FACULTATEA DE MANAGEMENT

REPROIECTAREA MANAGERIAL A

S.C. Mecanica S.A.- STUDIU DE CAZ -

Prof. univ. dr. ION VERBONCU Student: Master Managementul afacerilor

BUCURETI

2009

Cuprins

Cuprins.............................................................................................................2 1. Documentarea preliminar...........................................................................3 Caracteristici tipologice ale firmei investigate...............................................3 1.2. Situaia economico-financiar a firmei...................................................4 1.3. Sistemul de management particulariti constructive i funcionale....8 1.3.1 Sistemul metodologic......................................................................10 1.3.2 Sistemul decizional..........................................................................11 1.3.3 Subsistemul informaional...............................................................16 1.3.4. Sistemul organizatoric....................................................................21 2. Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative............................32 2.1. Analiza viabilitii economice...............................................................32 2.1.1. Analiza potentialului intern.............................................................33 2.2. Analiza viabilitii manageriale....................................................37 2.2.1.Analiza subsistemului metodologic- managerial..............................37 2.2.2. Analiza subsistemului decizional....................................................44 2.2.3. Analiza subsistemului informaional...............................................50 2.2.4. Analiza subsistemului organizatoric................................................53 2.2.5. Analiza domeniului economico- financiar........................................55 2.2.6. Analiza domeniului resurselor-umane.............................................58 2.2.7. Analiza domeniului comercial.........................................................62 3.Reproiectarea sistemului de management..................................................66 3.1. Reproiectarea subsistemului metodologic al managementului societatii comerciale .............................................................................................66 3.2. Reproiectarea subsistemului decizional ..............................................72 3.3. Reproiectarea subsistemului informaional..........................................74 3.4. Reproiectarea subsistemului organizatoric..........................................75 Bibliografie.....................................................................................................76

2

1. Documentarea preliminarCaracteristici tipologice ale firmei investigateAceast faz are drept coninut evidenierea principalelor elemente de difereniere i localizare a firmei ntr-un anumit context local, naional i internaional, precum: denumire, act normativ de nfiintare, obiect de activitate, particulariti ale proceselor de aprovizionare, producie i vnzare, particulariti ale relaiilor cu organisme financiar-bancare .a.m.d. ...Societatea comercial Mecanica este o societate pe aciuni, nfiinat n anul 1990, n baza legii 15/1990 cu privire la transformarea ntreprinderilor de stat n societi comerciale i regii autonome; capitalul social este de 40.591.000 mii lei (1.623.640 aciuni a cte 25.000 lei aciunea ).Sediul se afl n oraul K, situat ntr-un jude din sudul Romniei. Este cea mai important ntreprindere din aceast zon, cu capital majoritar de stat. Acionariatul are urmtoarea structur: - AVAS 76% - SIF 18% - PAS 6%

Obiectul de activitate: producerea i comercializarea de echipamente complexe destinate unor ntreprinderi din industrie, construcii, transporturi i agricultur. Principalii furnizori sunt ntreprinderi siderurgice (pentru tabl), ntreprinderi constructoare de maini (pentru unele componente electrice i electronice ), ntreprinderi chimice (pentru vopseluri i lacuri).Clienii firmei sunt ntreprinderi cu capital privat ( 15%), companii naionale i ntreprinderi cu capital majoritar de stat ( 85%). Concurena este dat de firme cu profil de fabricaie similar, situate n Transilvania (2), Moldova (1), Dobrogea (1) i Muntenia (1). Firma are cont deschis la Banca Comercial Romn.

3

1.2. Situaia economico-financiar a firmein aceasta a II-a faz a etapei de documentare preliminar este prezentat, n dinamic, situaia economico-financiar a firmei investigate, inndu-se cont de urmtoarele aspecte: * Intervalul de timp la care se refer indicatorii i indicii prezentai trebuie s fie suficient de mare pentru a facilita conturarea unor concluzii pertinente. n opinia noastr aceasta se ntinde pe 3-5 ani , adic intervalul de timp pentru care se construiete strategia firmei. (Se tie foarte bine c rezultatele diagnosticrii sunt valorificate n proiecii strategice realiste , alturi de studiile de marketing, studiile ecologice ori strategia naional ). * Evidenierea situaiei economico-financiare se realizeaz cu ajutorul unui sistem de indicatori i indici. Indicatorii se regsesc n urmtoarele dou grupe principale: indicatori de volum (cantitativi), precum: capitalul social, capacitatea de producie, activele totale, activele fixe i circulante, veniturile, cheltuielile, profitul brut i net, cifra de afaceri, producia marf fabricat, numr salariai, fond de salarii, stocuri, datorii, creane, costuri de producie etc. ; indicatori de eficien (calitativi), respectiv: productivitatea muncii, salariul mediu, ratele rentabilitii, viteza de rotaie a activelor circulante, cheltuieli la 1000 lei cifr de afaceri, solvabilitatea, lichiditatea general i parial .a. * Pentru evidenierea n dinamic a situaiei economico-financiare a firmei, a performanelor acesteia recomandm folosirea indicilor (raporturi ntre dou mrimi ale aceluiai indicator), determinai n urmtoarele ipostaze: - (realizat t-3 sau t-2 sau t-1/realizat t-2 sau t-1) x 100 - (realizat t-3 sau t-2 sau t-1/previzionat t-3 sau t-2 sau t-1) x 100 - (previzionat t-3 sau t-2 sau t-1/previzionat t-2 sau t-1) x 100 * Exprimarea indicatorilor de volum (obiective sau rezultate) se poate realiza n preuri curente sau preuri comparabile. Pentru eliminarea influenelor inflaioniste exprimarea n dolari sau euro este cea mai indicat. * Principala surs informaional utilizat pentru determinarea (evidenierea) nivelului rezultatelor i obiectivelor, la nivel de an, semestru ori trimestru este bilanul contabil. Acestuia i se adaug bugetul de venituri i cheltuieli i, dup caz, bugetele ntocmite i lansate la nivel de centre de gestiune. * Este recomandabil apelarea i a altor surse informaionale, precum raportrile statistice, documente cu caracter intern etc. care permit identificarea nivelului previzionat i realizat al unor indicatori economici, financiari, sociali, de natur tehnic i tehnologic, de calitate i competitivitate .a.m.d. Dat fiind importana deosebit a performanelor economice n aprecierea potenialului de viabilitate al firmei dar i n economia diagnosticrii, prezentm, n continuare , cele mai semnificative ipostaze ale acestora i mecanismele de fundamentare. * Performanele economice consecin a prestrii unui management performant vizeaz atingerea unor niveluri ct mai ridicate, fa de obiective, concuren i situaia din anii precedeni, ale unor rezultate msurabile prin indicatori de volum (cantitativi) i de eficien (calitativi). Prezentm, n continuare, coninutul acestora, cu precizarea c ne-am referit la cele mai semnificative aspecte, pe care managerii trebuie s le stpneasc ntruct opereaz cotidian cu ele. Principalii indicatori ce reflect obiectivele i rezultatele obinute Indicatori de volum * de eforturi - capacitatea de producie respectiv producia maxim ce poate fi obinut n anumite condiii tehnice, tehnologice, organizatorice, umane etc. patrimoniul reflect valoarea economic a firmei, capacitatea acesteia de a face fa necesitilor financiare la un moment dat

4

*

*

costurile exprim totalitatea cheltuielilor ocazionate de obinerea produciei cheltuieli directe (materii prime i materiale directe, salarii directe) i indirecte (cheltuieli cu ntreinerea i funcionarea utilajelor, cheltuieli de administrare a seciilor i a ntreprinderii etc.) numrul de salariai, respectiv necesarul sau existentul de personal (muncitori direct i indirect productivi, tehnic, economic, alte specialiti i administrativ) fondul de salarii reprezint cheltuielile cu manopera direct i indirect (pentru muncitori direct productivi, indirect productivi i personalul TESA-personal tehnic, economic si socio-administrativ) stocurile sunt active circulante regsite n materii prime i materiale, producie n curs de execuie, produse finite, datorii de efecte producia fizic, exprimat n uniti naturale sau natural-convenionale producia marf fabricat, indicator de calcul determinat ca produs ntre producia fizic i preurile de vnzare veniturile (n principal cifra de afaceri), ce cuprind: * venituri din exploatare * venituri excepionale * venituri financiare profitul brut, obinut ca diferen ntre cifra de afaceri i costurile de producie valoarea adugat (alctuit att din eforturi cheltuieli cu personalul, impozite, taxe, cheltuieli financiare, amortizare ct i din efecte profitul) indicatori calitativi (de eficien) productivitatea muncii

-

Se determin ca raport intre doi indicatori cantitativi, (unul de eforturi pe unul de efecte sau invers).

Cea mai uzual form a eficienei este productivitatea muncii, definit ca rodnicie a muncii omeneti n procesele de producere a bunurilor. Principalele forme pe care le mbrac productivitatea muncii se delimiteaz dup mai multe criterii, ntre care mai importante sunt: a) ealonul organizatoric productivitatea muncii la nivel de componente structurale i procesuale ale unei organizaii (ex. productivitatea activitii de vnzri sau productivitatea compartimentului secia mecanic I) productivitatea muncii la nivel de organizaie socio-economic (firm) productivitatea muncii la nivel de subramur (ramur) productivitatea muncii la nivel de economie naional b) mod de exprimare productivitatea fizic (real) a muncii, determinat n uniti fizice sau naturalconvenionale productivitatea valoric a muncii, exprimat n uniti valorice c) mod de calcul al indicatorilor de productivitate productivitatea medie a muncii productivitatea marginal a muncii d) natura rezultatelor activitilor economice productivitatea brut a muncii productivitatea net a muncii e) sfera de cuprindere productivitatea individual a muncii productivitatea social a muncii (productivitatea muncii sociale)

-

5

Fiecare din aceste modaliti de exprimare comport mecanisme de determinare, de calcul diferite, funcie de complexitatea numrtorului (indicatorii de rezultate) i numitorului expresiei (indicatorii de eforturi referitori la factorul uman).salariul mediu

Exprim ctigul mediu al unei persoane, determinat ca raport ntre fondul de salarii i numrul de salariai. Poate fi exprimat n lei/salariat la nivel de lun i an.ratele rentabilitii

Rata rentabilitii costurilor (a fondurilor consumate) se determin ca raport procentual ntre profitul brut i costurile de producie. Rc = Pb / Cp * 100 Exprim eficiena consumului de resurse materiale, umane, financiare, informaionale angajate n derularea proceselor de munc. Rata rentabilitii activelor (a fondurilor avansate) se exprim ca raport procentual ntre profitul brut i activele fixe i circulante. Ra = Pb / (Af + Ac) * 100 Reflect performana economic a firmei i, implicit interesele investitorilor, persoane fizice sau juridice. Rata rentabilitii comerciale (a veniturilor), evideniat de raportul procentual ntre profitul brut i cifra de afaceri se determin cu formula: Rv = Pb / Ca * 100 Exprim eficiena comercializrii produciei fabricate i ine cont de influenele multiple ale mediului ambiant, naional i internaional (piaa, n principal). Rata rentabilitii economice se determin ca raport procentual ntre profitul brut i capitalul permanent. Re = Pb / Kp * 100 Exprim performana economic a firmei, independent de modul de finanare i de sistemul fiscal. Are o importan deosebit pentru investitor (stat, societi comerciale etc.). Rata rentabilitii financiare include, la numrtorul expresiei, profitul net, iar la numitor, capitalul propriu. Rf = Pn / Kpr * 100 Are semnificaia evidenierii capacitii economice a firmei, respectiv gradul n care capitalul propriu aduce profit. Semnificaia simbolurilor utilizate: Pb = profit brut Ca = cifra de afaceri Pn = profit net Kpr = capital propriu Kp = capital permanent Cp = costuri de producie Af = active fixe6

