saturn[1]

UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞIFACULTATEA DE ECONOMIEMASTER MANAGEMENT ECONOMICO-FINANCIAR EUROPEAN

STUDIU DE CAZ: IMPLICAREA MINIMA A PERSONALULUI IN DESFASURAREA ACTIVITATILOR

DIN CADRUL SOCIETATII “SATURN”ANALIZA SWOT

TITULAR DISCIPLINĂ STUDENTA: PANAINTE TABITA Conf. Univ. dr. MASTER ANUL ICatalina Lache

1

CUPRINS

INTRODUCERE ANALIZA SWOT – prezentare teoretică

CAP. I - DOMENIU DE ACTIVITATE, STRUCTURA, OBIECTIVE 1.1 - OBIECTIVELE SOCIETATII

CAP.II - IDENTIFICAREA SI DEFINIREA PROBLEMEI

CAP.III - CAUZE

CAP.IV - ANALIZA SWOT

CAP.V - SOLUTII

CAP. VI - CRITERII DE DECIZIE

CAP.VII - PREZENTAREA SOLUTIEI OPTIME

CAP.VIII – MODALITATI DE VERIFICARE A ATINGERII OBIECTIVELOR

CAP.IX - CONCLUZII

REZUMAT

BIBILOGRAFIE

2

INTRODUCERE

În economia modernă, firmele reprezintă „forţa motrică” a progresului, a

dezvoltării, sunt cele ce asigură necesarul de supravieţuire al societăţii.

Studiind firmele, evidenţiem polarizarea acestora în două categorii: unele care

obţin succese apreciabile, prosperă şi se dezvoltă constant, iar altele care se luptă cu greu

pentru supravieţuire sau înregistrează performanţe economico-financiare modeste.

Examinarea factorilor care determină succesul sau eşecul unei firme (afaceri), a

determinat cearea unor metodologii specifice de analiză şi diagnosticare a activităţii

firmei (afacerii). Managementul strategic este procesul prin care o firmă poate

obţine efecte materializate în creşterea semnificativă a performantelor sale, în

consolidarea poziţiei ei pe piaţă şi anume prin elaborarea, implementarea şi controlul

strategiei firmei în vederea realizării misiunii asumate şi asigurării avantajului

competitiv.

Formularea strategiei firmei este procesul prin care managementul firmei

defineşte misiunea ei strategică, deduce obiectivele strategice necesare realizării misiunii,

alege strategia adecvată atingerii obiectivelor şi precizează modalităţile punerii în operă a

acesteia.

Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea

obiectivelor strategice şi a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care

materializează strategia respectivă, se bazează pe un amplu proces de analiză şi evaluare

a mediului de acţiune a firmei, a situaţiei competitivităţii ei în acest mediu şi a situaţiei

firmei, a capacităţii acesteia de a înfrunta schimbările produse în mediu.

Metoda de analiză a mediului, a competitivităţii şi a firmei pe care o prezint în

continuare, este analiza SWOT.

Prin intermediul său şi (sau) al altor analize cum ar fi: analiza situaţiei industriei şi

a atractivităţii acesteia, analiza competiţiei, autoanaliza firmei şi a forţei ei competitive,

managementul de vârf al firmei poate anticipa schimbările şi elabora, implementa

strategia optimă pentru a asigura prosperitatea firmei.

Metodele de analiză a mediului, a competitivităţii şi a firmei pot folosi şi

eventualilor investitori pentru a-şi plasa investiţiile sau firmelor de consultanţă financiară.

3

ANALIZA SWOT – prezentare teoretică

Punctele forte ale firmei reprezintă activităţi pe care firma le realizează mai bine

decât firmele concurente, sau resurse pe care le posedă şi care depăşesc pe cele ale altor

firme.

Punctele slabe ale firmei reprezintă activităţi pe care firma nu le realizează la

nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le

posedă.

„Oportunităţile” reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, altfel

spus şanse oferite de mediu, firmei, pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi

reconsidera strategia existentă în scopul exploatării profitabile a oportunităţilor apărute.

„Ameninţările” sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, cu alte

cuvinte situaţii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă,

capacitatea firmei de a-şi realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea

performanţelor ei economico-financiare. Mai mult, atunci când o ameninţare iminentă

este sesizată la timp, prin măsuri adecvate ea poate fi transformată în oportunitate.

O parte din principalele probleme de urmărit în cadrul analizei SWOT sunt

prezentate în continuare, ele pot fi folosite drept referinţă pentru efectuarea unei analize,

dar pot şi este preferabil să fie completate cu alte probleme specifice firmei în cauză.

Probleme de urmărit în analiza firmei:

A. Cu privire la „Punctele forte” esenţiale:

- suficienţa resurselor financiare disponibile;

- existenţa unei competenţe distinctive pe unul sau mai multe din planurile:

◘ managerial;

◘ cercetare-dezvoltare;

◘ calităţii produselor şi/sau serviciilor;

◘ pregătirii personalului,

◘ costurilor;

◘ comercial, etc.

4

- posedarea unor brevete de invenţii de produse şi /sau tehnologii care conferă firmei

avantaj competitiv;

- posedarea unor abilităţi deosebite în materie de inovare a produselor/tehnologiilor;

- deţinerea poziţiei de lider sau de vârf de piaţă;

- existenţa unei imagini favorabile despre firmă;

- existenţa unui sistem bine organizat şi eficace de planificare strategică;

B. Cu privire la „Punctele slabe” potenţiale:

- inexistenţa unei direcţii strategice clare;

- lipsa unor abilităţi sau competenţe deosebite;

- lipsa competenţei manageriale;

- deteriorarea continuă a poziţiei competitive;

- erodarea imaginii firmei în percepţia deţinătorilor de interese;

- vulnerabilitatea la presiunile concurenţei;

- menţinerea unui nomenclator inadecvat de produse/servicii (prea larg sau prea îngust);

Probleme de urmărit la analiza mediului:

A. Cu privire la „Oportunităţi” potenţiale:

- creşterea rapidă a pieţei;

- posibilităţi de extindere a nomenclatorului de produse şi/sau servicii;

- existenţa cererii de noi produse şi/sau servicii pe pieţele existente sau pe pieţe noi;

-manifestarea unei stări de stagnare sau regres la firmele concurente;

-posibilităţi de încheiere a unor alianţe, acorduri etc. avantajoase;

-posibilităţi de încheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising.

B. Cu privire la „Ameninţări” potenţiale:

- adoptarea unor reglementări legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil;

- intrarea intr-o perioadă de recesiune economică la nivel naţional sau internaţional;

- schimbări demografice nefavorabile;

- schimbări ale nevoilor, gusturilor sau preferinţelor clienţilor;

- creştere mai lentă, stagnare sau chiar recesiune a pieţei;

- intrarea unor noi competitori pe piaţă;

- cererea crescândă pentru produse de substituţie;

5

Analiza SWOT se poate desfăşura la scara ansamblului firmei sau, pentru

adâncirea investigaţiei şi conturarea unor concluzii mai detaliate, la cea a domeniilor

funcţionale din cadrul firmei: marketing, vânzări şi distribuţie, cercetare- dezvoltare,

producţie, financiar şi personal - relaţii de muncă.

