Academia de Studii Economice BucureștiEconomia și Administrarea Afacerilor Agroalimentare

Strategie de crestere a vanzarilor la S.C. BOROMIR PROD S.A.

Bucureşti 2014

1

Cuprins

Cap. I Strategia – abordări teoretice1.1. Definirea strategiei1.2. Componentele strategiei1.3. Tipuri de strategii1.4. Oportunitatea elaborării unei strategii pentru organizaţie

Cap. II Auditul de marketing 2.1. Auditul mediului de marketing

2.1.1 Macromediul2.1.1.1. Mediul demografic2.1.1.2. Mediul economic2.1.1.3. Mediul natural2.1.1.4. Mediul tehologic2.1.1.5. Mediul politic2.1.1.6. Mediul cultural

2.1.2. Micromediul2.1.2.1. Piaţa întreprinderii 2.1.2.2. Clienţii2.1.2.3. Concurenții2.1.2.4. Intermediarii2.1.2.5. Furnizorii2.1.2.6. Firmele de logistică sau de marketing2.1.2.7. Marele public

2.2. Auditul performanței activității de marketing2.2.1. Analiza profitabilității2.2.2. Analiza eficienței costurilor

2.3. Auditul funcțiilor de marketing2.3.1. Strategiile de produs2.3.2. Strategiile de preţ 2.3.3. Strategiile de distribuţie 2.3.4. Strategiile de promovare

Cap. III Analiza SWOT

Cap. IV Formularea ipotezelor și obiectivelor strategiei

Cap. V Elaborarea strategiei de crestere a vanzarilor5.1. Strategia de piață5.2. Strategii de produs5.3. Strategii de preț5.4. Strategii de distribuție5.5. Strategii de promovare

Cap. VI Estimarea rezultatelor

2

Cap. I Strategia – abordări teoretice

1.1. Definiţia strategiei

Strategia de marketing: reprezintă funcţia de legătură între obiective şi măsurile care trebuie să asigure realizarea obiectivelor. Aceasta constituie linia generală, orientarea pentru acţiune pe piaţă şi pe termen lung şi regulile pe care întreprinderea îşi propune să le urmeze în domeniul marketingului. Strategia de marketing urmăreşte ca, în concordanţă cu principiile prin politica de marketing, să fie creat un plan de ansamblu – numit plan strategic de marketing - pentru a coordona şi a face efective orientarea şi eforturile de marketing pe termen lung în vederea atingerii obiectivelor pe piaţă. Ca activitate practică, ea se realizează în anumite condiţii de structură şi mobilitate ale resurselor şi capacităţilor întreprinderii şi ale mediului, pe o perioadă determinată. De aceea, pentru a fi corectă sub aspectul conţinutului, strategia trebuie să aibă în vedere următoarele:

- Existenţa, caracteristicile şi structura mijloacelor de care dispune întreprinderea în privinţa factorilor de marketing.

- Strategia iniţială şi dezvoltării ulterioare să se bazeze pe cunoaşterea factorilor de mediu, pe depistarea sensului şi intensităţii influenţei acestora.

- Modalităţile în care pot fi armonizate resursele şi capacităţile întreprinderii cu forţele dinamice ale mediului pentru utilizarea acestora din urmă ca factori de potenţare a acţiunilor ei pe piaţă sau de surmontare a unor restricţii de mediu sau de limitele întreprinderii.

1.2. Componentele strategiei

Dintre componentele strategiei cele mai importante în cadrul întreprinderilor sunt: Viziunea organizaţiei reprezintă aspiraţia organizaţiei către viitor pe termen lung de

peste 5 ani şi este exprimată concis si uşor de înţeles de către personal şi public, într-o scurtă propoziţie care nu este necesar să conţină elemente cuantificabile. Viziunea trebuie să asigure unitatea organizaţiei prin alegerea unui obiectiv comun. Stabilirea viziunii este responsabilitatea leadership-ului organizaţiei, a top-managementului. Aceasta se face printr-o declaraţie de angajament. Şefii de organizaţie, persoanele cu funcţii de conducere trebuie să aibă o contribuţie semnificativă la definirea obiectivelor, măsurilor şi priorităţilor.

Misiunea organizaţiei (vocaţia, „credo-ul”, carta), punctul de plecare în elaboarea strategiei, reprezintă un ansamblu de principii care ghideză activitatea acesteia, expresia generală a raţiunii sale de a exista, enunţând direcţia de evoluţie a organizaţiei, în concordanţă cu aşteptările fireşti ale deţinătorilor de interese. Abordată ca produs al colaborării/conlucrării acestora, ea urmăreşte asigurarea consensului în ceea ce priveşte obiectivele prevăzute, în contextul conceperii şi promovării unor politici adecvate de utilizarea a resurselor. Misiunea generează imaginea organizaţiei, scopurile, intenţiile, aspiraţiile fundamentale pentru un orizont mare de timp. Misiunea se poate exprima fie printr-o singură frază cu conţinut general, fie

3

extins, cuprinzând referiri la activitatea organizaiei sau la piaţa deservită. Cel mai adesea, ea menţionează orientarea comercială (principalii clienţi, aria geografică, piaţa produselor), domeniul de activitate în care acţionează (produse/servicii, tehnologii, imagine publică), politica socială (responsabilitatea faţă de comunitatea locală). Ca atare, enunţurile nu sunt menite să exprime scopuri concrete, ci să redea o orientare generală şi o filosofie care să călăuzească organizaţia.

Obiective principale, specifice: acestea realizează descrierea efectelor unor intervenţii ale unui, plan proiect, program, într-un mod cuantificabil. Obiectivele reprezintă prima componentă operaţională a strategiei şi se bazează pe misiunea organizaţiei, stabilită pe baza analizei interne şi externe a organizaţiei precum şi a mediului în care aceasta există şi îşi desfăşoară activitatea.

Resursele reprezintă setul de elemente de natură fizică, umană, informaţională, financiară şi de timp, necesar în organizaţie, care poate fi apelat, disponibil pentru ca strategia să devină operaţională.

1.3. Tipuri de strategii

Orice întreprindere îşi elaborează mai multe variante strategice ca răspuns la fizionomia şi cerinţele pieţii, în funcţie de fiecare din trăsăturile acesteia, urmând ca de fiecare dată să decidă care variantă este cea mai bună.

În funcţie de dimensiunile şi trăsăturile specifice ale pieţii se pot adopta mai multe tipuri de strategii:

A. - dinamica pieţii determină trei tipuri de strategii:

1.    creştere – adoptată de firmele ce se află în expansiune, ce-şi dezvoltă producţia şi desfacerea, influenţând cererea consumatorului;2.    menţinere – se aplică dacă firma activează pe o piaţă saturată sau disponibilul de resurse este limitat;3.    restrângere – utilizată când piaţa este în regres sau firma îşi modifică profilul, orientându-se spre alte pieţe sau produse. Acest tip de strategie exprimă supravieţuirea firmei pe o perioadă limitată şi nu reflectă spiritului marketingului, dar ea este în situaţii limită o soluţie temporară.B. - structura pieţii impune strategii:

1.    nediferenţiată – când firma se adresează pieţii în mod global fără a ţine seama de diversele segmente ale acesteia. De aceea, se şi numeşte marketing nesegmentat şi care este mai puţin indicată în etapa actuală, ea de altfel nereflectând viziunea de marketing. Se utilizează de către unele firme în faza iniţială a intrării pe piaţă, sau de către cele ce deţin poziţie de  monopol, ori în situaţii de penurie, când datorită cererii mai mari decât oferta, piaţa acceptă orice;2.    diferenţiată – practicată de către firmele puternice care se adresează unor segmente precise, corespunzător specificului segmentului. Datorită eterogenităţii cererii, firma poate oferi mai multe produse care corespund exigenţelor unor segmente şi nu tuturor consumatorilor. Se poate utiliza atât pe pieţe puţin segmentate cât şi pe cele cu numeroase segmente. Este denumită marketing segmentat şi reflectă optica de marketing;

4

3.    concentrată – când se adresează unui singur segment sau unui număr restrâns de segmente cu scopul maximei valorificări a potenţialului disponibil şi a asigurării unei puternice stabilităţi în cadrul unor zone sau profile de piaţă unde şi-au consolidat poziţia. Este o strategie tipică de poziţie.

C. - schimbările pieţii conduc către o strategie:

1.    activă – se practică de către firme puternice preocupate de înnoirea şi perfecţionarea activităţii şi care îşi  asumă rolul de a imprima direcţiile şi ritmul schimbărilor, influenţând astfel şi modelând piaţa. Se bazează pe cunoaşterea şi previziunea permanentă a pieţii, are caracter anticipativ şi urmăreşte influenţarea şi modelarea comportamentului consumatorului, susţinându-şi propriile interese pe piaţă.2.    adaptivă – prin care îşi propune să ţină pasul cu schimbările ce intervin în mediul ambiant, pe care trebuie să le anticipeze pentru a opera operativ modificările necesare, înainte ca schimbările preconizate să apară pe piaţă;3.    pasivă – reflectă comportamentul de aşteptare al întreprinderii cu potenţial redus ce nu-şi permite cercetări de piaţă. De aceea se aliniază la schimbări cu promptitudine sau cu o anumită întârziere, ajustându-şi activitatea după ce a identificat modificările de pe piaţă. Activitatea întreprinderii se bazează pe imitaţii sau achiziţii de licenţe, brevete care-i asigură spravieţuirea.

D. - exigenţele pieţii permit adoptarea unei strategii cu exigenţă:

1.    ridicată – se aplică de către firme de prestigiu, cu dotare tehnică modernă ce îşi propun să satisfacă cele mai rafinate gusturi şi chiar să le depăşească pentru a-şi menţine imaginea favorabilă la consumatori;2.    medie – se aplică de către firme cu potenţial modest, dar se adresează unei pieţe cu mari diferenţieri între cumpărători;3.    redusă – se utilizează în anumite condiţii ce se caracterizează printr-o cerere mare în raport cu oferta şi o redusă concurenţă între ofertanţi.

E. - nivelul competiţiei pe piaţă oferă două alternative de strategie:

1.    ofensivă – practicată de către întreprinderi puternice sau  de marile întreprinderi care trebuie să aibă un comportament  agresiv şi care urmăresc să – şi sporească cota de piaţă prin volumul desfacerii şi al numărului de consumatori;2.    defensivă – se aplică de către firmele cu potenţial redus şi o poziţie marginală şi care urmăresc apărarea faţă de cei puternici; în funcţie de situaţie, se poate avea în vedere menţinerea cotei de piaţă când este concurenţă mare sau restrângerea cotei de piaţă, mai ales când îşi modifică structura producţiei.

