serviciile bazate pe cunoastere si serviciile de

AE Serviciile bazate pe cunoastere si serviciile de consultanta în contextul dinamicii mediului economic românesc

Amfiteatru Economic 40

SERVICIILE BAZATE PE CUNOASTERE SI SERVICIILE DE CONSULTANTA ÎN CONTEXTUL DINAMICII MEDIULUI ECONOMIC ROMÂNESC

Iacob Cătoiu1∗, Liviu Tudor2 şi Cristian Bisa3

1) 2)Academia de Studii Economice din Bucureşti, România 3)ManagerAnticriza, Romania

Vă rugăm să citaţi acest articol astfel: Cătoiu, I., Tudor, L. and Bisa, C., 2016. Knowledge-Intensive Business Services and business consulting services in Romanian changing economic environment. Amfiteatru Economic, 18(41), pp. 40-56 Rezumat

În economia contemporană firmele se confruntă cu necesitatea schimbării accelerate. Intensificarea ritmului schimbării impune utilizarea de servicii bazate pe cunoaștere avansată și conlucrarea cu profesioniști în managementul schimbării. Prin urmare, ar trebui să existe o corelație pozitivă între dinamica economiei în ansamblu și dezvoltarea pieței pentru servicii bazate pe cunoaștere și, în particular, pentru servicii de consultanță în management. Această lucrare își propune să exploreze această corelație, oferind o descriere a dezvoltării pieței de consultanță pentru afaceri în contextul economic actual, o analiză a distribuției teritoriale a serviciilor bazate pe cunoaștere din România, precum și o analiză multidimensională a relației statistice dintre serviciile bazate pe cunoaștere / serviciile de consultanță și indicatorii economici naționali.

Activitatea furnizorilor de servicii bazate pe cunoaștere are un impact pozitiv și puternic asupra economiei naționale și regionale, fapt determinat prin analiza statistică realizată pe baza datelor disponibile la Oficiul Național al Registrului Comerțului, pentru perioada 2008-2014. Efectele proiectelor de consultanță sunt vizibile în rezultatele financiare ale clienților după un an sau doi. În prezent organizațiile din România folosesc servicii de consultanță mai ales pentru a-și crește profitabilitatea și mai puțin pentru a-și mări nivelul veniturilor.

Cuvinte-cheie: servicii bazate pe cunoaștere, servicii de consultanță, managementul schimbării, mediul economic romanesc Clasificare JEL: M21, O47, D83, C32, H12

∗ Autor de contact, Iacob Cătoiu - [email protected]

mailto:[email protected]

Impactul serviciilor bazate pe cunoaștere asupra performanței economice sectoriale și regionale AE

Vol. 18 • Nr. 41 • Februarie 2016 41

Introducere Bogăția a fost întotdeauna asociată cu posesia de resurse fizice, umane și

financiare, însă revoluția cunoașterii a schimbat toate acestea (Nicolescu, 2003). În anul 1996, cunoașterea era deja considerată „motorul productivității și creșterii economice” în economiile țărilor OCDE (1996), iar în prezent organizațiile încearcă să obțină, să creeze și să utilizeze elemente ale cunoșterii cât se poate de eficient.

Evoluția serviciilor bazate pe cunoaștere reprezintă un indicator important al tranziției de la economia industrială la economia bazată pe cunoaștere (Malgorzata, 2013). De asemenea, studiile internaționale (Strambach, 2008; Schricke, Zenker & Stahlecker, 2012) evidențiază o relație puternică între dezvoltarea KIBS și prosperitatea economică a unei națiuni, pe fondul utilizării și al conversiei cunoșterii pentru dobândirea de câștig economic și sporirea valorii adăugate.

Luând în considerație modificările socio-economice, schimbarea nu mai este opțională, fapt pentru care în organizațiile din întreaga lume, nivelul de utilizare al instrumentelor de management al schimbării a crescut de la 34% în 2003 până la 79% în 2014 (Prosci, 2014).

Schimbarea este realitate inevitabilă. Dacă aceasta este abordată într-o manieră structurată, urmând instrucțiunile oferite de literatura și practica internațională, eficiența procesului de management crește semnificativ (PMI, 2014; Prosci, 2014).

Pornind de la modelul lui Lewin din anii '50 (Petrescu, 2010) și de la alte modele prezentate în literatura modernă (Anderson & Anderson, 2001; Kotter, 1996; Luecke, 2003; Prosci 2007 etc.), managementul profesionist al schimbării se conturează ca un proces deosebit de complex ce presupune parcurgerea a patru faze.

În prima fază, numită identificarea necesității de schimbare, o întreprindere trebuie să definească problema care determină apariția nevoii de schimbare, să creeze sentimentul de urgență, să convingă cel puțin 75% dintre manageri că starea actuală trebuie schimbată, să identifice tipul de schimbare necesar și să estimeze rezultatele procesului de schimbare și impactul acestuia asupra organizației. Dacă firma se concentrează asupra rentabilizării, aceasta va realiza inițial o comparație a profitabilității sale cu cea a concurenților, va analiza centrele de cost și profit, va estima potențialul de creștere a profitabilității, va identifica acțiunile și resursele necesare și va planifica termene stricte pentru a atinge potențialul de îmbunătățire.

A doua fază, crearea cadrului necesar schimbării, implică identificarea unui sponsor pentru procesul de schimbare, selectarea unui lider și a unei echipe care să adopte și să promoveze schimbarea dorită, asigurarea instruirii liderilor și angajaților, dezvoltarea unei viziuni cu privire la schimbare și comunicarea ei clară, definirea obiectivelor SMART și a soluțiilor necesare pentru a obține starea dorită. O organizație axată pe profitabilitate, va aproba cu atenție resursele financiare și de altă natură dedicate proiectelor de consultanță și va instrui liderii de proiect și angajații cu scopul de a diminua rezistența schimbare la impactul negativ, specifica proiectelor de schimbare concentrate pe rentabilitate.

A treia fază, de implementare a schimbării, implică de obicei următoarele acțiuni: comunicare și activități în conformitate cu viziunea și strategia de schimbare, câștigul sprijinului liderilor de opinie, oferirea de sponsorizare, coaching și training pentru a reduce rezistența la schimbare, crearea de modele de comportament prin exemplele liderilor sau departamentelor care au implementat cu succes o schimbarea în trecut - cu accent pe rezultatele care trebuie obținute, mai degrabă decât pe activitățile desfășurate, monitorizarea și adaptarea procesului de schimbare la realitățile din organizație,



recompensarea angajaților care contribuie în mod activ și cuantificabil la schimbare și sărbătorirea îndeplinirii etapelor importante din procesul de schimbare. O organizație axată pe profitabilitate va acționa în direcția finalizării rapide a proiectelor-pilot în scopul de a obține un succes rapid și de a motiva eforturile viitoare de îmbunătățire a rentabilității, precum și de a identifica și stimula angajații să îmbrățișeze rapid ideea proiectului, în scopul de a-l susține pe plan intern, atât în mod formal și informal.

