Sistemul Informatizat de Management Portuar (SIMPORT)Bloc IV Curs 3

CUPRINS

1INTRODUCERE

1Premize i obiective

1Prezentare general

1Organizare

1Materiale

2Obiective generale

2Obiective intermediare

4ANEXa A

5ANEXa B

6MODULUL 1: CE ESTE SIMPORT

6Obiectivele modulului:

61.1Scenariul portuar existent

61.2Studiul Escap

71.3Ce este Sistemul Informatizat de Management, SIM?

81.4Informaii pentru manageri

81.5De ce au porturile nevoie de un sistem informatizat de management?

91.6Deci, ce este un Sistem Informatizat de Management Portuar, SIMPORT?

91.7Modelul de SIMPORT al Escap

101.8Avantajele implementrii SIMPORT

101.9Mediul de activitate a companiei i obiective

111.10Obiective corporative propuse

13ANEXA 11:MODEL DE OBIECTIVE CORPORATIVE PORTUARE

14ANEXa 12:DEFINIREA TERMENILOR OPERAIONALI FOLOSII N ACEST CURS

15ANEXA 13:DEFINIREA TERMENILOR FINANCIARI FOLOSII N CURS

18ANEXA 14:EXeMPLU PRACTIC DE CALCULARE A RCF I A RAPORTULUI FLUX CASH/cheltuieli de INVESTIII

22ANEXA 15: EVALUAREA ACTIVELOR, CHELTUIELILOR DE INVESTIII I DEPRECIERII

26ANEXa 16:MODUL 1 EXERCItiu

28MODULUL 2: EVALUAREA PERFORMANTEI PORTULUI

28Obiectivele modulului :

282.1CE SUNT OBIECTIVELE ?

282.2EVALUAREA PORTULUI

292.3ZONELE ACOPERITE PRIN EVALUARE

332.4PROIECTII DE VIITOR

37ANEXA 2-1:SURSELE EVALUARII PORTULUI

39ANEXA 2-2:STUDIU DE CAZ - PORT LOUISE

52ANEXA 23:STUDIU DE CAZ PORT LOUISE, PARTEA 1 (VEZI MODULUL 2)

53MODULUL 3: CUANTIFICAREA OBIECTIVELOR CORPORATIVE

53Obiectivele modulului:

53Introducere

533.1Ce sunt obiectivele?

533.2De ce s fixm obiective?

543.3Principiile unor obiective portuare bune

553.4Obiective corporative i indicatori de performan

563.5Elementele constitutive ale celor nou indicatori de performan portuar

583.6Etapele cuantificrii obiectivelor

72ANEXA 31: PORT LOUISE- STUDIU DE CAZ, PARTEA A 2-a (la CARE S-A FACUT REFERIRE IN MODULUL 3)

75MODULUL 4: PLANIFICAREA SISTEMULUI INFORMATIZAT SIMPORT

75Obiectivele modulului:

75Introducere

754.1Elaborarea obiectivelor directieiale din obiectivele corporative

764.2Necesitatea de a stabili prioritatea sarcinilor

764.3Obstacole

794.4Principiile unui bun sistem de raportare

804.5Fluxul de informaii

804.6Cum stabilii care sunt informaiile utile?

85ANEXA 41:ELABORAREA OBIECTIVELOR DEPARTAMENTALE

87ANEXA 42: PORT LOUISE STUDIU DE CAZ PARTEA 3 (REFERIRE IN MODULUL 4)

96MODUL 5: MONITORIZARE SI CONTROL

96Obiectivele modulului:

96Introducere

965.1Ce este monitorizarea?

965.2Ce este controlul?

975.3Caracteristicile informaiilor eseniale

975.4Cum se fac monitorizarea i controlul?

995.5Diagrama procesului decizional

1015.6Folosirea bugetelor

104ANEXA 51:EFECTUL INTARZIERILOR IN SISTEMUL DE FACTURARE

106ANEXA 5.2:RCF DIAGRAMA PROCESULUI DECIZIONAL

107ANEXA 5-2(CONTINUare)

107ANEXA 5-2(CONTINUARE)

109ANEXA 5.3:DIAGRAMA PROCESULUI DECIZIONAL ATUNCI CAND UN OBIECTIV NU ESTE REALIZAT: DURATA DE ESCALA A NAVELOR

110ANEXA 5.4:DIAGRAMA PROCESULUI DECIZIONAL CAND UN OBIECTIV NU ESTE REALIZAT: RCF

111ANEXA 55:PORT LOUISE STUDIU DE CAZ, PARTEA 4 (la care s-a facut referire in MODULul 5)

116ANEXA 5.6:Test DE CAPACITATE

INTRODUCERE

Premize i obiective

Acest program a fost gndit pentru a v face cunoscute elementele eseniale ale managementului portului i comerului internaional, iar acest curs n particular explic componentele unui SIMPORT, al crui scop este realizarea mai eficient a studierii i folosirii informaiilor necesare n luarea deciziilor. De asemenea, el v permite s nelegei importana unei bune informaii statistice, valoarea acesteia, procesarea i analiza informaiilor despre port.

Prezentare general

S-au scris multe cri pe acest subiect i au aprut confuzii pentru c muli oameni cred c acest sistem se rezum la computere. n realitate, informaiile pentru management au aprut cu mult nainte de apariia computerelor. Comunicarea este esenial la toate nivelurile unei organizaii. Deciziile trebuie luate de ctre acele niveluri i informaiile necesare parvin de la Sistemul Informatizat de Management, unde computerele doar grbesc procesul, mbuntesc organizarea i reduc erorile, dar analiza i folosirea informaiilor intr n responsabilitatea oamenilor, care sunt managerii strategici i cei care iau deciziile finale ntr-un port.

Nu se ateapt ca dup participarea la acest curs s fii n stare a iniia un SIM pentru portul dumneavoastr. Ideea este de a v ajuta s facei o analiz a sistemului informatizat pe care-l avei n prezent (dac l avei), s-i identificai neajunsurile i s v arate cum s-l mbuntii. Dac nu avei vreun sistem n portul dvs., intenia este ca dvs. s putei iniia aciunea de implementare a unui sistem bazat pe principiile prezentate n acest curs.

Organizare

Programul a fost mprit n cinci module, care sunt:

Modulul 1 Ce este SIMPORT?

Modulul 2 Evaluarea performanelor portului

Modulul 3 Cuantificarea obiectivelor corporative

Modulul 4 Cerinele de proiectare a Sistemului Informatizat de Management

Modulul 5 Monitorizare i control

Programul a fost alctuit folosind metodologia TRAINMAR. n locul unei serii de prelegeri ale unor experi, n cadrul crora dvs. i colegii dvs. participani la curs ai avea un rol relativ pasiv, cea mai mare parte a instruirii va presupune participarea dvs. activ.

Materiale

Cursul a fost alctuit pentru a realiza un set de obiective ale modulelor: un obiectiv este exprimarea clar a ceea ce vei fi n stare s facei dac vei studia cu atenie o seciune a materialului.

Materialul pentru acest curs este alctut din:

un Manual al participantului

un set de folii

un chestionar iniial

un studiu de caz urmat de exerciii

un cod stabilit pentru corecii

un set de ghiduri ale instructorului

Toate aceste elemente au fost planificate ca parte a cursului pentru ca atelierul s-i realizeze obiectivele generale. Dac participai activ la toate subiectele tratate, ar trebui s atingei obiectivele.

Obiective generale

Descrierea i analizarea importanei principiilor i componentelor unui sistem informatizat de management portuar.

Analiza i nelegerea importanei implementrii unui SIM operaional, ce ajut n procesul de luare a deciziilor.

Identificarea i nelegerea aspectelor generale privind implementarea SIMPORT.

Obiective intermediare

Modulul 1:

Eliminarea neclaritilor n legtur cu SIMPORT.

Definirea unui sistem informatizat de management,SIM.

Definirea unui sistem informatizat de management portuar,SIMPORT.

Modulul 2:

Identificarea avantajelor i dezavantajelor unei situaii date i evaluarea desfurrii acesteia.

Modulul 3:

Formularea, cuantificarea i modificarea obiectivelor corporative.

Explicarea logic a obiectivelor cuantificate, lund n considerare factorii portuari existeni.

Modulul 4:

Elaborarea obiectivelor departamentale bazate pe obiectivele corporative.

Identificarea informaiilor necesare fiecrui nivel i frecvena acestora.

Identificarea elementelor ce afecteaz implementarea SIMPORT.

Lista principiilor unui bun sistem de raportare.

Modulul 5:

nelegerea mecanismului prin care un sistem informatizat eficient poate ajuta la monitorizarea i controlul activitii unui port.

Analiza i detectarea motivelor reale ale diferenei dintre rezultate i obiectivele planificate.

Elaborarea i implementarea msurilor pentru a acoperi i/sau rezolva diferenele i variaiile.

n paginile urmtoare vei gsi detalii privind continuitatea modulelor i un tabel, pe care v sugerm s-l citii cu atenie pentru a-l nelege.

Tabelul urmtor e un rezumat al unor informaii ce vor fi primite la fiecare nivel important de management, n funcie de anumite perioade de timp:

ANEXa A

Informaiile primite la fiecare nivel important de management

Nivelul de managementPerioada de timp

ZilnicSptmnalLunarTrimestrialLa ase luniAnual

Consiliul de administraie al portului

1.Rezumat al rezultatelor raportate la buget i plan , resurse financiare i tranzacii

2.Situaia numerarului

3.Propuneri de cheltuieli de investiii

4.Elemente excepionale din partea directorului companiei i directorilor de direcii

5.Avansri n funcie

6.Realizarea obiectivelor corporative i amendamente la aceste obiective

7.Contracte i oferteBilanul fluxului de numerar Rezultate la jumtatea anului1.Planurile i obiectivele companiei

2.Bugetul

3.Rapoarte anuale i situaie conturi

4.Realizrile companiei

Director general1.Raport despre nave i fora de munc

2.Situaia numerarului

3.Informaii excepiona-le de la directii

4.Noi clieni i legturi comerciale

Director general i directori de direcii - n calitate de administratori pe intervale de o lun pn la ntrunirea consiliului de administraie

1.Rezultate lunare raportate la buget i plan, resurse financiare i tranzacii

2.Statistici operaionale

3.Propuneri de cheltuieli de investiie

4.Rapoarte de la directii

5.Chestiuni legate de fora de munc

6.Situaia numerarului

7.Realizri corporative1.Situaia fluxului de numerar

2.Rezultate reale probabile; planificri n funcie de prognoza anual1.Rezultate semestriale

2.Rezultate reale probabile; prognoza anual1.Plan i obiective corporative

2.Bugete

3.Rapoarte i conturi anuale

Directori de direcii

Date operaionale excepionale de la fiecare manager departamental1.Rapoarte despre productivita-tea muncii

2. Rezultatele utilizrii echipamen-telor1.Rapoarte departamentale

2.Interpretarea rezultatelor n raport de bugete i prognozeRezultate reale probabile; planific-ri n raport de prognozParametri semestriali: rezultate i bilan1.Buget departamental

2.Recomandri pentru planul corporativ

3.Parametri pentru raportarea anual

ANEXa B

Ca exerciiu anterior lucrului n atelier, v rugm s introducei informaiile primite la fiecare nivel superior de management n tabelul necompletat de mai jos.

