acestuia, o firmă încredinţează unei alte firme conducerea unui hotel, unui aeroport sau a unei alte

136


instituţii din străinătate, în schimbul plăţii unei taxe. În acest caz, firma nu mai exportă un produs, ci un serviciu. Contractul de management este o metodă de acces pe piaţa externă care presupune un risc scăzut şi un profit imediat. El este cu atât mai atractiv, cu cât firma contractantă îşi exprimă opţiunea de a deveni acţionar la societatea administrată, în decursul unei perioade de timp determinate. Pe de altă parte, relaţiile contractuale nu se modifică în cazul în care societatea dă puţinelor sale resurse manageriale o întrebuinţare mai bună sau dacă preia riscul întregii afaceri în scopul obţinerii unor profituri sporite. Contractul de management este cel care împiedică societatea să intre în concurenţă cu proprii ei clienţi.

O altă metodă de acces pe pieţele internaţionale este contractul de producţie, prin care o firmă angajează producători locali care să-i fabrice produsul. Acest tip de contract prezintă dezavantajul exercitării unui control redus asupra procesului de producţie şi al unei posibile reduceri a profitului pe parcursul acestuia. Pe de altă parte însă, el oferă firmei şansa unui început mai rapid, cu riscuri mai mici şi cu posibilitattea unei viitoare asocieri sau achiziţionări a producătorului local.

Societăţile mixte

Investitorii străini se pot asocia cu investitorii locali pentru a crea o societate mixtă, împărţind între ei

137


dreptul de proprietate şi controlul asupra acesteia. Necesitatea sau dorinţa de a forma o societate mixtă poate avea motivaţii de ordin economic sau politic: fie că firmei străine îi lipsesc resursele financiare, materiale sau manageriale pentru a suporta singură întregul risc, fie că guvernul străin face din coproprietate o condiţie a accesului pe piaţă.

Coproprietatea are câteva limite. Partenerii pot să nu cadă de acord asupra politicilor de investiţii, de marketing, ş.a., unul din ei optând pentru reinvestirea profitului în scopul dezvoltării societăţii, iar altul pentru retragerea lui. În plus, coproprietatea poate împiedica o societate multinaţională în realizarea politicilor de producţie şi de marketing la scară mondială.

Investiţia directă

O ultimă modalitate de intervenţie străină pe piaţa unei ţări este proprietatea directă asupra mijloacelor de producţie. Societatea străină poate cumpăra toate drepturile asupra unei firme locale sau poate construi propriile capacităţi “pe loc gol”. În condiţiile în care firma capătă experienţă în activitatea de export, iar piaţa externă îşi măreşte capacitatea , instalaţiile de producţie străine pot oferi avantaje deosebite. În primul rând, firma ar putea obţine economii de cost, concretizate în forţă de muncă sau materii prime mai ieftine, stimulente acordate de

138


guvernul străin pentru investiţii, economii de transport ş.a. În al doilea rând, ea şi-ar putea îmbunătăţi imaginea în noua ţară prin crearea de noi locuri de muncă. În al treilea rând, şi-ar putea consolida relaţiile întreţinute cu guvernul, clienţii şi distribuitorii locali, fapt care îi va permite să îşi adapteze mai bine produsele la mediul intern de marketing specific ţării respective. În al patrulea rând, firma ar putea exercita un control total asupra investiţiei, perfecţionându-şi astfel politica de producţie şi cea de marketing, în vederea atingerii obiectivelor pe termen lung la nivel internaţional. În al cincilea rând, firma şi-ar putea asigura accesul pe piaţă, în cazul în care ţara gazdă ar promova ideea ca produsele să se realizeze cu componente fabricate pe plan local.

Principalul dezavantaj al investiţiei directe constă în faptul că ea este expusă riscurilor generate de blocaje financiare, devalorizări ale monedei, înrăutăţiri ale conjuncturii pieţei sau de exproprieri. Reducerea sau stoparea activităţii firmei ar fi costisitoare, ţara gazdă putând solicita firmei să plătească un substanţial ajutor bănesc personalului disponibilizat. Firmei nu – i rămâne astfel, decât să accepte aceste riscuri, în virtutea dorinţei exprimate de a opera pe cont propriu în ţara respectivă.

Procesul de internaţionalizare

139


Numeroase firme tind să prefere o anumită modalitate de acces pe piaţa externă. Unele aleg exportul, datorită riscurilor minime pe care le implică acesta, altele pot alege licenţa, iar altele vor prefera investiţia directă. A insista însă în adoptarea unei singure modalităţi de acces ar fi o optică îngustă, ştiut fiind că nu toate ţările vor accepta importuri de orice fel, nici realizarea de investiţii directe. În consecinţă, este indicat ca firmele să-şi însuşească toate aceste metode de acces, căci chiar dacă au anumite preferinţe, ele trebuie să fie capabile să se adapteze oricărei situaţii. Majoritatea societăţilor multinaţionale importante utilizează mai multe asemenea metode.

Problema cu care se confruntă majoritatea guvernelor este aceea că prea puţine societăţi naţionale participă la comerţul exterior, împiedicând astfel ţările să câştige suficientă valută pentru a plăti importurile de care au nevoie. Prin urmare, guvernele subvenţionează programe de promovare a exporturilor, care trebuie să se fundamenteze pe o profundă înţelegere a procesului de internaţionalizare a firmelor.

Procesul de internaţionalizare presupune parcurgerea a patru etape:1. Activităţi de export neregulate2. Export prin reprezentanţi (agenţi) independenţi3. Stabilirea uneia sau mai multor filiale în străinătate4. Construirea de capacităţi productive în străinătate.