Analiza SWOT are un pronunţat caracter calitativ, permiţând formularea unui

diagnostic asupra condiţiei trecute şi actuale a firmei sau a domeniilor ei funcţionale, pe

baza răspunsurilor la problemele menţionate anterior, conturându-se perspectivele de

evoluţie pe termen lung ale firmei şi ale domeniilor respective.

Diagnosticarea în urma utilizării analizei SWOT, poate fi definită ca o cercetare

complexă a aspectelor economice, tehnice, sociologice, juridice si manageriale ce

caracterizează activitatea unei firme, prin care se identifica punctele forte, punctele slabe,

oportunităţile, ameninţările şi cauzele care le generează şi/sau le va genera, se formulează

recomandări de eliminare sau diminuare a aspectelor negative şi /sau de valorificare a

celor pozitive.

1. Domeniu de activitate,dimensiune, structură, obiective.

Saturn Invest S.R.L a fost infiintata in anul 1996 avand sediul central in orasul

Bacau. Este in prezent o companie cu peste 50 angajati si 15 puncte de lucru in judetele

Bacau, Suceava, Iasi, Neamt si Galati, indeplinind atributele unui brand cu valente

occidentale: inovativ, competenta si ,de ce nu, atitudine de lider.

Oferim clientilor posibilitatea de a descoperi o noua dimensiune a cumparaturilor intr-un

univers care le asigura accesul la cele mai noi aparitii in domeniul IT&C.

O gama completa de electronice si electrocasnice, echipamente audio, video, foto precum

si terminale GSM si accesorii.

Printre marcile comercializate amintim pe cele de prestigiu mondial: Ariston, Philips,

LG, Bosch, Whirlpool, Gorenje, Packard Bell, Canon, Benq, Motorola, Panasonic,

Samsung, Sony, Braun, Orion, Zanussi, Arctic, Asus, Fujitsu Siemens, etc, dar si marci

mai putin cunoscute dar cu produse ieftine si de calitate: Rohnson, Clatronic, Vortex,

Bomann, Platinium, Eta, Beko, Remington, Krups, Delton, Truvision sau Tehnolux.

Lansarea companiei Saturn a reprezentat pentru piata romaneasca de profil

impunerea unui nou standard in ceea ce priveste dezvoltarea proiectelor de retail, de

electrocasnice si IT.

6

Misiunea noastra este sa oferim cea mai simpla, convenabila si eficienta

metoda de a satisface cerintele clientiilor nostri, ei fiind in centrul preocuparilor noastre.

Desi suntem o firma tanara, in scurt timp am reusit sa ne impunem pe piata datorita

profesionalismului cu care tratam clientii si a calitatii produselor noastre.Daca in 1996,

Saturn reprezenta doar o idee curajoasa, iata ca in 2008 Saturn s-a concretizat , cu pasi

mici dar siguri intr-o poveste de succes.

1.1 Obiectivele societatiiObiectivul unei firme, asa cum spunea Peter Drucker, este acela de a ”permite oamenilor

obisnuiti sa realizeze lucruri neobisnuite”. Prin alinierea obiectivelor, managerului si

angajatilor companiei, aceasta isi capata adevarata identitate si functionalitate, devine un

sistem capabil de invatare si autoreglare. Saturn si-a propus inca de la lansare sa devina o

companie in care sa predomine competenta.Astfel se explica prezenta permanenta in

magazinele Saturn a numeroase oferte promotionale si a unei game de produse cat mai

variata. Saturn si-a propus sa ofere nu doar cea mai larga gama de produse IT&C,

electronice si electrocasnice, dar si sa asigure mai mult confort si siguranta in utilizarea

acestora, motiv pentru care pune la dispozitie urmatoarele servicii: livrare la domiciliu,

reincarcare electronica, abonamente Boom TV.

Un alt obiectiv al companiei este sa creasca forta de vanzari din regiunea

Moldovei, utilizarea a 50% din timpul de lucru al membrilor organizatiei pentru a

contacta clienti de tipul A in locul clientilor de tipul B si ,bineinteles, unul dintre cele mai

importante obiective – sa detina 50% din cota de piata romaneasca de retail.

2. Identificarea si definirea problemeiCele mai importante resurse in cadrul companiei Saturn in obtinerea

avantajului competitiv sunt cele umane. Compania crede puternic in valoarea angajatilor

sai si in potentialul lor de a creste afacerea prin orientarea catre piata si client, catre

realizarea obiectivelor, initiative, implicare, determinare, inovare, incredere ,

team-working.

Datorita unui nivel minim de eficienta, ceea ce a dus la scaderea vanzarilor

in ultima perioada si in urma unui sondaj de opinie desfasurat in cadrul societatii pe un

esantion de 80 de persoane , cu scopul de a afla care sunt cauzele scaderii eficentei, s-a

ajuns la concluzia ca personalul nu este suficient motivat , de unde rezulta si marea

problema a societatii: implicarea minima a angajatilor in desfasurarea activitatilor .

7

15% 35% 50%

Nu s-au pronuntat Sunt motivati in cadrul

societatii,implicându-se

în desfăşurarea

activităţilor

Sunt nemotivati de unde

rezultă atitudinea pasivă a

acestora în cadrul societatii

Dupa cum observam 50% din persoanele intrebate sunt nemotivate. Asa am ajuns la

concluzia ca problema majora a organizatiei o reprezinta personalul prin lipsa de

motivare de unde genereaza indiferenta fata de clienti , fata de munca pe care o

presteaza.Formularea problemei ce va face obiectul cercetarii este foarte importanta

deoarece identificarea gresita sau incompleta a problemei face inutile rezultatele

ulterioare ale cercetarii.

2.1. Analiza patrimonială a echilibrului financiar

2.1.1. Evoluţia şi structura activului . Date comparabile

Tabel nr. 2.1

-RON-

Indicator Anul 2008 Anul 2009 Anul 2010

1. Active imobilizate 12658,5 16,569,1 11355,2

2. Total active circulante 18,371,1 20,253,4 17390,4

a) Disponibilităţi băneşti şi de plasament 2555,8 3158 2456,7

A1. Casa 44,8 55,6 39,4

A2. Banca 4438,2 5838,2 2234

A3. Alte disponibilităţi 160,8 228,9 183,3

b) Creanţe 12658,5 16569,1 11355,2

B1. Clienţi 10583,5 11581,2 9128

8

B2. Alte creanţe 2444,5 2374,6 2405,5

3. Total pasive circulante 12,387,2 11,583,6 11362,6

3.1. Obligaţii 11583,6 11524 10393,1

3.2. Credite 1005,5 1254,8 969,5

Total activ net (1+2-3) 13584,8 22879,3 17383

Evoluţia activului societăţii în perioada 2008-2010.