Informaiile primite la fiecare nivel important de management

Nivel de managementPerioada de timp

ZilnicSptmnalLunarTrimestrialLa ase luniAnual

Consiliul de administraie al portului

Director

general

Director general cu directorii de direcii n calitate de administratori pe intervale de o lun pn la ntrunirea comitetului director

Director direcie

MODULUL 1: CE ESTE SIMPORT

Obiectivele modulului:

Eliminarea neclaritilor n legtur cu sistemele informatizate de management portuar.

Definirea sistemelor informatizate de management, SIM.

Definirea sistemului informatizat de management portuar.

1.1Scenariul portuar existent

Evoluia unui port este mult influenat de combinaia urmtorilor factori:

Cereri impuse de ctre utilizatorii directiilor comerciale i de shipping (deoarece navele devin din ce n ce mai sofisticate, armatorii cer servicii mai bune);

Aspiraii naionale,economice i politice pe fondul evoluiei situaiei internaionale;

Dezvoltarea tehnologic i economic n domeniile adiacente;

Resursele disponibile.

Proiectarea tehnologiei de operare nave i marf s-a indreptat ctre specializare odat cu apariia vrachierelor, RO-RO-urilor i port-containerelor n ncercarea de a realiza economii de scar i a minimiza costul operaiilor.

Pentru a rmne la un nivel competitiv i pentru a-i pstra sau extinde legturile comerciale, porturile trebuie s in pasul cu aceste evoluii. Pentru a realiza acest lucru, multe porturi au investit n proiecte de mai multe milioane de dolari prin care s imbunteasc sau s construiasc terminale echipate cu instalaii de ncrcare/descrcare specializate i sofisticate. n industria portuar, unde cost cca 20 de milioane $ construirea unei dane pentru containere cu o lungime de 300m i nc 20 milioane $ dotarea cu instalaiile necesare i logistic, plus investiiile n infrastructur, porturile se transform dintr-o industrie cu mult for de munc ntr-o afacere cu mari investiii de capital .

Cu aa investiii masive n infrastructura i suprastructura portului, s-a realizat rapid o cretere n productivitatea instalaiilor de ncrcare/descrcare. Dac nainte navele stteau n port trei sau mai multe sptmni, acum chiar i cele mai mari port-containere celulare rareori rmn n port mai mult de 24 de ore.

Ar fi fost de presupus c modul de constituire, sistemele de comand i control ale unui port s fi fost mbuntite pentru a se conforma acestor evoluii. Din pcate, aceast presupunere este incorect.

1.2Studiul Escap

Un studiu ESCAP privind 8 porturi din regiunea ESCAP a ajuns la concluzia c porturile rareori ating nivelurile optime de randament. Investigaiile ulterioare au demonstrat c sistemele informatizate de management n multe porturi erau:

complicate, depite i cu multe informaii care se repet;

nu sunt planificate pentru a ajuta n luarea deciziilor sau pentru a susine responsabilitile manageriale i delegarea de competene;

incapabile de a furniza un tablou complet i uor de neles al eficienei portului.

S-a mai demonstrat c, n multe porturi, tariful portului care este principalul mecanism de obinere a veniturilor nu este stabilit n funcie de costuri i obiective.

Probleme rezultate

Aceste elemente au condus la urmtoarele probleme:

Informaii neadecvate pentru luarea deciziilor manageriale;

Decizii luate fr a beneficia de toate informaiile necesare;

ntrzieri n procesul decizional.

Aceast situaie a creat imaginea c porturile sunt depite, ntrecute de verii lor comerciali din directieul privat i, ntr-un mare numr de cazuri, de industriile echivalente mai moderne din directii cvasipublice, cum ar fi aeroporturile.

1.3Ce este Sistemul Informatizat de Management, SIM?

Management.

Este procesul utilizat pentru a planifica i menine un mediu n care oamenii lucreaz mpreun pentru a ndeplini eficient scopurile propuse. Este o funcie ndeplinit de ctre toate cadrele de conducere de la nivelurile cele mai nalte la cele de supraveghere. Fiecare cu responsabilitile muncii prestate. Toate acestea urmresc o folosire raional i eficient a resurselor organizaiei.

Informatizat.

Este un cuvnt derivat din date, este instrumentul de care se ajut managerul pentru a duce la ndeplinire obligaiile de serviciu. Informaiile sunt diferite de date. Datele sunt fapte, cifre etc. de sine-stttoare, n timp ce informaiile pot cuprinde date sub form de rapoarte scrise sau verbale care sunt nsoite de comentarii interpretative. Dac sunt structurate corect, informaiile vor furniza baza pentru manageri n luarea deciziilor.

Sistem.

Un sistem poate fi definit ca un set de elemente alctuit din oameni, materiale, metode, care contribuie la atingerea unui obiectiv comun. ntr-un sistem organizat, toate elementele acioneaz mai eficient mpreun dect ar fi fcut-o dac operau independent.

1.4Informaii pentru manageri

Managementul a fost definit ca:

"prognozarea, planificarea, organizarea, conducerea, coordonarea i controlul activitilor operaionale, tehnice, comerciale, financiare i de cercetare ale unei ntreprinderi comerciale"

Informaiile ajung la manager din cele mai diferite surse o plimbare prin jurul terminalului, discuii, sedine i prin telefon. Cteodat, cele mai valoroase informaii vin din surse verbale. Totui, n acest curs ne vom referi la informaiile pe care un manager le primete, i le trimite superiorului su, pe o cale relativ formal. Iat cteva exemple:

Informaiile sunt necesare pentru a planifica operaiunile la o dan pentru containere. Managerul are nevoie de informaii privind numrul i tipul de containere ce urmeaz a fi ncrcate sau descrcate de pe fiecare nav. Informaiile pot ajunge pe formulare completate sau electronic, printr-un sistem computerizat.

Informaiile sunt de asemenea necesare pentru a monitoriza cheltuielile. Managerul financiar are nevoie de informaii referitoare la discrepanele dintre cheltuielile prevzute n buget i cele reale, din diverse capitole contabile. Informaiile sunt furnizate prin seciunile de costuri i bugete sub form de rapoarte.

O parte important a muncii majoritii managerilor este de a organiza, planifica i controla folosirea resurselor necesare realizrii unui produs sau serviciu.

Dup ce i-a ndeplinit aceste sarcini, managerul trebuie ulterior s monitorizeze evoluia i s nregistreze informaii despre activitate, comparnd reala performan realizat cu rezultatele scontate i apoi s evalueze diferena.

Din foarte multe motive, muli manageri nu reuesc s nregistreze evoluia i s o compare cu rezultatele scontate. Aceast greeal de a nu analiza rezultatele este repetat la nesfrit.

Un sistem informatizat de management nu are nici o valoare dac este privit izolat. Valoarea acestuia este perceput de utilizatorii sistemului ca rezultat al msurilor derivnd din deciziile luate pe baza informaiilor obinute..

De aceea, este necesar ca nainte de sfritul acestui curs s analizai sistemul dvs. informatizat actual (dac avei vreunul) i s identificai eventualele mbuntiri. Dac nu avei implementat nici un sistem nc, atunci ar fi timpul s iniiai aciunile de implementare a unuia.

1.5De ce au porturile nevoie de un sistem informatizat de management?

Un port nu poate opera eficient fr un sistem informatizat de management bine definit i complet. Porturile au devenit o industrie prin ele nsele i nimeni nu poate nelege pe deplin interaciunile complicate ce au loc n port, fr un sistem informatizat eficace care s asigure o imagine edificatoare. Ritmul schimbrii n aceast industrie a fost rapid i multe porturi sunt n proces de privatizare.

S-au dus zilele n care deciziile n legtur cu infrastructura, echipamentul i cerinele procesului operaional erau luate de o singur persoan i se bazau pe ntuiie. Totui, dac toate informaiile corecte i necesare sunt furnizate acestei persoane, el poate lua o decizie bazat pe toate informaiile relevante.

Persoana, ca manager portuar, se afl ntr-o poziie mai puternic atunci cnd prezint consiliului de administraie o decizie pe care acetia trebuie s o accepte sau nu, cum ar fi de exemplu nlocuirea unei instalaii.

Managerul portuar modern are de luat decizii ce pot afecta vieile a mii de oameni, ce sunt direct angajai de ctre port i ale altor posibile sute de mii, angajai ntr-o industrie ce triete de pe urma portului. Investiiile de mai multe milioane de dolari sunt riscante deoarece ceea ce se ntmpl n ri ndeprtate este semnificativ, i orice capriciu din reeau de transport poate influena luarea deciziilor.Drept urmare, un sistem informatizat eficace poate ajuta un manager s delibereze alternative, s alctuiasc strategii adecvate i s specifice obiectivele portului.

1.6Deci, ce este un Sistem Informatizat de Management Portuar, SIMPORT?

Este: un sistem informatizat de management bazat pe obiective fundamentale, ce sunt un sumar al tuturor funciilor importante dintr-un port;

un sistem de procesare a informaiilor incluznd operaiunile i managementul unui port;

un sistem informatizat complet ce permite directorului executiv i efilor de departamente s ia decizii rapide i corecte folosind o abordare multidisciplinar;

un sistem ce poate fi implementat, eventual, i fr ajutorul computerelor.

Nu este: o grmad de statistici ce intereseaz doar pe cei din directiile manageriale;

completarea la nesfrit a unor formulare cerute de departamentul financiar;

legat doar de computere.

1.7Modelul de SIMPORT al Escap

SIMPORT este o parte a strategiei ESCAP pe termen lung de a mbunti randamentul porturilor printr-un management mai eficient. Se urmrete facilitarea lurii deciziilor manageriale printr-o prezentare mai eficient a informaiilor.

Modelul schematic al SIMPORT propune fixarea unor anumite obiective operaionale i financiare cuantificate. Informaiile managerilor pot fi atunci ajustate pentru a monitoriza realizarea obiectivelor, fr ca managerii de la nivelurile superioare s fie ngropai n date primare.

SIMPORT se bazeaz pe trei principii importante:

a) Informaiile trebuie s ajute managerii n a lua decizii corecte i la timp;

b) Fluxul de informaii trebuie s reflecte responsabilitatea managerial;

c) Informaiile transmise trebuie s fie n concordan cu obiectivele corporative ale organizaiei.

Pentru elaborarea conceptelor SIMPORT e nevoie de o abordare organizat, n patru etape:

Etapa 1 Definirea planului i obiectivelor corporative

Etapa 2 Cuantificarea obiectivelor corporative

Etapa 3 Formularea i cuantificarea obiectivelor departamentale (pentru a corespunde cu obiectivele companiei)

Etapa 4 Identificarea informaiilor necesare pentru a monitoriza realizarea obiectivelor

n timp ce, n ansamblu, conceptele generale ale SIMPORT sunt acceptate cu entuziasm de managementul portuar, s-a dovedit c implementarea propriu-zis este mai dificil.

n multe privine, SIMPORT foreaz pe managerii de la nivelurile superioare s dea piept cu probleme pe care altfel le-ar fi ignorat. SIMPORT furnizeaz managerilor posibilitatea de a identifica zonele de activitate unde este nevoie de aciuni de revizuire pentru a atinge obiectivele.

Aceast identificare va pune deseori managerii n situaii n care trebuie luate decizii dificile. Unii manageri vor prefera s nu se afle n asemenea ipostaze, i de aici opoziia fa de conceptele SIMPORT.

1.8Avantajele implementrii SIMPORT

Deplina implementare a SIMPORT va avea ca rezultat:

1) O mai eficient i realist planificare pe termen lung a obiectivelor. Managementul va ti astfel cum s-i reevalueze nevoile, resursele i problemele, i s gseasc soluiile necesare. Astfel, politica unei companii va fi dinamic.