Capacitatea de plat (solvabilitatea) este un element al lichiditii, respectiv al capacitii de transformare al prii materiale a capitalului n bani. Indicatorii utilizai pentru aceasta sunt: a) lichiditatea patrimonial, determinat ca raport ntre elementele de activ (disponibiliti bneti + materiale n stoc + produse finite + mrfuri + titluri de plasament + creane + alte active) i elementele de pasiv (credite pe termen scurt + rate de rambursat la creditele pe termen mediu i lung + creditori + obligaii). Raportul trebuie s fie supraunitar, situaie ce reflect o anumit doz de siguran pentru acordarea de noi credite. b) solvabilitatea patrimonial, determinat ca raport procentual ntre capitalul propriu i capitalul propriu + credite bancare. Se consider o situaie normal nivelul de peste 50% al acesteia. c) rata autonomiei financiare, determinat cu formula capital propriu / capital strin * 100 Nivelul mai ridicat al acesteia atest o amplificare a gradului de independen financiar a firmei. d) capacitatea de plat (solvabilitatea imediat) se determin, n valori absolute, ca diferen ntre disponibilitile bneti, lichide i poteniale, i obligaiile curente ale firmei. Abordat relativ aceasta trebuie s fie >100% e) trezoreria exprim, de asemenea, starea de solvabilitate, determinndu-se ca raport ntre disponibilitile bneti i datoriile exigibile pe termen scurt (n acest caz poart denumirea de trezorerie la vedere, cu un nivel considerat normal de 0,2-0,3).Indicatorii prezentai mai sus nu sunt exhaustivi, lor adugndu-li-se alii cu capacitate similar de reflectare a capacitii de plat. - perioada de rambursare a datoriilor exprim intervalul de timp necesar pentru stingerea datoriilor. Se determin ca raport ntre datorii i cifra de afaceri i se consider normal o perioad < 30 zile. - perioada de recuperare a creanelor se determin ca raport ntre creane i cifra de afaceri. Normal este o perioad mai mic de 30 de zile ... n ceea ce privete S.C. Mecanica S.A., dinamica situaiei economico-financiare nregistrat n perioada T (t-2 t) este evideniat prin intermediul unor indicatori economici, dup cum urmeaz (tabel nr. 1 ). Facem precizarea c, alturi de indicatori economici (de volum i de eficien) se va opera i cu indici, acetia din urm fiind n msur s evidenieze n dinamic evoluia sau involuia rezultatelor obinute i a obiectivelor asumate.

Ac = active circulante viteza de rotaie a activelor circulante, exprim eficiena cu care sunt utilizate activele circulante. Se determin n dou moduri coeficient (nr. rotaii) = (Cifra de afaceri) / (Stocuri) durata n zile a unei rotaii = (360 zile) / (nr. rotaii) eficiena activelor fixe, exprimat prin: producia fabricat la 1000 lei active fixe cifra de afaceri la 1000 lei active fixe profitul brut la 1000 lei active fixe

7

Situaia principalilor indicatori economico-financiari la S.C. Mecanica S.A. Tabel nr. 1Nr.crt 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 INDICATOR 1 Capital social Capital propriu Capital permanent Venituri totale Cheltuieli totale Cifra de afaceri Profit brut Pierdere Investiii Active totale Active fixe Active circulante Stocuri Creane Datorii Datorii pe termen scurt Numr de salariai Fond salarii Productivitatea muncii Salariul mediu Rotaia stocurilor Durata recuperrii creanelor Rata rentabilitii costurilor Rata rentabilitii veniturilor Rata rentabilitii activelor Rata rentabilitii economice Rata rentabilitii financiare Rata lichiditii patrimoniului Lichiditatea parial Solvabilitatea Rata datoriilor UM 2 mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei nr. mil. lei mil. lei/sal. mil. lei/an rotaii/an zile % % % % % % % % % Nivel anul t -2 3 40591 34646 45612 66614 77743 63880 -11129 920 82013 64211 16508 9235 6483 36368 31227 2463 23786 25935,9 25935,9 9,65 6,92 37 ----52,9 23,3 42,2 44,3 Nivel anul t -1 4 40591 160886 170484 155667 143730 154226 11937 1107 225531 169501 54737 20446 33139 64586 54590 2348 38283 65684 16,3 7,54 78 8,3 7,7 5,3 7 7,4 100,3 62,8 71,3 28,6 Nivel anul t 5 40591 157280 162395 180650 176337 170310 4313 1890 225750 169731 55125 19950 33975 54600 54600 2191 44696 77731,6 20,4 8,53 73 2,4 2,4 1,9 2,65 2,74 101 64,4 69,7 24,2

1.3. Sistemul de management particulariti constructive i funcionaleAceast ultim faz implic evidenierea caracteristicilor manageriale, respectiv parametrii constructivi i funcionali ai sistemului de management i ai componentelor sale majore: metodologic, decizional, informaional, organizatoric. Astfel de informaii pot fi grupate n: * informaii referitoare la subsistemul metodologic - metode i tehnici de management folosite de managerii de nivel superior, mediu i inferior - sisteme de management (ansamblu de metode i tehnici) utilizate la nivel de firm - metodologii utilizate n analiza i perfecionarea managementului i a componentelor sale - maniera de operaionalizare a instrumentarului managerial - principalele situaii n care se folosesc sistemele, metodele i tehnicile de management * informaii cu privire la subsistemul decizional - caracterizarea decidenilor (individuali sau de grup) - lista deciziilor adoptate ncadrarea tipologic a acestora - ncadrarea deciziilor pe funcii ale managementului i funciuni ale firmei (eventual, activiti) - parametrii calitativi ai deciziilor adoptate - modalitatea de fundamentare i adoptare (act sau proces decizional) - metode i tehnici decizionale folosite 8

-

-

* informaii privind subsistemul informaional principalele informaii vehiculate ncadrarea tipologic a acestora situaiile informaionale (documentele) folosite fluxurile i circuitele informaionale principale n care acestea sunt antrenate procedurile informaionale principale maniera de tratare (manual, automatizat) gradul de informatizare a proceselor de munc (de execuie i de management) gradul de dotare cu calculatoare al firmei alte aspecte * informaii referitoare la componenta organizatoric componentele procesuale (funciuni, activiti, atribuii, sarcini) i caracteristicile acestora sistemul de obiective pentru anul (t +1) i n continuare componentele structurale (posturi, funcii, compartimente, ponderi ierarhice, niveluri ierarhice, relaii organizatorice) i particularitile acestora documentele organizatorice (ROF, organigram, fie de post) tipul de structur organizatoric existent ncadrarea cu personal a structurii organizatorice alte aspecte

Prezentarea acestor date i informaii referitoare la parametri constructivi i funcionali ai componentelor manageriale (metodologic, decizional, informaional i organizatoric) permite conturarea principalelor performane manageriale.

Precizm c analiza viabilitii manageriale trebuie s urmreasc msura n care aceste performane sunt atinse n condiiile actuale de concepere i funcionare ale subsistemelor managementului, precum i a managementului de ansamblu al firmei.n categoria lor se nscriu: * frecvena schimbrilor manageriale, de ansamblu sau la nivel de component managerial, abordat ca necesitate i oportunitate * competena managerilor, evideniat de cunotinele, calitile i oportunitile manageriale pe care le posed (difereniat, funcie de poziia ierarhic pe care se afl) * decizii de calitate, adoptate n timp real * aciuni corespunztoare iniiate pentru aplicarea lor * informaii de calitate, transmise operativ beneficiarilor, manageri i executani * instrumentar managerial adecvat situaiilor manageriale i economice specifice firmei * apelarea frecvent la metodologii de proiectare/reproiectare i ntreinere a funcionrii managementului i componentelor sale * abordarea echilibrat a proceselor de management, din punct de vedere decizional * abordarea echilibrat a componentelor procesuale i structurale, din punct de vedere decizional * corespondena dintre tipurile de decizii i poziia ierarhic a decidenilor * maniera de satisfacere a nevoilor informaionale ale managerilor * gradul de apropiere a managementului de execuie (dat de numrul de niveluri ierarhice) * corespondena posturi-titulari de posturi * maniera de structurare a autoritii pe niveluri ierarhice * corespondena dintre obiective i componentele procesuale ale firmei * calitatea documentelor organizatorice

9

1.3.1 Sistemul metodologicAlctuit din instrumentarul managerial i elementele metodologice de concepere, funcionare i perfecionare a celorlalte componente manageriale subsistemele decizional, informaional i organizatoric subsistemul metodologic evideniaz, la S.C. Mecanica S.A., urmtoarele aspecte mai importante: a) n primul rnd, n exercitarea proceselor de management se utilizeaz unele sisteme, metode i tehnici de management, dup cum urmeaz: * sisteme de management: managementul prin

obiective, regsit sub forma unor liste de obiective; managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea i urmrirea bugetului de venituri i cheltuieli; managementul participativ, exercitat la nivelul celor dou organisme participative de management Adunarea General a Acionarilor i Consiliul de Administraie. * metode i tehnici de management: diagnosticarea, regsit sub forma unei analize periodice, comandate de manageri de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administraie, ce nsoete bilanul contabil; edina, metod larg rspndit, nu numai la nivelul celor dou organisme participative de management, ci i la alte ealoane organizatorice; tabloul de bord, regsit sub forma unor situaii informaionale de sintez ce sunt valorificate de manageri de nivel superior i mediu; delegarea, utilizat pentru rezolvarea unor probleme de ctre subordonai.b) n al doilea rnd, elementele metodologice utilizate pentru proiectarea i

funcionarea managementului sau ale unor componente ale acestuia, precum i pentru aplicarea unor metode sau tehnici de management sunt departe de a respecta cerinele de baz ale tiinei managementului. O asemenea afirmaie se bazeaz pe faptul c astfel de demersuri nu urmeaz un traseu metodologic riguros, ceea ce influeneaz nefavorabil eficiena i eficacitatea managementului

10

1.3.2 Sistemul decizional

Informaiile furnizate de registrele de procese verbale ale Adunrii generale a Acionarilor i Consiliului de Administraie, precum i lista deciziilor puse la dispoziie de managerii de nivel superior au permis evidenierea celor mai importante aspecte referitoare la conceperea i funcionarea sistemului decizional. a) Lista deciziilor adoptate de ctre managementul de nivel superior este prezentat n tabelul nr. 2

Lista deciziilor adoptate de managementul de nivel superior la S.C. Mecanica S.A. Tabel nr. 2 NR. CRT0

TIPUL DECIZIEI1

DECIDENT2

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Aprobarea bilanului contabil i a raportului de gestiune privind bilanul contabil pe anul t-1 Aprobarea bugetului de venituri i cheltuieli pe anul t Hotrte gajarea, nchirierea sau desfiinarea unor societii Hotrte modificarea capitalului social Hotrte modificarea statutului societii astfel: Societatea este administrat de ctre persoane fizice sau juridice, n baza unui contract de administrare. Principalele atribuii ale adiministratorului sunt cele prevzute de contractul de administrare Constituirea echipei de selecie a administratorilor Aprobarea remunerrii lunare a membrilor comisiei de selecie Hotrte asupra calitii gestiunii administratorilor i eventuala acionare njustiie Aprobarea contractului colectiv de munc Aprobarea structurii organizatorice pentru anul t+1 Aprobarea numrului i structurii socio-profesionale a personalului pentru anul t mbuntirea activitii seciilor i atelierelor de producie pentru realizarea eficient a programului de fabricaie Aprobarea msurilor de perfecionare a pregtirii profesionale a uniti ale

