CAPITOLUL 1  PREZENTAREA SOCIETATII 

SC Travel House International SRL

                                                1.1. Scurt istoric

          Organizarea activităţilor turistice se realizează de către diverşi agenţi economici din turism (persoane fizice care prestează servicii specifice,  societăţi comerciale cu capital privat sau mixt, asociaţii familiale), dar agenţia de turism este intermediarul privilegiat intre aceşti prestatori şi turist.

Agenţia de turism prezintă doua mari avantaje fata de alţi distribuitori de produse turistice: protecţia aproape totala a consumatorului de turism şi garanţiile financiare acordate atât turiştilor cat şi prestatorilor .

Agenţia de turism Travel House International are sediul în Bd. N. Titulescu nr 4-8, Clădirea America House, aripa de vest, etj 2 este o societate cu capital privat romanesc şi un punct de lucru situat în Piaţa Victoriei.

S-a înfiinţat în anul 1994 şi a avut ca obiect de activitate de  publicitatea, după care în anul 2000  s-a specializat în business travel.

În anul 2005 au avut loc modificări în structura acţionariatului, în sensul ca unicul acţionar al societăţii a devenit o societate comerciala, persoana juridica romana.

            În octombrie 2006, datorita managementului performant, a politicii de marketing orientata către client şi profesionalismului tinerei echipe, societatea a fost distinsa cu premiul “ Star Award for Quality” la cea de a 31 –a ediţie a manifestării Business Initiative Direction organizata la Geneva.

                                1.2. Organizare şi funcţionare

          Travel House îsi desfăşoară activitatea în baza Licenţei de turism nr...... şi este membra  a unor asociaţii naţionale şi internaţionale de profil: ANAT (Asociaţia Naţionala a Agenţiilor de Turism din România) şi IATA (International Air Transport Association).

Structura organizatorica reprezintă subsistemul de baza pe care sunt grefate toate

celelalte subsisteme (tehnic, economic, social,etc.) existente intr-o întreprindere.

            În general ea este compusa din:

structura de producţie – constituita din totalitatea persoanelor de conducere şi a

compartimentelor în care se produc bunuri sau servicii;

structura funcţionala – constituita din totalitatea persoanelor de conducere şi  a

compartimentelor unde se desfăşoară activităţi cu caracter funcţional de pregătire şi luare a deciziilor.

            Modul în care activitatea corespunzătoare unui post sau departament se coordonează

cu activitatea altor departamente şi se integrează în tabloul global al agenţiei este prezentat în organigrama agenţiei.

            Agenţia este organizata în 6 departamente:

Marketing;

IT şi comunicaţii;

Administrativ;

Contabilitate;

Vânzări corporate împărţit la rândul său  în: Incoming end events şi Outgoing sales

Retail sales structurat în Outgoing sales şi Ticketing 

Departamentele de mai sus se subordonează unui general manager, care la rândul lui se subordonează acţionarilor  :

În cadrul Departamentului de Marketing funcţionează doi angajaţi, din care unul este colaborator extern. Aceştia sunt responsabili de imaginea de marca a firmei, de realizarea imaginii de piaţă a diferitor produse ale agenţiei, de realizarea strategiei stabilite de promovare/publicitate. Buna funcţionare a întregului sistem informatic şi de comunicaţii al societăţii este asigurata de cele doua persoane din cadrul Departamentului de IT, din care una are relaţii de colaborare cu agenţia în baza unui contract de prestări servicii, iar cealaltă este angajata în baza contractului de munca.

            În cadrul departamentului Administrativ îşi desfăşoară activitatea doua persoane care îndeplinesc sarcini de gestiune generala (secretara, şofer).

Departamentul Contabilitate este format din patru persoane care au rolul de a asigura  gestionarea şi evidenta întregului patrimoniu al agenţiei.

            Celelalte doua departamente Retail sales şi Corporate sales cuprind un număr de 16 persoane.

            Travel House are un număr de 24 de angajaţi, dintre care 12 sunt agenţi acreditaţi

IATA, 3 posesori de brevet turism conducător agenţie sau manager în turism şi 4 agenţi acreditaţi în rezervări avion de către Amadeus.

1.3. Analiza principalilor indicatori economico-financiari

Analiza performanţelor întreprinderii este pusa în evidenta de ratele de rentabilitate. Cele mai importante rate utilizate sunt:

-rata rentabilităţii economice;

-rata rentabilităţii comerciale;

-rata rentabilităţii financiare;

Rata rentabilităţii economice măsoară eficienţa mijloacelor materiale şi financiare

alocate întregii întreprinderi şi este independenta de politica de finanţare promovata de societate.

Formula de calcul este: Re =  Pb  x 100

                                                                 Cp

unde:   Re  = rata rentabilităţii economice                                                         

            Pb   = profitul brut

Cp = capitalul permanent

            Eficienta politicii comerciale şi mai ales a politicii de preturi a societăţii este pusa în evidenta de rata rentabilităţii comerciale.

            Formula de calcul este: Rc =  Re      x 100

                                                                CA

unde:   Rc  = rata rentabilităţii comerciale                                                         

            Re   = rezultatul din exploatare

CA = cifra de afaceri

            Randamentul capitalurilor proprii este măsurat cu ajutorul ratei de rentabilitate financiara. Aceasta remunerează proprietarii întreprinderii prin acordarea de dividende.

            Formula de calcul este: Rf =  Pn      x 100

                                                                Cpr

unde:   Rf   = rata rentabilităţii financiare                                               

            Pn   = Profitul net

Cpr = Capitalul propriu

                      1.4. Piaţa agenţiei de turism

1.4.1.Oferta

Dezvoltarea unui produs care îndeplineşte aşteptările şi cerinţele clienţilor de astăzi

este cea mai importantă premisă pentru managementul companiei, calitatea produsului trebuie să existe înainte, în timpul şi după călătorie/prestarea serviciului.

Travel House promovează turismul de calitate care se adresează direct necesitaţilor şi exigentelor clienţilor prin servicii la cele mai ridicate standarde internationale, realizabile datorita parteneriatelor cu Thomas Cook (Neckermann, Condor, Terramar, Aldiana, etc) şi Dertour (Meier’s Weltreisen, ADAC, CLUB MED) care vin sa completeze gama de produse turistice necesare atât pentru activitatea de “Business Travel”, cat şi pentru turismul individual.

Agenţia de turism Travel House pune la dispoziţia clienţilor o gama variata de programe turistice interne şi internaţionale şi  servicii auxiliare.

            Având statutul de agent autorizat Neckermann pentru România, agenţia oferă următoarele servicii:

rezervări la hoteluri, cluburi, vile şi pensiuni în toate oraşele şi staţiunile lumii;

programe turistice externe şi interne pentru grupuri organizate;

programe individuale la cerere, asigurând satisfacerea opţiunilor clientului: servicii de masa, transport, excursii opţionale, etc.;

croaziere pe marile şi oceanele lumii care oferă turiştilor avantaje multiple:

o gamă largă de posibilităţi de divertisment: baruri, restaurante, sală de fitness, cinema şi  cazino,  varietatea porturilor vizitate;

bilete la circuitele de Formula 1;

programe speciale cu excursii de weekend în capitalele sau marile oraşe ale lumii. 

Turismul de afaceri reprezintă un alt produs turistic Travel House organizează

evenimente speciale, asigurând toata gama de servicii aferente:

-   organizare de evenimente: meetings, incentives, conferinţe, seminarii;

-    team buildings, petreceri ;

-    transport şi transferuri;

programe “outgoing”: business, individual & charter;

programe “incoming”: business, individual & charter;

echipamente de conferinţă ;

servicii de traducere, consultanta, etc, atât pe plan extern cat şi intern.

Ca servicii adiţionale se pot menţiona :

închirieri de maşini în sistem Rent a Car ;

închirieri de elicoptere şi avioane mici ;

ghizi specializaţi pentru grupuri ;

asigurări medicale ;

translatori pentru programele individuale şi de grup.

Transportul aerian reprezintă un alt tip de produs turistic. Travel House, agent

acreditat IATA (International Air Transport Association), utilizând sistemul internaţional de rezervări AMADEUS, oferă :

bilete de avion pe toate rutele interne şi externe;

emitere  de bilete de avion la cele mai bune preturi;

consultanta oferita clientului în vederea alegerii rutei optime de călătorie şi a orarului

de zbor dorit;

livrarea biletelor de avion la firma sau domiciliul clientului;

serviciul de protocol: asigurarea transferului la şi de la aeroport;

informarea permanenta a clientului în legătură cu ofertele speciale ale liniilor aeriene;

analiza permanenta a bugetului de călătorie al unei firme, precum şi analiza

(monitorizarea) cheltuielilor anterioare făcute de firma pe o anumita perioada, informarea constanta a clientului printr-un raport de vânzări;

Pentru  programele de incentive organizate  pe destinaţii aflate la distanţă scurtă, zborurile charter reprezintă forma de transport dominantă.

În contractele cu companiile de transport aerian sunt stabilite detalii referitoare, la costurile implicate, precum şi la penalităţile ce trebuie plătite în cazul nerespectării contractelor.

                                       1.4.2. Clienţii

Clienţii agenţiei sunt  reprezentaţi de consumatori din toate domeniile de activitate: bancar, asigurări, publicitate, farmaceutic, reprezentanţi ai ambasadelor, camere de comerţ  etc.

Clientela agenţiei se împarte în doua categorii:

persoane fizice;

persoane juridice.

a) Clienţii persoane fizice sunt:

-pe de o parte turişti individuali, pretenţioşi care solicita oferte pentru programe

sofisticate. Exista şi clienţi, dar  foarte rar, care solicita servicii cazare şi masa deoarece călătoresc cu  mijlocul de transport propriu;

-pe de alta parte grupurile de turişti care se înscriu la un program turistic fix, de obicei

cu ghid (în special circuite turistice);

Clienţii persoane juridice sunt:

agenţiile care nu sunt acreditate IATA şi care deci nu pot să emită bilete de avion şi către care se vând doar bilete de avion;

agenţiile revânzătoare prin care se promovează pachetele de servicii turistice ale societăţii;

firmele cu care agenţia are încheiate contracte de colaborare şi care au o pondere de  75% în totalul clienţilor.

Clienţii aleg oferta agenţiei pentru ca le oferă valoare şi satisfacţie. Pentru a îmbunătăţi performantele sistemului de furnizare a valorii către client agenţia îşi selectează atent furnizorii cu care cooperează, iar pentru a le oferi o satisfacţie mai mare agenţia a adoptat doua strategii:

adăugarea unor avantaje financiare . Acestea constau în discount-uri care sunt prevăzute în contractele încheiate.

adăugarea unor avantaje sociale . Întrucât avantajele financiare, nu reprezintă un element permanent de diferenţiere a agenţiei de concurenta, personalul agenţiei lucrează la întărirea legăturilor pe plan social cu clienţii, prin cunoaşterea nevoilor  şi a dorinţelor individuale ale acestora şi ulterior prin personalizarea şi individualizarea produselor şi serviciilor.

            Personalul este calificat şi ştie ca, calitatea serviciilor oferite este cheia satisfacţiei clientului iar satisfacţia acestuia va aduce de la sine o fidelitate mai puternica din partea acestuia.

Deasemenea  agenţii de turism sunt în permanenta legătură cu clientul dându-i posibilitatea de a-şi exprima opiniile favorabile sau nefavorabile.

1.4.3. Concurenţa

Principalii competitori pe piaţa turistică la nivelul anului 2007 erau:

Marshal Turism,

Happy Tour,

Aerotravel,

 Paralela 45,

 Exim Tour.

            Marshal Turism funcţionează din anul 1992. Este reprezentant American Express, agent TUI, agent Royal Carribean Cruise Line / Celebrity Cruises, agent Dertour, Neckermann, Thomas Cook, Club Med. Agenţia detine şi un hotel situat în zona centrala a Bucureştiului cu o capacitate de 18 camere cu doua paturi, 6 camere duble cu pat matrimonial,  3 camere duble superioare, 2 apartamente.

            Happy Tour este o agenţie de turism care acoperă toate zonele de activitate, dar s-a axat în principal pe domeniul business travel, segmentul cel mai reprezentativ de clienţi fiind cel de corporaţii. Cea mai mare pondere în activitatea agenţiei o are vânzarea de

bilete de avion şi anume 60%, având în anul 2007 o cota de piaţa de 9,5% pentru activitatea de ticketing. Agenţia deţine doua filiale în tara în Ploieşti şi Constanta şi una în Bucureşti. Societatea a  realizat în anul 2006 o cifra de afaceri de 137.386.887 ron şi avea un număr de 72 de angajaţi.

Agenţia de turism Aerotravel este prezenta la nivel autohton cu un număr de şapte agenţii în Bucureşti, Timişoara, Oradea, Cluj, o alta agenţie fiind operata în sistem de franciză la Bacău. Aerotravel Lufthansa City Center activează pe piaţa din România din 1998, primind franciza Lufthansa City Center în anul 2000. Agenţia s-a axat în special pe segmentul business, introducând pachete de vacanta în urma cu patru ani şi curse charter din 2005.

Activitatea agenţiei se bazează, în proporţie de circa 90%, pe vânzarea de bilete de avion, turismul contribuind doar cu aproximativ 10% la cifra de afaceri a companiei.

Paralela 45 este o companie de turism înfiinţată în anul 1990 şi este una dintre

primele companii de turism de pe piaţa turistica romaneasca.            Compania are filiale în cele mai importante oraşe şi zone turistice, iar numărul de agenţii revânzătoare este de 140.

Înfiinţată în 1993, ca societate pe acţiuni cu capital privat, EXIMTUR a devenit în cei 12 ani de activitate una dintre cele mai importante agenţii de turism turoperatoare din 242u203c România.

Acreditata IATA (Asociaţia Internaţională a Transportatorilor Aerieni), membră a Asociaţiei Naţionale a Agenţiilor de Turism (A.N.A.T.),  acreditată World of TUI.  Eximtur număra 91 de persoane şi deţine în prezent 8 agenţii proprii, în Cluj, Bucureşti, Timişoara(2), Oradea, Sibiu , Baia Mare şi Arad şi va deschide în anul 2009 a 2-a agenţie în Bucureşti, iar produsele acesteia sunt  revândute de către 450 de agenţii în întreaga tara.

În anul 2007 compania Eximtur a înregistrat o creştere generala de activitate de 30 % , respectiv o cifra de afaceri de cca 27 milioane EUR, creştere datorata consolidării serviciilor către clienţii fideli şi extinderii numărului de clienţi Eximtur pe pieţele tradiţionale din Transilvania şi Banat, a creşterii activităţii agenţiei din Bucureşti cu peste 80%, înfiinţării agenţiei Eximtur Arad precum şi creşterii importante de activitate în toate agenţiile din tara. Ponderea cea mai mare în structura serviciilor acesteia o deţine vânzarea biletelor de avion ea reprezentând, 51,7% din totalul cifrei de afaceri din 2007.

EXIMTUR deţine certificarea sistemului propriu de management al calităţii în conformitate cu standardul ISO 9001:2000.

Avantajele competitive ale Travel House sunt : imaginea favorabila, profesionalismul angajaţilor, colaborarea cu agenţii de turism de renume din străinătate, fidelizarea clientelei.

Ca dezavantaje se pot menţiona lipsa agenţiilor în teritoriu şi faptul că încă agenţia nu deţine certificarea sistemului propriu de management al calităţii în conformitate cu standardul ISO 9001:2000.

1.5. Managementul agenţiei de turism

1.5.1. Structura departamentelor operaţionale:

Structura departamentelor operaţionale:

Fisa post Director departament organizare evenimente;

Fisa post: Director societate comerciala;

Fisa post: Director economic

            a) Director departament organizare evenimente

FIŞA POSTULUI

A.        Descrierea postului

1.         Departamentul – Turism intern – Organizare evenimente

2.         Denumirea postului – Director departament organizare evenimente

3.         Poziţia postului în structura organizaţiei

            3.1.      Postul imediat superior –  Director executiv

            3.2.      Postul imediat inferior –

4.         Ponderea ierarhică

5.         Relaţii cu alte posturi

            5.1.      Relaţii ierarhice – Sef agenţie, director executiv, director economic

            5.2.      Relaţii funcţionale – Departament Ticketing, Turism extern, Contabilitate, Marketing

Relaţii de reprezentare – Clienţi, furnizori de servicii, organizaţii profesionale

Definirea sumară a atribuţiilor postului:

Planificarea, derularea şi finalizarea cu succes a unor evenimente, precum şi a diverselor  tipuri de conferinţe, congrese şi seminarii;

Menţinerea relaţiilor de colaborare cu partenerii interni existenţi şi contractarea altor parteneri;

B.         Specificarea postului

Pregătirea necesară ocupantului postului

Pregătire de bază – Studii superioare

Pregătire de specialitate – Specializare în activitatea de turism

            Cunoştinţe – Computer (Word, Excel, Powerpoint,  Explorer, Outlook)

Autorizaţii / atestate / calificări speciale Limbi străine (citit / scris / vorbit) – engleza

franceza. Constituie avantaj brevetul de turism.

Experienţă

Experienţă în muncă –4 ani

Experienţă în organizare evenimente, conferinţe, seminarii – cel puţin  2 ani

Perioada pentru acomodarea la cerinţele postului – 1 luna

3.         Aptitudini şi abilităţi necesare: Abilităţi de negociere, comunicare, atenţie distributiva, capacitate de analiza şi planificare.

C.        Condiţii specifice de muncă

Locul desfăşurării activităţii – Sediu

Deplasări –– pe distanţe scurte/medii/lungi (semnări de contracte, întâlniri de afaceri, bussines events, etc...)

D.        Atribuţii

Supervizează( sau) procesează acţiuni business travel pentru clienţi corporate.

Supervizează activitatea agenţilor de turism intern.

Supervizează relaţiile cu clienţii şi furnizorii societăţii,

Verificarea facturilor de servicii primite de la furnizorii interni şi returnarea acestora în vederea completării corecte.

Întocmire factura şi decont pe acţiune pentru evenimentele derulate, nu mai târziu de sfârşitul lunii.

Încasarea contravalorii serviciilor vândute şi depunerea banilor la casierie pana la sfârşitul zilei.

Justificarea avansurilor de deplasare în cel mult 3 zile de la data întoarcerii din călătorie.

 Întocmirea formularului intern « Cerere de aprobare plăţi » şi depunerea la Contabilitate cu cel puţin o zi înainte de efectuarea plăţii furnizorilor.

Urmărire încasări şi respectarea scadentelor impuse prin contractele cu clienţii firmei.

Întocmire borderouri, sau alte tipuri de rapoarte.

Negociere comisioane de la furnizori de servicii.

Se informează permanent în legătură cu noutăţile apărute în  domeniul turismului.

Orice alte sarcini primite de la directorii de departamente.

E.         Resurse aflate la dispoziţie

Instrumente specifice muncii de birou (imprimanta, fax, copiator, telefon mobil, calculator)

F.         Responsabilităţi

Este responsabil de respectarea obligaţiilor firmei faţă de furnizori, clienţi.

Se angajează să nu discute cu persoane din afara organizaţiei sau cu persoane din cadrul companiei, care nu sunt implicate în executarea sarcinilor de serviciu, informaţiile confidenţiale referitoare la situaţia agenţiei în a căror posesie intră. Sunt confidenţiale următoarele informaţii: structura şi conţinutul băncii de date cu clienţii cheie ai firmei, conţinutul contractelor de furnizare servicii de turism, salariul.

Conştiinciozitate fata de sarcinile pe care le are de îndeplinit.

Asumarea responsabilităţii pentru deciziile luate.

Respectă normele interne stipulate în regulamentul intern al companiei precum şi drepturile şi obligaţiile ce decurg din contractul individual de muncă.

Respecta programul de lucru.

Menţine relaţii colegiale şi colaborează cu colegii;

DIRECTOR

Numele şi prenumele:

Semnătura

Data

ŞEFUL NEMIJLOCIT

Numele şi prenumele:                                                               

Semnătura

Data

TITULARUL POSTULUI

Semnătura                                                                                                       

Data:

b) Fisa postului: Director societate comerciala

FIŞA POSTULUI

A.        Descrierea postului

1.         Departamentul – Management

2.         Denumirea postului – Director societate comerciala

3.         Poziţia postului în structura organizaţiei

            3.1.      Postul imediat superior –  Administrator

            3.2.      Postul imediat inferior –....

4.         Ponderea ierarhică

5.         Relaţii cu alte posturi

            5.1.      Relaţii ierarhice – Administrator

            5.2.      Relaţii funcţionale – Directorii de departamente

Relaţii de reprezentare –  Reprezintă firma faţă de organele de control

autorizate, în relaţia cu furnizorii, clienţii, cu persoanele/organizaţiile din tara şi străinătate cu care intra în contact în interes de serviciu

Definirea sumară a atribuţiilor postului:

Stabileşte obiectivele generale ale firmei;

 Identifică oportunităţi de afaceri

Reprezintă firma în relaţiile protocolare cu furnizorii, clienţii şi alte organizaţii cu impact real/potenţial asupra rezultatelor firmei:

Asigură managementul firmei

Asigură reţeaua de relaţii necesară dezvoltării activităţii firmei

B. Specificarea postului

Pregătirea necesară ocupantului postului

Pregătire de bază – Studii superioare

Pregătire de specialitate: marketing, vânzări, management organizaţional,

management financiar

Cunoştinţe – Computer

Autorizaţii / atestate / calificări speciale Limbi străine (citit / scris / vorbit) – cel puţin o limba străina

Experienţă

Experienţă în muncă – 15  ani

Experienţă în specialitate – min 5 ani

Perioada pentru acomodarea la cerinţele postului – 1 luna

Aptitudini şi abilităţi necesare:

- Capacitate de sinteză şi de analiză,

- Judecată rapidă,

- Aptitudini de comunicare,

 - Abilităţi de negociere, comunicare,

 - Atenţie selectivă, concentrată şi distributivă

C.        Condiţii specifice de muncă

Locul desfăşurării activităţii – Sediu

Deplasări –– pe distanţe scurte/medii/lungi (semnări de contracte, întâlniri de

afaceri, bussines events, etc...)

D.        Sarcini şi responsabilităţi

Stabileşte anual, împreună cu directorii de departamente, obiectivele generale de

dezvoltare; 

Comunică fiecărui director obiectivele generale şi specifice previzionate pentru

fiecare departament şi urmăreşte ca acestea să fie comunicate personalului din cadrul fiecărui departament;

Monitorizează trimestrial/semestrial/anual gradul de realizare a obiectivelor;

Stabileşte obiective personale (indicatori de performanţa) şi pentru top

management în strictă concordanţă cu obiectivele firmei; Monitorizează piaţa şi identifică tendinţele de dezvoltare;

Analizează oportunităţile/constrângerile de ordin legislativ, financiar, şi social din

mediul de afaceri al firmei;

Identifică modalităţi de dezvoltare a serviciilor oferite de firmă în concordanţă cu

tendinţele pieţei;

Identifică şi atrage resursele necesare pentru implementarea noilor idei de afaceri;

Asigură o bună imagine  a firmei pe piaţă;

Identificarea oportunităţilor de investiţie şi obţinere de profit;

Participă la întâlniri de afaceri cu furnizori, clienţi, organisme financiare şi instituţii

 guvernamentale din ţară şi din străinătate;

Dezvoltă relaţii pozitive cu persoane-cheie în vederea întăririi poziţiei firmei;

Elaborarea proiectului de buget şi a proiectului de achiziţii tehnologice în vederea

satisfacerii dezideratelor de rentabilitate şi competitivitate pe piaţă ale organizaţiei;

Negociază contractele individuale de muncă, supervizează elaborarea şi

implementarea Regulamentului intern al firmei;

Gestionarea şi gospodărirea patrimoniului organizaţiei în interesul acesteia;

Urmărirea îndeplinirii condiţiilor igienico-sanitare, de protecţie a muncii, de

prevenire şi stingere a incendiilor, prevăzute de reglementările şi normele legislative în vigoare;

Preocuparea pentru conservarea şi dezvoltarea bazei materiale a organizaţiei;

Supervizarea aplicării corecte a codului muncii şi a reglementărilor legislative

privind operaţiunile financiar-contabile (apelarea la serviciile de consultanţă şi consiliere ale consultantului juridic şi ale directorului economic);

Efectuarea de investigaţii periodice cu privire la calitatea muncii prestate în cadrul

organizaţiei (avizarea evaluărilor individuale anuale);

Controlul şi supervizarea activităţii departamentelor de producţie, de vânzări şi

marketing, economic, tehnic, resurse umane;

Urmărirea aplicării acurate a deciziilor luate şi evaluarea efectelor acesteia;

Stabileşte obiectivele managerilor din subordine, termenele-limită şi modalităţile

de măsurare a gradului de realizare a obiectivelor

Identifică nevoile de recrutare şi participă la selecţia, integrarea şi dezvoltarea

managementului firmei;

Evaluează periodic activitatea managerilor din subordine;

Negociază şi conciliază situaţiile conflictuale apărute în relaţiile interpersonale;

Aprobă planificarea concediilor de odihnă pentru angajaţii din subordine;

Asigură respectarea normelor interne de funcţionare de către personalul din

subordine

Evaluează potenţialul furnizorilor şi al clienţilor;

Stabileşte posibile căi de colaborare şi decide asupra parteneriatelor strategice;

Elaborează planul de afaceri anual şi monitorizează încadrarea în parametrii

acestuia;

Dezvoltă relaţii pozitive cu personalul firmei în vederea motivării şi a creşterii

gradului de implicare în activitatea firmei;

Orice altă sarcina trasată de Administrator şi de necesităţile organizaţionale;

Directorul general se angajează să nu discute cu persoane din afara organizaţiei sau

 cu persoane din cadrul organizaţiei care nu sunt implicate în executarea sarcinilor de serviciu informaţiile confidenţiale referitoare la situaţia organizaţiei în a căror posesie intră;

E.         Resurse aflate la dispoziţie

- Instrumente specifice muncii de birou (imprimanta, fax, copiator, telefon mobil);

- Laptop, autoturism de serviciu;

F.         Responsabilităţi

Este responsabil de respectarea obligaţiilor firmei faţă de furnizori, clienţi, organele

financiare şi organismele guvernamentale;

Asigurarea drepturilor băneşti ale personalului angajat al firmei conform clauzelor

contractuale şi legislaţiei muncii;

Îndeplinirea la termen şi în conformitate cu dispoziţiile legale a obligaţiilor faţă de

bănci, furnizori şi clienţi;

Răspunde de calitatea managementului firmei;

Răspunde de folosirea eficientă a resurselor firmei;

Directorul general se angajează să nu discute cu persoane din afara organizaţiei sau

cu persoane din cadrul organizaţiei care nu sunt implicate în executarea sarcinilor de serviciu informaţiile confidenţiale referitoare la situaţia organizaţiei în a căror posesie intră. Sunt confidenţiale următoarele informaţii: situaţia financiară a organizaţiei, dezbaterile din cadrul adunărilor generale, structura şi conţinutul băncii de date cu clienţii cheie ai firmei.

