scimbarea organizationala

7/29/2019 Scimbarea organizationala

http://slidepdf.com/reader/full/scimbarea-organizationala 1/15

“Nu specia cea mai puternică sau cea mai inteligentă supravieţuieşte,

ci aceea care este cea mai adaptabilă la schimbări.” Charles Darwin

În zilele noastre, organizaţiile se confruntă din ce în ce mai mult cu schimbări to t mai

profunde, uneori radicale şi accelerate în mediul de afaceri. Climatul economic, inovarea tehnologiei

şi importanţa calităţii sunt factori importanţi pe care organizaţia trebuie să-i ia în considerare pentru

a continua să supravieţuiască. Iar regula jocului din mediul economic actual este una singură:

schimbarea.

Burke Hedges, speaker cunoscut, spunea: „Schimbaţi-vă sau veţi fi schimbat! De vreme ce

schimbarea nu este o opţiune, e preferabil să profităm de ea şi să o acceptăm pe deplin, în loc să

aşteptam ca ea să profite de noi. ”

Schimbarea face parte din viaţa noastră şi este mai constantă decî t orice altceva: orice

produs, serviciu, om sau companie trece prin schimbări şi paradoxal, depunem foarte multă energie

tocmai pentru ca nimic să nu se schimbe.

În 1970 Alvin Toffler, în lucrarea sa ,,Şocul viitorului”, afirma următoarele: “Trăim într -un

timp al schimbării rapide şi accelerate, atît pentru indivizi şi pentru sistemul de relaţii, cî t şi pentru

comunităţi şi culturi. Majoritatea dintre noi avem un vag sentiment că, în ziua de azi lucrurile se

schimbă mai repede. Doctorii şi directorii se plîng deopotrivă că nu pot ţine pasul cu ultimele

evoluţii din domeniile lor. Cu greu mai există astăzi o întâlnire sau conferinţă fără o expunere

aproape rituală referitoare la schimbare. Sunt mulţi cei stăpîniţi de un sentiment neplăcut - o

bănuială că schimbarea a scăpat de sub control”[1].

Ritmul în care au loc schimbările este tot mai rapid şi este adevărat că nu toţi oamenii şi nici

toate organizaţiile nu percep în termeni reali continua accelerare a schimbărilor. Pentru mulţi

oameni schimbarea tot mai accelerată este privită ca o mare primejdie. Acelaşi Alvin Toffler afirma:

,,lucrul cel mai neliniştitor este că marea majoritate a oamenilor, inclusiv oamenii culţi şi rafinaţi,

socotesc ideea schimbării atât de ameninţătoare încât încearcă să-i nege existenţa.”

Ne-am propus să studiem în această lucrare cum influiențează magementului schimbării

asupra îm bunătățirii performanțelor organizației. La elaborarea acestei lucrări ne-am propus

următoarele obiective:



- studierea conceptului, conţinutului şi rolului managementului schimbărilor în cadrul

organizației;

- argumentarea necesităţii implementării managementului schimbărilor în cadrul organizașiei

- perfecționarea organizației prin managementul schimbărilor .

Prezenţa schimbării într -o organizaţie nu este privită ca un proces negativ, ci reprezintă un

element de continuitate, un mijloc de evoluţie inevitabil şi pozitiv care conduce la adaptarea

organizaţiei la realitatea prezentă şi viitoare asigurându-i succesul activităţii.

Lumea secolului XXI va fi, cu certitudine, o lume a schim bării. Schimbarea este singura

constantă, singura certitudine a acestui secol.

Schimbarea este însăşi esenţa dezvoltării unei organizații – ea este inevitabilă, în contextul în

care stabilitatea reprezintă doar o iluzie. Ritmul schimbării a crescut în ultimii ani, presiunile

mediului extern antrenează transformări rapide în toate domeniile de activitate. Peter Drucker afirma

că managerii viitorului trebuie să se orienteze către schimbare, schimbarea, atît ca oportunitate, cît şi

ca ameninţare. Adesea, neprevăzutul este cea mai bună sursă de inovaţii.”

Astfel, identificarea rapidă şi oportună a transformărilor suferite de societate constituie unul

dintre secretele supravieţuirii şi dezvoltării.

Pentru a putea face faţă acestui mediu şi pentru ca schimbarea din organizaţii să fie

încununată de succes, previziunea – ca funcţie a managementului este deosebit de importantă. În

acest sens autorul Stephen Covey afirmă că este extrem de uşor a cădea în capcana activităţii, aagitaţiei vieţii, muncind din ce în ce mai mult şi urcând pe calea succesului, numai pentru a

descoperi într-un târziu, că scara a fost sprijinită pe un zid greşit. Astfel este extrem de important ca

să existe o coordonare între obiectivele organizaționale urmărite și schimbările operate în activitate.

