Leadership-ul nu înseamna pozitie! Leadership-ul înseamnă Influenţă. Unitatea de măsură în leadership este influenţa şi nu poziţia. Iar atunci cand trebuie sa urmezi o persoana care detine o poziţie, dar nu deţine şi abilităţile de leadership, vei întâmpina o provocare, numită Frustrare!

Un leadership bun începe cu a alege conştient un tip din cele existente pentru a atinge scopurile firmei cât mai eficient şi cu succes.

Nu trebuie să aştepţi a deţine o poziţie de leadership, pentru ca apoi, sa începi să îţi dezvolţi abilitaţile de leader deoarece te vei prabusi de la mare înălţime, întrucât nu vei mai avea timp să te pregăteşti. Dezvoltarea abilităţilor este un proces de durată!

Clasificări ale stilurilor de leadershipÎn literatura de specialitate sunt numeroase criterii de grupare a stilurilor de leadership,

dar acestea au o serie de elemente comune, care se referă la faptul că, între limitele extreme existente potrivit fiecărui criteriu se regăsesc o mulţime de stiluri. Cel mai des sunt întâlnite următoarele criterii de clasificare a stilurilor de leadership: atitudinea faţă de responsabilităţi; autoritatea exercitată de către conducător; preocuparea pentru oameni; preocupare pentru producţie; preocupare pentru oameni şi eficienţă; tipul de motivare, caracteristicile comunicării, natura cooperării; modul de adoptare a deciziilor şi alte dimensiuni.

În continuare, sunt prezentare câteva criterii de clasificare a stilului de leadership care sunt apreciate ca fiind mai semnificative.

I. În funcţie de atitudinea faţă de responsabilitate, stilurile de management sunt grupate în trei categorii: repulsiv, dominant şi indiferent.

Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuză promovarea în sistemul de management şi, în mod deosebit, ocuparea posturilor aflate în eşalonul superior, manifestă un respect exagerat faţă de independenţa celorlalţi, prezintă complexe de inferioritate, etc. Dacă o persoană cu o astfel de atitudine faţă de responsabilitate ocupă, prin forţa împrejurărilor, un post în sistemul de management, în situaţii extreme adoptă decizii puţin eficiente.

Stilul dominant încadrează managerii caracterizaţi printr-un comportament orientat spre dobândirea posturilor aflate în eşalonul superior al sistemului de management. Persoanele cu acest stil de management sunt dinamice, dar generează un climat caracterizat prin tensiuni şi conflicte între subordonaţi. Aceştia au un grad ridicat de încredere în sine şi convingerea fermă căposturile respective le "revin de drept", numai ei sunt apţi şi datori să ducă la îndeplinire atribuţiile circumscrise postului. Tendinţa dominantă a acestora este de a impune propria opinie în procesul de adoptare a deciziilor.

În cazul unor eşecuri, caută explicaţii exterioare propriei persoane, plasând întreaga răspundere sa în bună parte pe seama colaboratorilor. La aceste persoane gradul de autoevaluare obiectivă a activită ţii este redus, au puţine preocupări pentru a-şi perfecţiona stilul de management.

Aspectele pozitive ale practicării unui astfel de stil de management se referă la rezultatele mai bune obţinute în situaţii de incertitudine, datorită perseverenţei în dobândirea scopurilor propuse.

Stilul indiferent (laisser-faire) se caracterizează prin lipsa de interes a persoanei faţă de propria evoluţie în ierarhia sistemului de management din unitatea economică. Persoanele cu o asemenea atitudine faţă de responsabilitate, promovate în posturi din sistemul de management, au toate şansele să desf ăşoare o activitate eficientă. În general, activitatea lor se caracterizeaz ă prin pondere şi stăruinţă de a se adapta noii situaţii, exercitarea funcţiilor managementului se realizează cu aceleaşi interes ca şi sarcinile avute când ocupa un post de execuţie. Ei se caracterizează printr-un grad ridicat de autocunoaştere, având posibilitatea de a-şi evalua corect rezultatele activităţii sale, deci, are preocupări pentru autoperfecţionare. Activitatea sa în planul relaţiilor interumane este de natură să creeze un climat de muncă favorabil, iar în ansamblul său desfăşoară o activitate eficientă.