Tabel nr. 2.2 %

Indicator 2008 2009 2010

1. Active imobilizate 0,9 0,69 1,31

2. Total active circulante 0,95 0,86 1,1

a) Disponibilităţi băneşti şi de plasament 0,96 0,78 1,24

A1. Casa 0,88 0,71 1,24

A2. Banca 0,5 0,38 1,32

A3. Alte disponibilităţi 1,14 0,8 1,42

b) Creanţe 0,9 0,69 1,31

B1. Clienţi 0,86 0,79 1,09

B2. Alte creanţe 0,98 1,01 0,97

3. Total pasive circulante 0,92 0,98 0,94

3.1. Obligaţii 0,9 0,9 0,99

3.2. Credite 0,96 0,77 1,25

9

Total activ net (1+2-3) 1,28 0,76 1,68

Activele imobilizate au avut o evoluţie oscilantă în perioada analizată, astfel: în

anul 2010 faţă de anul 2008 au scăzut cu 10%, în anul 2010 faţă de anul 2009 au scăzut

cu 31%, iar în anul 2009 faţă de 2008 au crescut cu 31%.

Activele circulante au avut o evoluţie de asemenea oscilantă, astfel: în anul 2010

faţă de 2008 au scăzut cu 5%, în anul 2009 faţă de 2008 au scăzut cu 14%, iar în anul

2010 faţă de 2008 au crescut cu 10%.

Totalul activelor a urmat acelaşi trend oscilant, astfel că în anul 2010 faţă de anul

2008 au crescut cu 28%, în anul 2010 faţă de 2009 au scăzut cu 24%, iar în anul 2009

faţă de 2008 au crescut cu 68%.

Tabel de structură a activului

1. Tabel nr. 2.3.%


Active imobilizate 88,13 89,41 96,51

Imobilizări corporale99,17 98,57 99,56

Imobilizări necorporale 0,79 1,39 0,42

Active circulante 11,75 9,59 3,15

Stocuri 11,66 18,72 0,11

10

Creanţe 44,49 30,30 30,30

Disponibil 40,85 50,98 50,98

Conturi de regularizare şi asimilate 0,12 1,00 0,34

TOTAL ACTIVE 100 100 100

Activele imobilizate au avut o pondere semnificativă în totalul activelor în

perioada analizată, astfel ele au înregistrat în anul 2008 o valoare de 88,13 procente, în

anul 2009 au atins cota de 89,41 puncte procentuale, iar în anul 2010 au ajuns până la

96,51 de procente.

Activele circulante au avut în perioada analizată o evoluţie descrescătoare, în anul

2008 având o pondere de 11,6 procente, în scădere în anul 2009 până la valoarea de

9,59%, iar în anul 2010 ajungând la cota de 3,15 procente.

Conturile de regularizare şi asimilate au o pondere oscilantă dar nesemnificativă în

totalul activelor, în anul 2008 înregistrând o valoare de 0,12 procente, în anul 2009

ajungând la 1 procent, iar în anul 2010, în scădere din nou, atingând cota de 0,34 de

puncte procentuale.

2.1.2. Evoluţia şi structura pasivului .Date comparabile

Tabel nr. 2.4

-RON-

11


I. Capitaluri proprii 351835 391468 377402

1. Capital social 200 200 200

2. Rezerve 29794 57287 55556

3. Diferenţe de reevaluare 409292 94800 92238

4. Profit 1937 62274 63510

5. Fonduri 66185 38292 37257

II. Provizioane pentru riscuri şi cheltuieli 711 15366 10593

III: Datorii 534003 409184 398126

1. Împrumuturi şi datorii asimilate 477318 383681 373317

2. Furnizori şi alte conturi asimilate 30896 12071 11740

3. Alte datorii 25788 13431 13068

IV. Conturi de regularizare şi asimilate 1047 8340 8115

Total pasiv 886957 824359 794238

Evoluţia pasivului societăţii în perioada 2008-2010

Tabel nr. 2.5.%

Indicator 2010/2008 2010/2009 2010/2008

I. Capitaluri proprii 1,07 0,96 1,11

1. Capital social 0,90 0,95 0,95

2. Rezerve 1,86 0,97 1,92

12

3. Diferenţe de reevaluare 0,84 0,97 0,87

4. Profit 32,79 1,02 32,15

5. Fonduri 0,56 0,97 0,58

II. Provizioane pentru riscuri şi cheltuieli 148,85 0,69 215,91

III: Datorii 0,75 0,97 0,77

1. Împrumuturi şi datorii asimilate 0,78 0,97 0,80

2. Furnizori şi alte conturi asimilate 0,38 0,96 0,39

3. Alte datorii 0,51 0,98 0,52

IV. Conturi de regularizare şi asimilate 7,74 0,99 7,96

Total pasiv 0,89 0,96 0,93

În concluzie, totalul pasivului a avut o evoluţie descrescătoare în anii analizaţi,

astfel: în anul 2010 faţă de 2008 a scăzut cu 11%, în anul 2010 faţă de 2009 a scăzut cu 4

puncte procentuale, iar în anul 2009 faţă de 2008 a scăzut cu 7%.

Tabel de structură a pasivului

Tabel nr. 2.6


I. Capitaluri proprii 39,67 47,49 47,52

1. Capital social 41,66 35,52 34,97

2. Rezerve 8,47 14,63 14,72

3. Diferenţe de reevaluare 31,06 24,21 24,44

4. Profit 0,55 15,90 16,82

13

5. Fonduri 18,81 9,78 9,87

II. Provizioane pentru riscuri şi cheltuieli 0,008 1,86 1,33

III: Datorii 60,21 49,64 50,13

1. Împrumuturi şi datorii asimilate 89,38 93,77 93,77

2. Furnizori şi alte conturi asimilate 5,79 2,95 2,95

3. Alte datorii 4,83 2,28 3,28

IV. Conturi de regularizare şi asimilate 0,12 1,01 1,02

Total pasiv 100 100 100

2.1.3. Analiza echilibrului economico-financiar

Evoluţia ratei autonomiei financiare globale în perioada 2006-2008

Tabel nr. 2.7 -RON-

Indicator Anul 2008 Anul 2009

Anul 2010

Capital propriu 351835 391468 377402

Total pasive 886957 824359 794238

Tabel nr. 2.8. %


Rata autonomiei financiare globale: (capitalul propriu/total pasive) * 100

39.67 47,49 47,52

Datorită faptului că acest indicator se situează sub pragul de 50% al testului limită

de situaţie favorabilă (39,67% în 2008, 47,49% în 2009 şi 47,52% în 2010), rezultă că pe

parcursul perioadei analizate firma nu s-a aflat într-o situaţie bună în ceea ce priveşte

autonomia sa financiară.

14

Riscul de lichiditate este acela de incapacitate a firmei de a plăti datoriile care au

devenit scadente. Pentru a face faţă plăţilor, firma trebuie să desfăşoare o activitate prin

care transformă activele sale în produse şi servicii, din vânzarea cărora va încasa bani.

Riscul de lichiditate este, în general, analizat de bănci, dar şi de alte terţe părţi interesate

să observe capacitatea de plată a firmei. Această analiză se realizează cu ajutorul ratelor

de lichiditate.