A patra fază, consolidarea schimbării, este axată pe recunoașterea și recompensarea eforturilor angajaților, actualizarea politicilor, procedurilor, sistemelor, structurilor etc., în scopul de a menține rezultatele, asigurând un leadership favorabil pentru a perpetua schimbarea și a pregăti organizația pentru viitoarele modificări. Dacă este preocupată de profitabilitate organizația va recompensa angajații și managerii activi în creșterea profitabilității și va sprijini întregul sistem organizațional pentru a integra și stăpâni noile stări.

Gestionarea cu succes a tuturor acestor aspecte cere, în plus față de viziune și leadership, cunoștințe interdisciplinare avansate, experiență și intuiție în diagnosticarea corectă a situațiilor. Aceste cerințe au condus la apariția unei noi profesii: specialistul în managementul schimbării. Activitatea acestei profesii este strâns legată de serviciile de consultanță pentru afaceri și de serviciile bazate pe cunoaștere destinate întreprinderilor, în general.

Pe de o parte prosperitatea economică favorizează dezvoltarea pieței de consultanță pentru afaceri, arie a serviciilor bazate pe cunoaștere care constituie punctul central al acestui studiu, datorită disponibilității resurselor financiare, iar pe de altă parte consultanța influențează semnificativ rezultatele economice ale companiilor, indiferent de conjunctura economică în care se află. În contextul prosperității, serviciile companiilor de consultanță pentru afaceri sunt solicitate în vederea depășirii performanțelor competitorilor, fapt ce implică un proces de schimbare. În condiții de declin economic, companiile de Consultanță pentru afaceri oferă soluții pentru depășirea dificultăților întâmpinate de clienții lor, aspect ce implică, de asemenea, un proces de schimbare. Schimbarea face parte din viața oricărei organizații, dar serviciile bazate pe cunoaștere (KIBS – Knowledge-Intensive Business Services), în general, și serviciile de consultanță pentru afaceri bazate pe cunoaștere (KIBCS – Knowledge-Intensive Business Consulting Services), în particular, favorizează schimbarea, ca oportunitate de învățare, creare și propagare a cunoșterii, în scopul îndeplinirii obiectivelor economice ale organizațiilor respective.

Această lucrare abordează coordonatele serviciilor pentru afaceri bazate pe cunoaștere și, în special, a serviciilor de consultanță pentru firmele din România, evaluand impactul acestora asupra economiei naționale și asupra sectoarelor economice. Rezultatele analizei statistice evidențiează necesitatea introducerii managementului schimbării în scopul exploatării active a evoluțiilor din mediul de afaceri și pentru îmbunătățirea situației în ceea ce privește indicatorii economici, distribuția spațială și îndeplinirea obiectivelor. Mai mult, organizațiile care oferă consultanță firmelor pot promova managementul schimbării, în vederea obținerii creșterii organizaționale și naționale, pentru că atunci când fiecare companie este capabilă să gestioneze schimbarea în mod eficient, economia națională este capabilă să facă același lucru.


Vol. 18 • Nr. 41 • Februarie 2016 43

1. Revizuirea literaturii știițifice KIBS sunt servicii oferite organizațiilor, „activități economice destinate să aibă ca

rezultat crearea, acumularea sau diseminarea cunoașterii” (Miles et. al., pp. 18), după cum au fost definite pentru prima dată în 1995. Acestea sunt companii private, furnizoare de produse sau servicii bazate pe cunoaștere (den Hertog, 2000), ce utilizează în principal cunoștințe profesionale, creând și oferind altor organizații cunoștințe prin intermediul serviciilor lor (Miles et. al., 1995), folosind în același timp un proces de învățare cumulativă (Koch and Strotmann, 2008). Acestea pot fi servicii profesionale tradiționale (P-KIBS – Professional KIBS) sau servicii bazate pe tehnologie (T-KIBS – Technology-based KIBS). P-KIBS sunt organizații ce oferă servicii cu un grad ridicat de specializare, cu scopul de a ajuta alte organizații să navigheze sisteme non-tehnice complexe: Activități juridice și de contabilitate, Consultanță și management pentru afaceri, Publicitate, Cercetare de marketing, Activăți de arhitectură și inginerie, Alte servicii științifice și profesionale. T-KIBS sunt companii ce utilizează cunoștințe științifice și tehnologice: Consultanță hardware și software, Cercetare și dezvoltare experimentală și alte servicii IT. (Miles et al., 1995; Eurostat, 2011)

Prin urmare, firmele de consultanță pentru afaceri sunt furnizori de servicii bazate pe cunoaștere. Acestea sunt „companii cu expertiză ce oferă serviciile lor către alte companii și organizații” (Smedlund and Toivonen, 2006, pp. 2), fapt ce implică ”activități economice destinate creării, acumulării și diseminării de cunoștințe (Miles et. al., pp. 18), precum și utilizarea proceselor de învățare cumulitativă (Koch and Strotmann, 2008). Așadar, KIBCS susțin schimbarea și creșterea organizațională.

KIBCS nu sunt doar utilizatori importanți de tehnologie și cunoștințe, ci și creatori și purtători ale acestora (Miles et. al., 1995, p. 17), demostrând încă o dată afilierea lor la KIBS. Potrivit rolului acestora în procesul de inovare la nivelul clienților, ca și KIBS în general (Hertog, 2000, Miles et.al. 1995), organizațiile de consultanță pentru afaceri, în particular, pot fi: surse de inovare, când organizația este „forța motrice din spatele proceselor sau serviciilor de inovare, furnizate ulterior clienților”; purtători de inovare, când organizația are rolul de a „transfera inovațiile altor companii și/sau industrii către clienți”; facilitatori ai inovării, când organizația își unește forțele ”cu clienții pentru a-i ajuta să-și dezvolte propriile servicii inovative, însă nu sunt direct responsabile pentru inovare” (Alvisi, 2012, p. 101). Inovarea este generatoare de schimbare.

Un studiu al Comisiei Europene (2012) „a confirmat creșterea dinamică a serviciilor bazate pe cunoaștere în regiunile europene”, în perioada 2002-2007 rata de creștere ajungând la peste 5% în Franța și anumite regiuni din Germania, Austria, Regatul Unit, Grecia și România (Figura 1). Studiul a demonstrat „că bunăstrea regională și ocuparea forței de muncă

în serviciile bazate pe cunoștere sunt strâns legate”, coeficientul de corelație fiind de 0.7 pentru KIBS/PIB (pp. 40).

