Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional SectorialDezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte icircn oameni

ANTREPRENORIATUL CONCEPTECULTURI METODE ŞI TEHNICIModul 3PROFUNIVDR HORAŢIU ŞOIMPromovarea culturii antreprenoriale şi formare antreprenorială icircn mediulde afaceri din judeţul SălajProiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional SectorialDezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013POS DRU - Axa prioritară 3 ldquoCreşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a icircntreprinderilorrdquoPOS DRU ndash Domeniul major de intervenţie 31rdquoPromovarea culturii antreprenorialerdquo23

1 INTRODUCEREAntreprenoriatul este o sursă de inovare şi schimbare şi ca atare stimuleazăcreşterea productivităţii şi a competitivităţii economiceAntreprenoriatul este stracircns legat de cunoştinţe şi flexibilitate doi factori careau cacircştigat o nouă semnificaţie ca sursă a competitivităţii icircntr-o economiemondială din ce icircn ce mai globalizatăOdată cu schimbările tehnologice şi cu intensificarea concurenţei mondialeaduse de globalizare şi de liberalizarea economică ipoteza că icircncurajareaspiritului antreprenorial reprezintă icircncurajarea competitivităţii unei ţări azipare mai valabil decacirct oricacircndEste surprinzător faptul că actuala discuţie dezbate importanţaantreprenoriatului icircn special icircn ţările dezvoltate şi faptul că problema moduluide stimulare a spiritul antreprenorial pare să fie o preocupare primordială afactorilor de decizie din ţările OCDECa un element-cheie icircn asigurarea competitivităţii ţărilor dezvoltate spiritulantreprenorial este chiar mai important pentru ţările icircn curs de dezvoltare careicircncearcă să atingă competitivitatea pe pieţele internaţionaleAcest document analizează următoarele icircntrebări10487071048707Care este natura exactă a spiritului antreprenorial şi rolul său icircn teoriaeconomică

10487071048707Cacirct de mult au avansat teoria şi de cercetare de la teoria ciclurilor lungiale lui Schumpeter10487071048707Ce sunt legăturile spiritului antreprenorial şi creşterea economică10487071048707Pot fi considerat antreprenoriatul ca fiind interfaţa icircntre icircntreprinderi mici(de nivel micro) şi creşterea economică (la nivel macro)10487071048707Avacircnd icircn vedere faptul că spiritul antreprenorial joacă un rol importanticircn dezvoltarea economică cum poate fi promovat4

CE ESTE ANTREPRENORIATULMajoritatea cercetărilor economice psihologice şi sociologice puncteazăfaptul că spiritul antreprenorial este un proces şi nu un fenomen staticAntreprenoriatul este mai mult decacirct un factor economic mecanic (Pirich2001 14-15) Antreprenoriatul are de a face cu schimbarea şi este deasemenea frecvent asociat cu probleme legate de alegereDefiniţiile existente despre antreprenoriat fac adesea referire la rolulfuncţional al antreprenorilor1 şi includ coordonare inovare neutralizareaincertitudinii furnizare de capital luare a deciziilor proprietate şi alocare aresurselor (Friijsetal 2002 1-2 Jaumlaumlskelaumlinen 2000 5) Icircntr-adevăr trei dintrecele mai frecvente roluri funcţionale menţionate ale antreprenorilor suntasociate cu principalele şcoli de gacircndire cu privire la antreprenoriat10487071048707Căutarea riscului antreprenorii descrisi de Cantillon sau Knight dorescsă-şi asume riscurile asociate cu incertitudine10487071048707Inovare antreprenorii descrisi de Schumpeter grăbesc generareadiseminarea şi punerea icircn aplicare a ideilor inovatoare10487071048707Căutarea oportunităţii antreprenorii descrisi de Kizner identificaoportunităţi şi reusesc sa obtina profit din acestea (OCDE 1998 11Carree şi Thurik 2002 8)O definiţie operaţională a antreprenoriatului care sintetizeaza cu succesrolurile funcţionale ale antreprenorilor este cee a lui Wennekers şi Thurik(1999)ldquo capacitatea şi voinţa manifestată a indivizilor pe cont propriu icircn echipedin interiorul şi din afara organizaţiilor existente de a percepe şi de a crea noioportunităţi economice (produse noi noi metode de producţie noi scheme deorganizare şi noi combinaţii produs-piaţă) şi de a introduce ideile lor pe piaţăicircn ciuda incertitudinii şi a altor obstacole prin luarea deciziilor cu privire la

amplasarea forma şi utilizarea resurselor şi instituţiilorrdquo (46-47)Antreprenoriatul este prin urmare icircn esenţă o caracteristicăcomportamentală a unei persoane Antreprenorii o pot expune numai icircntimpul unei anumite faze a carierei lor sau numai cu privire la anumiteactivităţi (Carree şi Thurik 2002 4-5)1 See for instance Barreto (1989)5

11 Mituri despre antreprenori211 Mitul 1 ndash Antreprenorii se nasc nu se facRealitatea - Icircn timp ce antreprenorii se nasc cu o anumită inteligenţă nativăun fler pentru a crea şi energie prin ele insele aceste talente sunt ca şiceramica neformată sau pacircnza nepictată Crearea unui antreprenor se faceprin acumularea de abilităţi relevante know-how experienţe şi contacte pe operioadă de ani şi include şi doze mari de dezvoltare de sine Capacitateacreativă de a imagina şi apoi urmărirea unei oportunităţi este un descendentdirect cel puţin 10 sau mai mulţi ani de experienţă care conduc larecunoaşterea tiparului212 Mitul 2 ndash Oricine poate icircncepe o afacereRealitatea - Antreprenorii care fac diferenţa icircntre o idee şi o oportunitate şicare tind destul de sus icircncep afaceri care au o şansă mai bună de successNorocul icircn măsura icircn care este implicat necesită o bună pregătire Şi ceamai uşoară parte este să icircncepi Ceea ce e mai greu este supravieţuireasusţinerea şi clădirea unei afaceri astfel icircncacirct fondatorii ei să ldquoculeagăroadelerdquo Probabil doar una din 10 pacircnă la 20 de afaceri noi caresupravieţuieşte cinci ani sau mai mulţi oferă un cacircştig de capital pentrufondatori213 Mitul 3 ndash Antreprenorii sunt jucători de norocRealitatea - Antreprenorii de success icircşi asumă riscuri calculate şi u maregrijă Ei icircncearcă să influenţeze sorţii de cele mai multe ori prin a-I face pealţii să icircmpartă riscuririle icircmpreună cu ei şi prin evitarea sau minimalizareariscurilor dacă au de ales De cele mai multe ori impart riscul icircn părţi mai micidoar atunci icircşi alocă timp sau resurse pentru a determina dacă vor merge maideparte Ei nu icircncearcă icircn mod deliberat să icircşi asume mai multe riscuri decare adesea nu este nevoie nici nu se intimidează icircn faţa riscurilor care nupot fi evitate

6214 Mitul 4 ndash Antreprenorii vor tot spectacolul pentru eiRealitatea - Deţinerea şi derularea icircntregului spectacol pune efectiv o limităsuperioară dezvoltării Antreprenorii individuali de obicei reuşesc săsupravieţuiască Este extrem de dificil să creşti o afacere cu potenţial maimare prin munca unul singur om Antreprenorii cu potenţial mai mare icircţicreează o echipă o organizaţie o companie De asemenea 100 din nimiceste nimic deci icircn loc să se ia o bucată mare din tort ei depun eforturi pentrua face tortul mai mare215 Mitul 5 ndash Antreprenorii sunt proprii lor şefi şi sunt completindependenţiRealitatea - Antreprenorii sunt departe de a fi independanţi şi trebuie săservească mulţi stăpacircni Aceste părţi implicate (stakeholders) includ parteneriinvestitori clienţi furnizori creditori angajaţi familii şi aceia fară de careexistă obligaţii sociale şi comunitare Antreprenorii totuşi pot face singurialegeri de care se angajează să răspundă Este foarte dificil şi rar să seclădească o afacere cu vacircnzări de peste 1 milion de lei de unul singur216 Mitul 6 ndash Antreprenorii lucrează mai mult şi mai greu decacirctmanagerii din companiile mariRealitatea - Nu este nici o dovadă că toţi antreprenorii lucrează mai multdecacirct substituţii din corporatii Unii da alţii nu Unii chiar spun că lucrează maipuţin217 Mitul 7 ndash Antreprenorii au de a face cu un stress imens şi plătesc unpreţ mare pentru succesRealitatea - Nu este nici o icircndoială icircn astaA fi un antreprenor este stresant şisolicitant Dar nu este nici o dovadă că ar fi mult mai stresant decacirctnumeroase alte roluri profesionale foarte solicitante şi antreprenorii icircşigăsesc slujba mai satisfăcătoare Au un sentiment de reuşită sunt maisănătoşi şi sunt mult mai puţin inclinati să se pensioneze decacirct cei care7lucrează pentru altcineva De trei ori mai multi antreprenori decacirct manageri decorporatii au spus că nu vor să se pensioneze niciodată218 Mitul 8 ndash Icircnceperea unei afaceri este riscantă şi deseori se terminăcu eşec

Realitatea - Antreprenorii talentaţi şi cu experienţă - deoarece ei urmărescoportunităţi atractive şi sunt capabili să atragă persoanele potrivite şifinanţarea necesară şi alte resurse pentru a face afacerea să meargă -deseori dezvoltă afaceri de succes Icircn plus unele afaceri pot eşua darantreprenorii pot merge mai departe Eşecul este deseori focul care căleşteoţelul experienţei de icircnvăţare al unui antreprenor219 Mitul 9 ndash Banii sunt ingredientul cel mai important icircn demararea uneiafaceriRealitatea - Dacă talentul şi celelalte ingrediente sunt acolo banii vor venidar nu este sigur ca dacă un antreprenor are destui bani el sau ea va reuşiBanii sunt unul dintre cele mai puţin importante ingrediente icircntr-o nouăafacere de success Banii sunt pentru antreprenor ceea ce pensula şivopseaua sunt pentru artist - o uneltă care icircn macircinile bune poate să creezeminunăţii Banii sunt mai degrabă o cale de a ţine scorul decacirct un scop icircnsine Antreprenorii se bucură de fiorul competitiei şi de fiecare dată chiar şidupă ce a făcut cacircteva milioane de lei sau mai mult un antreprenor va lucrafără răgaz pe baza unei noi viziuni la crearea unei noi companii2110 Mitul 10 ndash Antreprenorii ar trebui să fie tineri şi energiciRealitatea - Icircn timp ce aceste calităţi ajută vacircrsta nu este o barieră Vacircrstamedie al antreprenorilor care icircncep afaceri cu potenţial ridicat este cam pe la30 de ani şi sunt numeroase exemple de antreprenori care icircncep afaceri lavacircrsta de 60 de ani Ceea ce este critic este să posezi know-how-ul relevantexperienţa şi contactele care facilitează foarte mult recunoaşterea şiurmărirea oportunităţii82111 Mitul 11 ndash Antreprenorii sunt motivaţi doar de căutarea succesuluifinanciarRealitatea - Antreprenorii care caută afaceri cu potenţial sunt mai atraşi deconstruirea de icircntreprinderi şi realizarea unui cacircştig de capital de lungă duratădecacirct de bucuria imediată oferită prin salarii mari şi bonusuri Un sentiment dereuşită şi realizare personală de control al propriului destin şi realizarea

viziunii şi visurilor lor sunt de asemenea motivatori puternici Banii sunt văzuţica un instrument şi un mod de a ţine socoteala2112 Mitul 12 ndash Antreprenorii vor să aibă control şi putere asupracelorlalţiRealitatea - Antreprenorii de success sunt motivati de căutarearesponsabilităţii reuşitei şi rezultatelor şi mai putin de putere icircn sine Ei tindspre un sentiment de reuşită şi de depăşirea concurentei şi nu spre o nevoiepersonală pentru putere exprimată prin dominare şi controlul asupra celorlalţiPrin virtutea realizărilor lor ei pot fi puternici şi influenţi dar acestea sunt maimult rezultate ale procesului antreprenorial decacirct o forţă motivatoare2113 Mitul 13 ndash Dacă un antreprenor este talentat succesul va apăreaicircntr-un an sau doiRealitatea - O maximă veche printre oamenii de afaceri capitaliste spunetotul Lămacircile se coc icircn doi ani şi jumătate dar pentru perle este nevoie deşapte sau opt ani Rareori o afacere nouă se stabileşte solid icircn mai puţin detrei sau patru ani2114 Mitul 14 ndash Orice antreprenor cu o ideacutee bună poate să stracircngăcapital pentru o afacereRealitatea - Din afacerile antreprenorilor cu idei bune care caută capitalpentru afacere doar 1 pacircnă la 3 din 100 sunt finanţate92115 Mitul 15 ndash Dacă un antreprenor are destul capital de icircnceput el sauea nu poate da greşRealitatea - Opusul este de regulă adevărat asta fiind prea multi bani laicircnceput deseori crează euforie şi sindromul copilului răsfăţat Lipsa dedisciplină şi cheltuielile impulsive de obicei duc spre probleme serioase şispre eşec10

2 ANTREPRENORIATUL ŞI DEZVOLTAREAECONOMICĂ21 Abordare teoreticăAntreprenorul a fost un agent fundamental icircn majoritatea teoriilor despreproducţie distribuţie şi creştere Rolul antreprenoriatului ca forţă motrică a

creşterii economice a găsit cel mai explicit fundament icircn teoria ciclurilor lungia lui Joseph SchumpeterPotrivit lui Schumpeter ldquoToată lumea este un antreprenor cacircnd de fapt elrealizează noi combinaţiirdquo Găsirea de noi combinaţii de factori de producţieeste un proces de descoperire antreprenorială care va deveni motorul careconduce la dezvoltare economică Aceste ldquonoi combinaţiirdquo constituiemodalităţi mai bune de a răspunde cererii existente sau de creare de noiproduse adesea făcacircnd ca tehnologiile şi produsele actuale să fie icircnvechite(icircntr-un ldquoproces de distrugere creativărdquo) Firma antreprenorului inovativ vacreşte icircn consecinţă prin dublul proces de a lua din cota de piaţă afurnizorilor existenţi şi de a creşte cererea generală pentru produsele oferitepe piaţă (prin extinderea limitelor activităţii economice) Astfel procesul dedistrugere creativă este construit pe eforturile antreprenoriale dinamicedeliberate pentru a schimba structurile pieţei şi poate fi propice pentru alteinovaţii şi oportunităţi de profit Bazat pe conceptul de distrugere creativăSchumpeter a formulat teoria ciclurilor lungi de afaceri şi de creştereeconomică Ciclurile de afaceri sunt privite ca rezultat al inovării care constăicircn generarea unei idei noi şi punerea icircn aplicare a acesteia icircntr-un produsproces sau serviciu nou care să conducă la creşterea dinamică a economieinaţionale la creşterea ocupării forţei de muncă şi creării de profit net pentruicircntreprinderile inovatoare (Schumpeter 1911 78 Schumpeter 1942 83-84Dejardin 2000 2 Jaumlaumlskelaumlinen 2000 9-10 15 Thurik şi Wennekers 2001 2Barreto 1989 22-34)Icircn timp ce economiile icircn curs de dezvoltare cresc aşa cum prezic modelelestandard de creştere economică (prin acumularea de capital uman şi fizic şicreşterea gradului de specializare) o dată ce o economie a intrat icircn fazaindustrializată a dezvoltării capitaliste o schimbare calitativă se produce icircn11factorii determinanti ai creşterii economice Icircn economiile industrialeavansate creşterea economică este determinată de avansul tehnologic şi decunoştinţele acumulate prin eforturile de cercetare amp dezvoltare ale firmelor

(Peretto 1999) Schmitz prezintă un model icircn care activitatea antreprenorialăeste un factor cheie de creştere a productivităţii Icircn model său Schmitz seconcentrează icircn special pe rolul activităţilor imitative ale antreprenorilor icircncreşterea economică Această abordare este motivată de experienţa creşteriia multor economii sugeracircnd că principalul factor care contribuie la creştereaeconomică aste mai mult antreprenorul imitator decacirct antreprenorul inovatorAntreprenorii imitatori sunt antreprenorii care imită activităţile existente şi lepun icircn practică astfel adesea creacircnd cunoştinţe printr-un proces pe careSchmitz icircl caracterizează ca icircnvăţare prin punerea icircn aplicare (Schmitz 1989)22 Abordare empirică (practică)Există numeroase aspecte icircn literatura empirică cu privire la antreprenoriat şicreşterea economică care utilizează diferite modalităţi de a măsura activitateaantreprenorială De exemplu icircn timp ce o direcţie de studii empirice măsoarăantreprenoriatul din punctul de vedere al procentului activităţii economicecontabilizat de firmele mici alte studii utilizează date cu privire la autoocupareaforţei de muncă numărul de participanţi pe piaţă (concurenţa) saunumărul de start-up-uri de firme ca indicator al activităţilor antreprenoriale(Carree şi Thurik 2002 16 OCDE 1998 11-12)2Icircmpreună cu studii recente referitoare la ţările OCDE3 analizele de la GlobalEntrepreneurship Monitor (GEM) reprezintă una dintre cele mai importantesurse de analiză statistică a legăturilor dintre activitatea antreprenorială şicreşterea economică GEM este un program de cercetare lansat icircn 1999 careoferă evaluări anuale despre nivelului naţional al spiritului antreprenorialAnalizele GEM se bazează pe o evaluare armonizată a nivelului naţional alactivităţii antreprenoriale pentru toate ţările participante şi reprezintă unadintre puţinele surse de date cu privire la antreprenoriat care să conducă la ocomparare intre ţări GEM măsoară activitatea antreprenorială naţională cum

2 All these measures have several limitations For instance data on start-ups only account for net entry of firms givinglittle information on volatility and exclude ldquointrapreneurshiprdquo or entrepreneurial activity within existing enterprises3 For instance studies on OECD countries reveal a positive relationship between business start-up rates in OECDcountries between 1988 and 1996 and economic growth between 1989 and 1999 (see Kantis et al 2002 1)12ar fi ponderea persoanelor dintr-o ţară care sunt implicate activ icircn icircncepereaunei noi afaceri şisau gestionează o afacere care are mai puţin de 42 luni icircntotalul forţei de muncăIcircn ultimul său raport (2002) GEM arată că nivel naţional al activităţiiantreprenoriale are o asociere statistică semnificativă cu nivelul creşteriieconomice Datele GEM sugerează de asemenea că nu există ţări cu niveleridicate al spiritului antreprenorial şi nivele scăzute de creştere economică(Reynolds et al 2002 7 24) Pacircnă acum datele GEM au trebuit să fie privitecu prudenţă Se poate icircn orice caz presupune că o analiză a mai multor ţăripe o perioadă mai lungă de timp va acumula dovezi ale unei legături pozitiveicircntre ratele ridicate ale spiritului antreprenorial şi creşterea economicăAcest lucru sugerează o creştere a importanţei antreprenoriatului ca ocaracteristică a economiei adesea menţionată ca fiind transformarea de la oeconomie gestionată la una antreprenorială (Thurik şi Wennekers 2001 3Friijs et al 2002 11) Transformarea către o economie antreprenorială aavut loc icircntre mijlocul anilor 1970 şi icircnceputul anilor 1990 şi a devenit evidentăprintr-o schimbare icircn structura industriei principala pondere a activităţiieconomice trecănd de la marile icircntreprinderi către entităţi mai mici icircn specialcătre icircntreprinderile mici şi mijlocii (IMM-uri)Creşterea numărului IMM-urilor şi creşterea ponderii subcontractării(outsourcing) icircn activitatea firmelor mari reprezintă o reacţie la dependenţacrescacircndă de flexibilitate şi cunoaştere ca factori de producţie dependențădeterminată de schimbările tehnologice şi de intensificarea concurenţei la

nivel global Icircntreprinderile mici par să fie mai bine adaptate pentru a face faţăcondiţiilor unei globalizări icircn creştere icircntrucacirct acestea dovedesc flexibilitate şipredispoziţie mai mare la inovare şi sunt un vehicul remarcabil pentrucanalizarea ambiţiilor antreprenoriale ale indivizilor (Audretsch şi Thurik 20016-11 Carree şi Thurik 2002 7-8) Icircn plus strategiile de externalizare stabilitepentru firmele mari merg macircnă icircn macircnă cu un nou accent peintrapreneurship (comportamentul antreprenorial icircn cadrul unei companiiexistente) care este considerată esenţială pentru succesul competitiv(OCDE 1998 35) Importanţa crescacircndă a spiritului antreprenorial carezultat al acestor evoluţii este cel mai bine exprimată icircn cuvintele lui MichaelPorter Invenţia şi spiritul antreprenorial se află icircn centrul avantajuluicompetitiv naţional (Porter 1990 125)13Nivelul deanalizăCondiţii pentruantreprenoriatElemente cruciale aleantreprenoriatuluiImpactul spirituluiantreprenorialCompetitivitateCreştere economicăAuto-realizareAvere personalăPerformanţa firmeiAtitudiniIcircndemacircnăriACŢIUNIStart-up-uriIntrarea pe pieţe noiInovaţiiDiversitateConcurenţăSelecţieMacronivelNivelulfirmeiNivelindividualInstituţiiculturaleCultura deafaceriInstituţiiculturaleDotăripsihologice

23 Cadrul conceptual pentru a stabili legătura dintre spiritul

antreprenorial cu creşterea economicăWennekers şi Thurik (1999) au stabilit următorul model relaţionacircnd spiritulantreprenorial cu activitatea de creştere economicăFig 1 - Modelul Wennekers şi ThurikSursa Carree şi Thurik (2002) 20Modelul face distincţie icircntre trei niveluri de analiză nivelul individual nivelulfirmei şi nivelul macroeconomic Activitatea antreprenorială provine de la nivelindividual şi poate fi icircntotdeauna urmărită pacircnă la o singură persoanăantreprenorul Antreprenoriatul este prin urmare indus de către atitudinilemotivele abilităţi şi dotări psihologice ale unui individ Cu toate acesteaantreprenorul individual nu icircntreprinde activităţi antreprenoriale icircntr-un vidtemporatl şi spatial ci este afectat de contextul icircn care el sau ea acţioneazăPrin urmare motivele şi acţiunile antreprenoriale sunt influenţate de factoriiculturali şi instituţionali de mediul de afaceri şi condiţiile macroeconomice14Contextul socialcultural şi politicCondiţii cadru naţional generale10487071048707Deschidere (comerţ extern)10487071048707Guvern (măsură rol)10487071048707Pieţele financiare (eficienţă)10487071048707Tehnologie şi RampD (nivelintensitate)10487071048707Infrastructură (fizic)10487071048707Management (competenţe)10487071048707Piaţa forţei de muncă(flexibilă)10487071048707Instituţii (imparţiale statulde drept)Condiţii cadru antreprenoriale10487071048707Financiar10487071048707Politici guvernamentale10487071048707Programe guvernamentale10487071048707Educaţie şi formare10487071048707Transfer R amp D10487071048707Infrastructură comercialăşi legală10487071048707Deschiderea pieţei interne10487071048707Acces la infrastructurafizică10487071048707Norme culturale şi socialePrincipalele firmecunoscuteFirme micro mici şimijlociiCrearea şiicircnchidereaicircntreprinde-rilorCapacitateantreprenorială10487071048707Abilităţi10487071048707MotivareOportunităţiantreprenorialeCreşterea

economicănaţională (PIBlocuri de muncă)

Icircn timp ce antreprenoriatul provine de la nivel individual realizarea esteobţinută la nivel de firmă Start-up-urile sau inovaţiile sunt vehicule detransformare a calităţilor antreprenoriale personale şi a ambiţiilor icircn acţiuni Lamacro nivelul industriilor şi economiilor naţionale suma activităţilorantreprenoriale constituie un mozaic de experimente concurente idei noi şiiniţiative Această concurenţă duce la varietate şi schimbare pe piaţă - careeste o selecţie a celor mai viabile firme a imitaţiei acestora şi o icircnlocuire afirmelor icircnvechite Activitatea antreprenorială prin urmare extinde şitransformă potenţialul productiv al economiei naţionale prin inducereacreşterii productivităţii şi o expansiune de noi nişe şi industrii Procesele lanivel global sunt la racircndul lor legate de nivelul individual icircn mod evidentincluzacircnd mecanisme importante de feedback pentru icircntreprinzătoriiindividuali Antreprenorii pot icircnvăţa atacirct din propriile lor succese şi eşecuri cacirctşi din ale altora ceea ce le permite acestora să icircşi icircmbunătăţească abilităţileşi să icircşi adapteze atitudinile (Caree şi Thurik 2002 19-20) Conceptul cadru alcelor de la GEM are un punct de vedere uşor diferit El analizează succesulfirmelor mari ca promovacircnd oportunităţi de piaţă pentru IMM-uri şi rolulantreprenoriatului icircn procesul de creareacreştere al icircntreprinderii ca principalmecanism de conducere a creşterii macroeconomice icircmpreună cu caracterulcomplementar al acestora15Fig 2 - Modelul conceptual GEM Sursa Adaptat Reynolds et al (2002) 40Partea de sus din Fig 2 se concentrează pe rolul icircntreprinderilor maribine asezate pe piată Icircn funcţie de condiţiile cadru naţionale firmele mari icircngeneral integrate icircn comerţul internaţional pot promova auto-extinderea şimaturizarea Succesul economic al marilor icircntreprinderi tinde să creeze noioportunităţi de piaţă pentru IMM-uri prin intermediul transferului tehnologiilorcreării de noi firme in domeniul tehnologic şi creşterii cererii interne de bunuri

şi servicii ți integrării IMM-urilor icircn reţelele de furnizori Totuşi dacă firmeleinterne au posibilitatea de a sesiza aceste oportunităţi ele depind icircn maremăsură de existenţa unui sector al IMM-urilor competitiv şi activ Partea dejos a Fig 2 evidenţiază cel de-al doilea mecanism de stimulare a creşteriieconomice rolul antreprenoriatului icircn crearea şi dezvoltarea firmelorProcesul antreprenorial are loc icircn contextul unui set de condiţii generale (a sevedea Condiţiile-cadru antreprenoriale) De asemenea depinde de1 ndash apariţia şi prezenţa unor oportunităţi de piaţă şi2 ndash capacitatea motivaţia şi abilităţile persoanelor de a icircnfiinţa firme icircncăutarea acestor oportunităţiIcircn timp ce succesul icircntreprinderilor mari cunoscute tinde să creezeoportunităţi de profit pentru icircntreprinderile mici şi noile firme aceste firme potde asemenea afecta succesul icircntreprinderilor mari De exemplu fiindfurnizori competitivi şi de icircncredere IMM-urile furnizează un avantajcompetitiv pentru firmele mari la nivel global (Reynolds et al 2002 40-41)Caseta 1 Studiul - The Global Entrepreneurship MonitorConform studiilor Global Entrepreneurship Monitor (GEM) realizate alături deCentrul Kauffman pentru leadership antreprenorial Colegiul Babson şi Şcoalade Afaceri din Londra factorii care afectează diferitele niveluri deantreprenoriat sunt- percepţia oportunităţilor- o cultură care respectă antreprenorii şi acceptă disparităţi mari icircncrearea de avuţie- politici şi infrastructuri de afaceri- investiţii icircn icircnvăţămacircntul superior16- demografia de exemplu bărbaţii cu vacircrste cuprinse icircntre 25-45 sunt celmai probabil cei care icircncep o afacereIcircn timp ce capitalul de risc este icircn creştere sprijinul financiar oferit de cătresursele informale este mai mare de 10 de ori Forţele naţionale socialepolitice şi economice şi cadrul de sprijin pentru activitati antreprenoriale staula baza dinamicii afacerilor icircn care firmele sunt continuu create sitransformateIndexul total al activităţii antreprenoriale combină două modalităţi de măsură

proporţia populaţiei adulte icircn angajat icircn prezent icircn crearea unei noi afaceri şimăsura icircn care noile firme au supravieţuit fazei de start-upIcircn cele mai multe ţări icircn curs de dezvoltare antreprenorii şi inovatorii şitrebuie să lupte icircmpotriva severelor constracircngeri financiare culturale şibirocratice Cacircnd aceste persoane migrează spre o economie dezvoltatăinfrastructura puternică şi atitudinile culturale le dau un avans icircn momentulstartului fapt dovedit de inovatorii succes indiani şi chinezi icircn Silicon ValleyCalifornia (Statele Unite)Pe baza unui studiu realizat icircn 37 de ţări reprezentacircnd aproximativ 62 dinpopulatia lumii studiul GEM din 2002 estimează că 460 de milioane de adulţidin icircntreaga lume sunt implicaţi icircn activităţi antreprenoriale Aproximativ douătreimi din antreprenori sunt orientaţi spre ocazie icircn timp ce restul suntorientaţi spre necesitate ndash ceea ce icircnseamnă că icircncearcă să porneascăafaceri deoarece nu au opţiunea unui loc de muncă Interesant cea maimare parte a noilor firme implică replicarea afacerilor existente nu inovatiiieşite din comun Cele mai ridicate niveluri de activitate au fost identificate icircnThailanda India China şi Coreea urmate de unele dintre fostele coloniibritanice - Australia Canada Noua Zeelandă Africa de Sud - şi apoi Israel şiţările UE Icircn partea de jos a clasamentelor sunt ţările asiatice dezvoltateJaponia Taiwan şi Singapore Profilul demografic al antreprenorilorsugerează că aproximativ două treimi sunt bărbaţi şi o treime femei Grupulde vacircrstă cel mai reprezentativ este 25-44 ani17

3 STIMULAREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALEAmbele modele conceptuale introduse de mai sus se referă la importanţa pecare o are nivelul individual - adică atitudinile abilităţile şi acţiunileantreprenorilor individuali Acest lucru indică faptul că politicile de stimulare acapacităţii antreprenoriale nu ar trebui să se concentreze exclusiv asupracondiţiilor macroeconomice sau accesul la finanţare cele mai frecventeinstrumente politice utilizate pentru a promova antreprenoriatul Deşi astfel de

politici sunt fără icircndoială importante pentru extinderea bazei de indivizi prinstimulente pentru a porni o afacere şi prin uşurarea accesaccesului lamijloacele necesare aceste politici singure nu vor fi suficiente Mai degrabăicircntemeierea şi dezvoltarea de firme depind icircn mare măsură de calităţileantreprenoriale ale antreprenorului individual un aspect subliniat de mareleeconomist britanic Alfred Marshall (Barreto 1989 54)31 Icircmbunătăţirea cadrului de acţiune antreprenorialăImportant - depinde foarte mult de structura recompenselor din economiedacă spiritul antreprenorial va fi alocat icircn principal pentru activităţile carecontribuie la produsul social sau la activităţi care sunt neproductive sau chiardistructive (Baumol 1990)Prin urmare factorii politici de decizie se confruntă cu problema cum săcreeze condiţii cadru care să conducă la activităţi antreprenoriale şi cum săse asigure că abilităţile antreprenoriale sunt alocate pentru activităţi carecontribuie la produsul social Este evident că aproape orice condiţie cadrueconomică instituţională sau culturală are un anumit impact asupraantreprenoriatului Este de exemplu icircn mod semnificativ mai uşor a efectuaactivităţi antreprenoriale icircntr-un mediu macroeconomic stabil cu un nivelscăzut de inflaţie care permite antreprenorilor a interpreta icircn mod clarsemnale despre cerere şi preţuri şi a dezvolta planuri de afaceri consecventepe termen lung Un studiu recent al OCDE distinge icircntre fundamenteleeconomice (stabilitate macroeconomică pieţele de muncă infrastructurilocale nivelul de impozitare etc) care influenţează orice activitateeconomică şi problemele politice care afectează direct antreprenoriatulStudiul identifică trei domenii politice importante pentru activităţile18antreprenoriale Aceste domenii sunt accesul la finanţare facilitarea intrării şiieşirii firmelor pede pe piaţă şi scheme guvernamentale de sprijin (OCDE2002 8) Fig 3 prezintă condiţii cadru pentru politicile ţărilor OCDE icircndomeniul promovării creării de firme şi a spiritului antreprenorialFig 3 ndash Principalele domenii politice pentru favorizarea condiţiilor cadruantreprenorialeSursa Adaptat de la OCDE (2002) 8311 Icircmbunătăţirea accesului la finanţareIcircn conformitate cu GEM aproape 20 din antreprenorii intervievaţi au

menţionat lipsa de finanţare ca cel mai important obstacol icircn calea activităţiilor antreprenoriale (Reynolds et al 2000 29) Deoarece icircntreprinderile miciEvaluareaprogramelorde sprijinguvernamentalPieţele de stocAccesul lacapitalul de riscPoprietateaplanul deremunerare alangajatuluiTratamentulfalimentuluiGreutateaadministrativă a noiifirmePrograme deinformareOportunităţi pentrugrupuriledezavantajateOrganizareaIMM-urilorPromovarea creăriide firme şi aspirituluiantreprenorialFacilitarea intrăriişi ieşiriiAccesul la crediteCreşterea accesuluila finanţări19rareori icircndeplinesc condiţiile pentru a obţine acces la credite bancare şi alteinstrumente tradiţionale de finanţare a creanţelor guvernele pot mări accesulla icircmprumuturi pentru firmele start-up prin introducerea de exemplu asistemelor de garantare a creditului Prin aceste garantii guvernamentaleguvernele garantează plata unui anumit procent din icircmprumutul obţinut de lao instituţie financiară Deşi astfel de sisteme pot icircmbunătăţi accesul lafinanţare pentru firmele noi si mici studiile OCDE indică faptulcă piaţa decapital şi accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succespentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente Acest lucru estevalabil mai ales pentru firmele inovatoare mici care sunt icircn generalcaracterizate printr-o mare icircncredere icircn active necorporale medii de operarenesigure şi fluxuri de numerar negative Ţinacircnd seama de riscul implicat

aceste firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (OCDE 2002 9 OCDE1998 18)312 Facilitarea intrării şi ieşirii pede pe piaţăCondiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel demult de mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe Procedurile şireglementările administrative guvernează modul icircn care firmele sunt create şiconformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie un costpermanent pentru icircntreprinderi Mai mult studiile comparative arată căpornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă şi consumatoare de timp icircnunele ţări decacirct icircn altele (OCDE 1998 20) Deoarece sarcinile administrativeriscă să descurajeze activităţile antreprenoriale guvernele trebuie să ia icircnconsiderare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bună coordonareicircntre agenţiile publice Icircn procesul de reducere a barierelor icircn faţa demarării şidezvoltării afacerilor guvernele trebuie totuşi se găsească un echilibru icircntrefacilitarea activităţilor antreprenoriale şi grija pentru interesul public Exemplepot fi reglementările privind protecţia mediului sau standardele de securitate şisănătate (OCDE 2002 10)313 Programe de sprijin ale guvernuluiNu există nici o icircndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot icircnlocuibuna funcţionare a pieţelor şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a20obţine dreptul fundamentelor economice Cu toate acestea sistemele desprijin ale guvernului pot completa şi sprijini alte politici pentru a crea unmediu care să conducă la activităţi antreprenoriale (OCDE 1998 24) Deasemenea ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unorprobleme specifice care constituie bariere directe pentru comportamentulantreprenorial şi pentru icircmbunătăţirea formării abilităţilor Exemple sunt

programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale icircntreprinderilorsau grupurilor defavorizate cum ar fi IMM-urile sau femeile Pentru a avea unimpact sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şibine orientate O modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantăşi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele maibune practici icircntre ţări şi icircntre regiuni Icircn plus guvernele pot promovaantreprenoriatului prin programe de informare Programele de informare potconştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat32 Stimularea trăsăturilor antreprenoariale321 Cercetarea lui McClellandIndivizii sunt unanim recunoscuţi ca fiind agenţii primari ai activităţiiantreprenoriale Originea oricărei inovaţii start-up sau decizii antreprenorialene conduce la o singură persoană o modalitate de promovarea spirituluiantreprenorial este de a consolida trăsăturile antreprenoriale ale persoanelorUnul dintre cele mai importante fundamente teoretice pentru aşa-numitaabordare a trăsăturilor sunt studiile psihologului David McClelland de laHarvard (1961)McClelland este printre cei mai cunoscuţi savanţi care au analizat conceptulde antreprenoriat din punct de vedere psihologic Studiile psihologice cuprivire la antreprenoriat sunt concentrate pe studierea a cine este unantreprenor şisau de trasaturilor de personalitate ale unui antreprenorMcClelland accentuează importanţa aspectului motivaţional alantreprenorului Icircn studiile sale el arată că comportamentul antreprenorialeste determinat de necesitatea de realizare personală care să conducă la otendinţă clară pentru a deveni un antreprenor McClelland sugerează deasemenea că indiferent de variaţiile icircn dezvoltarea economică antreprenoriicu un grad ridicat de motivaţie aproape icircntotdeauna vor găsi modalităţi de a21maximiza realizările economice El identifică 10 competenţe antreprenoriale

personale pentru detectarea şi consolidarea potenţialului antreprenorial caresunt deosebit de consistente de la ţară la ţară (1) căutarea oportunităţilor şiiniţiativa (2) asumarea riscului (3) cerere pentru eficienţă şi calitate (4)perseverenţă (5) angajamentul faţă de contractul semnat (6) căutareainformaţiilor (7) stabilirea scopuluiobiectivelor (8) planificare şi monitorizaresistematică (9) persuasiune şi networking şi (10) independenţă şi icircncrederede sine (McClelland 1961)Cercetarea lui McClelland a inspirat o mulţime de studii icircn aceeaşi linie degăndire pacircnă icircn prezent Deşi teza lui nu a rămas necontestată şi studiilerecente pun un accent mai mare pe variabilele culturale şi influenţa lor asupraantreprenoriatului McClelland rămacircne principalul punct de referinţă pentrustudierea antrprenoriatului prin abordarea trăsăturilor antreprenorului Deexemplu icircn timp ce Muumlller şi Thomas (2001) susţin icircn studiul lor asupraculturii şi potenţialul antreprenorial faptul că unele culturi sunt mai favorabiletrăsăturilor antreprenoriale decacirct altele ele nu contrazic presupunerea cătrăsăturile antreprenoriale sunt aceleaşi icircntr-o anumită cultură (Muumlller şiThomas 2001 )22

4 ELEMENTELE PROFILULUI ANTREPRENORIAL41 Şase teme dominanteŞase teme dominante ndash atitudini şi comportamente dorite şi care pot fimodelateTemă Atitudine sau comportamentAngajament şideterminarendash Tenacitate şi hotăracircrendash Disciplinăndash Persistenţă icircn rezolvarea problemelorndash Dorinţa de a-şi asuma sacrificiu personalndash Imersiune totalăObsesia oportunitatiindash Deţinerea unor cunoştinţe detaliate despre nevoile clienţilorndash Ghidat de piaţăndash Obsedat de crearea de valoareToleranţă la riscambiguitate şiincertitudinendash Asumarea unor riscuri calculate

ndash Minimizarea risculuindash Icircmpărtăşirea risculuindash Toleranţă la incertitudine şi la lipsa de structurăndash Toleranţă la stres şi conflictndash Abilitatea de a rezolva probleme şi de a integra soluţiiCreativitate icircncredere icircnsine şi abilitatea de a seadaptandash Neconvenţional lipsit de prejudecăţi gacircndire deschisăndash Neliniştit cu status quondash Abilitatea de a se adaptandash Abilitatea de a icircnvăţandash Nu există teama de eşecndash Abilitatea de a conceptualiza şi ldquosudoare pentru detaliirdquo (minteelicopter)Motivaţia de a excelandash Orientare spre obiective şi rezultatendash Motivat de a realizări şi de creşteredezvoltarendash Nevoie scăzută pentru statut şi puterendash Sprijinire impersonală faţă de concurenţăndash Conştient de punctele forte şi punctele slabendash Capacitatea de avea o imagine de perspectivăndash Simţul umoruluiLeadershipndash Iniţiatorndash Integritate şi icircncrederendash Răbdarendash Constructor de ehipendash Experienţăndash Nu e lup de mare solitar23411 Angajament şi determinareAngajamentul şi determinarea sunt consideraţi cei mai importanţi dintre toţifactorii Cu ajutorul angajamentului şi determinării un antreprenor poatedepăşi obstacole incredibile şi de asemenea poate compensa alte puncteslabeAngajament total este recomandat de aproape toate afacerile antreprenorialeAproape fără excepţie antreprenorii trăiesc sub presiuni imense şi constante- icircn primul rand pentru ca firmele lor să supravieţuiască icircnceputului apoipentru acestea să rămană icircn viaţă şi icircn final pentru ca acestea să sedezvolte O afacere nouă necesită prima prioritate din timpul antreprenoruluidin emoţiile lui şi din loialitatea lui Astfel consecinta pentru angajament şideterminare este de obicei sacrificiul personal Angajamentul unuiantreprenor poate fi măsurat icircn mai multe feluri - prin disponibilitatea să

investească o porţiune substanţială din venitul lui sau ei net icircn afacere prindisponibilitatea să renunţe la salariu din moment ce el sau ea va deţine oparte mare din afacere şi prin alte mari sacrificii icircn stilul de viaţă şicircumstanţele familialeCei mai mulţi cercetători sunt de acord cu opinia că icircn timp ce antreprenoriisunt extrem de persistenţi ei sunt şi realişti icircn recunoaşterea a ceea ce potsau nu pot face şi unde ei pot obtine ajutor icircn rezolvarea unei sarcini dificiledar necesare412 Obsesia oportunităţiiObsesia antreprenorilor este manifestată prin imersiune totală icircn oportunitateEi sunt intim familiari cu industriile lor clienţii şi competiţia Această obsesiefaţă de oportunitate este ceea ce ghidează modul in care un antreprenorabordează lucrurile importante Este de observat cum caracteristicilechinezeşti pentru probleme şi crize cacircnd sunt combinate icircnseamnăoportunitate24413 Toleranţa faţă de risc ambiguitate şi incertitudineAntreprenorii riscă bani şi mult mai mult decacirct atacirct ndash reputaţia Antreprenoriide succes nu sunt jucători de noroc ei icircşi asumă riscuri calculate Ca şiparaşutistul ei sunt dispuşi să icircşi asume riscuri totuşi decizacircnd astfel eicalculează riscul cu grijă şi icircn dedtaliu şi fac tot posibilul să icircntoarcă şanseleicircn favoarea lor Antreprenorii in determina si pe alţii să icircmpartă riscurilefinanciare şi de afaceri icircmpreună cu ei Partenerii pun bani şi pun reputaţia loricircn joc la fel şi investitorii creditorii se alătură la fel şi clienţii care plătesc icircnavans şi furnizorii care oferă mărfuri icircn avansAntreprenorii tolerează de asemenea ambiguitatea şi incertitudinea şi se simtconfortabili cu situatii conflictuale Icircntreabă pe cineva care lucrează icircntr-ocompanie mare cacirct de sigur este de faptul că va primi salariul icircn această lunăicircn două luni icircn şase luni şi anul viitor Invariabil va spune că este virtual certşi că va medita asupra icircntrebării Antreprenorii la icircnceput au de a face cu

exact opusul s-ar putea să nu fie un venit la icircnceput şi dacă este este doaro icircntacircrziere de mai putin de 90 de zile ar fi chiar o excepţie Ca lucrurile să fiemai rele lipsa de organizare structurare şi ordine sunt un stil de viaţăSchimbările constante introduc ambiguitatea şi stresul icircn fiecare parte alicircntreprinderii Slujbele sunt nedefinite şi icircn continuă schimbare clienţii suntnoi colegii noi şi icircntoarcerile şi surprizele sunt inevitabile Şi parcă niciodatănu este destul timp414 Creativitate icircncredere icircn sine şi abilitate de adaptareNivelurile ridicate de incertitudine şi viteza de schimbare foarte rapidă carecaracterizează afacerile noi necesită forme de organizare foarte adaptive şifluide O organizaţie care poate să răspundă repede şi efectiv este onecesitateAntreprenorii de succes cred icircn ei icircnşişi Ei cred că realizările lor sunt subcontrolul şi influenţa lor şi că pot afecta rezultatul Antreprenorii de succes auabilitatea de a vedea şi de a ldquo icircndulci detaliilerdquo şi de asemenea săconceptualizeze Sunt nesatisfăcuţi de status quo şi sunt iniţiatori neliniştiţiCercetările moderne au rafinat considerabil modul de abordare al icircncrederiide sine Există un acord larg răspacircndit icircntre cercetători şi practicanţi25deopotrivă că antreprenorii eficace caută icircn mod active şi preiau iniţiativa Eisunt dispuţI să se pună icircn situaţii unde sunt personal responsabili pentrusuccesul sau eşecul operaţiunii Le place să aiba iniţiativa icircn rezolvarea uneiprobleme sau icircn umplerea golului unde nu există nici un leadership Deasemenea le plac situaţiile unde impactul personal asupra problemelor poatefi măsurat Aceasta este natura orientată spre actiune a antreprenoruluiAntreprenorii de succes sunt adaptivi şi rezistenţi Ei au o dorinţă nestăvilităde a şti cacirct de bine se descurcă Realizează faptul că pentru a ştii cacirct de binese descurcă şi cum să icircşi icircmbunătăţească performanţa ei au nevoie să cauteşi să utilizeze feedbackul Căutarea şi utilizarea feedbackului este deasemenea cheia obiceiului de a icircnvăţa din greşeli şi de a răspunde la

evenimente neaşteptate Din aceleaşi motive aceşti antreprenori adesea suntdescrişi ca şi ascultători excelenţi şi care icircnvaţă repedeAntreprenorii nu se tem de eşec dimpotrivă ei sunt mai axaţi spre reuşităOamenii care se tem de eşec vor neutraliza orice motivaţie de realizare arputea avea Ei se vor angaja icircntr-o sarcină uşoară unde şansa de eşec estefoarte mică sau icircntr-o situaţie dificilă unde nu pot fi găsiţi responsabili dacănu reuşescInvăţarea prin procesul iterativ de icircncercare-eroare este esentială pentrufinalitatea de a deveni un antreprenor de succes deşi aduce obstacoleserioase şi dezamăgiri care toate sunt parte integrantă a procesului deicircnvăţare415 Motivare spre a excelaAntreprenorii de success sunt motivaţi să exceleze Antreprenorii sunt ceicare preferă să icircnceapă singuri activităţi care apar conduşi de o dorinţăputernică de a concureza cu standardele impuse de ei icircnşişi şi să urmeze şisă atingă ţeluri competitive Această dorinţă de a realiza a fost bine stabilită icircnstudiile despre antreprenori (McClelland şi Atkinson despre motivare icircn anii1950 şi 1960) Urmărirea provocării inerente unui icircnceput şi răspunderea icircntrunmod pozitiv la acveasta este echivalentă motivatiei de a realizaInvers aceşti antreprenori au o dorinţă scăzută faţă de statut şi putere şiextrag motivarea personală din competiţie şi emoţia creării şi construirii deicircntreprinderi Sunt conduşi ma mult de o sete pentru realizare decacirct pentrustatut şi putere In mod ironic realizările lor icircn special dacă sunt foarte26realizaţi le dau putere Dar este important să recunoaştem faptul că putereaşi statutul sunt un rezultat al activităţilor lor şi nu o motivatieStabilirea unor ţeluri icircnalte dar tangibile permit antreprenorilor să icircşiconcentreze energiile să fie foarte selectivi icircn sortarea oportunităţilor şi săştie la ce să spună nu Existenţa ţelurilor şi direcţiei ajută de asemenea săgăsească priorităţile şi furnizează o măsură a modului icircn care reuşescExistenţa unui sistem de măsură obiectiv profituri vacircnzări sau preţulacţiunilor este de asemenea importantă416 Leadership

Antreprenorii de succes sunt experimentati avacircnd inclusiv cunoştiinţedetaliate despre tehnologie şi piaţa icircn care vor concura au abilităţi generalede management şi au dovezi cu privire la reusitele trecute Ei sunt genul deoameni care incep o activitate singuri şi au capacitate de autocontrolEi sunt lideri răbdători capabili să instaleze viziuni tangibile şi să conducă petermen lung Antreprenorul este icircn acelaşi timp un executant dar şi unvizionar Viziunea clădirii unei icircntreprinderi care va contribui cu ceva dedurată şi relevant icircn timp ce realizarea unui cacircştig de capital necesitărăbdare pentru a persista asupra sarcinii pentru 5 pacircnă la 10 ani sau maimulţi Există printre antreprenorii de succes o capacitate bine dezvoltată icircnexercitarea influenţei fără o putere formală Aceste persoane sunt adepte alesoluţionării conflictelor Ştiu cacircnd să folosească logica şi cacircnd să convingăcacircnd să facă o concesie şi cacircnd să ceară una Pentru a conduce o afacerede succes un antreprenor icircnvaţă să se icircnţeleagă cu oameni cu interesediferite adeseori cu ţinte conflictuale ndash clientul furnizorul finanţatorulcreditorul ca şi cu partenerii şi cu alţii din interior Succesul vine cacircndantreprenorul este un intermediar un negociator icircn loc de dictatorAntreprenorii de succes sunt persoane care oferă sprijin şi un suntcompetitive icircn relaţiile interpersonale Cacircnd antreprenorul are o dorinţăarzătoare de a controla inflenţa şi de a obţine putere peste alţii sau unde elsau ea are o dorinţă lacomă pentru a distruge un asociat aproape cusiguranţă afacerea va avea probleme Un stil de management dictatorial şidominant face foarte dificilă atragerea şi să păstrarea oamenilor care aspirăspre realizare responsabilitate şi rezultat27

IDENTIFICAREA ŞI ANALIZAOPORTUNITĂŢILOR1 RECUNOASTEREA ŞI ANALIZAOPORTUNITATILOR EXISTENTE OCEAN ROSUOCEAN ALBASTRUSă ne imaginăm un univers al pieţei alcătuit din două feluri de oceane unele

roşii celelalte albastre Oceanele roşii reprezintă toate domeniile de activitateexistente astăzi Aceasta este zona de piaţă cunoscută Oceanele albastresemnifică toate domeniile care astăzi icircncă nu există Aceasta este zona depiaţă necunoscutăIcircn oceanele roşii limitele fiecărei activităţi economice sunt definite şiacceptate iar regulile concurenţiale ale jocului sunt cunoscute Icircn aceastăsituaţie companiile icircncearcă să-şi surclaseze rivalii pentru a acapara oporţiune mai mare din cererea existentă Pe măsură ce zona de piaţă seaglomerează aşteptările privind profiturile şi creşterea se reduc Produselerespective devin obiecte de uz curent iar concurenţa acerbă icircnsacircngereazăoceanelePrin contrast oceanele albastre sunt definite ca zone de piaţă virgine cu ocerere care trebuie creată şi cu o mare probabilitate de creştere economicăprofitabilă Cu toate că unele oceane albastre sunt create foarte departe delimitele domeniilor existente cele mai multe se ivesc din cadrul oceanelorroşii prin extinderea graniţelor activităţilor existente Este important să icircnoţiperformant icircn oceanele roşii depăşindu-ţi competitorii Oceanele roşii vorconta icircntotdeauna şi vor fi mereu o realitate icircn lumea afacerilor Dar atuncicacircnd oferta depăşeşte cererea icircn tot mai multe ramuri economice iar lupta seduce pentru o cotă dintr-o piaţă icircn scădere deşi necesar totuşi nu va fisuficient să menţii icircnalta performanţă Companiile au nevoie să evoluezedincolo de simpla concurenţă iar pentru a lua icircn stăpacircnire profiturile28potenţiale şi a beneficia de oportunităţile de creştere ele au nevoie să-şicreeze oceane albastreDin nefericire oceanele albastre sunt icircn mare măsură neexplorate icircn ultimiidouăzeci şi cinci de ani preocuparea principală icircn elaborarea strategieiorganizaţionale s-a concentrat asupra oceanelor roşii bazate pe ideea deconcurenţă Rezultatul a constat icircntr-o icircnţelegere destul de bună a modului icircncare pod să concurezi abil icircn ape roşii icircncepacircnd cu analizarea structuriieconomice fundamentale a unui domeniu de activitate deja existent mergacircndpacircnă la alegerea unei poziţii strategice bazate pe costuri reduse ori pe unavantaj competitiv sau pe o nişă de piaţă si ajungacircnd pacircnă la evaluareaconcurenţilor Anumite discuţii referitoare la oceanele albastre există icircnorice caz se găsesc puţine icircndrumări concrete legate de crearea lor

Pentru a cuantifica impactul creării oceanelor albastre asupra dezvoltării uneifirme vom lua icircn considerare veniturile şi profiturile icircn cadrul unui studiuprivind lansarea icircn afaceri a unui număr de 108 companiiS-a constatat că 86 dintre lansări reprezentau extinderi liniare adicăicircmbunătăţiri şi dezvoltări icircn cadrul oceanului roşu ale unei zone de piaţăexistenteDeşi acestea au icircnregistrat 62 din veniturile totale au avut totuşi numai39 din profiturile totaleCelelalte 14 firme rămase au reprezentat afaceri care ţinteau creareaoceanelor albastreAcestea din urmă au generat 38 din veniturile totale dar 61 din profituriletotale29Ceea ce icirci separă icircn mod vizibil pe icircnvingători de icircnvinşi mdash cacircnd vine vorbade crearea oceanelor albastre mdash este abordarea strategicăCreatorii oceanelor albastre nu icircşi iau concurenţa ca reper ci se bazează pe ologică strategică diferită denumită inovaţie de valoareInovaţia de valoare pune accent icircn mod egal pe valoare şi pe inovaţieValoarea fără inovaţie tinde spre crearea de valoare fără a evidenţiacompania icircn cadrul pieţei Inovaţia fără valoare tinde spre tehnologizareexagerată pionierat pe piaţă sau futurism trecacircnd adesea dincolo de ceea cesunt cumpărătorii pregătiţi să accepte şi să plătească Icircn acest sens esteimportant să facem diferenţa icircntre inovaţia de valoare şi opusul acesteiaadică inovaţia tehnologică şi pionieratul pe piaţă30Inovaţia de valoare apare atunci cacircnd companiile combină inovaţia cuutilitatea preţul şi nivelul costuluiInovaţia de valoare este creată icircn zona icircn care acţiunile unei companiiafectează favorabil atacirct structura costului cacirct şi nivelul valorii oferitecumpărătorilorEconomiile sunt realizate prin eliminarea şi reducerea factorilor pentru careconcurează jucătorii de pe piaţăValoarea oferită cumpărătorului creşte prin includerea şi dezvoltarea unorelemente care nu au mai fost oferite niciodată icircn domeniul respectiv31

Inovaţia de valoare este ceva mai mult decacirct o simplă inovaţie Ea se referă şila strategia care are icircn vedere icircntregul sistem de activităţi organizaţionale32

2 MODALITATI DE ABORDARE A RESURSELORDIN PUNCT DE VEDERE ANTREPRENORIAL21 Necesarul de resurse211 Abordarea antreprenorială a resurselorNu este necesar ca antreprenorii sa dispuna de toate resursele necesaredemarării unei afaceri Antreprenorii cu acest mod de abordare reduc uneleriscuri icircn urmărirea oportunităţilor Capital Suma de capital necesară este pur şi simplu mai mică icircnconsecinţă se reduce expunerea financiară şi diluarea capitaluluifondatorilor Flexibilitate Antreprenorii care nu deţin o resursă se află icircntr-o poziţiemai bună pentru a se angaja sau dezangaja rapid Costuri nerecuperabile reduse Icircn plus costurile nerecuperabile suntmai mici atunci cacircnd firma a fost nevoită să-şi lichideze activitatea Deexemplu pentru constructia unei centrale nucleare se fac cheltuielienorme care nu mai pot fi recuperate la abandonarea unui astfel deproiect Costuri Costurile fixe sunt reduse astfel afectează favorabil pragul derentabilitate Desigur cealaltă faţă a medaliei este că costul variabilpoate creşte Reducerea riscului Icircn plus faţă de reducerea expunerii totale alteriscuri cum ar fi riscul de demodare a resurselor sunt de asemeneamai mici De exemplu nu este de mirare că leasing-ul calculatoarelor aprins repede şi s-a dezvoltat212 Asistenţă externăDomenii ale legislaţiei icircn care antreprenorii au nevoie de asistenţă Icircnfiinţarea firmei Contracte şi acorduri Litigiile oficiale etc Imobiliare asigurări şi alte aspecte Planurile pentru angajaţi (beneficii pensii etc)33 Planificareaoptimizarea fiscală Acte normative şi rapoarte financiare Nevoi personale

ELABORAREA STRATEGIEI DE AFACERI1 ELABORAREA STRATEGIEI ANTREPRENORIALEProblema care se pune este maximizarea icircn mod sistematic a oportunităţilorminimizacircnd icircn acelaşi timp riscurile Pentru aceasta teoria oceanului albastrupropune construireaunei diagrame strategiceDiagrama strategicăCare sunt factorii care ar trebui creaţiCare sunt factorii care trebuie eliminaţiCare sunt factorii care ar trebui reduşiCare sunt factorii care ar trebui crescuţi012345678910Pret Terminologie Marketing Calitate prinvechimePrestigiulpodgorieiSofisticareagustuluiGamasortimentalaPiata premium Piata economic

34Matricea Creare-Eliminare-Reducere-Creştere permite atacirct diferenţierea deconcurenţă cacirct şi scăderea costurilorEste uşor de icircnţeles de către managerii de la orice nivel ducacircnd la un maimare grad de implicare a acestora icircn aplicarea saCaracteristicile unei bune strategii1 Concentrare (FOCUS)Concentrare asupra unui număr limitat de factori2 DivergenţăDiferenţiere faţă de competitori ndash curba valorii diferă faţă de curba celorlaltefirme3 Moto (extras din declaraţia de misiune)O propoziţie care sintetizează oferta firmei şi are o nuanţă persuasivă012

345678910Pret Terminologie Marketing Calitate prinvechimePrestigiulpodgorieiSofisticareagustuluiGamasortimentalaUsor de baut Usor de ales Veselie siaventuraPiata premium Piata economic Competitor BOS35

2 PLANUL DE AFACERI21 Planificarea şi planul de afaceriMotive frecvent citate de planificare sunt Muncă mai inteligentă Planificarea ajută o echipă de management sămuncească inteligent (de exemplu a veni cu o mai bună cale princonsiderarea de alternative) mai degrabă decacirct pur şi simplu mai dingreu Planificarea permite unei echipe de management să icircnţeleagă şisă clarifice riscurile şi la racircndul său să elaboreze metode de a gestionaaceste riscuri şi de a le reduce Orientare către viitor Planificarea necesită o orientare spre viitorGacircndirea icircn viitor ajută o echipă să anticipeze şi astfel să fie mult maialertă şi să răspundă problemelor oportunităţilor şi schimbărilor Testarea de idei Planificarea ajută echipa de management să dezvolteşi apoi să actualizeze strategia prin testarea sensibilităţii ideilor şiabordărilor sale Orientare către rezultat Stabilirea obiectivelor oferă de asemenea uneiechipe o orientare către rezultat (adică o preocupare pentru realizareşi progres) Dezvoltarea şi specificarea unui anumit scop care estemăsurabile şi eşalonată icircn timp permite evaluarea performanţelor Managementul stresului Stabilirea unor obiective realiste poate ajuta icircngestionarea şi confruntarea cu ceea ce este prin natura sa o situaţiestresantă Motivare O consecinţă mai subtile a planificării este rezultatul pe carestabilirea obiectivelor realiste icircl are asupra motivaţiei Inerent icircn oriceobiectiv există un anumit nivel al efortului necesar pentru a-l atinge22 Probleme cu planificareaPlanificarea nu este pentru toată lumea Probleme citate frecvent care

adesea duc la decizia de a nu planifica sunt următoarele Lipsa informaţiilor Un plan cum ar fi un plan de afaceri poate fiicircnvechit cacirct mai curacircnd sau chiar icircnainte de a fi scris De exemplu icircn36tehnologiile extrem de volatile şi turbulente şi rapida schimbare a nişeide piaţă planificarea tinde să fie ad-hoc şi spontană şi orice planuri suntadesea depăşite icircnainte de a fi tipărite Inflexibilitate Uneori este de nedorit a se angajeza icircn incertitudinedeoarece viitorul nu poate fi prezis Planificarea presupune stabilireaobiectivelor luarea deciziilor şi stabilirea priorităţilor Inerent icircn acestproces este posibilitatea ca viitorul sau opţiunile icircncă necunoscute carear putea fi mai atractive decacirct cele alese pot fi pierdute sau excluse Incapacitatea de a planifica Invariabil un eveniment icircn icircntregimedincolo de controlul echipei de management cum ar fi criza petroluluidin Arabia icircn 1970 poate impulsiona sau scufunda planurile cele maibune Niciun proces de planificare nu poate prevedea aceste evoluţii Probleme cu timpul Icircn timpul stadiilor precoce de supravieţuire ale uneinoi societăţi a cărei durată de viaţă poate fi estimată icircn săptămacircni sauluni principalele alocări de timp şi efort cu planificarea pentru anul viitors-ar putea să nu aibă sens Pericol pentru vacircnzări O problemă potenţial fatală pentru antreprenoriapare atunci cacircnd planificarea este icircnlocuită de acţiune icircn obţinereacomenzilorPlanificarea cauze simptome şi remediiPlanificare Simptome Remediu1 Nu existăobiective reale10487071048707Obiectivele sunt vagi generale10487071048707Obiective nespecifice nemăsurabile saufără termen limită10487071048707Fără sub-obiective sau paşi de acţiune10487071048707Orientat către activitate nu cătreobiective10487071048707Stabilirea unor obiective specificeicircncadrate icircn timp măsurabile şi paşi deacţiune necesari10487071048707Păstrarea icircn minte a obiectivului general10487071048707Oportunism icircn parcurgerea obiectivelor2 Neanticipareaobstacolelor10487071048707Optimism excesiv10487071048707Fără strategii alternative10487071048707Nu recunoaşte conflictele10487071048707ldquoNu-ţi face griji m-am gacircndit la astardquo10487071048707Neicircncadrarea icircn termenele de livrare10487071048707Lipsesc prognoze principale10487071048707Nu a primit suport cacircnd a avut nevoie10487071048707Crizele sunt o obişnuinţă10487071048707Flexibilitate icircn măsura icircn care este

posibil icircn planificarea şi anticipareaobstacolelor şi identificarea modalităţilorde a le depăşi10487071048707Abordarea cu icircncredere a obstacolelorneprevăzute ndash icircntotdeauna vor apare10487071048707Roagă pe altcineva să gacircndească alăturide tine ldquoCe ar putea merge rău sau nearputea sta icircn calerdquo10487071048707Realismul este cheia

373 Lipsa bornelorde referință şirevedereaprogreselor10487071048707ldquoPoate aşteptardquo ldquoIcircmi amintesc astardquo10487071048707ldquoVoi şti cum vom face cacircnd vom ajungeacolo ndash să jucăm după urecherdquo10487071048707Nu prea ştiu cum faceţi10487071048707Orientare pe termen scurt10487071048707Nu-mi amintesc cacircnd am revizuit ultimadată modul icircn care facem lucrurile10487071048707Nu există revizuiri recente ale planului10487071048707Setarea unor borne de referinţă specificefiecărei sarcini şi a datelor pentru analizaevoluţiei respectarea şi revizuirea lorcacircnd este necesar10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am realizatastăzi pentru a-mi atinge scopulrdquo10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am icircnvăţatpentru a putea progresa mai rapidrdquo4 Lipsaangajamentului10487071048707ldquoŢi-am spus că nu va merge ndash nu acestaera planul meurdquo10487071048707Amacircnare10487071048707Concentrare pe rutină activităţi zilnice10487071048707Neicircndeplinirea obiectivelor10487071048707Eşecul de a dezvolta măsuri specificepentru a icircndeplini obiectivele10487071048707Lipsa priorităţilor10487071048707Reuniuni icircntacirclniri pierdute10487071048707Stabiliţi reciproc obiectivele utilizaţi icircncomun revizuiri negocieri compromisurişi schimb de date10487071048707Icircntacirclniri periodice şi urmărirea progresului10487071048707Icircncurajaţi discuţiile informale icircntremembrii echipei atacirct pentru a testa cacirctşi pentru a-şi reicircnnoi angajamentele10487071048707Ţineţi membrii echipei informaţi icircnlegătură cu rezultatele obţinute10487071048707Recunoaşteţi şi recompensaţiperformanţe care icircntrunesc standardeledvs ridicate5 Eşecul de arevizui obiectivele10487071048707Planul nu este schimbat niciodată lipsitde elasticitate10487071048707Infelxibil sau icircncăpăţacircnat icircn faţa unuifeedback care cere o schimbare10487071048707Obiectivele nu sunt icircndeplinite sau suntdepăşite cu mult

10487071048707Inflexibil icircntr-o situaţie icircn schimbare10487071048707Ajutorul nu a fost căutat atunci cacircnd afost nevoie10487071048707Timp pierdut sau sarcini activităţineproductive10487071048707Activităţile nu se potrivesc cu scopulprioritar10487071048707Icircntacirclniri periodice pentru a revizuiobiectivele şi progresul şi pentru a evaluasituaţia10487071048707Schimbaţi accentul şi modul de abordaredupă caz10487071048707Crearea unui climat tolerant atunci cacircndapare o veste rea şi invitaţi criticileconstructive şi feedback-ul

386 Eşecul de ainvăţa dinexperienţe10487071048707Obiectivele sunt pierdute din vedere10487071048707Greşelile se repetă10487071048707Feedback-ul este ignorat sau negat10487071048707Aceaşi rutină ndash aceaşi criză ca icircnainte10487071048707Refuzul de a schimba modul de a facelucrurile10487071048707Nu icircntreabă ldquoCe am icircnvăţat din aceastăexperienţărdquo10487071048707Stabilirea icircmbunătăţirilor şi a obiectivelorde icircnvăţare10487071048707Utilizaţi borne de referinţă şi evaluaţiperiodic progresul10487071048707Colaboraţi mai frecvent icircn urmărireaprogresului şi icircnvăţare10487071048707Documentaţi la sfacircrşitul unui proiectplanlecţiile criterii de evaluare bunelepractici care au apărut Ce s-a icircnvăţat10487071048707Fii adaptiv flexibil şi receptiv la derulareaevenimentelor Iniţierea unei noi afacerieste plină de surprize10487071048707Concentraţi-vă pe producerearezultatelor nu pe rapoarte de dragul lor

39

CREAREA ECHIPEI IMPORTANŢAECHIPEI IcircNTR-O AFACERE DE SUCCES1 CULTURA ORGANIZATIONALA SI SUCCESULANTREPRENORIAL11 Importanţa culturii şi climatului organizaţional111 Şase DimensiuniClimatul organizatoric poate fi descris pe şase dimensiuni de bază Claritate Gradul de claritate organizatorică icircn sensul de a fi bineorganizat concis şi eficient icircn felul icircn care sarcinile procedurile şi atribuţiile

sunt atribuite şi realizate Standarde Gradul icircn care managementul aşteaptă şi pune presiune peangajaţi pentru standarde ridicate şi performanţă ridicată Angajament Măsura icircn care angajaţii se simt angajaţi la scopurile siobiectivele organizaţiei Responsabilitate Măsura icircn care membrii organizaţiei simtresponsabilitatea individuală pentru realizarea obiectivelor lor fără a fi icircnpermanenţă monitorizaţi şi să fie luaţi mereu la icircntrebări Recunoaştere Măsura icircn care angajaţii simt că sunt recunoscuţi şirăsplătiţi (nefinanciar) pentru o muncă bine făcută nu doar pedepsiţi pentrugreşeli sau erori Spirit de castă Măsura icircn care angajaţii simt un sentiment de coeziuneşi spirit de echipă de a munci bine icircmpreună40

12 Abilităţi de conducere şi crearea unui climatAceste abilităţi interpersonale pot fi numite abilităţi de ldquoinfluenţareantreprenorialărdquo deoarece acestea au icircn mare măsură de a face cu modul icircncare aceşti manageri au o influenţă asupra altor persoane Leadership viziune influenţă Aceşti manageri sunt pricepuţi icircncrearea unei viziuni clare fără confuzie ambiguitate şi incertitudine Sprijin coaching şi managementul conflictelor Cei mai eficienţimanageri sunt mult mai creativ si ingenioşi icircn manipularea conflictelorgenerarea unor decizii consensuale şi icircmpărtăşesc puterea lor şi informaţiilepe care le detin Munca icircn echipă şi managementul personalului O altă formă ainfluenţei antreprenoriale are de a face cu icircncurajarea creativităţii inovaţieiprecum şi asumarea unor riscuri calculate

2 OAMENII SI ECHIPA21 Formareaclădirea echipelor211 Ancorarea viziunii icircn filozofia şi atitudinile echipeiCei mai de succes antreprenori par a ancora viziunea lor asupra viitorului icircnanumite filozofii şi atitudini antreprenoriale (de exemplu atitudini cu privire laceea ce este o echipă care este misiunea sa şi modul icircn care va firecompensată) Capacitatea antreprenorului de a construi o viziune şi apoide a conduce inspira convinge şi obţine oameni-cheie atacirct pentru a se

icircnscrie cacirct şi pentru a transmite visul face o enormă diferenţă intre succes şieşecIcircn timp ce există nenumărate mix-uri şi variante cel mai probabil de echipeleacelor firme care reuşesc să crescă mari vor icircmpărtăşi icircn comun multe dinurmătoarele Coeziune Membrii unei echipe cred că toţi sunt icircn aceasta activitateicircmpreună şi icircn cazul icircn care firma cacircştigă toată lumea cacircştigă41 Lucru icircn echipă O echipa care lucrează ca o echipă mai degrabă decacirctuna icircn care sunt creaţi eroi individuali ar putea fi singura caracteristicădistinctivă din tot potenţialul companie Integritate Deciziile grele şi compromisurile comerciale sunt făcute icircnfuncţie de ceea ce este bun pentru client firmă şi crearea de valoaremai degrabă decacirct să fie bazate pe utilitarist pur sau etici Machiavellianpersonal slab sau nevoi şi preocupări departamentale Angajament faţă de cacircştiguri lungi La fel ca cele mai multe organizaţiinoile societăţi prosperă sau nu depinzacircnd de nivelul de angajament alechipei lor Minte orientată spre culegerea roadelor Succesul unei recolte estenumele jocului Aceasta icircnseamnă că eventualele cacircştiguri de capitalsunt privite ca fişa de punctaj mai degrabă decacirct de mărimea unuisalariu lunar locaţia şi dimensiunea unui birou o anumita masina sauceva asemănător Angajament faţă de crearea de valoare Membrii echipei sunt angajaţi icircncrearea de valoare care este fabricarea unei plăcinte mai mari pentrutoată lumea inclusiv adăugarea de valoare pentru clienţi care săpermită furnizorilor să cacircştige dacă echipa reuşeşte şi a face banipentru echipă şi diferitele părţi interesate (stakeholders) Corectitudine Recompensele pentru angajaţii cheie şi stocul personalse bazează pe contribuţie performanţă şi rezultatele acumulate icircn timp212 Completarea golurilorUrmătoarele organizate icircn jurul cadrului analitic pot ghida formarea de noiechipe a afacerii Fondatorul Ce fel de echipă este necesară depinde de naturaposibilităţilor şi de ceea ce antreprenorul leader aduce companiei Un pascheie icircn formarea unei echipe este ca antreprenorul leader să-şi evaluezestrategiile antreprenoriale Astfel antreprenorul leader trebuie icircn primulracircnd să analizeze dacă vrea cu adevărat o echipă şi dacă vrea să dezvolte

o companiei cu potenţial mare Daca da atunci trebuie să evalueze cetalente know-how abilităţi experienţe contacte şi resurse aduce icircnafacere42 Oportunitatea Necesitatea membrilor echipei este ceva la care unantreprenor se gacircndeşte icircn mod constant icircn special icircn faza de idee icircnaintede start-up Ceea ce este necesar icircn felul de a fi al unei echipe depinde depotrivirea dintre antreprenorul leader şi oportunitate şi de cacirct de repede şiagresiv plănuieşte să continue Resurse externe Golurile pot fi completate prin accesarea de resurseexterne cum ar fi consiliile directoare contabilii avocaţii consultanţii şiaşa mai departe Alte expertize (de exemplu expertiza necesară pentruproiectarea unui sistem de control al inventarului) este specializată şinecesară doar o singură dată Icircn general icircn cazul icircn care resursa estenecesară o singură dată sau efortul este periodic sau icircn cazul icircn carenevoia este periferică la sarcinile cheie obiective şi activităţi solicitate decătre mediul de afaceri atunci alternativa de utilizare a consultanţilor icircnregim part-time este corectă22 Recompense şi stimulente221 Sistemul de recompenseSistemul de recompense al unei afaceri include atacirct recompense financiare ndashcum ar fi acţiuni salariul beneficii ndash cacirct şi şansa de a realiza creşterea şiobiectivele personale exercita autonomie şi de a dezvolta abilităţi icircn roluriparticulare ale afacerii De asemenea ceea ce este perceput ca orecompensă de către oricare membru al echipei variază de la persoană lapersoană Această percepţie va depinde foarte mult de valorile obiectivele şiaspiraţiile personale Unele pot căuta profit din vacircnzări cu perspective largi icircntimp ce altele doresc mai multă securitate şi venituri pe termen scurtSistemul de recompense stabilit pentru o echipă nouă a afacerii ar trebui săfaciliteze interfaţa dintre oportunitatea afacerii şi echipa de conducere Deexemplu capacitatea de a atrage şi a păstra membrii de calitate superioară aiechipei depinde icircn mare măsură de recompensele financiare şi psihologicedate Aptitudinile experienţa angajamentul riscul preocuparea şi aşa maideparte ale acestor membrii ai echipei sunt garantate prin acesterecompense

43222 Probleme criticeNu există formule testate icircn timp sau răspunsuri simple la icircntrebări desprecum ar trebui să se facă distribuţia Cu toate acestea următoarele aspectetrebuie luate icircn considerare Diferenţiere De regulă diferiţi membrii ai echipei rareori contribuie la felde mult la afacere şi sistemul de recompense trebuie să recunoascăaceste diferenţe Performanţă Recompensa trebuie să fie o funcţie a performanţei (spredeosebire de efort) Flexibilitate Indiferent de contribuţia oricărui membru al echipei la unmoment dat probabilitatea că acest lucru se va schimba icircn timp este mare23 Alte atitudini şi comportamente dezirabile (dar nu atacirct deusor de dobacircndit)bull Energie Sănătate şi Stabilitate emoţională Extraordinarul volum demuncă şi stressful cărora trebuie să le facă faţă antreprenorii necesităenergiei şi sănătate fizică şi emoţionalăbull Creativitate şi spirit inovatorbull Inteligenţa Inteligenţa şi abilitatea de a conceptualiza sunt mariavantaje pentru un antreprenorbull Capacitatea de a inspira ldquoViziuneardquo este acea calitate naturală deleadership care este carismatică icircndrăzneaţă şi inspiraţională Toţimarii lideri de-a lungul anilor icircmpărtăşesc o viziune ca şi mulţiantreprenori icircntr-adevăr extraordinaribull Valori Valorile personale şi etice par să reflecte mediile şi trecuturile dincare au venit antreprenorii şi icircn care s-au format icircncă de la icircnceput44

24 Mintea Non-antreprenorialăDe asemenea pare să existe o minte neantreprenorială care icircnseamnăpericol pentru o nouă afacere sau poate fi fatal Aparent nu este nici ocercetare pe acest subiect decacirct abstracţii generale despre ldquomanagement caşi cauză principală pentru eşecrdquoDescoperiri despre dezastruoase modele despre piloţi care pot contribui la ojudecată proastă sunt intrigante S-ar putea să fie paralele icircntre sarcina depilotare şi conducerea unei companii emergente Asemenea sentimente ca şiinvulnerabilitate a fi macho a fi anti-autoritar a fi impulsiv şi a avea control

din afară au fost prezentate de cercetători ca fiind periculoase pentru piloţiLa aceasă listă s-au mai adăugat trei - a fi perfecţionist a fi un atotştiutor şi afi dependent la extremă241 InvulnerabilitateAcesta este un model de gacircndire al oamenilor care simt că nimic dezastruosnu li se poate icircntacircmpla Ei s-ar putea să icirc-şi asume riscuri nenecesare şiriscuri nesocotite Acest comportament are icircn mod cert implicaţii severe cacircnde vorba de pilotarea unui avion sau de lansarea unei companii242 A fi machoAceasta descrie oameni care icircncearcă să demonstreze că sunt mai buni şi căpot să ii depăşească pe alţii Ei s-ar putea să icircncerce să demonstreze că suntmai buni prin asumarea unor riscuri foarte mari şi s-ar putea să icircncerce să icirciimpresioneze pe ceilalţi prin expunerea lor la pericole (ex Ei sunt dependenţide adrenalină) Icircn timp ce e asociat cu prea multă icircncredere acest mod degacircndire ajunge mult mai departe de această definiţie Competiţii prosteşti faţăicircn faţă şi lupte iraţionale de preluare pot fi exemple bune pentru acestcomportament45243 A fi anti-autoritarUnii oameni iau icircn nume de rău controlul asupra acţiunilor sale de cătreorice autoritate dinafară Abordarea lor este rezumată de următoarele ldquoNu-mi spune mie Nimeni nu icircmi poate spune mie ce să fac ldquo Acest modde gacircndire este icircn contrast cu tendinţa antreprenorilor de succes carecaută şi folosesc feedbackul ca să icircşi atingă scopurile şi să icircşiicircmbunătăţească performanţa şi cu icircnclinaţia lor de a căuta membrii deechipă şi alte resurse pentru a exploata o oportunitate244 ImpulsivitateIcircn faţa unui moment de decizie anumite persoane simt că trebuie să facăceva orice şi să o facă repede Ei eşuează icircn explorarea implicaţiiloracţiunilor lor şi să analizează alternativele icircnainte de a acţiona245 Control din afarăEste opusul capacităţii de autocontrol intern caracteristic antreprenorilor

de succes Persoanele cu trăsătura controlului din exterior simt că potface puţin pentru a controla ce se icircntacircmplă cu ei Dacă lucrurile mergbine ei atribuie aceasta norocului şi vice versa246 PerfecţionistDin nou perfecţionismul este duşmanul antreprenorului Implicaţiile pentrutimp şi cost al obţinerii unui rezultat perfect conduce invariabil la situaţia icircncare fereastra de oportunitate este icircnchisă de un competitor mai hotăracirct şimai receptiv sau să dispară icircmpreună cu un salt icircn tehnologie (A fi unperfecţionist şi a avea standarde icircnalte nu este acelaşi lucru)247 A ştii totulAntreprenorii care cred că ei au toate răspunsurile au de obicei foarte puţinePentru a icircnrăutăţi lucrurile ei deseori eşuează icircn recunoaşterea a ceea ce nucunosc Oamenii buni şi oportunităţile bune icircşi găsesc calea altundeva46248 Icircmpotriva dependenţeiUn caz extrem şi sever de independenţă poate constitui o gandire limitatăpentru antreprenor Obligat şi determinat să icircndeplinească lucruri singuri fărănici un pic de ajutor din partea altora aceşti antreprenori deseori ajung săicircndeplinească foarte puţin Dar totul le aparţine25 IntrapreneuriatExistenţa antreprenoriatului icircn corporaţiile mai mari se va regăsi icircn cele ceurmează Interesant din moment ce se leagă cu mintea antreprenorialădiscutată aici este ceea ce Rosabeth Moss Kanter a descoperit despreurmătoarele atitudini şi comportamente antreprenoriale ale managerilor demijloc icircntr-un studiuToleranţa la schimbare Aceşti manageri sunt obişnuiţi cu schimbarea şivăd nevoile nesatisfacute şi oportunităţiDirecţia şi viziunea Aceşti manageri sunt clari icircn privinţa direcţiei lorselectează cu grijă proiecte au un orizont pe termen lung şi vădstagnările ca fiind temporarePregătirea şi stilul de management Aceşti manageri sunt cunoscuţipentru rigoarea pregătirii şi operează cu un stil de management orientatspre echipă ParticipativPerseverenţă persistenţă şi discreţie Aceşti manageri exerseazăperseverenţa persistenţa şi discreţia47

DEMARAREA CREŞTEREA ŞICULEGEREA ROADELOR UNEI AFACERI1 CICLUL DE VIATA AL UNEI AFACERIGESTIONAREA IN PERIOADE DE CRESTERERAPIDA SAU CRIZA11 Gestionarea creşterii rapide - Crize şi simptomePrestart-Up (ani de la -3 la -1)AntreprenoriConcentrare Este fondatorul icircntr-adevăr un antreprenor cu icircnclinaţie spreclădirea unei societăţi sau un inventator amator tehnic sau ceva asemănătorVacircnzarea Are echipa abilităţi de vacircnzare şi de icircncheiere a contractelornecesare pentru a le aduce icircn afacere şi face planul - la timpManagement Are echipa abilităţi de management necesare şi experienţărelevantă sau este supraicircncărcată icircn unul sau două domenii (de exempludomeniul financiar sau tehnic)Proprietate Au fost rezolvat deciziile critice despre proprietate şi icircmpărţireacapitalului şi sunt membrii angajaţi la acesteaOportunitateConcentrare Este afacerea cu adevarat orientată spre utilizatori clienţi şi piaţă(printr-o nevoie) sau este condusă de o invenţie din dorinţa de a creaClienţii Clienţii au fost identificaţi cu nume adrese şi numere de telefon şi aufost estimate nivelurile de cumpărare sau afacerea este icircn continuare doar icircnfază conceptulăOferta Costurile marjele şi duratele standard pentru a achiziţiona bunuricomponente şi persoane cheie sunt cunoscuteStrategia Există o strategie clară cu privire la intrarea pe piațăResurseResurse Au fost identificate resursele necesare de capitalCash Sunt fondatorii deja fără numerar (OOC) şi resurse propriiPlan de afaceri Există un plan de afaceri sau este echipa este dezorientată48Start-up şi supravietuire (0 - 3 ani)AntreprenoriLeadership A fost acceptat un lider sau fondatorii sunt icircn negociere pentru rolulde decizie sau insistă asupra egalităţii de şanse icircn toate deciziileObiective Fondatorii icircmpărtăşesc şi au obiective şi stiluri de muncă compatibilesau aceştia incep să intre icircn conflicte şi divergenţe o dată ce icircntreprinderea seaflă icircn curs de dezvoltare şi presiunea creşte

Management Fondatorii anticipează şi se pregătesc pentru o schimbare de la aface la a gestiona şi anunţă deciziile şi controlul care vor fi necesare pentru aface planul la timpOportunitateEconomie Sunt beneficiile economice şi recompensa către client realmenteatinse şi la timpStrategie Este compania o ndash companie axată pe produs sau spre marketingConcurenta Au apărut pe piaţă concurenţi necunoscuţi anterior sau icircnlocuitoriDistribuţie Există surprize şi dificultăţi icircn realizarea efectivă a distribuţieiplanificate la timpResurseCash Compania se confruntă cu un impas in bani mai devreme ca urmare acare a faptului că nu are un plan de afaceri (şi un plan financiar) se confruntatăcu un impas deoarece nimeni nu se icircntreba Cacircnd vom rămacircne fără baniSunt agendele proprietarilor epuizateProgram Icircntacircmpină compania abateri grave de la proiecţiile şi estimările de timpdin planul de afaceri Compania este capabilă de a conduce resursele icircnconformitate cu planul şi la timpCreştere timpurie (4-10 ani)AntreprenoriAcţiune sau gestionare Fondatorii icircncă doar acţionează sau ei gestioneazăpentru rezultate pe baza unui plan Fondatorii au icircnceput să delege şi anunţădeciziile critice sau menţin puterea de veto asupra tuturor deciziilor importanteConcentrare Orientarea mentală a fondatorilor este doar operaţională sauexistă de asemenea unele gacircnduri strategice profundeOportunitatePiaţa Vacircnzările repetate şi vacircnzările la noi clienţi sunt realizate la timp icircnconformitate cu planulConcurenţa Calitatea şi preţul sunt vinovate pentru pierderea de clienţi saupentru incapacitatea de a atinge obiectivele din planul de vacircnzări icircn timp ce49serviciul de clienţi este rareori menţionatEconomie Marjele brute icircncept să se erodezeResurseControlul financiar Contabilitatea şi sistemele de informare şi control (ordinelede cumpărare stocurile facturarea icircncasarea analiza costurilor şi a profituluimanagementul numerarului etc) ţin pasul cu creşterea economică şi sunt acoloatunci cacircnd sunt necesareCash Este compania icircntotdeauna fără numerar sau aproape fără OOC şinimeni nu se icircntreabă cacircnd se va icircntacircmpla sau este sigur de ce sau ce să facă

Contacte Compania a dezvoltat reţelele externe (directori persoane de contactşi aşa mai departe) necesare pentru a continua creşterea economicăMaturitate (peste 10-15 ani)AntreprenoriObiective Partenerii sunt icircn conflict privind controlul obiectivele sau eticilefundamentale sau valorileSănătate Există semne cum că apar probleme icircn sănătatea mariajul saustabilitatea emoţională a fondatorilor (de exemplu există relaţii extraconjugaleabuz de droguri şi sau alcool sau certuri cu partenerii sau cu soţiisoţiile)Lucru icircn echipă Există un sentiment de team-building pentru un scop maimare cu fondatorii acum gestionacircnd managerii sau există conflict asupracontrolului societăţii şi dezintegrareOportunitateEconomie concurenţă Produsele şi sau serviciile care au adus atacirct dedeparte compania icircntacircmpină o concurenţă necuţătoare ca urmare aperisabilităţii a noilor tehnologii sau concurenţă off-shore şi există un planpentru a răspundeRepetarea produsului Introducerea unui nou produs a fost un eşecStrategia A continuat compania să activeze icircn pieţele icircn creştere cu un rezultatlipsit de linii strategice clareResurseCash Este firma din nou fără numerarDezvoltare informaţii Creşterea a scăpat de sub control cu sisteme formareprofesională şi dezvoltarea de noi manageri care nu reuşesc să ţină pasulControl financiar Au continuat sistemele de control financiar să icircntacircrzieidentificarea icircntacircrzierilor la plată50Culegerea roadelor stabilitate (peste 15-20 ani)AntreprenoriSuccesiune la proprietate Există mecanisme care să prevadă succesiuneamanagementului şi tratarea problemelor foarte sensibile de proprietate (icircnspecial de familie)Obiective Obiectivele personale şi financiare şi priorităţile partenerilor auicircnceput să intre icircn conflict şi să se abată de la cele ale firmei Unul din fondatorieste pur şi simplu plictisit sau terminat şi caută o schimbare de perspectivă şiactivităţiPasiune antreprenorială A fost o eroziune a pasiunii pentru crearea de valoareprin recunoaşterea şi exercitarea de oportunitate sau au devenit mai importantedobacircndirea statutului şi simbolurilor puterii şi cacircştigarea controluluiOportunitateStrategie Există un spirit de inovaţie şi de reicircnnoire icircn firmă (cum ar fi un

obiectiv care dublează vacircnzările companiei provenite din produse sau serviciimai recente de cinci ani) sau s-a stabilit din inerţieEconomie Modelul de afacere şi durabilitatea oportunităţii s-au erodat atacirct demult icircncacirct rentabilitatea şi profitul investiţiei este de aproape la fel de jos precummedia industrieiResurseCash Lipsa numerarului a fost rezolvată prin creşterea datoriei bancaredeoarece fondatorii nu doresc ndash nu pot fi de acord ndash să renunţe la actiuniContabilitate Contabilitatea şi problemlee juridice au fost anticipate şi rezolvateicircn special cele relevante pentru creşterea averii şi planificarea taxelorConceptul de culegere a roadelor face parte din procesul de planificare12 Culegerea roadelor121 O privire icircnapoiPentru marea majoritate a antreprenorilor este nevoie de 10 15 chiar 20 anisau mai mult pentru a construi o avere netă semnificativă Conform presei şistatisticilor guvernamentale există mai mulţi milionari decacirct oricacircnd icircnAmerica51122 Stabilirea unei strategii de culegere a roadelorIn majoritatea cazurilor antreprenorii evită să se gacircndescă despre problemaculegerii roadelor Icircn momentul icircn care o companie este lansată pentru primadată apoi se luptă pentru supravieţuire şi icircn final incepe ascensiunea cel maiicircndepărtat lucru din mintea fondatorului este de obicei iesirea din afacereLichidarea afacerii este adesea văzută de către antreprenor ca echivalent cuabandonul propriului copilAstfel icircn general un fondator nu ia icircn considerare lichidarea afacerii pacircnă icircnmomentul icircn care apare pericolul de a-şi pierde icircntreaga companie De obiceiaceastă posibilitate vine icircn mod neaşteptat noua tehnologie ameninţă sădepăşească actuala linie de produse un concurent puternic apare brusc icircntromică piaţă sau se pierde un client majorIcircn modelarea unei strategii de culegere a roadelor unele linii directoare şi

precauţii pot ajuta Răbdare Aşa cum a fost demonstrat cele mai de succes companiinecesită mai mulţi ani pentru a se lansa şi dezvolta şi prin urmarerăbdarea poate fi de nepreţuit O strategie de culegere a roadelor estemult mai eficientă dacă permite o perioadă de timp de cel puţin 3 pacircnăla 5 ani şi picircnă la 7 la 10 Viziune De cealaltă parte a monedei este răbdarea a nu intra icircn panicăca urmare a evenimentelor precipitate Vacircnzarea sub presiuneconstracircngere este de obicei cel mai rău dintre toate Evaluare realistă Dacă nerăbdare este inamicul unei recolte atractiveatunci lăcomia este călău ei Consiliere externă Găsirea un consilier care vă poate ajuta să elaboraţio strategie de culegere a roadelor este utilă deoarece acesta icircşimenţine obiectivitatea despre valoarea ei şi are răbdarea şi calificareapentru a maximiza beneficiile Este greu dar merită52

2 LEADERSHIP SI MANAGEMENT21 Abordări de managementIcircn descrierea culturii şi climatului antreprenorial descrise mai sus anumiteabordări de management sunt comune dincolo de modurile managementuluide bază211 LeadershipRolurile sarcinile responsabilităţile răspunderile şi aprobărilecorespunzătoare sunt definite Nu există nicio competiţie pentru conducere icircnaceste organizaţii şi conducerea se bazează pe cunoştinţe de specialitatenu autoritate212 Realizarea consensuluiLiderii celor mai de succes afaceri definesc autoritatea şi responsabilitateaicircntr-un mod icircn care construiesc motivaţie şi angajament pentru obiectiveleinter-departamentale şi corporative Folosind o abordare consensuală pentrucerinţele managementului gestionarea şi lucrul cu colegii şi subordonaţiialtora (sau cu superiorii) se desfăşoară adesea icircn afara lanţurilor formale decomandă213 ComunicareCei mai eficienţi manageri schimbă informaţii şi sunt dispuşi să-şi modifice

opiniile individuale Ascultarea şi participarea sunt facilitate de metodeprecum aşezarea circulară icircn sală cacircteva icircntreruperi sau conversaţiisecundare şi discuţii calme fără multe intreruperi conversaţii dure sauseparate şi aşa mai departe la icircntacirclniri53214 IcircncurajareManagerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şiasumarea calculată a riscului mai degrabă decacirct prin pedeapsă sau critică aceea ce este mai puţin perfect şi prin aşteptarea şi icircncurajarea altora pentrua găsi şi a-şi corecta propriile greşeli şi a-şi rezolva propriile problemeAceştia sunt percepuţi de către colegii lor şi de către altele persoane ca fiindaccesibili şi dispuşi să ajute la nevoie şi oferă resursele necesare pentru a lepermite altora să facă treaba215 IcircncredereCei mai eficienţi manageri sunt percepuţi ca fiind de icircncredere şi neprefăcuţiFac ceea ce spun că au de gacircnd să facă sunt mai deschişi şi spontani maidegrabă decacirct precauţi şi prudenţi cu fiecare cuvacircnt sunt percepuţi ca fiindsinceri şi direcţi Au o reputaţie de obţinere de rezultate şi au devenitcunoscuţi sub numele de rezolvatori creativi de probleme care au un talentpentru echilibrarea mai multor puncte de vedere216 DezvoltareManagerii eficienţi au o reputaţie pentru dezvoltarea capitalului uman (deexemplu ei icircngrijesc şi cresc alţi manageri eficienţi prin exemplul şimentoratul lor) Legarea unui plan de creştere a capitalului uman la nivelulmanagementului de mijloc şi nivelele de supraveghere cu strategia de afacerieste un prim pas esenţial54

22 Rezolvarea problemelor221 AtitudiniProblemele sau crizele din afacere uneori necesită icircn primul racircnd o anumităatitudine Atitudine mentală pozitivă A avea o atitudine mentală pozitivă şi a fi

conştienţi de probleme Viziune asupra viitorului O viziune asupra viitorului poate ajuta unantreprenor să inţeleagă detaliile prezentului şi modul optim de abordare aproblemelor Implicare şi dăruire totală Cunoştinţe despre detaliile esenţiale ale uneiicircntregi afaceri şi domeniu (de exemplu funcţionarea companiei produsulpiaţa mediul de risc concurenţa literatura actuală şi inovaţiile) necesităaloccarea unui număr suficient de ore de muncă222 Paşii de rezolvare a problemeiUrmătorii paşi sugerează o posibilă abordare a problemelor de risc Definirea problemei Primul pas icircn rezolvarea unei probleme este de asepara problema de simptomele ei şi de a o defini icircn detaliu Rupeţi problema icircn bucăţi Atunci cacircnd vă confruntaţi cu o problemăaparent insolubilă divizaţi problema icircn subprobleme uneori ajută Stabilirea obiectivelor Obiective care sunt specifice şi concretemăsurabile legate de timp realiste şi realizabile care pot fi modificate şiadaptate Icircnregistraţi factorii periferici Notarea factorilor periferici (cei care sunt icircnafara problemei de bază şi necentrali pentru rezolvarea ei) este utilă pentruca aceşti factori să nu distragă atenţia de la factorii esenşiali Catalogaţi resursele disponibile Multe probleme au nevoie de unspectru de resurse pentru a ţine seama de soluţii şi catalogarea acestorresurse trebuie să ţină cont de timp Initiati o furtuna a creierelor (Brainstorming) Acest pas permitemanagementului să ia icircn considerare soluţiile de la probleme similare şi săpună icircn mişcare experienţe şi implicarea echipei55 Alegeţi cea mai bună soluţie Soluţiile alternative trebuie să fiedezvoltate Aceste soluţii pot fi ordonate icircn funcţie de oportunitatea lor şicele mai bune pot fi alese Refaceti Refaceti piesele problemei şi soluţiile lor şi examinaţi relaţiiledintre piese pentru a identifica potenşiale icircmbunătăţiri__

10487071048707Cacirct de mult au avansat teoria şi de cercetare de la teoria ciclurilor lungiale lui Schumpeter10487071048707Ce sunt legăturile spiritului antreprenorial şi creşterea economică10487071048707Pot fi considerat antreprenoriatul ca fiind interfaţa icircntre icircntreprinderi mici(de nivel micro) şi creşterea economică (la nivel macro)10487071048707Avacircnd icircn vedere faptul că spiritul antreprenorial joacă un rol importanticircn dezvoltarea economică cum poate fi promovat4

CE ESTE ANTREPRENORIATULMajoritatea cercetărilor economice psihologice şi sociologice puncteazăfaptul că spiritul antreprenorial este un proces şi nu un fenomen staticAntreprenoriatul este mai mult decacirct un factor economic mecanic (Pirich2001 14-15) Antreprenoriatul are de a face cu schimbarea şi este deasemenea frecvent asociat cu probleme legate de alegereDefiniţiile existente despre antreprenoriat fac adesea referire la rolulfuncţional al antreprenorilor1 şi includ coordonare inovare neutralizareaincertitudinii furnizare de capital luare a deciziilor proprietate şi alocare aresurselor (Friijsetal 2002 1-2 Jaumlaumlskelaumlinen 2000 5) Icircntr-adevăr trei dintrecele mai frecvente roluri funcţionale menţionate ale antreprenorilor suntasociate cu principalele şcoli de gacircndire cu privire la antreprenoriat10487071048707Căutarea riscului antreprenorii descrisi de Cantillon sau Knight dorescsă-şi asume riscurile asociate cu incertitudine10487071048707Inovare antreprenorii descrisi de Schumpeter grăbesc generareadiseminarea şi punerea icircn aplicare a ideilor inovatoare10487071048707Căutarea oportunităţii antreprenorii descrisi de Kizner identificaoportunităţi şi reusesc sa obtina profit din acestea (OCDE 1998 11Carree şi Thurik 2002 8)O definiţie operaţională a antreprenoriatului care sintetizeaza cu succesrolurile funcţionale ale antreprenorilor este cee a lui Wennekers şi Thurik(1999)ldquo capacitatea şi voinţa manifestată a indivizilor pe cont propriu icircn echipedin interiorul şi din afara organizaţiilor existente de a percepe şi de a crea noioportunităţi economice (produse noi noi metode de producţie noi scheme deorganizare şi noi combinaţii produs-piaţă) şi de a introduce ideile lor pe piaţăicircn ciuda incertitudinii şi a altor obstacole prin luarea deciziilor cu privire la

amplasarea forma şi utilizarea resurselor şi instituţiilorrdquo (46-47)Antreprenoriatul este prin urmare icircn esenţă o caracteristicăcomportamentală a unei persoane Antreprenorii o pot expune numai icircntimpul unei anumite faze a carierei lor sau numai cu privire la anumiteactivităţi (Carree şi Thurik 2002 4-5)1 See for instance Barreto (1989)5

11 Mituri despre antreprenori211 Mitul 1 ndash Antreprenorii se nasc nu se facRealitatea - Icircn timp ce antreprenorii se nasc cu o anumită inteligenţă nativăun fler pentru a crea şi energie prin ele insele aceste talente sunt ca şiceramica neformată sau pacircnza nepictată Crearea unui antreprenor se faceprin acumularea de abilităţi relevante know-how experienţe şi contacte pe operioadă de ani şi include şi doze mari de dezvoltare de sine Capacitateacreativă de a imagina şi apoi urmărirea unei oportunităţi este un descendentdirect cel puţin 10 sau mai mulţi ani de experienţă care conduc larecunoaşterea tiparului212 Mitul 2 ndash Oricine poate icircncepe o afacereRealitatea - Antreprenorii care fac diferenţa icircntre o idee şi o oportunitate şicare tind destul de sus icircncep afaceri care au o şansă mai bună de successNorocul icircn măsura icircn care este implicat necesită o bună pregătire Şi ceamai uşoară parte este să icircncepi Ceea ce e mai greu este supravieţuireasusţinerea şi clădirea unei afaceri astfel icircncacirct fondatorii ei să ldquoculeagăroadelerdquo Probabil doar una din 10 pacircnă la 20 de afaceri noi caresupravieţuieşte cinci ani sau mai mulţi oferă un cacircştig de capital pentrufondatori213 Mitul 3 ndash Antreprenorii sunt jucători de norocRealitatea - Antreprenorii de success icircşi asumă riscuri calculate şi u maregrijă Ei icircncearcă să influenţeze sorţii de cele mai multe ori prin a-I face pealţii să icircmpartă riscuririle icircmpreună cu ei şi prin evitarea sau minimalizareariscurilor dacă au de ales De cele mai multe ori impart riscul icircn părţi mai micidoar atunci icircşi alocă timp sau resurse pentru a determina dacă vor merge maideparte Ei nu icircncearcă icircn mod deliberat să icircşi asume mai multe riscuri decare adesea nu este nevoie nici nu se intimidează icircn faţa riscurilor care nupot fi evitate

6214 Mitul 4 ndash Antreprenorii vor tot spectacolul pentru eiRealitatea - Deţinerea şi derularea icircntregului spectacol pune efectiv o limităsuperioară dezvoltării Antreprenorii individuali de obicei reuşesc săsupravieţuiască Este extrem de dificil să creşti o afacere cu potenţial maimare prin munca unul singur om Antreprenorii cu potenţial mai mare icircţicreează o echipă o organizaţie o companie De asemenea 100 din nimiceste nimic deci icircn loc să se ia o bucată mare din tort ei depun eforturi pentrua face tortul mai mare215 Mitul 5 ndash Antreprenorii sunt proprii lor şefi şi sunt completindependenţiRealitatea - Antreprenorii sunt departe de a fi independanţi şi trebuie săservească mulţi stăpacircni Aceste părţi implicate (stakeholders) includ parteneriinvestitori clienţi furnizori creditori angajaţi familii şi aceia fară de careexistă obligaţii sociale şi comunitare Antreprenorii totuşi pot face singurialegeri de care se angajează să răspundă Este foarte dificil şi rar să seclădească o afacere cu vacircnzări de peste 1 milion de lei de unul singur216 Mitul 6 ndash Antreprenorii lucrează mai mult şi mai greu decacirctmanagerii din companiile mariRealitatea - Nu este nici o dovadă că toţi antreprenorii lucrează mai multdecacirct substituţii din corporatii Unii da alţii nu Unii chiar spun că lucrează maipuţin217 Mitul 7 ndash Antreprenorii au de a face cu un stress imens şi plătesc unpreţ mare pentru succesRealitatea - Nu este nici o icircndoială icircn astaA fi un antreprenor este stresant şisolicitant Dar nu este nici o dovadă că ar fi mult mai stresant decacirctnumeroase alte roluri profesionale foarte solicitante şi antreprenorii icircşigăsesc slujba mai satisfăcătoare Au un sentiment de reuşită sunt maisănătoşi şi sunt mult mai puţin inclinati să se pensioneze decacirct cei care7lucrează pentru altcineva De trei ori mai multi antreprenori decacirct manageri decorporatii au spus că nu vor să se pensioneze niciodată218 Mitul 8 ndash Icircnceperea unei afaceri este riscantă şi deseori se terminăcu eşec

Realitatea - Antreprenorii talentaţi şi cu experienţă - deoarece ei urmărescoportunităţi atractive şi sunt capabili să atragă persoanele potrivite şifinanţarea necesară şi alte resurse pentru a face afacerea să meargă -deseori dezvoltă afaceri de succes Icircn plus unele afaceri pot eşua darantreprenorii pot merge mai departe Eşecul este deseori focul care căleşteoţelul experienţei de icircnvăţare al unui antreprenor219 Mitul 9 ndash Banii sunt ingredientul cel mai important icircn demararea uneiafaceriRealitatea - Dacă talentul şi celelalte ingrediente sunt acolo banii vor venidar nu este sigur ca dacă un antreprenor are destui bani el sau ea va reuşiBanii sunt unul dintre cele mai puţin importante ingrediente icircntr-o nouăafacere de success Banii sunt pentru antreprenor ceea ce pensula şivopseaua sunt pentru artist - o uneltă care icircn macircinile bune poate să creezeminunăţii Banii sunt mai degrabă o cale de a ţine scorul decacirct un scop icircnsine Antreprenorii se bucură de fiorul competitiei şi de fiecare dată chiar şidupă ce a făcut cacircteva milioane de lei sau mai mult un antreprenor va lucrafără răgaz pe baza unei noi viziuni la crearea unei noi companii2110 Mitul 10 ndash Antreprenorii ar trebui să fie tineri şi energiciRealitatea - Icircn timp ce aceste calităţi ajută vacircrsta nu este o barieră Vacircrstamedie al antreprenorilor care icircncep afaceri cu potenţial ridicat este cam pe la30 de ani şi sunt numeroase exemple de antreprenori care icircncep afaceri lavacircrsta de 60 de ani Ceea ce este critic este să posezi know-how-ul relevantexperienţa şi contactele care facilitează foarte mult recunoaşterea şiurmărirea oportunităţii82111 Mitul 11 ndash Antreprenorii sunt motivaţi doar de căutarea succesuluifinanciarRealitatea - Antreprenorii care caută afaceri cu potenţial sunt mai atraşi deconstruirea de icircntreprinderi şi realizarea unui cacircştig de capital de lungă duratădecacirct de bucuria imediată oferită prin salarii mari şi bonusuri Un sentiment dereuşită şi realizare personală de control al propriului destin şi realizarea

viziunii şi visurilor lor sunt de asemenea motivatori puternici Banii sunt văzuţica un instrument şi un mod de a ţine socoteala2112 Mitul 12 ndash Antreprenorii vor să aibă control şi putere asupracelorlalţiRealitatea - Antreprenorii de success sunt motivati de căutarearesponsabilităţii reuşitei şi rezultatelor şi mai putin de putere icircn sine Ei tindspre un sentiment de reuşită şi de depăşirea concurentei şi nu spre o nevoiepersonală pentru putere exprimată prin dominare şi controlul asupra celorlalţiPrin virtutea realizărilor lor ei pot fi puternici şi influenţi dar acestea sunt maimult rezultate ale procesului antreprenorial decacirct o forţă motivatoare2113 Mitul 13 ndash Dacă un antreprenor este talentat succesul va apăreaicircntr-un an sau doiRealitatea - O maximă veche printre oamenii de afaceri capitaliste spunetotul Lămacircile se coc icircn doi ani şi jumătate dar pentru perle este nevoie deşapte sau opt ani Rareori o afacere nouă se stabileşte solid icircn mai puţin detrei sau patru ani2114 Mitul 14 ndash Orice antreprenor cu o ideacutee bună poate să stracircngăcapital pentru o afacereRealitatea - Din afacerile antreprenorilor cu idei bune care caută capitalpentru afacere doar 1 pacircnă la 3 din 100 sunt finanţate92115 Mitul 15 ndash Dacă un antreprenor are destul capital de icircnceput el sauea nu poate da greşRealitatea - Opusul este de regulă adevărat asta fiind prea multi bani laicircnceput deseori crează euforie şi sindromul copilului răsfăţat Lipsa dedisciplină şi cheltuielile impulsive de obicei duc spre probleme serioase şispre eşec10

2 ANTREPRENORIATUL ŞI DEZVOLTAREAECONOMICĂ21 Abordare teoreticăAntreprenorul a fost un agent fundamental icircn majoritatea teoriilor despreproducţie distribuţie şi creştere Rolul antreprenoriatului ca forţă motrică a

creşterii economice a găsit cel mai explicit fundament icircn teoria ciclurilor lungia lui Joseph SchumpeterPotrivit lui Schumpeter ldquoToată lumea este un antreprenor cacircnd de fapt elrealizează noi combinaţiirdquo Găsirea de noi combinaţii de factori de producţieeste un proces de descoperire antreprenorială care va deveni motorul careconduce la dezvoltare economică Aceste ldquonoi combinaţiirdquo constituiemodalităţi mai bune de a răspunde cererii existente sau de creare de noiproduse adesea făcacircnd ca tehnologiile şi produsele actuale să fie icircnvechite(icircntr-un ldquoproces de distrugere creativărdquo) Firma antreprenorului inovativ vacreşte icircn consecinţă prin dublul proces de a lua din cota de piaţă afurnizorilor existenţi şi de a creşte cererea generală pentru produsele oferitepe piaţă (prin extinderea limitelor activităţii economice) Astfel procesul dedistrugere creativă este construit pe eforturile antreprenoriale dinamicedeliberate pentru a schimba structurile pieţei şi poate fi propice pentru alteinovaţii şi oportunităţi de profit Bazat pe conceptul de distrugere creativăSchumpeter a formulat teoria ciclurilor lungi de afaceri şi de creştereeconomică Ciclurile de afaceri sunt privite ca rezultat al inovării care constăicircn generarea unei idei noi şi punerea icircn aplicare a acesteia icircntr-un produsproces sau serviciu nou care să conducă la creşterea dinamică a economieinaţionale la creşterea ocupării forţei de muncă şi creării de profit net pentruicircntreprinderile inovatoare (Schumpeter 1911 78 Schumpeter 1942 83-84Dejardin 2000 2 Jaumlaumlskelaumlinen 2000 9-10 15 Thurik şi Wennekers 2001 2Barreto 1989 22-34)Icircn timp ce economiile icircn curs de dezvoltare cresc aşa cum prezic modelelestandard de creştere economică (prin acumularea de capital uman şi fizic şicreşterea gradului de specializare) o dată ce o economie a intrat icircn fazaindustrializată a dezvoltării capitaliste o schimbare calitativă se produce icircn11factorii determinanti ai creşterii economice Icircn economiile industrialeavansate creşterea economică este determinată de avansul tehnologic şi decunoştinţele acumulate prin eforturile de cercetare amp dezvoltare ale firmelor

(Peretto 1999) Schmitz prezintă un model icircn care activitatea antreprenorialăeste un factor cheie de creştere a productivităţii Icircn model său Schmitz seconcentrează icircn special pe rolul activităţilor imitative ale antreprenorilor icircncreşterea economică Această abordare este motivată de experienţa creşteriia multor economii sugeracircnd că principalul factor care contribuie la creştereaeconomică aste mai mult antreprenorul imitator decacirct antreprenorul inovatorAntreprenorii imitatori sunt antreprenorii care imită activităţile existente şi lepun icircn practică astfel adesea creacircnd cunoştinţe printr-un proces pe careSchmitz icircl caracterizează ca icircnvăţare prin punerea icircn aplicare (Schmitz 1989)22 Abordare empirică (practică)Există numeroase aspecte icircn literatura empirică cu privire la antreprenoriat şicreşterea economică care utilizează diferite modalităţi de a măsura activitateaantreprenorială De exemplu icircn timp ce o direcţie de studii empirice măsoarăantreprenoriatul din punctul de vedere al procentului activităţii economicecontabilizat de firmele mici alte studii utilizează date cu privire la autoocupareaforţei de muncă numărul de participanţi pe piaţă (concurenţa) saunumărul de start-up-uri de firme ca indicator al activităţilor antreprenoriale(Carree şi Thurik 2002 16 OCDE 1998 11-12)2Icircmpreună cu studii recente referitoare la ţările OCDE3 analizele de la GlobalEntrepreneurship Monitor (GEM) reprezintă una dintre cele mai importantesurse de analiză statistică a legăturilor dintre activitatea antreprenorială şicreşterea economică GEM este un program de cercetare lansat icircn 1999 careoferă evaluări anuale despre nivelului naţional al spiritului antreprenorialAnalizele GEM se bazează pe o evaluare armonizată a nivelului naţional alactivităţii antreprenoriale pentru toate ţările participante şi reprezintă unadintre puţinele surse de date cu privire la antreprenoriat care să conducă la ocomparare intre ţări GEM măsoară activitatea antreprenorială naţională cum

2 All these measures have several limitations For instance data on start-ups only account for net entry of firms givinglittle information on volatility and exclude ldquointrapreneurshiprdquo or entrepreneurial activity within existing enterprises3 For instance studies on OECD countries reveal a positive relationship between business start-up rates in OECDcountries between 1988 and 1996 and economic growth between 1989 and 1999 (see Kantis et al 2002 1)12ar fi ponderea persoanelor dintr-o ţară care sunt implicate activ icircn icircncepereaunei noi afaceri şisau gestionează o afacere care are mai puţin de 42 luni icircntotalul forţei de muncăIcircn ultimul său raport (2002) GEM arată că nivel naţional al activităţiiantreprenoriale are o asociere statistică semnificativă cu nivelul creşteriieconomice Datele GEM sugerează de asemenea că nu există ţări cu niveleridicate al spiritului antreprenorial şi nivele scăzute de creştere economică(Reynolds et al 2002 7 24) Pacircnă acum datele GEM au trebuit să fie privitecu prudenţă Se poate icircn orice caz presupune că o analiză a mai multor ţăripe o perioadă mai lungă de timp va acumula dovezi ale unei legături pozitiveicircntre ratele ridicate ale spiritului antreprenorial şi creşterea economicăAcest lucru sugerează o creştere a importanţei antreprenoriatului ca ocaracteristică a economiei adesea menţionată ca fiind transformarea de la oeconomie gestionată la una antreprenorială (Thurik şi Wennekers 2001 3Friijs et al 2002 11) Transformarea către o economie antreprenorială aavut loc icircntre mijlocul anilor 1970 şi icircnceputul anilor 1990 şi a devenit evidentăprintr-o schimbare icircn structura industriei principala pondere a activităţiieconomice trecănd de la marile icircntreprinderi către entităţi mai mici icircn specialcătre icircntreprinderile mici şi mijlocii (IMM-uri)Creşterea numărului IMM-urilor şi creşterea ponderii subcontractării(outsourcing) icircn activitatea firmelor mari reprezintă o reacţie la dependenţacrescacircndă de flexibilitate şi cunoaştere ca factori de producţie dependențădeterminată de schimbările tehnologice şi de intensificarea concurenţei la

nivel global Icircntreprinderile mici par să fie mai bine adaptate pentru a face faţăcondiţiilor unei globalizări icircn creştere icircntrucacirct acestea dovedesc flexibilitate şipredispoziţie mai mare la inovare şi sunt un vehicul remarcabil pentrucanalizarea ambiţiilor antreprenoriale ale indivizilor (Audretsch şi Thurik 20016-11 Carree şi Thurik 2002 7-8) Icircn plus strategiile de externalizare stabilitepentru firmele mari merg macircnă icircn macircnă cu un nou accent peintrapreneurship (comportamentul antreprenorial icircn cadrul unei companiiexistente) care este considerată esenţială pentru succesul competitiv(OCDE 1998 35) Importanţa crescacircndă a spiritului antreprenorial carezultat al acestor evoluţii este cel mai bine exprimată icircn cuvintele lui MichaelPorter Invenţia şi spiritul antreprenorial se află icircn centrul avantajuluicompetitiv naţional (Porter 1990 125)13Nivelul deanalizăCondiţii pentruantreprenoriatElemente cruciale aleantreprenoriatuluiImpactul spirituluiantreprenorialCompetitivitateCreştere economicăAuto-realizareAvere personalăPerformanţa firmeiAtitudiniIcircndemacircnăriACŢIUNIStart-up-uriIntrarea pe pieţe noiInovaţiiDiversitateConcurenţăSelecţieMacronivelNivelulfirmeiNivelindividualInstituţiiculturaleCultura deafaceriInstituţiiculturaleDotăripsihologice

23 Cadrul conceptual pentru a stabili legătura dintre spiritul

antreprenorial cu creşterea economicăWennekers şi Thurik (1999) au stabilit următorul model relaţionacircnd spiritulantreprenorial cu activitatea de creştere economicăFig 1 - Modelul Wennekers şi ThurikSursa Carree şi Thurik (2002) 20Modelul face distincţie icircntre trei niveluri de analiză nivelul individual nivelulfirmei şi nivelul macroeconomic Activitatea antreprenorială provine de la nivelindividual şi poate fi icircntotdeauna urmărită pacircnă la o singură persoanăantreprenorul Antreprenoriatul este prin urmare indus de către atitudinilemotivele abilităţi şi dotări psihologice ale unui individ Cu toate acesteaantreprenorul individual nu icircntreprinde activităţi antreprenoriale icircntr-un vidtemporatl şi spatial ci este afectat de contextul icircn care el sau ea acţioneazăPrin urmare motivele şi acţiunile antreprenoriale sunt influenţate de factoriiculturali şi instituţionali de mediul de afaceri şi condiţiile macroeconomice14Contextul socialcultural şi politicCondiţii cadru naţional generale10487071048707Deschidere (comerţ extern)10487071048707Guvern (măsură rol)10487071048707Pieţele financiare (eficienţă)10487071048707Tehnologie şi RampD (nivelintensitate)10487071048707Infrastructură (fizic)10487071048707Management (competenţe)10487071048707Piaţa forţei de muncă(flexibilă)10487071048707Instituţii (imparţiale statulde drept)Condiţii cadru antreprenoriale10487071048707Financiar10487071048707Politici guvernamentale10487071048707Programe guvernamentale10487071048707Educaţie şi formare10487071048707Transfer R amp D10487071048707Infrastructură comercialăşi legală10487071048707Deschiderea pieţei interne10487071048707Acces la infrastructurafizică10487071048707Norme culturale şi socialePrincipalele firmecunoscuteFirme micro mici şimijlociiCrearea şiicircnchidereaicircntreprinde-rilorCapacitateantreprenorială10487071048707Abilităţi10487071048707MotivareOportunităţiantreprenorialeCreşterea

economicănaţională (PIBlocuri de muncă)

Icircn timp ce antreprenoriatul provine de la nivel individual realizarea esteobţinută la nivel de firmă Start-up-urile sau inovaţiile sunt vehicule detransformare a calităţilor antreprenoriale personale şi a ambiţiilor icircn acţiuni Lamacro nivelul industriilor şi economiilor naţionale suma activităţilorantreprenoriale constituie un mozaic de experimente concurente idei noi şiiniţiative Această concurenţă duce la varietate şi schimbare pe piaţă - careeste o selecţie a celor mai viabile firme a imitaţiei acestora şi o icircnlocuire afirmelor icircnvechite Activitatea antreprenorială prin urmare extinde şitransformă potenţialul productiv al economiei naţionale prin inducereacreşterii productivităţii şi o expansiune de noi nişe şi industrii Procesele lanivel global sunt la racircndul lor legate de nivelul individual icircn mod evidentincluzacircnd mecanisme importante de feedback pentru icircntreprinzătoriiindividuali Antreprenorii pot icircnvăţa atacirct din propriile lor succese şi eşecuri cacirctşi din ale altora ceea ce le permite acestora să icircşi icircmbunătăţească abilităţileşi să icircşi adapteze atitudinile (Caree şi Thurik 2002 19-20) Conceptul cadru alcelor de la GEM are un punct de vedere uşor diferit El analizează succesulfirmelor mari ca promovacircnd oportunităţi de piaţă pentru IMM-uri şi rolulantreprenoriatului icircn procesul de creareacreştere al icircntreprinderii ca principalmecanism de conducere a creşterii macroeconomice icircmpreună cu caracterulcomplementar al acestora15Fig 2 - Modelul conceptual GEM Sursa Adaptat Reynolds et al (2002) 40Partea de sus din Fig 2 se concentrează pe rolul icircntreprinderilor maribine asezate pe piată Icircn funcţie de condiţiile cadru naţionale firmele mari icircngeneral integrate icircn comerţul internaţional pot promova auto-extinderea şimaturizarea Succesul economic al marilor icircntreprinderi tinde să creeze noioportunităţi de piaţă pentru IMM-uri prin intermediul transferului tehnologiilorcreării de noi firme in domeniul tehnologic şi creşterii cererii interne de bunuri

şi servicii ți integrării IMM-urilor icircn reţelele de furnizori Totuşi dacă firmeleinterne au posibilitatea de a sesiza aceste oportunităţi ele depind icircn maremăsură de existenţa unui sector al IMM-urilor competitiv şi activ Partea dejos a Fig 2 evidenţiază cel de-al doilea mecanism de stimulare a creşteriieconomice rolul antreprenoriatului icircn crearea şi dezvoltarea firmelorProcesul antreprenorial are loc icircn contextul unui set de condiţii generale (a sevedea Condiţiile-cadru antreprenoriale) De asemenea depinde de1 ndash apariţia şi prezenţa unor oportunităţi de piaţă şi2 ndash capacitatea motivaţia şi abilităţile persoanelor de a icircnfiinţa firme icircncăutarea acestor oportunităţiIcircn timp ce succesul icircntreprinderilor mari cunoscute tinde să creezeoportunităţi de profit pentru icircntreprinderile mici şi noile firme aceste firme potde asemenea afecta succesul icircntreprinderilor mari De exemplu fiindfurnizori competitivi şi de icircncredere IMM-urile furnizează un avantajcompetitiv pentru firmele mari la nivel global (Reynolds et al 2002 40-41)Caseta 1 Studiul - The Global Entrepreneurship MonitorConform studiilor Global Entrepreneurship Monitor (GEM) realizate alături deCentrul Kauffman pentru leadership antreprenorial Colegiul Babson şi Şcoalade Afaceri din Londra factorii care afectează diferitele niveluri deantreprenoriat sunt- percepţia oportunităţilor- o cultură care respectă antreprenorii şi acceptă disparităţi mari icircncrearea de avuţie- politici şi infrastructuri de afaceri- investiţii icircn icircnvăţămacircntul superior16- demografia de exemplu bărbaţii cu vacircrste cuprinse icircntre 25-45 sunt celmai probabil cei care icircncep o afacereIcircn timp ce capitalul de risc este icircn creştere sprijinul financiar oferit de cătresursele informale este mai mare de 10 de ori Forţele naţionale socialepolitice şi economice şi cadrul de sprijin pentru activitati antreprenoriale staula baza dinamicii afacerilor icircn care firmele sunt continuu create sitransformateIndexul total al activităţii antreprenoriale combină două modalităţi de măsură

proporţia populaţiei adulte icircn angajat icircn prezent icircn crearea unei noi afaceri şimăsura icircn care noile firme au supravieţuit fazei de start-upIcircn cele mai multe ţări icircn curs de dezvoltare antreprenorii şi inovatorii şitrebuie să lupte icircmpotriva severelor constracircngeri financiare culturale şibirocratice Cacircnd aceste persoane migrează spre o economie dezvoltatăinfrastructura puternică şi atitudinile culturale le dau un avans icircn momentulstartului fapt dovedit de inovatorii succes indiani şi chinezi icircn Silicon ValleyCalifornia (Statele Unite)Pe baza unui studiu realizat icircn 37 de ţări reprezentacircnd aproximativ 62 dinpopulatia lumii studiul GEM din 2002 estimează că 460 de milioane de adulţidin icircntreaga lume sunt implicaţi icircn activităţi antreprenoriale Aproximativ douătreimi din antreprenori sunt orientaţi spre ocazie icircn timp ce restul suntorientaţi spre necesitate ndash ceea ce icircnseamnă că icircncearcă să porneascăafaceri deoarece nu au opţiunea unui loc de muncă Interesant cea maimare parte a noilor firme implică replicarea afacerilor existente nu inovatiiieşite din comun Cele mai ridicate niveluri de activitate au fost identificate icircnThailanda India China şi Coreea urmate de unele dintre fostele coloniibritanice - Australia Canada Noua Zeelandă Africa de Sud - şi apoi Israel şiţările UE Icircn partea de jos a clasamentelor sunt ţările asiatice dezvoltateJaponia Taiwan şi Singapore Profilul demografic al antreprenorilorsugerează că aproximativ două treimi sunt bărbaţi şi o treime femei Grupulde vacircrstă cel mai reprezentativ este 25-44 ani17

3 STIMULAREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALEAmbele modele conceptuale introduse de mai sus se referă la importanţa pecare o are nivelul individual - adică atitudinile abilităţile şi acţiunileantreprenorilor individuali Acest lucru indică faptul că politicile de stimulare acapacităţii antreprenoriale nu ar trebui să se concentreze exclusiv asupracondiţiilor macroeconomice sau accesul la finanţare cele mai frecventeinstrumente politice utilizate pentru a promova antreprenoriatul Deşi astfel de

politici sunt fără icircndoială importante pentru extinderea bazei de indivizi prinstimulente pentru a porni o afacere şi prin uşurarea accesaccesului lamijloacele necesare aceste politici singure nu vor fi suficiente Mai degrabăicircntemeierea şi dezvoltarea de firme depind icircn mare măsură de calităţileantreprenoriale ale antreprenorului individual un aspect subliniat de mareleeconomist britanic Alfred Marshall (Barreto 1989 54)31 Icircmbunătăţirea cadrului de acţiune antreprenorialăImportant - depinde foarte mult de structura recompenselor din economiedacă spiritul antreprenorial va fi alocat icircn principal pentru activităţile carecontribuie la produsul social sau la activităţi care sunt neproductive sau chiardistructive (Baumol 1990)Prin urmare factorii politici de decizie se confruntă cu problema cum săcreeze condiţii cadru care să conducă la activităţi antreprenoriale şi cum săse asigure că abilităţile antreprenoriale sunt alocate pentru activităţi carecontribuie la produsul social Este evident că aproape orice condiţie cadrueconomică instituţională sau culturală are un anumit impact asupraantreprenoriatului Este de exemplu icircn mod semnificativ mai uşor a efectuaactivităţi antreprenoriale icircntr-un mediu macroeconomic stabil cu un nivelscăzut de inflaţie care permite antreprenorilor a interpreta icircn mod clarsemnale despre cerere şi preţuri şi a dezvolta planuri de afaceri consecventepe termen lung Un studiu recent al OCDE distinge icircntre fundamenteleeconomice (stabilitate macroeconomică pieţele de muncă infrastructurilocale nivelul de impozitare etc) care influenţează orice activitateeconomică şi problemele politice care afectează direct antreprenoriatulStudiul identifică trei domenii politice importante pentru activităţile18antreprenoriale Aceste domenii sunt accesul la finanţare facilitarea intrării şiieşirii firmelor pede pe piaţă şi scheme guvernamentale de sprijin (OCDE2002 8) Fig 3 prezintă condiţii cadru pentru politicile ţărilor OCDE icircndomeniul promovării creării de firme şi a spiritului antreprenorialFig 3 ndash Principalele domenii politice pentru favorizarea condiţiilor cadruantreprenorialeSursa Adaptat de la OCDE (2002) 8311 Icircmbunătăţirea accesului la finanţareIcircn conformitate cu GEM aproape 20 din antreprenorii intervievaţi au

menţionat lipsa de finanţare ca cel mai important obstacol icircn calea activităţiilor antreprenoriale (Reynolds et al 2000 29) Deoarece icircntreprinderile miciEvaluareaprogramelorde sprijinguvernamentalPieţele de stocAccesul lacapitalul de riscPoprietateaplanul deremunerare alangajatuluiTratamentulfalimentuluiGreutateaadministrativă a noiifirmePrograme deinformareOportunităţi pentrugrupuriledezavantajateOrganizareaIMM-urilorPromovarea creăriide firme şi aspirituluiantreprenorialFacilitarea intrăriişi ieşiriiAccesul la crediteCreşterea accesuluila finanţări19rareori icircndeplinesc condiţiile pentru a obţine acces la credite bancare şi alteinstrumente tradiţionale de finanţare a creanţelor guvernele pot mări accesulla icircmprumuturi pentru firmele start-up prin introducerea de exemplu asistemelor de garantare a creditului Prin aceste garantii guvernamentaleguvernele garantează plata unui anumit procent din icircmprumutul obţinut de lao instituţie financiară Deşi astfel de sisteme pot icircmbunătăţi accesul lafinanţare pentru firmele noi si mici studiile OCDE indică faptulcă piaţa decapital şi accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succespentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente Acest lucru estevalabil mai ales pentru firmele inovatoare mici care sunt icircn generalcaracterizate printr-o mare icircncredere icircn active necorporale medii de operarenesigure şi fluxuri de numerar negative Ţinacircnd seama de riscul implicat

aceste firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (OCDE 2002 9 OCDE1998 18)312 Facilitarea intrării şi ieşirii pede pe piaţăCondiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel demult de mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe Procedurile şireglementările administrative guvernează modul icircn care firmele sunt create şiconformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie un costpermanent pentru icircntreprinderi Mai mult studiile comparative arată căpornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă şi consumatoare de timp icircnunele ţări decacirct icircn altele (OCDE 1998 20) Deoarece sarcinile administrativeriscă să descurajeze activităţile antreprenoriale guvernele trebuie să ia icircnconsiderare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bună coordonareicircntre agenţiile publice Icircn procesul de reducere a barierelor icircn faţa demarării şidezvoltării afacerilor guvernele trebuie totuşi se găsească un echilibru icircntrefacilitarea activităţilor antreprenoriale şi grija pentru interesul public Exemplepot fi reglementările privind protecţia mediului sau standardele de securitate şisănătate (OCDE 2002 10)313 Programe de sprijin ale guvernuluiNu există nici o icircndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot icircnlocuibuna funcţionare a pieţelor şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a20obţine dreptul fundamentelor economice Cu toate acestea sistemele desprijin ale guvernului pot completa şi sprijini alte politici pentru a crea unmediu care să conducă la activităţi antreprenoriale (OCDE 1998 24) Deasemenea ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unorprobleme specifice care constituie bariere directe pentru comportamentulantreprenorial şi pentru icircmbunătăţirea formării abilităţilor Exemple sunt

programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale icircntreprinderilorsau grupurilor defavorizate cum ar fi IMM-urile sau femeile Pentru a avea unimpact sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şibine orientate O modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantăşi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele maibune practici icircntre ţări şi icircntre regiuni Icircn plus guvernele pot promovaantreprenoriatului prin programe de informare Programele de informare potconştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat32 Stimularea trăsăturilor antreprenoariale321 Cercetarea lui McClellandIndivizii sunt unanim recunoscuţi ca fiind agenţii primari ai activităţiiantreprenoriale Originea oricărei inovaţii start-up sau decizii antreprenorialene conduce la o singură persoană o modalitate de promovarea spirituluiantreprenorial este de a consolida trăsăturile antreprenoriale ale persoanelorUnul dintre cele mai importante fundamente teoretice pentru aşa-numitaabordare a trăsăturilor sunt studiile psihologului David McClelland de laHarvard (1961)McClelland este printre cei mai cunoscuţi savanţi care au analizat conceptulde antreprenoriat din punct de vedere psihologic Studiile psihologice cuprivire la antreprenoriat sunt concentrate pe studierea a cine este unantreprenor şisau de trasaturilor de personalitate ale unui antreprenorMcClelland accentuează importanţa aspectului motivaţional alantreprenorului Icircn studiile sale el arată că comportamentul antreprenorialeste determinat de necesitatea de realizare personală care să conducă la otendinţă clară pentru a deveni un antreprenor McClelland sugerează deasemenea că indiferent de variaţiile icircn dezvoltarea economică antreprenoriicu un grad ridicat de motivaţie aproape icircntotdeauna vor găsi modalităţi de a21maximiza realizările economice El identifică 10 competenţe antreprenoriale

personale pentru detectarea şi consolidarea potenţialului antreprenorial caresunt deosebit de consistente de la ţară la ţară (1) căutarea oportunităţilor şiiniţiativa (2) asumarea riscului (3) cerere pentru eficienţă şi calitate (4)perseverenţă (5) angajamentul faţă de contractul semnat (6) căutareainformaţiilor (7) stabilirea scopuluiobiectivelor (8) planificare şi monitorizaresistematică (9) persuasiune şi networking şi (10) independenţă şi icircncrederede sine (McClelland 1961)Cercetarea lui McClelland a inspirat o mulţime de studii icircn aceeaşi linie degăndire pacircnă icircn prezent Deşi teza lui nu a rămas necontestată şi studiilerecente pun un accent mai mare pe variabilele culturale şi influenţa lor asupraantreprenoriatului McClelland rămacircne principalul punct de referinţă pentrustudierea antrprenoriatului prin abordarea trăsăturilor antreprenorului Deexemplu icircn timp ce Muumlller şi Thomas (2001) susţin icircn studiul lor asupraculturii şi potenţialul antreprenorial faptul că unele culturi sunt mai favorabiletrăsăturilor antreprenoriale decacirct altele ele nu contrazic presupunerea cătrăsăturile antreprenoriale sunt aceleaşi icircntr-o anumită cultură (Muumlller şiThomas 2001 )22

4 ELEMENTELE PROFILULUI ANTREPRENORIAL41 Şase teme dominanteŞase teme dominante ndash atitudini şi comportamente dorite şi care pot fimodelateTemă Atitudine sau comportamentAngajament şideterminarendash Tenacitate şi hotăracircrendash Disciplinăndash Persistenţă icircn rezolvarea problemelorndash Dorinţa de a-şi asuma sacrificiu personalndash Imersiune totalăObsesia oportunitatiindash Deţinerea unor cunoştinţe detaliate despre nevoile clienţilorndash Ghidat de piaţăndash Obsedat de crearea de valoareToleranţă la riscambiguitate şiincertitudinendash Asumarea unor riscuri calculate

ndash Minimizarea risculuindash Icircmpărtăşirea risculuindash Toleranţă la incertitudine şi la lipsa de structurăndash Toleranţă la stres şi conflictndash Abilitatea de a rezolva probleme şi de a integra soluţiiCreativitate icircncredere icircnsine şi abilitatea de a seadaptandash Neconvenţional lipsit de prejudecăţi gacircndire deschisăndash Neliniştit cu status quondash Abilitatea de a se adaptandash Abilitatea de a icircnvăţandash Nu există teama de eşecndash Abilitatea de a conceptualiza şi ldquosudoare pentru detaliirdquo (minteelicopter)Motivaţia de a excelandash Orientare spre obiective şi rezultatendash Motivat de a realizări şi de creşteredezvoltarendash Nevoie scăzută pentru statut şi puterendash Sprijinire impersonală faţă de concurenţăndash Conştient de punctele forte şi punctele slabendash Capacitatea de avea o imagine de perspectivăndash Simţul umoruluiLeadershipndash Iniţiatorndash Integritate şi icircncrederendash Răbdarendash Constructor de ehipendash Experienţăndash Nu e lup de mare solitar23411 Angajament şi determinareAngajamentul şi determinarea sunt consideraţi cei mai importanţi dintre toţifactorii Cu ajutorul angajamentului şi determinării un antreprenor poatedepăşi obstacole incredibile şi de asemenea poate compensa alte puncteslabeAngajament total este recomandat de aproape toate afacerile antreprenorialeAproape fără excepţie antreprenorii trăiesc sub presiuni imense şi constante- icircn primul rand pentru ca firmele lor să supravieţuiască icircnceputului apoipentru acestea să rămană icircn viaţă şi icircn final pentru ca acestea să sedezvolte O afacere nouă necesită prima prioritate din timpul antreprenoruluidin emoţiile lui şi din loialitatea lui Astfel consecinta pentru angajament şideterminare este de obicei sacrificiul personal Angajamentul unuiantreprenor poate fi măsurat icircn mai multe feluri - prin disponibilitatea să

investească o porţiune substanţială din venitul lui sau ei net icircn afacere prindisponibilitatea să renunţe la salariu din moment ce el sau ea va deţine oparte mare din afacere şi prin alte mari sacrificii icircn stilul de viaţă şicircumstanţele familialeCei mai mulţi cercetători sunt de acord cu opinia că icircn timp ce antreprenoriisunt extrem de persistenţi ei sunt şi realişti icircn recunoaşterea a ceea ce potsau nu pot face şi unde ei pot obtine ajutor icircn rezolvarea unei sarcini dificiledar necesare412 Obsesia oportunităţiiObsesia antreprenorilor este manifestată prin imersiune totală icircn oportunitateEi sunt intim familiari cu industriile lor clienţii şi competiţia Această obsesiefaţă de oportunitate este ceea ce ghidează modul in care un antreprenorabordează lucrurile importante Este de observat cum caracteristicilechinezeşti pentru probleme şi crize cacircnd sunt combinate icircnseamnăoportunitate24413 Toleranţa faţă de risc ambiguitate şi incertitudineAntreprenorii riscă bani şi mult mai mult decacirct atacirct ndash reputaţia Antreprenoriide succes nu sunt jucători de noroc ei icircşi asumă riscuri calculate Ca şiparaşutistul ei sunt dispuşi să icircşi asume riscuri totuşi decizacircnd astfel eicalculează riscul cu grijă şi icircn dedtaliu şi fac tot posibilul să icircntoarcă şanseleicircn favoarea lor Antreprenorii in determina si pe alţii să icircmpartă riscurilefinanciare şi de afaceri icircmpreună cu ei Partenerii pun bani şi pun reputaţia loricircn joc la fel şi investitorii creditorii se alătură la fel şi clienţii care plătesc icircnavans şi furnizorii care oferă mărfuri icircn avansAntreprenorii tolerează de asemenea ambiguitatea şi incertitudinea şi se simtconfortabili cu situatii conflictuale Icircntreabă pe cineva care lucrează icircntr-ocompanie mare cacirct de sigur este de faptul că va primi salariul icircn această lunăicircn două luni icircn şase luni şi anul viitor Invariabil va spune că este virtual certşi că va medita asupra icircntrebării Antreprenorii la icircnceput au de a face cu

exact opusul s-ar putea să nu fie un venit la icircnceput şi dacă este este doaro icircntacircrziere de mai putin de 90 de zile ar fi chiar o excepţie Ca lucrurile să fiemai rele lipsa de organizare structurare şi ordine sunt un stil de viaţăSchimbările constante introduc ambiguitatea şi stresul icircn fiecare parte alicircntreprinderii Slujbele sunt nedefinite şi icircn continuă schimbare clienţii suntnoi colegii noi şi icircntoarcerile şi surprizele sunt inevitabile Şi parcă niciodatănu este destul timp414 Creativitate icircncredere icircn sine şi abilitate de adaptareNivelurile ridicate de incertitudine şi viteza de schimbare foarte rapidă carecaracterizează afacerile noi necesită forme de organizare foarte adaptive şifluide O organizaţie care poate să răspundă repede şi efectiv este onecesitateAntreprenorii de succes cred icircn ei icircnşişi Ei cred că realizările lor sunt subcontrolul şi influenţa lor şi că pot afecta rezultatul Antreprenorii de succes auabilitatea de a vedea şi de a ldquo icircndulci detaliilerdquo şi de asemenea săconceptualizeze Sunt nesatisfăcuţi de status quo şi sunt iniţiatori neliniştiţiCercetările moderne au rafinat considerabil modul de abordare al icircncrederiide sine Există un acord larg răspacircndit icircntre cercetători şi practicanţi25deopotrivă că antreprenorii eficace caută icircn mod active şi preiau iniţiativa Eisunt dispuţI să se pună icircn situaţii unde sunt personal responsabili pentrusuccesul sau eşecul operaţiunii Le place să aiba iniţiativa icircn rezolvarea uneiprobleme sau icircn umplerea golului unde nu există nici un leadership Deasemenea le plac situaţiile unde impactul personal asupra problemelor poatefi măsurat Aceasta este natura orientată spre actiune a antreprenoruluiAntreprenorii de succes sunt adaptivi şi rezistenţi Ei au o dorinţă nestăvilităde a şti cacirct de bine se descurcă Realizează faptul că pentru a ştii cacirct de binese descurcă şi cum să icircşi icircmbunătăţească performanţa ei au nevoie să cauteşi să utilizeze feedbackul Căutarea şi utilizarea feedbackului este deasemenea cheia obiceiului de a icircnvăţa din greşeli şi de a răspunde la

evenimente neaşteptate Din aceleaşi motive aceşti antreprenori adesea suntdescrişi ca şi ascultători excelenţi şi care icircnvaţă repedeAntreprenorii nu se tem de eşec dimpotrivă ei sunt mai axaţi spre reuşităOamenii care se tem de eşec vor neutraliza orice motivaţie de realizare arputea avea Ei se vor angaja icircntr-o sarcină uşoară unde şansa de eşec estefoarte mică sau icircntr-o situaţie dificilă unde nu pot fi găsiţi responsabili dacănu reuşescInvăţarea prin procesul iterativ de icircncercare-eroare este esentială pentrufinalitatea de a deveni un antreprenor de succes deşi aduce obstacoleserioase şi dezamăgiri care toate sunt parte integrantă a procesului deicircnvăţare415 Motivare spre a excelaAntreprenorii de success sunt motivaţi să exceleze Antreprenorii sunt ceicare preferă să icircnceapă singuri activităţi care apar conduşi de o dorinţăputernică de a concureza cu standardele impuse de ei icircnşişi şi să urmeze şisă atingă ţeluri competitive Această dorinţă de a realiza a fost bine stabilită icircnstudiile despre antreprenori (McClelland şi Atkinson despre motivare icircn anii1950 şi 1960) Urmărirea provocării inerente unui icircnceput şi răspunderea icircntrunmod pozitiv la acveasta este echivalentă motivatiei de a realizaInvers aceşti antreprenori au o dorinţă scăzută faţă de statut şi putere şiextrag motivarea personală din competiţie şi emoţia creării şi construirii deicircntreprinderi Sunt conduşi ma mult de o sete pentru realizare decacirct pentrustatut şi putere In mod ironic realizările lor icircn special dacă sunt foarte26realizaţi le dau putere Dar este important să recunoaştem faptul că putereaşi statutul sunt un rezultat al activităţilor lor şi nu o motivatieStabilirea unor ţeluri icircnalte dar tangibile permit antreprenorilor să icircşiconcentreze energiile să fie foarte selectivi icircn sortarea oportunităţilor şi săştie la ce să spună nu Existenţa ţelurilor şi direcţiei ajută de asemenea săgăsească priorităţile şi furnizează o măsură a modului icircn care reuşescExistenţa unui sistem de măsură obiectiv profituri vacircnzări sau preţulacţiunilor este de asemenea importantă416 Leadership

Antreprenorii de succes sunt experimentati avacircnd inclusiv cunoştiinţedetaliate despre tehnologie şi piaţa icircn care vor concura au abilităţi generalede management şi au dovezi cu privire la reusitele trecute Ei sunt genul deoameni care incep o activitate singuri şi au capacitate de autocontrolEi sunt lideri răbdători capabili să instaleze viziuni tangibile şi să conducă petermen lung Antreprenorul este icircn acelaşi timp un executant dar şi unvizionar Viziunea clădirii unei icircntreprinderi care va contribui cu ceva dedurată şi relevant icircn timp ce realizarea unui cacircştig de capital necesitărăbdare pentru a persista asupra sarcinii pentru 5 pacircnă la 10 ani sau maimulţi Există printre antreprenorii de succes o capacitate bine dezvoltată icircnexercitarea influenţei fără o putere formală Aceste persoane sunt adepte alesoluţionării conflictelor Ştiu cacircnd să folosească logica şi cacircnd să convingăcacircnd să facă o concesie şi cacircnd să ceară una Pentru a conduce o afacerede succes un antreprenor icircnvaţă să se icircnţeleagă cu oameni cu interesediferite adeseori cu ţinte conflictuale ndash clientul furnizorul finanţatorulcreditorul ca şi cu partenerii şi cu alţii din interior Succesul vine cacircndantreprenorul este un intermediar un negociator icircn loc de dictatorAntreprenorii de succes sunt persoane care oferă sprijin şi un suntcompetitive icircn relaţiile interpersonale Cacircnd antreprenorul are o dorinţăarzătoare de a controla inflenţa şi de a obţine putere peste alţii sau unde elsau ea are o dorinţă lacomă pentru a distruge un asociat aproape cusiguranţă afacerea va avea probleme Un stil de management dictatorial şidominant face foarte dificilă atragerea şi să păstrarea oamenilor care aspirăspre realizare responsabilitate şi rezultat27

IDENTIFICAREA ŞI ANALIZAOPORTUNITĂŢILOR1 RECUNOASTEREA ŞI ANALIZAOPORTUNITATILOR EXISTENTE OCEAN ROSUOCEAN ALBASTRUSă ne imaginăm un univers al pieţei alcătuit din două feluri de oceane unele

roşii celelalte albastre Oceanele roşii reprezintă toate domeniile de activitateexistente astăzi Aceasta este zona de piaţă cunoscută Oceanele albastresemnifică toate domeniile care astăzi icircncă nu există Aceasta este zona depiaţă necunoscutăIcircn oceanele roşii limitele fiecărei activităţi economice sunt definite şiacceptate iar regulile concurenţiale ale jocului sunt cunoscute Icircn aceastăsituaţie companiile icircncearcă să-şi surclaseze rivalii pentru a acapara oporţiune mai mare din cererea existentă Pe măsură ce zona de piaţă seaglomerează aşteptările privind profiturile şi creşterea se reduc Produselerespective devin obiecte de uz curent iar concurenţa acerbă icircnsacircngereazăoceanelePrin contrast oceanele albastre sunt definite ca zone de piaţă virgine cu ocerere care trebuie creată şi cu o mare probabilitate de creştere economicăprofitabilă Cu toate că unele oceane albastre sunt create foarte departe delimitele domeniilor existente cele mai multe se ivesc din cadrul oceanelorroşii prin extinderea graniţelor activităţilor existente Este important să icircnoţiperformant icircn oceanele roşii depăşindu-ţi competitorii Oceanele roşii vorconta icircntotdeauna şi vor fi mereu o realitate icircn lumea afacerilor Dar atuncicacircnd oferta depăşeşte cererea icircn tot mai multe ramuri economice iar lupta seduce pentru o cotă dintr-o piaţă icircn scădere deşi necesar totuşi nu va fisuficient să menţii icircnalta performanţă Companiile au nevoie să evoluezedincolo de simpla concurenţă iar pentru a lua icircn stăpacircnire profiturile28potenţiale şi a beneficia de oportunităţile de creştere ele au nevoie să-şicreeze oceane albastreDin nefericire oceanele albastre sunt icircn mare măsură neexplorate icircn ultimiidouăzeci şi cinci de ani preocuparea principală icircn elaborarea strategieiorganizaţionale s-a concentrat asupra oceanelor roşii bazate pe ideea deconcurenţă Rezultatul a constat icircntr-o icircnţelegere destul de bună a modului icircncare pod să concurezi abil icircn ape roşii icircncepacircnd cu analizarea structuriieconomice fundamentale a unui domeniu de activitate deja existent mergacircndpacircnă la alegerea unei poziţii strategice bazate pe costuri reduse ori pe unavantaj competitiv sau pe o nişă de piaţă si ajungacircnd pacircnă la evaluareaconcurenţilor Anumite discuţii referitoare la oceanele albastre există icircnorice caz se găsesc puţine icircndrumări concrete legate de crearea lor

Pentru a cuantifica impactul creării oceanelor albastre asupra dezvoltării uneifirme vom lua icircn considerare veniturile şi profiturile icircn cadrul unui studiuprivind lansarea icircn afaceri a unui număr de 108 companiiS-a constatat că 86 dintre lansări reprezentau extinderi liniare adicăicircmbunătăţiri şi dezvoltări icircn cadrul oceanului roşu ale unei zone de piaţăexistenteDeşi acestea au icircnregistrat 62 din veniturile totale au avut totuşi numai39 din profiturile totaleCelelalte 14 firme rămase au reprezentat afaceri care ţinteau creareaoceanelor albastreAcestea din urmă au generat 38 din veniturile totale dar 61 din profituriletotale29Ceea ce icirci separă icircn mod vizibil pe icircnvingători de icircnvinşi mdash cacircnd vine vorbade crearea oceanelor albastre mdash este abordarea strategicăCreatorii oceanelor albastre nu icircşi iau concurenţa ca reper ci se bazează pe ologică strategică diferită denumită inovaţie de valoareInovaţia de valoare pune accent icircn mod egal pe valoare şi pe inovaţieValoarea fără inovaţie tinde spre crearea de valoare fără a evidenţiacompania icircn cadrul pieţei Inovaţia fără valoare tinde spre tehnologizareexagerată pionierat pe piaţă sau futurism trecacircnd adesea dincolo de ceea cesunt cumpărătorii pregătiţi să accepte şi să plătească Icircn acest sens esteimportant să facem diferenţa icircntre inovaţia de valoare şi opusul acesteiaadică inovaţia tehnologică şi pionieratul pe piaţă30Inovaţia de valoare apare atunci cacircnd companiile combină inovaţia cuutilitatea preţul şi nivelul costuluiInovaţia de valoare este creată icircn zona icircn care acţiunile unei companiiafectează favorabil atacirct structura costului cacirct şi nivelul valorii oferitecumpărătorilorEconomiile sunt realizate prin eliminarea şi reducerea factorilor pentru careconcurează jucătorii de pe piaţăValoarea oferită cumpărătorului creşte prin includerea şi dezvoltarea unorelemente care nu au mai fost oferite niciodată icircn domeniul respectiv31

Inovaţia de valoare este ceva mai mult decacirct o simplă inovaţie Ea se referă şila strategia care are icircn vedere icircntregul sistem de activităţi organizaţionale32

2 MODALITATI DE ABORDARE A RESURSELORDIN PUNCT DE VEDERE ANTREPRENORIAL21 Necesarul de resurse211 Abordarea antreprenorială a resurselorNu este necesar ca antreprenorii sa dispuna de toate resursele necesaredemarării unei afaceri Antreprenorii cu acest mod de abordare reduc uneleriscuri icircn urmărirea oportunităţilor Capital Suma de capital necesară este pur şi simplu mai mică icircnconsecinţă se reduce expunerea financiară şi diluarea capitaluluifondatorilor Flexibilitate Antreprenorii care nu deţin o resursă se află icircntr-o poziţiemai bună pentru a se angaja sau dezangaja rapid Costuri nerecuperabile reduse Icircn plus costurile nerecuperabile suntmai mici atunci cacircnd firma a fost nevoită să-şi lichideze activitatea Deexemplu pentru constructia unei centrale nucleare se fac cheltuielienorme care nu mai pot fi recuperate la abandonarea unui astfel deproiect Costuri Costurile fixe sunt reduse astfel afectează favorabil pragul derentabilitate Desigur cealaltă faţă a medaliei este că costul variabilpoate creşte Reducerea riscului Icircn plus faţă de reducerea expunerii totale alteriscuri cum ar fi riscul de demodare a resurselor sunt de asemeneamai mici De exemplu nu este de mirare că leasing-ul calculatoarelor aprins repede şi s-a dezvoltat212 Asistenţă externăDomenii ale legislaţiei icircn care antreprenorii au nevoie de asistenţă Icircnfiinţarea firmei Contracte şi acorduri Litigiile oficiale etc Imobiliare asigurări şi alte aspecte Planurile pentru angajaţi (beneficii pensii etc)33 Planificareaoptimizarea fiscală Acte normative şi rapoarte financiare Nevoi personale

ELABORAREA STRATEGIEI DE AFACERI1 ELABORAREA STRATEGIEI ANTREPRENORIALEProblema care se pune este maximizarea icircn mod sistematic a oportunităţilorminimizacircnd icircn acelaşi timp riscurile Pentru aceasta teoria oceanului albastrupropune construireaunei diagrame strategiceDiagrama strategicăCare sunt factorii care ar trebui creaţiCare sunt factorii care trebuie eliminaţiCare sunt factorii care ar trebui reduşiCare sunt factorii care ar trebui crescuţi012345678910Pret Terminologie Marketing Calitate prinvechimePrestigiulpodgorieiSofisticareagustuluiGamasortimentalaPiata premium Piata economic

34Matricea Creare-Eliminare-Reducere-Creştere permite atacirct diferenţierea deconcurenţă cacirct şi scăderea costurilorEste uşor de icircnţeles de către managerii de la orice nivel ducacircnd la un maimare grad de implicare a acestora icircn aplicarea saCaracteristicile unei bune strategii1 Concentrare (FOCUS)Concentrare asupra unui număr limitat de factori2 DivergenţăDiferenţiere faţă de competitori ndash curba valorii diferă faţă de curba celorlaltefirme3 Moto (extras din declaraţia de misiune)O propoziţie care sintetizează oferta firmei şi are o nuanţă persuasivă012

345678910Pret Terminologie Marketing Calitate prinvechimePrestigiulpodgorieiSofisticareagustuluiGamasortimentalaUsor de baut Usor de ales Veselie siaventuraPiata premium Piata economic Competitor BOS35

2 PLANUL DE AFACERI21 Planificarea şi planul de afaceriMotive frecvent citate de planificare sunt Muncă mai inteligentă Planificarea ajută o echipă de management sămuncească inteligent (de exemplu a veni cu o mai bună cale princonsiderarea de alternative) mai degrabă decacirct pur şi simplu mai dingreu Planificarea permite unei echipe de management să icircnţeleagă şisă clarifice riscurile şi la racircndul său să elaboreze metode de a gestionaaceste riscuri şi de a le reduce Orientare către viitor Planificarea necesită o orientare spre viitorGacircndirea icircn viitor ajută o echipă să anticipeze şi astfel să fie mult maialertă şi să răspundă problemelor oportunităţilor şi schimbărilor Testarea de idei Planificarea ajută echipa de management să dezvolteşi apoi să actualizeze strategia prin testarea sensibilităţii ideilor şiabordărilor sale Orientare către rezultat Stabilirea obiectivelor oferă de asemenea uneiechipe o orientare către rezultat (adică o preocupare pentru realizareşi progres) Dezvoltarea şi specificarea unui anumit scop care estemăsurabile şi eşalonată icircn timp permite evaluarea performanţelor Managementul stresului Stabilirea unor obiective realiste poate ajuta icircngestionarea şi confruntarea cu ceea ce este prin natura sa o situaţiestresantă Motivare O consecinţă mai subtile a planificării este rezultatul pe carestabilirea obiectivelor realiste icircl are asupra motivaţiei Inerent icircn oriceobiectiv există un anumit nivel al efortului necesar pentru a-l atinge22 Probleme cu planificareaPlanificarea nu este pentru toată lumea Probleme citate frecvent care

adesea duc la decizia de a nu planifica sunt următoarele Lipsa informaţiilor Un plan cum ar fi un plan de afaceri poate fiicircnvechit cacirct mai curacircnd sau chiar icircnainte de a fi scris De exemplu icircn36tehnologiile extrem de volatile şi turbulente şi rapida schimbare a nişeide piaţă planificarea tinde să fie ad-hoc şi spontană şi orice planuri suntadesea depăşite icircnainte de a fi tipărite Inflexibilitate Uneori este de nedorit a se angajeza icircn incertitudinedeoarece viitorul nu poate fi prezis Planificarea presupune stabilireaobiectivelor luarea deciziilor şi stabilirea priorităţilor Inerent icircn acestproces este posibilitatea ca viitorul sau opţiunile icircncă necunoscute carear putea fi mai atractive decacirct cele alese pot fi pierdute sau excluse Incapacitatea de a planifica Invariabil un eveniment icircn icircntregimedincolo de controlul echipei de management cum ar fi criza petroluluidin Arabia icircn 1970 poate impulsiona sau scufunda planurile cele maibune Niciun proces de planificare nu poate prevedea aceste evoluţii Probleme cu timpul Icircn timpul stadiilor precoce de supravieţuire ale uneinoi societăţi a cărei durată de viaţă poate fi estimată icircn săptămacircni sauluni principalele alocări de timp şi efort cu planificarea pentru anul viitors-ar putea să nu aibă sens Pericol pentru vacircnzări O problemă potenţial fatală pentru antreprenoriapare atunci cacircnd planificarea este icircnlocuită de acţiune icircn obţinereacomenzilorPlanificarea cauze simptome şi remediiPlanificare Simptome Remediu1 Nu existăobiective reale10487071048707Obiectivele sunt vagi generale10487071048707Obiective nespecifice nemăsurabile saufără termen limită10487071048707Fără sub-obiective sau paşi de acţiune10487071048707Orientat către activitate nu cătreobiective10487071048707Stabilirea unor obiective specificeicircncadrate icircn timp măsurabile şi paşi deacţiune necesari10487071048707Păstrarea icircn minte a obiectivului general10487071048707Oportunism icircn parcurgerea obiectivelor2 Neanticipareaobstacolelor10487071048707Optimism excesiv10487071048707Fără strategii alternative10487071048707Nu recunoaşte conflictele10487071048707ldquoNu-ţi face griji m-am gacircndit la astardquo10487071048707Neicircncadrarea icircn termenele de livrare10487071048707Lipsesc prognoze principale10487071048707Nu a primit suport cacircnd a avut nevoie10487071048707Crizele sunt o obişnuinţă10487071048707Flexibilitate icircn măsura icircn care este

posibil icircn planificarea şi anticipareaobstacolelor şi identificarea modalităţilorde a le depăşi10487071048707Abordarea cu icircncredere a obstacolelorneprevăzute ndash icircntotdeauna vor apare10487071048707Roagă pe altcineva să gacircndească alăturide tine ldquoCe ar putea merge rău sau nearputea sta icircn calerdquo10487071048707Realismul este cheia

373 Lipsa bornelorde referință şirevedereaprogreselor10487071048707ldquoPoate aşteptardquo ldquoIcircmi amintesc astardquo10487071048707ldquoVoi şti cum vom face cacircnd vom ajungeacolo ndash să jucăm după urecherdquo10487071048707Nu prea ştiu cum faceţi10487071048707Orientare pe termen scurt10487071048707Nu-mi amintesc cacircnd am revizuit ultimadată modul icircn care facem lucrurile10487071048707Nu există revizuiri recente ale planului10487071048707Setarea unor borne de referinţă specificefiecărei sarcini şi a datelor pentru analizaevoluţiei respectarea şi revizuirea lorcacircnd este necesar10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am realizatastăzi pentru a-mi atinge scopulrdquo10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am icircnvăţatpentru a putea progresa mai rapidrdquo4 Lipsaangajamentului10487071048707ldquoŢi-am spus că nu va merge ndash nu acestaera planul meurdquo10487071048707Amacircnare10487071048707Concentrare pe rutină activităţi zilnice10487071048707Neicircndeplinirea obiectivelor10487071048707Eşecul de a dezvolta măsuri specificepentru a icircndeplini obiectivele10487071048707Lipsa priorităţilor10487071048707Reuniuni icircntacirclniri pierdute10487071048707Stabiliţi reciproc obiectivele utilizaţi icircncomun revizuiri negocieri compromisurişi schimb de date10487071048707Icircntacirclniri periodice şi urmărirea progresului10487071048707Icircncurajaţi discuţiile informale icircntremembrii echipei atacirct pentru a testa cacirctşi pentru a-şi reicircnnoi angajamentele10487071048707Ţineţi membrii echipei informaţi icircnlegătură cu rezultatele obţinute10487071048707Recunoaşteţi şi recompensaţiperformanţe care icircntrunesc standardeledvs ridicate5 Eşecul de arevizui obiectivele10487071048707Planul nu este schimbat niciodată lipsitde elasticitate10487071048707Infelxibil sau icircncăpăţacircnat icircn faţa unuifeedback care cere o schimbare10487071048707Obiectivele nu sunt icircndeplinite sau suntdepăşite cu mult

10487071048707Inflexibil icircntr-o situaţie icircn schimbare10487071048707Ajutorul nu a fost căutat atunci cacircnd afost nevoie10487071048707Timp pierdut sau sarcini activităţineproductive10487071048707Activităţile nu se potrivesc cu scopulprioritar10487071048707Icircntacirclniri periodice pentru a revizuiobiectivele şi progresul şi pentru a evaluasituaţia10487071048707Schimbaţi accentul şi modul de abordaredupă caz10487071048707Crearea unui climat tolerant atunci cacircndapare o veste rea şi invitaţi criticileconstructive şi feedback-ul

386 Eşecul de ainvăţa dinexperienţe10487071048707Obiectivele sunt pierdute din vedere10487071048707Greşelile se repetă10487071048707Feedback-ul este ignorat sau negat10487071048707Aceaşi rutină ndash aceaşi criză ca icircnainte10487071048707Refuzul de a schimba modul de a facelucrurile10487071048707Nu icircntreabă ldquoCe am icircnvăţat din aceastăexperienţărdquo10487071048707Stabilirea icircmbunătăţirilor şi a obiectivelorde icircnvăţare10487071048707Utilizaţi borne de referinţă şi evaluaţiperiodic progresul10487071048707Colaboraţi mai frecvent icircn urmărireaprogresului şi icircnvăţare10487071048707Documentaţi la sfacircrşitul unui proiectplanlecţiile criterii de evaluare bunelepractici care au apărut Ce s-a icircnvăţat10487071048707Fii adaptiv flexibil şi receptiv la derulareaevenimentelor Iniţierea unei noi afacerieste plină de surprize10487071048707Concentraţi-vă pe producerearezultatelor nu pe rapoarte de dragul lor

39

CREAREA ECHIPEI IMPORTANŢAECHIPEI IcircNTR-O AFACERE DE SUCCES1 CULTURA ORGANIZATIONALA SI SUCCESULANTREPRENORIAL11 Importanţa culturii şi climatului organizaţional111 Şase DimensiuniClimatul organizatoric poate fi descris pe şase dimensiuni de bază Claritate Gradul de claritate organizatorică icircn sensul de a fi bineorganizat concis şi eficient icircn felul icircn care sarcinile procedurile şi atribuţiile

sunt atribuite şi realizate Standarde Gradul icircn care managementul aşteaptă şi pune presiune peangajaţi pentru standarde ridicate şi performanţă ridicată Angajament Măsura icircn care angajaţii se simt angajaţi la scopurile siobiectivele organizaţiei Responsabilitate Măsura icircn care membrii organizaţiei simtresponsabilitatea individuală pentru realizarea obiectivelor lor fără a fi icircnpermanenţă monitorizaţi şi să fie luaţi mereu la icircntrebări Recunoaştere Măsura icircn care angajaţii simt că sunt recunoscuţi şirăsplătiţi (nefinanciar) pentru o muncă bine făcută nu doar pedepsiţi pentrugreşeli sau erori Spirit de castă Măsura icircn care angajaţii simt un sentiment de coeziuneşi spirit de echipă de a munci bine icircmpreună40

12 Abilităţi de conducere şi crearea unui climatAceste abilităţi interpersonale pot fi numite abilităţi de ldquoinfluenţareantreprenorialărdquo deoarece acestea au icircn mare măsură de a face cu modul icircncare aceşti manageri au o influenţă asupra altor persoane Leadership viziune influenţă Aceşti manageri sunt pricepuţi icircncrearea unei viziuni clare fără confuzie ambiguitate şi incertitudine Sprijin coaching şi managementul conflictelor Cei mai eficienţimanageri sunt mult mai creativ si ingenioşi icircn manipularea conflictelorgenerarea unor decizii consensuale şi icircmpărtăşesc puterea lor şi informaţiilepe care le detin Munca icircn echipă şi managementul personalului O altă formă ainfluenţei antreprenoriale are de a face cu icircncurajarea creativităţii inovaţieiprecum şi asumarea unor riscuri calculate

2 OAMENII SI ECHIPA21 Formareaclădirea echipelor211 Ancorarea viziunii icircn filozofia şi atitudinile echipeiCei mai de succes antreprenori par a ancora viziunea lor asupra viitorului icircnanumite filozofii şi atitudini antreprenoriale (de exemplu atitudini cu privire laceea ce este o echipă care este misiunea sa şi modul icircn care va firecompensată) Capacitatea antreprenorului de a construi o viziune şi apoide a conduce inspira convinge şi obţine oameni-cheie atacirct pentru a se

icircnscrie cacirct şi pentru a transmite visul face o enormă diferenţă intre succes şieşecIcircn timp ce există nenumărate mix-uri şi variante cel mai probabil de echipeleacelor firme care reuşesc să crescă mari vor icircmpărtăşi icircn comun multe dinurmătoarele Coeziune Membrii unei echipe cred că toţi sunt icircn aceasta activitateicircmpreună şi icircn cazul icircn care firma cacircştigă toată lumea cacircştigă41 Lucru icircn echipă O echipa care lucrează ca o echipă mai degrabă decacirctuna icircn care sunt creaţi eroi individuali ar putea fi singura caracteristicădistinctivă din tot potenţialul companie Integritate Deciziile grele şi compromisurile comerciale sunt făcute icircnfuncţie de ceea ce este bun pentru client firmă şi crearea de valoaremai degrabă decacirct să fie bazate pe utilitarist pur sau etici Machiavellianpersonal slab sau nevoi şi preocupări departamentale Angajament faţă de cacircştiguri lungi La fel ca cele mai multe organizaţiinoile societăţi prosperă sau nu depinzacircnd de nivelul de angajament alechipei lor Minte orientată spre culegerea roadelor Succesul unei recolte estenumele jocului Aceasta icircnseamnă că eventualele cacircştiguri de capitalsunt privite ca fişa de punctaj mai degrabă decacirct de mărimea unuisalariu lunar locaţia şi dimensiunea unui birou o anumita masina sauceva asemănător Angajament faţă de crearea de valoare Membrii echipei sunt angajaţi icircncrearea de valoare care este fabricarea unei plăcinte mai mari pentrutoată lumea inclusiv adăugarea de valoare pentru clienţi care săpermită furnizorilor să cacircştige dacă echipa reuşeşte şi a face banipentru echipă şi diferitele părţi interesate (stakeholders) Corectitudine Recompensele pentru angajaţii cheie şi stocul personalse bazează pe contribuţie performanţă şi rezultatele acumulate icircn timp212 Completarea golurilorUrmătoarele organizate icircn jurul cadrului analitic pot ghida formarea de noiechipe a afacerii Fondatorul Ce fel de echipă este necesară depinde de naturaposibilităţilor şi de ceea ce antreprenorul leader aduce companiei Un pascheie icircn formarea unei echipe este ca antreprenorul leader să-şi evaluezestrategiile antreprenoriale Astfel antreprenorul leader trebuie icircn primulracircnd să analizeze dacă vrea cu adevărat o echipă şi dacă vrea să dezvolte

o companiei cu potenţial mare Daca da atunci trebuie să evalueze cetalente know-how abilităţi experienţe contacte şi resurse aduce icircnafacere42 Oportunitatea Necesitatea membrilor echipei este ceva la care unantreprenor se gacircndeşte icircn mod constant icircn special icircn faza de idee icircnaintede start-up Ceea ce este necesar icircn felul de a fi al unei echipe depinde depotrivirea dintre antreprenorul leader şi oportunitate şi de cacirct de repede şiagresiv plănuieşte să continue Resurse externe Golurile pot fi completate prin accesarea de resurseexterne cum ar fi consiliile directoare contabilii avocaţii consultanţii şiaşa mai departe Alte expertize (de exemplu expertiza necesară pentruproiectarea unui sistem de control al inventarului) este specializată şinecesară doar o singură dată Icircn general icircn cazul icircn care resursa estenecesară o singură dată sau efortul este periodic sau icircn cazul icircn carenevoia este periferică la sarcinile cheie obiective şi activităţi solicitate decătre mediul de afaceri atunci alternativa de utilizare a consultanţilor icircnregim part-time este corectă22 Recompense şi stimulente221 Sistemul de recompenseSistemul de recompense al unei afaceri include atacirct recompense financiare ndashcum ar fi acţiuni salariul beneficii ndash cacirct şi şansa de a realiza creşterea şiobiectivele personale exercita autonomie şi de a dezvolta abilităţi icircn roluriparticulare ale afacerii De asemenea ceea ce este perceput ca orecompensă de către oricare membru al echipei variază de la persoană lapersoană Această percepţie va depinde foarte mult de valorile obiectivele şiaspiraţiile personale Unele pot căuta profit din vacircnzări cu perspective largi icircntimp ce altele doresc mai multă securitate şi venituri pe termen scurtSistemul de recompense stabilit pentru o echipă nouă a afacerii ar trebui săfaciliteze interfaţa dintre oportunitatea afacerii şi echipa de conducere Deexemplu capacitatea de a atrage şi a păstra membrii de calitate superioară aiechipei depinde icircn mare măsură de recompensele financiare şi psihologicedate Aptitudinile experienţa angajamentul riscul preocuparea şi aşa maideparte ale acestor membrii ai echipei sunt garantate prin acesterecompense

43222 Probleme criticeNu există formule testate icircn timp sau răspunsuri simple la icircntrebări desprecum ar trebui să se facă distribuţia Cu toate acestea următoarele aspectetrebuie luate icircn considerare Diferenţiere De regulă diferiţi membrii ai echipei rareori contribuie la felde mult la afacere şi sistemul de recompense trebuie să recunoascăaceste diferenţe Performanţă Recompensa trebuie să fie o funcţie a performanţei (spredeosebire de efort) Flexibilitate Indiferent de contribuţia oricărui membru al echipei la unmoment dat probabilitatea că acest lucru se va schimba icircn timp este mare23 Alte atitudini şi comportamente dezirabile (dar nu atacirct deusor de dobacircndit)bull Energie Sănătate şi Stabilitate emoţională Extraordinarul volum demuncă şi stressful cărora trebuie să le facă faţă antreprenorii necesităenergiei şi sănătate fizică şi emoţionalăbull Creativitate şi spirit inovatorbull Inteligenţa Inteligenţa şi abilitatea de a conceptualiza sunt mariavantaje pentru un antreprenorbull Capacitatea de a inspira ldquoViziuneardquo este acea calitate naturală deleadership care este carismatică icircndrăzneaţă şi inspiraţională Toţimarii lideri de-a lungul anilor icircmpărtăşesc o viziune ca şi mulţiantreprenori icircntr-adevăr extraordinaribull Valori Valorile personale şi etice par să reflecte mediile şi trecuturile dincare au venit antreprenorii şi icircn care s-au format icircncă de la icircnceput44

24 Mintea Non-antreprenorialăDe asemenea pare să existe o minte neantreprenorială care icircnseamnăpericol pentru o nouă afacere sau poate fi fatal Aparent nu este nici ocercetare pe acest subiect decacirct abstracţii generale despre ldquomanagement caşi cauză principală pentru eşecrdquoDescoperiri despre dezastruoase modele despre piloţi care pot contribui la ojudecată proastă sunt intrigante S-ar putea să fie paralele icircntre sarcina depilotare şi conducerea unei companii emergente Asemenea sentimente ca şiinvulnerabilitate a fi macho a fi anti-autoritar a fi impulsiv şi a avea control

din afară au fost prezentate de cercetători ca fiind periculoase pentru piloţiLa aceasă listă s-au mai adăugat trei - a fi perfecţionist a fi un atotştiutor şi afi dependent la extremă241 InvulnerabilitateAcesta este un model de gacircndire al oamenilor care simt că nimic dezastruosnu li se poate icircntacircmpla Ei s-ar putea să icirc-şi asume riscuri nenecesare şiriscuri nesocotite Acest comportament are icircn mod cert implicaţii severe cacircnde vorba de pilotarea unui avion sau de lansarea unei companii242 A fi machoAceasta descrie oameni care icircncearcă să demonstreze că sunt mai buni şi căpot să ii depăşească pe alţii Ei s-ar putea să icircncerce să demonstreze că suntmai buni prin asumarea unor riscuri foarte mari şi s-ar putea să icircncerce să icirciimpresioneze pe ceilalţi prin expunerea lor la pericole (ex Ei sunt dependenţide adrenalină) Icircn timp ce e asociat cu prea multă icircncredere acest mod degacircndire ajunge mult mai departe de această definiţie Competiţii prosteşti faţăicircn faţă şi lupte iraţionale de preluare pot fi exemple bune pentru acestcomportament45243 A fi anti-autoritarUnii oameni iau icircn nume de rău controlul asupra acţiunilor sale de cătreorice autoritate dinafară Abordarea lor este rezumată de următoarele ldquoNu-mi spune mie Nimeni nu icircmi poate spune mie ce să fac ldquo Acest modde gacircndire este icircn contrast cu tendinţa antreprenorilor de succes carecaută şi folosesc feedbackul ca să icircşi atingă scopurile şi să icircşiicircmbunătăţească performanţa şi cu icircnclinaţia lor de a căuta membrii deechipă şi alte resurse pentru a exploata o oportunitate244 ImpulsivitateIcircn faţa unui moment de decizie anumite persoane simt că trebuie să facăceva orice şi să o facă repede Ei eşuează icircn explorarea implicaţiiloracţiunilor lor şi să analizează alternativele icircnainte de a acţiona245 Control din afarăEste opusul capacităţii de autocontrol intern caracteristic antreprenorilor

de succes Persoanele cu trăsătura controlului din exterior simt că potface puţin pentru a controla ce se icircntacircmplă cu ei Dacă lucrurile mergbine ei atribuie aceasta norocului şi vice versa246 PerfecţionistDin nou perfecţionismul este duşmanul antreprenorului Implicaţiile pentrutimp şi cost al obţinerii unui rezultat perfect conduce invariabil la situaţia icircncare fereastra de oportunitate este icircnchisă de un competitor mai hotăracirct şimai receptiv sau să dispară icircmpreună cu un salt icircn tehnologie (A fi unperfecţionist şi a avea standarde icircnalte nu este acelaşi lucru)247 A ştii totulAntreprenorii care cred că ei au toate răspunsurile au de obicei foarte puţinePentru a icircnrăutăţi lucrurile ei deseori eşuează icircn recunoaşterea a ceea ce nucunosc Oamenii buni şi oportunităţile bune icircşi găsesc calea altundeva46248 Icircmpotriva dependenţeiUn caz extrem şi sever de independenţă poate constitui o gandire limitatăpentru antreprenor Obligat şi determinat să icircndeplinească lucruri singuri fărănici un pic de ajutor din partea altora aceşti antreprenori deseori ajung săicircndeplinească foarte puţin Dar totul le aparţine25 IntrapreneuriatExistenţa antreprenoriatului icircn corporaţiile mai mari se va regăsi icircn cele ceurmează Interesant din moment ce se leagă cu mintea antreprenorialădiscutată aici este ceea ce Rosabeth Moss Kanter a descoperit despreurmătoarele atitudini şi comportamente antreprenoriale ale managerilor demijloc icircntr-un studiuToleranţa la schimbare Aceşti manageri sunt obişnuiţi cu schimbarea şivăd nevoile nesatisfacute şi oportunităţiDirecţia şi viziunea Aceşti manageri sunt clari icircn privinţa direcţiei lorselectează cu grijă proiecte au un orizont pe termen lung şi vădstagnările ca fiind temporarePregătirea şi stilul de management Aceşti manageri sunt cunoscuţipentru rigoarea pregătirii şi operează cu un stil de management orientatspre echipă ParticipativPerseverenţă persistenţă şi discreţie Aceşti manageri exerseazăperseverenţa persistenţa şi discreţia47

DEMARAREA CREŞTEREA ŞICULEGEREA ROADELOR UNEI AFACERI1 CICLUL DE VIATA AL UNEI AFACERIGESTIONAREA IN PERIOADE DE CRESTERERAPIDA SAU CRIZA11 Gestionarea creşterii rapide - Crize şi simptomePrestart-Up (ani de la -3 la -1)AntreprenoriConcentrare Este fondatorul icircntr-adevăr un antreprenor cu icircnclinaţie spreclădirea unei societăţi sau un inventator amator tehnic sau ceva asemănătorVacircnzarea Are echipa abilităţi de vacircnzare şi de icircncheiere a contractelornecesare pentru a le aduce icircn afacere şi face planul - la timpManagement Are echipa abilităţi de management necesare şi experienţărelevantă sau este supraicircncărcată icircn unul sau două domenii (de exempludomeniul financiar sau tehnic)Proprietate Au fost rezolvat deciziile critice despre proprietate şi icircmpărţireacapitalului şi sunt membrii angajaţi la acesteaOportunitateConcentrare Este afacerea cu adevarat orientată spre utilizatori clienţi şi piaţă(printr-o nevoie) sau este condusă de o invenţie din dorinţa de a creaClienţii Clienţii au fost identificaţi cu nume adrese şi numere de telefon şi aufost estimate nivelurile de cumpărare sau afacerea este icircn continuare doar icircnfază conceptulăOferta Costurile marjele şi duratele standard pentru a achiziţiona bunuricomponente şi persoane cheie sunt cunoscuteStrategia Există o strategie clară cu privire la intrarea pe piațăResurseResurse Au fost identificate resursele necesare de capitalCash Sunt fondatorii deja fără numerar (OOC) şi resurse propriiPlan de afaceri Există un plan de afaceri sau este echipa este dezorientată48Start-up şi supravietuire (0 - 3 ani)AntreprenoriLeadership A fost acceptat un lider sau fondatorii sunt icircn negociere pentru rolulde decizie sau insistă asupra egalităţii de şanse icircn toate deciziileObiective Fondatorii icircmpărtăşesc şi au obiective şi stiluri de muncă compatibilesau aceştia incep să intre icircn conflicte şi divergenţe o dată ce icircntreprinderea seaflă icircn curs de dezvoltare şi presiunea creşte

Management Fondatorii anticipează şi se pregătesc pentru o schimbare de la aface la a gestiona şi anunţă deciziile şi controlul care vor fi necesare pentru aface planul la timpOportunitateEconomie Sunt beneficiile economice şi recompensa către client realmenteatinse şi la timpStrategie Este compania o ndash companie axată pe produs sau spre marketingConcurenta Au apărut pe piaţă concurenţi necunoscuţi anterior sau icircnlocuitoriDistribuţie Există surprize şi dificultăţi icircn realizarea efectivă a distribuţieiplanificate la timpResurseCash Compania se confruntă cu un impas in bani mai devreme ca urmare acare a faptului că nu are un plan de afaceri (şi un plan financiar) se confruntatăcu un impas deoarece nimeni nu se icircntreba Cacircnd vom rămacircne fără baniSunt agendele proprietarilor epuizateProgram Icircntacircmpină compania abateri grave de la proiecţiile şi estimările de timpdin planul de afaceri Compania este capabilă de a conduce resursele icircnconformitate cu planul şi la timpCreştere timpurie (4-10 ani)AntreprenoriAcţiune sau gestionare Fondatorii icircncă doar acţionează sau ei gestioneazăpentru rezultate pe baza unui plan Fondatorii au icircnceput să delege şi anunţădeciziile critice sau menţin puterea de veto asupra tuturor deciziilor importanteConcentrare Orientarea mentală a fondatorilor este doar operaţională sauexistă de asemenea unele gacircnduri strategice profundeOportunitatePiaţa Vacircnzările repetate şi vacircnzările la noi clienţi sunt realizate la timp icircnconformitate cu planulConcurenţa Calitatea şi preţul sunt vinovate pentru pierderea de clienţi saupentru incapacitatea de a atinge obiectivele din planul de vacircnzări icircn timp ce49serviciul de clienţi este rareori menţionatEconomie Marjele brute icircncept să se erodezeResurseControlul financiar Contabilitatea şi sistemele de informare şi control (ordinelede cumpărare stocurile facturarea icircncasarea analiza costurilor şi a profituluimanagementul numerarului etc) ţin pasul cu creşterea economică şi sunt acoloatunci cacircnd sunt necesareCash Este compania icircntotdeauna fără numerar sau aproape fără OOC şinimeni nu se icircntreabă cacircnd se va icircntacircmpla sau este sigur de ce sau ce să facă

Contacte Compania a dezvoltat reţelele externe (directori persoane de contactşi aşa mai departe) necesare pentru a continua creşterea economicăMaturitate (peste 10-15 ani)AntreprenoriObiective Partenerii sunt icircn conflict privind controlul obiectivele sau eticilefundamentale sau valorileSănătate Există semne cum că apar probleme icircn sănătatea mariajul saustabilitatea emoţională a fondatorilor (de exemplu există relaţii extraconjugaleabuz de droguri şi sau alcool sau certuri cu partenerii sau cu soţiisoţiile)Lucru icircn echipă Există un sentiment de team-building pentru un scop maimare cu fondatorii acum gestionacircnd managerii sau există conflict asupracontrolului societăţii şi dezintegrareOportunitateEconomie concurenţă Produsele şi sau serviciile care au adus atacirct dedeparte compania icircntacircmpină o concurenţă necuţătoare ca urmare aperisabilităţii a noilor tehnologii sau concurenţă off-shore şi există un planpentru a răspundeRepetarea produsului Introducerea unui nou produs a fost un eşecStrategia A continuat compania să activeze icircn pieţele icircn creştere cu un rezultatlipsit de linii strategice clareResurseCash Este firma din nou fără numerarDezvoltare informaţii Creşterea a scăpat de sub control cu sisteme formareprofesională şi dezvoltarea de noi manageri care nu reuşesc să ţină pasulControl financiar Au continuat sistemele de control financiar să icircntacircrzieidentificarea icircntacircrzierilor la plată50Culegerea roadelor stabilitate (peste 15-20 ani)AntreprenoriSuccesiune la proprietate Există mecanisme care să prevadă succesiuneamanagementului şi tratarea problemelor foarte sensibile de proprietate (icircnspecial de familie)Obiective Obiectivele personale şi financiare şi priorităţile partenerilor auicircnceput să intre icircn conflict şi să se abată de la cele ale firmei Unul din fondatorieste pur şi simplu plictisit sau terminat şi caută o schimbare de perspectivă şiactivităţiPasiune antreprenorială A fost o eroziune a pasiunii pentru crearea de valoareprin recunoaşterea şi exercitarea de oportunitate sau au devenit mai importantedobacircndirea statutului şi simbolurilor puterii şi cacircştigarea controluluiOportunitateStrategie Există un spirit de inovaţie şi de reicircnnoire icircn firmă (cum ar fi un

obiectiv care dublează vacircnzările companiei provenite din produse sau serviciimai recente de cinci ani) sau s-a stabilit din inerţieEconomie Modelul de afacere şi durabilitatea oportunităţii s-au erodat atacirct demult icircncacirct rentabilitatea şi profitul investiţiei este de aproape la fel de jos precummedia industrieiResurseCash Lipsa numerarului a fost rezolvată prin creşterea datoriei bancaredeoarece fondatorii nu doresc ndash nu pot fi de acord ndash să renunţe la actiuniContabilitate Contabilitatea şi problemlee juridice au fost anticipate şi rezolvateicircn special cele relevante pentru creşterea averii şi planificarea taxelorConceptul de culegere a roadelor face parte din procesul de planificare12 Culegerea roadelor121 O privire icircnapoiPentru marea majoritate a antreprenorilor este nevoie de 10 15 chiar 20 anisau mai mult pentru a construi o avere netă semnificativă Conform presei şistatisticilor guvernamentale există mai mulţi milionari decacirct oricacircnd icircnAmerica51122 Stabilirea unei strategii de culegere a roadelorIn majoritatea cazurilor antreprenorii evită să se gacircndescă despre problemaculegerii roadelor Icircn momentul icircn care o companie este lansată pentru primadată apoi se luptă pentru supravieţuire şi icircn final incepe ascensiunea cel maiicircndepărtat lucru din mintea fondatorului este de obicei iesirea din afacereLichidarea afacerii este adesea văzută de către antreprenor ca echivalent cuabandonul propriului copilAstfel icircn general un fondator nu ia icircn considerare lichidarea afacerii pacircnă icircnmomentul icircn care apare pericolul de a-şi pierde icircntreaga companie De obiceiaceastă posibilitate vine icircn mod neaşteptat noua tehnologie ameninţă sădepăşească actuala linie de produse un concurent puternic apare brusc icircntromică piaţă sau se pierde un client majorIcircn modelarea unei strategii de culegere a roadelor unele linii directoare şi

precauţii pot ajuta Răbdare Aşa cum a fost demonstrat cele mai de succes companiinecesită mai mulţi ani pentru a se lansa şi dezvolta şi prin urmarerăbdarea poate fi de nepreţuit O strategie de culegere a roadelor estemult mai eficientă dacă permite o perioadă de timp de cel puţin 3 pacircnăla 5 ani şi picircnă la 7 la 10 Viziune De cealaltă parte a monedei este răbdarea a nu intra icircn panicăca urmare a evenimentelor precipitate Vacircnzarea sub presiuneconstracircngere este de obicei cel mai rău dintre toate Evaluare realistă Dacă nerăbdare este inamicul unei recolte atractiveatunci lăcomia este călău ei Consiliere externă Găsirea un consilier care vă poate ajuta să elaboraţio strategie de culegere a roadelor este utilă deoarece acesta icircşimenţine obiectivitatea despre valoarea ei şi are răbdarea şi calificareapentru a maximiza beneficiile Este greu dar merită52

2 LEADERSHIP SI MANAGEMENT21 Abordări de managementIcircn descrierea culturii şi climatului antreprenorial descrise mai sus anumiteabordări de management sunt comune dincolo de modurile managementuluide bază211 LeadershipRolurile sarcinile responsabilităţile răspunderile şi aprobărilecorespunzătoare sunt definite Nu există nicio competiţie pentru conducere icircnaceste organizaţii şi conducerea se bazează pe cunoştinţe de specialitatenu autoritate212 Realizarea consensuluiLiderii celor mai de succes afaceri definesc autoritatea şi responsabilitateaicircntr-un mod icircn care construiesc motivaţie şi angajament pentru obiectiveleinter-departamentale şi corporative Folosind o abordare consensuală pentrucerinţele managementului gestionarea şi lucrul cu colegii şi subordonaţiialtora (sau cu superiorii) se desfăşoară adesea icircn afara lanţurilor formale decomandă213 ComunicareCei mai eficienţi manageri schimbă informaţii şi sunt dispuşi să-şi modifice

opiniile individuale Ascultarea şi participarea sunt facilitate de metodeprecum aşezarea circulară icircn sală cacircteva icircntreruperi sau conversaţiisecundare şi discuţii calme fără multe intreruperi conversaţii dure sauseparate şi aşa mai departe la icircntacirclniri53214 IcircncurajareManagerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şiasumarea calculată a riscului mai degrabă decacirct prin pedeapsă sau critică aceea ce este mai puţin perfect şi prin aşteptarea şi icircncurajarea altora pentrua găsi şi a-şi corecta propriile greşeli şi a-şi rezolva propriile problemeAceştia sunt percepuţi de către colegii lor şi de către altele persoane ca fiindaccesibili şi dispuşi să ajute la nevoie şi oferă resursele necesare pentru a lepermite altora să facă treaba215 IcircncredereCei mai eficienţi manageri sunt percepuţi ca fiind de icircncredere şi neprefăcuţiFac ceea ce spun că au de gacircnd să facă sunt mai deschişi şi spontani maidegrabă decacirct precauţi şi prudenţi cu fiecare cuvacircnt sunt percepuţi ca fiindsinceri şi direcţi Au o reputaţie de obţinere de rezultate şi au devenitcunoscuţi sub numele de rezolvatori creativi de probleme care au un talentpentru echilibrarea mai multor puncte de vedere216 DezvoltareManagerii eficienţi au o reputaţie pentru dezvoltarea capitalului uman (deexemplu ei icircngrijesc şi cresc alţi manageri eficienţi prin exemplul şimentoratul lor) Legarea unui plan de creştere a capitalului uman la nivelulmanagementului de mijloc şi nivelele de supraveghere cu strategia de afacerieste un prim pas esenţial54

22 Rezolvarea problemelor221 AtitudiniProblemele sau crizele din afacere uneori necesită icircn primul racircnd o anumităatitudine Atitudine mentală pozitivă A avea o atitudine mentală pozitivă şi a fi

conştienţi de probleme Viziune asupra viitorului O viziune asupra viitorului poate ajuta unantreprenor să inţeleagă detaliile prezentului şi modul optim de abordare aproblemelor Implicare şi dăruire totală Cunoştinţe despre detaliile esenţiale ale uneiicircntregi afaceri şi domeniu (de exemplu funcţionarea companiei produsulpiaţa mediul de risc concurenţa literatura actuală şi inovaţiile) necesităaloccarea unui număr suficient de ore de muncă222 Paşii de rezolvare a problemeiUrmătorii paşi sugerează o posibilă abordare a problemelor de risc Definirea problemei Primul pas icircn rezolvarea unei probleme este de asepara problema de simptomele ei şi de a o defini icircn detaliu Rupeţi problema icircn bucăţi Atunci cacircnd vă confruntaţi cu o problemăaparent insolubilă divizaţi problema icircn subprobleme uneori ajută Stabilirea obiectivelor Obiective care sunt specifice şi concretemăsurabile legate de timp realiste şi realizabile care pot fi modificate şiadaptate Icircnregistraţi factorii periferici Notarea factorilor periferici (cei care sunt icircnafara problemei de bază şi necentrali pentru rezolvarea ei) este utilă pentruca aceşti factori să nu distragă atenţia de la factorii esenşiali Catalogaţi resursele disponibile Multe probleme au nevoie de unspectru de resurse pentru a ţine seama de soluţii şi catalogarea acestorresurse trebuie să ţină cont de timp Initiati o furtuna a creierelor (Brainstorming) Acest pas permitemanagementului să ia icircn considerare soluţiile de la probleme similare şi săpună icircn mişcare experienţe şi implicarea echipei55 Alegeţi cea mai bună soluţie Soluţiile alternative trebuie să fiedezvoltate Aceste soluţii pot fi ordonate icircn funcţie de oportunitatea lor şicele mai bune pot fi alese Refaceti Refaceti piesele problemei şi soluţiile lor şi examinaţi relaţiiledintre piese pentru a identifica potenşiale icircmbunătăţiri__

amplasarea forma şi utilizarea resurselor şi instituţiilorrdquo (46-47)Antreprenoriatul este prin urmare icircn esenţă o caracteristicăcomportamentală a unei persoane Antreprenorii o pot expune numai icircntimpul unei anumite faze a carierei lor sau numai cu privire la anumiteactivităţi (Carree şi Thurik 2002 4-5)1 See for instance Barreto (1989)5

11 Mituri despre antreprenori211 Mitul 1 ndash Antreprenorii se nasc nu se facRealitatea - Icircn timp ce antreprenorii se nasc cu o anumită inteligenţă nativăun fler pentru a crea şi energie prin ele insele aceste talente sunt ca şiceramica neformată sau pacircnza nepictată Crearea unui antreprenor se faceprin acumularea de abilităţi relevante know-how experienţe şi contacte pe operioadă de ani şi include şi doze mari de dezvoltare de sine Capacitateacreativă de a imagina şi apoi urmărirea unei oportunităţi este un descendentdirect cel puţin 10 sau mai mulţi ani de experienţă care conduc larecunoaşterea tiparului212 Mitul 2 ndash Oricine poate icircncepe o afacereRealitatea - Antreprenorii care fac diferenţa icircntre o idee şi o oportunitate şicare tind destul de sus icircncep afaceri care au o şansă mai bună de successNorocul icircn măsura icircn care este implicat necesită o bună pregătire Şi ceamai uşoară parte este să icircncepi Ceea ce e mai greu este supravieţuireasusţinerea şi clădirea unei afaceri astfel icircncacirct fondatorii ei să ldquoculeagăroadelerdquo Probabil doar una din 10 pacircnă la 20 de afaceri noi caresupravieţuieşte cinci ani sau mai mulţi oferă un cacircştig de capital pentrufondatori213 Mitul 3 ndash Antreprenorii sunt jucători de norocRealitatea - Antreprenorii de success icircşi asumă riscuri calculate şi u maregrijă Ei icircncearcă să influenţeze sorţii de cele mai multe ori prin a-I face pealţii să icircmpartă riscuririle icircmpreună cu ei şi prin evitarea sau minimalizareariscurilor dacă au de ales De cele mai multe ori impart riscul icircn părţi mai micidoar atunci icircşi alocă timp sau resurse pentru a determina dacă vor merge maideparte Ei nu icircncearcă icircn mod deliberat să icircşi asume mai multe riscuri decare adesea nu este nevoie nici nu se intimidează icircn faţa riscurilor care nupot fi evitate

6214 Mitul 4 ndash Antreprenorii vor tot spectacolul pentru eiRealitatea - Deţinerea şi derularea icircntregului spectacol pune efectiv o limităsuperioară dezvoltării Antreprenorii individuali de obicei reuşesc săsupravieţuiască Este extrem de dificil să creşti o afacere cu potenţial maimare prin munca unul singur om Antreprenorii cu potenţial mai mare icircţicreează o echipă o organizaţie o companie De asemenea 100 din nimiceste nimic deci icircn loc să se ia o bucată mare din tort ei depun eforturi pentrua face tortul mai mare215 Mitul 5 ndash Antreprenorii sunt proprii lor şefi şi sunt completindependenţiRealitatea - Antreprenorii sunt departe de a fi independanţi şi trebuie săservească mulţi stăpacircni Aceste părţi implicate (stakeholders) includ parteneriinvestitori clienţi furnizori creditori angajaţi familii şi aceia fară de careexistă obligaţii sociale şi comunitare Antreprenorii totuşi pot face singurialegeri de care se angajează să răspundă Este foarte dificil şi rar să seclădească o afacere cu vacircnzări de peste 1 milion de lei de unul singur216 Mitul 6 ndash Antreprenorii lucrează mai mult şi mai greu decacirctmanagerii din companiile mariRealitatea - Nu este nici o dovadă că toţi antreprenorii lucrează mai multdecacirct substituţii din corporatii Unii da alţii nu Unii chiar spun că lucrează maipuţin217 Mitul 7 ndash Antreprenorii au de a face cu un stress imens şi plătesc unpreţ mare pentru succesRealitatea - Nu este nici o icircndoială icircn astaA fi un antreprenor este stresant şisolicitant Dar nu este nici o dovadă că ar fi mult mai stresant decacirctnumeroase alte roluri profesionale foarte solicitante şi antreprenorii icircşigăsesc slujba mai satisfăcătoare Au un sentiment de reuşită sunt maisănătoşi şi sunt mult mai puţin inclinati să se pensioneze decacirct cei care7lucrează pentru altcineva De trei ori mai multi antreprenori decacirct manageri decorporatii au spus că nu vor să se pensioneze niciodată218 Mitul 8 ndash Icircnceperea unei afaceri este riscantă şi deseori se terminăcu eşec

Realitatea - Antreprenorii talentaţi şi cu experienţă - deoarece ei urmărescoportunităţi atractive şi sunt capabili să atragă persoanele potrivite şifinanţarea necesară şi alte resurse pentru a face afacerea să meargă -deseori dezvoltă afaceri de succes Icircn plus unele afaceri pot eşua darantreprenorii pot merge mai departe Eşecul este deseori focul care căleşteoţelul experienţei de icircnvăţare al unui antreprenor219 Mitul 9 ndash Banii sunt ingredientul cel mai important icircn demararea uneiafaceriRealitatea - Dacă talentul şi celelalte ingrediente sunt acolo banii vor venidar nu este sigur ca dacă un antreprenor are destui bani el sau ea va reuşiBanii sunt unul dintre cele mai puţin importante ingrediente icircntr-o nouăafacere de success Banii sunt pentru antreprenor ceea ce pensula şivopseaua sunt pentru artist - o uneltă care icircn macircinile bune poate să creezeminunăţii Banii sunt mai degrabă o cale de a ţine scorul decacirct un scop icircnsine Antreprenorii se bucură de fiorul competitiei şi de fiecare dată chiar şidupă ce a făcut cacircteva milioane de lei sau mai mult un antreprenor va lucrafără răgaz pe baza unei noi viziuni la crearea unei noi companii2110 Mitul 10 ndash Antreprenorii ar trebui să fie tineri şi energiciRealitatea - Icircn timp ce aceste calităţi ajută vacircrsta nu este o barieră Vacircrstamedie al antreprenorilor care icircncep afaceri cu potenţial ridicat este cam pe la30 de ani şi sunt numeroase exemple de antreprenori care icircncep afaceri lavacircrsta de 60 de ani Ceea ce este critic este să posezi know-how-ul relevantexperienţa şi contactele care facilitează foarte mult recunoaşterea şiurmărirea oportunităţii82111 Mitul 11 ndash Antreprenorii sunt motivaţi doar de căutarea succesuluifinanciarRealitatea - Antreprenorii care caută afaceri cu potenţial sunt mai atraşi deconstruirea de icircntreprinderi şi realizarea unui cacircştig de capital de lungă duratădecacirct de bucuria imediată oferită prin salarii mari şi bonusuri Un sentiment dereuşită şi realizare personală de control al propriului destin şi realizarea

viziunii şi visurilor lor sunt de asemenea motivatori puternici Banii sunt văzuţica un instrument şi un mod de a ţine socoteala2112 Mitul 12 ndash Antreprenorii vor să aibă control şi putere asupracelorlalţiRealitatea - Antreprenorii de success sunt motivati de căutarearesponsabilităţii reuşitei şi rezultatelor şi mai putin de putere icircn sine Ei tindspre un sentiment de reuşită şi de depăşirea concurentei şi nu spre o nevoiepersonală pentru putere exprimată prin dominare şi controlul asupra celorlalţiPrin virtutea realizărilor lor ei pot fi puternici şi influenţi dar acestea sunt maimult rezultate ale procesului antreprenorial decacirct o forţă motivatoare2113 Mitul 13 ndash Dacă un antreprenor este talentat succesul va apăreaicircntr-un an sau doiRealitatea - O maximă veche printre oamenii de afaceri capitaliste spunetotul Lămacircile se coc icircn doi ani şi jumătate dar pentru perle este nevoie deşapte sau opt ani Rareori o afacere nouă se stabileşte solid icircn mai puţin detrei sau patru ani2114 Mitul 14 ndash Orice antreprenor cu o ideacutee bună poate să stracircngăcapital pentru o afacereRealitatea - Din afacerile antreprenorilor cu idei bune care caută capitalpentru afacere doar 1 pacircnă la 3 din 100 sunt finanţate92115 Mitul 15 ndash Dacă un antreprenor are destul capital de icircnceput el sauea nu poate da greşRealitatea - Opusul este de regulă adevărat asta fiind prea multi bani laicircnceput deseori crează euforie şi sindromul copilului răsfăţat Lipsa dedisciplină şi cheltuielile impulsive de obicei duc spre probleme serioase şispre eşec10

2 ANTREPRENORIATUL ŞI DEZVOLTAREAECONOMICĂ21 Abordare teoreticăAntreprenorul a fost un agent fundamental icircn majoritatea teoriilor despreproducţie distribuţie şi creştere Rolul antreprenoriatului ca forţă motrică a

creşterii economice a găsit cel mai explicit fundament icircn teoria ciclurilor lungia lui Joseph SchumpeterPotrivit lui Schumpeter ldquoToată lumea este un antreprenor cacircnd de fapt elrealizează noi combinaţiirdquo Găsirea de noi combinaţii de factori de producţieeste un proces de descoperire antreprenorială care va deveni motorul careconduce la dezvoltare economică Aceste ldquonoi combinaţiirdquo constituiemodalităţi mai bune de a răspunde cererii existente sau de creare de noiproduse adesea făcacircnd ca tehnologiile şi produsele actuale să fie icircnvechite(icircntr-un ldquoproces de distrugere creativărdquo) Firma antreprenorului inovativ vacreşte icircn consecinţă prin dublul proces de a lua din cota de piaţă afurnizorilor existenţi şi de a creşte cererea generală pentru produsele oferitepe piaţă (prin extinderea limitelor activităţii economice) Astfel procesul dedistrugere creativă este construit pe eforturile antreprenoriale dinamicedeliberate pentru a schimba structurile pieţei şi poate fi propice pentru alteinovaţii şi oportunităţi de profit Bazat pe conceptul de distrugere creativăSchumpeter a formulat teoria ciclurilor lungi de afaceri şi de creştereeconomică Ciclurile de afaceri sunt privite ca rezultat al inovării care constăicircn generarea unei idei noi şi punerea icircn aplicare a acesteia icircntr-un produsproces sau serviciu nou care să conducă la creşterea dinamică a economieinaţionale la creşterea ocupării forţei de muncă şi creării de profit net pentruicircntreprinderile inovatoare (Schumpeter 1911 78 Schumpeter 1942 83-84Dejardin 2000 2 Jaumlaumlskelaumlinen 2000 9-10 15 Thurik şi Wennekers 2001 2Barreto 1989 22-34)Icircn timp ce economiile icircn curs de dezvoltare cresc aşa cum prezic modelelestandard de creştere economică (prin acumularea de capital uman şi fizic şicreşterea gradului de specializare) o dată ce o economie a intrat icircn fazaindustrializată a dezvoltării capitaliste o schimbare calitativă se produce icircn11factorii determinanti ai creşterii economice Icircn economiile industrialeavansate creşterea economică este determinată de avansul tehnologic şi decunoştinţele acumulate prin eforturile de cercetare amp dezvoltare ale firmelor

(Peretto 1999) Schmitz prezintă un model icircn care activitatea antreprenorialăeste un factor cheie de creştere a productivităţii Icircn model său Schmitz seconcentrează icircn special pe rolul activităţilor imitative ale antreprenorilor icircncreşterea economică Această abordare este motivată de experienţa creşteriia multor economii sugeracircnd că principalul factor care contribuie la creştereaeconomică aste mai mult antreprenorul imitator decacirct antreprenorul inovatorAntreprenorii imitatori sunt antreprenorii care imită activităţile existente şi lepun icircn practică astfel adesea creacircnd cunoştinţe printr-un proces pe careSchmitz icircl caracterizează ca icircnvăţare prin punerea icircn aplicare (Schmitz 1989)22 Abordare empirică (practică)Există numeroase aspecte icircn literatura empirică cu privire la antreprenoriat şicreşterea economică care utilizează diferite modalităţi de a măsura activitateaantreprenorială De exemplu icircn timp ce o direcţie de studii empirice măsoarăantreprenoriatul din punctul de vedere al procentului activităţii economicecontabilizat de firmele mici alte studii utilizează date cu privire la autoocupareaforţei de muncă numărul de participanţi pe piaţă (concurenţa) saunumărul de start-up-uri de firme ca indicator al activităţilor antreprenoriale(Carree şi Thurik 2002 16 OCDE 1998 11-12)2Icircmpreună cu studii recente referitoare la ţările OCDE3 analizele de la GlobalEntrepreneurship Monitor (GEM) reprezintă una dintre cele mai importantesurse de analiză statistică a legăturilor dintre activitatea antreprenorială şicreşterea economică GEM este un program de cercetare lansat icircn 1999 careoferă evaluări anuale despre nivelului naţional al spiritului antreprenorialAnalizele GEM se bazează pe o evaluare armonizată a nivelului naţional alactivităţii antreprenoriale pentru toate ţările participante şi reprezintă unadintre puţinele surse de date cu privire la antreprenoriat care să conducă la ocomparare intre ţări GEM măsoară activitatea antreprenorială naţională cum

2 All these measures have several limitations For instance data on start-ups only account for net entry of firms givinglittle information on volatility and exclude ldquointrapreneurshiprdquo or entrepreneurial activity within existing enterprises3 For instance studies on OECD countries reveal a positive relationship between business start-up rates in OECDcountries between 1988 and 1996 and economic growth between 1989 and 1999 (see Kantis et al 2002 1)12ar fi ponderea persoanelor dintr-o ţară care sunt implicate activ icircn icircncepereaunei noi afaceri şisau gestionează o afacere care are mai puţin de 42 luni icircntotalul forţei de muncăIcircn ultimul său raport (2002) GEM arată că nivel naţional al activităţiiantreprenoriale are o asociere statistică semnificativă cu nivelul creşteriieconomice Datele GEM sugerează de asemenea că nu există ţări cu niveleridicate al spiritului antreprenorial şi nivele scăzute de creştere economică(Reynolds et al 2002 7 24) Pacircnă acum datele GEM au trebuit să fie privitecu prudenţă Se poate icircn orice caz presupune că o analiză a mai multor ţăripe o perioadă mai lungă de timp va acumula dovezi ale unei legături pozitiveicircntre ratele ridicate ale spiritului antreprenorial şi creşterea economicăAcest lucru sugerează o creştere a importanţei antreprenoriatului ca ocaracteristică a economiei adesea menţionată ca fiind transformarea de la oeconomie gestionată la una antreprenorială (Thurik şi Wennekers 2001 3Friijs et al 2002 11) Transformarea către o economie antreprenorială aavut loc icircntre mijlocul anilor 1970 şi icircnceputul anilor 1990 şi a devenit evidentăprintr-o schimbare icircn structura industriei principala pondere a activităţiieconomice trecănd de la marile icircntreprinderi către entităţi mai mici icircn specialcătre icircntreprinderile mici şi mijlocii (IMM-uri)Creşterea numărului IMM-urilor şi creşterea ponderii subcontractării(outsourcing) icircn activitatea firmelor mari reprezintă o reacţie la dependenţacrescacircndă de flexibilitate şi cunoaştere ca factori de producţie dependențădeterminată de schimbările tehnologice şi de intensificarea concurenţei la

nivel global Icircntreprinderile mici par să fie mai bine adaptate pentru a face faţăcondiţiilor unei globalizări icircn creştere icircntrucacirct acestea dovedesc flexibilitate şipredispoziţie mai mare la inovare şi sunt un vehicul remarcabil pentrucanalizarea ambiţiilor antreprenoriale ale indivizilor (Audretsch şi Thurik 20016-11 Carree şi Thurik 2002 7-8) Icircn plus strategiile de externalizare stabilitepentru firmele mari merg macircnă icircn macircnă cu un nou accent peintrapreneurship (comportamentul antreprenorial icircn cadrul unei companiiexistente) care este considerată esenţială pentru succesul competitiv(OCDE 1998 35) Importanţa crescacircndă a spiritului antreprenorial carezultat al acestor evoluţii este cel mai bine exprimată icircn cuvintele lui MichaelPorter Invenţia şi spiritul antreprenorial se află icircn centrul avantajuluicompetitiv naţional (Porter 1990 125)13Nivelul deanalizăCondiţii pentruantreprenoriatElemente cruciale aleantreprenoriatuluiImpactul spirituluiantreprenorialCompetitivitateCreştere economicăAuto-realizareAvere personalăPerformanţa firmeiAtitudiniIcircndemacircnăriACŢIUNIStart-up-uriIntrarea pe pieţe noiInovaţiiDiversitateConcurenţăSelecţieMacronivelNivelulfirmeiNivelindividualInstituţiiculturaleCultura deafaceriInstituţiiculturaleDotăripsihologice

23 Cadrul conceptual pentru a stabili legătura dintre spiritul

antreprenorial cu creşterea economicăWennekers şi Thurik (1999) au stabilit următorul model relaţionacircnd spiritulantreprenorial cu activitatea de creştere economicăFig 1 - Modelul Wennekers şi ThurikSursa Carree şi Thurik (2002) 20Modelul face distincţie icircntre trei niveluri de analiză nivelul individual nivelulfirmei şi nivelul macroeconomic Activitatea antreprenorială provine de la nivelindividual şi poate fi icircntotdeauna urmărită pacircnă la o singură persoanăantreprenorul Antreprenoriatul este prin urmare indus de către atitudinilemotivele abilităţi şi dotări psihologice ale unui individ Cu toate acesteaantreprenorul individual nu icircntreprinde activităţi antreprenoriale icircntr-un vidtemporatl şi spatial ci este afectat de contextul icircn care el sau ea acţioneazăPrin urmare motivele şi acţiunile antreprenoriale sunt influenţate de factoriiculturali şi instituţionali de mediul de afaceri şi condiţiile macroeconomice14Contextul socialcultural şi politicCondiţii cadru naţional generale10487071048707Deschidere (comerţ extern)10487071048707Guvern (măsură rol)10487071048707Pieţele financiare (eficienţă)10487071048707Tehnologie şi RampD (nivelintensitate)10487071048707Infrastructură (fizic)10487071048707Management (competenţe)10487071048707Piaţa forţei de muncă(flexibilă)10487071048707Instituţii (imparţiale statulde drept)Condiţii cadru antreprenoriale10487071048707Financiar10487071048707Politici guvernamentale10487071048707Programe guvernamentale10487071048707Educaţie şi formare10487071048707Transfer R amp D10487071048707Infrastructură comercialăşi legală10487071048707Deschiderea pieţei interne10487071048707Acces la infrastructurafizică10487071048707Norme culturale şi socialePrincipalele firmecunoscuteFirme micro mici şimijlociiCrearea şiicircnchidereaicircntreprinde-rilorCapacitateantreprenorială10487071048707Abilităţi10487071048707MotivareOportunităţiantreprenorialeCreşterea

economicănaţională (PIBlocuri de muncă)

Icircn timp ce antreprenoriatul provine de la nivel individual realizarea esteobţinută la nivel de firmă Start-up-urile sau inovaţiile sunt vehicule detransformare a calităţilor antreprenoriale personale şi a ambiţiilor icircn acţiuni Lamacro nivelul industriilor şi economiilor naţionale suma activităţilorantreprenoriale constituie un mozaic de experimente concurente idei noi şiiniţiative Această concurenţă duce la varietate şi schimbare pe piaţă - careeste o selecţie a celor mai viabile firme a imitaţiei acestora şi o icircnlocuire afirmelor icircnvechite Activitatea antreprenorială prin urmare extinde şitransformă potenţialul productiv al economiei naţionale prin inducereacreşterii productivităţii şi o expansiune de noi nişe şi industrii Procesele lanivel global sunt la racircndul lor legate de nivelul individual icircn mod evidentincluzacircnd mecanisme importante de feedback pentru icircntreprinzătoriiindividuali Antreprenorii pot icircnvăţa atacirct din propriile lor succese şi eşecuri cacirctşi din ale altora ceea ce le permite acestora să icircşi icircmbunătăţească abilităţileşi să icircşi adapteze atitudinile (Caree şi Thurik 2002 19-20) Conceptul cadru alcelor de la GEM are un punct de vedere uşor diferit El analizează succesulfirmelor mari ca promovacircnd oportunităţi de piaţă pentru IMM-uri şi rolulantreprenoriatului icircn procesul de creareacreştere al icircntreprinderii ca principalmecanism de conducere a creşterii macroeconomice icircmpreună cu caracterulcomplementar al acestora15Fig 2 - Modelul conceptual GEM Sursa Adaptat Reynolds et al (2002) 40Partea de sus din Fig 2 se concentrează pe rolul icircntreprinderilor maribine asezate pe piată Icircn funcţie de condiţiile cadru naţionale firmele mari icircngeneral integrate icircn comerţul internaţional pot promova auto-extinderea şimaturizarea Succesul economic al marilor icircntreprinderi tinde să creeze noioportunităţi de piaţă pentru IMM-uri prin intermediul transferului tehnologiilorcreării de noi firme in domeniul tehnologic şi creşterii cererii interne de bunuri

şi servicii ți integrării IMM-urilor icircn reţelele de furnizori Totuşi dacă firmeleinterne au posibilitatea de a sesiza aceste oportunităţi ele depind icircn maremăsură de existenţa unui sector al IMM-urilor competitiv şi activ Partea dejos a Fig 2 evidenţiază cel de-al doilea mecanism de stimulare a creşteriieconomice rolul antreprenoriatului icircn crearea şi dezvoltarea firmelorProcesul antreprenorial are loc icircn contextul unui set de condiţii generale (a sevedea Condiţiile-cadru antreprenoriale) De asemenea depinde de1 ndash apariţia şi prezenţa unor oportunităţi de piaţă şi2 ndash capacitatea motivaţia şi abilităţile persoanelor de a icircnfiinţa firme icircncăutarea acestor oportunităţiIcircn timp ce succesul icircntreprinderilor mari cunoscute tinde să creezeoportunităţi de profit pentru icircntreprinderile mici şi noile firme aceste firme potde asemenea afecta succesul icircntreprinderilor mari De exemplu fiindfurnizori competitivi şi de icircncredere IMM-urile furnizează un avantajcompetitiv pentru firmele mari la nivel global (Reynolds et al 2002 40-41)Caseta 1 Studiul - The Global Entrepreneurship MonitorConform studiilor Global Entrepreneurship Monitor (GEM) realizate alături deCentrul Kauffman pentru leadership antreprenorial Colegiul Babson şi Şcoalade Afaceri din Londra factorii care afectează diferitele niveluri deantreprenoriat sunt- percepţia oportunităţilor- o cultură care respectă antreprenorii şi acceptă disparităţi mari icircncrearea de avuţie- politici şi infrastructuri de afaceri- investiţii icircn icircnvăţămacircntul superior16- demografia de exemplu bărbaţii cu vacircrste cuprinse icircntre 25-45 sunt celmai probabil cei care icircncep o afacereIcircn timp ce capitalul de risc este icircn creştere sprijinul financiar oferit de cătresursele informale este mai mare de 10 de ori Forţele naţionale socialepolitice şi economice şi cadrul de sprijin pentru activitati antreprenoriale staula baza dinamicii afacerilor icircn care firmele sunt continuu create sitransformateIndexul total al activităţii antreprenoriale combină două modalităţi de măsură

proporţia populaţiei adulte icircn angajat icircn prezent icircn crearea unei noi afaceri şimăsura icircn care noile firme au supravieţuit fazei de start-upIcircn cele mai multe ţări icircn curs de dezvoltare antreprenorii şi inovatorii şitrebuie să lupte icircmpotriva severelor constracircngeri financiare culturale şibirocratice Cacircnd aceste persoane migrează spre o economie dezvoltatăinfrastructura puternică şi atitudinile culturale le dau un avans icircn momentulstartului fapt dovedit de inovatorii succes indiani şi chinezi icircn Silicon ValleyCalifornia (Statele Unite)Pe baza unui studiu realizat icircn 37 de ţări reprezentacircnd aproximativ 62 dinpopulatia lumii studiul GEM din 2002 estimează că 460 de milioane de adulţidin icircntreaga lume sunt implicaţi icircn activităţi antreprenoriale Aproximativ douătreimi din antreprenori sunt orientaţi spre ocazie icircn timp ce restul suntorientaţi spre necesitate ndash ceea ce icircnseamnă că icircncearcă să porneascăafaceri deoarece nu au opţiunea unui loc de muncă Interesant cea maimare parte a noilor firme implică replicarea afacerilor existente nu inovatiiieşite din comun Cele mai ridicate niveluri de activitate au fost identificate icircnThailanda India China şi Coreea urmate de unele dintre fostele coloniibritanice - Australia Canada Noua Zeelandă Africa de Sud - şi apoi Israel şiţările UE Icircn partea de jos a clasamentelor sunt ţările asiatice dezvoltateJaponia Taiwan şi Singapore Profilul demografic al antreprenorilorsugerează că aproximativ două treimi sunt bărbaţi şi o treime femei Grupulde vacircrstă cel mai reprezentativ este 25-44 ani17

3 STIMULAREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALEAmbele modele conceptuale introduse de mai sus se referă la importanţa pecare o are nivelul individual - adică atitudinile abilităţile şi acţiunileantreprenorilor individuali Acest lucru indică faptul că politicile de stimulare acapacităţii antreprenoriale nu ar trebui să se concentreze exclusiv asupracondiţiilor macroeconomice sau accesul la finanţare cele mai frecventeinstrumente politice utilizate pentru a promova antreprenoriatul Deşi astfel de

politici sunt fără icircndoială importante pentru extinderea bazei de indivizi prinstimulente pentru a porni o afacere şi prin uşurarea accesaccesului lamijloacele necesare aceste politici singure nu vor fi suficiente Mai degrabăicircntemeierea şi dezvoltarea de firme depind icircn mare măsură de calităţileantreprenoriale ale antreprenorului individual un aspect subliniat de mareleeconomist britanic Alfred Marshall (Barreto 1989 54)31 Icircmbunătăţirea cadrului de acţiune antreprenorialăImportant - depinde foarte mult de structura recompenselor din economiedacă spiritul antreprenorial va fi alocat icircn principal pentru activităţile carecontribuie la produsul social sau la activităţi care sunt neproductive sau chiardistructive (Baumol 1990)Prin urmare factorii politici de decizie se confruntă cu problema cum săcreeze condiţii cadru care să conducă la activităţi antreprenoriale şi cum săse asigure că abilităţile antreprenoriale sunt alocate pentru activităţi carecontribuie la produsul social Este evident că aproape orice condiţie cadrueconomică instituţională sau culturală are un anumit impact asupraantreprenoriatului Este de exemplu icircn mod semnificativ mai uşor a efectuaactivităţi antreprenoriale icircntr-un mediu macroeconomic stabil cu un nivelscăzut de inflaţie care permite antreprenorilor a interpreta icircn mod clarsemnale despre cerere şi preţuri şi a dezvolta planuri de afaceri consecventepe termen lung Un studiu recent al OCDE distinge icircntre fundamenteleeconomice (stabilitate macroeconomică pieţele de muncă infrastructurilocale nivelul de impozitare etc) care influenţează orice activitateeconomică şi problemele politice care afectează direct antreprenoriatulStudiul identifică trei domenii politice importante pentru activităţile18antreprenoriale Aceste domenii sunt accesul la finanţare facilitarea intrării şiieşirii firmelor pede pe piaţă şi scheme guvernamentale de sprijin (OCDE2002 8) Fig 3 prezintă condiţii cadru pentru politicile ţărilor OCDE icircndomeniul promovării creării de firme şi a spiritului antreprenorialFig 3 ndash Principalele domenii politice pentru favorizarea condiţiilor cadruantreprenorialeSursa Adaptat de la OCDE (2002) 8311 Icircmbunătăţirea accesului la finanţareIcircn conformitate cu GEM aproape 20 din antreprenorii intervievaţi au

menţionat lipsa de finanţare ca cel mai important obstacol icircn calea activităţiilor antreprenoriale (Reynolds et al 2000 29) Deoarece icircntreprinderile miciEvaluareaprogramelorde sprijinguvernamentalPieţele de stocAccesul lacapitalul de riscPoprietateaplanul deremunerare alangajatuluiTratamentulfalimentuluiGreutateaadministrativă a noiifirmePrograme deinformareOportunităţi pentrugrupuriledezavantajateOrganizareaIMM-urilorPromovarea creăriide firme şi aspirituluiantreprenorialFacilitarea intrăriişi ieşiriiAccesul la crediteCreşterea accesuluila finanţări19rareori icircndeplinesc condiţiile pentru a obţine acces la credite bancare şi alteinstrumente tradiţionale de finanţare a creanţelor guvernele pot mări accesulla icircmprumuturi pentru firmele start-up prin introducerea de exemplu asistemelor de garantare a creditului Prin aceste garantii guvernamentaleguvernele garantează plata unui anumit procent din icircmprumutul obţinut de lao instituţie financiară Deşi astfel de sisteme pot icircmbunătăţi accesul lafinanţare pentru firmele noi si mici studiile OCDE indică faptulcă piaţa decapital şi accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succespentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente Acest lucru estevalabil mai ales pentru firmele inovatoare mici care sunt icircn generalcaracterizate printr-o mare icircncredere icircn active necorporale medii de operarenesigure şi fluxuri de numerar negative Ţinacircnd seama de riscul implicat

aceste firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (OCDE 2002 9 OCDE1998 18)312 Facilitarea intrării şi ieşirii pede pe piaţăCondiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel demult de mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe Procedurile şireglementările administrative guvernează modul icircn care firmele sunt create şiconformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie un costpermanent pentru icircntreprinderi Mai mult studiile comparative arată căpornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă şi consumatoare de timp icircnunele ţări decacirct icircn altele (OCDE 1998 20) Deoarece sarcinile administrativeriscă să descurajeze activităţile antreprenoriale guvernele trebuie să ia icircnconsiderare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bună coordonareicircntre agenţiile publice Icircn procesul de reducere a barierelor icircn faţa demarării şidezvoltării afacerilor guvernele trebuie totuşi se găsească un echilibru icircntrefacilitarea activităţilor antreprenoriale şi grija pentru interesul public Exemplepot fi reglementările privind protecţia mediului sau standardele de securitate şisănătate (OCDE 2002 10)313 Programe de sprijin ale guvernuluiNu există nici o icircndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot icircnlocuibuna funcţionare a pieţelor şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a20obţine dreptul fundamentelor economice Cu toate acestea sistemele desprijin ale guvernului pot completa şi sprijini alte politici pentru a crea unmediu care să conducă la activităţi antreprenoriale (OCDE 1998 24) Deasemenea ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unorprobleme specifice care constituie bariere directe pentru comportamentulantreprenorial şi pentru icircmbunătăţirea formării abilităţilor Exemple sunt

programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale icircntreprinderilorsau grupurilor defavorizate cum ar fi IMM-urile sau femeile Pentru a avea unimpact sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şibine orientate O modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantăşi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele maibune practici icircntre ţări şi icircntre regiuni Icircn plus guvernele pot promovaantreprenoriatului prin programe de informare Programele de informare potconştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat32 Stimularea trăsăturilor antreprenoariale321 Cercetarea lui McClellandIndivizii sunt unanim recunoscuţi ca fiind agenţii primari ai activităţiiantreprenoriale Originea oricărei inovaţii start-up sau decizii antreprenorialene conduce la o singură persoană o modalitate de promovarea spirituluiantreprenorial este de a consolida trăsăturile antreprenoriale ale persoanelorUnul dintre cele mai importante fundamente teoretice pentru aşa-numitaabordare a trăsăturilor sunt studiile psihologului David McClelland de laHarvard (1961)McClelland este printre cei mai cunoscuţi savanţi care au analizat conceptulde antreprenoriat din punct de vedere psihologic Studiile psihologice cuprivire la antreprenoriat sunt concentrate pe studierea a cine este unantreprenor şisau de trasaturilor de personalitate ale unui antreprenorMcClelland accentuează importanţa aspectului motivaţional alantreprenorului Icircn studiile sale el arată că comportamentul antreprenorialeste determinat de necesitatea de realizare personală care să conducă la otendinţă clară pentru a deveni un antreprenor McClelland sugerează deasemenea că indiferent de variaţiile icircn dezvoltarea economică antreprenoriicu un grad ridicat de motivaţie aproape icircntotdeauna vor găsi modalităţi de a21maximiza realizările economice El identifică 10 competenţe antreprenoriale

personale pentru detectarea şi consolidarea potenţialului antreprenorial caresunt deosebit de consistente de la ţară la ţară (1) căutarea oportunităţilor şiiniţiativa (2) asumarea riscului (3) cerere pentru eficienţă şi calitate (4)perseverenţă (5) angajamentul faţă de contractul semnat (6) căutareainformaţiilor (7) stabilirea scopuluiobiectivelor (8) planificare şi monitorizaresistematică (9) persuasiune şi networking şi (10) independenţă şi icircncrederede sine (McClelland 1961)Cercetarea lui McClelland a inspirat o mulţime de studii icircn aceeaşi linie degăndire pacircnă icircn prezent Deşi teza lui nu a rămas necontestată şi studiilerecente pun un accent mai mare pe variabilele culturale şi influenţa lor asupraantreprenoriatului McClelland rămacircne principalul punct de referinţă pentrustudierea antrprenoriatului prin abordarea trăsăturilor antreprenorului Deexemplu icircn timp ce Muumlller şi Thomas (2001) susţin icircn studiul lor asupraculturii şi potenţialul antreprenorial faptul că unele culturi sunt mai favorabiletrăsăturilor antreprenoriale decacirct altele ele nu contrazic presupunerea cătrăsăturile antreprenoriale sunt aceleaşi icircntr-o anumită cultură (Muumlller şiThomas 2001 )22

4 ELEMENTELE PROFILULUI ANTREPRENORIAL41 Şase teme dominanteŞase teme dominante ndash atitudini şi comportamente dorite şi care pot fimodelateTemă Atitudine sau comportamentAngajament şideterminarendash Tenacitate şi hotăracircrendash Disciplinăndash Persistenţă icircn rezolvarea problemelorndash Dorinţa de a-şi asuma sacrificiu personalndash Imersiune totalăObsesia oportunitatiindash Deţinerea unor cunoştinţe detaliate despre nevoile clienţilorndash Ghidat de piaţăndash Obsedat de crearea de valoareToleranţă la riscambiguitate şiincertitudinendash Asumarea unor riscuri calculate

ndash Minimizarea risculuindash Icircmpărtăşirea risculuindash Toleranţă la incertitudine şi la lipsa de structurăndash Toleranţă la stres şi conflictndash Abilitatea de a rezolva probleme şi de a integra soluţiiCreativitate icircncredere icircnsine şi abilitatea de a seadaptandash Neconvenţional lipsit de prejudecăţi gacircndire deschisăndash Neliniştit cu status quondash Abilitatea de a se adaptandash Abilitatea de a icircnvăţandash Nu există teama de eşecndash Abilitatea de a conceptualiza şi ldquosudoare pentru detaliirdquo (minteelicopter)Motivaţia de a excelandash Orientare spre obiective şi rezultatendash Motivat de a realizări şi de creşteredezvoltarendash Nevoie scăzută pentru statut şi puterendash Sprijinire impersonală faţă de concurenţăndash Conştient de punctele forte şi punctele slabendash Capacitatea de avea o imagine de perspectivăndash Simţul umoruluiLeadershipndash Iniţiatorndash Integritate şi icircncrederendash Răbdarendash Constructor de ehipendash Experienţăndash Nu e lup de mare solitar23411 Angajament şi determinareAngajamentul şi determinarea sunt consideraţi cei mai importanţi dintre toţifactorii Cu ajutorul angajamentului şi determinării un antreprenor poatedepăşi obstacole incredibile şi de asemenea poate compensa alte puncteslabeAngajament total este recomandat de aproape toate afacerile antreprenorialeAproape fără excepţie antreprenorii trăiesc sub presiuni imense şi constante- icircn primul rand pentru ca firmele lor să supravieţuiască icircnceputului apoipentru acestea să rămană icircn viaţă şi icircn final pentru ca acestea să sedezvolte O afacere nouă necesită prima prioritate din timpul antreprenoruluidin emoţiile lui şi din loialitatea lui Astfel consecinta pentru angajament şideterminare este de obicei sacrificiul personal Angajamentul unuiantreprenor poate fi măsurat icircn mai multe feluri - prin disponibilitatea să

investească o porţiune substanţială din venitul lui sau ei net icircn afacere prindisponibilitatea să renunţe la salariu din moment ce el sau ea va deţine oparte mare din afacere şi prin alte mari sacrificii icircn stilul de viaţă şicircumstanţele familialeCei mai mulţi cercetători sunt de acord cu opinia că icircn timp ce antreprenoriisunt extrem de persistenţi ei sunt şi realişti icircn recunoaşterea a ceea ce potsau nu pot face şi unde ei pot obtine ajutor icircn rezolvarea unei sarcini dificiledar necesare412 Obsesia oportunităţiiObsesia antreprenorilor este manifestată prin imersiune totală icircn oportunitateEi sunt intim familiari cu industriile lor clienţii şi competiţia Această obsesiefaţă de oportunitate este ceea ce ghidează modul in care un antreprenorabordează lucrurile importante Este de observat cum caracteristicilechinezeşti pentru probleme şi crize cacircnd sunt combinate icircnseamnăoportunitate24413 Toleranţa faţă de risc ambiguitate şi incertitudineAntreprenorii riscă bani şi mult mai mult decacirct atacirct ndash reputaţia Antreprenoriide succes nu sunt jucători de noroc ei icircşi asumă riscuri calculate Ca şiparaşutistul ei sunt dispuşi să icircşi asume riscuri totuşi decizacircnd astfel eicalculează riscul cu grijă şi icircn dedtaliu şi fac tot posibilul să icircntoarcă şanseleicircn favoarea lor Antreprenorii in determina si pe alţii să icircmpartă riscurilefinanciare şi de afaceri icircmpreună cu ei Partenerii pun bani şi pun reputaţia loricircn joc la fel şi investitorii creditorii se alătură la fel şi clienţii care plătesc icircnavans şi furnizorii care oferă mărfuri icircn avansAntreprenorii tolerează de asemenea ambiguitatea şi incertitudinea şi se simtconfortabili cu situatii conflictuale Icircntreabă pe cineva care lucrează icircntr-ocompanie mare cacirct de sigur este de faptul că va primi salariul icircn această lunăicircn două luni icircn şase luni şi anul viitor Invariabil va spune că este virtual certşi că va medita asupra icircntrebării Antreprenorii la icircnceput au de a face cu

exact opusul s-ar putea să nu fie un venit la icircnceput şi dacă este este doaro icircntacircrziere de mai putin de 90 de zile ar fi chiar o excepţie Ca lucrurile să fiemai rele lipsa de organizare structurare şi ordine sunt un stil de viaţăSchimbările constante introduc ambiguitatea şi stresul icircn fiecare parte alicircntreprinderii Slujbele sunt nedefinite şi icircn continuă schimbare clienţii suntnoi colegii noi şi icircntoarcerile şi surprizele sunt inevitabile Şi parcă niciodatănu este destul timp414 Creativitate icircncredere icircn sine şi abilitate de adaptareNivelurile ridicate de incertitudine şi viteza de schimbare foarte rapidă carecaracterizează afacerile noi necesită forme de organizare foarte adaptive şifluide O organizaţie care poate să răspundă repede şi efectiv este onecesitateAntreprenorii de succes cred icircn ei icircnşişi Ei cred că realizările lor sunt subcontrolul şi influenţa lor şi că pot afecta rezultatul Antreprenorii de succes auabilitatea de a vedea şi de a ldquo icircndulci detaliilerdquo şi de asemenea săconceptualizeze Sunt nesatisfăcuţi de status quo şi sunt iniţiatori neliniştiţiCercetările moderne au rafinat considerabil modul de abordare al icircncrederiide sine Există un acord larg răspacircndit icircntre cercetători şi practicanţi25deopotrivă că antreprenorii eficace caută icircn mod active şi preiau iniţiativa Eisunt dispuţI să se pună icircn situaţii unde sunt personal responsabili pentrusuccesul sau eşecul operaţiunii Le place să aiba iniţiativa icircn rezolvarea uneiprobleme sau icircn umplerea golului unde nu există nici un leadership Deasemenea le plac situaţiile unde impactul personal asupra problemelor poatefi măsurat Aceasta este natura orientată spre actiune a antreprenoruluiAntreprenorii de succes sunt adaptivi şi rezistenţi Ei au o dorinţă nestăvilităde a şti cacirct de bine se descurcă Realizează faptul că pentru a ştii cacirct de binese descurcă şi cum să icircşi icircmbunătăţească performanţa ei au nevoie să cauteşi să utilizeze feedbackul Căutarea şi utilizarea feedbackului este deasemenea cheia obiceiului de a icircnvăţa din greşeli şi de a răspunde la

evenimente neaşteptate Din aceleaşi motive aceşti antreprenori adesea suntdescrişi ca şi ascultători excelenţi şi care icircnvaţă repedeAntreprenorii nu se tem de eşec dimpotrivă ei sunt mai axaţi spre reuşităOamenii care se tem de eşec vor neutraliza orice motivaţie de realizare arputea avea Ei se vor angaja icircntr-o sarcină uşoară unde şansa de eşec estefoarte mică sau icircntr-o situaţie dificilă unde nu pot fi găsiţi responsabili dacănu reuşescInvăţarea prin procesul iterativ de icircncercare-eroare este esentială pentrufinalitatea de a deveni un antreprenor de succes deşi aduce obstacoleserioase şi dezamăgiri care toate sunt parte integrantă a procesului deicircnvăţare415 Motivare spre a excelaAntreprenorii de success sunt motivaţi să exceleze Antreprenorii sunt ceicare preferă să icircnceapă singuri activităţi care apar conduşi de o dorinţăputernică de a concureza cu standardele impuse de ei icircnşişi şi să urmeze şisă atingă ţeluri competitive Această dorinţă de a realiza a fost bine stabilită icircnstudiile despre antreprenori (McClelland şi Atkinson despre motivare icircn anii1950 şi 1960) Urmărirea provocării inerente unui icircnceput şi răspunderea icircntrunmod pozitiv la acveasta este echivalentă motivatiei de a realizaInvers aceşti antreprenori au o dorinţă scăzută faţă de statut şi putere şiextrag motivarea personală din competiţie şi emoţia creării şi construirii deicircntreprinderi Sunt conduşi ma mult de o sete pentru realizare decacirct pentrustatut şi putere In mod ironic realizările lor icircn special dacă sunt foarte26realizaţi le dau putere Dar este important să recunoaştem faptul că putereaşi statutul sunt un rezultat al activităţilor lor şi nu o motivatieStabilirea unor ţeluri icircnalte dar tangibile permit antreprenorilor să icircşiconcentreze energiile să fie foarte selectivi icircn sortarea oportunităţilor şi săştie la ce să spună nu Existenţa ţelurilor şi direcţiei ajută de asemenea săgăsească priorităţile şi furnizează o măsură a modului icircn care reuşescExistenţa unui sistem de măsură obiectiv profituri vacircnzări sau preţulacţiunilor este de asemenea importantă416 Leadership

Antreprenorii de succes sunt experimentati avacircnd inclusiv cunoştiinţedetaliate despre tehnologie şi piaţa icircn care vor concura au abilităţi generalede management şi au dovezi cu privire la reusitele trecute Ei sunt genul deoameni care incep o activitate singuri şi au capacitate de autocontrolEi sunt lideri răbdători capabili să instaleze viziuni tangibile şi să conducă petermen lung Antreprenorul este icircn acelaşi timp un executant dar şi unvizionar Viziunea clădirii unei icircntreprinderi care va contribui cu ceva dedurată şi relevant icircn timp ce realizarea unui cacircştig de capital necesitărăbdare pentru a persista asupra sarcinii pentru 5 pacircnă la 10 ani sau maimulţi Există printre antreprenorii de succes o capacitate bine dezvoltată icircnexercitarea influenţei fără o putere formală Aceste persoane sunt adepte alesoluţionării conflictelor Ştiu cacircnd să folosească logica şi cacircnd să convingăcacircnd să facă o concesie şi cacircnd să ceară una Pentru a conduce o afacerede succes un antreprenor icircnvaţă să se icircnţeleagă cu oameni cu interesediferite adeseori cu ţinte conflictuale ndash clientul furnizorul finanţatorulcreditorul ca şi cu partenerii şi cu alţii din interior Succesul vine cacircndantreprenorul este un intermediar un negociator icircn loc de dictatorAntreprenorii de succes sunt persoane care oferă sprijin şi un suntcompetitive icircn relaţiile interpersonale Cacircnd antreprenorul are o dorinţăarzătoare de a controla inflenţa şi de a obţine putere peste alţii sau unde elsau ea are o dorinţă lacomă pentru a distruge un asociat aproape cusiguranţă afacerea va avea probleme Un stil de management dictatorial şidominant face foarte dificilă atragerea şi să păstrarea oamenilor care aspirăspre realizare responsabilitate şi rezultat27

IDENTIFICAREA ŞI ANALIZAOPORTUNITĂŢILOR1 RECUNOASTEREA ŞI ANALIZAOPORTUNITATILOR EXISTENTE OCEAN ROSUOCEAN ALBASTRUSă ne imaginăm un univers al pieţei alcătuit din două feluri de oceane unele

roşii celelalte albastre Oceanele roşii reprezintă toate domeniile de activitateexistente astăzi Aceasta este zona de piaţă cunoscută Oceanele albastresemnifică toate domeniile care astăzi icircncă nu există Aceasta este zona depiaţă necunoscutăIcircn oceanele roşii limitele fiecărei activităţi economice sunt definite şiacceptate iar regulile concurenţiale ale jocului sunt cunoscute Icircn aceastăsituaţie companiile icircncearcă să-şi surclaseze rivalii pentru a acapara oporţiune mai mare din cererea existentă Pe măsură ce zona de piaţă seaglomerează aşteptările privind profiturile şi creşterea se reduc Produselerespective devin obiecte de uz curent iar concurenţa acerbă icircnsacircngereazăoceanelePrin contrast oceanele albastre sunt definite ca zone de piaţă virgine cu ocerere care trebuie creată şi cu o mare probabilitate de creştere economicăprofitabilă Cu toate că unele oceane albastre sunt create foarte departe delimitele domeniilor existente cele mai multe se ivesc din cadrul oceanelorroşii prin extinderea graniţelor activităţilor existente Este important să icircnoţiperformant icircn oceanele roşii depăşindu-ţi competitorii Oceanele roşii vorconta icircntotdeauna şi vor fi mereu o realitate icircn lumea afacerilor Dar atuncicacircnd oferta depăşeşte cererea icircn tot mai multe ramuri economice iar lupta seduce pentru o cotă dintr-o piaţă icircn scădere deşi necesar totuşi nu va fisuficient să menţii icircnalta performanţă Companiile au nevoie să evoluezedincolo de simpla concurenţă iar pentru a lua icircn stăpacircnire profiturile28potenţiale şi a beneficia de oportunităţile de creştere ele au nevoie să-şicreeze oceane albastreDin nefericire oceanele albastre sunt icircn mare măsură neexplorate icircn ultimiidouăzeci şi cinci de ani preocuparea principală icircn elaborarea strategieiorganizaţionale s-a concentrat asupra oceanelor roşii bazate pe ideea deconcurenţă Rezultatul a constat icircntr-o icircnţelegere destul de bună a modului icircncare pod să concurezi abil icircn ape roşii icircncepacircnd cu analizarea structuriieconomice fundamentale a unui domeniu de activitate deja existent mergacircndpacircnă la alegerea unei poziţii strategice bazate pe costuri reduse ori pe unavantaj competitiv sau pe o nişă de piaţă si ajungacircnd pacircnă la evaluareaconcurenţilor Anumite discuţii referitoare la oceanele albastre există icircnorice caz se găsesc puţine icircndrumări concrete legate de crearea lor

Pentru a cuantifica impactul creării oceanelor albastre asupra dezvoltării uneifirme vom lua icircn considerare veniturile şi profiturile icircn cadrul unui studiuprivind lansarea icircn afaceri a unui număr de 108 companiiS-a constatat că 86 dintre lansări reprezentau extinderi liniare adicăicircmbunătăţiri şi dezvoltări icircn cadrul oceanului roşu ale unei zone de piaţăexistenteDeşi acestea au icircnregistrat 62 din veniturile totale au avut totuşi numai39 din profiturile totaleCelelalte 14 firme rămase au reprezentat afaceri care ţinteau creareaoceanelor albastreAcestea din urmă au generat 38 din veniturile totale dar 61 din profituriletotale29Ceea ce icirci separă icircn mod vizibil pe icircnvingători de icircnvinşi mdash cacircnd vine vorbade crearea oceanelor albastre mdash este abordarea strategicăCreatorii oceanelor albastre nu icircşi iau concurenţa ca reper ci se bazează pe ologică strategică diferită denumită inovaţie de valoareInovaţia de valoare pune accent icircn mod egal pe valoare şi pe inovaţieValoarea fără inovaţie tinde spre crearea de valoare fără a evidenţiacompania icircn cadrul pieţei Inovaţia fără valoare tinde spre tehnologizareexagerată pionierat pe piaţă sau futurism trecacircnd adesea dincolo de ceea cesunt cumpărătorii pregătiţi să accepte şi să plătească Icircn acest sens esteimportant să facem diferenţa icircntre inovaţia de valoare şi opusul acesteiaadică inovaţia tehnologică şi pionieratul pe piaţă30Inovaţia de valoare apare atunci cacircnd companiile combină inovaţia cuutilitatea preţul şi nivelul costuluiInovaţia de valoare este creată icircn zona icircn care acţiunile unei companiiafectează favorabil atacirct structura costului cacirct şi nivelul valorii oferitecumpărătorilorEconomiile sunt realizate prin eliminarea şi reducerea factorilor pentru careconcurează jucătorii de pe piaţăValoarea oferită cumpărătorului creşte prin includerea şi dezvoltarea unorelemente care nu au mai fost oferite niciodată icircn domeniul respectiv31

Inovaţia de valoare este ceva mai mult decacirct o simplă inovaţie Ea se referă şila strategia care are icircn vedere icircntregul sistem de activităţi organizaţionale32

2 MODALITATI DE ABORDARE A RESURSELORDIN PUNCT DE VEDERE ANTREPRENORIAL21 Necesarul de resurse211 Abordarea antreprenorială a resurselorNu este necesar ca antreprenorii sa dispuna de toate resursele necesaredemarării unei afaceri Antreprenorii cu acest mod de abordare reduc uneleriscuri icircn urmărirea oportunităţilor Capital Suma de capital necesară este pur şi simplu mai mică icircnconsecinţă se reduce expunerea financiară şi diluarea capitaluluifondatorilor Flexibilitate Antreprenorii care nu deţin o resursă se află icircntr-o poziţiemai bună pentru a se angaja sau dezangaja rapid Costuri nerecuperabile reduse Icircn plus costurile nerecuperabile suntmai mici atunci cacircnd firma a fost nevoită să-şi lichideze activitatea Deexemplu pentru constructia unei centrale nucleare se fac cheltuielienorme care nu mai pot fi recuperate la abandonarea unui astfel deproiect Costuri Costurile fixe sunt reduse astfel afectează favorabil pragul derentabilitate Desigur cealaltă faţă a medaliei este că costul variabilpoate creşte Reducerea riscului Icircn plus faţă de reducerea expunerii totale alteriscuri cum ar fi riscul de demodare a resurselor sunt de asemeneamai mici De exemplu nu este de mirare că leasing-ul calculatoarelor aprins repede şi s-a dezvoltat212 Asistenţă externăDomenii ale legislaţiei icircn care antreprenorii au nevoie de asistenţă Icircnfiinţarea firmei Contracte şi acorduri Litigiile oficiale etc Imobiliare asigurări şi alte aspecte Planurile pentru angajaţi (beneficii pensii etc)33 Planificareaoptimizarea fiscală Acte normative şi rapoarte financiare Nevoi personale

ELABORAREA STRATEGIEI DE AFACERI1 ELABORAREA STRATEGIEI ANTREPRENORIALEProblema care se pune este maximizarea icircn mod sistematic a oportunităţilorminimizacircnd icircn acelaşi timp riscurile Pentru aceasta teoria oceanului albastrupropune construireaunei diagrame strategiceDiagrama strategicăCare sunt factorii care ar trebui creaţiCare sunt factorii care trebuie eliminaţiCare sunt factorii care ar trebui reduşiCare sunt factorii care ar trebui crescuţi012345678910Pret Terminologie Marketing Calitate prinvechimePrestigiulpodgorieiSofisticareagustuluiGamasortimentalaPiata premium Piata economic

34Matricea Creare-Eliminare-Reducere-Creştere permite atacirct diferenţierea deconcurenţă cacirct şi scăderea costurilorEste uşor de icircnţeles de către managerii de la orice nivel ducacircnd la un maimare grad de implicare a acestora icircn aplicarea saCaracteristicile unei bune strategii1 Concentrare (FOCUS)Concentrare asupra unui număr limitat de factori2 DivergenţăDiferenţiere faţă de competitori ndash curba valorii diferă faţă de curba celorlaltefirme3 Moto (extras din declaraţia de misiune)O propoziţie care sintetizează oferta firmei şi are o nuanţă persuasivă012

345678910Pret Terminologie Marketing Calitate prinvechimePrestigiulpodgorieiSofisticareagustuluiGamasortimentalaUsor de baut Usor de ales Veselie siaventuraPiata premium Piata economic Competitor BOS35

2 PLANUL DE AFACERI21 Planificarea şi planul de afaceriMotive frecvent citate de planificare sunt Muncă mai inteligentă Planificarea ajută o echipă de management sămuncească inteligent (de exemplu a veni cu o mai bună cale princonsiderarea de alternative) mai degrabă decacirct pur şi simplu mai dingreu Planificarea permite unei echipe de management să icircnţeleagă şisă clarifice riscurile şi la racircndul său să elaboreze metode de a gestionaaceste riscuri şi de a le reduce Orientare către viitor Planificarea necesită o orientare spre viitorGacircndirea icircn viitor ajută o echipă să anticipeze şi astfel să fie mult maialertă şi să răspundă problemelor oportunităţilor şi schimbărilor Testarea de idei Planificarea ajută echipa de management să dezvolteşi apoi să actualizeze strategia prin testarea sensibilităţii ideilor şiabordărilor sale Orientare către rezultat Stabilirea obiectivelor oferă de asemenea uneiechipe o orientare către rezultat (adică o preocupare pentru realizareşi progres) Dezvoltarea şi specificarea unui anumit scop care estemăsurabile şi eşalonată icircn timp permite evaluarea performanţelor Managementul stresului Stabilirea unor obiective realiste poate ajuta icircngestionarea şi confruntarea cu ceea ce este prin natura sa o situaţiestresantă Motivare O consecinţă mai subtile a planificării este rezultatul pe carestabilirea obiectivelor realiste icircl are asupra motivaţiei Inerent icircn oriceobiectiv există un anumit nivel al efortului necesar pentru a-l atinge22 Probleme cu planificareaPlanificarea nu este pentru toată lumea Probleme citate frecvent care

adesea duc la decizia de a nu planifica sunt următoarele Lipsa informaţiilor Un plan cum ar fi un plan de afaceri poate fiicircnvechit cacirct mai curacircnd sau chiar icircnainte de a fi scris De exemplu icircn36tehnologiile extrem de volatile şi turbulente şi rapida schimbare a nişeide piaţă planificarea tinde să fie ad-hoc şi spontană şi orice planuri suntadesea depăşite icircnainte de a fi tipărite Inflexibilitate Uneori este de nedorit a se angajeza icircn incertitudinedeoarece viitorul nu poate fi prezis Planificarea presupune stabilireaobiectivelor luarea deciziilor şi stabilirea priorităţilor Inerent icircn acestproces este posibilitatea ca viitorul sau opţiunile icircncă necunoscute carear putea fi mai atractive decacirct cele alese pot fi pierdute sau excluse Incapacitatea de a planifica Invariabil un eveniment icircn icircntregimedincolo de controlul echipei de management cum ar fi criza petroluluidin Arabia icircn 1970 poate impulsiona sau scufunda planurile cele maibune Niciun proces de planificare nu poate prevedea aceste evoluţii Probleme cu timpul Icircn timpul stadiilor precoce de supravieţuire ale uneinoi societăţi a cărei durată de viaţă poate fi estimată icircn săptămacircni sauluni principalele alocări de timp şi efort cu planificarea pentru anul viitors-ar putea să nu aibă sens Pericol pentru vacircnzări O problemă potenţial fatală pentru antreprenoriapare atunci cacircnd planificarea este icircnlocuită de acţiune icircn obţinereacomenzilorPlanificarea cauze simptome şi remediiPlanificare Simptome Remediu1 Nu existăobiective reale10487071048707Obiectivele sunt vagi generale10487071048707Obiective nespecifice nemăsurabile saufără termen limită10487071048707Fără sub-obiective sau paşi de acţiune10487071048707Orientat către activitate nu cătreobiective10487071048707Stabilirea unor obiective specificeicircncadrate icircn timp măsurabile şi paşi deacţiune necesari10487071048707Păstrarea icircn minte a obiectivului general10487071048707Oportunism icircn parcurgerea obiectivelor2 Neanticipareaobstacolelor10487071048707Optimism excesiv10487071048707Fără strategii alternative10487071048707Nu recunoaşte conflictele10487071048707ldquoNu-ţi face griji m-am gacircndit la astardquo10487071048707Neicircncadrarea icircn termenele de livrare10487071048707Lipsesc prognoze principale10487071048707Nu a primit suport cacircnd a avut nevoie10487071048707Crizele sunt o obişnuinţă10487071048707Flexibilitate icircn măsura icircn care este

posibil icircn planificarea şi anticipareaobstacolelor şi identificarea modalităţilorde a le depăşi10487071048707Abordarea cu icircncredere a obstacolelorneprevăzute ndash icircntotdeauna vor apare10487071048707Roagă pe altcineva să gacircndească alăturide tine ldquoCe ar putea merge rău sau nearputea sta icircn calerdquo10487071048707Realismul este cheia