Rata lichidităţii generale = ACR/Dat. Exploatare

Rata lichidităţii parţiale = ACR-Stocuri / Dat. Eexploatare

Rata lichidităţii imediate =Disponibilităţi / Dat.Exploatare

Ratele de lichiditate

Tabelul nr. 2.9 %

Indicatori 2008 2009 2010

Rata lichidităţii generale

43,396355,00

11%

72,64

94%

Rata lichidităţii parţiale

35,831952,40

11%

66,98

27%

Rata lichidităţii imediate

23,135345,58

98%

60,60

16%

În comparatie cu valorile referinţe minime, se poate observa că firma se confruntă

cu dificultăţi în ceea ce priveşte plata datoriilor devenite scadente rezultate din operatiile

curente şi din prelevările obligatorii. Aşa cum o arată indicatorii, firma se afla în

incapacitate de plată a datoriilor scadente sub 1 an. Rata lichidităţii generale este

subunitară, ceea ce semnifica inexistenţa fondului de rulment, deci firma nu dispune de

resurse pentru a-şi asigura finanţarea activelor circulante. Aceleaşi probleme apar şi în

situaţia achitării obligaţiilor pe termen scurt din disponibilităţi, acestea din urmă fiind

mult prea mici la un moment dat în comparaţie cu mărimea datoriilor devenite scadente la

15

acel moment.Evoluţia celor 3 rate de lichiditate în perioada analizată este similară, în

sensul că în 2008 se înregistrează o scădere bruscă a capacităţii de plată a datoriilor de

exploatare. La sfarsitul anului 2009 se observă o ameliorare a situaţiei firmei în acest

sens, însă valorile continuă să fie sub cele de referinţă.Din punct de vedere al lichidităţii,

firma nu este capabilă să facă faţă angajamentelor asumate faţă de terţi, fapt ce poate fi

cauzat de incapacitatea firmei de a-şi recupera la timp creanţele.

O soluţie indicată pentru perioada urmatoare de activitate ar fi, pe de o parte,

realizarea unei concordanţe între scadenţele creanţelor şi cele ale datoriilor pe termen

scurt, iar pe de altă parte, dezvoltarea unei politici agresive cu clienţii prin reducerea

soldului creanţe-clienţi micşorând astfel durata de încasare. Această alternativă trebuie

adoptată, însă, cu luarea în considerare a limitelor impuse de riscul îndepărtării clienţilor

spre alte societăţi.Firma poate opta pentru obtinerea de disponibilităţi şi la stimularea

plăţii creanţelor în numerar, prin acordarea de disconturi.

2.2. Analiza rezultatelor firmei

2.2.1. Evoluţia şi structura veniturilor. Date comparabile

Tabel nr. 2.10 -RON-


Venituri exploatare 251594 258397 251414

Venituri financiare 23454 85716 83400

Venituri excepţionale 0 0 0

Venituri totale 275049 344113 334814

Evoluţia veniturilor în perioada 2008-2010

16

Tabel nr. 2.11 %

Indicator 2010/2008 2010/2009 2009/2008

Venituri exploatare 1 0,98 1,03

Venituri financiare 3,55 0,97 3,65

Venituri excepţionale - - -

Venituri totale 1,22 0,97 1,25

Veniturile din exploatare au avut o evoluţie oscilantă în perioada analizată. Ele au

crescut în 2010 faţă de 2008 o dată, în 2010 faţă de 2009 au scăzut cu 2 puncte

procentuale, iar în 2009 faţă de 2008 au crescut de 1,03 ori. Veniturile financiare au avut

şi ele o evoluţie oscilantă în anii analizaţi. În 2010 faţă de 2008 au crescut de 3,55 ori, în

2010 faţă de 2009 au scăzut cu 3%, iar în 2009 faţă de 2008 au crescut de 3,65 ori.

Veniturile totale, influenţate de cele de exploatare şi financiare, au avut o evoluţie

oscilantă, în anul 2010 faţă de 2008 crescând cu 22 de puncte procentuale, în 2010 faţă de

2009 scăzând cu 3%, iar în 2009 faţă de 2008 crescând de 1,25 ori.

Tabel de structură a veniturilor

1. Tabel nr. 2.12 %


Venituri exploatare 91,47 75,09 77,10

Venituri financiare 8,53 24,91 22,90

Venituri excepţionale - - -

Venituri totale 100 100 100

17

Veniturile din exploatare au avut ponderea cea mai mare în totalul veniturilor, în

2008 atingând valoarea de 91,47 de procente, în 2009 ajungând la cota de 75,09 procente,

iar în 2010 menţinând aceeaşi tendinţă ajung la 77,10 procente.

Veniturile financiare au avut o pondere mai redusă în perioada 2008-2010, dar cu o

tendinţă de creştere, ajungând la valorile de 8,53 în 2008, 24,91 în 2009 şi 22,90 în 2010.

2.2.2. Evoluţia şi structura cheltuielilor. Date comparabile

Tabel nr. 2.13 -RON-


Cheltuieli exploatare 271594 278397 271414

Cheltuieli financiare 25454 87716 85400

Cheltuieli excepţionale

0 0 0

Cheltuieli totale 295049 364113 354814

Evoluţia cheltuielilor în perioada 2008-2010

Tabel nr. 2.14 %

Indicator 2010/2008 2010/2009 2009/2008

Cheltuieli exploatare 1,2 1,18 1,23

Cheltuieli financiare 3,75 1,17 3,85

Cheltuieli - - -

18

excepţionale

Cheltuieli totale 1,42 1,17 1,45

Cheltuielile din exploatare au avut o evoluţie oscilantă în perioada analizată. Ele au

crescut în 2010 faţă de 2008 o dată, în 2010 faţă de 2009 au scăzut cu 4 puncte

procentuale, iar în 2009 faţă de 2008 au crescut de 1,23 ori. Cheltuielile financiare au

avut şi ele o evoluţie oscilantă în anii analizaţi. În 2010 faţă de 2008 au crescut de 3,75

ori, în 2010 faţă de 2009 au scăzut cu 3%, iar în 2009 faţă de 2008 au crescut de 3,85

ori.Cheltuielile totale, influenţate de cele de exploatare şi financiare, au avut o evoluţie

oscilantă, în anul 2010 faţă de 2008 crescând cu 24 de puncte procentuale, în 2010 faţă de

2009 scăzând cu 5%, iar în 2009 faţă de 2008 crescând de 1,45 ori.

Tabel de structură a cheltuielilor

1. Tabel nr. 2.15 %


Cheltuieli exploatare 91,47 75,09 77,10

Cheltuieli financiare 8,53 24,91 22,90

Cheltuieli excepţionale

- - -

Cheltuieli totale 100 100 100

Cheltuielile din exploatare au avut ponderea cea mai mare în totalul cheltuielilor, în 2008

atingând valoarea de 91,47 de procente, în 2009 ajungând la cota de 75,09 procente, iar în

2010 menţinând aceeaşi tendinţă ajung la 77,10 procente.

Cheltuielile financiare au avut o pondere mai redusă în perioada 2008-2010, dar cu o

tendinţă de creştere, ajungând la valorile de 8,53 în 2008, 24,91 în 2009 şi 22,90 în 2010.