Figura nr. 1: Rata anuală de creștere a servicilor bazate

pe cunoaștere Sursa: Comisia Europeană,

2012, p. 19



„KIBS sunt considerate în special relevante pentru economiile moderne datorită rolului proeminent în facilitarea inovării în cadrul IMM-urilor, eficientizând inovarea atât din punct de vedere al costurilor, cât și al timpului” (Alvisi, 2012, pp. 100). Un studiu Prosci (2007) arată că Managementul Schimbării dublează eficiența organizațiilor în îndeplinirea obiectivelor, în orizontul de timp și buget alocat. Prin urmare, managementul schimbării poate susține KIBS, precum și alte organizații, în atingerea obiectivelor lor.

Managementul schimbării este un proces complex, ce utilizează o abordare structurată în vederea „planificării, inițierii, realizării, controlului și consolidării procesului de schimbare, atât la nivel de companie, cât și la nivel personal, prin gestionarea atentă a obstacolelor” (Singh, Saeed and Bertsch, 2012). Este un „program alcătuit din acțiuni clar definite și încadrate în timp, necesare pentru transpunerea unei organizații de la o stare nedorită A la o stare dorită B, cu ambele stări bine definite și măsurabile” (Taher et al., 2012, pp. 347).

Toate organizațiile, inclusiv KIBS, se confruntă permanent cu schimbarea, iar modul în care reacționează la aceasta este un element esențial în obținerea bunăstării. Rolul KIBS este de a-și susține clienții în experiența transformatoare, fapt pentru care trebuie sa ia în considerare perspectiva managementului schimbării, pentru a-i ghida într-o manieră structurată, printr-un proces științific, menit să faciliteze depășirea unor obstacole, comunicarea ineficientă, rezistența angajaților la schimbare, lipsa de continuitate ș.a. 2. Metodologia cercetării

Acestă lucrare oferă o imagine complexă a coordonatelor KIBS și KIBCS în

România, din punct de vedere al rezultatelor economice, al distribuției teritoriale și al impactului acestora asupra regiunilor și sectoarelor economice, dar și asupra performantelor economice la nivel național. Definirea operațională a KIBS, P-KIBS, T-KIBS și KIBCS (vezi Tabelul nr. 1) se bazează pe literatura internațională și derivă din cele mai prestigioase opinii în domeniu (Miles et al., 1995; Eurostat, 2011). Tabel nr. 1: Definirea operațională a serviciilor bazate pe cunoștințe adresate firmelor

DEFINIREA OPERAȚIONALĂ A KIBS

P-KIBS sunt firme care oferă servicii non-tehnice care necesită un înalt nivel de specializare.

T-KIBS sunt firme care folosesc cunoștințe științifice și tehnologice.

Activități ce țin de P-KIBS: Activități legale și de contabilitate; Consultanță de afaceri și management (KIBCS); Publicitate; Cercetare de piață; Activități arhitecturale și de inginerie; Alte servicii profesionale și științifice.

Activități ce țin de T-KIBS: Consultanță cu privire la hardware and software; Cercetare și dezvoltare experimentală; Alte componente și informații cu privire la activități conexe.

Sursa: Miles et al., 1995; EUROSTAT, 2011.


Vol. 18 • Nr. 41 • Februarie 2016 45

Obiectivele și ipotezele acestui studiu sunt: Obiectivul 1: Ilustrarea distribuției teritoriale a KIBS în România, diferențiată

în funcție de P-KIBS și T-KIBS, în ceea ce privește numărul lor, cifra de afaceri și ponderea în numărul total de salariați. Ipoteză (1.1): Distribuția KIBS pe teritoriul țării nu este uniformă.

Obiectivul 2: Descrirea evoluției pieței de Consultanță de Afaceri în perioada 2008-2014. Ipoteze: (2.1) KIBCS, P-KIBS și T-KIBS au înregistrat o evoluție negativă în perioada 2008-2014, fiind influențate de evoluția indicatorilor economici din perioada post-criză; (2.2) Evoluția situației economice a unei organizații influențează deciziile de cumpărare de servicii de consultanță pentru afaceri; (2.3) Consumul de Servicii de consultanță pentru afaceri este influențat de cifra de afaceri a sectoarelor client și de eficiența angajaților acestora.

Obiectivul 3: Analiza relației bidirecționale și, în special, a impactului KIBCS asupra economiei din România, la nivel general, sectorial și regional. Ipoteze: (3.1) Se înregistrează coeficienți de corelație cu valori ridicate între indicatorii economici ai KIBCS și cei de la nivel național/regional/de sector; (3.2) Impactul KIBCS asupra organizațiilor și economiei naționale este vizibil în rezultatele financiare de după un an sau doi, din moment ce consultanța pentru afaceri determină mai degrabă costuri decât rezultate în anul furnizării serviciilor; (3.3) Există o cauzalitate între cifra de afaceri a consultanței pentru afaceri și cea de la nivel național; (3.4) Cauzalitatea dintre cifra de afaceri KIBCS și indicatorii de profitabilitate de la nivelul economiei (Profit per angajat și Marja de profit net) va fi mai intensă decât cea cu cifra de afaceri, deoarece, în circumstanțele economice actuale din România, scopul consultanței pentru afaceri este mai degrabă de a asigura rentabilitatea organizațiilor, decât creșterea economică reală (exprimată în cifra de afaceri); (3.5) IMM-urile se comportă și sunt impactate diferit de către KIBCS în comparație cu întreprinderile mari.

Aceste ipoteze au fost testate pe baza datelor disponibile pentru perioada 2008-2014, la Oficiul Național al Registrului Comerțului. Datele au fost furnizate de către firmele românești prin declarațiile oficiale către organismele statului în ceea ce privește locația, domeniul de activitate, cifra de afaceri, profitul net și numărul angajaților, și au fost structurate în conformitate cu Tabelul nr. 1.

Programul SPSS 19 a fost utilizat pentru analiza datelor, pentru a demonstra existența corelațiilor între seriile de date, conform ipotezelor, și a cauzalităților determinate prin regresie la un interval de unul, respectiv doi ani. Analiza datelor cu întârziere de unul-doi ani a fost necesară pentru a evalua impactul KIBCS asupra economiei naționale și a sectoarelor economice, întrucât în anul livrării serviciilor de consultanță costurile implicate determină o profitabilitate mai scăzută pe termen scurt, îmbunătățirea rezultatelor economice ale clienților organizaționali fiind percepută abia în următorii ani. 3. Rezultate și discuții

Rezultatele studiului furnizează o imagine precisă și recentă a situației KIBS în

România, structurată pe P-KIBS și T-KIBS, din punct de vedere al numărului lor, cifrei de afaceri și a ponderii angajaților lor în numărul de salariați de la nivel național (Obiectivul 1). În cea de-a doua secțiune, a fost introdusă în analiză piața de consultanță pentru afaceri: (1) descrierea evoluției pieței în perioada 2008-2014, concomitent cu evoluția P-KIBS și T-KIBS (Obiectiv 3); (2) testarea impactului conjuncturii economice din România asupra KIBCS, precum și a impactului KIBCS asupra economiei românești și a sectoarelor economice cu un decalaj de unul sau doi ani; (3) evaluarea diferenței dintre impactul KIBCS asupra IMM-urilor și a Întreprinderilor Mari (Obiectiv 4).