A.G.A A.G.A A.G.A A.G.A A.G.A A.G.A A.G.A A.G.A A.G.A C.A

11

C.A

12 13

C.A C.A

11

personalului 14 15 16 17 18 19 Aprobarea retehnologizrii atelierelor 1 i 2 Aprobarea noior criterii de salarizare pentru personalul TESA Se hotrte nfiinarea unei comisii pentru analiza cauzelor care au generat refuzul calitativ al unor produse Aprobarea casrii obiectelor de inventar Aprobarea operaiunii de vnzare a unor mijloace fixe Adoptarea politicii i a obiectivelor pentru anul t+1 care se refer la ansamblul productiv sau la componente principale ale acesteia Aprobarea salarizrii directorilor executivi, a inginerului ef i a personalului direct subordonat, innd seama de salarizare, grila de salarizare i responsabilitile acesteia Aprobarea premierii salariailor care au merite deosebite i sancionarea celor care se abat de la prevederile Regulamentului de Organizare i Funcionare Stabilirea modalitilor de exercitare a contractului ndeplinirii obiectivelor de ctre fiecare centru de decizie din subordine Aprobarea comisiei care investigheaz cauzele care au generat accidentul de munc din secia a 2-a Aprobarea politicii i a obiectivelor n domeniul tehnic pentru anul t+1 Hotrte asupra definitivrii structurii sortimentale a produciei Decide n probleme de retehnologizare i investiii Hotrte n privina msurilor necesare pentru creterea nivelului calitativ al produselor i fiabilitii acestora Decide n privina modernizrii nomenclatorului de producie Aprobarea transferului precum i a disponibilizrii (trimiterii n omaj) a unor salariai din compartimentele din subordine Adoptarea obiectivelor economice pentru anul t+1 Decide asupra preurilor i tarifelor produselor n vederea asigurrii competitivitii produselor i profitabilitii societii Analizeaz cheltuielile de producie i propune msuri de reducere a costurilor de producie i de cretere a rentabilitii Aprob dimensionarea corespunztoare a compartimentelor subordonate, n funcie de nevoile reale ale activitii acestora C.A C.A C.A C.A C.A Director general

20

Director general

21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33

Director general Director general Director general Director tehnic Director producie Director tehnic Director tehnic Director producie Director tehnic Director economic Director economic Director economic Director economic

a. ncadrarea tipologic a deciziilor adoptate de ctremanagementul de nivel superior scoate n eviden situaia urmtoare

ncadrarea tipologic a deciziilor la S.C. Mecanica S.A.

12

Tabel nr 3NR. CR T 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33

C1

C2Incert Ris c Strategic Tactic Curent

C3Unicri terial Multicri terial

C4Unic Aleatoar e Periodic

C5Avizat Integral * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 70 * 15 * * * 85

DECIZIADecizia 1Decizia 2 Decizia 3 Decizia 4 Decizia 5 Decizia 6 Decizia 7 Decizia 8 Decizia 9 Decizia 10 Decizia 11 Decizia 12 Decizia 13 Decizia 14 Decizia 15 Decizia 16 Decizia 17 Decizia 18 Decizia 19 Decizia 20 Decizia 21 Decizia 22 Decizia 23 Decizia 24 Decizia 25 Decizia 26 Decizia 27 Decizia 28 Decizia 29 Decizia 30 Decizia 31 Decizia 32 Decizia 33 TOTAL (%)

Cert* *

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 81

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 67

27

6

19

-

-

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 100

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *

-

30

Semnificaia simbolurilor utilizate: C1 natura variabilelor implicate C2 orizontul de timp i influena asupra firmei C3 numrul de criterii decizionale C4 periodicitatea adoptrii C5 amploarea competenelor decidenilor Dup alte criterii de clasificare, deciziile prezentate n tabelul nr. 2 sunt: * amploarea decidentului - de grup: deciziile 1 18 (cele adoptate de AGA i CA) - individuale: deciziile 19 33 (cele adoptate de directorul general, directorul tehnic i directorul economic) * ealonul organizatoric la care se adopt: superior

ncadrarea deciziilor pe funcii ale managementului

Tabel nr 4 NR. DECIZIA

FUNCII ALE MANAGEMENTULUI 13

CRT. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33

PV Decizia 1

O

CO

A

C-E *

PM

Decizia 2Decizia 3 Decizia 4 Decizia 5 Decizia 6 Decizia 7 Decizia 8 Decizia 9 Decizia 10 Decizia 11 Decizia 12 Decizia 13 Decizia 14 Decizia 15 Decizia 16 Decizia 17 Decizia 18 Decizia 19 Decizia 20 Decizia 21 Decizia 22 Decizia 23 Decizia 24 Decizia 25 Decizia 26 Decizia 27 Decizia 28 Decizia 29 Decizia 30 Decizia 31 Decizia 32 Decizia 33 TOTAL (%)

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 24 28 * 24 12 12 *

Semnificaia simbolurilor folosite: * PV - previziune * O - organizare * CO - coordonare * A antrenare * C-E control evaluare * P-M procesul de managementncadrarea deciziilor pe funciuni ale firmei

Tabel nr. 5NR. CRT. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

DECIZIA1 Decizia 1 Decizia 2 Decizia 3 Decizia 4 Decizia 5 Decizia 6 Decizia 7 Decizia 8 Decizia 9

FUNCIUNI ALE FIRMEIC-D 2 P 3 C 4 PS 5 F-C 6 SC 7 * *

* * * * * *

14

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33

Decizia 10 Decizia 11 Decizia 12 Decizia 13 Decizia 14 Decizia 15 Decizia 16 Decizia 17 Decizia 18 Decizia 19 Decizia 20 Decizia 21 Decizia 22 Decizia 23 Decizia 24 Decizia 25 Decizia 26 Decizia 27 Decizia 28 Decizia 29 Decizia 30 Decizia 31 Decizia 32 Decizia 33 TOTAL (%)

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 12 16 3 24 18 * 27

Semnificaia simbolurilor folosite: * C-D cercetare dezvoltare * P - producie * C - comercial * PS - personal * F-C financiar contabil * SC societatea comercial n ansamblul su

15

Parametrii calitativi ai deciziilorTabelul 6NR. CRT. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34

DECIZIADecizia 1 Decizia 2 Decizia 3 Decizia 4 Decizia 5 Decizia 6 Decizia 7 Decizia 8 Decizia 9 Decizia 10 Decizia 11 Decizia 12 Decizia 13 Decizia 14 Decizia 15 Decizia 16 Decizia 17 Decizia 18 Decizia 19 Decizia 20 Decizia 21 Decizia 22 Decizia 23 Decizia 24 Decizia 25 Decizia 26 Decizia 27 Decizia 28 Decizia 29 Decizia 30 Decizia 31 Decizia 32 Decizia 33 Total (%)

CERINE DE RAIONALITATEC1 * * * * * * * * * C2 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 100 C3 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 100 C4 * * * * * * * * * * * * C5

* * * * * * * * * * * * * * * * * * 79

* *

* * * * * * * * * * * * * * * 88

Semnificaia simbolurilor este: * C1 fundamentarea tiinific * C2 mputernicirea deciziei * C3 integrarea n ansamblul deciziilor * C4 oportunitatea deciziei * C5 formularea corespunztoare a deciziei

1.3.3 Subsistemul informaional

Ne vom referi, succint, la principalele aspecte ce dau contur dosarului sistemului informaional, adic la informaii, fluxuri i circuite informaionale, mijloace de tratare a informaiilor i documentele specifice utilizate.

16

Cu titlu de exemplu, prezentm activitile de lansare n fabricaie i cele financiar-contabile (parial). Lansarea n fabricaie Biroul Desfacere emite Dispoziia de lansare (fia de planificare) (1) n 2 exemplare (nu se folosete formular tip): 1 exemplar rmne la Desfacere, iar altul merge la Producie (PLUP). La Producie datele se introduc pe calculator (comand, desen, materiale etc.). Tot aici se mai primete documentaia tehnic (fiele tehnologice). Cnd produsul are mai mult de 5 fie tehnologice, se mai primesc subansamblele, utilajele, construciile metalice etc. de la tehnolog se primete (pe lng fiele tehnologice) consumul specific de manoper centralizat. Pentru restul sectoarelor se primesc bonuri pentru fiecare operaie n parte. Toate dispoziiile de lansare se copiaz pe dischet, care merge la Oficiul de calcul. La Oficiul de calcul se emit (lanseaz) bonuri de lucru i de materiale. Aici sunt semnalate doar bonurile de materiale. Bonurile astfel emise se introduc la Producie unde sunt verificate i tampilate. Circul ntr-un singur exemplar i se transmit componentelor structurale implicate. Pentru comenzile care trec pe la mai multe secii (ateliere) se ntocmesc borderouri (2) care se lanseaz pe secii. Odat cu borderourile se lanseaz fia tehnologic, desenele de execuie. Totodat, la Producie exist un registru unde se scad borderourile. La sfritul lunii, bonurile de manoper vin la Oficiul de calcul unde exist un program pentru postcalcul (SIRCA); datele se introduc pe secii (ateliere). Bonurile de materiale merg la magazie (se dau codurile materialelor), la contabilitatea seciei i se introduc la oficiul de calcul. Se face centralizarea pe comenzi pe luna respectiv. Centralizatoarele de materiale i manoper merg la Contabilitate pentru determinarea i repartizarea lor. Fia limit se ntocmete la Producie pe calculator * 3 exemplare * pe gestiuni - gestionar - ef secie - contabilitate Tot la Producie se primesc i notele de rebut i notele de remediere (ntocmite de CTC pe baza constatrilor unei comisii speciale de analiz i clasificare a neconformitilor). Pe baza acestor note se emit (de ctre oficiul de calcul) bonurile de lucru i de materiale. La Producie exist o eviden pe calculator a rebuturilor. Pentru reparaiile planificate i accidentale, fiele de constatare i fiele tehnologice se ntocmesc de tehnologul atelierului mecano-energetic, se transmit apoi la oficul de calcul pentru lansarea bonurilor. La oficiul de calcul exist un program pentru evidena stocurilor de materiale, reactualizate permanent pe baza NIR-urilor i a bonurilor de consum. Pe NIR, codul materialului se d n funcie de pre. Cu titlu de exemplu, prezentm n continuare cteva aspecte mai importante ale sistemului informaional specific activitilor financiar-contabile.