1

II. În funcţie de modul de manifestare a autorităţii , R. Lippit şi R. K. White, apreciază c exist trei stiluri de management: autoritar, democrat şi permisiv.ǎ ǎ

Stilul autoritar cuprinde managerii care refuză să accepte participarea subordonaţilor la iniţierea de acţiuni proprii pentru exercitarea funcţiilor managementului. Aceştia stabilesc în mod unilateral obiectivele unităţii şi mijloacele de realizare a lor, acordă încredere nelimitată măsurilor organizatorice pentru realizarea obiectivelor fixate. Sub aspectul consecinţelor acest stil de management va declanşa rezistenţa neexprimată a subordonaţilor, micşorează iniţiativa lor în a găsi căi şi mijloace pentru realizarea sarcinilor primite, cu toate implicaţiile negative ce decurg din această atitudine, limitează posibilitatea de dezvoltare profesională a subordonaţilor, iar prin exagerarea exercitării funcţiei de control determină reducerea randamentului subordonaţilor în efectuarea unor lucrări de calitate din teama de a nu greşi.

Stilul democrat caracterizează managerii care susţin participarea colaboratorilor şi a subordonaţilor la activitatea de management. Practicând un astfel de mod de exercitare a autorit ăţii, managerii îşi pot forma o imagine clară asupra activităţii proprii şi o evaluare corectă asupra activităţii desfăşurată de fiecare subordonat.

Sub aspectul consecinţelor, acest stil de management determină o reducere semnificativă a conflictelor, asigură o participare activă a subordonaţilor la realizarea sarcinilor primite, fără a se constata amplitudini semnificative în randament şi în punctualitatea şi calitatea lucrărilor executate în lipsa managerului. Reducând la dimensiuni raţionale exercitarea funcţiei de control, managerii care adoptă acest stil au posibilitatea de a folosi propriul buget de timp, în favoarea documentării şi autoperfecţionării.

Stilul permisiv se caracterizează prin evitarea oricărei intervenţii în coordonarea subordonaţilor. Caracteristica esenţială a acestui stil de management este reducerea la maximum a intervenţiilor privind îndrumarea subordonaţilor, aceasta realizându-se aproape spontan. Sub aspectul consecinţelor acest stil de management generează un moral mai scăzut subordonaţilor, determinat de faptul că nu sunt sprijiniţi suficient în realizarea sarcinilor, mai ales a celor cu caracter de noutate.

III. După tipul de motivare, caracteristicile comunicării, natura cooperării, modul de adoptare a deciziilor, sistemul de clasificare a stilurilor manageriale se împarte în patru categorii: foarte autoritar, autoritar-binevoitor, participativ-consultativ şi extrem de participativ.

Stilul foarte autoritar se referă la managerii care fixează singuri obiectivele unităţii, relaţiile cu subordonaţii se concretizează prin ordine şi sunt predispuşi să exagereze timpul afectat controlului.

Stilul autoritar - binevoitor cuprinde managerii care fixează unilateral obiectivele unităţii, dar acceptă discutarea cu subordonaţii a acţiunilor şi dispoziţiilor pe care le iniţiază, şi parţial propunerile formulate de subordonaţi. În planul consecinţelor, se mai menţine o atmosferă tensionată, o rezistenţă manifestată din cauza diminuării importanţei funcţiei de antrenare, subordonaţii vor aprecia că îndeplinirea sarcinilor de serviciu nu reprezintă altceva decât "obligaţie de serviciu" care nu reflectă decât accidental propriile aspiraţii.

Stilul participativ - consultativ, se referă la managerii care au tendinţa de a discuta cu subordonaţii problemele survenite în desfăşurarea proceselor economice în unitate. În urma consultărilor avute, se formulează căile şi mijloacele de acţiune, asigurând posibilitatea participării active a subordonaţilor în procesul de management, se reduce mult rezistenţa neexprimată a executanţilor.

Stilul extrem de participativ cuprinde managerii care asigură larga antrenare a subordonaţilor în procesul de management. Manifestarea funcţiei de antrenare cuprinde atât cunoaşterea şi fundamentarea deciziilor referitoare la obiectivele ce se stabilesc cât şi executarea acestora.

Practicarea acestui stil de management presupune ca stabilirea unipersonală a obiectivelor să se realizeze numai în situaţii de urgenţă, urmând ca, ulterior, pe baza consultării

2

lor să se adopte decizii de corecţie, dacă acestea se impun. Practicarea unui astfel de stil are drept efecte reducerea substanţială a rezistenţei neexprimată a subordonaţilor, în lipsa managerului din unitate, activitatea se desf ăşoară aproape de parametrii obişnuiţi; subordonaţii au încredere în manageri; se creează un sistem de raporturi interumane favorabil.

Din prezentarea şi compararea celor trei criterii de clasificare a stilurilor manageriale rezultă asemănarea dintre ele, se confirmă existenţa celor dou ă extreme - stilul autoritar şi stilul democrat - fiecare din ele având caracteristici specifice.