Se pot delimita şi alte tipuri de strategii de marketing dacă ţinem seama de starea cererii care reflectă atitudinea întreprinderii faţă de situaţia concretă a pieţii. Distingem astfel, strategie de:

5

1.    conversie – ce urmăreşte demistificarea cererii negative, prin utilizarea unor metode şi tehnici de atragere a potenţalilor consumatori şi distribuitori;

2.    stimulare – ce are ca scop crearea cererii, prin introducerea noilor produse şi dezvoltarea celor existente;

3.    dezvoltare – care vizează sporirea cererii, prin atragerea potenţialilor consumatori sau nonconsumatorilor relativi;

4.    remarketing – are ca obiectiv revitalizarea pieţii produsului aflat în declin pe curba ciclului de viaţă;

5.    sincromarketing – regularizează o cerere neregulată, fluctuantă;

6.    întreţinere – urmăreşte menţinerea unei cereri complete;

7.    demarketing – îşi propune să reducă o cerere excesivă;

8.    anti-marketing – are ca obiectiv distrugerea unei cereri indezirabile.

Orice întreprindere îşi va alege o strategie în funcţie de fiecare criteriu în parte, urmând să facă o combinaţie de alternative strategice corespunzător cu interesele şi posibilităţile ei şi cu condiţiile specifice ale pieţii adoptând astfel o strategie completă, ca ansamblu de variante. Desigur, strategia va fi modificată de la o perioadă la alta dacă s-au schimbat condiţiile obiective şi subiective ce le-au determinat, sau au fost atinse obiectivele fixate.

De asemenea, o întreprindere va adopta simultan mai multe strategii, întrucât de regulă activează pe mai multe pieţe care au specificul lor, adoptând o strategie completă de bază, dar şi o strategie de rezervă, pentru situaţii a căror evoluţie se poate anticipa.

1.4. Oportunitatea elaborării unei strategii pentru o organizaţie

Grupul Boromir, cel de-al doilea mare jucător pe piaţa produselor de panificaţie

şi morărit, a luat fiinţă în 1994 sub denumirea de societatea comercială Boromir Ind. De la

mica moară de grâu construită în 1994 în Râmnicu Vâlcea, a cărei capacitate de producţie nu

depăşea 24 t /zi, în decursul a numai 10 ani Boromir s-a dezvoltat într-un ritm dinamic pentru

ca în prezent să ajungă să controleze circa 10% din activitatea de morărit din întreaga ţară prin

achiziţionarea a trei mori aflate în zone diferite ale ţării: Sibiu, Buzău, Deva, aceste localizări

având avantajul descoperirii de noi pieţe de desfacere şi al atragerii de noi clienţi. Capacitatea

de producţie a Boromir atinge în prezent cifră de 1300 t /zi.

Grupul Boromir deţine fabrici de pâine în Buzãu, Vâlcea, Sibiu şi Deva. Grupul mai

deţine moara Cibin din Sibiu, douã unităţi de tip Comcereal, Amylon Sibiu şi Extrasib Sibiu,

benzinăriile Boromir şi fabrica de cherestea Hardwood fiind deţinut de cinci acţionari

persoane fizice române. Grupul mai deţine 27 de magazine proprii de mici dimensiuni în

oraşele unde deţine fabricile de pâine.

6

Din grupa de panificaţie, patiserie şi cofetărie, societatea realizează o gamă

diversificată de produse, ponderea principală fiind deţinută de pâinea albă de gramaj redus,

respectiv peste 70% din totalul produselor de panificaţie. Grupa produselor de morărit

cuprinde ţoţă gama de făinuri. Jumătate din cantitatea realizată este destinată utilizării în

cadrul grupului.

Din totalul afacerilor Boromir, divizia de morărit are o pondere de 55%, urmată de

dulciuri şi prăjituri care deţin 20%, divizia de panificaţie are o pondere de 15% iar restul

activităţilor reprezentate de magazine, distribuţie şi benzinării acoperă 10% din afaceri.

Societatea a considerat întotdeauna clienţii ca făcând parte din marea familie Boromir,

de aceea, grija permanentă a fost şi va fi să satisfacă pe deplin toate cerinţele, cu maximum

de calitate şi profesionalism.

Calitatea şi profesionalismul înseamnă pentru Boromir diversitate de produs,

promptitudinea serviciilor oferite şi o capacitate mare de producţie.

Boromir plasează în centru atenţiei şi a preocupărilor sale satisfacţia deplină a

clientului, un client care se reîntoarce de fiecare dată la un produs de calitate, conceput şi

oferit cu profesionalism, astfel încât să răspundă tuturor exigenţelor şi aspiraţiilor acestuia.

Societatea este preocupată de imaginea publică pe care încearcă să o îmbunătăţească

continuu atât direct prin produsele de panificaţie şi panificaţie oferite cât şi indirect prin

publicitate şi participare la târguri şi expoziţii.

Având în vedere faptul că obiectivele strategice trebuie corelate cu modalităţile de

realizare a lor, stabilim următoarele obiective strategice :

· Creşterea reţelei de magazine proprii în oraşele unde sunt amplasate morile Boromir;

· Redimensionarea magazinelor Boromir;

· Comercializarea şi promovarea produselor Boromir sub denumirea unei singure mărci;

· Crearea unui site competent atât pentru clienţii autohtoni cât şi pentru clienţii străini;

· Crearea unor preţuri peste medie practicate pe anumite segmente;

· Creşterea loialităţii clienţilor fiind mereu aproape de nevoile acestora;

· Solidarizarea cu toate categoriile sociale defavorizate;

· Stabilitatea calitativă;

· Cucerirea de noi pieţe din străinătate.

7

Cap. II Auditul de marketing

2.1. Auditul mediului de marketing

Auditul mediului de marketing reprezintă o examinare detaliată a mediului de

marketing a companiei Boromir Prod S.A. , a activităţilor de marketing specifice şi a

sistemului intern de marketing adoptat de aceasta.

Totodată auditul mediului este o examinare a pieţelor, clienţilor, concurenţei şi a

mediului economic şi politic global în care activează societatea specializată în produse de

panificate şi produse de patiserie.

2.1.1. Macromediul

2.1.1.1. Mediul Demografic

Un prim aspect util în analiza factorilor demografici este numărul şi structură pe sexe

a populaţiei ce face parte din piaţă firmei Boromir, atât sub aspectul volumului, cât şi al

dinamicii şi evoluţiei în timp.

Mediul demografic reprezintă totodată unul din factorii formativi ai cererii  de mărfuri,

însa piaţa ţintă căreia se adresează societatea cuprinde într-o măsură mai mică persoanele

fizice, aceasta axându-se pe satisfacerea cerinţelor ce aparţin firmelor, persoanelor

juridice. Din acest motiv, o analiză mai complexă se cere a fi corelată cu o analiză prealabilă a

pieţei.

Potrivit crizei cu care ne confruntăm la momentul actual, majoritatea companiilor au

în faţă un consumator diferit, deoarece atunci când oamenilor li se vorbeşte de recesiune, ei

tind să consume mai puţin.Este de aşteptat ca în acest moment clienţii să aleagă mai raţional

în funcţie de beneficiile certe pe care le aduce produsul cumpărat şi mai puţin emoţional.

Ultimii zece ani au adus o scădere cu zece kilograme a consumului de pâine ca urmare

a schimbării preferinţelor românilor. An de an, pe această piaţă extrem de fragmentată apar

schimbări, segmentul fiind foarte dinamic. Astfel, pâinea nu mai este cumpărată zilnic ci de

două-trei ori pe săptămână.

Este preferată pâinea ambalată şi feliată în detrimentul celei proaspete, iar mai nou,

nu mai este cumpărată din magazinele de cartier ci din supermarketuri şi hipermarketuri,

ponderea vânzărilor din formatele moderne de comerţ crescând cu 30%.

Numeroşi români cu venituri medii şi mari preferă să dea bani mai mulţi pe pâinea

ambalată, care are un termen de valabilitate mai lung, motiv pentru care astăzi eticheta

8

produselor de panificaţie conţine informaţii precum denumirea produsului, gramajul, termenul

de valabilitate, ingredientele, ora de ambalare şi condiţiile de păstrare

Totodată conceptul de pâine ambalată i-a determinat pe consumatori să treacă de la

achiziţia zilnică la cea săptămânală. Din alte perspective, ambalajul a fost folosit la început

doar că o necesitate, dar nu era personalizat printr-un brand dedicat. Apoi s-a descoperit

potenţialul acestei pieţe şi s-a învestit în calitatea şi imaginea comunicată prin ambalajul

pâinii feliate.

La Boromir, elementele de comunicare ale brandu-lui sunt distincte, pornind de la

culorile designului - fiecare sortiment are altă culoare. Ambalajul reprezintă un mod de

comunicare cu consumatorul, iar un design atrăgător şi viu colorat determină de multe ori

decizia de cumpărare.

2.1.1.2. Mediul economic

Aspecte legate de situaţia economică a zonelor în care Boromir îşi desfăşoară

activitatea, se reflectă, direct sau indirect, şi determină volumul şi structura ofertei de mărfuri,

nivelul veniturilor, mărimea cererii de mărfuri, mişcarea preţurilor şi nivelul concurenţei.

Inflaţia este un simptom al existenţei dezechilibrului la nivel macroeconomic. În

România deși pentru anul 2011 prognoză iniţială pentru inflaţie a fost de 4.6% , Banca

Naţională a României a revizuit această valoare la 3.3%. Cursul a fost relativ stabil, având în

vedere tensiunile din zona euro, care s-a reflectat în deprecieri mult mai importante în

monedele asiatice, iar rezervele s-au menţinut la un nivel normal.  De asemenea, la nivelul

anului 2010 scumpirea alimentelor a fost un foctor important ce a contribuit la fluctuaţia

inflaţiei până în noiembrie 2011, aceasta realizându-se prin introducerea noului TVA de 24%.

De la începutul anului 2011 preţul gazelor naturale livrate consumatorilor a fost

majorat de câteva ori, cu aproape 15%, aceste majorări afectând întreaga industrie alimentară,

mare consumatoare de gaz metan. Dacă şi la începutul anului 2012 se vor majorară tarifurile

la gaze dar şi a costurilor pentru materia primă, preţul produselor alimentare poate să crească

după primul trimestru al anului în curs.

Totul depinde însă de politica de preţuri a fiecărui producător, determinată de puterea

economică pe care o are fiecare agent economic. De asemenea contează şi stocurile de materie

primă deţinute de fiecare producător, deoarece după epuizarea acestora, importurile vor creşte

iar agentul economic poate suferi pierderi datorate deprecierii leului.

O problemă cu care se confruntă economia mondială şi care are influenţe pe piaţă

internă este creşterea preţului carburanţilor ceea ce va genera preţuri mai mari şi la produsele

finite, în preţul acestora incluzându-se şi costurile cu transporturile.

9

Industria de panificaţie a fost o industrie cu un nivel salarial mai scăzut decât

media, însă piaţa forţei de muncă nu lasă foarte multe opţiuni cu privire la acest aspect. Există

o mare fluctuaţie de personal pe poziţiile care necesită personal necalificat şi slabcalificat iar

motivele sunt variate.

Lipsa forţei de muncă - Boromir se confruntă cu dispariţia personalului calificat

specializat în industria de panificaţie datorită în principal faptului că sistemul de pregătire

profesională nu mai reuşeşte să genereze potenţiali candidaţi. Dacă această lipsă se menţine,

ea poate avea efecte negative asupra activităţii întreprinderii.