140


Firmele îşi conduc activităţile pe piaţa internaţională în cel puţin trei moduri: Departamentul de export: de obicei, o firmă

debutează în activităţile de comercializare a mărfurilor pe piaţa internaţională prin simpla expediere a acestora către beneficiarul extern. Dacă vânzările în străinătate se extind, firma ăşi organizează un departament de export compus dintr-un director comercial şi câţiva asistenţi. Dacă vânzările cresc şi mai mult, în departamentul de export se includ diferite servicii de marketing, astfel încât firma să poată supraveghea mai atent activitatea. Dacă firma participă ca parteneră într-o societate mixtă sau se implică în operaţiuni de investiţii directe, acest departament nu mai poate conduce corespunzător operaţiunile de export.

Divizia internaţională: numeroase firme se implică în mai multe afaceri pe pieţele internaţionale, o firmă putând realiza operaţiuni de export într-o ţară, acordând licenţe unei alte ţări, participând cu capital într-o a treia ţară şi având filială într-o a patra. Mai devreme sau mai târziu, ea îşi va crea o divizie internaţională pentru a face faţă activităţii complexe pe care o desfăşoară în străinătate. Această divizie va fi condusă de către un preşedinte, care va stabili obiectivele şi planurile financiare, el fiind

141


răspunzător pentru îmbunătăţirea poziţiei firmei pe piaţa internaţională. Diviziile internaţionale pot fi organizate sub o mulţime de forme. Personalul unei asemenea divizii este alcătuit din specialişti în marketing, producţie, cercetare, finanţe, etc. Aceste unităţi pot fi organizate în funcţie de unul sau mai multe criterii. Astfel, ele pot fi organizaţii geografice (preşedintelui diviziei internaţionale îi sunt subordonaţi vicepreşedinţii regionali pentru Europa, America de Nord, Africa, Orientul Mijlociu, etc.; acestora le sunt subordonaţi directorii la nivel naţional, care răspund pentru forţele de vânzare, sucursalele, distribuitorii şi deţinătorii de licenţe din ţările respective). Unităţile operative pot fi grupuri internaţionale de producţie, fiecare grup fiind condus de un vicepreşedinte răspunzător pentru vânzările efectuate de acesta pe piaţa mondială. Vicepreşedinţii pot solicita specialiştilor în materie ai companiei să analizeze situaţia existentă în diferite regiuni geografice. Şi, în sfârşit, unităţile operative pot fi sucursale internaţionale, fiecare condusă de un preşedinte care raportează preşedintelul diviziei internaţionale.

Organizaţia globală: mai multe firme au depăşit etapa diviziei internaţionale şi s-au transformat în adevărate organizaţii globale. Ele

142


au încetat să mai joace rolul unor comercianţi interni care se aventurează peste graniţe, îndeplinindu-l în prezent pe cel al comercianţilor care acţionează pretutindeni în lume. Conducerea şi personalul corporaţiei îşi propun să creeze condiţii favorabile de producţie, politici de marketing, fluxuri financiare şi sisteme de distribuţie la scară mondială. Unităţile care operează la nivel global sunt direct subordonate directorului executiv sau biroului executiv şi nu şefului diviziei internaţionale. Conducerea este alcătuită din manageri selecţionaţi din mai multe ţări, echipamentele şi materialele necesare sunt achiziţionate din ţările care le furnizează la cel mai mic preţ, iar investiţiile sunt realizate acolo unde veniturile anticipate sunt cele mai mari.

143



1. Definiţi exportul de circumstanţă.2. Enumeraţi cinci categorii de riscuri ce trebuie

luate în considerare la pătrunderea pe o piaţă externă.

3. Care dintre următorii factori nu sunt luaţi în calcul la determinarea indexului transnaţionalităţii:

a. rezerve naţionale/ total rezerve;b. active aflate în străinătate/ total active;c. vânzări în străinătate/ total vânzări;d. numărul angajaţilor în filialele amplasate

în străinătate/ total angajaţi.4. Prezentaţi şi analizaţi evoluţia investiţiilor

străine directe în România în perioada 1990 – 2008.

144


145


Capitolul 6.

Concurenţă şi cooperare. Alianţele strategice

6.1. Strategii relaţionale şi de cooperare – alternative pentru strategiile concurenţiale

6.2. Alianţele strategice – conţinut şi motivaţii

6.3. Tipologia alianţelor strategice

146


Capitolul 6. Concurenţă şi cooperare. Alianţele strategice

Cuvinte cheie:

strategii relaţionalecooperare

alianţe strategice

6.1. Strategiile relaţionale şi de cooperare – alternative pentru strategiile concurenţiale

Schimbările structurale ale mediului concurenţial, atât la nivel global cât şi la nivel naţional, au generat printre altele formarea unei vaste reţele de alianţe, adesea chiar între cele mai puternice firme ale sectoarelor de activitate. Acestea încep să îşi unească resursele pentru a accelera efectul experienţei în domeniul producţiei şi cercetării, precum şi transferul tehnologic.

Teoriile recente cu privire la sistemele neconcurenţiale pot fi împărţite în două curente distincte: unul care propune o critică a modelelor

147


concurenţiale şi reanalizează ipotezele teoriei economice clasice – piaţa cu concurenţă perfectă, în care firmele acţionează pentru maximizarea profitului – din perspectiva pieţelor „pregătite în comun”, a clanurilor şi a organizaţiilor mutuale şi a strategiilor de cooperare şi alianţă; alt curent care se concentrează asupra tranzacţiilor între firmă şi mediul său, concretizate într-un set de aranjamente prin care fiecare renunţă la o parte din pretenţii. Organizaţiile există pentru a conduce tranzacţiile dintre actorii interni şi cei externi ai companiei, pe care strategiile relaţionale le finalizează eficient. Pieţele imperfecte, birocraţiile şi clanurile promovează cooperarea. În condiţiile rarefierii resurselor, exploziei informaţionale, creşterii complexităţii tranzacţiilor şi accentuarea concurenţei străine, strategiile cooperării asigură o eficienţă mai mare a tranzacţiilor, înlocuind treptat strategiile concurenţiale.