Lista documentelor elaborate de compartimentele financiar-contabilitate Tabelul nr. 7Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 Denumirea documentului elaborat Ordinul de plat Dispoziie de plat, ncasare Nota de contabilitate CEC cu limit de sum Balana de verificare sintetic lunar Balana analitic lunar a fiecrui cont Tipul documentului Tipizat/Netipizat tipizat tipizat tipizat tipizate speciale editate de banc tipizat tipizat

17

7

Bilan (raportare semestrial)

tipizat

Nr. crt.0

Lista documentelor care se ndosariaz n compartimentele financiar-contabilitate Tabel nr. 8 Tipul documentului Denumirea documentului elaborat Tipizat/Netipizat1 2

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Nota de intrare-recepie pentru materiale, materii prime Bonul de consum Fia limit de consum Nota de predare Avizul de nsoire a mrfii Bonul de micare Proces verbal Registru de cas Extrasul de cont Factura Statale de plat Nota de intrare-recepie a mijlocului fix

Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat

n vederea realizrii obiectivelor pe care i le propune acest studiu, se impune reprezentareasub forma unor diagrame orizontale a circuitelor informaionale majore. S-a realizat reprezentarea grafic a urmtoarelor documente: state de plat, dispoziie de lucru, nota de predare, bon de consum n figurile NOTA: PLUP programarea, lansarea i urmrirea produciei RU resurse umane (personal, nvmnt, retribuire)

Persona lCONDIC DE PREZEN

Persona l

SECIE1

1

2

2

SECIE PONTAJ

Control al informaiilor nscrise

Avizare ef personal

Verificarea respectrii structuriiFINANCIAR organizatorice CONDUCERE 1

* *

*OFICIU

FINANCIAR 2 ntocmire global i ntocmire state centralizator CALCUL plat pontaje PERSONAL

Calcul coeficient acord

3

vizeaz

1

*

2 3FINANCIAR CASIERIE

18 Fig1 Circuitul informaional pentru documente stat de plat

Secie

CTC

ConducereCTC CONTABILITATE

*

1

Punct de lucru

2 3 4

MAGAZIE

Completare not de predare

Verificare i Semntur ef CTC

Fia de magazie

Fig 2 Circuitul informaional pentru documentul not de predarePLUPCOMANDA COMPARTIMENT

1

Semnat gestionar predator

PLUP1 2

Semnat primitor materiale CONTABILITATE

PLUP

FIA TEHNOLOGIC

NOMENCLATOR3

NOTA DE REBUT

MAGAZIE TOTALIZARECONTABILITATE

2

FIA FIA CONSUM TEHNOLOGIC MANOPER

BON CONSUM

BON DE LUCRU

MAGAZIE

ELIBERARE SECIE MATERIALE CTC

SECIE NDOSARIERE

FIA DE MAGAZIE TOTALIZARE

Fig 3 Circuitul informaional pentru documentul Fig. 4 Circuitul informaional pentru documentul bon bon de consum de lucru

Situaia documentelor informaionaleTabelul nr. 9Nr. Crt 1 2 Denumire document Nota de intrarerecepie (constatare) Bon de consum Nr. exemplare 3 3 Periodicitate Ori de cte ori e nevoie Ori de cte ori e nevoie Emitent /Beneficiar Depozit materii prime/depozit, compartiment aprovizionare i contabilitate Birou PLUP/Secie, depozit, compartiment contabilitate Volum de informaii Mediu Mediu Utilitate decizional Utilitate operaional x x

19

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Nota de predare Aviz de nsoire a mrfii Dispoziie de plat CEC cu limit de sum Nota de contabilitate Ordin de plat Facturi Bon de micare Fie limit de consum Registru de cas Extras de cont State de plat Lista de avans Balana de verificare sintetic Balana analitic lunar Bilan (rapoarte semestriale)

3 3 2 1 1 3 3 2 2 1 1 2 2 2 2 3

Zilnic Ori de cte ori e nevoie Ori de cte ori e nevoie Ori de cte ori e nevoie Lunar Ori de nevoie Ori de nevoie Ori de nevoie Ori de nevoie Zilnic Zilnic cnd se fac operaii bancare Lunar Lunar lunar lunar semestrial cte ori e cte ori e cte ori e cte ori e

Secie producie/Secie, depozit, compartiment financiar Birou desfacere/Beneficiar produse finite Compartiment financiar/Salariai care ncaseaz sau deconteaz avansul spre decontare (casierie) Banca /Furnizorul, firma Compartiment financiar/Compartiment financiar/Contabilitate Compartiment financiar/Alt societate, ter persoan Birou desfacere/Beneficiar Secie producie/Secie, compartiment contabilitate Personal/Casierie, compartiment contabilitate Compartiment financiar (casieria)/Compartiment financiar Banca/Firma

Mic Mediu Mic Mic Mare Mediu Mare Mediu Mediu Mediu Mic Mediu Mediu

x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Personal/Casierie, compartiment contabilitate Compartimente financiarcontabilitate/ef servicii Compartiment financiar/Conductorul firmei, Directorul General al Finanelor Publice, Registrul Comerului

Mare Mare Mare

Facem precizarea c fiecare din situaiile informaionale la care am fcut referire se delimiteaz prin coninut, traseu informaional specific, frecven a ntocmirii, numr exemplare, particulariti constructive i funcionale ale subdiviziunilor organizatorice implicate, form de prezentare etc., elemente ce dau consisten sistemului informaional al componentelor procesuale i structurale ale societii. n mod firesc, toate aceste aspecte trebuie s se regseasc n unele documente organizatorice, precum Regulamentul de organizare i funcionare i fiele de post.n reproiectarea componentei informaionale a managementului vor fi luate n considerare asemenea elemente. Firma dispune i de un compartiment de informatic (oficiul de calcul) la nivelul cruia n pofida dotrii tehnice departe de cerine se realizeaz unele aplicaii informatice, prezentate n continuare: * program pentru susinerea registrului acionarilor * program pentru calculul salariilor angajailor * program pentru redactarea dispoziiilor de lucru * program pentru calculul coeficienilor de regie pe secii * program pentru stocurile de materiale * program pentru stocurile de produse finite * program pentru stocurile de obiecte de inventar * program pentru redactarea antecalculaiilor de pre * program pentru completarea tipizatelor de bonuri de materiale * program pentru eviden parteneri/comenzi * program pentru determinarea consumurilor specifice Dotarea cu tehnic de calcul al Oficiului de calcul este compus din: 20

* 1 calculator * 2 calculatoare * 3 imprimante MINOLTA Colorthree, Inkject De asemenea, compartimentul de promovare a produciei dispune de: * un calculator Pentium S, 133 Mhz, 16 mb RAM, 1,7 Gb HDD i 3 calculatoare 386, 1Mb RAM, 16 Mhz * 2 imprimante Lexmark color jet Printer Compartimentul desfacere are n dotare 2 calculatoare 486 Dx2, 66 Mhz, 4Mb RAM, 87 Mb HDD Compartimentul financiar * 4 caclulatoare compatibile IBM, 586 Dx4, 8Mb RAM, 100 Mhz * 2 imprimante Lexmark jet Printer Compartiment contabilitate * 3 calculatoare compatibile IBM, 486 Dx4, 8Mb RAM, 100 Mhz * 3 imprimante Lexmark jet Printer

1.3.4. Sistemul organizatoricAceast ultim component managerial se regsete sub forma organizrii procentuale i organizrii structurale. a) n ceea ce privete ORGANIZAREA PROCESUAL semnalm existena celor cinci funciuni de baz ale ntreprinderii cercetare-dezvoltare, producie, comercial, resurse umane i financiarcontabil i a majoritii activitilor ce o compun. La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atribuiile, responsabilitile i competenele, n timp ce posturile dispun, n linii generale, de sarcini, competene i responsabiliti, chiar dac definirea lor este uneori ambigu. Not: Informaiile referitoare la sistemul organizatoric i, n principal, la organizarea procesual, se regsesc n: * Regulamentul de organizare i funcionare (atribuiile organismelor de management participativ, atribuiile compartimentelor funcionale i operaionale, sarcinile unor posturi de management de nivel superior, mediu, inferior) * fiele de post, unde sunt inserate sarcinile, competenele i responsabilitile posturilor. Un aspect foarte important al acestui domeniu al organizrii firmei l constituie sistemul categorial de obiective i corelarea diverselor tipuri de obiective cu componentele procesuale. O asemenea construcie i delimitare pentru S.C. WILSOFT S.A. se regsete n continuare.

Sistemul de obiective al S.C. Mecanica S.A. OBIECTIVE FUNDAMENTALE

A1 -

Creterea profitului cu min. 20% fa de realizrile anului precedent- creterea cifrei de afaceri cu 25% funciuni implicate - comercial - de producie 21

1. OBIECTIVE DERIVATE I

1.1. OBIECTIVE DERIVATE II 1.1.a- nregistrarea unui nivel al produciei fizice superior cu 12% realizrilor anului precedent activiti necesare - fabricaia - aprovizionarea - motivare - marketing - vnzri a. organizare managerial 1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE a. creterea productivitii muncii cu min. 15% comparativ cu nivelul nregistrat n anul precedent atribuii solicitate - proiectarea unui sistem flexibil de cointeresare material - asigurarea unor condiii bune de munc - selecionarea i meninerea n firm a personalului competent - perfecionarea calificrii salariailor b. creterea gradului de utilizare a capacitilor de producie cu aprox. 2% atribuii solicitate - asigurarea meninerii n funciune, la parametrii tehnici proiectai, a utilajelor i instalaiilor din dotarea unitii - coordonarea i controlul realizrii ritmice a aprovizionrii cu materii prime, materiale, combustibil, etc. - perfecionarea calificrii salariailor c. mbuntirea calitii i ritmicitii reparaiilor i reviziilor tehnice la echipamentele de producie atribuii solicitate - organizarea i coordonarea ntocmirii i asigurrii programului de aprovizionare cu SDV-uri, piese de schimb - ntocmirea programului de ntreinere i reparare a utilajelor d. asigurarea ritmicitii aprovizionrii cu materii prime i materiale atribuii solicitate - ntocmirea programului de aprovizionare pe baza programului de fabricaie i a necesarului de materii prime i materiale - coordonarea i controlul realizrii ritmice a programului de aprovizionare - organizarea i controlul ncheierii contractelor pentru materii prime i materiale prevzute n programul de aprovizionare din ar i din import e. diversificarea gamei sortimentale i noirea acesteia atribuii solicitate - elaborarea studiilor pentru asimilarea produselor noi i modernizarea celor existente - nregistrarea i protecia soluiilor tehnice brevetabile i luarea msurilor pentru avizarea lor, experimentarea, aprobarea i aplicarea acestora - stimularea creativitii personalului 1.1.b accelerarea vitezei de rotaie a stocurilor cu 15 zile activiti necesare - fabricaia - aprovizionarea - marketing - vnzri 1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE a. vnzarea de mrfuri din stoc (mrfuri care nu mai au folosin n procesele de producie: unele sortodimensiunide oel, tabl, lemn, echipamente electrice) atribuii solicitate 22

realizarea inventarierii stocurilor n scopul valorificrii lor prin intermediul comenzilor primite b. asigurarea ritmicitii aprovizionrii cu materii prime i materiale atribuii solicitate - ntocmirea programului de aprovizionare pe baza programului de fabricaie i a necesarului de materii prime i materiale - coordonarea i controlul realizrii ritmice a programului de aprovizionare - organizarea i controlul ncheierii contractelor pentru materii prime i materiale prevzute n programele de aprovizionare din ar i din import 1.2. OBIECTIVE DERIVATE II 1.2.a- diminuarea perioadei de recuperarea creanelor cu 10 zile activiti necesare - financiar - contabil - juridic 1.2.1. OBIECTIVE SPECIFICE a. finalizarea a 5 procese aflate pe rol, cu clieni ru platnici atribuii solicitate - urmrirea modului de executare silit a creanelor 2. OBIECTIVE DERIVATE I - reducerea relativ a costurilor n venituri la aprox. 85% funciuni implicate - comercial - producie - financiar contabil 2.1. OBIECTIVE DERIVATE II 2.1.a- reducerea cheltuielilor materiale cu 7% activiti necesare - aprovizionare - fabricaie 2.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE a. modernizarea utilajelor i achiziionarea altora noi atribuii solicitate - organizarea i elaborarea studiilor privind retehnologizarea i modernizarea utilajelor b. reducerea cheltuielilor cu rebuturilor atribuii solicitate - organizarea unor cursuri de perfecionare a calificrii salariailor - realizarea unor analize economico-financiare n vederea gsirii furnizorului cel mai avantajos din punct de vedere al calitii i profilului materiilor prime 2.1.b- accelerarea vitezei de rotaie a stocurilor cu 15 zile activiti necesare - aprovizionare - fabricaie - vnzare - marketing 2.1.1.OBIECTIVE SPECIFICE a. vnzarea de mrfuri din stoc (mrfuri care nu mai au folosin n procesele de producie: unele sortotipodimensiuni de tabl, oel, lemn, echipamente electrice) atribuii solicitate 23