Presiunea salarială ridicată - oferta pe piaţa forţei de muncă în acest sector este

destul de redusă atât din punctul de vedere al pregătirii profesionale dar şi datorită faptului că

există o migraţie spre alte industrii mai profitabile şi mai puţin solicitante din punct de vedere

fizic. Există o mare fluctuaţie de personal, în special pe funcţiile ce necesită personal

necalificat şi slabcalificat ceea ce generează o presiune asupra salariilor. Aceasta poate avea

consecinţe negative asupra rezultatelor economico-financiare ale societăţii.

Liberalizarea operaţiunilor valutare de capital aduce un risc suplimentar şi anume,

dreptul conferit prin lege Băncii Naţionale a României de a lua măsuri de salvgardare pe o

perioadă limitată de cel mult 6 luni datorită existenţei pe termen scurt a unor fluxuride capital

cu amploare semnificativă. Orice intervenţie BNR pe piaţa valutară poate avea efecte

semnificative asupta situaţiei financiare a societăţii cât şi asupra rezultatelor activităţii

operaţionale derulate de acesta.

Volatilitatea este o caracteristică esenţială a oricărei pieţe de capital. Volatilitatea

poate caracteriza şi evoluţia titlurilor S.C. Boromir Prod S.A. astfel încât există riscul ca la un

moment dat să apară o pierdere parţială sau totală a sumelor investite în acţiunile sale.

În ceea ce priveşte impactul crizei mondiale asupra comerţului intern şi

internaţional, condiţiile în care finanţarea externă este tot mai scumpă şi dificil de obţinut, în

special pe termen lung, ne vom confrunta cu o dinamică foarte rapidă a creşterii datoriilor

externe, comerţul şi serviciile deţinând locuri fruntaşe în acest sens. Se prevede însa, o

scădere a frecvenţei de cumpărare, dar şi o majorare a valorii coşului mediu cumpărat.

2.1.1.3. Mediul natural

Mediul natural deţine un rol din ce în ce mai important în perioada actuală în

proiectarea şi desfăşurarea activitatiilor economice. Condiţiile naturale determină modul de

localizare, de distribuţie în spaţiu a  activităţilor unităţii economice, influenţând în mod

nemijlocit obiectivul activităţii. În această categorie se înscrie şi necesitatea evitării poluării.

Sunt reglementate norme stricte privind modalitatea de colectare a produselor alimentare şi

nealimentare şi a deşeurilor.10

2.1.1.4. Mediul tehnologic

Grupul Boromir a investit în fabricile, morile şi magazinele achiziţionate. Au fost

cumpărate linii tehnologice moderne. De asemenea a fost creat un sistem naţional de

distribuţie ce acoperă toată ţara, iar producţia a fost diversificată pentru a răspunde cerinţelor

consumatorilor.

Boromir a investit în linii tehnologice de ultimă generaţie, complet automatizate,

începând cu operaţia de frământare şi până la procesul de ambalare. Produsele realizate pe

aceste linii sunt de calitate superioară (prospeţime îndelungata, culoare şi formă constante),

iar productivitatea este crescută.

Invesţiile în tehnologii noi au permis ca ambalarea, cât şi întreg procesul de producţie

să fie unică, de aceea Boromir este prima societate de morărit şi panificaţie care a introdus pe

piaţă o tehnologie de împachetare a făinii la pungă.

2.1.1.5. Mediul politico-legislativ

Factorii politici sunt specifici fiecărei ţări şi reprezintă în principal structurile societăţii, clasele sociale şi

rolul lor în societate, forţele politice şi raporturile dintre ele, gradul de implicare al statului în economie, gradul

de stabilitate al climatului politic, intern, zonal şi internaţional. Aceşti factori pot fi, după caz, factori stimulativi

sau restrictivi ai unor activităţi de piaţă.

În ceea ce priveşte mediul legislativ, legislaţia care afectează afacerile are în general unul din

următoarele obiective:

- protejarea cumpărătorilor, protejarea societăţii şi protejarea organizaţiilor:

§ reglementarea concurenţei de piaţă (protejarea întreprinzătorilor contra concurenţei

neloiale, preţurilor discriminatorii);

§ reglementări privind protecţia consumatorului (garantarea siguranţei produselor

utilizate, protecţia împotriva practicilor comerciale înşelătoare);

§ interes general pentru societate (reducerea poluării mediului, conservarea unor resurse,

creşterea calităţii vieţii).

- reglementările Consiliului Naţional al Audiovizualului privind publicitatea

comparativă, defăimătoare sau plagiată;

- reglementarea activităţii oricărei societăţi comerciale;

- promovarea programe corelate şi eficiente de dezvoltare regională, promovarea

exporturilor şi de stimulare a investiţiilor interne;

- protecţia firmelor: protecţia prin patente, înregistrarea mărcilor

11

2.1.1.6. Mediul cultural

Ansamblul elementelor care privesc sisitemul de valori, obiceiurile, tradiţiile,

credinţele şi normele care guvernează statutul oamenilor în societate constituie mediul

cultural. Aceste elemente formează comportamentul de cumpărare şi consum, delimitează

segmentele de piaţă şi delimitează tipologiile specifice ale cumpărătorilor.

Mediul cultural contribuie la exprimarea exigenţei unei anumite pieţe, condiţionând

atât felul produselor şi maniera distribuirii lor, cât şi conţinutul şi forma comunicaţiilor firmei

cu piaţa, ale mesajelor transmise.

Religia şi naţionalitatea constituie elemente importante în conturarea profilului consumatorului,

aspecte ce trebuie luate în considerare de către firmă.Obiceiurile de consum şi personalitatea indivizilor este

influensata de tipul de religie, sărbătorile şi tradiţiile fiecărei etnii.Populaţia vizată de firmă este constituită, în

general de români, iar religia cu cea mai mare pondere este cea ortodoxă.

Un alt element care contribuie la identificarea aspectelor legate de mediul cultural, îl reprezintă nivelul

educaţional, firmă privind această influenţă prin două aspecte: potenţialul de instruire al personalului propriu şi

nivelul de cunoştinţe al clienţilor. Această dublă ipostază a mediului cultural trebuie valorificată de firmă prin

analiză şi impactul nivelului de instruire al populaţiei, atât sub aspectul dinamicii în timp, cât şi al importanţei

acordate acesteia.

Cultura reprezintă un mod de viaţă care face posibilă diferenţierea unui grup de oameni de un altul.

Din punct de vedere al marketingului cultura determină dorinţele ca o modalitate de exprimare a nevoilor.

2.1.2. Micromediu

2.1.2.1. Piaţa întreprinderii

Datorită specificului produselor de panificaţie, piaţa acestora este cu precădere locală,

respectiv judeţeană; foarte puţine sortimente (biscuiţi, sticksuri, pufuleţi şi calciu griş) sunt

destinate pieţii naţionale; aceasta cu atât mai mult cu cât cantităţile destinate pieţii naţionale

sunt nesemnificative în raport cu producţia fizică totală (maxim 10%).

Produsele de panificaţie fiind produse şi livrate tot timpul anului, sezonalitatea

vânzărilor este practic inexistentă, o oarecare variaţie în perioadele sărbătorilor legale şi

religioase când cererea unor astfel de produse este mai mare, ceea ce face ca producătorii

(ofertanţii) să intensifice activitatea de producţie şi de comercializare în aceste perioade.

Principalele pieţe de desfacere pentru produsele Boromir sunt:

- consum intern prin unităţi proprii 40% din total producţie;

- clienţi externi- majoritatea din S-E ţării în procent de 58% din producţie;

- clienţi locali mici cu un procent de 5%

12

Boromir îşi desface produsele pe pieţele unde deţine fabrici de pâine, respectiv

în judeţul Vâlcea cu o pondere de 60% în vânzările societăţii având aici 13 magazine,

în judeţul Hunedoara are o reţea de 6 magazine, în judeţul Sibiu deţine 5 magazine,

în judeţul Buzău 18 magazine (considerată a două mare piaţa de desfacere a produselor

Boromir), iar în judeţul Iaşi deţine o reţea de 6 magazine proprii.

Pe lângă reteau proprie de vânzare a companiilor a căror ţintă sunt consumatorii în

calitatea lor de persoane fizice, Boromir Prod are în vedere şi piaţa clienţilor persoane

juridice, compusă atât din micii comercianţi cât şi din marii retaileri.

În concluzie, clientela societăţii este eterogenă, contribuţia la realizarea cifrei de

afaceri este diferenţiată pe trei trepte : clienţi puternici, medii, mici. Indiferent de categoria

din care fac parte şi pentru ca firmă în sine are prea puţină valoare fără existenţa clienţilor,

Boromir încearcă să răspundă cerinţelor ridicate de partenerii săi, prin îmbunătăţirea calităţii

produselor şi menţinerea nivelului ei, prin politica de preţuri, prin serviciile oferite sau

posibilitatea negocierii termenului de plată.

Chiar dacă firmele au cunoscut o creştere substanţială atât ca număr de clienţi, cât şi în

ceea ce priveşte cantităţile livrate, conducerea managerială consideră ca principalul obiectiv al

firmei rămâne extinderea pieţei de desfacere.

De aceea piaţa externă se încearcă a fi şi acesata exploatată însă ea este relativ

limitată, exporturile fiind destul de mici, aproximativ 500.000 de euro în anul 2007. Ţările în

care se exportă în prezent produsele Boromir sunt: Spania, Ungaria, Belgia şi SUA. Se

exportă cu precădere cozonaci, croissante şi pişcoturi pentru şampanie.

2.1.2.2. Clienţii

Analizând relaţiile comerciale ale S.C. Boromir PROD S.A. cu clienţii, putem spune

ca firmele şi-au format câţiva parteneri de afaceri stabili.

Boromir îşi desface produsele pe pieţele unde deţine fabrici de pâine, respectiv

în judeţul Vâlcea cu o pondere de 60% în vânzările societăţii având aici 13 magazine,

în judeţul Hunedoara are o reţea de 6 magazine, în judeţul Sibiu deţine 5 magazine,

în judeţul Buzău 18 magazine (considerată a două mare piaţa de desfacere a produselor

Boromir), iar în judeţul Iaşi deţine o reţea de 6 magazine proprii.

 Pe lângă reteau proprie de vânzare a companiilor a căror ţintă sunt consumatorii în

calitatea lor de persoane fizice Boromir PROD are în vedere şi piaţa clienţilor persoane

juridice, compusă atât din micii comercianţi cât şi din marii retaileri.

În concluzie, clientela societăţii este eterogenă, contribuţia la realizarea cifrei de

afaceri este diferenţiată pe trei trepte : clienţi puternici, medii, mici. Indiferent de categoria

din care fac parte şi pentru ca firmele în sine are prea puţină valoare fără existenţa clienţilor, 13

Boromir încearcă să răspundă cerinţelor ridicate de partenerii săi, prin îmbunatăţirea calităţii

produselor şi menţinerea nivelului ei, prin politica de preţuri, prin serviciile oferite sau

posibilitatea negocierii termenului de plată.