373 Lipsa bornelorde referință şirevedereaprogreselor10487071048707ldquoPoate aşteptardquo ldquoIcircmi amintesc astardquo10487071048707ldquoVoi şti cum vom face cacircnd vom ajungeacolo ndash să jucăm după urecherdquo10487071048707Nu prea ştiu cum faceţi10487071048707Orientare pe termen scurt10487071048707Nu-mi amintesc cacircnd am revizuit ultimadată modul icircn care facem lucrurile10487071048707Nu există revizuiri recente ale planului10487071048707Setarea unor borne de referinţă specificefiecărei sarcini şi a datelor pentru analizaevoluţiei respectarea şi revizuirea lorcacircnd este necesar10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am realizatastăzi pentru a-mi atinge scopulrdquo10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am icircnvăţatpentru a putea progresa mai rapidrdquo4 Lipsaangajamentului10487071048707ldquoŢi-am spus că nu va merge ndash nu acestaera planul meurdquo10487071048707Amacircnare10487071048707Concentrare pe rutină activităţi zilnice10487071048707Neicircndeplinirea obiectivelor10487071048707Eşecul de a dezvolta măsuri specificepentru a icircndeplini obiectivele10487071048707Lipsa priorităţilor10487071048707Reuniuni icircntacirclniri pierdute10487071048707Stabiliţi reciproc obiectivele utilizaţi icircncomun revizuiri negocieri compromisurişi schimb de date10487071048707Icircntacirclniri periodice şi urmărirea progresului10487071048707Icircncurajaţi discuţiile informale icircntremembrii echipei atacirct pentru a testa cacirctşi pentru a-şi reicircnnoi angajamentele10487071048707Ţineţi membrii echipei informaţi icircnlegătură cu rezultatele obţinute10487071048707Recunoaşteţi şi recompensaţiperformanţe care icircntrunesc standardeledvs ridicate5 Eşecul de arevizui obiectivele10487071048707Planul nu este schimbat niciodată lipsitde elasticitate10487071048707Infelxibil sau icircncăpăţacircnat icircn faţa unuifeedback care cere o schimbare10487071048707Obiectivele nu sunt icircndeplinite sau suntdepăşite cu mult

10487071048707Inflexibil icircntr-o situaţie icircn schimbare10487071048707Ajutorul nu a fost căutat atunci cacircnd afost nevoie10487071048707Timp pierdut sau sarcini activităţineproductive10487071048707Activităţile nu se potrivesc cu scopulprioritar10487071048707Icircntacirclniri periodice pentru a revizuiobiectivele şi progresul şi pentru a evaluasituaţia10487071048707Schimbaţi accentul şi modul de abordaredupă caz10487071048707Crearea unui climat tolerant atunci cacircndapare o veste rea şi invitaţi criticileconstructive şi feedback-ul

386 Eşecul de ainvăţa dinexperienţe10487071048707Obiectivele sunt pierdute din vedere10487071048707Greşelile se repetă10487071048707Feedback-ul este ignorat sau negat10487071048707Aceaşi rutină ndash aceaşi criză ca icircnainte10487071048707Refuzul de a schimba modul de a facelucrurile10487071048707Nu icircntreabă ldquoCe am icircnvăţat din aceastăexperienţărdquo10487071048707Stabilirea icircmbunătăţirilor şi a obiectivelorde icircnvăţare10487071048707Utilizaţi borne de referinţă şi evaluaţiperiodic progresul10487071048707Colaboraţi mai frecvent icircn urmărireaprogresului şi icircnvăţare10487071048707Documentaţi la sfacircrşitul unui proiectplanlecţiile criterii de evaluare bunelepractici care au apărut Ce s-a icircnvăţat10487071048707Fii adaptiv flexibil şi receptiv la derulareaevenimentelor Iniţierea unei noi afacerieste plină de surprize10487071048707Concentraţi-vă pe producerearezultatelor nu pe rapoarte de dragul lor

39

CREAREA ECHIPEI IMPORTANŢAECHIPEI IcircNTR-O AFACERE DE SUCCES1 CULTURA ORGANIZATIONALA SI SUCCESULANTREPRENORIAL11 Importanţa culturii şi climatului organizaţional111 Şase DimensiuniClimatul organizatoric poate fi descris pe şase dimensiuni de bază Claritate Gradul de claritate organizatorică icircn sensul de a fi bineorganizat concis şi eficient icircn felul icircn care sarcinile procedurile şi atribuţiile

sunt atribuite şi realizate Standarde Gradul icircn care managementul aşteaptă şi pune presiune peangajaţi pentru standarde ridicate şi performanţă ridicată Angajament Măsura icircn care angajaţii se simt angajaţi la scopurile siobiectivele organizaţiei Responsabilitate Măsura icircn care membrii organizaţiei simtresponsabilitatea individuală pentru realizarea obiectivelor lor fără a fi icircnpermanenţă monitorizaţi şi să fie luaţi mereu la icircntrebări Recunoaştere Măsura icircn care angajaţii simt că sunt recunoscuţi şirăsplătiţi (nefinanciar) pentru o muncă bine făcută nu doar pedepsiţi pentrugreşeli sau erori Spirit de castă Măsura icircn care angajaţii simt un sentiment de coeziuneşi spirit de echipă de a munci bine icircmpreună40

12 Abilităţi de conducere şi crearea unui climatAceste abilităţi interpersonale pot fi numite abilităţi de ldquoinfluenţareantreprenorialărdquo deoarece acestea au icircn mare măsură de a face cu modul icircncare aceşti manageri au o influenţă asupra altor persoane Leadership viziune influenţă Aceşti manageri sunt pricepuţi icircncrearea unei viziuni clare fără confuzie ambiguitate şi incertitudine Sprijin coaching şi managementul conflictelor Cei mai eficienţimanageri sunt mult mai creativ si ingenioşi icircn manipularea conflictelorgenerarea unor decizii consensuale şi icircmpărtăşesc puterea lor şi informaţiilepe care le detin Munca icircn echipă şi managementul personalului O altă formă ainfluenţei antreprenoriale are de a face cu icircncurajarea creativităţii inovaţieiprecum şi asumarea unor riscuri calculate

2 OAMENII SI ECHIPA21 Formareaclădirea echipelor211 Ancorarea viziunii icircn filozofia şi atitudinile echipeiCei mai de succes antreprenori par a ancora viziunea lor asupra viitorului icircnanumite filozofii şi atitudini antreprenoriale (de exemplu atitudini cu privire laceea ce este o echipă care este misiunea sa şi modul icircn care va firecompensată) Capacitatea antreprenorului de a construi o viziune şi apoide a conduce inspira convinge şi obţine oameni-cheie atacirct pentru a se

icircnscrie cacirct şi pentru a transmite visul face o enormă diferenţă intre succes şieşecIcircn timp ce există nenumărate mix-uri şi variante cel mai probabil de echipeleacelor firme care reuşesc să crescă mari vor icircmpărtăşi icircn comun multe dinurmătoarele Coeziune Membrii unei echipe cred că toţi sunt icircn aceasta activitateicircmpreună şi icircn cazul icircn care firma cacircştigă toată lumea cacircştigă41 Lucru icircn echipă O echipa care lucrează ca o echipă mai degrabă decacirctuna icircn care sunt creaţi eroi individuali ar putea fi singura caracteristicădistinctivă din tot potenţialul companie Integritate Deciziile grele şi compromisurile comerciale sunt făcute icircnfuncţie de ceea ce este bun pentru client firmă şi crearea de valoaremai degrabă decacirct să fie bazate pe utilitarist pur sau etici Machiavellianpersonal slab sau nevoi şi preocupări departamentale Angajament faţă de cacircştiguri lungi La fel ca cele mai multe organizaţiinoile societăţi prosperă sau nu depinzacircnd de nivelul de angajament alechipei lor Minte orientată spre culegerea roadelor Succesul unei recolte estenumele jocului Aceasta icircnseamnă că eventualele cacircştiguri de capitalsunt privite ca fişa de punctaj mai degrabă decacirct de mărimea unuisalariu lunar locaţia şi dimensiunea unui birou o anumita masina sauceva asemănător Angajament faţă de crearea de valoare Membrii echipei sunt angajaţi icircncrearea de valoare care este fabricarea unei plăcinte mai mari pentrutoată lumea inclusiv adăugarea de valoare pentru clienţi care săpermită furnizorilor să cacircştige dacă echipa reuşeşte şi a face banipentru echipă şi diferitele părţi interesate (stakeholders) Corectitudine Recompensele pentru angajaţii cheie şi stocul personalse bazează pe contribuţie performanţă şi rezultatele acumulate icircn timp212 Completarea golurilorUrmătoarele organizate icircn jurul cadrului analitic pot ghida formarea de noiechipe a afacerii Fondatorul Ce fel de echipă este necesară depinde de naturaposibilităţilor şi de ceea ce antreprenorul leader aduce companiei Un pascheie icircn formarea unei echipe este ca antreprenorul leader să-şi evaluezestrategiile antreprenoriale Astfel antreprenorul leader trebuie icircn primulracircnd să analizeze dacă vrea cu adevărat o echipă şi dacă vrea să dezvolte

o companiei cu potenţial mare Daca da atunci trebuie să evalueze cetalente know-how abilităţi experienţe contacte şi resurse aduce icircnafacere42 Oportunitatea Necesitatea membrilor echipei este ceva la care unantreprenor se gacircndeşte icircn mod constant icircn special icircn faza de idee icircnaintede start-up Ceea ce este necesar icircn felul de a fi al unei echipe depinde depotrivirea dintre antreprenorul leader şi oportunitate şi de cacirct de repede şiagresiv plănuieşte să continue Resurse externe Golurile pot fi completate prin accesarea de resurseexterne cum ar fi consiliile directoare contabilii avocaţii consultanţii şiaşa mai departe Alte expertize (de exemplu expertiza necesară pentruproiectarea unui sistem de control al inventarului) este specializată şinecesară doar o singură dată Icircn general icircn cazul icircn care resursa estenecesară o singură dată sau efortul este periodic sau icircn cazul icircn carenevoia este periferică la sarcinile cheie obiective şi activităţi solicitate decătre mediul de afaceri atunci alternativa de utilizare a consultanţilor icircnregim part-time este corectă22 Recompense şi stimulente221 Sistemul de recompenseSistemul de recompense al unei afaceri include atacirct recompense financiare ndashcum ar fi acţiuni salariul beneficii ndash cacirct şi şansa de a realiza creşterea şiobiectivele personale exercita autonomie şi de a dezvolta abilităţi icircn roluriparticulare ale afacerii De asemenea ceea ce este perceput ca orecompensă de către oricare membru al echipei variază de la persoană lapersoană Această percepţie va depinde foarte mult de valorile obiectivele şiaspiraţiile personale Unele pot căuta profit din vacircnzări cu perspective largi icircntimp ce altele doresc mai multă securitate şi venituri pe termen scurtSistemul de recompense stabilit pentru o echipă nouă a afacerii ar trebui săfaciliteze interfaţa dintre oportunitatea afacerii şi echipa de conducere Deexemplu capacitatea de a atrage şi a păstra membrii de calitate superioară aiechipei depinde icircn mare măsură de recompensele financiare şi psihologicedate Aptitudinile experienţa angajamentul riscul preocuparea şi aşa maideparte ale acestor membrii ai echipei sunt garantate prin acesterecompense

43222 Probleme criticeNu există formule testate icircn timp sau răspunsuri simple la icircntrebări desprecum ar trebui să se facă distribuţia Cu toate acestea următoarele aspectetrebuie luate icircn considerare Diferenţiere De regulă diferiţi membrii ai echipei rareori contribuie la felde mult la afacere şi sistemul de recompense trebuie să recunoascăaceste diferenţe Performanţă Recompensa trebuie să fie o funcţie a performanţei (spredeosebire de efort) Flexibilitate Indiferent de contribuţia oricărui membru al echipei la unmoment dat probabilitatea că acest lucru se va schimba icircn timp este mare23 Alte atitudini şi comportamente dezirabile (dar nu atacirct deusor de dobacircndit)bull Energie Sănătate şi Stabilitate emoţională Extraordinarul volum demuncă şi stressful cărora trebuie să le facă faţă antreprenorii necesităenergiei şi sănătate fizică şi emoţionalăbull Creativitate şi spirit inovatorbull Inteligenţa Inteligenţa şi abilitatea de a conceptualiza sunt mariavantaje pentru un antreprenorbull Capacitatea de a inspira ldquoViziuneardquo este acea calitate naturală deleadership care este carismatică icircndrăzneaţă şi inspiraţională Toţimarii lideri de-a lungul anilor icircmpărtăşesc o viziune ca şi mulţiantreprenori icircntr-adevăr extraordinaribull Valori Valorile personale şi etice par să reflecte mediile şi trecuturile dincare au venit antreprenorii şi icircn care s-au format icircncă de la icircnceput44

24 Mintea Non-antreprenorialăDe asemenea pare să existe o minte neantreprenorială care icircnseamnăpericol pentru o nouă afacere sau poate fi fatal Aparent nu este nici ocercetare pe acest subiect decacirct abstracţii generale despre ldquomanagement caşi cauză principală pentru eşecrdquoDescoperiri despre dezastruoase modele despre piloţi care pot contribui la ojudecată proastă sunt intrigante S-ar putea să fie paralele icircntre sarcina depilotare şi conducerea unei companii emergente Asemenea sentimente ca şiinvulnerabilitate a fi macho a fi anti-autoritar a fi impulsiv şi a avea control

din afară au fost prezentate de cercetători ca fiind periculoase pentru piloţiLa aceasă listă s-au mai adăugat trei - a fi perfecţionist a fi un atotştiutor şi afi dependent la extremă241 InvulnerabilitateAcesta este un model de gacircndire al oamenilor care simt că nimic dezastruosnu li se poate icircntacircmpla Ei s-ar putea să icirc-şi asume riscuri nenecesare şiriscuri nesocotite Acest comportament are icircn mod cert implicaţii severe cacircnde vorba de pilotarea unui avion sau de lansarea unei companii242 A fi machoAceasta descrie oameni care icircncearcă să demonstreze că sunt mai buni şi căpot să ii depăşească pe alţii Ei s-ar putea să icircncerce să demonstreze că suntmai buni prin asumarea unor riscuri foarte mari şi s-ar putea să icircncerce să icirciimpresioneze pe ceilalţi prin expunerea lor la pericole (ex Ei sunt dependenţide adrenalină) Icircn timp ce e asociat cu prea multă icircncredere acest mod degacircndire ajunge mult mai departe de această definiţie Competiţii prosteşti faţăicircn faţă şi lupte iraţionale de preluare pot fi exemple bune pentru acestcomportament45243 A fi anti-autoritarUnii oameni iau icircn nume de rău controlul asupra acţiunilor sale de cătreorice autoritate dinafară Abordarea lor este rezumată de următoarele ldquoNu-mi spune mie Nimeni nu icircmi poate spune mie ce să fac ldquo Acest modde gacircndire este icircn contrast cu tendinţa antreprenorilor de succes carecaută şi folosesc feedbackul ca să icircşi atingă scopurile şi să icircşiicircmbunătăţească performanţa şi cu icircnclinaţia lor de a căuta membrii deechipă şi alte resurse pentru a exploata o oportunitate244 ImpulsivitateIcircn faţa unui moment de decizie anumite persoane simt că trebuie să facăceva orice şi să o facă repede Ei eşuează icircn explorarea implicaţiiloracţiunilor lor şi să analizează alternativele icircnainte de a acţiona245 Control din afarăEste opusul capacităţii de autocontrol intern caracteristic antreprenorilor

de succes Persoanele cu trăsătura controlului din exterior simt că potface puţin pentru a controla ce se icircntacircmplă cu ei Dacă lucrurile mergbine ei atribuie aceasta norocului şi vice versa246 PerfecţionistDin nou perfecţionismul este duşmanul antreprenorului Implicaţiile pentrutimp şi cost al obţinerii unui rezultat perfect conduce invariabil la situaţia icircncare fereastra de oportunitate este icircnchisă de un competitor mai hotăracirct şimai receptiv sau să dispară icircmpreună cu un salt icircn tehnologie (A fi unperfecţionist şi a avea standarde icircnalte nu este acelaşi lucru)247 A ştii totulAntreprenorii care cred că ei au toate răspunsurile au de obicei foarte puţinePentru a icircnrăutăţi lucrurile ei deseori eşuează icircn recunoaşterea a ceea ce nucunosc Oamenii buni şi oportunităţile bune icircşi găsesc calea altundeva46248 Icircmpotriva dependenţeiUn caz extrem şi sever de independenţă poate constitui o gandire limitatăpentru antreprenor Obligat şi determinat să icircndeplinească lucruri singuri fărănici un pic de ajutor din partea altora aceşti antreprenori deseori ajung săicircndeplinească foarte puţin Dar totul le aparţine25 IntrapreneuriatExistenţa antreprenoriatului icircn corporaţiile mai mari se va regăsi icircn cele ceurmează Interesant din moment ce se leagă cu mintea antreprenorialădiscutată aici este ceea ce Rosabeth Moss Kanter a descoperit despreurmătoarele atitudini şi comportamente antreprenoriale ale managerilor demijloc icircntr-un studiuToleranţa la schimbare Aceşti manageri sunt obişnuiţi cu schimbarea şivăd nevoile nesatisfacute şi oportunităţiDirecţia şi viziunea Aceşti manageri sunt clari icircn privinţa direcţiei lorselectează cu grijă proiecte au un orizont pe termen lung şi vădstagnările ca fiind temporarePregătirea şi stilul de management Aceşti manageri sunt cunoscuţipentru rigoarea pregătirii şi operează cu un stil de management orientatspre echipă ParticipativPerseverenţă persistenţă şi discreţie Aceşti manageri exerseazăperseverenţa persistenţa şi discreţia47

DEMARAREA CREŞTEREA ŞICULEGEREA ROADELOR UNEI AFACERI1 CICLUL DE VIATA AL UNEI AFACERIGESTIONAREA IN PERIOADE DE CRESTERERAPIDA SAU CRIZA11 Gestionarea creşterii rapide - Crize şi simptomePrestart-Up (ani de la -3 la -1)AntreprenoriConcentrare Este fondatorul icircntr-adevăr un antreprenor cu icircnclinaţie spreclădirea unei societăţi sau un inventator amator tehnic sau ceva asemănătorVacircnzarea Are echipa abilităţi de vacircnzare şi de icircncheiere a contractelornecesare pentru a le aduce icircn afacere şi face planul - la timpManagement Are echipa abilităţi de management necesare şi experienţărelevantă sau este supraicircncărcată icircn unul sau două domenii (de exempludomeniul financiar sau tehnic)Proprietate Au fost rezolvat deciziile critice despre proprietate şi icircmpărţireacapitalului şi sunt membrii angajaţi la acesteaOportunitateConcentrare Este afacerea cu adevarat orientată spre utilizatori clienţi şi piaţă(printr-o nevoie) sau este condusă de o invenţie din dorinţa de a creaClienţii Clienţii au fost identificaţi cu nume adrese şi numere de telefon şi aufost estimate nivelurile de cumpărare sau afacerea este icircn continuare doar icircnfază conceptulăOferta Costurile marjele şi duratele standard pentru a achiziţiona bunuricomponente şi persoane cheie sunt cunoscuteStrategia Există o strategie clară cu privire la intrarea pe piațăResurseResurse Au fost identificate resursele necesare de capitalCash Sunt fondatorii deja fără numerar (OOC) şi resurse propriiPlan de afaceri Există un plan de afaceri sau este echipa este dezorientată48Start-up şi supravietuire (0 - 3 ani)AntreprenoriLeadership A fost acceptat un lider sau fondatorii sunt icircn negociere pentru rolulde decizie sau insistă asupra egalităţii de şanse icircn toate deciziileObiective Fondatorii icircmpărtăşesc şi au obiective şi stiluri de muncă compatibilesau aceştia incep să intre icircn conflicte şi divergenţe o dată ce icircntreprinderea seaflă icircn curs de dezvoltare şi presiunea creşte

Management Fondatorii anticipează şi se pregătesc pentru o schimbare de la aface la a gestiona şi anunţă deciziile şi controlul care vor fi necesare pentru aface planul la timpOportunitateEconomie Sunt beneficiile economice şi recompensa către client realmenteatinse şi la timpStrategie Este compania o ndash companie axată pe produs sau spre marketingConcurenta Au apărut pe piaţă concurenţi necunoscuţi anterior sau icircnlocuitoriDistribuţie Există surprize şi dificultăţi icircn realizarea efectivă a distribuţieiplanificate la timpResurseCash Compania se confruntă cu un impas in bani mai devreme ca urmare acare a faptului că nu are un plan de afaceri (şi un plan financiar) se confruntatăcu un impas deoarece nimeni nu se icircntreba Cacircnd vom rămacircne fără baniSunt agendele proprietarilor epuizateProgram Icircntacircmpină compania abateri grave de la proiecţiile şi estimările de timpdin planul de afaceri Compania este capabilă de a conduce resursele icircnconformitate cu planul şi la timpCreştere timpurie (4-10 ani)AntreprenoriAcţiune sau gestionare Fondatorii icircncă doar acţionează sau ei gestioneazăpentru rezultate pe baza unui plan Fondatorii au icircnceput să delege şi anunţădeciziile critice sau menţin puterea de veto asupra tuturor deciziilor importanteConcentrare Orientarea mentală a fondatorilor este doar operaţională sauexistă de asemenea unele gacircnduri strategice profundeOportunitatePiaţa Vacircnzările repetate şi vacircnzările la noi clienţi sunt realizate la timp icircnconformitate cu planulConcurenţa Calitatea şi preţul sunt vinovate pentru pierderea de clienţi saupentru incapacitatea de a atinge obiectivele din planul de vacircnzări icircn timp ce49serviciul de clienţi este rareori menţionatEconomie Marjele brute icircncept să se erodezeResurseControlul financiar Contabilitatea şi sistemele de informare şi control (ordinelede cumpărare stocurile facturarea icircncasarea analiza costurilor şi a profituluimanagementul numerarului etc) ţin pasul cu creşterea economică şi sunt acoloatunci cacircnd sunt necesareCash Este compania icircntotdeauna fără numerar sau aproape fără OOC şinimeni nu se icircntreabă cacircnd se va icircntacircmpla sau este sigur de ce sau ce să facă

Contacte Compania a dezvoltat reţelele externe (directori persoane de contactşi aşa mai departe) necesare pentru a continua creşterea economicăMaturitate (peste 10-15 ani)AntreprenoriObiective Partenerii sunt icircn conflict privind controlul obiectivele sau eticilefundamentale sau valorileSănătate Există semne cum că apar probleme icircn sănătatea mariajul saustabilitatea emoţională a fondatorilor (de exemplu există relaţii extraconjugaleabuz de droguri şi sau alcool sau certuri cu partenerii sau cu soţiisoţiile)Lucru icircn echipă Există un sentiment de team-building pentru un scop maimare cu fondatorii acum gestionacircnd managerii sau există conflict asupracontrolului societăţii şi dezintegrareOportunitateEconomie concurenţă Produsele şi sau serviciile care au adus atacirct dedeparte compania icircntacircmpină o concurenţă necuţătoare ca urmare aperisabilităţii a noilor tehnologii sau concurenţă off-shore şi există un planpentru a răspundeRepetarea produsului Introducerea unui nou produs a fost un eşecStrategia A continuat compania să activeze icircn pieţele icircn creştere cu un rezultatlipsit de linii strategice clareResurseCash Este firma din nou fără numerarDezvoltare informaţii Creşterea a scăpat de sub control cu sisteme formareprofesională şi dezvoltarea de noi manageri care nu reuşesc să ţină pasulControl financiar Au continuat sistemele de control financiar să icircntacircrzieidentificarea icircntacircrzierilor la plată50Culegerea roadelor stabilitate (peste 15-20 ani)AntreprenoriSuccesiune la proprietate Există mecanisme care să prevadă succesiuneamanagementului şi tratarea problemelor foarte sensibile de proprietate (icircnspecial de familie)Obiective Obiectivele personale şi financiare şi priorităţile partenerilor auicircnceput să intre icircn conflict şi să se abată de la cele ale firmei Unul din fondatorieste pur şi simplu plictisit sau terminat şi caută o schimbare de perspectivă şiactivităţiPasiune antreprenorială A fost o eroziune a pasiunii pentru crearea de valoareprin recunoaşterea şi exercitarea de oportunitate sau au devenit mai importantedobacircndirea statutului şi simbolurilor puterii şi cacircştigarea controluluiOportunitateStrategie Există un spirit de inovaţie şi de reicircnnoire icircn firmă (cum ar fi un

obiectiv care dublează vacircnzările companiei provenite din produse sau serviciimai recente de cinci ani) sau s-a stabilit din inerţieEconomie Modelul de afacere şi durabilitatea oportunităţii s-au erodat atacirct demult icircncacirct rentabilitatea şi profitul investiţiei este de aproape la fel de jos precummedia industrieiResurseCash Lipsa numerarului a fost rezolvată prin creşterea datoriei bancaredeoarece fondatorii nu doresc ndash nu pot fi de acord ndash să renunţe la actiuniContabilitate Contabilitatea şi problemlee juridice au fost anticipate şi rezolvateicircn special cele relevante pentru creşterea averii şi planificarea taxelorConceptul de culegere a roadelor face parte din procesul de planificare12 Culegerea roadelor121 O privire icircnapoiPentru marea majoritate a antreprenorilor este nevoie de 10 15 chiar 20 anisau mai mult pentru a construi o avere netă semnificativă Conform presei şistatisticilor guvernamentale există mai mulţi milionari decacirct oricacircnd icircnAmerica51122 Stabilirea unei strategii de culegere a roadelorIn majoritatea cazurilor antreprenorii evită să se gacircndescă despre problemaculegerii roadelor Icircn momentul icircn care o companie este lansată pentru primadată apoi se luptă pentru supravieţuire şi icircn final incepe ascensiunea cel maiicircndepărtat lucru din mintea fondatorului este de obicei iesirea din afacereLichidarea afacerii este adesea văzută de către antreprenor ca echivalent cuabandonul propriului copilAstfel icircn general un fondator nu ia icircn considerare lichidarea afacerii pacircnă icircnmomentul icircn care apare pericolul de a-şi pierde icircntreaga companie De obiceiaceastă posibilitate vine icircn mod neaşteptat noua tehnologie ameninţă sădepăşească actuala linie de produse un concurent puternic apare brusc icircntromică piaţă sau se pierde un client majorIcircn modelarea unei strategii de culegere a roadelor unele linii directoare şi

precauţii pot ajuta Răbdare Aşa cum a fost demonstrat cele mai de succes companiinecesită mai mulţi ani pentru a se lansa şi dezvolta şi prin urmarerăbdarea poate fi de nepreţuit O strategie de culegere a roadelor estemult mai eficientă dacă permite o perioadă de timp de cel puţin 3 pacircnăla 5 ani şi picircnă la 7 la 10 Viziune De cealaltă parte a monedei este răbdarea a nu intra icircn panicăca urmare a evenimentelor precipitate Vacircnzarea sub presiuneconstracircngere este de obicei cel mai rău dintre toate Evaluare realistă Dacă nerăbdare este inamicul unei recolte atractiveatunci lăcomia este călău ei Consiliere externă Găsirea un consilier care vă poate ajuta să elaboraţio strategie de culegere a roadelor este utilă deoarece acesta icircşimenţine obiectivitatea despre valoarea ei şi are răbdarea şi calificareapentru a maximiza beneficiile Este greu dar merită52

2 LEADERSHIP SI MANAGEMENT21 Abordări de managementIcircn descrierea culturii şi climatului antreprenorial descrise mai sus anumiteabordări de management sunt comune dincolo de modurile managementuluide bază211 LeadershipRolurile sarcinile responsabilităţile răspunderile şi aprobărilecorespunzătoare sunt definite Nu există nicio competiţie pentru conducere icircnaceste organizaţii şi conducerea se bazează pe cunoştinţe de specialitatenu autoritate212 Realizarea consensuluiLiderii celor mai de succes afaceri definesc autoritatea şi responsabilitateaicircntr-un mod icircn care construiesc motivaţie şi angajament pentru obiectiveleinter-departamentale şi corporative Folosind o abordare consensuală pentrucerinţele managementului gestionarea şi lucrul cu colegii şi subordonaţiialtora (sau cu superiorii) se desfăşoară adesea icircn afara lanţurilor formale decomandă213 ComunicareCei mai eficienţi manageri schimbă informaţii şi sunt dispuşi să-şi modifice

opiniile individuale Ascultarea şi participarea sunt facilitate de metodeprecum aşezarea circulară icircn sală cacircteva icircntreruperi sau conversaţiisecundare şi discuţii calme fără multe intreruperi conversaţii dure sauseparate şi aşa mai departe la icircntacirclniri53214 IcircncurajareManagerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şiasumarea calculată a riscului mai degrabă decacirct prin pedeapsă sau critică aceea ce este mai puţin perfect şi prin aşteptarea şi icircncurajarea altora pentrua găsi şi a-şi corecta propriile greşeli şi a-şi rezolva propriile problemeAceştia sunt percepuţi de către colegii lor şi de către altele persoane ca fiindaccesibili şi dispuşi să ajute la nevoie şi oferă resursele necesare pentru a lepermite altora să facă treaba215 IcircncredereCei mai eficienţi manageri sunt percepuţi ca fiind de icircncredere şi neprefăcuţiFac ceea ce spun că au de gacircnd să facă sunt mai deschişi şi spontani maidegrabă decacirct precauţi şi prudenţi cu fiecare cuvacircnt sunt percepuţi ca fiindsinceri şi direcţi Au o reputaţie de obţinere de rezultate şi au devenitcunoscuţi sub numele de rezolvatori creativi de probleme care au un talentpentru echilibrarea mai multor puncte de vedere216 DezvoltareManagerii eficienţi au o reputaţie pentru dezvoltarea capitalului uman (deexemplu ei icircngrijesc şi cresc alţi manageri eficienţi prin exemplul şimentoratul lor) Legarea unui plan de creştere a capitalului uman la nivelulmanagementului de mijloc şi nivelele de supraveghere cu strategia de afacerieste un prim pas esenţial54

22 Rezolvarea problemelor221 AtitudiniProblemele sau crizele din afacere uneori necesită icircn primul racircnd o anumităatitudine Atitudine mentală pozitivă A avea o atitudine mentală pozitivă şi a fi

conştienţi de probleme Viziune asupra viitorului O viziune asupra viitorului poate ajuta unantreprenor să inţeleagă detaliile prezentului şi modul optim de abordare aproblemelor Implicare şi dăruire totală Cunoştinţe despre detaliile esenţiale ale uneiicircntregi afaceri şi domeniu (de exemplu funcţionarea companiei produsulpiaţa mediul de risc concurenţa literatura actuală şi inovaţiile) necesităaloccarea unui număr suficient de ore de muncă222 Paşii de rezolvare a problemeiUrmătorii paşi sugerează o posibilă abordare a problemelor de risc Definirea problemei Primul pas icircn rezolvarea unei probleme este de asepara problema de simptomele ei şi de a o defini icircn detaliu Rupeţi problema icircn bucăţi Atunci cacircnd vă confruntaţi cu o problemăaparent insolubilă divizaţi problema icircn subprobleme uneori ajută Stabilirea obiectivelor Obiective care sunt specifice şi concretemăsurabile legate de timp realiste şi realizabile care pot fi modificate şiadaptate Icircnregistraţi factorii periferici Notarea factorilor periferici (cei care sunt icircnafara problemei de bază şi necentrali pentru rezolvarea ei) este utilă pentruca aceşti factori să nu distragă atenţia de la factorii esenşiali Catalogaţi resursele disponibile Multe probleme au nevoie de unspectru de resurse pentru a ţine seama de soluţii şi catalogarea acestorresurse trebuie să ţină cont de timp Initiati o furtuna a creierelor (Brainstorming) Acest pas permitemanagementului să ia icircn considerare soluţiile de la probleme similare şi săpună icircn mişcare experienţe şi implicarea echipei55 Alegeţi cea mai bună soluţie Soluţiile alternative trebuie să fiedezvoltate Aceste soluţii pot fi ordonate icircn funcţie de oportunitatea lor şicele mai bune pot fi alese Refaceti Refaceti piesele problemei şi soluţiile lor şi examinaţi relaţiiledintre piese pentru a identifica potenşiale icircmbunătăţiri__

6214 Mitul 4 ndash Antreprenorii vor tot spectacolul pentru eiRealitatea - Deţinerea şi derularea icircntregului spectacol pune efectiv o limităsuperioară dezvoltării Antreprenorii individuali de obicei reuşesc săsupravieţuiască Este extrem de dificil să creşti o afacere cu potenţial maimare prin munca unul singur om Antreprenorii cu potenţial mai mare icircţicreează o echipă o organizaţie o companie De asemenea 100 din nimiceste nimic deci icircn loc să se ia o bucată mare din tort ei depun eforturi pentrua face tortul mai mare215 Mitul 5 ndash Antreprenorii sunt proprii lor şefi şi sunt completindependenţiRealitatea - Antreprenorii sunt departe de a fi independanţi şi trebuie săservească mulţi stăpacircni Aceste părţi implicate (stakeholders) includ parteneriinvestitori clienţi furnizori creditori angajaţi familii şi aceia fară de careexistă obligaţii sociale şi comunitare Antreprenorii totuşi pot face singurialegeri de care se angajează să răspundă Este foarte dificil şi rar să seclădească o afacere cu vacircnzări de peste 1 milion de lei de unul singur216 Mitul 6 ndash Antreprenorii lucrează mai mult şi mai greu decacirctmanagerii din companiile mariRealitatea - Nu este nici o dovadă că toţi antreprenorii lucrează mai multdecacirct substituţii din corporatii Unii da alţii nu Unii chiar spun că lucrează maipuţin217 Mitul 7 ndash Antreprenorii au de a face cu un stress imens şi plătesc unpreţ mare pentru succesRealitatea - Nu este nici o icircndoială icircn astaA fi un antreprenor este stresant şisolicitant Dar nu este nici o dovadă că ar fi mult mai stresant decacirctnumeroase alte roluri profesionale foarte solicitante şi antreprenorii icircşigăsesc slujba mai satisfăcătoare Au un sentiment de reuşită sunt maisănătoşi şi sunt mult mai puţin inclinati să se pensioneze decacirct cei care7lucrează pentru altcineva De trei ori mai multi antreprenori decacirct manageri decorporatii au spus că nu vor să se pensioneze niciodată218 Mitul 8 ndash Icircnceperea unei afaceri este riscantă şi deseori se terminăcu eşec

Realitatea - Antreprenorii talentaţi şi cu experienţă - deoarece ei urmărescoportunităţi atractive şi sunt capabili să atragă persoanele potrivite şifinanţarea necesară şi alte resurse pentru a face afacerea să meargă -deseori dezvoltă afaceri de succes Icircn plus unele afaceri pot eşua darantreprenorii pot merge mai departe Eşecul este deseori focul care căleşteoţelul experienţei de icircnvăţare al unui antreprenor219 Mitul 9 ndash Banii sunt ingredientul cel mai important icircn demararea uneiafaceriRealitatea - Dacă talentul şi celelalte ingrediente sunt acolo banii vor venidar nu este sigur ca dacă un antreprenor are destui bani el sau ea va reuşiBanii sunt unul dintre cele mai puţin importante ingrediente icircntr-o nouăafacere de success Banii sunt pentru antreprenor ceea ce pensula şivopseaua sunt pentru artist - o uneltă care icircn macircinile bune poate să creezeminunăţii Banii sunt mai degrabă o cale de a ţine scorul decacirct un scop icircnsine Antreprenorii se bucură de fiorul competitiei şi de fiecare dată chiar şidupă ce a făcut cacircteva milioane de lei sau mai mult un antreprenor va lucrafără răgaz pe baza unei noi viziuni la crearea unei noi companii2110 Mitul 10 ndash Antreprenorii ar trebui să fie tineri şi energiciRealitatea - Icircn timp ce aceste calităţi ajută vacircrsta nu este o barieră Vacircrstamedie al antreprenorilor care icircncep afaceri cu potenţial ridicat este cam pe la30 de ani şi sunt numeroase exemple de antreprenori care icircncep afaceri lavacircrsta de 60 de ani Ceea ce este critic este să posezi know-how-ul relevantexperienţa şi contactele care facilitează foarte mult recunoaşterea şiurmărirea oportunităţii82111 Mitul 11 ndash Antreprenorii sunt motivaţi doar de căutarea succesuluifinanciarRealitatea - Antreprenorii care caută afaceri cu potenţial sunt mai atraşi deconstruirea de icircntreprinderi şi realizarea unui cacircştig de capital de lungă duratădecacirct de bucuria imediată oferită prin salarii mari şi bonusuri Un sentiment dereuşită şi realizare personală de control al propriului destin şi realizarea

viziunii şi visurilor lor sunt de asemenea motivatori puternici Banii sunt văzuţica un instrument şi un mod de a ţine socoteala2112 Mitul 12 ndash Antreprenorii vor să aibă control şi putere asupracelorlalţiRealitatea - Antreprenorii de success sunt motivati de căutarearesponsabilităţii reuşitei şi rezultatelor şi mai putin de putere icircn sine Ei tindspre un sentiment de reuşită şi de depăşirea concurentei şi nu spre o nevoiepersonală pentru putere exprimată prin dominare şi controlul asupra celorlalţiPrin virtutea realizărilor lor ei pot fi puternici şi influenţi dar acestea sunt maimult rezultate ale procesului antreprenorial decacirct o forţă motivatoare2113 Mitul 13 ndash Dacă un antreprenor este talentat succesul va apăreaicircntr-un an sau doiRealitatea - O maximă veche printre oamenii de afaceri capitaliste spunetotul Lămacircile se coc icircn doi ani şi jumătate dar pentru perle este nevoie deşapte sau opt ani Rareori o afacere nouă se stabileşte solid icircn mai puţin detrei sau patru ani2114 Mitul 14 ndash Orice antreprenor cu o ideacutee bună poate să stracircngăcapital pentru o afacereRealitatea - Din afacerile antreprenorilor cu idei bune care caută capitalpentru afacere doar 1 pacircnă la 3 din 100 sunt finanţate92115 Mitul 15 ndash Dacă un antreprenor are destul capital de icircnceput el sauea nu poate da greşRealitatea - Opusul este de regulă adevărat asta fiind prea multi bani laicircnceput deseori crează euforie şi sindromul copilului răsfăţat Lipsa dedisciplină şi cheltuielile impulsive de obicei duc spre probleme serioase şispre eşec10

2 ANTREPRENORIATUL ŞI DEZVOLTAREAECONOMICĂ21 Abordare teoreticăAntreprenorul a fost un agent fundamental icircn majoritatea teoriilor despreproducţie distribuţie şi creştere Rolul antreprenoriatului ca forţă motrică a

creşterii economice a găsit cel mai explicit fundament icircn teoria ciclurilor lungia lui Joseph SchumpeterPotrivit lui Schumpeter ldquoToată lumea este un antreprenor cacircnd de fapt elrealizează noi combinaţiirdquo Găsirea de noi combinaţii de factori de producţieeste un proces de descoperire antreprenorială care va deveni motorul careconduce la dezvoltare economică Aceste ldquonoi combinaţiirdquo constituiemodalităţi mai bune de a răspunde cererii existente sau de creare de noiproduse adesea făcacircnd ca tehnologiile şi produsele actuale să fie icircnvechite(icircntr-un ldquoproces de distrugere creativărdquo) Firma antreprenorului inovativ vacreşte icircn consecinţă prin dublul proces de a lua din cota de piaţă afurnizorilor existenţi şi de a creşte cererea generală pentru produsele oferitepe piaţă (prin extinderea limitelor activităţii economice) Astfel procesul dedistrugere creativă este construit pe eforturile antreprenoriale dinamicedeliberate pentru a schimba structurile pieţei şi poate fi propice pentru alteinovaţii şi oportunităţi de profit Bazat pe conceptul de distrugere creativăSchumpeter a formulat teoria ciclurilor lungi de afaceri şi de creştereeconomică Ciclurile de afaceri sunt privite ca rezultat al inovării care constăicircn generarea unei idei noi şi punerea icircn aplicare a acesteia icircntr-un produsproces sau serviciu nou care să conducă la creşterea dinamică a economieinaţionale la creşterea ocupării forţei de muncă şi creării de profit net pentruicircntreprinderile inovatoare (Schumpeter 1911 78 Schumpeter 1942 83-84Dejardin 2000 2 Jaumlaumlskelaumlinen 2000 9-10 15 Thurik şi Wennekers 2001 2Barreto 1989 22-34)Icircn timp ce economiile icircn curs de dezvoltare cresc aşa cum prezic modelelestandard de creştere economică (prin acumularea de capital uman şi fizic şicreşterea gradului de specializare) o dată ce o economie a intrat icircn fazaindustrializată a dezvoltării capitaliste o schimbare calitativă se produce icircn11factorii determinanti ai creşterii economice Icircn economiile industrialeavansate creşterea economică este determinată de avansul tehnologic şi decunoştinţele acumulate prin eforturile de cercetare amp dezvoltare ale firmelor

(Peretto 1999) Schmitz prezintă un model icircn care activitatea antreprenorialăeste un factor cheie de creştere a productivităţii Icircn model său Schmitz seconcentrează icircn special pe rolul activităţilor imitative ale antreprenorilor icircncreşterea economică Această abordare este motivată de experienţa creşteriia multor economii sugeracircnd că principalul factor care contribuie la creştereaeconomică aste mai mult antreprenorul imitator decacirct antreprenorul inovatorAntreprenorii imitatori sunt antreprenorii care imită activităţile existente şi lepun icircn practică astfel adesea creacircnd cunoştinţe printr-un proces pe careSchmitz icircl caracterizează ca icircnvăţare prin punerea icircn aplicare (Schmitz 1989)22 Abordare empirică (practică)Există numeroase aspecte icircn literatura empirică cu privire la antreprenoriat şicreşterea economică care utilizează diferite modalităţi de a măsura activitateaantreprenorială De exemplu icircn timp ce o direcţie de studii empirice măsoarăantreprenoriatul din punctul de vedere al procentului activităţii economicecontabilizat de firmele mici alte studii utilizează date cu privire la autoocupareaforţei de muncă numărul de participanţi pe piaţă (concurenţa) saunumărul de start-up-uri de firme ca indicator al activităţilor antreprenoriale(Carree şi Thurik 2002 16 OCDE 1998 11-12)2Icircmpreună cu studii recente referitoare la ţările OCDE3 analizele de la GlobalEntrepreneurship Monitor (GEM) reprezintă una dintre cele mai importantesurse de analiză statistică a legăturilor dintre activitatea antreprenorială şicreşterea economică GEM este un program de cercetare lansat icircn 1999 careoferă evaluări anuale despre nivelului naţional al spiritului antreprenorialAnalizele GEM se bazează pe o evaluare armonizată a nivelului naţional alactivităţii antreprenoriale pentru toate ţările participante şi reprezintă unadintre puţinele surse de date cu privire la antreprenoriat care să conducă la ocomparare intre ţări GEM măsoară activitatea antreprenorială naţională cum

2 All these measures have several limitations For instance data on start-ups only account for net entry of firms givinglittle information on volatility and exclude ldquointrapreneurshiprdquo or entrepreneurial activity within existing enterprises3 For instance studies on OECD countries reveal a positive relationship between business start-up rates in OECDcountries between 1988 and 1996 and economic growth between 1989 and 1999 (see Kantis et al 2002 1)12ar fi ponderea persoanelor dintr-o ţară care sunt implicate activ icircn icircncepereaunei noi afaceri şisau gestionează o afacere care are mai puţin de 42 luni icircntotalul forţei de muncăIcircn ultimul său raport (2002) GEM arată că nivel naţional al activităţiiantreprenoriale are o asociere statistică semnificativă cu nivelul creşteriieconomice Datele GEM sugerează de asemenea că nu există ţări cu niveleridicate al spiritului antreprenorial şi nivele scăzute de creştere economică(Reynolds et al 2002 7 24) Pacircnă acum datele GEM au trebuit să fie privitecu prudenţă Se poate icircn orice caz presupune că o analiză a mai multor ţăripe o perioadă mai lungă de timp va acumula dovezi ale unei legături pozitiveicircntre ratele ridicate ale spiritului antreprenorial şi creşterea economicăAcest lucru sugerează o creştere a importanţei antreprenoriatului ca ocaracteristică a economiei adesea menţionată ca fiind transformarea de la oeconomie gestionată la una antreprenorială (Thurik şi Wennekers 2001 3Friijs et al 2002 11) Transformarea către o economie antreprenorială aavut loc icircntre mijlocul anilor 1970 şi icircnceputul anilor 1990 şi a devenit evidentăprintr-o schimbare icircn structura industriei principala pondere a activităţiieconomice trecănd de la marile icircntreprinderi către entităţi mai mici icircn specialcătre icircntreprinderile mici şi mijlocii (IMM-uri)Creşterea numărului IMM-urilor şi creşterea ponderii subcontractării(outsourcing) icircn activitatea firmelor mari reprezintă o reacţie la dependenţacrescacircndă de flexibilitate şi cunoaştere ca factori de producţie dependențădeterminată de schimbările tehnologice şi de intensificarea concurenţei la

nivel global Icircntreprinderile mici par să fie mai bine adaptate pentru a face faţăcondiţiilor unei globalizări icircn creştere icircntrucacirct acestea dovedesc flexibilitate şipredispoziţie mai mare la inovare şi sunt un vehicul remarcabil pentrucanalizarea ambiţiilor antreprenoriale ale indivizilor (Audretsch şi Thurik 20016-11 Carree şi Thurik 2002 7-8) Icircn plus strategiile de externalizare stabilitepentru firmele mari merg macircnă icircn macircnă cu un nou accent peintrapreneurship (comportamentul antreprenorial icircn cadrul unei companiiexistente) care este considerată esenţială pentru succesul competitiv(OCDE 1998 35) Importanţa crescacircndă a spiritului antreprenorial carezultat al acestor evoluţii este cel mai bine exprimată icircn cuvintele lui MichaelPorter Invenţia şi spiritul antreprenorial se află icircn centrul avantajuluicompetitiv naţional (Porter 1990 125)13Nivelul deanalizăCondiţii pentruantreprenoriatElemente cruciale aleantreprenoriatuluiImpactul spirituluiantreprenorialCompetitivitateCreştere economicăAuto-realizareAvere personalăPerformanţa firmeiAtitudiniIcircndemacircnăriACŢIUNIStart-up-uriIntrarea pe pieţe noiInovaţiiDiversitateConcurenţăSelecţieMacronivelNivelulfirmeiNivelindividualInstituţiiculturaleCultura deafaceriInstituţiiculturaleDotăripsihologice

23 Cadrul conceptual pentru a stabili legătura dintre spiritul

antreprenorial cu creşterea economicăWennekers şi Thurik (1999) au stabilit următorul model relaţionacircnd spiritulantreprenorial cu activitatea de creştere economicăFig 1 - Modelul Wennekers şi ThurikSursa Carree şi Thurik (2002) 20Modelul face distincţie icircntre trei niveluri de analiză nivelul individual nivelulfirmei şi nivelul macroeconomic Activitatea antreprenorială provine de la nivelindividual şi poate fi icircntotdeauna urmărită pacircnă la o singură persoanăantreprenorul Antreprenoriatul este prin urmare indus de către atitudinilemotivele abilităţi şi dotări psihologice ale unui individ Cu toate acesteaantreprenorul individual nu icircntreprinde activităţi antreprenoriale icircntr-un vidtemporatl şi spatial ci este afectat de contextul icircn care el sau ea acţioneazăPrin urmare motivele şi acţiunile antreprenoriale sunt influenţate de factoriiculturali şi instituţionali de mediul de afaceri şi condiţiile macroeconomice14Contextul socialcultural şi politicCondiţii cadru naţional generale10487071048707Deschidere (comerţ extern)10487071048707Guvern (măsură rol)10487071048707Pieţele financiare (eficienţă)10487071048707Tehnologie şi RampD (nivelintensitate)10487071048707Infrastructură (fizic)10487071048707Management (competenţe)10487071048707Piaţa forţei de muncă(flexibilă)10487071048707Instituţii (imparţiale statulde drept)Condiţii cadru antreprenoriale10487071048707Financiar10487071048707Politici guvernamentale10487071048707Programe guvernamentale10487071048707Educaţie şi formare10487071048707Transfer R amp D10487071048707Infrastructură comercialăşi legală10487071048707Deschiderea pieţei interne10487071048707Acces la infrastructurafizică10487071048707Norme culturale şi socialePrincipalele firmecunoscuteFirme micro mici şimijlociiCrearea şiicircnchidereaicircntreprinde-rilorCapacitateantreprenorială10487071048707Abilităţi10487071048707MotivareOportunităţiantreprenorialeCreşterea

economicănaţională (PIBlocuri de muncă)

Icircn timp ce antreprenoriatul provine de la nivel individual realizarea esteobţinută la nivel de firmă Start-up-urile sau inovaţiile sunt vehicule detransformare a calităţilor antreprenoriale personale şi a ambiţiilor icircn acţiuni Lamacro nivelul industriilor şi economiilor naţionale suma activităţilorantreprenoriale constituie un mozaic de experimente concurente idei noi şiiniţiative Această concurenţă duce la varietate şi schimbare pe piaţă - careeste o selecţie a celor mai viabile firme a imitaţiei acestora şi o icircnlocuire afirmelor icircnvechite Activitatea antreprenorială prin urmare extinde şitransformă potenţialul productiv al economiei naţionale prin inducereacreşterii productivităţii şi o expansiune de noi nişe şi industrii Procesele lanivel global sunt la racircndul lor legate de nivelul individual icircn mod evidentincluzacircnd mecanisme importante de feedback pentru icircntreprinzătoriiindividuali Antreprenorii pot icircnvăţa atacirct din propriile lor succese şi eşecuri cacirctşi din ale altora ceea ce le permite acestora să icircşi icircmbunătăţească abilităţileşi să icircşi adapteze atitudinile (Caree şi Thurik 2002 19-20) Conceptul cadru alcelor de la GEM are un punct de vedere uşor diferit El analizează succesulfirmelor mari ca promovacircnd oportunităţi de piaţă pentru IMM-uri şi rolulantreprenoriatului icircn procesul de creareacreştere al icircntreprinderii ca principalmecanism de conducere a creşterii macroeconomice icircmpreună cu caracterulcomplementar al acestora15Fig 2 - Modelul conceptual GEM Sursa Adaptat Reynolds et al (2002) 40Partea de sus din Fig 2 se concentrează pe rolul icircntreprinderilor maribine asezate pe piată Icircn funcţie de condiţiile cadru naţionale firmele mari icircngeneral integrate icircn comerţul internaţional pot promova auto-extinderea şimaturizarea Succesul economic al marilor icircntreprinderi tinde să creeze noioportunităţi de piaţă pentru IMM-uri prin intermediul transferului tehnologiilorcreării de noi firme in domeniul tehnologic şi creşterii cererii interne de bunuri

şi servicii ți integrării IMM-urilor icircn reţelele de furnizori Totuşi dacă firmeleinterne au posibilitatea de a sesiza aceste oportunităţi ele depind icircn maremăsură de existenţa unui sector al IMM-urilor competitiv şi activ Partea dejos a Fig 2 evidenţiază cel de-al doilea mecanism de stimulare a creşteriieconomice rolul antreprenoriatului icircn crearea şi dezvoltarea firmelorProcesul antreprenorial are loc icircn contextul unui set de condiţii generale (a sevedea Condiţiile-cadru antreprenoriale) De asemenea depinde de1 ndash apariţia şi prezenţa unor oportunităţi de piaţă şi2 ndash capacitatea motivaţia şi abilităţile persoanelor de a icircnfiinţa firme icircncăutarea acestor oportunităţiIcircn timp ce succesul icircntreprinderilor mari cunoscute tinde să creezeoportunităţi de profit pentru icircntreprinderile mici şi noile firme aceste firme potde asemenea afecta succesul icircntreprinderilor mari De exemplu fiindfurnizori competitivi şi de icircncredere IMM-urile furnizează un avantajcompetitiv pentru firmele mari la nivel global (Reynolds et al 2002 40-41)Caseta 1 Studiul - The Global Entrepreneurship MonitorConform studiilor Global Entrepreneurship Monitor (GEM) realizate alături deCentrul Kauffman pentru leadership antreprenorial Colegiul Babson şi Şcoalade Afaceri din Londra factorii care afectează diferitele niveluri deantreprenoriat sunt- percepţia oportunităţilor- o cultură care respectă antreprenorii şi acceptă disparităţi mari icircncrearea de avuţie- politici şi infrastructuri de afaceri- investiţii icircn icircnvăţămacircntul superior16- demografia de exemplu bărbaţii cu vacircrste cuprinse icircntre 25-45 sunt celmai probabil cei care icircncep o afacereIcircn timp ce capitalul de risc este icircn creştere sprijinul financiar oferit de cătresursele informale este mai mare de 10 de ori Forţele naţionale socialepolitice şi economice şi cadrul de sprijin pentru activitati antreprenoriale staula baza dinamicii afacerilor icircn care firmele sunt continuu create sitransformateIndexul total al activităţii antreprenoriale combină două modalităţi de măsură

proporţia populaţiei adulte icircn angajat icircn prezent icircn crearea unei noi afaceri şimăsura icircn care noile firme au supravieţuit fazei de start-upIcircn cele mai multe ţări icircn curs de dezvoltare antreprenorii şi inovatorii şitrebuie să lupte icircmpotriva severelor constracircngeri financiare culturale şibirocratice Cacircnd aceste persoane migrează spre o economie dezvoltatăinfrastructura puternică şi atitudinile culturale le dau un avans icircn momentulstartului fapt dovedit de inovatorii succes indiani şi chinezi icircn Silicon ValleyCalifornia (Statele Unite)Pe baza unui studiu realizat icircn 37 de ţări reprezentacircnd aproximativ 62 dinpopulatia lumii studiul GEM din 2002 estimează că 460 de milioane de adulţidin icircntreaga lume sunt implicaţi icircn activităţi antreprenoriale Aproximativ douătreimi din antreprenori sunt orientaţi spre ocazie icircn timp ce restul suntorientaţi spre necesitate ndash ceea ce icircnseamnă că icircncearcă să porneascăafaceri deoarece nu au opţiunea unui loc de muncă Interesant cea maimare parte a noilor firme implică replicarea afacerilor existente nu inovatiiieşite din comun Cele mai ridicate niveluri de activitate au fost identificate icircnThailanda India China şi Coreea urmate de unele dintre fostele coloniibritanice - Australia Canada Noua Zeelandă Africa de Sud - şi apoi Israel şiţările UE Icircn partea de jos a clasamentelor sunt ţările asiatice dezvoltateJaponia Taiwan şi Singapore Profilul demografic al antreprenorilorsugerează că aproximativ două treimi sunt bărbaţi şi o treime femei Grupulde vacircrstă cel mai reprezentativ este 25-44 ani17

3 STIMULAREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALEAmbele modele conceptuale introduse de mai sus se referă la importanţa pecare o are nivelul individual - adică atitudinile abilităţile şi acţiunileantreprenorilor individuali Acest lucru indică faptul că politicile de stimulare acapacităţii antreprenoriale nu ar trebui să se concentreze exclusiv asupracondiţiilor macroeconomice sau accesul la finanţare cele mai frecventeinstrumente politice utilizate pentru a promova antreprenoriatul Deşi astfel de

politici sunt fără icircndoială importante pentru extinderea bazei de indivizi prinstimulente pentru a porni o afacere şi prin uşurarea accesaccesului lamijloacele necesare aceste politici singure nu vor fi suficiente Mai degrabăicircntemeierea şi dezvoltarea de firme depind icircn mare măsură de calităţileantreprenoriale ale antreprenorului individual un aspect subliniat de mareleeconomist britanic Alfred Marshall (Barreto 1989 54)31 Icircmbunătăţirea cadrului de acţiune antreprenorialăImportant - depinde foarte mult de structura recompenselor din economiedacă spiritul antreprenorial va fi alocat icircn principal pentru activităţile carecontribuie la produsul social sau la activităţi care sunt neproductive sau chiardistructive (Baumol 1990)Prin urmare factorii politici de decizie se confruntă cu problema cum săcreeze condiţii cadru care să conducă la activităţi antreprenoriale şi cum săse asigure că abilităţile antreprenoriale sunt alocate pentru activităţi carecontribuie la produsul social Este evident că aproape orice condiţie cadrueconomică instituţională sau culturală are un anumit impact asupraantreprenoriatului Este de exemplu icircn mod semnificativ mai uşor a efectuaactivităţi antreprenoriale icircntr-un mediu macroeconomic stabil cu un nivelscăzut de inflaţie care permite antreprenorilor a interpreta icircn mod clarsemnale despre cerere şi preţuri şi a dezvolta planuri de afaceri consecventepe termen lung Un studiu recent al OCDE distinge icircntre fundamenteleeconomice (stabilitate macroeconomică pieţele de muncă infrastructurilocale nivelul de impozitare etc) care influenţează orice activitateeconomică şi problemele politice care afectează direct antreprenoriatulStudiul identifică trei domenii politice importante pentru activităţile18antreprenoriale Aceste domenii sunt accesul la finanţare facilitarea intrării şiieşirii firmelor pede pe piaţă şi scheme guvernamentale de sprijin (OCDE2002 8) Fig 3 prezintă condiţii cadru pentru politicile ţărilor OCDE icircndomeniul promovării creării de firme şi a spiritului antreprenorialFig 3 ndash Principalele domenii politice pentru favorizarea condiţiilor cadruantreprenorialeSursa Adaptat de la OCDE (2002) 8311 Icircmbunătăţirea accesului la finanţareIcircn conformitate cu GEM aproape 20 din antreprenorii intervievaţi au

menţionat lipsa de finanţare ca cel mai important obstacol icircn calea activităţiilor antreprenoriale (Reynolds et al 2000 29) Deoarece icircntreprinderile miciEvaluareaprogramelorde sprijinguvernamentalPieţele de stocAccesul lacapitalul de riscPoprietateaplanul deremunerare alangajatuluiTratamentulfalimentuluiGreutateaadministrativă a noiifirmePrograme deinformareOportunităţi pentrugrupuriledezavantajateOrganizareaIMM-urilorPromovarea creăriide firme şi aspirituluiantreprenorialFacilitarea intrăriişi ieşiriiAccesul la crediteCreşterea accesuluila finanţări19rareori icircndeplinesc condiţiile pentru a obţine acces la credite bancare şi alteinstrumente tradiţionale de finanţare a creanţelor guvernele pot mări accesulla icircmprumuturi pentru firmele start-up prin introducerea de exemplu asistemelor de garantare a creditului Prin aceste garantii guvernamentaleguvernele garantează plata unui anumit procent din icircmprumutul obţinut de lao instituţie financiară Deşi astfel de sisteme pot icircmbunătăţi accesul lafinanţare pentru firmele noi si mici studiile OCDE indică faptulcă piaţa decapital şi accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succespentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente Acest lucru estevalabil mai ales pentru firmele inovatoare mici care sunt icircn generalcaracterizate printr-o mare icircncredere icircn active necorporale medii de operarenesigure şi fluxuri de numerar negative Ţinacircnd seama de riscul implicat

aceste firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (OCDE 2002 9 OCDE1998 18)312 Facilitarea intrării şi ieşirii pede pe piaţăCondiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel demult de mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe Procedurile şireglementările administrative guvernează modul icircn care firmele sunt create şiconformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie un costpermanent pentru icircntreprinderi Mai mult studiile comparative arată căpornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă şi consumatoare de timp icircnunele ţări decacirct icircn altele (OCDE 1998 20) Deoarece sarcinile administrativeriscă să descurajeze activităţile antreprenoriale guvernele trebuie să ia icircnconsiderare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bună coordonareicircntre agenţiile publice Icircn procesul de reducere a barierelor icircn faţa demarării şidezvoltării afacerilor guvernele trebuie totuşi se găsească un echilibru icircntrefacilitarea activităţilor antreprenoriale şi grija pentru interesul public Exemplepot fi reglementările privind protecţia mediului sau standardele de securitate şisănătate (OCDE 2002 10)313 Programe de sprijin ale guvernuluiNu există nici o icircndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot icircnlocuibuna funcţionare a pieţelor şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a20obţine dreptul fundamentelor economice Cu toate acestea sistemele desprijin ale guvernului pot completa şi sprijini alte politici pentru a crea unmediu care să conducă la activităţi antreprenoriale (OCDE 1998 24) Deasemenea ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unorprobleme specifice care constituie bariere directe pentru comportamentulantreprenorial şi pentru icircmbunătăţirea formării abilităţilor Exemple sunt

programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale icircntreprinderilorsau grupurilor defavorizate cum ar fi IMM-urile sau femeile Pentru a avea unimpact sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şibine orientate O modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantăşi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele maibune practici icircntre ţări şi icircntre regiuni Icircn plus guvernele pot promovaantreprenoriatului prin programe de informare Programele de informare potconştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat32 Stimularea trăsăturilor antreprenoariale321 Cercetarea lui McClellandIndivizii sunt unanim recunoscuţi ca fiind agenţii primari ai activităţiiantreprenoriale Originea oricărei inovaţii start-up sau decizii antreprenorialene conduce la o singură persoană o modalitate de promovarea spirituluiantreprenorial este de a consolida trăsăturile antreprenoriale ale persoanelorUnul dintre cele mai importante fundamente teoretice pentru aşa-numitaabordare a trăsăturilor sunt studiile psihologului David McClelland de laHarvard (1961)McClelland este printre cei mai cunoscuţi savanţi care au analizat conceptulde antreprenoriat din punct de vedere psihologic Studiile psihologice cuprivire la antreprenoriat sunt concentrate pe studierea a cine este unantreprenor şisau de trasaturilor de personalitate ale unui antreprenorMcClelland accentuează importanţa aspectului motivaţional alantreprenorului Icircn studiile sale el arată că comportamentul antreprenorialeste determinat de necesitatea de realizare personală care să conducă la otendinţă clară pentru a deveni un antreprenor McClelland sugerează deasemenea că indiferent de variaţiile icircn dezvoltarea economică antreprenoriicu un grad ridicat de motivaţie aproape icircntotdeauna vor găsi modalităţi de a21maximiza realizările economice El identifică 10 competenţe antreprenoriale

personale pentru detectarea şi consolidarea potenţialului antreprenorial caresunt deosebit de consistente de la ţară la ţară (1) căutarea oportunităţilor şiiniţiativa (2) asumarea riscului (3) cerere pentru eficienţă şi calitate (4)perseverenţă (5) angajamentul faţă de contractul semnat (6) căutareainformaţiilor (7) stabilirea scopuluiobiectivelor (8) planificare şi monitorizaresistematică (9) persuasiune şi networking şi (10) independenţă şi icircncrederede sine (McClelland 1961)Cercetarea lui McClelland a inspirat o mulţime de studii icircn aceeaşi linie degăndire pacircnă icircn prezent Deşi teza lui nu a rămas necontestată şi studiilerecente pun un accent mai mare pe variabilele culturale şi influenţa lor asupraantreprenoriatului McClelland rămacircne principalul punct de referinţă pentrustudierea antrprenoriatului prin abordarea trăsăturilor antreprenorului Deexemplu icircn timp ce Muumlller şi Thomas (2001) susţin icircn studiul lor asupraculturii şi potenţialul antreprenorial faptul că unele culturi sunt mai favorabiletrăsăturilor antreprenoriale decacirct altele ele nu contrazic presupunerea cătrăsăturile antreprenoriale sunt aceleaşi icircntr-o anumită cultură (Muumlller şiThomas 2001 )22

4 ELEMENTELE PROFILULUI ANTREPRENORIAL41 Şase teme dominanteŞase teme dominante ndash atitudini şi comportamente dorite şi care pot fimodelateTemă Atitudine sau comportamentAngajament şideterminarendash Tenacitate şi hotăracircrendash Disciplinăndash Persistenţă icircn rezolvarea problemelorndash Dorinţa de a-şi asuma sacrificiu personalndash Imersiune totalăObsesia oportunitatiindash Deţinerea unor cunoştinţe detaliate despre nevoile clienţilorndash Ghidat de piaţăndash Obsedat de crearea de valoareToleranţă la riscambiguitate şiincertitudinendash Asumarea unor riscuri calculate

ndash Minimizarea risculuindash Icircmpărtăşirea risculuindash Toleranţă la incertitudine şi la lipsa de structurăndash Toleranţă la stres şi conflictndash Abilitatea de a rezolva probleme şi de a integra soluţiiCreativitate icircncredere icircnsine şi abilitatea de a seadaptandash Neconvenţional lipsit de prejudecăţi gacircndire deschisăndash Neliniştit cu status quondash Abilitatea de a se adaptandash Abilitatea de a icircnvăţandash Nu există teama de eşecndash Abilitatea de a conceptualiza şi ldquosudoare pentru detaliirdquo (minteelicopter)Motivaţia de a excelandash Orientare spre obiective şi rezultatendash Motivat de a realizări şi de creşteredezvoltarendash Nevoie scăzută pentru statut şi puterendash Sprijinire impersonală faţă de concurenţăndash Conştient de punctele forte şi punctele slabendash Capacitatea de avea o imagine de perspectivăndash Simţul umoruluiLeadershipndash Iniţiatorndash Integritate şi icircncrederendash Răbdarendash Constructor de ehipendash Experienţăndash Nu e lup de mare solitar23411 Angajament şi determinareAngajamentul şi determinarea sunt consideraţi cei mai importanţi dintre toţifactorii Cu ajutorul angajamentului şi determinării un antreprenor poatedepăşi obstacole incredibile şi de asemenea poate compensa alte puncteslabeAngajament total este recomandat de aproape toate afacerile antreprenorialeAproape fără excepţie antreprenorii trăiesc sub presiuni imense şi constante- icircn primul rand pentru ca firmele lor să supravieţuiască icircnceputului apoipentru acestea să rămană icircn viaţă şi icircn final pentru ca acestea să sedezvolte O afacere nouă necesită prima prioritate din timpul antreprenoruluidin emoţiile lui şi din loialitatea lui Astfel consecinta pentru angajament şideterminare este de obicei sacrificiul personal Angajamentul unuiantreprenor poate fi măsurat icircn mai multe feluri - prin disponibilitatea să

investească o porţiune substanţială din venitul lui sau ei net icircn afacere prindisponibilitatea să renunţe la salariu din moment ce el sau ea va deţine oparte mare din afacere şi prin alte mari sacrificii icircn stilul de viaţă şicircumstanţele familialeCei mai mulţi cercetători sunt de acord cu opinia că icircn timp ce antreprenoriisunt extrem de persistenţi ei sunt şi realişti icircn recunoaşterea a ceea ce potsau nu pot face şi unde ei pot obtine ajutor icircn rezolvarea unei sarcini dificiledar necesare412 Obsesia oportunităţiiObsesia antreprenorilor este manifestată prin imersiune totală icircn oportunitateEi sunt intim familiari cu industriile lor clienţii şi competiţia Această obsesiefaţă de oportunitate este ceea ce ghidează modul in care un antreprenorabordează lucrurile importante Este de observat cum caracteristicilechinezeşti pentru probleme şi crize cacircnd sunt combinate icircnseamnăoportunitate24413 Toleranţa faţă de risc ambiguitate şi incertitudineAntreprenorii riscă bani şi mult mai mult decacirct atacirct ndash reputaţia Antreprenoriide succes nu sunt jucători de noroc ei icircşi asumă riscuri calculate Ca şiparaşutistul ei sunt dispuşi să icircşi asume riscuri totuşi decizacircnd astfel eicalculează riscul cu grijă şi icircn dedtaliu şi fac tot posibilul să icircntoarcă şanseleicircn favoarea lor Antreprenorii in determina si pe alţii să icircmpartă riscurilefinanciare şi de afaceri icircmpreună cu ei Partenerii pun bani şi pun reputaţia loricircn joc la fel şi investitorii creditorii se alătură la fel şi clienţii care plătesc icircnavans şi furnizorii care oferă mărfuri icircn avansAntreprenorii tolerează de asemenea ambiguitatea şi incertitudinea şi se simtconfortabili cu situatii conflictuale Icircntreabă pe cineva care lucrează icircntr-ocompanie mare cacirct de sigur este de faptul că va primi salariul icircn această lunăicircn două luni icircn şase luni şi anul viitor Invariabil va spune că este virtual certşi că va medita asupra icircntrebării Antreprenorii la icircnceput au de a face cu

exact opusul s-ar putea să nu fie un venit la icircnceput şi dacă este este doaro icircntacircrziere de mai putin de 90 de zile ar fi chiar o excepţie Ca lucrurile să fiemai rele lipsa de organizare structurare şi ordine sunt un stil de viaţăSchimbările constante introduc ambiguitatea şi stresul icircn fiecare parte alicircntreprinderii Slujbele sunt nedefinite şi icircn continuă schimbare clienţii suntnoi colegii noi şi icircntoarcerile şi surprizele sunt inevitabile Şi parcă niciodatănu este destul timp414 Creativitate icircncredere icircn sine şi abilitate de adaptareNivelurile ridicate de incertitudine şi viteza de schimbare foarte rapidă carecaracterizează afacerile noi necesită forme de organizare foarte adaptive şifluide O organizaţie care poate să răspundă repede şi efectiv este onecesitateAntreprenorii de succes cred icircn ei icircnşişi Ei cred că realizările lor sunt subcontrolul şi influenţa lor şi că pot afecta rezultatul Antreprenorii de succes auabilitatea de a vedea şi de a ldquo icircndulci detaliilerdquo şi de asemenea săconceptualizeze Sunt nesatisfăcuţi de status quo şi sunt iniţiatori neliniştiţiCercetările moderne au rafinat considerabil modul de abordare al icircncrederiide sine Există un acord larg răspacircndit icircntre cercetători şi practicanţi25deopotrivă că antreprenorii eficace caută icircn mod active şi preiau iniţiativa Eisunt dispuţI să se pună icircn situaţii unde sunt personal responsabili pentrusuccesul sau eşecul operaţiunii Le place să aiba iniţiativa icircn rezolvarea uneiprobleme sau icircn umplerea golului unde nu există nici un leadership Deasemenea le plac situaţiile unde impactul personal asupra problemelor poatefi măsurat Aceasta este natura orientată spre actiune a antreprenoruluiAntreprenorii de succes sunt adaptivi şi rezistenţi Ei au o dorinţă nestăvilităde a şti cacirct de bine se descurcă Realizează faptul că pentru a ştii cacirct de binese descurcă şi cum să icircşi icircmbunătăţească performanţa ei au nevoie să cauteşi să utilizeze feedbackul Căutarea şi utilizarea feedbackului este deasemenea cheia obiceiului de a icircnvăţa din greşeli şi de a răspunde la

evenimente neaşteptate Din aceleaşi motive aceşti antreprenori adesea suntdescrişi ca şi ascultători excelenţi şi care icircnvaţă repedeAntreprenorii nu se tem de eşec dimpotrivă ei sunt mai axaţi spre reuşităOamenii care se tem de eşec vor neutraliza orice motivaţie de realizare arputea avea Ei se vor angaja icircntr-o sarcină uşoară unde şansa de eşec estefoarte mică sau icircntr-o situaţie dificilă unde nu pot fi găsiţi responsabili dacănu reuşescInvăţarea prin procesul iterativ de icircncercare-eroare este esentială pentrufinalitatea de a deveni un antreprenor de succes deşi aduce obstacoleserioase şi dezamăgiri care toate sunt parte integrantă a procesului deicircnvăţare415 Motivare spre a excelaAntreprenorii de success sunt motivaţi să exceleze Antreprenorii sunt ceicare preferă să icircnceapă singuri activităţi care apar conduşi de o dorinţăputernică de a concureza cu standardele impuse de ei icircnşişi şi să urmeze şisă atingă ţeluri competitive Această dorinţă de a realiza a fost bine stabilită icircnstudiile despre antreprenori (McClelland şi Atkinson despre motivare icircn anii1950 şi 1960) Urmărirea provocării inerente unui icircnceput şi răspunderea icircntrunmod pozitiv la acveasta este echivalentă motivatiei de a realizaInvers aceşti antreprenori au o dorinţă scăzută faţă de statut şi putere şiextrag motivarea personală din competiţie şi emoţia creării şi construirii deicircntreprinderi Sunt conduşi ma mult de o sete pentru realizare decacirct pentrustatut şi putere In mod ironic realizările lor icircn special dacă sunt foarte26realizaţi le dau putere Dar este important să recunoaştem faptul că putereaşi statutul sunt un rezultat al activităţilor lor şi nu o motivatieStabilirea unor ţeluri icircnalte dar tangibile permit antreprenorilor să icircşiconcentreze energiile să fie foarte selectivi icircn sortarea oportunităţilor şi săştie la ce să spună nu Existenţa ţelurilor şi direcţiei ajută de asemenea săgăsească priorităţile şi furnizează o măsură a modului icircn care reuşescExistenţa unui sistem de măsură obiectiv profituri vacircnzări sau preţulacţiunilor este de asemenea importantă416 Leadership

Antreprenorii de succes sunt experimentati avacircnd inclusiv cunoştiinţedetaliate despre tehnologie şi piaţa icircn care vor concura au abilităţi generalede management şi au dovezi cu privire la reusitele trecute Ei sunt genul deoameni care incep o activitate singuri şi au capacitate de autocontrolEi sunt lideri răbdători capabili să instaleze viziuni tangibile şi să conducă petermen lung Antreprenorul este icircn acelaşi timp un executant dar şi unvizionar Viziunea clădirii unei icircntreprinderi care va contribui cu ceva dedurată şi relevant icircn timp ce realizarea unui cacircştig de capital necesitărăbdare pentru a persista asupra sarcinii pentru 5 pacircnă la 10 ani sau maimulţi Există printre antreprenorii de succes o capacitate bine dezvoltată icircnexercitarea influenţei fără o putere formală Aceste persoane sunt adepte alesoluţionării conflictelor Ştiu cacircnd să folosească logica şi cacircnd să convingăcacircnd să facă o concesie şi cacircnd să ceară una Pentru a conduce o afacerede succes un antreprenor icircnvaţă să se icircnţeleagă cu oameni cu interesediferite adeseori cu ţinte conflictuale ndash clientul furnizorul finanţatorulcreditorul ca şi cu partenerii şi cu alţii din interior Succesul vine cacircndantreprenorul este un intermediar un negociator icircn loc de dictatorAntreprenorii de succes sunt persoane care oferă sprijin şi un suntcompetitive icircn relaţiile interpersonale Cacircnd antreprenorul are o dorinţăarzătoare de a controla inflenţa şi de a obţine putere peste alţii sau unde elsau ea are o dorinţă lacomă pentru a distruge un asociat aproape cusiguranţă afacerea va avea probleme Un stil de management dictatorial şidominant face foarte dificilă atragerea şi să păstrarea oamenilor care aspirăspre realizare responsabilitate şi rezultat27

IDENTIFICAREA ŞI ANALIZAOPORTUNITĂŢILOR1 RECUNOASTEREA ŞI ANALIZAOPORTUNITATILOR EXISTENTE OCEAN ROSUOCEAN ALBASTRUSă ne imaginăm un univers al pieţei alcătuit din două feluri de oceane unele

roşii celelalte albastre Oceanele roşii reprezintă toate domeniile de activitateexistente astăzi Aceasta este zona de piaţă cunoscută Oceanele albastresemnifică toate domeniile care astăzi icircncă nu există Aceasta este zona depiaţă necunoscutăIcircn oceanele roşii limitele fiecărei activităţi economice sunt definite şiacceptate iar regulile concurenţiale ale jocului sunt cunoscute Icircn aceastăsituaţie companiile icircncearcă să-şi surclaseze rivalii pentru a acapara oporţiune mai mare din cererea existentă Pe măsură ce zona de piaţă seaglomerează aşteptările privind profiturile şi creşterea se reduc Produselerespective devin obiecte de uz curent iar concurenţa acerbă icircnsacircngereazăoceanelePrin contrast oceanele albastre sunt definite ca zone de piaţă virgine cu ocerere care trebuie creată şi cu o mare probabilitate de creştere economicăprofitabilă Cu toate că unele oceane albastre sunt create foarte departe delimitele domeniilor existente cele mai multe se ivesc din cadrul oceanelorroşii prin extinderea graniţelor activităţilor existente Este important să icircnoţiperformant icircn oceanele roşii depăşindu-ţi competitorii Oceanele roşii vorconta icircntotdeauna şi vor fi mereu o realitate icircn lumea afacerilor Dar atuncicacircnd oferta depăşeşte cererea icircn tot mai multe ramuri economice iar lupta seduce pentru o cotă dintr-o piaţă icircn scădere deşi necesar totuşi nu va fisuficient să menţii icircnalta performanţă Companiile au nevoie să evoluezedincolo de simpla concurenţă iar pentru a lua icircn stăpacircnire profiturile28potenţiale şi a beneficia de oportunităţile de creştere ele au nevoie să-şicreeze oceane albastreDin nefericire oceanele albastre sunt icircn mare măsură neexplorate icircn ultimiidouăzeci şi cinci de ani preocuparea principală icircn elaborarea strategieiorganizaţionale s-a concentrat asupra oceanelor roşii bazate pe ideea deconcurenţă Rezultatul a constat icircntr-o icircnţelegere destul de bună a modului icircncare pod să concurezi abil icircn ape roşii icircncepacircnd cu analizarea structuriieconomice fundamentale a unui domeniu de activitate deja existent mergacircndpacircnă la alegerea unei poziţii strategice bazate pe costuri reduse ori pe unavantaj competitiv sau pe o nişă de piaţă si ajungacircnd pacircnă la evaluareaconcurenţilor Anumite discuţii referitoare la oceanele albastre există icircnorice caz se găsesc puţine icircndrumări concrete legate de crearea lor

Pentru a cuantifica impactul creării oceanelor albastre asupra dezvoltării uneifirme vom lua icircn considerare veniturile şi profiturile icircn cadrul unui studiuprivind lansarea icircn afaceri a unui număr de 108 companiiS-a constatat că 86 dintre lansări reprezentau extinderi liniare adicăicircmbunătăţiri şi dezvoltări icircn cadrul oceanului roşu ale unei zone de piaţăexistenteDeşi acestea au icircnregistrat 62 din veniturile totale au avut totuşi numai39 din profiturile totaleCelelalte 14 firme rămase au reprezentat afaceri care ţinteau creareaoceanelor albastreAcestea din urmă au generat 38 din veniturile totale dar 61 din profituriletotale29Ceea ce icirci separă icircn mod vizibil pe icircnvingători de icircnvinşi mdash cacircnd vine vorbade crearea oceanelor albastre mdash este abordarea strategicăCreatorii oceanelor albastre nu icircşi iau concurenţa ca reper ci se bazează pe ologică strategică diferită denumită inovaţie de valoareInovaţia de valoare pune accent icircn mod egal pe valoare şi pe inovaţieValoarea fără inovaţie tinde spre crearea de valoare fără a evidenţiacompania icircn cadrul pieţei Inovaţia fără valoare tinde spre tehnologizareexagerată pionierat pe piaţă sau futurism trecacircnd adesea dincolo de ceea cesunt cumpărătorii pregătiţi să accepte şi să plătească Icircn acest sens esteimportant să facem diferenţa icircntre inovaţia de valoare şi opusul acesteiaadică inovaţia tehnologică şi pionieratul pe piaţă30Inovaţia de valoare apare atunci cacircnd companiile combină inovaţia cuutilitatea preţul şi nivelul costuluiInovaţia de valoare este creată icircn zona icircn care acţiunile unei companiiafectează favorabil atacirct structura costului cacirct şi nivelul valorii oferitecumpărătorilorEconomiile sunt realizate prin eliminarea şi reducerea factorilor pentru careconcurează jucătorii de pe piaţăValoarea oferită cumpărătorului creşte prin includerea şi dezvoltarea unorelemente care nu au mai fost oferite niciodată icircn domeniul respectiv31

Inovaţia de valoare este ceva mai mult decacirct o simplă inovaţie Ea se referă şila strategia care are icircn vedere icircntregul sistem de activităţi organizaţionale32

2 MODALITATI DE ABORDARE A RESURSELORDIN PUNCT DE VEDERE ANTREPRENORIAL21 Necesarul de resurse211 Abordarea antreprenorială a resurselorNu este necesar ca antreprenorii sa dispuna de toate resursele necesaredemarării unei afaceri Antreprenorii cu acest mod de abordare reduc uneleriscuri icircn urmărirea oportunităţilor Capital Suma de capital necesară este pur şi simplu mai mică icircnconsecinţă se reduce expunerea financiară şi diluarea capitaluluifondatorilor Flexibilitate Antreprenorii care nu deţin o resursă se află icircntr-o poziţiemai bună pentru a se angaja sau dezangaja rapid Costuri nerecuperabile reduse Icircn plus costurile nerecuperabile suntmai mici atunci cacircnd firma a fost nevoită să-şi lichideze activitatea Deexemplu pentru constructia unei centrale nucleare se fac cheltuielienorme care nu mai pot fi recuperate la abandonarea unui astfel deproiect Costuri Costurile fixe sunt reduse astfel afectează favorabil pragul derentabilitate Desigur cealaltă faţă a medaliei este că costul variabilpoate creşte Reducerea riscului Icircn plus faţă de reducerea expunerii totale alteriscuri cum ar fi riscul de demodare a resurselor sunt de asemeneamai mici De exemplu nu este de mirare că leasing-ul calculatoarelor aprins repede şi s-a dezvoltat212 Asistenţă externăDomenii ale legislaţiei icircn care antreprenorii au nevoie de asistenţă Icircnfiinţarea firmei Contracte şi acorduri Litigiile oficiale etc Imobiliare asigurări şi alte aspecte Planurile pentru angajaţi (beneficii pensii etc)33 Planificareaoptimizarea fiscală Acte normative şi rapoarte financiare Nevoi personale

ELABORAREA STRATEGIEI DE AFACERI1 ELABORAREA STRATEGIEI ANTREPRENORIALEProblema care se pune este maximizarea icircn mod sistematic a oportunităţilorminimizacircnd icircn acelaşi timp riscurile Pentru aceasta teoria oceanului albastrupropune construireaunei diagrame strategiceDiagrama strategicăCare sunt factorii care ar trebui creaţiCare sunt factorii care trebuie eliminaţiCare sunt factorii care ar trebui reduşiCare sunt factorii care ar trebui crescuţi012345678910Pret Terminologie Marketing Calitate prinvechimePrestigiulpodgorieiSofisticareagustuluiGamasortimentalaPiata premium Piata economic

34Matricea Creare-Eliminare-Reducere-Creştere permite atacirct diferenţierea deconcurenţă cacirct şi scăderea costurilorEste uşor de icircnţeles de către managerii de la orice nivel ducacircnd la un maimare grad de implicare a acestora icircn aplicarea saCaracteristicile unei bune strategii1 Concentrare (FOCUS)Concentrare asupra unui număr limitat de factori2 DivergenţăDiferenţiere faţă de competitori ndash curba valorii diferă faţă de curba celorlaltefirme3 Moto (extras din declaraţia de misiune)O propoziţie care sintetizează oferta firmei şi are o nuanţă persuasivă012

345678910Pret Terminologie Marketing Calitate prinvechimePrestigiulpodgorieiSofisticareagustuluiGamasortimentalaUsor de baut Usor de ales Veselie siaventuraPiata premium Piata economic Competitor BOS35

2 PLANUL DE AFACERI21 Planificarea şi planul de afaceriMotive frecvent citate de planificare sunt Muncă mai inteligentă Planificarea ajută o echipă de management sămuncească inteligent (de exemplu a veni cu o mai bună cale princonsiderarea de alternative) mai degrabă decacirct pur şi simplu mai dingreu Planificarea permite unei echipe de management să icircnţeleagă şisă clarifice riscurile şi la racircndul său să elaboreze metode de a gestionaaceste riscuri şi de a le reduce Orientare către viitor Planificarea necesită o orientare spre viitorGacircndirea icircn viitor ajută o echipă să anticipeze şi astfel să fie mult maialertă şi să răspundă problemelor oportunităţilor şi schimbărilor Testarea de idei Planificarea ajută echipa de management să dezvolteşi apoi să actualizeze strategia prin testarea sensibilităţii ideilor şiabordărilor sale Orientare către rezultat Stabilirea obiectivelor oferă de asemenea uneiechipe o orientare către rezultat (adică o preocupare pentru realizareşi progres) Dezvoltarea şi specificarea unui anumit scop care estemăsurabile şi eşalonată icircn timp permite evaluarea performanţelor Managementul stresului Stabilirea unor obiective realiste poate ajuta icircngestionarea şi confruntarea cu ceea ce este prin natura sa o situaţiestresantă Motivare O consecinţă mai subtile a planificării este rezultatul pe carestabilirea obiectivelor realiste icircl are asupra motivaţiei Inerent icircn oriceobiectiv există un anumit nivel al efortului necesar pentru a-l atinge22 Probleme cu planificareaPlanificarea nu este pentru toată lumea Probleme citate frecvent care

adesea duc la decizia de a nu planifica sunt următoarele Lipsa informaţiilor Un plan cum ar fi un plan de afaceri poate fiicircnvechit cacirct mai curacircnd sau chiar icircnainte de a fi scris De exemplu icircn36tehnologiile extrem de volatile şi turbulente şi rapida schimbare a nişeide piaţă planificarea tinde să fie ad-hoc şi spontană şi orice planuri suntadesea depăşite icircnainte de a fi tipărite Inflexibilitate Uneori este de nedorit a se angajeza icircn incertitudinedeoarece viitorul nu poate fi prezis Planificarea presupune stabilireaobiectivelor luarea deciziilor şi stabilirea priorităţilor Inerent icircn acestproces este posibilitatea ca viitorul sau opţiunile icircncă necunoscute carear putea fi mai atractive decacirct cele alese pot fi pierdute sau excluse Incapacitatea de a planifica Invariabil un eveniment icircn icircntregimedincolo de controlul echipei de management cum ar fi criza petroluluidin Arabia icircn 1970 poate impulsiona sau scufunda planurile cele maibune Niciun proces de planificare nu poate prevedea aceste evoluţii Probleme cu timpul Icircn timpul stadiilor precoce de supravieţuire ale uneinoi societăţi a cărei durată de viaţă poate fi estimată icircn săptămacircni sauluni principalele alocări de timp şi efort cu planificarea pentru anul viitors-ar putea să nu aibă sens Pericol pentru vacircnzări O problemă potenţial fatală pentru antreprenoriapare atunci cacircnd planificarea este icircnlocuită de acţiune icircn obţinereacomenzilorPlanificarea cauze simptome şi remediiPlanificare Simptome Remediu1 Nu existăobiective reale10487071048707Obiectivele sunt vagi generale10487071048707Obiective nespecifice nemăsurabile saufără termen limită10487071048707Fără sub-obiective sau paşi de acţiune10487071048707Orientat către activitate nu cătreobiective10487071048707Stabilirea unor obiective specificeicircncadrate icircn timp măsurabile şi paşi deacţiune necesari10487071048707Păstrarea icircn minte a obiectivului general10487071048707Oportunism icircn parcurgerea obiectivelor2 Neanticipareaobstacolelor10487071048707Optimism excesiv10487071048707Fără strategii alternative10487071048707Nu recunoaşte conflictele10487071048707ldquoNu-ţi face griji m-am gacircndit la astardquo10487071048707Neicircncadrarea icircn termenele de livrare10487071048707Lipsesc prognoze principale10487071048707Nu a primit suport cacircnd a avut nevoie10487071048707Crizele sunt o obişnuinţă10487071048707Flexibilitate icircn măsura icircn care este

posibil icircn planificarea şi anticipareaobstacolelor şi identificarea modalităţilorde a le depăşi10487071048707Abordarea cu icircncredere a obstacolelorneprevăzute ndash icircntotdeauna vor apare10487071048707Roagă pe altcineva să gacircndească alăturide tine ldquoCe ar putea merge rău sau nearputea sta icircn calerdquo10487071048707Realismul este cheia

373 Lipsa bornelorde referință şirevedereaprogreselor10487071048707ldquoPoate aşteptardquo ldquoIcircmi amintesc astardquo10487071048707ldquoVoi şti cum vom face cacircnd vom ajungeacolo ndash să jucăm după urecherdquo10487071048707Nu prea ştiu cum faceţi10487071048707Orientare pe termen scurt10487071048707Nu-mi amintesc cacircnd am revizuit ultimadată modul icircn care facem lucrurile10487071048707Nu există revizuiri recente ale planului10487071048707Setarea unor borne de referinţă specificefiecărei sarcini şi a datelor pentru analizaevoluţiei respectarea şi revizuirea lorcacircnd este necesar10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am realizatastăzi pentru a-mi atinge scopulrdquo10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am icircnvăţatpentru a putea progresa mai rapidrdquo4 Lipsaangajamentului10487071048707ldquoŢi-am spus că nu va merge ndash nu acestaera planul meurdquo10487071048707Amacircnare10487071048707Concentrare pe rutină activităţi zilnice10487071048707Neicircndeplinirea obiectivelor10487071048707Eşecul de a dezvolta măsuri specificepentru a icircndeplini obiectivele10487071048707Lipsa priorităţilor10487071048707Reuniuni icircntacirclniri pierdute10487071048707Stabiliţi reciproc obiectivele utilizaţi icircncomun revizuiri negocieri compromisurişi schimb de date10487071048707Icircntacirclniri periodice şi urmărirea progresului10487071048707Icircncurajaţi discuţiile informale icircntremembrii echipei atacirct pentru a testa cacirctşi pentru a-şi reicircnnoi angajamentele10487071048707Ţineţi membrii echipei informaţi icircnlegătură cu rezultatele obţinute10487071048707Recunoaşteţi şi recompensaţiperformanţe care icircntrunesc standardeledvs ridicate5 Eşecul de arevizui obiectivele10487071048707Planul nu este schimbat niciodată lipsitde elasticitate10487071048707Infelxibil sau icircncăpăţacircnat icircn faţa unuifeedback care cere o schimbare10487071048707Obiectivele nu sunt icircndeplinite sau suntdepăşite cu mult

10487071048707Inflexibil icircntr-o situaţie icircn schimbare10487071048707Ajutorul nu a fost căutat atunci cacircnd afost nevoie10487071048707Timp pierdut sau sarcini activităţineproductive10487071048707Activităţile nu se potrivesc cu scopulprioritar10487071048707Icircntacirclniri periodice pentru a revizuiobiectivele şi progresul şi pentru a evaluasituaţia10487071048707Schimbaţi accentul şi modul de abordaredupă caz10487071048707Crearea unui climat tolerant atunci cacircndapare o veste rea şi invitaţi criticileconstructive şi feedback-ul

386 Eşecul de ainvăţa dinexperienţe10487071048707Obiectivele sunt pierdute din vedere10487071048707Greşelile se repetă10487071048707Feedback-ul este ignorat sau negat10487071048707Aceaşi rutină ndash aceaşi criză ca icircnainte10487071048707Refuzul de a schimba modul de a facelucrurile10487071048707Nu icircntreabă ldquoCe am icircnvăţat din aceastăexperienţărdquo10487071048707Stabilirea icircmbunătăţirilor şi a obiectivelorde icircnvăţare10487071048707Utilizaţi borne de referinţă şi evaluaţiperiodic progresul10487071048707Colaboraţi mai frecvent icircn urmărireaprogresului şi icircnvăţare10487071048707Documentaţi la sfacircrşitul unui proiectplanlecţiile criterii de evaluare bunelepractici care au apărut Ce s-a icircnvăţat10487071048707Fii adaptiv flexibil şi receptiv la derulareaevenimentelor Iniţierea unei noi afacerieste plină de surprize10487071048707Concentraţi-vă pe producerearezultatelor nu pe rapoarte de dragul lor

39

CREAREA ECHIPEI IMPORTANŢAECHIPEI IcircNTR-O AFACERE DE SUCCES1 CULTURA ORGANIZATIONALA SI SUCCESULANTREPRENORIAL11 Importanţa culturii şi climatului organizaţional111 Şase DimensiuniClimatul organizatoric poate fi descris pe şase dimensiuni de bază Claritate Gradul de claritate organizatorică icircn sensul de a fi bineorganizat concis şi eficient icircn felul icircn care sarcinile procedurile şi atribuţiile

sunt atribuite şi realizate Standarde Gradul icircn care managementul aşteaptă şi pune presiune peangajaţi pentru standarde ridicate şi performanţă ridicată Angajament Măsura icircn care angajaţii se simt angajaţi la scopurile siobiectivele organizaţiei Responsabilitate Măsura icircn care membrii organizaţiei simtresponsabilitatea individuală pentru realizarea obiectivelor lor fără a fi icircnpermanenţă monitorizaţi şi să fie luaţi mereu la icircntrebări Recunoaştere Măsura icircn care angajaţii simt că sunt recunoscuţi şirăsplătiţi (nefinanciar) pentru o muncă bine făcută nu doar pedepsiţi pentrugreşeli sau erori Spirit de castă Măsura icircn care angajaţii simt un sentiment de coeziuneşi spirit de echipă de a munci bine icircmpreună40

12 Abilităţi de conducere şi crearea unui climatAceste abilităţi interpersonale pot fi numite abilităţi de ldquoinfluenţareantreprenorialărdquo deoarece acestea au icircn mare măsură de a face cu modul icircncare aceşti manageri au o influenţă asupra altor persoane Leadership viziune influenţă Aceşti manageri sunt pricepuţi icircncrearea unei viziuni clare fără confuzie ambiguitate şi incertitudine Sprijin coaching şi managementul conflictelor Cei mai eficienţimanageri sunt mult mai creativ si ingenioşi icircn manipularea conflictelorgenerarea unor decizii consensuale şi icircmpărtăşesc puterea lor şi informaţiilepe care le detin Munca icircn echipă şi managementul personalului O altă formă ainfluenţei antreprenoriale are de a face cu icircncurajarea creativităţii inovaţieiprecum şi asumarea unor riscuri calculate

2 OAMENII SI ECHIPA21 Formareaclădirea echipelor211 Ancorarea viziunii icircn filozofia şi atitudinile echipeiCei mai de succes antreprenori par a ancora viziunea lor asupra viitorului icircnanumite filozofii şi atitudini antreprenoriale (de exemplu atitudini cu privire laceea ce este o echipă care este misiunea sa şi modul icircn care va firecompensată) Capacitatea antreprenorului de a construi o viziune şi apoide a conduce inspira convinge şi obţine oameni-cheie atacirct pentru a se

icircnscrie cacirct şi pentru a transmite visul face o enormă diferenţă intre succes şieşecIcircn timp ce există nenumărate mix-uri şi variante cel mai probabil de echipeleacelor firme care reuşesc să crescă mari vor icircmpărtăşi icircn comun multe dinurmătoarele Coeziune Membrii unei echipe cred că toţi sunt icircn aceasta activitateicircmpreună şi icircn cazul icircn care firma cacircştigă toată lumea cacircştigă41 Lucru icircn echipă O echipa care lucrează ca o echipă mai degrabă decacirctuna icircn care sunt creaţi eroi individuali ar putea fi singura caracteristicădistinctivă din tot potenţialul companie Integritate Deciziile grele şi compromisurile comerciale sunt făcute icircnfuncţie de ceea ce este bun pentru client firmă şi crearea de valoaremai degrabă decacirct să fie bazate pe utilitarist pur sau etici Machiavellianpersonal slab sau nevoi şi preocupări departamentale Angajament faţă de cacircştiguri lungi La fel ca cele mai multe organizaţiinoile societăţi prosperă sau nu depinzacircnd de nivelul de angajament alechipei lor Minte orientată spre culegerea roadelor Succesul unei recolte estenumele jocului Aceasta icircnseamnă că eventualele cacircştiguri de capitalsunt privite ca fişa de punctaj mai degrabă decacirct de mărimea unuisalariu lunar locaţia şi dimensiunea unui birou o anumita masina sauceva asemănător Angajament faţă de crearea de valoare Membrii echipei sunt angajaţi icircncrearea de valoare care este fabricarea unei plăcinte mai mari pentrutoată lumea inclusiv adăugarea de valoare pentru clienţi care săpermită furnizorilor să cacircştige dacă echipa reuşeşte şi a face banipentru echipă şi diferitele părţi interesate (stakeholders) Corectitudine Recompensele pentru angajaţii cheie şi stocul personalse bazează pe contribuţie performanţă şi rezultatele acumulate icircn timp212 Completarea golurilorUrmătoarele organizate icircn jurul cadrului analitic pot ghida formarea de noiechipe a afacerii Fondatorul Ce fel de echipă este necesară depinde de naturaposibilităţilor şi de ceea ce antreprenorul leader aduce companiei Un pascheie icircn formarea unei echipe este ca antreprenorul leader să-şi evaluezestrategiile antreprenoriale Astfel antreprenorul leader trebuie icircn primulracircnd să analizeze dacă vrea cu adevărat o echipă şi dacă vrea să dezvolte

o companiei cu potenţial mare Daca da atunci trebuie să evalueze cetalente know-how abilităţi experienţe contacte şi resurse aduce icircnafacere42 Oportunitatea Necesitatea membrilor echipei este ceva la care unantreprenor se gacircndeşte icircn mod constant icircn special icircn faza de idee icircnaintede start-up Ceea ce este necesar icircn felul de a fi al unei echipe depinde depotrivirea dintre antreprenorul leader şi oportunitate şi de cacirct de repede şiagresiv plănuieşte să continue Resurse externe Golurile pot fi completate prin accesarea de resurseexterne cum ar fi consiliile directoare contabilii avocaţii consultanţii şiaşa mai departe Alte expertize (de exemplu expertiza necesară pentruproiectarea unui sistem de control al inventarului) este specializată şinecesară doar o singură dată Icircn general icircn cazul icircn care resursa estenecesară o singură dată sau efortul este periodic sau icircn cazul icircn carenevoia este periferică la sarcinile cheie obiective şi activităţi solicitate decătre mediul de afaceri atunci alternativa de utilizare a consultanţilor icircnregim part-time este corectă22 Recompense şi stimulente221 Sistemul de recompenseSistemul de recompense al unei afaceri include atacirct recompense financiare ndashcum ar fi acţiuni salariul beneficii ndash cacirct şi şansa de a realiza creşterea şiobiectivele personale exercita autonomie şi de a dezvolta abilităţi icircn roluriparticulare ale afacerii De asemenea ceea ce este perceput ca orecompensă de către oricare membru al echipei variază de la persoană lapersoană Această percepţie va depinde foarte mult de valorile obiectivele şiaspiraţiile personale Unele pot căuta profit din vacircnzări cu perspective largi icircntimp ce altele doresc mai multă securitate şi venituri pe termen scurtSistemul de recompense stabilit pentru o echipă nouă a afacerii ar trebui săfaciliteze interfaţa dintre oportunitatea afacerii şi echipa de conducere Deexemplu capacitatea de a atrage şi a păstra membrii de calitate superioară aiechipei depinde icircn mare măsură de recompensele financiare şi psihologicedate Aptitudinile experienţa angajamentul riscul preocuparea şi aşa maideparte ale acestor membrii ai echipei sunt garantate prin acesterecompense

43222 Probleme criticeNu există formule testate icircn timp sau răspunsuri simple la icircntrebări desprecum ar trebui să se facă distribuţia Cu toate acestea următoarele aspectetrebuie luate icircn considerare Diferenţiere De regulă diferiţi membrii ai echipei rareori contribuie la felde mult la afacere şi sistemul de recompense trebuie să recunoascăaceste diferenţe Performanţă Recompensa trebuie să fie o funcţie a performanţei (spredeosebire de efort) Flexibilitate Indiferent de contribuţia oricărui membru al echipei la unmoment dat probabilitatea că acest lucru se va schimba icircn timp este mare23 Alte atitudini şi comportamente dezirabile (dar nu atacirct deusor de dobacircndit)bull Energie Sănătate şi Stabilitate emoţională Extraordinarul volum demuncă şi stressful cărora trebuie să le facă faţă antreprenorii necesităenergiei şi sănătate fizică şi emoţionalăbull Creativitate şi spirit inovatorbull Inteligenţa Inteligenţa şi abilitatea de a conceptualiza sunt mariavantaje pentru un antreprenorbull Capacitatea de a inspira ldquoViziuneardquo este acea calitate naturală deleadership care este carismatică icircndrăzneaţă şi inspiraţională Toţimarii lideri de-a lungul anilor icircmpărtăşesc o viziune ca şi mulţiantreprenori icircntr-adevăr extraordinaribull Valori Valorile personale şi etice par să reflecte mediile şi trecuturile dincare au venit antreprenorii şi icircn care s-au format icircncă de la icircnceput44

24 Mintea Non-antreprenorialăDe asemenea pare să existe o minte neantreprenorială care icircnseamnăpericol pentru o nouă afacere sau poate fi fatal Aparent nu este nici ocercetare pe acest subiect decacirct abstracţii generale despre ldquomanagement caşi cauză principală pentru eşecrdquoDescoperiri despre dezastruoase modele despre piloţi care pot contribui la ojudecată proastă sunt intrigante S-ar putea să fie paralele icircntre sarcina depilotare şi conducerea unei companii emergente Asemenea sentimente ca şiinvulnerabilitate a fi macho a fi anti-autoritar a fi impulsiv şi a avea control

din afară au fost prezentate de cercetători ca fiind periculoase pentru piloţiLa aceasă listă s-au mai adăugat trei - a fi perfecţionist a fi un atotştiutor şi afi dependent la extremă241 InvulnerabilitateAcesta este un model de gacircndire al oamenilor care simt că nimic dezastruosnu li se poate icircntacircmpla Ei s-ar putea să icirc-şi asume riscuri nenecesare şiriscuri nesocotite Acest comportament are icircn mod cert implicaţii severe cacircnde vorba de pilotarea unui avion sau de lansarea unei companii242 A fi machoAceasta descrie oameni care icircncearcă să demonstreze că sunt mai buni şi căpot să ii depăşească pe alţii Ei s-ar putea să icircncerce să demonstreze că suntmai buni prin asumarea unor riscuri foarte mari şi s-ar putea să icircncerce să icirciimpresioneze pe ceilalţi prin expunerea lor la pericole (ex Ei sunt dependenţide adrenalină) Icircn timp ce e asociat cu prea multă icircncredere acest mod degacircndire ajunge mult mai departe de această definiţie Competiţii prosteşti faţăicircn faţă şi lupte iraţionale de preluare pot fi exemple bune pentru acestcomportament45243 A fi anti-autoritarUnii oameni iau icircn nume de rău controlul asupra acţiunilor sale de cătreorice autoritate dinafară Abordarea lor este rezumată de următoarele ldquoNu-mi spune mie Nimeni nu icircmi poate spune mie ce să fac ldquo Acest modde gacircndire este icircn contrast cu tendinţa antreprenorilor de succes carecaută şi folosesc feedbackul ca să icircşi atingă scopurile şi să icircşiicircmbunătăţească performanţa şi cu icircnclinaţia lor de a căuta membrii deechipă şi alte resurse pentru a exploata o oportunitate244 ImpulsivitateIcircn faţa unui moment de decizie anumite persoane simt că trebuie să facăceva orice şi să o facă repede Ei eşuează icircn explorarea implicaţiiloracţiunilor lor şi să analizează alternativele icircnainte de a acţiona245 Control din afarăEste opusul capacităţii de autocontrol intern caracteristic antreprenorilor

de succes Persoanele cu trăsătura controlului din exterior simt că potface puţin pentru a controla ce se icircntacircmplă cu ei Dacă lucrurile mergbine ei atribuie aceasta norocului şi vice versa246 PerfecţionistDin nou perfecţionismul este duşmanul antreprenorului Implicaţiile pentrutimp şi cost al obţinerii unui rezultat perfect conduce invariabil la situaţia icircncare fereastra de oportunitate este icircnchisă de un competitor mai hotăracirct şimai receptiv sau să dispară icircmpreună cu un salt icircn tehnologie (A fi unperfecţionist şi a avea standarde icircnalte nu este acelaşi lucru)247 A ştii totulAntreprenorii care cred că ei au toate răspunsurile au de obicei foarte puţinePentru a icircnrăutăţi lucrurile ei deseori eşuează icircn recunoaşterea a ceea ce nucunosc Oamenii buni şi oportunităţile bune icircşi găsesc calea altundeva46248 Icircmpotriva dependenţeiUn caz extrem şi sever de independenţă poate constitui o gandire limitatăpentru antreprenor Obligat şi determinat să icircndeplinească lucruri singuri fărănici un pic de ajutor din partea altora aceşti antreprenori deseori ajung săicircndeplinească foarte puţin Dar totul le aparţine25 IntrapreneuriatExistenţa antreprenoriatului icircn corporaţiile mai mari se va regăsi icircn cele ceurmează Interesant din moment ce se leagă cu mintea antreprenorialădiscutată aici este ceea ce Rosabeth Moss Kanter a descoperit despreurmătoarele atitudini şi comportamente antreprenoriale ale managerilor demijloc icircntr-un studiuToleranţa la schimbare Aceşti manageri sunt obişnuiţi cu schimbarea şivăd nevoile nesatisfacute şi oportunităţiDirecţia şi viziunea Aceşti manageri sunt clari icircn privinţa direcţiei lorselectează cu grijă proiecte au un orizont pe termen lung şi vădstagnările ca fiind temporarePregătirea şi stilul de management Aceşti manageri sunt cunoscuţipentru rigoarea pregătirii şi operează cu un stil de management orientatspre echipă ParticipativPerseverenţă persistenţă şi discreţie Aceşti manageri exerseazăperseverenţa persistenţa şi discreţia47

DEMARAREA CREŞTEREA ŞICULEGEREA ROADELOR UNEI AFACERI1 CICLUL DE VIATA AL UNEI AFACERIGESTIONAREA IN PERIOADE DE CRESTERERAPIDA SAU CRIZA11 Gestionarea creşterii rapide - Crize şi simptomePrestart-Up (ani de la -3 la -1)AntreprenoriConcentrare Este fondatorul icircntr-adevăr un antreprenor cu icircnclinaţie spreclădirea unei societăţi sau un inventator amator tehnic sau ceva asemănătorVacircnzarea Are echipa abilităţi de vacircnzare şi de icircncheiere a contractelornecesare pentru a le aduce icircn afacere şi face planul - la timpManagement Are echipa abilităţi de management necesare şi experienţărelevantă sau este supraicircncărcată icircn unul sau două domenii (de exempludomeniul financiar sau tehnic)Proprietate Au fost rezolvat deciziile critice despre proprietate şi icircmpărţireacapitalului şi sunt membrii angajaţi la acesteaOportunitateConcentrare Este afacerea cu adevarat orientată spre utilizatori clienţi şi piaţă(printr-o nevoie) sau este condusă de o invenţie din dorinţa de a creaClienţii Clienţii au fost identificaţi cu nume adrese şi numere de telefon şi aufost estimate nivelurile de cumpărare sau afacerea este icircn continuare doar icircnfază conceptulăOferta Costurile marjele şi duratele standard pentru a achiziţiona bunuricomponente şi persoane cheie sunt cunoscuteStrategia Există o strategie clară cu privire la intrarea pe piațăResurseResurse Au fost identificate resursele necesare de capitalCash Sunt fondatorii deja fără numerar (OOC) şi resurse propriiPlan de afaceri Există un plan de afaceri sau este echipa este dezorientată48Start-up şi supravietuire (0 - 3 ani)AntreprenoriLeadership A fost acceptat un lider sau fondatorii sunt icircn negociere pentru rolulde decizie sau insistă asupra egalităţii de şanse icircn toate deciziileObiective Fondatorii icircmpărtăşesc şi au obiective şi stiluri de muncă compatibilesau aceştia incep să intre icircn conflicte şi divergenţe o dată ce icircntreprinderea seaflă icircn curs de dezvoltare şi presiunea creşte

Management Fondatorii anticipează şi se pregătesc pentru o schimbare de la aface la a gestiona şi anunţă deciziile şi controlul care vor fi necesare pentru aface planul la timpOportunitateEconomie Sunt beneficiile economice şi recompensa către client realmenteatinse şi la timpStrategie Este compania o ndash companie axată pe produs sau spre marketingConcurenta Au apărut pe piaţă concurenţi necunoscuţi anterior sau icircnlocuitoriDistribuţie Există surprize şi dificultăţi icircn realizarea efectivă a distribuţieiplanificate la timpResurseCash Compania se confruntă cu un impas in bani mai devreme ca urmare acare a faptului că nu are un plan de afaceri (şi un plan financiar) se confruntatăcu un impas deoarece nimeni nu se icircntreba Cacircnd vom rămacircne fără baniSunt agendele proprietarilor epuizateProgram Icircntacircmpină compania abateri grave de la proiecţiile şi estimările de timpdin planul de afaceri Compania este capabilă de a conduce resursele icircnconformitate cu planul şi la timpCreştere timpurie (4-10 ani)AntreprenoriAcţiune sau gestionare Fondatorii icircncă doar acţionează sau ei gestioneazăpentru rezultate pe baza unui plan Fondatorii au icircnceput să delege şi anunţădeciziile critice sau menţin puterea de veto asupra tuturor deciziilor importanteConcentrare Orientarea mentală a fondatorilor este doar operaţională sauexistă de asemenea unele gacircnduri strategice profundeOportunitatePiaţa Vacircnzările repetate şi vacircnzările la noi clienţi sunt realizate la timp icircnconformitate cu planulConcurenţa Calitatea şi preţul sunt vinovate pentru pierderea de clienţi saupentru incapacitatea de a atinge obiectivele din planul de vacircnzări icircn timp ce49serviciul de clienţi este rareori menţionatEconomie Marjele brute icircncept să se erodezeResurseControlul financiar Contabilitatea şi sistemele de informare şi control (ordinelede cumpărare stocurile facturarea icircncasarea analiza costurilor şi a profituluimanagementul numerarului etc) ţin pasul cu creşterea economică şi sunt acoloatunci cacircnd sunt necesareCash Este compania icircntotdeauna fără numerar sau aproape fără OOC şinimeni nu se icircntreabă cacircnd se va icircntacircmpla sau este sigur de ce sau ce să facă

Contacte Compania a dezvoltat reţelele externe (directori persoane de contactşi aşa mai departe) necesare pentru a continua creşterea economicăMaturitate (peste 10-15 ani)AntreprenoriObiective Partenerii sunt icircn conflict privind controlul obiectivele sau eticilefundamentale sau valorileSănătate Există semne cum că apar probleme icircn sănătatea mariajul saustabilitatea emoţională a fondatorilor (de exemplu există relaţii extraconjugaleabuz de droguri şi sau alcool sau certuri cu partenerii sau cu soţiisoţiile)Lucru icircn echipă Există un sentiment de team-building pentru un scop maimare cu fondatorii acum gestionacircnd managerii sau există conflict asupracontrolului societăţii şi dezintegrareOportunitateEconomie concurenţă Produsele şi sau serviciile care au adus atacirct dedeparte compania icircntacircmpină o concurenţă necuţătoare ca urmare aperisabilităţii a noilor tehnologii sau concurenţă off-shore şi există un planpentru a răspundeRepetarea produsului Introducerea unui nou produs a fost un eşecStrategia A continuat compania să activeze icircn pieţele icircn creştere cu un rezultatlipsit de linii strategice clareResurseCash Este firma din nou fără numerarDezvoltare informaţii Creşterea a scăpat de sub control cu sisteme formareprofesională şi dezvoltarea de noi manageri care nu reuşesc să ţină pasulControl financiar Au continuat sistemele de control financiar să icircntacircrzieidentificarea icircntacircrzierilor la plată50Culegerea roadelor stabilitate (peste 15-20 ani)AntreprenoriSuccesiune la proprietate Există mecanisme care să prevadă succesiuneamanagementului şi tratarea problemelor foarte sensibile de proprietate (icircnspecial de familie)Obiective Obiectivele personale şi financiare şi priorităţile partenerilor auicircnceput să intre icircn conflict şi să se abată de la cele ale firmei Unul din fondatorieste pur şi simplu plictisit sau terminat şi caută o schimbare de perspectivă şiactivităţiPasiune antreprenorială A fost o eroziune a pasiunii pentru crearea de valoareprin recunoaşterea şi exercitarea de oportunitate sau au devenit mai importantedobacircndirea statutului şi simbolurilor puterii şi cacircştigarea controluluiOportunitateStrategie Există un spirit de inovaţie şi de reicircnnoire icircn firmă (cum ar fi un

obiectiv care dublează vacircnzările companiei provenite din produse sau serviciimai recente de cinci ani) sau s-a stabilit din inerţieEconomie Modelul de afacere şi durabilitatea oportunităţii s-au erodat atacirct demult icircncacirct rentabilitatea şi profitul investiţiei este de aproape la fel de jos precummedia industrieiResurseCash Lipsa numerarului a fost rezolvată prin creşterea datoriei bancaredeoarece fondatorii nu doresc ndash nu pot fi de acord ndash să renunţe la actiuniContabilitate Contabilitatea şi problemlee juridice au fost anticipate şi rezolvateicircn special cele relevante pentru creşterea averii şi planificarea taxelorConceptul de culegere a roadelor face parte din procesul de planificare12 Culegerea roadelor121 O privire icircnapoiPentru marea majoritate a antreprenorilor este nevoie de 10 15 chiar 20 anisau mai mult pentru a construi o avere netă semnificativă Conform presei şistatisticilor guvernamentale există mai mulţi milionari decacirct oricacircnd icircnAmerica51122 Stabilirea unei strategii de culegere a roadelorIn majoritatea cazurilor antreprenorii evită să se gacircndescă despre problemaculegerii roadelor Icircn momentul icircn care o companie este lansată pentru primadată apoi se luptă pentru supravieţuire şi icircn final incepe ascensiunea cel maiicircndepărtat lucru din mintea fondatorului este de obicei iesirea din afacereLichidarea afacerii este adesea văzută de către antreprenor ca echivalent cuabandonul propriului copilAstfel icircn general un fondator nu ia icircn considerare lichidarea afacerii pacircnă icircnmomentul icircn care apare pericolul de a-şi pierde icircntreaga companie De obiceiaceastă posibilitate vine icircn mod neaşteptat noua tehnologie ameninţă sădepăşească actuala linie de produse un concurent puternic apare brusc icircntromică piaţă sau se pierde un client majorIcircn modelarea unei strategii de culegere a roadelor unele linii directoare şi

precauţii pot ajuta Răbdare Aşa cum a fost demonstrat cele mai de succes companiinecesită mai mulţi ani pentru a se lansa şi dezvolta şi prin urmarerăbdarea poate fi de nepreţuit O strategie de culegere a roadelor estemult mai eficientă dacă permite o perioadă de timp de cel puţin 3 pacircnăla 5 ani şi picircnă la 7 la 10 Viziune De cealaltă parte a monedei este răbdarea a nu intra icircn panicăca urmare a evenimentelor precipitate Vacircnzarea sub presiuneconstracircngere este de obicei cel mai rău dintre toate Evaluare realistă Dacă nerăbdare este inamicul unei recolte atractiveatunci lăcomia este călău ei Consiliere externă Găsirea un consilier care vă poate ajuta să elaboraţio strategie de culegere a roadelor este utilă deoarece acesta icircşimenţine obiectivitatea despre valoarea ei şi are răbdarea şi calificareapentru a maximiza beneficiile Este greu dar merită52

2 LEADERSHIP SI MANAGEMENT21 Abordări de managementIcircn descrierea culturii şi climatului antreprenorial descrise mai sus anumiteabordări de management sunt comune dincolo de modurile managementuluide bază211 LeadershipRolurile sarcinile responsabilităţile răspunderile şi aprobărilecorespunzătoare sunt definite Nu există nicio competiţie pentru conducere icircnaceste organizaţii şi conducerea se bazează pe cunoştinţe de specialitatenu autoritate212 Realizarea consensuluiLiderii celor mai de succes afaceri definesc autoritatea şi responsabilitateaicircntr-un mod icircn care construiesc motivaţie şi angajament pentru obiectiveleinter-departamentale şi corporative Folosind o abordare consensuală pentrucerinţele managementului gestionarea şi lucrul cu colegii şi subordonaţiialtora (sau cu superiorii) se desfăşoară adesea icircn afara lanţurilor formale decomandă213 ComunicareCei mai eficienţi manageri schimbă informaţii şi sunt dispuşi să-şi modifice

opiniile individuale Ascultarea şi participarea sunt facilitate de metodeprecum aşezarea circulară icircn sală cacircteva icircntreruperi sau conversaţiisecundare şi discuţii calme fără multe intreruperi conversaţii dure sauseparate şi aşa mai departe la icircntacirclniri53214 IcircncurajareManagerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şiasumarea calculată a riscului mai degrabă decacirct prin pedeapsă sau critică aceea ce este mai puţin perfect şi prin aşteptarea şi icircncurajarea altora pentrua găsi şi a-şi corecta propriile greşeli şi a-şi rezolva propriile problemeAceştia sunt percepuţi de către colegii lor şi de către altele persoane ca fiindaccesibili şi dispuşi să ajute la nevoie şi oferă resursele necesare pentru a lepermite altora să facă treaba215 IcircncredereCei mai eficienţi manageri sunt percepuţi ca fiind de icircncredere şi neprefăcuţiFac ceea ce spun că au de gacircnd să facă sunt mai deschişi şi spontani maidegrabă decacirct precauţi şi prudenţi cu fiecare cuvacircnt sunt percepuţi ca fiindsinceri şi direcţi Au o reputaţie de obţinere de rezultate şi au devenitcunoscuţi sub numele de rezolvatori creativi de probleme care au un talentpentru echilibrarea mai multor puncte de vedere216 DezvoltareManagerii eficienţi au o reputaţie pentru dezvoltarea capitalului uman (deexemplu ei icircngrijesc şi cresc alţi manageri eficienţi prin exemplul şimentoratul lor) Legarea unui plan de creştere a capitalului uman la nivelulmanagementului de mijloc şi nivelele de supraveghere cu strategia de afacerieste un prim pas esenţial54

22 Rezolvarea problemelor221 AtitudiniProblemele sau crizele din afacere uneori necesită icircn primul racircnd o anumităatitudine Atitudine mentală pozitivă A avea o atitudine mentală pozitivă şi a fi

conştienţi de probleme Viziune asupra viitorului O viziune asupra viitorului poate ajuta unantreprenor să inţeleagă detaliile prezentului şi modul optim de abordare aproblemelor Implicare şi dăruire totală Cunoştinţe despre detaliile esenţiale ale uneiicircntregi afaceri şi domeniu (de exemplu funcţionarea companiei produsulpiaţa mediul de risc concurenţa literatura actuală şi inovaţiile) necesităaloccarea unui număr suficient de ore de muncă222 Paşii de rezolvare a problemeiUrmătorii paşi sugerează o posibilă abordare a problemelor de risc Definirea problemei Primul pas icircn rezolvarea unei probleme este de asepara problema de simptomele ei şi de a o defini icircn detaliu Rupeţi problema icircn bucăţi Atunci cacircnd vă confruntaţi cu o problemăaparent insolubilă divizaţi problema icircn subprobleme uneori ajută Stabilirea obiectivelor Obiective care sunt specifice şi concretemăsurabile legate de timp realiste şi realizabile care pot fi modificate şiadaptate Icircnregistraţi factorii periferici Notarea factorilor periferici (cei care sunt icircnafara problemei de bază şi necentrali pentru rezolvarea ei) este utilă pentruca aceşti factori să nu distragă atenţia de la factorii esenşiali Catalogaţi resursele disponibile Multe probleme au nevoie de unspectru de resurse pentru a ţine seama de soluţii şi catalogarea acestorresurse trebuie să ţină cont de timp Initiati o furtuna a creierelor (Brainstorming) Acest pas permitemanagementului să ia icircn considerare soluţiile de la probleme similare şi săpună icircn mişcare experienţe şi implicarea echipei55 Alegeţi cea mai bună soluţie Soluţiile alternative trebuie să fiedezvoltate Aceste soluţii pot fi ordonate icircn funcţie de oportunitatea lor şicele mai bune pot fi alese Refaceti Refaceti piesele problemei şi soluţiile lor şi examinaţi relaţiiledintre piese pentru a identifica potenşiale icircmbunătăţiri__

Realitatea - Antreprenorii talentaţi şi cu experienţă - deoarece ei urmărescoportunităţi atractive şi sunt capabili să atragă persoanele potrivite şifinanţarea necesară şi alte resurse pentru a face afacerea să meargă -deseori dezvoltă afaceri de succes Icircn plus unele afaceri pot eşua darantreprenorii pot merge mai departe Eşecul este deseori focul care căleşteoţelul experienţei de icircnvăţare al unui antreprenor219 Mitul 9 ndash Banii sunt ingredientul cel mai important icircn demararea uneiafaceriRealitatea - Dacă talentul şi celelalte ingrediente sunt acolo banii vor venidar nu este sigur ca dacă un antreprenor are destui bani el sau ea va reuşiBanii sunt unul dintre cele mai puţin importante ingrediente icircntr-o nouăafacere de success Banii sunt pentru antreprenor ceea ce pensula şivopseaua sunt pentru artist - o uneltă care icircn macircinile bune poate să creezeminunăţii Banii sunt mai degrabă o cale de a ţine scorul decacirct un scop icircnsine Antreprenorii se bucură de fiorul competitiei şi de fiecare dată chiar şidupă ce a făcut cacircteva milioane de lei sau mai mult un antreprenor va lucrafără răgaz pe baza unei noi viziuni la crearea unei noi companii2110 Mitul 10 ndash Antreprenorii ar trebui să fie tineri şi energiciRealitatea - Icircn timp ce aceste calităţi ajută vacircrsta nu este o barieră Vacircrstamedie al antreprenorilor care icircncep afaceri cu potenţial ridicat este cam pe la30 de ani şi sunt numeroase exemple de antreprenori care icircncep afaceri lavacircrsta de 60 de ani Ceea ce este critic este să posezi know-how-ul relevantexperienţa şi contactele care facilitează foarte mult recunoaşterea şiurmărirea oportunităţii82111 Mitul 11 ndash Antreprenorii sunt motivaţi doar de căutarea succesuluifinanciarRealitatea - Antreprenorii care caută afaceri cu potenţial sunt mai atraşi deconstruirea de icircntreprinderi şi realizarea unui cacircştig de capital de lungă duratădecacirct de bucuria imediată oferită prin salarii mari şi bonusuri Un sentiment dereuşită şi realizare personală de control al propriului destin şi realizarea

viziunii şi visurilor lor sunt de asemenea motivatori puternici Banii sunt văzuţica un instrument şi un mod de a ţine socoteala2112 Mitul 12 ndash Antreprenorii vor să aibă control şi putere asupracelorlalţiRealitatea - Antreprenorii de success sunt motivati de căutarearesponsabilităţii reuşitei şi rezultatelor şi mai putin de putere icircn sine Ei tindspre un sentiment de reuşită şi de depăşirea concurentei şi nu spre o nevoiepersonală pentru putere exprimată prin dominare şi controlul asupra celorlalţiPrin virtutea realizărilor lor ei pot fi puternici şi influenţi dar acestea sunt maimult rezultate ale procesului antreprenorial decacirct o forţă motivatoare2113 Mitul 13 ndash Dacă un antreprenor este talentat succesul va apăreaicircntr-un an sau doiRealitatea - O maximă veche printre oamenii de afaceri capitaliste spunetotul Lămacircile se coc icircn doi ani şi jumătate dar pentru perle este nevoie deşapte sau opt ani Rareori o afacere nouă se stabileşte solid icircn mai puţin detrei sau patru ani2114 Mitul 14 ndash Orice antreprenor cu o ideacutee bună poate să stracircngăcapital pentru o afacereRealitatea - Din afacerile antreprenorilor cu idei bune care caută capitalpentru afacere doar 1 pacircnă la 3 din 100 sunt finanţate92115 Mitul 15 ndash Dacă un antreprenor are destul capital de icircnceput el sauea nu poate da greşRealitatea - Opusul este de regulă adevărat asta fiind prea multi bani laicircnceput deseori crează euforie şi sindromul copilului răsfăţat Lipsa dedisciplină şi cheltuielile impulsive de obicei duc spre probleme serioase şispre eşec10

2 ANTREPRENORIATUL ŞI DEZVOLTAREAECONOMICĂ21 Abordare teoreticăAntreprenorul a fost un agent fundamental icircn majoritatea teoriilor despreproducţie distribuţie şi creştere Rolul antreprenoriatului ca forţă motrică a

creşterii economice a găsit cel mai explicit fundament icircn teoria ciclurilor lungia lui Joseph SchumpeterPotrivit lui Schumpeter ldquoToată lumea este un antreprenor cacircnd de fapt elrealizează noi combinaţiirdquo Găsirea de noi combinaţii de factori de producţieeste un proces de descoperire antreprenorială care va deveni motorul careconduce la dezvoltare economică Aceste ldquonoi combinaţiirdquo constituiemodalităţi mai bune de a răspunde cererii existente sau de creare de noiproduse adesea făcacircnd ca tehnologiile şi produsele actuale să fie icircnvechite(icircntr-un ldquoproces de distrugere creativărdquo) Firma antreprenorului inovativ vacreşte icircn consecinţă prin dublul proces de a lua din cota de piaţă afurnizorilor existenţi şi de a creşte cererea generală pentru produsele oferitepe piaţă (prin extinderea limitelor activităţii economice) Astfel procesul dedistrugere creativă este construit pe eforturile antreprenoriale dinamicedeliberate pentru a schimba structurile pieţei şi poate fi propice pentru alteinovaţii şi oportunităţi de profit Bazat pe conceptul de distrugere creativăSchumpeter a formulat teoria ciclurilor lungi de afaceri şi de creştereeconomică Ciclurile de afaceri sunt privite ca rezultat al inovării care constăicircn generarea unei idei noi şi punerea icircn aplicare a acesteia icircntr-un produsproces sau serviciu nou care să conducă la creşterea dinamică a economieinaţionale la creşterea ocupării forţei de muncă şi creării de profit net pentruicircntreprinderile inovatoare (Schumpeter 1911 78 Schumpeter 1942 83-84Dejardin 2000 2 Jaumlaumlskelaumlinen 2000 9-10 15 Thurik şi Wennekers 2001 2Barreto 1989 22-34)Icircn timp ce economiile icircn curs de dezvoltare cresc aşa cum prezic modelelestandard de creştere economică (prin acumularea de capital uman şi fizic şicreşterea gradului de specializare) o dată ce o economie a intrat icircn fazaindustrializată a dezvoltării capitaliste o schimbare calitativă se produce icircn11factorii determinanti ai creşterii economice Icircn economiile industrialeavansate creşterea economică este determinată de avansul tehnologic şi decunoştinţele acumulate prin eforturile de cercetare amp dezvoltare ale firmelor

(Peretto 1999) Schmitz prezintă un model icircn care activitatea antreprenorialăeste un factor cheie de creştere a productivităţii Icircn model său Schmitz seconcentrează icircn special pe rolul activităţilor imitative ale antreprenorilor icircncreşterea economică Această abordare este motivată de experienţa creşteriia multor economii sugeracircnd că principalul factor care contribuie la creştereaeconomică aste mai mult antreprenorul imitator decacirct antreprenorul inovatorAntreprenorii imitatori sunt antreprenorii care imită activităţile existente şi lepun icircn practică astfel adesea creacircnd cunoştinţe printr-un proces pe careSchmitz icircl caracterizează ca icircnvăţare prin punerea icircn aplicare (Schmitz 1989)22 Abordare empirică (practică)Există numeroase aspecte icircn literatura empirică cu privire la antreprenoriat şicreşterea economică care utilizează diferite modalităţi de a măsura activitateaantreprenorială De exemplu icircn timp ce o direcţie de studii empirice măsoarăantreprenoriatul din punctul de vedere al procentului activităţii economicecontabilizat de firmele mici alte studii utilizează date cu privire la autoocupareaforţei de muncă numărul de participanţi pe piaţă (concurenţa) saunumărul de start-up-uri de firme ca indicator al activităţilor antreprenoriale(Carree şi Thurik 2002 16 OCDE 1998 11-12)2Icircmpreună cu studii recente referitoare la ţările OCDE3 analizele de la GlobalEntrepreneurship Monitor (GEM) reprezintă una dintre cele mai importantesurse de analiză statistică a legăturilor dintre activitatea antreprenorială şicreşterea economică GEM este un program de cercetare lansat icircn 1999 careoferă evaluări anuale despre nivelului naţional al spiritului antreprenorialAnalizele GEM se bazează pe o evaluare armonizată a nivelului naţional alactivităţii antreprenoriale pentru toate ţările participante şi reprezintă unadintre puţinele surse de date cu privire la antreprenoriat care să conducă la ocomparare intre ţări GEM măsoară activitatea antreprenorială naţională cum

2 All these measures have several limitations For instance data on start-ups only account for net entry of firms givinglittle information on volatility and exclude ldquointrapreneurshiprdquo or entrepreneurial activity within existing enterprises3 For instance studies on OECD countries reveal a positive relationship between business start-up rates in OECDcountries between 1988 and 1996 and economic growth between 1989 and 1999 (see Kantis et al 2002 1)12ar fi ponderea persoanelor dintr-o ţară care sunt implicate activ icircn icircncepereaunei noi afaceri şisau gestionează o afacere care are mai puţin de 42 luni icircntotalul forţei de muncăIcircn ultimul său raport (2002) GEM arată că nivel naţional al activităţiiantreprenoriale are o asociere statistică semnificativă cu nivelul creşteriieconomice Datele GEM sugerează de asemenea că nu există ţări cu niveleridicate al spiritului antreprenorial şi nivele scăzute de creştere economică(Reynolds et al 2002 7 24) Pacircnă acum datele GEM au trebuit să fie privitecu prudenţă Se poate icircn orice caz presupune că o analiză a mai multor ţăripe o perioadă mai lungă de timp va acumula dovezi ale unei legături pozitiveicircntre ratele ridicate ale spiritului antreprenorial şi creşterea economicăAcest lucru sugerează o creştere a importanţei antreprenoriatului ca ocaracteristică a economiei adesea menţionată ca fiind transformarea de la oeconomie gestionată la una antreprenorială (Thurik şi Wennekers 2001 3Friijs et al 2002 11) Transformarea către o economie antreprenorială aavut loc icircntre mijlocul anilor 1970 şi icircnceputul anilor 1990 şi a devenit evidentăprintr-o schimbare icircn structura industriei principala pondere a activităţiieconomice trecănd de la marile icircntreprinderi către entităţi mai mici icircn specialcătre icircntreprinderile mici şi mijlocii (IMM-uri)Creşterea numărului IMM-urilor şi creşterea ponderii subcontractării(outsourcing) icircn activitatea firmelor mari reprezintă o reacţie la dependenţacrescacircndă de flexibilitate şi cunoaştere ca factori de producţie dependențădeterminată de schimbările tehnologice şi de intensificarea concurenţei la

nivel global Icircntreprinderile mici par să fie mai bine adaptate pentru a face faţăcondiţiilor unei globalizări icircn creştere icircntrucacirct acestea dovedesc flexibilitate şipredispoziţie mai mare la inovare şi sunt un vehicul remarcabil pentrucanalizarea ambiţiilor antreprenoriale ale indivizilor (Audretsch şi Thurik 20016-11 Carree şi Thurik 2002 7-8) Icircn plus strategiile de externalizare stabilitepentru firmele mari merg macircnă icircn macircnă cu un nou accent peintrapreneurship (comportamentul antreprenorial icircn cadrul unei companiiexistente) care este considerată esenţială pentru succesul competitiv(OCDE 1998 35) Importanţa crescacircndă a spiritului antreprenorial carezultat al acestor evoluţii este cel mai bine exprimată icircn cuvintele lui MichaelPorter Invenţia şi spiritul antreprenorial se află icircn centrul avantajuluicompetitiv naţional (Porter 1990 125)13Nivelul deanalizăCondiţii pentruantreprenoriatElemente cruciale aleantreprenoriatuluiImpactul spirituluiantreprenorialCompetitivitateCreştere economicăAuto-realizareAvere personalăPerformanţa firmeiAtitudiniIcircndemacircnăriACŢIUNIStart-up-uriIntrarea pe pieţe noiInovaţiiDiversitateConcurenţăSelecţieMacronivelNivelulfirmeiNivelindividualInstituţiiculturaleCultura deafaceriInstituţiiculturaleDotăripsihologice

23 Cadrul conceptual pentru a stabili legătura dintre spiritul

antreprenorial cu creşterea economicăWennekers şi Thurik (1999) au stabilit următorul model relaţionacircnd spiritulantreprenorial cu activitatea de creştere economicăFig 1 - Modelul Wennekers şi ThurikSursa Carree şi Thurik (2002) 20Modelul face distincţie icircntre trei niveluri de analiză nivelul individual nivelulfirmei şi nivelul macroeconomic Activitatea antreprenorială provine de la nivelindividual şi poate fi icircntotdeauna urmărită pacircnă la o singură persoanăantreprenorul Antreprenoriatul este prin urmare indus de către atitudinilemotivele abilităţi şi dotări psihologice ale unui individ Cu toate acesteaantreprenorul individual nu icircntreprinde activităţi antreprenoriale icircntr-un vidtemporatl şi spatial ci este afectat de contextul icircn care el sau ea acţioneazăPrin urmare motivele şi acţiunile antreprenoriale sunt influenţate de factoriiculturali şi instituţionali de mediul de afaceri şi condiţiile macroeconomice14Contextul socialcultural şi politicCondiţii cadru naţional generale10487071048707Deschidere (comerţ extern)10487071048707Guvern (măsură rol)10487071048707Pieţele financiare (eficienţă)10487071048707Tehnologie şi RampD (nivelintensitate)10487071048707Infrastructură (fizic)10487071048707Management (competenţe)10487071048707Piaţa forţei de muncă(flexibilă)10487071048707Instituţii (imparţiale statulde drept)Condiţii cadru antreprenoriale10487071048707Financiar10487071048707Politici guvernamentale10487071048707Programe guvernamentale10487071048707Educaţie şi formare10487071048707Transfer R amp D10487071048707Infrastructură comercialăşi legală10487071048707Deschiderea pieţei interne10487071048707Acces la infrastructurafizică10487071048707Norme culturale şi socialePrincipalele firmecunoscuteFirme micro mici şimijlociiCrearea şiicircnchidereaicircntreprinde-rilorCapacitateantreprenorială10487071048707Abilităţi10487071048707MotivareOportunităţiantreprenorialeCreşterea

economicănaţională (PIBlocuri de muncă)

Icircn timp ce antreprenoriatul provine de la nivel individual realizarea esteobţinută la nivel de firmă Start-up-urile sau inovaţiile sunt vehicule detransformare a calităţilor antreprenoriale personale şi a ambiţiilor icircn acţiuni Lamacro nivelul industriilor şi economiilor naţionale suma activităţilorantreprenoriale constituie un mozaic de experimente concurente idei noi şiiniţiative Această concurenţă duce la varietate şi schimbare pe piaţă - careeste o selecţie a celor mai viabile firme a imitaţiei acestora şi o icircnlocuire afirmelor icircnvechite Activitatea antreprenorială prin urmare extinde şitransformă potenţialul productiv al economiei naţionale prin inducereacreşterii productivităţii şi o expansiune de noi nişe şi industrii Procesele lanivel global sunt la racircndul lor legate de nivelul individual icircn mod evidentincluzacircnd mecanisme importante de feedback pentru icircntreprinzătoriiindividuali Antreprenorii pot icircnvăţa atacirct din propriile lor succese şi eşecuri cacirctşi din ale altora ceea ce le permite acestora să icircşi icircmbunătăţească abilităţileşi să icircşi adapteze atitudinile (Caree şi Thurik 2002 19-20) Conceptul cadru alcelor de la GEM are un punct de vedere uşor diferit El analizează succesulfirmelor mari ca promovacircnd oportunităţi de piaţă pentru IMM-uri şi rolulantreprenoriatului icircn procesul de creareacreştere al icircntreprinderii ca principalmecanism de conducere a creşterii macroeconomice icircmpreună cu caracterulcomplementar al acestora15Fig 2 - Modelul conceptual GEM Sursa Adaptat Reynolds et al (2002) 40Partea de sus din Fig 2 se concentrează pe rolul icircntreprinderilor maribine asezate pe piată Icircn funcţie de condiţiile cadru naţionale firmele mari icircngeneral integrate icircn comerţul internaţional pot promova auto-extinderea şimaturizarea Succesul economic al marilor icircntreprinderi tinde să creeze noioportunităţi de piaţă pentru IMM-uri prin intermediul transferului tehnologiilorcreării de noi firme in domeniul tehnologic şi creşterii cererii interne de bunuri

şi servicii ți integrării IMM-urilor icircn reţelele de furnizori Totuşi dacă firmeleinterne au posibilitatea de a sesiza aceste oportunităţi ele depind icircn maremăsură de existenţa unui sector al IMM-urilor competitiv şi activ Partea dejos a Fig 2 evidenţiază cel de-al doilea mecanism de stimulare a creşteriieconomice rolul antreprenoriatului icircn crearea şi dezvoltarea firmelorProcesul antreprenorial are loc icircn contextul unui set de condiţii generale (a sevedea Condiţiile-cadru antreprenoriale) De asemenea depinde de1 ndash apariţia şi prezenţa unor oportunităţi de piaţă şi2 ndash capacitatea motivaţia şi abilităţile persoanelor de a icircnfiinţa firme icircncăutarea acestor oportunităţiIcircn timp ce succesul icircntreprinderilor mari cunoscute tinde să creezeoportunităţi de profit pentru icircntreprinderile mici şi noile firme aceste firme potde asemenea afecta succesul icircntreprinderilor mari De exemplu fiindfurnizori competitivi şi de icircncredere IMM-urile furnizează un avantajcompetitiv pentru firmele mari la nivel global (Reynolds et al 2002 40-41)Caseta 1 Studiul - The Global Entrepreneurship MonitorConform studiilor Global Entrepreneurship Monitor (GEM) realizate alături deCentrul Kauffman pentru leadership antreprenorial Colegiul Babson şi Şcoalade Afaceri din Londra factorii care afectează diferitele niveluri deantreprenoriat sunt- percepţia oportunităţilor- o cultură care respectă antreprenorii şi acceptă disparităţi mari icircncrearea de avuţie- politici şi infrastructuri de afaceri- investiţii icircn icircnvăţămacircntul superior16- demografia de exemplu bărbaţii cu vacircrste cuprinse icircntre 25-45 sunt celmai probabil cei care icircncep o afacereIcircn timp ce capitalul de risc este icircn creştere sprijinul financiar oferit de cătresursele informale este mai mare de 10 de ori Forţele naţionale socialepolitice şi economice şi cadrul de sprijin pentru activitati antreprenoriale staula baza dinamicii afacerilor icircn care firmele sunt continuu create sitransformateIndexul total al activităţii antreprenoriale combină două modalităţi de măsură

proporţia populaţiei adulte icircn angajat icircn prezent icircn crearea unei noi afaceri şimăsura icircn care noile firme au supravieţuit fazei de start-upIcircn cele mai multe ţări icircn curs de dezvoltare antreprenorii şi inovatorii şitrebuie să lupte icircmpotriva severelor constracircngeri financiare culturale şibirocratice Cacircnd aceste persoane migrează spre o economie dezvoltatăinfrastructura puternică şi atitudinile culturale le dau un avans icircn momentulstartului fapt dovedit de inovatorii succes indiani şi chinezi icircn Silicon ValleyCalifornia (Statele Unite)Pe baza unui studiu realizat icircn 37 de ţări reprezentacircnd aproximativ 62 dinpopulatia lumii studiul GEM din 2002 estimează că 460 de milioane de adulţidin icircntreaga lume sunt implicaţi icircn activităţi antreprenoriale Aproximativ douătreimi din antreprenori sunt orientaţi spre ocazie icircn timp ce restul suntorientaţi spre necesitate ndash ceea ce icircnseamnă că icircncearcă să porneascăafaceri deoarece nu au opţiunea unui loc de muncă Interesant cea maimare parte a noilor firme implică replicarea afacerilor existente nu inovatiiieşite din comun Cele mai ridicate niveluri de activitate au fost identificate icircnThailanda India China şi Coreea urmate de unele dintre fostele coloniibritanice - Australia Canada Noua Zeelandă Africa de Sud - şi apoi Israel şiţările UE Icircn partea de jos a clasamentelor sunt ţările asiatice dezvoltateJaponia Taiwan şi Singapore Profilul demografic al antreprenorilorsugerează că aproximativ două treimi sunt bărbaţi şi o treime femei Grupulde vacircrstă cel mai reprezentativ este 25-44 ani17

3 STIMULAREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALEAmbele modele conceptuale introduse de mai sus se referă la importanţa pecare o are nivelul individual - adică atitudinile abilităţile şi acţiunileantreprenorilor individuali Acest lucru indică faptul că politicile de stimulare acapacităţii antreprenoriale nu ar trebui să se concentreze exclusiv asupracondiţiilor macroeconomice sau accesul la finanţare cele mai frecventeinstrumente politice utilizate pentru a promova antreprenoriatul Deşi astfel de

politici sunt fără icircndoială importante pentru extinderea bazei de indivizi prinstimulente pentru a porni o afacere şi prin uşurarea accesaccesului lamijloacele necesare aceste politici singure nu vor fi suficiente Mai degrabăicircntemeierea şi dezvoltarea de firme depind icircn mare măsură de calităţileantreprenoriale ale antreprenorului individual un aspect subliniat de mareleeconomist britanic Alfred Marshall (Barreto 1989 54)31 Icircmbunătăţirea cadrului de acţiune antreprenorialăImportant - depinde foarte mult de structura recompenselor din economiedacă spiritul antreprenorial va fi alocat icircn principal pentru activităţile carecontribuie la produsul social sau la activităţi care sunt neproductive sau chiardistructive (Baumol 1990)Prin urmare factorii politici de decizie se confruntă cu problema cum săcreeze condiţii cadru care să conducă la activităţi antreprenoriale şi cum săse asigure că abilităţile antreprenoriale sunt alocate pentru activităţi carecontribuie la produsul social Este evident că aproape orice condiţie cadrueconomică instituţională sau culturală are un anumit impact asupraantreprenoriatului Este de exemplu icircn mod semnificativ mai uşor a efectuaactivităţi antreprenoriale icircntr-un mediu macroeconomic stabil cu un nivelscăzut de inflaţie care permite antreprenorilor a interpreta icircn mod clarsemnale despre cerere şi preţuri şi a dezvolta planuri de afaceri consecventepe termen lung Un studiu recent al OCDE distinge icircntre fundamenteleeconomice (stabilitate macroeconomică pieţele de muncă infrastructurilocale nivelul de impozitare etc) care influenţează orice activitateeconomică şi problemele politice care afectează direct antreprenoriatulStudiul identifică trei domenii politice importante pentru activităţile18antreprenoriale Aceste domenii sunt accesul la finanţare facilitarea intrării şiieşirii firmelor pede pe piaţă şi scheme guvernamentale de sprijin (OCDE2002 8) Fig 3 prezintă condiţii cadru pentru politicile ţărilor OCDE icircndomeniul promovării creării de firme şi a spiritului antreprenorialFig 3 ndash Principalele domenii politice pentru favorizarea condiţiilor cadruantreprenorialeSursa Adaptat de la OCDE (2002) 8311 Icircmbunătăţirea accesului la finanţareIcircn conformitate cu GEM aproape 20 din antreprenorii intervievaţi au

menţionat lipsa de finanţare ca cel mai important obstacol icircn calea activităţiilor antreprenoriale (Reynolds et al 2000 29) Deoarece icircntreprinderile miciEvaluareaprogramelorde sprijinguvernamentalPieţele de stocAccesul lacapitalul de riscPoprietateaplanul deremunerare alangajatuluiTratamentulfalimentuluiGreutateaadministrativă a noiifirmePrograme deinformareOportunităţi pentrugrupuriledezavantajateOrganizareaIMM-urilorPromovarea creăriide firme şi aspirituluiantreprenorialFacilitarea intrăriişi ieşiriiAccesul la crediteCreşterea accesuluila finanţări19rareori icircndeplinesc condiţiile pentru a obţine acces la credite bancare şi alteinstrumente tradiţionale de finanţare a creanţelor guvernele pot mări accesulla icircmprumuturi pentru firmele start-up prin introducerea de exemplu asistemelor de garantare a creditului Prin aceste garantii guvernamentaleguvernele garantează plata unui anumit procent din icircmprumutul obţinut de lao instituţie financiară Deşi astfel de sisteme pot icircmbunătăţi accesul lafinanţare pentru firmele noi si mici studiile OCDE indică faptulcă piaţa decapital şi accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succespentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente Acest lucru estevalabil mai ales pentru firmele inovatoare mici care sunt icircn generalcaracterizate printr-o mare icircncredere icircn active necorporale medii de operarenesigure şi fluxuri de numerar negative Ţinacircnd seama de riscul implicat

aceste firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (OCDE 2002 9 OCDE1998 18)312 Facilitarea intrării şi ieşirii pede pe piaţăCondiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel demult de mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe Procedurile şireglementările administrative guvernează modul icircn care firmele sunt create şiconformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie un costpermanent pentru icircntreprinderi Mai mult studiile comparative arată căpornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă şi consumatoare de timp icircnunele ţări decacirct icircn altele (OCDE 1998 20) Deoarece sarcinile administrativeriscă să descurajeze activităţile antreprenoriale guvernele trebuie să ia icircnconsiderare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bună coordonareicircntre agenţiile publice Icircn procesul de reducere a barierelor icircn faţa demarării şidezvoltării afacerilor guvernele trebuie totuşi se găsească un echilibru icircntrefacilitarea activităţilor antreprenoriale şi grija pentru interesul public Exemplepot fi reglementările privind protecţia mediului sau standardele de securitate şisănătate (OCDE 2002 10)313 Programe de sprijin ale guvernuluiNu există nici o icircndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot icircnlocuibuna funcţionare a pieţelor şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a20obţine dreptul fundamentelor economice Cu toate acestea sistemele desprijin ale guvernului pot completa şi sprijini alte politici pentru a crea unmediu care să conducă la activităţi antreprenoriale (OCDE 1998 24) Deasemenea ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unorprobleme specifice care constituie bariere directe pentru comportamentulantreprenorial şi pentru icircmbunătăţirea formării abilităţilor Exemple sunt

programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale icircntreprinderilorsau grupurilor defavorizate cum ar fi IMM-urile sau femeile Pentru a avea unimpact sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şibine orientate O modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantăşi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele maibune practici icircntre ţări şi icircntre regiuni Icircn plus guvernele pot promovaantreprenoriatului prin programe de informare Programele de informare potconştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat32 Stimularea trăsăturilor antreprenoariale321 Cercetarea lui McClellandIndivizii sunt unanim recunoscuţi ca fiind agenţii primari ai activităţiiantreprenoriale Originea oricărei inovaţii start-up sau decizii antreprenorialene conduce la o singură persoană o modalitate de promovarea spirituluiantreprenorial este de a consolida trăsăturile antreprenoriale ale persoanelorUnul dintre cele mai importante fundamente teoretice pentru aşa-numitaabordare a trăsăturilor sunt studiile psihologului David McClelland de laHarvard (1961)McClelland este printre cei mai cunoscuţi savanţi care au analizat conceptulde antreprenoriat din punct de vedere psihologic Studiile psihologice cuprivire la antreprenoriat sunt concentrate pe studierea a cine este unantreprenor şisau de trasaturilor de personalitate ale unui antreprenorMcClelland accentuează importanţa aspectului motivaţional alantreprenorului Icircn studiile sale el arată că comportamentul antreprenorialeste determinat de necesitatea de realizare personală care să conducă la otendinţă clară pentru a deveni un antreprenor McClelland sugerează deasemenea că indiferent de variaţiile icircn dezvoltarea economică antreprenoriicu un grad ridicat de motivaţie aproape icircntotdeauna vor găsi modalităţi de a21maximiza realizările economice El identifică 10 competenţe antreprenoriale

personale pentru detectarea şi consolidarea potenţialului antreprenorial caresunt deosebit de consistente de la ţară la ţară (1) căutarea oportunităţilor şiiniţiativa (2) asumarea riscului (3) cerere pentru eficienţă şi calitate (4)perseverenţă (5) angajamentul faţă de contractul semnat (6) căutareainformaţiilor (7) stabilirea scopuluiobiectivelor (8) planificare şi monitorizaresistematică (9) persuasiune şi networking şi (10) independenţă şi icircncrederede sine (McClelland 1961)Cercetarea lui McClelland a inspirat o mulţime de studii icircn aceeaşi linie degăndire pacircnă icircn prezent Deşi teza lui nu a rămas necontestată şi studiilerecente pun un accent mai mare pe variabilele culturale şi influenţa lor asupraantreprenoriatului McClelland rămacircne principalul punct de referinţă pentrustudierea antrprenoriatului prin abordarea trăsăturilor antreprenorului Deexemplu icircn timp ce Muumlller şi Thomas (2001) susţin icircn studiul lor asupraculturii şi potenţialul antreprenorial faptul că unele culturi sunt mai favorabiletrăsăturilor antreprenoriale decacirct altele ele nu contrazic presupunerea cătrăsăturile antreprenoriale sunt aceleaşi icircntr-o anumită cultură (Muumlller şiThomas 2001 )22

4 ELEMENTELE PROFILULUI ANTREPRENORIAL41 Şase teme dominanteŞase teme dominante ndash atitudini şi comportamente dorite şi care pot fimodelateTemă Atitudine sau comportamentAngajament şideterminarendash Tenacitate şi hotăracircrendash Disciplinăndash Persistenţă icircn rezolvarea problemelorndash Dorinţa de a-şi asuma sacrificiu personalndash Imersiune totalăObsesia oportunitatiindash Deţinerea unor cunoştinţe detaliate despre nevoile clienţilorndash Ghidat de piaţăndash Obsedat de crearea de valoareToleranţă la riscambiguitate şiincertitudinendash Asumarea unor riscuri calculate

ndash Minimizarea risculuindash Icircmpărtăşirea risculuindash Toleranţă la incertitudine şi la lipsa de structurăndash Toleranţă la stres şi conflictndash Abilitatea de a rezolva probleme şi de a integra soluţiiCreativitate icircncredere icircnsine şi abilitatea de a seadaptandash Neconvenţional lipsit de prejudecăţi gacircndire deschisăndash Neliniştit cu status quondash Abilitatea de a se adaptandash Abilitatea de a icircnvăţandash Nu există teama de eşecndash Abilitatea de a conceptualiza şi ldquosudoare pentru detaliirdquo (minteelicopter)Motivaţia de a excelandash Orientare spre obiective şi rezultatendash Motivat de a realizări şi de creşteredezvoltarendash Nevoie scăzută pentru statut şi puterendash Sprijinire impersonală faţă de concurenţăndash Conştient de punctele forte şi punctele slabendash Capacitatea de avea o imagine de perspectivăndash Simţul umoruluiLeadershipndash Iniţiatorndash Integritate şi icircncrederendash Răbdarendash Constructor de ehipendash Experienţăndash Nu e lup de mare solitar23411 Angajament şi determinareAngajamentul şi determinarea sunt consideraţi cei mai importanţi dintre toţifactorii Cu ajutorul angajamentului şi determinării un antreprenor poatedepăşi obstacole incredibile şi de asemenea poate compensa alte puncteslabeAngajament total este recomandat de aproape toate afacerile antreprenorialeAproape fără excepţie antreprenorii trăiesc sub presiuni imense şi constante- icircn primul rand pentru ca firmele lor să supravieţuiască icircnceputului apoipentru acestea să rămană icircn viaţă şi icircn final pentru ca acestea să sedezvolte O afacere nouă necesită prima prioritate din timpul antreprenoruluidin emoţiile lui şi din loialitatea lui Astfel consecinta pentru angajament şideterminare este de obicei sacrificiul personal Angajamentul unuiantreprenor poate fi măsurat icircn mai multe feluri - prin disponibilitatea să

investească o porţiune substanţială din venitul lui sau ei net icircn afacere prindisponibilitatea să renunţe la salariu din moment ce el sau ea va deţine oparte mare din afacere şi prin alte mari sacrificii icircn stilul de viaţă şicircumstanţele familialeCei mai mulţi cercetători sunt de acord cu opinia că icircn timp ce antreprenoriisunt extrem de persistenţi ei sunt şi realişti icircn recunoaşterea a ceea ce potsau nu pot face şi unde ei pot obtine ajutor icircn rezolvarea unei sarcini dificiledar necesare412 Obsesia oportunităţiiObsesia antreprenorilor este manifestată prin imersiune totală icircn oportunitateEi sunt intim familiari cu industriile lor clienţii şi competiţia Această obsesiefaţă de oportunitate este ceea ce ghidează modul in care un antreprenorabordează lucrurile importante Este de observat cum caracteristicilechinezeşti pentru probleme şi crize cacircnd sunt combinate icircnseamnăoportunitate24413 Toleranţa faţă de risc ambiguitate şi incertitudineAntreprenorii riscă bani şi mult mai mult decacirct atacirct ndash reputaţia Antreprenoriide succes nu sunt jucători de noroc ei icircşi asumă riscuri calculate Ca şiparaşutistul ei sunt dispuşi să icircşi asume riscuri totuşi decizacircnd astfel eicalculează riscul cu grijă şi icircn dedtaliu şi fac tot posibilul să icircntoarcă şanseleicircn favoarea lor Antreprenorii in determina si pe alţii să icircmpartă riscurilefinanciare şi de afaceri icircmpreună cu ei Partenerii pun bani şi pun reputaţia loricircn joc la fel şi investitorii creditorii se alătură la fel şi clienţii care plătesc icircnavans şi furnizorii care oferă mărfuri icircn avansAntreprenorii tolerează de asemenea ambiguitatea şi incertitudinea şi se simtconfortabili cu situatii conflictuale Icircntreabă pe cineva care lucrează icircntr-ocompanie mare cacirct de sigur este de faptul că va primi salariul icircn această lunăicircn două luni icircn şase luni şi anul viitor Invariabil va spune că este virtual certşi că va medita asupra icircntrebării Antreprenorii la icircnceput au de a face cu

exact opusul s-ar putea să nu fie un venit la icircnceput şi dacă este este doaro icircntacircrziere de mai putin de 90 de zile ar fi chiar o excepţie Ca lucrurile să fiemai rele lipsa de organizare structurare şi ordine sunt un stil de viaţăSchimbările constante introduc ambiguitatea şi stresul icircn fiecare parte alicircntreprinderii Slujbele sunt nedefinite şi icircn continuă schimbare clienţii suntnoi colegii noi şi icircntoarcerile şi surprizele sunt inevitabile Şi parcă niciodatănu este destul timp414 Creativitate icircncredere icircn sine şi abilitate de adaptareNivelurile ridicate de incertitudine şi viteza de schimbare foarte rapidă carecaracterizează afacerile noi necesită forme de organizare foarte adaptive şifluide O organizaţie care poate să răspundă repede şi efectiv este onecesitateAntreprenorii de succes cred icircn ei icircnşişi Ei cred că realizările lor sunt subcontrolul şi influenţa lor şi că pot afecta rezultatul Antreprenorii de succes auabilitatea de a vedea şi de a ldquo icircndulci detaliilerdquo şi de asemenea săconceptualizeze Sunt nesatisfăcuţi de status quo şi sunt iniţiatori neliniştiţiCercetările moderne au rafinat considerabil modul de abordare al icircncrederiide sine Există un acord larg răspacircndit icircntre cercetători şi practicanţi25deopotrivă că antreprenorii eficace caută icircn mod active şi preiau iniţiativa Eisunt dispuţI să se pună icircn situaţii unde sunt personal responsabili pentrusuccesul sau eşecul operaţiunii Le place să aiba iniţiativa icircn rezolvarea uneiprobleme sau icircn umplerea golului unde nu există nici un leadership Deasemenea le plac situaţiile unde impactul personal asupra problemelor poatefi măsurat Aceasta este natura orientată spre actiune a antreprenoruluiAntreprenorii de succes sunt adaptivi şi rezistenţi Ei au o dorinţă nestăvilităde a şti cacirct de bine se descurcă Realizează faptul că pentru a ştii cacirct de binese descurcă şi cum să icircşi icircmbunătăţească performanţa ei au nevoie să cauteşi să utilizeze feedbackul Căutarea şi utilizarea feedbackului este deasemenea cheia obiceiului de a icircnvăţa din greşeli şi de a răspunde la

evenimente neaşteptate Din aceleaşi motive aceşti antreprenori adesea suntdescrişi ca şi ascultători excelenţi şi care icircnvaţă repedeAntreprenorii nu se tem de eşec dimpotrivă ei sunt mai axaţi spre reuşităOamenii care se tem de eşec vor neutraliza orice motivaţie de realizare arputea avea Ei se vor angaja icircntr-o sarcină uşoară unde şansa de eşec estefoarte mică sau icircntr-o situaţie dificilă unde nu pot fi găsiţi responsabili dacănu reuşescInvăţarea prin procesul iterativ de icircncercare-eroare este esentială pentrufinalitatea de a deveni un antreprenor de succes deşi aduce obstacoleserioase şi dezamăgiri care toate sunt parte integrantă a procesului deicircnvăţare415 Motivare spre a excelaAntreprenorii de success sunt motivaţi să exceleze Antreprenorii sunt ceicare preferă să icircnceapă singuri activităţi care apar conduşi de o dorinţăputernică de a concureza cu standardele impuse de ei icircnşişi şi să urmeze şisă atingă ţeluri competitive Această dorinţă de a realiza a fost bine stabilită icircnstudiile despre antreprenori (McClelland şi Atkinson despre motivare icircn anii1950 şi 1960) Urmărirea provocării inerente unui icircnceput şi răspunderea icircntrunmod pozitiv la acveasta este echivalentă motivatiei de a realizaInvers aceşti antreprenori au o dorinţă scăzută faţă de statut şi putere şiextrag motivarea personală din competiţie şi emoţia creării şi construirii deicircntreprinderi Sunt conduşi ma mult de o sete pentru realizare decacirct pentrustatut şi putere In mod ironic realizările lor icircn special dacă sunt foarte26realizaţi le dau putere Dar este important să recunoaştem faptul că putereaşi statutul sunt un rezultat al activităţilor lor şi nu o motivatieStabilirea unor ţeluri icircnalte dar tangibile permit antreprenorilor să icircşiconcentreze energiile să fie foarte selectivi icircn sortarea oportunităţilor şi săştie la ce să spună nu Existenţa ţelurilor şi direcţiei ajută de asemenea săgăsească priorităţile şi furnizează o măsură a modului icircn care reuşescExistenţa unui sistem de măsură obiectiv profituri vacircnzări sau preţulacţiunilor este de asemenea importantă416 Leadership

Antreprenorii de succes sunt experimentati avacircnd inclusiv cunoştiinţedetaliate despre tehnologie şi piaţa icircn care vor concura au abilităţi generalede management şi au dovezi cu privire la reusitele trecute Ei sunt genul deoameni care incep o activitate singuri şi au capacitate de autocontrolEi sunt lideri răbdători capabili să instaleze viziuni tangibile şi să conducă petermen lung Antreprenorul este icircn acelaşi timp un executant dar şi unvizionar Viziunea clădirii unei icircntreprinderi care va contribui cu ceva dedurată şi relevant icircn timp ce realizarea unui cacircştig de capital necesitărăbdare pentru a persista asupra sarcinii pentru 5 pacircnă la 10 ani sau maimulţi Există printre antreprenorii de succes o capacitate bine dezvoltată icircnexercitarea influenţei fără o putere formală Aceste persoane sunt adepte alesoluţionării conflictelor Ştiu cacircnd să folosească logica şi cacircnd să convingăcacircnd să facă o concesie şi cacircnd să ceară una Pentru a conduce o afacerede succes un antreprenor icircnvaţă să se icircnţeleagă cu oameni cu interesediferite adeseori cu ţinte conflictuale ndash clientul furnizorul finanţatorulcreditorul ca şi cu partenerii şi cu alţii din interior Succesul vine cacircndantreprenorul este un intermediar un negociator icircn loc de dictatorAntreprenorii de succes sunt persoane care oferă sprijin şi un suntcompetitive icircn relaţiile interpersonale Cacircnd antreprenorul are o dorinţăarzătoare de a controla inflenţa şi de a obţine putere peste alţii sau unde elsau ea are o dorinţă lacomă pentru a distruge un asociat aproape cusiguranţă afacerea va avea probleme Un stil de management dictatorial şidominant face foarte dificilă atragerea şi să păstrarea oamenilor care aspirăspre realizare responsabilitate şi rezultat27

IDENTIFICAREA ŞI ANALIZAOPORTUNITĂŢILOR1 RECUNOASTEREA ŞI ANALIZAOPORTUNITATILOR EXISTENTE OCEAN ROSUOCEAN ALBASTRUSă ne imaginăm un univers al pieţei alcătuit din două feluri de oceane unele

roşii celelalte albastre Oceanele roşii reprezintă toate domeniile de activitateexistente astăzi Aceasta este zona de piaţă cunoscută Oceanele albastresemnifică toate domeniile care astăzi icircncă nu există Aceasta este zona depiaţă necunoscutăIcircn oceanele roşii limitele fiecărei activităţi economice sunt definite şiacceptate iar regulile concurenţiale ale jocului sunt cunoscute Icircn aceastăsituaţie companiile icircncearcă să-şi surclaseze rivalii pentru a acapara oporţiune mai mare din cererea existentă Pe măsură ce zona de piaţă seaglomerează aşteptările privind profiturile şi creşterea se reduc Produselerespective devin obiecte de uz curent iar concurenţa acerbă icircnsacircngereazăoceanelePrin contrast oceanele albastre sunt definite ca zone de piaţă virgine cu ocerere care trebuie creată şi cu o mare probabilitate de creştere economicăprofitabilă Cu toate că unele oceane albastre sunt create foarte departe delimitele domeniilor existente cele mai multe se ivesc din cadrul oceanelorroşii prin extinderea graniţelor activităţilor existente Este important să icircnoţiperformant icircn oceanele roşii depăşindu-ţi competitorii Oceanele roşii vorconta icircntotdeauna şi vor fi mereu o realitate icircn lumea afacerilor Dar atuncicacircnd oferta depăşeşte cererea icircn tot mai multe ramuri economice iar lupta seduce pentru o cotă dintr-o piaţă icircn scădere deşi necesar totuşi nu va fisuficient să menţii icircnalta performanţă Companiile au nevoie să evoluezedincolo de simpla concurenţă iar pentru a lua icircn stăpacircnire profiturile28potenţiale şi a beneficia de oportunităţile de creştere ele au nevoie să-şicreeze oceane albastreDin nefericire oceanele albastre sunt icircn mare măsură neexplorate icircn ultimiidouăzeci şi cinci de ani preocuparea principală icircn elaborarea strategieiorganizaţionale s-a concentrat asupra oceanelor roşii bazate pe ideea deconcurenţă Rezultatul a constat icircntr-o icircnţelegere destul de bună a modului icircncare pod să concurezi abil icircn ape roşii icircncepacircnd cu analizarea structuriieconomice fundamentale a unui domeniu de activitate deja existent mergacircndpacircnă la alegerea unei poziţii strategice bazate pe costuri reduse ori pe unavantaj competitiv sau pe o nişă de piaţă si ajungacircnd pacircnă la evaluareaconcurenţilor Anumite discuţii referitoare la oceanele albastre există icircnorice caz se găsesc puţine icircndrumări concrete legate de crearea lor

Pentru a cuantifica impactul creării oceanelor albastre asupra dezvoltării uneifirme vom lua icircn considerare veniturile şi profiturile icircn cadrul unui studiuprivind lansarea icircn afaceri a unui număr de 108 companiiS-a constatat că 86 dintre lansări reprezentau extinderi liniare adicăicircmbunătăţiri şi dezvoltări icircn cadrul oceanului roşu ale unei zone de piaţăexistenteDeşi acestea au icircnregistrat 62 din veniturile totale au avut totuşi numai39 din profiturile totaleCelelalte 14 firme rămase au reprezentat afaceri care ţinteau creareaoceanelor albastreAcestea din urmă au generat 38 din veniturile totale dar 61 din profituriletotale29Ceea ce icirci separă icircn mod vizibil pe icircnvingători de icircnvinşi mdash cacircnd vine vorbade crearea oceanelor albastre mdash este abordarea strategicăCreatorii oceanelor albastre nu icircşi iau concurenţa ca reper ci se bazează pe ologică strategică diferită denumită inovaţie de valoareInovaţia de valoare pune accent icircn mod egal pe valoare şi pe inovaţieValoarea fără inovaţie tinde spre crearea de valoare fără a evidenţiacompania icircn cadrul pieţei Inovaţia fără valoare tinde spre tehnologizareexagerată pionierat pe piaţă sau futurism trecacircnd adesea dincolo de ceea cesunt cumpărătorii pregătiţi să accepte şi să plătească Icircn acest sens esteimportant să facem diferenţa icircntre inovaţia de valoare şi opusul acesteiaadică inovaţia tehnologică şi pionieratul pe piaţă30Inovaţia de valoare apare atunci cacircnd companiile combină inovaţia cuutilitatea preţul şi nivelul costuluiInovaţia de valoare este creată icircn zona icircn care acţiunile unei companiiafectează favorabil atacirct structura costului cacirct şi nivelul valorii oferitecumpărătorilorEconomiile sunt realizate prin eliminarea şi reducerea factorilor pentru careconcurează jucătorii de pe piaţăValoarea oferită cumpărătorului creşte prin includerea şi dezvoltarea unorelemente care nu au mai fost oferite niciodată icircn domeniul respectiv31

Inovaţia de valoare este ceva mai mult decacirct o simplă inovaţie Ea se referă şila strategia care are icircn vedere icircntregul sistem de activităţi organizaţionale32

2 MODALITATI DE ABORDARE A RESURSELORDIN PUNCT DE VEDERE ANTREPRENORIAL21 Necesarul de resurse211 Abordarea antreprenorială a resurselorNu este necesar ca antreprenorii sa dispuna de toate resursele necesaredemarării unei afaceri Antreprenorii cu acest mod de abordare reduc uneleriscuri icircn urmărirea oportunităţilor Capital Suma de capital necesară este pur şi simplu mai mică icircnconsecinţă se reduce expunerea financiară şi diluarea capitaluluifondatorilor Flexibilitate Antreprenorii care nu deţin o resursă se află icircntr-o poziţiemai bună pentru a se angaja sau dezangaja rapid Costuri nerecuperabile reduse Icircn plus costurile nerecuperabile suntmai mici atunci cacircnd firma a fost nevoită să-şi lichideze activitatea Deexemplu pentru constructia unei centrale nucleare se fac cheltuielienorme care nu mai pot fi recuperate la abandonarea unui astfel deproiect Costuri Costurile fixe sunt reduse astfel afectează favorabil pragul derentabilitate Desigur cealaltă faţă a medaliei este că costul variabilpoate creşte Reducerea riscului Icircn plus faţă de reducerea expunerii totale alteriscuri cum ar fi riscul de demodare a resurselor sunt de asemeneamai mici De exemplu nu este de mirare că leasing-ul calculatoarelor aprins repede şi s-a dezvoltat212 Asistenţă externăDomenii ale legislaţiei icircn care antreprenorii au nevoie de asistenţă Icircnfiinţarea firmei Contracte şi acorduri Litigiile oficiale etc Imobiliare asigurări şi alte aspecte Planurile pentru angajaţi (beneficii pensii etc)33 Planificareaoptimizarea fiscală Acte normative şi rapoarte financiare Nevoi personale

ELABORAREA STRATEGIEI DE AFACERI1 ELABORAREA STRATEGIEI ANTREPRENORIALEProblema care se pune este maximizarea icircn mod sistematic a oportunităţilorminimizacircnd icircn acelaşi timp riscurile Pentru aceasta teoria oceanului albastrupropune construireaunei diagrame strategiceDiagrama strategicăCare sunt factorii care ar trebui creaţiCare sunt factorii care trebuie eliminaţiCare sunt factorii care ar trebui reduşiCare sunt factorii care ar trebui crescuţi012345678910Pret Terminologie Marketing Calitate prinvechimePrestigiulpodgorieiSofisticareagustuluiGamasortimentalaPiata premium Piata economic

34Matricea Creare-Eliminare-Reducere-Creştere permite atacirct diferenţierea deconcurenţă cacirct şi scăderea costurilorEste uşor de icircnţeles de către managerii de la orice nivel ducacircnd la un maimare grad de implicare a acestora icircn aplicarea saCaracteristicile unei bune strategii1 Concentrare (FOCUS)Concentrare asupra unui număr limitat de factori2 DivergenţăDiferenţiere faţă de competitori ndash curba valorii diferă faţă de curba celorlaltefirme3 Moto (extras din declaraţia de misiune)O propoziţie care sintetizează oferta firmei şi are o nuanţă persuasivă012

345678910Pret Terminologie Marketing Calitate prinvechimePrestigiulpodgorieiSofisticareagustuluiGamasortimentalaUsor de baut Usor de ales Veselie siaventuraPiata premium Piata economic Competitor BOS35

2 PLANUL DE AFACERI21 Planificarea şi planul de afaceriMotive frecvent citate de planificare sunt Muncă mai inteligentă Planificarea ajută o echipă de management sămuncească inteligent (de exemplu a veni cu o mai bună cale princonsiderarea de alternative) mai degrabă decacirct pur şi simplu mai dingreu Planificarea permite unei echipe de management să icircnţeleagă şisă clarifice riscurile şi la racircndul său să elaboreze metode de a gestionaaceste riscuri şi de a le reduce Orientare către viitor Planificarea necesită o orientare spre viitorGacircndirea icircn viitor ajută o echipă să anticipeze şi astfel să fie mult maialertă şi să răspundă problemelor oportunităţilor şi schimbărilor Testarea de idei Planificarea ajută echipa de management să dezvolteşi apoi să actualizeze strategia prin testarea sensibilităţii ideilor şiabordărilor sale Orientare către rezultat Stabilirea obiectivelor oferă de asemenea uneiechipe o orientare către rezultat (adică o preocupare pentru realizareşi progres) Dezvoltarea şi specificarea unui anumit scop care estemăsurabile şi eşalonată icircn timp permite evaluarea performanţelor Managementul stresului Stabilirea unor obiective realiste poate ajuta icircngestionarea şi confruntarea cu ceea ce este prin natura sa o situaţiestresantă Motivare O consecinţă mai subtile a planificării este rezultatul pe carestabilirea obiectivelor realiste icircl are asupra motivaţiei Inerent icircn oriceobiectiv există un anumit nivel al efortului necesar pentru a-l atinge22 Probleme cu planificareaPlanificarea nu este pentru toată lumea Probleme citate frecvent care

adesea duc la decizia de a nu planifica sunt următoarele Lipsa informaţiilor Un plan cum ar fi un plan de afaceri poate fiicircnvechit cacirct mai curacircnd sau chiar icircnainte de a fi scris De exemplu icircn36tehnologiile extrem de volatile şi turbulente şi rapida schimbare a nişeide piaţă planificarea tinde să fie ad-hoc şi spontană şi orice planuri suntadesea depăşite icircnainte de a fi tipărite Inflexibilitate Uneori este de nedorit a se angajeza icircn incertitudinedeoarece viitorul nu poate fi prezis Planificarea presupune stabilireaobiectivelor luarea deciziilor şi stabilirea priorităţilor Inerent icircn acestproces este posibilitatea ca viitorul sau opţiunile icircncă necunoscute carear putea fi mai atractive decacirct cele alese pot fi pierdute sau excluse Incapacitatea de a planifica Invariabil un eveniment icircn icircntregimedincolo de controlul echipei de management cum ar fi criza petroluluidin Arabia icircn 1970 poate impulsiona sau scufunda planurile cele maibune Niciun proces de planificare nu poate prevedea aceste evoluţii Probleme cu timpul Icircn timpul stadiilor precoce de supravieţuire ale uneinoi societăţi a cărei durată de viaţă poate fi estimată icircn săptămacircni sauluni principalele alocări de timp şi efort cu planificarea pentru anul viitors-ar putea să nu aibă sens Pericol pentru vacircnzări O problemă potenţial fatală pentru antreprenoriapare atunci cacircnd planificarea este icircnlocuită de acţiune icircn obţinereacomenzilorPlanificarea cauze simptome şi remediiPlanificare Simptome Remediu1 Nu existăobiective reale10487071048707Obiectivele sunt vagi generale10487071048707Obiective nespecifice nemăsurabile saufără termen limită10487071048707Fără sub-obiective sau paşi de acţiune10487071048707Orientat către activitate nu cătreobiective10487071048707Stabilirea unor obiective specificeicircncadrate icircn timp măsurabile şi paşi deacţiune necesari10487071048707Păstrarea icircn minte a obiectivului general10487071048707Oportunism icircn parcurgerea obiectivelor2 Neanticipareaobstacolelor10487071048707Optimism excesiv10487071048707Fără strategii alternative10487071048707Nu recunoaşte conflictele10487071048707ldquoNu-ţi face griji m-am gacircndit la astardquo10487071048707Neicircncadrarea icircn termenele de livrare10487071048707Lipsesc prognoze principale10487071048707Nu a primit suport cacircnd a avut nevoie10487071048707Crizele sunt o obişnuinţă10487071048707Flexibilitate icircn măsura icircn care este

posibil icircn planificarea şi anticipareaobstacolelor şi identificarea modalităţilorde a le depăşi10487071048707Abordarea cu icircncredere a obstacolelorneprevăzute ndash icircntotdeauna vor apare10487071048707Roagă pe altcineva să gacircndească alăturide tine ldquoCe ar putea merge rău sau nearputea sta icircn calerdquo10487071048707Realismul este cheia

373 Lipsa bornelorde referință şirevedereaprogreselor10487071048707ldquoPoate aşteptardquo ldquoIcircmi amintesc astardquo10487071048707ldquoVoi şti cum vom face cacircnd vom ajungeacolo ndash să jucăm după urecherdquo10487071048707Nu prea ştiu cum faceţi10487071048707Orientare pe termen scurt10487071048707Nu-mi amintesc cacircnd am revizuit ultimadată modul icircn care facem lucrurile10487071048707Nu există revizuiri recente ale planului10487071048707Setarea unor borne de referinţă specificefiecărei sarcini şi a datelor pentru analizaevoluţiei respectarea şi revizuirea lorcacircnd este necesar10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am realizatastăzi pentru a-mi atinge scopulrdquo10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am icircnvăţatpentru a putea progresa mai rapidrdquo4 Lipsaangajamentului10487071048707ldquoŢi-am spus că nu va merge ndash nu acestaera planul meurdquo10487071048707Amacircnare10487071048707Concentrare pe rutină activităţi zilnice10487071048707Neicircndeplinirea obiectivelor10487071048707Eşecul de a dezvolta măsuri specificepentru a icircndeplini obiectivele10487071048707Lipsa priorităţilor10487071048707Reuniuni icircntacirclniri pierdute10487071048707Stabiliţi reciproc obiectivele utilizaţi icircncomun revizuiri negocieri compromisurişi schimb de date10487071048707Icircntacirclniri periodice şi urmărirea progresului10487071048707Icircncurajaţi discuţiile informale icircntremembrii echipei atacirct pentru a testa cacirctşi pentru a-şi reicircnnoi angajamentele10487071048707Ţineţi membrii echipei informaţi icircnlegătură cu rezultatele obţinute10487071048707Recunoaşteţi şi recompensaţiperformanţe care icircntrunesc standardeledvs ridicate5 Eşecul de arevizui obiectivele10487071048707Planul nu este schimbat niciodată lipsitde elasticitate10487071048707Infelxibil sau icircncăpăţacircnat icircn faţa unuifeedback care cere o schimbare10487071048707Obiectivele nu sunt icircndeplinite sau suntdepăşite cu mult

10487071048707Inflexibil icircntr-o situaţie icircn schimbare10487071048707Ajutorul nu a fost căutat atunci cacircnd afost nevoie10487071048707Timp pierdut sau sarcini activităţineproductive10487071048707Activităţile nu se potrivesc cu scopulprioritar10487071048707Icircntacirclniri periodice pentru a revizuiobiectivele şi progresul şi pentru a evaluasituaţia10487071048707Schimbaţi accentul şi modul de abordaredupă caz10487071048707Crearea unui climat tolerant atunci cacircndapare o veste rea şi invitaţi criticileconstructive şi feedback-ul

386 Eşecul de ainvăţa dinexperienţe10487071048707Obiectivele sunt pierdute din vedere10487071048707Greşelile se repetă10487071048707Feedback-ul este ignorat sau negat10487071048707Aceaşi rutină ndash aceaşi criză ca icircnainte10487071048707Refuzul de a schimba modul de a facelucrurile10487071048707Nu icircntreabă ldquoCe am icircnvăţat din aceastăexperienţărdquo10487071048707Stabilirea icircmbunătăţirilor şi a obiectivelorde icircnvăţare10487071048707Utilizaţi borne de referinţă şi evaluaţiperiodic progresul10487071048707Colaboraţi mai frecvent icircn urmărireaprogresului şi icircnvăţare10487071048707Documentaţi la sfacircrşitul unui proiectplanlecţiile criterii de evaluare bunelepractici care au apărut Ce s-a icircnvăţat10487071048707Fii adaptiv flexibil şi receptiv la derulareaevenimentelor Iniţierea unei noi afacerieste plină de surprize10487071048707Concentraţi-vă pe producerearezultatelor nu pe rapoarte de dragul lor

39

CREAREA ECHIPEI IMPORTANŢAECHIPEI IcircNTR-O AFACERE DE SUCCES1 CULTURA ORGANIZATIONALA SI SUCCESULANTREPRENORIAL11 Importanţa culturii şi climatului organizaţional111 Şase DimensiuniClimatul organizatoric poate fi descris pe şase dimensiuni de bază Claritate Gradul de claritate organizatorică icircn sensul de a fi bineorganizat concis şi eficient icircn felul icircn care sarcinile procedurile şi atribuţiile

sunt atribuite şi realizate Standarde Gradul icircn care managementul aşteaptă şi pune presiune peangajaţi pentru standarde ridicate şi performanţă ridicată Angajament Măsura icircn care angajaţii se simt angajaţi la scopurile siobiectivele organizaţiei Responsabilitate Măsura icircn care membrii organizaţiei simtresponsabilitatea individuală pentru realizarea obiectivelor lor fără a fi icircnpermanenţă monitorizaţi şi să fie luaţi mereu la icircntrebări Recunoaştere Măsura icircn care angajaţii simt că sunt recunoscuţi şirăsplătiţi (nefinanciar) pentru o muncă bine făcută nu doar pedepsiţi pentrugreşeli sau erori Spirit de castă Măsura icircn care angajaţii simt un sentiment de coeziuneşi spirit de echipă de a munci bine icircmpreună40

12 Abilităţi de conducere şi crearea unui climatAceste abilităţi interpersonale pot fi numite abilităţi de ldquoinfluenţareantreprenorialărdquo deoarece acestea au icircn mare măsură de a face cu modul icircncare aceşti manageri au o influenţă asupra altor persoane Leadership viziune influenţă Aceşti manageri sunt pricepuţi icircncrearea unei viziuni clare fără confuzie ambiguitate şi incertitudine Sprijin coaching şi managementul conflictelor Cei mai eficienţimanageri sunt mult mai creativ si ingenioşi icircn manipularea conflictelorgenerarea unor decizii consensuale şi icircmpărtăşesc puterea lor şi informaţiilepe care le detin Munca icircn echipă şi managementul personalului O altă formă ainfluenţei antreprenoriale are de a face cu icircncurajarea creativităţii inovaţieiprecum şi asumarea unor riscuri calculate

2 OAMENII SI ECHIPA21 Formareaclădirea echipelor211 Ancorarea viziunii icircn filozofia şi atitudinile echipeiCei mai de succes antreprenori par a ancora viziunea lor asupra viitorului icircnanumite filozofii şi atitudini antreprenoriale (de exemplu atitudini cu privire laceea ce este o echipă care este misiunea sa şi modul icircn care va firecompensată) Capacitatea antreprenorului de a construi o viziune şi apoide a conduce inspira convinge şi obţine oameni-cheie atacirct pentru a se

icircnscrie cacirct şi pentru a transmite visul face o enormă diferenţă intre succes şieşecIcircn timp ce există nenumărate mix-uri şi variante cel mai probabil de echipeleacelor firme care reuşesc să crescă mari vor icircmpărtăşi icircn comun multe dinurmătoarele Coeziune Membrii unei echipe cred că toţi sunt icircn aceasta activitateicircmpreună şi icircn cazul icircn care firma cacircştigă toată lumea cacircştigă41 Lucru icircn echipă O echipa care lucrează ca o echipă mai degrabă decacirctuna icircn care sunt creaţi eroi individuali ar putea fi singura caracteristicădistinctivă din tot potenţialul companie Integritate Deciziile grele şi compromisurile comerciale sunt făcute icircnfuncţie de ceea ce este bun pentru client firmă şi crearea de valoaremai degrabă decacirct să fie bazate pe utilitarist pur sau etici Machiavellianpersonal slab sau nevoi şi preocupări departamentale Angajament faţă de cacircştiguri lungi La fel ca cele mai multe organizaţiinoile societăţi prosperă sau nu depinzacircnd de nivelul de angajament alechipei lor Minte orientată spre culegerea roadelor Succesul unei recolte estenumele jocului Aceasta icircnseamnă că eventualele cacircştiguri de capitalsunt privite ca fişa de punctaj mai degrabă decacirct de mărimea unuisalariu lunar locaţia şi dimensiunea unui birou o anumita masina sauceva asemănător Angajament faţă de crearea de valoare Membrii echipei sunt angajaţi icircncrearea de valoare care este fabricarea unei plăcinte mai mari pentrutoată lumea inclusiv adăugarea de valoare pentru clienţi care săpermită furnizorilor să cacircştige dacă echipa reuşeşte şi a face banipentru echipă şi diferitele părţi interesate (stakeholders) Corectitudine Recompensele pentru angajaţii cheie şi stocul personalse bazează pe contribuţie performanţă şi rezultatele acumulate icircn timp212 Completarea golurilorUrmătoarele organizate icircn jurul cadrului analitic pot ghida formarea de noiechipe a afacerii Fondatorul Ce fel de echipă este necesară depinde de naturaposibilităţilor şi de ceea ce antreprenorul leader aduce companiei Un pascheie icircn formarea unei echipe este ca antreprenorul leader să-şi evaluezestrategiile antreprenoriale Astfel antreprenorul leader trebuie icircn primulracircnd să analizeze dacă vrea cu adevărat o echipă şi dacă vrea să dezvolte

o companiei cu potenţial mare Daca da atunci trebuie să evalueze cetalente know-how abilităţi experienţe contacte şi resurse aduce icircnafacere42 Oportunitatea Necesitatea membrilor echipei este ceva la care unantreprenor se gacircndeşte icircn mod constant icircn special icircn faza de idee icircnaintede start-up Ceea ce este necesar icircn felul de a fi al unei echipe depinde depotrivirea dintre antreprenorul leader şi oportunitate şi de cacirct de repede şiagresiv plănuieşte să continue Resurse externe Golurile pot fi completate prin accesarea de resurseexterne cum ar fi consiliile directoare contabilii avocaţii consultanţii şiaşa mai departe Alte expertize (de exemplu expertiza necesară pentruproiectarea unui sistem de control al inventarului) este specializată şinecesară doar o singură dată Icircn general icircn cazul icircn care resursa estenecesară o singură dată sau efortul este periodic sau icircn cazul icircn carenevoia este periferică la sarcinile cheie obiective şi activităţi solicitate decătre mediul de afaceri atunci alternativa de utilizare a consultanţilor icircnregim part-time este corectă22 Recompense şi stimulente221 Sistemul de recompenseSistemul de recompense al unei afaceri include atacirct recompense financiare ndashcum ar fi acţiuni salariul beneficii ndash cacirct şi şansa de a realiza creşterea şiobiectivele personale exercita autonomie şi de a dezvolta abilităţi icircn roluriparticulare ale afacerii De asemenea ceea ce este perceput ca orecompensă de către oricare membru al echipei variază de la persoană lapersoană Această percepţie va depinde foarte mult de valorile obiectivele şiaspiraţiile personale Unele pot căuta profit din vacircnzări cu perspective largi icircntimp ce altele doresc mai multă securitate şi venituri pe termen scurtSistemul de recompense stabilit pentru o echipă nouă a afacerii ar trebui săfaciliteze interfaţa dintre oportunitatea afacerii şi echipa de conducere Deexemplu capacitatea de a atrage şi a păstra membrii de calitate superioară aiechipei depinde icircn mare măsură de recompensele financiare şi psihologicedate Aptitudinile experienţa angajamentul riscul preocuparea şi aşa maideparte ale acestor membrii ai echipei sunt garantate prin acesterecompense

43222 Probleme criticeNu există formule testate icircn timp sau răspunsuri simple la icircntrebări desprecum ar trebui să se facă distribuţia Cu toate acestea următoarele aspectetrebuie luate icircn considerare Diferenţiere De regulă diferiţi membrii ai echipei rareori contribuie la felde mult la afacere şi sistemul de recompense trebuie să recunoascăaceste diferenţe Performanţă Recompensa trebuie să fie o funcţie a performanţei (spredeosebire de efort) Flexibilitate Indiferent de contribuţia oricărui membru al echipei la unmoment dat probabilitatea că acest lucru se va schimba icircn timp este mare23 Alte atitudini şi comportamente dezirabile (dar nu atacirct deusor de dobacircndit)bull Energie Sănătate şi Stabilitate emoţională Extraordinarul volum demuncă şi stressful cărora trebuie să le facă faţă antreprenorii necesităenergiei şi sănătate fizică şi emoţionalăbull Creativitate şi spirit inovatorbull Inteligenţa Inteligenţa şi abilitatea de a conceptualiza sunt mariavantaje pentru un antreprenorbull Capacitatea de a inspira ldquoViziuneardquo este acea calitate naturală deleadership care este carismatică icircndrăzneaţă şi inspiraţională Toţimarii lideri de-a lungul anilor icircmpărtăşesc o viziune ca şi mulţiantreprenori icircntr-adevăr extraordinaribull Valori Valorile personale şi etice par să reflecte mediile şi trecuturile dincare au venit antreprenorii şi icircn care s-au format icircncă de la icircnceput44

24 Mintea Non-antreprenorialăDe asemenea pare să existe o minte neantreprenorială care icircnseamnăpericol pentru o nouă afacere sau poate fi fatal Aparent nu este nici ocercetare pe acest subiect decacirct abstracţii generale despre ldquomanagement caşi cauză principală pentru eşecrdquoDescoperiri despre dezastruoase modele despre piloţi care pot contribui la ojudecată proastă sunt intrigante S-ar putea să fie paralele icircntre sarcina depilotare şi conducerea unei companii emergente Asemenea sentimente ca şiinvulnerabilitate a fi macho a fi anti-autoritar a fi impulsiv şi a avea control

din afară au fost prezentate de cercetători ca fiind periculoase pentru piloţiLa aceasă listă s-au mai adăugat trei - a fi perfecţionist a fi un atotştiutor şi afi dependent la extremă241 InvulnerabilitateAcesta este un model de gacircndire al oamenilor care simt că nimic dezastruosnu li se poate icircntacircmpla Ei s-ar putea să icirc-şi asume riscuri nenecesare şiriscuri nesocotite Acest comportament are icircn mod cert implicaţii severe cacircnde vorba de pilotarea unui avion sau de lansarea unei companii242 A fi machoAceasta descrie oameni care icircncearcă să demonstreze că sunt mai buni şi căpot să ii depăşească pe alţii Ei s-ar putea să icircncerce să demonstreze că suntmai buni prin asumarea unor riscuri foarte mari şi s-ar putea să icircncerce să icirciimpresioneze pe ceilalţi prin expunerea lor la pericole (ex Ei sunt dependenţide adrenalină) Icircn timp ce e asociat cu prea multă icircncredere acest mod degacircndire ajunge mult mai departe de această definiţie Competiţii prosteşti faţăicircn faţă şi lupte iraţionale de preluare pot fi exemple bune pentru acestcomportament45243 A fi anti-autoritarUnii oameni iau icircn nume de rău controlul asupra acţiunilor sale de cătreorice autoritate dinafară Abordarea lor este rezumată de următoarele ldquoNu-mi spune mie Nimeni nu icircmi poate spune mie ce să fac ldquo Acest modde gacircndire este icircn contrast cu tendinţa antreprenorilor de succes carecaută şi folosesc feedbackul ca să icircşi atingă scopurile şi să icircşiicircmbunătăţească performanţa şi cu icircnclinaţia lor de a căuta membrii deechipă şi alte resurse pentru a exploata o oportunitate244 ImpulsivitateIcircn faţa unui moment de decizie anumite persoane simt că trebuie să facăceva orice şi să o facă repede Ei eşuează icircn explorarea implicaţiiloracţiunilor lor şi să analizează alternativele icircnainte de a acţiona245 Control din afarăEste opusul capacităţii de autocontrol intern caracteristic antreprenorilor

de succes Persoanele cu trăsătura controlului din exterior simt că potface puţin pentru a controla ce se icircntacircmplă cu ei Dacă lucrurile mergbine ei atribuie aceasta norocului şi vice versa246 PerfecţionistDin nou perfecţionismul este duşmanul antreprenorului Implicaţiile pentrutimp şi cost al obţinerii unui rezultat perfect conduce invariabil la situaţia icircncare fereastra de oportunitate este icircnchisă de un competitor mai hotăracirct şimai receptiv sau să dispară icircmpreună cu un salt icircn tehnologie (A fi unperfecţionist şi a avea standarde icircnalte nu este acelaşi lucru)247 A ştii totulAntreprenorii care cred că ei au toate răspunsurile au de obicei foarte puţinePentru a icircnrăutăţi lucrurile ei deseori eşuează icircn recunoaşterea a ceea ce nucunosc Oamenii buni şi oportunităţile bune icircşi găsesc calea altundeva46248 Icircmpotriva dependenţeiUn caz extrem şi sever de independenţă poate constitui o gandire limitatăpentru antreprenor Obligat şi determinat să icircndeplinească lucruri singuri fărănici un pic de ajutor din partea altora aceşti antreprenori deseori ajung săicircndeplinească foarte puţin Dar totul le aparţine25 IntrapreneuriatExistenţa antreprenoriatului icircn corporaţiile mai mari se va regăsi icircn cele ceurmează Interesant din moment ce se leagă cu mintea antreprenorialădiscutată aici este ceea ce Rosabeth Moss Kanter a descoperit despreurmătoarele atitudini şi comportamente antreprenoriale ale managerilor demijloc icircntr-un studiuToleranţa la schimbare Aceşti manageri sunt obişnuiţi cu schimbarea şivăd nevoile nesatisfacute şi oportunităţiDirecţia şi viziunea Aceşti manageri sunt clari icircn privinţa direcţiei lorselectează cu grijă proiecte au un orizont pe termen lung şi vădstagnările ca fiind temporarePregătirea şi stilul de management Aceşti manageri sunt cunoscuţipentru rigoarea pregătirii şi operează cu un stil de management orientatspre echipă ParticipativPerseverenţă persistenţă şi discreţie Aceşti manageri exerseazăperseverenţa persistenţa şi discreţia47

DEMARAREA CREŞTEREA ŞICULEGEREA ROADELOR UNEI AFACERI1 CICLUL DE VIATA AL UNEI AFACERIGESTIONAREA IN PERIOADE DE CRESTERERAPIDA SAU CRIZA11 Gestionarea creşterii rapide - Crize şi simptomePrestart-Up (ani de la -3 la -1)AntreprenoriConcentrare Este fondatorul icircntr-adevăr un antreprenor cu icircnclinaţie spreclădirea unei societăţi sau un inventator amator tehnic sau ceva asemănătorVacircnzarea Are echipa abilităţi de vacircnzare şi de icircncheiere a contractelornecesare pentru a le aduce icircn afacere şi face planul - la timpManagement Are echipa abilităţi de management necesare şi experienţărelevantă sau este supraicircncărcată icircn unul sau două domenii (de exempludomeniul financiar sau tehnic)Proprietate Au fost rezolvat deciziile critice despre proprietate şi icircmpărţireacapitalului şi sunt membrii angajaţi la acesteaOportunitateConcentrare Este afacerea cu adevarat orientată spre utilizatori clienţi şi piaţă(printr-o nevoie) sau este condusă de o invenţie din dorinţa de a creaClienţii Clienţii au fost identificaţi cu nume adrese şi numere de telefon şi aufost estimate nivelurile de cumpărare sau afacerea este icircn continuare doar icircnfază conceptulăOferta Costurile marjele şi duratele standard pentru a achiziţiona bunuricomponente şi persoane cheie sunt cunoscuteStrategia Există o strategie clară cu privire la intrarea pe piațăResurseResurse Au fost identificate resursele necesare de capitalCash Sunt fondatorii deja fără numerar (OOC) şi resurse propriiPlan de afaceri Există un plan de afaceri sau este echipa este dezorientată48Start-up şi supravietuire (0 - 3 ani)AntreprenoriLeadership A fost acceptat un lider sau fondatorii sunt icircn negociere pentru rolulde decizie sau insistă asupra egalităţii de şanse icircn toate deciziileObiective Fondatorii icircmpărtăşesc şi au obiective şi stiluri de muncă compatibilesau aceştia incep să intre icircn conflicte şi divergenţe o dată ce icircntreprinderea seaflă icircn curs de dezvoltare şi presiunea creşte

Management Fondatorii anticipează şi se pregătesc pentru o schimbare de la aface la a gestiona şi anunţă deciziile şi controlul care vor fi necesare pentru aface planul la timpOportunitateEconomie Sunt beneficiile economice şi recompensa către client realmenteatinse şi la timpStrategie Este compania o ndash companie axată pe produs sau spre marketingConcurenta Au apărut pe piaţă concurenţi necunoscuţi anterior sau icircnlocuitoriDistribuţie Există surprize şi dificultăţi icircn realizarea efectivă a distribuţieiplanificate la timpResurseCash Compania se confruntă cu un impas in bani mai devreme ca urmare acare a faptului că nu are un plan de afaceri (şi un plan financiar) se confruntatăcu un impas deoarece nimeni nu se icircntreba Cacircnd vom rămacircne fără baniSunt agendele proprietarilor epuizateProgram Icircntacircmpină compania abateri grave de la proiecţiile şi estimările de timpdin planul de afaceri Compania este capabilă de a conduce resursele icircnconformitate cu planul şi la timpCreştere timpurie (4-10 ani)AntreprenoriAcţiune sau gestionare Fondatorii icircncă doar acţionează sau ei gestioneazăpentru rezultate pe baza unui plan Fondatorii au icircnceput să delege şi anunţădeciziile critice sau menţin puterea de veto asupra tuturor deciziilor importanteConcentrare Orientarea mentală a fondatorilor este doar operaţională sauexistă de asemenea unele gacircnduri strategice profundeOportunitatePiaţa Vacircnzările repetate şi vacircnzările la noi clienţi sunt realizate la timp icircnconformitate cu planulConcurenţa Calitatea şi preţul sunt vinovate pentru pierderea de clienţi saupentru incapacitatea de a atinge obiectivele din planul de vacircnzări icircn timp ce49serviciul de clienţi este rareori menţionatEconomie Marjele brute icircncept să se erodezeResurseControlul financiar Contabilitatea şi sistemele de informare şi control (ordinelede cumpărare stocurile facturarea icircncasarea analiza costurilor şi a profituluimanagementul numerarului etc) ţin pasul cu creşterea economică şi sunt acoloatunci cacircnd sunt necesareCash Este compania icircntotdeauna fără numerar sau aproape fără OOC şinimeni nu se icircntreabă cacircnd se va icircntacircmpla sau este sigur de ce sau ce să facă

Contacte Compania a dezvoltat reţelele externe (directori persoane de contactşi aşa mai departe) necesare pentru a continua creşterea economicăMaturitate (peste 10-15 ani)AntreprenoriObiective Partenerii sunt icircn conflict privind controlul obiectivele sau eticilefundamentale sau valorileSănătate Există semne cum că apar probleme icircn sănătatea mariajul saustabilitatea emoţională a fondatorilor (de exemplu există relaţii extraconjugaleabuz de droguri şi sau alcool sau certuri cu partenerii sau cu soţiisoţiile)Lucru icircn echipă Există un sentiment de team-building pentru un scop maimare cu fondatorii acum gestionacircnd managerii sau există conflict asupracontrolului societăţii şi dezintegrareOportunitateEconomie concurenţă Produsele şi sau serviciile care au adus atacirct dedeparte compania icircntacircmpină o concurenţă necuţătoare ca urmare aperisabilităţii a noilor tehnologii sau concurenţă off-shore şi există un planpentru a răspundeRepetarea produsului Introducerea unui nou produs a fost un eşecStrategia A continuat compania să activeze icircn pieţele icircn creştere cu un rezultatlipsit de linii strategice clareResurseCash Este firma din nou fără numerarDezvoltare informaţii Creşterea a scăpat de sub control cu sisteme formareprofesională şi dezvoltarea de noi manageri care nu reuşesc să ţină pasulControl financiar Au continuat sistemele de control financiar să icircntacircrzieidentificarea icircntacircrzierilor la plată50Culegerea roadelor stabilitate (peste 15-20 ani)AntreprenoriSuccesiune la proprietate Există mecanisme care să prevadă succesiuneamanagementului şi tratarea problemelor foarte sensibile de proprietate (icircnspecial de familie)Obiective Obiectivele personale şi financiare şi priorităţile partenerilor auicircnceput să intre icircn conflict şi să se abată de la cele ale firmei Unul din fondatorieste pur şi simplu plictisit sau terminat şi caută o schimbare de perspectivă şiactivităţiPasiune antreprenorială A fost o eroziune a pasiunii pentru crearea de valoareprin recunoaşterea şi exercitarea de oportunitate sau au devenit mai importantedobacircndirea statutului şi simbolurilor puterii şi cacircştigarea controluluiOportunitateStrategie Există un spirit de inovaţie şi de reicircnnoire icircn firmă (cum ar fi un

obiectiv care dublează vacircnzările companiei provenite din produse sau serviciimai recente de cinci ani) sau s-a stabilit din inerţieEconomie Modelul de afacere şi durabilitatea oportunităţii s-au erodat atacirct demult icircncacirct rentabilitatea şi profitul investiţiei este de aproape la fel de jos precummedia industrieiResurseCash Lipsa numerarului a fost rezolvată prin creşterea datoriei bancaredeoarece fondatorii nu doresc ndash nu pot fi de acord ndash să renunţe la actiuniContabilitate Contabilitatea şi problemlee juridice au fost anticipate şi rezolvateicircn special cele relevante pentru creşterea averii şi planificarea taxelorConceptul de culegere a roadelor face parte din procesul de planificare12 Culegerea roadelor121 O privire icircnapoiPentru marea majoritate a antreprenorilor este nevoie de 10 15 chiar 20 anisau mai mult pentru a construi o avere netă semnificativă Conform presei şistatisticilor guvernamentale există mai mulţi milionari decacirct oricacircnd icircnAmerica51122 Stabilirea unei strategii de culegere a roadelorIn majoritatea cazurilor antreprenorii evită să se gacircndescă despre problemaculegerii roadelor Icircn momentul icircn care o companie este lansată pentru primadată apoi se luptă pentru supravieţuire şi icircn final incepe ascensiunea cel maiicircndepărtat lucru din mintea fondatorului este de obicei iesirea din afacereLichidarea afacerii este adesea văzută de către antreprenor ca echivalent cuabandonul propriului copilAstfel icircn general un fondator nu ia icircn considerare lichidarea afacerii pacircnă icircnmomentul icircn care apare pericolul de a-şi pierde icircntreaga companie De obiceiaceastă posibilitate vine icircn mod neaşteptat noua tehnologie ameninţă sădepăşească actuala linie de produse un concurent puternic apare brusc icircntromică piaţă sau se pierde un client majorIcircn modelarea unei strategii de culegere a roadelor unele linii directoare şi

precauţii pot ajuta Răbdare Aşa cum a fost demonstrat cele mai de succes companiinecesită mai mulţi ani pentru a se lansa şi dezvolta şi prin urmarerăbdarea poate fi de nepreţuit O strategie de culegere a roadelor estemult mai eficientă dacă permite o perioadă de timp de cel puţin 3 pacircnăla 5 ani şi picircnă la 7 la 10 Viziune De cealaltă parte a monedei este răbdarea a nu intra icircn panicăca urmare a evenimentelor precipitate Vacircnzarea sub presiuneconstracircngere este de obicei cel mai rău dintre toate Evaluare realistă Dacă nerăbdare este inamicul unei recolte atractiveatunci lăcomia este călău ei Consiliere externă Găsirea un consilier care vă poate ajuta să elaboraţio strategie de culegere a roadelor este utilă deoarece acesta icircşimenţine obiectivitatea despre valoarea ei şi are răbdarea şi calificareapentru a maximiza beneficiile Este greu dar merită52

2 LEADERSHIP SI MANAGEMENT21 Abordări de managementIcircn descrierea culturii şi climatului antreprenorial descrise mai sus anumiteabordări de management sunt comune dincolo de modurile managementuluide bază211 LeadershipRolurile sarcinile responsabilităţile răspunderile şi aprobărilecorespunzătoare sunt definite Nu există nicio competiţie pentru conducere icircnaceste organizaţii şi conducerea se bazează pe cunoştinţe de specialitatenu autoritate212 Realizarea consensuluiLiderii celor mai de succes afaceri definesc autoritatea şi responsabilitateaicircntr-un mod icircn care construiesc motivaţie şi angajament pentru obiectiveleinter-departamentale şi corporative Folosind o abordare consensuală pentrucerinţele managementului gestionarea şi lucrul cu colegii şi subordonaţiialtora (sau cu superiorii) se desfăşoară adesea icircn afara lanţurilor formale decomandă213 ComunicareCei mai eficienţi manageri schimbă informaţii şi sunt dispuşi să-şi modifice

opiniile individuale Ascultarea şi participarea sunt facilitate de metodeprecum aşezarea circulară icircn sală cacircteva icircntreruperi sau conversaţiisecundare şi discuţii calme fără multe intreruperi conversaţii dure sauseparate şi aşa mai departe la icircntacirclniri53214 IcircncurajareManagerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şiasumarea calculată a riscului mai degrabă decacirct prin pedeapsă sau critică aceea ce este mai puţin perfect şi prin aşteptarea şi icircncurajarea altora pentrua găsi şi a-şi corecta propriile greşeli şi a-şi rezolva propriile problemeAceştia sunt percepuţi de către colegii lor şi de către altele persoane ca fiindaccesibili şi dispuşi să ajute la nevoie şi oferă resursele necesare pentru a lepermite altora să facă treaba215 IcircncredereCei mai eficienţi manageri sunt percepuţi ca fiind de icircncredere şi neprefăcuţiFac ceea ce spun că au de gacircnd să facă sunt mai deschişi şi spontani maidegrabă decacirct precauţi şi prudenţi cu fiecare cuvacircnt sunt percepuţi ca fiindsinceri şi direcţi Au o reputaţie de obţinere de rezultate şi au devenitcunoscuţi sub numele de rezolvatori creativi de probleme care au un talentpentru echilibrarea mai multor puncte de vedere216 DezvoltareManagerii eficienţi au o reputaţie pentru dezvoltarea capitalului uman (deexemplu ei icircngrijesc şi cresc alţi manageri eficienţi prin exemplul şimentoratul lor) Legarea unui plan de creştere a capitalului uman la nivelulmanagementului de mijloc şi nivelele de supraveghere cu strategia de afacerieste un prim pas esenţial54

22 Rezolvarea problemelor221 AtitudiniProblemele sau crizele din afacere uneori necesită icircn primul racircnd o anumităatitudine Atitudine mentală pozitivă A avea o atitudine mentală pozitivă şi a fi

conştienţi de probleme Viziune asupra viitorului O viziune asupra viitorului poate ajuta unantreprenor să inţeleagă detaliile prezentului şi modul optim de abordare aproblemelor Implicare şi dăruire totală Cunoştinţe despre detaliile esenţiale ale uneiicircntregi afaceri şi domeniu (de exemplu funcţionarea companiei produsulpiaţa mediul de risc concurenţa literatura actuală şi inovaţiile) necesităaloccarea unui număr suficient de ore de muncă222 Paşii de rezolvare a problemeiUrmătorii paşi sugerează o posibilă abordare a problemelor de risc Definirea problemei Primul pas icircn rezolvarea unei probleme este de asepara problema de simptomele ei şi de a o defini icircn detaliu Rupeţi problema icircn bucăţi Atunci cacircnd vă confruntaţi cu o problemăaparent insolubilă divizaţi problema icircn subprobleme uneori ajută Stabilirea obiectivelor Obiective care sunt specifice şi concretemăsurabile legate de timp realiste şi realizabile care pot fi modificate şiadaptate Icircnregistraţi factorii periferici Notarea factorilor periferici (cei care sunt icircnafara problemei de bază şi necentrali pentru rezolvarea ei) este utilă pentruca aceşti factori să nu distragă atenţia de la factorii esenşiali Catalogaţi resursele disponibile Multe probleme au nevoie de unspectru de resurse pentru a ţine seama de soluţii şi catalogarea acestorresurse trebuie să ţină cont de timp Initiati o furtuna a creierelor (Brainstorming) Acest pas permitemanagementului să ia icircn considerare soluţiile de la probleme similare şi săpună icircn mişcare experienţe şi implicarea echipei55 Alegeţi cea mai bună soluţie Soluţiile alternative trebuie să fiedezvoltate Aceste soluţii pot fi ordonate icircn funcţie de oportunitatea lor şicele mai bune pot fi alese Refaceti Refaceti piesele problemei şi soluţiile lor şi examinaţi relaţiiledintre piese pentru a identifica potenşiale icircmbunătăţiri__

viziunii şi visurilor lor sunt de asemenea motivatori puternici Banii sunt văzuţica un instrument şi un mod de a ţine socoteala2112 Mitul 12 ndash Antreprenorii vor să aibă control şi putere asupracelorlalţiRealitatea - Antreprenorii de success sunt motivati de căutarearesponsabilităţii reuşitei şi rezultatelor şi mai putin de putere icircn sine Ei tindspre un sentiment de reuşită şi de depăşirea concurentei şi nu spre o nevoiepersonală pentru putere exprimată prin dominare şi controlul asupra celorlalţiPrin virtutea realizărilor lor ei pot fi puternici şi influenţi dar acestea sunt maimult rezultate ale procesului antreprenorial decacirct o forţă motivatoare2113 Mitul 13 ndash Dacă un antreprenor este talentat succesul va apăreaicircntr-un an sau doiRealitatea - O maximă veche printre oamenii de afaceri capitaliste spunetotul Lămacircile se coc icircn doi ani şi jumătate dar pentru perle este nevoie deşapte sau opt ani Rareori o afacere nouă se stabileşte solid icircn mai puţin detrei sau patru ani2114 Mitul 14 ndash Orice antreprenor cu o ideacutee bună poate să stracircngăcapital pentru o afacereRealitatea - Din afacerile antreprenorilor cu idei bune care caută capitalpentru afacere doar 1 pacircnă la 3 din 100 sunt finanţate92115 Mitul 15 ndash Dacă un antreprenor are destul capital de icircnceput el sauea nu poate da greşRealitatea - Opusul este de regulă adevărat asta fiind prea multi bani laicircnceput deseori crează euforie şi sindromul copilului răsfăţat Lipsa dedisciplină şi cheltuielile impulsive de obicei duc spre probleme serioase şispre eşec10

2 ANTREPRENORIATUL ŞI DEZVOLTAREAECONOMICĂ21 Abordare teoreticăAntreprenorul a fost un agent fundamental icircn majoritatea teoriilor despreproducţie distribuţie şi creştere Rolul antreprenoriatului ca forţă motrică a

creşterii economice a găsit cel mai explicit fundament icircn teoria ciclurilor lungia lui Joseph SchumpeterPotrivit lui Schumpeter ldquoToată lumea este un antreprenor cacircnd de fapt elrealizează noi combinaţiirdquo Găsirea de noi combinaţii de factori de producţieeste un proces de descoperire antreprenorială care va deveni motorul careconduce la dezvoltare economică Aceste ldquonoi combinaţiirdquo constituiemodalităţi mai bune de a răspunde cererii existente sau de creare de noiproduse adesea făcacircnd ca tehnologiile şi produsele actuale să fie icircnvechite(icircntr-un ldquoproces de distrugere creativărdquo) Firma antreprenorului inovativ vacreşte icircn consecinţă prin dublul proces de a lua din cota de piaţă afurnizorilor existenţi şi de a creşte cererea generală pentru produsele oferitepe piaţă (prin extinderea limitelor activităţii economice) Astfel procesul dedistrugere creativă este construit pe eforturile antreprenoriale dinamicedeliberate pentru a schimba structurile pieţei şi poate fi propice pentru alteinovaţii şi oportunităţi de profit Bazat pe conceptul de distrugere creativăSchumpeter a formulat teoria ciclurilor lungi de afaceri şi de creştereeconomică Ciclurile de afaceri sunt privite ca rezultat al inovării care constăicircn generarea unei idei noi şi punerea icircn aplicare a acesteia icircntr-un produsproces sau serviciu nou care să conducă la creşterea dinamică a economieinaţionale la creşterea ocupării forţei de muncă şi creării de profit net pentruicircntreprinderile inovatoare (Schumpeter 1911 78 Schumpeter 1942 83-84Dejardin 2000 2 Jaumlaumlskelaumlinen 2000 9-10 15 Thurik şi Wennekers 2001 2Barreto 1989 22-34)Icircn timp ce economiile icircn curs de dezvoltare cresc aşa cum prezic modelelestandard de creştere economică (prin acumularea de capital uman şi fizic şicreşterea gradului de specializare) o dată ce o economie a intrat icircn fazaindustrializată a dezvoltării capitaliste o schimbare calitativă se produce icircn11factorii determinanti ai creşterii economice Icircn economiile industrialeavansate creşterea economică este determinată de avansul tehnologic şi decunoştinţele acumulate prin eforturile de cercetare amp dezvoltare ale firmelor

(Peretto 1999) Schmitz prezintă un model icircn care activitatea antreprenorialăeste un factor cheie de creştere a productivităţii Icircn model său Schmitz seconcentrează icircn special pe rolul activităţilor imitative ale antreprenorilor icircncreşterea economică Această abordare este motivată de experienţa creşteriia multor economii sugeracircnd că principalul factor care contribuie la creştereaeconomică aste mai mult antreprenorul imitator decacirct antreprenorul inovatorAntreprenorii imitatori sunt antreprenorii care imită activităţile existente şi lepun icircn practică astfel adesea creacircnd cunoştinţe printr-un proces pe careSchmitz icircl caracterizează ca icircnvăţare prin punerea icircn aplicare (Schmitz 1989)22 Abordare empirică (practică)Există numeroase aspecte icircn literatura empirică cu privire la antreprenoriat şicreşterea economică care utilizează diferite modalităţi de a măsura activitateaantreprenorială De exemplu icircn timp ce o direcţie de studii empirice măsoarăantreprenoriatul din punctul de vedere al procentului activităţii economicecontabilizat de firmele mici alte studii utilizează date cu privire la autoocupareaforţei de muncă numărul de participanţi pe piaţă (concurenţa) saunumărul de start-up-uri de firme ca indicator al activităţilor antreprenoriale(Carree şi Thurik 2002 16 OCDE 1998 11-12)2Icircmpreună cu studii recente referitoare la ţările OCDE3 analizele de la GlobalEntrepreneurship Monitor (GEM) reprezintă una dintre cele mai importantesurse de analiză statistică a legăturilor dintre activitatea antreprenorială şicreşterea economică GEM este un program de cercetare lansat icircn 1999 careoferă evaluări anuale despre nivelului naţional al spiritului antreprenorialAnalizele GEM se bazează pe o evaluare armonizată a nivelului naţional alactivităţii antreprenoriale pentru toate ţările participante şi reprezintă unadintre puţinele surse de date cu privire la antreprenoriat care să conducă la ocomparare intre ţări GEM măsoară activitatea antreprenorială naţională cum

2 All these measures have several limitations For instance data on start-ups only account for net entry of firms givinglittle information on volatility and exclude ldquointrapreneurshiprdquo or entrepreneurial activity within existing enterprises3 For instance studies on OECD countries reveal a positive relationship between business start-up rates in OECDcountries between 1988 and 1996 and economic growth between 1989 and 1999 (see Kantis et al 2002 1)12ar fi ponderea persoanelor dintr-o ţară care sunt implicate activ icircn icircncepereaunei noi afaceri şisau gestionează o afacere care are mai puţin de 42 luni icircntotalul forţei de muncăIcircn ultimul său raport (2002) GEM arată că nivel naţional al activităţiiantreprenoriale are o asociere statistică semnificativă cu nivelul creşteriieconomice Datele GEM sugerează de asemenea că nu există ţări cu niveleridicate al spiritului antreprenorial şi nivele scăzute de creştere economică(Reynolds et al 2002 7 24) Pacircnă acum datele GEM au trebuit să fie privitecu prudenţă Se poate icircn orice caz presupune că o analiză a mai multor ţăripe o perioadă mai lungă de timp va acumula dovezi ale unei legături pozitiveicircntre ratele ridicate ale spiritului antreprenorial şi creşterea economicăAcest lucru sugerează o creştere a importanţei antreprenoriatului ca ocaracteristică a economiei adesea menţionată ca fiind transformarea de la oeconomie gestionată la una antreprenorială (Thurik şi Wennekers 2001 3Friijs et al 2002 11) Transformarea către o economie antreprenorială aavut loc icircntre mijlocul anilor 1970 şi icircnceputul anilor 1990 şi a devenit evidentăprintr-o schimbare icircn structura industriei principala pondere a activităţiieconomice trecănd de la marile icircntreprinderi către entităţi mai mici icircn specialcătre icircntreprinderile mici şi mijlocii (IMM-uri)Creşterea numărului IMM-urilor şi creşterea ponderii subcontractării(outsourcing) icircn activitatea firmelor mari reprezintă o reacţie la dependenţacrescacircndă de flexibilitate şi cunoaştere ca factori de producţie dependențădeterminată de schimbările tehnologice şi de intensificarea concurenţei la

nivel global Icircntreprinderile mici par să fie mai bine adaptate pentru a face faţăcondiţiilor unei globalizări icircn creştere icircntrucacirct acestea dovedesc flexibilitate şipredispoziţie mai mare la inovare şi sunt un vehicul remarcabil pentrucanalizarea ambiţiilor antreprenoriale ale indivizilor (Audretsch şi Thurik 20016-11 Carree şi Thurik 2002 7-8) Icircn plus strategiile de externalizare stabilitepentru firmele mari merg macircnă icircn macircnă cu un nou accent peintrapreneurship (comportamentul antreprenorial icircn cadrul unei companiiexistente) care este considerată esenţială pentru succesul competitiv(OCDE 1998 35) Importanţa crescacircndă a spiritului antreprenorial carezultat al acestor evoluţii este cel mai bine exprimată icircn cuvintele lui MichaelPorter Invenţia şi spiritul antreprenorial se află icircn centrul avantajuluicompetitiv naţional (Porter 1990 125)13Nivelul deanalizăCondiţii pentruantreprenoriatElemente cruciale aleantreprenoriatuluiImpactul spirituluiantreprenorialCompetitivitateCreştere economicăAuto-realizareAvere personalăPerformanţa firmeiAtitudiniIcircndemacircnăriACŢIUNIStart-up-uriIntrarea pe pieţe noiInovaţiiDiversitateConcurenţăSelecţieMacronivelNivelulfirmeiNivelindividualInstituţiiculturaleCultura deafaceriInstituţiiculturaleDotăripsihologice

23 Cadrul conceptual pentru a stabili legătura dintre spiritul

antreprenorial cu creşterea economicăWennekers şi Thurik (1999) au stabilit următorul model relaţionacircnd spiritulantreprenorial cu activitatea de creştere economicăFig 1 - Modelul Wennekers şi ThurikSursa Carree şi Thurik (2002) 20Modelul face distincţie icircntre trei niveluri de analiză nivelul individual nivelulfirmei şi nivelul macroeconomic Activitatea antreprenorială provine de la nivelindividual şi poate fi icircntotdeauna urmărită pacircnă la o singură persoanăantreprenorul Antreprenoriatul este prin urmare indus de către atitudinilemotivele abilităţi şi dotări psihologice ale unui individ Cu toate acesteaantreprenorul individual nu icircntreprinde activităţi antreprenoriale icircntr-un vidtemporatl şi spatial ci este afectat de contextul icircn care el sau ea acţioneazăPrin urmare motivele şi acţiunile antreprenoriale sunt influenţate de factoriiculturali şi instituţionali de mediul de afaceri şi condiţiile macroeconomice14Contextul socialcultural şi politicCondiţii cadru naţional generale10487071048707Deschidere (comerţ extern)10487071048707Guvern (măsură rol)10487071048707Pieţele financiare (eficienţă)10487071048707Tehnologie şi RampD (nivelintensitate)10487071048707Infrastructură (fizic)10487071048707Management (competenţe)10487071048707Piaţa forţei de muncă(flexibilă)10487071048707Instituţii (imparţiale statulde drept)Condiţii cadru antreprenoriale10487071048707Financiar10487071048707Politici guvernamentale10487071048707Programe guvernamentale10487071048707Educaţie şi formare10487071048707Transfer R amp D10487071048707Infrastructură comercialăşi legală10487071048707Deschiderea pieţei interne10487071048707Acces la infrastructurafizică10487071048707Norme culturale şi socialePrincipalele firmecunoscuteFirme micro mici şimijlociiCrearea şiicircnchidereaicircntreprinde-rilorCapacitateantreprenorială10487071048707Abilităţi10487071048707MotivareOportunităţiantreprenorialeCreşterea

economicănaţională (PIBlocuri de muncă)

Icircn timp ce antreprenoriatul provine de la nivel individual realizarea esteobţinută la nivel de firmă Start-up-urile sau inovaţiile sunt vehicule detransformare a calităţilor antreprenoriale personale şi a ambiţiilor icircn acţiuni Lamacro nivelul industriilor şi economiilor naţionale suma activităţilorantreprenoriale constituie un mozaic de experimente concurente idei noi şiiniţiative Această concurenţă duce la varietate şi schimbare pe piaţă - careeste o selecţie a celor mai viabile firme a imitaţiei acestora şi o icircnlocuire afirmelor icircnvechite Activitatea antreprenorială prin urmare extinde şitransformă potenţialul productiv al economiei naţionale prin inducereacreşterii productivităţii şi o expansiune de noi nişe şi industrii Procesele lanivel global sunt la racircndul lor legate de nivelul individual icircn mod evidentincluzacircnd mecanisme importante de feedback pentru icircntreprinzătoriiindividuali Antreprenorii pot icircnvăţa atacirct din propriile lor succese şi eşecuri cacirctşi din ale altora ceea ce le permite acestora să icircşi icircmbunătăţească abilităţileşi să icircşi adapteze atitudinile (Caree şi Thurik 2002 19-20) Conceptul cadru alcelor de la GEM are un punct de vedere uşor diferit El analizează succesulfirmelor mari ca promovacircnd oportunităţi de piaţă pentru IMM-uri şi rolulantreprenoriatului icircn procesul de creareacreştere al icircntreprinderii ca principalmecanism de conducere a creşterii macroeconomice icircmpreună cu caracterulcomplementar al acestora15Fig 2 - Modelul conceptual GEM Sursa Adaptat Reynolds et al (2002) 40Partea de sus din Fig 2 se concentrează pe rolul icircntreprinderilor maribine asezate pe piată Icircn funcţie de condiţiile cadru naţionale firmele mari icircngeneral integrate icircn comerţul internaţional pot promova auto-extinderea şimaturizarea Succesul economic al marilor icircntreprinderi tinde să creeze noioportunităţi de piaţă pentru IMM-uri prin intermediul transferului tehnologiilorcreării de noi firme in domeniul tehnologic şi creşterii cererii interne de bunuri

şi servicii ți integrării IMM-urilor icircn reţelele de furnizori Totuşi dacă firmeleinterne au posibilitatea de a sesiza aceste oportunităţi ele depind icircn maremăsură de existenţa unui sector al IMM-urilor competitiv şi activ Partea dejos a Fig 2 evidenţiază cel de-al doilea mecanism de stimulare a creşteriieconomice rolul antreprenoriatului icircn crearea şi dezvoltarea firmelorProcesul antreprenorial are loc icircn contextul unui set de condiţii generale (a sevedea Condiţiile-cadru antreprenoriale) De asemenea depinde de1 ndash apariţia şi prezenţa unor oportunităţi de piaţă şi2 ndash capacitatea motivaţia şi abilităţile persoanelor de a icircnfiinţa firme icircncăutarea acestor oportunităţiIcircn timp ce succesul icircntreprinderilor mari cunoscute tinde să creezeoportunităţi de profit pentru icircntreprinderile mici şi noile firme aceste firme potde asemenea afecta succesul icircntreprinderilor mari De exemplu fiindfurnizori competitivi şi de icircncredere IMM-urile furnizează un avantajcompetitiv pentru firmele mari la nivel global (Reynolds et al 2002 40-41)Caseta 1 Studiul - The Global Entrepreneurship MonitorConform studiilor Global Entrepreneurship Monitor (GEM) realizate alături deCentrul Kauffman pentru leadership antreprenorial Colegiul Babson şi Şcoalade Afaceri din Londra factorii care afectează diferitele niveluri deantreprenoriat sunt- percepţia oportunităţilor- o cultură care respectă antreprenorii şi acceptă disparităţi mari icircncrearea de avuţie- politici şi infrastructuri de afaceri- investiţii icircn icircnvăţămacircntul superior16- demografia de exemplu bărbaţii cu vacircrste cuprinse icircntre 25-45 sunt celmai probabil cei care icircncep o afacereIcircn timp ce capitalul de risc este icircn creştere sprijinul financiar oferit de cătresursele informale este mai mare de 10 de ori Forţele naţionale socialepolitice şi economice şi cadrul de sprijin pentru activitati antreprenoriale staula baza dinamicii afacerilor icircn care firmele sunt continuu create sitransformateIndexul total al activităţii antreprenoriale combină două modalităţi de măsură

proporţia populaţiei adulte icircn angajat icircn prezent icircn crearea unei noi afaceri şimăsura icircn care noile firme au supravieţuit fazei de start-upIcircn cele mai multe ţări icircn curs de dezvoltare antreprenorii şi inovatorii şitrebuie să lupte icircmpotriva severelor constracircngeri financiare culturale şibirocratice Cacircnd aceste persoane migrează spre o economie dezvoltatăinfrastructura puternică şi atitudinile culturale le dau un avans icircn momentulstartului fapt dovedit de inovatorii succes indiani şi chinezi icircn Silicon ValleyCalifornia (Statele Unite)Pe baza unui studiu realizat icircn 37 de ţări reprezentacircnd aproximativ 62 dinpopulatia lumii studiul GEM din 2002 estimează că 460 de milioane de adulţidin icircntreaga lume sunt implicaţi icircn activităţi antreprenoriale Aproximativ douătreimi din antreprenori sunt orientaţi spre ocazie icircn timp ce restul suntorientaţi spre necesitate ndash ceea ce icircnseamnă că icircncearcă să porneascăafaceri deoarece nu au opţiunea unui loc de muncă Interesant cea maimare parte a noilor firme implică replicarea afacerilor existente nu inovatiiieşite din comun Cele mai ridicate niveluri de activitate au fost identificate icircnThailanda India China şi Coreea urmate de unele dintre fostele coloniibritanice - Australia Canada Noua Zeelandă Africa de Sud - şi apoi Israel şiţările UE Icircn partea de jos a clasamentelor sunt ţările asiatice dezvoltateJaponia Taiwan şi Singapore Profilul demografic al antreprenorilorsugerează că aproximativ două treimi sunt bărbaţi şi o treime femei Grupulde vacircrstă cel mai reprezentativ este 25-44 ani17

3 STIMULAREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALEAmbele modele conceptuale introduse de mai sus se referă la importanţa pecare o are nivelul individual - adică atitudinile abilităţile şi acţiunileantreprenorilor individuali Acest lucru indică faptul că politicile de stimulare acapacităţii antreprenoriale nu ar trebui să se concentreze exclusiv asupracondiţiilor macroeconomice sau accesul la finanţare cele mai frecventeinstrumente politice utilizate pentru a promova antreprenoriatul Deşi astfel de

politici sunt fără icircndoială importante pentru extinderea bazei de indivizi prinstimulente pentru a porni o afacere şi prin uşurarea accesaccesului lamijloacele necesare aceste politici singure nu vor fi suficiente Mai degrabăicircntemeierea şi dezvoltarea de firme depind icircn mare măsură de calităţileantreprenoriale ale antreprenorului individual un aspect subliniat de mareleeconomist britanic Alfred Marshall (Barreto 1989 54)31 Icircmbunătăţirea cadrului de acţiune antreprenorialăImportant - depinde foarte mult de structura recompenselor din economiedacă spiritul antreprenorial va fi alocat icircn principal pentru activităţile carecontribuie la produsul social sau la activităţi care sunt neproductive sau chiardistructive (Baumol 1990)Prin urmare factorii politici de decizie se confruntă cu problema cum săcreeze condiţii cadru care să conducă la activităţi antreprenoriale şi cum săse asigure că abilităţile antreprenoriale sunt alocate pentru activităţi carecontribuie la produsul social Este evident că aproape orice condiţie cadrueconomică instituţională sau culturală are un anumit impact asupraantreprenoriatului Este de exemplu icircn mod semnificativ mai uşor a efectuaactivităţi antreprenoriale icircntr-un mediu macroeconomic stabil cu un nivelscăzut de inflaţie care permite antreprenorilor a interpreta icircn mod clarsemnale despre cerere şi preţuri şi a dezvolta planuri de afaceri consecventepe termen lung Un studiu recent al OCDE distinge icircntre fundamenteleeconomice (stabilitate macroeconomică pieţele de muncă infrastructurilocale nivelul de impozitare etc) care influenţează orice activitateeconomică şi problemele politice care afectează direct antreprenoriatulStudiul identifică trei domenii politice importante pentru activităţile18antreprenoriale Aceste domenii sunt accesul la finanţare facilitarea intrării şiieşirii firmelor pede pe piaţă şi scheme guvernamentale de sprijin (OCDE2002 8) Fig 3 prezintă condiţii cadru pentru politicile ţărilor OCDE icircndomeniul promovării creării de firme şi a spiritului antreprenorialFig 3 ndash Principalele domenii politice pentru favorizarea condiţiilor cadruantreprenorialeSursa Adaptat de la OCDE (2002) 8311 Icircmbunătăţirea accesului la finanţareIcircn conformitate cu GEM aproape 20 din antreprenorii intervievaţi au

menţionat lipsa de finanţare ca cel mai important obstacol icircn calea activităţiilor antreprenoriale (Reynolds et al 2000 29) Deoarece icircntreprinderile miciEvaluareaprogramelorde sprijinguvernamentalPieţele de stocAccesul lacapitalul de riscPoprietateaplanul deremunerare alangajatuluiTratamentulfalimentuluiGreutateaadministrativă a noiifirmePrograme deinformareOportunităţi pentrugrupuriledezavantajateOrganizareaIMM-urilorPromovarea creăriide firme şi aspirituluiantreprenorialFacilitarea intrăriişi ieşiriiAccesul la crediteCreşterea accesuluila finanţări19rareori icircndeplinesc condiţiile pentru a obţine acces la credite bancare şi alteinstrumente tradiţionale de finanţare a creanţelor guvernele pot mări accesulla icircmprumuturi pentru firmele start-up prin introducerea de exemplu asistemelor de garantare a creditului Prin aceste garantii guvernamentaleguvernele garantează plata unui anumit procent din icircmprumutul obţinut de lao instituţie financiară Deşi astfel de sisteme pot icircmbunătăţi accesul lafinanţare pentru firmele noi si mici studiile OCDE indică faptulcă piaţa decapital şi accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succespentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente Acest lucru estevalabil mai ales pentru firmele inovatoare mici care sunt icircn generalcaracterizate printr-o mare icircncredere icircn active necorporale medii de operarenesigure şi fluxuri de numerar negative Ţinacircnd seama de riscul implicat

aceste firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (OCDE 2002 9 OCDE1998 18)312 Facilitarea intrării şi ieşirii pede pe piaţăCondiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel demult de mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe Procedurile şireglementările administrative guvernează modul icircn care firmele sunt create şiconformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie un costpermanent pentru icircntreprinderi Mai mult studiile comparative arată căpornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă şi consumatoare de timp icircnunele ţări decacirct icircn altele (OCDE 1998 20) Deoarece sarcinile administrativeriscă să descurajeze activităţile antreprenoriale guvernele trebuie să ia icircnconsiderare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bună coordonareicircntre agenţiile publice Icircn procesul de reducere a barierelor icircn faţa demarării şidezvoltării afacerilor guvernele trebuie totuşi se găsească un echilibru icircntrefacilitarea activităţilor antreprenoriale şi grija pentru interesul public Exemplepot fi reglementările privind protecţia mediului sau standardele de securitate şisănătate (OCDE 2002 10)313 Programe de sprijin ale guvernuluiNu există nici o icircndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot icircnlocuibuna funcţionare a pieţelor şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a20obţine dreptul fundamentelor economice Cu toate acestea sistemele desprijin ale guvernului pot completa şi sprijini alte politici pentru a crea unmediu care să conducă la activităţi antreprenoriale (OCDE 1998 24) Deasemenea ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unorprobleme specifice care constituie bariere directe pentru comportamentulantreprenorial şi pentru icircmbunătăţirea formării abilităţilor Exemple sunt

programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale icircntreprinderilorsau grupurilor defavorizate cum ar fi IMM-urile sau femeile Pentru a avea unimpact sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şibine orientate O modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantăşi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele maibune practici icircntre ţări şi icircntre regiuni Icircn plus guvernele pot promovaantreprenoriatului prin programe de informare Programele de informare potconştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat32 Stimularea trăsăturilor antreprenoariale321 Cercetarea lui McClellandIndivizii sunt unanim recunoscuţi ca fiind agenţii primari ai activităţiiantreprenoriale Originea oricărei inovaţii start-up sau decizii antreprenorialene conduce la o singură persoană o modalitate de promovarea spirituluiantreprenorial este de a consolida trăsăturile antreprenoriale ale persoanelorUnul dintre cele mai importante fundamente teoretice pentru aşa-numitaabordare a trăsăturilor sunt studiile psihologului David McClelland de laHarvard (1961)McClelland este printre cei mai cunoscuţi savanţi care au analizat conceptulde antreprenoriat din punct de vedere psihologic Studiile psihologice cuprivire la antreprenoriat sunt concentrate pe studierea a cine este unantreprenor şisau de trasaturilor de personalitate ale unui antreprenorMcClelland accentuează importanţa aspectului motivaţional alantreprenorului Icircn studiile sale el arată că comportamentul antreprenorialeste determinat de necesitatea de realizare personală care să conducă la otendinţă clară pentru a deveni un antreprenor McClelland sugerează deasemenea că indiferent de variaţiile icircn dezvoltarea economică antreprenoriicu un grad ridicat de motivaţie aproape icircntotdeauna vor găsi modalităţi de a21maximiza realizările economice El identifică 10 competenţe antreprenoriale

personale pentru detectarea şi consolidarea potenţialului antreprenorial caresunt deosebit de consistente de la ţară la ţară (1) căutarea oportunităţilor şiiniţiativa (2) asumarea riscului (3) cerere pentru eficienţă şi calitate (4)perseverenţă (5) angajamentul faţă de contractul semnat (6) căutareainformaţiilor (7) stabilirea scopuluiobiectivelor (8) planificare şi monitorizaresistematică (9) persuasiune şi networking şi (10) independenţă şi icircncrederede sine (McClelland 1961)Cercetarea lui McClelland a inspirat o mulţime de studii icircn aceeaşi linie degăndire pacircnă icircn prezent Deşi teza lui nu a rămas necontestată şi studiilerecente pun un accent mai mare pe variabilele culturale şi influenţa lor asupraantreprenoriatului McClelland rămacircne principalul punct de referinţă pentrustudierea antrprenoriatului prin abordarea trăsăturilor antreprenorului Deexemplu icircn timp ce Muumlller şi Thomas (2001) susţin icircn studiul lor asupraculturii şi potenţialul antreprenorial faptul că unele culturi sunt mai favorabiletrăsăturilor antreprenoriale decacirct altele ele nu contrazic presupunerea cătrăsăturile antreprenoriale sunt aceleaşi icircntr-o anumită cultură (Muumlller şiThomas 2001 )22

4 ELEMENTELE PROFILULUI ANTREPRENORIAL41 Şase teme dominanteŞase teme dominante ndash atitudini şi comportamente dorite şi care pot fimodelateTemă Atitudine sau comportamentAngajament şideterminarendash Tenacitate şi hotăracircrendash Disciplinăndash Persistenţă icircn rezolvarea problemelorndash Dorinţa de a-şi asuma sacrificiu personalndash Imersiune totalăObsesia oportunitatiindash Deţinerea unor cunoştinţe detaliate despre nevoile clienţilorndash Ghidat de piaţăndash Obsedat de crearea de valoareToleranţă la riscambiguitate şiincertitudinendash Asumarea unor riscuri calculate

ndash Minimizarea risculuindash Icircmpărtăşirea risculuindash Toleranţă la incertitudine şi la lipsa de structurăndash Toleranţă la stres şi conflictndash Abilitatea de a rezolva probleme şi de a integra soluţiiCreativitate icircncredere icircnsine şi abilitatea de a seadaptandash Neconvenţional lipsit de prejudecăţi gacircndire deschisăndash Neliniştit cu status quondash Abilitatea de a se adaptandash Abilitatea de a icircnvăţandash Nu există teama de eşecndash Abilitatea de a conceptualiza şi ldquosudoare pentru detaliirdquo (minteelicopter)Motivaţia de a excelandash Orientare spre obiective şi rezultatendash Motivat de a realizări şi de creşteredezvoltarendash Nevoie scăzută pentru statut şi puterendash Sprijinire impersonală faţă de concurenţăndash Conştient de punctele forte şi punctele slabendash Capacitatea de avea o imagine de perspectivăndash Simţul umoruluiLeadershipndash Iniţiatorndash Integritate şi icircncrederendash Răbdarendash Constructor de ehipendash Experienţăndash Nu e lup de mare solitar23411 Angajament şi determinareAngajamentul şi determinarea sunt consideraţi cei mai importanţi dintre toţifactorii Cu ajutorul angajamentului şi determinării un antreprenor poatedepăşi obstacole incredibile şi de asemenea poate compensa alte puncteslabeAngajament total este recomandat de aproape toate afacerile antreprenorialeAproape fără excepţie antreprenorii trăiesc sub presiuni imense şi constante- icircn primul rand pentru ca firmele lor să supravieţuiască icircnceputului apoipentru acestea să rămană icircn viaţă şi icircn final pentru ca acestea să sedezvolte O afacere nouă necesită prima prioritate din timpul antreprenoruluidin emoţiile lui şi din loialitatea lui Astfel consecinta pentru angajament şideterminare este de obicei sacrificiul personal Angajamentul unuiantreprenor poate fi măsurat icircn mai multe feluri - prin disponibilitatea să

investească o porţiune substanţială din venitul lui sau ei net icircn afacere prindisponibilitatea să renunţe la salariu din moment ce el sau ea va deţine oparte mare din afacere şi prin alte mari sacrificii icircn stilul de viaţă şicircumstanţele familialeCei mai mulţi cercetători sunt de acord cu opinia că icircn timp ce antreprenoriisunt extrem de persistenţi ei sunt şi realişti icircn recunoaşterea a ceea ce potsau nu pot face şi unde ei pot obtine ajutor icircn rezolvarea unei sarcini dificiledar necesare412 Obsesia oportunităţiiObsesia antreprenorilor este manifestată prin imersiune totală icircn oportunitateEi sunt intim familiari cu industriile lor clienţii şi competiţia Această obsesiefaţă de oportunitate este ceea ce ghidează modul in care un antreprenorabordează lucrurile importante Este de observat cum caracteristicilechinezeşti pentru probleme şi crize cacircnd sunt combinate icircnseamnăoportunitate24413 Toleranţa faţă de risc ambiguitate şi incertitudineAntreprenorii riscă bani şi mult mai mult decacirct atacirct ndash reputaţia Antreprenoriide succes nu sunt jucători de noroc ei icircşi asumă riscuri calculate Ca şiparaşutistul ei sunt dispuşi să icircşi asume riscuri totuşi decizacircnd astfel eicalculează riscul cu grijă şi icircn dedtaliu şi fac tot posibilul să icircntoarcă şanseleicircn favoarea lor Antreprenorii in determina si pe alţii să icircmpartă riscurilefinanciare şi de afaceri icircmpreună cu ei Partenerii pun bani şi pun reputaţia loricircn joc la fel şi investitorii creditorii se alătură la fel şi clienţii care plătesc icircnavans şi furnizorii care oferă mărfuri icircn avansAntreprenorii tolerează de asemenea ambiguitatea şi incertitudinea şi se simtconfortabili cu situatii conflictuale Icircntreabă pe cineva care lucrează icircntr-ocompanie mare cacirct de sigur este de faptul că va primi salariul icircn această lunăicircn două luni icircn şase luni şi anul viitor Invariabil va spune că este virtual certşi că va medita asupra icircntrebării Antreprenorii la icircnceput au de a face cu

exact opusul s-ar putea să nu fie un venit la icircnceput şi dacă este este doaro icircntacircrziere de mai putin de 90 de zile ar fi chiar o excepţie Ca lucrurile să fiemai rele lipsa de organizare structurare şi ordine sunt un stil de viaţăSchimbările constante introduc ambiguitatea şi stresul icircn fiecare parte alicircntreprinderii Slujbele sunt nedefinite şi icircn continuă schimbare clienţii suntnoi colegii noi şi icircntoarcerile şi surprizele sunt inevitabile Şi parcă niciodatănu este destul timp414 Creativitate icircncredere icircn sine şi abilitate de adaptareNivelurile ridicate de incertitudine şi viteza de schimbare foarte rapidă carecaracterizează afacerile noi necesită forme de organizare foarte adaptive şifluide O organizaţie care poate să răspundă repede şi efectiv este onecesitateAntreprenorii de succes cred icircn ei icircnşişi Ei cred că realizările lor sunt subcontrolul şi influenţa lor şi că pot afecta rezultatul Antreprenorii de succes auabilitatea de a vedea şi de a ldquo icircndulci detaliilerdquo şi de asemenea săconceptualizeze Sunt nesatisfăcuţi de status quo şi sunt iniţiatori neliniştiţiCercetările moderne au rafinat considerabil modul de abordare al icircncrederiide sine Există un acord larg răspacircndit icircntre cercetători şi practicanţi25deopotrivă că antreprenorii eficace caută icircn mod active şi preiau iniţiativa Eisunt dispuţI să se pună icircn situaţii unde sunt personal responsabili pentrusuccesul sau eşecul operaţiunii Le place să aiba iniţiativa icircn rezolvarea uneiprobleme sau icircn umplerea golului unde nu există nici un leadership Deasemenea le plac situaţiile unde impactul personal asupra problemelor poatefi măsurat Aceasta este natura orientată spre actiune a antreprenoruluiAntreprenorii de succes sunt adaptivi şi rezistenţi Ei au o dorinţă nestăvilităde a şti cacirct de bine se descurcă Realizează faptul că pentru a ştii cacirct de binese descurcă şi cum să icircşi icircmbunătăţească performanţa ei au nevoie să cauteşi să utilizeze feedbackul Căutarea şi utilizarea feedbackului este deasemenea cheia obiceiului de a icircnvăţa din greşeli şi de a răspunde la

evenimente neaşteptate Din aceleaşi motive aceşti antreprenori adesea suntdescrişi ca şi ascultători excelenţi şi care icircnvaţă repedeAntreprenorii nu se tem de eşec dimpotrivă ei sunt mai axaţi spre reuşităOamenii care se tem de eşec vor neutraliza orice motivaţie de realizare arputea avea Ei se vor angaja icircntr-o sarcină uşoară unde şansa de eşec estefoarte mică sau icircntr-o situaţie dificilă unde nu pot fi găsiţi responsabili dacănu reuşescInvăţarea prin procesul iterativ de icircncercare-eroare este esentială pentrufinalitatea de a deveni un antreprenor de succes deşi aduce obstacoleserioase şi dezamăgiri care toate sunt parte integrantă a procesului deicircnvăţare415 Motivare spre a excelaAntreprenorii de success sunt motivaţi să exceleze Antreprenorii sunt ceicare preferă să icircnceapă singuri activităţi care apar conduşi de o dorinţăputernică de a concureza cu standardele impuse de ei icircnşişi şi să urmeze şisă atingă ţeluri competitive Această dorinţă de a realiza a fost bine stabilită icircnstudiile despre antreprenori (McClelland şi Atkinson despre motivare icircn anii1950 şi 1960) Urmărirea provocării inerente unui icircnceput şi răspunderea icircntrunmod pozitiv la acveasta este echivalentă motivatiei de a realizaInvers aceşti antreprenori au o dorinţă scăzută faţă de statut şi putere şiextrag motivarea personală din competiţie şi emoţia creării şi construirii deicircntreprinderi Sunt conduşi ma mult de o sete pentru realizare decacirct pentrustatut şi putere In mod ironic realizările lor icircn special dacă sunt foarte26realizaţi le dau putere Dar este important să recunoaştem faptul că putereaşi statutul sunt un rezultat al activităţilor lor şi nu o motivatieStabilirea unor ţeluri icircnalte dar tangibile permit antreprenorilor să icircşiconcentreze energiile să fie foarte selectivi icircn sortarea oportunităţilor şi săştie la ce să spună nu Existenţa ţelurilor şi direcţiei ajută de asemenea săgăsească priorităţile şi furnizează o măsură a modului icircn care reuşescExistenţa unui sistem de măsură obiectiv profituri vacircnzări sau preţulacţiunilor este de asemenea importantă416 Leadership