În prezent, abordarea schimbării a devenit un element cheie al avantajului concurenţial,

întrucît punctul de plecare al acestei abordări constă în a ajuta pe toată lumea să înţeleagă

necesitatea schimbării. Acum, nu trebuie doar să gestionăm schimbarea, ci trebuie să o şi creăm, şi

încă repede. Succesul din trecut nu mai garantează supravieţuirea în viitor, iar t recutul nu mai poate

prezice viitorul. Astfel, organizațiile, care traversează etape previzibile de evoluţie, trebuie să se

transforme în fiecare etapă sau vor fi confruntate cu eventualitatea unei stagnări și conservări a

activității. Este adevărat că schimbarea este continuă, nu există un punct final, dar cel puţin

organizațiile pot anticipa şi întocmi proiecte pentru a răspunde la provocările fiecărei perioade de

dezvoltare. Nevoia de adaptare la schimbare impune cunoaşterea şi controlul atît al forţelor de



rezistenţă, cît şi al celor favorabile schimbării, în vederea valorificării oportunităţilor de

implementare a schimbărilor necesare.

Interesul manifestat pentru schimbare se explică prin faptul că ea a fost şi este o trăsătură

esenţială a însăşi existenţei şi istoriei omenirii. Conceptul „schimbare” nu este unul nou, având o

vârstă mai mare decât civilizaţia umană şi incluzând toate aspectele modului în care lumea

evoluează. Fiind una din legile vieţii “…tendinţa cea mai puternică a naturii este de a transforma

toate cele ce sunt şi de a face altele noi. Pentru că toate cele ce sunt, sunt sămânţa celor ce vor fi ”

(Confucius), acţiunii schimbării îi este expus orice în univers, inclusiv societatea în ansamblul ei,

diferite organizaţii ca unităţi funcţionale şi oamenii, consideraţi în mod individual, ca elemente

constitutive de bază ale primelor 2 niveluri de organizare. Ideea că “nimic în această lume nu este

constant cu excepţia schimbării” a devenit un truism afirmat de către Heraclitus cu 500 de ani î.e.n.,

alt autor atribuie această constatare lui Buddha [6], care a trăit cu peste 2.600 de ani în urmă. E certcă fără schimbare nu există viaţă şi progres, acesta presupunând o permanentă adaptare la noile

condiţii, după cum menţionează şi cercetătorul rus E. Muldaşev, referindu-se la dezvoltarea

î ntregului univers “Evoluţia nu suportă stările de stabilitate, pentru că există doar două căi – progres

sau regres, iar pentru a progresa e nevoie de depus mari e forturi”[7].

Mihail Dumitrescu, în lucrarea „Introducere în management și management general”, aprecia

că „schimbarea reprezintă în general, o modificare, o transformare sau o prefacere în forma și/sau

conținutul unui obiect, unei activități sau a unui produs natural, de gîndire sau social”[2].

„The economist Book -Strategie”, explică schimbarea astfel: „Învață să iubești schimbarea.

Simte-te confortabil alături de intuiția ta. Fă din compasiune, grijă, armonie și încredere pietrele de

temelie ale afacerii” [3].

Prin definiţie, schimbarea implică o serie de evenimente organizaţionale sau un proces

psihologic care se desfăşoară în timp. K. Lewin a sugerat că succesiunea sau procesul implică trei

stadii fundamentale: dezgheţarea, schimbarea şi reîngheţarea.

Dezgheţarea apare atunci când starea existentă este percepută ca fiind nesatisfăcătoare

(structura sau tehnologia sunt ineficiente, abilităţile membrilor sunt inadecvate). Crizele au mari

şanse să stimuleze dezgheţarea. Scăderea dramatică a vânzărilor sau o grevă neaşteptată sunt

exemple în acest sens. Pentru a anticipa problemele şi a iniţia schimbări înainte de apariţia crizelor,

se folosesc sondaje pentru a măsura atitudinile angajaţilor.



Schimbarea se referă la implementarea unui program pentru a deplasa organizaţia spre o

stare mai mulţumitoare. Unele eforturi de schimbare au o planificare inadecvată, eforturile pot fi mai

mari sau mai mici.

Reîngheţarea presupune permanentizarea comportamentelor, atitudinilor sau structurilor noi.

Acum trebuie verificată eficienţa schimbării şi posibilitatea extinderii ei în viitor. Reîngheţarea este

o stare de lucruri relativă şi temporară.

Schimbarea se poate produce din cauze independente de voinţa omului, care ţin de fenomene

ale naturii sau dependente de voinţa omului, când acesta doreşte producerea acestui proces.

Indiferent însă de cauzele producerii, schimbarea trebuie cunoscută, analizată şi pe cât posibil,

controlată, dacă se urmăreşte realizarea unor obiective.

Teoretic, organizaţiile pot să schimbe aproape orice aspect doresc. Din moment ce

schimbarea este un concept larg, vom încerca să delimităm câteva domenii în care se pot producemodificări (bineînţeles, opţiunea schimbării trebuie considerată în urma unei analize atente a

mediului extern şi intern). Prin urmare, modificări pot să apară la nivelul:

- obiectivelor şi strategiilor (extinderea, introducerea unor noi produse, căutarea unor pieţe);

- tehnologiei (modificări de mică sau mare amploare, de la upgradarea unor computere la

schimbarea liniei de f abricaţie);

- proiectării postului (pentru a oferi mai multă sau mai puţină autonomie, identitate,

semnificaţie sau feed-back);

- structurii (modificarea ierarhiei, de obicei însoţită de modificări ale regulilor, politicilor şi

procedurilor);

- proceselor (mergând până la procesele de bază prin care se realizează activitatea);

- oamenilor (revizuirea procedurii de angajare, introducerea unor programe de pregătire).

