Restructurarea organizaţională la Motorola Inc.

Presiunea competiţională din ţară şi din afara ţării a determinat multe firme să găsească modalităţi de a reduce costurile şi de a elimina pierderile. În timp ce încercau să găsească moduri de a reduce costurile, firmele încercau, de asemenea, să crească fluxul de idei inovatoare. În anii `80 multe firme au răspuns acestor două provocări prin reducerea nivelelor de management şi prin creşterea „ariei” de control. Aceste structuri orizontale au avut avantajul de a reduce costurile prin eliminarea poziţiilor de management (şi a salariilor corespunzătoare lor) şi de a mări fluxul de idei prin acordarea de mai multă autoritate decizională diferitelor persoane. În presă au apărut rapoarte care prezintă rezultatele pozitive obţinute în cazul unor astfel de restructurări organizaţionale.

Exemple de astfel de situaţii de restructurări care au dus la succes includ compania Ford Motor în cazul căreia au fost reduse cele 12 nivele de management pentru a fi aliniate la situaţia existentă în compania Toyota (7 nivele) sau la Xerox Corporation, în care nivelele de management au fost reduse la jumătate. Chiar şi firmele foarte eficiente operaţional şi-au anunţat intenţia de a-şi îmbunătăţi performanţele prin reducerea numărului de nivele de management. De exemplu, corporaţia reduce cele 5 nivele de management la numai 4. Aceste poveşti de succes au fost analizate de managementul de top de la Motorola Inc. care a cerut personalului de la Resurse Umane să evalueze beneficiile potenţiale care ar putea fi obţinute prin trecerea la o astfel de ierarhie „aplatizată”.

Managementul de top de la Motorola Inc. a fost preocupat în particular de modul în care aceste încercări de a reduce personalul vor afecta angajamentul pe termen lung al companiei în ceea ce priveşte anumite valori. Compania se mândrea cu reputaţia de a trata angajaţii cu respect şi demnitate şi de a-i proteja pe cei care au servit compania în trecut. Orice încercare de restructurare organizaţională trebuia astfel realizată având în vedere reputaţia companiei. Managementul de vârf era, de asemenea, preocupat de modul în care managerii vor răspunde la încercările de reducere a posturilor de conducere. Vor vedea ei aceste reduceri ca pe nişte ameninţări, mai ales dacă aceste reduceri se referă la departamentele lor? În afară de aceste probleme personalul de la Resurse Umane a dezvoltat o strategie care să răspundă necesităţii de a reduce costurile. Acest proces a constat din 5 paşi care presupunea implicarea managerilor şi a personalului de la Resurse Umane în activităţi comune.

Pasul 1: Culegerea datelor. Fiecare manager general a realizat o schemă care arăta relaţiile existente la nivelul direct productiv. Aceste scheme au arătat ceea ce se întâmpla în realitate în companie faţă de ceea ce se credea că se întâmplă.

Pasul 2: Analiza. Personalul de la Resurse Umane a analizat aceste scheme şi a identificat problemele care trebuiau discutate cu managerii. Această analiză a arătat existenţa a prea multe nivele de conducere, distanţe prea scurte între controale şi responsabilităţi care se suprapuneau.

Pasul 3: Discuţiile. Analiza efectuată de personalul de la Resurse Umane a fost prezentată managerilor spre a fi discutată. Managerilor li s-a dat posibilitatea să explice şi să clarifice relaţiile prezentate în aceste scheme.

Pasul 4: Negocierea obiectivelor. Deoarece discuţiile dintre manageri şi personalul de la Resurse Umane a scos la iveală probleme, li s-a cerut managerilor să găsească soluţii pentru problemele descoperite. În momentul în care au apărut contradicţiile dintre manageri şi personal, managerii au fost provocaţi să realizeze propria lor analiză şi să găsească soluţii.