3.1 Coordonatele activității serviciilor bazate pe cunoaștere în România Un studiu al Comisiei Europene (2012) schițează o imagine a activității KIBS în

România (la nivelul anului 2007): ponderea KIBS în numărul total de salariați era mai mare de 11% în București și sub 5,2% în alte regiuni; rata medie de creștere anuală a KIBS în perioada 2002-2007 a fost de peste 5% în București, precum și în regiunile N, NE și NV; cu excepția Bucureștiului, regiunile din România au o medie redusă a KIBS, explicată prin structura lor economică axată preponderent pe agricultură, pe industria prelucrătoare și secundar pe sectoarele de înaltă și medie tehnologie (Comisia Europeană, 2012).

Pentru a oferi o imagine corectă și recentă a situației KIBS în România s-a studiat distribuția spațială a acestora din punct de vedere al numărului, cifrei de afaceri și ponderii lor în numărul de salariați de la nivel regional și național. În prezent, 8% dintre români și 14,8% dintre locuitorii Bucureștiului lucrează în cadrul KIBS (la nivel național, 5.2% în P-KIBS și 2.8% în T-KIBS). Deși în România sunt aproape de trei ori mai multe P-KIBS decât T-KIBS (62.464 P-KIBS și 22.487 T-KIBS), iar P-KIBS furnizează de două ori mai multe locuri de muncă, acestea au depășit cifra de afaceri a T-KIBS cu numai 12,5% și profitul cu 16.4%.

Analizând reprezentarea spațială a P-KIBS și T-KIBS în România, evidențiate în hărțile din Figura nr. 2, se pot observa regiunile cu cea mai semnificativă dezvoltare economică și regiunile în care este necesară implicarea autorităților naționale pentru stimularea creșterii viitoare. De asemenea, se reliefează modul în care KIBS contribuie la cifra de afaceri regională și la rata ocupării forței de muncă, precum și tiparele de specializare de la nivel regional pe P-KIBS și T-KIBS.

Prezentul studiu confirmă concentrarea KIBS în regiunea metropolitană bucureșteană, așa cum este prezentat și în studiul Comisiei Europene (2012) pentru perioada 2002-2007, reflectând însă mai corect situația actuală. În timp ce ponderea salariaților KIBS în București rămâne mai mare de 11% (14,8%), alte regiuni ale țării și-au majorat ponderea de ocupare a forței de muncă, pornind de sub 5,2% în 2007 (Comisia Europeană, 2012) și ajungând până la 8% în 2014. În ciuda acestei îmbunătățiri, contribuția KIBS de doar 5,3% la cifra de afaceri la nivel național, demonstrând că economia României nu este încă una bazată pe cunoaștere.

Câteva județe urmează Bucureștiul, de la distanță, în ceea ce privește cifra de afaceri a KIBS: Cluj (6,6%), Ilfov (4,6%), Timiș (3,3%), Prahova (3,2%), Bihor (2,9%), Brașov (2,6%) etc. Din moment ce Ilfov și Prahova sunt alipite de București, se poate afirma că aparțin aceleași regiuni economice. Celelalte zone relevante din punct de vedere al KIBS par a fi centrele universitare și de afaceri: Cluj, Timișoara, Brașov, Iași și Constanța.

Centralizarea KIBS în zona metropolitană a Bucureștiului se reflectă și asupra pieței KIBCS, 68% dintre aceste companii fiind localizate aici. Distribuția KIBCS în județele din România, la fel ca și centralizarea lor, este determinată de factori economici, contribuind în același timp la creșterea economică regională. KIBS prosperă de obicei în regiuni dezvoltate, determinând în același timp creșterea economică.

În ceea ce privește impactul economiei județelor din România asupra KIBCS, s-a identificat o corelație puternică și reprezentativă între Cifra de afaceri pe angajat la nivel regional și Cifra de afaceri a firmelor de Consultanță pentru afaceri în 13 județe și între Profitabilitatea de la nivel județean și Cifra de afaceri a firmelor de Consultanță în 17 județe, dintre care amintim: București (Pearson r 0,6 și -0,3), Cluj (Pearson r 0,7 și 0,5), Ilfov (Pearson r -0,5 și -0,6), Timiș (Pearson r 0,6 și 0,7), Prahova (Pearson r 0,9 și 0,6).


Vol. 18 • Nr. 41 • Februarie 2016 47

Figura nr. 2. Distribuția spațială a P-KIBS și T-KIBS în România



În 2014, KIBS au înregistrat 5,3% din cifra de afaceri a României, ceea ce sugerează un nivel incipient în ceea ce privește tranziția de la economia industrială la cea bazată pe cunoaștere. Este adevărat că anumite organizații pot fi considerate KIBS fără a prezenta caracteristicile de bază ale acestora datorită apartenenței la un anumit CAEN considerat KIBS, în timp ce altele să nu fie luate în considerație pentru că nu sunt astfel înmatriculate, deși prezintă caracteristici specifice KIBS (Muller and Doloreux, 2007), aceasta nu înseamnă însă că ponderea indicatorilor KIBS în economia națională ar putea fi semnificativ îmbunătățită. 3.2 KIBCS în România: o analiză de impact

În perioada analizată, evoluția pieței de consultanță pentru afaceri a fost puternic corelată cu dinamica economiei naționale din punct de vedere al cifrei de afaceri (Pearson r 0,87), demonstrând că apelarea la serviciile de Consultanță pentru afaceri creștere în cazul unei tendințe pozitive a celorlalte sectoare economice. Cu toate acestea, economia națională a României reflectă schimbările din climatul economic global de după criza din 2008, înregistrând o evoluție negativă a cifrei de afaceri (-8,7%). Potrivit datelor prezentate în Figura nr. 3, cele mai afectate de recesiunea economică au fost T-KIBS, acestea înregistrând în 2009 un declin de 48% a cifrei de afaceri. În același an, declinul cifrei de afaceri P-KIBS a fost de 33%, iar serviciile de consultanță au avut o scădere de numai 19%. Impactul crizei a fost mai puternic asupra T-KIBS în perioada 2008-2014, cifra de afaceri a acestora înregistrând o reducere cu 27%, comparativ cu P-KIBS care au înregistrat o reducere de doar 20% (Ipoteza 2.1).