Antreprenorii de succes sunt experimentati avacircnd inclusiv cunoştiinţedetaliate despre tehnologie şi piaţa icircn care vor concura au abilităţi generalede management şi au dovezi cu privire la reusitele trecute Ei sunt genul deoameni care incep o activitate singuri şi au capacitate de autocontrolEi sunt lideri răbdători capabili să instaleze viziuni tangibile şi să conducă petermen lung Antreprenorul este icircn acelaşi timp un executant dar şi unvizionar Viziunea clădirii unei icircntreprinderi care va contribui cu ceva dedurată şi relevant icircn timp ce realizarea unui cacircştig de capital necesitărăbdare pentru a persista asupra sarcinii pentru 5 pacircnă la 10 ani sau maimulţi Există printre antreprenorii de succes o capacitate bine dezvoltată icircnexercitarea influenţei fără o putere formală Aceste persoane sunt adepte alesoluţionării conflictelor Ştiu cacircnd să folosească logica şi cacircnd să convingăcacircnd să facă o concesie şi cacircnd să ceară una Pentru a conduce o afacerede succes un antreprenor icircnvaţă să se icircnţeleagă cu oameni cu interesediferite adeseori cu ţinte conflictuale ndash clientul furnizorul finanţatorulcreditorul ca şi cu partenerii şi cu alţii din interior Succesul vine cacircndantreprenorul este un intermediar un negociator icircn loc de dictatorAntreprenorii de succes sunt persoane care oferă sprijin şi un suntcompetitive icircn relaţiile interpersonale Cacircnd antreprenorul are o dorinţăarzătoare de a controla inflenţa şi de a obţine putere peste alţii sau unde elsau ea are o dorinţă lacomă pentru a distruge un asociat aproape cusiguranţă afacerea va avea probleme Un stil de management dictatorial şidominant face foarte dificilă atragerea şi să păstrarea oamenilor care aspirăspre realizare responsabilitate şi rezultat27

IDENTIFICAREA ŞI ANALIZAOPORTUNITĂŢILOR1 RECUNOASTEREA ŞI ANALIZAOPORTUNITATILOR EXISTENTE OCEAN ROSUOCEAN ALBASTRUSă ne imaginăm un univers al pieţei alcătuit din două feluri de oceane unele

roşii celelalte albastre Oceanele roşii reprezintă toate domeniile de activitateexistente astăzi Aceasta este zona de piaţă cunoscută Oceanele albastresemnifică toate domeniile care astăzi icircncă nu există Aceasta este zona depiaţă necunoscutăIcircn oceanele roşii limitele fiecărei activităţi economice sunt definite şiacceptate iar regulile concurenţiale ale jocului sunt cunoscute Icircn aceastăsituaţie companiile icircncearcă să-şi surclaseze rivalii pentru a acapara oporţiune mai mare din cererea existentă Pe măsură ce zona de piaţă seaglomerează aşteptările privind profiturile şi creşterea se reduc Produselerespective devin obiecte de uz curent iar concurenţa acerbă icircnsacircngereazăoceanelePrin contrast oceanele albastre sunt definite ca zone de piaţă virgine cu ocerere care trebuie creată şi cu o mare probabilitate de creştere economicăprofitabilă Cu toate că unele oceane albastre sunt create foarte departe delimitele domeniilor existente cele mai multe se ivesc din cadrul oceanelorroşii prin extinderea graniţelor activităţilor existente Este important să icircnoţiperformant icircn oceanele roşii depăşindu-ţi competitorii Oceanele roşii vorconta icircntotdeauna şi vor fi mereu o realitate icircn lumea afacerilor Dar atuncicacircnd oferta depăşeşte cererea icircn tot mai multe ramuri economice iar lupta seduce pentru o cotă dintr-o piaţă icircn scădere deşi necesar totuşi nu va fisuficient să menţii icircnalta performanţă Companiile au nevoie să evoluezedincolo de simpla concurenţă iar pentru a lua icircn stăpacircnire profiturile28potenţiale şi a beneficia de oportunităţile de creştere ele au nevoie să-şicreeze oceane albastreDin nefericire oceanele albastre sunt icircn mare măsură neexplorate icircn ultimiidouăzeci şi cinci de ani preocuparea principală icircn elaborarea strategieiorganizaţionale s-a concentrat asupra oceanelor roşii bazate pe ideea deconcurenţă Rezultatul a constat icircntr-o icircnţelegere destul de bună a modului icircncare pod să concurezi abil icircn ape roşii icircncepacircnd cu analizarea structuriieconomice fundamentale a unui domeniu de activitate deja existent mergacircndpacircnă la alegerea unei poziţii strategice bazate pe costuri reduse ori pe unavantaj competitiv sau pe o nişă de piaţă si ajungacircnd pacircnă la evaluareaconcurenţilor Anumite discuţii referitoare la oceanele albastre există icircnorice caz se găsesc puţine icircndrumări concrete legate de crearea lor

Pentru a cuantifica impactul creării oceanelor albastre asupra dezvoltării uneifirme vom lua icircn considerare veniturile şi profiturile icircn cadrul unui studiuprivind lansarea icircn afaceri a unui număr de 108 companiiS-a constatat că 86 dintre lansări reprezentau extinderi liniare adicăicircmbunătăţiri şi dezvoltări icircn cadrul oceanului roşu ale unei zone de piaţăexistenteDeşi acestea au icircnregistrat 62 din veniturile totale au avut totuşi numai39 din profiturile totaleCelelalte 14 firme rămase au reprezentat afaceri care ţinteau creareaoceanelor albastreAcestea din urmă au generat 38 din veniturile totale dar 61 din profituriletotale29Ceea ce icirci separă icircn mod vizibil pe icircnvingători de icircnvinşi mdash cacircnd vine vorbade crearea oceanelor albastre mdash este abordarea strategicăCreatorii oceanelor albastre nu icircşi iau concurenţa ca reper ci se bazează pe ologică strategică diferită denumită inovaţie de valoareInovaţia de valoare pune accent icircn mod egal pe valoare şi pe inovaţieValoarea fără inovaţie tinde spre crearea de valoare fără a evidenţiacompania icircn cadrul pieţei Inovaţia fără valoare tinde spre tehnologizareexagerată pionierat pe piaţă sau futurism trecacircnd adesea dincolo de ceea cesunt cumpărătorii pregătiţi să accepte şi să plătească Icircn acest sens esteimportant să facem diferenţa icircntre inovaţia de valoare şi opusul acesteiaadică inovaţia tehnologică şi pionieratul pe piaţă30Inovaţia de valoare apare atunci cacircnd companiile combină inovaţia cuutilitatea preţul şi nivelul costuluiInovaţia de valoare este creată icircn zona icircn care acţiunile unei companiiafectează favorabil atacirct structura costului cacirct şi nivelul valorii oferitecumpărătorilorEconomiile sunt realizate prin eliminarea şi reducerea factorilor pentru careconcurează jucătorii de pe piaţăValoarea oferită cumpărătorului creşte prin includerea şi dezvoltarea unorelemente care nu au mai fost oferite niciodată icircn domeniul respectiv31

Inovaţia de valoare este ceva mai mult decacirct o simplă inovaţie Ea se referă şila strategia care are icircn vedere icircntregul sistem de activităţi organizaţionale32

2 MODALITATI DE ABORDARE A RESURSELORDIN PUNCT DE VEDERE ANTREPRENORIAL21 Necesarul de resurse211 Abordarea antreprenorială a resurselorNu este necesar ca antreprenorii sa dispuna de toate resursele necesaredemarării unei afaceri Antreprenorii cu acest mod de abordare reduc uneleriscuri icircn urmărirea oportunităţilor Capital Suma de capital necesară este pur şi simplu mai mică icircnconsecinţă se reduce expunerea financiară şi diluarea capitaluluifondatorilor Flexibilitate Antreprenorii care nu deţin o resursă se află icircntr-o poziţiemai bună pentru a se angaja sau dezangaja rapid Costuri nerecuperabile reduse Icircn plus costurile nerecuperabile suntmai mici atunci cacircnd firma a fost nevoită să-şi lichideze activitatea Deexemplu pentru constructia unei centrale nucleare se fac cheltuielienorme care nu mai pot fi recuperate la abandonarea unui astfel deproiect Costuri Costurile fixe sunt reduse astfel afectează favorabil pragul derentabilitate Desigur cealaltă faţă a medaliei este că costul variabilpoate creşte Reducerea riscului Icircn plus faţă de reducerea expunerii totale alteriscuri cum ar fi riscul de demodare a resurselor sunt de asemeneamai mici De exemplu nu este de mirare că leasing-ul calculatoarelor aprins repede şi s-a dezvoltat212 Asistenţă externăDomenii ale legislaţiei icircn care antreprenorii au nevoie de asistenţă Icircnfiinţarea firmei Contracte şi acorduri Litigiile oficiale etc Imobiliare asigurări şi alte aspecte Planurile pentru angajaţi (beneficii pensii etc)33 Planificareaoptimizarea fiscală Acte normative şi rapoarte financiare Nevoi personale

ELABORAREA STRATEGIEI DE AFACERI1 ELABORAREA STRATEGIEI ANTREPRENORIALEProblema care se pune este maximizarea icircn mod sistematic a oportunităţilorminimizacircnd icircn acelaşi timp riscurile Pentru aceasta teoria oceanului albastrupropune construireaunei diagrame strategiceDiagrama strategicăCare sunt factorii care ar trebui creaţiCare sunt factorii care trebuie eliminaţiCare sunt factorii care ar trebui reduşiCare sunt factorii care ar trebui crescuţi012345678910Pret Terminologie Marketing Calitate prinvechimePrestigiulpodgorieiSofisticareagustuluiGamasortimentalaPiata premium Piata economic

34Matricea Creare-Eliminare-Reducere-Creştere permite atacirct diferenţierea deconcurenţă cacirct şi scăderea costurilorEste uşor de icircnţeles de către managerii de la orice nivel ducacircnd la un maimare grad de implicare a acestora icircn aplicarea saCaracteristicile unei bune strategii1 Concentrare (FOCUS)Concentrare asupra unui număr limitat de factori2 DivergenţăDiferenţiere faţă de competitori ndash curba valorii diferă faţă de curba celorlaltefirme3 Moto (extras din declaraţia de misiune)O propoziţie care sintetizează oferta firmei şi are o nuanţă persuasivă012

345678910Pret Terminologie Marketing Calitate prinvechimePrestigiulpodgorieiSofisticareagustuluiGamasortimentalaUsor de baut Usor de ales Veselie siaventuraPiata premium Piata economic Competitor BOS35

2 PLANUL DE AFACERI21 Planificarea şi planul de afaceriMotive frecvent citate de planificare sunt Muncă mai inteligentă Planificarea ajută o echipă de management sămuncească inteligent (de exemplu a veni cu o mai bună cale princonsiderarea de alternative) mai degrabă decacirct pur şi simplu mai dingreu Planificarea permite unei echipe de management să icircnţeleagă şisă clarifice riscurile şi la racircndul său să elaboreze metode de a gestionaaceste riscuri şi de a le reduce Orientare către viitor Planificarea necesită o orientare spre viitorGacircndirea icircn viitor ajută o echipă să anticipeze şi astfel să fie mult maialertă şi să răspundă problemelor oportunităţilor şi schimbărilor Testarea de idei Planificarea ajută echipa de management să dezvolteşi apoi să actualizeze strategia prin testarea sensibilităţii ideilor şiabordărilor sale Orientare către rezultat Stabilirea obiectivelor oferă de asemenea uneiechipe o orientare către rezultat (adică o preocupare pentru realizareşi progres) Dezvoltarea şi specificarea unui anumit scop care estemăsurabile şi eşalonată icircn timp permite evaluarea performanţelor Managementul stresului Stabilirea unor obiective realiste poate ajuta icircngestionarea şi confruntarea cu ceea ce este prin natura sa o situaţiestresantă Motivare O consecinţă mai subtile a planificării este rezultatul pe carestabilirea obiectivelor realiste icircl are asupra motivaţiei Inerent icircn oriceobiectiv există un anumit nivel al efortului necesar pentru a-l atinge22 Probleme cu planificareaPlanificarea nu este pentru toată lumea Probleme citate frecvent care

adesea duc la decizia de a nu planifica sunt următoarele Lipsa informaţiilor Un plan cum ar fi un plan de afaceri poate fiicircnvechit cacirct mai curacircnd sau chiar icircnainte de a fi scris De exemplu icircn36tehnologiile extrem de volatile şi turbulente şi rapida schimbare a nişeide piaţă planificarea tinde să fie ad-hoc şi spontană şi orice planuri suntadesea depăşite icircnainte de a fi tipărite Inflexibilitate Uneori este de nedorit a se angajeza icircn incertitudinedeoarece viitorul nu poate fi prezis Planificarea presupune stabilireaobiectivelor luarea deciziilor şi stabilirea priorităţilor Inerent icircn acestproces este posibilitatea ca viitorul sau opţiunile icircncă necunoscute carear putea fi mai atractive decacirct cele alese pot fi pierdute sau excluse Incapacitatea de a planifica Invariabil un eveniment icircn icircntregimedincolo de controlul echipei de management cum ar fi criza petroluluidin Arabia icircn 1970 poate impulsiona sau scufunda planurile cele maibune Niciun proces de planificare nu poate prevedea aceste evoluţii Probleme cu timpul Icircn timpul stadiilor precoce de supravieţuire ale uneinoi societăţi a cărei durată de viaţă poate fi estimată icircn săptămacircni sauluni principalele alocări de timp şi efort cu planificarea pentru anul viitors-ar putea să nu aibă sens Pericol pentru vacircnzări O problemă potenţial fatală pentru antreprenoriapare atunci cacircnd planificarea este icircnlocuită de acţiune icircn obţinereacomenzilorPlanificarea cauze simptome şi remediiPlanificare Simptome Remediu1 Nu existăobiective reale10487071048707Obiectivele sunt vagi generale10487071048707Obiective nespecifice nemăsurabile saufără termen limită10487071048707Fără sub-obiective sau paşi de acţiune10487071048707Orientat către activitate nu cătreobiective10487071048707Stabilirea unor obiective specificeicircncadrate icircn timp măsurabile şi paşi deacţiune necesari10487071048707Păstrarea icircn minte a obiectivului general10487071048707Oportunism icircn parcurgerea obiectivelor2 Neanticipareaobstacolelor10487071048707Optimism excesiv10487071048707Fără strategii alternative10487071048707Nu recunoaşte conflictele10487071048707ldquoNu-ţi face griji m-am gacircndit la astardquo10487071048707Neicircncadrarea icircn termenele de livrare10487071048707Lipsesc prognoze principale10487071048707Nu a primit suport cacircnd a avut nevoie10487071048707Crizele sunt o obişnuinţă10487071048707Flexibilitate icircn măsura icircn care este

posibil icircn planificarea şi anticipareaobstacolelor şi identificarea modalităţilorde a le depăşi10487071048707Abordarea cu icircncredere a obstacolelorneprevăzute ndash icircntotdeauna vor apare10487071048707Roagă pe altcineva să gacircndească alăturide tine ldquoCe ar putea merge rău sau nearputea sta icircn calerdquo10487071048707Realismul este cheia

373 Lipsa bornelorde referință şirevedereaprogreselor10487071048707ldquoPoate aşteptardquo ldquoIcircmi amintesc astardquo10487071048707ldquoVoi şti cum vom face cacircnd vom ajungeacolo ndash să jucăm după urecherdquo10487071048707Nu prea ştiu cum faceţi10487071048707Orientare pe termen scurt10487071048707Nu-mi amintesc cacircnd am revizuit ultimadată modul icircn care facem lucrurile10487071048707Nu există revizuiri recente ale planului10487071048707Setarea unor borne de referinţă specificefiecărei sarcini şi a datelor pentru analizaevoluţiei respectarea şi revizuirea lorcacircnd este necesar10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am realizatastăzi pentru a-mi atinge scopulrdquo10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am icircnvăţatpentru a putea progresa mai rapidrdquo4 Lipsaangajamentului10487071048707ldquoŢi-am spus că nu va merge ndash nu acestaera planul meurdquo10487071048707Amacircnare10487071048707Concentrare pe rutină activităţi zilnice10487071048707Neicircndeplinirea obiectivelor10487071048707Eşecul de a dezvolta măsuri specificepentru a icircndeplini obiectivele10487071048707Lipsa priorităţilor10487071048707Reuniuni icircntacirclniri pierdute10487071048707Stabiliţi reciproc obiectivele utilizaţi icircncomun revizuiri negocieri compromisurişi schimb de date10487071048707Icircntacirclniri periodice şi urmărirea progresului10487071048707Icircncurajaţi discuţiile informale icircntremembrii echipei atacirct pentru a testa cacirctşi pentru a-şi reicircnnoi angajamentele10487071048707Ţineţi membrii echipei informaţi icircnlegătură cu rezultatele obţinute10487071048707Recunoaşteţi şi recompensaţiperformanţe care icircntrunesc standardeledvs ridicate5 Eşecul de arevizui obiectivele10487071048707Planul nu este schimbat niciodată lipsitde elasticitate10487071048707Infelxibil sau icircncăpăţacircnat icircn faţa unuifeedback care cere o schimbare10487071048707Obiectivele nu sunt icircndeplinite sau suntdepăşite cu mult

10487071048707Inflexibil icircntr-o situaţie icircn schimbare10487071048707Ajutorul nu a fost căutat atunci cacircnd afost nevoie10487071048707Timp pierdut sau sarcini activităţineproductive10487071048707Activităţile nu se potrivesc cu scopulprioritar10487071048707Icircntacirclniri periodice pentru a revizuiobiectivele şi progresul şi pentru a evaluasituaţia10487071048707Schimbaţi accentul şi modul de abordaredupă caz10487071048707Crearea unui climat tolerant atunci cacircndapare o veste rea şi invitaţi criticileconstructive şi feedback-ul

386 Eşecul de ainvăţa dinexperienţe10487071048707Obiectivele sunt pierdute din vedere10487071048707Greşelile se repetă10487071048707Feedback-ul este ignorat sau negat10487071048707Aceaşi rutină ndash aceaşi criză ca icircnainte10487071048707Refuzul de a schimba modul de a facelucrurile10487071048707Nu icircntreabă ldquoCe am icircnvăţat din aceastăexperienţărdquo10487071048707Stabilirea icircmbunătăţirilor şi a obiectivelorde icircnvăţare10487071048707Utilizaţi borne de referinţă şi evaluaţiperiodic progresul10487071048707Colaboraţi mai frecvent icircn urmărireaprogresului şi icircnvăţare10487071048707Documentaţi la sfacircrşitul unui proiectplanlecţiile criterii de evaluare bunelepractici care au apărut Ce s-a icircnvăţat10487071048707Fii adaptiv flexibil şi receptiv la derulareaevenimentelor Iniţierea unei noi afacerieste plină de surprize10487071048707Concentraţi-vă pe producerearezultatelor nu pe rapoarte de dragul lor

39

CREAREA ECHIPEI IMPORTANŢAECHIPEI IcircNTR-O AFACERE DE SUCCES1 CULTURA ORGANIZATIONALA SI SUCCESULANTREPRENORIAL11 Importanţa culturii şi climatului organizaţional111 Şase DimensiuniClimatul organizatoric poate fi descris pe şase dimensiuni de bază Claritate Gradul de claritate organizatorică icircn sensul de a fi bineorganizat concis şi eficient icircn felul icircn care sarcinile procedurile şi atribuţiile

sunt atribuite şi realizate Standarde Gradul icircn care managementul aşteaptă şi pune presiune peangajaţi pentru standarde ridicate şi performanţă ridicată Angajament Măsura icircn care angajaţii se simt angajaţi la scopurile siobiectivele organizaţiei Responsabilitate Măsura icircn care membrii organizaţiei simtresponsabilitatea individuală pentru realizarea obiectivelor lor fără a fi icircnpermanenţă monitorizaţi şi să fie luaţi mereu la icircntrebări Recunoaştere Măsura icircn care angajaţii simt că sunt recunoscuţi şirăsplătiţi (nefinanciar) pentru o muncă bine făcută nu doar pedepsiţi pentrugreşeli sau erori Spirit de castă Măsura icircn care angajaţii simt un sentiment de coeziuneşi spirit de echipă de a munci bine icircmpreună40

12 Abilităţi de conducere şi crearea unui climatAceste abilităţi interpersonale pot fi numite abilităţi de ldquoinfluenţareantreprenorialărdquo deoarece acestea au icircn mare măsură de a face cu modul icircncare aceşti manageri au o influenţă asupra altor persoane Leadership viziune influenţă Aceşti manageri sunt pricepuţi icircncrearea unei viziuni clare fără confuzie ambiguitate şi incertitudine Sprijin coaching şi managementul conflictelor Cei mai eficienţimanageri sunt mult mai creativ si ingenioşi icircn manipularea conflictelorgenerarea unor decizii consensuale şi icircmpărtăşesc puterea lor şi informaţiilepe care le detin Munca icircn echipă şi managementul personalului O altă formă ainfluenţei antreprenoriale are de a face cu icircncurajarea creativităţii inovaţieiprecum şi asumarea unor riscuri calculate

2 OAMENII SI ECHIPA21 Formareaclădirea echipelor211 Ancorarea viziunii icircn filozofia şi atitudinile echipeiCei mai de succes antreprenori par a ancora viziunea lor asupra viitorului icircnanumite filozofii şi atitudini antreprenoriale (de exemplu atitudini cu privire laceea ce este o echipă care este misiunea sa şi modul icircn care va firecompensată) Capacitatea antreprenorului de a construi o viziune şi apoide a conduce inspira convinge şi obţine oameni-cheie atacirct pentru a se

icircnscrie cacirct şi pentru a transmite visul face o enormă diferenţă intre succes şieşecIcircn timp ce există nenumărate mix-uri şi variante cel mai probabil de echipeleacelor firme care reuşesc să crescă mari vor icircmpărtăşi icircn comun multe dinurmătoarele Coeziune Membrii unei echipe cred că toţi sunt icircn aceasta activitateicircmpreună şi icircn cazul icircn care firma cacircştigă toată lumea cacircştigă41 Lucru icircn echipă O echipa care lucrează ca o echipă mai degrabă decacirctuna icircn care sunt creaţi eroi individuali ar putea fi singura caracteristicădistinctivă din tot potenţialul companie Integritate Deciziile grele şi compromisurile comerciale sunt făcute icircnfuncţie de ceea ce este bun pentru client firmă şi crearea de valoaremai degrabă decacirct să fie bazate pe utilitarist pur sau etici Machiavellianpersonal slab sau nevoi şi preocupări departamentale Angajament faţă de cacircştiguri lungi La fel ca cele mai multe organizaţiinoile societăţi prosperă sau nu depinzacircnd de nivelul de angajament alechipei lor Minte orientată spre culegerea roadelor Succesul unei recolte estenumele jocului Aceasta icircnseamnă că eventualele cacircştiguri de capitalsunt privite ca fişa de punctaj mai degrabă decacirct de mărimea unuisalariu lunar locaţia şi dimensiunea unui birou o anumita masina sauceva asemănător Angajament faţă de crearea de valoare Membrii echipei sunt angajaţi icircncrearea de valoare care este fabricarea unei plăcinte mai mari pentrutoată lumea inclusiv adăugarea de valoare pentru clienţi care săpermită furnizorilor să cacircştige dacă echipa reuşeşte şi a face banipentru echipă şi diferitele părţi interesate (stakeholders) Corectitudine Recompensele pentru angajaţii cheie şi stocul personalse bazează pe contribuţie performanţă şi rezultatele acumulate icircn timp212 Completarea golurilorUrmătoarele organizate icircn jurul cadrului analitic pot ghida formarea de noiechipe a afacerii Fondatorul Ce fel de echipă este necesară depinde de naturaposibilităţilor şi de ceea ce antreprenorul leader aduce companiei Un pascheie icircn formarea unei echipe este ca antreprenorul leader să-şi evaluezestrategiile antreprenoriale Astfel antreprenorul leader trebuie icircn primulracircnd să analizeze dacă vrea cu adevărat o echipă şi dacă vrea să dezvolte

o companiei cu potenţial mare Daca da atunci trebuie să evalueze cetalente know-how abilităţi experienţe contacte şi resurse aduce icircnafacere42 Oportunitatea Necesitatea membrilor echipei este ceva la care unantreprenor se gacircndeşte icircn mod constant icircn special icircn faza de idee icircnaintede start-up Ceea ce este necesar icircn felul de a fi al unei echipe depinde depotrivirea dintre antreprenorul leader şi oportunitate şi de cacirct de repede şiagresiv plănuieşte să continue Resurse externe Golurile pot fi completate prin accesarea de resurseexterne cum ar fi consiliile directoare contabilii avocaţii consultanţii şiaşa mai departe Alte expertize (de exemplu expertiza necesară pentruproiectarea unui sistem de control al inventarului) este specializată şinecesară doar o singură dată Icircn general icircn cazul icircn care resursa estenecesară o singură dată sau efortul este periodic sau icircn cazul icircn carenevoia este periferică la sarcinile cheie obiective şi activităţi solicitate decătre mediul de afaceri atunci alternativa de utilizare a consultanţilor icircnregim part-time este corectă22 Recompense şi stimulente221 Sistemul de recompenseSistemul de recompense al unei afaceri include atacirct recompense financiare ndashcum ar fi acţiuni salariul beneficii ndash cacirct şi şansa de a realiza creşterea şiobiectivele personale exercita autonomie şi de a dezvolta abilităţi icircn roluriparticulare ale afacerii De asemenea ceea ce este perceput ca orecompensă de către oricare membru al echipei variază de la persoană lapersoană Această percepţie va depinde foarte mult de valorile obiectivele şiaspiraţiile personale Unele pot căuta profit din vacircnzări cu perspective largi icircntimp ce altele doresc mai multă securitate şi venituri pe termen scurtSistemul de recompense stabilit pentru o echipă nouă a afacerii ar trebui săfaciliteze interfaţa dintre oportunitatea afacerii şi echipa de conducere Deexemplu capacitatea de a atrage şi a păstra membrii de calitate superioară aiechipei depinde icircn mare măsură de recompensele financiare şi psihologicedate Aptitudinile experienţa angajamentul riscul preocuparea şi aşa maideparte ale acestor membrii ai echipei sunt garantate prin acesterecompense

43222 Probleme criticeNu există formule testate icircn timp sau răspunsuri simple la icircntrebări desprecum ar trebui să se facă distribuţia Cu toate acestea următoarele aspectetrebuie luate icircn considerare Diferenţiere De regulă diferiţi membrii ai echipei rareori contribuie la felde mult la afacere şi sistemul de recompense trebuie să recunoascăaceste diferenţe Performanţă Recompensa trebuie să fie o funcţie a performanţei (spredeosebire de efort) Flexibilitate Indiferent de contribuţia oricărui membru al echipei la unmoment dat probabilitatea că acest lucru se va schimba icircn timp este mare23 Alte atitudini şi comportamente dezirabile (dar nu atacirct deusor de dobacircndit)bull Energie Sănătate şi Stabilitate emoţională Extraordinarul volum demuncă şi stressful cărora trebuie să le facă faţă antreprenorii necesităenergiei şi sănătate fizică şi emoţionalăbull Creativitate şi spirit inovatorbull Inteligenţa Inteligenţa şi abilitatea de a conceptualiza sunt mariavantaje pentru un antreprenorbull Capacitatea de a inspira ldquoViziuneardquo este acea calitate naturală deleadership care este carismatică icircndrăzneaţă şi inspiraţională Toţimarii lideri de-a lungul anilor icircmpărtăşesc o viziune ca şi mulţiantreprenori icircntr-adevăr extraordinaribull Valori Valorile personale şi etice par să reflecte mediile şi trecuturile dincare au venit antreprenorii şi icircn care s-au format icircncă de la icircnceput44

24 Mintea Non-antreprenorialăDe asemenea pare să existe o minte neantreprenorială care icircnseamnăpericol pentru o nouă afacere sau poate fi fatal Aparent nu este nici ocercetare pe acest subiect decacirct abstracţii generale despre ldquomanagement caşi cauză principală pentru eşecrdquoDescoperiri despre dezastruoase modele despre piloţi care pot contribui la ojudecată proastă sunt intrigante S-ar putea să fie paralele icircntre sarcina depilotare şi conducerea unei companii emergente Asemenea sentimente ca şiinvulnerabilitate a fi macho a fi anti-autoritar a fi impulsiv şi a avea control

din afară au fost prezentate de cercetători ca fiind periculoase pentru piloţiLa aceasă listă s-au mai adăugat trei - a fi perfecţionist a fi un atotştiutor şi afi dependent la extremă241 InvulnerabilitateAcesta este un model de gacircndire al oamenilor care simt că nimic dezastruosnu li se poate icircntacircmpla Ei s-ar putea să icirc-şi asume riscuri nenecesare şiriscuri nesocotite Acest comportament are icircn mod cert implicaţii severe cacircnde vorba de pilotarea unui avion sau de lansarea unei companii242 A fi machoAceasta descrie oameni care icircncearcă să demonstreze că sunt mai buni şi căpot să ii depăşească pe alţii Ei s-ar putea să icircncerce să demonstreze că suntmai buni prin asumarea unor riscuri foarte mari şi s-ar putea să icircncerce să icirciimpresioneze pe ceilalţi prin expunerea lor la pericole (ex Ei sunt dependenţide adrenalină) Icircn timp ce e asociat cu prea multă icircncredere acest mod degacircndire ajunge mult mai departe de această definiţie Competiţii prosteşti faţăicircn faţă şi lupte iraţionale de preluare pot fi exemple bune pentru acestcomportament45243 A fi anti-autoritarUnii oameni iau icircn nume de rău controlul asupra acţiunilor sale de cătreorice autoritate dinafară Abordarea lor este rezumată de următoarele ldquoNu-mi spune mie Nimeni nu icircmi poate spune mie ce să fac ldquo Acest modde gacircndire este icircn contrast cu tendinţa antreprenorilor de succes carecaută şi folosesc feedbackul ca să icircşi atingă scopurile şi să icircşiicircmbunătăţească performanţa şi cu icircnclinaţia lor de a căuta membrii deechipă şi alte resurse pentru a exploata o oportunitate244 ImpulsivitateIcircn faţa unui moment de decizie anumite persoane simt că trebuie să facăceva orice şi să o facă repede Ei eşuează icircn explorarea implicaţiiloracţiunilor lor şi să analizează alternativele icircnainte de a acţiona245 Control din afarăEste opusul capacităţii de autocontrol intern caracteristic antreprenorilor

de succes Persoanele cu trăsătura controlului din exterior simt că potface puţin pentru a controla ce se icircntacircmplă cu ei Dacă lucrurile mergbine ei atribuie aceasta norocului şi vice versa246 PerfecţionistDin nou perfecţionismul este duşmanul antreprenorului Implicaţiile pentrutimp şi cost al obţinerii unui rezultat perfect conduce invariabil la situaţia icircncare fereastra de oportunitate este icircnchisă de un competitor mai hotăracirct şimai receptiv sau să dispară icircmpreună cu un salt icircn tehnologie (A fi unperfecţionist şi a avea standarde icircnalte nu este acelaşi lucru)247 A ştii totulAntreprenorii care cred că ei au toate răspunsurile au de obicei foarte puţinePentru a icircnrăutăţi lucrurile ei deseori eşuează icircn recunoaşterea a ceea ce nucunosc Oamenii buni şi oportunităţile bune icircşi găsesc calea altundeva46248 Icircmpotriva dependenţeiUn caz extrem şi sever de independenţă poate constitui o gandire limitatăpentru antreprenor Obligat şi determinat să icircndeplinească lucruri singuri fărănici un pic de ajutor din partea altora aceşti antreprenori deseori ajung săicircndeplinească foarte puţin Dar totul le aparţine25 IntrapreneuriatExistenţa antreprenoriatului icircn corporaţiile mai mari se va regăsi icircn cele ceurmează Interesant din moment ce se leagă cu mintea antreprenorialădiscutată aici este ceea ce Rosabeth Moss Kanter a descoperit despreurmătoarele atitudini şi comportamente antreprenoriale ale managerilor demijloc icircntr-un studiuToleranţa la schimbare Aceşti manageri sunt obişnuiţi cu schimbarea şivăd nevoile nesatisfacute şi oportunităţiDirecţia şi viziunea Aceşti manageri sunt clari icircn privinţa direcţiei lorselectează cu grijă proiecte au un orizont pe termen lung şi vădstagnările ca fiind temporarePregătirea şi stilul de management Aceşti manageri sunt cunoscuţipentru rigoarea pregătirii şi operează cu un stil de management orientatspre echipă ParticipativPerseverenţă persistenţă şi discreţie Aceşti manageri exerseazăperseverenţa persistenţa şi discreţia47

DEMARAREA CREŞTEREA ŞICULEGEREA ROADELOR UNEI AFACERI1 CICLUL DE VIATA AL UNEI AFACERIGESTIONAREA IN PERIOADE DE CRESTERERAPIDA SAU CRIZA11 Gestionarea creşterii rapide - Crize şi simptomePrestart-Up (ani de la -3 la -1)AntreprenoriConcentrare Este fondatorul icircntr-adevăr un antreprenor cu icircnclinaţie spreclădirea unei societăţi sau un inventator amator tehnic sau ceva asemănătorVacircnzarea Are echipa abilităţi de vacircnzare şi de icircncheiere a contractelornecesare pentru a le aduce icircn afacere şi face planul - la timpManagement Are echipa abilităţi de management necesare şi experienţărelevantă sau este supraicircncărcată icircn unul sau două domenii (de exempludomeniul financiar sau tehnic)Proprietate Au fost rezolvat deciziile critice despre proprietate şi icircmpărţireacapitalului şi sunt membrii angajaţi la acesteaOportunitateConcentrare Este afacerea cu adevarat orientată spre utilizatori clienţi şi piaţă(printr-o nevoie) sau este condusă de o invenţie din dorinţa de a creaClienţii Clienţii au fost identificaţi cu nume adrese şi numere de telefon şi aufost estimate nivelurile de cumpărare sau afacerea este icircn continuare doar icircnfază conceptulăOferta Costurile marjele şi duratele standard pentru a achiziţiona bunuricomponente şi persoane cheie sunt cunoscuteStrategia Există o strategie clară cu privire la intrarea pe piațăResurseResurse Au fost identificate resursele necesare de capitalCash Sunt fondatorii deja fără numerar (OOC) şi resurse propriiPlan de afaceri Există un plan de afaceri sau este echipa este dezorientată48Start-up şi supravietuire (0 - 3 ani)AntreprenoriLeadership A fost acceptat un lider sau fondatorii sunt icircn negociere pentru rolulde decizie sau insistă asupra egalităţii de şanse icircn toate deciziileObiective Fondatorii icircmpărtăşesc şi au obiective şi stiluri de muncă compatibilesau aceştia incep să intre icircn conflicte şi divergenţe o dată ce icircntreprinderea seaflă icircn curs de dezvoltare şi presiunea creşte

Management Fondatorii anticipează şi se pregătesc pentru o schimbare de la aface la a gestiona şi anunţă deciziile şi controlul care vor fi necesare pentru aface planul la timpOportunitateEconomie Sunt beneficiile economice şi recompensa către client realmenteatinse şi la timpStrategie Este compania o ndash companie axată pe produs sau spre marketingConcurenta Au apărut pe piaţă concurenţi necunoscuţi anterior sau icircnlocuitoriDistribuţie Există surprize şi dificultăţi icircn realizarea efectivă a distribuţieiplanificate la timpResurseCash Compania se confruntă cu un impas in bani mai devreme ca urmare acare a faptului că nu are un plan de afaceri (şi un plan financiar) se confruntatăcu un impas deoarece nimeni nu se icircntreba Cacircnd vom rămacircne fără baniSunt agendele proprietarilor epuizateProgram Icircntacircmpină compania abateri grave de la proiecţiile şi estimările de timpdin planul de afaceri Compania este capabilă de a conduce resursele icircnconformitate cu planul şi la timpCreştere timpurie (4-10 ani)AntreprenoriAcţiune sau gestionare Fondatorii icircncă doar acţionează sau ei gestioneazăpentru rezultate pe baza unui plan Fondatorii au icircnceput să delege şi anunţădeciziile critice sau menţin puterea de veto asupra tuturor deciziilor importanteConcentrare Orientarea mentală a fondatorilor este doar operaţională sauexistă de asemenea unele gacircnduri strategice profundeOportunitatePiaţa Vacircnzările repetate şi vacircnzările la noi clienţi sunt realizate la timp icircnconformitate cu planulConcurenţa Calitatea şi preţul sunt vinovate pentru pierderea de clienţi saupentru incapacitatea de a atinge obiectivele din planul de vacircnzări icircn timp ce49serviciul de clienţi este rareori menţionatEconomie Marjele brute icircncept să se erodezeResurseControlul financiar Contabilitatea şi sistemele de informare şi control (ordinelede cumpărare stocurile facturarea icircncasarea analiza costurilor şi a profituluimanagementul numerarului etc) ţin pasul cu creşterea economică şi sunt acoloatunci cacircnd sunt necesareCash Este compania icircntotdeauna fără numerar sau aproape fără OOC şinimeni nu se icircntreabă cacircnd se va icircntacircmpla sau este sigur de ce sau ce să facă

Contacte Compania a dezvoltat reţelele externe (directori persoane de contactşi aşa mai departe) necesare pentru a continua creşterea economicăMaturitate (peste 10-15 ani)AntreprenoriObiective Partenerii sunt icircn conflict privind controlul obiectivele sau eticilefundamentale sau valorileSănătate Există semne cum că apar probleme icircn sănătatea mariajul saustabilitatea emoţională a fondatorilor (de exemplu există relaţii extraconjugaleabuz de droguri şi sau alcool sau certuri cu partenerii sau cu soţiisoţiile)Lucru icircn echipă Există un sentiment de team-building pentru un scop maimare cu fondatorii acum gestionacircnd managerii sau există conflict asupracontrolului societăţii şi dezintegrareOportunitateEconomie concurenţă Produsele şi sau serviciile care au adus atacirct dedeparte compania icircntacircmpină o concurenţă necuţătoare ca urmare aperisabilităţii a noilor tehnologii sau concurenţă off-shore şi există un planpentru a răspundeRepetarea produsului Introducerea unui nou produs a fost un eşecStrategia A continuat compania să activeze icircn pieţele icircn creştere cu un rezultatlipsit de linii strategice clareResurseCash Este firma din nou fără numerarDezvoltare informaţii Creşterea a scăpat de sub control cu sisteme formareprofesională şi dezvoltarea de noi manageri care nu reuşesc să ţină pasulControl financiar Au continuat sistemele de control financiar să icircntacircrzieidentificarea icircntacircrzierilor la plată50Culegerea roadelor stabilitate (peste 15-20 ani)AntreprenoriSuccesiune la proprietate Există mecanisme care să prevadă succesiuneamanagementului şi tratarea problemelor foarte sensibile de proprietate (icircnspecial de familie)Obiective Obiectivele personale şi financiare şi priorităţile partenerilor auicircnceput să intre icircn conflict şi să se abată de la cele ale firmei Unul din fondatorieste pur şi simplu plictisit sau terminat şi caută o schimbare de perspectivă şiactivităţiPasiune antreprenorială A fost o eroziune a pasiunii pentru crearea de valoareprin recunoaşterea şi exercitarea de oportunitate sau au devenit mai importantedobacircndirea statutului şi simbolurilor puterii şi cacircştigarea controluluiOportunitateStrategie Există un spirit de inovaţie şi de reicircnnoire icircn firmă (cum ar fi un

obiectiv care dublează vacircnzările companiei provenite din produse sau serviciimai recente de cinci ani) sau s-a stabilit din inerţieEconomie Modelul de afacere şi durabilitatea oportunităţii s-au erodat atacirct demult icircncacirct rentabilitatea şi profitul investiţiei este de aproape la fel de jos precummedia industrieiResurseCash Lipsa numerarului a fost rezolvată prin creşterea datoriei bancaredeoarece fondatorii nu doresc ndash nu pot fi de acord ndash să renunţe la actiuniContabilitate Contabilitatea şi problemlee juridice au fost anticipate şi rezolvateicircn special cele relevante pentru creşterea averii şi planificarea taxelorConceptul de culegere a roadelor face parte din procesul de planificare12 Culegerea roadelor121 O privire icircnapoiPentru marea majoritate a antreprenorilor este nevoie de 10 15 chiar 20 anisau mai mult pentru a construi o avere netă semnificativă Conform presei şistatisticilor guvernamentale există mai mulţi milionari decacirct oricacircnd icircnAmerica51122 Stabilirea unei strategii de culegere a roadelorIn majoritatea cazurilor antreprenorii evită să se gacircndescă despre problemaculegerii roadelor Icircn momentul icircn care o companie este lansată pentru primadată apoi se luptă pentru supravieţuire şi icircn final incepe ascensiunea cel maiicircndepărtat lucru din mintea fondatorului este de obicei iesirea din afacereLichidarea afacerii este adesea văzută de către antreprenor ca echivalent cuabandonul propriului copilAstfel icircn general un fondator nu ia icircn considerare lichidarea afacerii pacircnă icircnmomentul icircn care apare pericolul de a-şi pierde icircntreaga companie De obiceiaceastă posibilitate vine icircn mod neaşteptat noua tehnologie ameninţă sădepăşească actuala linie de produse un concurent puternic apare brusc icircntromică piaţă sau se pierde un client majorIcircn modelarea unei strategii de culegere a roadelor unele linii directoare şi

precauţii pot ajuta Răbdare Aşa cum a fost demonstrat cele mai de succes companiinecesită mai mulţi ani pentru a se lansa şi dezvolta şi prin urmarerăbdarea poate fi de nepreţuit O strategie de culegere a roadelor estemult mai eficientă dacă permite o perioadă de timp de cel puţin 3 pacircnăla 5 ani şi picircnă la 7 la 10 Viziune De cealaltă parte a monedei este răbdarea a nu intra icircn panicăca urmare a evenimentelor precipitate Vacircnzarea sub presiuneconstracircngere este de obicei cel mai rău dintre toate Evaluare realistă Dacă nerăbdare este inamicul unei recolte atractiveatunci lăcomia este călău ei Consiliere externă Găsirea un consilier care vă poate ajuta să elaboraţio strategie de culegere a roadelor este utilă deoarece acesta icircşimenţine obiectivitatea despre valoarea ei şi are răbdarea şi calificareapentru a maximiza beneficiile Este greu dar merită52

2 LEADERSHIP SI MANAGEMENT21 Abordări de managementIcircn descrierea culturii şi climatului antreprenorial descrise mai sus anumiteabordări de management sunt comune dincolo de modurile managementuluide bază211 LeadershipRolurile sarcinile responsabilităţile răspunderile şi aprobărilecorespunzătoare sunt definite Nu există nicio competiţie pentru conducere icircnaceste organizaţii şi conducerea se bazează pe cunoştinţe de specialitatenu autoritate212 Realizarea consensuluiLiderii celor mai de succes afaceri definesc autoritatea şi responsabilitateaicircntr-un mod icircn care construiesc motivaţie şi angajament pentru obiectiveleinter-departamentale şi corporative Folosind o abordare consensuală pentrucerinţele managementului gestionarea şi lucrul cu colegii şi subordonaţiialtora (sau cu superiorii) se desfăşoară adesea icircn afara lanţurilor formale decomandă213 ComunicareCei mai eficienţi manageri schimbă informaţii şi sunt dispuşi să-şi modifice

opiniile individuale Ascultarea şi participarea sunt facilitate de metodeprecum aşezarea circulară icircn sală cacircteva icircntreruperi sau conversaţiisecundare şi discuţii calme fără multe intreruperi conversaţii dure sauseparate şi aşa mai departe la icircntacirclniri53214 IcircncurajareManagerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şiasumarea calculată a riscului mai degrabă decacirct prin pedeapsă sau critică aceea ce este mai puţin perfect şi prin aşteptarea şi icircncurajarea altora pentrua găsi şi a-şi corecta propriile greşeli şi a-şi rezolva propriile problemeAceştia sunt percepuţi de către colegii lor şi de către altele persoane ca fiindaccesibili şi dispuşi să ajute la nevoie şi oferă resursele necesare pentru a lepermite altora să facă treaba215 IcircncredereCei mai eficienţi manageri sunt percepuţi ca fiind de icircncredere şi neprefăcuţiFac ceea ce spun că au de gacircnd să facă sunt mai deschişi şi spontani maidegrabă decacirct precauţi şi prudenţi cu fiecare cuvacircnt sunt percepuţi ca fiindsinceri şi direcţi Au o reputaţie de obţinere de rezultate şi au devenitcunoscuţi sub numele de rezolvatori creativi de probleme care au un talentpentru echilibrarea mai multor puncte de vedere216 DezvoltareManagerii eficienţi au o reputaţie pentru dezvoltarea capitalului uman (deexemplu ei icircngrijesc şi cresc alţi manageri eficienţi prin exemplul şimentoratul lor) Legarea unui plan de creştere a capitalului uman la nivelulmanagementului de mijloc şi nivelele de supraveghere cu strategia de afacerieste un prim pas esenţial54

22 Rezolvarea problemelor221 AtitudiniProblemele sau crizele din afacere uneori necesită icircn primul racircnd o anumităatitudine Atitudine mentală pozitivă A avea o atitudine mentală pozitivă şi a fi

conştienţi de probleme Viziune asupra viitorului O viziune asupra viitorului poate ajuta unantreprenor să inţeleagă detaliile prezentului şi modul optim de abordare aproblemelor Implicare şi dăruire totală Cunoştinţe despre detaliile esenţiale ale uneiicircntregi afaceri şi domeniu (de exemplu funcţionarea companiei produsulpiaţa mediul de risc concurenţa literatura actuală şi inovaţiile) necesităaloccarea unui număr suficient de ore de muncă222 Paşii de rezolvare a problemeiUrmătorii paşi sugerează o posibilă abordare a problemelor de risc Definirea problemei Primul pas icircn rezolvarea unei probleme este de asepara problema de simptomele ei şi de a o defini icircn detaliu Rupeţi problema icircn bucăţi Atunci cacircnd vă confruntaţi cu o problemăaparent insolubilă divizaţi problema icircn subprobleme uneori ajută Stabilirea obiectivelor Obiective care sunt specifice şi concretemăsurabile legate de timp realiste şi realizabile care pot fi modificate şiadaptate Icircnregistraţi factorii periferici Notarea factorilor periferici (cei care sunt icircnafara problemei de bază şi necentrali pentru rezolvarea ei) este utilă pentruca aceşti factori să nu distragă atenţia de la factorii esenşiali Catalogaţi resursele disponibile Multe probleme au nevoie de unspectru de resurse pentru a ţine seama de soluţii şi catalogarea acestorresurse trebuie să ţină cont de timp Initiati o furtuna a creierelor (Brainstorming) Acest pas permitemanagementului să ia icircn considerare soluţiile de la probleme similare şi săpună icircn mişcare experienţe şi implicarea echipei55 Alegeţi cea mai bună soluţie Soluţiile alternative trebuie să fiedezvoltate Aceste soluţii pot fi ordonate icircn funcţie de oportunitatea lor şicele mai bune pot fi alese Refaceti Refaceti piesele problemei şi soluţiile lor şi examinaţi relaţiiledintre piese pentru a identifica potenşiale icircmbunătăţiri__

creşterii economice a găsit cel mai explicit fundament icircn teoria ciclurilor lungia lui Joseph SchumpeterPotrivit lui Schumpeter ldquoToată lumea este un antreprenor cacircnd de fapt elrealizează noi combinaţiirdquo Găsirea de noi combinaţii de factori de producţieeste un proces de descoperire antreprenorială care va deveni motorul careconduce la dezvoltare economică Aceste ldquonoi combinaţiirdquo constituiemodalităţi mai bune de a răspunde cererii existente sau de creare de noiproduse adesea făcacircnd ca tehnologiile şi produsele actuale să fie icircnvechite(icircntr-un ldquoproces de distrugere creativărdquo) Firma antreprenorului inovativ vacreşte icircn consecinţă prin dublul proces de a lua din cota de piaţă afurnizorilor existenţi şi de a creşte cererea generală pentru produsele oferitepe piaţă (prin extinderea limitelor activităţii economice) Astfel procesul dedistrugere creativă este construit pe eforturile antreprenoriale dinamicedeliberate pentru a schimba structurile pieţei şi poate fi propice pentru alteinovaţii şi oportunităţi de profit Bazat pe conceptul de distrugere creativăSchumpeter a formulat teoria ciclurilor lungi de afaceri şi de creştereeconomică Ciclurile de afaceri sunt privite ca rezultat al inovării care constăicircn generarea unei idei noi şi punerea icircn aplicare a acesteia icircntr-un produsproces sau serviciu nou care să conducă la creşterea dinamică a economieinaţionale la creşterea ocupării forţei de muncă şi creării de profit net pentruicircntreprinderile inovatoare (Schumpeter 1911 78 Schumpeter 1942 83-84Dejardin 2000 2 Jaumlaumlskelaumlinen 2000 9-10 15 Thurik şi Wennekers 2001 2Barreto 1989 22-34)Icircn timp ce economiile icircn curs de dezvoltare cresc aşa cum prezic modelelestandard de creştere economică (prin acumularea de capital uman şi fizic şicreşterea gradului de specializare) o dată ce o economie a intrat icircn fazaindustrializată a dezvoltării capitaliste o schimbare calitativă se produce icircn11factorii determinanti ai creşterii economice Icircn economiile industrialeavansate creşterea economică este determinată de avansul tehnologic şi decunoştinţele acumulate prin eforturile de cercetare amp dezvoltare ale firmelor

(Peretto 1999) Schmitz prezintă un model icircn care activitatea antreprenorialăeste un factor cheie de creştere a productivităţii Icircn model său Schmitz seconcentrează icircn special pe rolul activităţilor imitative ale antreprenorilor icircncreşterea economică Această abordare este motivată de experienţa creşteriia multor economii sugeracircnd că principalul factor care contribuie la creştereaeconomică aste mai mult antreprenorul imitator decacirct antreprenorul inovatorAntreprenorii imitatori sunt antreprenorii care imită activităţile existente şi lepun icircn practică astfel adesea creacircnd cunoştinţe printr-un proces pe careSchmitz icircl caracterizează ca icircnvăţare prin punerea icircn aplicare (Schmitz 1989)22 Abordare empirică (practică)Există numeroase aspecte icircn literatura empirică cu privire la antreprenoriat şicreşterea economică care utilizează diferite modalităţi de a măsura activitateaantreprenorială De exemplu icircn timp ce o direcţie de studii empirice măsoarăantreprenoriatul din punctul de vedere al procentului activităţii economicecontabilizat de firmele mici alte studii utilizează date cu privire la autoocupareaforţei de muncă numărul de participanţi pe piaţă (concurenţa) saunumărul de start-up-uri de firme ca indicator al activităţilor antreprenoriale(Carree şi Thurik 2002 16 OCDE 1998 11-12)2Icircmpreună cu studii recente referitoare la ţările OCDE3 analizele de la GlobalEntrepreneurship Monitor (GEM) reprezintă una dintre cele mai importantesurse de analiză statistică a legăturilor dintre activitatea antreprenorială şicreşterea economică GEM este un program de cercetare lansat icircn 1999 careoferă evaluări anuale despre nivelului naţional al spiritului antreprenorialAnalizele GEM se bazează pe o evaluare armonizată a nivelului naţional alactivităţii antreprenoriale pentru toate ţările participante şi reprezintă unadintre puţinele surse de date cu privire la antreprenoriat care să conducă la ocomparare intre ţări GEM măsoară activitatea antreprenorială naţională cum

2 All these measures have several limitations For instance data on start-ups only account for net entry of firms givinglittle information on volatility and exclude ldquointrapreneurshiprdquo or entrepreneurial activity within existing enterprises3 For instance studies on OECD countries reveal a positive relationship between business start-up rates in OECDcountries between 1988 and 1996 and economic growth between 1989 and 1999 (see Kantis et al 2002 1)12ar fi ponderea persoanelor dintr-o ţară care sunt implicate activ icircn icircncepereaunei noi afaceri şisau gestionează o afacere care are mai puţin de 42 luni icircntotalul forţei de muncăIcircn ultimul său raport (2002) GEM arată că nivel naţional al activităţiiantreprenoriale are o asociere statistică semnificativă cu nivelul creşteriieconomice Datele GEM sugerează de asemenea că nu există ţări cu niveleridicate al spiritului antreprenorial şi nivele scăzute de creştere economică(Reynolds et al 2002 7 24) Pacircnă acum datele GEM au trebuit să fie privitecu prudenţă Se poate icircn orice caz presupune că o analiză a mai multor ţăripe o perioadă mai lungă de timp va acumula dovezi ale unei legături pozitiveicircntre ratele ridicate ale spiritului antreprenorial şi creşterea economicăAcest lucru sugerează o creştere a importanţei antreprenoriatului ca ocaracteristică a economiei adesea menţionată ca fiind transformarea de la oeconomie gestionată la una antreprenorială (Thurik şi Wennekers 2001 3Friijs et al 2002 11) Transformarea către o economie antreprenorială aavut loc icircntre mijlocul anilor 1970 şi icircnceputul anilor 1990 şi a devenit evidentăprintr-o schimbare icircn structura industriei principala pondere a activităţiieconomice trecănd de la marile icircntreprinderi către entităţi mai mici icircn specialcătre icircntreprinderile mici şi mijlocii (IMM-uri)Creşterea numărului IMM-urilor şi creşterea ponderii subcontractării(outsourcing) icircn activitatea firmelor mari reprezintă o reacţie la dependenţacrescacircndă de flexibilitate şi cunoaştere ca factori de producţie dependențădeterminată de schimbările tehnologice şi de intensificarea concurenţei la

nivel global Icircntreprinderile mici par să fie mai bine adaptate pentru a face faţăcondiţiilor unei globalizări icircn creştere icircntrucacirct acestea dovedesc flexibilitate şipredispoziţie mai mare la inovare şi sunt un vehicul remarcabil pentrucanalizarea ambiţiilor antreprenoriale ale indivizilor (Audretsch şi Thurik 20016-11 Carree şi Thurik 2002 7-8) Icircn plus strategiile de externalizare stabilitepentru firmele mari merg macircnă icircn macircnă cu un nou accent peintrapreneurship (comportamentul antreprenorial icircn cadrul unei companiiexistente) care este considerată esenţială pentru succesul competitiv(OCDE 1998 35) Importanţa crescacircndă a spiritului antreprenorial carezultat al acestor evoluţii este cel mai bine exprimată icircn cuvintele lui MichaelPorter Invenţia şi spiritul antreprenorial se află icircn centrul avantajuluicompetitiv naţional (Porter 1990 125)13Nivelul deanalizăCondiţii pentruantreprenoriatElemente cruciale aleantreprenoriatuluiImpactul spirituluiantreprenorialCompetitivitateCreştere economicăAuto-realizareAvere personalăPerformanţa firmeiAtitudiniIcircndemacircnăriACŢIUNIStart-up-uriIntrarea pe pieţe noiInovaţiiDiversitateConcurenţăSelecţieMacronivelNivelulfirmeiNivelindividualInstituţiiculturaleCultura deafaceriInstituţiiculturaleDotăripsihologice

23 Cadrul conceptual pentru a stabili legătura dintre spiritul

antreprenorial cu creşterea economicăWennekers şi Thurik (1999) au stabilit următorul model relaţionacircnd spiritulantreprenorial cu activitatea de creştere economicăFig 1 - Modelul Wennekers şi ThurikSursa Carree şi Thurik (2002) 20Modelul face distincţie icircntre trei niveluri de analiză nivelul individual nivelulfirmei şi nivelul macroeconomic Activitatea antreprenorială provine de la nivelindividual şi poate fi icircntotdeauna urmărită pacircnă la o singură persoanăantreprenorul Antreprenoriatul este prin urmare indus de către atitudinilemotivele abilităţi şi dotări psihologice ale unui individ Cu toate acesteaantreprenorul individual nu icircntreprinde activităţi antreprenoriale icircntr-un vidtemporatl şi spatial ci este afectat de contextul icircn care el sau ea acţioneazăPrin urmare motivele şi acţiunile antreprenoriale sunt influenţate de factoriiculturali şi instituţionali de mediul de afaceri şi condiţiile macroeconomice14Contextul socialcultural şi politicCondiţii cadru naţional generale10487071048707Deschidere (comerţ extern)10487071048707Guvern (măsură rol)10487071048707Pieţele financiare (eficienţă)10487071048707Tehnologie şi RampD (nivelintensitate)10487071048707Infrastructură (fizic)10487071048707Management (competenţe)10487071048707Piaţa forţei de muncă(flexibilă)10487071048707Instituţii (imparţiale statulde drept)Condiţii cadru antreprenoriale10487071048707Financiar10487071048707Politici guvernamentale10487071048707Programe guvernamentale10487071048707Educaţie şi formare10487071048707Transfer R amp D10487071048707Infrastructură comercialăşi legală10487071048707Deschiderea pieţei interne10487071048707Acces la infrastructurafizică10487071048707Norme culturale şi socialePrincipalele firmecunoscuteFirme micro mici şimijlociiCrearea şiicircnchidereaicircntreprinde-rilorCapacitateantreprenorială10487071048707Abilităţi10487071048707MotivareOportunităţiantreprenorialeCreşterea

economicănaţională (PIBlocuri de muncă)

Icircn timp ce antreprenoriatul provine de la nivel individual realizarea esteobţinută la nivel de firmă Start-up-urile sau inovaţiile sunt vehicule detransformare a calităţilor antreprenoriale personale şi a ambiţiilor icircn acţiuni Lamacro nivelul industriilor şi economiilor naţionale suma activităţilorantreprenoriale constituie un mozaic de experimente concurente idei noi şiiniţiative Această concurenţă duce la varietate şi schimbare pe piaţă - careeste o selecţie a celor mai viabile firme a imitaţiei acestora şi o icircnlocuire afirmelor icircnvechite Activitatea antreprenorială prin urmare extinde şitransformă potenţialul productiv al economiei naţionale prin inducereacreşterii productivităţii şi o expansiune de noi nişe şi industrii Procesele lanivel global sunt la racircndul lor legate de nivelul individual icircn mod evidentincluzacircnd mecanisme importante de feedback pentru icircntreprinzătoriiindividuali Antreprenorii pot icircnvăţa atacirct din propriile lor succese şi eşecuri cacirctşi din ale altora ceea ce le permite acestora să icircşi icircmbunătăţească abilităţileşi să icircşi adapteze atitudinile (Caree şi Thurik 2002 19-20) Conceptul cadru alcelor de la GEM are un punct de vedere uşor diferit El analizează succesulfirmelor mari ca promovacircnd oportunităţi de piaţă pentru IMM-uri şi rolulantreprenoriatului icircn procesul de creareacreştere al icircntreprinderii ca principalmecanism de conducere a creşterii macroeconomice icircmpreună cu caracterulcomplementar al acestora15Fig 2 - Modelul conceptual GEM Sursa Adaptat Reynolds et al (2002) 40Partea de sus din Fig 2 se concentrează pe rolul icircntreprinderilor maribine asezate pe piată Icircn funcţie de condiţiile cadru naţionale firmele mari icircngeneral integrate icircn comerţul internaţional pot promova auto-extinderea şimaturizarea Succesul economic al marilor icircntreprinderi tinde să creeze noioportunităţi de piaţă pentru IMM-uri prin intermediul transferului tehnologiilorcreării de noi firme in domeniul tehnologic şi creşterii cererii interne de bunuri

şi servicii ți integrării IMM-urilor icircn reţelele de furnizori Totuşi dacă firmeleinterne au posibilitatea de a sesiza aceste oportunităţi ele depind icircn maremăsură de existenţa unui sector al IMM-urilor competitiv şi activ Partea dejos a Fig 2 evidenţiază cel de-al doilea mecanism de stimulare a creşteriieconomice rolul antreprenoriatului icircn crearea şi dezvoltarea firmelorProcesul antreprenorial are loc icircn contextul unui set de condiţii generale (a sevedea Condiţiile-cadru antreprenoriale) De asemenea depinde de1 ndash apariţia şi prezenţa unor oportunităţi de piaţă şi2 ndash capacitatea motivaţia şi abilităţile persoanelor de a icircnfiinţa firme icircncăutarea acestor oportunităţiIcircn timp ce succesul icircntreprinderilor mari cunoscute tinde să creezeoportunităţi de profit pentru icircntreprinderile mici şi noile firme aceste firme potde asemenea afecta succesul icircntreprinderilor mari De exemplu fiindfurnizori competitivi şi de icircncredere IMM-urile furnizează un avantajcompetitiv pentru firmele mari la nivel global (Reynolds et al 2002 40-41)Caseta 1 Studiul - The Global Entrepreneurship MonitorConform studiilor Global Entrepreneurship Monitor (GEM) realizate alături deCentrul Kauffman pentru leadership antreprenorial Colegiul Babson şi Şcoalade Afaceri din Londra factorii care afectează diferitele niveluri deantreprenoriat sunt- percepţia oportunităţilor- o cultură care respectă antreprenorii şi acceptă disparităţi mari icircncrearea de avuţie- politici şi infrastructuri de afaceri- investiţii icircn icircnvăţămacircntul superior16- demografia de exemplu bărbaţii cu vacircrste cuprinse icircntre 25-45 sunt celmai probabil cei care icircncep o afacereIcircn timp ce capitalul de risc este icircn creştere sprijinul financiar oferit de cătresursele informale este mai mare de 10 de ori Forţele naţionale socialepolitice şi economice şi cadrul de sprijin pentru activitati antreprenoriale staula baza dinamicii afacerilor icircn care firmele sunt continuu create sitransformateIndexul total al activităţii antreprenoriale combină două modalităţi de măsură

proporţia populaţiei adulte icircn angajat icircn prezent icircn crearea unei noi afaceri şimăsura icircn care noile firme au supravieţuit fazei de start-upIcircn cele mai multe ţări icircn curs de dezvoltare antreprenorii şi inovatorii şitrebuie să lupte icircmpotriva severelor constracircngeri financiare culturale şibirocratice Cacircnd aceste persoane migrează spre o economie dezvoltatăinfrastructura puternică şi atitudinile culturale le dau un avans icircn momentulstartului fapt dovedit de inovatorii succes indiani şi chinezi icircn Silicon ValleyCalifornia (Statele Unite)Pe baza unui studiu realizat icircn 37 de ţări reprezentacircnd aproximativ 62 dinpopulatia lumii studiul GEM din 2002 estimează că 460 de milioane de adulţidin icircntreaga lume sunt implicaţi icircn activităţi antreprenoriale Aproximativ douătreimi din antreprenori sunt orientaţi spre ocazie icircn timp ce restul suntorientaţi spre necesitate ndash ceea ce icircnseamnă că icircncearcă să porneascăafaceri deoarece nu au opţiunea unui loc de muncă Interesant cea maimare parte a noilor firme implică replicarea afacerilor existente nu inovatiiieşite din comun Cele mai ridicate niveluri de activitate au fost identificate icircnThailanda India China şi Coreea urmate de unele dintre fostele coloniibritanice - Australia Canada Noua Zeelandă Africa de Sud - şi apoi Israel şiţările UE Icircn partea de jos a clasamentelor sunt ţările asiatice dezvoltateJaponia Taiwan şi Singapore Profilul demografic al antreprenorilorsugerează că aproximativ două treimi sunt bărbaţi şi o treime femei Grupulde vacircrstă cel mai reprezentativ este 25-44 ani17

3 STIMULAREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALEAmbele modele conceptuale introduse de mai sus se referă la importanţa pecare o are nivelul individual - adică atitudinile abilităţile şi acţiunileantreprenorilor individuali Acest lucru indică faptul că politicile de stimulare acapacităţii antreprenoriale nu ar trebui să se concentreze exclusiv asupracondiţiilor macroeconomice sau accesul la finanţare cele mai frecventeinstrumente politice utilizate pentru a promova antreprenoriatul Deşi astfel de

politici sunt fără icircndoială importante pentru extinderea bazei de indivizi prinstimulente pentru a porni o afacere şi prin uşurarea accesaccesului lamijloacele necesare aceste politici singure nu vor fi suficiente Mai degrabăicircntemeierea şi dezvoltarea de firme depind icircn mare măsură de calităţileantreprenoriale ale antreprenorului individual un aspect subliniat de mareleeconomist britanic Alfred Marshall (Barreto 1989 54)31 Icircmbunătăţirea cadrului de acţiune antreprenorialăImportant - depinde foarte mult de structura recompenselor din economiedacă spiritul antreprenorial va fi alocat icircn principal pentru activităţile carecontribuie la produsul social sau la activităţi care sunt neproductive sau chiardistructive (Baumol 1990)Prin urmare factorii politici de decizie se confruntă cu problema cum săcreeze condiţii cadru care să conducă la activităţi antreprenoriale şi cum săse asigure că abilităţile antreprenoriale sunt alocate pentru activităţi carecontribuie la produsul social Este evident că aproape orice condiţie cadrueconomică instituţională sau culturală are un anumit impact asupraantreprenoriatului Este de exemplu icircn mod semnificativ mai uşor a efectuaactivităţi antreprenoriale icircntr-un mediu macroeconomic stabil cu un nivelscăzut de inflaţie care permite antreprenorilor a interpreta icircn mod clarsemnale despre cerere şi preţuri şi a dezvolta planuri de afaceri consecventepe termen lung Un studiu recent al OCDE distinge icircntre fundamenteleeconomice (stabilitate macroeconomică pieţele de muncă infrastructurilocale nivelul de impozitare etc) care influenţează orice activitateeconomică şi problemele politice care afectează direct antreprenoriatulStudiul identifică trei domenii politice importante pentru activităţile18antreprenoriale Aceste domenii sunt accesul la finanţare facilitarea intrării şiieşirii firmelor pede pe piaţă şi scheme guvernamentale de sprijin (OCDE2002 8) Fig 3 prezintă condiţii cadru pentru politicile ţărilor OCDE icircndomeniul promovării creării de firme şi a spiritului antreprenorialFig 3 ndash Principalele domenii politice pentru favorizarea condiţiilor cadruantreprenorialeSursa Adaptat de la OCDE (2002) 8311 Icircmbunătăţirea accesului la finanţareIcircn conformitate cu GEM aproape 20 din antreprenorii intervievaţi au

menţionat lipsa de finanţare ca cel mai important obstacol icircn calea activităţiilor antreprenoriale (Reynolds et al 2000 29) Deoarece icircntreprinderile miciEvaluareaprogramelorde sprijinguvernamentalPieţele de stocAccesul lacapitalul de riscPoprietateaplanul deremunerare alangajatuluiTratamentulfalimentuluiGreutateaadministrativă a noiifirmePrograme deinformareOportunităţi pentrugrupuriledezavantajateOrganizareaIMM-urilorPromovarea creăriide firme şi aspirituluiantreprenorialFacilitarea intrăriişi ieşiriiAccesul la crediteCreşterea accesuluila finanţări19rareori icircndeplinesc condiţiile pentru a obţine acces la credite bancare şi alteinstrumente tradiţionale de finanţare a creanţelor guvernele pot mări accesulla icircmprumuturi pentru firmele start-up prin introducerea de exemplu asistemelor de garantare a creditului Prin aceste garantii guvernamentaleguvernele garantează plata unui anumit procent din icircmprumutul obţinut de lao instituţie financiară Deşi astfel de sisteme pot icircmbunătăţi accesul lafinanţare pentru firmele noi si mici studiile OCDE indică faptulcă piaţa decapital şi accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succespentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente Acest lucru estevalabil mai ales pentru firmele inovatoare mici care sunt icircn generalcaracterizate printr-o mare icircncredere icircn active necorporale medii de operarenesigure şi fluxuri de numerar negative Ţinacircnd seama de riscul implicat

aceste firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (OCDE 2002 9 OCDE1998 18)312 Facilitarea intrării şi ieşirii pede pe piaţăCondiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel demult de mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe Procedurile şireglementările administrative guvernează modul icircn care firmele sunt create şiconformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie un costpermanent pentru icircntreprinderi Mai mult studiile comparative arată căpornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă şi consumatoare de timp icircnunele ţări decacirct icircn altele (OCDE 1998 20) Deoarece sarcinile administrativeriscă să descurajeze activităţile antreprenoriale guvernele trebuie să ia icircnconsiderare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bună coordonareicircntre agenţiile publice Icircn procesul de reducere a barierelor icircn faţa demarării şidezvoltării afacerilor guvernele trebuie totuşi se găsească un echilibru icircntrefacilitarea activităţilor antreprenoriale şi grija pentru interesul public Exemplepot fi reglementările privind protecţia mediului sau standardele de securitate şisănătate (OCDE 2002 10)313 Programe de sprijin ale guvernuluiNu există nici o icircndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot icircnlocuibuna funcţionare a pieţelor şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a20obţine dreptul fundamentelor economice Cu toate acestea sistemele desprijin ale guvernului pot completa şi sprijini alte politici pentru a crea unmediu care să conducă la activităţi antreprenoriale (OCDE 1998 24) Deasemenea ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unorprobleme specifice care constituie bariere directe pentru comportamentulantreprenorial şi pentru icircmbunătăţirea formării abilităţilor Exemple sunt

programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale icircntreprinderilorsau grupurilor defavorizate cum ar fi IMM-urile sau femeile Pentru a avea unimpact sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şibine orientate O modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantăşi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele maibune practici icircntre ţări şi icircntre regiuni Icircn plus guvernele pot promovaantreprenoriatului prin programe de informare Programele de informare potconştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat32 Stimularea trăsăturilor antreprenoariale321 Cercetarea lui McClellandIndivizii sunt unanim recunoscuţi ca fiind agenţii primari ai activităţiiantreprenoriale Originea oricărei inovaţii start-up sau decizii antreprenorialene conduce la o singură persoană o modalitate de promovarea spirituluiantreprenorial este de a consolida trăsăturile antreprenoriale ale persoanelorUnul dintre cele mai importante fundamente teoretice pentru aşa-numitaabordare a trăsăturilor sunt studiile psihologului David McClelland de laHarvard (1961)McClelland este printre cei mai cunoscuţi savanţi care au analizat conceptulde antreprenoriat din punct de vedere psihologic Studiile psihologice cuprivire la antreprenoriat sunt concentrate pe studierea a cine este unantreprenor şisau de trasaturilor de personalitate ale unui antreprenorMcClelland accentuează importanţa aspectului motivaţional alantreprenorului Icircn studiile sale el arată că comportamentul antreprenorialeste determinat de necesitatea de realizare personală care să conducă la otendinţă clară pentru a deveni un antreprenor McClelland sugerează deasemenea că indiferent de variaţiile icircn dezvoltarea economică antreprenoriicu un grad ridicat de motivaţie aproape icircntotdeauna vor găsi modalităţi de a21maximiza realizările economice El identifică 10 competenţe antreprenoriale

personale pentru detectarea şi consolidarea potenţialului antreprenorial caresunt deosebit de consistente de la ţară la ţară (1) căutarea oportunităţilor şiiniţiativa (2) asumarea riscului (3) cerere pentru eficienţă şi calitate (4)perseverenţă (5) angajamentul faţă de contractul semnat (6) căutareainformaţiilor (7) stabilirea scopuluiobiectivelor (8) planificare şi monitorizaresistematică (9) persuasiune şi networking şi (10) independenţă şi icircncrederede sine (McClelland 1961)Cercetarea lui McClelland a inspirat o mulţime de studii icircn aceeaşi linie degăndire pacircnă icircn prezent Deşi teza lui nu a rămas necontestată şi studiilerecente pun un accent mai mare pe variabilele culturale şi influenţa lor asupraantreprenoriatului McClelland rămacircne principalul punct de referinţă pentrustudierea antrprenoriatului prin abordarea trăsăturilor antreprenorului Deexemplu icircn timp ce Muumlller şi Thomas (2001) susţin icircn studiul lor asupraculturii şi potenţialul antreprenorial faptul că unele culturi sunt mai favorabiletrăsăturilor antreprenoriale decacirct altele ele nu contrazic presupunerea cătrăsăturile antreprenoriale sunt aceleaşi icircntr-o anumită cultură (Muumlller şiThomas 2001 )22

4 ELEMENTELE PROFILULUI ANTREPRENORIAL41 Şase teme dominanteŞase teme dominante ndash atitudini şi comportamente dorite şi care pot fimodelateTemă Atitudine sau comportamentAngajament şideterminarendash Tenacitate şi hotăracircrendash Disciplinăndash Persistenţă icircn rezolvarea problemelorndash Dorinţa de a-şi asuma sacrificiu personalndash Imersiune totalăObsesia oportunitatiindash Deţinerea unor cunoştinţe detaliate despre nevoile clienţilorndash Ghidat de piaţăndash Obsedat de crearea de valoareToleranţă la riscambiguitate şiincertitudinendash Asumarea unor riscuri calculate

ndash Minimizarea risculuindash Icircmpărtăşirea risculuindash Toleranţă la incertitudine şi la lipsa de structurăndash Toleranţă la stres şi conflictndash Abilitatea de a rezolva probleme şi de a integra soluţiiCreativitate icircncredere icircnsine şi abilitatea de a seadaptandash Neconvenţional lipsit de prejudecăţi gacircndire deschisăndash Neliniştit cu status quondash Abilitatea de a se adaptandash Abilitatea de a icircnvăţandash Nu există teama de eşecndash Abilitatea de a conceptualiza şi ldquosudoare pentru detaliirdquo (minteelicopter)Motivaţia de a excelandash Orientare spre obiective şi rezultatendash Motivat de a realizări şi de creşteredezvoltarendash Nevoie scăzută pentru statut şi puterendash Sprijinire impersonală faţă de concurenţăndash Conştient de punctele forte şi punctele slabendash Capacitatea de avea o imagine de perspectivăndash Simţul umoruluiLeadershipndash Iniţiatorndash Integritate şi icircncrederendash Răbdarendash Constructor de ehipendash Experienţăndash Nu e lup de mare solitar23411 Angajament şi determinareAngajamentul şi determinarea sunt consideraţi cei mai importanţi dintre toţifactorii Cu ajutorul angajamentului şi determinării un antreprenor poatedepăşi obstacole incredibile şi de asemenea poate compensa alte puncteslabeAngajament total este recomandat de aproape toate afacerile antreprenorialeAproape fără excepţie antreprenorii trăiesc sub presiuni imense şi constante- icircn primul rand pentru ca firmele lor să supravieţuiască icircnceputului apoipentru acestea să rămană icircn viaţă şi icircn final pentru ca acestea să sedezvolte O afacere nouă necesită prima prioritate din timpul antreprenoruluidin emoţiile lui şi din loialitatea lui Astfel consecinta pentru angajament şideterminare este de obicei sacrificiul personal Angajamentul unuiantreprenor poate fi măsurat icircn mai multe feluri - prin disponibilitatea să

investească o porţiune substanţială din venitul lui sau ei net icircn afacere prindisponibilitatea să renunţe la salariu din moment ce el sau ea va deţine oparte mare din afacere şi prin alte mari sacrificii icircn stilul de viaţă şicircumstanţele familialeCei mai mulţi cercetători sunt de acord cu opinia că icircn timp ce antreprenoriisunt extrem de persistenţi ei sunt şi realişti icircn recunoaşterea a ceea ce potsau nu pot face şi unde ei pot obtine ajutor icircn rezolvarea unei sarcini dificiledar necesare412 Obsesia oportunităţiiObsesia antreprenorilor este manifestată prin imersiune totală icircn oportunitateEi sunt intim familiari cu industriile lor clienţii şi competiţia Această obsesiefaţă de oportunitate este ceea ce ghidează modul in care un antreprenorabordează lucrurile importante Este de observat cum caracteristicilechinezeşti pentru probleme şi crize cacircnd sunt combinate icircnseamnăoportunitate24413 Toleranţa faţă de risc ambiguitate şi incertitudineAntreprenorii riscă bani şi mult mai mult decacirct atacirct ndash reputaţia Antreprenoriide succes nu sunt jucători de noroc ei icircşi asumă riscuri calculate Ca şiparaşutistul ei sunt dispuşi să icircşi asume riscuri totuşi decizacircnd astfel eicalculează riscul cu grijă şi icircn dedtaliu şi fac tot posibilul să icircntoarcă şanseleicircn favoarea lor Antreprenorii in determina si pe alţii să icircmpartă riscurilefinanciare şi de afaceri icircmpreună cu ei Partenerii pun bani şi pun reputaţia loricircn joc la fel şi investitorii creditorii se alătură la fel şi clienţii care plătesc icircnavans şi furnizorii care oferă mărfuri icircn avansAntreprenorii tolerează de asemenea ambiguitatea şi incertitudinea şi se simtconfortabili cu situatii conflictuale Icircntreabă pe cineva care lucrează icircntr-ocompanie mare cacirct de sigur este de faptul că va primi salariul icircn această lunăicircn două luni icircn şase luni şi anul viitor Invariabil va spune că este virtual certşi că va medita asupra icircntrebării Antreprenorii la icircnceput au de a face cu

exact opusul s-ar putea să nu fie un venit la icircnceput şi dacă este este doaro icircntacircrziere de mai putin de 90 de zile ar fi chiar o excepţie Ca lucrurile să fiemai rele lipsa de organizare structurare şi ordine sunt un stil de viaţăSchimbările constante introduc ambiguitatea şi stresul icircn fiecare parte alicircntreprinderii Slujbele sunt nedefinite şi icircn continuă schimbare clienţii suntnoi colegii noi şi icircntoarcerile şi surprizele sunt inevitabile Şi parcă niciodatănu este destul timp414 Creativitate icircncredere icircn sine şi abilitate de adaptareNivelurile ridicate de incertitudine şi viteza de schimbare foarte rapidă carecaracterizează afacerile noi necesită forme de organizare foarte adaptive şifluide O organizaţie care poate să răspundă repede şi efectiv este onecesitateAntreprenorii de succes cred icircn ei icircnşişi Ei cred că realizările lor sunt subcontrolul şi influenţa lor şi că pot afecta rezultatul Antreprenorii de succes auabilitatea de a vedea şi de a ldquo icircndulci detaliilerdquo şi de asemenea săconceptualizeze Sunt nesatisfăcuţi de status quo şi sunt iniţiatori neliniştiţiCercetările moderne au rafinat considerabil modul de abordare al icircncrederiide sine Există un acord larg răspacircndit icircntre cercetători şi practicanţi25deopotrivă că antreprenorii eficace caută icircn mod active şi preiau iniţiativa Eisunt dispuţI să se pună icircn situaţii unde sunt personal responsabili pentrusuccesul sau eşecul operaţiunii Le place să aiba iniţiativa icircn rezolvarea uneiprobleme sau icircn umplerea golului unde nu există nici un leadership Deasemenea le plac situaţiile unde impactul personal asupra problemelor poatefi măsurat Aceasta este natura orientată spre actiune a antreprenoruluiAntreprenorii de succes sunt adaptivi şi rezistenţi Ei au o dorinţă nestăvilităde a şti cacirct de bine se descurcă Realizează faptul că pentru a ştii cacirct de binese descurcă şi cum să icircşi icircmbunătăţească performanţa ei au nevoie să cauteşi să utilizeze feedbackul Căutarea şi utilizarea feedbackului este deasemenea cheia obiceiului de a icircnvăţa din greşeli şi de a răspunde la

evenimente neaşteptate Din aceleaşi motive aceşti antreprenori adesea suntdescrişi ca şi ascultători excelenţi şi care icircnvaţă repedeAntreprenorii nu se tem de eşec dimpotrivă ei sunt mai axaţi spre reuşităOamenii care se tem de eşec vor neutraliza orice motivaţie de realizare arputea avea Ei se vor angaja icircntr-o sarcină uşoară unde şansa de eşec estefoarte mică sau icircntr-o situaţie dificilă unde nu pot fi găsiţi responsabili dacănu reuşescInvăţarea prin procesul iterativ de icircncercare-eroare este esentială pentrufinalitatea de a deveni un antreprenor de succes deşi aduce obstacoleserioase şi dezamăgiri care toate sunt parte integrantă a procesului deicircnvăţare415 Motivare spre a excelaAntreprenorii de success sunt motivaţi să exceleze Antreprenorii sunt ceicare preferă să icircnceapă singuri activităţi care apar conduşi de o dorinţăputernică de a concureza cu standardele impuse de ei icircnşişi şi să urmeze şisă atingă ţeluri competitive Această dorinţă de a realiza a fost bine stabilită icircnstudiile despre antreprenori (McClelland şi Atkinson despre motivare icircn anii1950 şi 1960) Urmărirea provocării inerente unui icircnceput şi răspunderea icircntrunmod pozitiv la acveasta este echivalentă motivatiei de a realizaInvers aceşti antreprenori au o dorinţă scăzută faţă de statut şi putere şiextrag motivarea personală din competiţie şi emoţia creării şi construirii deicircntreprinderi Sunt conduşi ma mult de o sete pentru realizare decacirct pentrustatut şi putere In mod ironic realizările lor icircn special dacă sunt foarte26realizaţi le dau putere Dar este important să recunoaştem faptul că putereaşi statutul sunt un rezultat al activităţilor lor şi nu o motivatieStabilirea unor ţeluri icircnalte dar tangibile permit antreprenorilor să icircşiconcentreze energiile să fie foarte selectivi icircn sortarea oportunităţilor şi săştie la ce să spună nu Existenţa ţelurilor şi direcţiei ajută de asemenea săgăsească priorităţile şi furnizează o măsură a modului icircn care reuşescExistenţa unui sistem de măsură obiectiv profituri vacircnzări sau preţulacţiunilor este de asemenea importantă416 Leadership

Antreprenorii de succes sunt experimentati avacircnd inclusiv cunoştiinţedetaliate despre tehnologie şi piaţa icircn care vor concura au abilităţi generalede management şi au dovezi cu privire la reusitele trecute Ei sunt genul deoameni care incep o activitate singuri şi au capacitate de autocontrolEi sunt lideri răbdători capabili să instaleze viziuni tangibile şi să conducă petermen lung Antreprenorul este icircn acelaşi timp un executant dar şi unvizionar Viziunea clădirii unei icircntreprinderi care va contribui cu ceva dedurată şi relevant icircn timp ce realizarea unui cacircştig de capital necesitărăbdare pentru a persista asupra sarcinii pentru 5 pacircnă la 10 ani sau maimulţi Există printre antreprenorii de succes o capacitate bine dezvoltată icircnexercitarea influenţei fără o putere formală Aceste persoane sunt adepte alesoluţionării conflictelor Ştiu cacircnd să folosească logica şi cacircnd să convingăcacircnd să facă o concesie şi cacircnd să ceară una Pentru a conduce o afacerede succes un antreprenor icircnvaţă să se icircnţeleagă cu oameni cu interesediferite adeseori cu ţinte conflictuale ndash clientul furnizorul finanţatorulcreditorul ca şi cu partenerii şi cu alţii din interior Succesul vine cacircndantreprenorul este un intermediar un negociator icircn loc de dictatorAntreprenorii de succes sunt persoane care oferă sprijin şi un suntcompetitive icircn relaţiile interpersonale Cacircnd antreprenorul are o dorinţăarzătoare de a controla inflenţa şi de a obţine putere peste alţii sau unde elsau ea are o dorinţă lacomă pentru a distruge un asociat aproape cusiguranţă afacerea va avea probleme Un stil de management dictatorial şidominant face foarte dificilă atragerea şi să păstrarea oamenilor care aspirăspre realizare responsabilitate şi rezultat27

IDENTIFICAREA ŞI ANALIZAOPORTUNITĂŢILOR1 RECUNOASTEREA ŞI ANALIZAOPORTUNITATILOR EXISTENTE OCEAN ROSUOCEAN ALBASTRUSă ne imaginăm un univers al pieţei alcătuit din două feluri de oceane unele

roşii celelalte albastre Oceanele roşii reprezintă toate domeniile de activitateexistente astăzi Aceasta este zona de piaţă cunoscută Oceanele albastresemnifică toate domeniile care astăzi icircncă nu există Aceasta este zona depiaţă necunoscutăIcircn oceanele roşii limitele fiecărei activităţi economice sunt definite şiacceptate iar regulile concurenţiale ale jocului sunt cunoscute Icircn aceastăsituaţie companiile icircncearcă să-şi surclaseze rivalii pentru a acapara oporţiune mai mare din cererea existentă Pe măsură ce zona de piaţă seaglomerează aşteptările privind profiturile şi creşterea se reduc Produselerespective devin obiecte de uz curent iar concurenţa acerbă icircnsacircngereazăoceanelePrin contrast oceanele albastre sunt definite ca zone de piaţă virgine cu ocerere care trebuie creată şi cu o mare probabilitate de creştere economicăprofitabilă Cu toate că unele oceane albastre sunt create foarte departe delimitele domeniilor existente cele mai multe se ivesc din cadrul oceanelorroşii prin extinderea graniţelor activităţilor existente Este important să icircnoţiperformant icircn oceanele roşii depăşindu-ţi competitorii Oceanele roşii vorconta icircntotdeauna şi vor fi mereu o realitate icircn lumea afacerilor Dar atuncicacircnd oferta depăşeşte cererea icircn tot mai multe ramuri economice iar lupta seduce pentru o cotă dintr-o piaţă icircn scădere deşi necesar totuşi nu va fisuficient să menţii icircnalta performanţă Companiile au nevoie să evoluezedincolo de simpla concurenţă iar pentru a lua icircn stăpacircnire profiturile28potenţiale şi a beneficia de oportunităţile de creştere ele au nevoie să-şicreeze oceane albastreDin nefericire oceanele albastre sunt icircn mare măsură neexplorate icircn ultimiidouăzeci şi cinci de ani preocuparea principală icircn elaborarea strategieiorganizaţionale s-a concentrat asupra oceanelor roşii bazate pe ideea deconcurenţă Rezultatul a constat icircntr-o icircnţelegere destul de bună a modului icircncare pod să concurezi abil icircn ape roşii icircncepacircnd cu analizarea structuriieconomice fundamentale a unui domeniu de activitate deja existent mergacircndpacircnă la alegerea unei poziţii strategice bazate pe costuri reduse ori pe unavantaj competitiv sau pe o nişă de piaţă si ajungacircnd pacircnă la evaluareaconcurenţilor Anumite discuţii referitoare la oceanele albastre există icircnorice caz se găsesc puţine icircndrumări concrete legate de crearea lor

Pentru a cuantifica impactul creării oceanelor albastre asupra dezvoltării uneifirme vom lua icircn considerare veniturile şi profiturile icircn cadrul unui studiuprivind lansarea icircn afaceri a unui număr de 108 companiiS-a constatat că 86 dintre lansări reprezentau extinderi liniare adicăicircmbunătăţiri şi dezvoltări icircn cadrul oceanului roşu ale unei zone de piaţăexistenteDeşi acestea au icircnregistrat 62 din veniturile totale au avut totuşi numai39 din profiturile totaleCelelalte 14 firme rămase au reprezentat afaceri care ţinteau creareaoceanelor albastreAcestea din urmă au generat 38 din veniturile totale dar 61 din profituriletotale29Ceea ce icirci separă icircn mod vizibil pe icircnvingători de icircnvinşi mdash cacircnd vine vorbade crearea oceanelor albastre mdash este abordarea strategicăCreatorii oceanelor albastre nu icircşi iau concurenţa ca reper ci se bazează pe ologică strategică diferită denumită inovaţie de valoareInovaţia de valoare pune accent icircn mod egal pe valoare şi pe inovaţieValoarea fără inovaţie tinde spre crearea de valoare fără a evidenţiacompania icircn cadrul pieţei Inovaţia fără valoare tinde spre tehnologizareexagerată pionierat pe piaţă sau futurism trecacircnd adesea dincolo de ceea cesunt cumpărătorii pregătiţi să accepte şi să plătească Icircn acest sens esteimportant să facem diferenţa icircntre inovaţia de valoare şi opusul acesteiaadică inovaţia tehnologică şi pionieratul pe piaţă30Inovaţia de valoare apare atunci cacircnd companiile combină inovaţia cuutilitatea preţul şi nivelul costuluiInovaţia de valoare este creată icircn zona icircn care acţiunile unei companiiafectează favorabil atacirct structura costului cacirct şi nivelul valorii oferitecumpărătorilorEconomiile sunt realizate prin eliminarea şi reducerea factorilor pentru careconcurează jucătorii de pe piaţăValoarea oferită cumpărătorului creşte prin includerea şi dezvoltarea unorelemente care nu au mai fost oferite niciodată icircn domeniul respectiv31

Inovaţia de valoare este ceva mai mult decacirct o simplă inovaţie Ea se referă şila strategia care are icircn vedere icircntregul sistem de activităţi organizaţionale32

2 MODALITATI DE ABORDARE A RESURSELORDIN PUNCT DE VEDERE ANTREPRENORIAL21 Necesarul de resurse211 Abordarea antreprenorială a resurselorNu este necesar ca antreprenorii sa dispuna de toate resursele necesaredemarării unei afaceri Antreprenorii cu acest mod de abordare reduc uneleriscuri icircn urmărirea oportunităţilor Capital Suma de capital necesară este pur şi simplu mai mică icircnconsecinţă se reduce expunerea financiară şi diluarea capitaluluifondatorilor Flexibilitate Antreprenorii care nu deţin o resursă se află icircntr-o poziţiemai bună pentru a se angaja sau dezangaja rapid Costuri nerecuperabile reduse Icircn plus costurile nerecuperabile suntmai mici atunci cacircnd firma a fost nevoită să-şi lichideze activitatea Deexemplu pentru constructia unei centrale nucleare se fac cheltuielienorme care nu mai pot fi recuperate la abandonarea unui astfel deproiect Costuri Costurile fixe sunt reduse astfel afectează favorabil pragul derentabilitate Desigur cealaltă faţă a medaliei este că costul variabilpoate creşte Reducerea riscului Icircn plus faţă de reducerea expunerii totale alteriscuri cum ar fi riscul de demodare a resurselor sunt de asemeneamai mici De exemplu nu este de mirare că leasing-ul calculatoarelor aprins repede şi s-a dezvoltat212 Asistenţă externăDomenii ale legislaţiei icircn care antreprenorii au nevoie de asistenţă Icircnfiinţarea firmei Contracte şi acorduri Litigiile oficiale etc Imobiliare asigurări şi alte aspecte Planurile pentru angajaţi (beneficii pensii etc)33 Planificareaoptimizarea fiscală Acte normative şi rapoarte financiare Nevoi personale

ELABORAREA STRATEGIEI DE AFACERI1 ELABORAREA STRATEGIEI ANTREPRENORIALEProblema care se pune este maximizarea icircn mod sistematic a oportunităţilorminimizacircnd icircn acelaşi timp riscurile Pentru aceasta teoria oceanului albastrupropune construireaunei diagrame strategiceDiagrama strategicăCare sunt factorii care ar trebui creaţiCare sunt factorii care trebuie eliminaţiCare sunt factorii care ar trebui reduşiCare sunt factorii care ar trebui crescuţi012345678910Pret Terminologie Marketing Calitate prinvechimePrestigiulpodgorieiSofisticareagustuluiGamasortimentalaPiata premium Piata economic

34Matricea Creare-Eliminare-Reducere-Creştere permite atacirct diferenţierea deconcurenţă cacirct şi scăderea costurilorEste uşor de icircnţeles de către managerii de la orice nivel ducacircnd la un maimare grad de implicare a acestora icircn aplicarea saCaracteristicile unei bune strategii1 Concentrare (FOCUS)Concentrare asupra unui număr limitat de factori2 DivergenţăDiferenţiere faţă de competitori ndash curba valorii diferă faţă de curba celorlaltefirme3 Moto (extras din declaraţia de misiune)O propoziţie care sintetizează oferta firmei şi are o nuanţă persuasivă012

345678910Pret Terminologie Marketing Calitate prinvechimePrestigiulpodgorieiSofisticareagustuluiGamasortimentalaUsor de baut Usor de ales Veselie siaventuraPiata premium Piata economic Competitor BOS35

2 PLANUL DE AFACERI21 Planificarea şi planul de afaceriMotive frecvent citate de planificare sunt Muncă mai inteligentă Planificarea ajută o echipă de management sămuncească inteligent (de exemplu a veni cu o mai bună cale princonsiderarea de alternative) mai degrabă decacirct pur şi simplu mai dingreu Planificarea permite unei echipe de management să icircnţeleagă şisă clarifice riscurile şi la racircndul său să elaboreze metode de a gestionaaceste riscuri şi de a le reduce Orientare către viitor Planificarea necesită o orientare spre viitorGacircndirea icircn viitor ajută o echipă să anticipeze şi astfel să fie mult maialertă şi să răspundă problemelor oportunităţilor şi schimbărilor Testarea de idei Planificarea ajută echipa de management să dezvolteşi apoi să actualizeze strategia prin testarea sensibilităţii ideilor şiabordărilor sale Orientare către rezultat Stabilirea obiectivelor oferă de asemenea uneiechipe o orientare către rezultat (adică o preocupare pentru realizareşi progres) Dezvoltarea şi specificarea unui anumit scop care estemăsurabile şi eşalonată icircn timp permite evaluarea performanţelor Managementul stresului Stabilirea unor obiective realiste poate ajuta icircngestionarea şi confruntarea cu ceea ce este prin natura sa o situaţiestresantă Motivare O consecinţă mai subtile a planificării este rezultatul pe carestabilirea obiectivelor realiste icircl are asupra motivaţiei Inerent icircn oriceobiectiv există un anumit nivel al efortului necesar pentru a-l atinge22 Probleme cu planificareaPlanificarea nu este pentru toată lumea Probleme citate frecvent care

adesea duc la decizia de a nu planifica sunt următoarele Lipsa informaţiilor Un plan cum ar fi un plan de afaceri poate fiicircnvechit cacirct mai curacircnd sau chiar icircnainte de a fi scris De exemplu icircn36tehnologiile extrem de volatile şi turbulente şi rapida schimbare a nişeide piaţă planificarea tinde să fie ad-hoc şi spontană şi orice planuri suntadesea depăşite icircnainte de a fi tipărite Inflexibilitate Uneori este de nedorit a se angajeza icircn incertitudinedeoarece viitorul nu poate fi prezis Planificarea presupune stabilireaobiectivelor luarea deciziilor şi stabilirea priorităţilor Inerent icircn acestproces este posibilitatea ca viitorul sau opţiunile icircncă necunoscute carear putea fi mai atractive decacirct cele alese pot fi pierdute sau excluse Incapacitatea de a planifica Invariabil un eveniment icircn icircntregimedincolo de controlul echipei de management cum ar fi criza petroluluidin Arabia icircn 1970 poate impulsiona sau scufunda planurile cele maibune Niciun proces de planificare nu poate prevedea aceste evoluţii Probleme cu timpul Icircn timpul stadiilor precoce de supravieţuire ale uneinoi societăţi a cărei durată de viaţă poate fi estimată icircn săptămacircni sauluni principalele alocări de timp şi efort cu planificarea pentru anul viitors-ar putea să nu aibă sens Pericol pentru vacircnzări O problemă potenţial fatală pentru antreprenoriapare atunci cacircnd planificarea este icircnlocuită de acţiune icircn obţinereacomenzilorPlanificarea cauze simptome şi remediiPlanificare Simptome Remediu1 Nu existăobiective reale10487071048707Obiectivele sunt vagi generale10487071048707Obiective nespecifice nemăsurabile saufără termen limită10487071048707Fără sub-obiective sau paşi de acţiune10487071048707Orientat către activitate nu cătreobiective10487071048707Stabilirea unor obiective specificeicircncadrate icircn timp măsurabile şi paşi deacţiune necesari10487071048707Păstrarea icircn minte a obiectivului general10487071048707Oportunism icircn parcurgerea obiectivelor2 Neanticipareaobstacolelor10487071048707Optimism excesiv10487071048707Fără strategii alternative10487071048707Nu recunoaşte conflictele10487071048707ldquoNu-ţi face griji m-am gacircndit la astardquo10487071048707Neicircncadrarea icircn termenele de livrare10487071048707Lipsesc prognoze principale10487071048707Nu a primit suport cacircnd a avut nevoie10487071048707Crizele sunt o obişnuinţă10487071048707Flexibilitate icircn măsura icircn care este

posibil icircn planificarea şi anticipareaobstacolelor şi identificarea modalităţilorde a le depăşi10487071048707Abordarea cu icircncredere a obstacolelorneprevăzute ndash icircntotdeauna vor apare10487071048707Roagă pe altcineva să gacircndească alăturide tine ldquoCe ar putea merge rău sau nearputea sta icircn calerdquo10487071048707Realismul este cheia

373 Lipsa bornelorde referință şirevedereaprogreselor10487071048707ldquoPoate aşteptardquo ldquoIcircmi amintesc astardquo10487071048707ldquoVoi şti cum vom face cacircnd vom ajungeacolo ndash să jucăm după urecherdquo10487071048707Nu prea ştiu cum faceţi10487071048707Orientare pe termen scurt10487071048707Nu-mi amintesc cacircnd am revizuit ultimadată modul icircn care facem lucrurile10487071048707Nu există revizuiri recente ale planului10487071048707Setarea unor borne de referinţă specificefiecărei sarcini şi a datelor pentru analizaevoluţiei respectarea şi revizuirea lorcacircnd este necesar10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am realizatastăzi pentru a-mi atinge scopulrdquo10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am icircnvăţatpentru a putea progresa mai rapidrdquo4 Lipsaangajamentului10487071048707ldquoŢi-am spus că nu va merge ndash nu acestaera planul meurdquo10487071048707Amacircnare10487071048707Concentrare pe rutină activităţi zilnice10487071048707Neicircndeplinirea obiectivelor10487071048707Eşecul de a dezvolta măsuri specificepentru a icircndeplini obiectivele10487071048707Lipsa priorităţilor10487071048707Reuniuni icircntacirclniri pierdute10487071048707Stabiliţi reciproc obiectivele utilizaţi icircncomun revizuiri negocieri compromisurişi schimb de date10487071048707Icircntacirclniri periodice şi urmărirea progresului10487071048707Icircncurajaţi discuţiile informale icircntremembrii echipei atacirct pentru a testa cacirctşi pentru a-şi reicircnnoi angajamentele10487071048707Ţineţi membrii echipei informaţi icircnlegătură cu rezultatele obţinute10487071048707Recunoaşteţi şi recompensaţiperformanţe care icircntrunesc standardeledvs ridicate5 Eşecul de arevizui obiectivele10487071048707Planul nu este schimbat niciodată lipsitde elasticitate10487071048707Infelxibil sau icircncăpăţacircnat icircn faţa unuifeedback care cere o schimbare10487071048707Obiectivele nu sunt icircndeplinite sau suntdepăşite cu mult

10487071048707Inflexibil icircntr-o situaţie icircn schimbare10487071048707Ajutorul nu a fost căutat atunci cacircnd afost nevoie10487071048707Timp pierdut sau sarcini activităţineproductive10487071048707Activităţile nu se potrivesc cu scopulprioritar10487071048707Icircntacirclniri periodice pentru a revizuiobiectivele şi progresul şi pentru a evaluasituaţia10487071048707Schimbaţi accentul şi modul de abordaredupă caz10487071048707Crearea unui climat tolerant atunci cacircndapare o veste rea şi invitaţi criticileconstructive şi feedback-ul

386 Eşecul de ainvăţa dinexperienţe10487071048707Obiectivele sunt pierdute din vedere10487071048707Greşelile se repetă10487071048707Feedback-ul este ignorat sau negat10487071048707Aceaşi rutină ndash aceaşi criză ca icircnainte10487071048707Refuzul de a schimba modul de a facelucrurile10487071048707Nu icircntreabă ldquoCe am icircnvăţat din aceastăexperienţărdquo10487071048707Stabilirea icircmbunătăţirilor şi a obiectivelorde icircnvăţare10487071048707Utilizaţi borne de referinţă şi evaluaţiperiodic progresul10487071048707Colaboraţi mai frecvent icircn urmărireaprogresului şi icircnvăţare10487071048707Documentaţi la sfacircrşitul unui proiectplanlecţiile criterii de evaluare bunelepractici care au apărut Ce s-a icircnvăţat10487071048707Fii adaptiv flexibil şi receptiv la derulareaevenimentelor Iniţierea unei noi afacerieste plină de surprize10487071048707Concentraţi-vă pe producerearezultatelor nu pe rapoarte de dragul lor

39

CREAREA ECHIPEI IMPORTANŢAECHIPEI IcircNTR-O AFACERE DE SUCCES1 CULTURA ORGANIZATIONALA SI SUCCESULANTREPRENORIAL11 Importanţa culturii şi climatului organizaţional111 Şase DimensiuniClimatul organizatoric poate fi descris pe şase dimensiuni de bază Claritate Gradul de claritate organizatorică icircn sensul de a fi bineorganizat concis şi eficient icircn felul icircn care sarcinile procedurile şi atribuţiile

sunt atribuite şi realizate Standarde Gradul icircn care managementul aşteaptă şi pune presiune peangajaţi pentru standarde ridicate şi performanţă ridicată Angajament Măsura icircn care angajaţii se simt angajaţi la scopurile siobiectivele organizaţiei Responsabilitate Măsura icircn care membrii organizaţiei simtresponsabilitatea individuală pentru realizarea obiectivelor lor fără a fi icircnpermanenţă monitorizaţi şi să fie luaţi mereu la icircntrebări Recunoaştere Măsura icircn care angajaţii simt că sunt recunoscuţi şirăsplătiţi (nefinanciar) pentru o muncă bine făcută nu doar pedepsiţi pentrugreşeli sau erori Spirit de castă Măsura icircn care angajaţii simt un sentiment de coeziuneşi spirit de echipă de a munci bine icircmpreună40

12 Abilităţi de conducere şi crearea unui climatAceste abilităţi interpersonale pot fi numite abilităţi de ldquoinfluenţareantreprenorialărdquo deoarece acestea au icircn mare măsură de a face cu modul icircncare aceşti manageri au o influenţă asupra altor persoane Leadership viziune influenţă Aceşti manageri sunt pricepuţi icircncrearea unei viziuni clare fără confuzie ambiguitate şi incertitudine Sprijin coaching şi managementul conflictelor Cei mai eficienţimanageri sunt mult mai creativ si ingenioşi icircn manipularea conflictelorgenerarea unor decizii consensuale şi icircmpărtăşesc puterea lor şi informaţiilepe care le detin Munca icircn echipă şi managementul personalului O altă formă ainfluenţei antreprenoriale are de a face cu icircncurajarea creativităţii inovaţieiprecum şi asumarea unor riscuri calculate

2 OAMENII SI ECHIPA21 Formareaclădirea echipelor211 Ancorarea viziunii icircn filozofia şi atitudinile echipeiCei mai de succes antreprenori par a ancora viziunea lor asupra viitorului icircnanumite filozofii şi atitudini antreprenoriale (de exemplu atitudini cu privire laceea ce este o echipă care este misiunea sa şi modul icircn care va firecompensată) Capacitatea antreprenorului de a construi o viziune şi apoide a conduce inspira convinge şi obţine oameni-cheie atacirct pentru a se

icircnscrie cacirct şi pentru a transmite visul face o enormă diferenţă intre succes şieşecIcircn timp ce există nenumărate mix-uri şi variante cel mai probabil de echipeleacelor firme care reuşesc să crescă mari vor icircmpărtăşi icircn comun multe dinurmătoarele Coeziune Membrii unei echipe cred că toţi sunt icircn aceasta activitateicircmpreună şi icircn cazul icircn care firma cacircştigă toată lumea cacircştigă41 Lucru icircn echipă O echipa care lucrează ca o echipă mai degrabă decacirctuna icircn care sunt creaţi eroi individuali ar putea fi singura caracteristicădistinctivă din tot potenţialul companie Integritate Deciziile grele şi compromisurile comerciale sunt făcute icircnfuncţie de ceea ce este bun pentru client firmă şi crearea de valoaremai degrabă decacirct să fie bazate pe utilitarist pur sau etici Machiavellianpersonal slab sau nevoi şi preocupări departamentale Angajament faţă de cacircştiguri lungi La fel ca cele mai multe organizaţiinoile societăţi prosperă sau nu depinzacircnd de nivelul de angajament alechipei lor Minte orientată spre culegerea roadelor Succesul unei recolte estenumele jocului Aceasta icircnseamnă că eventualele cacircştiguri de capitalsunt privite ca fişa de punctaj mai degrabă decacirct de mărimea unuisalariu lunar locaţia şi dimensiunea unui birou o anumita masina sauceva asemănător Angajament faţă de crearea de valoare Membrii echipei sunt angajaţi icircncrearea de valoare care este fabricarea unei plăcinte mai mari pentrutoată lumea inclusiv adăugarea de valoare pentru clienţi care săpermită furnizorilor să cacircştige dacă echipa reuşeşte şi a face banipentru echipă şi diferitele părţi interesate (stakeholders) Corectitudine Recompensele pentru angajaţii cheie şi stocul personalse bazează pe contribuţie performanţă şi rezultatele acumulate icircn timp212 Completarea golurilorUrmătoarele organizate icircn jurul cadrului analitic pot ghida formarea de noiechipe a afacerii Fondatorul Ce fel de echipă este necesară depinde de naturaposibilităţilor şi de ceea ce antreprenorul leader aduce companiei Un pascheie icircn formarea unei echipe este ca antreprenorul leader să-şi evaluezestrategiile antreprenoriale Astfel antreprenorul leader trebuie icircn primulracircnd să analizeze dacă vrea cu adevărat o echipă şi dacă vrea să dezvolte

o companiei cu potenţial mare Daca da atunci trebuie să evalueze cetalente know-how abilităţi experienţe contacte şi resurse aduce icircnafacere42 Oportunitatea Necesitatea membrilor echipei este ceva la care unantreprenor se gacircndeşte icircn mod constant icircn special icircn faza de idee icircnaintede start-up Ceea ce este necesar icircn felul de a fi al unei echipe depinde depotrivirea dintre antreprenorul leader şi oportunitate şi de cacirct de repede şiagresiv plănuieşte să continue Resurse externe Golurile pot fi completate prin accesarea de resurseexterne cum ar fi consiliile directoare contabilii avocaţii consultanţii şiaşa mai departe Alte expertize (de exemplu expertiza necesară pentruproiectarea unui sistem de control al inventarului) este specializată şinecesară doar o singură dată Icircn general icircn cazul icircn care resursa estenecesară o singură dată sau efortul este periodic sau icircn cazul icircn carenevoia este periferică la sarcinile cheie obiective şi activităţi solicitate decătre mediul de afaceri atunci alternativa de utilizare a consultanţilor icircnregim part-time este corectă22 Recompense şi stimulente221 Sistemul de recompenseSistemul de recompense al unei afaceri include atacirct recompense financiare ndashcum ar fi acţiuni salariul beneficii ndash cacirct şi şansa de a realiza creşterea şiobiectivele personale exercita autonomie şi de a dezvolta abilităţi icircn roluriparticulare ale afacerii De asemenea ceea ce este perceput ca orecompensă de către oricare membru al echipei variază de la persoană lapersoană Această percepţie va depinde foarte mult de valorile obiectivele şiaspiraţiile personale Unele pot căuta profit din vacircnzări cu perspective largi icircntimp ce altele doresc mai multă securitate şi venituri pe termen scurtSistemul de recompense stabilit pentru o echipă nouă a afacerii ar trebui săfaciliteze interfaţa dintre oportunitatea afacerii şi echipa de conducere Deexemplu capacitatea de a atrage şi a păstra membrii de calitate superioară aiechipei depinde icircn mare măsură de recompensele financiare şi psihologicedate Aptitudinile experienţa angajamentul riscul preocuparea şi aşa maideparte ale acestor membrii ai echipei sunt garantate prin acesterecompense

43222 Probleme criticeNu există formule testate icircn timp sau răspunsuri simple la icircntrebări desprecum ar trebui să se facă distribuţia Cu toate acestea următoarele aspectetrebuie luate icircn considerare Diferenţiere De regulă diferiţi membrii ai echipei rareori contribuie la felde mult la afacere şi sistemul de recompense trebuie să recunoascăaceste diferenţe Performanţă Recompensa trebuie să fie o funcţie a performanţei (spredeosebire de efort) Flexibilitate Indiferent de contribuţia oricărui membru al echipei la unmoment dat probabilitatea că acest lucru se va schimba icircn timp este mare23 Alte atitudini şi comportamente dezirabile (dar nu atacirct deusor de dobacircndit)bull Energie Sănătate şi Stabilitate emoţională Extraordinarul volum demuncă şi stressful cărora trebuie să le facă faţă antreprenorii necesităenergiei şi sănătate fizică şi emoţionalăbull Creativitate şi spirit inovatorbull Inteligenţa Inteligenţa şi abilitatea de a conceptualiza sunt mariavantaje pentru un antreprenorbull Capacitatea de a inspira ldquoViziuneardquo este acea calitate naturală deleadership care este carismatică icircndrăzneaţă şi inspiraţională Toţimarii lideri de-a lungul anilor icircmpărtăşesc o viziune ca şi mulţiantreprenori icircntr-adevăr extraordinaribull Valori Valorile personale şi etice par să reflecte mediile şi trecuturile dincare au venit antreprenorii şi icircn care s-au format icircncă de la icircnceput44

24 Mintea Non-antreprenorialăDe asemenea pare să existe o minte neantreprenorială care icircnseamnăpericol pentru o nouă afacere sau poate fi fatal Aparent nu este nici ocercetare pe acest subiect decacirct abstracţii generale despre ldquomanagement caşi cauză principală pentru eşecrdquoDescoperiri despre dezastruoase modele despre piloţi care pot contribui la ojudecată proastă sunt intrigante S-ar putea să fie paralele icircntre sarcina depilotare şi conducerea unei companii emergente Asemenea sentimente ca şiinvulnerabilitate a fi macho a fi anti-autoritar a fi impulsiv şi a avea control

din afară au fost prezentate de cercetători ca fiind periculoase pentru piloţiLa aceasă listă s-au mai adăugat trei - a fi perfecţionist a fi un atotştiutor şi afi dependent la extremă241 InvulnerabilitateAcesta este un model de gacircndire al oamenilor care simt că nimic dezastruosnu li se poate icircntacircmpla Ei s-ar putea să icirc-şi asume riscuri nenecesare şiriscuri nesocotite Acest comportament are icircn mod cert implicaţii severe cacircnde vorba de pilotarea unui avion sau de lansarea unei companii242 A fi machoAceasta descrie oameni care icircncearcă să demonstreze că sunt mai buni şi căpot să ii depăşească pe alţii Ei s-ar putea să icircncerce să demonstreze că suntmai buni prin asumarea unor riscuri foarte mari şi s-ar putea să icircncerce să icirciimpresioneze pe ceilalţi prin expunerea lor la pericole (ex Ei sunt dependenţide adrenalină) Icircn timp ce e asociat cu prea multă icircncredere acest mod degacircndire ajunge mult mai departe de această definiţie Competiţii prosteşti faţăicircn faţă şi lupte iraţionale de preluare pot fi exemple bune pentru acestcomportament45243 A fi anti-autoritarUnii oameni iau icircn nume de rău controlul asupra acţiunilor sale de cătreorice autoritate dinafară Abordarea lor este rezumată de următoarele ldquoNu-mi spune mie Nimeni nu icircmi poate spune mie ce să fac ldquo Acest modde gacircndire este icircn contrast cu tendinţa antreprenorilor de succes carecaută şi folosesc feedbackul ca să icircşi atingă scopurile şi să icircşiicircmbunătăţească performanţa şi cu icircnclinaţia lor de a căuta membrii deechipă şi alte resurse pentru a exploata o oportunitate244 ImpulsivitateIcircn faţa unui moment de decizie anumite persoane simt că trebuie să facăceva orice şi să o facă repede Ei eşuează icircn explorarea implicaţiiloracţiunilor lor şi să analizează alternativele icircnainte de a acţiona245 Control din afarăEste opusul capacităţii de autocontrol intern caracteristic antreprenorilor

de succes Persoanele cu trăsătura controlului din exterior simt că potface puţin pentru a controla ce se icircntacircmplă cu ei Dacă lucrurile mergbine ei atribuie aceasta norocului şi vice versa246 PerfecţionistDin nou perfecţionismul este duşmanul antreprenorului Implicaţiile pentrutimp şi cost al obţinerii unui rezultat perfect conduce invariabil la situaţia icircncare fereastra de oportunitate este icircnchisă de un competitor mai hotăracirct şimai receptiv sau să dispară icircmpreună cu un salt icircn tehnologie (A fi unperfecţionist şi a avea standarde icircnalte nu este acelaşi lucru)247 A ştii totulAntreprenorii care cred că ei au toate răspunsurile au de obicei foarte puţinePentru a icircnrăutăţi lucrurile ei deseori eşuează icircn recunoaşterea a ceea ce nucunosc Oamenii buni şi oportunităţile bune icircşi găsesc calea altundeva46248 Icircmpotriva dependenţeiUn caz extrem şi sever de independenţă poate constitui o gandire limitatăpentru antreprenor Obligat şi determinat să icircndeplinească lucruri singuri fărănici un pic de ajutor din partea altora aceşti antreprenori deseori ajung săicircndeplinească foarte puţin Dar totul le aparţine25 IntrapreneuriatExistenţa antreprenoriatului icircn corporaţiile mai mari se va regăsi icircn cele ceurmează Interesant din moment ce se leagă cu mintea antreprenorialădiscutată aici este ceea ce Rosabeth Moss Kanter a descoperit despreurmătoarele atitudini şi comportamente antreprenoriale ale managerilor demijloc icircntr-un studiuToleranţa la schimbare Aceşti manageri sunt obişnuiţi cu schimbarea şivăd nevoile nesatisfacute şi oportunităţiDirecţia şi viziunea Aceşti manageri sunt clari icircn privinţa direcţiei lorselectează cu grijă proiecte au un orizont pe termen lung şi vădstagnările ca fiind temporarePregătirea şi stilul de management Aceşti manageri sunt cunoscuţipentru rigoarea pregătirii şi operează cu un stil de management orientatspre echipă ParticipativPerseverenţă persistenţă şi discreţie Aceşti manageri exerseazăperseverenţa persistenţa şi discreţia47

DEMARAREA CREŞTEREA ŞICULEGEREA ROADELOR UNEI AFACERI1 CICLUL DE VIATA AL UNEI AFACERIGESTIONAREA IN PERIOADE DE CRESTERERAPIDA SAU CRIZA11 Gestionarea creşterii rapide - Crize şi simptomePrestart-Up (ani de la -3 la -1)AntreprenoriConcentrare Este fondatorul icircntr-adevăr un antreprenor cu icircnclinaţie spreclădirea unei societăţi sau un inventator amator tehnic sau ceva asemănătorVacircnzarea Are echipa abilităţi de vacircnzare şi de icircncheiere a contractelornecesare pentru a le aduce icircn afacere şi face planul - la timpManagement Are echipa abilităţi de management necesare şi experienţărelevantă sau este supraicircncărcată icircn unul sau două domenii (de exempludomeniul financiar sau tehnic)Proprietate Au fost rezolvat deciziile critice despre proprietate şi icircmpărţireacapitalului şi sunt membrii angajaţi la acesteaOportunitateConcentrare Este afacerea cu adevarat orientată spre utilizatori clienţi şi piaţă(printr-o nevoie) sau este condusă de o invenţie din dorinţa de a creaClienţii Clienţii au fost identificaţi cu nume adrese şi numere de telefon şi aufost estimate nivelurile de cumpărare sau afacerea este icircn continuare doar icircnfază conceptulăOferta Costurile marjele şi duratele standard pentru a achiziţiona bunuricomponente şi persoane cheie sunt cunoscuteStrategia Există o strategie clară cu privire la intrarea pe piațăResurseResurse Au fost identificate resursele necesare de capitalCash Sunt fondatorii deja fără numerar (OOC) şi resurse propriiPlan de afaceri Există un plan de afaceri sau este echipa este dezorientată48Start-up şi supravietuire (0 - 3 ani)AntreprenoriLeadership A fost acceptat un lider sau fondatorii sunt icircn negociere pentru rolulde decizie sau insistă asupra egalităţii de şanse icircn toate deciziileObiective Fondatorii icircmpărtăşesc şi au obiective şi stiluri de muncă compatibilesau aceştia incep să intre icircn conflicte şi divergenţe o dată ce icircntreprinderea seaflă icircn curs de dezvoltare şi presiunea creşte

Management Fondatorii anticipează şi se pregătesc pentru o schimbare de la aface la a gestiona şi anunţă deciziile şi controlul care vor fi necesare pentru aface planul la timpOportunitateEconomie Sunt beneficiile economice şi recompensa către client realmenteatinse şi la timpStrategie Este compania o ndash companie axată pe produs sau spre marketingConcurenta Au apărut pe piaţă concurenţi necunoscuţi anterior sau icircnlocuitoriDistribuţie Există surprize şi dificultăţi icircn realizarea efectivă a distribuţieiplanificate la timpResurseCash Compania se confruntă cu un impas in bani mai devreme ca urmare acare a faptului că nu are un plan de afaceri (şi un plan financiar) se confruntatăcu un impas deoarece nimeni nu se icircntreba Cacircnd vom rămacircne fără baniSunt agendele proprietarilor epuizateProgram Icircntacircmpină compania abateri grave de la proiecţiile şi estimările de timpdin planul de afaceri Compania este capabilă de a conduce resursele icircnconformitate cu planul şi la timpCreştere timpurie (4-10 ani)AntreprenoriAcţiune sau gestionare Fondatorii icircncă doar acţionează sau ei gestioneazăpentru rezultate pe baza unui plan Fondatorii au icircnceput să delege şi anunţădeciziile critice sau menţin puterea de veto asupra tuturor deciziilor importanteConcentrare Orientarea mentală a fondatorilor este doar operaţională sauexistă de asemenea unele gacircnduri strategice profundeOportunitatePiaţa Vacircnzările repetate şi vacircnzările la noi clienţi sunt realizate la timp icircnconformitate cu planulConcurenţa Calitatea şi preţul sunt vinovate pentru pierderea de clienţi saupentru incapacitatea de a atinge obiectivele din planul de vacircnzări icircn timp ce49serviciul de clienţi este rareori menţionatEconomie Marjele brute icircncept să se erodezeResurseControlul financiar Contabilitatea şi sistemele de informare şi control (ordinelede cumpărare stocurile facturarea icircncasarea analiza costurilor şi a profituluimanagementul numerarului etc) ţin pasul cu creşterea economică şi sunt acoloatunci cacircnd sunt necesareCash Este compania icircntotdeauna fără numerar sau aproape fără OOC şinimeni nu se icircntreabă cacircnd se va icircntacircmpla sau este sigur de ce sau ce să facă

Contacte Compania a dezvoltat reţelele externe (directori persoane de contactşi aşa mai departe) necesare pentru a continua creşterea economicăMaturitate (peste 10-15 ani)AntreprenoriObiective Partenerii sunt icircn conflict privind controlul obiectivele sau eticilefundamentale sau valorileSănătate Există semne cum că apar probleme icircn sănătatea mariajul saustabilitatea emoţională a fondatorilor (de exemplu există relaţii extraconjugaleabuz de droguri şi sau alcool sau certuri cu partenerii sau cu soţiisoţiile)Lucru icircn echipă Există un sentiment de team-building pentru un scop maimare cu fondatorii acum gestionacircnd managerii sau există conflict asupracontrolului societăţii şi dezintegrareOportunitateEconomie concurenţă Produsele şi sau serviciile care au adus atacirct dedeparte compania icircntacircmpină o concurenţă necuţătoare ca urmare aperisabilităţii a noilor tehnologii sau concurenţă off-shore şi există un planpentru a răspundeRepetarea produsului Introducerea unui nou produs a fost un eşecStrategia A continuat compania să activeze icircn pieţele icircn creştere cu un rezultatlipsit de linii strategice clareResurseCash Este firma din nou fără numerarDezvoltare informaţii Creşterea a scăpat de sub control cu sisteme formareprofesională şi dezvoltarea de noi manageri care nu reuşesc să ţină pasulControl financiar Au continuat sistemele de control financiar să icircntacircrzieidentificarea icircntacircrzierilor la plată50Culegerea roadelor stabilitate (peste 15-20 ani)AntreprenoriSuccesiune la proprietate Există mecanisme care să prevadă succesiuneamanagementului şi tratarea problemelor foarte sensibile de proprietate (icircnspecial de familie)Obiective Obiectivele personale şi financiare şi priorităţile partenerilor auicircnceput să intre icircn conflict şi să se abată de la cele ale firmei Unul din fondatorieste pur şi simplu plictisit sau terminat şi caută o schimbare de perspectivă şiactivităţiPasiune antreprenorială A fost o eroziune a pasiunii pentru crearea de valoareprin recunoaşterea şi exercitarea de oportunitate sau au devenit mai importantedobacircndirea statutului şi simbolurilor puterii şi cacircştigarea controluluiOportunitateStrategie Există un spirit de inovaţie şi de reicircnnoire icircn firmă (cum ar fi un

obiectiv care dublează vacircnzările companiei provenite din produse sau serviciimai recente de cinci ani) sau s-a stabilit din inerţieEconomie Modelul de afacere şi durabilitatea oportunităţii s-au erodat atacirct demult icircncacirct rentabilitatea şi profitul investiţiei este de aproape la fel de jos precummedia industrieiResurseCash Lipsa numerarului a fost rezolvată prin creşterea datoriei bancaredeoarece fondatorii nu doresc ndash nu pot fi de acord ndash să renunţe la actiuniContabilitate Contabilitatea şi problemlee juridice au fost anticipate şi rezolvateicircn special cele relevante pentru creşterea averii şi planificarea taxelorConceptul de culegere a roadelor face parte din procesul de planificare12 Culegerea roadelor121 O privire icircnapoiPentru marea majoritate a antreprenorilor este nevoie de 10 15 chiar 20 anisau mai mult pentru a construi o avere netă semnificativă Conform presei şistatisticilor guvernamentale există mai mulţi milionari decacirct oricacircnd icircnAmerica51122 Stabilirea unei strategii de culegere a roadelorIn majoritatea cazurilor antreprenorii evită să se gacircndescă despre problemaculegerii roadelor Icircn momentul icircn care o companie este lansată pentru primadată apoi se luptă pentru supravieţuire şi icircn final incepe ascensiunea cel maiicircndepărtat lucru din mintea fondatorului este de obicei iesirea din afacereLichidarea afacerii este adesea văzută de către antreprenor ca echivalent cuabandonul propriului copilAstfel icircn general un fondator nu ia icircn considerare lichidarea afacerii pacircnă icircnmomentul icircn care apare pericolul de a-şi pierde icircntreaga companie De obiceiaceastă posibilitate vine icircn mod neaşteptat noua tehnologie ameninţă sădepăşească actuala linie de produse un concurent puternic apare brusc icircntromică piaţă sau se pierde un client majorIcircn modelarea unei strategii de culegere a roadelor unele linii directoare şi

precauţii pot ajuta Răbdare Aşa cum a fost demonstrat cele mai de succes companiinecesită mai mulţi ani pentru a se lansa şi dezvolta şi prin urmarerăbdarea poate fi de nepreţuit O strategie de culegere a roadelor estemult mai eficientă dacă permite o perioadă de timp de cel puţin 3 pacircnăla 5 ani şi picircnă la 7 la 10 Viziune De cealaltă parte a monedei este răbdarea a nu intra icircn panicăca urmare a evenimentelor precipitate Vacircnzarea sub presiuneconstracircngere este de obicei cel mai rău dintre toate Evaluare realistă Dacă nerăbdare este inamicul unei recolte atractiveatunci lăcomia este călău ei Consiliere externă Găsirea un consilier care vă poate ajuta să elaboraţio strategie de culegere a roadelor este utilă deoarece acesta icircşimenţine obiectivitatea despre valoarea ei şi are răbdarea şi calificareapentru a maximiza beneficiile Este greu dar merită52

2 LEADERSHIP SI MANAGEMENT21 Abordări de managementIcircn descrierea culturii şi climatului antreprenorial descrise mai sus anumiteabordări de management sunt comune dincolo de modurile managementuluide bază211 LeadershipRolurile sarcinile responsabilităţile răspunderile şi aprobărilecorespunzătoare sunt definite Nu există nicio competiţie pentru conducere icircnaceste organizaţii şi conducerea se bazează pe cunoştinţe de specialitatenu autoritate212 Realizarea consensuluiLiderii celor mai de succes afaceri definesc autoritatea şi responsabilitateaicircntr-un mod icircn care construiesc motivaţie şi angajament pentru obiectiveleinter-departamentale şi corporative Folosind o abordare consensuală pentrucerinţele managementului gestionarea şi lucrul cu colegii şi subordonaţiialtora (sau cu superiorii) se desfăşoară adesea icircn afara lanţurilor formale decomandă213 ComunicareCei mai eficienţi manageri schimbă informaţii şi sunt dispuşi să-şi modifice

opiniile individuale Ascultarea şi participarea sunt facilitate de metodeprecum aşezarea circulară icircn sală cacircteva icircntreruperi sau conversaţiisecundare şi discuţii calme fără multe intreruperi conversaţii dure sauseparate şi aşa mai departe la icircntacirclniri53214 IcircncurajareManagerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şiasumarea calculată a riscului mai degrabă decacirct prin pedeapsă sau critică aceea ce este mai puţin perfect şi prin aşteptarea şi icircncurajarea altora pentrua găsi şi a-şi corecta propriile greşeli şi a-şi rezolva propriile problemeAceştia sunt percepuţi de către colegii lor şi de către altele persoane ca fiindaccesibili şi dispuşi să ajute la nevoie şi oferă resursele necesare pentru a lepermite altora să facă treaba215 IcircncredereCei mai eficienţi manageri sunt percepuţi ca fiind de icircncredere şi neprefăcuţiFac ceea ce spun că au de gacircnd să facă sunt mai deschişi şi spontani maidegrabă decacirct precauţi şi prudenţi cu fiecare cuvacircnt sunt percepuţi ca fiindsinceri şi direcţi Au o reputaţie de obţinere de rezultate şi au devenitcunoscuţi sub numele de rezolvatori creativi de probleme care au un talentpentru echilibrarea mai multor puncte de vedere216 DezvoltareManagerii eficienţi au o reputaţie pentru dezvoltarea capitalului uman (deexemplu ei icircngrijesc şi cresc alţi manageri eficienţi prin exemplul şimentoratul lor) Legarea unui plan de creştere a capitalului uman la nivelulmanagementului de mijloc şi nivelele de supraveghere cu strategia de afacerieste un prim pas esenţial54

22 Rezolvarea problemelor221 AtitudiniProblemele sau crizele din afacere uneori necesită icircn primul racircnd o anumităatitudine Atitudine mentală pozitivă A avea o atitudine mentală pozitivă şi a fi

conştienţi de probleme Viziune asupra viitorului O viziune asupra viitorului poate ajuta unantreprenor să inţeleagă detaliile prezentului şi modul optim de abordare aproblemelor Implicare şi dăruire totală Cunoştinţe despre detaliile esenţiale ale uneiicircntregi afaceri şi domeniu (de exemplu funcţionarea companiei produsulpiaţa mediul de risc concurenţa literatura actuală şi inovaţiile) necesităaloccarea unui număr suficient de ore de muncă222 Paşii de rezolvare a problemeiUrmătorii paşi sugerează o posibilă abordare a problemelor de risc Definirea problemei Primul pas icircn rezolvarea unei probleme este de asepara problema de simptomele ei şi de a o defini icircn detaliu Rupeţi problema icircn bucăţi Atunci cacircnd vă confruntaţi cu o problemăaparent insolubilă divizaţi problema icircn subprobleme uneori ajută Stabilirea obiectivelor Obiective care sunt specifice şi concretemăsurabile legate de timp realiste şi realizabile care pot fi modificate şiadaptate Icircnregistraţi factorii periferici Notarea factorilor periferici (cei care sunt icircnafara problemei de bază şi necentrali pentru rezolvarea ei) este utilă pentruca aceşti factori să nu distragă atenţia de la factorii esenşiali Catalogaţi resursele disponibile Multe probleme au nevoie de unspectru de resurse pentru a ţine seama de soluţii şi catalogarea acestorresurse trebuie să ţină cont de timp Initiati o furtuna a creierelor (Brainstorming) Acest pas permitemanagementului să ia icircn considerare soluţiile de la probleme similare şi săpună icircn mişcare experienţe şi implicarea echipei55 Alegeţi cea mai bună soluţie Soluţiile alternative trebuie să fiedezvoltate Aceste soluţii pot fi ordonate icircn funcţie de oportunitatea lor şicele mai bune pot fi alese Refaceti Refaceti piesele problemei şi soluţiile lor şi examinaţi relaţiiledintre piese pentru a identifica potenşiale icircmbunătăţiri__

(Peretto 1999) Schmitz prezintă un model icircn care activitatea antreprenorialăeste un factor cheie de creştere a productivităţii Icircn model său Schmitz seconcentrează icircn special pe rolul activităţilor imitative ale antreprenorilor icircncreşterea economică Această abordare este motivată de experienţa creşteriia multor economii sugeracircnd că principalul factor care contribuie la creştereaeconomică aste mai mult antreprenorul imitator decacirct antreprenorul inovatorAntreprenorii imitatori sunt antreprenorii care imită activităţile existente şi lepun icircn practică astfel adesea creacircnd cunoştinţe printr-un proces pe careSchmitz icircl caracterizează ca icircnvăţare prin punerea icircn aplicare (Schmitz 1989)22 Abordare empirică (practică)Există numeroase aspecte icircn literatura empirică cu privire la antreprenoriat şicreşterea economică care utilizează diferite modalităţi de a măsura activitateaantreprenorială De exemplu icircn timp ce o direcţie de studii empirice măsoarăantreprenoriatul din punctul de vedere al procentului activităţii economicecontabilizat de firmele mici alte studii utilizează date cu privire la autoocupareaforţei de muncă numărul de participanţi pe piaţă (concurenţa) saunumărul de start-up-uri de firme ca indicator al activităţilor antreprenoriale(Carree şi Thurik 2002 16 OCDE 1998 11-12)2Icircmpreună cu studii recente referitoare la ţările OCDE3 analizele de la GlobalEntrepreneurship Monitor (GEM) reprezintă una dintre cele mai importantesurse de analiză statistică a legăturilor dintre activitatea antreprenorială şicreşterea economică GEM este un program de cercetare lansat icircn 1999 careoferă evaluări anuale despre nivelului naţional al spiritului antreprenorialAnalizele GEM se bazează pe o evaluare armonizată a nivelului naţional alactivităţii antreprenoriale pentru toate ţările participante şi reprezintă unadintre puţinele surse de date cu privire la antreprenoriat care să conducă la ocomparare intre ţări GEM măsoară activitatea antreprenorială naţională cum

2 All these measures have several limitations For instance data on start-ups only account for net entry of firms givinglittle information on volatility and exclude ldquointrapreneurshiprdquo or entrepreneurial activity within existing enterprises3 For instance studies on OECD countries reveal a positive relationship between business start-up rates in OECDcountries between 1988 and 1996 and economic growth between 1989 and 1999 (see Kantis et al 2002 1)12ar fi ponderea persoanelor dintr-o ţară care sunt implicate activ icircn icircncepereaunei noi afaceri şisau gestionează o afacere care are mai puţin de 42 luni icircntotalul forţei de muncăIcircn ultimul său raport (2002) GEM arată că nivel naţional al activităţiiantreprenoriale are o asociere statistică semnificativă cu nivelul creşteriieconomice Datele GEM sugerează de asemenea că nu există ţări cu niveleridicate al spiritului antreprenorial şi nivele scăzute de creştere economică(Reynolds et al 2002 7 24) Pacircnă acum datele GEM au trebuit să fie privitecu prudenţă Se poate icircn orice caz presupune că o analiză a mai multor ţăripe o perioadă mai lungă de timp va acumula dovezi ale unei legături pozitiveicircntre ratele ridicate ale spiritului antreprenorial şi creşterea economicăAcest lucru sugerează o creştere a importanţei antreprenoriatului ca ocaracteristică a economiei adesea menţionată ca fiind transformarea de la oeconomie gestionată la una antreprenorială (Thurik şi Wennekers 2001 3Friijs et al 2002 11) Transformarea către o economie antreprenorială aavut loc icircntre mijlocul anilor 1970 şi icircnceputul anilor 1990 şi a devenit evidentăprintr-o schimbare icircn structura industriei principala pondere a activităţiieconomice trecănd de la marile icircntreprinderi către entităţi mai mici icircn specialcătre icircntreprinderile mici şi mijlocii (IMM-uri)Creşterea numărului IMM-urilor şi creşterea ponderii subcontractării(outsourcing) icircn activitatea firmelor mari reprezintă o reacţie la dependenţacrescacircndă de flexibilitate şi cunoaştere ca factori de producţie dependențădeterminată de schimbările tehnologice şi de intensificarea concurenţei la

nivel global Icircntreprinderile mici par să fie mai bine adaptate pentru a face faţăcondiţiilor unei globalizări icircn creştere icircntrucacirct acestea dovedesc flexibilitate şipredispoziţie mai mare la inovare şi sunt un vehicul remarcabil pentrucanalizarea ambiţiilor antreprenoriale ale indivizilor (Audretsch şi Thurik 20016-11 Carree şi Thurik 2002 7-8) Icircn plus strategiile de externalizare stabilitepentru firmele mari merg macircnă icircn macircnă cu un nou accent peintrapreneurship (comportamentul antreprenorial icircn cadrul unei companiiexistente) care este considerată esenţială pentru succesul competitiv(OCDE 1998 35) Importanţa crescacircndă a spiritului antreprenorial carezultat al acestor evoluţii este cel mai bine exprimată icircn cuvintele lui MichaelPorter Invenţia şi spiritul antreprenorial se află icircn centrul avantajuluicompetitiv naţional (Porter 1990 125)13Nivelul deanalizăCondiţii pentruantreprenoriatElemente cruciale aleantreprenoriatuluiImpactul spirituluiantreprenorialCompetitivitateCreştere economicăAuto-realizareAvere personalăPerformanţa firmeiAtitudiniIcircndemacircnăriACŢIUNIStart-up-uriIntrarea pe pieţe noiInovaţiiDiversitateConcurenţăSelecţieMacronivelNivelulfirmeiNivelindividualInstituţiiculturaleCultura deafaceriInstituţiiculturaleDotăripsihologice

23 Cadrul conceptual pentru a stabili legătura dintre spiritul

antreprenorial cu creşterea economicăWennekers şi Thurik (1999) au stabilit următorul model relaţionacircnd spiritulantreprenorial cu activitatea de creştere economicăFig 1 - Modelul Wennekers şi ThurikSursa Carree şi Thurik (2002) 20Modelul face distincţie icircntre trei niveluri de analiză nivelul individual nivelulfirmei şi nivelul macroeconomic Activitatea antreprenorială provine de la nivelindividual şi poate fi icircntotdeauna urmărită pacircnă la o singură persoanăantreprenorul Antreprenoriatul este prin urmare indus de către atitudinilemotivele abilităţi şi dotări psihologice ale unui individ Cu toate acesteaantreprenorul individual nu icircntreprinde activităţi antreprenoriale icircntr-un vidtemporatl şi spatial ci este afectat de contextul icircn care el sau ea acţioneazăPrin urmare motivele şi acţiunile antreprenoriale sunt influenţate de factoriiculturali şi instituţionali de mediul de afaceri şi condiţiile macroeconomice14Contextul socialcultural şi politicCondiţii cadru naţional generale10487071048707Deschidere (comerţ extern)10487071048707Guvern (măsură rol)10487071048707Pieţele financiare (eficienţă)10487071048707Tehnologie şi RampD (nivelintensitate)10487071048707Infrastructură (fizic)10487071048707Management (competenţe)10487071048707Piaţa forţei de muncă(flexibilă)10487071048707Instituţii (imparţiale statulde drept)Condiţii cadru antreprenoriale10487071048707Financiar10487071048707Politici guvernamentale10487071048707Programe guvernamentale10487071048707Educaţie şi formare10487071048707Transfer R amp D10487071048707Infrastructură comercialăşi legală10487071048707Deschiderea pieţei interne10487071048707Acces la infrastructurafizică10487071048707Norme culturale şi socialePrincipalele firmecunoscuteFirme micro mici şimijlociiCrearea şiicircnchidereaicircntreprinde-rilorCapacitateantreprenorială10487071048707Abilităţi10487071048707MotivareOportunităţiantreprenorialeCreşterea

economicănaţională (PIBlocuri de muncă)

Icircn timp ce antreprenoriatul provine de la nivel individual realizarea esteobţinută la nivel de firmă Start-up-urile sau inovaţiile sunt vehicule detransformare a calităţilor antreprenoriale personale şi a ambiţiilor icircn acţiuni Lamacro nivelul industriilor şi economiilor naţionale suma activităţilorantreprenoriale constituie un mozaic de experimente concurente idei noi şiiniţiative Această concurenţă duce la varietate şi schimbare pe piaţă - careeste o selecţie a celor mai viabile firme a imitaţiei acestora şi o icircnlocuire afirmelor icircnvechite Activitatea antreprenorială prin urmare extinde şitransformă potenţialul productiv al economiei naţionale prin inducereacreşterii productivităţii şi o expansiune de noi nişe şi industrii Procesele lanivel global sunt la racircndul lor legate de nivelul individual icircn mod evidentincluzacircnd mecanisme importante de feedback pentru icircntreprinzătoriiindividuali Antreprenorii pot icircnvăţa atacirct din propriile lor succese şi eşecuri cacirctşi din ale altora ceea ce le permite acestora să icircşi icircmbunătăţească abilităţileşi să icircşi adapteze atitudinile (Caree şi Thurik 2002 19-20) Conceptul cadru alcelor de la GEM are un punct de vedere uşor diferit El analizează succesulfirmelor mari ca promovacircnd oportunităţi de piaţă pentru IMM-uri şi rolulantreprenoriatului icircn procesul de creareacreştere al icircntreprinderii ca principalmecanism de conducere a creşterii macroeconomice icircmpreună cu caracterulcomplementar al acestora15Fig 2 - Modelul conceptual GEM Sursa Adaptat Reynolds et al (2002) 40Partea de sus din Fig 2 se concentrează pe rolul icircntreprinderilor maribine asezate pe piată Icircn funcţie de condiţiile cadru naţionale firmele mari icircngeneral integrate icircn comerţul internaţional pot promova auto-extinderea şimaturizarea Succesul economic al marilor icircntreprinderi tinde să creeze noioportunităţi de piaţă pentru IMM-uri prin intermediul transferului tehnologiilorcreării de noi firme in domeniul tehnologic şi creşterii cererii interne de bunuri

şi servicii ți integrării IMM-urilor icircn reţelele de furnizori Totuşi dacă firmeleinterne au posibilitatea de a sesiza aceste oportunităţi ele depind icircn maremăsură de existenţa unui sector al IMM-urilor competitiv şi activ Partea dejos a Fig 2 evidenţiază cel de-al doilea mecanism de stimulare a creşteriieconomice rolul antreprenoriatului icircn crearea şi dezvoltarea firmelorProcesul antreprenorial are loc icircn contextul unui set de condiţii generale (a sevedea Condiţiile-cadru antreprenoriale) De asemenea depinde de1 ndash apariţia şi prezenţa unor oportunităţi de piaţă şi2 ndash capacitatea motivaţia şi abilităţile persoanelor de a icircnfiinţa firme icircncăutarea acestor oportunităţiIcircn timp ce succesul icircntreprinderilor mari cunoscute tinde să creezeoportunităţi de profit pentru icircntreprinderile mici şi noile firme aceste firme potde asemenea afecta succesul icircntreprinderilor mari De exemplu fiindfurnizori competitivi şi de icircncredere IMM-urile furnizează un avantajcompetitiv pentru firmele mari la nivel global (Reynolds et al 2002 40-41)Caseta 1 Studiul - The Global Entrepreneurship MonitorConform studiilor Global Entrepreneurship Monitor (GEM) realizate alături deCentrul Kauffman pentru leadership antreprenorial Colegiul Babson şi Şcoalade Afaceri din Londra factorii care afectează diferitele niveluri deantreprenoriat sunt- percepţia oportunităţilor- o cultură care respectă antreprenorii şi acceptă disparităţi mari icircncrearea de avuţie- politici şi infrastructuri de afaceri- investiţii icircn icircnvăţămacircntul superior16- demografia de exemplu bărbaţii cu vacircrste cuprinse icircntre 25-45 sunt celmai probabil cei care icircncep o afacereIcircn timp ce capitalul de risc este icircn creştere sprijinul financiar oferit de cătresursele informale este mai mare de 10 de ori Forţele naţionale socialepolitice şi economice şi cadrul de sprijin pentru activitati antreprenoriale staula baza dinamicii afacerilor icircn care firmele sunt continuu create sitransformateIndexul total al activităţii antreprenoriale combină două modalităţi de măsură

proporţia populaţiei adulte icircn angajat icircn prezent icircn crearea unei noi afaceri şimăsura icircn care noile firme au supravieţuit fazei de start-upIcircn cele mai multe ţări icircn curs de dezvoltare antreprenorii şi inovatorii şitrebuie să lupte icircmpotriva severelor constracircngeri financiare culturale şibirocratice Cacircnd aceste persoane migrează spre o economie dezvoltatăinfrastructura puternică şi atitudinile culturale le dau un avans icircn momentulstartului fapt dovedit de inovatorii succes indiani şi chinezi icircn Silicon ValleyCalifornia (Statele Unite)Pe baza unui studiu realizat icircn 37 de ţări reprezentacircnd aproximativ 62 dinpopulatia lumii studiul GEM din 2002 estimează că 460 de milioane de adulţidin icircntreaga lume sunt implicaţi icircn activităţi antreprenoriale Aproximativ douătreimi din antreprenori sunt orientaţi spre ocazie icircn timp ce restul suntorientaţi spre necesitate ndash ceea ce icircnseamnă că icircncearcă să porneascăafaceri deoarece nu au opţiunea unui loc de muncă Interesant cea maimare parte a noilor firme implică replicarea afacerilor existente nu inovatiiieşite din comun Cele mai ridicate niveluri de activitate au fost identificate icircnThailanda India China şi Coreea urmate de unele dintre fostele coloniibritanice - Australia Canada Noua Zeelandă Africa de Sud - şi apoi Israel şiţările UE Icircn partea de jos a clasamentelor sunt ţările asiatice dezvoltateJaponia Taiwan şi Singapore Profilul demografic al antreprenorilorsugerează că aproximativ două treimi sunt bărbaţi şi o treime femei Grupulde vacircrstă cel mai reprezentativ este 25-44 ani17

3 STIMULAREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALEAmbele modele conceptuale introduse de mai sus se referă la importanţa pecare o are nivelul individual - adică atitudinile abilităţile şi acţiunileantreprenorilor individuali Acest lucru indică faptul că politicile de stimulare acapacităţii antreprenoriale nu ar trebui să se concentreze exclusiv asupracondiţiilor macroeconomice sau accesul la finanţare cele mai frecventeinstrumente politice utilizate pentru a promova antreprenoriatul Deşi astfel de

politici sunt fără icircndoială importante pentru extinderea bazei de indivizi prinstimulente pentru a porni o afacere şi prin uşurarea accesaccesului lamijloacele necesare aceste politici singure nu vor fi suficiente Mai degrabăicircntemeierea şi dezvoltarea de firme depind icircn mare măsură de calităţileantreprenoriale ale antreprenorului individual un aspect subliniat de mareleeconomist britanic Alfred Marshall (Barreto 1989 54)31 Icircmbunătăţirea cadrului de acţiune antreprenorialăImportant - depinde foarte mult de structura recompenselor din economiedacă spiritul antreprenorial va fi alocat icircn principal pentru activităţile carecontribuie la produsul social sau la activităţi care sunt neproductive sau chiardistructive (Baumol 1990)Prin urmare factorii politici de decizie se confruntă cu problema cum săcreeze condiţii cadru care să conducă la activităţi antreprenoriale şi cum săse asigure că abilităţile antreprenoriale sunt alocate pentru activităţi carecontribuie la produsul social Este evident că aproape orice condiţie cadrueconomică instituţională sau culturală are un anumit impact asupraantreprenoriatului Este de exemplu icircn mod semnificativ mai uşor a efectuaactivităţi antreprenoriale icircntr-un mediu macroeconomic stabil cu un nivelscăzut de inflaţie care permite antreprenorilor a interpreta icircn mod clarsemnale despre cerere şi preţuri şi a dezvolta planuri de afaceri consecventepe termen lung Un studiu recent al OCDE distinge icircntre fundamenteleeconomice (stabilitate macroeconomică pieţele de muncă infrastructurilocale nivelul de impozitare etc) care influenţează orice activitateeconomică şi problemele politice care afectează direct antreprenoriatulStudiul identifică trei domenii politice importante pentru activităţile18antreprenoriale Aceste domenii sunt accesul la finanţare facilitarea intrării şiieşirii firmelor pede pe piaţă şi scheme guvernamentale de sprijin (OCDE2002 8) Fig 3 prezintă condiţii cadru pentru politicile ţărilor OCDE icircndomeniul promovării creării de firme şi a spiritului antreprenorialFig 3 ndash Principalele domenii politice pentru favorizarea condiţiilor cadruantreprenorialeSursa Adaptat de la OCDE (2002) 8311 Icircmbunătăţirea accesului la finanţareIcircn conformitate cu GEM aproape 20 din antreprenorii intervievaţi au

menţionat lipsa de finanţare ca cel mai important obstacol icircn calea activităţiilor antreprenoriale (Reynolds et al 2000 29) Deoarece icircntreprinderile miciEvaluareaprogramelorde sprijinguvernamentalPieţele de stocAccesul lacapitalul de riscPoprietateaplanul deremunerare alangajatuluiTratamentulfalimentuluiGreutateaadministrativă a noiifirmePrograme deinformareOportunităţi pentrugrupuriledezavantajateOrganizareaIMM-urilorPromovarea creăriide firme şi aspirituluiantreprenorialFacilitarea intrăriişi ieşiriiAccesul la crediteCreşterea accesuluila finanţări19rareori icircndeplinesc condiţiile pentru a obţine acces la credite bancare şi alteinstrumente tradiţionale de finanţare a creanţelor guvernele pot mări accesulla icircmprumuturi pentru firmele start-up prin introducerea de exemplu asistemelor de garantare a creditului Prin aceste garantii guvernamentaleguvernele garantează plata unui anumit procent din icircmprumutul obţinut de lao instituţie financiară Deşi astfel de sisteme pot icircmbunătăţi accesul lafinanţare pentru firmele noi si mici studiile OCDE indică faptulcă piaţa decapital şi accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succespentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente Acest lucru estevalabil mai ales pentru firmele inovatoare mici care sunt icircn generalcaracterizate printr-o mare icircncredere icircn active necorporale medii de operarenesigure şi fluxuri de numerar negative Ţinacircnd seama de riscul implicat

aceste firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (OCDE 2002 9 OCDE1998 18)312 Facilitarea intrării şi ieşirii pede pe piaţăCondiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel demult de mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe Procedurile şireglementările administrative guvernează modul icircn care firmele sunt create şiconformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie un costpermanent pentru icircntreprinderi Mai mult studiile comparative arată căpornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă şi consumatoare de timp icircnunele ţări decacirct icircn altele (OCDE 1998 20) Deoarece sarcinile administrativeriscă să descurajeze activităţile antreprenoriale guvernele trebuie să ia icircnconsiderare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bună coordonareicircntre agenţiile publice Icircn procesul de reducere a barierelor icircn faţa demarării şidezvoltării afacerilor guvernele trebuie totuşi se găsească un echilibru icircntrefacilitarea activităţilor antreprenoriale şi grija pentru interesul public Exemplepot fi reglementările privind protecţia mediului sau standardele de securitate şisănătate (OCDE 2002 10)313 Programe de sprijin ale guvernuluiNu există nici o icircndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot icircnlocuibuna funcţionare a pieţelor şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a20obţine dreptul fundamentelor economice Cu toate acestea sistemele desprijin ale guvernului pot completa şi sprijini alte politici pentru a crea unmediu care să conducă la activităţi antreprenoriale (OCDE 1998 24) Deasemenea ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unorprobleme specifice care constituie bariere directe pentru comportamentulantreprenorial şi pentru icircmbunătăţirea formării abilităţilor Exemple sunt

programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale icircntreprinderilorsau grupurilor defavorizate cum ar fi IMM-urile sau femeile Pentru a avea unimpact sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şibine orientate O modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantăşi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele maibune practici icircntre ţări şi icircntre regiuni Icircn plus guvernele pot promovaantreprenoriatului prin programe de informare Programele de informare potconştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat32 Stimularea trăsăturilor antreprenoariale321 Cercetarea lui McClellandIndivizii sunt unanim recunoscuţi ca fiind agenţii primari ai activităţiiantreprenoriale Originea oricărei inovaţii start-up sau decizii antreprenorialene conduce la o singură persoană o modalitate de promovarea spirituluiantreprenorial este de a consolida trăsăturile antreprenoriale ale persoanelorUnul dintre cele mai importante fundamente teoretice pentru aşa-numitaabordare a trăsăturilor sunt studiile psihologului David McClelland de laHarvard (1961)McClelland este printre cei mai cunoscuţi savanţi care au analizat conceptulde antreprenoriat din punct de vedere psihologic Studiile psihologice cuprivire la antreprenoriat sunt concentrate pe studierea a cine este unantreprenor şisau de trasaturilor de personalitate ale unui antreprenorMcClelland accentuează importanţa aspectului motivaţional alantreprenorului Icircn studiile sale el arată că comportamentul antreprenorialeste determinat de necesitatea de realizare personală care să conducă la otendinţă clară pentru a deveni un antreprenor McClelland sugerează deasemenea că indiferent de variaţiile icircn dezvoltarea economică antreprenoriicu un grad ridicat de motivaţie aproape icircntotdeauna vor găsi modalităţi de a21maximiza realizările economice El identifică 10 competenţe antreprenoriale

personale pentru detectarea şi consolidarea potenţialului antreprenorial caresunt deosebit de consistente de la ţară la ţară (1) căutarea oportunităţilor şiiniţiativa (2) asumarea riscului (3) cerere pentru eficienţă şi calitate (4)perseverenţă (5) angajamentul faţă de contractul semnat (6) căutareainformaţiilor (7) stabilirea scopuluiobiectivelor (8) planificare şi monitorizaresistematică (9) persuasiune şi networking şi (10) independenţă şi icircncrederede sine (McClelland 1961)Cercetarea lui McClelland a inspirat o mulţime de studii icircn aceeaşi linie degăndire pacircnă icircn prezent Deşi teza lui nu a rămas necontestată şi studiilerecente pun un accent mai mare pe variabilele culturale şi influenţa lor asupraantreprenoriatului McClelland rămacircne principalul punct de referinţă pentrustudierea antrprenoriatului prin abordarea trăsăturilor antreprenorului Deexemplu icircn timp ce Muumlller şi Thomas (2001) susţin icircn studiul lor asupraculturii şi potenţialul antreprenorial faptul că unele culturi sunt mai favorabiletrăsăturilor antreprenoriale decacirct altele ele nu contrazic presupunerea cătrăsăturile antreprenoriale sunt aceleaşi icircntr-o anumită cultură (Muumlller şiThomas 2001 )22

4 ELEMENTELE PROFILULUI ANTREPRENORIAL41 Şase teme dominanteŞase teme dominante ndash atitudini şi comportamente dorite şi care pot fimodelateTemă Atitudine sau comportamentAngajament şideterminarendash Tenacitate şi hotăracircrendash Disciplinăndash Persistenţă icircn rezolvarea problemelorndash Dorinţa de a-şi asuma sacrificiu personalndash Imersiune totalăObsesia oportunitatiindash Deţinerea unor cunoştinţe detaliate despre nevoile clienţilorndash Ghidat de piaţăndash Obsedat de crearea de valoareToleranţă la riscambiguitate şiincertitudinendash Asumarea unor riscuri calculate

ndash Minimizarea risculuindash Icircmpărtăşirea risculuindash Toleranţă la incertitudine şi la lipsa de structurăndash Toleranţă la stres şi conflictndash Abilitatea de a rezolva probleme şi de a integra soluţiiCreativitate icircncredere icircnsine şi abilitatea de a seadaptandash Neconvenţional lipsit de prejudecăţi gacircndire deschisăndash Neliniştit cu status quondash Abilitatea de a se adaptandash Abilitatea de a icircnvăţandash Nu există teama de eşecndash Abilitatea de a conceptualiza şi ldquosudoare pentru detaliirdquo (minteelicopter)Motivaţia de a excelandash Orientare spre obiective şi rezultatendash Motivat de a realizări şi de creşteredezvoltarendash Nevoie scăzută pentru statut şi puterendash Sprijinire impersonală faţă de concurenţăndash Conştient de punctele forte şi punctele slabendash Capacitatea de avea o imagine de perspectivăndash Simţul umoruluiLeadershipndash Iniţiatorndash Integritate şi icircncrederendash Răbdarendash Constructor de ehipendash Experienţăndash Nu e lup de mare solitar23411 Angajament şi determinareAngajamentul şi determinarea sunt consideraţi cei mai importanţi dintre toţifactorii Cu ajutorul angajamentului şi determinării un antreprenor poatedepăşi obstacole incredibile şi de asemenea poate compensa alte puncteslabeAngajament total este recomandat de aproape toate afacerile antreprenorialeAproape fără excepţie antreprenorii trăiesc sub presiuni imense şi constante- icircn primul rand pentru ca firmele lor să supravieţuiască icircnceputului apoipentru acestea să rămană icircn viaţă şi icircn final pentru ca acestea să sedezvolte O afacere nouă necesită prima prioritate din timpul antreprenoruluidin emoţiile lui şi din loialitatea lui Astfel consecinta pentru angajament şideterminare este de obicei sacrificiul personal Angajamentul unuiantreprenor poate fi măsurat icircn mai multe feluri - prin disponibilitatea să

investească o porţiune substanţială din venitul lui sau ei net icircn afacere prindisponibilitatea să renunţe la salariu din moment ce el sau ea va deţine oparte mare din afacere şi prin alte mari sacrificii icircn stilul de viaţă şicircumstanţele familialeCei mai mulţi cercetători sunt de acord cu opinia că icircn timp ce antreprenoriisunt extrem de persistenţi ei sunt şi realişti icircn recunoaşterea a ceea ce potsau nu pot face şi unde ei pot obtine ajutor icircn rezolvarea unei sarcini dificiledar necesare412 Obsesia oportunităţiiObsesia antreprenorilor este manifestată prin imersiune totală icircn oportunitateEi sunt intim familiari cu industriile lor clienţii şi competiţia Această obsesiefaţă de oportunitate este ceea ce ghidează modul in care un antreprenorabordează lucrurile importante Este de observat cum caracteristicilechinezeşti pentru probleme şi crize cacircnd sunt combinate icircnseamnăoportunitate24413 Toleranţa faţă de risc ambiguitate şi incertitudineAntreprenorii riscă bani şi mult mai mult decacirct atacirct ndash reputaţia Antreprenoriide succes nu sunt jucători de noroc ei icircşi asumă riscuri calculate Ca şiparaşutistul ei sunt dispuşi să icircşi asume riscuri totuşi decizacircnd astfel eicalculează riscul cu grijă şi icircn dedtaliu şi fac tot posibilul să icircntoarcă şanseleicircn favoarea lor Antreprenorii in determina si pe alţii să icircmpartă riscurilefinanciare şi de afaceri icircmpreună cu ei Partenerii pun bani şi pun reputaţia loricircn joc la fel şi investitorii creditorii se alătură la fel şi clienţii care plătesc icircnavans şi furnizorii care oferă mărfuri icircn avansAntreprenorii tolerează de asemenea ambiguitatea şi incertitudinea şi se simtconfortabili cu situatii conflictuale Icircntreabă pe cineva care lucrează icircntr-ocompanie mare cacirct de sigur este de faptul că va primi salariul icircn această lunăicircn două luni icircn şase luni şi anul viitor Invariabil va spune că este virtual certşi că va medita asupra icircntrebării Antreprenorii la icircnceput au de a face cu

exact opusul s-ar putea să nu fie un venit la icircnceput şi dacă este este doaro icircntacircrziere de mai putin de 90 de zile ar fi chiar o excepţie Ca lucrurile să fiemai rele lipsa de organizare structurare şi ordine sunt un stil de viaţăSchimbările constante introduc ambiguitatea şi stresul icircn fiecare parte alicircntreprinderii Slujbele sunt nedefinite şi icircn continuă schimbare clienţii suntnoi colegii noi şi icircntoarcerile şi surprizele sunt inevitabile Şi parcă niciodatănu este destul timp414 Creativitate icircncredere icircn sine şi abilitate de adaptareNivelurile ridicate de incertitudine şi viteza de schimbare foarte rapidă carecaracterizează afacerile noi necesită forme de organizare foarte adaptive şifluide O organizaţie care poate să răspundă repede şi efectiv este onecesitateAntreprenorii de succes cred icircn ei icircnşişi Ei cred că realizările lor sunt subcontrolul şi influenţa lor şi că pot afecta rezultatul Antreprenorii de succes auabilitatea de a vedea şi de a ldquo icircndulci detaliilerdquo şi de asemenea săconceptualizeze Sunt nesatisfăcuţi de status quo şi sunt iniţiatori neliniştiţiCercetările moderne au rafinat considerabil modul de abordare al icircncrederiide sine Există un acord larg răspacircndit icircntre cercetători şi practicanţi25deopotrivă că antreprenorii eficace caută icircn mod active şi preiau iniţiativa Eisunt dispuţI să se pună icircn situaţii unde sunt personal responsabili pentrusuccesul sau eşecul operaţiunii Le place să aiba iniţiativa icircn rezolvarea uneiprobleme sau icircn umplerea golului unde nu există nici un leadership Deasemenea le plac situaţiile unde impactul personal asupra problemelor poatefi măsurat Aceasta este natura orientată spre actiune a antreprenoruluiAntreprenorii de succes sunt adaptivi şi rezistenţi Ei au o dorinţă nestăvilităde a şti cacirct de bine se descurcă Realizează faptul că pentru a ştii cacirct de binese descurcă şi cum să icircşi icircmbunătăţească performanţa ei au nevoie să cauteşi să utilizeze feedbackul Căutarea şi utilizarea feedbackului este deasemenea cheia obiceiului de a icircnvăţa din greşeli şi de a răspunde la

evenimente neaşteptate Din aceleaşi motive aceşti antreprenori adesea suntdescrişi ca şi ascultători excelenţi şi care icircnvaţă repedeAntreprenorii nu se tem de eşec dimpotrivă ei sunt mai axaţi spre reuşităOamenii care se tem de eşec vor neutraliza orice motivaţie de realizare arputea avea Ei se vor angaja icircntr-o sarcină uşoară unde şansa de eşec estefoarte mică sau icircntr-o situaţie dificilă unde nu pot fi găsiţi responsabili dacănu reuşescInvăţarea prin procesul iterativ de icircncercare-eroare este esentială pentrufinalitatea de a deveni un antreprenor de succes deşi aduce obstacoleserioase şi dezamăgiri care toate sunt parte integrantă a procesului deicircnvăţare415 Motivare spre a excelaAntreprenorii de success sunt motivaţi să exceleze Antreprenorii sunt ceicare preferă să icircnceapă singuri activităţi care apar conduşi de o dorinţăputernică de a concureza cu standardele impuse de ei icircnşişi şi să urmeze şisă atingă ţeluri competitive Această dorinţă de a realiza a fost bine stabilită icircnstudiile despre antreprenori (McClelland şi Atkinson despre motivare icircn anii1950 şi 1960) Urmărirea provocării inerente unui icircnceput şi răspunderea icircntrunmod pozitiv la acveasta este echivalentă motivatiei de a realizaInvers aceşti antreprenori au o dorinţă scăzută faţă de statut şi putere şiextrag motivarea personală din competiţie şi emoţia creării şi construirii deicircntreprinderi Sunt conduşi ma mult de o sete pentru realizare decacirct pentrustatut şi putere In mod ironic realizările lor icircn special dacă sunt foarte26realizaţi le dau putere Dar este important să recunoaştem faptul că putereaşi statutul sunt un rezultat al activităţilor lor şi nu o motivatieStabilirea unor ţeluri icircnalte dar tangibile permit antreprenorilor să icircşiconcentreze energiile să fie foarte selectivi icircn sortarea oportunităţilor şi săştie la ce să spună nu Existenţa ţelurilor şi direcţiei ajută de asemenea săgăsească priorităţile şi furnizează o măsură a modului icircn care reuşescExistenţa unui sistem de măsură obiectiv profituri vacircnzări sau preţulacţiunilor este de asemenea importantă416 Leadership

Antreprenorii de succes sunt experimentati avacircnd inclusiv cunoştiinţedetaliate despre tehnologie şi piaţa icircn care vor concura au abilităţi generalede management şi au dovezi cu privire la reusitele trecute Ei sunt genul deoameni care incep o activitate singuri şi au capacitate de autocontrolEi sunt lideri răbdători capabili să instaleze viziuni tangibile şi să conducă petermen lung Antreprenorul este icircn acelaşi timp un executant dar şi unvizionar Viziunea clădirii unei icircntreprinderi care va contribui cu ceva dedurată şi relevant icircn timp ce realizarea unui cacircştig de capital necesitărăbdare pentru a persista asupra sarcinii pentru 5 pacircnă la 10 ani sau maimulţi Există printre antreprenorii de succes o capacitate bine dezvoltată icircnexercitarea influenţei fără o putere formală Aceste persoane sunt adepte alesoluţionării conflictelor Ştiu cacircnd să folosească logica şi cacircnd să convingăcacircnd să facă o concesie şi cacircnd să ceară una Pentru a conduce o afacerede succes un antreprenor icircnvaţă să se icircnţeleagă cu oameni cu interesediferite adeseori cu ţinte conflictuale ndash clientul furnizorul finanţatorulcreditorul ca şi cu partenerii şi cu alţii din interior Succesul vine cacircndantreprenorul este un intermediar un negociator icircn loc de dictatorAntreprenorii de succes sunt persoane care oferă sprijin şi un suntcompetitive icircn relaţiile interpersonale Cacircnd antreprenorul are o dorinţăarzătoare de a controla inflenţa şi de a obţine putere peste alţii sau unde elsau ea are o dorinţă lacomă pentru a distruge un asociat aproape cusiguranţă afacerea va avea probleme Un stil de management dictatorial şidominant face foarte dificilă atragerea şi să păstrarea oamenilor care aspirăspre realizare responsabilitate şi rezultat27

IDENTIFICAREA ŞI ANALIZAOPORTUNITĂŢILOR1 RECUNOASTEREA ŞI ANALIZAOPORTUNITATILOR EXISTENTE OCEAN ROSUOCEAN ALBASTRUSă ne imaginăm un univers al pieţei alcătuit din două feluri de oceane unele

roşii celelalte albastre Oceanele roşii reprezintă toate domeniile de activitateexistente astăzi Aceasta este zona de piaţă cunoscută Oceanele albastresemnifică toate domeniile care astăzi icircncă nu există Aceasta este zona depiaţă necunoscutăIcircn oceanele roşii limitele fiecărei activităţi economice sunt definite şiacceptate iar regulile concurenţiale ale jocului sunt cunoscute Icircn aceastăsituaţie companiile icircncearcă să-şi surclaseze rivalii pentru a acapara oporţiune mai mare din cererea existentă Pe măsură ce zona de piaţă seaglomerează aşteptările privind profiturile şi creşterea se reduc Produselerespective devin obiecte de uz curent iar concurenţa acerbă icircnsacircngereazăoceanelePrin contrast oceanele albastre sunt definite ca zone de piaţă virgine cu ocerere care trebuie creată şi cu o mare probabilitate de creştere economicăprofitabilă Cu toate că unele oceane albastre sunt create foarte departe delimitele domeniilor existente cele mai multe se ivesc din cadrul oceanelorroşii prin extinderea graniţelor activităţilor existente Este important să icircnoţiperformant icircn oceanele roşii depăşindu-ţi competitorii Oceanele roşii vorconta icircntotdeauna şi vor fi mereu o realitate icircn lumea afacerilor Dar atuncicacircnd oferta depăşeşte cererea icircn tot mai multe ramuri economice iar lupta seduce pentru o cotă dintr-o piaţă icircn scădere deşi necesar totuşi nu va fisuficient să menţii icircnalta performanţă Companiile au nevoie să evoluezedincolo de simpla concurenţă iar pentru a lua icircn stăpacircnire profiturile28potenţiale şi a beneficia de oportunităţile de creştere ele au nevoie să-şicreeze oceane albastreDin nefericire oceanele albastre sunt icircn mare măsură neexplorate icircn ultimiidouăzeci şi cinci de ani preocuparea principală icircn elaborarea strategieiorganizaţionale s-a concentrat asupra oceanelor roşii bazate pe ideea deconcurenţă Rezultatul a constat icircntr-o icircnţelegere destul de bună a modului icircncare pod să concurezi abil icircn ape roşii icircncepacircnd cu analizarea structuriieconomice fundamentale a unui domeniu de activitate deja existent mergacircndpacircnă la alegerea unei poziţii strategice bazate pe costuri reduse ori pe unavantaj competitiv sau pe o nişă de piaţă si ajungacircnd pacircnă la evaluareaconcurenţilor Anumite discuţii referitoare la oceanele albastre există icircnorice caz se găsesc puţine icircndrumări concrete legate de crearea lor

Pentru a cuantifica impactul creării oceanelor albastre asupra dezvoltării uneifirme vom lua icircn considerare veniturile şi profiturile icircn cadrul unui studiuprivind lansarea icircn afaceri a unui număr de 108 companiiS-a constatat că 86 dintre lansări reprezentau extinderi liniare adicăicircmbunătăţiri şi dezvoltări icircn cadrul oceanului roşu ale unei zone de piaţăexistenteDeşi acestea au icircnregistrat 62 din veniturile totale au avut totuşi numai39 din profiturile totaleCelelalte 14 firme rămase au reprezentat afaceri care ţinteau creareaoceanelor albastreAcestea din urmă au generat 38 din veniturile totale dar 61 din profituriletotale29Ceea ce icirci separă icircn mod vizibil pe icircnvingători de icircnvinşi mdash cacircnd vine vorbade crearea oceanelor albastre mdash este abordarea strategicăCreatorii oceanelor albastre nu icircşi iau concurenţa ca reper ci se bazează pe ologică strategică diferită denumită inovaţie de valoareInovaţia de valoare pune accent icircn mod egal pe valoare şi pe inovaţieValoarea fără inovaţie tinde spre crearea de valoare fără a evidenţiacompania icircn cadrul pieţei Inovaţia fără valoare tinde spre tehnologizareexagerată pionierat pe piaţă sau futurism trecacircnd adesea dincolo de ceea cesunt cumpărătorii pregătiţi să accepte şi să plătească Icircn acest sens esteimportant să facem diferenţa icircntre inovaţia de valoare şi opusul acesteiaadică inovaţia tehnologică şi pionieratul pe piaţă30Inovaţia de valoare apare atunci cacircnd companiile combină inovaţia cuutilitatea preţul şi nivelul costuluiInovaţia de valoare este creată icircn zona icircn care acţiunile unei companiiafectează favorabil atacirct structura costului cacirct şi nivelul valorii oferitecumpărătorilorEconomiile sunt realizate prin eliminarea şi reducerea factorilor pentru careconcurează jucătorii de pe piaţăValoarea oferită cumpărătorului creşte prin includerea şi dezvoltarea unorelemente care nu au mai fost oferite niciodată icircn domeniul respectiv31

Inovaţia de valoare este ceva mai mult decacirct o simplă inovaţie Ea se referă şila strategia care are icircn vedere icircntregul sistem de activităţi organizaţionale32

2 MODALITATI DE ABORDARE A RESURSELORDIN PUNCT DE VEDERE ANTREPRENORIAL21 Necesarul de resurse211 Abordarea antreprenorială a resurselorNu este necesar ca antreprenorii sa dispuna de toate resursele necesaredemarării unei afaceri Antreprenorii cu acest mod de abordare reduc uneleriscuri icircn urmărirea oportunităţilor Capital Suma de capital necesară este pur şi simplu mai mică icircnconsecinţă se reduce expunerea financiară şi diluarea capitaluluifondatorilor Flexibilitate Antreprenorii care nu deţin o resursă se află icircntr-o poziţiemai bună pentru a se angaja sau dezangaja rapid Costuri nerecuperabile reduse Icircn plus costurile nerecuperabile suntmai mici atunci cacircnd firma a fost nevoită să-şi lichideze activitatea Deexemplu pentru constructia unei centrale nucleare se fac cheltuielienorme care nu mai pot fi recuperate la abandonarea unui astfel deproiect Costuri Costurile fixe sunt reduse astfel afectează favorabil pragul derentabilitate Desigur cealaltă faţă a medaliei este că costul variabilpoate creşte Reducerea riscului Icircn plus faţă de reducerea expunerii totale alteriscuri cum ar fi riscul de demodare a resurselor sunt de asemeneamai mici De exemplu nu este de mirare că leasing-ul calculatoarelor aprins repede şi s-a dezvoltat212 Asistenţă externăDomenii ale legislaţiei icircn care antreprenorii au nevoie de asistenţă Icircnfiinţarea firmei Contracte şi acorduri Litigiile oficiale etc Imobiliare asigurări şi alte aspecte Planurile pentru angajaţi (beneficii pensii etc)33 Planificareaoptimizarea fiscală Acte normative şi rapoarte financiare Nevoi personale

ELABORAREA STRATEGIEI DE AFACERI1 ELABORAREA STRATEGIEI ANTREPRENORIALEProblema care se pune este maximizarea icircn mod sistematic a oportunităţilorminimizacircnd icircn acelaşi timp riscurile Pentru aceasta teoria oceanului albastrupropune construireaunei diagrame strategiceDiagrama strategicăCare sunt factorii care ar trebui creaţiCare sunt factorii care trebuie eliminaţiCare sunt factorii care ar trebui reduşiCare sunt factorii care ar trebui crescuţi012345678910Pret Terminologie Marketing Calitate prinvechimePrestigiulpodgorieiSofisticareagustuluiGamasortimentalaPiata premium Piata economic

34Matricea Creare-Eliminare-Reducere-Creştere permite atacirct diferenţierea deconcurenţă cacirct şi scăderea costurilorEste uşor de icircnţeles de către managerii de la orice nivel ducacircnd la un maimare grad de implicare a acestora icircn aplicarea saCaracteristicile unei bune strategii1 Concentrare (FOCUS)Concentrare asupra unui număr limitat de factori2 DivergenţăDiferenţiere faţă de competitori ndash curba valorii diferă faţă de curba celorlaltefirme3 Moto (extras din declaraţia de misiune)O propoziţie care sintetizează oferta firmei şi are o nuanţă persuasivă012

345678910Pret Terminologie Marketing Calitate prinvechimePrestigiulpodgorieiSofisticareagustuluiGamasortimentalaUsor de baut Usor de ales Veselie siaventuraPiata premium Piata economic Competitor BOS35

2 PLANUL DE AFACERI21 Planificarea şi planul de afaceriMotive frecvent citate de planificare sunt Muncă mai inteligentă Planificarea ajută o echipă de management sămuncească inteligent (de exemplu a veni cu o mai bună cale princonsiderarea de alternative) mai degrabă decacirct pur şi simplu mai dingreu Planificarea permite unei echipe de management să icircnţeleagă şisă clarifice riscurile şi la racircndul său să elaboreze metode de a gestionaaceste riscuri şi de a le reduce Orientare către viitor Planificarea necesită o orientare spre viitorGacircndirea icircn viitor ajută o echipă să anticipeze şi astfel să fie mult maialertă şi să răspundă problemelor oportunităţilor şi schimbărilor Testarea de idei Planificarea ajută echipa de management să dezvolteşi apoi să actualizeze strategia prin testarea sensibilităţii ideilor şiabordărilor sale Orientare către rezultat Stabilirea obiectivelor oferă de asemenea uneiechipe o orientare către rezultat (adică o preocupare pentru realizareşi progres) Dezvoltarea şi specificarea unui anumit scop care estemăsurabile şi eşalonată icircn timp permite evaluarea performanţelor Managementul stresului Stabilirea unor obiective realiste poate ajuta icircngestionarea şi confruntarea cu ceea ce este prin natura sa o situaţiestresantă Motivare O consecinţă mai subtile a planificării este rezultatul pe carestabilirea obiectivelor realiste icircl are asupra motivaţiei Inerent icircn oriceobiectiv există un anumit nivel al efortului necesar pentru a-l atinge22 Probleme cu planificareaPlanificarea nu este pentru toată lumea Probleme citate frecvent care

adesea duc la decizia de a nu planifica sunt următoarele Lipsa informaţiilor Un plan cum ar fi un plan de afaceri poate fiicircnvechit cacirct mai curacircnd sau chiar icircnainte de a fi scris De exemplu icircn36tehnologiile extrem de volatile şi turbulente şi rapida schimbare a nişeide piaţă planificarea tinde să fie ad-hoc şi spontană şi orice planuri suntadesea depăşite icircnainte de a fi tipărite Inflexibilitate Uneori este de nedorit a se angajeza icircn incertitudinedeoarece viitorul nu poate fi prezis Planificarea presupune stabilireaobiectivelor luarea deciziilor şi stabilirea priorităţilor Inerent icircn acestproces este posibilitatea ca viitorul sau opţiunile icircncă necunoscute carear putea fi mai atractive decacirct cele alese pot fi pierdute sau excluse Incapacitatea de a planifica Invariabil un eveniment icircn icircntregimedincolo de controlul echipei de management cum ar fi criza petroluluidin Arabia icircn 1970 poate impulsiona sau scufunda planurile cele maibune Niciun proces de planificare nu poate prevedea aceste evoluţii Probleme cu timpul Icircn timpul stadiilor precoce de supravieţuire ale uneinoi societăţi a cărei durată de viaţă poate fi estimată icircn săptămacircni sauluni principalele alocări de timp şi efort cu planificarea pentru anul viitors-ar putea să nu aibă sens Pericol pentru vacircnzări O problemă potenţial fatală pentru antreprenoriapare atunci cacircnd planificarea este icircnlocuită de acţiune icircn obţinereacomenzilorPlanificarea cauze simptome şi remediiPlanificare Simptome Remediu1 Nu existăobiective reale10487071048707Obiectivele sunt vagi generale10487071048707Obiective nespecifice nemăsurabile saufără termen limită10487071048707Fără sub-obiective sau paşi de acţiune10487071048707Orientat către activitate nu cătreobiective10487071048707Stabilirea unor obiective specificeicircncadrate icircn timp măsurabile şi paşi deacţiune necesari10487071048707Păstrarea icircn minte a obiectivului general10487071048707Oportunism icircn parcurgerea obiectivelor2 Neanticipareaobstacolelor10487071048707Optimism excesiv10487071048707Fără strategii alternative10487071048707Nu recunoaşte conflictele10487071048707ldquoNu-ţi face griji m-am gacircndit la astardquo10487071048707Neicircncadrarea icircn termenele de livrare10487071048707Lipsesc prognoze principale10487071048707Nu a primit suport cacircnd a avut nevoie10487071048707Crizele sunt o obişnuinţă10487071048707Flexibilitate icircn măsura icircn care este

posibil icircn planificarea şi anticipareaobstacolelor şi identificarea modalităţilorde a le depăşi10487071048707Abordarea cu icircncredere a obstacolelorneprevăzute ndash icircntotdeauna vor apare10487071048707Roagă pe altcineva să gacircndească alăturide tine ldquoCe ar putea merge rău sau nearputea sta icircn calerdquo10487071048707Realismul este cheia

373 Lipsa bornelorde referință şirevedereaprogreselor10487071048707ldquoPoate aşteptardquo ldquoIcircmi amintesc astardquo10487071048707ldquoVoi şti cum vom face cacircnd vom ajungeacolo ndash să jucăm după urecherdquo10487071048707Nu prea ştiu cum faceţi10487071048707Orientare pe termen scurt10487071048707Nu-mi amintesc cacircnd am revizuit ultimadată modul icircn care facem lucrurile10487071048707Nu există revizuiri recente ale planului10487071048707Setarea unor borne de referinţă specificefiecărei sarcini şi a datelor pentru analizaevoluţiei respectarea şi revizuirea lorcacircnd este necesar10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am realizatastăzi pentru a-mi atinge scopulrdquo10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am icircnvăţatpentru a putea progresa mai rapidrdquo4 Lipsaangajamentului10487071048707ldquoŢi-am spus că nu va merge ndash nu acestaera planul meurdquo10487071048707Amacircnare10487071048707Concentrare pe rutină activităţi zilnice10487071048707Neicircndeplinirea obiectivelor10487071048707Eşecul de a dezvolta măsuri specificepentru a icircndeplini obiectivele10487071048707Lipsa priorităţilor10487071048707Reuniuni icircntacirclniri pierdute10487071048707Stabiliţi reciproc obiectivele utilizaţi icircncomun revizuiri negocieri compromisurişi schimb de date10487071048707Icircntacirclniri periodice şi urmărirea progresului10487071048707Icircncurajaţi discuţiile informale icircntremembrii echipei atacirct pentru a testa cacirctşi pentru a-şi reicircnnoi angajamentele10487071048707Ţineţi membrii echipei informaţi icircnlegătură cu rezultatele obţinute10487071048707Recunoaşteţi şi recompensaţiperformanţe care icircntrunesc standardeledvs ridicate5 Eşecul de arevizui obiectivele10487071048707Planul nu este schimbat niciodată lipsitde elasticitate10487071048707Infelxibil sau icircncăpăţacircnat icircn faţa unuifeedback care cere o schimbare10487071048707Obiectivele nu sunt icircndeplinite sau suntdepăşite cu mult

10487071048707Inflexibil icircntr-o situaţie icircn schimbare10487071048707Ajutorul nu a fost căutat atunci cacircnd afost nevoie10487071048707Timp pierdut sau sarcini activităţineproductive10487071048707Activităţile nu se potrivesc cu scopulprioritar10487071048707Icircntacirclniri periodice pentru a revizuiobiectivele şi progresul şi pentru a evaluasituaţia10487071048707Schimbaţi accentul şi modul de abordaredupă caz10487071048707Crearea unui climat tolerant atunci cacircndapare o veste rea şi invitaţi criticileconstructive şi feedback-ul

386 Eşecul de ainvăţa dinexperienţe10487071048707Obiectivele sunt pierdute din vedere10487071048707Greşelile se repetă10487071048707Feedback-ul este ignorat sau negat10487071048707Aceaşi rutină ndash aceaşi criză ca icircnainte10487071048707Refuzul de a schimba modul de a facelucrurile10487071048707Nu icircntreabă ldquoCe am icircnvăţat din aceastăexperienţărdquo10487071048707Stabilirea icircmbunătăţirilor şi a obiectivelorde icircnvăţare10487071048707Utilizaţi borne de referinţă şi evaluaţiperiodic progresul10487071048707Colaboraţi mai frecvent icircn urmărireaprogresului şi icircnvăţare10487071048707Documentaţi la sfacircrşitul unui proiectplanlecţiile criterii de evaluare bunelepractici care au apărut Ce s-a icircnvăţat10487071048707Fii adaptiv flexibil şi receptiv la derulareaevenimentelor Iniţierea unei noi afacerieste plină de surprize10487071048707Concentraţi-vă pe producerearezultatelor nu pe rapoarte de dragul lor

39

CREAREA ECHIPEI IMPORTANŢAECHIPEI IcircNTR-O AFACERE DE SUCCES1 CULTURA ORGANIZATIONALA SI SUCCESULANTREPRENORIAL11 Importanţa culturii şi climatului organizaţional111 Şase DimensiuniClimatul organizatoric poate fi descris pe şase dimensiuni de bază Claritate Gradul de claritate organizatorică icircn sensul de a fi bineorganizat concis şi eficient icircn felul icircn care sarcinile procedurile şi atribuţiile

sunt atribuite şi realizate Standarde Gradul icircn care managementul aşteaptă şi pune presiune peangajaţi pentru standarde ridicate şi performanţă ridicată Angajament Măsura icircn care angajaţii se simt angajaţi la scopurile siobiectivele organizaţiei Responsabilitate Măsura icircn care membrii organizaţiei simtresponsabilitatea individuală pentru realizarea obiectivelor lor fără a fi icircnpermanenţă monitorizaţi şi să fie luaţi mereu la icircntrebări Recunoaştere Măsura icircn care angajaţii simt că sunt recunoscuţi şirăsplătiţi (nefinanciar) pentru o muncă bine făcută nu doar pedepsiţi pentrugreşeli sau erori Spirit de castă Măsura icircn care angajaţii simt un sentiment de coeziuneşi spirit de echipă de a munci bine icircmpreună40

12 Abilităţi de conducere şi crearea unui climatAceste abilităţi interpersonale pot fi numite abilităţi de ldquoinfluenţareantreprenorialărdquo deoarece acestea au icircn mare măsură de a face cu modul icircncare aceşti manageri au o influenţă asupra altor persoane Leadership viziune influenţă Aceşti manageri sunt pricepuţi icircncrearea unei viziuni clare fără confuzie ambiguitate şi incertitudine Sprijin coaching şi managementul conflictelor Cei mai eficienţimanageri sunt mult mai creativ si ingenioşi icircn manipularea conflictelorgenerarea unor decizii consensuale şi icircmpărtăşesc puterea lor şi informaţiilepe care le detin Munca icircn echipă şi managementul personalului O altă formă ainfluenţei antreprenoriale are de a face cu icircncurajarea creativităţii inovaţieiprecum şi asumarea unor riscuri calculate

2 OAMENII SI ECHIPA21 Formareaclădirea echipelor211 Ancorarea viziunii icircn filozofia şi atitudinile echipeiCei mai de succes antreprenori par a ancora viziunea lor asupra viitorului icircnanumite filozofii şi atitudini antreprenoriale (de exemplu atitudini cu privire laceea ce este o echipă care este misiunea sa şi modul icircn care va firecompensată) Capacitatea antreprenorului de a construi o viziune şi apoide a conduce inspira convinge şi obţine oameni-cheie atacirct pentru a se

icircnscrie cacirct şi pentru a transmite visul face o enormă diferenţă intre succes şieşecIcircn timp ce există nenumărate mix-uri şi variante cel mai probabil de echipeleacelor firme care reuşesc să crescă mari vor icircmpărtăşi icircn comun multe dinurmătoarele Coeziune Membrii unei echipe cred că toţi sunt icircn aceasta activitateicircmpreună şi icircn cazul icircn care firma cacircştigă toată lumea cacircştigă41 Lucru icircn echipă O echipa care lucrează ca o echipă mai degrabă decacirctuna icircn care sunt creaţi eroi individuali ar putea fi singura caracteristicădistinctivă din tot potenţialul companie Integritate Deciziile grele şi compromisurile comerciale sunt făcute icircnfuncţie de ceea ce este bun pentru client firmă şi crearea de valoaremai degrabă decacirct să fie bazate pe utilitarist pur sau etici Machiavellianpersonal slab sau nevoi şi preocupări departamentale Angajament faţă de cacircştiguri lungi La fel ca cele mai multe organizaţiinoile societăţi prosperă sau nu depinzacircnd de nivelul de angajament alechipei lor Minte orientată spre culegerea roadelor Succesul unei recolte estenumele jocului Aceasta icircnseamnă că eventualele cacircştiguri de capitalsunt privite ca fişa de punctaj mai degrabă decacirct de mărimea unuisalariu lunar locaţia şi dimensiunea unui birou o anumita masina sauceva asemănător Angajament faţă de crearea de valoare Membrii echipei sunt angajaţi icircncrearea de valoare care este fabricarea unei plăcinte mai mari pentrutoată lumea inclusiv adăugarea de valoare pentru clienţi care săpermită furnizorilor să cacircştige dacă echipa reuşeşte şi a face banipentru echipă şi diferitele părţi interesate (stakeholders) Corectitudine Recompensele pentru angajaţii cheie şi stocul personalse bazează pe contribuţie performanţă şi rezultatele acumulate icircn timp212 Completarea golurilorUrmătoarele organizate icircn jurul cadrului analitic pot ghida formarea de noiechipe a afacerii Fondatorul Ce fel de echipă este necesară depinde de naturaposibilităţilor şi de ceea ce antreprenorul leader aduce companiei Un pascheie icircn formarea unei echipe este ca antreprenorul leader să-şi evaluezestrategiile antreprenoriale Astfel antreprenorul leader trebuie icircn primulracircnd să analizeze dacă vrea cu adevărat o echipă şi dacă vrea să dezvolte

o companiei cu potenţial mare Daca da atunci trebuie să evalueze cetalente know-how abilităţi experienţe contacte şi resurse aduce icircnafacere42 Oportunitatea Necesitatea membrilor echipei este ceva la care unantreprenor se gacircndeşte icircn mod constant icircn special icircn faza de idee icircnaintede start-up Ceea ce este necesar icircn felul de a fi al unei echipe depinde depotrivirea dintre antreprenorul leader şi oportunitate şi de cacirct de repede şiagresiv plănuieşte să continue Resurse externe Golurile pot fi completate prin accesarea de resurseexterne cum ar fi consiliile directoare contabilii avocaţii consultanţii şiaşa mai departe Alte expertize (de exemplu expertiza necesară pentruproiectarea unui sistem de control al inventarului) este specializată şinecesară doar o singură dată Icircn general icircn cazul icircn care resursa estenecesară o singură dată sau efortul este periodic sau icircn cazul icircn carenevoia este periferică la sarcinile cheie obiective şi activităţi solicitate decătre mediul de afaceri atunci alternativa de utilizare a consultanţilor icircnregim part-time este corectă22 Recompense şi stimulente221 Sistemul de recompenseSistemul de recompense al unei afaceri include atacirct recompense financiare ndashcum ar fi acţiuni salariul beneficii ndash cacirct şi şansa de a realiza creşterea şiobiectivele personale exercita autonomie şi de a dezvolta abilităţi icircn roluriparticulare ale afacerii De asemenea ceea ce este perceput ca orecompensă de către oricare membru al echipei variază de la persoană lapersoană Această percepţie va depinde foarte mult de valorile obiectivele şiaspiraţiile personale Unele pot căuta profit din vacircnzări cu perspective largi icircntimp ce altele doresc mai multă securitate şi venituri pe termen scurtSistemul de recompense stabilit pentru o echipă nouă a afacerii ar trebui săfaciliteze interfaţa dintre oportunitatea afacerii şi echipa de conducere Deexemplu capacitatea de a atrage şi a păstra membrii de calitate superioară aiechipei depinde icircn mare măsură de recompensele financiare şi psihologicedate Aptitudinile experienţa angajamentul riscul preocuparea şi aşa maideparte ale acestor membrii ai echipei sunt garantate prin acesterecompense

43222 Probleme criticeNu există formule testate icircn timp sau răspunsuri simple la icircntrebări desprecum ar trebui să se facă distribuţia Cu toate acestea următoarele aspectetrebuie luate icircn considerare Diferenţiere De regulă diferiţi membrii ai echipei rareori contribuie la felde mult la afacere şi sistemul de recompense trebuie să recunoascăaceste diferenţe Performanţă Recompensa trebuie să fie o funcţie a performanţei (spredeosebire de efort) Flexibilitate Indiferent de contribuţia oricărui membru al echipei la unmoment dat probabilitatea că acest lucru se va schimba icircn timp este mare23 Alte atitudini şi comportamente dezirabile (dar nu atacirct deusor de dobacircndit)bull Energie Sănătate şi Stabilitate emoţională Extraordinarul volum demuncă şi stressful cărora trebuie să le facă faţă antreprenorii necesităenergiei şi sănătate fizică şi emoţionalăbull Creativitate şi spirit inovatorbull Inteligenţa Inteligenţa şi abilitatea de a conceptualiza sunt mariavantaje pentru un antreprenorbull Capacitatea de a inspira ldquoViziuneardquo este acea calitate naturală deleadership care este carismatică icircndrăzneaţă şi inspiraţională Toţimarii lideri de-a lungul anilor icircmpărtăşesc o viziune ca şi mulţiantreprenori icircntr-adevăr extraordinaribull Valori Valorile personale şi etice par să reflecte mediile şi trecuturile dincare au venit antreprenorii şi icircn care s-au format icircncă de la icircnceput44

24 Mintea Non-antreprenorialăDe asemenea pare să existe o minte neantreprenorială care icircnseamnăpericol pentru o nouă afacere sau poate fi fatal Aparent nu este nici ocercetare pe acest subiect decacirct abstracţii generale despre ldquomanagement caşi cauză principală pentru eşecrdquoDescoperiri despre dezastruoase modele despre piloţi care pot contribui la ojudecată proastă sunt intrigante S-ar putea să fie paralele icircntre sarcina depilotare şi conducerea unei companii emergente Asemenea sentimente ca şiinvulnerabilitate a fi macho a fi anti-autoritar a fi impulsiv şi a avea control

din afară au fost prezentate de cercetători ca fiind periculoase pentru piloţiLa aceasă listă s-au mai adăugat trei - a fi perfecţionist a fi un atotştiutor şi afi dependent la extremă241 InvulnerabilitateAcesta este un model de gacircndire al oamenilor care simt că nimic dezastruosnu li se poate icircntacircmpla Ei s-ar putea să icirc-şi asume riscuri nenecesare şiriscuri nesocotite Acest comportament are icircn mod cert implicaţii severe cacircnde vorba de pilotarea unui avion sau de lansarea unei companii242 A fi machoAceasta descrie oameni care icircncearcă să demonstreze că sunt mai buni şi căpot să ii depăşească pe alţii Ei s-ar putea să icircncerce să demonstreze că suntmai buni prin asumarea unor riscuri foarte mari şi s-ar putea să icircncerce să icirciimpresioneze pe ceilalţi prin expunerea lor la pericole (ex Ei sunt dependenţide adrenalină) Icircn timp ce e asociat cu prea multă icircncredere acest mod degacircndire ajunge mult mai departe de această definiţie Competiţii prosteşti faţăicircn faţă şi lupte iraţionale de preluare pot fi exemple bune pentru acestcomportament45243 A fi anti-autoritarUnii oameni iau icircn nume de rău controlul asupra acţiunilor sale de cătreorice autoritate dinafară Abordarea lor este rezumată de următoarele ldquoNu-mi spune mie Nimeni nu icircmi poate spune mie ce să fac ldquo Acest modde gacircndire este icircn contrast cu tendinţa antreprenorilor de succes carecaută şi folosesc feedbackul ca să icircşi atingă scopurile şi să icircşiicircmbunătăţească performanţa şi cu icircnclinaţia lor de a căuta membrii deechipă şi alte resurse pentru a exploata o oportunitate244 ImpulsivitateIcircn faţa unui moment de decizie anumite persoane simt că trebuie să facăceva orice şi să o facă repede Ei eşuează icircn explorarea implicaţiiloracţiunilor lor şi să analizează alternativele icircnainte de a acţiona245 Control din afarăEste opusul capacităţii de autocontrol intern caracteristic antreprenorilor

de succes Persoanele cu trăsătura controlului din exterior simt că potface puţin pentru a controla ce se icircntacircmplă cu ei Dacă lucrurile mergbine ei atribuie aceasta norocului şi vice versa246 PerfecţionistDin nou perfecţionismul este duşmanul antreprenorului Implicaţiile pentrutimp şi cost al obţinerii unui rezultat perfect conduce invariabil la situaţia icircncare fereastra de oportunitate este icircnchisă de un competitor mai hotăracirct şimai receptiv sau să dispară icircmpreună cu un salt icircn tehnologie (A fi unperfecţionist şi a avea standarde icircnalte nu este acelaşi lucru)247 A ştii totulAntreprenorii care cred că ei au toate răspunsurile au de obicei foarte puţinePentru a icircnrăutăţi lucrurile ei deseori eşuează icircn recunoaşterea a ceea ce nucunosc Oamenii buni şi oportunităţile bune icircşi găsesc calea altundeva46248 Icircmpotriva dependenţeiUn caz extrem şi sever de independenţă poate constitui o gandire limitatăpentru antreprenor Obligat şi determinat să icircndeplinească lucruri singuri fărănici un pic de ajutor din partea altora aceşti antreprenori deseori ajung săicircndeplinească foarte puţin Dar totul le aparţine25 IntrapreneuriatExistenţa antreprenoriatului icircn corporaţiile mai mari se va regăsi icircn cele ceurmează Interesant din moment ce se leagă cu mintea antreprenorialădiscutată aici este ceea ce Rosabeth Moss Kanter a descoperit despreurmătoarele atitudini şi comportamente antreprenoriale ale managerilor demijloc icircntr-un studiuToleranţa la schimbare Aceşti manageri sunt obişnuiţi cu schimbarea şivăd nevoile nesatisfacute şi oportunităţiDirecţia şi viziunea Aceşti manageri sunt clari icircn privinţa direcţiei lorselectează cu grijă proiecte au un orizont pe termen lung şi vădstagnările ca fiind temporarePregătirea şi stilul de management Aceşti manageri sunt cunoscuţipentru rigoarea pregătirii şi operează cu un stil de management orientatspre echipă ParticipativPerseverenţă persistenţă şi discreţie Aceşti manageri exerseazăperseverenţa persistenţa şi discreţia47

DEMARAREA CREŞTEREA ŞICULEGEREA ROADELOR UNEI AFACERI1 CICLUL DE VIATA AL UNEI AFACERIGESTIONAREA IN PERIOADE DE CRESTERERAPIDA SAU CRIZA11 Gestionarea creşterii rapide - Crize şi simptomePrestart-Up (ani de la -3 la -1)AntreprenoriConcentrare Este fondatorul icircntr-adevăr un antreprenor cu icircnclinaţie spreclădirea unei societăţi sau un inventator amator tehnic sau ceva asemănătorVacircnzarea Are echipa abilităţi de vacircnzare şi de icircncheiere a contractelornecesare pentru a le aduce icircn afacere şi face planul - la timpManagement Are echipa abilităţi de management necesare şi experienţărelevantă sau este supraicircncărcată icircn unul sau două domenii (de exempludomeniul financiar sau tehnic)Proprietate Au fost rezolvat deciziile critice despre proprietate şi icircmpărţireacapitalului şi sunt membrii angajaţi la acesteaOportunitateConcentrare Este afacerea cu adevarat orientată spre utilizatori clienţi şi piaţă(printr-o nevoie) sau este condusă de o invenţie din dorinţa de a creaClienţii Clienţii au fost identificaţi cu nume adrese şi numere de telefon şi aufost estimate nivelurile de cumpărare sau afacerea este icircn continuare doar icircnfază conceptulăOferta Costurile marjele şi duratele standard pentru a achiziţiona bunuricomponente şi persoane cheie sunt cunoscuteStrategia Există o strategie clară cu privire la intrarea pe piațăResurseResurse Au fost identificate resursele necesare de capitalCash Sunt fondatorii deja fără numerar (OOC) şi resurse propriiPlan de afaceri Există un plan de afaceri sau este echipa este dezorientată48Start-up şi supravietuire (0 - 3 ani)AntreprenoriLeadership A fost acceptat un lider sau fondatorii sunt icircn negociere pentru rolulde decizie sau insistă asupra egalităţii de şanse icircn toate deciziileObiective Fondatorii icircmpărtăşesc şi au obiective şi stiluri de muncă compatibilesau aceştia incep să intre icircn conflicte şi divergenţe o dată ce icircntreprinderea seaflă icircn curs de dezvoltare şi presiunea creşte

Management Fondatorii anticipează şi se pregătesc pentru o schimbare de la aface la a gestiona şi anunţă deciziile şi controlul care vor fi necesare pentru aface planul la timpOportunitateEconomie Sunt beneficiile economice şi recompensa către client realmenteatinse şi la timpStrategie Este compania o ndash companie axată pe produs sau spre marketingConcurenta Au apărut pe piaţă concurenţi necunoscuţi anterior sau icircnlocuitoriDistribuţie Există surprize şi dificultăţi icircn realizarea efectivă a distribuţieiplanificate la timpResurseCash Compania se confruntă cu un impas in bani mai devreme ca urmare acare a faptului că nu are un plan de afaceri (şi un plan financiar) se confruntatăcu un impas deoarece nimeni nu se icircntreba Cacircnd vom rămacircne fără baniSunt agendele proprietarilor epuizateProgram Icircntacircmpină compania abateri grave de la proiecţiile şi estimările de timpdin planul de afaceri Compania este capabilă de a conduce resursele icircnconformitate cu planul şi la timpCreştere timpurie (4-10 ani)AntreprenoriAcţiune sau gestionare Fondatorii icircncă doar acţionează sau ei gestioneazăpentru rezultate pe baza unui plan Fondatorii au icircnceput să delege şi anunţădeciziile critice sau menţin puterea de veto asupra tuturor deciziilor importanteConcentrare Orientarea mentală a fondatorilor este doar operaţională sauexistă de asemenea unele gacircnduri strategice profundeOportunitatePiaţa Vacircnzările repetate şi vacircnzările la noi clienţi sunt realizate la timp icircnconformitate cu planulConcurenţa Calitatea şi preţul sunt vinovate pentru pierderea de clienţi saupentru incapacitatea de a atinge obiectivele din planul de vacircnzări icircn timp ce49serviciul de clienţi este rareori menţionatEconomie Marjele brute icircncept să se erodezeResurseControlul financiar Contabilitatea şi sistemele de informare şi control (ordinelede cumpărare stocurile facturarea icircncasarea analiza costurilor şi a profituluimanagementul numerarului etc) ţin pasul cu creşterea economică şi sunt acoloatunci cacircnd sunt necesareCash Este compania icircntotdeauna fără numerar sau aproape fără OOC şinimeni nu se icircntreabă cacircnd se va icircntacircmpla sau este sigur de ce sau ce să facă

Contacte Compania a dezvoltat reţelele externe (directori persoane de contactşi aşa mai departe) necesare pentru a continua creşterea economicăMaturitate (peste 10-15 ani)AntreprenoriObiective Partenerii sunt icircn conflict privind controlul obiectivele sau eticilefundamentale sau valorileSănătate Există semne cum că apar probleme icircn sănătatea mariajul saustabilitatea emoţională a fondatorilor (de exemplu există relaţii extraconjugaleabuz de droguri şi sau alcool sau certuri cu partenerii sau cu soţiisoţiile)Lucru icircn echipă Există un sentiment de team-building pentru un scop maimare cu fondatorii acum gestionacircnd managerii sau există conflict asupracontrolului societăţii şi dezintegrareOportunitateEconomie concurenţă Produsele şi sau serviciile care au adus atacirct dedeparte compania icircntacircmpină o concurenţă necuţătoare ca urmare aperisabilităţii a noilor tehnologii sau concurenţă off-shore şi există un planpentru a răspundeRepetarea produsului Introducerea unui nou produs a fost un eşecStrategia A continuat compania să activeze icircn pieţele icircn creştere cu un rezultatlipsit de linii strategice clareResurseCash Este firma din nou fără numerarDezvoltare informaţii Creşterea a scăpat de sub control cu sisteme formareprofesională şi dezvoltarea de noi manageri care nu reuşesc să ţină pasulControl financiar Au continuat sistemele de control financiar să icircntacircrzieidentificarea icircntacircrzierilor la plată50Culegerea roadelor stabilitate (peste 15-20 ani)AntreprenoriSuccesiune la proprietate Există mecanisme care să prevadă succesiuneamanagementului şi tratarea problemelor foarte sensibile de proprietate (icircnspecial de familie)Obiective Obiectivele personale şi financiare şi priorităţile partenerilor auicircnceput să intre icircn conflict şi să se abată de la cele ale firmei Unul din fondatorieste pur şi simplu plictisit sau terminat şi caută o schimbare de perspectivă şiactivităţiPasiune antreprenorială A fost o eroziune a pasiunii pentru crearea de valoareprin recunoaşterea şi exercitarea de oportunitate sau au devenit mai importantedobacircndirea statutului şi simbolurilor puterii şi cacircştigarea controluluiOportunitateStrategie Există un spirit de inovaţie şi de reicircnnoire icircn firmă (cum ar fi un

obiectiv care dublează vacircnzările companiei provenite din produse sau serviciimai recente de cinci ani) sau s-a stabilit din inerţieEconomie Modelul de afacere şi durabilitatea oportunităţii s-au erodat atacirct demult icircncacirct rentabilitatea şi profitul investiţiei este de aproape la fel de jos precummedia industrieiResurseCash Lipsa numerarului a fost rezolvată prin creşterea datoriei bancaredeoarece fondatorii nu doresc ndash nu pot fi de acord ndash să renunţe la actiuniContabilitate Contabilitatea şi problemlee juridice au fost anticipate şi rezolvateicircn special cele relevante pentru creşterea averii şi planificarea taxelorConceptul de culegere a roadelor face parte din procesul de planificare12 Culegerea roadelor121 O privire icircnapoiPentru marea majoritate a antreprenorilor este nevoie de 10 15 chiar 20 anisau mai mult pentru a construi o avere netă semnificativă Conform presei şistatisticilor guvernamentale există mai mulţi milionari decacirct oricacircnd icircnAmerica51122 Stabilirea unei strategii de culegere a roadelorIn majoritatea cazurilor antreprenorii evită să se gacircndescă despre problemaculegerii roadelor Icircn momentul icircn care o companie este lansată pentru primadată apoi se luptă pentru supravieţuire şi icircn final incepe ascensiunea cel maiicircndepărtat lucru din mintea fondatorului este de obicei iesirea din afacereLichidarea afacerii este adesea văzută de către antreprenor ca echivalent cuabandonul propriului copilAstfel icircn general un fondator nu ia icircn considerare lichidarea afacerii pacircnă icircnmomentul icircn care apare pericolul de a-şi pierde icircntreaga companie De obiceiaceastă posibilitate vine icircn mod neaşteptat noua tehnologie ameninţă sădepăşească actuala linie de produse un concurent puternic apare brusc icircntromică piaţă sau se pierde un client majorIcircn modelarea unei strategii de culegere a roadelor unele linii directoare şi

precauţii pot ajuta Răbdare Aşa cum a fost demonstrat cele mai de succes companiinecesită mai mulţi ani pentru a se lansa şi dezvolta şi prin urmarerăbdarea poate fi de nepreţuit O strategie de culegere a roadelor estemult mai eficientă dacă permite o perioadă de timp de cel puţin 3 pacircnăla 5 ani şi picircnă la 7 la 10 Viziune De cealaltă parte a monedei este răbdarea a nu intra icircn panicăca urmare a evenimentelor precipitate Vacircnzarea sub presiuneconstracircngere este de obicei cel mai rău dintre toate Evaluare realistă Dacă nerăbdare este inamicul unei recolte atractiveatunci lăcomia este călău ei Consiliere externă Găsirea un consilier care vă poate ajuta să elaboraţio strategie de culegere a roadelor este utilă deoarece acesta icircşimenţine obiectivitatea despre valoarea ei şi are răbdarea şi calificareapentru a maximiza beneficiile Este greu dar merită52

2 LEADERSHIP SI MANAGEMENT21 Abordări de managementIcircn descrierea culturii şi climatului antreprenorial descrise mai sus anumiteabordări de management sunt comune dincolo de modurile managementuluide bază211 LeadershipRolurile sarcinile responsabilităţile răspunderile şi aprobărilecorespunzătoare sunt definite Nu există nicio competiţie pentru conducere icircnaceste organizaţii şi conducerea se bazează pe cunoştinţe de specialitatenu autoritate212 Realizarea consensuluiLiderii celor mai de succes afaceri definesc autoritatea şi responsabilitateaicircntr-un mod icircn care construiesc motivaţie şi angajament pentru obiectiveleinter-departamentale şi corporative Folosind o abordare consensuală pentrucerinţele managementului gestionarea şi lucrul cu colegii şi subordonaţiialtora (sau cu superiorii) se desfăşoară adesea icircn afara lanţurilor formale decomandă213 ComunicareCei mai eficienţi manageri schimbă informaţii şi sunt dispuşi să-şi modifice

opiniile individuale Ascultarea şi participarea sunt facilitate de metodeprecum aşezarea circulară icircn sală cacircteva icircntreruperi sau conversaţiisecundare şi discuţii calme fără multe intreruperi conversaţii dure sauseparate şi aşa mai departe la icircntacirclniri53214 IcircncurajareManagerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şiasumarea calculată a riscului mai degrabă decacirct prin pedeapsă sau critică aceea ce este mai puţin perfect şi prin aşteptarea şi icircncurajarea altora pentrua găsi şi a-şi corecta propriile greşeli şi a-şi rezolva propriile problemeAceştia sunt percepuţi de către colegii lor şi de către altele persoane ca fiindaccesibili şi dispuşi să ajute la nevoie şi oferă resursele necesare pentru a lepermite altora să facă treaba215 IcircncredereCei mai eficienţi manageri sunt percepuţi ca fiind de icircncredere şi neprefăcuţiFac ceea ce spun că au de gacircnd să facă sunt mai deschişi şi spontani maidegrabă decacirct precauţi şi prudenţi cu fiecare cuvacircnt sunt percepuţi ca fiindsinceri şi direcţi Au o reputaţie de obţinere de rezultate şi au devenitcunoscuţi sub numele de rezolvatori creativi de probleme care au un talentpentru echilibrarea mai multor puncte de vedere216 DezvoltareManagerii eficienţi au o reputaţie pentru dezvoltarea capitalului uman (deexemplu ei icircngrijesc şi cresc alţi manageri eficienţi prin exemplul şimentoratul lor) Legarea unui plan de creştere a capitalului uman la nivelulmanagementului de mijloc şi nivelele de supraveghere cu strategia de afacerieste un prim pas esenţial54

22 Rezolvarea problemelor221 AtitudiniProblemele sau crizele din afacere uneori necesită icircn primul racircnd o anumităatitudine Atitudine mentală pozitivă A avea o atitudine mentală pozitivă şi a fi

conştienţi de probleme Viziune asupra viitorului O viziune asupra viitorului poate ajuta unantreprenor să inţeleagă detaliile prezentului şi modul optim de abordare aproblemelor Implicare şi dăruire totală Cunoştinţe despre detaliile esenţiale ale uneiicircntregi afaceri şi domeniu (de exemplu funcţionarea companiei produsulpiaţa mediul de risc concurenţa literatura actuală şi inovaţiile) necesităaloccarea unui număr suficient de ore de muncă222 Paşii de rezolvare a problemeiUrmătorii paşi sugerează o posibilă abordare a problemelor de risc Definirea problemei Primul pas icircn rezolvarea unei probleme este de asepara problema de simptomele ei şi de a o defini icircn detaliu Rupeţi problema icircn bucăţi Atunci cacircnd vă confruntaţi cu o problemăaparent insolubilă divizaţi problema icircn subprobleme uneori ajută Stabilirea obiectivelor Obiective care sunt specifice şi concretemăsurabile legate de timp realiste şi realizabile care pot fi modificate şiadaptate Icircnregistraţi factorii periferici Notarea factorilor periferici (cei care sunt icircnafara problemei de bază şi necentrali pentru rezolvarea ei) este utilă pentruca aceşti factori să nu distragă atenţia de la factorii esenşiali Catalogaţi resursele disponibile Multe probleme au nevoie de unspectru de resurse pentru a ţine seama de soluţii şi catalogarea acestorresurse trebuie să ţină cont de timp Initiati o furtuna a creierelor (Brainstorming) Acest pas permitemanagementului să ia icircn considerare soluţiile de la probleme similare şi săpună icircn mişcare experienţe şi implicarea echipei55 Alegeţi cea mai bună soluţie Soluţiile alternative trebuie să fiedezvoltate Aceste soluţii pot fi ordonate icircn funcţie de oportunitatea lor şicele mai bune pot fi alese Refaceti Refaceti piesele problemei şi soluţiile lor şi examinaţi relaţiiledintre piese pentru a identifica potenşiale icircmbunătăţiri__

2 All these measures have several limitations For instance data on start-ups only account for net entry of firms givinglittle information on volatility and exclude ldquointrapreneurshiprdquo or entrepreneurial activity within existing enterprises3 For instance studies on OECD countries reveal a positive relationship between business start-up rates in OECDcountries between 1988 and 1996 and economic growth between 1989 and 1999 (see Kantis et al 2002 1)12ar fi ponderea persoanelor dintr-o ţară care sunt implicate activ icircn icircncepereaunei noi afaceri şisau gestionează o afacere care are mai puţin de 42 luni icircntotalul forţei de muncăIcircn ultimul său raport (2002) GEM arată că nivel naţional al activităţiiantreprenoriale are o asociere statistică semnificativă cu nivelul creşteriieconomice Datele GEM sugerează de asemenea că nu există ţări cu niveleridicate al spiritului antreprenorial şi nivele scăzute de creştere economică(Reynolds et al 2002 7 24) Pacircnă acum datele GEM au trebuit să fie privitecu prudenţă Se poate icircn orice caz presupune că o analiză a mai multor ţăripe o perioadă mai lungă de timp va acumula dovezi ale unei legături pozitiveicircntre ratele ridicate ale spiritului antreprenorial şi creşterea economicăAcest lucru sugerează o creştere a importanţei antreprenoriatului ca ocaracteristică a economiei adesea menţionată ca fiind transformarea de la oeconomie gestionată la una antreprenorială (Thurik şi Wennekers 2001 3Friijs et al 2002 11) Transformarea către o economie antreprenorială aavut loc icircntre mijlocul anilor 1970 şi icircnceputul anilor 1990 şi a devenit evidentăprintr-o schimbare icircn structura industriei principala pondere a activităţiieconomice trecănd de la marile icircntreprinderi către entităţi mai mici icircn specialcătre icircntreprinderile mici şi mijlocii (IMM-uri)Creşterea numărului IMM-urilor şi creşterea ponderii subcontractării(outsourcing) icircn activitatea firmelor mari reprezintă o reacţie la dependenţacrescacircndă de flexibilitate şi cunoaştere ca factori de producţie dependențădeterminată de schimbările tehnologice şi de intensificarea concurenţei la

nivel global Icircntreprinderile mici par să fie mai bine adaptate pentru a face faţăcondiţiilor unei globalizări icircn creştere icircntrucacirct acestea dovedesc flexibilitate şipredispoziţie mai mare la inovare şi sunt un vehicul remarcabil pentrucanalizarea ambiţiilor antreprenoriale ale indivizilor (Audretsch şi Thurik 20016-11 Carree şi Thurik 2002 7-8) Icircn plus strategiile de externalizare stabilitepentru firmele mari merg macircnă icircn macircnă cu un nou accent peintrapreneurship (comportamentul antreprenorial icircn cadrul unei companiiexistente) care este considerată esenţială pentru succesul competitiv(OCDE 1998 35) Importanţa crescacircndă a spiritului antreprenorial carezultat al acestor evoluţii este cel mai bine exprimată icircn cuvintele lui MichaelPorter Invenţia şi spiritul antreprenorial se află icircn centrul avantajuluicompetitiv naţional (Porter 1990 125)13Nivelul deanalizăCondiţii pentruantreprenoriatElemente cruciale aleantreprenoriatuluiImpactul spirituluiantreprenorialCompetitivitateCreştere economicăAuto-realizareAvere personalăPerformanţa firmeiAtitudiniIcircndemacircnăriACŢIUNIStart-up-uriIntrarea pe pieţe noiInovaţiiDiversitateConcurenţăSelecţieMacronivelNivelulfirmeiNivelindividualInstituţiiculturaleCultura deafaceriInstituţiiculturaleDotăripsihologice

23 Cadrul conceptual pentru a stabili legătura dintre spiritul

antreprenorial cu creşterea economicăWennekers şi Thurik (1999) au stabilit următorul model relaţionacircnd spiritulantreprenorial cu activitatea de creştere economicăFig 1 - Modelul Wennekers şi ThurikSursa Carree şi Thurik (2002) 20Modelul face distincţie icircntre trei niveluri de analiză nivelul individual nivelulfirmei şi nivelul macroeconomic Activitatea antreprenorială provine de la nivelindividual şi poate fi icircntotdeauna urmărită pacircnă la o singură persoanăantreprenorul Antreprenoriatul este prin urmare indus de către atitudinilemotivele abilităţi şi dotări psihologice ale unui individ Cu toate acesteaantreprenorul individual nu icircntreprinde activităţi antreprenoriale icircntr-un vidtemporatl şi spatial ci este afectat de contextul icircn care el sau ea acţioneazăPrin urmare motivele şi acţiunile antreprenoriale sunt influenţate de factoriiculturali şi instituţionali de mediul de afaceri şi condiţiile macroeconomice14Contextul socialcultural şi politicCondiţii cadru naţional generale10487071048707Deschidere (comerţ extern)10487071048707Guvern (măsură rol)10487071048707Pieţele financiare (eficienţă)10487071048707Tehnologie şi RampD (nivelintensitate)10487071048707Infrastructură (fizic)10487071048707Management (competenţe)10487071048707Piaţa forţei de muncă(flexibilă)10487071048707Instituţii (imparţiale statulde drept)Condiţii cadru antreprenoriale10487071048707Financiar10487071048707Politici guvernamentale10487071048707Programe guvernamentale10487071048707Educaţie şi formare10487071048707Transfer R amp D10487071048707Infrastructură comercialăşi legală10487071048707Deschiderea pieţei interne10487071048707Acces la infrastructurafizică10487071048707Norme culturale şi socialePrincipalele firmecunoscuteFirme micro mici şimijlociiCrearea şiicircnchidereaicircntreprinde-rilorCapacitateantreprenorială10487071048707Abilităţi10487071048707MotivareOportunităţiantreprenorialeCreşterea

economicănaţională (PIBlocuri de muncă)

Icircn timp ce antreprenoriatul provine de la nivel individual realizarea esteobţinută la nivel de firmă Start-up-urile sau inovaţiile sunt vehicule detransformare a calităţilor antreprenoriale personale şi a ambiţiilor icircn acţiuni Lamacro nivelul industriilor şi economiilor naţionale suma activităţilorantreprenoriale constituie un mozaic de experimente concurente idei noi şiiniţiative Această concurenţă duce la varietate şi schimbare pe piaţă - careeste o selecţie a celor mai viabile firme a imitaţiei acestora şi o icircnlocuire afirmelor icircnvechite Activitatea antreprenorială prin urmare extinde şitransformă potenţialul productiv al economiei naţionale prin inducereacreşterii productivităţii şi o expansiune de noi nişe şi industrii Procesele lanivel global sunt la racircndul lor legate de nivelul individual icircn mod evidentincluzacircnd mecanisme importante de feedback pentru icircntreprinzătoriiindividuali Antreprenorii pot icircnvăţa atacirct din propriile lor succese şi eşecuri cacirctşi din ale altora ceea ce le permite acestora să icircşi icircmbunătăţească abilităţileşi să icircşi adapteze atitudinile (Caree şi Thurik 2002 19-20) Conceptul cadru alcelor de la GEM are un punct de vedere uşor diferit El analizează succesulfirmelor mari ca promovacircnd oportunităţi de piaţă pentru IMM-uri şi rolulantreprenoriatului icircn procesul de creareacreştere al icircntreprinderii ca principalmecanism de conducere a creşterii macroeconomice icircmpreună cu caracterulcomplementar al acestora15Fig 2 - Modelul conceptual GEM Sursa Adaptat Reynolds et al (2002) 40Partea de sus din Fig 2 se concentrează pe rolul icircntreprinderilor maribine asezate pe piată Icircn funcţie de condiţiile cadru naţionale firmele mari icircngeneral integrate icircn comerţul internaţional pot promova auto-extinderea şimaturizarea Succesul economic al marilor icircntreprinderi tinde să creeze noioportunităţi de piaţă pentru IMM-uri prin intermediul transferului tehnologiilorcreării de noi firme in domeniul tehnologic şi creşterii cererii interne de bunuri

şi servicii ți integrării IMM-urilor icircn reţelele de furnizori Totuşi dacă firmeleinterne au posibilitatea de a sesiza aceste oportunităţi ele depind icircn maremăsură de existenţa unui sector al IMM-urilor competitiv şi activ Partea dejos a Fig 2 evidenţiază cel de-al doilea mecanism de stimulare a creşteriieconomice rolul antreprenoriatului icircn crearea şi dezvoltarea firmelorProcesul antreprenorial are loc icircn contextul unui set de condiţii generale (a sevedea Condiţiile-cadru antreprenoriale) De asemenea depinde de1 ndash apariţia şi prezenţa unor oportunităţi de piaţă şi2 ndash capacitatea motivaţia şi abilităţile persoanelor de a icircnfiinţa firme icircncăutarea acestor oportunităţiIcircn timp ce succesul icircntreprinderilor mari cunoscute tinde să creezeoportunităţi de profit pentru icircntreprinderile mici şi noile firme aceste firme potde asemenea afecta succesul icircntreprinderilor mari De exemplu fiindfurnizori competitivi şi de icircncredere IMM-urile furnizează un avantajcompetitiv pentru firmele mari la nivel global (Reynolds et al 2002 40-41)Caseta 1 Studiul - The Global Entrepreneurship MonitorConform studiilor Global Entrepreneurship Monitor (GEM) realizate alături deCentrul Kauffman pentru leadership antreprenorial Colegiul Babson şi Şcoalade Afaceri din Londra factorii care afectează diferitele niveluri deantreprenoriat sunt- percepţia oportunităţilor- o cultură care respectă antreprenorii şi acceptă disparităţi mari icircncrearea de avuţie- politici şi infrastructuri de afaceri- investiţii icircn icircnvăţămacircntul superior16- demografia de exemplu bărbaţii cu vacircrste cuprinse icircntre 25-45 sunt celmai probabil cei care icircncep o afacereIcircn timp ce capitalul de risc este icircn creştere sprijinul financiar oferit de cătresursele informale este mai mare de 10 de ori Forţele naţionale socialepolitice şi economice şi cadrul de sprijin pentru activitati antreprenoriale staula baza dinamicii afacerilor icircn care firmele sunt continuu create sitransformateIndexul total al activităţii antreprenoriale combină două modalităţi de măsură

proporţia populaţiei adulte icircn angajat icircn prezent icircn crearea unei noi afaceri şimăsura icircn care noile firme au supravieţuit fazei de start-upIcircn cele mai multe ţări icircn curs de dezvoltare antreprenorii şi inovatorii şitrebuie să lupte icircmpotriva severelor constracircngeri financiare culturale şibirocratice Cacircnd aceste persoane migrează spre o economie dezvoltatăinfrastructura puternică şi atitudinile culturale le dau un avans icircn momentulstartului fapt dovedit de inovatorii succes indiani şi chinezi icircn Silicon ValleyCalifornia (Statele Unite)Pe baza unui studiu realizat icircn 37 de ţări reprezentacircnd aproximativ 62 dinpopulatia lumii studiul GEM din 2002 estimează că 460 de milioane de adulţidin icircntreaga lume sunt implicaţi icircn activităţi antreprenoriale Aproximativ douătreimi din antreprenori sunt orientaţi spre ocazie icircn timp ce restul suntorientaţi spre necesitate ndash ceea ce icircnseamnă că icircncearcă să porneascăafaceri deoarece nu au opţiunea unui loc de muncă Interesant cea maimare parte a noilor firme implică replicarea afacerilor existente nu inovatiiieşite din comun Cele mai ridicate niveluri de activitate au fost identificate icircnThailanda India China şi Coreea urmate de unele dintre fostele coloniibritanice - Australia Canada Noua Zeelandă Africa de Sud - şi apoi Israel şiţările UE Icircn partea de jos a clasamentelor sunt ţările asiatice dezvoltateJaponia Taiwan şi Singapore Profilul demografic al antreprenorilorsugerează că aproximativ două treimi sunt bărbaţi şi o treime femei Grupulde vacircrstă cel mai reprezentativ este 25-44 ani17

3 STIMULAREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALEAmbele modele conceptuale introduse de mai sus se referă la importanţa pecare o are nivelul individual - adică atitudinile abilităţile şi acţiunileantreprenorilor individuali Acest lucru indică faptul că politicile de stimulare acapacităţii antreprenoriale nu ar trebui să se concentreze exclusiv asupracondiţiilor macroeconomice sau accesul la finanţare cele mai frecventeinstrumente politice utilizate pentru a promova antreprenoriatul Deşi astfel de

politici sunt fără icircndoială importante pentru extinderea bazei de indivizi prinstimulente pentru a porni o afacere şi prin uşurarea accesaccesului lamijloacele necesare aceste politici singure nu vor fi suficiente Mai degrabăicircntemeierea şi dezvoltarea de firme depind icircn mare măsură de calităţileantreprenoriale ale antreprenorului individual un aspect subliniat de mareleeconomist britanic Alfred Marshall (Barreto 1989 54)31 Icircmbunătăţirea cadrului de acţiune antreprenorialăImportant - depinde foarte mult de structura recompenselor din economiedacă spiritul antreprenorial va fi alocat icircn principal pentru activităţile carecontribuie la produsul social sau la activităţi care sunt neproductive sau chiardistructive (Baumol 1990)Prin urmare factorii politici de decizie se confruntă cu problema cum săcreeze condiţii cadru care să conducă la activităţi antreprenoriale şi cum săse asigure că abilităţile antreprenoriale sunt alocate pentru activităţi carecontribuie la produsul social Este evident că aproape orice condiţie cadrueconomică instituţională sau culturală are un anumit impact asupraantreprenoriatului Este de exemplu icircn mod semnificativ mai uşor a efectuaactivităţi antreprenoriale icircntr-un mediu macroeconomic stabil cu un nivelscăzut de inflaţie care permite antreprenorilor a interpreta icircn mod clarsemnale despre cerere şi preţuri şi a dezvolta planuri de afaceri consecventepe termen lung Un studiu recent al OCDE distinge icircntre fundamenteleeconomice (stabilitate macroeconomică pieţele de muncă infrastructurilocale nivelul de impozitare etc) care influenţează orice activitateeconomică şi problemele politice care afectează direct antreprenoriatulStudiul identifică trei domenii politice importante pentru activităţile18antreprenoriale Aceste domenii sunt accesul la finanţare facilitarea intrării şiieşirii firmelor pede pe piaţă şi scheme guvernamentale de sprijin (OCDE2002 8) Fig 3 prezintă condiţii cadru pentru politicile ţărilor OCDE icircndomeniul promovării creării de firme şi a spiritului antreprenorialFig 3 ndash Principalele domenii politice pentru favorizarea condiţiilor cadruantreprenorialeSursa Adaptat de la OCDE (2002) 8311 Icircmbunătăţirea accesului la finanţareIcircn conformitate cu GEM aproape 20 din antreprenorii intervievaţi au

menţionat lipsa de finanţare ca cel mai important obstacol icircn calea activităţiilor antreprenoriale (Reynolds et al 2000 29) Deoarece icircntreprinderile miciEvaluareaprogramelorde sprijinguvernamentalPieţele de stocAccesul lacapitalul de riscPoprietateaplanul deremunerare alangajatuluiTratamentulfalimentuluiGreutateaadministrativă a noiifirmePrograme deinformareOportunităţi pentrugrupuriledezavantajateOrganizareaIMM-urilorPromovarea creăriide firme şi aspirituluiantreprenorialFacilitarea intrăriişi ieşiriiAccesul la crediteCreşterea accesuluila finanţări19rareori icircndeplinesc condiţiile pentru a obţine acces la credite bancare şi alteinstrumente tradiţionale de finanţare a creanţelor guvernele pot mări accesulla icircmprumuturi pentru firmele start-up prin introducerea de exemplu asistemelor de garantare a creditului Prin aceste garantii guvernamentaleguvernele garantează plata unui anumit procent din icircmprumutul obţinut de lao instituţie financiară Deşi astfel de sisteme pot icircmbunătăţi accesul lafinanţare pentru firmele noi si mici studiile OCDE indică faptulcă piaţa decapital şi accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succespentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente Acest lucru estevalabil mai ales pentru firmele inovatoare mici care sunt icircn generalcaracterizate printr-o mare icircncredere icircn active necorporale medii de operarenesigure şi fluxuri de numerar negative Ţinacircnd seama de riscul implicat

aceste firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (OCDE 2002 9 OCDE1998 18)312 Facilitarea intrării şi ieşirii pede pe piaţăCondiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel demult de mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe Procedurile şireglementările administrative guvernează modul icircn care firmele sunt create şiconformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie un costpermanent pentru icircntreprinderi Mai mult studiile comparative arată căpornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă şi consumatoare de timp icircnunele ţări decacirct icircn altele (OCDE 1998 20) Deoarece sarcinile administrativeriscă să descurajeze activităţile antreprenoriale guvernele trebuie să ia icircnconsiderare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bună coordonareicircntre agenţiile publice Icircn procesul de reducere a barierelor icircn faţa demarării şidezvoltării afacerilor guvernele trebuie totuşi se găsească un echilibru icircntrefacilitarea activităţilor antreprenoriale şi grija pentru interesul public Exemplepot fi reglementările privind protecţia mediului sau standardele de securitate şisănătate (OCDE 2002 10)313 Programe de sprijin ale guvernuluiNu există nici o icircndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot icircnlocuibuna funcţionare a pieţelor şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a20obţine dreptul fundamentelor economice Cu toate acestea sistemele desprijin ale guvernului pot completa şi sprijini alte politici pentru a crea unmediu care să conducă la activităţi antreprenoriale (OCDE 1998 24) Deasemenea ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unorprobleme specifice care constituie bariere directe pentru comportamentulantreprenorial şi pentru icircmbunătăţirea formării abilităţilor Exemple sunt

programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale icircntreprinderilorsau grupurilor defavorizate cum ar fi IMM-urile sau femeile Pentru a avea unimpact sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şibine orientate O modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantăşi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele maibune practici icircntre ţări şi icircntre regiuni Icircn plus guvernele pot promovaantreprenoriatului prin programe de informare Programele de informare potconştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat32 Stimularea trăsăturilor antreprenoariale321 Cercetarea lui McClellandIndivizii sunt unanim recunoscuţi ca fiind agenţii primari ai activităţiiantreprenoriale Originea oricărei inovaţii start-up sau decizii antreprenorialene conduce la o singură persoană o modalitate de promovarea spirituluiantreprenorial este de a consolida trăsăturile antreprenoriale ale persoanelorUnul dintre cele mai importante fundamente teoretice pentru aşa-numitaabordare a trăsăturilor sunt studiile psihologului David McClelland de laHarvard (1961)McClelland este printre cei mai cunoscuţi savanţi care au analizat conceptulde antreprenoriat din punct de vedere psihologic Studiile psihologice cuprivire la antreprenoriat sunt concentrate pe studierea a cine este unantreprenor şisau de trasaturilor de personalitate ale unui antreprenorMcClelland accentuează importanţa aspectului motivaţional alantreprenorului Icircn studiile sale el arată că comportamentul antreprenorialeste determinat de necesitatea de realizare personală care să conducă la otendinţă clară pentru a deveni un antreprenor McClelland sugerează deasemenea că indiferent de variaţiile icircn dezvoltarea economică antreprenoriicu un grad ridicat de motivaţie aproape icircntotdeauna vor găsi modalităţi de a21maximiza realizările economice El identifică 10 competenţe antreprenoriale

personale pentru detectarea şi consolidarea potenţialului antreprenorial caresunt deosebit de consistente de la ţară la ţară (1) căutarea oportunităţilor şiiniţiativa (2) asumarea riscului (3) cerere pentru eficienţă şi calitate (4)perseverenţă (5) angajamentul faţă de contractul semnat (6) căutareainformaţiilor (7) stabilirea scopuluiobiectivelor (8) planificare şi monitorizaresistematică (9) persuasiune şi networking şi (10) independenţă şi icircncrederede sine (McClelland 1961)Cercetarea lui McClelland a inspirat o mulţime de studii icircn aceeaşi linie degăndire pacircnă icircn prezent Deşi teza lui nu a rămas necontestată şi studiilerecente pun un accent mai mare pe variabilele culturale şi influenţa lor asupraantreprenoriatului McClelland rămacircne principalul punct de referinţă pentrustudierea antrprenoriatului prin abordarea trăsăturilor antreprenorului Deexemplu icircn timp ce Muumlller şi Thomas (2001) susţin icircn studiul lor asupraculturii şi potenţialul antreprenorial faptul că unele culturi sunt mai favorabiletrăsăturilor antreprenoriale decacirct altele ele nu contrazic presupunerea cătrăsăturile antreprenoriale sunt aceleaşi icircntr-o anumită cultură (Muumlller şiThomas 2001 )22

4 ELEMENTELE PROFILULUI ANTREPRENORIAL41 Şase teme dominanteŞase teme dominante ndash atitudini şi comportamente dorite şi care pot fimodelateTemă Atitudine sau comportamentAngajament şideterminarendash Tenacitate şi hotăracircrendash Disciplinăndash Persistenţă icircn rezolvarea problemelorndash Dorinţa de a-şi asuma sacrificiu personalndash Imersiune totalăObsesia oportunitatiindash Deţinerea unor cunoştinţe detaliate despre nevoile clienţilorndash Ghidat de piaţăndash Obsedat de crearea de valoareToleranţă la riscambiguitate şiincertitudinendash Asumarea unor riscuri calculate

ndash Minimizarea risculuindash Icircmpărtăşirea risculuindash Toleranţă la incertitudine şi la lipsa de structurăndash Toleranţă la stres şi conflictndash Abilitatea de a rezolva probleme şi de a integra soluţiiCreativitate icircncredere icircnsine şi abilitatea de a seadaptandash Neconvenţional lipsit de prejudecăţi gacircndire deschisăndash Neliniştit cu status quondash Abilitatea de a se adaptandash Abilitatea de a icircnvăţandash Nu există teama de eşecndash Abilitatea de a conceptualiza şi ldquosudoare pentru detaliirdquo (minteelicopter)Motivaţia de a excelandash Orientare spre obiective şi rezultatendash Motivat de a realizări şi de creşteredezvoltarendash Nevoie scăzută pentru statut şi puterendash Sprijinire impersonală faţă de concurenţăndash Conştient de punctele forte şi punctele slabendash Capacitatea de avea o imagine de perspectivăndash Simţul umoruluiLeadershipndash Iniţiatorndash Integritate şi icircncrederendash Răbdarendash Constructor de ehipendash Experienţăndash Nu e lup de mare solitar23411 Angajament şi determinareAngajamentul şi determinarea sunt consideraţi cei mai importanţi dintre toţifactorii Cu ajutorul angajamentului şi determinării un antreprenor poatedepăşi obstacole incredibile şi de asemenea poate compensa alte puncteslabeAngajament total este recomandat de aproape toate afacerile antreprenorialeAproape fără excepţie antreprenorii trăiesc sub presiuni imense şi constante- icircn primul rand pentru ca firmele lor să supravieţuiască icircnceputului apoipentru acestea să rămană icircn viaţă şi icircn final pentru ca acestea să sedezvolte O afacere nouă necesită prima prioritate din timpul antreprenoruluidin emoţiile lui şi din loialitatea lui Astfel consecinta pentru angajament şideterminare este de obicei sacrificiul personal Angajamentul unuiantreprenor poate fi măsurat icircn mai multe feluri - prin disponibilitatea să

investească o porţiune substanţială din venitul lui sau ei net icircn afacere prindisponibilitatea să renunţe la salariu din moment ce el sau ea va deţine oparte mare din afacere şi prin alte mari sacrificii icircn stilul de viaţă şicircumstanţele familialeCei mai mulţi cercetători sunt de acord cu opinia că icircn timp ce antreprenoriisunt extrem de persistenţi ei sunt şi realişti icircn recunoaşterea a ceea ce potsau nu pot face şi unde ei pot obtine ajutor icircn rezolvarea unei sarcini dificiledar necesare412 Obsesia oportunităţiiObsesia antreprenorilor este manifestată prin imersiune totală icircn oportunitateEi sunt intim familiari cu industriile lor clienţii şi competiţia Această obsesiefaţă de oportunitate este ceea ce ghidează modul in care un antreprenorabordează lucrurile importante Este de observat cum caracteristicilechinezeşti pentru probleme şi crize cacircnd sunt combinate icircnseamnăoportunitate24413 Toleranţa faţă de risc ambiguitate şi incertitudineAntreprenorii riscă bani şi mult mai mult decacirct atacirct ndash reputaţia Antreprenoriide succes nu sunt jucători de noroc ei icircşi asumă riscuri calculate Ca şiparaşutistul ei sunt dispuşi să icircşi asume riscuri totuşi decizacircnd astfel eicalculează riscul cu grijă şi icircn dedtaliu şi fac tot posibilul să icircntoarcă şanseleicircn favoarea lor Antreprenorii in determina si pe alţii să icircmpartă riscurilefinanciare şi de afaceri icircmpreună cu ei Partenerii pun bani şi pun reputaţia loricircn joc la fel şi investitorii creditorii se alătură la fel şi clienţii care plătesc icircnavans şi furnizorii care oferă mărfuri icircn avansAntreprenorii tolerează de asemenea ambiguitatea şi incertitudinea şi se simtconfortabili cu situatii conflictuale Icircntreabă pe cineva care lucrează icircntr-ocompanie mare cacirct de sigur este de faptul că va primi salariul icircn această lunăicircn două luni icircn şase luni şi anul viitor Invariabil va spune că este virtual certşi că va medita asupra icircntrebării Antreprenorii la icircnceput au de a face cu

exact opusul s-ar putea să nu fie un venit la icircnceput şi dacă este este doaro icircntacircrziere de mai putin de 90 de zile ar fi chiar o excepţie Ca lucrurile să fiemai rele lipsa de organizare structurare şi ordine sunt un stil de viaţăSchimbările constante introduc ambiguitatea şi stresul icircn fiecare parte alicircntreprinderii Slujbele sunt nedefinite şi icircn continuă schimbare clienţii suntnoi colegii noi şi icircntoarcerile şi surprizele sunt inevitabile Şi parcă niciodatănu este destul timp414 Creativitate icircncredere icircn sine şi abilitate de adaptareNivelurile ridicate de incertitudine şi viteza de schimbare foarte rapidă carecaracterizează afacerile noi necesită forme de organizare foarte adaptive şifluide O organizaţie care poate să răspundă repede şi efectiv este onecesitateAntreprenorii de succes cred icircn ei icircnşişi Ei cred că realizările lor sunt subcontrolul şi influenţa lor şi că pot afecta rezultatul Antreprenorii de succes auabilitatea de a vedea şi de a ldquo icircndulci detaliilerdquo şi de asemenea săconceptualizeze Sunt nesatisfăcuţi de status quo şi sunt iniţiatori neliniştiţiCercetările moderne au rafinat considerabil modul de abordare al icircncrederiide sine Există un acord larg răspacircndit icircntre cercetători şi practicanţi25deopotrivă că antreprenorii eficace caută icircn mod active şi preiau iniţiativa Eisunt dispuţI să se pună icircn situaţii unde sunt personal responsabili pentrusuccesul sau eşecul operaţiunii Le place să aiba iniţiativa icircn rezolvarea uneiprobleme sau icircn umplerea golului unde nu există nici un leadership Deasemenea le plac situaţiile unde impactul personal asupra problemelor poatefi măsurat Aceasta este natura orientată spre actiune a antreprenoruluiAntreprenorii de succes sunt adaptivi şi rezistenţi Ei au o dorinţă nestăvilităde a şti cacirct de bine se descurcă Realizează faptul că pentru a ştii cacirct de binese descurcă şi cum să icircşi icircmbunătăţească performanţa ei au nevoie să cauteşi să utilizeze feedbackul Căutarea şi utilizarea feedbackului este deasemenea cheia obiceiului de a icircnvăţa din greşeli şi de a răspunde la

evenimente neaşteptate Din aceleaşi motive aceşti antreprenori adesea suntdescrişi ca şi ascultători excelenţi şi care icircnvaţă repedeAntreprenorii nu se tem de eşec dimpotrivă ei sunt mai axaţi spre reuşităOamenii care se tem de eşec vor neutraliza orice motivaţie de realizare arputea avea Ei se vor angaja icircntr-o sarcină uşoară unde şansa de eşec estefoarte mică sau icircntr-o situaţie dificilă unde nu pot fi găsiţi responsabili dacănu reuşescInvăţarea prin procesul iterativ de icircncercare-eroare este esentială pentrufinalitatea de a deveni un antreprenor de succes deşi aduce obstacoleserioase şi dezamăgiri care toate sunt parte integrantă a procesului deicircnvăţare415 Motivare spre a excelaAntreprenorii de success sunt motivaţi să exceleze Antreprenorii sunt ceicare preferă să icircnceapă singuri activităţi care apar conduşi de o dorinţăputernică de a concureza cu standardele impuse de ei icircnşişi şi să urmeze şisă atingă ţeluri competitive Această dorinţă de a realiza a fost bine stabilită icircnstudiile despre antreprenori (McClelland şi Atkinson despre motivare icircn anii1950 şi 1960) Urmărirea provocării inerente unui icircnceput şi răspunderea icircntrunmod pozitiv la acveasta este echivalentă motivatiei de a realizaInvers aceşti antreprenori au o dorinţă scăzută faţă de statut şi putere şiextrag motivarea personală din competiţie şi emoţia creării şi construirii deicircntreprinderi Sunt conduşi ma mult de o sete pentru realizare decacirct pentrustatut şi putere In mod ironic realizările lor icircn special dacă sunt foarte26realizaţi le dau putere Dar este important să recunoaştem faptul că putereaşi statutul sunt un rezultat al activităţilor lor şi nu o motivatieStabilirea unor ţeluri icircnalte dar tangibile permit antreprenorilor să icircşiconcentreze energiile să fie foarte selectivi icircn sortarea oportunităţilor şi săştie la ce să spună nu Existenţa ţelurilor şi direcţiei ajută de asemenea săgăsească priorităţile şi furnizează o măsură a modului icircn care reuşescExistenţa unui sistem de măsură obiectiv profituri vacircnzări sau preţulacţiunilor este de asemenea importantă416 Leadership

Antreprenorii de succes sunt experimentati avacircnd inclusiv cunoştiinţedetaliate despre tehnologie şi piaţa icircn care vor concura au abilităţi generalede management şi au dovezi cu privire la reusitele trecute Ei sunt genul deoameni care incep o activitate singuri şi au capacitate de autocontrolEi sunt lideri răbdători capabili să instaleze viziuni tangibile şi să conducă petermen lung Antreprenorul este icircn acelaşi timp un executant dar şi unvizionar Viziunea clădirii unei icircntreprinderi care va contribui cu ceva dedurată şi relevant icircn timp ce realizarea unui cacircştig de capital necesitărăbdare pentru a persista asupra sarcinii pentru 5 pacircnă la 10 ani sau maimulţi Există printre antreprenorii de succes o capacitate bine dezvoltată icircnexercitarea influenţei fără o putere formală Aceste persoane sunt adepte alesoluţionării conflictelor Ştiu cacircnd să folosească logica şi cacircnd să convingăcacircnd să facă o concesie şi cacircnd să ceară una Pentru a conduce o afacerede succes un antreprenor icircnvaţă să se icircnţeleagă cu oameni cu interesediferite adeseori cu ţinte conflictuale ndash clientul furnizorul finanţatorulcreditorul ca şi cu partenerii şi cu alţii din interior Succesul vine cacircndantreprenorul este un intermediar un negociator icircn loc de dictatorAntreprenorii de succes sunt persoane care oferă sprijin şi un suntcompetitive icircn relaţiile interpersonale Cacircnd antreprenorul are o dorinţăarzătoare de a controla inflenţa şi de a obţine putere peste alţii sau unde elsau ea are o dorinţă lacomă pentru a distruge un asociat aproape cusiguranţă afacerea va avea probleme Un stil de management dictatorial şidominant face foarte dificilă atragerea şi să păstrarea oamenilor care aspirăspre realizare responsabilitate şi rezultat27

IDENTIFICAREA ŞI ANALIZAOPORTUNITĂŢILOR1 RECUNOASTEREA ŞI ANALIZAOPORTUNITATILOR EXISTENTE OCEAN ROSUOCEAN ALBASTRUSă ne imaginăm un univers al pieţei alcătuit din două feluri de oceane unele

roşii celelalte albastre Oceanele roşii reprezintă toate domeniile de activitateexistente astăzi Aceasta este zona de piaţă cunoscută Oceanele albastresemnifică toate domeniile care astăzi icircncă nu există Aceasta este zona depiaţă necunoscutăIcircn oceanele roşii limitele fiecărei activităţi economice sunt definite şiacceptate iar regulile concurenţiale ale jocului sunt cunoscute Icircn aceastăsituaţie companiile icircncearcă să-şi surclaseze rivalii pentru a acapara oporţiune mai mare din cererea existentă Pe măsură ce zona de piaţă seaglomerează aşteptările privind profiturile şi creşterea se reduc Produselerespective devin obiecte de uz curent iar concurenţa acerbă icircnsacircngereazăoceanelePrin contrast oceanele albastre sunt definite ca zone de piaţă virgine cu ocerere care trebuie creată şi cu o mare probabilitate de creştere economicăprofitabilă Cu toate că unele oceane albastre sunt create foarte departe delimitele domeniilor existente cele mai multe se ivesc din cadrul oceanelorroşii prin extinderea graniţelor activităţilor existente Este important să icircnoţiperformant icircn oceanele roşii depăşindu-ţi competitorii Oceanele roşii vorconta icircntotdeauna şi vor fi mereu o realitate icircn lumea afacerilor Dar atuncicacircnd oferta depăşeşte cererea icircn tot mai multe ramuri economice iar lupta seduce pentru o cotă dintr-o piaţă icircn scădere deşi necesar totuşi nu va fisuficient să menţii icircnalta performanţă Companiile au nevoie să evoluezedincolo de simpla concurenţă iar pentru a lua icircn stăpacircnire profiturile28potenţiale şi a beneficia de oportunităţile de creştere ele au nevoie să-şicreeze oceane albastreDin nefericire oceanele albastre sunt icircn mare măsură neexplorate icircn ultimiidouăzeci şi cinci de ani preocuparea principală icircn elaborarea strategieiorganizaţionale s-a concentrat asupra oceanelor roşii bazate pe ideea deconcurenţă Rezultatul a constat icircntr-o icircnţelegere destul de bună a modului icircncare pod să concurezi abil icircn ape roşii icircncepacircnd cu analizarea structuriieconomice fundamentale a unui domeniu de activitate deja existent mergacircndpacircnă la alegerea unei poziţii strategice bazate pe costuri reduse ori pe unavantaj competitiv sau pe o nişă de piaţă si ajungacircnd pacircnă la evaluareaconcurenţilor Anumite discuţii referitoare la oceanele albastre există icircnorice caz se găsesc puţine icircndrumări concrete legate de crearea lor