Pasul 5: Implementarea şi urmărirea. După ce managerii au implementat modificări în structura organizaţională, ei au documentat rezultatele referitoare la economiile de costuri. Sursele acestor economii au fost reprezentate de salariile celor care nu au fost scoşi la pensie sau transferaţi. A doua sursă de economii a fost reprezentată de înlocuirea unei poziţii de management cu una care nu este de management cu salariu corespunzător mai mic.

Astfel, prin eliminarea unor funcţii şi transformarea altora, Motorola a avut succes în încercarea sa de a reduce costurile prin restructurare organizaţională. Această restructurare i-a determinat pe managerii de la Motorola să se întrebe dacă fiecare dintre ei poate coordona mai mulţi angajaţi. Ei se întrebau: „Dacă pot să coordonez 5 angajaţi, de ce nu şi 6?”. Rezultatele acestei restructurări sunt impresionante în termeni economici, cu economii anuale de 4,3 milioane dolari mai mult decât în primul an. Alte rezultate au fost reprezentate de îmbunătăţirea comunicării pe verticală, o mai bună selecţie şi instruire managerială şi o mai mare implicare din partea tuturor angajaţilor în procesul decizional.

Exerciţii

1. Evaluaţi decizia companiei Motorola de restructurare organizaţională şi transformare a ierarhiei verticale într-o ierarhie orizontală.

2. Dacă Motorola nu ar fi fost forţată de competiţie ar mai fi realizat restructurarea organizaţională? Argumentaţi răspunsul.

3. Pe baza cazului Motorola realizaţi un studiu despre faptul că organizaţiile cu o ierarhie pe orizontală sunt mai eficiente decât cele cu ierarhie verticală în ceea ce priveşte răspunsul la presiunile competiţionale. Argumentaţi-vă afirmaţiile.

Organizaţia virtuală?

Domnul David V, şeful departamnetului „Organizare” din cadrul unei companii publice doreşte pregătirea unui material cu privire la eficientizarea structurii organizaţionale, alături de alţi specialişti din interiorul şi exteriorul subunităţii pe care o manageriază de cca. 20 ani.

La startul elaborării materialului ce va fi discutat în bordul director al organizaţiei, domnul David V. recapitulează starea care a fost acceptată atâta vreme.„Organizaţia” noastră este de tip mecanicist, cu o structură birocratică formală.

Mediul organizaţional este caracterizat printr-o turbulenţă accentuată.Procedura de tratare a unei probleme din organizaţie, care nu este în sfera de responsabilitate

a unui salariat, se rezolvă prin trimiterea acesteia specialistului potrivit sau superiorului. Această situaţie a apărut extrem de frecvent în ultima vreme, dinamismul mediului organizaţional accentuându-se. În acest scop în organizaţie se constituie un sistem de relaţii pereche între managerul/administratorul executiv şi alte zeci de lucrători aflaţi în diferite poziţii ale structurii organizaţionale.

De fapt, întreaga concepţie organizaţională este dominată de scheme, organigrame, ca un mod de înţelegere statică, mecanică a problemelor.

În unele cazuri organigrama a fost modificată pentru a putea face faţă sarcinilor de rutină, previzibile.

În acest moment al gândirii sale, domnul David V. îşi aminteşte de o comunicaţie ştiinţifică pe care a ascultat-o nu demult, autorul fiind un profesor de analiză organizaţională: „Pe măsură ce tehnologia informaţională ne proiectează într-o realitate „einsteniană” structurile se dizolvă, abordarea clasică nu mai funcţionează. Calculatorul, poşta electronică, în general IT-ul, abstractizează structura organizatorică. Organizaţia poate funcţiona de la distanţă, rămânând o entitate. Barierele de timp şi spaţiu se elimină. Organizaţia poate avea o prezenţă instantanee universală prin intermediul conexiunilor clădite pe comunicarea în timp real.”

După această teză, vizionarul domn David este hotărât să înceapă redactarea materialului atât de necesar organizaţiei.

Întrebare:

Dacă aţi fi cel care ar elabora materialul, ce idei forţă, inovatoare aţi aşterne pe hârtie?Le puteţi dezvolta pentru a convinge bordul director al organizaţiei?