DIRECTOR

Numele şi prenumele:

Semnătura

Data                                                                                                        

ŞEFUL NEMIJLOCIT

Numele şi prenumele:

Semnătura                                                                                                                                Data

TITULARUL POSTULUI

Semnătura                                                                                                                                Data:

                                    1.5.2. Structura departamentelor funcţionale

a)  Departamentul Incoming – principalele atribuţii  de serviciu care le revin angajaţilor din acest departament sunt :

primiri de turişti străini în România şi vacante, tratament pentru turişti români;

vânzarea propriu-zisa de programe turistice;

contractarea spatiilor de cazare cu prestatorii de servicii interni ;

contractarea serviciilor de transport auto ;

constituirea la cerere de programe şi pachete de servicii pentru simpozioane,

conferinţe ;

conceperea de programe turistice pentru piaţa externă ;

derularea contractelor încheiate cu prestatorii interni şi urmărirea plăţilor;

derularea contactelor încheiate cu partenerii externi, urmărirea şi verificarea încasărilor

pe perioade de timp.

b) Departamentul Outgoing - principalele atribuţii  de serviciu care le revin angajaţilor din acest departament sunt :

trimitere de turişti romani în străinătate;

intermedieri vize turistice şi de servicii;

asigurări medicale;

contractarea de spatii de cazare la hoteluri şi staţiuni din străinătate şi de programe

 turistice (excursii, vacanţe);

alcătuirea de programe turistice externe pentru cetăţenii români ,individual sau 

grupuri;

studiul pieţei locale şi corelarea preţului la excursii interne ;

c) Departamentul Ticketing-

bilete de avion pe toate rutele interne şi externe;

emitere  de bilete de avion la cele mai bune preturi;

consultanta oferita clientului în vederea alegerii rutei optime de călătorie şi a orarului de zbor dorit.

CAPITOLUL 2  STRUCTURA TEHNICA A UNEI AGENTII DE TURISM

                             2.1.Organizarea internă a agenţiei

Din componenţa unei mari agenţii de turism fac parte mai multe birouri, compartimente şi oficii: Acestea sunt:

I. Biroul secretariat cu sarcini în efectuarea de :

-Lucrări de secretariat pentru directorul tehnic;

-Înregistrarea corespondenţei sosite şi trierea ei pentru diversele birouri şi oficii şi care necesită semnătura directorului tehnic;

-Instruirea şi coordonarea muncii paznicilor, curierilor, comisionarilor.

II. Biroul dezvoltare cu rolul de asigurare a creşterii vânzărilor

-La conducerea acestui birou trebuie să se afle un expert în relaţii publice, care să cunoască în profunzime mediul industrial, comercial şi financiar naţional, şi care să fie de asemenea o persoană influentă, cu relaţii în rândul oamenilor de afaceri.

-Personalul angajat în cadrul acestui birou trebuie să ştie să inspire încredere şi simpatie, să cunoască în profunzime serviciile vândute de agenţie, să-şi dea seama rapid de psihologia clientului, să cunoască limbi străine. Acest birou trebuie să aibă întocmit un fişier general8[1] al întreprinderilor şi persoanelor cu care agenţia are strânse legături de afaceri, pentru a le putea expedia programe, scrisori, oferte etc. O vastă documentaţie trebuie să stea la dispoziţia biroului (ghiduri profesionale, anuare publice şi private, buletine tehnice etc), pentru s fi posibilă cunoaşterea nu numai a numelor şi titlurilor diverselor persoane ce trebuie contactate, dar şi importanţa pe care acestea o au în mediul lor.

III. Biroul transporturi este organizat pe două secţii cu atribuţii specifice.

Secţia contracte:

-Încheie contracte cu furnizorii de servicii de transport;

-Stabileşte condiţiile şi tarifele de vânzare a biletelor, precum şi comisioanele agenţiei;

-Întocmeşte toate instrucţiunile cu privire la vânzarea titlurilor băneşti, contabilizarea şi plata lor;

-Secţia materială:

-Întocmeşte biletele şi le atribuie filialelor şi sucursalelor, împreună cu informaţiile privind validitatea şi vânzarea lor (tarife, orare, manuale, breviare etc), când nu este stabilit altfel în contract;

-Întocmeşte registrele de stoc de bilete şi răspunde de gestionarea biletelor, de la emitere până la arhivare;

IV. Biroul turism este organizat în două compartimente şi şase secţii:

-Compartimentul producţie are următoarele trei secţii:

-Secţia programare generală care se ocupă cu elaborarea programelor de voiaj (exceptând congresele):

-Formarea itinerariului;

-Alcătuirea devizului estimativ pe baza informaţiilor şi tarifelor preluate din documentaţia agenţiei sau din acordurile speciale făcute cu filiale, furnizori sau agenţii corespondente, pentru serviciile prestate şi pentru preţurile aplicate fiecărui tip de serviciu;

-Constituirea de contingente - “allottements” – (rezervări anticipate ale mijloacelor de transport sau ale camerelor de hotel, în limitele contractuale)

-Efectuarea eventualelor plăţi anticipate în numerar prin rezervarea contigentată de servicii (ca în cazul voiajelor spre localităţi ce nu au o capacitate receptivă suficientă şi unde hotelurile cer plăţi anticipate, deseori însemnate, pentru rezervarea camerelor sau în cazul rezervării de locuri pe navele de croazieră);

-Stabileşte modalităţile de vânzare a voiajelor;

-Întocmeşte şi tipăreşte programul provizoriu al voiajului, forma diverselor publicaţii (fascicule, pliante, reviste etc)

-Secţia operativă generală se ocupă în acord cu secţia programare generală, de corelarea ofertei de voiaje în grup cu cererea.

-Secţia operativă congrese şi pelerinaje se ocupă de voiajele colective cu caracter profesional şi religios.

-Compartimentul recepţie organizează serviciile de primire şi de acces în următoarele secţii:

-Secţia contracte pentru servicii de primire care:

-Încheie contracte cu hoteluri şi restaurante; copia contractului este transmisă

-Biroului tarife, care complectează fişa hotelieră ce va fi transmisă tuturor birourilor direcţionale şi punctelor de vânzare (şi care conţine toate condiţiile şi tarifele pentru servii);

-Încheie contracte cu furnizorii de diverse servicii receptive: localuri, agenţii de spectacole etc;

-Încheie contracte cu agenţiile corespondente, adică acele agenţii de voiaj străine care operează în localităţi în care nu există birouri ale agenţiei, pentru furnizarea serviciilor de receptivitate, de primire, de acces şi diverse (rezervări de locuri în mijloacele de transport etc);copia contractului se trimite secţiei de tarife.

-Secţia receptivă generală:

-Întocmeşte devizele estimative cerute de turiştii individuali pentru voiajele cu itinerarii stabilite de aceştia;

-Inventariază serviciile de primire din diverse localităţi turistice oferite de agenţie. precum şi personalul specializat în însoţire.

-Secţia operativă generală care îndeplineşte toate operaţiunile de rezervări şi de prestări de servicii către clientela sosită în diversele localităţi vizitate, prin intermediul instrucţiunilor transmise filialelor, sucursalelor şi agenţiilor corespondente.

  V. Biroul trafic accesoriu compus din:

-Secţia servicii bancare care:

-Efectuează schimbul valutar(schimbul monedei externe cu cea naţională);

-Repartizează valută externă rezidenţilor ce pleacă în străinătate;

-Emite cărţi de credit.

-Secţia asigurări diverse şi expedieri bagaje care:

-Emite şi vinde poliţe de asigurare )bagaje, avion);

-Se ocupă cu organizarea serviciului de expediere a bagajelor.

-Secţia servicii diverse încheie acorduri cu firmele comerciale pentru vânzarea de bilete la spectacole, articole de librărie (ghiduri, hărţi topografice şi automobilistice), suveniruri.

VI. Biroul tarife şi documentare format din trei secţii:

-Secţia tarife tipăreşte şi difuzează pliante, breviare şi liste de tarife pentru servicii turistice de orice tip, pentru uzul diverselor filiale şi sucursale ale agenţiei.

-Secţia documentare agenţială întocmeşte, tipăreşte şi difuzează pentru fiecare localitate de interes turistic pliante cuprinzând toate informaţiile necesare pentru organizarea optimă a serviciilor şi pentru informarea corectă a clientelei.

-Secţia documentare neagenţială procură toate orarele, anuarele, publicaţiile editate de furnizorii de servicii (transportatorii în principal) şi de întreprinderi turistice şi le difuzează periodic către filiale şi sucursale

VII. Biroul publicitate format din două secţii:

-Secţia contracte încheie contracte ţi elaborează planuri de promovare publicitare. Devizele şi comenzile pentru publicitatea activă şi pasivă sunt transmise serviciului contabilitate pentru emitere facturilor şi încasarea lor.

-Secţia redacţională pregăteşte textele pentru publicitatea pasivă, introduce textele publicităţii pasive în publicaţiile agenţiei, urmăreşte redactarea şi tipărirea publicaţiilor proprii, cum ar fi: reviste, broşuri etc.

VIII. Biroul difuzare şi fişier general se ocupă cu expedierea documentaţie, a materialului publicitar şi a corespondenţei care-i parvine de la diverse secţii şi birouri. Întocmeşte şi actualizează fişierul general al clienţilor.

Organizare unei mari agenţii de turism:

Birou secretariat

Birou dezvoltare

Birou transporturi

Secţia contracte

Secţia materială

Birou turism

Oficiul productiv

Secţia programe

Secţia operativă

Secţia congrese

Oficiul receptiv

Secţia contracte

Secţia receptivă generală

Secţia operativă

Birou trafic accesoriu

Secţia servicii bancare

Secţia asigurări

Secţia servicii diverse

Oficiul tarife şi documentare

Secţia tarife

Secţia documentare agenţială

Secţia documentare neagenţială

Oficiul publicitate

Secţia contracte

Secţia redacţională

Oficiul difuzare şi fişier general

Secţia fişier general şi expedieri

Secţia tipografică

Secţia comunicări

2.2. Furnizoriii şi corespondenţii

O agenţie mare de turism intră în relaţii cu două categorii de furnizori:

Furnizorii de servicii primare – sunt furnizorii serviciilor de :

-Transport;

-Receptivitate(şi cele auxiliare anexe);

-Asistenţă turistică locală (primire şi acces)

-Acordul între agenţia de turism şi furnizorul de servicii cuprinde:

-Natura şi categoriile serviciilor prestate;

-Condiţiile şi tarifele la care vor fi prestate serviciile;

-Clauze minore;

-Rata acordului.

Odată încheiat contractul, toate informaţiile referitoare la clauze şi tarife sunt prezentate în pliante şi prospecte, care sunt tipărite în atâtea exemplare câte birouri urmează să le utilizeze.

Furnizorii de servicii secundare (corespondenţii)

Două agenţii de turism sunt în raport de corespondenţă când una din ele furnizează propriile prestaţii clienţilor celeilalte sau vinde în zona sa jurisdicţională, în virtutea unui acord scris între părţi, servicii complexe produse de cealaltă agenţie.

Se poate deci defini “corespondentă” acea agenţie de turism care asistă clientela altei agenţii de turism sau vinde servicii organizate de aceasta.

2.3. Documentaţia agenţiei de turism

O agenţie de importanţă medie, cu piaţă internă şi externă, care efectuează operaţiuni de in-coming şi autgoing, trebuie să deţină o vastă documentaţie privitoare la:

Ţările către care se trimite în general, clientela şi unde agenţia are propriile filiale, sucursale sau corespondenţe;

Serviciile de transport disponibile pentru ajungerea la destinaţie;

Serviciile turistice care vor fi oferite.

De asemenea, documentaţia va cuprinde totalitatea informaţilor referitoare la :

Localităţile de interes turistic;

Localităţile de interes profesional, în care vor călători turiştii.

Pentru fiecare localitate sunt necesare următoarele informaţii cu caracter general şi profesional:

Informaţii generale:

Informaţii istorice, geografice (populaţie, resurse naturale, hidrografie, climă, floră şi faună, în special vânat şi peşte ), police, religioase, moneda naţională, drapelul şi limba vorbită, informaţii auxiliare (calitatea apei, informaţii medicale);

Căile de acces şi itinerariile cele mai obişnuite pentru a ajunge în ţara respectivă pe calea terestră, maritimă, aeriană;

Străzi naţionale, autostrăzi, canale navigabile, căi ferate, porturi, aeroporturi;

Plaje, insule, lacuri, munţi, cu dotările de sejur şi de odihnă;

Companii maritime şi aeriene (nave şi avioane de linie, nave de croazieră), operante în ţară şi spre exterior;

Formalităţi vamale (drepturi de servicii, transport al bagajelor în trenuri, nave, avioane);

Gastronomie, mâncăruri naţionale, vinuri, alte băuturi specifice, ape minerale,

Tratamente balneare, diverse sporturi;

Manifestări folclorice, artistice, festivaluri;

Dotare hotelieră în general, camping, case de vacanţă, cămine studenţeşti;

Servicii de siguranţă(poliţie, ajutor m medical, ajutor stradal);

Restaurante şi localuri caracteristice, teatre, săli de spectacole renumite;

Birouri turistice publice, agenţii de voiaj, ziare locale:

Staţii de service, preţiri ale uleiului şi benzinei;

Organizări de vânătoare şi pescuit;

Obiective turistice şi dotări pentru congrese,

Informaţii profesionale:

Instrucţiuni pentru vizitarea ţării într-o săptămână, 10 zile ,15 zile, o lună(pe calea ferată şi cu automobile de mică şi mare capacitate)

Lista hotelurilor existente (anuare);

Itinerariile vizitelor şi excursiilor cele mai renumite în principalele localităţi turistice;

Tipuri de servicii de primire în localităţi;

Indicarea limbilor vorbite în localităţi;

Lista tururilor efectuate cu transport auto (linii excursii, circuite) sau cu diverse mijloace (ambarcaţiuni plutitoare, autocare);

Lista şi calendarul croazierelor şi voiajelor turistice aeriene;

Instrucţiuni cu caracter voluntar, vize paşapoarte şi certificate sanitare;

Organizarea fişierului

Fişierele dintr-o organizaţie se structurează astfel:

Adresele tuturor clienţilor importanţi, adică ale clienţilor care achiziţionează în mod obişnuit servicii de la agenţie sau care au achiziţionat, chiar şi o singură dată, voiaje de o oarecare importanţă. Întrucât filialele şi sucursalele agenţiei emit pentru fiecare încasare efectuată un document pentru casierie, lucrătorul care a efectuat vânzările va întocmi periodic lista noilor clienţi importanţi pe care i-a servit, indicând: nume, prenume, sex, vârsta, profesiune, stare civilă, adresa de la domiciliu, date preluate din paşaport sau care sunt ceruta prin însăşi natura serviciilor prestate;

Adresele clienţilor probabili, preluate din diverse publicaţii;

Repartiţia adreselor pe ţări şi, pentru fiecare ţară, în ordinea alfabetică a localităţilor;

Pentru fiecare oraş, grupare pe profesii.

2.4. Personalul agenţiei de turism

Structura personalului unei agenţii

Personalul administrativ îndeplineşte sarcini de gestiune generală (contabili, casieri etc) şi se împarte în:

Personal cu funcţii de conducere;

Personal ordinar;

Personal de ordine;

Personal de îngrijire.

Personalul tehnic format din :

Personal cu funcţii de conducere;

Personal destinat vânzărilor;

Personal de execuţie:

Cerinţele pentru un director tehnic turistic sunt:

Cunoaşterea de limbi străine;

Experienţă în activitate;

Capacitatea de a fi un animator;

Capacitatea de a conduce personalul, de a suscita entuziasm;

Capacitatea de a forma “echipe” de executanţi.

Cerinţe pentru personalul destinat vânzărilor sunt:

Cunoaşterea în profunzime a serviciilor vândute;

Perfecta cunoaştere a limbii vorbite de client;

Să inspire încredere şi simpatie;

Prezenţă şi educaţie ireproşabile;

Înţelegere şi toleranţă în confruntările cu clienţii cei mai neavizaţi;

Spirit de iniţiativă şi adaptare la cele mai insolite cerinţe;

Capacitatea de a intui imediat psihologia clientului.

Cerinţele pentru personalul de execuţie ( constituit din personalul care lucrează în “spatele ghişeului”) constau într-o bună cunoaştere a limbilor străine şi a serviciilor care se vând: adesea, el este chemat să înlocuiască şi să ajute personalul de vânzare şi astfel are mari şanse să fie transferat “la ghişeu” dacă reuşeşte să capete însuşirile necesare.

Personal specializat (sau de asistenţă turistică) format din :

Curierii sunt profesioniştii care îi însoţesc pe turişti în voiaje, punându-le la dispoziţie serviciile comandate cu anticipaţie de către agenţie, pentru ca voiajul să se desfăşoare conform programului fixat, iar clienţii să nu aibă nici o preocupare vizând utilizare mijloacelor de transport şi să se bucure de diversele bunuri şi servicii în localităţile de tranzit sau de destinaţie.

“Hostess” sau asistentele turistice sunt femei tinere care îndeplinesc rolul de gazdă perfectă întâmpinându-i pe clienţi în avioane, trenuri, nave, în autobuzele de linie, ajutându-i să-şi satisfacă mici necesităţi, furnizând informaţii şi adesea referiri explicative privind localităţile parcurse.

Ghizii turistici sunt profesionişti care îi întâmpină pe turişti în localităţile de destinaţie însoţindu-i în vizitarea acestora, arătându-le frumuseţile naturale, obiectivele arheologice, artistice, folclorice, şi istoria localităţilor.

Interpreţii sunt profesionişti care îi întâmpină pe clienţi în localităţile de sosire sau de tranzit, punându-se la dispoziţia lor pentru a-i ajuta în diferite operaţiuni ce trebuie efectuate pentru a ajunge la locurile unde vor trebui să utilizeze serviciile receptive sau alte mijloace de transport pentru a continua voiajul:

2.5. Factorii care influenteaza comportamentul individual de consum

Numeroase influenţe se exercită asupra consumatorului în momentul procesului său de decizie. Independent de stimulii exteriori ca cei ai publicităţii, al căror obiectiv este de influenţare a consumatorului, diferite observaţii realizate vizavi de comportament pot să provină din elemente diverse ca: personalitatea, clasa socială, valorile împărţite. În mod clasic, se disting factori individuali ai mediului. Personalitatea este un factor individual, dar formarea sa nu este independentă de mediu, stilurile de viaţă se leagă la fel de bine de personalitate ca şi evoluţia mediului.

2.5.1. Factorii individuali

Sunt clasificaţi în patru grupe importante:

â personalitatea;

â stilul cognitiv;

â stilul de viaţă;

â riscul perceput.

Anumiţi factori studiaţi deja, ca de exemplu: nevoile individuale, motivaţiile, atitudinile care am văzut că influenţează comportamentul fiecărui individ nu sunt incluşi în această secţiune.

Personalitatea

Implicarea personalităţii în comportamentul actului de cumpărare a interesat numeroşi autori în domeniul marketingului, mai ales în relaţiile sale cu atenţia, percepţia, difuzarea motivaţiilor. Personalitatea se defineşte în sens general ca fiind “configuraţia unică a caracteristicilor, convingerilor, comportamentelor, obiceiurilor pe care fiecare individ le prezintă”. O parte a acestei configuraţii este înnăscută, alta este fructul instruirii sociale, deci experienţele şi istoria proprii fiecărui individ.

Stilul cognitiv

Teoria stilului cognitiv  face referiri la maniera în care indivizii tratează informaţiile. Fiecare individ are o anumită manieră permanentă, în a dobândi şi în a trata informaţiile. Pinson propune o distincţie “foarte simplă”  între stilurile cognitive:

â cele privind complexitatea tratamentului informaţiilor sau complicitatea cognitivă;

cele privind acomodarea cognitivă.

Complexitatea cognitivă

Se bazează pe trei dimensiuni:

Diferenţierea, este vorba despre numărul de dimensiuni utilizate de către individ pentru tratarea informaţiei care i-a parvenit. Ea este legată de cantitatea şi structura cunoştinţelor şi poate fi abordată prin anumite teste cum ar fi cel “interpersonal discrimination test” conceput de Bieri.

Discriminarea, care reprezintă numărul categoriilor conceptual diferite pe care individul le distinge asupra unei dimensiuni date. Cu cât un individ utilizează categorii conceptuale largi pentru clasarea stimulilor, cu atât mai puţin el întâmpină dificultăţi în caracterizarea mediului său.

Integrarea, măsoară complexitatea interrelaţiilor între elementele unei zone particulare a cunoaşterii. Capacitatea de abstractizare este legată de aptitudinea integrării elementelor complexe într-un sistem coerent al cunoaşterii.

Acomodarea cognitivă

Această a doua categorie se sprijină pe maniera în care indivizii controlează informaţiile care le parvin (respingere, deformare, integrare), încearcă să răspundă întrebărilor de genul: sunt indivizii deschişi sau închişi la informaţiile noi şi/sau disonante, sunt flexibili sau rigizi sau tolerează mai mult sau mai puţin bine (cu acceptarea respingerii) o informaţie ambiguă (informaţii contradictorii sau care pot face obiectul mai multor interpretări sau neconforme structurilor mentale existente). Este vorba de a măsura atitudinea individului faţă de informaţiile noi mai degrabă decât de

aptitudinile sale. Toleranţa la ambiguitate, de exemplu, este legată de conceptul de claritate cognitivă şi va avea consecinţe asupra mărimii ansamblelor evocate, căutării informaţiilor, fidelităţii la punctele de vânzare şi reacţia la anumite tipuri de mesaje.

Stilul de viaţă

Stilul de viaţă corespunde unui sistem de indicii prin care individul comunică mediului său preferinţele şi normele sale. El a suscitat interesul practicienilor care sperau ca prin acest mijloc să acopere slăbiciunile variabilelor de personalitate în explicarea consumului.

Stilul de viaţă reflectă concepţii foarte diferite. Astfel, modurile în care se realizează consumul sunt tot atâtea stiluri de viaţă care sunt identificate plecând de la produsele şi serviciile cumpărate de consumator. Termenul “stil de viaţă” este situat într-un mod mai general înaintea actului cumpărării pe care, în principiu, îl influenţează.

Culegerea informaţiilor privind activităţile, interesele, opiniile, formează baza testului dominant (AIO) în S.U.A. Inventarul întrebărilor (AIO) este caracterizat prin absenţa structurii sale. Analizele statistice de tip exploratoriu (analiza factorială tipologică) permit punerea în evidenţă a stilurilor de viaţă.

Metodele utilizate în Franţa de către Cofremca şi CCA (Centrul de Comunicări Avansate) sunt prestructurate şi mai concentrate asupra valorilor. În acest sens considerăm necesară trecerea în revistă a tipurilor socio-culturale, în viziunea Cofremca:

deschizător de drumuri;

inovator egocentrat;

inovator sociocentrat;

consumator eficient;

“drojdia societăţii”;

apărător al ordinii stabilite;

partizan al trecutului – de nuanţă contestatară (indiferent);

partizan al trecutului – de nuanţă moderată;

partizan al trecutului – de nuanţă extremistă (recţionar).

Cofremca, plecând de la informaţiile secundare ale ultimilor 30 de ani asupra nevoilor, aspiraţiilor, motivaţiilor francezilor, a detectat existenţa curentelor socio-culturale enumerate mai sus.. Mutaţiile, pătrunderile acestora sunt studiate şi puse în

corespondenţă cu consumul prin intermediul chestionarelor foarte similare cu cele ale anchetelor AIO.

Riscul perceput

Teoria riscului perceput este datorată în special lui Bauer. Conform acestuia, comportamentul consumatorului implică un risc, căci fiecare acţiune poate produce consecinţe imprevizibile.

Importanţa riscului perceput este raliată importanţei cumpărării de efectuat, personalităţii consumatorului şi condiţiilor în care el se găseşte. Astfel, Spence, Engel şi Blackwell au studiat relaţia dintre riscul perceput şi cumpărarea prin vânzător. Jacoby şi Kaplan s-au interesat de importanţa riscului perceput conform tipului de produs.

În fine, patru tipuri de riscuri sunt reţinute:

riscul financiar, legat de pierderea banilor;

riscul pierderii timpului, corespunzător timpului consumat în cazul defectării produsului;

riscul fizic, provocat de produse al căror consum sau folosinţă sunt periculoase pentru sănătate, mediu etc;

riscul psiho-social, reflectând o decepţie a consumatorului faţă de sine însuşi sau faţă de mediul său social.

Bauer consideră că problema esenţială a comportamentului consumatorului este aceea a alegerii: rezultatele sau consecinţele acestei alegeri neputând fi cunoscute decât în viitor, individul fiind în stare de incertitudine, deci de risc. Taylor descrie cele două dimensiuni ale riscului:

incertitudinea în ceea ce priveşte consecinţele greşelii;

incertitudinea în ce priveşte eficacitatea deciziei.

O remarcabilă lucrare în acest domeniu este datorată lui Roselius, autorul a studiat eficacitatea a 11 metode de reducere a riscului:

Alegerea unei mărci aprobate de către experţi sau oameni cunoscuţi.

Fidelitatea mărcii.

Marcă prestigioasă sau produs beneficiind de o foarte bună imagine.

Test privat.

Reputaţia sau imaginea punctului de vânzare.

Utilizarea înaintea cumpărării a unui eşantion gratuit (mostră).

Garantarea schimbării sau înlocuirii în cazul în care se dovedeşte că produsul are vicii ascunse.

Marcă aprobată de testele guvernamentale.

Inspectarea diferitelor puncte de vânzare pentru comparare înaintea cumpărării.

Cumpărarea mărcii celei mai scumpe.

Avizul imediat al anturajului asupra produselor prezentate.

                                       2.5.2. Factorii mediului

Patru factori ai mediului înconjurător influenţează comportamentul consumatorului:

factori socio-demografici;

grupurile de referinţă;

familia;

mediul economic.

Factorii socio-demografici

Variabilele socio-demografice reprezintă reflectarea stadiului srtucturii populaţiei şi proceselor care le afectează. Ele pot fi clasificate în:

â factori demografici: prolificitate, mortalitate, imigrare-emigrare;

â mărimea şi distribuirea geografică a populaţiei;

â profilul populaţiei: vârsta, sex, tip de habitat, statutul deţinerii locuinţei (proprietar, chiriaş), situaţia matrimonială, mărimea şi compoziţia familiei, activitatea profesională, educaţia, venituri.

Anumite variabile socio-demografice pot fi combinate pentru a da naştere indicatorilor de tipul: curbei vieţii de familie sau claselor sociale.

a) Curba vieţii de familie

Aceasta presupune ca persoanele care compun familia să treacă în mod natural un număr de etape ce pot fi caracterizate prin statutul matrimonial, mărimea gospodăriei, vârsta capului familiei, prezenţa copiilor mai mici sau mai mari etc.

Există numeroase propuneri de constituire a curbelor vieţii de familie. Cea mai cunoscută în marketing este aceea a lui Wells şi Gubar care identifică 9 stadii:

Celibatul (tânăr care nu trăieşte cu părinţii săi);

Tânărul cuplu fără copii;

Tânărul cuplu a cărui copil cel mai mic nu depăşeşte 6 ani;

Cuplu care are copii mai mari de 6 ani;

Cuplu în vârstă care are copii de întreţinut;

Cuplu în vârstă a căror copii au părăsit căminul;

Cuplu a cărui cap de familie este la pensie;

Văduvă care munceşte;

Văduvă care s-a pensionat.

Fiecărui stadiu al curbei vieţii de familie îi corespund consumuri şi nevoi, procese în interacţionare reciprocă şi posibilităţi diferite.

b) Clasele sociale

Pot fi identificate într-o manieră analogă stadiilor curbei vieţii plecând de la criterii ca: profesiunea, educaţia, venitul familial, formele de proprietate etc. Fiecărei clase îi este asociat un statut social care determină o ierarhie între clase.

Interesul claselor sociale pentru marketing variază conform produselor.