Chiar dacă firmă a cunoscut o creştere substanţială atât ca număr de clienţi, cât şi în

ceea ce priveşte cantităţile livrate, conducerea managerială consideră ca principalul obiectiv al

firmei rămâne extinderea pieţei de desfacere.

2.1.2.3. Concurenții

Aderarea României la Uniuea Europeană şi alinierea la normele cerute de aceasta, a

condus pe de o parte la închiderea unor unităţi de specific din domeniul morărit-panificaţie cu

o relaxare a pieţei iar pe cealaltă parte alte unităţi au parcurs un proces de modernizare sau

chiar s-au deschis unele noi de mare productivitate, acoperind golul creat.

Se estimează că în perioada imediat următoare va fi o dinamică puternic crescătoare a

relaţiilor concurenţiale cu schimbări semnificative pe piaţa naţional-europeană, atât în

domeniul morăritului cât şi a produselor zaharoase şi un impact ceva mai redus pentru

panificaţie.

În acest sens devine vitală dezvoltarea de noi relaţii comerciale şi ridicarea tuturor

relaţiilor comerciale la un înalt nivel al calităţii care să asigure creşterile prognozate; se impun

măsuri de instruire la nivel ridicat al forţei de vânzare atât în privinţa suportului tehnic cât şi

cel atitudine-dedicaţie-intelect.

Pe piaţa roamaneasca a produselor de panificaţie şi patiserie vorbim de o concurenţa

agresivă, purtată prin toate mijloacele posibile: publicitate, oferta, reduceri de preţ, etc.

Pe acesta piaţă acţionează la ora actuală 5 mari jucători, iar clasamentul s-a modificat

în anul 2007, când Vel Pitar a devenit lider. Aşadar, concurenţa directă pentru Boromir vine

din rândul marilor producători de produse de panificaţie, concurentul major fiind Vel Pitar,

urmat de Dobrogea Group, Titan, Pambac, şi alţii. Situaţia se prezintă în felul următor: pe

locul 1, în ultimii doi ani se află Vel Pitar, devansând grupul Boromir care a fost lider de piaţă

până în 2006.

Din rândurile concurenţei indirecte menţionăm magazinele generale de retail:

hipermarketurile şi magazinele cash &carry care în ultimii ani au dezvoltat mici brutării

pentru a oferi produse de panificaţie şi patiserie proaspete.

Piaţa de panificaţie este controlată în proporţie de peste 40% de jucători mari, precum

Vel Pitar Râmnicu Vâlcea, Boromir,  Dobrogea Grup, Pajura, Lujerul, Spicul, Băneasa şi

Pambac Bacău, restul de aproximativ 60% regăsindu-se la producători de mici dimensiuni.

Piaţa morăritului este puţin mai concentrată, Boromir, Dobrogea, Pambac, Vel Pitar şi

Loulis deţin apx. 60%, restul de 40% revenind producătorilor mici.14

Cota de piaţă la nivel naţional pentru produsele de morărit este de 10% la nivel de

Grup Boromir, SC BOROMIR PROD S.A BUZĂU deţine o cotă de piaţă de 50%, la nivel de

consum produse de panificaţie, pe judeţ.

Tabelul 2.1.

Principalii concurenţi ai S.C. Boromir PROD S.A., cota de piata si cifra de afaceri

pentru anul 2013

Principalii concurenţi Cifră de afaceri- mil.euro -

Cota de piaţă%

VEL PITAR 165 15

DOBROGEA Group 100 8

TITAN 80 6

Sursa : Date preluate de la S.C. Boromir Prod S.A.

Acestora li se alătură şi alte companii care activează pe piaţa de panificaţie din

România:

· SNACK ATTACK;

· BĂNEASA S.A.;

· MOARA BACIU S.A. Cluj - Napoca;

· MOPAN Suceava;

· COMPAN Târgovişte, s.a.

În prezent se înregistrează o evoluţie pozitivă a cotei de piaţă deţinută de societate în

sensul deţinerii a peste 10% din piaţă. În ceea ce priveşte cifra de afaceri, aceasta a atins în

2010 valoarea de 130 de milioane de euro, faţă de 120 milioane euro în 2009.

2.1.2.4. Intermediarii

În cadrul reţelelor de distribuţie, prezenţa intermediarilor determină o creştere destul

de importantă a lungimii canalelor, precum şi o creştere a costului distribuţiei, motiv pentru

care este foarte necesară efectuarea unei analize atente şi eficiente a rolului şi funcţiilor

acestora pentru a aprecia la maximum utilitatea şi inconvenienţele lor.

La societatea S.C..Boromir S.A. sistemul de distribuţie actual este atât de tip “pre

sale” - precomandă şi livrare la 24/48 h, aceasta asigurând un timp minim între producerea şi

comercializarea produselor cât şi “van sale".

15

Prin urmare societatea îşi organizează, planifică şi controlează cursurile de mărfuri

împreună cu cele de informaţii legate de acestea începând de la achiziţionarea produselor

până la livrarea acestora către clienţi.

Utilizarea canalelor de distribuţie cu ajutorul intermediarilor este impusă de o serie de

factori între care se deosebesc doi factori esenţiali, aceştia fiind următorii :

-         creşterea şi diversificarea continuă a produselor ;

-         intensificarea produselor.

Activitatea intermediarilor constă în  preluarea operativă a produselor, precum şi

eliberarea fondurilor imobilizate de către producătorul de panificaţie, în vederea unei reluări

eficiente a producţiei.

            Preluând produsele după fabricarea lor, intermediarii contribuie din plin la diminuarea

cheltuielilor de stocaj şi la reluarea ritmică a producţiei, realizând astfel finanţarea

producătorilor.

Prin intermediul plăţii produselor, intermediarul îşi asumă astfel riscul în ceea ce

priveşte vânzarea acestora, o parte din acest risc fiind preluată nu de puţine ori de către

producător, care acordă un anumit credit comercial intermediarilor.

Produsele Boromir ajung la locaţiile de desfacere (supermarketuri, hypermarketuri,

magazine de dimensiuni mici şi mijlocii, reţeaua VP Magassin sau Avantaj Market)  fie prin

sistemul propriu de distribuţie, fie prin intermediul partenerilor.

 Grupul Boromir operează o reţea de numai 48 de magazine proprii, dispuse în 5

judeţe ale ţării (reprezentate grafic pe harta de mai jos). Magazinele sunt distribuite astfel :

Iaşi 4 magazine, Vâlcea 15 magazine, Buzău 18 magazine, Hunedoara 6 magazine şi Sibiu 5

magazine.

.

2.1.2.5. Furnizorii

Datorită îndelungatei şi bunei colaborări cu furnizorii, aprovizionarea cu materii prime

se face într-un ritm constant neprezentând riscuri pentru continuitatea procesului tehnologic

de producţie al celor două companii.

S.C. Boromir Prod S.A.  are relaţii tradiţionale cu furnizorii săi, de aceea niciodată nu

le-au creat problem acestora. În general furnizorii sunt firme cu care nu s-au încheiat vreun

contact de exclusiviatate.

Totodată, colaborarea cu furnizorii se bazează în principal pe avantajul reciproc al

părţilor, însa în cazul în care preţurile şi cantităţile nu corespund cu cele ale firmei, aceasta

sistează comenzile şi întrerupe activitatea cu furnizorul.

16

Tabelul 2.2.

Furnizorii S.C. Boromir Prod S.A.

Materialele comercializate/

Furnizori

Boromir Prod S.A.

Grâu COMCEREAL Teleorman

COMCEREAL GiurgiuCOMCEREAL Galaţi

Ouă AVICOLA IMPEX S.R.L.Ambalaje INTERMERIDIAN S.R.L.

Oţet Topoloveni ArgeşDrojdie ROMATA BucureştiZahăr ZAHĂRUL  Buzău

Margarină ORKLA FOODS IaşiUlei ARGUS S.A

Glucoză TANDAREI , CALAFATEsenţe TERPENA"S.A. Baia mare ,ROMATA" BucureştiCacao STEROCHEN" Bucureşti, ROLINE Bucureşti

Sursa : Date preluate de la S.C. Boromir Prod S.A.

În cadrul selectării sau colaborării cu furnizorii, companiA analizează o serie de

aspecte legate de:

· calitatea produselor, dat fiind faptul ca în calitatea produselor obţinute se regăseşte

calitatea materiilor prime şi a materialelor folosite ;

· respectarea termenelor şi condiţiilor de livrare şi facilitarea unor servicii;

· nivelul de implicare al firmelor în stabilirea şi negocierea preţurilor de vânzare dat

fiind faptul ca preţul materiilor prime şi materialelor contribuie în mod direct la formarea

costurilor produselor obţinute;

· discount-urile şi alte tipuri de reduceri oferite firmei la cumpărare;

Ambalajele necesare sunt furnizate de : SC Malvina Com Impex SRL Pantelimon, SC

Electron SRL Brăila, SC Living Plastic Industry SA Buzău, SC Barletea SRL Bacău, SC

Bavost SRL Buzău.

2.1.2.6. Firmele de logistică sau de marketing

Logistica ocupă un rol deosebit de important în satisfacerea cerinţelor clienţilor (ceea

ce implică maximizarea utilităţii de timp şi spaţiu, care depinde de furnizorii întreprinderii, de

clienţi şi de intermediari) şi în realizarea profitului (maximizarea profitului şi diminuarea

costurilor totale prin efort integrat la produs, preţ, promovare şi distribuţie).

17

Importanţa mixului activităţii logistice este determinată de o diversitate de factori :

· obiectul de activitate al firmei ;

· gradul de implicare în activităţi logistice ;

· tipul şi gama de activităţi oferite

· aria teritorială

Gradul de implicare în activităţi logistice este ridicat având în vedere ca nu apelează la

nici o firmă de furnizare de servicii logistice.

Activitatea logistică a societăţii începe odată cu primirea unei comenzii din partea

clientului şi continuă cu procesarea comenzii (pregătirea facturilor şi trimiterea de informaţii

cu privire la comandă), transmiterea de instrucţiuni către depozit, depozitarea materiilor

prime şi materialelor în halele de depozitare aparţinând firmei şi expedierea mărfurilor

solicitate.

Logistica companiei constă într-un depozit propriu adecvat păstrării produselor

alimentare în condiţii optime de temperatură şi umiditate precum şi un sistem integrat de

urmarie a comenzilor în timp real.

De asemenea , în ceea ce priveşte activitatea de transport societatea dispune de peste

30 de autovehicule de diverse gabarite pentru precomenzi şi livrare.

Stocurile reprezintă bunurile materiale aflate în proprietatea societăţii deţinute cu

scopul de a fi vândute (mărfuri) sau pentru a fi folosite în procesul de producţie (materii

prime, materiale consumabile).

Stocurile sunt dimensionate în funcţie de valoare, menţinerea proprietăţilor în timp sau

îmbunătăţirea lor (grâul) şi spaţii de depozitare.

Astfel la grâu se merge cu stoc :

· 5000 t la drojdie pentru o zi(1-1,5 t),

· sare alimantară stoc pentru 10 zile,

· ambalaje stoc pentru 10 zile.