Pentru a cuantifica impactul creării oceanelor albastre asupra dezvoltării uneifirme vom lua icircn considerare veniturile şi profiturile icircn cadrul unui studiuprivind lansarea icircn afaceri a unui număr de 108 companiiS-a constatat că 86 dintre lansări reprezentau extinderi liniare adicăicircmbunătăţiri şi dezvoltări icircn cadrul oceanului roşu ale unei zone de piaţăexistenteDeşi acestea au icircnregistrat 62 din veniturile totale au avut totuşi numai39 din profiturile totaleCelelalte 14 firme rămase au reprezentat afaceri care ţinteau creareaoceanelor albastreAcestea din urmă au generat 38 din veniturile totale dar 61 din profituriletotale29Ceea ce icirci separă icircn mod vizibil pe icircnvingători de icircnvinşi mdash cacircnd vine vorbade crearea oceanelor albastre mdash este abordarea strategicăCreatorii oceanelor albastre nu icircşi iau concurenţa ca reper ci se bazează pe ologică strategică diferită denumită inovaţie de valoareInovaţia de valoare pune accent icircn mod egal pe valoare şi pe inovaţieValoarea fără inovaţie tinde spre crearea de valoare fără a evidenţiacompania icircn cadrul pieţei Inovaţia fără valoare tinde spre tehnologizareexagerată pionierat pe piaţă sau futurism trecacircnd adesea dincolo de ceea cesunt cumpărătorii pregătiţi să accepte şi să plătească Icircn acest sens esteimportant să facem diferenţa icircntre inovaţia de valoare şi opusul acesteiaadică inovaţia tehnologică şi pionieratul pe piaţă30Inovaţia de valoare apare atunci cacircnd companiile combină inovaţia cuutilitatea preţul şi nivelul costuluiInovaţia de valoare este creată icircn zona icircn care acţiunile unei companiiafectează favorabil atacirct structura costului cacirct şi nivelul valorii oferitecumpărătorilorEconomiile sunt realizate prin eliminarea şi reducerea factorilor pentru careconcurează jucătorii de pe piaţăValoarea oferită cumpărătorului creşte prin includerea şi dezvoltarea unorelemente care nu au mai fost oferite niciodată icircn domeniul respectiv31

Inovaţia de valoare este ceva mai mult decacirct o simplă inovaţie Ea se referă şila strategia care are icircn vedere icircntregul sistem de activităţi organizaţionale32

2 MODALITATI DE ABORDARE A RESURSELORDIN PUNCT DE VEDERE ANTREPRENORIAL21 Necesarul de resurse211 Abordarea antreprenorială a resurselorNu este necesar ca antreprenorii sa dispuna de toate resursele necesaredemarării unei afaceri Antreprenorii cu acest mod de abordare reduc uneleriscuri icircn urmărirea oportunităţilor Capital Suma de capital necesară este pur şi simplu mai mică icircnconsecinţă se reduce expunerea financiară şi diluarea capitaluluifondatorilor Flexibilitate Antreprenorii care nu deţin o resursă se află icircntr-o poziţiemai bună pentru a se angaja sau dezangaja rapid Costuri nerecuperabile reduse Icircn plus costurile nerecuperabile suntmai mici atunci cacircnd firma a fost nevoită să-şi lichideze activitatea Deexemplu pentru constructia unei centrale nucleare se fac cheltuielienorme care nu mai pot fi recuperate la abandonarea unui astfel deproiect Costuri Costurile fixe sunt reduse astfel afectează favorabil pragul derentabilitate Desigur cealaltă faţă a medaliei este că costul variabilpoate creşte Reducerea riscului Icircn plus faţă de reducerea expunerii totale alteriscuri cum ar fi riscul de demodare a resurselor sunt de asemeneamai mici De exemplu nu este de mirare că leasing-ul calculatoarelor aprins repede şi s-a dezvoltat212 Asistenţă externăDomenii ale legislaţiei icircn care antreprenorii au nevoie de asistenţă Icircnfiinţarea firmei Contracte şi acorduri Litigiile oficiale etc Imobiliare asigurări şi alte aspecte Planurile pentru angajaţi (beneficii pensii etc)33 Planificareaoptimizarea fiscală Acte normative şi rapoarte financiare Nevoi personale

ELABORAREA STRATEGIEI DE AFACERI1 ELABORAREA STRATEGIEI ANTREPRENORIALEProblema care se pune este maximizarea icircn mod sistematic a oportunităţilorminimizacircnd icircn acelaşi timp riscurile Pentru aceasta teoria oceanului albastrupropune construireaunei diagrame strategiceDiagrama strategicăCare sunt factorii care ar trebui creaţiCare sunt factorii care trebuie eliminaţiCare sunt factorii care ar trebui reduşiCare sunt factorii care ar trebui crescuţi012345678910Pret Terminologie Marketing Calitate prinvechimePrestigiulpodgorieiSofisticareagustuluiGamasortimentalaPiata premium Piata economic

34Matricea Creare-Eliminare-Reducere-Creştere permite atacirct diferenţierea deconcurenţă cacirct şi scăderea costurilorEste uşor de icircnţeles de către managerii de la orice nivel ducacircnd la un maimare grad de implicare a acestora icircn aplicarea saCaracteristicile unei bune strategii1 Concentrare (FOCUS)Concentrare asupra unui număr limitat de factori2 DivergenţăDiferenţiere faţă de competitori ndash curba valorii diferă faţă de curba celorlaltefirme3 Moto (extras din declaraţia de misiune)O propoziţie care sintetizează oferta firmei şi are o nuanţă persuasivă012

345678910Pret Terminologie Marketing Calitate prinvechimePrestigiulpodgorieiSofisticareagustuluiGamasortimentalaUsor de baut Usor de ales Veselie siaventuraPiata premium Piata economic Competitor BOS35

2 PLANUL DE AFACERI21 Planificarea şi planul de afaceriMotive frecvent citate de planificare sunt Muncă mai inteligentă Planificarea ajută o echipă de management sămuncească inteligent (de exemplu a veni cu o mai bună cale princonsiderarea de alternative) mai degrabă decacirct pur şi simplu mai dingreu Planificarea permite unei echipe de management să icircnţeleagă şisă clarifice riscurile şi la racircndul său să elaboreze metode de a gestionaaceste riscuri şi de a le reduce Orientare către viitor Planificarea necesită o orientare spre viitorGacircndirea icircn viitor ajută o echipă să anticipeze şi astfel să fie mult maialertă şi să răspundă problemelor oportunităţilor şi schimbărilor Testarea de idei Planificarea ajută echipa de management să dezvolteşi apoi să actualizeze strategia prin testarea sensibilităţii ideilor şiabordărilor sale Orientare către rezultat Stabilirea obiectivelor oferă de asemenea uneiechipe o orientare către rezultat (adică o preocupare pentru realizareşi progres) Dezvoltarea şi specificarea unui anumit scop care estemăsurabile şi eşalonată icircn timp permite evaluarea performanţelor Managementul stresului Stabilirea unor obiective realiste poate ajuta icircngestionarea şi confruntarea cu ceea ce este prin natura sa o situaţiestresantă Motivare O consecinţă mai subtile a planificării este rezultatul pe carestabilirea obiectivelor realiste icircl are asupra motivaţiei Inerent icircn oriceobiectiv există un anumit nivel al efortului necesar pentru a-l atinge22 Probleme cu planificareaPlanificarea nu este pentru toată lumea Probleme citate frecvent care

adesea duc la decizia de a nu planifica sunt următoarele Lipsa informaţiilor Un plan cum ar fi un plan de afaceri poate fiicircnvechit cacirct mai curacircnd sau chiar icircnainte de a fi scris De exemplu icircn36tehnologiile extrem de volatile şi turbulente şi rapida schimbare a nişeide piaţă planificarea tinde să fie ad-hoc şi spontană şi orice planuri suntadesea depăşite icircnainte de a fi tipărite Inflexibilitate Uneori este de nedorit a se angajeza icircn incertitudinedeoarece viitorul nu poate fi prezis Planificarea presupune stabilireaobiectivelor luarea deciziilor şi stabilirea priorităţilor Inerent icircn acestproces este posibilitatea ca viitorul sau opţiunile icircncă necunoscute carear putea fi mai atractive decacirct cele alese pot fi pierdute sau excluse Incapacitatea de a planifica Invariabil un eveniment icircn icircntregimedincolo de controlul echipei de management cum ar fi criza petroluluidin Arabia icircn 1970 poate impulsiona sau scufunda planurile cele maibune Niciun proces de planificare nu poate prevedea aceste evoluţii Probleme cu timpul Icircn timpul stadiilor precoce de supravieţuire ale uneinoi societăţi a cărei durată de viaţă poate fi estimată icircn săptămacircni sauluni principalele alocări de timp şi efort cu planificarea pentru anul viitors-ar putea să nu aibă sens Pericol pentru vacircnzări O problemă potenţial fatală pentru antreprenoriapare atunci cacircnd planificarea este icircnlocuită de acţiune icircn obţinereacomenzilorPlanificarea cauze simptome şi remediiPlanificare Simptome Remediu1 Nu existăobiective reale10487071048707Obiectivele sunt vagi generale10487071048707Obiective nespecifice nemăsurabile saufără termen limită10487071048707Fără sub-obiective sau paşi de acţiune10487071048707Orientat către activitate nu cătreobiective10487071048707Stabilirea unor obiective specificeicircncadrate icircn timp măsurabile şi paşi deacţiune necesari10487071048707Păstrarea icircn minte a obiectivului general10487071048707Oportunism icircn parcurgerea obiectivelor2 Neanticipareaobstacolelor10487071048707Optimism excesiv10487071048707Fără strategii alternative10487071048707Nu recunoaşte conflictele10487071048707ldquoNu-ţi face griji m-am gacircndit la astardquo10487071048707Neicircncadrarea icircn termenele de livrare10487071048707Lipsesc prognoze principale10487071048707Nu a primit suport cacircnd a avut nevoie10487071048707Crizele sunt o obişnuinţă10487071048707Flexibilitate icircn măsura icircn care este

posibil icircn planificarea şi anticipareaobstacolelor şi identificarea modalităţilorde a le depăşi10487071048707Abordarea cu icircncredere a obstacolelorneprevăzute ndash icircntotdeauna vor apare10487071048707Roagă pe altcineva să gacircndească alăturide tine ldquoCe ar putea merge rău sau nearputea sta icircn calerdquo10487071048707Realismul este cheia

373 Lipsa bornelorde referință şirevedereaprogreselor10487071048707ldquoPoate aşteptardquo ldquoIcircmi amintesc astardquo10487071048707ldquoVoi şti cum vom face cacircnd vom ajungeacolo ndash să jucăm după urecherdquo10487071048707Nu prea ştiu cum faceţi10487071048707Orientare pe termen scurt10487071048707Nu-mi amintesc cacircnd am revizuit ultimadată modul icircn care facem lucrurile10487071048707Nu există revizuiri recente ale planului10487071048707Setarea unor borne de referinţă specificefiecărei sarcini şi a datelor pentru analizaevoluţiei respectarea şi revizuirea lorcacircnd este necesar10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am realizatastăzi pentru a-mi atinge scopulrdquo10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am icircnvăţatpentru a putea progresa mai rapidrdquo4 Lipsaangajamentului10487071048707ldquoŢi-am spus că nu va merge ndash nu acestaera planul meurdquo10487071048707Amacircnare10487071048707Concentrare pe rutină activităţi zilnice10487071048707Neicircndeplinirea obiectivelor10487071048707Eşecul de a dezvolta măsuri specificepentru a icircndeplini obiectivele10487071048707Lipsa priorităţilor10487071048707Reuniuni icircntacirclniri pierdute10487071048707Stabiliţi reciproc obiectivele utilizaţi icircncomun revizuiri negocieri compromisurişi schimb de date10487071048707Icircntacirclniri periodice şi urmărirea progresului10487071048707Icircncurajaţi discuţiile informale icircntremembrii echipei atacirct pentru a testa cacirctşi pentru a-şi reicircnnoi angajamentele10487071048707Ţineţi membrii echipei informaţi icircnlegătură cu rezultatele obţinute10487071048707Recunoaşteţi şi recompensaţiperformanţe care icircntrunesc standardeledvs ridicate5 Eşecul de arevizui obiectivele10487071048707Planul nu este schimbat niciodată lipsitde elasticitate10487071048707Infelxibil sau icircncăpăţacircnat icircn faţa unuifeedback care cere o schimbare10487071048707Obiectivele nu sunt icircndeplinite sau suntdepăşite cu mult

10487071048707Inflexibil icircntr-o situaţie icircn schimbare10487071048707Ajutorul nu a fost căutat atunci cacircnd afost nevoie10487071048707Timp pierdut sau sarcini activităţineproductive10487071048707Activităţile nu se potrivesc cu scopulprioritar10487071048707Icircntacirclniri periodice pentru a revizuiobiectivele şi progresul şi pentru a evaluasituaţia10487071048707Schimbaţi accentul şi modul de abordaredupă caz10487071048707Crearea unui climat tolerant atunci cacircndapare o veste rea şi invitaţi criticileconstructive şi feedback-ul

386 Eşecul de ainvăţa dinexperienţe10487071048707Obiectivele sunt pierdute din vedere10487071048707Greşelile se repetă10487071048707Feedback-ul este ignorat sau negat10487071048707Aceaşi rutină ndash aceaşi criză ca icircnainte10487071048707Refuzul de a schimba modul de a facelucrurile10487071048707Nu icircntreabă ldquoCe am icircnvăţat din aceastăexperienţărdquo10487071048707Stabilirea icircmbunătăţirilor şi a obiectivelorde icircnvăţare10487071048707Utilizaţi borne de referinţă şi evaluaţiperiodic progresul10487071048707Colaboraţi mai frecvent icircn urmărireaprogresului şi icircnvăţare10487071048707Documentaţi la sfacircrşitul unui proiectplanlecţiile criterii de evaluare bunelepractici care au apărut Ce s-a icircnvăţat10487071048707Fii adaptiv flexibil şi receptiv la derulareaevenimentelor Iniţierea unei noi afacerieste plină de surprize10487071048707Concentraţi-vă pe producerearezultatelor nu pe rapoarte de dragul lor

39

CREAREA ECHIPEI IMPORTANŢAECHIPEI IcircNTR-O AFACERE DE SUCCES1 CULTURA ORGANIZATIONALA SI SUCCESULANTREPRENORIAL11 Importanţa culturii şi climatului organizaţional111 Şase DimensiuniClimatul organizatoric poate fi descris pe şase dimensiuni de bază Claritate Gradul de claritate organizatorică icircn sensul de a fi bineorganizat concis şi eficient icircn felul icircn care sarcinile procedurile şi atribuţiile

sunt atribuite şi realizate Standarde Gradul icircn care managementul aşteaptă şi pune presiune peangajaţi pentru standarde ridicate şi performanţă ridicată Angajament Măsura icircn care angajaţii se simt angajaţi la scopurile siobiectivele organizaţiei Responsabilitate Măsura icircn care membrii organizaţiei simtresponsabilitatea individuală pentru realizarea obiectivelor lor fără a fi icircnpermanenţă monitorizaţi şi să fie luaţi mereu la icircntrebări Recunoaştere Măsura icircn care angajaţii simt că sunt recunoscuţi şirăsplătiţi (nefinanciar) pentru o muncă bine făcută nu doar pedepsiţi pentrugreşeli sau erori Spirit de castă Măsura icircn care angajaţii simt un sentiment de coeziuneşi spirit de echipă de a munci bine icircmpreună40

12 Abilităţi de conducere şi crearea unui climatAceste abilităţi interpersonale pot fi numite abilităţi de ldquoinfluenţareantreprenorialărdquo deoarece acestea au icircn mare măsură de a face cu modul icircncare aceşti manageri au o influenţă asupra altor persoane Leadership viziune influenţă Aceşti manageri sunt pricepuţi icircncrearea unei viziuni clare fără confuzie ambiguitate şi incertitudine Sprijin coaching şi managementul conflictelor Cei mai eficienţimanageri sunt mult mai creativ si ingenioşi icircn manipularea conflictelorgenerarea unor decizii consensuale şi icircmpărtăşesc puterea lor şi informaţiilepe care le detin Munca icircn echipă şi managementul personalului O altă formă ainfluenţei antreprenoriale are de a face cu icircncurajarea creativităţii inovaţieiprecum şi asumarea unor riscuri calculate

2 OAMENII SI ECHIPA21 Formareaclădirea echipelor211 Ancorarea viziunii icircn filozofia şi atitudinile echipeiCei mai de succes antreprenori par a ancora viziunea lor asupra viitorului icircnanumite filozofii şi atitudini antreprenoriale (de exemplu atitudini cu privire laceea ce este o echipă care este misiunea sa şi modul icircn care va firecompensată) Capacitatea antreprenorului de a construi o viziune şi apoide a conduce inspira convinge şi obţine oameni-cheie atacirct pentru a se

icircnscrie cacirct şi pentru a transmite visul face o enormă diferenţă intre succes şieşecIcircn timp ce există nenumărate mix-uri şi variante cel mai probabil de echipeleacelor firme care reuşesc să crescă mari vor icircmpărtăşi icircn comun multe dinurmătoarele Coeziune Membrii unei echipe cred că toţi sunt icircn aceasta activitateicircmpreună şi icircn cazul icircn care firma cacircştigă toată lumea cacircştigă41 Lucru icircn echipă O echipa care lucrează ca o echipă mai degrabă decacirctuna icircn care sunt creaţi eroi individuali ar putea fi singura caracteristicădistinctivă din tot potenţialul companie Integritate Deciziile grele şi compromisurile comerciale sunt făcute icircnfuncţie de ceea ce este bun pentru client firmă şi crearea de valoaremai degrabă decacirct să fie bazate pe utilitarist pur sau etici Machiavellianpersonal slab sau nevoi şi preocupări departamentale Angajament faţă de cacircştiguri lungi La fel ca cele mai multe organizaţiinoile societăţi prosperă sau nu depinzacircnd de nivelul de angajament alechipei lor Minte orientată spre culegerea roadelor Succesul unei recolte estenumele jocului Aceasta icircnseamnă că eventualele cacircştiguri de capitalsunt privite ca fişa de punctaj mai degrabă decacirct de mărimea unuisalariu lunar locaţia şi dimensiunea unui birou o anumita masina sauceva asemănător Angajament faţă de crearea de valoare Membrii echipei sunt angajaţi icircncrearea de valoare care este fabricarea unei plăcinte mai mari pentrutoată lumea inclusiv adăugarea de valoare pentru clienţi care săpermită furnizorilor să cacircştige dacă echipa reuşeşte şi a face banipentru echipă şi diferitele părţi interesate (stakeholders) Corectitudine Recompensele pentru angajaţii cheie şi stocul personalse bazează pe contribuţie performanţă şi rezultatele acumulate icircn timp212 Completarea golurilorUrmătoarele organizate icircn jurul cadrului analitic pot ghida formarea de noiechipe a afacerii Fondatorul Ce fel de echipă este necesară depinde de naturaposibilităţilor şi de ceea ce antreprenorul leader aduce companiei Un pascheie icircn formarea unei echipe este ca antreprenorul leader să-şi evaluezestrategiile antreprenoriale Astfel antreprenorul leader trebuie icircn primulracircnd să analizeze dacă vrea cu adevărat o echipă şi dacă vrea să dezvolte

o companiei cu potenţial mare Daca da atunci trebuie să evalueze cetalente know-how abilităţi experienţe contacte şi resurse aduce icircnafacere42 Oportunitatea Necesitatea membrilor echipei este ceva la care unantreprenor se gacircndeşte icircn mod constant icircn special icircn faza de idee icircnaintede start-up Ceea ce este necesar icircn felul de a fi al unei echipe depinde depotrivirea dintre antreprenorul leader şi oportunitate şi de cacirct de repede şiagresiv plănuieşte să continue Resurse externe Golurile pot fi completate prin accesarea de resurseexterne cum ar fi consiliile directoare contabilii avocaţii consultanţii şiaşa mai departe Alte expertize (de exemplu expertiza necesară pentruproiectarea unui sistem de control al inventarului) este specializată şinecesară doar o singură dată Icircn general icircn cazul icircn care resursa estenecesară o singură dată sau efortul este periodic sau icircn cazul icircn carenevoia este periferică la sarcinile cheie obiective şi activităţi solicitate decătre mediul de afaceri atunci alternativa de utilizare a consultanţilor icircnregim part-time este corectă22 Recompense şi stimulente221 Sistemul de recompenseSistemul de recompense al unei afaceri include atacirct recompense financiare ndashcum ar fi acţiuni salariul beneficii ndash cacirct şi şansa de a realiza creşterea şiobiectivele personale exercita autonomie şi de a dezvolta abilităţi icircn roluriparticulare ale afacerii De asemenea ceea ce este perceput ca orecompensă de către oricare membru al echipei variază de la persoană lapersoană Această percepţie va depinde foarte mult de valorile obiectivele şiaspiraţiile personale Unele pot căuta profit din vacircnzări cu perspective largi icircntimp ce altele doresc mai multă securitate şi venituri pe termen scurtSistemul de recompense stabilit pentru o echipă nouă a afacerii ar trebui săfaciliteze interfaţa dintre oportunitatea afacerii şi echipa de conducere Deexemplu capacitatea de a atrage şi a păstra membrii de calitate superioară aiechipei depinde icircn mare măsură de recompensele financiare şi psihologicedate Aptitudinile experienţa angajamentul riscul preocuparea şi aşa maideparte ale acestor membrii ai echipei sunt garantate prin acesterecompense

43222 Probleme criticeNu există formule testate icircn timp sau răspunsuri simple la icircntrebări desprecum ar trebui să se facă distribuţia Cu toate acestea următoarele aspectetrebuie luate icircn considerare Diferenţiere De regulă diferiţi membrii ai echipei rareori contribuie la felde mult la afacere şi sistemul de recompense trebuie să recunoascăaceste diferenţe Performanţă Recompensa trebuie să fie o funcţie a performanţei (spredeosebire de efort) Flexibilitate Indiferent de contribuţia oricărui membru al echipei la unmoment dat probabilitatea că acest lucru se va schimba icircn timp este mare23 Alte atitudini şi comportamente dezirabile (dar nu atacirct deusor de dobacircndit)bull Energie Sănătate şi Stabilitate emoţională Extraordinarul volum demuncă şi stressful cărora trebuie să le facă faţă antreprenorii necesităenergiei şi sănătate fizică şi emoţionalăbull Creativitate şi spirit inovatorbull Inteligenţa Inteligenţa şi abilitatea de a conceptualiza sunt mariavantaje pentru un antreprenorbull Capacitatea de a inspira ldquoViziuneardquo este acea calitate naturală deleadership care este carismatică icircndrăzneaţă şi inspiraţională Toţimarii lideri de-a lungul anilor icircmpărtăşesc o viziune ca şi mulţiantreprenori icircntr-adevăr extraordinaribull Valori Valorile personale şi etice par să reflecte mediile şi trecuturile dincare au venit antreprenorii şi icircn care s-au format icircncă de la icircnceput44

24 Mintea Non-antreprenorialăDe asemenea pare să existe o minte neantreprenorială care icircnseamnăpericol pentru o nouă afacere sau poate fi fatal Aparent nu este nici ocercetare pe acest subiect decacirct abstracţii generale despre ldquomanagement caşi cauză principală pentru eşecrdquoDescoperiri despre dezastruoase modele despre piloţi care pot contribui la ojudecată proastă sunt intrigante S-ar putea să fie paralele icircntre sarcina depilotare şi conducerea unei companii emergente Asemenea sentimente ca şiinvulnerabilitate a fi macho a fi anti-autoritar a fi impulsiv şi a avea control

din afară au fost prezentate de cercetători ca fiind periculoase pentru piloţiLa aceasă listă s-au mai adăugat trei - a fi perfecţionist a fi un atotştiutor şi afi dependent la extremă241 InvulnerabilitateAcesta este un model de gacircndire al oamenilor care simt că nimic dezastruosnu li se poate icircntacircmpla Ei s-ar putea să icirc-şi asume riscuri nenecesare şiriscuri nesocotite Acest comportament are icircn mod cert implicaţii severe cacircnde vorba de pilotarea unui avion sau de lansarea unei companii242 A fi machoAceasta descrie oameni care icircncearcă să demonstreze că sunt mai buni şi căpot să ii depăşească pe alţii Ei s-ar putea să icircncerce să demonstreze că suntmai buni prin asumarea unor riscuri foarte mari şi s-ar putea să icircncerce să icirciimpresioneze pe ceilalţi prin expunerea lor la pericole (ex Ei sunt dependenţide adrenalină) Icircn timp ce e asociat cu prea multă icircncredere acest mod degacircndire ajunge mult mai departe de această definiţie Competiţii prosteşti faţăicircn faţă şi lupte iraţionale de preluare pot fi exemple bune pentru acestcomportament45243 A fi anti-autoritarUnii oameni iau icircn nume de rău controlul asupra acţiunilor sale de cătreorice autoritate dinafară Abordarea lor este rezumată de următoarele ldquoNu-mi spune mie Nimeni nu icircmi poate spune mie ce să fac ldquo Acest modde gacircndire este icircn contrast cu tendinţa antreprenorilor de succes carecaută şi folosesc feedbackul ca să icircşi atingă scopurile şi să icircşiicircmbunătăţească performanţa şi cu icircnclinaţia lor de a căuta membrii deechipă şi alte resurse pentru a exploata o oportunitate244 ImpulsivitateIcircn faţa unui moment de decizie anumite persoane simt că trebuie să facăceva orice şi să o facă repede Ei eşuează icircn explorarea implicaţiiloracţiunilor lor şi să analizează alternativele icircnainte de a acţiona245 Control din afarăEste opusul capacităţii de autocontrol intern caracteristic antreprenorilor

de succes Persoanele cu trăsătura controlului din exterior simt că potface puţin pentru a controla ce se icircntacircmplă cu ei Dacă lucrurile mergbine ei atribuie aceasta norocului şi vice versa246 PerfecţionistDin nou perfecţionismul este duşmanul antreprenorului Implicaţiile pentrutimp şi cost al obţinerii unui rezultat perfect conduce invariabil la situaţia icircncare fereastra de oportunitate este icircnchisă de un competitor mai hotăracirct şimai receptiv sau să dispară icircmpreună cu un salt icircn tehnologie (A fi unperfecţionist şi a avea standarde icircnalte nu este acelaşi lucru)247 A ştii totulAntreprenorii care cred că ei au toate răspunsurile au de obicei foarte puţinePentru a icircnrăutăţi lucrurile ei deseori eşuează icircn recunoaşterea a ceea ce nucunosc Oamenii buni şi oportunităţile bune icircşi găsesc calea altundeva46248 Icircmpotriva dependenţeiUn caz extrem şi sever de independenţă poate constitui o gandire limitatăpentru antreprenor Obligat şi determinat să icircndeplinească lucruri singuri fărănici un pic de ajutor din partea altora aceşti antreprenori deseori ajung săicircndeplinească foarte puţin Dar totul le aparţine25 IntrapreneuriatExistenţa antreprenoriatului icircn corporaţiile mai mari se va regăsi icircn cele ceurmează Interesant din moment ce se leagă cu mintea antreprenorialădiscutată aici este ceea ce Rosabeth Moss Kanter a descoperit despreurmătoarele atitudini şi comportamente antreprenoriale ale managerilor demijloc icircntr-un studiuToleranţa la schimbare Aceşti manageri sunt obişnuiţi cu schimbarea şivăd nevoile nesatisfacute şi oportunităţiDirecţia şi viziunea Aceşti manageri sunt clari icircn privinţa direcţiei lorselectează cu grijă proiecte au un orizont pe termen lung şi vădstagnările ca fiind temporarePregătirea şi stilul de management Aceşti manageri sunt cunoscuţipentru rigoarea pregătirii şi operează cu un stil de management orientatspre echipă ParticipativPerseverenţă persistenţă şi discreţie Aceşti manageri exerseazăperseverenţa persistenţa şi discreţia47

DEMARAREA CREŞTEREA ŞICULEGEREA ROADELOR UNEI AFACERI1 CICLUL DE VIATA AL UNEI AFACERIGESTIONAREA IN PERIOADE DE CRESTERERAPIDA SAU CRIZA11 Gestionarea creşterii rapide - Crize şi simptomePrestart-Up (ani de la -3 la -1)AntreprenoriConcentrare Este fondatorul icircntr-adevăr un antreprenor cu icircnclinaţie spreclădirea unei societăţi sau un inventator amator tehnic sau ceva asemănătorVacircnzarea Are echipa abilităţi de vacircnzare şi de icircncheiere a contractelornecesare pentru a le aduce icircn afacere şi face planul - la timpManagement Are echipa abilităţi de management necesare şi experienţărelevantă sau este supraicircncărcată icircn unul sau două domenii (de exempludomeniul financiar sau tehnic)Proprietate Au fost rezolvat deciziile critice despre proprietate şi icircmpărţireacapitalului şi sunt membrii angajaţi la acesteaOportunitateConcentrare Este afacerea cu adevarat orientată spre utilizatori clienţi şi piaţă(printr-o nevoie) sau este condusă de o invenţie din dorinţa de a creaClienţii Clienţii au fost identificaţi cu nume adrese şi numere de telefon şi aufost estimate nivelurile de cumpărare sau afacerea este icircn continuare doar icircnfază conceptulăOferta Costurile marjele şi duratele standard pentru a achiziţiona bunuricomponente şi persoane cheie sunt cunoscuteStrategia Există o strategie clară cu privire la intrarea pe piațăResurseResurse Au fost identificate resursele necesare de capitalCash Sunt fondatorii deja fără numerar (OOC) şi resurse propriiPlan de afaceri Există un plan de afaceri sau este echipa este dezorientată48Start-up şi supravietuire (0 - 3 ani)AntreprenoriLeadership A fost acceptat un lider sau fondatorii sunt icircn negociere pentru rolulde decizie sau insistă asupra egalităţii de şanse icircn toate deciziileObiective Fondatorii icircmpărtăşesc şi au obiective şi stiluri de muncă compatibilesau aceştia incep să intre icircn conflicte şi divergenţe o dată ce icircntreprinderea seaflă icircn curs de dezvoltare şi presiunea creşte

Management Fondatorii anticipează şi se pregătesc pentru o schimbare de la aface la a gestiona şi anunţă deciziile şi controlul care vor fi necesare pentru aface planul la timpOportunitateEconomie Sunt beneficiile economice şi recompensa către client realmenteatinse şi la timpStrategie Este compania o ndash companie axată pe produs sau spre marketingConcurenta Au apărut pe piaţă concurenţi necunoscuţi anterior sau icircnlocuitoriDistribuţie Există surprize şi dificultăţi icircn realizarea efectivă a distribuţieiplanificate la timpResurseCash Compania se confruntă cu un impas in bani mai devreme ca urmare acare a faptului că nu are un plan de afaceri (şi un plan financiar) se confruntatăcu un impas deoarece nimeni nu se icircntreba Cacircnd vom rămacircne fără baniSunt agendele proprietarilor epuizateProgram Icircntacircmpină compania abateri grave de la proiecţiile şi estimările de timpdin planul de afaceri Compania este capabilă de a conduce resursele icircnconformitate cu planul şi la timpCreştere timpurie (4-10 ani)AntreprenoriAcţiune sau gestionare Fondatorii icircncă doar acţionează sau ei gestioneazăpentru rezultate pe baza unui plan Fondatorii au icircnceput să delege şi anunţădeciziile critice sau menţin puterea de veto asupra tuturor deciziilor importanteConcentrare Orientarea mentală a fondatorilor este doar operaţională sauexistă de asemenea unele gacircnduri strategice profundeOportunitatePiaţa Vacircnzările repetate şi vacircnzările la noi clienţi sunt realizate la timp icircnconformitate cu planulConcurenţa Calitatea şi preţul sunt vinovate pentru pierderea de clienţi saupentru incapacitatea de a atinge obiectivele din planul de vacircnzări icircn timp ce49serviciul de clienţi este rareori menţionatEconomie Marjele brute icircncept să se erodezeResurseControlul financiar Contabilitatea şi sistemele de informare şi control (ordinelede cumpărare stocurile facturarea icircncasarea analiza costurilor şi a profituluimanagementul numerarului etc) ţin pasul cu creşterea economică şi sunt acoloatunci cacircnd sunt necesareCash Este compania icircntotdeauna fără numerar sau aproape fără OOC şinimeni nu se icircntreabă cacircnd se va icircntacircmpla sau este sigur de ce sau ce să facă

Contacte Compania a dezvoltat reţelele externe (directori persoane de contactşi aşa mai departe) necesare pentru a continua creşterea economicăMaturitate (peste 10-15 ani)AntreprenoriObiective Partenerii sunt icircn conflict privind controlul obiectivele sau eticilefundamentale sau valorileSănătate Există semne cum că apar probleme icircn sănătatea mariajul saustabilitatea emoţională a fondatorilor (de exemplu există relaţii extraconjugaleabuz de droguri şi sau alcool sau certuri cu partenerii sau cu soţiisoţiile)Lucru icircn echipă Există un sentiment de team-building pentru un scop maimare cu fondatorii acum gestionacircnd managerii sau există conflict asupracontrolului societăţii şi dezintegrareOportunitateEconomie concurenţă Produsele şi sau serviciile care au adus atacirct dedeparte compania icircntacircmpină o concurenţă necuţătoare ca urmare aperisabilităţii a noilor tehnologii sau concurenţă off-shore şi există un planpentru a răspundeRepetarea produsului Introducerea unui nou produs a fost un eşecStrategia A continuat compania să activeze icircn pieţele icircn creştere cu un rezultatlipsit de linii strategice clareResurseCash Este firma din nou fără numerarDezvoltare informaţii Creşterea a scăpat de sub control cu sisteme formareprofesională şi dezvoltarea de noi manageri care nu reuşesc să ţină pasulControl financiar Au continuat sistemele de control financiar să icircntacircrzieidentificarea icircntacircrzierilor la plată50Culegerea roadelor stabilitate (peste 15-20 ani)AntreprenoriSuccesiune la proprietate Există mecanisme care să prevadă succesiuneamanagementului şi tratarea problemelor foarte sensibile de proprietate (icircnspecial de familie)Obiective Obiectivele personale şi financiare şi priorităţile partenerilor auicircnceput să intre icircn conflict şi să se abată de la cele ale firmei Unul din fondatorieste pur şi simplu plictisit sau terminat şi caută o schimbare de perspectivă şiactivităţiPasiune antreprenorială A fost o eroziune a pasiunii pentru crearea de valoareprin recunoaşterea şi exercitarea de oportunitate sau au devenit mai importantedobacircndirea statutului şi simbolurilor puterii şi cacircştigarea controluluiOportunitateStrategie Există un spirit de inovaţie şi de reicircnnoire icircn firmă (cum ar fi un

obiectiv care dublează vacircnzările companiei provenite din produse sau serviciimai recente de cinci ani) sau s-a stabilit din inerţieEconomie Modelul de afacere şi durabilitatea oportunităţii s-au erodat atacirct demult icircncacirct rentabilitatea şi profitul investiţiei este de aproape la fel de jos precummedia industrieiResurseCash Lipsa numerarului a fost rezolvată prin creşterea datoriei bancaredeoarece fondatorii nu doresc ndash nu pot fi de acord ndash să renunţe la actiuniContabilitate Contabilitatea şi problemlee juridice au fost anticipate şi rezolvateicircn special cele relevante pentru creşterea averii şi planificarea taxelorConceptul de culegere a roadelor face parte din procesul de planificare12 Culegerea roadelor121 O privire icircnapoiPentru marea majoritate a antreprenorilor este nevoie de 10 15 chiar 20 anisau mai mult pentru a construi o avere netă semnificativă Conform presei şistatisticilor guvernamentale există mai mulţi milionari decacirct oricacircnd icircnAmerica51122 Stabilirea unei strategii de culegere a roadelorIn majoritatea cazurilor antreprenorii evită să se gacircndescă despre problemaculegerii roadelor Icircn momentul icircn care o companie este lansată pentru primadată apoi se luptă pentru supravieţuire şi icircn final incepe ascensiunea cel maiicircndepărtat lucru din mintea fondatorului este de obicei iesirea din afacereLichidarea afacerii este adesea văzută de către antreprenor ca echivalent cuabandonul propriului copilAstfel icircn general un fondator nu ia icircn considerare lichidarea afacerii pacircnă icircnmomentul icircn care apare pericolul de a-şi pierde icircntreaga companie De obiceiaceastă posibilitate vine icircn mod neaşteptat noua tehnologie ameninţă sădepăşească actuala linie de produse un concurent puternic apare brusc icircntromică piaţă sau se pierde un client majorIcircn modelarea unei strategii de culegere a roadelor unele linii directoare şi

precauţii pot ajuta Răbdare Aşa cum a fost demonstrat cele mai de succes companiinecesită mai mulţi ani pentru a se lansa şi dezvolta şi prin urmarerăbdarea poate fi de nepreţuit O strategie de culegere a roadelor estemult mai eficientă dacă permite o perioadă de timp de cel puţin 3 pacircnăla 5 ani şi picircnă la 7 la 10 Viziune De cealaltă parte a monedei este răbdarea a nu intra icircn panicăca urmare a evenimentelor precipitate Vacircnzarea sub presiuneconstracircngere este de obicei cel mai rău dintre toate Evaluare realistă Dacă nerăbdare este inamicul unei recolte atractiveatunci lăcomia este călău ei Consiliere externă Găsirea un consilier care vă poate ajuta să elaboraţio strategie de culegere a roadelor este utilă deoarece acesta icircşimenţine obiectivitatea despre valoarea ei şi are răbdarea şi calificareapentru a maximiza beneficiile Este greu dar merită52

2 LEADERSHIP SI MANAGEMENT21 Abordări de managementIcircn descrierea culturii şi climatului antreprenorial descrise mai sus anumiteabordări de management sunt comune dincolo de modurile managementuluide bază211 LeadershipRolurile sarcinile responsabilităţile răspunderile şi aprobărilecorespunzătoare sunt definite Nu există nicio competiţie pentru conducere icircnaceste organizaţii şi conducerea se bazează pe cunoştinţe de specialitatenu autoritate212 Realizarea consensuluiLiderii celor mai de succes afaceri definesc autoritatea şi responsabilitateaicircntr-un mod icircn care construiesc motivaţie şi angajament pentru obiectiveleinter-departamentale şi corporative Folosind o abordare consensuală pentrucerinţele managementului gestionarea şi lucrul cu colegii şi subordonaţiialtora (sau cu superiorii) se desfăşoară adesea icircn afara lanţurilor formale decomandă213 ComunicareCei mai eficienţi manageri schimbă informaţii şi sunt dispuşi să-şi modifice

opiniile individuale Ascultarea şi participarea sunt facilitate de metodeprecum aşezarea circulară icircn sală cacircteva icircntreruperi sau conversaţiisecundare şi discuţii calme fără multe intreruperi conversaţii dure sauseparate şi aşa mai departe la icircntacirclniri53214 IcircncurajareManagerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şiasumarea calculată a riscului mai degrabă decacirct prin pedeapsă sau critică aceea ce este mai puţin perfect şi prin aşteptarea şi icircncurajarea altora pentrua găsi şi a-şi corecta propriile greşeli şi a-şi rezolva propriile problemeAceştia sunt percepuţi de către colegii lor şi de către altele persoane ca fiindaccesibili şi dispuşi să ajute la nevoie şi oferă resursele necesare pentru a lepermite altora să facă treaba215 IcircncredereCei mai eficienţi manageri sunt percepuţi ca fiind de icircncredere şi neprefăcuţiFac ceea ce spun că au de gacircnd să facă sunt mai deschişi şi spontani maidegrabă decacirct precauţi şi prudenţi cu fiecare cuvacircnt sunt percepuţi ca fiindsinceri şi direcţi Au o reputaţie de obţinere de rezultate şi au devenitcunoscuţi sub numele de rezolvatori creativi de probleme care au un talentpentru echilibrarea mai multor puncte de vedere216 DezvoltareManagerii eficienţi au o reputaţie pentru dezvoltarea capitalului uman (deexemplu ei icircngrijesc şi cresc alţi manageri eficienţi prin exemplul şimentoratul lor) Legarea unui plan de creştere a capitalului uman la nivelulmanagementului de mijloc şi nivelele de supraveghere cu strategia de afacerieste un prim pas esenţial54

22 Rezolvarea problemelor221 AtitudiniProblemele sau crizele din afacere uneori necesită icircn primul racircnd o anumităatitudine Atitudine mentală pozitivă A avea o atitudine mentală pozitivă şi a fi

conştienţi de probleme Viziune asupra viitorului O viziune asupra viitorului poate ajuta unantreprenor să inţeleagă detaliile prezentului şi modul optim de abordare aproblemelor Implicare şi dăruire totală Cunoştinţe despre detaliile esenţiale ale uneiicircntregi afaceri şi domeniu (de exemplu funcţionarea companiei produsulpiaţa mediul de risc concurenţa literatura actuală şi inovaţiile) necesităaloccarea unui număr suficient de ore de muncă222 Paşii de rezolvare a problemeiUrmătorii paşi sugerează o posibilă abordare a problemelor de risc Definirea problemei Primul pas icircn rezolvarea unei probleme este de asepara problema de simptomele ei şi de a o defini icircn detaliu Rupeţi problema icircn bucăţi Atunci cacircnd vă confruntaţi cu o problemăaparent insolubilă divizaţi problema icircn subprobleme uneori ajută Stabilirea obiectivelor Obiective care sunt specifice şi concretemăsurabile legate de timp realiste şi realizabile care pot fi modificate şiadaptate Icircnregistraţi factorii periferici Notarea factorilor periferici (cei care sunt icircnafara problemei de bază şi necentrali pentru rezolvarea ei) este utilă pentruca aceşti factori să nu distragă atenţia de la factorii esenşiali Catalogaţi resursele disponibile Multe probleme au nevoie de unspectru de resurse pentru a ţine seama de soluţii şi catalogarea acestorresurse trebuie să ţină cont de timp Initiati o furtuna a creierelor (Brainstorming) Acest pas permitemanagementului să ia icircn considerare soluţiile de la probleme similare şi săpună icircn mişcare experienţe şi implicarea echipei55 Alegeţi cea mai bună soluţie Soluţiile alternative trebuie să fiedezvoltate Aceste soluţii pot fi ordonate icircn funcţie de oportunitatea lor şicele mai bune pot fi alese Refaceti Refaceti piesele problemei şi soluţiile lor şi examinaţi relaţiiledintre piese pentru a identifica potenşiale icircmbunătăţiri__

nivel global Icircntreprinderile mici par să fie mai bine adaptate pentru a face faţăcondiţiilor unei globalizări icircn creştere icircntrucacirct acestea dovedesc flexibilitate şipredispoziţie mai mare la inovare şi sunt un vehicul remarcabil pentrucanalizarea ambiţiilor antreprenoriale ale indivizilor (Audretsch şi Thurik 20016-11 Carree şi Thurik 2002 7-8) Icircn plus strategiile de externalizare stabilitepentru firmele mari merg macircnă icircn macircnă cu un nou accent peintrapreneurship (comportamentul antreprenorial icircn cadrul unei companiiexistente) care este considerată esenţială pentru succesul competitiv(OCDE 1998 35) Importanţa crescacircndă a spiritului antreprenorial carezultat al acestor evoluţii este cel mai bine exprimată icircn cuvintele lui MichaelPorter Invenţia şi spiritul antreprenorial se află icircn centrul avantajuluicompetitiv naţional (Porter 1990 125)13Nivelul deanalizăCondiţii pentruantreprenoriatElemente cruciale aleantreprenoriatuluiImpactul spirituluiantreprenorialCompetitivitateCreştere economicăAuto-realizareAvere personalăPerformanţa firmeiAtitudiniIcircndemacircnăriACŢIUNIStart-up-uriIntrarea pe pieţe noiInovaţiiDiversitateConcurenţăSelecţieMacronivelNivelulfirmeiNivelindividualInstituţiiculturaleCultura deafaceriInstituţiiculturaleDotăripsihologice

23 Cadrul conceptual pentru a stabili legătura dintre spiritul

antreprenorial cu creşterea economicăWennekers şi Thurik (1999) au stabilit următorul model relaţionacircnd spiritulantreprenorial cu activitatea de creştere economicăFig 1 - Modelul Wennekers şi ThurikSursa Carree şi Thurik (2002) 20Modelul face distincţie icircntre trei niveluri de analiză nivelul individual nivelulfirmei şi nivelul macroeconomic Activitatea antreprenorială provine de la nivelindividual şi poate fi icircntotdeauna urmărită pacircnă la o singură persoanăantreprenorul Antreprenoriatul este prin urmare indus de către atitudinilemotivele abilităţi şi dotări psihologice ale unui individ Cu toate acesteaantreprenorul individual nu icircntreprinde activităţi antreprenoriale icircntr-un vidtemporatl şi spatial ci este afectat de contextul icircn care el sau ea acţioneazăPrin urmare motivele şi acţiunile antreprenoriale sunt influenţate de factoriiculturali şi instituţionali de mediul de afaceri şi condiţiile macroeconomice14Contextul socialcultural şi politicCondiţii cadru naţional generale10487071048707Deschidere (comerţ extern)10487071048707Guvern (măsură rol)10487071048707Pieţele financiare (eficienţă)10487071048707Tehnologie şi RampD (nivelintensitate)10487071048707Infrastructură (fizic)10487071048707Management (competenţe)10487071048707Piaţa forţei de muncă(flexibilă)10487071048707Instituţii (imparţiale statulde drept)Condiţii cadru antreprenoriale10487071048707Financiar10487071048707Politici guvernamentale10487071048707Programe guvernamentale10487071048707Educaţie şi formare10487071048707Transfer R amp D10487071048707Infrastructură comercialăşi legală10487071048707Deschiderea pieţei interne10487071048707Acces la infrastructurafizică10487071048707Norme culturale şi socialePrincipalele firmecunoscuteFirme micro mici şimijlociiCrearea şiicircnchidereaicircntreprinde-rilorCapacitateantreprenorială10487071048707Abilităţi10487071048707MotivareOportunităţiantreprenorialeCreşterea

economicănaţională (PIBlocuri de muncă)

Icircn timp ce antreprenoriatul provine de la nivel individual realizarea esteobţinută la nivel de firmă Start-up-urile sau inovaţiile sunt vehicule detransformare a calităţilor antreprenoriale personale şi a ambiţiilor icircn acţiuni Lamacro nivelul industriilor şi economiilor naţionale suma activităţilorantreprenoriale constituie un mozaic de experimente concurente idei noi şiiniţiative Această concurenţă duce la varietate şi schimbare pe piaţă - careeste o selecţie a celor mai viabile firme a imitaţiei acestora şi o icircnlocuire afirmelor icircnvechite Activitatea antreprenorială prin urmare extinde şitransformă potenţialul productiv al economiei naţionale prin inducereacreşterii productivităţii şi o expansiune de noi nişe şi industrii Procesele lanivel global sunt la racircndul lor legate de nivelul individual icircn mod evidentincluzacircnd mecanisme importante de feedback pentru icircntreprinzătoriiindividuali Antreprenorii pot icircnvăţa atacirct din propriile lor succese şi eşecuri cacirctşi din ale altora ceea ce le permite acestora să icircşi icircmbunătăţească abilităţileşi să icircşi adapteze atitudinile (Caree şi Thurik 2002 19-20) Conceptul cadru alcelor de la GEM are un punct de vedere uşor diferit El analizează succesulfirmelor mari ca promovacircnd oportunităţi de piaţă pentru IMM-uri şi rolulantreprenoriatului icircn procesul de creareacreştere al icircntreprinderii ca principalmecanism de conducere a creşterii macroeconomice icircmpreună cu caracterulcomplementar al acestora15Fig 2 - Modelul conceptual GEM Sursa Adaptat Reynolds et al (2002) 40Partea de sus din Fig 2 se concentrează pe rolul icircntreprinderilor maribine asezate pe piată Icircn funcţie de condiţiile cadru naţionale firmele mari icircngeneral integrate icircn comerţul internaţional pot promova auto-extinderea şimaturizarea Succesul economic al marilor icircntreprinderi tinde să creeze noioportunităţi de piaţă pentru IMM-uri prin intermediul transferului tehnologiilorcreării de noi firme in domeniul tehnologic şi creşterii cererii interne de bunuri

şi servicii ți integrării IMM-urilor icircn reţelele de furnizori Totuşi dacă firmeleinterne au posibilitatea de a sesiza aceste oportunităţi ele depind icircn maremăsură de existenţa unui sector al IMM-urilor competitiv şi activ Partea dejos a Fig 2 evidenţiază cel de-al doilea mecanism de stimulare a creşteriieconomice rolul antreprenoriatului icircn crearea şi dezvoltarea firmelorProcesul antreprenorial are loc icircn contextul unui set de condiţii generale (a sevedea Condiţiile-cadru antreprenoriale) De asemenea depinde de1 ndash apariţia şi prezenţa unor oportunităţi de piaţă şi2 ndash capacitatea motivaţia şi abilităţile persoanelor de a icircnfiinţa firme icircncăutarea acestor oportunităţiIcircn timp ce succesul icircntreprinderilor mari cunoscute tinde să creezeoportunităţi de profit pentru icircntreprinderile mici şi noile firme aceste firme potde asemenea afecta succesul icircntreprinderilor mari De exemplu fiindfurnizori competitivi şi de icircncredere IMM-urile furnizează un avantajcompetitiv pentru firmele mari la nivel global (Reynolds et al 2002 40-41)Caseta 1 Studiul - The Global Entrepreneurship MonitorConform studiilor Global Entrepreneurship Monitor (GEM) realizate alături deCentrul Kauffman pentru leadership antreprenorial Colegiul Babson şi Şcoalade Afaceri din Londra factorii care afectează diferitele niveluri deantreprenoriat sunt- percepţia oportunităţilor- o cultură care respectă antreprenorii şi acceptă disparităţi mari icircncrearea de avuţie- politici şi infrastructuri de afaceri- investiţii icircn icircnvăţămacircntul superior16- demografia de exemplu bărbaţii cu vacircrste cuprinse icircntre 25-45 sunt celmai probabil cei care icircncep o afacereIcircn timp ce capitalul de risc este icircn creştere sprijinul financiar oferit de cătresursele informale este mai mare de 10 de ori Forţele naţionale socialepolitice şi economice şi cadrul de sprijin pentru activitati antreprenoriale staula baza dinamicii afacerilor icircn care firmele sunt continuu create sitransformateIndexul total al activităţii antreprenoriale combină două modalităţi de măsură

proporţia populaţiei adulte icircn angajat icircn prezent icircn crearea unei noi afaceri şimăsura icircn care noile firme au supravieţuit fazei de start-upIcircn cele mai multe ţări icircn curs de dezvoltare antreprenorii şi inovatorii şitrebuie să lupte icircmpotriva severelor constracircngeri financiare culturale şibirocratice Cacircnd aceste persoane migrează spre o economie dezvoltatăinfrastructura puternică şi atitudinile culturale le dau un avans icircn momentulstartului fapt dovedit de inovatorii succes indiani şi chinezi icircn Silicon ValleyCalifornia (Statele Unite)Pe baza unui studiu realizat icircn 37 de ţări reprezentacircnd aproximativ 62 dinpopulatia lumii studiul GEM din 2002 estimează că 460 de milioane de adulţidin icircntreaga lume sunt implicaţi icircn activităţi antreprenoriale Aproximativ douătreimi din antreprenori sunt orientaţi spre ocazie icircn timp ce restul suntorientaţi spre necesitate ndash ceea ce icircnseamnă că icircncearcă să porneascăafaceri deoarece nu au opţiunea unui loc de muncă Interesant cea maimare parte a noilor firme implică replicarea afacerilor existente nu inovatiiieşite din comun Cele mai ridicate niveluri de activitate au fost identificate icircnThailanda India China şi Coreea urmate de unele dintre fostele coloniibritanice - Australia Canada Noua Zeelandă Africa de Sud - şi apoi Israel şiţările UE Icircn partea de jos a clasamentelor sunt ţările asiatice dezvoltateJaponia Taiwan şi Singapore Profilul demografic al antreprenorilorsugerează că aproximativ două treimi sunt bărbaţi şi o treime femei Grupulde vacircrstă cel mai reprezentativ este 25-44 ani17

3 STIMULAREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALEAmbele modele conceptuale introduse de mai sus se referă la importanţa pecare o are nivelul individual - adică atitudinile abilităţile şi acţiunileantreprenorilor individuali Acest lucru indică faptul că politicile de stimulare acapacităţii antreprenoriale nu ar trebui să se concentreze exclusiv asupracondiţiilor macroeconomice sau accesul la finanţare cele mai frecventeinstrumente politice utilizate pentru a promova antreprenoriatul Deşi astfel de

politici sunt fără icircndoială importante pentru extinderea bazei de indivizi prinstimulente pentru a porni o afacere şi prin uşurarea accesaccesului lamijloacele necesare aceste politici singure nu vor fi suficiente Mai degrabăicircntemeierea şi dezvoltarea de firme depind icircn mare măsură de calităţileantreprenoriale ale antreprenorului individual un aspect subliniat de mareleeconomist britanic Alfred Marshall (Barreto 1989 54)31 Icircmbunătăţirea cadrului de acţiune antreprenorialăImportant - depinde foarte mult de structura recompenselor din economiedacă spiritul antreprenorial va fi alocat icircn principal pentru activităţile carecontribuie la produsul social sau la activităţi care sunt neproductive sau chiardistructive (Baumol 1990)Prin urmare factorii politici de decizie se confruntă cu problema cum săcreeze condiţii cadru care să conducă la activităţi antreprenoriale şi cum săse asigure că abilităţile antreprenoriale sunt alocate pentru activităţi carecontribuie la produsul social Este evident că aproape orice condiţie cadrueconomică instituţională sau culturală are un anumit impact asupraantreprenoriatului Este de exemplu icircn mod semnificativ mai uşor a efectuaactivităţi antreprenoriale icircntr-un mediu macroeconomic stabil cu un nivelscăzut de inflaţie care permite antreprenorilor a interpreta icircn mod clarsemnale despre cerere şi preţuri şi a dezvolta planuri de afaceri consecventepe termen lung Un studiu recent al OCDE distinge icircntre fundamenteleeconomice (stabilitate macroeconomică pieţele de muncă infrastructurilocale nivelul de impozitare etc) care influenţează orice activitateeconomică şi problemele politice care afectează direct antreprenoriatulStudiul identifică trei domenii politice importante pentru activităţile18antreprenoriale Aceste domenii sunt accesul la finanţare facilitarea intrării şiieşirii firmelor pede pe piaţă şi scheme guvernamentale de sprijin (OCDE2002 8) Fig 3 prezintă condiţii cadru pentru politicile ţărilor OCDE icircndomeniul promovării creării de firme şi a spiritului antreprenorialFig 3 ndash Principalele domenii politice pentru favorizarea condiţiilor cadruantreprenorialeSursa Adaptat de la OCDE (2002) 8311 Icircmbunătăţirea accesului la finanţareIcircn conformitate cu GEM aproape 20 din antreprenorii intervievaţi au

menţionat lipsa de finanţare ca cel mai important obstacol icircn calea activităţiilor antreprenoriale (Reynolds et al 2000 29) Deoarece icircntreprinderile miciEvaluareaprogramelorde sprijinguvernamentalPieţele de stocAccesul lacapitalul de riscPoprietateaplanul deremunerare alangajatuluiTratamentulfalimentuluiGreutateaadministrativă a noiifirmePrograme deinformareOportunităţi pentrugrupuriledezavantajateOrganizareaIMM-urilorPromovarea creăriide firme şi aspirituluiantreprenorialFacilitarea intrăriişi ieşiriiAccesul la crediteCreşterea accesuluila finanţări19rareori icircndeplinesc condiţiile pentru a obţine acces la credite bancare şi alteinstrumente tradiţionale de finanţare a creanţelor guvernele pot mări accesulla icircmprumuturi pentru firmele start-up prin introducerea de exemplu asistemelor de garantare a creditului Prin aceste garantii guvernamentaleguvernele garantează plata unui anumit procent din icircmprumutul obţinut de lao instituţie financiară Deşi astfel de sisteme pot icircmbunătăţi accesul lafinanţare pentru firmele noi si mici studiile OCDE indică faptulcă piaţa decapital şi accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succespentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente Acest lucru estevalabil mai ales pentru firmele inovatoare mici care sunt icircn generalcaracterizate printr-o mare icircncredere icircn active necorporale medii de operarenesigure şi fluxuri de numerar negative Ţinacircnd seama de riscul implicat

aceste firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (OCDE 2002 9 OCDE1998 18)312 Facilitarea intrării şi ieşirii pede pe piaţăCondiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel demult de mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe Procedurile şireglementările administrative guvernează modul icircn care firmele sunt create şiconformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie un costpermanent pentru icircntreprinderi Mai mult studiile comparative arată căpornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă şi consumatoare de timp icircnunele ţări decacirct icircn altele (OCDE 1998 20) Deoarece sarcinile administrativeriscă să descurajeze activităţile antreprenoriale guvernele trebuie să ia icircnconsiderare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bună coordonareicircntre agenţiile publice Icircn procesul de reducere a barierelor icircn faţa demarării şidezvoltării afacerilor guvernele trebuie totuşi se găsească un echilibru icircntrefacilitarea activităţilor antreprenoriale şi grija pentru interesul public Exemplepot fi reglementările privind protecţia mediului sau standardele de securitate şisănătate (OCDE 2002 10)313 Programe de sprijin ale guvernuluiNu există nici o icircndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot icircnlocuibuna funcţionare a pieţelor şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a20obţine dreptul fundamentelor economice Cu toate acestea sistemele desprijin ale guvernului pot completa şi sprijini alte politici pentru a crea unmediu care să conducă la activităţi antreprenoriale (OCDE 1998 24) Deasemenea ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unorprobleme specifice care constituie bariere directe pentru comportamentulantreprenorial şi pentru icircmbunătăţirea formării abilităţilor Exemple sunt

programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale icircntreprinderilorsau grupurilor defavorizate cum ar fi IMM-urile sau femeile Pentru a avea unimpact sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şibine orientate O modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantăşi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele maibune practici icircntre ţări şi icircntre regiuni Icircn plus guvernele pot promovaantreprenoriatului prin programe de informare Programele de informare potconştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat32 Stimularea trăsăturilor antreprenoariale321 Cercetarea lui McClellandIndivizii sunt unanim recunoscuţi ca fiind agenţii primari ai activităţiiantreprenoriale Originea oricărei inovaţii start-up sau decizii antreprenorialene conduce la o singură persoană o modalitate de promovarea spirituluiantreprenorial este de a consolida trăsăturile antreprenoriale ale persoanelorUnul dintre cele mai importante fundamente teoretice pentru aşa-numitaabordare a trăsăturilor sunt studiile psihologului David McClelland de laHarvard (1961)McClelland este printre cei mai cunoscuţi savanţi care au analizat conceptulde antreprenoriat din punct de vedere psihologic Studiile psihologice cuprivire la antreprenoriat sunt concentrate pe studierea a cine este unantreprenor şisau de trasaturilor de personalitate ale unui antreprenorMcClelland accentuează importanţa aspectului motivaţional alantreprenorului Icircn studiile sale el arată că comportamentul antreprenorialeste determinat de necesitatea de realizare personală care să conducă la otendinţă clară pentru a deveni un antreprenor McClelland sugerează deasemenea că indiferent de variaţiile icircn dezvoltarea economică antreprenoriicu un grad ridicat de motivaţie aproape icircntotdeauna vor găsi modalităţi de a21maximiza realizările economice El identifică 10 competenţe antreprenoriale

personale pentru detectarea şi consolidarea potenţialului antreprenorial caresunt deosebit de consistente de la ţară la ţară (1) căutarea oportunităţilor şiiniţiativa (2) asumarea riscului (3) cerere pentru eficienţă şi calitate (4)perseverenţă (5) angajamentul faţă de contractul semnat (6) căutareainformaţiilor (7) stabilirea scopuluiobiectivelor (8) planificare şi monitorizaresistematică (9) persuasiune şi networking şi (10) independenţă şi icircncrederede sine (McClelland 1961)Cercetarea lui McClelland a inspirat o mulţime de studii icircn aceeaşi linie degăndire pacircnă icircn prezent Deşi teza lui nu a rămas necontestată şi studiilerecente pun un accent mai mare pe variabilele culturale şi influenţa lor asupraantreprenoriatului McClelland rămacircne principalul punct de referinţă pentrustudierea antrprenoriatului prin abordarea trăsăturilor antreprenorului Deexemplu icircn timp ce Muumlller şi Thomas (2001) susţin icircn studiul lor asupraculturii şi potenţialul antreprenorial faptul că unele culturi sunt mai favorabiletrăsăturilor antreprenoriale decacirct altele ele nu contrazic presupunerea cătrăsăturile antreprenoriale sunt aceleaşi icircntr-o anumită cultură (Muumlller şiThomas 2001 )22

4 ELEMENTELE PROFILULUI ANTREPRENORIAL41 Şase teme dominanteŞase teme dominante ndash atitudini şi comportamente dorite şi care pot fimodelateTemă Atitudine sau comportamentAngajament şideterminarendash Tenacitate şi hotăracircrendash Disciplinăndash Persistenţă icircn rezolvarea problemelorndash Dorinţa de a-şi asuma sacrificiu personalndash Imersiune totalăObsesia oportunitatiindash Deţinerea unor cunoştinţe detaliate despre nevoile clienţilorndash Ghidat de piaţăndash Obsedat de crearea de valoareToleranţă la riscambiguitate şiincertitudinendash Asumarea unor riscuri calculate

ndash Minimizarea risculuindash Icircmpărtăşirea risculuindash Toleranţă la incertitudine şi la lipsa de structurăndash Toleranţă la stres şi conflictndash Abilitatea de a rezolva probleme şi de a integra soluţiiCreativitate icircncredere icircnsine şi abilitatea de a seadaptandash Neconvenţional lipsit de prejudecăţi gacircndire deschisăndash Neliniştit cu status quondash Abilitatea de a se adaptandash Abilitatea de a icircnvăţandash Nu există teama de eşecndash Abilitatea de a conceptualiza şi ldquosudoare pentru detaliirdquo (minteelicopter)Motivaţia de a excelandash Orientare spre obiective şi rezultatendash Motivat de a realizări şi de creşteredezvoltarendash Nevoie scăzută pentru statut şi puterendash Sprijinire impersonală faţă de concurenţăndash Conştient de punctele forte şi punctele slabendash Capacitatea de avea o imagine de perspectivăndash Simţul umoruluiLeadershipndash Iniţiatorndash Integritate şi icircncrederendash Răbdarendash Constructor de ehipendash Experienţăndash Nu e lup de mare solitar23411 Angajament şi determinareAngajamentul şi determinarea sunt consideraţi cei mai importanţi dintre toţifactorii Cu ajutorul angajamentului şi determinării un antreprenor poatedepăşi obstacole incredibile şi de asemenea poate compensa alte puncteslabeAngajament total este recomandat de aproape toate afacerile antreprenorialeAproape fără excepţie antreprenorii trăiesc sub presiuni imense şi constante- icircn primul rand pentru ca firmele lor să supravieţuiască icircnceputului apoipentru acestea să rămană icircn viaţă şi icircn final pentru ca acestea să sedezvolte O afacere nouă necesită prima prioritate din timpul antreprenoruluidin emoţiile lui şi din loialitatea lui Astfel consecinta pentru angajament şideterminare este de obicei sacrificiul personal Angajamentul unuiantreprenor poate fi măsurat icircn mai multe feluri - prin disponibilitatea să

investească o porţiune substanţială din venitul lui sau ei net icircn afacere prindisponibilitatea să renunţe la salariu din moment ce el sau ea va deţine oparte mare din afacere şi prin alte mari sacrificii icircn stilul de viaţă şicircumstanţele familialeCei mai mulţi cercetători sunt de acord cu opinia că icircn timp ce antreprenoriisunt extrem de persistenţi ei sunt şi realişti icircn recunoaşterea a ceea ce potsau nu pot face şi unde ei pot obtine ajutor icircn rezolvarea unei sarcini dificiledar necesare412 Obsesia oportunităţiiObsesia antreprenorilor este manifestată prin imersiune totală icircn oportunitateEi sunt intim familiari cu industriile lor clienţii şi competiţia Această obsesiefaţă de oportunitate este ceea ce ghidează modul in care un antreprenorabordează lucrurile importante Este de observat cum caracteristicilechinezeşti pentru probleme şi crize cacircnd sunt combinate icircnseamnăoportunitate24413 Toleranţa faţă de risc ambiguitate şi incertitudineAntreprenorii riscă bani şi mult mai mult decacirct atacirct ndash reputaţia Antreprenoriide succes nu sunt jucători de noroc ei icircşi asumă riscuri calculate Ca şiparaşutistul ei sunt dispuşi să icircşi asume riscuri totuşi decizacircnd astfel eicalculează riscul cu grijă şi icircn dedtaliu şi fac tot posibilul să icircntoarcă şanseleicircn favoarea lor Antreprenorii in determina si pe alţii să icircmpartă riscurilefinanciare şi de afaceri icircmpreună cu ei Partenerii pun bani şi pun reputaţia loricircn joc la fel şi investitorii creditorii se alătură la fel şi clienţii care plătesc icircnavans şi furnizorii care oferă mărfuri icircn avansAntreprenorii tolerează de asemenea ambiguitatea şi incertitudinea şi se simtconfortabili cu situatii conflictuale Icircntreabă pe cineva care lucrează icircntr-ocompanie mare cacirct de sigur este de faptul că va primi salariul icircn această lunăicircn două luni icircn şase luni şi anul viitor Invariabil va spune că este virtual certşi că va medita asupra icircntrebării Antreprenorii la icircnceput au de a face cu

exact opusul s-ar putea să nu fie un venit la icircnceput şi dacă este este doaro icircntacircrziere de mai putin de 90 de zile ar fi chiar o excepţie Ca lucrurile să fiemai rele lipsa de organizare structurare şi ordine sunt un stil de viaţăSchimbările constante introduc ambiguitatea şi stresul icircn fiecare parte alicircntreprinderii Slujbele sunt nedefinite şi icircn continuă schimbare clienţii suntnoi colegii noi şi icircntoarcerile şi surprizele sunt inevitabile Şi parcă niciodatănu este destul timp414 Creativitate icircncredere icircn sine şi abilitate de adaptareNivelurile ridicate de incertitudine şi viteza de schimbare foarte rapidă carecaracterizează afacerile noi necesită forme de organizare foarte adaptive şifluide O organizaţie care poate să răspundă repede şi efectiv este onecesitateAntreprenorii de succes cred icircn ei icircnşişi Ei cred că realizările lor sunt subcontrolul şi influenţa lor şi că pot afecta rezultatul Antreprenorii de succes auabilitatea de a vedea şi de a ldquo icircndulci detaliilerdquo şi de asemenea săconceptualizeze Sunt nesatisfăcuţi de status quo şi sunt iniţiatori neliniştiţiCercetările moderne au rafinat considerabil modul de abordare al icircncrederiide sine Există un acord larg răspacircndit icircntre cercetători şi practicanţi25deopotrivă că antreprenorii eficace caută icircn mod active şi preiau iniţiativa Eisunt dispuţI să se pună icircn situaţii unde sunt personal responsabili pentrusuccesul sau eşecul operaţiunii Le place să aiba iniţiativa icircn rezolvarea uneiprobleme sau icircn umplerea golului unde nu există nici un leadership Deasemenea le plac situaţiile unde impactul personal asupra problemelor poatefi măsurat Aceasta este natura orientată spre actiune a antreprenoruluiAntreprenorii de succes sunt adaptivi şi rezistenţi Ei au o dorinţă nestăvilităde a şti cacirct de bine se descurcă Realizează faptul că pentru a ştii cacirct de binese descurcă şi cum să icircşi icircmbunătăţească performanţa ei au nevoie să cauteşi să utilizeze feedbackul Căutarea şi utilizarea feedbackului este deasemenea cheia obiceiului de a icircnvăţa din greşeli şi de a răspunde la

evenimente neaşteptate Din aceleaşi motive aceşti antreprenori adesea suntdescrişi ca şi ascultători excelenţi şi care icircnvaţă repedeAntreprenorii nu se tem de eşec dimpotrivă ei sunt mai axaţi spre reuşităOamenii care se tem de eşec vor neutraliza orice motivaţie de realizare arputea avea Ei se vor angaja icircntr-o sarcină uşoară unde şansa de eşec estefoarte mică sau icircntr-o situaţie dificilă unde nu pot fi găsiţi responsabili dacănu reuşescInvăţarea prin procesul iterativ de icircncercare-eroare este esentială pentrufinalitatea de a deveni un antreprenor de succes deşi aduce obstacoleserioase şi dezamăgiri care toate sunt parte integrantă a procesului deicircnvăţare415 Motivare spre a excelaAntreprenorii de success sunt motivaţi să exceleze Antreprenorii sunt ceicare preferă să icircnceapă singuri activităţi care apar conduşi de o dorinţăputernică de a concureza cu standardele impuse de ei icircnşişi şi să urmeze şisă atingă ţeluri competitive Această dorinţă de a realiza a fost bine stabilită icircnstudiile despre antreprenori (McClelland şi Atkinson despre motivare icircn anii1950 şi 1960) Urmărirea provocării inerente unui icircnceput şi răspunderea icircntrunmod pozitiv la acveasta este echivalentă motivatiei de a realizaInvers aceşti antreprenori au o dorinţă scăzută faţă de statut şi putere şiextrag motivarea personală din competiţie şi emoţia creării şi construirii deicircntreprinderi Sunt conduşi ma mult de o sete pentru realizare decacirct pentrustatut şi putere In mod ironic realizările lor icircn special dacă sunt foarte26realizaţi le dau putere Dar este important să recunoaştem faptul că putereaşi statutul sunt un rezultat al activităţilor lor şi nu o motivatieStabilirea unor ţeluri icircnalte dar tangibile permit antreprenorilor să icircşiconcentreze energiile să fie foarte selectivi icircn sortarea oportunităţilor şi săştie la ce să spună nu Existenţa ţelurilor şi direcţiei ajută de asemenea săgăsească priorităţile şi furnizează o măsură a modului icircn care reuşescExistenţa unui sistem de măsură obiectiv profituri vacircnzări sau preţulacţiunilor este de asemenea importantă416 Leadership

Antreprenorii de succes sunt experimentati avacircnd inclusiv cunoştiinţedetaliate despre tehnologie şi piaţa icircn care vor concura au abilităţi generalede management şi au dovezi cu privire la reusitele trecute Ei sunt genul deoameni care incep o activitate singuri şi au capacitate de autocontrolEi sunt lideri răbdători capabili să instaleze viziuni tangibile şi să conducă petermen lung Antreprenorul este icircn acelaşi timp un executant dar şi unvizionar Viziunea clădirii unei icircntreprinderi care va contribui cu ceva dedurată şi relevant icircn timp ce realizarea unui cacircştig de capital necesitărăbdare pentru a persista asupra sarcinii pentru 5 pacircnă la 10 ani sau maimulţi Există printre antreprenorii de succes o capacitate bine dezvoltată icircnexercitarea influenţei fără o putere formală Aceste persoane sunt adepte alesoluţionării conflictelor Ştiu cacircnd să folosească logica şi cacircnd să convingăcacircnd să facă o concesie şi cacircnd să ceară una Pentru a conduce o afacerede succes un antreprenor icircnvaţă să se icircnţeleagă cu oameni cu interesediferite adeseori cu ţinte conflictuale ndash clientul furnizorul finanţatorulcreditorul ca şi cu partenerii şi cu alţii din interior Succesul vine cacircndantreprenorul este un intermediar un negociator icircn loc de dictatorAntreprenorii de succes sunt persoane care oferă sprijin şi un suntcompetitive icircn relaţiile interpersonale Cacircnd antreprenorul are o dorinţăarzătoare de a controla inflenţa şi de a obţine putere peste alţii sau unde elsau ea are o dorinţă lacomă pentru a distruge un asociat aproape cusiguranţă afacerea va avea probleme Un stil de management dictatorial şidominant face foarte dificilă atragerea şi să păstrarea oamenilor care aspirăspre realizare responsabilitate şi rezultat27

IDENTIFICAREA ŞI ANALIZAOPORTUNITĂŢILOR1 RECUNOASTEREA ŞI ANALIZAOPORTUNITATILOR EXISTENTE OCEAN ROSUOCEAN ALBASTRUSă ne imaginăm un univers al pieţei alcătuit din două feluri de oceane unele

roşii celelalte albastre Oceanele roşii reprezintă toate domeniile de activitateexistente astăzi Aceasta este zona de piaţă cunoscută Oceanele albastresemnifică toate domeniile care astăzi icircncă nu există Aceasta este zona depiaţă necunoscutăIcircn oceanele roşii limitele fiecărei activităţi economice sunt definite şiacceptate iar regulile concurenţiale ale jocului sunt cunoscute Icircn aceastăsituaţie companiile icircncearcă să-şi surclaseze rivalii pentru a acapara oporţiune mai mare din cererea existentă Pe măsură ce zona de piaţă seaglomerează aşteptările privind profiturile şi creşterea se reduc Produselerespective devin obiecte de uz curent iar concurenţa acerbă icircnsacircngereazăoceanelePrin contrast oceanele albastre sunt definite ca zone de piaţă virgine cu ocerere care trebuie creată şi cu o mare probabilitate de creştere economicăprofitabilă Cu toate că unele oceane albastre sunt create foarte departe delimitele domeniilor existente cele mai multe se ivesc din cadrul oceanelorroşii prin extinderea graniţelor activităţilor existente Este important să icircnoţiperformant icircn oceanele roşii depăşindu-ţi competitorii Oceanele roşii vorconta icircntotdeauna şi vor fi mereu o realitate icircn lumea afacerilor Dar atuncicacircnd oferta depăşeşte cererea icircn tot mai multe ramuri economice iar lupta seduce pentru o cotă dintr-o piaţă icircn scădere deşi necesar totuşi nu va fisuficient să menţii icircnalta performanţă Companiile au nevoie să evoluezedincolo de simpla concurenţă iar pentru a lua icircn stăpacircnire profiturile28potenţiale şi a beneficia de oportunităţile de creştere ele au nevoie să-şicreeze oceane albastreDin nefericire oceanele albastre sunt icircn mare măsură neexplorate icircn ultimiidouăzeci şi cinci de ani preocuparea principală icircn elaborarea strategieiorganizaţionale s-a concentrat asupra oceanelor roşii bazate pe ideea deconcurenţă Rezultatul a constat icircntr-o icircnţelegere destul de bună a modului icircncare pod să concurezi abil icircn ape roşii icircncepacircnd cu analizarea structuriieconomice fundamentale a unui domeniu de activitate deja existent mergacircndpacircnă la alegerea unei poziţii strategice bazate pe costuri reduse ori pe unavantaj competitiv sau pe o nişă de piaţă si ajungacircnd pacircnă la evaluareaconcurenţilor Anumite discuţii referitoare la oceanele albastre există icircnorice caz se găsesc puţine icircndrumări concrete legate de crearea lor

Pentru a cuantifica impactul creării oceanelor albastre asupra dezvoltării uneifirme vom lua icircn considerare veniturile şi profiturile icircn cadrul unui studiuprivind lansarea icircn afaceri a unui număr de 108 companiiS-a constatat că 86 dintre lansări reprezentau extinderi liniare adicăicircmbunătăţiri şi dezvoltări icircn cadrul oceanului roşu ale unei zone de piaţăexistenteDeşi acestea au icircnregistrat 62 din veniturile totale au avut totuşi numai39 din profiturile totaleCelelalte 14 firme rămase au reprezentat afaceri care ţinteau creareaoceanelor albastreAcestea din urmă au generat 38 din veniturile totale dar 61 din profituriletotale29Ceea ce icirci separă icircn mod vizibil pe icircnvingători de icircnvinşi mdash cacircnd vine vorbade crearea oceanelor albastre mdash este abordarea strategicăCreatorii oceanelor albastre nu icircşi iau concurenţa ca reper ci se bazează pe ologică strategică diferită denumită inovaţie de valoareInovaţia de valoare pune accent icircn mod egal pe valoare şi pe inovaţieValoarea fără inovaţie tinde spre crearea de valoare fără a evidenţiacompania icircn cadrul pieţei Inovaţia fără valoare tinde spre tehnologizareexagerată pionierat pe piaţă sau futurism trecacircnd adesea dincolo de ceea cesunt cumpărătorii pregătiţi să accepte şi să plătească Icircn acest sens esteimportant să facem diferenţa icircntre inovaţia de valoare şi opusul acesteiaadică inovaţia tehnologică şi pionieratul pe piaţă30Inovaţia de valoare apare atunci cacircnd companiile combină inovaţia cuutilitatea preţul şi nivelul costuluiInovaţia de valoare este creată icircn zona icircn care acţiunile unei companiiafectează favorabil atacirct structura costului cacirct şi nivelul valorii oferitecumpărătorilorEconomiile sunt realizate prin eliminarea şi reducerea factorilor pentru careconcurează jucătorii de pe piaţăValoarea oferită cumpărătorului creşte prin includerea şi dezvoltarea unorelemente care nu au mai fost oferite niciodată icircn domeniul respectiv31

Inovaţia de valoare este ceva mai mult decacirct o simplă inovaţie Ea se referă şila strategia care are icircn vedere icircntregul sistem de activităţi organizaţionale32

2 MODALITATI DE ABORDARE A RESURSELORDIN PUNCT DE VEDERE ANTREPRENORIAL21 Necesarul de resurse211 Abordarea antreprenorială a resurselorNu este necesar ca antreprenorii sa dispuna de toate resursele necesaredemarării unei afaceri Antreprenorii cu acest mod de abordare reduc uneleriscuri icircn urmărirea oportunităţilor Capital Suma de capital necesară este pur şi simplu mai mică icircnconsecinţă se reduce expunerea financiară şi diluarea capitaluluifondatorilor Flexibilitate Antreprenorii care nu deţin o resursă se află icircntr-o poziţiemai bună pentru a se angaja sau dezangaja rapid Costuri nerecuperabile reduse Icircn plus costurile nerecuperabile suntmai mici atunci cacircnd firma a fost nevoită să-şi lichideze activitatea Deexemplu pentru constructia unei centrale nucleare se fac cheltuielienorme care nu mai pot fi recuperate la abandonarea unui astfel deproiect Costuri Costurile fixe sunt reduse astfel afectează favorabil pragul derentabilitate Desigur cealaltă faţă a medaliei este că costul variabilpoate creşte Reducerea riscului Icircn plus faţă de reducerea expunerii totale alteriscuri cum ar fi riscul de demodare a resurselor sunt de asemeneamai mici De exemplu nu este de mirare că leasing-ul calculatoarelor aprins repede şi s-a dezvoltat212 Asistenţă externăDomenii ale legislaţiei icircn care antreprenorii au nevoie de asistenţă Icircnfiinţarea firmei Contracte şi acorduri Litigiile oficiale etc Imobiliare asigurări şi alte aspecte Planurile pentru angajaţi (beneficii pensii etc)33 Planificareaoptimizarea fiscală Acte normative şi rapoarte financiare Nevoi personale

ELABORAREA STRATEGIEI DE AFACERI1 ELABORAREA STRATEGIEI ANTREPRENORIALEProblema care se pune este maximizarea icircn mod sistematic a oportunităţilorminimizacircnd icircn acelaşi timp riscurile Pentru aceasta teoria oceanului albastrupropune construireaunei diagrame strategiceDiagrama strategicăCare sunt factorii care ar trebui creaţiCare sunt factorii care trebuie eliminaţiCare sunt factorii care ar trebui reduşiCare sunt factorii care ar trebui crescuţi012345678910Pret Terminologie Marketing Calitate prinvechimePrestigiulpodgorieiSofisticareagustuluiGamasortimentalaPiata premium Piata economic

34Matricea Creare-Eliminare-Reducere-Creştere permite atacirct diferenţierea deconcurenţă cacirct şi scăderea costurilorEste uşor de icircnţeles de către managerii de la orice nivel ducacircnd la un maimare grad de implicare a acestora icircn aplicarea saCaracteristicile unei bune strategii1 Concentrare (FOCUS)Concentrare asupra unui număr limitat de factori2 DivergenţăDiferenţiere faţă de competitori ndash curba valorii diferă faţă de curba celorlaltefirme3 Moto (extras din declaraţia de misiune)O propoziţie care sintetizează oferta firmei şi are o nuanţă persuasivă012

345678910Pret Terminologie Marketing Calitate prinvechimePrestigiulpodgorieiSofisticareagustuluiGamasortimentalaUsor de baut Usor de ales Veselie siaventuraPiata premium Piata economic Competitor BOS35

2 PLANUL DE AFACERI21 Planificarea şi planul de afaceriMotive frecvent citate de planificare sunt Muncă mai inteligentă Planificarea ajută o echipă de management sămuncească inteligent (de exemplu a veni cu o mai bună cale princonsiderarea de alternative) mai degrabă decacirct pur şi simplu mai dingreu Planificarea permite unei echipe de management să icircnţeleagă şisă clarifice riscurile şi la racircndul său să elaboreze metode de a gestionaaceste riscuri şi de a le reduce Orientare către viitor Planificarea necesită o orientare spre viitorGacircndirea icircn viitor ajută o echipă să anticipeze şi astfel să fie mult maialertă şi să răspundă problemelor oportunităţilor şi schimbărilor Testarea de idei Planificarea ajută echipa de management să dezvolteşi apoi să actualizeze strategia prin testarea sensibilităţii ideilor şiabordărilor sale Orientare către rezultat Stabilirea obiectivelor oferă de asemenea uneiechipe o orientare către rezultat (adică o preocupare pentru realizareşi progres) Dezvoltarea şi specificarea unui anumit scop care estemăsurabile şi eşalonată icircn timp permite evaluarea performanţelor Managementul stresului Stabilirea unor obiective realiste poate ajuta icircngestionarea şi confruntarea cu ceea ce este prin natura sa o situaţiestresantă Motivare O consecinţă mai subtile a planificării este rezultatul pe carestabilirea obiectivelor realiste icircl are asupra motivaţiei Inerent icircn oriceobiectiv există un anumit nivel al efortului necesar pentru a-l atinge22 Probleme cu planificareaPlanificarea nu este pentru toată lumea Probleme citate frecvent care

adesea duc la decizia de a nu planifica sunt următoarele Lipsa informaţiilor Un plan cum ar fi un plan de afaceri poate fiicircnvechit cacirct mai curacircnd sau chiar icircnainte de a fi scris De exemplu icircn36tehnologiile extrem de volatile şi turbulente şi rapida schimbare a nişeide piaţă planificarea tinde să fie ad-hoc şi spontană şi orice planuri suntadesea depăşite icircnainte de a fi tipărite Inflexibilitate Uneori este de nedorit a se angajeza icircn incertitudinedeoarece viitorul nu poate fi prezis Planificarea presupune stabilireaobiectivelor luarea deciziilor şi stabilirea priorităţilor Inerent icircn acestproces este posibilitatea ca viitorul sau opţiunile icircncă necunoscute carear putea fi mai atractive decacirct cele alese pot fi pierdute sau excluse Incapacitatea de a planifica Invariabil un eveniment icircn icircntregimedincolo de controlul echipei de management cum ar fi criza petroluluidin Arabia icircn 1970 poate impulsiona sau scufunda planurile cele maibune Niciun proces de planificare nu poate prevedea aceste evoluţii Probleme cu timpul Icircn timpul stadiilor precoce de supravieţuire ale uneinoi societăţi a cărei durată de viaţă poate fi estimată icircn săptămacircni sauluni principalele alocări de timp şi efort cu planificarea pentru anul viitors-ar putea să nu aibă sens Pericol pentru vacircnzări O problemă potenţial fatală pentru antreprenoriapare atunci cacircnd planificarea este icircnlocuită de acţiune icircn obţinereacomenzilorPlanificarea cauze simptome şi remediiPlanificare Simptome Remediu1 Nu existăobiective reale10487071048707Obiectivele sunt vagi generale10487071048707Obiective nespecifice nemăsurabile saufără termen limită10487071048707Fără sub-obiective sau paşi de acţiune10487071048707Orientat către activitate nu cătreobiective10487071048707Stabilirea unor obiective specificeicircncadrate icircn timp măsurabile şi paşi deacţiune necesari10487071048707Păstrarea icircn minte a obiectivului general10487071048707Oportunism icircn parcurgerea obiectivelor2 Neanticipareaobstacolelor10487071048707Optimism excesiv10487071048707Fără strategii alternative10487071048707Nu recunoaşte conflictele10487071048707ldquoNu-ţi face griji m-am gacircndit la astardquo10487071048707Neicircncadrarea icircn termenele de livrare10487071048707Lipsesc prognoze principale10487071048707Nu a primit suport cacircnd a avut nevoie10487071048707Crizele sunt o obişnuinţă10487071048707Flexibilitate icircn măsura icircn care este

posibil icircn planificarea şi anticipareaobstacolelor şi identificarea modalităţilorde a le depăşi10487071048707Abordarea cu icircncredere a obstacolelorneprevăzute ndash icircntotdeauna vor apare10487071048707Roagă pe altcineva să gacircndească alăturide tine ldquoCe ar putea merge rău sau nearputea sta icircn calerdquo10487071048707Realismul este cheia

373 Lipsa bornelorde referință şirevedereaprogreselor10487071048707ldquoPoate aşteptardquo ldquoIcircmi amintesc astardquo10487071048707ldquoVoi şti cum vom face cacircnd vom ajungeacolo ndash să jucăm după urecherdquo10487071048707Nu prea ştiu cum faceţi10487071048707Orientare pe termen scurt10487071048707Nu-mi amintesc cacircnd am revizuit ultimadată modul icircn care facem lucrurile10487071048707Nu există revizuiri recente ale planului10487071048707Setarea unor borne de referinţă specificefiecărei sarcini şi a datelor pentru analizaevoluţiei respectarea şi revizuirea lorcacircnd este necesar10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am realizatastăzi pentru a-mi atinge scopulrdquo10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am icircnvăţatpentru a putea progresa mai rapidrdquo4 Lipsaangajamentului10487071048707ldquoŢi-am spus că nu va merge ndash nu acestaera planul meurdquo10487071048707Amacircnare10487071048707Concentrare pe rutină activităţi zilnice10487071048707Neicircndeplinirea obiectivelor10487071048707Eşecul de a dezvolta măsuri specificepentru a icircndeplini obiectivele10487071048707Lipsa priorităţilor10487071048707Reuniuni icircntacirclniri pierdute10487071048707Stabiliţi reciproc obiectivele utilizaţi icircncomun revizuiri negocieri compromisurişi schimb de date10487071048707Icircntacirclniri periodice şi urmărirea progresului10487071048707Icircncurajaţi discuţiile informale icircntremembrii echipei atacirct pentru a testa cacirctşi pentru a-şi reicircnnoi angajamentele10487071048707Ţineţi membrii echipei informaţi icircnlegătură cu rezultatele obţinute10487071048707Recunoaşteţi şi recompensaţiperformanţe care icircntrunesc standardeledvs ridicate5 Eşecul de arevizui obiectivele10487071048707Planul nu este schimbat niciodată lipsitde elasticitate10487071048707Infelxibil sau icircncăpăţacircnat icircn faţa unuifeedback care cere o schimbare10487071048707Obiectivele nu sunt icircndeplinite sau suntdepăşite cu mult

10487071048707Inflexibil icircntr-o situaţie icircn schimbare10487071048707Ajutorul nu a fost căutat atunci cacircnd afost nevoie10487071048707Timp pierdut sau sarcini activităţineproductive10487071048707Activităţile nu se potrivesc cu scopulprioritar10487071048707Icircntacirclniri periodice pentru a revizuiobiectivele şi progresul şi pentru a evaluasituaţia10487071048707Schimbaţi accentul şi modul de abordaredupă caz10487071048707Crearea unui climat tolerant atunci cacircndapare o veste rea şi invitaţi criticileconstructive şi feedback-ul

386 Eşecul de ainvăţa dinexperienţe10487071048707Obiectivele sunt pierdute din vedere10487071048707Greşelile se repetă10487071048707Feedback-ul este ignorat sau negat10487071048707Aceaşi rutină ndash aceaşi criză ca icircnainte10487071048707Refuzul de a schimba modul de a facelucrurile10487071048707Nu icircntreabă ldquoCe am icircnvăţat din aceastăexperienţărdquo10487071048707Stabilirea icircmbunătăţirilor şi a obiectivelorde icircnvăţare10487071048707Utilizaţi borne de referinţă şi evaluaţiperiodic progresul10487071048707Colaboraţi mai frecvent icircn urmărireaprogresului şi icircnvăţare10487071048707Documentaţi la sfacircrşitul unui proiectplanlecţiile criterii de evaluare bunelepractici care au apărut Ce s-a icircnvăţat10487071048707Fii adaptiv flexibil şi receptiv la derulareaevenimentelor Iniţierea unei noi afacerieste plină de surprize10487071048707Concentraţi-vă pe producerearezultatelor nu pe rapoarte de dragul lor

39

CREAREA ECHIPEI IMPORTANŢAECHIPEI IcircNTR-O AFACERE DE SUCCES1 CULTURA ORGANIZATIONALA SI SUCCESULANTREPRENORIAL11 Importanţa culturii şi climatului organizaţional111 Şase DimensiuniClimatul organizatoric poate fi descris pe şase dimensiuni de bază Claritate Gradul de claritate organizatorică icircn sensul de a fi bineorganizat concis şi eficient icircn felul icircn care sarcinile procedurile şi atribuţiile

sunt atribuite şi realizate Standarde Gradul icircn care managementul aşteaptă şi pune presiune peangajaţi pentru standarde ridicate şi performanţă ridicată Angajament Măsura icircn care angajaţii se simt angajaţi la scopurile siobiectivele organizaţiei Responsabilitate Măsura icircn care membrii organizaţiei simtresponsabilitatea individuală pentru realizarea obiectivelor lor fără a fi icircnpermanenţă monitorizaţi şi să fie luaţi mereu la icircntrebări Recunoaştere Măsura icircn care angajaţii simt că sunt recunoscuţi şirăsplătiţi (nefinanciar) pentru o muncă bine făcută nu doar pedepsiţi pentrugreşeli sau erori Spirit de castă Măsura icircn care angajaţii simt un sentiment de coeziuneşi spirit de echipă de a munci bine icircmpreună40

12 Abilităţi de conducere şi crearea unui climatAceste abilităţi interpersonale pot fi numite abilităţi de ldquoinfluenţareantreprenorialărdquo deoarece acestea au icircn mare măsură de a face cu modul icircncare aceşti manageri au o influenţă asupra altor persoane Leadership viziune influenţă Aceşti manageri sunt pricepuţi icircncrearea unei viziuni clare fără confuzie ambiguitate şi incertitudine Sprijin coaching şi managementul conflictelor Cei mai eficienţimanageri sunt mult mai creativ si ingenioşi icircn manipularea conflictelorgenerarea unor decizii consensuale şi icircmpărtăşesc puterea lor şi informaţiilepe care le detin Munca icircn echipă şi managementul personalului O altă formă ainfluenţei antreprenoriale are de a face cu icircncurajarea creativităţii inovaţieiprecum şi asumarea unor riscuri calculate

2 OAMENII SI ECHIPA21 Formareaclădirea echipelor211 Ancorarea viziunii icircn filozofia şi atitudinile echipeiCei mai de succes antreprenori par a ancora viziunea lor asupra viitorului icircnanumite filozofii şi atitudini antreprenoriale (de exemplu atitudini cu privire laceea ce este o echipă care este misiunea sa şi modul icircn care va firecompensată) Capacitatea antreprenorului de a construi o viziune şi apoide a conduce inspira convinge şi obţine oameni-cheie atacirct pentru a se

icircnscrie cacirct şi pentru a transmite visul face o enormă diferenţă intre succes şieşecIcircn timp ce există nenumărate mix-uri şi variante cel mai probabil de echipeleacelor firme care reuşesc să crescă mari vor icircmpărtăşi icircn comun multe dinurmătoarele Coeziune Membrii unei echipe cred că toţi sunt icircn aceasta activitateicircmpreună şi icircn cazul icircn care firma cacircştigă toată lumea cacircştigă41 Lucru icircn echipă O echipa care lucrează ca o echipă mai degrabă decacirctuna icircn care sunt creaţi eroi individuali ar putea fi singura caracteristicădistinctivă din tot potenţialul companie Integritate Deciziile grele şi compromisurile comerciale sunt făcute icircnfuncţie de ceea ce este bun pentru client firmă şi crearea de valoaremai degrabă decacirct să fie bazate pe utilitarist pur sau etici Machiavellianpersonal slab sau nevoi şi preocupări departamentale Angajament faţă de cacircştiguri lungi La fel ca cele mai multe organizaţiinoile societăţi prosperă sau nu depinzacircnd de nivelul de angajament alechipei lor Minte orientată spre culegerea roadelor Succesul unei recolte estenumele jocului Aceasta icircnseamnă că eventualele cacircştiguri de capitalsunt privite ca fişa de punctaj mai degrabă decacirct de mărimea unuisalariu lunar locaţia şi dimensiunea unui birou o anumita masina sauceva asemănător Angajament faţă de crearea de valoare Membrii echipei sunt angajaţi icircncrearea de valoare care este fabricarea unei plăcinte mai mari pentrutoată lumea inclusiv adăugarea de valoare pentru clienţi care săpermită furnizorilor să cacircştige dacă echipa reuşeşte şi a face banipentru echipă şi diferitele părţi interesate (stakeholders) Corectitudine Recompensele pentru angajaţii cheie şi stocul personalse bazează pe contribuţie performanţă şi rezultatele acumulate icircn timp212 Completarea golurilorUrmătoarele organizate icircn jurul cadrului analitic pot ghida formarea de noiechipe a afacerii Fondatorul Ce fel de echipă este necesară depinde de naturaposibilităţilor şi de ceea ce antreprenorul leader aduce companiei Un pascheie icircn formarea unei echipe este ca antreprenorul leader să-şi evaluezestrategiile antreprenoriale Astfel antreprenorul leader trebuie icircn primulracircnd să analizeze dacă vrea cu adevărat o echipă şi dacă vrea să dezvolte

o companiei cu potenţial mare Daca da atunci trebuie să evalueze cetalente know-how abilităţi experienţe contacte şi resurse aduce icircnafacere42 Oportunitatea Necesitatea membrilor echipei este ceva la care unantreprenor se gacircndeşte icircn mod constant icircn special icircn faza de idee icircnaintede start-up Ceea ce este necesar icircn felul de a fi al unei echipe depinde depotrivirea dintre antreprenorul leader şi oportunitate şi de cacirct de repede şiagresiv plănuieşte să continue Resurse externe Golurile pot fi completate prin accesarea de resurseexterne cum ar fi consiliile directoare contabilii avocaţii consultanţii şiaşa mai departe Alte expertize (de exemplu expertiza necesară pentruproiectarea unui sistem de control al inventarului) este specializată şinecesară doar o singură dată Icircn general icircn cazul icircn care resursa estenecesară o singură dată sau efortul este periodic sau icircn cazul icircn carenevoia este periferică la sarcinile cheie obiective şi activităţi solicitate decătre mediul de afaceri atunci alternativa de utilizare a consultanţilor icircnregim part-time este corectă22 Recompense şi stimulente221 Sistemul de recompenseSistemul de recompense al unei afaceri include atacirct recompense financiare ndashcum ar fi acţiuni salariul beneficii ndash cacirct şi şansa de a realiza creşterea şiobiectivele personale exercita autonomie şi de a dezvolta abilităţi icircn roluriparticulare ale afacerii De asemenea ceea ce este perceput ca orecompensă de către oricare membru al echipei variază de la persoană lapersoană Această percepţie va depinde foarte mult de valorile obiectivele şiaspiraţiile personale Unele pot căuta profit din vacircnzări cu perspective largi icircntimp ce altele doresc mai multă securitate şi venituri pe termen scurtSistemul de recompense stabilit pentru o echipă nouă a afacerii ar trebui săfaciliteze interfaţa dintre oportunitatea afacerii şi echipa de conducere Deexemplu capacitatea de a atrage şi a păstra membrii de calitate superioară aiechipei depinde icircn mare măsură de recompensele financiare şi psihologicedate Aptitudinile experienţa angajamentul riscul preocuparea şi aşa maideparte ale acestor membrii ai echipei sunt garantate prin acesterecompense

43222 Probleme criticeNu există formule testate icircn timp sau răspunsuri simple la icircntrebări desprecum ar trebui să se facă distribuţia Cu toate acestea următoarele aspectetrebuie luate icircn considerare Diferenţiere De regulă diferiţi membrii ai echipei rareori contribuie la felde mult la afacere şi sistemul de recompense trebuie să recunoascăaceste diferenţe Performanţă Recompensa trebuie să fie o funcţie a performanţei (spredeosebire de efort) Flexibilitate Indiferent de contribuţia oricărui membru al echipei la unmoment dat probabilitatea că acest lucru se va schimba icircn timp este mare23 Alte atitudini şi comportamente dezirabile (dar nu atacirct deusor de dobacircndit)bull Energie Sănătate şi Stabilitate emoţională Extraordinarul volum demuncă şi stressful cărora trebuie să le facă faţă antreprenorii necesităenergiei şi sănătate fizică şi emoţionalăbull Creativitate şi spirit inovatorbull Inteligenţa Inteligenţa şi abilitatea de a conceptualiza sunt mariavantaje pentru un antreprenorbull Capacitatea de a inspira ldquoViziuneardquo este acea calitate naturală deleadership care este carismatică icircndrăzneaţă şi inspiraţională Toţimarii lideri de-a lungul anilor icircmpărtăşesc o viziune ca şi mulţiantreprenori icircntr-adevăr extraordinaribull Valori Valorile personale şi etice par să reflecte mediile şi trecuturile dincare au venit antreprenorii şi icircn care s-au format icircncă de la icircnceput44

24 Mintea Non-antreprenorialăDe asemenea pare să existe o minte neantreprenorială care icircnseamnăpericol pentru o nouă afacere sau poate fi fatal Aparent nu este nici ocercetare pe acest subiect decacirct abstracţii generale despre ldquomanagement caşi cauză principală pentru eşecrdquoDescoperiri despre dezastruoase modele despre piloţi care pot contribui la ojudecată proastă sunt intrigante S-ar putea să fie paralele icircntre sarcina depilotare şi conducerea unei companii emergente Asemenea sentimente ca şiinvulnerabilitate a fi macho a fi anti-autoritar a fi impulsiv şi a avea control

din afară au fost prezentate de cercetători ca fiind periculoase pentru piloţiLa aceasă listă s-au mai adăugat trei - a fi perfecţionist a fi un atotştiutor şi afi dependent la extremă241 InvulnerabilitateAcesta este un model de gacircndire al oamenilor care simt că nimic dezastruosnu li se poate icircntacircmpla Ei s-ar putea să icirc-şi asume riscuri nenecesare şiriscuri nesocotite Acest comportament are icircn mod cert implicaţii severe cacircnde vorba de pilotarea unui avion sau de lansarea unei companii242 A fi machoAceasta descrie oameni care icircncearcă să demonstreze că sunt mai buni şi căpot să ii depăşească pe alţii Ei s-ar putea să icircncerce să demonstreze că suntmai buni prin asumarea unor riscuri foarte mari şi s-ar putea să icircncerce să icirciimpresioneze pe ceilalţi prin expunerea lor la pericole (ex Ei sunt dependenţide adrenalină) Icircn timp ce e asociat cu prea multă icircncredere acest mod degacircndire ajunge mult mai departe de această definiţie Competiţii prosteşti faţăicircn faţă şi lupte iraţionale de preluare pot fi exemple bune pentru acestcomportament45243 A fi anti-autoritarUnii oameni iau icircn nume de rău controlul asupra acţiunilor sale de cătreorice autoritate dinafară Abordarea lor este rezumată de următoarele ldquoNu-mi spune mie Nimeni nu icircmi poate spune mie ce să fac ldquo Acest modde gacircndire este icircn contrast cu tendinţa antreprenorilor de succes carecaută şi folosesc feedbackul ca să icircşi atingă scopurile şi să icircşiicircmbunătăţească performanţa şi cu icircnclinaţia lor de a căuta membrii deechipă şi alte resurse pentru a exploata o oportunitate244 ImpulsivitateIcircn faţa unui moment de decizie anumite persoane simt că trebuie să facăceva orice şi să o facă repede Ei eşuează icircn explorarea implicaţiiloracţiunilor lor şi să analizează alternativele icircnainte de a acţiona245 Control din afarăEste opusul capacităţii de autocontrol intern caracteristic antreprenorilor

de succes Persoanele cu trăsătura controlului din exterior simt că potface puţin pentru a controla ce se icircntacircmplă cu ei Dacă lucrurile mergbine ei atribuie aceasta norocului şi vice versa246 PerfecţionistDin nou perfecţionismul este duşmanul antreprenorului Implicaţiile pentrutimp şi cost al obţinerii unui rezultat perfect conduce invariabil la situaţia icircncare fereastra de oportunitate este icircnchisă de un competitor mai hotăracirct şimai receptiv sau să dispară icircmpreună cu un salt icircn tehnologie (A fi unperfecţionist şi a avea standarde icircnalte nu este acelaşi lucru)247 A ştii totulAntreprenorii care cred că ei au toate răspunsurile au de obicei foarte puţinePentru a icircnrăutăţi lucrurile ei deseori eşuează icircn recunoaşterea a ceea ce nucunosc Oamenii buni şi oportunităţile bune icircşi găsesc calea altundeva46248 Icircmpotriva dependenţeiUn caz extrem şi sever de independenţă poate constitui o gandire limitatăpentru antreprenor Obligat şi determinat să icircndeplinească lucruri singuri fărănici un pic de ajutor din partea altora aceşti antreprenori deseori ajung săicircndeplinească foarte puţin Dar totul le aparţine25 IntrapreneuriatExistenţa antreprenoriatului icircn corporaţiile mai mari se va regăsi icircn cele ceurmează Interesant din moment ce se leagă cu mintea antreprenorialădiscutată aici este ceea ce Rosabeth Moss Kanter a descoperit despreurmătoarele atitudini şi comportamente antreprenoriale ale managerilor demijloc icircntr-un studiuToleranţa la schimbare Aceşti manageri sunt obişnuiţi cu schimbarea şivăd nevoile nesatisfacute şi oportunităţiDirecţia şi viziunea Aceşti manageri sunt clari icircn privinţa direcţiei lorselectează cu grijă proiecte au un orizont pe termen lung şi vădstagnările ca fiind temporarePregătirea şi stilul de management Aceşti manageri sunt cunoscuţipentru rigoarea pregătirii şi operează cu un stil de management orientatspre echipă ParticipativPerseverenţă persistenţă şi discreţie Aceşti manageri exerseazăperseverenţa persistenţa şi discreţia47

DEMARAREA CREŞTEREA ŞICULEGEREA ROADELOR UNEI AFACERI1 CICLUL DE VIATA AL UNEI AFACERIGESTIONAREA IN PERIOADE DE CRESTERERAPIDA SAU CRIZA11 Gestionarea creşterii rapide - Crize şi simptomePrestart-Up (ani de la -3 la -1)AntreprenoriConcentrare Este fondatorul icircntr-adevăr un antreprenor cu icircnclinaţie spreclădirea unei societăţi sau un inventator amator tehnic sau ceva asemănătorVacircnzarea Are echipa abilităţi de vacircnzare şi de icircncheiere a contractelornecesare pentru a le aduce icircn afacere şi face planul - la timpManagement Are echipa abilităţi de management necesare şi experienţărelevantă sau este supraicircncărcată icircn unul sau două domenii (de exempludomeniul financiar sau tehnic)Proprietate Au fost rezolvat deciziile critice despre proprietate şi icircmpărţireacapitalului şi sunt membrii angajaţi la acesteaOportunitateConcentrare Este afacerea cu adevarat orientată spre utilizatori clienţi şi piaţă(printr-o nevoie) sau este condusă de o invenţie din dorinţa de a creaClienţii Clienţii au fost identificaţi cu nume adrese şi numere de telefon şi aufost estimate nivelurile de cumpărare sau afacerea este icircn continuare doar icircnfază conceptulăOferta Costurile marjele şi duratele standard pentru a achiziţiona bunuricomponente şi persoane cheie sunt cunoscuteStrategia Există o strategie clară cu privire la intrarea pe piațăResurseResurse Au fost identificate resursele necesare de capitalCash Sunt fondatorii deja fără numerar (OOC) şi resurse propriiPlan de afaceri Există un plan de afaceri sau este echipa este dezorientată48Start-up şi supravietuire (0 - 3 ani)AntreprenoriLeadership A fost acceptat un lider sau fondatorii sunt icircn negociere pentru rolulde decizie sau insistă asupra egalităţii de şanse icircn toate deciziileObiective Fondatorii icircmpărtăşesc şi au obiective şi stiluri de muncă compatibilesau aceştia incep să intre icircn conflicte şi divergenţe o dată ce icircntreprinderea seaflă icircn curs de dezvoltare şi presiunea creşte

Management Fondatorii anticipează şi se pregătesc pentru o schimbare de la aface la a gestiona şi anunţă deciziile şi controlul care vor fi necesare pentru aface planul la timpOportunitateEconomie Sunt beneficiile economice şi recompensa către client realmenteatinse şi la timpStrategie Este compania o ndash companie axată pe produs sau spre marketingConcurenta Au apărut pe piaţă concurenţi necunoscuţi anterior sau icircnlocuitoriDistribuţie Există surprize şi dificultăţi icircn realizarea efectivă a distribuţieiplanificate la timpResurseCash Compania se confruntă cu un impas in bani mai devreme ca urmare acare a faptului că nu are un plan de afaceri (şi un plan financiar) se confruntatăcu un impas deoarece nimeni nu se icircntreba Cacircnd vom rămacircne fără baniSunt agendele proprietarilor epuizateProgram Icircntacircmpină compania abateri grave de la proiecţiile şi estimările de timpdin planul de afaceri Compania este capabilă de a conduce resursele icircnconformitate cu planul şi la timpCreştere timpurie (4-10 ani)AntreprenoriAcţiune sau gestionare Fondatorii icircncă doar acţionează sau ei gestioneazăpentru rezultate pe baza unui plan Fondatorii au icircnceput să delege şi anunţădeciziile critice sau menţin puterea de veto asupra tuturor deciziilor importanteConcentrare Orientarea mentală a fondatorilor este doar operaţională sauexistă de asemenea unele gacircnduri strategice profundeOportunitatePiaţa Vacircnzările repetate şi vacircnzările la noi clienţi sunt realizate la timp icircnconformitate cu planulConcurenţa Calitatea şi preţul sunt vinovate pentru pierderea de clienţi saupentru incapacitatea de a atinge obiectivele din planul de vacircnzări icircn timp ce49serviciul de clienţi este rareori menţionatEconomie Marjele brute icircncept să se erodezeResurseControlul financiar Contabilitatea şi sistemele de informare şi control (ordinelede cumpărare stocurile facturarea icircncasarea analiza costurilor şi a profituluimanagementul numerarului etc) ţin pasul cu creşterea economică şi sunt acoloatunci cacircnd sunt necesareCash Este compania icircntotdeauna fără numerar sau aproape fără OOC şinimeni nu se icircntreabă cacircnd se va icircntacircmpla sau este sigur de ce sau ce să facă

Contacte Compania a dezvoltat reţelele externe (directori persoane de contactşi aşa mai departe) necesare pentru a continua creşterea economicăMaturitate (peste 10-15 ani)AntreprenoriObiective Partenerii sunt icircn conflict privind controlul obiectivele sau eticilefundamentale sau valorileSănătate Există semne cum că apar probleme icircn sănătatea mariajul saustabilitatea emoţională a fondatorilor (de exemplu există relaţii extraconjugaleabuz de droguri şi sau alcool sau certuri cu partenerii sau cu soţiisoţiile)Lucru icircn echipă Există un sentiment de team-building pentru un scop maimare cu fondatorii acum gestionacircnd managerii sau există conflict asupracontrolului societăţii şi dezintegrareOportunitateEconomie concurenţă Produsele şi sau serviciile care au adus atacirct dedeparte compania icircntacircmpină o concurenţă necuţătoare ca urmare aperisabilităţii a noilor tehnologii sau concurenţă off-shore şi există un planpentru a răspundeRepetarea produsului Introducerea unui nou produs a fost un eşecStrategia A continuat compania să activeze icircn pieţele icircn creştere cu un rezultatlipsit de linii strategice clareResurseCash Este firma din nou fără numerarDezvoltare informaţii Creşterea a scăpat de sub control cu sisteme formareprofesională şi dezvoltarea de noi manageri care nu reuşesc să ţină pasulControl financiar Au continuat sistemele de control financiar să icircntacircrzieidentificarea icircntacircrzierilor la plată50Culegerea roadelor stabilitate (peste 15-20 ani)AntreprenoriSuccesiune la proprietate Există mecanisme care să prevadă succesiuneamanagementului şi tratarea problemelor foarte sensibile de proprietate (icircnspecial de familie)Obiective Obiectivele personale şi financiare şi priorităţile partenerilor auicircnceput să intre icircn conflict şi să se abată de la cele ale firmei Unul din fondatorieste pur şi simplu plictisit sau terminat şi caută o schimbare de perspectivă şiactivităţiPasiune antreprenorială A fost o eroziune a pasiunii pentru crearea de valoareprin recunoaşterea şi exercitarea de oportunitate sau au devenit mai importantedobacircndirea statutului şi simbolurilor puterii şi cacircştigarea controluluiOportunitateStrategie Există un spirit de inovaţie şi de reicircnnoire icircn firmă (cum ar fi un

obiectiv care dublează vacircnzările companiei provenite din produse sau serviciimai recente de cinci ani) sau s-a stabilit din inerţieEconomie Modelul de afacere şi durabilitatea oportunităţii s-au erodat atacirct demult icircncacirct rentabilitatea şi profitul investiţiei este de aproape la fel de jos precummedia industrieiResurseCash Lipsa numerarului a fost rezolvată prin creşterea datoriei bancaredeoarece fondatorii nu doresc ndash nu pot fi de acord ndash să renunţe la actiuniContabilitate Contabilitatea şi problemlee juridice au fost anticipate şi rezolvateicircn special cele relevante pentru creşterea averii şi planificarea taxelorConceptul de culegere a roadelor face parte din procesul de planificare12 Culegerea roadelor121 O privire icircnapoiPentru marea majoritate a antreprenorilor este nevoie de 10 15 chiar 20 anisau mai mult pentru a construi o avere netă semnificativă Conform presei şistatisticilor guvernamentale există mai mulţi milionari decacirct oricacircnd icircnAmerica51122 Stabilirea unei strategii de culegere a roadelorIn majoritatea cazurilor antreprenorii evită să se gacircndescă despre problemaculegerii roadelor Icircn momentul icircn care o companie este lansată pentru primadată apoi se luptă pentru supravieţuire şi icircn final incepe ascensiunea cel maiicircndepărtat lucru din mintea fondatorului este de obicei iesirea din afacereLichidarea afacerii este adesea văzută de către antreprenor ca echivalent cuabandonul propriului copilAstfel icircn general un fondator nu ia icircn considerare lichidarea afacerii pacircnă icircnmomentul icircn care apare pericolul de a-şi pierde icircntreaga companie De obiceiaceastă posibilitate vine icircn mod neaşteptat noua tehnologie ameninţă sădepăşească actuala linie de produse un concurent puternic apare brusc icircntromică piaţă sau se pierde un client majorIcircn modelarea unei strategii de culegere a roadelor unele linii directoare şi

precauţii pot ajuta Răbdare Aşa cum a fost demonstrat cele mai de succes companiinecesită mai mulţi ani pentru a se lansa şi dezvolta şi prin urmarerăbdarea poate fi de nepreţuit O strategie de culegere a roadelor estemult mai eficientă dacă permite o perioadă de timp de cel puţin 3 pacircnăla 5 ani şi picircnă la 7 la 10 Viziune De cealaltă parte a monedei este răbdarea a nu intra icircn panicăca urmare a evenimentelor precipitate Vacircnzarea sub presiuneconstracircngere este de obicei cel mai rău dintre toate Evaluare realistă Dacă nerăbdare este inamicul unei recolte atractiveatunci lăcomia este călău ei Consiliere externă Găsirea un consilier care vă poate ajuta să elaboraţio strategie de culegere a roadelor este utilă deoarece acesta icircşimenţine obiectivitatea despre valoarea ei şi are răbdarea şi calificareapentru a maximiza beneficiile Este greu dar merită52

2 LEADERSHIP SI MANAGEMENT21 Abordări de managementIcircn descrierea culturii şi climatului antreprenorial descrise mai sus anumiteabordări de management sunt comune dincolo de modurile managementuluide bază211 LeadershipRolurile sarcinile responsabilităţile răspunderile şi aprobărilecorespunzătoare sunt definite Nu există nicio competiţie pentru conducere icircnaceste organizaţii şi conducerea se bazează pe cunoştinţe de specialitatenu autoritate212 Realizarea consensuluiLiderii celor mai de succes afaceri definesc autoritatea şi responsabilitateaicircntr-un mod icircn care construiesc motivaţie şi angajament pentru obiectiveleinter-departamentale şi corporative Folosind o abordare consensuală pentrucerinţele managementului gestionarea şi lucrul cu colegii şi subordonaţiialtora (sau cu superiorii) se desfăşoară adesea icircn afara lanţurilor formale decomandă213 ComunicareCei mai eficienţi manageri schimbă informaţii şi sunt dispuşi să-şi modifice

opiniile individuale Ascultarea şi participarea sunt facilitate de metodeprecum aşezarea circulară icircn sală cacircteva icircntreruperi sau conversaţiisecundare şi discuţii calme fără multe intreruperi conversaţii dure sauseparate şi aşa mai departe la icircntacirclniri53214 IcircncurajareManagerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şiasumarea calculată a riscului mai degrabă decacirct prin pedeapsă sau critică aceea ce este mai puţin perfect şi prin aşteptarea şi icircncurajarea altora pentrua găsi şi a-şi corecta propriile greşeli şi a-şi rezolva propriile problemeAceştia sunt percepuţi de către colegii lor şi de către altele persoane ca fiindaccesibili şi dispuşi să ajute la nevoie şi oferă resursele necesare pentru a lepermite altora să facă treaba215 IcircncredereCei mai eficienţi manageri sunt percepuţi ca fiind de icircncredere şi neprefăcuţiFac ceea ce spun că au de gacircnd să facă sunt mai deschişi şi spontani maidegrabă decacirct precauţi şi prudenţi cu fiecare cuvacircnt sunt percepuţi ca fiindsinceri şi direcţi Au o reputaţie de obţinere de rezultate şi au devenitcunoscuţi sub numele de rezolvatori creativi de probleme care au un talentpentru echilibrarea mai multor puncte de vedere216 DezvoltareManagerii eficienţi au o reputaţie pentru dezvoltarea capitalului uman (deexemplu ei icircngrijesc şi cresc alţi manageri eficienţi prin exemplul şimentoratul lor) Legarea unui plan de creştere a capitalului uman la nivelulmanagementului de mijloc şi nivelele de supraveghere cu strategia de afacerieste un prim pas esenţial54

22 Rezolvarea problemelor221 AtitudiniProblemele sau crizele din afacere uneori necesită icircn primul racircnd o anumităatitudine Atitudine mentală pozitivă A avea o atitudine mentală pozitivă şi a fi

conştienţi de probleme Viziune asupra viitorului O viziune asupra viitorului poate ajuta unantreprenor să inţeleagă detaliile prezentului şi modul optim de abordare aproblemelor Implicare şi dăruire totală Cunoştinţe despre detaliile esenţiale ale uneiicircntregi afaceri şi domeniu (de exemplu funcţionarea companiei produsulpiaţa mediul de risc concurenţa literatura actuală şi inovaţiile) necesităaloccarea unui număr suficient de ore de muncă222 Paşii de rezolvare a problemeiUrmătorii paşi sugerează o posibilă abordare a problemelor de risc Definirea problemei Primul pas icircn rezolvarea unei probleme este de asepara problema de simptomele ei şi de a o defini icircn detaliu Rupeţi problema icircn bucăţi Atunci cacircnd vă confruntaţi cu o problemăaparent insolubilă divizaţi problema icircn subprobleme uneori ajută Stabilirea obiectivelor Obiective care sunt specifice şi concretemăsurabile legate de timp realiste şi realizabile care pot fi modificate şiadaptate Icircnregistraţi factorii periferici Notarea factorilor periferici (cei care sunt icircnafara problemei de bază şi necentrali pentru rezolvarea ei) este utilă pentruca aceşti factori să nu distragă atenţia de la factorii esenşiali Catalogaţi resursele disponibile Multe probleme au nevoie de unspectru de resurse pentru a ţine seama de soluţii şi catalogarea acestorresurse trebuie să ţină cont de timp Initiati o furtuna a creierelor (Brainstorming) Acest pas permitemanagementului să ia icircn considerare soluţiile de la probleme similare şi săpună icircn mişcare experienţe şi implicarea echipei55 Alegeţi cea mai bună soluţie Soluţiile alternative trebuie să fiedezvoltate Aceste soluţii pot fi ordonate icircn funcţie de oportunitatea lor şicele mai bune pot fi alese Refaceti Refaceti piesele problemei şi soluţiile lor şi examinaţi relaţiiledintre piese pentru a identifica potenşiale icircmbunătăţiri__

antreprenorial cu creşterea economicăWennekers şi Thurik (1999) au stabilit următorul model relaţionacircnd spiritulantreprenorial cu activitatea de creştere economicăFig 1 - Modelul Wennekers şi ThurikSursa Carree şi Thurik (2002) 20Modelul face distincţie icircntre trei niveluri de analiză nivelul individual nivelulfirmei şi nivelul macroeconomic Activitatea antreprenorială provine de la nivelindividual şi poate fi icircntotdeauna urmărită pacircnă la o singură persoanăantreprenorul Antreprenoriatul este prin urmare indus de către atitudinilemotivele abilităţi şi dotări psihologice ale unui individ Cu toate acesteaantreprenorul individual nu icircntreprinde activităţi antreprenoriale icircntr-un vidtemporatl şi spatial ci este afectat de contextul icircn care el sau ea acţioneazăPrin urmare motivele şi acţiunile antreprenoriale sunt influenţate de factoriiculturali şi instituţionali de mediul de afaceri şi condiţiile macroeconomice14Contextul socialcultural şi politicCondiţii cadru naţional generale10487071048707Deschidere (comerţ extern)10487071048707Guvern (măsură rol)10487071048707Pieţele financiare (eficienţă)10487071048707Tehnologie şi RampD (nivelintensitate)10487071048707Infrastructură (fizic)10487071048707Management (competenţe)10487071048707Piaţa forţei de muncă(flexibilă)10487071048707Instituţii (imparţiale statulde drept)Condiţii cadru antreprenoriale10487071048707Financiar10487071048707Politici guvernamentale10487071048707Programe guvernamentale10487071048707Educaţie şi formare10487071048707Transfer R amp D10487071048707Infrastructură comercialăşi legală10487071048707Deschiderea pieţei interne10487071048707Acces la infrastructurafizică10487071048707Norme culturale şi socialePrincipalele firmecunoscuteFirme micro mici şimijlociiCrearea şiicircnchidereaicircntreprinde-rilorCapacitateantreprenorială10487071048707Abilităţi10487071048707MotivareOportunităţiantreprenorialeCreşterea

economicănaţională (PIBlocuri de muncă)

Icircn timp ce antreprenoriatul provine de la nivel individual realizarea esteobţinută la nivel de firmă Start-up-urile sau inovaţiile sunt vehicule detransformare a calităţilor antreprenoriale personale şi a ambiţiilor icircn acţiuni Lamacro nivelul industriilor şi economiilor naţionale suma activităţilorantreprenoriale constituie un mozaic de experimente concurente idei noi şiiniţiative Această concurenţă duce la varietate şi schimbare pe piaţă - careeste o selecţie a celor mai viabile firme a imitaţiei acestora şi o icircnlocuire afirmelor icircnvechite Activitatea antreprenorială prin urmare extinde şitransformă potenţialul productiv al economiei naţionale prin inducereacreşterii productivităţii şi o expansiune de noi nişe şi industrii Procesele lanivel global sunt la racircndul lor legate de nivelul individual icircn mod evidentincluzacircnd mecanisme importante de feedback pentru icircntreprinzătoriiindividuali Antreprenorii pot icircnvăţa atacirct din propriile lor succese şi eşecuri cacirctşi din ale altora ceea ce le permite acestora să icircşi icircmbunătăţească abilităţileşi să icircşi adapteze atitudinile (Caree şi Thurik 2002 19-20) Conceptul cadru alcelor de la GEM are un punct de vedere uşor diferit El analizează succesulfirmelor mari ca promovacircnd oportunităţi de piaţă pentru IMM-uri şi rolulantreprenoriatului icircn procesul de creareacreştere al icircntreprinderii ca principalmecanism de conducere a creşterii macroeconomice icircmpreună cu caracterulcomplementar al acestora15Fig 2 - Modelul conceptual GEM Sursa Adaptat Reynolds et al (2002) 40Partea de sus din Fig 2 se concentrează pe rolul icircntreprinderilor maribine asezate pe piată Icircn funcţie de condiţiile cadru naţionale firmele mari icircngeneral integrate icircn comerţul internaţional pot promova auto-extinderea şimaturizarea Succesul economic al marilor icircntreprinderi tinde să creeze noioportunităţi de piaţă pentru IMM-uri prin intermediul transferului tehnologiilorcreării de noi firme in domeniul tehnologic şi creşterii cererii interne de bunuri

şi servicii ți integrării IMM-urilor icircn reţelele de furnizori Totuşi dacă firmeleinterne au posibilitatea de a sesiza aceste oportunităţi ele depind icircn maremăsură de existenţa unui sector al IMM-urilor competitiv şi activ Partea dejos a Fig 2 evidenţiază cel de-al doilea mecanism de stimulare a creşteriieconomice rolul antreprenoriatului icircn crearea şi dezvoltarea firmelorProcesul antreprenorial are loc icircn contextul unui set de condiţii generale (a sevedea Condiţiile-cadru antreprenoriale) De asemenea depinde de1 ndash apariţia şi prezenţa unor oportunităţi de piaţă şi2 ndash capacitatea motivaţia şi abilităţile persoanelor de a icircnfiinţa firme icircncăutarea acestor oportunităţiIcircn timp ce succesul icircntreprinderilor mari cunoscute tinde să creezeoportunităţi de profit pentru icircntreprinderile mici şi noile firme aceste firme potde asemenea afecta succesul icircntreprinderilor mari De exemplu fiindfurnizori competitivi şi de icircncredere IMM-urile furnizează un avantajcompetitiv pentru firmele mari la nivel global (Reynolds et al 2002 40-41)Caseta 1 Studiul - The Global Entrepreneurship MonitorConform studiilor Global Entrepreneurship Monitor (GEM) realizate alături deCentrul Kauffman pentru leadership antreprenorial Colegiul Babson şi Şcoalade Afaceri din Londra factorii care afectează diferitele niveluri deantreprenoriat sunt- percepţia oportunităţilor- o cultură care respectă antreprenorii şi acceptă disparităţi mari icircncrearea de avuţie- politici şi infrastructuri de afaceri- investiţii icircn icircnvăţămacircntul superior16- demografia de exemplu bărbaţii cu vacircrste cuprinse icircntre 25-45 sunt celmai probabil cei care icircncep o afacereIcircn timp ce capitalul de risc este icircn creştere sprijinul financiar oferit de cătresursele informale este mai mare de 10 de ori Forţele naţionale socialepolitice şi economice şi cadrul de sprijin pentru activitati antreprenoriale staula baza dinamicii afacerilor icircn care firmele sunt continuu create sitransformateIndexul total al activităţii antreprenoriale combină două modalităţi de măsură

proporţia populaţiei adulte icircn angajat icircn prezent icircn crearea unei noi afaceri şimăsura icircn care noile firme au supravieţuit fazei de start-upIcircn cele mai multe ţări icircn curs de dezvoltare antreprenorii şi inovatorii şitrebuie să lupte icircmpotriva severelor constracircngeri financiare culturale şibirocratice Cacircnd aceste persoane migrează spre o economie dezvoltatăinfrastructura puternică şi atitudinile culturale le dau un avans icircn momentulstartului fapt dovedit de inovatorii succes indiani şi chinezi icircn Silicon ValleyCalifornia (Statele Unite)Pe baza unui studiu realizat icircn 37 de ţări reprezentacircnd aproximativ 62 dinpopulatia lumii studiul GEM din 2002 estimează că 460 de milioane de adulţidin icircntreaga lume sunt implicaţi icircn activităţi antreprenoriale Aproximativ douătreimi din antreprenori sunt orientaţi spre ocazie icircn timp ce restul suntorientaţi spre necesitate ndash ceea ce icircnseamnă că icircncearcă să porneascăafaceri deoarece nu au opţiunea unui loc de muncă Interesant cea maimare parte a noilor firme implică replicarea afacerilor existente nu inovatiiieşite din comun Cele mai ridicate niveluri de activitate au fost identificate icircnThailanda India China şi Coreea urmate de unele dintre fostele coloniibritanice - Australia Canada Noua Zeelandă Africa de Sud - şi apoi Israel şiţările UE Icircn partea de jos a clasamentelor sunt ţările asiatice dezvoltateJaponia Taiwan şi Singapore Profilul demografic al antreprenorilorsugerează că aproximativ două treimi sunt bărbaţi şi o treime femei Grupulde vacircrstă cel mai reprezentativ este 25-44 ani17

3 STIMULAREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALEAmbele modele conceptuale introduse de mai sus se referă la importanţa pecare o are nivelul individual - adică atitudinile abilităţile şi acţiunileantreprenorilor individuali Acest lucru indică faptul că politicile de stimulare acapacităţii antreprenoriale nu ar trebui să se concentreze exclusiv asupracondiţiilor macroeconomice sau accesul la finanţare cele mai frecventeinstrumente politice utilizate pentru a promova antreprenoriatul Deşi astfel de

politici sunt fără icircndoială importante pentru extinderea bazei de indivizi prinstimulente pentru a porni o afacere şi prin uşurarea accesaccesului lamijloacele necesare aceste politici singure nu vor fi suficiente Mai degrabăicircntemeierea şi dezvoltarea de firme depind icircn mare măsură de calităţileantreprenoriale ale antreprenorului individual un aspect subliniat de mareleeconomist britanic Alfred Marshall (Barreto 1989 54)31 Icircmbunătăţirea cadrului de acţiune antreprenorialăImportant - depinde foarte mult de structura recompenselor din economiedacă spiritul antreprenorial va fi alocat icircn principal pentru activităţile carecontribuie la produsul social sau la activităţi care sunt neproductive sau chiardistructive (Baumol 1990)Prin urmare factorii politici de decizie se confruntă cu problema cum săcreeze condiţii cadru care să conducă la activităţi antreprenoriale şi cum săse asigure că abilităţile antreprenoriale sunt alocate pentru activităţi carecontribuie la produsul social Este evident că aproape orice condiţie cadrueconomică instituţională sau culturală are un anumit impact asupraantreprenoriatului Este de exemplu icircn mod semnificativ mai uşor a efectuaactivităţi antreprenoriale icircntr-un mediu macroeconomic stabil cu un nivelscăzut de inflaţie care permite antreprenorilor a interpreta icircn mod clarsemnale despre cerere şi preţuri şi a dezvolta planuri de afaceri consecventepe termen lung Un studiu recent al OCDE distinge icircntre fundamenteleeconomice (stabilitate macroeconomică pieţele de muncă infrastructurilocale nivelul de impozitare etc) care influenţează orice activitateeconomică şi problemele politice care afectează direct antreprenoriatulStudiul identifică trei domenii politice importante pentru activităţile18antreprenoriale Aceste domenii sunt accesul la finanţare facilitarea intrării şiieşirii firmelor pede pe piaţă şi scheme guvernamentale de sprijin (OCDE2002 8) Fig 3 prezintă condiţii cadru pentru politicile ţărilor OCDE icircndomeniul promovării creării de firme şi a spiritului antreprenorialFig 3 ndash Principalele domenii politice pentru favorizarea condiţiilor cadruantreprenorialeSursa Adaptat de la OCDE (2002) 8311 Icircmbunătăţirea accesului la finanţareIcircn conformitate cu GEM aproape 20 din antreprenorii intervievaţi au

menţionat lipsa de finanţare ca cel mai important obstacol icircn calea activităţiilor antreprenoriale (Reynolds et al 2000 29) Deoarece icircntreprinderile miciEvaluareaprogramelorde sprijinguvernamentalPieţele de stocAccesul lacapitalul de riscPoprietateaplanul deremunerare alangajatuluiTratamentulfalimentuluiGreutateaadministrativă a noiifirmePrograme deinformareOportunităţi pentrugrupuriledezavantajateOrganizareaIMM-urilorPromovarea creăriide firme şi aspirituluiantreprenorialFacilitarea intrăriişi ieşiriiAccesul la crediteCreşterea accesuluila finanţări19rareori icircndeplinesc condiţiile pentru a obţine acces la credite bancare şi alteinstrumente tradiţionale de finanţare a creanţelor guvernele pot mări accesulla icircmprumuturi pentru firmele start-up prin introducerea de exemplu asistemelor de garantare a creditului Prin aceste garantii guvernamentaleguvernele garantează plata unui anumit procent din icircmprumutul obţinut de lao instituţie financiară Deşi astfel de sisteme pot icircmbunătăţi accesul lafinanţare pentru firmele noi si mici studiile OCDE indică faptulcă piaţa decapital şi accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succespentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente Acest lucru estevalabil mai ales pentru firmele inovatoare mici care sunt icircn generalcaracterizate printr-o mare icircncredere icircn active necorporale medii de operarenesigure şi fluxuri de numerar negative Ţinacircnd seama de riscul implicat

aceste firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (OCDE 2002 9 OCDE1998 18)312 Facilitarea intrării şi ieşirii pede pe piaţăCondiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel demult de mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe Procedurile şireglementările administrative guvernează modul icircn care firmele sunt create şiconformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie un costpermanent pentru icircntreprinderi Mai mult studiile comparative arată căpornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă şi consumatoare de timp icircnunele ţări decacirct icircn altele (OCDE 1998 20) Deoarece sarcinile administrativeriscă să descurajeze activităţile antreprenoriale guvernele trebuie să ia icircnconsiderare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bună coordonareicircntre agenţiile publice Icircn procesul de reducere a barierelor icircn faţa demarării şidezvoltării afacerilor guvernele trebuie totuşi se găsească un echilibru icircntrefacilitarea activităţilor antreprenoriale şi grija pentru interesul public Exemplepot fi reglementările privind protecţia mediului sau standardele de securitate şisănătate (OCDE 2002 10)313 Programe de sprijin ale guvernuluiNu există nici o icircndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot icircnlocuibuna funcţionare a pieţelor şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a20obţine dreptul fundamentelor economice Cu toate acestea sistemele desprijin ale guvernului pot completa şi sprijini alte politici pentru a crea unmediu care să conducă la activităţi antreprenoriale (OCDE 1998 24) Deasemenea ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unorprobleme specifice care constituie bariere directe pentru comportamentulantreprenorial şi pentru icircmbunătăţirea formării abilităţilor Exemple sunt

programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale icircntreprinderilorsau grupurilor defavorizate cum ar fi IMM-urile sau femeile Pentru a avea unimpact sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şibine orientate O modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantăşi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele maibune practici icircntre ţări şi icircntre regiuni Icircn plus guvernele pot promovaantreprenoriatului prin programe de informare Programele de informare potconştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat32 Stimularea trăsăturilor antreprenoariale321 Cercetarea lui McClellandIndivizii sunt unanim recunoscuţi ca fiind agenţii primari ai activităţiiantreprenoriale Originea oricărei inovaţii start-up sau decizii antreprenorialene conduce la o singură persoană o modalitate de promovarea spirituluiantreprenorial este de a consolida trăsăturile antreprenoriale ale persoanelorUnul dintre cele mai importante fundamente teoretice pentru aşa-numitaabordare a trăsăturilor sunt studiile psihologului David McClelland de laHarvard (1961)McClelland este printre cei mai cunoscuţi savanţi care au analizat conceptulde antreprenoriat din punct de vedere psihologic Studiile psihologice cuprivire la antreprenoriat sunt concentrate pe studierea a cine este unantreprenor şisau de trasaturilor de personalitate ale unui antreprenorMcClelland accentuează importanţa aspectului motivaţional alantreprenorului Icircn studiile sale el arată că comportamentul antreprenorialeste determinat de necesitatea de realizare personală care să conducă la otendinţă clară pentru a deveni un antreprenor McClelland sugerează deasemenea că indiferent de variaţiile icircn dezvoltarea economică antreprenoriicu un grad ridicat de motivaţie aproape icircntotdeauna vor găsi modalităţi de a21maximiza realizările economice El identifică 10 competenţe antreprenoriale

personale pentru detectarea şi consolidarea potenţialului antreprenorial caresunt deosebit de consistente de la ţară la ţară (1) căutarea oportunităţilor şiiniţiativa (2) asumarea riscului (3) cerere pentru eficienţă şi calitate (4)perseverenţă (5) angajamentul faţă de contractul semnat (6) căutareainformaţiilor (7) stabilirea scopuluiobiectivelor (8) planificare şi monitorizaresistematică (9) persuasiune şi networking şi (10) independenţă şi icircncrederede sine (McClelland 1961)Cercetarea lui McClelland a inspirat o mulţime de studii icircn aceeaşi linie degăndire pacircnă icircn prezent Deşi teza lui nu a rămas necontestată şi studiilerecente pun un accent mai mare pe variabilele culturale şi influenţa lor asupraantreprenoriatului McClelland rămacircne principalul punct de referinţă pentrustudierea antrprenoriatului prin abordarea trăsăturilor antreprenorului Deexemplu icircn timp ce Muumlller şi Thomas (2001) susţin icircn studiul lor asupraculturii şi potenţialul antreprenorial faptul că unele culturi sunt mai favorabiletrăsăturilor antreprenoriale decacirct altele ele nu contrazic presupunerea cătrăsăturile antreprenoriale sunt aceleaşi icircntr-o anumită cultură (Muumlller şiThomas 2001 )22

4 ELEMENTELE PROFILULUI ANTREPRENORIAL41 Şase teme dominanteŞase teme dominante ndash atitudini şi comportamente dorite şi care pot fimodelateTemă Atitudine sau comportamentAngajament şideterminarendash Tenacitate şi hotăracircrendash Disciplinăndash Persistenţă icircn rezolvarea problemelorndash Dorinţa de a-şi asuma sacrificiu personalndash Imersiune totalăObsesia oportunitatiindash Deţinerea unor cunoştinţe detaliate despre nevoile clienţilorndash Ghidat de piaţăndash Obsedat de crearea de valoareToleranţă la riscambiguitate şiincertitudinendash Asumarea unor riscuri calculate

ndash Minimizarea risculuindash Icircmpărtăşirea risculuindash Toleranţă la incertitudine şi la lipsa de structurăndash Toleranţă la stres şi conflictndash Abilitatea de a rezolva probleme şi de a integra soluţiiCreativitate icircncredere icircnsine şi abilitatea de a seadaptandash Neconvenţional lipsit de prejudecăţi gacircndire deschisăndash Neliniştit cu status quondash Abilitatea de a se adaptandash Abilitatea de a icircnvăţandash Nu există teama de eşecndash Abilitatea de a conceptualiza şi ldquosudoare pentru detaliirdquo (minteelicopter)Motivaţia de a excelandash Orientare spre obiective şi rezultatendash Motivat de a realizări şi de creşteredezvoltarendash Nevoie scăzută pentru statut şi puterendash Sprijinire impersonală faţă de concurenţăndash Conştient de punctele forte şi punctele slabendash Capacitatea de avea o imagine de perspectivăndash Simţul umoruluiLeadershipndash Iniţiatorndash Integritate şi icircncrederendash Răbdarendash Constructor de ehipendash Experienţăndash Nu e lup de mare solitar23411 Angajament şi determinareAngajamentul şi determinarea sunt consideraţi cei mai importanţi dintre toţifactorii Cu ajutorul angajamentului şi determinării un antreprenor poatedepăşi obstacole incredibile şi de asemenea poate compensa alte puncteslabeAngajament total este recomandat de aproape toate afacerile antreprenorialeAproape fără excepţie antreprenorii trăiesc sub presiuni imense şi constante- icircn primul rand pentru ca firmele lor să supravieţuiască icircnceputului apoipentru acestea să rămană icircn viaţă şi icircn final pentru ca acestea să sedezvolte O afacere nouă necesită prima prioritate din timpul antreprenoruluidin emoţiile lui şi din loialitatea lui Astfel consecinta pentru angajament şideterminare este de obicei sacrificiul personal Angajamentul unuiantreprenor poate fi măsurat icircn mai multe feluri - prin disponibilitatea să

investească o porţiune substanţială din venitul lui sau ei net icircn afacere prindisponibilitatea să renunţe la salariu din moment ce el sau ea va deţine oparte mare din afacere şi prin alte mari sacrificii icircn stilul de viaţă şicircumstanţele familialeCei mai mulţi cercetători sunt de acord cu opinia că icircn timp ce antreprenoriisunt extrem de persistenţi ei sunt şi realişti icircn recunoaşterea a ceea ce potsau nu pot face şi unde ei pot obtine ajutor icircn rezolvarea unei sarcini dificiledar necesare412 Obsesia oportunităţiiObsesia antreprenorilor este manifestată prin imersiune totală icircn oportunitateEi sunt intim familiari cu industriile lor clienţii şi competiţia Această obsesiefaţă de oportunitate este ceea ce ghidează modul in care un antreprenorabordează lucrurile importante Este de observat cum caracteristicilechinezeşti pentru probleme şi crize cacircnd sunt combinate icircnseamnăoportunitate24413 Toleranţa faţă de risc ambiguitate şi incertitudineAntreprenorii riscă bani şi mult mai mult decacirct atacirct ndash reputaţia Antreprenoriide succes nu sunt jucători de noroc ei icircşi asumă riscuri calculate Ca şiparaşutistul ei sunt dispuşi să icircşi asume riscuri totuşi decizacircnd astfel eicalculează riscul cu grijă şi icircn dedtaliu şi fac tot posibilul să icircntoarcă şanseleicircn favoarea lor Antreprenorii in determina si pe alţii să icircmpartă riscurilefinanciare şi de afaceri icircmpreună cu ei Partenerii pun bani şi pun reputaţia loricircn joc la fel şi investitorii creditorii se alătură la fel şi clienţii care plătesc icircnavans şi furnizorii care oferă mărfuri icircn avansAntreprenorii tolerează de asemenea ambiguitatea şi incertitudinea şi se simtconfortabili cu situatii conflictuale Icircntreabă pe cineva care lucrează icircntr-ocompanie mare cacirct de sigur este de faptul că va primi salariul icircn această lunăicircn două luni icircn şase luni şi anul viitor Invariabil va spune că este virtual certşi că va medita asupra icircntrebării Antreprenorii la icircnceput au de a face cu

exact opusul s-ar putea să nu fie un venit la icircnceput şi dacă este este doaro icircntacircrziere de mai putin de 90 de zile ar fi chiar o excepţie Ca lucrurile să fiemai rele lipsa de organizare structurare şi ordine sunt un stil de viaţăSchimbările constante introduc ambiguitatea şi stresul icircn fiecare parte alicircntreprinderii Slujbele sunt nedefinite şi icircn continuă schimbare clienţii suntnoi colegii noi şi icircntoarcerile şi surprizele sunt inevitabile Şi parcă niciodatănu este destul timp414 Creativitate icircncredere icircn sine şi abilitate de adaptareNivelurile ridicate de incertitudine şi viteza de schimbare foarte rapidă carecaracterizează afacerile noi necesită forme de organizare foarte adaptive şifluide O organizaţie care poate să răspundă repede şi efectiv este onecesitateAntreprenorii de succes cred icircn ei icircnşişi Ei cred că realizările lor sunt subcontrolul şi influenţa lor şi că pot afecta rezultatul Antreprenorii de succes auabilitatea de a vedea şi de a ldquo icircndulci detaliilerdquo şi de asemenea săconceptualizeze Sunt nesatisfăcuţi de status quo şi sunt iniţiatori neliniştiţiCercetările moderne au rafinat considerabil modul de abordare al icircncrederiide sine Există un acord larg răspacircndit icircntre cercetători şi practicanţi25deopotrivă că antreprenorii eficace caută icircn mod active şi preiau iniţiativa Eisunt dispuţI să se pună icircn situaţii unde sunt personal responsabili pentrusuccesul sau eşecul operaţiunii Le place să aiba iniţiativa icircn rezolvarea uneiprobleme sau icircn umplerea golului unde nu există nici un leadership Deasemenea le plac situaţiile unde impactul personal asupra problemelor poatefi măsurat Aceasta este natura orientată spre actiune a antreprenoruluiAntreprenorii de succes sunt adaptivi şi rezistenţi Ei au o dorinţă nestăvilităde a şti cacirct de bine se descurcă Realizează faptul că pentru a ştii cacirct de binese descurcă şi cum să icircşi icircmbunătăţească performanţa ei au nevoie să cauteşi să utilizeze feedbackul Căutarea şi utilizarea feedbackului este deasemenea cheia obiceiului de a icircnvăţa din greşeli şi de a răspunde la

evenimente neaşteptate Din aceleaşi motive aceşti antreprenori adesea suntdescrişi ca şi ascultători excelenţi şi care icircnvaţă repedeAntreprenorii nu se tem de eşec dimpotrivă ei sunt mai axaţi spre reuşităOamenii care se tem de eşec vor neutraliza orice motivaţie de realizare arputea avea Ei se vor angaja icircntr-o sarcină uşoară unde şansa de eşec estefoarte mică sau icircntr-o situaţie dificilă unde nu pot fi găsiţi responsabili dacănu reuşescInvăţarea prin procesul iterativ de icircncercare-eroare este esentială pentrufinalitatea de a deveni un antreprenor de succes deşi aduce obstacoleserioase şi dezamăgiri care toate sunt parte integrantă a procesului deicircnvăţare415 Motivare spre a excelaAntreprenorii de success sunt motivaţi să exceleze Antreprenorii sunt ceicare preferă să icircnceapă singuri activităţi care apar conduşi de o dorinţăputernică de a concureza cu standardele impuse de ei icircnşişi şi să urmeze şisă atingă ţeluri competitive Această dorinţă de a realiza a fost bine stabilită icircnstudiile despre antreprenori (McClelland şi Atkinson despre motivare icircn anii1950 şi 1960) Urmărirea provocării inerente unui icircnceput şi răspunderea icircntrunmod pozitiv la acveasta este echivalentă motivatiei de a realizaInvers aceşti antreprenori au o dorinţă scăzută faţă de statut şi putere şiextrag motivarea personală din competiţie şi emoţia creării şi construirii deicircntreprinderi Sunt conduşi ma mult de o sete pentru realizare decacirct pentrustatut şi putere In mod ironic realizările lor icircn special dacă sunt foarte26realizaţi le dau putere Dar este important să recunoaştem faptul că putereaşi statutul sunt un rezultat al activităţilor lor şi nu o motivatieStabilirea unor ţeluri icircnalte dar tangibile permit antreprenorilor să icircşiconcentreze energiile să fie foarte selectivi icircn sortarea oportunităţilor şi săştie la ce să spună nu Existenţa ţelurilor şi direcţiei ajută de asemenea săgăsească priorităţile şi furnizează o măsură a modului icircn care reuşescExistenţa unui sistem de măsură obiectiv profituri vacircnzări sau preţulacţiunilor este de asemenea importantă416 Leadership

Antreprenorii de succes sunt experimentati avacircnd inclusiv cunoştiinţedetaliate despre tehnologie şi piaţa icircn care vor concura au abilităţi generalede management şi au dovezi cu privire la reusitele trecute Ei sunt genul deoameni care incep o activitate singuri şi au capacitate de autocontrolEi sunt lideri răbdători capabili să instaleze viziuni tangibile şi să conducă petermen lung Antreprenorul este icircn acelaşi timp un executant dar şi unvizionar Viziunea clădirii unei icircntreprinderi care va contribui cu ceva dedurată şi relevant icircn timp ce realizarea unui cacircştig de capital necesitărăbdare pentru a persista asupra sarcinii pentru 5 pacircnă la 10 ani sau maimulţi Există printre antreprenorii de succes o capacitate bine dezvoltată icircnexercitarea influenţei fără o putere formală Aceste persoane sunt adepte alesoluţionării conflictelor Ştiu cacircnd să folosească logica şi cacircnd să convingăcacircnd să facă o concesie şi cacircnd să ceară una Pentru a conduce o afacerede succes un antreprenor icircnvaţă să se icircnţeleagă cu oameni cu interesediferite adeseori cu ţinte conflictuale ndash clientul furnizorul finanţatorulcreditorul ca şi cu partenerii şi cu alţii din interior Succesul vine cacircndantreprenorul este un intermediar un negociator icircn loc de dictatorAntreprenorii de succes sunt persoane care oferă sprijin şi un suntcompetitive icircn relaţiile interpersonale Cacircnd antreprenorul are o dorinţăarzătoare de a controla inflenţa şi de a obţine putere peste alţii sau unde elsau ea are o dorinţă lacomă pentru a distruge un asociat aproape cusiguranţă afacerea va avea probleme Un stil de management dictatorial şidominant face foarte dificilă atragerea şi să păstrarea oamenilor care aspirăspre realizare responsabilitate şi rezultat27

IDENTIFICAREA ŞI ANALIZAOPORTUNITĂŢILOR1 RECUNOASTEREA ŞI ANALIZAOPORTUNITATILOR EXISTENTE OCEAN ROSUOCEAN ALBASTRUSă ne imaginăm un univers al pieţei alcătuit din două feluri de oceane unele

roşii celelalte albastre Oceanele roşii reprezintă toate domeniile de activitateexistente astăzi Aceasta este zona de piaţă cunoscută Oceanele albastresemnifică toate domeniile care astăzi icircncă nu există Aceasta este zona depiaţă necunoscutăIcircn oceanele roşii limitele fiecărei activităţi economice sunt definite şiacceptate iar regulile concurenţiale ale jocului sunt cunoscute Icircn aceastăsituaţie companiile icircncearcă să-şi surclaseze rivalii pentru a acapara oporţiune mai mare din cererea existentă Pe măsură ce zona de piaţă seaglomerează aşteptările privind profiturile şi creşterea se reduc Produselerespective devin obiecte de uz curent iar concurenţa acerbă icircnsacircngereazăoceanelePrin contrast oceanele albastre sunt definite ca zone de piaţă virgine cu ocerere care trebuie creată şi cu o mare probabilitate de creştere economicăprofitabilă Cu toate că unele oceane albastre sunt create foarte departe delimitele domeniilor existente cele mai multe se ivesc din cadrul oceanelorroşii prin extinderea graniţelor activităţilor existente Este important să icircnoţiperformant icircn oceanele roşii depăşindu-ţi competitorii Oceanele roşii vorconta icircntotdeauna şi vor fi mereu o realitate icircn lumea afacerilor Dar atuncicacircnd oferta depăşeşte cererea icircn tot mai multe ramuri economice iar lupta seduce pentru o cotă dintr-o piaţă icircn scădere deşi necesar totuşi nu va fisuficient să menţii icircnalta performanţă Companiile au nevoie să evoluezedincolo de simpla concurenţă iar pentru a lua icircn stăpacircnire profiturile28potenţiale şi a beneficia de oportunităţile de creştere ele au nevoie să-şicreeze oceane albastreDin nefericire oceanele albastre sunt icircn mare măsură neexplorate icircn ultimiidouăzeci şi cinci de ani preocuparea principală icircn elaborarea strategieiorganizaţionale s-a concentrat asupra oceanelor roşii bazate pe ideea deconcurenţă Rezultatul a constat icircntr-o icircnţelegere destul de bună a modului icircncare pod să concurezi abil icircn ape roşii icircncepacircnd cu analizarea structuriieconomice fundamentale a unui domeniu de activitate deja existent mergacircndpacircnă la alegerea unei poziţii strategice bazate pe costuri reduse ori pe unavantaj competitiv sau pe o nişă de piaţă si ajungacircnd pacircnă la evaluareaconcurenţilor Anumite discuţii referitoare la oceanele albastre există icircnorice caz se găsesc puţine icircndrumări concrete legate de crearea lor

Pentru a cuantifica impactul creării oceanelor albastre asupra dezvoltării uneifirme vom lua icircn considerare veniturile şi profiturile icircn cadrul unui studiuprivind lansarea icircn afaceri a unui număr de 108 companiiS-a constatat că 86 dintre lansări reprezentau extinderi liniare adicăicircmbunătăţiri şi dezvoltări icircn cadrul oceanului roşu ale unei zone de piaţăexistenteDeşi acestea au icircnregistrat 62 din veniturile totale au avut totuşi numai39 din profiturile totaleCelelalte 14 firme rămase au reprezentat afaceri care ţinteau creareaoceanelor albastreAcestea din urmă au generat 38 din veniturile totale dar 61 din profituriletotale29Ceea ce icirci separă icircn mod vizibil pe icircnvingători de icircnvinşi mdash cacircnd vine vorbade crearea oceanelor albastre mdash este abordarea strategicăCreatorii oceanelor albastre nu icircşi iau concurenţa ca reper ci se bazează pe ologică strategică diferită denumită inovaţie de valoareInovaţia de valoare pune accent icircn mod egal pe valoare şi pe inovaţieValoarea fără inovaţie tinde spre crearea de valoare fără a evidenţiacompania icircn cadrul pieţei Inovaţia fără valoare tinde spre tehnologizareexagerată pionierat pe piaţă sau futurism trecacircnd adesea dincolo de ceea cesunt cumpărătorii pregătiţi să accepte şi să plătească Icircn acest sens esteimportant să facem diferenţa icircntre inovaţia de valoare şi opusul acesteiaadică inovaţia tehnologică şi pionieratul pe piaţă30Inovaţia de valoare apare atunci cacircnd companiile combină inovaţia cuutilitatea preţul şi nivelul costuluiInovaţia de valoare este creată icircn zona icircn care acţiunile unei companiiafectează favorabil atacirct structura costului cacirct şi nivelul valorii oferitecumpărătorilorEconomiile sunt realizate prin eliminarea şi reducerea factorilor pentru careconcurează jucătorii de pe piaţăValoarea oferită cumpărătorului creşte prin includerea şi dezvoltarea unorelemente care nu au mai fost oferite niciodată icircn domeniul respectiv31

Inovaţia de valoare este ceva mai mult decacirct o simplă inovaţie Ea se referă şila strategia care are icircn vedere icircntregul sistem de activităţi organizaţionale32

2 MODALITATI DE ABORDARE A RESURSELORDIN PUNCT DE VEDERE ANTREPRENORIAL21 Necesarul de resurse211 Abordarea antreprenorială a resurselorNu este necesar ca antreprenorii sa dispuna de toate resursele necesaredemarării unei afaceri Antreprenorii cu acest mod de abordare reduc uneleriscuri icircn urmărirea oportunităţilor Capital Suma de capital necesară este pur şi simplu mai mică icircnconsecinţă se reduce expunerea financiară şi diluarea capitaluluifondatorilor Flexibilitate Antreprenorii care nu deţin o resursă se află icircntr-o poziţiemai bună pentru a se angaja sau dezangaja rapid Costuri nerecuperabile reduse Icircn plus costurile nerecuperabile suntmai mici atunci cacircnd firma a fost nevoită să-şi lichideze activitatea Deexemplu pentru constructia unei centrale nucleare se fac cheltuielienorme care nu mai pot fi recuperate la abandonarea unui astfel deproiect Costuri Costurile fixe sunt reduse astfel afectează favorabil pragul derentabilitate Desigur cealaltă faţă a medaliei este că costul variabilpoate creşte Reducerea riscului Icircn plus faţă de reducerea expunerii totale alteriscuri cum ar fi riscul de demodare a resurselor sunt de asemeneamai mici De exemplu nu este de mirare că leasing-ul calculatoarelor aprins repede şi s-a dezvoltat212 Asistenţă externăDomenii ale legislaţiei icircn care antreprenorii au nevoie de asistenţă Icircnfiinţarea firmei Contracte şi acorduri Litigiile oficiale etc Imobiliare asigurări şi alte aspecte Planurile pentru angajaţi (beneficii pensii etc)33 Planificareaoptimizarea fiscală Acte normative şi rapoarte financiare Nevoi personale

ELABORAREA STRATEGIEI DE AFACERI1 ELABORAREA STRATEGIEI ANTREPRENORIALEProblema care se pune este maximizarea icircn mod sistematic a oportunităţilorminimizacircnd icircn acelaşi timp riscurile Pentru aceasta teoria oceanului albastrupropune construireaunei diagrame strategiceDiagrama strategicăCare sunt factorii care ar trebui creaţiCare sunt factorii care trebuie eliminaţiCare sunt factorii care ar trebui reduşiCare sunt factorii care ar trebui crescuţi012345678910Pret Terminologie Marketing Calitate prinvechimePrestigiulpodgorieiSofisticareagustuluiGamasortimentalaPiata premium Piata economic

34Matricea Creare-Eliminare-Reducere-Creştere permite atacirct diferenţierea deconcurenţă cacirct şi scăderea costurilorEste uşor de icircnţeles de către managerii de la orice nivel ducacircnd la un maimare grad de implicare a acestora icircn aplicarea saCaracteristicile unei bune strategii1 Concentrare (FOCUS)Concentrare asupra unui număr limitat de factori2 DivergenţăDiferenţiere faţă de competitori ndash curba valorii diferă faţă de curba celorlaltefirme3 Moto (extras din declaraţia de misiune)O propoziţie care sintetizează oferta firmei şi are o nuanţă persuasivă012

345678910Pret Terminologie Marketing Calitate prinvechimePrestigiulpodgorieiSofisticareagustuluiGamasortimentalaUsor de baut Usor de ales Veselie siaventuraPiata premium Piata economic Competitor BOS35

2 PLANUL DE AFACERI21 Planificarea şi planul de afaceriMotive frecvent citate de planificare sunt Muncă mai inteligentă Planificarea ajută o echipă de management sămuncească inteligent (de exemplu a veni cu o mai bună cale princonsiderarea de alternative) mai degrabă decacirct pur şi simplu mai dingreu Planificarea permite unei echipe de management să icircnţeleagă şisă clarifice riscurile şi la racircndul său să elaboreze metode de a gestionaaceste riscuri şi de a le reduce Orientare către viitor Planificarea necesită o orientare spre viitorGacircndirea icircn viitor ajută o echipă să anticipeze şi astfel să fie mult maialertă şi să răspundă problemelor oportunităţilor şi schimbărilor Testarea de idei Planificarea ajută echipa de management să dezvolteşi apoi să actualizeze strategia prin testarea sensibilităţii ideilor şiabordărilor sale Orientare către rezultat Stabilirea obiectivelor oferă de asemenea uneiechipe o orientare către rezultat (adică o preocupare pentru realizareşi progres) Dezvoltarea şi specificarea unui anumit scop care estemăsurabile şi eşalonată icircn timp permite evaluarea performanţelor Managementul stresului Stabilirea unor obiective realiste poate ajuta icircngestionarea şi confruntarea cu ceea ce este prin natura sa o situaţiestresantă Motivare O consecinţă mai subtile a planificării este rezultatul pe carestabilirea obiectivelor realiste icircl are asupra motivaţiei Inerent icircn oriceobiectiv există un anumit nivel al efortului necesar pentru a-l atinge22 Probleme cu planificareaPlanificarea nu este pentru toată lumea Probleme citate frecvent care

adesea duc la decizia de a nu planifica sunt următoarele Lipsa informaţiilor Un plan cum ar fi un plan de afaceri poate fiicircnvechit cacirct mai curacircnd sau chiar icircnainte de a fi scris De exemplu icircn36tehnologiile extrem de volatile şi turbulente şi rapida schimbare a nişeide piaţă planificarea tinde să fie ad-hoc şi spontană şi orice planuri suntadesea depăşite icircnainte de a fi tipărite Inflexibilitate Uneori este de nedorit a se angajeza icircn incertitudinedeoarece viitorul nu poate fi prezis Planificarea presupune stabilireaobiectivelor luarea deciziilor şi stabilirea priorităţilor Inerent icircn acestproces este posibilitatea ca viitorul sau opţiunile icircncă necunoscute carear putea fi mai atractive decacirct cele alese pot fi pierdute sau excluse Incapacitatea de a planifica Invariabil un eveniment icircn icircntregimedincolo de controlul echipei de management cum ar fi criza petroluluidin Arabia icircn 1970 poate impulsiona sau scufunda planurile cele maibune Niciun proces de planificare nu poate prevedea aceste evoluţii Probleme cu timpul Icircn timpul stadiilor precoce de supravieţuire ale uneinoi societăţi a cărei durată de viaţă poate fi estimată icircn săptămacircni sauluni principalele alocări de timp şi efort cu planificarea pentru anul viitors-ar putea să nu aibă sens Pericol pentru vacircnzări O problemă potenţial fatală pentru antreprenoriapare atunci cacircnd planificarea este icircnlocuită de acţiune icircn obţinereacomenzilorPlanificarea cauze simptome şi remediiPlanificare Simptome Remediu1 Nu existăobiective reale10487071048707Obiectivele sunt vagi generale10487071048707Obiective nespecifice nemăsurabile saufără termen limită10487071048707Fără sub-obiective sau paşi de acţiune10487071048707Orientat către activitate nu cătreobiective10487071048707Stabilirea unor obiective specificeicircncadrate icircn timp măsurabile şi paşi deacţiune necesari10487071048707Păstrarea icircn minte a obiectivului general10487071048707Oportunism icircn parcurgerea obiectivelor2 Neanticipareaobstacolelor10487071048707Optimism excesiv10487071048707Fără strategii alternative10487071048707Nu recunoaşte conflictele10487071048707ldquoNu-ţi face griji m-am gacircndit la astardquo10487071048707Neicircncadrarea icircn termenele de livrare10487071048707Lipsesc prognoze principale10487071048707Nu a primit suport cacircnd a avut nevoie10487071048707Crizele sunt o obişnuinţă10487071048707Flexibilitate icircn măsura icircn care este

posibil icircn planificarea şi anticipareaobstacolelor şi identificarea modalităţilorde a le depăşi10487071048707Abordarea cu icircncredere a obstacolelorneprevăzute ndash icircntotdeauna vor apare10487071048707Roagă pe altcineva să gacircndească alăturide tine ldquoCe ar putea merge rău sau nearputea sta icircn calerdquo10487071048707Realismul este cheia

373 Lipsa bornelorde referință şirevedereaprogreselor10487071048707ldquoPoate aşteptardquo ldquoIcircmi amintesc astardquo10487071048707ldquoVoi şti cum vom face cacircnd vom ajungeacolo ndash să jucăm după urecherdquo10487071048707Nu prea ştiu cum faceţi10487071048707Orientare pe termen scurt10487071048707Nu-mi amintesc cacircnd am revizuit ultimadată modul icircn care facem lucrurile10487071048707Nu există revizuiri recente ale planului10487071048707Setarea unor borne de referinţă specificefiecărei sarcini şi a datelor pentru analizaevoluţiei respectarea şi revizuirea lorcacircnd este necesar10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am realizatastăzi pentru a-mi atinge scopulrdquo10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am icircnvăţatpentru a putea progresa mai rapidrdquo4 Lipsaangajamentului10487071048707ldquoŢi-am spus că nu va merge ndash nu acestaera planul meurdquo10487071048707Amacircnare10487071048707Concentrare pe rutină activităţi zilnice10487071048707Neicircndeplinirea obiectivelor10487071048707Eşecul de a dezvolta măsuri specificepentru a icircndeplini obiectivele10487071048707Lipsa priorităţilor10487071048707Reuniuni icircntacirclniri pierdute10487071048707Stabiliţi reciproc obiectivele utilizaţi icircncomun revizuiri negocieri compromisurişi schimb de date10487071048707Icircntacirclniri periodice şi urmărirea progresului10487071048707Icircncurajaţi discuţiile informale icircntremembrii echipei atacirct pentru a testa cacirctşi pentru a-şi reicircnnoi angajamentele10487071048707Ţineţi membrii echipei informaţi icircnlegătură cu rezultatele obţinute10487071048707Recunoaşteţi şi recompensaţiperformanţe care icircntrunesc standardeledvs ridicate5 Eşecul de arevizui obiectivele10487071048707Planul nu este schimbat niciodată lipsitde elasticitate10487071048707Infelxibil sau icircncăpăţacircnat icircn faţa unuifeedback care cere o schimbare10487071048707Obiectivele nu sunt icircndeplinite sau suntdepăşite cu mult

10487071048707Inflexibil icircntr-o situaţie icircn schimbare10487071048707Ajutorul nu a fost căutat atunci cacircnd afost nevoie10487071048707Timp pierdut sau sarcini activităţineproductive10487071048707Activităţile nu se potrivesc cu scopulprioritar10487071048707Icircntacirclniri periodice pentru a revizuiobiectivele şi progresul şi pentru a evaluasituaţia10487071048707Schimbaţi accentul şi modul de abordaredupă caz10487071048707Crearea unui climat tolerant atunci cacircndapare o veste rea şi invitaţi criticileconstructive şi feedback-ul

386 Eşecul de ainvăţa dinexperienţe10487071048707Obiectivele sunt pierdute din vedere10487071048707Greşelile se repetă10487071048707Feedback-ul este ignorat sau negat10487071048707Aceaşi rutină ndash aceaşi criză ca icircnainte10487071048707Refuzul de a schimba modul de a facelucrurile10487071048707Nu icircntreabă ldquoCe am icircnvăţat din aceastăexperienţărdquo10487071048707Stabilirea icircmbunătăţirilor şi a obiectivelorde icircnvăţare10487071048707Utilizaţi borne de referinţă şi evaluaţiperiodic progresul10487071048707Colaboraţi mai frecvent icircn urmărireaprogresului şi icircnvăţare10487071048707Documentaţi la sfacircrşitul unui proiectplanlecţiile criterii de evaluare bunelepractici care au apărut Ce s-a icircnvăţat10487071048707Fii adaptiv flexibil şi receptiv la derulareaevenimentelor Iniţierea unei noi afacerieste plină de surprize10487071048707Concentraţi-vă pe producerearezultatelor nu pe rapoarte de dragul lor

39

CREAREA ECHIPEI IMPORTANŢAECHIPEI IcircNTR-O AFACERE DE SUCCES1 CULTURA ORGANIZATIONALA SI SUCCESULANTREPRENORIAL11 Importanţa culturii şi climatului organizaţional111 Şase DimensiuniClimatul organizatoric poate fi descris pe şase dimensiuni de bază Claritate Gradul de claritate organizatorică icircn sensul de a fi bineorganizat concis şi eficient icircn felul icircn care sarcinile procedurile şi atribuţiile

sunt atribuite şi realizate Standarde Gradul icircn care managementul aşteaptă şi pune presiune peangajaţi pentru standarde ridicate şi performanţă ridicată Angajament Măsura icircn care angajaţii se simt angajaţi la scopurile siobiectivele organizaţiei Responsabilitate Măsura icircn care membrii organizaţiei simtresponsabilitatea individuală pentru realizarea obiectivelor lor fără a fi icircnpermanenţă monitorizaţi şi să fie luaţi mereu la icircntrebări Recunoaştere Măsura icircn care angajaţii simt că sunt recunoscuţi şirăsplătiţi (nefinanciar) pentru o muncă bine făcută nu doar pedepsiţi pentrugreşeli sau erori Spirit de castă Măsura icircn care angajaţii simt un sentiment de coeziuneşi spirit de echipă de a munci bine icircmpreună40

12 Abilităţi de conducere şi crearea unui climatAceste abilităţi interpersonale pot fi numite abilităţi de ldquoinfluenţareantreprenorialărdquo deoarece acestea au icircn mare măsură de a face cu modul icircncare aceşti manageri au o influenţă asupra altor persoane Leadership viziune influenţă Aceşti manageri sunt pricepuţi icircncrearea unei viziuni clare fără confuzie ambiguitate şi incertitudine Sprijin coaching şi managementul conflictelor Cei mai eficienţimanageri sunt mult mai creativ si ingenioşi icircn manipularea conflictelorgenerarea unor decizii consensuale şi icircmpărtăşesc puterea lor şi informaţiilepe care le detin Munca icircn echipă şi managementul personalului O altă formă ainfluenţei antreprenoriale are de a face cu icircncurajarea creativităţii inovaţieiprecum şi asumarea unor riscuri calculate

2 OAMENII SI ECHIPA21 Formareaclădirea echipelor211 Ancorarea viziunii icircn filozofia şi atitudinile echipeiCei mai de succes antreprenori par a ancora viziunea lor asupra viitorului icircnanumite filozofii şi atitudini antreprenoriale (de exemplu atitudini cu privire laceea ce este o echipă care este misiunea sa şi modul icircn care va firecompensată) Capacitatea antreprenorului de a construi o viziune şi apoide a conduce inspira convinge şi obţine oameni-cheie atacirct pentru a se

icircnscrie cacirct şi pentru a transmite visul face o enormă diferenţă intre succes şieşecIcircn timp ce există nenumărate mix-uri şi variante cel mai probabil de echipeleacelor firme care reuşesc să crescă mari vor icircmpărtăşi icircn comun multe dinurmătoarele Coeziune Membrii unei echipe cred că toţi sunt icircn aceasta activitateicircmpreună şi icircn cazul icircn care firma cacircştigă toată lumea cacircştigă41 Lucru icircn echipă O echipa care lucrează ca o echipă mai degrabă decacirctuna icircn care sunt creaţi eroi individuali ar putea fi singura caracteristicădistinctivă din tot potenţialul companie Integritate Deciziile grele şi compromisurile comerciale sunt făcute icircnfuncţie de ceea ce este bun pentru client firmă şi crearea de valoaremai degrabă decacirct să fie bazate pe utilitarist pur sau etici Machiavellianpersonal slab sau nevoi şi preocupări departamentale Angajament faţă de cacircştiguri lungi La fel ca cele mai multe organizaţiinoile societăţi prosperă sau nu depinzacircnd de nivelul de angajament alechipei lor Minte orientată spre culegerea roadelor Succesul unei recolte estenumele jocului Aceasta icircnseamnă că eventualele cacircştiguri de capitalsunt privite ca fişa de punctaj mai degrabă decacirct de mărimea unuisalariu lunar locaţia şi dimensiunea unui birou o anumita masina sauceva asemănător Angajament faţă de crearea de valoare Membrii echipei sunt angajaţi icircncrearea de valoare care este fabricarea unei plăcinte mai mari pentrutoată lumea inclusiv adăugarea de valoare pentru clienţi care săpermită furnizorilor să cacircştige dacă echipa reuşeşte şi a face banipentru echipă şi diferitele părţi interesate (stakeholders) Corectitudine Recompensele pentru angajaţii cheie şi stocul personalse bazează pe contribuţie performanţă şi rezultatele acumulate icircn timp212 Completarea golurilorUrmătoarele organizate icircn jurul cadrului analitic pot ghida formarea de noiechipe a afacerii Fondatorul Ce fel de echipă este necesară depinde de naturaposibilităţilor şi de ceea ce antreprenorul leader aduce companiei Un pascheie icircn formarea unei echipe este ca antreprenorul leader să-şi evaluezestrategiile antreprenoriale Astfel antreprenorul leader trebuie icircn primulracircnd să analizeze dacă vrea cu adevărat o echipă şi dacă vrea să dezvolte

o companiei cu potenţial mare Daca da atunci trebuie să evalueze cetalente know-how abilităţi experienţe contacte şi resurse aduce icircnafacere42 Oportunitatea Necesitatea membrilor echipei este ceva la care unantreprenor se gacircndeşte icircn mod constant icircn special icircn faza de idee icircnaintede start-up Ceea ce este necesar icircn felul de a fi al unei echipe depinde depotrivirea dintre antreprenorul leader şi oportunitate şi de cacirct de repede şiagresiv plănuieşte să continue Resurse externe Golurile pot fi completate prin accesarea de resurseexterne cum ar fi consiliile directoare contabilii avocaţii consultanţii şiaşa mai departe Alte expertize (de exemplu expertiza necesară pentruproiectarea unui sistem de control al inventarului) este specializată şinecesară doar o singură dată Icircn general icircn cazul icircn care resursa estenecesară o singură dată sau efortul este periodic sau icircn cazul icircn carenevoia este periferică la sarcinile cheie obiective şi activităţi solicitate decătre mediul de afaceri atunci alternativa de utilizare a consultanţilor icircnregim part-time este corectă22 Recompense şi stimulente221 Sistemul de recompenseSistemul de recompense al unei afaceri include atacirct recompense financiare ndashcum ar fi acţiuni salariul beneficii ndash cacirct şi şansa de a realiza creşterea şiobiectivele personale exercita autonomie şi de a dezvolta abilităţi icircn roluriparticulare ale afacerii De asemenea ceea ce este perceput ca orecompensă de către oricare membru al echipei variază de la persoană lapersoană Această percepţie va depinde foarte mult de valorile obiectivele şiaspiraţiile personale Unele pot căuta profit din vacircnzări cu perspective largi icircntimp ce altele doresc mai multă securitate şi venituri pe termen scurtSistemul de recompense stabilit pentru o echipă nouă a afacerii ar trebui săfaciliteze interfaţa dintre oportunitatea afacerii şi echipa de conducere Deexemplu capacitatea de a atrage şi a păstra membrii de calitate superioară aiechipei depinde icircn mare măsură de recompensele financiare şi psihologicedate Aptitudinile experienţa angajamentul riscul preocuparea şi aşa maideparte ale acestor membrii ai echipei sunt garantate prin acesterecompense

43222 Probleme criticeNu există formule testate icircn timp sau răspunsuri simple la icircntrebări desprecum ar trebui să se facă distribuţia Cu toate acestea următoarele aspectetrebuie luate icircn considerare Diferenţiere De regulă diferiţi membrii ai echipei rareori contribuie la felde mult la afacere şi sistemul de recompense trebuie să recunoascăaceste diferenţe Performanţă Recompensa trebuie să fie o funcţie a performanţei (spredeosebire de efort) Flexibilitate Indiferent de contribuţia oricărui membru al echipei la unmoment dat probabilitatea că acest lucru se va schimba icircn timp este mare23 Alte atitudini şi comportamente dezirabile (dar nu atacirct deusor de dobacircndit)bull Energie Sănătate şi Stabilitate emoţională Extraordinarul volum demuncă şi stressful cărora trebuie să le facă faţă antreprenorii necesităenergiei şi sănătate fizică şi emoţionalăbull Creativitate şi spirit inovatorbull Inteligenţa Inteligenţa şi abilitatea de a conceptualiza sunt mariavantaje pentru un antreprenorbull Capacitatea de a inspira ldquoViziuneardquo este acea calitate naturală deleadership care este carismatică icircndrăzneaţă şi inspiraţională Toţimarii lideri de-a lungul anilor icircmpărtăşesc o viziune ca şi mulţiantreprenori icircntr-adevăr extraordinaribull Valori Valorile personale şi etice par să reflecte mediile şi trecuturile dincare au venit antreprenorii şi icircn care s-au format icircncă de la icircnceput44

24 Mintea Non-antreprenorialăDe asemenea pare să existe o minte neantreprenorială care icircnseamnăpericol pentru o nouă afacere sau poate fi fatal Aparent nu este nici ocercetare pe acest subiect decacirct abstracţii generale despre ldquomanagement caşi cauză principală pentru eşecrdquoDescoperiri despre dezastruoase modele despre piloţi care pot contribui la ojudecată proastă sunt intrigante S-ar putea să fie paralele icircntre sarcina depilotare şi conducerea unei companii emergente Asemenea sentimente ca şiinvulnerabilitate a fi macho a fi anti-autoritar a fi impulsiv şi a avea control

din afară au fost prezentate de cercetători ca fiind periculoase pentru piloţiLa aceasă listă s-au mai adăugat trei - a fi perfecţionist a fi un atotştiutor şi afi dependent la extremă241 InvulnerabilitateAcesta este un model de gacircndire al oamenilor care simt că nimic dezastruosnu li se poate icircntacircmpla Ei s-ar putea să icirc-şi asume riscuri nenecesare şiriscuri nesocotite Acest comportament are icircn mod cert implicaţii severe cacircnde vorba de pilotarea unui avion sau de lansarea unei companii242 A fi machoAceasta descrie oameni care icircncearcă să demonstreze că sunt mai buni şi căpot să ii depăşească pe alţii Ei s-ar putea să icircncerce să demonstreze că suntmai buni prin asumarea unor riscuri foarte mari şi s-ar putea să icircncerce să icirciimpresioneze pe ceilalţi prin expunerea lor la pericole (ex Ei sunt dependenţide adrenalină) Icircn timp ce e asociat cu prea multă icircncredere acest mod degacircndire ajunge mult mai departe de această definiţie Competiţii prosteşti faţăicircn faţă şi lupte iraţionale de preluare pot fi exemple bune pentru acestcomportament45243 A fi anti-autoritarUnii oameni iau icircn nume de rău controlul asupra acţiunilor sale de cătreorice autoritate dinafară Abordarea lor este rezumată de următoarele ldquoNu-mi spune mie Nimeni nu icircmi poate spune mie ce să fac ldquo Acest modde gacircndire este icircn contrast cu tendinţa antreprenorilor de succes carecaută şi folosesc feedbackul ca să icircşi atingă scopurile şi să icircşiicircmbunătăţească performanţa şi cu icircnclinaţia lor de a căuta membrii deechipă şi alte resurse pentru a exploata o oportunitate244 ImpulsivitateIcircn faţa unui moment de decizie anumite persoane simt că trebuie să facăceva orice şi să o facă repede Ei eşuează icircn explorarea implicaţiiloracţiunilor lor şi să analizează alternativele icircnainte de a acţiona245 Control din afarăEste opusul capacităţii de autocontrol intern caracteristic antreprenorilor

de succes Persoanele cu trăsătura controlului din exterior simt că potface puţin pentru a controla ce se icircntacircmplă cu ei Dacă lucrurile mergbine ei atribuie aceasta norocului şi vice versa246 PerfecţionistDin nou perfecţionismul este duşmanul antreprenorului Implicaţiile pentrutimp şi cost al obţinerii unui rezultat perfect conduce invariabil la situaţia icircncare fereastra de oportunitate este icircnchisă de un competitor mai hotăracirct şimai receptiv sau să dispară icircmpreună cu un salt icircn tehnologie (A fi unperfecţionist şi a avea standarde icircnalte nu este acelaşi lucru)247 A ştii totulAntreprenorii care cred că ei au toate răspunsurile au de obicei foarte puţinePentru a icircnrăutăţi lucrurile ei deseori eşuează icircn recunoaşterea a ceea ce nucunosc Oamenii buni şi oportunităţile bune icircşi găsesc calea altundeva46248 Icircmpotriva dependenţeiUn caz extrem şi sever de independenţă poate constitui o gandire limitatăpentru antreprenor Obligat şi determinat să icircndeplinească lucruri singuri fărănici un pic de ajutor din partea altora aceşti antreprenori deseori ajung săicircndeplinească foarte puţin Dar totul le aparţine25 IntrapreneuriatExistenţa antreprenoriatului icircn corporaţiile mai mari se va regăsi icircn cele ceurmează Interesant din moment ce se leagă cu mintea antreprenorialădiscutată aici este ceea ce Rosabeth Moss Kanter a descoperit despreurmătoarele atitudini şi comportamente antreprenoriale ale managerilor demijloc icircntr-un studiuToleranţa la schimbare Aceşti manageri sunt obişnuiţi cu schimbarea şivăd nevoile nesatisfacute şi oportunităţiDirecţia şi viziunea Aceşti manageri sunt clari icircn privinţa direcţiei lorselectează cu grijă proiecte au un orizont pe termen lung şi vădstagnările ca fiind temporarePregătirea şi stilul de management Aceşti manageri sunt cunoscuţipentru rigoarea pregătirii şi operează cu un stil de management orientatspre echipă ParticipativPerseverenţă persistenţă şi discreţie Aceşti manageri exerseazăperseverenţa persistenţa şi discreţia47

DEMARAREA CREŞTEREA ŞICULEGEREA ROADELOR UNEI AFACERI1 CICLUL DE VIATA AL UNEI AFACERIGESTIONAREA IN PERIOADE DE CRESTERERAPIDA SAU CRIZA11 Gestionarea creşterii rapide - Crize şi simptomePrestart-Up (ani de la -3 la -1)AntreprenoriConcentrare Este fondatorul icircntr-adevăr un antreprenor cu icircnclinaţie spreclădirea unei societăţi sau un inventator amator tehnic sau ceva asemănătorVacircnzarea Are echipa abilităţi de vacircnzare şi de icircncheiere a contractelornecesare pentru a le aduce icircn afacere şi face planul - la timpManagement Are echipa abilităţi de management necesare şi experienţărelevantă sau este supraicircncărcată icircn unul sau două domenii (de exempludomeniul financiar sau tehnic)Proprietate Au fost rezolvat deciziile critice despre proprietate şi icircmpărţireacapitalului şi sunt membrii angajaţi la acesteaOportunitateConcentrare Este afacerea cu adevarat orientată spre utilizatori clienţi şi piaţă(printr-o nevoie) sau este condusă de o invenţie din dorinţa de a creaClienţii Clienţii au fost identificaţi cu nume adrese şi numere de telefon şi aufost estimate nivelurile de cumpărare sau afacerea este icircn continuare doar icircnfază conceptulăOferta Costurile marjele şi duratele standard pentru a achiziţiona bunuricomponente şi persoane cheie sunt cunoscuteStrategia Există o strategie clară cu privire la intrarea pe piațăResurseResurse Au fost identificate resursele necesare de capitalCash Sunt fondatorii deja fără numerar (OOC) şi resurse propriiPlan de afaceri Există un plan de afaceri sau este echipa este dezorientată48Start-up şi supravietuire (0 - 3 ani)AntreprenoriLeadership A fost acceptat un lider sau fondatorii sunt icircn negociere pentru rolulde decizie sau insistă asupra egalităţii de şanse icircn toate deciziileObiective Fondatorii icircmpărtăşesc şi au obiective şi stiluri de muncă compatibilesau aceştia incep să intre icircn conflicte şi divergenţe o dată ce icircntreprinderea seaflă icircn curs de dezvoltare şi presiunea creşte

Management Fondatorii anticipează şi se pregătesc pentru o schimbare de la aface la a gestiona şi anunţă deciziile şi controlul care vor fi necesare pentru aface planul la timpOportunitateEconomie Sunt beneficiile economice şi recompensa către client realmenteatinse şi la timpStrategie Este compania o ndash companie axată pe produs sau spre marketingConcurenta Au apărut pe piaţă concurenţi necunoscuţi anterior sau icircnlocuitoriDistribuţie Există surprize şi dificultăţi icircn realizarea efectivă a distribuţieiplanificate la timpResurseCash Compania se confruntă cu un impas in bani mai devreme ca urmare acare a faptului că nu are un plan de afaceri (şi un plan financiar) se confruntatăcu un impas deoarece nimeni nu se icircntreba Cacircnd vom rămacircne fără baniSunt agendele proprietarilor epuizateProgram Icircntacircmpină compania abateri grave de la proiecţiile şi estimările de timpdin planul de afaceri Compania este capabilă de a conduce resursele icircnconformitate cu planul şi la timpCreştere timpurie (4-10 ani)AntreprenoriAcţiune sau gestionare Fondatorii icircncă doar acţionează sau ei gestioneazăpentru rezultate pe baza unui plan Fondatorii au icircnceput să delege şi anunţădeciziile critice sau menţin puterea de veto asupra tuturor deciziilor importanteConcentrare Orientarea mentală a fondatorilor este doar operaţională sauexistă de asemenea unele gacircnduri strategice profundeOportunitatePiaţa Vacircnzările repetate şi vacircnzările la noi clienţi sunt realizate la timp icircnconformitate cu planulConcurenţa Calitatea şi preţul sunt vinovate pentru pierderea de clienţi saupentru incapacitatea de a atinge obiectivele din planul de vacircnzări icircn timp ce49serviciul de clienţi este rareori menţionatEconomie Marjele brute icircncept să se erodezeResurseControlul financiar Contabilitatea şi sistemele de informare şi control (ordinelede cumpărare stocurile facturarea icircncasarea analiza costurilor şi a profituluimanagementul numerarului etc) ţin pasul cu creşterea economică şi sunt acoloatunci cacircnd sunt necesareCash Este compania icircntotdeauna fără numerar sau aproape fără OOC şinimeni nu se icircntreabă cacircnd se va icircntacircmpla sau este sigur de ce sau ce să facă

Contacte Compania a dezvoltat reţelele externe (directori persoane de contactşi aşa mai departe) necesare pentru a continua creşterea economicăMaturitate (peste 10-15 ani)AntreprenoriObiective Partenerii sunt icircn conflict privind controlul obiectivele sau eticilefundamentale sau valorileSănătate Există semne cum că apar probleme icircn sănătatea mariajul saustabilitatea emoţională a fondatorilor (de exemplu există relaţii extraconjugaleabuz de droguri şi sau alcool sau certuri cu partenerii sau cu soţiisoţiile)Lucru icircn echipă Există un sentiment de team-building pentru un scop maimare cu fondatorii acum gestionacircnd managerii sau există conflict asupracontrolului societăţii şi dezintegrareOportunitateEconomie concurenţă Produsele şi sau serviciile care au adus atacirct dedeparte compania icircntacircmpină o concurenţă necuţătoare ca urmare aperisabilităţii a noilor tehnologii sau concurenţă off-shore şi există un planpentru a răspundeRepetarea produsului Introducerea unui nou produs a fost un eşecStrategia A continuat compania să activeze icircn pieţele icircn creştere cu un rezultatlipsit de linii strategice clareResurseCash Este firma din nou fără numerarDezvoltare informaţii Creşterea a scăpat de sub control cu sisteme formareprofesională şi dezvoltarea de noi manageri care nu reuşesc să ţină pasulControl financiar Au continuat sistemele de control financiar să icircntacircrzieidentificarea icircntacircrzierilor la plată50Culegerea roadelor stabilitate (peste 15-20 ani)AntreprenoriSuccesiune la proprietate Există mecanisme care să prevadă succesiuneamanagementului şi tratarea problemelor foarte sensibile de proprietate (icircnspecial de familie)Obiective Obiectivele personale şi financiare şi priorităţile partenerilor auicircnceput să intre icircn conflict şi să se abată de la cele ale firmei Unul din fondatorieste pur şi simplu plictisit sau terminat şi caută o schimbare de perspectivă şiactivităţiPasiune antreprenorială A fost o eroziune a pasiunii pentru crearea de valoareprin recunoaşterea şi exercitarea de oportunitate sau au devenit mai importantedobacircndirea statutului şi simbolurilor puterii şi cacircştigarea controluluiOportunitateStrategie Există un spirit de inovaţie şi de reicircnnoire icircn firmă (cum ar fi un

obiectiv care dublează vacircnzările companiei provenite din produse sau serviciimai recente de cinci ani) sau s-a stabilit din inerţieEconomie Modelul de afacere şi durabilitatea oportunităţii s-au erodat atacirct demult icircncacirct rentabilitatea şi profitul investiţiei este de aproape la fel de jos precummedia industrieiResurseCash Lipsa numerarului a fost rezolvată prin creşterea datoriei bancaredeoarece fondatorii nu doresc ndash nu pot fi de acord ndash să renunţe la actiuniContabilitate Contabilitatea şi problemlee juridice au fost anticipate şi rezolvateicircn special cele relevante pentru creşterea averii şi planificarea taxelorConceptul de culegere a roadelor face parte din procesul de planificare12 Culegerea roadelor121 O privire icircnapoiPentru marea majoritate a antreprenorilor este nevoie de 10 15 chiar 20 anisau mai mult pentru a construi o avere netă semnificativă Conform presei şistatisticilor guvernamentale există mai mulţi milionari decacirct oricacircnd icircnAmerica51122 Stabilirea unei strategii de culegere a roadelorIn majoritatea cazurilor antreprenorii evită să se gacircndescă despre problemaculegerii roadelor Icircn momentul icircn care o companie este lansată pentru primadată apoi se luptă pentru supravieţuire şi icircn final incepe ascensiunea cel maiicircndepărtat lucru din mintea fondatorului este de obicei iesirea din afacereLichidarea afacerii este adesea văzută de către antreprenor ca echivalent cuabandonul propriului copilAstfel icircn general un fondator nu ia icircn considerare lichidarea afacerii pacircnă icircnmomentul icircn care apare pericolul de a-şi pierde icircntreaga companie De obiceiaceastă posibilitate vine icircn mod neaşteptat noua tehnologie ameninţă sădepăşească actuala linie de produse un concurent puternic apare brusc icircntromică piaţă sau se pierde un client majorIcircn modelarea unei strategii de culegere a roadelor unele linii directoare şi

precauţii pot ajuta Răbdare Aşa cum a fost demonstrat cele mai de succes companiinecesită mai mulţi ani pentru a se lansa şi dezvolta şi prin urmarerăbdarea poate fi de nepreţuit O strategie de culegere a roadelor estemult mai eficientă dacă permite o perioadă de timp de cel puţin 3 pacircnăla 5 ani şi picircnă la 7 la 10 Viziune De cealaltă parte a monedei este răbdarea a nu intra icircn panicăca urmare a evenimentelor precipitate Vacircnzarea sub presiuneconstracircngere este de obicei cel mai rău dintre toate Evaluare realistă Dacă nerăbdare este inamicul unei recolte atractiveatunci lăcomia este călău ei Consiliere externă Găsirea un consilier care vă poate ajuta să elaboraţio strategie de culegere a roadelor este utilă deoarece acesta icircşimenţine obiectivitatea despre valoarea ei şi are răbdarea şi calificareapentru a maximiza beneficiile Este greu dar merită52

2 LEADERSHIP SI MANAGEMENT21 Abordări de managementIcircn descrierea culturii şi climatului antreprenorial descrise mai sus anumiteabordări de management sunt comune dincolo de modurile managementuluide bază211 LeadershipRolurile sarcinile responsabilităţile răspunderile şi aprobărilecorespunzătoare sunt definite Nu există nicio competiţie pentru conducere icircnaceste organizaţii şi conducerea se bazează pe cunoştinţe de specialitatenu autoritate212 Realizarea consensuluiLiderii celor mai de succes afaceri definesc autoritatea şi responsabilitateaicircntr-un mod icircn care construiesc motivaţie şi angajament pentru obiectiveleinter-departamentale şi corporative Folosind o abordare consensuală pentrucerinţele managementului gestionarea şi lucrul cu colegii şi subordonaţiialtora (sau cu superiorii) se desfăşoară adesea icircn afara lanţurilor formale decomandă213 ComunicareCei mai eficienţi manageri schimbă informaţii şi sunt dispuşi să-şi modifice

opiniile individuale Ascultarea şi participarea sunt facilitate de metodeprecum aşezarea circulară icircn sală cacircteva icircntreruperi sau conversaţiisecundare şi discuţii calme fără multe intreruperi conversaţii dure sauseparate şi aşa mai departe la icircntacirclniri53214 IcircncurajareManagerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şiasumarea calculată a riscului mai degrabă decacirct prin pedeapsă sau critică aceea ce este mai puţin perfect şi prin aşteptarea şi icircncurajarea altora pentrua găsi şi a-şi corecta propriile greşeli şi a-şi rezolva propriile problemeAceştia sunt percepuţi de către colegii lor şi de către altele persoane ca fiindaccesibili şi dispuşi să ajute la nevoie şi oferă resursele necesare pentru a lepermite altora să facă treaba215 IcircncredereCei mai eficienţi manageri sunt percepuţi ca fiind de icircncredere şi neprefăcuţiFac ceea ce spun că au de gacircnd să facă sunt mai deschişi şi spontani maidegrabă decacirct precauţi şi prudenţi cu fiecare cuvacircnt sunt percepuţi ca fiindsinceri şi direcţi Au o reputaţie de obţinere de rezultate şi au devenitcunoscuţi sub numele de rezolvatori creativi de probleme care au un talentpentru echilibrarea mai multor puncte de vedere216 DezvoltareManagerii eficienţi au o reputaţie pentru dezvoltarea capitalului uman (deexemplu ei icircngrijesc şi cresc alţi manageri eficienţi prin exemplul şimentoratul lor) Legarea unui plan de creştere a capitalului uman la nivelulmanagementului de mijloc şi nivelele de supraveghere cu strategia de afacerieste un prim pas esenţial54

22 Rezolvarea problemelor221 AtitudiniProblemele sau crizele din afacere uneori necesită icircn primul racircnd o anumităatitudine Atitudine mentală pozitivă A avea o atitudine mentală pozitivă şi a fi

conştienţi de probleme Viziune asupra viitorului O viziune asupra viitorului poate ajuta unantreprenor să inţeleagă detaliile prezentului şi modul optim de abordare aproblemelor Implicare şi dăruire totală Cunoştinţe despre detaliile esenţiale ale uneiicircntregi afaceri şi domeniu (de exemplu funcţionarea companiei produsulpiaţa mediul de risc concurenţa literatura actuală şi inovaţiile) necesităaloccarea unui număr suficient de ore de muncă222 Paşii de rezolvare a problemeiUrmătorii paşi sugerează o posibilă abordare a problemelor de risc Definirea problemei Primul pas icircn rezolvarea unei probleme este de asepara problema de simptomele ei şi de a o defini icircn detaliu Rupeţi problema icircn bucăţi Atunci cacircnd vă confruntaţi cu o problemăaparent insolubilă divizaţi problema icircn subprobleme uneori ajută Stabilirea obiectivelor Obiective care sunt specifice şi concretemăsurabile legate de timp realiste şi realizabile care pot fi modificate şiadaptate Icircnregistraţi factorii periferici Notarea factorilor periferici (cei care sunt icircnafara problemei de bază şi necentrali pentru rezolvarea ei) este utilă pentruca aceşti factori să nu distragă atenţia de la factorii esenşiali Catalogaţi resursele disponibile Multe probleme au nevoie de unspectru de resurse pentru a ţine seama de soluţii şi catalogarea acestorresurse trebuie să ţină cont de timp Initiati o furtuna a creierelor (Brainstorming) Acest pas permitemanagementului să ia icircn considerare soluţiile de la probleme similare şi săpună icircn mişcare experienţe şi implicarea echipei55 Alegeţi cea mai bună soluţie Soluţiile alternative trebuie să fiedezvoltate Aceste soluţii pot fi ordonate icircn funcţie de oportunitatea lor şicele mai bune pot fi alese Refaceti Refaceti piesele problemei şi soluţiile lor şi examinaţi relaţiiledintre piese pentru a identifica potenşiale icircmbunătăţiri__

economicănaţională (PIBlocuri de muncă)

Icircn timp ce antreprenoriatul provine de la nivel individual realizarea esteobţinută la nivel de firmă Start-up-urile sau inovaţiile sunt vehicule detransformare a calităţilor antreprenoriale personale şi a ambiţiilor icircn acţiuni Lamacro nivelul industriilor şi economiilor naţionale suma activităţilorantreprenoriale constituie un mozaic de experimente concurente idei noi şiiniţiative Această concurenţă duce la varietate şi schimbare pe piaţă - careeste o selecţie a celor mai viabile firme a imitaţiei acestora şi o icircnlocuire afirmelor icircnvechite Activitatea antreprenorială prin urmare extinde şitransformă potenţialul productiv al economiei naţionale prin inducereacreşterii productivităţii şi o expansiune de noi nişe şi industrii Procesele lanivel global sunt la racircndul lor legate de nivelul individual icircn mod evidentincluzacircnd mecanisme importante de feedback pentru icircntreprinzătoriiindividuali Antreprenorii pot icircnvăţa atacirct din propriile lor succese şi eşecuri cacirctşi din ale altora ceea ce le permite acestora să icircşi icircmbunătăţească abilităţileşi să icircşi adapteze atitudinile (Caree şi Thurik 2002 19-20) Conceptul cadru alcelor de la GEM are un punct de vedere uşor diferit El analizează succesulfirmelor mari ca promovacircnd oportunităţi de piaţă pentru IMM-uri şi rolulantreprenoriatului icircn procesul de creareacreştere al icircntreprinderii ca principalmecanism de conducere a creşterii macroeconomice icircmpreună cu caracterulcomplementar al acestora15Fig 2 - Modelul conceptual GEM Sursa Adaptat Reynolds et al (2002) 40Partea de sus din Fig 2 se concentrează pe rolul icircntreprinderilor maribine asezate pe piată Icircn funcţie de condiţiile cadru naţionale firmele mari icircngeneral integrate icircn comerţul internaţional pot promova auto-extinderea şimaturizarea Succesul economic al marilor icircntreprinderi tinde să creeze noioportunităţi de piaţă pentru IMM-uri prin intermediul transferului tehnologiilorcreării de noi firme in domeniul tehnologic şi creşterii cererii interne de bunuri

şi servicii ți integrării IMM-urilor icircn reţelele de furnizori Totuşi dacă firmeleinterne au posibilitatea de a sesiza aceste oportunităţi ele depind icircn maremăsură de existenţa unui sector al IMM-urilor competitiv şi activ Partea dejos a Fig 2 evidenţiază cel de-al doilea mecanism de stimulare a creşteriieconomice rolul antreprenoriatului icircn crearea şi dezvoltarea firmelorProcesul antreprenorial are loc icircn contextul unui set de condiţii generale (a sevedea Condiţiile-cadru antreprenoriale) De asemenea depinde de1 ndash apariţia şi prezenţa unor oportunităţi de piaţă şi2 ndash capacitatea motivaţia şi abilităţile persoanelor de a icircnfiinţa firme icircncăutarea acestor oportunităţiIcircn timp ce succesul icircntreprinderilor mari cunoscute tinde să creezeoportunităţi de profit pentru icircntreprinderile mici şi noile firme aceste firme potde asemenea afecta succesul icircntreprinderilor mari De exemplu fiindfurnizori competitivi şi de icircncredere IMM-urile furnizează un avantajcompetitiv pentru firmele mari la nivel global (Reynolds et al 2002 40-41)Caseta 1 Studiul - The Global Entrepreneurship MonitorConform studiilor Global Entrepreneurship Monitor (GEM) realizate alături deCentrul Kauffman pentru leadership antreprenorial Colegiul Babson şi Şcoalade Afaceri din Londra factorii care afectează diferitele niveluri deantreprenoriat sunt- percepţia oportunităţilor- o cultură care respectă antreprenorii şi acceptă disparităţi mari icircncrearea de avuţie- politici şi infrastructuri de afaceri- investiţii icircn icircnvăţămacircntul superior16- demografia de exemplu bărbaţii cu vacircrste cuprinse icircntre 25-45 sunt celmai probabil cei care icircncep o afacereIcircn timp ce capitalul de risc este icircn creştere sprijinul financiar oferit de cătresursele informale este mai mare de 10 de ori Forţele naţionale socialepolitice şi economice şi cadrul de sprijin pentru activitati antreprenoriale staula baza dinamicii afacerilor icircn care firmele sunt continuu create sitransformateIndexul total al activităţii antreprenoriale combină două modalităţi de măsură

proporţia populaţiei adulte icircn angajat icircn prezent icircn crearea unei noi afaceri şimăsura icircn care noile firme au supravieţuit fazei de start-upIcircn cele mai multe ţări icircn curs de dezvoltare antreprenorii şi inovatorii şitrebuie să lupte icircmpotriva severelor constracircngeri financiare culturale şibirocratice Cacircnd aceste persoane migrează spre o economie dezvoltatăinfrastructura puternică şi atitudinile culturale le dau un avans icircn momentulstartului fapt dovedit de inovatorii succes indiani şi chinezi icircn Silicon ValleyCalifornia (Statele Unite)Pe baza unui studiu realizat icircn 37 de ţări reprezentacircnd aproximativ 62 dinpopulatia lumii studiul GEM din 2002 estimează că 460 de milioane de adulţidin icircntreaga lume sunt implicaţi icircn activităţi antreprenoriale Aproximativ douătreimi din antreprenori sunt orientaţi spre ocazie icircn timp ce restul suntorientaţi spre necesitate ndash ceea ce icircnseamnă că icircncearcă să porneascăafaceri deoarece nu au opţiunea unui loc de muncă Interesant cea maimare parte a noilor firme implică replicarea afacerilor existente nu inovatiiieşite din comun Cele mai ridicate niveluri de activitate au fost identificate icircnThailanda India China şi Coreea urmate de unele dintre fostele coloniibritanice - Australia Canada Noua Zeelandă Africa de Sud - şi apoi Israel şiţările UE Icircn partea de jos a clasamentelor sunt ţările asiatice dezvoltateJaponia Taiwan şi Singapore Profilul demografic al antreprenorilorsugerează că aproximativ două treimi sunt bărbaţi şi o treime femei Grupulde vacircrstă cel mai reprezentativ este 25-44 ani17

3 STIMULAREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALEAmbele modele conceptuale introduse de mai sus se referă la importanţa pecare o are nivelul individual - adică atitudinile abilităţile şi acţiunileantreprenorilor individuali Acest lucru indică faptul că politicile de stimulare acapacităţii antreprenoriale nu ar trebui să se concentreze exclusiv asupracondiţiilor macroeconomice sau accesul la finanţare cele mai frecventeinstrumente politice utilizate pentru a promova antreprenoriatul Deşi astfel de

politici sunt fără icircndoială importante pentru extinderea bazei de indivizi prinstimulente pentru a porni o afacere şi prin uşurarea accesaccesului lamijloacele necesare aceste politici singure nu vor fi suficiente Mai degrabăicircntemeierea şi dezvoltarea de firme depind icircn mare măsură de calităţileantreprenoriale ale antreprenorului individual un aspect subliniat de mareleeconomist britanic Alfred Marshall (Barreto 1989 54)31 Icircmbunătăţirea cadrului de acţiune antreprenorialăImportant - depinde foarte mult de structura recompenselor din economiedacă spiritul antreprenorial va fi alocat icircn principal pentru activităţile carecontribuie la produsul social sau la activităţi care sunt neproductive sau chiardistructive (Baumol 1990)Prin urmare factorii politici de decizie se confruntă cu problema cum săcreeze condiţii cadru care să conducă la activităţi antreprenoriale şi cum săse asigure că abilităţile antreprenoriale sunt alocate pentru activităţi carecontribuie la produsul social Este evident că aproape orice condiţie cadrueconomică instituţională sau culturală are un anumit impact asupraantreprenoriatului Este de exemplu icircn mod semnificativ mai uşor a efectuaactivităţi antreprenoriale icircntr-un mediu macroeconomic stabil cu un nivelscăzut de inflaţie care permite antreprenorilor a interpreta icircn mod clarsemnale despre cerere şi preţuri şi a dezvolta planuri de afaceri consecventepe termen lung Un studiu recent al OCDE distinge icircntre fundamenteleeconomice (stabilitate macroeconomică pieţele de muncă infrastructurilocale nivelul de impozitare etc) care influenţează orice activitateeconomică şi problemele politice care afectează direct antreprenoriatulStudiul identifică trei domenii politice importante pentru activităţile18antreprenoriale Aceste domenii sunt accesul la finanţare facilitarea intrării şiieşirii firmelor pede pe piaţă şi scheme guvernamentale de sprijin (OCDE2002 8) Fig 3 prezintă condiţii cadru pentru politicile ţărilor OCDE icircndomeniul promovării creării de firme şi a spiritului antreprenorialFig 3 ndash Principalele domenii politice pentru favorizarea condiţiilor cadruantreprenorialeSursa Adaptat de la OCDE (2002) 8311 Icircmbunătăţirea accesului la finanţareIcircn conformitate cu GEM aproape 20 din antreprenorii intervievaţi au

menţionat lipsa de finanţare ca cel mai important obstacol icircn calea activităţiilor antreprenoriale (Reynolds et al 2000 29) Deoarece icircntreprinderile miciEvaluareaprogramelorde sprijinguvernamentalPieţele de stocAccesul lacapitalul de riscPoprietateaplanul deremunerare alangajatuluiTratamentulfalimentuluiGreutateaadministrativă a noiifirmePrograme deinformareOportunităţi pentrugrupuriledezavantajateOrganizareaIMM-urilorPromovarea creăriide firme şi aspirituluiantreprenorialFacilitarea intrăriişi ieşiriiAccesul la crediteCreşterea accesuluila finanţări19rareori icircndeplinesc condiţiile pentru a obţine acces la credite bancare şi alteinstrumente tradiţionale de finanţare a creanţelor guvernele pot mări accesulla icircmprumuturi pentru firmele start-up prin introducerea de exemplu asistemelor de garantare a creditului Prin aceste garantii guvernamentaleguvernele garantează plata unui anumit procent din icircmprumutul obţinut de lao instituţie financiară Deşi astfel de sisteme pot icircmbunătăţi accesul lafinanţare pentru firmele noi si mici studiile OCDE indică faptulcă piaţa decapital şi accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succespentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente Acest lucru estevalabil mai ales pentru firmele inovatoare mici care sunt icircn generalcaracterizate printr-o mare icircncredere icircn active necorporale medii de operarenesigure şi fluxuri de numerar negative Ţinacircnd seama de riscul implicat

aceste firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (OCDE 2002 9 OCDE1998 18)312 Facilitarea intrării şi ieşirii pede pe piaţăCondiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel demult de mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe Procedurile şireglementările administrative guvernează modul icircn care firmele sunt create şiconformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie un costpermanent pentru icircntreprinderi Mai mult studiile comparative arată căpornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă şi consumatoare de timp icircnunele ţări decacirct icircn altele (OCDE 1998 20) Deoarece sarcinile administrativeriscă să descurajeze activităţile antreprenoriale guvernele trebuie să ia icircnconsiderare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bună coordonareicircntre agenţiile publice Icircn procesul de reducere a barierelor icircn faţa demarării şidezvoltării afacerilor guvernele trebuie totuşi se găsească un echilibru icircntrefacilitarea activităţilor antreprenoriale şi grija pentru interesul public Exemplepot fi reglementările privind protecţia mediului sau standardele de securitate şisănătate (OCDE 2002 10)313 Programe de sprijin ale guvernuluiNu există nici o icircndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot icircnlocuibuna funcţionare a pieţelor şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a20obţine dreptul fundamentelor economice Cu toate acestea sistemele desprijin ale guvernului pot completa şi sprijini alte politici pentru a crea unmediu care să conducă la activităţi antreprenoriale (OCDE 1998 24) Deasemenea ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unorprobleme specifice care constituie bariere directe pentru comportamentulantreprenorial şi pentru icircmbunătăţirea formării abilităţilor Exemple sunt

programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale icircntreprinderilorsau grupurilor defavorizate cum ar fi IMM-urile sau femeile Pentru a avea unimpact sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şibine orientate O modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantăşi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele maibune practici icircntre ţări şi icircntre regiuni Icircn plus guvernele pot promovaantreprenoriatului prin programe de informare Programele de informare potconştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat32 Stimularea trăsăturilor antreprenoariale321 Cercetarea lui McClellandIndivizii sunt unanim recunoscuţi ca fiind agenţii primari ai activităţiiantreprenoriale Originea oricărei inovaţii start-up sau decizii antreprenorialene conduce la o singură persoană o modalitate de promovarea spirituluiantreprenorial este de a consolida trăsăturile antreprenoriale ale persoanelorUnul dintre cele mai importante fundamente teoretice pentru aşa-numitaabordare a trăsăturilor sunt studiile psihologului David McClelland de laHarvard (1961)McClelland este printre cei mai cunoscuţi savanţi care au analizat conceptulde antreprenoriat din punct de vedere psihologic Studiile psihologice cuprivire la antreprenoriat sunt concentrate pe studierea a cine este unantreprenor şisau de trasaturilor de personalitate ale unui antreprenorMcClelland accentuează importanţa aspectului motivaţional alantreprenorului Icircn studiile sale el arată că comportamentul antreprenorialeste determinat de necesitatea de realizare personală care să conducă la otendinţă clară pentru a deveni un antreprenor McClelland sugerează deasemenea că indiferent de variaţiile icircn dezvoltarea economică antreprenoriicu un grad ridicat de motivaţie aproape icircntotdeauna vor găsi modalităţi de a21maximiza realizările economice El identifică 10 competenţe antreprenoriale

personale pentru detectarea şi consolidarea potenţialului antreprenorial caresunt deosebit de consistente de la ţară la ţară (1) căutarea oportunităţilor şiiniţiativa (2) asumarea riscului (3) cerere pentru eficienţă şi calitate (4)perseverenţă (5) angajamentul faţă de contractul semnat (6) căutareainformaţiilor (7) stabilirea scopuluiobiectivelor (8) planificare şi monitorizaresistematică (9) persuasiune şi networking şi (10) independenţă şi icircncrederede sine (McClelland 1961)Cercetarea lui McClelland a inspirat o mulţime de studii icircn aceeaşi linie degăndire pacircnă icircn prezent Deşi teza lui nu a rămas necontestată şi studiilerecente pun un accent mai mare pe variabilele culturale şi influenţa lor asupraantreprenoriatului McClelland rămacircne principalul punct de referinţă pentrustudierea antrprenoriatului prin abordarea trăsăturilor antreprenorului Deexemplu icircn timp ce Muumlller şi Thomas (2001) susţin icircn studiul lor asupraculturii şi potenţialul antreprenorial faptul că unele culturi sunt mai favorabiletrăsăturilor antreprenoriale decacirct altele ele nu contrazic presupunerea cătrăsăturile antreprenoriale sunt aceleaşi icircntr-o anumită cultură (Muumlller şiThomas 2001 )22

4 ELEMENTELE PROFILULUI ANTREPRENORIAL41 Şase teme dominanteŞase teme dominante ndash atitudini şi comportamente dorite şi care pot fimodelateTemă Atitudine sau comportamentAngajament şideterminarendash Tenacitate şi hotăracircrendash Disciplinăndash Persistenţă icircn rezolvarea problemelorndash Dorinţa de a-şi asuma sacrificiu personalndash Imersiune totalăObsesia oportunitatiindash Deţinerea unor cunoştinţe detaliate despre nevoile clienţilorndash Ghidat de piaţăndash Obsedat de crearea de valoareToleranţă la riscambiguitate şiincertitudinendash Asumarea unor riscuri calculate

ndash Minimizarea risculuindash Icircmpărtăşirea risculuindash Toleranţă la incertitudine şi la lipsa de structurăndash Toleranţă la stres şi conflictndash Abilitatea de a rezolva probleme şi de a integra soluţiiCreativitate icircncredere icircnsine şi abilitatea de a seadaptandash Neconvenţional lipsit de prejudecăţi gacircndire deschisăndash Neliniştit cu status quondash Abilitatea de a se adaptandash Abilitatea de a icircnvăţandash Nu există teama de eşecndash Abilitatea de a conceptualiza şi ldquosudoare pentru detaliirdquo (minteelicopter)Motivaţia de a excelandash Orientare spre obiective şi rezultatendash Motivat de a realizări şi de creşteredezvoltarendash Nevoie scăzută pentru statut şi puterendash Sprijinire impersonală faţă de concurenţăndash Conştient de punctele forte şi punctele slabendash Capacitatea de avea o imagine de perspectivăndash Simţul umoruluiLeadershipndash Iniţiatorndash Integritate şi icircncrederendash Răbdarendash Constructor de ehipendash Experienţăndash Nu e lup de mare solitar23411 Angajament şi determinareAngajamentul şi determinarea sunt consideraţi cei mai importanţi dintre toţifactorii Cu ajutorul angajamentului şi determinării un antreprenor poatedepăşi obstacole incredibile şi de asemenea poate compensa alte puncteslabeAngajament total este recomandat de aproape toate afacerile antreprenorialeAproape fără excepţie antreprenorii trăiesc sub presiuni imense şi constante- icircn primul rand pentru ca firmele lor să supravieţuiască icircnceputului apoipentru acestea să rămană icircn viaţă şi icircn final pentru ca acestea să sedezvolte O afacere nouă necesită prima prioritate din timpul antreprenoruluidin emoţiile lui şi din loialitatea lui Astfel consecinta pentru angajament şideterminare este de obicei sacrificiul personal Angajamentul unuiantreprenor poate fi măsurat icircn mai multe feluri - prin disponibilitatea să

investească o porţiune substanţială din venitul lui sau ei net icircn afacere prindisponibilitatea să renunţe la salariu din moment ce el sau ea va deţine oparte mare din afacere şi prin alte mari sacrificii icircn stilul de viaţă şicircumstanţele familialeCei mai mulţi cercetători sunt de acord cu opinia că icircn timp ce antreprenoriisunt extrem de persistenţi ei sunt şi realişti icircn recunoaşterea a ceea ce potsau nu pot face şi unde ei pot obtine ajutor icircn rezolvarea unei sarcini dificiledar necesare412 Obsesia oportunităţiiObsesia antreprenorilor este manifestată prin imersiune totală icircn oportunitateEi sunt intim familiari cu industriile lor clienţii şi competiţia Această obsesiefaţă de oportunitate este ceea ce ghidează modul in care un antreprenorabordează lucrurile importante Este de observat cum caracteristicilechinezeşti pentru probleme şi crize cacircnd sunt combinate icircnseamnăoportunitate24413 Toleranţa faţă de risc ambiguitate şi incertitudineAntreprenorii riscă bani şi mult mai mult decacirct atacirct ndash reputaţia Antreprenoriide succes nu sunt jucători de noroc ei icircşi asumă riscuri calculate Ca şiparaşutistul ei sunt dispuşi să icircşi asume riscuri totuşi decizacircnd astfel eicalculează riscul cu grijă şi icircn dedtaliu şi fac tot posibilul să icircntoarcă şanseleicircn favoarea lor Antreprenorii in determina si pe alţii să icircmpartă riscurilefinanciare şi de afaceri icircmpreună cu ei Partenerii pun bani şi pun reputaţia loricircn joc la fel şi investitorii creditorii se alătură la fel şi clienţii care plătesc icircnavans şi furnizorii care oferă mărfuri icircn avansAntreprenorii tolerează de asemenea ambiguitatea şi incertitudinea şi se simtconfortabili cu situatii conflictuale Icircntreabă pe cineva care lucrează icircntr-ocompanie mare cacirct de sigur este de faptul că va primi salariul icircn această lunăicircn două luni icircn şase luni şi anul viitor Invariabil va spune că este virtual certşi că va medita asupra icircntrebării Antreprenorii la icircnceput au de a face cu

exact opusul s-ar putea să nu fie un venit la icircnceput şi dacă este este doaro icircntacircrziere de mai putin de 90 de zile ar fi chiar o excepţie Ca lucrurile să fiemai rele lipsa de organizare structurare şi ordine sunt un stil de viaţăSchimbările constante introduc ambiguitatea şi stresul icircn fiecare parte alicircntreprinderii Slujbele sunt nedefinite şi icircn continuă schimbare clienţii suntnoi colegii noi şi icircntoarcerile şi surprizele sunt inevitabile Şi parcă niciodatănu este destul timp414 Creativitate icircncredere icircn sine şi abilitate de adaptareNivelurile ridicate de incertitudine şi viteza de schimbare foarte rapidă carecaracterizează afacerile noi necesită forme de organizare foarte adaptive şifluide O organizaţie care poate să răspundă repede şi efectiv este onecesitateAntreprenorii de succes cred icircn ei icircnşişi Ei cred că realizările lor sunt subcontrolul şi influenţa lor şi că pot afecta rezultatul Antreprenorii de succes auabilitatea de a vedea şi de a ldquo icircndulci detaliilerdquo şi de asemenea săconceptualizeze Sunt nesatisfăcuţi de status quo şi sunt iniţiatori neliniştiţiCercetările moderne au rafinat considerabil modul de abordare al icircncrederiide sine Există un acord larg răspacircndit icircntre cercetători şi practicanţi25deopotrivă că antreprenorii eficace caută icircn mod active şi preiau iniţiativa Eisunt dispuţI să se pună icircn situaţii unde sunt personal responsabili pentrusuccesul sau eşecul operaţiunii Le place să aiba iniţiativa icircn rezolvarea uneiprobleme sau icircn umplerea golului unde nu există nici un leadership Deasemenea le plac situaţiile unde impactul personal asupra problemelor poatefi măsurat Aceasta este natura orientată spre actiune a antreprenoruluiAntreprenorii de succes sunt adaptivi şi rezistenţi Ei au o dorinţă nestăvilităde a şti cacirct de bine se descurcă Realizează faptul că pentru a ştii cacirct de binese descurcă şi cum să icircşi icircmbunătăţească performanţa ei au nevoie să cauteşi să utilizeze feedbackul Căutarea şi utilizarea feedbackului este deasemenea cheia obiceiului de a icircnvăţa din greşeli şi de a răspunde la

evenimente neaşteptate Din aceleaşi motive aceşti antreprenori adesea suntdescrişi ca şi ascultători excelenţi şi care icircnvaţă repedeAntreprenorii nu se tem de eşec dimpotrivă ei sunt mai axaţi spre reuşităOamenii care se tem de eşec vor neutraliza orice motivaţie de realizare arputea avea Ei se vor angaja icircntr-o sarcină uşoară unde şansa de eşec estefoarte mică sau icircntr-o situaţie dificilă unde nu pot fi găsiţi responsabili dacănu reuşescInvăţarea prin procesul iterativ de icircncercare-eroare este esentială pentrufinalitatea de a deveni un antreprenor de succes deşi aduce obstacoleserioase şi dezamăgiri care toate sunt parte integrantă a procesului deicircnvăţare415 Motivare spre a excelaAntreprenorii de success sunt motivaţi să exceleze Antreprenorii sunt ceicare preferă să icircnceapă singuri activităţi care apar conduşi de o dorinţăputernică de a concureza cu standardele impuse de ei icircnşişi şi să urmeze şisă atingă ţeluri competitive Această dorinţă de a realiza a fost bine stabilită icircnstudiile despre antreprenori (McClelland şi Atkinson despre motivare icircn anii1950 şi 1960) Urmărirea provocării inerente unui icircnceput şi răspunderea icircntrunmod pozitiv la acveasta este echivalentă motivatiei de a realizaInvers aceşti antreprenori au o dorinţă scăzută faţă de statut şi putere şiextrag motivarea personală din competiţie şi emoţia creării şi construirii deicircntreprinderi Sunt conduşi ma mult de o sete pentru realizare decacirct pentrustatut şi putere In mod ironic realizările lor icircn special dacă sunt foarte26realizaţi le dau putere Dar este important să recunoaştem faptul că putereaşi statutul sunt un rezultat al activităţilor lor şi nu o motivatieStabilirea unor ţeluri icircnalte dar tangibile permit antreprenorilor să icircşiconcentreze energiile să fie foarte selectivi icircn sortarea oportunităţilor şi săştie la ce să spună nu Existenţa ţelurilor şi direcţiei ajută de asemenea săgăsească priorităţile şi furnizează o măsură a modului icircn care reuşescExistenţa unui sistem de măsură obiectiv profituri vacircnzări sau preţulacţiunilor este de asemenea importantă416 Leadership

Antreprenorii de succes sunt experimentati avacircnd inclusiv cunoştiinţedetaliate despre tehnologie şi piaţa icircn care vor concura au abilităţi generalede management şi au dovezi cu privire la reusitele trecute Ei sunt genul deoameni care incep o activitate singuri şi au capacitate de autocontrolEi sunt lideri răbdători capabili să instaleze viziuni tangibile şi să conducă petermen lung Antreprenorul este icircn acelaşi timp un executant dar şi unvizionar Viziunea clădirii unei icircntreprinderi care va contribui cu ceva dedurată şi relevant icircn timp ce realizarea unui cacircştig de capital necesitărăbdare pentru a persista asupra sarcinii pentru 5 pacircnă la 10 ani sau maimulţi Există printre antreprenorii de succes o capacitate bine dezvoltată icircnexercitarea influenţei fără o putere formală Aceste persoane sunt adepte alesoluţionării conflictelor Ştiu cacircnd să folosească logica şi cacircnd să convingăcacircnd să facă o concesie şi cacircnd să ceară una Pentru a conduce o afacerede succes un antreprenor icircnvaţă să se icircnţeleagă cu oameni cu interesediferite adeseori cu ţinte conflictuale ndash clientul furnizorul finanţatorulcreditorul ca şi cu partenerii şi cu alţii din interior Succesul vine cacircndantreprenorul este un intermediar un negociator icircn loc de dictatorAntreprenorii de succes sunt persoane care oferă sprijin şi un suntcompetitive icircn relaţiile interpersonale Cacircnd antreprenorul are o dorinţăarzătoare de a controla inflenţa şi de a obţine putere peste alţii sau unde elsau ea are o dorinţă lacomă pentru a distruge un asociat aproape cusiguranţă afacerea va avea probleme Un stil de management dictatorial şidominant face foarte dificilă atragerea şi să păstrarea oamenilor care aspirăspre realizare responsabilitate şi rezultat27

IDENTIFICAREA ŞI ANALIZAOPORTUNITĂŢILOR1 RECUNOASTEREA ŞI ANALIZAOPORTUNITATILOR EXISTENTE OCEAN ROSUOCEAN ALBASTRUSă ne imaginăm un univers al pieţei alcătuit din două feluri de oceane unele

roşii celelalte albastre Oceanele roşii reprezintă toate domeniile de activitateexistente astăzi Aceasta este zona de piaţă cunoscută Oceanele albastresemnifică toate domeniile care astăzi icircncă nu există Aceasta este zona depiaţă necunoscutăIcircn oceanele roşii limitele fiecărei activităţi economice sunt definite şiacceptate iar regulile concurenţiale ale jocului sunt cunoscute Icircn aceastăsituaţie companiile icircncearcă să-şi surclaseze rivalii pentru a acapara oporţiune mai mare din cererea existentă Pe măsură ce zona de piaţă seaglomerează aşteptările privind profiturile şi creşterea se reduc Produselerespective devin obiecte de uz curent iar concurenţa acerbă icircnsacircngereazăoceanelePrin contrast oceanele albastre sunt definite ca zone de piaţă virgine cu ocerere care trebuie creată şi cu o mare probabilitate de creştere economicăprofitabilă Cu toate că unele oceane albastre sunt create foarte departe delimitele domeniilor existente cele mai multe se ivesc din cadrul oceanelorroşii prin extinderea graniţelor activităţilor existente Este important să icircnoţiperformant icircn oceanele roşii depăşindu-ţi competitorii Oceanele roşii vorconta icircntotdeauna şi vor fi mereu o realitate icircn lumea afacerilor Dar atuncicacircnd oferta depăşeşte cererea icircn tot mai multe ramuri economice iar lupta seduce pentru o cotă dintr-o piaţă icircn scădere deşi necesar totuşi nu va fisuficient să menţii icircnalta performanţă Companiile au nevoie să evoluezedincolo de simpla concurenţă iar pentru a lua icircn stăpacircnire profiturile28potenţiale şi a beneficia de oportunităţile de creştere ele au nevoie să-şicreeze oceane albastreDin nefericire oceanele albastre sunt icircn mare măsură neexplorate icircn ultimiidouăzeci şi cinci de ani preocuparea principală icircn elaborarea strategieiorganizaţionale s-a concentrat asupra oceanelor roşii bazate pe ideea deconcurenţă Rezultatul a constat icircntr-o icircnţelegere destul de bună a modului icircncare pod să concurezi abil icircn ape roşii icircncepacircnd cu analizarea structuriieconomice fundamentale a unui domeniu de activitate deja existent mergacircndpacircnă la alegerea unei poziţii strategice bazate pe costuri reduse ori pe unavantaj competitiv sau pe o nişă de piaţă si ajungacircnd pacircnă la evaluareaconcurenţilor Anumite discuţii referitoare la oceanele albastre există icircnorice caz se găsesc puţine icircndrumări concrete legate de crearea lor

Pentru a cuantifica impactul creării oceanelor albastre asupra dezvoltării uneifirme vom lua icircn considerare veniturile şi profiturile icircn cadrul unui studiuprivind lansarea icircn afaceri a unui număr de 108 companiiS-a constatat că 86 dintre lansări reprezentau extinderi liniare adicăicircmbunătăţiri şi dezvoltări icircn cadrul oceanului roşu ale unei zone de piaţăexistenteDeşi acestea au icircnregistrat 62 din veniturile totale au avut totuşi numai39 din profiturile totaleCelelalte 14 firme rămase au reprezentat afaceri care ţinteau creareaoceanelor albastreAcestea din urmă au generat 38 din veniturile totale dar 61 din profituriletotale29Ceea ce icirci separă icircn mod vizibil pe icircnvingători de icircnvinşi mdash cacircnd vine vorbade crearea oceanelor albastre mdash este abordarea strategicăCreatorii oceanelor albastre nu icircşi iau concurenţa ca reper ci se bazează pe ologică strategică diferită denumită inovaţie de valoareInovaţia de valoare pune accent icircn mod egal pe valoare şi pe inovaţieValoarea fără inovaţie tinde spre crearea de valoare fără a evidenţiacompania icircn cadrul pieţei Inovaţia fără valoare tinde spre tehnologizareexagerată pionierat pe piaţă sau futurism trecacircnd adesea dincolo de ceea cesunt cumpărătorii pregătiţi să accepte şi să plătească Icircn acest sens esteimportant să facem diferenţa icircntre inovaţia de valoare şi opusul acesteiaadică inovaţia tehnologică şi pionieratul pe piaţă30Inovaţia de valoare apare atunci cacircnd companiile combină inovaţia cuutilitatea preţul şi nivelul costuluiInovaţia de valoare este creată icircn zona icircn care acţiunile unei companiiafectează favorabil atacirct structura costului cacirct şi nivelul valorii oferitecumpărătorilorEconomiile sunt realizate prin eliminarea şi reducerea factorilor pentru careconcurează jucătorii de pe piaţăValoarea oferită cumpărătorului creşte prin includerea şi dezvoltarea unorelemente care nu au mai fost oferite niciodată icircn domeniul respectiv31

Inovaţia de valoare este ceva mai mult decacirct o simplă inovaţie Ea se referă şila strategia care are icircn vedere icircntregul sistem de activităţi organizaţionale32

2 MODALITATI DE ABORDARE A RESURSELORDIN PUNCT DE VEDERE ANTREPRENORIAL21 Necesarul de resurse211 Abordarea antreprenorială a resurselorNu este necesar ca antreprenorii sa dispuna de toate resursele necesaredemarării unei afaceri Antreprenorii cu acest mod de abordare reduc uneleriscuri icircn urmărirea oportunităţilor Capital Suma de capital necesară este pur şi simplu mai mică icircnconsecinţă se reduce expunerea financiară şi diluarea capitaluluifondatorilor Flexibilitate Antreprenorii care nu deţin o resursă se află icircntr-o poziţiemai bună pentru a se angaja sau dezangaja rapid Costuri nerecuperabile reduse Icircn plus costurile nerecuperabile suntmai mici atunci cacircnd firma a fost nevoită să-şi lichideze activitatea Deexemplu pentru constructia unei centrale nucleare se fac cheltuielienorme care nu mai pot fi recuperate la abandonarea unui astfel deproiect Costuri Costurile fixe sunt reduse astfel afectează favorabil pragul derentabilitate Desigur cealaltă faţă a medaliei este că costul variabilpoate creşte Reducerea riscului Icircn plus faţă de reducerea expunerii totale alteriscuri cum ar fi riscul de demodare a resurselor sunt de asemeneamai mici De exemplu nu este de mirare că leasing-ul calculatoarelor aprins repede şi s-a dezvoltat212 Asistenţă externăDomenii ale legislaţiei icircn care antreprenorii au nevoie de asistenţă Icircnfiinţarea firmei Contracte şi acorduri Litigiile oficiale etc Imobiliare asigurări şi alte aspecte Planurile pentru angajaţi (beneficii pensii etc)33 Planificareaoptimizarea fiscală Acte normative şi rapoarte financiare Nevoi personale

ELABORAREA STRATEGIEI DE AFACERI1 ELABORAREA STRATEGIEI ANTREPRENORIALEProblema care se pune este maximizarea icircn mod sistematic a oportunităţilorminimizacircnd icircn acelaşi timp riscurile Pentru aceasta teoria oceanului albastrupropune construireaunei diagrame strategiceDiagrama strategicăCare sunt factorii care ar trebui creaţiCare sunt factorii care trebuie eliminaţiCare sunt factorii care ar trebui reduşiCare sunt factorii care ar trebui crescuţi012345678910Pret Terminologie Marketing Calitate prinvechimePrestigiulpodgorieiSofisticareagustuluiGamasortimentalaPiata premium Piata economic

34Matricea Creare-Eliminare-Reducere-Creştere permite atacirct diferenţierea deconcurenţă cacirct şi scăderea costurilorEste uşor de icircnţeles de către managerii de la orice nivel ducacircnd la un maimare grad de implicare a acestora icircn aplicarea saCaracteristicile unei bune strategii1 Concentrare (FOCUS)Concentrare asupra unui număr limitat de factori2 DivergenţăDiferenţiere faţă de competitori ndash curba valorii diferă faţă de curba celorlaltefirme3 Moto (extras din declaraţia de misiune)O propoziţie care sintetizează oferta firmei şi are o nuanţă persuasivă012

345678910Pret Terminologie Marketing Calitate prinvechimePrestigiulpodgorieiSofisticareagustuluiGamasortimentalaUsor de baut Usor de ales Veselie siaventuraPiata premium Piata economic Competitor BOS35

2 PLANUL DE AFACERI21 Planificarea şi planul de afaceriMotive frecvent citate de planificare sunt Muncă mai inteligentă Planificarea ajută o echipă de management sămuncească inteligent (de exemplu a veni cu o mai bună cale princonsiderarea de alternative) mai degrabă decacirct pur şi simplu mai dingreu Planificarea permite unei echipe de management să icircnţeleagă şisă clarifice riscurile şi la racircndul său să elaboreze metode de a gestionaaceste riscuri şi de a le reduce Orientare către viitor Planificarea necesită o orientare spre viitorGacircndirea icircn viitor ajută o echipă să anticipeze şi astfel să fie mult maialertă şi să răspundă problemelor oportunităţilor şi schimbărilor Testarea de idei Planificarea ajută echipa de management să dezvolteşi apoi să actualizeze strategia prin testarea sensibilităţii ideilor şiabordărilor sale Orientare către rezultat Stabilirea obiectivelor oferă de asemenea uneiechipe o orientare către rezultat (adică o preocupare pentru realizareşi progres) Dezvoltarea şi specificarea unui anumit scop care estemăsurabile şi eşalonată icircn timp permite evaluarea performanţelor Managementul stresului Stabilirea unor obiective realiste poate ajuta icircngestionarea şi confruntarea cu ceea ce este prin natura sa o situaţiestresantă Motivare O consecinţă mai subtile a planificării este rezultatul pe carestabilirea obiectivelor realiste icircl are asupra motivaţiei Inerent icircn oriceobiectiv există un anumit nivel al efortului necesar pentru a-l atinge22 Probleme cu planificareaPlanificarea nu este pentru toată lumea Probleme citate frecvent care

adesea duc la decizia de a nu planifica sunt următoarele Lipsa informaţiilor Un plan cum ar fi un plan de afaceri poate fiicircnvechit cacirct mai curacircnd sau chiar icircnainte de a fi scris De exemplu icircn36tehnologiile extrem de volatile şi turbulente şi rapida schimbare a nişeide piaţă planificarea tinde să fie ad-hoc şi spontană şi orice planuri suntadesea depăşite icircnainte de a fi tipărite Inflexibilitate Uneori este de nedorit a se angajeza icircn incertitudinedeoarece viitorul nu poate fi prezis Planificarea presupune stabilireaobiectivelor luarea deciziilor şi stabilirea priorităţilor Inerent icircn acestproces este posibilitatea ca viitorul sau opţiunile icircncă necunoscute carear putea fi mai atractive decacirct cele alese pot fi pierdute sau excluse Incapacitatea de a planifica Invariabil un eveniment icircn icircntregimedincolo de controlul echipei de management cum ar fi criza petroluluidin Arabia icircn 1970 poate impulsiona sau scufunda planurile cele maibune Niciun proces de planificare nu poate prevedea aceste evoluţii Probleme cu timpul Icircn timpul stadiilor precoce de supravieţuire ale uneinoi societăţi a cărei durată de viaţă poate fi estimată icircn săptămacircni sauluni principalele alocări de timp şi efort cu planificarea pentru anul viitors-ar putea să nu aibă sens Pericol pentru vacircnzări O problemă potenţial fatală pentru antreprenoriapare atunci cacircnd planificarea este icircnlocuită de acţiune icircn obţinereacomenzilorPlanificarea cauze simptome şi remediiPlanificare Simptome Remediu1 Nu existăobiective reale10487071048707Obiectivele sunt vagi generale10487071048707Obiective nespecifice nemăsurabile saufără termen limită10487071048707Fără sub-obiective sau paşi de acţiune10487071048707Orientat către activitate nu cătreobiective10487071048707Stabilirea unor obiective specificeicircncadrate icircn timp măsurabile şi paşi deacţiune necesari10487071048707Păstrarea icircn minte a obiectivului general10487071048707Oportunism icircn parcurgerea obiectivelor2 Neanticipareaobstacolelor10487071048707Optimism excesiv10487071048707Fără strategii alternative10487071048707Nu recunoaşte conflictele10487071048707ldquoNu-ţi face griji m-am gacircndit la astardquo10487071048707Neicircncadrarea icircn termenele de livrare10487071048707Lipsesc prognoze principale10487071048707Nu a primit suport cacircnd a avut nevoie10487071048707Crizele sunt o obişnuinţă10487071048707Flexibilitate icircn măsura icircn care este

posibil icircn planificarea şi anticipareaobstacolelor şi identificarea modalităţilorde a le depăşi10487071048707Abordarea cu icircncredere a obstacolelorneprevăzute ndash icircntotdeauna vor apare10487071048707Roagă pe altcineva să gacircndească alăturide tine ldquoCe ar putea merge rău sau nearputea sta icircn calerdquo10487071048707Realismul este cheia

373 Lipsa bornelorde referință şirevedereaprogreselor10487071048707ldquoPoate aşteptardquo ldquoIcircmi amintesc astardquo10487071048707ldquoVoi şti cum vom face cacircnd vom ajungeacolo ndash să jucăm după urecherdquo10487071048707Nu prea ştiu cum faceţi10487071048707Orientare pe termen scurt10487071048707Nu-mi amintesc cacircnd am revizuit ultimadată modul icircn care facem lucrurile10487071048707Nu există revizuiri recente ale planului10487071048707Setarea unor borne de referinţă specificefiecărei sarcini şi a datelor pentru analizaevoluţiei respectarea şi revizuirea lorcacircnd este necesar10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am realizatastăzi pentru a-mi atinge scopulrdquo10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am icircnvăţatpentru a putea progresa mai rapidrdquo4 Lipsaangajamentului10487071048707ldquoŢi-am spus că nu va merge ndash nu acestaera planul meurdquo10487071048707Amacircnare10487071048707Concentrare pe rutină activităţi zilnice10487071048707Neicircndeplinirea obiectivelor10487071048707Eşecul de a dezvolta măsuri specificepentru a icircndeplini obiectivele10487071048707Lipsa priorităţilor10487071048707Reuniuni icircntacirclniri pierdute10487071048707Stabiliţi reciproc obiectivele utilizaţi icircncomun revizuiri negocieri compromisurişi schimb de date10487071048707Icircntacirclniri periodice şi urmărirea progresului10487071048707Icircncurajaţi discuţiile informale icircntremembrii echipei atacirct pentru a testa cacirctşi pentru a-şi reicircnnoi angajamentele10487071048707Ţineţi membrii echipei informaţi icircnlegătură cu rezultatele obţinute10487071048707Recunoaşteţi şi recompensaţiperformanţe care icircntrunesc standardeledvs ridicate5 Eşecul de arevizui obiectivele10487071048707Planul nu este schimbat niciodată lipsitde elasticitate10487071048707Infelxibil sau icircncăpăţacircnat icircn faţa unuifeedback care cere o schimbare10487071048707Obiectivele nu sunt icircndeplinite sau suntdepăşite cu mult

10487071048707Inflexibil icircntr-o situaţie icircn schimbare10487071048707Ajutorul nu a fost căutat atunci cacircnd afost nevoie10487071048707Timp pierdut sau sarcini activităţineproductive10487071048707Activităţile nu se potrivesc cu scopulprioritar10487071048707Icircntacirclniri periodice pentru a revizuiobiectivele şi progresul şi pentru a evaluasituaţia10487071048707Schimbaţi accentul şi modul de abordaredupă caz10487071048707Crearea unui climat tolerant atunci cacircndapare o veste rea şi invitaţi criticileconstructive şi feedback-ul

386 Eşecul de ainvăţa dinexperienţe10487071048707Obiectivele sunt pierdute din vedere10487071048707Greşelile se repetă10487071048707Feedback-ul este ignorat sau negat10487071048707Aceaşi rutină ndash aceaşi criză ca icircnainte10487071048707Refuzul de a schimba modul de a facelucrurile10487071048707Nu icircntreabă ldquoCe am icircnvăţat din aceastăexperienţărdquo10487071048707Stabilirea icircmbunătăţirilor şi a obiectivelorde icircnvăţare10487071048707Utilizaţi borne de referinţă şi evaluaţiperiodic progresul10487071048707Colaboraţi mai frecvent icircn urmărireaprogresului şi icircnvăţare10487071048707Documentaţi la sfacircrşitul unui proiectplanlecţiile criterii de evaluare bunelepractici care au apărut Ce s-a icircnvăţat10487071048707Fii adaptiv flexibil şi receptiv la derulareaevenimentelor Iniţierea unei noi afacerieste plină de surprize10487071048707Concentraţi-vă pe producerearezultatelor nu pe rapoarte de dragul lor

39

CREAREA ECHIPEI IMPORTANŢAECHIPEI IcircNTR-O AFACERE DE SUCCES1 CULTURA ORGANIZATIONALA SI SUCCESULANTREPRENORIAL11 Importanţa culturii şi climatului organizaţional111 Şase DimensiuniClimatul organizatoric poate fi descris pe şase dimensiuni de bază Claritate Gradul de claritate organizatorică icircn sensul de a fi bineorganizat concis şi eficient icircn felul icircn care sarcinile procedurile şi atribuţiile

sunt atribuite şi realizate Standarde Gradul icircn care managementul aşteaptă şi pune presiune peangajaţi pentru standarde ridicate şi performanţă ridicată Angajament Măsura icircn care angajaţii se simt angajaţi la scopurile siobiectivele organizaţiei Responsabilitate Măsura icircn care membrii organizaţiei simtresponsabilitatea individuală pentru realizarea obiectivelor lor fără a fi icircnpermanenţă monitorizaţi şi să fie luaţi mereu la icircntrebări Recunoaştere Măsura icircn care angajaţii simt că sunt recunoscuţi şirăsplătiţi (nefinanciar) pentru o muncă bine făcută nu doar pedepsiţi pentrugreşeli sau erori Spirit de castă Măsura icircn care angajaţii simt un sentiment de coeziuneşi spirit de echipă de a munci bine icircmpreună40

12 Abilităţi de conducere şi crearea unui climatAceste abilităţi interpersonale pot fi numite abilităţi de ldquoinfluenţareantreprenorialărdquo deoarece acestea au icircn mare măsură de a face cu modul icircncare aceşti manageri au o influenţă asupra altor persoane Leadership viziune influenţă Aceşti manageri sunt pricepuţi icircncrearea unei viziuni clare fără confuzie ambiguitate şi incertitudine Sprijin coaching şi managementul conflictelor Cei mai eficienţimanageri sunt mult mai creativ si ingenioşi icircn manipularea conflictelorgenerarea unor decizii consensuale şi icircmpărtăşesc puterea lor şi informaţiilepe care le detin Munca icircn echipă şi managementul personalului O altă formă ainfluenţei antreprenoriale are de a face cu icircncurajarea creativităţii inovaţieiprecum şi asumarea unor riscuri calculate

2 OAMENII SI ECHIPA21 Formareaclădirea echipelor211 Ancorarea viziunii icircn filozofia şi atitudinile echipeiCei mai de succes antreprenori par a ancora viziunea lor asupra viitorului icircnanumite filozofii şi atitudini antreprenoriale (de exemplu atitudini cu privire laceea ce este o echipă care este misiunea sa şi modul icircn care va firecompensată) Capacitatea antreprenorului de a construi o viziune şi apoide a conduce inspira convinge şi obţine oameni-cheie atacirct pentru a se

icircnscrie cacirct şi pentru a transmite visul face o enormă diferenţă intre succes şieşecIcircn timp ce există nenumărate mix-uri şi variante cel mai probabil de echipeleacelor firme care reuşesc să crescă mari vor icircmpărtăşi icircn comun multe dinurmătoarele Coeziune Membrii unei echipe cred că toţi sunt icircn aceasta activitateicircmpreună şi icircn cazul icircn care firma cacircştigă toată lumea cacircştigă41 Lucru icircn echipă O echipa care lucrează ca o echipă mai degrabă decacirctuna icircn care sunt creaţi eroi individuali ar putea fi singura caracteristicădistinctivă din tot potenţialul companie Integritate Deciziile grele şi compromisurile comerciale sunt făcute icircnfuncţie de ceea ce este bun pentru client firmă şi crearea de valoaremai degrabă decacirct să fie bazate pe utilitarist pur sau etici Machiavellianpersonal slab sau nevoi şi preocupări departamentale Angajament faţă de cacircştiguri lungi La fel ca cele mai multe organizaţiinoile societăţi prosperă sau nu depinzacircnd de nivelul de angajament alechipei lor Minte orientată spre culegerea roadelor Succesul unei recolte estenumele jocului Aceasta icircnseamnă că eventualele cacircştiguri de capitalsunt privite ca fişa de punctaj mai degrabă decacirct de mărimea unuisalariu lunar locaţia şi dimensiunea unui birou o anumita masina sauceva asemănător Angajament faţă de crearea de valoare Membrii echipei sunt angajaţi icircncrearea de valoare care este fabricarea unei plăcinte mai mari pentrutoată lumea inclusiv adăugarea de valoare pentru clienţi care săpermită furnizorilor să cacircştige dacă echipa reuşeşte şi a face banipentru echipă şi diferitele părţi interesate (stakeholders) Corectitudine Recompensele pentru angajaţii cheie şi stocul personalse bazează pe contribuţie performanţă şi rezultatele acumulate icircn timp212 Completarea golurilorUrmătoarele organizate icircn jurul cadrului analitic pot ghida formarea de noiechipe a afacerii Fondatorul Ce fel de echipă este necesară depinde de naturaposibilităţilor şi de ceea ce antreprenorul leader aduce companiei Un pascheie icircn formarea unei echipe este ca antreprenorul leader să-şi evaluezestrategiile antreprenoriale Astfel antreprenorul leader trebuie icircn primulracircnd să analizeze dacă vrea cu adevărat o echipă şi dacă vrea să dezvolte

o companiei cu potenţial mare Daca da atunci trebuie să evalueze cetalente know-how abilităţi experienţe contacte şi resurse aduce icircnafacere42 Oportunitatea Necesitatea membrilor echipei este ceva la care unantreprenor se gacircndeşte icircn mod constant icircn special icircn faza de idee icircnaintede start-up Ceea ce este necesar icircn felul de a fi al unei echipe depinde depotrivirea dintre antreprenorul leader şi oportunitate şi de cacirct de repede şiagresiv plănuieşte să continue Resurse externe Golurile pot fi completate prin accesarea de resurseexterne cum ar fi consiliile directoare contabilii avocaţii consultanţii şiaşa mai departe Alte expertize (de exemplu expertiza necesară pentruproiectarea unui sistem de control al inventarului) este specializată şinecesară doar o singură dată Icircn general icircn cazul icircn care resursa estenecesară o singură dată sau efortul este periodic sau icircn cazul icircn carenevoia este periferică la sarcinile cheie obiective şi activităţi solicitate decătre mediul de afaceri atunci alternativa de utilizare a consultanţilor icircnregim part-time este corectă22 Recompense şi stimulente221 Sistemul de recompenseSistemul de recompense al unei afaceri include atacirct recompense financiare ndashcum ar fi acţiuni salariul beneficii ndash cacirct şi şansa de a realiza creşterea şiobiectivele personale exercita autonomie şi de a dezvolta abilităţi icircn roluriparticulare ale afacerii De asemenea ceea ce este perceput ca orecompensă de către oricare membru al echipei variază de la persoană lapersoană Această percepţie va depinde foarte mult de valorile obiectivele şiaspiraţiile personale Unele pot căuta profit din vacircnzări cu perspective largi icircntimp ce altele doresc mai multă securitate şi venituri pe termen scurtSistemul de recompense stabilit pentru o echipă nouă a afacerii ar trebui săfaciliteze interfaţa dintre oportunitatea afacerii şi echipa de conducere Deexemplu capacitatea de a atrage şi a păstra membrii de calitate superioară aiechipei depinde icircn mare măsură de recompensele financiare şi psihologicedate Aptitudinile experienţa angajamentul riscul preocuparea şi aşa maideparte ale acestor membrii ai echipei sunt garantate prin acesterecompense

43222 Probleme criticeNu există formule testate icircn timp sau răspunsuri simple la icircntrebări desprecum ar trebui să se facă distribuţia Cu toate acestea următoarele aspectetrebuie luate icircn considerare Diferenţiere De regulă diferiţi membrii ai echipei rareori contribuie la felde mult la afacere şi sistemul de recompense trebuie să recunoascăaceste diferenţe Performanţă Recompensa trebuie să fie o funcţie a performanţei (spredeosebire de efort) Flexibilitate Indiferent de contribuţia oricărui membru al echipei la unmoment dat probabilitatea că acest lucru se va schimba icircn timp este mare23 Alte atitudini şi comportamente dezirabile (dar nu atacirct deusor de dobacircndit)bull Energie Sănătate şi Stabilitate emoţională Extraordinarul volum demuncă şi stressful cărora trebuie să le facă faţă antreprenorii necesităenergiei şi sănătate fizică şi emoţionalăbull Creativitate şi spirit inovatorbull Inteligenţa Inteligenţa şi abilitatea de a conceptualiza sunt mariavantaje pentru un antreprenorbull Capacitatea de a inspira ldquoViziuneardquo este acea calitate naturală deleadership care este carismatică icircndrăzneaţă şi inspiraţională Toţimarii lideri de-a lungul anilor icircmpărtăşesc o viziune ca şi mulţiantreprenori icircntr-adevăr extraordinaribull Valori Valorile personale şi etice par să reflecte mediile şi trecuturile dincare au venit antreprenorii şi icircn care s-au format icircncă de la icircnceput44