3.Cauze

19

Cauza principala care a dus la lipsa de motivare a angajatilor tine de slaba comunicare

din interiorul organizatiei, comunicare care ar fi trebuit sa aiba drept scop informarea

personalului in legatura cu obiectivele firmei si mijloacele posibile pentru realizarea lor.

Intr-o organizatie dezvoltarea relatiilor interumane duc la buna desfasurare a activitatii.

Totodata firma s-a preocupat mai mult de realizarea obiectivelor propuse fara sa ia in

calcul personalul care in mod normal reprezinta principalul mijloc de avansare.

Comparand amenintarile cu oportunitatile ce provin din mediul extern si punctele forte

cu cele slabe ce vin din mediul intern, s-a demarat procesul de planificare care a constat

in stabilirea unor obiective concrete si apoi gasirea celor mai potrivite strategii de

realizare a acestora. Astfel ca pana la finele anului 2008 Saturn si-a propus sa detina un

procent semnificativ din piata romaneasca de retail fapt care ar duce la o mai buna

colaborare cu mediul extern.

4. Analiza SWOTPentru o realizare cat mai fructoasa a obiectivelor a fost necesar sa evaluam

performantele actuale ale firmei, astfel s-au putut gasi usor greselile savarsite in trecut si

de ce nu posibile directii de urmat in viitor.

Comparand influenta factorilor externi si influenta factorilor interni s-a obtinut

analiza SWOT:

PUNCTE TARI (STRENGHTS):

Imagine buna pe piata

Experienta in domeniu

Echipa de conducere experimentata

si unita

Amplasament favorabil al punctelor

de lucru

Servicii variate de calitate

Disconturi si carduri pentru clientii

fideli

Oferte promotionale avantajoase.

PUNCTE SLABE (WEAKNESSES):

Slaba promovare a firmei

Fluctuatia de personal

Dezinteresul personalului fata de vanzari

Lipsa unui sistem de supraveghere in cadrul

magazinului

Lipsa spatiilor de parcare proprii

Amenajarea raioanelor

OPORTUNITATI (OPPORTUNITIES):

Extinderea retelei de magazine in toate

AMENINTARI (THEARTS):

Concurenta

20

orasele tarii

Atragerea investitorilor straini

Posibilitatea crearii unor contracte cu

clientii fideli

Efect negativ din partea mass mediei

Calitatea produselor nu este cea asteptata

Furnizori comuni cu alte firme

In urma analizei putem spune ca punctele tari si cele slabe vin din comparatiile facute

intre resursele proprii si cele ale concurentilor, putand sesiza clar care sunt fortele

“ostile”si care sunt cele “aliate”.

Pentru rezolvarea problemei ce vizeaza personalul si implicit pentru atingerea

obiectivelor incercam sa evitam capcanele intinse de fortele ostile , sa speculam

oportunitatile date de aliati.,sa facem fata concurentei ,aceasta fiind esenta progresului,

stimuland in permanenta,impunand anumite standarde de calitate, de timp

si de pret, determina cresterea de productivitate, sustine inovatia si perfectionarea.

3.4.1. Puncte forte

În tabelul numărul 3.1. am prezentat punctele forte, aşa cum au rezultat ele în

urma analizei diagnostic făcută în cadrul capitolului precedent.

Punctele forte ale SC Saturn S.R.L.

Tabelul nr. 3.1.

Nr. crt. Puncte forte Termen de

comparaţie

Cauze Efecte

1 Înregistrarea unor valori

mari ale profitului

(36542 pe 2010)

Realizarile

înregistrate în anii

precedenţi

Asigurarea unor

venituri de un nivel

mai mare decât

cheltuielile

O bună situaţie

economico-financiară de

ansamblu a

întreprinderii, posibilităţi

de dezvoltare

2 Înregistrarea unor rate

de rentabilitate

constante şi destul de

ridicate (în jurul valorii

de 8-9 %)

Situaţie normală

pentru astfel de

indicatori

Obţinerea unor

valori relativ mari

ale profitului,

influenţe contextuale

favorabile

Posibilităţi de satisfacere

a intereselor economice

ale principalilor

21

Nr. crt. Puncte forte Termen de

comparaţie

Cauze Efecte

3 Creşterea cifrei de

afaceri reale, luând în

considerare şi rata

inflaţiei (de la 826487

lei în 2008 la 846984 lei

în 2010)

Nivelul realizat în

anii anteriori

Creşterea nivelului

vânzărilor

Înregistrarea unui profit

ridicat

În urma analizei diagnostic au rezultat câteva puncte forte economice şi

manageriale caracteristice societăţii comerciale Saturn S.R.L.. În primul rând se observă

faptul că firma a înregistrat profit în ultimii trei ani de activitate şi, mai mult decât atât,

valoarea profitului a crescut de la an la an, ajungând în 2010 la valoarea de 36542. Acest

lucru denotă o buna situaţie economico-financiară a întreprinderii în ansamblul ei. Faptul

că activitatea firmei aduce profit denotă faptul că aceasta este o activitate rentabilă şi în

acelaşi timp eficientă, în condiţiile în care cheltuielile sunt menţinute la un nivel mai

scăzut decât veniturile. De asemenea, existenţa profitului permite firmei să facă investiţii

în cercetare-dezvoltare, modernizare, marketing, prospectare a pieţei, deschiderea a noi

centre de desfacere etc., astfel încât pe viitor să poată să-şi mărească cota de piaţă sau, de

ce nu, să-şi diversifice domeniile de activitate, pătrunzând pe noi pieţe..

Astfel, principalii purtători de interese pot fi satisfăcuţi creând astfel o imagine

bună întreprinderii atât în interiorul, cât şi în afara ei. Acţionarii sunt multumiţi că îşi pot

primi dividendele, salariaţii sunt multumiţi că îşi pot primi salariile, iar clienţii sunt

mulţumiţi că pot achiziţiona produse de calitate.

În urma analizei diagnostic s-a observat şi o creştere a cifrei de afaceri reale

(luând în considerare şi rata inflaţiei) de la 82457 în 2008, la 84697 de lei în anul 2010.

Acest lucru are influenţă asupra măririi cotei de piaţă a firmei şi denotă o bună reacţie a

managementului ei în condiţiile concurenţei impuse de economia de piaţă.

3.2. Puncte slabe

Analiza diagnostic a relevat de asemenea unele puncte slabe caracteristice

întreprinderii SC Saturn S.R.L.. În primul rând se observă o creştere constantă a

cheltuielilor totale, în special datorită creşterii cheltuielior din exploatare şi a celor

financiare. Acest lucru duce într-un final la reducerea ratei rentabilităţii costurilor,

22

precum şi la diminuarea surselor de finanţare din profit.. Astfel, firma înregistrează

cheltuieli ridicate cu dobânzi suplimentare, având în vedere că această creştere a

datoriilor se realizează ca urmare a reducerii volumului creditelor pe termen mediu şi

lung.