-

2.1.c-

realizarea inventarierii stocurilor n scopul valorificrii lor prin intermediul comenzilor primite b. asigurarea ritmicitii aprovizionrii cu materii prime i materiale atribuii solicitate - ntocmirea programului de aprovizionare pe baza programului de fabricaie i a necesarului de materii prime i materiale - organizarea i controlul ncheierii contractelor pentru materii prime i materiale, prevzute n programele de aprovizionare din ar i din import reducerea perioadei de recuperare a creanelor cu 10 zile activiti necesare - financiar - contabil - juridic 2.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE a. finalizarea a 5 procese aflate pe rol, cu clieni ru platnici atribuii solicitate - urmrirea modului de executare silit a creanelor Creterea cotei de pia cu aprox. 4% fa de anul precedent 1. OBIECTIVE DERIVATE I 1. acreterea cifrei de afaceri cu 25% funciuni implicate - comercial - de producie 1.1. OBIECTIVE DERIVATE II 1.1.a- nregistrarea unui nivel al produciei fizice superior cu 12% realizrilor anului precedent activiti necesare - fabricaia - aprovizionarea - motivarea personalului - marketing - vnzri - organizare managerial 1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE a. creterea productivitii muncii cu min. 15% comparativ cu nivelul nregistrat n anul precedent atribuii solicitate - proiectarea unui sistem flexibil de cointeresare material - asigurarea unor condiii bune de munc - selecionarea i meninerea n firm a personalului competent - perfecionarea calificrii salariailor b. creterea gradului de utilizare a capacitilor de producie cu aprox. 2% atribuii solicitate - asigurarea meninerii n funciune, la parametrii tehnici proiectai, a utilajelor i instalaiilor din dotarea unitii - coordonarea i controlul realizrii ritmice a aprovizionrii cu materii prime, materiale, combustibil, etc. - perfecionarea calificrii salariailor c. mbuntirea calitii i ritmicitii reparaiilor i reviziilor tehnice la echipamentele de producie atribuii solicitate 24

-

A2 -

organizarea i coordonarea ntocmirii i asigurrii programului de aprovizionare cu SDV-uri, piese de schimb - ntocmirea programului de ntreinere i reparare a utilajelor d. asigurarea ritmicitii aprovizionrii cu materii prime i materiale atribuii solicitate - ntocmirea programului de aprovizionare pe baza programului de fabricaie i a necesarului de materii prime i materiale - coordonarea i controlul realizrii ritmice a programului de aprovizionare - organizarea i controlul ncheierii contractelor pentru materii prime i materiale prevzute n programul de aprovizionare din ar i din import e. diversificarea gamei sortimentale i noirea acesteia atribuii solicitate - elaborarea studiilor pentru asimilarea produselor noi i modernizarea celor existente - nregistrarea i protecia soluiilor tehnice brevetabile i luarea msurilor pentru avizarea lor, experimentarea, aprobarea i aplicarea acestora - stimularea creativitii personalului 1.1.b accelerarea vitezei de rotaie a stocurilor cu 15 zile activiti necesare - fabricaia - aprovizionarea - marketing - vnzri 1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE a. vnzarea de mrfuri din stoc (mrfuri care nu mai au folosin n procesele de producie: unele sortotipodimensiuni de oel, tabl, lemn, echipamente electrice) atribuii solicitate - realizarea inventarierii stocurilor n scopul valorificrii lor prin intermediul comenzilor primite b. asigurarea ritmicitii aprovizionrii cu materii prime i materiale atribuii solicitate - ntocmirea programului de aprovizionare pe baza programului de fabricaie i a necesarului de materii prime i materiale - coordonarea i controlul realizrii ritmice a programului de aprovizionare - organizarea i controlul ncheierii contractelor pentru materii prime i materiale prevzute n programele de aprovizionare din ar i din import 1.1.cdiminuarea perioadei de recuperarea creanelor cu 10 zile activiti necesare - financiar - contabil - juridic 1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE a. finalizarea a 5 procese aflate pe rol, cu clieni ru platnici atribuii solicitate - urmrirea modului de executare silit a creanelor

-

2. OBIECTIVE DERIVATE I 2.a realizarea unui complex studiu de pia funciuni implicate - comercial - resurse umane 25

- financiar-contabil 2.1.OBIECTIVE DERIVATE II 2.1.a- nfiinarea unui compartiment de marketing activiti necesare - managerial - organizare - ncadrarea personalului - perfecionarea personalului 2.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE a. ncadrarea compartimentului de marketing cu 2 3 specialiti (cu pregtire tehnic i economic) atribuii solicitate - elaborarea unor teste de preferin chestionare, etc. - culegerea informaiilor referitoare la preferinele consumatorilor - analiza informaiilor i propunerea unor msuri n vederea amplificrii vnzrii produselor Amplificarea ctigului net pe aciune cu min. 5 % fa de realizrile anului precedent .1 OBIECTIVE DERIVATE I 1.a. reducerea relativ a costurilor n venituri la aprox.75% 1.1. OBIECTIVE DERIVATE II 1.1.a- reducerea cheltuielilor materiale cu 7% activiti necesare - aprovizionare - fabricaie 1.1.1.OBIECTIVE SPECIFICE a. modernizarea utilajelor i achiziionarea altora noi atribuii solicitate - organizarea i elaborarea studiilor privind retehnologizarea i modernizarea utilajelor b. reducerea cheltuielilor cu rebuturilor atribuii solicitate - organizarea unor cursuri de perfecionare a calificrii salariailor - realizarea unor analize economico-financiare n vederea gsirii furnizorului cel mai avantajos din punct de vedere al calitii i profilului materiilor prime 1.1.b- accelerarea vitezei de rotaie a stocurilor cu 15 zile activiti necesare - aprovizionare - fabricaie - vnzare - marketing 1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE a. vnzarea de mrfuri din stoc (mrfuri care nu mai au folosin n procesele de producie: unele sortotipodimensiuni de tabl, oel, lemn, echipamente electrice) atribuii solicitate - realizarea inventarierii stocurilor n scopul valorificrii lor prin internediul comenzilor primite b. asigurarea ritmicitii aprovizionrii cu materii prime i materiale atribuii solicitate 26

A3

-

ntocmirea programului de aprovizionare pe baza programului de fabricaie i a necesarului de materii prime i materiale organizarea i controlul ncheierii contractelor pentru materii prime i materiale, prevzute n programele de aprovizionare din ar i din import

1.1.c-

reducerea perioadei de recuperare a creanelor cu 10 zile activiti necesare - financiar - contabil - juridic 1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE a. finalizarea a 5 procese aflate pe rol, cu clieni ru platnici atribuii solicitate - urmrirea modului de executare silit a creanelor sectorizarea firmei pe centre de gestiune (de profit) i evidenierea mai concret a rezultatelor funciuni implicate - cercetare dezvoltare - financiar contabil - resurse umane .2 OBIECTIVE DERIVATE II 2.1.a- remodelarea managerial de ansamblu a firmei dup o metodologie adecvat, pn la 30 iunie a.c. activiti necesare - organizare managerial - bugetare - previziune (elaborare de strategii i politici globale)

1.b

2.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE a. diagnosticarea viabilitii economico-financiare pn la 31 ian. a.c. b. fundamentarea i elaborarea strategiei globale (15 febr.) c. reproiectarea propriu-zis a sistemului de management (30 iunie) atribuii solicitate - ntocmirea la termen a bilanului contabil, bugetului de venituri i cheltuieli i a altor documente prin care se evideniaz rezultatele activitii economicofinanciare ale firmei - realizarea, pe baza documentelor amintite i a parametrilor sistemului de management, a unor analize economice i manageriale - propunerea unor soluii de cretere a viabilitii economice i manageriale a firmei - stabilirea principalilor indicatori pe domenii, a resurselor, termenelor i a avantajului competitiv necesare realizrii obiectivelor - elaborarea unor studii de reproiectare a componentelor sistemului de management Concomitent cu dimensionarea corespunztoare a acestor categorii de obiective se impune i precizarea foarte clar a componentelor procesuale (funciuni, activiti, atribuii ori sarcini) i structural organizatorice (compartimente, posturi, funcii, niveluri ierarhice, relaii organizatorice) implicate n realizarea lor. Schema prezentat n continuare este sugestiv din acest punct de vedere.

27

SISTEMUL DE OBIECTIVE AL S.C. Mecanica S.A.

OBIECTIVE necesit evidenierea: FIRMAb) ORGANIZAREA STRUCTURALFUNDAMENTALE

FIRMA

componentelor structural organizatorice - gradului de dotare cu personal, pe total i categorii, a structurii organizatorice DEPARTAMENTE (DIRECII) OBIECTIVE DERIVATE I FUNCIUNI Asemenea informaii sunt evideniate att de unele documente organizatorice (regulamentul de organizare i funcionare, organigrama i fiele de post), ct i din ncadrarea cu personal a structurii organizatorice. COMPARTIMENTE OBIECTIVE DERIVATE II ACTIVITI Pe baza acestora, se pot remarca urmtoarele: organigrama este una piramidal, specific unei structuri organizatorice de tip ierarhic funcional (vezi fig. ) ATRIBUIII de niveluri ierarhice este 7, normal pentru o ntreprindere de dimensiuni DE POSTURI numrul GRUPE mari OBIECTIVE SPECIFICE ponderea ierarhic a managerilor de nivel superior este: - managerul general = 9 - managerul tehnic = 3 POSTURI SARCINI OBIECTIVE INDIVIDUALE - managerul de producie = 8 - managerul comercial = 3 Fig. nr. 15 Corelaia componente procesuale obiective - managerul economic = 3 componente structurale fiele de post sunt ntocmite dup modelul clasic, fr respectarea triunghiului de aur al organizrii (corespondena dintre sarcini competene responsabiliti) Anexm, cu titlu de exemplu, o fi de post la S.C. Mecanica S.A.

-

28

Cantin Cantin Serv. Personal, nv Serv. Personal, nv.. salariz. salariz.