24 Mintea Non-antreprenorialăDe asemenea pare să existe o minte neantreprenorială care icircnseamnăpericol pentru o nouă afacere sau poate fi fatal Aparent nu este nici ocercetare pe acest subiect decacirct abstracţii generale despre ldquomanagement caşi cauză principală pentru eşecrdquoDescoperiri despre dezastruoase modele despre piloţi care pot contribui la ojudecată proastă sunt intrigante S-ar putea să fie paralele icircntre sarcina depilotare şi conducerea unei companii emergente Asemenea sentimente ca şiinvulnerabilitate a fi macho a fi anti-autoritar a fi impulsiv şi a avea control

din afară au fost prezentate de cercetători ca fiind periculoase pentru piloţiLa aceasă listă s-au mai adăugat trei - a fi perfecţionist a fi un atotştiutor şi afi dependent la extremă241 InvulnerabilitateAcesta este un model de gacircndire al oamenilor care simt că nimic dezastruosnu li se poate icircntacircmpla Ei s-ar putea să icirc-şi asume riscuri nenecesare şiriscuri nesocotite Acest comportament are icircn mod cert implicaţii severe cacircnde vorba de pilotarea unui avion sau de lansarea unei companii242 A fi machoAceasta descrie oameni care icircncearcă să demonstreze că sunt mai buni şi căpot să ii depăşească pe alţii Ei s-ar putea să icircncerce să demonstreze că suntmai buni prin asumarea unor riscuri foarte mari şi s-ar putea să icircncerce să icirciimpresioneze pe ceilalţi prin expunerea lor la pericole (ex Ei sunt dependenţide adrenalină) Icircn timp ce e asociat cu prea multă icircncredere acest mod degacircndire ajunge mult mai departe de această definiţie Competiţii prosteşti faţăicircn faţă şi lupte iraţionale de preluare pot fi exemple bune pentru acestcomportament45243 A fi anti-autoritarUnii oameni iau icircn nume de rău controlul asupra acţiunilor sale de cătreorice autoritate dinafară Abordarea lor este rezumată de următoarele ldquoNu-mi spune mie Nimeni nu icircmi poate spune mie ce să fac ldquo Acest modde gacircndire este icircn contrast cu tendinţa antreprenorilor de succes carecaută şi folosesc feedbackul ca să icircşi atingă scopurile şi să icircşiicircmbunătăţească performanţa şi cu icircnclinaţia lor de a căuta membrii deechipă şi alte resurse pentru a exploata o oportunitate244 ImpulsivitateIcircn faţa unui moment de decizie anumite persoane simt că trebuie să facăceva orice şi să o facă repede Ei eşuează icircn explorarea implicaţiiloracţiunilor lor şi să analizează alternativele icircnainte de a acţiona245 Control din afarăEste opusul capacităţii de autocontrol intern caracteristic antreprenorilor

de succes Persoanele cu trăsătura controlului din exterior simt că potface puţin pentru a controla ce se icircntacircmplă cu ei Dacă lucrurile mergbine ei atribuie aceasta norocului şi vice versa246 PerfecţionistDin nou perfecţionismul este duşmanul antreprenorului Implicaţiile pentrutimp şi cost al obţinerii unui rezultat perfect conduce invariabil la situaţia icircncare fereastra de oportunitate este icircnchisă de un competitor mai hotăracirct şimai receptiv sau să dispară icircmpreună cu un salt icircn tehnologie (A fi unperfecţionist şi a avea standarde icircnalte nu este acelaşi lucru)247 A ştii totulAntreprenorii care cred că ei au toate răspunsurile au de obicei foarte puţinePentru a icircnrăutăţi lucrurile ei deseori eşuează icircn recunoaşterea a ceea ce nucunosc Oamenii buni şi oportunităţile bune icircşi găsesc calea altundeva46248 Icircmpotriva dependenţeiUn caz extrem şi sever de independenţă poate constitui o gandire limitatăpentru antreprenor Obligat şi determinat să icircndeplinească lucruri singuri fărănici un pic de ajutor din partea altora aceşti antreprenori deseori ajung săicircndeplinească foarte puţin Dar totul le aparţine25 IntrapreneuriatExistenţa antreprenoriatului icircn corporaţiile mai mari se va regăsi icircn cele ceurmează Interesant din moment ce se leagă cu mintea antreprenorialădiscutată aici este ceea ce Rosabeth Moss Kanter a descoperit despreurmătoarele atitudini şi comportamente antreprenoriale ale managerilor demijloc icircntr-un studiuToleranţa la schimbare Aceşti manageri sunt obişnuiţi cu schimbarea şivăd nevoile nesatisfacute şi oportunităţiDirecţia şi viziunea Aceşti manageri sunt clari icircn privinţa direcţiei lorselectează cu grijă proiecte au un orizont pe termen lung şi vădstagnările ca fiind temporarePregătirea şi stilul de management Aceşti manageri sunt cunoscuţipentru rigoarea pregătirii şi operează cu un stil de management orientatspre echipă ParticipativPerseverenţă persistenţă şi discreţie Aceşti manageri exerseazăperseverenţa persistenţa şi discreţia47

DEMARAREA CREŞTEREA ŞICULEGEREA ROADELOR UNEI AFACERI1 CICLUL DE VIATA AL UNEI AFACERIGESTIONAREA IN PERIOADE DE CRESTERERAPIDA SAU CRIZA11 Gestionarea creşterii rapide - Crize şi simptomePrestart-Up (ani de la -3 la -1)AntreprenoriConcentrare Este fondatorul icircntr-adevăr un antreprenor cu icircnclinaţie spreclădirea unei societăţi sau un inventator amator tehnic sau ceva asemănătorVacircnzarea Are echipa abilităţi de vacircnzare şi de icircncheiere a contractelornecesare pentru a le aduce icircn afacere şi face planul - la timpManagement Are echipa abilităţi de management necesare şi experienţărelevantă sau este supraicircncărcată icircn unul sau două domenii (de exempludomeniul financiar sau tehnic)Proprietate Au fost rezolvat deciziile critice despre proprietate şi icircmpărţireacapitalului şi sunt membrii angajaţi la acesteaOportunitateConcentrare Este afacerea cu adevarat orientată spre utilizatori clienţi şi piaţă(printr-o nevoie) sau este condusă de o invenţie din dorinţa de a creaClienţii Clienţii au fost identificaţi cu nume adrese şi numere de telefon şi aufost estimate nivelurile de cumpărare sau afacerea este icircn continuare doar icircnfază conceptulăOferta Costurile marjele şi duratele standard pentru a achiziţiona bunuricomponente şi persoane cheie sunt cunoscuteStrategia Există o strategie clară cu privire la intrarea pe piațăResurseResurse Au fost identificate resursele necesare de capitalCash Sunt fondatorii deja fără numerar (OOC) şi resurse propriiPlan de afaceri Există un plan de afaceri sau este echipa este dezorientată48Start-up şi supravietuire (0 - 3 ani)AntreprenoriLeadership A fost acceptat un lider sau fondatorii sunt icircn negociere pentru rolulde decizie sau insistă asupra egalităţii de şanse icircn toate deciziileObiective Fondatorii icircmpărtăşesc şi au obiective şi stiluri de muncă compatibilesau aceştia incep să intre icircn conflicte şi divergenţe o dată ce icircntreprinderea seaflă icircn curs de dezvoltare şi presiunea creşte

Management Fondatorii anticipează şi se pregătesc pentru o schimbare de la aface la a gestiona şi anunţă deciziile şi controlul care vor fi necesare pentru aface planul la timpOportunitateEconomie Sunt beneficiile economice şi recompensa către client realmenteatinse şi la timpStrategie Este compania o ndash companie axată pe produs sau spre marketingConcurenta Au apărut pe piaţă concurenţi necunoscuţi anterior sau icircnlocuitoriDistribuţie Există surprize şi dificultăţi icircn realizarea efectivă a distribuţieiplanificate la timpResurseCash Compania se confruntă cu un impas in bani mai devreme ca urmare acare a faptului că nu are un plan de afaceri (şi un plan financiar) se confruntatăcu un impas deoarece nimeni nu se icircntreba Cacircnd vom rămacircne fără baniSunt agendele proprietarilor epuizateProgram Icircntacircmpină compania abateri grave de la proiecţiile şi estimările de timpdin planul de afaceri Compania este capabilă de a conduce resursele icircnconformitate cu planul şi la timpCreştere timpurie (4-10 ani)AntreprenoriAcţiune sau gestionare Fondatorii icircncă doar acţionează sau ei gestioneazăpentru rezultate pe baza unui plan Fondatorii au icircnceput să delege şi anunţădeciziile critice sau menţin puterea de veto asupra tuturor deciziilor importanteConcentrare Orientarea mentală a fondatorilor este doar operaţională sauexistă de asemenea unele gacircnduri strategice profundeOportunitatePiaţa Vacircnzările repetate şi vacircnzările la noi clienţi sunt realizate la timp icircnconformitate cu planulConcurenţa Calitatea şi preţul sunt vinovate pentru pierderea de clienţi saupentru incapacitatea de a atinge obiectivele din planul de vacircnzări icircn timp ce49serviciul de clienţi este rareori menţionatEconomie Marjele brute icircncept să se erodezeResurseControlul financiar Contabilitatea şi sistemele de informare şi control (ordinelede cumpărare stocurile facturarea icircncasarea analiza costurilor şi a profituluimanagementul numerarului etc) ţin pasul cu creşterea economică şi sunt acoloatunci cacircnd sunt necesareCash Este compania icircntotdeauna fără numerar sau aproape fără OOC şinimeni nu se icircntreabă cacircnd se va icircntacircmpla sau este sigur de ce sau ce să facă

Contacte Compania a dezvoltat reţelele externe (directori persoane de contactşi aşa mai departe) necesare pentru a continua creşterea economicăMaturitate (peste 10-15 ani)AntreprenoriObiective Partenerii sunt icircn conflict privind controlul obiectivele sau eticilefundamentale sau valorileSănătate Există semne cum că apar probleme icircn sănătatea mariajul saustabilitatea emoţională a fondatorilor (de exemplu există relaţii extraconjugaleabuz de droguri şi sau alcool sau certuri cu partenerii sau cu soţiisoţiile)Lucru icircn echipă Există un sentiment de team-building pentru un scop maimare cu fondatorii acum gestionacircnd managerii sau există conflict asupracontrolului societăţii şi dezintegrareOportunitateEconomie concurenţă Produsele şi sau serviciile care au adus atacirct dedeparte compania icircntacircmpină o concurenţă necuţătoare ca urmare aperisabilităţii a noilor tehnologii sau concurenţă off-shore şi există un planpentru a răspundeRepetarea produsului Introducerea unui nou produs a fost un eşecStrategia A continuat compania să activeze icircn pieţele icircn creştere cu un rezultatlipsit de linii strategice clareResurseCash Este firma din nou fără numerarDezvoltare informaţii Creşterea a scăpat de sub control cu sisteme formareprofesională şi dezvoltarea de noi manageri care nu reuşesc să ţină pasulControl financiar Au continuat sistemele de control financiar să icircntacircrzieidentificarea icircntacircrzierilor la plată50Culegerea roadelor stabilitate (peste 15-20 ani)AntreprenoriSuccesiune la proprietate Există mecanisme care să prevadă succesiuneamanagementului şi tratarea problemelor foarte sensibile de proprietate (icircnspecial de familie)Obiective Obiectivele personale şi financiare şi priorităţile partenerilor auicircnceput să intre icircn conflict şi să se abată de la cele ale firmei Unul din fondatorieste pur şi simplu plictisit sau terminat şi caută o schimbare de perspectivă şiactivităţiPasiune antreprenorială A fost o eroziune a pasiunii pentru crearea de valoareprin recunoaşterea şi exercitarea de oportunitate sau au devenit mai importantedobacircndirea statutului şi simbolurilor puterii şi cacircştigarea controluluiOportunitateStrategie Există un spirit de inovaţie şi de reicircnnoire icircn firmă (cum ar fi un

obiectiv care dublează vacircnzările companiei provenite din produse sau serviciimai recente de cinci ani) sau s-a stabilit din inerţieEconomie Modelul de afacere şi durabilitatea oportunităţii s-au erodat atacirct demult icircncacirct rentabilitatea şi profitul investiţiei este de aproape la fel de jos precummedia industrieiResurseCash Lipsa numerarului a fost rezolvată prin creşterea datoriei bancaredeoarece fondatorii nu doresc ndash nu pot fi de acord ndash să renunţe la actiuniContabilitate Contabilitatea şi problemlee juridice au fost anticipate şi rezolvateicircn special cele relevante pentru creşterea averii şi planificarea taxelorConceptul de culegere a roadelor face parte din procesul de planificare12 Culegerea roadelor121 O privire icircnapoiPentru marea majoritate a antreprenorilor este nevoie de 10 15 chiar 20 anisau mai mult pentru a construi o avere netă semnificativă Conform presei şistatisticilor guvernamentale există mai mulţi milionari decacirct oricacircnd icircnAmerica51122 Stabilirea unei strategii de culegere a roadelorIn majoritatea cazurilor antreprenorii evită să se gacircndescă despre problemaculegerii roadelor Icircn momentul icircn care o companie este lansată pentru primadată apoi se luptă pentru supravieţuire şi icircn final incepe ascensiunea cel maiicircndepărtat lucru din mintea fondatorului este de obicei iesirea din afacereLichidarea afacerii este adesea văzută de către antreprenor ca echivalent cuabandonul propriului copilAstfel icircn general un fondator nu ia icircn considerare lichidarea afacerii pacircnă icircnmomentul icircn care apare pericolul de a-şi pierde icircntreaga companie De obiceiaceastă posibilitate vine icircn mod neaşteptat noua tehnologie ameninţă sădepăşească actuala linie de produse un concurent puternic apare brusc icircntromică piaţă sau se pierde un client majorIcircn modelarea unei strategii de culegere a roadelor unele linii directoare şi

precauţii pot ajuta Răbdare Aşa cum a fost demonstrat cele mai de succes companiinecesită mai mulţi ani pentru a se lansa şi dezvolta şi prin urmarerăbdarea poate fi de nepreţuit O strategie de culegere a roadelor estemult mai eficientă dacă permite o perioadă de timp de cel puţin 3 pacircnăla 5 ani şi picircnă la 7 la 10 Viziune De cealaltă parte a monedei este răbdarea a nu intra icircn panicăca urmare a evenimentelor precipitate Vacircnzarea sub presiuneconstracircngere este de obicei cel mai rău dintre toate Evaluare realistă Dacă nerăbdare este inamicul unei recolte atractiveatunci lăcomia este călău ei Consiliere externă Găsirea un consilier care vă poate ajuta să elaboraţio strategie de culegere a roadelor este utilă deoarece acesta icircşimenţine obiectivitatea despre valoarea ei şi are răbdarea şi calificareapentru a maximiza beneficiile Este greu dar merită52

2 LEADERSHIP SI MANAGEMENT21 Abordări de managementIcircn descrierea culturii şi climatului antreprenorial descrise mai sus anumiteabordări de management sunt comune dincolo de modurile managementuluide bază211 LeadershipRolurile sarcinile responsabilităţile răspunderile şi aprobărilecorespunzătoare sunt definite Nu există nicio competiţie pentru conducere icircnaceste organizaţii şi conducerea se bazează pe cunoştinţe de specialitatenu autoritate212 Realizarea consensuluiLiderii celor mai de succes afaceri definesc autoritatea şi responsabilitateaicircntr-un mod icircn care construiesc motivaţie şi angajament pentru obiectiveleinter-departamentale şi corporative Folosind o abordare consensuală pentrucerinţele managementului gestionarea şi lucrul cu colegii şi subordonaţiialtora (sau cu superiorii) se desfăşoară adesea icircn afara lanţurilor formale decomandă213 ComunicareCei mai eficienţi manageri schimbă informaţii şi sunt dispuşi să-şi modifice

opiniile individuale Ascultarea şi participarea sunt facilitate de metodeprecum aşezarea circulară icircn sală cacircteva icircntreruperi sau conversaţiisecundare şi discuţii calme fără multe intreruperi conversaţii dure sauseparate şi aşa mai departe la icircntacirclniri53214 IcircncurajareManagerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şiasumarea calculată a riscului mai degrabă decacirct prin pedeapsă sau critică aceea ce este mai puţin perfect şi prin aşteptarea şi icircncurajarea altora pentrua găsi şi a-şi corecta propriile greşeli şi a-şi rezolva propriile problemeAceştia sunt percepuţi de către colegii lor şi de către altele persoane ca fiindaccesibili şi dispuşi să ajute la nevoie şi oferă resursele necesare pentru a lepermite altora să facă treaba215 IcircncredereCei mai eficienţi manageri sunt percepuţi ca fiind de icircncredere şi neprefăcuţiFac ceea ce spun că au de gacircnd să facă sunt mai deschişi şi spontani maidegrabă decacirct precauţi şi prudenţi cu fiecare cuvacircnt sunt percepuţi ca fiindsinceri şi direcţi Au o reputaţie de obţinere de rezultate şi au devenitcunoscuţi sub numele de rezolvatori creativi de probleme care au un talentpentru echilibrarea mai multor puncte de vedere216 DezvoltareManagerii eficienţi au o reputaţie pentru dezvoltarea capitalului uman (deexemplu ei icircngrijesc şi cresc alţi manageri eficienţi prin exemplul şimentoratul lor) Legarea unui plan de creştere a capitalului uman la nivelulmanagementului de mijloc şi nivelele de supraveghere cu strategia de afacerieste un prim pas esenţial54

22 Rezolvarea problemelor221 AtitudiniProblemele sau crizele din afacere uneori necesită icircn primul racircnd o anumităatitudine Atitudine mentală pozitivă A avea o atitudine mentală pozitivă şi a fi

conştienţi de probleme Viziune asupra viitorului O viziune asupra viitorului poate ajuta unantreprenor să inţeleagă detaliile prezentului şi modul optim de abordare aproblemelor Implicare şi dăruire totală Cunoştinţe despre detaliile esenţiale ale uneiicircntregi afaceri şi domeniu (de exemplu funcţionarea companiei produsulpiaţa mediul de risc concurenţa literatura actuală şi inovaţiile) necesităaloccarea unui număr suficient de ore de muncă222 Paşii de rezolvare a problemeiUrmătorii paşi sugerează o posibilă abordare a problemelor de risc Definirea problemei Primul pas icircn rezolvarea unei probleme este de asepara problema de simptomele ei şi de a o defini icircn detaliu Rupeţi problema icircn bucăţi Atunci cacircnd vă confruntaţi cu o problemăaparent insolubilă divizaţi problema icircn subprobleme uneori ajută Stabilirea obiectivelor Obiective care sunt specifice şi concretemăsurabile legate de timp realiste şi realizabile care pot fi modificate şiadaptate Icircnregistraţi factorii periferici Notarea factorilor periferici (cei care sunt icircnafara problemei de bază şi necentrali pentru rezolvarea ei) este utilă pentruca aceşti factori să nu distragă atenţia de la factorii esenşiali Catalogaţi resursele disponibile Multe probleme au nevoie de unspectru de resurse pentru a ţine seama de soluţii şi catalogarea acestorresurse trebuie să ţină cont de timp Initiati o furtuna a creierelor (Brainstorming) Acest pas permitemanagementului să ia icircn considerare soluţiile de la probleme similare şi săpună icircn mişcare experienţe şi implicarea echipei55 Alegeţi cea mai bună soluţie Soluţiile alternative trebuie să fiedezvoltate Aceste soluţii pot fi ordonate icircn funcţie de oportunitatea lor şicele mai bune pot fi alese Refaceti Refaceti piesele problemei şi soluţiile lor şi examinaţi relaţiiledintre piese pentru a identifica potenşiale icircmbunătăţiri__

şi servicii ți integrării IMM-urilor icircn reţelele de furnizori Totuşi dacă firmeleinterne au posibilitatea de a sesiza aceste oportunităţi ele depind icircn maremăsură de existenţa unui sector al IMM-urilor competitiv şi activ Partea dejos a Fig 2 evidenţiază cel de-al doilea mecanism de stimulare a creşteriieconomice rolul antreprenoriatului icircn crearea şi dezvoltarea firmelorProcesul antreprenorial are loc icircn contextul unui set de condiţii generale (a sevedea Condiţiile-cadru antreprenoriale) De asemenea depinde de1 ndash apariţia şi prezenţa unor oportunităţi de piaţă şi2 ndash capacitatea motivaţia şi abilităţile persoanelor de a icircnfiinţa firme icircncăutarea acestor oportunităţiIcircn timp ce succesul icircntreprinderilor mari cunoscute tinde să creezeoportunităţi de profit pentru icircntreprinderile mici şi noile firme aceste firme potde asemenea afecta succesul icircntreprinderilor mari De exemplu fiindfurnizori competitivi şi de icircncredere IMM-urile furnizează un avantajcompetitiv pentru firmele mari la nivel global (Reynolds et al 2002 40-41)Caseta 1 Studiul - The Global Entrepreneurship MonitorConform studiilor Global Entrepreneurship Monitor (GEM) realizate alături deCentrul Kauffman pentru leadership antreprenorial Colegiul Babson şi Şcoalade Afaceri din Londra factorii care afectează diferitele niveluri deantreprenoriat sunt- percepţia oportunităţilor- o cultură care respectă antreprenorii şi acceptă disparităţi mari icircncrearea de avuţie- politici şi infrastructuri de afaceri- investiţii icircn icircnvăţămacircntul superior16- demografia de exemplu bărbaţii cu vacircrste cuprinse icircntre 25-45 sunt celmai probabil cei care icircncep o afacereIcircn timp ce capitalul de risc este icircn creştere sprijinul financiar oferit de cătresursele informale este mai mare de 10 de ori Forţele naţionale socialepolitice şi economice şi cadrul de sprijin pentru activitati antreprenoriale staula baza dinamicii afacerilor icircn care firmele sunt continuu create sitransformateIndexul total al activităţii antreprenoriale combină două modalităţi de măsură

proporţia populaţiei adulte icircn angajat icircn prezent icircn crearea unei noi afaceri şimăsura icircn care noile firme au supravieţuit fazei de start-upIcircn cele mai multe ţări icircn curs de dezvoltare antreprenorii şi inovatorii şitrebuie să lupte icircmpotriva severelor constracircngeri financiare culturale şibirocratice Cacircnd aceste persoane migrează spre o economie dezvoltatăinfrastructura puternică şi atitudinile culturale le dau un avans icircn momentulstartului fapt dovedit de inovatorii succes indiani şi chinezi icircn Silicon ValleyCalifornia (Statele Unite)Pe baza unui studiu realizat icircn 37 de ţări reprezentacircnd aproximativ 62 dinpopulatia lumii studiul GEM din 2002 estimează că 460 de milioane de adulţidin icircntreaga lume sunt implicaţi icircn activităţi antreprenoriale Aproximativ douătreimi din antreprenori sunt orientaţi spre ocazie icircn timp ce restul suntorientaţi spre necesitate ndash ceea ce icircnseamnă că icircncearcă să porneascăafaceri deoarece nu au opţiunea unui loc de muncă Interesant cea maimare parte a noilor firme implică replicarea afacerilor existente nu inovatiiieşite din comun Cele mai ridicate niveluri de activitate au fost identificate icircnThailanda India China şi Coreea urmate de unele dintre fostele coloniibritanice - Australia Canada Noua Zeelandă Africa de Sud - şi apoi Israel şiţările UE Icircn partea de jos a clasamentelor sunt ţările asiatice dezvoltateJaponia Taiwan şi Singapore Profilul demografic al antreprenorilorsugerează că aproximativ două treimi sunt bărbaţi şi o treime femei Grupulde vacircrstă cel mai reprezentativ este 25-44 ani17

3 STIMULAREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALEAmbele modele conceptuale introduse de mai sus se referă la importanţa pecare o are nivelul individual - adică atitudinile abilităţile şi acţiunileantreprenorilor individuali Acest lucru indică faptul că politicile de stimulare acapacităţii antreprenoriale nu ar trebui să se concentreze exclusiv asupracondiţiilor macroeconomice sau accesul la finanţare cele mai frecventeinstrumente politice utilizate pentru a promova antreprenoriatul Deşi astfel de

politici sunt fără icircndoială importante pentru extinderea bazei de indivizi prinstimulente pentru a porni o afacere şi prin uşurarea accesaccesului lamijloacele necesare aceste politici singure nu vor fi suficiente Mai degrabăicircntemeierea şi dezvoltarea de firme depind icircn mare măsură de calităţileantreprenoriale ale antreprenorului individual un aspect subliniat de mareleeconomist britanic Alfred Marshall (Barreto 1989 54)31 Icircmbunătăţirea cadrului de acţiune antreprenorialăImportant - depinde foarte mult de structura recompenselor din economiedacă spiritul antreprenorial va fi alocat icircn principal pentru activităţile carecontribuie la produsul social sau la activităţi care sunt neproductive sau chiardistructive (Baumol 1990)Prin urmare factorii politici de decizie se confruntă cu problema cum săcreeze condiţii cadru care să conducă la activităţi antreprenoriale şi cum săse asigure că abilităţile antreprenoriale sunt alocate pentru activităţi carecontribuie la produsul social Este evident că aproape orice condiţie cadrueconomică instituţională sau culturală are un anumit impact asupraantreprenoriatului Este de exemplu icircn mod semnificativ mai uşor a efectuaactivităţi antreprenoriale icircntr-un mediu macroeconomic stabil cu un nivelscăzut de inflaţie care permite antreprenorilor a interpreta icircn mod clarsemnale despre cerere şi preţuri şi a dezvolta planuri de afaceri consecventepe termen lung Un studiu recent al OCDE distinge icircntre fundamenteleeconomice (stabilitate macroeconomică pieţele de muncă infrastructurilocale nivelul de impozitare etc) care influenţează orice activitateeconomică şi problemele politice care afectează direct antreprenoriatulStudiul identifică trei domenii politice importante pentru activităţile18antreprenoriale Aceste domenii sunt accesul la finanţare facilitarea intrării şiieşirii firmelor pede pe piaţă şi scheme guvernamentale de sprijin (OCDE2002 8) Fig 3 prezintă condiţii cadru pentru politicile ţărilor OCDE icircndomeniul promovării creării de firme şi a spiritului antreprenorialFig 3 ndash Principalele domenii politice pentru favorizarea condiţiilor cadruantreprenorialeSursa Adaptat de la OCDE (2002) 8311 Icircmbunătăţirea accesului la finanţareIcircn conformitate cu GEM aproape 20 din antreprenorii intervievaţi au

menţionat lipsa de finanţare ca cel mai important obstacol icircn calea activităţiilor antreprenoriale (Reynolds et al 2000 29) Deoarece icircntreprinderile miciEvaluareaprogramelorde sprijinguvernamentalPieţele de stocAccesul lacapitalul de riscPoprietateaplanul deremunerare alangajatuluiTratamentulfalimentuluiGreutateaadministrativă a noiifirmePrograme deinformareOportunităţi pentrugrupuriledezavantajateOrganizareaIMM-urilorPromovarea creăriide firme şi aspirituluiantreprenorialFacilitarea intrăriişi ieşiriiAccesul la crediteCreşterea accesuluila finanţări19rareori icircndeplinesc condiţiile pentru a obţine acces la credite bancare şi alteinstrumente tradiţionale de finanţare a creanţelor guvernele pot mări accesulla icircmprumuturi pentru firmele start-up prin introducerea de exemplu asistemelor de garantare a creditului Prin aceste garantii guvernamentaleguvernele garantează plata unui anumit procent din icircmprumutul obţinut de lao instituţie financiară Deşi astfel de sisteme pot icircmbunătăţi accesul lafinanţare pentru firmele noi si mici studiile OCDE indică faptulcă piaţa decapital şi accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succespentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente Acest lucru estevalabil mai ales pentru firmele inovatoare mici care sunt icircn generalcaracterizate printr-o mare icircncredere icircn active necorporale medii de operarenesigure şi fluxuri de numerar negative Ţinacircnd seama de riscul implicat

aceste firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (OCDE 2002 9 OCDE1998 18)312 Facilitarea intrării şi ieşirii pede pe piaţăCondiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel demult de mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe Procedurile şireglementările administrative guvernează modul icircn care firmele sunt create şiconformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie un costpermanent pentru icircntreprinderi Mai mult studiile comparative arată căpornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă şi consumatoare de timp icircnunele ţări decacirct icircn altele (OCDE 1998 20) Deoarece sarcinile administrativeriscă să descurajeze activităţile antreprenoriale guvernele trebuie să ia icircnconsiderare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bună coordonareicircntre agenţiile publice Icircn procesul de reducere a barierelor icircn faţa demarării şidezvoltării afacerilor guvernele trebuie totuşi se găsească un echilibru icircntrefacilitarea activităţilor antreprenoriale şi grija pentru interesul public Exemplepot fi reglementările privind protecţia mediului sau standardele de securitate şisănătate (OCDE 2002 10)313 Programe de sprijin ale guvernuluiNu există nici o icircndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot icircnlocuibuna funcţionare a pieţelor şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a20obţine dreptul fundamentelor economice Cu toate acestea sistemele desprijin ale guvernului pot completa şi sprijini alte politici pentru a crea unmediu care să conducă la activităţi antreprenoriale (OCDE 1998 24) Deasemenea ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unorprobleme specifice care constituie bariere directe pentru comportamentulantreprenorial şi pentru icircmbunătăţirea formării abilităţilor Exemple sunt

programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale icircntreprinderilorsau grupurilor defavorizate cum ar fi IMM-urile sau femeile Pentru a avea unimpact sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şibine orientate O modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantăşi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele maibune practici icircntre ţări şi icircntre regiuni Icircn plus guvernele pot promovaantreprenoriatului prin programe de informare Programele de informare potconştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat32 Stimularea trăsăturilor antreprenoariale321 Cercetarea lui McClellandIndivizii sunt unanim recunoscuţi ca fiind agenţii primari ai activităţiiantreprenoriale Originea oricărei inovaţii start-up sau decizii antreprenorialene conduce la o singură persoană o modalitate de promovarea spirituluiantreprenorial este de a consolida trăsăturile antreprenoriale ale persoanelorUnul dintre cele mai importante fundamente teoretice pentru aşa-numitaabordare a trăsăturilor sunt studiile psihologului David McClelland de laHarvard (1961)McClelland este printre cei mai cunoscuţi savanţi care au analizat conceptulde antreprenoriat din punct de vedere psihologic Studiile psihologice cuprivire la antreprenoriat sunt concentrate pe studierea a cine este unantreprenor şisau de trasaturilor de personalitate ale unui antreprenorMcClelland accentuează importanţa aspectului motivaţional alantreprenorului Icircn studiile sale el arată că comportamentul antreprenorialeste determinat de necesitatea de realizare personală care să conducă la otendinţă clară pentru a deveni un antreprenor McClelland sugerează deasemenea că indiferent de variaţiile icircn dezvoltarea economică antreprenoriicu un grad ridicat de motivaţie aproape icircntotdeauna vor găsi modalităţi de a21maximiza realizările economice El identifică 10 competenţe antreprenoriale

personale pentru detectarea şi consolidarea potenţialului antreprenorial caresunt deosebit de consistente de la ţară la ţară (1) căutarea oportunităţilor şiiniţiativa (2) asumarea riscului (3) cerere pentru eficienţă şi calitate (4)perseverenţă (5) angajamentul faţă de contractul semnat (6) căutareainformaţiilor (7) stabilirea scopuluiobiectivelor (8) planificare şi monitorizaresistematică (9) persuasiune şi networking şi (10) independenţă şi icircncrederede sine (McClelland 1961)Cercetarea lui McClelland a inspirat o mulţime de studii icircn aceeaşi linie degăndire pacircnă icircn prezent Deşi teza lui nu a rămas necontestată şi studiilerecente pun un accent mai mare pe variabilele culturale şi influenţa lor asupraantreprenoriatului McClelland rămacircne principalul punct de referinţă pentrustudierea antrprenoriatului prin abordarea trăsăturilor antreprenorului Deexemplu icircn timp ce Muumlller şi Thomas (2001) susţin icircn studiul lor asupraculturii şi potenţialul antreprenorial faptul că unele culturi sunt mai favorabiletrăsăturilor antreprenoriale decacirct altele ele nu contrazic presupunerea cătrăsăturile antreprenoriale sunt aceleaşi icircntr-o anumită cultură (Muumlller şiThomas 2001 )22

4 ELEMENTELE PROFILULUI ANTREPRENORIAL41 Şase teme dominanteŞase teme dominante ndash atitudini şi comportamente dorite şi care pot fimodelateTemă Atitudine sau comportamentAngajament şideterminarendash Tenacitate şi hotăracircrendash Disciplinăndash Persistenţă icircn rezolvarea problemelorndash Dorinţa de a-şi asuma sacrificiu personalndash Imersiune totalăObsesia oportunitatiindash Deţinerea unor cunoştinţe detaliate despre nevoile clienţilorndash Ghidat de piaţăndash Obsedat de crearea de valoareToleranţă la riscambiguitate şiincertitudinendash Asumarea unor riscuri calculate

ndash Minimizarea risculuindash Icircmpărtăşirea risculuindash Toleranţă la incertitudine şi la lipsa de structurăndash Toleranţă la stres şi conflictndash Abilitatea de a rezolva probleme şi de a integra soluţiiCreativitate icircncredere icircnsine şi abilitatea de a seadaptandash Neconvenţional lipsit de prejudecăţi gacircndire deschisăndash Neliniştit cu status quondash Abilitatea de a se adaptandash Abilitatea de a icircnvăţandash Nu există teama de eşecndash Abilitatea de a conceptualiza şi ldquosudoare pentru detaliirdquo (minteelicopter)Motivaţia de a excelandash Orientare spre obiective şi rezultatendash Motivat de a realizări şi de creşteredezvoltarendash Nevoie scăzută pentru statut şi puterendash Sprijinire impersonală faţă de concurenţăndash Conştient de punctele forte şi punctele slabendash Capacitatea de avea o imagine de perspectivăndash Simţul umoruluiLeadershipndash Iniţiatorndash Integritate şi icircncrederendash Răbdarendash Constructor de ehipendash Experienţăndash Nu e lup de mare solitar23411 Angajament şi determinareAngajamentul şi determinarea sunt consideraţi cei mai importanţi dintre toţifactorii Cu ajutorul angajamentului şi determinării un antreprenor poatedepăşi obstacole incredibile şi de asemenea poate compensa alte puncteslabeAngajament total este recomandat de aproape toate afacerile antreprenorialeAproape fără excepţie antreprenorii trăiesc sub presiuni imense şi constante- icircn primul rand pentru ca firmele lor să supravieţuiască icircnceputului apoipentru acestea să rămană icircn viaţă şi icircn final pentru ca acestea să sedezvolte O afacere nouă necesită prima prioritate din timpul antreprenoruluidin emoţiile lui şi din loialitatea lui Astfel consecinta pentru angajament şideterminare este de obicei sacrificiul personal Angajamentul unuiantreprenor poate fi măsurat icircn mai multe feluri - prin disponibilitatea să

investească o porţiune substanţială din venitul lui sau ei net icircn afacere prindisponibilitatea să renunţe la salariu din moment ce el sau ea va deţine oparte mare din afacere şi prin alte mari sacrificii icircn stilul de viaţă şicircumstanţele familialeCei mai mulţi cercetători sunt de acord cu opinia că icircn timp ce antreprenoriisunt extrem de persistenţi ei sunt şi realişti icircn recunoaşterea a ceea ce potsau nu pot face şi unde ei pot obtine ajutor icircn rezolvarea unei sarcini dificiledar necesare412 Obsesia oportunităţiiObsesia antreprenorilor este manifestată prin imersiune totală icircn oportunitateEi sunt intim familiari cu industriile lor clienţii şi competiţia Această obsesiefaţă de oportunitate este ceea ce ghidează modul in care un antreprenorabordează lucrurile importante Este de observat cum caracteristicilechinezeşti pentru probleme şi crize cacircnd sunt combinate icircnseamnăoportunitate24413 Toleranţa faţă de risc ambiguitate şi incertitudineAntreprenorii riscă bani şi mult mai mult decacirct atacirct ndash reputaţia Antreprenoriide succes nu sunt jucători de noroc ei icircşi asumă riscuri calculate Ca şiparaşutistul ei sunt dispuşi să icircşi asume riscuri totuşi decizacircnd astfel eicalculează riscul cu grijă şi icircn dedtaliu şi fac tot posibilul să icircntoarcă şanseleicircn favoarea lor Antreprenorii in determina si pe alţii să icircmpartă riscurilefinanciare şi de afaceri icircmpreună cu ei Partenerii pun bani şi pun reputaţia loricircn joc la fel şi investitorii creditorii se alătură la fel şi clienţii care plătesc icircnavans şi furnizorii care oferă mărfuri icircn avansAntreprenorii tolerează de asemenea ambiguitatea şi incertitudinea şi se simtconfortabili cu situatii conflictuale Icircntreabă pe cineva care lucrează icircntr-ocompanie mare cacirct de sigur este de faptul că va primi salariul icircn această lunăicircn două luni icircn şase luni şi anul viitor Invariabil va spune că este virtual certşi că va medita asupra icircntrebării Antreprenorii la icircnceput au de a face cu

exact opusul s-ar putea să nu fie un venit la icircnceput şi dacă este este doaro icircntacircrziere de mai putin de 90 de zile ar fi chiar o excepţie Ca lucrurile să fiemai rele lipsa de organizare structurare şi ordine sunt un stil de viaţăSchimbările constante introduc ambiguitatea şi stresul icircn fiecare parte alicircntreprinderii Slujbele sunt nedefinite şi icircn continuă schimbare clienţii suntnoi colegii noi şi icircntoarcerile şi surprizele sunt inevitabile Şi parcă niciodatănu este destul timp414 Creativitate icircncredere icircn sine şi abilitate de adaptareNivelurile ridicate de incertitudine şi viteza de schimbare foarte rapidă carecaracterizează afacerile noi necesită forme de organizare foarte adaptive şifluide O organizaţie care poate să răspundă repede şi efectiv este onecesitateAntreprenorii de succes cred icircn ei icircnşişi Ei cred că realizările lor sunt subcontrolul şi influenţa lor şi că pot afecta rezultatul Antreprenorii de succes auabilitatea de a vedea şi de a ldquo icircndulci detaliilerdquo şi de asemenea săconceptualizeze Sunt nesatisfăcuţi de status quo şi sunt iniţiatori neliniştiţiCercetările moderne au rafinat considerabil modul de abordare al icircncrederiide sine Există un acord larg răspacircndit icircntre cercetători şi practicanţi25deopotrivă că antreprenorii eficace caută icircn mod active şi preiau iniţiativa Eisunt dispuţI să se pună icircn situaţii unde sunt personal responsabili pentrusuccesul sau eşecul operaţiunii Le place să aiba iniţiativa icircn rezolvarea uneiprobleme sau icircn umplerea golului unde nu există nici un leadership Deasemenea le plac situaţiile unde impactul personal asupra problemelor poatefi măsurat Aceasta este natura orientată spre actiune a antreprenoruluiAntreprenorii de succes sunt adaptivi şi rezistenţi Ei au o dorinţă nestăvilităde a şti cacirct de bine se descurcă Realizează faptul că pentru a ştii cacirct de binese descurcă şi cum să icircşi icircmbunătăţească performanţa ei au nevoie să cauteşi să utilizeze feedbackul Căutarea şi utilizarea feedbackului este deasemenea cheia obiceiului de a icircnvăţa din greşeli şi de a răspunde la

evenimente neaşteptate Din aceleaşi motive aceşti antreprenori adesea suntdescrişi ca şi ascultători excelenţi şi care icircnvaţă repedeAntreprenorii nu se tem de eşec dimpotrivă ei sunt mai axaţi spre reuşităOamenii care se tem de eşec vor neutraliza orice motivaţie de realizare arputea avea Ei se vor angaja icircntr-o sarcină uşoară unde şansa de eşec estefoarte mică sau icircntr-o situaţie dificilă unde nu pot fi găsiţi responsabili dacănu reuşescInvăţarea prin procesul iterativ de icircncercare-eroare este esentială pentrufinalitatea de a deveni un antreprenor de succes deşi aduce obstacoleserioase şi dezamăgiri care toate sunt parte integrantă a procesului deicircnvăţare415 Motivare spre a excelaAntreprenorii de success sunt motivaţi să exceleze Antreprenorii sunt ceicare preferă să icircnceapă singuri activităţi care apar conduşi de o dorinţăputernică de a concureza cu standardele impuse de ei icircnşişi şi să urmeze şisă atingă ţeluri competitive Această dorinţă de a realiza a fost bine stabilită icircnstudiile despre antreprenori (McClelland şi Atkinson despre motivare icircn anii1950 şi 1960) Urmărirea provocării inerente unui icircnceput şi răspunderea icircntrunmod pozitiv la acveasta este echivalentă motivatiei de a realizaInvers aceşti antreprenori au o dorinţă scăzută faţă de statut şi putere şiextrag motivarea personală din competiţie şi emoţia creării şi construirii deicircntreprinderi Sunt conduşi ma mult de o sete pentru realizare decacirct pentrustatut şi putere In mod ironic realizările lor icircn special dacă sunt foarte26realizaţi le dau putere Dar este important să recunoaştem faptul că putereaşi statutul sunt un rezultat al activităţilor lor şi nu o motivatieStabilirea unor ţeluri icircnalte dar tangibile permit antreprenorilor să icircşiconcentreze energiile să fie foarte selectivi icircn sortarea oportunităţilor şi săştie la ce să spună nu Existenţa ţelurilor şi direcţiei ajută de asemenea săgăsească priorităţile şi furnizează o măsură a modului icircn care reuşescExistenţa unui sistem de măsură obiectiv profituri vacircnzări sau preţulacţiunilor este de asemenea importantă416 Leadership

Antreprenorii de succes sunt experimentati avacircnd inclusiv cunoştiinţedetaliate despre tehnologie şi piaţa icircn care vor concura au abilităţi generalede management şi au dovezi cu privire la reusitele trecute Ei sunt genul deoameni care incep o activitate singuri şi au capacitate de autocontrolEi sunt lideri răbdători capabili să instaleze viziuni tangibile şi să conducă petermen lung Antreprenorul este icircn acelaşi timp un executant dar şi unvizionar Viziunea clădirii unei icircntreprinderi care va contribui cu ceva dedurată şi relevant icircn timp ce realizarea unui cacircştig de capital necesitărăbdare pentru a persista asupra sarcinii pentru 5 pacircnă la 10 ani sau maimulţi Există printre antreprenorii de succes o capacitate bine dezvoltată icircnexercitarea influenţei fără o putere formală Aceste persoane sunt adepte alesoluţionării conflictelor Ştiu cacircnd să folosească logica şi cacircnd să convingăcacircnd să facă o concesie şi cacircnd să ceară una Pentru a conduce o afacerede succes un antreprenor icircnvaţă să se icircnţeleagă cu oameni cu interesediferite adeseori cu ţinte conflictuale ndash clientul furnizorul finanţatorulcreditorul ca şi cu partenerii şi cu alţii din interior Succesul vine cacircndantreprenorul este un intermediar un negociator icircn loc de dictatorAntreprenorii de succes sunt persoane care oferă sprijin şi un suntcompetitive icircn relaţiile interpersonale Cacircnd antreprenorul are o dorinţăarzătoare de a controla inflenţa şi de a obţine putere peste alţii sau unde elsau ea are o dorinţă lacomă pentru a distruge un asociat aproape cusiguranţă afacerea va avea probleme Un stil de management dictatorial şidominant face foarte dificilă atragerea şi să păstrarea oamenilor care aspirăspre realizare responsabilitate şi rezultat27

IDENTIFICAREA ŞI ANALIZAOPORTUNITĂŢILOR1 RECUNOASTEREA ŞI ANALIZAOPORTUNITATILOR EXISTENTE OCEAN ROSUOCEAN ALBASTRUSă ne imaginăm un univers al pieţei alcătuit din două feluri de oceane unele

roşii celelalte albastre Oceanele roşii reprezintă toate domeniile de activitateexistente astăzi Aceasta este zona de piaţă cunoscută Oceanele albastresemnifică toate domeniile care astăzi icircncă nu există Aceasta este zona depiaţă necunoscutăIcircn oceanele roşii limitele fiecărei activităţi economice sunt definite şiacceptate iar regulile concurenţiale ale jocului sunt cunoscute Icircn aceastăsituaţie companiile icircncearcă să-şi surclaseze rivalii pentru a acapara oporţiune mai mare din cererea existentă Pe măsură ce zona de piaţă seaglomerează aşteptările privind profiturile şi creşterea se reduc Produselerespective devin obiecte de uz curent iar concurenţa acerbă icircnsacircngereazăoceanelePrin contrast oceanele albastre sunt definite ca zone de piaţă virgine cu ocerere care trebuie creată şi cu o mare probabilitate de creştere economicăprofitabilă Cu toate că unele oceane albastre sunt create foarte departe delimitele domeniilor existente cele mai multe se ivesc din cadrul oceanelorroşii prin extinderea graniţelor activităţilor existente Este important să icircnoţiperformant icircn oceanele roşii depăşindu-ţi competitorii Oceanele roşii vorconta icircntotdeauna şi vor fi mereu o realitate icircn lumea afacerilor Dar atuncicacircnd oferta depăşeşte cererea icircn tot mai multe ramuri economice iar lupta seduce pentru o cotă dintr-o piaţă icircn scădere deşi necesar totuşi nu va fisuficient să menţii icircnalta performanţă Companiile au nevoie să evoluezedincolo de simpla concurenţă iar pentru a lua icircn stăpacircnire profiturile28potenţiale şi a beneficia de oportunităţile de creştere ele au nevoie să-şicreeze oceane albastreDin nefericire oceanele albastre sunt icircn mare măsură neexplorate icircn ultimiidouăzeci şi cinci de ani preocuparea principală icircn elaborarea strategieiorganizaţionale s-a concentrat asupra oceanelor roşii bazate pe ideea deconcurenţă Rezultatul a constat icircntr-o icircnţelegere destul de bună a modului icircncare pod să concurezi abil icircn ape roşii icircncepacircnd cu analizarea structuriieconomice fundamentale a unui domeniu de activitate deja existent mergacircndpacircnă la alegerea unei poziţii strategice bazate pe costuri reduse ori pe unavantaj competitiv sau pe o nişă de piaţă si ajungacircnd pacircnă la evaluareaconcurenţilor Anumite discuţii referitoare la oceanele albastre există icircnorice caz se găsesc puţine icircndrumări concrete legate de crearea lor

Pentru a cuantifica impactul creării oceanelor albastre asupra dezvoltării uneifirme vom lua icircn considerare veniturile şi profiturile icircn cadrul unui studiuprivind lansarea icircn afaceri a unui număr de 108 companiiS-a constatat că 86 dintre lansări reprezentau extinderi liniare adicăicircmbunătăţiri şi dezvoltări icircn cadrul oceanului roşu ale unei zone de piaţăexistenteDeşi acestea au icircnregistrat 62 din veniturile totale au avut totuşi numai39 din profiturile totaleCelelalte 14 firme rămase au reprezentat afaceri care ţinteau creareaoceanelor albastreAcestea din urmă au generat 38 din veniturile totale dar 61 din profituriletotale29Ceea ce icirci separă icircn mod vizibil pe icircnvingători de icircnvinşi mdash cacircnd vine vorbade crearea oceanelor albastre mdash este abordarea strategicăCreatorii oceanelor albastre nu icircşi iau concurenţa ca reper ci se bazează pe ologică strategică diferită denumită inovaţie de valoareInovaţia de valoare pune accent icircn mod egal pe valoare şi pe inovaţieValoarea fără inovaţie tinde spre crearea de valoare fără a evidenţiacompania icircn cadrul pieţei Inovaţia fără valoare tinde spre tehnologizareexagerată pionierat pe piaţă sau futurism trecacircnd adesea dincolo de ceea cesunt cumpărătorii pregătiţi să accepte şi să plătească Icircn acest sens esteimportant să facem diferenţa icircntre inovaţia de valoare şi opusul acesteiaadică inovaţia tehnologică şi pionieratul pe piaţă30Inovaţia de valoare apare atunci cacircnd companiile combină inovaţia cuutilitatea preţul şi nivelul costuluiInovaţia de valoare este creată icircn zona icircn care acţiunile unei companiiafectează favorabil atacirct structura costului cacirct şi nivelul valorii oferitecumpărătorilorEconomiile sunt realizate prin eliminarea şi reducerea factorilor pentru careconcurează jucătorii de pe piaţăValoarea oferită cumpărătorului creşte prin includerea şi dezvoltarea unorelemente care nu au mai fost oferite niciodată icircn domeniul respectiv31

Inovaţia de valoare este ceva mai mult decacirct o simplă inovaţie Ea se referă şila strategia care are icircn vedere icircntregul sistem de activităţi organizaţionale32

2 MODALITATI DE ABORDARE A RESURSELORDIN PUNCT DE VEDERE ANTREPRENORIAL21 Necesarul de resurse211 Abordarea antreprenorială a resurselorNu este necesar ca antreprenorii sa dispuna de toate resursele necesaredemarării unei afaceri Antreprenorii cu acest mod de abordare reduc uneleriscuri icircn urmărirea oportunităţilor Capital Suma de capital necesară este pur şi simplu mai mică icircnconsecinţă se reduce expunerea financiară şi diluarea capitaluluifondatorilor Flexibilitate Antreprenorii care nu deţin o resursă se află icircntr-o poziţiemai bună pentru a se angaja sau dezangaja rapid Costuri nerecuperabile reduse Icircn plus costurile nerecuperabile suntmai mici atunci cacircnd firma a fost nevoită să-şi lichideze activitatea Deexemplu pentru constructia unei centrale nucleare se fac cheltuielienorme care nu mai pot fi recuperate la abandonarea unui astfel deproiect Costuri Costurile fixe sunt reduse astfel afectează favorabil pragul derentabilitate Desigur cealaltă faţă a medaliei este că costul variabilpoate creşte Reducerea riscului Icircn plus faţă de reducerea expunerii totale alteriscuri cum ar fi riscul de demodare a resurselor sunt de asemeneamai mici De exemplu nu este de mirare că leasing-ul calculatoarelor aprins repede şi s-a dezvoltat212 Asistenţă externăDomenii ale legislaţiei icircn care antreprenorii au nevoie de asistenţă Icircnfiinţarea firmei Contracte şi acorduri Litigiile oficiale etc Imobiliare asigurări şi alte aspecte Planurile pentru angajaţi (beneficii pensii etc)33 Planificareaoptimizarea fiscală Acte normative şi rapoarte financiare Nevoi personale

ELABORAREA STRATEGIEI DE AFACERI1 ELABORAREA STRATEGIEI ANTREPRENORIALEProblema care se pune este maximizarea icircn mod sistematic a oportunităţilorminimizacircnd icircn acelaşi timp riscurile Pentru aceasta teoria oceanului albastrupropune construireaunei diagrame strategiceDiagrama strategicăCare sunt factorii care ar trebui creaţiCare sunt factorii care trebuie eliminaţiCare sunt factorii care ar trebui reduşiCare sunt factorii care ar trebui crescuţi012345678910Pret Terminologie Marketing Calitate prinvechimePrestigiulpodgorieiSofisticareagustuluiGamasortimentalaPiata premium Piata economic

34Matricea Creare-Eliminare-Reducere-Creştere permite atacirct diferenţierea deconcurenţă cacirct şi scăderea costurilorEste uşor de icircnţeles de către managerii de la orice nivel ducacircnd la un maimare grad de implicare a acestora icircn aplicarea saCaracteristicile unei bune strategii1 Concentrare (FOCUS)Concentrare asupra unui număr limitat de factori2 DivergenţăDiferenţiere faţă de competitori ndash curba valorii diferă faţă de curba celorlaltefirme3 Moto (extras din declaraţia de misiune)O propoziţie care sintetizează oferta firmei şi are o nuanţă persuasivă012

345678910Pret Terminologie Marketing Calitate prinvechimePrestigiulpodgorieiSofisticareagustuluiGamasortimentalaUsor de baut Usor de ales Veselie siaventuraPiata premium Piata economic Competitor BOS35

2 PLANUL DE AFACERI21 Planificarea şi planul de afaceriMotive frecvent citate de planificare sunt Muncă mai inteligentă Planificarea ajută o echipă de management sămuncească inteligent (de exemplu a veni cu o mai bună cale princonsiderarea de alternative) mai degrabă decacirct pur şi simplu mai dingreu Planificarea permite unei echipe de management să icircnţeleagă şisă clarifice riscurile şi la racircndul său să elaboreze metode de a gestionaaceste riscuri şi de a le reduce Orientare către viitor Planificarea necesită o orientare spre viitorGacircndirea icircn viitor ajută o echipă să anticipeze şi astfel să fie mult maialertă şi să răspundă problemelor oportunităţilor şi schimbărilor Testarea de idei Planificarea ajută echipa de management să dezvolteşi apoi să actualizeze strategia prin testarea sensibilităţii ideilor şiabordărilor sale Orientare către rezultat Stabilirea obiectivelor oferă de asemenea uneiechipe o orientare către rezultat (adică o preocupare pentru realizareşi progres) Dezvoltarea şi specificarea unui anumit scop care estemăsurabile şi eşalonată icircn timp permite evaluarea performanţelor Managementul stresului Stabilirea unor obiective realiste poate ajuta icircngestionarea şi confruntarea cu ceea ce este prin natura sa o situaţiestresantă Motivare O consecinţă mai subtile a planificării este rezultatul pe carestabilirea obiectivelor realiste icircl are asupra motivaţiei Inerent icircn oriceobiectiv există un anumit nivel al efortului necesar pentru a-l atinge22 Probleme cu planificareaPlanificarea nu este pentru toată lumea Probleme citate frecvent care

adesea duc la decizia de a nu planifica sunt următoarele Lipsa informaţiilor Un plan cum ar fi un plan de afaceri poate fiicircnvechit cacirct mai curacircnd sau chiar icircnainte de a fi scris De exemplu icircn36tehnologiile extrem de volatile şi turbulente şi rapida schimbare a nişeide piaţă planificarea tinde să fie ad-hoc şi spontană şi orice planuri suntadesea depăşite icircnainte de a fi tipărite Inflexibilitate Uneori este de nedorit a se angajeza icircn incertitudinedeoarece viitorul nu poate fi prezis Planificarea presupune stabilireaobiectivelor luarea deciziilor şi stabilirea priorităţilor Inerent icircn acestproces este posibilitatea ca viitorul sau opţiunile icircncă necunoscute carear putea fi mai atractive decacirct cele alese pot fi pierdute sau excluse Incapacitatea de a planifica Invariabil un eveniment icircn icircntregimedincolo de controlul echipei de management cum ar fi criza petroluluidin Arabia icircn 1970 poate impulsiona sau scufunda planurile cele maibune Niciun proces de planificare nu poate prevedea aceste evoluţii Probleme cu timpul Icircn timpul stadiilor precoce de supravieţuire ale uneinoi societăţi a cărei durată de viaţă poate fi estimată icircn săptămacircni sauluni principalele alocări de timp şi efort cu planificarea pentru anul viitors-ar putea să nu aibă sens Pericol pentru vacircnzări O problemă potenţial fatală pentru antreprenoriapare atunci cacircnd planificarea este icircnlocuită de acţiune icircn obţinereacomenzilorPlanificarea cauze simptome şi remediiPlanificare Simptome Remediu1 Nu existăobiective reale10487071048707Obiectivele sunt vagi generale10487071048707Obiective nespecifice nemăsurabile saufără termen limită10487071048707Fără sub-obiective sau paşi de acţiune10487071048707Orientat către activitate nu cătreobiective10487071048707Stabilirea unor obiective specificeicircncadrate icircn timp măsurabile şi paşi deacţiune necesari10487071048707Păstrarea icircn minte a obiectivului general10487071048707Oportunism icircn parcurgerea obiectivelor2 Neanticipareaobstacolelor10487071048707Optimism excesiv10487071048707Fără strategii alternative10487071048707Nu recunoaşte conflictele10487071048707ldquoNu-ţi face griji m-am gacircndit la astardquo10487071048707Neicircncadrarea icircn termenele de livrare10487071048707Lipsesc prognoze principale10487071048707Nu a primit suport cacircnd a avut nevoie10487071048707Crizele sunt o obişnuinţă10487071048707Flexibilitate icircn măsura icircn care este

posibil icircn planificarea şi anticipareaobstacolelor şi identificarea modalităţilorde a le depăşi10487071048707Abordarea cu icircncredere a obstacolelorneprevăzute ndash icircntotdeauna vor apare10487071048707Roagă pe altcineva să gacircndească alăturide tine ldquoCe ar putea merge rău sau nearputea sta icircn calerdquo10487071048707Realismul este cheia

373 Lipsa bornelorde referință şirevedereaprogreselor10487071048707ldquoPoate aşteptardquo ldquoIcircmi amintesc astardquo10487071048707ldquoVoi şti cum vom face cacircnd vom ajungeacolo ndash să jucăm după urecherdquo10487071048707Nu prea ştiu cum faceţi10487071048707Orientare pe termen scurt10487071048707Nu-mi amintesc cacircnd am revizuit ultimadată modul icircn care facem lucrurile10487071048707Nu există revizuiri recente ale planului10487071048707Setarea unor borne de referinţă specificefiecărei sarcini şi a datelor pentru analizaevoluţiei respectarea şi revizuirea lorcacircnd este necesar10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am realizatastăzi pentru a-mi atinge scopulrdquo10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am icircnvăţatpentru a putea progresa mai rapidrdquo4 Lipsaangajamentului10487071048707ldquoŢi-am spus că nu va merge ndash nu acestaera planul meurdquo10487071048707Amacircnare10487071048707Concentrare pe rutină activităţi zilnice10487071048707Neicircndeplinirea obiectivelor10487071048707Eşecul de a dezvolta măsuri specificepentru a icircndeplini obiectivele10487071048707Lipsa priorităţilor10487071048707Reuniuni icircntacirclniri pierdute10487071048707Stabiliţi reciproc obiectivele utilizaţi icircncomun revizuiri negocieri compromisurişi schimb de date10487071048707Icircntacirclniri periodice şi urmărirea progresului10487071048707Icircncurajaţi discuţiile informale icircntremembrii echipei atacirct pentru a testa cacirctşi pentru a-şi reicircnnoi angajamentele10487071048707Ţineţi membrii echipei informaţi icircnlegătură cu rezultatele obţinute10487071048707Recunoaşteţi şi recompensaţiperformanţe care icircntrunesc standardeledvs ridicate5 Eşecul de arevizui obiectivele10487071048707Planul nu este schimbat niciodată lipsitde elasticitate10487071048707Infelxibil sau icircncăpăţacircnat icircn faţa unuifeedback care cere o schimbare10487071048707Obiectivele nu sunt icircndeplinite sau suntdepăşite cu mult

10487071048707Inflexibil icircntr-o situaţie icircn schimbare10487071048707Ajutorul nu a fost căutat atunci cacircnd afost nevoie10487071048707Timp pierdut sau sarcini activităţineproductive10487071048707Activităţile nu se potrivesc cu scopulprioritar10487071048707Icircntacirclniri periodice pentru a revizuiobiectivele şi progresul şi pentru a evaluasituaţia10487071048707Schimbaţi accentul şi modul de abordaredupă caz10487071048707Crearea unui climat tolerant atunci cacircndapare o veste rea şi invitaţi criticileconstructive şi feedback-ul

386 Eşecul de ainvăţa dinexperienţe10487071048707Obiectivele sunt pierdute din vedere10487071048707Greşelile se repetă10487071048707Feedback-ul este ignorat sau negat10487071048707Aceaşi rutină ndash aceaşi criză ca icircnainte10487071048707Refuzul de a schimba modul de a facelucrurile10487071048707Nu icircntreabă ldquoCe am icircnvăţat din aceastăexperienţărdquo10487071048707Stabilirea icircmbunătăţirilor şi a obiectivelorde icircnvăţare10487071048707Utilizaţi borne de referinţă şi evaluaţiperiodic progresul10487071048707Colaboraţi mai frecvent icircn urmărireaprogresului şi icircnvăţare10487071048707Documentaţi la sfacircrşitul unui proiectplanlecţiile criterii de evaluare bunelepractici care au apărut Ce s-a icircnvăţat10487071048707Fii adaptiv flexibil şi receptiv la derulareaevenimentelor Iniţierea unei noi afacerieste plină de surprize10487071048707Concentraţi-vă pe producerearezultatelor nu pe rapoarte de dragul lor

39

CREAREA ECHIPEI IMPORTANŢAECHIPEI IcircNTR-O AFACERE DE SUCCES1 CULTURA ORGANIZATIONALA SI SUCCESULANTREPRENORIAL11 Importanţa culturii şi climatului organizaţional111 Şase DimensiuniClimatul organizatoric poate fi descris pe şase dimensiuni de bază Claritate Gradul de claritate organizatorică icircn sensul de a fi bineorganizat concis şi eficient icircn felul icircn care sarcinile procedurile şi atribuţiile

sunt atribuite şi realizate Standarde Gradul icircn care managementul aşteaptă şi pune presiune peangajaţi pentru standarde ridicate şi performanţă ridicată Angajament Măsura icircn care angajaţii se simt angajaţi la scopurile siobiectivele organizaţiei Responsabilitate Măsura icircn care membrii organizaţiei simtresponsabilitatea individuală pentru realizarea obiectivelor lor fără a fi icircnpermanenţă monitorizaţi şi să fie luaţi mereu la icircntrebări Recunoaştere Măsura icircn care angajaţii simt că sunt recunoscuţi şirăsplătiţi (nefinanciar) pentru o muncă bine făcută nu doar pedepsiţi pentrugreşeli sau erori Spirit de castă Măsura icircn care angajaţii simt un sentiment de coeziuneşi spirit de echipă de a munci bine icircmpreună40

12 Abilităţi de conducere şi crearea unui climatAceste abilităţi interpersonale pot fi numite abilităţi de ldquoinfluenţareantreprenorialărdquo deoarece acestea au icircn mare măsură de a face cu modul icircncare aceşti manageri au o influenţă asupra altor persoane Leadership viziune influenţă Aceşti manageri sunt pricepuţi icircncrearea unei viziuni clare fără confuzie ambiguitate şi incertitudine Sprijin coaching şi managementul conflictelor Cei mai eficienţimanageri sunt mult mai creativ si ingenioşi icircn manipularea conflictelorgenerarea unor decizii consensuale şi icircmpărtăşesc puterea lor şi informaţiilepe care le detin Munca icircn echipă şi managementul personalului O altă formă ainfluenţei antreprenoriale are de a face cu icircncurajarea creativităţii inovaţieiprecum şi asumarea unor riscuri calculate

2 OAMENII SI ECHIPA21 Formareaclădirea echipelor211 Ancorarea viziunii icircn filozofia şi atitudinile echipeiCei mai de succes antreprenori par a ancora viziunea lor asupra viitorului icircnanumite filozofii şi atitudini antreprenoriale (de exemplu atitudini cu privire laceea ce este o echipă care este misiunea sa şi modul icircn care va firecompensată) Capacitatea antreprenorului de a construi o viziune şi apoide a conduce inspira convinge şi obţine oameni-cheie atacirct pentru a se

icircnscrie cacirct şi pentru a transmite visul face o enormă diferenţă intre succes şieşecIcircn timp ce există nenumărate mix-uri şi variante cel mai probabil de echipeleacelor firme care reuşesc să crescă mari vor icircmpărtăşi icircn comun multe dinurmătoarele Coeziune Membrii unei echipe cred că toţi sunt icircn aceasta activitateicircmpreună şi icircn cazul icircn care firma cacircştigă toată lumea cacircştigă41 Lucru icircn echipă O echipa care lucrează ca o echipă mai degrabă decacirctuna icircn care sunt creaţi eroi individuali ar putea fi singura caracteristicădistinctivă din tot potenţialul companie Integritate Deciziile grele şi compromisurile comerciale sunt făcute icircnfuncţie de ceea ce este bun pentru client firmă şi crearea de valoaremai degrabă decacirct să fie bazate pe utilitarist pur sau etici Machiavellianpersonal slab sau nevoi şi preocupări departamentale Angajament faţă de cacircştiguri lungi La fel ca cele mai multe organizaţiinoile societăţi prosperă sau nu depinzacircnd de nivelul de angajament alechipei lor Minte orientată spre culegerea roadelor Succesul unei recolte estenumele jocului Aceasta icircnseamnă că eventualele cacircştiguri de capitalsunt privite ca fişa de punctaj mai degrabă decacirct de mărimea unuisalariu lunar locaţia şi dimensiunea unui birou o anumita masina sauceva asemănător Angajament faţă de crearea de valoare Membrii echipei sunt angajaţi icircncrearea de valoare care este fabricarea unei plăcinte mai mari pentrutoată lumea inclusiv adăugarea de valoare pentru clienţi care săpermită furnizorilor să cacircştige dacă echipa reuşeşte şi a face banipentru echipă şi diferitele părţi interesate (stakeholders) Corectitudine Recompensele pentru angajaţii cheie şi stocul personalse bazează pe contribuţie performanţă şi rezultatele acumulate icircn timp212 Completarea golurilorUrmătoarele organizate icircn jurul cadrului analitic pot ghida formarea de noiechipe a afacerii Fondatorul Ce fel de echipă este necesară depinde de naturaposibilităţilor şi de ceea ce antreprenorul leader aduce companiei Un pascheie icircn formarea unei echipe este ca antreprenorul leader să-şi evaluezestrategiile antreprenoriale Astfel antreprenorul leader trebuie icircn primulracircnd să analizeze dacă vrea cu adevărat o echipă şi dacă vrea să dezvolte

o companiei cu potenţial mare Daca da atunci trebuie să evalueze cetalente know-how abilităţi experienţe contacte şi resurse aduce icircnafacere42 Oportunitatea Necesitatea membrilor echipei este ceva la care unantreprenor se gacircndeşte icircn mod constant icircn special icircn faza de idee icircnaintede start-up Ceea ce este necesar icircn felul de a fi al unei echipe depinde depotrivirea dintre antreprenorul leader şi oportunitate şi de cacirct de repede şiagresiv plănuieşte să continue Resurse externe Golurile pot fi completate prin accesarea de resurseexterne cum ar fi consiliile directoare contabilii avocaţii consultanţii şiaşa mai departe Alte expertize (de exemplu expertiza necesară pentruproiectarea unui sistem de control al inventarului) este specializată şinecesară doar o singură dată Icircn general icircn cazul icircn care resursa estenecesară o singură dată sau efortul este periodic sau icircn cazul icircn carenevoia este periferică la sarcinile cheie obiective şi activităţi solicitate decătre mediul de afaceri atunci alternativa de utilizare a consultanţilor icircnregim part-time este corectă22 Recompense şi stimulente221 Sistemul de recompenseSistemul de recompense al unei afaceri include atacirct recompense financiare ndashcum ar fi acţiuni salariul beneficii ndash cacirct şi şansa de a realiza creşterea şiobiectivele personale exercita autonomie şi de a dezvolta abilităţi icircn roluriparticulare ale afacerii De asemenea ceea ce este perceput ca orecompensă de către oricare membru al echipei variază de la persoană lapersoană Această percepţie va depinde foarte mult de valorile obiectivele şiaspiraţiile personale Unele pot căuta profit din vacircnzări cu perspective largi icircntimp ce altele doresc mai multă securitate şi venituri pe termen scurtSistemul de recompense stabilit pentru o echipă nouă a afacerii ar trebui săfaciliteze interfaţa dintre oportunitatea afacerii şi echipa de conducere Deexemplu capacitatea de a atrage şi a păstra membrii de calitate superioară aiechipei depinde icircn mare măsură de recompensele financiare şi psihologicedate Aptitudinile experienţa angajamentul riscul preocuparea şi aşa maideparte ale acestor membrii ai echipei sunt garantate prin acesterecompense

43222 Probleme criticeNu există formule testate icircn timp sau răspunsuri simple la icircntrebări desprecum ar trebui să se facă distribuţia Cu toate acestea următoarele aspectetrebuie luate icircn considerare Diferenţiere De regulă diferiţi membrii ai echipei rareori contribuie la felde mult la afacere şi sistemul de recompense trebuie să recunoascăaceste diferenţe Performanţă Recompensa trebuie să fie o funcţie a performanţei (spredeosebire de efort) Flexibilitate Indiferent de contribuţia oricărui membru al echipei la unmoment dat probabilitatea că acest lucru se va schimba icircn timp este mare23 Alte atitudini şi comportamente dezirabile (dar nu atacirct deusor de dobacircndit)bull Energie Sănătate şi Stabilitate emoţională Extraordinarul volum demuncă şi stressful cărora trebuie să le facă faţă antreprenorii necesităenergiei şi sănătate fizică şi emoţionalăbull Creativitate şi spirit inovatorbull Inteligenţa Inteligenţa şi abilitatea de a conceptualiza sunt mariavantaje pentru un antreprenorbull Capacitatea de a inspira ldquoViziuneardquo este acea calitate naturală deleadership care este carismatică icircndrăzneaţă şi inspiraţională Toţimarii lideri de-a lungul anilor icircmpărtăşesc o viziune ca şi mulţiantreprenori icircntr-adevăr extraordinaribull Valori Valorile personale şi etice par să reflecte mediile şi trecuturile dincare au venit antreprenorii şi icircn care s-au format icircncă de la icircnceput44

24 Mintea Non-antreprenorialăDe asemenea pare să existe o minte neantreprenorială care icircnseamnăpericol pentru o nouă afacere sau poate fi fatal Aparent nu este nici ocercetare pe acest subiect decacirct abstracţii generale despre ldquomanagement caşi cauză principală pentru eşecrdquoDescoperiri despre dezastruoase modele despre piloţi care pot contribui la ojudecată proastă sunt intrigante S-ar putea să fie paralele icircntre sarcina depilotare şi conducerea unei companii emergente Asemenea sentimente ca şiinvulnerabilitate a fi macho a fi anti-autoritar a fi impulsiv şi a avea control

din afară au fost prezentate de cercetători ca fiind periculoase pentru piloţiLa aceasă listă s-au mai adăugat trei - a fi perfecţionist a fi un atotştiutor şi afi dependent la extremă241 InvulnerabilitateAcesta este un model de gacircndire al oamenilor care simt că nimic dezastruosnu li se poate icircntacircmpla Ei s-ar putea să icirc-şi asume riscuri nenecesare şiriscuri nesocotite Acest comportament are icircn mod cert implicaţii severe cacircnde vorba de pilotarea unui avion sau de lansarea unei companii242 A fi machoAceasta descrie oameni care icircncearcă să demonstreze că sunt mai buni şi căpot să ii depăşească pe alţii Ei s-ar putea să icircncerce să demonstreze că suntmai buni prin asumarea unor riscuri foarte mari şi s-ar putea să icircncerce să icirciimpresioneze pe ceilalţi prin expunerea lor la pericole (ex Ei sunt dependenţide adrenalină) Icircn timp ce e asociat cu prea multă icircncredere acest mod degacircndire ajunge mult mai departe de această definiţie Competiţii prosteşti faţăicircn faţă şi lupte iraţionale de preluare pot fi exemple bune pentru acestcomportament45243 A fi anti-autoritarUnii oameni iau icircn nume de rău controlul asupra acţiunilor sale de cătreorice autoritate dinafară Abordarea lor este rezumată de următoarele ldquoNu-mi spune mie Nimeni nu icircmi poate spune mie ce să fac ldquo Acest modde gacircndire este icircn contrast cu tendinţa antreprenorilor de succes carecaută şi folosesc feedbackul ca să icircşi atingă scopurile şi să icircşiicircmbunătăţească performanţa şi cu icircnclinaţia lor de a căuta membrii deechipă şi alte resurse pentru a exploata o oportunitate244 ImpulsivitateIcircn faţa unui moment de decizie anumite persoane simt că trebuie să facăceva orice şi să o facă repede Ei eşuează icircn explorarea implicaţiiloracţiunilor lor şi să analizează alternativele icircnainte de a acţiona245 Control din afarăEste opusul capacităţii de autocontrol intern caracteristic antreprenorilor

de succes Persoanele cu trăsătura controlului din exterior simt că potface puţin pentru a controla ce se icircntacircmplă cu ei Dacă lucrurile mergbine ei atribuie aceasta norocului şi vice versa246 PerfecţionistDin nou perfecţionismul este duşmanul antreprenorului Implicaţiile pentrutimp şi cost al obţinerii unui rezultat perfect conduce invariabil la situaţia icircncare fereastra de oportunitate este icircnchisă de un competitor mai hotăracirct şimai receptiv sau să dispară icircmpreună cu un salt icircn tehnologie (A fi unperfecţionist şi a avea standarde icircnalte nu este acelaşi lucru)247 A ştii totulAntreprenorii care cred că ei au toate răspunsurile au de obicei foarte puţinePentru a icircnrăutăţi lucrurile ei deseori eşuează icircn recunoaşterea a ceea ce nucunosc Oamenii buni şi oportunităţile bune icircşi găsesc calea altundeva46248 Icircmpotriva dependenţeiUn caz extrem şi sever de independenţă poate constitui o gandire limitatăpentru antreprenor Obligat şi determinat să icircndeplinească lucruri singuri fărănici un pic de ajutor din partea altora aceşti antreprenori deseori ajung săicircndeplinească foarte puţin Dar totul le aparţine25 IntrapreneuriatExistenţa antreprenoriatului icircn corporaţiile mai mari se va regăsi icircn cele ceurmează Interesant din moment ce se leagă cu mintea antreprenorialădiscutată aici este ceea ce Rosabeth Moss Kanter a descoperit despreurmătoarele atitudini şi comportamente antreprenoriale ale managerilor demijloc icircntr-un studiuToleranţa la schimbare Aceşti manageri sunt obişnuiţi cu schimbarea şivăd nevoile nesatisfacute şi oportunităţiDirecţia şi viziunea Aceşti manageri sunt clari icircn privinţa direcţiei lorselectează cu grijă proiecte au un orizont pe termen lung şi vădstagnările ca fiind temporarePregătirea şi stilul de management Aceşti manageri sunt cunoscuţipentru rigoarea pregătirii şi operează cu un stil de management orientatspre echipă ParticipativPerseverenţă persistenţă şi discreţie Aceşti manageri exerseazăperseverenţa persistenţa şi discreţia47

DEMARAREA CREŞTEREA ŞICULEGEREA ROADELOR UNEI AFACERI1 CICLUL DE VIATA AL UNEI AFACERIGESTIONAREA IN PERIOADE DE CRESTERERAPIDA SAU CRIZA11 Gestionarea creşterii rapide - Crize şi simptomePrestart-Up (ani de la -3 la -1)AntreprenoriConcentrare Este fondatorul icircntr-adevăr un antreprenor cu icircnclinaţie spreclădirea unei societăţi sau un inventator amator tehnic sau ceva asemănătorVacircnzarea Are echipa abilităţi de vacircnzare şi de icircncheiere a contractelornecesare pentru a le aduce icircn afacere şi face planul - la timpManagement Are echipa abilităţi de management necesare şi experienţărelevantă sau este supraicircncărcată icircn unul sau două domenii (de exempludomeniul financiar sau tehnic)Proprietate Au fost rezolvat deciziile critice despre proprietate şi icircmpărţireacapitalului şi sunt membrii angajaţi la acesteaOportunitateConcentrare Este afacerea cu adevarat orientată spre utilizatori clienţi şi piaţă(printr-o nevoie) sau este condusă de o invenţie din dorinţa de a creaClienţii Clienţii au fost identificaţi cu nume adrese şi numere de telefon şi aufost estimate nivelurile de cumpărare sau afacerea este icircn continuare doar icircnfază conceptulăOferta Costurile marjele şi duratele standard pentru a achiziţiona bunuricomponente şi persoane cheie sunt cunoscuteStrategia Există o strategie clară cu privire la intrarea pe piațăResurseResurse Au fost identificate resursele necesare de capitalCash Sunt fondatorii deja fără numerar (OOC) şi resurse propriiPlan de afaceri Există un plan de afaceri sau este echipa este dezorientată48Start-up şi supravietuire (0 - 3 ani)AntreprenoriLeadership A fost acceptat un lider sau fondatorii sunt icircn negociere pentru rolulde decizie sau insistă asupra egalităţii de şanse icircn toate deciziileObiective Fondatorii icircmpărtăşesc şi au obiective şi stiluri de muncă compatibilesau aceştia incep să intre icircn conflicte şi divergenţe o dată ce icircntreprinderea seaflă icircn curs de dezvoltare şi presiunea creşte

Management Fondatorii anticipează şi se pregătesc pentru o schimbare de la aface la a gestiona şi anunţă deciziile şi controlul care vor fi necesare pentru aface planul la timpOportunitateEconomie Sunt beneficiile economice şi recompensa către client realmenteatinse şi la timpStrategie Este compania o ndash companie axată pe produs sau spre marketingConcurenta Au apărut pe piaţă concurenţi necunoscuţi anterior sau icircnlocuitoriDistribuţie Există surprize şi dificultăţi icircn realizarea efectivă a distribuţieiplanificate la timpResurseCash Compania se confruntă cu un impas in bani mai devreme ca urmare acare a faptului că nu are un plan de afaceri (şi un plan financiar) se confruntatăcu un impas deoarece nimeni nu se icircntreba Cacircnd vom rămacircne fără baniSunt agendele proprietarilor epuizateProgram Icircntacircmpină compania abateri grave de la proiecţiile şi estimările de timpdin planul de afaceri Compania este capabilă de a conduce resursele icircnconformitate cu planul şi la timpCreştere timpurie (4-10 ani)AntreprenoriAcţiune sau gestionare Fondatorii icircncă doar acţionează sau ei gestioneazăpentru rezultate pe baza unui plan Fondatorii au icircnceput să delege şi anunţădeciziile critice sau menţin puterea de veto asupra tuturor deciziilor importanteConcentrare Orientarea mentală a fondatorilor este doar operaţională sauexistă de asemenea unele gacircnduri strategice profundeOportunitatePiaţa Vacircnzările repetate şi vacircnzările la noi clienţi sunt realizate la timp icircnconformitate cu planulConcurenţa Calitatea şi preţul sunt vinovate pentru pierderea de clienţi saupentru incapacitatea de a atinge obiectivele din planul de vacircnzări icircn timp ce49serviciul de clienţi este rareori menţionatEconomie Marjele brute icircncept să se erodezeResurseControlul financiar Contabilitatea şi sistemele de informare şi control (ordinelede cumpărare stocurile facturarea icircncasarea analiza costurilor şi a profituluimanagementul numerarului etc) ţin pasul cu creşterea economică şi sunt acoloatunci cacircnd sunt necesareCash Este compania icircntotdeauna fără numerar sau aproape fără OOC şinimeni nu se icircntreabă cacircnd se va icircntacircmpla sau este sigur de ce sau ce să facă

Contacte Compania a dezvoltat reţelele externe (directori persoane de contactşi aşa mai departe) necesare pentru a continua creşterea economicăMaturitate (peste 10-15 ani)AntreprenoriObiective Partenerii sunt icircn conflict privind controlul obiectivele sau eticilefundamentale sau valorileSănătate Există semne cum că apar probleme icircn sănătatea mariajul saustabilitatea emoţională a fondatorilor (de exemplu există relaţii extraconjugaleabuz de droguri şi sau alcool sau certuri cu partenerii sau cu soţiisoţiile)Lucru icircn echipă Există un sentiment de team-building pentru un scop maimare cu fondatorii acum gestionacircnd managerii sau există conflict asupracontrolului societăţii şi dezintegrareOportunitateEconomie concurenţă Produsele şi sau serviciile care au adus atacirct dedeparte compania icircntacircmpină o concurenţă necuţătoare ca urmare aperisabilităţii a noilor tehnologii sau concurenţă off-shore şi există un planpentru a răspundeRepetarea produsului Introducerea unui nou produs a fost un eşecStrategia A continuat compania să activeze icircn pieţele icircn creştere cu un rezultatlipsit de linii strategice clareResurseCash Este firma din nou fără numerarDezvoltare informaţii Creşterea a scăpat de sub control cu sisteme formareprofesională şi dezvoltarea de noi manageri care nu reuşesc să ţină pasulControl financiar Au continuat sistemele de control financiar să icircntacircrzieidentificarea icircntacircrzierilor la plată50Culegerea roadelor stabilitate (peste 15-20 ani)AntreprenoriSuccesiune la proprietate Există mecanisme care să prevadă succesiuneamanagementului şi tratarea problemelor foarte sensibile de proprietate (icircnspecial de familie)Obiective Obiectivele personale şi financiare şi priorităţile partenerilor auicircnceput să intre icircn conflict şi să se abată de la cele ale firmei Unul din fondatorieste pur şi simplu plictisit sau terminat şi caută o schimbare de perspectivă şiactivităţiPasiune antreprenorială A fost o eroziune a pasiunii pentru crearea de valoareprin recunoaşterea şi exercitarea de oportunitate sau au devenit mai importantedobacircndirea statutului şi simbolurilor puterii şi cacircştigarea controluluiOportunitateStrategie Există un spirit de inovaţie şi de reicircnnoire icircn firmă (cum ar fi un

obiectiv care dublează vacircnzările companiei provenite din produse sau serviciimai recente de cinci ani) sau s-a stabilit din inerţieEconomie Modelul de afacere şi durabilitatea oportunităţii s-au erodat atacirct demult icircncacirct rentabilitatea şi profitul investiţiei este de aproape la fel de jos precummedia industrieiResurseCash Lipsa numerarului a fost rezolvată prin creşterea datoriei bancaredeoarece fondatorii nu doresc ndash nu pot fi de acord ndash să renunţe la actiuniContabilitate Contabilitatea şi problemlee juridice au fost anticipate şi rezolvateicircn special cele relevante pentru creşterea averii şi planificarea taxelorConceptul de culegere a roadelor face parte din procesul de planificare12 Culegerea roadelor121 O privire icircnapoiPentru marea majoritate a antreprenorilor este nevoie de 10 15 chiar 20 anisau mai mult pentru a construi o avere netă semnificativă Conform presei şistatisticilor guvernamentale există mai mulţi milionari decacirct oricacircnd icircnAmerica51122 Stabilirea unei strategii de culegere a roadelorIn majoritatea cazurilor antreprenorii evită să se gacircndescă despre problemaculegerii roadelor Icircn momentul icircn care o companie este lansată pentru primadată apoi se luptă pentru supravieţuire şi icircn final incepe ascensiunea cel maiicircndepărtat lucru din mintea fondatorului este de obicei iesirea din afacereLichidarea afacerii este adesea văzută de către antreprenor ca echivalent cuabandonul propriului copilAstfel icircn general un fondator nu ia icircn considerare lichidarea afacerii pacircnă icircnmomentul icircn care apare pericolul de a-şi pierde icircntreaga companie De obiceiaceastă posibilitate vine icircn mod neaşteptat noua tehnologie ameninţă sădepăşească actuala linie de produse un concurent puternic apare brusc icircntromică piaţă sau se pierde un client majorIcircn modelarea unei strategii de culegere a roadelor unele linii directoare şi

precauţii pot ajuta Răbdare Aşa cum a fost demonstrat cele mai de succes companiinecesită mai mulţi ani pentru a se lansa şi dezvolta şi prin urmarerăbdarea poate fi de nepreţuit O strategie de culegere a roadelor estemult mai eficientă dacă permite o perioadă de timp de cel puţin 3 pacircnăla 5 ani şi picircnă la 7 la 10 Viziune De cealaltă parte a monedei este răbdarea a nu intra icircn panicăca urmare a evenimentelor precipitate Vacircnzarea sub presiuneconstracircngere este de obicei cel mai rău dintre toate Evaluare realistă Dacă nerăbdare este inamicul unei recolte atractiveatunci lăcomia este călău ei Consiliere externă Găsirea un consilier care vă poate ajuta să elaboraţio strategie de culegere a roadelor este utilă deoarece acesta icircşimenţine obiectivitatea despre valoarea ei şi are răbdarea şi calificareapentru a maximiza beneficiile Este greu dar merită52

2 LEADERSHIP SI MANAGEMENT21 Abordări de managementIcircn descrierea culturii şi climatului antreprenorial descrise mai sus anumiteabordări de management sunt comune dincolo de modurile managementuluide bază211 LeadershipRolurile sarcinile responsabilităţile răspunderile şi aprobărilecorespunzătoare sunt definite Nu există nicio competiţie pentru conducere icircnaceste organizaţii şi conducerea se bazează pe cunoştinţe de specialitatenu autoritate212 Realizarea consensuluiLiderii celor mai de succes afaceri definesc autoritatea şi responsabilitateaicircntr-un mod icircn care construiesc motivaţie şi angajament pentru obiectiveleinter-departamentale şi corporative Folosind o abordare consensuală pentrucerinţele managementului gestionarea şi lucrul cu colegii şi subordonaţiialtora (sau cu superiorii) se desfăşoară adesea icircn afara lanţurilor formale decomandă213 ComunicareCei mai eficienţi manageri schimbă informaţii şi sunt dispuşi să-şi modifice

opiniile individuale Ascultarea şi participarea sunt facilitate de metodeprecum aşezarea circulară icircn sală cacircteva icircntreruperi sau conversaţiisecundare şi discuţii calme fără multe intreruperi conversaţii dure sauseparate şi aşa mai departe la icircntacirclniri53214 IcircncurajareManagerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şiasumarea calculată a riscului mai degrabă decacirct prin pedeapsă sau critică aceea ce este mai puţin perfect şi prin aşteptarea şi icircncurajarea altora pentrua găsi şi a-şi corecta propriile greşeli şi a-şi rezolva propriile problemeAceştia sunt percepuţi de către colegii lor şi de către altele persoane ca fiindaccesibili şi dispuşi să ajute la nevoie şi oferă resursele necesare pentru a lepermite altora să facă treaba215 IcircncredereCei mai eficienţi manageri sunt percepuţi ca fiind de icircncredere şi neprefăcuţiFac ceea ce spun că au de gacircnd să facă sunt mai deschişi şi spontani maidegrabă decacirct precauţi şi prudenţi cu fiecare cuvacircnt sunt percepuţi ca fiindsinceri şi direcţi Au o reputaţie de obţinere de rezultate şi au devenitcunoscuţi sub numele de rezolvatori creativi de probleme care au un talentpentru echilibrarea mai multor puncte de vedere216 DezvoltareManagerii eficienţi au o reputaţie pentru dezvoltarea capitalului uman (deexemplu ei icircngrijesc şi cresc alţi manageri eficienţi prin exemplul şimentoratul lor) Legarea unui plan de creştere a capitalului uman la nivelulmanagementului de mijloc şi nivelele de supraveghere cu strategia de afacerieste un prim pas esenţial54

22 Rezolvarea problemelor221 AtitudiniProblemele sau crizele din afacere uneori necesită icircn primul racircnd o anumităatitudine Atitudine mentală pozitivă A avea o atitudine mentală pozitivă şi a fi

conştienţi de probleme Viziune asupra viitorului O viziune asupra viitorului poate ajuta unantreprenor să inţeleagă detaliile prezentului şi modul optim de abordare aproblemelor Implicare şi dăruire totală Cunoştinţe despre detaliile esenţiale ale uneiicircntregi afaceri şi domeniu (de exemplu funcţionarea companiei produsulpiaţa mediul de risc concurenţa literatura actuală şi inovaţiile) necesităaloccarea unui număr suficient de ore de muncă222 Paşii de rezolvare a problemeiUrmătorii paşi sugerează o posibilă abordare a problemelor de risc Definirea problemei Primul pas icircn rezolvarea unei probleme este de asepara problema de simptomele ei şi de a o defini icircn detaliu Rupeţi problema icircn bucăţi Atunci cacircnd vă confruntaţi cu o problemăaparent insolubilă divizaţi problema icircn subprobleme uneori ajută Stabilirea obiectivelor Obiective care sunt specifice şi concretemăsurabile legate de timp realiste şi realizabile care pot fi modificate şiadaptate Icircnregistraţi factorii periferici Notarea factorilor periferici (cei care sunt icircnafara problemei de bază şi necentrali pentru rezolvarea ei) este utilă pentruca aceşti factori să nu distragă atenţia de la factorii esenşiali Catalogaţi resursele disponibile Multe probleme au nevoie de unspectru de resurse pentru a ţine seama de soluţii şi catalogarea acestorresurse trebuie să ţină cont de timp Initiati o furtuna a creierelor (Brainstorming) Acest pas permitemanagementului să ia icircn considerare soluţiile de la probleme similare şi săpună icircn mişcare experienţe şi implicarea echipei55 Alegeţi cea mai bună soluţie Soluţiile alternative trebuie să fiedezvoltate Aceste soluţii pot fi ordonate icircn funcţie de oportunitatea lor şicele mai bune pot fi alese Refaceti Refaceti piesele problemei şi soluţiile lor şi examinaţi relaţiiledintre piese pentru a identifica potenşiale icircmbunătăţiri__

proporţia populaţiei adulte icircn angajat icircn prezent icircn crearea unei noi afaceri şimăsura icircn care noile firme au supravieţuit fazei de start-upIcircn cele mai multe ţări icircn curs de dezvoltare antreprenorii şi inovatorii şitrebuie să lupte icircmpotriva severelor constracircngeri financiare culturale şibirocratice Cacircnd aceste persoane migrează spre o economie dezvoltatăinfrastructura puternică şi atitudinile culturale le dau un avans icircn momentulstartului fapt dovedit de inovatorii succes indiani şi chinezi icircn Silicon ValleyCalifornia (Statele Unite)Pe baza unui studiu realizat icircn 37 de ţări reprezentacircnd aproximativ 62 dinpopulatia lumii studiul GEM din 2002 estimează că 460 de milioane de adulţidin icircntreaga lume sunt implicaţi icircn activităţi antreprenoriale Aproximativ douătreimi din antreprenori sunt orientaţi spre ocazie icircn timp ce restul suntorientaţi spre necesitate ndash ceea ce icircnseamnă că icircncearcă să porneascăafaceri deoarece nu au opţiunea unui loc de muncă Interesant cea maimare parte a noilor firme implică replicarea afacerilor existente nu inovatiiieşite din comun Cele mai ridicate niveluri de activitate au fost identificate icircnThailanda India China şi Coreea urmate de unele dintre fostele coloniibritanice - Australia Canada Noua Zeelandă Africa de Sud - şi apoi Israel şiţările UE Icircn partea de jos a clasamentelor sunt ţările asiatice dezvoltateJaponia Taiwan şi Singapore Profilul demografic al antreprenorilorsugerează că aproximativ două treimi sunt bărbaţi şi o treime femei Grupulde vacircrstă cel mai reprezentativ este 25-44 ani17

3 STIMULAREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALEAmbele modele conceptuale introduse de mai sus se referă la importanţa pecare o are nivelul individual - adică atitudinile abilităţile şi acţiunileantreprenorilor individuali Acest lucru indică faptul că politicile de stimulare acapacităţii antreprenoriale nu ar trebui să se concentreze exclusiv asupracondiţiilor macroeconomice sau accesul la finanţare cele mai frecventeinstrumente politice utilizate pentru a promova antreprenoriatul Deşi astfel de

politici sunt fără icircndoială importante pentru extinderea bazei de indivizi prinstimulente pentru a porni o afacere şi prin uşurarea accesaccesului lamijloacele necesare aceste politici singure nu vor fi suficiente Mai degrabăicircntemeierea şi dezvoltarea de firme depind icircn mare măsură de calităţileantreprenoriale ale antreprenorului individual un aspect subliniat de mareleeconomist britanic Alfred Marshall (Barreto 1989 54)31 Icircmbunătăţirea cadrului de acţiune antreprenorialăImportant - depinde foarte mult de structura recompenselor din economiedacă spiritul antreprenorial va fi alocat icircn principal pentru activităţile carecontribuie la produsul social sau la activităţi care sunt neproductive sau chiardistructive (Baumol 1990)Prin urmare factorii politici de decizie se confruntă cu problema cum săcreeze condiţii cadru care să conducă la activităţi antreprenoriale şi cum săse asigure că abilităţile antreprenoriale sunt alocate pentru activităţi carecontribuie la produsul social Este evident că aproape orice condiţie cadrueconomică instituţională sau culturală are un anumit impact asupraantreprenoriatului Este de exemplu icircn mod semnificativ mai uşor a efectuaactivităţi antreprenoriale icircntr-un mediu macroeconomic stabil cu un nivelscăzut de inflaţie care permite antreprenorilor a interpreta icircn mod clarsemnale despre cerere şi preţuri şi a dezvolta planuri de afaceri consecventepe termen lung Un studiu recent al OCDE distinge icircntre fundamenteleeconomice (stabilitate macroeconomică pieţele de muncă infrastructurilocale nivelul de impozitare etc) care influenţează orice activitateeconomică şi problemele politice care afectează direct antreprenoriatulStudiul identifică trei domenii politice importante pentru activităţile18antreprenoriale Aceste domenii sunt accesul la finanţare facilitarea intrării şiieşirii firmelor pede pe piaţă şi scheme guvernamentale de sprijin (OCDE2002 8) Fig 3 prezintă condiţii cadru pentru politicile ţărilor OCDE icircndomeniul promovării creării de firme şi a spiritului antreprenorialFig 3 ndash Principalele domenii politice pentru favorizarea condiţiilor cadruantreprenorialeSursa Adaptat de la OCDE (2002) 8311 Icircmbunătăţirea accesului la finanţareIcircn conformitate cu GEM aproape 20 din antreprenorii intervievaţi au

menţionat lipsa de finanţare ca cel mai important obstacol icircn calea activităţiilor antreprenoriale (Reynolds et al 2000 29) Deoarece icircntreprinderile miciEvaluareaprogramelorde sprijinguvernamentalPieţele de stocAccesul lacapitalul de riscPoprietateaplanul deremunerare alangajatuluiTratamentulfalimentuluiGreutateaadministrativă a noiifirmePrograme deinformareOportunităţi pentrugrupuriledezavantajateOrganizareaIMM-urilorPromovarea creăriide firme şi aspirituluiantreprenorialFacilitarea intrăriişi ieşiriiAccesul la crediteCreşterea accesuluila finanţări19rareori icircndeplinesc condiţiile pentru a obţine acces la credite bancare şi alteinstrumente tradiţionale de finanţare a creanţelor guvernele pot mări accesulla icircmprumuturi pentru firmele start-up prin introducerea de exemplu asistemelor de garantare a creditului Prin aceste garantii guvernamentaleguvernele garantează plata unui anumit procent din icircmprumutul obţinut de lao instituţie financiară Deşi astfel de sisteme pot icircmbunătăţi accesul lafinanţare pentru firmele noi si mici studiile OCDE indică faptulcă piaţa decapital şi accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succespentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente Acest lucru estevalabil mai ales pentru firmele inovatoare mici care sunt icircn generalcaracterizate printr-o mare icircncredere icircn active necorporale medii de operarenesigure şi fluxuri de numerar negative Ţinacircnd seama de riscul implicat

aceste firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (OCDE 2002 9 OCDE1998 18)312 Facilitarea intrării şi ieşirii pede pe piaţăCondiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel demult de mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe Procedurile şireglementările administrative guvernează modul icircn care firmele sunt create şiconformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie un costpermanent pentru icircntreprinderi Mai mult studiile comparative arată căpornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă şi consumatoare de timp icircnunele ţări decacirct icircn altele (OCDE 1998 20) Deoarece sarcinile administrativeriscă să descurajeze activităţile antreprenoriale guvernele trebuie să ia icircnconsiderare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bună coordonareicircntre agenţiile publice Icircn procesul de reducere a barierelor icircn faţa demarării şidezvoltării afacerilor guvernele trebuie totuşi se găsească un echilibru icircntrefacilitarea activităţilor antreprenoriale şi grija pentru interesul public Exemplepot fi reglementările privind protecţia mediului sau standardele de securitate şisănătate (OCDE 2002 10)313 Programe de sprijin ale guvernuluiNu există nici o icircndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot icircnlocuibuna funcţionare a pieţelor şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a20obţine dreptul fundamentelor economice Cu toate acestea sistemele desprijin ale guvernului pot completa şi sprijini alte politici pentru a crea unmediu care să conducă la activităţi antreprenoriale (OCDE 1998 24) Deasemenea ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unorprobleme specifice care constituie bariere directe pentru comportamentulantreprenorial şi pentru icircmbunătăţirea formării abilităţilor Exemple sunt

programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale icircntreprinderilorsau grupurilor defavorizate cum ar fi IMM-urile sau femeile Pentru a avea unimpact sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şibine orientate O modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantăşi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele maibune practici icircntre ţări şi icircntre regiuni Icircn plus guvernele pot promovaantreprenoriatului prin programe de informare Programele de informare potconştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat32 Stimularea trăsăturilor antreprenoariale321 Cercetarea lui McClellandIndivizii sunt unanim recunoscuţi ca fiind agenţii primari ai activităţiiantreprenoriale Originea oricărei inovaţii start-up sau decizii antreprenorialene conduce la o singură persoană o modalitate de promovarea spirituluiantreprenorial este de a consolida trăsăturile antreprenoriale ale persoanelorUnul dintre cele mai importante fundamente teoretice pentru aşa-numitaabordare a trăsăturilor sunt studiile psihologului David McClelland de laHarvard (1961)McClelland este printre cei mai cunoscuţi savanţi care au analizat conceptulde antreprenoriat din punct de vedere psihologic Studiile psihologice cuprivire la antreprenoriat sunt concentrate pe studierea a cine este unantreprenor şisau de trasaturilor de personalitate ale unui antreprenorMcClelland accentuează importanţa aspectului motivaţional alantreprenorului Icircn studiile sale el arată că comportamentul antreprenorialeste determinat de necesitatea de realizare personală care să conducă la otendinţă clară pentru a deveni un antreprenor McClelland sugerează deasemenea că indiferent de variaţiile icircn dezvoltarea economică antreprenoriicu un grad ridicat de motivaţie aproape icircntotdeauna vor găsi modalităţi de a21maximiza realizările economice El identifică 10 competenţe antreprenoriale

personale pentru detectarea şi consolidarea potenţialului antreprenorial caresunt deosebit de consistente de la ţară la ţară (1) căutarea oportunităţilor şiiniţiativa (2) asumarea riscului (3) cerere pentru eficienţă şi calitate (4)perseverenţă (5) angajamentul faţă de contractul semnat (6) căutareainformaţiilor (7) stabilirea scopuluiobiectivelor (8) planificare şi monitorizaresistematică (9) persuasiune şi networking şi (10) independenţă şi icircncrederede sine (McClelland 1961)Cercetarea lui McClelland a inspirat o mulţime de studii icircn aceeaşi linie degăndire pacircnă icircn prezent Deşi teza lui nu a rămas necontestată şi studiilerecente pun un accent mai mare pe variabilele culturale şi influenţa lor asupraantreprenoriatului McClelland rămacircne principalul punct de referinţă pentrustudierea antrprenoriatului prin abordarea trăsăturilor antreprenorului Deexemplu icircn timp ce Muumlller şi Thomas (2001) susţin icircn studiul lor asupraculturii şi potenţialul antreprenorial faptul că unele culturi sunt mai favorabiletrăsăturilor antreprenoriale decacirct altele ele nu contrazic presupunerea cătrăsăturile antreprenoriale sunt aceleaşi icircntr-o anumită cultură (Muumlller şiThomas 2001 )22

4 ELEMENTELE PROFILULUI ANTREPRENORIAL41 Şase teme dominanteŞase teme dominante ndash atitudini şi comportamente dorite şi care pot fimodelateTemă Atitudine sau comportamentAngajament şideterminarendash Tenacitate şi hotăracircrendash Disciplinăndash Persistenţă icircn rezolvarea problemelorndash Dorinţa de a-şi asuma sacrificiu personalndash Imersiune totalăObsesia oportunitatiindash Deţinerea unor cunoştinţe detaliate despre nevoile clienţilorndash Ghidat de piaţăndash Obsedat de crearea de valoareToleranţă la riscambiguitate şiincertitudinendash Asumarea unor riscuri calculate

ndash Minimizarea risculuindash Icircmpărtăşirea risculuindash Toleranţă la incertitudine şi la lipsa de structurăndash Toleranţă la stres şi conflictndash Abilitatea de a rezolva probleme şi de a integra soluţiiCreativitate icircncredere icircnsine şi abilitatea de a seadaptandash Neconvenţional lipsit de prejudecăţi gacircndire deschisăndash Neliniştit cu status quondash Abilitatea de a se adaptandash Abilitatea de a icircnvăţandash Nu există teama de eşecndash Abilitatea de a conceptualiza şi ldquosudoare pentru detaliirdquo (minteelicopter)Motivaţia de a excelandash Orientare spre obiective şi rezultatendash Motivat de a realizări şi de creşteredezvoltarendash Nevoie scăzută pentru statut şi puterendash Sprijinire impersonală faţă de concurenţăndash Conştient de punctele forte şi punctele slabendash Capacitatea de avea o imagine de perspectivăndash Simţul umoruluiLeadershipndash Iniţiatorndash Integritate şi icircncrederendash Răbdarendash Constructor de ehipendash Experienţăndash Nu e lup de mare solitar23411 Angajament şi determinareAngajamentul şi determinarea sunt consideraţi cei mai importanţi dintre toţifactorii Cu ajutorul angajamentului şi determinării un antreprenor poatedepăşi obstacole incredibile şi de asemenea poate compensa alte puncteslabeAngajament total este recomandat de aproape toate afacerile antreprenorialeAproape fără excepţie antreprenorii trăiesc sub presiuni imense şi constante- icircn primul rand pentru ca firmele lor să supravieţuiască icircnceputului apoipentru acestea să rămană icircn viaţă şi icircn final pentru ca acestea să sedezvolte O afacere nouă necesită prima prioritate din timpul antreprenoruluidin emoţiile lui şi din loialitatea lui Astfel consecinta pentru angajament şideterminare este de obicei sacrificiul personal Angajamentul unuiantreprenor poate fi măsurat icircn mai multe feluri - prin disponibilitatea să

investească o porţiune substanţială din venitul lui sau ei net icircn afacere prindisponibilitatea să renunţe la salariu din moment ce el sau ea va deţine oparte mare din afacere şi prin alte mari sacrificii icircn stilul de viaţă şicircumstanţele familialeCei mai mulţi cercetători sunt de acord cu opinia că icircn timp ce antreprenoriisunt extrem de persistenţi ei sunt şi realişti icircn recunoaşterea a ceea ce potsau nu pot face şi unde ei pot obtine ajutor icircn rezolvarea unei sarcini dificiledar necesare412 Obsesia oportunităţiiObsesia antreprenorilor este manifestată prin imersiune totală icircn oportunitateEi sunt intim familiari cu industriile lor clienţii şi competiţia Această obsesiefaţă de oportunitate este ceea ce ghidează modul in care un antreprenorabordează lucrurile importante Este de observat cum caracteristicilechinezeşti pentru probleme şi crize cacircnd sunt combinate icircnseamnăoportunitate24413 Toleranţa faţă de risc ambiguitate şi incertitudineAntreprenorii riscă bani şi mult mai mult decacirct atacirct ndash reputaţia Antreprenoriide succes nu sunt jucători de noroc ei icircşi asumă riscuri calculate Ca şiparaşutistul ei sunt dispuşi să icircşi asume riscuri totuşi decizacircnd astfel eicalculează riscul cu grijă şi icircn dedtaliu şi fac tot posibilul să icircntoarcă şanseleicircn favoarea lor Antreprenorii in determina si pe alţii să icircmpartă riscurilefinanciare şi de afaceri icircmpreună cu ei Partenerii pun bani şi pun reputaţia loricircn joc la fel şi investitorii creditorii se alătură la fel şi clienţii care plătesc icircnavans şi furnizorii care oferă mărfuri icircn avansAntreprenorii tolerează de asemenea ambiguitatea şi incertitudinea şi se simtconfortabili cu situatii conflictuale Icircntreabă pe cineva care lucrează icircntr-ocompanie mare cacirct de sigur este de faptul că va primi salariul icircn această lunăicircn două luni icircn şase luni şi anul viitor Invariabil va spune că este virtual certşi că va medita asupra icircntrebării Antreprenorii la icircnceput au de a face cu

exact opusul s-ar putea să nu fie un venit la icircnceput şi dacă este este doaro icircntacircrziere de mai putin de 90 de zile ar fi chiar o excepţie Ca lucrurile să fiemai rele lipsa de organizare structurare şi ordine sunt un stil de viaţăSchimbările constante introduc ambiguitatea şi stresul icircn fiecare parte alicircntreprinderii Slujbele sunt nedefinite şi icircn continuă schimbare clienţii suntnoi colegii noi şi icircntoarcerile şi surprizele sunt inevitabile Şi parcă niciodatănu este destul timp414 Creativitate icircncredere icircn sine şi abilitate de adaptareNivelurile ridicate de incertitudine şi viteza de schimbare foarte rapidă carecaracterizează afacerile noi necesită forme de organizare foarte adaptive şifluide O organizaţie care poate să răspundă repede şi efectiv este onecesitateAntreprenorii de succes cred icircn ei icircnşişi Ei cred că realizările lor sunt subcontrolul şi influenţa lor şi că pot afecta rezultatul Antreprenorii de succes auabilitatea de a vedea şi de a ldquo icircndulci detaliilerdquo şi de asemenea săconceptualizeze Sunt nesatisfăcuţi de status quo şi sunt iniţiatori neliniştiţiCercetările moderne au rafinat considerabil modul de abordare al icircncrederiide sine Există un acord larg răspacircndit icircntre cercetători şi practicanţi25deopotrivă că antreprenorii eficace caută icircn mod active şi preiau iniţiativa Eisunt dispuţI să se pună icircn situaţii unde sunt personal responsabili pentrusuccesul sau eşecul operaţiunii Le place să aiba iniţiativa icircn rezolvarea uneiprobleme sau icircn umplerea golului unde nu există nici un leadership Deasemenea le plac situaţiile unde impactul personal asupra problemelor poatefi măsurat Aceasta este natura orientată spre actiune a antreprenoruluiAntreprenorii de succes sunt adaptivi şi rezistenţi Ei au o dorinţă nestăvilităde a şti cacirct de bine se descurcă Realizează faptul că pentru a ştii cacirct de binese descurcă şi cum să icircşi icircmbunătăţească performanţa ei au nevoie să cauteşi să utilizeze feedbackul Căutarea şi utilizarea feedbackului este deasemenea cheia obiceiului de a icircnvăţa din greşeli şi de a răspunde la

evenimente neaşteptate Din aceleaşi motive aceşti antreprenori adesea suntdescrişi ca şi ascultători excelenţi şi care icircnvaţă repedeAntreprenorii nu se tem de eşec dimpotrivă ei sunt mai axaţi spre reuşităOamenii care se tem de eşec vor neutraliza orice motivaţie de realizare arputea avea Ei se vor angaja icircntr-o sarcină uşoară unde şansa de eşec estefoarte mică sau icircntr-o situaţie dificilă unde nu pot fi găsiţi responsabili dacănu reuşescInvăţarea prin procesul iterativ de icircncercare-eroare este esentială pentrufinalitatea de a deveni un antreprenor de succes deşi aduce obstacoleserioase şi dezamăgiri care toate sunt parte integrantă a procesului deicircnvăţare415 Motivare spre a excelaAntreprenorii de success sunt motivaţi să exceleze Antreprenorii sunt ceicare preferă să icircnceapă singuri activităţi care apar conduşi de o dorinţăputernică de a concureza cu standardele impuse de ei icircnşişi şi să urmeze şisă atingă ţeluri competitive Această dorinţă de a realiza a fost bine stabilită icircnstudiile despre antreprenori (McClelland şi Atkinson despre motivare icircn anii1950 şi 1960) Urmărirea provocării inerente unui icircnceput şi răspunderea icircntrunmod pozitiv la acveasta este echivalentă motivatiei de a realizaInvers aceşti antreprenori au o dorinţă scăzută faţă de statut şi putere şiextrag motivarea personală din competiţie şi emoţia creării şi construirii deicircntreprinderi Sunt conduşi ma mult de o sete pentru realizare decacirct pentrustatut şi putere In mod ironic realizările lor icircn special dacă sunt foarte26realizaţi le dau putere Dar este important să recunoaştem faptul că putereaşi statutul sunt un rezultat al activităţilor lor şi nu o motivatieStabilirea unor ţeluri icircnalte dar tangibile permit antreprenorilor să icircşiconcentreze energiile să fie foarte selectivi icircn sortarea oportunităţilor şi săştie la ce să spună nu Existenţa ţelurilor şi direcţiei ajută de asemenea săgăsească priorităţile şi furnizează o măsură a modului icircn care reuşescExistenţa unui sistem de măsură obiectiv profituri vacircnzări sau preţulacţiunilor este de asemenea importantă416 Leadership

Antreprenorii de succes sunt experimentati avacircnd inclusiv cunoştiinţedetaliate despre tehnologie şi piaţa icircn care vor concura au abilităţi generalede management şi au dovezi cu privire la reusitele trecute Ei sunt genul deoameni care incep o activitate singuri şi au capacitate de autocontrolEi sunt lideri răbdători capabili să instaleze viziuni tangibile şi să conducă petermen lung Antreprenorul este icircn acelaşi timp un executant dar şi unvizionar Viziunea clădirii unei icircntreprinderi care va contribui cu ceva dedurată şi relevant icircn timp ce realizarea unui cacircştig de capital necesitărăbdare pentru a persista asupra sarcinii pentru 5 pacircnă la 10 ani sau maimulţi Există printre antreprenorii de succes o capacitate bine dezvoltată icircnexercitarea influenţei fără o putere formală Aceste persoane sunt adepte alesoluţionării conflictelor Ştiu cacircnd să folosească logica şi cacircnd să convingăcacircnd să facă o concesie şi cacircnd să ceară una Pentru a conduce o afacerede succes un antreprenor icircnvaţă să se icircnţeleagă cu oameni cu interesediferite adeseori cu ţinte conflictuale ndash clientul furnizorul finanţatorulcreditorul ca şi cu partenerii şi cu alţii din interior Succesul vine cacircndantreprenorul este un intermediar un negociator icircn loc de dictatorAntreprenorii de succes sunt persoane care oferă sprijin şi un suntcompetitive icircn relaţiile interpersonale Cacircnd antreprenorul are o dorinţăarzătoare de a controla inflenţa şi de a obţine putere peste alţii sau unde elsau ea are o dorinţă lacomă pentru a distruge un asociat aproape cusiguranţă afacerea va avea probleme Un stil de management dictatorial şidominant face foarte dificilă atragerea şi să păstrarea oamenilor care aspirăspre realizare responsabilitate şi rezultat27

IDENTIFICAREA ŞI ANALIZAOPORTUNITĂŢILOR1 RECUNOASTEREA ŞI ANALIZAOPORTUNITATILOR EXISTENTE OCEAN ROSUOCEAN ALBASTRUSă ne imaginăm un univers al pieţei alcătuit din două feluri de oceane unele

roşii celelalte albastre Oceanele roşii reprezintă toate domeniile de activitateexistente astăzi Aceasta este zona de piaţă cunoscută Oceanele albastresemnifică toate domeniile care astăzi icircncă nu există Aceasta este zona depiaţă necunoscutăIcircn oceanele roşii limitele fiecărei activităţi economice sunt definite şiacceptate iar regulile concurenţiale ale jocului sunt cunoscute Icircn aceastăsituaţie companiile icircncearcă să-şi surclaseze rivalii pentru a acapara oporţiune mai mare din cererea existentă Pe măsură ce zona de piaţă seaglomerează aşteptările privind profiturile şi creşterea se reduc Produselerespective devin obiecte de uz curent iar concurenţa acerbă icircnsacircngereazăoceanelePrin contrast oceanele albastre sunt definite ca zone de piaţă virgine cu ocerere care trebuie creată şi cu o mare probabilitate de creştere economicăprofitabilă Cu toate că unele oceane albastre sunt create foarte departe delimitele domeniilor existente cele mai multe se ivesc din cadrul oceanelorroşii prin extinderea graniţelor activităţilor existente Este important să icircnoţiperformant icircn oceanele roşii depăşindu-ţi competitorii Oceanele roşii vorconta icircntotdeauna şi vor fi mereu o realitate icircn lumea afacerilor Dar atuncicacircnd oferta depăşeşte cererea icircn tot mai multe ramuri economice iar lupta seduce pentru o cotă dintr-o piaţă icircn scădere deşi necesar totuşi nu va fisuficient să menţii icircnalta performanţă Companiile au nevoie să evoluezedincolo de simpla concurenţă iar pentru a lua icircn stăpacircnire profiturile28potenţiale şi a beneficia de oportunităţile de creştere ele au nevoie să-şicreeze oceane albastreDin nefericire oceanele albastre sunt icircn mare măsură neexplorate icircn ultimiidouăzeci şi cinci de ani preocuparea principală icircn elaborarea strategieiorganizaţionale s-a concentrat asupra oceanelor roşii bazate pe ideea deconcurenţă Rezultatul a constat icircntr-o icircnţelegere destul de bună a modului icircncare pod să concurezi abil icircn ape roşii icircncepacircnd cu analizarea structuriieconomice fundamentale a unui domeniu de activitate deja existent mergacircndpacircnă la alegerea unei poziţii strategice bazate pe costuri reduse ori pe unavantaj competitiv sau pe o nişă de piaţă si ajungacircnd pacircnă la evaluareaconcurenţilor Anumite discuţii referitoare la oceanele albastre există icircnorice caz se găsesc puţine icircndrumări concrete legate de crearea lor

Pentru a cuantifica impactul creării oceanelor albastre asupra dezvoltării uneifirme vom lua icircn considerare veniturile şi profiturile icircn cadrul unui studiuprivind lansarea icircn afaceri a unui număr de 108 companiiS-a constatat că 86 dintre lansări reprezentau extinderi liniare adicăicircmbunătăţiri şi dezvoltări icircn cadrul oceanului roşu ale unei zone de piaţăexistenteDeşi acestea au icircnregistrat 62 din veniturile totale au avut totuşi numai39 din profiturile totaleCelelalte 14 firme rămase au reprezentat afaceri care ţinteau creareaoceanelor albastreAcestea din urmă au generat 38 din veniturile totale dar 61 din profituriletotale29Ceea ce icirci separă icircn mod vizibil pe icircnvingători de icircnvinşi mdash cacircnd vine vorbade crearea oceanelor albastre mdash este abordarea strategicăCreatorii oceanelor albastre nu icircşi iau concurenţa ca reper ci se bazează pe ologică strategică diferită denumită inovaţie de valoareInovaţia de valoare pune accent icircn mod egal pe valoare şi pe inovaţieValoarea fără inovaţie tinde spre crearea de valoare fără a evidenţiacompania icircn cadrul pieţei Inovaţia fără valoare tinde spre tehnologizareexagerată pionierat pe piaţă sau futurism trecacircnd adesea dincolo de ceea cesunt cumpărătorii pregătiţi să accepte şi să plătească Icircn acest sens esteimportant să facem diferenţa icircntre inovaţia de valoare şi opusul acesteiaadică inovaţia tehnologică şi pionieratul pe piaţă30Inovaţia de valoare apare atunci cacircnd companiile combină inovaţia cuutilitatea preţul şi nivelul costuluiInovaţia de valoare este creată icircn zona icircn care acţiunile unei companiiafectează favorabil atacirct structura costului cacirct şi nivelul valorii oferitecumpărătorilorEconomiile sunt realizate prin eliminarea şi reducerea factorilor pentru careconcurează jucătorii de pe piaţăValoarea oferită cumpărătorului creşte prin includerea şi dezvoltarea unorelemente care nu au mai fost oferite niciodată icircn domeniul respectiv31

Inovaţia de valoare este ceva mai mult decacirct o simplă inovaţie Ea se referă şila strategia care are icircn vedere icircntregul sistem de activităţi organizaţionale32

2 MODALITATI DE ABORDARE A RESURSELORDIN PUNCT DE VEDERE ANTREPRENORIAL21 Necesarul de resurse211 Abordarea antreprenorială a resurselorNu este necesar ca antreprenorii sa dispuna de toate resursele necesaredemarării unei afaceri Antreprenorii cu acest mod de abordare reduc uneleriscuri icircn urmărirea oportunităţilor Capital Suma de capital necesară este pur şi simplu mai mică icircnconsecinţă se reduce expunerea financiară şi diluarea capitaluluifondatorilor Flexibilitate Antreprenorii care nu deţin o resursă se află icircntr-o poziţiemai bună pentru a se angaja sau dezangaja rapid Costuri nerecuperabile reduse Icircn plus costurile nerecuperabile suntmai mici atunci cacircnd firma a fost nevoită să-şi lichideze activitatea Deexemplu pentru constructia unei centrale nucleare se fac cheltuielienorme care nu mai pot fi recuperate la abandonarea unui astfel deproiect Costuri Costurile fixe sunt reduse astfel afectează favorabil pragul derentabilitate Desigur cealaltă faţă a medaliei este că costul variabilpoate creşte Reducerea riscului Icircn plus faţă de reducerea expunerii totale alteriscuri cum ar fi riscul de demodare a resurselor sunt de asemeneamai mici De exemplu nu este de mirare că leasing-ul calculatoarelor aprins repede şi s-a dezvoltat212 Asistenţă externăDomenii ale legislaţiei icircn care antreprenorii au nevoie de asistenţă Icircnfiinţarea firmei Contracte şi acorduri Litigiile oficiale etc Imobiliare asigurări şi alte aspecte Planurile pentru angajaţi (beneficii pensii etc)33 Planificareaoptimizarea fiscală Acte normative şi rapoarte financiare Nevoi personale

ELABORAREA STRATEGIEI DE AFACERI1 ELABORAREA STRATEGIEI ANTREPRENORIALEProblema care se pune este maximizarea icircn mod sistematic a oportunităţilorminimizacircnd icircn acelaşi timp riscurile Pentru aceasta teoria oceanului albastrupropune construireaunei diagrame strategiceDiagrama strategicăCare sunt factorii care ar trebui creaţiCare sunt factorii care trebuie eliminaţiCare sunt factorii care ar trebui reduşiCare sunt factorii care ar trebui crescuţi012345678910Pret Terminologie Marketing Calitate prinvechimePrestigiulpodgorieiSofisticareagustuluiGamasortimentalaPiata premium Piata economic

34Matricea Creare-Eliminare-Reducere-Creştere permite atacirct diferenţierea deconcurenţă cacirct şi scăderea costurilorEste uşor de icircnţeles de către managerii de la orice nivel ducacircnd la un maimare grad de implicare a acestora icircn aplicarea saCaracteristicile unei bune strategii1 Concentrare (FOCUS)Concentrare asupra unui număr limitat de factori2 DivergenţăDiferenţiere faţă de competitori ndash curba valorii diferă faţă de curba celorlaltefirme3 Moto (extras din declaraţia de misiune)O propoziţie care sintetizează oferta firmei şi are o nuanţă persuasivă012

345678910Pret Terminologie Marketing Calitate prinvechimePrestigiulpodgorieiSofisticareagustuluiGamasortimentalaUsor de baut Usor de ales Veselie siaventuraPiata premium Piata economic Competitor BOS35

2 PLANUL DE AFACERI21 Planificarea şi planul de afaceriMotive frecvent citate de planificare sunt Muncă mai inteligentă Planificarea ajută o echipă de management sămuncească inteligent (de exemplu a veni cu o mai bună cale princonsiderarea de alternative) mai degrabă decacirct pur şi simplu mai dingreu Planificarea permite unei echipe de management să icircnţeleagă şisă clarifice riscurile şi la racircndul său să elaboreze metode de a gestionaaceste riscuri şi de a le reduce Orientare către viitor Planificarea necesită o orientare spre viitorGacircndirea icircn viitor ajută o echipă să anticipeze şi astfel să fie mult maialertă şi să răspundă problemelor oportunităţilor şi schimbărilor Testarea de idei Planificarea ajută echipa de management să dezvolteşi apoi să actualizeze strategia prin testarea sensibilităţii ideilor şiabordărilor sale Orientare către rezultat Stabilirea obiectivelor oferă de asemenea uneiechipe o orientare către rezultat (adică o preocupare pentru realizareşi progres) Dezvoltarea şi specificarea unui anumit scop care estemăsurabile şi eşalonată icircn timp permite evaluarea performanţelor Managementul stresului Stabilirea unor obiective realiste poate ajuta icircngestionarea şi confruntarea cu ceea ce este prin natura sa o situaţiestresantă Motivare O consecinţă mai subtile a planificării este rezultatul pe carestabilirea obiectivelor realiste icircl are asupra motivaţiei Inerent icircn oriceobiectiv există un anumit nivel al efortului necesar pentru a-l atinge22 Probleme cu planificareaPlanificarea nu este pentru toată lumea Probleme citate frecvent care

adesea duc la decizia de a nu planifica sunt următoarele Lipsa informaţiilor Un plan cum ar fi un plan de afaceri poate fiicircnvechit cacirct mai curacircnd sau chiar icircnainte de a fi scris De exemplu icircn36tehnologiile extrem de volatile şi turbulente şi rapida schimbare a nişeide piaţă planificarea tinde să fie ad-hoc şi spontană şi orice planuri suntadesea depăşite icircnainte de a fi tipărite Inflexibilitate Uneori este de nedorit a se angajeza icircn incertitudinedeoarece viitorul nu poate fi prezis Planificarea presupune stabilireaobiectivelor luarea deciziilor şi stabilirea priorităţilor Inerent icircn acestproces este posibilitatea ca viitorul sau opţiunile icircncă necunoscute carear putea fi mai atractive decacirct cele alese pot fi pierdute sau excluse Incapacitatea de a planifica Invariabil un eveniment icircn icircntregimedincolo de controlul echipei de management cum ar fi criza petroluluidin Arabia icircn 1970 poate impulsiona sau scufunda planurile cele maibune Niciun proces de planificare nu poate prevedea aceste evoluţii Probleme cu timpul Icircn timpul stadiilor precoce de supravieţuire ale uneinoi societăţi a cărei durată de viaţă poate fi estimată icircn săptămacircni sauluni principalele alocări de timp şi efort cu planificarea pentru anul viitors-ar putea să nu aibă sens Pericol pentru vacircnzări O problemă potenţial fatală pentru antreprenoriapare atunci cacircnd planificarea este icircnlocuită de acţiune icircn obţinereacomenzilorPlanificarea cauze simptome şi remediiPlanificare Simptome Remediu1 Nu existăobiective reale10487071048707Obiectivele sunt vagi generale10487071048707Obiective nespecifice nemăsurabile saufără termen limită10487071048707Fără sub-obiective sau paşi de acţiune10487071048707Orientat către activitate nu cătreobiective10487071048707Stabilirea unor obiective specificeicircncadrate icircn timp măsurabile şi paşi deacţiune necesari10487071048707Păstrarea icircn minte a obiectivului general10487071048707Oportunism icircn parcurgerea obiectivelor2 Neanticipareaobstacolelor10487071048707Optimism excesiv10487071048707Fără strategii alternative10487071048707Nu recunoaşte conflictele10487071048707ldquoNu-ţi face griji m-am gacircndit la astardquo10487071048707Neicircncadrarea icircn termenele de livrare10487071048707Lipsesc prognoze principale10487071048707Nu a primit suport cacircnd a avut nevoie10487071048707Crizele sunt o obişnuinţă10487071048707Flexibilitate icircn măsura icircn care este

posibil icircn planificarea şi anticipareaobstacolelor şi identificarea modalităţilorde a le depăşi10487071048707Abordarea cu icircncredere a obstacolelorneprevăzute ndash icircntotdeauna vor apare10487071048707Roagă pe altcineva să gacircndească alăturide tine ldquoCe ar putea merge rău sau nearputea sta icircn calerdquo10487071048707Realismul este cheia

373 Lipsa bornelorde referință şirevedereaprogreselor10487071048707ldquoPoate aşteptardquo ldquoIcircmi amintesc astardquo10487071048707ldquoVoi şti cum vom face cacircnd vom ajungeacolo ndash să jucăm după urecherdquo10487071048707Nu prea ştiu cum faceţi10487071048707Orientare pe termen scurt10487071048707Nu-mi amintesc cacircnd am revizuit ultimadată modul icircn care facem lucrurile10487071048707Nu există revizuiri recente ale planului10487071048707Setarea unor borne de referinţă specificefiecărei sarcini şi a datelor pentru analizaevoluţiei respectarea şi revizuirea lorcacircnd este necesar10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am realizatastăzi pentru a-mi atinge scopulrdquo10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am icircnvăţatpentru a putea progresa mai rapidrdquo4 Lipsaangajamentului10487071048707ldquoŢi-am spus că nu va merge ndash nu acestaera planul meurdquo10487071048707Amacircnare10487071048707Concentrare pe rutină activităţi zilnice10487071048707Neicircndeplinirea obiectivelor10487071048707Eşecul de a dezvolta măsuri specificepentru a icircndeplini obiectivele10487071048707Lipsa priorităţilor10487071048707Reuniuni icircntacirclniri pierdute10487071048707Stabiliţi reciproc obiectivele utilizaţi icircncomun revizuiri negocieri compromisurişi schimb de date10487071048707Icircntacirclniri periodice şi urmărirea progresului10487071048707Icircncurajaţi discuţiile informale icircntremembrii echipei atacirct pentru a testa cacirctşi pentru a-şi reicircnnoi angajamentele10487071048707Ţineţi membrii echipei informaţi icircnlegătură cu rezultatele obţinute10487071048707Recunoaşteţi şi recompensaţiperformanţe care icircntrunesc standardeledvs ridicate5 Eşecul de arevizui obiectivele10487071048707Planul nu este schimbat niciodată lipsitde elasticitate10487071048707Infelxibil sau icircncăpăţacircnat icircn faţa unuifeedback care cere o schimbare10487071048707Obiectivele nu sunt icircndeplinite sau suntdepăşite cu mult

10487071048707Inflexibil icircntr-o situaţie icircn schimbare10487071048707Ajutorul nu a fost căutat atunci cacircnd afost nevoie10487071048707Timp pierdut sau sarcini activităţineproductive10487071048707Activităţile nu se potrivesc cu scopulprioritar10487071048707Icircntacirclniri periodice pentru a revizuiobiectivele şi progresul şi pentru a evaluasituaţia10487071048707Schimbaţi accentul şi modul de abordaredupă caz10487071048707Crearea unui climat tolerant atunci cacircndapare o veste rea şi invitaţi criticileconstructive şi feedback-ul

386 Eşecul de ainvăţa dinexperienţe10487071048707Obiectivele sunt pierdute din vedere10487071048707Greşelile se repetă10487071048707Feedback-ul este ignorat sau negat10487071048707Aceaşi rutină ndash aceaşi criză ca icircnainte10487071048707Refuzul de a schimba modul de a facelucrurile10487071048707Nu icircntreabă ldquoCe am icircnvăţat din aceastăexperienţărdquo10487071048707Stabilirea icircmbunătăţirilor şi a obiectivelorde icircnvăţare10487071048707Utilizaţi borne de referinţă şi evaluaţiperiodic progresul10487071048707Colaboraţi mai frecvent icircn urmărireaprogresului şi icircnvăţare10487071048707Documentaţi la sfacircrşitul unui proiectplanlecţiile criterii de evaluare bunelepractici care au apărut Ce s-a icircnvăţat10487071048707Fii adaptiv flexibil şi receptiv la derulareaevenimentelor Iniţierea unei noi afacerieste plină de surprize10487071048707Concentraţi-vă pe producerearezultatelor nu pe rapoarte de dragul lor

39

CREAREA ECHIPEI IMPORTANŢAECHIPEI IcircNTR-O AFACERE DE SUCCES1 CULTURA ORGANIZATIONALA SI SUCCESULANTREPRENORIAL11 Importanţa culturii şi climatului organizaţional111 Şase DimensiuniClimatul organizatoric poate fi descris pe şase dimensiuni de bază Claritate Gradul de claritate organizatorică icircn sensul de a fi bineorganizat concis şi eficient icircn felul icircn care sarcinile procedurile şi atribuţiile

sunt atribuite şi realizate Standarde Gradul icircn care managementul aşteaptă şi pune presiune peangajaţi pentru standarde ridicate şi performanţă ridicată Angajament Măsura icircn care angajaţii se simt angajaţi la scopurile siobiectivele organizaţiei Responsabilitate Măsura icircn care membrii organizaţiei simtresponsabilitatea individuală pentru realizarea obiectivelor lor fără a fi icircnpermanenţă monitorizaţi şi să fie luaţi mereu la icircntrebări Recunoaştere Măsura icircn care angajaţii simt că sunt recunoscuţi şirăsplătiţi (nefinanciar) pentru o muncă bine făcută nu doar pedepsiţi pentrugreşeli sau erori Spirit de castă Măsura icircn care angajaţii simt un sentiment de coeziuneşi spirit de echipă de a munci bine icircmpreună40

12 Abilităţi de conducere şi crearea unui climatAceste abilităţi interpersonale pot fi numite abilităţi de ldquoinfluenţareantreprenorialărdquo deoarece acestea au icircn mare măsură de a face cu modul icircncare aceşti manageri au o influenţă asupra altor persoane Leadership viziune influenţă Aceşti manageri sunt pricepuţi icircncrearea unei viziuni clare fără confuzie ambiguitate şi incertitudine Sprijin coaching şi managementul conflictelor Cei mai eficienţimanageri sunt mult mai creativ si ingenioşi icircn manipularea conflictelorgenerarea unor decizii consensuale şi icircmpărtăşesc puterea lor şi informaţiilepe care le detin Munca icircn echipă şi managementul personalului O altă formă ainfluenţei antreprenoriale are de a face cu icircncurajarea creativităţii inovaţieiprecum şi asumarea unor riscuri calculate

2 OAMENII SI ECHIPA21 Formareaclădirea echipelor211 Ancorarea viziunii icircn filozofia şi atitudinile echipeiCei mai de succes antreprenori par a ancora viziunea lor asupra viitorului icircnanumite filozofii şi atitudini antreprenoriale (de exemplu atitudini cu privire laceea ce este o echipă care este misiunea sa şi modul icircn care va firecompensată) Capacitatea antreprenorului de a construi o viziune şi apoide a conduce inspira convinge şi obţine oameni-cheie atacirct pentru a se

icircnscrie cacirct şi pentru a transmite visul face o enormă diferenţă intre succes şieşecIcircn timp ce există nenumărate mix-uri şi variante cel mai probabil de echipeleacelor firme care reuşesc să crescă mari vor icircmpărtăşi icircn comun multe dinurmătoarele Coeziune Membrii unei echipe cred că toţi sunt icircn aceasta activitateicircmpreună şi icircn cazul icircn care firma cacircştigă toată lumea cacircştigă41 Lucru icircn echipă O echipa care lucrează ca o echipă mai degrabă decacirctuna icircn care sunt creaţi eroi individuali ar putea fi singura caracteristicădistinctivă din tot potenţialul companie Integritate Deciziile grele şi compromisurile comerciale sunt făcute icircnfuncţie de ceea ce este bun pentru client firmă şi crearea de valoaremai degrabă decacirct să fie bazate pe utilitarist pur sau etici Machiavellianpersonal slab sau nevoi şi preocupări departamentale Angajament faţă de cacircştiguri lungi La fel ca cele mai multe organizaţiinoile societăţi prosperă sau nu depinzacircnd de nivelul de angajament alechipei lor Minte orientată spre culegerea roadelor Succesul unei recolte estenumele jocului Aceasta icircnseamnă că eventualele cacircştiguri de capitalsunt privite ca fişa de punctaj mai degrabă decacirct de mărimea unuisalariu lunar locaţia şi dimensiunea unui birou o anumita masina sauceva asemănător Angajament faţă de crearea de valoare Membrii echipei sunt angajaţi icircncrearea de valoare care este fabricarea unei plăcinte mai mari pentrutoată lumea inclusiv adăugarea de valoare pentru clienţi care săpermită furnizorilor să cacircştige dacă echipa reuşeşte şi a face banipentru echipă şi diferitele părţi interesate (stakeholders) Corectitudine Recompensele pentru angajaţii cheie şi stocul personalse bazează pe contribuţie performanţă şi rezultatele acumulate icircn timp212 Completarea golurilorUrmătoarele organizate icircn jurul cadrului analitic pot ghida formarea de noiechipe a afacerii Fondatorul Ce fel de echipă este necesară depinde de naturaposibilităţilor şi de ceea ce antreprenorul leader aduce companiei Un pascheie icircn formarea unei echipe este ca antreprenorul leader să-şi evaluezestrategiile antreprenoriale Astfel antreprenorul leader trebuie icircn primulracircnd să analizeze dacă vrea cu adevărat o echipă şi dacă vrea să dezvolte

o companiei cu potenţial mare Daca da atunci trebuie să evalueze cetalente know-how abilităţi experienţe contacte şi resurse aduce icircnafacere42 Oportunitatea Necesitatea membrilor echipei este ceva la care unantreprenor se gacircndeşte icircn mod constant icircn special icircn faza de idee icircnaintede start-up Ceea ce este necesar icircn felul de a fi al unei echipe depinde depotrivirea dintre antreprenorul leader şi oportunitate şi de cacirct de repede şiagresiv plănuieşte să continue Resurse externe Golurile pot fi completate prin accesarea de resurseexterne cum ar fi consiliile directoare contabilii avocaţii consultanţii şiaşa mai departe Alte expertize (de exemplu expertiza necesară pentruproiectarea unui sistem de control al inventarului) este specializată şinecesară doar o singură dată Icircn general icircn cazul icircn care resursa estenecesară o singură dată sau efortul este periodic sau icircn cazul icircn carenevoia este periferică la sarcinile cheie obiective şi activităţi solicitate decătre mediul de afaceri atunci alternativa de utilizare a consultanţilor icircnregim part-time este corectă22 Recompense şi stimulente221 Sistemul de recompenseSistemul de recompense al unei afaceri include atacirct recompense financiare ndashcum ar fi acţiuni salariul beneficii ndash cacirct şi şansa de a realiza creşterea şiobiectivele personale exercita autonomie şi de a dezvolta abilităţi icircn roluriparticulare ale afacerii De asemenea ceea ce este perceput ca orecompensă de către oricare membru al echipei variază de la persoană lapersoană Această percepţie va depinde foarte mult de valorile obiectivele şiaspiraţiile personale Unele pot căuta profit din vacircnzări cu perspective largi icircntimp ce altele doresc mai multă securitate şi venituri pe termen scurtSistemul de recompense stabilit pentru o echipă nouă a afacerii ar trebui săfaciliteze interfaţa dintre oportunitatea afacerii şi echipa de conducere Deexemplu capacitatea de a atrage şi a păstra membrii de calitate superioară aiechipei depinde icircn mare măsură de recompensele financiare şi psihologicedate Aptitudinile experienţa angajamentul riscul preocuparea şi aşa maideparte ale acestor membrii ai echipei sunt garantate prin acesterecompense

43222 Probleme criticeNu există formule testate icircn timp sau răspunsuri simple la icircntrebări desprecum ar trebui să se facă distribuţia Cu toate acestea următoarele aspectetrebuie luate icircn considerare Diferenţiere De regulă diferiţi membrii ai echipei rareori contribuie la felde mult la afacere şi sistemul de recompense trebuie să recunoascăaceste diferenţe Performanţă Recompensa trebuie să fie o funcţie a performanţei (spredeosebire de efort) Flexibilitate Indiferent de contribuţia oricărui membru al echipei la unmoment dat probabilitatea că acest lucru se va schimba icircn timp este mare23 Alte atitudini şi comportamente dezirabile (dar nu atacirct deusor de dobacircndit)bull Energie Sănătate şi Stabilitate emoţională Extraordinarul volum demuncă şi stressful cărora trebuie să le facă faţă antreprenorii necesităenergiei şi sănătate fizică şi emoţionalăbull Creativitate şi spirit inovatorbull Inteligenţa Inteligenţa şi abilitatea de a conceptualiza sunt mariavantaje pentru un antreprenorbull Capacitatea de a inspira ldquoViziuneardquo este acea calitate naturală deleadership care este carismatică icircndrăzneaţă şi inspiraţională Toţimarii lideri de-a lungul anilor icircmpărtăşesc o viziune ca şi mulţiantreprenori icircntr-adevăr extraordinaribull Valori Valorile personale şi etice par să reflecte mediile şi trecuturile dincare au venit antreprenorii şi icircn care s-au format icircncă de la icircnceput44

24 Mintea Non-antreprenorialăDe asemenea pare să existe o minte neantreprenorială care icircnseamnăpericol pentru o nouă afacere sau poate fi fatal Aparent nu este nici ocercetare pe acest subiect decacirct abstracţii generale despre ldquomanagement caşi cauză principală pentru eşecrdquoDescoperiri despre dezastruoase modele despre piloţi care pot contribui la ojudecată proastă sunt intrigante S-ar putea să fie paralele icircntre sarcina depilotare şi conducerea unei companii emergente Asemenea sentimente ca şiinvulnerabilitate a fi macho a fi anti-autoritar a fi impulsiv şi a avea control

din afară au fost prezentate de cercetători ca fiind periculoase pentru piloţiLa aceasă listă s-au mai adăugat trei - a fi perfecţionist a fi un atotştiutor şi afi dependent la extremă241 InvulnerabilitateAcesta este un model de gacircndire al oamenilor care simt că nimic dezastruosnu li se poate icircntacircmpla Ei s-ar putea să icirc-şi asume riscuri nenecesare şiriscuri nesocotite Acest comportament are icircn mod cert implicaţii severe cacircnde vorba de pilotarea unui avion sau de lansarea unei companii242 A fi machoAceasta descrie oameni care icircncearcă să demonstreze că sunt mai buni şi căpot să ii depăşească pe alţii Ei s-ar putea să icircncerce să demonstreze că suntmai buni prin asumarea unor riscuri foarte mari şi s-ar putea să icircncerce să icirciimpresioneze pe ceilalţi prin expunerea lor la pericole (ex Ei sunt dependenţide adrenalină) Icircn timp ce e asociat cu prea multă icircncredere acest mod degacircndire ajunge mult mai departe de această definiţie Competiţii prosteşti faţăicircn faţă şi lupte iraţionale de preluare pot fi exemple bune pentru acestcomportament45243 A fi anti-autoritarUnii oameni iau icircn nume de rău controlul asupra acţiunilor sale de cătreorice autoritate dinafară Abordarea lor este rezumată de următoarele ldquoNu-mi spune mie Nimeni nu icircmi poate spune mie ce să fac ldquo Acest modde gacircndire este icircn contrast cu tendinţa antreprenorilor de succes carecaută şi folosesc feedbackul ca să icircşi atingă scopurile şi să icircşiicircmbunătăţească performanţa şi cu icircnclinaţia lor de a căuta membrii deechipă şi alte resurse pentru a exploata o oportunitate244 ImpulsivitateIcircn faţa unui moment de decizie anumite persoane simt că trebuie să facăceva orice şi să o facă repede Ei eşuează icircn explorarea implicaţiiloracţiunilor lor şi să analizează alternativele icircnainte de a acţiona245 Control din afarăEste opusul capacităţii de autocontrol intern caracteristic antreprenorilor

de succes Persoanele cu trăsătura controlului din exterior simt că potface puţin pentru a controla ce se icircntacircmplă cu ei Dacă lucrurile mergbine ei atribuie aceasta norocului şi vice versa246 PerfecţionistDin nou perfecţionismul este duşmanul antreprenorului Implicaţiile pentrutimp şi cost al obţinerii unui rezultat perfect conduce invariabil la situaţia icircncare fereastra de oportunitate este icircnchisă de un competitor mai hotăracirct şimai receptiv sau să dispară icircmpreună cu un salt icircn tehnologie (A fi unperfecţionist şi a avea standarde icircnalte nu este acelaşi lucru)247 A ştii totulAntreprenorii care cred că ei au toate răspunsurile au de obicei foarte puţinePentru a icircnrăutăţi lucrurile ei deseori eşuează icircn recunoaşterea a ceea ce nucunosc Oamenii buni şi oportunităţile bune icircşi găsesc calea altundeva46248 Icircmpotriva dependenţeiUn caz extrem şi sever de independenţă poate constitui o gandire limitatăpentru antreprenor Obligat şi determinat să icircndeplinească lucruri singuri fărănici un pic de ajutor din partea altora aceşti antreprenori deseori ajung săicircndeplinească foarte puţin Dar totul le aparţine25 IntrapreneuriatExistenţa antreprenoriatului icircn corporaţiile mai mari se va regăsi icircn cele ceurmează Interesant din moment ce se leagă cu mintea antreprenorialădiscutată aici este ceea ce Rosabeth Moss Kanter a descoperit despreurmătoarele atitudini şi comportamente antreprenoriale ale managerilor demijloc icircntr-un studiuToleranţa la schimbare Aceşti manageri sunt obişnuiţi cu schimbarea şivăd nevoile nesatisfacute şi oportunităţiDirecţia şi viziunea Aceşti manageri sunt clari icircn privinţa direcţiei lorselectează cu grijă proiecte au un orizont pe termen lung şi vădstagnările ca fiind temporarePregătirea şi stilul de management Aceşti manageri sunt cunoscuţipentru rigoarea pregătirii şi operează cu un stil de management orientatspre echipă ParticipativPerseverenţă persistenţă şi discreţie Aceşti manageri exerseazăperseverenţa persistenţa şi discreţia47

DEMARAREA CREŞTEREA ŞICULEGEREA ROADELOR UNEI AFACERI1 CICLUL DE VIATA AL UNEI AFACERIGESTIONAREA IN PERIOADE DE CRESTERERAPIDA SAU CRIZA11 Gestionarea creşterii rapide - Crize şi simptomePrestart-Up (ani de la -3 la -1)AntreprenoriConcentrare Este fondatorul icircntr-adevăr un antreprenor cu icircnclinaţie spreclădirea unei societăţi sau un inventator amator tehnic sau ceva asemănătorVacircnzarea Are echipa abilităţi de vacircnzare şi de icircncheiere a contractelornecesare pentru a le aduce icircn afacere şi face planul - la timpManagement Are echipa abilităţi de management necesare şi experienţărelevantă sau este supraicircncărcată icircn unul sau două domenii (de exempludomeniul financiar sau tehnic)Proprietate Au fost rezolvat deciziile critice despre proprietate şi icircmpărţireacapitalului şi sunt membrii angajaţi la acesteaOportunitateConcentrare Este afacerea cu adevarat orientată spre utilizatori clienţi şi piaţă(printr-o nevoie) sau este condusă de o invenţie din dorinţa de a creaClienţii Clienţii au fost identificaţi cu nume adrese şi numere de telefon şi aufost estimate nivelurile de cumpărare sau afacerea este icircn continuare doar icircnfază conceptulăOferta Costurile marjele şi duratele standard pentru a achiziţiona bunuricomponente şi persoane cheie sunt cunoscuteStrategia Există o strategie clară cu privire la intrarea pe piațăResurseResurse Au fost identificate resursele necesare de capitalCash Sunt fondatorii deja fără numerar (OOC) şi resurse propriiPlan de afaceri Există un plan de afaceri sau este echipa este dezorientată48Start-up şi supravietuire (0 - 3 ani)AntreprenoriLeadership A fost acceptat un lider sau fondatorii sunt icircn negociere pentru rolulde decizie sau insistă asupra egalităţii de şanse icircn toate deciziileObiective Fondatorii icircmpărtăşesc şi au obiective şi stiluri de muncă compatibilesau aceştia incep să intre icircn conflicte şi divergenţe o dată ce icircntreprinderea seaflă icircn curs de dezvoltare şi presiunea creşte

Management Fondatorii anticipează şi se pregătesc pentru o schimbare de la aface la a gestiona şi anunţă deciziile şi controlul care vor fi necesare pentru aface planul la timpOportunitateEconomie Sunt beneficiile economice şi recompensa către client realmenteatinse şi la timpStrategie Este compania o ndash companie axată pe produs sau spre marketingConcurenta Au apărut pe piaţă concurenţi necunoscuţi anterior sau icircnlocuitoriDistribuţie Există surprize şi dificultăţi icircn realizarea efectivă a distribuţieiplanificate la timpResurseCash Compania se confruntă cu un impas in bani mai devreme ca urmare acare a faptului că nu are un plan de afaceri (şi un plan financiar) se confruntatăcu un impas deoarece nimeni nu se icircntreba Cacircnd vom rămacircne fără baniSunt agendele proprietarilor epuizateProgram Icircntacircmpină compania abateri grave de la proiecţiile şi estimările de timpdin planul de afaceri Compania este capabilă de a conduce resursele icircnconformitate cu planul şi la timpCreştere timpurie (4-10 ani)AntreprenoriAcţiune sau gestionare Fondatorii icircncă doar acţionează sau ei gestioneazăpentru rezultate pe baza unui plan Fondatorii au icircnceput să delege şi anunţădeciziile critice sau menţin puterea de veto asupra tuturor deciziilor importanteConcentrare Orientarea mentală a fondatorilor este doar operaţională sauexistă de asemenea unele gacircnduri strategice profundeOportunitatePiaţa Vacircnzările repetate şi vacircnzările la noi clienţi sunt realizate la timp icircnconformitate cu planulConcurenţa Calitatea şi preţul sunt vinovate pentru pierderea de clienţi saupentru incapacitatea de a atinge obiectivele din planul de vacircnzări icircn timp ce49serviciul de clienţi este rareori menţionatEconomie Marjele brute icircncept să se erodezeResurseControlul financiar Contabilitatea şi sistemele de informare şi control (ordinelede cumpărare stocurile facturarea icircncasarea analiza costurilor şi a profituluimanagementul numerarului etc) ţin pasul cu creşterea economică şi sunt acoloatunci cacircnd sunt necesareCash Este compania icircntotdeauna fără numerar sau aproape fără OOC şinimeni nu se icircntreabă cacircnd se va icircntacircmpla sau este sigur de ce sau ce să facă

Contacte Compania a dezvoltat reţelele externe (directori persoane de contactşi aşa mai departe) necesare pentru a continua creşterea economicăMaturitate (peste 10-15 ani)AntreprenoriObiective Partenerii sunt icircn conflict privind controlul obiectivele sau eticilefundamentale sau valorileSănătate Există semne cum că apar probleme icircn sănătatea mariajul saustabilitatea emoţională a fondatorilor (de exemplu există relaţii extraconjugaleabuz de droguri şi sau alcool sau certuri cu partenerii sau cu soţiisoţiile)Lucru icircn echipă Există un sentiment de team-building pentru un scop maimare cu fondatorii acum gestionacircnd managerii sau există conflict asupracontrolului societăţii şi dezintegrareOportunitateEconomie concurenţă Produsele şi sau serviciile care au adus atacirct dedeparte compania icircntacircmpină o concurenţă necuţătoare ca urmare aperisabilităţii a noilor tehnologii sau concurenţă off-shore şi există un planpentru a răspundeRepetarea produsului Introducerea unui nou produs a fost un eşecStrategia A continuat compania să activeze icircn pieţele icircn creştere cu un rezultatlipsit de linii strategice clareResurseCash Este firma din nou fără numerarDezvoltare informaţii Creşterea a scăpat de sub control cu sisteme formareprofesională şi dezvoltarea de noi manageri care nu reuşesc să ţină pasulControl financiar Au continuat sistemele de control financiar să icircntacircrzieidentificarea icircntacircrzierilor la plată50Culegerea roadelor stabilitate (peste 15-20 ani)AntreprenoriSuccesiune la proprietate Există mecanisme care să prevadă succesiuneamanagementului şi tratarea problemelor foarte sensibile de proprietate (icircnspecial de familie)Obiective Obiectivele personale şi financiare şi priorităţile partenerilor auicircnceput să intre icircn conflict şi să se abată de la cele ale firmei Unul din fondatorieste pur şi simplu plictisit sau terminat şi caută o schimbare de perspectivă şiactivităţiPasiune antreprenorială A fost o eroziune a pasiunii pentru crearea de valoareprin recunoaşterea şi exercitarea de oportunitate sau au devenit mai importantedobacircndirea statutului şi simbolurilor puterii şi cacircştigarea controluluiOportunitateStrategie Există un spirit de inovaţie şi de reicircnnoire icircn firmă (cum ar fi un

obiectiv care dublează vacircnzările companiei provenite din produse sau serviciimai recente de cinci ani) sau s-a stabilit din inerţieEconomie Modelul de afacere şi durabilitatea oportunităţii s-au erodat atacirct demult icircncacirct rentabilitatea şi profitul investiţiei este de aproape la fel de jos precummedia industrieiResurseCash Lipsa numerarului a fost rezolvată prin creşterea datoriei bancaredeoarece fondatorii nu doresc ndash nu pot fi de acord ndash să renunţe la actiuniContabilitate Contabilitatea şi problemlee juridice au fost anticipate şi rezolvateicircn special cele relevante pentru creşterea averii şi planificarea taxelorConceptul de culegere a roadelor face parte din procesul de planificare12 Culegerea roadelor121 O privire icircnapoiPentru marea majoritate a antreprenorilor este nevoie de 10 15 chiar 20 anisau mai mult pentru a construi o avere netă semnificativă Conform presei şistatisticilor guvernamentale există mai mulţi milionari decacirct oricacircnd icircnAmerica51122 Stabilirea unei strategii de culegere a roadelorIn majoritatea cazurilor antreprenorii evită să se gacircndescă despre problemaculegerii roadelor Icircn momentul icircn care o companie este lansată pentru primadată apoi se luptă pentru supravieţuire şi icircn final incepe ascensiunea cel maiicircndepărtat lucru din mintea fondatorului este de obicei iesirea din afacereLichidarea afacerii este adesea văzută de către antreprenor ca echivalent cuabandonul propriului copilAstfel icircn general un fondator nu ia icircn considerare lichidarea afacerii pacircnă icircnmomentul icircn care apare pericolul de a-şi pierde icircntreaga companie De obiceiaceastă posibilitate vine icircn mod neaşteptat noua tehnologie ameninţă sădepăşească actuala linie de produse un concurent puternic apare brusc icircntromică piaţă sau se pierde un client majorIcircn modelarea unei strategii de culegere a roadelor unele linii directoare şi

precauţii pot ajuta Răbdare Aşa cum a fost demonstrat cele mai de succes companiinecesită mai mulţi ani pentru a se lansa şi dezvolta şi prin urmarerăbdarea poate fi de nepreţuit O strategie de culegere a roadelor estemult mai eficientă dacă permite o perioadă de timp de cel puţin 3 pacircnăla 5 ani şi picircnă la 7 la 10 Viziune De cealaltă parte a monedei este răbdarea a nu intra icircn panicăca urmare a evenimentelor precipitate Vacircnzarea sub presiuneconstracircngere este de obicei cel mai rău dintre toate Evaluare realistă Dacă nerăbdare este inamicul unei recolte atractiveatunci lăcomia este călău ei Consiliere externă Găsirea un consilier care vă poate ajuta să elaboraţio strategie de culegere a roadelor este utilă deoarece acesta icircşimenţine obiectivitatea despre valoarea ei şi are răbdarea şi calificareapentru a maximiza beneficiile Este greu dar merită52

2 LEADERSHIP SI MANAGEMENT21 Abordări de managementIcircn descrierea culturii şi climatului antreprenorial descrise mai sus anumiteabordări de management sunt comune dincolo de modurile managementuluide bază211 LeadershipRolurile sarcinile responsabilităţile răspunderile şi aprobărilecorespunzătoare sunt definite Nu există nicio competiţie pentru conducere icircnaceste organizaţii şi conducerea se bazează pe cunoştinţe de specialitatenu autoritate212 Realizarea consensuluiLiderii celor mai de succes afaceri definesc autoritatea şi responsabilitateaicircntr-un mod icircn care construiesc motivaţie şi angajament pentru obiectiveleinter-departamentale şi corporative Folosind o abordare consensuală pentrucerinţele managementului gestionarea şi lucrul cu colegii şi subordonaţiialtora (sau cu superiorii) se desfăşoară adesea icircn afara lanţurilor formale decomandă213 ComunicareCei mai eficienţi manageri schimbă informaţii şi sunt dispuşi să-şi modifice

opiniile individuale Ascultarea şi participarea sunt facilitate de metodeprecum aşezarea circulară icircn sală cacircteva icircntreruperi sau conversaţiisecundare şi discuţii calme fără multe intreruperi conversaţii dure sauseparate şi aşa mai departe la icircntacirclniri53214 IcircncurajareManagerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şiasumarea calculată a riscului mai degrabă decacirct prin pedeapsă sau critică aceea ce este mai puţin perfect şi prin aşteptarea şi icircncurajarea altora pentrua găsi şi a-şi corecta propriile greşeli şi a-şi rezolva propriile problemeAceştia sunt percepuţi de către colegii lor şi de către altele persoane ca fiindaccesibili şi dispuşi să ajute la nevoie şi oferă resursele necesare pentru a lepermite altora să facă treaba215 IcircncredereCei mai eficienţi manageri sunt percepuţi ca fiind de icircncredere şi neprefăcuţiFac ceea ce spun că au de gacircnd să facă sunt mai deschişi şi spontani maidegrabă decacirct precauţi şi prudenţi cu fiecare cuvacircnt sunt percepuţi ca fiindsinceri şi direcţi Au o reputaţie de obţinere de rezultate şi au devenitcunoscuţi sub numele de rezolvatori creativi de probleme care au un talentpentru echilibrarea mai multor puncte de vedere216 DezvoltareManagerii eficienţi au o reputaţie pentru dezvoltarea capitalului uman (deexemplu ei icircngrijesc şi cresc alţi manageri eficienţi prin exemplul şimentoratul lor) Legarea unui plan de creştere a capitalului uman la nivelulmanagementului de mijloc şi nivelele de supraveghere cu strategia de afacerieste un prim pas esenţial54

22 Rezolvarea problemelor221 AtitudiniProblemele sau crizele din afacere uneori necesită icircn primul racircnd o anumităatitudine Atitudine mentală pozitivă A avea o atitudine mentală pozitivă şi a fi

conştienţi de probleme Viziune asupra viitorului O viziune asupra viitorului poate ajuta unantreprenor să inţeleagă detaliile prezentului şi modul optim de abordare aproblemelor Implicare şi dăruire totală Cunoştinţe despre detaliile esenţiale ale uneiicircntregi afaceri şi domeniu (de exemplu funcţionarea companiei produsulpiaţa mediul de risc concurenţa literatura actuală şi inovaţiile) necesităaloccarea unui număr suficient de ore de muncă222 Paşii de rezolvare a problemeiUrmătorii paşi sugerează o posibilă abordare a problemelor de risc Definirea problemei Primul pas icircn rezolvarea unei probleme este de asepara problema de simptomele ei şi de a o defini icircn detaliu Rupeţi problema icircn bucăţi Atunci cacircnd vă confruntaţi cu o problemăaparent insolubilă divizaţi problema icircn subprobleme uneori ajută Stabilirea obiectivelor Obiective care sunt specifice şi concretemăsurabile legate de timp realiste şi realizabile care pot fi modificate şiadaptate Icircnregistraţi factorii periferici Notarea factorilor periferici (cei care sunt icircnafara problemei de bază şi necentrali pentru rezolvarea ei) este utilă pentruca aceşti factori să nu distragă atenţia de la factorii esenşiali Catalogaţi resursele disponibile Multe probleme au nevoie de unspectru de resurse pentru a ţine seama de soluţii şi catalogarea acestorresurse trebuie să ţină cont de timp Initiati o furtuna a creierelor (Brainstorming) Acest pas permitemanagementului să ia icircn considerare soluţiile de la probleme similare şi săpună icircn mişcare experienţe şi implicarea echipei55 Alegeţi cea mai bună soluţie Soluţiile alternative trebuie să fiedezvoltate Aceste soluţii pot fi ordonate icircn funcţie de oportunitatea lor şicele mai bune pot fi alese Refaceti Refaceti piesele problemei şi soluţiile lor şi examinaţi relaţiiledintre piese pentru a identifica potenşiale icircmbunătăţiri__

politici sunt fără icircndoială importante pentru extinderea bazei de indivizi prinstimulente pentru a porni o afacere şi prin uşurarea accesaccesului lamijloacele necesare aceste politici singure nu vor fi suficiente Mai degrabăicircntemeierea şi dezvoltarea de firme depind icircn mare măsură de calităţileantreprenoriale ale antreprenorului individual un aspect subliniat de mareleeconomist britanic Alfred Marshall (Barreto 1989 54)31 Icircmbunătăţirea cadrului de acţiune antreprenorialăImportant - depinde foarte mult de structura recompenselor din economiedacă spiritul antreprenorial va fi alocat icircn principal pentru activităţile carecontribuie la produsul social sau la activităţi care sunt neproductive sau chiardistructive (Baumol 1990)Prin urmare factorii politici de decizie se confruntă cu problema cum săcreeze condiţii cadru care să conducă la activităţi antreprenoriale şi cum săse asigure că abilităţile antreprenoriale sunt alocate pentru activităţi carecontribuie la produsul social Este evident că aproape orice condiţie cadrueconomică instituţională sau culturală are un anumit impact asupraantreprenoriatului Este de exemplu icircn mod semnificativ mai uşor a efectuaactivităţi antreprenoriale icircntr-un mediu macroeconomic stabil cu un nivelscăzut de inflaţie care permite antreprenorilor a interpreta icircn mod clarsemnale despre cerere şi preţuri şi a dezvolta planuri de afaceri consecventepe termen lung Un studiu recent al OCDE distinge icircntre fundamenteleeconomice (stabilitate macroeconomică pieţele de muncă infrastructurilocale nivelul de impozitare etc) care influenţează orice activitateeconomică şi problemele politice care afectează direct antreprenoriatulStudiul identifică trei domenii politice importante pentru activităţile18antreprenoriale Aceste domenii sunt accesul la finanţare facilitarea intrării şiieşirii firmelor pede pe piaţă şi scheme guvernamentale de sprijin (OCDE2002 8) Fig 3 prezintă condiţii cadru pentru politicile ţărilor OCDE icircndomeniul promovării creării de firme şi a spiritului antreprenorialFig 3 ndash Principalele domenii politice pentru favorizarea condiţiilor cadruantreprenorialeSursa Adaptat de la OCDE (2002) 8311 Icircmbunătăţirea accesului la finanţareIcircn conformitate cu GEM aproape 20 din antreprenorii intervievaţi au

menţionat lipsa de finanţare ca cel mai important obstacol icircn calea activităţiilor antreprenoriale (Reynolds et al 2000 29) Deoarece icircntreprinderile miciEvaluareaprogramelorde sprijinguvernamentalPieţele de stocAccesul lacapitalul de riscPoprietateaplanul deremunerare alangajatuluiTratamentulfalimentuluiGreutateaadministrativă a noiifirmePrograme deinformareOportunităţi pentrugrupuriledezavantajateOrganizareaIMM-urilorPromovarea creăriide firme şi aspirituluiantreprenorialFacilitarea intrăriişi ieşiriiAccesul la crediteCreşterea accesuluila finanţări19rareori icircndeplinesc condiţiile pentru a obţine acces la credite bancare şi alteinstrumente tradiţionale de finanţare a creanţelor guvernele pot mări accesulla icircmprumuturi pentru firmele start-up prin introducerea de exemplu asistemelor de garantare a creditului Prin aceste garantii guvernamentaleguvernele garantează plata unui anumit procent din icircmprumutul obţinut de lao instituţie financiară Deşi astfel de sisteme pot icircmbunătăţi accesul lafinanţare pentru firmele noi si mici studiile OCDE indică faptulcă piaţa decapital şi accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succespentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente Acest lucru estevalabil mai ales pentru firmele inovatoare mici care sunt icircn generalcaracterizate printr-o mare icircncredere icircn active necorporale medii de operarenesigure şi fluxuri de numerar negative Ţinacircnd seama de riscul implicat

aceste firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (OCDE 2002 9 OCDE1998 18)312 Facilitarea intrării şi ieşirii pede pe piaţăCondiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel demult de mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe Procedurile şireglementările administrative guvernează modul icircn care firmele sunt create şiconformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie un costpermanent pentru icircntreprinderi Mai mult studiile comparative arată căpornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă şi consumatoare de timp icircnunele ţări decacirct icircn altele (OCDE 1998 20) Deoarece sarcinile administrativeriscă să descurajeze activităţile antreprenoriale guvernele trebuie să ia icircnconsiderare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bună coordonareicircntre agenţiile publice Icircn procesul de reducere a barierelor icircn faţa demarării şidezvoltării afacerilor guvernele trebuie totuşi se găsească un echilibru icircntrefacilitarea activităţilor antreprenoriale şi grija pentru interesul public Exemplepot fi reglementările privind protecţia mediului sau standardele de securitate şisănătate (OCDE 2002 10)313 Programe de sprijin ale guvernuluiNu există nici o icircndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot icircnlocuibuna funcţionare a pieţelor şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a20obţine dreptul fundamentelor economice Cu toate acestea sistemele desprijin ale guvernului pot completa şi sprijini alte politici pentru a crea unmediu care să conducă la activităţi antreprenoriale (OCDE 1998 24) Deasemenea ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unorprobleme specifice care constituie bariere directe pentru comportamentulantreprenorial şi pentru icircmbunătăţirea formării abilităţilor Exemple sunt

programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale icircntreprinderilorsau grupurilor defavorizate cum ar fi IMM-urile sau femeile Pentru a avea unimpact sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şibine orientate O modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantăşi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele maibune practici icircntre ţări şi icircntre regiuni Icircn plus guvernele pot promovaantreprenoriatului prin programe de informare Programele de informare potconştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat32 Stimularea trăsăturilor antreprenoariale321 Cercetarea lui McClellandIndivizii sunt unanim recunoscuţi ca fiind agenţii primari ai activităţiiantreprenoriale Originea oricărei inovaţii start-up sau decizii antreprenorialene conduce la o singură persoană o modalitate de promovarea spirituluiantreprenorial este de a consolida trăsăturile antreprenoriale ale persoanelorUnul dintre cele mai importante fundamente teoretice pentru aşa-numitaabordare a trăsăturilor sunt studiile psihologului David McClelland de laHarvard (1961)McClelland este printre cei mai cunoscuţi savanţi care au analizat conceptulde antreprenoriat din punct de vedere psihologic Studiile psihologice cuprivire la antreprenoriat sunt concentrate pe studierea a cine este unantreprenor şisau de trasaturilor de personalitate ale unui antreprenorMcClelland accentuează importanţa aspectului motivaţional alantreprenorului Icircn studiile sale el arată că comportamentul antreprenorialeste determinat de necesitatea de realizare personală care să conducă la otendinţă clară pentru a deveni un antreprenor McClelland sugerează deasemenea că indiferent de variaţiile icircn dezvoltarea economică antreprenoriicu un grad ridicat de motivaţie aproape icircntotdeauna vor găsi modalităţi de a21maximiza realizările economice El identifică 10 competenţe antreprenoriale

personale pentru detectarea şi consolidarea potenţialului antreprenorial caresunt deosebit de consistente de la ţară la ţară (1) căutarea oportunităţilor şiiniţiativa (2) asumarea riscului (3) cerere pentru eficienţă şi calitate (4)perseverenţă (5) angajamentul faţă de contractul semnat (6) căutareainformaţiilor (7) stabilirea scopuluiobiectivelor (8) planificare şi monitorizaresistematică (9) persuasiune şi networking şi (10) independenţă şi icircncrederede sine (McClelland 1961)Cercetarea lui McClelland a inspirat o mulţime de studii icircn aceeaşi linie degăndire pacircnă icircn prezent Deşi teza lui nu a rămas necontestată şi studiilerecente pun un accent mai mare pe variabilele culturale şi influenţa lor asupraantreprenoriatului McClelland rămacircne principalul punct de referinţă pentrustudierea antrprenoriatului prin abordarea trăsăturilor antreprenorului Deexemplu icircn timp ce Muumlller şi Thomas (2001) susţin icircn studiul lor asupraculturii şi potenţialul antreprenorial faptul că unele culturi sunt mai favorabiletrăsăturilor antreprenoriale decacirct altele ele nu contrazic presupunerea cătrăsăturile antreprenoriale sunt aceleaşi icircntr-o anumită cultură (Muumlller şiThomas 2001 )22

4 ELEMENTELE PROFILULUI ANTREPRENORIAL41 Şase teme dominanteŞase teme dominante ndash atitudini şi comportamente dorite şi care pot fimodelateTemă Atitudine sau comportamentAngajament şideterminarendash Tenacitate şi hotăracircrendash Disciplinăndash Persistenţă icircn rezolvarea problemelorndash Dorinţa de a-şi asuma sacrificiu personalndash Imersiune totalăObsesia oportunitatiindash Deţinerea unor cunoştinţe detaliate despre nevoile clienţilorndash Ghidat de piaţăndash Obsedat de crearea de valoareToleranţă la riscambiguitate şiincertitudinendash Asumarea unor riscuri calculate

ndash Minimizarea risculuindash Icircmpărtăşirea risculuindash Toleranţă la incertitudine şi la lipsa de structurăndash Toleranţă la stres şi conflictndash Abilitatea de a rezolva probleme şi de a integra soluţiiCreativitate icircncredere icircnsine şi abilitatea de a seadaptandash Neconvenţional lipsit de prejudecăţi gacircndire deschisăndash Neliniştit cu status quondash Abilitatea de a se adaptandash Abilitatea de a icircnvăţandash Nu există teama de eşecndash Abilitatea de a conceptualiza şi ldquosudoare pentru detaliirdquo (minteelicopter)Motivaţia de a excelandash Orientare spre obiective şi rezultatendash Motivat de a realizări şi de creşteredezvoltarendash Nevoie scăzută pentru statut şi puterendash Sprijinire impersonală faţă de concurenţăndash Conştient de punctele forte şi punctele slabendash Capacitatea de avea o imagine de perspectivăndash Simţul umoruluiLeadershipndash Iniţiatorndash Integritate şi icircncrederendash Răbdarendash Constructor de ehipendash Experienţăndash Nu e lup de mare solitar23411 Angajament şi determinareAngajamentul şi determinarea sunt consideraţi cei mai importanţi dintre toţifactorii Cu ajutorul angajamentului şi determinării un antreprenor poatedepăşi obstacole incredibile şi de asemenea poate compensa alte puncteslabeAngajament total este recomandat de aproape toate afacerile antreprenorialeAproape fără excepţie antreprenorii trăiesc sub presiuni imense şi constante- icircn primul rand pentru ca firmele lor să supravieţuiască icircnceputului apoipentru acestea să rămană icircn viaţă şi icircn final pentru ca acestea să sedezvolte O afacere nouă necesită prima prioritate din timpul antreprenoruluidin emoţiile lui şi din loialitatea lui Astfel consecinta pentru angajament şideterminare este de obicei sacrificiul personal Angajamentul unuiantreprenor poate fi măsurat icircn mai multe feluri - prin disponibilitatea să

investească o porţiune substanţială din venitul lui sau ei net icircn afacere prindisponibilitatea să renunţe la salariu din moment ce el sau ea va deţine oparte mare din afacere şi prin alte mari sacrificii icircn stilul de viaţă şicircumstanţele familialeCei mai mulţi cercetători sunt de acord cu opinia că icircn timp ce antreprenoriisunt extrem de persistenţi ei sunt şi realişti icircn recunoaşterea a ceea ce potsau nu pot face şi unde ei pot obtine ajutor icircn rezolvarea unei sarcini dificiledar necesare412 Obsesia oportunităţiiObsesia antreprenorilor este manifestată prin imersiune totală icircn oportunitateEi sunt intim familiari cu industriile lor clienţii şi competiţia Această obsesiefaţă de oportunitate este ceea ce ghidează modul in care un antreprenorabordează lucrurile importante Este de observat cum caracteristicilechinezeşti pentru probleme şi crize cacircnd sunt combinate icircnseamnăoportunitate24413 Toleranţa faţă de risc ambiguitate şi incertitudineAntreprenorii riscă bani şi mult mai mult decacirct atacirct ndash reputaţia Antreprenoriide succes nu sunt jucători de noroc ei icircşi asumă riscuri calculate Ca şiparaşutistul ei sunt dispuşi să icircşi asume riscuri totuşi decizacircnd astfel eicalculează riscul cu grijă şi icircn dedtaliu şi fac tot posibilul să icircntoarcă şanseleicircn favoarea lor Antreprenorii in determina si pe alţii să icircmpartă riscurilefinanciare şi de afaceri icircmpreună cu ei Partenerii pun bani şi pun reputaţia loricircn joc la fel şi investitorii creditorii se alătură la fel şi clienţii care plătesc icircnavans şi furnizorii care oferă mărfuri icircn avansAntreprenorii tolerează de asemenea ambiguitatea şi incertitudinea şi se simtconfortabili cu situatii conflictuale Icircntreabă pe cineva care lucrează icircntr-ocompanie mare cacirct de sigur este de faptul că va primi salariul icircn această lunăicircn două luni icircn şase luni şi anul viitor Invariabil va spune că este virtual certşi că va medita asupra icircntrebării Antreprenorii la icircnceput au de a face cu

exact opusul s-ar putea să nu fie un venit la icircnceput şi dacă este este doaro icircntacircrziere de mai putin de 90 de zile ar fi chiar o excepţie Ca lucrurile să fiemai rele lipsa de organizare structurare şi ordine sunt un stil de viaţăSchimbările constante introduc ambiguitatea şi stresul icircn fiecare parte alicircntreprinderii Slujbele sunt nedefinite şi icircn continuă schimbare clienţii suntnoi colegii noi şi icircntoarcerile şi surprizele sunt inevitabile Şi parcă niciodatănu este destul timp414 Creativitate icircncredere icircn sine şi abilitate de adaptareNivelurile ridicate de incertitudine şi viteza de schimbare foarte rapidă carecaracterizează afacerile noi necesită forme de organizare foarte adaptive şifluide O organizaţie care poate să răspundă repede şi efectiv este onecesitateAntreprenorii de succes cred icircn ei icircnşişi Ei cred că realizările lor sunt subcontrolul şi influenţa lor şi că pot afecta rezultatul Antreprenorii de succes auabilitatea de a vedea şi de a ldquo icircndulci detaliilerdquo şi de asemenea săconceptualizeze Sunt nesatisfăcuţi de status quo şi sunt iniţiatori neliniştiţiCercetările moderne au rafinat considerabil modul de abordare al icircncrederiide sine Există un acord larg răspacircndit icircntre cercetători şi practicanţi25deopotrivă că antreprenorii eficace caută icircn mod active şi preiau iniţiativa Eisunt dispuţI să se pună icircn situaţii unde sunt personal responsabili pentrusuccesul sau eşecul operaţiunii Le place să aiba iniţiativa icircn rezolvarea uneiprobleme sau icircn umplerea golului unde nu există nici un leadership Deasemenea le plac situaţiile unde impactul personal asupra problemelor poatefi măsurat Aceasta este natura orientată spre actiune a antreprenoruluiAntreprenorii de succes sunt adaptivi şi rezistenţi Ei au o dorinţă nestăvilităde a şti cacirct de bine se descurcă Realizează faptul că pentru a ştii cacirct de binese descurcă şi cum să icircşi icircmbunătăţească performanţa ei au nevoie să cauteşi să utilizeze feedbackul Căutarea şi utilizarea feedbackului este deasemenea cheia obiceiului de a icircnvăţa din greşeli şi de a răspunde la

evenimente neaşteptate Din aceleaşi motive aceşti antreprenori adesea suntdescrişi ca şi ascultători excelenţi şi care icircnvaţă repedeAntreprenorii nu se tem de eşec dimpotrivă ei sunt mai axaţi spre reuşităOamenii care se tem de eşec vor neutraliza orice motivaţie de realizare arputea avea Ei se vor angaja icircntr-o sarcină uşoară unde şansa de eşec estefoarte mică sau icircntr-o situaţie dificilă unde nu pot fi găsiţi responsabili dacănu reuşescInvăţarea prin procesul iterativ de icircncercare-eroare este esentială pentrufinalitatea de a deveni un antreprenor de succes deşi aduce obstacoleserioase şi dezamăgiri care toate sunt parte integrantă a procesului deicircnvăţare415 Motivare spre a excelaAntreprenorii de success sunt motivaţi să exceleze Antreprenorii sunt ceicare preferă să icircnceapă singuri activităţi care apar conduşi de o dorinţăputernică de a concureza cu standardele impuse de ei icircnşişi şi să urmeze şisă atingă ţeluri competitive Această dorinţă de a realiza a fost bine stabilită icircnstudiile despre antreprenori (McClelland şi Atkinson despre motivare icircn anii1950 şi 1960) Urmărirea provocării inerente unui icircnceput şi răspunderea icircntrunmod pozitiv la acveasta este echivalentă motivatiei de a realizaInvers aceşti antreprenori au o dorinţă scăzută faţă de statut şi putere şiextrag motivarea personală din competiţie şi emoţia creării şi construirii deicircntreprinderi Sunt conduşi ma mult de o sete pentru realizare decacirct pentrustatut şi putere In mod ironic realizările lor icircn special dacă sunt foarte26realizaţi le dau putere Dar este important să recunoaştem faptul că putereaşi statutul sunt un rezultat al activităţilor lor şi nu o motivatieStabilirea unor ţeluri icircnalte dar tangibile permit antreprenorilor să icircşiconcentreze energiile să fie foarte selectivi icircn sortarea oportunităţilor şi săştie la ce să spună nu Existenţa ţelurilor şi direcţiei ajută de asemenea săgăsească priorităţile şi furnizează o măsură a modului icircn care reuşescExistenţa unui sistem de măsură obiectiv profituri vacircnzări sau preţulacţiunilor este de asemenea importantă416 Leadership

Antreprenorii de succes sunt experimentati avacircnd inclusiv cunoştiinţedetaliate despre tehnologie şi piaţa icircn care vor concura au abilităţi generalede management şi au dovezi cu privire la reusitele trecute Ei sunt genul deoameni care incep o activitate singuri şi au capacitate de autocontrolEi sunt lideri răbdători capabili să instaleze viziuni tangibile şi să conducă petermen lung Antreprenorul este icircn acelaşi timp un executant dar şi unvizionar Viziunea clădirii unei icircntreprinderi care va contribui cu ceva dedurată şi relevant icircn timp ce realizarea unui cacircştig de capital necesitărăbdare pentru a persista asupra sarcinii pentru 5 pacircnă la 10 ani sau maimulţi Există printre antreprenorii de succes o capacitate bine dezvoltată icircnexercitarea influenţei fără o putere formală Aceste persoane sunt adepte alesoluţionării conflictelor Ştiu cacircnd să folosească logica şi cacircnd să convingăcacircnd să facă o concesie şi cacircnd să ceară una Pentru a conduce o afacerede succes un antreprenor icircnvaţă să se icircnţeleagă cu oameni cu interesediferite adeseori cu ţinte conflictuale ndash clientul furnizorul finanţatorulcreditorul ca şi cu partenerii şi cu alţii din interior Succesul vine cacircndantreprenorul este un intermediar un negociator icircn loc de dictatorAntreprenorii de succes sunt persoane care oferă sprijin şi un suntcompetitive icircn relaţiile interpersonale Cacircnd antreprenorul are o dorinţăarzătoare de a controla inflenţa şi de a obţine putere peste alţii sau unde elsau ea are o dorinţă lacomă pentru a distruge un asociat aproape cusiguranţă afacerea va avea probleme Un stil de management dictatorial şidominant face foarte dificilă atragerea şi să păstrarea oamenilor care aspirăspre realizare responsabilitate şi rezultat27

IDENTIFICAREA ŞI ANALIZAOPORTUNITĂŢILOR1 RECUNOASTEREA ŞI ANALIZAOPORTUNITATILOR EXISTENTE OCEAN ROSUOCEAN ALBASTRUSă ne imaginăm un univers al pieţei alcătuit din două feluri de oceane unele

roşii celelalte albastre Oceanele roşii reprezintă toate domeniile de activitateexistente astăzi Aceasta este zona de piaţă cunoscută Oceanele albastresemnifică toate domeniile care astăzi icircncă nu există Aceasta este zona depiaţă necunoscutăIcircn oceanele roşii limitele fiecărei activităţi economice sunt definite şiacceptate iar regulile concurenţiale ale jocului sunt cunoscute Icircn aceastăsituaţie companiile icircncearcă să-şi surclaseze rivalii pentru a acapara oporţiune mai mare din cererea existentă Pe măsură ce zona de piaţă seaglomerează aşteptările privind profiturile şi creşterea se reduc Produselerespective devin obiecte de uz curent iar concurenţa acerbă icircnsacircngereazăoceanelePrin contrast oceanele albastre sunt definite ca zone de piaţă virgine cu ocerere care trebuie creată şi cu o mare probabilitate de creştere economicăprofitabilă Cu toate că unele oceane albastre sunt create foarte departe delimitele domeniilor existente cele mai multe se ivesc din cadrul oceanelorroşii prin extinderea graniţelor activităţilor existente Este important să icircnoţiperformant icircn oceanele roşii depăşindu-ţi competitorii Oceanele roşii vorconta icircntotdeauna şi vor fi mereu o realitate icircn lumea afacerilor Dar atuncicacircnd oferta depăşeşte cererea icircn tot mai multe ramuri economice iar lupta seduce pentru o cotă dintr-o piaţă icircn scădere deşi necesar totuşi nu va fisuficient să menţii icircnalta performanţă Companiile au nevoie să evoluezedincolo de simpla concurenţă iar pentru a lua icircn stăpacircnire profiturile28potenţiale şi a beneficia de oportunităţile de creştere ele au nevoie să-şicreeze oceane albastreDin nefericire oceanele albastre sunt icircn mare măsură neexplorate icircn ultimiidouăzeci şi cinci de ani preocuparea principală icircn elaborarea strategieiorganizaţionale s-a concentrat asupra oceanelor roşii bazate pe ideea deconcurenţă Rezultatul a constat icircntr-o icircnţelegere destul de bună a modului icircncare pod să concurezi abil icircn ape roşii icircncepacircnd cu analizarea structuriieconomice fundamentale a unui domeniu de activitate deja existent mergacircndpacircnă la alegerea unei poziţii strategice bazate pe costuri reduse ori pe unavantaj competitiv sau pe o nişă de piaţă si ajungacircnd pacircnă la evaluareaconcurenţilor Anumite discuţii referitoare la oceanele albastre există icircnorice caz se găsesc puţine icircndrumări concrete legate de crearea lor

Pentru a cuantifica impactul creării oceanelor albastre asupra dezvoltării uneifirme vom lua icircn considerare veniturile şi profiturile icircn cadrul unui studiuprivind lansarea icircn afaceri a unui număr de 108 companiiS-a constatat că 86 dintre lansări reprezentau extinderi liniare adicăicircmbunătăţiri şi dezvoltări icircn cadrul oceanului roşu ale unei zone de piaţăexistenteDeşi acestea au icircnregistrat 62 din veniturile totale au avut totuşi numai39 din profiturile totaleCelelalte 14 firme rămase au reprezentat afaceri care ţinteau creareaoceanelor albastreAcestea din urmă au generat 38 din veniturile totale dar 61 din profituriletotale29Ceea ce icirci separă icircn mod vizibil pe icircnvingători de icircnvinşi mdash cacircnd vine vorbade crearea oceanelor albastre mdash este abordarea strategicăCreatorii oceanelor albastre nu icircşi iau concurenţa ca reper ci se bazează pe ologică strategică diferită denumită inovaţie de valoareInovaţia de valoare pune accent icircn mod egal pe valoare şi pe inovaţieValoarea fără inovaţie tinde spre crearea de valoare fără a evidenţiacompania icircn cadrul pieţei Inovaţia fără valoare tinde spre tehnologizareexagerată pionierat pe piaţă sau futurism trecacircnd adesea dincolo de ceea cesunt cumpărătorii pregătiţi să accepte şi să plătească Icircn acest sens esteimportant să facem diferenţa icircntre inovaţia de valoare şi opusul acesteiaadică inovaţia tehnologică şi pionieratul pe piaţă30Inovaţia de valoare apare atunci cacircnd companiile combină inovaţia cuutilitatea preţul şi nivelul costuluiInovaţia de valoare este creată icircn zona icircn care acţiunile unei companiiafectează favorabil atacirct structura costului cacirct şi nivelul valorii oferitecumpărătorilorEconomiile sunt realizate prin eliminarea şi reducerea factorilor pentru careconcurează jucătorii de pe piaţăValoarea oferită cumpărătorului creşte prin includerea şi dezvoltarea unorelemente care nu au mai fost oferite niciodată icircn domeniul respectiv31

Inovaţia de valoare este ceva mai mult decacirct o simplă inovaţie Ea se referă şila strategia care are icircn vedere icircntregul sistem de activităţi organizaţionale32

2 MODALITATI DE ABORDARE A RESURSELORDIN PUNCT DE VEDERE ANTREPRENORIAL21 Necesarul de resurse211 Abordarea antreprenorială a resurselorNu este necesar ca antreprenorii sa dispuna de toate resursele necesaredemarării unei afaceri Antreprenorii cu acest mod de abordare reduc uneleriscuri icircn urmărirea oportunităţilor Capital Suma de capital necesară este pur şi simplu mai mică icircnconsecinţă se reduce expunerea financiară şi diluarea capitaluluifondatorilor Flexibilitate Antreprenorii care nu deţin o resursă se află icircntr-o poziţiemai bună pentru a se angaja sau dezangaja rapid Costuri nerecuperabile reduse Icircn plus costurile nerecuperabile suntmai mici atunci cacircnd firma a fost nevoită să-şi lichideze activitatea Deexemplu pentru constructia unei centrale nucleare se fac cheltuielienorme care nu mai pot fi recuperate la abandonarea unui astfel deproiect Costuri Costurile fixe sunt reduse astfel afectează favorabil pragul derentabilitate Desigur cealaltă faţă a medaliei este că costul variabilpoate creşte Reducerea riscului Icircn plus faţă de reducerea expunerii totale alteriscuri cum ar fi riscul de demodare a resurselor sunt de asemeneamai mici De exemplu nu este de mirare că leasing-ul calculatoarelor aprins repede şi s-a dezvoltat212 Asistenţă externăDomenii ale legislaţiei icircn care antreprenorii au nevoie de asistenţă Icircnfiinţarea firmei Contracte şi acorduri Litigiile oficiale etc Imobiliare asigurări şi alte aspecte Planurile pentru angajaţi (beneficii pensii etc)33 Planificareaoptimizarea fiscală Acte normative şi rapoarte financiare Nevoi personale

ELABORAREA STRATEGIEI DE AFACERI1 ELABORAREA STRATEGIEI ANTREPRENORIALEProblema care se pune este maximizarea icircn mod sistematic a oportunităţilorminimizacircnd icircn acelaşi timp riscurile Pentru aceasta teoria oceanului albastrupropune construireaunei diagrame strategiceDiagrama strategicăCare sunt factorii care ar trebui creaţiCare sunt factorii care trebuie eliminaţiCare sunt factorii care ar trebui reduşiCare sunt factorii care ar trebui crescuţi012345678910Pret Terminologie Marketing Calitate prinvechimePrestigiulpodgorieiSofisticareagustuluiGamasortimentalaPiata premium Piata economic

34Matricea Creare-Eliminare-Reducere-Creştere permite atacirct diferenţierea deconcurenţă cacirct şi scăderea costurilorEste uşor de icircnţeles de către managerii de la orice nivel ducacircnd la un maimare grad de implicare a acestora icircn aplicarea saCaracteristicile unei bune strategii1 Concentrare (FOCUS)Concentrare asupra unui număr limitat de factori2 DivergenţăDiferenţiere faţă de competitori ndash curba valorii diferă faţă de curba celorlaltefirme3 Moto (extras din declaraţia de misiune)O propoziţie care sintetizează oferta firmei şi are o nuanţă persuasivă012

345678910Pret Terminologie Marketing Calitate prinvechimePrestigiulpodgorieiSofisticareagustuluiGamasortimentalaUsor de baut Usor de ales Veselie siaventuraPiata premium Piata economic Competitor BOS35

2 PLANUL DE AFACERI21 Planificarea şi planul de afaceriMotive frecvent citate de planificare sunt Muncă mai inteligentă Planificarea ajută o echipă de management sămuncească inteligent (de exemplu a veni cu o mai bună cale princonsiderarea de alternative) mai degrabă decacirct pur şi simplu mai dingreu Planificarea permite unei echipe de management să icircnţeleagă şisă clarifice riscurile şi la racircndul său să elaboreze metode de a gestionaaceste riscuri şi de a le reduce Orientare către viitor Planificarea necesită o orientare spre viitorGacircndirea icircn viitor ajută o echipă să anticipeze şi astfel să fie mult maialertă şi să răspundă problemelor oportunităţilor şi schimbărilor Testarea de idei Planificarea ajută echipa de management să dezvolteşi apoi să actualizeze strategia prin testarea sensibilităţii ideilor şiabordărilor sale Orientare către rezultat Stabilirea obiectivelor oferă de asemenea uneiechipe o orientare către rezultat (adică o preocupare pentru realizareşi progres) Dezvoltarea şi specificarea unui anumit scop care estemăsurabile şi eşalonată icircn timp permite evaluarea performanţelor Managementul stresului Stabilirea unor obiective realiste poate ajuta icircngestionarea şi confruntarea cu ceea ce este prin natura sa o situaţiestresantă Motivare O consecinţă mai subtile a planificării este rezultatul pe carestabilirea obiectivelor realiste icircl are asupra motivaţiei Inerent icircn oriceobiectiv există un anumit nivel al efortului necesar pentru a-l atinge22 Probleme cu planificareaPlanificarea nu este pentru toată lumea Probleme citate frecvent care

adesea duc la decizia de a nu planifica sunt următoarele Lipsa informaţiilor Un plan cum ar fi un plan de afaceri poate fiicircnvechit cacirct mai curacircnd sau chiar icircnainte de a fi scris De exemplu icircn36tehnologiile extrem de volatile şi turbulente şi rapida schimbare a nişeide piaţă planificarea tinde să fie ad-hoc şi spontană şi orice planuri suntadesea depăşite icircnainte de a fi tipărite Inflexibilitate Uneori este de nedorit a se angajeza icircn incertitudinedeoarece viitorul nu poate fi prezis Planificarea presupune stabilireaobiectivelor luarea deciziilor şi stabilirea priorităţilor Inerent icircn acestproces este posibilitatea ca viitorul sau opţiunile icircncă necunoscute carear putea fi mai atractive decacirct cele alese pot fi pierdute sau excluse Incapacitatea de a planifica Invariabil un eveniment icircn icircntregimedincolo de controlul echipei de management cum ar fi criza petroluluidin Arabia icircn 1970 poate impulsiona sau scufunda planurile cele maibune Niciun proces de planificare nu poate prevedea aceste evoluţii Probleme cu timpul Icircn timpul stadiilor precoce de supravieţuire ale uneinoi societăţi a cărei durată de viaţă poate fi estimată icircn săptămacircni sauluni principalele alocări de timp şi efort cu planificarea pentru anul viitors-ar putea să nu aibă sens Pericol pentru vacircnzări O problemă potenţial fatală pentru antreprenoriapare atunci cacircnd planificarea este icircnlocuită de acţiune icircn obţinereacomenzilorPlanificarea cauze simptome şi remediiPlanificare Simptome Remediu1 Nu existăobiective reale10487071048707Obiectivele sunt vagi generale10487071048707Obiective nespecifice nemăsurabile saufără termen limită10487071048707Fără sub-obiective sau paşi de acţiune10487071048707Orientat către activitate nu cătreobiective10487071048707Stabilirea unor obiective specificeicircncadrate icircn timp măsurabile şi paşi deacţiune necesari10487071048707Păstrarea icircn minte a obiectivului general10487071048707Oportunism icircn parcurgerea obiectivelor2 Neanticipareaobstacolelor10487071048707Optimism excesiv10487071048707Fără strategii alternative10487071048707Nu recunoaşte conflictele10487071048707ldquoNu-ţi face griji m-am gacircndit la astardquo10487071048707Neicircncadrarea icircn termenele de livrare10487071048707Lipsesc prognoze principale10487071048707Nu a primit suport cacircnd a avut nevoie10487071048707Crizele sunt o obişnuinţă10487071048707Flexibilitate icircn măsura icircn care este

posibil icircn planificarea şi anticipareaobstacolelor şi identificarea modalităţilorde a le depăşi10487071048707Abordarea cu icircncredere a obstacolelorneprevăzute ndash icircntotdeauna vor apare10487071048707Roagă pe altcineva să gacircndească alăturide tine ldquoCe ar putea merge rău sau nearputea sta icircn calerdquo10487071048707Realismul este cheia

373 Lipsa bornelorde referință şirevedereaprogreselor10487071048707ldquoPoate aşteptardquo ldquoIcircmi amintesc astardquo10487071048707ldquoVoi şti cum vom face cacircnd vom ajungeacolo ndash să jucăm după urecherdquo10487071048707Nu prea ştiu cum faceţi10487071048707Orientare pe termen scurt10487071048707Nu-mi amintesc cacircnd am revizuit ultimadată modul icircn care facem lucrurile10487071048707Nu există revizuiri recente ale planului10487071048707Setarea unor borne de referinţă specificefiecărei sarcini şi a datelor pentru analizaevoluţiei respectarea şi revizuirea lorcacircnd este necesar10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am realizatastăzi pentru a-mi atinge scopulrdquo10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am icircnvăţatpentru a putea progresa mai rapidrdquo4 Lipsaangajamentului10487071048707ldquoŢi-am spus că nu va merge ndash nu acestaera planul meurdquo10487071048707Amacircnare10487071048707Concentrare pe rutină activităţi zilnice10487071048707Neicircndeplinirea obiectivelor10487071048707Eşecul de a dezvolta măsuri specificepentru a icircndeplini obiectivele10487071048707Lipsa priorităţilor10487071048707Reuniuni icircntacirclniri pierdute10487071048707Stabiliţi reciproc obiectivele utilizaţi icircncomun revizuiri negocieri compromisurişi schimb de date10487071048707Icircntacirclniri periodice şi urmărirea progresului10487071048707Icircncurajaţi discuţiile informale icircntremembrii echipei atacirct pentru a testa cacirctşi pentru a-şi reicircnnoi angajamentele10487071048707Ţineţi membrii echipei informaţi icircnlegătură cu rezultatele obţinute10487071048707Recunoaşteţi şi recompensaţiperformanţe care icircntrunesc standardeledvs ridicate5 Eşecul de arevizui obiectivele10487071048707Planul nu este schimbat niciodată lipsitde elasticitate10487071048707Infelxibil sau icircncăpăţacircnat icircn faţa unuifeedback care cere o schimbare10487071048707Obiectivele nu sunt icircndeplinite sau suntdepăşite cu mult

10487071048707Inflexibil icircntr-o situaţie icircn schimbare10487071048707Ajutorul nu a fost căutat atunci cacircnd afost nevoie10487071048707Timp pierdut sau sarcini activităţineproductive10487071048707Activităţile nu se potrivesc cu scopulprioritar10487071048707Icircntacirclniri periodice pentru a revizuiobiectivele şi progresul şi pentru a evaluasituaţia10487071048707Schimbaţi accentul şi modul de abordaredupă caz10487071048707Crearea unui climat tolerant atunci cacircndapare o veste rea şi invitaţi criticileconstructive şi feedback-ul

386 Eşecul de ainvăţa dinexperienţe10487071048707Obiectivele sunt pierdute din vedere10487071048707Greşelile se repetă10487071048707Feedback-ul este ignorat sau negat10487071048707Aceaşi rutină ndash aceaşi criză ca icircnainte10487071048707Refuzul de a schimba modul de a facelucrurile10487071048707Nu icircntreabă ldquoCe am icircnvăţat din aceastăexperienţărdquo10487071048707Stabilirea icircmbunătăţirilor şi a obiectivelorde icircnvăţare10487071048707Utilizaţi borne de referinţă şi evaluaţiperiodic progresul10487071048707Colaboraţi mai frecvent icircn urmărireaprogresului şi icircnvăţare10487071048707Documentaţi la sfacircrşitul unui proiectplanlecţiile criterii de evaluare bunelepractici care au apărut Ce s-a icircnvăţat10487071048707Fii adaptiv flexibil şi receptiv la derulareaevenimentelor Iniţierea unei noi afacerieste plină de surprize10487071048707Concentraţi-vă pe producerearezultatelor nu pe rapoarte de dragul lor

39

CREAREA ECHIPEI IMPORTANŢAECHIPEI IcircNTR-O AFACERE DE SUCCES1 CULTURA ORGANIZATIONALA SI SUCCESULANTREPRENORIAL11 Importanţa culturii şi climatului organizaţional111 Şase DimensiuniClimatul organizatoric poate fi descris pe şase dimensiuni de bază Claritate Gradul de claritate organizatorică icircn sensul de a fi bineorganizat concis şi eficient icircn felul icircn care sarcinile procedurile şi atribuţiile

sunt atribuite şi realizate Standarde Gradul icircn care managementul aşteaptă şi pune presiune peangajaţi pentru standarde ridicate şi performanţă ridicată Angajament Măsura icircn care angajaţii se simt angajaţi la scopurile siobiectivele organizaţiei Responsabilitate Măsura icircn care membrii organizaţiei simtresponsabilitatea individuală pentru realizarea obiectivelor lor fără a fi icircnpermanenţă monitorizaţi şi să fie luaţi mereu la icircntrebări Recunoaştere Măsura icircn care angajaţii simt că sunt recunoscuţi şirăsplătiţi (nefinanciar) pentru o muncă bine făcută nu doar pedepsiţi pentrugreşeli sau erori Spirit de castă Măsura icircn care angajaţii simt un sentiment de coeziuneşi spirit de echipă de a munci bine icircmpreună40

12 Abilităţi de conducere şi crearea unui climatAceste abilităţi interpersonale pot fi numite abilităţi de ldquoinfluenţareantreprenorialărdquo deoarece acestea au icircn mare măsură de a face cu modul icircncare aceşti manageri au o influenţă asupra altor persoane Leadership viziune influenţă Aceşti manageri sunt pricepuţi icircncrearea unei viziuni clare fără confuzie ambiguitate şi incertitudine Sprijin coaching şi managementul conflictelor Cei mai eficienţimanageri sunt mult mai creativ si ingenioşi icircn manipularea conflictelorgenerarea unor decizii consensuale şi icircmpărtăşesc puterea lor şi informaţiilepe care le detin Munca icircn echipă şi managementul personalului O altă formă ainfluenţei antreprenoriale are de a face cu icircncurajarea creativităţii inovaţieiprecum şi asumarea unor riscuri calculate

2 OAMENII SI ECHIPA21 Formareaclădirea echipelor211 Ancorarea viziunii icircn filozofia şi atitudinile echipeiCei mai de succes antreprenori par a ancora viziunea lor asupra viitorului icircnanumite filozofii şi atitudini antreprenoriale (de exemplu atitudini cu privire laceea ce este o echipă care este misiunea sa şi modul icircn care va firecompensată) Capacitatea antreprenorului de a construi o viziune şi apoide a conduce inspira convinge şi obţine oameni-cheie atacirct pentru a se

icircnscrie cacirct şi pentru a transmite visul face o enormă diferenţă intre succes şieşecIcircn timp ce există nenumărate mix-uri şi variante cel mai probabil de echipeleacelor firme care reuşesc să crescă mari vor icircmpărtăşi icircn comun multe dinurmătoarele Coeziune Membrii unei echipe cred că toţi sunt icircn aceasta activitateicircmpreună şi icircn cazul icircn care firma cacircştigă toată lumea cacircştigă41 Lucru icircn echipă O echipa care lucrează ca o echipă mai degrabă decacirctuna icircn care sunt creaţi eroi individuali ar putea fi singura caracteristicădistinctivă din tot potenţialul companie Integritate Deciziile grele şi compromisurile comerciale sunt făcute icircnfuncţie de ceea ce este bun pentru client firmă şi crearea de valoaremai degrabă decacirct să fie bazate pe utilitarist pur sau etici Machiavellianpersonal slab sau nevoi şi preocupări departamentale Angajament faţă de cacircştiguri lungi La fel ca cele mai multe organizaţiinoile societăţi prosperă sau nu depinzacircnd de nivelul de angajament alechipei lor Minte orientată spre culegerea roadelor Succesul unei recolte estenumele jocului Aceasta icircnseamnă că eventualele cacircştiguri de capitalsunt privite ca fişa de punctaj mai degrabă decacirct de mărimea unuisalariu lunar locaţia şi dimensiunea unui birou o anumita masina sauceva asemănător Angajament faţă de crearea de valoare Membrii echipei sunt angajaţi icircncrearea de valoare care este fabricarea unei plăcinte mai mari pentrutoată lumea inclusiv adăugarea de valoare pentru clienţi care săpermită furnizorilor să cacircştige dacă echipa reuşeşte şi a face banipentru echipă şi diferitele părţi interesate (stakeholders) Corectitudine Recompensele pentru angajaţii cheie şi stocul personalse bazează pe contribuţie performanţă şi rezultatele acumulate icircn timp212 Completarea golurilorUrmătoarele organizate icircn jurul cadrului analitic pot ghida formarea de noiechipe a afacerii Fondatorul Ce fel de echipă este necesară depinde de naturaposibilităţilor şi de ceea ce antreprenorul leader aduce companiei Un pascheie icircn formarea unei echipe este ca antreprenorul leader să-şi evaluezestrategiile antreprenoriale Astfel antreprenorul leader trebuie icircn primulracircnd să analizeze dacă vrea cu adevărat o echipă şi dacă vrea să dezvolte

o companiei cu potenţial mare Daca da atunci trebuie să evalueze cetalente know-how abilităţi experienţe contacte şi resurse aduce icircnafacere42 Oportunitatea Necesitatea membrilor echipei este ceva la care unantreprenor se gacircndeşte icircn mod constant icircn special icircn faza de idee icircnaintede start-up Ceea ce este necesar icircn felul de a fi al unei echipe depinde depotrivirea dintre antreprenorul leader şi oportunitate şi de cacirct de repede şiagresiv plănuieşte să continue Resurse externe Golurile pot fi completate prin accesarea de resurseexterne cum ar fi consiliile directoare contabilii avocaţii consultanţii şiaşa mai departe Alte expertize (de exemplu expertiza necesară pentruproiectarea unui sistem de control al inventarului) este specializată şinecesară doar o singură dată Icircn general icircn cazul icircn care resursa estenecesară o singură dată sau efortul este periodic sau icircn cazul icircn carenevoia este periferică la sarcinile cheie obiective şi activităţi solicitate decătre mediul de afaceri atunci alternativa de utilizare a consultanţilor icircnregim part-time este corectă22 Recompense şi stimulente221 Sistemul de recompenseSistemul de recompense al unei afaceri include atacirct recompense financiare ndashcum ar fi acţiuni salariul beneficii ndash cacirct şi şansa de a realiza creşterea şiobiectivele personale exercita autonomie şi de a dezvolta abilităţi icircn roluriparticulare ale afacerii De asemenea ceea ce este perceput ca orecompensă de către oricare membru al echipei variază de la persoană lapersoană Această percepţie va depinde foarte mult de valorile obiectivele şiaspiraţiile personale Unele pot căuta profit din vacircnzări cu perspective largi icircntimp ce altele doresc mai multă securitate şi venituri pe termen scurtSistemul de recompense stabilit pentru o echipă nouă a afacerii ar trebui săfaciliteze interfaţa dintre oportunitatea afacerii şi echipa de conducere Deexemplu capacitatea de a atrage şi a păstra membrii de calitate superioară aiechipei depinde icircn mare măsură de recompensele financiare şi psihologicedate Aptitudinile experienţa angajamentul riscul preocuparea şi aşa maideparte ale acestor membrii ai echipei sunt garantate prin acesterecompense

43222 Probleme criticeNu există formule testate icircn timp sau răspunsuri simple la icircntrebări desprecum ar trebui să se facă distribuţia Cu toate acestea următoarele aspectetrebuie luate icircn considerare Diferenţiere De regulă diferiţi membrii ai echipei rareori contribuie la felde mult la afacere şi sistemul de recompense trebuie să recunoascăaceste diferenţe Performanţă Recompensa trebuie să fie o funcţie a performanţei (spredeosebire de efort) Flexibilitate Indiferent de contribuţia oricărui membru al echipei la unmoment dat probabilitatea că acest lucru se va schimba icircn timp este mare23 Alte atitudini şi comportamente dezirabile (dar nu atacirct deusor de dobacircndit)bull Energie Sănătate şi Stabilitate emoţională Extraordinarul volum demuncă şi stressful cărora trebuie să le facă faţă antreprenorii necesităenergiei şi sănătate fizică şi emoţionalăbull Creativitate şi spirit inovatorbull Inteligenţa Inteligenţa şi abilitatea de a conceptualiza sunt mariavantaje pentru un antreprenorbull Capacitatea de a inspira ldquoViziuneardquo este acea calitate naturală deleadership care este carismatică icircndrăzneaţă şi inspiraţională Toţimarii lideri de-a lungul anilor icircmpărtăşesc o viziune ca şi mulţiantreprenori icircntr-adevăr extraordinaribull Valori Valorile personale şi etice par să reflecte mediile şi trecuturile dincare au venit antreprenorii şi icircn care s-au format icircncă de la icircnceput44

24 Mintea Non-antreprenorialăDe asemenea pare să existe o minte neantreprenorială care icircnseamnăpericol pentru o nouă afacere sau poate fi fatal Aparent nu este nici ocercetare pe acest subiect decacirct abstracţii generale despre ldquomanagement caşi cauză principală pentru eşecrdquoDescoperiri despre dezastruoase modele despre piloţi care pot contribui la ojudecată proastă sunt intrigante S-ar putea să fie paralele icircntre sarcina depilotare şi conducerea unei companii emergente Asemenea sentimente ca şiinvulnerabilitate a fi macho a fi anti-autoritar a fi impulsiv şi a avea control

din afară au fost prezentate de cercetători ca fiind periculoase pentru piloţiLa aceasă listă s-au mai adăugat trei - a fi perfecţionist a fi un atotştiutor şi afi dependent la extremă241 InvulnerabilitateAcesta este un model de gacircndire al oamenilor care simt că nimic dezastruosnu li se poate icircntacircmpla Ei s-ar putea să icirc-şi asume riscuri nenecesare şiriscuri nesocotite Acest comportament are icircn mod cert implicaţii severe cacircnde vorba de pilotarea unui avion sau de lansarea unei companii242 A fi machoAceasta descrie oameni care icircncearcă să demonstreze că sunt mai buni şi căpot să ii depăşească pe alţii Ei s-ar putea să icircncerce să demonstreze că suntmai buni prin asumarea unor riscuri foarte mari şi s-ar putea să icircncerce să icirciimpresioneze pe ceilalţi prin expunerea lor la pericole (ex Ei sunt dependenţide adrenalină) Icircn timp ce e asociat cu prea multă icircncredere acest mod degacircndire ajunge mult mai departe de această definiţie Competiţii prosteşti faţăicircn faţă şi lupte iraţionale de preluare pot fi exemple bune pentru acestcomportament45243 A fi anti-autoritarUnii oameni iau icircn nume de rău controlul asupra acţiunilor sale de cătreorice autoritate dinafară Abordarea lor este rezumată de următoarele ldquoNu-mi spune mie Nimeni nu icircmi poate spune mie ce să fac ldquo Acest modde gacircndire este icircn contrast cu tendinţa antreprenorilor de succes carecaută şi folosesc feedbackul ca să icircşi atingă scopurile şi să icircşiicircmbunătăţească performanţa şi cu icircnclinaţia lor de a căuta membrii deechipă şi alte resurse pentru a exploata o oportunitate244 ImpulsivitateIcircn faţa unui moment de decizie anumite persoane simt că trebuie să facăceva orice şi să o facă repede Ei eşuează icircn explorarea implicaţiiloracţiunilor lor şi să analizează alternativele icircnainte de a acţiona245 Control din afarăEste opusul capacităţii de autocontrol intern caracteristic antreprenorilor

de succes Persoanele cu trăsătura controlului din exterior simt că potface puţin pentru a controla ce se icircntacircmplă cu ei Dacă lucrurile mergbine ei atribuie aceasta norocului şi vice versa246 PerfecţionistDin nou perfecţionismul este duşmanul antreprenorului Implicaţiile pentrutimp şi cost al obţinerii unui rezultat perfect conduce invariabil la situaţia icircncare fereastra de oportunitate este icircnchisă de un competitor mai hotăracirct şimai receptiv sau să dispară icircmpreună cu un salt icircn tehnologie (A fi unperfecţionist şi a avea standarde icircnalte nu este acelaşi lucru)247 A ştii totulAntreprenorii care cred că ei au toate răspunsurile au de obicei foarte puţinePentru a icircnrăutăţi lucrurile ei deseori eşuează icircn recunoaşterea a ceea ce nucunosc Oamenii buni şi oportunităţile bune icircşi găsesc calea altundeva46248 Icircmpotriva dependenţeiUn caz extrem şi sever de independenţă poate constitui o gandire limitatăpentru antreprenor Obligat şi determinat să icircndeplinească lucruri singuri fărănici un pic de ajutor din partea altora aceşti antreprenori deseori ajung săicircndeplinească foarte puţin Dar totul le aparţine25 IntrapreneuriatExistenţa antreprenoriatului icircn corporaţiile mai mari se va regăsi icircn cele ceurmează Interesant din moment ce se leagă cu mintea antreprenorialădiscutată aici este ceea ce Rosabeth Moss Kanter a descoperit despreurmătoarele atitudini şi comportamente antreprenoriale ale managerilor demijloc icircntr-un studiuToleranţa la schimbare Aceşti manageri sunt obişnuiţi cu schimbarea şivăd nevoile nesatisfacute şi oportunităţiDirecţia şi viziunea Aceşti manageri sunt clari icircn privinţa direcţiei lorselectează cu grijă proiecte au un orizont pe termen lung şi vădstagnările ca fiind temporarePregătirea şi stilul de management Aceşti manageri sunt cunoscuţipentru rigoarea pregătirii şi operează cu un stil de management orientatspre echipă ParticipativPerseverenţă persistenţă şi discreţie Aceşti manageri exerseazăperseverenţa persistenţa şi discreţia47

DEMARAREA CREŞTEREA ŞICULEGEREA ROADELOR UNEI AFACERI1 CICLUL DE VIATA AL UNEI AFACERIGESTIONAREA IN PERIOADE DE CRESTERERAPIDA SAU CRIZA11 Gestionarea creşterii rapide - Crize şi simptomePrestart-Up (ani de la -3 la -1)AntreprenoriConcentrare Este fondatorul icircntr-adevăr un antreprenor cu icircnclinaţie spreclădirea unei societăţi sau un inventator amator tehnic sau ceva asemănătorVacircnzarea Are echipa abilităţi de vacircnzare şi de icircncheiere a contractelornecesare pentru a le aduce icircn afacere şi face planul - la timpManagement Are echipa abilităţi de management necesare şi experienţărelevantă sau este supraicircncărcată icircn unul sau două domenii (de exempludomeniul financiar sau tehnic)Proprietate Au fost rezolvat deciziile critice despre proprietate şi icircmpărţireacapitalului şi sunt membrii angajaţi la acesteaOportunitateConcentrare Este afacerea cu adevarat orientată spre utilizatori clienţi şi piaţă(printr-o nevoie) sau este condusă de o invenţie din dorinţa de a creaClienţii Clienţii au fost identificaţi cu nume adrese şi numere de telefon şi aufost estimate nivelurile de cumpărare sau afacerea este icircn continuare doar icircnfază conceptulăOferta Costurile marjele şi duratele standard pentru a achiziţiona bunuricomponente şi persoane cheie sunt cunoscuteStrategia Există o strategie clară cu privire la intrarea pe piațăResurseResurse Au fost identificate resursele necesare de capitalCash Sunt fondatorii deja fără numerar (OOC) şi resurse propriiPlan de afaceri Există un plan de afaceri sau este echipa este dezorientată48Start-up şi supravietuire (0 - 3 ani)AntreprenoriLeadership A fost acceptat un lider sau fondatorii sunt icircn negociere pentru rolulde decizie sau insistă asupra egalităţii de şanse icircn toate deciziileObiective Fondatorii icircmpărtăşesc şi au obiective şi stiluri de muncă compatibilesau aceştia incep să intre icircn conflicte şi divergenţe o dată ce icircntreprinderea seaflă icircn curs de dezvoltare şi presiunea creşte

Management Fondatorii anticipează şi se pregătesc pentru o schimbare de la aface la a gestiona şi anunţă deciziile şi controlul care vor fi necesare pentru aface planul la timpOportunitateEconomie Sunt beneficiile economice şi recompensa către client realmenteatinse şi la timpStrategie Este compania o ndash companie axată pe produs sau spre marketingConcurenta Au apărut pe piaţă concurenţi necunoscuţi anterior sau icircnlocuitoriDistribuţie Există surprize şi dificultăţi icircn realizarea efectivă a distribuţieiplanificate la timpResurseCash Compania se confruntă cu un impas in bani mai devreme ca urmare acare a faptului că nu are un plan de afaceri (şi un plan financiar) se confruntatăcu un impas deoarece nimeni nu se icircntreba Cacircnd vom rămacircne fără baniSunt agendele proprietarilor epuizateProgram Icircntacircmpină compania abateri grave de la proiecţiile şi estimările de timpdin planul de afaceri Compania este capabilă de a conduce resursele icircnconformitate cu planul şi la timpCreştere timpurie (4-10 ani)AntreprenoriAcţiune sau gestionare Fondatorii icircncă doar acţionează sau ei gestioneazăpentru rezultate pe baza unui plan Fondatorii au icircnceput să delege şi anunţădeciziile critice sau menţin puterea de veto asupra tuturor deciziilor importanteConcentrare Orientarea mentală a fondatorilor este doar operaţională sauexistă de asemenea unele gacircnduri strategice profundeOportunitatePiaţa Vacircnzările repetate şi vacircnzările la noi clienţi sunt realizate la timp icircnconformitate cu planulConcurenţa Calitatea şi preţul sunt vinovate pentru pierderea de clienţi saupentru incapacitatea de a atinge obiectivele din planul de vacircnzări icircn timp ce49serviciul de clienţi este rareori menţionatEconomie Marjele brute icircncept să se erodezeResurseControlul financiar Contabilitatea şi sistemele de informare şi control (ordinelede cumpărare stocurile facturarea icircncasarea analiza costurilor şi a profituluimanagementul numerarului etc) ţin pasul cu creşterea economică şi sunt acoloatunci cacircnd sunt necesareCash Este compania icircntotdeauna fără numerar sau aproape fără OOC şinimeni nu se icircntreabă cacircnd se va icircntacircmpla sau este sigur de ce sau ce să facă

Contacte Compania a dezvoltat reţelele externe (directori persoane de contactşi aşa mai departe) necesare pentru a continua creşterea economicăMaturitate (peste 10-15 ani)AntreprenoriObiective Partenerii sunt icircn conflict privind controlul obiectivele sau eticilefundamentale sau valorileSănătate Există semne cum că apar probleme icircn sănătatea mariajul saustabilitatea emoţională a fondatorilor (de exemplu există relaţii extraconjugaleabuz de droguri şi sau alcool sau certuri cu partenerii sau cu soţiisoţiile)Lucru icircn echipă Există un sentiment de team-building pentru un scop maimare cu fondatorii acum gestionacircnd managerii sau există conflict asupracontrolului societăţii şi dezintegrareOportunitateEconomie concurenţă Produsele şi sau serviciile care au adus atacirct dedeparte compania icircntacircmpină o concurenţă necuţătoare ca urmare aperisabilităţii a noilor tehnologii sau concurenţă off-shore şi există un planpentru a răspundeRepetarea produsului Introducerea unui nou produs a fost un eşecStrategia A continuat compania să activeze icircn pieţele icircn creştere cu un rezultatlipsit de linii strategice clareResurseCash Este firma din nou fără numerarDezvoltare informaţii Creşterea a scăpat de sub control cu sisteme formareprofesională şi dezvoltarea de noi manageri care nu reuşesc să ţină pasulControl financiar Au continuat sistemele de control financiar să icircntacircrzieidentificarea icircntacircrzierilor la plată50Culegerea roadelor stabilitate (peste 15-20 ani)AntreprenoriSuccesiune la proprietate Există mecanisme care să prevadă succesiuneamanagementului şi tratarea problemelor foarte sensibile de proprietate (icircnspecial de familie)Obiective Obiectivele personale şi financiare şi priorităţile partenerilor auicircnceput să intre icircn conflict şi să se abată de la cele ale firmei Unul din fondatorieste pur şi simplu plictisit sau terminat şi caută o schimbare de perspectivă şiactivităţiPasiune antreprenorială A fost o eroziune a pasiunii pentru crearea de valoareprin recunoaşterea şi exercitarea de oportunitate sau au devenit mai importantedobacircndirea statutului şi simbolurilor puterii şi cacircştigarea controluluiOportunitateStrategie Există un spirit de inovaţie şi de reicircnnoire icircn firmă (cum ar fi un

obiectiv care dublează vacircnzările companiei provenite din produse sau serviciimai recente de cinci ani) sau s-a stabilit din inerţieEconomie Modelul de afacere şi durabilitatea oportunităţii s-au erodat atacirct demult icircncacirct rentabilitatea şi profitul investiţiei este de aproape la fel de jos precummedia industrieiResurseCash Lipsa numerarului a fost rezolvată prin creşterea datoriei bancaredeoarece fondatorii nu doresc ndash nu pot fi de acord ndash să renunţe la actiuniContabilitate Contabilitatea şi problemlee juridice au fost anticipate şi rezolvateicircn special cele relevante pentru creşterea averii şi planificarea taxelorConceptul de culegere a roadelor face parte din procesul de planificare12 Culegerea roadelor121 O privire icircnapoiPentru marea majoritate a antreprenorilor este nevoie de 10 15 chiar 20 anisau mai mult pentru a construi o avere netă semnificativă Conform presei şistatisticilor guvernamentale există mai mulţi milionari decacirct oricacircnd icircnAmerica51122 Stabilirea unei strategii de culegere a roadelorIn majoritatea cazurilor antreprenorii evită să se gacircndescă despre problemaculegerii roadelor Icircn momentul icircn care o companie este lansată pentru primadată apoi se luptă pentru supravieţuire şi icircn final incepe ascensiunea cel maiicircndepărtat lucru din mintea fondatorului este de obicei iesirea din afacereLichidarea afacerii este adesea văzută de către antreprenor ca echivalent cuabandonul propriului copilAstfel icircn general un fondator nu ia icircn considerare lichidarea afacerii pacircnă icircnmomentul icircn care apare pericolul de a-şi pierde icircntreaga companie De obiceiaceastă posibilitate vine icircn mod neaşteptat noua tehnologie ameninţă sădepăşească actuala linie de produse un concurent puternic apare brusc icircntromică piaţă sau se pierde un client majorIcircn modelarea unei strategii de culegere a roadelor unele linii directoare şi

precauţii pot ajuta Răbdare Aşa cum a fost demonstrat cele mai de succes companiinecesită mai mulţi ani pentru a se lansa şi dezvolta şi prin urmarerăbdarea poate fi de nepreţuit O strategie de culegere a roadelor estemult mai eficientă dacă permite o perioadă de timp de cel puţin 3 pacircnăla 5 ani şi picircnă la 7 la 10 Viziune De cealaltă parte a monedei este răbdarea a nu intra icircn panicăca urmare a evenimentelor precipitate Vacircnzarea sub presiuneconstracircngere este de obicei cel mai rău dintre toate Evaluare realistă Dacă nerăbdare este inamicul unei recolte atractiveatunci lăcomia este călău ei Consiliere externă Găsirea un consilier care vă poate ajuta să elaboraţio strategie de culegere a roadelor este utilă deoarece acesta icircşimenţine obiectivitatea despre valoarea ei şi are răbdarea şi calificareapentru a maximiza beneficiile Este greu dar merită52

2 LEADERSHIP SI MANAGEMENT21 Abordări de managementIcircn descrierea culturii şi climatului antreprenorial descrise mai sus anumiteabordări de management sunt comune dincolo de modurile managementuluide bază211 LeadershipRolurile sarcinile responsabilităţile răspunderile şi aprobărilecorespunzătoare sunt definite Nu există nicio competiţie pentru conducere icircnaceste organizaţii şi conducerea se bazează pe cunoştinţe de specialitatenu autoritate212 Realizarea consensuluiLiderii celor mai de succes afaceri definesc autoritatea şi responsabilitateaicircntr-un mod icircn care construiesc motivaţie şi angajament pentru obiectiveleinter-departamentale şi corporative Folosind o abordare consensuală pentrucerinţele managementului gestionarea şi lucrul cu colegii şi subordonaţiialtora (sau cu superiorii) se desfăşoară adesea icircn afara lanţurilor formale decomandă213 ComunicareCei mai eficienţi manageri schimbă informaţii şi sunt dispuşi să-şi modifice

opiniile individuale Ascultarea şi participarea sunt facilitate de metodeprecum aşezarea circulară icircn sală cacircteva icircntreruperi sau conversaţiisecundare şi discuţii calme fără multe intreruperi conversaţii dure sauseparate şi aşa mai departe la icircntacirclniri53214 IcircncurajareManagerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şiasumarea calculată a riscului mai degrabă decacirct prin pedeapsă sau critică aceea ce este mai puţin perfect şi prin aşteptarea şi icircncurajarea altora pentrua găsi şi a-şi corecta propriile greşeli şi a-şi rezolva propriile problemeAceştia sunt percepuţi de către colegii lor şi de către altele persoane ca fiindaccesibili şi dispuşi să ajute la nevoie şi oferă resursele necesare pentru a lepermite altora să facă treaba215 IcircncredereCei mai eficienţi manageri sunt percepuţi ca fiind de icircncredere şi neprefăcuţiFac ceea ce spun că au de gacircnd să facă sunt mai deschişi şi spontani maidegrabă decacirct precauţi şi prudenţi cu fiecare cuvacircnt sunt percepuţi ca fiindsinceri şi direcţi Au o reputaţie de obţinere de rezultate şi au devenitcunoscuţi sub numele de rezolvatori creativi de probleme care au un talentpentru echilibrarea mai multor puncte de vedere216 DezvoltareManagerii eficienţi au o reputaţie pentru dezvoltarea capitalului uman (deexemplu ei icircngrijesc şi cresc alţi manageri eficienţi prin exemplul şimentoratul lor) Legarea unui plan de creştere a capitalului uman la nivelulmanagementului de mijloc şi nivelele de supraveghere cu strategia de afacerieste un prim pas esenţial54

22 Rezolvarea problemelor221 AtitudiniProblemele sau crizele din afacere uneori necesită icircn primul racircnd o anumităatitudine Atitudine mentală pozitivă A avea o atitudine mentală pozitivă şi a fi

conştienţi de probleme Viziune asupra viitorului O viziune asupra viitorului poate ajuta unantreprenor să inţeleagă detaliile prezentului şi modul optim de abordare aproblemelor Implicare şi dăruire totală Cunoştinţe despre detaliile esenţiale ale uneiicircntregi afaceri şi domeniu (de exemplu funcţionarea companiei produsulpiaţa mediul de risc concurenţa literatura actuală şi inovaţiile) necesităaloccarea unui număr suficient de ore de muncă222 Paşii de rezolvare a problemeiUrmătorii paşi sugerează o posibilă abordare a problemelor de risc Definirea problemei Primul pas icircn rezolvarea unei probleme este de asepara problema de simptomele ei şi de a o defini icircn detaliu Rupeţi problema icircn bucăţi Atunci cacircnd vă confruntaţi cu o problemăaparent insolubilă divizaţi problema icircn subprobleme uneori ajută Stabilirea obiectivelor Obiective care sunt specifice şi concretemăsurabile legate de timp realiste şi realizabile care pot fi modificate şiadaptate Icircnregistraţi factorii periferici Notarea factorilor periferici (cei care sunt icircnafara problemei de bază şi necentrali pentru rezolvarea ei) este utilă pentruca aceşti factori să nu distragă atenţia de la factorii esenşiali Catalogaţi resursele disponibile Multe probleme au nevoie de unspectru de resurse pentru a ţine seama de soluţii şi catalogarea acestorresurse trebuie să ţină cont de timp Initiati o furtuna a creierelor (Brainstorming) Acest pas permitemanagementului să ia icircn considerare soluţiile de la probleme similare şi săpună icircn mişcare experienţe şi implicarea echipei55 Alegeţi cea mai bună soluţie Soluţiile alternative trebuie să fiedezvoltate Aceste soluţii pot fi ordonate icircn funcţie de oportunitatea lor şicele mai bune pot fi alese Refaceti Refaceti piesele problemei şi soluţiile lor şi examinaţi relaţiiledintre piese pentru a identifica potenşiale icircmbunătăţiri__

menţionat lipsa de finanţare ca cel mai important obstacol icircn calea activităţiilor antreprenoriale (Reynolds et al 2000 29) Deoarece icircntreprinderile miciEvaluareaprogramelorde sprijinguvernamentalPieţele de stocAccesul lacapitalul de riscPoprietateaplanul deremunerare alangajatuluiTratamentulfalimentuluiGreutateaadministrativă a noiifirmePrograme deinformareOportunităţi pentrugrupuriledezavantajateOrganizareaIMM-urilorPromovarea creăriide firme şi aspirituluiantreprenorialFacilitarea intrăriişi ieşiriiAccesul la crediteCreşterea accesuluila finanţări19rareori icircndeplinesc condiţiile pentru a obţine acces la credite bancare şi alteinstrumente tradiţionale de finanţare a creanţelor guvernele pot mări accesulla icircmprumuturi pentru firmele start-up prin introducerea de exemplu asistemelor de garantare a creditului Prin aceste garantii guvernamentaleguvernele garantează plata unui anumit procent din icircmprumutul obţinut de lao instituţie financiară Deşi astfel de sisteme pot icircmbunătăţi accesul lafinanţare pentru firmele noi si mici studiile OCDE indică faptulcă piaţa decapital şi accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succespentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente Acest lucru estevalabil mai ales pentru firmele inovatoare mici care sunt icircn generalcaracterizate printr-o mare icircncredere icircn active necorporale medii de operarenesigure şi fluxuri de numerar negative Ţinacircnd seama de riscul implicat

aceste firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (OCDE 2002 9 OCDE1998 18)312 Facilitarea intrării şi ieşirii pede pe piaţăCondiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel demult de mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe Procedurile şireglementările administrative guvernează modul icircn care firmele sunt create şiconformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie un costpermanent pentru icircntreprinderi Mai mult studiile comparative arată căpornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă şi consumatoare de timp icircnunele ţări decacirct icircn altele (OCDE 1998 20) Deoarece sarcinile administrativeriscă să descurajeze activităţile antreprenoriale guvernele trebuie să ia icircnconsiderare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bună coordonareicircntre agenţiile publice Icircn procesul de reducere a barierelor icircn faţa demarării şidezvoltării afacerilor guvernele trebuie totuşi se găsească un echilibru icircntrefacilitarea activităţilor antreprenoriale şi grija pentru interesul public Exemplepot fi reglementările privind protecţia mediului sau standardele de securitate şisănătate (OCDE 2002 10)313 Programe de sprijin ale guvernuluiNu există nici o icircndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot icircnlocuibuna funcţionare a pieţelor şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a20obţine dreptul fundamentelor economice Cu toate acestea sistemele desprijin ale guvernului pot completa şi sprijini alte politici pentru a crea unmediu care să conducă la activităţi antreprenoriale (OCDE 1998 24) Deasemenea ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unorprobleme specifice care constituie bariere directe pentru comportamentulantreprenorial şi pentru icircmbunătăţirea formării abilităţilor Exemple sunt

programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale icircntreprinderilorsau grupurilor defavorizate cum ar fi IMM-urile sau femeile Pentru a avea unimpact sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şibine orientate O modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantăşi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele maibune practici icircntre ţări şi icircntre regiuni Icircn plus guvernele pot promovaantreprenoriatului prin programe de informare Programele de informare potconştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat32 Stimularea trăsăturilor antreprenoariale321 Cercetarea lui McClellandIndivizii sunt unanim recunoscuţi ca fiind agenţii primari ai activităţiiantreprenoriale Originea oricărei inovaţii start-up sau decizii antreprenorialene conduce la o singură persoană o modalitate de promovarea spirituluiantreprenorial este de a consolida trăsăturile antreprenoriale ale persoanelorUnul dintre cele mai importante fundamente teoretice pentru aşa-numitaabordare a trăsăturilor sunt studiile psihologului David McClelland de laHarvard (1961)McClelland este printre cei mai cunoscuţi savanţi care au analizat conceptulde antreprenoriat din punct de vedere psihologic Studiile psihologice cuprivire la antreprenoriat sunt concentrate pe studierea a cine este unantreprenor şisau de trasaturilor de personalitate ale unui antreprenorMcClelland accentuează importanţa aspectului motivaţional alantreprenorului Icircn studiile sale el arată că comportamentul antreprenorialeste determinat de necesitatea de realizare personală care să conducă la otendinţă clară pentru a deveni un antreprenor McClelland sugerează deasemenea că indiferent de variaţiile icircn dezvoltarea economică antreprenoriicu un grad ridicat de motivaţie aproape icircntotdeauna vor găsi modalităţi de a21maximiza realizările economice El identifică 10 competenţe antreprenoriale

personale pentru detectarea şi consolidarea potenţialului antreprenorial caresunt deosebit de consistente de la ţară la ţară (1) căutarea oportunităţilor şiiniţiativa (2) asumarea riscului (3) cerere pentru eficienţă şi calitate (4)perseverenţă (5) angajamentul faţă de contractul semnat (6) căutareainformaţiilor (7) stabilirea scopuluiobiectivelor (8) planificare şi monitorizaresistematică (9) persuasiune şi networking şi (10) independenţă şi icircncrederede sine (McClelland 1961)Cercetarea lui McClelland a inspirat o mulţime de studii icircn aceeaşi linie degăndire pacircnă icircn prezent Deşi teza lui nu a rămas necontestată şi studiilerecente pun un accent mai mare pe variabilele culturale şi influenţa lor asupraantreprenoriatului McClelland rămacircne principalul punct de referinţă pentrustudierea antrprenoriatului prin abordarea trăsăturilor antreprenorului Deexemplu icircn timp ce Muumlller şi Thomas (2001) susţin icircn studiul lor asupraculturii şi potenţialul antreprenorial faptul că unele culturi sunt mai favorabiletrăsăturilor antreprenoriale decacirct altele ele nu contrazic presupunerea cătrăsăturile antreprenoriale sunt aceleaşi icircntr-o anumită cultură (Muumlller şiThomas 2001 )22

4 ELEMENTELE PROFILULUI ANTREPRENORIAL41 Şase teme dominanteŞase teme dominante ndash atitudini şi comportamente dorite şi care pot fimodelateTemă Atitudine sau comportamentAngajament şideterminarendash Tenacitate şi hotăracircrendash Disciplinăndash Persistenţă icircn rezolvarea problemelorndash Dorinţa de a-şi asuma sacrificiu personalndash Imersiune totalăObsesia oportunitatiindash Deţinerea unor cunoştinţe detaliate despre nevoile clienţilorndash Ghidat de piaţăndash Obsedat de crearea de valoareToleranţă la riscambiguitate şiincertitudinendash Asumarea unor riscuri calculate

ndash Minimizarea risculuindash Icircmpărtăşirea risculuindash Toleranţă la incertitudine şi la lipsa de structurăndash Toleranţă la stres şi conflictndash Abilitatea de a rezolva probleme şi de a integra soluţiiCreativitate icircncredere icircnsine şi abilitatea de a seadaptandash Neconvenţional lipsit de prejudecăţi gacircndire deschisăndash Neliniştit cu status quondash Abilitatea de a se adaptandash Abilitatea de a icircnvăţandash Nu există teama de eşecndash Abilitatea de a conceptualiza şi ldquosudoare pentru detaliirdquo (minteelicopter)Motivaţia de a excelandash Orientare spre obiective şi rezultatendash Motivat de a realizări şi de creşteredezvoltarendash Nevoie scăzută pentru statut şi puterendash Sprijinire impersonală faţă de concurenţăndash Conştient de punctele forte şi punctele slabendash Capacitatea de avea o imagine de perspectivăndash Simţul umoruluiLeadershipndash Iniţiatorndash Integritate şi icircncrederendash Răbdarendash Constructor de ehipendash Experienţăndash Nu e lup de mare solitar23411 Angajament şi determinareAngajamentul şi determinarea sunt consideraţi cei mai importanţi dintre toţifactorii Cu ajutorul angajamentului şi determinării un antreprenor poatedepăşi obstacole incredibile şi de asemenea poate compensa alte puncteslabeAngajament total este recomandat de aproape toate afacerile antreprenorialeAproape fără excepţie antreprenorii trăiesc sub presiuni imense şi constante- icircn primul rand pentru ca firmele lor să supravieţuiască icircnceputului apoipentru acestea să rămană icircn viaţă şi icircn final pentru ca acestea să sedezvolte O afacere nouă necesită prima prioritate din timpul antreprenoruluidin emoţiile lui şi din loialitatea lui Astfel consecinta pentru angajament şideterminare este de obicei sacrificiul personal Angajamentul unuiantreprenor poate fi măsurat icircn mai multe feluri - prin disponibilitatea să

investească o porţiune substanţială din venitul lui sau ei net icircn afacere prindisponibilitatea să renunţe la salariu din moment ce el sau ea va deţine oparte mare din afacere şi prin alte mari sacrificii icircn stilul de viaţă şicircumstanţele familialeCei mai mulţi cercetători sunt de acord cu opinia că icircn timp ce antreprenoriisunt extrem de persistenţi ei sunt şi realişti icircn recunoaşterea a ceea ce potsau nu pot face şi unde ei pot obtine ajutor icircn rezolvarea unei sarcini dificiledar necesare412 Obsesia oportunităţiiObsesia antreprenorilor este manifestată prin imersiune totală icircn oportunitateEi sunt intim familiari cu industriile lor clienţii şi competiţia Această obsesiefaţă de oportunitate este ceea ce ghidează modul in care un antreprenorabordează lucrurile importante Este de observat cum caracteristicilechinezeşti pentru probleme şi crize cacircnd sunt combinate icircnseamnăoportunitate24413 Toleranţa faţă de risc ambiguitate şi incertitudineAntreprenorii riscă bani şi mult mai mult decacirct atacirct ndash reputaţia Antreprenoriide succes nu sunt jucători de noroc ei icircşi asumă riscuri calculate Ca şiparaşutistul ei sunt dispuşi să icircşi asume riscuri totuşi decizacircnd astfel eicalculează riscul cu grijă şi icircn dedtaliu şi fac tot posibilul să icircntoarcă şanseleicircn favoarea lor Antreprenorii in determina si pe alţii să icircmpartă riscurilefinanciare şi de afaceri icircmpreună cu ei Partenerii pun bani şi pun reputaţia loricircn joc la fel şi investitorii creditorii se alătură la fel şi clienţii care plătesc icircnavans şi furnizorii care oferă mărfuri icircn avansAntreprenorii tolerează de asemenea ambiguitatea şi incertitudinea şi se simtconfortabili cu situatii conflictuale Icircntreabă pe cineva care lucrează icircntr-ocompanie mare cacirct de sigur este de faptul că va primi salariul icircn această lunăicircn două luni icircn şase luni şi anul viitor Invariabil va spune că este virtual certşi că va medita asupra icircntrebării Antreprenorii la icircnceput au de a face cu

exact opusul s-ar putea să nu fie un venit la icircnceput şi dacă este este doaro icircntacircrziere de mai putin de 90 de zile ar fi chiar o excepţie Ca lucrurile să fiemai rele lipsa de organizare structurare şi ordine sunt un stil de viaţăSchimbările constante introduc ambiguitatea şi stresul icircn fiecare parte alicircntreprinderii Slujbele sunt nedefinite şi icircn continuă schimbare clienţii suntnoi colegii noi şi icircntoarcerile şi surprizele sunt inevitabile Şi parcă niciodatănu este destul timp414 Creativitate icircncredere icircn sine şi abilitate de adaptareNivelurile ridicate de incertitudine şi viteza de schimbare foarte rapidă carecaracterizează afacerile noi necesită forme de organizare foarte adaptive şifluide O organizaţie care poate să răspundă repede şi efectiv este onecesitateAntreprenorii de succes cred icircn ei icircnşişi Ei cred că realizările lor sunt subcontrolul şi influenţa lor şi că pot afecta rezultatul Antreprenorii de succes auabilitatea de a vedea şi de a ldquo icircndulci detaliilerdquo şi de asemenea săconceptualizeze Sunt nesatisfăcuţi de status quo şi sunt iniţiatori neliniştiţiCercetările moderne au rafinat considerabil modul de abordare al icircncrederiide sine Există un acord larg răspacircndit icircntre cercetători şi practicanţi25deopotrivă că antreprenorii eficace caută icircn mod active şi preiau iniţiativa Eisunt dispuţI să se pună icircn situaţii unde sunt personal responsabili pentrusuccesul sau eşecul operaţiunii Le place să aiba iniţiativa icircn rezolvarea uneiprobleme sau icircn umplerea golului unde nu există nici un leadership Deasemenea le plac situaţiile unde impactul personal asupra problemelor poatefi măsurat Aceasta este natura orientată spre actiune a antreprenoruluiAntreprenorii de succes sunt adaptivi şi rezistenţi Ei au o dorinţă nestăvilităde a şti cacirct de bine se descurcă Realizează faptul că pentru a ştii cacirct de binese descurcă şi cum să icircşi icircmbunătăţească performanţa ei au nevoie să cauteşi să utilizeze feedbackul Căutarea şi utilizarea feedbackului este deasemenea cheia obiceiului de a icircnvăţa din greşeli şi de a răspunde la

evenimente neaşteptate Din aceleaşi motive aceşti antreprenori adesea suntdescrişi ca şi ascultători excelenţi şi care icircnvaţă repedeAntreprenorii nu se tem de eşec dimpotrivă ei sunt mai axaţi spre reuşităOamenii care se tem de eşec vor neutraliza orice motivaţie de realizare arputea avea Ei se vor angaja icircntr-o sarcină uşoară unde şansa de eşec estefoarte mică sau icircntr-o situaţie dificilă unde nu pot fi găsiţi responsabili dacănu reuşescInvăţarea prin procesul iterativ de icircncercare-eroare este esentială pentrufinalitatea de a deveni un antreprenor de succes deşi aduce obstacoleserioase şi dezamăgiri care toate sunt parte integrantă a procesului deicircnvăţare415 Motivare spre a excelaAntreprenorii de success sunt motivaţi să exceleze Antreprenorii sunt ceicare preferă să icircnceapă singuri activităţi care apar conduşi de o dorinţăputernică de a concureza cu standardele impuse de ei icircnşişi şi să urmeze şisă atingă ţeluri competitive Această dorinţă de a realiza a fost bine stabilită icircnstudiile despre antreprenori (McClelland şi Atkinson despre motivare icircn anii1950 şi 1960) Urmărirea provocării inerente unui icircnceput şi răspunderea icircntrunmod pozitiv la acveasta este echivalentă motivatiei de a realizaInvers aceşti antreprenori au o dorinţă scăzută faţă de statut şi putere şiextrag motivarea personală din competiţie şi emoţia creării şi construirii deicircntreprinderi Sunt conduşi ma mult de o sete pentru realizare decacirct pentrustatut şi putere In mod ironic realizările lor icircn special dacă sunt foarte26realizaţi le dau putere Dar este important să recunoaştem faptul că putereaşi statutul sunt un rezultat al activităţilor lor şi nu o motivatieStabilirea unor ţeluri icircnalte dar tangibile permit antreprenorilor să icircşiconcentreze energiile să fie foarte selectivi icircn sortarea oportunităţilor şi săştie la ce să spună nu Existenţa ţelurilor şi direcţiei ajută de asemenea săgăsească priorităţile şi furnizează o măsură a modului icircn care reuşescExistenţa unui sistem de măsură obiectiv profituri vacircnzări sau preţulacţiunilor este de asemenea importantă416 Leadership

Antreprenorii de succes sunt experimentati avacircnd inclusiv cunoştiinţedetaliate despre tehnologie şi piaţa icircn care vor concura au abilităţi generalede management şi au dovezi cu privire la reusitele trecute Ei sunt genul deoameni care incep o activitate singuri şi au capacitate de autocontrolEi sunt lideri răbdători capabili să instaleze viziuni tangibile şi să conducă petermen lung Antreprenorul este icircn acelaşi timp un executant dar şi unvizionar Viziunea clădirii unei icircntreprinderi care va contribui cu ceva dedurată şi relevant icircn timp ce realizarea unui cacircştig de capital necesitărăbdare pentru a persista asupra sarcinii pentru 5 pacircnă la 10 ani sau maimulţi Există printre antreprenorii de succes o capacitate bine dezvoltată icircnexercitarea influenţei fără o putere formală Aceste persoane sunt adepte alesoluţionării conflictelor Ştiu cacircnd să folosească logica şi cacircnd să convingăcacircnd să facă o concesie şi cacircnd să ceară una Pentru a conduce o afacerede succes un antreprenor icircnvaţă să se icircnţeleagă cu oameni cu interesediferite adeseori cu ţinte conflictuale ndash clientul furnizorul finanţatorulcreditorul ca şi cu partenerii şi cu alţii din interior Succesul vine cacircndantreprenorul este un intermediar un negociator icircn loc de dictatorAntreprenorii de succes sunt persoane care oferă sprijin şi un suntcompetitive icircn relaţiile interpersonale Cacircnd antreprenorul are o dorinţăarzătoare de a controla inflenţa şi de a obţine putere peste alţii sau unde elsau ea are o dorinţă lacomă pentru a distruge un asociat aproape cusiguranţă afacerea va avea probleme Un stil de management dictatorial şidominant face foarte dificilă atragerea şi să păstrarea oamenilor care aspirăspre realizare responsabilitate şi rezultat27

IDENTIFICAREA ŞI ANALIZAOPORTUNITĂŢILOR1 RECUNOASTEREA ŞI ANALIZAOPORTUNITATILOR EXISTENTE OCEAN ROSUOCEAN ALBASTRUSă ne imaginăm un univers al pieţei alcătuit din două feluri de oceane unele

roşii celelalte albastre Oceanele roşii reprezintă toate domeniile de activitateexistente astăzi Aceasta este zona de piaţă cunoscută Oceanele albastresemnifică toate domeniile care astăzi icircncă nu există Aceasta este zona depiaţă necunoscutăIcircn oceanele roşii limitele fiecărei activităţi economice sunt definite şiacceptate iar regulile concurenţiale ale jocului sunt cunoscute Icircn aceastăsituaţie companiile icircncearcă să-şi surclaseze rivalii pentru a acapara oporţiune mai mare din cererea existentă Pe măsură ce zona de piaţă seaglomerează aşteptările privind profiturile şi creşterea se reduc Produselerespective devin obiecte de uz curent iar concurenţa acerbă icircnsacircngereazăoceanelePrin contrast oceanele albastre sunt definite ca zone de piaţă virgine cu ocerere care trebuie creată şi cu o mare probabilitate de creştere economicăprofitabilă Cu toate că unele oceane albastre sunt create foarte departe delimitele domeniilor existente cele mai multe se ivesc din cadrul oceanelorroşii prin extinderea graniţelor activităţilor existente Este important să icircnoţiperformant icircn oceanele roşii depăşindu-ţi competitorii Oceanele roşii vorconta icircntotdeauna şi vor fi mereu o realitate icircn lumea afacerilor Dar atuncicacircnd oferta depăşeşte cererea icircn tot mai multe ramuri economice iar lupta seduce pentru o cotă dintr-o piaţă icircn scădere deşi necesar totuşi nu va fisuficient să menţii icircnalta performanţă Companiile au nevoie să evoluezedincolo de simpla concurenţă iar pentru a lua icircn stăpacircnire profiturile28potenţiale şi a beneficia de oportunităţile de creştere ele au nevoie să-şicreeze oceane albastreDin nefericire oceanele albastre sunt icircn mare măsură neexplorate icircn ultimiidouăzeci şi cinci de ani preocuparea principală icircn elaborarea strategieiorganizaţionale s-a concentrat asupra oceanelor roşii bazate pe ideea deconcurenţă Rezultatul a constat icircntr-o icircnţelegere destul de bună a modului icircncare pod să concurezi abil icircn ape roşii icircncepacircnd cu analizarea structuriieconomice fundamentale a unui domeniu de activitate deja existent mergacircndpacircnă la alegerea unei poziţii strategice bazate pe costuri reduse ori pe unavantaj competitiv sau pe o nişă de piaţă si ajungacircnd pacircnă la evaluareaconcurenţilor Anumite discuţii referitoare la oceanele albastre există icircnorice caz se găsesc puţine icircndrumări concrete legate de crearea lor

Pentru a cuantifica impactul creării oceanelor albastre asupra dezvoltării uneifirme vom lua icircn considerare veniturile şi profiturile icircn cadrul unui studiuprivind lansarea icircn afaceri a unui număr de 108 companiiS-a constatat că 86 dintre lansări reprezentau extinderi liniare adicăicircmbunătăţiri şi dezvoltări icircn cadrul oceanului roşu ale unei zone de piaţăexistenteDeşi acestea au icircnregistrat 62 din veniturile totale au avut totuşi numai39 din profiturile totaleCelelalte 14 firme rămase au reprezentat afaceri care ţinteau creareaoceanelor albastreAcestea din urmă au generat 38 din veniturile totale dar 61 din profituriletotale29Ceea ce icirci separă icircn mod vizibil pe icircnvingători de icircnvinşi mdash cacircnd vine vorbade crearea oceanelor albastre mdash este abordarea strategicăCreatorii oceanelor albastre nu icircşi iau concurenţa ca reper ci se bazează pe ologică strategică diferită denumită inovaţie de valoareInovaţia de valoare pune accent icircn mod egal pe valoare şi pe inovaţieValoarea fără inovaţie tinde spre crearea de valoare fără a evidenţiacompania icircn cadrul pieţei Inovaţia fără valoare tinde spre tehnologizareexagerată pionierat pe piaţă sau futurism trecacircnd adesea dincolo de ceea cesunt cumpărătorii pregătiţi să accepte şi să plătească Icircn acest sens esteimportant să facem diferenţa icircntre inovaţia de valoare şi opusul acesteiaadică inovaţia tehnologică şi pionieratul pe piaţă30Inovaţia de valoare apare atunci cacircnd companiile combină inovaţia cuutilitatea preţul şi nivelul costuluiInovaţia de valoare este creată icircn zona icircn care acţiunile unei companiiafectează favorabil atacirct structura costului cacirct şi nivelul valorii oferitecumpărătorilorEconomiile sunt realizate prin eliminarea şi reducerea factorilor pentru careconcurează jucătorii de pe piaţăValoarea oferită cumpărătorului creşte prin includerea şi dezvoltarea unorelemente care nu au mai fost oferite niciodată icircn domeniul respectiv31

Inovaţia de valoare este ceva mai mult decacirct o simplă inovaţie Ea se referă şila strategia care are icircn vedere icircntregul sistem de activităţi organizaţionale32