2) O comunicare mbuntit pe ntreg cuprinsul portului. Portul va trebui s i defineasc scopurile i obiectivele vitale prin evidenierea datelor de care are nevoie la evaluarea poziiei organizaiei, n raport cu scopurile dintr-un anumit moment.

3) Informaii actualizate. Cnd scopurile i obiectivele sunt definite i agreate, datele necesare pentru a ajuta procesul de management pot fi solicitate n funcie de nevoi.

4) Timp de reacie mai scurt i un control intern mai strns. Un SIM bine organizat permite managementului s fie flexibil, dar totui ferm, pentru a face fa necesitilor zilnice ale portului.

1.9Mediul de activitate a companiei i obiective

S-a menionat c un element esenial n procesul de implementare a SIM (att manual, ct i computerizat) este nevoia organizaiilor portuare de a avea un plan corporativ. Un astfel de plan devine apoi baza pe care se dezvolt obiectivele cuantificate.

Obiectivele managementului trebuie s fie promovate la toate nivelurile organizaiei, astfel nct consiliul de administraie s aib acelai set de obiective ca i directiile i departamentele.

Un plan corporativ se poate spune c are urmtoarele caracteristici:

a) O analiz a situaiei

Unde ne aflm?

b) Determinarea obiectivelor Unde vrem s ajungem?

c) Tactici i strategii

Cum ajungem acolo?

d) Monitorizare i control

Cum ne descurcm?

Realizarea unui plan corporativ are de asemenea nevoie de informaii din trei zone de timp:

a) Rezultate precedente, performane, date de fond i de mediu;

b) Rezultate i performane curente;

c) Politici i obiective, probabiliti i estimri viitoare.

S-a menionat deja (i se va mai meniona de-a lungul cursului), c implementarea unui sistem informatizat de management portuar poate avea loc doar dup ce au fost stabilite obiectivele corporative, iar structura organizatoric este alctuit n concordan cu acestea.

Scopul suprem al sistemului informatizat de management este monitorizarea atingerii, sau nu, a obiectivelor.

Avnd stabilite obiective realiste, sistemul informatizat de management trebuie s permit aciuni care s duc la:

a) creterea eficienei prezente i viitoare a portului i a utilizatorilor, i astfel creterea economiei naionale;

b) o mai bun utilizare a resurselor, prin aceasta crescnd productivitatea i traficul de marf;

c) reducerea costurilor;

d) creterea profitului din operare sau reducerea preurilor.

1.10Obiective corporative propuse

Aa cum s-a indicat mai devreme, un pas fundamental n creterea eficienei portului, prin implementarea SIMPORT, este stabilirea obiectivelor corporative cuantificate.

Odat cu introducerea SIMPORT, att obiectivele financiare, ct i cele operaionale ar trebui s fie implementate n paralel, pentru a asigura o abordare a operaiunilor portuare i a extinderii viitoare care s merite.

nainte de a lua n considerare planurile de achiziionare a computerelor, este esenial ca procedurile de culegere a datelor s fie bine puse la punct. Aceasta va atrage dup sine introducerea i continua actualizare a datelor.

Legat de cele de mai sus, urmtoarele chestiuni vor fi avute n vedere pentru a se lua msuri adecvate: a) stabilirea i introducerea indicatorilor i obiectivelor cuantificate de performan, astfel nct s fie incluse i domeniile operaionale i financiare;

b) analiza i corecia necesar a procedurilor curente de contabilitate, n ideea standardizrii acestor sisteme;

c) crearea unei baze de date computerizate suficiente pentru a putea fi furnizate automat informaii financiare i statistice.

Aa cum s-a indicat mai devreme, obiectivele corporative trebuie s fie legate de structura i facilitile organizaiei. Este posibil ca ntr-un port luat ca model, urmtoarele obiective s poat fi puse n practic.A.Operaionale

1.A avea timp zero de ateptare pentru nave.

2.A opera navele n cadrul urmtoarelor intervale:

nave celulare cu 350 containere TEU:20 ore

cargouri cu 5000 tone de marf:3 zile

vrachiere cu 5000 tone de marf:3 zile

marfa din hangarele de tranzit de pe chei i din zonele de stocare s fie trecut prin vam n:7 zile

ocuparea danelor s fie mai mic de:75 %

utilizarea forei de munc operaional:85 %

disponibilitatea medie a echipamentelor:85 %

utilizarea medie a echipamentelor din timpul total75 %

3.Traficul de marf per dan s fie maximizat la capacitatea potenial corespunztoare forei de munc i echipamentelor existente (acest obiectiv va necesita o analiz detaliat a facilitilor de la fiecare dan, innd seama de cantitatea i tipurile de marf ce vor fi operate pn ce se va putea realiza un standard al acestora).

B.Financiar4.s se obin un profit brut de 10 % din capitalul folosit, n baza reevalurii activelor fixe.

5.s se menin un raport de ndatorare a capitalului de 3 la 1 sau mai bine.

6.s se obin suficient profit pentru a furniza cel puin 50 % din necesarul de capital pe an (pentru definirea terminologiei vezi ANEXA B).

O list model a posibilelor obiective corporative i operaionale este dat n ANEXA 11, n timp ce definiiile termenilor operaionali i contabili folosii la aceste obiective, i ulterior n programul de instruire, sunt n ANEXA 12, respectiv 13.

Trebuie s spunem c un port nu poate fi considerat eficient dect dac i realizeaz toate obiectivele, att operaionale, ct i financiare. Spre ilustrare:

a) Printre obiectivele stabilite pentru un port, randamentul capitalului folosit, de 12 %, putea fi realizat;

b) Cu toate acestea, managementul a redus cheltuielile pentru piese de rezerv destinate instalaiilor de operare marf cu 50 % , pentru a se asigura c obiectivul de 12 %, stabilit pentru randamentul capitalului folosit, va fi ndeplinit;

c) Din cauza numrului insuficient de piese de schimb, gradul de disponibilitate a instalaiilor a fost de numai 65 %;

d) La sfritul anului, obiectivul financiar de 12 % RCF a fost ndeplinit, DAR n detrimentul disponibilitii instalaiilor;

Verdict: portul nu a reuit s ndeplineasc obiectivul corporativ general.

ANEXA 11:MODEL DE OBIECTIVE CORPORATIVE PORTUARE

1.S ndeplineasc sarcinile statutare cu care a fost investit portul prin hotrri de guvern sau ale altor autoriti, i s respecte, cnd e cazul, reglementrile ageniilor internaionale de creditare.

2.S menin operarea profitabil a portului, s-i construiasc o imagine de companie eficient i de ncredere, prin servicii de nalt clas, i s realizeze urmtoarele:

Durata de escal a tuturor navelor care intr n port s fie meninut la minimum. In nici un caz durata de escal nu va depi 3 zile i nici o nav nu va atepta mai mult de 24 ore pentru a intra la dan.

Traficul de marf per dan va fi maximizat pn la limita potenial a cheiurilor i instalaiilor.

Rata de ocupare a danelor s nu depeasc 75 %.

Trecerea prin vam a tuturor mrfurilor de import aflate la chei sau n spaiile de tranzit n cel mult trei zile de la descrcare.

Incrcarea exporturilor n cel mult 5 zile de la vmuire.

Utilizarea forei de munc, docheri i operatori portuari, la cel puin 85 %.

Utilizarea tuturor instalaiilor importante la un indice de 75 %.

3.S realizeze un beneficiu total de 15 % (estimat n fiecare an pentru cretere i expansiune) din capitalul folosit n port.

4.Ca o consecin a punctului (3) de mai sus, s asigure existena unui flux net de numerar, ulterior plii tuturor costurilor de operare i fixe, care alturi de dobnzile primite s fie suficient pentru a:

plti dividende la capitalul propriu, cnd este cazul;

restitui capitalul luat cu mprumut la datele fixate (sau n rate la date fixe dac mprumutul a fost fcut n aceste condiii);

finana cheltuieli pentru proiecte noi cu un procentaj minim de 50 din bugetul de capital aprobat.

constitui rezerve adecvate de lichiditi.

Not explicativ la obiectivul 3Profitul menionat la (3) se va calcula scznd din veniturile din operare i toate celelalte venituri:

-Toate cheltuielile de producie i ntreinere

-Dobnzi pentru mprumuturi temporare i credite prin cont curent

-Deprecierea costului istoric pe baza vieii economice a activelor fixe ale portului

-Impozitare

i va fi planificat pentru a produce:

-Dobnd la dobnda fix pentru plasamente pe termen lung.

-Dobnd la banii luai cu mprumut, alii dect (a), n msura n care nu au fost sczui la calculul profitului definit mai sus.

-Un dividend pentru orice capital propriu cnd este cazul.

-Provizioane suplimentare pentru depreciere, necesare datorit folosirii politicilor contabile a costurilor nlocuirii activului sau reevalurii.

-O msur a profitului reinut pentru finanarea unei pri a programului de investiii portuare i pentru a constitui rezerve din considerente de venituri i capital.

ANEXa 12:DEFINIREA TERMENILOR OPERAIONALI FOLOSII N ACEST CURS

1.Mai muli termeni operaionali au fost folosii n Modulul 1 i care vor aprea i n modulele ulterioare. Este important ca ei s fie definii, pentru ca participanii la curs s nu le dea interpretri diferite.

TERMENDEFINIIE

1.Escala navei

-la dan

-n portIntervalul de timp (n ore) dintre sosirea navei i plecarea ei de la dan. Este un termen echivalent cu timpul de ocupare a danei..

Intervalul de timp (n ore) dintre sosirea navei i plecarea ei din port. Include i timpul de ateptare pentru a intra n dan.

2.Rata de ocupare a danei (%)Procentajul orelor ct dana este ocupat de nave din numrul total de ore de operare.

3.Rata de utilizare a muncii (%)Procentajul orelor n care exist for de munc disponibil din totalul orelor de operare. Aceast msur exclude timpul mort, incluznd concedii de boal, plecri ca urmare a unor urgene i greve etc.

4.Media gradului de disponibilitate a echipamentelor (%)Procentajul timpului ct echipamentele sunt disponibile din numrul total de ore de operare. "Disponibil" nseamn s presteze un lucru util. Astfel, sunt excluse orele pentru ntreinere i reparaii.

5.Media utilizrii echipamentelor fa de timpul disponibil (%)Procentajul timpului n care echipamentele sunt folosite fa de numrul total de ore n care sunt disponibile .

6.Rulaj

-Dan

-Faciliti de stocareVolumul (n termeni de tonaj sau TEU) de marf operat folosind cheiul danei, ntr-o anumit perioad. Include marfa ncrcat, descrcat sau restivuit (cnd folosirea unei dane este necesar ).

Volumul de marf, n tone, care utilizeaz facilitile de stocare ntr-o anumit perioad de timp.

ANEXA 13:DEFINIREA TERMENILOR FINANCIARI FOLOSII N CURS

1.Introducere

Modulul 1 a folosit terminologie contabil iar n modulele urmtoare vor fi folosii i mai muli termeni i indici.. Este important, prin urmare, ca termenii relevani s fie corect i unitar nelei de ctre toi participanii la curs. De aceea, n aceast anex au fost incluse definiii standard i chiar exemple.

2.Definiii

Definiiile pentru cei mai importani termeni sunt urmtoarele:

TERMENI CONTABILIDEFINIIE

1.Randamentul capitalului folosit (RCF)Procentajul profitului brut (vezi punctul 3) din capitalul total folosit (vezi punctul 4) nmulit cu 100 i raportat la o perioad anual.