Managementul schimbării nu este, în principiu, ceva cu totul nou, ci mai curînd un nou unghi

de vedere al schimbării sau de modificare a centrului său de greutate. Schimbările au existat în trecut

şi, evident vor exista întotdeauna, doar că în prezent conceptul managementul schimbării impune

acordarea unei atenţii deosebite derulării efective a proceselor de schimbare în cadrul organizaţiilor

precum şi analizei consecinţelor acesteia.

Managementul schimbării, în opinia lui E. Burduş constă în „ansamblul proceselor de

planificare, organizare, coordonare şi control al unor măsuri de înlocuire, modificare, transformare

sau prefacere în formă şi conţinut a organizaţiei, cu scopul creşterii eficienţei şi competitivităţii



acesteia”[5]. În esenţă, vedem că acesta cuprinde totalitatea proceselor şi relaţiilor de management

orientate în vederea implementării schimbării şi care au drept scop adaptarea firmei la cerinţele

dezvoltării. Menţionăm şi faptul că, deşi în definiţiile date, managementul schimbării are ca obiect

de studiu organizaţia, el poate aborda şi alte domenii (societatea, mediul, individul ş. a.) astfel,

putem spune că abordează schimbarea într -un context mai larg comparativ cu schimbările

organizaţionale.

Obiectivul creării şi funcţionării oricărei organizaţii constă în desfăşurarea unor activităţi în

condiţii de eficacitate şi eficienţă. Organizaţiile, sunt sisteme deschise care îşi iau intrările din

mediu, le transformă pe unele din ele şi le transmit înapoi ca ieşiri, fiind influenţate, evident, de

factori din: macromediu şi micromediu.

Reieşind din dinamismul mediului exterior, marea majoritate a organizaţiilor se străduiesc

mult pentru a-şi stabiliza intrările şi ieşirile (diversificarea activităţilor, colaborarea cu numeroşifurnizori pentru a evita o eventuală criză de materie primă). Însă există limite ale unui astfel de

control asupra mediului, de aceea, e necesar ca schimbările acestuia să fie compensate cu schimbări

organizaţionale dacă organizaţia vrea să rămână competitivă. Astfel, organizaţiile nu se dezvoltă de

dragul schimbării, ci pentru că fac parte dint-un mediu de dezvoltare mai amplu şi trebuie să

reacţioneze la pericolele şi oportunităţile care apar. Pentru a supravieţui ele sunt, în permanenţă,

forţate să se adapteze la noile condiţii ale mediului în care există şi funcţionează. Dar, în acelaşi

timp, organizaţiile generează şi ele schimbări în mediul exterior prin producerea şi comercializarea

unor servicii, produse şi tehnologii noi, modificând astfel mediul de afaceri naţional şi internaţional.

Pentru a rămîne competitive un timp îndelungat, organizaţiile trebuie să se racordeze noilor

condiţii care apar în mediul extern şi intern al acesteia, adaptare care impune introducerea şi

implementarea cu succes a diferitor schimbări în unele sau toate componentele sistemului.

Deşi subliniem faptul că organizaţiile, pentru a activa cu succes într-un mediu în schimbare,

trebuie să fie flexibile, totuşi concretizăm că schimbările organizaţionale nu prezintă un scop în sine

şi nu rezolvă în mod automat toate problemele cu care se confruntă firma. Mai corect spus, acesta

este doar un mijloc de asigurare a competitivităţii acesteia ce reiese din faptul că conform legilor

progresului, anume capacitatea de a se adapta cu succes la schimbările mediului este o caracteristică

primară a organizaţiilor eficiente.



W. French consideră că „dezvoltarea organizaţională se referă la efortul pe termen lung,

pentru îmbunătăţirea capacităţii organizaţiei de a rezolva probleme şi a abilităţilor ei la schimbările

din mediul extern, prin utilizarea consultaţiilor în ştiinţa comportamentului său în problemele

schimbării”[4]. Prin această definiţie W. French scoate în evidenţă necesitatea acţ iunilor pe termen

lung pe care organizaţia, trebuie să le întreprindă pentru adaptarea la exigenţele mediului extern, cu

scopul creşterii eficacitătii acestor acţiuni şi a tuturor activităţilor desfăsurate în cadrul respectivelor

Organizaţii.

Eugen Burduș consideră în lucrarea intitulată „Managementul schimbării organizaţionale”

că: „dezvoltarea organizaţională este un ansamblu de acţiuni de proiectare şi implementare a unor

măsuri de perfecţionare a componentelor sistemului de management (strategie, structură, sistem

informaţional, sistem decizional, sistem metodologic), menite să conducă la creşterea

performanţelor şi competitivităţii organizaţiei”[5]. Schimbările organizaţionale cuprind o diversitatede aplicaţii de natură economică, tehnică, politică şi socială. Aceste schimbări pot reprezenta

răspunsuri la anumite forţe externe, cum ar fi schimbările din domeniul pieţelor, diferite presiuni

prin prisma competitivităţii etc. sau pot fi determinate de anumite variabile endogene, cum ar fi

tendinţa managerilor de a aplica diferite metode sau tehnici specifice.