Strategiile relaţionale nu se bazează pe legea concurenţei ci pe relaţiile privilegiate care se stabilesc între firmă şi mediul său. Acestea includ un ansamblu de aranjamente prin care două sau mai multe asemenea organizaţii îşi unesc eforturile pe o perioadă determinată, în vederea reducerii incertitudinii, optând pentru o combinaţie de strategii de piaţă, strategii tehnologice, strategii financiare sau strategii sociale. În paralel şi interdependent de strategiile relaţionale se extind strategiile informaţionale, care conectează

148


partenerii prin sisteme complexe de comunicare, coordonare şi schimb electronic de date.

Strategiile relaţionale contribuie direct la multinaţionalizarea firmelor mici şi mijlocii. Alianţele create iau diferite forme de la acordurile de cooperare slabe şi distante la înţelegerile strânse şi foarte apropiate.

Principalele categorii de parteneri relaţionali sunt: Statul sau guvernul care exercită trei funcţii

fundamentale: asigură baza legală şi mediul social adecvat pentru desfăşurarea activităţilor economice; încurajează şi controlează mediul concurenţial; redistribuie veniturile între diversele segmente ale populaţiei prin intermediul impozitelor. Prin fiecare dintre acestea poate practic controla accesul sau blocarea intrării firmelor pe diferite pieţe;

Concurenţii: reprezintă în multe state categoria privilegiată de parteneri relaţionali, în principal în ţări cu economie de piaţă de tip anglo-saxon, în care intervenţionismul este mai puţin acceptat. Înţelegerile vizează diferite aspecte ale relaţiilor de piaţă şi ele sunt adesea la limită din punctul de vedere al legalităţii. Teoria economică afirmă că pentru a da rezultate alianţele trebuie să îndeplinească o serie de criterii, numite cei opt i : (1) excelenţa individuală (partenerii deţin o competenţă distinctă care contribuie la reuşita

149


alianţei); (2) importanţa (înţelegerea corespunde opţiunilor strategice majore ale partenerilor); (3) interdependenţa (partenerii au nevoie unul de celălalt întrucât resursele de care dispun sunt complementare); (4) investiţia (partenerii investesc unul în celălalt prin participaţii financiare sau prin servicii reciproce, pentru a-şi dovedi disponibilitatea de cooperare pe termen lung); (5) informaţia (membrii alianţei comunică deschis între ei cu privire la obiectivele de dezvoltare, intenţii, date tehnice, etc.); (6) integrarea (firmele partenere dezvoltă legături reciproce, care permit funcţionarea similară cu precădere pe domeniile unde este activ parteneriatul; (7) instituţionalizarea (relaţia poate primi un statut formal, fără ca aceasta să fie o condiţie obligatorie); (8) integritatea (partenerii se comportă astfel încât să justifice şi să stimuleze încrederea reciprocă).

Clienţii şi furnizorii: sunt unii dintre cei mai importanţi parteneri relaţionali care vor fi evaluaţi pentru identificarea oportunităţii formării unor alianţe strategice.

Strategia de cooperare poate deveni o

contrapondere pentru strategia concurenţială, ca instrument de management strategic. Este probabil primul mijloc de acţiune al firmelor, dacă sunt deficiente în anumite competenţe şi resurse, de a se alia cu cei cu abilităţi şi resurse complementare pentru

150


a obţine împreună avantajul concurenţial. Această strategie are şi avantajul suplimentar al flexibilităţii într-un mediu schimbător.

Preocuparea iniţială a unei firme trebuie să fie aceea de a ocupa o poziţie cât mai puternică pe pieţele sale actuale, pe baza competenţelor legate de eficacitate şi eficienţa costurilor. Ea trebuie să decidă cum să pună laolaltă resursele şi competenţele necesare pentru a avea şansa de a obţine avantajul concurenţial pe pieţele selectate. Există practic numai trei răspunsuri posibile la întrebarea ”cum?”:

prin alianţă; prin achiziţie; prin dezvoltare internă.Unele forme de alianţe cu un partener rezolvă

multe dintre problemele lipsei de resurse şi de competenţe. Noile produse ale uneia din firme sunt puse în valoare de agenţii de vânzări ai celeilalte firme, cu o capacitate de producţie redusă, ceea ce scurtează spectaculos timpul scurs de la realizarea produsului până la vânzarea sa. Companiile ce deţin o anumită tehnologie pot colabora cu parteneri pricepuţi la marketing, spre beneficiul reciproc. Larga varietate de parteneriate strategice oferă numeroase posibilităţi prin care partenerii pot alege, optimizându-şi potenţialul de dezvoltare.

Parteneriatul strategic este o opţiune acolo unde avantajul concurenţial poate fi obţinut împreună, dar nu şi separat. Firma mixtă, colaborarea şi

151


consorţiul sunt principalele tipuri de alianţă potrivite pentru diferite firme şi contexte. Alte forme de alianţă mai puţin strânse cuprind colaborarea pe proiecte individuale, acordarea de licenţe şi franşize şi desemnarea de distribuitori exclusivi. Acestea sunt aranjamente unilaterale, implicând doar o interdependenţă limitată între firmele care cooperează.

Alianţa este însoţită de riscuri. Inevitabil, know-how-ul se va scurge intenţionat sau neintenţionat către partener, care poate deveni un viitor concurent. Alianţa presupune lucrul cu oameni noi şi învăţarea unui mod de lucru nou, ceea ce ia timp şi poate genera probleme de cultură a organizaţiei şi generează costuri suplimentare de coordonare. Într-un aranjament de tip firmă mixtă există o inevitabilă lipsă de claritate în privinţa autorităţii, ceea ce devine un dezavantaj în confruntarea cu un rival care s-a extins prin dezvoltare internă, şi care deţine structuri decizionale bine puse la punct.