Ţinând cont de portofoliul de produse existent precum şi de cel potenţial, S.C.Boromir

PROD.S.A. îşi propune extinderea reţelei sale de distribuite de la nivel naţional prin folosirea

unui distribuitor specializat şi profesionist pe lângă reţeaua proprie şi subdistribuitori.

2.1.2.7. Marele public

Cea mai mare pondere în cifra de afaceri o deţin beneficiarii pentru produsele de

panificaţie şi morărit.

Pe segmental de panficaţie printre principalii beneficiari se regăsesc: SC Rewe

România, SC Luxor, SC Agricola Internaţional, SC Gimar Com.

18

Pe segmentul de morărit principalii beneficiari sunt: SC Can Serv, SC San Pauli Com,

SC Cuptorul de Aur, SC Melisa Prod, SC Comfruct, SC Madexport, SC Superpan Lux.

Valorificarea produselor de panificaţie este realizată în proporţie de 90% pe piaţa

locală şi judeţeană, şi doar 10% pe piaţa naţională prin intermediul reţelelor de distribuţie.

2.2. Auditul performanței activității de marketing

2.2.1. Analiza profitabilității

Pentru aplicarea mătricii BCG în stabilirea strategiilor, firmă Boromir PROD S.A.

trebuie să analizeze produsele cele mai reprezentative pe care le comercializează, rata de

creştere şi poziţia relativă pe piaţă a acestora. Produsele ce reprezintă obiectul studiului sunt

reprezentate în cadranul mătricii, în funcţie de cele două caracteristici.

Tabelul 2.3.

Matricea BGC a produselor BOROMIR

Vedete

CroissantBiscuiţi Mr Goody

Semne de întrebare

Kraffen

Vaci de muls Pâine Boromir

Cozonaci BoromirToată gama Giani

Pietre de moară

Biscuiţi KinderSib

Sursa : date prelucrate de la Boromir PROD S.A.

Gama de croisante Croissant, biscuiţii Mr. Goody comercializate sub însemnele mărcii

Boromir se încadrează în categoria stelelor sau vedetelor cu un segment de piaţă important,

fiind oportunităţi pentru investiţii. Necesită însa un transfer important de resurse financiare

pentru susţinerea poziţiei competiţionale şi vor genera venituri nete când rata de creştere se va

diminua şi nu va mai fi necesară reinvestitia. Strategia recomandată acestor produse este

cea de creştere materializată în investiţii în capacităţi de producţie.

 Pentru produsele din categoria vaci de muls,  respectiv produsele de panificaţie,

cozonacii Boromir şi toată game de produse Giani produse care se află într-o maturitate

19

stabilă, generând venituri constante se recomandă strategii neutrale, prin care se drenează

surplusul de resurse financiare şi se îmbunătăţeşte productivitatea.

Tratarea semnelor de întrebare, a foietajelor Kraffen de la Boromir este mai dificilă

pentru ca, fiind produse în lansare, sunt sortite să devină stele ori sunt sortite eşecului.

Extrapolând însa, putem anticipa ca produsul din această categorie va deveni stea, însa nu va

genera cotele de piaţă previzionate.

 Câinii sau pietrele de moară, biscuiţii KinderSib de la Boromir, reprezintă produse în

declin ce impun fie strategii de restrângere, însa acestea pot fi profitabile pentru firmă într-un

mediu de piaţă stabil şi predictibil, fie strategii de relansare sutinute de investiţii în cercetare

şi promovare.

2.2.2. Analiza eficienței costurilor

Ca activităţi de marketing, liderul pieţei locale de panificaţi Boromir Prod Buzău,

putem menţiona împrumutul în valoare de 35 de milioane de lei de la ING Bank, potrivit unui

raport al companiei publicat pe Bursă de Valori Bucureşti.

Destinaţia creditului este emiterea de scrisori de garanţie pentru participare în cadrul

PEAD - Programul de furnizare de produse alimentare pentru persoanele defavorizate din

comunitate.

Totodată pentru activitatea promoţională desfăşurată în decursul anului 2011, Boromir

s-a aflat pe podiumul publicităţii româneşti. Clasamentul a fost stabilit în cadrul singurului

festival de publicitate desfăşurat exclusiv online, juriul fiind format din pasionaţii de

publicitate, fie profesionişti în marketing şi comunicare, fie pur şi simplu spectatori.

Astfel, la ediţia a şaptea a BestAds au concurat 100 de lucrări, realizate de 31 de

agenţii de publicitate din Roamnia. Nominalizările au fost grupate în SpotTV, Print, Spot

radio, Coloană sonoră, Social media, Site, Viral şi Campanii.

Astfel, în categoria Coloană sonoră, primul loc a fost ocupat de Boromir, cu reclama

Chitara, ce reprezintă o tânără care pregăteşte celebrul croissant al companiei în timp ce cântă

la chitară. Reclama a fost realizată de agenţia Propaganda.

Şi în cadrul categoriei Site-uri, lucrarea Boromir şi-a întrecut detaşat concurenţele,

fiind vorba despre „Împarte bucurii”, un mesaj adresat consumatorilor de produse Boromir,

dar şi clienţilor din mediul online.

2.3. Auditul funcțiilor de marketing

20

2.3.1. Strategiile de produs

Boromir încearcă să îşi elaboreze politicile şi strategiile de produs astfel încât să îşi

adapteze produsele provocărilor acestei pieţe, astfel politicile de produs ale companiei se

referă deopotrivă la următoarele aspecte:

· Inovaţie: stimularea procesului de producţie şi de îmbunătăţire a produselor prin

activităţi de cercetare şi prin investirea în noi tehnologii;

· Cercetare : analiza şi urmărirea  continuă a  pieţei, produselor şi  a poziţionării

acestora pe piaţă;

· Marca / imaginea: analiza imaginii produselor şi a companiei în rândul

consumatorilor. 

            Luând în considerare aspectele de mai sus, putem să delimităm obiectivele

strategiilor de produs adoptate de Boromir raportându-ne şi la poziţia companiei în cadrul

pieţei se pot concretiza în:

ü Atingerea poziţiei de lider pe piaţa produselor de panificaţie şi patiserie;

ü O poziţionare cât mai bună pe piaţa pâinii;

ü Creşterea cotei de piaţă prin atragerea unor noi utilizatori;

ü Diferenţierea faţă de produsele similare oferite de concurenţă, având în vedere faptul

ca pe această piaţă concurenţa este foarte puternică ( ex: spre deosebire de Vel Pitar,

Boromir deţine un sector puternic pe piaţa produselor zaharoase, morărit, paste şi

muştar).

Tabel 2.4.

Strategiile de produse Boromir

Strategii de produs

Boromir

        Diversificarea sortimentală (de exemplu,  lansarea gamei de croisante, kraffen şi cozonaci)

        Menţinerea sortimentală  ( produse de morărit, paste)

        Înnoire sortimentală (prin lansarea produselor Kraffen)

        Stabilitatea calitativăSursa :date preluate de la Boromir PROD S.A.

21

2.3.2. Strategiile de preţ

Obiectivele strategiilor de preţ  sunt stabilite atât pe termen lung, cât şi pe termen

scurt. Astfel, obiectivele pe termen lung vizează lărgirea clientelei şi consolidarea şi creşterea

poziţiei concurenţiale pe piaţă. Pe termen scurt compania îşi stabileşte obiectivele legate de

vânzări, mai precis, maximizarea cantitativă a acestora.

Metodele de stabilire a preţurilor utilizate Boromir sunt metoda bazată pe costuri,

prin adaos (în cazul produselor de panificaţie, preţul acestora fiind influenţat mult de evoluţia

preţului materiei prime), metoda bazată pe comparaţia cu concurenţa, în funcţie de preţul

pieţei şi metoda bazată pe valoarea percepută de consumator. Această ultima metoda este

utilizată de obicei pentru produsele noi care urmează a fi lansate pe piaţă, în faza de testare

analizându-se şi cât este dispus potenţialul consumator să plătească pentru noul produs.

În general, preţurile se determină astfel încât să fie acoperite cheltuielile de producţie,

de distribuţie şi de vânzare.

Având în vedere domeniul de activitate al companiei, segmentele de piaţă vizate de

această, natură şi tipul produselor comercializate, Boromir adoptă strategii de preţ similare

care se diferenteaza însa pe fiecare tip de produs:

ü preţuri mai  ridicate pentru produsele apărute nou pe piaţă; 

ü preţuri joase  pentru atragerea clienţilor.

Strategia preţurilor ridicate

            Strategia preţurilor ridicate este utilizată în special pentru produsele nou intrate pe

piaţă, în cazul în care concurenţa nu este foarte mare. În plus, această strategie este utilizată şi

pentru produsele foarte mediatizate, pentru a acoperi cheltuielile cu publicitatea şi

promovarea acestor produse.

Strategia preţurilor ridicate a fost aplicată celor mai noi produse lansate Kraffen

Boromir sau Croissante Boromir. Este important de menţionat faptul ca această strategie de

preţ se află în corelaţie cu strategia de produs şi cu cea de promovare, motiv pentru care,

înainte de lansarea propriu-zisă, Boromir PROD organizează o campanie de degustare a

produselor.  Scopul acestor campanii este de a cunoaşte mai bine preferinţele consumatorilor

şi de a identifica dacă aceştia ar fi dispuşi să plătească un anumit preţ pentru aceste produse.

Strategia preţurilor joase

Strategia preţurilor joase este cea mai utilizată atât de către compania Boromir pentru

pâine, paste, produse de morărit. Opţiunea societăţii pentru această strategie se justifică

datorită elasticităţii cererii în raport cu preţul  şi datorită faptului ca ajută la atingerea unuia

dintre obiectivelor politicii  de preţ menţionate anterior, şi anume, consolidarea poziţiei pe

piaţă.

22

Chiar dacă Boromir adoptă strategia preţurilor joase, compania nu poate să nu se

alinieze tendinţelor de creştere a preţului pâinii şi a grâului. Astfel, nu putem să nu luăm în

considerare evoluţia preţului acestui bun de larg consum din ultimii an.

Preţul pâinii este cel mai sensibil, deoarece pâinea este un  aliment care nu lipseşte, de

obicei, la nici una din mesele zilei românilor. Creşterea preţului pâinii din ultimii ani a fost

rezultatul mai multor factori. Un prim factor îl constituie secetele din ultimii ani, ca efect al

încălzirii globale, care au făcut ravagii şi ale căror efecte s-au resimţit în culturile de grâu,

ceea ce i-a determinat pe producătorii de pâine şi produse de panificaţie, inclusiv pe liderul în

acest segment, Boromir, să apeleze la un importuri de grâu.

Acest lucru a atras după sine creşterea cheltuielilor cu producţia, consecinţă fiind şi

creşterea preţului pâinii. Un al factor care a determinat scumpirea alimentelor, şi implicit a

pâinii, este evoluţia preţului petrolului, care a determinat creşterea preţului la electricitate,

logistică de transport etc, determinând în acest fel şi costuri mai mari pentru acest mare

producător de morărit şi panificaţie.

Alţi factori importanţi care determină creşterea preţului sunt piaţa neagră a pâinii

precum şi investiţiile pe care companiile trebuie să le facă pentru noile tehnologii şi norme de

igienă impuse de Uniunea Europeană.