Clasele sociale au astfel o putere de prezicere superioară celei a venitului, pentru produse care au o semnificaţie simbolică importantă.

Creşterea veniturilor, educaţiei şi influenţa mass-media nu diminuează interesul acordat claselor sociale. Diferenţele observate între clasele sociale subzistă în ciuda acestor modificări.

Grupurile de referinţă

Grupul de referinţă este un grup actual sau imaginar care influenţează (pozitiv sau negativ) evaluarea, aspiraţia şi comportamentul individului.

Influenţa exercitată de acest grup provine:

â de la credibilitatea informaţiei procurată de acesta;

â de la supunerea la normele grupului care este întărită prin recompensele acordate acelora care le respectă;

â din nevoile pe care le au indivizii de a-şi exprima propriile valori grupurile de referinţă servind deci ca mijloc de expresie, de ataşament faţă de aceştia.

Diferiţi factori favorizează influenţa grupurilor de referinţă. Unii sunt specifici produselor sau mărcilor, alţii privesc caracteristicile consumatorilor.

În grupuri, anumiţi consumatori profită de putere sau de o capacitate de influenţă mai importantă decât a altora, pe motivul cunoştinţelor deţinute despre un subiect particular. Aceştia sunt liderii de opinie. Influenţa lor este întărită prin marea credibilitate acordată acestora decât comunicaţiilor de tipul “gură la ureche”.

Liderii de opinie (leaderships) se manifestă în privinţa unei categorii de produse sau categoriilor de produse similare. De aceea, liderul nu poate fi identificat după modelul caracteristicilor personalităţii sau variabilelor socio-demografice, ci mai degrabă în raport cu domeniul său de influenţă. Liderul de opinie se poate descrie prin cunoştinţele sale, interesul său şi activitatea sa în schimbul informaţiilor privind categoria de produse care-l interesează.

Influenţa liderilor de opinie este variabilă în funcţie de produse.

Condiţiile în care acestea se desfăşoară sunt similare cu cele observate în grupurile de referinţă. Influenţa este mai puternică pentru produse complexe, cu implicare mare, al căror consum poate fi observat de alţii.

O percepere puternică a riscului sau un produs a cărui încercare este dificilă întăreşte şi mai mult această influenţă. Liderii de opinie sunt o dată în plus mai influenţi când posedă caracteristici similare cu a celor care-i înconjoară.

Familia

Dintre toate grupurile de referinţă, familia, este probabil grupul cel mai puternic care influenţează deciziile consumatorului. Motivaţiile acestui fapt sunt următoarele:

 În cazul copiilor, influenţa se manifestă timpuriu astfel nuanţând întreaga percepţie ulterioară a copilului.

 În cazul părinţilor, dorinţa de a face ceea ce aceştia consideră că este cel mai bine pentru proprii copii le influenţează procesul de luare a deciziilor atunci când fac cumpărături pentru întreaga familie.

 În cazul fraţilor cu un singur părinte comun, influenţa se manifestă sub forma rolului “model” (pentru fratele mai mare) sau sub forma sfătuitorilor (pentru fratele mai mic).

Din punctul de vedere al marketingului, nivelul cererii multor produse este influenţat mai mult de numărul de menaje (gospodării) decât de numărul de familii. Relevanţa familiilor în domeniul marketingului se manifestă astfel mai mult în domeniul comportamentului consumatorului decât în influenţarea nivelului cererii de produse.

Spre deosebire de grupurile de referinţă, familia se distinge prin următoarele caracteristici:

-Contactul direct. Membrii familiei se văd zilnic sau aproape zilnic şi interacţionează ca sfătuitori, furnizori de informaţie şi câteodată ca furnizori de decizie. Grupurile de referinţă au foarte rar un asemenea nivel de contact.

-Consumul comun. Bunurile de folosinţă îndelungată, cum sunt televizoarele, frigiderele, sunt folosite în comun, iar hrana este cumpărată şi gătită în comun. Cumpărarea bunurilor din această categorie se realizează în comun, chiar şi copiii participă la luarea deciziilor pentru asemenea achiziţii importante.

-Subordonarea nevoilor individului. Deoarece consumul este comun, unii membrii ai familiei vor considera că soluţia aleasă nu este una în măsură să le satisfacă în întregime nevoile.

-Agent de cumpărare. Datorită consumului comun, majoritatea familiilor vor încredinţa sarcina cumpărăturilor unui singur membru. În mod tradiţional, această persoană era mama, însă din ce în ce mai mult acest rol este preluat de către cel mai mare copil al familiei – chiar şi minorii fiind câteodată cooptaţi pentru un asemenea rol. Motivaţia rezidă în creşterea numărului mamelor cu ocupaţie în afara locuinţei, care nu mai au timp pentru cumpărături. Această realitate are implicaţii majore pentru specialiştii în marketing deoarece minorii şi adolescenţii urmăresc în general mai mult emisiunile TV decât adulţii, fiind astfel mult mai receptivi la informaţia specifică marketingului.

Membrii familiei utilizează strategii pentru a face să prevaleze punctul lor de vedere. Acestea pot consta, de exemplu, în:

â a se prevala de domeniul lor de influenţă;

â a se prevala de calitatea lor de expert;

â a se tocmi (unul din soţi cumpără produsul care-i convine lui în acel moment, celălalt îl va cumpăra pe următorul);

â a critica preferinţele celuilalt;

â a şantaja.

Spiro (2007) arăta că aceste strategii variază conform factorilor demografici şi în conformitate cu atitudinile cuplului faţă de concepţia despre familia tradiţională.

Mediul economic

Diferiţi factori economici afectează consumul menajer. Pot fi enumerate ca influenţe: inflaţia, creşterea P.I.B., rata şomajului, evoluţia balanţei de bunuri şi servicii etc. Cheltuielile de consum sunt în special sensibile asupra termenului mediu şi lung al evoluţiei veniturilor şi preţurilor. Darman şi Hardy arătau că o scădere a preţurilor relativă la televizoare, produse HI-FI şi a altor bunuri electronice provoacă o creştere a consumului.

                        2.6. Comportamentul complex de cumparare

Acest subcapitol ia în discuţie acele achiziţii care implică cele mai ridicate niveluri emoţionale şi de convingere. Achiziţiile de mare importanţă, cumpărarea bunurilor nevandabile, procesul de cumpărare în sine, achiziţia produselor complexe şi a celor ce includ înaltă tehnologie, toate acestea solicită emoţiile şi energia consumatorului.

Implicarea

Implicarea reprezintă importanţa percepută sau importanţa personală acordată unui obiect sau eveniment. Ea înseamnă gradul în care consumatorul se simte atras de produs sau de marcă, precum şi loialitatea resimţită faţă de acestea. Implicarea comportă atât elemente cognitive, cât şi afective - solicită individul atât intelectual, cât şi emoţional.

Un grad înalt de implicare va fi condiţionat de satisfacerea de către produs a scopurilor finale şi de respectarea valorilor împărtăşite de către consumator; nivelurile reduse de implicare survin atunci când produsul satisface numai sub aspectul funcţionalităţii sau când atributele sale sunt irelevante sub aspectul consecinţelor.

Achiziţiile de mare importanţă sunt reprezentate de acele produse care se încadrează puternic în stilul de viaţă al consumatorului. Cu alte cuvinte, acestea solicită decizii corecte, preferabil, de la bun început. De obicei, produsele faţă de care consumatorul este foarte implicat vor fi acele produse pe care acesta le cunoaşte foarte bine şi în raport cu care are opinii puternice.

Nivelurile de implicare sunt influenţate de două surse: personale şi situaţionale. Sursele personale (denumite de asemenea surse cu relevanţă intrinsecă) sunt reprezentate de cunoştinţele stocate în memoria individului şi sunt influenţate atât de subiect, cât şi de produs.

Sursele situaţionale ale implicării cuprind mediul fizic şi pe cel social aflate în proximitatea individului. Câteodată o schimbare a circumstanţelor sociale va determina creşterea gradului de implicare, majoritatea subiecţilor acordă o importanţă deosebită modului în care se îmbracă la prima întâlnire.

Mediul fizic este reprezentat de circumstanţele induse de mediul înconjurător.

Specialiştii în marketing pot manevra câteva aspecte ale mediului fizic, în vederea creşterii gradului de implicare al consumatorului. Consumatorii pot fi clasificaţi, după nivelul de implicare, în modul următor:

Consumatorii loiali mărcii, prezintă legături afective puternice cu marca favorită. De obicei, sunt tentaţi să conecteze cumpărarea unor produse dintr-o anumită categorie de consecinţele personale relevante. Aceştia sunt cei care caută “marca cea mai bună” pentru satisfacerea unei nevoi şi care simt totodată că o anumită categorie de produse este o parte importantă a vieţii lor.

Consumatorii rutinaţi, sunt persoane cu implicare redusă, însă au o marcă favorită. Aceşti consumatori sunt mai interesaţi de tipurile de consecinţe asociate cumpărării aceleiaşi mărci. Nu caută “cea mai bună marcă”, ci una care să-i satisafacă.

Căutătorii de informaţie, sunt foarte bine informaţi asupra unei categorii de produse, însă nu consideră că o anumită marcă este superioară. Utilizează o cantitate mare de informaţie pentru alegerea unei mărci potrivite.

Consumatorii infideli, prezintă o loialitate scăzută faţă de marcă, implicarea personală fiind redusă. Aceşti oameni nu consideră că marca uitlizată are consecinţe importante, chiar dacă categoria de produse este realmente interesantă. De obicei, nu au relaţii afective cu categoria de produse. Aceasta înseamnă că ei pot fi uşor influenţaţi de factorii de mediu, cum ar fi vânzârile promoţionale.

Implicarea nu ţine întotdeauna de preţ. Un produs de mare importanţă nu este neapărat unul scump, în timp ce un produs de mică importanţă nu este neapărat ieftin. Implicarea ridicată a consumatorului are întotdeauna o puternică componentă afectivă, care nu implică şi un cost ridicat. Oamenii se îndrăgostesc chiar şi de produsele ieftine!.

2.7. Metode calitative utilizate în cercetarea pieţei turistice

În funcţie de tipul datelor furnizate, cercetările de piaţă se împart în două mari categorii: cantitative (sondaje) şi calitative. Cercetările calitative presupun obţinerea de răspunsuri de la un număr redus de respondenţi, iar rezultatele sunt de factură calitativă: idei, percepţii, sentimente, valori asociate, motive, preferinţe, sugestii.

Cercetările calitative se efectuează în faza iniţială de studiere a unei probleme, scopul lor principal fiind acele de a clarifica natura acestei probleme şi de a furniza informaţii de ordin calitativ. Principalele tipuri de obiective ale acestor cercetări sunt:

-conturarea principalelor aspecte ale problemei de cercetat şi diagnosticarea situaţiei;

-identificarea ipotezelor pentru o viitoare cercetare descriptivă sau cauzală;

-explorarea motivelor, atitudinilor şi valorilor;

-testarea unor concepte de produs sau de reclamă;

-identificarea unor alternative şi analiza acestora;

-identificarea de noi idei de produse sau servicii, respectiv îmbunătăţirea celor existente.

Pentru a putea fi atinse obiective de o asemenea factură sunt necesare metode calitative de cercetare a pieţei. Cele mai importante metode calitative utilizate în cercetarea de marketing sunt:

Anchetele exploratorii

a) Anchetele exploratorii în rândul experţilor.

Aceasta este o tehnică mai puţin răspândită la ora actuală în România, care se bazează în principal pe interviuri personale directe, neformale, în rândul unor experţi sau buni cunoscători ai problemei avute în vedere. O astfel de anchetă presupune atât obţinerea de răspunsuri la o serie de întrebări, cât şi o discuţie liberă, care oferă posibilitatea specialistului de a-şi exprima propriul punct de vedere.

Metoda anchetei în rândul experţilor este utilizată în special pentru a efectua previziuni pe termen mediu şi lung în ceea ce priveşte evoluţia unui domeniu de activitate (un orizont de timp de peste 3 ani) sau pentru a obţine păreri ale unor respondenţi avizaţi în ceea ce priveşte un domeniu de cercetare complex, în special atunci când informaţiile disponibile sunt foarte puţine. Cea mai cunoscută metodă de investigare a experţilor este metoda Delphi.

În cadrul metodei Delphi se utilizează un grup format din 8-10 experţi. Se solicită răspunsul acestora la un chestionar amplu care durează aproximativ o oră pentru completare. Specialiştii se întrunesc de mai multe ori pentru aşi exprima opiniile. În fiecare etapă întrebările sunt aceleaşi, însă înaintea completării chestionarului li se prezintă părerile colegilor (media aprecierilor la fiecare întrebare). Există un cercetător care colectează şi prelucrează răspunsurile furnizate. Se reia completarea chestionarului de minim 3 ori şi se continuă de obicei până când răspunsurile furnizate diferă foarte puţin faţă de etapa anterioară.

b) Anchetele exploratorii în rândul consumatorilor.

Acestea urmăresc obţinerea unor informaţii calitative referitoare la modul de percepere a unui produs nou, motive şi intenţii de cumpărare. Scopul este de a cunoaşte reacţiile posibile ale consumatorilor potenţiali la apariţia noii oferte. Spre exemplu, în vederea înfiinţării unei pieţe agro-alimentare în cartierul Răcădău din Braşov, s-a întreprins o cercetare exploratorie în rândul consumatorilor potenţiali. Întrucât în respectivul cartier nu există o piaţă alimentară, obiectivul principal al cercetării a fost de a cunoaşte dacă locuitorii acestui cartier doresc înfiinţarea unei pieţe agro-alimentare, amplasamentul şi modul de organizare al acesteia.

Într-o astfel de anchetă se utilizează un chestionar de 30-35 de întrebări şi pentru că nu se cunosc informaţii despre populaţia cercetată se utilizează a eşantionare multistadială. Astfel, dacă ne referim la o cercetare la nivel de municipiu, iniţial se aleg un număr de cartiere, din cadrul acestora se selectează aleator un număr de străzi, pe care se vor efectua interviuri respectând un pas mecanic la adreselor incluse în eşantionare. Mărimea eşantionului este, în mod uzual, cuprinsă între 100 şi 400 de persoane, iar rezultatele obţinute sunt doar orientative, ele neputând fi extinse la nivelul întregii populaţii cercetate.

c) Metoda protocolului verbal.

Această metodă are în vedere cunoaşterea modului de gândire a unui consumator implicat în procesul de cumpărare. În acest caz, prin combinarea metodei observării cu cea a interviului de profunzime s-a obţinut o metodă de cercetare calitativă directă. De obicei, această metodă se realizează la locul vânzării. Practic, în cadrul protocolului verbal, cumpărătorului i se cere “să gândească cu voce tare” pe parcursul cumpărării, respectiv să relateze ce vede şi ce gândeşte.

Există două modalităţi de realizare şi anume:

Protocolul verbal simultan: expunerea de către subiect a modului în care gândeşte, concomitent cu implicarea sa în procesul cumpărării.

Expunerea modului său de gândire după realizarea cumpărării.

Recomandabilă este realizarea protocolului simultan pentru că în acest caz cumpărătorul îşi poate exprima mai uşor trăirile şi se exclude riscul omisiunilor. Această metodă presupune utilizarea înregistrărilor audio-video şi constituirea unui eşantion de cumpărători de mici dimensiuni.

Principalele rezultate care se pot obţine sunt:

-rolul merchandisigului (modul de expunere) în vânzarea produselor;

-influenţa reclamelor asupra comportamentului de cumpărare;

-informaţiile luate în considerare de către consumatori în procesul cumpărării;

-importanţa notorietăţii mărcii în procesul de cumpărare;

-criteriile de alegere a produselor şi ierarhizarea acestora.

Metoda protocolului verbal este foarte utilă în domeniul comerţului, în special pentru marile magazine care comercializează şi alimente. Totuşi, în prezent, această metodă este foarte puţin cunoscută şi utilizată la noi în ţară.

Interviurile

Interviurile reprezintă cea mai răspândită şi în acelaşi timp cea mai valoroasă metodă calitativă de cercetare a pieţei. Ele presupun o conversaţie care are la bază un număr mare de întrebări formulate de către cercetător, pentru a afla de la subiecţi credinţele şi percepţiile care stau la baza comportamentului său. Aceste interviuri de profunzime pot fi desfăşurate atât individual cât şi în cadrul unui grup.

a) Interviul neformal

Acest tip de interviu presupune discuţii libere purtate cu colegii, prietenii, clienţii în diferite situaţii: un minichestionar, exprimarea propriilor păreri şi convingeri, satisfacţiile sau plângerile acestora. Interviul neformal poate fi realizat de către directorul de marketing sau de către o altă persoană din cadrul Departamentului de Marketing. Totuşi această metodă poate furniza date neconcludente şi prezintă un grad mare de subiectivism.

b) Interviul individual de profunzime

În funcţie de gradul de libertate al discuţiilor, acesta poate fi nestructurat şi nondirectiv sau semistructurat şi semidirectiv. În primul caz al unui interviu de tip nondirectiv, se lansează o temă în discuţie, iar respondentul este pus în situaţia de a relata orice îi trece prin minte referitor la tema respectivă. Este o variantă mai puţin utilizată deoarece varietatea mare a răspunsurilor face dificilă interpretarea rezultatelor.

Un interviu semistructurat şi semidirectiv are la bază un ghid de interviu care conţine subiectele ce trebuie abordate în cadrul discuţiei. Se stabileşte iniţial o listă de teme, nu mai mult de 5-6 teme, după care pentru fiecare temă în parte se stabilesc subiectele care trebuie abordate în cadrul discuţiei.

Un interviu de profunzime presupune existenţa unui operator de interviu şi durează între 45 şi 60 de minute. Un astfel de operator trebuie să îşi facă cât mai puţin simţită prezenţa şi să intervină numai dacă în expunerea sa liberă subiectul nu a abordat subiectele cuprinse în ghidul de interviu. Există reguli de conduită ale unui operator de interviu: nu se fac judecăţi de valoare asupra răspunsurilor furnizate, nu se exprimă

acordul sau dezacordul, nu se prefigurează răspunsurile, nu va fi întrerupt subiectul şi nu va fi orientată discuţia.

Desfăşurarea interviului de profunzime presupune efectuarea mai multor interviuri, pe baza unui eşantion de respondenţi, de obicei 20-30 astfel de interviuri. Subiecţii de interviu trebuie să fie buni cunoscători ai problemei abordate, iar minieşantionul utilizat trebuie să reflecte caracteristicile populaţiei.

Spre exemplu, dacă dorim să cercetăm aspectele calitative legate de conţinutul unui cotidian, dacă acesta are 65% cititori de sex masculin şi 40% dintre cititori au venituri personale lunare peste 5.000.000 lei, eşantionul pe care îl vom selecta pentru interviurile de profunzime va trebui să respecte această distribuţie a populaţiei în funcţie de sex şi nivelul de instruire.

c) Interviul de grup (focus – grup)

Metoda focus – grup – ului presupune o discuţie amplă cu un grup de subiecţi, care poate dura de la o oră până la 2 ore. Participanţii la un focus – grup trebuie selectaţi cu atenţie şi trebuie să răspundă mai multor cerinţe cum ar fi:

-să cunoască relativ bine problema supusă dezbaterii;

-să existe o omogenitate a grupului din punct de vedere a vârstei şi nivelului de instruire (plaja de vârste nu trebuie să fie extrem de mare – spre exemplu nu pot fi incluşi adolescenţi şi pensionari în acelaşi grup), iar gradul de instruire în interiorului aceluiaşi grup nu trebuie să difere foarte mult;

-să dorească să participe la discuţii şi să cunoască anticipat durata şi obiectivele discuţiei;

-să fie recompensaţi pentru efortul lor şi pentru timpul alocat interviului de grup.

De obicei, grupul este format din 8 până la 12 membri şi, în general, grupurile sunt dichotomizate după sex: un grup de femei şi unul de bărbaţi.

Focus – grupul se utilizează în faza incipientă a unei cercetări complexe şi trebuie să fie succedat de o cercetare cantitativă pe baza căreia firma poate lua decizii strategice. Se recomandă ca numărul sesiunilor de grup să fie cuprins între două (minimul acceptabil) şi 4-5 astfel de sesiuni de grup.

Participanţii se află în cunoştinţă de cauză asupra aspectului cercetat şi sunt informaţi că discuţia va fi înregistrată. Discuţia se poartă în spaţii special amenajate şi este necesar ca toţi membrii grupului să participe la discuţii. Firma sau organizaţia beneficiară a studiului oferă la sfârşitul şedinţei de grup cadouri sau o anumită sumă de bani participanţilor.

Un rol esenţial în derularea unui focus – grup îl are moderatorul, care are rolul de a stimula discuţiile, de a stârni interesul subiecţilor şi de a menţine o atmosferă relaxată, propice răspunsurilor spontane. De prestaţia moderatorului vor depinde în mare măsură rezultatele care se vor obţine şi, în general, experienţa moderatorului este hotărâtoare pentru succesul unui focus – grup.

Discuţiile de grup sunt instrumente foarte flexibile şi eficiente deoarece membrii grupului se pot stimula şi susţine unii pe alţii, astfel încât se pot obţine aprecieri şi idei care nu ar apare prin derularea unor interviuri separate cu fiecare participant. Interviurile de grup permit subiectului să-şi exprime sentimentele reale, nemulţumirile şi frustrările, satisfacţiile şi bucuriile, cu propriile lor cuvinte.

Pentru prelucrarea rezultatelor se utilizează analiza de conţinut, care permite interpretarea datelor obţinute şi desprinderea concluziilor relevante pe baza discuţiei cu membrii grupului. Discuţia de grup poate fi nestructurată, caz în care moderatorul îşi face simţită prezenţa foarte puţin sau un interviu de grup semistructurat, situaţie în care moderatorul trebuie să ghideze conversaţia pentru a obţine răspunsuri la toate aspectele supuse analizei. În cele ce urmează prezentăm un exemplu de ghid de interviu pentru un interviu de grup semistructurat în vederea înfiinţării unui fast – food pentru studenţi.

Aspecte supuse analizei:

Obişnuinţe alimentare: orar de alimentare, tip de alimente, mod de consum, context de consum;

Comportament de consum: ce localuri se preferă, situaţii de consum, obişnuinţe de consum, cheltuieli lunare pentru mâncare tip fast – food, motivaţia alegerii localurilor pe care le frecventează;

Avantaje şi dezavantaje ale sistemului fast – food: atitudinea faţă de consumul fast – food, opinii şi valori asociate, satisfacţii / insatisfacţii, aşteptări neîmplinite;

Definirea conceptului de fast – food pentru studenţi: puncte de desfacere (număr, mărime, localizare), tip de alimente şi orar, preţuri şi servicii complementare;

Segmentul ţintă: numărul, localizarea şi descrierea consumatorilor potenţiali;

Concurenţa potenţială: concurenţi direcţi şi indirecţi, forţa concurenţială;

Poziţionare pe piaţă: noutăţi ale ofertei propuse, nişe libere (loc, timp, tip de mâncare), aşteptări neîmplinite în prezent;

Campanie promoţională: lansare pe piaţă, modalităţi de promovare.

Rezultatele focus – grup – ului trebui avute în vedere strict ca şi informaţii calitative. În interpretarea rezultatelor trebuie să intervină cât mai puţin subiectivismul

cercetătorului şi trebuie analizate eventualele interferenţe care pot denatura discuţiile. Focus – grup – ul trebuie urmat de o cercetare descriptivă, care poate fundamenta cât mai exact deciziile de marketing, în condiţiile minimizării riscului de a greşi.

d) Grupul nominal.

Este o metodă puternic structurată care presupune intervenţii ale membrilor grupului strict legate de o serie de întrebări care aprofundează tema supusă dezbaterii. Se utilizează pentru:

evaluarea ideilor de noi produse sau servicii;

generarea şi identificarea criteriilor de alegere a unui produs;

informaţiile necesare cumpărătorilor în procesul de alegere a unui produs;

gradul de dotare cu produse şi schimbarea acestora.

Ca şi la focus – grup numărul participanţilor este cuprins între 8 şi 12, iar durata de realizare este de o oră. Această metodă se bazează pe un principiu specific şi anume alternarea fazelor de reflexie individuală cu discuţiile de grup.

Participanţii la discuţii utilizează un chestionar şi fiecăruia i se pune la dispoziţie o grilă de răspunsuri (tabel cu 2 coloane). Moderatorul va nota răspunsurile furnizate pe o tablă.

Spre exemplu, în vederea cunoaşterii criteriilor de cumpărare pentru un autoturism se constituie un grup de persoane format din manageri cu vârsta în jur de 30 de ani, care au studii superioare şi un nivel al venitului de peste 300 USD lunar.

Etapele care vor fi parcurse sunt:

Faza de generare a ideilor: “Care sunt criteriile de alegere utilizate de dvs., atunci când vă decideţi ce marcă şi model de maşină cumpăraţi ?” Se colectează grilele de răspuns şi pe tablă se trec toate criteriile rezultate de la membrii grupurilor.

Discuţie de grup privind criteriile avute în vedere.

Evaluarea preliminară: fiecare participant  trece în revistă toate criteriile şi notează pe o nouă grilă acele criterii pe care le-ar lua în calcul (după ce a aflat şi părerile celorlalţi).

Discuţie de grup în care fiecare membru argumentează criteriile pe care le-a considerat.

Se evaluează pe baza unei diferenţiale semantice (scală ordinală) importanţa pe care persoana respectivă o acordă fiecărui criteriu în parte şi se calculează scoruri medii.

Grupul nominal este o metodă productivă pentru generarea de idei, care permite la final analiza modului în care au evoluat părerile fiecărui subiect în legătură cu tema abordată. Totuşi, rezultatele obţinute nu pot fi evaluate precis şi nu pot fi generalizate la nivelul întregii populaţii.

 Tehnicile proiective

Ca metode de comunicare, tehnicile proiective sunt metode indirecte şi se utilizează pentru investigarea personalităţii. Metodele proiective sunt modalităţi indirecte de obţinere a informaţiilor, prin proiectarea credinţelor, trăirilor, simţămintelor şi valorilor unei persoane către altă persoană. Atunci când subiecţii sunt puşi în situaţia de a interpreta comportamentul altora, ei îşi proiectează propriile dorinţe şi credinţe, care nu sunt recunoscute în mod direct ca fiind ale lor.

a) Testele de asociere a cuvintelor

Se întocmeşte o listă de cuvinte inductoare şi se cere subiectului să asocieze fiecare cuvânt de pe listă cu primul cuvânt care îi vine în minte. Este un test cronometrat şi de obicei intervalul de timp între citirea a două cuvinte consecutive nu este mai mare de 10 secunde. Scopul utilizării acestei metode este de a testa potenţialul numelor de marcă sau al cuvintelor cheie din sloganul promoţional. Prezentăm pentru exemplificare un test de asociere a cuvintelor pentru un fast-food pentru studenţi. În acest caz au fost utilizate 16 cuvinte inductoare, care de obicei se intercalează cu cuvinte neutre (fără semnificaţie din punct de vedere al testului asociativ).