6.2. Alianţele strategice – conţinut şi motivaţii

Alianţele strategice sunt parteneriate între firme ale căror resurse, capabilităţi şi competenţe distinctive sunt combinate pentru realizarea unui interes comun.

Alianţele strategice mai pot fi definite drept o coaliţie între două sau mai multe organizaţii în vederea atingerii unor obiective strategice relevante pentru

152


obţinerea de avantaje mutuale. Printre caracteristicile organizaţiilor care operează la nivel global se numără şi necesitatea dezvoltării unor relaţii de cooperare de tipul licenţelor, „joint venture", parteneriatelor de cercetare-dezvoltare sau chiar de tipul cooperării tacite. Toate acestea constituie forme ale unor alianţe realizate de obicei între marile firme mulinaţionale al căror număr creşte continuu. În afacerile transnaţionale, alianţele sau asocierile importante formate în interes comun pot include franciza şi agrementele de licenţă, contractele de parteneriat, aporturile de capital la societăţile cu capital mixt deja existente sau în formare şi consorţiile.

Alianţele strategice sunt instrumente binecunoscute folosite pe scară largă de managerii multinaţionali. Principala problemă nu este aceea dacă societăţile cu capital mixt ar trebui folosite, ci cum ar trebui dezvoltate şi conduse eficient. Alianţele strategice sunt importante nu numai pentru companiile interne, dar şi pentru firmele multinaţionale ci şi pentru economiile ţărilor implicate.De regulă companiile care au apelat la astfel de alianţe au înregistrat, în medie, rezultate superioare în ceea ce priveşte recuperarea investiţiilor şi dividendele.

Alianţele strategice pot facilita adaptarea mai rapidă a schemelor globale la necesităţile locale diverse. Companiile folosesc adesea alianţele strategice pentru a stabili rapid un pachet cuprinzător de puncte de pornire, incluzând marketingul şi

153


producţia, organizarea, partea financiară şi contabilitatea, telecomunicaţiile, sistemul de operaţii informaţionale. Alianţele strategice au trei caracteristici principale:

• Două sau mai multe entităţi se unesc pentru a îndeplini un set de obiective importante, stabilite de comun acord, în timp ce într-un grad mai mare sau mai mic rămân independente după formarea alianţei.

•Partenerii împart beneficiile alianţei şi controlul asupra realizării sarcinilor desemnate (poate cea mai importantă caracteristică a alianţelor şi ceea ce le face atât de dificil de condus).

•Partenerii contribuie în mod regulat la una sau mai multe zone-cheie strategice (adică importante pentru ei), de exemplu tehnologie, produse sau altele de acest gen.

Când alianţele trec de graniţele naţionale, multe aspecte multiculturale complexe au impact asupra eficienţei lor. Succesul, prin urmare, depinde de deschiderea spre neprevăzut şi de abilităţile antreprenoriale, precum şi de compatibilitatea personală pentru a putea rezolva problemele inevitabile variate care se ivesc. Acest lucru este cu atât mai adevărat pe măsură ce se dezvoltă noi feluri de alianţe. Înţelegerea alianţelor strategice necesită de asemenea înţelegerea a ceea ce ele nu sunt. Fuziunile şi achiziţiile nu sunt considerate alianţe strategice, şi nici filialele societăţilor multinaţionale, căci ele nu

154


implică două sau mai multe societăţi independente care împart beneficiul şi controlul pe o perioadă de timp îndelungată. Un agrement prin care o societate acordă o licenţă de folosire a unei tehnologii în schimbul unei sume de bani nu este considerat o alianţă strategică decât dacă există o contribuţie şi un control pe termen lung între cele două sau mai multe societăţi independente. Esenţial este modul de împărţire a controlului şi a managementului pe termen lung este ceea ce face din conducerea alianţelor strategice o sarcină atât de critică, dificilă şi provocatoare.

O caracteristică a actualelor strategii de creştere, a valului de fuziuni şi achiziţii este crearea organizaţiilor multitehnologie. Spre deosebire de acestea organizaţiile multiprodus din anii '80 erau rezultatul strategiilor de creştere extensivă, aşa numita creştere prin conglomerare.

Alianţele strategice pot fi analizate din perspectiva unei noi forme de protecţionism economic privat. Aceasta apare în cazul în care prin reunirea forţelor mai multor competitori scade presiunea competitivităţii internaţionale şi apare o nouă coordonare a intereselor între marile întreprinderi.

Motivaţia formării unei alianţe strategiceÎn afară de a-şi întări poziţia faţă de concurenţă,

firmele pot fi obligate să recurgă la alianţe strategice datorită ritmului rapid în care avansează tehnologia şi datorită scurtării ciclului de viaţă al produsului. Pentru

155


a intra pe pieţele internaţionale, pot fi cerinţe legale pentru formarea alianţelor strategice sau/şi pot apărea motive legate de cunoştinţele necesare pentru a opera pe asemenea pieţe. Oricum sunt numeroşi factori care pot favoriza formarea alianţelor strategice,dar una din raţiunile cele mai importante este dezvoltarea unui avantaj competitiv.

În afara strategiilor clasice de pătrundere pe o piaţă, anii 90" s-au caracterizat prin utilizarea unei noi modalităţi de internaţionalizare, inclusă în categoria strategiilor competitive. Astfel, una din cele mai semnificative tendinţe din cadrul acestui domeniu o reprezintă dezvoltarea alianţelor strategice stabilite între diferite societăţi multinaţionale, care operează în cadrul pieţei mondiale.