Preţuri promoţionale pentru clienţii en detail şi en gross

Preţurile promoţionale sunt practicate în special pentru produsele vândute clienţilor en

detail şi en gross. Clienţii en detail sunt reprezentaţi de supermarketuri, hypermarketuri,

restaurante, iar clienţii en gross sunt clienţii care, la rândul lor fac distribuţia fie prin agenţi de

vânzări, fie prin vânzare la un punct fix.

Acestor categorii de clienţi, li se acordă discounturi variabile, cuprinse între 5 şi 10%

din preţ pentru produsele marca Boromir.  În plus, compania practică  preţuri preferenţiale

pentru clienţii care cumpără de la sediul firmei, cu plata pe loc, aceştia beneficiind de un

discount de 5 % din preţ.

2.3.3. Strategiile de distribuţie

Politica de distribuţie din perspectiva Boromir se referă la activitatea generatoare de

canale de distribuţie către client şi de modele de comunicare cu aceştia.

Obiectivele politicii de distribuţie ale companiei pot fi definite astfel:

· Acoperirea cât mai largă a pieţei;

· Maximizarea vânzărilor din punct de vedere al volumului;

· Asigurarea disponibilităţii produselor Boromir pentru un număr cât mai mare de

consumatori;

· Recunoaşterea mărcii Boromir de un număr cât mai mare de consumatori;23

· Sprijinirea intermediarilor;

· Un control cât mai ridicat asupra distribuitorilor pentru a se asigura ca produsele ajung

la consumatorul final păstrându-şi standardele de calitate

În ceea ce priveşte strategiile de distribuţie utilizate S.C. Boromir PROD S.A.,

compania a optat pentru utilizarea canalelor directe (producător - consumator) şi a

celor indirecte (producător - distribuitor - consumator).

 Din punct de vedere al prezenţei pe piaţă, putem afirma ca grupul Boromir a optat

pentru strategia distribuţiei selective prin deschiderea de magazine proprii doar în oraşele

unde deţine unităţi de producţie dar şi pentru strategia de distribuţie intensivă asigurând o

largă distribuţie a produselor marca Boromir în cadrul pieţei.

Compania Boromir este un partener important al marilor reţele de retail din

România, asigurând, prin echipa de vânzări, prezenţa produselor sale în majoritatea punctelor

de livrare din ţară.

Produsele Boromir ajung la locaţiile de desfacere (supermarketuri, hypermarketuri,

magazine de dimensiuni mici şi mijlocii, reţeaua VP Magassin sau Avantaj Market)  fie prin

sistemul propriu de distribuţie, fie prin intermediul partenerilor.

Boromir încearcă să obţină o cota cât mai ridicată pe segmentul produselor "long

term", asigurând un volum al livrărilor zilnice de produse ambalate de peste 400 de tone.

Aşa cum am mai amintit,în prezent compania Boromir PROD S.A. operează o reţea

de aproximativ 50 de magazine proprii dispuse în 5 judeţe ale ţării. Produsele sale sunt

livrate direct către punctele de vânzare, utilizând un parc auto de 460 autovehicule.

2.3.4. Strategiile de promovare in prezent

Ultimii ani au adus modificări majore pe piaţa pâinii şi a produselor de panificaţie.

Aceste modificări nu s-au înregistrat doar la nivelul comportamentului şi preferinţelor

consumatorilor.

Astfel, diversificarea gamei, branduirea produsului şi expunerea acestuia în ambalaje

atrăgătoare au atras după sine necesitatea adoptării de către companiile de profil a unor

strategii de promovare mai complexe.

Obiectivele strategiilor de promovare / comunicare ale companiei Boromir se pot

concretiza doar în:

· Creşterea gradului de recunoaştere al companiei şi al produselor sale;

· Diferenţierea faţă de concurenţă.

24

Analizând aceste obiective putem afirma ca grupul Boromir nu a alocat bugete

substanţiale campaniilor de promovare. Compania s-a impus pe piaţă prin prezenţa cu

produsele sale în aproape toate unităţile comerciale din ţară, optând cu precădere

pentru strategia de împingere a produselor prin toate canelele de distribuţie. Totodată, deşi

nu excelează în abundenţă, Boromir a apelat şi la strategia de atragere a clienţilor prin

diverse mijloace promoţionale şi chiar publicitare.

Aceste strategii se concretizează în diverse acţiuni menite să genereze rezultatele

scontate şi anume atingerea obiectivelor:

Publicitatea

Din această perspectivă, Boromir stă relativ bine la capitolul promovare prin

publicitate TV, radio, elemente care ar putea genera o recunoaştere şi conştientizare mult mai

facilă în rândul publicului.

Târguri şi expoziţii

Pe lângă campaniile de promovare în mass media, sampling, jocuri, concursuri şi

promoţii, o altă strategie de promovare utilizată de către Boromir este participarea la  târguri

şi expoziţii, cea mai importantă în acest sens fiind IndAgra, o expoziţie internaţională de

echipamente şi produse în domeniul agriculturii, zootehniei şi alimentaţiei.

Începând din anul 2002 şi până în prezent, s-au organizat 14 ediţii ale acestei expoziţii,

în cadrul Complexului Expoziţional Romexpo Bucureşti. Începând cu anul 2002, compania a

fost prezentă la fiecare ediţie a acestui târg, având de fiecare dată un stând atractiv amplasat în

pavilionul brutarilor şi distribuitorilor de utilaje de brutărie şi distribuitorilor de amelioratori

şi ingrediente.

Astfel, la fiecare ediţie, la standul Boromir sunt expuse atât cele mai noi produse

lansate de companie, cât şi produse proaspete, reprezentative.

            Activităţi pe perioada expoziţiei:

§ Organizarea de concursuri şi degustări pentru promovarea produselor nou lansate (de

obicei, aceste concursuri sunt destinate în special copiilor, într-un anumit interval de timp, în

fiecare zi e perioada expoziţiei. În plus, copiii primesc de fiecare dată baloane, pixuri şi orare

personalizate, etc.);

§ Consolidarea relaţiilor cu partenerii de afaceri şi stabilirea de noi contacte cu clienţi şi

furnizori potenţiali (reprezentanţii departamentelor de marketing şi vânzări sunt prezenţi la

stând pe toată durata expoziţiei, prezentând oferta de produse celor interesaţi)

§ Stabilirea de contacte cu presă ( în special pentru publicarea unor comunicate de

presă);

§ Testarea, în rândul consumatorilor, a anumitor produse Boromir;25

§ Participarea la Cupa Brutarului;

§ Vânzarea produselor Boromir;

§ Programe artistice ( spectacole de cântece şi dansuri populare, momente artistice

realizate de companie).

Site-ul Internet al companiei

Orice companie care se respectă trebuie să nu piardă din vedere importanţa site-ului

pentru promovarea imaginii şi a produselor salesi pentru a da consumatorilor posibilitatea de a

accesa într-un mod rapid informaţii despre companie. De aceea sie-ul companiei Boromir

este unul complex, complet, util din punct de vedere al informaţiilor despre companie,

produse, promoţii, locaţii. (www.boromir.ro)

Vânzarea personală

După cum am observat, Boromir nu se concentrează în activitatea sa de promovare

foarte mult  asupra consumatorilor, ci asupra distribuitorilor săi, altfel spus, asupra

partenerilor săi în afaceri.

Un exemplu în acest sens este tombola cu premii organizată în perioada 10 mai -10

iulie 2007 în cadrul campaniei campaniei "Un munte de faină albă ca zăpada". Criteriul unic

de selecţie a constat în realizarea de către agenţii economici a unui volum zilnic de vânzări de

cel puţin 40 de  kg (magazine mici, băcănii) şi respectiv 100  de kg (supermarket-uri) din

produsele Boromir, participante la promoţie.

Această campanie a fost destinată agenţilor economici şi a oferit premii în valoare de

6000 de RON, marele premiu fiind un sejur pentru două persoane în Grecia, iar restul

premiilor constând în aparate electrocasnice. Această campania a confirmat tradiţia companiei

Boromir de a răsplăti fidelitatea, de a-şi aprecia şi respectă partenerii.

Auditul de marketing este o analiza complexă, sistematică şi perioadica a

micromediului şi macromediului întreprinderii, a obiectivelor, strategiilor şi activităţilor de

marketing ale acesteia. Auditul de marketing se realizează în scopul identificării punctelor

forte şi punctelor slabe ale organizaţiei, oportunităţile şi ameninţările ce provin din mediul

extern. În funcţie de concluziile analizate, se propune un plan de acţiune pentru rezolvarea

punctelor slabe, valorificarea oportunităţilor şi evitarea ameninţărilor.

Nota medie pentru analiza macromediului de marketing este de 3,8. În urma acestei

analize reiese faptul ca mediul economic relativ bine dezvoltat duce la o putere medie de

cumpărare a populaţiei. Mediul politic încearcă să sprijine activitatea societăţii prin diverse

programe de ajutorare a populaţiei sărace. În agricultură se oferă numeroase subvenţii la grâu,

26

din care prin procesul de morărit se obţine făină. Faptul ca societatea are 6 centre de

producţie, face ca preţul pentru produsul final să fie mai mic decât preţul produsului final

dintr-o altă localitate sau judeţ. Mediul tehnologic consider ca reprezintă un punct forţe în

cadrul auditului macromediului de marketing.

Nota medie pentru auditul micomediului este de 3,75. Această valoare nu este departe

de cea a macromediului de marketing întrucât depinde de aceasta. Piaţa întreprinderii este una

naţională însă nu are o acoperire aproape totală însă puterea de cumparre a populaţiei din

aceste judeţe poate fi gândită ca fiind relativ mare.

Nota medie pentru auditul performanţei activităţii de marketing este de 3,5. Această

notă a fost dată pentru ca societatea nu are specialişti care să se ocupe de eficientizarea

costurilor care să realizeze o analiza a profitabilităţii detaliată. Avtivitati de urmărire a

cheltuielilor sau a rezultatelor sunt realizate de către managerul Boromir Prod S.A.

Nota medie pentru auditul funcţiilor de marketing este de 3,85. Este cea mai redusă

valoare pentru ca societatea vinde produse proaspete, de calitate (atât cele cele cumpărate de

la poarta producătorului cât şi cele care vin la firmele de distribuţie), preţuri corecte şi o

distribuţie relativ bine pusă la punct. Singurul punct slab al auditului funcţiilor de marketing

este promovarea. Societatea a alocat numeroase fonduri pentru promovarea produselor însă au

rămas la stadiul de proiect sau aceste reclame nu prea au fost date pe ecran.

Cap. III Analiza SWOT

Puncte tari      

· Al doilea mare producător de produse de panificaţie şi patiserie din ţară;

· Deţine o reţea de distribuţie extinsă la nivel naţional;

· Vizează cu precădere piaţa de morărit, însa dispune de o gama foarte diversificată de

produse;

· Modul de organizare bazat pe 3 direcţii: producţie, retail şi distribuţie;

· Oferirea de promoţii, reduceri de preţ şi alte avantaje promoţionale pentru clienţi;

· Controlează activitatea de morărit din toată ţara, alături de Dobrogea S.A;

· Lansarea unui concept nou pe piaţa Boromir Pan Cafe;

· Posibilitatea practicării unor preţuri mai mici datorită faptului ca produce şi

majoritatea făinurilor necesare producţiei;

27

· Potenţial în diversificarea gamei de produse;

· Mercantizarea produselor Boromir în magazine.