Lista de cuvinte:

1. Fast – Food

2. Magazin

3. Student

4. Strălucitor

5. Gustos

6. Important

7. Foame

8. A cumpăra

9. A mânca

10. Mişcare

11. Sanwich

12. Ambalaj

13. Relaxare

14. Vacanţă

15. Gaşcă

16. A cânta

17. Curat

18. Primar

19. A găti

20. Vilă

21. Săţios

22. Copac

23. A slăbi

24. Verde

25. Gras

26. Cărunt

27. Arătos

28. A măcina

29. Rapid

30. Sport

31. A mirosi

32. Bolnăvicios

33. A pofti

34. Amic

35 .A se imprieteni

36. Supărat.

Cuvintele cu numere impare sunt cele inductoare (legate de fast – food), iar celelalte sunt neutre, ele neavând relevanţă în prelucrarea răspunsurilor primite.

b) Metoda completării frazelor

Se bazează de asemenea pe principiul liberei asocieri. Subiectului i se cere să completeze personal (nu i se citesc în vederea completării) un număr de fraze lăsate neterminate cu prima propoziţie / cuvânt care îi vine în minte. Scopul utilizării acestei metode este de a testa potenţialul cuvintelor cheie utilizate în reclame, slogane şi în general pentru a pretesta comunicarea promoţională a firmei. Iată un exemplu de test de completare a frazelor care are drept scop cuantificarea opiniilor subiecţilor referitoare la “vacanţa perfectă”.

Test de completare a frazelor:

Vă rugăm ca în cele ce urmează să completaţi propoziţiile de mai jos, utilizând cuvintele care vă vin în acel moment în minte şi pe care dvs. le consideraţi potrivite. Scopul acestui test este acela de a cunoaşte cele mai importante aspecte pe care dvs. le aveţi în vedere când vă gândiţi la vacanţă.

Cea mai frumoasă vacanţă a mea a fost_______________________

Când pleci în vacanţă_____________________________________

Cei de vârsta mea consideră că vacanţele sunt _________________

Vacanţa este ___________________________________

Daca vrei să te odihneşti __________________________

De obicei în vacanţă merg cu ______________________

Cei care-şi pot permite vacanţele sunt _______________

Amintirile de vacanţă sunt ________________________

Uneori visez că _________________________________

Mi-aş dori o vacanţă ____________________________

Vacanţa înseamnă pentru mine ____________________

Când plec în concediu mă simt bine dacă ____________

Locul ideal al unei vacanţe este ____________________

Vacanţele organizate sunt ________________________

Costurile unei vacanţe sunt _______________________

În vacanţă mă simt ______________________________

Dacă ar fi după mine vacanţele ____________________

De-a lungul anilor vacanţele mele _________________

Pentru prelucrarea răspunsurilor se are în vedere frecvenţa apariţiei unei asocieri şi analiza de conţinut.

c) Testul apercepţiei tematice.

Acesta reprezintă o tehnică proiectivă care se bazează pe utilizarea unor desene sau imagini cu produse, iar consumatorilor li se cere să relateze ceea ce se întâmplă în imaginile respective, ce fac acele personaje. Se porneşte de obicei de la un set de 20 de imagini şi li se cere subiecţilor să imagineze ce fac personajele respective în succesiunea de imagini prezentată.

În mod uzual, un asemenea test asociativ este utilizat pentru a caracteriza comportamente de consum, iar imaginile prezintă în acest sens un context de consum. Spre exemplu, un obiectiv ar putea fi procesul de cumpărare a unei maşini de spălat de către membrii unei familii, imaginile prezentând situaţii din momentul în care pleacă la cumpărături şi până când revin la domiciliu cu produsul respectiv.

Interpretarea rezultatelor testelor de asociere este dificilă şi necesită de multe ori participarea psihologilor care au experienţă în utilizarea metodei respective.

d) Tehnica persoanei a treia.

Reprezintă o tehnică proiectivă care presupune întrebarea subiecţilor şi aflarea răspunsului lor în legătură cu ceea ce crede o a treia persoană despre produsului sau serviciul analizat. Astfel se consideră că respondenţii îşi vor transfera propriile convingeri şi atitudini asupra celei de-a treia persoane.

            Spre exemplu, pentru automobilele marca Daewoo li se spune subiecţilor că s-a discutat cu mai mulţi proprietari de autoturisme Cielo, dintre care unii sunt foarte mulţumiţi de maşina lor, iar alţii sunt dezamăgiţi de achiziţia făcută. Gândindu-vă la câţiva prieteni şi vecini de-ai dvs. ne puteţi spune ce părere au ei despre performanţele bune sau mai puţin bune ale acestei maşini. Persoana care va răspunde îşi va exprima de fapt propria părere în calitate de deţinător al unui autoturism Cielo.

e) Lista de cumpărături.

Tehnica este utilizată pentru cunoaşterea procesului de alegere a unor produse sau mărci de produs pentru consumul curent. Metoda presupune conceperea unei liste de produse care trebuie cumpărate pentru gospodărie: cantităţi şi mărci. Există două liste de produse identice cu excepţia mărcii pe care o avem în vedere. Se cere respondenţilor să facă un efort de imaginaţie şi să descrie persoana care alege fiecare listă de produse. Se vor identifica în acest mod asocierile mărcii analizate cu trăsăturile clienţilor care aleg această marcă.

f) Portretul chinezesc

Acest tip de chestionar este util pentru a studia imaginea mărcii sau pentru pretestarea unui mesaj promoţional. O problemă care poate să apară este legată de dificultatea interpretării simbolurilor care apar. Spre exemplu se constituie un eşantion format din 20 – 30 de persoane şi fiecăreia i se cere să completeze o listă de propoziţii rămase neterminate, în acest caz referitoare la o firmă care deţine monopolul în domeniul hotelier de pe raza municipiului Braşov

Dacă Postăvarul S.A. ar fi un om celebru, acesta ar fi ______________

Dacă Postăvarul S.A. ar fi o culoare, aceasta ar fi _________________

Dacă Postăvarul S.A. ar fi o rocă, aceasta ar fi ___________________

Dacă Postăvarul S.A. ar fi un animal, acesta ar fi _________________

Dacă postăvarul S.A. ar fi o plantă, aceasta ar fi __________________

Se constituie o listă amplă de astfel de propoziţii şi apoi se vor interpreta asocierile respective.

 Tehnicile de stimulare a creativităţii

Aşa cum demonstrează denumirea acestora, aceste metode sunt utilizate pentru stimularea creativităţii participanţilor în vederea obţinerii cât mai multor idei noi.

a) Brainstorming.

“Furtuna de creiere” este cea mai cunoscută metodă utilizată pentru stimularea creativităţii. Ea presupune existenţa unui grup format de 7 – 12 persoane (cel mai indicat 10 persoane), a unui conducător al grupului şi un asistent al acestuia care notează ideile emise.

Înainte de debutul propriu zis al metodei, se desfăşoară o scurtă “încălzire” care are rolul de a elimina blocajele, de a crea o atmosferă destinsă şi de a stimula răspunsurile cât mai spontane şi mai originale. Scopul este de a se emite cât mai multe idei, oricât de neobişnuite ar părea la prima impresie unele dintre ele.

Analiza critică a ideilor emise este interzisă pe durata şedinţei şi se cere fiecărui membru să facă un efort de imaginaţie pentru a găsi idei noi, chiar dacă unele pot părea absurde prin raportare la momentul respectiv. Un brainstorming desfăşurat în bune condiţii poate genera idei de ordinul sutelor. Interacţiunea între membrii grupului permite apariţia unor idei ieşite din comun, care nu ar apare prin desfăşurarea de interviuri individuale cu aceeaşi participanţi. Metoda permite evaluarea ideilor în contextul dinamicii de grup şi a ideilor majore emise.

Selecţia ideilor se face la terminarea reuniunii de grup şi poate dura până la o oră. Se elimină ideile considerate irealizabile la momentul respectiv şi se va realiza o grupare de idei cum ar fi: o grupă de idei care necesită o analiză ulterioară şi o cercetare mai aprofundată, precum şi grupa ideilor care au cea mai mare şansă de a fi aplicate.

b) Matricea de descoperire

Matricea de descoperire este o metodă calitativă de cercetare a pieţei mai puţin formalizată. Ea presupune intersectarea principalelor aspecte ale problemei cercetare cu caracteristicile unui alt fenomen. Se recomandă ca acest tip de asociere să fie cât mai întâmplătoare şi să fie utilizate mai multe asocieri consecutive, pentru a putea genera cât mai multe idei legate de aspectele cercetate.

Prezentăm un exemplu în care s-a încercat intersectarea principalelor aspecte ce definesc serviciile de ecologie (pe linie) şi elementele de bază ale unui talon de concurs pentru o tombolă la uleiuri auto (pe coloană). Matricea de descoperire conţine 6 aspecte de bază privind serviciile de salubritate şi 5 elemente legate de un talon de tombolă, deci va avea 6 linii şi 5 coloane. Au fost marcate cu un X intersecţiile nule, fără nici o semnificaţie.

Matricea de descoperire are în acest caz rolul de a descoperi noi idei de îmbunătăţire a activităţii firmei sau a politicii promoţionale.Tabel nr.

Ecologie şi servicii publice

Talon de concursŢara de fabricaţie

Concurs cu premii

Importator unic

Magazin Eveniment (raliu)

Grad de curăţenie 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

al oraşuluiFrecvenţa ridicării deşeurilor menajere

X 2.1 2.2 X 2.3

Reciclarea deşeurilor menajere

3.1 3.2 X 3.3 3.4

Recuperarea materialelor refolosibile

4.1 4.2 X 4.3 4.4

Întreţinerea spaţiilor verzi

X 5.1 5.2 5.3 X

Educarea populaţiei în spirit ecologic

6.1 6.2 X 6.3 6.4

Cele mai viabile elemente “descoperite” sunt:

Ţara de provenienţă – ar trebui accentuată experienţa firmei mamă din Italia, care se ocupă de mai bine de 20 de ani de curăţenia oraşului italian Perugia.

Organizarea de concursuri cu premii în vederea educării spiritului ecologic al braşovenilor.

Organizarea unui eveniment în aer liber. Într-o zi declarată “a gunoierului” se va organiza o caravană intitulată “ECOMANIA”.

Principalele caracteristici ale metodelor calitative sunt:

a. principalul avantaj este clarificarea aspectelor referitoare la problema analizată şi identificarea de noi idei; acest tip de cercetări are marele merit de stimulare a creativităţii subiecţilor, în vederea obţinerii unor idei sau propuneri de îmbunătăţire a produselor sau a imaginii firmei.

b. dezavantajul principal este legat de imposibilitatea anticipării rezultatelor care se vor obţine; există posibilitatea ca în urma interpretării, rezultatele să fie neconcludente sau contradictorii.

c. interpretarea rezultatelor are la bază o serie de metode ştiinţifice, dar este influenţată în mare măsură de subiectivismul cercetătorului.

d. o metodă calitativă nu se poate folosi ca atare în cercetarea de marketing, ci este necesar fie să le combinăm cu o cercetare cantitativă, fie să utilizăm mai multe metode calitative într-o cercetare exploratorie.

                              

   CAPITOLUL 3  TOUR – OPERATORII

Tour-operatorii sunt producătorii sau “fabricanţii” de voiaje forfetare. Prezenţa acestora este mai frecventă în Europa, în special în Anglia şi Germania, dar este mai dinamică în celelalte ţări europene, dar şi Japonia. Tour-operatorii, spre deosebire de agenţiile de turism, sunt întreprinderi de mari dimensiuni, puternic concentrate pe plan naţional şi internaţional, atât pe orizontală cât şi pe verticală.

Specializarea tour-operatorilor în fabricarea voiajelor forfetare îi diferenţiază de agenţiile de turism care nu intervin decât în comercializarea produselor turistice. Tour-operatorii au deci statutul juridic de agent de turism, dar şi de asociaţie care fabrică şi vinde forfetar produsele turistice integrate.

Cine sunt tour-operatorii?

Tour-operatorii moderni – sau organizatorii voiajelor de grup sau individuale – aşa cum îi cunoaştem astăzi, acţionează încă de la jumătatea secolului al XIX-lea, şi probabil că sunt urmaşii agenţiilor de bilete pentru călătoriile cu vaporul cu abur sau pe calea ferată. În afara vânzării de călătorii, agenţii erau eventual, solicitaţi să creeze itinerarii şi să asigure cazare pentru clienţii bogaţi. Din această activitate s-a dezvoltat afacerea organizată de vânzare către turişti a voiajelor organizate.

“Tour-operatorii sunt întreprinderi turistice comerciale, specializate în crearea de voiaje forfetare”. De capacitatea lor de a atrage şi a direcţiona un număr cât mai mare de persoane, către călătorii externe depinde în cea mai mare măsură creşterea viitoare a circulaţiei turistice internaţionale şi astfel, schimbul de valori spirituale şi materiale între ţările lumii.

Voiajul forfetar

Voiajul forfetar este un voiaj organizat după un program detaliat, cuprinzând un ansamblu mai mult sau mai puţin întins de prestaţii turistice, pentru un preţ fix, determinat dinainte. Crearea produsului turistic are loc înaintea manifestării cererii. Destinaţia, mijloacele de transport, oraşele, cazarea serviciile complementare se aleg anterior, la fel şi modul de însoţire. Pachetul oferit se referă la un sejur şi cuprinde călătoria dus/întors, însoţirea, transferurile, cazarea, masa, divertismentul, asigurarea (inclusiv asigurarea în cazul anulării voiajului) şi eventual serviciile speciale (pentru turismul de sănătate sau turismul cultural). Deşi preţul este predeterminat şi în general plătit înaintea începerii voiajului, în cazul unor produse turistice, cum sunt cluburile de vacanţă şi circuitele îndepărtate, tinde să se dezvolte plata din diferite forme de credite.

    Voiajele forfetare pot fi prezentate în forma tradiţională, respectiv în formulele “totul inclus” sau în formule “mixte” în care se furnizează numai o parte din prestaţiile turistice. În prima categorie intră sejururile cu pensiune completă, circuitele organizate şi croazierele. Sejurul cu pensiune completă include voiajul dus-întors şi transferuri, cazare şi masă. Acesta este o formulă tradiţională atât a hotelurilor din staţiunile turistice, cât şi

o formulă modernă propusă de cluburile de turism, care adaugă un program de animaţie şi de sporturi. Tendinţa actuală este evoluţia formulei “totul inclus” spre demi-pensiune, cazare şi mic dejun sau simplă cazare, mai ales prin dezvoltarea garsonierelor-hotel. Circuitele sunt o combinaţie de excursii sau vizite, care pot fi însoţite sau nu de cazare în pensiune completă, demipensiune sau cu mic dejun. Cel mai adesea, mijlocul de transport utilizat este autocarul sau avionul, mai rar trenul. Formulele mixte asociază transportul cu anumite prestaţii. Este cazul formulelor “fly and drive” şi “fly and hotel” (care pe lângă transport cu avionul oferă vouchere pentru hotel care pot fi utilizate în mai multe staţiuni turistice); unele formule mai originale oferă produse turistice asociate cu practicarea unui sport, o temă culturală, un sejur de sănătate, participarea la un congres etc.

3.1. Tour –operatorii pe piaţa produselor turistice

În indusria turistică, tuor-operatorii pot fi consideraţi după unii specialişti drept angrosişti.

Spre deosebire de agenţiile de voiaj, tuor-operatorii “sunt întreprinderi de mari dimensiuni, puternic concentrate pe plan naţional şi internaţional, atât pe orizintală cât şi pe verticală”1[2]

Tour-operatorul este un organizator de voiaje care face oficiul de producător pentru industria turistică. Procesul de producţie în acest caz acoperă o perioadă care poate varia între 12 şi 13 luni.

Tour-operatorii se diferenţiază după nivelul de integrare a produselor turistice şi după capacitatea lor de ofertă. De asemenea, ei se pot diferenţia după poziţionare, după destinaţie, după profilul socio-demografic al clientelei, după activităţile oferite.

Funcţiile tour-operatorului.

În structura organizatorică a unui porducător de voiaje, departamentul producţie joacă un rol esenţial, tour-operatorul avand ca misiune, în funţie de obiectivele şi strategia aplicată, conceperea şi crearea de produse turistice. El îndeplineşte partu funcţii:

O funcţie de studiu de piaţă şi de previziune;

O funcţie de cercetare a produselor;

O funcţie tehică de fabricare a produselor turistice;

O fucţie economică, legată de fixarea preţurilor.

Produsul pe care tuor-operatorii îl oferă este pachetul de servicii format din servicii de transport, cazare în hotel, transfer la şi de la aeroport. Pe lângă acestea, pachetul poate cuprinde şi servicii de divertisment, plimbări, închirieri de maşini şi altele. Avantajul pe care îl prezintă acest produs pentru turişti este preţul forfetar, care este mai

mic decât suma tarifelor serviciilor cuprinse în pachet, dacă acestea ar fi fost cumpărate separat. Un alt avantaj pe care îl prezintă voiajul forfetar pentru turist este comoditatea achiziţionării unui singur produs de călătorie, turistul fiind scutit de grija luării unei decizii pentru achiziţionarea fiecărui serviciu pentru a compune o vacanţă completă şi pentru alcătuirea unui program de vacanţă (traseu, obiective, divertisment etc). În plus, achiziţionarea unui produs al unui tour-operator cu reputaţie reduce posibilitatea apariţiei riscurilor legate de calitatea produsului.

Pachetul de vacanţă

Sunt cunoscute două tipuri de pachete de vacanţă:2[3]

Pachetul de vacanţă care are destinaţie un hotel de staţiune şi care se caracterizează prin lipsa atracţiilor prea scumpe;

Tour-ul cu ghid (condus), care include peisajul şi alte atracţii speciale şi care este însoţit de un ghid poliglot, comunicativ şi capabil să rezolve o serie de probleme care pot apărea. Alaturi de tour-operatori activează şi companiile aeriene. Multe dintre acestea participă la afaceri hoteliere. Ele pot propune pachete de servicii de transport aerian şi cazare hotelieră.

Contractul cu transportul aerian

Majoritatea voiajelor forfetare include călătoria cu avionul, iar pentru destinaţiile aflate la distanţă medie sau scurtă, zborurile charter reprezintă forma de transport dominantă. Contractele cu companiile de transport aerian pun la punct detalii referitoare la modalităţile de folosire a aeronavelor, la costurile implicate, precum şi la penalităţile ce trebuie plătite în cazul nerespectării contractelor. Contractele încheiate cu transportatorul aerian având ca obiect cursele regulate constau în alocarea unui număr de locuri tour-operatorului. Se cade de acord asupra unei date după care compania aeriană poate vinde locurile alocate tour-operatorului, dacă acesta nu a asigurat ocuparea lor. Pentru cursele charter, tour-operatorul plăteşte 10% din valoarea cursei înaintea zborului şi restul după efectuarea acesteia.

În ultima vreme s-au răspândit pachetele de vacanţă în care este asigurată doar cazarea, serviciile de masă fiind asigurate de turist, şi pachetele de vacanţă în care transportul se face cu automobilul condus de turist (în acest caz, elementul de transport asigurat de voiajul forfetar este feribotul).

Pachetele de vacanţă sunt concepute şi oferite de tour-operatori pe baze speculative şi de aceea este important pentru aceştia să poată influenţa cererea în favoarea voiajelor forfetare. Aceste produse includ o valoare adăugată variabilă de la un produs la altul.

Companiile maritime

În categoria tour-operatorilor intră şi companiile maritime, produsul oferit de acestea fiind croaziera, o formă de tour cu vaporul care apelează, pentru asigurarea cazării, la hotel. Croazierele vizează un pachet de servicii de vacanţă prestate în cadrul unui hotel plutitor. Relaxarea totală şi varietatea porturilor vizate sunt condiţiile puse de mulţi turişti, iar companiile care asigură aceste croaziere sunt foarte solicitate. Croazierele prezintă câteva avantaje pentru turişti:

Servirea masei se poate face 24 de ore din 24, de la un mic dejun consistent la cină;

Un steward se ocupă de cel mult doi pasageri;

Turiştii au o gamă largă de posibilităţi de divertisment: baruri, restaurante, sali de fitness, cinema şi cazino.

Tipuri de croaziere:

Croaziere care oferă un circuit prin mai multe porturi;

Zbor de croazieră – “fly-cruise” introdus în 1980;

”cruise and stay”: croazierele de tip “fly-cruise” pot fi schimbate cu cazarea la un hotel pe uscat, pentru o

perioadă de timp; Croazieră în jurul lumii;

Croazieră cu tematică: croaziere pentru vizitarea unor ruine istorice din estul Mediteranei; croaziere

muzicale (pe vapor este invitată o orchestră).

Rezervarea pe un vapor de croazieră începe prin alegerea cabinei. Această alegere depinde de: numărul de pasageri care doresc să stea împreună, facilităţile sanitare, preţ si poziţia cabinei pe vas.

Organizatorii de croaziere europeni cei mai cunoscuţui sunt:francezi (Paquet, Club Mediterranee), greci (Chandris, Epirotiki), italieni (Costa), scandinavi (Kloster, Royal Carribean Cruise Line), ruşi, englezi (Po, White Star Line, Cunard Line)

Rezervările de spaţii de cazare

Contractele privind cazarea turiştilor pe care le încheie tour-operatorii por fi de mai multe tipuri:

-când aceştia se obligă să plătească un număr de paturi chir dacă acestea vor fi sau nu ocupate ulterior. În acest caz avantajul constă în faptul că tour-operatorul poate oferi un preţ mai bun, iad dezavantajul este că orice loc neocupat este o pierdere pentru tour-operator;

-când tour-operatorului i se alocă un număr de locuri până la o anumită dată. Acest tip de contract prezintă avantajul că, în urma negocierilor, se poate obţine un preţ rezonabil, iar pentru tour-operator scade riscul neocupării locurilor. După expirarea datei, tour-operatorul poate face rezervări prin fax pentru locurile neocupate;

-rezervarea ad-hoc prin fax a locurilor solicitate de clienţi, al cărei avantaj este faptul că tour-operatorul nu-şi asumă nici un risc. Există şi dezavantajul costului prea mare pentru client.

Din punct de vedere al localizării, tour-operatorii se deosebesc de hoteluri, care de obicei sunt localizate în număr mai mare în ţările receptoare de turişti, ei fiind localizaţi în ţările emiţătoare de turişti, având totuşi filiale în unele ţări receptoare mai mari.

Experienţa tour-operatorilor ca producători şi distribuitori de servicii turistice, cunoaşterea pieţei internaţionale şi accesul lor la servicii complementare creează o dependenţă a ţărilor receptoare de aceştia.

Activitatea tour-operatorilor se desfăşoară uneori prin integrarea pe orizontală, caz în care câţiva tour-operatori mai domină sectorul. Alteori, tuor-operatorii se integrează pe verticală, cu linii aeriene şi/sau lanţuri hoteliere.

Categorii de tour-operatori.

Numărul şi structura tour-operatorilor depinde de gradul de integrare al produselor pe care le asigură şi de capacităţile de care dispun. Ei se pot împărţi în trei categorii principale:

generalişti (universali), care creează şi pun la dispoziţia beneficiarilor categorii diverse de produse;

specializaţi, care sunt profilaţi pe un singur gen de turism;

punctuali, sunt profilaţi pe produse oferite la comandă unor grupuri de clienţi.

Dezvoltarea rapidă a tour-operatorilor a generat schimbări în managementul firmelor şi în modul lor de operare, devenind absolut necesară o bază financiară solidă, pentru a se putea achita preţul curselor charter. În consecinţă unii tour-operatori cu dimensiuni modeste au fost absorbiţi de mari corporaţii cu activitate diversificată, alţii s-au asociat cu companii aeriene sau lanţuri hoteliere, iar alţii s-au implicat în dezvoltarea staţiunilor turistice.

Strategii pentru vânzarea călătoriilor

În general, în aprecierea importanţei unei firme de turism, se iau în considerare cifra de afaceri, valoarea adăugată şi numărul de clienţi. În cazul tour-operatorilor, cifrele obţinute trebuie interpretate diferit. De fapt, această activitate presupune un produs cuprinzând un mijloc de transport la care se adaugă una sau mai multe prestaţii (de hotelărie, de agrement). Unii tour-operatori vând doar zboruri. Ei se compară cu nişte angrosişti şi au o activitate de ticketing. Vânzarea lor de zboruri/călătorii cu avionul presupune adoptarea de către tour-operator a uneia din strategiile următoare:

-cumpără deliberat locuri în avion în număr mai mare pentru a beneficia de reduceri importante în a monta voiaje forfetare la preţuri atractive. În acest caz, activitatea de ticketing constituie o axă de vânzare stucturală;

-rezervă un anumit număr de locuri doar pentru circuitele care le programează. Dacă ansamblul de programe nu-şi găseşte clienţi, el propune atunci doar locurile pentru zborurile respective. În acest caz, tickrtingul prezintă dimensiuni pur conjuncturale.

În general, tour-operatorii pot opta pentru două tipuri de strategii: cea de specializare şi cea de abordare generalistă.3[4]

Strategia de specializare: există tour-operatori specializaţi pe o destinaţie geografică anumită; este o strategie riscantă pentru că poate interveni o lovitură de stat, un război şi circuitul respectiv este scos de pe piaţă. Specializarea mai poate fi pe o temă (pelerinajul, aventurile), sau pe un segment de clientelă (tineri căsătoriţi, persoane handicapate, persoane în vârstă, populaţie homosexuală şi orice altă categorie de populaţie). Strategia specializării constituie pentru numeroşi tour-operatori o soluţie pentru eliminarea concurenţei, pentru a evita instabilitatea pieţei şi a clientelei.

Strategia generalistă are două orientări: strategia de integrare se regăseşte în toate sectoarele de activitate economică şi constituie pentru firmă o chestiune de politică generală. Refuzul unor întreprinderi de a integra ansamblul de prestaţii se datorează următorilor factori: probleme de competenţă (datorită multitudinii de cunoştinţe pe care trebuie să le aibă un prestator), pericolul pieţelor captive (pe acele pieţe captive prestatorii se obişnuiesc cu lipsa concurenţei, putând deveni mai puţin competitivi), mărimea capitalului necesar (pentru a diversifica în numeroase activităţi, prestatorul trebuie să mobilizeze mase importante de capital), prezenţa furnizorilor dominanţi (un tour-operator poate fi forţat să se adreseze unui prestator aflat într-o poziţie de monopol, care poate abuza de puterea sa), absenţa prestaţiilor adaptate, performanţele mediocre ale furnizorilor, competenţe limitate necesare pentru negocieri.

Strategia masei critice constă în alegerea acelei dimensiuni care să permită confruntarea directă cu concurenţa. Aceasta poate să îmbrace mai multe forme:

Strategia “apropierii” de concurenţă;

Strategia de achiziţie a concurentului;

Strategia de protecţie, pentru a fi mai puţin vulnerabil şi a recâştiga credibilitatea pieţei.

Determinanţii călătoriilor

Industria turismului, în general, se bazează pe afaceri repetitive. Aceeaşi oameni pleacă în vacanţă an după an, deseori chiar de mai multe ori pe an, alţi oameni stau acasă. Pierderea unei oportunităţi în turism se poate datora mai multor factori: dacă un client

trăieşte o experienţă neplăcută când călătoreşte cu un anumit tour-operator şi rezultatul nu este satisfăcător sau dacă are un prieten care i-a povestit o întâmplare neplăcută despre o numită excursie, el nu va mai solicita serviciile acestui tour-operator. Alţi factori determinanţi sunt detaliile legate de zbor (linia aeriană folosită, tipul avionului, orarul zborului); de multe ori un client este dispus să plătească mai mult pentru o vacanţă ale cărei zboruri se desfăşoară la ore ce se potrivesc cu stilul său de viaţă. De asemenea, zborul de zi se poate dovedi foarte important, mai ales pentru familiile cu copii mici: o zi întreagă petrecută într-o staţiune în aşteptarea îmbarcării la miezul nopţii, poate fi lungă şi obositoare, mai ales dacă la ora 12 trebuie eliberată camera de hotel. Mulţi clienţi preferă să se îmbarce pentru zborul de întoarcere în ultima zi a sejurului. Localizarea aeroportului poate fi de asemenea, importantă: clienţii pot prefera să plătească mai mult şi să plece de pe un aeroport mai apropiat de reşedinţa proprie, decât să plătească mai puţin şi să aibă o călătorie cu automobilul până la aeroport4[5]

 Riscurile tour-operatorilor

Zilele şi orele curselor organizate de tour-operatori pot fi oricând schimbate şi aceasta datorită faptului că nu au fost vândute toate pachetele de servicii:

Tour-operatorul organizator va anula rezervările deja făcute şi va oferi o alternativă singură.