Îmbunătățirea performanțelor organizaţiei este necesară întrucît ea reprezintă un răspuns la

schimbările de natură tehnică, economică, politică, socială, culturală, care au loc în mediul intern şi

extern al organizaţiei. Organizaţia funcţionează într -un mediu din ce în ce mai incert, în care

schimbările se succed cu rapiditate. De capacitatea organizaţiei de a se adapta rapid la aceste

schimbări depinde în mare măsură competitivitatea acesteia şi în final performanţele în utilizarea

resurselor de care dispune. Dintre toate aceste schimbări care au loc în mediul extern al organizaţiei

cele mai importante care determină acţiuni eficiente de dezvoltare organizaţională sunt:

globalizarea, informatizarea, inovaţiile în domeniul managementului şi cunoştinţa şi revoluţia

cunoştinţelor.

- Globalizarea atrage după sine schimbări în cadrul pieţelor şi în general al mediului extern în care

funcţionează organizaţia, deci implicit în modul de funcţionare a acesteia. Organizaţia trebuie să se

adapteze la noile condiţii create, ceea ce presupune operarea unor schimbări care să conducă la o

dezvoltare organizaţională, cu efecte favorabile asupra eficacităţii şi eficienţei.

- Informatizarea determină schimbări în modul în care sunt utilizate cunoştinţele din diferite

domenii. Procedurile mai performante de culegere, stocare, transmitere şi utilizarea informaţiilor



influenţează reducerea costului şi îmbunătăţirea calităţii produselor. Schimbările în domeniul

informaţional, care conduc la creşterea posibilităţilor de schimb de informaţii dintre organizaţii

determină schimbări în interiorul organizaţiei.

- Inovaţiile în domeniul managerial, ca un răspuns la tendinţa de globalizare şi de informatizare, se

concentrează în noi forme de organizare structurală (organizarea de tip reţea), noi alianţe strategice

care se schimbă în modul de a gândi asupra posibilităţilor de fabricare a produselor sau de prestare a

serviciilor. În condiţiile unui mediu tot mai complex şi în permanentă schimbare, nici o firmă,

indiferent cît de puternică ar fi, nu mai poate controla singură aceste schimbări, ceea ce impune

recurgerea la diferite alianţe strategice.

- Revoluţia cunoştinţelor. Deşi există o str î nsă conexiune între revoluţia informaţională, la car e

specialiştii se referă de peste trei decenii şi revoluţia cunoştinţelor, ultima este sensibil diferită din

punct de vedere al sferei de cuprindere, naturii şi finalităţii. Mediile intern şi extern ale diferitelor organizaţii vor fi mai mult sau mai puţin dinamice în

ciuda tendinţei de schimbare. Ca urmare, organizaţiile prezintă grade diferite de schimbare. Pentru a

fi eficiente, firmele dintr-un mediu dinamic trebuie în general să facă dovada mai multor schimbări

decî t cele care operează în medii relativ stabile. Schimbarea în sine nu este un lucru bun şi

organizaţiile pot face fie prea multe, fie prea puţine schimbări. O companie cu un flux constant de

schimbări nu reuşeşte să se încadreze în şabloanele de comportament organizaţional care sunt

necesare pentru eficienţă.

Deşi pentru o anumită întreprindere multe transformări par fără sens, ele pot fi extrem de

semnificative pentru o altă instituţie.

Cunoaşterea procesului schimbării, cu scopul stăpânirii, pe cît posibil, a acestuia, reprezintă

o caracteristică a unui management performant, care poate să asigure organizaţiei competitivitate. O

organizaţie este cu atât mai performantă, mai competitivă, cu cît are capacitatea de a se dezvolta

continuu.

Succesul viitor şi supravieţuirea unei organizaţii vor depinde de cât de bine pot fi

implementate deciziile de schimbare. Managementul schimbării ar putea fi explicat ca un ansamblu

de procese şi relaţii de management orientate în vederea implementării schimbării şi care au drept

scop adaptarea firmei la cerinţele dezvoltării. Conceptul de management al schimbării caută să

remodeleze gândirea managerilor, de la acea orientare pur economică exată pe goana după profit la



noi dimensiuni valorice de tip social (de exemplu motivaţia şi satisfacţia salariaţilor) sau ecologice

(de exemplu aspecte de mediu).