Un alt lucru îngrijorător îl reprezintă durata mare a recuperării creanţelor, peste 30

de zile, determinată de blocajul financiar caracteristic economiei româneşti pe de o parte,

dar şi datorită negocierii ineficiente purtate de managerii de nivel superior ai organizaţiei.

Acest lucru duce într-un final la scaderea patrimoniului net al întreprinderii şi, deci, la

diminuarea gradului de lichiditate a patrimoniului.

Punctele slabe, economice şi manageriale ale SC Saturn S.R.L.

Tabelul nr. 3.2.

Nr.

crt.

Puncte slabe Termen de

comparatie

Cauze Efecte

1 Creşterea cheltuielilor

totale cu 34,43% în

anul 2010 faţă de

2008

Realizările din

anul 2009

Creşterea

cheltuielilor din

exploatare şi a

cheltuielilor

financiare

Diminuarea profi-

tului, reducerea ratei

rentabilităţii

costurilor, dimi-

nuarea surselor de

finanţare din profit

2 Durata recuperării

creanţelor prezintă

valori mari, peste

nivelul considerat

normal pentru acest

indicator

Nivelul normal

al acestui

indicator

(0-30zile)

Blocajul

financiar, lipsa

unei negocieri

eficiente

Scăderea

patrimoniului net

3 Înregistrarea unui grad

ridicat de îndatorare

(57% în anul 2009,

34% în anul 2010)

Nivelul

considerat

normal al

acestui

indicator (0-

Creşterea dato-

riilor ca urmare a

reducerii volu-

mului creditelor

pe termen mediu

Înregistrarea unor

cheltuieli ridicate cu

dobânzi suplimentare

23

Nr.

crt.

Puncte slabe Termen de

comparatie

Cauze Efecte

30%) şi lung

4 Creşterea datoriilor cu

13,65% in anul 2010

faţă de 2009 (datoriile

au crescut de la

24.848 la 28.792 lei in

2010)

Nivelul

datoriilor in

anul 2009

Lipsa surselor

financiare

necesare

Diminuarea

capacităţii de

lichiditate şi

solvabilitate a

companiei

5. SolutiiAsa cum reiese si din analiza SWOT problema majora si de actualitate a societatii Saturn

este legata de personal respectiv lipsa de motivare a personalului.

In elaborarea celor mai bune solutii am tinut cont de faptul ca rezolvarea problemei va

facilita intr-o mare masura realizarea obiectivelor propuse pe de o parte aceste solutii vor

prezenta avanaje dar si dezavantaje.

Asadar o prima solutie este imbunatatirea comunicarii cu personalul si a

relatiei dintre acestia si conducerea societatii. In primul rand angajatii trebuie sa stie

care sunt obiectivele societati,trebuie sa constientizeze ca ei contribuie in mare parte la

imaginea firmei si implicit la viitorul ei pe piata interna inclusiv pe piata externa.Aceasta

solutie are avantaje multiple printre care cel mai important de mentinut ar fi o mai buna

colaborare intre client si personal, deasemenea sefii trebuie sa-i inteleaga pe angajati si

sa ii invoiasca atunci cand au realmente nevoie, astfel angajatii vor avea incredere in

conducere privindu-i pe acestia ca niste prieteni.

Dar comunicarea nu este punctul cheie al rezolvarii problemei adica a

impulsionarii personalului,de aceea o a doua solutie ar fi acordarea unui procent din

vinzari in functie de vanzarile personale- in functie de cat vinde, fiecare angajat va primi

un anumit procent din vanzari, care bineinteles va fi mai mare pentru cei care vor avea

vanzari mai mari. Aceasta solutie ii va motiva foarte mult , concurenta la nivel de grup

facandu-si simtita prezenta.

Un aspect important este ca angajatul care lucreaza la un anumit raion ,

pentru a atrage clientii va fi nevoit sa-si reamenajeze raionul astfel usurandu-si munca si

creind o atmosfera propice cumparaturilor.Asadar ceea ce era un punct slab pentru firma

poate deveni o oportunitate.Dezavantajul acestei solutii ar fi ca s-ar diminua intr-o

24

oarecare masura profitul la inceput. O alta solutie care ar putea duce la rezolvarea

problemei ar fi oferirea de stagii de pregatire in tarile care dezvolta astfel de programe,

plecarile fiind posibile pe baza de concurs si astfel am avea angajati bine pregatiti care

sunt gata oricand sa dea informatiile necesare clientilor.

Pentru persoanele care isi indeplinesc in cele mai bune conditii sarcinile ce le

revin pot primi ca recompense premii in bani sau produse si ulterior avansari in functii

ierarhic superioare, deasemeni angajatii mai pot fi motivati prin participarea acestora la

luarea deciziilor.

6.Criterii de decizie

Pentru că problema luată în discuţie îi priveşte direct pe angajaţi - resursă de

care depind atât viitorul firmei cât şi relaţiile cu clienţii- pentru realizarea obiectivului

propus, trebuie luate în calcul şi analizate cu atenţie toate mijloacele de rezolvare

posibile. Succesul oricărei firme depinde de felul în care reuşim să rezolvăm problemele

clientului. Reacţia clientului este un răspuns direct proporţional cu acţiunea angajatului :

va ajuta dacă este ajutat, va fugi dacă este neglijat, va înşela dacă este înşelat.

Pentru alegerea soluţiei optime trebuie elaborate mai întâi câteva criterii de

decizie ce trebuie să ţină cont, la rândul lor, de avantajele şi dezavantajele implicate de

rezolvarea problemei. Aşadar, obiectivul fiind acela de a deţine un procent cât mai mare

de vânzări pe piaţa internă şi o colaborare cât mai strânsă cu furnizorii şi clienţii firmei,

în rezolvarea problemei am ţinut cont, pe de o parte, de costul total ce survine din

aplicarea soluţiilor şi pe de altă parte , de impactul asupra personalului - factorul decisiv

în creşterea productivităţii muncii. O creştere a productivităţii muncii nu va facilita calea

spre atingerea obiectivului,care depinde mai mult de felul în care sunt folosite resursele

organizaţiei. Am început prin a prezenta evoluţia firmei în ultimul timp dar şi ce se va

întâmpla în viitor dacă se va soluţiona problema.

7. Prezentarea soluţiei optime

Creşterea vânzărilor, precum şi colaborarea dintre clienţi şi firmă depind, aşadar,

de soluţia aleasă. Şi pentru ca angajaţii au nevoie de motivaţie, mai ales financiară, pentru

a da randamentul dorit, suntem de părere că soluţia optimă este acordarea unui procent de

1 % din vânzările personale, ceea ce înseamnă stimularea interesului angajaţilor şi

orientarea lor către client. Pentru a avea vânzări căt mai mari, angajaţii vor fi prompţi în

oferirea informaţiilor şi în amenajarea raioanelor.