Acest lucru nu este de dorit să se întâmple pentru că aşa cum tour-operatorilor nu le convine să efectueze un tour în pierdere, nici clienţilor nu le convine anularea zborului.

Există şase motive pentru care un turist ar apele la un tour-operator în achiziţionarea unui pachet de vacanţă:

Cazarea: tour-operatorii achiziţonează un contingent considerabil de camere cu mult timp înainte. Ei garantează cazarea turiştilor la destinaţiile de vacanţă cele mai populare, care altfel ar putea să nu fie disponibile la momentul luării deciziei privind destinaţia de vacanţă;

Reducerile: prin negocierile pe care le fac, tour-operatorii obţin reduceri importante pe care le transmit mai departe turiştilor. Aceste pachete de vacanţă pot fi cu 25% mai ieftine decât alternativa de achiziţionare directă a serviciilor turistice ce le compun;

Accesibilitatea: ca parte a pachetului de vacanţă se află şi vizitarea unor atracţii populare sau participarea la diverse distracţii la care, altfel, turistul ar avea un acces mai dificil;

Confortul: voiajele forfetare au avantajul efectuării unei singure plăţi pentru toate serviciile şi facilităţile incluse, ceea ce scuteşte turistul de grija achiziţionării fiecărui serviciu şi efectuarea fiecărei plăţi în parte;

Varietatea: voiajele forfetare oferă toate serviciile, atracţiile şi facilităţile disponibile în zonă, ceea ce ar fi greu de obţinut de turist pe cont propriu;

Securitatea financiară: asigurată de legislaţia în materie.

3.2. Modele de organizare a firmelor tour-operatoare

Firmele tour-operatoare mondiale nu se implică doar în producerea şi comercializarea programelor turistice, ci şi în domeniul transportului aerian sau al serviciilor hoteliere. În funcţie de ţara de origine, modul de formare şi acţiune pe piaţă este diferit. Pentru exemplificare prezentăm două mari firme din turismul european:TUI-Germania şi Nouvelles Frontieres-Franţa.

Modelul anglo-saxon: Touristik Union International

TUI a luat fiinţă în 1968 prin fuzionarea unor tour-operatori de nivel mediu: Touropa, Scharnow-Reise, Humel Reise şi Dr. Tigges-Fahrten şi, ulterior, s-a transformat într-un concern de turism internaţional. Luând în considerare cifra de afaceri, TUI este apreciat ca fiind cel mai important tour-operator din Europa.

În anul 1970, cel mai mare tour-operator în turismul de vacanţă, Airtours International, devine parte din TUI şi în acelaşi timp ia naştere TUI Service, responsabil cu aranjamentele pentru primirea clienţilor la destinaţie. În 1971 a fuzionat cu TUI şi societatea TransEuropa, iar în colaborare cu Steigenberger TUI a înfiinţat Robinson Tour şi a deschis primul clb Jandia Playa pe insula spaniolă Fuerteventura. În 1972, lanţul hotelier Iberotel a fuzionat cu TUI. În 1977 TUI investeşte în societatea hotelieră spaniolă RIU, iar în 1981 împreună cu partenerii greci inaugurează lanţul GRECOTEL.

În 1989, TUI introduce sistemul de franciză în departamentul de vânzări şi se transformă TUI în UrlaubCenter, astăzi ReiseCenter. În 1995 se înfiinţează TUI Olanda şi TUI Austria şi din nou TUI investeşte în tour-operatorul belgian JetAir. În 1996 ia fiinţă TUI Elveţia, iar grupul TUI devine membru al comitetului de organizare al Expoziţiei Mondiale de la Hanovra. În anul 1998, în urma fuziunii cu Hapag Loyd, TUI e devenit parte integrantă a grupului Hapog touristiK Union (HTU).

Marca de bază a concernului este TUISchone Ferien, care are un grad de recunoaştere pe piaţa turistică de 89% (în anul 1998).

În cadrul concernului TUI se regăsesc: 13 tour-operatori care îşi oferă produsele turistice pe 6 pieţe importante din Europa Centrală ( Germania, Olanda, Belgia, Austri, Elveţia şi Polonia), 30 de produse prezentate în peste 120 de cataloage, mai mult de 10.000 de hoteluri sau case de vacanţă de categorii diferite, plus o ofertă bogată de excursii opţionale, circuite, evenimente sportive şi culturale, închirieri autoturisme şi rulote etc.

Structura organizatorică a concernului TUI datează din 1997 şi este rezultatul creşterii rapide a acestuia ca urmare a investiţiilor şi achiziţiilor. Grupul TUI este structurat pe cinci domenii de activitate, conduse de către un consiliu de direcţie. De asemenea, grupul a fost împărţit în cinci compartimente :divizia tour-operatorilor din Europa Centrală, divizia tour-operatorilor din Europa Vestică, divizia hotelieră, divizia contracte şi asistenţă la destinaţie, divizia tehnologie informatică.

Divizia tour-operatorilor din Europa Centrală este reprezentată de:

TUI-Germania este cel mai mare tuor-operator european, care ocupă un segment de 35% din piaţa germană. Excursiile individuale au ca destinaţii Elveţia, Austria, Germania, Benelux, ţările nord-europene, Croaţia, Slovenia, Muntenegru, iar excursiile cu transport aerian au ca destinaţii Grecia, Spania, Malta, Portugalia. Multe excursii cu destinaţii islamice, Egipt, Turcia şi Maroc au fost afectate de crizele economice şi atacurile împotriva turiştilor. Oferta de programe clasice este completată de catalogul Dr. Tigges care include un număr mare de study-tour-uri în Germania şi în afara ei. Cu o nouă imagine de marcă sunt programele TUI Vita (pentru sănătate) şi TUI Freeworld (destinat în special tinerilor între 20-35 ani), care au apărut în 1998;

TUI Events se adresează celor ce doresc să îmbine petrecerea vacanţei cu participarea la evenimente sportive şi culturale internaţionale; produsele sala în număr destul de redus, sunt prezentate în cataloage bilunare cu acelaşi nume;

Airtours Internaţional GMbH are programe cu destinaţii în Europa, bazinul mediteranean, continentul american, Insulele Caraibe; de asemenea, au fost lansate în 1997 programe de golf, care au avut un mare succes;

1-2-Fly oferă o gamă largă de produse cu un preţ mai scăzut, adresându-se sectorului de turişti cu pretenţii de nivel mediu; cele mai multe sunt programa tip “last minute”;

Walters Reisen GMbH cunoscut în special pentru excursiile în Scandinavia şi ofertele speciale de week-end în cabane şi apartamente în case private;

TUI ReiseCenter, unul dintre liderii lanţurilor turistice; este o reţea franşizată care cuprinde 309 agenţii de turism şi reprezintă una dintre cele mai importante forţe de vânzare ale grupului TUI în Germania;

TUI Austria, cel mai popular tour-operator din Austria; dintre destinaţiile sale cea mai vândută a fost Grecia, urmată de Spania;

TUI ReiseCenter Austria, cu activitate de agent de turism, servicii receptive pentru turişti individuali şi grupuri, agenţie tour-operatoare sub marca Terra Reisen cu servicii la sol pentru conducătorii aoto;

TUI Suisse împreună cu Imholz Reisen şi Vogele Reisen au dat naştere companiei tuor-operatoare ITV Reisen AG, considerată a treia pe piaţa elveţiană cu un procent de 20%;

TUI Polska apărut în 1998 sub numele de marcă TUI Schone Ferien.

Divizia tour-operatorilor din Europa de Vest

Este reprezentată de:

TUI-Nederland (Travel Unute International Nederland), lider pe piaţa olandeză reuneşte numele de marcă Arke Reisen şi Holland International; deţine părţi majoritare în 43 de companii olandeze şi are 226 de agenţii de turisn care oferă programe de vacanţă şi călătorii de afaceri;

Jet Air, una dintre cele mai mari companii de turism de pe piaţa belgiană, la care grupul TUI are o particcipare de 50%; în 1998 a fost preluat de compania TUI Belgium, care iniţial a fost o filială a tour-operatirului TUI Nederland;

VTA-VAB Reisen, la care grupul TUI are o participare de 50%; dispune de 29 de agenţii proprii şi deţine poziţia de lider pe piaţa belgiană pentru “study-tuor-uri”; oferă circuite cu numele de marcă “Eye opener” şi excursii de vacanţă.

Divizia Hotelărie

Grupează societăţile care administrează lanţurile hoteliere ale grupului TUI:

Robinson Club ocupă primul loc pe piaţa turistică germană pentru cluburile de vacanţă; dispune de 24 de cluburi în 11 ţări;

Dorfhotel deţine 5 sate de vacantă şi 2 hoteluri în Germania;

Grecotel deţine poziţia de lider pe piaţa grecească, având 15 hoteluri de 4 şi 5 stele; grupul TUI are o participare de 50% în această societate;

Iberotel numele de marcă pentru cele 8 hoteluri din Turcia şi Egipt,

RIU ce are 62 de aparthoteliri şi cluburi, cele mai multe pe teritoriul Spaniei, apoi în Egipt,

Republica Doonicană, Cuba, Mexic, Florida/SUA; grupul TUI are o participare de 50% în cadrul acestei societăţi;

Geuhotel, societate spaniolă specializată pe insulele balneare, face parte din grupul TUI din ianuarie 1999.

Divizia contractare şi asistenţă la destinaţie

Reuneşte următoarele societăţi:

Ultramar Express, tour-operator spaniol, cu o participare TUI de 99% şi o gamă largă de servicii la sol;

Airtour – Greece, cu o participare TUI de 77,5%, cu profil de incoming, deţine 16 agenţii; se află pe locul întâi pe pişa grecească, sub marca TUI Hellas oferă programe “city-tour”, circuite şi pachete de servicii clasice;

Pullman”s Tours and Safaris LTD, cu sediul în Mombasa, profilată pe circuite cu programe de safari locale;

Miltours, societate portugheză cu două agenţii de incoming în Lisabona şi Funchal, 7 agenţii de turism proprii în principalele localităţi turistice;

Agenţii de incoming asociate: Aelos Travel Ltd. Partenership, Holoday Services S:A., Ranger Safaris Ltd., Tantur Turzim Syahat Ltd. Sti., Travco, Tunisie Voyages, la care grupul Tui are o participare de 50%;

TUI Services A.G., cea mai importantă organizaţie de asistenţă la destinaţie a grupului TUI, la care acesta are o participare de 85%; este prezentă în 110 destinaţii de vacanţă;

TUI International A.G., cu funcţia de control şi planificare a contractărilor hoteliere a tuor-operatorilor din grupa TUI.

Divizia Tehnologie informatică “TUI Info” Tec

Se ocupă cu asigurarea şi organizarea serviciilor IT în cadrul grupului TUI. Centrele de competenţă în domeniul IT asigură suportul necesar agenţiilor receptive, lanţurilor hoteliere şi agenţiilor de turism din cadrul grupului TUI. Principalul lor obiectiv este găsirea de soluţii pentru asigurarea conexiunilor dintre verigile productive.

Modelul latin: Nouvellas Frontieres

Este unul dintre cei mai mari tour-operatori de pe piaţa turistică europeană, situat în permanenţă pe primele trei locuri în clasamentele întocmite în Franţa. A fost creat în 1967 de căre Jacques Maillot, ca o societate pe acţiuni, devenind în 1984 un holding. Reţeaua de distribuţie conţine 210 puncte de vânzare şi franşize şi foloseşte ca metode de comercializare şi distribuţie: broşura, comerţul electronic, licitaţiile pe pagină Web, catalogul celor mai bune oferte.

Activităţile de bază ale grupului sunt: organizarea de voiaje “a la carte”, de circulaţie şi sejururi, oferirea de tarife de transport aerian negociate, cazarea în hoteluri şi

hoteluri-club Paladiens, inclusiv cu spaţii pentru copii. Deţine o reţea de agenţii de turism exclusive, companiile aeriene Corsair şi AeroLyon, societăţile de închirieri de autoturisme Pop”s CA. Alte tipuri de produse turistice oferite sunt: sejururi lingvistice, servicii pentru grupuri şi colectivităţi, incoming,

Centrul de formare “UET” la Paris, Lyon, Roma, Milano şi Torino, produse tip “Afaceri şi Incentive”, precum şi activităţi care au depăşit obiectivele propuse iniţial: yachting (închiriere de veliere cu sau fără echipaj sau croaziere în cabină), croaziere (deţinând 2 pacheboturi), scufundări submarine în 26 de localităţi, organizarea de circuite în autocar. Punctele de vânzare sunt situate în:

Paris (20 de agenţii), suburbiile Parisului (31,din care 5 franşize), provincie (110 agenţii, din care 50 franşize) şi străinătate (75).

Grupul se divide în următoarele departamente:

Departamentul de transport aerian

Corsair oferă două clase de servicii (economică-Horizon şi Bussiness-Grand Large), servind în general destinaţiile îndepărtate; deţine drepturi de trafic în toată lumea şi operează curse tip Long Courrier şi Moyen Courrier;

AeroLyon, prima şi singura companie având sediul în provincie şi care operează curse Long Courrire; deserveşte destinaţii ca: Antilele Franceze, Insulele La Reunion, Atene, Malaga, Tenerife, Dakar şi Djerba.

Departamentul de distribuţie

Nuovelles Frontieres Distribution reuneşte totalitatea forţelor de vânzare, agenţiilor şi a celorlalţi distribuitori. Reţeaua de distribuţie cuprinde, după cum aminteam, 236 de agenţii, plus alte puncte de vânzare în aeroporturi: Paris Orly-Est, Lyon Satolas, Toulouse, Marsilia, Fort-de France, Pointy Pitre şi Saint Denise(în insulele Reunion).

Nouvelles Frontieres Hotellerie

Filială a grupului, Touraventure a fost creată pentru a dezvolta lanţul hotelier Paladien în jurul unui triplu concept: hotel de sejur (odihnă), descoperire (călătorii) şi hotel-club (animaţie). În prezent funcţionează 19 unităţi hoteliere. Hotelurile Paladien au fost împărţite în 4 tipuri: din sud (permit descoperirea ţinuturilor deşertice), litoral (prezintă sărbătoarea mării), de altitudine (staţiuni montane de iarnă şi vară) şi rural (odihnă în sânul naturii). De asemenea, hotelurile Paladien se împart în 3 categorii: hotel-club (categoria emblemă a lanţului de 3 stele); hotel-rezidenţă (nu dispune de servicii de animaţie şi spaţii pentru copii, camara include o mică bucătărie, dispune de piscină, tenis, jacuzzi, sală de fitness, echipamente sportive, restaorant, bar) şi hotel (oferă aceleaşi facilităţi ca hotelurile)

Nouvelles Frontieres International

Se ocupă cu gestiunea celor 38 de filiale NF din lume (în Italia, Belgia, Europa de Vest, Europa de Est, America de Nord, Asia).

Departamentul Croaziere

Prezintă o ofertă diversificată, care se doreşte novatoare fără a renunţa la anumite elemente (cocktailurile de primire şi despărţire, cina căpitanului).

VPM – Yachting

Filială creată în 1994, ocupă locul 4 în lume. Activităţile desfăşurate sunt: închirieri de vase fără echipaj, închirieri de cabine pentru 8 programe noi (de exemplu, Croaziere confort şi Croaziere sport), şcoală de croaziere.

Nouvelles Frontieres Plongre

Aduce scufundarea marină (diving) la îndemâna tuturor, activităţile propuse fiind: stagiu “de descoperire”-(3 şedinţe pentru începători), stagiu de iniţiere (6 şedinţe după care se obţine o diplomă de nivel1), stagiu de perfecţionare (pregătirea pentru diplomele de nivel 2,3 şi 4 pentru a deveni scufundători autonomi), stagiu de exploatare (6 până la 12 scufundări pentru a descoperi flora şi fauna marină), stagiu “copii”, formule “snorkeling” (de o zi), croaziere de scufundări, scufundări în hotelurile-club Paladiene.

Serviciul Afaceri (NF Affaires)

Propune peste 150 de destinaţii în clasa bussiness, la tarife preferenţiale. Produsele oferite sunt următoarele: transport aerian, hoteluri, închirieri de autoturisme.

Departamentul Incentive

Are activităţi diversificate: organizare de seminarii, de călătorii de studii, de vacanţe stimulative, congrese, călătorii de înfrăţire.

Nouvelles Frontieres Receptive

Răspunde cererilor de servicii la sol în Franţa, provenind de pe mai mult de 25 de pieţe.

Produsele oferite sunt: cazare, excursii, parcuri de distracţii, închirieri de autoturisme (datorită colaborării cu Eoropcar).

Departamentul de informatică

Realizează vânzările la distanţă. NF exploatează eficient serviciile multimedia. Astfel, foarte utile sunt paginile Web, salturile NF (francez, american, italian, belgian, spaniol, grec, canadian)

Alte departamente

Agenţia Pavloff”s Associes, care se ocupă cu publicitatea grupului,

Pop”s Car, ce asigură serviciile de închirieri de aototurisme în Franţa.

3.3. Principalii tour-operatori din România

Până în 1990, în condiţiile unei economii centralizate, activitatea de producere a serviciilor turistice în România era desfăşurată de ONT Carpaţi, înfiinţat în anul 1960. Această întreprindere avea atribuţii de contractare a produselor turistice şi de vânzare a acestora către clientela externă. Au existat şi situaţii în care şi alte întreprinderi au încercat activităţi de producţie cu un anumit specific.

Astfel, ONT Litoral avea atribuţii de producere a serviciilor turistice în zona litoralului Mării Negre. ACR se ocupa de activităţi legate de turismul automobilistic.

După 1990, ca urmare a tranziţiei la economia de piaţă, au avut loc numeroase transformări şi în industria turistică a României. O primă schimbare a fost descentralizarea, fiecare întreprindere căpătând autonomie gestionară. Aceasta a permis o alocare mai judicioasă a fondurilor şi îndreptarea opţiunilor către activităţile considerate profitabile. O altă schimbare au reprezentat-o încercările de privatizare a întreprinderilor de stat. Aceasta a condus la destrămarea marilor întreprinderi în societăţi comerciale independente. Toate aceste schimbări au condus la apariţia liberei iniţiative în domeniul turistic, care a promis înfiinţarea a numeroase întreprinderi cu capital integral privat, atât român, cât şi străin.

Transformările au dus la apariţia a peste 2000 de firme care au în obiectul de activitate “turism intern şi internaţional”, din care 549 membre ANAT – Asociaţia Naţională a Agenţiilor de Turism (la nivelul anului 1998). Structura lor pe forme de proprietate se prezintă astfel:

121 agenţii în proprietate publică;

343 agenţi în proprietate privată;

47 agenţii în proprietate mixtă;

o agenţie în proprietate cooperatistă;

37 agenţii în proprietate obştească.

Dintre acestea, nu toate au statut de tour-operatori. Agenţiile de turism tour-operatoare sunt definite ca fiind “specializate în organizarea de programe şi acţiuni turistice pe care le comercializează direct sau prin intermediul altor agenţii de turism, pe bază de contracte sau convenţii”. Aceste agenţii deţin licenţă de turism categoria tour-operatori, spre deosebire de agenţiile revânzătoare, care au licenţa de detailişti.

Datorită situaţiei economice din România, o caracteristică importantă a agenţilor economici din turism o constituie forţa financiară redusă. Aceasta nu a permis firmelor româneşti din domeniu aderarea la tendinţa mondială, de integrare a tuturor elementelor pachetului de servicii.

În plus, oferta turistică românească are o serie de puncte slabe:

valorificarea necorespunzătoare a resurselor turistice, fapt care a contribuit la diminuarea valorii de piaţă

a acestora, la prezentarea necompetitivă a produselor turistice la nivel internaţional; carenţe în adaptarea ofertei turistice la cererea turistică internă şi internaţională;

           inexistenţa unui cadru adecvat de promovare a produselor turistice pe piaţa internaţională;

aplicarea unei politici tarifare greşite, precum şi lipsa unei concepţii clare privind politica economică şi

tarifară

Cu toate acestea au existat încercări, mai mult sau mai puţin reuşite, de integrare a unor activităţi conexe, în afara celei de bază. Unităţile hoteliere sau întreprinderile de transport s-au deschis agenţii de turism proprii, de exemplu, lanţul de hoteluri Continental, societăţile Romtur şi Tarom. De asemenea, mari grupuri financiare, comerciale şi industriale, s-au implicat în domeniul turismului cum este cazul grupului de firme “Ion Ţiriac” care a înfiinţat o companie aviatică, o agenţie de turism, activând şi în domeniul închirierilor de autoturisme.

Deşi deţin o forţă financiară mai scăzută, şi marile agenţii de turism au încercat integrarea unor alte activităţi. Scopul lor a fost de a controla preţul, calitatea componentelor ofertei turistice, pentru a oferi clienţilor lor cel mai bun raport calitate-preţ. În acest sens pot fi citate agenţiile Mara şi Atlantic Tour. care au încercat construirea propriilor unităţi hoteliere.

De asemenea, transportul auto fiind unul dintre elementele esenţiale ale pachetelor de servicii, multe agenţii au încercat construirea unui parc auto propriu, prin achiziţionarea de autocare şi microbuze (exemplul agenţiilor Danubius sau J”Info Tours). Mai putem aminti încercarea de înfiinţare a unei societăţi de închirieri de autoturisme făcută de agenţia Nouvelles Frontieres – Simpa Tourism în anii 1995-1996.

Printre tour-operatorii care activează cu succes pe piaţa românească, putem menţiona. Atlantic Tours, Danubius – Constanţa, Marshall Tourism, Paralela 45, Simpa Turism. Toate acestea sunt firme cu capital privat, apărute după 1990, la iniţiativa unor lucrători în turism, care desfăşoară o activitate complaxă şi catre aă reuşit să se impună pe

piaţă datorită calităţii serviciilor oferite şi a profesionalismului lor. Printre marii tour-operatori din România se află şi ONT Carpaţi, care datorită logisticii îşi păstrează un loc important.

Turismul se confruntă, asemenea întregii economii româneşti, cu mari dificultăţi. Ponderea turismului de masă a scăzut ca urmare a reducerii nivelului general de trai al populaţiei, determinând renunţarea la practicarea turismului organizat de către segmentul populaţiei cu venituri modeste.

Durata medie a sejurului a scăzut ca urmare a creşterii cererii turistice pentru vacanţe scurte în staţiuni montane sau pentru activităţi de week-end care presupun eforturi financiare reduse. De asemenea, cererea turistică internaţională a scăzut datorită instabilităţii politice, calităţii serviciilor turistice oferite, nediversificării ofertelor turistice. Cererea turistică internaţională pentru turismul de litoral s-a diminuat în favoarea celorlalte forme de turism datorită monotoniei serviciilor respective precum şi unor recomandări medicale care semnalează efecte negative ale radiaţiilor solare. Cu toate acestea, activitatea turistică poate constitui unul din motoarele dezvoltării viitoare a ţării noastre şi România poate redeveni una din destinaţiile importante, pentru ca în acest fel tour-operatorii români să îşi găsească locul în contextul turismului european şi mondial.

În concluzie se poate afirma că agenţii economici intermediari, agenţiile de voiaj şi tour-operatorii constituie verigi importante în desfăşurarea activităţii turistice, indiferent de statutul lor, create ca rezultat al dezvoltării şi intensificării circulaţiei turistice, iar activitatea lor este reglementată atât pe plan naţional (norme privind acordarea brevetelor şi licenţelor de turism), cât şi pe plan regional (măsurile adoptate de Uniunea Europeană) şi internaţional.

  

                 

             

                CAPITOLUL 4  SEGMENTAREA PIEŢEI TURISTICE

4.1. Caracteristicile segmentelor de piaţa turistică

Managerii întreprinderilor din industria călătorilor şi turismului, producătoare şi vânzătoare de produse/servicii turistice, cu timpul au devenit conştienţi că nu pot acoperii cu produsele lor întreaga piaţă turistică sau nu pot aborda în aceeaşi manieră pe toţi consumatorii de servicii de pe o piaţă turistică dată.

Consumatorii sunt prea numeroşi, sunt dispersaţi neuniform în spaţiul turistic, manifestă nevoi diferite şi adoptă practici diferite de achiziţionare a produselor/serviciilor turistice.

Până a-şi însuşi această filosofic de marketing, logica vânzărilor de produse turistice a parcurs trei etape:*]

1) Marketing-ul de masă (Mass Marketing) - în această primă etapă firmele turistice şi-au direcţionat ofertele lor către piaţa de masă, promovând aceleaşi produse către toţi cumpărătorii pe piaţa  abordată.

Argumentul în favoarea marketing-ului de masă a constat în avantajul competitiv sperat că va rezulta din costurile reduse de "fabricare" a produselor şi din preţurile de vânzare, ceea ce a condus la apariţia şi dezvoltarea pieţei turismului de masă.

2) Marketing-ul varietăţii produselor (Product Variety Marketing) - în această a doua etapă, vânzătorul produce un set restrâns de produse turistice, care se diferenţiază prin componentele pachetului de servicii (stil, calitate, durata derulării programelor, preţ, etc). Argumentul major în favoarea acestei filosofii de marketing derivă din constatarea că produsele diferenţiate corespund mai bine preferinţelor clientelei. Conform acestui concept atenţia firmelor turistice se concentrează asupra varietăţii ofertelor, neglijând abordarea unor segmente distincte de piaţă turistică.

3) Marketing-ul ţintă (Target Maketing) - În cea de a treia etapă firmele turistice identifică segmentele de piaţă, selectează unul sau mai multe segmente pe care le consideră abordabile şi îşi concep produsele lor dirijate după nevoile segmentelor respective, combinând deliberat instrumentarul marketing-ului turistic (produs, preţ,promovare, distribuţie). Marketingul ţintă ajuta firmele turistice să depisteze mai multe oportunităţi şi netezesc calea către proiectarea acelor produse turistice pe carefirmele turistice le apreciază mai bine adaptate la preferinţele consumatorilor potenţiali. Din cele expuse se desprinde concluzia că piaţa turistică se află într-un proces continuu de fragmentare  şi  piaţa  turismului de masă se fărâmiţează în  micro-pieţe constituite din grupurile de consumatori potenţiali ce vin cu stilul lor de viaţă şi cu preferinţele lor (figura nr. 1).

Figura nr. 1

TRENDURI DE FRAGMENTARE A PIEŢEI TURISTICE

DUPĂ CEL DE-AL DOILEA RĂZBOI MONDIAL

La evaluarea caracteristicilor unui segment de piaţa turistică, firmele trebuie să aibă în vedere următoarele elemente:

Dimensiunile segmentului - segmental trebuie să fie suficient de mare pentru a capta interesul clientelei potenţiale şi pentru a corespunde puterii de cumpărare a populaţiei din segmentul respectiv;

Omogenitatea - respectiv dacă grupurile identificate  de   populaţie   se  disting

de alte grupuri din punct de vedere al manifestărilor de cerere pentru produsele/serviciile turistice şi pot fi calificate ca segmente distincte (de exemplu serviciile prestate pentru oamenii de afaceri, serviciile balneo-medicale, etc).