2 MODALITATI DE ABORDARE A RESURSELORDIN PUNCT DE VEDERE ANTREPRENORIAL21 Necesarul de resurse211 Abordarea antreprenorială a resurselorNu este necesar ca antreprenorii sa dispuna de toate resursele necesaredemarării unei afaceri Antreprenorii cu acest mod de abordare reduc uneleriscuri icircn urmărirea oportunităţilor Capital Suma de capital necesară este pur şi simplu mai mică icircnconsecinţă se reduce expunerea financiară şi diluarea capitaluluifondatorilor Flexibilitate Antreprenorii care nu deţin o resursă se află icircntr-o poziţiemai bună pentru a se angaja sau dezangaja rapid Costuri nerecuperabile reduse Icircn plus costurile nerecuperabile suntmai mici atunci cacircnd firma a fost nevoită să-şi lichideze activitatea Deexemplu pentru constructia unei centrale nucleare se fac cheltuielienorme care nu mai pot fi recuperate la abandonarea unui astfel deproiect Costuri Costurile fixe sunt reduse astfel afectează favorabil pragul derentabilitate Desigur cealaltă faţă a medaliei este că costul variabilpoate creşte Reducerea riscului Icircn plus faţă de reducerea expunerii totale alteriscuri cum ar fi riscul de demodare a resurselor sunt de asemeneamai mici De exemplu nu este de mirare că leasing-ul calculatoarelor aprins repede şi s-a dezvoltat212 Asistenţă externăDomenii ale legislaţiei icircn care antreprenorii au nevoie de asistenţă Icircnfiinţarea firmei Contracte şi acorduri Litigiile oficiale etc Imobiliare asigurări şi alte aspecte Planurile pentru angajaţi (beneficii pensii etc)33 Planificareaoptimizarea fiscală Acte normative şi rapoarte financiare Nevoi personale

ELABORAREA STRATEGIEI DE AFACERI1 ELABORAREA STRATEGIEI ANTREPRENORIALEProblema care se pune este maximizarea icircn mod sistematic a oportunităţilorminimizacircnd icircn acelaşi timp riscurile Pentru aceasta teoria oceanului albastrupropune construireaunei diagrame strategiceDiagrama strategicăCare sunt factorii care ar trebui creaţiCare sunt factorii care trebuie eliminaţiCare sunt factorii care ar trebui reduşiCare sunt factorii care ar trebui crescuţi012345678910Pret Terminologie Marketing Calitate prinvechimePrestigiulpodgorieiSofisticareagustuluiGamasortimentalaPiata premium Piata economic

34Matricea Creare-Eliminare-Reducere-Creştere permite atacirct diferenţierea deconcurenţă cacirct şi scăderea costurilorEste uşor de icircnţeles de către managerii de la orice nivel ducacircnd la un maimare grad de implicare a acestora icircn aplicarea saCaracteristicile unei bune strategii1 Concentrare (FOCUS)Concentrare asupra unui număr limitat de factori2 DivergenţăDiferenţiere faţă de competitori ndash curba valorii diferă faţă de curba celorlaltefirme3 Moto (extras din declaraţia de misiune)O propoziţie care sintetizează oferta firmei şi are o nuanţă persuasivă012

345678910Pret Terminologie Marketing Calitate prinvechimePrestigiulpodgorieiSofisticareagustuluiGamasortimentalaUsor de baut Usor de ales Veselie siaventuraPiata premium Piata economic Competitor BOS35

2 PLANUL DE AFACERI21 Planificarea şi planul de afaceriMotive frecvent citate de planificare sunt Muncă mai inteligentă Planificarea ajută o echipă de management sămuncească inteligent (de exemplu a veni cu o mai bună cale princonsiderarea de alternative) mai degrabă decacirct pur şi simplu mai dingreu Planificarea permite unei echipe de management să icircnţeleagă şisă clarifice riscurile şi la racircndul său să elaboreze metode de a gestionaaceste riscuri şi de a le reduce Orientare către viitor Planificarea necesită o orientare spre viitorGacircndirea icircn viitor ajută o echipă să anticipeze şi astfel să fie mult maialertă şi să răspundă problemelor oportunităţilor şi schimbărilor Testarea de idei Planificarea ajută echipa de management să dezvolteşi apoi să actualizeze strategia prin testarea sensibilităţii ideilor şiabordărilor sale Orientare către rezultat Stabilirea obiectivelor oferă de asemenea uneiechipe o orientare către rezultat (adică o preocupare pentru realizareşi progres) Dezvoltarea şi specificarea unui anumit scop care estemăsurabile şi eşalonată icircn timp permite evaluarea performanţelor Managementul stresului Stabilirea unor obiective realiste poate ajuta icircngestionarea şi confruntarea cu ceea ce este prin natura sa o situaţiestresantă Motivare O consecinţă mai subtile a planificării este rezultatul pe carestabilirea obiectivelor realiste icircl are asupra motivaţiei Inerent icircn oriceobiectiv există un anumit nivel al efortului necesar pentru a-l atinge22 Probleme cu planificareaPlanificarea nu este pentru toată lumea Probleme citate frecvent care

adesea duc la decizia de a nu planifica sunt următoarele Lipsa informaţiilor Un plan cum ar fi un plan de afaceri poate fiicircnvechit cacirct mai curacircnd sau chiar icircnainte de a fi scris De exemplu icircn36tehnologiile extrem de volatile şi turbulente şi rapida schimbare a nişeide piaţă planificarea tinde să fie ad-hoc şi spontană şi orice planuri suntadesea depăşite icircnainte de a fi tipărite Inflexibilitate Uneori este de nedorit a se angajeza icircn incertitudinedeoarece viitorul nu poate fi prezis Planificarea presupune stabilireaobiectivelor luarea deciziilor şi stabilirea priorităţilor Inerent icircn acestproces este posibilitatea ca viitorul sau opţiunile icircncă necunoscute carear putea fi mai atractive decacirct cele alese pot fi pierdute sau excluse Incapacitatea de a planifica Invariabil un eveniment icircn icircntregimedincolo de controlul echipei de management cum ar fi criza petroluluidin Arabia icircn 1970 poate impulsiona sau scufunda planurile cele maibune Niciun proces de planificare nu poate prevedea aceste evoluţii Probleme cu timpul Icircn timpul stadiilor precoce de supravieţuire ale uneinoi societăţi a cărei durată de viaţă poate fi estimată icircn săptămacircni sauluni principalele alocări de timp şi efort cu planificarea pentru anul viitors-ar putea să nu aibă sens Pericol pentru vacircnzări O problemă potenţial fatală pentru antreprenoriapare atunci cacircnd planificarea este icircnlocuită de acţiune icircn obţinereacomenzilorPlanificarea cauze simptome şi remediiPlanificare Simptome Remediu1 Nu existăobiective reale10487071048707Obiectivele sunt vagi generale10487071048707Obiective nespecifice nemăsurabile saufără termen limită10487071048707Fără sub-obiective sau paşi de acţiune10487071048707Orientat către activitate nu cătreobiective10487071048707Stabilirea unor obiective specificeicircncadrate icircn timp măsurabile şi paşi deacţiune necesari10487071048707Păstrarea icircn minte a obiectivului general10487071048707Oportunism icircn parcurgerea obiectivelor2 Neanticipareaobstacolelor10487071048707Optimism excesiv10487071048707Fără strategii alternative10487071048707Nu recunoaşte conflictele10487071048707ldquoNu-ţi face griji m-am gacircndit la astardquo10487071048707Neicircncadrarea icircn termenele de livrare10487071048707Lipsesc prognoze principale10487071048707Nu a primit suport cacircnd a avut nevoie10487071048707Crizele sunt o obişnuinţă10487071048707Flexibilitate icircn măsura icircn care este

posibil icircn planificarea şi anticipareaobstacolelor şi identificarea modalităţilorde a le depăşi10487071048707Abordarea cu icircncredere a obstacolelorneprevăzute ndash icircntotdeauna vor apare10487071048707Roagă pe altcineva să gacircndească alăturide tine ldquoCe ar putea merge rău sau nearputea sta icircn calerdquo10487071048707Realismul este cheia

373 Lipsa bornelorde referință şirevedereaprogreselor10487071048707ldquoPoate aşteptardquo ldquoIcircmi amintesc astardquo10487071048707ldquoVoi şti cum vom face cacircnd vom ajungeacolo ndash să jucăm după urecherdquo10487071048707Nu prea ştiu cum faceţi10487071048707Orientare pe termen scurt10487071048707Nu-mi amintesc cacircnd am revizuit ultimadată modul icircn care facem lucrurile10487071048707Nu există revizuiri recente ale planului10487071048707Setarea unor borne de referinţă specificefiecărei sarcini şi a datelor pentru analizaevoluţiei respectarea şi revizuirea lorcacircnd este necesar10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am realizatastăzi pentru a-mi atinge scopulrdquo10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am icircnvăţatpentru a putea progresa mai rapidrdquo4 Lipsaangajamentului10487071048707ldquoŢi-am spus că nu va merge ndash nu acestaera planul meurdquo10487071048707Amacircnare10487071048707Concentrare pe rutină activităţi zilnice10487071048707Neicircndeplinirea obiectivelor10487071048707Eşecul de a dezvolta măsuri specificepentru a icircndeplini obiectivele10487071048707Lipsa priorităţilor10487071048707Reuniuni icircntacirclniri pierdute10487071048707Stabiliţi reciproc obiectivele utilizaţi icircncomun revizuiri negocieri compromisurişi schimb de date10487071048707Icircntacirclniri periodice şi urmărirea progresului10487071048707Icircncurajaţi discuţiile informale icircntremembrii echipei atacirct pentru a testa cacirctşi pentru a-şi reicircnnoi angajamentele10487071048707Ţineţi membrii echipei informaţi icircnlegătură cu rezultatele obţinute10487071048707Recunoaşteţi şi recompensaţiperformanţe care icircntrunesc standardeledvs ridicate5 Eşecul de arevizui obiectivele10487071048707Planul nu este schimbat niciodată lipsitde elasticitate10487071048707Infelxibil sau icircncăpăţacircnat icircn faţa unuifeedback care cere o schimbare10487071048707Obiectivele nu sunt icircndeplinite sau suntdepăşite cu mult

10487071048707Inflexibil icircntr-o situaţie icircn schimbare10487071048707Ajutorul nu a fost căutat atunci cacircnd afost nevoie10487071048707Timp pierdut sau sarcini activităţineproductive10487071048707Activităţile nu se potrivesc cu scopulprioritar10487071048707Icircntacirclniri periodice pentru a revizuiobiectivele şi progresul şi pentru a evaluasituaţia10487071048707Schimbaţi accentul şi modul de abordaredupă caz10487071048707Crearea unui climat tolerant atunci cacircndapare o veste rea şi invitaţi criticileconstructive şi feedback-ul

386 Eşecul de ainvăţa dinexperienţe10487071048707Obiectivele sunt pierdute din vedere10487071048707Greşelile se repetă10487071048707Feedback-ul este ignorat sau negat10487071048707Aceaşi rutină ndash aceaşi criză ca icircnainte10487071048707Refuzul de a schimba modul de a facelucrurile10487071048707Nu icircntreabă ldquoCe am icircnvăţat din aceastăexperienţărdquo10487071048707Stabilirea icircmbunătăţirilor şi a obiectivelorde icircnvăţare10487071048707Utilizaţi borne de referinţă şi evaluaţiperiodic progresul10487071048707Colaboraţi mai frecvent icircn urmărireaprogresului şi icircnvăţare10487071048707Documentaţi la sfacircrşitul unui proiectplanlecţiile criterii de evaluare bunelepractici care au apărut Ce s-a icircnvăţat10487071048707Fii adaptiv flexibil şi receptiv la derulareaevenimentelor Iniţierea unei noi afacerieste plină de surprize10487071048707Concentraţi-vă pe producerearezultatelor nu pe rapoarte de dragul lor

39

CREAREA ECHIPEI IMPORTANŢAECHIPEI IcircNTR-O AFACERE DE SUCCES1 CULTURA ORGANIZATIONALA SI SUCCESULANTREPRENORIAL11 Importanţa culturii şi climatului organizaţional111 Şase DimensiuniClimatul organizatoric poate fi descris pe şase dimensiuni de bază Claritate Gradul de claritate organizatorică icircn sensul de a fi bineorganizat concis şi eficient icircn felul icircn care sarcinile procedurile şi atribuţiile

sunt atribuite şi realizate Standarde Gradul icircn care managementul aşteaptă şi pune presiune peangajaţi pentru standarde ridicate şi performanţă ridicată Angajament Măsura icircn care angajaţii se simt angajaţi la scopurile siobiectivele organizaţiei Responsabilitate Măsura icircn care membrii organizaţiei simtresponsabilitatea individuală pentru realizarea obiectivelor lor fără a fi icircnpermanenţă monitorizaţi şi să fie luaţi mereu la icircntrebări Recunoaştere Măsura icircn care angajaţii simt că sunt recunoscuţi şirăsplătiţi (nefinanciar) pentru o muncă bine făcută nu doar pedepsiţi pentrugreşeli sau erori Spirit de castă Măsura icircn care angajaţii simt un sentiment de coeziuneşi spirit de echipă de a munci bine icircmpreună40

12 Abilităţi de conducere şi crearea unui climatAceste abilităţi interpersonale pot fi numite abilităţi de ldquoinfluenţareantreprenorialărdquo deoarece acestea au icircn mare măsură de a face cu modul icircncare aceşti manageri au o influenţă asupra altor persoane Leadership viziune influenţă Aceşti manageri sunt pricepuţi icircncrearea unei viziuni clare fără confuzie ambiguitate şi incertitudine Sprijin coaching şi managementul conflictelor Cei mai eficienţimanageri sunt mult mai creativ si ingenioşi icircn manipularea conflictelorgenerarea unor decizii consensuale şi icircmpărtăşesc puterea lor şi informaţiilepe care le detin Munca icircn echipă şi managementul personalului O altă formă ainfluenţei antreprenoriale are de a face cu icircncurajarea creativităţii inovaţieiprecum şi asumarea unor riscuri calculate

2 OAMENII SI ECHIPA21 Formareaclădirea echipelor211 Ancorarea viziunii icircn filozofia şi atitudinile echipeiCei mai de succes antreprenori par a ancora viziunea lor asupra viitorului icircnanumite filozofii şi atitudini antreprenoriale (de exemplu atitudini cu privire laceea ce este o echipă care este misiunea sa şi modul icircn care va firecompensată) Capacitatea antreprenorului de a construi o viziune şi apoide a conduce inspira convinge şi obţine oameni-cheie atacirct pentru a se

icircnscrie cacirct şi pentru a transmite visul face o enormă diferenţă intre succes şieşecIcircn timp ce există nenumărate mix-uri şi variante cel mai probabil de echipeleacelor firme care reuşesc să crescă mari vor icircmpărtăşi icircn comun multe dinurmătoarele Coeziune Membrii unei echipe cred că toţi sunt icircn aceasta activitateicircmpreună şi icircn cazul icircn care firma cacircştigă toată lumea cacircştigă41 Lucru icircn echipă O echipa care lucrează ca o echipă mai degrabă decacirctuna icircn care sunt creaţi eroi individuali ar putea fi singura caracteristicădistinctivă din tot potenţialul companie Integritate Deciziile grele şi compromisurile comerciale sunt făcute icircnfuncţie de ceea ce este bun pentru client firmă şi crearea de valoaremai degrabă decacirct să fie bazate pe utilitarist pur sau etici Machiavellianpersonal slab sau nevoi şi preocupări departamentale Angajament faţă de cacircştiguri lungi La fel ca cele mai multe organizaţiinoile societăţi prosperă sau nu depinzacircnd de nivelul de angajament alechipei lor Minte orientată spre culegerea roadelor Succesul unei recolte estenumele jocului Aceasta icircnseamnă că eventualele cacircştiguri de capitalsunt privite ca fişa de punctaj mai degrabă decacirct de mărimea unuisalariu lunar locaţia şi dimensiunea unui birou o anumita masina sauceva asemănător Angajament faţă de crearea de valoare Membrii echipei sunt angajaţi icircncrearea de valoare care este fabricarea unei plăcinte mai mari pentrutoată lumea inclusiv adăugarea de valoare pentru clienţi care săpermită furnizorilor să cacircştige dacă echipa reuşeşte şi a face banipentru echipă şi diferitele părţi interesate (stakeholders) Corectitudine Recompensele pentru angajaţii cheie şi stocul personalse bazează pe contribuţie performanţă şi rezultatele acumulate icircn timp212 Completarea golurilorUrmătoarele organizate icircn jurul cadrului analitic pot ghida formarea de noiechipe a afacerii Fondatorul Ce fel de echipă este necesară depinde de naturaposibilităţilor şi de ceea ce antreprenorul leader aduce companiei Un pascheie icircn formarea unei echipe este ca antreprenorul leader să-şi evaluezestrategiile antreprenoriale Astfel antreprenorul leader trebuie icircn primulracircnd să analizeze dacă vrea cu adevărat o echipă şi dacă vrea să dezvolte

o companiei cu potenţial mare Daca da atunci trebuie să evalueze cetalente know-how abilităţi experienţe contacte şi resurse aduce icircnafacere42 Oportunitatea Necesitatea membrilor echipei este ceva la care unantreprenor se gacircndeşte icircn mod constant icircn special icircn faza de idee icircnaintede start-up Ceea ce este necesar icircn felul de a fi al unei echipe depinde depotrivirea dintre antreprenorul leader şi oportunitate şi de cacirct de repede şiagresiv plănuieşte să continue Resurse externe Golurile pot fi completate prin accesarea de resurseexterne cum ar fi consiliile directoare contabilii avocaţii consultanţii şiaşa mai departe Alte expertize (de exemplu expertiza necesară pentruproiectarea unui sistem de control al inventarului) este specializată şinecesară doar o singură dată Icircn general icircn cazul icircn care resursa estenecesară o singură dată sau efortul este periodic sau icircn cazul icircn carenevoia este periferică la sarcinile cheie obiective şi activităţi solicitate decătre mediul de afaceri atunci alternativa de utilizare a consultanţilor icircnregim part-time este corectă22 Recompense şi stimulente221 Sistemul de recompenseSistemul de recompense al unei afaceri include atacirct recompense financiare ndashcum ar fi acţiuni salariul beneficii ndash cacirct şi şansa de a realiza creşterea şiobiectivele personale exercita autonomie şi de a dezvolta abilităţi icircn roluriparticulare ale afacerii De asemenea ceea ce este perceput ca orecompensă de către oricare membru al echipei variază de la persoană lapersoană Această percepţie va depinde foarte mult de valorile obiectivele şiaspiraţiile personale Unele pot căuta profit din vacircnzări cu perspective largi icircntimp ce altele doresc mai multă securitate şi venituri pe termen scurtSistemul de recompense stabilit pentru o echipă nouă a afacerii ar trebui săfaciliteze interfaţa dintre oportunitatea afacerii şi echipa de conducere Deexemplu capacitatea de a atrage şi a păstra membrii de calitate superioară aiechipei depinde icircn mare măsură de recompensele financiare şi psihologicedate Aptitudinile experienţa angajamentul riscul preocuparea şi aşa maideparte ale acestor membrii ai echipei sunt garantate prin acesterecompense

43222 Probleme criticeNu există formule testate icircn timp sau răspunsuri simple la icircntrebări desprecum ar trebui să se facă distribuţia Cu toate acestea următoarele aspectetrebuie luate icircn considerare Diferenţiere De regulă diferiţi membrii ai echipei rareori contribuie la felde mult la afacere şi sistemul de recompense trebuie să recunoascăaceste diferenţe Performanţă Recompensa trebuie să fie o funcţie a performanţei (spredeosebire de efort) Flexibilitate Indiferent de contribuţia oricărui membru al echipei la unmoment dat probabilitatea că acest lucru se va schimba icircn timp este mare23 Alte atitudini şi comportamente dezirabile (dar nu atacirct deusor de dobacircndit)bull Energie Sănătate şi Stabilitate emoţională Extraordinarul volum demuncă şi stressful cărora trebuie să le facă faţă antreprenorii necesităenergiei şi sănătate fizică şi emoţionalăbull Creativitate şi spirit inovatorbull Inteligenţa Inteligenţa şi abilitatea de a conceptualiza sunt mariavantaje pentru un antreprenorbull Capacitatea de a inspira ldquoViziuneardquo este acea calitate naturală deleadership care este carismatică icircndrăzneaţă şi inspiraţională Toţimarii lideri de-a lungul anilor icircmpărtăşesc o viziune ca şi mulţiantreprenori icircntr-adevăr extraordinaribull Valori Valorile personale şi etice par să reflecte mediile şi trecuturile dincare au venit antreprenorii şi icircn care s-au format icircncă de la icircnceput44

24 Mintea Non-antreprenorialăDe asemenea pare să existe o minte neantreprenorială care icircnseamnăpericol pentru o nouă afacere sau poate fi fatal Aparent nu este nici ocercetare pe acest subiect decacirct abstracţii generale despre ldquomanagement caşi cauză principală pentru eşecrdquoDescoperiri despre dezastruoase modele despre piloţi care pot contribui la ojudecată proastă sunt intrigante S-ar putea să fie paralele icircntre sarcina depilotare şi conducerea unei companii emergente Asemenea sentimente ca şiinvulnerabilitate a fi macho a fi anti-autoritar a fi impulsiv şi a avea control

din afară au fost prezentate de cercetători ca fiind periculoase pentru piloţiLa aceasă listă s-au mai adăugat trei - a fi perfecţionist a fi un atotştiutor şi afi dependent la extremă241 InvulnerabilitateAcesta este un model de gacircndire al oamenilor care simt că nimic dezastruosnu li se poate icircntacircmpla Ei s-ar putea să icirc-şi asume riscuri nenecesare şiriscuri nesocotite Acest comportament are icircn mod cert implicaţii severe cacircnde vorba de pilotarea unui avion sau de lansarea unei companii242 A fi machoAceasta descrie oameni care icircncearcă să demonstreze că sunt mai buni şi căpot să ii depăşească pe alţii Ei s-ar putea să icircncerce să demonstreze că suntmai buni prin asumarea unor riscuri foarte mari şi s-ar putea să icircncerce să icirciimpresioneze pe ceilalţi prin expunerea lor la pericole (ex Ei sunt dependenţide adrenalină) Icircn timp ce e asociat cu prea multă icircncredere acest mod degacircndire ajunge mult mai departe de această definiţie Competiţii prosteşti faţăicircn faţă şi lupte iraţionale de preluare pot fi exemple bune pentru acestcomportament45243 A fi anti-autoritarUnii oameni iau icircn nume de rău controlul asupra acţiunilor sale de cătreorice autoritate dinafară Abordarea lor este rezumată de următoarele ldquoNu-mi spune mie Nimeni nu icircmi poate spune mie ce să fac ldquo Acest modde gacircndire este icircn contrast cu tendinţa antreprenorilor de succes carecaută şi folosesc feedbackul ca să icircşi atingă scopurile şi să icircşiicircmbunătăţească performanţa şi cu icircnclinaţia lor de a căuta membrii deechipă şi alte resurse pentru a exploata o oportunitate244 ImpulsivitateIcircn faţa unui moment de decizie anumite persoane simt că trebuie să facăceva orice şi să o facă repede Ei eşuează icircn explorarea implicaţiiloracţiunilor lor şi să analizează alternativele icircnainte de a acţiona245 Control din afarăEste opusul capacităţii de autocontrol intern caracteristic antreprenorilor

de succes Persoanele cu trăsătura controlului din exterior simt că potface puţin pentru a controla ce se icircntacircmplă cu ei Dacă lucrurile mergbine ei atribuie aceasta norocului şi vice versa246 PerfecţionistDin nou perfecţionismul este duşmanul antreprenorului Implicaţiile pentrutimp şi cost al obţinerii unui rezultat perfect conduce invariabil la situaţia icircncare fereastra de oportunitate este icircnchisă de un competitor mai hotăracirct şimai receptiv sau să dispară icircmpreună cu un salt icircn tehnologie (A fi unperfecţionist şi a avea standarde icircnalte nu este acelaşi lucru)247 A ştii totulAntreprenorii care cred că ei au toate răspunsurile au de obicei foarte puţinePentru a icircnrăutăţi lucrurile ei deseori eşuează icircn recunoaşterea a ceea ce nucunosc Oamenii buni şi oportunităţile bune icircşi găsesc calea altundeva46248 Icircmpotriva dependenţeiUn caz extrem şi sever de independenţă poate constitui o gandire limitatăpentru antreprenor Obligat şi determinat să icircndeplinească lucruri singuri fărănici un pic de ajutor din partea altora aceşti antreprenori deseori ajung săicircndeplinească foarte puţin Dar totul le aparţine25 IntrapreneuriatExistenţa antreprenoriatului icircn corporaţiile mai mari se va regăsi icircn cele ceurmează Interesant din moment ce se leagă cu mintea antreprenorialădiscutată aici este ceea ce Rosabeth Moss Kanter a descoperit despreurmătoarele atitudini şi comportamente antreprenoriale ale managerilor demijloc icircntr-un studiuToleranţa la schimbare Aceşti manageri sunt obişnuiţi cu schimbarea şivăd nevoile nesatisfacute şi oportunităţiDirecţia şi viziunea Aceşti manageri sunt clari icircn privinţa direcţiei lorselectează cu grijă proiecte au un orizont pe termen lung şi vădstagnările ca fiind temporarePregătirea şi stilul de management Aceşti manageri sunt cunoscuţipentru rigoarea pregătirii şi operează cu un stil de management orientatspre echipă ParticipativPerseverenţă persistenţă şi discreţie Aceşti manageri exerseazăperseverenţa persistenţa şi discreţia47

DEMARAREA CREŞTEREA ŞICULEGEREA ROADELOR UNEI AFACERI1 CICLUL DE VIATA AL UNEI AFACERIGESTIONAREA IN PERIOADE DE CRESTERERAPIDA SAU CRIZA11 Gestionarea creşterii rapide - Crize şi simptomePrestart-Up (ani de la -3 la -1)AntreprenoriConcentrare Este fondatorul icircntr-adevăr un antreprenor cu icircnclinaţie spreclădirea unei societăţi sau un inventator amator tehnic sau ceva asemănătorVacircnzarea Are echipa abilităţi de vacircnzare şi de icircncheiere a contractelornecesare pentru a le aduce icircn afacere şi face planul - la timpManagement Are echipa abilităţi de management necesare şi experienţărelevantă sau este supraicircncărcată icircn unul sau două domenii (de exempludomeniul financiar sau tehnic)Proprietate Au fost rezolvat deciziile critice despre proprietate şi icircmpărţireacapitalului şi sunt membrii angajaţi la acesteaOportunitateConcentrare Este afacerea cu adevarat orientată spre utilizatori clienţi şi piaţă(printr-o nevoie) sau este condusă de o invenţie din dorinţa de a creaClienţii Clienţii au fost identificaţi cu nume adrese şi numere de telefon şi aufost estimate nivelurile de cumpărare sau afacerea este icircn continuare doar icircnfază conceptulăOferta Costurile marjele şi duratele standard pentru a achiziţiona bunuricomponente şi persoane cheie sunt cunoscuteStrategia Există o strategie clară cu privire la intrarea pe piațăResurseResurse Au fost identificate resursele necesare de capitalCash Sunt fondatorii deja fără numerar (OOC) şi resurse propriiPlan de afaceri Există un plan de afaceri sau este echipa este dezorientată48Start-up şi supravietuire (0 - 3 ani)AntreprenoriLeadership A fost acceptat un lider sau fondatorii sunt icircn negociere pentru rolulde decizie sau insistă asupra egalităţii de şanse icircn toate deciziileObiective Fondatorii icircmpărtăşesc şi au obiective şi stiluri de muncă compatibilesau aceştia incep să intre icircn conflicte şi divergenţe o dată ce icircntreprinderea seaflă icircn curs de dezvoltare şi presiunea creşte

Management Fondatorii anticipează şi se pregătesc pentru o schimbare de la aface la a gestiona şi anunţă deciziile şi controlul care vor fi necesare pentru aface planul la timpOportunitateEconomie Sunt beneficiile economice şi recompensa către client realmenteatinse şi la timpStrategie Este compania o ndash companie axată pe produs sau spre marketingConcurenta Au apărut pe piaţă concurenţi necunoscuţi anterior sau icircnlocuitoriDistribuţie Există surprize şi dificultăţi icircn realizarea efectivă a distribuţieiplanificate la timpResurseCash Compania se confruntă cu un impas in bani mai devreme ca urmare acare a faptului că nu are un plan de afaceri (şi un plan financiar) se confruntatăcu un impas deoarece nimeni nu se icircntreba Cacircnd vom rămacircne fără baniSunt agendele proprietarilor epuizateProgram Icircntacircmpină compania abateri grave de la proiecţiile şi estimările de timpdin planul de afaceri Compania este capabilă de a conduce resursele icircnconformitate cu planul şi la timpCreştere timpurie (4-10 ani)AntreprenoriAcţiune sau gestionare Fondatorii icircncă doar acţionează sau ei gestioneazăpentru rezultate pe baza unui plan Fondatorii au icircnceput să delege şi anunţădeciziile critice sau menţin puterea de veto asupra tuturor deciziilor importanteConcentrare Orientarea mentală a fondatorilor este doar operaţională sauexistă de asemenea unele gacircnduri strategice profundeOportunitatePiaţa Vacircnzările repetate şi vacircnzările la noi clienţi sunt realizate la timp icircnconformitate cu planulConcurenţa Calitatea şi preţul sunt vinovate pentru pierderea de clienţi saupentru incapacitatea de a atinge obiectivele din planul de vacircnzări icircn timp ce49serviciul de clienţi este rareori menţionatEconomie Marjele brute icircncept să se erodezeResurseControlul financiar Contabilitatea şi sistemele de informare şi control (ordinelede cumpărare stocurile facturarea icircncasarea analiza costurilor şi a profituluimanagementul numerarului etc) ţin pasul cu creşterea economică şi sunt acoloatunci cacircnd sunt necesareCash Este compania icircntotdeauna fără numerar sau aproape fără OOC şinimeni nu se icircntreabă cacircnd se va icircntacircmpla sau este sigur de ce sau ce să facă

Contacte Compania a dezvoltat reţelele externe (directori persoane de contactşi aşa mai departe) necesare pentru a continua creşterea economicăMaturitate (peste 10-15 ani)AntreprenoriObiective Partenerii sunt icircn conflict privind controlul obiectivele sau eticilefundamentale sau valorileSănătate Există semne cum că apar probleme icircn sănătatea mariajul saustabilitatea emoţională a fondatorilor (de exemplu există relaţii extraconjugaleabuz de droguri şi sau alcool sau certuri cu partenerii sau cu soţiisoţiile)Lucru icircn echipă Există un sentiment de team-building pentru un scop maimare cu fondatorii acum gestionacircnd managerii sau există conflict asupracontrolului societăţii şi dezintegrareOportunitateEconomie concurenţă Produsele şi sau serviciile care au adus atacirct dedeparte compania icircntacircmpină o concurenţă necuţătoare ca urmare aperisabilităţii a noilor tehnologii sau concurenţă off-shore şi există un planpentru a răspundeRepetarea produsului Introducerea unui nou produs a fost un eşecStrategia A continuat compania să activeze icircn pieţele icircn creştere cu un rezultatlipsit de linii strategice clareResurseCash Este firma din nou fără numerarDezvoltare informaţii Creşterea a scăpat de sub control cu sisteme formareprofesională şi dezvoltarea de noi manageri care nu reuşesc să ţină pasulControl financiar Au continuat sistemele de control financiar să icircntacircrzieidentificarea icircntacircrzierilor la plată50Culegerea roadelor stabilitate (peste 15-20 ani)AntreprenoriSuccesiune la proprietate Există mecanisme care să prevadă succesiuneamanagementului şi tratarea problemelor foarte sensibile de proprietate (icircnspecial de familie)Obiective Obiectivele personale şi financiare şi priorităţile partenerilor auicircnceput să intre icircn conflict şi să se abată de la cele ale firmei Unul din fondatorieste pur şi simplu plictisit sau terminat şi caută o schimbare de perspectivă şiactivităţiPasiune antreprenorială A fost o eroziune a pasiunii pentru crearea de valoareprin recunoaşterea şi exercitarea de oportunitate sau au devenit mai importantedobacircndirea statutului şi simbolurilor puterii şi cacircştigarea controluluiOportunitateStrategie Există un spirit de inovaţie şi de reicircnnoire icircn firmă (cum ar fi un

obiectiv care dublează vacircnzările companiei provenite din produse sau serviciimai recente de cinci ani) sau s-a stabilit din inerţieEconomie Modelul de afacere şi durabilitatea oportunităţii s-au erodat atacirct demult icircncacirct rentabilitatea şi profitul investiţiei este de aproape la fel de jos precummedia industrieiResurseCash Lipsa numerarului a fost rezolvată prin creşterea datoriei bancaredeoarece fondatorii nu doresc ndash nu pot fi de acord ndash să renunţe la actiuniContabilitate Contabilitatea şi problemlee juridice au fost anticipate şi rezolvateicircn special cele relevante pentru creşterea averii şi planificarea taxelorConceptul de culegere a roadelor face parte din procesul de planificare12 Culegerea roadelor121 O privire icircnapoiPentru marea majoritate a antreprenorilor este nevoie de 10 15 chiar 20 anisau mai mult pentru a construi o avere netă semnificativă Conform presei şistatisticilor guvernamentale există mai mulţi milionari decacirct oricacircnd icircnAmerica51122 Stabilirea unei strategii de culegere a roadelorIn majoritatea cazurilor antreprenorii evită să se gacircndescă despre problemaculegerii roadelor Icircn momentul icircn care o companie este lansată pentru primadată apoi se luptă pentru supravieţuire şi icircn final incepe ascensiunea cel maiicircndepărtat lucru din mintea fondatorului este de obicei iesirea din afacereLichidarea afacerii este adesea văzută de către antreprenor ca echivalent cuabandonul propriului copilAstfel icircn general un fondator nu ia icircn considerare lichidarea afacerii pacircnă icircnmomentul icircn care apare pericolul de a-şi pierde icircntreaga companie De obiceiaceastă posibilitate vine icircn mod neaşteptat noua tehnologie ameninţă sădepăşească actuala linie de produse un concurent puternic apare brusc icircntromică piaţă sau se pierde un client majorIcircn modelarea unei strategii de culegere a roadelor unele linii directoare şi

precauţii pot ajuta Răbdare Aşa cum a fost demonstrat cele mai de succes companiinecesită mai mulţi ani pentru a se lansa şi dezvolta şi prin urmarerăbdarea poate fi de nepreţuit O strategie de culegere a roadelor estemult mai eficientă dacă permite o perioadă de timp de cel puţin 3 pacircnăla 5 ani şi picircnă la 7 la 10 Viziune De cealaltă parte a monedei este răbdarea a nu intra icircn panicăca urmare a evenimentelor precipitate Vacircnzarea sub presiuneconstracircngere este de obicei cel mai rău dintre toate Evaluare realistă Dacă nerăbdare este inamicul unei recolte atractiveatunci lăcomia este călău ei Consiliere externă Găsirea un consilier care vă poate ajuta să elaboraţio strategie de culegere a roadelor este utilă deoarece acesta icircşimenţine obiectivitatea despre valoarea ei şi are răbdarea şi calificareapentru a maximiza beneficiile Este greu dar merită52

2 LEADERSHIP SI MANAGEMENT21 Abordări de managementIcircn descrierea culturii şi climatului antreprenorial descrise mai sus anumiteabordări de management sunt comune dincolo de modurile managementuluide bază211 LeadershipRolurile sarcinile responsabilităţile răspunderile şi aprobărilecorespunzătoare sunt definite Nu există nicio competiţie pentru conducere icircnaceste organizaţii şi conducerea se bazează pe cunoştinţe de specialitatenu autoritate212 Realizarea consensuluiLiderii celor mai de succes afaceri definesc autoritatea şi responsabilitateaicircntr-un mod icircn care construiesc motivaţie şi angajament pentru obiectiveleinter-departamentale şi corporative Folosind o abordare consensuală pentrucerinţele managementului gestionarea şi lucrul cu colegii şi subordonaţiialtora (sau cu superiorii) se desfăşoară adesea icircn afara lanţurilor formale decomandă213 ComunicareCei mai eficienţi manageri schimbă informaţii şi sunt dispuşi să-şi modifice

opiniile individuale Ascultarea şi participarea sunt facilitate de metodeprecum aşezarea circulară icircn sală cacircteva icircntreruperi sau conversaţiisecundare şi discuţii calme fără multe intreruperi conversaţii dure sauseparate şi aşa mai departe la icircntacirclniri53214 IcircncurajareManagerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şiasumarea calculată a riscului mai degrabă decacirct prin pedeapsă sau critică aceea ce este mai puţin perfect şi prin aşteptarea şi icircncurajarea altora pentrua găsi şi a-şi corecta propriile greşeli şi a-şi rezolva propriile problemeAceştia sunt percepuţi de către colegii lor şi de către altele persoane ca fiindaccesibili şi dispuşi să ajute la nevoie şi oferă resursele necesare pentru a lepermite altora să facă treaba215 IcircncredereCei mai eficienţi manageri sunt percepuţi ca fiind de icircncredere şi neprefăcuţiFac ceea ce spun că au de gacircnd să facă sunt mai deschişi şi spontani maidegrabă decacirct precauţi şi prudenţi cu fiecare cuvacircnt sunt percepuţi ca fiindsinceri şi direcţi Au o reputaţie de obţinere de rezultate şi au devenitcunoscuţi sub numele de rezolvatori creativi de probleme care au un talentpentru echilibrarea mai multor puncte de vedere216 DezvoltareManagerii eficienţi au o reputaţie pentru dezvoltarea capitalului uman (deexemplu ei icircngrijesc şi cresc alţi manageri eficienţi prin exemplul şimentoratul lor) Legarea unui plan de creştere a capitalului uman la nivelulmanagementului de mijloc şi nivelele de supraveghere cu strategia de afacerieste un prim pas esenţial54

22 Rezolvarea problemelor221 AtitudiniProblemele sau crizele din afacere uneori necesită icircn primul racircnd o anumităatitudine Atitudine mentală pozitivă A avea o atitudine mentală pozitivă şi a fi

conştienţi de probleme Viziune asupra viitorului O viziune asupra viitorului poate ajuta unantreprenor să inţeleagă detaliile prezentului şi modul optim de abordare aproblemelor Implicare şi dăruire totală Cunoştinţe despre detaliile esenţiale ale uneiicircntregi afaceri şi domeniu (de exemplu funcţionarea companiei produsulpiaţa mediul de risc concurenţa literatura actuală şi inovaţiile) necesităaloccarea unui număr suficient de ore de muncă222 Paşii de rezolvare a problemeiUrmătorii paşi sugerează o posibilă abordare a problemelor de risc Definirea problemei Primul pas icircn rezolvarea unei probleme este de asepara problema de simptomele ei şi de a o defini icircn detaliu Rupeţi problema icircn bucăţi Atunci cacircnd vă confruntaţi cu o problemăaparent insolubilă divizaţi problema icircn subprobleme uneori ajută Stabilirea obiectivelor Obiective care sunt specifice şi concretemăsurabile legate de timp realiste şi realizabile care pot fi modificate şiadaptate Icircnregistraţi factorii periferici Notarea factorilor periferici (cei care sunt icircnafara problemei de bază şi necentrali pentru rezolvarea ei) este utilă pentruca aceşti factori să nu distragă atenţia de la factorii esenşiali Catalogaţi resursele disponibile Multe probleme au nevoie de unspectru de resurse pentru a ţine seama de soluţii şi catalogarea acestorresurse trebuie să ţină cont de timp Initiati o furtuna a creierelor (Brainstorming) Acest pas permitemanagementului să ia icircn considerare soluţiile de la probleme similare şi săpună icircn mişcare experienţe şi implicarea echipei55 Alegeţi cea mai bună soluţie Soluţiile alternative trebuie să fiedezvoltate Aceste soluţii pot fi ordonate icircn funcţie de oportunitatea lor şicele mai bune pot fi alese Refaceti Refaceti piesele problemei şi soluţiile lor şi examinaţi relaţiiledintre piese pentru a identifica potenşiale icircmbunătăţiri__

aceste firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (OCDE 2002 9 OCDE1998 18)312 Facilitarea intrării şi ieşirii pede pe piaţăCondiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel demult de mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe Procedurile şireglementările administrative guvernează modul icircn care firmele sunt create şiconformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie un costpermanent pentru icircntreprinderi Mai mult studiile comparative arată căpornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă şi consumatoare de timp icircnunele ţări decacirct icircn altele (OCDE 1998 20) Deoarece sarcinile administrativeriscă să descurajeze activităţile antreprenoriale guvernele trebuie să ia icircnconsiderare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bună coordonareicircntre agenţiile publice Icircn procesul de reducere a barierelor icircn faţa demarării şidezvoltării afacerilor guvernele trebuie totuşi se găsească un echilibru icircntrefacilitarea activităţilor antreprenoriale şi grija pentru interesul public Exemplepot fi reglementările privind protecţia mediului sau standardele de securitate şisănătate (OCDE 2002 10)313 Programe de sprijin ale guvernuluiNu există nici o icircndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot icircnlocuibuna funcţionare a pieţelor şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a20obţine dreptul fundamentelor economice Cu toate acestea sistemele desprijin ale guvernului pot completa şi sprijini alte politici pentru a crea unmediu care să conducă la activităţi antreprenoriale (OCDE 1998 24) Deasemenea ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unorprobleme specifice care constituie bariere directe pentru comportamentulantreprenorial şi pentru icircmbunătăţirea formării abilităţilor Exemple sunt

programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale icircntreprinderilorsau grupurilor defavorizate cum ar fi IMM-urile sau femeile Pentru a avea unimpact sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şibine orientate O modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantăşi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele maibune practici icircntre ţări şi icircntre regiuni Icircn plus guvernele pot promovaantreprenoriatului prin programe de informare Programele de informare potconştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat32 Stimularea trăsăturilor antreprenoariale321 Cercetarea lui McClellandIndivizii sunt unanim recunoscuţi ca fiind agenţii primari ai activităţiiantreprenoriale Originea oricărei inovaţii start-up sau decizii antreprenorialene conduce la o singură persoană o modalitate de promovarea spirituluiantreprenorial este de a consolida trăsăturile antreprenoriale ale persoanelorUnul dintre cele mai importante fundamente teoretice pentru aşa-numitaabordare a trăsăturilor sunt studiile psihologului David McClelland de laHarvard (1961)McClelland este printre cei mai cunoscuţi savanţi care au analizat conceptulde antreprenoriat din punct de vedere psihologic Studiile psihologice cuprivire la antreprenoriat sunt concentrate pe studierea a cine este unantreprenor şisau de trasaturilor de personalitate ale unui antreprenorMcClelland accentuează importanţa aspectului motivaţional alantreprenorului Icircn studiile sale el arată că comportamentul antreprenorialeste determinat de necesitatea de realizare personală care să conducă la otendinţă clară pentru a deveni un antreprenor McClelland sugerează deasemenea că indiferent de variaţiile icircn dezvoltarea economică antreprenoriicu un grad ridicat de motivaţie aproape icircntotdeauna vor găsi modalităţi de a21maximiza realizările economice El identifică 10 competenţe antreprenoriale

personale pentru detectarea şi consolidarea potenţialului antreprenorial caresunt deosebit de consistente de la ţară la ţară (1) căutarea oportunităţilor şiiniţiativa (2) asumarea riscului (3) cerere pentru eficienţă şi calitate (4)perseverenţă (5) angajamentul faţă de contractul semnat (6) căutareainformaţiilor (7) stabilirea scopuluiobiectivelor (8) planificare şi monitorizaresistematică (9) persuasiune şi networking şi (10) independenţă şi icircncrederede sine (McClelland 1961)Cercetarea lui McClelland a inspirat o mulţime de studii icircn aceeaşi linie degăndire pacircnă icircn prezent Deşi teza lui nu a rămas necontestată şi studiilerecente pun un accent mai mare pe variabilele culturale şi influenţa lor asupraantreprenoriatului McClelland rămacircne principalul punct de referinţă pentrustudierea antrprenoriatului prin abordarea trăsăturilor antreprenorului Deexemplu icircn timp ce Muumlller şi Thomas (2001) susţin icircn studiul lor asupraculturii şi potenţialul antreprenorial faptul că unele culturi sunt mai favorabiletrăsăturilor antreprenoriale decacirct altele ele nu contrazic presupunerea cătrăsăturile antreprenoriale sunt aceleaşi icircntr-o anumită cultură (Muumlller şiThomas 2001 )22

4 ELEMENTELE PROFILULUI ANTREPRENORIAL41 Şase teme dominanteŞase teme dominante ndash atitudini şi comportamente dorite şi care pot fimodelateTemă Atitudine sau comportamentAngajament şideterminarendash Tenacitate şi hotăracircrendash Disciplinăndash Persistenţă icircn rezolvarea problemelorndash Dorinţa de a-şi asuma sacrificiu personalndash Imersiune totalăObsesia oportunitatiindash Deţinerea unor cunoştinţe detaliate despre nevoile clienţilorndash Ghidat de piaţăndash Obsedat de crearea de valoareToleranţă la riscambiguitate şiincertitudinendash Asumarea unor riscuri calculate

ndash Minimizarea risculuindash Icircmpărtăşirea risculuindash Toleranţă la incertitudine şi la lipsa de structurăndash Toleranţă la stres şi conflictndash Abilitatea de a rezolva probleme şi de a integra soluţiiCreativitate icircncredere icircnsine şi abilitatea de a seadaptandash Neconvenţional lipsit de prejudecăţi gacircndire deschisăndash Neliniştit cu status quondash Abilitatea de a se adaptandash Abilitatea de a icircnvăţandash Nu există teama de eşecndash Abilitatea de a conceptualiza şi ldquosudoare pentru detaliirdquo (minteelicopter)Motivaţia de a excelandash Orientare spre obiective şi rezultatendash Motivat de a realizări şi de creşteredezvoltarendash Nevoie scăzută pentru statut şi puterendash Sprijinire impersonală faţă de concurenţăndash Conştient de punctele forte şi punctele slabendash Capacitatea de avea o imagine de perspectivăndash Simţul umoruluiLeadershipndash Iniţiatorndash Integritate şi icircncrederendash Răbdarendash Constructor de ehipendash Experienţăndash Nu e lup de mare solitar23411 Angajament şi determinareAngajamentul şi determinarea sunt consideraţi cei mai importanţi dintre toţifactorii Cu ajutorul angajamentului şi determinării un antreprenor poatedepăşi obstacole incredibile şi de asemenea poate compensa alte puncteslabeAngajament total este recomandat de aproape toate afacerile antreprenorialeAproape fără excepţie antreprenorii trăiesc sub presiuni imense şi constante- icircn primul rand pentru ca firmele lor să supravieţuiască icircnceputului apoipentru acestea să rămană icircn viaţă şi icircn final pentru ca acestea să sedezvolte O afacere nouă necesită prima prioritate din timpul antreprenoruluidin emoţiile lui şi din loialitatea lui Astfel consecinta pentru angajament şideterminare este de obicei sacrificiul personal Angajamentul unuiantreprenor poate fi măsurat icircn mai multe feluri - prin disponibilitatea să

investească o porţiune substanţială din venitul lui sau ei net icircn afacere prindisponibilitatea să renunţe la salariu din moment ce el sau ea va deţine oparte mare din afacere şi prin alte mari sacrificii icircn stilul de viaţă şicircumstanţele familialeCei mai mulţi cercetători sunt de acord cu opinia că icircn timp ce antreprenoriisunt extrem de persistenţi ei sunt şi realişti icircn recunoaşterea a ceea ce potsau nu pot face şi unde ei pot obtine ajutor icircn rezolvarea unei sarcini dificiledar necesare412 Obsesia oportunităţiiObsesia antreprenorilor este manifestată prin imersiune totală icircn oportunitateEi sunt intim familiari cu industriile lor clienţii şi competiţia Această obsesiefaţă de oportunitate este ceea ce ghidează modul in care un antreprenorabordează lucrurile importante Este de observat cum caracteristicilechinezeşti pentru probleme şi crize cacircnd sunt combinate icircnseamnăoportunitate24413 Toleranţa faţă de risc ambiguitate şi incertitudineAntreprenorii riscă bani şi mult mai mult decacirct atacirct ndash reputaţia Antreprenoriide succes nu sunt jucători de noroc ei icircşi asumă riscuri calculate Ca şiparaşutistul ei sunt dispuşi să icircşi asume riscuri totuşi decizacircnd astfel eicalculează riscul cu grijă şi icircn dedtaliu şi fac tot posibilul să icircntoarcă şanseleicircn favoarea lor Antreprenorii in determina si pe alţii să icircmpartă riscurilefinanciare şi de afaceri icircmpreună cu ei Partenerii pun bani şi pun reputaţia loricircn joc la fel şi investitorii creditorii se alătură la fel şi clienţii care plătesc icircnavans şi furnizorii care oferă mărfuri icircn avansAntreprenorii tolerează de asemenea ambiguitatea şi incertitudinea şi se simtconfortabili cu situatii conflictuale Icircntreabă pe cineva care lucrează icircntr-ocompanie mare cacirct de sigur este de faptul că va primi salariul icircn această lunăicircn două luni icircn şase luni şi anul viitor Invariabil va spune că este virtual certşi că va medita asupra icircntrebării Antreprenorii la icircnceput au de a face cu

exact opusul s-ar putea să nu fie un venit la icircnceput şi dacă este este doaro icircntacircrziere de mai putin de 90 de zile ar fi chiar o excepţie Ca lucrurile să fiemai rele lipsa de organizare structurare şi ordine sunt un stil de viaţăSchimbările constante introduc ambiguitatea şi stresul icircn fiecare parte alicircntreprinderii Slujbele sunt nedefinite şi icircn continuă schimbare clienţii suntnoi colegii noi şi icircntoarcerile şi surprizele sunt inevitabile Şi parcă niciodatănu este destul timp414 Creativitate icircncredere icircn sine şi abilitate de adaptareNivelurile ridicate de incertitudine şi viteza de schimbare foarte rapidă carecaracterizează afacerile noi necesită forme de organizare foarte adaptive şifluide O organizaţie care poate să răspundă repede şi efectiv este onecesitateAntreprenorii de succes cred icircn ei icircnşişi Ei cred că realizările lor sunt subcontrolul şi influenţa lor şi că pot afecta rezultatul Antreprenorii de succes auabilitatea de a vedea şi de a ldquo icircndulci detaliilerdquo şi de asemenea săconceptualizeze Sunt nesatisfăcuţi de status quo şi sunt iniţiatori neliniştiţiCercetările moderne au rafinat considerabil modul de abordare al icircncrederiide sine Există un acord larg răspacircndit icircntre cercetători şi practicanţi25deopotrivă că antreprenorii eficace caută icircn mod active şi preiau iniţiativa Eisunt dispuţI să se pună icircn situaţii unde sunt personal responsabili pentrusuccesul sau eşecul operaţiunii Le place să aiba iniţiativa icircn rezolvarea uneiprobleme sau icircn umplerea golului unde nu există nici un leadership Deasemenea le plac situaţiile unde impactul personal asupra problemelor poatefi măsurat Aceasta este natura orientată spre actiune a antreprenoruluiAntreprenorii de succes sunt adaptivi şi rezistenţi Ei au o dorinţă nestăvilităde a şti cacirct de bine se descurcă Realizează faptul că pentru a ştii cacirct de binese descurcă şi cum să icircşi icircmbunătăţească performanţa ei au nevoie să cauteşi să utilizeze feedbackul Căutarea şi utilizarea feedbackului este deasemenea cheia obiceiului de a icircnvăţa din greşeli şi de a răspunde la

evenimente neaşteptate Din aceleaşi motive aceşti antreprenori adesea suntdescrişi ca şi ascultători excelenţi şi care icircnvaţă repedeAntreprenorii nu se tem de eşec dimpotrivă ei sunt mai axaţi spre reuşităOamenii care se tem de eşec vor neutraliza orice motivaţie de realizare arputea avea Ei se vor angaja icircntr-o sarcină uşoară unde şansa de eşec estefoarte mică sau icircntr-o situaţie dificilă unde nu pot fi găsiţi responsabili dacănu reuşescInvăţarea prin procesul iterativ de icircncercare-eroare este esentială pentrufinalitatea de a deveni un antreprenor de succes deşi aduce obstacoleserioase şi dezamăgiri care toate sunt parte integrantă a procesului deicircnvăţare415 Motivare spre a excelaAntreprenorii de success sunt motivaţi să exceleze Antreprenorii sunt ceicare preferă să icircnceapă singuri activităţi care apar conduşi de o dorinţăputernică de a concureza cu standardele impuse de ei icircnşişi şi să urmeze şisă atingă ţeluri competitive Această dorinţă de a realiza a fost bine stabilită icircnstudiile despre antreprenori (McClelland şi Atkinson despre motivare icircn anii1950 şi 1960) Urmărirea provocării inerente unui icircnceput şi răspunderea icircntrunmod pozitiv la acveasta este echivalentă motivatiei de a realizaInvers aceşti antreprenori au o dorinţă scăzută faţă de statut şi putere şiextrag motivarea personală din competiţie şi emoţia creării şi construirii deicircntreprinderi Sunt conduşi ma mult de o sete pentru realizare decacirct pentrustatut şi putere In mod ironic realizările lor icircn special dacă sunt foarte26realizaţi le dau putere Dar este important să recunoaştem faptul că putereaşi statutul sunt un rezultat al activităţilor lor şi nu o motivatieStabilirea unor ţeluri icircnalte dar tangibile permit antreprenorilor să icircşiconcentreze energiile să fie foarte selectivi icircn sortarea oportunităţilor şi săştie la ce să spună nu Existenţa ţelurilor şi direcţiei ajută de asemenea săgăsească priorităţile şi furnizează o măsură a modului icircn care reuşescExistenţa unui sistem de măsură obiectiv profituri vacircnzări sau preţulacţiunilor este de asemenea importantă416 Leadership

Antreprenorii de succes sunt experimentati avacircnd inclusiv cunoştiinţedetaliate despre tehnologie şi piaţa icircn care vor concura au abilităţi generalede management şi au dovezi cu privire la reusitele trecute Ei sunt genul deoameni care incep o activitate singuri şi au capacitate de autocontrolEi sunt lideri răbdători capabili să instaleze viziuni tangibile şi să conducă petermen lung Antreprenorul este icircn acelaşi timp un executant dar şi unvizionar Viziunea clădirii unei icircntreprinderi care va contribui cu ceva dedurată şi relevant icircn timp ce realizarea unui cacircştig de capital necesitărăbdare pentru a persista asupra sarcinii pentru 5 pacircnă la 10 ani sau maimulţi Există printre antreprenorii de succes o capacitate bine dezvoltată icircnexercitarea influenţei fără o putere formală Aceste persoane sunt adepte alesoluţionării conflictelor Ştiu cacircnd să folosească logica şi cacircnd să convingăcacircnd să facă o concesie şi cacircnd să ceară una Pentru a conduce o afacerede succes un antreprenor icircnvaţă să se icircnţeleagă cu oameni cu interesediferite adeseori cu ţinte conflictuale ndash clientul furnizorul finanţatorulcreditorul ca şi cu partenerii şi cu alţii din interior Succesul vine cacircndantreprenorul este un intermediar un negociator icircn loc de dictatorAntreprenorii de succes sunt persoane care oferă sprijin şi un suntcompetitive icircn relaţiile interpersonale Cacircnd antreprenorul are o dorinţăarzătoare de a controla inflenţa şi de a obţine putere peste alţii sau unde elsau ea are o dorinţă lacomă pentru a distruge un asociat aproape cusiguranţă afacerea va avea probleme Un stil de management dictatorial şidominant face foarte dificilă atragerea şi să păstrarea oamenilor care aspirăspre realizare responsabilitate şi rezultat27

IDENTIFICAREA ŞI ANALIZAOPORTUNITĂŢILOR1 RECUNOASTEREA ŞI ANALIZAOPORTUNITATILOR EXISTENTE OCEAN ROSUOCEAN ALBASTRUSă ne imaginăm un univers al pieţei alcătuit din două feluri de oceane unele

roşii celelalte albastre Oceanele roşii reprezintă toate domeniile de activitateexistente astăzi Aceasta este zona de piaţă cunoscută Oceanele albastresemnifică toate domeniile care astăzi icircncă nu există Aceasta este zona depiaţă necunoscutăIcircn oceanele roşii limitele fiecărei activităţi economice sunt definite şiacceptate iar regulile concurenţiale ale jocului sunt cunoscute Icircn aceastăsituaţie companiile icircncearcă să-şi surclaseze rivalii pentru a acapara oporţiune mai mare din cererea existentă Pe măsură ce zona de piaţă seaglomerează aşteptările privind profiturile şi creşterea se reduc Produselerespective devin obiecte de uz curent iar concurenţa acerbă icircnsacircngereazăoceanelePrin contrast oceanele albastre sunt definite ca zone de piaţă virgine cu ocerere care trebuie creată şi cu o mare probabilitate de creştere economicăprofitabilă Cu toate că unele oceane albastre sunt create foarte departe delimitele domeniilor existente cele mai multe se ivesc din cadrul oceanelorroşii prin extinderea graniţelor activităţilor existente Este important să icircnoţiperformant icircn oceanele roşii depăşindu-ţi competitorii Oceanele roşii vorconta icircntotdeauna şi vor fi mereu o realitate icircn lumea afacerilor Dar atuncicacircnd oferta depăşeşte cererea icircn tot mai multe ramuri economice iar lupta seduce pentru o cotă dintr-o piaţă icircn scădere deşi necesar totuşi nu va fisuficient să menţii icircnalta performanţă Companiile au nevoie să evoluezedincolo de simpla concurenţă iar pentru a lua icircn stăpacircnire profiturile28potenţiale şi a beneficia de oportunităţile de creştere ele au nevoie să-şicreeze oceane albastreDin nefericire oceanele albastre sunt icircn mare măsură neexplorate icircn ultimiidouăzeci şi cinci de ani preocuparea principală icircn elaborarea strategieiorganizaţionale s-a concentrat asupra oceanelor roşii bazate pe ideea deconcurenţă Rezultatul a constat icircntr-o icircnţelegere destul de bună a modului icircncare pod să concurezi abil icircn ape roşii icircncepacircnd cu analizarea structuriieconomice fundamentale a unui domeniu de activitate deja existent mergacircndpacircnă la alegerea unei poziţii strategice bazate pe costuri reduse ori pe unavantaj competitiv sau pe o nişă de piaţă si ajungacircnd pacircnă la evaluareaconcurenţilor Anumite discuţii referitoare la oceanele albastre există icircnorice caz se găsesc puţine icircndrumări concrete legate de crearea lor

Pentru a cuantifica impactul creării oceanelor albastre asupra dezvoltării uneifirme vom lua icircn considerare veniturile şi profiturile icircn cadrul unui studiuprivind lansarea icircn afaceri a unui număr de 108 companiiS-a constatat că 86 dintre lansări reprezentau extinderi liniare adicăicircmbunătăţiri şi dezvoltări icircn cadrul oceanului roşu ale unei zone de piaţăexistenteDeşi acestea au icircnregistrat 62 din veniturile totale au avut totuşi numai39 din profiturile totaleCelelalte 14 firme rămase au reprezentat afaceri care ţinteau creareaoceanelor albastreAcestea din urmă au generat 38 din veniturile totale dar 61 din profituriletotale29Ceea ce icirci separă icircn mod vizibil pe icircnvingători de icircnvinşi mdash cacircnd vine vorbade crearea oceanelor albastre mdash este abordarea strategicăCreatorii oceanelor albastre nu icircşi iau concurenţa ca reper ci se bazează pe ologică strategică diferită denumită inovaţie de valoareInovaţia de valoare pune accent icircn mod egal pe valoare şi pe inovaţieValoarea fără inovaţie tinde spre crearea de valoare fără a evidenţiacompania icircn cadrul pieţei Inovaţia fără valoare tinde spre tehnologizareexagerată pionierat pe piaţă sau futurism trecacircnd adesea dincolo de ceea cesunt cumpărătorii pregătiţi să accepte şi să plătească Icircn acest sens esteimportant să facem diferenţa icircntre inovaţia de valoare şi opusul acesteiaadică inovaţia tehnologică şi pionieratul pe piaţă30Inovaţia de valoare apare atunci cacircnd companiile combină inovaţia cuutilitatea preţul şi nivelul costuluiInovaţia de valoare este creată icircn zona icircn care acţiunile unei companiiafectează favorabil atacirct structura costului cacirct şi nivelul valorii oferitecumpărătorilorEconomiile sunt realizate prin eliminarea şi reducerea factorilor pentru careconcurează jucătorii de pe piaţăValoarea oferită cumpărătorului creşte prin includerea şi dezvoltarea unorelemente care nu au mai fost oferite niciodată icircn domeniul respectiv31

Inovaţia de valoare este ceva mai mult decacirct o simplă inovaţie Ea se referă şila strategia care are icircn vedere icircntregul sistem de activităţi organizaţionale32

2 MODALITATI DE ABORDARE A RESURSELORDIN PUNCT DE VEDERE ANTREPRENORIAL21 Necesarul de resurse211 Abordarea antreprenorială a resurselorNu este necesar ca antreprenorii sa dispuna de toate resursele necesaredemarării unei afaceri Antreprenorii cu acest mod de abordare reduc uneleriscuri icircn urmărirea oportunităţilor Capital Suma de capital necesară este pur şi simplu mai mică icircnconsecinţă se reduce expunerea financiară şi diluarea capitaluluifondatorilor Flexibilitate Antreprenorii care nu deţin o resursă se află icircntr-o poziţiemai bună pentru a se angaja sau dezangaja rapid Costuri nerecuperabile reduse Icircn plus costurile nerecuperabile suntmai mici atunci cacircnd firma a fost nevoită să-şi lichideze activitatea Deexemplu pentru constructia unei centrale nucleare se fac cheltuielienorme care nu mai pot fi recuperate la abandonarea unui astfel deproiect Costuri Costurile fixe sunt reduse astfel afectează favorabil pragul derentabilitate Desigur cealaltă faţă a medaliei este că costul variabilpoate creşte Reducerea riscului Icircn plus faţă de reducerea expunerii totale alteriscuri cum ar fi riscul de demodare a resurselor sunt de asemeneamai mici De exemplu nu este de mirare că leasing-ul calculatoarelor aprins repede şi s-a dezvoltat212 Asistenţă externăDomenii ale legislaţiei icircn care antreprenorii au nevoie de asistenţă Icircnfiinţarea firmei Contracte şi acorduri Litigiile oficiale etc Imobiliare asigurări şi alte aspecte Planurile pentru angajaţi (beneficii pensii etc)33 Planificareaoptimizarea fiscală Acte normative şi rapoarte financiare Nevoi personale

ELABORAREA STRATEGIEI DE AFACERI1 ELABORAREA STRATEGIEI ANTREPRENORIALEProblema care se pune este maximizarea icircn mod sistematic a oportunităţilorminimizacircnd icircn acelaşi timp riscurile Pentru aceasta teoria oceanului albastrupropune construireaunei diagrame strategiceDiagrama strategicăCare sunt factorii care ar trebui creaţiCare sunt factorii care trebuie eliminaţiCare sunt factorii care ar trebui reduşiCare sunt factorii care ar trebui crescuţi012345678910Pret Terminologie Marketing Calitate prinvechimePrestigiulpodgorieiSofisticareagustuluiGamasortimentalaPiata premium Piata economic

34Matricea Creare-Eliminare-Reducere-Creştere permite atacirct diferenţierea deconcurenţă cacirct şi scăderea costurilorEste uşor de icircnţeles de către managerii de la orice nivel ducacircnd la un maimare grad de implicare a acestora icircn aplicarea saCaracteristicile unei bune strategii1 Concentrare (FOCUS)Concentrare asupra unui număr limitat de factori2 DivergenţăDiferenţiere faţă de competitori ndash curba valorii diferă faţă de curba celorlaltefirme3 Moto (extras din declaraţia de misiune)O propoziţie care sintetizează oferta firmei şi are o nuanţă persuasivă012

345678910Pret Terminologie Marketing Calitate prinvechimePrestigiulpodgorieiSofisticareagustuluiGamasortimentalaUsor de baut Usor de ales Veselie siaventuraPiata premium Piata economic Competitor BOS35

2 PLANUL DE AFACERI21 Planificarea şi planul de afaceriMotive frecvent citate de planificare sunt Muncă mai inteligentă Planificarea ajută o echipă de management sămuncească inteligent (de exemplu a veni cu o mai bună cale princonsiderarea de alternative) mai degrabă decacirct pur şi simplu mai dingreu Planificarea permite unei echipe de management să icircnţeleagă şisă clarifice riscurile şi la racircndul său să elaboreze metode de a gestionaaceste riscuri şi de a le reduce Orientare către viitor Planificarea necesită o orientare spre viitorGacircndirea icircn viitor ajută o echipă să anticipeze şi astfel să fie mult maialertă şi să răspundă problemelor oportunităţilor şi schimbărilor Testarea de idei Planificarea ajută echipa de management să dezvolteşi apoi să actualizeze strategia prin testarea sensibilităţii ideilor şiabordărilor sale Orientare către rezultat Stabilirea obiectivelor oferă de asemenea uneiechipe o orientare către rezultat (adică o preocupare pentru realizareşi progres) Dezvoltarea şi specificarea unui anumit scop care estemăsurabile şi eşalonată icircn timp permite evaluarea performanţelor Managementul stresului Stabilirea unor obiective realiste poate ajuta icircngestionarea şi confruntarea cu ceea ce este prin natura sa o situaţiestresantă Motivare O consecinţă mai subtile a planificării este rezultatul pe carestabilirea obiectivelor realiste icircl are asupra motivaţiei Inerent icircn oriceobiectiv există un anumit nivel al efortului necesar pentru a-l atinge22 Probleme cu planificareaPlanificarea nu este pentru toată lumea Probleme citate frecvent care

adesea duc la decizia de a nu planifica sunt următoarele Lipsa informaţiilor Un plan cum ar fi un plan de afaceri poate fiicircnvechit cacirct mai curacircnd sau chiar icircnainte de a fi scris De exemplu icircn36tehnologiile extrem de volatile şi turbulente şi rapida schimbare a nişeide piaţă planificarea tinde să fie ad-hoc şi spontană şi orice planuri suntadesea depăşite icircnainte de a fi tipărite Inflexibilitate Uneori este de nedorit a se angajeza icircn incertitudinedeoarece viitorul nu poate fi prezis Planificarea presupune stabilireaobiectivelor luarea deciziilor şi stabilirea priorităţilor Inerent icircn acestproces este posibilitatea ca viitorul sau opţiunile icircncă necunoscute carear putea fi mai atractive decacirct cele alese pot fi pierdute sau excluse Incapacitatea de a planifica Invariabil un eveniment icircn icircntregimedincolo de controlul echipei de management cum ar fi criza petroluluidin Arabia icircn 1970 poate impulsiona sau scufunda planurile cele maibune Niciun proces de planificare nu poate prevedea aceste evoluţii Probleme cu timpul Icircn timpul stadiilor precoce de supravieţuire ale uneinoi societăţi a cărei durată de viaţă poate fi estimată icircn săptămacircni sauluni principalele alocări de timp şi efort cu planificarea pentru anul viitors-ar putea să nu aibă sens Pericol pentru vacircnzări O problemă potenţial fatală pentru antreprenoriapare atunci cacircnd planificarea este icircnlocuită de acţiune icircn obţinereacomenzilorPlanificarea cauze simptome şi remediiPlanificare Simptome Remediu1 Nu existăobiective reale10487071048707Obiectivele sunt vagi generale10487071048707Obiective nespecifice nemăsurabile saufără termen limită10487071048707Fără sub-obiective sau paşi de acţiune10487071048707Orientat către activitate nu cătreobiective10487071048707Stabilirea unor obiective specificeicircncadrate icircn timp măsurabile şi paşi deacţiune necesari10487071048707Păstrarea icircn minte a obiectivului general10487071048707Oportunism icircn parcurgerea obiectivelor2 Neanticipareaobstacolelor10487071048707Optimism excesiv10487071048707Fără strategii alternative10487071048707Nu recunoaşte conflictele10487071048707ldquoNu-ţi face griji m-am gacircndit la astardquo10487071048707Neicircncadrarea icircn termenele de livrare10487071048707Lipsesc prognoze principale10487071048707Nu a primit suport cacircnd a avut nevoie10487071048707Crizele sunt o obişnuinţă10487071048707Flexibilitate icircn măsura icircn care este

posibil icircn planificarea şi anticipareaobstacolelor şi identificarea modalităţilorde a le depăşi10487071048707Abordarea cu icircncredere a obstacolelorneprevăzute ndash icircntotdeauna vor apare10487071048707Roagă pe altcineva să gacircndească alăturide tine ldquoCe ar putea merge rău sau nearputea sta icircn calerdquo10487071048707Realismul este cheia

373 Lipsa bornelorde referință şirevedereaprogreselor10487071048707ldquoPoate aşteptardquo ldquoIcircmi amintesc astardquo10487071048707ldquoVoi şti cum vom face cacircnd vom ajungeacolo ndash să jucăm după urecherdquo10487071048707Nu prea ştiu cum faceţi10487071048707Orientare pe termen scurt10487071048707Nu-mi amintesc cacircnd am revizuit ultimadată modul icircn care facem lucrurile10487071048707Nu există revizuiri recente ale planului10487071048707Setarea unor borne de referinţă specificefiecărei sarcini şi a datelor pentru analizaevoluţiei respectarea şi revizuirea lorcacircnd este necesar10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am realizatastăzi pentru a-mi atinge scopulrdquo10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am icircnvăţatpentru a putea progresa mai rapidrdquo4 Lipsaangajamentului10487071048707ldquoŢi-am spus că nu va merge ndash nu acestaera planul meurdquo10487071048707Amacircnare10487071048707Concentrare pe rutină activităţi zilnice10487071048707Neicircndeplinirea obiectivelor10487071048707Eşecul de a dezvolta măsuri specificepentru a icircndeplini obiectivele10487071048707Lipsa priorităţilor10487071048707Reuniuni icircntacirclniri pierdute10487071048707Stabiliţi reciproc obiectivele utilizaţi icircncomun revizuiri negocieri compromisurişi schimb de date10487071048707Icircntacirclniri periodice şi urmărirea progresului10487071048707Icircncurajaţi discuţiile informale icircntremembrii echipei atacirct pentru a testa cacirctşi pentru a-şi reicircnnoi angajamentele10487071048707Ţineţi membrii echipei informaţi icircnlegătură cu rezultatele obţinute10487071048707Recunoaşteţi şi recompensaţiperformanţe care icircntrunesc standardeledvs ridicate5 Eşecul de arevizui obiectivele10487071048707Planul nu este schimbat niciodată lipsitde elasticitate10487071048707Infelxibil sau icircncăpăţacircnat icircn faţa unuifeedback care cere o schimbare10487071048707Obiectivele nu sunt icircndeplinite sau suntdepăşite cu mult

10487071048707Inflexibil icircntr-o situaţie icircn schimbare10487071048707Ajutorul nu a fost căutat atunci cacircnd afost nevoie10487071048707Timp pierdut sau sarcini activităţineproductive10487071048707Activităţile nu se potrivesc cu scopulprioritar10487071048707Icircntacirclniri periodice pentru a revizuiobiectivele şi progresul şi pentru a evaluasituaţia10487071048707Schimbaţi accentul şi modul de abordaredupă caz10487071048707Crearea unui climat tolerant atunci cacircndapare o veste rea şi invitaţi criticileconstructive şi feedback-ul

386 Eşecul de ainvăţa dinexperienţe10487071048707Obiectivele sunt pierdute din vedere10487071048707Greşelile se repetă10487071048707Feedback-ul este ignorat sau negat10487071048707Aceaşi rutină ndash aceaşi criză ca icircnainte10487071048707Refuzul de a schimba modul de a facelucrurile10487071048707Nu icircntreabă ldquoCe am icircnvăţat din aceastăexperienţărdquo10487071048707Stabilirea icircmbunătăţirilor şi a obiectivelorde icircnvăţare10487071048707Utilizaţi borne de referinţă şi evaluaţiperiodic progresul10487071048707Colaboraţi mai frecvent icircn urmărireaprogresului şi icircnvăţare10487071048707Documentaţi la sfacircrşitul unui proiectplanlecţiile criterii de evaluare bunelepractici care au apărut Ce s-a icircnvăţat10487071048707Fii adaptiv flexibil şi receptiv la derulareaevenimentelor Iniţierea unei noi afacerieste plină de surprize10487071048707Concentraţi-vă pe producerearezultatelor nu pe rapoarte de dragul lor

39

CREAREA ECHIPEI IMPORTANŢAECHIPEI IcircNTR-O AFACERE DE SUCCES1 CULTURA ORGANIZATIONALA SI SUCCESULANTREPRENORIAL11 Importanţa culturii şi climatului organizaţional111 Şase DimensiuniClimatul organizatoric poate fi descris pe şase dimensiuni de bază Claritate Gradul de claritate organizatorică icircn sensul de a fi bineorganizat concis şi eficient icircn felul icircn care sarcinile procedurile şi atribuţiile

sunt atribuite şi realizate Standarde Gradul icircn care managementul aşteaptă şi pune presiune peangajaţi pentru standarde ridicate şi performanţă ridicată Angajament Măsura icircn care angajaţii se simt angajaţi la scopurile siobiectivele organizaţiei Responsabilitate Măsura icircn care membrii organizaţiei simtresponsabilitatea individuală pentru realizarea obiectivelor lor fără a fi icircnpermanenţă monitorizaţi şi să fie luaţi mereu la icircntrebări Recunoaştere Măsura icircn care angajaţii simt că sunt recunoscuţi şirăsplătiţi (nefinanciar) pentru o muncă bine făcută nu doar pedepsiţi pentrugreşeli sau erori Spirit de castă Măsura icircn care angajaţii simt un sentiment de coeziuneşi spirit de echipă de a munci bine icircmpreună40

12 Abilităţi de conducere şi crearea unui climatAceste abilităţi interpersonale pot fi numite abilităţi de ldquoinfluenţareantreprenorialărdquo deoarece acestea au icircn mare măsură de a face cu modul icircncare aceşti manageri au o influenţă asupra altor persoane Leadership viziune influenţă Aceşti manageri sunt pricepuţi icircncrearea unei viziuni clare fără confuzie ambiguitate şi incertitudine Sprijin coaching şi managementul conflictelor Cei mai eficienţimanageri sunt mult mai creativ si ingenioşi icircn manipularea conflictelorgenerarea unor decizii consensuale şi icircmpărtăşesc puterea lor şi informaţiilepe care le detin Munca icircn echipă şi managementul personalului O altă formă ainfluenţei antreprenoriale are de a face cu icircncurajarea creativităţii inovaţieiprecum şi asumarea unor riscuri calculate

2 OAMENII SI ECHIPA21 Formareaclădirea echipelor211 Ancorarea viziunii icircn filozofia şi atitudinile echipeiCei mai de succes antreprenori par a ancora viziunea lor asupra viitorului icircnanumite filozofii şi atitudini antreprenoriale (de exemplu atitudini cu privire laceea ce este o echipă care este misiunea sa şi modul icircn care va firecompensată) Capacitatea antreprenorului de a construi o viziune şi apoide a conduce inspira convinge şi obţine oameni-cheie atacirct pentru a se

icircnscrie cacirct şi pentru a transmite visul face o enormă diferenţă intre succes şieşecIcircn timp ce există nenumărate mix-uri şi variante cel mai probabil de echipeleacelor firme care reuşesc să crescă mari vor icircmpărtăşi icircn comun multe dinurmătoarele Coeziune Membrii unei echipe cred că toţi sunt icircn aceasta activitateicircmpreună şi icircn cazul icircn care firma cacircştigă toată lumea cacircştigă41 Lucru icircn echipă O echipa care lucrează ca o echipă mai degrabă decacirctuna icircn care sunt creaţi eroi individuali ar putea fi singura caracteristicădistinctivă din tot potenţialul companie Integritate Deciziile grele şi compromisurile comerciale sunt făcute icircnfuncţie de ceea ce este bun pentru client firmă şi crearea de valoaremai degrabă decacirct să fie bazate pe utilitarist pur sau etici Machiavellianpersonal slab sau nevoi şi preocupări departamentale Angajament faţă de cacircştiguri lungi La fel ca cele mai multe organizaţiinoile societăţi prosperă sau nu depinzacircnd de nivelul de angajament alechipei lor Minte orientată spre culegerea roadelor Succesul unei recolte estenumele jocului Aceasta icircnseamnă că eventualele cacircştiguri de capitalsunt privite ca fişa de punctaj mai degrabă decacirct de mărimea unuisalariu lunar locaţia şi dimensiunea unui birou o anumita masina sauceva asemănător Angajament faţă de crearea de valoare Membrii echipei sunt angajaţi icircncrearea de valoare care este fabricarea unei plăcinte mai mari pentrutoată lumea inclusiv adăugarea de valoare pentru clienţi care săpermită furnizorilor să cacircştige dacă echipa reuşeşte şi a face banipentru echipă şi diferitele părţi interesate (stakeholders) Corectitudine Recompensele pentru angajaţii cheie şi stocul personalse bazează pe contribuţie performanţă şi rezultatele acumulate icircn timp212 Completarea golurilorUrmătoarele organizate icircn jurul cadrului analitic pot ghida formarea de noiechipe a afacerii Fondatorul Ce fel de echipă este necesară depinde de naturaposibilităţilor şi de ceea ce antreprenorul leader aduce companiei Un pascheie icircn formarea unei echipe este ca antreprenorul leader să-şi evaluezestrategiile antreprenoriale Astfel antreprenorul leader trebuie icircn primulracircnd să analizeze dacă vrea cu adevărat o echipă şi dacă vrea să dezvolte

o companiei cu potenţial mare Daca da atunci trebuie să evalueze cetalente know-how abilităţi experienţe contacte şi resurse aduce icircnafacere42 Oportunitatea Necesitatea membrilor echipei este ceva la care unantreprenor se gacircndeşte icircn mod constant icircn special icircn faza de idee icircnaintede start-up Ceea ce este necesar icircn felul de a fi al unei echipe depinde depotrivirea dintre antreprenorul leader şi oportunitate şi de cacirct de repede şiagresiv plănuieşte să continue Resurse externe Golurile pot fi completate prin accesarea de resurseexterne cum ar fi consiliile directoare contabilii avocaţii consultanţii şiaşa mai departe Alte expertize (de exemplu expertiza necesară pentruproiectarea unui sistem de control al inventarului) este specializată şinecesară doar o singură dată Icircn general icircn cazul icircn care resursa estenecesară o singură dată sau efortul este periodic sau icircn cazul icircn carenevoia este periferică la sarcinile cheie obiective şi activităţi solicitate decătre mediul de afaceri atunci alternativa de utilizare a consultanţilor icircnregim part-time este corectă22 Recompense şi stimulente221 Sistemul de recompenseSistemul de recompense al unei afaceri include atacirct recompense financiare ndashcum ar fi acţiuni salariul beneficii ndash cacirct şi şansa de a realiza creşterea şiobiectivele personale exercita autonomie şi de a dezvolta abilităţi icircn roluriparticulare ale afacerii De asemenea ceea ce este perceput ca orecompensă de către oricare membru al echipei variază de la persoană lapersoană Această percepţie va depinde foarte mult de valorile obiectivele şiaspiraţiile personale Unele pot căuta profit din vacircnzări cu perspective largi icircntimp ce altele doresc mai multă securitate şi venituri pe termen scurtSistemul de recompense stabilit pentru o echipă nouă a afacerii ar trebui săfaciliteze interfaţa dintre oportunitatea afacerii şi echipa de conducere Deexemplu capacitatea de a atrage şi a păstra membrii de calitate superioară aiechipei depinde icircn mare măsură de recompensele financiare şi psihologicedate Aptitudinile experienţa angajamentul riscul preocuparea şi aşa maideparte ale acestor membrii ai echipei sunt garantate prin acesterecompense

43222 Probleme criticeNu există formule testate icircn timp sau răspunsuri simple la icircntrebări desprecum ar trebui să se facă distribuţia Cu toate acestea următoarele aspectetrebuie luate icircn considerare Diferenţiere De regulă diferiţi membrii ai echipei rareori contribuie la felde mult la afacere şi sistemul de recompense trebuie să recunoascăaceste diferenţe Performanţă Recompensa trebuie să fie o funcţie a performanţei (spredeosebire de efort) Flexibilitate Indiferent de contribuţia oricărui membru al echipei la unmoment dat probabilitatea că acest lucru se va schimba icircn timp este mare23 Alte atitudini şi comportamente dezirabile (dar nu atacirct deusor de dobacircndit)bull Energie Sănătate şi Stabilitate emoţională Extraordinarul volum demuncă şi stressful cărora trebuie să le facă faţă antreprenorii necesităenergiei şi sănătate fizică şi emoţionalăbull Creativitate şi spirit inovatorbull Inteligenţa Inteligenţa şi abilitatea de a conceptualiza sunt mariavantaje pentru un antreprenorbull Capacitatea de a inspira ldquoViziuneardquo este acea calitate naturală deleadership care este carismatică icircndrăzneaţă şi inspiraţională Toţimarii lideri de-a lungul anilor icircmpărtăşesc o viziune ca şi mulţiantreprenori icircntr-adevăr extraordinaribull Valori Valorile personale şi etice par să reflecte mediile şi trecuturile dincare au venit antreprenorii şi icircn care s-au format icircncă de la icircnceput44

24 Mintea Non-antreprenorialăDe asemenea pare să existe o minte neantreprenorială care icircnseamnăpericol pentru o nouă afacere sau poate fi fatal Aparent nu este nici ocercetare pe acest subiect decacirct abstracţii generale despre ldquomanagement caşi cauză principală pentru eşecrdquoDescoperiri despre dezastruoase modele despre piloţi care pot contribui la ojudecată proastă sunt intrigante S-ar putea să fie paralele icircntre sarcina depilotare şi conducerea unei companii emergente Asemenea sentimente ca şiinvulnerabilitate a fi macho a fi anti-autoritar a fi impulsiv şi a avea control

din afară au fost prezentate de cercetători ca fiind periculoase pentru piloţiLa aceasă listă s-au mai adăugat trei - a fi perfecţionist a fi un atotştiutor şi afi dependent la extremă241 InvulnerabilitateAcesta este un model de gacircndire al oamenilor care simt că nimic dezastruosnu li se poate icircntacircmpla Ei s-ar putea să icirc-şi asume riscuri nenecesare şiriscuri nesocotite Acest comportament are icircn mod cert implicaţii severe cacircnde vorba de pilotarea unui avion sau de lansarea unei companii242 A fi machoAceasta descrie oameni care icircncearcă să demonstreze că sunt mai buni şi căpot să ii depăşească pe alţii Ei s-ar putea să icircncerce să demonstreze că suntmai buni prin asumarea unor riscuri foarte mari şi s-ar putea să icircncerce să icirciimpresioneze pe ceilalţi prin expunerea lor la pericole (ex Ei sunt dependenţide adrenalină) Icircn timp ce e asociat cu prea multă icircncredere acest mod degacircndire ajunge mult mai departe de această definiţie Competiţii prosteşti faţăicircn faţă şi lupte iraţionale de preluare pot fi exemple bune pentru acestcomportament45243 A fi anti-autoritarUnii oameni iau icircn nume de rău controlul asupra acţiunilor sale de cătreorice autoritate dinafară Abordarea lor este rezumată de următoarele ldquoNu-mi spune mie Nimeni nu icircmi poate spune mie ce să fac ldquo Acest modde gacircndire este icircn contrast cu tendinţa antreprenorilor de succes carecaută şi folosesc feedbackul ca să icircşi atingă scopurile şi să icircşiicircmbunătăţească performanţa şi cu icircnclinaţia lor de a căuta membrii deechipă şi alte resurse pentru a exploata o oportunitate244 ImpulsivitateIcircn faţa unui moment de decizie anumite persoane simt că trebuie să facăceva orice şi să o facă repede Ei eşuează icircn explorarea implicaţiiloracţiunilor lor şi să analizează alternativele icircnainte de a acţiona245 Control din afarăEste opusul capacităţii de autocontrol intern caracteristic antreprenorilor

de succes Persoanele cu trăsătura controlului din exterior simt că potface puţin pentru a controla ce se icircntacircmplă cu ei Dacă lucrurile mergbine ei atribuie aceasta norocului şi vice versa246 PerfecţionistDin nou perfecţionismul este duşmanul antreprenorului Implicaţiile pentrutimp şi cost al obţinerii unui rezultat perfect conduce invariabil la situaţia icircncare fereastra de oportunitate este icircnchisă de un competitor mai hotăracirct şimai receptiv sau să dispară icircmpreună cu un salt icircn tehnologie (A fi unperfecţionist şi a avea standarde icircnalte nu este acelaşi lucru)247 A ştii totulAntreprenorii care cred că ei au toate răspunsurile au de obicei foarte puţinePentru a icircnrăutăţi lucrurile ei deseori eşuează icircn recunoaşterea a ceea ce nucunosc Oamenii buni şi oportunităţile bune icircşi găsesc calea altundeva46248 Icircmpotriva dependenţeiUn caz extrem şi sever de independenţă poate constitui o gandire limitatăpentru antreprenor Obligat şi determinat să icircndeplinească lucruri singuri fărănici un pic de ajutor din partea altora aceşti antreprenori deseori ajung săicircndeplinească foarte puţin Dar totul le aparţine25 IntrapreneuriatExistenţa antreprenoriatului icircn corporaţiile mai mari se va regăsi icircn cele ceurmează Interesant din moment ce se leagă cu mintea antreprenorialădiscutată aici este ceea ce Rosabeth Moss Kanter a descoperit despreurmătoarele atitudini şi comportamente antreprenoriale ale managerilor demijloc icircntr-un studiuToleranţa la schimbare Aceşti manageri sunt obişnuiţi cu schimbarea şivăd nevoile nesatisfacute şi oportunităţiDirecţia şi viziunea Aceşti manageri sunt clari icircn privinţa direcţiei lorselectează cu grijă proiecte au un orizont pe termen lung şi vădstagnările ca fiind temporarePregătirea şi stilul de management Aceşti manageri sunt cunoscuţipentru rigoarea pregătirii şi operează cu un stil de management orientatspre echipă ParticipativPerseverenţă persistenţă şi discreţie Aceşti manageri exerseazăperseverenţa persistenţa şi discreţia47

DEMARAREA CREŞTEREA ŞICULEGEREA ROADELOR UNEI AFACERI1 CICLUL DE VIATA AL UNEI AFACERIGESTIONAREA IN PERIOADE DE CRESTERERAPIDA SAU CRIZA11 Gestionarea creşterii rapide - Crize şi simptomePrestart-Up (ani de la -3 la -1)AntreprenoriConcentrare Este fondatorul icircntr-adevăr un antreprenor cu icircnclinaţie spreclădirea unei societăţi sau un inventator amator tehnic sau ceva asemănătorVacircnzarea Are echipa abilităţi de vacircnzare şi de icircncheiere a contractelornecesare pentru a le aduce icircn afacere şi face planul - la timpManagement Are echipa abilităţi de management necesare şi experienţărelevantă sau este supraicircncărcată icircn unul sau două domenii (de exempludomeniul financiar sau tehnic)Proprietate Au fost rezolvat deciziile critice despre proprietate şi icircmpărţireacapitalului şi sunt membrii angajaţi la acesteaOportunitateConcentrare Este afacerea cu adevarat orientată spre utilizatori clienţi şi piaţă(printr-o nevoie) sau este condusă de o invenţie din dorinţa de a creaClienţii Clienţii au fost identificaţi cu nume adrese şi numere de telefon şi aufost estimate nivelurile de cumpărare sau afacerea este icircn continuare doar icircnfază conceptulăOferta Costurile marjele şi duratele standard pentru a achiziţiona bunuricomponente şi persoane cheie sunt cunoscuteStrategia Există o strategie clară cu privire la intrarea pe piațăResurseResurse Au fost identificate resursele necesare de capitalCash Sunt fondatorii deja fără numerar (OOC) şi resurse propriiPlan de afaceri Există un plan de afaceri sau este echipa este dezorientată48Start-up şi supravietuire (0 - 3 ani)AntreprenoriLeadership A fost acceptat un lider sau fondatorii sunt icircn negociere pentru rolulde decizie sau insistă asupra egalităţii de şanse icircn toate deciziileObiective Fondatorii icircmpărtăşesc şi au obiective şi stiluri de muncă compatibilesau aceştia incep să intre icircn conflicte şi divergenţe o dată ce icircntreprinderea seaflă icircn curs de dezvoltare şi presiunea creşte

Management Fondatorii anticipează şi se pregătesc pentru o schimbare de la aface la a gestiona şi anunţă deciziile şi controlul care vor fi necesare pentru aface planul la timpOportunitateEconomie Sunt beneficiile economice şi recompensa către client realmenteatinse şi la timpStrategie Este compania o ndash companie axată pe produs sau spre marketingConcurenta Au apărut pe piaţă concurenţi necunoscuţi anterior sau icircnlocuitoriDistribuţie Există surprize şi dificultăţi icircn realizarea efectivă a distribuţieiplanificate la timpResurseCash Compania se confruntă cu un impas in bani mai devreme ca urmare acare a faptului că nu are un plan de afaceri (şi un plan financiar) se confruntatăcu un impas deoarece nimeni nu se icircntreba Cacircnd vom rămacircne fără baniSunt agendele proprietarilor epuizateProgram Icircntacircmpină compania abateri grave de la proiecţiile şi estimările de timpdin planul de afaceri Compania este capabilă de a conduce resursele icircnconformitate cu planul şi la timpCreştere timpurie (4-10 ani)AntreprenoriAcţiune sau gestionare Fondatorii icircncă doar acţionează sau ei gestioneazăpentru rezultate pe baza unui plan Fondatorii au icircnceput să delege şi anunţădeciziile critice sau menţin puterea de veto asupra tuturor deciziilor importanteConcentrare Orientarea mentală a fondatorilor este doar operaţională sauexistă de asemenea unele gacircnduri strategice profundeOportunitatePiaţa Vacircnzările repetate şi vacircnzările la noi clienţi sunt realizate la timp icircnconformitate cu planulConcurenţa Calitatea şi preţul sunt vinovate pentru pierderea de clienţi saupentru incapacitatea de a atinge obiectivele din planul de vacircnzări icircn timp ce49serviciul de clienţi este rareori menţionatEconomie Marjele brute icircncept să se erodezeResurseControlul financiar Contabilitatea şi sistemele de informare şi control (ordinelede cumpărare stocurile facturarea icircncasarea analiza costurilor şi a profituluimanagementul numerarului etc) ţin pasul cu creşterea economică şi sunt acoloatunci cacircnd sunt necesareCash Este compania icircntotdeauna fără numerar sau aproape fără OOC şinimeni nu se icircntreabă cacircnd se va icircntacircmpla sau este sigur de ce sau ce să facă

Contacte Compania a dezvoltat reţelele externe (directori persoane de contactşi aşa mai departe) necesare pentru a continua creşterea economicăMaturitate (peste 10-15 ani)AntreprenoriObiective Partenerii sunt icircn conflict privind controlul obiectivele sau eticilefundamentale sau valorileSănătate Există semne cum că apar probleme icircn sănătatea mariajul saustabilitatea emoţională a fondatorilor (de exemplu există relaţii extraconjugaleabuz de droguri şi sau alcool sau certuri cu partenerii sau cu soţiisoţiile)Lucru icircn echipă Există un sentiment de team-building pentru un scop maimare cu fondatorii acum gestionacircnd managerii sau există conflict asupracontrolului societăţii şi dezintegrareOportunitateEconomie concurenţă Produsele şi sau serviciile care au adus atacirct dedeparte compania icircntacircmpină o concurenţă necuţătoare ca urmare aperisabilităţii a noilor tehnologii sau concurenţă off-shore şi există un planpentru a răspundeRepetarea produsului Introducerea unui nou produs a fost un eşecStrategia A continuat compania să activeze icircn pieţele icircn creştere cu un rezultatlipsit de linii strategice clareResurseCash Este firma din nou fără numerarDezvoltare informaţii Creşterea a scăpat de sub control cu sisteme formareprofesională şi dezvoltarea de noi manageri care nu reuşesc să ţină pasulControl financiar Au continuat sistemele de control financiar să icircntacircrzieidentificarea icircntacircrzierilor la plată50Culegerea roadelor stabilitate (peste 15-20 ani)AntreprenoriSuccesiune la proprietate Există mecanisme care să prevadă succesiuneamanagementului şi tratarea problemelor foarte sensibile de proprietate (icircnspecial de familie)Obiective Obiectivele personale şi financiare şi priorităţile partenerilor auicircnceput să intre icircn conflict şi să se abată de la cele ale firmei Unul din fondatorieste pur şi simplu plictisit sau terminat şi caută o schimbare de perspectivă şiactivităţiPasiune antreprenorială A fost o eroziune a pasiunii pentru crearea de valoareprin recunoaşterea şi exercitarea de oportunitate sau au devenit mai importantedobacircndirea statutului şi simbolurilor puterii şi cacircştigarea controluluiOportunitateStrategie Există un spirit de inovaţie şi de reicircnnoire icircn firmă (cum ar fi un

obiectiv care dublează vacircnzările companiei provenite din produse sau serviciimai recente de cinci ani) sau s-a stabilit din inerţieEconomie Modelul de afacere şi durabilitatea oportunităţii s-au erodat atacirct demult icircncacirct rentabilitatea şi profitul investiţiei este de aproape la fel de jos precummedia industrieiResurseCash Lipsa numerarului a fost rezolvată prin creşterea datoriei bancaredeoarece fondatorii nu doresc ndash nu pot fi de acord ndash să renunţe la actiuniContabilitate Contabilitatea şi problemlee juridice au fost anticipate şi rezolvateicircn special cele relevante pentru creşterea averii şi planificarea taxelorConceptul de culegere a roadelor face parte din procesul de planificare12 Culegerea roadelor121 O privire icircnapoiPentru marea majoritate a antreprenorilor este nevoie de 10 15 chiar 20 anisau mai mult pentru a construi o avere netă semnificativă Conform presei şistatisticilor guvernamentale există mai mulţi milionari decacirct oricacircnd icircnAmerica51122 Stabilirea unei strategii de culegere a roadelorIn majoritatea cazurilor antreprenorii evită să se gacircndescă despre problemaculegerii roadelor Icircn momentul icircn care o companie este lansată pentru primadată apoi se luptă pentru supravieţuire şi icircn final incepe ascensiunea cel maiicircndepărtat lucru din mintea fondatorului este de obicei iesirea din afacereLichidarea afacerii este adesea văzută de către antreprenor ca echivalent cuabandonul propriului copilAstfel icircn general un fondator nu ia icircn considerare lichidarea afacerii pacircnă icircnmomentul icircn care apare pericolul de a-şi pierde icircntreaga companie De obiceiaceastă posibilitate vine icircn mod neaşteptat noua tehnologie ameninţă sădepăşească actuala linie de produse un concurent puternic apare brusc icircntromică piaţă sau se pierde un client majorIcircn modelarea unei strategii de culegere a roadelor unele linii directoare şi

precauţii pot ajuta Răbdare Aşa cum a fost demonstrat cele mai de succes companiinecesită mai mulţi ani pentru a se lansa şi dezvolta şi prin urmarerăbdarea poate fi de nepreţuit O strategie de culegere a roadelor estemult mai eficientă dacă permite o perioadă de timp de cel puţin 3 pacircnăla 5 ani şi picircnă la 7 la 10 Viziune De cealaltă parte a monedei este răbdarea a nu intra icircn panicăca urmare a evenimentelor precipitate Vacircnzarea sub presiuneconstracircngere este de obicei cel mai rău dintre toate Evaluare realistă Dacă nerăbdare este inamicul unei recolte atractiveatunci lăcomia este călău ei Consiliere externă Găsirea un consilier care vă poate ajuta să elaboraţio strategie de culegere a roadelor este utilă deoarece acesta icircşimenţine obiectivitatea despre valoarea ei şi are răbdarea şi calificareapentru a maximiza beneficiile Este greu dar merită52

2 LEADERSHIP SI MANAGEMENT21 Abordări de managementIcircn descrierea culturii şi climatului antreprenorial descrise mai sus anumiteabordări de management sunt comune dincolo de modurile managementuluide bază211 LeadershipRolurile sarcinile responsabilităţile răspunderile şi aprobărilecorespunzătoare sunt definite Nu există nicio competiţie pentru conducere icircnaceste organizaţii şi conducerea se bazează pe cunoştinţe de specialitatenu autoritate212 Realizarea consensuluiLiderii celor mai de succes afaceri definesc autoritatea şi responsabilitateaicircntr-un mod icircn care construiesc motivaţie şi angajament pentru obiectiveleinter-departamentale şi corporative Folosind o abordare consensuală pentrucerinţele managementului gestionarea şi lucrul cu colegii şi subordonaţiialtora (sau cu superiorii) se desfăşoară adesea icircn afara lanţurilor formale decomandă213 ComunicareCei mai eficienţi manageri schimbă informaţii şi sunt dispuşi să-şi modifice

opiniile individuale Ascultarea şi participarea sunt facilitate de metodeprecum aşezarea circulară icircn sală cacircteva icircntreruperi sau conversaţiisecundare şi discuţii calme fără multe intreruperi conversaţii dure sauseparate şi aşa mai departe la icircntacirclniri53214 IcircncurajareManagerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şiasumarea calculată a riscului mai degrabă decacirct prin pedeapsă sau critică aceea ce este mai puţin perfect şi prin aşteptarea şi icircncurajarea altora pentrua găsi şi a-şi corecta propriile greşeli şi a-şi rezolva propriile problemeAceştia sunt percepuţi de către colegii lor şi de către altele persoane ca fiindaccesibili şi dispuşi să ajute la nevoie şi oferă resursele necesare pentru a lepermite altora să facă treaba215 IcircncredereCei mai eficienţi manageri sunt percepuţi ca fiind de icircncredere şi neprefăcuţiFac ceea ce spun că au de gacircnd să facă sunt mai deschişi şi spontani maidegrabă decacirct precauţi şi prudenţi cu fiecare cuvacircnt sunt percepuţi ca fiindsinceri şi direcţi Au o reputaţie de obţinere de rezultate şi au devenitcunoscuţi sub numele de rezolvatori creativi de probleme care au un talentpentru echilibrarea mai multor puncte de vedere216 DezvoltareManagerii eficienţi au o reputaţie pentru dezvoltarea capitalului uman (deexemplu ei icircngrijesc şi cresc alţi manageri eficienţi prin exemplul şimentoratul lor) Legarea unui plan de creştere a capitalului uman la nivelulmanagementului de mijloc şi nivelele de supraveghere cu strategia de afacerieste un prim pas esenţial54

22 Rezolvarea problemelor221 AtitudiniProblemele sau crizele din afacere uneori necesită icircn primul racircnd o anumităatitudine Atitudine mentală pozitivă A avea o atitudine mentală pozitivă şi a fi

conştienţi de probleme Viziune asupra viitorului O viziune asupra viitorului poate ajuta unantreprenor să inţeleagă detaliile prezentului şi modul optim de abordare aproblemelor Implicare şi dăruire totală Cunoştinţe despre detaliile esenţiale ale uneiicircntregi afaceri şi domeniu (de exemplu funcţionarea companiei produsulpiaţa mediul de risc concurenţa literatura actuală şi inovaţiile) necesităaloccarea unui număr suficient de ore de muncă222 Paşii de rezolvare a problemeiUrmătorii paşi sugerează o posibilă abordare a problemelor de risc Definirea problemei Primul pas icircn rezolvarea unei probleme este de asepara problema de simptomele ei şi de a o defini icircn detaliu Rupeţi problema icircn bucăţi Atunci cacircnd vă confruntaţi cu o problemăaparent insolubilă divizaţi problema icircn subprobleme uneori ajută Stabilirea obiectivelor Obiective care sunt specifice şi concretemăsurabile legate de timp realiste şi realizabile care pot fi modificate şiadaptate Icircnregistraţi factorii periferici Notarea factorilor periferici (cei care sunt icircnafara problemei de bază şi necentrali pentru rezolvarea ei) este utilă pentruca aceşti factori să nu distragă atenţia de la factorii esenşiali Catalogaţi resursele disponibile Multe probleme au nevoie de unspectru de resurse pentru a ţine seama de soluţii şi catalogarea acestorresurse trebuie să ţină cont de timp Initiati o furtuna a creierelor (Brainstorming) Acest pas permitemanagementului să ia icircn considerare soluţiile de la probleme similare şi săpună icircn mişcare experienţe şi implicarea echipei55 Alegeţi cea mai bună soluţie Soluţiile alternative trebuie să fiedezvoltate Aceste soluţii pot fi ordonate icircn funcţie de oportunitatea lor şicele mai bune pot fi alese Refaceti Refaceti piesele problemei şi soluţiile lor şi examinaţi relaţiiledintre piese pentru a identifica potenşiale icircmbunătăţiri__

programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale icircntreprinderilorsau grupurilor defavorizate cum ar fi IMM-urile sau femeile Pentru a avea unimpact sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şibine orientate O modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantăşi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele maibune practici icircntre ţări şi icircntre regiuni Icircn plus guvernele pot promovaantreprenoriatului prin programe de informare Programele de informare potconştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat32 Stimularea trăsăturilor antreprenoariale321 Cercetarea lui McClellandIndivizii sunt unanim recunoscuţi ca fiind agenţii primari ai activităţiiantreprenoriale Originea oricărei inovaţii start-up sau decizii antreprenorialene conduce la o singură persoană o modalitate de promovarea spirituluiantreprenorial este de a consolida trăsăturile antreprenoriale ale persoanelorUnul dintre cele mai importante fundamente teoretice pentru aşa-numitaabordare a trăsăturilor sunt studiile psihologului David McClelland de laHarvard (1961)McClelland este printre cei mai cunoscuţi savanţi care au analizat conceptulde antreprenoriat din punct de vedere psihologic Studiile psihologice cuprivire la antreprenoriat sunt concentrate pe studierea a cine este unantreprenor şisau de trasaturilor de personalitate ale unui antreprenorMcClelland accentuează importanţa aspectului motivaţional alantreprenorului Icircn studiile sale el arată că comportamentul antreprenorialeste determinat de necesitatea de realizare personală care să conducă la otendinţă clară pentru a deveni un antreprenor McClelland sugerează deasemenea că indiferent de variaţiile icircn dezvoltarea economică antreprenoriicu un grad ridicat de motivaţie aproape icircntotdeauna vor găsi modalităţi de a21maximiza realizările economice El identifică 10 competenţe antreprenoriale

personale pentru detectarea şi consolidarea potenţialului antreprenorial caresunt deosebit de consistente de la ţară la ţară (1) căutarea oportunităţilor şiiniţiativa (2) asumarea riscului (3) cerere pentru eficienţă şi calitate (4)perseverenţă (5) angajamentul faţă de contractul semnat (6) căutareainformaţiilor (7) stabilirea scopuluiobiectivelor (8) planificare şi monitorizaresistematică (9) persuasiune şi networking şi (10) independenţă şi icircncrederede sine (McClelland 1961)Cercetarea lui McClelland a inspirat o mulţime de studii icircn aceeaşi linie degăndire pacircnă icircn prezent Deşi teza lui nu a rămas necontestată şi studiilerecente pun un accent mai mare pe variabilele culturale şi influenţa lor asupraantreprenoriatului McClelland rămacircne principalul punct de referinţă pentrustudierea antrprenoriatului prin abordarea trăsăturilor antreprenorului Deexemplu icircn timp ce Muumlller şi Thomas (2001) susţin icircn studiul lor asupraculturii şi potenţialul antreprenorial faptul că unele culturi sunt mai favorabiletrăsăturilor antreprenoriale decacirct altele ele nu contrazic presupunerea cătrăsăturile antreprenoriale sunt aceleaşi icircntr-o anumită cultură (Muumlller şiThomas 2001 )22

4 ELEMENTELE PROFILULUI ANTREPRENORIAL41 Şase teme dominanteŞase teme dominante ndash atitudini şi comportamente dorite şi care pot fimodelateTemă Atitudine sau comportamentAngajament şideterminarendash Tenacitate şi hotăracircrendash Disciplinăndash Persistenţă icircn rezolvarea problemelorndash Dorinţa de a-şi asuma sacrificiu personalndash Imersiune totalăObsesia oportunitatiindash Deţinerea unor cunoştinţe detaliate despre nevoile clienţilorndash Ghidat de piaţăndash Obsedat de crearea de valoareToleranţă la riscambiguitate şiincertitudinendash Asumarea unor riscuri calculate

ndash Minimizarea risculuindash Icircmpărtăşirea risculuindash Toleranţă la incertitudine şi la lipsa de structurăndash Toleranţă la stres şi conflictndash Abilitatea de a rezolva probleme şi de a integra soluţiiCreativitate icircncredere icircnsine şi abilitatea de a seadaptandash Neconvenţional lipsit de prejudecăţi gacircndire deschisăndash Neliniştit cu status quondash Abilitatea de a se adaptandash Abilitatea de a icircnvăţandash Nu există teama de eşecndash Abilitatea de a conceptualiza şi ldquosudoare pentru detaliirdquo (minteelicopter)Motivaţia de a excelandash Orientare spre obiective şi rezultatendash Motivat de a realizări şi de creşteredezvoltarendash Nevoie scăzută pentru statut şi puterendash Sprijinire impersonală faţă de concurenţăndash Conştient de punctele forte şi punctele slabendash Capacitatea de avea o imagine de perspectivăndash Simţul umoruluiLeadershipndash Iniţiatorndash Integritate şi icircncrederendash Răbdarendash Constructor de ehipendash Experienţăndash Nu e lup de mare solitar23411 Angajament şi determinareAngajamentul şi determinarea sunt consideraţi cei mai importanţi dintre toţifactorii Cu ajutorul angajamentului şi determinării un antreprenor poatedepăşi obstacole incredibile şi de asemenea poate compensa alte puncteslabeAngajament total este recomandat de aproape toate afacerile antreprenorialeAproape fără excepţie antreprenorii trăiesc sub presiuni imense şi constante- icircn primul rand pentru ca firmele lor să supravieţuiască icircnceputului apoipentru acestea să rămană icircn viaţă şi icircn final pentru ca acestea să sedezvolte O afacere nouă necesită prima prioritate din timpul antreprenoruluidin emoţiile lui şi din loialitatea lui Astfel consecinta pentru angajament şideterminare este de obicei sacrificiul personal Angajamentul unuiantreprenor poate fi măsurat icircn mai multe feluri - prin disponibilitatea să

investească o porţiune substanţială din venitul lui sau ei net icircn afacere prindisponibilitatea să renunţe la salariu din moment ce el sau ea va deţine oparte mare din afacere şi prin alte mari sacrificii icircn stilul de viaţă şicircumstanţele familialeCei mai mulţi cercetători sunt de acord cu opinia că icircn timp ce antreprenoriisunt extrem de persistenţi ei sunt şi realişti icircn recunoaşterea a ceea ce potsau nu pot face şi unde ei pot obtine ajutor icircn rezolvarea unei sarcini dificiledar necesare412 Obsesia oportunităţiiObsesia antreprenorilor este manifestată prin imersiune totală icircn oportunitateEi sunt intim familiari cu industriile lor clienţii şi competiţia Această obsesiefaţă de oportunitate este ceea ce ghidează modul in care un antreprenorabordează lucrurile importante Este de observat cum caracteristicilechinezeşti pentru probleme şi crize cacircnd sunt combinate icircnseamnăoportunitate24413 Toleranţa faţă de risc ambiguitate şi incertitudineAntreprenorii riscă bani şi mult mai mult decacirct atacirct ndash reputaţia Antreprenoriide succes nu sunt jucători de noroc ei icircşi asumă riscuri calculate Ca şiparaşutistul ei sunt dispuşi să icircşi asume riscuri totuşi decizacircnd astfel eicalculează riscul cu grijă şi icircn dedtaliu şi fac tot posibilul să icircntoarcă şanseleicircn favoarea lor Antreprenorii in determina si pe alţii să icircmpartă riscurilefinanciare şi de afaceri icircmpreună cu ei Partenerii pun bani şi pun reputaţia loricircn joc la fel şi investitorii creditorii se alătură la fel şi clienţii care plătesc icircnavans şi furnizorii care oferă mărfuri icircn avansAntreprenorii tolerează de asemenea ambiguitatea şi incertitudinea şi se simtconfortabili cu situatii conflictuale Icircntreabă pe cineva care lucrează icircntr-ocompanie mare cacirct de sigur este de faptul că va primi salariul icircn această lunăicircn două luni icircn şase luni şi anul viitor Invariabil va spune că este virtual certşi că va medita asupra icircntrebării Antreprenorii la icircnceput au de a face cu

exact opusul s-ar putea să nu fie un venit la icircnceput şi dacă este este doaro icircntacircrziere de mai putin de 90 de zile ar fi chiar o excepţie Ca lucrurile să fiemai rele lipsa de organizare structurare şi ordine sunt un stil de viaţăSchimbările constante introduc ambiguitatea şi stresul icircn fiecare parte alicircntreprinderii Slujbele sunt nedefinite şi icircn continuă schimbare clienţii suntnoi colegii noi şi icircntoarcerile şi surprizele sunt inevitabile Şi parcă niciodatănu este destul timp414 Creativitate icircncredere icircn sine şi abilitate de adaptareNivelurile ridicate de incertitudine şi viteza de schimbare foarte rapidă carecaracterizează afacerile noi necesită forme de organizare foarte adaptive şifluide O organizaţie care poate să răspundă repede şi efectiv este onecesitateAntreprenorii de succes cred icircn ei icircnşişi Ei cred că realizările lor sunt subcontrolul şi influenţa lor şi că pot afecta rezultatul Antreprenorii de succes auabilitatea de a vedea şi de a ldquo icircndulci detaliilerdquo şi de asemenea săconceptualizeze Sunt nesatisfăcuţi de status quo şi sunt iniţiatori neliniştiţiCercetările moderne au rafinat considerabil modul de abordare al icircncrederiide sine Există un acord larg răspacircndit icircntre cercetători şi practicanţi25deopotrivă că antreprenorii eficace caută icircn mod active şi preiau iniţiativa Eisunt dispuţI să se pună icircn situaţii unde sunt personal responsabili pentrusuccesul sau eşecul operaţiunii Le place să aiba iniţiativa icircn rezolvarea uneiprobleme sau icircn umplerea golului unde nu există nici un leadership Deasemenea le plac situaţiile unde impactul personal asupra problemelor poatefi măsurat Aceasta este natura orientată spre actiune a antreprenoruluiAntreprenorii de succes sunt adaptivi şi rezistenţi Ei au o dorinţă nestăvilităde a şti cacirct de bine se descurcă Realizează faptul că pentru a ştii cacirct de binese descurcă şi cum să icircşi icircmbunătăţească performanţa ei au nevoie să cauteşi să utilizeze feedbackul Căutarea şi utilizarea feedbackului este deasemenea cheia obiceiului de a icircnvăţa din greşeli şi de a răspunde la

evenimente neaşteptate Din aceleaşi motive aceşti antreprenori adesea suntdescrişi ca şi ascultători excelenţi şi care icircnvaţă repedeAntreprenorii nu se tem de eşec dimpotrivă ei sunt mai axaţi spre reuşităOamenii care se tem de eşec vor neutraliza orice motivaţie de realizare arputea avea Ei se vor angaja icircntr-o sarcină uşoară unde şansa de eşec estefoarte mică sau icircntr-o situaţie dificilă unde nu pot fi găsiţi responsabili dacănu reuşescInvăţarea prin procesul iterativ de icircncercare-eroare este esentială pentrufinalitatea de a deveni un antreprenor de succes deşi aduce obstacoleserioase şi dezamăgiri care toate sunt parte integrantă a procesului deicircnvăţare415 Motivare spre a excelaAntreprenorii de success sunt motivaţi să exceleze Antreprenorii sunt ceicare preferă să icircnceapă singuri activităţi care apar conduşi de o dorinţăputernică de a concureza cu standardele impuse de ei icircnşişi şi să urmeze şisă atingă ţeluri competitive Această dorinţă de a realiza a fost bine stabilită icircnstudiile despre antreprenori (McClelland şi Atkinson despre motivare icircn anii1950 şi 1960) Urmărirea provocării inerente unui icircnceput şi răspunderea icircntrunmod pozitiv la acveasta este echivalentă motivatiei de a realizaInvers aceşti antreprenori au o dorinţă scăzută faţă de statut şi putere şiextrag motivarea personală din competiţie şi emoţia creării şi construirii deicircntreprinderi Sunt conduşi ma mult de o sete pentru realizare decacirct pentrustatut şi putere In mod ironic realizările lor icircn special dacă sunt foarte26realizaţi le dau putere Dar este important să recunoaştem faptul că putereaşi statutul sunt un rezultat al activităţilor lor şi nu o motivatieStabilirea unor ţeluri icircnalte dar tangibile permit antreprenorilor să icircşiconcentreze energiile să fie foarte selectivi icircn sortarea oportunităţilor şi săştie la ce să spună nu Existenţa ţelurilor şi direcţiei ajută de asemenea săgăsească priorităţile şi furnizează o măsură a modului icircn care reuşescExistenţa unui sistem de măsură obiectiv profituri vacircnzări sau preţulacţiunilor este de asemenea importantă416 Leadership

Antreprenorii de succes sunt experimentati avacircnd inclusiv cunoştiinţedetaliate despre tehnologie şi piaţa icircn care vor concura au abilităţi generalede management şi au dovezi cu privire la reusitele trecute Ei sunt genul deoameni care incep o activitate singuri şi au capacitate de autocontrolEi sunt lideri răbdători capabili să instaleze viziuni tangibile şi să conducă petermen lung Antreprenorul este icircn acelaşi timp un executant dar şi unvizionar Viziunea clădirii unei icircntreprinderi care va contribui cu ceva dedurată şi relevant icircn timp ce realizarea unui cacircştig de capital necesitărăbdare pentru a persista asupra sarcinii pentru 5 pacircnă la 10 ani sau maimulţi Există printre antreprenorii de succes o capacitate bine dezvoltată icircnexercitarea influenţei fără o putere formală Aceste persoane sunt adepte alesoluţionării conflictelor Ştiu cacircnd să folosească logica şi cacircnd să convingăcacircnd să facă o concesie şi cacircnd să ceară una Pentru a conduce o afacerede succes un antreprenor icircnvaţă să se icircnţeleagă cu oameni cu interesediferite adeseori cu ţinte conflictuale ndash clientul furnizorul finanţatorulcreditorul ca şi cu partenerii şi cu alţii din interior Succesul vine cacircndantreprenorul este un intermediar un negociator icircn loc de dictatorAntreprenorii de succes sunt persoane care oferă sprijin şi un suntcompetitive icircn relaţiile interpersonale Cacircnd antreprenorul are o dorinţăarzătoare de a controla inflenţa şi de a obţine putere peste alţii sau unde elsau ea are o dorinţă lacomă pentru a distruge un asociat aproape cusiguranţă afacerea va avea probleme Un stil de management dictatorial şidominant face foarte dificilă atragerea şi să păstrarea oamenilor care aspirăspre realizare responsabilitate şi rezultat27

IDENTIFICAREA ŞI ANALIZAOPORTUNITĂŢILOR1 RECUNOASTEREA ŞI ANALIZAOPORTUNITATILOR EXISTENTE OCEAN ROSUOCEAN ALBASTRUSă ne imaginăm un univers al pieţei alcătuit din două feluri de oceane unele

roşii celelalte albastre Oceanele roşii reprezintă toate domeniile de activitateexistente astăzi Aceasta este zona de piaţă cunoscută Oceanele albastresemnifică toate domeniile care astăzi icircncă nu există Aceasta este zona depiaţă necunoscutăIcircn oceanele roşii limitele fiecărei activităţi economice sunt definite şiacceptate iar regulile concurenţiale ale jocului sunt cunoscute Icircn aceastăsituaţie companiile icircncearcă să-şi surclaseze rivalii pentru a acapara oporţiune mai mare din cererea existentă Pe măsură ce zona de piaţă seaglomerează aşteptările privind profiturile şi creşterea se reduc Produselerespective devin obiecte de uz curent iar concurenţa acerbă icircnsacircngereazăoceanelePrin contrast oceanele albastre sunt definite ca zone de piaţă virgine cu ocerere care trebuie creată şi cu o mare probabilitate de creştere economicăprofitabilă Cu toate că unele oceane albastre sunt create foarte departe delimitele domeniilor existente cele mai multe se ivesc din cadrul oceanelorroşii prin extinderea graniţelor activităţilor existente Este important să icircnoţiperformant icircn oceanele roşii depăşindu-ţi competitorii Oceanele roşii vorconta icircntotdeauna şi vor fi mereu o realitate icircn lumea afacerilor Dar atuncicacircnd oferta depăşeşte cererea icircn tot mai multe ramuri economice iar lupta seduce pentru o cotă dintr-o piaţă icircn scădere deşi necesar totuşi nu va fisuficient să menţii icircnalta performanţă Companiile au nevoie să evoluezedincolo de simpla concurenţă iar pentru a lua icircn stăpacircnire profiturile28potenţiale şi a beneficia de oportunităţile de creştere ele au nevoie să-şicreeze oceane albastreDin nefericire oceanele albastre sunt icircn mare măsură neexplorate icircn ultimiidouăzeci şi cinci de ani preocuparea principală icircn elaborarea strategieiorganizaţionale s-a concentrat asupra oceanelor roşii bazate pe ideea deconcurenţă Rezultatul a constat icircntr-o icircnţelegere destul de bună a modului icircncare pod să concurezi abil icircn ape roşii icircncepacircnd cu analizarea structuriieconomice fundamentale a unui domeniu de activitate deja existent mergacircndpacircnă la alegerea unei poziţii strategice bazate pe costuri reduse ori pe unavantaj competitiv sau pe o nişă de piaţă si ajungacircnd pacircnă la evaluareaconcurenţilor Anumite discuţii referitoare la oceanele albastre există icircnorice caz se găsesc puţine icircndrumări concrete legate de crearea lor

Pentru a cuantifica impactul creării oceanelor albastre asupra dezvoltării uneifirme vom lua icircn considerare veniturile şi profiturile icircn cadrul unui studiuprivind lansarea icircn afaceri a unui număr de 108 companiiS-a constatat că 86 dintre lansări reprezentau extinderi liniare adicăicircmbunătăţiri şi dezvoltări icircn cadrul oceanului roşu ale unei zone de piaţăexistenteDeşi acestea au icircnregistrat 62 din veniturile totale au avut totuşi numai39 din profiturile totaleCelelalte 14 firme rămase au reprezentat afaceri care ţinteau creareaoceanelor albastreAcestea din urmă au generat 38 din veniturile totale dar 61 din profituriletotale29Ceea ce icirci separă icircn mod vizibil pe icircnvingători de icircnvinşi mdash cacircnd vine vorbade crearea oceanelor albastre mdash este abordarea strategicăCreatorii oceanelor albastre nu icircşi iau concurenţa ca reper ci se bazează pe ologică strategică diferită denumită inovaţie de valoareInovaţia de valoare pune accent icircn mod egal pe valoare şi pe inovaţieValoarea fără inovaţie tinde spre crearea de valoare fără a evidenţiacompania icircn cadrul pieţei Inovaţia fără valoare tinde spre tehnologizareexagerată pionierat pe piaţă sau futurism trecacircnd adesea dincolo de ceea cesunt cumpărătorii pregătiţi să accepte şi să plătească Icircn acest sens esteimportant să facem diferenţa icircntre inovaţia de valoare şi opusul acesteiaadică inovaţia tehnologică şi pionieratul pe piaţă30Inovaţia de valoare apare atunci cacircnd companiile combină inovaţia cuutilitatea preţul şi nivelul costuluiInovaţia de valoare este creată icircn zona icircn care acţiunile unei companiiafectează favorabil atacirct structura costului cacirct şi nivelul valorii oferitecumpărătorilorEconomiile sunt realizate prin eliminarea şi reducerea factorilor pentru careconcurează jucătorii de pe piaţăValoarea oferită cumpărătorului creşte prin includerea şi dezvoltarea unorelemente care nu au mai fost oferite niciodată icircn domeniul respectiv31

Inovaţia de valoare este ceva mai mult decacirct o simplă inovaţie Ea se referă şila strategia care are icircn vedere icircntregul sistem de activităţi organizaţionale32

2 MODALITATI DE ABORDARE A RESURSELORDIN PUNCT DE VEDERE ANTREPRENORIAL21 Necesarul de resurse211 Abordarea antreprenorială a resurselorNu este necesar ca antreprenorii sa dispuna de toate resursele necesaredemarării unei afaceri Antreprenorii cu acest mod de abordare reduc uneleriscuri icircn urmărirea oportunităţilor Capital Suma de capital necesară este pur şi simplu mai mică icircnconsecinţă se reduce expunerea financiară şi diluarea capitaluluifondatorilor Flexibilitate Antreprenorii care nu deţin o resursă se află icircntr-o poziţiemai bună pentru a se angaja sau dezangaja rapid Costuri nerecuperabile reduse Icircn plus costurile nerecuperabile suntmai mici atunci cacircnd firma a fost nevoită să-şi lichideze activitatea Deexemplu pentru constructia unei centrale nucleare se fac cheltuielienorme care nu mai pot fi recuperate la abandonarea unui astfel deproiect Costuri Costurile fixe sunt reduse astfel afectează favorabil pragul derentabilitate Desigur cealaltă faţă a medaliei este că costul variabilpoate creşte Reducerea riscului Icircn plus faţă de reducerea expunerii totale alteriscuri cum ar fi riscul de demodare a resurselor sunt de asemeneamai mici De exemplu nu este de mirare că leasing-ul calculatoarelor aprins repede şi s-a dezvoltat212 Asistenţă externăDomenii ale legislaţiei icircn care antreprenorii au nevoie de asistenţă Icircnfiinţarea firmei Contracte şi acorduri Litigiile oficiale etc Imobiliare asigurări şi alte aspecte Planurile pentru angajaţi (beneficii pensii etc)33 Planificareaoptimizarea fiscală Acte normative şi rapoarte financiare Nevoi personale

ELABORAREA STRATEGIEI DE AFACERI1 ELABORAREA STRATEGIEI ANTREPRENORIALEProblema care se pune este maximizarea icircn mod sistematic a oportunităţilorminimizacircnd icircn acelaşi timp riscurile Pentru aceasta teoria oceanului albastrupropune construireaunei diagrame strategiceDiagrama strategicăCare sunt factorii care ar trebui creaţiCare sunt factorii care trebuie eliminaţiCare sunt factorii care ar trebui reduşiCare sunt factorii care ar trebui crescuţi012345678910Pret Terminologie Marketing Calitate prinvechimePrestigiulpodgorieiSofisticareagustuluiGamasortimentalaPiata premium Piata economic

34Matricea Creare-Eliminare-Reducere-Creştere permite atacirct diferenţierea deconcurenţă cacirct şi scăderea costurilorEste uşor de icircnţeles de către managerii de la orice nivel ducacircnd la un maimare grad de implicare a acestora icircn aplicarea saCaracteristicile unei bune strategii1 Concentrare (FOCUS)Concentrare asupra unui număr limitat de factori2 DivergenţăDiferenţiere faţă de competitori ndash curba valorii diferă faţă de curba celorlaltefirme3 Moto (extras din declaraţia de misiune)O propoziţie care sintetizează oferta firmei şi are o nuanţă persuasivă012

345678910Pret Terminologie Marketing Calitate prinvechimePrestigiulpodgorieiSofisticareagustuluiGamasortimentalaUsor de baut Usor de ales Veselie siaventuraPiata premium Piata economic Competitor BOS35

2 PLANUL DE AFACERI21 Planificarea şi planul de afaceriMotive frecvent citate de planificare sunt Muncă mai inteligentă Planificarea ajută o echipă de management sămuncească inteligent (de exemplu a veni cu o mai bună cale princonsiderarea de alternative) mai degrabă decacirct pur şi simplu mai dingreu Planificarea permite unei echipe de management să icircnţeleagă şisă clarifice riscurile şi la racircndul său să elaboreze metode de a gestionaaceste riscuri şi de a le reduce Orientare către viitor Planificarea necesită o orientare spre viitorGacircndirea icircn viitor ajută o echipă să anticipeze şi astfel să fie mult maialertă şi să răspundă problemelor oportunităţilor şi schimbărilor Testarea de idei Planificarea ajută echipa de management să dezvolteşi apoi să actualizeze strategia prin testarea sensibilităţii ideilor şiabordărilor sale Orientare către rezultat Stabilirea obiectivelor oferă de asemenea uneiechipe o orientare către rezultat (adică o preocupare pentru realizareşi progres) Dezvoltarea şi specificarea unui anumit scop care estemăsurabile şi eşalonată icircn timp permite evaluarea performanţelor Managementul stresului Stabilirea unor obiective realiste poate ajuta icircngestionarea şi confruntarea cu ceea ce este prin natura sa o situaţiestresantă Motivare O consecinţă mai subtile a planificării este rezultatul pe carestabilirea obiectivelor realiste icircl are asupra motivaţiei Inerent icircn oriceobiectiv există un anumit nivel al efortului necesar pentru a-l atinge22 Probleme cu planificareaPlanificarea nu este pentru toată lumea Probleme citate frecvent care

adesea duc la decizia de a nu planifica sunt următoarele Lipsa informaţiilor Un plan cum ar fi un plan de afaceri poate fiicircnvechit cacirct mai curacircnd sau chiar icircnainte de a fi scris De exemplu icircn36tehnologiile extrem de volatile şi turbulente şi rapida schimbare a nişeide piaţă planificarea tinde să fie ad-hoc şi spontană şi orice planuri suntadesea depăşite icircnainte de a fi tipărite Inflexibilitate Uneori este de nedorit a se angajeza icircn incertitudinedeoarece viitorul nu poate fi prezis Planificarea presupune stabilireaobiectivelor luarea deciziilor şi stabilirea priorităţilor Inerent icircn acestproces este posibilitatea ca viitorul sau opţiunile icircncă necunoscute carear putea fi mai atractive decacirct cele alese pot fi pierdute sau excluse Incapacitatea de a planifica Invariabil un eveniment icircn icircntregimedincolo de controlul echipei de management cum ar fi criza petroluluidin Arabia icircn 1970 poate impulsiona sau scufunda planurile cele maibune Niciun proces de planificare nu poate prevedea aceste evoluţii Probleme cu timpul Icircn timpul stadiilor precoce de supravieţuire ale uneinoi societăţi a cărei durată de viaţă poate fi estimată icircn săptămacircni sauluni principalele alocări de timp şi efort cu planificarea pentru anul viitors-ar putea să nu aibă sens Pericol pentru vacircnzări O problemă potenţial fatală pentru antreprenoriapare atunci cacircnd planificarea este icircnlocuită de acţiune icircn obţinereacomenzilorPlanificarea cauze simptome şi remediiPlanificare Simptome Remediu1 Nu existăobiective reale10487071048707Obiectivele sunt vagi generale10487071048707Obiective nespecifice nemăsurabile saufără termen limită10487071048707Fără sub-obiective sau paşi de acţiune10487071048707Orientat către activitate nu cătreobiective10487071048707Stabilirea unor obiective specificeicircncadrate icircn timp măsurabile şi paşi deacţiune necesari10487071048707Păstrarea icircn minte a obiectivului general10487071048707Oportunism icircn parcurgerea obiectivelor2 Neanticipareaobstacolelor10487071048707Optimism excesiv10487071048707Fără strategii alternative10487071048707Nu recunoaşte conflictele10487071048707ldquoNu-ţi face griji m-am gacircndit la astardquo10487071048707Neicircncadrarea icircn termenele de livrare10487071048707Lipsesc prognoze principale10487071048707Nu a primit suport cacircnd a avut nevoie10487071048707Crizele sunt o obişnuinţă10487071048707Flexibilitate icircn măsura icircn care este

posibil icircn planificarea şi anticipareaobstacolelor şi identificarea modalităţilorde a le depăşi10487071048707Abordarea cu icircncredere a obstacolelorneprevăzute ndash icircntotdeauna vor apare10487071048707Roagă pe altcineva să gacircndească alăturide tine ldquoCe ar putea merge rău sau nearputea sta icircn calerdquo10487071048707Realismul este cheia

373 Lipsa bornelorde referință şirevedereaprogreselor10487071048707ldquoPoate aşteptardquo ldquoIcircmi amintesc astardquo10487071048707ldquoVoi şti cum vom face cacircnd vom ajungeacolo ndash să jucăm după urecherdquo10487071048707Nu prea ştiu cum faceţi10487071048707Orientare pe termen scurt10487071048707Nu-mi amintesc cacircnd am revizuit ultimadată modul icircn care facem lucrurile10487071048707Nu există revizuiri recente ale planului10487071048707Setarea unor borne de referinţă specificefiecărei sarcini şi a datelor pentru analizaevoluţiei respectarea şi revizuirea lorcacircnd este necesar10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am realizatastăzi pentru a-mi atinge scopulrdquo10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am icircnvăţatpentru a putea progresa mai rapidrdquo4 Lipsaangajamentului10487071048707ldquoŢi-am spus că nu va merge ndash nu acestaera planul meurdquo10487071048707Amacircnare10487071048707Concentrare pe rutină activităţi zilnice10487071048707Neicircndeplinirea obiectivelor10487071048707Eşecul de a dezvolta măsuri specificepentru a icircndeplini obiectivele10487071048707Lipsa priorităţilor10487071048707Reuniuni icircntacirclniri pierdute10487071048707Stabiliţi reciproc obiectivele utilizaţi icircncomun revizuiri negocieri compromisurişi schimb de date10487071048707Icircntacirclniri periodice şi urmărirea progresului10487071048707Icircncurajaţi discuţiile informale icircntremembrii echipei atacirct pentru a testa cacirctşi pentru a-şi reicircnnoi angajamentele10487071048707Ţineţi membrii echipei informaţi icircnlegătură cu rezultatele obţinute10487071048707Recunoaşteţi şi recompensaţiperformanţe care icircntrunesc standardeledvs ridicate5 Eşecul de arevizui obiectivele10487071048707Planul nu este schimbat niciodată lipsitde elasticitate10487071048707Infelxibil sau icircncăpăţacircnat icircn faţa unuifeedback care cere o schimbare10487071048707Obiectivele nu sunt icircndeplinite sau suntdepăşite cu mult

10487071048707Inflexibil icircntr-o situaţie icircn schimbare10487071048707Ajutorul nu a fost căutat atunci cacircnd afost nevoie10487071048707Timp pierdut sau sarcini activităţineproductive10487071048707Activităţile nu se potrivesc cu scopulprioritar10487071048707Icircntacirclniri periodice pentru a revizuiobiectivele şi progresul şi pentru a evaluasituaţia10487071048707Schimbaţi accentul şi modul de abordaredupă caz10487071048707Crearea unui climat tolerant atunci cacircndapare o veste rea şi invitaţi criticileconstructive şi feedback-ul

386 Eşecul de ainvăţa dinexperienţe10487071048707Obiectivele sunt pierdute din vedere10487071048707Greşelile se repetă10487071048707Feedback-ul este ignorat sau negat10487071048707Aceaşi rutină ndash aceaşi criză ca icircnainte10487071048707Refuzul de a schimba modul de a facelucrurile10487071048707Nu icircntreabă ldquoCe am icircnvăţat din aceastăexperienţărdquo10487071048707Stabilirea icircmbunătăţirilor şi a obiectivelorde icircnvăţare10487071048707Utilizaţi borne de referinţă şi evaluaţiperiodic progresul10487071048707Colaboraţi mai frecvent icircn urmărireaprogresului şi icircnvăţare10487071048707Documentaţi la sfacircrşitul unui proiectplanlecţiile criterii de evaluare bunelepractici care au apărut Ce s-a icircnvăţat10487071048707Fii adaptiv flexibil şi receptiv la derulareaevenimentelor Iniţierea unei noi afacerieste plină de surprize10487071048707Concentraţi-vă pe producerearezultatelor nu pe rapoarte de dragul lor

39

CREAREA ECHIPEI IMPORTANŢAECHIPEI IcircNTR-O AFACERE DE SUCCES1 CULTURA ORGANIZATIONALA SI SUCCESULANTREPRENORIAL11 Importanţa culturii şi climatului organizaţional111 Şase DimensiuniClimatul organizatoric poate fi descris pe şase dimensiuni de bază Claritate Gradul de claritate organizatorică icircn sensul de a fi bineorganizat concis şi eficient icircn felul icircn care sarcinile procedurile şi atribuţiile

sunt atribuite şi realizate Standarde Gradul icircn care managementul aşteaptă şi pune presiune peangajaţi pentru standarde ridicate şi performanţă ridicată Angajament Măsura icircn care angajaţii se simt angajaţi la scopurile siobiectivele organizaţiei Responsabilitate Măsura icircn care membrii organizaţiei simtresponsabilitatea individuală pentru realizarea obiectivelor lor fără a fi icircnpermanenţă monitorizaţi şi să fie luaţi mereu la icircntrebări Recunoaştere Măsura icircn care angajaţii simt că sunt recunoscuţi şirăsplătiţi (nefinanciar) pentru o muncă bine făcută nu doar pedepsiţi pentrugreşeli sau erori Spirit de castă Măsura icircn care angajaţii simt un sentiment de coeziuneşi spirit de echipă de a munci bine icircmpreună40

12 Abilităţi de conducere şi crearea unui climatAceste abilităţi interpersonale pot fi numite abilităţi de ldquoinfluenţareantreprenorialărdquo deoarece acestea au icircn mare măsură de a face cu modul icircncare aceşti manageri au o influenţă asupra altor persoane Leadership viziune influenţă Aceşti manageri sunt pricepuţi icircncrearea unei viziuni clare fără confuzie ambiguitate şi incertitudine Sprijin coaching şi managementul conflictelor Cei mai eficienţimanageri sunt mult mai creativ si ingenioşi icircn manipularea conflictelorgenerarea unor decizii consensuale şi icircmpărtăşesc puterea lor şi informaţiilepe care le detin Munca icircn echipă şi managementul personalului O altă formă ainfluenţei antreprenoriale are de a face cu icircncurajarea creativităţii inovaţieiprecum şi asumarea unor riscuri calculate

2 OAMENII SI ECHIPA21 Formareaclădirea echipelor211 Ancorarea viziunii icircn filozofia şi atitudinile echipeiCei mai de succes antreprenori par a ancora viziunea lor asupra viitorului icircnanumite filozofii şi atitudini antreprenoriale (de exemplu atitudini cu privire laceea ce este o echipă care este misiunea sa şi modul icircn care va firecompensată) Capacitatea antreprenorului de a construi o viziune şi apoide a conduce inspira convinge şi obţine oameni-cheie atacirct pentru a se

icircnscrie cacirct şi pentru a transmite visul face o enormă diferenţă intre succes şieşecIcircn timp ce există nenumărate mix-uri şi variante cel mai probabil de echipeleacelor firme care reuşesc să crescă mari vor icircmpărtăşi icircn comun multe dinurmătoarele Coeziune Membrii unei echipe cred că toţi sunt icircn aceasta activitateicircmpreună şi icircn cazul icircn care firma cacircştigă toată lumea cacircştigă41 Lucru icircn echipă O echipa care lucrează ca o echipă mai degrabă decacirctuna icircn care sunt creaţi eroi individuali ar putea fi singura caracteristicădistinctivă din tot potenţialul companie Integritate Deciziile grele şi compromisurile comerciale sunt făcute icircnfuncţie de ceea ce este bun pentru client firmă şi crearea de valoaremai degrabă decacirct să fie bazate pe utilitarist pur sau etici Machiavellianpersonal slab sau nevoi şi preocupări departamentale Angajament faţă de cacircştiguri lungi La fel ca cele mai multe organizaţiinoile societăţi prosperă sau nu depinzacircnd de nivelul de angajament alechipei lor Minte orientată spre culegerea roadelor Succesul unei recolte estenumele jocului Aceasta icircnseamnă că eventualele cacircştiguri de capitalsunt privite ca fişa de punctaj mai degrabă decacirct de mărimea unuisalariu lunar locaţia şi dimensiunea unui birou o anumita masina sauceva asemănător Angajament faţă de crearea de valoare Membrii echipei sunt angajaţi icircncrearea de valoare care este fabricarea unei plăcinte mai mari pentrutoată lumea inclusiv adăugarea de valoare pentru clienţi care săpermită furnizorilor să cacircştige dacă echipa reuşeşte şi a face banipentru echipă şi diferitele părţi interesate (stakeholders) Corectitudine Recompensele pentru angajaţii cheie şi stocul personalse bazează pe contribuţie performanţă şi rezultatele acumulate icircn timp212 Completarea golurilorUrmătoarele organizate icircn jurul cadrului analitic pot ghida formarea de noiechipe a afacerii Fondatorul Ce fel de echipă este necesară depinde de naturaposibilităţilor şi de ceea ce antreprenorul leader aduce companiei Un pascheie icircn formarea unei echipe este ca antreprenorul leader să-şi evaluezestrategiile antreprenoriale Astfel antreprenorul leader trebuie icircn primulracircnd să analizeze dacă vrea cu adevărat o echipă şi dacă vrea să dezvolte

o companiei cu potenţial mare Daca da atunci trebuie să evalueze cetalente know-how abilităţi experienţe contacte şi resurse aduce icircnafacere42 Oportunitatea Necesitatea membrilor echipei este ceva la care unantreprenor se gacircndeşte icircn mod constant icircn special icircn faza de idee icircnaintede start-up Ceea ce este necesar icircn felul de a fi al unei echipe depinde depotrivirea dintre antreprenorul leader şi oportunitate şi de cacirct de repede şiagresiv plănuieşte să continue Resurse externe Golurile pot fi completate prin accesarea de resurseexterne cum ar fi consiliile directoare contabilii avocaţii consultanţii şiaşa mai departe Alte expertize (de exemplu expertiza necesară pentruproiectarea unui sistem de control al inventarului) este specializată şinecesară doar o singură dată Icircn general icircn cazul icircn care resursa estenecesară o singură dată sau efortul este periodic sau icircn cazul icircn carenevoia este periferică la sarcinile cheie obiective şi activităţi solicitate decătre mediul de afaceri atunci alternativa de utilizare a consultanţilor icircnregim part-time este corectă22 Recompense şi stimulente221 Sistemul de recompenseSistemul de recompense al unei afaceri include atacirct recompense financiare ndashcum ar fi acţiuni salariul beneficii ndash cacirct şi şansa de a realiza creşterea şiobiectivele personale exercita autonomie şi de a dezvolta abilităţi icircn roluriparticulare ale afacerii De asemenea ceea ce este perceput ca orecompensă de către oricare membru al echipei variază de la persoană lapersoană Această percepţie va depinde foarte mult de valorile obiectivele şiaspiraţiile personale Unele pot căuta profit din vacircnzări cu perspective largi icircntimp ce altele doresc mai multă securitate şi venituri pe termen scurtSistemul de recompense stabilit pentru o echipă nouă a afacerii ar trebui săfaciliteze interfaţa dintre oportunitatea afacerii şi echipa de conducere Deexemplu capacitatea de a atrage şi a păstra membrii de calitate superioară aiechipei depinde icircn mare măsură de recompensele financiare şi psihologicedate Aptitudinile experienţa angajamentul riscul preocuparea şi aşa maideparte ale acestor membrii ai echipei sunt garantate prin acesterecompense

43222 Probleme criticeNu există formule testate icircn timp sau răspunsuri simple la icircntrebări desprecum ar trebui să se facă distribuţia Cu toate acestea următoarele aspectetrebuie luate icircn considerare Diferenţiere De regulă diferiţi membrii ai echipei rareori contribuie la felde mult la afacere şi sistemul de recompense trebuie să recunoascăaceste diferenţe Performanţă Recompensa trebuie să fie o funcţie a performanţei (spredeosebire de efort) Flexibilitate Indiferent de contribuţia oricărui membru al echipei la unmoment dat probabilitatea că acest lucru se va schimba icircn timp este mare23 Alte atitudini şi comportamente dezirabile (dar nu atacirct deusor de dobacircndit)bull Energie Sănătate şi Stabilitate emoţională Extraordinarul volum demuncă şi stressful cărora trebuie să le facă faţă antreprenorii necesităenergiei şi sănătate fizică şi emoţionalăbull Creativitate şi spirit inovatorbull Inteligenţa Inteligenţa şi abilitatea de a conceptualiza sunt mariavantaje pentru un antreprenorbull Capacitatea de a inspira ldquoViziuneardquo este acea calitate naturală deleadership care este carismatică icircndrăzneaţă şi inspiraţională Toţimarii lideri de-a lungul anilor icircmpărtăşesc o viziune ca şi mulţiantreprenori icircntr-adevăr extraordinaribull Valori Valorile personale şi etice par să reflecte mediile şi trecuturile dincare au venit antreprenorii şi icircn care s-au format icircncă de la icircnceput44

24 Mintea Non-antreprenorialăDe asemenea pare să existe o minte neantreprenorială care icircnseamnăpericol pentru o nouă afacere sau poate fi fatal Aparent nu este nici ocercetare pe acest subiect decacirct abstracţii generale despre ldquomanagement caşi cauză principală pentru eşecrdquoDescoperiri despre dezastruoase modele despre piloţi care pot contribui la ojudecată proastă sunt intrigante S-ar putea să fie paralele icircntre sarcina depilotare şi conducerea unei companii emergente Asemenea sentimente ca şiinvulnerabilitate a fi macho a fi anti-autoritar a fi impulsiv şi a avea control

din afară au fost prezentate de cercetători ca fiind periculoase pentru piloţiLa aceasă listă s-au mai adăugat trei - a fi perfecţionist a fi un atotştiutor şi afi dependent la extremă241 InvulnerabilitateAcesta este un model de gacircndire al oamenilor care simt că nimic dezastruosnu li se poate icircntacircmpla Ei s-ar putea să icirc-şi asume riscuri nenecesare şiriscuri nesocotite Acest comportament are icircn mod cert implicaţii severe cacircnde vorba de pilotarea unui avion sau de lansarea unei companii242 A fi machoAceasta descrie oameni care icircncearcă să demonstreze că sunt mai buni şi căpot să ii depăşească pe alţii Ei s-ar putea să icircncerce să demonstreze că suntmai buni prin asumarea unor riscuri foarte mari şi s-ar putea să icircncerce să icirciimpresioneze pe ceilalţi prin expunerea lor la pericole (ex Ei sunt dependenţide adrenalină) Icircn timp ce e asociat cu prea multă icircncredere acest mod degacircndire ajunge mult mai departe de această definiţie Competiţii prosteşti faţăicircn faţă şi lupte iraţionale de preluare pot fi exemple bune pentru acestcomportament45243 A fi anti-autoritarUnii oameni iau icircn nume de rău controlul asupra acţiunilor sale de cătreorice autoritate dinafară Abordarea lor este rezumată de următoarele ldquoNu-mi spune mie Nimeni nu icircmi poate spune mie ce să fac ldquo Acest modde gacircndire este icircn contrast cu tendinţa antreprenorilor de succes carecaută şi folosesc feedbackul ca să icircşi atingă scopurile şi să icircşiicircmbunătăţească performanţa şi cu icircnclinaţia lor de a căuta membrii deechipă şi alte resurse pentru a exploata o oportunitate244 ImpulsivitateIcircn faţa unui moment de decizie anumite persoane simt că trebuie să facăceva orice şi să o facă repede Ei eşuează icircn explorarea implicaţiiloracţiunilor lor şi să analizează alternativele icircnainte de a acţiona245 Control din afarăEste opusul capacităţii de autocontrol intern caracteristic antreprenorilor

de succes Persoanele cu trăsătura controlului din exterior simt că potface puţin pentru a controla ce se icircntacircmplă cu ei Dacă lucrurile mergbine ei atribuie aceasta norocului şi vice versa246 PerfecţionistDin nou perfecţionismul este duşmanul antreprenorului Implicaţiile pentrutimp şi cost al obţinerii unui rezultat perfect conduce invariabil la situaţia icircncare fereastra de oportunitate este icircnchisă de un competitor mai hotăracirct şimai receptiv sau să dispară icircmpreună cu un salt icircn tehnologie (A fi unperfecţionist şi a avea standarde icircnalte nu este acelaşi lucru)247 A ştii totulAntreprenorii care cred că ei au toate răspunsurile au de obicei foarte puţinePentru a icircnrăutăţi lucrurile ei deseori eşuează icircn recunoaşterea a ceea ce nucunosc Oamenii buni şi oportunităţile bune icircşi găsesc calea altundeva46248 Icircmpotriva dependenţeiUn caz extrem şi sever de independenţă poate constitui o gandire limitatăpentru antreprenor Obligat şi determinat să icircndeplinească lucruri singuri fărănici un pic de ajutor din partea altora aceşti antreprenori deseori ajung săicircndeplinească foarte puţin Dar totul le aparţine25 IntrapreneuriatExistenţa antreprenoriatului icircn corporaţiile mai mari se va regăsi icircn cele ceurmează Interesant din moment ce se leagă cu mintea antreprenorialădiscutată aici este ceea ce Rosabeth Moss Kanter a descoperit despreurmătoarele atitudini şi comportamente antreprenoriale ale managerilor demijloc icircntr-un studiuToleranţa la schimbare Aceşti manageri sunt obişnuiţi cu schimbarea şivăd nevoile nesatisfacute şi oportunităţiDirecţia şi viziunea Aceşti manageri sunt clari icircn privinţa direcţiei lorselectează cu grijă proiecte au un orizont pe termen lung şi vădstagnările ca fiind temporarePregătirea şi stilul de management Aceşti manageri sunt cunoscuţipentru rigoarea pregătirii şi operează cu un stil de management orientatspre echipă ParticipativPerseverenţă persistenţă şi discreţie Aceşti manageri exerseazăperseverenţa persistenţa şi discreţia47

DEMARAREA CREŞTEREA ŞICULEGEREA ROADELOR UNEI AFACERI1 CICLUL DE VIATA AL UNEI AFACERIGESTIONAREA IN PERIOADE DE CRESTERERAPIDA SAU CRIZA11 Gestionarea creşterii rapide - Crize şi simptomePrestart-Up (ani de la -3 la -1)AntreprenoriConcentrare Este fondatorul icircntr-adevăr un antreprenor cu icircnclinaţie spreclădirea unei societăţi sau un inventator amator tehnic sau ceva asemănătorVacircnzarea Are echipa abilităţi de vacircnzare şi de icircncheiere a contractelornecesare pentru a le aduce icircn afacere şi face planul - la timpManagement Are echipa abilităţi de management necesare şi experienţărelevantă sau este supraicircncărcată icircn unul sau două domenii (de exempludomeniul financiar sau tehnic)Proprietate Au fost rezolvat deciziile critice despre proprietate şi icircmpărţireacapitalului şi sunt membrii angajaţi la acesteaOportunitateConcentrare Este afacerea cu adevarat orientată spre utilizatori clienţi şi piaţă(printr-o nevoie) sau este condusă de o invenţie din dorinţa de a creaClienţii Clienţii au fost identificaţi cu nume adrese şi numere de telefon şi aufost estimate nivelurile de cumpărare sau afacerea este icircn continuare doar icircnfază conceptulăOferta Costurile marjele şi duratele standard pentru a achiziţiona bunuricomponente şi persoane cheie sunt cunoscuteStrategia Există o strategie clară cu privire la intrarea pe piațăResurseResurse Au fost identificate resursele necesare de capitalCash Sunt fondatorii deja fără numerar (OOC) şi resurse propriiPlan de afaceri Există un plan de afaceri sau este echipa este dezorientată48Start-up şi supravietuire (0 - 3 ani)AntreprenoriLeadership A fost acceptat un lider sau fondatorii sunt icircn negociere pentru rolulde decizie sau insistă asupra egalităţii de şanse icircn toate deciziileObiective Fondatorii icircmpărtăşesc şi au obiective şi stiluri de muncă compatibilesau aceştia incep să intre icircn conflicte şi divergenţe o dată ce icircntreprinderea seaflă icircn curs de dezvoltare şi presiunea creşte

Management Fondatorii anticipează şi se pregătesc pentru o schimbare de la aface la a gestiona şi anunţă deciziile şi controlul care vor fi necesare pentru aface planul la timpOportunitateEconomie Sunt beneficiile economice şi recompensa către client realmenteatinse şi la timpStrategie Este compania o ndash companie axată pe produs sau spre marketingConcurenta Au apărut pe piaţă concurenţi necunoscuţi anterior sau icircnlocuitoriDistribuţie Există surprize şi dificultăţi icircn realizarea efectivă a distribuţieiplanificate la timpResurseCash Compania se confruntă cu un impas in bani mai devreme ca urmare acare a faptului că nu are un plan de afaceri (şi un plan financiar) se confruntatăcu un impas deoarece nimeni nu se icircntreba Cacircnd vom rămacircne fără baniSunt agendele proprietarilor epuizateProgram Icircntacircmpină compania abateri grave de la proiecţiile şi estimările de timpdin planul de afaceri Compania este capabilă de a conduce resursele icircnconformitate cu planul şi la timpCreştere timpurie (4-10 ani)AntreprenoriAcţiune sau gestionare Fondatorii icircncă doar acţionează sau ei gestioneazăpentru rezultate pe baza unui plan Fondatorii au icircnceput să delege şi anunţădeciziile critice sau menţin puterea de veto asupra tuturor deciziilor importanteConcentrare Orientarea mentală a fondatorilor este doar operaţională sauexistă de asemenea unele gacircnduri strategice profundeOportunitatePiaţa Vacircnzările repetate şi vacircnzările la noi clienţi sunt realizate la timp icircnconformitate cu planulConcurenţa Calitatea şi preţul sunt vinovate pentru pierderea de clienţi saupentru incapacitatea de a atinge obiectivele din planul de vacircnzări icircn timp ce49serviciul de clienţi este rareori menţionatEconomie Marjele brute icircncept să se erodezeResurseControlul financiar Contabilitatea şi sistemele de informare şi control (ordinelede cumpărare stocurile facturarea icircncasarea analiza costurilor şi a profituluimanagementul numerarului etc) ţin pasul cu creşterea economică şi sunt acoloatunci cacircnd sunt necesareCash Este compania icircntotdeauna fără numerar sau aproape fără OOC şinimeni nu se icircntreabă cacircnd se va icircntacircmpla sau este sigur de ce sau ce să facă

Contacte Compania a dezvoltat reţelele externe (directori persoane de contactşi aşa mai departe) necesare pentru a continua creşterea economicăMaturitate (peste 10-15 ani)AntreprenoriObiective Partenerii sunt icircn conflict privind controlul obiectivele sau eticilefundamentale sau valorileSănătate Există semne cum că apar probleme icircn sănătatea mariajul saustabilitatea emoţională a fondatorilor (de exemplu există relaţii extraconjugaleabuz de droguri şi sau alcool sau certuri cu partenerii sau cu soţiisoţiile)Lucru icircn echipă Există un sentiment de team-building pentru un scop maimare cu fondatorii acum gestionacircnd managerii sau există conflict asupracontrolului societăţii şi dezintegrareOportunitateEconomie concurenţă Produsele şi sau serviciile care au adus atacirct dedeparte compania icircntacircmpină o concurenţă necuţătoare ca urmare aperisabilităţii a noilor tehnologii sau concurenţă off-shore şi există un planpentru a răspundeRepetarea produsului Introducerea unui nou produs a fost un eşecStrategia A continuat compania să activeze icircn pieţele icircn creştere cu un rezultatlipsit de linii strategice clareResurseCash Este firma din nou fără numerarDezvoltare informaţii Creşterea a scăpat de sub control cu sisteme formareprofesională şi dezvoltarea de noi manageri care nu reuşesc să ţină pasulControl financiar Au continuat sistemele de control financiar să icircntacircrzieidentificarea icircntacircrzierilor la plată50Culegerea roadelor stabilitate (peste 15-20 ani)AntreprenoriSuccesiune la proprietate Există mecanisme care să prevadă succesiuneamanagementului şi tratarea problemelor foarte sensibile de proprietate (icircnspecial de familie)Obiective Obiectivele personale şi financiare şi priorităţile partenerilor auicircnceput să intre icircn conflict şi să se abată de la cele ale firmei Unul din fondatorieste pur şi simplu plictisit sau terminat şi caută o schimbare de perspectivă şiactivităţiPasiune antreprenorială A fost o eroziune a pasiunii pentru crearea de valoareprin recunoaşterea şi exercitarea de oportunitate sau au devenit mai importantedobacircndirea statutului şi simbolurilor puterii şi cacircştigarea controluluiOportunitateStrategie Există un spirit de inovaţie şi de reicircnnoire icircn firmă (cum ar fi un

obiectiv care dublează vacircnzările companiei provenite din produse sau serviciimai recente de cinci ani) sau s-a stabilit din inerţieEconomie Modelul de afacere şi durabilitatea oportunităţii s-au erodat atacirct demult icircncacirct rentabilitatea şi profitul investiţiei este de aproape la fel de jos precummedia industrieiResurseCash Lipsa numerarului a fost rezolvată prin creşterea datoriei bancaredeoarece fondatorii nu doresc ndash nu pot fi de acord ndash să renunţe la actiuniContabilitate Contabilitatea şi problemlee juridice au fost anticipate şi rezolvateicircn special cele relevante pentru creşterea averii şi planificarea taxelorConceptul de culegere a roadelor face parte din procesul de planificare12 Culegerea roadelor121 O privire icircnapoiPentru marea majoritate a antreprenorilor este nevoie de 10 15 chiar 20 anisau mai mult pentru a construi o avere netă semnificativă Conform presei şistatisticilor guvernamentale există mai mulţi milionari decacirct oricacircnd icircnAmerica51122 Stabilirea unei strategii de culegere a roadelorIn majoritatea cazurilor antreprenorii evită să se gacircndescă despre problemaculegerii roadelor Icircn momentul icircn care o companie este lansată pentru primadată apoi se luptă pentru supravieţuire şi icircn final incepe ascensiunea cel maiicircndepărtat lucru din mintea fondatorului este de obicei iesirea din afacereLichidarea afacerii este adesea văzută de către antreprenor ca echivalent cuabandonul propriului copilAstfel icircn general un fondator nu ia icircn considerare lichidarea afacerii pacircnă icircnmomentul icircn care apare pericolul de a-şi pierde icircntreaga companie De obiceiaceastă posibilitate vine icircn mod neaşteptat noua tehnologie ameninţă sădepăşească actuala linie de produse un concurent puternic apare brusc icircntromică piaţă sau se pierde un client majorIcircn modelarea unei strategii de culegere a roadelor unele linii directoare şi

precauţii pot ajuta Răbdare Aşa cum a fost demonstrat cele mai de succes companiinecesită mai mulţi ani pentru a se lansa şi dezvolta şi prin urmarerăbdarea poate fi de nepreţuit O strategie de culegere a roadelor estemult mai eficientă dacă permite o perioadă de timp de cel puţin 3 pacircnăla 5 ani şi picircnă la 7 la 10 Viziune De cealaltă parte a monedei este răbdarea a nu intra icircn panicăca urmare a evenimentelor precipitate Vacircnzarea sub presiuneconstracircngere este de obicei cel mai rău dintre toate Evaluare realistă Dacă nerăbdare este inamicul unei recolte atractiveatunci lăcomia este călău ei Consiliere externă Găsirea un consilier care vă poate ajuta să elaboraţio strategie de culegere a roadelor este utilă deoarece acesta icircşimenţine obiectivitatea despre valoarea ei şi are răbdarea şi calificareapentru a maximiza beneficiile Este greu dar merită52

2 LEADERSHIP SI MANAGEMENT21 Abordări de managementIcircn descrierea culturii şi climatului antreprenorial descrise mai sus anumiteabordări de management sunt comune dincolo de modurile managementuluide bază211 LeadershipRolurile sarcinile responsabilităţile răspunderile şi aprobărilecorespunzătoare sunt definite Nu există nicio competiţie pentru conducere icircnaceste organizaţii şi conducerea se bazează pe cunoştinţe de specialitatenu autoritate212 Realizarea consensuluiLiderii celor mai de succes afaceri definesc autoritatea şi responsabilitateaicircntr-un mod icircn care construiesc motivaţie şi angajament pentru obiectiveleinter-departamentale şi corporative Folosind o abordare consensuală pentrucerinţele managementului gestionarea şi lucrul cu colegii şi subordonaţiialtora (sau cu superiorii) se desfăşoară adesea icircn afara lanţurilor formale decomandă213 ComunicareCei mai eficienţi manageri schimbă informaţii şi sunt dispuşi să-şi modifice

opiniile individuale Ascultarea şi participarea sunt facilitate de metodeprecum aşezarea circulară icircn sală cacircteva icircntreruperi sau conversaţiisecundare şi discuţii calme fără multe intreruperi conversaţii dure sauseparate şi aşa mai departe la icircntacirclniri53214 IcircncurajareManagerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şiasumarea calculată a riscului mai degrabă decacirct prin pedeapsă sau critică aceea ce este mai puţin perfect şi prin aşteptarea şi icircncurajarea altora pentrua găsi şi a-şi corecta propriile greşeli şi a-şi rezolva propriile problemeAceştia sunt percepuţi de către colegii lor şi de către altele persoane ca fiindaccesibili şi dispuşi să ajute la nevoie şi oferă resursele necesare pentru a lepermite altora să facă treaba215 IcircncredereCei mai eficienţi manageri sunt percepuţi ca fiind de icircncredere şi neprefăcuţiFac ceea ce spun că au de gacircnd să facă sunt mai deschişi şi spontani maidegrabă decacirct precauţi şi prudenţi cu fiecare cuvacircnt sunt percepuţi ca fiindsinceri şi direcţi Au o reputaţie de obţinere de rezultate şi au devenitcunoscuţi sub numele de rezolvatori creativi de probleme care au un talentpentru echilibrarea mai multor puncte de vedere216 DezvoltareManagerii eficienţi au o reputaţie pentru dezvoltarea capitalului uman (deexemplu ei icircngrijesc şi cresc alţi manageri eficienţi prin exemplul şimentoratul lor) Legarea unui plan de creştere a capitalului uman la nivelulmanagementului de mijloc şi nivelele de supraveghere cu strategia de afacerieste un prim pas esenţial54

22 Rezolvarea problemelor221 AtitudiniProblemele sau crizele din afacere uneori necesită icircn primul racircnd o anumităatitudine Atitudine mentală pozitivă A avea o atitudine mentală pozitivă şi a fi

conştienţi de probleme Viziune asupra viitorului O viziune asupra viitorului poate ajuta unantreprenor să inţeleagă detaliile prezentului şi modul optim de abordare aproblemelor Implicare şi dăruire totală Cunoştinţe despre detaliile esenţiale ale uneiicircntregi afaceri şi domeniu (de exemplu funcţionarea companiei produsulpiaţa mediul de risc concurenţa literatura actuală şi inovaţiile) necesităaloccarea unui număr suficient de ore de muncă222 Paşii de rezolvare a problemeiUrmătorii paşi sugerează o posibilă abordare a problemelor de risc Definirea problemei Primul pas icircn rezolvarea unei probleme este de asepara problema de simptomele ei şi de a o defini icircn detaliu Rupeţi problema icircn bucăţi Atunci cacircnd vă confruntaţi cu o problemăaparent insolubilă divizaţi problema icircn subprobleme uneori ajută Stabilirea obiectivelor Obiective care sunt specifice şi concretemăsurabile legate de timp realiste şi realizabile care pot fi modificate şiadaptate Icircnregistraţi factorii periferici Notarea factorilor periferici (cei care sunt icircnafara problemei de bază şi necentrali pentru rezolvarea ei) este utilă pentruca aceşti factori să nu distragă atenţia de la factorii esenşiali Catalogaţi resursele disponibile Multe probleme au nevoie de unspectru de resurse pentru a ţine seama de soluţii şi catalogarea acestorresurse trebuie să ţină cont de timp Initiati o furtuna a creierelor (Brainstorming) Acest pas permitemanagementului să ia icircn considerare soluţiile de la probleme similare şi săpună icircn mişcare experienţe şi implicarea echipei55 Alegeţi cea mai bună soluţie Soluţiile alternative trebuie să fiedezvoltate Aceste soluţii pot fi ordonate icircn funcţie de oportunitatea lor şicele mai bune pot fi alese Refaceti Refaceti piesele problemei şi soluţiile lor şi examinaţi relaţiiledintre piese pentru a identifica potenşiale icircmbunătăţiri__

personale pentru detectarea şi consolidarea potenţialului antreprenorial caresunt deosebit de consistente de la ţară la ţară (1) căutarea oportunităţilor şiiniţiativa (2) asumarea riscului (3) cerere pentru eficienţă şi calitate (4)perseverenţă (5) angajamentul faţă de contractul semnat (6) căutareainformaţiilor (7) stabilirea scopuluiobiectivelor (8) planificare şi monitorizaresistematică (9) persuasiune şi networking şi (10) independenţă şi icircncrederede sine (McClelland 1961)Cercetarea lui McClelland a inspirat o mulţime de studii icircn aceeaşi linie degăndire pacircnă icircn prezent Deşi teza lui nu a rămas necontestată şi studiilerecente pun un accent mai mare pe variabilele culturale şi influenţa lor asupraantreprenoriatului McClelland rămacircne principalul punct de referinţă pentrustudierea antrprenoriatului prin abordarea trăsăturilor antreprenorului Deexemplu icircn timp ce Muumlller şi Thomas (2001) susţin icircn studiul lor asupraculturii şi potenţialul antreprenorial faptul că unele culturi sunt mai favorabiletrăsăturilor antreprenoriale decacirct altele ele nu contrazic presupunerea cătrăsăturile antreprenoriale sunt aceleaşi icircntr-o anumită cultură (Muumlller şiThomas 2001 )22

4 ELEMENTELE PROFILULUI ANTREPRENORIAL41 Şase teme dominanteŞase teme dominante ndash atitudini şi comportamente dorite şi care pot fimodelateTemă Atitudine sau comportamentAngajament şideterminarendash Tenacitate şi hotăracircrendash Disciplinăndash Persistenţă icircn rezolvarea problemelorndash Dorinţa de a-şi asuma sacrificiu personalndash Imersiune totalăObsesia oportunitatiindash Deţinerea unor cunoştinţe detaliate despre nevoile clienţilorndash Ghidat de piaţăndash Obsedat de crearea de valoareToleranţă la riscambiguitate şiincertitudinendash Asumarea unor riscuri calculate

ndash Minimizarea risculuindash Icircmpărtăşirea risculuindash Toleranţă la incertitudine şi la lipsa de structurăndash Toleranţă la stres şi conflictndash Abilitatea de a rezolva probleme şi de a integra soluţiiCreativitate icircncredere icircnsine şi abilitatea de a seadaptandash Neconvenţional lipsit de prejudecăţi gacircndire deschisăndash Neliniştit cu status quondash Abilitatea de a se adaptandash Abilitatea de a icircnvăţandash Nu există teama de eşecndash Abilitatea de a conceptualiza şi ldquosudoare pentru detaliirdquo (minteelicopter)Motivaţia de a excelandash Orientare spre obiective şi rezultatendash Motivat de a realizări şi de creşteredezvoltarendash Nevoie scăzută pentru statut şi puterendash Sprijinire impersonală faţă de concurenţăndash Conştient de punctele forte şi punctele slabendash Capacitatea de avea o imagine de perspectivăndash Simţul umoruluiLeadershipndash Iniţiatorndash Integritate şi icircncrederendash Răbdarendash Constructor de ehipendash Experienţăndash Nu e lup de mare solitar23411 Angajament şi determinareAngajamentul şi determinarea sunt consideraţi cei mai importanţi dintre toţifactorii Cu ajutorul angajamentului şi determinării un antreprenor poatedepăşi obstacole incredibile şi de asemenea poate compensa alte puncteslabeAngajament total este recomandat de aproape toate afacerile antreprenorialeAproape fără excepţie antreprenorii trăiesc sub presiuni imense şi constante- icircn primul rand pentru ca firmele lor să supravieţuiască icircnceputului apoipentru acestea să rămană icircn viaţă şi icircn final pentru ca acestea să sedezvolte O afacere nouă necesită prima prioritate din timpul antreprenoruluidin emoţiile lui şi din loialitatea lui Astfel consecinta pentru angajament şideterminare este de obicei sacrificiul personal Angajamentul unuiantreprenor poate fi măsurat icircn mai multe feluri - prin disponibilitatea să

investească o porţiune substanţială din venitul lui sau ei net icircn afacere prindisponibilitatea să renunţe la salariu din moment ce el sau ea va deţine oparte mare din afacere şi prin alte mari sacrificii icircn stilul de viaţă şicircumstanţele familialeCei mai mulţi cercetători sunt de acord cu opinia că icircn timp ce antreprenoriisunt extrem de persistenţi ei sunt şi realişti icircn recunoaşterea a ceea ce potsau nu pot face şi unde ei pot obtine ajutor icircn rezolvarea unei sarcini dificiledar necesare412 Obsesia oportunităţiiObsesia antreprenorilor este manifestată prin imersiune totală icircn oportunitateEi sunt intim familiari cu industriile lor clienţii şi competiţia Această obsesiefaţă de oportunitate este ceea ce ghidează modul in care un antreprenorabordează lucrurile importante Este de observat cum caracteristicilechinezeşti pentru probleme şi crize cacircnd sunt combinate icircnseamnăoportunitate24413 Toleranţa faţă de risc ambiguitate şi incertitudineAntreprenorii riscă bani şi mult mai mult decacirct atacirct ndash reputaţia Antreprenoriide succes nu sunt jucători de noroc ei icircşi asumă riscuri calculate Ca şiparaşutistul ei sunt dispuşi să icircşi asume riscuri totuşi decizacircnd astfel eicalculează riscul cu grijă şi icircn dedtaliu şi fac tot posibilul să icircntoarcă şanseleicircn favoarea lor Antreprenorii in determina si pe alţii să icircmpartă riscurilefinanciare şi de afaceri icircmpreună cu ei Partenerii pun bani şi pun reputaţia loricircn joc la fel şi investitorii creditorii se alătură la fel şi clienţii care plătesc icircnavans şi furnizorii care oferă mărfuri icircn avansAntreprenorii tolerează de asemenea ambiguitatea şi incertitudinea şi se simtconfortabili cu situatii conflictuale Icircntreabă pe cineva care lucrează icircntr-ocompanie mare cacirct de sigur este de faptul că va primi salariul icircn această lunăicircn două luni icircn şase luni şi anul viitor Invariabil va spune că este virtual certşi că va medita asupra icircntrebării Antreprenorii la icircnceput au de a face cu

exact opusul s-ar putea să nu fie un venit la icircnceput şi dacă este este doaro icircntacircrziere de mai putin de 90 de zile ar fi chiar o excepţie Ca lucrurile să fiemai rele lipsa de organizare structurare şi ordine sunt un stil de viaţăSchimbările constante introduc ambiguitatea şi stresul icircn fiecare parte alicircntreprinderii Slujbele sunt nedefinite şi icircn continuă schimbare clienţii suntnoi colegii noi şi icircntoarcerile şi surprizele sunt inevitabile Şi parcă niciodatănu este destul timp414 Creativitate icircncredere icircn sine şi abilitate de adaptareNivelurile ridicate de incertitudine şi viteza de schimbare foarte rapidă carecaracterizează afacerile noi necesită forme de organizare foarte adaptive şifluide O organizaţie care poate să răspundă repede şi efectiv este onecesitateAntreprenorii de succes cred icircn ei icircnşişi Ei cred că realizările lor sunt subcontrolul şi influenţa lor şi că pot afecta rezultatul Antreprenorii de succes auabilitatea de a vedea şi de a ldquo icircndulci detaliilerdquo şi de asemenea săconceptualizeze Sunt nesatisfăcuţi de status quo şi sunt iniţiatori neliniştiţiCercetările moderne au rafinat considerabil modul de abordare al icircncrederiide sine Există un acord larg răspacircndit icircntre cercetători şi practicanţi25deopotrivă că antreprenorii eficace caută icircn mod active şi preiau iniţiativa Eisunt dispuţI să se pună icircn situaţii unde sunt personal responsabili pentrusuccesul sau eşecul operaţiunii Le place să aiba iniţiativa icircn rezolvarea uneiprobleme sau icircn umplerea golului unde nu există nici un leadership Deasemenea le plac situaţiile unde impactul personal asupra problemelor poatefi măsurat Aceasta este natura orientată spre actiune a antreprenoruluiAntreprenorii de succes sunt adaptivi şi rezistenţi Ei au o dorinţă nestăvilităde a şti cacirct de bine se descurcă Realizează faptul că pentru a ştii cacirct de binese descurcă şi cum să icircşi icircmbunătăţească performanţa ei au nevoie să cauteşi să utilizeze feedbackul Căutarea şi utilizarea feedbackului este deasemenea cheia obiceiului de a icircnvăţa din greşeli şi de a răspunde la

evenimente neaşteptate Din aceleaşi motive aceşti antreprenori adesea suntdescrişi ca şi ascultători excelenţi şi care icircnvaţă repedeAntreprenorii nu se tem de eşec dimpotrivă ei sunt mai axaţi spre reuşităOamenii care se tem de eşec vor neutraliza orice motivaţie de realizare arputea avea Ei se vor angaja icircntr-o sarcină uşoară unde şansa de eşec estefoarte mică sau icircntr-o situaţie dificilă unde nu pot fi găsiţi responsabili dacănu reuşescInvăţarea prin procesul iterativ de icircncercare-eroare este esentială pentrufinalitatea de a deveni un antreprenor de succes deşi aduce obstacoleserioase şi dezamăgiri care toate sunt parte integrantă a procesului deicircnvăţare415 Motivare spre a excelaAntreprenorii de success sunt motivaţi să exceleze Antreprenorii sunt ceicare preferă să icircnceapă singuri activităţi care apar conduşi de o dorinţăputernică de a concureza cu standardele impuse de ei icircnşişi şi să urmeze şisă atingă ţeluri competitive Această dorinţă de a realiza a fost bine stabilită icircnstudiile despre antreprenori (McClelland şi Atkinson despre motivare icircn anii1950 şi 1960) Urmărirea provocării inerente unui icircnceput şi răspunderea icircntrunmod pozitiv la acveasta este echivalentă motivatiei de a realizaInvers aceşti antreprenori au o dorinţă scăzută faţă de statut şi putere şiextrag motivarea personală din competiţie şi emoţia creării şi construirii deicircntreprinderi Sunt conduşi ma mult de o sete pentru realizare decacirct pentrustatut şi putere In mod ironic realizările lor icircn special dacă sunt foarte26realizaţi le dau putere Dar este important să recunoaştem faptul că putereaşi statutul sunt un rezultat al activităţilor lor şi nu o motivatieStabilirea unor ţeluri icircnalte dar tangibile permit antreprenorilor să icircşiconcentreze energiile să fie foarte selectivi icircn sortarea oportunităţilor şi săştie la ce să spună nu Existenţa ţelurilor şi direcţiei ajută de asemenea săgăsească priorităţile şi furnizează o măsură a modului icircn care reuşescExistenţa unui sistem de măsură obiectiv profituri vacircnzări sau preţulacţiunilor este de asemenea importantă416 Leadership

Antreprenorii de succes sunt experimentati avacircnd inclusiv cunoştiinţedetaliate despre tehnologie şi piaţa icircn care vor concura au abilităţi generalede management şi au dovezi cu privire la reusitele trecute Ei sunt genul deoameni care incep o activitate singuri şi au capacitate de autocontrolEi sunt lideri răbdători capabili să instaleze viziuni tangibile şi să conducă petermen lung Antreprenorul este icircn acelaşi timp un executant dar şi unvizionar Viziunea clădirii unei icircntreprinderi care va contribui cu ceva dedurată şi relevant icircn timp ce realizarea unui cacircştig de capital necesitărăbdare pentru a persista asupra sarcinii pentru 5 pacircnă la 10 ani sau maimulţi Există printre antreprenorii de succes o capacitate bine dezvoltată icircnexercitarea influenţei fără o putere formală Aceste persoane sunt adepte alesoluţionării conflictelor Ştiu cacircnd să folosească logica şi cacircnd să convingăcacircnd să facă o concesie şi cacircnd să ceară una Pentru a conduce o afacerede succes un antreprenor icircnvaţă să se icircnţeleagă cu oameni cu interesediferite adeseori cu ţinte conflictuale ndash clientul furnizorul finanţatorulcreditorul ca şi cu partenerii şi cu alţii din interior Succesul vine cacircndantreprenorul este un intermediar un negociator icircn loc de dictatorAntreprenorii de succes sunt persoane care oferă sprijin şi un suntcompetitive icircn relaţiile interpersonale Cacircnd antreprenorul are o dorinţăarzătoare de a controla inflenţa şi de a obţine putere peste alţii sau unde elsau ea are o dorinţă lacomă pentru a distruge un asociat aproape cusiguranţă afacerea va avea probleme Un stil de management dictatorial şidominant face foarte dificilă atragerea şi să păstrarea oamenilor care aspirăspre realizare responsabilitate şi rezultat27

IDENTIFICAREA ŞI ANALIZAOPORTUNITĂŢILOR1 RECUNOASTEREA ŞI ANALIZAOPORTUNITATILOR EXISTENTE OCEAN ROSUOCEAN ALBASTRUSă ne imaginăm un univers al pieţei alcătuit din două feluri de oceane unele

roşii celelalte albastre Oceanele roşii reprezintă toate domeniile de activitateexistente astăzi Aceasta este zona de piaţă cunoscută Oceanele albastresemnifică toate domeniile care astăzi icircncă nu există Aceasta este zona depiaţă necunoscutăIcircn oceanele roşii limitele fiecărei activităţi economice sunt definite şiacceptate iar regulile concurenţiale ale jocului sunt cunoscute Icircn aceastăsituaţie companiile icircncearcă să-şi surclaseze rivalii pentru a acapara oporţiune mai mare din cererea existentă Pe măsură ce zona de piaţă seaglomerează aşteptările privind profiturile şi creşterea se reduc Produselerespective devin obiecte de uz curent iar concurenţa acerbă icircnsacircngereazăoceanelePrin contrast oceanele albastre sunt definite ca zone de piaţă virgine cu ocerere care trebuie creată şi cu o mare probabilitate de creştere economicăprofitabilă Cu toate că unele oceane albastre sunt create foarte departe delimitele domeniilor existente cele mai multe se ivesc din cadrul oceanelorroşii prin extinderea graniţelor activităţilor existente Este important să icircnoţiperformant icircn oceanele roşii depăşindu-ţi competitorii Oceanele roşii vorconta icircntotdeauna şi vor fi mereu o realitate icircn lumea afacerilor Dar atuncicacircnd oferta depăşeşte cererea icircn tot mai multe ramuri economice iar lupta seduce pentru o cotă dintr-o piaţă icircn scădere deşi necesar totuşi nu va fisuficient să menţii icircnalta performanţă Companiile au nevoie să evoluezedincolo de simpla concurenţă iar pentru a lua icircn stăpacircnire profiturile28potenţiale şi a beneficia de oportunităţile de creştere ele au nevoie să-şicreeze oceane albastreDin nefericire oceanele albastre sunt icircn mare măsură neexplorate icircn ultimiidouăzeci şi cinci de ani preocuparea principală icircn elaborarea strategieiorganizaţionale s-a concentrat asupra oceanelor roşii bazate pe ideea deconcurenţă Rezultatul a constat icircntr-o icircnţelegere destul de bună a modului icircncare pod să concurezi abil icircn ape roşii icircncepacircnd cu analizarea structuriieconomice fundamentale a unui domeniu de activitate deja existent mergacircndpacircnă la alegerea unei poziţii strategice bazate pe costuri reduse ori pe unavantaj competitiv sau pe o nişă de piaţă si ajungacircnd pacircnă la evaluareaconcurenţilor Anumite discuţii referitoare la oceanele albastre există icircnorice caz se găsesc puţine icircndrumări concrete legate de crearea lor

Pentru a cuantifica impactul creării oceanelor albastre asupra dezvoltării uneifirme vom lua icircn considerare veniturile şi profiturile icircn cadrul unui studiuprivind lansarea icircn afaceri a unui număr de 108 companiiS-a constatat că 86 dintre lansări reprezentau extinderi liniare adicăicircmbunătăţiri şi dezvoltări icircn cadrul oceanului roşu ale unei zone de piaţăexistenteDeşi acestea au icircnregistrat 62 din veniturile totale au avut totuşi numai39 din profiturile totaleCelelalte 14 firme rămase au reprezentat afaceri care ţinteau creareaoceanelor albastreAcestea din urmă au generat 38 din veniturile totale dar 61 din profituriletotale29Ceea ce icirci separă icircn mod vizibil pe icircnvingători de icircnvinşi mdash cacircnd vine vorbade crearea oceanelor albastre mdash este abordarea strategicăCreatorii oceanelor albastre nu icircşi iau concurenţa ca reper ci se bazează pe ologică strategică diferită denumită inovaţie de valoareInovaţia de valoare pune accent icircn mod egal pe valoare şi pe inovaţieValoarea fără inovaţie tinde spre crearea de valoare fără a evidenţiacompania icircn cadrul pieţei Inovaţia fără valoare tinde spre tehnologizareexagerată pionierat pe piaţă sau futurism trecacircnd adesea dincolo de ceea cesunt cumpărătorii pregătiţi să accepte şi să plătească Icircn acest sens esteimportant să facem diferenţa icircntre inovaţia de valoare şi opusul acesteiaadică inovaţia tehnologică şi pionieratul pe piaţă30Inovaţia de valoare apare atunci cacircnd companiile combină inovaţia cuutilitatea preţul şi nivelul costuluiInovaţia de valoare este creată icircn zona icircn care acţiunile unei companiiafectează favorabil atacirct structura costului cacirct şi nivelul valorii oferitecumpărătorilorEconomiile sunt realizate prin eliminarea şi reducerea factorilor pentru careconcurează jucătorii de pe piaţăValoarea oferită cumpărătorului creşte prin includerea şi dezvoltarea unorelemente care nu au mai fost oferite niciodată icircn domeniul respectiv31

Inovaţia de valoare este ceva mai mult decacirct o simplă inovaţie Ea se referă şila strategia care are icircn vedere icircntregul sistem de activităţi organizaţionale32

2 MODALITATI DE ABORDARE A RESURSELORDIN PUNCT DE VEDERE ANTREPRENORIAL21 Necesarul de resurse211 Abordarea antreprenorială a resurselorNu este necesar ca antreprenorii sa dispuna de toate resursele necesaredemarării unei afaceri Antreprenorii cu acest mod de abordare reduc uneleriscuri icircn urmărirea oportunităţilor Capital Suma de capital necesară este pur şi simplu mai mică icircnconsecinţă se reduce expunerea financiară şi diluarea capitaluluifondatorilor Flexibilitate Antreprenorii care nu deţin o resursă se află icircntr-o poziţiemai bună pentru a se angaja sau dezangaja rapid Costuri nerecuperabile reduse Icircn plus costurile nerecuperabile suntmai mici atunci cacircnd firma a fost nevoită să-şi lichideze activitatea Deexemplu pentru constructia unei centrale nucleare se fac cheltuielienorme care nu mai pot fi recuperate la abandonarea unui astfel deproiect Costuri Costurile fixe sunt reduse astfel afectează favorabil pragul derentabilitate Desigur cealaltă faţă a medaliei este că costul variabilpoate creşte Reducerea riscului Icircn plus faţă de reducerea expunerii totale alteriscuri cum ar fi riscul de demodare a resurselor sunt de asemeneamai mici De exemplu nu este de mirare că leasing-ul calculatoarelor aprins repede şi s-a dezvoltat212 Asistenţă externăDomenii ale legislaţiei icircn care antreprenorii au nevoie de asistenţă Icircnfiinţarea firmei Contracte şi acorduri Litigiile oficiale etc Imobiliare asigurări şi alte aspecte Planurile pentru angajaţi (beneficii pensii etc)33 Planificareaoptimizarea fiscală Acte normative şi rapoarte financiare Nevoi personale

ELABORAREA STRATEGIEI DE AFACERI1 ELABORAREA STRATEGIEI ANTREPRENORIALEProblema care se pune este maximizarea icircn mod sistematic a oportunităţilorminimizacircnd icircn acelaşi timp riscurile Pentru aceasta teoria oceanului albastrupropune construireaunei diagrame strategiceDiagrama strategicăCare sunt factorii care ar trebui creaţiCare sunt factorii care trebuie eliminaţiCare sunt factorii care ar trebui reduşiCare sunt factorii care ar trebui crescuţi012345678910Pret Terminologie Marketing Calitate prinvechimePrestigiulpodgorieiSofisticareagustuluiGamasortimentalaPiata premium Piata economic

34Matricea Creare-Eliminare-Reducere-Creştere permite atacirct diferenţierea deconcurenţă cacirct şi scăderea costurilorEste uşor de icircnţeles de către managerii de la orice nivel ducacircnd la un maimare grad de implicare a acestora icircn aplicarea saCaracteristicile unei bune strategii1 Concentrare (FOCUS)Concentrare asupra unui număr limitat de factori2 DivergenţăDiferenţiere faţă de competitori ndash curba valorii diferă faţă de curba celorlaltefirme3 Moto (extras din declaraţia de misiune)O propoziţie care sintetizează oferta firmei şi are o nuanţă persuasivă012

345678910Pret Terminologie Marketing Calitate prinvechimePrestigiulpodgorieiSofisticareagustuluiGamasortimentalaUsor de baut Usor de ales Veselie siaventuraPiata premium Piata economic Competitor BOS35

2 PLANUL DE AFACERI21 Planificarea şi planul de afaceriMotive frecvent citate de planificare sunt Muncă mai inteligentă Planificarea ajută o echipă de management sămuncească inteligent (de exemplu a veni cu o mai bună cale princonsiderarea de alternative) mai degrabă decacirct pur şi simplu mai dingreu Planificarea permite unei echipe de management să icircnţeleagă şisă clarifice riscurile şi la racircndul său să elaboreze metode de a gestionaaceste riscuri şi de a le reduce Orientare către viitor Planificarea necesită o orientare spre viitorGacircndirea icircn viitor ajută o echipă să anticipeze şi astfel să fie mult maialertă şi să răspundă problemelor oportunităţilor şi schimbărilor Testarea de idei Planificarea ajută echipa de management să dezvolteşi apoi să actualizeze strategia prin testarea sensibilităţii ideilor şiabordărilor sale Orientare către rezultat Stabilirea obiectivelor oferă de asemenea uneiechipe o orientare către rezultat (adică o preocupare pentru realizareşi progres) Dezvoltarea şi specificarea unui anumit scop care estemăsurabile şi eşalonată icircn timp permite evaluarea performanţelor Managementul stresului Stabilirea unor obiective realiste poate ajuta icircngestionarea şi confruntarea cu ceea ce este prin natura sa o situaţiestresantă Motivare O consecinţă mai subtile a planificării este rezultatul pe carestabilirea obiectivelor realiste icircl are asupra motivaţiei Inerent icircn oriceobiectiv există un anumit nivel al efortului necesar pentru a-l atinge22 Probleme cu planificareaPlanificarea nu este pentru toată lumea Probleme citate frecvent care

adesea duc la decizia de a nu planifica sunt următoarele Lipsa informaţiilor Un plan cum ar fi un plan de afaceri poate fiicircnvechit cacirct mai curacircnd sau chiar icircnainte de a fi scris De exemplu icircn36tehnologiile extrem de volatile şi turbulente şi rapida schimbare a nişeide piaţă planificarea tinde să fie ad-hoc şi spontană şi orice planuri suntadesea depăşite icircnainte de a fi tipărite Inflexibilitate Uneori este de nedorit a se angajeza icircn incertitudinedeoarece viitorul nu poate fi prezis Planificarea presupune stabilireaobiectivelor luarea deciziilor şi stabilirea priorităţilor Inerent icircn acestproces este posibilitatea ca viitorul sau opţiunile icircncă necunoscute carear putea fi mai atractive decacirct cele alese pot fi pierdute sau excluse Incapacitatea de a planifica Invariabil un eveniment icircn icircntregimedincolo de controlul echipei de management cum ar fi criza petroluluidin Arabia icircn 1970 poate impulsiona sau scufunda planurile cele maibune Niciun proces de planificare nu poate prevedea aceste evoluţii Probleme cu timpul Icircn timpul stadiilor precoce de supravieţuire ale uneinoi societăţi a cărei durată de viaţă poate fi estimată icircn săptămacircni sauluni principalele alocări de timp şi efort cu planificarea pentru anul viitors-ar putea să nu aibă sens Pericol pentru vacircnzări O problemă potenţial fatală pentru antreprenoriapare atunci cacircnd planificarea este icircnlocuită de acţiune icircn obţinereacomenzilorPlanificarea cauze simptome şi remediiPlanificare Simptome Remediu1 Nu existăobiective reale10487071048707Obiectivele sunt vagi generale10487071048707Obiective nespecifice nemăsurabile saufără termen limită10487071048707Fără sub-obiective sau paşi de acţiune10487071048707Orientat către activitate nu cătreobiective10487071048707Stabilirea unor obiective specificeicircncadrate icircn timp măsurabile şi paşi deacţiune necesari10487071048707Păstrarea icircn minte a obiectivului general10487071048707Oportunism icircn parcurgerea obiectivelor2 Neanticipareaobstacolelor10487071048707Optimism excesiv10487071048707Fără strategii alternative10487071048707Nu recunoaşte conflictele10487071048707ldquoNu-ţi face griji m-am gacircndit la astardquo10487071048707Neicircncadrarea icircn termenele de livrare10487071048707Lipsesc prognoze principale10487071048707Nu a primit suport cacircnd a avut nevoie10487071048707Crizele sunt o obişnuinţă10487071048707Flexibilitate icircn măsura icircn care este

posibil icircn planificarea şi anticipareaobstacolelor şi identificarea modalităţilorde a le depăşi10487071048707Abordarea cu icircncredere a obstacolelorneprevăzute ndash icircntotdeauna vor apare10487071048707Roagă pe altcineva să gacircndească alăturide tine ldquoCe ar putea merge rău sau nearputea sta icircn calerdquo10487071048707Realismul este cheia

373 Lipsa bornelorde referință şirevedereaprogreselor10487071048707ldquoPoate aşteptardquo ldquoIcircmi amintesc astardquo10487071048707ldquoVoi şti cum vom face cacircnd vom ajungeacolo ndash să jucăm după urecherdquo10487071048707Nu prea ştiu cum faceţi10487071048707Orientare pe termen scurt10487071048707Nu-mi amintesc cacircnd am revizuit ultimadată modul icircn care facem lucrurile10487071048707Nu există revizuiri recente ale planului10487071048707Setarea unor borne de referinţă specificefiecărei sarcini şi a datelor pentru analizaevoluţiei respectarea şi revizuirea lorcacircnd este necesar10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am realizatastăzi pentru a-mi atinge scopulrdquo10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am icircnvăţatpentru a putea progresa mai rapidrdquo4 Lipsaangajamentului10487071048707ldquoŢi-am spus că nu va merge ndash nu acestaera planul meurdquo10487071048707Amacircnare10487071048707Concentrare pe rutină activităţi zilnice10487071048707Neicircndeplinirea obiectivelor10487071048707Eşecul de a dezvolta măsuri specificepentru a icircndeplini obiectivele10487071048707Lipsa priorităţilor10487071048707Reuniuni icircntacirclniri pierdute10487071048707Stabiliţi reciproc obiectivele utilizaţi icircncomun revizuiri negocieri compromisurişi schimb de date10487071048707Icircntacirclniri periodice şi urmărirea progresului10487071048707Icircncurajaţi discuţiile informale icircntremembrii echipei atacirct pentru a testa cacirctşi pentru a-şi reicircnnoi angajamentele10487071048707Ţineţi membrii echipei informaţi icircnlegătură cu rezultatele obţinute10487071048707Recunoaşteţi şi recompensaţiperformanţe care icircntrunesc standardeledvs ridicate5 Eşecul de arevizui obiectivele10487071048707Planul nu este schimbat niciodată lipsitde elasticitate10487071048707Infelxibil sau icircncăpăţacircnat icircn faţa unuifeedback care cere o schimbare10487071048707Obiectivele nu sunt icircndeplinite sau suntdepăşite cu mult

10487071048707Inflexibil icircntr-o situaţie icircn schimbare10487071048707Ajutorul nu a fost căutat atunci cacircnd afost nevoie10487071048707Timp pierdut sau sarcini activităţineproductive10487071048707Activităţile nu se potrivesc cu scopulprioritar10487071048707Icircntacirclniri periodice pentru a revizuiobiectivele şi progresul şi pentru a evaluasituaţia10487071048707Schimbaţi accentul şi modul de abordaredupă caz10487071048707Crearea unui climat tolerant atunci cacircndapare o veste rea şi invitaţi criticileconstructive şi feedback-ul

386 Eşecul de ainvăţa dinexperienţe10487071048707Obiectivele sunt pierdute din vedere10487071048707Greşelile se repetă10487071048707Feedback-ul este ignorat sau negat10487071048707Aceaşi rutină ndash aceaşi criză ca icircnainte10487071048707Refuzul de a schimba modul de a facelucrurile10487071048707Nu icircntreabă ldquoCe am icircnvăţat din aceastăexperienţărdquo10487071048707Stabilirea icircmbunătăţirilor şi a obiectivelorde icircnvăţare10487071048707Utilizaţi borne de referinţă şi evaluaţiperiodic progresul10487071048707Colaboraţi mai frecvent icircn urmărireaprogresului şi icircnvăţare10487071048707Documentaţi la sfacircrşitul unui proiectplanlecţiile criterii de evaluare bunelepractici care au apărut Ce s-a icircnvăţat10487071048707Fii adaptiv flexibil şi receptiv la derulareaevenimentelor Iniţierea unei noi afacerieste plină de surprize10487071048707Concentraţi-vă pe producerearezultatelor nu pe rapoarte de dragul lor

39

CREAREA ECHIPEI IMPORTANŢAECHIPEI IcircNTR-O AFACERE DE SUCCES1 CULTURA ORGANIZATIONALA SI SUCCESULANTREPRENORIAL11 Importanţa culturii şi climatului organizaţional111 Şase DimensiuniClimatul organizatoric poate fi descris pe şase dimensiuni de bază Claritate Gradul de claritate organizatorică icircn sensul de a fi bineorganizat concis şi eficient icircn felul icircn care sarcinile procedurile şi atribuţiile

sunt atribuite şi realizate Standarde Gradul icircn care managementul aşteaptă şi pune presiune peangajaţi pentru standarde ridicate şi performanţă ridicată Angajament Măsura icircn care angajaţii se simt angajaţi la scopurile siobiectivele organizaţiei Responsabilitate Măsura icircn care membrii organizaţiei simtresponsabilitatea individuală pentru realizarea obiectivelor lor fără a fi icircnpermanenţă monitorizaţi şi să fie luaţi mereu la icircntrebări Recunoaştere Măsura icircn care angajaţii simt că sunt recunoscuţi şirăsplătiţi (nefinanciar) pentru o muncă bine făcută nu doar pedepsiţi pentrugreşeli sau erori Spirit de castă Măsura icircn care angajaţii simt un sentiment de coeziuneşi spirit de echipă de a munci bine icircmpreună40

12 Abilităţi de conducere şi crearea unui climatAceste abilităţi interpersonale pot fi numite abilităţi de ldquoinfluenţareantreprenorialărdquo deoarece acestea au icircn mare măsură de a face cu modul icircncare aceşti manageri au o influenţă asupra altor persoane Leadership viziune influenţă Aceşti manageri sunt pricepuţi icircncrearea unei viziuni clare fără confuzie ambiguitate şi incertitudine Sprijin coaching şi managementul conflictelor Cei mai eficienţimanageri sunt mult mai creativ si ingenioşi icircn manipularea conflictelorgenerarea unor decizii consensuale şi icircmpărtăşesc puterea lor şi informaţiilepe care le detin Munca icircn echipă şi managementul personalului O altă formă ainfluenţei antreprenoriale are de a face cu icircncurajarea creativităţii inovaţieiprecum şi asumarea unor riscuri calculate

2 OAMENII SI ECHIPA21 Formareaclădirea echipelor211 Ancorarea viziunii icircn filozofia şi atitudinile echipeiCei mai de succes antreprenori par a ancora viziunea lor asupra viitorului icircnanumite filozofii şi atitudini antreprenoriale (de exemplu atitudini cu privire laceea ce este o echipă care este misiunea sa şi modul icircn care va firecompensată) Capacitatea antreprenorului de a construi o viziune şi apoide a conduce inspira convinge şi obţine oameni-cheie atacirct pentru a se

icircnscrie cacirct şi pentru a transmite visul face o enormă diferenţă intre succes şieşecIcircn timp ce există nenumărate mix-uri şi variante cel mai probabil de echipeleacelor firme care reuşesc să crescă mari vor icircmpărtăşi icircn comun multe dinurmătoarele Coeziune Membrii unei echipe cred că toţi sunt icircn aceasta activitateicircmpreună şi icircn cazul icircn care firma cacircştigă toată lumea cacircştigă41 Lucru icircn echipă O echipa care lucrează ca o echipă mai degrabă decacirctuna icircn care sunt creaţi eroi individuali ar putea fi singura caracteristicădistinctivă din tot potenţialul companie Integritate Deciziile grele şi compromisurile comerciale sunt făcute icircnfuncţie de ceea ce este bun pentru client firmă şi crearea de valoaremai degrabă decacirct să fie bazate pe utilitarist pur sau etici Machiavellianpersonal slab sau nevoi şi preocupări departamentale Angajament faţă de cacircştiguri lungi La fel ca cele mai multe organizaţiinoile societăţi prosperă sau nu depinzacircnd de nivelul de angajament alechipei lor Minte orientată spre culegerea roadelor Succesul unei recolte estenumele jocului Aceasta icircnseamnă că eventualele cacircştiguri de capitalsunt privite ca fişa de punctaj mai degrabă decacirct de mărimea unuisalariu lunar locaţia şi dimensiunea unui birou o anumita masina sauceva asemănător Angajament faţă de crearea de valoare Membrii echipei sunt angajaţi icircncrearea de valoare care este fabricarea unei plăcinte mai mari pentrutoată lumea inclusiv adăugarea de valoare pentru clienţi care săpermită furnizorilor să cacircştige dacă echipa reuşeşte şi a face banipentru echipă şi diferitele părţi interesate (stakeholders) Corectitudine Recompensele pentru angajaţii cheie şi stocul personalse bazează pe contribuţie performanţă şi rezultatele acumulate icircn timp212 Completarea golurilorUrmătoarele organizate icircn jurul cadrului analitic pot ghida formarea de noiechipe a afacerii Fondatorul Ce fel de echipă este necesară depinde de naturaposibilităţilor şi de ceea ce antreprenorul leader aduce companiei Un pascheie icircn formarea unei echipe este ca antreprenorul leader să-şi evaluezestrategiile antreprenoriale Astfel antreprenorul leader trebuie icircn primulracircnd să analizeze dacă vrea cu adevărat o echipă şi dacă vrea să dezvolte

o companiei cu potenţial mare Daca da atunci trebuie să evalueze cetalente know-how abilităţi experienţe contacte şi resurse aduce icircnafacere42 Oportunitatea Necesitatea membrilor echipei este ceva la care unantreprenor se gacircndeşte icircn mod constant icircn special icircn faza de idee icircnaintede start-up Ceea ce este necesar icircn felul de a fi al unei echipe depinde depotrivirea dintre antreprenorul leader şi oportunitate şi de cacirct de repede şiagresiv plănuieşte să continue Resurse externe Golurile pot fi completate prin accesarea de resurseexterne cum ar fi consiliile directoare contabilii avocaţii consultanţii şiaşa mai departe Alte expertize (de exemplu expertiza necesară pentruproiectarea unui sistem de control al inventarului) este specializată şinecesară doar o singură dată Icircn general icircn cazul icircn care resursa estenecesară o singură dată sau efortul este periodic sau icircn cazul icircn carenevoia este periferică la sarcinile cheie obiective şi activităţi solicitate decătre mediul de afaceri atunci alternativa de utilizare a consultanţilor icircnregim part-time este corectă22 Recompense şi stimulente221 Sistemul de recompenseSistemul de recompense al unei afaceri include atacirct recompense financiare ndashcum ar fi acţiuni salariul beneficii ndash cacirct şi şansa de a realiza creşterea şiobiectivele personale exercita autonomie şi de a dezvolta abilităţi icircn roluriparticulare ale afacerii De asemenea ceea ce este perceput ca orecompensă de către oricare membru al echipei variază de la persoană lapersoană Această percepţie va depinde foarte mult de valorile obiectivele şiaspiraţiile personale Unele pot căuta profit din vacircnzări cu perspective largi icircntimp ce altele doresc mai multă securitate şi venituri pe termen scurtSistemul de recompense stabilit pentru o echipă nouă a afacerii ar trebui săfaciliteze interfaţa dintre oportunitatea afacerii şi echipa de conducere Deexemplu capacitatea de a atrage şi a păstra membrii de calitate superioară aiechipei depinde icircn mare măsură de recompensele financiare şi psihologicedate Aptitudinile experienţa angajamentul riscul preocuparea şi aşa maideparte ale acestor membrii ai echipei sunt garantate prin acesterecompense

43222 Probleme criticeNu există formule testate icircn timp sau răspunsuri simple la icircntrebări desprecum ar trebui să se facă distribuţia Cu toate acestea următoarele aspectetrebuie luate icircn considerare Diferenţiere De regulă diferiţi membrii ai echipei rareori contribuie la felde mult la afacere şi sistemul de recompense trebuie să recunoascăaceste diferenţe Performanţă Recompensa trebuie să fie o funcţie a performanţei (spredeosebire de efort) Flexibilitate Indiferent de contribuţia oricărui membru al echipei la unmoment dat probabilitatea că acest lucru se va schimba icircn timp este mare23 Alte atitudini şi comportamente dezirabile (dar nu atacirct deusor de dobacircndit)bull Energie Sănătate şi Stabilitate emoţională Extraordinarul volum demuncă şi stressful cărora trebuie să le facă faţă antreprenorii necesităenergiei şi sănătate fizică şi emoţionalăbull Creativitate şi spirit inovatorbull Inteligenţa Inteligenţa şi abilitatea de a conceptualiza sunt mariavantaje pentru un antreprenorbull Capacitatea de a inspira ldquoViziuneardquo este acea calitate naturală deleadership care este carismatică icircndrăzneaţă şi inspiraţională Toţimarii lideri de-a lungul anilor icircmpărtăşesc o viziune ca şi mulţiantreprenori icircntr-adevăr extraordinaribull Valori Valorile personale şi etice par să reflecte mediile şi trecuturile dincare au venit antreprenorii şi icircn care s-au format icircncă de la icircnceput44

24 Mintea Non-antreprenorialăDe asemenea pare să existe o minte neantreprenorială care icircnseamnăpericol pentru o nouă afacere sau poate fi fatal Aparent nu este nici ocercetare pe acest subiect decacirct abstracţii generale despre ldquomanagement caşi cauză principală pentru eşecrdquoDescoperiri despre dezastruoase modele despre piloţi care pot contribui la ojudecată proastă sunt intrigante S-ar putea să fie paralele icircntre sarcina depilotare şi conducerea unei companii emergente Asemenea sentimente ca şiinvulnerabilitate a fi macho a fi anti-autoritar a fi impulsiv şi a avea control

din afară au fost prezentate de cercetători ca fiind periculoase pentru piloţiLa aceasă listă s-au mai adăugat trei - a fi perfecţionist a fi un atotştiutor şi afi dependent la extremă241 InvulnerabilitateAcesta este un model de gacircndire al oamenilor care simt că nimic dezastruosnu li se poate icircntacircmpla Ei s-ar putea să icirc-şi asume riscuri nenecesare şiriscuri nesocotite Acest comportament are icircn mod cert implicaţii severe cacircnde vorba de pilotarea unui avion sau de lansarea unei companii242 A fi machoAceasta descrie oameni care icircncearcă să demonstreze că sunt mai buni şi căpot să ii depăşească pe alţii Ei s-ar putea să icircncerce să demonstreze că suntmai buni prin asumarea unor riscuri foarte mari şi s-ar putea să icircncerce să icirciimpresioneze pe ceilalţi prin expunerea lor la pericole (ex Ei sunt dependenţide adrenalină) Icircn timp ce e asociat cu prea multă icircncredere acest mod degacircndire ajunge mult mai departe de această definiţie Competiţii prosteşti faţăicircn faţă şi lupte iraţionale de preluare pot fi exemple bune pentru acestcomportament45243 A fi anti-autoritarUnii oameni iau icircn nume de rău controlul asupra acţiunilor sale de cătreorice autoritate dinafară Abordarea lor este rezumată de următoarele ldquoNu-mi spune mie Nimeni nu icircmi poate spune mie ce să fac ldquo Acest modde gacircndire este icircn contrast cu tendinţa antreprenorilor de succes carecaută şi folosesc feedbackul ca să icircşi atingă scopurile şi să icircşiicircmbunătăţească performanţa şi cu icircnclinaţia lor de a căuta membrii deechipă şi alte resurse pentru a exploata o oportunitate244 ImpulsivitateIcircn faţa unui moment de decizie anumite persoane simt că trebuie să facăceva orice şi să o facă repede Ei eşuează icircn explorarea implicaţiiloracţiunilor lor şi să analizează alternativele icircnainte de a acţiona245 Control din afarăEste opusul capacităţii de autocontrol intern caracteristic antreprenorilor

de succes Persoanele cu trăsătura controlului din exterior simt că potface puţin pentru a controla ce se icircntacircmplă cu ei Dacă lucrurile mergbine ei atribuie aceasta norocului şi vice versa246 PerfecţionistDin nou perfecţionismul este duşmanul antreprenorului Implicaţiile pentrutimp şi cost al obţinerii unui rezultat perfect conduce invariabil la situaţia icircncare fereastra de oportunitate este icircnchisă de un competitor mai hotăracirct şimai receptiv sau să dispară icircmpreună cu un salt icircn tehnologie (A fi unperfecţionist şi a avea standarde icircnalte nu este acelaşi lucru)247 A ştii totulAntreprenorii care cred că ei au toate răspunsurile au de obicei foarte puţinePentru a icircnrăutăţi lucrurile ei deseori eşuează icircn recunoaşterea a ceea ce nucunosc Oamenii buni şi oportunităţile bune icircşi găsesc calea altundeva46248 Icircmpotriva dependenţeiUn caz extrem şi sever de independenţă poate constitui o gandire limitatăpentru antreprenor Obligat şi determinat să icircndeplinească lucruri singuri fărănici un pic de ajutor din partea altora aceşti antreprenori deseori ajung săicircndeplinească foarte puţin Dar totul le aparţine25 IntrapreneuriatExistenţa antreprenoriatului icircn corporaţiile mai mari se va regăsi icircn cele ceurmează Interesant din moment ce se leagă cu mintea antreprenorialădiscutată aici este ceea ce Rosabeth Moss Kanter a descoperit despreurmătoarele atitudini şi comportamente antreprenoriale ale managerilor demijloc icircntr-un studiuToleranţa la schimbare Aceşti manageri sunt obişnuiţi cu schimbarea şivăd nevoile nesatisfacute şi oportunităţiDirecţia şi viziunea Aceşti manageri sunt clari icircn privinţa direcţiei lorselectează cu grijă proiecte au un orizont pe termen lung şi vădstagnările ca fiind temporarePregătirea şi stilul de management Aceşti manageri sunt cunoscuţipentru rigoarea pregătirii şi operează cu un stil de management orientatspre echipă ParticipativPerseverenţă persistenţă şi discreţie Aceşti manageri exerseazăperseverenţa persistenţa şi discreţia47

DEMARAREA CREŞTEREA ŞICULEGEREA ROADELOR UNEI AFACERI1 CICLUL DE VIATA AL UNEI AFACERIGESTIONAREA IN PERIOADE DE CRESTERERAPIDA SAU CRIZA11 Gestionarea creşterii rapide - Crize şi simptomePrestart-Up (ani de la -3 la -1)AntreprenoriConcentrare Este fondatorul icircntr-adevăr un antreprenor cu icircnclinaţie spreclădirea unei societăţi sau un inventator amator tehnic sau ceva asemănătorVacircnzarea Are echipa abilităţi de vacircnzare şi de icircncheiere a contractelornecesare pentru a le aduce icircn afacere şi face planul - la timpManagement Are echipa abilităţi de management necesare şi experienţărelevantă sau este supraicircncărcată icircn unul sau două domenii (de exempludomeniul financiar sau tehnic)Proprietate Au fost rezolvat deciziile critice despre proprietate şi icircmpărţireacapitalului şi sunt membrii angajaţi la acesteaOportunitateConcentrare Este afacerea cu adevarat orientată spre utilizatori clienţi şi piaţă(printr-o nevoie) sau este condusă de o invenţie din dorinţa de a creaClienţii Clienţii au fost identificaţi cu nume adrese şi numere de telefon şi aufost estimate nivelurile de cumpărare sau afacerea este icircn continuare doar icircnfază conceptulăOferta Costurile marjele şi duratele standard pentru a achiziţiona bunuricomponente şi persoane cheie sunt cunoscuteStrategia Există o strategie clară cu privire la intrarea pe piațăResurseResurse Au fost identificate resursele necesare de capitalCash Sunt fondatorii deja fără numerar (OOC) şi resurse propriiPlan de afaceri Există un plan de afaceri sau este echipa este dezorientată48Start-up şi supravietuire (0 - 3 ani)AntreprenoriLeadership A fost acceptat un lider sau fondatorii sunt icircn negociere pentru rolulde decizie sau insistă asupra egalităţii de şanse icircn toate deciziileObiective Fondatorii icircmpărtăşesc şi au obiective şi stiluri de muncă compatibilesau aceştia incep să intre icircn conflicte şi divergenţe o dată ce icircntreprinderea seaflă icircn curs de dezvoltare şi presiunea creşte

Management Fondatorii anticipează şi se pregătesc pentru o schimbare de la aface la a gestiona şi anunţă deciziile şi controlul care vor fi necesare pentru aface planul la timpOportunitateEconomie Sunt beneficiile economice şi recompensa către client realmenteatinse şi la timpStrategie Este compania o ndash companie axată pe produs sau spre marketingConcurenta Au apărut pe piaţă concurenţi necunoscuţi anterior sau icircnlocuitoriDistribuţie Există surprize şi dificultăţi icircn realizarea efectivă a distribuţieiplanificate la timpResurseCash Compania se confruntă cu un impas in bani mai devreme ca urmare acare a faptului că nu are un plan de afaceri (şi un plan financiar) se confruntatăcu un impas deoarece nimeni nu se icircntreba Cacircnd vom rămacircne fără baniSunt agendele proprietarilor epuizateProgram Icircntacircmpină compania abateri grave de la proiecţiile şi estimările de timpdin planul de afaceri Compania este capabilă de a conduce resursele icircnconformitate cu planul şi la timpCreştere timpurie (4-10 ani)AntreprenoriAcţiune sau gestionare Fondatorii icircncă doar acţionează sau ei gestioneazăpentru rezultate pe baza unui plan Fondatorii au icircnceput să delege şi anunţădeciziile critice sau menţin puterea de veto asupra tuturor deciziilor importanteConcentrare Orientarea mentală a fondatorilor este doar operaţională sauexistă de asemenea unele gacircnduri strategice profundeOportunitatePiaţa Vacircnzările repetate şi vacircnzările la noi clienţi sunt realizate la timp icircnconformitate cu planulConcurenţa Calitatea şi preţul sunt vinovate pentru pierderea de clienţi saupentru incapacitatea de a atinge obiectivele din planul de vacircnzări icircn timp ce49serviciul de clienţi este rareori menţionatEconomie Marjele brute icircncept să se erodezeResurseControlul financiar Contabilitatea şi sistemele de informare şi control (ordinelede cumpărare stocurile facturarea icircncasarea analiza costurilor şi a profituluimanagementul numerarului etc) ţin pasul cu creşterea economică şi sunt acoloatunci cacircnd sunt necesareCash Este compania icircntotdeauna fără numerar sau aproape fără OOC şinimeni nu se icircntreabă cacircnd se va icircntacircmpla sau este sigur de ce sau ce să facă

Contacte Compania a dezvoltat reţelele externe (directori persoane de contactşi aşa mai departe) necesare pentru a continua creşterea economicăMaturitate (peste 10-15 ani)AntreprenoriObiective Partenerii sunt icircn conflict privind controlul obiectivele sau eticilefundamentale sau valorileSănătate Există semne cum că apar probleme icircn sănătatea mariajul saustabilitatea emoţională a fondatorilor (de exemplu există relaţii extraconjugaleabuz de droguri şi sau alcool sau certuri cu partenerii sau cu soţiisoţiile)Lucru icircn echipă Există un sentiment de team-building pentru un scop maimare cu fondatorii acum gestionacircnd managerii sau există conflict asupracontrolului societăţii şi dezintegrareOportunitateEconomie concurenţă Produsele şi sau serviciile care au adus atacirct dedeparte compania icircntacircmpină o concurenţă necuţătoare ca urmare aperisabilităţii a noilor tehnologii sau concurenţă off-shore şi există un planpentru a răspundeRepetarea produsului Introducerea unui nou produs a fost un eşecStrategia A continuat compania să activeze icircn pieţele icircn creştere cu un rezultatlipsit de linii strategice clareResurseCash Este firma din nou fără numerarDezvoltare informaţii Creşterea a scăpat de sub control cu sisteme formareprofesională şi dezvoltarea de noi manageri care nu reuşesc să ţină pasulControl financiar Au continuat sistemele de control financiar să icircntacircrzieidentificarea icircntacircrzierilor la plată50Culegerea roadelor stabilitate (peste 15-20 ani)AntreprenoriSuccesiune la proprietate Există mecanisme care să prevadă succesiuneamanagementului şi tratarea problemelor foarte sensibile de proprietate (icircnspecial de familie)Obiective Obiectivele personale şi financiare şi priorităţile partenerilor auicircnceput să intre icircn conflict şi să se abată de la cele ale firmei Unul din fondatorieste pur şi simplu plictisit sau terminat şi caută o schimbare de perspectivă şiactivităţiPasiune antreprenorială A fost o eroziune a pasiunii pentru crearea de valoareprin recunoaşterea şi exercitarea de oportunitate sau au devenit mai importantedobacircndirea statutului şi simbolurilor puterii şi cacircştigarea controluluiOportunitateStrategie Există un spirit de inovaţie şi de reicircnnoire icircn firmă (cum ar fi un

obiectiv care dublează vacircnzările companiei provenite din produse sau serviciimai recente de cinci ani) sau s-a stabilit din inerţieEconomie Modelul de afacere şi durabilitatea oportunităţii s-au erodat atacirct demult icircncacirct rentabilitatea şi profitul investiţiei este de aproape la fel de jos precummedia industrieiResurseCash Lipsa numerarului a fost rezolvată prin creşterea datoriei bancaredeoarece fondatorii nu doresc ndash nu pot fi de acord ndash să renunţe la actiuniContabilitate Contabilitatea şi problemlee juridice au fost anticipate şi rezolvateicircn special cele relevante pentru creşterea averii şi planificarea taxelorConceptul de culegere a roadelor face parte din procesul de planificare12 Culegerea roadelor121 O privire icircnapoiPentru marea majoritate a antreprenorilor este nevoie de 10 15 chiar 20 anisau mai mult pentru a construi o avere netă semnificativă Conform presei şistatisticilor guvernamentale există mai mulţi milionari decacirct oricacircnd icircnAmerica51122 Stabilirea unei strategii de culegere a roadelorIn majoritatea cazurilor antreprenorii evită să se gacircndescă despre problemaculegerii roadelor Icircn momentul icircn care o companie este lansată pentru primadată apoi se luptă pentru supravieţuire şi icircn final incepe ascensiunea cel maiicircndepărtat lucru din mintea fondatorului este de obicei iesirea din afacereLichidarea afacerii este adesea văzută de către antreprenor ca echivalent cuabandonul propriului copilAstfel icircn general un fondator nu ia icircn considerare lichidarea afacerii pacircnă icircnmomentul icircn care apare pericolul de a-şi pierde icircntreaga companie De obiceiaceastă posibilitate vine icircn mod neaşteptat noua tehnologie ameninţă sădepăşească actuala linie de produse un concurent puternic apare brusc icircntromică piaţă sau se pierde un client majorIcircn modelarea unei strategii de culegere a roadelor unele linii directoare şi

precauţii pot ajuta Răbdare Aşa cum a fost demonstrat cele mai de succes companiinecesită mai mulţi ani pentru a se lansa şi dezvolta şi prin urmarerăbdarea poate fi de nepreţuit O strategie de culegere a roadelor estemult mai eficientă dacă permite o perioadă de timp de cel puţin 3 pacircnăla 5 ani şi picircnă la 7 la 10 Viziune De cealaltă parte a monedei este răbdarea a nu intra icircn panicăca urmare a evenimentelor precipitate Vacircnzarea sub presiuneconstracircngere este de obicei cel mai rău dintre toate Evaluare realistă Dacă nerăbdare este inamicul unei recolte atractiveatunci lăcomia este călău ei Consiliere externă Găsirea un consilier care vă poate ajuta să elaboraţio strategie de culegere a roadelor este utilă deoarece acesta icircşimenţine obiectivitatea despre valoarea ei şi are răbdarea şi calificareapentru a maximiza beneficiile Este greu dar merită52

2 LEADERSHIP SI MANAGEMENT21 Abordări de managementIcircn descrierea culturii şi climatului antreprenorial descrise mai sus anumiteabordări de management sunt comune dincolo de modurile managementuluide bază211 LeadershipRolurile sarcinile responsabilităţile răspunderile şi aprobărilecorespunzătoare sunt definite Nu există nicio competiţie pentru conducere icircnaceste organizaţii şi conducerea se bazează pe cunoştinţe de specialitatenu autoritate212 Realizarea consensuluiLiderii celor mai de succes afaceri definesc autoritatea şi responsabilitateaicircntr-un mod icircn care construiesc motivaţie şi angajament pentru obiectiveleinter-departamentale şi corporative Folosind o abordare consensuală pentrucerinţele managementului gestionarea şi lucrul cu colegii şi subordonaţiialtora (sau cu superiorii) se desfăşoară adesea icircn afara lanţurilor formale decomandă213 ComunicareCei mai eficienţi manageri schimbă informaţii şi sunt dispuşi să-şi modifice

opiniile individuale Ascultarea şi participarea sunt facilitate de metodeprecum aşezarea circulară icircn sală cacircteva icircntreruperi sau conversaţiisecundare şi discuţii calme fără multe intreruperi conversaţii dure sauseparate şi aşa mai departe la icircntacirclniri53214 IcircncurajareManagerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şiasumarea calculată a riscului mai degrabă decacirct prin pedeapsă sau critică aceea ce este mai puţin perfect şi prin aşteptarea şi icircncurajarea altora pentrua găsi şi a-şi corecta propriile greşeli şi a-şi rezolva propriile problemeAceştia sunt percepuţi de către colegii lor şi de către altele persoane ca fiindaccesibili şi dispuşi să ajute la nevoie şi oferă resursele necesare pentru a lepermite altora să facă treaba215 IcircncredereCei mai eficienţi manageri sunt percepuţi ca fiind de icircncredere şi neprefăcuţiFac ceea ce spun că au de gacircnd să facă sunt mai deschişi şi spontani maidegrabă decacirct precauţi şi prudenţi cu fiecare cuvacircnt sunt percepuţi ca fiindsinceri şi direcţi Au o reputaţie de obţinere de rezultate şi au devenitcunoscuţi sub numele de rezolvatori creativi de probleme care au un talentpentru echilibrarea mai multor puncte de vedere216 DezvoltareManagerii eficienţi au o reputaţie pentru dezvoltarea capitalului uman (deexemplu ei icircngrijesc şi cresc alţi manageri eficienţi prin exemplul şimentoratul lor) Legarea unui plan de creştere a capitalului uman la nivelulmanagementului de mijloc şi nivelele de supraveghere cu strategia de afacerieste un prim pas esenţial54

22 Rezolvarea problemelor221 AtitudiniProblemele sau crizele din afacere uneori necesită icircn primul racircnd o anumităatitudine Atitudine mentală pozitivă A avea o atitudine mentală pozitivă şi a fi

conştienţi de probleme Viziune asupra viitorului O viziune asupra viitorului poate ajuta unantreprenor să inţeleagă detaliile prezentului şi modul optim de abordare aproblemelor Implicare şi dăruire totală Cunoştinţe despre detaliile esenţiale ale uneiicircntregi afaceri şi domeniu (de exemplu funcţionarea companiei produsulpiaţa mediul de risc concurenţa literatura actuală şi inovaţiile) necesităaloccarea unui număr suficient de ore de muncă222 Paşii de rezolvare a problemeiUrmătorii paşi sugerează o posibilă abordare a problemelor de risc Definirea problemei Primul pas icircn rezolvarea unei probleme este de asepara problema de simptomele ei şi de a o defini icircn detaliu Rupeţi problema icircn bucăţi Atunci cacircnd vă confruntaţi cu o problemăaparent insolubilă divizaţi problema icircn subprobleme uneori ajută Stabilirea obiectivelor Obiective care sunt specifice şi concretemăsurabile legate de timp realiste şi realizabile care pot fi modificate şiadaptate Icircnregistraţi factorii periferici Notarea factorilor periferici (cei care sunt icircnafara problemei de bază şi necentrali pentru rezolvarea ei) este utilă pentruca aceşti factori să nu distragă atenţia de la factorii esenşiali Catalogaţi resursele disponibile Multe probleme au nevoie de unspectru de resurse pentru a ţine seama de soluţii şi catalogarea acestorresurse trebuie să ţină cont de timp Initiati o furtuna a creierelor (Brainstorming) Acest pas permitemanagementului să ia icircn considerare soluţiile de la probleme similare şi săpună icircn mişcare experienţe şi implicarea echipei55 Alegeţi cea mai bună soluţie Soluţiile alternative trebuie să fiedezvoltate Aceste soluţii pot fi ordonate icircn funcţie de oportunitatea lor şicele mai bune pot fi alese Refaceti Refaceti piesele problemei şi soluţiile lor şi examinaţi relaţiiledintre piese pentru a identifica potenşiale icircmbunătăţiri__

ndash Minimizarea risculuindash Icircmpărtăşirea risculuindash Toleranţă la incertitudine şi la lipsa de structurăndash Toleranţă la stres şi conflictndash Abilitatea de a rezolva probleme şi de a integra soluţiiCreativitate icircncredere icircnsine şi abilitatea de a seadaptandash Neconvenţional lipsit de prejudecăţi gacircndire deschisăndash Neliniştit cu status quondash Abilitatea de a se adaptandash Abilitatea de a icircnvăţandash Nu există teama de eşecndash Abilitatea de a conceptualiza şi ldquosudoare pentru detaliirdquo (minteelicopter)Motivaţia de a excelandash Orientare spre obiective şi rezultatendash Motivat de a realizări şi de creşteredezvoltarendash Nevoie scăzută pentru statut şi puterendash Sprijinire impersonală faţă de concurenţăndash Conştient de punctele forte şi punctele slabendash Capacitatea de avea o imagine de perspectivăndash Simţul umoruluiLeadershipndash Iniţiatorndash Integritate şi icircncrederendash Răbdarendash Constructor de ehipendash Experienţăndash Nu e lup de mare solitar23411 Angajament şi determinareAngajamentul şi determinarea sunt consideraţi cei mai importanţi dintre toţifactorii Cu ajutorul angajamentului şi determinării un antreprenor poatedepăşi obstacole incredibile şi de asemenea poate compensa alte puncteslabeAngajament total este recomandat de aproape toate afacerile antreprenorialeAproape fără excepţie antreprenorii trăiesc sub presiuni imense şi constante- icircn primul rand pentru ca firmele lor să supravieţuiască icircnceputului apoipentru acestea să rămană icircn viaţă şi icircn final pentru ca acestea să sedezvolte O afacere nouă necesită prima prioritate din timpul antreprenoruluidin emoţiile lui şi din loialitatea lui Astfel consecinta pentru angajament şideterminare este de obicei sacrificiul personal Angajamentul unuiantreprenor poate fi măsurat icircn mai multe feluri - prin disponibilitatea să

investească o porţiune substanţială din venitul lui sau ei net icircn afacere prindisponibilitatea să renunţe la salariu din moment ce el sau ea va deţine oparte mare din afacere şi prin alte mari sacrificii icircn stilul de viaţă şicircumstanţele familialeCei mai mulţi cercetători sunt de acord cu opinia că icircn timp ce antreprenoriisunt extrem de persistenţi ei sunt şi realişti icircn recunoaşterea a ceea ce potsau nu pot face şi unde ei pot obtine ajutor icircn rezolvarea unei sarcini dificiledar necesare412 Obsesia oportunităţiiObsesia antreprenorilor este manifestată prin imersiune totală icircn oportunitateEi sunt intim familiari cu industriile lor clienţii şi competiţia Această obsesiefaţă de oportunitate este ceea ce ghidează modul in care un antreprenorabordează lucrurile importante Este de observat cum caracteristicilechinezeşti pentru probleme şi crize cacircnd sunt combinate icircnseamnăoportunitate24413 Toleranţa faţă de risc ambiguitate şi incertitudineAntreprenorii riscă bani şi mult mai mult decacirct atacirct ndash reputaţia Antreprenoriide succes nu sunt jucători de noroc ei icircşi asumă riscuri calculate Ca şiparaşutistul ei sunt dispuşi să icircşi asume riscuri totuşi decizacircnd astfel eicalculează riscul cu grijă şi icircn dedtaliu şi fac tot posibilul să icircntoarcă şanseleicircn favoarea lor Antreprenorii in determina si pe alţii să icircmpartă riscurilefinanciare şi de afaceri icircmpreună cu ei Partenerii pun bani şi pun reputaţia loricircn joc la fel şi investitorii creditorii se alătură la fel şi clienţii care plătesc icircnavans şi furnizorii care oferă mărfuri icircn avansAntreprenorii tolerează de asemenea ambiguitatea şi incertitudinea şi se simtconfortabili cu situatii conflictuale Icircntreabă pe cineva care lucrează icircntr-ocompanie mare cacirct de sigur este de faptul că va primi salariul icircn această lunăicircn două luni icircn şase luni şi anul viitor Invariabil va spune că este virtual certşi că va medita asupra icircntrebării Antreprenorii la icircnceput au de a face cu

exact opusul s-ar putea să nu fie un venit la icircnceput şi dacă este este doaro icircntacircrziere de mai putin de 90 de zile ar fi chiar o excepţie Ca lucrurile să fiemai rele lipsa de organizare structurare şi ordine sunt un stil de viaţăSchimbările constante introduc ambiguitatea şi stresul icircn fiecare parte alicircntreprinderii Slujbele sunt nedefinite şi icircn continuă schimbare clienţii suntnoi colegii noi şi icircntoarcerile şi surprizele sunt inevitabile Şi parcă niciodatănu este destul timp414 Creativitate icircncredere icircn sine şi abilitate de adaptareNivelurile ridicate de incertitudine şi viteza de schimbare foarte rapidă carecaracterizează afacerile noi necesită forme de organizare foarte adaptive şifluide O organizaţie care poate să răspundă repede şi efectiv este onecesitateAntreprenorii de succes cred icircn ei icircnşişi Ei cred că realizările lor sunt subcontrolul şi influenţa lor şi că pot afecta rezultatul Antreprenorii de succes auabilitatea de a vedea şi de a ldquo icircndulci detaliilerdquo şi de asemenea săconceptualizeze Sunt nesatisfăcuţi de status quo şi sunt iniţiatori neliniştiţiCercetările moderne au rafinat considerabil modul de abordare al icircncrederiide sine Există un acord larg răspacircndit icircntre cercetători şi practicanţi25deopotrivă că antreprenorii eficace caută icircn mod active şi preiau iniţiativa Eisunt dispuţI să se pună icircn situaţii unde sunt personal responsabili pentrusuccesul sau eşecul operaţiunii Le place să aiba iniţiativa icircn rezolvarea uneiprobleme sau icircn umplerea golului unde nu există nici un leadership Deasemenea le plac situaţiile unde impactul personal asupra problemelor poatefi măsurat Aceasta este natura orientată spre actiune a antreprenoruluiAntreprenorii de succes sunt adaptivi şi rezistenţi Ei au o dorinţă nestăvilităde a şti cacirct de bine se descurcă Realizează faptul că pentru a ştii cacirct de binese descurcă şi cum să icircşi icircmbunătăţească performanţa ei au nevoie să cauteşi să utilizeze feedbackul Căutarea şi utilizarea feedbackului este deasemenea cheia obiceiului de a icircnvăţa din greşeli şi de a răspunde la

evenimente neaşteptate Din aceleaşi motive aceşti antreprenori adesea suntdescrişi ca şi ascultători excelenţi şi care icircnvaţă repedeAntreprenorii nu se tem de eşec dimpotrivă ei sunt mai axaţi spre reuşităOamenii care se tem de eşec vor neutraliza orice motivaţie de realizare arputea avea Ei se vor angaja icircntr-o sarcină uşoară unde şansa de eşec estefoarte mică sau icircntr-o situaţie dificilă unde nu pot fi găsiţi responsabili dacănu reuşescInvăţarea prin procesul iterativ de icircncercare-eroare este esentială pentrufinalitatea de a deveni un antreprenor de succes deşi aduce obstacoleserioase şi dezamăgiri care toate sunt parte integrantă a procesului deicircnvăţare415 Motivare spre a excelaAntreprenorii de success sunt motivaţi să exceleze Antreprenorii sunt ceicare preferă să icircnceapă singuri activităţi care apar conduşi de o dorinţăputernică de a concureza cu standardele impuse de ei icircnşişi şi să urmeze şisă atingă ţeluri competitive Această dorinţă de a realiza a fost bine stabilită icircnstudiile despre antreprenori (McClelland şi Atkinson despre motivare icircn anii1950 şi 1960) Urmărirea provocării inerente unui icircnceput şi răspunderea icircntrunmod pozitiv la acveasta este echivalentă motivatiei de a realizaInvers aceşti antreprenori au o dorinţă scăzută faţă de statut şi putere şiextrag motivarea personală din competiţie şi emoţia creării şi construirii deicircntreprinderi Sunt conduşi ma mult de o sete pentru realizare decacirct pentrustatut şi putere In mod ironic realizările lor icircn special dacă sunt foarte26realizaţi le dau putere Dar este important să recunoaştem faptul că putereaşi statutul sunt un rezultat al activităţilor lor şi nu o motivatieStabilirea unor ţeluri icircnalte dar tangibile permit antreprenorilor să icircşiconcentreze energiile să fie foarte selectivi icircn sortarea oportunităţilor şi săştie la ce să spună nu Existenţa ţelurilor şi direcţiei ajută de asemenea săgăsească priorităţile şi furnizează o măsură a modului icircn care reuşescExistenţa unui sistem de măsură obiectiv profituri vacircnzări sau preţulacţiunilor este de asemenea importantă416 Leadership

Antreprenorii de succes sunt experimentati avacircnd inclusiv cunoştiinţedetaliate despre tehnologie şi piaţa icircn care vor concura au abilităţi generalede management şi au dovezi cu privire la reusitele trecute Ei sunt genul deoameni care incep o activitate singuri şi au capacitate de autocontrolEi sunt lideri răbdători capabili să instaleze viziuni tangibile şi să conducă petermen lung Antreprenorul este icircn acelaşi timp un executant dar şi unvizionar Viziunea clădirii unei icircntreprinderi care va contribui cu ceva dedurată şi relevant icircn timp ce realizarea unui cacircştig de capital necesitărăbdare pentru a persista asupra sarcinii pentru 5 pacircnă la 10 ani sau maimulţi Există printre antreprenorii de succes o capacitate bine dezvoltată icircnexercitarea influenţei fără o putere formală Aceste persoane sunt adepte alesoluţionării conflictelor Ştiu cacircnd să folosească logica şi cacircnd să convingăcacircnd să facă o concesie şi cacircnd să ceară una Pentru a conduce o afacerede succes un antreprenor icircnvaţă să se icircnţeleagă cu oameni cu interesediferite adeseori cu ţinte conflictuale ndash clientul furnizorul finanţatorulcreditorul ca şi cu partenerii şi cu alţii din interior Succesul vine cacircndantreprenorul este un intermediar un negociator icircn loc de dictatorAntreprenorii de succes sunt persoane care oferă sprijin şi un suntcompetitive icircn relaţiile interpersonale Cacircnd antreprenorul are o dorinţăarzătoare de a controla inflenţa şi de a obţine putere peste alţii sau unde elsau ea are o dorinţă lacomă pentru a distruge un asociat aproape cusiguranţă afacerea va avea probleme Un stil de management dictatorial şidominant face foarte dificilă atragerea şi să păstrarea oamenilor care aspirăspre realizare responsabilitate şi rezultat27

IDENTIFICAREA ŞI ANALIZAOPORTUNITĂŢILOR1 RECUNOASTEREA ŞI ANALIZAOPORTUNITATILOR EXISTENTE OCEAN ROSUOCEAN ALBASTRUSă ne imaginăm un univers al pieţei alcătuit din două feluri de oceane unele

roşii celelalte albastre Oceanele roşii reprezintă toate domeniile de activitateexistente astăzi Aceasta este zona de piaţă cunoscută Oceanele albastresemnifică toate domeniile care astăzi icircncă nu există Aceasta este zona depiaţă necunoscutăIcircn oceanele roşii limitele fiecărei activităţi economice sunt definite şiacceptate iar regulile concurenţiale ale jocului sunt cunoscute Icircn aceastăsituaţie companiile icircncearcă să-şi surclaseze rivalii pentru a acapara oporţiune mai mare din cererea existentă Pe măsură ce zona de piaţă seaglomerează aşteptările privind profiturile şi creşterea se reduc Produselerespective devin obiecte de uz curent iar concurenţa acerbă icircnsacircngereazăoceanelePrin contrast oceanele albastre sunt definite ca zone de piaţă virgine cu ocerere care trebuie creată şi cu o mare probabilitate de creştere economicăprofitabilă Cu toate că unele oceane albastre sunt create foarte departe delimitele domeniilor existente cele mai multe se ivesc din cadrul oceanelorroşii prin extinderea graniţelor activităţilor existente Este important să icircnoţiperformant icircn oceanele roşii depăşindu-ţi competitorii Oceanele roşii vorconta icircntotdeauna şi vor fi mereu o realitate icircn lumea afacerilor Dar atuncicacircnd oferta depăşeşte cererea icircn tot mai multe ramuri economice iar lupta seduce pentru o cotă dintr-o piaţă icircn scădere deşi necesar totuşi nu va fisuficient să menţii icircnalta performanţă Companiile au nevoie să evoluezedincolo de simpla concurenţă iar pentru a lua icircn stăpacircnire profiturile28potenţiale şi a beneficia de oportunităţile de creştere ele au nevoie să-şicreeze oceane albastreDin nefericire oceanele albastre sunt icircn mare măsură neexplorate icircn ultimiidouăzeci şi cinci de ani preocuparea principală icircn elaborarea strategieiorganizaţionale s-a concentrat asupra oceanelor roşii bazate pe ideea deconcurenţă Rezultatul a constat icircntr-o icircnţelegere destul de bună a modului icircncare pod să concurezi abil icircn ape roşii icircncepacircnd cu analizarea structuriieconomice fundamentale a unui domeniu de activitate deja existent mergacircndpacircnă la alegerea unei poziţii strategice bazate pe costuri reduse ori pe unavantaj competitiv sau pe o nişă de piaţă si ajungacircnd pacircnă la evaluareaconcurenţilor Anumite discuţii referitoare la oceanele albastre există icircnorice caz se găsesc puţine icircndrumări concrete legate de crearea lor

Pentru a cuantifica impactul creării oceanelor albastre asupra dezvoltării uneifirme vom lua icircn considerare veniturile şi profiturile icircn cadrul unui studiuprivind lansarea icircn afaceri a unui număr de 108 companiiS-a constatat că 86 dintre lansări reprezentau extinderi liniare adicăicircmbunătăţiri şi dezvoltări icircn cadrul oceanului roşu ale unei zone de piaţăexistenteDeşi acestea au icircnregistrat 62 din veniturile totale au avut totuşi numai39 din profiturile totaleCelelalte 14 firme rămase au reprezentat afaceri care ţinteau creareaoceanelor albastreAcestea din urmă au generat 38 din veniturile totale dar 61 din profituriletotale29Ceea ce icirci separă icircn mod vizibil pe icircnvingători de icircnvinşi mdash cacircnd vine vorbade crearea oceanelor albastre mdash este abordarea strategicăCreatorii oceanelor albastre nu icircşi iau concurenţa ca reper ci se bazează pe ologică strategică diferită denumită inovaţie de valoareInovaţia de valoare pune accent icircn mod egal pe valoare şi pe inovaţieValoarea fără inovaţie tinde spre crearea de valoare fără a evidenţiacompania icircn cadrul pieţei Inovaţia fără valoare tinde spre tehnologizareexagerată pionierat pe piaţă sau futurism trecacircnd adesea dincolo de ceea cesunt cumpărătorii pregătiţi să accepte şi să plătească Icircn acest sens esteimportant să facem diferenţa icircntre inovaţia de valoare şi opusul acesteiaadică inovaţia tehnologică şi pionieratul pe piaţă30Inovaţia de valoare apare atunci cacircnd companiile combină inovaţia cuutilitatea preţul şi nivelul costuluiInovaţia de valoare este creată icircn zona icircn care acţiunile unei companiiafectează favorabil atacirct structura costului cacirct şi nivelul valorii oferitecumpărătorilorEconomiile sunt realizate prin eliminarea şi reducerea factorilor pentru careconcurează jucătorii de pe piaţăValoarea oferită cumpărătorului creşte prin includerea şi dezvoltarea unorelemente care nu au mai fost oferite niciodată icircn domeniul respectiv31

Inovaţia de valoare este ceva mai mult decacirct o simplă inovaţie Ea se referă şila strategia care are icircn vedere icircntregul sistem de activităţi organizaţionale32

2 MODALITATI DE ABORDARE A RESURSELORDIN PUNCT DE VEDERE ANTREPRENORIAL21 Necesarul de resurse211 Abordarea antreprenorială a resurselorNu este necesar ca antreprenorii sa dispuna de toate resursele necesaredemarării unei afaceri Antreprenorii cu acest mod de abordare reduc uneleriscuri icircn urmărirea oportunităţilor Capital Suma de capital necesară este pur şi simplu mai mică icircnconsecinţă se reduce expunerea financiară şi diluarea capitaluluifondatorilor Flexibilitate Antreprenorii care nu deţin o resursă se află icircntr-o poziţiemai bună pentru a se angaja sau dezangaja rapid Costuri nerecuperabile reduse Icircn plus costurile nerecuperabile suntmai mici atunci cacircnd firma a fost nevoită să-şi lichideze activitatea Deexemplu pentru constructia unei centrale nucleare se fac cheltuielienorme care nu mai pot fi recuperate la abandonarea unui astfel deproiect Costuri Costurile fixe sunt reduse astfel afectează favorabil pragul derentabilitate Desigur cealaltă faţă a medaliei este că costul variabilpoate creşte Reducerea riscului Icircn plus faţă de reducerea expunerii totale alteriscuri cum ar fi riscul de demodare a resurselor sunt de asemeneamai mici De exemplu nu este de mirare că leasing-ul calculatoarelor aprins repede şi s-a dezvoltat212 Asistenţă externăDomenii ale legislaţiei icircn care antreprenorii au nevoie de asistenţă Icircnfiinţarea firmei Contracte şi acorduri Litigiile oficiale etc Imobiliare asigurări şi alte aspecte Planurile pentru angajaţi (beneficii pensii etc)33 Planificareaoptimizarea fiscală Acte normative şi rapoarte financiare Nevoi personale

ELABORAREA STRATEGIEI DE AFACERI1 ELABORAREA STRATEGIEI ANTREPRENORIALEProblema care se pune este maximizarea icircn mod sistematic a oportunităţilorminimizacircnd icircn acelaşi timp riscurile Pentru aceasta teoria oceanului albastrupropune construireaunei diagrame strategiceDiagrama strategicăCare sunt factorii care ar trebui creaţiCare sunt factorii care trebuie eliminaţiCare sunt factorii care ar trebui reduşiCare sunt factorii care ar trebui crescuţi012345678910Pret Terminologie Marketing Calitate prinvechimePrestigiulpodgorieiSofisticareagustuluiGamasortimentalaPiata premium Piata economic

34Matricea Creare-Eliminare-Reducere-Creştere permite atacirct diferenţierea deconcurenţă cacirct şi scăderea costurilorEste uşor de icircnţeles de către managerii de la orice nivel ducacircnd la un maimare grad de implicare a acestora icircn aplicarea saCaracteristicile unei bune strategii1 Concentrare (FOCUS)Concentrare asupra unui număr limitat de factori2 DivergenţăDiferenţiere faţă de competitori ndash curba valorii diferă faţă de curba celorlaltefirme3 Moto (extras din declaraţia de misiune)O propoziţie care sintetizează oferta firmei şi are o nuanţă persuasivă012

345678910Pret Terminologie Marketing Calitate prinvechimePrestigiulpodgorieiSofisticareagustuluiGamasortimentalaUsor de baut Usor de ales Veselie siaventuraPiata premium Piata economic Competitor BOS35

2 PLANUL DE AFACERI21 Planificarea şi planul de afaceriMotive frecvent citate de planificare sunt Muncă mai inteligentă Planificarea ajută o echipă de management sămuncească inteligent (de exemplu a veni cu o mai bună cale princonsiderarea de alternative) mai degrabă decacirct pur şi simplu mai dingreu Planificarea permite unei echipe de management să icircnţeleagă şisă clarifice riscurile şi la racircndul său să elaboreze metode de a gestionaaceste riscuri şi de a le reduce Orientare către viitor Planificarea necesită o orientare spre viitorGacircndirea icircn viitor ajută o echipă să anticipeze şi astfel să fie mult maialertă şi să răspundă problemelor oportunităţilor şi schimbărilor Testarea de idei Planificarea ajută echipa de management să dezvolteşi apoi să actualizeze strategia prin testarea sensibilităţii ideilor şiabordărilor sale Orientare către rezultat Stabilirea obiectivelor oferă de asemenea uneiechipe o orientare către rezultat (adică o preocupare pentru realizareşi progres) Dezvoltarea şi specificarea unui anumit scop care estemăsurabile şi eşalonată icircn timp permite evaluarea performanţelor Managementul stresului Stabilirea unor obiective realiste poate ajuta icircngestionarea şi confruntarea cu ceea ce este prin natura sa o situaţiestresantă Motivare O consecinţă mai subtile a planificării este rezultatul pe carestabilirea obiectivelor realiste icircl are asupra motivaţiei Inerent icircn oriceobiectiv există un anumit nivel al efortului necesar pentru a-l atinge22 Probleme cu planificareaPlanificarea nu este pentru toată lumea Probleme citate frecvent care

adesea duc la decizia de a nu planifica sunt următoarele Lipsa informaţiilor Un plan cum ar fi un plan de afaceri poate fiicircnvechit cacirct mai curacircnd sau chiar icircnainte de a fi scris De exemplu icircn36tehnologiile extrem de volatile şi turbulente şi rapida schimbare a nişeide piaţă planificarea tinde să fie ad-hoc şi spontană şi orice planuri suntadesea depăşite icircnainte de a fi tipărite Inflexibilitate Uneori este de nedorit a se angajeza icircn incertitudinedeoarece viitorul nu poate fi prezis Planificarea presupune stabilireaobiectivelor luarea deciziilor şi stabilirea priorităţilor Inerent icircn acestproces este posibilitatea ca viitorul sau opţiunile icircncă necunoscute carear putea fi mai atractive decacirct cele alese pot fi pierdute sau excluse Incapacitatea de a planifica Invariabil un eveniment icircn icircntregimedincolo de controlul echipei de management cum ar fi criza petroluluidin Arabia icircn 1970 poate impulsiona sau scufunda planurile cele maibune Niciun proces de planificare nu poate prevedea aceste evoluţii Probleme cu timpul Icircn timpul stadiilor precoce de supravieţuire ale uneinoi societăţi a cărei durată de viaţă poate fi estimată icircn săptămacircni sauluni principalele alocări de timp şi efort cu planificarea pentru anul viitors-ar putea să nu aibă sens Pericol pentru vacircnzări O problemă potenţial fatală pentru antreprenoriapare atunci cacircnd planificarea este icircnlocuită de acţiune icircn obţinereacomenzilorPlanificarea cauze simptome şi remediiPlanificare Simptome Remediu1 Nu existăobiective reale10487071048707Obiectivele sunt vagi generale10487071048707Obiective nespecifice nemăsurabile saufără termen limită10487071048707Fără sub-obiective sau paşi de acţiune10487071048707Orientat către activitate nu cătreobiective10487071048707Stabilirea unor obiective specificeicircncadrate icircn timp măsurabile şi paşi deacţiune necesari10487071048707Păstrarea icircn minte a obiectivului general10487071048707Oportunism icircn parcurgerea obiectivelor2 Neanticipareaobstacolelor10487071048707Optimism excesiv10487071048707Fără strategii alternative10487071048707Nu recunoaşte conflictele10487071048707ldquoNu-ţi face griji m-am gacircndit la astardquo10487071048707Neicircncadrarea icircn termenele de livrare10487071048707Lipsesc prognoze principale10487071048707Nu a primit suport cacircnd a avut nevoie10487071048707Crizele sunt o obişnuinţă10487071048707Flexibilitate icircn măsura icircn care este

posibil icircn planificarea şi anticipareaobstacolelor şi identificarea modalităţilorde a le depăşi10487071048707Abordarea cu icircncredere a obstacolelorneprevăzute ndash icircntotdeauna vor apare10487071048707Roagă pe altcineva să gacircndească alăturide tine ldquoCe ar putea merge rău sau nearputea sta icircn calerdquo10487071048707Realismul este cheia

373 Lipsa bornelorde referință şirevedereaprogreselor10487071048707ldquoPoate aşteptardquo ldquoIcircmi amintesc astardquo10487071048707ldquoVoi şti cum vom face cacircnd vom ajungeacolo ndash să jucăm după urecherdquo10487071048707Nu prea ştiu cum faceţi10487071048707Orientare pe termen scurt10487071048707Nu-mi amintesc cacircnd am revizuit ultimadată modul icircn care facem lucrurile10487071048707Nu există revizuiri recente ale planului10487071048707Setarea unor borne de referinţă specificefiecărei sarcini şi a datelor pentru analizaevoluţiei respectarea şi revizuirea lorcacircnd este necesar10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am realizatastăzi pentru a-mi atinge scopulrdquo10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am icircnvăţatpentru a putea progresa mai rapidrdquo4 Lipsaangajamentului10487071048707ldquoŢi-am spus că nu va merge ndash nu acestaera planul meurdquo10487071048707Amacircnare10487071048707Concentrare pe rutină activităţi zilnice10487071048707Neicircndeplinirea obiectivelor10487071048707Eşecul de a dezvolta măsuri specificepentru a icircndeplini obiectivele10487071048707Lipsa priorităţilor10487071048707Reuniuni icircntacirclniri pierdute10487071048707Stabiliţi reciproc obiectivele utilizaţi icircncomun revizuiri negocieri compromisurişi schimb de date10487071048707Icircntacirclniri periodice şi urmărirea progresului10487071048707Icircncurajaţi discuţiile informale icircntremembrii echipei atacirct pentru a testa cacirctşi pentru a-şi reicircnnoi angajamentele10487071048707Ţineţi membrii echipei informaţi icircnlegătură cu rezultatele obţinute10487071048707Recunoaşteţi şi recompensaţiperformanţe care icircntrunesc standardeledvs ridicate5 Eşecul de arevizui obiectivele10487071048707Planul nu este schimbat niciodată lipsitde elasticitate10487071048707Infelxibil sau icircncăpăţacircnat icircn faţa unuifeedback care cere o schimbare10487071048707Obiectivele nu sunt icircndeplinite sau suntdepăşite cu mult

