1

SANATORIUL DE NEUROPSIHIATRIE PODRIGA

COM. DRAGUSENI

SAT PODRIGA

JUD BOTOSANI

Tel/Fax 0231541211

PLAN DE MANAGEMENT

Pentru perioada 2012 - 2021 (3 - 5 - 10) ani

Planul de management al Sanatoriului de Neuropsihiatrie Podriga, între anii 2012-2021, constituie

documentul intern principal de planificare strategică pe termen scurt, mediu şi lung, care cuprinde

obiectivele de dezvoltare a sanatoriului pâna în anul 2021 şi stabileşte măsurile şi acţiunile prioritare

pentru atingerea acestor obiective. Strategia serveşte drept instrument unic de integrare a cadrului

strategic existent, de racordare a procesului de planificare bugetară cu cadrul de politici de dezvoltare ale

Uniunii Europene în domeniul sanitar.

Această strategie aparţine echipei manageriale numite în anul 2011.

Elaborarea prezentei strategii de dezvoltare instituţională a Sanatoriului de Neuropsihiatrie Podriga în

domeniul dezvoltării pe termen scurt, mediu şi lung s-a realizat în conformitate cu planul strategic

national în domeniul sanitar şi a legislaţiei:

Legea nr.95/2006, privind reforma în domeniul sănătăţii şi Legea spitalelor, nr.270/2003, cu

modificările şi completările ulterioare;

Ordinul MSP nr.972/2010, pentru aprobarea Procedurilor, standardelor şi metodologiei de

acreditare a spitalelor;

Ordinul MSP nr.914/2006, pentru aprobarea normelor privind condiţiile pe care trebuie să le

îndeplinească un spital în vederea obţinerii autorizaţiei sanitare de funcţionare;

Legea nr.46/2003, privind drepturile pacientului şi normele de aplicare;

Ordinul MFP nr.38/2003, privind exercitarea activităţii de audit public intern;

Ordinul MSP nr.840/2003, privind normele metodologice de organizare şi exercitare a auditului

public intern în cadrul Ministerului Sănătăţii;

Ordinul MSP nr.1764/2006, privind aprobarea criteriilor de clasificare a spitalelor de urgenţă

locale, judeţene şi regionale din punctul de vedere al competenţelor, resurselor materiale şi umane

şi al capacităţii lor de a asigura asistenţa medicală de urgenţă şi îngrijirile medicale definitive

pacienţilor aflaţi în stare critică;

Ordinul MSP nr.1224/2010, privind aprobarea normativelor de personal pentru asistenţa medicală

spitalicească, precum şi pentru modificarea şi completarea Ordinului MSP nr.1771/2006, privind

aprobarea normativelor de personal.

VIZIUNE

Ne propunem ca sanatoriul nostru sa devina cel mai bun furnizor de servicii medicale de

specialiate psihiatrie-cronici, etalon al profesionalismului si calitatii.

MISIUNEA SPITALULUI :

Furnizarea de servicii medicale diversificate, de cea mai bună calitate, adaptate necesitatilor

pacientilor din zona pe care o deserveste sanatoriul, avand in vedere permanent

AMELIORAREA STARII DE SANATATE

si

IMBUNATATIREA CALITATII VIETII PACIENTILOR

2

Echipa care a elaborat si care coordoneaza implementarea strategiei este formata din:

1. MANAGER– Bioing. medical, Spec. management sanitar, Caziuc Florentina

2. DIRECTOR FINANCIAR CONTABIL - Economist Rudeanu Larisa

3. DIRECTOR MEDICAL - Dr. Sarateanu Emil Horia, medic specialist dermatologie

SCURTĂ DESCRIERE A SANATORIULUI DE NEUROPSIHIATRIE PODRIGA

1.Istoric

Spitalul de Psihiatrie Podriga , actualmente Sanatoriul de Neropsihiatrie Podriga este o instituţie

de asistenţă medicală pentru pacienţi cu tulburări neuropshice în stadiu cronicizat , stadiu în care şansa de

reabilitare a acestora se reduce la încercarea de socializare.