2.Profit de operare/exploatareDiferena dintre venitul operaional (adic fr venituri din surse neoperaionale, cum ar fi dobnzi din investiii pe termen scurt) i cheltuieli de operare, inclusiv deprecierea.

3.Profit brutDiferena dintre profitul de operare i cheltuielile de operare plus venitul neoperaional.

4.Capital folositValoarea fondurilor fixe nete plus fondul de rulment (active curente minus pasive curente) care apare n bilan Vezi exemplul din ANEXA 14.

5.Raportul dintre fluxul de numerar i cheltuielile de investiii Procentajul surplusului de numerar (i.e. differena dintre intrrile i ieirile de numerar) i cheltuielile de investiii incluse n bugetul anual. Este o expresie a msurii n care cheltuielile de capital pot fi finanate din fonduri provenite din interior. Se recomand un nivel de cel puin 50%. (Vezi exemplul din ANEXA 14).

6.Raportul active curente/pasive curente Acest raport arat ce cantitate de active curente poate fi convertit n numerar, n orice moment, pentru a onora un angajament pe termen scurt al companiei cu referire la creditori i datorii ce vor fi achitate n cel mult 12 luni de la data bilanului. Exemplu:

Active curente$90.000

Pasive curente$60.000

Raport FC/PC1,5:1

Notai c:

-activele curente includ rezerve, cash i debitori, iar pasivele curente includ creditori i sold debitor.

-O poziie financiar solid este dat de un raport de cel puin 2:1.

7.Indice de rapiditateEste un indice suplimentar celui dintre active curente/pasive curente, de care difer prin faptul c include doar active care au valoare de transformare n cash virtual imediat, i astfel nu include aciuni. Cu ct este mai mare acest indice, cu att sunt mai multe lichiditi i posibiliti de acoperire a pasivelor. Este preferabil ca raportul dintre indicele de rapiditate al activelor curente, fr aciuni, i pasivele curente s fie de 2:1

8.Indicele de lichiditate Indicele cash i pasivele curente. El reflect msura n care pasivele curente pot fi achitate pe loc cu cash. Un indice de 50% este recomandabil, dar un minimum de 10% este acceptabil deoarece prea mult cash disponibil nseamn bani neproductivi pentru c nu sunt investii n afaceri.

9.Indicele de ndatorare a capitalului (datorii/aciuni) Raportul ntre capitalul mprumutat i aportul de capital din aciuni. Cu ct este mai mare indicele de ndatorare, cu att este mai mare riscul asumat de creditori. Un indice mai mic arat c portul are o flexibilitate mai mare de a face mprumuturi n viitor.

Se recomand o valoare minim de 50%

10.Acoperirea serviciului datoriei Raportul ntre profitul brut i restituirea mprumuturilor i plata dobnzilor. Acesta msoar abilitatea profitului brut al portului de a servi restituirea mprumuturilor i dobnzilor pe o anumit perioad. Este recomandat un indice de serviciu al datoriei de 3:1.

11.Indice operaional Procentajul cheltuielilor operaionale nainte de plata dobnzilor i profitul din exploatare. El msoar ct din veniturile de exploatare se cheltuiete nainte de plata dobnzilor i taxelor. Este preferabil un indice de cel mult 80% .

12.Profitul brut fa de activele fixe neteRaportul ntre veniturile totale (din exploatare sau nu ) i activele fixe nete (care este valoarea mijloacelor mai puin deprecierea). Indicele arat ct de repede se obin venituri prin folosirea mijloacelor. Se recomand un minim de 0.5%.

13.Profitul de operare fa de activele nete de operare Procentajul profitului de operare (vezi punctul 2) din activele nete de operare, care este valoarea activelor de operare fr deprecierea de operare acumulat. Se recomand un procentaj de cel puin 25% .

14.Profitul de operare fa de veniturile din operare Acesta este o msur a profitului de operare realizat fa de veniturile de operare. El indic eficiena d.p.d.v. al tarifelor i costurilor de operare. Se recomand a fi 50% .

15.Conturi debitoare fa de venituri de operareAcest indice reflect eficiena managementului creditelor i abilitatea de a recupera fonduri care ar trebui s fie disponibile prin sistemul de ncasri (adic vnzri pe credit, cum ar fi pe termen de 3045 zile). Venitul de operare exclude venitul din nchirieri sau dobnd la depozite.

16.Credite fa de cheltuieli de operareAcest indice reflect mrimea datoriilor neachitate, adic plile legate de cheltuielile de operare. Un indice de 1:12 este recomandat cnd se primete un credit pe o durat medie de 30 zile. Se poate afirma c o perioad mai lung de achitare a creditului este un prim semn al lipsei de cash.

17.Procentajul cheltuielilor de ntreinere fa de valorile capitalului investit n echipamente Acest procentaj d o imagine a costului anual/lunar de ntreinere a unui echipament n raport cu capitalul folosit. Reinei c n cheltuieli de ntreinere sunt incluse costul forei de munc i al materialelor.

18.Indicele veniturilor de la nave fa de cel de la marf Acesta denot proporia veniturilor de la nave fa de cele de la marf. n general, el arat care grup de utilizatori ai portului pltete pentru infrastructura portuar.

ANEXA 14:EXeMPLU PRACTIC DE CALCULARE A RCF I A RAPORTULUI FLUX CASH/cheltuieli de INVESTIII

Determinarea venitului, capitalului investit i a randamentului capitalului investit (RCF)

1.1Profitul

Profitul trebuie calculat din contul veniturilor i cheltuielilor.

Urmtoarea versiune simplificat a contului de venituri i cheltuieli poate fi folosit pentru a demonstra calcularea profitului brut, care este numrtorul folosit n calculul RCF.

Bilanul de venituri i cheltuieli la sfritul anului 1989

$ ('000's)

Profitex. de la nave, marf, diverse.12.000

minus:

Cheltuieli, ex. salarii, reparaii i ntreinere, stivuire,

depreciere i cheltuieli de regie7.000

egal:Profit de operare 5.000

plus:

Venit neoperaional, ex. dobnzi din plasamente500

egal:Profit brut* 5.500minus:

Dobnzi1.000

egal:Profit net4.500

* NB:Impozitul este ignorat.

1.2Capitalul investit

Capitalul investit care a fost definit n ANEXA 13 ca valoare a activelor fixe nete plus fondul de rulment (activele curente minus pasivele curente ) este calculat din bilan, astfel:

Bilan pe anul 1989

$ ('000's)

Active fixe ex. teren, furnituri i accesorii echipamente, mecanisme etc.46.000

minus:

Depreciere1.000

egal:Active fixe nete45.000

plus:

Active curente, ex. aciuni, cont debitor, cash i pli anticipate10.000

minus:

Pasive curente, ex. cont creditor, cheltuieli nepltite, eventuale

dividende propuse5.000

Fond de rulment5.000

egal:

Capital investit50.0001.3Randamentul capitalului folosit (RCF)

Randamentul capitalului folosit este calculat simplu ca procentajul profitului brut din totalul capitalului folosit.

Folosind datele de mai sus,

RCF = 5.500/50.000 = 11%

2.CalculUL RCF DINTR-O BAZ DE DATE MAI DETALIAT

Exemplu

Un om a nceput afacerea n 1989 ca paletizator i a cumprat un autostivuitor care a costat $20.000 (pentru care a mprumutat bani din banc ) i alte articole (ex. lemn, cuie) de $5.000, suma provenind din venituri proprii. El trebuia s plteasc la banc o rat anual de $4.000 cu o dobnd de 8% pe o perioad de 5 ani. La finele primului an, el era interesat s afle dac renta s continue activitatea de paletizator. Veniturile i costurile au fost urmtoarele :

Venit:Vnzarea a 6.000 palete a $20,00 per palet$120.000

Cost:

Salarii60.000

Consum combustibil12.000

Reparaii i ntreinere 9.000

Depreciere (pe 5 ani)4.000

Cheltuieli regie25.000

Materiale5.000

Total$ 115.000

Profit brut5.000

Dobnda pentru mprumut cumprare autostivuitor* - 1.600

Profit net3.400

Capital folosit:Active fixe nete ($20.000 - 1 an dep. la $4.000/an)16.000

Active curente (cash)3.400

Total$ 19.400RCF = (Profit brut de operare /Total capital folosit) *100

RCF = (5000/19400) *100 = 25,77%

Acest exemplu este simplificat n sensul c exclude aciuni, debituri, credite i taxe. Totui este suficient pentru a ilustra principiul calculrii RCF i arat c merit ca paletizatorul s-i continue afacerea pentru c a obinut un RCF solid n primul an de operare.

3.Calculul simplificat al fluxului de cash raportat la indicele investiiilor de capital

O situaie a fluxului de cash arat modul n care o companie face rost de fonduri i cum le folosete pentru a-i atinge obiectivele ntr-un an. Nu este posibil s obii aceste informaii sub aceeai form dintr-un bilan sau un cont al profiturilor i pierderilor. Situaia fluxului de cash mai arat ct de apt este compania n a-i asigura personalul de operare.

Lsnd la o parte deficitul aprut din activiti operaionale, fonduri se obin din alte resurse cum ar fi subvenii, dobnzi la investiii, vnzare de active sau emiteri de aciuni. (dac e cazul).

Din fondurile disponibile se fac pli pentru mprumuturi luate, cumprarea de active, dividende, taxe sau creterea fondului de rulment.

Urmeaz un exemplu de situaie a fluxului de cash .

Situaia surselor i administrarea fondurilor n anul ncheiat la 31 Decembrie

(Situaia fluxului de cash )Surse de fonduri$ '000s$ '000s

Fonduri din operri

Profit brut

200

Ajustarea elementelor neimplicate n micarea de fonduri

Depreciere

Profituri din vnzri de active fixe 100

(70)30

Fonduri din alte resurseVnzri de active fixe

Emisiune de aciuni (dac sunt)200

100300

Total fonduri disponibile:

530

Administrarea fondurilor Cumprare de active

Restituiri mprumut

Taxe100

100

100(300)

Fonduri nete disponibile:

230

Creteri/Scderi ale fondului de rulment:Cretere a pachetului de aciuni

Cretere la conturi debitoare

Scdere la conturi creditoare

Cretere n cash50

80

50

50230

Din aceast situaie a fluxului de cash este posibil s calculm fluxul de cash raportat la indicele de investiii de capital. Dac investiiile de capital incluse n bugetul anual sunt $400.000 i fondurile disponibile din situaia fluxului de fonduri, $230.000, surplusul de flux de cash fa de cheltuielile de investiie este :

2300

---------- * 100 = 57,50%

400000

Procentajul acceptabil care va acoperi n mod onorabil continuarea rambursrii mprumuturilor sau achiziia de noi active este 50%. 57.5% este deci peste nivelul acceptabil i sunt suficiente fonduri pentru a suporta finanarea fondului de investiii.

Dac bugetul cheltuielilor de investiii este $1.000.000 n loc de 400.000, surplusul de flux cash raportat la cheltuielile de investiii este :

230000

------------- * 100 = 23%

1000000

n aceste condiii, este nevoie s se revizuiasc planul de cheltuieli capitale i se va lua decizia amnrii sau anulrii achiziiilor de active, sau creterea mprumuturilor luate.

ANEXA 15: EVALUAREA ACTIVELOR, CHELTUIELILOR DE INVESTIII I DEPRECIERII

1.EValuaREA ACTIVELOR

Metoda folosit pentru a evalua activele are un element de referin important, contul profit i pierderi, (sau balana de venituri i cheltuieli) a portului , deoarece ea va afecta msurile pentru deprecierea investiiilor i, implicit, nivelul profitului brut, precum i RCF.