Impactul redus al crizei economice asupra Consultanței este explicat prin tendința de apela la aceste servicii în special în situații dificile, așa cum sugera ecuația de regresie de mai sus. Influențată de instabilitatea politică și economică, cifra de afaceri pe piața de consultanță de afaceri a înregistrat o evoluție negativă în intervalul 2008-2014, înregistrând o scădere de 11% și o rată medie anuală a evoluției de -1,9%. Impactul mai scăzut al crizei asupra KIBCS față de P-KIBS și T-KIBS se explică prin utilitatea serviciilor de consultanță atât în perioadele de prosperitate, cât și în perioadele de criză. Situația s-a îmbunătățit în 2014, înregistrându-se o creștere de 2,6% comparativ cu anul anterior, dar ținând cont de faptul că în 2013 cifra de afaceri a sectorului a scăzut cu același procent cu care se majorase în anul precedent, previziunile pentru viitor sunt încă incerte.

Chiar și în acest context economic incert, unii jucători de pe piața de consultanță pentru afaceri prosperă, datorită utilității dovedite clienților lor, prin crearea unui nivel ridicat de satisfacție datorat ajutorului furnizat pentru a naviga într-un mediu în continuuă schimbare. Principalii 10 furnizori de Servicii de Consultanță de Management au realizat o

Figura nr. 3. Dinamica cifrei de afaceri (%) în perioada 2008-2014

2,256 CA 2008 (Mil. EUR)

8,774 7,663

2,008

CA 2014 (Mil. EUR)

6,997 5,564


Vol. 18 • Nr. 41 • Februarie 2016 49

cifră de afaceri de 70,5 mil. euro. Liderul pe piața locală de consultanță de management este McKinsey & Company, cu un venit de 24,9 mil. euro, urmat de compania Accenture (13,4 mil. euro) și de PricewaterhouseCoopers Management Consultants (7.6 mil. euro).

Având în vedere efectele recesiunii economice asupra performanțelor companiilor, regiunilor și sectoarelor economice din România, precum și evoluția KIBCS prezentată anterior, se va realiza o analiză de impact a Serviciilor de Consultanță pentru afaceri asupra economiei naționale și asupra sectoarelor acesteia. După cum s-a menționat mai devreme, considerăm că impactul KIBS asupra organizațiilor și economiei naționale devine vizibil în rezultatul financiar cu decalaj de un an sau doi, deoarece consultanța generează mai degrabă costuri în anul furnizării serviciului. Astfel, analiza se împarte în trei cadre temporale: analiza indicatorilor KIBCS și a indicatorilor la nivel național sau la nivel de sector economic în același an, rezultatele aratând modul în care conjunctura economică influențează consumul de consultanță; analizând indicatorii KIBCS alături de indicatorii de la nivel național sau de sector economic cu un decalaj de un an sau doi, rezultatele reflectă impactul serviciilor de consultanță asupra economiei naționale sau a sectorului. 3.2.1. Impactul KIBCS asupra sectoarelor economice din România

Evoluția pieței de Consultanță pentru afaceri în perioada 2008-2014 a fost una

apreciată drept bună, având în vedere conjunctura economică. Evoluția sa poate fi explicată de existența fondurilor suficiente pentru achiziția de consultanță, sugerată de un coeficient de corelație ridicat și pozitiv între cifra de afaceri a sectorului consultanță pentru afaceri și Cifra de afaceri a celorlalte sectoare economice în același an (prima coloană a Tabelului nr. 1; ipoteza 2.2). Evoluția poate fi, de asemenea, explicată de corelația puternic pozitivă între Cifra de afaceri per angajat a unei treimi dintre sectoarele economice și Cifra de afaceri KIBCS în același an (a doua coloană a Tabelului nr. 2), sugerând faptul că există sectoare unde și eficiența salariaților este analizată înainte de achiziția de consultanță (ipoteza 2.3).

Potrivit datelor din Tabelul nr. 2, există numeroase corelații pozitive și puternice între indicatorii KIBCS și indicatorii economiei naționale la nivelul aceluiași an (ipoteza 3.1). În afară de corelația aceasta, care sugerează nivelul de intensitate a conjuncturii economice asupra activității KIBCS, corelațiile cu decalaj de unul sau doi ani sugerează că cifra de afaceri a organizațiilor românești a fost afectată într-o măsură foarte scăzută de consultanță în ultimii șapte ani, proiectele de consultanță concentrându-se mai mult asupra sporirii profitabilității. Corelația dintre Cifra de afaceri a KIBCS și Marja de profit net la nivel național (exprimând profitabilitatea) este foarte ridicată în cazul unui decalaj de doi ani (Pearson r 0,97), sugerând că ipoteza 3.2 este corectă.

În perioada analizată, au existat doar patru sectoare economice unde consumul de consultanță nu a fost influențat de cifra de afaceri a acestora, întrucât s-au confruntat cu un mediu foarte ostil după criza din 2008. Trei dintre aceste sectoare (Imobiliare, Intermedieri financiare și Vânătoare, pescuit & acvacultură) par a nu fi influențate de sectorul Consultanță, coeficientul de corelație fiind foarte scăzut pentru toți indicatorii, în timp ce sectorul Asigurări, Reasigurări și Fonduri de pensii este influențat de acesta doar la nivelul Marjei de Profit Net (Pearson r -0,71). Corelația negativă sugerează faptul că în timp ce marja profitului net se diminuează, cererea pentru servicii de consultanță crește, comportament normal pentru o piață matură aflată într-o conjunctură nefavorabilă.



Tabel nr. 2: Corelația între Cifra de afaceri KIBCS și industrii, reflectat în…

Cifra de afaceri

Cifra de afaceri per

angajat Marja de profit net

Ace

lași

an

Dec

alaj

de

1 a

n

Ace

lasi

an

Dec

alaj

de

1 a

n

Ace

lași

an

Dec

alaj

de

1 a

n

Dec

alaj

de

2 a

ni

Activități artistice&culturale 0.78 -0.01 0.74 -0.84 0.49 -0.47 0.38

Activități industriale 0.93 -0.32 0.46 -0.76 0.65 0.45 -0.80 Administrație publică 0.92 -0.52 0.14 -0.45 0.45 -0.68 -0.39 Agricultură 0.80 -0.38 0.46 -0.43 0.30 -0.71 -0.82 Asigurări & Pensii 0.15 0.13 0.11 0.02 -0.71 -0.04 0.58 Produse chimice 0.94 -0.30 0.36 -0.39 -0.45 -0.52 0.41 Retail 0.94 -0.36 0.51 -0.59 0.42 -0.05 0.65 Comerț cu ridicata 0.85 -0.54 0.40 -0.42 0.80 0.03 0.04 Construcții 0.66 0.52 0.93 0.07 -0.19 0.80 0.48 Echipamente electrice și electronice 0.89 -0.28 0.27 -0.40 0.07 0.17 -0.40