25

În felul acesta imaginea firmei se va îmbunătăţi simţitor şi în plus angajaţii se vor

simţi valorizaţi pozitiv, vor întelege că, pentru firmă, ei sunt cei mai importanţi. În plus,

se poate propune şi firmelor ale căror produse sunt comercializate de Saturn, (Philips,

Samsung, L.G. etc), să participe la această campanie de motivare a angajaţilor prin

oferirea unor bonuri valorice ori anumitor produse, ca urmare a creşterii vânzărilor. Deşi

toate acestea sunt costisitoare, trebuie să ne amintim că obiectivul nostru este unul extrem

de important care trebuie realizat indiferent de costuri, alternativa fiind o cale sigură către

faliment.

8.Modalităţi de verificare a atingerii obiectivelor

Nu trebuie să uităm nici o clipă că drumul către succes presupune atât o organizare

internă minuţioasă cât şi o evaluare corectă a pieţei- eliminarea concurenţei fie printr-o

bună promovare a produselor, fie prin scoaterea pe piaţă a unui produs nou ori atacarea

punctelor slabe ale adversarilor prin calitatea produselor şi preţuri mici.

Dacă se va investi în personal prin acordarea unui anumit procent din vânzări

sau pregatire în străinătate, acest lucru, va contribui în mod sigur la creşterea vânzărilor,

chiar dacă aceasta presupune costuri ridicate. În plus, este foarte importantă imaginea pe

care firma şi-a creat-o în ochii consumatorilor. Întotdeauna trebuie să ţinem cont de

avantajele pe care aceştia le caută şi să le satisfacem într-o cît mai mare măsură

exigenţele.

9.Concluzii

Saturn este un concept de avangardă în domeniul pieţei de electronice şi

electrocasnice, fiind unul dintre cei mai competitivi retaileri de electrice şi electrocasnice

pe plan local.Cele mai importante resurse ale sale în obţinerea avantajului competitiv sunt

cele umane. De aceea, o importanţă deosebită se acordă angajaţilor şi potenţialului lor de

a creşte afacerea prin orientarea către piaţă şi client. Pentru a realiza acest obiectiv,

societatea este dispusă, în ciuda costurilor ridicate, să ofere angajaţilor un procent din

vânzări, asigurându-se astfel, pe termen lung, atât de fidelitatea lor cât şi de calitatea

muncii prestate.

Şi pentru că în centrul preocupărilor unei astfel de societăţi trebuie să se afle

întotdeauna clientul, serviciile oferite vor fi la cele mai înalte standarde calitative. Astfel

clienţii vor beneficia de finanţare flexibilă, instalare şi transport gratuit pentru produsele

achiziţionate, precum şi service rapid.

26

Din analiza făcută în această lucrare s-au desprins următoarele concluzii şi propuneri

principale:

-dacă analizăm rezultatele economice obţinute, se constată necesitatea introducerii unui

nou pachet de servicii şi produse conexe obiectului general de activitate, ca o nouă sursă

de venit.

-in ceea ce priveşte resursele umane, societatea trebuie să aibă în activitatea de distribuţie

un personal majoritar cu vârsta cuprinsă între 18 şi 25 de ani, un personal cu o putere

mare de absorbţie a informaţiilor.

Se propune intensificarea activităţii de instrucţie a acestora şi de asemenea

elaborarea unui program bine stabilit de motivare a acestora prin eliminarea metodelor

care riscă să crească nemulţumirea în loc să motiveze şi să crească gradul de afiliere la

scopurilor societăţii.

Rezumat

Tema proiectului este o problemă managerială ce constă în lipsa de motivare şi

dezinteresul personalului faţă de vânzări şi faţă de clienţi, identificată în cadrul societăţii

Saturn. Pe lângă informaţiile referitoare la această societate - domeniul de activitate,

misiune, obiective şi valori - prin acest proiect se propun câteva soluţii, alegându-se

totodată şi soluţia optimă, care va asigura, credem noi, reuşita pe viitor. În alegerea

soluţiei s-a ţinut cont de matricea SWOT, de compararea punctelor slabe cu cele

puternice, a oportunităţilor cu ameninţările.

Dacă soluţiile propuse vor fi aplicate, atunci problema va fi rezolvată, se va atinge

obiectivul propus iar avantajele obţinute vor fi decisive şi vor determina în mod direct

încheierea de noi contracte cu clienţi externi şi extinderea reţelei de magazine în cât mai

multe oraşe.

27

BIBLIOGRAFIE

1. Manual de Marketing, Prof.dr. Ştefan Prutianu, Prof. dr. Adriana Zait.2. Regulament de ordine interioară S.C Saturn Invest S.R.L

3. Exigente Economico – Sociale Privind Gestiunea Resurselor Umane

– Lector Prof. Dr. Catalina Lache

4. Auditul Social, Tipografia Moldova, Iaşi 2001 - Lector Prof. Dr. Catalina Lache

Bibliografie electronică : www.saturn.ro

www.resurseumane.ro

28

http://www.resurseumane.ro/

http://www.saturn.ro/

ANEXA 1

BILANŢ

la data de 31.12.2008

Formularul 10 – pagina 1

Denumirea indicatorului Nr.

rd.

SOLD LA01.01.2009 31.12.2009

A. ACTIVE IMOBILIZATE

29

I.IMOBILIZĂRI NECORPORALE (ct. 201

+203+205+2071+208+233+234-2075-2801-2803-2805-

2807-2808-290-293)

01 97294 116078

II. IMOBILIZARI CORPORALE (ct.

211+212+213+214+231+232-2811-2812-2813-2814-291-

293)

02 448863 1236859

III. IMOBILIZARI FINANCIARE (ct.

261+262+263+264+265+267-296)

03 0

ACTIVE IMOBILIYATE –TOTAL (rd. 01 la 03) 04 449541 1237314

B. ACTIVE CIRCULANTE

I. STOCURI (ct. 301+302+303+/-

308+331+332+341+345+346+/-

348+351+354+356+357+358+361+/-368+371+/-

378+381+/-388-391-392-393-394-395-396-397-398-4091-

4428

05 668911 619193

II. CREANŢE (ct.

4092+411+413+418+425+4282+431+437+4382+441

+4424+4428+444+445+446+447+4482+451+452+456+458

2+461+473+5187-491-495-496)

06 546813 489457

III. INVESTIŢII FINANCIARE PE TERMEN SCURT (ct.

501+502+503+505+506+508+5113+5114-591-592-593-

595-596-598)

07 0

IV. CASA ŞI CONTURI LA BĂNCI

(5112+5121+5124+5125+531+532+541+542)

08 113412 2273

ACTIVE CIRCULANTE (rd. 05 la 08) 09 1329136 1217307

C.CHELTUIELI ÎN AVANS 10 0

D.DATORI CE TREBUIE PLĂTITE ÎNTRO PERIOADĂ

DE PÂNĂ LA UN AN (ct. 161+162+166+167+168-

169+269+401+403+404+405+408+419+421+423+424+426

+427+4281+431+437+4381+441+4423+4428+444+446+44

7+4481+451+452+455+456+457+4581+462+473+509+518

11 10840 1868467

30

6+519)

E. ACTIVE CIRCULANTE NETE, RESPECTIV

DATORII CURENTE NETE (rd.09+10-11-18)

12 103087 123077

F. TOTAL ACTIVE MINUS DATORII CURENTE

(rd.04+12-17)