10487071048707Inflexibil icircntr-o situaţie icircn schimbare10487071048707Ajutorul nu a fost căutat atunci cacircnd afost nevoie10487071048707Timp pierdut sau sarcini activităţineproductive10487071048707Activităţile nu se potrivesc cu scopulprioritar10487071048707Icircntacirclniri periodice pentru a revizuiobiectivele şi progresul şi pentru a evaluasituaţia10487071048707Schimbaţi accentul şi modul de abordaredupă caz10487071048707Crearea unui climat tolerant atunci cacircndapare o veste rea şi invitaţi criticileconstructive şi feedback-ul

386 Eşecul de ainvăţa dinexperienţe10487071048707Obiectivele sunt pierdute din vedere10487071048707Greşelile se repetă10487071048707Feedback-ul este ignorat sau negat10487071048707Aceaşi rutină ndash aceaşi criză ca icircnainte10487071048707Refuzul de a schimba modul de a facelucrurile10487071048707Nu icircntreabă ldquoCe am icircnvăţat din aceastăexperienţărdquo10487071048707Stabilirea icircmbunătăţirilor şi a obiectivelorde icircnvăţare10487071048707Utilizaţi borne de referinţă şi evaluaţiperiodic progresul10487071048707Colaboraţi mai frecvent icircn urmărireaprogresului şi icircnvăţare10487071048707Documentaţi la sfacircrşitul unui proiectplanlecţiile criterii de evaluare bunelepractici care au apărut Ce s-a icircnvăţat10487071048707Fii adaptiv flexibil şi receptiv la derulareaevenimentelor Iniţierea unei noi afacerieste plină de surprize10487071048707Concentraţi-vă pe producerearezultatelor nu pe rapoarte de dragul lor

39

CREAREA ECHIPEI IMPORTANŢAECHIPEI IcircNTR-O AFACERE DE SUCCES1 CULTURA ORGANIZATIONALA SI SUCCESULANTREPRENORIAL11 Importanţa culturii şi climatului organizaţional111 Şase DimensiuniClimatul organizatoric poate fi descris pe şase dimensiuni de bază Claritate Gradul de claritate organizatorică icircn sensul de a fi bineorganizat concis şi eficient icircn felul icircn care sarcinile procedurile şi atribuţiile

sunt atribuite şi realizate Standarde Gradul icircn care managementul aşteaptă şi pune presiune peangajaţi pentru standarde ridicate şi performanţă ridicată Angajament Măsura icircn care angajaţii se simt angajaţi la scopurile siobiectivele organizaţiei Responsabilitate Măsura icircn care membrii organizaţiei simtresponsabilitatea individuală pentru realizarea obiectivelor lor fără a fi icircnpermanenţă monitorizaţi şi să fie luaţi mereu la icircntrebări Recunoaştere Măsura icircn care angajaţii simt că sunt recunoscuţi şirăsplătiţi (nefinanciar) pentru o muncă bine făcută nu doar pedepsiţi pentrugreşeli sau erori Spirit de castă Măsura icircn care angajaţii simt un sentiment de coeziuneşi spirit de echipă de a munci bine icircmpreună40

12 Abilităţi de conducere şi crearea unui climatAceste abilităţi interpersonale pot fi numite abilităţi de ldquoinfluenţareantreprenorialărdquo deoarece acestea au icircn mare măsură de a face cu modul icircncare aceşti manageri au o influenţă asupra altor persoane Leadership viziune influenţă Aceşti manageri sunt pricepuţi icircncrearea unei viziuni clare fără confuzie ambiguitate şi incertitudine Sprijin coaching şi managementul conflictelor Cei mai eficienţimanageri sunt mult mai creativ si ingenioşi icircn manipularea conflictelorgenerarea unor decizii consensuale şi icircmpărtăşesc puterea lor şi informaţiilepe care le detin Munca icircn echipă şi managementul personalului O altă formă ainfluenţei antreprenoriale are de a face cu icircncurajarea creativităţii inovaţieiprecum şi asumarea unor riscuri calculate

2 OAMENII SI ECHIPA21 Formareaclădirea echipelor211 Ancorarea viziunii icircn filozofia şi atitudinile echipeiCei mai de succes antreprenori par a ancora viziunea lor asupra viitorului icircnanumite filozofii şi atitudini antreprenoriale (de exemplu atitudini cu privire laceea ce este o echipă care este misiunea sa şi modul icircn care va firecompensată) Capacitatea antreprenorului de a construi o viziune şi apoide a conduce inspira convinge şi obţine oameni-cheie atacirct pentru a se

icircnscrie cacirct şi pentru a transmite visul face o enormă diferenţă intre succes şieşecIcircn timp ce există nenumărate mix-uri şi variante cel mai probabil de echipeleacelor firme care reuşesc să crescă mari vor icircmpărtăşi icircn comun multe dinurmătoarele Coeziune Membrii unei echipe cred că toţi sunt icircn aceasta activitateicircmpreună şi icircn cazul icircn care firma cacircştigă toată lumea cacircştigă41 Lucru icircn echipă O echipa care lucrează ca o echipă mai degrabă decacirctuna icircn care sunt creaţi eroi individuali ar putea fi singura caracteristicădistinctivă din tot potenţialul companie Integritate Deciziile grele şi compromisurile comerciale sunt făcute icircnfuncţie de ceea ce este bun pentru client firmă şi crearea de valoaremai degrabă decacirct să fie bazate pe utilitarist pur sau etici Machiavellianpersonal slab sau nevoi şi preocupări departamentale Angajament faţă de cacircştiguri lungi La fel ca cele mai multe organizaţiinoile societăţi prosperă sau nu depinzacircnd de nivelul de angajament alechipei lor Minte orientată spre culegerea roadelor Succesul unei recolte estenumele jocului Aceasta icircnseamnă că eventualele cacircştiguri de capitalsunt privite ca fişa de punctaj mai degrabă decacirct de mărimea unuisalariu lunar locaţia şi dimensiunea unui birou o anumita masina sauceva asemănător Angajament faţă de crearea de valoare Membrii echipei sunt angajaţi icircncrearea de valoare care este fabricarea unei plăcinte mai mari pentrutoată lumea inclusiv adăugarea de valoare pentru clienţi care săpermită furnizorilor să cacircştige dacă echipa reuşeşte şi a face banipentru echipă şi diferitele părţi interesate (stakeholders) Corectitudine Recompensele pentru angajaţii cheie şi stocul personalse bazează pe contribuţie performanţă şi rezultatele acumulate icircn timp212 Completarea golurilorUrmătoarele organizate icircn jurul cadrului analitic pot ghida formarea de noiechipe a afacerii Fondatorul Ce fel de echipă este necesară depinde de naturaposibilităţilor şi de ceea ce antreprenorul leader aduce companiei Un pascheie icircn formarea unei echipe este ca antreprenorul leader să-şi evaluezestrategiile antreprenoriale Astfel antreprenorul leader trebuie icircn primulracircnd să analizeze dacă vrea cu adevărat o echipă şi dacă vrea să dezvolte

o companiei cu potenţial mare Daca da atunci trebuie să evalueze cetalente know-how abilităţi experienţe contacte şi resurse aduce icircnafacere42 Oportunitatea Necesitatea membrilor echipei este ceva la care unantreprenor se gacircndeşte icircn mod constant icircn special icircn faza de idee icircnaintede start-up Ceea ce este necesar icircn felul de a fi al unei echipe depinde depotrivirea dintre antreprenorul leader şi oportunitate şi de cacirct de repede şiagresiv plănuieşte să continue Resurse externe Golurile pot fi completate prin accesarea de resurseexterne cum ar fi consiliile directoare contabilii avocaţii consultanţii şiaşa mai departe Alte expertize (de exemplu expertiza necesară pentruproiectarea unui sistem de control al inventarului) este specializată şinecesară doar o singură dată Icircn general icircn cazul icircn care resursa estenecesară o singură dată sau efortul este periodic sau icircn cazul icircn carenevoia este periferică la sarcinile cheie obiective şi activităţi solicitate decătre mediul de afaceri atunci alternativa de utilizare a consultanţilor icircnregim part-time este corectă22 Recompense şi stimulente221 Sistemul de recompenseSistemul de recompense al unei afaceri include atacirct recompense financiare ndashcum ar fi acţiuni salariul beneficii ndash cacirct şi şansa de a realiza creşterea şiobiectivele personale exercita autonomie şi de a dezvolta abilităţi icircn roluriparticulare ale afacerii De asemenea ceea ce este perceput ca orecompensă de către oricare membru al echipei variază de la persoană lapersoană Această percepţie va depinde foarte mult de valorile obiectivele şiaspiraţiile personale Unele pot căuta profit din vacircnzări cu perspective largi icircntimp ce altele doresc mai multă securitate şi venituri pe termen scurtSistemul de recompense stabilit pentru o echipă nouă a afacerii ar trebui săfaciliteze interfaţa dintre oportunitatea afacerii şi echipa de conducere Deexemplu capacitatea de a atrage şi a păstra membrii de calitate superioară aiechipei depinde icircn mare măsură de recompensele financiare şi psihologicedate Aptitudinile experienţa angajamentul riscul preocuparea şi aşa maideparte ale acestor membrii ai echipei sunt garantate prin acesterecompense

43222 Probleme criticeNu există formule testate icircn timp sau răspunsuri simple la icircntrebări desprecum ar trebui să se facă distribuţia Cu toate acestea următoarele aspectetrebuie luate icircn considerare Diferenţiere De regulă diferiţi membrii ai echipei rareori contribuie la felde mult la afacere şi sistemul de recompense trebuie să recunoascăaceste diferenţe Performanţă Recompensa trebuie să fie o funcţie a performanţei (spredeosebire de efort) Flexibilitate Indiferent de contribuţia oricărui membru al echipei la unmoment dat probabilitatea că acest lucru se va schimba icircn timp este mare23 Alte atitudini şi comportamente dezirabile (dar nu atacirct deusor de dobacircndit)bull Energie Sănătate şi Stabilitate emoţională Extraordinarul volum demuncă şi stressful cărora trebuie să le facă faţă antreprenorii necesităenergiei şi sănătate fizică şi emoţionalăbull Creativitate şi spirit inovatorbull Inteligenţa Inteligenţa şi abilitatea de a conceptualiza sunt mariavantaje pentru un antreprenorbull Capacitatea de a inspira ldquoViziuneardquo este acea calitate naturală deleadership care este carismatică icircndrăzneaţă şi inspiraţională Toţimarii lideri de-a lungul anilor icircmpărtăşesc o viziune ca şi mulţiantreprenori icircntr-adevăr extraordinaribull Valori Valorile personale şi etice par să reflecte mediile şi trecuturile dincare au venit antreprenorii şi icircn care s-au format icircncă de la icircnceput44

24 Mintea Non-antreprenorialăDe asemenea pare să existe o minte neantreprenorială care icircnseamnăpericol pentru o nouă afacere sau poate fi fatal Aparent nu este nici ocercetare pe acest subiect decacirct abstracţii generale despre ldquomanagement caşi cauză principală pentru eşecrdquoDescoperiri despre dezastruoase modele despre piloţi care pot contribui la ojudecată proastă sunt intrigante S-ar putea să fie paralele icircntre sarcina depilotare şi conducerea unei companii emergente Asemenea sentimente ca şiinvulnerabilitate a fi macho a fi anti-autoritar a fi impulsiv şi a avea control

din afară au fost prezentate de cercetători ca fiind periculoase pentru piloţiLa aceasă listă s-au mai adăugat trei - a fi perfecţionist a fi un atotştiutor şi afi dependent la extremă241 InvulnerabilitateAcesta este un model de gacircndire al oamenilor care simt că nimic dezastruosnu li se poate icircntacircmpla Ei s-ar putea să icirc-şi asume riscuri nenecesare şiriscuri nesocotite Acest comportament are icircn mod cert implicaţii severe cacircnde vorba de pilotarea unui avion sau de lansarea unei companii242 A fi machoAceasta descrie oameni care icircncearcă să demonstreze că sunt mai buni şi căpot să ii depăşească pe alţii Ei s-ar putea să icircncerce să demonstreze că suntmai buni prin asumarea unor riscuri foarte mari şi s-ar putea să icircncerce să icirciimpresioneze pe ceilalţi prin expunerea lor la pericole (ex Ei sunt dependenţide adrenalină) Icircn timp ce e asociat cu prea multă icircncredere acest mod degacircndire ajunge mult mai departe de această definiţie Competiţii prosteşti faţăicircn faţă şi lupte iraţionale de preluare pot fi exemple bune pentru acestcomportament45243 A fi anti-autoritarUnii oameni iau icircn nume de rău controlul asupra acţiunilor sale de cătreorice autoritate dinafară Abordarea lor este rezumată de următoarele ldquoNu-mi spune mie Nimeni nu icircmi poate spune mie ce să fac ldquo Acest modde gacircndire este icircn contrast cu tendinţa antreprenorilor de succes carecaută şi folosesc feedbackul ca să icircşi atingă scopurile şi să icircşiicircmbunătăţească performanţa şi cu icircnclinaţia lor de a căuta membrii deechipă şi alte resurse pentru a exploata o oportunitate244 ImpulsivitateIcircn faţa unui moment de decizie anumite persoane simt că trebuie să facăceva orice şi să o facă repede Ei eşuează icircn explorarea implicaţiiloracţiunilor lor şi să analizează alternativele icircnainte de a acţiona245 Control din afarăEste opusul capacităţii de autocontrol intern caracteristic antreprenorilor

de succes Persoanele cu trăsătura controlului din exterior simt că potface puţin pentru a controla ce se icircntacircmplă cu ei Dacă lucrurile mergbine ei atribuie aceasta norocului şi vice versa246 PerfecţionistDin nou perfecţionismul este duşmanul antreprenorului Implicaţiile pentrutimp şi cost al obţinerii unui rezultat perfect conduce invariabil la situaţia icircncare fereastra de oportunitate este icircnchisă de un competitor mai hotăracirct şimai receptiv sau să dispară icircmpreună cu un salt icircn tehnologie (A fi unperfecţionist şi a avea standarde icircnalte nu este acelaşi lucru)247 A ştii totulAntreprenorii care cred că ei au toate răspunsurile au de obicei foarte puţinePentru a icircnrăutăţi lucrurile ei deseori eşuează icircn recunoaşterea a ceea ce nucunosc Oamenii buni şi oportunităţile bune icircşi găsesc calea altundeva46248 Icircmpotriva dependenţeiUn caz extrem şi sever de independenţă poate constitui o gandire limitatăpentru antreprenor Obligat şi determinat să icircndeplinească lucruri singuri fărănici un pic de ajutor din partea altora aceşti antreprenori deseori ajung săicircndeplinească foarte puţin Dar totul le aparţine25 IntrapreneuriatExistenţa antreprenoriatului icircn corporaţiile mai mari se va regăsi icircn cele ceurmează Interesant din moment ce se leagă cu mintea antreprenorialădiscutată aici este ceea ce Rosabeth Moss Kanter a descoperit despreurmătoarele atitudini şi comportamente antreprenoriale ale managerilor demijloc icircntr-un studiuToleranţa la schimbare Aceşti manageri sunt obişnuiţi cu schimbarea şivăd nevoile nesatisfacute şi oportunităţiDirecţia şi viziunea Aceşti manageri sunt clari icircn privinţa direcţiei lorselectează cu grijă proiecte au un orizont pe termen lung şi vădstagnările ca fiind temporarePregătirea şi stilul de management Aceşti manageri sunt cunoscuţipentru rigoarea pregătirii şi operează cu un stil de management orientatspre echipă ParticipativPerseverenţă persistenţă şi discreţie Aceşti manageri exerseazăperseverenţa persistenţa şi discreţia47

DEMARAREA CREŞTEREA ŞICULEGEREA ROADELOR UNEI AFACERI1 CICLUL DE VIATA AL UNEI AFACERIGESTIONAREA IN PERIOADE DE CRESTERERAPIDA SAU CRIZA11 Gestionarea creşterii rapide - Crize şi simptomePrestart-Up (ani de la -3 la -1)AntreprenoriConcentrare Este fondatorul icircntr-adevăr un antreprenor cu icircnclinaţie spreclădirea unei societăţi sau un inventator amator tehnic sau ceva asemănătorVacircnzarea Are echipa abilităţi de vacircnzare şi de icircncheiere a contractelornecesare pentru a le aduce icircn afacere şi face planul - la timpManagement Are echipa abilităţi de management necesare şi experienţărelevantă sau este supraicircncărcată icircn unul sau două domenii (de exempludomeniul financiar sau tehnic)Proprietate Au fost rezolvat deciziile critice despre proprietate şi icircmpărţireacapitalului şi sunt membrii angajaţi la acesteaOportunitateConcentrare Este afacerea cu adevarat orientată spre utilizatori clienţi şi piaţă(printr-o nevoie) sau este condusă de o invenţie din dorinţa de a creaClienţii Clienţii au fost identificaţi cu nume adrese şi numere de telefon şi aufost estimate nivelurile de cumpărare sau afacerea este icircn continuare doar icircnfază conceptulăOferta Costurile marjele şi duratele standard pentru a achiziţiona bunuricomponente şi persoane cheie sunt cunoscuteStrategia Există o strategie clară cu privire la intrarea pe piațăResurseResurse Au fost identificate resursele necesare de capitalCash Sunt fondatorii deja fără numerar (OOC) şi resurse propriiPlan de afaceri Există un plan de afaceri sau este echipa este dezorientată48Start-up şi supravietuire (0 - 3 ani)AntreprenoriLeadership A fost acceptat un lider sau fondatorii sunt icircn negociere pentru rolulde decizie sau insistă asupra egalităţii de şanse icircn toate deciziileObiective Fondatorii icircmpărtăşesc şi au obiective şi stiluri de muncă compatibilesau aceştia incep să intre icircn conflicte şi divergenţe o dată ce icircntreprinderea seaflă icircn curs de dezvoltare şi presiunea creşte

Management Fondatorii anticipează şi se pregătesc pentru o schimbare de la aface la a gestiona şi anunţă deciziile şi controlul care vor fi necesare pentru aface planul la timpOportunitateEconomie Sunt beneficiile economice şi recompensa către client realmenteatinse şi la timpStrategie Este compania o ndash companie axată pe produs sau spre marketingConcurenta Au apărut pe piaţă concurenţi necunoscuţi anterior sau icircnlocuitoriDistribuţie Există surprize şi dificultăţi icircn realizarea efectivă a distribuţieiplanificate la timpResurseCash Compania se confruntă cu un impas in bani mai devreme ca urmare acare a faptului că nu are un plan de afaceri (şi un plan financiar) se confruntatăcu un impas deoarece nimeni nu se icircntreba Cacircnd vom rămacircne fără baniSunt agendele proprietarilor epuizateProgram Icircntacircmpină compania abateri grave de la proiecţiile şi estimările de timpdin planul de afaceri Compania este capabilă de a conduce resursele icircnconformitate cu planul şi la timpCreştere timpurie (4-10 ani)AntreprenoriAcţiune sau gestionare Fondatorii icircncă doar acţionează sau ei gestioneazăpentru rezultate pe baza unui plan Fondatorii au icircnceput să delege şi anunţădeciziile critice sau menţin puterea de veto asupra tuturor deciziilor importanteConcentrare Orientarea mentală a fondatorilor este doar operaţională sauexistă de asemenea unele gacircnduri strategice profundeOportunitatePiaţa Vacircnzările repetate şi vacircnzările la noi clienţi sunt realizate la timp icircnconformitate cu planulConcurenţa Calitatea şi preţul sunt vinovate pentru pierderea de clienţi saupentru incapacitatea de a atinge obiectivele din planul de vacircnzări icircn timp ce49serviciul de clienţi este rareori menţionatEconomie Marjele brute icircncept să se erodezeResurseControlul financiar Contabilitatea şi sistemele de informare şi control (ordinelede cumpărare stocurile facturarea icircncasarea analiza costurilor şi a profituluimanagementul numerarului etc) ţin pasul cu creşterea economică şi sunt acoloatunci cacircnd sunt necesareCash Este compania icircntotdeauna fără numerar sau aproape fără OOC şinimeni nu se icircntreabă cacircnd se va icircntacircmpla sau este sigur de ce sau ce să facă

Contacte Compania a dezvoltat reţelele externe (directori persoane de contactşi aşa mai departe) necesare pentru a continua creşterea economicăMaturitate (peste 10-15 ani)AntreprenoriObiective Partenerii sunt icircn conflict privind controlul obiectivele sau eticilefundamentale sau valorileSănătate Există semne cum că apar probleme icircn sănătatea mariajul saustabilitatea emoţională a fondatorilor (de exemplu există relaţii extraconjugaleabuz de droguri şi sau alcool sau certuri cu partenerii sau cu soţiisoţiile)Lucru icircn echipă Există un sentiment de team-building pentru un scop maimare cu fondatorii acum gestionacircnd managerii sau există conflict asupracontrolului societăţii şi dezintegrareOportunitateEconomie concurenţă Produsele şi sau serviciile care au adus atacirct dedeparte compania icircntacircmpină o concurenţă necuţătoare ca urmare aperisabilităţii a noilor tehnologii sau concurenţă off-shore şi există un planpentru a răspundeRepetarea produsului Introducerea unui nou produs a fost un eşecStrategia A continuat compania să activeze icircn pieţele icircn creştere cu un rezultatlipsit de linii strategice clareResurseCash Este firma din nou fără numerarDezvoltare informaţii Creşterea a scăpat de sub control cu sisteme formareprofesională şi dezvoltarea de noi manageri care nu reuşesc să ţină pasulControl financiar Au continuat sistemele de control financiar să icircntacircrzieidentificarea icircntacircrzierilor la plată50Culegerea roadelor stabilitate (peste 15-20 ani)AntreprenoriSuccesiune la proprietate Există mecanisme care să prevadă succesiuneamanagementului şi tratarea problemelor foarte sensibile de proprietate (icircnspecial de familie)Obiective Obiectivele personale şi financiare şi priorităţile partenerilor auicircnceput să intre icircn conflict şi să se abată de la cele ale firmei Unul din fondatorieste pur şi simplu plictisit sau terminat şi caută o schimbare de perspectivă şiactivităţiPasiune antreprenorială A fost o eroziune a pasiunii pentru crearea de valoareprin recunoaşterea şi exercitarea de oportunitate sau au devenit mai importantedobacircndirea statutului şi simbolurilor puterii şi cacircştigarea controluluiOportunitateStrategie Există un spirit de inovaţie şi de reicircnnoire icircn firmă (cum ar fi un

obiectiv care dublează vacircnzările companiei provenite din produse sau serviciimai recente de cinci ani) sau s-a stabilit din inerţieEconomie Modelul de afacere şi durabilitatea oportunităţii s-au erodat atacirct demult icircncacirct rentabilitatea şi profitul investiţiei este de aproape la fel de jos precummedia industrieiResurseCash Lipsa numerarului a fost rezolvată prin creşterea datoriei bancaredeoarece fondatorii nu doresc ndash nu pot fi de acord ndash să renunţe la actiuniContabilitate Contabilitatea şi problemlee juridice au fost anticipate şi rezolvateicircn special cele relevante pentru creşterea averii şi planificarea taxelorConceptul de culegere a roadelor face parte din procesul de planificare12 Culegerea roadelor121 O privire icircnapoiPentru marea majoritate a antreprenorilor este nevoie de 10 15 chiar 20 anisau mai mult pentru a construi o avere netă semnificativă Conform presei şistatisticilor guvernamentale există mai mulţi milionari decacirct oricacircnd icircnAmerica51122 Stabilirea unei strategii de culegere a roadelorIn majoritatea cazurilor antreprenorii evită să se gacircndescă despre problemaculegerii roadelor Icircn momentul icircn care o companie este lansată pentru primadată apoi se luptă pentru supravieţuire şi icircn final incepe ascensiunea cel maiicircndepărtat lucru din mintea fondatorului este de obicei iesirea din afacereLichidarea afacerii este adesea văzută de către antreprenor ca echivalent cuabandonul propriului copilAstfel icircn general un fondator nu ia icircn considerare lichidarea afacerii pacircnă icircnmomentul icircn care apare pericolul de a-şi pierde icircntreaga companie De obiceiaceastă posibilitate vine icircn mod neaşteptat noua tehnologie ameninţă sădepăşească actuala linie de produse un concurent puternic apare brusc icircntromică piaţă sau se pierde un client majorIcircn modelarea unei strategii de culegere a roadelor unele linii directoare şi

precauţii pot ajuta Răbdare Aşa cum a fost demonstrat cele mai de succes companiinecesită mai mulţi ani pentru a se lansa şi dezvolta şi prin urmarerăbdarea poate fi de nepreţuit O strategie de culegere a roadelor estemult mai eficientă dacă permite o perioadă de timp de cel puţin 3 pacircnăla 5 ani şi picircnă la 7 la 10 Viziune De cealaltă parte a monedei este răbdarea a nu intra icircn panicăca urmare a evenimentelor precipitate Vacircnzarea sub presiuneconstracircngere este de obicei cel mai rău dintre toate Evaluare realistă Dacă nerăbdare este inamicul unei recolte atractiveatunci lăcomia este călău ei Consiliere externă Găsirea un consilier care vă poate ajuta să elaboraţio strategie de culegere a roadelor este utilă deoarece acesta icircşimenţine obiectivitatea despre valoarea ei şi are răbdarea şi calificareapentru a maximiza beneficiile Este greu dar merită52

2 LEADERSHIP SI MANAGEMENT21 Abordări de managementIcircn descrierea culturii şi climatului antreprenorial descrise mai sus anumiteabordări de management sunt comune dincolo de modurile managementuluide bază211 LeadershipRolurile sarcinile responsabilităţile răspunderile şi aprobărilecorespunzătoare sunt definite Nu există nicio competiţie pentru conducere icircnaceste organizaţii şi conducerea se bazează pe cunoştinţe de specialitatenu autoritate212 Realizarea consensuluiLiderii celor mai de succes afaceri definesc autoritatea şi responsabilitateaicircntr-un mod icircn care construiesc motivaţie şi angajament pentru obiectiveleinter-departamentale şi corporative Folosind o abordare consensuală pentrucerinţele managementului gestionarea şi lucrul cu colegii şi subordonaţiialtora (sau cu superiorii) se desfăşoară adesea icircn afara lanţurilor formale decomandă213 ComunicareCei mai eficienţi manageri schimbă informaţii şi sunt dispuşi să-şi modifice

opiniile individuale Ascultarea şi participarea sunt facilitate de metodeprecum aşezarea circulară icircn sală cacircteva icircntreruperi sau conversaţiisecundare şi discuţii calme fără multe intreruperi conversaţii dure sauseparate şi aşa mai departe la icircntacirclniri53214 IcircncurajareManagerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şiasumarea calculată a riscului mai degrabă decacirct prin pedeapsă sau critică aceea ce este mai puţin perfect şi prin aşteptarea şi icircncurajarea altora pentrua găsi şi a-şi corecta propriile greşeli şi a-şi rezolva propriile problemeAceştia sunt percepuţi de către colegii lor şi de către altele persoane ca fiindaccesibili şi dispuşi să ajute la nevoie şi oferă resursele necesare pentru a lepermite altora să facă treaba215 IcircncredereCei mai eficienţi manageri sunt percepuţi ca fiind de icircncredere şi neprefăcuţiFac ceea ce spun că au de gacircnd să facă sunt mai deschişi şi spontani maidegrabă decacirct precauţi şi prudenţi cu fiecare cuvacircnt sunt percepuţi ca fiindsinceri şi direcţi Au o reputaţie de obţinere de rezultate şi au devenitcunoscuţi sub numele de rezolvatori creativi de probleme care au un talentpentru echilibrarea mai multor puncte de vedere216 DezvoltareManagerii eficienţi au o reputaţie pentru dezvoltarea capitalului uman (deexemplu ei icircngrijesc şi cresc alţi manageri eficienţi prin exemplul şimentoratul lor) Legarea unui plan de creştere a capitalului uman la nivelulmanagementului de mijloc şi nivelele de supraveghere cu strategia de afacerieste un prim pas esenţial54

22 Rezolvarea problemelor221 AtitudiniProblemele sau crizele din afacere uneori necesită icircn primul racircnd o anumităatitudine Atitudine mentală pozitivă A avea o atitudine mentală pozitivă şi a fi

conştienţi de probleme Viziune asupra viitorului O viziune asupra viitorului poate ajuta unantreprenor să inţeleagă detaliile prezentului şi modul optim de abordare aproblemelor Implicare şi dăruire totală Cunoştinţe despre detaliile esenţiale ale uneiicircntregi afaceri şi domeniu (de exemplu funcţionarea companiei produsulpiaţa mediul de risc concurenţa literatura actuală şi inovaţiile) necesităaloccarea unui număr suficient de ore de muncă222 Paşii de rezolvare a problemeiUrmătorii paşi sugerează o posibilă abordare a problemelor de risc Definirea problemei Primul pas icircn rezolvarea unei probleme este de asepara problema de simptomele ei şi de a o defini icircn detaliu Rupeţi problema icircn bucăţi Atunci cacircnd vă confruntaţi cu o problemăaparent insolubilă divizaţi problema icircn subprobleme uneori ajută Stabilirea obiectivelor Obiective care sunt specifice şi concretemăsurabile legate de timp realiste şi realizabile care pot fi modificate şiadaptate Icircnregistraţi factorii periferici Notarea factorilor periferici (cei care sunt icircnafara problemei de bază şi necentrali pentru rezolvarea ei) este utilă pentruca aceşti factori să nu distragă atenţia de la factorii esenşiali Catalogaţi resursele disponibile Multe probleme au nevoie de unspectru de resurse pentru a ţine seama de soluţii şi catalogarea acestorresurse trebuie să ţină cont de timp Initiati o furtuna a creierelor (Brainstorming) Acest pas permitemanagementului să ia icircn considerare soluţiile de la probleme similare şi săpună icircn mişcare experienţe şi implicarea echipei55 Alegeţi cea mai bună soluţie Soluţiile alternative trebuie să fiedezvoltate Aceste soluţii pot fi ordonate icircn funcţie de oportunitatea lor şicele mai bune pot fi alese Refaceti Refaceti piesele problemei şi soluţiile lor şi examinaţi relaţiiledintre piese pentru a identifica potenşiale icircmbunătăţiri__

investească o porţiune substanţială din venitul lui sau ei net icircn afacere prindisponibilitatea să renunţe la salariu din moment ce el sau ea va deţine oparte mare din afacere şi prin alte mari sacrificii icircn stilul de viaţă şicircumstanţele familialeCei mai mulţi cercetători sunt de acord cu opinia că icircn timp ce antreprenoriisunt extrem de persistenţi ei sunt şi realişti icircn recunoaşterea a ceea ce potsau nu pot face şi unde ei pot obtine ajutor icircn rezolvarea unei sarcini dificiledar necesare412 Obsesia oportunităţiiObsesia antreprenorilor este manifestată prin imersiune totală icircn oportunitateEi sunt intim familiari cu industriile lor clienţii şi competiţia Această obsesiefaţă de oportunitate este ceea ce ghidează modul in care un antreprenorabordează lucrurile importante Este de observat cum caracteristicilechinezeşti pentru probleme şi crize cacircnd sunt combinate icircnseamnăoportunitate24413 Toleranţa faţă de risc ambiguitate şi incertitudineAntreprenorii riscă bani şi mult mai mult decacirct atacirct ndash reputaţia Antreprenoriide succes nu sunt jucători de noroc ei icircşi asumă riscuri calculate Ca şiparaşutistul ei sunt dispuşi să icircşi asume riscuri totuşi decizacircnd astfel eicalculează riscul cu grijă şi icircn dedtaliu şi fac tot posibilul să icircntoarcă şanseleicircn favoarea lor Antreprenorii in determina si pe alţii să icircmpartă riscurilefinanciare şi de afaceri icircmpreună cu ei Partenerii pun bani şi pun reputaţia loricircn joc la fel şi investitorii creditorii se alătură la fel şi clienţii care plătesc icircnavans şi furnizorii care oferă mărfuri icircn avansAntreprenorii tolerează de asemenea ambiguitatea şi incertitudinea şi se simtconfortabili cu situatii conflictuale Icircntreabă pe cineva care lucrează icircntr-ocompanie mare cacirct de sigur este de faptul că va primi salariul icircn această lunăicircn două luni icircn şase luni şi anul viitor Invariabil va spune că este virtual certşi că va medita asupra icircntrebării Antreprenorii la icircnceput au de a face cu

exact opusul s-ar putea să nu fie un venit la icircnceput şi dacă este este doaro icircntacircrziere de mai putin de 90 de zile ar fi chiar o excepţie Ca lucrurile să fiemai rele lipsa de organizare structurare şi ordine sunt un stil de viaţăSchimbările constante introduc ambiguitatea şi stresul icircn fiecare parte alicircntreprinderii Slujbele sunt nedefinite şi icircn continuă schimbare clienţii suntnoi colegii noi şi icircntoarcerile şi surprizele sunt inevitabile Şi parcă niciodatănu este destul timp414 Creativitate icircncredere icircn sine şi abilitate de adaptareNivelurile ridicate de incertitudine şi viteza de schimbare foarte rapidă carecaracterizează afacerile noi necesită forme de organizare foarte adaptive şifluide O organizaţie care poate să răspundă repede şi efectiv este onecesitateAntreprenorii de succes cred icircn ei icircnşişi Ei cred că realizările lor sunt subcontrolul şi influenţa lor şi că pot afecta rezultatul Antreprenorii de succes auabilitatea de a vedea şi de a ldquo icircndulci detaliilerdquo şi de asemenea săconceptualizeze Sunt nesatisfăcuţi de status quo şi sunt iniţiatori neliniştiţiCercetările moderne au rafinat considerabil modul de abordare al icircncrederiide sine Există un acord larg răspacircndit icircntre cercetători şi practicanţi25deopotrivă că antreprenorii eficace caută icircn mod active şi preiau iniţiativa Eisunt dispuţI să se pună icircn situaţii unde sunt personal responsabili pentrusuccesul sau eşecul operaţiunii Le place să aiba iniţiativa icircn rezolvarea uneiprobleme sau icircn umplerea golului unde nu există nici un leadership Deasemenea le plac situaţiile unde impactul personal asupra problemelor poatefi măsurat Aceasta este natura orientată spre actiune a antreprenoruluiAntreprenorii de succes sunt adaptivi şi rezistenţi Ei au o dorinţă nestăvilităde a şti cacirct de bine se descurcă Realizează faptul că pentru a ştii cacirct de binese descurcă şi cum să icircşi icircmbunătăţească performanţa ei au nevoie să cauteşi să utilizeze feedbackul Căutarea şi utilizarea feedbackului este deasemenea cheia obiceiului de a icircnvăţa din greşeli şi de a răspunde la

evenimente neaşteptate Din aceleaşi motive aceşti antreprenori adesea suntdescrişi ca şi ascultători excelenţi şi care icircnvaţă repedeAntreprenorii nu se tem de eşec dimpotrivă ei sunt mai axaţi spre reuşităOamenii care se tem de eşec vor neutraliza orice motivaţie de realizare arputea avea Ei se vor angaja icircntr-o sarcină uşoară unde şansa de eşec estefoarte mică sau icircntr-o situaţie dificilă unde nu pot fi găsiţi responsabili dacănu reuşescInvăţarea prin procesul iterativ de icircncercare-eroare este esentială pentrufinalitatea de a deveni un antreprenor de succes deşi aduce obstacoleserioase şi dezamăgiri care toate sunt parte integrantă a procesului deicircnvăţare415 Motivare spre a excelaAntreprenorii de success sunt motivaţi să exceleze Antreprenorii sunt ceicare preferă să icircnceapă singuri activităţi care apar conduşi de o dorinţăputernică de a concureza cu standardele impuse de ei icircnşişi şi să urmeze şisă atingă ţeluri competitive Această dorinţă de a realiza a fost bine stabilită icircnstudiile despre antreprenori (McClelland şi Atkinson despre motivare icircn anii1950 şi 1960) Urmărirea provocării inerente unui icircnceput şi răspunderea icircntrunmod pozitiv la acveasta este echivalentă motivatiei de a realizaInvers aceşti antreprenori au o dorinţă scăzută faţă de statut şi putere şiextrag motivarea personală din competiţie şi emoţia creării şi construirii deicircntreprinderi Sunt conduşi ma mult de o sete pentru realizare decacirct pentrustatut şi putere In mod ironic realizările lor icircn special dacă sunt foarte26realizaţi le dau putere Dar este important să recunoaştem faptul că putereaşi statutul sunt un rezultat al activităţilor lor şi nu o motivatieStabilirea unor ţeluri icircnalte dar tangibile permit antreprenorilor să icircşiconcentreze energiile să fie foarte selectivi icircn sortarea oportunităţilor şi săştie la ce să spună nu Existenţa ţelurilor şi direcţiei ajută de asemenea săgăsească priorităţile şi furnizează o măsură a modului icircn care reuşescExistenţa unui sistem de măsură obiectiv profituri vacircnzări sau preţulacţiunilor este de asemenea importantă416 Leadership

Antreprenorii de succes sunt experimentati avacircnd inclusiv cunoştiinţedetaliate despre tehnologie şi piaţa icircn care vor concura au abilităţi generalede management şi au dovezi cu privire la reusitele trecute Ei sunt genul deoameni care incep o activitate singuri şi au capacitate de autocontrolEi sunt lideri răbdători capabili să instaleze viziuni tangibile şi să conducă petermen lung Antreprenorul este icircn acelaşi timp un executant dar şi unvizionar Viziunea clădirii unei icircntreprinderi care va contribui cu ceva dedurată şi relevant icircn timp ce realizarea unui cacircştig de capital necesitărăbdare pentru a persista asupra sarcinii pentru 5 pacircnă la 10 ani sau maimulţi Există printre antreprenorii de succes o capacitate bine dezvoltată icircnexercitarea influenţei fără o putere formală Aceste persoane sunt adepte alesoluţionării conflictelor Ştiu cacircnd să folosească logica şi cacircnd să convingăcacircnd să facă o concesie şi cacircnd să ceară una Pentru a conduce o afacerede succes un antreprenor icircnvaţă să se icircnţeleagă cu oameni cu interesediferite adeseori cu ţinte conflictuale ndash clientul furnizorul finanţatorulcreditorul ca şi cu partenerii şi cu alţii din interior Succesul vine cacircndantreprenorul este un intermediar un negociator icircn loc de dictatorAntreprenorii de succes sunt persoane care oferă sprijin şi un suntcompetitive icircn relaţiile interpersonale Cacircnd antreprenorul are o dorinţăarzătoare de a controla inflenţa şi de a obţine putere peste alţii sau unde elsau ea are o dorinţă lacomă pentru a distruge un asociat aproape cusiguranţă afacerea va avea probleme Un stil de management dictatorial şidominant face foarte dificilă atragerea şi să păstrarea oamenilor care aspirăspre realizare responsabilitate şi rezultat27

IDENTIFICAREA ŞI ANALIZAOPORTUNITĂŢILOR1 RECUNOASTEREA ŞI ANALIZAOPORTUNITATILOR EXISTENTE OCEAN ROSUOCEAN ALBASTRUSă ne imaginăm un univers al pieţei alcătuit din două feluri de oceane unele

roşii celelalte albastre Oceanele roşii reprezintă toate domeniile de activitateexistente astăzi Aceasta este zona de piaţă cunoscută Oceanele albastresemnifică toate domeniile care astăzi icircncă nu există Aceasta este zona depiaţă necunoscutăIcircn oceanele roşii limitele fiecărei activităţi economice sunt definite şiacceptate iar regulile concurenţiale ale jocului sunt cunoscute Icircn aceastăsituaţie companiile icircncearcă să-şi surclaseze rivalii pentru a acapara oporţiune mai mare din cererea existentă Pe măsură ce zona de piaţă seaglomerează aşteptările privind profiturile şi creşterea se reduc Produselerespective devin obiecte de uz curent iar concurenţa acerbă icircnsacircngereazăoceanelePrin contrast oceanele albastre sunt definite ca zone de piaţă virgine cu ocerere care trebuie creată şi cu o mare probabilitate de creştere economicăprofitabilă Cu toate că unele oceane albastre sunt create foarte departe delimitele domeniilor existente cele mai multe se ivesc din cadrul oceanelorroşii prin extinderea graniţelor activităţilor existente Este important să icircnoţiperformant icircn oceanele roşii depăşindu-ţi competitorii Oceanele roşii vorconta icircntotdeauna şi vor fi mereu o realitate icircn lumea afacerilor Dar atuncicacircnd oferta depăşeşte cererea icircn tot mai multe ramuri economice iar lupta seduce pentru o cotă dintr-o piaţă icircn scădere deşi necesar totuşi nu va fisuficient să menţii icircnalta performanţă Companiile au nevoie să evoluezedincolo de simpla concurenţă iar pentru a lua icircn stăpacircnire profiturile28potenţiale şi a beneficia de oportunităţile de creştere ele au nevoie să-şicreeze oceane albastreDin nefericire oceanele albastre sunt icircn mare măsură neexplorate icircn ultimiidouăzeci şi cinci de ani preocuparea principală icircn elaborarea strategieiorganizaţionale s-a concentrat asupra oceanelor roşii bazate pe ideea deconcurenţă Rezultatul a constat icircntr-o icircnţelegere destul de bună a modului icircncare pod să concurezi abil icircn ape roşii icircncepacircnd cu analizarea structuriieconomice fundamentale a unui domeniu de activitate deja existent mergacircndpacircnă la alegerea unei poziţii strategice bazate pe costuri reduse ori pe unavantaj competitiv sau pe o nişă de piaţă si ajungacircnd pacircnă la evaluareaconcurenţilor Anumite discuţii referitoare la oceanele albastre există icircnorice caz se găsesc puţine icircndrumări concrete legate de crearea lor

Pentru a cuantifica impactul creării oceanelor albastre asupra dezvoltării uneifirme vom lua icircn considerare veniturile şi profiturile icircn cadrul unui studiuprivind lansarea icircn afaceri a unui număr de 108 companiiS-a constatat că 86 dintre lansări reprezentau extinderi liniare adicăicircmbunătăţiri şi dezvoltări icircn cadrul oceanului roşu ale unei zone de piaţăexistenteDeşi acestea au icircnregistrat 62 din veniturile totale au avut totuşi numai39 din profiturile totaleCelelalte 14 firme rămase au reprezentat afaceri care ţinteau creareaoceanelor albastreAcestea din urmă au generat 38 din veniturile totale dar 61 din profituriletotale29Ceea ce icirci separă icircn mod vizibil pe icircnvingători de icircnvinşi mdash cacircnd vine vorbade crearea oceanelor albastre mdash este abordarea strategicăCreatorii oceanelor albastre nu icircşi iau concurenţa ca reper ci se bazează pe ologică strategică diferită denumită inovaţie de valoareInovaţia de valoare pune accent icircn mod egal pe valoare şi pe inovaţieValoarea fără inovaţie tinde spre crearea de valoare fără a evidenţiacompania icircn cadrul pieţei Inovaţia fără valoare tinde spre tehnologizareexagerată pionierat pe piaţă sau futurism trecacircnd adesea dincolo de ceea cesunt cumpărătorii pregătiţi să accepte şi să plătească Icircn acest sens esteimportant să facem diferenţa icircntre inovaţia de valoare şi opusul acesteiaadică inovaţia tehnologică şi pionieratul pe piaţă30Inovaţia de valoare apare atunci cacircnd companiile combină inovaţia cuutilitatea preţul şi nivelul costuluiInovaţia de valoare este creată icircn zona icircn care acţiunile unei companiiafectează favorabil atacirct structura costului cacirct şi nivelul valorii oferitecumpărătorilorEconomiile sunt realizate prin eliminarea şi reducerea factorilor pentru careconcurează jucătorii de pe piaţăValoarea oferită cumpărătorului creşte prin includerea şi dezvoltarea unorelemente care nu au mai fost oferite niciodată icircn domeniul respectiv31

Inovaţia de valoare este ceva mai mult decacirct o simplă inovaţie Ea se referă şila strategia care are icircn vedere icircntregul sistem de activităţi organizaţionale32

2 MODALITATI DE ABORDARE A RESURSELORDIN PUNCT DE VEDERE ANTREPRENORIAL21 Necesarul de resurse211 Abordarea antreprenorială a resurselorNu este necesar ca antreprenorii sa dispuna de toate resursele necesaredemarării unei afaceri Antreprenorii cu acest mod de abordare reduc uneleriscuri icircn urmărirea oportunităţilor Capital Suma de capital necesară este pur şi simplu mai mică icircnconsecinţă se reduce expunerea financiară şi diluarea capitaluluifondatorilor Flexibilitate Antreprenorii care nu deţin o resursă se află icircntr-o poziţiemai bună pentru a se angaja sau dezangaja rapid Costuri nerecuperabile reduse Icircn plus costurile nerecuperabile suntmai mici atunci cacircnd firma a fost nevoită să-şi lichideze activitatea Deexemplu pentru constructia unei centrale nucleare se fac cheltuielienorme care nu mai pot fi recuperate la abandonarea unui astfel deproiect Costuri Costurile fixe sunt reduse astfel afectează favorabil pragul derentabilitate Desigur cealaltă faţă a medaliei este că costul variabilpoate creşte Reducerea riscului Icircn plus faţă de reducerea expunerii totale alteriscuri cum ar fi riscul de demodare a resurselor sunt de asemeneamai mici De exemplu nu este de mirare că leasing-ul calculatoarelor aprins repede şi s-a dezvoltat212 Asistenţă externăDomenii ale legislaţiei icircn care antreprenorii au nevoie de asistenţă Icircnfiinţarea firmei Contracte şi acorduri Litigiile oficiale etc Imobiliare asigurări şi alte aspecte Planurile pentru angajaţi (beneficii pensii etc)33 Planificareaoptimizarea fiscală Acte normative şi rapoarte financiare Nevoi personale

ELABORAREA STRATEGIEI DE AFACERI1 ELABORAREA STRATEGIEI ANTREPRENORIALEProblema care se pune este maximizarea icircn mod sistematic a oportunităţilorminimizacircnd icircn acelaşi timp riscurile Pentru aceasta teoria oceanului albastrupropune construireaunei diagrame strategiceDiagrama strategicăCare sunt factorii care ar trebui creaţiCare sunt factorii care trebuie eliminaţiCare sunt factorii care ar trebui reduşiCare sunt factorii care ar trebui crescuţi012345678910Pret Terminologie Marketing Calitate prinvechimePrestigiulpodgorieiSofisticareagustuluiGamasortimentalaPiata premium Piata economic

34Matricea Creare-Eliminare-Reducere-Creştere permite atacirct diferenţierea deconcurenţă cacirct şi scăderea costurilorEste uşor de icircnţeles de către managerii de la orice nivel ducacircnd la un maimare grad de implicare a acestora icircn aplicarea saCaracteristicile unei bune strategii1 Concentrare (FOCUS)Concentrare asupra unui număr limitat de factori2 DivergenţăDiferenţiere faţă de competitori ndash curba valorii diferă faţă de curba celorlaltefirme3 Moto (extras din declaraţia de misiune)O propoziţie care sintetizează oferta firmei şi are o nuanţă persuasivă012

345678910Pret Terminologie Marketing Calitate prinvechimePrestigiulpodgorieiSofisticareagustuluiGamasortimentalaUsor de baut Usor de ales Veselie siaventuraPiata premium Piata economic Competitor BOS35

2 PLANUL DE AFACERI21 Planificarea şi planul de afaceriMotive frecvent citate de planificare sunt Muncă mai inteligentă Planificarea ajută o echipă de management sămuncească inteligent (de exemplu a veni cu o mai bună cale princonsiderarea de alternative) mai degrabă decacirct pur şi simplu mai dingreu Planificarea permite unei echipe de management să icircnţeleagă şisă clarifice riscurile şi la racircndul său să elaboreze metode de a gestionaaceste riscuri şi de a le reduce Orientare către viitor Planificarea necesită o orientare spre viitorGacircndirea icircn viitor ajută o echipă să anticipeze şi astfel să fie mult maialertă şi să răspundă problemelor oportunităţilor şi schimbărilor Testarea de idei Planificarea ajută echipa de management să dezvolteşi apoi să actualizeze strategia prin testarea sensibilităţii ideilor şiabordărilor sale Orientare către rezultat Stabilirea obiectivelor oferă de asemenea uneiechipe o orientare către rezultat (adică o preocupare pentru realizareşi progres) Dezvoltarea şi specificarea unui anumit scop care estemăsurabile şi eşalonată icircn timp permite evaluarea performanţelor Managementul stresului Stabilirea unor obiective realiste poate ajuta icircngestionarea şi confruntarea cu ceea ce este prin natura sa o situaţiestresantă Motivare O consecinţă mai subtile a planificării este rezultatul pe carestabilirea obiectivelor realiste icircl are asupra motivaţiei Inerent icircn oriceobiectiv există un anumit nivel al efortului necesar pentru a-l atinge22 Probleme cu planificareaPlanificarea nu este pentru toată lumea Probleme citate frecvent care

adesea duc la decizia de a nu planifica sunt următoarele Lipsa informaţiilor Un plan cum ar fi un plan de afaceri poate fiicircnvechit cacirct mai curacircnd sau chiar icircnainte de a fi scris De exemplu icircn36tehnologiile extrem de volatile şi turbulente şi rapida schimbare a nişeide piaţă planificarea tinde să fie ad-hoc şi spontană şi orice planuri suntadesea depăşite icircnainte de a fi tipărite Inflexibilitate Uneori este de nedorit a se angajeza icircn incertitudinedeoarece viitorul nu poate fi prezis Planificarea presupune stabilireaobiectivelor luarea deciziilor şi stabilirea priorităţilor Inerent icircn acestproces este posibilitatea ca viitorul sau opţiunile icircncă necunoscute carear putea fi mai atractive decacirct cele alese pot fi pierdute sau excluse Incapacitatea de a planifica Invariabil un eveniment icircn icircntregimedincolo de controlul echipei de management cum ar fi criza petroluluidin Arabia icircn 1970 poate impulsiona sau scufunda planurile cele maibune Niciun proces de planificare nu poate prevedea aceste evoluţii Probleme cu timpul Icircn timpul stadiilor precoce de supravieţuire ale uneinoi societăţi a cărei durată de viaţă poate fi estimată icircn săptămacircni sauluni principalele alocări de timp şi efort cu planificarea pentru anul viitors-ar putea să nu aibă sens Pericol pentru vacircnzări O problemă potenţial fatală pentru antreprenoriapare atunci cacircnd planificarea este icircnlocuită de acţiune icircn obţinereacomenzilorPlanificarea cauze simptome şi remediiPlanificare Simptome Remediu1 Nu existăobiective reale10487071048707Obiectivele sunt vagi generale10487071048707Obiective nespecifice nemăsurabile saufără termen limită10487071048707Fără sub-obiective sau paşi de acţiune10487071048707Orientat către activitate nu cătreobiective10487071048707Stabilirea unor obiective specificeicircncadrate icircn timp măsurabile şi paşi deacţiune necesari10487071048707Păstrarea icircn minte a obiectivului general10487071048707Oportunism icircn parcurgerea obiectivelor2 Neanticipareaobstacolelor10487071048707Optimism excesiv10487071048707Fără strategii alternative10487071048707Nu recunoaşte conflictele10487071048707ldquoNu-ţi face griji m-am gacircndit la astardquo10487071048707Neicircncadrarea icircn termenele de livrare10487071048707Lipsesc prognoze principale10487071048707Nu a primit suport cacircnd a avut nevoie10487071048707Crizele sunt o obişnuinţă10487071048707Flexibilitate icircn măsura icircn care este

posibil icircn planificarea şi anticipareaobstacolelor şi identificarea modalităţilorde a le depăşi10487071048707Abordarea cu icircncredere a obstacolelorneprevăzute ndash icircntotdeauna vor apare10487071048707Roagă pe altcineva să gacircndească alăturide tine ldquoCe ar putea merge rău sau nearputea sta icircn calerdquo10487071048707Realismul este cheia

373 Lipsa bornelorde referință şirevedereaprogreselor10487071048707ldquoPoate aşteptardquo ldquoIcircmi amintesc astardquo10487071048707ldquoVoi şti cum vom face cacircnd vom ajungeacolo ndash să jucăm după urecherdquo10487071048707Nu prea ştiu cum faceţi10487071048707Orientare pe termen scurt10487071048707Nu-mi amintesc cacircnd am revizuit ultimadată modul icircn care facem lucrurile10487071048707Nu există revizuiri recente ale planului10487071048707Setarea unor borne de referinţă specificefiecărei sarcini şi a datelor pentru analizaevoluţiei respectarea şi revizuirea lorcacircnd este necesar10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am realizatastăzi pentru a-mi atinge scopulrdquo10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am icircnvăţatpentru a putea progresa mai rapidrdquo4 Lipsaangajamentului10487071048707ldquoŢi-am spus că nu va merge ndash nu acestaera planul meurdquo10487071048707Amacircnare10487071048707Concentrare pe rutină activităţi zilnice10487071048707Neicircndeplinirea obiectivelor10487071048707Eşecul de a dezvolta măsuri specificepentru a icircndeplini obiectivele10487071048707Lipsa priorităţilor10487071048707Reuniuni icircntacirclniri pierdute10487071048707Stabiliţi reciproc obiectivele utilizaţi icircncomun revizuiri negocieri compromisurişi schimb de date10487071048707Icircntacirclniri periodice şi urmărirea progresului10487071048707Icircncurajaţi discuţiile informale icircntremembrii echipei atacirct pentru a testa cacirctşi pentru a-şi reicircnnoi angajamentele10487071048707Ţineţi membrii echipei informaţi icircnlegătură cu rezultatele obţinute10487071048707Recunoaşteţi şi recompensaţiperformanţe care icircntrunesc standardeledvs ridicate5 Eşecul de arevizui obiectivele10487071048707Planul nu este schimbat niciodată lipsitde elasticitate10487071048707Infelxibil sau icircncăpăţacircnat icircn faţa unuifeedback care cere o schimbare10487071048707Obiectivele nu sunt icircndeplinite sau suntdepăşite cu mult

10487071048707Inflexibil icircntr-o situaţie icircn schimbare10487071048707Ajutorul nu a fost căutat atunci cacircnd afost nevoie10487071048707Timp pierdut sau sarcini activităţineproductive10487071048707Activităţile nu se potrivesc cu scopulprioritar10487071048707Icircntacirclniri periodice pentru a revizuiobiectivele şi progresul şi pentru a evaluasituaţia10487071048707Schimbaţi accentul şi modul de abordaredupă caz10487071048707Crearea unui climat tolerant atunci cacircndapare o veste rea şi invitaţi criticileconstructive şi feedback-ul

386 Eşecul de ainvăţa dinexperienţe10487071048707Obiectivele sunt pierdute din vedere10487071048707Greşelile se repetă10487071048707Feedback-ul este ignorat sau negat10487071048707Aceaşi rutină ndash aceaşi criză ca icircnainte10487071048707Refuzul de a schimba modul de a facelucrurile10487071048707Nu icircntreabă ldquoCe am icircnvăţat din aceastăexperienţărdquo10487071048707Stabilirea icircmbunătăţirilor şi a obiectivelorde icircnvăţare10487071048707Utilizaţi borne de referinţă şi evaluaţiperiodic progresul10487071048707Colaboraţi mai frecvent icircn urmărireaprogresului şi icircnvăţare10487071048707Documentaţi la sfacircrşitul unui proiectplanlecţiile criterii de evaluare bunelepractici care au apărut Ce s-a icircnvăţat10487071048707Fii adaptiv flexibil şi receptiv la derulareaevenimentelor Iniţierea unei noi afacerieste plină de surprize10487071048707Concentraţi-vă pe producerearezultatelor nu pe rapoarte de dragul lor

39

CREAREA ECHIPEI IMPORTANŢAECHIPEI IcircNTR-O AFACERE DE SUCCES1 CULTURA ORGANIZATIONALA SI SUCCESULANTREPRENORIAL11 Importanţa culturii şi climatului organizaţional111 Şase DimensiuniClimatul organizatoric poate fi descris pe şase dimensiuni de bază Claritate Gradul de claritate organizatorică icircn sensul de a fi bineorganizat concis şi eficient icircn felul icircn care sarcinile procedurile şi atribuţiile

sunt atribuite şi realizate Standarde Gradul icircn care managementul aşteaptă şi pune presiune peangajaţi pentru standarde ridicate şi performanţă ridicată Angajament Măsura icircn care angajaţii se simt angajaţi la scopurile siobiectivele organizaţiei Responsabilitate Măsura icircn care membrii organizaţiei simtresponsabilitatea individuală pentru realizarea obiectivelor lor fără a fi icircnpermanenţă monitorizaţi şi să fie luaţi mereu la icircntrebări Recunoaştere Măsura icircn care angajaţii simt că sunt recunoscuţi şirăsplătiţi (nefinanciar) pentru o muncă bine făcută nu doar pedepsiţi pentrugreşeli sau erori Spirit de castă Măsura icircn care angajaţii simt un sentiment de coeziuneşi spirit de echipă de a munci bine icircmpreună40

12 Abilităţi de conducere şi crearea unui climatAceste abilităţi interpersonale pot fi numite abilităţi de ldquoinfluenţareantreprenorialărdquo deoarece acestea au icircn mare măsură de a face cu modul icircncare aceşti manageri au o influenţă asupra altor persoane Leadership viziune influenţă Aceşti manageri sunt pricepuţi icircncrearea unei viziuni clare fără confuzie ambiguitate şi incertitudine Sprijin coaching şi managementul conflictelor Cei mai eficienţimanageri sunt mult mai creativ si ingenioşi icircn manipularea conflictelorgenerarea unor decizii consensuale şi icircmpărtăşesc puterea lor şi informaţiilepe care le detin Munca icircn echipă şi managementul personalului O altă formă ainfluenţei antreprenoriale are de a face cu icircncurajarea creativităţii inovaţieiprecum şi asumarea unor riscuri calculate

2 OAMENII SI ECHIPA21 Formareaclădirea echipelor211 Ancorarea viziunii icircn filozofia şi atitudinile echipeiCei mai de succes antreprenori par a ancora viziunea lor asupra viitorului icircnanumite filozofii şi atitudini antreprenoriale (de exemplu atitudini cu privire laceea ce este o echipă care este misiunea sa şi modul icircn care va firecompensată) Capacitatea antreprenorului de a construi o viziune şi apoide a conduce inspira convinge şi obţine oameni-cheie atacirct pentru a se

icircnscrie cacirct şi pentru a transmite visul face o enormă diferenţă intre succes şieşecIcircn timp ce există nenumărate mix-uri şi variante cel mai probabil de echipeleacelor firme care reuşesc să crescă mari vor icircmpărtăşi icircn comun multe dinurmătoarele Coeziune Membrii unei echipe cred că toţi sunt icircn aceasta activitateicircmpreună şi icircn cazul icircn care firma cacircştigă toată lumea cacircştigă41 Lucru icircn echipă O echipa care lucrează ca o echipă mai degrabă decacirctuna icircn care sunt creaţi eroi individuali ar putea fi singura caracteristicădistinctivă din tot potenţialul companie Integritate Deciziile grele şi compromisurile comerciale sunt făcute icircnfuncţie de ceea ce este bun pentru client firmă şi crearea de valoaremai degrabă decacirct să fie bazate pe utilitarist pur sau etici Machiavellianpersonal slab sau nevoi şi preocupări departamentale Angajament faţă de cacircştiguri lungi La fel ca cele mai multe organizaţiinoile societăţi prosperă sau nu depinzacircnd de nivelul de angajament alechipei lor Minte orientată spre culegerea roadelor Succesul unei recolte estenumele jocului Aceasta icircnseamnă că eventualele cacircştiguri de capitalsunt privite ca fişa de punctaj mai degrabă decacirct de mărimea unuisalariu lunar locaţia şi dimensiunea unui birou o anumita masina sauceva asemănător Angajament faţă de crearea de valoare Membrii echipei sunt angajaţi icircncrearea de valoare care este fabricarea unei plăcinte mai mari pentrutoată lumea inclusiv adăugarea de valoare pentru clienţi care săpermită furnizorilor să cacircştige dacă echipa reuşeşte şi a face banipentru echipă şi diferitele părţi interesate (stakeholders) Corectitudine Recompensele pentru angajaţii cheie şi stocul personalse bazează pe contribuţie performanţă şi rezultatele acumulate icircn timp212 Completarea golurilorUrmătoarele organizate icircn jurul cadrului analitic pot ghida formarea de noiechipe a afacerii Fondatorul Ce fel de echipă este necesară depinde de naturaposibilităţilor şi de ceea ce antreprenorul leader aduce companiei Un pascheie icircn formarea unei echipe este ca antreprenorul leader să-şi evaluezestrategiile antreprenoriale Astfel antreprenorul leader trebuie icircn primulracircnd să analizeze dacă vrea cu adevărat o echipă şi dacă vrea să dezvolte

o companiei cu potenţial mare Daca da atunci trebuie să evalueze cetalente know-how abilităţi experienţe contacte şi resurse aduce icircnafacere42 Oportunitatea Necesitatea membrilor echipei este ceva la care unantreprenor se gacircndeşte icircn mod constant icircn special icircn faza de idee icircnaintede start-up Ceea ce este necesar icircn felul de a fi al unei echipe depinde depotrivirea dintre antreprenorul leader şi oportunitate şi de cacirct de repede şiagresiv plănuieşte să continue Resurse externe Golurile pot fi completate prin accesarea de resurseexterne cum ar fi consiliile directoare contabilii avocaţii consultanţii şiaşa mai departe Alte expertize (de exemplu expertiza necesară pentruproiectarea unui sistem de control al inventarului) este specializată şinecesară doar o singură dată Icircn general icircn cazul icircn care resursa estenecesară o singură dată sau efortul este periodic sau icircn cazul icircn carenevoia este periferică la sarcinile cheie obiective şi activităţi solicitate decătre mediul de afaceri atunci alternativa de utilizare a consultanţilor icircnregim part-time este corectă22 Recompense şi stimulente221 Sistemul de recompenseSistemul de recompense al unei afaceri include atacirct recompense financiare ndashcum ar fi acţiuni salariul beneficii ndash cacirct şi şansa de a realiza creşterea şiobiectivele personale exercita autonomie şi de a dezvolta abilităţi icircn roluriparticulare ale afacerii De asemenea ceea ce este perceput ca orecompensă de către oricare membru al echipei variază de la persoană lapersoană Această percepţie va depinde foarte mult de valorile obiectivele şiaspiraţiile personale Unele pot căuta profit din vacircnzări cu perspective largi icircntimp ce altele doresc mai multă securitate şi venituri pe termen scurtSistemul de recompense stabilit pentru o echipă nouă a afacerii ar trebui săfaciliteze interfaţa dintre oportunitatea afacerii şi echipa de conducere Deexemplu capacitatea de a atrage şi a păstra membrii de calitate superioară aiechipei depinde icircn mare măsură de recompensele financiare şi psihologicedate Aptitudinile experienţa angajamentul riscul preocuparea şi aşa maideparte ale acestor membrii ai echipei sunt garantate prin acesterecompense

43222 Probleme criticeNu există formule testate icircn timp sau răspunsuri simple la icircntrebări desprecum ar trebui să se facă distribuţia Cu toate acestea următoarele aspectetrebuie luate icircn considerare Diferenţiere De regulă diferiţi membrii ai echipei rareori contribuie la felde mult la afacere şi sistemul de recompense trebuie să recunoascăaceste diferenţe Performanţă Recompensa trebuie să fie o funcţie a performanţei (spredeosebire de efort) Flexibilitate Indiferent de contribuţia oricărui membru al echipei la unmoment dat probabilitatea că acest lucru se va schimba icircn timp este mare23 Alte atitudini şi comportamente dezirabile (dar nu atacirct deusor de dobacircndit)bull Energie Sănătate şi Stabilitate emoţională Extraordinarul volum demuncă şi stressful cărora trebuie să le facă faţă antreprenorii necesităenergiei şi sănătate fizică şi emoţionalăbull Creativitate şi spirit inovatorbull Inteligenţa Inteligenţa şi abilitatea de a conceptualiza sunt mariavantaje pentru un antreprenorbull Capacitatea de a inspira ldquoViziuneardquo este acea calitate naturală deleadership care este carismatică icircndrăzneaţă şi inspiraţională Toţimarii lideri de-a lungul anilor icircmpărtăşesc o viziune ca şi mulţiantreprenori icircntr-adevăr extraordinaribull Valori Valorile personale şi etice par să reflecte mediile şi trecuturile dincare au venit antreprenorii şi icircn care s-au format icircncă de la icircnceput44

24 Mintea Non-antreprenorialăDe asemenea pare să existe o minte neantreprenorială care icircnseamnăpericol pentru o nouă afacere sau poate fi fatal Aparent nu este nici ocercetare pe acest subiect decacirct abstracţii generale despre ldquomanagement caşi cauză principală pentru eşecrdquoDescoperiri despre dezastruoase modele despre piloţi care pot contribui la ojudecată proastă sunt intrigante S-ar putea să fie paralele icircntre sarcina depilotare şi conducerea unei companii emergente Asemenea sentimente ca şiinvulnerabilitate a fi macho a fi anti-autoritar a fi impulsiv şi a avea control

din afară au fost prezentate de cercetători ca fiind periculoase pentru piloţiLa aceasă listă s-au mai adăugat trei - a fi perfecţionist a fi un atotştiutor şi afi dependent la extremă241 InvulnerabilitateAcesta este un model de gacircndire al oamenilor care simt că nimic dezastruosnu li se poate icircntacircmpla Ei s-ar putea să icirc-şi asume riscuri nenecesare şiriscuri nesocotite Acest comportament are icircn mod cert implicaţii severe cacircnde vorba de pilotarea unui avion sau de lansarea unei companii242 A fi machoAceasta descrie oameni care icircncearcă să demonstreze că sunt mai buni şi căpot să ii depăşească pe alţii Ei s-ar putea să icircncerce să demonstreze că suntmai buni prin asumarea unor riscuri foarte mari şi s-ar putea să icircncerce să icirciimpresioneze pe ceilalţi prin expunerea lor la pericole (ex Ei sunt dependenţide adrenalină) Icircn timp ce e asociat cu prea multă icircncredere acest mod degacircndire ajunge mult mai departe de această definiţie Competiţii prosteşti faţăicircn faţă şi lupte iraţionale de preluare pot fi exemple bune pentru acestcomportament45243 A fi anti-autoritarUnii oameni iau icircn nume de rău controlul asupra acţiunilor sale de cătreorice autoritate dinafară Abordarea lor este rezumată de următoarele ldquoNu-mi spune mie Nimeni nu icircmi poate spune mie ce să fac ldquo Acest modde gacircndire este icircn contrast cu tendinţa antreprenorilor de succes carecaută şi folosesc feedbackul ca să icircşi atingă scopurile şi să icircşiicircmbunătăţească performanţa şi cu icircnclinaţia lor de a căuta membrii deechipă şi alte resurse pentru a exploata o oportunitate244 ImpulsivitateIcircn faţa unui moment de decizie anumite persoane simt că trebuie să facăceva orice şi să o facă repede Ei eşuează icircn explorarea implicaţiiloracţiunilor lor şi să analizează alternativele icircnainte de a acţiona245 Control din afarăEste opusul capacităţii de autocontrol intern caracteristic antreprenorilor

de succes Persoanele cu trăsătura controlului din exterior simt că potface puţin pentru a controla ce se icircntacircmplă cu ei Dacă lucrurile mergbine ei atribuie aceasta norocului şi vice versa246 PerfecţionistDin nou perfecţionismul este duşmanul antreprenorului Implicaţiile pentrutimp şi cost al obţinerii unui rezultat perfect conduce invariabil la situaţia icircncare fereastra de oportunitate este icircnchisă de un competitor mai hotăracirct şimai receptiv sau să dispară icircmpreună cu un salt icircn tehnologie (A fi unperfecţionist şi a avea standarde icircnalte nu este acelaşi lucru)247 A ştii totulAntreprenorii care cred că ei au toate răspunsurile au de obicei foarte puţinePentru a icircnrăutăţi lucrurile ei deseori eşuează icircn recunoaşterea a ceea ce nucunosc Oamenii buni şi oportunităţile bune icircşi găsesc calea altundeva46248 Icircmpotriva dependenţeiUn caz extrem şi sever de independenţă poate constitui o gandire limitatăpentru antreprenor Obligat şi determinat să icircndeplinească lucruri singuri fărănici un pic de ajutor din partea altora aceşti antreprenori deseori ajung săicircndeplinească foarte puţin Dar totul le aparţine25 IntrapreneuriatExistenţa antreprenoriatului icircn corporaţiile mai mari se va regăsi icircn cele ceurmează Interesant din moment ce se leagă cu mintea antreprenorialădiscutată aici este ceea ce Rosabeth Moss Kanter a descoperit despreurmătoarele atitudini şi comportamente antreprenoriale ale managerilor demijloc icircntr-un studiuToleranţa la schimbare Aceşti manageri sunt obişnuiţi cu schimbarea şivăd nevoile nesatisfacute şi oportunităţiDirecţia şi viziunea Aceşti manageri sunt clari icircn privinţa direcţiei lorselectează cu grijă proiecte au un orizont pe termen lung şi vădstagnările ca fiind temporarePregătirea şi stilul de management Aceşti manageri sunt cunoscuţipentru rigoarea pregătirii şi operează cu un stil de management orientatspre echipă ParticipativPerseverenţă persistenţă şi discreţie Aceşti manageri exerseazăperseverenţa persistenţa şi discreţia47

DEMARAREA CREŞTEREA ŞICULEGEREA ROADELOR UNEI AFACERI1 CICLUL DE VIATA AL UNEI AFACERIGESTIONAREA IN PERIOADE DE CRESTERERAPIDA SAU CRIZA11 Gestionarea creşterii rapide - Crize şi simptomePrestart-Up (ani de la -3 la -1)AntreprenoriConcentrare Este fondatorul icircntr-adevăr un antreprenor cu icircnclinaţie spreclădirea unei societăţi sau un inventator amator tehnic sau ceva asemănătorVacircnzarea Are echipa abilităţi de vacircnzare şi de icircncheiere a contractelornecesare pentru a le aduce icircn afacere şi face planul - la timpManagement Are echipa abilităţi de management necesare şi experienţărelevantă sau este supraicircncărcată icircn unul sau două domenii (de exempludomeniul financiar sau tehnic)Proprietate Au fost rezolvat deciziile critice despre proprietate şi icircmpărţireacapitalului şi sunt membrii angajaţi la acesteaOportunitateConcentrare Este afacerea cu adevarat orientată spre utilizatori clienţi şi piaţă(printr-o nevoie) sau este condusă de o invenţie din dorinţa de a creaClienţii Clienţii au fost identificaţi cu nume adrese şi numere de telefon şi aufost estimate nivelurile de cumpărare sau afacerea este icircn continuare doar icircnfază conceptulăOferta Costurile marjele şi duratele standard pentru a achiziţiona bunuricomponente şi persoane cheie sunt cunoscuteStrategia Există o strategie clară cu privire la intrarea pe piațăResurseResurse Au fost identificate resursele necesare de capitalCash Sunt fondatorii deja fără numerar (OOC) şi resurse propriiPlan de afaceri Există un plan de afaceri sau este echipa este dezorientată48Start-up şi supravietuire (0 - 3 ani)AntreprenoriLeadership A fost acceptat un lider sau fondatorii sunt icircn negociere pentru rolulde decizie sau insistă asupra egalităţii de şanse icircn toate deciziileObiective Fondatorii icircmpărtăşesc şi au obiective şi stiluri de muncă compatibilesau aceştia incep să intre icircn conflicte şi divergenţe o dată ce icircntreprinderea seaflă icircn curs de dezvoltare şi presiunea creşte

Management Fondatorii anticipează şi se pregătesc pentru o schimbare de la aface la a gestiona şi anunţă deciziile şi controlul care vor fi necesare pentru aface planul la timpOportunitateEconomie Sunt beneficiile economice şi recompensa către client realmenteatinse şi la timpStrategie Este compania o ndash companie axată pe produs sau spre marketingConcurenta Au apărut pe piaţă concurenţi necunoscuţi anterior sau icircnlocuitoriDistribuţie Există surprize şi dificultăţi icircn realizarea efectivă a distribuţieiplanificate la timpResurseCash Compania se confruntă cu un impas in bani mai devreme ca urmare acare a faptului că nu are un plan de afaceri (şi un plan financiar) se confruntatăcu un impas deoarece nimeni nu se icircntreba Cacircnd vom rămacircne fără baniSunt agendele proprietarilor epuizateProgram Icircntacircmpină compania abateri grave de la proiecţiile şi estimările de timpdin planul de afaceri Compania este capabilă de a conduce resursele icircnconformitate cu planul şi la timpCreştere timpurie (4-10 ani)AntreprenoriAcţiune sau gestionare Fondatorii icircncă doar acţionează sau ei gestioneazăpentru rezultate pe baza unui plan Fondatorii au icircnceput să delege şi anunţădeciziile critice sau menţin puterea de veto asupra tuturor deciziilor importanteConcentrare Orientarea mentală a fondatorilor este doar operaţională sauexistă de asemenea unele gacircnduri strategice profundeOportunitatePiaţa Vacircnzările repetate şi vacircnzările la noi clienţi sunt realizate la timp icircnconformitate cu planulConcurenţa Calitatea şi preţul sunt vinovate pentru pierderea de clienţi saupentru incapacitatea de a atinge obiectivele din planul de vacircnzări icircn timp ce49serviciul de clienţi este rareori menţionatEconomie Marjele brute icircncept să se erodezeResurseControlul financiar Contabilitatea şi sistemele de informare şi control (ordinelede cumpărare stocurile facturarea icircncasarea analiza costurilor şi a profituluimanagementul numerarului etc) ţin pasul cu creşterea economică şi sunt acoloatunci cacircnd sunt necesareCash Este compania icircntotdeauna fără numerar sau aproape fără OOC şinimeni nu se icircntreabă cacircnd se va icircntacircmpla sau este sigur de ce sau ce să facă

Contacte Compania a dezvoltat reţelele externe (directori persoane de contactşi aşa mai departe) necesare pentru a continua creşterea economicăMaturitate (peste 10-15 ani)AntreprenoriObiective Partenerii sunt icircn conflict privind controlul obiectivele sau eticilefundamentale sau valorileSănătate Există semne cum că apar probleme icircn sănătatea mariajul saustabilitatea emoţională a fondatorilor (de exemplu există relaţii extraconjugaleabuz de droguri şi sau alcool sau certuri cu partenerii sau cu soţiisoţiile)Lucru icircn echipă Există un sentiment de team-building pentru un scop maimare cu fondatorii acum gestionacircnd managerii sau există conflict asupracontrolului societăţii şi dezintegrareOportunitateEconomie concurenţă Produsele şi sau serviciile care au adus atacirct dedeparte compania icircntacircmpină o concurenţă necuţătoare ca urmare aperisabilităţii a noilor tehnologii sau concurenţă off-shore şi există un planpentru a răspundeRepetarea produsului Introducerea unui nou produs a fost un eşecStrategia A continuat compania să activeze icircn pieţele icircn creştere cu un rezultatlipsit de linii strategice clareResurseCash Este firma din nou fără numerarDezvoltare informaţii Creşterea a scăpat de sub control cu sisteme formareprofesională şi dezvoltarea de noi manageri care nu reuşesc să ţină pasulControl financiar Au continuat sistemele de control financiar să icircntacircrzieidentificarea icircntacircrzierilor la plată50Culegerea roadelor stabilitate (peste 15-20 ani)AntreprenoriSuccesiune la proprietate Există mecanisme care să prevadă succesiuneamanagementului şi tratarea problemelor foarte sensibile de proprietate (icircnspecial de familie)Obiective Obiectivele personale şi financiare şi priorităţile partenerilor auicircnceput să intre icircn conflict şi să se abată de la cele ale firmei Unul din fondatorieste pur şi simplu plictisit sau terminat şi caută o schimbare de perspectivă şiactivităţiPasiune antreprenorială A fost o eroziune a pasiunii pentru crearea de valoareprin recunoaşterea şi exercitarea de oportunitate sau au devenit mai importantedobacircndirea statutului şi simbolurilor puterii şi cacircştigarea controluluiOportunitateStrategie Există un spirit de inovaţie şi de reicircnnoire icircn firmă (cum ar fi un

obiectiv care dublează vacircnzările companiei provenite din produse sau serviciimai recente de cinci ani) sau s-a stabilit din inerţieEconomie Modelul de afacere şi durabilitatea oportunităţii s-au erodat atacirct demult icircncacirct rentabilitatea şi profitul investiţiei este de aproape la fel de jos precummedia industrieiResurseCash Lipsa numerarului a fost rezolvată prin creşterea datoriei bancaredeoarece fondatorii nu doresc ndash nu pot fi de acord ndash să renunţe la actiuniContabilitate Contabilitatea şi problemlee juridice au fost anticipate şi rezolvateicircn special cele relevante pentru creşterea averii şi planificarea taxelorConceptul de culegere a roadelor face parte din procesul de planificare12 Culegerea roadelor121 O privire icircnapoiPentru marea majoritate a antreprenorilor este nevoie de 10 15 chiar 20 anisau mai mult pentru a construi o avere netă semnificativă Conform presei şistatisticilor guvernamentale există mai mulţi milionari decacirct oricacircnd icircnAmerica51122 Stabilirea unei strategii de culegere a roadelorIn majoritatea cazurilor antreprenorii evită să se gacircndescă despre problemaculegerii roadelor Icircn momentul icircn care o companie este lansată pentru primadată apoi se luptă pentru supravieţuire şi icircn final incepe ascensiunea cel maiicircndepărtat lucru din mintea fondatorului este de obicei iesirea din afacereLichidarea afacerii este adesea văzută de către antreprenor ca echivalent cuabandonul propriului copilAstfel icircn general un fondator nu ia icircn considerare lichidarea afacerii pacircnă icircnmomentul icircn care apare pericolul de a-şi pierde icircntreaga companie De obiceiaceastă posibilitate vine icircn mod neaşteptat noua tehnologie ameninţă sădepăşească actuala linie de produse un concurent puternic apare brusc icircntromică piaţă sau se pierde un client majorIcircn modelarea unei strategii de culegere a roadelor unele linii directoare şi

precauţii pot ajuta Răbdare Aşa cum a fost demonstrat cele mai de succes companiinecesită mai mulţi ani pentru a se lansa şi dezvolta şi prin urmarerăbdarea poate fi de nepreţuit O strategie de culegere a roadelor estemult mai eficientă dacă permite o perioadă de timp de cel puţin 3 pacircnăla 5 ani şi picircnă la 7 la 10 Viziune De cealaltă parte a monedei este răbdarea a nu intra icircn panicăca urmare a evenimentelor precipitate Vacircnzarea sub presiuneconstracircngere este de obicei cel mai rău dintre toate Evaluare realistă Dacă nerăbdare este inamicul unei recolte atractiveatunci lăcomia este călău ei Consiliere externă Găsirea un consilier care vă poate ajuta să elaboraţio strategie de culegere a roadelor este utilă deoarece acesta icircşimenţine obiectivitatea despre valoarea ei şi are răbdarea şi calificareapentru a maximiza beneficiile Este greu dar merită52

2 LEADERSHIP SI MANAGEMENT21 Abordări de managementIcircn descrierea culturii şi climatului antreprenorial descrise mai sus anumiteabordări de management sunt comune dincolo de modurile managementuluide bază211 LeadershipRolurile sarcinile responsabilităţile răspunderile şi aprobărilecorespunzătoare sunt definite Nu există nicio competiţie pentru conducere icircnaceste organizaţii şi conducerea se bazează pe cunoştinţe de specialitatenu autoritate212 Realizarea consensuluiLiderii celor mai de succes afaceri definesc autoritatea şi responsabilitateaicircntr-un mod icircn care construiesc motivaţie şi angajament pentru obiectiveleinter-departamentale şi corporative Folosind o abordare consensuală pentrucerinţele managementului gestionarea şi lucrul cu colegii şi subordonaţiialtora (sau cu superiorii) se desfăşoară adesea icircn afara lanţurilor formale decomandă213 ComunicareCei mai eficienţi manageri schimbă informaţii şi sunt dispuşi să-şi modifice

opiniile individuale Ascultarea şi participarea sunt facilitate de metodeprecum aşezarea circulară icircn sală cacircteva icircntreruperi sau conversaţiisecundare şi discuţii calme fără multe intreruperi conversaţii dure sauseparate şi aşa mai departe la icircntacirclniri53214 IcircncurajareManagerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şiasumarea calculată a riscului mai degrabă decacirct prin pedeapsă sau critică aceea ce este mai puţin perfect şi prin aşteptarea şi icircncurajarea altora pentrua găsi şi a-şi corecta propriile greşeli şi a-şi rezolva propriile problemeAceştia sunt percepuţi de către colegii lor şi de către altele persoane ca fiindaccesibili şi dispuşi să ajute la nevoie şi oferă resursele necesare pentru a lepermite altora să facă treaba215 IcircncredereCei mai eficienţi manageri sunt percepuţi ca fiind de icircncredere şi neprefăcuţiFac ceea ce spun că au de gacircnd să facă sunt mai deschişi şi spontani maidegrabă decacirct precauţi şi prudenţi cu fiecare cuvacircnt sunt percepuţi ca fiindsinceri şi direcţi Au o reputaţie de obţinere de rezultate şi au devenitcunoscuţi sub numele de rezolvatori creativi de probleme care au un talentpentru echilibrarea mai multor puncte de vedere216 DezvoltareManagerii eficienţi au o reputaţie pentru dezvoltarea capitalului uman (deexemplu ei icircngrijesc şi cresc alţi manageri eficienţi prin exemplul şimentoratul lor) Legarea unui plan de creştere a capitalului uman la nivelulmanagementului de mijloc şi nivelele de supraveghere cu strategia de afacerieste un prim pas esenţial54

22 Rezolvarea problemelor221 AtitudiniProblemele sau crizele din afacere uneori necesită icircn primul racircnd o anumităatitudine Atitudine mentală pozitivă A avea o atitudine mentală pozitivă şi a fi

conştienţi de probleme Viziune asupra viitorului O viziune asupra viitorului poate ajuta unantreprenor să inţeleagă detaliile prezentului şi modul optim de abordare aproblemelor Implicare şi dăruire totală Cunoştinţe despre detaliile esenţiale ale uneiicircntregi afaceri şi domeniu (de exemplu funcţionarea companiei produsulpiaţa mediul de risc concurenţa literatura actuală şi inovaţiile) necesităaloccarea unui număr suficient de ore de muncă222 Paşii de rezolvare a problemeiUrmătorii paşi sugerează o posibilă abordare a problemelor de risc Definirea problemei Primul pas icircn rezolvarea unei probleme este de asepara problema de simptomele ei şi de a o defini icircn detaliu Rupeţi problema icircn bucăţi Atunci cacircnd vă confruntaţi cu o problemăaparent insolubilă divizaţi problema icircn subprobleme uneori ajută Stabilirea obiectivelor Obiective care sunt specifice şi concretemăsurabile legate de timp realiste şi realizabile care pot fi modificate şiadaptate Icircnregistraţi factorii periferici Notarea factorilor periferici (cei care sunt icircnafara problemei de bază şi necentrali pentru rezolvarea ei) este utilă pentruca aceşti factori să nu distragă atenţia de la factorii esenşiali Catalogaţi resursele disponibile Multe probleme au nevoie de unspectru de resurse pentru a ţine seama de soluţii şi catalogarea acestorresurse trebuie să ţină cont de timp Initiati o furtuna a creierelor (Brainstorming) Acest pas permitemanagementului să ia icircn considerare soluţiile de la probleme similare şi săpună icircn mişcare experienţe şi implicarea echipei55 Alegeţi cea mai bună soluţie Soluţiile alternative trebuie să fiedezvoltate Aceste soluţii pot fi ordonate icircn funcţie de oportunitatea lor şicele mai bune pot fi alese Refaceti Refaceti piesele problemei şi soluţiile lor şi examinaţi relaţiiledintre piese pentru a identifica potenşiale icircmbunătăţiri__

exact opusul s-ar putea să nu fie un venit la icircnceput şi dacă este este doaro icircntacircrziere de mai putin de 90 de zile ar fi chiar o excepţie Ca lucrurile să fiemai rele lipsa de organizare structurare şi ordine sunt un stil de viaţăSchimbările constante introduc ambiguitatea şi stresul icircn fiecare parte alicircntreprinderii Slujbele sunt nedefinite şi icircn continuă schimbare clienţii suntnoi colegii noi şi icircntoarcerile şi surprizele sunt inevitabile Şi parcă niciodatănu este destul timp414 Creativitate icircncredere icircn sine şi abilitate de adaptareNivelurile ridicate de incertitudine şi viteza de schimbare foarte rapidă carecaracterizează afacerile noi necesită forme de organizare foarte adaptive şifluide O organizaţie care poate să răspundă repede şi efectiv este onecesitateAntreprenorii de succes cred icircn ei icircnşişi Ei cred că realizările lor sunt subcontrolul şi influenţa lor şi că pot afecta rezultatul Antreprenorii de succes auabilitatea de a vedea şi de a ldquo icircndulci detaliilerdquo şi de asemenea săconceptualizeze Sunt nesatisfăcuţi de status quo şi sunt iniţiatori neliniştiţiCercetările moderne au rafinat considerabil modul de abordare al icircncrederiide sine Există un acord larg răspacircndit icircntre cercetători şi practicanţi25deopotrivă că antreprenorii eficace caută icircn mod active şi preiau iniţiativa Eisunt dispuţI să se pună icircn situaţii unde sunt personal responsabili pentrusuccesul sau eşecul operaţiunii Le place să aiba iniţiativa icircn rezolvarea uneiprobleme sau icircn umplerea golului unde nu există nici un leadership Deasemenea le plac situaţiile unde impactul personal asupra problemelor poatefi măsurat Aceasta este natura orientată spre actiune a antreprenoruluiAntreprenorii de succes sunt adaptivi şi rezistenţi Ei au o dorinţă nestăvilităde a şti cacirct de bine se descurcă Realizează faptul că pentru a ştii cacirct de binese descurcă şi cum să icircşi icircmbunătăţească performanţa ei au nevoie să cauteşi să utilizeze feedbackul Căutarea şi utilizarea feedbackului este deasemenea cheia obiceiului de a icircnvăţa din greşeli şi de a răspunde la

evenimente neaşteptate Din aceleaşi motive aceşti antreprenori adesea suntdescrişi ca şi ascultători excelenţi şi care icircnvaţă repedeAntreprenorii nu se tem de eşec dimpotrivă ei sunt mai axaţi spre reuşităOamenii care se tem de eşec vor neutraliza orice motivaţie de realizare arputea avea Ei se vor angaja icircntr-o sarcină uşoară unde şansa de eşec estefoarte mică sau icircntr-o situaţie dificilă unde nu pot fi găsiţi responsabili dacănu reuşescInvăţarea prin procesul iterativ de icircncercare-eroare este esentială pentrufinalitatea de a deveni un antreprenor de succes deşi aduce obstacoleserioase şi dezamăgiri care toate sunt parte integrantă a procesului deicircnvăţare415 Motivare spre a excelaAntreprenorii de success sunt motivaţi să exceleze Antreprenorii sunt ceicare preferă să icircnceapă singuri activităţi care apar conduşi de o dorinţăputernică de a concureza cu standardele impuse de ei icircnşişi şi să urmeze şisă atingă ţeluri competitive Această dorinţă de a realiza a fost bine stabilită icircnstudiile despre antreprenori (McClelland şi Atkinson despre motivare icircn anii1950 şi 1960) Urmărirea provocării inerente unui icircnceput şi răspunderea icircntrunmod pozitiv la acveasta este echivalentă motivatiei de a realizaInvers aceşti antreprenori au o dorinţă scăzută faţă de statut şi putere şiextrag motivarea personală din competiţie şi emoţia creării şi construirii deicircntreprinderi Sunt conduşi ma mult de o sete pentru realizare decacirct pentrustatut şi putere In mod ironic realizările lor icircn special dacă sunt foarte26realizaţi le dau putere Dar este important să recunoaştem faptul că putereaşi statutul sunt un rezultat al activităţilor lor şi nu o motivatieStabilirea unor ţeluri icircnalte dar tangibile permit antreprenorilor să icircşiconcentreze energiile să fie foarte selectivi icircn sortarea oportunităţilor şi săştie la ce să spună nu Existenţa ţelurilor şi direcţiei ajută de asemenea săgăsească priorităţile şi furnizează o măsură a modului icircn care reuşescExistenţa unui sistem de măsură obiectiv profituri vacircnzări sau preţulacţiunilor este de asemenea importantă416 Leadership

Antreprenorii de succes sunt experimentati avacircnd inclusiv cunoştiinţedetaliate despre tehnologie şi piaţa icircn care vor concura au abilităţi generalede management şi au dovezi cu privire la reusitele trecute Ei sunt genul deoameni care incep o activitate singuri şi au capacitate de autocontrolEi sunt lideri răbdători capabili să instaleze viziuni tangibile şi să conducă petermen lung Antreprenorul este icircn acelaşi timp un executant dar şi unvizionar Viziunea clădirii unei icircntreprinderi care va contribui cu ceva dedurată şi relevant icircn timp ce realizarea unui cacircştig de capital necesitărăbdare pentru a persista asupra sarcinii pentru 5 pacircnă la 10 ani sau maimulţi Există printre antreprenorii de succes o capacitate bine dezvoltată icircnexercitarea influenţei fără o putere formală Aceste persoane sunt adepte alesoluţionării conflictelor Ştiu cacircnd să folosească logica şi cacircnd să convingăcacircnd să facă o concesie şi cacircnd să ceară una Pentru a conduce o afacerede succes un antreprenor icircnvaţă să se icircnţeleagă cu oameni cu interesediferite adeseori cu ţinte conflictuale ndash clientul furnizorul finanţatorulcreditorul ca şi cu partenerii şi cu alţii din interior Succesul vine cacircndantreprenorul este un intermediar un negociator icircn loc de dictatorAntreprenorii de succes sunt persoane care oferă sprijin şi un suntcompetitive icircn relaţiile interpersonale Cacircnd antreprenorul are o dorinţăarzătoare de a controla inflenţa şi de a obţine putere peste alţii sau unde elsau ea are o dorinţă lacomă pentru a distruge un asociat aproape cusiguranţă afacerea va avea probleme Un stil de management dictatorial şidominant face foarte dificilă atragerea şi să păstrarea oamenilor care aspirăspre realizare responsabilitate şi rezultat27

IDENTIFICAREA ŞI ANALIZAOPORTUNITĂŢILOR1 RECUNOASTEREA ŞI ANALIZAOPORTUNITATILOR EXISTENTE OCEAN ROSUOCEAN ALBASTRUSă ne imaginăm un univers al pieţei alcătuit din două feluri de oceane unele

roşii celelalte albastre Oceanele roşii reprezintă toate domeniile de activitateexistente astăzi Aceasta este zona de piaţă cunoscută Oceanele albastresemnifică toate domeniile care astăzi icircncă nu există Aceasta este zona depiaţă necunoscutăIcircn oceanele roşii limitele fiecărei activităţi economice sunt definite şiacceptate iar regulile concurenţiale ale jocului sunt cunoscute Icircn aceastăsituaţie companiile icircncearcă să-şi surclaseze rivalii pentru a acapara oporţiune mai mare din cererea existentă Pe măsură ce zona de piaţă seaglomerează aşteptările privind profiturile şi creşterea se reduc Produselerespective devin obiecte de uz curent iar concurenţa acerbă icircnsacircngereazăoceanelePrin contrast oceanele albastre sunt definite ca zone de piaţă virgine cu ocerere care trebuie creată şi cu o mare probabilitate de creştere economicăprofitabilă Cu toate că unele oceane albastre sunt create foarte departe delimitele domeniilor existente cele mai multe se ivesc din cadrul oceanelorroşii prin extinderea graniţelor activităţilor existente Este important să icircnoţiperformant icircn oceanele roşii depăşindu-ţi competitorii Oceanele roşii vorconta icircntotdeauna şi vor fi mereu o realitate icircn lumea afacerilor Dar atuncicacircnd oferta depăşeşte cererea icircn tot mai multe ramuri economice iar lupta seduce pentru o cotă dintr-o piaţă icircn scădere deşi necesar totuşi nu va fisuficient să menţii icircnalta performanţă Companiile au nevoie să evoluezedincolo de simpla concurenţă iar pentru a lua icircn stăpacircnire profiturile28potenţiale şi a beneficia de oportunităţile de creştere ele au nevoie să-şicreeze oceane albastreDin nefericire oceanele albastre sunt icircn mare măsură neexplorate icircn ultimiidouăzeci şi cinci de ani preocuparea principală icircn elaborarea strategieiorganizaţionale s-a concentrat asupra oceanelor roşii bazate pe ideea deconcurenţă Rezultatul a constat icircntr-o icircnţelegere destul de bună a modului icircncare pod să concurezi abil icircn ape roşii icircncepacircnd cu analizarea structuriieconomice fundamentale a unui domeniu de activitate deja existent mergacircndpacircnă la alegerea unei poziţii strategice bazate pe costuri reduse ori pe unavantaj competitiv sau pe o nişă de piaţă si ajungacircnd pacircnă la evaluareaconcurenţilor Anumite discuţii referitoare la oceanele albastre există icircnorice caz se găsesc puţine icircndrumări concrete legate de crearea lor

Pentru a cuantifica impactul creării oceanelor albastre asupra dezvoltării uneifirme vom lua icircn considerare veniturile şi profiturile icircn cadrul unui studiuprivind lansarea icircn afaceri a unui număr de 108 companiiS-a constatat că 86 dintre lansări reprezentau extinderi liniare adicăicircmbunătăţiri şi dezvoltări icircn cadrul oceanului roşu ale unei zone de piaţăexistenteDeşi acestea au icircnregistrat 62 din veniturile totale au avut totuşi numai39 din profiturile totaleCelelalte 14 firme rămase au reprezentat afaceri care ţinteau creareaoceanelor albastreAcestea din urmă au generat 38 din veniturile totale dar 61 din profituriletotale29Ceea ce icirci separă icircn mod vizibil pe icircnvingători de icircnvinşi mdash cacircnd vine vorbade crearea oceanelor albastre mdash este abordarea strategicăCreatorii oceanelor albastre nu icircşi iau concurenţa ca reper ci se bazează pe ologică strategică diferită denumită inovaţie de valoareInovaţia de valoare pune accent icircn mod egal pe valoare şi pe inovaţieValoarea fără inovaţie tinde spre crearea de valoare fără a evidenţiacompania icircn cadrul pieţei Inovaţia fără valoare tinde spre tehnologizareexagerată pionierat pe piaţă sau futurism trecacircnd adesea dincolo de ceea cesunt cumpărătorii pregătiţi să accepte şi să plătească Icircn acest sens esteimportant să facem diferenţa icircntre inovaţia de valoare şi opusul acesteiaadică inovaţia tehnologică şi pionieratul pe piaţă30Inovaţia de valoare apare atunci cacircnd companiile combină inovaţia cuutilitatea preţul şi nivelul costuluiInovaţia de valoare este creată icircn zona icircn care acţiunile unei companiiafectează favorabil atacirct structura costului cacirct şi nivelul valorii oferitecumpărătorilorEconomiile sunt realizate prin eliminarea şi reducerea factorilor pentru careconcurează jucătorii de pe piaţăValoarea oferită cumpărătorului creşte prin includerea şi dezvoltarea unorelemente care nu au mai fost oferite niciodată icircn domeniul respectiv31

Inovaţia de valoare este ceva mai mult decacirct o simplă inovaţie Ea se referă şila strategia care are icircn vedere icircntregul sistem de activităţi organizaţionale32

2 MODALITATI DE ABORDARE A RESURSELORDIN PUNCT DE VEDERE ANTREPRENORIAL21 Necesarul de resurse211 Abordarea antreprenorială a resurselorNu este necesar ca antreprenorii sa dispuna de toate resursele necesaredemarării unei afaceri Antreprenorii cu acest mod de abordare reduc uneleriscuri icircn urmărirea oportunităţilor Capital Suma de capital necesară este pur şi simplu mai mică icircnconsecinţă se reduce expunerea financiară şi diluarea capitaluluifondatorilor Flexibilitate Antreprenorii care nu deţin o resursă se află icircntr-o poziţiemai bună pentru a se angaja sau dezangaja rapid Costuri nerecuperabile reduse Icircn plus costurile nerecuperabile suntmai mici atunci cacircnd firma a fost nevoită să-şi lichideze activitatea Deexemplu pentru constructia unei centrale nucleare se fac cheltuielienorme care nu mai pot fi recuperate la abandonarea unui astfel deproiect Costuri Costurile fixe sunt reduse astfel afectează favorabil pragul derentabilitate Desigur cealaltă faţă a medaliei este că costul variabilpoate creşte Reducerea riscului Icircn plus faţă de reducerea expunerii totale alteriscuri cum ar fi riscul de demodare a resurselor sunt de asemeneamai mici De exemplu nu este de mirare că leasing-ul calculatoarelor aprins repede şi s-a dezvoltat212 Asistenţă externăDomenii ale legislaţiei icircn care antreprenorii au nevoie de asistenţă Icircnfiinţarea firmei Contracte şi acorduri Litigiile oficiale etc Imobiliare asigurări şi alte aspecte Planurile pentru angajaţi (beneficii pensii etc)33 Planificareaoptimizarea fiscală Acte normative şi rapoarte financiare Nevoi personale

ELABORAREA STRATEGIEI DE AFACERI1 ELABORAREA STRATEGIEI ANTREPRENORIALEProblema care se pune este maximizarea icircn mod sistematic a oportunităţilorminimizacircnd icircn acelaşi timp riscurile Pentru aceasta teoria oceanului albastrupropune construireaunei diagrame strategiceDiagrama strategicăCare sunt factorii care ar trebui creaţiCare sunt factorii care trebuie eliminaţiCare sunt factorii care ar trebui reduşiCare sunt factorii care ar trebui crescuţi012345678910Pret Terminologie Marketing Calitate prinvechimePrestigiulpodgorieiSofisticareagustuluiGamasortimentalaPiata premium Piata economic

34Matricea Creare-Eliminare-Reducere-Creştere permite atacirct diferenţierea deconcurenţă cacirct şi scăderea costurilorEste uşor de icircnţeles de către managerii de la orice nivel ducacircnd la un maimare grad de implicare a acestora icircn aplicarea saCaracteristicile unei bune strategii1 Concentrare (FOCUS)Concentrare asupra unui număr limitat de factori2 DivergenţăDiferenţiere faţă de competitori ndash curba valorii diferă faţă de curba celorlaltefirme3 Moto (extras din declaraţia de misiune)O propoziţie care sintetizează oferta firmei şi are o nuanţă persuasivă012

345678910Pret Terminologie Marketing Calitate prinvechimePrestigiulpodgorieiSofisticareagustuluiGamasortimentalaUsor de baut Usor de ales Veselie siaventuraPiata premium Piata economic Competitor BOS35

2 PLANUL DE AFACERI21 Planificarea şi planul de afaceriMotive frecvent citate de planificare sunt Muncă mai inteligentă Planificarea ajută o echipă de management sămuncească inteligent (de exemplu a veni cu o mai bună cale princonsiderarea de alternative) mai degrabă decacirct pur şi simplu mai dingreu Planificarea permite unei echipe de management să icircnţeleagă şisă clarifice riscurile şi la racircndul său să elaboreze metode de a gestionaaceste riscuri şi de a le reduce Orientare către viitor Planificarea necesită o orientare spre viitorGacircndirea icircn viitor ajută o echipă să anticipeze şi astfel să fie mult maialertă şi să răspundă problemelor oportunităţilor şi schimbărilor Testarea de idei Planificarea ajută echipa de management să dezvolteşi apoi să actualizeze strategia prin testarea sensibilităţii ideilor şiabordărilor sale Orientare către rezultat Stabilirea obiectivelor oferă de asemenea uneiechipe o orientare către rezultat (adică o preocupare pentru realizareşi progres) Dezvoltarea şi specificarea unui anumit scop care estemăsurabile şi eşalonată icircn timp permite evaluarea performanţelor Managementul stresului Stabilirea unor obiective realiste poate ajuta icircngestionarea şi confruntarea cu ceea ce este prin natura sa o situaţiestresantă Motivare O consecinţă mai subtile a planificării este rezultatul pe carestabilirea obiectivelor realiste icircl are asupra motivaţiei Inerent icircn oriceobiectiv există un anumit nivel al efortului necesar pentru a-l atinge22 Probleme cu planificareaPlanificarea nu este pentru toată lumea Probleme citate frecvent care

adesea duc la decizia de a nu planifica sunt următoarele Lipsa informaţiilor Un plan cum ar fi un plan de afaceri poate fiicircnvechit cacirct mai curacircnd sau chiar icircnainte de a fi scris De exemplu icircn36tehnologiile extrem de volatile şi turbulente şi rapida schimbare a nişeide piaţă planificarea tinde să fie ad-hoc şi spontană şi orice planuri suntadesea depăşite icircnainte de a fi tipărite Inflexibilitate Uneori este de nedorit a se angajeza icircn incertitudinedeoarece viitorul nu poate fi prezis Planificarea presupune stabilireaobiectivelor luarea deciziilor şi stabilirea priorităţilor Inerent icircn acestproces este posibilitatea ca viitorul sau opţiunile icircncă necunoscute carear putea fi mai atractive decacirct cele alese pot fi pierdute sau excluse Incapacitatea de a planifica Invariabil un eveniment icircn icircntregimedincolo de controlul echipei de management cum ar fi criza petroluluidin Arabia icircn 1970 poate impulsiona sau scufunda planurile cele maibune Niciun proces de planificare nu poate prevedea aceste evoluţii Probleme cu timpul Icircn timpul stadiilor precoce de supravieţuire ale uneinoi societăţi a cărei durată de viaţă poate fi estimată icircn săptămacircni sauluni principalele alocări de timp şi efort cu planificarea pentru anul viitors-ar putea să nu aibă sens Pericol pentru vacircnzări O problemă potenţial fatală pentru antreprenoriapare atunci cacircnd planificarea este icircnlocuită de acţiune icircn obţinereacomenzilorPlanificarea cauze simptome şi remediiPlanificare Simptome Remediu1 Nu existăobiective reale10487071048707Obiectivele sunt vagi generale10487071048707Obiective nespecifice nemăsurabile saufără termen limită10487071048707Fără sub-obiective sau paşi de acţiune10487071048707Orientat către activitate nu cătreobiective10487071048707Stabilirea unor obiective specificeicircncadrate icircn timp măsurabile şi paşi deacţiune necesari10487071048707Păstrarea icircn minte a obiectivului general10487071048707Oportunism icircn parcurgerea obiectivelor2 Neanticipareaobstacolelor10487071048707Optimism excesiv10487071048707Fără strategii alternative10487071048707Nu recunoaşte conflictele10487071048707ldquoNu-ţi face griji m-am gacircndit la astardquo10487071048707Neicircncadrarea icircn termenele de livrare10487071048707Lipsesc prognoze principale10487071048707Nu a primit suport cacircnd a avut nevoie10487071048707Crizele sunt o obişnuinţă10487071048707Flexibilitate icircn măsura icircn care este

posibil icircn planificarea şi anticipareaobstacolelor şi identificarea modalităţilorde a le depăşi10487071048707Abordarea cu icircncredere a obstacolelorneprevăzute ndash icircntotdeauna vor apare10487071048707Roagă pe altcineva să gacircndească alăturide tine ldquoCe ar putea merge rău sau nearputea sta icircn calerdquo10487071048707Realismul este cheia

373 Lipsa bornelorde referință şirevedereaprogreselor10487071048707ldquoPoate aşteptardquo ldquoIcircmi amintesc astardquo10487071048707ldquoVoi şti cum vom face cacircnd vom ajungeacolo ndash să jucăm după urecherdquo10487071048707Nu prea ştiu cum faceţi10487071048707Orientare pe termen scurt10487071048707Nu-mi amintesc cacircnd am revizuit ultimadată modul icircn care facem lucrurile10487071048707Nu există revizuiri recente ale planului10487071048707Setarea unor borne de referinţă specificefiecărei sarcini şi a datelor pentru analizaevoluţiei respectarea şi revizuirea lorcacircnd este necesar10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am realizatastăzi pentru a-mi atinge scopulrdquo10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am icircnvăţatpentru a putea progresa mai rapidrdquo4 Lipsaangajamentului10487071048707ldquoŢi-am spus că nu va merge ndash nu acestaera planul meurdquo10487071048707Amacircnare10487071048707Concentrare pe rutină activităţi zilnice10487071048707Neicircndeplinirea obiectivelor10487071048707Eşecul de a dezvolta măsuri specificepentru a icircndeplini obiectivele10487071048707Lipsa priorităţilor10487071048707Reuniuni icircntacirclniri pierdute10487071048707Stabiliţi reciproc obiectivele utilizaţi icircncomun revizuiri negocieri compromisurişi schimb de date10487071048707Icircntacirclniri periodice şi urmărirea progresului10487071048707Icircncurajaţi discuţiile informale icircntremembrii echipei atacirct pentru a testa cacirctşi pentru a-şi reicircnnoi angajamentele10487071048707Ţineţi membrii echipei informaţi icircnlegătură cu rezultatele obţinute10487071048707Recunoaşteţi şi recompensaţiperformanţe care icircntrunesc standardeledvs ridicate5 Eşecul de arevizui obiectivele10487071048707Planul nu este schimbat niciodată lipsitde elasticitate10487071048707Infelxibil sau icircncăpăţacircnat icircn faţa unuifeedback care cere o schimbare10487071048707Obiectivele nu sunt icircndeplinite sau suntdepăşite cu mult

10487071048707Inflexibil icircntr-o situaţie icircn schimbare10487071048707Ajutorul nu a fost căutat atunci cacircnd afost nevoie10487071048707Timp pierdut sau sarcini activităţineproductive10487071048707Activităţile nu se potrivesc cu scopulprioritar10487071048707Icircntacirclniri periodice pentru a revizuiobiectivele şi progresul şi pentru a evaluasituaţia10487071048707Schimbaţi accentul şi modul de abordaredupă caz10487071048707Crearea unui climat tolerant atunci cacircndapare o veste rea şi invitaţi criticileconstructive şi feedback-ul

386 Eşecul de ainvăţa dinexperienţe10487071048707Obiectivele sunt pierdute din vedere10487071048707Greşelile se repetă10487071048707Feedback-ul este ignorat sau negat10487071048707Aceaşi rutină ndash aceaşi criză ca icircnainte10487071048707Refuzul de a schimba modul de a facelucrurile10487071048707Nu icircntreabă ldquoCe am icircnvăţat din aceastăexperienţărdquo10487071048707Stabilirea icircmbunătăţirilor şi a obiectivelorde icircnvăţare10487071048707Utilizaţi borne de referinţă şi evaluaţiperiodic progresul10487071048707Colaboraţi mai frecvent icircn urmărireaprogresului şi icircnvăţare10487071048707Documentaţi la sfacircrşitul unui proiectplanlecţiile criterii de evaluare bunelepractici care au apărut Ce s-a icircnvăţat10487071048707Fii adaptiv flexibil şi receptiv la derulareaevenimentelor Iniţierea unei noi afacerieste plină de surprize10487071048707Concentraţi-vă pe producerearezultatelor nu pe rapoarte de dragul lor

39

CREAREA ECHIPEI IMPORTANŢAECHIPEI IcircNTR-O AFACERE DE SUCCES1 CULTURA ORGANIZATIONALA SI SUCCESULANTREPRENORIAL11 Importanţa culturii şi climatului organizaţional111 Şase DimensiuniClimatul organizatoric poate fi descris pe şase dimensiuni de bază Claritate Gradul de claritate organizatorică icircn sensul de a fi bineorganizat concis şi eficient icircn felul icircn care sarcinile procedurile şi atribuţiile

sunt atribuite şi realizate Standarde Gradul icircn care managementul aşteaptă şi pune presiune peangajaţi pentru standarde ridicate şi performanţă ridicată Angajament Măsura icircn care angajaţii se simt angajaţi la scopurile siobiectivele organizaţiei Responsabilitate Măsura icircn care membrii organizaţiei simtresponsabilitatea individuală pentru realizarea obiectivelor lor fără a fi icircnpermanenţă monitorizaţi şi să fie luaţi mereu la icircntrebări Recunoaştere Măsura icircn care angajaţii simt că sunt recunoscuţi şirăsplătiţi (nefinanciar) pentru o muncă bine făcută nu doar pedepsiţi pentrugreşeli sau erori Spirit de castă Măsura icircn care angajaţii simt un sentiment de coeziuneşi spirit de echipă de a munci bine icircmpreună40

12 Abilităţi de conducere şi crearea unui climatAceste abilităţi interpersonale pot fi numite abilităţi de ldquoinfluenţareantreprenorialărdquo deoarece acestea au icircn mare măsură de a face cu modul icircncare aceşti manageri au o influenţă asupra altor persoane Leadership viziune influenţă Aceşti manageri sunt pricepuţi icircncrearea unei viziuni clare fără confuzie ambiguitate şi incertitudine Sprijin coaching şi managementul conflictelor Cei mai eficienţimanageri sunt mult mai creativ si ingenioşi icircn manipularea conflictelorgenerarea unor decizii consensuale şi icircmpărtăşesc puterea lor şi informaţiilepe care le detin Munca icircn echipă şi managementul personalului O altă formă ainfluenţei antreprenoriale are de a face cu icircncurajarea creativităţii inovaţieiprecum şi asumarea unor riscuri calculate

2 OAMENII SI ECHIPA21 Formareaclădirea echipelor211 Ancorarea viziunii icircn filozofia şi atitudinile echipeiCei mai de succes antreprenori par a ancora viziunea lor asupra viitorului icircnanumite filozofii şi atitudini antreprenoriale (de exemplu atitudini cu privire laceea ce este o echipă care este misiunea sa şi modul icircn care va firecompensată) Capacitatea antreprenorului de a construi o viziune şi apoide a conduce inspira convinge şi obţine oameni-cheie atacirct pentru a se

icircnscrie cacirct şi pentru a transmite visul face o enormă diferenţă intre succes şieşecIcircn timp ce există nenumărate mix-uri şi variante cel mai probabil de echipeleacelor firme care reuşesc să crescă mari vor icircmpărtăşi icircn comun multe dinurmătoarele Coeziune Membrii unei echipe cred că toţi sunt icircn aceasta activitateicircmpreună şi icircn cazul icircn care firma cacircştigă toată lumea cacircştigă41 Lucru icircn echipă O echipa care lucrează ca o echipă mai degrabă decacirctuna icircn care sunt creaţi eroi individuali ar putea fi singura caracteristicădistinctivă din tot potenţialul companie Integritate Deciziile grele şi compromisurile comerciale sunt făcute icircnfuncţie de ceea ce este bun pentru client firmă şi crearea de valoaremai degrabă decacirct să fie bazate pe utilitarist pur sau etici Machiavellianpersonal slab sau nevoi şi preocupări departamentale Angajament faţă de cacircştiguri lungi La fel ca cele mai multe organizaţiinoile societăţi prosperă sau nu depinzacircnd de nivelul de angajament alechipei lor Minte orientată spre culegerea roadelor Succesul unei recolte estenumele jocului Aceasta icircnseamnă că eventualele cacircştiguri de capitalsunt privite ca fişa de punctaj mai degrabă decacirct de mărimea unuisalariu lunar locaţia şi dimensiunea unui birou o anumita masina sauceva asemănător Angajament faţă de crearea de valoare Membrii echipei sunt angajaţi icircncrearea de valoare care este fabricarea unei plăcinte mai mari pentrutoată lumea inclusiv adăugarea de valoare pentru clienţi care săpermită furnizorilor să cacircştige dacă echipa reuşeşte şi a face banipentru echipă şi diferitele părţi interesate (stakeholders) Corectitudine Recompensele pentru angajaţii cheie şi stocul personalse bazează pe contribuţie performanţă şi rezultatele acumulate icircn timp212 Completarea golurilorUrmătoarele organizate icircn jurul cadrului analitic pot ghida formarea de noiechipe a afacerii Fondatorul Ce fel de echipă este necesară depinde de naturaposibilităţilor şi de ceea ce antreprenorul leader aduce companiei Un pascheie icircn formarea unei echipe este ca antreprenorul leader să-şi evaluezestrategiile antreprenoriale Astfel antreprenorul leader trebuie icircn primulracircnd să analizeze dacă vrea cu adevărat o echipă şi dacă vrea să dezvolte

o companiei cu potenţial mare Daca da atunci trebuie să evalueze cetalente know-how abilităţi experienţe contacte şi resurse aduce icircnafacere42 Oportunitatea Necesitatea membrilor echipei este ceva la care unantreprenor se gacircndeşte icircn mod constant icircn special icircn faza de idee icircnaintede start-up Ceea ce este necesar icircn felul de a fi al unei echipe depinde depotrivirea dintre antreprenorul leader şi oportunitate şi de cacirct de repede şiagresiv plănuieşte să continue Resurse externe Golurile pot fi completate prin accesarea de resurseexterne cum ar fi consiliile directoare contabilii avocaţii consultanţii şiaşa mai departe Alte expertize (de exemplu expertiza necesară pentruproiectarea unui sistem de control al inventarului) este specializată şinecesară doar o singură dată Icircn general icircn cazul icircn care resursa estenecesară o singură dată sau efortul este periodic sau icircn cazul icircn carenevoia este periferică la sarcinile cheie obiective şi activităţi solicitate decătre mediul de afaceri atunci alternativa de utilizare a consultanţilor icircnregim part-time este corectă22 Recompense şi stimulente221 Sistemul de recompenseSistemul de recompense al unei afaceri include atacirct recompense financiare ndashcum ar fi acţiuni salariul beneficii ndash cacirct şi şansa de a realiza creşterea şiobiectivele personale exercita autonomie şi de a dezvolta abilităţi icircn roluriparticulare ale afacerii De asemenea ceea ce este perceput ca orecompensă de către oricare membru al echipei variază de la persoană lapersoană Această percepţie va depinde foarte mult de valorile obiectivele şiaspiraţiile personale Unele pot căuta profit din vacircnzări cu perspective largi icircntimp ce altele doresc mai multă securitate şi venituri pe termen scurtSistemul de recompense stabilit pentru o echipă nouă a afacerii ar trebui săfaciliteze interfaţa dintre oportunitatea afacerii şi echipa de conducere Deexemplu capacitatea de a atrage şi a păstra membrii de calitate superioară aiechipei depinde icircn mare măsură de recompensele financiare şi psihologicedate Aptitudinile experienţa angajamentul riscul preocuparea şi aşa maideparte ale acestor membrii ai echipei sunt garantate prin acesterecompense

43222 Probleme criticeNu există formule testate icircn timp sau răspunsuri simple la icircntrebări desprecum ar trebui să se facă distribuţia Cu toate acestea următoarele aspectetrebuie luate icircn considerare Diferenţiere De regulă diferiţi membrii ai echipei rareori contribuie la felde mult la afacere şi sistemul de recompense trebuie să recunoascăaceste diferenţe Performanţă Recompensa trebuie să fie o funcţie a performanţei (spredeosebire de efort) Flexibilitate Indiferent de contribuţia oricărui membru al echipei la unmoment dat probabilitatea că acest lucru se va schimba icircn timp este mare23 Alte atitudini şi comportamente dezirabile (dar nu atacirct deusor de dobacircndit)bull Energie Sănătate şi Stabilitate emoţională Extraordinarul volum demuncă şi stressful cărora trebuie să le facă faţă antreprenorii necesităenergiei şi sănătate fizică şi emoţionalăbull Creativitate şi spirit inovatorbull Inteligenţa Inteligenţa şi abilitatea de a conceptualiza sunt mariavantaje pentru un antreprenorbull Capacitatea de a inspira ldquoViziuneardquo este acea calitate naturală deleadership care este carismatică icircndrăzneaţă şi inspiraţională Toţimarii lideri de-a lungul anilor icircmpărtăşesc o viziune ca şi mulţiantreprenori icircntr-adevăr extraordinaribull Valori Valorile personale şi etice par să reflecte mediile şi trecuturile dincare au venit antreprenorii şi icircn care s-au format icircncă de la icircnceput44

24 Mintea Non-antreprenorialăDe asemenea pare să existe o minte neantreprenorială care icircnseamnăpericol pentru o nouă afacere sau poate fi fatal Aparent nu este nici ocercetare pe acest subiect decacirct abstracţii generale despre ldquomanagement caşi cauză principală pentru eşecrdquoDescoperiri despre dezastruoase modele despre piloţi care pot contribui la ojudecată proastă sunt intrigante S-ar putea să fie paralele icircntre sarcina depilotare şi conducerea unei companii emergente Asemenea sentimente ca şiinvulnerabilitate a fi macho a fi anti-autoritar a fi impulsiv şi a avea control

din afară au fost prezentate de cercetători ca fiind periculoase pentru piloţiLa aceasă listă s-au mai adăugat trei - a fi perfecţionist a fi un atotştiutor şi afi dependent la extremă241 InvulnerabilitateAcesta este un model de gacircndire al oamenilor care simt că nimic dezastruosnu li se poate icircntacircmpla Ei s-ar putea să icirc-şi asume riscuri nenecesare şiriscuri nesocotite Acest comportament are icircn mod cert implicaţii severe cacircnde vorba de pilotarea unui avion sau de lansarea unei companii242 A fi machoAceasta descrie oameni care icircncearcă să demonstreze că sunt mai buni şi căpot să ii depăşească pe alţii Ei s-ar putea să icircncerce să demonstreze că suntmai buni prin asumarea unor riscuri foarte mari şi s-ar putea să icircncerce să icirciimpresioneze pe ceilalţi prin expunerea lor la pericole (ex Ei sunt dependenţide adrenalină) Icircn timp ce e asociat cu prea multă icircncredere acest mod degacircndire ajunge mult mai departe de această definiţie Competiţii prosteşti faţăicircn faţă şi lupte iraţionale de preluare pot fi exemple bune pentru acestcomportament45243 A fi anti-autoritarUnii oameni iau icircn nume de rău controlul asupra acţiunilor sale de cătreorice autoritate dinafară Abordarea lor este rezumată de următoarele ldquoNu-mi spune mie Nimeni nu icircmi poate spune mie ce să fac ldquo Acest modde gacircndire este icircn contrast cu tendinţa antreprenorilor de succes carecaută şi folosesc feedbackul ca să icircşi atingă scopurile şi să icircşiicircmbunătăţească performanţa şi cu icircnclinaţia lor de a căuta membrii deechipă şi alte resurse pentru a exploata o oportunitate244 ImpulsivitateIcircn faţa unui moment de decizie anumite persoane simt că trebuie să facăceva orice şi să o facă repede Ei eşuează icircn explorarea implicaţiiloracţiunilor lor şi să analizează alternativele icircnainte de a acţiona245 Control din afarăEste opusul capacităţii de autocontrol intern caracteristic antreprenorilor

de succes Persoanele cu trăsătura controlului din exterior simt că potface puţin pentru a controla ce se icircntacircmplă cu ei Dacă lucrurile mergbine ei atribuie aceasta norocului şi vice versa246 PerfecţionistDin nou perfecţionismul este duşmanul antreprenorului Implicaţiile pentrutimp şi cost al obţinerii unui rezultat perfect conduce invariabil la situaţia icircncare fereastra de oportunitate este icircnchisă de un competitor mai hotăracirct şimai receptiv sau să dispară icircmpreună cu un salt icircn tehnologie (A fi unperfecţionist şi a avea standarde icircnalte nu este acelaşi lucru)247 A ştii totulAntreprenorii care cred că ei au toate răspunsurile au de obicei foarte puţinePentru a icircnrăutăţi lucrurile ei deseori eşuează icircn recunoaşterea a ceea ce nucunosc Oamenii buni şi oportunităţile bune icircşi găsesc calea altundeva46248 Icircmpotriva dependenţeiUn caz extrem şi sever de independenţă poate constitui o gandire limitatăpentru antreprenor Obligat şi determinat să icircndeplinească lucruri singuri fărănici un pic de ajutor din partea altora aceşti antreprenori deseori ajung săicircndeplinească foarte puţin Dar totul le aparţine25 IntrapreneuriatExistenţa antreprenoriatului icircn corporaţiile mai mari se va regăsi icircn cele ceurmează Interesant din moment ce se leagă cu mintea antreprenorialădiscutată aici este ceea ce Rosabeth Moss Kanter a descoperit despreurmătoarele atitudini şi comportamente antreprenoriale ale managerilor demijloc icircntr-un studiuToleranţa la schimbare Aceşti manageri sunt obişnuiţi cu schimbarea şivăd nevoile nesatisfacute şi oportunităţiDirecţia şi viziunea Aceşti manageri sunt clari icircn privinţa direcţiei lorselectează cu grijă proiecte au un orizont pe termen lung şi vădstagnările ca fiind temporarePregătirea şi stilul de management Aceşti manageri sunt cunoscuţipentru rigoarea pregătirii şi operează cu un stil de management orientatspre echipă ParticipativPerseverenţă persistenţă şi discreţie Aceşti manageri exerseazăperseverenţa persistenţa şi discreţia47

DEMARAREA CREŞTEREA ŞICULEGEREA ROADELOR UNEI AFACERI1 CICLUL DE VIATA AL UNEI AFACERIGESTIONAREA IN PERIOADE DE CRESTERERAPIDA SAU CRIZA11 Gestionarea creşterii rapide - Crize şi simptomePrestart-Up (ani de la -3 la -1)AntreprenoriConcentrare Este fondatorul icircntr-adevăr un antreprenor cu icircnclinaţie spreclădirea unei societăţi sau un inventator amator tehnic sau ceva asemănătorVacircnzarea Are echipa abilităţi de vacircnzare şi de icircncheiere a contractelornecesare pentru a le aduce icircn afacere şi face planul - la timpManagement Are echipa abilităţi de management necesare şi experienţărelevantă sau este supraicircncărcată icircn unul sau două domenii (de exempludomeniul financiar sau tehnic)Proprietate Au fost rezolvat deciziile critice despre proprietate şi icircmpărţireacapitalului şi sunt membrii angajaţi la acesteaOportunitateConcentrare Este afacerea cu adevarat orientată spre utilizatori clienţi şi piaţă(printr-o nevoie) sau este condusă de o invenţie din dorinţa de a creaClienţii Clienţii au fost identificaţi cu nume adrese şi numere de telefon şi aufost estimate nivelurile de cumpărare sau afacerea este icircn continuare doar icircnfază conceptulăOferta Costurile marjele şi duratele standard pentru a achiziţiona bunuricomponente şi persoane cheie sunt cunoscuteStrategia Există o strategie clară cu privire la intrarea pe piațăResurseResurse Au fost identificate resursele necesare de capitalCash Sunt fondatorii deja fără numerar (OOC) şi resurse propriiPlan de afaceri Există un plan de afaceri sau este echipa este dezorientată48Start-up şi supravietuire (0 - 3 ani)AntreprenoriLeadership A fost acceptat un lider sau fondatorii sunt icircn negociere pentru rolulde decizie sau insistă asupra egalităţii de şanse icircn toate deciziileObiective Fondatorii icircmpărtăşesc şi au obiective şi stiluri de muncă compatibilesau aceştia incep să intre icircn conflicte şi divergenţe o dată ce icircntreprinderea seaflă icircn curs de dezvoltare şi presiunea creşte

Management Fondatorii anticipează şi se pregătesc pentru o schimbare de la aface la a gestiona şi anunţă deciziile şi controlul care vor fi necesare pentru aface planul la timpOportunitateEconomie Sunt beneficiile economice şi recompensa către client realmenteatinse şi la timpStrategie Este compania o ndash companie axată pe produs sau spre marketingConcurenta Au apărut pe piaţă concurenţi necunoscuţi anterior sau icircnlocuitoriDistribuţie Există surprize şi dificultăţi icircn realizarea efectivă a distribuţieiplanificate la timpResurseCash Compania se confruntă cu un impas in bani mai devreme ca urmare acare a faptului că nu are un plan de afaceri (şi un plan financiar) se confruntatăcu un impas deoarece nimeni nu se icircntreba Cacircnd vom rămacircne fără baniSunt agendele proprietarilor epuizateProgram Icircntacircmpină compania abateri grave de la proiecţiile şi estimările de timpdin planul de afaceri Compania este capabilă de a conduce resursele icircnconformitate cu planul şi la timpCreştere timpurie (4-10 ani)AntreprenoriAcţiune sau gestionare Fondatorii icircncă doar acţionează sau ei gestioneazăpentru rezultate pe baza unui plan Fondatorii au icircnceput să delege şi anunţădeciziile critice sau menţin puterea de veto asupra tuturor deciziilor importanteConcentrare Orientarea mentală a fondatorilor este doar operaţională sauexistă de asemenea unele gacircnduri strategice profundeOportunitatePiaţa Vacircnzările repetate şi vacircnzările la noi clienţi sunt realizate la timp icircnconformitate cu planulConcurenţa Calitatea şi preţul sunt vinovate pentru pierderea de clienţi saupentru incapacitatea de a atinge obiectivele din planul de vacircnzări icircn timp ce49serviciul de clienţi este rareori menţionatEconomie Marjele brute icircncept să se erodezeResurseControlul financiar Contabilitatea şi sistemele de informare şi control (ordinelede cumpărare stocurile facturarea icircncasarea analiza costurilor şi a profituluimanagementul numerarului etc) ţin pasul cu creşterea economică şi sunt acoloatunci cacircnd sunt necesareCash Este compania icircntotdeauna fără numerar sau aproape fără OOC şinimeni nu se icircntreabă cacircnd se va icircntacircmpla sau este sigur de ce sau ce să facă

Contacte Compania a dezvoltat reţelele externe (directori persoane de contactşi aşa mai departe) necesare pentru a continua creşterea economicăMaturitate (peste 10-15 ani)AntreprenoriObiective Partenerii sunt icircn conflict privind controlul obiectivele sau eticilefundamentale sau valorileSănătate Există semne cum că apar probleme icircn sănătatea mariajul saustabilitatea emoţională a fondatorilor (de exemplu există relaţii extraconjugaleabuz de droguri şi sau alcool sau certuri cu partenerii sau cu soţiisoţiile)Lucru icircn echipă Există un sentiment de team-building pentru un scop maimare cu fondatorii acum gestionacircnd managerii sau există conflict asupracontrolului societăţii şi dezintegrareOportunitateEconomie concurenţă Produsele şi sau serviciile care au adus atacirct dedeparte compania icircntacircmpină o concurenţă necuţătoare ca urmare aperisabilităţii a noilor tehnologii sau concurenţă off-shore şi există un planpentru a răspundeRepetarea produsului Introducerea unui nou produs a fost un eşecStrategia A continuat compania să activeze icircn pieţele icircn creştere cu un rezultatlipsit de linii strategice clareResurseCash Este firma din nou fără numerarDezvoltare informaţii Creşterea a scăpat de sub control cu sisteme formareprofesională şi dezvoltarea de noi manageri care nu reuşesc să ţină pasulControl financiar Au continuat sistemele de control financiar să icircntacircrzieidentificarea icircntacircrzierilor la plată50Culegerea roadelor stabilitate (peste 15-20 ani)AntreprenoriSuccesiune la proprietate Există mecanisme care să prevadă succesiuneamanagementului şi tratarea problemelor foarte sensibile de proprietate (icircnspecial de familie)Obiective Obiectivele personale şi financiare şi priorităţile partenerilor auicircnceput să intre icircn conflict şi să se abată de la cele ale firmei Unul din fondatorieste pur şi simplu plictisit sau terminat şi caută o schimbare de perspectivă şiactivităţiPasiune antreprenorială A fost o eroziune a pasiunii pentru crearea de valoareprin recunoaşterea şi exercitarea de oportunitate sau au devenit mai importantedobacircndirea statutului şi simbolurilor puterii şi cacircştigarea controluluiOportunitateStrategie Există un spirit de inovaţie şi de reicircnnoire icircn firmă (cum ar fi un

obiectiv care dublează vacircnzările companiei provenite din produse sau serviciimai recente de cinci ani) sau s-a stabilit din inerţieEconomie Modelul de afacere şi durabilitatea oportunităţii s-au erodat atacirct demult icircncacirct rentabilitatea şi profitul investiţiei este de aproape la fel de jos precummedia industrieiResurseCash Lipsa numerarului a fost rezolvată prin creşterea datoriei bancaredeoarece fondatorii nu doresc ndash nu pot fi de acord ndash să renunţe la actiuniContabilitate Contabilitatea şi problemlee juridice au fost anticipate şi rezolvateicircn special cele relevante pentru creşterea averii şi planificarea taxelorConceptul de culegere a roadelor face parte din procesul de planificare12 Culegerea roadelor121 O privire icircnapoiPentru marea majoritate a antreprenorilor este nevoie de 10 15 chiar 20 anisau mai mult pentru a construi o avere netă semnificativă Conform presei şistatisticilor guvernamentale există mai mulţi milionari decacirct oricacircnd icircnAmerica51122 Stabilirea unei strategii de culegere a roadelorIn majoritatea cazurilor antreprenorii evită să se gacircndescă despre problemaculegerii roadelor Icircn momentul icircn care o companie este lansată pentru primadată apoi se luptă pentru supravieţuire şi icircn final incepe ascensiunea cel maiicircndepărtat lucru din mintea fondatorului este de obicei iesirea din afacereLichidarea afacerii este adesea văzută de către antreprenor ca echivalent cuabandonul propriului copilAstfel icircn general un fondator nu ia icircn considerare lichidarea afacerii pacircnă icircnmomentul icircn care apare pericolul de a-şi pierde icircntreaga companie De obiceiaceastă posibilitate vine icircn mod neaşteptat noua tehnologie ameninţă sădepăşească actuala linie de produse un concurent puternic apare brusc icircntromică piaţă sau se pierde un client majorIcircn modelarea unei strategii de culegere a roadelor unele linii directoare şi

precauţii pot ajuta Răbdare Aşa cum a fost demonstrat cele mai de succes companiinecesită mai mulţi ani pentru a se lansa şi dezvolta şi prin urmarerăbdarea poate fi de nepreţuit O strategie de culegere a roadelor estemult mai eficientă dacă permite o perioadă de timp de cel puţin 3 pacircnăla 5 ani şi picircnă la 7 la 10 Viziune De cealaltă parte a monedei este răbdarea a nu intra icircn panicăca urmare a evenimentelor precipitate Vacircnzarea sub presiuneconstracircngere este de obicei cel mai rău dintre toate Evaluare realistă Dacă nerăbdare este inamicul unei recolte atractiveatunci lăcomia este călău ei Consiliere externă Găsirea un consilier care vă poate ajuta să elaboraţio strategie de culegere a roadelor este utilă deoarece acesta icircşimenţine obiectivitatea despre valoarea ei şi are răbdarea şi calificareapentru a maximiza beneficiile Este greu dar merită52

2 LEADERSHIP SI MANAGEMENT21 Abordări de managementIcircn descrierea culturii şi climatului antreprenorial descrise mai sus anumiteabordări de management sunt comune dincolo de modurile managementuluide bază211 LeadershipRolurile sarcinile responsabilităţile răspunderile şi aprobărilecorespunzătoare sunt definite Nu există nicio competiţie pentru conducere icircnaceste organizaţii şi conducerea se bazează pe cunoştinţe de specialitatenu autoritate212 Realizarea consensuluiLiderii celor mai de succes afaceri definesc autoritatea şi responsabilitateaicircntr-un mod icircn care construiesc motivaţie şi angajament pentru obiectiveleinter-departamentale şi corporative Folosind o abordare consensuală pentrucerinţele managementului gestionarea şi lucrul cu colegii şi subordonaţiialtora (sau cu superiorii) se desfăşoară adesea icircn afara lanţurilor formale decomandă213 ComunicareCei mai eficienţi manageri schimbă informaţii şi sunt dispuşi să-şi modifice

opiniile individuale Ascultarea şi participarea sunt facilitate de metodeprecum aşezarea circulară icircn sală cacircteva icircntreruperi sau conversaţiisecundare şi discuţii calme fără multe intreruperi conversaţii dure sauseparate şi aşa mai departe la icircntacirclniri53214 IcircncurajareManagerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şiasumarea calculată a riscului mai degrabă decacirct prin pedeapsă sau critică aceea ce este mai puţin perfect şi prin aşteptarea şi icircncurajarea altora pentrua găsi şi a-şi corecta propriile greşeli şi a-şi rezolva propriile problemeAceştia sunt percepuţi de către colegii lor şi de către altele persoane ca fiindaccesibili şi dispuşi să ajute la nevoie şi oferă resursele necesare pentru a lepermite altora să facă treaba215 IcircncredereCei mai eficienţi manageri sunt percepuţi ca fiind de icircncredere şi neprefăcuţiFac ceea ce spun că au de gacircnd să facă sunt mai deschişi şi spontani maidegrabă decacirct precauţi şi prudenţi cu fiecare cuvacircnt sunt percepuţi ca fiindsinceri şi direcţi Au o reputaţie de obţinere de rezultate şi au devenitcunoscuţi sub numele de rezolvatori creativi de probleme care au un talentpentru echilibrarea mai multor puncte de vedere216 DezvoltareManagerii eficienţi au o reputaţie pentru dezvoltarea capitalului uman (deexemplu ei icircngrijesc şi cresc alţi manageri eficienţi prin exemplul şimentoratul lor) Legarea unui plan de creştere a capitalului uman la nivelulmanagementului de mijloc şi nivelele de supraveghere cu strategia de afacerieste un prim pas esenţial54

22 Rezolvarea problemelor221 AtitudiniProblemele sau crizele din afacere uneori necesită icircn primul racircnd o anumităatitudine Atitudine mentală pozitivă A avea o atitudine mentală pozitivă şi a fi

conştienţi de probleme Viziune asupra viitorului O viziune asupra viitorului poate ajuta unantreprenor să inţeleagă detaliile prezentului şi modul optim de abordare aproblemelor Implicare şi dăruire totală Cunoştinţe despre detaliile esenţiale ale uneiicircntregi afaceri şi domeniu (de exemplu funcţionarea companiei produsulpiaţa mediul de risc concurenţa literatura actuală şi inovaţiile) necesităaloccarea unui număr suficient de ore de muncă222 Paşii de rezolvare a problemeiUrmătorii paşi sugerează o posibilă abordare a problemelor de risc Definirea problemei Primul pas icircn rezolvarea unei probleme este de asepara problema de simptomele ei şi de a o defini icircn detaliu Rupeţi problema icircn bucăţi Atunci cacircnd vă confruntaţi cu o problemăaparent insolubilă divizaţi problema icircn subprobleme uneori ajută Stabilirea obiectivelor Obiective care sunt specifice şi concretemăsurabile legate de timp realiste şi realizabile care pot fi modificate şiadaptate Icircnregistraţi factorii periferici Notarea factorilor periferici (cei care sunt icircnafara problemei de bază şi necentrali pentru rezolvarea ei) este utilă pentruca aceşti factori să nu distragă atenţia de la factorii esenşiali Catalogaţi resursele disponibile Multe probleme au nevoie de unspectru de resurse pentru a ţine seama de soluţii şi catalogarea acestorresurse trebuie să ţină cont de timp Initiati o furtuna a creierelor (Brainstorming) Acest pas permitemanagementului să ia icircn considerare soluţiile de la probleme similare şi săpună icircn mişcare experienţe şi implicarea echipei55 Alegeţi cea mai bună soluţie Soluţiile alternative trebuie să fiedezvoltate Aceste soluţii pot fi ordonate icircn funcţie de oportunitatea lor şicele mai bune pot fi alese Refaceti Refaceti piesele problemei şi soluţiile lor şi examinaţi relaţiiledintre piese pentru a identifica potenşiale icircmbunătăţiri__

evenimente neaşteptate Din aceleaşi motive aceşti antreprenori adesea suntdescrişi ca şi ascultători excelenţi şi care icircnvaţă repedeAntreprenorii nu se tem de eşec dimpotrivă ei sunt mai axaţi spre reuşităOamenii care se tem de eşec vor neutraliza orice motivaţie de realizare arputea avea Ei se vor angaja icircntr-o sarcină uşoară unde şansa de eşec estefoarte mică sau icircntr-o situaţie dificilă unde nu pot fi găsiţi responsabili dacănu reuşescInvăţarea prin procesul iterativ de icircncercare-eroare este esentială pentrufinalitatea de a deveni un antreprenor de succes deşi aduce obstacoleserioase şi dezamăgiri care toate sunt parte integrantă a procesului deicircnvăţare415 Motivare spre a excelaAntreprenorii de success sunt motivaţi să exceleze Antreprenorii sunt ceicare preferă să icircnceapă singuri activităţi care apar conduşi de o dorinţăputernică de a concureza cu standardele impuse de ei icircnşişi şi să urmeze şisă atingă ţeluri competitive Această dorinţă de a realiza a fost bine stabilită icircnstudiile despre antreprenori (McClelland şi Atkinson despre motivare icircn anii1950 şi 1960) Urmărirea provocării inerente unui icircnceput şi răspunderea icircntrunmod pozitiv la acveasta este echivalentă motivatiei de a realizaInvers aceşti antreprenori au o dorinţă scăzută faţă de statut şi putere şiextrag motivarea personală din competiţie şi emoţia creării şi construirii deicircntreprinderi Sunt conduşi ma mult de o sete pentru realizare decacirct pentrustatut şi putere In mod ironic realizările lor icircn special dacă sunt foarte26realizaţi le dau putere Dar este important să recunoaştem faptul că putereaşi statutul sunt un rezultat al activităţilor lor şi nu o motivatieStabilirea unor ţeluri icircnalte dar tangibile permit antreprenorilor să icircşiconcentreze energiile să fie foarte selectivi icircn sortarea oportunităţilor şi săştie la ce să spună nu Existenţa ţelurilor şi direcţiei ajută de asemenea săgăsească priorităţile şi furnizează o măsură a modului icircn care reuşescExistenţa unui sistem de măsură obiectiv profituri vacircnzări sau preţulacţiunilor este de asemenea importantă416 Leadership

Antreprenorii de succes sunt experimentati avacircnd inclusiv cunoştiinţedetaliate despre tehnologie şi piaţa icircn care vor concura au abilităţi generalede management şi au dovezi cu privire la reusitele trecute Ei sunt genul deoameni care incep o activitate singuri şi au capacitate de autocontrolEi sunt lideri răbdători capabili să instaleze viziuni tangibile şi să conducă petermen lung Antreprenorul este icircn acelaşi timp un executant dar şi unvizionar Viziunea clădirii unei icircntreprinderi care va contribui cu ceva dedurată şi relevant icircn timp ce realizarea unui cacircştig de capital necesitărăbdare pentru a persista asupra sarcinii pentru 5 pacircnă la 10 ani sau maimulţi Există printre antreprenorii de succes o capacitate bine dezvoltată icircnexercitarea influenţei fără o putere formală Aceste persoane sunt adepte alesoluţionării conflictelor Ştiu cacircnd să folosească logica şi cacircnd să convingăcacircnd să facă o concesie şi cacircnd să ceară una Pentru a conduce o afacerede succes un antreprenor icircnvaţă să se icircnţeleagă cu oameni cu interesediferite adeseori cu ţinte conflictuale ndash clientul furnizorul finanţatorulcreditorul ca şi cu partenerii şi cu alţii din interior Succesul vine cacircndantreprenorul este un intermediar un negociator icircn loc de dictatorAntreprenorii de succes sunt persoane care oferă sprijin şi un suntcompetitive icircn relaţiile interpersonale Cacircnd antreprenorul are o dorinţăarzătoare de a controla inflenţa şi de a obţine putere peste alţii sau unde elsau ea are o dorinţă lacomă pentru a distruge un asociat aproape cusiguranţă afacerea va avea probleme Un stil de management dictatorial şidominant face foarte dificilă atragerea şi să păstrarea oamenilor care aspirăspre realizare responsabilitate şi rezultat27

IDENTIFICAREA ŞI ANALIZAOPORTUNITĂŢILOR1 RECUNOASTEREA ŞI ANALIZAOPORTUNITATILOR EXISTENTE OCEAN ROSUOCEAN ALBASTRUSă ne imaginăm un univers al pieţei alcătuit din două feluri de oceane unele

roşii celelalte albastre Oceanele roşii reprezintă toate domeniile de activitateexistente astăzi Aceasta este zona de piaţă cunoscută Oceanele albastresemnifică toate domeniile care astăzi icircncă nu există Aceasta este zona depiaţă necunoscutăIcircn oceanele roşii limitele fiecărei activităţi economice sunt definite şiacceptate iar regulile concurenţiale ale jocului sunt cunoscute Icircn aceastăsituaţie companiile icircncearcă să-şi surclaseze rivalii pentru a acapara oporţiune mai mare din cererea existentă Pe măsură ce zona de piaţă seaglomerează aşteptările privind profiturile şi creşterea se reduc Produselerespective devin obiecte de uz curent iar concurenţa acerbă icircnsacircngereazăoceanelePrin contrast oceanele albastre sunt definite ca zone de piaţă virgine cu ocerere care trebuie creată şi cu o mare probabilitate de creştere economicăprofitabilă Cu toate că unele oceane albastre sunt create foarte departe delimitele domeniilor existente cele mai multe se ivesc din cadrul oceanelorroşii prin extinderea graniţelor activităţilor existente Este important să icircnoţiperformant icircn oceanele roşii depăşindu-ţi competitorii Oceanele roşii vorconta icircntotdeauna şi vor fi mereu o realitate icircn lumea afacerilor Dar atuncicacircnd oferta depăşeşte cererea icircn tot mai multe ramuri economice iar lupta seduce pentru o cotă dintr-o piaţă icircn scădere deşi necesar totuşi nu va fisuficient să menţii icircnalta performanţă Companiile au nevoie să evoluezedincolo de simpla concurenţă iar pentru a lua icircn stăpacircnire profiturile28potenţiale şi a beneficia de oportunităţile de creştere ele au nevoie să-şicreeze oceane albastreDin nefericire oceanele albastre sunt icircn mare măsură neexplorate icircn ultimiidouăzeci şi cinci de ani preocuparea principală icircn elaborarea strategieiorganizaţionale s-a concentrat asupra oceanelor roşii bazate pe ideea deconcurenţă Rezultatul a constat icircntr-o icircnţelegere destul de bună a modului icircncare pod să concurezi abil icircn ape roşii icircncepacircnd cu analizarea structuriieconomice fundamentale a unui domeniu de activitate deja existent mergacircndpacircnă la alegerea unei poziţii strategice bazate pe costuri reduse ori pe unavantaj competitiv sau pe o nişă de piaţă si ajungacircnd pacircnă la evaluareaconcurenţilor Anumite discuţii referitoare la oceanele albastre există icircnorice caz se găsesc puţine icircndrumări concrete legate de crearea lor

Pentru a cuantifica impactul creării oceanelor albastre asupra dezvoltării uneifirme vom lua icircn considerare veniturile şi profiturile icircn cadrul unui studiuprivind lansarea icircn afaceri a unui număr de 108 companiiS-a constatat că 86 dintre lansări reprezentau extinderi liniare adicăicircmbunătăţiri şi dezvoltări icircn cadrul oceanului roşu ale unei zone de piaţăexistenteDeşi acestea au icircnregistrat 62 din veniturile totale au avut totuşi numai39 din profiturile totaleCelelalte 14 firme rămase au reprezentat afaceri care ţinteau creareaoceanelor albastreAcestea din urmă au generat 38 din veniturile totale dar 61 din profituriletotale29Ceea ce icirci separă icircn mod vizibil pe icircnvingători de icircnvinşi mdash cacircnd vine vorbade crearea oceanelor albastre mdash este abordarea strategicăCreatorii oceanelor albastre nu icircşi iau concurenţa ca reper ci se bazează pe ologică strategică diferită denumită inovaţie de valoareInovaţia de valoare pune accent icircn mod egal pe valoare şi pe inovaţieValoarea fără inovaţie tinde spre crearea de valoare fără a evidenţiacompania icircn cadrul pieţei Inovaţia fără valoare tinde spre tehnologizareexagerată pionierat pe piaţă sau futurism trecacircnd adesea dincolo de ceea cesunt cumpărătorii pregătiţi să accepte şi să plătească Icircn acest sens esteimportant să facem diferenţa icircntre inovaţia de valoare şi opusul acesteiaadică inovaţia tehnologică şi pionieratul pe piaţă30Inovaţia de valoare apare atunci cacircnd companiile combină inovaţia cuutilitatea preţul şi nivelul costuluiInovaţia de valoare este creată icircn zona icircn care acţiunile unei companiiafectează favorabil atacirct structura costului cacirct şi nivelul valorii oferitecumpărătorilorEconomiile sunt realizate prin eliminarea şi reducerea factorilor pentru careconcurează jucătorii de pe piaţăValoarea oferită cumpărătorului creşte prin includerea şi dezvoltarea unorelemente care nu au mai fost oferite niciodată icircn domeniul respectiv31

Inovaţia de valoare este ceva mai mult decacirct o simplă inovaţie Ea se referă şila strategia care are icircn vedere icircntregul sistem de activităţi organizaţionale32

2 MODALITATI DE ABORDARE A RESURSELORDIN PUNCT DE VEDERE ANTREPRENORIAL21 Necesarul de resurse211 Abordarea antreprenorială a resurselorNu este necesar ca antreprenorii sa dispuna de toate resursele necesaredemarării unei afaceri Antreprenorii cu acest mod de abordare reduc uneleriscuri icircn urmărirea oportunităţilor Capital Suma de capital necesară este pur şi simplu mai mică icircnconsecinţă se reduce expunerea financiară şi diluarea capitaluluifondatorilor Flexibilitate Antreprenorii care nu deţin o resursă se află icircntr-o poziţiemai bună pentru a se angaja sau dezangaja rapid Costuri nerecuperabile reduse Icircn plus costurile nerecuperabile suntmai mici atunci cacircnd firma a fost nevoită să-şi lichideze activitatea Deexemplu pentru constructia unei centrale nucleare se fac cheltuielienorme care nu mai pot fi recuperate la abandonarea unui astfel deproiect Costuri Costurile fixe sunt reduse astfel afectează favorabil pragul derentabilitate Desigur cealaltă faţă a medaliei este că costul variabilpoate creşte Reducerea riscului Icircn plus faţă de reducerea expunerii totale alteriscuri cum ar fi riscul de demodare a resurselor sunt de asemeneamai mici De exemplu nu este de mirare că leasing-ul calculatoarelor aprins repede şi s-a dezvoltat212 Asistenţă externăDomenii ale legislaţiei icircn care antreprenorii au nevoie de asistenţă Icircnfiinţarea firmei Contracte şi acorduri Litigiile oficiale etc Imobiliare asigurări şi alte aspecte Planurile pentru angajaţi (beneficii pensii etc)33 Planificareaoptimizarea fiscală Acte normative şi rapoarte financiare Nevoi personale

ELABORAREA STRATEGIEI DE AFACERI1 ELABORAREA STRATEGIEI ANTREPRENORIALEProblema care se pune este maximizarea icircn mod sistematic a oportunităţilorminimizacircnd icircn acelaşi timp riscurile Pentru aceasta teoria oceanului albastrupropune construireaunei diagrame strategiceDiagrama strategicăCare sunt factorii care ar trebui creaţiCare sunt factorii care trebuie eliminaţiCare sunt factorii care ar trebui reduşiCare sunt factorii care ar trebui crescuţi012345678910Pret Terminologie Marketing Calitate prinvechimePrestigiulpodgorieiSofisticareagustuluiGamasortimentalaPiata premium Piata economic

34Matricea Creare-Eliminare-Reducere-Creştere permite atacirct diferenţierea deconcurenţă cacirct şi scăderea costurilorEste uşor de icircnţeles de către managerii de la orice nivel ducacircnd la un maimare grad de implicare a acestora icircn aplicarea saCaracteristicile unei bune strategii1 Concentrare (FOCUS)Concentrare asupra unui număr limitat de factori2 DivergenţăDiferenţiere faţă de competitori ndash curba valorii diferă faţă de curba celorlaltefirme3 Moto (extras din declaraţia de misiune)O propoziţie care sintetizează oferta firmei şi are o nuanţă persuasivă012

345678910Pret Terminologie Marketing Calitate prinvechimePrestigiulpodgorieiSofisticareagustuluiGamasortimentalaUsor de baut Usor de ales Veselie siaventuraPiata premium Piata economic Competitor BOS35

2 PLANUL DE AFACERI21 Planificarea şi planul de afaceriMotive frecvent citate de planificare sunt Muncă mai inteligentă Planificarea ajută o echipă de management sămuncească inteligent (de exemplu a veni cu o mai bună cale princonsiderarea de alternative) mai degrabă decacirct pur şi simplu mai dingreu Planificarea permite unei echipe de management să icircnţeleagă şisă clarifice riscurile şi la racircndul său să elaboreze metode de a gestionaaceste riscuri şi de a le reduce Orientare către viitor Planificarea necesită o orientare spre viitorGacircndirea icircn viitor ajută o echipă să anticipeze şi astfel să fie mult maialertă şi să răspundă problemelor oportunităţilor şi schimbărilor Testarea de idei Planificarea ajută echipa de management să dezvolteşi apoi să actualizeze strategia prin testarea sensibilităţii ideilor şiabordărilor sale Orientare către rezultat Stabilirea obiectivelor oferă de asemenea uneiechipe o orientare către rezultat (adică o preocupare pentru realizareşi progres) Dezvoltarea şi specificarea unui anumit scop care estemăsurabile şi eşalonată icircn timp permite evaluarea performanţelor Managementul stresului Stabilirea unor obiective realiste poate ajuta icircngestionarea şi confruntarea cu ceea ce este prin natura sa o situaţiestresantă Motivare O consecinţă mai subtile a planificării este rezultatul pe carestabilirea obiectivelor realiste icircl are asupra motivaţiei Inerent icircn oriceobiectiv există un anumit nivel al efortului necesar pentru a-l atinge22 Probleme cu planificareaPlanificarea nu este pentru toată lumea Probleme citate frecvent care

adesea duc la decizia de a nu planifica sunt următoarele Lipsa informaţiilor Un plan cum ar fi un plan de afaceri poate fiicircnvechit cacirct mai curacircnd sau chiar icircnainte de a fi scris De exemplu icircn36tehnologiile extrem de volatile şi turbulente şi rapida schimbare a nişeide piaţă planificarea tinde să fie ad-hoc şi spontană şi orice planuri suntadesea depăşite icircnainte de a fi tipărite Inflexibilitate Uneori este de nedorit a se angajeza icircn incertitudinedeoarece viitorul nu poate fi prezis Planificarea presupune stabilireaobiectivelor luarea deciziilor şi stabilirea priorităţilor Inerent icircn acestproces este posibilitatea ca viitorul sau opţiunile icircncă necunoscute carear putea fi mai atractive decacirct cele alese pot fi pierdute sau excluse Incapacitatea de a planifica Invariabil un eveniment icircn icircntregimedincolo de controlul echipei de management cum ar fi criza petroluluidin Arabia icircn 1970 poate impulsiona sau scufunda planurile cele maibune Niciun proces de planificare nu poate prevedea aceste evoluţii Probleme cu timpul Icircn timpul stadiilor precoce de supravieţuire ale uneinoi societăţi a cărei durată de viaţă poate fi estimată icircn săptămacircni sauluni principalele alocări de timp şi efort cu planificarea pentru anul viitors-ar putea să nu aibă sens Pericol pentru vacircnzări O problemă potenţial fatală pentru antreprenoriapare atunci cacircnd planificarea este icircnlocuită de acţiune icircn obţinereacomenzilorPlanificarea cauze simptome şi remediiPlanificare Simptome Remediu1 Nu existăobiective reale10487071048707Obiectivele sunt vagi generale10487071048707Obiective nespecifice nemăsurabile saufără termen limită10487071048707Fără sub-obiective sau paşi de acţiune10487071048707Orientat către activitate nu cătreobiective10487071048707Stabilirea unor obiective specificeicircncadrate icircn timp măsurabile şi paşi deacţiune necesari10487071048707Păstrarea icircn minte a obiectivului general10487071048707Oportunism icircn parcurgerea obiectivelor2 Neanticipareaobstacolelor10487071048707Optimism excesiv10487071048707Fără strategii alternative10487071048707Nu recunoaşte conflictele10487071048707ldquoNu-ţi face griji m-am gacircndit la astardquo10487071048707Neicircncadrarea icircn termenele de livrare10487071048707Lipsesc prognoze principale10487071048707Nu a primit suport cacircnd a avut nevoie10487071048707Crizele sunt o obişnuinţă10487071048707Flexibilitate icircn măsura icircn care este

posibil icircn planificarea şi anticipareaobstacolelor şi identificarea modalităţilorde a le depăşi10487071048707Abordarea cu icircncredere a obstacolelorneprevăzute ndash icircntotdeauna vor apare10487071048707Roagă pe altcineva să gacircndească alăturide tine ldquoCe ar putea merge rău sau nearputea sta icircn calerdquo10487071048707Realismul este cheia

373 Lipsa bornelorde referință şirevedereaprogreselor10487071048707ldquoPoate aşteptardquo ldquoIcircmi amintesc astardquo10487071048707ldquoVoi şti cum vom face cacircnd vom ajungeacolo ndash să jucăm după urecherdquo10487071048707Nu prea ştiu cum faceţi10487071048707Orientare pe termen scurt10487071048707Nu-mi amintesc cacircnd am revizuit ultimadată modul icircn care facem lucrurile10487071048707Nu există revizuiri recente ale planului10487071048707Setarea unor borne de referinţă specificefiecărei sarcini şi a datelor pentru analizaevoluţiei respectarea şi revizuirea lorcacircnd este necesar10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am realizatastăzi pentru a-mi atinge scopulrdquo10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am icircnvăţatpentru a putea progresa mai rapidrdquo4 Lipsaangajamentului10487071048707ldquoŢi-am spus că nu va merge ndash nu acestaera planul meurdquo10487071048707Amacircnare10487071048707Concentrare pe rutină activităţi zilnice10487071048707Neicircndeplinirea obiectivelor10487071048707Eşecul de a dezvolta măsuri specificepentru a icircndeplini obiectivele10487071048707Lipsa priorităţilor10487071048707Reuniuni icircntacirclniri pierdute10487071048707Stabiliţi reciproc obiectivele utilizaţi icircncomun revizuiri negocieri compromisurişi schimb de date10487071048707Icircntacirclniri periodice şi urmărirea progresului10487071048707Icircncurajaţi discuţiile informale icircntremembrii echipei atacirct pentru a testa cacirctşi pentru a-şi reicircnnoi angajamentele10487071048707Ţineţi membrii echipei informaţi icircnlegătură cu rezultatele obţinute10487071048707Recunoaşteţi şi recompensaţiperformanţe care icircntrunesc standardeledvs ridicate5 Eşecul de arevizui obiectivele10487071048707Planul nu este schimbat niciodată lipsitde elasticitate10487071048707Infelxibil sau icircncăpăţacircnat icircn faţa unuifeedback care cere o schimbare10487071048707Obiectivele nu sunt icircndeplinite sau suntdepăşite cu mult

10487071048707Inflexibil icircntr-o situaţie icircn schimbare10487071048707Ajutorul nu a fost căutat atunci cacircnd afost nevoie10487071048707Timp pierdut sau sarcini activităţineproductive10487071048707Activităţile nu se potrivesc cu scopulprioritar10487071048707Icircntacirclniri periodice pentru a revizuiobiectivele şi progresul şi pentru a evaluasituaţia10487071048707Schimbaţi accentul şi modul de abordaredupă caz10487071048707Crearea unui climat tolerant atunci cacircndapare o veste rea şi invitaţi criticileconstructive şi feedback-ul

386 Eşecul de ainvăţa dinexperienţe10487071048707Obiectivele sunt pierdute din vedere10487071048707Greşelile se repetă10487071048707Feedback-ul este ignorat sau negat10487071048707Aceaşi rutină ndash aceaşi criză ca icircnainte10487071048707Refuzul de a schimba modul de a facelucrurile10487071048707Nu icircntreabă ldquoCe am icircnvăţat din aceastăexperienţărdquo10487071048707Stabilirea icircmbunătăţirilor şi a obiectivelorde icircnvăţare10487071048707Utilizaţi borne de referinţă şi evaluaţiperiodic progresul10487071048707Colaboraţi mai frecvent icircn urmărireaprogresului şi icircnvăţare10487071048707Documentaţi la sfacircrşitul unui proiectplanlecţiile criterii de evaluare bunelepractici care au apărut Ce s-a icircnvăţat10487071048707Fii adaptiv flexibil şi receptiv la derulareaevenimentelor Iniţierea unei noi afacerieste plină de surprize10487071048707Concentraţi-vă pe producerearezultatelor nu pe rapoarte de dragul lor

39

CREAREA ECHIPEI IMPORTANŢAECHIPEI IcircNTR-O AFACERE DE SUCCES1 CULTURA ORGANIZATIONALA SI SUCCESULANTREPRENORIAL11 Importanţa culturii şi climatului organizaţional111 Şase DimensiuniClimatul organizatoric poate fi descris pe şase dimensiuni de bază Claritate Gradul de claritate organizatorică icircn sensul de a fi bineorganizat concis şi eficient icircn felul icircn care sarcinile procedurile şi atribuţiile

sunt atribuite şi realizate Standarde Gradul icircn care managementul aşteaptă şi pune presiune peangajaţi pentru standarde ridicate şi performanţă ridicată Angajament Măsura icircn care angajaţii se simt angajaţi la scopurile siobiectivele organizaţiei Responsabilitate Măsura icircn care membrii organizaţiei simtresponsabilitatea individuală pentru realizarea obiectivelor lor fără a fi icircnpermanenţă monitorizaţi şi să fie luaţi mereu la icircntrebări Recunoaştere Măsura icircn care angajaţii simt că sunt recunoscuţi şirăsplătiţi (nefinanciar) pentru o muncă bine făcută nu doar pedepsiţi pentrugreşeli sau erori Spirit de castă Măsura icircn care angajaţii simt un sentiment de coeziuneşi spirit de echipă de a munci bine icircmpreună40

12 Abilităţi de conducere şi crearea unui climatAceste abilităţi interpersonale pot fi numite abilităţi de ldquoinfluenţareantreprenorialărdquo deoarece acestea au icircn mare măsură de a face cu modul icircncare aceşti manageri au o influenţă asupra altor persoane Leadership viziune influenţă Aceşti manageri sunt pricepuţi icircncrearea unei viziuni clare fără confuzie ambiguitate şi incertitudine Sprijin coaching şi managementul conflictelor Cei mai eficienţimanageri sunt mult mai creativ si ingenioşi icircn manipularea conflictelorgenerarea unor decizii consensuale şi icircmpărtăşesc puterea lor şi informaţiilepe care le detin Munca icircn echipă şi managementul personalului O altă formă ainfluenţei antreprenoriale are de a face cu icircncurajarea creativităţii inovaţieiprecum şi asumarea unor riscuri calculate

2 OAMENII SI ECHIPA21 Formareaclădirea echipelor211 Ancorarea viziunii icircn filozofia şi atitudinile echipeiCei mai de succes antreprenori par a ancora viziunea lor asupra viitorului icircnanumite filozofii şi atitudini antreprenoriale (de exemplu atitudini cu privire laceea ce este o echipă care este misiunea sa şi modul icircn care va firecompensată) Capacitatea antreprenorului de a construi o viziune şi apoide a conduce inspira convinge şi obţine oameni-cheie atacirct pentru a se

icircnscrie cacirct şi pentru a transmite visul face o enormă diferenţă intre succes şieşecIcircn timp ce există nenumărate mix-uri şi variante cel mai probabil de echipeleacelor firme care reuşesc să crescă mari vor icircmpărtăşi icircn comun multe dinurmătoarele Coeziune Membrii unei echipe cred că toţi sunt icircn aceasta activitateicircmpreună şi icircn cazul icircn care firma cacircştigă toată lumea cacircştigă41 Lucru icircn echipă O echipa care lucrează ca o echipă mai degrabă decacirctuna icircn care sunt creaţi eroi individuali ar putea fi singura caracteristicădistinctivă din tot potenţialul companie Integritate Deciziile grele şi compromisurile comerciale sunt făcute icircnfuncţie de ceea ce este bun pentru client firmă şi crearea de valoaremai degrabă decacirct să fie bazate pe utilitarist pur sau etici Machiavellianpersonal slab sau nevoi şi preocupări departamentale Angajament faţă de cacircştiguri lungi La fel ca cele mai multe organizaţiinoile societăţi prosperă sau nu depinzacircnd de nivelul de angajament alechipei lor Minte orientată spre culegerea roadelor Succesul unei recolte estenumele jocului Aceasta icircnseamnă că eventualele cacircştiguri de capitalsunt privite ca fişa de punctaj mai degrabă decacirct de mărimea unuisalariu lunar locaţia şi dimensiunea unui birou o anumita masina sauceva asemănător Angajament faţă de crearea de valoare Membrii echipei sunt angajaţi icircncrearea de valoare care este fabricarea unei plăcinte mai mari pentrutoată lumea inclusiv adăugarea de valoare pentru clienţi care săpermită furnizorilor să cacircştige dacă echipa reuşeşte şi a face banipentru echipă şi diferitele părţi interesate (stakeholders) Corectitudine Recompensele pentru angajaţii cheie şi stocul personalse bazează pe contribuţie performanţă şi rezultatele acumulate icircn timp212 Completarea golurilorUrmătoarele organizate icircn jurul cadrului analitic pot ghida formarea de noiechipe a afacerii Fondatorul Ce fel de echipă este necesară depinde de naturaposibilităţilor şi de ceea ce antreprenorul leader aduce companiei Un pascheie icircn formarea unei echipe este ca antreprenorul leader să-şi evaluezestrategiile antreprenoriale Astfel antreprenorul leader trebuie icircn primulracircnd să analizeze dacă vrea cu adevărat o echipă şi dacă vrea să dezvolte

o companiei cu potenţial mare Daca da atunci trebuie să evalueze cetalente know-how abilităţi experienţe contacte şi resurse aduce icircnafacere42 Oportunitatea Necesitatea membrilor echipei este ceva la care unantreprenor se gacircndeşte icircn mod constant icircn special icircn faza de idee icircnaintede start-up Ceea ce este necesar icircn felul de a fi al unei echipe depinde depotrivirea dintre antreprenorul leader şi oportunitate şi de cacirct de repede şiagresiv plănuieşte să continue Resurse externe Golurile pot fi completate prin accesarea de resurseexterne cum ar fi consiliile directoare contabilii avocaţii consultanţii şiaşa mai departe Alte expertize (de exemplu expertiza necesară pentruproiectarea unui sistem de control al inventarului) este specializată şinecesară doar o singură dată Icircn general icircn cazul icircn care resursa estenecesară o singură dată sau efortul este periodic sau icircn cazul icircn carenevoia este periferică la sarcinile cheie obiective şi activităţi solicitate decătre mediul de afaceri atunci alternativa de utilizare a consultanţilor icircnregim part-time este corectă22 Recompense şi stimulente221 Sistemul de recompenseSistemul de recompense al unei afaceri include atacirct recompense financiare ndashcum ar fi acţiuni salariul beneficii ndash cacirct şi şansa de a realiza creşterea şiobiectivele personale exercita autonomie şi de a dezvolta abilităţi icircn roluriparticulare ale afacerii De asemenea ceea ce este perceput ca orecompensă de către oricare membru al echipei variază de la persoană lapersoană Această percepţie va depinde foarte mult de valorile obiectivele şiaspiraţiile personale Unele pot căuta profit din vacircnzări cu perspective largi icircntimp ce altele doresc mai multă securitate şi venituri pe termen scurtSistemul de recompense stabilit pentru o echipă nouă a afacerii ar trebui săfaciliteze interfaţa dintre oportunitatea afacerii şi echipa de conducere Deexemplu capacitatea de a atrage şi a păstra membrii de calitate superioară aiechipei depinde icircn mare măsură de recompensele financiare şi psihologicedate Aptitudinile experienţa angajamentul riscul preocuparea şi aşa maideparte ale acestor membrii ai echipei sunt garantate prin acesterecompense

43222 Probleme criticeNu există formule testate icircn timp sau răspunsuri simple la icircntrebări desprecum ar trebui să se facă distribuţia Cu toate acestea următoarele aspectetrebuie luate icircn considerare Diferenţiere De regulă diferiţi membrii ai echipei rareori contribuie la felde mult la afacere şi sistemul de recompense trebuie să recunoascăaceste diferenţe Performanţă Recompensa trebuie să fie o funcţie a performanţei (spredeosebire de efort) Flexibilitate Indiferent de contribuţia oricărui membru al echipei la unmoment dat probabilitatea că acest lucru se va schimba icircn timp este mare23 Alte atitudini şi comportamente dezirabile (dar nu atacirct deusor de dobacircndit)bull Energie Sănătate şi Stabilitate emoţională Extraordinarul volum demuncă şi stressful cărora trebuie să le facă faţă antreprenorii necesităenergiei şi sănătate fizică şi emoţionalăbull Creativitate şi spirit inovatorbull Inteligenţa Inteligenţa şi abilitatea de a conceptualiza sunt mariavantaje pentru un antreprenorbull Capacitatea de a inspira ldquoViziuneardquo este acea calitate naturală deleadership care este carismatică icircndrăzneaţă şi inspiraţională Toţimarii lideri de-a lungul anilor icircmpărtăşesc o viziune ca şi mulţiantreprenori icircntr-adevăr extraordinaribull Valori Valorile personale şi etice par să reflecte mediile şi trecuturile dincare au venit antreprenorii şi icircn care s-au format icircncă de la icircnceput44

24 Mintea Non-antreprenorialăDe asemenea pare să existe o minte neantreprenorială care icircnseamnăpericol pentru o nouă afacere sau poate fi fatal Aparent nu este nici ocercetare pe acest subiect decacirct abstracţii generale despre ldquomanagement caşi cauză principală pentru eşecrdquoDescoperiri despre dezastruoase modele despre piloţi care pot contribui la ojudecată proastă sunt intrigante S-ar putea să fie paralele icircntre sarcina depilotare şi conducerea unei companii emergente Asemenea sentimente ca şiinvulnerabilitate a fi macho a fi anti-autoritar a fi impulsiv şi a avea control

din afară au fost prezentate de cercetători ca fiind periculoase pentru piloţiLa aceasă listă s-au mai adăugat trei - a fi perfecţionist a fi un atotştiutor şi afi dependent la extremă241 InvulnerabilitateAcesta este un model de gacircndire al oamenilor care simt că nimic dezastruosnu li se poate icircntacircmpla Ei s-ar putea să icirc-şi asume riscuri nenecesare şiriscuri nesocotite Acest comportament are icircn mod cert implicaţii severe cacircnde vorba de pilotarea unui avion sau de lansarea unei companii242 A fi machoAceasta descrie oameni care icircncearcă să demonstreze că sunt mai buni şi căpot să ii depăşească pe alţii Ei s-ar putea să icircncerce să demonstreze că suntmai buni prin asumarea unor riscuri foarte mari şi s-ar putea să icircncerce să icirciimpresioneze pe ceilalţi prin expunerea lor la pericole (ex Ei sunt dependenţide adrenalină) Icircn timp ce e asociat cu prea multă icircncredere acest mod degacircndire ajunge mult mai departe de această definiţie Competiţii prosteşti faţăicircn faţă şi lupte iraţionale de preluare pot fi exemple bune pentru acestcomportament45243 A fi anti-autoritarUnii oameni iau icircn nume de rău controlul asupra acţiunilor sale de cătreorice autoritate dinafară Abordarea lor este rezumată de următoarele ldquoNu-mi spune mie Nimeni nu icircmi poate spune mie ce să fac ldquo Acest modde gacircndire este icircn contrast cu tendinţa antreprenorilor de succes carecaută şi folosesc feedbackul ca să icircşi atingă scopurile şi să icircşiicircmbunătăţească performanţa şi cu icircnclinaţia lor de a căuta membrii deechipă şi alte resurse pentru a exploata o oportunitate244 ImpulsivitateIcircn faţa unui moment de decizie anumite persoane simt că trebuie să facăceva orice şi să o facă repede Ei eşuează icircn explorarea implicaţiiloracţiunilor lor şi să analizează alternativele icircnainte de a acţiona245 Control din afarăEste opusul capacităţii de autocontrol intern caracteristic antreprenorilor

de succes Persoanele cu trăsătura controlului din exterior simt că potface puţin pentru a controla ce se icircntacircmplă cu ei Dacă lucrurile mergbine ei atribuie aceasta norocului şi vice versa246 PerfecţionistDin nou perfecţionismul este duşmanul antreprenorului Implicaţiile pentrutimp şi cost al obţinerii unui rezultat perfect conduce invariabil la situaţia icircncare fereastra de oportunitate este icircnchisă de un competitor mai hotăracirct şimai receptiv sau să dispară icircmpreună cu un salt icircn tehnologie (A fi unperfecţionist şi a avea standarde icircnalte nu este acelaşi lucru)247 A ştii totulAntreprenorii care cred că ei au toate răspunsurile au de obicei foarte puţinePentru a icircnrăutăţi lucrurile ei deseori eşuează icircn recunoaşterea a ceea ce nucunosc Oamenii buni şi oportunităţile bune icircşi găsesc calea altundeva46248 Icircmpotriva dependenţeiUn caz extrem şi sever de independenţă poate constitui o gandire limitatăpentru antreprenor Obligat şi determinat să icircndeplinească lucruri singuri fărănici un pic de ajutor din partea altora aceşti antreprenori deseori ajung săicircndeplinească foarte puţin Dar totul le aparţine25 IntrapreneuriatExistenţa antreprenoriatului icircn corporaţiile mai mari se va regăsi icircn cele ceurmează Interesant din moment ce se leagă cu mintea antreprenorialădiscutată aici este ceea ce Rosabeth Moss Kanter a descoperit despreurmătoarele atitudini şi comportamente antreprenoriale ale managerilor demijloc icircntr-un studiuToleranţa la schimbare Aceşti manageri sunt obişnuiţi cu schimbarea şivăd nevoile nesatisfacute şi oportunităţiDirecţia şi viziunea Aceşti manageri sunt clari icircn privinţa direcţiei lorselectează cu grijă proiecte au un orizont pe termen lung şi vădstagnările ca fiind temporarePregătirea şi stilul de management Aceşti manageri sunt cunoscuţipentru rigoarea pregătirii şi operează cu un stil de management orientatspre echipă ParticipativPerseverenţă persistenţă şi discreţie Aceşti manageri exerseazăperseverenţa persistenţa şi discreţia47

DEMARAREA CREŞTEREA ŞICULEGEREA ROADELOR UNEI AFACERI1 CICLUL DE VIATA AL UNEI AFACERIGESTIONAREA IN PERIOADE DE CRESTERERAPIDA SAU CRIZA11 Gestionarea creşterii rapide - Crize şi simptomePrestart-Up (ani de la -3 la -1)AntreprenoriConcentrare Este fondatorul icircntr-adevăr un antreprenor cu icircnclinaţie spreclădirea unei societăţi sau un inventator amator tehnic sau ceva asemănătorVacircnzarea Are echipa abilităţi de vacircnzare şi de icircncheiere a contractelornecesare pentru a le aduce icircn afacere şi face planul - la timpManagement Are echipa abilităţi de management necesare şi experienţărelevantă sau este supraicircncărcată icircn unul sau două domenii (de exempludomeniul financiar sau tehnic)Proprietate Au fost rezolvat deciziile critice despre proprietate şi icircmpărţireacapitalului şi sunt membrii angajaţi la acesteaOportunitateConcentrare Este afacerea cu adevarat orientată spre utilizatori clienţi şi piaţă(printr-o nevoie) sau este condusă de o invenţie din dorinţa de a creaClienţii Clienţii au fost identificaţi cu nume adrese şi numere de telefon şi aufost estimate nivelurile de cumpărare sau afacerea este icircn continuare doar icircnfază conceptulăOferta Costurile marjele şi duratele standard pentru a achiziţiona bunuricomponente şi persoane cheie sunt cunoscuteStrategia Există o strategie clară cu privire la intrarea pe piațăResurseResurse Au fost identificate resursele necesare de capitalCash Sunt fondatorii deja fără numerar (OOC) şi resurse propriiPlan de afaceri Există un plan de afaceri sau este echipa este dezorientată48Start-up şi supravietuire (0 - 3 ani)AntreprenoriLeadership A fost acceptat un lider sau fondatorii sunt icircn negociere pentru rolulde decizie sau insistă asupra egalităţii de şanse icircn toate deciziileObiective Fondatorii icircmpărtăşesc şi au obiective şi stiluri de muncă compatibilesau aceştia incep să intre icircn conflicte şi divergenţe o dată ce icircntreprinderea seaflă icircn curs de dezvoltare şi presiunea creşte

Management Fondatorii anticipează şi se pregătesc pentru o schimbare de la aface la a gestiona şi anunţă deciziile şi controlul care vor fi necesare pentru aface planul la timpOportunitateEconomie Sunt beneficiile economice şi recompensa către client realmenteatinse şi la timpStrategie Este compania o ndash companie axată pe produs sau spre marketingConcurenta Au apărut pe piaţă concurenţi necunoscuţi anterior sau icircnlocuitoriDistribuţie Există surprize şi dificultăţi icircn realizarea efectivă a distribuţieiplanificate la timpResurseCash Compania se confruntă cu un impas in bani mai devreme ca urmare acare a faptului că nu are un plan de afaceri (şi un plan financiar) se confruntatăcu un impas deoarece nimeni nu se icircntreba Cacircnd vom rămacircne fără baniSunt agendele proprietarilor epuizateProgram Icircntacircmpină compania abateri grave de la proiecţiile şi estimările de timpdin planul de afaceri Compania este capabilă de a conduce resursele icircnconformitate cu planul şi la timpCreştere timpurie (4-10 ani)AntreprenoriAcţiune sau gestionare Fondatorii icircncă doar acţionează sau ei gestioneazăpentru rezultate pe baza unui plan Fondatorii au icircnceput să delege şi anunţădeciziile critice sau menţin puterea de veto asupra tuturor deciziilor importanteConcentrare Orientarea mentală a fondatorilor este doar operaţională sauexistă de asemenea unele gacircnduri strategice profundeOportunitatePiaţa Vacircnzările repetate şi vacircnzările la noi clienţi sunt realizate la timp icircnconformitate cu planulConcurenţa Calitatea şi preţul sunt vinovate pentru pierderea de clienţi saupentru incapacitatea de a atinge obiectivele din planul de vacircnzări icircn timp ce49serviciul de clienţi este rareori menţionatEconomie Marjele brute icircncept să se erodezeResurseControlul financiar Contabilitatea şi sistemele de informare şi control (ordinelede cumpărare stocurile facturarea icircncasarea analiza costurilor şi a profituluimanagementul numerarului etc) ţin pasul cu creşterea economică şi sunt acoloatunci cacircnd sunt necesareCash Este compania icircntotdeauna fără numerar sau aproape fără OOC şinimeni nu se icircntreabă cacircnd se va icircntacircmpla sau este sigur de ce sau ce să facă

Contacte Compania a dezvoltat reţelele externe (directori persoane de contactşi aşa mai departe) necesare pentru a continua creşterea economicăMaturitate (peste 10-15 ani)AntreprenoriObiective Partenerii sunt icircn conflict privind controlul obiectivele sau eticilefundamentale sau valorileSănătate Există semne cum că apar probleme icircn sănătatea mariajul saustabilitatea emoţională a fondatorilor (de exemplu există relaţii extraconjugaleabuz de droguri şi sau alcool sau certuri cu partenerii sau cu soţiisoţiile)Lucru icircn echipă Există un sentiment de team-building pentru un scop maimare cu fondatorii acum gestionacircnd managerii sau există conflict asupracontrolului societăţii şi dezintegrareOportunitateEconomie concurenţă Produsele şi sau serviciile care au adus atacirct dedeparte compania icircntacircmpină o concurenţă necuţătoare ca urmare aperisabilităţii a noilor tehnologii sau concurenţă off-shore şi există un planpentru a răspundeRepetarea produsului Introducerea unui nou produs a fost un eşecStrategia A continuat compania să activeze icircn pieţele icircn creştere cu un rezultatlipsit de linii strategice clareResurseCash Este firma din nou fără numerarDezvoltare informaţii Creşterea a scăpat de sub control cu sisteme formareprofesională şi dezvoltarea de noi manageri care nu reuşesc să ţină pasulControl financiar Au continuat sistemele de control financiar să icircntacircrzieidentificarea icircntacircrzierilor la plată50Culegerea roadelor stabilitate (peste 15-20 ani)AntreprenoriSuccesiune la proprietate Există mecanisme care să prevadă succesiuneamanagementului şi tratarea problemelor foarte sensibile de proprietate (icircnspecial de familie)Obiective Obiectivele personale şi financiare şi priorităţile partenerilor auicircnceput să intre icircn conflict şi să se abată de la cele ale firmei Unul din fondatorieste pur şi simplu plictisit sau terminat şi caută o schimbare de perspectivă şiactivităţiPasiune antreprenorială A fost o eroziune a pasiunii pentru crearea de valoareprin recunoaşterea şi exercitarea de oportunitate sau au devenit mai importantedobacircndirea statutului şi simbolurilor puterii şi cacircştigarea controluluiOportunitateStrategie Există un spirit de inovaţie şi de reicircnnoire icircn firmă (cum ar fi un

obiectiv care dublează vacircnzările companiei provenite din produse sau serviciimai recente de cinci ani) sau s-a stabilit din inerţieEconomie Modelul de afacere şi durabilitatea oportunităţii s-au erodat atacirct demult icircncacirct rentabilitatea şi profitul investiţiei este de aproape la fel de jos precummedia industrieiResurseCash Lipsa numerarului a fost rezolvată prin creşterea datoriei bancaredeoarece fondatorii nu doresc ndash nu pot fi de acord ndash să renunţe la actiuniContabilitate Contabilitatea şi problemlee juridice au fost anticipate şi rezolvateicircn special cele relevante pentru creşterea averii şi planificarea taxelorConceptul de culegere a roadelor face parte din procesul de planificare12 Culegerea roadelor121 O privire icircnapoiPentru marea majoritate a antreprenorilor este nevoie de 10 15 chiar 20 anisau mai mult pentru a construi o avere netă semnificativă Conform presei şistatisticilor guvernamentale există mai mulţi milionari decacirct oricacircnd icircnAmerica51122 Stabilirea unei strategii de culegere a roadelorIn majoritatea cazurilor antreprenorii evită să se gacircndescă despre problemaculegerii roadelor Icircn momentul icircn care o companie este lansată pentru primadată apoi se luptă pentru supravieţuire şi icircn final incepe ascensiunea cel maiicircndepărtat lucru din mintea fondatorului este de obicei iesirea din afacereLichidarea afacerii este adesea văzută de către antreprenor ca echivalent cuabandonul propriului copilAstfel icircn general un fondator nu ia icircn considerare lichidarea afacerii pacircnă icircnmomentul icircn care apare pericolul de a-şi pierde icircntreaga companie De obiceiaceastă posibilitate vine icircn mod neaşteptat noua tehnologie ameninţă sădepăşească actuala linie de produse un concurent puternic apare brusc icircntromică piaţă sau se pierde un client majorIcircn modelarea unei strategii de culegere a roadelor unele linii directoare şi

precauţii pot ajuta Răbdare Aşa cum a fost demonstrat cele mai de succes companiinecesită mai mulţi ani pentru a se lansa şi dezvolta şi prin urmarerăbdarea poate fi de nepreţuit O strategie de culegere a roadelor estemult mai eficientă dacă permite o perioadă de timp de cel puţin 3 pacircnăla 5 ani şi picircnă la 7 la 10 Viziune De cealaltă parte a monedei este răbdarea a nu intra icircn panicăca urmare a evenimentelor precipitate Vacircnzarea sub presiuneconstracircngere este de obicei cel mai rău dintre toate Evaluare realistă Dacă nerăbdare este inamicul unei recolte atractiveatunci lăcomia este călău ei Consiliere externă Găsirea un consilier care vă poate ajuta să elaboraţio strategie de culegere a roadelor este utilă deoarece acesta icircşimenţine obiectivitatea despre valoarea ei şi are răbdarea şi calificareapentru a maximiza beneficiile Este greu dar merită52

2 LEADERSHIP SI MANAGEMENT21 Abordări de managementIcircn descrierea culturii şi climatului antreprenorial descrise mai sus anumiteabordări de management sunt comune dincolo de modurile managementuluide bază211 LeadershipRolurile sarcinile responsabilităţile răspunderile şi aprobărilecorespunzătoare sunt definite Nu există nicio competiţie pentru conducere icircnaceste organizaţii şi conducerea se bazează pe cunoştinţe de specialitatenu autoritate212 Realizarea consensuluiLiderii celor mai de succes afaceri definesc autoritatea şi responsabilitateaicircntr-un mod icircn care construiesc motivaţie şi angajament pentru obiectiveleinter-departamentale şi corporative Folosind o abordare consensuală pentrucerinţele managementului gestionarea şi lucrul cu colegii şi subordonaţiialtora (sau cu superiorii) se desfăşoară adesea icircn afara lanţurilor formale decomandă213 ComunicareCei mai eficienţi manageri schimbă informaţii şi sunt dispuşi să-şi modifice

opiniile individuale Ascultarea şi participarea sunt facilitate de metodeprecum aşezarea circulară icircn sală cacircteva icircntreruperi sau conversaţiisecundare şi discuţii calme fără multe intreruperi conversaţii dure sauseparate şi aşa mai departe la icircntacirclniri53214 IcircncurajareManagerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şiasumarea calculată a riscului mai degrabă decacirct prin pedeapsă sau critică aceea ce este mai puţin perfect şi prin aşteptarea şi icircncurajarea altora pentrua găsi şi a-şi corecta propriile greşeli şi a-şi rezolva propriile problemeAceştia sunt percepuţi de către colegii lor şi de către altele persoane ca fiindaccesibili şi dispuşi să ajute la nevoie şi oferă resursele necesare pentru a lepermite altora să facă treaba215 IcircncredereCei mai eficienţi manageri sunt percepuţi ca fiind de icircncredere şi neprefăcuţiFac ceea ce spun că au de gacircnd să facă sunt mai deschişi şi spontani maidegrabă decacirct precauţi şi prudenţi cu fiecare cuvacircnt sunt percepuţi ca fiindsinceri şi direcţi Au o reputaţie de obţinere de rezultate şi au devenitcunoscuţi sub numele de rezolvatori creativi de probleme care au un talentpentru echilibrarea mai multor puncte de vedere216 DezvoltareManagerii eficienţi au o reputaţie pentru dezvoltarea capitalului uman (deexemplu ei icircngrijesc şi cresc alţi manageri eficienţi prin exemplul şimentoratul lor) Legarea unui plan de creştere a capitalului uman la nivelulmanagementului de mijloc şi nivelele de supraveghere cu strategia de afacerieste un prim pas esenţial54

22 Rezolvarea problemelor221 AtitudiniProblemele sau crizele din afacere uneori necesită icircn primul racircnd o anumităatitudine Atitudine mentală pozitivă A avea o atitudine mentală pozitivă şi a fi

conştienţi de probleme Viziune asupra viitorului O viziune asupra viitorului poate ajuta unantreprenor să inţeleagă detaliile prezentului şi modul optim de abordare aproblemelor Implicare şi dăruire totală Cunoştinţe despre detaliile esenţiale ale uneiicircntregi afaceri şi domeniu (de exemplu funcţionarea companiei produsulpiaţa mediul de risc concurenţa literatura actuală şi inovaţiile) necesităaloccarea unui număr suficient de ore de muncă222 Paşii de rezolvare a problemeiUrmătorii paşi sugerează o posibilă abordare a problemelor de risc Definirea problemei Primul pas icircn rezolvarea unei probleme este de asepara problema de simptomele ei şi de a o defini icircn detaliu Rupeţi problema icircn bucăţi Atunci cacircnd vă confruntaţi cu o problemăaparent insolubilă divizaţi problema icircn subprobleme uneori ajută Stabilirea obiectivelor Obiective care sunt specifice şi concretemăsurabile legate de timp realiste şi realizabile care pot fi modificate şiadaptate Icircnregistraţi factorii periferici Notarea factorilor periferici (cei care sunt icircnafara problemei de bază şi necentrali pentru rezolvarea ei) este utilă pentruca aceşti factori să nu distragă atenţia de la factorii esenşiali Catalogaţi resursele disponibile Multe probleme au nevoie de unspectru de resurse pentru a ţine seama de soluţii şi catalogarea acestorresurse trebuie să ţină cont de timp Initiati o furtuna a creierelor (Brainstorming) Acest pas permitemanagementului să ia icircn considerare soluţiile de la probleme similare şi săpună icircn mişcare experienţe şi implicarea echipei55 Alegeţi cea mai bună soluţie Soluţiile alternative trebuie să fiedezvoltate Aceste soluţii pot fi ordonate icircn funcţie de oportunitatea lor şicele mai bune pot fi alese Refaceti Refaceti piesele problemei şi soluţiile lor şi examinaţi relaţiiledintre piese pentru a identifica potenşiale icircmbunătăţiri__

Antreprenorii de succes sunt experimentati avacircnd inclusiv cunoştiinţedetaliate despre tehnologie şi piaţa icircn care vor concura au abilităţi generalede management şi au dovezi cu privire la reusitele trecute Ei sunt genul deoameni care incep o activitate singuri şi au capacitate de autocontrolEi sunt lideri răbdători capabili să instaleze viziuni tangibile şi să conducă petermen lung Antreprenorul este icircn acelaşi timp un executant dar şi unvizionar Viziunea clădirii unei icircntreprinderi care va contribui cu ceva dedurată şi relevant icircn timp ce realizarea unui cacircştig de capital necesitărăbdare pentru a persista asupra sarcinii pentru 5 pacircnă la 10 ani sau maimulţi Există printre antreprenorii de succes o capacitate bine dezvoltată icircnexercitarea influenţei fără o putere formală Aceste persoane sunt adepte alesoluţionării conflictelor Ştiu cacircnd să folosească logica şi cacircnd să convingăcacircnd să facă o concesie şi cacircnd să ceară una Pentru a conduce o afacerede succes un antreprenor icircnvaţă să se icircnţeleagă cu oameni cu interesediferite adeseori cu ţinte conflictuale ndash clientul furnizorul finanţatorulcreditorul ca şi cu partenerii şi cu alţii din interior Succesul vine cacircndantreprenorul este un intermediar un negociator icircn loc de dictatorAntreprenorii de succes sunt persoane care oferă sprijin şi un suntcompetitive icircn relaţiile interpersonale Cacircnd antreprenorul are o dorinţăarzătoare de a controla inflenţa şi de a obţine putere peste alţii sau unde elsau ea are o dorinţă lacomă pentru a distruge un asociat aproape cusiguranţă afacerea va avea probleme Un stil de management dictatorial şidominant face foarte dificilă atragerea şi să păstrarea oamenilor care aspirăspre realizare responsabilitate şi rezultat27

IDENTIFICAREA ŞI ANALIZAOPORTUNITĂŢILOR1 RECUNOASTEREA ŞI ANALIZAOPORTUNITATILOR EXISTENTE OCEAN ROSUOCEAN ALBASTRUSă ne imaginăm un univers al pieţei alcătuit din două feluri de oceane unele

roşii celelalte albastre Oceanele roşii reprezintă toate domeniile de activitateexistente astăzi Aceasta este zona de piaţă cunoscută Oceanele albastresemnifică toate domeniile care astăzi icircncă nu există Aceasta este zona depiaţă necunoscutăIcircn oceanele roşii limitele fiecărei activităţi economice sunt definite şiacceptate iar regulile concurenţiale ale jocului sunt cunoscute Icircn aceastăsituaţie companiile icircncearcă să-şi surclaseze rivalii pentru a acapara oporţiune mai mare din cererea existentă Pe măsură ce zona de piaţă seaglomerează aşteptările privind profiturile şi creşterea se reduc Produselerespective devin obiecte de uz curent iar concurenţa acerbă icircnsacircngereazăoceanelePrin contrast oceanele albastre sunt definite ca zone de piaţă virgine cu ocerere care trebuie creată şi cu o mare probabilitate de creştere economicăprofitabilă Cu toate că unele oceane albastre sunt create foarte departe delimitele domeniilor existente cele mai multe se ivesc din cadrul oceanelorroşii prin extinderea graniţelor activităţilor existente Este important să icircnoţiperformant icircn oceanele roşii depăşindu-ţi competitorii Oceanele roşii vorconta icircntotdeauna şi vor fi mereu o realitate icircn lumea afacerilor Dar atuncicacircnd oferta depăşeşte cererea icircn tot mai multe ramuri economice iar lupta seduce pentru o cotă dintr-o piaţă icircn scădere deşi necesar totuşi nu va fisuficient să menţii icircnalta performanţă Companiile au nevoie să evoluezedincolo de simpla concurenţă iar pentru a lua icircn stăpacircnire profiturile28potenţiale şi a beneficia de oportunităţile de creştere ele au nevoie să-şicreeze oceane albastreDin nefericire oceanele albastre sunt icircn mare măsură neexplorate icircn ultimiidouăzeci şi cinci de ani preocuparea principală icircn elaborarea strategieiorganizaţionale s-a concentrat asupra oceanelor roşii bazate pe ideea deconcurenţă Rezultatul a constat icircntr-o icircnţelegere destul de bună a modului icircncare pod să concurezi abil icircn ape roşii icircncepacircnd cu analizarea structuriieconomice fundamentale a unui domeniu de activitate deja existent mergacircndpacircnă la alegerea unei poziţii strategice bazate pe costuri reduse ori pe unavantaj competitiv sau pe o nişă de piaţă si ajungacircnd pacircnă la evaluareaconcurenţilor Anumite discuţii referitoare la oceanele albastre există icircnorice caz se găsesc puţine icircndrumări concrete legate de crearea lor

Pentru a cuantifica impactul creării oceanelor albastre asupra dezvoltării uneifirme vom lua icircn considerare veniturile şi profiturile icircn cadrul unui studiuprivind lansarea icircn afaceri a unui număr de 108 companiiS-a constatat că 86 dintre lansări reprezentau extinderi liniare adicăicircmbunătăţiri şi dezvoltări icircn cadrul oceanului roşu ale unei zone de piaţăexistenteDeşi acestea au icircnregistrat 62 din veniturile totale au avut totuşi numai39 din profiturile totaleCelelalte 14 firme rămase au reprezentat afaceri care ţinteau creareaoceanelor albastreAcestea din urmă au generat 38 din veniturile totale dar 61 din profituriletotale29Ceea ce icirci separă icircn mod vizibil pe icircnvingători de icircnvinşi mdash cacircnd vine vorbade crearea oceanelor albastre mdash este abordarea strategicăCreatorii oceanelor albastre nu icircşi iau concurenţa ca reper ci se bazează pe ologică strategică diferită denumită inovaţie de valoareInovaţia de valoare pune accent icircn mod egal pe valoare şi pe inovaţieValoarea fără inovaţie tinde spre crearea de valoare fără a evidenţiacompania icircn cadrul pieţei Inovaţia fără valoare tinde spre tehnologizareexagerată pionierat pe piaţă sau futurism trecacircnd adesea dincolo de ceea cesunt cumpărătorii pregătiţi să accepte şi să plătească Icircn acest sens esteimportant să facem diferenţa icircntre inovaţia de valoare şi opusul acesteiaadică inovaţia tehnologică şi pionieratul pe piaţă30Inovaţia de valoare apare atunci cacircnd companiile combină inovaţia cuutilitatea preţul şi nivelul costuluiInovaţia de valoare este creată icircn zona icircn care acţiunile unei companiiafectează favorabil atacirct structura costului cacirct şi nivelul valorii oferitecumpărătorilorEconomiile sunt realizate prin eliminarea şi reducerea factorilor pentru careconcurează jucătorii de pe piaţăValoarea oferită cumpărătorului creşte prin includerea şi dezvoltarea unorelemente care nu au mai fost oferite niciodată icircn domeniul respectiv31

Inovaţia de valoare este ceva mai mult decacirct o simplă inovaţie Ea se referă şila strategia care are icircn vedere icircntregul sistem de activităţi organizaţionale32

2 MODALITATI DE ABORDARE A RESURSELORDIN PUNCT DE VEDERE ANTREPRENORIAL21 Necesarul de resurse211 Abordarea antreprenorială a resurselorNu este necesar ca antreprenorii sa dispuna de toate resursele necesaredemarării unei afaceri Antreprenorii cu acest mod de abordare reduc uneleriscuri icircn urmărirea oportunităţilor Capital Suma de capital necesară este pur şi simplu mai mică icircnconsecinţă se reduce expunerea financiară şi diluarea capitaluluifondatorilor Flexibilitate Antreprenorii care nu deţin o resursă se află icircntr-o poziţiemai bună pentru a se angaja sau dezangaja rapid Costuri nerecuperabile reduse Icircn plus costurile nerecuperabile suntmai mici atunci cacircnd firma a fost nevoită să-şi lichideze activitatea Deexemplu pentru constructia unei centrale nucleare se fac cheltuielienorme care nu mai pot fi recuperate la abandonarea unui astfel deproiect Costuri Costurile fixe sunt reduse astfel afectează favorabil pragul derentabilitate Desigur cealaltă faţă a medaliei este că costul variabilpoate creşte Reducerea riscului Icircn plus faţă de reducerea expunerii totale alteriscuri cum ar fi riscul de demodare a resurselor sunt de asemeneamai mici De exemplu nu este de mirare că leasing-ul calculatoarelor aprins repede şi s-a dezvoltat212 Asistenţă externăDomenii ale legislaţiei icircn care antreprenorii au nevoie de asistenţă Icircnfiinţarea firmei Contracte şi acorduri Litigiile oficiale etc Imobiliare asigurări şi alte aspecte Planurile pentru angajaţi (beneficii pensii etc)33 Planificareaoptimizarea fiscală Acte normative şi rapoarte financiare Nevoi personale

ELABORAREA STRATEGIEI DE AFACERI1 ELABORAREA STRATEGIEI ANTREPRENORIALEProblema care se pune este maximizarea icircn mod sistematic a oportunităţilorminimizacircnd icircn acelaşi timp riscurile Pentru aceasta teoria oceanului albastrupropune construireaunei diagrame strategiceDiagrama strategicăCare sunt factorii care ar trebui creaţiCare sunt factorii care trebuie eliminaţiCare sunt factorii care ar trebui reduşiCare sunt factorii care ar trebui crescuţi012345678910Pret Terminologie Marketing Calitate prinvechimePrestigiulpodgorieiSofisticareagustuluiGamasortimentalaPiata premium Piata economic

34Matricea Creare-Eliminare-Reducere-Creştere permite atacirct diferenţierea deconcurenţă cacirct şi scăderea costurilorEste uşor de icircnţeles de către managerii de la orice nivel ducacircnd la un maimare grad de implicare a acestora icircn aplicarea saCaracteristicile unei bune strategii1 Concentrare (FOCUS)Concentrare asupra unui număr limitat de factori2 DivergenţăDiferenţiere faţă de competitori ndash curba valorii diferă faţă de curba celorlaltefirme3 Moto (extras din declaraţia de misiune)O propoziţie care sintetizează oferta firmei şi are o nuanţă persuasivă012

345678910Pret Terminologie Marketing Calitate prinvechimePrestigiulpodgorieiSofisticareagustuluiGamasortimentalaUsor de baut Usor de ales Veselie siaventuraPiata premium Piata economic Competitor BOS35

2 PLANUL DE AFACERI21 Planificarea şi planul de afaceriMotive frecvent citate de planificare sunt Muncă mai inteligentă Planificarea ajută o echipă de management sămuncească inteligent (de exemplu a veni cu o mai bună cale princonsiderarea de alternative) mai degrabă decacirct pur şi simplu mai dingreu Planificarea permite unei echipe de management să icircnţeleagă şisă clarifice riscurile şi la racircndul său să elaboreze metode de a gestionaaceste riscuri şi de a le reduce Orientare către viitor Planificarea necesită o orientare spre viitorGacircndirea icircn viitor ajută o echipă să anticipeze şi astfel să fie mult maialertă şi să răspundă problemelor oportunităţilor şi schimbărilor Testarea de idei Planificarea ajută echipa de management să dezvolteşi apoi să actualizeze strategia prin testarea sensibilităţii ideilor şiabordărilor sale Orientare către rezultat Stabilirea obiectivelor oferă de asemenea uneiechipe o orientare către rezultat (adică o preocupare pentru realizareşi progres) Dezvoltarea şi specificarea unui anumit scop care estemăsurabile şi eşalonată icircn timp permite evaluarea performanţelor Managementul stresului Stabilirea unor obiective realiste poate ajuta icircngestionarea şi confruntarea cu ceea ce este prin natura sa o situaţiestresantă Motivare O consecinţă mai subtile a planificării este rezultatul pe carestabilirea obiectivelor realiste icircl are asupra motivaţiei Inerent icircn oriceobiectiv există un anumit nivel al efortului necesar pentru a-l atinge22 Probleme cu planificareaPlanificarea nu este pentru toată lumea Probleme citate frecvent care

adesea duc la decizia de a nu planifica sunt următoarele Lipsa informaţiilor Un plan cum ar fi un plan de afaceri poate fiicircnvechit cacirct mai curacircnd sau chiar icircnainte de a fi scris De exemplu icircn36tehnologiile extrem de volatile şi turbulente şi rapida schimbare a nişeide piaţă planificarea tinde să fie ad-hoc şi spontană şi orice planuri suntadesea depăşite icircnainte de a fi tipărite Inflexibilitate Uneori este de nedorit a se angajeza icircn incertitudinedeoarece viitorul nu poate fi prezis Planificarea presupune stabilireaobiectivelor luarea deciziilor şi stabilirea priorităţilor Inerent icircn acestproces este posibilitatea ca viitorul sau opţiunile icircncă necunoscute carear putea fi mai atractive decacirct cele alese pot fi pierdute sau excluse Incapacitatea de a planifica Invariabil un eveniment icircn icircntregimedincolo de controlul echipei de management cum ar fi criza petroluluidin Arabia icircn 1970 poate impulsiona sau scufunda planurile cele maibune Niciun proces de planificare nu poate prevedea aceste evoluţii Probleme cu timpul Icircn timpul stadiilor precoce de supravieţuire ale uneinoi societăţi a cărei durată de viaţă poate fi estimată icircn săptămacircni sauluni principalele alocări de timp şi efort cu planificarea pentru anul viitors-ar putea să nu aibă sens Pericol pentru vacircnzări O problemă potenţial fatală pentru antreprenoriapare atunci cacircnd planificarea este icircnlocuită de acţiune icircn obţinereacomenzilorPlanificarea cauze simptome şi remediiPlanificare Simptome Remediu1 Nu existăobiective reale10487071048707Obiectivele sunt vagi generale10487071048707Obiective nespecifice nemăsurabile saufără termen limită10487071048707Fără sub-obiective sau paşi de acţiune10487071048707Orientat către activitate nu cătreobiective10487071048707Stabilirea unor obiective specificeicircncadrate icircn timp măsurabile şi paşi deacţiune necesari10487071048707Păstrarea icircn minte a obiectivului general10487071048707Oportunism icircn parcurgerea obiectivelor2 Neanticipareaobstacolelor10487071048707Optimism excesiv10487071048707Fără strategii alternative10487071048707Nu recunoaşte conflictele10487071048707ldquoNu-ţi face griji m-am gacircndit la astardquo10487071048707Neicircncadrarea icircn termenele de livrare10487071048707Lipsesc prognoze principale10487071048707Nu a primit suport cacircnd a avut nevoie10487071048707Crizele sunt o obişnuinţă10487071048707Flexibilitate icircn măsura icircn care este

posibil icircn planificarea şi anticipareaobstacolelor şi identificarea modalităţilorde a le depăşi10487071048707Abordarea cu icircncredere a obstacolelorneprevăzute ndash icircntotdeauna vor apare10487071048707Roagă pe altcineva să gacircndească alăturide tine ldquoCe ar putea merge rău sau nearputea sta icircn calerdquo10487071048707Realismul este cheia

373 Lipsa bornelorde referință şirevedereaprogreselor10487071048707ldquoPoate aşteptardquo ldquoIcircmi amintesc astardquo10487071048707ldquoVoi şti cum vom face cacircnd vom ajungeacolo ndash să jucăm după urecherdquo10487071048707Nu prea ştiu cum faceţi10487071048707Orientare pe termen scurt10487071048707Nu-mi amintesc cacircnd am revizuit ultimadată modul icircn care facem lucrurile10487071048707Nu există revizuiri recente ale planului10487071048707Setarea unor borne de referinţă specificefiecărei sarcini şi a datelor pentru analizaevoluţiei respectarea şi revizuirea lorcacircnd este necesar10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am realizatastăzi pentru a-mi atinge scopulrdquo10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am icircnvăţatpentru a putea progresa mai rapidrdquo4 Lipsaangajamentului10487071048707ldquoŢi-am spus că nu va merge ndash nu acestaera planul meurdquo10487071048707Amacircnare10487071048707Concentrare pe rutină activităţi zilnice10487071048707Neicircndeplinirea obiectivelor10487071048707Eşecul de a dezvolta măsuri specificepentru a icircndeplini obiectivele10487071048707Lipsa priorităţilor10487071048707Reuniuni icircntacirclniri pierdute10487071048707Stabiliţi reciproc obiectivele utilizaţi icircncomun revizuiri negocieri compromisurişi schimb de date10487071048707Icircntacirclniri periodice şi urmărirea progresului10487071048707Icircncurajaţi discuţiile informale icircntremembrii echipei atacirct pentru a testa cacirctşi pentru a-şi reicircnnoi angajamentele10487071048707Ţineţi membrii echipei informaţi icircnlegătură cu rezultatele obţinute10487071048707Recunoaşteţi şi recompensaţiperformanţe care icircntrunesc standardeledvs ridicate5 Eşecul de arevizui obiectivele10487071048707Planul nu este schimbat niciodată lipsitde elasticitate10487071048707Infelxibil sau icircncăpăţacircnat icircn faţa unuifeedback care cere o schimbare10487071048707Obiectivele nu sunt icircndeplinite sau suntdepăşite cu mult

10487071048707Inflexibil icircntr-o situaţie icircn schimbare10487071048707Ajutorul nu a fost căutat atunci cacircnd afost nevoie10487071048707Timp pierdut sau sarcini activităţineproductive10487071048707Activităţile nu se potrivesc cu scopulprioritar10487071048707Icircntacirclniri periodice pentru a revizuiobiectivele şi progresul şi pentru a evaluasituaţia10487071048707Schimbaţi accentul şi modul de abordaredupă caz10487071048707Crearea unui climat tolerant atunci cacircndapare o veste rea şi invitaţi criticileconstructive şi feedback-ul

386 Eşecul de ainvăţa dinexperienţe10487071048707Obiectivele sunt pierdute din vedere10487071048707Greşelile se repetă10487071048707Feedback-ul este ignorat sau negat10487071048707Aceaşi rutină ndash aceaşi criză ca icircnainte10487071048707Refuzul de a schimba modul de a facelucrurile10487071048707Nu icircntreabă ldquoCe am icircnvăţat din aceastăexperienţărdquo10487071048707Stabilirea icircmbunătăţirilor şi a obiectivelorde icircnvăţare10487071048707Utilizaţi borne de referinţă şi evaluaţiperiodic progresul10487071048707Colaboraţi mai frecvent icircn urmărireaprogresului şi icircnvăţare10487071048707Documentaţi la sfacircrşitul unui proiectplanlecţiile criterii de evaluare bunelepractici care au apărut Ce s-a icircnvăţat10487071048707Fii adaptiv flexibil şi receptiv la derulareaevenimentelor Iniţierea unei noi afacerieste plină de surprize10487071048707Concentraţi-vă pe producerearezultatelor nu pe rapoarte de dragul lor

39

CREAREA ECHIPEI IMPORTANŢAECHIPEI IcircNTR-O AFACERE DE SUCCES1 CULTURA ORGANIZATIONALA SI SUCCESULANTREPRENORIAL11 Importanţa culturii şi climatului organizaţional111 Şase DimensiuniClimatul organizatoric poate fi descris pe şase dimensiuni de bază Claritate Gradul de claritate organizatorică icircn sensul de a fi bineorganizat concis şi eficient icircn felul icircn care sarcinile procedurile şi atribuţiile

sunt atribuite şi realizate Standarde Gradul icircn care managementul aşteaptă şi pune presiune peangajaţi pentru standarde ridicate şi performanţă ridicată Angajament Măsura icircn care angajaţii se simt angajaţi la scopurile siobiectivele organizaţiei Responsabilitate Măsura icircn care membrii organizaţiei simtresponsabilitatea individuală pentru realizarea obiectivelor lor fără a fi icircnpermanenţă monitorizaţi şi să fie luaţi mereu la icircntrebări Recunoaştere Măsura icircn care angajaţii simt că sunt recunoscuţi şirăsplătiţi (nefinanciar) pentru o muncă bine făcută nu doar pedepsiţi pentrugreşeli sau erori Spirit de castă Măsura icircn care angajaţii simt un sentiment de coeziuneşi spirit de echipă de a munci bine icircmpreună40

12 Abilităţi de conducere şi crearea unui climatAceste abilităţi interpersonale pot fi numite abilităţi de ldquoinfluenţareantreprenorialărdquo deoarece acestea au icircn mare măsură de a face cu modul icircncare aceşti manageri au o influenţă asupra altor persoane Leadership viziune influenţă Aceşti manageri sunt pricepuţi icircncrearea unei viziuni clare fără confuzie ambiguitate şi incertitudine Sprijin coaching şi managementul conflictelor Cei mai eficienţimanageri sunt mult mai creativ si ingenioşi icircn manipularea conflictelorgenerarea unor decizii consensuale şi icircmpărtăşesc puterea lor şi informaţiilepe care le detin Munca icircn echipă şi managementul personalului O altă formă ainfluenţei antreprenoriale are de a face cu icircncurajarea creativităţii inovaţieiprecum şi asumarea unor riscuri calculate

2 OAMENII SI ECHIPA21 Formareaclădirea echipelor211 Ancorarea viziunii icircn filozofia şi atitudinile echipeiCei mai de succes antreprenori par a ancora viziunea lor asupra viitorului icircnanumite filozofii şi atitudini antreprenoriale (de exemplu atitudini cu privire laceea ce este o echipă care este misiunea sa şi modul icircn care va firecompensată) Capacitatea antreprenorului de a construi o viziune şi apoide a conduce inspira convinge şi obţine oameni-cheie atacirct pentru a se

icircnscrie cacirct şi pentru a transmite visul face o enormă diferenţă intre succes şieşecIcircn timp ce există nenumărate mix-uri şi variante cel mai probabil de echipeleacelor firme care reuşesc să crescă mari vor icircmpărtăşi icircn comun multe dinurmătoarele Coeziune Membrii unei echipe cred că toţi sunt icircn aceasta activitateicircmpreună şi icircn cazul icircn care firma cacircştigă toată lumea cacircştigă41 Lucru icircn echipă O echipa care lucrează ca o echipă mai degrabă decacirctuna icircn care sunt creaţi eroi individuali ar putea fi singura caracteristicădistinctivă din tot potenţialul companie Integritate Deciziile grele şi compromisurile comerciale sunt făcute icircnfuncţie de ceea ce este bun pentru client firmă şi crearea de valoaremai degrabă decacirct să fie bazate pe utilitarist pur sau etici Machiavellianpersonal slab sau nevoi şi preocupări departamentale Angajament faţă de cacircştiguri lungi La fel ca cele mai multe organizaţiinoile societăţi prosperă sau nu depinzacircnd de nivelul de angajament alechipei lor Minte orientată spre culegerea roadelor Succesul unei recolte estenumele jocului Aceasta icircnseamnă că eventualele cacircştiguri de capitalsunt privite ca fişa de punctaj mai degrabă decacirct de mărimea unuisalariu lunar locaţia şi dimensiunea unui birou o anumita masina sauceva asemănător Angajament faţă de crearea de valoare Membrii echipei sunt angajaţi icircncrearea de valoare care este fabricarea unei plăcinte mai mari pentrutoată lumea inclusiv adăugarea de valoare pentru clienţi care săpermită furnizorilor să cacircştige dacă echipa reuşeşte şi a face banipentru echipă şi diferitele părţi interesate (stakeholders) Corectitudine Recompensele pentru angajaţii cheie şi stocul personalse bazează pe contribuţie performanţă şi rezultatele acumulate icircn timp212 Completarea golurilorUrmătoarele organizate icircn jurul cadrului analitic pot ghida formarea de noiechipe a afacerii Fondatorul Ce fel de echipă este necesară depinde de naturaposibilităţilor şi de ceea ce antreprenorul leader aduce companiei Un pascheie icircn formarea unei echipe este ca antreprenorul leader să-şi evaluezestrategiile antreprenoriale Astfel antreprenorul leader trebuie icircn primulracircnd să analizeze dacă vrea cu adevărat o echipă şi dacă vrea să dezvolte

o companiei cu potenţial mare Daca da atunci trebuie să evalueze cetalente know-how abilităţi experienţe contacte şi resurse aduce icircnafacere42 Oportunitatea Necesitatea membrilor echipei este ceva la care unantreprenor se gacircndeşte icircn mod constant icircn special icircn faza de idee icircnaintede start-up Ceea ce este necesar icircn felul de a fi al unei echipe depinde depotrivirea dintre antreprenorul leader şi oportunitate şi de cacirct de repede şiagresiv plănuieşte să continue Resurse externe Golurile pot fi completate prin accesarea de resurseexterne cum ar fi consiliile directoare contabilii avocaţii consultanţii şiaşa mai departe Alte expertize (de exemplu expertiza necesară pentruproiectarea unui sistem de control al inventarului) este specializată şinecesară doar o singură dată Icircn general icircn cazul icircn care resursa estenecesară o singură dată sau efortul este periodic sau icircn cazul icircn carenevoia este periferică la sarcinile cheie obiective şi activităţi solicitate decătre mediul de afaceri atunci alternativa de utilizare a consultanţilor icircnregim part-time este corectă22 Recompense şi stimulente221 Sistemul de recompenseSistemul de recompense al unei afaceri include atacirct recompense financiare ndashcum ar fi acţiuni salariul beneficii ndash cacirct şi şansa de a realiza creşterea şiobiectivele personale exercita autonomie şi de a dezvolta abilităţi icircn roluriparticulare ale afacerii De asemenea ceea ce este perceput ca orecompensă de către oricare membru al echipei variază de la persoană lapersoană Această percepţie va depinde foarte mult de valorile obiectivele şiaspiraţiile personale Unele pot căuta profit din vacircnzări cu perspective largi icircntimp ce altele doresc mai multă securitate şi venituri pe termen scurtSistemul de recompense stabilit pentru o echipă nouă a afacerii ar trebui săfaciliteze interfaţa dintre oportunitatea afacerii şi echipa de conducere Deexemplu capacitatea de a atrage şi a păstra membrii de calitate superioară aiechipei depinde icircn mare măsură de recompensele financiare şi psihologicedate Aptitudinile experienţa angajamentul riscul preocuparea şi aşa maideparte ale acestor membrii ai echipei sunt garantate prin acesterecompense

43222 Probleme criticeNu există formule testate icircn timp sau răspunsuri simple la icircntrebări desprecum ar trebui să se facă distribuţia Cu toate acestea următoarele aspectetrebuie luate icircn considerare Diferenţiere De regulă diferiţi membrii ai echipei rareori contribuie la felde mult la afacere şi sistemul de recompense trebuie să recunoascăaceste diferenţe Performanţă Recompensa trebuie să fie o funcţie a performanţei (spredeosebire de efort) Flexibilitate Indiferent de contribuţia oricărui membru al echipei la unmoment dat probabilitatea că acest lucru se va schimba icircn timp este mare23 Alte atitudini şi comportamente dezirabile (dar nu atacirct deusor de dobacircndit)bull Energie Sănătate şi Stabilitate emoţională Extraordinarul volum demuncă şi stressful cărora trebuie să le facă faţă antreprenorii necesităenergiei şi sănătate fizică şi emoţionalăbull Creativitate şi spirit inovatorbull Inteligenţa Inteligenţa şi abilitatea de a conceptualiza sunt mariavantaje pentru un antreprenorbull Capacitatea de a inspira ldquoViziuneardquo este acea calitate naturală deleadership care este carismatică icircndrăzneaţă şi inspiraţională Toţimarii lideri de-a lungul anilor icircmpărtăşesc o viziune ca şi mulţiantreprenori icircntr-adevăr extraordinaribull Valori Valorile personale şi etice par să reflecte mediile şi trecuturile dincare au venit antreprenorii şi icircn care s-au format icircncă de la icircnceput44

24 Mintea Non-antreprenorialăDe asemenea pare să existe o minte neantreprenorială care icircnseamnăpericol pentru o nouă afacere sau poate fi fatal Aparent nu este nici ocercetare pe acest subiect decacirct abstracţii generale despre ldquomanagement caşi cauză principală pentru eşecrdquoDescoperiri despre dezastruoase modele despre piloţi care pot contribui la ojudecată proastă sunt intrigante S-ar putea să fie paralele icircntre sarcina depilotare şi conducerea unei companii emergente Asemenea sentimente ca şiinvulnerabilitate a fi macho a fi anti-autoritar a fi impulsiv şi a avea control

din afară au fost prezentate de cercetători ca fiind periculoase pentru piloţiLa aceasă listă s-au mai adăugat trei - a fi perfecţionist a fi un atotştiutor şi afi dependent la extremă241 InvulnerabilitateAcesta este un model de gacircndire al oamenilor care simt că nimic dezastruosnu li se poate icircntacircmpla Ei s-ar putea să icirc-şi asume riscuri nenecesare şiriscuri nesocotite Acest comportament are icircn mod cert implicaţii severe cacircnde vorba de pilotarea unui avion sau de lansarea unei companii242 A fi machoAceasta descrie oameni care icircncearcă să demonstreze că sunt mai buni şi căpot să ii depăşească pe alţii Ei s-ar putea să icircncerce să demonstreze că suntmai buni prin asumarea unor riscuri foarte mari şi s-ar putea să icircncerce să icirciimpresioneze pe ceilalţi prin expunerea lor la pericole (ex Ei sunt dependenţide adrenalină) Icircn timp ce e asociat cu prea multă icircncredere acest mod degacircndire ajunge mult mai departe de această definiţie Competiţii prosteşti faţăicircn faţă şi lupte iraţionale de preluare pot fi exemple bune pentru acestcomportament45243 A fi anti-autoritarUnii oameni iau icircn nume de rău controlul asupra acţiunilor sale de cătreorice autoritate dinafară Abordarea lor este rezumată de următoarele ldquoNu-mi spune mie Nimeni nu icircmi poate spune mie ce să fac ldquo Acest modde gacircndire este icircn contrast cu tendinţa antreprenorilor de succes carecaută şi folosesc feedbackul ca să icircşi atingă scopurile şi să icircşiicircmbunătăţească performanţa şi cu icircnclinaţia lor de a căuta membrii deechipă şi alte resurse pentru a exploata o oportunitate244 ImpulsivitateIcircn faţa unui moment de decizie anumite persoane simt că trebuie să facăceva orice şi să o facă repede Ei eşuează icircn explorarea implicaţiiloracţiunilor lor şi să analizează alternativele icircnainte de a acţiona245 Control din afarăEste opusul capacităţii de autocontrol intern caracteristic antreprenorilor

de succes Persoanele cu trăsătura controlului din exterior simt că potface puţin pentru a controla ce se icircntacircmplă cu ei Dacă lucrurile mergbine ei atribuie aceasta norocului şi vice versa246 PerfecţionistDin nou perfecţionismul este duşmanul antreprenorului Implicaţiile pentrutimp şi cost al obţinerii unui rezultat perfect conduce invariabil la situaţia icircncare fereastra de oportunitate este icircnchisă de un competitor mai hotăracirct şimai receptiv sau să dispară icircmpreună cu un salt icircn tehnologie (A fi unperfecţionist şi a avea standarde icircnalte nu este acelaşi lucru)247 A ştii totulAntreprenorii care cred că ei au toate răspunsurile au de obicei foarte puţinePentru a icircnrăutăţi lucrurile ei deseori eşuează icircn recunoaşterea a ceea ce nucunosc Oamenii buni şi oportunităţile bune icircşi găsesc calea altundeva46248 Icircmpotriva dependenţeiUn caz extrem şi sever de independenţă poate constitui o gandire limitatăpentru antreprenor Obligat şi determinat să icircndeplinească lucruri singuri fărănici un pic de ajutor din partea altora aceşti antreprenori deseori ajung săicircndeplinească foarte puţin Dar totul le aparţine25 IntrapreneuriatExistenţa antreprenoriatului icircn corporaţiile mai mari se va regăsi icircn cele ceurmează Interesant din moment ce se leagă cu mintea antreprenorialădiscutată aici este ceea ce Rosabeth Moss Kanter a descoperit despreurmătoarele atitudini şi comportamente antreprenoriale ale managerilor demijloc icircntr-un studiuToleranţa la schimbare Aceşti manageri sunt obişnuiţi cu schimbarea şivăd nevoile nesatisfacute şi oportunităţiDirecţia şi viziunea Aceşti manageri sunt clari icircn privinţa direcţiei lorselectează cu grijă proiecte au un orizont pe termen lung şi vădstagnările ca fiind temporarePregătirea şi stilul de management Aceşti manageri sunt cunoscuţipentru rigoarea pregătirii şi operează cu un stil de management orientatspre echipă ParticipativPerseverenţă persistenţă şi discreţie Aceşti manageri exerseazăperseverenţa persistenţa şi discreţia47

DEMARAREA CREŞTEREA ŞICULEGEREA ROADELOR UNEI AFACERI1 CICLUL DE VIATA AL UNEI AFACERIGESTIONAREA IN PERIOADE DE CRESTERERAPIDA SAU CRIZA11 Gestionarea creşterii rapide - Crize şi simptomePrestart-Up (ani de la -3 la -1)AntreprenoriConcentrare Este fondatorul icircntr-adevăr un antreprenor cu icircnclinaţie spreclădirea unei societăţi sau un inventator amator tehnic sau ceva asemănătorVacircnzarea Are echipa abilităţi de vacircnzare şi de icircncheiere a contractelornecesare pentru a le aduce icircn afacere şi face planul - la timpManagement Are echipa abilităţi de management necesare şi experienţărelevantă sau este supraicircncărcată icircn unul sau două domenii (de exempludomeniul financiar sau tehnic)Proprietate Au fost rezolvat deciziile critice despre proprietate şi icircmpărţireacapitalului şi sunt membrii angajaţi la acesteaOportunitateConcentrare Este afacerea cu adevarat orientată spre utilizatori clienţi şi piaţă(printr-o nevoie) sau este condusă de o invenţie din dorinţa de a creaClienţii Clienţii au fost identificaţi cu nume adrese şi numere de telefon şi aufost estimate nivelurile de cumpărare sau afacerea este icircn continuare doar icircnfază conceptulăOferta Costurile marjele şi duratele standard pentru a achiziţiona bunuricomponente şi persoane cheie sunt cunoscuteStrategia Există o strategie clară cu privire la intrarea pe piațăResurseResurse Au fost identificate resursele necesare de capitalCash Sunt fondatorii deja fără numerar (OOC) şi resurse propriiPlan de afaceri Există un plan de afaceri sau este echipa este dezorientată48Start-up şi supravietuire (0 - 3 ani)AntreprenoriLeadership A fost acceptat un lider sau fondatorii sunt icircn negociere pentru rolulde decizie sau insistă asupra egalităţii de şanse icircn toate deciziileObiective Fondatorii icircmpărtăşesc şi au obiective şi stiluri de muncă compatibilesau aceştia incep să intre icircn conflicte şi divergenţe o dată ce icircntreprinderea seaflă icircn curs de dezvoltare şi presiunea creşte

Management Fondatorii anticipează şi se pregătesc pentru o schimbare de la aface la a gestiona şi anunţă deciziile şi controlul care vor fi necesare pentru aface planul la timpOportunitateEconomie Sunt beneficiile economice şi recompensa către client realmenteatinse şi la timpStrategie Este compania o ndash companie axată pe produs sau spre marketingConcurenta Au apărut pe piaţă concurenţi necunoscuţi anterior sau icircnlocuitoriDistribuţie Există surprize şi dificultăţi icircn realizarea efectivă a distribuţieiplanificate la timpResurseCash Compania se confruntă cu un impas in bani mai devreme ca urmare acare a faptului că nu are un plan de afaceri (şi un plan financiar) se confruntatăcu un impas deoarece nimeni nu se icircntreba Cacircnd vom rămacircne fără baniSunt agendele proprietarilor epuizateProgram Icircntacircmpină compania abateri grave de la proiecţiile şi estimările de timpdin planul de afaceri Compania este capabilă de a conduce resursele icircnconformitate cu planul şi la timpCreştere timpurie (4-10 ani)AntreprenoriAcţiune sau gestionare Fondatorii icircncă doar acţionează sau ei gestioneazăpentru rezultate pe baza unui plan Fondatorii au icircnceput să delege şi anunţădeciziile critice sau menţin puterea de veto asupra tuturor deciziilor importanteConcentrare Orientarea mentală a fondatorilor este doar operaţională sauexistă de asemenea unele gacircnduri strategice profundeOportunitatePiaţa Vacircnzările repetate şi vacircnzările la noi clienţi sunt realizate la timp icircnconformitate cu planulConcurenţa Calitatea şi preţul sunt vinovate pentru pierderea de clienţi saupentru incapacitatea de a atinge obiectivele din planul de vacircnzări icircn timp ce49serviciul de clienţi este rareori menţionatEconomie Marjele brute icircncept să se erodezeResurseControlul financiar Contabilitatea şi sistemele de informare şi control (ordinelede cumpărare stocurile facturarea icircncasarea analiza costurilor şi a profituluimanagementul numerarului etc) ţin pasul cu creşterea economică şi sunt acoloatunci cacircnd sunt necesareCash Este compania icircntotdeauna fără numerar sau aproape fără OOC şinimeni nu se icircntreabă cacircnd se va icircntacircmpla sau este sigur de ce sau ce să facă

Contacte Compania a dezvoltat reţelele externe (directori persoane de contactşi aşa mai departe) necesare pentru a continua creşterea economicăMaturitate (peste 10-15 ani)AntreprenoriObiective Partenerii sunt icircn conflict privind controlul obiectivele sau eticilefundamentale sau valorileSănătate Există semne cum că apar probleme icircn sănătatea mariajul saustabilitatea emoţională a fondatorilor (de exemplu există relaţii extraconjugaleabuz de droguri şi sau alcool sau certuri cu partenerii sau cu soţiisoţiile)Lucru icircn echipă Există un sentiment de team-building pentru un scop maimare cu fondatorii acum gestionacircnd managerii sau există conflict asupracontrolului societăţii şi dezintegrareOportunitateEconomie concurenţă Produsele şi sau serviciile care au adus atacirct dedeparte compania icircntacircmpină o concurenţă necuţătoare ca urmare aperisabilităţii a noilor tehnologii sau concurenţă off-shore şi există un planpentru a răspundeRepetarea produsului Introducerea unui nou produs a fost un eşecStrategia A continuat compania să activeze icircn pieţele icircn creştere cu un rezultatlipsit de linii strategice clareResurseCash Este firma din nou fără numerarDezvoltare informaţii Creşterea a scăpat de sub control cu sisteme formareprofesională şi dezvoltarea de noi manageri care nu reuşesc să ţină pasulControl financiar Au continuat sistemele de control financiar să icircntacircrzieidentificarea icircntacircrzierilor la plată50Culegerea roadelor stabilitate (peste 15-20 ani)AntreprenoriSuccesiune la proprietate Există mecanisme care să prevadă succesiuneamanagementului şi tratarea problemelor foarte sensibile de proprietate (icircnspecial de familie)Obiective Obiectivele personale şi financiare şi priorităţile partenerilor auicircnceput să intre icircn conflict şi să se abată de la cele ale firmei Unul din fondatorieste pur şi simplu plictisit sau terminat şi caută o schimbare de perspectivă şiactivităţiPasiune antreprenorială A fost o eroziune a pasiunii pentru crearea de valoareprin recunoaşterea şi exercitarea de oportunitate sau au devenit mai importantedobacircndirea statutului şi simbolurilor puterii şi cacircştigarea controluluiOportunitateStrategie Există un spirit de inovaţie şi de reicircnnoire icircn firmă (cum ar fi un

obiectiv care dublează vacircnzările companiei provenite din produse sau serviciimai recente de cinci ani) sau s-a stabilit din inerţieEconomie Modelul de afacere şi durabilitatea oportunităţii s-au erodat atacirct demult icircncacirct rentabilitatea şi profitul investiţiei este de aproape la fel de jos precummedia industrieiResurseCash Lipsa numerarului a fost rezolvată prin creşterea datoriei bancaredeoarece fondatorii nu doresc ndash nu pot fi de acord ndash să renunţe la actiuniContabilitate Contabilitatea şi problemlee juridice au fost anticipate şi rezolvateicircn special cele relevante pentru creşterea averii şi planificarea taxelorConceptul de culegere a roadelor face parte din procesul de planificare12 Culegerea roadelor121 O privire icircnapoiPentru marea majoritate a antreprenorilor este nevoie de 10 15 chiar 20 anisau mai mult pentru a construi o avere netă semnificativă Conform presei şistatisticilor guvernamentale există mai mulţi milionari decacirct oricacircnd icircnAmerica51122 Stabilirea unei strategii de culegere a roadelorIn majoritatea cazurilor antreprenorii evită să se gacircndescă despre problemaculegerii roadelor Icircn momentul icircn care o companie este lansată pentru primadată apoi se luptă pentru supravieţuire şi icircn final incepe ascensiunea cel maiicircndepărtat lucru din mintea fondatorului este de obicei iesirea din afacereLichidarea afacerii este adesea văzută de către antreprenor ca echivalent cuabandonul propriului copilAstfel icircn general un fondator nu ia icircn considerare lichidarea afacerii pacircnă icircnmomentul icircn care apare pericolul de a-şi pierde icircntreaga companie De obiceiaceastă posibilitate vine icircn mod neaşteptat noua tehnologie ameninţă sădepăşească actuala linie de produse un concurent puternic apare brusc icircntromică piaţă sau se pierde un client majorIcircn modelarea unei strategii de culegere a roadelor unele linii directoare şi

precauţii pot ajuta Răbdare Aşa cum a fost demonstrat cele mai de succes companiinecesită mai mulţi ani pentru a se lansa şi dezvolta şi prin urmarerăbdarea poate fi de nepreţuit O strategie de culegere a roadelor estemult mai eficientă dacă permite o perioadă de timp de cel puţin 3 pacircnăla 5 ani şi picircnă la 7 la 10 Viziune De cealaltă parte a monedei este răbdarea a nu intra icircn panicăca urmare a evenimentelor precipitate Vacircnzarea sub presiuneconstracircngere este de obicei cel mai rău dintre toate Evaluare realistă Dacă nerăbdare este inamicul unei recolte atractiveatunci lăcomia este călău ei Consiliere externă Găsirea un consilier care vă poate ajuta să elaboraţio strategie de culegere a roadelor este utilă deoarece acesta icircşimenţine obiectivitatea despre valoarea ei şi are răbdarea şi calificareapentru a maximiza beneficiile Este greu dar merită52

2 LEADERSHIP SI MANAGEMENT21 Abordări de managementIcircn descrierea culturii şi climatului antreprenorial descrise mai sus anumiteabordări de management sunt comune dincolo de modurile managementuluide bază211 LeadershipRolurile sarcinile responsabilităţile răspunderile şi aprobărilecorespunzătoare sunt definite Nu există nicio competiţie pentru conducere icircnaceste organizaţii şi conducerea se bazează pe cunoştinţe de specialitatenu autoritate212 Realizarea consensuluiLiderii celor mai de succes afaceri definesc autoritatea şi responsabilitateaicircntr-un mod icircn care construiesc motivaţie şi angajament pentru obiectiveleinter-departamentale şi corporative Folosind o abordare consensuală pentrucerinţele managementului gestionarea şi lucrul cu colegii şi subordonaţiialtora (sau cu superiorii) se desfăşoară adesea icircn afara lanţurilor formale decomandă213 ComunicareCei mai eficienţi manageri schimbă informaţii şi sunt dispuşi să-şi modifice

opiniile individuale Ascultarea şi participarea sunt facilitate de metodeprecum aşezarea circulară icircn sală cacircteva icircntreruperi sau conversaţiisecundare şi discuţii calme fără multe intreruperi conversaţii dure sauseparate şi aşa mai departe la icircntacirclniri53214 IcircncurajareManagerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şiasumarea calculată a riscului mai degrabă decacirct prin pedeapsă sau critică aceea ce este mai puţin perfect şi prin aşteptarea şi icircncurajarea altora pentrua găsi şi a-şi corecta propriile greşeli şi a-şi rezolva propriile problemeAceştia sunt percepuţi de către colegii lor şi de către altele persoane ca fiindaccesibili şi dispuşi să ajute la nevoie şi oferă resursele necesare pentru a lepermite altora să facă treaba215 IcircncredereCei mai eficienţi manageri sunt percepuţi ca fiind de icircncredere şi neprefăcuţiFac ceea ce spun că au de gacircnd să facă sunt mai deschişi şi spontani maidegrabă decacirct precauţi şi prudenţi cu fiecare cuvacircnt sunt percepuţi ca fiindsinceri şi direcţi Au o reputaţie de obţinere de rezultate şi au devenitcunoscuţi sub numele de rezolvatori creativi de probleme care au un talentpentru echilibrarea mai multor puncte de vedere216 DezvoltareManagerii eficienţi au o reputaţie pentru dezvoltarea capitalului uman (deexemplu ei icircngrijesc şi cresc alţi manageri eficienţi prin exemplul şimentoratul lor) Legarea unui plan de creştere a capitalului uman la nivelulmanagementului de mijloc şi nivelele de supraveghere cu strategia de afacerieste un prim pas esenţial54

22 Rezolvarea problemelor221 AtitudiniProblemele sau crizele din afacere uneori necesită icircn primul racircnd o anumităatitudine Atitudine mentală pozitivă A avea o atitudine mentală pozitivă şi a fi

conştienţi de probleme Viziune asupra viitorului O viziune asupra viitorului poate ajuta unantreprenor să inţeleagă detaliile prezentului şi modul optim de abordare aproblemelor Implicare şi dăruire totală Cunoştinţe despre detaliile esenţiale ale uneiicircntregi afaceri şi domeniu (de exemplu funcţionarea companiei produsulpiaţa mediul de risc concurenţa literatura actuală şi inovaţiile) necesităaloccarea unui număr suficient de ore de muncă222 Paşii de rezolvare a problemeiUrmătorii paşi sugerează o posibilă abordare a problemelor de risc Definirea problemei Primul pas icircn rezolvarea unei probleme este de asepara problema de simptomele ei şi de a o defini icircn detaliu Rupeţi problema icircn bucăţi Atunci cacircnd vă confruntaţi cu o problemăaparent insolubilă divizaţi problema icircn subprobleme uneori ajută Stabilirea obiectivelor Obiective care sunt specifice şi concretemăsurabile legate de timp realiste şi realizabile care pot fi modificate şiadaptate Icircnregistraţi factorii periferici Notarea factorilor periferici (cei care sunt icircnafara problemei de bază şi necentrali pentru rezolvarea ei) este utilă pentruca aceşti factori să nu distragă atenţia de la factorii esenşiali Catalogaţi resursele disponibile Multe probleme au nevoie de unspectru de resurse pentru a ţine seama de soluţii şi catalogarea acestorresurse trebuie să ţină cont de timp Initiati o furtuna a creierelor (Brainstorming) Acest pas permitemanagementului să ia icircn considerare soluţiile de la probleme similare şi săpună icircn mişcare experienţe şi implicarea echipei55 Alegeţi cea mai bună soluţie Soluţiile alternative trebuie să fiedezvoltate Aceste soluţii pot fi ordonate icircn funcţie de oportunitatea lor şicele mai bune pot fi alese Refaceti Refaceti piesele problemei şi soluţiile lor şi examinaţi relaţiiledintre piese pentru a identifica potenşiale icircmbunătăţiri__

roşii celelalte albastre Oceanele roşii reprezintă toate domeniile de activitateexistente astăzi Aceasta este zona de piaţă cunoscută Oceanele albastresemnifică toate domeniile care astăzi icircncă nu există Aceasta este zona depiaţă necunoscutăIcircn oceanele roşii limitele fiecărei activităţi economice sunt definite şiacceptate iar regulile concurenţiale ale jocului sunt cunoscute Icircn aceastăsituaţie companiile icircncearcă să-şi surclaseze rivalii pentru a acapara oporţiune mai mare din cererea existentă Pe măsură ce zona de piaţă seaglomerează aşteptările privind profiturile şi creşterea se reduc Produselerespective devin obiecte de uz curent iar concurenţa acerbă icircnsacircngereazăoceanelePrin contrast oceanele albastre sunt definite ca zone de piaţă virgine cu ocerere care trebuie creată şi cu o mare probabilitate de creştere economicăprofitabilă Cu toate că unele oceane albastre sunt create foarte departe delimitele domeniilor existente cele mai multe se ivesc din cadrul oceanelorroşii prin extinderea graniţelor activităţilor existente Este important să icircnoţiperformant icircn oceanele roşii depăşindu-ţi competitorii Oceanele roşii vorconta icircntotdeauna şi vor fi mereu o realitate icircn lumea afacerilor Dar atuncicacircnd oferta depăşeşte cererea icircn tot mai multe ramuri economice iar lupta seduce pentru o cotă dintr-o piaţă icircn scădere deşi necesar totuşi nu va fisuficient să menţii icircnalta performanţă Companiile au nevoie să evoluezedincolo de simpla concurenţă iar pentru a lua icircn stăpacircnire profiturile28potenţiale şi a beneficia de oportunităţile de creştere ele au nevoie să-şicreeze oceane albastreDin nefericire oceanele albastre sunt icircn mare măsură neexplorate icircn ultimiidouăzeci şi cinci de ani preocuparea principală icircn elaborarea strategieiorganizaţionale s-a concentrat asupra oceanelor roşii bazate pe ideea deconcurenţă Rezultatul a constat icircntr-o icircnţelegere destul de bună a modului icircncare pod să concurezi abil icircn ape roşii icircncepacircnd cu analizarea structuriieconomice fundamentale a unui domeniu de activitate deja existent mergacircndpacircnă la alegerea unei poziţii strategice bazate pe costuri reduse ori pe unavantaj competitiv sau pe o nişă de piaţă si ajungacircnd pacircnă la evaluareaconcurenţilor Anumite discuţii referitoare la oceanele albastre există icircnorice caz se găsesc puţine icircndrumări concrete legate de crearea lor

Pentru a cuantifica impactul creării oceanelor albastre asupra dezvoltării uneifirme vom lua icircn considerare veniturile şi profiturile icircn cadrul unui studiuprivind lansarea icircn afaceri a unui număr de 108 companiiS-a constatat că 86 dintre lansări reprezentau extinderi liniare adicăicircmbunătăţiri şi dezvoltări icircn cadrul oceanului roşu ale unei zone de piaţăexistenteDeşi acestea au icircnregistrat 62 din veniturile totale au avut totuşi numai39 din profiturile totaleCelelalte 14 firme rămase au reprezentat afaceri care ţinteau creareaoceanelor albastreAcestea din urmă au generat 38 din veniturile totale dar 61 din profituriletotale29Ceea ce icirci separă icircn mod vizibil pe icircnvingători de icircnvinşi mdash cacircnd vine vorbade crearea oceanelor albastre mdash este abordarea strategicăCreatorii oceanelor albastre nu icircşi iau concurenţa ca reper ci se bazează pe ologică strategică diferită denumită inovaţie de valoareInovaţia de valoare pune accent icircn mod egal pe valoare şi pe inovaţieValoarea fără inovaţie tinde spre crearea de valoare fără a evidenţiacompania icircn cadrul pieţei Inovaţia fără valoare tinde spre tehnologizareexagerată pionierat pe piaţă sau futurism trecacircnd adesea dincolo de ceea cesunt cumpărătorii pregătiţi să accepte şi să plătească Icircn acest sens esteimportant să facem diferenţa icircntre inovaţia de valoare şi opusul acesteiaadică inovaţia tehnologică şi pionieratul pe piaţă30Inovaţia de valoare apare atunci cacircnd companiile combină inovaţia cuutilitatea preţul şi nivelul costuluiInovaţia de valoare este creată icircn zona icircn care acţiunile unei companiiafectează favorabil atacirct structura costului cacirct şi nivelul valorii oferitecumpărătorilorEconomiile sunt realizate prin eliminarea şi reducerea factorilor pentru careconcurează jucătorii de pe piaţăValoarea oferită cumpărătorului creşte prin includerea şi dezvoltarea unorelemente care nu au mai fost oferite niciodată icircn domeniul respectiv31

Inovaţia de valoare este ceva mai mult decacirct o simplă inovaţie Ea se referă şila strategia care are icircn vedere icircntregul sistem de activităţi organizaţionale32

2 MODALITATI DE ABORDARE A RESURSELORDIN PUNCT DE VEDERE ANTREPRENORIAL21 Necesarul de resurse211 Abordarea antreprenorială a resurselorNu este necesar ca antreprenorii sa dispuna de toate resursele necesaredemarării unei afaceri Antreprenorii cu acest mod de abordare reduc uneleriscuri icircn urmărirea oportunităţilor Capital Suma de capital necesară este pur şi simplu mai mică icircnconsecinţă se reduce expunerea financiară şi diluarea capitaluluifondatorilor Flexibilitate Antreprenorii care nu deţin o resursă se află icircntr-o poziţiemai bună pentru a se angaja sau dezangaja rapid Costuri nerecuperabile reduse Icircn plus costurile nerecuperabile suntmai mici atunci cacircnd firma a fost nevoită să-şi lichideze activitatea Deexemplu pentru constructia unei centrale nucleare se fac cheltuielienorme care nu mai pot fi recuperate la abandonarea unui astfel deproiect Costuri Costurile fixe sunt reduse astfel afectează favorabil pragul derentabilitate Desigur cealaltă faţă a medaliei este că costul variabilpoate creşte Reducerea riscului Icircn plus faţă de reducerea expunerii totale alteriscuri cum ar fi riscul de demodare a resurselor sunt de asemeneamai mici De exemplu nu este de mirare că leasing-ul calculatoarelor aprins repede şi s-a dezvoltat212 Asistenţă externăDomenii ale legislaţiei icircn care antreprenorii au nevoie de asistenţă Icircnfiinţarea firmei Contracte şi acorduri Litigiile oficiale etc Imobiliare asigurări şi alte aspecte Planurile pentru angajaţi (beneficii pensii etc)33 Planificareaoptimizarea fiscală Acte normative şi rapoarte financiare Nevoi personale

ELABORAREA STRATEGIEI DE AFACERI1 ELABORAREA STRATEGIEI ANTREPRENORIALEProblema care se pune este maximizarea icircn mod sistematic a oportunităţilorminimizacircnd icircn acelaşi timp riscurile Pentru aceasta teoria oceanului albastrupropune construireaunei diagrame strategiceDiagrama strategicăCare sunt factorii care ar trebui creaţiCare sunt factorii care trebuie eliminaţiCare sunt factorii care ar trebui reduşiCare sunt factorii care ar trebui crescuţi012345678910Pret Terminologie Marketing Calitate prinvechimePrestigiulpodgorieiSofisticareagustuluiGamasortimentalaPiata premium Piata economic

34Matricea Creare-Eliminare-Reducere-Creştere permite atacirct diferenţierea deconcurenţă cacirct şi scăderea costurilorEste uşor de icircnţeles de către managerii de la orice nivel ducacircnd la un maimare grad de implicare a acestora icircn aplicarea saCaracteristicile unei bune strategii1 Concentrare (FOCUS)Concentrare asupra unui număr limitat de factori2 DivergenţăDiferenţiere faţă de competitori ndash curba valorii diferă faţă de curba celorlaltefirme3 Moto (extras din declaraţia de misiune)O propoziţie care sintetizează oferta firmei şi are o nuanţă persuasivă012

345678910Pret Terminologie Marketing Calitate prinvechimePrestigiulpodgorieiSofisticareagustuluiGamasortimentalaUsor de baut Usor de ales Veselie siaventuraPiata premium Piata economic Competitor BOS35

2 PLANUL DE AFACERI21 Planificarea şi planul de afaceriMotive frecvent citate de planificare sunt Muncă mai inteligentă Planificarea ajută o echipă de management sămuncească inteligent (de exemplu a veni cu o mai bună cale princonsiderarea de alternative) mai degrabă decacirct pur şi simplu mai dingreu Planificarea permite unei echipe de management să icircnţeleagă şisă clarifice riscurile şi la racircndul său să elaboreze metode de a gestionaaceste riscuri şi de a le reduce Orientare către viitor Planificarea necesită o orientare spre viitorGacircndirea icircn viitor ajută o echipă să anticipeze şi astfel să fie mult maialertă şi să răspundă problemelor oportunităţilor şi schimbărilor Testarea de idei Planificarea ajută echipa de management să dezvolteşi apoi să actualizeze strategia prin testarea sensibilităţii ideilor şiabordărilor sale Orientare către rezultat Stabilirea obiectivelor oferă de asemenea uneiechipe o orientare către rezultat (adică o preocupare pentru realizareşi progres) Dezvoltarea şi specificarea unui anumit scop care estemăsurabile şi eşalonată icircn timp permite evaluarea performanţelor Managementul stresului Stabilirea unor obiective realiste poate ajuta icircngestionarea şi confruntarea cu ceea ce este prin natura sa o situaţiestresantă Motivare O consecinţă mai subtile a planificării este rezultatul pe carestabilirea obiectivelor realiste icircl are asupra motivaţiei Inerent icircn oriceobiectiv există un anumit nivel al efortului necesar pentru a-l atinge22 Probleme cu planificareaPlanificarea nu este pentru toată lumea Probleme citate frecvent care

adesea duc la decizia de a nu planifica sunt următoarele Lipsa informaţiilor Un plan cum ar fi un plan de afaceri poate fiicircnvechit cacirct mai curacircnd sau chiar icircnainte de a fi scris De exemplu icircn36tehnologiile extrem de volatile şi turbulente şi rapida schimbare a nişeide piaţă planificarea tinde să fie ad-hoc şi spontană şi orice planuri suntadesea depăşite icircnainte de a fi tipărite Inflexibilitate Uneori este de nedorit a se angajeza icircn incertitudinedeoarece viitorul nu poate fi prezis Planificarea presupune stabilireaobiectivelor luarea deciziilor şi stabilirea priorităţilor Inerent icircn acestproces este posibilitatea ca viitorul sau opţiunile icircncă necunoscute carear putea fi mai atractive decacirct cele alese pot fi pierdute sau excluse Incapacitatea de a planifica Invariabil un eveniment icircn icircntregimedincolo de controlul echipei de management cum ar fi criza petroluluidin Arabia icircn 1970 poate impulsiona sau scufunda planurile cele maibune Niciun proces de planificare nu poate prevedea aceste evoluţii Probleme cu timpul Icircn timpul stadiilor precoce de supravieţuire ale uneinoi societăţi a cărei durată de viaţă poate fi estimată icircn săptămacircni sauluni principalele alocări de timp şi efort cu planificarea pentru anul viitors-ar putea să nu aibă sens Pericol pentru vacircnzări O problemă potenţial fatală pentru antreprenoriapare atunci cacircnd planificarea este icircnlocuită de acţiune icircn obţinereacomenzilorPlanificarea cauze simptome şi remediiPlanificare Simptome Remediu1 Nu existăobiective reale10487071048707Obiectivele sunt vagi generale10487071048707Obiective nespecifice nemăsurabile saufără termen limită10487071048707Fără sub-obiective sau paşi de acţiune10487071048707Orientat către activitate nu cătreobiective10487071048707Stabilirea unor obiective specificeicircncadrate icircn timp măsurabile şi paşi deacţiune necesari10487071048707Păstrarea icircn minte a obiectivului general10487071048707Oportunism icircn parcurgerea obiectivelor2 Neanticipareaobstacolelor10487071048707Optimism excesiv10487071048707Fără strategii alternative10487071048707Nu recunoaşte conflictele10487071048707ldquoNu-ţi face griji m-am gacircndit la astardquo10487071048707Neicircncadrarea icircn termenele de livrare10487071048707Lipsesc prognoze principale10487071048707Nu a primit suport cacircnd a avut nevoie10487071048707Crizele sunt o obişnuinţă10487071048707Flexibilitate icircn măsura icircn care este

posibil icircn planificarea şi anticipareaobstacolelor şi identificarea modalităţilorde a le depăşi10487071048707Abordarea cu icircncredere a obstacolelorneprevăzute ndash icircntotdeauna vor apare10487071048707Roagă pe altcineva să gacircndească alăturide tine ldquoCe ar putea merge rău sau nearputea sta icircn calerdquo10487071048707Realismul este cheia