Unitatea se află în satul Podriga , Comuna Drăguşeni , la aproximativ 45 km de Municipiul Botoşani –

centrul politico-administrativ al zonei , principala cale de acces fiind drumul judeţean 252 .

Clădirea , atestată ca monument istoric , datează din anul

1918 ca aparţinând unui boier al locului pe nume Palade , fiind în anul 1968 donată Ministerului Sănătăţii

, an în care se înfiinţează Spitalul de Psihiatrie Podriga , mai întâi ca secţie exterioară a Spitalului

Orăşenesc Săveni , iar apoi ca unitate de sine-stătătoare cu personalitate juridică .

Spitalul , aşezat într-un cadru natural deosebit de propice acestor

activităţi de reabilitare , se întinde pe o suprafaţă de 18.000 m², teren care cuprinde unitatea cu paturi şi

anexele aferente , livadă , grădină de zarzavat şi spaţii verzi , cu posibilitatea dezvoltării activităţilor de

recreere , ergoterapie şi terapie ocupaţională , alături de activităţile de asistenţă medicală propriu-zisă .

În prezent unitatea cuprinde un număr de 80 de pacienţi din care jumătate participă la activităţile de

terapie ocupationala .

3

Extinderea activităţii de ergoterapie şi terapie ocupaţională , crearea unei microferme de păsări şi animale

mici , ar duce la diversificarea activităţilor şi cuprinderea unui număr mai mare de pacienţi în aceste

programe , precum şi crearea unor surse de venit suplimentare ,care sunt folosite în interesul direct al

pacienţilor (diversificarea şi îmbunătăţirea alimentaţiei) .

Pentru îmbunătăţirea condiţiilor a fost finalizată amenajarea unei noi spălătorii cu dotări moderne care

îndeplineşte cerinţele actuale . In anul 2011 au fost finalizate lucrarile de reparaţii capitale la instalaţiile

sanitare – reţea canalizare , completand investitia din 2008 ce a constat in achizitionarea si punerea in

functiune a unei staţii de epurare a apelor uzate .

Finanţarea activităţii medicale se face din fondurile Casei Naţionale de Asigurări de Sănătate , iar sumele

alocate acoperă necesarul minim pentru desfăşurarea activităţii în condiţii decente .

2.Organizare

Structura Sanatoriului de Neuropsihiatrie Podriga aprobata prin OMSP 1613/2006 si completata

cu OMSP 1246/2009 este urmatoarea:

Sectia psihiatrie cu 80 paturi

Cabinet Asistenta sociala

Compartiment Ergoterapie si Terapie Ocupationala

Cabinet Psihologie

Cabinet Medicina Interna

Cabinet Stomatologie

3.Servicii

Sanatoriul de Neuropsihiatrie Podriga este o unitate medico-sanitara cu paturi care asigura

asistenta medicala in regim de spitalizare de lunga durata, utilizand procedee si mijloace terapeutice de

specialitate asociate cu factori curativi naturali.

Serviciile medicale oferite sunt cele de recuperare-reabilitare a sanatatii.

Pachetul de servicii de baza acordate pacientilor sunt

servicii medicale de specialitate (psihiatrie)

servicii medicale generale (medicina interna)

servicii de ingrijire a sanatatii si profilaxie

servicii de recuperare –reabilitare prin compartimentul de Ergoterapie si Terapie Ocupationala.

Sanatoriul asigura conditii de asistenta medicala de specialitate,ingrijiri specifice, tratament, cazare,

alimentatie, igiena si de prevenire a infectiilor nozocomiale conform normelor in vigoare.

In cadrul Departamentului de Ergoterapie si Terapie Ocupationala, precum si in cadrul Cabinetului de

Psihologie, sunt asigurate servicii specializate educationale si de consiliere psihologica prin intermediul

Programului National de Sanatate Mintala.