Energie 0.85 -0.51 0.36 -0.39 -0.54 0.08 0.25 Produse farmaceutice 0.91 -0.31 0.12 -0.37 -0.72 -0.32 0.74 Imobiliare -0.33 -0.47 0.30 -0.78 -0.35 -0.53 0.91 FMCG 0.86 -0.10 0.79 -0.21 -0.20 -0.63 0.81 Industria auto 0.91 -0.29 0.41 -0.38 0.19 -0.60 0.53 Industria băuturilor 0.77 0.90 0.54 -0.54 0.27 0.45 0.96 Industria extractivă 0.84 -0.64 0.33 -0.23 0.06 0.08 -0.65 Intermedieri finaciare 0.14 0.23 0.12 0.30 0.47 0.22 -0.30 Învățământ 0.65 -0.23 0.66 -0.67 0.66 0.10 -0.52 IT&C 0.67 -0.37 0.43 -0.90 0.31 0.74 0.20 Lemn, hârtie, mobilă 0.92 -0.20 0.37 -0.55 -0.22 -0.28 0.52 Producție mașini&utilaje 0.80 0.19 0.28 -0.62 -0.09 -0.61 0.44 Media, Publicitate&Publ. 0.68 -0.13 0.45 0.04 0.09 -0.77 0.97 Produse metalice 0.85 -0.80 0.23 -0.53 0.34 -0.82 0.79 Salubritate și gestionare deșeuri 0.81 -0.77 0.40 -0.92 0.50 -0.24 -0.41

Servicii medicale 0.25 -0.18 0.51 -0.56 0.53 0.13 0.53 Servicii de suport pentru afaceri 0.88 -0.21 0.79 -0.22 0.61 0.55 0.35

Servicii profesionale 0.88 -0.05 0.84 -0.33 0.72 0.85 -0.36 Silvicultură 0.83 -0.30 0.25 -0.52 0.29 0.05 0.07 Sticlă & ceramică 0.79 -0.42 0.39 -0.78 -0.35 -0.15 0.62 Textile 0.92 -0.28 0.30 -0.37 0.25 -0.50 -0.10 Transport & Cargo 0.90 -0.39 0.43 -0.61 -0.24 -0.61 0.98 Turism & Alimentație publică 0.88 0.05 0.72 -0.49 0.47 -0.23 0.73

Vânătoare & Pescuit -0.38 0.78 -0.46 0.77 0.00 -0.31 -0.06 Alte activități 0.82 0.15 0.72 -0.77 0.85 -0.13 -0.08 ECONOMIA NAȚIONALĂ 0.87 -0.43 0.73 -0.54 -0.21 -0.24 0.97


Vol. 18 • Nr. 41 • Februarie 2016 51

Analizând aceiași indicatori, dar cu un decalaj de un an, putem sugera că majorarea cheltuielilor pentru servicii de consultanță nu generează pentru clienți creșterea cifrei de afaceri sau a cifrei de afaceri/angajat din anul următor. Având în vedere rezultatele modeste concluzionăm că, în general, efectele proiectelor de consultanță asupra cifrei de afaceri nu sunt vizibile după primul an, datorită numărului limitat de proiecte concentrate pe creștere, provocărilor mediului de afaceri și/sau capacității reduse de implementare a companiilor client. Cu toate acestea, sunt câteva sectoare economice susceptibile a se bucura de efectele pozitive ale serviciilor de consultanță de creștere a cifrei de afaceri (Industria băuturilor - Pearson r 0,90) sau de creștere a profitabilității (Servicii profesionale - 0,85, Construcții - 0,80 și IT&C - 0,74) după numai un an.

Analiza Cifrei de afaceri din consultanță corelată cu indicatorii de performanță economică a sectoarelor de activitate cu un decalaj de doi ani este relevantă doar din punctul de vedere al Marjei de profit net, cu o valoare foarte ridicată și pozitivă a coeficientului de corelație (Pearson r 0.97). 40% dintre sectoarele economice au înregistrat o corelație ridicată între cifra de afaceri a KIBCS și nivelul Marjei lor de Profit Net, fapt ce confirmă ipoteza conform căreia organizațiile românești solicită proiecte de consultanță care să susțină optimizarea activităților pe fondul reducerii costurilor (ipoteza 3.4) și care vor dura cel mai probabil doi ani (ipoteza 3.2).

Prin urmare, în România, serviciile de consultanță par a fi orientate mai mult către asigurarea profitabilității prin noi strategii, restructurare sau optimizare (decât către o creștere a cifrei de afaceri), acesta fiind cel mai dificil tip de schimbare de realizat. Mai mult, analiza arată că profitabilitatea este adesea realizată mai rapid pe fondul reducerii de personal sau a sporirii contribuției acestuia (cifra de afaceri per angajat), cu toate acestea o abordare mai cuprinzătoare a profitabilității, fără a se baza exclusiv pe restructurarea personalului, ci și pe optimizarea operațională și alte reduceri de costuri (Marja de Profit Net), generează rezultate după doi ani. Cea din urmă abordare este utilizată de majoritatea sectoarelor economice din România. Doar câteva sectoare încearcă obținerea creșterii cifrei de afaceri, înregistrând corelații semnificative la nivelul acestui indicator.

3.2.2. Impactul KIBCS asupra profitabilității IMM-urilor și Întreprinderilor Mari din România

Analiza statistică a cauzalității dintre KIBCS și performanța economiei a fost

realizată prin intermediul regresiei liniare, cu un decalaj de unul sau doi ani, astfel încât indicatorii economici să nu reflecte costurile proiectelor de consultanță, ci efectele pozitive ale acestora.

Relația de cauzalitate între Cifra de afaceri KIBCS și cea de la nivel național (ipoteza 3.3) cu decalaj de un an, exprimând creșterea reală, nu a putut fi determinată statistic la un interval de încredere de 95%, ci doar la 80% (dacă tcalc = 1,755 and t0,10;5 = 1,476, tcalc > ttab). Având în vedere un decalaj de doi ani, nu există corelație sau cauzalitate semnificativă. Cauzalitatea scăzută între cele două variabile, cu decalaj de doi ani, confirmă, încă o dată, că în circumstanțele economice actuale, scopul consultanței este în principal de a se asigura rentabilitatea întreprinderilor (exprimată fie în Marja de profit net, fie pe Profit per angajat), și mai puțin de a crește veniturile companiilor.

Analizând impactul Cifrei de afaceri a KIBCS asupra celor doi indicatori care exprimă profitabilitatea întreprinderilor la nivel național, se identifică o relație semnificativă statistic pentru Profitul per angajat după un an și pentru Marja de profit net



după doi ani (Tabel nr. 3;. Ipoteza 3.4). Acest lucru sugerează că proiectele de consultanță care urmăresc creșterea eficienței și reducerea costurilor de personal au efecte rapide, în timp ce o abordare mai complexă de asigurare a profitabilității necesită o periodă de timp mai lungă pentru implementare și valorificare.

Tabel nr. 3: Rezultatele regresiilor statistice

In

dica

toru

l sta

tistic

Cifra de afaceri a KIBCS previzionând...

Profit net per angajat la nivel naț.

Profit net per angajat în IMM-uri

Profit net per angajat în Întrep.