Puncte slabe

· Reţea de magazine proprii slab dezvoltată;

· Magazine de dimensiuni reduse;

· Necunoaşterea mărcii Boromir datorită comecializarii şi promovării acestora sub

diverse denumiri (brand-uri);

· Lipsa unui site complex din punct de vedere al informaţiilor relevante pentru clienţi

indiferent de natura lor.

Oportunităţi

· Creşterea cererii pentru produse de panificaţie mai sănătoase;

· Extinderea pe pieţele internaţionale;

· Posibilitatea de a obţine finanţări europene pentru creşterea capacităţilor de producţie

sau pentru îmbunătăţirea tehnologică a firmei;

· Participarea la târguri şi expoziţii de profil;

· Licitatiile pentru diferite programe guvernamentale cum ar fi, spre exemplu programul

"Cornul şi laptele";

· Listarea la Bursa de Valori Bucureşti;

· Scăderea TVA-ului în cazul produselor de panificaţie.

Ameninţări

· Alternanţa de ani secetoşi şi umezi cu efecte asupra recoltelor de grâu;

· Modificări în preferinţele şi gusturile consumatorilor;

· Scăderea consumului de pâine din România;

· Scăderea puterii de cumpărare a populaţiei;

· Creşterea continuă a concurenţei, ce poate veni din mai multe direcţii - concurenţi

direcţi sau marile magazine care şi-au dezvoltat brutării proprii;

· Actuala criză economică cu toate implicaţiile ei;

· Riscurile operaţionale ale proiectelor de dezvoltare ale firmei;

· Imaginea nefavorabilă în rândul consumatorilor a retailerilor care comercializează

produsele firmei.

Cap. IV Formularea ipotezelor și obiectivelor strategiei

28

Printre principalele obiective de marketing pe care le propunem spre adoptare pentru

societatea de morărit şi panificaţie S.C. Boromir PROD S.A. enumerăm următoarele :

a) Aducerea societăţii un aport de notorietate, implicarea în proiecte sociale

Pornind de la premisa ca societatea Boromir ar putea ajuta cu produsele sale populatia

ce se afla intr-un moment de impas cum ar fi in fata unor catastrofe naturale precum incendii

sau seceta, grupul Boromir ar putea sustine cu produsele sale aceasta categorie a populatiei.

Totodata s-ar putea implica in proiecte sociale care sustin imbunatatirea calitatii vietii din

anumite medii rurale sau urbane. Toate aceste lucruri ar putea aduce pentru grupul Boromir

un aport de notorietate deoarece oamenii ar identifica actiunile sale cu produsele pe care le

ofera.

b) dezvoltariea distribuţiei, printr-un lanţ de magazine mult mai mari proiectate şi

totodată realizarea unor noi centre în alte oraşe

Dupa cum am observat, societatea Boromir PROD S.A. nu are o retea de distributie

atat de bine dezvoltata, dispunand de doar 6 centre de productie, avand 19 magazine proprii

de desfacere. Daca ar dezvolta aceasta retea de distributie printr-un lant de magazine in alte

orase sau centre din Romania, produsele Boromir ar ajunge la consumatori mult mai

proaspete, ar creste totodata si notorietatea produselor in randul celor care locuiesc in orasele

respective, iar cheltuielile cu transporturile s-ar reduce semnificativ.

c) Realizarea unui site complex şi competent care să poată informa consumatorii cât mai

bine despre produsele Boromir

In ultima perioada asistam la o schimbare in mediul cultural al societatii moderne,

astfel folosirea internetului si usurinta accesarii informatiei prin intermediul acesteia este din

ce in ce mai accesibila tuturor categoriilor populatiei nationale. Din acest motiv, societatea ar

trebui sa realizeze si sa investeasca in crearea unui site complex si competent care sa fie cat

mai accesibil pentru consumatorul companiei.

d) Diversitatea gamei de produse semipreparate;

Pornind de la faptul ca in ultima vreme produsele semipreparate au un succes foarte

mare in fata actualului consumatorului care duce o viata foarte activa, fiind intotdeauna presat

de timp, se doreste ca aceste produse sa se gaseasca intr-o gama mai variata de catre acestia.

e) Inserarea unor reţete pe ambalajul unor produse care presupune utilizarea produsului

cumpărat ca principal ingredient;

Acest obiectiv poate fi in stransa legatura cu ipoteza anterior sustinuta. O data ce

produsele se pot identifica ca fiind principalul ingredient pentru realizarea unui preparat,

atunci el va fi cumparat intr-o cantitate mult mai mare de consumatorul actual. Totodata

retetele inserate vor fi accesibile, iar utilizatorul va sti intocmai ce pasi va trebui sa urmeze

pentru a realiza produsul dorit cu un efort minim de timp si de munca. 29

f) Adoptatrea strategiilor de preţ redus la produsele care vor apărea noi pe piaţă.

Majoritatea companiilor cand realizeaza un nou produs si il aduc pe piata, pentru a

avea o mai mare atractie la potentialii consumatori, acesta va fi dat la un pret redus, pret ce-l

va determina pe consumator sa cumpere o data si dupa sa-si poata face o parere asupra

calitatii produsului alimentar. Totodata preturile reduse pe langa faptul ca atrag, daca

produsele respective se cumpara intr-o cantitate mult mai mare, afacerea poate fi profitabila in

aceea perioada.

Cap. V Elaborarea strategiei de crestere a vanzarilor

Analizând politicile şi strategiile de marketing din cadrul companiei Boromir Prod

observăm ca acesta depune eforturi considerabile pentru a găsi cele mai eficiente combinaţii

ale mixului, astfel încât să îşi atingă obiectivele.

5.1. Strategia de piață

În ceea ce priveşte strategia de piaţă, societatea Boromir Prod S.A. încearcă să

conceapă o strategie care să-i permită expansiunea pe piaţa cu produsele sale, acest lucru

realizându-se pe cale intensiv, determinând creşterea cota de piaţă. În prezent societatea

deţine aproximativ 11% din piaţă, având în plan atingerea pragului de 13% în următorii 2 ani.

Pentru îndeplinirea acestui obiectiv societatea îşi propune diversificarea gamei sortimentale

prin introducerea semipreparatelor sau pe ambalajul produselor să se menţioneze anumite

reţete care să vină în ajutorul consumatorului realizând o reţetă uşoară, unică şi accesibilă,

având ca principal ingredient produsul Boromir. Totodată şi se doreşte şi implementarea unor

strategii de preţuri mai mici, lantarea unei cafenele care să se extindă la nivel naţional iar mai

târziu şi la nivelul altor ţări, campanii de publicitate mult mai active la televizor care să

implice activităţi sociale. Prin toate aceste acţiuni, Boromir încearcă să vină mai aproape de

conumator, îndeplinindu-şi misiunea şi anume să ofere produse de calitate, la un preţ

avantajos.

5.2. Strategii de produs

În cazul politicilor şi strategiilor de produs, este de remarcat faptul ca Boromir a făcut

invesitii masive în tehnologii moderne şi inovatoare, pentru a oferi clienţilor produse de cea

mai bună calitate. Un alt punct forţe al politicilor şi strategiilor de produs îl constituie marea

diveristate sortimentală, atât în ceea ce priveşte pâinea şi produsele de panificaţie, cât şi în

gama produselor de patiserie, biscuiţi, napolitane oferite această societate agroalimentară.

30

În cadrul  strategiilor de produs ale societăţii Boromir PROD S.A. :

1.      luarea în considerare a specificului local în ceea ce priveşte diversitatea

produselor

2.      diversificarea gamei de produse semipreparate.

Propun această strategie deoarece consumatorul român preferă din ce în ce mai mult

produsele semipreparate, datorită economiei de timp pe care acestea o conferă. Gama de

produse semipreparate ale companiei este destul de redusă, cuprinzând, doar blaturi de tort,

blaturi de pizza, vafe şi pesmet, rulouri foietaj. Având în vedere faptul ca această gama de

produse, se află în faza de creştere, propun o diversificare sortimentală a gamei de aluaturi

semipreparate prin introducerea unei game de aluaturi congelate. Modificările obiceiurilor de

consum şi creşterea venitului românilor confirmă necesitatea acestui produs pe piaţă

româneasca. 

În plus, piaţa aluaturilor  congelate se află în creştere, majoritatea produselor de acest

gen din supermarketurile româneşti fiind din import.

3.      extinderea şi diversificarea gamei de produse de panificaţie ambalată a

companiei Boromir -  în prezent, Boromir deţine în portofoliul sau doar trei sortimente de

pâine ambalată: Fibrovit, pâine Graham Toast şi Fibrovit. Ultimii doi ani au fost marcaţi de

creşterea cu 30% a consumului de produse speciale ambalate şi feliate, produse fabricate din

faină de secară, făină integrală, făină graham sau cu adaosuri de tărâţe, seminţe, germeni de

grâu etc.

5.      inserarea unor reţete culinare în cazul produselor ambalate. Aceste mici detalii

sunt de mare efect pentru consumatori. De exemplu, fiecare ambalaj pentru pachetul de faină

ar putea conţine reţete pentru pizza sau pentru prăjituri.

5.3. Strategii de preț

În cazul strategiilor de preţ am observat ca Boromir Prod încearcă să implementeze

politici de preţ cât mai convenabile pentru clienţi, fie ei consumatorii finali sau clienţii engros.

În acest sens, compania optează pentru preţurile joase pentru pâinea, produsele de panificaţie

proaspete şi cele de morărit şi preţuri mai ridicate pentru produsele nou intrate pe piaţă, când

concureta nu este mare.

În cadrul strategiilor de preţ propun adoptarea politicii de preţuri reduse şi la intrarea

pe piaţă a unor produse noi pentru a contribui la creşterea popularităţii acestora încă de la

început. Aceste preţuri mai joase, fac produsul mai atractiv şi accesibil mai multor clienţi. În

cazul în care acest produs este preferat, clienţii îl vor cumpăra şi după ce preţul va creşte

puţin.

31

5.4. Strategii de distribuție

Referitor la strategiile de distribuţie am observat ca grupul Boromir reprezintă un

partener important al reţelelor de retail din România, cuprinzând marile lanţuri de super şi

hipermarketuri şi nu numai.