Serv Adm. PSI, paz Serv.. Adm. PSI, paz

ORGANIGRAMA

Atelier prod. nr.1 Atelier prod. nr.1 Serv. CTC metrologie Serv. CTC -- metrologie Secia 1

S.C. Mecanica S.A. - varianta existent -

Atelier prod. nr.2 Atelier prod. nr.2 Serv. Asigurarea Serv. Asigurarea calitii calitii

Form. de lucru Form. de lucru nr. 1 nr. 1 Form de lucru Form de lucru nr. 2 nr. 2 Atelier proiectare Atelier proiectare nr.1 nr.1 DIRECTOR TEHNIC Atelier proiectare Atelier proiectare nr.2 nr.2 Atelier prod. nr.4 Atelier prod. nr.4 Secia 2 Serviciul Serviciul organizareorganizarenormare normare Serv. PLUP Serv. PLUP Atelier prod. nr.6 Atelier prod. nr.6 Serv. cooperri Serv. cooperri Atelier prod. nr.7 Atelier prod. nr.7

Atelier prod. nr.3 Atelier prod. nr.3

ADUNAREA GENERAL A ADUNAREA GENERAL A ACIONARILOR ACIONARILOR

CONSILIUL DE ADMINISTRAIE CONSILIUL DE ADMINISTRAIE

DIRECTOR GENERAL DIRECTOR GENERAL

Atelier prod. nr.5 Atelier prod. nr.5

DIRECTOR DE PRODUCIE

29Atelier prod. nr.8 Atelier prod. nr.8 Atelier prod. nr.9 Atelier prod. nr.9 Atelier prod. nr.10 Atelier prod. nr.10 Atelier prod. nr.11 Atelier prod. nr.11 Form. de lucru nr Form. de lucru nr 3 3 Form. de lucru Form. de lucru nr. 4 nr. 4 Form de lucru nr. Form de lucru nr. 5 5 Form. de lucru Form. de lucru nr. 6 nr. 6 Form. de lucru Form. de lucru nr. 7 nr. 7

Serv. mecanoServ. mecanoenerg. energ. Secia 3 Secia 4 Secia mecanoenerg.

Serv. Aproviz. Serv. Aproviz. depozite depozite Serv. Desfac. Serv. Desfac. transp transp Serv. Contractri Serv. Contractri CONSILIERI CONSILIERI

CENZORI CENZORI

DIRECTOR COMERCIAL

Serv. Financiar Serv. Financiar

DIRECTOR ECONOMIC

Serv. Contabilitate Serv. Contabilitate Serv. Control Serv. Control financ. de gestiune financ. de gestiune

FIA POSTULUIA. B. C. POSTUL: ECONOMIST COMPARTIMENT: FINANCIAR CERINE:

a) Studii: Absolvent al nvmntului superior economicb) Vechime: 2 ani pe funcie economic

c) Specifice: Cursuri de perfecionare a cunotinelor profesionaleD. RELAII: a) ierarhice subordonat ef birou

b) funcionale este coordonat pe linie metodologic de ef ierarhicc) colaborare cu toate compartimentele d) de reprezentare n limita delegrii de autoritate i cu eventuali beneficiari E. SARCINI I ATRIBUII: - ntocmete jurnale de cas i banc n lei i valut; - urmrete ncasarea c/v contractelor n valut; - ntocmete i urmrete avansurile i decontarea lor n lei i valut; - verific i acord viz la toate plile i ncasrile n numerar efectuate prin cas; - ntocmete i verific c/v CEC-lor ncasate de la diveri beneficiari; - ntocmete note contabile pentru reglarea conturilor ce intervin n cursul lunii privind ncasri sau pli; - sprijin activitatea de ncasare a c/v facturilor emise beneficiarilor; - ntocmete dispoziiile de plat sau ncasare ctre casierie; - verific exactitatea i veridicitatea documentelor nscrise n deconturile prezentate de personalul firmei; - verific realitatea, legalitatea documentelor nscrise n registrul de cas; - verific registrul de cas, efectueaz contarea sumelor i confirm exactitatea soldului de cas; - ntocmete lunar jurnalul de cas, situaia avansurilor n numerar n lei i valut; - urmrete concordana dintre nregistrrile de la banc i cele din registrul de cas; - ntocmete note contabile de reglare a conturilor n situaii cnd se fac ncasri sau pli n numerar; - efectueaz controlul casieriei cel puin odat pe lun i ori de cte ori se impune situaia; - ia msuri s se cunoasc n permanen problemele legate de respectarea disciplinei de cas; - ntocmete lunar jurnal de disponibil n valut aflat n cont la banc; - verific continuitatea, realitatea i exactitatea datelor din extrasele n valut emise de banc; - urmrete ncasarea c/v D.I.V.; - ntocmete situaia CEC-urilor emise de diveri beneficiari; - verific facturile emise de firm i completeaz CEC-urile prezentate de beneficiari dup care le depune la banc pe baz de borderou i urmrete ncasarea acestora n contul de disponibil la banc; - completeaz i prezint borderoul de cumprri efectuate i decontate prin cas ce conin TVA; - ntocmete situaia cheltuielilor pe compartimente n vederea stabilirii cheltuielilor de regie (decontate prin cas); - sprijin activitatea de ncasare a facturilor emise ctre beneficiari; - are obligaia de a asigura calitatea lucrrilor efectuate. F. G. RELAII INTERNE: - cu tot personalul din ntreprindere; RELAII EXTERNE: - nu este cazul ;

30

Prezentele atribuii nu sunt limitative, titularul postului putnd efectua i altele din domeniul su de activitate, acordate prin dispoziia efului de compartiment, conducerea firmei sau prevzute n dispoziiile legale n vigoare. Un alt element al structurii organizatorice l constituie dimensiunea uman a componentelor acesteia, ncadrarea cu personal fiind prezentat n continuare. ( tabel nr. 10 )ncadrarea cu personal anul t Tabel nr. 10N r. Crt 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 ment 1 Managementul de nivel superior Serviciul administrativ Serviciul personal Serviciul CTCmetrologie Serviciul AQ Atelier proiectare 1 Atelier proiectare 2 Serviciul organizare Serviciul PULP Serviciul cooperri Serviciul mecanoenergetic investiii Serviciul aprovizionaredepozite Serviciul contractri Serviciul desfaceretransporturi Serviciul financiar Serviciul contabilitate Serviciul control financiar de gestiune Secia 1 Secia 2 Secia 3 Secia 4 Secia mecanoenergetic Cantin TOTAL CompartiTotal personal, din care: 2 5 63 10 78 9 61 56 15 12 26 5 43 3 8 66 1 16 14 3 332 522 453 292 94 8 2191 1 1 1 4 5 5 5 4 1 5 15 13 2 29 24 21 18 21 299 493 427 269 69 7 1825 59 3 2 3 2 2 1 1 35 9 8 10 6 14 146 12 12 18 14 11 6 7 137 1512 224 321 322 205 50 1323 16 8 4 52 25 156 97 64 23 486 4 2 2 1 1 4 11 12 42 17 1 9 7 31 3 1 7 2 3 6 1 24 1 3 Dup postul ocupat M 3 5 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 E 4 27 9 15 8 28 24 14 11 14 4 M 5 34 61 33 32 11 1 1 1 2 2 2 1 Dup pregtire Studii superioare E T As 6 7 8 1 4 3 1 14 5 26 23 4 2 3 2 2 2 1 1 2 Studii medii E T 9 10 5 4 11 1 2 1 11 11 2 10 36 2 33 31 4 9 3 3 2 4 5 2 As 11 8 Cultur general 12 34

15 16 17 18 19 20 21 22 23

48 318 2191

31

2. Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative 2.1. Analiza viabilitii economice

Nr crt 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

INDICATOR 1 Capital social Capital propriu Capital permanent Venituri totale Cheltuieli totale Cifra de afaceri Profit brut Pierdere Investiii Active totale Active fixe Active circulante Stocuri Creane Datorii Datorii pe termen scurt Numr de salariai Fond salarii Productivitatea muncii

UM 2 mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei nr. mil. lei mil. lei/sal. mil. lei/an rotaii/an zile % % %

20 Salariul mediu 21 Rotaia stocurilor 22 Durata recuperrii creanelor 23 Rata rentabilitii costurilor 24 Rata rentabilitii veniturilor 25 Rata rentabilitii activelor

Nivel anul t2 3 40591 34646 45612 66614 77743 63880 -11129 920 82013 64211 16508 9235 6483 36368 31227 2463 23786 25935, 9 9.66 9,65 6,92 37 ---

Nivel anul t-1 4 40591 160886 170484 155667 143730 154226 11937 1107 225531 169501 54737 20446 33139 64586 54590 2348 38283 65684 16,3 7,54 78 8,3 7,7 5,3

(T-1)/(T2) (%) 100% 464% 374% 234% 185% 241% 0% 120% 275% 264% 332% 221% 511% 178% 175% 95% 161% 253% 168% 78% 1127% 22%

Nivel anul t 5 40591 157280 162395 180650 176337 170310 4313 1890 225750 169731 55125 19950 33975 54600 54600 2191 44696 77731,6 20,4 8,53 73 2,4 2,4 1,9

T/T-1 (%) 100% 98% 95% 116% 123% 110% 36% 171% 100% 100% 101% 98% 103% 85% 100% 93% 117% 118% 125% 113% 94% 29% 31% 36%

32

26 Rata rentabilitii economice 27 Rata rentabilitii financiare 28 Rata lichiditii patrimoniului 29 Lichiditatea parial 30 Solvabilitatea 31 Rata datoriilor

% % % % % %

--52,9 23,3 42,2 44,3

7 7,4 100,3 62,8 71,3 28,6 190% 270% 169% 65%

2,65 2,74 101 64,4 69,7 24,2

38% 37% 101% 103% 98% 85%

Dup cum se observ n tabelul de mai sus, pentru intervalul de timp analizat, situaia economicofinanciar a SC Mecanica SA este favorabil, dac se are n vedere c in anul t-1, respectiv anul t a fost nregistrat profit, precum i cifra de afaceri, investiiile, activele i stocurile care au crescut. 2.1.1. Analiza potentialului intern Viabilitatea economic a ntreprinderii este dependent de volumul, structura i eficiena utilizrii resurselor materiale, financiare i umane. a. Analiza potenialului uman Resursele umane pot fi abordate din dou puncte de vedere. Pe de o parte, ca dimensiune i structur, iar pe de alt parte din punctul de vedere al eficienei utilizrii personalului. n perioada de timp avut n vedere numrul de personal a nregistrat o evoluie fluctuant, aceasta datorndu-se variaiei volumului de activitate al firmei. Structural, numrul mediu de personal a nregistrat urmatoarea situaie: Nr. Crt Comparti-ment Total pers, din care: 2 5 63 10 78 9 61 Dup postul ocupat M 3 5 1 1 2 1 1 E 4 27 9 15 8 28 M 5 34 61 33 1 1 1 2 Dup pregtire Studii Studii medii Cultur superioare general E T As E T As 6 7 8 9 10 11 12 1 4 3 1 14 5 26 2 2 1 5 4 11 1 11 2 36 2 33 8 10 34 5 -

0 1 2 3 4 5 6

1 Managementul de nivel superior Serviciul administrativ Serviciul personal Serviciul CTCmetrologie Serviciul AQ Atelier proiectare 1

33

7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Atelier proiectare 2 Serviciul organizare Serviciul PULP Serviciul cooperri Serviciul mecanoenergetic investiii Serviciul aprovizionaredepozite Serviciul contractri Serviciul desfaceretransporturi Serviciul financiar Serviciul contabilitate Serviciul control financiar de gestiune Secia 1 Secia 2 Secia 3 Secia 4 Secia mecanoenergetic Cantin TOTAL

56 15 12 26 5 43 8 66 16 14 3 332 522 453 292 94 8 2191

1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 4 5 5 5 4 1

24 14 11 14 4 9 7 5 15 13 2 29 24 21 18 21 -

32 11 31 59 299 493 427 269 69 7

2 2 1 3 1 4 2 3 2 3 2 2 1 1 35

23 4 2 3 2 7 2 2 1 9 8 10 6 14 -

1 2 3 1 -

2 1 11 6 1 4 11 12 12 18 14 11 6 7

31 4 9 3 3 24 1 42 224 321 322 205 50 -

2 4 -

2 3

17 16 8 4 25 156 97 64 23 486 486

48 318 1825 2191

146 12 137 1323 52 193 1512

Studiind tabelele de mai sus din punct de vedere structural se observ c muncitorii reprezentau 83.30% din totalul personalului, iar din punct de vedere am pregtirii personalul cu studii medii reprezint 69%. Din punctul de vedere al eficientei situatia este urmatoarea :