4.Indicatorii de performanţă ai spitalului

Categoria de

indicatori Denumire indicator 2011 2012 2013

A. Indicatori

de

management al

resurselor

umane

1.Numar mediu de bolnavi externati

(spitalizare continua) pe un medic

80.00 60.00 60.00

2.Numarul mediu de consultatii efectuate

pe un medic in ambulatoriu

4

3.Numar mediu de consultatii pe medic in

camera de garda / UPU/CPU

4.Proportia medicilor din totalul

personalului 0.70 1.43 1.48

5.Proportia personalului medical din

totalul personalului angajat al spitalului 28.57 24.46 20.74

6.Proportia personalului medical cu studii

superioare din totalul personalului medical 25.00 22.50 42.85

B. Indicatori

de utilizare a

serviciilor

1.Numarul de pacienti externati total spital

si pe sectii 80.00 90.00 90.00

2.Durata medie de spitalizare total spital si

pe fiecare sectie 273.12 243.00 209.00

3. 1.Rata de utilizare a paturilor, pe spital

si pe fiecare sectie (zile) 365.00 356.00 355.83

3.2.Rata de utilizare a paturilor, pe spital si

pe fiecare sectie (%) 100.00% 97.50% 97.50%

4.Indicele de complexitate al cazurilor, pe

spital si pe fiecare sectie

5.Procentul bolnavilor cu interventii

chirurgicale din totalul bolnavilor externati

din sectiile chirurgicale

6.Proportia bolnavilor internati cu

programare din totalul bolnavilor internati

, pe spital si pe fiecare sectie

7.Proportia urgentelor din totalul

bolnavilor internati , pe spital si pe fiecare

sectie

8.Proportia bolnavilor internati cu bilet de

trimitere din totalul bolnavilor internati ,

pe spital si pe fiecare sectie

9.Numarul consultatiilor acordate in

ambulatoriu

10.Proportia serviciilor medicale

spitalicesti acordate prin spitalizare de zi

din totalul serviciilor medicale spitalicesti

acordate , pe spital si pe ficare sectie.

C. Indicatori

economico-

financiari

1.Executia bugetara fata de bugetul de

cheltuieli aprobat 94.93% 95.00% 77.28%

2.Procentul cheltuielilor de personal din

totalul cheltuielilor spitalului 69.95% 76.50% 60.57%

3.Procentul cheltuielilor de personal din

totalul sumelor decontate de casa de

asigurari de sanatate din Fondul National

Unic de asigurari sociale de sanatate

pentru serviciile medicale furnizate

precum si din sumele asigurate din bugetul

Ministerului Sanatatii cu aceasta destinatie

75.00% 78.43% 78.46%

4.Procentul cheltuilelilor cu

medicamentele din totalul cheltuielilor

spitalului 4.25% 2.50% 5.11%

5.Costul mediu pe zi spitalizare , pe fiecare

sectie 104.61 104.30 98.22

6.Procentul veniturilor proprii din totalul

veniturilor spitalului 8.03% 4.83% 4.81%

D. Indicatori

de calitate

1.Rata mortalitatii intraspitalicesti , pe

total spital si pe fiecare sectie 0.93% 0.90% 0.00%

5

2.Rata infectiilor nozocomiale - pe total

spital si pe fiecare sectie 11.20% 20.00% 14.70%

3.Rata bolnavilor reinternati in intervalul

de 30 de zile de la externare 15.00% 13.00% 0.00%

4.Indicele de concordanta intre

diagnosticul la internare si diagnosticul la

externare 100.00 95.00 100.00

5.Procentul bolnavilor transferati catre alte

spitale din totalul bolnavilor internati 0.00 2.00 0.00

6.Numar reclamatii/plangeri ale pacientilor

inregistrate

0.00 1.00

1.00

5.Situaţia financiară

Anual, in perioada 2008-2011 pana la aceasta data:

2008 2009 2010 2011

Buget 3.495.490 3.263.640 3.380.267 3.398.000

rezultat patrimonial

Debit(Deficit) /

Credit(excedent)

Excedent 57.603 Deficit 135.414 Excedent 582.145 Excedent 107.854

cheltuieli de

personal

1.848.796 2.138.727 2.312.898 1.790.191

cheltuieli cu bunuri

si servicii

1.054.076 896.093 579.769 867.729

cheltuieli de capital 213.843 22.411 34.870 558.297

6.Planul strategic al sanatoriului a parcurs următoarele etape:

1.Consultarea internă şi analizele echipei de elaborare a strategiei

2.Analiza mediului intern şi extern;

3.Analiza SWOT

4.Identificarea priorităţilor;

5.Identificarea obiectivelor strategice şi a posibilităţilor de implementare;

6.Dezvoltarea planului strategic.

Analiza SWOT

PUNCTE TARI:

-experienţa şi profesionalismul medicilor şi asistenţilor medicali;

-personal medical competent, bine pregatit;

-autorizatie de functionare

-indicele de utilizare al paturilor bun;

-dezvoltarea ergoterapiei si terapiei ocupationale ca factori importanti in in terapia de recuperare;

-existenta in proprietate si folosinta de terenuri si solarii;

-ponderea cheltuielilor de personal din totalul cheltuielilor sub 70%;

-obtinerea de fonduri prin programul national de psihiatrie 3.3.1,,Profilaxie in patologia psihiatrica”

-Reabilitarea spalatoriei

6

PUNCTE SLABE:

Venituri proprii reduse;

Necesitatea unei reabilitari aacoperisului pavilionului central;

Lipsa unui sistem informatic integrat care să interconecteze toate serviciile medicale, care să permită o

mai bună gestionare a fondurilor disponibile şi din care să rezulte prognoze capabile să crească

adaptabilitatea sistemului la nevoile reale ale populaţiei;

Lipsa unui circuit funcţional modern al bolnavilor, alimentelor, deşeurilor şi vizitatorilor;

Lipsa responsabilizării şefilor de secţii/birouri/ departamente în vederea eficientizării activităţii şi

reducerii cheltuielilor nejustificate;

Lipsa controlului ierarhic, mutual, autocontrolului;

Lipsa circuitului documentelor;

Servicii conexe neexternalizate;

Absenţa ghidurilor şi protocoalelor de practică;

Lipsa unui management al calităţii implementat;

Lipsa condiţiilor optime hoteliere;

Deficienţă în asumarea responsabilităţilor;

Un climat organizational care nu favorizează munca în echipă.

Deficit de personal medical si TESA;

Spatii insuficiente sau dotate necorespunzator ,necesare acordarii asistentei medicale ;

Procent crescut de pacienti cu deficiente neuropsihice grave si dependenti social;

Lipsa prevederilor in capitolul cheltuieli necesare achizitiei de imbracaminte pentru bolnavii fara

apartinatori;

Lipsa de motivare a salariatilor;

Fonduri reduse alocate pentru pregatirea profesionala datorita subfinantarii;

Instalatie electrica veche cu defectiuni multiple si neconformitati.

OPORTUNITĂŢI:

Atragerea factorilor decizionali de la nivelul Consiliului Judeţean în procesul de redresare a spitalului;

Adresabilitate crescută datorata numarului mare de bolnavi cu afectiuni psihice cronice in judet;

Adresabilitate fără restricţii pentru asiguraţii CNAS;

accesarea unor finanţări nerambursabile;

Crearea de saloane private conform normelor europene care să permită condiţii hoteliere optime;

Proiectarea unui sistem de management performant axat pe managementul prin obiective, bugete, centre

de cost;

Atragerea unor surse externe de finanţare (firme private, oameni de afaceri).