Dou metode alternative sunt n mod normal folosite pentru evaluarea activelor valorile istorice(iniiale) sau curente.

1.1Valoarea istoric

Aceasta reprezint costul real de achiziie a activelor la momentul respectiv din trecut. De exemplu, o nav specializat pentru cherestea cumprat pe 31 decembrie 1988 are o valoare istoric de $500.000, pentru c acesta a fost preul pltit la data cumprrii.

1.2Valoarea Curent

Aceasta este valoarea de pia sau de nlocuire a activelor.

De exemplu, nava specializat pentru cherestea cumprat pe 31 decembrie 1988 a fost reevaluat n iulie 1989 la $600.000, pentru c acesta era preul navei la acea dat.

Scopul evalurii activelor este de a se asigura c tarifele pltite de beneficiari sunt n concordan cu valoarea real a activelor, adic sunt tarife bazate pe costuri. Aceasta se reflect n cheltuielile de depreciere anuale i, n final, n tarifele percepute.

Utilitatea reevalurii const n faptul c ofer o imagine mai realist a folosirii activelor i indic fondurile necesare pentru nlocuiri.

Creterea sau scderea la reevaluare, adic diferena dintre costul istoric i cel curent, va fi transferat n contul de rezerve financiare al reevalurii. Aceasta afecteaz i calculul deprecierii.

Iat un exemplu :

O nav pentru cherestea (cu o durat de exploatare de 10 ani ) este cumprat n 1988 cu $500.000. Costul normal anual (n linie dreapt) al deprecierii este :

$500000

------------ = $50.000,00

10

Dac reevaluarea activului este $600.000 n 1989, costul deprecierii este:

$600.000/10 = $60.000 pe an plus restana pe anul precedent de $10.000

Costul deprecierii pe baza reevalurii activelor poate face ca o situaie financiar solid pe hrtie s devin un motiv de ngrijorare. Aceasta ar nsemna c tarifele trebuie schimbate pentru ca beneficiarii s pltesc la valori actualizate. Aceast metod contabil nu este unanim agreat n rile n curs de dezvoltare dei diverse organisme de reglare din rile dezvoltate ncearc s legisleze introducerea acestor noi standarde contabile.

2.Cheltuieli capitale

O cheltuial este socotit capital dac obiectul ei este de natur permanent i urmeaz a fi folosit n procesul de operare a portului, asigurnd un beneficiu pe o perioad de mai muli ani. Uneori, sunt impuse limite financiare care permit ca sume mici s fie tiate ntr-un an de la capitolul cheltuieli..

3.Deprecierea

Ce este deprecierea? Este o msurare a uzurii, consumului sau alt pierdere din valoarea unui mijloc fix, fie din cauza utilizrii, trecerii timpului sau neperformanei n condiiile schimbrilor tehnologice sau de pia. Deprecierea este gradul de reducere a valorii unui mijloc n timp ( timpul estimat de funcionare), raportat la valoarea sa iniial. n mod normal, mijloace fixe precum autostivuitoare, macarale sau cheiuri, au un anumit timp de exploatare. La expirarea acestuia, ele ori nu au nici o valoare, ori una foarte mic, numit valoare de deeu. Dac mijlocul respectiv poate fi vndut, ctigul provenit din vnzare este numit valoare rezidual.

Deprecierea nu este o cheltuial cash, adic odat ce s-a pltit mijlocul, nu se pltee n continuare pentru depreciere. Totui, ea reprezint o cheltuial din venitul perioadei respective i se are n vedere la calculul profitului sau piederii din acea perioad.

3.1Calcularea Deprecierii

Pentru a calcula deprecierea este necesar s tim:

Evaluarea activului

Gradul de folosire

Timpul scurs

Valoarea rezidual a activului

Sunt multe metode pentru calculul deprecierii, dar cele mai uzuale sunt metodele n linie dreapt i reducerea anual a deprecierii. Oricare ar fi folosit, trebuie s se reduc valoarea de inventar a activului din cauza deprecierii pe durata de folosire a activului.

3.2Metoda n linie dreapt

Aceast metod calculeaz deprecierea nregistrnd sume egale pe durata de funcionare a activului cu sau fr a deduce valoarea rezidual. ex.,

Portul cumpr un autostivuitor cu o durat de funcionare de 5 ani la preul de $10.000, fr valoare rezidual. Deprecierea anual este calculat n felul urmtor :

$10000

---------- = $2.000,00

5

3.3METODA REDUCERII anuale a deprecierii

Aceast metod folosete un procentaj specific din costul de investiie i ulterior din valoarea rezidual a activului dup deducerea deprecierii. Rezult la urm o valoare rezidual. De exemplu, dac folosim o rat de 20% de reducere a valorii de inventar a autostivuitorului cumprat cu $10.000, pe o perioad de 5 ani rezult o valoare rezidual de $3.277 dup cum urmeaz:

Pentru anul 1, deprecierea va fi :

20

$10000 * ----------- - $2.000,00

100

Dup ce s-a prevzut deprecierea, valoarea redus de inventar a autostivuitorului la sfritul anului 1 va fi :

(10000-2000) = $8.000,00

20

Pentru anul 2, deprecierea va fi :8000 * -------- = $1.600,00

100

Valoarea redus de inventar pentru anul 2 este: (8000-1600) = $6.400,00

20

Similar, pentru anul 3, deprecierea este:6400 * -------- = $1.280,00

100

Valoarea redus de inventar pentru anul 3 este: (6400-1280) = $5.120,00

20

n anul 4, deprecierea este:

5120 * -------- = $1.024,00

100

Valoarea redus de inventar pentru anul 4 este: (5120-1024) = $4.096,00

20

In anul 5, deprecierea este :4096 * -------- = $819,20

100

Valoarea redus de inventar pentru anul 5 este = $ 3,277

Acest calcul depinde de durata prevzut de funcionare a echipamentului i de rata de amortizare. In cazul de mai sus, valoarea redus de inventar a autostivuitorului cu o durat de funcionare de numai 5 ani i o rat a deprecierii de 20% este $3,277.

Aceast metod este mai realist dect cea n linie dreapt dei este mai dificil. Costul deprecierii se reduce gradat, aa c spre sfritul perioadei de funcionare a echipamentului, valoarea deprecierii este mai mic dect la nceput, dar costul ntreinerii poate fi mult mai mare.

ANEXa 16:MODUL 1 EXERCIiu

Rspundei la urmtoarele ntrebri cu adevrat sau fals .

1. Un port este considerat o afacere cu risc ridicat deoarece modificrile de pe plan internaional pot afecta negativ portul dac deciziile nu se iau cu promptitudine

Adevrat sau fals?

2. Un bun sistem informatizat de management portuar este cel care ofer o vedere general a gradului de eficien a managementului unui port. El furnizeaz informaii care sunt legate de obiectivele corporative ale portului.

Adevrat sau fals?

3. Deoarece porturile au nevoie de mult capital, este important ca directorul de companie i membrii consiliului de administraie s primeasc zilnic raportul de utilizare a echipamentelor i planificarea lucrrilor de ntreinere referitoare la cele mai scumpe i mai vitale echipamente de operare a mrfii.

Adevrat sau fals?

4. Cu ct directorul i efii de direcii primesc mai multe date statistice n mod obinuit, cu att controleaz mai bine situaia portului.

Adevrat sau fals?

5. Procesele manageriale sunt ndeplinite n ordinea urmtoare:

Organizare i coordonare, prognoz i planificare, comand i control.

Adevrat sau fals? 6. Un sistem integrat de informaii portuare permite directorului companiei s ia decizii rapide i bune privind toate departamentele implicate.

Adevrat sau fals?

7. Un plan corporativ este necesar nainte ca obiectivele corporative s fie elaborate.

Adevrat sau fals ?

8. Un Sistem Informatizat Managerial nseamn n primul rnd stabilirea obiectivelor corporative i formarea unui sistem informatizat pentru a verifica respectarea standardelor. Dac ele nu se ridic la nivelul obiectivelor, atunci trebuie fcute ajustri ori pentru a le face s corespund obiectivelor, ori s se modifice obiectivele pentru a le face accesibile i realiste.

Adevrat sau fals?

9. Unele obiective corporative au prioritate fa de altele. n cazuri deosebite, sacrificarea unui obiectiv corporativ pentru a realiza un altul este acceptabil, cu condiia ca obiectivele corporative generale s poat fi ndeplinite.

Adevrat sau fals?

10. Pe msur ce un port se extinde i devine mai complex, directorul companiei trebuie treptat s fac fa unui numr mai mare de detalii coninute n rapoarte pregtite pe linie ierarhic. Aceste rapoarte trebuie s-i parvin direct (fr a mai trece pe la efii de directii ) pentru ca el s poat lua decizii imediate.

Adevrat sau fals?

11. Multe sisteme informatizate manageriale au dat gre pentru c nu au reuit s in seama de toat structura de organizare a portului sau nu au reuit s observe schimbrile din acea structur i implicaiile acestor schimbri asupra necesitilor informatizate.

Adevrat sau fals? 12. Un bun sisten informatizat managerial trebuie s fie bazat pe date contabile i ne-contabile, iar sursele nu trebuie doar s fie integrate, ci i s se refere la aceeai perioad de timp.

Adevrat sau fals?

13. Primul pas n conceperea sistemului informatizat managerial este stabilirea unui set bun de obiective corporative, lucru esenial pentru un management eficient al portului.

Adevrat sau fals?

14. Scopul final al sistemului informatizat managerial este de a monitoriza performana i de a vedea dac obiectivele corporative au fost ndeplinite sau nu.

Adevrat sau fals?

15. Unul dintre cele mai importante principii ale SIMPORT este ca, n interiorul unei companii, fiecare s tie ce fac ceilali.

Adevrat sau fals?

MODULUL 2: EVALUAREA PERFORMANEI PORTULUI

Obiectivele modulului :

Dat fiind situaia unui port, identificai punctele forte i slabe i evaluai performana sa.

Am explicat n modulul anterior ce este SIMPORT. Care sunt procedeele de implementare? Am menionat patru etape i acestea sunt:

Etapa 1:Definii planul i obiectivele corporative ;

Etapa2:Cuantificai obiectivele corporative ;

Etapa 3:Formulai i cuantificai obiectivele departamentale din obiectivele corporative;

Etapa 4:Identificai informaiile necesare pentru monitorizarea acelor obiective.

2.1CE SUNT OBIECTIVELE ?

Obiectivele sunt considerentele determinante crora li se supun n totalitate toate reglementrile interne de lucru, delegrile i ordinele, n numele crora i pentru care se dau toate informaiile manageriale ca mijloc de monitorizare.

In acest modul, vom trata pe larg subiectul stabilirii obiectivelor corporative. Cnd un port i stabilete obiectivele, de fapt i stabilete direcia de aciune pe care intenioneaz s o urmeze. Pentru a realiza acest lucru, portul trebuie s-i evalueze performanele trecute i prezente. Aceasta este o bun ocazie ca portul s-i identifice slbiciunile i s micoreze numrul lor. In acelai timp, trebuie s vad punctele forte. Dup ce i-a estimat punctele forte i slabe, portul trebuie apoi s treac n revist solicitrile cu care se vor confrunta n viitor.

In acest modul, avem de gnd s:

Parcurgem zonele ce trebuie acoperite n perioada evalurii ; i

S trecem n revist factorii implicai n proiectarea viitorului unui port.