Accesibilitatea - gradul în care o firmă turistica poate avea acces la un segment şi va fi în măsură să servească cu rezultate economice favorabile segmentul respectiv (de exemplu, în turismul de croaziere maritime şi fluviale);

Durabilitatea - gradul în care pot fi definite orizontul de timp şi programele organizatorilor de călătorii turistice vizând atragerea unei clientele cu anumitepreferinţe pentru ca operarea sa fie profitabilă pe segmentul respectiv de piaţă.

Compatibilitatea - manifestările de cerere ale populaţiei pentru produsele şi serviciile turistice devin segmente de piaţă dacă sunt compatibile (corespund) cuobiectivele, strategiile şi valorile firmei turistice.

4.2. Criterii de segmentare a pieţei turistice

Procesul de segmentare urmăreşte divizarea pieţei turistice în subgrupe cu anumite caracteristici particularizate, pe care managerii firmelor turistice le pot aborda şi monitoriza ca segmente distincte de piaţă (figura nr. 2).

Figura nr. 2

SCENARIU (IPOTEZĂ) PENTRU DETERMINAREA ABORDABILITĂŢII UNUI SEGMENT DE PIAŢĂ TURISTICĂ

  Criteriile majore utilizate în prezent în turismul contemporan pentru segmentarea pieţei ca şi cele care încă nu şi-au găsit o largă utilizare într-o firmă turistică, dar care în

perspectivă vor putea avea o valoare potenţială pentru industria călătoriilor şi turismului, depind de concluziile desprinse din evaluarea posibilităţilor de implementare a următoarelor modalităţi de segmentare:

- segmentare geografică

- segmentare socio-demografică

- segmentare comportamentală

- segmentare psihigrafică

- segmentare după alte criterii particularizate

4.2.1. Segmentarea geografică

Segmentarea geografică divizează piaţa turistică în diferite entităţi geospaţiale: continente, regiuni, ţări, zone, oraşe, staţiuni turistice, areale rurale etc. Este cea mai veche şi cea mai răspândită formă de divizare a pieţei care îşi menţine utilitatea datorită adoptării Sistemelor Informatice Geografice (Geographic Information System – GIS).

GIS este un instrument computerizat de facilitare a analizei spaţiale a fenomenelor geografice tangente cu turismul, printr-o diversitate de programe (software) care permit culegerea, stocarea, combinarea, analiza şi utilizarea informaţiilor referitoare la specificul activităţii turistice într-un spaţiu geografic considerat.*]

Sistemele GIS sunt aplicaţii sau suite de programe care permit crearea şi vizualizarea hărţilor geografice, folosind un simplu browser Web şi un server capabil să gestioneze hărţile şi să furnizeze date în timp real către diverşi utilizatori.

Printre soluţiile furnizate de GIS pentru industria călătoriilor şi turismului se cer menţionate:**]

-gestiunea informaţiilor necesare administraţiilor publice centrale şi locale la nivelul destinaţiilor turistice. Astfel se obţine un tablou de bord al unei staţiuni turistice, al unui parc naţional sau al unui areal protejat, pe baza căruia pot fi adoptate decizii concrete atât pentru activităţile de zi cu zi cât mai ales pentru fundamentarea strategiilor de dezvoltare.

-furnizarea în timp real a informaţiilor necesare agenţilor economici din locaţiile arealeleor turistice pentru conceperea, implementarea şi monitorizarea derulării programelor de vacanţă în funcţie de modificările condiţiilor meteo în mediul    extern   al   destinaţiilor    turistice    (prognoza   timpului   probabil,   ariile

precipitaţiilor, grosimea, starea şi durabilitatea stratului de zăpadă în zonele schiabile, starea căilor de comunicaţie şi de acces în staţiunile turistice montane etc.)

-gestionarea activităţilor de reabilitare a zonelor de interes turistic degradate în urma efectelor distructive, provocate de inundaţii sau alte calamităţi naturale (lavine), apărute spontan într-o locaţie şi imposibil de prevăzut dinainte.*]

          Datele statistice cuprinse în publicaţiile I.N.S. constituie o sursă importantă de documentare în selectarea criteriilor de segmentare geografică a pieţei tuiristice (tabelul nr. 1) :

Tabelul nr. 1

EXEMPLU DE SEGMENTARE GEOGRAFICĂ A ZONELOR TURISTICE DUPĂ CRITERIUL CAPACITĂŢILOR DE CAZARE ÎN FUNCŢIUNE

 Anii

TOTAL

Din care, pe zone turistice

Staţiuni balneare

Staţiuni din zona litorală (exclusiv oraşul Constanţa)

Staţiuni din zona montană

Zona Delta Dunării (inclusiv oraşul Tulcea)

Bucureşti şi oraşe reşedinţă de judeţ (exclusiv oraşul Tulcea)

Alte localităţi şi trasee turistice

Număr de locuri/zile

2003

50.752.061

11.091.080

10.390.471

8.247.535

420.119

13.766.7976.836.059

2004

51.632.254

11.322.809

10.516.348

8.398.060

332.963

13.945.0937.116.981

2005

53.988.640

11.420.757

10.383.657

9.098.790

455.024

14.943.7367.686.676

2006

54.978.838

10.714.712

9.918.831

9.153.362

532.763

16.381.3268.277.844

2007

56.499.904

10.684.361

9.422.385

9.269.629

549.171

17.762.4388.811.920

Pondereaîn total (%)

2003

100,0 21,85 20,47 16,25 0,83 27,13 13,47

2004

100,0 21,90 20,40 16,20 0,70                                                                                   27,0

13,80

2005

100,0 21,16 19,24 16,85 0,84 27,67 14,24

2006

100,0 19,49 18,04 16,65 0,97 29,79 15,06

2007

100,0 18,91 16,68 16,40 0,97 31,44 15,60

SURSA: I.N.S. – Turismul României în anii respectivi – Breviar statistic, ediţiile anilor respectivi.

Luând ca bază de selecţie criteriul înnoptările în structurile de primire truristică, o altă variantă de segmentare geospaţială, specifică pentru ţara noastră, grupează teritoriul naţional al României în opt regiuni de dezvoltare .

Tabelul nr. 2

GRUPAREA PE REGIUNI DE DEZVOLTARE A SOSIRILOR DE TURIŞTI ÎN STRUCTURILE DE PRIMIRE CU FUNCŢIUNI DE CAZARE

- număr sosiri -

Regiunea de dezvoltare

Judeţele 2004 2005 2006 2007

NORD EST Bacău, Botoşani, Iaşi, Neamţ, Suceava, Vaslui

553.293 618.437 621.583 678.254

SUD EST Brăila, Buzău, Constanţa, Galaţi,. Tulcea, Vrancea

1.018.617 1.133.081 1.107.963 1.080.729

SUD MUNTENIA

Argeş, Călăraşi, Dâmboviţa, Giurgiu, Ialomiţa, Prahova, Teleorman

571.757 575.759 573.357 627.320

SUD VEST OLTENIA

Dolj, Gorj, Mehedinţi, Olt, Vâlcea

324.261 361.058 334.178 370.820

VEST Arad, Caraş-Severin, Hunedoara, Timiş

520.369 535.932 535.171 613.827

NOSRD VEST Bihor, Bistriţa Năsăud, Cluj, Maramureş, Satu Mare, Sălaj

636.839 698.273 733.384 780.554

CENTRU Alba, Braşov, Covasna, Harghita, Mureş, Sibiu

842.431 986.095 1.067.924 1.164.060

BUCUREŞTI – ILFOV

Ilfov, Municipiul Bucureşti 589.026 729.882 831.336 900.464

TOTAL ROMÂNIA 5.056.693 5.638.517 5.805.096 6.216.028

SURSA: I.N.S. Turismul României, Breviar statistic, ediţiile anilor respectivi.

  Aspectele analizate în tabelul citat influenţează sensibil optica firmelor turistice cu privire la volumul, structura şi intensitatea în timp şi spaţiu a curentelor turistice convergente spre anumite zone primitoare de turişti şi reflectă marea diversitate şi complexitate a problemelor legate de cercetarea cererii turistice.

                                     

      4.2.2.Starea socio-demografică

Segmentarea socio-demografică constă în divizarea pieţei în grupuri pe considerente demografice şi

sociale, delimitate de o serie de variabile ca de exemplu sexul, vârsta, ciclul de viaţă al familiei, venituri, ocupaţia,

educaţia, religia, naţionalitatea. Acest procedeu de segmentare este larg utilizat de firmele turistice pentru

diversificarea produselor şi serviciilor în funcţie de tipul de comportament al clientelei:         

Segmentarea după sexul vizitatorilor - este un criteriu biologic de observare şi indentificare a cererii

clientelei, urmărind nuanţarea ofertelor de servicii în funcţie de preferinţele populaţiei masculine şi feminine.

Segmentarea după categoria de vârstă a turiştilor - este o determinantă pentru alinierea ofertelor de

produse şi servicii turistice la cererea clientelei, ştiut fiind că nevoile şi dorinţele populaţiei tinere se diferenţiază

substanţial de cererea populaţiei adulte de vârstă activă şi de nevoile de consum turistic ale populaţiei ajunse la

faza pensionării.

Segmentarea după ciclul de viaţă al familiilor - urmăreşte sesizarea şi evaluarea modificărilor de comportament asociate cu vârsta şi constă în diferenţierea statutului familial prin care trec majoritatea turiştilor, sintetizat în schema din figura nr 3

FAZELE TRADIŢIONALE ALE CICLULUI

DE VIAŢĂ A UNEI FAMILII

Segmentarea composită după educaţie, ocupaţie şi venituri - modelează comportamentul de consum al populaţiei, ştiut fiind că nivelul de educaţie influenţează ocupaţia (sau porfesia) care la rândul ei determină şi nivelul veniturilor, din care se desprind veniturile discreţionale alocabile pentru consumul turistic.

Fiecare element enumerat al pocesului de segmentare composită are influenţe asupra gradului de selectivitate a serviciilor înglobate într-un produs turistic, mergând până la individualizarea acesteia, conform sintagmei "Taylor-made tourist product" (produsturistic croit după preferinţele clientului).

4.2.3 Segmentarea comportamentală

În procesul de segmentare comportamentala turiştii sunt divizaţi în grupuri bazate pe atitudinea lor faţă de produsele turistice, pe obiceiurile de consum, pe reacţiile-răspuns la o anumită ofertă de produse/servicii. Numeroşi marketeri sunt convinşi că variabilele comportamentale constituie cel mai bun punct de plecare pentru definirea caracteristicilor unui segment de piaţă turistică.

În acest sens din totalul vizitatorilor unei ţări, zone, staţiuni etc, se exclud călătorii ale căror deplasări nu

au  scopuri  turistice  şi  se  reţin  acele   categorii   deconsumatori  care   au  tangenţă  cu consumul  de  servicii  din  industria călătoriilor  şi turismului, grupaţi după următoarele criterii:

Ocaziile generatoare de consum turistic

Destinaţiile preferate de vizitatori

Acţiunile la care participă vizitatorii în timpul călătoriei şi la destinaţiile de sejur

Frecvenţa călătoriilor turistice

Motivaţia turistică

Ocaziile generatoare de consum turistic pot constitui obiective de studiu pentru segmentarea comportamentală si se referă la situaţiile specifice carepropulsează turiştii spre vizitarea unor destinaţii particularizate sau spre participarea la anumite evenimente speciale (culturale, sportive, profesionale etc).Ocaziile de participare la activităţile turistice sunt determinate de motivaţii profund individualizate si atrag un număr limitat de participanţi, acoperind de regulă numai subsegmente sau nişe de piaţă sau micropieţe turistice (pieţe particularizate pentru fiecare turist).

Destinaţiile preferate de vizitatori acoperă un câmp mai larg de posibilităţi de segmentare comportamentală. Abstractie făcând de punctele cu opriri fără înnoptare la obiectivele turistice localizate pe itinerarul parcurs de un vizitator într-o călătorie de vacanţă, turistul poate opta pentru sejurul său la o singură destinaţie sau poate alege una din multiplele variante de călătorie cu înnoptări succesive la mai multe destinaţii (figura nr. 4).

Figura nr. 4

MODELE DE SINGLE ŞI MULTI–DESTINAŢII TURISTICE

SURSA: Adaptare după Martin OPPERMANN, Models of Tourist Flows Destinations, Journal of Travel Research, nr. 33(4) 2006;

Pentru organizatorii călătoriilor important este să determine destinaţia principală a sejurului deoarece în jurul unei destinaţii majore pot gravita şi alte destinaţii incitante pentru turişti.

Acţiunile la care participă vizitatorii în timpul călătoriei şi la destinaţiile de vacanţă constituie variabilele relevante de segmentare incluzând tipul şi nivelul de confort al unităţilor de cazare, durata sejurului, atracţiile vizitate, preţul total al unui aranjament de vacanţă, cheltuielile pe zi turist şi altele. Din acest punct de vedere, produsul turistic, privit prin prisma comportamentelor de servicii, reprezintă de fapt o variabilă composită a procesului de segmentare a pieţei turistice.

Frecvenţa călătoriilor reflectă numărul solicitărilor repetate de servicii turistice din partea aceluiaşi turist într-o perioadă de referinţa de 12 luni. Evidenţa cererilor repetate de produse/servicii turistice furnizează agenţilor economici din industria ospitalităţii (hotelieri, restauratori) informaţii utile pentru diversificarea şi personalizarea prestaţiilor, conform principiului general recunoscut şi acceptat: „fiecare turist poate reprezenta un segment individual-particularizat de piaţă turistică”. Interpretarea corectă a acestui principiu constituie o bază reală pentru cultivarea loialităţii clienţilor faţă de destinaţia turistică, stimulându-i prin servicii de calitate să se adreseze cu cererile lor în mod repetat aceluiaşi prestator de servicii.

Motivaţia turistică are un rol important în procesele de segmentare.

Printre motivele care îl determină pe omul zilelor noastre să se deplaseze de la locul de reşedinţă pentru a vizita o localitate, zonă sau ţară ori să-şi petreacă timpul discreţional în mijlocul naturii se numără: nevoia de relaxare, de odihnă fizică sau mai ales psihică de reconfortare; nevoia de evadare din mediul urban poluat şi din ritmul unor activităţi cotidiene din ce în ce mai intense, nevoia de divertisment, agrement sau distracţie, de contact cu „noul”; dorinţa de a cunoaşte frumuseţile unei zone, ţări sau cultura, artele, tradiţiile acestora; îngrijirea sănătăţii etc. Totalitatea acestor raţiuni, care determină o persoană să călătorească în scopuri turistice, defineştemotivaţia turistică.

În cercetarea turistică, diferitele niveluri ale piramidei motivaţionale umane, propuse de A. MASLOW (1970), se regăsesc astfel:

a) motivaţia socială (de afiliere, de adeziune, identificare cu alţii, apartenenţă la grup, comunitate culturală) se identifică cu nevoia omului de a se alătura la acel grup ce manifestă interese similare pentru întreprinderea unei călătorii turistice*];

b) motivaţia cognitivă (necesitatea de a şti, de a înţelege, de a descoperi) se integrează în nevoia de cunoaştere a tradiţiilor, obiceiurilor, meşteşugurilor, istoriei, culturii, artei altor centre de civilizaţie; această nevoie creşte pe măsură ce se adânceşte specializarea activităţilor actuale;

c) motivaţia de concordanţă între cunoaştere, simţire şi acţiune se regăseşte în acţiunile turistice cu caracter coparticipativ, în nevoia contactelor cu populaţia locală, în nevoia de a găsi locuri liniştite în mijlocul naturii ş.a.;

d) motivaţia de repaus şi de reconfortare, ca principală motivaţie turistică, este satisfăcută printr-un complex de condiţii şi mijloace din afara reşedinţei individului;

e) motivaţia estetică exprimă aspiraţia spre frumos, spre artă, cultură şi civilizaţie, spre inedit etc.

Ţinând seama de experienţa mondială privind evoluţia cererii de servicii turistice, motivaţiile turistice pot fi grupate în două categorii principale:

motivaţiile turistice decurgând din preocupările extraprofesionale de ordin general, ca de exemplu: destinderea fizică şi intelectuală, îngrijirea sănătăţii, participarea la unele manifestaţii sau evenimente culturale, sportive sau de altă natură, care oferă satisfacţii în general opuse condiţiilor existente la reşedinţa permanentă a turistului potenţial. În această accepţiune se face abstracţie în mod deliberat de formele turismului de afaceri (călătoriile oamenilor în interese profesionale), precum şi de formele turismului de congrese  (participarea la congrese sau alte reuniuni cu caracter  similar), care, prin  natura lor, nu  pot   fi   încadrate  în  motivaţiile extraprofesionale, deşi comportamentul persoanelor participante se interferează tot mai organic cu comportamentul turiştilor propriu-zişi, motivaţii decurgând din atracţiile resurselor turistice propriu-zise, ca de  exemplu:  atracţiile  naturale  (peisajul, condiţiile climaterice ş.a.), sau atracţiile social-culturale (artistice, folclorice, istorice, tehnico-ştiinţifice ş.a.).

Cele două categorii fundamentale ale motivaţiilor turistice, generează, cu efecte diferite, anumite activităţi preferenţiale şi, în consecinţă, forme de turism adaptate cererii de servicii ale clientelei potenţiale căreia i se adresează.

Motivaţia turistică, - vocaţia, înclinaţia generatoare de cerere turistică este întotdeauna profund subiectivă, determinată de impulsuri de natură endogenă (psihologică) şi de natură exogenă (influenţată de mediu). Din acest punct de vedere, motivaţiile turistice pot fi grupate în două categorii:

Motivaţii de tip negativ care exprimă refuzul consecinţelor negative ale mediului din centrele urbane şi industriale în care trăieşte turistul virtual, de unde rezultă şi aspiraţiile de a căuta satisfacţii şi destindere prin schimbarea temporară a acestui mediu. De fapt, aceste motivaţii nu definesc un interes determinat pentru anumite situaţii sau formule de vacanţă, ci căutarea unor soluţii pentru situaţii opuse celor existente în locaţiile de origine ale turiştilor;

Motivaţii de tip pozitiv, care se identifica cu interesul bine definit pentru anumite    obiective    turistice     sau   pentru    anumite    atracţii     de     importanţădeosebită (culturale, artisitice, sportive) care se regăsesc în afara locului de origine a cererii

turistice şi care contribuie, cu efecte diferite, la concretizarea cererii pentru activităţile turistice preferenţiale.

Legăturile care se crează între cercetarea motivaţiilor, atitudinilor şi comportamentul clientelei turistice şi rezultatele acestor cercetări, pot fi urmărite pe baza schemei din figura nr. 5.

Figura nr. 5

CERCETAREA MOTIVAŢIILOR, ATITUDINILOR ŞI COMPORTAMENTULUI TURIŞTILOR

Rezultă că privit în ansamblu, conţinutul unui produs turistic poate fi definit numai în funcţie de anumite criterii ale cererii pentru grupe omogene de clientelă. Dar, în acest sens, este ignorată tocmai evoluţia cererii la nivelul unor turişti priviţi ca solicitanţi individuali de servicii turistice, care nu se integrează în acest ansamblu decât  cu  întârziere, ceea   ce   necesită   ca    modelele    elaboratesuficientă şi factorii motivaţionali ai clientelei turistice.

Opiniile cerecetătorilor în privinţa clasificării motivaţiilor turistice nu sunt unanime; de altfel, în majoritatea încercărilor de clasificare a motivaţiilor turistice prevalează latura statistică.

O grupare sumară a principalelor motivaţii pentru vizitele în scopuri turistice este oferită şi de Organizaţia Mondială a Turismului.

Un exemplu de comportament motivaţional pe criteri statistice este desprins şi din studiul Institutului danez de cercetare şi planificare DANMARK TURISTRAD din Copenhaga, care, prin sondarea opiniilor unui număr de 30 mii respondenţi, a sintetizat principalele categorii de motivaţii ale călătoriilor turistice, reproduse în figura nr. 6.

Figura nr. 6

MOTIVAŢII PENTRU CĂLĂTORII ŞI SEJURURI ÎN PRINCIPALELE ŢĂRI EUROPENE EMIŢĂTOARE DE FLUXURI TURISTICE

O grupare sumară a principalelor motivaţii pentru vizitele în scopuri turistice este oferită şi de Organizaţia Mondială a Turismului.

Figura nr. 7

GRUPAREA PRINCIPALELOR MOTIVAŢII PENTRU VIZITE ÎN SCOPURI TURISTICE

*] Traversarea pe căi terestre a unei – sau mai multor ţări în turismul internaţional pentru petrecerea sejurului într-o treţă

SURSA: Monografia statistică a O..M.T., prezentată la cea de a 24-a reuniune a Comisiei O.M.T. pentru Europa: "Tourism Trends Worldwide and in Europe " Bruges, Belgia, 7 mai 2007.

Oricare ar fi însă motivele care îl determină pe turist să accepte o anumită formă de turism, respectiv o anumită destinaţie a călătoriilor turistice, activităţile ce rezultă urmăresc folosirea cât mai intensă a patrimoniului turistic natural, pus în valoare prin mijlocirea serviciilor oferite populaţiei. Prin urmare, oferta turistică trebuie să ţină cont, pe de o parte, de posibilităţile de folosire turistică a teritoriului la nivel local, regional (zonal) şi naţional, iar pe de altă parte, de necesitatea de a crea în permanenţă noi servicii adecvate nivelurilor corespunzătoare, comparabile cu formele de turism preconizate a fi dezvoltate, cu cererea clientelei turistice interesate în acceptarea acestor forme de turism şi cu mutaţiile şi tendinţele petrecute pe plan mondial în domeniul cererii şi ofertei, care înregistrează evoluţii tot mai dinamice.

Aşa, de pildă, la nivelul cererii locale se impune a fi luate în consideraţie, în primul rând, necesităţile pentru acţiunile turistice recreative zilnice şi de sfârşit de săptămână. Aceasta implică, pe plan teritorial local, reexaminarea periodică a ofertei turistice în raport cu modificările în structura populaţiei urbane, care pun clar în evidenţă necesitatea valorificării în primul rând a spaţiilor preorăşeneşti şi a patrimoniului turistic din zonele învecinate. Cu alte cuvinte, se impune reconsiderarea periodică a raportului „folosirea teritoriului în funcţie de timpul liber disponibil”, subordonat nevoilor turiştilor, pentru a evita, pe cât posibil, „scurgerile” nedorite şi neraţionale ale unei părţi din fluxurile turistice spre alte destinaţii mai îndepărtate.„scurgeri” sunt relativ uşor de imaginat: apar intervale de timp marcate de scăderi sensibile ale solicitărilor pe plan local şi se produce o aglomerare peste măsură a altor zone sau staţiuni de pe teritoriul ţării, pe care turiştii, din cauza lipsei unor alternative de selecţie, le decretează involuntar ca zone turistice de "interes naţional". Raţionamentul va fi uşor de urmărit, dacă se va avea în vedere faptul că, în afară de limitele de ordin spaţial, oferta turistică are limite determinante şi de ordin temporal (dictate de limitele sezonalităţii activităţilor turistice).

Asemenea analize se impun în mod similar şi la nivelul cererii turistice regionale şi naţionale, vizând punerea de acord a ofertei de servicii cu creşterile previzibile ale circulaţiei turistice.

Noile concepţii privind dezvoltarea turismului trebuie să ţină deci seama nu numai de raporturile variate şi complexe existente între turism şi alte

fenomene economico-sociale teritoriale, dar trebuie să se refere la fenomenul turistic însuşi, aşa cum se va contura el în viitorul apropiat. Referindu-ne concret la cazul ţării noastre, acest concept vizează luarea în considerare, într-o măsură tot mai mare, a evoluţiei fenomenelor sociale din ţară, care în condiţiile economiei de piaţă vor genera formarea unor noi categorii de turişti potenţiali, a unor noi motivaţii pentru petrecerea timpului liber şi, în consecinţă, apariţia şi dezvoltarea unor noi cereri turistice.

4.2.4 Segmentarea psihografică

Segmentarea psihografică este procedeul de diferenţiere a pieţei turistice pe baza caracteristicilor psihologice şi motivaţionale determinate de personalitatea turistului şi de nevoile şi preferinţele sale*]. Procedeul diferă de segmentarea geografică şi sociodemografică şi comportă dificultăţi de identificare a segmentului de piaţă datorită faptului că o caracterizare psihologică a turiştilor potenţiali este mai greu de realizat, iar subiecţii supuşi cercetărilor nu sunt în măsură să-şi autoidentifice poziţia într-o asemenea structurare a pieţei. Dacă într-un sondaj oamenii sunt dispuşi să furnizeze informaţii despre veniturile lor, ocupaţia, ţara de origine, etc - dimensiunea lor psihologică trebuie dedusă din răspunsurile primite la o serie de întrebări derivate ce se cer interpretate de anchetatori; rămâne însă îndoielnică categorisirea corectă a clienţilor desprinsă din răspunsurile formulate de respondenţi supuşi cercetării.

Tot aşa de problematic rămâne şi gradul în care se pot modifica şi caracteristicile psihologice ale indivizilor; factorii care au motivat un turist să viziteze o destinaţie vor putea dispare parţial sau în totalitate într-o călătorie viitoare. Similar, personalitatea se poate modifica şi în funcţie de creşterea sau diminuarea veniturilor, dar un asemenea proces este lent şi imperceptibil şi ca atare este dificil de cuantificat. De aceea, cercetările psihologice cer un consum mai mare de timp şi sunt mai costisitoare decât alte criterii de segmentare.

Ideea cercetării tipologiei personalităţii turistului aparţine psihologului Stanley PLOG. Conform studiilor lui PLOG, o populaţie „normală” (adică reprezentativă).

Figura nr. 8

DIMENSIUNILE PERSONALITĂŢII UMANE ÎN CONCEPŢIA LUI STANLEY PLOG

Psihocentricii si cvasipsihocentricii - sunt adepţii formelor convenţionale ale turismului de masă; ei evită riscurile în călătoriile de vacanţă, preferând destinaţiile cunoscute, unde au acces la facilităţile ce le sunt familiare.

Alocentricii si cvasialocentricii - se orientează spre formele turismului alternativ (neconventional); ei sunt călătorii curioşi din fire, tentaţi să stabilească contactele cu alte culturi, dispuşi să-şi asume riscul unor noi experienţe de descoperire. De aceea, ei preferă programe individualizate, călătoresc de unul singur sau în perechi ori grupuri restrânse şi în funcţie de situaţiile ivite sunt receptivi faţă de modificările spontane ale itinerarelor prestabilite. Ei

evită destinaţiile turistice aglomerate, căutând locuri mai puţin accesibile, unde turismul este inexistent ori este într-o fază incipientă de dezvoltare.

PLOG estimează ca numai circa 4% din populaţie sunt pur alocentrici; psihocentricii reprezintă o proporţie similară, iar categoriile intermediare (cvasipsihocentricii şi cvasialocentricii) reprezintă câte o proporţiei 12% din populaţie. Restul de două treimimediocentricilor  ale căror personalităţi acceptă compromisul între destinaţiile alocentrice şi psihocentrice.