Existenta a doar doua unitati de profil in judet;

Amplasare geografica accesibila

Conditii de climat si de mediu favorabile tratarii afectiunilor neuropsihiatrice;

Descentralizarea si intrarea sub jurisdictia Cosiliului Judetean

Sustinere politica si administrativa locala;

AMENINŢĂRI:

Creşterea datoriilor;

Instabilitatea legislativă;

Acreditarea spitalelor – poate fi o ameninţare dacă situaţia existentă mai persistă;

Tendinţa migrării corpului medical către ţările UE;

Creşterea costurilor asistenţei medicale;

Politica de personal dictată uneori de forurile tutelare;

Presiunea socială prin lipsa posibilităţilor proprii ale pacienţilor de tratament sau îngrijire la domiciliu;

7

Perspectiva asigurărilor private de sănătate;

Inerţia personalului la schimbare;

Subfinanţarea prelungită a serviciilor prestate şi lipsa fondurilor de investiţii pentru

reabilitare/modernizare până în prezent afectează nu doar capacitatea de adaptare la normele europene, ci

însăşi desfăşurarea curentă a actului medical (calitatea acestuia);

Concurenţa: secţia de psihiatrie a Spitalului Judetean de Urgenta Mavromati;

Politica de reducere a numarului de paturi la nivel national;

Blocarea posturilor;

Cadrul legislativ in continua schimbare;

Acreditarea spitalelor;

Noul sistem de clasificare al unitatilor sanitare;

OBIECTIVE GENERALE

Fiecare obiectiv este proiectat pentru a susţine realizarea MISIUNII SI VIZIUNII spitalului nostru.

Acestea sunt formulate astfel încât să răspundă la problemele identificate in urma analizei SWOT

Obiectivele strategice sunt repartizate pe sectoare si fiecare sector are cel putin un obiectiv de indeplinit.

OBIECTIVE GENERALE ale Sanatoriului de Neuropsihiatrie Podriga sunt urmatoarele:

I . CRESTEREA CALITATII SERVICIILOR

II . RETEHNOLOGIZAREA SI MODERNIZAREA UNITATII

III. ADAPTAREA OFERTEI DE SERVICII MEDICALE IN CONFORMITATE CU CEREREA

ASIGURATILOR

OBIECTIVE SPECIFICE ( O. S.)

1. PROMOVAREA UNEI POLITICI DE PERSONAL CARE SA ASIGURE CONSTITUIREA UNUI

COLECTIV DE SALARIATI BINE PREGATITI PROFESIONAL SI MOTIVATI

2. CRESTEREA SATISFACTIEI PACIENTILOR

3. CRESTEREA EFICIENTEI FINANCIAR-CONTABILE A UNITATII

4. REABILITAREA SI DOTAREA UNITATII

5. DIVERSIFICAREA SERVICIILOR OFERITE DE UNITATE SI MARIREA CAPACITATII

UNITATII

O.S.1.Promovarea unei politici de personal care sa asigure constituirea unui colectiv de salariati

bine pregatiti profesional si motivati.

Activitatea 1.Cresterea gradului de pregatire si perfectionare a personalului medical

si nemedical prin:

- participarea la cursuri de formare/ specializare si educatie medicala continua

-cursuri de prelucrare cu salariatii a notiunilor fundamentale de igiena si a masurilor de prevenire a

infectiilor nozocomiale

Responsabil: Director Medical,Sef Birou Runos-Administrativ

Indicator 1.Cresterea numarului de angajati cu studii de specializare pentru functia ocupata cu cel putin

2% pe an

Termen de realizare: permanent, cu raportare in prima saptamana a lunii ianuarie cu datele aferente anului

anterior

Indicator 2. Atingerea procentului de 1/3 din total a salariatilor care au fost instruiti (prin cursuri de

formare/ perfectionare interne / externe) pe parcursul unui an.