2.2EVALUAREA PORTULUI

Dup cum s-a menionat mai sus, un element important n dezvoltarea unui sistem informatizat de management portuar este n primul rnd stabilirea unui plan pe termen lung al obiectivelor companiei (sau aprobarea planului curent ).

Un plan pe termen lung are cteva segmente importante , unul dintre ele fiind necesitatea efecturii unei evaluri a portului pentru a determina stadiul de dezvoltare curent.

Ce vrem s spunem prin termenul "a evalua"? A evalua nseamn a compara performana prezent a unei companii cu un set de obiective stabilite anterior. Totui, n cazul unui port nou, evaluarea const n estimarea situaiei prin luarea n consideraie a studiilor de fezabilitate i a proieciilor economice fcute. In mod normal, atunci cnd unele porturi realizeaz evaluarea, aceasta se limiteaz la nregistrarea situaiei raportat la alte porturi de acelai calibru. Unitatea de msur folosit la determinarea poziiei porturilor n clasament este valoarea relativ a cantitii de marf rulat.

Etapa de evaluare este punctul de plecare n procesul de planificare pe termen lung. Planificarea pe termen lung a obiectivelor companiei poate fi definit ca planificarea sistematic i continu a tuturor resurselor unui port cu scopul de a se realiza obiectivele cuantificate ntr-o anumit perioad de timp.

In plus fa de realizarea obiectivelor strategice prin rspunsurile date la aceste ntrebri, SIM permite managerului s evalueze att nivelurile funcional i operaional, ct i activitile portuare. Un SIM cu adevrat eficient d rspunsuri la ntrebri n aa fel nct adun diversele activiti funcionale i operative ntr-un mnunchi de sisteme i subsisteme.

2.3ZONELE ACOPERITE PRIN EVALUARE

Evaluarea trebuie s acopere cinci zone importante:

a) Situaia naional;

b) Situaia socioeconomic;

c) Situaia portului/audit;

d) Dezvoltarea portului;

e) Factori externi.

a) Situaia naional

O evaluare a situaiei naionale trebuie s caute rspunsuri la urmtoarele ntrebri :

In ce msur a reuit portul s satisfac aspiraiile internaionale, naionale i politice care au dus la nsi crearea portului?

In ce msur a reuit portul s satisfac propriile cerine statutare i, n cazul porturilor particulare, Memorandumul i Statutul Companiilor i regulile i reglementrile acordurile de asociere internaionale?

b) Situaia socioeconomic

Principalele ntrebri care se pun sunt:

Ct din comerul intern i internaional a fost n stare portul s preia?

In ce msur politicile i tendinele anticipate din shipping au afectat n mod real portul?

Beneficiaz portul de pe urma modificrii produsului naional brut i produsului intern brut?

In ce msur este afectat portul de modificarea indicatorilor economici cum ar fi rata inflaiei etc (pe plan intern sau internaional )?

S-a fcut o analiz critic a studiilor socioeconomice cost/beneficiu sau a rapoartelor consultative privind proiectele portuare?

In ce msur situaia real era diferit de acele studii i rapoarte?

c)Situaia portului /audit

Acest audit const n analiza performanei de operare i financiar a portului. In afar de analiza situaei un audit implic analiza urmtoarelor zone (A se consulta i ANEXA 21 care conine lista de control a elementelor de referin pentru o evaluare a portului):

Audit Operaional Care este randamentul de operare exprimat n tone/m de chei?

Prognozele pentru comer i marf sunt asociate, s zicem, unui plan pe cinci ani?

Este necesar o reprognozare a mrfii rulate?

Poate fi mrit productivitatea la danele existente pentru a se minimiza investiiile n dane i infrastructuri suplimentare?

Se ridic serviciile maritime la standardele cerute (piloi, remorchere etc)?

Ct de eficiente sunt instituiile de perfecionare, att pentru managerii, ct i pentru muncitorii portuari?

Audit Financiar Rezultate generale, viabilitatea financiar i viabilitatea prin centre de cost

Variaii de buget

Venit operaional de referin

Cheltuieli operaionale de referin

Cheltuieli de investiii

Indici contabili

Flux de cash

Tarif

Tabelul de mai jos cuprinde, ntr-un format simplu, informaiile necesare pentru a verifica viabilitatea financiar a unui port i scopul fiecreia:

Table 2.1: VARIAII FINANCIARE SI SCOPURILE LOR

INFORMAII SCOP

1. Rezultate generale i d.p.d.v. al viabilitii i centrului de cost Pentru a analiza n termeni de per ton veniturile i cheltuielile pentru ntregul port sau d.p.d.v. al viabilitii/centru de cost. Arat valoarea profitului din activitile centrului.

Ex.:pentru servicii de descrcare nave venitul per ton este =(venit-cheltuieli)/ numr de tone:

= $200.000 - $100.000 => Venit per ton = $1,00

100.000 Tone

2. Variaii ale bugetuluiVariaiile se refer la diferena dintre performanele actuale i cele planificate, indicnd n ce msur s-au realizat planurile.

Ex.Tonajul actual pentru mrfuri lichide1.000.000 tone

Planificare1.200.000 tone

Variaie 200.000 tone

O variaie negativ indic o situaie nefavorabil pentru c nu se atinge cifra prevzut. O variaie pozitiv indic o situaie favorabil pentru c este depit cifra prevzut.

3. Venituri operaionale de referinSe refer la venitul obinut din activiti operaionale prin centrele de viabilitate/centru de cost.

Ex. Venit operaional din mrfuri generaleVenit din marf:$ '000s'

1. Tax servicii la chei100

2. Stivuire50

3. nchiriere echipamente25

4. Stocare25

Total$ 200

4. Cheltuieli operaionale de referinSe refer la cheltuielile pentru asigurarea activitilor operaionale prin centrele de viabilitate/ centru de cost.

Ex. Cheltuieli operaionale pentru mrfuri generaleCheltuieli:$ '000s'

1. Fora de munc20

2. Reparaii i ntreinere50

3. Alte costuri operaionale20

4. Amortizare etc.,10

Total$ 100

5. Cheltuieli de investiiiDefiniie: Cheltuielile sunt considerate cheltuieli de investiie dac obiectul lor este de natur permanent i rmn n activitatea de operare port, aducnd profit continuu timp de mai muli ani.

Aceast definiie se aplic att achiziiilor adiionale, ct i mbuntirilor unor indici de capital. O excepie a definiiei de mai sus se refer la indici relativ minori, cum ar fi mijloace individuale cu un cost mai mic de $US2.500.

6. Indici financiariA se vedea ANEXA 13, dat la Modulul 3.

7. Flux de cash Se refer la micri de capital n sau din port cu referire la venituri ncasate i plata unor costuri i cheltuieli capitale.

c) Dezvoltarea portului

Proiectele de dezvoltare a portului, anterior aprobate, trebuie revzute pentru a se nregistra progresele. Aceast revizuire va reexamina studiile iniiale de fezabilitate, inclusiv implicaiile socioeconomice i progresul fizic. Se va face apoi o comparaie cu situaia fluxului de cash. S-ar putea s fie necesar s se reduc, sau chiar s se suspende anumite lucrri din motive financiare.

d) Factori externi

Sunt muli factori externi care trebuie luai n considerare i corelai cu verificarea general a activitilor portului. Acetia includ:

Reglementrile, publicaiile i recomandrile ageniilor internaionale, n special Banca Mondial, Banca de dezvoltare a Asiei, Naiunile Unite etc.

Comparaii ntre porturi, mai ales cu cele de acelai calibru din ri vecine, pentru a compara performanele.

Materialele de referin care pot furniza informaiile necesare pentru analizele de mai sus pot fi obinute de la guvern, agenii internaionale, publicaii tehnice, participri la seminarii, surse interne i mai ales din programe de marketing portuar.

Mai este nevoie s lum n considerare:

In ce msur influeneaz beneficiarii portului decizia managerial?

Este managementul portuar influenat de deciziile politice care au un impact asupra viabilitii portului?

La evaluarea eficienei unui port i a managementului su, ce importan acordai influenelor externe?

2.4PROIECII DE VIITOR

Dup ce acordai importana necesar problemelor mai sus menionate, urmtorul pas n dezvoltarea planului de perspectiv este pregtirea unor proiecii:

a) Proiecii economice i comerciale;

b) Proiecii ale performanei operaionale;

c) Proiecii financiare;

d) Proiecii ale forei de munc;

e) Lucrri de dezvoltare.

a) Proiecii economice i comerciale

Proieciile economice furnizeaz managementului portului elementele necesare n evaluarea activitii de viitor a portului. Prognozele pentru marf vor permite cuantificarea capacitii portului de a manevra marfa ce va fi rulat n funcie de tipul mrfii, dispunerea danelor, i trebuie identificate tipurile de echipamente necesare.

b) Proieciile performanei operaionale

Realizarea de proiecii ale performanei operaionale va uura identificarea obstacolelor din sistem care trebuie nlturate i, cu factorii economici la ndemn, va asigura posibilitatea de a calcula capacitatea portului n raport de prognozele referitoare la navele care vor face escal i a rulajului de marf. Va fi posibil determinarea necesitilor proiectate i a obstacolelor poteniale:

starea mareei i depunerile pe fundul canalului pot avea un impact asupra traficului;

creterea gradului de pachetizare ar putea impune un nou tip de instalaii de operare a mrfii;

tehnicile proiectate de operare a mrfii ar putea determina nevoia de reducere a forei de munc, o ntinerire a personalului i alt calificare;

programul de lucru i nelegerile cu sectoarele din industria transporturilor pot duce la modificri n vederea reducerii cererii de mrire a infrastructurii de transport n perioadele de vrf.

c) Proiecii financiare

Proieciile financiare trebuie corelate cu cele din domeniul economic i operaional. Un plan nu poate fi realist dac fluxul de cash nu acoper cerinele.

ntre parametri ar trebui inclui:

Viabilitatea general i viabilitatea prin centre de cost. Aceasta se refer la corecta identificare a veniturilor i cheltuielilor n conformitate cu structura sistematic de contabilitate (capitole de conturi, cunoscute i ca diagrame ale conturilor ). Centrele de cost pot fi constituite pe departamente, dane, grupuri de dane, tipuri de marf, zone sau mijloace portuare.

Indici contabili. Este o mare varietate de indici care poate fi folosit pentru a verifica viabilitatea unei afaceri, dar Manualul SIMPORT recomand dou, i anume:

Randamentul capitalului folosit (RCF) i fluxul de cash raportat la cheltuielile de investiie

RCF: Acest indice msoar eficiena portului n utilizarea activelor sale, adic a capitalului folosit. Indicele RCF este un instrument important n justificarea continurii sau sporirii investiiilor ntr-un port. Mai simplu spus, indicele i spune ct profit ai de pe urma unei investiii.

Formul: Venit brut X 100%

Capital folosit (1)

(1) Capitalul folosit este bazat pe costul istoric sau curent, sau pe ambele.

Acest indice exprimat procentual poate fi pozitiv (+%) sau negativ (%) n funcie de cifra obinut, care arat profit sau deficit.

n legtur cu performana financiar a portului, RCF calculat pentru toate centrele de viabilitate, ex. marf general, marf n vrac, poate avea variaii mari. Per ansamblu port, un RCF negativ poate indica ineficien, iar un RCF de, s zicem , 10% sau peste, poate fi acceptabil.

Flux de cash/Cheltuieli de investiie: Aceasta este o msur a diferenei ntre intrri de cash i ieiri pentru investiie. Indicele arat n ce msur compania are suficiente fonduri disponibile pentru finanarea activitilor capitale dup plata ratelor de mprumut i a dobnzii.