Alianţele strategice reprezintă o componentă a strategiilor de marketing care vizează pătrunderea pe o piaţă, şi sunt acorduri încheiate între două sau mai multe societăţi care intenţionează să concureze pe o piaţă internă sau mai ales externă. Partenerii dintr-o astfel de alianţă convin să-şi combine eforturile în vederea atingerii unui scop comun. Una dintre condiţiile esenţiale pentru încheierea uni astfel de acord este ca societăţile să dispună de resurse şi forţe comparabile.

Alianţele strategice se pot forma pentru a intra într-o nouă afacere sau pentru a obţine accesul pe o nouă piaţă. Multe dintre alianţele formate de companiile americane cu firme chinezeşti au avut în

156


vedere obţinerea accesului la piaţa chineză. În ţările în care pătrunderea capitalului se loveşte de bariere comerciale legale alianţele strategice permit accesul pe piaţă. În plus, alianţele strategice pot fi utilizate pentru a introduce produse noi pe pieţe existente, mai rapid decât ar putea-o face organizaţiile de tip new start – up ventures.

Adesea, alianţele strategice evită concurenţa distructivă în cadrul unei anumite pieţe, asigură accesul la resurse complementare şi reuşeşte să împartă riscul. Adesea alianţele strategice încearcă să obţină cofinanţarea pentru cheltuielile mari de cercetare – dezvoltare în industriile cu tehnologie înaltă. Această atragere a resurselor şi a competenţelor, odată cu accesul la capitalul cu risc, ar trebui să ajute firma în obţinerea competitivităţii strategice. Astfel, alianţele strategice ajută firma să anuleze decalajele tehnologice în raport cu piaţa, să transforme capacităţile excedentare în profit şi să reducă costurile implicate de intrarea pe noi pieţe. Cercetările au arătat că alianţele strategice sunt utilizate pentru reducerea incertitudinii de piaţă legată de cerere şi pentru rezolvarea problemelor competitive. O cale de a realiza acest lucru este de a crea oportunităţi pentru cooperarea între concurenţi. Aşadar, aceştia ajung să coopereze în loc să concureze.

În concluzie, putem afirma că principalele argumente pentru formarea alianţelor strategice sunt:

157


Accesul la pieţe noi; Intrarea în afaceri noi; Introducerea unor produse noi; Evitarea barierelor comerciale; Evitarea concurenţei distructive; Accesul la resurse complementare; Atragerea de resurse, cunoştinţe şi capital; Împărţirea riscului; Împărţirea cheltuielilor de cercetare – dezvoltare.

Obiectivele urmărite de firme prin crearea unei alianţe strategice sunt:

pătrunderea avantajoasă pe o piaţă externă fără riscurile pe care le impune internaţionalizarea prin export direct sau prin intermediari locali;

păstrarea competitivităţii globale prin asocierea eforturilor destinate activităţii de cercetare-dezvoltare de către mai multe întreprinderi, fapt care determină reducerea costurilor individuale considerate foarte ridicate în condiţiile economiei contemporane;

realizarea unor economii de scară generate de creşterea producţiei, posibil de obţinut printr-un astfel de parteneriat;

valorificarea experienţei, a tehnologiei şi a know-how-ului de care dispune fiecare societate, în folosul comun al alianţei strategice;

158


evitarea concurenţei distructive.Factorii care pot condiţiona succesul unei

alianţe strategice sunt generaţi de: scopul urmărit, strategia de atingere a obiectivelor, poziţia egală în luarea deciziilor a firmelor participante, respectarea unui set de valori culturale reciproce, organizarea corespunzătoare a structurilor de conducere.

6.3. Tipologia alianţelor strategice

Alianţele strategice prezintă o gamă deja variată de tipuri, de la alianţe între doi parteneri la alianţe strategice multiple. Marea majoritate a alianţelor strategice în industriile de vârf sunt bazate pe cunoştinţe tehnologice. Alianţele strategice reprezintă o posibilitate pentru firme de a dezvolta noi tehnologii şi noi produse în condiţii de eficienţă economică. Totuşi cel mai plauzibil motiv care conduce la încheierea de alianţe strategice este pătrunderea pe noi pieţe, marea majoritate a alianţelor fiind încheiate între companii care provin din ţări diferite.

Alianţe tip parteneriat pentru dezvoltare comună s-au format între producătorii de maşini, pentru dezvoltarea automobilelor mixte electrice/pe combustibil şi între companiile din domeniul biotehnologiei. Astfel de parteneriate – între concurenţi, clienţi, furnizori şi producători -devin din ce în ce mai comune.

159


Pe baza informaţiilor recente despre acest fenomen poate fi realizată o grupare a alianţelor în: alianţe focalizate, alianţe complexe şi societăţile mixte.

►Alianţele focalizate presupun cooperarea în cadrul unei singure activităţi sau funcţiuni având obiective clar delimitate. Astfel, o companie pătrunde pe o nouă piaţă cu un set de produse şi formează o alianţă cu un distribuitor care-i pune la dispoziţie agenţii de vânzări şi know-how-ul local.

►Alianţele complexe pot să implice în procesul de cooperare fluxuri de activităţi, de tipul cercetării-dezvoltării, producţiei şi aprovizionării, ale ambilor parteneri. Celelalte activităţi, de pildă, vânzările şi marketingul rămânând independente.

►Societăţile mixte presupun crearea unei organizaţii care din punct de vedere juridic este separată de cele ale partenerilor.

Cele mai importante alianţe sunt alianţele strategice globale, care permit extinderea serviciilor prestate la nivelul planetei. Dacă procesul de globalizare continuă, iar piaţa va fi liberalizată şi va permite extinderea fuziunilor şi achiziţiilor acestea vor oferi avantaje superioare alinaţelor, mai ales pentru domeniile cu potenţial de creştere ridicat, de tipul pieţei IT sau telecomunicaţiilor.