Mari

Marja de Profit Net

la nivel național

Marja de Profit Net

în IMM-uri

Marja de Profit Net în Întrep.

Mari

După 1 an

După 2 ani

După 1 an

După 2 ani

După 1 an

După 2 ani

După 1 an

După 2 ani

După 1 an

După 2 ani

După 1 an

După 2 ani

R 0,85 0,81 0,95 0,56 0,76 0,29 0,24 0,97 0,79 0,44 0,96 0,76 R 2 0,73 0,65 0,91 0,32 0,58 0,08 0,06 0,94 0,63 0,19 0,91 0,54 Sig. 0,03* 0,09 0,004* 0,32 0,08 0,64 0,65 0,006* 0,60 0,46 0,003* 0,16

Notă: * 0,05 nivel de semnificație Mai departe, am testat ipoteza conform căreia IMM-urile se comportă și sunt

afectate de KIBCS în mod diferit de întreprinderile mari (ipoteza 4.5), întrucât acestea sunt mai înclinate să adopte o abordare bazată pe cunoaștere și mai flexibile (Comisia Europeană, 2013) și, prin urmare, vor consuma mai mult servicii de consultanță. Rezultatele (Tabelul nr. 3) dovedesc că cererea IMM-urilor pentru consultanță se face în vederea îmbunătățirii profitabilității, în unele cazuri pe seama angajaților, percepând efectele pozitive la nivelul indicatorilor economici după numai un an, în timp ce întreprinderile mari solicită consultanță în vederea îmbunătățirii profitabilității globale, de regulă, percepând efectele pozitive după doi ani.

Cercetarea a arătat, prin reprezentarea teritorială a KIBS, că aceste companii sunt grupate în special în zona metropolitană București. Activitatea KIBS și KIBCS este influențată de economia națională, iar ulterior acestea impactează puternic economia națională și sectorială. Efectele pozitive ale KIBCS asupra altor companii, precum și asupra economiei regionale și naționale, pot fi observate după un an dacă rentabilitatea este obținută pe seama angajaților și după doi ani dacă se obține pe seama mai unor procese complexe. Faptul că întreprinderile românești încă urmăresc profitabilitatea, mai mult decât creșterea cifrei de afaceri sugerează că acestea operează într-un mediu volatil, afectat încă de criza din 2008 și că au nevoie de ajutor pentru a se adapta schimbărilor permanente ale acestuia și pentru a-și conserva resursele financiare, ceea ce se poate realiza prin instrumente de management al schimbării.


Vol. 18 • Nr. 41 • Februarie 2016 53

Concluzii Serviciile bazate pe cunoaștere (KIBS), precum și Serviciile de Consultanță pentru

afaceri bazate pe cunoaștere (KIBCS), sunt puternic intercorelate cu dinamica economiei naționale. Datorită mediului economic global și național în continuă schimbare, KIBS și KIBCS trebuie să se pregătească pentru propria lor schimbare, dar și pentru a-și asista clienții în procesul de schimbare în care s-au înscris. Managementul procesului de schimbare este foarte complex, fiind definit de sute de specialiști în perspective diferite, dar devine și mai complex în contextul particularităților pieței românești. Astfel, această lucrare a investigat particularitățile KIBS și KIBCS din România.

Cercetarea oferă o serie de noi descoperiri și perspective: reprezentarea teritorială a KIBS în România prezintă o imagine mai clară cu privire la regiunile naționale dezvoltate din punct de vedere al economiei bazată pe cunoaștere; indicatorii statistici demonstrează că efectul KIBS/KIBCS asupra rentabilității sectorelor economice naționale este întârziat cu un an sau doi; principala particularitate a KIBS/KIBCS în România este accentul pe profitabilitate, care este măsurat și realizat diferit de IMM-uri și de întreprinderile mari; oferirea unei perspective de management al schimbării cu scopul de a sprijini întreprinderile românești în urmărirea rentabilității.

În prima fază, s-au investigat cordonatele teritoriale și cantitative ale KIBS din România: 8% dintre români și 14,8% dintre angajatii din București lucrează în KIBS; P-KIBS oferă de două ori mai multe locuri de muncă, dar depășește cifra de afaceri a T-KIBS cu doar 12,5%, iar profitul cu 16,4%; KIBS a contribuit cu doar 5,3% la cifra de afaceri națională, ceea ce sugerează că economia românească are încă mult de parcurs în procesul de tranziție de la economia industrială la economia bazată pe cunoaștere. Perspectiva de mangement al schimbării poate ajuta KIBS să se dezvolte în anumite județe și întreprinderi, adaptându-se la fluctuațiile economiei naționale.

KIBS și economia națională au o relație bidirecțională: creșterea economică favorizează bunăstarea KIBS, iar KIBS stimulează ulterior creșterea economică la nivel național / sectorial; KIBS sunt afectate de Cifra de Afaceri și Marja de Profit Net a altor organizații, dovedind că KIBS se dezvoltă atât în condiții de creștere economică (corelație puternică și pozitivă cu Cifra de Afaceri), cât și în condiții de declin (corelație negativă puternică Marja de Profit Net), oferind soluții la situațiile de criză și constituindu-se într-un important avantaj competitiv; T-KIBS au suferit mai mult decât P-KIBS din cauza tendinței negative a economiei românești înregistrate în perioada 2008-2014. În acest mediu incert, managementul schimbării devine o punct forte important al organizației.

Relația KIBCS cu economia națională are multe particularități: 68% din KIBCS sunt situate în București, unde se află cel mai important centru economic din România; evoluția KIBCS a fost puternic de corelată cu dinamica economiei naționale în ceea ce privește cifra de afaceri, în 2008-2014 înregistrând o tendință negativă, dar prezentând recent semne de ameliorare; declinul KIBCS în perioada analizată a fost mai puțin accentuat decât declinul altor KIBS, amintindu-ne că serviciile de consultanță sunt utilizate în conjunctură economică favorabilă, dar și nefavorabilă; cifra de afaceri pentru aproape toate sectoarele economice a înregistrat o corelație pozitivă și puternică cu activitatea KIBCS, dar Marja de Profit Net a fost corelată cu KIBCS pentru numai 40% dintre sectoarele economice, aici solicitându-se servicii de consultanță în vederea optimizării activității; în România, serviciile de consultanță sunt efectuate mai ales cu scopul de a stimula profitabilitatea, și mai puțin pentru creșterea veniturilor și creșterea economică reală; cifra de afaceri a KIBCS are un impact diferit asupra celor doi indicatori care



exprimă rentabilitatea întreprinderilor – profitul per angajat pentru economia națională și pentru IMM-uri este impactat după un an, iar Marja de Profit Net pentru economia națională după doi ani și pentru întreprinderile mari după un an. Indiferent de obiectivul organizațional (creștere sau profitabilitate), Managementul Schimbării a devenit un instrument esențial, în special dacă procesul este adaptat particularităților din România.