CA = cifra de afaceri Nsal = numarul de salariati Sm= salariu mediu

34

Salariul mediu:

Deoarece n perioada T (T-1) Ism-1 < IW-1 (Is m-1, IW-1 indicatori calitativi, de eficienta) se poate spune ca activitatea n cadrul societii a avut o evolutie favorabil, ns nu se poate preciza aceeai evoluie favorabil i pentru perioada (T-1) (T-2). O alt modalitate prin care se poate evidenia eficiena utilizrii resurselor umane i, n general, eficiena firmei o constituie compararea unor indicatori de ordin cantitativ (ICa- indicele cifrei de afaceri, Ifs indicele fondului de salarii, INs- indicele numrului de salariai). In ceea ce priveste acesti indicatori, situaia este urmtoarea: indicele cifrei de afaceri

indicele fondului de salarii

indicele numrului de salariai

35

n perioada

inegalitatea ICa < IFs > INs demonstreaz omic ineficien la nivelul se dovedete din nou a fi o evoluie favorabil datorit inegalitii .

exploatrii factorului uman, prin diferena mic a celor doi indicatori, n timp ce n perioada

b. Analiza potenialului material Analiza potenialului material implic abordarea celor dou categorii de active fixe i circulante prin prisma volumului, structurii, dinamicii i eficienei lor. Eficiena mijloacelor fixe poate fi determinat, n principal, prin indicatorii : - cifra de afaceri la 1000 UM mijloace fixe - profitul la 1000 UM mijloace fixe (se are n vedere profitul brut) Nr. Crt. 1. 2.

Indicatori Cifra de afaceri la 1000 lei active fixe Profitul brut la 1000 lei active fixe Analiza activelor circulante : -

t-2 994,85

t-1 909,88 70,42

t 1.003,41 25,41

La nivelul unei firme de producie analiza activelor circulante, se face innd seama n special de volumul stocurilor, de soldul facturilor nencasate, i apoi eficiena utilizrii acestor active e evideniat de viteza de rotaie a activelor circulante. Nr. crt. 1. 2. Specifcatie t-2 (mii lei) 9.235,00 6.483,00 t-1 (mii lei) 20.446,00 33.139,00 t (mii lei) 19.950,00 33.975,00

Total stocuri Creante

36

Active circulante

15.718,00

53.585,00

53.925,00

Principalul indicator de apreciere a eficienei utilizrii activelor circulante l reprezint viteza de rotaie, exprimat prin : numrul de rotaii durata unei rotaii

Nr = numrul de rotaii al activelor circulante Nr = cifra de afaceri / total active circulante D = durata unei rotaii = 360* total active circulante / cifra de afaceri Tabelul urmtor sintetizeaz datele : Nr crt 1. 2. Indicatori Numarul de rotatii Durata unei rotatii (zile) t-2 4,06413 88,57984 t-1 2,878156 125,0801 t 3,158275 113,9863

2.2. Analiza viabilitii manageriale 2.2.1.Analiza subsistemului metodologic- managerial Reproiectarea subsistemului metodologic reprezinta aciunea de reproiectare manageria propriuzis si asigur premisele unor modernizri de fond la nivelul celorlalte componente ale managementului organizaiei. Pentru utilizarea corect a metodei diagnosticrii este obligatorie parcurgerea unor etape : a. Stabilirea domeniului de investigat, care este rezultatul deciziei adoptate de regul de managementul de nivel superior al societii comerciale ; Delimitarea corect a domeniului este deosebit de important ntruct are influene directe asupra calitii diagnosticului. Aceasta etap cuprinde, la rndul ei, urmtoarele faze:

37

Succinta prezentare a firmei; Culegerea i sistematizarea datelor.

Succinta prezentare a firmei, n ansamblul su: denumire societate, act normativ de nfiinare; statut juridic; obiect de activitate; caracteristici ale proceselor de aprovizionare, producie i vnzare; particulariti ale relaiilor cu organismele financiar-bancare; principalii furnizori si clienti Culegerea i sistematizarea datelor au ca scop selectarea tuturor datelor si informaiilor relevante pentru domeniul investigat n cadrul analizei. Dac se va realiza o analiz diagnostic general, datele vor fi culese i sistematizate pe domenii ale ntreprinderii: financiar, comercial, producie, resurse umane, dezvoltare-cercetare, managerial. b. Documentarea preliminar n cadrul creia se culege ansamblul de informaii cu caracter economic, tehnic, uman, managerial privitoare la domeniul investigaiei. n prealabil, se ntocmete o list cu simptomele semnificative- pozitive i negative, privind domeniul respectic. Nr. crt. 1. SIMPTOME SIMPTOME NEGATIVE OBSERVATII analiza CA, si nivelul valoarea POZITIVE Cresterea CA de 2.41 ori In T-2 rezultatul brut a fost La in T-1 fata de T; de 1,10 ori in T fata de T-1. Aceasta crestere este influentata de cresterea valorii de productie

negativ, ca urmare a stocurilor fata de venituri.

cresterii cheltuielilor facturilor emise si neincasate au influenta negativa asupra CA, insa nu influenteaza tendinta de crestere a acesteia datorita preturilor (productiei valorice).

2.

Cresterea veniturilor in T- Cresterea cu 116% in T fata de T-1

cheltuielilor

1 cu 234%fata de T-2 i totalecu 185% in T-1 fata de T-2; cu 123% in T fata de T-. Aceste cheltuielilor cresteri au ale fost

inregistrate datorita cresterii cheltuielilor cu personalul ; a

38

impozitelor

si

taxelor

;a

diferentelor nefavorabile de curs valutar la impozitul de materii prime; piese schimb; 3. Cresterea etc. capitalului Scaderea numarului de

propriu in T-1 de cu 464% salariati de la 2463 muncitori fata de T-2;cu 98% in T in t-2 la 2348 4. fata de T-1 Cresterea productiei in T-1, respective la 2191 in T.

exercitiului cu 2.53 ori in T1 fata de T-2, de 1.18 ori 5. in T fata de T-1 Realizarea de investitii pe tot parcursul la perioadei lucru cresterea analizate, ducind acest

calitatii produselor.

Principalele sisteme, metode i tehnici de management utilizate n special de managerii de nivel superior i mediu sunt : Sisteme de management : managementul prin obiective, regsit sub forma unor liste de obiective managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea i urmrirea bugetului de venituri i cheltuieli; managementul participativ, exercitat la nivelul celor dou organisme participative de management A.G.A. i C.A. metode i tehnici de management:

39

diagnosticarea, regsit sub forma unei analize periodice, comandate de manageri de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administraie, ce nsoete bilanul contabil;

edina, metod larg rspndit, nu numai la nivelul celor dou organisme participative de management, ci i la alte ealoane organizatorice;

tabloul de bord, regsit sub forma unor situaii informaionale de sintez ce sunt valorificate de manageri de nivel superior i mediu;

delegarea, utilizat pentru rezolvarea unor probleme de ctre subordonai.

c. Stabilirea principalelor puncte slabe si a cauzelor ce le genereaz Prima parte a analizei este axat asupra identificrii deficienelor activitilor investigate, cu accent asupra relevrii cauzelor care le genereaz i a efectelor acestora asupra muncii de management i de execuie. n acest scop, se recomand utilizarea unui tabel de forma celui de mai jos :

40

Nr. Crt. Situaia

Puncte slabe economico-financiar

Termenul de comparaie pt elementele considerate de Rezultatele financiare din anii

Cauze principale - cheltuieli firmei - rotatia stocurilor din ce n ce mai mica mari

Efecte - greuti dezvoltarea firmei n

Observaii

ansamblu negativ : firma a nregistrat precedeni 1 valori mici ale profitului n perioada analizat (MAN S1)

inregistrate la nivelul

2

Nivel redus al ratelor rentabilitii Situaia de normalitate pt aceti (MAN S2) indicatori Dinamica productivitii muncii este Nivelul normal mai mic dect dinamica salariului corelaii : I mediu n anul t-1 (MAN S3) Creterea cheltuielilor totale cu 85% Cheltuielile totale dina nul T-2 in anul T-1 (MAN S4) Creterea cheltuielilor totale cu 23% Cheltuielile totale dina nul T-1 in anul T(MAN S5) Durata recuperrii creanelor S6) al acestei

- Obinerea profitului de greuti valori mici - Cresterea salariilor dezvoltarea firmei Cresterea cheltuielilor, - Cresterea salariilor - Cresterea investitiilor

n

3

deci

4 5

reducerea profitului - Diminuarea profitului - Reducerea rentab.costurilor

este NIvelul normal de recuperare al - Blocaj financiar - Lipsa unor negocieri cu clientii (eventual lipsa unor msuri pt eliminarea etc.) acestor intrzieri,penalizri,

peste termenul normal admis (MAN creanelor (0-30 zile) 6

41

Inegalitatea Ica < Ifs > Ins ce Nivelul realizat in T-1 7 demonstreaza o mica ineficien la nivelul exploatrii factorului uman in anul T (MAN S7) Gradul de completitudine 8

- Inflaia - Scderea numarului de salariai cu a de (prin

Utilizarea eficient a capacitilor de producie si sporirea acesteia

la Managementul prin obiective Utilizarea superficialitate metodologiilor management obiective sau bugete)

managementul prin obiective regsit tiinific doar sub forma unor liste de obiective (MAN S8) Gradul de completitudine la

managementul prin bugete concretizat 9 doar la elaborarea, realizarea si urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli (MAN S9) Grad de ndatorare ridicat 10 S10) (MAN Nivelul ndatoririlor nregistrat Creterea n anii anteriori este mai cheltuielilor, -reducerea mic dect

iar valoarea veniturilor cheltuielilor valoarea cheltuielilor

d. Stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor ce le genereaz

Nr. Crt.

Puncte forte

Termenul de comparaie pt elementele considerate

Cauze principale

Efecte

Observaii

42

Folosirea unui numar ridicat sisteme Cerinele de management: management tiinific prin metode : participativ, 1 precum si management tehnici si

managementului Implicarea n

activa

si i unor

- Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor mai al strategice - Utilizarea munca buna timpului de managerilor Respectarea dintre

responsabil a conducerii promovarea utilizarea evoluate

obiective, management prin bugete, diagnosticarea, sedinta, tabloul de bord, delegarea. (MAN F1) Cresterea productivitii muncii n Nivelul realizat n anii

instrumente manageriale

- Evoluia inflaiei

2

intervalul de timp analizat (MAN F2)

precedeni

- Accentul pus pe latura principalii indicatori calitativ a proceselor economici de munc - Inflaia angajai

Respectarea corelaiei 3 F3)

(MAN Nivelul

normal

al

acestei

Utilizarea eficient a de producie

corelaii : I

- Scderea numrului de capacitilor

e. Formularea recomandrilor asupra eliminrii cauzelor ce determin punctele slabe i asupra intensificrii celor care genereaz punctele forte se realizeaz de membrii echipei de diagnosticare. Matricea de evaluare a factorilor interni pentru subsistemul metodologic- managerial Nr. crt. 1 Denumirea punctelor forte i slabe MAN F1 Nivel de evaluare 3 Coeficient de importan 0,08 Coeficient ponderat 0.24

43

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

MAN F2 MAN F3 MAN S1 MAN S2 MAN S3 MAN S4 MAN S5 MAN S6 MAN S7 MAN S8 MAN S9 MAN S10

1 2 2 3 3 2 4 4 2 4 1 2

0,04 0,07 0,07 0,08 0,1 0,08 0,1 0,1 0,07 0,1 0,04 0,07

0.04 0.14 0.14 0.24 0.3 0.16 0.4 0.4 0.14 0.4 0.04 0.14 2.78 < 4

2.2.2. Analiza subsistemului decizional Lista deciziilor adoptate de managementul de nivel superior la S.C. Mecanica S.A.