Formul: Excedent de cash X 100%

Capital folosit

Dup cum s-a menionat n ANEXA 13 despre indicii financiari, un nivel acceptabil ar putea fi de 50% excedent cash fa de capitalul folosit. Acesta indic fonduri suficiente pentru a sprijini nevoi ulterioare de capital. Dac valoarea excedentului cash nu are un nivel acceptabil, ar putea interveni o reducere, amnare sau anulare a proiectelor i o scdere a investiiei pentru echipamente n anul urmtor. Toate acestea trebuie s se reflecte n proiecia financiar.

Ali indiciTrebuie menionai doi ali indici financiari. Ei sunt indicii de acoperire a serviciului datoriei i operaionali. Aceti indici sunt de mare interes pentru agenii internaionale sau foarte importante pentru c ei arat abilitatea portului de a-i plti mprumuturile. Aceti indici sunt explicai n ANEXA 13 (Vezi Modulul 1).

d) Proiecia forei de munc

Aceasta este cea mai important parte a planificrii corporative, deoarece personalul administrativ i operant joac un rol important n eficiena portului.

Planificarea forei de munc se face n funcie de prognozele din acest domeniu. Salariile reprezint un procentaj ridicat din cheltuielile recurente ale portului, deci ele trebuie corelate cu dezvoltarea portului i schimbrile care se produc. Din aceste motive:

Planurile trebuie cuantificate n raport cu fora de munc. n pregtirea bugetului forei de munc planul ine seam de cerina de for de munc n raport cu obiectivele corporative. Situaia existent este apoi evaluat n funcie de cerine. Acest proces se numete prevedere bugetar zero.

Trebuie identificate departamentele care vor fi afectate de creteri sau reduceri.

O analiz a gradului de calificare trebuie pregtit. Este de asemenea necesar o examinare atent a situaiei forei de munc:

Exist for de munc disponibil n vecintatea portului?

Sunt disponibili profesioniti calificai, cum ar fi ingineri de ntreinere pentru instalaii de operare sofisticate?

Posibilitatea asigurrii pregtirii, n interior sau exterior, pentru a perfeciona calificarea personalului i muncitorilor este o parte esenial n planificarea forei de munc, n msur s satisfac cerinele portului. Se va acorda atenie i mecanizrii procedeelor de operare care implic for de munc masiv.

Acolo unde nu este disponibil for de munc direct i calificat, decizia de a privatiza unele funcii trebuie cntrit n raport de funciile socioeconomice ale porturilor.

Planificarea forei de munc nu poate fi desvrit fr o politic de perfecionare bine pus la punct pentru toate nivelurile de management i personal.

e) Elaborarea proieciilor de lucru

Elaborarea proieciilor de lucru trebuie divizat n:

lucrri curente

lucrri viitoare pe termen scurt, pn n 5 ani. pe termen lung, ntre 5 i 20 ani.

n cazul lucrrilor curente, se presupune c se fac revizii periodice, s zicem trimestrial n anul financiar curent i, cnd este necesar, o revizuire a planurilor curente.

Este timpul s privim datele studiului de caz din ANEXA 22 i s rspundem la ntrebrile din partea I a studiului de caz (Vezi ANEXA 23). Cnd facei acest studiu de caz, trebuie s v imaginai c suntem n anul 1990.

ANEXA 2-1:SURSELE EVALURII PORTULUI

Enumerare i analizSubcapitoleSurse

1.Scenariu politic 1.Politici naionale

2.Reglementri statutare

3.Politici regionale

4.Politici globale de dezvoltarePlanul de dezvoltare naional, mass media, reviste, periodice, etc.

Rapoarte guvernamentale, publicaii, instruciuni.

2.Socio-economice1.Caracteristici generale ale comerului

2.Tendine n Shipping

3.Caracteristicile creterii produsului naional brut i produsului intern brut

4.Indicatori economici generali

5.Planuri de dezvoltare naional

6.Indicatori economici globali

7.Studii socio-economice cost/beneficiu pentru proiecte portuare majore Rapoarte statistice guvernamentale, rapoarte economice naionale. Rapoarte ale bncii centrale

Planuri de dezvoltare pe cinci ani i rapoarte ale Bncii Mondiale

Rapoarte A.D.B.

Publicaii ale U.N.

Revista economic internaional

3.Performane operaionale 1.Caracteristicile de operare port

2.Caracteristicile mrfii

3.Caracteristici import/export

4.Moduri de livrare

5.Shipping

6.Caracteristicile navelor

7.Ocuparea danei

8.Rulajul i capacitatea danei

9.Viteza de manevrare

10.Fora de munc

11.Instalaiile portuare

12.Stocare

13. Dragare

Rapoarte statistice

Indicatori de performan

Rapoarte departamentale

4.Performana financiar 1.Rezultate financiare globale

i prin centre de viabilitate/cost

2.Variaii reale i de buget

3.Profit de exploatare de surs

4.Cheltuieli curente i sursa lor

5.Cheltuieli de dezvoltare i sursa lor

6.Parametri/Indici financiari

7.Flux de cash Rapoarte financiare

Sistem informatizat

Performana financiar

Indicatori

5.Analiza forei de munc 1.Declaraii privind politicile guvernamentale

2.Fora de munc de baz, departamental i analiza costurilor

3.Fora de munc pe categorii de muncitoriRegistre departamentale

Registre ale departamentului personal

Rapoarte ale instituiilor de perfecionare

Date despre productivitate

Planuri naionale

6.Dezvoltarea portului 1.Studii de fezabilitate

2.Evoluia planurilor de dezvoltareRapoarte ale departamentului tehnic

Rapoarte despre progresele financiare

7.Analiza factorilor externi 1.Analize ale ageniilor internaionale

2.Dezvoltarea shippingului i porturilor

3.Modificri tehnologice

4.Performana altor porturiPeriodice internaionale, publicaii, servicii, etc.

Publicaii ale U.N., Revista de Shipping, Rapoarte anuale despre porturi i comer, Statistici ale porturilor etc.

ANEXA 2-2:STUDIU DE CAZ - PORT LOUISE

Seciunea date1.ISTORIC

Jurana este o republic insular. Industria bazat pe agricultur este activitatea economic principal din aceast republic dei, n ultimii ani, guvernul a adoptat un plan energic menit a dezvolta sectorul industrial, cu scopul de a penetra piaa de export a produselor industriale de mare valoare..

Obiectivul major al programului guvernamental a fost stabilirea de zone industriale n diverse pri ale insulei. Acest program a avut n vedere i rata mare a natalitii (2,8 la sut pe an). Activitatea comercial din republic este derulat prin cele trei mari porturi, porturile A i B, i Port Louise.

2.-Port Louise

A.Privire de ansamblu

Port Louise este cel mai estic port de pe insul. Zona n care se afl este foarte bun pentru agricultur, recoltele mai importante fiind de ulei de palmier i cauciuc. Orezul este cultivat pe scar mic.

Port Louise este legat printr-o bun reea de cale ferat i drumuri de restul rii, inclusiv capitala.

O zon industrial acoperind o suprafa de 1.500 acri se afl n imediata apropiere a portului, producia fiind foarte variat, de la ulei de palmier la hran conservat (Tabelul 2 conine o list a ramurilor industriale din vecintatea portului, precum i o list a exporturilor prezente i proiectate pn n 1992).

Port Louise este un port natural adnc, care necesit un dragaj minim.

n afar de port, autoritatea portuar administreaz un hotel de trei stele care merge n pierdere de doi ani, din cauza managementului defectuos i a concurenei cu celelalte hoteluri de pe insul. Precedentul preedinte al autoritii portuare, justificnd cumprarea hotelului (acum 2 ani), spusese c acesta va mbunti imaginea portului, musafirii autoritii i membrii consiliului de administraie putnd fi gzduii acolo. Hotelul apare n registrul de active al portului la o valoare de $5 milioane, cu o durat de exploatare de 25 ani. Se crede c, dac va fi vndut, va aduce cel puin valoarea sa neamortizat.

B.Infrastructura i suprastructura

Instalaiile fixe ale Port Louise (Vedei i Figura 2) includ:

1.Dane

-3 dane convenionale cu o lungime total de 300 metri

-2 cheiuri de produse petroliere

-1 dan pentru ngrminte chimice n vrac, de 150 metri lungime

-1 dan pentru containere, de 180 metri lungime

2.Instalaii anexe ale danelor

-Pentru a deservi danele convenionale: 2 hangare de tranzit i un hangar lung cu capacitatea combinat de a stoca 23.953 tone de cauciuc, orez i mrfuri generale, n orice moment .

-Pentru a deservi cheiurile de produse petroliere: Conducte care leag nava acostat la chei de tancul unei ferme de ulei de palmier operat de sectorul privat.

-Pentru a deservi dana de ngrminte vrac: o magazie de mrfuri cu o capacitate de stocare de 16.438 tone n orice moment .

-Pentru a deservi dana de containere: Un spaiu neacoperit i un depozit vamal (DV). DV-ul are o capacitate de stocare de 3.288 tone de marf containerizat LCL n orice moment.

Potenialul de rulaj al fiecrei dane este artat n Tabelul 9a, n timp ce datele pentru instalaiile anexe sunt prezentate n Tabelul 9b.

C.Echipamente

Inventarul echipamentelor portuare include:

1.Echipament naval

-2 remorchere (3,200 HP randament)

-2 pilotine (1,400 HP randament)

2.Echipamente la rm

a.Danele convenionale

-2 ( 28 tone macarale

-2 ( 5 tone autostivuitoare

-12 ( 3 tone autostivuitoare

-3 tractoare puternice

-trailere

Autostivuitoarele, tractoarele i trailerele se apropie de limita de funcionare.

b.Dana de ngrminte vrac

1 macara cu fle articulat care descarc ntr-un fider conectat printr-o band transportoare de magazie, de unde se aprovizioneaz cumprtorii de ngrminte.

c.Danele de containere

- Macarale portal (nav/rm)

- Nave pentru cherestea

- ncrctor cu cup frontal

Reparaiile i ntreinerea tuturor echipamentelor mecanice din port sunt executate n atelierul autoritii portuare.

Tabelul 10 prezint situaia operaional pe 1989 pentru toate echipamentele. Situaia conine detalii privind disponibilitatea, utilizarea, defeciunile, precum i costurile de reparaie i ntreinere pentru toate tipurile de echipamente navale sau terestre.

D.Fora de munc operaional

Autoritatea portuar asigur fora de munc pentru activitile operaionale pe care le controleaz, incluznd:

1.Stivuirea

250 muncitori stivatori (doi contractori privai se ocup de asigurarea unor cereri suplimentare).

2.Acostare

44 membri n echipajul celor patru ambarcaiuni navale (36 pe remorchere i 8 pe pilotine).

3.Atelier

12 mecanici, lucrnd cte doi. Tabelul 12 arat costul forei de munc n 1989 att pentru diviziile operaionale, ct i pentru cele tehnice (ateliere), n timp ce Tabelul 13 detaliaz disponibilitatea forei de munc pe departamente. Portul opereaz n trei schimburi (24 ore), 365 zile pe an.

3.TabEle DE DatE

Trebuie s consultai tabelul urmtor pentru a completa toate cele patru pri ale studiului de caz referitor la Port Louise. O list complet a tabelelor cuprinse n Seciunea de Date este dat mai jos pentru a v uura activitatea de informare.

ln spacing .9

Tabelul 1:Volumul traficului de mrfuri i participaia portului, Republica Jurana, 1989

Tabelul 2:Lista ramurilor industriale majore din vecintatea Port Louise care prezint proiectele prezente i exporturile pn n 1992.