8

Termen de realizare:anual, cu raportare in prima saptamana a lunii ianuarie cu datele aferente anului

anterior

Activitatea 2.Imbunatatirea motivarii salariatilor prin recompensare si stimulare

Responsabil: Sefi de sectie, compartiment, birouri

Indicator 1.Cresterea cu minim 5% a numarului de salariati care in urma completarii chestionarelor

specifice se declara motivati in desfasurarea activitatii.

Termen de realizare: permanent, cu raportare semestriala

Indicator 2 Cresterea cu 3% a numarului salariatilor care in urma evaluarilor anuale primesc calificativul

,,Foarte bine”

Termen de realizare: permanent,cu raportare in prima luna a anului in curs, cu referire la anul anterior.

O.S.2.Cresterea satisfactiei pacientilor

Activitatea 1.Imbunatatirea conditiilor hoteliere pentru pacienti prin :

-dotarea cu mobilier nou a saloanelor (noptiere, paturi + saltele)

-igienizarea spatiilor de cazare cel putin o data pe an sau ori de cate ori este necesar

-dotarea saloanelor cu instalatii de aer conditionat

Responsabil: Comitet Director, Asistent sef, Birou Administrativ, Birou Contabilitate

Indicator 1. Cresterea cu cel putin 15% pe an a valorii indicatorului: Numar articol de mobilier nou/ nr.

total articol respectiv

Termen de realizare: anual

Indicator 2. Numar saloane igienizate cel putin o data pe parcursul unui an / numar total saloane = 90-

100%.

Termen de realizare:anual.

Indicator 3. Numar saloane dotate cu aer conditionat/ numar total saloane =25%

Termen de realizare: 31.12.2018. ( minim 1 salon dotat cu aer conditionat / an)

Activitatea 2.Cresterea calitatii actului medical prin:

-introducerea procedurilor de lucru, a protocoalelor terapeutice si a ghidurilor de practica

-introducerea managementului calitatii in spital prin certificarea ISO 9001/2008

-acreditarea spitalului de catre Comisia Nationala de Acreditare

Responsabil: Comitetul Director

Indicator 1:Elaborarea a cel putin 1 procedura / luna

Termen: permanent

Indicator 2 :Obtinerea certificarii ISO 9001/2008

Termen: 31.12.2012

Indicator 3:Obtinerea acreditarii CoNAS

Termen: 30.06.2013

Activitatea 3. Monitorizarea satisfactiei pacientilor privind calitatea serviciilor

primite, prin:

-implementarea unui sistem feed-back privind parerea pacientilor referitor la calitatea serviciilor prin

completarea ,,Chestionarului pacientului”

-analiza rezultatelor obtinute si luarea de masuri in vederea cresterii gradului de satisfactie

Responsabili:Director Medical, Asistent Sef

Indicator 1. Completarea de catre pacienti sau apartinatorii acestora a cel putin 20 de formulare/semestru

Termen: 30 iunie 2013

9

Indicator 2. Numar propuneri de masuri aduse la cunostinta conducerii/ nr propuneri si sesizari pertinente

mentionate in chestionarele de satisfactie a pacientului.

Termen:31 iulie 2013

Indicator 3. Cresterea cu cel putin 20% pe an a gradului de satisfactie a pacientilor reflectat in rezultatele

chestionarelor.

Termen:31 decembrie 2013

Activitatea 4: Asigurarea continuitatii ingrijirilor pentru pacientii externati din

unitatea noastra prin:

-implementarea unei politici de parteneriat cu unitati de protectie sociala pentru a asigura luarea in

evidenta si asigurarea protectiei sociale a pacientilor externati

-intocmirea scrisorilor medicale la externare care sa cuprinda conduita terapeutica ulterioara externarii

Responsabili: Psihologi, Asistent social, Director medical

Indicator 1. Numarul de parteneriate incheiate cu unitati de protectie sociala sa fie de minim 1

Termen: permanent

Indicator 2. Raportul numarului de bolnavi care au primit la externare scrisoare medicala/ nr. total de

bolnavi externati sa creasca cu 10% pe an

Termen: permanent, raportare in prima luna a anului urmator.