O altă clasificare a alianţelor presupune împărţirea acestora în:

Alianţele pe servicii: un grup de organizaţii ce au o nevoie similară (adesea în aceeaşi

160


industrie) creează o nouă structură care să le satisfacă nevoia

Alianţele oportuniste: organizaţiile sesizează o oportunitate de a câştiga un avantaj competitiv, probabil temporar, prin formarea unei alianţe strategice; sunt create oportunităţi care nu existau atunci când firmele acţionau singure;

Alianţele în cadrul grupurilor strategice: o firmă intră într-o alianţă cu clienţii, furnizorii, angajatorii / angajaţii sau alte categorii

În viziunea lui Kotler, principalele tipuri de alianţe strategice (de marketing) sunt:

Alianţe referitoare la produse sau servicii: o firmă acordă altei firme licenţa pentru

produsele sale; două firme pot comercializa în comun

produsele lor complementare Două firme creează, produc în comun şi

vând împreună un produs nou O firmă vine cu produsul şi alta asigură

serviciile necesare Două firme din sfera serviciilor pot forma

o alianţă; Alianţe de promovare Alianţe logistice Colaborare în domeniul stabilirii preţurilor:

este o practică des folosită de lanţurile hoteliere

161


şi firmele de închiriere a maşinilor, prin aceasta ele acordându-şi reciproc reduceri de tarife

Alianţele strategice sunt, din multe motive, utile ca metodă sau instrument pentru creşterea multinaţională. În primul rând, concurenţa mondială a crescut. Satisfacerea cererilor mondiale din ce în ce mai mari necesită capacităţi noi, resurse, legături multinaţionale, acces la furnizori şi pieţe, cunoştinţe. În al doilea rând, companiile sunt adesea înfrânate de resursele limitate. În al treilea rând, viteza de schimbare a lumii este în creştere, mai ales pe măsură ce se schimbă gusturile clienţilor şi tehnologia avansează. În al patrulea rând, în acest context global, factorii multinaţionali diverşi trebuie integraţi şi controlaţi. În al cincilea rând, alianţele strategice sunt obligatorii prin lege şi prin urmare sunt o metodă obligatorie de a intra şi de a face afaceri în mai multe ţări. Aceste aspecte şi tendinţe forţează companiile să înveţe şi să se adapteze rapid, să dezvolte abordări antreprenoriale în managementul strategic.

Alianţele strategice sunt un mod-cheie de a satisface cerinţele mondiale ale unei pieţe concurenţiale în continuă schimbare. Ele pot ajuta o companie să dezvolte legături multiple pe teritoriul multor ţări, repede şi simultan. Fiecare firmă are nevoi specifice care dictează dacă sau cum pot fi utile alianţele strategice în implementarea schemei sale strategice. Acestea pot varia de la o folosire strategică

162


semnificativă, până la crearea unei unităţi importante de afaceri. Rolul alianţelor în cadrul schemei strategice ale unei firme depinde de mai mulţi factori.

Alianţele strategice pot îmbrăca numeroase forme. Ele se pot realiza pe termen scurt sau lung şi pot include proprietate parţială sau contractuală. În funcţie de scopul urmărit, alianţele strategice pot fi împărţite trei mari categorii:

alianţe constituite în scopul dezvoltării producţiei, prin care se urmăreşte îmbunătăţirea eficienţei producţiei sau valorificarea avantajelor deţinute de fiecare societate

alianţe încheiate în scopul dezvoltării distribuţiei prin care se foloseşte experienţa în distribuţie a uneia din firme. Această formă interesantă a alianţelor strategice se mai numeşte piggy-back şi poate avea mai multe forme de manifestare în funcţie de gama de produse acceptată a fi distribuită de către partener şi numărul de pieţe externe care sunt cuprinse în respectiva înţelegere. Această formă de penetrare a pieţei externe este şi o componentă a sistemului de distribuţie internaţională, facând parte din cadrul cooperărilor în export. Denumită şi portaj, piggy-back-ul pentru export reprezintă un sistem de comercializare în care o societate portantă, ce dispune de o reţea dezvoltată de

163


distribuţie în mai multe ţări, o pune pe aceasta la dispoziţia unei alte societăţi cu resurse mai modeste în condiţii de complementaritate a mărfurilor comercializate. Întreprinderea portantă desfăşoară activitatea pe baza unui mandat definit prin contractul de portaj. Piggy-back-ul pentru export prezintă trei forme de manifestare:

o reprezentare locală, pe piaţa sa de

origine, a produselor partenerilor externi;o reprezentare reciprocă în străinătate;

o reprezentare mixtă, care în afara

serviciilor reciproce făcute pe pieţele deja abordate, are în vedere un ajutor reciproc dat în vederea pătrunderii pe alte pieţe.

Avantajul pentru cel care iniţiază această operaţiune este de a avea acces la o reţea de distribuţie deja stabilită, în timp ce pentru întreprinderea portantă avantajul constă în funcţionarea mai eficientă a reţelei sale de distribuţie. Pentru ca aceste avantaje să se materializeze este necesar ca bunurile ce urmează să fie distribuite să fie complementare, neconcurente şi să se adreseze aceloraşi consumatori. Principalul dezavantaj al acestei forme de pătrundere o reprezintă lipsa controlului asupra mecanismului distribuţiei.

Recent, termenul de piggy-back a început să fie utilizat şi ca tehnică de marketing direct (piggy-back

164


mailing), mult mai ieftină decât poşta directă, prin inserarea unor mesaje promoţionale pentru diferite servicii colaterale pe factura primită pentru un serviciu de bază (de exemplu pe factura pe care consumatorul o primeşte acasă pentru achitarea consumului energiei electrice, poate fi făcută publicitate unor produse precum sunt caloriferele electrice ale unei întreprinderi străine).

alianţe încheiate în scopul dezvoltării tehnologiei care permit reducerea costurilor şi a riscurilor de cercetare ştiinţifică.