NR. CRT 0 1 2 3 4

TIPUL DECIZIEI 1 Aprobarea bilanului contabil i a raportului de gestiune privind bilanul contabil pe anul t-1 Aprobarea bugetului de venituri i cheltuieli pe anul t Hotrte gajarea, nchirierea sau desfiinarea unor uniti ale societii Hotrte modificarea capitalului social

DECIDENT 2 A.G.A A.G.A A.G.A A.G.A

44

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Hotrte modificarea statutului societii astfel: Societatea este administrat de ctre persoane fizice sau juridice, n baza unui contract de administrare. Principalele atribuii ale adiministratorului sunt cele prevzute de contractul de administrare Constituirea echipei de selecie a administratorilor Aprobarea remunerrii lunare a membrilor comisiei de selecie Hotrte asupra calitii gestiunii administratorilor i eventuala acionare njustiie Aprobarea contractului colectiv de munc Aprobarea structurii organizatorice pentru anul t+1 Aprobarea numrului i structurii socio-profesionale a personalului pentru anul t mbuntirea activitii seciilor i atelierelor de producie pentru realizarea eficient a programului de fabricaie Aprobarea msurilor de perfecionare a pregtirii profesionale a personalului Aprobarea retehnologizrii atelierelor 1 i 2 Aprobarea noior criterii de salarizare pentru personalul TESA Se hotrte nfiinarea unei comisii pentru analiza cauzelor care au generat refuzul calitativ al unor produse Aprobarea casrii obiectelor de inventar Aprobarea operaiunii de vnzare a unor mijloace fixe Adoptarea politicii i a obiectivelor pentru anul t+1 care se refer la ansamblul productiv sau la componente principale ale acesteia

A.G.A A.G.A A.G.A A.G.A A.G.A C.A C.A C.A C.A C.A C.A C.A C.A C.A Director general

45

20

Aprobarea salarizrii directorilor executivi, a inginerului ef i a personalului direct subordonat, innd seama de salarizare, grila de salarizare i responsabilitile acesteia Aprobarea premierii salariailor care au merite deosebite i sancionarea celor care se abat de la prevederile Regulamentului de Organizare i Funcionare Stabilirea modalitilor de exercitare a contractului ndeplinirii obiectivelor de ctre fiecare centru de decizie din subordine Aprobarea comisiei care investigheaz cauzele care au generat accidentul de munc din secia a 2-a Aprobarea politicii i a obiectivelor n domeniul tehnic pentru anul t+1 Hotrte asupra definitivrii structurii sortimentale a produciei Decide n probleme de retehnologizare i investiii Hotrte n privina msurilor necesare pentru creterea nivelului calitativ al produselor i fiabilitii acestora Decide n privina modernizrii nomenclatorului de producie

Director general Director general Director general Director general Director tehnic Director producie Director tehnic Director tehnic Director producie

21 22 23 24 25 26 27 28

29

Aprobarea transferului precum i a disponibilizrii (trimiterii n omaj) a unor salariai din compartimentele din subordine Adoptarea obiectivelor economice pentru anul t+1

Director tehnic Director economic

30

46

31

Decide asupra preurilor i tarifelor produselor n vederea asigurrii competitivitii produselor i profitabilitii societii Analizeaz cheltuielile de producie i propune msuri de reducere a costurilor de producie i de cretere a rentabilitii Aprob dimensionarea corespunztoare a compartimentelor subordonate, n funcie de nevoile reale ale activitii acestora

Director economic Director economic Director economic

32

33

Directorul economic, directorul tehnic, directorul comercial, pot lua decizii privind activitatea ntreprinsa de ei dar numai cu acordul directorului general. Astfel, deciziile privind achiziionarea de noi utilaje, repararea celor uzate sunt luate de ctre directorul tehnic. Directorul comercial poate lua decizii privind pia de desfacere, dei de cele mai multe ori directorul general se ocupa de aceasta. Tinand cont de faptul ca societatea se afla intr-o situaie financiara proasta, ambii directori ncearc sa obtina cat mai multe contracte (menionez faptul ca in ultima perioada au fost stocuri mari de produse nevandute)

47

Din punct de vedere calitativ se remarca faptul ca in primul rand deciziile au o fundamentare stiintifica, pentru ca se realizeaza pe baza unor informatii inregistrate anterior. De asemenea nu se remarca utilizarea unor metode si tehnici decizionale in functie de tipul deciziei ce urmeaza a fi adoptata (cum ar fi Electre, tabelul decizional). Stabilirea principalelor puncte slabe ale subsistemului decizional Nr. Crt. 1 Puncte slabe Termenul de comparaie pt Cauze principale Inexistena decizionale tactice trebuiesc tehnicilor Efecte Slaba organizare la nivel compartimente Deciziile 2 3 tactice adoptate de Deciziile managerii superiori (DEC S2) In cadrul funceii de coordonare nu exista nici o decizie (DEC S3) adoptate de managerii de nivel mijlociu Din punct de vedere calitativ se remarca faptul ca in primul rand deciziile au o fundamentare stiintifica, pentru ca se realizeaza pe baza unor informatii inregistrate anterior. De de Observaii

elementele considerate Deciziile nu sunt adoptate intr-un ritm Criteriile managementului corespunzator (DEC S1) tiiific

asemenea nu se remarca utilizarea unor metode si tehnici decizionale in functie de tipul deciziei ce urmeaza a fi

48

adoptata (cum ar fi Electre, arborele decizional, tabelul decizional).

In zona comerciala sunt prea putine Cerintele 4 decizii (DEC S4) Formularele nu contin decident, date aplicative (DEC S5) stiitific

managementului

5

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru subsistemul decizional

49

Nr. crt. 1 2 3 4 5 6

Denumirea punctelor forte i slabe DEC S1 DEC S2 DEC S3 DEC F1 DEC F2

Nivel de evaluare 4 2 3 2 2

Coeficient de importan 0,25 0,15 0,05 0,05 0,5 1

Coeficient ponderat 1 0,3 0,15 0,1 1 2,55

2.2.3. Analiza subsistemului informaional Nr crt Principiu Continut Deficiente sau aspecte pozitive

Princ. corelarii sistemului 1 informational cu cel decizional si organizational Principiul flexibilitatii 2 sistemului informational

Corelarea functional cu sitemul decizional ,si poate vorbi de o corelare Nu se constructiva cu cel organizatoric, ca deplina a sistemului informational cu premisa a functionarii adecvate a managementului firmei Adaptarea optima a parametrilor sistemuluiCu toate ca aplicatiile informatice au informational la conditiile firmei evoluat in timp modul de tratare a informatiilor ramane acelasi de ani de zile celelate doua.

Principiul unitatii metodologice a 3 tratarii informatiilor

Pentru asigurarea compatibilitatii intre componentele informationale si integrarea deplina a informatiilor pe

Sistemul informational nu este bazat pe anumite metode ,ci functioneaza inertial .

50

verticala sistemului managerial este necesara abordarea unitara a culegerii, transmiterii si prelucrarii informatiilor Principiul concentrarii 4 asupra abaterilor esentiale Transmiterea selectiva a informatiilor, pe Acest principiu este partial respectat verticala sistemului de management, respectiv a informatiilor cereprezinta abateri importante de la obiective, criterii Principiul asigurarii de maximum de informatii finale din fondul de informatii primare Valorificarea la maximum a informatiilor primare prin folosirea unor proceduri informationale afinate, selectate in functie de cerintele proceselor de management Din nou lipsa unor metode, proceduri De tratare a informatiilor, precum si ineficientele precedente duc la nerespectarea acestui principiu

5

Fluxul de date (flow)- circuitul informational al documentelor este constituit din datele transmise ntre doua procese. Fluxul de date este etichetat printr-un substantiv ce sugereaz informaia sau pachetul de informaii transmise. Fluxurile sunt folosite n principal pentru a arta ordinea n care procesele sunt executate, ns se observ o suprancrcare. Stabilirea principalelor puncte slabe ale subsistemului informational Nr. Crt. Puncte slabe Termenul de comparaie pt elementele considerate Cauze principale Efecte Observaii

51

Dotare cu tehnic de calcul, softuri cu Softuri inteligente actualizate nivel ridicat, ins vechi (INF S1) 1

Insuficiena

fondurilor

Imposibilitatea de a satisface clienii cu produse de ultim generaie, deci

de investiie pentru soft

2 3

Gradul de utilitate al documentelor Bilanul,

balana,

notele

Au operaional

scderea profitului utilizare Nu au efecte n privina deciziilor

informaionale (INF S2) contabile Inexistena gradului de informatizare Sistemul de asistare al deciziilor al managementului (INF S3)

Stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor ce le genereaz Nr. Crt. 1 Puncte forte Termenul de comparaie pt Cauze principale Uurarea muncii Efecte Creterea cheltuielilor Au efecte asupra deciilor realizarea obiectivelor Matricea de evaluare a factorilor interni pentru subsistemul informaional luate n Observaii

elementele considerate Utilizarea documentelor tipizate (INF Documente netipizate F1) Bilanul, Balant, notele contabile ca Documentele documente informaionale (INF F2) ce au doare

2

utilizare operaional(NIR, etc.)

52

Nr. crt. 1 2 3 4 5 6

Denumirea punctelor forte i slabe INF S1 INF S2 INF S3 INF F1 INF F2

Nivel de evaluare 3 2 1 1 4

Coeficient de importan 0,25 0,15 0,05 0,05 0,5 1

Coeficient ponderat 0,75 0,3 0,05 0,05 2 3,15

2.2.4. Analiza subsistemului organizatoric Stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor ce le genereaz Nr. Crt. Lipsa 1 Puncte slabe legturii intre sarcini Termenul de comparaie pt elementele considerate si Criteriile managementului tiiific Criteriile managementului tiiific fisa Cauze principale postului intocmita Efecte Mentinerea numarului mare de Observaii

responsabiliti (ORG S1) Numrul mare de angajai (ORG S2)

neregulamentar

angajati nejustificat Slaba organizare a fiei de post Creterea relativ a din privina lipsei de cheltuielilor fat de coresponden intre sarcini- venituri

2

3 4

Meninerea

unui

numr

relkativ Dinamica produciei i al

responsabiliti Slaba organizare

a

fiei Creterea cheltuielilor de salarii

ridicat al salariailor (ORG S3) productivitii muncii postului Delimitarea insuficient a atribuiilor, Criteriile managementului Intocmirea fiei postului responsabilitilor si a competenelor tiiific

53

la nivel de compartimente (ORG S4) Stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor ce le genereaz Nr. Crt. 1 Puncte forte Structura organizatorica e de tip ierarhic (7 nivele ierarhice) (ORG F1) Documente 2 (ORG F2) Ponderea ierarhica raional 3 (ORG F3) Existena celor 5 funciuni de baz- Criteriile 4 cercetare-dezvoltare, prod