Tabelul nr.3 este o comparaţie între personalitatea şi caracteristicile psihocentricilor şi alocentricilor în lumina preferinţelor pentru participarea lor la activităţile turistice.

Tabelul nr. 3

PERSONALITATEA  TURIŞTILOR PSIHOCENTRICI ŞI  ALOCENTRICI   ÎN   VIZIUNEA LUI PLOG

Turişti Alocentrici - Capacitatea intelectuală peste medie spre superioară, animaţi de curiozitatea posibilităţilor de participare la evenimentele turistice incentive

- Acceptă riscurile călătoriei turistice;

- Cheltuiesc un volum important din veniturile discreţionale în scopuri turistice;

- Exploratori, încearcă noile produse turistice, se implică în activităţi dinamice;

- Aventurieri, încrezători în forţele proprii, mergând până la participarea la acţiunile de sporturi extreme;

- Preferă vizitarea destinaţiilor ce nu le sunt cunoscute;

- Savurează interesul de a fi primii care vizitează un anumit areal cu valenţe turistice;

- Preferă utilizarea transporturilor aeriene în călătoriile turistice;

- Solicită serviciile de cazare şi alimentaţie de nivelul mediu spre superior, dar pe cât posibil evită lanţurile hoteliere;

- Ocazional acceptă

organizate oferite grupurilor;

 

Modelul de segmentare psihografică elaborat de PLOG, cu toate implicaţiile asupra evoluţiei sistemului turismului, nu este acceptat fără a lua în considerare  şi  unele   aspecte   critice   formulate   de   analişti   din economia turismului:

Nu se extinde şi asupra analizei comportamentale a personalităţilor mediocentrice (sau după unii autori mezocentrice), deşi această categorie de   clientelă turistică ocupă poziţia predominantă în totalul personalităţilor cu caracteristici psihografice;

Nu furnizează informaţii privitoare la procesul de convertire a personalităţilor psihocentrice în categoria personalităţilor cvasi-psihocentrice cât şi a celor cvasi-alocentrici în categoria alocentricilor;

Nu formulează referiri explicite privind posibilităţile de descompunere a pieţei alocentricilor - psihocentricilor în subsegmente sau nişe de piaţă;

Lasă la latitudinea managerilor firmelor turistice iniţiativa de a-şi formula propriile strategii de segmentare a pieţei turistice.

Cu toate neajunsurile enumerate, modelul lui PLOG  este  un indicator  util, larg răspândit pentru cacterizarea personalităţii clientelei turistice.

Au mai fost elaborate şi alte tipologii de segmentare psihografică, similare cu modelul PLOG, dar cu clasificarea personalităţii turiştilor după alte criterii, printre care se remarcă conceptul de segmentare elaborat de psihologul Valence I. SMITH.

SMITH distinge şapte tipuri de impacturi motivaţionale care modelează personalitatea umană şi grupează turişti în: 1. exploratori; 2.elită; 3. oscilanţi; 4.nedecişi; 5. începători în turismul de masă; 6. turişti de masă; 7. turişti de masă cu servicii organizate în formule charter.

4.2.5. Alte tehnici de segmentare

Agenţii economici din industria călătoriilor şi turismului pot aborda şi alte procedee de segmentare, considerate mai potrivite cercetării fenomenului turistic. De cele mai multe ori asemenea modalităţi combină în variante diferite tehnicile de segmentare. În  categoria  acestor  tehnici  derivate  de  segmentare cele mai des întâlnite în practica turistică sunt următoarele

Segmentarea   dihotomică   a   dimensiunilor   călătoriilor   turistice – o tehnică de segmentaremijloacele de transport utilizate de vizitatorii străini sosiţi în România şi de vizitatorii români în călătoriiloe externe şi combină distanţele parcurse de un călător, provenienţa călătorului, timpul vizitei, scopul voiajului şi preferinţele pentru modalităţile de transport .

Segmentarea prin explorarea datelor (Data-mining). Cercetarea şi explorarea datelor este definită ca: „procesul de descoperire a unor corelaţii, modele şi trenduri noi, analizate şi selectate dintr-un mare volum de informaţii stocate  în bazaa  variabilelor cât şi tehnicile statistice şi matematice*].

Aplicarea tehnicii Data-mining a devenit posibilă datorită tehnologiilor moderne computerizate, unde datele stocate sunt analizate şi prelucrate în modele de programe (software) în scopul descoperirii interdependenţei între informaţiile aparent fără legătură între ele, în vederea omogenizării comportamentelor turiştilor potenţiali.

Segmentarea după afinităţile de grup - (Cluster Analysis) identifică şi clasifică turiştii pe baza caracteristicilor acestora pentru a obţine o descriere concisă şi inteligibilă a grupului. Fiecare grup de turişti se distinge prin anumite afinităţi caracteristice diferite de alte grupuri.

Analiza afinităţilor de grup urmăreşte să reducă diferenţele mascate de comportament şi să ofere o imagine de omogenitate a indivizilor care compun grupul. Concluziile desprinse din tehnicile de segmentare permit agenţilor economici să evalueze oportunităţile de „fabricare” a unor noi produse turistice, mai bine adaptate la nevoile şi preferinţele consumatorilor.

Segmentarea perceptuală analizează modul de percepere din partea clienţilor a valorii produselor turistice. Tehnicile se bazeazăgradului de apreciere din partea populaţiei a diferitelor attribute ale unui produs turistic şi fragmentarea pe aceasta bază a pieţei conform gusturilor şi aşteptărilor consumatorilor. Utilizând   tehnica   specială   cunoscută sub denurhirea de „dispersie perceptuală” (Perceptual Mapping) pentru fiecare produs analizat, se determină ratingul perechilor de atribute etalate pe o scară bipolară. Scalarea perceptuală este de fapt o adaptare a diferenţialei semantice, o metoda de scalare frecvent utilizată în cercetările de marketing**]. În acest caz persoanei cercetate i se solicită să-şi exprime   opţiunile   despre  un   stimul   supus   investigaţiei   (preţul şi calitatea produsului) caracterizat printr-o serie de atribute bipolare

Preţul:              ieftin………….până la……………scump

Calitatea:         slabă………….până la…………...ridicată

Rezultatele obţinute sunt inserate într-un grafic, unde produsele sunt grupate în jurul unor „puncte ideale” în funcţie de rezultatul investigaţiilor (figura nr. 21).

Segmentarea profitelor de piaţă turistică în viziunea Organizaţiei Mondiale a turismului.formele „clasice” de turism următoarele zece segmente de piaţă turistică, denumite „hot segments”, considerate că prin evoluţia lor dinamică vor fi cele mai importante profile de piaţă turistică în primale decenii ale mileniului trei:

1. Turismul de soare şi litoral                     6. Turismul urban

2. Turismul sportiv                                      7. Turismul rural

3. Turismul de aventură                              8. Turismul de crozieră

4. Turismul ecologic                                   9. Parcurile tematice

5. Turismul cultural                                   10. Reuniuni şi conferinţe

4.3. Strategii de segmentare a pieţei turistice

4.3.1. Noţiunea de strategie şi practică

Noţiunea de strategie provine din limba greacă timpurie şi se referă la domeniul militar: „stratos” – arme, „agos” – conducere şi „strategos” – abilitatea comandamentului de a conduce o armată.

În acest fel defineşte strategia şi Dicţionarul explicativ al limbii române (DEX):

…”Strategia este o parte componentă a artei militare care se ocupă cu problemele pregătirii, planificării şi conducerii războiului şi operaţiunilor militare…”

Preluat în economie, management, marketing, servicii, turism, noţiunea  primeşte interpretări diferite:

Igor ANSOFF, în lucrarea „Corporate Strategy” priveşte strategia ca fiind axul comun al activităţilor organizaţiilor şi produselor/pieţelor ce defineşte natura esenţială a activităţilor organizaţiilor economice pe care corporaţia (organizaţia, întreprinderea etc.) o realizează sau prevede să o desfăşoare în viitor.

Din definiţia citată se desprind patru componente ale strategiei:

domeniul produs/piaţă

vectorul de creştere

avantajul competitiv

sinergia (interdependenţa componentelor)

Henry MINTBERG tratează strategia ca fiind:

percepţie (sesizarea cursului evolutiv a unui fenomen);

schiţă (schema unui proiect vizând depăşirea unei situaţii)

            un model (ce stabileşte structura acţiunilor în planul unei firme) ;

perspectivă de dezvoltare ;

În industria călătoriilor şi turismului, conceptual de strategie şi de tactică sunt deseori utilizate în paralel, managerii firmelor turistice fiind tentaţi să

acorde prioritate fie strategiei fie tacticii, neglijând faptul că între cele două concepte există o distincţie clară.

Distincţia între strategie şi tactică se cere respectată şi în tacticile de segmentare a pieţei turistice: pentru a supravieţui şi pentru a avea succes în afaceri, firmele turistice trebuie să-şi definească conceptul de strategie, susţinută de o tactică eficientă.

4.3.2Planificarea şi implementarea strategiei de segmentare

Firmele turistice există şi operează într-un mediu şi schimbător şi pentru a se poziţiona şi menţine pe o piaţă turistică ele trebuie să conceapă acele planuri strategice de implementare a tehnicilor de segmentare, pe care le consideră că vor reduce nesiguranţa mediului imprevizibil.

Planurile  strategice  se  diferenţiază corespunzător obiectivelor  statuate  de firmele turistice: ele pot fi focalizate pe ansamblul firmei turistice sau limitate la un subset de activităţi, ori pot fi restrânse numai la activităţile curente, derulate zi de zi.

Prin urmare, planificarea strategică de segmentare reflectă obiectivele firmelor turistice care vor trebui realizate într-o secvenţă definită de timp şi selectează cele mai apropiate metode pentru atingerea obiectivelor respective.

Cu ajutorul planurilor strategice firmele urmăresc să obţină rezultate măsurabile; ca atare planul trebuie să fie monitorizat constant pentru ca obiectivele să fie realizate în timp real, la termenele stabilite.

Planul strategic are misiunea de a servi firmelor turistice drept ghid de orientare de la care se aşteaptă răspuns la întrebările: Ce dorim noi?, Unde ne situam noi în prezent?, Unde vrem să ajungem?, Cum vom ajunge acolo?, Ce trebuie să întreprindem în acest scop?

În celebra sa lucrare „Competitive Advantage”, Michael PORTER întrevede două căi prin care o firmă poate să obţină avantaje asupra competitorilor:*]

Realizând un produs/serviciu cu costuri mai reduse decât competitorii, tinzând la acapararea poziţiei de leader în privinţa costurilor;

Oferind produse/servicii unicat (sau puternic diferenţiate de cele ale competitorilor) şi de calitate superioară, care pot fi comercializate la preţuri mai ridicate.

Se ajunge astfel la segmente personalizate (sau minisegmente – markets of one), unde un segment restrâns de piaţă beneficiază de un avantaj competitiv superior dacă se diferenţiază de alte produse/servicii prin diverse componente „extra” sau prin combinarea ambelor elemente: calitate superioară şi caracteristici diferenţiate.

Pe durata realizării planului strategic, în mediul firmei turistice se pot ivi multe schimbări şi disfuncţionalităţi atât de natură internă cât şi de natură externă.

După opiniile lui Philip KOTLER pentru implementarea cu succes al planului, firmele trebuie să aibă în vedere patru tipuri de control managerial:

Controlul planului annual - pentru a se asigura că planul se derulează în limitele făgaşului stabilit;

Controlul profitabilităţii - pentru a cunoaşte în ce măsura vor fi realizate veniturile aşteptate;

Controlul eficienţei - pentru a evalua eficienţa costurilor de marketing

Controlul strategic - pentru a determina dacă strategia de segmentare a pieţei a fost raţional selectată;

În final, planul strategic elaborat trebuie să fie cunoscut de întregul personal al firmei, iar responsabilităţile faţă de obiectivele asumate trebuie să fie

judicious repartizate pe compartimentele firmei pentru ca problemele noi, neprevăzute, să fie nu numai detectate ci şi corectate operativ.

CAPITOLUL 5 CONCEPEREA ŞI COMERCIALIZAREA PRODUSELOR TURISTICE

Produsul turistic se formează prin valorificarea unor resurse naturale în condiţii specifice “ de producţie”, care include o serie de activităţi ce permit “transformarea” lor în marfă, aceasta urmând să fie vândută consumatorului teoretic, Conceperea şi comercializarea produselor turistice se realizează în etape succesive, începând de la politicile de marketing şi terminând cu analizele de preţ şi eficienţă.

Complexitatea serviciilor reflectată în domeniu turismului determină o abordare mai amplă a conceptului de marketing în activitatea turistică.

Definiţia Organizaţiei Mondiale a Turismului

Conceptul de marketing turistic, în concepţia O.M.T., desemnează o serie de metode şi tehnici care vizează satisfacerea în cele mai bune condiţii (psihosociale, tehnice, financiare etc) a nevoilor de servicii turistice ale populaţiei (exprimate sau latente), fără ca populaţia de primire să aibă de suferitAceastă definiţie ignoră interesul firmei de turism concretizat în obţinerea profitului.

O definiţie mai cuprinzătoare este cea a lui Jost Krippedorf, care consideră că marketingul turistic “este o adaptare sistematică şi coordonată a întreprinderilor turistice, private sau de stat, pe plan local, regional, naţional şi internaţional, în vederea satisfacerii optime a nevoilor anumitor grupuri determinate de consumatori, în scopul obţinerii unui profit”.2

5.1. Conţinutul produselor turistice

Aplicaţiile practice ale marketingului turistic ( care presupune anumite particularizări) au determinat deprinderea acestuia din marketingul general şi constituirea lui ca o ramură de sine stătătoare. La acest lucru au contribuit o serie de caracteristici care privesc: natura cererii de servicii turistice, natura ofertei, natura produsului turistic şi a preţurilor aferente, particularităţile acţiunilor promoţionale din turism, particularităţile distribuţiei etc.

           Definiţia produsului turistic

Conceptul de produs turistic se referă la un ansamblu de bunuri materiale şi servicii capabile să satisfacă nevoile de turism ale unei persoane între momentul plecării şi momentul sosirii în locul de plecare.3 [6]

Bunurile materiale ale produsului turistic

Bunurile materiale la care se face referire sunt concretizate în :

Patrimoniul de resurse naturale, culturale, artistice, istorice, arheologice, tehnologice, medicale etc, care formează cadrul fizic de bază, şi care vor manifesta o atracţie către turişti;

Anumite elemente de infrastructură sau echipamente care, deşi nu generează motivaţia sau cererea de turism, contribuie în mod hotărâtor la satisfacerea acesteia (hoteluri, restaurante, terenuri sau săli de sport, de spectacol, de conferinţe etc);

Unele facilităţi de acces legate de mijloacele de transport (de vehicule şi căi de comunicaţii) alese de turişti pentru a ajunge la obiectivele alese.

Produsul turistic nu este definit prin elementele sale materiale ca atare, ci prin serviciile sau prestaţiile realizate prin intermediul lor (nu autocarul – ci

serviciul de transport, nu hotelul – ci cazarea, nu plaja – ci agrementul pe care îl oferă)

Serviciile care dau conţinutul produsului turistic – denumite servicii turistice – se constituie într-un ansamblu de cel puţin patru tipuri de bază, total diferite ca natură, cum ar fi: servicii de transport, de cazare, de alimentaţie şi de agrement. Dintre toate serviciile care dau conţinutul produsului turistic, indispensabil este serviciul de agrement, în lipsa căruia celelalte trei categorii ies din sfera de cuprindere a turismului.

În afara serviciilor amintite – numite servicii de bază – produsul turistic se distribuie prin viu grai sau cu ajutorul hărţilor, pliantelor, ghidurilor, broşurilor etc.

Serviciile de intermediere, de genul rezervărilor de locuri în mijloace de transport, în hoteluri şi restaurante, la manifestările cultural – artistice şi sportive etc., închirierilor (de mijloace de transport, de schiuri sau de alte mijloace de practicarea diverselor sporturi şi jocuri), asigurărilor pe timpul călătoriilor etc. sunt de asemenea componente ale produsului turistic.

Alte servicii cu caracter special cum sunt cele de secretariat (în timpul congreselor), de traduceri (în timpul sejurului în străinătate), de supraveghere a copiilor etc. pot fi găsite în componenţa multor oferte turistice.

Serviciile cuprinse în produsul turistic

Oferta de servicii ţine cont de categoriile comportamentale ale clientelei turistice, acestea apărând sub forma:

Servicii aferente unor preocupări pasive, manifestate, de regulă, în spaţiile de cazare: lectura, urmărirea programelor RADIO-TV, somnul, igiena;

Servicii aferente unor preocupări semipasive, cum ar fi cele oferite în restaurante, baruri, săli de tratamente etc.;

Servicii aferente unor preocupări semiactive: vizionări de spectacole sau de manifestări sportive, vizite la muzeu sau la expoziţii, promenada;

Servicii aferente unor preocupări active cum ar fi: sportul, excursiile şi drumeţiile, vânătoarea sau pescuitul etc.;

Toate componentele produsului turistic au menirea de a asigura consumatorilor satisfacţie, ceea ce nu este uşor de realizat. Pentru a crea aşa ceva, acesta trebuie să corespundă motivaţiilor turistice, care sunt extrem de eterogene.

Diversitatea componentelor care dau conţinutul produsului turistic, poate avea repercusiuni asupra coerenţei şi integrităţii sale.

Analiză comparativă între produse în general şi produsele turistice

Tabelul nr. 9

Criterii Produse în general

Produse turistice

Natura produsului Tangibil IntangibilTipul beneficiarului Persoană fizică/

persoană juridică

Persoană fizică/ persoană juridică

Influenţa relaţiei Slabă Puternică

producător/prestator/consumatorGrad de personalizare Scăzut RidicatPosibilitatea de comercializare (mod de internaţionalizare)

Ridicată Ridicată

Gradul de implicare a cumpărătorului la realizarea produsului

redus ridicat

Multitudinea firmelor care participă la realizarea unui produs turistic este un alt element de luat în seamă. De regulă, aceste firme, ale căror interese sunt deseori divergente, nu sunt integrate nici pe verticală, nici pe orizontală, într-o organizaţie unită, între ele existând cel mult acorduri sau înţelegeri mai mult sau mai puţin formalizate. În vederea prevenirii eventualelor stări conflictuale între firmele participante la realizarea produsului turistic, integrarea cât mai armonioasă a elementelor sale componente este esenţială, ceea ce impune o cooperare între toate firmele şi organismele implicate (transportatori, proprietari de hoteluri şi restaurante, comercianţi, proprietari funciari). Pachetele turistice ale tour-operatorilor şi comercializarea produselor turistice trebuie să reprezinte imaginea calităţii şi să se bucure de o reputaţie bună. Succesul depinde de cunoştinţele de marketing ale experţilor, de utilitatea pachetului turistic şi abilitatea de comercializare pe piaţă a produsului turistic.

Piaţa produsului turistic este compusă din bunuri şi servicii concepute să satisfacă cererea de vacanţe şi călătorii de afaceri. Tour-operatorii lansează pachete turistice care sunt vândute direct, prin propria reţea de distribuţie sau prin agenţiile de voiaj detailiste pe baza unui comision.

Deci, pachetele turistice sunt călătorii organizate pe baza unor programe prestabilite şi detaliate pe servicii turistice. Pachetele sunt vândute în avans la un preţ fix.

Figura: Circuitul şi comercializarea unui produs turistic

Etapele comercializării produsului turistic

Comercializarea produsului turistic presupune următoarele etape:

Organizarea preliminară, când produsele sunt concepute şi asamblate cu mult înainte de exprimarea cererii clientului Tour – operatorul va alege destinaţia, mijloacele de transport, cazarea şi modalitatea de însoţire incluse în pachet, înainte să ofere produsul turistic pieţei. Tour – urile se desfăşoară însoţite de ghid sau de conducătorul de grup pe tot parcursul călătoriei; aceştia se pot limita la asistarea întâlnirilor dintre clienţi cu reprezentanţii companiilor (în cazul întâlnirilor de afaceri) sau îi pot însoţi tot timpul;

Conceperea serviciilor oferite, pornind de la nivelul de bază; serviciul oferit poate fi doar o şedere în vacanţă sau servicii mult mai complexe: transport dus/întors, însoţire, transfer, cazare, masă, divertisment, asigurare etc;

Stabilirea preţurilor – preţul produsului este stabilit anticipat şi de obicei se achită înainte de începerea călătoriei; pentru unele produse (cazul cluburilor de vacanţă, unde se oferă anumite părţi din pachetele turistice) divine tot mai utilizată plata în sistem credit.

Pachetele turistice apar sub două forme: vacanţe “all-inclusive” şi forma mixtă.

Pachetele all-inclusiv sunt forme tradiţionale în care se oferă o multitudine de servicii şi care include vacanţe cu pensiune completă, tour –uri organizate, croaziere, etc.

Vacanţele cu pensiune completă include aranjamente de transport dus/întors, transferuri, cazare, şi toate mesele. Acest tip de vacanţă este oferit în principal de hoteluri în staţiuni, deşi recent cluburile de vacanţă, cum ar fi Club Mediterane, oferă servicii similare cu facilităţi pentru divertisment şi activităţi sportive. Există şi variaţii de la acest tip de vacanţă: dimensiune (incluzând mic dejun şi cină), numai mic dejun şi vacanţe cu servire proprie (catering propriu) în apartamentele hoteliere.

Tour –urile organizate combină în general cazarea cu excursiile. Ele pot oferi pensiune completă, demipensiune sau numai mic-dejun. Anumite tour uri por fi însoţite pe tot parcursul de ghizi sau de conducători de grup, în timp ce altele pot include doar taxe de călătorie şi intrare.

Transportul se face cu autocarul, cu avionul sau, mai rar, cu trenul.

Croazierele compensează declinul numărului de călătorii pe mare. În lume sunt mai puţin de 200 de nave de croazieră (în 1994), cele mai multe fiind în Caraibe şi în Mediterană.

Formula mixtă include transport la /de la destinaţie combinat cu alte servicii şi apare sub forma “fly &drives” şi “fly& hotel”.

“Fly &drives” combină zborul cu avionul şi utilizarea maşinile închiriate până la destinaţie.

Pachetele “fly& hotel include zboruri până la destinaţie şi cazare la hotel comandată prin voucher în diverse localităţi, staţiuni, sau puncte de legătură.

S-au dezvoltat şi multe alte produse noi ce oferă transport şi cazare combinate cu servicii specializate pentru diferite grupuri: vacanţe sportive (ski, golf, pescuit), vacanţe cu servicii de tratament pentru sănătate, călătorii de aventură, incentive, pentru conferinţe etc.

5.2. Condiţii de comercializare a produselor turistice

Contractul cu turistul

Informaţiile scrise, furnizate turiştilor de către agenţiile de turism, trebuie să fie astfel formulate încât să nu permită interpretări echivoce cu privire la preţul, conţinutul pachetului de servicii şi la alte condiţii ce urmează a fi incluse în contractul dintre agenţie şi turist.

Contractul dintre agenţia de turism şi turist este acordul de voinţă dintre agenţia tour-operatoate sau detailistă şi turist, care are ca obiect cumpărarea unor servicii turistice de către turist şi eliberarea documentelor de plată şi a documentelor de călătorie de către agenţia de turism.

Informaţiile privind serviciile turistice por fi prezentate turistului sub forma unui catalog, pliant, sau a unui alt înscris, agenţia având obligaţia să facă dovada că turistul a primit un exemplar. Agenţia de turism are obligaţia să furnizeze turiştilor, în scris, înaintea încheierii contractului, informaţii adecvata referitoare la:

Localitatea de destinaţie;

Ruta de parcurs;

Mijloacele de transport utilizate, caracteristicile şi categoria acestora;

Tipul unităţilor de cazare, adresele şi categoriile de clasificare a acestora;

Serviciile de masă oferite şi categoria de clasificare a unităţilor de alimentaţie;

Durata programului, cu indicare datei sosirii şi a plecării;

Informaţii generale privind regimul paşapoartelor şi al vizelor, formalităţile de sănătate necesare călătoriei şi sejurului;

Cuantumul avansului, dacă este cazul, precum şi termenul pentru efectuarea restului de plată;

Numărul minim de persoane necesar pentru realizarea programului şi termenul limită pentru informarea turistului, în caz de anulare;

Oportunităţi de încheiere a unor asigurări facultative pentru asistenţă în caz de boală, accidente etc.

Înainte de începerea călătoriei, turistul va fi informat înscris de către agenţia de turism despre:

Numele, adresa şi numărul de telefon al reprezentantului local al agenţiei, care poate acorda asistenţă turistului în caz de dificultate. Acolo unde nu există asemenea reprezentant, turistul trebuie să fie informat despre modalitatea de contactare a agenţiei de turism;

Modalitatea de a lua legătura cu copiii sau cu persoana responsabilă la locul de sejur al acestora, pentru părinţii minorilor participanţi la acţiune.

Contractul încheiat între agenţia de turism şi turist va conţine cel puţin următoarele elemente:

Destinaţia/destinaţiile de călătorie şi, în cazul perioadelor de sejur, durata şi datele de sosire şi de plecare;

Mijloacele de transport utilizate, caracteristicile şi categoriile acestora, datele şi orele de plecare/sosire, la ducere şi la întoarcere;

În cazul cazării, adresa şi categoria de clasificare ale structurilor în care se face aceasta;

Servicii de masă: pensiune completă, demipensiune, mic-dejun;

Condiţia ca un număr minim de persoane să participe la acţiune şi termenul limită pentru informarea turistului cu privire la anulare;

Ruta;

Vizite, excursii sau alte servicii care sunt incluse în preţul total al pachetului de servicii;

Denumirile şi sediile agenţiilor de turism organizatoare, ale agenţiei detailiste (dacă este cazul) şi ale societăţii de asigurări, dacă aceasta există;

Tariful pachetului de servicii, cu indicare expresă a cazurilor când acesta poate fi modificat, a tarifelor pentru anumite servicii (taxe de aterizare, îmbarcare/debarcare în porturi şi pe aeroporturi, taxe de turist), dacă acestea nu sunt incluse în pachetul de servicii;

Termenele şi modalitatea de plată;

Solicitările speciale din partea turistului acceptate de agenţie;

Perioadele în care turistul poate reclama neîndeplinirea sau îndeplinirea parţială a clauzelor contractuale;

Posibilitatea de transfer al contractului către o terţă persoană şi modul de realizare a acestuia;

Eventualele modificări pe care agenţia le poate aduce serviciilor cumpărate;

Posibilităţi de reziliere a contractului de către agenţie sau de către turist;

Răspunderea agenţiei de turism în cazul anulării excursiei, al înlocuirii sau al neasigurării unor servicii cumpărate.

În cazul în care turistul nu poate participa la călătorie, acesta poate transfera contractul unei terţe persoane, care îndeplineşte condiţiile aplicabile acţiunii turistice respective.

Transferul poate fi realizat numai cu anunţarea agenţiei de turism în timp util, înaintea începerii acţiunii şi cu condiţia plăţii integrale a preţului pachetului de servicii, precum şi a eventualelor preţuri suplimentare ocazionate de acest transfer.

În cazul în care agenţia de turism este nevoită să modifice una dintre prevederile esenţiale ale contractului, acesta are obligaţia să informeze turistul în timp util, astfel încât el să poată opta:

Fie pentru rezilierea contractului fără penalităţi;

Fie pentru acceptarea noilor condiţii ale contractului informând despre aceasta agenţia de turism în cel mai scurt timp.