Principala limită a studiului rezidă din faptul că, din cauza inexistenței unor surse primare de informații, nu putem evalua cât de multe întreprinderi din sectoarele economice studiate apelează efectiv la Consultanță și care este impactul acesteia asupra lor, fapt pentru care corelația pozitivă și impactul de la nivel sectorial sau național ar putea fi cauzate numai de o conjunctură economică favorabilă. O aprofundare a cercetării asupra KIBCS va putea oferi informații cu privire la comportamentul specific de consum de consultanță în România.

Un alt aspect limitativ important este tendința de globalizare în domeniul serviciilor profesionale. Serviciile profesionale au înregistrat „o extindere masivă a activității internaționale în ultimele două decenii”, din cauza „declinului treptat a regimurilor naționale de reglementare, în conformitate cu presiunile pentru ‘comerț liber’ și creșterea standardizării internaționale a anumitor tipuri de servicii profesionale, ceea ce a deschis mai multe posibilități pentru internaționalizarea firmelor din acest domeniu”; tehnologia modernă „facilitează forme de team-building și cooperare trans-națională” (Morgan, Sturdy and Quack, pp. 237). Prin urmare, unele rezultate pozitive ale indicatorilor economici, în general, și în întreprinderile mari, în special (pentru că este mai dificil ca IMM-urile să aibă acces la serviciile internaționale de consultanță), pot fi determinate de KIBCS-urile internaționale, care nu sunt luate în considerare în acest studiu. De aceea, se intentionează a se continua cercetarea printr-un studiu privind consumul de Consultanță pentru afaceri, diferențiat pe IMM-uri și întreprinderi mari, pe sectoare economice și județe și luând în considerare rezultatele acestui studiu al surselor secundare. Bibliografie Alvisi, A., 2012. A source of information. In: E. Di Maria, R. Grandinetti and B. Di

Bernardo, eds. 2012. Knowledge Intensive Business Services. Knowledge Management Strategies. s.l: Palgrave Macmillan. Ch. 5.

Anderson, D. and Anderson, A.L., 2001. Beyond Change Management: Advanced Strategies for today’s transformational leaders. San Francisco: Jossey-Bass / Pfeiffer.

den Hertog, P., 2000. Knowledge-intensive business services as co-producers of innovation. International Journal of Innovation Management, 4(4), pp. 491–528.

European Commission, 2012. Knowledge-intensive (business) services in Europe. [pdf] Luxembourg: Publications Office of the European Union. Available at: <https://ec.europa.eu/research/innovation-union/pdf/knowledge_intensive_business_services_in_europe_2011.pdf> [Accessed 20 September 2015].

European Commission, 2013. Annual Report on European SMEs 2012/2013. [online] Available at: <http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/performance-review/files/supporting-documents/2013/annual-report-smes-2013_en.pdf> [Accessed 15 September 2015].


Vol. 18 • Nr. 41 • Februarie 2016 55

FEACO, 2012. Survey of the European Management Consultancy 2011/2012. Pecs:University of Pecs, Research Center on Management and Human Resource Management.

Koch, A. and Strotmann, H., 2008. Absorptive capacity and innovation in the knowledge-intensive business service sector. Economics of Innovation and New Technology, 17(6), pp. 511-531.

Kotter, J., 1996. Leading Change. Boston: Harvard Business School Press. Luecke, R., 2003. Managing Change and Transition: 7 Practical Strategies to Help You

Lead During Turbulent Times. Boston: Harvard Business Press. Malgorzata, Z., 2013. Knowledge-Intensive Business Services (KIBS) and their role in the

Knowledge-Based Economy. Gdansk University of Technology, Faculty of Management and Economics, Working Paper Series (Economics, Management, Statistics), No. 7/2013(7) [online] Available at: <ftp://ftp.zie.pg.gda.pl/RePEc/gdk/wpaper/WP_GUTFME_A_7_Zieba.pdf> [Accessed 24 September 2015].

Miles, I., Kastrinos, N. and Flanagan, K. (PREST), 1995. Knowledge-Intensive Business Services – Users, Carriers and Sources of Innovation. [online] Available at: <https://www.academia.edu/4122950/Knowledge-Intensive_Business_Services_Users_Carriers_and_Sources_of_Innovation> [Accessed 6 September 2015].

Morgan, G., Sturdy, A. and Quack, S., 2006. The globalization of management Business Consulting firms: constraints and limitations. CSGR Working Paper No 168/05 [online] Available at: <http://wrap.warwick.ac.uk/1951/1/WRAP_Morgan_wp16805.pdf> [Accessed 20 September 2015].

Muller, E. and Doloreux, D., 2007. The key dimensions of Knowledge-Intensive Business Services (KIBS) analysis: a decade of evolution. s.l: Fraunhofer Institute Systems and Innovation Research.

Nicolescu, O., Plumb, I., Pricop, M, Vasilescu, I. and Verboncu, I., eds. 2003. Abordari moderne in managementul si economia organizatiei. Managementul general al organizatiei. Bucuresti: Editura Economica.

OECD, 1996. The Knowledge-Based Economy. [online] Available at: <http://www.oecd.org/sti/sci-tech/1913021.pdf> [Accessed 20 September 2015].

Petrescu, R., 2010. Organizational Change Process: Steps to a Successful Change. Annals of University of Craiova, Economic Sciences Series, 3(38), pp. 197-202.

Prosci, 2007. Change management methodology overview. [online] Available at: <http://www.change-management.com/tutorial-methodology-overview.htm> [Accessed 4 August 2015].

Oficiul National al Registrului Comertului, 2014. Oficiul National al Registrului Comertului. [online] Available at: <http://www.onrc.ro/index.php/ro/> [Accessed 12 March 2015].

Schricke, E., Zenker, A. and Stahlecker, T., 2012. Knowledge-intensive (business) services in Europe (Project financed by the 6th Framework Programme for Research, for the implementation of the specific programme "Strengthening the Foundation of the



European Research Area"), European Commission, D.-G.f.R.a.I. (ed.). Luxembourg: Publications Office of the European Union.

Singh, K., Saeed, M. and Bertsch, A., 2012. Key factors influencing employee responses towards change: a test in the telecom industry in India. Journal of Management Policy and Practice, 13(3), pp. 66-81.

Smedlund A. and Toivonen M., 2007. The role of KIBS in the IC development of regional clusters. Journal of Intellectual Capital, 8(1), pp.159-170.

Strambach, S., 2008. Knowledge-Intensive Business Services (KIBS) as drivers of multilevel knowledge dynamics. Int. J. Services Technology and Management, 10(2/3/4), pp. 152-174.

Taher, N. A. B., Krotov, V. and Silva, L., 2015. A framework for leading change in the UAE public sector. International Journal of Organizational Analysis, 23(3), pp. 348-363.

serviciile bazate pe cunoastere si serviciile de

Documents