În cadrul strategiilor de distribuţie propun:

1. reducerea costurilor de distribuţie  prin creşterea gradului de utilizare a  capacităţii de

transport şi a capacităţii de depozitare, optimizarea rutelor de distribuţie, evaluarea

furnizorilor şi menţinerea unei relaţii atât cu aceştia, cât şi cu partenerii de distribuţie;

2. elaborarea unui standard de mercantizare care să fie aplicat în toate locaţiile pentru

toate produsele Boromir;

3. extinderea pe pieţe externe.  Această strategie vizează fie achititionarea de fabrici de

pâine cu o capacitate de producţie de 50-60 de tone/ zi.  Pieţele vizate sunt atât cele din

Ucraina, Bulgaria, Moldova, Iugoslavia deoarece prezintă particularităţi asemănătoare cu cele

ale pieţei româneşti, dar şi pieţe precum Italia sau Spania unde este concentrat un număr

foarte mare de români;

4. exportul de produse de panificaţie şi patiserie tradiţionale româneşti în ţările în care

există comunităţi mari de români. Boromir şi-a început activitatea de export încă din 2008,

exportând cozonaci, croisante şi pişcoturi pentru şampanie în ţări precum Bulgaria, Spania,

Belgia şi SUA. Această strategie ar fi recomandabil să fie adoptată şi către alte ţări precum

Italia, Franţa sau Irlanda;

5. participarea în cadrul unor programe guvernamentle. Câştigarea unei pieţe de

distribuţie mai mari în cadrul programului guvernamental "Cornuleţ şi lapte".  Amploarea

acestor proiecte pot produce efecte pe orizontală în tot segmentul vizat. Astfel, pe lângă

dezvoltarea producţiei celor de la Boromir se poate crea şi o fermă zootehnică. Deasemenea

se impune şi mărirea parcului de maşini în acest fel dezvoltându-se şi mai mult distribuţia. Şi

zona ambalajelor poate avea foarte mult de câştigat;

6. lansarea unor noi locaţii inspirate dintr-un concept european şi anume Boromir Pan

Cafe. . Această inovaţie este declanşată de nevoia de a ţine pasul cu evoluţiile recente din

retail, precum şi de a întâmpina nevoia consumatorilor de a se relaxa în timpul meselor sau

pauzelor de masă. Locaţiile vor fi dezvoltate pe principiul "coffee to go" şi vor oferi o   zonă

de resting, de snack şi băuturi răcoritoare iar atmosferă va fi prietenoasă, muzică relaxantă şi

comunicarea modernă;

32

7. extinderea în franciză - după testarea conceptului Boromir Pan Cafe prin deschiderea

unor asemenea locaţii în Bucureşti, extinderea acestor magazine specializate s-ar putea realiza

şi în sistem de franciză.

5.5. Strategii de promovare

Referitor la strategiile de promovare am observat ca Boromir nu utilizează o serie

largă de instrumente şi de activităţi cu scopul de a-şi face cunoscute produsele către

consumatori, de a atrage clienţi noi şi de a-şi îmbunătăţi imaginea.

În cadrul strategiilor de promovare propun:

1. alocarea de către compania Boromir a unor bugete mai substanţiale pentru reclame Tv,

radio, reviste şi chiar lansarea unei ample campanii publicitare pentru crearea unui brand

corporatist Boromir care să ajute la la conturarea unei personalităţi distincte a companiei şi la

consolidarea imaginii acesteia;

2. implicarea companiei Boromir şi  în acţiuni de responsabilitate socială care ar aduce

grupului un aport de notorietate.

Cap VI Estimarea rezultatelor

În finalul proiectului ne propunem să prezentăm rezultatele estimate ale activităţii de

marketing pe urmatorul an. Prin strategiile adoptate vom încerca să estimăm atât efectele cât

şi eforturile realizate, astfel :

Tabel 6.1.

Estimarea cheltuielilor aferente strategiei de marketing

Specificare (obiectivele de marketing) Cheltuieli estimate (euro)Extinderea şi diversificarea gamei de produse de panificaţie ambalată şi inserarea unor reţete culinare pe ambalaje semipreparatelor

18.225

Elaborarea unui standard de mercantizare 5.000Participarea în cadrul unor programe guvernamentale precum "cornul şi laptele"

121.200

Acţiuni de responsabilitate socială 3.200Lansarea unor locaţii inspirate dintr-un concept european şi anume Boromir Pan Cafe

183.960

Reclame Tv, radio, reviste, flyere 18.500Total cheltuieli estimate 350.085

Sursa : date proprii prelucrate

33

In ceea ce priveste primul obiectiv de marketing, extinderea si diversificarea gamei de

produse de panificatie ambalata si inserarea unor retete culinare pe ambalajele

semipreparatelor am gandit urmatoarele: se va crea 2 noi sortimente de produse

semipreparate din gama de aluaturi congleate destinate pentru prajitura, acestea vor fi umplute

cu ciocolata, respectiv cu crema de cirese. Pentru a realiza aceste tipuri de aluaturi vom avea

nevoie de utilajele vechi plus un alt echipament ce va ambala si inscriptioana produsele de

aluaturi congelate, acesta va avea un cost total de 4500 euro. In timp acest utilaj mai poate fi

folosit pentru crearea a altor sortimente de aluaturi congelate. Costul de poductie pentru

realizarea unui produs de aluat congelat cu crema de cacao si crema de cirese va fi de 1,05

euro, respectiv 1,15 euro (ambalajul este inclus in costul de productie plus retetele culinare).

Pe piata se va pune in vanzare in prima luna 3000 de aluaturi cu crema de cacao, respectiv

2500 aluaturi cu crema de cirese.

Totodata se va achizitiona doua utilaje care vor ambala 2 tipuri de paine, paine alba si

neagra. Costul a unui singur utilaj va fi de 3850 euro. Tinand cont de costul de productie a

unei paini albe sau negre, 0,23 euro painea alba si 0,25 euro painea neagra, la acest cost se va

adauga si costul cu achizitia ambalajului de 0,05 euro pentru ambele tipuri de paini. Pentru a

scoate acest cost cu achizitia celor 2 utilaje privind ambalarea painii albe si negre va trebui sa

vindem 154.000 paini.

In ceea ce priveste elaborarea unui standard de mercantizare, va fi necesar a fi

implementat in toate cele 5 centre, costul unui astfel de standard de mercantizare va fi de 1000

euro.

Prin participarea la programul "Cornul si laptele" in judetul Iasi, compania va trebui

sa distribuie zilnic aproximativ 59.410 cornuri. Acest numar a fost calculat in urma prezentei

populatiei cu varsta cuprinsa intre 6-10 ani. Costul de realizare a acestor cornuri va fi de 0,17

euro/corn (0,75 lei).

Actiunile de responsabilitate sociala va presupune realizarea unor donatii atat in bani

cat si sub forma materiala unui azil de batrani din Buzau, "Incredere-Speranta-Intelegere" in

forma totala de 1200 euro si altor donatii celor 2 orfelinate din Hunedoara, respectiv Iasi -

"Centrul de zi Deva" si "Centrul Diecezan Caritas Iasi"- in cuantum de 1000 euro fiecare.

Se va dori ca la Sibiu sa se deschida prima locatie inspirata dintr-un concept european

si anume Boromir Pan Cafe. S-a luat aceasta decizie de a se construi aici prima locatie

Boromir, deoarece orasul Sibiu este foarte vizitat de romanii veniti din alte localitati cat si de

straini. Pentru realizarea locatiei se va inchiria un spatiu in zona centrala a Sibiului, zona care

va avea un cost al chiriei de 3700 euro/luna. Mobila cu care va fi decorata aceasta locatie va fi

in suma de 4500 euro, cheltuielile cu forta de munca/luna va fi de 1050 euro/luna, iar plata cu

34

utilitatile de 9060 euro/an (se considera a fi 7% din bugetul alocat pentru realizarea acestei

locatii).

Reclamele Tv, radio, reviste si flyere va fi o prioritate in vederea realizarii unei noi

strategii de marketing adoptate de S.C. Boromir PROD S.A. Costul cu reviste si flyere va fi

de 3.500, iar al celor cu reclame va fi de 15.000 de euro. Se va dori ca pe un post national sa

se difuzeze reclama cum se fac croissantele, costul cu acesata va fi de 10.000. Restul de 5000

de euro va fi impartit catre cele 5 posturi din cele 5 centre de productie, in care se va difuza o

reclama la radio in ceea ce priveste ultimile sortimente ale societatii.

Costul total estimat pentru noua strategie de marketing va fi in cuantum de 350.085

euro, reprezentand 0,26% din totalul cifrei de afaceri a societatii Boromir PROD S.A.

Tabel 6.2.

Estimarea efectelor strategiei de marketing

Specificare Venituri estimate (euro)Extinderea şi diversificarea gamei de produse de panificaţie ambalată şi inserarea unor reţete culinare pe ambalaje semipreparatelor

56.885

Elaborarea unui standard de mercantizare 15.000Participarea în cadrul unor programe guvernamentale precum "cornul şi laptele"

135.454

Acţiuni de responsabilitate socială 0Lansarea unor locaţii inspirate dintr-un concept european şi anume Boromir Pan Cafe

168.760

Reclame Tv, radio, reviste, flyere 47.100Total venituri estimate 423.199

Sursa : date proprii prelucrate

Societatea va vinde intr-un an 3000 de aluaturi cu crema de cacao la pretul de 1,59

euro si 2500 aluaturi la pretul de 1,75 euro. De asemenea painea alba si neagra ambalata va fi

vanduta cu 0,30 euro respectiv 0,32 euro. Daca avem vandute 154000 paini anuale de acest

gen, atunci vom avea un venit de 47.740 euro.

Standardele de mercantizare implementate va aduce un plus marfii aranjate pe raft,

vanzarile crescand cu 2% comparativ cu anul in care standardul de mercantizare nu a fost

instalat, deoarece pune la vederea consumatorului produsele societatii Boromir, acestea fiind

mai acesibile vor avea un grad mai ridicat de cumparare.

Prin participarea la programul "Cornul si laptele" in judetul Iasi, compania va putea

distribui aceste cornuri cu 0,81 lei adica 0,19 euro. Daca intr-un an vom avea distribuite

distribuie zilnic aproximativ 712.920 cornuri, atunci veniturile obtinute vor 135.454,8 euro.

35

Din reclamele Tv, radio, distribuirea flyerelor si a revistelor se va castiga notorietate,

vanzarile societatii Boromir avand o crestere anuala a vanzarilor cu 2,5%.

Tabel 6.3.

Estimarea rezultatelor aferente strategiei de marketing

Specificare Valoare (euro)Venituri 423.199Cheltuieli 350.085Rezultate estimate 73.114

Sursa : date proprii prelucrate

După cum se poate observa, dacă societatea Boromir PROD S.A. ar dori să

implementeze această strategie de marketing am considera ca va avea un rezultat estimat de

73.114 euro. Dacă l-am impozita cu 16% am obţine un profit net de 61.415,76 euro, cu o rata

a profitului egală cu 17,54% (profitul total raportat la costuri). Ca o concluzie, strategia aleasă

va aduce numai beneficii societăţii.

Bibliografie

1. Ion, R. - Marketing. Studii de caz, Editura ASE, Bucureşti, 2008

36

2. Manole, V. şi colaboratorii - Agromarketing, Editura ASE, Bucureşti, 2004

3. Manole, V. şi colaboratorii - Marketing, Editura ASE, Bucureşti, 2004

4. Stoian, M. - Ecomarketing, Editura ASE, Bucureşti, 2007

5. *** www.boromir.ro

6. *** www.firme.info

37