Organizaţiile nu se schimbă de dragul schimbării, ci pentru că fac parte dintr -un proces de

dezvoltare mai amplu şi trebuie să reacţioneze la noile schimbări din mediu, la restricţiile, cerinţele

şi ocaziile care apar în acest domeniu. La rândul lor, în procesul de adaptare la schimbarea

organizaţională, oamenii trebuie să se schimbe şi ei: trebuie să acumuleze noi cunoştinţe, să

abordeze sarcini noi, să-şi îmbunătăţească gradul de competentţă şi, foarte adesea, să-şi schimbe

obiceiurile de muncă, valorile şi atitudinile faţă de modul de lucru din organizaţii. Schimbarea

valorilor şi atitudinilor este esenţială. Probabil că nu poate exista nici o schimbare reală fara o

schimbare de atitudine.

Mulţi manageri consideră schimbarea a fi esenţială pentru succesul organizaţiei deoarece

încurajează continuu salariaţii să caute domeniile esenţiale în care pot fi întreprinse schimbări.Managementul schimbărilor are la bază oamenii, partea soft a companiei. Aceştia sunt cei

mai afectaţi de o schimbare şi ei trebuie sprijiniţi pe parcursul acestui proces . Sprijinirea angajaţilor

în procesul strategic al schimbării reprezintă una din cheile succesului acestui proces.

Dezvoltarea competenţelor cere o nouă atitudine a oamenilor şi o nouă abordare a

problemelor. Ei trebuie să aibă capacitatea de a-şi schimba propriile responsabilităţi, de a înţelege

sensul schimbării, chiar în timp ce ea se produce, dar şi după ce a avut loc.

Managementul schimbării presupune un ansamblu de activităţi specifice (comunicare,

antrenare, tutelare şi pregătire) pentru a orienta oamenii astfel încât să se obţină rezultatele

scontate. Într-un birou pot fi introduse câteva PC-uri sau poate fi implementat un nou sistem de

proceduri, dar oamenii trebuie să ştie să le folosească şi, ceea ce este şi mai important, să

conştientizeze care sunt beneficiile viitoare ale acestei schim bări, atît pentru ei, cât şi pentru

organizaţie, pe planul instrumentelor şi al tehnicilor folosite, dar şi al efortului pe care urmează să-l

depună.

Schimbarea organizaţională vizează efectuarea unor modificări esenţiale ale organizaţiei, în

ansamblul său, aceasta fiind în opoziţie cu micile schimbări, care presupun modificări neesenţiale

ale structurii organizatorice, ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate în diferite funcţii de

conducere sau de execuţie. Presupune modificarea misiunii şi a viziunii unei organizaţii,

introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activităţi, introducerea unui sistem de evaluare a

performanţelor şi reconceperea sistemului de salarizare, modificări de esenţă în structura



organizaţională, orientarea spre noi grupuri de clienţi-ţintă cu alte necesităţi şi comportament total

diferit decît al clienţilor avuţi în vedere pînă atunci, introducerea sistemului de management prin

obiective şi altele. Schimbarea organizaţională corespunde unei noi orientări, fundamentale ş i

radicale, privind modalităţile în care organizaţia urmează să-şi desfăşoare activitatea, avînd

implicaţii esenţiale asupra comportamentului tuturor componenţilor unei organizaţii, de la şeful

executiv până la personalul de execuţie.

Spre deosebire de schimbarea individuală, care afectează modul de acţiune, mijloacele cu

care operează, responsabilităţile şi competenţele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel

de grup, schimbarea organizatională le include pe cele anterioare, dar mai presupune şi multe alte

caracteristici ce ţin de funcţionarea organizaţiei ca sistem. Drept urmare, pe masură ce schimbarea

trece de la individ la grup şi de aici la organizaţie, creşte atît gradul de dificultate în realizarea ei, cât

şi timpul necesar. În zilele noastre orice tip de organizaţie se caracterizează prin dinamism şi prin schimbare,

lucru ce este cî t se poate de firesc dacă avem în vedere impactul exercitat asupra acesteia de către

forţele ce acţionează din interiorul şi exteriorul ei.

Fiind un organism viu, organizaţia reacţionează la aceste forţe prin procese mai lente sau mai

rapide de schimbare. Unele schimbări sunt de mică importanţă, respectiv cu efecte minore asupra

membrilor organizaţiei sau a organizaţiei însăşi, iar alte schimbări sunt de o amploare mai mare, cu

impact major asupra organizaţiei sau asupra unor domenii ale acesteia. La oricare din aceste

schimbări, organizaţia trebuie să reacţioneze, să răspundă într -un fel sau altul la aceste provocări, iar

a reacţiona - înseamna a schim ba, a te adapta la influenţele ce le resimţi. Mai mult, organizaţia

supravieţuieşte numai dacă acceptă schimbarea şi reacţionează la ea, dacă învaţă să reacţioneze rapid

şi responsabil la nou şi dacă reuşeşte să înfrâneze forţele din interiorul ei care se opun schimbării.

Aici îşi intră în rol managementul schimbării care are în vedere tocmai acest lucru, respectiv să

prevadă schimbarea şi să acţioneze pentru schimbare înă la obţinerea unor rezultate favorabile

organizaţiei.

Managementul schimbării promovează teoria conducerii schimbării spre noi dimensiuni.