O.S.3.Cresterea eficientei financiar-contabile a unitatii.

Activitatea 1: Intocmirea uni BVC realist, bine fundamentat si cu respectarea prevederilor

legale .

Responsabil: Director Financiar-Contabil

Indicator 1. Executia bugetara fata de bugetul de cheltuieli aprobat, conform indicatorilor asumati

Termen: permanent

Activitatea 2. Scaderea riscului activitatilor financiar-contabile prin procedurare.

Responsabil: Director Financiar-Contabil si Sef Birou Contabilitate

Indicator 1.Elaborare de proceduri in ritm de minim 1/luna pentru toate activitatile financiar-contabile cu

risc mediu si crescut.

Termen: permanent

Indicator 2.Mentinerea la valoarea zero a numarului de documente refuzate la viza CFP.

Termen: permanent

Activitatea 3. Suplimentarea veniturilor proprii prin identificarea de noi surse de venituri.

Indicator 1:Cresterea cu 5% a veniturilor proprii ( exclusiv veniturile din contractul cu CJAS BT)

Termen:31.12.2013

O.S. 4. Reabilitarea si dotarea unitatii

Activitatea 1:Repararea si consolidarea acoperisului Pavilionului 1.

Responsabil :Comitetul Director, Sef Birou Administrativ

Indicator :realizarea in procent de 100% a reabilitarii acoperisului

Termen: decembrie 2014

Activitatea 2: Modernizarea bucatariei si a blocului alimentar prin :

-dotare cu masina de gatit, hota si obiecte de uz gospodaresc specifice

-achizitie masina de spalat vase industriala

-achizitia a 2 frigidere industriale

Responsabil : Comitetul Director si Responsabilul cu achizitiile publice

Indicator1:prevederea in planul anual de achizitii a unei sume de minim 10 mii lei aferente acestor

achizitii

Termen 31 decembrie 2012

Indicator 2: derularea procedurii in vederea achizitiei a cel putin 2 obiecte pe an.

Termen: decembrie 2015

Activitatea 3: Reabilitarea spatiilor libere prin:

10

-refacerea gardurilor interne

-reabilitarea aleilor interne si a spatiilor de parcare ale sanatoriului

Responsabil: Comitetul Director, Sef Birou Administrativ

Indicator 1: realizarea in procent de 100% a refacerii gardurilor interne

Indicator 2: realizarea in procent de 100% a reabilitarii aleilor interne si a spatiilor de parcare

Termen : 31.12.2012.

O.S.5. Diversificarea serviciilor oferite de unitate si marirea capacitatii unitatii

Activitatea 1: Infiintarea unei sectii de ingrijiri paliative pentru bolnavii cu dementa in

faza terminala prin parcurgerea urmatorilor pasi:

-obtinerea avizarii de catre Consiliul de Administratie al Sanatoriului

-Redactarea Memoriului Justificativ de infiintare a sectiei si transmiterea spre aprobare catre CJ Botosani

si ulterior catre Ministerul Sanatatii

-amenajarea noii sectii conform standardelor si obtinerea Autorizatiei de functionare

-incheierea unui act aditional cu CJAS BT in vederea contractarii noului tip de servicii

-mediatizarea noului tip de ingrijiri si asigurarea materialelor informative

Responsabil: Comitetul Director

Indicator 1.: Obtinerea avizarii favorabile a C.A.

Termen decembrie 2012

Indicator 2: Infiintarea si darea in folosinta a sectiei de ingrijiri paliative pentru bolnavii cu dementa in

faza terminala

Termen : decembrie 2019

Indicator 3: Ocuparea in procent de cel putin 80% a paturilor din sectia pentru bolnavi cu dementa

Termen: decembrie 2020.

Activitatea 2: Construirea unui corp de cladire cu o capacitate de 20 paturi prin derularea

unui proiect finantat prin accesare de fonduri europene.