În cazul în care turistul reziliează contractul sau dacă agenţia de turism anulează acţiunea înaintea datei de plecare, acesta are dreptul.

Să accepte înlocuirea acţiunii cu una echivalentă sau cu una inferioară. Pentru acţiunea de calitate inferioară agenţia va rambursa turistului diferenţa de preţ;

Să primească în termen de şapte zile toate sumele plătite.

În acest caz turistul are dreptul, atunci când consideră, să solicite agenţiei de turism şi despăgubiri pentru neîndeplinirea contractului, cu excepţia următoarelor situaţii:

Dacă anularea se face ca urmare a numărului de turişti mai mic decât minimul necesar prevăzut în contract;

Dacă anularea se face pentru cazuri de forţă majoră.

În cazul în care, după începerea călătoriei, o parte importantă din serviciile prevăzute în contract nu poate fi realizată sau dacă agenţia de turism organizatoare constată că nu le va putea asigura, aceasta este obligată :

Să ofere turiştilor alternative fără costuri suplimentare, în scopul continuării călătoriei;

Să restituie turiştilor, dacă este cazul, sumele care reprezintă diferenţa dintre contravaloarea serviciilor achitate şi contravaloarea serviciilor prestate

ulterior.

Dacă nu pot fi efectuate aranjamente alternative sau dacă, din motive întemeiate, turistul nu le acceptă, agenţia de turism va oferi, fără costuri suplimentare, transportul retur la locul de plecare sau în alt loc agreat de turist, urmând ca acesta să fie compensat pentru serviciile neprestate.

Agenţia de turism este răspunzătoare faţă de turist pentru buna executare a obligaţiilor asumate prin contract, inclusiv în situaţia în care o altă agenţie de turism sau un alt prestator de servicii turistice trebuie să îndeplinească aceste servicii.

Se exceptează următoarele cazuri:

Neîndeplinirea sau îndeplinirea defectuoasă a obligaţiilor asumate prin contract din vina turistului;

Neîndeplinirile sunt atribuite unui terţ care nu este parte în contract, iar cauzele nerealizărilor nu puteau fi prevăzute sau evitate;

Neîndeplinirile se datorează unor cauze de forţă majoră sau unor împrejurări pe care nici agenţia de turism, nici prestatorii de servicii nu le puteau prevedea sau evita

Deficienţele constatate de turist la faţa locului cu privire la realizarea pachetului de servicii vor fi prezentate prompt, în scris, atât prestatorului de servicii, cât şi agenţiei de turism de la care a cumpărat pachetul de servicii. Această obligaţie a turistului trebuie să fie menţionată clar şi explicit în contract.

În situaţiile în care apar nemulţumiri cu privire la realizarea serviciilor turistice, părţile implicate, respectiv agenţia de turism tour operatoare, agenţia detailistă, precum şi prestatorii de servicii turistice, vor lua măsurile care se impun pentru soluţionarea acestora.

                5.3. Modalităţi de promovare a produselor turistice

Modalităţile principale de promovare a produselor turistice de către agenţiile de turism sunt:

Editarea de materiale publicitare;

Realizarea de campanii publicitare

Indiferent de strategia aleasă pentru atingerea obiectivelor sale, orice realizator de produse turistice trebuie să-şi realizeze comercializarea produselor sale prin una din cele două modalităţi menţionate.

5.4. Editarea de materiale publicitare

Produsele turistice sunt comercializate în principal prin intermediul cataloagelor şi broşurilor.

După ce faza negocierii cu diferiţi prestatori de servicii s-a terminat, tour-operatorii editează şi difuzează gratuit broşuri cere prezintă diferitele produse turistice pe care le propun publicului.

Broşura turistică este definită drept materialul de prezentare editat într-un mare număr de exemplare şi difuzat prin reţeaua de sucursala şi de agenţii de turism.

Argumente comerciale

Argumentele comerciale utilizate în broşurile turistice sunt:

Fotografia în culori care să suscite interesul pentru voiaj;

Preţul de referinţă, vizând să atragă atenţia turistului; uneori această tehnică se foloseşte doar pentru perioade restrânse, din extrasezon;

Calitatea grafică deosebit de bună;

Amplasarea în pagină a imaginilor, astfel încât să atragă atenţia.

Etapele realizării unei broşiri6[9]

Conceperea broşurii

Prezentarea broşurii trebuie să fie îngrijită pentru că ea determină, în parte, succesul voiajelor pe care le propune. Catalogul trebuie să arate profilul agenţiei şi să fie adaptat clientelei sale (tineri şi fără pretenţii sau mai în vârstă şi preocupaţi de confort, înstăriţi, familii sau individual). De asemenea, broşura trebuie să permită o lectură atrăgătoare.

Regula conceperii unui material publicitar

Dacă pentru texte se apelează din ce în ce mai mult la jurnalişti, la ambasadorii ţărilor de destinaţie, la scriitori, pentru ilustrare tour-operatorii apelează la fotografiile agenţiilor de presă, chiar comandă veritabile reportaje fotografice. De asemenea, realizatorii se orientează tot mai mult către editarea de broşuri tematice, având ca subiect fie o anumită destinaţie, fie o anumită categorie de clientelă. Regula conceperii unui material publicitar este următoarea: cu cât o ţară este mai puţin încântătoare, cu atât frumuseţea şi calitatea fotografiei trebuie să înfrumuseţeze realitatea. Broşura atrăgătoare este specifică francezilor, în timp ce cataloagele germane conţin mici fotografii ale camerelor şi faţadelor hotelurilor.

Difuzarea broşurii

Cum şi cui sunt difuzate broşurile?

Broşurile sunt difuzate prin reţeaua de sucursale ale realizatorului şi prin agenţiile de turism sau sunt adresate direct fie vechilor clienţi, fie anumitor clienţi potenţiali, selecţionaţi în funcţie de diferite criterii (VIP, leader de opinie). Tirajul se stabileşte în funcţie de densitatea reţelei de distribuţie şi de numărul de clienţi.

Fiecare tour-operator are propria politică de difuzare. De exemplu, JET TOURS şi CLUB MEDITERRANEE îşi difuzează broşurile cu zgârcenie. La polul opus, cu tot renumele său, NOUVELLS FRONTIERES este foarte risipitor. Prima atitudine poate lăsa impresia că viitorul turist va face parte din elită, iar a doua că agenţia se conformează jocului pieţei.

Lansarea unei broşuri trebuie însoţită de publicitate, cu intenţia de a o face cunoscută detailiştilor şi publicului larg. Pentru a motiva agenţiile detailiste, se organizează seminarii de prezentare a produselor turistice, care adesea iau forma workshop-urilor şi concursurilor cu premii.

Cât costă o broşură?

Costul de fabricaţie al broşurii trebuie recuperat prin vânzarea produselor turistice. Dar rezultatul vânzărilor este şi în funcţie de numărul de broşuri distribuite. Câte exemplare sunt necesare pentru a vinde o călătorie?

Cei mai mari tour-operatori germani şi britanici consideră că 10 broşuri pentru o călătorie este mult. Tirajele lor trec lejer de un milion de exemplare şi obiectivul lor este o vânzare pentru 5-6 broşuri. Pe de altă parte, sunt producători care se mulţumesc cu rezultate mai mult decât modeste: o vânzare pentru 20-25 de broşuri.

Realizarea şi publicarea broşurii presupune mijloace financiare importante, accesibile numai tour-operatorilor mari, ceea ce determină o anumită concentrare a ofertanţilor în cadrul aceluiaşi material publicitar. În plus, durata perioadelor de tipărire (cuprinse între 6 luni şi un an), dificultăţile de estimare a preţurilor (anticiparea inflaţiei, a variaţiei cursului de schimb valutar, preţul transporturilor aeriene) îi determină pe creatorii şi distribuitorii de voiaje să disocieze tot mai mult prezentarea produselor de cea a preţurilor. Aceasta se face prin adăugarea listelor de tarife ulterior, ceea ce îngreunează acţiunea de fidelizare a turiştilor. O altă modalitate de a reduce costurile realizării de materiale publicitare, din ce în ce mai utilizată, este tehnica “shell folder”, adică a pliantului “fad”. Acesta este mai economic, polivalent şi nu conţine fotografii color. El este folosit pentru a experimenta produsele turistice noi pentru care succesul este incert.

Materialul publicitar este reînnoit când imaginile au fost folosite de prea multe ori şi este bine să nu se propună niciodată aceleaşi pliante ca ale altui producător turistic de pe aceeaşi piaţă.

Broşura turistică are avantajul de a fi un argument comercial foarte “concret” pentru vânzarea unui produs turistic, reprezentând de fapt un ansamblu de servicii, ce se vor consuma în viitor şi despre care turiştii nu au decât o idee foarte vagă asupra conţinutului.

5.5. Comercializarea şi promovarea simultană

În domeniul turismului, există un anumit paralelism între acţiunile de comercializare şi cele de promovare: ambele fac apel la aceleaşi tehnici. Astfel, promovarea implică o informare a publicului prin presă şi radio, iar comercializarea presupune o informare specializată (profesională) prin relaţii cu publicul şi publicitate în presa specializată. Paralelismul se opreşte aici, comercializării adăugându-i-se alte noi etape: negocierea cu angrosiştii (tour-operatorii, centralele de rezervări etc.), în amonte, iar în aval realizarea cataloagelor, distribuirea lor detailiştilor, stimularea lor, publicitatea produselor turistice, vânzarea către public7.[10]

Publicitatea cuprinde un complex de activităţi de informare a consumatorilor despre componentele, calitatea şi locul unde poate fi consumat produsul turistic al firmei, în scopul stimulării vânzărilor.

Rolul socio-economic al activităţii de promovare este evident, informarea turiştilor despre produsele oferite spre vânzare, despre serviciile asociate lor fiind tot mai necesară datorită creşterii fără precedent a nevoilor pentru turism şi eficientizării capacităţilor de producţie şi a timpului de muncă al personalului de vânzare.

De asemenea, prin acţiunile de informare agenţia de turism convinge şi chiar educă consumatorii în ceea ce priveşte necesitatea practicării turismului.

Mijloace de promovare

Particularităţile produsului turistic determină utilizarea unor mijloace specifice de promovare care se împart în două categorii

Mijloace de promovare care atrag turistul către firmă. Rolul acestora este de a asigura o informare cât mai exactă şi cât mai completă asupra produsului turistic, pentru a genera dorinţa de cumpărare. Dintre aceste mijloace amintim: reclama, publicitatea gratuită, organizarea de întâlniri, concursuri,

expoziţii;

Mijloace de promovare care stimulează revenirea (fidelizarea) turiştilor. Rolul acestora este de a confirma în totalitate informaţiile difuzate prin cataloage, broşuri, reviste, anunţuri, filme publicitare, informaţii care trebuie să se concretizeze în vânzări. În această categorie intră promovarea la locul vânzării, comportamentul personalului de vânzare, promovarea prin organizaţiile de turism din întreprinderi şi firme.

Criteriul de delimitare a celor două mijloace de promovare nu este foarte riguros. Astfel, punerea în valoare a mijloacelor de promovare la locul vânzării este posibilă numai dacă acestea sunt subiectul unor anunţuri de reclamă difuzate prin mijloace de comunicaţie în masă.

Pentru conducerea departamentului de vânzări este foarte importantă determinarea contribuţiei fiecărui mijloc de promovare la creşterea desfacerilor şi, pe această bază, alegerea celor mai eficiente mijloace de promovare (se folosesc în acest scop indicatori cum sunt audienţa anunţurilor de reclamă şi numărul de consumatori care au recepţionat mesajul transmis)

Cine iniţiază campania de promovare?

Campaniile de promovare şi de publicitate sunt realizate la iniţiativa a doi agenţi economici diferiţi, ale căror interese sunt complementare

Agenţiile de turism din ţara de destinaţie (care sunt în administrarea Ministerului Turismului sau a colectivităţilor locale), care se ocupă de programele de informare şi de promovare comercială pentru ţările sau locurile de destinaţie, deci promovarea instituţională;

Tour-operatorii şi agenţiile de turism distribuitoare, care realizează campaniile de promovare şi publicitate numai pentru produsele pe care le vând, deci promovare comercială.

Promovarea instituţională

Sinergiile între promovarea instituţională şi promovarea comercială pot fi considerabile când produsele turistice sunt orientate spre destinaţii pentru care organizaţiile publice de turism realizează acţiuni de promovare. În acest caz, tour-operatorii şi agenţiile de turism distribuitoare cooperează cu acestea, pentru a-şi asigura succesul pe destinaţia respectivă. Această cooperare este esenţială pentru asigurarea unei creşteri constante şi susţinute a sosirilor de turişti.

Unele acţiuni de promovare pot antrena confuzii şi dificultăţi între instituţiile publice şi profesionişti. Aşa se întâmplă în cazul în care instituţiile publice de turism finanţează direct broşurile comerciale editate de tour-operatori şi care nu prezintă decât propriile lor produse. De asemenea, anumite instituţii finanţează operatori şi nu ansamblul destinaţiilor.

În acelaşi timp, se poate întâmpla ca anumiţi tour-operatori să monteze produse turistice pentru destinaţii care nu beneficiază de campanii publicitare ale serviciilor turistice din ţara în care sunt situate.

Cheltuielile campaniilor trebuie suportate cvasi-exclusiv de producătorii respectivi şi de agenţiile de turism distribuitoare.

Pentru pachetele turistice complexe, mesajele publicitare conţin trei argumente principale:

Preţ, care este în general cel de extrasezon;

Conţinut pentru a-l diferenţia de cel al concurenţilor; campania publicitară trebuie să insiste pe serviciile suplimentare oferite (transport, cazare,

animaţie sau alte prestaţii);

Imaginea de marcă.

Publicitatea poate îmbrăca următoarele forme:

        Afişe, pliante expuse în agenţiile de turism distribuitoare;

        Anunţuri, reportaje, comunicate în presă;

        Spoturi publicitare;

        Organizarea de conferinţe de presă, cocktailuri de presă, dezbateri în regiunea care se vrea a fi prospectată, cu invitaţi profesionişti şi reprezentanţi ai turismului social;

        Voiaje organizate şi plătite pentru ziarişti şi reprezentanţi ai altor agenţii de turism;

        Participarea la târguri, saloane, burse de turism.

5.6. Strategii de comercializare a produselor turistice elaborate de agenţiile de turism

Agenţiile de turism reprezintă adesea puncte de trecere obligatorii pentru vânzarea produselor

Turistice ale tour-operatorilor sau ale altor producători. Agenţiile de turism sunt în general simpli distribuitori de produse turistice, dar de comportamentul lor depinde decizia de cumpărare a turistului. De aceea, producătorii (în general, tour-operatorii) şi ofertanţii de produse turistice pot opta pentru una din următoarele strategii:

Strategia de specializare;

Strategia de nediferenţiere.

Strategia de specializare: această strategie presupune gândirea şi comercializarea de produse turistice tematice.

Există trei posibilităţi de specializare:

Destinaţia. În funcţie de caracteristicile pieţei pe care acţionează şi ale segmentului de turişti căruia i se adresează, agenţia de turism caută modalităţi de a câştiga acceptul turiştilor potenţiali: realizarea de produse turistice care au ca loc de desfăşurare o anumită ţară, zonă, regiune, staţiune, care este la modă datorită caracteristicilor întrunite (litoral însorit, densitatea obiectivelor turistice, originalitatea lor, fenomene naturale rar întâlnite…).

Exemplu:

COSMOVEL: propune numeroase programe în Turcia;

TRANSTOUR: se interesează în exclusivitate de ţările de Est;

AFRICATOUR: şi-a construit imaginea de specialist în Africa, în colaborare cu Paris – Dakar.

     Clientela. Constituie principalul element al micromediului agenţiei de turism, destinatarul final al eforturilor economice ale acesteia:

ART ET VIE – se adresează corpului profesoral;

UCPA ŞI OPTION VACANCES – se adresează tinerilor;

KUONI – vizează o clientelă de lux;

VOYAGE CONSEIL – se adresează populaţiei rurale.

  

     Alţi realizatori de produse turistice, în eforturile lor de a se impune pe piaţă, au ales ca grupuri ţintă cele mai năstruşnice categorii de turişti:

Handicapaţi (Handicaps sans frontieres);

Tineri căsătoriţi (Le Chateau de Breteuil – se adresează tinerilor căsătoriţi japonezi);

Homosexuali (International Gay Travel, din SUA, care grupează o companie aeriană, 28 de tour-operatori şi 172 de agenţii de turism);

Persoane în vârstă (Club Rennaissance din Franţa, Britanic Saga Holiday din Marea Britanie, cu o strategie agresivă, produsele lor nefiind accesibile clienţilor având sub 60 de ani);

Tineri aventurieri (Top Deck Travel din Marea Britanie).

      Tema: reprezintă laitmotivul respectivului produs turistic. Toate prestaţiile (cazare, restaurant, agrement) sunt adaptate respectivei tematici. În dorinţa lor de a vinde cât mai multe produse turistice, producătorii au ajuns la concluzia că acestea ar trebui să câştige în atractivitate şi originalitate. Ei s-au că prestaţiile componente nu trebuie alese la întâmplare, ci astfel combinate încât produsul să se desfăşoare conform unei teme.

SIP – s-a afirmat în domeniul pelerinajelor;

EXPLORATOR – organizează aventuri;

VISA TONIC – are în vedere sejururi de sănătate;

ART ET VIE şi KORE – s-au specializat pe tematici culturale;

UNOSEL – organizează sejururi lingvistice.

Această strategie este adesea considerată ca riscantă. În fapt, dacă piaţa vizată este afectată subit de un eveniment destabilizator, firma poate înregistra o reducere sensibilă a cifrei de afaceri.

Este suficientă o lovitură de stat, care dezvoltă insecuritate, ca tour-operatorii specializaţi stric pe acea destinaţie geografică să fie afectaţi. De

exemplu, Egipt şi Israel au fost considerate mult timp ţări riscante.

Avantajele acestei strategii nu sunt de neglijat:

Strategia de specializare este oportună la începutul activităţii, când tour-operatorul sau alţi realizatori de produse turistice urmăresc să-şi crească cifra de afaceri;

Strategia de specializare presupune o clientelă restrânsă şi solvabilă, faţă de strategia de nediferenţiere care presupune un public larg şi deci cunoaşterea perfectă a totalităţii costurilor, pentru a propune preţul cel mai scăzut;

Strategia de specializare constituie pentru numeroşi producători o soluţie logică pentru a face faţă concurenţei şi instabilităţii comportamentale a turiştilor. Pentru un tour-operator specializat, prioritară este calitatea produsului turistic şi nu preţul. Astfel el reuşeşte să-şi fidelizeze clienţii, care îi aduc un volum suficient de vacanţieri noi, evoluţia cifrei de afaceri permiţându-i venituri rezonabile.

Strategia de nediferenţiere. Alături de specializarea producătorilor, specific turismului este şi formarea unui sector nediferenţiat. Factorii care determină abordarea unei astfel de strategii sunt:

Creşterea concurenţei pe piaţa mondială a turismului;

Accentuarea comportamentului de piaţă al cumpărătorului;

Ca urmare, ofertanţii şi producătorii s-au adaptat şi au trecut la;

Creşterea eforturilor de particularizare a ofertei;

Creşterea atractivităţii ofertei;

Influenţarea calităţii şi dimensiunii cererii turistice, folosind politici agresive de marketing;

Toate aceste adaptări cer eforturi financiare mari, ceea ce a impus creşterea dimensiunilor firmelor ofertante prin integrarea sau gruparea lor.

ORGANIGRAMA AGENŢIEI TRAVEL HOUSE

BIBLIOGRAFIE

Aaker, D.A., Day, G. Marketing Research, New York, Wiley, 2005.

Abelson,R. Script processing in Attitude sormation and Decision Making, Cognition and Social behavior

Lawrence Erlbaum, 2006.

Bauer, R.M., Greyser, S.A., Advertising in America: the Consumer View, Boston, Harvard

Becker, G., Comportamentul uman. O abordare economică, Editura Economica, Bucureşti, 2007

.

Blyte, J., Comportamentul consumatorului, Editura Teora, Bucureşti, 2008.

Dubois Ph., Jolibert, A. , Marketing. Teorie şi practică, vol I, Editura Economică, Cluj-Napoca, 2000

.

Engel, J.F., Blackwell, R.D., Consumer Behavior, Dryden Press, Chicago, 2002.

Festinger, L., A Theory of Cognitive Dissonance, Stanford, California, Stanford University

Fishbein,M., Ajzen, C., Belief, Attitude, Intention and Behavior, an Introduction to theory and Research

Florescu, C. (coordonator), Marketing, Grup Academic de Marketing şi Management, coediţie Marketer, Bucureşti, 2002.

Grubb, E.E., Gratwolth, H.L., Consumer Self concept, Symsolism and Market

Behavior, Journal of Marketing, 4, 4, 2006.

Kotler, Ph., Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997.

Kotler, Ph. (coordonator), Principiile marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1998.

Krech, D. Crutchfiefd, R.S., Theory and Problems of Social Psyhology, New York, McGraw-Hill, 1948.

Krober, R., Activation Research, Prentice-hall, New-Jersey, 2000.

Maslow, A., Motivation and Personality, New York, Harper and Row, 2004.

Moore, T. E., Subliminal Advertising: What you See is What you Get, Journal of Marketing, 46, 2, 2002.

Nicosia, F., Consumer Decision Processes, Englewood clifs, New Jersey, Prentice-Hall, 1990.

Nisbett, R.E. (coordonator), Popular induction: Information is not always Informative, Hilsdale, N.T. Erlbaum, 1986.

Wright, P., Cognitive Processes Mediating Acceptance of Advertising, Journal of Marketing Research, 10, 1, 1993.

Constantin Lefter, Brătucu Gabriel, Cristina Răuţă, Ioana Chiţu, Marius Bălăşescu: Marketing. Reprografia Universităţii “Transilvania” din Braşov

Cristureanu, C. Economia şi politica turismului internaţional, Editura Abeona, 1992.

Vellas,F. International tourism: An economic perspective, Pittman, 1999.

Vellas, F. Turismul – tendinţe şi previziuni, Walforth,1995.

Davidson, R. tourism in Europe,Pittman Techniplus, Paris,1992.

Stanciulescu, G. Tehnica operaţiunolr de turism, Editura All,1998.

Stanciulescu, G. Managementul agenţiei de turism, Editura ASE, Bucureşti, 2000

Syratt,G. Manual of travel agency practice,Butterworth Heinemann, Oxford,1992.

[1] 8Fişierul general se reduce în unele agenţii la aşa numita “Mailing list”.Această listă este actualizată în permanenţă pe baza contractelor avute cu foştii, actualii şi viitorii turişti.

[2] 1G. Stănciulescu, Tehnica operaţiunilor de turism, All Educaţional, Bucureşti, 1998, pag. 156

[3] 2Ibidem

[4] 3Syratt, G. Manual of travel agency practice, Batterworth/Hienemann Publishing House, Oxford, 1992, pg. 361-367

[5] 4Syratt, G. Manual of travel agency practice, Butterworth/Hienemam, Oxford, 1992

*] Philip KOTLER, John BOWEN, James MAKENS, Marketing for Hospitality and Tourism, Ediţia a-2-a, Prentice Hall, Upper Saddle River; N.J, Cap.8. Market Segmentation, Targeting and Positioning

*] A nu se confunda cu Sistemul Poziţionării Globale (Global Positionning System – GPS), un system computerizat de poziţionare în spaţiul terestru a unui obiectiv staţionar sau în mişcare.

**] COMPUTERLAND,  - Publicaţie pentru IT management, - nr.14 (273),: „Zece sfaturi pentru implementarea unei soluţii de Geographic Information System” (pag.24) şi „Importanţa informaţiilor spaţiale” (pag.27)

*] MARKET WATCH, articolul nr.78 - Etapele managementului situaţiilor de urgenţă şi tehnologiile geospaţiale.

*] Exploatarea pe baze comerciale a impulsurilor motivaţionale de ordin social a condos la îmbogăţirea vocabularului turistic cu termenulinovaţie recentă a tour-operatorilor americani. Termenul semnifică identificarea şi punerea în legătură a turiştilor potenţiali ce împărtăşesc predilecţii similare pentru acelaşi itinerar de călătorie aeriană şi pentru aceeaşi destinaţie de vacanţă.Internet în 2005, - un matchmarker ce facilitează contactele sociale între turiştii ce ocupă fotolii învecinate pe o cursă aeriană.

(Sursa: U.S. NEWS & WORLD REPORT, 20 noiembrie 2006)

*] Referindu-se la segmentarea psihografică Philip Kotler împarte cumpărătorii în grupuri după apartenenţa lor la clasele sociale, stilul de viaţă şi caracteristicile diferitelor personalităţi; oamenii din acelaşi grup demografic pot avea însă profile psihologice foarte diferite.

** ] Stanley PLOG – Why Destination Areas Rise and Fall in Popularity (în traducere informală: De ce creşte şi scade popularitatea arealelor de destinaţie), comunicare prezentată în 1972 la Secţia California de Sud a Asociaţiei Americane de Cercetări Turistice. Ulterior, PLOG a reluat acestă teză în lucrarea Leisure Travel; Making it a Grouth Market Again! (în traducere: Călătoria de plăcere; să o transformăn din nou într-o piaţă în creştere), Editura John Wiley, Chirchester, Regatul Unit.

*] Ross GLEN – The Psyhology of tourism, Editura Hospitality Press, Melbourne, Australia

**] Valance I. SMITH – Tourism, Crime and International Security Issues, Editura John Wiley, Chirchester, U.K.

*] Gartner Group-Glossary of Information Tehnology, Acronyms and Terms (editura Gartner Group, NY, SUA) Defniţia în original : The process of discovering new correlations, patterns and trends, by sifting through amounts of data stored in repositories, using pattern recognition tehnologies,...

**] OSGOOD Ch.E, SUCI G.J. şi TANNENBAUM P.H., The Measurement of Marketing, Illinois Press,

*** ] Constantin FLORESCU, Marketing, Editura Marketer, Bucureşti, pag.110-111

*] Igor ANSOFF – Corporate Strategy, Ediţia a 3-a revizuită, Editura Pengiun Books, Londra.

* ] PORTER Michael – Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Editura Free Press, New York.

[6] 1 T. Gherasim, D. Gherasim, Marketing turistic, Bucureşti, Editura Economică. 1999, R, Lanquar, R. Hollier, Le marketing Touristique, P.U.F., Paris, 1993, p.25-40.

2 T. Gherasim, D. Gherasim, op. cit. Jost Krippedorf, marketing et tourisme, Berne, 1971, p. 25-40

3 T. Gherasim, D. Gherasim, op. cit. p. 25-40

[7] 4T.Gherasim, D. Gherasim, op. cit., p. 25-40

[8] 5 Francois Vellas şi Lionel Becherel, International tourism, McMillan Business, 1995, p.55--60

[9] 6R. Lanquar, R. Hollier, op. cit.

[10] 7R. Lanquar, L’economie touristique, Que saia je ? Paris, P.U.F. 1983

8R. Emilian, Management în servicii, Bucureşti, Editura ASE, 1995

9F. Vellas, Turismul – tendinţe şi previziuni, Editura Walforth, Bucureşti, 1995

Document Info

Accesari: 5168

A fost util?Daca documentul a fost util si crezi ca meritasa adaugi un link catre el la tine in site

Apreciat: 

Comenteaza documentul:Nu esti inregistrat Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta

Creaza cont nou 

Copiaza codulin pagina web a site-ului tau.