În economia întreprinderii, prin “managementul schimbării” se înţelege elaborarea,

administrarea şi evaluarea sistematică a schimbărilor într -o întreprindere. Schimbările pot lua forma

unor noutăţi, adaptări, îmbunătăţiri, precum şi a eliminării greşelilor din trecut.

Principalele premise ale mangementului schimbării au în vedere:



Menţinerea unui control maxim posibil asupra situaţiei existente, prin anticiparea

schimbării şi pregătirea unui set de reacţii;

Implicarea, pe cî t posibil, în luarea deciziilor, a celor care vor fi afectaţi de schimbare;

Acceptarea ideii ca unele aspect ale schimbării vor fi neplăcute şi încercarea de a reduce

efectele acestora asupra indivizilor şi asupra organizaţiei.

Managementul schimbării se concentrează pe “identificarea surselor de rezistenţă la

schimbare şi furnizarea unor căi de depaşire a acestora”.

Considerăm că managementul schimbării organizaţionale (sau schimbării a ceea ce se referă la

organizaţie) poate fi mai corect definit pornind de la conceptele de schimbare şi de management, ca

activitate practică sau proces, care presupune exercitarea funcţiilor managementului, de prevedere,

organizare, coordonare, antrenare şi control.

În orice organizaţie se produc schimbări “naturale”, evolutive. Un exemplu tipic este

îmbătrânirea echipamentelor şi a oamenilor , care are atât aspecte negative, problematice (de

exemplu necesitatea de a repara, moderniza şi înlocui echipamentul sau necesitatea de a înlocui acei

conducători care şi-au pierdut dinamismul şi elanul), cât şi aspecte pozitive (competenţa tehnică şi

de conducere acumulată în ani de experienţă practică). Aceste schimbări au loc independent de

voinţa conduceri. Deşi nu pot fi cu adevărat planificate, acestea pot şi trebuie avute în vedere cândse planifică viitorul întreprinderii. Este posibil să se planifice măsuri de prevenire şi eliminare a

consecinţelor negative ale schimbării evolutive.

O mare parte a schimbării neplanificate nu este de natura evolutivă. Aceasta deoarece

organizaţiile pur şi simplu trebuie să reacţioneze la situaţii noi. De pildă, o întreprindere

producătoare poate fi silită, din cauza concurenţei, să-şi reducă drastic preţurile sau o grevă poate

forţa o organizaţie să măreasca salariile etc. O astfel de schimbare este adaptivă sau reactivă.

Organizaţia nu a planificat-o şi, adesea, nu a văzut necesitatea ei decât când a fost prea târziu.

Însă organizaţia operează schimbarea pentru a răspunde unor evenimente sau tendinţe care o

ameninţă sau care, dimpotrivă, îi oferă posibilităţi noi, neaşteptate.

Se spune că în viitor singurul avantaj concurenţial va rămâne abilitatea de a învăţa mai

repede decât competitorii noştri. Într-o lume în plină schimbare avem nevoie de organizaţii care se

adaptează din mers, care se reînnoiesc continuu, care se reinventează – organizaţii care învaţă.



Schimbarea competenţelor la nivelul organizaţiei vizează asigurarea capacităţii de a aplica cu

succes noile practici şi proceduri. Dacă schimbarea poate fi realizată prin explicare de către iniţiatori

şi învăţare, de către cei care urmează să o pună în practică, schimbarea competenţelor necesită o

legatură strânsă cu valorile şi cultura organizaţiei. Pentru realizarea schimbării competenţelor,

iniţiatorii trebuie să-şi orienteze atenţia de zi cu zi asupra personalului de execuţie. În managementul

schimbării, aceştia trebuie să fie grupul-ţintă pentru majoritatea activităţilor de sprijinire, de

înţelegere a sensului şi a beneficiilor viitoare ce se vor obţine ca urmare a schimbării.

Schimbarea organizaţională nu poate fi făcută doar de dragul schimbării. Schimbarea

organizaţională poate fi determinată de o serie de cauze majore, cum ar fi: insuficienţa resurselor

financiare, diminuarea competitivităţii în raport cu principalii concurenţi, necesitatea îmbunătăţirii

substanţiale a productivităţii muncii, a profitabilităţii sau a prestigiului. Schimbări organizaţionale

pot fi determinate şi de modificarea statutului juridic al organizaţiei sau a formei de proprietate.Privatizarea unei mari companii necesită, aproape în toate cazurile, o schimbare organizaţională.

Schimbarea Consiliului de Administraţie al unei companii şi numirea unui nou director gene ral pot

determina o schimbare organizaţională. O schimbare de esenţă are implicaţii asupra culturii

organizaţionale şi presupune ample modificări ale managementului acelei organizaţii. În acelaşi

timp, o organizaţie nu poate face abstracţie, nu se poate izola de mutaţiile ce au loc în sistemul

cultural naţional.

Astăzi, companiile cele mai importante fac progrese către „organizaţia care învaţă". A învăţa

mai repede decî t competitorii permite obţinerea unor importante avantaje competitive. Companiile

care învaţă creează un mediu mai sigur pentru oameni, aceştia fiind mai dispuşi să-şi asume riscuri.