O altă clasificare a alianţelor strategice poate avea în vedere următoarele criterii:

în funcţie de modul în care se realizează cooperarea;

în funcţie de resursele aduse în cadrul alianţei de către parteneri şi de asemănările dintre profilurile aliaţilor;

în funcţie de orizontul temporal al aliaţilor; în funcţie de obiectivelor alianţei.Crearea unei alianţe strategice, pe lângă

avantajele pe care le poate genera, comportă şi o serie de posibile riscuri:

siguranţa alianţei poate fi pusă în pericol de diferenţele culturale şi de organizare dintre firme;

luarea deciziilor într-o alianţă strategică este dificilă deoarece reprezintă

165


un proces la care participă un număr ridicat de factori şi care implică structurile superioare de conducere ale firmelor şi determină o încetinire în funcţionarea fluxului decizional

pot apare neînţelegeri în legătură cu împărţirea profiturilor

se poate crea o dependenţă periculoasă pentru firmele implicate: dacă una dintre firme are probleme, ele sunt transmise alianţei.

pot să intre sub incidenţa legi anticoncurenţiale, anticonglomerat şi să fie obligate să renunţe la alianţă

riscuri politice

Evaluarea alianţelorÎn contextul globalizării, întreprinderile au

început să se îndepărteze tot mai mult de la o structură simplă aflată în proprietatea integrală a unui grup restrâns de persoane şi să accepte forme federative de organizare, fenomen care a căpătat o amploare deosebită odată cu proliferarea sistemului de alianţe şi de reţele strategice. De obicei, companiile caută prin alianţe să soluţioneze anumite probleme de moment. Marea majoritate a alianţelor sunt încheiate pe termen scurt, pentru atingerea unor obiective limitate şi imediate, fiind subestimate implicaţiile strategice ale acestora pe termen lung. Dacă în anumite situaţii, o alianţă a unei organizaţii cu concurenţii săi nu va afecta situaţia sa decât într-o

166


măsură nesemnificativă, în alte cazuri, o asemenea alianţă poate avea consecinţe mult mai importante, chiar dramatice. Astfel, anticiparea corectă a evoluţiei şi a rezultatelor unei alianţe, precum şi determinarea implicaţiilor strategice pe termen lung a participării organizaţiei la această alianţă sunt aspecte esenţiale. În acest sens, potrivirea strategică, defineşte gradul în care alianţa a creat sau este capabilă să creeze un avantaj competitiv durabil. Indiferent de partener, acesta trebuie să deţină anumite atuuri complementare, adică să furnizeze resurse sau competenţe necesare pentru atingerea obiectivelor alianţei.

Specialiştii societăţii de consultanţă McKinsey au cercetat o serie de alianţe strategice încheiate de către marile firmele multinaţionale şi au constatat că jumătate dintre acestea au fost profitabile pentru toţi partenerii, iar o treime nu au adus beneficii nici unui participant la alianţă. Interesant este faptul că aceleaşi procente se menţin şi în cazul achiziţiilor de întreprinderi de către firmele multinaţionale. Firma McKinsey a identificat cinci principii comune tuturor alianţelor încheiate între societăţile multinaţionale: Alianţele sunt profitabile în cazul în care se doreşte

pătrunderea pe noi pieţe sau în domenii înrudite anumitor activităţii de bază ale companiei;

Alianţele dintre companii puternice şi companii slabe rareori sunt profitabile;

167


Alianţele de succes se disting prin capacitatea acestora de a se dezvolta dincolo de aşteptările iniţiale;

Alianţele în care capitalul este împărţit în mod egal între parteneri au mai multe şanse de succes decât cele corespunzătoare unor raporturi inegale între parteneri.

Mai mult de trei sferturi dintre alianţele care se "dizolvă" au ca motiv achiziţionarea uneia dintre părţi de către cealaltă.

Cert este că o formulă de succes general valabilă pentru o alianţă strategică probabil nu va fi găsită. Cu toate acestea sunt studii care au descoperit o serie de elemente care ajută la încheierea unei alianţe strategice. Alianţele strategice între un partener puternic şi unul slab sunt doar în cazuri izolate eficiente. De obicei partenerul slab reprezintă o povara pentru menţinerea competitivităţii parteneriatului. În linii generale, experienţa sugerează că fuziunile şi achiziţiile nu trebuie demarate, dacă scopul principal este creşterea productivităţii. Eşecurile înregistrate de multe achiziţii şi fuziuni de a creşte productivitatea pot fi atribuite dificultăţilor de a combina diferite stiluri manageriale şi culturi organizaţionale.

Un parteneriat de succes trebuie să prezinte autonomie şi flexibilitate. Autonomia presupune că alianţa strategică deţine o echipă managerială proprie, deci un corp de directori propriu alianţei, măsură care contribuie la eficientizarea procesului decizional,

168


permiţând soluţionarea rapidă a eventualelor conflicte care pot apărea. Flexibilitatea apare necesară în condiţiile unui mediu dinamic, când este necesară adaptarea rapidă la modificările mediului.

Egalitatea referitoare la raportul de putere de exemplu 50%-50% în cazul unei alianţe strategice la care participă doi parteneri motivează şi impulsionează egal partenerii, constituind de cele mai multe ori cea mai eficienta formă de participare.

Astfel, strategia de cooperare nu reprezintă o alternativă la strategia concurenţială, ci doar un mijloc de a obţine un avantaj concurenţial durabil în relaţia cu rivalii din afara alianţei.