Responsabil: Comitetul Director

Indicator 1: Intocmire proiect

Termen: decembrie 2013

Indicator 2: Depunere proiect in vederea accesarii de fonduri europene

Termen: decembrie 2014

Indicator 3: Derulare proiect si finalizarea constructiei.

Termen: decembrie 2018

11

ÎNCADRARE ÎN TIMP – GRAFIC GANTT

Eşalonarea OBIECTIVELOR STRATEGICE în timp: 10 ANI

OBIECTIVE /

ACTIVITATI 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Obser

vatii

OBIECTIV GENERAL I :CRESTEREA CALITATII SERVICIILOR

OBIECTIV SPECIFIC 1: PROMOVAREA UNEI POLITICI DE PERSONAL CARE SA ASIGURE

CONSTITUIREA UNUI COLECTIV DE SALARIATI BINE PREGATITI PROFESIONAL SI

MOTIVATI

1.Cresterea gradului de

pregatire si

perfectionare a

personalului medical si

nemedical

I1

I2 2.Imbunatatirea

motivarii salariatilor

prin recompensare si

stimular

I1

I2

OBIECTIV SPECIFIC 2.CRESTEREA SATISFACTIEI PACIENTILOR

1.Imbunatatirea

conditiilor hoteliere

pentru pacienti

I1

I2

I3

2.Cresterea calitatii

actului medical

I1

I2

I3

3. Monitorizarea

satisfactiei pacientilor

privind calitatea

serviciilor primite

I1

I2

I3

12

4. Asigurarea

continuitatii ingrijirilor

pentru pacientii

externati

I1

I2

OBIECTIV SPECIFIC 3.CRESTEREA EFICIENTEI FINANCIAR-CONTABILE A UNITATII

1.Intocmirea uni BVC

realist, bine

fundamentat si cu

respectarea

prevederilor legale

I1

2. Scaderea riscului

activitatilor financiar-

contabile prin

procedurare

I1

I2 3. Suplimentarea

veniturilor proprii prin

identificarea de noi

surse de venituri

I1

OBIECTIV GENERAL II : RETEHNOLOGIZAREA SI MODERNIZAREA UNITATII

OBIECTIV SPECIFIC 4 : REABILITAREA SI DOTAREA UNITATII 1:Repararea si

consolidarea

acoperisului

Pavilionului 1

I1

2: Modernizarea

bucatariei si a blocului

alimentar

I1

I2

3: Reabilitarea

spatiilor libere I1, I2

OBIECTIV GENERAL III : ADAPTAREA OFERTEI DE SERVICII MEDICALE IN

CONFORMITATE CU CEREREA ASIGURATILOR

OBIECTIV SPECIFIC 5 : DIVERSIFICAREA SERVICIILOR OFERITE DE UNITATE SI MARIREA

CAPACITATII UNITATII

1: Infiintarea unei

sectii de ingrijiri

paliative pentru

bolnavii cu

dementa in faza

terminala

I1

I2

I3

2: Construirea unui

corp de cladire cu o

capacitate de 20

paturi prin

derularea unui

proiect finantat

prin accesare de

fonduri europene

I1

I2

I3

13

Aceasta strategie de dezvoltare va deveni un document de lucru, care va fi actualizat ori de câte ori

este necesar, deoarece strategia echipei manageriale:

-este abia iniţiată şi este departe de a fi perfectă;

-reflectă dezvoltarea noastră organizaţională la un nivel superior în cadrul spitalului, intenţia de a crea o

bază pentru a susţine gândirea strategică şi a dezvolta capacităţile noastre manageriale;

-ia în calcul modificările mediului extern la nivel local, regional şi naţional;

-recunoaşte rolul cheie pe care personalul îl joacă în succesele noastre viitoare.

Data : 27.12.2011

Manager,

Bioing.Caziuc Florentina

Director Medical,

Dr. Sarateanu Emil Horia

Director Financiar-Contabil,

Ec. Rudeanu Larisa