IV. În funcţie de organizare se împart în Leadership-ul de tip A, J si Z

La sfârşitul anilor ’70 si începutul anilor ’80 ai secolului trecut au fost descrise in literatura de specialitate trei tipuri ideale de organizare, numite convenţional tipul A, J si Z. Tipul A reprezintă leadership-ul vestic, în special nord-american şi european, tipul J, cel estic, specific Japoniei şi estului Chinei, iar tipul Z este o forma intermediar ca o particularizare şi perfecţionare a leadership-ului american.

Fiecare dintre cele trei tipuri de organizare conţine şapte dimensiuni, după cum urmează:

1. Durata angajării, se referă la numărul mediu al anilor lucraţi în interiorul organizaţiei, angajarea putând fi pe termen lung, chiar pe toata viaţa, sau pe termen scurt.

2. Tipul deciziei, vizează modul particular de implicare în procesul decizional, şi mai ales de luare a deciziei; decizia poate fi individuală sau colectivă.

3. Gradul de responsabilizare a membrilor grupului, acesta poate fi individual sau colectiv şi este absolut necesar ă recompensarea după merite.

4. Viteza evaluărilor şi promovărilor, se referă la frecvenţa aprecierilor făcute de conducători subordonaţilor şi la rapiditatea înaintării în cariera profesională; aceasta este asociată cu asimilarea diferită a culturii organizaţionale şi cu rata ridicată sau scăzută a mobilităţii personalului.

5. Specificul controlului, vizează modul în care se efectuează controlul în cadrul organizaţiei, dacă organizaţia recurge la standarde, norme şi reguli, măsuri şi tehnici de menţinere a performanţelor; maniera în care se exercită controlul poate fi explicită (formală) sau implicit (informală).

6. Caracteristicile parcursului carierei, cariera într-o organizaţie poate fi specializată (ceea ce presupune profesionalizare, descreşte loialitatea organizaţională şi facilitează mobilitatea de la o organizaţie la alta) sau nespecializată (caracterizată de localism, creşterea loialităţii organizaţionale, împiedicarea mobilităţii interorganizationale.).

7. Interesul fata de angajaţi, se exprimă prin grija segmentată sau holistică a liderului faţă de subordonaţii săi.

Leadership-ul de tip A este caracterizat de:

Angajare pe scurtă durată

Deciziile sunt individuale

Responsabilitatea este individuală

Evaluări frecvente,

Promovare rapidă

Control explicit, formal

Cariera specializată

Interes segmentat pe oameni

Leadership-ul de tip J este caracterizat de:

Angajare pe toată viaţa

Deciziile sunt consensuale

Responsabilitatea este colectivă

Evaluări rare

3

Promovare lentă

Control implicit, informal

Cariera nespecializată

Interes holistic.

Leadership-ul de tip Z combină baza culturală a societăţii cu valorile individuale cu un colectivism înalt şi cu un pattern nou, individual al interacţiunii; admite libertatea individuală şi coeziunea grupului. Apare în contextul organizaţional american, care este contractual, formalizat şi impersonal, începând să fie folosite practici manageriale pecifice tipului J de organizare. Astfel, tipul Z este caracterizat de:

Angajare pe termen lung

Decizii individuale

Responsabilitate individuală

Evaluări frecvente, promovare rapidă

Control explicit şi implicit

Cariera moderat specializată

Interes holistic..

Tipuri de leadership

Leadership-ul autocrat Este o forma extrema a leadershipului tranzactional, si consta in folosirea puterii date de pozitia ierarhica asupra angajatilor si a oamenior din echipa. Oamenii din organizatie au ocazia foarte rar să-si spună punctul de vedere, desi acesta poate fi de un real ajutor organizatiei. Multor oameni le displace profund sa fie tratati asa. Din aceasta cauza, acest stil de lidership duce la absenteism si fluctuatie mare de personal. In egala masura, echipa nu beneficiaza de creativitatea si experienta tuturor membrilor echipei, astfel ca se pierd multe din beneficiile muncii in echipa.

Leadership-ul birocrat Acesti lideri lucreaza “ca la carte”, si se asigura permanent ca echipa sa urmeze procedurile cu exactitate. Acesta este un stil potrivit pentru organizatiile in care munca implica riscuri ( lucrul cu anumite masinarii, cu substante toxice sau la inaltime) sau acolo unde sunt in discutie sume foarte mari de bani. In alte situatii, inflexibilitatea si controlul exagerat poate demoraliza echipa si poate diminua eficacitatea organizatiei de a reactiona la circumstantele exterioare.

Leadership-ul carismatic Leadership-ul carismatic poate parea similar cu cel transfomational, deoarece in ambele liderul se bazeaza foarte mult pe entuziasm in motivarea oamenilor si ii conduce pe ceilalti prin energia sa.

Cu toate acestea, liderul carismatic crede mai mult in el insusi decat in echipa lui. Acest lucru poate deveni periculos, deoarece intreaga organizatie se poate destrama atunci cand liderul va pleca. In ochii echipei, succesul este strict legat de prezenta liderului carismatic. Acest stil de lidership presupune o responsabilitate foarte mare si un angajament pe termen lung din partea liderului.