Tabelul 3:Prognoza rulajului de marf din Port Louise, 1990

Tabelul 4:Ratele de operare a mrfii/Tone per crlig per or, 1989 (Comparaie inter-porturi )

Tabelul 5:Costul de operare/Tone per marf, 1989 (Comparaie inter-porturi)

Tabelul 6:Mrimea echipei (Persoane per crlig), 1989 (Comparaie inter-porturi)

Tabelul 7:Balana veniturilor i cheltuielilor din Port Louise, 1989

Tabelul 8:Performana financiar pe anul 1989, Port Louise, prin centre de viabilitate.

Tabelul 9 (a)-(c):Capacitatea i utilizarea danelor i a dotrilor auxiliare, 1989

Tabelul 9 (a) :Potenialul de rulaj anual al grupurilor de dane n 1989

Tabelul 9 (b):Capacitatea de rulaj anual a facilitilor de stocare acoperite, 1989

Tabelul 9 (c): Utilizarea facilitilor de stocare acoperite , 1989

Tabelul 10:Situaia operrii echipamentelor, 1989

Tabelul 11 (a)-(b):Date de operare pentru autostivuitoare, 1989

Tabelul 11 (a):Disponibilitatea autostivuitoarelor i ratele de utilizare, 1989

Tabelul 11 (b):Alocarea tipic a autostivuitoarelor pe puncte de lucru

Tabelul 12:Costul forei de munc pentru echipamente, 1989

Tabelul 13:Analiza datelor despre media indisponibilitii forei de munc, 1989

Tabelul 14 (a)-(c):Indicatorii de performan operaional, 1989

Tabelul 14 (a):Sosiri pe tipuri de nave, 1989

Tabelul 14 (b):Timpul mediu de escal, 1989

Tabelul 14 (c):Rata de ocupare a danelor, 1989

Tabelul 15:Tarif pentru stocarea mrfii

Tabelul 16:ntrzieri la trecerea prin vam 1989

Tabelul 17:Decalaje ntre data de sosire i de ncrcare a mrfurilor de export, 1989ln spacing 1TABELUL 1: VOLUMUL TRAFICULUI DE MRFURI I PARTICIPAIA PORTULUI ,

REPUBLICA JURANA, 1989

Marf

Volum comer total din Jurana, 1989, '000 tone Cota Port A 1989

'000 tone (%)Cota Port B 1989

'000 tone (%)Cota Port Louise 1989

'000 tone (%)

Cauciuc1.407870

(61,8)427

(30,4)110

(7,8)

Orez4.2302.700

(63,8)1.350

(31,9)180

(4,3)

Mrfuri generale2.033343

(16,9)870

(42,8)820

(40,3)

Ulei de palmier1.443307

(21,3)201

(13,9)935

(64,8)

ngrminte vrac1.635341

(20,9)421

(25,7)873

(53,4)

Containere2.8201.800

(63,8)900

(31,9)120

(4,3)

TOTAL13.5686.361

(46,9)4.169

(30,7)3.038

(22.4)

TABELUL 2: LISTA RAMURILOR INDUSTRIALE MAJORE DIN VECINTATEA PORT LOUISE, CARE PREZINT EXPORTURILE PREZENTE I PROIECTATE PN N 1992Ramuri industriale importante1989

('000 tone)1990

('000 tone)1991

('000 tone)1992

('000 tone)

Industria alimentar1.525,21.539,51.553,51.581,5

Produse chimice265,1267,9270,7276,3

Buturi alcoolice1.2761.2911.3031.327

Mrfuri fabricate2.1862.2912.2942.309

Alte industrii prelucrtoare774.4777,6780,8787,2

TOTAL6.026,76.1676.2026.281

TABELUL 3: PROGNOZA RULAJULUI DE MARF DIN PORT LOUISE, 1990MrfuriRulaj prognozat , 1990 (tone)Rata de cretere fa de 1989%

Cauciuc

Orez

Mrfuri generale

Ulei de palmier

ngrminte vrac

Containere115.500

185.400

844.600

1.028.500

925.400

129.600 5

3

3

10

6

8

TOTAL3.229.0006,3

TABELUL 4: RATELE DE OPERARE A MRFII/TONE PER CRLIG PER OR, 1989 (COMPARAIE INTER-PORTURI ) Port

Bale cauciuc Tone/orngr-minte vrac Tone/orRitm pompare ulei de palmier Tone/orOrez Tone/orProductivita-te containere container/ orMrfuri generale Tone/or

A

B

Louise40

30

* 30300

250

450120

140

20050

20

* 3021

19

1228

29

* 30

* Acestea sunt ratele realizate de cele dou companii de stivatori private din Port Louise. Ratele propriilor stivatori sunt de 24 tone/or pentru balele de cauciuc, 22 tone/or pentru orez n saci i 23 tone/or pentru mrfurile generale.

TABELUL 5: COSTUL DE OPERARE/TONE PER MARF, 1989 (Comparaie inter-porturi)

Port

Cauciuc

$ngr-minte $Ulei de palmier $Orez

$Containere

$Mrfuri generale $

A

B

Louise2,60

2,70

2,601,95

1,90

1,850,40

0,35

0,301,10

1.00

1.0030.00

31,00

44,001,85

2,20

1,70

TABELUL 6: MRIMEA ECHIPEI (PERSOANE PER CRLIG), 1989 (Comparaie inter-porturi)

Mrfuri generaleOperare containere

Echipa de la gura magaziei

(No. de persoane)Echipa de pe chei

(No. de persoane)Echipa de pe nav

(No. de persoane)Echipa de pe chei

(No. de persoane)

Port A

8

Port B

8

Louise

64

4

24

4

44

3

3

Not:O echip per crlig repartizat pe chei i pe nav.

TABELUL 7: BALANA VENITURILOR I CHELTUIELILOR DIN PORT LOUISE, 1989Venit $

Nav

Marf

Diverse

Total3.000.494

6.751.111

1.125.185

10.876.790(1)

Cheltuieli

Retribuii (personal operativ)

Reparaii i ntreinere

Stivuire

Alte costuri de exploatare, ex. nchirieri

Administraie

Depreciere

Total2.750.370

1.125.185

1.137.654

562.592

1.700.654

1.025.370

8.301.825(2)

Profit de exploatare2.574.965 (3) = (1) - (2)

Venit din altceva dect exploatare:

Dobnzi primite din investiii pe termen scurt627.639(4)

Profit brut3.202.604 (5) = (3) + (4)

Pli dobnzi937.654 (6)

Profit net2.264.950 (7) = (5) - (6)

Capital folosit40.606.173 (8)

RCF pe 1989{[(5)/(8)]x 100}= 7,9%TABELUL 8: PERFORMANA FINANCIAR PE ANUL 1989, PORT LOUISE (prin centre de viabilitate).

DetaliiPrestaii marf vrac '000'sPrestaii marf lichid '000'sPrestaii mrfuri generale '000'sContainere '000'sPilotaj '000'sRemor-caj '000'sPresta-ie hotel '000'sTotal

Venit *

Cost direct 3.900

1.6001.000

3004.400

2.700500

400400

3001.100

1.000200

30011.500

6.600

Asigurri i pensii

Cost indirect 2.300

400700

2001.700

400100

200100

100100

200(100)

2004.900

1.700

Profit brut

Capital folosit1.900

13.000500

3.0001.300

7.400(100)

13.000-

400(100)

1.800(300)

2,0003.200

40.600

R C F14,6%16,7%17,6%(0,8%)(0%)(5,6%)(15%)7,9%

*Incluznd dobnzi primite din investiii pe termen scurt. (Acest capitol este tratat separat n bilanul veniturilor i cheltuielilor, n Tabelul 7).

TABELUL 9 (a): POTENIALUL DE RULAJ ANUAL AL GRUPURILOR DE DANE N 1989 Dane convenionale

-2,5 milioane tone

Dana de ngrminte

-2 milioane tone

Dana containere

-35.000 TEU (420.000 tone)

Cheiuri produse petroliere-1,5 milioane tone

TABELUL 9 (b): CAPACITATEA ANUAL DE RULAJ A FACILITILOR DE STOCARE ACOPERITE, 1989

(1)(2)[(1) x (365 /(2))]

FacilitiCapacitate *

(n orice moment)

'000 toneDurata medie de staionare **

a mrfii - zile

Capacitate rulaj anual (Operare 365 zile/an)

'000 tone

Danele convenionale (magazie)23.95371.249

Dana de ngrminte vrac (2 magazii de tranzit i 1 magazie pentru stocare pe termen lung)16.43832.000

Dana containere (Depozit vamal)3,2883400

*Detalii scoase din descrierea instalaiilor fixe, din 2 (ii) a acestei seciuni de date.

**Pentru facilitile de stocare convenionale, duratele de staionare sunt:

Marf de import (reprezentnd 65% din volumul total de marf n vrac)6,5 zile

Marf de export (reprezentnd 35% din volumul total de marf n vrac )8.0 zile

Medie ponderal7.0 zile

n cazul depozitului vamal, durata de ateptare att pentru marfa de import, ct i de export, este de 3 zile.

TABELUL 9 (c): UTILIZAREA FACILITILOR DE STOCARE ACOPERITE , 1989

Faciliti

Capacitatea de rulaj anual a depozitelor acoperite

'000 tone1989

Rulaj marf la dan

'000 tone1989 %

din rulaj marf la dan cu folosirea zonelor de stocare1989

Volumul de marf n depozite acoperite

'000 tone1989 Utilizarea depozitelor acoperite

%

Convenionale

ngrminte vrac

Containere1.249

2.000

4001.110

873

12090

100

20999

873

2480

43,7

6

TABELUL 10: SITUAIA OPERRII ECHIPAMENTELOR, 1989CapitoleNave pentru cheresteaIncrctoare cu cup frontalMacara de chei

(28 tone)Stivuitor

(5 tone)Stivuitor

(3 tone)Tractoare puternice TrailereMacara portalMacara cu fle articulatMaini oficialeAmbarcaiuni navale

Numr de uniti822212382144

Durata de via a mijloacelor (pentru depreciere)10101555551515520

Costuri de investiii$

2.370.400$

200.000$

2.963.000$

50.000$

127.028$

77.800$

59.300$

6.000.000$

3.000.000$

80.000$

2.000.000

Cost reparaii i ntreinere

Cost de operare oferi

Combustibil

Depreciere

Cheltuieli de regie142.200

240.000

53.300

237.000

104.50020.000

50.000

17.800

20.000

21.10088.900

60.000

35.000

197.500

41.9007.400

50.000

8.900

10.000

15.90026.700

300.000

26.700

25.400

84.8004.100

75.000

7.400

15.600

20.800600

-

-

11.900

3.000240.000

130.000

22.200

400.000

94.100198.000

30.000

16.500

220.000

58.7005.600

50.000

8.900

16.000

15.500520.000

198.000

44.500

100.000

183.000

Total costuri777.000128.900423.90092.200463.600122.90015.500886.300523.20096.0001.045.500

% rep/ntreinere din costuri de

investiii6% 10% 3% 15% 21% 5% 1% 4% 7% 7% 26%

Disponibilitate echipamente (%)

Utilizare echipamente (%)

Defectare (%)85%

30%

15% 85%

30%

15% 85%

15%

15% 70%

75%

30% 70%

75%

30% 80%

25%

20% 85%

30%

15% 85%

30%

15% 90%

43%

10% 90%

70%

10% 70%

50%

30%

TABELUL