În aceste organizaţii se porneşte de la raţionamentul că învăţarea individuală îmbogăţeşte şi sporeşte

organizaţia ca un întreg şi se consideră că tensiunea creativă reprezintă o importantă sursă de energie

şi renovare.

Principalele raţionamente care duc la adoptarea unei astfel de orientări constau în creşterea

performanţelor economico-financiare, îmbunătăţirea calităţii, orientarea spre clienţi, obţinerea de

avantaje competitive faţă de concurenţi, stimularea angajaţilor, realizarea schimbării organizaţionale

ca un proces continuu şi recunoaşterea interdependenţei dintre componenţii unei organizaţii.

Pentru transpunerea în practică a principiilor „organizaţiei care învaţă", tuturor angajaţilor,

de la managerul executiv până la personalul de execuţie, le sunt necesare o serie de abilităţi

specifice, dintre care menţionăm: înteleg cultura organizaţiei şi au o perspectivă clară a evoluţiei



viitoare a acesteia; sunt dispuşi să renunţe la vechile mituri; sunt orientaţi spre învăţarea continuă;

acţionează pentru a-şi dezvolta propria cariera; au capacitatea de a vedea ce urmează a fi şi la ce se

renunţă, fac rapid alegerile şi obţin un răspuns rapid.

Declanşarea unui proces de schimbare porneşte de la conştientizarea necesităţii schimbării şi

continuă cu manifestarea dorinţei de schimbare, acumularea cunoştinţelor necesare, formarea

abilităţilor şi consolidarea schimbării.

Toţi membrii organizaţiei lucrează împreună, concep soluţii de rezolvare a noilor probleme

şi le aplică tot împreună.

Într-o astfel de viziune, „organizaţia care învaţă":

furnizează continuu oportunităţi de învăţare pentru toţi componenţii ei;

foloseşte învăţarea pentru atingerea obiectivelor organizaţionale;

asigură îmbinarea în permanenţă a performanţei individuale cu performanţa

organizaţională;

sprijină cercetarea, dialogul, punerea de întrebări şi îi face pe oameni să se simtă mai

în siguranţă, să fie mai deschişi şi să-şi asume riscuri;

consideră tensiunea creatoare ca o sursă de energie şi de reînnoire;

ia în considerare o continuă şi conştientă condiţionare reciprocă cu mediul.

Informatizarea determină schimbări în modul în care sunt utilizate cunoştinţele din diferite

domenii. Procedurile mai performante de culegere, stocare, transmitere şi utilizare a informaţiilor influenţează reducerea costului şi îmbunătăţirea calităţii produselor. Schimbările în domeniul

informaţional, care conduc la creşterea posibilităţilor de schimb de informaţii dintre organizaţii

determină schimbări în interiorul organizaţiei. Spre exemplu, membrii linei organizaţii pot lucra la

domiciliu, poate creşte gradul de independenţă în exercitarea atribuţiilor, ceea ce poate conduce în

final la o diminuare a concentrării puterii în mîna managementului de nivel superior și drept

consecință la îmbunătățirea performanțelor organizației.

Ca un răspuns la tendinţa de globalizare şi de informatizare, inovaţii le în domeniul

managerial se concretizează în noi forme de organizare structurală (spre exemplu, organizarea de

tip reţea), în noi alianţe strategice, ceea ce schimbă modul de a gîndi asupra posibilităţilor de

fabricare a produselor sau de prestare a serviciilor.



În condiţiile folosirii unei tehnologii mai avansate, se produc în mod obligatoriu schimbări ale

naturii muncii, întrucî t personalul va fi antrenat pentru a face să funcţioneze noile echipamente,

mult mai complexe. Este bine cunoscut faptul că utilizarea roboţilor şi a inteligenţei artificiale este

din ce în ce mai uzuală, mai ales in întreprinderile americane, japoneze şi europene. Astfel,

managerii trebuie să urmeze şi ei nişte schimbări în comportament, care se referă la următoarele

elemente: să posede cunoştinţe tehnice şi o înţelegere profundă a modului în care se corelează

diferitele sectoare de producţie, vânzări, financiar, resurse umane etc.; să dea dovadă de aptitudini

în domeniul relaţiilor interpersonale, comunicării, luării deciziilor, în detrimentul celor tehnice; să -

şi schimbe atitudinea faţă de schimbări, pentru a desfăşură o activitate mai eficace într -un mediu în

continuă schimbare.

Importanţa pe care o are progresul tehnologic în activitatea economică este evidentă. Astfel,

supravegherea, integrarea şi adaptarea posibilităţilor oferite de noile tehnologii trebuie să constituieo permanenţă. Dacă este adevărat că firma trebuie să fie receptivă la oportunităţi şi să sesizeze

pericolele, integrarea noilor tehnologii la timp devine vitală, cu atît mai mult cu cît majoritatea

operaţiilor de restructurare beneficiază de schimbările tehnologice.

Tehnologiile moderne informaţionale, o dată cu puternica dezvoltare a internetului, plasează

întreprinderea într-un mod în care se poate utiliza şi conduce la un nivel deasupra competitorilor.