4

Leadership-ul democratic sau participativ Chiar daca acest tip de lider ia decizia finala, el ii invita pe ceilalti membri ai echipei sa contribuie la procesul decizional. Acest lucru nu numai ca va creste satisfactia in cadrul echipei, dar va ajuta si la dezvoltarea abilitatilor celor din echipa.  Angajatii si membrii echipei se afla in control si sunt motivati sa munceasca pentru ca se simt importanti, nu neaparat pentru bani.

Acest stil poate conduce la o desfasurare mai lenta a lucrurilor, insa, de obicei, rezultatele sunt mai bune.  Este un stil foarte potrivit pentru organizatiile in care munca in echipa este importanta si calitatea este mai importanta decat viteza sau productivitatea.

Stilul Laissez-Faire Acest stil se refera la un lider care ii lasa pe ceilalti sa-si faca treaba. Poate fi un stil eficient, daca liderul monitorizeaza regulat rezultatele si le comunica echipei in mod regulat. Acest stil merge foarte bine in echipe in care membrii sunt experimentati si pot duce singuri la capat anumite proiecte. Sunt cazuri in care acest stil este adoptat de organizatie, pe fondul unei lipse totale de influenta din partea liderului.

Leadership-ul orientat spre oameni Este opus stilului orientat pe sarcini. Acest lider este preocupat in special de organizarea, sprijnirea si dezvoltarea oamenilor din echipa. Acest stil duce la existenta unei munci excelente  de echipa  si la colaborare creativa. Dus la extrem, acest stil poate sa duca la esec in incercarea de a atinge obiective. In practica, multi lideri folosesc si stilul orientat catre oameni si cel orientat catre sarcini.

Leadership-ul serviabil Acest termen se refera la un lider care, de obicei, nu este recunoscut ca atare la nivel formal. Atunci cand cineva, la orice nivel al unei organizatii, conduce in virtutea faptului de a indeplini nevoile echipei sale, el este descris ca fiind un “lider serviabil”.

In multe feluri, acest stil de leadership este o forma de leadership democratic, pentru ca intreaga echipa este implicata in procesul de luare a deciziilor.

In acest sistem, sunt importante valorile si modul in care liderul capata putere pe baza valorilor si idealurilor sale.

Leadership-ul orientat catre sarcini In cadrul acestui stil, liderul se concentreaza doar pe rezultate si poate fi autocrat. El stabileste rolurile, structurile, planifica, organizeaza si monitorizeaza. Avand in vedere ca preocuparea pentru starea echipei si a oamenilor este minima, si acest tip de lidership poate produce dificultati in retinerea si motivarea personalului.

Leadership-ul tranzactional Acest stil de leadership incepe cu premiza ca membrii echipei sunt de acord sa se supuna liderului atuni cand preiau o sarcina: “tranzactia” se refera la faptul ca organizatia isi plateste membrii, in schimbul efortului si supunerii lor. Prin urmare, liderul are dreptul sa-si pedepseasca angajatii, in cazul in care munca lor nu intruneste standardele stabilite. 

Membrii echipei nu pot face foarte multe pentru a avea o satisfactie mai mare a muncii lor, in cadrul acestui tip de leadership. Liderul le poate acorda un oarecare control asupra venitului,

5

stabilind provocari care sa incurajeze atingerea unui nivel de productivitate si mai mare. Acest stil de leadership este mai degraba o modalitate de a conduce, deorece se focalizeaza pe sarcini pe termen scurt si limiteaza viziunea si creativitatea.

Leadership-ul transformational O persoana care adopta un astfel de stil este un lider adevarat, care isi inspira echipa prin viziunea impartasita asupra viitorului. Acesti lideri sunt vizibili in organizatie si dedica mult timp comunicarii. Ei nu conduc de undeva de sus si mai ales tind sa delege multe responsabilitati in cadrul echipei. Manifestand un entuziasm contagios, ei au nevoie de multe ori sa fie sprijiniti de oameni care sa se ocupe de detalii.

In multe organizatii, este nevoie de lideri tranzactionali si transformationali. Managerii (liderii tranzactionali) se asigura ca munca de rutina este indeplinita cu succes, iar liderii transformationali adauga valoare organizatiei si cauta noi perspective si initiative.

CocluziiDesigur, nu putem spune ca exista un stil de leadership ideal in toate cazurile. Un lider bun va reusi sa combine in mod instinctiv stilurile, in functie de oamenii cu care are de-a face si cu sarcinile pe care le are de indeplinit. Acesti lideri sunt numiti adesea “lideri situationali.”

6