13 92555 112237

G. DATORII CE TREBUIE PLĂTITE ÎNTRO PERIOADĂ

MAI MARE DE UN AN (ct. 161+162+166+167+168-

169+269+401+403+404+405+408+419+421+423+424+426

+427+4281+431+437+4381+441+4423+4428+444+446+44

7+4481+451+452+455+456+457+4581+462+473+509+518

6+519)

14 0 0

H. PROVIZIOANE PENTRU RISCURI ŞI CHELTUIELI (

ct.151)

15 6689 6689

I. VENITURI ÎN AVANS (RD. 17+18), din care 16 0 0

-subvenţii pentru investiţii (ct. 131) 17 0 0

-venituri înregistrate în avans (ct. 472) 18 0 0

J. CAPITAL ŞI REZERVE (rd. 20 la 22),din care: 19 320270 320270

-capital subscris nevărsat (ct. 1011) 20 0 0

-capital subscris vărsat (ct. 1012) 21 320270 320270

-patrimoniul regiei (ct. 1015) 22 0 0

II. PRIME DE CAPITAL (ct. 104) 23 0 0

III. REZERVE DIN REEVALUARE (ct.105) ------ Sold C 24 0 0

------Sold D 25 0 0

IV. REZERVE (ct.106) 26 23493 23493

V. REZULTATUL REPORTAT (ct. 117) 27 0 0

VI. REZULTATUL EXERCIŢIULUI FINANCIAR

(ct.121)-----Sold C

28 69157 225077

----Sold D

30 0 0

Repartizarea profitului (ct. 129) 31 69157 53815

CAPITALURI PROPRII- TOTAL (rd. 19+23+24- 32 92555 112237

31

25+26+27-28+29-30-31)

Patrimoniul public (ct. 1016) 33 0 0

Capitaluri/total (rd. 32+33) 34 423546 579465

ANEXA 2

CONTUL DE PROFIT ŞI PIERDERE

la data de 31.12.2009

Denumirea indicatorului Nr.

Rd.

Realizări în perioada de

raportare

31.12.2009 31.12.200

9

A B 1 2

1. Cifra de afaceri netă (rd. 02 la 04) 01 20663665 3084326

Producţia vândută (ct.

701+702+703+704+705+706+707)

02 1988276 3021415

Venituri din vânzarea mărfurilor 03 78089 62911

Venituri din subvenţii de exploatare aferente cifrei de

afaceri nete (ct.7411)

04 0

2. Variaţia stocurilor (ct. 711) Sold C 05 183996 78967

Sold D 06 0

3.Producţia imobilizată (ct. 721+722) 07 0

4. Alte venituri din exploatare (ct. 7417+758) 08 0 1500

VENITURI DIN EXPLOATARE/TOTAL (rd. 01+05-

06+07+08)

09 2250361 3164793

5.a)Cheltuiei cu materiile prime şi materialele

consumabile (ct.601+602-7412)

10 1900011 24033516

Alte cheltuieli materiale 11 2796 15042

b)Alte cheltuieli din afară (cu energia şi apa) (ct.605-

7413)

12 131257 200434

c)Cheltuieli privind mărfurile (ct. 607) 13 1061 53924

32

6. Cheltuieli cu personalul (rd.15+16) 14 44784 74144

a)Salarii (ct. 621+641-7414) 15 33361 55379

b)Cheltuieli cu asigurările şi protecţia socială (ct. 645-

7415)

16 11423 18765

7.a)Amortizări şi provizioane pentru deprecierea

imobilizărilor corporale şi necorporale (rd.18-19)

17 32807 36714

a.1)Cheltuieli (ct. 6811+6813) 18 32807 36714

a.2)Venituri (ct. 7813+815) 19 0

b)Ajustarea valorii activelor circulante (rd.21-22) 20 0

b.1)Cheltuieli (654+6814) 21 0

b.2)Venituri (754+7814) 22 0

8. Alte cheltuieli de exploatare (rd.24 la 26) 23 37881 98113

8.1 Cheltuieli privind prestaţiile externe

(ct.611+612+613+614+621+622+623+624+625+626+62

7+628-7416)

24 36328 70352

8.2Cheltuieli cu alte impozite, taxe şi vărsăminte

asimilate (ct.635)

25 1262 14797

8.3Cheltuieli cu despăgibiri, donaţii şi active cedate

(ct.658)

26 291 12964

Ajustări privind provizioanele pentru riscuri şi cheltuieli

(rd. 28-29)

27 0

-Cheltuieli (ct.6812) 28 0

-Venituri (ct. 7812) 29 0

CHELTUIELI DE EXPLOATARE-TOTAL (rd. 10 la

14+17+20+23+27)

30 2150597 2881887

REZULTATUL DIN EXPLOATARE –Profit (rd. 09-30) 31 99764 282906

-Pierdere (rd. 30-

09)

32 0

33

9. Venituri din interese de participare (ct.

7613+7614+7615+7616)

32 0

-din care, în cadrul grupului 34 0

10. Venituri din alte investiţii financiare şi creanţe care

fac parte din activele imobilizate (ct. 7611+7612)

35 0


Venituri din dobânzi (ct.766) 37 510 517


Alte venituri financiare(ct.

762+763+764+765+768+7617)

39 3952 23037

VENITURI FINANCIARE-TOTAL (rd.33+35+37+39) 40 4462 23554

12. Ajustarea valorii imobilizărilor financiare şi ca active

circulante (rd. 42-43)

41 0

-Cheltuieli (ct. 686) 42 0

-Venituri (ct. 786) 43 0

13. Cheltuieli cu dobânzile (ct.666-7418) 44 0


Alte cheltuieli financiare (ct. 663+664+665+667+668) 46 9547 37853

CHELTUIELI FINANCIARE – TOTAL (rd.41+44+46) 47 9547 37853

REZULTATUL FINANCIAR -Profit (rd. 40-47) 48 0

-Pierdere (rd.47-40) 49 5085 14299

14. REZULTATUL CURENT -Profit (rd.09+40-30-47) 50 94697 268607

-Pierdere (rd.30+47-09-

40)

51 0

15.Venituri extraordinare (ct. 771) 52 0

16. Cheltuieli extraordinare (ct. 671) 53 0

17. REZULTATUL EXTRAORDINAR -Profit (rd.52-

53)

54 0

-Pierdere (rd 53-

52)

55 0

VENITURI TOTALE (rd.09+40+52) 56 2254823 3188347

34

CHELTUIELI TOTALE (rd.30+47-53) 57 2160144 2919740

18. REZULTATUL BRUT -Profit (rd.56-57) 58 94679 268607

-Pierdere (57-56) 59 0

19. IPOZITUL PE PROFIT (ct. 691) 60 25522 43530

20. Alte cheltuieli cu impozite care nu apar în elementele

de mai sus (ct.698)

61 0

21. REZULTATUL NET AL EXERCIŢIULUI

FINANCIAR -Profit (rd. 58-59-60-61)

62 69157 225077

-Pierdere (rd.59+60+61+58) 63 0

35

saturn[1]

Documents