Acestea fac posibilă reducerea costurilor tranzacţiilor, prin înlăturarea intermediarilor, rapiditate în

obţinerea de informaţii strategice asupra unui produs, piaţă sau potenţial partener.

Astfel implementarea cît mai rapidă și eficientă a schimbărilor în acest domeniu duce

inevitabil la creșterea performanțelor organizației și eficientizarea activității acesteia pe termen

lung.

Ca urmare a tendinţei de creştere a ritmului progresului tehnic, se conturează un alt factor, cu

impact asupra necesităţii schimbării, respectiv învechirea rapidă a produselor . Ciclurile tehnologice

ale produselor scad într-un ritm ameţitor. Noile tehnologii de produs scurtează ciclurile de viaţă,

noile tehnologii informatice şi de telecomunicaţii reduc distanţele fizice care separă oamenii şi ţările

şi creează noi sisteme şi infrastructuri. Este un lucru cert faptul că aproximativ 55% din articolele

vândute astăzi nu existau cu zece ani în urmă. în anumite domenii, cum este cel farmaceutic,

electronic, un anumit produs poate fi perimat în şase luni. Fabricanţii de calculatoare, ale căror

produse aveau înainte cicluri de viaţă de până la trei ani, se consideră norocoşi acum dacă se pot

bucura de un avantaj concurenţial timp de 12-18 luni înainte să apară cineva cu un produs mai bun,



mai ieftin şi mai rapid. Fiecare nouă generaţie tehnologică creează noi posibilităţi de reproiectare a

proceselor operaţionale. Accelerarea progresului tehnic implică crearea unor structuri flexibile care

să asigure adaptarea la rapidele schimbări tehnologice şi de proces, în timp ce durata de viaţă a

produselor scade, întreprinderile trebuie să acţioneze înspre reducerea ciclului de producţie şi a

perioadei de proiectare. Astfel, dezvoltarea unui management al schimbării apare ca un element

esenţial în cadrul firmei.

Pentru o îmbunătățire a performanțelor organizației, managementul schimbărilor propune

schimbări în activitatea managerilor, adică orientarea acestora spre: crearea de noi idei şi cunoştinţe;

descoperirea şi difuzarea cunoştinţelor în cadrul organizaţiilor; transformarea ideilor în produse şi

servicii care să fie asimilate de întreprindere.

Sursele interne care semnalează managerilor că schimbarea a devenit necesară menționăm:

· productivitatea scăzută, · conflictele, grevele,

· sabotajul,

· absenteismul,

· fluctuaţia.

Foarte des, forţele interne care pun probleme apar ca răspuns al schimbărilor organizaţionale

menite să facă faţă mediului extern. Astfel, din dorinţa de a deveni competitive, organizaţiile pot

adopta decizii care conduc apoi la conflicte între culturile organizaţiilor fuzionate. Conflictele

stimulează noi schimbări, neanticipate la vremea fuzionării.

În organizaţiile contemporane, o mare parte din schimbare este condusă de managementul de

vî rf şi implică modificări foarte mari de strategie. Deseori este afectată întreaga organizaţie şi sunt

puse în discuţie valorile familiare ale angajaţilor.

Elementul care măreşte dificultatea planificării pe termen lung a oricărei organizaţii este

rapiditatea schimbărilor din mediu. Ritmul schimbărilor tehnologice şi sociale este att de mare, încît

întârzierile în reacţie pot costa extrem de scump, avînd chiar rezultate dezastruoase. Astfel este

foarte importantă reacția managerilor la nevoile de schimbare și operarea lor la un nivel înalt.



Performanţa continuă reprezintă obiectivul oricărei organizaţii deoarece numai prin

performanţă organizaţiile au posibilitatea de a creşte şi de a progresa. Prima condiţie necesară pentru

îmbunătăţirea şi atingerea excelenţei în afaceri este dezvoltarea şi implementarea unui sistem pentru

măsurarea performanţei organizaţiei. Din acest motiv, orice organizaţie, fie că este vorba de o mare

corporaţie multinaţională fie că este o mică întreprindere trebuie să implementeze un sistem de

măsurare a performanţei deoarece atât succesul cât şi continuitatea unei organizaţii depind de

performanţa acesteia. Măsurarea performanţei este necesară deoarece prin aceasta, organizaţiile au

capacitatea de a stabili măsura în care au fost atinse obiectivele, de a -şi evalua performanţa şi de a

elabora iniţiativele viitoare în scopul îmbunătăţirii performanţei lor. Măsurarea performanţei şi

implicit performanţa organizaţională a devenit o tematică de interes sporit atât printre teoreticieni cât

şi printre practicieni mai ales începând cu sfârşitul anilor 1980.

Ultimul pas in procesul schimbarii consta in evaluarea succesului pe care 1-a avut efortulschimbarii. Utilizarea unor marimi, cum ar fi schimbarea cotei de piata, a profitului sau a abilitatii

managerilor de a-si atinge scopurile, permite compararea performantelor actuale cu cele din trecut.

Managerii pot apela si la compararea performantelor cu cele ale unor organizatii de succes.

scimbarea organizationala

Documents