Beneficiile alianţelor strategiceAlianţele strategice reprezintă variante de

strategii cooperante care devin tot mai comune atât pe pieţele naţionale cât şi pe cele internaţionale. Ele asigură firmelor beneficii pe care acestea nu le-ar putea obţine acţionând individual. De fapt, motivele formării alianţelor strategice reprezintă chiar beneficiile ce pot fi obţinute din formarea unor asemenea alianţe, evitându-se astfel concurenţa distructivă, dar un rol important îl are Consiliul Concurenţei la noi în ţară sau alte instituţii abilitate în alte ţari, să monitorizeze aceste alianţe strategice pentru a nu se trece pe partea cealaltă a practicilor anticoncurenţiale, adică să menţină un echilibru pe piaţă benefic atât pentru producători dar cât şi pentru consumatori.

169


170



1. Definiţi alianţele strategice.2. Enumeraţi 5 argumente ce pot genera formarea

unei alianţe strategice.3. În situaţia în care organizaţiile sesizează o

oportunitate de a câştiga un avantaj competitiv, probabil temporar, prin formarea unei alianţe strategice ele vor forma:

a. O alianţă în cadrul grupului strategic;b. O alianţă oportunistă;c. O alianţă pe servicii.

4. Prezentaţi 3 alianţe strategice existente şi explicaţi motivele formării acestora.

171


PROIECT LA DISCIPLINA STRATEGII CONCURENŢIALE

1. Tema proiectului: Realizaţi o propunere de alianţă strategică, presupunând că vă adresaţi unui posibil partener.

2. Conţinut: Propunerea va urmări în mare structura cursului, fiind focalizat pe cele 3 direcţii principale: piaţa şi concurenţa, sectorul de activitate şi alianţa strategică.

Se punctează:- descrierea firmei;- situaţia industriei respective în România, cu

încadrarea în tipologiile teoretice prezentate la curs;

- datele despre industrie şi piaţă;- încadrarea într-unul dintre tipurile de

concurenţă imperfectă;- argumentarea necesităţii şi oportunităţii

realizării alianţei;- caracterul interdisciplinar al proiectului.

3. Formă: Proiectul va respecta următoarele cerinţe:

- dimensiuni: 10 – 20 pagini (plus anexe);- forma de prezentare îngrijită, fără greşeli, cu

aspect grafic plăcut.Se punctează:

- utilizarea graficelor, schemelor, a ilustraţiilor relevante;

- informaţiile şi datele statistice prezentate în anexe, ca suport pentru o bună argumentare a ideilor, în special cele referitoare la evoluţia sectorului de activitate în România şi pe plan internaţional;

172


CUPRINS

PARTEA I STRATEGII CONCURENŢIALE: CONŢINUT ŞI TIPOLOGIE .............................................................................

3

Capitolul 1. Concepte de bază ale strategiei concurenţiale

1.1. Strategia concurenţială şi avantajul concurenţial1.2. Piaţa şi concurenţa: o abordare interdisciplinară1.3. Practicile anticoncurenţiale şi politica concurenţei

4

Capitolul 2. Strategiile concurenţiale generale ....................

2.1. Strategia costurilor2.2. Strategia diferenţierii2.3. Strategia concentrării2.4. Riscurile strategiilor generale

63

PARTEA A II-A SECTOARELE DE ACTIVITATE ...................

83

Capitolul 3. Concentrarea / fragmentarea sectoarelor de activitate ..................................................................................

3.1. Concentrarea sectoarelor de activitate: modalităţi de măsurare, cauze, efecte3.2. Sectoarele de activitate fragmentate: conţinut şi tipologie

84

Capitolul 4. Ciclul de viaţă al sectoarelor de activitate şi

173


strategiile specifice ................................................................

4.1. Strategii concurenţiale în sectoarele în plină dezvoltare4.2. Strategii concurenţiale în sectoarele aflate la maturitate4.3. Strategii concurenţiale în sectoarele de activitate în declin

106

Capitolul 5. Internaţionalizarea afacerilor şi strategiile concurenţiale în sectoarele globale .....................................

5.1. Globalizarea – conţinut şi semnificaţii5.2. Corporaţiile multinaţionale - principalul vector al globalizării 5.3. Globalizarea producţiei

122

PARTEA A III-A ALIANŢE STRATEGICE ...............................

147

Capitolul 6. Concurenţă şi cooperare. Alianţele strategice .

6.1. Strategiile relaţionale şi de cooperare – alternative pentru strategiile concurenţiale 6.2. Alianţele strategice – conţinut şi motivaţii6.3. Tipologia alianţelor strategice

148

Bibliografie ...............................................................................

175

174


Bibliografie selectivă

Allaire, Yvan; Fîrşirotu, Mihaela; Management strategic, Editura Economică, 1998

Ciobanu, Ion; Ciulu, Ruxandra; Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, 2005

Faulkner, David; Bowman, Cliff; Elemente de strategie concurenţială, Editura Teora, 2000

Golea, Valentina; Modalităţi strategice de reducere a riscului internaţionalizării firmei: alianţele, Economie teoretică şi aplicată, http://www.ectap.ro/articole/184.pdf.

Hitt, Michael; Ireland, Duane; Hoskisson; Strategic management: competitiveness and globalization, West Publishing Company, 1996

Dinu Marin (coord.); Economia României; sistemul de companii; diagnostic structural, Editura Economică, 2001

Katz, Michael; Rosen, Harvey; Microeconomics, Irvin, Boston, 1991

Popescu, Dan (coord.); Economie politică, Editura Continent, 2000

Porter, Michael; Strategie concurenţială, Editura Teora, 2001 Porter, Michael; Avantajul concurenţial, Editura Teora, 2001 Russu, Corneliu; Economie industrială, Editura Economică,

2003 Samuelson, Paul; Nordhaus, William; Economie politică,

Editura Teora, 2000 Stancu, Stelian, Competiţia pe piaţă şi echilibrul economic,

Editura Economică, 2002 *** Economie ,ASE Bucureşti, Ediţia a V-a, Editura

Economică, 2000

175

http://www.ectap.ro/articole/184.pdf

strategii concurentiale

Documents