373 Lipsa bornelorde referință şirevedereaprogreselor10487071048707ldquoPoate aşteptardquo ldquoIcircmi amintesc astardquo10487071048707ldquoVoi şti cum vom face cacircnd vom ajungeacolo ndash să jucăm după urecherdquo10487071048707Nu prea ştiu cum faceţi10487071048707Orientare pe termen scurt10487071048707Nu-mi amintesc cacircnd am revizuit ultimadată modul icircn care facem lucrurile10487071048707Nu există revizuiri recente ale planului10487071048707Setarea unor borne de referinţă specificefiecărei sarcini şi a datelor pentru analizaevoluţiei respectarea şi revizuirea lorcacircnd este necesar10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am realizatastăzi pentru a-mi atinge scopulrdquo10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am icircnvăţatpentru a putea progresa mai rapidrdquo4 Lipsaangajamentului10487071048707ldquoŢi-am spus că nu va merge ndash nu acestaera planul meurdquo10487071048707Amacircnare10487071048707Concentrare pe rutină activităţi zilnice10487071048707Neicircndeplinirea obiectivelor10487071048707Eşecul de a dezvolta măsuri specificepentru a icircndeplini obiectivele10487071048707Lipsa priorităţilor10487071048707Reuniuni icircntacirclniri pierdute10487071048707Stabiliţi reciproc obiectivele utilizaţi icircncomun revizuiri negocieri compromisurişi schimb de date10487071048707Icircntacirclniri periodice şi urmărirea progresului10487071048707Icircncurajaţi discuţiile informale icircntremembrii echipei atacirct pentru a testa cacirctşi pentru a-şi reicircnnoi angajamentele10487071048707Ţineţi membrii echipei informaţi icircnlegătură cu rezultatele obţinute10487071048707Recunoaşteţi şi recompensaţiperformanţe care icircntrunesc standardeledvs ridicate5 Eşecul de arevizui obiectivele10487071048707Planul nu este schimbat niciodată lipsitde elasticitate10487071048707Infelxibil sau icircncăpăţacircnat icircn faţa unuifeedback care cere o schimbare10487071048707Obiectivele nu sunt icircndeplinite sau suntdepăşite cu mult

10487071048707Inflexibil icircntr-o situaţie icircn schimbare10487071048707Ajutorul nu a fost căutat atunci cacircnd afost nevoie10487071048707Timp pierdut sau sarcini activităţineproductive10487071048707Activităţile nu se potrivesc cu scopulprioritar10487071048707Icircntacirclniri periodice pentru a revizuiobiectivele şi progresul şi pentru a evaluasituaţia10487071048707Schimbaţi accentul şi modul de abordaredupă caz10487071048707Crearea unui climat tolerant atunci cacircndapare o veste rea şi invitaţi criticileconstructive şi feedback-ul

386 Eşecul de ainvăţa dinexperienţe10487071048707Obiectivele sunt pierdute din vedere10487071048707Greşelile se repetă10487071048707Feedback-ul este ignorat sau negat10487071048707Aceaşi rutină ndash aceaşi criză ca icircnainte10487071048707Refuzul de a schimba modul de a facelucrurile10487071048707Nu icircntreabă ldquoCe am icircnvăţat din aceastăexperienţărdquo10487071048707Stabilirea icircmbunătăţirilor şi a obiectivelorde icircnvăţare10487071048707Utilizaţi borne de referinţă şi evaluaţiperiodic progresul10487071048707Colaboraţi mai frecvent icircn urmărireaprogresului şi icircnvăţare10487071048707Documentaţi la sfacircrşitul unui proiectplanlecţiile criterii de evaluare bunelepractici care au apărut Ce s-a icircnvăţat10487071048707Fii adaptiv flexibil şi receptiv la derulareaevenimentelor Iniţierea unei noi afacerieste plină de surprize10487071048707Concentraţi-vă pe producerearezultatelor nu pe rapoarte de dragul lor

39

CREAREA ECHIPEI IMPORTANŢAECHIPEI IcircNTR-O AFACERE DE SUCCES1 CULTURA ORGANIZATIONALA SI SUCCESULANTREPRENORIAL11 Importanţa culturii şi climatului organizaţional111 Şase DimensiuniClimatul organizatoric poate fi descris pe şase dimensiuni de bază Claritate Gradul de claritate organizatorică icircn sensul de a fi bineorganizat concis şi eficient icircn felul icircn care sarcinile procedurile şi atribuţiile

sunt atribuite şi realizate Standarde Gradul icircn care managementul aşteaptă şi pune presiune peangajaţi pentru standarde ridicate şi performanţă ridicată Angajament Măsura icircn care angajaţii se simt angajaţi la scopurile siobiectivele organizaţiei Responsabilitate Măsura icircn care membrii organizaţiei simtresponsabilitatea individuală pentru realizarea obiectivelor lor fără a fi icircnpermanenţă monitorizaţi şi să fie luaţi mereu la icircntrebări Recunoaştere Măsura icircn care angajaţii simt că sunt recunoscuţi şirăsplătiţi (nefinanciar) pentru o muncă bine făcută nu doar pedepsiţi pentrugreşeli sau erori Spirit de castă Măsura icircn care angajaţii simt un sentiment de coeziuneşi spirit de echipă de a munci bine icircmpreună40

12 Abilităţi de conducere şi crearea unui climatAceste abilităţi interpersonale pot fi numite abilităţi de ldquoinfluenţareantreprenorialărdquo deoarece acestea au icircn mare măsură de a face cu modul icircncare aceşti manageri au o influenţă asupra altor persoane Leadership viziune influenţă Aceşti manageri sunt pricepuţi icircncrearea unei viziuni clare fără confuzie ambiguitate şi incertitudine Sprijin coaching şi managementul conflictelor Cei mai eficienţimanageri sunt mult mai creativ si ingenioşi icircn manipularea conflictelorgenerarea unor decizii consensuale şi icircmpărtăşesc puterea lor şi informaţiilepe care le detin Munca icircn echipă şi managementul personalului O altă formă ainfluenţei antreprenoriale are de a face cu icircncurajarea creativităţii inovaţieiprecum şi asumarea unor riscuri calculate

2 OAMENII SI ECHIPA21 Formareaclădirea echipelor211 Ancorarea viziunii icircn filozofia şi atitudinile echipeiCei mai de succes antreprenori par a ancora viziunea lor asupra viitorului icircnanumite filozofii şi atitudini antreprenoriale (de exemplu atitudini cu privire laceea ce este o echipă care este misiunea sa şi modul icircn care va firecompensată) Capacitatea antreprenorului de a construi o viziune şi apoide a conduce inspira convinge şi obţine oameni-cheie atacirct pentru a se

icircnscrie cacirct şi pentru a transmite visul face o enormă diferenţă intre succes şieşecIcircn timp ce există nenumărate mix-uri şi variante cel mai probabil de echipeleacelor firme care reuşesc să crescă mari vor icircmpărtăşi icircn comun multe dinurmătoarele Coeziune Membrii unei echipe cred că toţi sunt icircn aceasta activitateicircmpreună şi icircn cazul icircn care firma cacircştigă toată lumea cacircştigă41 Lucru icircn echipă O echipa care lucrează ca o echipă mai degrabă decacirctuna icircn care sunt creaţi eroi individuali ar putea fi singura caracteristicădistinctivă din tot potenţialul companie Integritate Deciziile grele şi compromisurile comerciale sunt făcute icircnfuncţie de ceea ce este bun pentru client firmă şi crearea de valoaremai degrabă decacirct să fie bazate pe utilitarist pur sau etici Machiavellianpersonal slab sau nevoi şi preocupări departamentale Angajament faţă de cacircştiguri lungi La fel ca cele mai multe organizaţiinoile societăţi prosperă sau nu depinzacircnd de nivelul de angajament alechipei lor Minte orientată spre culegerea roadelor Succesul unei recolte estenumele jocului Aceasta icircnseamnă că eventualele cacircştiguri de capitalsunt privite ca fişa de punctaj mai degrabă decacirct de mărimea unuisalariu lunar locaţia şi dimensiunea unui birou o anumita masina sauceva asemănător Angajament faţă de crearea de valoare Membrii echipei sunt angajaţi icircncrearea de valoare care este fabricarea unei plăcinte mai mari pentrutoată lumea inclusiv adăugarea de valoare pentru clienţi care săpermită furnizorilor să cacircştige dacă echipa reuşeşte şi a face banipentru echipă şi diferitele părţi interesate (stakeholders) Corectitudine Recompensele pentru angajaţii cheie şi stocul personalse bazează pe contribuţie performanţă şi rezultatele acumulate icircn timp212 Completarea golurilorUrmătoarele organizate icircn jurul cadrului analitic pot ghida formarea de noiechipe a afacerii Fondatorul Ce fel de echipă este necesară depinde de naturaposibilităţilor şi de ceea ce antreprenorul leader aduce companiei Un pascheie icircn formarea unei echipe este ca antreprenorul leader să-şi evaluezestrategiile antreprenoriale Astfel antreprenorul leader trebuie icircn primulracircnd să analizeze dacă vrea cu adevărat o echipă şi dacă vrea să dezvolte

o companiei cu potenţial mare Daca da atunci trebuie să evalueze cetalente know-how abilităţi experienţe contacte şi resurse aduce icircnafacere42 Oportunitatea Necesitatea membrilor echipei este ceva la care unantreprenor se gacircndeşte icircn mod constant icircn special icircn faza de idee icircnaintede start-up Ceea ce este necesar icircn felul de a fi al unei echipe depinde depotrivirea dintre antreprenorul leader şi oportunitate şi de cacirct de repede şiagresiv plănuieşte să continue Resurse externe Golurile pot fi completate prin accesarea de resurseexterne cum ar fi consiliile directoare contabilii avocaţii consultanţii şiaşa mai departe Alte expertize (de exemplu expertiza necesară pentruproiectarea unui sistem de control al inventarului) este specializată şinecesară doar o singură dată Icircn general icircn cazul icircn care resursa estenecesară o singură dată sau efortul este periodic sau icircn cazul icircn carenevoia este periferică la sarcinile cheie obiective şi activităţi solicitate decătre mediul de afaceri atunci alternativa de utilizare a consultanţilor icircnregim part-time este corectă22 Recompense şi stimulente221 Sistemul de recompenseSistemul de recompense al unei afaceri include atacirct recompense financiare ndashcum ar fi acţiuni salariul beneficii ndash cacirct şi şansa de a realiza creşterea şiobiectivele personale exercita autonomie şi de a dezvolta abilităţi icircn roluriparticulare ale afacerii De asemenea ceea ce este perceput ca orecompensă de către oricare membru al echipei variază de la persoană lapersoană Această percepţie va depinde foarte mult de valorile obiectivele şiaspiraţiile personale Unele pot căuta profit din vacircnzări cu perspective largi icircntimp ce altele doresc mai multă securitate şi venituri pe termen scurtSistemul de recompense stabilit pentru o echipă nouă a afacerii ar trebui săfaciliteze interfaţa dintre oportunitatea afacerii şi echipa de conducere Deexemplu capacitatea de a atrage şi a păstra membrii de calitate superioară aiechipei depinde icircn mare măsură de recompensele financiare şi psihologicedate Aptitudinile experienţa angajamentul riscul preocuparea şi aşa maideparte ale acestor membrii ai echipei sunt garantate prin acesterecompense

43222 Probleme criticeNu există formule testate icircn timp sau răspunsuri simple la icircntrebări desprecum ar trebui să se facă distribuţia Cu toate acestea următoarele aspectetrebuie luate icircn considerare Diferenţiere De regulă diferiţi membrii ai echipei rareori contribuie la felde mult la afacere şi sistemul de recompense trebuie să recunoascăaceste diferenţe Performanţă Recompensa trebuie să fie o funcţie a performanţei (spredeosebire de efort) Flexibilitate Indiferent de contribuţia oricărui membru al echipei la unmoment dat probabilitatea că acest lucru se va schimba icircn timp este mare23 Alte atitudini şi comportamente dezirabile (dar nu atacirct deusor de dobacircndit)bull Energie Sănătate şi Stabilitate emoţională Extraordinarul volum demuncă şi stressful cărora trebuie să le facă faţă antreprenorii necesităenergiei şi sănătate fizică şi emoţionalăbull Creativitate şi spirit inovatorbull Inteligenţa Inteligenţa şi abilitatea de a conceptualiza sunt mariavantaje pentru un antreprenorbull Capacitatea de a inspira ldquoViziuneardquo este acea calitate naturală deleadership care este carismatică icircndrăzneaţă şi inspiraţională Toţimarii lideri de-a lungul anilor icircmpărtăşesc o viziune ca şi mulţiantreprenori icircntr-adevăr extraordinaribull Valori Valorile personale şi etice par să reflecte mediile şi trecuturile dincare au venit antreprenorii şi icircn care s-au format icircncă de la icircnceput44

24 Mintea Non-antreprenorialăDe asemenea pare să existe o minte neantreprenorială care icircnseamnăpericol pentru o nouă afacere sau poate fi fatal Aparent nu este nici ocercetare pe acest subiect decacirct abstracţii generale despre ldquomanagement caşi cauză principală pentru eşecrdquoDescoperiri despre dezastruoase modele despre piloţi care pot contribui la ojudecată proastă sunt intrigante S-ar putea să fie paralele icircntre sarcina depilotare şi conducerea unei companii emergente Asemenea sentimente ca şiinvulnerabilitate a fi macho a fi anti-autoritar a fi impulsiv şi a avea control

din afară au fost prezentate de cercetători ca fiind periculoase pentru piloţiLa aceasă listă s-au mai adăugat trei - a fi perfecţionist a fi un atotştiutor şi afi dependent la extremă241 InvulnerabilitateAcesta este un model de gacircndire al oamenilor care simt că nimic dezastruosnu li se poate icircntacircmpla Ei s-ar putea să icirc-şi asume riscuri nenecesare şiriscuri nesocotite Acest comportament are icircn mod cert implicaţii severe cacircnde vorba de pilotarea unui avion sau de lansarea unei companii242 A fi machoAceasta descrie oameni care icircncearcă să demonstreze că sunt mai buni şi căpot să ii depăşească pe alţii Ei s-ar putea să icircncerce să demonstreze că suntmai buni prin asumarea unor riscuri foarte mari şi s-ar putea să icircncerce să icirciimpresioneze pe ceilalţi prin expunerea lor la pericole (ex Ei sunt dependenţide adrenalină) Icircn timp ce e asociat cu prea multă icircncredere acest mod degacircndire ajunge mult mai departe de această definiţie Competiţii prosteşti faţăicircn faţă şi lupte iraţionale de preluare pot fi exemple bune pentru acestcomportament45243 A fi anti-autoritarUnii oameni iau icircn nume de rău controlul asupra acţiunilor sale de cătreorice autoritate dinafară Abordarea lor este rezumată de următoarele ldquoNu-mi spune mie Nimeni nu icircmi poate spune mie ce să fac ldquo Acest modde gacircndire este icircn contrast cu tendinţa antreprenorilor de succes carecaută şi folosesc feedbackul ca să icircşi atingă scopurile şi să icircşiicircmbunătăţească performanţa şi cu icircnclinaţia lor de a căuta membrii deechipă şi alte resurse pentru a exploata o oportunitate244 ImpulsivitateIcircn faţa unui moment de decizie anumite persoane simt că trebuie să facăceva orice şi să o facă repede Ei eşuează icircn explorarea implicaţiiloracţiunilor lor şi să analizează alternativele icircnainte de a acţiona245 Control din afarăEste opusul capacităţii de autocontrol intern caracteristic antreprenorilor

de succes Persoanele cu trăsătura controlului din exterior simt că potface puţin pentru a controla ce se icircntacircmplă cu ei Dacă lucrurile mergbine ei atribuie aceasta norocului şi vice versa246 PerfecţionistDin nou perfecţionismul este duşmanul antreprenorului Implicaţiile pentrutimp şi cost al obţinerii unui rezultat perfect conduce invariabil la situaţia icircncare fereastra de oportunitate este icircnchisă de un competitor mai hotăracirct şimai receptiv sau să dispară icircmpreună cu un salt icircn tehnologie (A fi unperfecţionist şi a avea standarde icircnalte nu este acelaşi lucru)247 A ştii totulAntreprenorii care cred că ei au toate răspunsurile au de obicei foarte puţinePentru a icircnrăutăţi lucrurile ei deseori eşuează icircn recunoaşterea a ceea ce nucunosc Oamenii buni şi oportunităţile bune icircşi găsesc calea altundeva46248 Icircmpotriva dependenţeiUn caz extrem şi sever de independenţă poate constitui o gandire limitatăpentru antreprenor Obligat şi determinat să icircndeplinească lucruri singuri fărănici un pic de ajutor din partea altora aceşti antreprenori deseori ajung săicircndeplinească foarte puţin Dar totul le aparţine25 IntrapreneuriatExistenţa antreprenoriatului icircn corporaţiile mai mari se va regăsi icircn cele ceurmează Interesant din moment ce se leagă cu mintea antreprenorialădiscutată aici este ceea ce Rosabeth Moss Kanter a descoperit despreurmătoarele atitudini şi comportamente antreprenoriale ale managerilor demijloc icircntr-un studiuToleranţa la schimbare Aceşti manageri sunt obişnuiţi cu schimbarea şivăd nevoile nesatisfacute şi oportunităţiDirecţia şi viziunea Aceşti manageri sunt clari icircn privinţa direcţiei lorselectează cu grijă proiecte au un orizont pe termen lung şi vădstagnările ca fiind temporarePregătirea şi stilul de management Aceşti manageri sunt cunoscuţipentru rigoarea pregătirii şi operează cu un stil de management orientatspre echipă ParticipativPerseverenţă persistenţă şi discreţie Aceşti manageri exerseazăperseverenţa persistenţa şi discreţia47

DEMARAREA CREŞTEREA ŞICULEGEREA ROADELOR UNEI AFACERI1 CICLUL DE VIATA AL UNEI AFACERIGESTIONAREA IN PERIOADE DE CRESTERERAPIDA SAU CRIZA11 Gestionarea creşterii rapide - Crize şi simptomePrestart-Up (ani de la -3 la -1)AntreprenoriConcentrare Este fondatorul icircntr-adevăr un antreprenor cu icircnclinaţie spreclădirea unei societăţi sau un inventator amator tehnic sau ceva asemănătorVacircnzarea Are echipa abilităţi de vacircnzare şi de icircncheiere a contractelornecesare pentru a le aduce icircn afacere şi face planul - la timpManagement Are echipa abilităţi de management necesare şi experienţărelevantă sau este supraicircncărcată icircn unul sau două domenii (de exempludomeniul financiar sau tehnic)Proprietate Au fost rezolvat deciziile critice despre proprietate şi icircmpărţireacapitalului şi sunt membrii angajaţi la acesteaOportunitateConcentrare Este afacerea cu adevarat orientată spre utilizatori clienţi şi piaţă(printr-o nevoie) sau este condusă de o invenţie din dorinţa de a creaClienţii Clienţii au fost identificaţi cu nume adrese şi numere de telefon şi aufost estimate nivelurile de cumpărare sau afacerea este icircn continuare doar icircnfază conceptulăOferta Costurile marjele şi duratele standard pentru a achiziţiona bunuricomponente şi persoane cheie sunt cunoscuteStrategia Există o strategie clară cu privire la intrarea pe piațăResurseResurse Au fost identificate resursele necesare de capitalCash Sunt fondatorii deja fără numerar (OOC) şi resurse propriiPlan de afaceri Există un plan de afaceri sau este echipa este dezorientată48Start-up şi supravietuire (0 - 3 ani)AntreprenoriLeadership A fost acceptat un lider sau fondatorii sunt icircn negociere pentru rolulde decizie sau insistă asupra egalităţii de şanse icircn toate deciziileObiective Fondatorii icircmpărtăşesc şi au obiective şi stiluri de muncă compatibilesau aceştia incep să intre icircn conflicte şi divergenţe o dată ce icircntreprinderea seaflă icircn curs de dezvoltare şi presiunea creşte

Management Fondatorii anticipează şi se pregătesc pentru o schimbare de la aface la a gestiona şi anunţă deciziile şi controlul care vor fi necesare pentru aface planul la timpOportunitateEconomie Sunt beneficiile economice şi recompensa către client realmenteatinse şi la timpStrategie Este compania o ndash companie axată pe produs sau spre marketingConcurenta Au apărut pe piaţă concurenţi necunoscuţi anterior sau icircnlocuitoriDistribuţie Există surprize şi dificultăţi icircn realizarea efectivă a distribuţieiplanificate la timpResurseCash Compania se confruntă cu un impas in bani mai devreme ca urmare acare a faptului că nu are un plan de afaceri (şi un plan financiar) se confruntatăcu un impas deoarece nimeni nu se icircntreba Cacircnd vom rămacircne fără baniSunt agendele proprietarilor epuizateProgram Icircntacircmpină compania abateri grave de la proiecţiile şi estimările de timpdin planul de afaceri Compania este capabilă de a conduce resursele icircnconformitate cu planul şi la timpCreştere timpurie (4-10 ani)AntreprenoriAcţiune sau gestionare Fondatorii icircncă doar acţionează sau ei gestioneazăpentru rezultate pe baza unui plan Fondatorii au icircnceput să delege şi anunţădeciziile critice sau menţin puterea de veto asupra tuturor deciziilor importanteConcentrare Orientarea mentală a fondatorilor este doar operaţională sauexistă de asemenea unele gacircnduri strategice profundeOportunitatePiaţa Vacircnzările repetate şi vacircnzările la noi clienţi sunt realizate la timp icircnconformitate cu planulConcurenţa Calitatea şi preţul sunt vinovate pentru pierderea de clienţi saupentru incapacitatea de a atinge obiectivele din planul de vacircnzări icircn timp ce49serviciul de clienţi este rareori menţionatEconomie Marjele brute icircncept să se erodezeResurseControlul financiar Contabilitatea şi sistemele de informare şi control (ordinelede cumpărare stocurile facturarea icircncasarea analiza costurilor şi a profituluimanagementul numerarului etc) ţin pasul cu creşterea economică şi sunt acoloatunci cacircnd sunt necesareCash Este compania icircntotdeauna fără numerar sau aproape fără OOC şinimeni nu se icircntreabă cacircnd se va icircntacircmpla sau este sigur de ce sau ce să facă

Contacte Compania a dezvoltat reţelele externe (directori persoane de contactşi aşa mai departe) necesare pentru a continua creşterea economicăMaturitate (peste 10-15 ani)AntreprenoriObiective Partenerii sunt icircn conflict privind controlul obiectivele sau eticilefundamentale sau valorileSănătate Există semne cum că apar probleme icircn sănătatea mariajul saustabilitatea emoţională a fondatorilor (de exemplu există relaţii extraconjugaleabuz de droguri şi sau alcool sau certuri cu partenerii sau cu soţiisoţiile)Lucru icircn echipă Există un sentiment de team-building pentru un scop maimare cu fondatorii acum gestionacircnd managerii sau există conflict asupracontrolului societăţii şi dezintegrareOportunitateEconomie concurenţă Produsele şi sau serviciile care au adus atacirct dedeparte compania icircntacircmpină o concurenţă necuţătoare ca urmare aperisabilităţii a noilor tehnologii sau concurenţă off-shore şi există un planpentru a răspundeRepetarea produsului Introducerea unui nou produs a fost un eşecStrategia A continuat compania să activeze icircn pieţele icircn creştere cu un rezultatlipsit de linii strategice clareResurseCash Este firma din nou fără numerarDezvoltare informaţii Creşterea a scăpat de sub control cu sisteme formareprofesională şi dezvoltarea de noi manageri care nu reuşesc să ţină pasulControl financiar Au continuat sistemele de control financiar să icircntacircrzieidentificarea icircntacircrzierilor la plată50Culegerea roadelor stabilitate (peste 15-20 ani)AntreprenoriSuccesiune la proprietate Există mecanisme care să prevadă succesiuneamanagementului şi tratarea problemelor foarte sensibile de proprietate (icircnspecial de familie)Obiective Obiectivele personale şi financiare şi priorităţile partenerilor auicircnceput să intre icircn conflict şi să se abată de la cele ale firmei Unul din fondatorieste pur şi simplu plictisit sau terminat şi caută o schimbare de perspectivă şiactivităţiPasiune antreprenorială A fost o eroziune a pasiunii pentru crearea de valoareprin recunoaşterea şi exercitarea de oportunitate sau au devenit mai importantedobacircndirea statutului şi simbolurilor puterii şi cacircştigarea controluluiOportunitateStrategie Există un spirit de inovaţie şi de reicircnnoire icircn firmă (cum ar fi un

obiectiv care dublează vacircnzările companiei provenite din produse sau serviciimai recente de cinci ani) sau s-a stabilit din inerţieEconomie Modelul de afacere şi durabilitatea oportunităţii s-au erodat atacirct demult icircncacirct rentabilitatea şi profitul investiţiei este de aproape la fel de jos precummedia industrieiResurseCash Lipsa numerarului a fost rezolvată prin creşterea datoriei bancaredeoarece fondatorii nu doresc ndash nu pot fi de acord ndash să renunţe la actiuniContabilitate Contabilitatea şi problemlee juridice au fost anticipate şi rezolvateicircn special cele relevante pentru creşterea averii şi planificarea taxelorConceptul de culegere a roadelor face parte din procesul de planificare12 Culegerea roadelor121 O privire icircnapoiPentru marea majoritate a antreprenorilor este nevoie de 10 15 chiar 20 anisau mai mult pentru a construi o avere netă semnificativă Conform presei şistatisticilor guvernamentale există mai mulţi milionari decacirct oricacircnd icircnAmerica51122 Stabilirea unei strategii de culegere a roadelorIn majoritatea cazurilor antreprenorii evită să se gacircndescă despre problemaculegerii roadelor Icircn momentul icircn care o companie este lansată pentru primadată apoi se luptă pentru supravieţuire şi icircn final incepe ascensiunea cel maiicircndepărtat lucru din mintea fondatorului este de obicei iesirea din afacereLichidarea afacerii este adesea văzută de către antreprenor ca echivalent cuabandonul propriului copilAstfel icircn general un fondator nu ia icircn considerare lichidarea afacerii pacircnă icircnmomentul icircn care apare pericolul de a-şi pierde icircntreaga companie De obiceiaceastă posibilitate vine icircn mod neaşteptat noua tehnologie ameninţă sădepăşească actuala linie de produse un concurent puternic apare brusc icircntromică piaţă sau se pierde un client majorIcircn modelarea unei strategii de culegere a roadelor unele linii directoare şi

precauţii pot ajuta Răbdare Aşa cum a fost demonstrat cele mai de succes companiinecesită mai mulţi ani pentru a se lansa şi dezvolta şi prin urmarerăbdarea poate fi de nepreţuit O strategie de culegere a roadelor estemult mai eficientă dacă permite o perioadă de timp de cel puţin 3 pacircnăla 5 ani şi picircnă la 7 la 10 Viziune De cealaltă parte a monedei este răbdarea a nu intra icircn panicăca urmare a evenimentelor precipitate Vacircnzarea sub presiuneconstracircngere este de obicei cel mai rău dintre toate Evaluare realistă Dacă nerăbdare este inamicul unei recolte atractiveatunci lăcomia este călău ei Consiliere externă Găsirea un consilier care vă poate ajuta să elaboraţio strategie de culegere a roadelor este utilă deoarece acesta icircşimenţine obiectivitatea despre valoarea ei şi are răbdarea şi calificareapentru a maximiza beneficiile Este greu dar merită52

2 LEADERSHIP SI MANAGEMENT21 Abordări de managementIcircn descrierea culturii şi climatului antreprenorial descrise mai sus anumiteabordări de management sunt comune dincolo de modurile managementuluide bază211 LeadershipRolurile sarcinile responsabilităţile răspunderile şi aprobărilecorespunzătoare sunt definite Nu există nicio competiţie pentru conducere icircnaceste organizaţii şi conducerea se bazează pe cunoştinţe de specialitatenu autoritate212 Realizarea consensuluiLiderii celor mai de succes afaceri definesc autoritatea şi responsabilitateaicircntr-un mod icircn care construiesc motivaţie şi angajament pentru obiectiveleinter-departamentale şi corporative Folosind o abordare consensuală pentrucerinţele managementului gestionarea şi lucrul cu colegii şi subordonaţiialtora (sau cu superiorii) se desfăşoară adesea icircn afara lanţurilor formale decomandă213 ComunicareCei mai eficienţi manageri schimbă informaţii şi sunt dispuşi să-şi modifice

opiniile individuale Ascultarea şi participarea sunt facilitate de metodeprecum aşezarea circulară icircn sală cacircteva icircntreruperi sau conversaţiisecundare şi discuţii calme fără multe intreruperi conversaţii dure sauseparate şi aşa mai departe la icircntacirclniri53214 IcircncurajareManagerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şiasumarea calculată a riscului mai degrabă decacirct prin pedeapsă sau critică aceea ce este mai puţin perfect şi prin aşteptarea şi icircncurajarea altora pentrua găsi şi a-şi corecta propriile greşeli şi a-şi rezolva propriile problemeAceştia sunt percepuţi de către colegii lor şi de către altele persoane ca fiindaccesibili şi dispuşi să ajute la nevoie şi oferă resursele necesare pentru a lepermite altora să facă treaba215 IcircncredereCei mai eficienţi manageri sunt percepuţi ca fiind de icircncredere şi neprefăcuţiFac ceea ce spun că au de gacircnd să facă sunt mai deschişi şi spontani maidegrabă decacirct precauţi şi prudenţi cu fiecare cuvacircnt sunt percepuţi ca fiindsinceri şi direcţi Au o reputaţie de obţinere de rezultate şi au devenitcunoscuţi sub numele de rezolvatori creativi de probleme care au un talentpentru echilibrarea mai multor puncte de vedere216 DezvoltareManagerii eficienţi au o reputaţie pentru dezvoltarea capitalului uman (deexemplu ei icircngrijesc şi cresc alţi manageri eficienţi prin exemplul şimentoratul lor) Legarea unui plan de creştere a capitalului uman la nivelulmanagementului de mijloc şi nivelele de supraveghere cu strategia de afacerieste un prim pas esenţial54

22 Rezolvarea problemelor221 AtitudiniProblemele sau crizele din afacere uneori necesită icircn primul racircnd o anumităatitudine Atitudine mentală pozitivă A avea o atitudine mentală pozitivă şi a fi

conştienţi de probleme Viziune asupra viitorului O viziune asupra viitorului poate ajuta unantreprenor să inţeleagă detaliile prezentului şi modul optim de abordare aproblemelor Implicare şi dăruire totală Cunoştinţe despre detaliile esenţiale ale uneiicircntregi afaceri şi domeniu (de exemplu funcţionarea companiei produsulpiaţa mediul de risc concurenţa literatura actuală şi inovaţiile) necesităaloccarea unui număr suficient de ore de muncă222 Paşii de rezolvare a problemeiUrmătorii paşi sugerează o posibilă abordare a problemelor de risc Definirea problemei Primul pas icircn rezolvarea unei probleme este de asepara problema de simptomele ei şi de a o defini icircn detaliu Rupeţi problema icircn bucăţi Atunci cacircnd vă confruntaţi cu o problemăaparent insolubilă divizaţi problema icircn subprobleme uneori ajută Stabilirea obiectivelor Obiective care sunt specifice şi concretemăsurabile legate de timp realiste şi realizabile care pot fi modificate şiadaptate Icircnregistraţi factorii periferici Notarea factorilor periferici (cei care sunt icircnafara problemei de bază şi necentrali pentru rezolvarea ei) este utilă pentruca aceşti factori să nu distragă atenţia de la factorii esenşiali Catalogaţi resursele disponibile Multe probleme au nevoie de unspectru de resurse pentru a ţine seama de soluţii şi catalogarea acestorresurse trebuie să ţină cont de timp Initiati o furtuna a creierelor (Brainstorming) Acest pas permitemanagementului să ia icircn considerare soluţiile de la probleme similare şi săpună icircn mişcare experienţe şi implicarea echipei55 Alegeţi cea mai bună soluţie Soluţiile alternative trebuie să fiedezvoltate Aceste soluţii pot fi ordonate icircn funcţie de oportunitatea lor şicele mai bune pot fi alese Refaceti Refaceti piesele problemei şi soluţiile lor şi examinaţi relaţiiledintre piese pentru a identifica potenşiale icircmbunătăţiri__

Pentru a cuantifica impactul creării oceanelor albastre asupra dezvoltării uneifirme vom lua icircn considerare veniturile şi profiturile icircn cadrul unui studiuprivind lansarea icircn afaceri a unui număr de 108 companiiS-a constatat că 86 dintre lansări reprezentau extinderi liniare adicăicircmbunătăţiri şi dezvoltări icircn cadrul oceanului roşu ale unei zone de piaţăexistenteDeşi acestea au icircnregistrat 62 din veniturile totale au avut totuşi numai39 din profiturile totaleCelelalte 14 firme rămase au reprezentat afaceri care ţinteau creareaoceanelor albastreAcestea din urmă au generat 38 din veniturile totale dar 61 din profituriletotale29Ceea ce icirci separă icircn mod vizibil pe icircnvingători de icircnvinşi mdash cacircnd vine vorbade crearea oceanelor albastre mdash este abordarea strategicăCreatorii oceanelor albastre nu icircşi iau concurenţa ca reper ci se bazează pe ologică strategică diferită denumită inovaţie de valoareInovaţia de valoare pune accent icircn mod egal pe valoare şi pe inovaţieValoarea fără inovaţie tinde spre crearea de valoare fără a evidenţiacompania icircn cadrul pieţei Inovaţia fără valoare tinde spre tehnologizareexagerată pionierat pe piaţă sau futurism trecacircnd adesea dincolo de ceea cesunt cumpărătorii pregătiţi să accepte şi să plătească Icircn acest sens esteimportant să facem diferenţa icircntre inovaţia de valoare şi opusul acesteiaadică inovaţia tehnologică şi pionieratul pe piaţă30Inovaţia de valoare apare atunci cacircnd companiile combină inovaţia cuutilitatea preţul şi nivelul costuluiInovaţia de valoare este creată icircn zona icircn care acţiunile unei companiiafectează favorabil atacirct structura costului cacirct şi nivelul valorii oferitecumpărătorilorEconomiile sunt realizate prin eliminarea şi reducerea factorilor pentru careconcurează jucătorii de pe piaţăValoarea oferită cumpărătorului creşte prin includerea şi dezvoltarea unorelemente care nu au mai fost oferite niciodată icircn domeniul respectiv31

Inovaţia de valoare este ceva mai mult decacirct o simplă inovaţie Ea se referă şila strategia care are icircn vedere icircntregul sistem de activităţi organizaţionale32

2 MODALITATI DE ABORDARE A RESURSELORDIN PUNCT DE VEDERE ANTREPRENORIAL21 Necesarul de resurse211 Abordarea antreprenorială a resurselorNu este necesar ca antreprenorii sa dispuna de toate resursele necesaredemarării unei afaceri Antreprenorii cu acest mod de abordare reduc uneleriscuri icircn urmărirea oportunităţilor Capital Suma de capital necesară este pur şi simplu mai mică icircnconsecinţă se reduce expunerea financiară şi diluarea capitaluluifondatorilor Flexibilitate Antreprenorii care nu deţin o resursă se află icircntr-o poziţiemai bună pentru a se angaja sau dezangaja rapid Costuri nerecuperabile reduse Icircn plus costurile nerecuperabile suntmai mici atunci cacircnd firma a fost nevoită să-şi lichideze activitatea Deexemplu pentru constructia unei centrale nucleare se fac cheltuielienorme care nu mai pot fi recuperate la abandonarea unui astfel deproiect Costuri Costurile fixe sunt reduse astfel afectează favorabil pragul derentabilitate Desigur cealaltă faţă a medaliei este că costul variabilpoate creşte Reducerea riscului Icircn plus faţă de reducerea expunerii totale alteriscuri cum ar fi riscul de demodare a resurselor sunt de asemeneamai mici De exemplu nu este de mirare că leasing-ul calculatoarelor aprins repede şi s-a dezvoltat212 Asistenţă externăDomenii ale legislaţiei icircn care antreprenorii au nevoie de asistenţă Icircnfiinţarea firmei Contracte şi acorduri Litigiile oficiale etc Imobiliare asigurări şi alte aspecte Planurile pentru angajaţi (beneficii pensii etc)33 Planificareaoptimizarea fiscală Acte normative şi rapoarte financiare Nevoi personale

ELABORAREA STRATEGIEI DE AFACERI1 ELABORAREA STRATEGIEI ANTREPRENORIALEProblema care se pune este maximizarea icircn mod sistematic a oportunităţilorminimizacircnd icircn acelaşi timp riscurile Pentru aceasta teoria oceanului albastrupropune construireaunei diagrame strategiceDiagrama strategicăCare sunt factorii care ar trebui creaţiCare sunt factorii care trebuie eliminaţiCare sunt factorii care ar trebui reduşiCare sunt factorii care ar trebui crescuţi012345678910Pret Terminologie Marketing Calitate prinvechimePrestigiulpodgorieiSofisticareagustuluiGamasortimentalaPiata premium Piata economic

34Matricea Creare-Eliminare-Reducere-Creştere permite atacirct diferenţierea deconcurenţă cacirct şi scăderea costurilorEste uşor de icircnţeles de către managerii de la orice nivel ducacircnd la un maimare grad de implicare a acestora icircn aplicarea saCaracteristicile unei bune strategii1 Concentrare (FOCUS)Concentrare asupra unui număr limitat de factori2 DivergenţăDiferenţiere faţă de competitori ndash curba valorii diferă faţă de curba celorlaltefirme3 Moto (extras din declaraţia de misiune)O propoziţie care sintetizează oferta firmei şi are o nuanţă persuasivă012

345678910Pret Terminologie Marketing Calitate prinvechimePrestigiulpodgorieiSofisticareagustuluiGamasortimentalaUsor de baut Usor de ales Veselie siaventuraPiata premium Piata economic Competitor BOS35

2 PLANUL DE AFACERI21 Planificarea şi planul de afaceriMotive frecvent citate de planificare sunt Muncă mai inteligentă Planificarea ajută o echipă de management sămuncească inteligent (de exemplu a veni cu o mai bună cale princonsiderarea de alternative) mai degrabă decacirct pur şi simplu mai dingreu Planificarea permite unei echipe de management să icircnţeleagă şisă clarifice riscurile şi la racircndul său să elaboreze metode de a gestionaaceste riscuri şi de a le reduce Orientare către viitor Planificarea necesită o orientare spre viitorGacircndirea icircn viitor ajută o echipă să anticipeze şi astfel să fie mult maialertă şi să răspundă problemelor oportunităţilor şi schimbărilor Testarea de idei Planificarea ajută echipa de management să dezvolteşi apoi să actualizeze strategia prin testarea sensibilităţii ideilor şiabordărilor sale Orientare către rezultat Stabilirea obiectivelor oferă de asemenea uneiechipe o orientare către rezultat (adică o preocupare pentru realizareşi progres) Dezvoltarea şi specificarea unui anumit scop care estemăsurabile şi eşalonată icircn timp permite evaluarea performanţelor Managementul stresului Stabilirea unor obiective realiste poate ajuta icircngestionarea şi confruntarea cu ceea ce este prin natura sa o situaţiestresantă Motivare O consecinţă mai subtile a planificării este rezultatul pe carestabilirea obiectivelor realiste icircl are asupra motivaţiei Inerent icircn oriceobiectiv există un anumit nivel al efortului necesar pentru a-l atinge22 Probleme cu planificareaPlanificarea nu este pentru toată lumea Probleme citate frecvent care

adesea duc la decizia de a nu planifica sunt următoarele Lipsa informaţiilor Un plan cum ar fi un plan de afaceri poate fiicircnvechit cacirct mai curacircnd sau chiar icircnainte de a fi scris De exemplu icircn36tehnologiile extrem de volatile şi turbulente şi rapida schimbare a nişeide piaţă planificarea tinde să fie ad-hoc şi spontană şi orice planuri suntadesea depăşite icircnainte de a fi tipărite Inflexibilitate Uneori este de nedorit a se angajeza icircn incertitudinedeoarece viitorul nu poate fi prezis Planificarea presupune stabilireaobiectivelor luarea deciziilor şi stabilirea priorităţilor Inerent icircn acestproces este posibilitatea ca viitorul sau opţiunile icircncă necunoscute carear putea fi mai atractive decacirct cele alese pot fi pierdute sau excluse Incapacitatea de a planifica Invariabil un eveniment icircn icircntregimedincolo de controlul echipei de management cum ar fi criza petroluluidin Arabia icircn 1970 poate impulsiona sau scufunda planurile cele maibune Niciun proces de planificare nu poate prevedea aceste evoluţii Probleme cu timpul Icircn timpul stadiilor precoce de supravieţuire ale uneinoi societăţi a cărei durată de viaţă poate fi estimată icircn săptămacircni sauluni principalele alocări de timp şi efort cu planificarea pentru anul viitors-ar putea să nu aibă sens Pericol pentru vacircnzări O problemă potenţial fatală pentru antreprenoriapare atunci cacircnd planificarea este icircnlocuită de acţiune icircn obţinereacomenzilorPlanificarea cauze simptome şi remediiPlanificare Simptome Remediu1 Nu existăobiective reale10487071048707Obiectivele sunt vagi generale10487071048707Obiective nespecifice nemăsurabile saufără termen limită10487071048707Fără sub-obiective sau paşi de acţiune10487071048707Orientat către activitate nu cătreobiective10487071048707Stabilirea unor obiective specificeicircncadrate icircn timp măsurabile şi paşi deacţiune necesari10487071048707Păstrarea icircn minte a obiectivului general10487071048707Oportunism icircn parcurgerea obiectivelor2 Neanticipareaobstacolelor10487071048707Optimism excesiv10487071048707Fără strategii alternative10487071048707Nu recunoaşte conflictele10487071048707ldquoNu-ţi face griji m-am gacircndit la astardquo10487071048707Neicircncadrarea icircn termenele de livrare10487071048707Lipsesc prognoze principale10487071048707Nu a primit suport cacircnd a avut nevoie10487071048707Crizele sunt o obişnuinţă10487071048707Flexibilitate icircn măsura icircn care este

posibil icircn planificarea şi anticipareaobstacolelor şi identificarea modalităţilorde a le depăşi10487071048707Abordarea cu icircncredere a obstacolelorneprevăzute ndash icircntotdeauna vor apare10487071048707Roagă pe altcineva să gacircndească alăturide tine ldquoCe ar putea merge rău sau nearputea sta icircn calerdquo10487071048707Realismul este cheia

373 Lipsa bornelorde referință şirevedereaprogreselor10487071048707ldquoPoate aşteptardquo ldquoIcircmi amintesc astardquo10487071048707ldquoVoi şti cum vom face cacircnd vom ajungeacolo ndash să jucăm după urecherdquo10487071048707Nu prea ştiu cum faceţi10487071048707Orientare pe termen scurt10487071048707Nu-mi amintesc cacircnd am revizuit ultimadată modul icircn care facem lucrurile10487071048707Nu există revizuiri recente ale planului10487071048707Setarea unor borne de referinţă specificefiecărei sarcini şi a datelor pentru analizaevoluţiei respectarea şi revizuirea lorcacircnd este necesar10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am realizatastăzi pentru a-mi atinge scopulrdquo10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am icircnvăţatpentru a putea progresa mai rapidrdquo4 Lipsaangajamentului10487071048707ldquoŢi-am spus că nu va merge ndash nu acestaera planul meurdquo10487071048707Amacircnare10487071048707Concentrare pe rutină activităţi zilnice10487071048707Neicircndeplinirea obiectivelor10487071048707Eşecul de a dezvolta măsuri specificepentru a icircndeplini obiectivele10487071048707Lipsa priorităţilor10487071048707Reuniuni icircntacirclniri pierdute10487071048707Stabiliţi reciproc obiectivele utilizaţi icircncomun revizuiri negocieri compromisurişi schimb de date10487071048707Icircntacirclniri periodice şi urmărirea progresului10487071048707Icircncurajaţi discuţiile informale icircntremembrii echipei atacirct pentru a testa cacirctşi pentru a-şi reicircnnoi angajamentele10487071048707Ţineţi membrii echipei informaţi icircnlegătură cu rezultatele obţinute10487071048707Recunoaşteţi şi recompensaţiperformanţe care icircntrunesc standardeledvs ridicate5 Eşecul de arevizui obiectivele10487071048707Planul nu este schimbat niciodată lipsitde elasticitate10487071048707Infelxibil sau icircncăpăţacircnat icircn faţa unuifeedback care cere o schimbare10487071048707Obiectivele nu sunt icircndeplinite sau suntdepăşite cu mult

10487071048707Inflexibil icircntr-o situaţie icircn schimbare10487071048707Ajutorul nu a fost căutat atunci cacircnd afost nevoie10487071048707Timp pierdut sau sarcini activităţineproductive10487071048707Activităţile nu se potrivesc cu scopulprioritar10487071048707Icircntacirclniri periodice pentru a revizuiobiectivele şi progresul şi pentru a evaluasituaţia10487071048707Schimbaţi accentul şi modul de abordaredupă caz10487071048707Crearea unui climat tolerant atunci cacircndapare o veste rea şi invitaţi criticileconstructive şi feedback-ul

386 Eşecul de ainvăţa dinexperienţe10487071048707Obiectivele sunt pierdute din vedere10487071048707Greşelile se repetă10487071048707Feedback-ul este ignorat sau negat10487071048707Aceaşi rutină ndash aceaşi criză ca icircnainte10487071048707Refuzul de a schimba modul de a facelucrurile10487071048707Nu icircntreabă ldquoCe am icircnvăţat din aceastăexperienţărdquo10487071048707Stabilirea icircmbunătăţirilor şi a obiectivelorde icircnvăţare10487071048707Utilizaţi borne de referinţă şi evaluaţiperiodic progresul10487071048707Colaboraţi mai frecvent icircn urmărireaprogresului şi icircnvăţare10487071048707Documentaţi la sfacircrşitul unui proiectplanlecţiile criterii de evaluare bunelepractici care au apărut Ce s-a icircnvăţat10487071048707Fii adaptiv flexibil şi receptiv la derulareaevenimentelor Iniţierea unei noi afacerieste plină de surprize10487071048707Concentraţi-vă pe producerearezultatelor nu pe rapoarte de dragul lor

39

CREAREA ECHIPEI IMPORTANŢAECHIPEI IcircNTR-O AFACERE DE SUCCES1 CULTURA ORGANIZATIONALA SI SUCCESULANTREPRENORIAL11 Importanţa culturii şi climatului organizaţional111 Şase DimensiuniClimatul organizatoric poate fi descris pe şase dimensiuni de bază Claritate Gradul de claritate organizatorică icircn sensul de a fi bineorganizat concis şi eficient icircn felul icircn care sarcinile procedurile şi atribuţiile

sunt atribuite şi realizate Standarde Gradul icircn care managementul aşteaptă şi pune presiune peangajaţi pentru standarde ridicate şi performanţă ridicată Angajament Măsura icircn care angajaţii se simt angajaţi la scopurile siobiectivele organizaţiei Responsabilitate Măsura icircn care membrii organizaţiei simtresponsabilitatea individuală pentru realizarea obiectivelor lor fără a fi icircnpermanenţă monitorizaţi şi să fie luaţi mereu la icircntrebări Recunoaştere Măsura icircn care angajaţii simt că sunt recunoscuţi şirăsplătiţi (nefinanciar) pentru o muncă bine făcută nu doar pedepsiţi pentrugreşeli sau erori Spirit de castă Măsura icircn care angajaţii simt un sentiment de coeziuneşi spirit de echipă de a munci bine icircmpreună40

12 Abilităţi de conducere şi crearea unui climatAceste abilităţi interpersonale pot fi numite abilităţi de ldquoinfluenţareantreprenorialărdquo deoarece acestea au icircn mare măsură de a face cu modul icircncare aceşti manageri au o influenţă asupra altor persoane Leadership viziune influenţă Aceşti manageri sunt pricepuţi icircncrearea unei viziuni clare fără confuzie ambiguitate şi incertitudine Sprijin coaching şi managementul conflictelor Cei mai eficienţimanageri sunt mult mai creativ si ingenioşi icircn manipularea conflictelorgenerarea unor decizii consensuale şi icircmpărtăşesc puterea lor şi informaţiilepe care le detin Munca icircn echipă şi managementul personalului O altă formă ainfluenţei antreprenoriale are de a face cu icircncurajarea creativităţii inovaţieiprecum şi asumarea unor riscuri calculate

2 OAMENII SI ECHIPA21 Formareaclădirea echipelor211 Ancorarea viziunii icircn filozofia şi atitudinile echipeiCei mai de succes antreprenori par a ancora viziunea lor asupra viitorului icircnanumite filozofii şi atitudini antreprenoriale (de exemplu atitudini cu privire laceea ce este o echipă care este misiunea sa şi modul icircn care va firecompensată) Capacitatea antreprenorului de a construi o viziune şi apoide a conduce inspira convinge şi obţine oameni-cheie atacirct pentru a se

icircnscrie cacirct şi pentru a transmite visul face o enormă diferenţă intre succes şieşecIcircn timp ce există nenumărate mix-uri şi variante cel mai probabil de echipeleacelor firme care reuşesc să crescă mari vor icircmpărtăşi icircn comun multe dinurmătoarele Coeziune Membrii unei echipe cred că toţi sunt icircn aceasta activitateicircmpreună şi icircn cazul icircn care firma cacircştigă toată lumea cacircştigă41 Lucru icircn echipă O echipa care lucrează ca o echipă mai degrabă decacirctuna icircn care sunt creaţi eroi individuali ar putea fi singura caracteristicădistinctivă din tot potenţialul companie Integritate Deciziile grele şi compromisurile comerciale sunt făcute icircnfuncţie de ceea ce este bun pentru client firmă şi crearea de valoaremai degrabă decacirct să fie bazate pe utilitarist pur sau etici Machiavellianpersonal slab sau nevoi şi preocupări departamentale Angajament faţă de cacircştiguri lungi La fel ca cele mai multe organizaţiinoile societăţi prosperă sau nu depinzacircnd de nivelul de angajament alechipei lor Minte orientată spre culegerea roadelor Succesul unei recolte estenumele jocului Aceasta icircnseamnă că eventualele cacircştiguri de capitalsunt privite ca fişa de punctaj mai degrabă decacirct de mărimea unuisalariu lunar locaţia şi dimensiunea unui birou o anumita masina sauceva asemănător Angajament faţă de crearea de valoare Membrii echipei sunt angajaţi icircncrearea de valoare care este fabricarea unei plăcinte mai mari pentrutoată lumea inclusiv adăugarea de valoare pentru clienţi care săpermită furnizorilor să cacircştige dacă echipa reuşeşte şi a face banipentru echipă şi diferitele părţi interesate (stakeholders) Corectitudine Recompensele pentru angajaţii cheie şi stocul personalse bazează pe contribuţie performanţă şi rezultatele acumulate icircn timp212 Completarea golurilorUrmătoarele organizate icircn jurul cadrului analitic pot ghida formarea de noiechipe a afacerii Fondatorul Ce fel de echipă este necesară depinde de naturaposibilităţilor şi de ceea ce antreprenorul leader aduce companiei Un pascheie icircn formarea unei echipe este ca antreprenorul leader să-şi evaluezestrategiile antreprenoriale Astfel antreprenorul leader trebuie icircn primulracircnd să analizeze dacă vrea cu adevărat o echipă şi dacă vrea să dezvolte

o companiei cu potenţial mare Daca da atunci trebuie să evalueze cetalente know-how abilităţi experienţe contacte şi resurse aduce icircnafacere42 Oportunitatea Necesitatea membrilor echipei este ceva la care unantreprenor se gacircndeşte icircn mod constant icircn special icircn faza de idee icircnaintede start-up Ceea ce este necesar icircn felul de a fi al unei echipe depinde depotrivirea dintre antreprenorul leader şi oportunitate şi de cacirct de repede şiagresiv plănuieşte să continue Resurse externe Golurile pot fi completate prin accesarea de resurseexterne cum ar fi consiliile directoare contabilii avocaţii consultanţii şiaşa mai departe Alte expertize (de exemplu expertiza necesară pentruproiectarea unui sistem de control al inventarului) este specializată şinecesară doar o singură dată Icircn general icircn cazul icircn care resursa estenecesară o singură dată sau efortul este periodic sau icircn cazul icircn carenevoia este periferică la sarcinile cheie obiective şi activităţi solicitate decătre mediul de afaceri atunci alternativa de utilizare a consultanţilor icircnregim part-time este corectă22 Recompense şi stimulente221 Sistemul de recompenseSistemul de recompense al unei afaceri include atacirct recompense financiare ndashcum ar fi acţiuni salariul beneficii ndash cacirct şi şansa de a realiza creşterea şiobiectivele personale exercita autonomie şi de a dezvolta abilităţi icircn roluriparticulare ale afacerii De asemenea ceea ce este perceput ca orecompensă de către oricare membru al echipei variază de la persoană lapersoană Această percepţie va depinde foarte mult de valorile obiectivele şiaspiraţiile personale Unele pot căuta profit din vacircnzări cu perspective largi icircntimp ce altele doresc mai multă securitate şi venituri pe termen scurtSistemul de recompense stabilit pentru o echipă nouă a afacerii ar trebui săfaciliteze interfaţa dintre oportunitatea afacerii şi echipa de conducere Deexemplu capacitatea de a atrage şi a păstra membrii de calitate superioară aiechipei depinde icircn mare măsură de recompensele financiare şi psihologicedate Aptitudinile experienţa angajamentul riscul preocuparea şi aşa maideparte ale acestor membrii ai echipei sunt garantate prin acesterecompense

43222 Probleme criticeNu există formule testate icircn timp sau răspunsuri simple la icircntrebări desprecum ar trebui să se facă distribuţia Cu toate acestea următoarele aspectetrebuie luate icircn considerare Diferenţiere De regulă diferiţi membrii ai echipei rareori contribuie la felde mult la afacere şi sistemul de recompense trebuie să recunoascăaceste diferenţe Performanţă Recompensa trebuie să fie o funcţie a performanţei (spredeosebire de efort) Flexibilitate Indiferent de contribuţia oricărui membru al echipei la unmoment dat probabilitatea că acest lucru se va schimba icircn timp este mare23 Alte atitudini şi comportamente dezirabile (dar nu atacirct deusor de dobacircndit)bull Energie Sănătate şi Stabilitate emoţională Extraordinarul volum demuncă şi stressful cărora trebuie să le facă faţă antreprenorii necesităenergiei şi sănătate fizică şi emoţionalăbull Creativitate şi spirit inovatorbull Inteligenţa Inteligenţa şi abilitatea de a conceptualiza sunt mariavantaje pentru un antreprenorbull Capacitatea de a inspira ldquoViziuneardquo este acea calitate naturală deleadership care este carismatică icircndrăzneaţă şi inspiraţională Toţimarii lideri de-a lungul anilor icircmpărtăşesc o viziune ca şi mulţiantreprenori icircntr-adevăr extraordinaribull Valori Valorile personale şi etice par să reflecte mediile şi trecuturile dincare au venit antreprenorii şi icircn care s-au format icircncă de la icircnceput44

24 Mintea Non-antreprenorialăDe asemenea pare să existe o minte neantreprenorială care icircnseamnăpericol pentru o nouă afacere sau poate fi fatal Aparent nu este nici ocercetare pe acest subiect decacirct abstracţii generale despre ldquomanagement caşi cauză principală pentru eşecrdquoDescoperiri despre dezastruoase modele despre piloţi care pot contribui la ojudecată proastă sunt intrigante S-ar putea să fie paralele icircntre sarcina depilotare şi conducerea unei companii emergente Asemenea sentimente ca şiinvulnerabilitate a fi macho a fi anti-autoritar a fi impulsiv şi a avea control

din afară au fost prezentate de cercetători ca fiind periculoase pentru piloţiLa aceasă listă s-au mai adăugat trei - a fi perfecţionist a fi un atotştiutor şi afi dependent la extremă241 InvulnerabilitateAcesta este un model de gacircndire al oamenilor care simt că nimic dezastruosnu li se poate icircntacircmpla Ei s-ar putea să icirc-şi asume riscuri nenecesare şiriscuri nesocotite Acest comportament are icircn mod cert implicaţii severe cacircnde vorba de pilotarea unui avion sau de lansarea unei companii242 A fi machoAceasta descrie oameni care icircncearcă să demonstreze că sunt mai buni şi căpot să ii depăşească pe alţii Ei s-ar putea să icircncerce să demonstreze că suntmai buni prin asumarea unor riscuri foarte mari şi s-ar putea să icircncerce să icirciimpresioneze pe ceilalţi prin expunerea lor la pericole (ex Ei sunt dependenţide adrenalină) Icircn timp ce e asociat cu prea multă icircncredere acest mod degacircndire ajunge mult mai departe de această definiţie Competiţii prosteşti faţăicircn faţă şi lupte iraţionale de preluare pot fi exemple bune pentru acestcomportament45243 A fi anti-autoritarUnii oameni iau icircn nume de rău controlul asupra acţiunilor sale de cătreorice autoritate dinafară Abordarea lor este rezumată de următoarele ldquoNu-mi spune mie Nimeni nu icircmi poate spune mie ce să fac ldquo Acest modde gacircndire este icircn contrast cu tendinţa antreprenorilor de succes carecaută şi folosesc feedbackul ca să icircşi atingă scopurile şi să icircşiicircmbunătăţească performanţa şi cu icircnclinaţia lor de a căuta membrii deechipă şi alte resurse pentru a exploata o oportunitate244 ImpulsivitateIcircn faţa unui moment de decizie anumite persoane simt că trebuie să facăceva orice şi să o facă repede Ei eşuează icircn explorarea implicaţiiloracţiunilor lor şi să analizează alternativele icircnainte de a acţiona245 Control din afarăEste opusul capacităţii de autocontrol intern caracteristic antreprenorilor

de succes Persoanele cu trăsătura controlului din exterior simt că potface puţin pentru a controla ce se icircntacircmplă cu ei Dacă lucrurile mergbine ei atribuie aceasta norocului şi vice versa246 PerfecţionistDin nou perfecţionismul este duşmanul antreprenorului Implicaţiile pentrutimp şi cost al obţinerii unui rezultat perfect conduce invariabil la situaţia icircncare fereastra de oportunitate este icircnchisă de un competitor mai hotăracirct şimai receptiv sau să dispară icircmpreună cu un salt icircn tehnologie (A fi unperfecţionist şi a avea standarde icircnalte nu este acelaşi lucru)247 A ştii totulAntreprenorii care cred că ei au toate răspunsurile au de obicei foarte puţinePentru a icircnrăutăţi lucrurile ei deseori eşuează icircn recunoaşterea a ceea ce nucunosc Oamenii buni şi oportunităţile bune icircşi găsesc calea altundeva46248 Icircmpotriva dependenţeiUn caz extrem şi sever de independenţă poate constitui o gandire limitatăpentru antreprenor Obligat şi determinat să icircndeplinească lucruri singuri fărănici un pic de ajutor din partea altora aceşti antreprenori deseori ajung săicircndeplinească foarte puţin Dar totul le aparţine25 IntrapreneuriatExistenţa antreprenoriatului icircn corporaţiile mai mari se va regăsi icircn cele ceurmează Interesant din moment ce se leagă cu mintea antreprenorialădiscutată aici este ceea ce Rosabeth Moss Kanter a descoperit despreurmătoarele atitudini şi comportamente antreprenoriale ale managerilor demijloc icircntr-un studiuToleranţa la schimbare Aceşti manageri sunt obişnuiţi cu schimbarea şivăd nevoile nesatisfacute şi oportunităţiDirecţia şi viziunea Aceşti manageri sunt clari icircn privinţa direcţiei lorselectează cu grijă proiecte au un orizont pe termen lung şi vădstagnările ca fiind temporarePregătirea şi stilul de management Aceşti manageri sunt cunoscuţipentru rigoarea pregătirii şi operează cu un stil de management orientatspre echipă ParticipativPerseverenţă persistenţă şi discreţie Aceşti manageri exerseazăperseverenţa persistenţa şi discreţia47

DEMARAREA CREŞTEREA ŞICULEGEREA ROADELOR UNEI AFACERI1 CICLUL DE VIATA AL UNEI AFACERIGESTIONAREA IN PERIOADE DE CRESTERERAPIDA SAU CRIZA11 Gestionarea creşterii rapide - Crize şi simptomePrestart-Up (ani de la -3 la -1)AntreprenoriConcentrare Este fondatorul icircntr-adevăr un antreprenor cu icircnclinaţie spreclădirea unei societăţi sau un inventator amator tehnic sau ceva asemănătorVacircnzarea Are echipa abilităţi de vacircnzare şi de icircncheiere a contractelornecesare pentru a le aduce icircn afacere şi face planul - la timpManagement Are echipa abilităţi de management necesare şi experienţărelevantă sau este supraicircncărcată icircn unul sau două domenii (de exempludomeniul financiar sau tehnic)Proprietate Au fost rezolvat deciziile critice despre proprietate şi icircmpărţireacapitalului şi sunt membrii angajaţi la acesteaOportunitateConcentrare Este afacerea cu adevarat orientată spre utilizatori clienţi şi piaţă(printr-o nevoie) sau este condusă de o invenţie din dorinţa de a creaClienţii Clienţii au fost identificaţi cu nume adrese şi numere de telefon şi aufost estimate nivelurile de cumpărare sau afacerea este icircn continuare doar icircnfază conceptulăOferta Costurile marjele şi duratele standard pentru a achiziţiona bunuricomponente şi persoane cheie sunt cunoscuteStrategia Există o strategie clară cu privire la intrarea pe piațăResurseResurse Au fost identificate resursele necesare de capitalCash Sunt fondatorii deja fără numerar (OOC) şi resurse propriiPlan de afaceri Există un plan de afaceri sau este echipa este dezorientată48Start-up şi supravietuire (0 - 3 ani)AntreprenoriLeadership A fost acceptat un lider sau fondatorii sunt icircn negociere pentru rolulde decizie sau insistă asupra egalităţii de şanse icircn toate deciziileObiective Fondatorii icircmpărtăşesc şi au obiective şi stiluri de muncă compatibilesau aceştia incep să intre icircn conflicte şi divergenţe o dată ce icircntreprinderea seaflă icircn curs de dezvoltare şi presiunea creşte

Management Fondatorii anticipează şi se pregătesc pentru o schimbare de la aface la a gestiona şi anunţă deciziile şi controlul care vor fi necesare pentru aface planul la timpOportunitateEconomie Sunt beneficiile economice şi recompensa către client realmenteatinse şi la timpStrategie Este compania o ndash companie axată pe produs sau spre marketingConcurenta Au apărut pe piaţă concurenţi necunoscuţi anterior sau icircnlocuitoriDistribuţie Există surprize şi dificultăţi icircn realizarea efectivă a distribuţieiplanificate la timpResurseCash Compania se confruntă cu un impas in bani mai devreme ca urmare acare a faptului că nu are un plan de afaceri (şi un plan financiar) se confruntatăcu un impas deoarece nimeni nu se icircntreba Cacircnd vom rămacircne fără baniSunt agendele proprietarilor epuizateProgram Icircntacircmpină compania abateri grave de la proiecţiile şi estimările de timpdin planul de afaceri Compania este capabilă de a conduce resursele icircnconformitate cu planul şi la timpCreştere timpurie (4-10 ani)AntreprenoriAcţiune sau gestionare Fondatorii icircncă doar acţionează sau ei gestioneazăpentru rezultate pe baza unui plan Fondatorii au icircnceput să delege şi anunţădeciziile critice sau menţin puterea de veto asupra tuturor deciziilor importanteConcentrare Orientarea mentală a fondatorilor este doar operaţională sauexistă de asemenea unele gacircnduri strategice profundeOportunitatePiaţa Vacircnzările repetate şi vacircnzările la noi clienţi sunt realizate la timp icircnconformitate cu planulConcurenţa Calitatea şi preţul sunt vinovate pentru pierderea de clienţi saupentru incapacitatea de a atinge obiectivele din planul de vacircnzări icircn timp ce49serviciul de clienţi este rareori menţionatEconomie Marjele brute icircncept să se erodezeResurseControlul financiar Contabilitatea şi sistemele de informare şi control (ordinelede cumpărare stocurile facturarea icircncasarea analiza costurilor şi a profituluimanagementul numerarului etc) ţin pasul cu creşterea economică şi sunt acoloatunci cacircnd sunt necesareCash Este compania icircntotdeauna fără numerar sau aproape fără OOC şinimeni nu se icircntreabă cacircnd se va icircntacircmpla sau este sigur de ce sau ce să facă

Contacte Compania a dezvoltat reţelele externe (directori persoane de contactşi aşa mai departe) necesare pentru a continua creşterea economicăMaturitate (peste 10-15 ani)AntreprenoriObiective Partenerii sunt icircn conflict privind controlul obiectivele sau eticilefundamentale sau valorileSănătate Există semne cum că apar probleme icircn sănătatea mariajul saustabilitatea emoţională a fondatorilor (de exemplu există relaţii extraconjugaleabuz de droguri şi sau alcool sau certuri cu partenerii sau cu soţiisoţiile)Lucru icircn echipă Există un sentiment de team-building pentru un scop maimare cu fondatorii acum gestionacircnd managerii sau există conflict asupracontrolului societăţii şi dezintegrareOportunitateEconomie concurenţă Produsele şi sau serviciile care au adus atacirct dedeparte compania icircntacircmpină o concurenţă necuţătoare ca urmare aperisabilităţii a noilor tehnologii sau concurenţă off-shore şi există un planpentru a răspundeRepetarea produsului Introducerea unui nou produs a fost un eşecStrategia A continuat compania să activeze icircn pieţele icircn creştere cu un rezultatlipsit de linii strategice clareResurseCash Este firma din nou fără numerarDezvoltare informaţii Creşterea a scăpat de sub control cu sisteme formareprofesională şi dezvoltarea de noi manageri care nu reuşesc să ţină pasulControl financiar Au continuat sistemele de control financiar să icircntacircrzieidentificarea icircntacircrzierilor la plată50Culegerea roadelor stabilitate (peste 15-20 ani)AntreprenoriSuccesiune la proprietate Există mecanisme care să prevadă succesiuneamanagementului şi tratarea problemelor foarte sensibile de proprietate (icircnspecial de familie)Obiective Obiectivele personale şi financiare şi priorităţile partenerilor auicircnceput să intre icircn conflict şi să se abată de la cele ale firmei Unul din fondatorieste pur şi simplu plictisit sau terminat şi caută o schimbare de perspectivă şiactivităţiPasiune antreprenorială A fost o eroziune a pasiunii pentru crearea de valoareprin recunoaşterea şi exercitarea de oportunitate sau au devenit mai importantedobacircndirea statutului şi simbolurilor puterii şi cacircştigarea controluluiOportunitateStrategie Există un spirit de inovaţie şi de reicircnnoire icircn firmă (cum ar fi un

obiectiv care dublează vacircnzările companiei provenite din produse sau serviciimai recente de cinci ani) sau s-a stabilit din inerţieEconomie Modelul de afacere şi durabilitatea oportunităţii s-au erodat atacirct demult icircncacirct rentabilitatea şi profitul investiţiei este de aproape la fel de jos precummedia industrieiResurseCash Lipsa numerarului a fost rezolvată prin creşterea datoriei bancaredeoarece fondatorii nu doresc ndash nu pot fi de acord ndash să renunţe la actiuniContabilitate Contabilitatea şi problemlee juridice au fost anticipate şi rezolvateicircn special cele relevante pentru creşterea averii şi planificarea taxelorConceptul de culegere a roadelor face parte din procesul de planificare12 Culegerea roadelor121 O privire icircnapoiPentru marea majoritate a antreprenorilor este nevoie de 10 15 chiar 20 anisau mai mult pentru a construi o avere netă semnificativă Conform presei şistatisticilor guvernamentale există mai mulţi milionari decacirct oricacircnd icircnAmerica51122 Stabilirea unei strategii de culegere a roadelorIn majoritatea cazurilor antreprenorii evită să se gacircndescă despre problemaculegerii roadelor Icircn momentul icircn care o companie este lansată pentru primadată apoi se luptă pentru supravieţuire şi icircn final incepe ascensiunea cel maiicircndepărtat lucru din mintea fondatorului este de obicei iesirea din afacereLichidarea afacerii este adesea văzută de către antreprenor ca echivalent cuabandonul propriului copilAstfel icircn general un fondator nu ia icircn considerare lichidarea afacerii pacircnă icircnmomentul icircn care apare pericolul de a-şi pierde icircntreaga companie De obiceiaceastă posibilitate vine icircn mod neaşteptat noua tehnologie ameninţă sădepăşească actuala linie de produse un concurent puternic apare brusc icircntromică piaţă sau se pierde un client majorIcircn modelarea unei strategii de culegere a roadelor unele linii directoare şi

precauţii pot ajuta Răbdare Aşa cum a fost demonstrat cele mai de succes companiinecesită mai mulţi ani pentru a se lansa şi dezvolta şi prin urmarerăbdarea poate fi de nepreţuit O strategie de culegere a roadelor estemult mai eficientă dacă permite o perioadă de timp de cel puţin 3 pacircnăla 5 ani şi picircnă la 7 la 10 Viziune De cealaltă parte a monedei este răbdarea a nu intra icircn panicăca urmare a evenimentelor precipitate Vacircnzarea sub presiuneconstracircngere este de obicei cel mai rău dintre toate Evaluare realistă Dacă nerăbdare este inamicul unei recolte atractiveatunci lăcomia este călău ei Consiliere externă Găsirea un consilier care vă poate ajuta să elaboraţio strategie de culegere a roadelor este utilă deoarece acesta icircşimenţine obiectivitatea despre valoarea ei şi are răbdarea şi calificareapentru a maximiza beneficiile Este greu dar merită52

2 LEADERSHIP SI MANAGEMENT21 Abordări de managementIcircn descrierea culturii şi climatului antreprenorial descrise mai sus anumiteabordări de management sunt comune dincolo de modurile managementuluide bază211 LeadershipRolurile sarcinile responsabilităţile răspunderile şi aprobărilecorespunzătoare sunt definite Nu există nicio competiţie pentru conducere icircnaceste organizaţii şi conducerea se bazează pe cunoştinţe de specialitatenu autoritate212 Realizarea consensuluiLiderii celor mai de succes afaceri definesc autoritatea şi responsabilitateaicircntr-un mod icircn care construiesc motivaţie şi angajament pentru obiectiveleinter-departamentale şi corporative Folosind o abordare consensuală pentrucerinţele managementului gestionarea şi lucrul cu colegii şi subordonaţiialtora (sau cu superiorii) se desfăşoară adesea icircn afara lanţurilor formale decomandă213 ComunicareCei mai eficienţi manageri schimbă informaţii şi sunt dispuşi să-şi modifice

opiniile individuale Ascultarea şi participarea sunt facilitate de metodeprecum aşezarea circulară icircn sală cacircteva icircntreruperi sau conversaţiisecundare şi discuţii calme fără multe intreruperi conversaţii dure sauseparate şi aşa mai departe la icircntacirclniri53214 IcircncurajareManagerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şiasumarea calculată a riscului mai degrabă decacirct prin pedeapsă sau critică aceea ce este mai puţin perfect şi prin aşteptarea şi icircncurajarea altora pentrua găsi şi a-şi corecta propriile greşeli şi a-şi rezolva propriile problemeAceştia sunt percepuţi de către colegii lor şi de către altele persoane ca fiindaccesibili şi dispuşi să ajute la nevoie şi oferă resursele necesare pentru a lepermite altora să facă treaba215 IcircncredereCei mai eficienţi manageri sunt percepuţi ca fiind de icircncredere şi neprefăcuţiFac ceea ce spun că au de gacircnd să facă sunt mai deschişi şi spontani maidegrabă decacirct precauţi şi prudenţi cu fiecare cuvacircnt sunt percepuţi ca fiindsinceri şi direcţi Au o reputaţie de obţinere de rezultate şi au devenitcunoscuţi sub numele de rezolvatori creativi de probleme care au un talentpentru echilibrarea mai multor puncte de vedere216 DezvoltareManagerii eficienţi au o reputaţie pentru dezvoltarea capitalului uman (deexemplu ei icircngrijesc şi cresc alţi manageri eficienţi prin exemplul şimentoratul lor) Legarea unui plan de creştere a capitalului uman la nivelulmanagementului de mijloc şi nivelele de supraveghere cu strategia de afacerieste un prim pas esenţial54

22 Rezolvarea problemelor221 AtitudiniProblemele sau crizele din afacere uneori necesită icircn primul racircnd o anumităatitudine Atitudine mentală pozitivă A avea o atitudine mentală pozitivă şi a fi

conştienţi de probleme Viziune asupra viitorului O viziune asupra viitorului poate ajuta unantreprenor să inţeleagă detaliile prezentului şi modul optim de abordare aproblemelor Implicare şi dăruire totală Cunoştinţe despre detaliile esenţiale ale uneiicircntregi afaceri şi domeniu (de exemplu funcţionarea companiei produsulpiaţa mediul de risc concurenţa literatura actuală şi inovaţiile) necesităaloccarea unui număr suficient de ore de muncă222 Paşii de rezolvare a problemeiUrmătorii paşi sugerează o posibilă abordare a problemelor de risc Definirea problemei Primul pas icircn rezolvarea unei probleme este de asepara problema de simptomele ei şi de a o defini icircn detaliu Rupeţi problema icircn bucăţi Atunci cacircnd vă confruntaţi cu o problemăaparent insolubilă divizaţi problema icircn subprobleme uneori ajută Stabilirea obiectivelor Obiective care sunt specifice şi concretemăsurabile legate de timp realiste şi realizabile care pot fi modificate şiadaptate Icircnregistraţi factorii periferici Notarea factorilor periferici (cei care sunt icircnafara problemei de bază şi necentrali pentru rezolvarea ei) este utilă pentruca aceşti factori să nu distragă atenţia de la factorii esenşiali Catalogaţi resursele disponibile Multe probleme au nevoie de unspectru de resurse pentru a ţine seama de soluţii şi catalogarea acestorresurse trebuie să ţină cont de timp Initiati o furtuna a creierelor (Brainstorming) Acest pas permitemanagementului să ia icircn considerare soluţiile de la probleme similare şi săpună icircn mişcare experienţe şi implicarea echipei55 Alegeţi cea mai bună soluţie Soluţiile alternative trebuie să fiedezvoltate Aceste soluţii pot fi ordonate icircn funcţie de oportunitatea lor şicele mai bune pot fi alese Refaceti Refaceti piesele problemei şi soluţiile lor şi examinaţi relaţiiledintre piese pentru a identifica potenşiale icircmbunătăţiri__

Inovaţia de valoare este ceva mai mult decacirct o simplă inovaţie Ea se referă şila strategia care are icircn vedere icircntregul sistem de activităţi organizaţionale32

2 MODALITATI DE ABORDARE A RESURSELORDIN PUNCT DE VEDERE ANTREPRENORIAL21 Necesarul de resurse211 Abordarea antreprenorială a resurselorNu este necesar ca antreprenorii sa dispuna de toate resursele necesaredemarării unei afaceri Antreprenorii cu acest mod de abordare reduc uneleriscuri icircn urmărirea oportunităţilor Capital Suma de capital necesară este pur şi simplu mai mică icircnconsecinţă se reduce expunerea financiară şi diluarea capitaluluifondatorilor Flexibilitate Antreprenorii care nu deţin o resursă se află icircntr-o poziţiemai bună pentru a se angaja sau dezangaja rapid Costuri nerecuperabile reduse Icircn plus costurile nerecuperabile suntmai mici atunci cacircnd firma a fost nevoită să-şi lichideze activitatea Deexemplu pentru constructia unei centrale nucleare se fac cheltuielienorme care nu mai pot fi recuperate la abandonarea unui astfel deproiect Costuri Costurile fixe sunt reduse astfel afectează favorabil pragul derentabilitate Desigur cealaltă faţă a medaliei este că costul variabilpoate creşte Reducerea riscului Icircn plus faţă de reducerea expunerii totale alteriscuri cum ar fi riscul de demodare a resurselor sunt de asemeneamai mici De exemplu nu este de mirare că leasing-ul calculatoarelor aprins repede şi s-a dezvoltat212 Asistenţă externăDomenii ale legislaţiei icircn care antreprenorii au nevoie de asistenţă Icircnfiinţarea firmei Contracte şi acorduri Litigiile oficiale etc Imobiliare asigurări şi alte aspecte Planurile pentru angajaţi (beneficii pensii etc)33 Planificareaoptimizarea fiscală Acte normative şi rapoarte financiare Nevoi personale

ELABORAREA STRATEGIEI DE AFACERI1 ELABORAREA STRATEGIEI ANTREPRENORIALEProblema care se pune este maximizarea icircn mod sistematic a oportunităţilorminimizacircnd icircn acelaşi timp riscurile Pentru aceasta teoria oceanului albastrupropune construireaunei diagrame strategiceDiagrama strategicăCare sunt factorii care ar trebui creaţiCare sunt factorii care trebuie eliminaţiCare sunt factorii care ar trebui reduşiCare sunt factorii care ar trebui crescuţi012345678910Pret Terminologie Marketing Calitate prinvechimePrestigiulpodgorieiSofisticareagustuluiGamasortimentalaPiata premium Piata economic

34Matricea Creare-Eliminare-Reducere-Creştere permite atacirct diferenţierea deconcurenţă cacirct şi scăderea costurilorEste uşor de icircnţeles de către managerii de la orice nivel ducacircnd la un maimare grad de implicare a acestora icircn aplicarea saCaracteristicile unei bune strategii1 Concentrare (FOCUS)Concentrare asupra unui număr limitat de factori2 DivergenţăDiferenţiere faţă de competitori ndash curba valorii diferă faţă de curba celorlaltefirme3 Moto (extras din declaraţia de misiune)O propoziţie care sintetizează oferta firmei şi are o nuanţă persuasivă012

345678910Pret Terminologie Marketing Calitate prinvechimePrestigiulpodgorieiSofisticareagustuluiGamasortimentalaUsor de baut Usor de ales Veselie siaventuraPiata premium Piata economic Competitor BOS35

2 PLANUL DE AFACERI21 Planificarea şi planul de afaceriMotive frecvent citate de planificare sunt Muncă mai inteligentă Planificarea ajută o echipă de management sămuncească inteligent (de exemplu a veni cu o mai bună cale princonsiderarea de alternative) mai degrabă decacirct pur şi simplu mai dingreu Planificarea permite unei echipe de management să icircnţeleagă şisă clarifice riscurile şi la racircndul său să elaboreze metode de a gestionaaceste riscuri şi de a le reduce Orientare către viitor Planificarea necesită o orientare spre viitorGacircndirea icircn viitor ajută o echipă să anticipeze şi astfel să fie mult maialertă şi să răspundă problemelor oportunităţilor şi schimbărilor Testarea de idei Planificarea ajută echipa de management să dezvolteşi apoi să actualizeze strategia prin testarea sensibilităţii ideilor şiabordărilor sale Orientare către rezultat Stabilirea obiectivelor oferă de asemenea uneiechipe o orientare către rezultat (adică o preocupare pentru realizareşi progres) Dezvoltarea şi specificarea unui anumit scop care estemăsurabile şi eşalonată icircn timp permite evaluarea performanţelor Managementul stresului Stabilirea unor obiective realiste poate ajuta icircngestionarea şi confruntarea cu ceea ce este prin natura sa o situaţiestresantă Motivare O consecinţă mai subtile a planificării este rezultatul pe carestabilirea obiectivelor realiste icircl are asupra motivaţiei Inerent icircn oriceobiectiv există un anumit nivel al efortului necesar pentru a-l atinge22 Probleme cu planificareaPlanificarea nu este pentru toată lumea Probleme citate frecvent care

adesea duc la decizia de a nu planifica sunt următoarele Lipsa informaţiilor Un plan cum ar fi un plan de afaceri poate fiicircnvechit cacirct mai curacircnd sau chiar icircnainte de a fi scris De exemplu icircn36tehnologiile extrem de volatile şi turbulente şi rapida schimbare a nişeide piaţă planificarea tinde să fie ad-hoc şi spontană şi orice planuri suntadesea depăşite icircnainte de a fi tipărite Inflexibilitate Uneori este de nedorit a se angajeza icircn incertitudinedeoarece viitorul nu poate fi prezis Planificarea presupune stabilireaobiectivelor luarea deciziilor şi stabilirea priorităţilor Inerent icircn acestproces este posibilitatea ca viitorul sau opţiunile icircncă necunoscute carear putea fi mai atractive decacirct cele alese pot fi pierdute sau excluse Incapacitatea de a planifica Invariabil un eveniment icircn icircntregimedincolo de controlul echipei de management cum ar fi criza petroluluidin Arabia icircn 1970 poate impulsiona sau scufunda planurile cele maibune Niciun proces de planificare nu poate prevedea aceste evoluţii Probleme cu timpul Icircn timpul stadiilor precoce de supravieţuire ale uneinoi societăţi a cărei durată de viaţă poate fi estimată icircn săptămacircni sauluni principalele alocări de timp şi efort cu planificarea pentru anul viitors-ar putea să nu aibă sens Pericol pentru vacircnzări O problemă potenţial fatală pentru antreprenoriapare atunci cacircnd planificarea este icircnlocuită de acţiune icircn obţinereacomenzilorPlanificarea cauze simptome şi remediiPlanificare Simptome Remediu1 Nu existăobiective reale10487071048707Obiectivele sunt vagi generale10487071048707Obiective nespecifice nemăsurabile saufără termen limită10487071048707Fără sub-obiective sau paşi de acţiune10487071048707Orientat către activitate nu cătreobiective10487071048707Stabilirea unor obiective specificeicircncadrate icircn timp măsurabile şi paşi deacţiune necesari10487071048707Păstrarea icircn minte a obiectivului general10487071048707Oportunism icircn parcurgerea obiectivelor2 Neanticipareaobstacolelor10487071048707Optimism excesiv10487071048707Fără strategii alternative10487071048707Nu recunoaşte conflictele10487071048707ldquoNu-ţi face griji m-am gacircndit la astardquo10487071048707Neicircncadrarea icircn termenele de livrare10487071048707Lipsesc prognoze principale10487071048707Nu a primit suport cacircnd a avut nevoie10487071048707Crizele sunt o obişnuinţă10487071048707Flexibilitate icircn măsura icircn care este

posibil icircn planificarea şi anticipareaobstacolelor şi identificarea modalităţilorde a le depăşi10487071048707Abordarea cu icircncredere a obstacolelorneprevăzute ndash icircntotdeauna vor apare10487071048707Roagă pe altcineva să gacircndească alăturide tine ldquoCe ar putea merge rău sau nearputea sta icircn calerdquo10487071048707Realismul este cheia

373 Lipsa bornelorde referință şirevedereaprogreselor10487071048707ldquoPoate aşteptardquo ldquoIcircmi amintesc astardquo10487071048707ldquoVoi şti cum vom face cacircnd vom ajungeacolo ndash să jucăm după urecherdquo10487071048707Nu prea ştiu cum faceţi10487071048707Orientare pe termen scurt10487071048707Nu-mi amintesc cacircnd am revizuit ultimadată modul icircn care facem lucrurile10487071048707Nu există revizuiri recente ale planului10487071048707Setarea unor borne de referinţă specificefiecărei sarcini şi a datelor pentru analizaevoluţiei respectarea şi revizuirea lorcacircnd este necesar10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am realizatastăzi pentru a-mi atinge scopulrdquo10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am icircnvăţatpentru a putea progresa mai rapidrdquo4 Lipsaangajamentului10487071048707ldquoŢi-am spus că nu va merge ndash nu acestaera planul meurdquo10487071048707Amacircnare10487071048707Concentrare pe rutină activităţi zilnice10487071048707Neicircndeplinirea obiectivelor10487071048707Eşecul de a dezvolta măsuri specificepentru a icircndeplini obiectivele10487071048707Lipsa priorităţilor10487071048707Reuniuni icircntacirclniri pierdute10487071048707Stabiliţi reciproc obiectivele utilizaţi icircncomun revizuiri negocieri compromisurişi schimb de date10487071048707Icircntacirclniri periodice şi urmărirea progresului10487071048707Icircncurajaţi discuţiile informale icircntremembrii echipei atacirct pentru a testa cacirctşi pentru a-şi reicircnnoi angajamentele10487071048707Ţineţi membrii echipei informaţi icircnlegătură cu rezultatele obţinute10487071048707Recunoaşteţi şi recompensaţiperformanţe care icircntrunesc standardeledvs ridicate5 Eşecul de arevizui obiectivele10487071048707Planul nu este schimbat niciodată lipsitde elasticitate10487071048707Infelxibil sau icircncăpăţacircnat icircn faţa unuifeedback care cere o schimbare10487071048707Obiectivele nu sunt icircndeplinite sau suntdepăşite cu mult

10487071048707Inflexibil icircntr-o situaţie icircn schimbare10487071048707Ajutorul nu a fost căutat atunci cacircnd afost nevoie10487071048707Timp pierdut sau sarcini activităţineproductive10487071048707Activităţile nu se potrivesc cu scopulprioritar10487071048707Icircntacirclniri periodice pentru a revizuiobiectivele şi progresul şi pentru a evaluasituaţia10487071048707Schimbaţi accentul şi modul de abordaredupă caz10487071048707Crearea unui climat tolerant atunci cacircndapare o veste rea şi invitaţi criticileconstructive şi feedback-ul

386 Eşecul de ainvăţa dinexperienţe10487071048707Obiectivele sunt pierdute din vedere10487071048707Greşelile se repetă10487071048707Feedback-ul este ignorat sau negat10487071048707Aceaşi rutină ndash aceaşi criză ca icircnainte10487071048707Refuzul de a schimba modul de a facelucrurile10487071048707Nu icircntreabă ldquoCe am icircnvăţat din aceastăexperienţărdquo10487071048707Stabilirea icircmbunătăţirilor şi a obiectivelorde icircnvăţare10487071048707Utilizaţi borne de referinţă şi evaluaţiperiodic progresul10487071048707Colaboraţi mai frecvent icircn urmărireaprogresului şi icircnvăţare10487071048707Documentaţi la sfacircrşitul unui proiectplanlecţiile criterii de evaluare bunelepractici care au apărut Ce s-a icircnvăţat10487071048707Fii adaptiv flexibil şi receptiv la derulareaevenimentelor Iniţierea unei noi afacerieste plină de surprize10487071048707Concentraţi-vă pe producerearezultatelor nu pe rapoarte de dragul lor

39

CREAREA ECHIPEI IMPORTANŢAECHIPEI IcircNTR-O AFACERE DE SUCCES1 CULTURA ORGANIZATIONALA SI SUCCESULANTREPRENORIAL11 Importanţa culturii şi climatului organizaţional111 Şase DimensiuniClimatul organizatoric poate fi descris pe şase dimensiuni de bază Claritate Gradul de claritate organizatorică icircn sensul de a fi bineorganizat concis şi eficient icircn felul icircn care sarcinile procedurile şi atribuţiile

sunt atribuite şi realizate Standarde Gradul icircn care managementul aşteaptă şi pune presiune peangajaţi pentru standarde ridicate şi performanţă ridicată Angajament Măsura icircn care angajaţii se simt angajaţi la scopurile siobiectivele organizaţiei Responsabilitate Măsura icircn care membrii organizaţiei simtresponsabilitatea individuală pentru realizarea obiectivelor lor fără a fi icircnpermanenţă monitorizaţi şi să fie luaţi mereu la icircntrebări Recunoaştere Măsura icircn care angajaţii simt că sunt recunoscuţi şirăsplătiţi (nefinanciar) pentru o muncă bine făcută nu doar pedepsiţi pentrugreşeli sau erori Spirit de castă Măsura icircn care angajaţii simt un sentiment de coeziuneşi spirit de echipă de a munci bine icircmpreună40

12 Abilităţi de conducere şi crearea unui climatAceste abilităţi interpersonale pot fi numite abilităţi de ldquoinfluenţareantreprenorialărdquo deoarece acestea au icircn mare măsură de a face cu modul icircncare aceşti manageri au o influenţă asupra altor persoane Leadership viziune influenţă Aceşti manageri sunt pricepuţi icircncrearea unei viziuni clare fără confuzie ambiguitate şi incertitudine Sprijin coaching şi managementul conflictelor Cei mai eficienţimanageri sunt mult mai creativ si ingenioşi icircn manipularea conflictelorgenerarea unor decizii consensuale şi icircmpărtăşesc puterea lor şi informaţiilepe care le detin Munca icircn echipă şi managementul personalului O altă formă ainfluenţei antreprenoriale are de a face cu icircncurajarea creativităţii inovaţieiprecum şi asumarea unor riscuri calculate

2 OAMENII SI ECHIPA21 Formareaclădirea echipelor211 Ancorarea viziunii icircn filozofia şi atitudinile echipeiCei mai de succes antreprenori par a ancora viziunea lor asupra viitorului icircnanumite filozofii şi atitudini antreprenoriale (de exemplu atitudini cu privire laceea ce este o echipă care este misiunea sa şi modul icircn care va firecompensată) Capacitatea antreprenorului de a construi o viziune şi apoide a conduce inspira convinge şi obţine oameni-cheie atacirct pentru a se

icircnscrie cacirct şi pentru a transmite visul face o enormă diferenţă intre succes şieşecIcircn timp ce există nenumărate mix-uri şi variante cel mai probabil de echipeleacelor firme care reuşesc să crescă mari vor icircmpărtăşi icircn comun multe dinurmătoarele Coeziune Membrii unei echipe cred că toţi sunt icircn aceasta activitateicircmpreună şi icircn cazul icircn care firma cacircştigă toată lumea cacircştigă41 Lucru icircn echipă O echipa care lucrează ca o echipă mai degrabă decacirctuna icircn care sunt creaţi eroi individuali ar putea fi singura caracteristicădistinctivă din tot potenţialul companie Integritate Deciziile grele şi compromisurile comerciale sunt făcute icircnfuncţie de ceea ce este bun pentru client firmă şi crearea de valoaremai degrabă decacirct să fie bazate pe utilitarist pur sau etici Machiavellianpersonal slab sau nevoi şi preocupări departamentale Angajament faţă de cacircştiguri lungi La fel ca cele mai multe organizaţiinoile societăţi prosperă sau nu depinzacircnd de nivelul de angajament alechipei lor Minte orientată spre culegerea roadelor Succesul unei recolte estenumele jocului Aceasta icircnseamnă că eventualele cacircştiguri de capitalsunt privite ca fişa de punctaj mai degrabă decacirct de mărimea unuisalariu lunar locaţia şi dimensiunea unui birou o anumita masina sauceva asemănător Angajament faţă de crearea de valoare Membrii echipei sunt angajaţi icircncrearea de valoare care este fabricarea unei plăcinte mai mari pentrutoată lumea inclusiv adăugarea de valoare pentru clienţi care săpermită furnizorilor să cacircştige dacă echipa reuşeşte şi a face banipentru echipă şi diferitele părţi interesate (stakeholders) Corectitudine Recompensele pentru angajaţii cheie şi stocul personalse bazează pe contribuţie performanţă şi rezultatele acumulate icircn timp212 Completarea golurilorUrmătoarele organizate icircn jurul cadrului analitic pot ghida formarea de noiechipe a afacerii Fondatorul Ce fel de echipă este necesară depinde de naturaposibilităţilor şi de ceea ce antreprenorul leader aduce companiei Un pascheie icircn formarea unei echipe este ca antreprenorul leader să-şi evaluezestrategiile antreprenoriale Astfel antreprenorul leader trebuie icircn primulracircnd să analizeze dacă vrea cu adevărat o echipă şi dacă vrea să dezvolte

o companiei cu potenţial mare Daca da atunci trebuie să evalueze cetalente know-how abilităţi experienţe contacte şi resurse aduce icircnafacere42 Oportunitatea Necesitatea membrilor echipei este ceva la care unantreprenor se gacircndeşte icircn mod constant icircn special icircn faza de idee icircnaintede start-up Ceea ce este necesar icircn felul de a fi al unei echipe depinde depotrivirea dintre antreprenorul leader şi oportunitate şi de cacirct de repede şiagresiv plănuieşte să continue Resurse externe Golurile pot fi completate prin accesarea de resurseexterne cum ar fi consiliile directoare contabilii avocaţii consultanţii şiaşa mai departe Alte expertize (de exemplu expertiza necesară pentruproiectarea unui sistem de control al inventarului) este specializată şinecesară doar o singură dată Icircn general icircn cazul icircn care resursa estenecesară o singură dată sau efortul este periodic sau icircn cazul icircn carenevoia este periferică la sarcinile cheie obiective şi activităţi solicitate decătre mediul de afaceri atunci alternativa de utilizare a consultanţilor icircnregim part-time este corectă22 Recompense şi stimulente221 Sistemul de recompenseSistemul de recompense al unei afaceri include atacirct recompense financiare ndashcum ar fi acţiuni salariul beneficii ndash cacirct şi şansa de a realiza creşterea şiobiectivele personale exercita autonomie şi de a dezvolta abilităţi icircn roluriparticulare ale afacerii De asemenea ceea ce este perceput ca orecompensă de către oricare membru al echipei variază de la persoană lapersoană Această percepţie va depinde foarte mult de valorile obiectivele şiaspiraţiile personale Unele pot căuta profit din vacircnzări cu perspective largi icircntimp ce altele doresc mai multă securitate şi venituri pe termen scurtSistemul de recompense stabilit pentru o echipă nouă a afacerii ar trebui săfaciliteze interfaţa dintre oportunitatea afacerii şi echipa de conducere Deexemplu capacitatea de a atrage şi a păstra membrii de calitate superioară aiechipei depinde icircn mare măsură de recompensele financiare şi psihologicedate Aptitudinile experienţa angajamentul riscul preocuparea şi aşa maideparte ale acestor membrii ai echipei sunt garantate prin acesterecompense

43222 Probleme criticeNu există formule testate icircn timp sau răspunsuri simple la icircntrebări desprecum ar trebui să se facă distribuţia Cu toate acestea următoarele aspectetrebuie luate icircn considerare Diferenţiere De regulă diferiţi membrii ai echipei rareori contribuie la felde mult la afacere şi sistemul de recompense trebuie să recunoascăaceste diferenţe Performanţă Recompensa trebuie să fie o funcţie a performanţei (spredeosebire de efort) Flexibilitate Indiferent de contribuţia oricărui membru al echipei la unmoment dat probabilitatea că acest lucru se va schimba icircn timp este mare23 Alte atitudini şi comportamente dezirabile (dar nu atacirct deusor de dobacircndit)bull Energie Sănătate şi Stabilitate emoţională Extraordinarul volum demuncă şi stressful cărora trebuie să le facă faţă antreprenorii necesităenergiei şi sănătate fizică şi emoţionalăbull Creativitate şi spirit inovatorbull Inteligenţa Inteligenţa şi abilitatea de a conceptualiza sunt mariavantaje pentru un antreprenorbull Capacitatea de a inspira ldquoViziuneardquo este acea calitate naturală deleadership care este carismatică icircndrăzneaţă şi inspiraţională Toţimarii lideri de-a lungul anilor icircmpărtăşesc o viziune ca şi mulţiantreprenori icircntr-adevăr extraordinaribull Valori Valorile personale şi etice par să reflecte mediile şi trecuturile dincare au venit antreprenorii şi icircn care s-au format icircncă de la icircnceput44

24 Mintea Non-antreprenorialăDe asemenea pare să existe o minte neantreprenorială care icircnseamnăpericol pentru o nouă afacere sau poate fi fatal Aparent nu este nici ocercetare pe acest subiect decacirct abstracţii generale despre ldquomanagement caşi cauză principală pentru eşecrdquoDescoperiri despre dezastruoase modele despre piloţi care pot contribui la ojudecată proastă sunt intrigante S-ar putea să fie paralele icircntre sarcina depilotare şi conducerea unei companii emergente Asemenea sentimente ca şiinvulnerabilitate a fi macho a fi anti-autoritar a fi impulsiv şi a avea control

din afară au fost prezentate de cercetători ca fiind periculoase pentru piloţiLa aceasă listă s-au mai adăugat trei - a fi perfecţionist a fi un atotştiutor şi afi dependent la extremă241 InvulnerabilitateAcesta este un model de gacircndire al oamenilor care simt că nimic dezastruosnu li se poate icircntacircmpla Ei s-ar putea să icirc-şi asume riscuri nenecesare şiriscuri nesocotite Acest comportament are icircn mod cert implicaţii severe cacircnde vorba de pilotarea unui avion sau de lansarea unei companii242 A fi machoAceasta descrie oameni care icircncearcă să demonstreze că sunt mai buni şi căpot să ii depăşească pe alţii Ei s-ar putea să icircncerce să demonstreze că suntmai buni prin asumarea unor riscuri foarte mari şi s-ar putea să icircncerce să icirciimpresioneze pe ceilalţi prin expunerea lor la pericole (ex Ei sunt dependenţide adrenalină) Icircn timp ce e asociat cu prea multă icircncredere acest mod degacircndire ajunge mult mai departe de această definiţie Competiţii prosteşti faţăicircn faţă şi lupte iraţionale de preluare pot fi exemple bune pentru acestcomportament45243 A fi anti-autoritarUnii oameni iau icircn nume de rău controlul asupra acţiunilor sale de cătreorice autoritate dinafară Abordarea lor este rezumată de următoarele ldquoNu-mi spune mie Nimeni nu icircmi poate spune mie ce să fac ldquo Acest modde gacircndire este icircn contrast cu tendinţa antreprenorilor de succes carecaută şi folosesc feedbackul ca să icircşi atingă scopurile şi să icircşiicircmbunătăţească performanţa şi cu icircnclinaţia lor de a căuta membrii deechipă şi alte resurse pentru a exploata o oportunitate244 ImpulsivitateIcircn faţa unui moment de decizie anumite persoane simt că trebuie să facăceva orice şi să o facă repede Ei eşuează icircn explorarea implicaţiiloracţiunilor lor şi să analizează alternativele icircnainte de a acţiona245 Control din afarăEste opusul capacităţii de autocontrol intern caracteristic antreprenorilor

de succes Persoanele cu trăsătura controlului din exterior simt că potface puţin pentru a controla ce se icircntacircmplă cu ei Dacă lucrurile mergbine ei atribuie aceasta norocului şi vice versa246 PerfecţionistDin nou perfecţionismul este duşmanul antreprenorului Implicaţiile pentrutimp şi cost al obţinerii unui rezultat perfect conduce invariabil la situaţia icircncare fereastra de oportunitate este icircnchisă de un competitor mai hotăracirct şimai receptiv sau să dispară icircmpreună cu un salt icircn tehnologie (A fi unperfecţionist şi a avea standarde icircnalte nu este acelaşi lucru)247 A ştii totulAntreprenorii care cred că ei au toate răspunsurile au de obicei foarte puţinePentru a icircnrăutăţi lucrurile ei deseori eşuează icircn recunoaşterea a ceea ce nucunosc Oamenii buni şi oportunităţile bune icircşi găsesc calea altundeva46248 Icircmpotriva dependenţeiUn caz extrem şi sever de independenţă poate constitui o gandire limitatăpentru antreprenor Obligat şi determinat să icircndeplinească lucruri singuri fărănici un pic de ajutor din partea altora aceşti antreprenori deseori ajung săicircndeplinească foarte puţin Dar totul le aparţine25 IntrapreneuriatExistenţa antreprenoriatului icircn corporaţiile mai mari se va regăsi icircn cele ceurmează Interesant din moment ce se leagă cu mintea antreprenorialădiscutată aici este ceea ce Rosabeth Moss Kanter a descoperit despreurmătoarele atitudini şi comportamente antreprenoriale ale managerilor demijloc icircntr-un studiuToleranţa la schimbare Aceşti manageri sunt obişnuiţi cu schimbarea şivăd nevoile nesatisfacute şi oportunităţiDirecţia şi viziunea Aceşti manageri sunt clari icircn privinţa direcţiei lorselectează cu grijă proiecte au un orizont pe termen lung şi vădstagnările ca fiind temporarePregătirea şi stilul de management Aceşti manageri sunt cunoscuţipentru rigoarea pregătirii şi operează cu un stil de management orientatspre echipă ParticipativPerseverenţă persistenţă şi discreţie Aceşti manageri exerseazăperseverenţa persistenţa şi discreţia47

DEMARAREA CREŞTEREA ŞICULEGEREA ROADELOR UNEI AFACERI1 CICLUL DE VIATA AL UNEI AFACERIGESTIONAREA IN PERIOADE DE CRESTERERAPIDA SAU CRIZA11 Gestionarea creşterii rapide - Crize şi simptomePrestart-Up (ani de la -3 la -1)AntreprenoriConcentrare Este fondatorul icircntr-adevăr un antreprenor cu icircnclinaţie spreclădirea unei societăţi sau un inventator amator tehnic sau ceva asemănătorVacircnzarea Are echipa abilităţi de vacircnzare şi de icircncheiere a contractelornecesare pentru a le aduce icircn afacere şi face planul - la timpManagement Are echipa abilităţi de management necesare şi experienţărelevantă sau este supraicircncărcată icircn unul sau două domenii (de exempludomeniul financiar sau tehnic)Proprietate Au fost rezolvat deciziile critice despre proprietate şi icircmpărţireacapitalului şi sunt membrii angajaţi la acesteaOportunitateConcentrare Este afacerea cu adevarat orientată spre utilizatori clienţi şi piaţă(printr-o nevoie) sau este condusă de o invenţie din dorinţa de a creaClienţii Clienţii au fost identificaţi cu nume adrese şi numere de telefon şi aufost estimate nivelurile de cumpărare sau afacerea este icircn continuare doar icircnfază conceptulăOferta Costurile marjele şi duratele standard pentru a achiziţiona bunuricomponente şi persoane cheie sunt cunoscuteStrategia Există o strategie clară cu privire la intrarea pe piațăResurseResurse Au fost identificate resursele necesare de capitalCash Sunt fondatorii deja fără numerar (OOC) şi resurse propriiPlan de afaceri Există un plan de afaceri sau este echipa este dezorientată48Start-up şi supravietuire (0 - 3 ani)AntreprenoriLeadership A fost acceptat un lider sau fondatorii sunt icircn negociere pentru rolulde decizie sau insistă asupra egalităţii de şanse icircn toate deciziileObiective Fondatorii icircmpărtăşesc şi au obiective şi stiluri de muncă compatibilesau aceştia incep să intre icircn conflicte şi divergenţe o dată ce icircntreprinderea seaflă icircn curs de dezvoltare şi presiunea creşte

Management Fondatorii anticipează şi se pregătesc pentru o schimbare de la aface la a gestiona şi anunţă deciziile şi controlul care vor fi necesare pentru aface planul la timpOportunitateEconomie Sunt beneficiile economice şi recompensa către client realmenteatinse şi la timpStrategie Este compania o ndash companie axată pe produs sau spre marketingConcurenta Au apărut pe piaţă concurenţi necunoscuţi anterior sau icircnlocuitoriDistribuţie Există surprize şi dificultăţi icircn realizarea efectivă a distribuţieiplanificate la timpResurseCash Compania se confruntă cu un impas in bani mai devreme ca urmare acare a faptului că nu are un plan de afaceri (şi un plan financiar) se confruntatăcu un impas deoarece nimeni nu se icircntreba Cacircnd vom rămacircne fără baniSunt agendele proprietarilor epuizateProgram Icircntacircmpină compania abateri grave de la proiecţiile şi estimările de timpdin planul de afaceri Compania este capabilă de a conduce resursele icircnconformitate cu planul şi la timpCreştere timpurie (4-10 ani)AntreprenoriAcţiune sau gestionare Fondatorii icircncă doar acţionează sau ei gestioneazăpentru rezultate pe baza unui plan Fondatorii au icircnceput să delege şi anunţădeciziile critice sau menţin puterea de veto asupra tuturor deciziilor importanteConcentrare Orientarea mentală a fondatorilor este doar operaţională sauexistă de asemenea unele gacircnduri strategice profundeOportunitatePiaţa Vacircnzările repetate şi vacircnzările la noi clienţi sunt realizate la timp icircnconformitate cu planulConcurenţa Calitatea şi preţul sunt vinovate pentru pierderea de clienţi saupentru incapacitatea de a atinge obiectivele din planul de vacircnzări icircn timp ce49serviciul de clienţi este rareori menţionatEconomie Marjele brute icircncept să se erodezeResurseControlul financiar Contabilitatea şi sistemele de informare şi control (ordinelede cumpărare stocurile facturarea icircncasarea analiza costurilor şi a profituluimanagementul numerarului etc) ţin pasul cu creşterea economică şi sunt acoloatunci cacircnd sunt necesareCash Este compania icircntotdeauna fără numerar sau aproape fără OOC şinimeni nu se icircntreabă cacircnd se va icircntacircmpla sau este sigur de ce sau ce să facă

Contacte Compania a dezvoltat reţelele externe (directori persoane de contactşi aşa mai departe) necesare pentru a continua creşterea economicăMaturitate (peste 10-15 ani)AntreprenoriObiective Partenerii sunt icircn conflict privind controlul obiectivele sau eticilefundamentale sau valorileSănătate Există semne cum că apar probleme icircn sănătatea mariajul saustabilitatea emoţională a fondatorilor (de exemplu există relaţii extraconjugaleabuz de droguri şi sau alcool sau certuri cu partenerii sau cu soţiisoţiile)Lucru icircn echipă Există un sentiment de team-building pentru un scop maimare cu fondatorii acum gestionacircnd managerii sau există conflict asupracontrolului societăţii şi dezintegrareOportunitateEconomie concurenţă Produsele şi sau serviciile care au adus atacirct dedeparte compania icircntacircmpină o concurenţă necuţătoare ca urmare aperisabilităţii a noilor tehnologii sau concurenţă off-shore şi există un planpentru a răspundeRepetarea produsului Introducerea unui nou produs a fost un eşecStrategia A continuat compania să activeze icircn pieţele icircn creştere cu un rezultatlipsit de linii strategice clareResurseCash Este firma din nou fără numerarDezvoltare informaţii Creşterea a scăpat de sub control cu sisteme formareprofesională şi dezvoltarea de noi manageri care nu reuşesc să ţină pasulControl financiar Au continuat sistemele de control financiar să icircntacircrzieidentificarea icircntacircrzierilor la plată50Culegerea roadelor stabilitate (peste 15-20 ani)AntreprenoriSuccesiune la proprietate Există mecanisme care să prevadă succesiuneamanagementului şi tratarea problemelor foarte sensibile de proprietate (icircnspecial de familie)Obiective Obiectivele personale şi financiare şi priorităţile partenerilor auicircnceput să intre icircn conflict şi să se abată de la cele ale firmei Unul din fondatorieste pur şi simplu plictisit sau terminat şi caută o schimbare de perspectivă şiactivităţiPasiune antreprenorială A fost o eroziune a pasiunii pentru crearea de valoareprin recunoaşterea şi exercitarea de oportunitate sau au devenit mai importantedobacircndirea statutului şi simbolurilor puterii şi cacircştigarea controluluiOportunitateStrategie Există un spirit de inovaţie şi de reicircnnoire icircn firmă (cum ar fi un

obiectiv care dublează vacircnzările companiei provenite din produse sau serviciimai recente de cinci ani) sau s-a stabilit din inerţieEconomie Modelul de afacere şi durabilitatea oportunităţii s-au erodat atacirct demult icircncacirct rentabilitatea şi profitul investiţiei este de aproape la fel de jos precummedia industrieiResurseCash Lipsa numerarului a fost rezolvată prin creşterea datoriei bancaredeoarece fondatorii nu doresc ndash nu pot fi de acord ndash să renunţe la actiuniContabilitate Contabilitatea şi problemlee juridice au fost anticipate şi rezolvateicircn special cele relevante pentru creşterea averii şi planificarea taxelorConceptul de culegere a roadelor face parte din procesul de planificare12 Culegerea roadelor121 O privire icircnapoiPentru marea majoritate a antreprenorilor este nevoie de 10 15 chiar 20 anisau mai mult pentru a construi o avere netă semnificativă Conform presei şistatisticilor guvernamentale există mai mulţi milionari decacirct oricacircnd icircnAmerica51122 Stabilirea unei strategii de culegere a roadelorIn majoritatea cazurilor antreprenorii evită să se gacircndescă despre problemaculegerii roadelor Icircn momentul icircn care o companie este lansată pentru primadată apoi se luptă pentru supravieţuire şi icircn final incepe ascensiunea cel maiicircndepărtat lucru din mintea fondatorului este de obicei iesirea din afacereLichidarea afacerii este adesea văzută de către antreprenor ca echivalent cuabandonul propriului copilAstfel icircn general un fondator nu ia icircn considerare lichidarea afacerii pacircnă icircnmomentul icircn care apare pericolul de a-şi pierde icircntreaga companie De obiceiaceastă posibilitate vine icircn mod neaşteptat noua tehnologie ameninţă sădepăşească actuala linie de produse un concurent puternic apare brusc icircntromică piaţă sau se pierde un client majorIcircn modelarea unei strategii de culegere a roadelor unele linii directoare şi

precauţii pot ajuta Răbdare Aşa cum a fost demonstrat cele mai de succes companiinecesită mai mulţi ani pentru a se lansa şi dezvolta şi prin urmarerăbdarea poate fi de nepreţuit O strategie de culegere a roadelor estemult mai eficientă dacă permite o perioadă de timp de cel puţin 3 pacircnăla 5 ani şi picircnă la 7 la 10 Viziune De cealaltă parte a monedei este răbdarea a nu intra icircn panicăca urmare a evenimentelor precipitate Vacircnzarea sub presiuneconstracircngere este de obicei cel mai rău dintre toate Evaluare realistă Dacă nerăbdare este inamicul unei recolte atractiveatunci lăcomia este călău ei Consiliere externă Găsirea un consilier care vă poate ajuta să elaboraţio strategie de culegere a roadelor este utilă deoarece acesta icircşimenţine obiectivitatea despre valoarea ei şi are răbdarea şi calificareapentru a maximiza beneficiile Este greu dar merită52

2 LEADERSHIP SI MANAGEMENT21 Abordări de managementIcircn descrierea culturii şi climatului antreprenorial descrise mai sus anumiteabordări de management sunt comune dincolo de modurile managementuluide bază211 LeadershipRolurile sarcinile responsabilităţile răspunderile şi aprobărilecorespunzătoare sunt definite Nu există nicio competiţie pentru conducere icircnaceste organizaţii şi conducerea se bazează pe cunoştinţe de specialitatenu autoritate212 Realizarea consensuluiLiderii celor mai de succes afaceri definesc autoritatea şi responsabilitateaicircntr-un mod icircn care construiesc motivaţie şi angajament pentru obiectiveleinter-departamentale şi corporative Folosind o abordare consensuală pentrucerinţele managementului gestionarea şi lucrul cu colegii şi subordonaţiialtora (sau cu superiorii) se desfăşoară adesea icircn afara lanţurilor formale decomandă213 ComunicareCei mai eficienţi manageri schimbă informaţii şi sunt dispuşi să-şi modifice

opiniile individuale Ascultarea şi participarea sunt facilitate de metodeprecum aşezarea circulară icircn sală cacircteva icircntreruperi sau conversaţiisecundare şi discuţii calme fără multe intreruperi conversaţii dure sauseparate şi aşa mai departe la icircntacirclniri53214 IcircncurajareManagerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şiasumarea calculată a riscului mai degrabă decacirct prin pedeapsă sau critică aceea ce este mai puţin perfect şi prin aşteptarea şi icircncurajarea altora pentrua găsi şi a-şi corecta propriile greşeli şi a-şi rezolva propriile problemeAceştia sunt percepuţi de către colegii lor şi de către altele persoane ca fiindaccesibili şi dispuşi să ajute la nevoie şi oferă resursele necesare pentru a lepermite altora să facă treaba215 IcircncredereCei mai eficienţi manageri sunt percepuţi ca fiind de icircncredere şi neprefăcuţiFac ceea ce spun că au de gacircnd să facă sunt mai deschişi şi spontani maidegrabă decacirct precauţi şi prudenţi cu fiecare cuvacircnt sunt percepuţi ca fiindsinceri şi direcţi Au o reputaţie de obţinere de rezultate şi au devenitcunoscuţi sub numele de rezolvatori creativi de probleme care au un talentpentru echilibrarea mai multor puncte de vedere216 DezvoltareManagerii eficienţi au o reputaţie pentru dezvoltarea capitalului uman (deexemplu ei icircngrijesc şi cresc alţi manageri eficienţi prin exemplul şimentoratul lor) Legarea unui plan de creştere a capitalului uman la nivelulmanagementului de mijloc şi nivelele de supraveghere cu strategia de afacerieste un prim pas esenţial54

22 Rezolvarea problemelor221 AtitudiniProblemele sau crizele din afacere uneori necesită icircn primul racircnd o anumităatitudine Atitudine mentală pozitivă A avea o atitudine mentală pozitivă şi a fi

conştienţi de probleme Viziune asupra viitorului O viziune asupra viitorului poate ajuta unantreprenor să inţeleagă detaliile prezentului şi modul optim de abordare aproblemelor Implicare şi dăruire totală Cunoştinţe despre detaliile esenţiale ale uneiicircntregi afaceri şi domeniu (de exemplu funcţionarea companiei produsulpiaţa mediul de risc concurenţa literatura actuală şi inovaţiile) necesităaloccarea unui număr suficient de ore de muncă222 Paşii de rezolvare a problemeiUrmătorii paşi sugerează o posibilă abordare a problemelor de risc Definirea problemei Primul pas icircn rezolvarea unei probleme este de asepara problema de simptomele ei şi de a o defini icircn detaliu Rupeţi problema icircn bucăţi Atunci cacircnd vă confruntaţi cu o problemăaparent insolubilă divizaţi problema icircn subprobleme uneori ajută Stabilirea obiectivelor Obiective care sunt specifice şi concretemăsurabile legate de timp realiste şi realizabile care pot fi modificate şiadaptate Icircnregistraţi factorii periferici Notarea factorilor periferici (cei care sunt icircnafara problemei de bază şi necentrali pentru rezolvarea ei) este utilă pentruca aceşti factori să nu distragă atenţia de la factorii esenşiali Catalogaţi resursele disponibile Multe probleme au nevoie de unspectru de resurse pentru a ţine seama de soluţii şi catalogarea acestorresurse trebuie să ţină cont de timp Initiati o furtuna a creierelor (Brainstorming) Acest pas permitemanagementului să ia icircn considerare soluţiile de la probleme similare şi săpună icircn mişcare experienţe şi implicarea echipei55 Alegeţi cea mai bună soluţie Soluţiile alternative trebuie să fiedezvoltate Aceste soluţii pot fi ordonate icircn funcţie de oportunitatea lor şicele mai bune pot fi alese Refaceti Refaceti piesele problemei şi soluţiile lor şi examinaţi relaţiiledintre piese pentru a identifica potenşiale icircmbunătăţiri__

ELABORAREA STRATEGIEI DE AFACERI1 ELABORAREA STRATEGIEI ANTREPRENORIALEProblema care se pune este maximizarea icircn mod sistematic a oportunităţilorminimizacircnd icircn acelaşi timp riscurile Pentru aceasta teoria oceanului albastrupropune construireaunei diagrame strategiceDiagrama strategicăCare sunt factorii care ar trebui creaţiCare sunt factorii care trebuie eliminaţiCare sunt factorii care ar trebui reduşiCare sunt factorii care ar trebui crescuţi012345678910Pret Terminologie Marketing Calitate prinvechimePrestigiulpodgorieiSofisticareagustuluiGamasortimentalaPiata premium Piata economic

34Matricea Creare-Eliminare-Reducere-Creştere permite atacirct diferenţierea deconcurenţă cacirct şi scăderea costurilorEste uşor de icircnţeles de către managerii de la orice nivel ducacircnd la un maimare grad de implicare a acestora icircn aplicarea saCaracteristicile unei bune strategii1 Concentrare (FOCUS)Concentrare asupra unui număr limitat de factori2 DivergenţăDiferenţiere faţă de competitori ndash curba valorii diferă faţă de curba celorlaltefirme3 Moto (extras din declaraţia de misiune)O propoziţie care sintetizează oferta firmei şi are o nuanţă persuasivă012

345678910Pret Terminologie Marketing Calitate prinvechimePrestigiulpodgorieiSofisticareagustuluiGamasortimentalaUsor de baut Usor de ales Veselie siaventuraPiata premium Piata economic Competitor BOS35

2 PLANUL DE AFACERI21 Planificarea şi planul de afaceriMotive frecvent citate de planificare sunt Muncă mai inteligentă Planificarea ajută o echipă de management sămuncească inteligent (de exemplu a veni cu o mai bună cale princonsiderarea de alternative) mai degrabă decacirct pur şi simplu mai dingreu Planificarea permite unei echipe de management să icircnţeleagă şisă clarifice riscurile şi la racircndul său să elaboreze metode de a gestionaaceste riscuri şi de a le reduce Orientare către viitor Planificarea necesită o orientare spre viitorGacircndirea icircn viitor ajută o echipă să anticipeze şi astfel să fie mult maialertă şi să răspundă problemelor oportunităţilor şi schimbărilor Testarea de idei Planificarea ajută echipa de management să dezvolteşi apoi să actualizeze strategia prin testarea sensibilităţii ideilor şiabordărilor sale Orientare către rezultat Stabilirea obiectivelor oferă de asemenea uneiechipe o orientare către rezultat (adică o preocupare pentru realizareşi progres) Dezvoltarea şi specificarea unui anumit scop care estemăsurabile şi eşalonată icircn timp permite evaluarea performanţelor Managementul stresului Stabilirea unor obiective realiste poate ajuta icircngestionarea şi confruntarea cu ceea ce este prin natura sa o situaţiestresantă Motivare O consecinţă mai subtile a planificării este rezultatul pe carestabilirea obiectivelor realiste icircl are asupra motivaţiei Inerent icircn oriceobiectiv există un anumit nivel al efortului necesar pentru a-l atinge22 Probleme cu planificareaPlanificarea nu este pentru toată lumea Probleme citate frecvent care

adesea duc la decizia de a nu planifica sunt următoarele Lipsa informaţiilor Un plan cum ar fi un plan de afaceri poate fiicircnvechit cacirct mai curacircnd sau chiar icircnainte de a fi scris De exemplu icircn36tehnologiile extrem de volatile şi turbulente şi rapida schimbare a nişeide piaţă planificarea tinde să fie ad-hoc şi spontană şi orice planuri suntadesea depăşite icircnainte de a fi tipărite Inflexibilitate Uneori este de nedorit a se angajeza icircn incertitudinedeoarece viitorul nu poate fi prezis Planificarea presupune stabilireaobiectivelor luarea deciziilor şi stabilirea priorităţilor Inerent icircn acestproces este posibilitatea ca viitorul sau opţiunile icircncă necunoscute carear putea fi mai atractive decacirct cele alese pot fi pierdute sau excluse Incapacitatea de a planifica Invariabil un eveniment icircn icircntregimedincolo de controlul echipei de management cum ar fi criza petroluluidin Arabia icircn 1970 poate impulsiona sau scufunda planurile cele maibune Niciun proces de planificare nu poate prevedea aceste evoluţii Probleme cu timpul Icircn timpul stadiilor precoce de supravieţuire ale uneinoi societăţi a cărei durată de viaţă poate fi estimată icircn săptămacircni sauluni principalele alocări de timp şi efort cu planificarea pentru anul viitors-ar putea să nu aibă sens Pericol pentru vacircnzări O problemă potenţial fatală pentru antreprenoriapare atunci cacircnd planificarea este icircnlocuită de acţiune icircn obţinereacomenzilorPlanificarea cauze simptome şi remediiPlanificare Simptome Remediu1 Nu existăobiective reale10487071048707Obiectivele sunt vagi generale10487071048707Obiective nespecifice nemăsurabile saufără termen limită10487071048707Fără sub-obiective sau paşi de acţiune10487071048707Orientat către activitate nu cătreobiective10487071048707Stabilirea unor obiective specificeicircncadrate icircn timp măsurabile şi paşi deacţiune necesari10487071048707Păstrarea icircn minte a obiectivului general10487071048707Oportunism icircn parcurgerea obiectivelor2 Neanticipareaobstacolelor10487071048707Optimism excesiv10487071048707Fără strategii alternative10487071048707Nu recunoaşte conflictele10487071048707ldquoNu-ţi face griji m-am gacircndit la astardquo10487071048707Neicircncadrarea icircn termenele de livrare10487071048707Lipsesc prognoze principale10487071048707Nu a primit suport cacircnd a avut nevoie10487071048707Crizele sunt o obişnuinţă10487071048707Flexibilitate icircn măsura icircn care este

posibil icircn planificarea şi anticipareaobstacolelor şi identificarea modalităţilorde a le depăşi10487071048707Abordarea cu icircncredere a obstacolelorneprevăzute ndash icircntotdeauna vor apare10487071048707Roagă pe altcineva să gacircndească alăturide tine ldquoCe ar putea merge rău sau nearputea sta icircn calerdquo10487071048707Realismul este cheia

373 Lipsa bornelorde referință şirevedereaprogreselor10487071048707ldquoPoate aşteptardquo ldquoIcircmi amintesc astardquo10487071048707ldquoVoi şti cum vom face cacircnd vom ajungeacolo ndash să jucăm după urecherdquo10487071048707Nu prea ştiu cum faceţi10487071048707Orientare pe termen scurt10487071048707Nu-mi amintesc cacircnd am revizuit ultimadată modul icircn care facem lucrurile10487071048707Nu există revizuiri recente ale planului10487071048707Setarea unor borne de referinţă specificefiecărei sarcini şi a datelor pentru analizaevoluţiei respectarea şi revizuirea lorcacircnd este necesar10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am realizatastăzi pentru a-mi atinge scopulrdquo10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am icircnvăţatpentru a putea progresa mai rapidrdquo4 Lipsaangajamentului10487071048707ldquoŢi-am spus că nu va merge ndash nu acestaera planul meurdquo10487071048707Amacircnare10487071048707Concentrare pe rutină activităţi zilnice10487071048707Neicircndeplinirea obiectivelor10487071048707Eşecul de a dezvolta măsuri specificepentru a icircndeplini obiectivele10487071048707Lipsa priorităţilor10487071048707Reuniuni icircntacirclniri pierdute10487071048707Stabiliţi reciproc obiectivele utilizaţi icircncomun revizuiri negocieri compromisurişi schimb de date10487071048707Icircntacirclniri periodice şi urmărirea progresului10487071048707Icircncurajaţi discuţiile informale icircntremembrii echipei atacirct pentru a testa cacirctşi pentru a-şi reicircnnoi angajamentele10487071048707Ţineţi membrii echipei informaţi icircnlegătură cu rezultatele obţinute10487071048707Recunoaşteţi şi recompensaţiperformanţe care icircntrunesc standardeledvs ridicate5 Eşecul de arevizui obiectivele10487071048707Planul nu este schimbat niciodată lipsitde elasticitate10487071048707Infelxibil sau icircncăpăţacircnat icircn faţa unuifeedback care cere o schimbare10487071048707Obiectivele nu sunt icircndeplinite sau suntdepăşite cu mult

10487071048707Inflexibil icircntr-o situaţie icircn schimbare10487071048707Ajutorul nu a fost căutat atunci cacircnd afost nevoie10487071048707Timp pierdut sau sarcini activităţineproductive10487071048707Activităţile nu se potrivesc cu scopulprioritar10487071048707Icircntacirclniri periodice pentru a revizuiobiectivele şi progresul şi pentru a evaluasituaţia10487071048707Schimbaţi accentul şi modul de abordaredupă caz10487071048707Crearea unui climat tolerant atunci cacircndapare o veste rea şi invitaţi criticileconstructive şi feedback-ul

386 Eşecul de ainvăţa dinexperienţe10487071048707Obiectivele sunt pierdute din vedere10487071048707Greşelile se repetă10487071048707Feedback-ul este ignorat sau negat10487071048707Aceaşi rutină ndash aceaşi criză ca icircnainte10487071048707Refuzul de a schimba modul de a facelucrurile10487071048707Nu icircntreabă ldquoCe am icircnvăţat din aceastăexperienţărdquo10487071048707Stabilirea icircmbunătăţirilor şi a obiectivelorde icircnvăţare10487071048707Utilizaţi borne de referinţă şi evaluaţiperiodic progresul10487071048707Colaboraţi mai frecvent icircn urmărireaprogresului şi icircnvăţare10487071048707Documentaţi la sfacircrşitul unui proiectplanlecţiile criterii de evaluare bunelepractici care au apărut Ce s-a icircnvăţat10487071048707Fii adaptiv flexibil şi receptiv la derulareaevenimentelor Iniţierea unei noi afacerieste plină de surprize10487071048707Concentraţi-vă pe producerearezultatelor nu pe rapoarte de dragul lor

39

CREAREA ECHIPEI IMPORTANŢAECHIPEI IcircNTR-O AFACERE DE SUCCES1 CULTURA ORGANIZATIONALA SI SUCCESULANTREPRENORIAL11 Importanţa culturii şi climatului organizaţional111 Şase DimensiuniClimatul organizatoric poate fi descris pe şase dimensiuni de bază Claritate Gradul de claritate organizatorică icircn sensul de a fi bineorganizat concis şi eficient icircn felul icircn care sarcinile procedurile şi atribuţiile

sunt atribuite şi realizate Standarde Gradul icircn care managementul aşteaptă şi pune presiune peangajaţi pentru standarde ridicate şi performanţă ridicată Angajament Măsura icircn care angajaţii se simt angajaţi la scopurile siobiectivele organizaţiei Responsabilitate Măsura icircn care membrii organizaţiei simtresponsabilitatea individuală pentru realizarea obiectivelor lor fără a fi icircnpermanenţă monitorizaţi şi să fie luaţi mereu la icircntrebări Recunoaştere Măsura icircn care angajaţii simt că sunt recunoscuţi şirăsplătiţi (nefinanciar) pentru o muncă bine făcută nu doar pedepsiţi pentrugreşeli sau erori Spirit de castă Măsura icircn care angajaţii simt un sentiment de coeziuneşi spirit de echipă de a munci bine icircmpreună40

12 Abilităţi de conducere şi crearea unui climatAceste abilităţi interpersonale pot fi numite abilităţi de ldquoinfluenţareantreprenorialărdquo deoarece acestea au icircn mare măsură de a face cu modul icircncare aceşti manageri au o influenţă asupra altor persoane Leadership viziune influenţă Aceşti manageri sunt pricepuţi icircncrearea unei viziuni clare fără confuzie ambiguitate şi incertitudine Sprijin coaching şi managementul conflictelor Cei mai eficienţimanageri sunt mult mai creativ si ingenioşi icircn manipularea conflictelorgenerarea unor decizii consensuale şi icircmpărtăşesc puterea lor şi informaţiilepe care le detin Munca icircn echipă şi managementul personalului O altă formă ainfluenţei antreprenoriale are de a face cu icircncurajarea creativităţii inovaţieiprecum şi asumarea unor riscuri calculate

2 OAMENII SI ECHIPA21 Formareaclădirea echipelor211 Ancorarea viziunii icircn filozofia şi atitudinile echipeiCei mai de succes antreprenori par a ancora viziunea lor asupra viitorului icircnanumite filozofii şi atitudini antreprenoriale (de exemplu atitudini cu privire laceea ce este o echipă care este misiunea sa şi modul icircn care va firecompensată) Capacitatea antreprenorului de a construi o viziune şi apoide a conduce inspira convinge şi obţine oameni-cheie atacirct pentru a se

icircnscrie cacirct şi pentru a transmite visul face o enormă diferenţă intre succes şieşecIcircn timp ce există nenumărate mix-uri şi variante cel mai probabil de echipeleacelor firme care reuşesc să crescă mari vor icircmpărtăşi icircn comun multe dinurmătoarele Coeziune Membrii unei echipe cred că toţi sunt icircn aceasta activitateicircmpreună şi icircn cazul icircn care firma cacircştigă toată lumea cacircştigă41 Lucru icircn echipă O echipa care lucrează ca o echipă mai degrabă decacirctuna icircn care sunt creaţi eroi individuali ar putea fi singura caracteristicădistinctivă din tot potenţialul companie Integritate Deciziile grele şi compromisurile comerciale sunt făcute icircnfuncţie de ceea ce este bun pentru client firmă şi crearea de valoaremai degrabă decacirct să fie bazate pe utilitarist pur sau etici Machiavellianpersonal slab sau nevoi şi preocupări departamentale Angajament faţă de cacircştiguri lungi La fel ca cele mai multe organizaţiinoile societăţi prosperă sau nu depinzacircnd de nivelul de angajament alechipei lor Minte orientată spre culegerea roadelor Succesul unei recolte estenumele jocului Aceasta icircnseamnă că eventualele cacircştiguri de capitalsunt privite ca fişa de punctaj mai degrabă decacirct de mărimea unuisalariu lunar locaţia şi dimensiunea unui birou o anumita masina sauceva asemănător Angajament faţă de crearea de valoare Membrii echipei sunt angajaţi icircncrearea de valoare care este fabricarea unei plăcinte mai mari pentrutoată lumea inclusiv adăugarea de valoare pentru clienţi care săpermită furnizorilor să cacircştige dacă echipa reuşeşte şi a face banipentru echipă şi diferitele părţi interesate (stakeholders) Corectitudine Recompensele pentru angajaţii cheie şi stocul personalse bazează pe contribuţie performanţă şi rezultatele acumulate icircn timp212 Completarea golurilorUrmătoarele organizate icircn jurul cadrului analitic pot ghida formarea de noiechipe a afacerii Fondatorul Ce fel de echipă este necesară depinde de naturaposibilităţilor şi de ceea ce antreprenorul leader aduce companiei Un pascheie icircn formarea unei echipe este ca antreprenorul leader să-şi evaluezestrategiile antreprenoriale Astfel antreprenorul leader trebuie icircn primulracircnd să analizeze dacă vrea cu adevărat o echipă şi dacă vrea să dezvolte

o companiei cu potenţial mare Daca da atunci trebuie să evalueze cetalente know-how abilităţi experienţe contacte şi resurse aduce icircnafacere42 Oportunitatea Necesitatea membrilor echipei este ceva la care unantreprenor se gacircndeşte icircn mod constant icircn special icircn faza de idee icircnaintede start-up Ceea ce este necesar icircn felul de a fi al unei echipe depinde depotrivirea dintre antreprenorul leader şi oportunitate şi de cacirct de repede şiagresiv plănuieşte să continue Resurse externe Golurile pot fi completate prin accesarea de resurseexterne cum ar fi consiliile directoare contabilii avocaţii consultanţii şiaşa mai departe Alte expertize (de exemplu expertiza necesară pentruproiectarea unui sistem de control al inventarului) este specializată şinecesară doar o singură dată Icircn general icircn cazul icircn care resursa estenecesară o singură dată sau efortul este periodic sau icircn cazul icircn carenevoia este periferică la sarcinile cheie obiective şi activităţi solicitate decătre mediul de afaceri atunci alternativa de utilizare a consultanţilor icircnregim part-time este corectă22 Recompense şi stimulente221 Sistemul de recompenseSistemul de recompense al unei afaceri include atacirct recompense financiare ndashcum ar fi acţiuni salariul beneficii ndash cacirct şi şansa de a realiza creşterea şiobiectivele personale exercita autonomie şi de a dezvolta abilităţi icircn roluriparticulare ale afacerii De asemenea ceea ce este perceput ca orecompensă de către oricare membru al echipei variază de la persoană lapersoană Această percepţie va depinde foarte mult de valorile obiectivele şiaspiraţiile personale Unele pot căuta profit din vacircnzări cu perspective largi icircntimp ce altele doresc mai multă securitate şi venituri pe termen scurtSistemul de recompense stabilit pentru o echipă nouă a afacerii ar trebui săfaciliteze interfaţa dintre oportunitatea afacerii şi echipa de conducere Deexemplu capacitatea de a atrage şi a păstra membrii de calitate superioară aiechipei depinde icircn mare măsură de recompensele financiare şi psihologicedate Aptitudinile experienţa angajamentul riscul preocuparea şi aşa maideparte ale acestor membrii ai echipei sunt garantate prin acesterecompense

43222 Probleme criticeNu există formule testate icircn timp sau răspunsuri simple la icircntrebări desprecum ar trebui să se facă distribuţia Cu toate acestea următoarele aspectetrebuie luate icircn considerare Diferenţiere De regulă diferiţi membrii ai echipei rareori contribuie la felde mult la afacere şi sistemul de recompense trebuie să recunoascăaceste diferenţe Performanţă Recompensa trebuie să fie o funcţie a performanţei (spredeosebire de efort) Flexibilitate Indiferent de contribuţia oricărui membru al echipei la unmoment dat probabilitatea că acest lucru se va schimba icircn timp este mare23 Alte atitudini şi comportamente dezirabile (dar nu atacirct deusor de dobacircndit)bull Energie Sănătate şi Stabilitate emoţională Extraordinarul volum demuncă şi stressful cărora trebuie să le facă faţă antreprenorii necesităenergiei şi sănătate fizică şi emoţionalăbull Creativitate şi spirit inovatorbull Inteligenţa Inteligenţa şi abilitatea de a conceptualiza sunt mariavantaje pentru un antreprenorbull Capacitatea de a inspira ldquoViziuneardquo este acea calitate naturală deleadership care este carismatică icircndrăzneaţă şi inspiraţională Toţimarii lideri de-a lungul anilor icircmpărtăşesc o viziune ca şi mulţiantreprenori icircntr-adevăr extraordinaribull Valori Valorile personale şi etice par să reflecte mediile şi trecuturile dincare au venit antreprenorii şi icircn care s-au format icircncă de la icircnceput44

24 Mintea Non-antreprenorialăDe asemenea pare să existe o minte neantreprenorială care icircnseamnăpericol pentru o nouă afacere sau poate fi fatal Aparent nu este nici ocercetare pe acest subiect decacirct abstracţii generale despre ldquomanagement caşi cauză principală pentru eşecrdquoDescoperiri despre dezastruoase modele despre piloţi care pot contribui la ojudecată proastă sunt intrigante S-ar putea să fie paralele icircntre sarcina depilotare şi conducerea unei companii emergente Asemenea sentimente ca şiinvulnerabilitate a fi macho a fi anti-autoritar a fi impulsiv şi a avea control

din afară au fost prezentate de cercetători ca fiind periculoase pentru piloţiLa aceasă listă s-au mai adăugat trei - a fi perfecţionist a fi un atotştiutor şi afi dependent la extremă241 InvulnerabilitateAcesta este un model de gacircndire al oamenilor care simt că nimic dezastruosnu li se poate icircntacircmpla Ei s-ar putea să icirc-şi asume riscuri nenecesare şiriscuri nesocotite Acest comportament are icircn mod cert implicaţii severe cacircnde vorba de pilotarea unui avion sau de lansarea unei companii242 A fi machoAceasta descrie oameni care icircncearcă să demonstreze că sunt mai buni şi căpot să ii depăşească pe alţii Ei s-ar putea să icircncerce să demonstreze că suntmai buni prin asumarea unor riscuri foarte mari şi s-ar putea să icircncerce să icirciimpresioneze pe ceilalţi prin expunerea lor la pericole (ex Ei sunt dependenţide adrenalină) Icircn timp ce e asociat cu prea multă icircncredere acest mod degacircndire ajunge mult mai departe de această definiţie Competiţii prosteşti faţăicircn faţă şi lupte iraţionale de preluare pot fi exemple bune pentru acestcomportament45243 A fi anti-autoritarUnii oameni iau icircn nume de rău controlul asupra acţiunilor sale de cătreorice autoritate dinafară Abordarea lor este rezumată de următoarele ldquoNu-mi spune mie Nimeni nu icircmi poate spune mie ce să fac ldquo Acest modde gacircndire este icircn contrast cu tendinţa antreprenorilor de succes carecaută şi folosesc feedbackul ca să icircşi atingă scopurile şi să icircşiicircmbunătăţească performanţa şi cu icircnclinaţia lor de a căuta membrii deechipă şi alte resurse pentru a exploata o oportunitate244 ImpulsivitateIcircn faţa unui moment de decizie anumite persoane simt că trebuie să facăceva orice şi să o facă repede Ei eşuează icircn explorarea implicaţiiloracţiunilor lor şi să analizează alternativele icircnainte de a acţiona245 Control din afarăEste opusul capacităţii de autocontrol intern caracteristic antreprenorilor

de succes Persoanele cu trăsătura controlului din exterior simt că potface puţin pentru a controla ce se icircntacircmplă cu ei Dacă lucrurile mergbine ei atribuie aceasta norocului şi vice versa246 PerfecţionistDin nou perfecţionismul este duşmanul antreprenorului Implicaţiile pentrutimp şi cost al obţinerii unui rezultat perfect conduce invariabil la situaţia icircncare fereastra de oportunitate este icircnchisă de un competitor mai hotăracirct şimai receptiv sau să dispară icircmpreună cu un salt icircn tehnologie (A fi unperfecţionist şi a avea standarde icircnalte nu este acelaşi lucru)247 A ştii totulAntreprenorii care cred că ei au toate răspunsurile au de obicei foarte puţinePentru a icircnrăutăţi lucrurile ei deseori eşuează icircn recunoaşterea a ceea ce nucunosc Oamenii buni şi oportunităţile bune icircşi găsesc calea altundeva46248 Icircmpotriva dependenţeiUn caz extrem şi sever de independenţă poate constitui o gandire limitatăpentru antreprenor Obligat şi determinat să icircndeplinească lucruri singuri fărănici un pic de ajutor din partea altora aceşti antreprenori deseori ajung săicircndeplinească foarte puţin Dar totul le aparţine25 IntrapreneuriatExistenţa antreprenoriatului icircn corporaţiile mai mari se va regăsi icircn cele ceurmează Interesant din moment ce se leagă cu mintea antreprenorialădiscutată aici este ceea ce Rosabeth Moss Kanter a descoperit despreurmătoarele atitudini şi comportamente antreprenoriale ale managerilor demijloc icircntr-un studiuToleranţa la schimbare Aceşti manageri sunt obişnuiţi cu schimbarea şivăd nevoile nesatisfacute şi oportunităţiDirecţia şi viziunea Aceşti manageri sunt clari icircn privinţa direcţiei lorselectează cu grijă proiecte au un orizont pe termen lung şi vădstagnările ca fiind temporarePregătirea şi stilul de management Aceşti manageri sunt cunoscuţipentru rigoarea pregătirii şi operează cu un stil de management orientatspre echipă ParticipativPerseverenţă persistenţă şi discreţie Aceşti manageri exerseazăperseverenţa persistenţa şi discreţia47

DEMARAREA CREŞTEREA ŞICULEGEREA ROADELOR UNEI AFACERI1 CICLUL DE VIATA AL UNEI AFACERIGESTIONAREA IN PERIOADE DE CRESTERERAPIDA SAU CRIZA11 Gestionarea creşterii rapide - Crize şi simptomePrestart-Up (ani de la -3 la -1)AntreprenoriConcentrare Este fondatorul icircntr-adevăr un antreprenor cu icircnclinaţie spreclădirea unei societăţi sau un inventator amator tehnic sau ceva asemănătorVacircnzarea Are echipa abilităţi de vacircnzare şi de icircncheiere a contractelornecesare pentru a le aduce icircn afacere şi face planul - la timpManagement Are echipa abilităţi de management necesare şi experienţărelevantă sau este supraicircncărcată icircn unul sau două domenii (de exempludomeniul financiar sau tehnic)Proprietate Au fost rezolvat deciziile critice despre proprietate şi icircmpărţireacapitalului şi sunt membrii angajaţi la acesteaOportunitateConcentrare Este afacerea cu adevarat orientată spre utilizatori clienţi şi piaţă(printr-o nevoie) sau este condusă de o invenţie din dorinţa de a creaClienţii Clienţii au fost identificaţi cu nume adrese şi numere de telefon şi aufost estimate nivelurile de cumpărare sau afacerea este icircn continuare doar icircnfază conceptulăOferta Costurile marjele şi duratele standard pentru a achiziţiona bunuricomponente şi persoane cheie sunt cunoscuteStrategia Există o strategie clară cu privire la intrarea pe piațăResurseResurse Au fost identificate resursele necesare de capitalCash Sunt fondatorii deja fără numerar (OOC) şi resurse propriiPlan de afaceri Există un plan de afaceri sau este echipa este dezorientată48Start-up şi supravietuire (0 - 3 ani)AntreprenoriLeadership A fost acceptat un lider sau fondatorii sunt icircn negociere pentru rolulde decizie sau insistă asupra egalităţii de şanse icircn toate deciziileObiective Fondatorii icircmpărtăşesc şi au obiective şi stiluri de muncă compatibilesau aceştia incep să intre icircn conflicte şi divergenţe o dată ce icircntreprinderea seaflă icircn curs de dezvoltare şi presiunea creşte

Management Fondatorii anticipează şi se pregătesc pentru o schimbare de la aface la a gestiona şi anunţă deciziile şi controlul care vor fi necesare pentru aface planul la timpOportunitateEconomie Sunt beneficiile economice şi recompensa către client realmenteatinse şi la timpStrategie Este compania o ndash companie axată pe produs sau spre marketingConcurenta Au apărut pe piaţă concurenţi necunoscuţi anterior sau icircnlocuitoriDistribuţie Există surprize şi dificultăţi icircn realizarea efectivă a distribuţieiplanificate la timpResurseCash Compania se confruntă cu un impas in bani mai devreme ca urmare acare a faptului că nu are un plan de afaceri (şi un plan financiar) se confruntatăcu un impas deoarece nimeni nu se icircntreba Cacircnd vom rămacircne fără baniSunt agendele proprietarilor epuizateProgram Icircntacircmpină compania abateri grave de la proiecţiile şi estimările de timpdin planul de afaceri Compania este capabilă de a conduce resursele icircnconformitate cu planul şi la timpCreştere timpurie (4-10 ani)AntreprenoriAcţiune sau gestionare Fondatorii icircncă doar acţionează sau ei gestioneazăpentru rezultate pe baza unui plan Fondatorii au icircnceput să delege şi anunţădeciziile critice sau menţin puterea de veto asupra tuturor deciziilor importanteConcentrare Orientarea mentală a fondatorilor este doar operaţională sauexistă de asemenea unele gacircnduri strategice profundeOportunitatePiaţa Vacircnzările repetate şi vacircnzările la noi clienţi sunt realizate la timp icircnconformitate cu planulConcurenţa Calitatea şi preţul sunt vinovate pentru pierderea de clienţi saupentru incapacitatea de a atinge obiectivele din planul de vacircnzări icircn timp ce49serviciul de clienţi este rareori menţionatEconomie Marjele brute icircncept să se erodezeResurseControlul financiar Contabilitatea şi sistemele de informare şi control (ordinelede cumpărare stocurile facturarea icircncasarea analiza costurilor şi a profituluimanagementul numerarului etc) ţin pasul cu creşterea economică şi sunt acoloatunci cacircnd sunt necesareCash Este compania icircntotdeauna fără numerar sau aproape fără OOC şinimeni nu se icircntreabă cacircnd se va icircntacircmpla sau este sigur de ce sau ce să facă

Contacte Compania a dezvoltat reţelele externe (directori persoane de contactşi aşa mai departe) necesare pentru a continua creşterea economicăMaturitate (peste 10-15 ani)AntreprenoriObiective Partenerii sunt icircn conflict privind controlul obiectivele sau eticilefundamentale sau valorileSănătate Există semne cum că apar probleme icircn sănătatea mariajul saustabilitatea emoţională a fondatorilor (de exemplu există relaţii extraconjugaleabuz de droguri şi sau alcool sau certuri cu partenerii sau cu soţiisoţiile)Lucru icircn echipă Există un sentiment de team-building pentru un scop maimare cu fondatorii acum gestionacircnd managerii sau există conflict asupracontrolului societăţii şi dezintegrareOportunitateEconomie concurenţă Produsele şi sau serviciile care au adus atacirct dedeparte compania icircntacircmpină o concurenţă necuţătoare ca urmare aperisabilităţii a noilor tehnologii sau concurenţă off-shore şi există un planpentru a răspundeRepetarea produsului Introducerea unui nou produs a fost un eşecStrategia A continuat compania să activeze icircn pieţele icircn creştere cu un rezultatlipsit de linii strategice clareResurseCash Este firma din nou fără numerarDezvoltare informaţii Creşterea a scăpat de sub control cu sisteme formareprofesională şi dezvoltarea de noi manageri care nu reuşesc să ţină pasulControl financiar Au continuat sistemele de control financiar să icircntacircrzieidentificarea icircntacircrzierilor la plată50Culegerea roadelor stabilitate (peste 15-20 ani)AntreprenoriSuccesiune la proprietate Există mecanisme care să prevadă succesiuneamanagementului şi tratarea problemelor foarte sensibile de proprietate (icircnspecial de familie)Obiective Obiectivele personale şi financiare şi priorităţile partenerilor auicircnceput să intre icircn conflict şi să se abată de la cele ale firmei Unul din fondatorieste pur şi simplu plictisit sau terminat şi caută o schimbare de perspectivă şiactivităţiPasiune antreprenorială A fost o eroziune a pasiunii pentru crearea de valoareprin recunoaşterea şi exercitarea de oportunitate sau au devenit mai importantedobacircndirea statutului şi simbolurilor puterii şi cacircştigarea controluluiOportunitateStrategie Există un spirit de inovaţie şi de reicircnnoire icircn firmă (cum ar fi un

obiectiv care dublează vacircnzările companiei provenite din produse sau serviciimai recente de cinci ani) sau s-a stabilit din inerţieEconomie Modelul de afacere şi durabilitatea oportunităţii s-au erodat atacirct demult icircncacirct rentabilitatea şi profitul investiţiei este de aproape la fel de jos precummedia industrieiResurseCash Lipsa numerarului a fost rezolvată prin creşterea datoriei bancaredeoarece fondatorii nu doresc ndash nu pot fi de acord ndash să renunţe la actiuniContabilitate Contabilitatea şi problemlee juridice au fost anticipate şi rezolvateicircn special cele relevante pentru creşterea averii şi planificarea taxelorConceptul de culegere a roadelor face parte din procesul de planificare12 Culegerea roadelor121 O privire icircnapoiPentru marea majoritate a antreprenorilor este nevoie de 10 15 chiar 20 anisau mai mult pentru a construi o avere netă semnificativă Conform presei şistatisticilor guvernamentale există mai mulţi milionari decacirct oricacircnd icircnAmerica51122 Stabilirea unei strategii de culegere a roadelorIn majoritatea cazurilor antreprenorii evită să se gacircndescă despre problemaculegerii roadelor Icircn momentul icircn care o companie este lansată pentru primadată apoi se luptă pentru supravieţuire şi icircn final incepe ascensiunea cel maiicircndepărtat lucru din mintea fondatorului este de obicei iesirea din afacereLichidarea afacerii este adesea văzută de către antreprenor ca echivalent cuabandonul propriului copilAstfel icircn general un fondator nu ia icircn considerare lichidarea afacerii pacircnă icircnmomentul icircn care apare pericolul de a-şi pierde icircntreaga companie De obiceiaceastă posibilitate vine icircn mod neaşteptat noua tehnologie ameninţă sădepăşească actuala linie de produse un concurent puternic apare brusc icircntromică piaţă sau se pierde un client majorIcircn modelarea unei strategii de culegere a roadelor unele linii directoare şi

precauţii pot ajuta Răbdare Aşa cum a fost demonstrat cele mai de succes companiinecesită mai mulţi ani pentru a se lansa şi dezvolta şi prin urmarerăbdarea poate fi de nepreţuit O strategie de culegere a roadelor estemult mai eficientă dacă permite o perioadă de timp de cel puţin 3 pacircnăla 5 ani şi picircnă la 7 la 10 Viziune De cealaltă parte a monedei este răbdarea a nu intra icircn panicăca urmare a evenimentelor precipitate Vacircnzarea sub presiuneconstracircngere este de obicei cel mai rău dintre toate Evaluare realistă Dacă nerăbdare este inamicul unei recolte atractiveatunci lăcomia este călău ei Consiliere externă Găsirea un consilier care vă poate ajuta să elaboraţio strategie de culegere a roadelor este utilă deoarece acesta icircşimenţine obiectivitatea despre valoarea ei şi are răbdarea şi calificareapentru a maximiza beneficiile Este greu dar merită52

2 LEADERSHIP SI MANAGEMENT21 Abordări de managementIcircn descrierea culturii şi climatului antreprenorial descrise mai sus anumiteabordări de management sunt comune dincolo de modurile managementuluide bază211 LeadershipRolurile sarcinile responsabilităţile răspunderile şi aprobărilecorespunzătoare sunt definite Nu există nicio competiţie pentru conducere icircnaceste organizaţii şi conducerea se bazează pe cunoştinţe de specialitatenu autoritate212 Realizarea consensuluiLiderii celor mai de succes afaceri definesc autoritatea şi responsabilitateaicircntr-un mod icircn care construiesc motivaţie şi angajament pentru obiectiveleinter-departamentale şi corporative Folosind o abordare consensuală pentrucerinţele managementului gestionarea şi lucrul cu colegii şi subordonaţiialtora (sau cu superiorii) se desfăşoară adesea icircn afara lanţurilor formale decomandă213 ComunicareCei mai eficienţi manageri schimbă informaţii şi sunt dispuşi să-şi modifice

opiniile individuale Ascultarea şi participarea sunt facilitate de metodeprecum aşezarea circulară icircn sală cacircteva icircntreruperi sau conversaţiisecundare şi discuţii calme fără multe intreruperi conversaţii dure sauseparate şi aşa mai departe la icircntacirclniri53214 IcircncurajareManagerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şiasumarea calculată a riscului mai degrabă decacirct prin pedeapsă sau critică aceea ce este mai puţin perfect şi prin aşteptarea şi icircncurajarea altora pentrua găsi şi a-şi corecta propriile greşeli şi a-şi rezolva propriile problemeAceştia sunt percepuţi de către colegii lor şi de către altele persoane ca fiindaccesibili şi dispuşi să ajute la nevoie şi oferă resursele necesare pentru a lepermite altora să facă treaba215 IcircncredereCei mai eficienţi manageri sunt percepuţi ca fiind de icircncredere şi neprefăcuţiFac ceea ce spun că au de gacircnd să facă sunt mai deschişi şi spontani maidegrabă decacirct precauţi şi prudenţi cu fiecare cuvacircnt sunt percepuţi ca fiindsinceri şi direcţi Au o reputaţie de obţinere de rezultate şi au devenitcunoscuţi sub numele de rezolvatori creativi de probleme care au un talentpentru echilibrarea mai multor puncte de vedere216 DezvoltareManagerii eficienţi au o reputaţie pentru dezvoltarea capitalului uman (deexemplu ei icircngrijesc şi cresc alţi manageri eficienţi prin exemplul şimentoratul lor) Legarea unui plan de creştere a capitalului uman la nivelulmanagementului de mijloc şi nivelele de supraveghere cu strategia de afacerieste un prim pas esenţial54

22 Rezolvarea problemelor221 AtitudiniProblemele sau crizele din afacere uneori necesită icircn primul racircnd o anumităatitudine Atitudine mentală pozitivă A avea o atitudine mentală pozitivă şi a fi

conştienţi de probleme Viziune asupra viitorului O viziune asupra viitorului poate ajuta unantreprenor să inţeleagă detaliile prezentului şi modul optim de abordare aproblemelor Implicare şi dăruire totală Cunoştinţe despre detaliile esenţiale ale uneiicircntregi afaceri şi domeniu (de exemplu funcţionarea companiei produsulpiaţa mediul de risc concurenţa literatura actuală şi inovaţiile) necesităaloccarea unui număr suficient de ore de muncă222 Paşii de rezolvare a problemeiUrmătorii paşi sugerează o posibilă abordare a problemelor de risc Definirea problemei Primul pas icircn rezolvarea unei probleme este de asepara problema de simptomele ei şi de a o defini icircn detaliu Rupeţi problema icircn bucăţi Atunci cacircnd vă confruntaţi cu o problemăaparent insolubilă divizaţi problema icircn subprobleme uneori ajută Stabilirea obiectivelor Obiective care sunt specifice şi concretemăsurabile legate de timp realiste şi realizabile care pot fi modificate şiadaptate Icircnregistraţi factorii periferici Notarea factorilor periferici (cei care sunt icircnafara problemei de bază şi necentrali pentru rezolvarea ei) este utilă pentruca aceşti factori să nu distragă atenţia de la factorii esenşiali Catalogaţi resursele disponibile Multe probleme au nevoie de unspectru de resurse pentru a ţine seama de soluţii şi catalogarea acestorresurse trebuie să ţină cont de timp Initiati o furtuna a creierelor (Brainstorming) Acest pas permitemanagementului să ia icircn considerare soluţiile de la probleme similare şi săpună icircn mişcare experienţe şi implicarea echipei55 Alegeţi cea mai bună soluţie Soluţiile alternative trebuie să fiedezvoltate Aceste soluţii pot fi ordonate icircn funcţie de oportunitatea lor şicele mai bune pot fi alese Refaceti Refaceti piesele problemei şi soluţiile lor şi examinaţi relaţiiledintre piese pentru a identifica potenşiale icircmbunătăţiri__

345678910Pret Terminologie Marketing Calitate prinvechimePrestigiulpodgorieiSofisticareagustuluiGamasortimentalaUsor de baut Usor de ales Veselie siaventuraPiata premium Piata economic Competitor BOS35

2 PLANUL DE AFACERI21 Planificarea şi planul de afaceriMotive frecvent citate de planificare sunt Muncă mai inteligentă Planificarea ajută o echipă de management sămuncească inteligent (de exemplu a veni cu o mai bună cale princonsiderarea de alternative) mai degrabă decacirct pur şi simplu mai dingreu Planificarea permite unei echipe de management să icircnţeleagă şisă clarifice riscurile şi la racircndul său să elaboreze metode de a gestionaaceste riscuri şi de a le reduce Orientare către viitor Planificarea necesită o orientare spre viitorGacircndirea icircn viitor ajută o echipă să anticipeze şi astfel să fie mult maialertă şi să răspundă problemelor oportunităţilor şi schimbărilor Testarea de idei Planificarea ajută echipa de management să dezvolteşi apoi să actualizeze strategia prin testarea sensibilităţii ideilor şiabordărilor sale Orientare către rezultat Stabilirea obiectivelor oferă de asemenea uneiechipe o orientare către rezultat (adică o preocupare pentru realizareşi progres) Dezvoltarea şi specificarea unui anumit scop care estemăsurabile şi eşalonată icircn timp permite evaluarea performanţelor Managementul stresului Stabilirea unor obiective realiste poate ajuta icircngestionarea şi confruntarea cu ceea ce este prin natura sa o situaţiestresantă Motivare O consecinţă mai subtile a planificării este rezultatul pe carestabilirea obiectivelor realiste icircl are asupra motivaţiei Inerent icircn oriceobiectiv există un anumit nivel al efortului necesar pentru a-l atinge22 Probleme cu planificareaPlanificarea nu este pentru toată lumea Probleme citate frecvent care

adesea duc la decizia de a nu planifica sunt următoarele Lipsa informaţiilor Un plan cum ar fi un plan de afaceri poate fiicircnvechit cacirct mai curacircnd sau chiar icircnainte de a fi scris De exemplu icircn36tehnologiile extrem de volatile şi turbulente şi rapida schimbare a nişeide piaţă planificarea tinde să fie ad-hoc şi spontană şi orice planuri suntadesea depăşite icircnainte de a fi tipărite Inflexibilitate Uneori este de nedorit a se angajeza icircn incertitudinedeoarece viitorul nu poate fi prezis Planificarea presupune stabilireaobiectivelor luarea deciziilor şi stabilirea priorităţilor Inerent icircn acestproces este posibilitatea ca viitorul sau opţiunile icircncă necunoscute carear putea fi mai atractive decacirct cele alese pot fi pierdute sau excluse Incapacitatea de a planifica Invariabil un eveniment icircn icircntregimedincolo de controlul echipei de management cum ar fi criza petroluluidin Arabia icircn 1970 poate impulsiona sau scufunda planurile cele maibune Niciun proces de planificare nu poate prevedea aceste evoluţii Probleme cu timpul Icircn timpul stadiilor precoce de supravieţuire ale uneinoi societăţi a cărei durată de viaţă poate fi estimată icircn săptămacircni sauluni principalele alocări de timp şi efort cu planificarea pentru anul viitors-ar putea să nu aibă sens Pericol pentru vacircnzări O problemă potenţial fatală pentru antreprenoriapare atunci cacircnd planificarea este icircnlocuită de acţiune icircn obţinereacomenzilorPlanificarea cauze simptome şi remediiPlanificare Simptome Remediu1 Nu existăobiective reale10487071048707Obiectivele sunt vagi generale10487071048707Obiective nespecifice nemăsurabile saufără termen limită10487071048707Fără sub-obiective sau paşi de acţiune10487071048707Orientat către activitate nu cătreobiective10487071048707Stabilirea unor obiective specificeicircncadrate icircn timp măsurabile şi paşi deacţiune necesari10487071048707Păstrarea icircn minte a obiectivului general10487071048707Oportunism icircn parcurgerea obiectivelor2 Neanticipareaobstacolelor10487071048707Optimism excesiv10487071048707Fără strategii alternative10487071048707Nu recunoaşte conflictele10487071048707ldquoNu-ţi face griji m-am gacircndit la astardquo10487071048707Neicircncadrarea icircn termenele de livrare10487071048707Lipsesc prognoze principale10487071048707Nu a primit suport cacircnd a avut nevoie10487071048707Crizele sunt o obişnuinţă10487071048707Flexibilitate icircn măsura icircn care este

posibil icircn planificarea şi anticipareaobstacolelor şi identificarea modalităţilorde a le depăşi10487071048707Abordarea cu icircncredere a obstacolelorneprevăzute ndash icircntotdeauna vor apare10487071048707Roagă pe altcineva să gacircndească alăturide tine ldquoCe ar putea merge rău sau nearputea sta icircn calerdquo10487071048707Realismul este cheia

373 Lipsa bornelorde referință şirevedereaprogreselor10487071048707ldquoPoate aşteptardquo ldquoIcircmi amintesc astardquo10487071048707ldquoVoi şti cum vom face cacircnd vom ajungeacolo ndash să jucăm după urecherdquo10487071048707Nu prea ştiu cum faceţi10487071048707Orientare pe termen scurt10487071048707Nu-mi amintesc cacircnd am revizuit ultimadată modul icircn care facem lucrurile10487071048707Nu există revizuiri recente ale planului10487071048707Setarea unor borne de referinţă specificefiecărei sarcini şi a datelor pentru analizaevoluţiei respectarea şi revizuirea lorcacircnd este necesar10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am realizatastăzi pentru a-mi atinge scopulrdquo10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am icircnvăţatpentru a putea progresa mai rapidrdquo4 Lipsaangajamentului10487071048707ldquoŢi-am spus că nu va merge ndash nu acestaera planul meurdquo10487071048707Amacircnare10487071048707Concentrare pe rutină activităţi zilnice10487071048707Neicircndeplinirea obiectivelor10487071048707Eşecul de a dezvolta măsuri specificepentru a icircndeplini obiectivele10487071048707Lipsa priorităţilor10487071048707Reuniuni icircntacirclniri pierdute10487071048707Stabiliţi reciproc obiectivele utilizaţi icircncomun revizuiri negocieri compromisurişi schimb de date10487071048707Icircntacirclniri periodice şi urmărirea progresului10487071048707Icircncurajaţi discuţiile informale icircntremembrii echipei atacirct pentru a testa cacirctşi pentru a-şi reicircnnoi angajamentele10487071048707Ţineţi membrii echipei informaţi icircnlegătură cu rezultatele obţinute10487071048707Recunoaşteţi şi recompensaţiperformanţe care icircntrunesc standardeledvs ridicate5 Eşecul de arevizui obiectivele10487071048707Planul nu este schimbat niciodată lipsitde elasticitate10487071048707Infelxibil sau icircncăpăţacircnat icircn faţa unuifeedback care cere o schimbare10487071048707Obiectivele nu sunt icircndeplinite sau suntdepăşite cu mult

10487071048707Inflexibil icircntr-o situaţie icircn schimbare10487071048707Ajutorul nu a fost căutat atunci cacircnd afost nevoie10487071048707Timp pierdut sau sarcini activităţineproductive10487071048707Activităţile nu se potrivesc cu scopulprioritar10487071048707Icircntacirclniri periodice pentru a revizuiobiectivele şi progresul şi pentru a evaluasituaţia10487071048707Schimbaţi accentul şi modul de abordaredupă caz10487071048707Crearea unui climat tolerant atunci cacircndapare o veste rea şi invitaţi criticileconstructive şi feedback-ul

386 Eşecul de ainvăţa dinexperienţe10487071048707Obiectivele sunt pierdute din vedere10487071048707Greşelile se repetă10487071048707Feedback-ul este ignorat sau negat10487071048707Aceaşi rutină ndash aceaşi criză ca icircnainte10487071048707Refuzul de a schimba modul de a facelucrurile10487071048707Nu icircntreabă ldquoCe am icircnvăţat din aceastăexperienţărdquo10487071048707Stabilirea icircmbunătăţirilor şi a obiectivelorde icircnvăţare10487071048707Utilizaţi borne de referinţă şi evaluaţiperiodic progresul10487071048707Colaboraţi mai frecvent icircn urmărireaprogresului şi icircnvăţare10487071048707Documentaţi la sfacircrşitul unui proiectplanlecţiile criterii de evaluare bunelepractici care au apărut Ce s-a icircnvăţat10487071048707Fii adaptiv flexibil şi receptiv la derulareaevenimentelor Iniţierea unei noi afacerieste plină de surprize10487071048707Concentraţi-vă pe producerearezultatelor nu pe rapoarte de dragul lor

39

CREAREA ECHIPEI IMPORTANŢAECHIPEI IcircNTR-O AFACERE DE SUCCES1 CULTURA ORGANIZATIONALA SI SUCCESULANTREPRENORIAL11 Importanţa culturii şi climatului organizaţional111 Şase DimensiuniClimatul organizatoric poate fi descris pe şase dimensiuni de bază Claritate Gradul de claritate organizatorică icircn sensul de a fi bineorganizat concis şi eficient icircn felul icircn care sarcinile procedurile şi atribuţiile

sunt atribuite şi realizate Standarde Gradul icircn care managementul aşteaptă şi pune presiune peangajaţi pentru standarde ridicate şi performanţă ridicată Angajament Măsura icircn care angajaţii se simt angajaţi la scopurile siobiectivele organizaţiei Responsabilitate Măsura icircn care membrii organizaţiei simtresponsabilitatea individuală pentru realizarea obiectivelor lor fără a fi icircnpermanenţă monitorizaţi şi să fie luaţi mereu la icircntrebări Recunoaştere Măsura icircn care angajaţii simt că sunt recunoscuţi şirăsplătiţi (nefinanciar) pentru o muncă bine făcută nu doar pedepsiţi pentrugreşeli sau erori Spirit de castă Măsura icircn care angajaţii simt un sentiment de coeziuneşi spirit de echipă de a munci bine icircmpreună40

12 Abilităţi de conducere şi crearea unui climatAceste abilităţi interpersonale pot fi numite abilităţi de ldquoinfluenţareantreprenorialărdquo deoarece acestea au icircn mare măsură de a face cu modul icircncare aceşti manageri au o influenţă asupra altor persoane Leadership viziune influenţă Aceşti manageri sunt pricepuţi icircncrearea unei viziuni clare fără confuzie ambiguitate şi incertitudine Sprijin coaching şi managementul conflictelor Cei mai eficienţimanageri sunt mult mai creativ si ingenioşi icircn manipularea conflictelorgenerarea unor decizii consensuale şi icircmpărtăşesc puterea lor şi informaţiilepe care le detin Munca icircn echipă şi managementul personalului O altă formă ainfluenţei antreprenoriale are de a face cu icircncurajarea creativităţii inovaţieiprecum şi asumarea unor riscuri calculate

2 OAMENII SI ECHIPA21 Formareaclădirea echipelor211 Ancorarea viziunii icircn filozofia şi atitudinile echipeiCei mai de succes antreprenori par a ancora viziunea lor asupra viitorului icircnanumite filozofii şi atitudini antreprenoriale (de exemplu atitudini cu privire laceea ce este o echipă care este misiunea sa şi modul icircn care va firecompensată) Capacitatea antreprenorului de a construi o viziune şi apoide a conduce inspira convinge şi obţine oameni-cheie atacirct pentru a se

icircnscrie cacirct şi pentru a transmite visul face o enormă diferenţă intre succes şieşecIcircn timp ce există nenumărate mix-uri şi variante cel mai probabil de echipeleacelor firme care reuşesc să crescă mari vor icircmpărtăşi icircn comun multe dinurmătoarele Coeziune Membrii unei echipe cred că toţi sunt icircn aceasta activitateicircmpreună şi icircn cazul icircn care firma cacircştigă toată lumea cacircştigă41 Lucru icircn echipă O echipa care lucrează ca o echipă mai degrabă decacirctuna icircn care sunt creaţi eroi individuali ar putea fi singura caracteristicădistinctivă din tot potenţialul companie Integritate Deciziile grele şi compromisurile comerciale sunt făcute icircnfuncţie de ceea ce este bun pentru client firmă şi crearea de valoaremai degrabă decacirct să fie bazate pe utilitarist pur sau etici Machiavellianpersonal slab sau nevoi şi preocupări departamentale Angajament faţă de cacircştiguri lungi La fel ca cele mai multe organizaţiinoile societăţi prosperă sau nu depinzacircnd de nivelul de angajament alechipei lor Minte orientată spre culegerea roadelor Succesul unei recolte estenumele jocului Aceasta icircnseamnă că eventualele cacircştiguri de capitalsunt privite ca fişa de punctaj mai degrabă decacirct de mărimea unuisalariu lunar locaţia şi dimensiunea unui birou o anumita masina sauceva asemănător Angajament faţă de crearea de valoare Membrii echipei sunt angajaţi icircncrearea de valoare care este fabricarea unei plăcinte mai mari pentrutoată lumea inclusiv adăugarea de valoare pentru clienţi care săpermită furnizorilor să cacircştige dacă echipa reuşeşte şi a face banipentru echipă şi diferitele părţi interesate (stakeholders) Corectitudine Recompensele pentru angajaţii cheie şi stocul personalse bazează pe contribuţie performanţă şi rezultatele acumulate icircn timp212 Completarea golurilorUrmătoarele organizate icircn jurul cadrului analitic pot ghida formarea de noiechipe a afacerii Fondatorul Ce fel de echipă este necesară depinde de naturaposibilităţilor şi de ceea ce antreprenorul leader aduce companiei Un pascheie icircn formarea unei echipe este ca antreprenorul leader să-şi evaluezestrategiile antreprenoriale Astfel antreprenorul leader trebuie icircn primulracircnd să analizeze dacă vrea cu adevărat o echipă şi dacă vrea să dezvolte

o companiei cu potenţial mare Daca da atunci trebuie să evalueze cetalente know-how abilităţi experienţe contacte şi resurse aduce icircnafacere42 Oportunitatea Necesitatea membrilor echipei este ceva la care unantreprenor se gacircndeşte icircn mod constant icircn special icircn faza de idee icircnaintede start-up Ceea ce este necesar icircn felul de a fi al unei echipe depinde depotrivirea dintre antreprenorul leader şi oportunitate şi de cacirct de repede şiagresiv plănuieşte să continue Resurse externe Golurile pot fi completate prin accesarea de resurseexterne cum ar fi consiliile directoare contabilii avocaţii consultanţii şiaşa mai departe Alte expertize (de exemplu expertiza necesară pentruproiectarea unui sistem de control al inventarului) este specializată şinecesară doar o singură dată Icircn general icircn cazul icircn care resursa estenecesară o singură dată sau efortul este periodic sau icircn cazul icircn carenevoia este periferică la sarcinile cheie obiective şi activităţi solicitate decătre mediul de afaceri atunci alternativa de utilizare a consultanţilor icircnregim part-time este corectă22 Recompense şi stimulente221 Sistemul de recompenseSistemul de recompense al unei afaceri include atacirct recompense financiare ndashcum ar fi acţiuni salariul beneficii ndash cacirct şi şansa de a realiza creşterea şiobiectivele personale exercita autonomie şi de a dezvolta abilităţi icircn roluriparticulare ale afacerii De asemenea ceea ce este perceput ca orecompensă de către oricare membru al echipei variază de la persoană lapersoană Această percepţie va depinde foarte mult de valorile obiectivele şiaspiraţiile personale Unele pot căuta profit din vacircnzări cu perspective largi icircntimp ce altele doresc mai multă securitate şi venituri pe termen scurtSistemul de recompense stabilit pentru o echipă nouă a afacerii ar trebui săfaciliteze interfaţa dintre oportunitatea afacerii şi echipa de conducere Deexemplu capacitatea de a atrage şi a păstra membrii de calitate superioară aiechipei depinde icircn mare măsură de recompensele financiare şi psihologicedate Aptitudinile experienţa angajamentul riscul preocuparea şi aşa maideparte ale acestor membrii ai echipei sunt garantate prin acesterecompense

43222 Probleme criticeNu există formule testate icircn timp sau răspunsuri simple la icircntrebări desprecum ar trebui să se facă distribuţia Cu toate acestea următoarele aspectetrebuie luate icircn considerare Diferenţiere De regulă diferiţi membrii ai echipei rareori contribuie la felde mult la afacere şi sistemul de recompense trebuie să recunoascăaceste diferenţe Performanţă Recompensa trebuie să fie o funcţie a performanţei (spredeosebire de efort) Flexibilitate Indiferent de contribuţia oricărui membru al echipei la unmoment dat probabilitatea că acest lucru se va schimba icircn timp este mare23 Alte atitudini şi comportamente dezirabile (dar nu atacirct deusor de dobacircndit)bull Energie Sănătate şi Stabilitate emoţională Extraordinarul volum demuncă şi stressful cărora trebuie să le facă faţă antreprenorii necesităenergiei şi sănătate fizică şi emoţionalăbull Creativitate şi spirit inovatorbull Inteligenţa Inteligenţa şi abilitatea de a conceptualiza sunt mariavantaje pentru un antreprenorbull Capacitatea de a inspira ldquoViziuneardquo este acea calitate naturală deleadership care este carismatică icircndrăzneaţă şi inspiraţională Toţimarii lideri de-a lungul anilor icircmpărtăşesc o viziune ca şi mulţiantreprenori icircntr-adevăr extraordinaribull Valori Valorile personale şi etice par să reflecte mediile şi trecuturile dincare au venit antreprenorii şi icircn care s-au format icircncă de la icircnceput44

24 Mintea Non-antreprenorialăDe asemenea pare să existe o minte neantreprenorială care icircnseamnăpericol pentru o nouă afacere sau poate fi fatal Aparent nu este nici ocercetare pe acest subiect decacirct abstracţii generale despre ldquomanagement caşi cauză principală pentru eşecrdquoDescoperiri despre dezastruoase modele despre piloţi care pot contribui la ojudecată proastă sunt intrigante S-ar putea să fie paralele icircntre sarcina depilotare şi conducerea unei companii emergente Asemenea sentimente ca şiinvulnerabilitate a fi macho a fi anti-autoritar a fi impulsiv şi a avea control

din afară au fost prezentate de cercetători ca fiind periculoase pentru piloţiLa aceasă listă s-au mai adăugat trei - a fi perfecţionist a fi un atotştiutor şi afi dependent la extremă241 InvulnerabilitateAcesta este un model de gacircndire al oamenilor care simt că nimic dezastruosnu li se poate icircntacircmpla Ei s-ar putea să icirc-şi asume riscuri nenecesare şiriscuri nesocotite Acest comportament are icircn mod cert implicaţii severe cacircnde vorba de pilotarea unui avion sau de lansarea unei companii242 A fi machoAceasta descrie oameni care icircncearcă să demonstreze că sunt mai buni şi căpot să ii depăşească pe alţii Ei s-ar putea să icircncerce să demonstreze că suntmai buni prin asumarea unor riscuri foarte mari şi s-ar putea să icircncerce să icirciimpresioneze pe ceilalţi prin expunerea lor la pericole (ex Ei sunt dependenţide adrenalină) Icircn timp ce e asociat cu prea multă icircncredere acest mod degacircndire ajunge mult mai departe de această definiţie Competiţii prosteşti faţăicircn faţă şi lupte iraţionale de preluare pot fi exemple bune pentru acestcomportament45243 A fi anti-autoritarUnii oameni iau icircn nume de rău controlul asupra acţiunilor sale de cătreorice autoritate dinafară Abordarea lor este rezumată de următoarele ldquoNu-mi spune mie Nimeni nu icircmi poate spune mie ce să fac ldquo Acest modde gacircndire este icircn contrast cu tendinţa antreprenorilor de succes carecaută şi folosesc feedbackul ca să icircşi atingă scopurile şi să icircşiicircmbunătăţească performanţa şi cu icircnclinaţia lor de a căuta membrii deechipă şi alte resurse pentru a exploata o oportunitate244 ImpulsivitateIcircn faţa unui moment de decizie anumite persoane simt că trebuie să facăceva orice şi să o facă repede Ei eşuează icircn explorarea implicaţiiloracţiunilor lor şi să analizează alternativele icircnainte de a acţiona245 Control din afarăEste opusul capacităţii de autocontrol intern caracteristic antreprenorilor

de succes Persoanele cu trăsătura controlului din exterior simt că potface puţin pentru a controla ce se icircntacircmplă cu ei Dacă lucrurile mergbine ei atribuie aceasta norocului şi vice versa246 PerfecţionistDin nou perfecţionismul este duşmanul antreprenorului Implicaţiile pentrutimp şi cost al obţinerii unui rezultat perfect conduce invariabil la situaţia icircncare fereastra de oportunitate este icircnchisă de un competitor mai hotăracirct şimai receptiv sau să dispară icircmpreună cu un salt icircn tehnologie (A fi unperfecţionist şi a avea standarde icircnalte nu este acelaşi lucru)247 A ştii totulAntreprenorii care cred că ei au toate răspunsurile au de obicei foarte puţinePentru a icircnrăutăţi lucrurile ei deseori eşuează icircn recunoaşterea a ceea ce nucunosc Oamenii buni şi oportunităţile bune icircşi găsesc calea altundeva46248 Icircmpotriva dependenţeiUn caz extrem şi sever de independenţă poate constitui o gandire limitatăpentru antreprenor Obligat şi determinat să icircndeplinească lucruri singuri fărănici un pic de ajutor din partea altora aceşti antreprenori deseori ajung săicircndeplinească foarte puţin Dar totul le aparţine25 IntrapreneuriatExistenţa antreprenoriatului icircn corporaţiile mai mari se va regăsi icircn cele ceurmează Interesant din moment ce se leagă cu mintea antreprenorialădiscutată aici este ceea ce Rosabeth Moss Kanter a descoperit despreurmătoarele atitudini şi comportamente antreprenoriale ale managerilor demijloc icircntr-un studiuToleranţa la schimbare Aceşti manageri sunt obişnuiţi cu schimbarea şivăd nevoile nesatisfacute şi oportunităţiDirecţia şi viziunea Aceşti manageri sunt clari icircn privinţa direcţiei lorselectează cu grijă proiecte au un orizont pe termen lung şi vădstagnările ca fiind temporarePregătirea şi stilul de management Aceşti manageri sunt cunoscuţipentru rigoarea pregătirii şi operează cu un stil de management orientatspre echipă ParticipativPerseverenţă persistenţă şi discreţie Aceşti manageri exerseazăperseverenţa persistenţa şi discreţia47

DEMARAREA CREŞTEREA ŞICULEGEREA ROADELOR UNEI AFACERI1 CICLUL DE VIATA AL UNEI AFACERIGESTIONAREA IN PERIOADE DE CRESTERERAPIDA SAU CRIZA11 Gestionarea creşterii rapide - Crize şi simptomePrestart-Up (ani de la -3 la -1)AntreprenoriConcentrare Este fondatorul icircntr-adevăr un antreprenor cu icircnclinaţie spreclădirea unei societăţi sau un inventator amator tehnic sau ceva asemănătorVacircnzarea Are echipa abilităţi de vacircnzare şi de icircncheiere a contractelornecesare pentru a le aduce icircn afacere şi face planul - la timpManagement Are echipa abilităţi de management necesare şi experienţărelevantă sau este supraicircncărcată icircn unul sau două domenii (de exempludomeniul financiar sau tehnic)Proprietate Au fost rezolvat deciziile critice despre proprietate şi icircmpărţireacapitalului şi sunt membrii angajaţi la acesteaOportunitateConcentrare Este afacerea cu adevarat orientată spre utilizatori clienţi şi piaţă(printr-o nevoie) sau este condusă de o invenţie din dorinţa de a creaClienţii Clienţii au fost identificaţi cu nume adrese şi numere de telefon şi aufost estimate nivelurile de cumpărare sau afacerea este icircn continuare doar icircnfază conceptulăOferta Costurile marjele şi duratele standard pentru a achiziţiona bunuricomponente şi persoane cheie sunt cunoscuteStrategia Există o strategie clară cu privire la intrarea pe piațăResurseResurse Au fost identificate resursele necesare de capitalCash Sunt fondatorii deja fără numerar (OOC) şi resurse propriiPlan de afaceri Există un plan de afaceri sau este echipa este dezorientată48Start-up şi supravietuire (0 - 3 ani)AntreprenoriLeadership A fost acceptat un lider sau fondatorii sunt icircn negociere pentru rolulde decizie sau insistă asupra egalităţii de şanse icircn toate deciziileObiective Fondatorii icircmpărtăşesc şi au obiective şi stiluri de muncă compatibilesau aceştia incep să intre icircn conflicte şi divergenţe o dată ce icircntreprinderea seaflă icircn curs de dezvoltare şi presiunea creşte

Management Fondatorii anticipează şi se pregătesc pentru o schimbare de la aface la a gestiona şi anunţă deciziile şi controlul care vor fi necesare pentru aface planul la timpOportunitateEconomie Sunt beneficiile economice şi recompensa către client realmenteatinse şi la timpStrategie Este compania o ndash companie axată pe produs sau spre marketingConcurenta Au apărut pe piaţă concurenţi necunoscuţi anterior sau icircnlocuitoriDistribuţie Există surprize şi dificultăţi icircn realizarea efectivă a distribuţieiplanificate la timpResurseCash Compania se confruntă cu un impas in bani mai devreme ca urmare acare a faptului că nu are un plan de afaceri (şi un plan financiar) se confruntatăcu un impas deoarece nimeni nu se icircntreba Cacircnd vom rămacircne fără baniSunt agendele proprietarilor epuizateProgram Icircntacircmpină compania abateri grave de la proiecţiile şi estimările de timpdin planul de afaceri Compania este capabilă de a conduce resursele icircnconformitate cu planul şi la timpCreştere timpurie (4-10 ani)AntreprenoriAcţiune sau gestionare Fondatorii icircncă doar acţionează sau ei gestioneazăpentru rezultate pe baza unui plan Fondatorii au icircnceput să delege şi anunţădeciziile critice sau menţin puterea de veto asupra tuturor deciziilor importanteConcentrare Orientarea mentală a fondatorilor este doar operaţională sauexistă de asemenea unele gacircnduri strategice profundeOportunitatePiaţa Vacircnzările repetate şi vacircnzările la noi clienţi sunt realizate la timp icircnconformitate cu planulConcurenţa Calitatea şi preţul sunt vinovate pentru pierderea de clienţi saupentru incapacitatea de a atinge obiectivele din planul de vacircnzări icircn timp ce49serviciul de clienţi este rareori menţionatEconomie Marjele brute icircncept să se erodezeResurseControlul financiar Contabilitatea şi sistemele de informare şi control (ordinelede cumpărare stocurile facturarea icircncasarea analiza costurilor şi a profituluimanagementul numerarului etc) ţin pasul cu creşterea economică şi sunt acoloatunci cacircnd sunt necesareCash Este compania icircntotdeauna fără numerar sau aproape fără OOC şinimeni nu se icircntreabă cacircnd se va icircntacircmpla sau este sigur de ce sau ce să facă

Contacte Compania a dezvoltat reţelele externe (directori persoane de contactşi aşa mai departe) necesare pentru a continua creşterea economicăMaturitate (peste 10-15 ani)AntreprenoriObiective Partenerii sunt icircn conflict privind controlul obiectivele sau eticilefundamentale sau valorileSănătate Există semne cum că apar probleme icircn sănătatea mariajul saustabilitatea emoţională a fondatorilor (de exemplu există relaţii extraconjugaleabuz de droguri şi sau alcool sau certuri cu partenerii sau cu soţiisoţiile)Lucru icircn echipă Există un sentiment de team-building pentru un scop maimare cu fondatorii acum gestionacircnd managerii sau există conflict asupracontrolului societăţii şi dezintegrareOportunitateEconomie concurenţă Produsele şi sau serviciile care au adus atacirct dedeparte compania icircntacircmpină o concurenţă necuţătoare ca urmare aperisabilităţii a noilor tehnologii sau concurenţă off-shore şi există un planpentru a răspundeRepetarea produsului Introducerea unui nou produs a fost un eşecStrategia A continuat compania să activeze icircn pieţele icircn creştere cu un rezultatlipsit de linii strategice clareResurseCash Este firma din nou fără numerarDezvoltare informaţii Creşterea a scăpat de sub control cu sisteme formareprofesională şi dezvoltarea de noi manageri care nu reuşesc să ţină pasulControl financiar Au continuat sistemele de control financiar să icircntacircrzieidentificarea icircntacircrzierilor la plată50Culegerea roadelor stabilitate (peste 15-20 ani)AntreprenoriSuccesiune la proprietate Există mecanisme care să prevadă succesiuneamanagementului şi tratarea problemelor foarte sensibile de proprietate (icircnspecial de familie)Obiective Obiectivele personale şi financiare şi priorităţile partenerilor auicircnceput să intre icircn conflict şi să se abată de la cele ale firmei Unul din fondatorieste pur şi simplu plictisit sau terminat şi caută o schimbare de perspectivă şiactivităţiPasiune antreprenorială A fost o eroziune a pasiunii pentru crearea de valoareprin recunoaşterea şi exercitarea de oportunitate sau au devenit mai importantedobacircndirea statutului şi simbolurilor puterii şi cacircştigarea controluluiOportunitateStrategie Există un spirit de inovaţie şi de reicircnnoire icircn firmă (cum ar fi un

obiectiv care dublează vacircnzările companiei provenite din produse sau serviciimai recente de cinci ani) sau s-a stabilit din inerţieEconomie Modelul de afacere şi durabilitatea oportunităţii s-au erodat atacirct demult icircncacirct rentabilitatea şi profitul investiţiei este de aproape la fel de jos precummedia industrieiResurseCash Lipsa numerarului a fost rezolvată prin creşterea datoriei bancaredeoarece fondatorii nu doresc ndash nu pot fi de acord ndash să renunţe la actiuniContabilitate Contabilitatea şi problemlee juridice au fost anticipate şi rezolvateicircn special cele relevante pentru creşterea averii şi planificarea taxelorConceptul de culegere a roadelor face parte din procesul de planificare12 Culegerea roadelor121 O privire icircnapoiPentru marea majoritate a antreprenorilor este nevoie de 10 15 chiar 20 anisau mai mult pentru a construi o avere netă semnificativă Conform presei şistatisticilor guvernamentale există mai mulţi milionari decacirct oricacircnd icircnAmerica51122 Stabilirea unei strategii de culegere a roadelorIn majoritatea cazurilor antreprenorii evită să se gacircndescă despre problemaculegerii roadelor Icircn momentul icircn care o companie este lansată pentru primadată apoi se luptă pentru supravieţuire şi icircn final incepe ascensiunea cel maiicircndepărtat lucru din mintea fondatorului este de obicei iesirea din afacereLichidarea afacerii este adesea văzută de către antreprenor ca echivalent cuabandonul propriului copilAstfel icircn general un fondator nu ia icircn considerare lichidarea afacerii pacircnă icircnmomentul icircn care apare pericolul de a-şi pierde icircntreaga companie De obiceiaceastă posibilitate vine icircn mod neaşteptat noua tehnologie ameninţă sădepăşească actuala linie de produse un concurent puternic apare brusc icircntromică piaţă sau se pierde un client majorIcircn modelarea unei strategii de culegere a roadelor unele linii directoare şi

precauţii pot ajuta Răbdare Aşa cum a fost demonstrat cele mai de succes companiinecesită mai mulţi ani pentru a se lansa şi dezvolta şi prin urmarerăbdarea poate fi de nepreţuit O strategie de culegere a roadelor estemult mai eficientă dacă permite o perioadă de timp de cel puţin 3 pacircnăla 5 ani şi picircnă la 7 la 10 Viziune De cealaltă parte a monedei este răbdarea a nu intra icircn panicăca urmare a evenimentelor precipitate Vacircnzarea sub presiuneconstracircngere este de obicei cel mai rău dintre toate Evaluare realistă Dacă nerăbdare este inamicul unei recolte atractiveatunci lăcomia este călău ei Consiliere externă Găsirea un consilier care vă poate ajuta să elaboraţio strategie de culegere a roadelor este utilă deoarece acesta icircşimenţine obiectivitatea despre valoarea ei şi are răbdarea şi calificareapentru a maximiza beneficiile Este greu dar merită52

2 LEADERSHIP SI MANAGEMENT21 Abordări de managementIcircn descrierea culturii şi climatului antreprenorial descrise mai sus anumiteabordări de management sunt comune dincolo de modurile managementuluide bază211 LeadershipRolurile sarcinile responsabilităţile răspunderile şi aprobărilecorespunzătoare sunt definite Nu există nicio competiţie pentru conducere icircnaceste organizaţii şi conducerea se bazează pe cunoştinţe de specialitatenu autoritate212 Realizarea consensuluiLiderii celor mai de succes afaceri definesc autoritatea şi responsabilitateaicircntr-un mod icircn care construiesc motivaţie şi angajament pentru obiectiveleinter-departamentale şi corporative Folosind o abordare consensuală pentrucerinţele managementului gestionarea şi lucrul cu colegii şi subordonaţiialtora (sau cu superiorii) se desfăşoară adesea icircn afara lanţurilor formale decomandă213 ComunicareCei mai eficienţi manageri schimbă informaţii şi sunt dispuşi să-şi modifice

opiniile individuale Ascultarea şi participarea sunt facilitate de metodeprecum aşezarea circulară icircn sală cacircteva icircntreruperi sau conversaţiisecundare şi discuţii calme fără multe intreruperi conversaţii dure sauseparate şi aşa mai departe la icircntacirclniri53214 IcircncurajareManagerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şiasumarea calculată a riscului mai degrabă decacirct prin pedeapsă sau critică aceea ce este mai puţin perfect şi prin aşteptarea şi icircncurajarea altora pentrua găsi şi a-şi corecta propriile greşeli şi a-şi rezolva propriile problemeAceştia sunt percepuţi de către colegii lor şi de către altele persoane ca fiindaccesibili şi dispuşi să ajute la nevoie şi oferă resursele necesare pentru a lepermite altora să facă treaba215 IcircncredereCei mai eficienţi manageri sunt percepuţi ca fiind de icircncredere şi neprefăcuţiFac ceea ce spun că au de gacircnd să facă sunt mai deschişi şi spontani maidegrabă decacirct precauţi şi prudenţi cu fiecare cuvacircnt sunt percepuţi ca fiindsinceri şi direcţi Au o reputaţie de obţinere de rezultate şi au devenitcunoscuţi sub numele de rezolvatori creativi de probleme care au un talentpentru echilibrarea mai multor puncte de vedere216 DezvoltareManagerii eficienţi au o reputaţie pentru dezvoltarea capitalului uman (deexemplu ei icircngrijesc şi cresc alţi manageri eficienţi prin exemplul şimentoratul lor) Legarea unui plan de creştere a capitalului uman la nivelulmanagementului de mijloc şi nivelele de supraveghere cu strategia de afacerieste un prim pas esenţial54

22 Rezolvarea problemelor221 AtitudiniProblemele sau crizele din afacere uneori necesită icircn primul racircnd o anumităatitudine Atitudine mentală pozitivă A avea o atitudine mentală pozitivă şi a fi

conştienţi de probleme Viziune asupra viitorului O viziune asupra viitorului poate ajuta unantreprenor să inţeleagă detaliile prezentului şi modul optim de abordare aproblemelor Implicare şi dăruire totală Cunoştinţe despre detaliile esenţiale ale uneiicircntregi afaceri şi domeniu (de exemplu funcţionarea companiei produsulpiaţa mediul de risc concurenţa literatura actuală şi inovaţiile) necesităaloccarea unui număr suficient de ore de muncă222 Paşii de rezolvare a problemeiUrmătorii paşi sugerează o posibilă abordare a problemelor de risc Definirea problemei Primul pas icircn rezolvarea unei probleme este de asepara problema de simptomele ei şi de a o defini icircn detaliu Rupeţi problema icircn bucăţi Atunci cacircnd vă confruntaţi cu o problemăaparent insolubilă divizaţi problema icircn subprobleme uneori ajută Stabilirea obiectivelor Obiective care sunt specifice şi concretemăsurabile legate de timp realiste şi realizabile care pot fi modificate şiadaptate Icircnregistraţi factorii periferici Notarea factorilor periferici (cei care sunt icircnafara problemei de bază şi necentrali pentru rezolvarea ei) este utilă pentruca aceşti factori să nu distragă atenţia de la factorii esenşiali Catalogaţi resursele disponibile Multe probleme au nevoie de unspectru de resurse pentru a ţine seama de soluţii şi catalogarea acestorresurse trebuie să ţină cont de timp Initiati o furtuna a creierelor (Brainstorming) Acest pas permitemanagementului să ia icircn considerare soluţiile de la probleme similare şi săpună icircn mişcare experienţe şi implicarea echipei55 Alegeţi cea mai bună soluţie Soluţiile alternative trebuie să fiedezvoltate Aceste soluţii pot fi ordonate icircn funcţie de oportunitatea lor şicele mai bune pot fi alese Refaceti Refaceti piesele problemei şi soluţiile lor şi examinaţi relaţiiledintre piese pentru a identifica potenşiale icircmbunătăţiri__

adesea duc la decizia de a nu planifica sunt următoarele Lipsa informaţiilor Un plan cum ar fi un plan de afaceri poate fiicircnvechit cacirct mai curacircnd sau chiar icircnainte de a fi scris De exemplu icircn36tehnologiile extrem de volatile şi turbulente şi rapida schimbare a nişeide piaţă planificarea tinde să fie ad-hoc şi spontană şi orice planuri suntadesea depăşite icircnainte de a fi tipărite Inflexibilitate Uneori este de nedorit a se angajeza icircn incertitudinedeoarece viitorul nu poate fi prezis Planificarea presupune stabilireaobiectivelor luarea deciziilor şi stabilirea priorităţilor Inerent icircn acestproces este posibilitatea ca viitorul sau opţiunile icircncă necunoscute carear putea fi mai atractive decacirct cele alese pot fi pierdute sau excluse Incapacitatea de a planifica Invariabil un eveniment icircn icircntregimedincolo de controlul echipei de management cum ar fi criza petroluluidin Arabia icircn 1970 poate impulsiona sau scufunda planurile cele maibune Niciun proces de planificare nu poate prevedea aceste evoluţii Probleme cu timpul Icircn timpul stadiilor precoce de supravieţuire ale uneinoi societăţi a cărei durată de viaţă poate fi estimată icircn săptămacircni sauluni principalele alocări de timp şi efort cu planificarea pentru anul viitors-ar putea să nu aibă sens Pericol pentru vacircnzări O problemă potenţial fatală pentru antreprenoriapare atunci cacircnd planificarea este icircnlocuită de acţiune icircn obţinereacomenzilorPlanificarea cauze simptome şi remediiPlanificare Simptome Remediu1 Nu existăobiective reale10487071048707Obiectivele sunt vagi generale10487071048707Obiective nespecifice nemăsurabile saufără termen limită10487071048707Fără sub-obiective sau paşi de acţiune10487071048707Orientat către activitate nu cătreobiective10487071048707Stabilirea unor obiective specificeicircncadrate icircn timp măsurabile şi paşi deacţiune necesari10487071048707Păstrarea icircn minte a obiectivului general10487071048707Oportunism icircn parcurgerea obiectivelor2 Neanticipareaobstacolelor10487071048707Optimism excesiv10487071048707Fără strategii alternative10487071048707Nu recunoaşte conflictele10487071048707ldquoNu-ţi face griji m-am gacircndit la astardquo10487071048707Neicircncadrarea icircn termenele de livrare10487071048707Lipsesc prognoze principale10487071048707Nu a primit suport cacircnd a avut nevoie10487071048707Crizele sunt o obişnuinţă10487071048707Flexibilitate icircn măsura icircn care este

posibil icircn planificarea şi anticipareaobstacolelor şi identificarea modalităţilorde a le depăşi10487071048707Abordarea cu icircncredere a obstacolelorneprevăzute ndash icircntotdeauna vor apare10487071048707Roagă pe altcineva să gacircndească alăturide tine ldquoCe ar putea merge rău sau nearputea sta icircn calerdquo10487071048707Realismul este cheia

373 Lipsa bornelorde referință şirevedereaprogreselor10487071048707ldquoPoate aşteptardquo ldquoIcircmi amintesc astardquo10487071048707ldquoVoi şti cum vom face cacircnd vom ajungeacolo ndash să jucăm după urecherdquo10487071048707Nu prea ştiu cum faceţi10487071048707Orientare pe termen scurt10487071048707Nu-mi amintesc cacircnd am revizuit ultimadată modul icircn care facem lucrurile10487071048707Nu există revizuiri recente ale planului10487071048707Setarea unor borne de referinţă specificefiecărei sarcini şi a datelor pentru analizaevoluţiei respectarea şi revizuirea lorcacircnd este necesar10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am realizatastăzi pentru a-mi atinge scopulrdquo10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am icircnvăţatpentru a putea progresa mai rapidrdquo4 Lipsaangajamentului10487071048707ldquoŢi-am spus că nu va merge ndash nu acestaera planul meurdquo10487071048707Amacircnare10487071048707Concentrare pe rutină activităţi zilnice10487071048707Neicircndeplinirea obiectivelor10487071048707Eşecul de a dezvolta măsuri specificepentru a icircndeplini obiectivele10487071048707Lipsa priorităţilor10487071048707Reuniuni icircntacirclniri pierdute10487071048707Stabiliţi reciproc obiectivele utilizaţi icircncomun revizuiri negocieri compromisurişi schimb de date10487071048707Icircntacirclniri periodice şi urmărirea progresului10487071048707Icircncurajaţi discuţiile informale icircntremembrii echipei atacirct pentru a testa cacirctşi pentru a-şi reicircnnoi angajamentele10487071048707Ţineţi membrii echipei informaţi icircnlegătură cu rezultatele obţinute10487071048707Recunoaşteţi şi recompensaţiperformanţe care icircntrunesc standardeledvs ridicate5 Eşecul de arevizui obiectivele10487071048707Planul nu este schimbat niciodată lipsitde elasticitate10487071048707Infelxibil sau icircncăpăţacircnat icircn faţa unuifeedback care cere o schimbare10487071048707Obiectivele nu sunt icircndeplinite sau suntdepăşite cu mult

10487071048707Inflexibil icircntr-o situaţie icircn schimbare10487071048707Ajutorul nu a fost căutat atunci cacircnd afost nevoie10487071048707Timp pierdut sau sarcini activităţineproductive10487071048707Activităţile nu se potrivesc cu scopulprioritar10487071048707Icircntacirclniri periodice pentru a revizuiobiectivele şi progresul şi pentru a evaluasituaţia10487071048707Schimbaţi accentul şi modul de abordaredupă caz10487071048707Crearea unui climat tolerant atunci cacircndapare o veste rea şi invitaţi criticileconstructive şi feedback-ul

386 Eşecul de ainvăţa dinexperienţe10487071048707Obiectivele sunt pierdute din vedere10487071048707Greşelile se repetă10487071048707Feedback-ul este ignorat sau negat10487071048707Aceaşi rutină ndash aceaşi criză ca icircnainte10487071048707Refuzul de a schimba modul de a facelucrurile10487071048707Nu icircntreabă ldquoCe am icircnvăţat din aceastăexperienţărdquo10487071048707Stabilirea icircmbunătăţirilor şi a obiectivelorde icircnvăţare10487071048707Utilizaţi borne de referinţă şi evaluaţiperiodic progresul10487071048707Colaboraţi mai frecvent icircn urmărireaprogresului şi icircnvăţare10487071048707Documentaţi la sfacircrşitul unui proiectplanlecţiile criterii de evaluare bunelepractici care au apărut Ce s-a icircnvăţat10487071048707Fii adaptiv flexibil şi receptiv la derulareaevenimentelor Iniţierea unei noi afacerieste plină de surprize10487071048707Concentraţi-vă pe producerearezultatelor nu pe rapoarte de dragul lor

39

CREAREA ECHIPEI IMPORTANŢAECHIPEI IcircNTR-O AFACERE DE SUCCES1 CULTURA ORGANIZATIONALA SI SUCCESULANTREPRENORIAL11 Importanţa culturii şi climatului organizaţional111 Şase DimensiuniClimatul organizatoric poate fi descris pe şase dimensiuni de bază Claritate Gradul de claritate organizatorică icircn sensul de a fi bineorganizat concis şi eficient icircn felul icircn care sarcinile procedurile şi atribuţiile

sunt atribuite şi realizate Standarde Gradul icircn care managementul aşteaptă şi pune presiune peangajaţi pentru standarde ridicate şi performanţă ridicată Angajament Măsura icircn care angajaţii se simt angajaţi la scopurile siobiectivele organizaţiei Responsabilitate Măsura icircn care membrii organizaţiei simtresponsabilitatea individuală pentru realizarea obiectivelor lor fără a fi icircnpermanenţă monitorizaţi şi să fie luaţi mereu la icircntrebări Recunoaştere Măsura icircn care angajaţii simt că sunt recunoscuţi şirăsplătiţi (nefinanciar) pentru o muncă bine făcută nu doar pedepsiţi pentrugreşeli sau erori Spirit de castă Măsura icircn care angajaţii simt un sentiment de coeziuneşi spirit de echipă de a munci bine icircmpreună40

12 Abilităţi de conducere şi crearea unui climatAceste abilităţi interpersonale pot fi numite abilităţi de ldquoinfluenţareantreprenorialărdquo deoarece acestea au icircn mare măsură de a face cu modul icircncare aceşti manageri au o influenţă asupra altor persoane Leadership viziune influenţă Aceşti manageri sunt pricepuţi icircncrearea unei viziuni clare fără confuzie ambiguitate şi incertitudine Sprijin coaching şi managementul conflictelor Cei mai eficienţimanageri sunt mult mai creativ si ingenioşi icircn manipularea conflictelorgenerarea unor decizii consensuale şi icircmpărtăşesc puterea lor şi informaţiilepe care le detin Munca icircn echipă şi managementul personalului O altă formă ainfluenţei antreprenoriale are de a face cu icircncurajarea creativităţii inovaţieiprecum şi asumarea unor riscuri calculate

2 OAMENII SI ECHIPA21 Formareaclădirea echipelor211 Ancorarea viziunii icircn filozofia şi atitudinile echipeiCei mai de succes antreprenori par a ancora viziunea lor asupra viitorului icircnanumite filozofii şi atitudini antreprenoriale (de exemplu atitudini cu privire laceea ce este o echipă care este misiunea sa şi modul icircn care va firecompensată) Capacitatea antreprenorului de a construi o viziune şi apoide a conduce inspira convinge şi obţine oameni-cheie atacirct pentru a se

icircnscrie cacirct şi pentru a transmite visul face o enormă diferenţă intre succes şieşecIcircn timp ce există nenumărate mix-uri şi variante cel mai probabil de echipeleacelor firme care reuşesc să crescă mari vor icircmpărtăşi icircn comun multe dinurmătoarele Coeziune Membrii unei echipe cred că toţi sunt icircn aceasta activitateicircmpreună şi icircn cazul icircn care firma cacircştigă toată lumea cacircştigă41 Lucru icircn echipă O echipa care lucrează ca o echipă mai degrabă decacirctuna icircn care sunt creaţi eroi individuali ar putea fi singura caracteristicădistinctivă din tot potenţialul companie Integritate Deciziile grele şi compromisurile comerciale sunt făcute icircnfuncţie de ceea ce este bun pentru client firmă şi crearea de valoaremai degrabă decacirct să fie bazate pe utilitarist pur sau etici Machiavellianpersonal slab sau nevoi şi preocupări departamentale Angajament faţă de cacircştiguri lungi La fel ca cele mai multe organizaţiinoile societăţi prosperă sau nu depinzacircnd de nivelul de angajament alechipei lor Minte orientată spre culegerea roadelor Succesul unei recolte estenumele jocului Aceasta icircnseamnă că eventualele cacircştiguri de capitalsunt privite ca fişa de punctaj mai degrabă decacirct de mărimea unuisalariu lunar locaţia şi dimensiunea unui birou o anumita masina sauceva asemănător Angajament faţă de crearea de valoare Membrii echipei sunt angajaţi icircncrearea de valoare care este fabricarea unei plăcinte mai mari pentrutoată lumea inclusiv adăugarea de valoare pentru clienţi care săpermită furnizorilor să cacircştige dacă echipa reuşeşte şi a face banipentru echipă şi diferitele părţi interesate (stakeholders) Corectitudine Recompensele pentru angajaţii cheie şi stocul personalse bazează pe contribuţie performanţă şi rezultatele acumulate icircn timp212 Completarea golurilorUrmătoarele organizate icircn jurul cadrului analitic pot ghida formarea de noiechipe a afacerii Fondatorul Ce fel de echipă este necesară depinde de naturaposibilităţilor şi de ceea ce antreprenorul leader aduce companiei Un pascheie icircn formarea unei echipe este ca antreprenorul leader să-şi evaluezestrategiile antreprenoriale Astfel antreprenorul leader trebuie icircn primulracircnd să analizeze dacă vrea cu adevărat o echipă şi dacă vrea să dezvolte

o companiei cu potenţial mare Daca da atunci trebuie să evalueze cetalente know-how abilităţi experienţe contacte şi resurse aduce icircnafacere42 Oportunitatea Necesitatea membrilor echipei este ceva la care unantreprenor se gacircndeşte icircn mod constant icircn special icircn faza de idee icircnaintede start-up Ceea ce este necesar icircn felul de a fi al unei echipe depinde depotrivirea dintre antreprenorul leader şi oportunitate şi de cacirct de repede şiagresiv plănuieşte să continue Resurse externe Golurile pot fi completate prin accesarea de resurseexterne cum ar fi consiliile directoare contabilii avocaţii consultanţii şiaşa mai departe Alte expertize (de exemplu expertiza necesară pentruproiectarea unui sistem de control al inventarului) este specializată şinecesară doar o singură dată Icircn general icircn cazul icircn care resursa estenecesară o singură dată sau efortul este periodic sau icircn cazul icircn carenevoia este periferică la sarcinile cheie obiective şi activităţi solicitate decătre mediul de afaceri atunci alternativa de utilizare a consultanţilor icircnregim part-time este corectă22 Recompense şi stimulente221 Sistemul de recompenseSistemul de recompense al unei afaceri include atacirct recompense financiare ndashcum ar fi acţiuni salariul beneficii ndash cacirct şi şansa de a realiza creşterea şiobiectivele personale exercita autonomie şi de a dezvolta abilităţi icircn roluriparticulare ale afacerii De asemenea ceea ce este perceput ca orecompensă de către oricare membru al echipei variază de la persoană lapersoană Această percepţie va depinde foarte mult de valorile obiectivele şiaspiraţiile personale Unele pot căuta profit din vacircnzări cu perspective largi icircntimp ce altele doresc mai multă securitate şi venituri pe termen scurtSistemul de recompense stabilit pentru o echipă nouă a afacerii ar trebui săfaciliteze interfaţa dintre oportunitatea afacerii şi echipa de conducere Deexemplu capacitatea de a atrage şi a păstra membrii de calitate superioară aiechipei depinde icircn mare măsură de recompensele financiare şi psihologicedate Aptitudinile experienţa angajamentul riscul preocuparea şi aşa maideparte ale acestor membrii ai echipei sunt garantate prin acesterecompense

43222 Probleme criticeNu există formule testate icircn timp sau răspunsuri simple la icircntrebări desprecum ar trebui să se facă distribuţia Cu toate acestea următoarele aspectetrebuie luate icircn considerare Diferenţiere De regulă diferiţi membrii ai echipei rareori contribuie la felde mult la afacere şi sistemul de recompense trebuie să recunoascăaceste diferenţe Performanţă Recompensa trebuie să fie o funcţie a performanţei (spredeosebire de efort) Flexibilitate Indiferent de contribuţia oricărui membru al echipei la unmoment dat probabilitatea că acest lucru se va schimba icircn timp este mare23 Alte atitudini şi comportamente dezirabile (dar nu atacirct deusor de dobacircndit)bull Energie Sănătate şi Stabilitate emoţională Extraordinarul volum demuncă şi stressful cărora trebuie să le facă faţă antreprenorii necesităenergiei şi sănătate fizică şi emoţionalăbull Creativitate şi spirit inovatorbull Inteligenţa Inteligenţa şi abilitatea de a conceptualiza sunt mariavantaje pentru un antreprenorbull Capacitatea de a inspira ldquoViziuneardquo este acea calitate naturală deleadership care este carismatică icircndrăzneaţă şi inspiraţională Toţimarii lideri de-a lungul anilor icircmpărtăşesc o viziune ca şi mulţiantreprenori icircntr-adevăr extraordinaribull Valori Valorile personale şi etice par să reflecte mediile şi trecuturile dincare au venit antreprenorii şi icircn care s-au format icircncă de la icircnceput44

24 Mintea Non-antreprenorialăDe asemenea pare să existe o minte neantreprenorială care icircnseamnăpericol pentru o nouă afacere sau poate fi fatal Aparent nu este nici ocercetare pe acest subiect decacirct abstracţii generale despre ldquomanagement caşi cauză principală pentru eşecrdquoDescoperiri despre dezastruoase modele despre piloţi care pot contribui la ojudecată proastă sunt intrigante S-ar putea să fie paralele icircntre sarcina depilotare şi conducerea unei companii emergente Asemenea sentimente ca şiinvulnerabilitate a fi macho a fi anti-autoritar a fi impulsiv şi a avea control

din afară au fost prezentate de cercetători ca fiind periculoase pentru piloţiLa aceasă listă s-au mai adăugat trei - a fi perfecţionist a fi un atotştiutor şi afi dependent la extremă241 InvulnerabilitateAcesta este un model de gacircndire al oamenilor care simt că nimic dezastruosnu li se poate icircntacircmpla Ei s-ar putea să icirc-şi asume riscuri nenecesare şiriscuri nesocotite Acest comportament are icircn mod cert implicaţii severe cacircnde vorba de pilotarea unui avion sau de lansarea unei companii242 A fi machoAceasta descrie oameni care icircncearcă să demonstreze că sunt mai buni şi căpot să ii depăşească pe alţii Ei s-ar putea să icircncerce să demonstreze că suntmai buni prin asumarea unor riscuri foarte mari şi s-ar putea să icircncerce să icirciimpresioneze pe ceilalţi prin expunerea lor la pericole (ex Ei sunt dependenţide adrenalină) Icircn timp ce e asociat cu prea multă icircncredere acest mod degacircndire ajunge mult mai departe de această definiţie Competiţii prosteşti faţăicircn faţă şi lupte iraţionale de preluare pot fi exemple bune pentru acestcomportament45243 A fi anti-autoritarUnii oameni iau icircn nume de rău controlul asupra acţiunilor sale de cătreorice autoritate dinafară Abordarea lor este rezumată de următoarele ldquoNu-mi spune mie Nimeni nu icircmi poate spune mie ce să fac ldquo Acest modde gacircndire este icircn contrast cu tendinţa antreprenorilor de succes carecaută şi folosesc feedbackul ca să icircşi atingă scopurile şi să icircşiicircmbunătăţească performanţa şi cu icircnclinaţia lor de a căuta membrii deechipă şi alte resurse pentru a exploata o oportunitate244 ImpulsivitateIcircn faţa unui moment de decizie anumite persoane simt că trebuie să facăceva orice şi să o facă repede Ei eşuează icircn explorarea implicaţiiloracţiunilor lor şi să analizează alternativele icircnainte de a acţiona245 Control din afarăEste opusul capacităţii de autocontrol intern caracteristic antreprenorilor

de succes Persoanele cu trăsătura controlului din exterior simt că potface puţin pentru a controla ce se icircntacircmplă cu ei Dacă lucrurile mergbine ei atribuie aceasta norocului şi vice versa246 PerfecţionistDin nou perfecţionismul este duşmanul antreprenorului Implicaţiile pentrutimp şi cost al obţinerii unui rezultat perfect conduce invariabil la situaţia icircncare fereastra de oportunitate este icircnchisă de un competitor mai hotăracirct şimai receptiv sau să dispară icircmpreună cu un salt icircn tehnologie (A fi unperfecţionist şi a avea standarde icircnalte nu este acelaşi lucru)247 A ştii totulAntreprenorii care cred că ei au toate răspunsurile au de obicei foarte puţinePentru a icircnrăutăţi lucrurile ei deseori eşuează icircn recunoaşterea a ceea ce nucunosc Oamenii buni şi oportunităţile bune icircşi găsesc calea altundeva46248 Icircmpotriva dependenţeiUn caz extrem şi sever de independenţă poate constitui o gandire limitatăpentru antreprenor Obligat şi determinat să icircndeplinească lucruri singuri fărănici un pic de ajutor din partea altora aceşti antreprenori deseori ajung săicircndeplinească foarte puţin Dar totul le aparţine25 IntrapreneuriatExistenţa antreprenoriatului icircn corporaţiile mai mari se va regăsi icircn cele ceurmează Interesant din moment ce se leagă cu mintea antreprenorialădiscutată aici este ceea ce Rosabeth Moss Kanter a descoperit despreurmătoarele atitudini şi comportamente antreprenoriale ale managerilor demijloc icircntr-un studiuToleranţa la schimbare Aceşti manageri sunt obişnuiţi cu schimbarea şivăd nevoile nesatisfacute şi oportunităţiDirecţia şi viziunea Aceşti manageri sunt clari icircn privinţa direcţiei lorselectează cu grijă proiecte au un orizont pe termen lung şi vădstagnările ca fiind temporarePregătirea şi stilul de management Aceşti manageri sunt cunoscuţipentru rigoarea pregătirii şi operează cu un stil de management orientatspre echipă ParticipativPerseverenţă persistenţă şi discreţie Aceşti manageri exerseazăperseverenţa persistenţa şi discreţia47

DEMARAREA CREŞTEREA ŞICULEGEREA ROADELOR UNEI AFACERI1 CICLUL DE VIATA AL UNEI AFACERIGESTIONAREA IN PERIOADE DE CRESTERERAPIDA SAU CRIZA11 Gestionarea creşterii rapide - Crize şi simptomePrestart-Up (ani de la -3 la -1)AntreprenoriConcentrare Este fondatorul icircntr-adevăr un antreprenor cu icircnclinaţie spreclădirea unei societăţi sau un inventator amator tehnic sau ceva asemănătorVacircnzarea Are echipa abilităţi de vacircnzare şi de icircncheiere a contractelornecesare pentru a le aduce icircn afacere şi face planul - la timpManagement Are echipa abilităţi de management necesare şi experienţărelevantă sau este supraicircncărcată icircn unul sau două domenii (de exempludomeniul financiar sau tehnic)Proprietate Au fost rezolvat deciziile critice despre proprietate şi icircmpărţireacapitalului şi sunt membrii angajaţi la acesteaOportunitateConcentrare Este afacerea cu adevarat orientată spre utilizatori clienţi şi piaţă(printr-o nevoie) sau este condusă de o invenţie din dorinţa de a creaClienţii Clienţii au fost identificaţi cu nume adrese şi numere de telefon şi aufost estimate nivelurile de cumpărare sau afacerea este icircn continuare doar icircnfază conceptulăOferta Costurile marjele şi duratele standard pentru a achiziţiona bunuricomponente şi persoane cheie sunt cunoscuteStrategia Există o strategie clară cu privire la intrarea pe piațăResurseResurse Au fost identificate resursele necesare de capitalCash Sunt fondatorii deja fără numerar (OOC) şi resurse propriiPlan de afaceri Există un plan de afaceri sau este echipa este dezorientată48Start-up şi supravietuire (0 - 3 ani)AntreprenoriLeadership A fost acceptat un lider sau fondatorii sunt icircn negociere pentru rolulde decizie sau insistă asupra egalităţii de şanse icircn toate deciziileObiective Fondatorii icircmpărtăşesc şi au obiective şi stiluri de muncă compatibilesau aceştia incep să intre icircn conflicte şi divergenţe o dată ce icircntreprinderea seaflă icircn curs de dezvoltare şi presiunea creşte

Management Fondatorii anticipează şi se pregătesc pentru o schimbare de la aface la a gestiona şi anunţă deciziile şi controlul care vor fi necesare pentru aface planul la timpOportunitateEconomie Sunt beneficiile economice şi recompensa către client realmenteatinse şi la timpStrategie Este compania o ndash companie axată pe produs sau spre marketingConcurenta Au apărut pe piaţă concurenţi necunoscuţi anterior sau icircnlocuitoriDistribuţie Există surprize şi dificultăţi icircn realizarea efectivă a distribuţieiplanificate la timpResurseCash Compania se confruntă cu un impas in bani mai devreme ca urmare acare a faptului că nu are un plan de afaceri (şi un plan financiar) se confruntatăcu un impas deoarece nimeni nu se icircntreba Cacircnd vom rămacircne fără baniSunt agendele proprietarilor epuizateProgram Icircntacircmpină compania abateri grave de la proiecţiile şi estimările de timpdin planul de afaceri Compania este capabilă de a conduce resursele icircnconformitate cu planul şi la timpCreştere timpurie (4-10 ani)AntreprenoriAcţiune sau gestionare Fondatorii icircncă doar acţionează sau ei gestioneazăpentru rezultate pe baza unui plan Fondatorii au icircnceput să delege şi anunţădeciziile critice sau menţin puterea de veto asupra tuturor deciziilor importanteConcentrare Orientarea mentală a fondatorilor este doar operaţională sauexistă de asemenea unele gacircnduri strategice profundeOportunitatePiaţa Vacircnzările repetate şi vacircnzările la noi clienţi sunt realizate la timp icircnconformitate cu planulConcurenţa Calitatea şi preţul sunt vinovate pentru pierderea de clienţi saupentru incapacitatea de a atinge obiectivele din planul de vacircnzări icircn timp ce49serviciul de clienţi este rareori menţionatEconomie Marjele brute icircncept să se erodezeResurseControlul financiar Contabilitatea şi sistemele de informare şi control (ordinelede cumpărare stocurile facturarea icircncasarea analiza costurilor şi a profituluimanagementul numerarului etc) ţin pasul cu creşterea economică şi sunt acoloatunci cacircnd sunt necesareCash Este compania icircntotdeauna fără numerar sau aproape fără OOC şinimeni nu se icircntreabă cacircnd se va icircntacircmpla sau este sigur de ce sau ce să facă

Contacte Compania a dezvoltat reţelele externe (directori persoane de contactşi aşa mai departe) necesare pentru a continua creşterea economicăMaturitate (peste 10-15 ani)AntreprenoriObiective Partenerii sunt icircn conflict privind controlul obiectivele sau eticilefundamentale sau valorileSănătate Există semne cum că apar probleme icircn sănătatea mariajul saustabilitatea emoţională a fondatorilor (de exemplu există relaţii extraconjugaleabuz de droguri şi sau alcool sau certuri cu partenerii sau cu soţiisoţiile)Lucru icircn echipă Există un sentiment de team-building pentru un scop maimare cu fondatorii acum gestionacircnd managerii sau există conflict asupracontrolului societăţii şi dezintegrareOportunitateEconomie concurenţă Produsele şi sau serviciile care au adus atacirct dedeparte compania icircntacircmpină o concurenţă necuţătoare ca urmare aperisabilităţii a noilor tehnologii sau concurenţă off-shore şi există un planpentru a răspundeRepetarea produsului Introducerea unui nou produs a fost un eşecStrategia A continuat compania să activeze icircn pieţele icircn creştere cu un rezultatlipsit de linii strategice clareResurseCash Este firma din nou fără numerarDezvoltare informaţii Creşterea a scăpat de sub control cu sisteme formareprofesională şi dezvoltarea de noi manageri care nu reuşesc să ţină pasulControl financiar Au continuat sistemele de control financiar să icircntacircrzieidentificarea icircntacircrzierilor la plată50Culegerea roadelor stabilitate (peste 15-20 ani)AntreprenoriSuccesiune la proprietate Există mecanisme care să prevadă succesiuneamanagementului şi tratarea problemelor foarte sensibile de proprietate (icircnspecial de familie)Obiective Obiectivele personale şi financiare şi priorităţile partenerilor auicircnceput să intre icircn conflict şi să se abată de la cele ale firmei Unul din fondatorieste pur şi simplu plictisit sau terminat şi caută o schimbare de perspectivă şiactivităţiPasiune antreprenorială A fost o eroziune a pasiunii pentru crearea de valoareprin recunoaşterea şi exercitarea de oportunitate sau au devenit mai importantedobacircndirea statutului şi simbolurilor puterii şi cacircştigarea controluluiOportunitateStrategie Există un spirit de inovaţie şi de reicircnnoire icircn firmă (cum ar fi un

obiectiv care dublează vacircnzările companiei provenite din produse sau serviciimai recente de cinci ani) sau s-a stabilit din inerţieEconomie Modelul de afacere şi durabilitatea oportunităţii s-au erodat atacirct demult icircncacirct rentabilitatea şi profitul investiţiei este de aproape la fel de jos precummedia industrieiResurseCash Lipsa numerarului a fost rezolvată prin creşterea datoriei bancaredeoarece fondatorii nu doresc ndash nu pot fi de acord ndash să renunţe la actiuniContabilitate Contabilitatea şi problemlee juridice au fost anticipate şi rezolvateicircn special cele relevante pentru creşterea averii şi planificarea taxelorConceptul de culegere a roadelor face parte din procesul de planificare12 Culegerea roadelor121 O privire icircnapoiPentru marea majoritate a antreprenorilor este nevoie de 10 15 chiar 20 anisau mai mult pentru a construi o avere netă semnificativă Conform presei şistatisticilor guvernamentale există mai mulţi milionari decacirct oricacircnd icircnAmerica51122 Stabilirea unei strategii de culegere a roadelorIn majoritatea cazurilor antreprenorii evită să se gacircndescă despre problemaculegerii roadelor Icircn momentul icircn care o companie este lansată pentru primadată apoi se luptă pentru supravieţuire şi icircn final incepe ascensiunea cel maiicircndepărtat lucru din mintea fondatorului este de obicei iesirea din afacereLichidarea afacerii este adesea văzută de către antreprenor ca echivalent cuabandonul propriului copilAstfel icircn general un fondator nu ia icircn considerare lichidarea afacerii pacircnă icircnmomentul icircn care apare pericolul de a-şi pierde icircntreaga companie De obiceiaceastă posibilitate vine icircn mod neaşteptat noua tehnologie ameninţă sădepăşească actuala linie de produse un concurent puternic apare brusc icircntromică piaţă sau se pierde un client majorIcircn modelarea unei strategii de culegere a roadelor unele linii directoare şi

precauţii pot ajuta Răbdare Aşa cum a fost demonstrat cele mai de succes companiinecesită mai mulţi ani pentru a se lansa şi dezvolta şi prin urmarerăbdarea poate fi de nepreţuit O strategie de culegere a roadelor estemult mai eficientă dacă permite o perioadă de timp de cel puţin 3 pacircnăla 5 ani şi picircnă la 7 la 10 Viziune De cealaltă parte a monedei este răbdarea a nu intra icircn panicăca urmare a evenimentelor precipitate Vacircnzarea sub presiuneconstracircngere este de obicei cel mai rău dintre toate Evaluare realistă Dacă nerăbdare este inamicul unei recolte atractiveatunci lăcomia este călău ei Consiliere externă Găsirea un consilier care vă poate ajuta să elaboraţio strategie de culegere a roadelor este utilă deoarece acesta icircşimenţine obiectivitatea despre valoarea ei şi are răbdarea şi calificareapentru a maximiza beneficiile Este greu dar merită52

2 LEADERSHIP SI MANAGEMENT21 Abordări de managementIcircn descrierea culturii şi climatului antreprenorial descrise mai sus anumiteabordări de management sunt comune dincolo de modurile managementuluide bază211 LeadershipRolurile sarcinile responsabilităţile răspunderile şi aprobărilecorespunzătoare sunt definite Nu există nicio competiţie pentru conducere icircnaceste organizaţii şi conducerea se bazează pe cunoştinţe de specialitatenu autoritate212 Realizarea consensuluiLiderii celor mai de succes afaceri definesc autoritatea şi responsabilitateaicircntr-un mod icircn care construiesc motivaţie şi angajament pentru obiectiveleinter-departamentale şi corporative Folosind o abordare consensuală pentrucerinţele managementului gestionarea şi lucrul cu colegii şi subordonaţiialtora (sau cu superiorii) se desfăşoară adesea icircn afara lanţurilor formale decomandă213 ComunicareCei mai eficienţi manageri schimbă informaţii şi sunt dispuşi să-şi modifice

opiniile individuale Ascultarea şi participarea sunt facilitate de metodeprecum aşezarea circulară icircn sală cacircteva icircntreruperi sau conversaţiisecundare şi discuţii calme fără multe intreruperi conversaţii dure sauseparate şi aşa mai departe la icircntacirclniri53214 IcircncurajareManagerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şiasumarea calculată a riscului mai degrabă decacirct prin pedeapsă sau critică aceea ce este mai puţin perfect şi prin aşteptarea şi icircncurajarea altora pentrua găsi şi a-şi corecta propriile greşeli şi a-şi rezolva propriile problemeAceştia sunt percepuţi de către colegii lor şi de către altele persoane ca fiindaccesibili şi dispuşi să ajute la nevoie şi oferă resursele necesare pentru a lepermite altora să facă treaba215 IcircncredereCei mai eficienţi manageri sunt percepuţi ca fiind de icircncredere şi neprefăcuţiFac ceea ce spun că au de gacircnd să facă sunt mai deschişi şi spontani maidegrabă decacirct precauţi şi prudenţi cu fiecare cuvacircnt sunt percepuţi ca fiindsinceri şi direcţi Au o reputaţie de obţinere de rezultate şi au devenitcunoscuţi sub numele de rezolvatori creativi de probleme care au un talentpentru echilibrarea mai multor puncte de vedere216 DezvoltareManagerii eficienţi au o reputaţie pentru dezvoltarea capitalului uman (deexemplu ei icircngrijesc şi cresc alţi manageri eficienţi prin exemplul şimentoratul lor) Legarea unui plan de creştere a capitalului uman la nivelulmanagementului de mijloc şi nivelele de supraveghere cu strategia de afacerieste un prim pas esenţial54

22 Rezolvarea problemelor221 AtitudiniProblemele sau crizele din afacere uneori necesită icircn primul racircnd o anumităatitudine Atitudine mentală pozitivă A avea o atitudine mentală pozitivă şi a fi

conştienţi de probleme Viziune asupra viitorului O viziune asupra viitorului poate ajuta unantreprenor să inţeleagă detaliile prezentului şi modul optim de abordare aproblemelor Implicare şi dăruire totală Cunoştinţe despre detaliile esenţiale ale uneiicircntregi afaceri şi domeniu (de exemplu funcţionarea companiei produsulpiaţa mediul de risc concurenţa literatura actuală şi inovaţiile) necesităaloccarea unui număr suficient de ore de muncă222 Paşii de rezolvare a problemeiUrmătorii paşi sugerează o posibilă abordare a problemelor de risc Definirea problemei Primul pas icircn rezolvarea unei probleme este de asepara problema de simptomele ei şi de a o defini icircn detaliu Rupeţi problema icircn bucăţi Atunci cacircnd vă confruntaţi cu o problemăaparent insolubilă divizaţi problema icircn subprobleme uneori ajută Stabilirea obiectivelor Obiective care sunt specifice şi concretemăsurabile legate de timp realiste şi realizabile care pot fi modificate şiadaptate Icircnregistraţi factorii periferici Notarea factorilor periferici (cei care sunt icircnafara problemei de bază şi necentrali pentru rezolvarea ei) este utilă pentruca aceşti factori să nu distragă atenţia de la factorii esenşiali Catalogaţi resursele disponibile Multe probleme au nevoie de unspectru de resurse pentru a ţine seama de soluţii şi catalogarea acestorresurse trebuie să ţină cont de timp Initiati o furtuna a creierelor (Brainstorming) Acest pas permitemanagementului să ia icircn considerare soluţiile de la probleme similare şi săpună icircn mişcare experienţe şi implicarea echipei55 Alegeţi cea mai bună soluţie Soluţiile alternative trebuie să fiedezvoltate Aceste soluţii pot fi ordonate icircn funcţie de oportunitatea lor şicele mai bune pot fi alese Refaceti Refaceti piesele problemei şi soluţiile lor şi examinaţi relaţiiledintre piese pentru a identifica potenşiale icircmbunătăţiri__

posibil icircn planificarea şi anticipareaobstacolelor şi identificarea modalităţilorde a le depăşi10487071048707Abordarea cu icircncredere a obstacolelorneprevăzute ndash icircntotdeauna vor apare10487071048707Roagă pe altcineva să gacircndească alăturide tine ldquoCe ar putea merge rău sau nearputea sta icircn calerdquo10487071048707Realismul este cheia

373 Lipsa bornelorde referință şirevedereaprogreselor10487071048707ldquoPoate aşteptardquo ldquoIcircmi amintesc astardquo10487071048707ldquoVoi şti cum vom face cacircnd vom ajungeacolo ndash să jucăm după urecherdquo10487071048707Nu prea ştiu cum faceţi10487071048707Orientare pe termen scurt10487071048707Nu-mi amintesc cacircnd am revizuit ultimadată modul icircn care facem lucrurile10487071048707Nu există revizuiri recente ale planului10487071048707Setarea unor borne de referinţă specificefiecărei sarcini şi a datelor pentru analizaevoluţiei respectarea şi revizuirea lorcacircnd este necesar10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am realizatastăzi pentru a-mi atinge scopulrdquo10487071048707Icircntreabă-te icircn fiecare zi ldquoCe am icircnvăţatpentru a putea progresa mai rapidrdquo4 Lipsaangajamentului10487071048707ldquoŢi-am spus că nu va merge ndash nu acestaera planul meurdquo10487071048707Amacircnare10487071048707Concentrare pe rutină activităţi zilnice10487071048707Neicircndeplinirea obiectivelor10487071048707Eşecul de a dezvolta măsuri specificepentru a icircndeplini obiectivele10487071048707Lipsa priorităţilor10487071048707Reuniuni icircntacirclniri pierdute10487071048707Stabiliţi reciproc obiectivele utilizaţi icircncomun revizuiri negocieri compromisurişi schimb de date10487071048707Icircntacirclniri periodice şi urmărirea progresului10487071048707Icircncurajaţi discuţiile informale icircntremembrii echipei atacirct pentru a testa cacirctşi pentru a-şi reicircnnoi angajamentele10487071048707Ţineţi membrii echipei informaţi icircnlegătură cu rezultatele obţinute10487071048707Recunoaşteţi şi recompensaţiperformanţe care icircntrunesc standardeledvs ridicate5 Eşecul de arevizui obiectivele10487071048707Planul nu este schimbat niciodată lipsitde elasticitate10487071048707Infelxibil sau icircncăpăţacircnat icircn faţa unuifeedback care cere o schimbare10487071048707Obiectivele nu sunt icircndeplinite sau suntdepăşite cu mult

10487071048707Inflexibil icircntr-o situaţie icircn schimbare10487071048707Ajutorul nu a fost căutat atunci cacircnd afost nevoie10487071048707Timp pierdut sau sarcini activităţineproductive10487071048707Activităţile nu se potrivesc cu scopulprioritar10487071048707Icircntacirclniri periodice pentru a revizuiobiectivele şi progresul şi pentru a evaluasituaţia10487071048707Schimbaţi accentul şi modul de abordaredupă caz10487071048707Crearea unui climat tolerant atunci cacircndapare o veste rea şi invitaţi criticileconstructive şi feedback-ul

386 Eşecul de ainvăţa dinexperienţe10487071048707Obiectivele sunt pierdute din vedere10487071048707Greşelile se repetă10487071048707Feedback-ul este ignorat sau negat10487071048707Aceaşi rutină ndash aceaşi criză ca icircnainte10487071048707Refuzul de a schimba modul de a facelucrurile10487071048707Nu icircntreabă ldquoCe am icircnvăţat din aceastăexperienţărdquo10487071048707Stabilirea icircmbunătăţirilor şi a obiectivelorde icircnvăţare10487071048707Utilizaţi borne de referinţă şi evaluaţiperiodic progresul10487071048707Colaboraţi mai frecvent icircn urmărireaprogresului şi icircnvăţare10487071048707Documentaţi la sfacircrşitul unui proiectplanlecţiile criterii de evaluare bunelepractici care au apărut Ce s-a icircnvăţat10487071048707Fii adaptiv flexibil şi receptiv la derulareaevenimentelor Iniţierea unei noi afacerieste plină de surprize10487071048707Concentraţi-vă pe producerearezultatelor nu pe rapoarte de dragul lor

39

CREAREA ECHIPEI IMPORTANŢAECHIPEI IcircNTR-O AFACERE DE SUCCES1 CULTURA ORGANIZATIONALA SI SUCCESULANTREPRENORIAL11 Importanţa culturii şi climatului organizaţional111 Şase DimensiuniClimatul organizatoric poate fi descris pe şase dimensiuni de bază Claritate Gradul de claritate organizatorică icircn sensul de a fi bineorganizat concis şi eficient icircn felul icircn care sarcinile procedurile şi atribuţiile

sunt atribuite şi realizate Standarde Gradul icircn care managementul aşteaptă şi pune presiune peangajaţi pentru standarde ridicate şi performanţă ridicată Angajament Măsura icircn care angajaţii se simt angajaţi la scopurile siobiectivele organizaţiei Responsabilitate Măsura icircn care membrii organizaţiei simtresponsabilitatea individuală pentru realizarea obiectivelor lor fără a fi icircnpermanenţă monitorizaţi şi să fie luaţi mereu la icircntrebări Recunoaştere Măsura icircn care angajaţii simt că sunt recunoscuţi şirăsplătiţi (nefinanciar) pentru o muncă bine făcută nu doar pedepsiţi pentrugreşeli sau erori Spirit de castă Măsura icircn care angajaţii simt un sentiment de coeziuneşi spirit de echipă de a munci bine icircmpreună40

12 Abilităţi de conducere şi crearea unui climatAceste abilităţi interpersonale pot fi numite abilităţi de ldquoinfluenţareantreprenorialărdquo deoarece acestea au icircn mare măsură de a face cu modul icircncare aceşti manageri au o influenţă asupra altor persoane Leadership viziune influenţă Aceşti manageri sunt pricepuţi icircncrearea unei viziuni clare fără confuzie ambiguitate şi incertitudine Sprijin coaching şi managementul conflictelor Cei mai eficienţimanageri sunt mult mai creativ si ingenioşi icircn manipularea conflictelorgenerarea unor decizii consensuale şi icircmpărtăşesc puterea lor şi informaţiilepe care le detin Munca icircn echipă şi managementul personalului O altă formă ainfluenţei antreprenoriale are de a face cu icircncurajarea creativităţii inovaţieiprecum şi asumarea unor riscuri calculate

2 OAMENII SI ECHIPA21 Formareaclădirea echipelor211 Ancorarea viziunii icircn filozofia şi atitudinile echipeiCei mai de succes antreprenori par a ancora viziunea lor asupra viitorului icircnanumite filozofii şi atitudini antreprenoriale (de exemplu atitudini cu privire laceea ce este o echipă care este misiunea sa şi modul icircn care va firecompensată) Capacitatea antreprenorului de a construi o viziune şi apoide a conduce inspira convinge şi obţine oameni-cheie atacirct pentru a se

icircnscrie cacirct şi pentru a transmite visul face o enormă diferenţă intre succes şieşecIcircn timp ce există nenumărate mix-uri şi variante cel mai probabil de echipeleacelor firme care reuşesc să crescă mari vor icircmpărtăşi icircn comun multe dinurmătoarele Coeziune Membrii unei echipe cred că toţi sunt icircn aceasta activitateicircmpreună şi icircn cazul icircn care firma cacircştigă toată lumea cacircştigă41 Lucru icircn echipă O echipa care lucrează ca o echipă mai degrabă decacirctuna icircn care sunt creaţi eroi individuali ar putea fi singura caracteristicădistinctivă din tot potenţialul companie Integritate Deciziile grele şi compromisurile comerciale sunt făcute icircnfuncţie de ceea ce este bun pentru client firmă şi crearea de valoaremai degrabă decacirct să fie bazate pe utilitarist pur sau etici Machiavellianpersonal slab sau nevoi şi preocupări departamentale Angajament faţă de cacircştiguri lungi La fel ca cele mai multe organizaţiinoile societăţi prosperă sau nu depinzacircnd de nivelul de angajament alechipei lor Minte orientată spre culegerea roadelor Succesul unei recolte estenumele jocului Aceasta icircnseamnă că eventualele cacircştiguri de capitalsunt privite ca fişa de punctaj mai degrabă decacirct de mărimea unuisalariu lunar locaţia şi dimensiunea unui birou o anumita masina sauceva asemănător Angajament faţă de crearea de valoare Membrii echipei sunt angajaţi icircncrearea de valoare care este fabricarea unei plăcinte mai mari pentrutoată lumea inclusiv adăugarea de valoare pentru clienţi care săpermită furnizorilor să cacircştige dacă echipa reuşeşte şi a face banipentru echipă şi diferitele părţi interesate (stakeholders) Corectitudine Recompensele pentru angajaţii cheie şi stocul personalse bazează pe contribuţie performanţă şi rezultatele acumulate icircn timp212 Completarea golurilorUrmătoarele organizate icircn jurul cadrului analitic pot ghida formarea de noiechipe a afacerii Fondatorul Ce fel de echipă este necesară depinde de naturaposibilităţilor şi de ceea ce antreprenorul leader aduce companiei Un pascheie icircn formarea unei echipe este ca antreprenorul leader să-şi evaluezestrategiile antreprenoriale Astfel antreprenorul leader trebuie icircn primulracircnd să analizeze dacă vrea cu adevărat o echipă şi dacă vrea să dezvolte

o companiei cu potenţial mare Daca da atunci trebuie să evalueze cetalente know-how abilităţi experienţe contacte şi resurse aduce icircnafacere42 Oportunitatea Necesitatea membrilor echipei este ceva la care unantreprenor se gacircndeşte icircn mod constant icircn special icircn faza de idee icircnaintede start-up Ceea ce este necesar icircn felul de a fi al unei echipe depinde depotrivirea dintre antreprenorul leader şi oportunitate şi de cacirct de repede şiagresiv plănuieşte să continue Resurse externe Golurile pot fi completate prin accesarea de resurseexterne cum ar fi consiliile directoare contabilii avocaţii consultanţii şiaşa mai departe Alte expertize (de exemplu expertiza necesară pentruproiectarea unui sistem de control al inventarului) este specializată şinecesară doar o singură dată Icircn general icircn cazul icircn care resursa estenecesară o singură dată sau efortul este periodic sau icircn cazul icircn carenevoia este periferică la sarcinile cheie obiective şi activităţi solicitate decătre mediul de afaceri atunci alternativa de utilizare a consultanţilor icircnregim part-time este corectă22 Recompense şi stimulente221 Sistemul de recompenseSistemul de recompense al unei afaceri include atacirct recompense financiare ndashcum ar fi acţiuni salariul beneficii ndash cacirct şi şansa de a realiza creşterea şiobiectivele personale exercita autonomie şi de a dezvolta abilităţi icircn roluriparticulare ale afacerii De asemenea ceea ce este perceput ca orecompensă de către oricare membru al echipei variază de la persoană lapersoană Această percepţie va depinde foarte mult de valorile obiectivele şiaspiraţiile personale Unele pot căuta profit din vacircnzări cu perspective largi icircntimp ce altele doresc mai multă securitate şi venituri pe termen scurtSistemul de recompense stabilit pentru o echipă nouă a afacerii ar trebui săfaciliteze interfaţa dintre oportunitatea afacerii şi echipa de conducere Deexemplu capacitatea de a atrage şi a păstra membrii de calitate superioară aiechipei depinde icircn mare măsură de recompensele financiare şi psihologicedate Aptitudinile experienţa angajamentul riscul preocuparea şi aşa maideparte ale acestor membrii ai echipei sunt garantate prin acesterecompense

43222 Probleme criticeNu există formule testate icircn timp sau răspunsuri simple la icircntrebări desprecum ar trebui să se facă distribuţia Cu toate acestea următoarele aspectetrebuie luate icircn considerare Diferenţiere De regulă diferiţi membrii ai echipei rareori contribuie la felde mult la afacere şi sistemul de recompense trebuie să recunoascăaceste diferenţe Performanţă Recompensa trebuie să fie o funcţie a performanţei (spredeosebire de efort) Flexibilitate Indiferent de contribuţia oricărui membru al echipei la unmoment dat probabilitatea că acest lucru se va schimba icircn timp este mare23 Alte atitudini şi comportamente dezirabile (dar nu atacirct deusor de dobacircndit)bull Energie Sănătate şi Stabilitate emoţională Extraordinarul volum demuncă şi stressful cărora trebuie să le facă faţă antreprenorii necesităenergiei şi sănătate fizică şi emoţionalăbull Creativitate şi spirit inovatorbull Inteligenţa Inteligenţa şi abilitatea de a conceptualiza sunt mariavantaje pentru un antreprenorbull Capacitatea de a inspira ldquoViziuneardquo este acea calitate naturală deleadership care este carismatică icircndrăzneaţă şi inspiraţională Toţimarii lideri de-a lungul anilor icircmpărtăşesc o viziune ca şi mulţiantreprenori icircntr-adevăr extraordinaribull Valori Valorile personale şi etice par să reflecte mediile şi trecuturile dincare au venit antreprenorii şi icircn care s-au format icircncă de la icircnceput44

24 Mintea Non-antreprenorialăDe asemenea pare să existe o minte neantreprenorială care icircnseamnăpericol pentru o nouă afacere sau poate fi fatal Aparent nu este nici ocercetare pe acest subiect decacirct abstracţii generale despre ldquomanagement caşi cauză principală pentru eşecrdquoDescoperiri despre dezastruoase modele despre piloţi care pot contribui la ojudecată proastă sunt intrigante S-ar putea să fie paralele icircntre sarcina depilotare şi conducerea unei companii emergente Asemenea sentimente ca şiinvulnerabilitate a fi macho a fi anti-autoritar a fi impulsiv şi a avea control

din afară au fost prezentate de cercetători ca fiind periculoase pentru piloţiLa aceasă listă s-au mai adăugat trei - a fi perfecţionist a fi un atotştiutor şi afi dependent la extremă241 InvulnerabilitateAcesta este un model de gacircndire al oamenilor care simt că nimic dezastruosnu li se poate icircntacircmpla Ei s-ar putea să icirc-şi asume riscuri nenecesare şiriscuri nesocotite Acest comportament are icircn mod cert implicaţii severe cacircnde vorba de pilotarea unui avion sau de lansarea unei companii242 A fi machoAceasta descrie oameni care icircncearcă să demonstreze că sunt mai buni şi căpot să ii depăşească pe alţii Ei s-ar putea să icircncerce să demonstreze că suntmai buni prin asumarea unor riscuri foarte mari şi s-ar putea să icircncerce să icirciimpresioneze pe ceilalţi prin expunerea lor la pericole (ex Ei sunt dependenţide adrenalină) Icircn timp ce e asociat cu prea multă icircncredere acest mod degacircndire ajunge mult mai departe de această definiţie Competiţii prosteşti faţăicircn faţă şi lupte iraţionale de preluare pot fi exemple bune pentru acestcomportament45243 A fi anti-autoritarUnii oameni iau icircn nume de rău controlul asupra acţiunilor sale de cătreorice autoritate dinafară Abordarea lor este rezumată de următoarele ldquoNu-mi spune mie Nimeni nu icircmi poate spune mie ce să fac ldquo Acest modde gacircndire este icircn contrast cu tendinţa antreprenorilor de succes carecaută şi folosesc feedbackul ca să icircşi atingă scopurile şi să icircşiicircmbunătăţească performanţa şi cu icircnclinaţia lor de a căuta membrii deechipă şi alte resurse pentru a exploata o oportunitate244 ImpulsivitateIcircn faţa unui moment de decizie anumite persoane simt că trebuie să facăceva orice şi să o facă repede Ei eşuează icircn explorarea implicaţiiloracţiunilor lor şi să analizează alternativele icircnainte de a acţiona245 Control din afarăEste opusul capacităţii de autocontrol intern caracteristic antreprenorilor

de succes Persoanele cu trăsătura controlului din exterior simt că potface puţin pentru a controla ce se icircntacircmplă cu ei Dacă lucrurile mergbine ei atribuie aceasta norocului şi vice versa246 PerfecţionistDin nou perfecţionismul este duşmanul antreprenorului Implicaţiile pentrutimp şi cost al obţinerii unui rezultat perfect conduce invariabil la situaţia icircncare fereastra de oportunitate este icircnchisă de un competitor mai hotăracirct şimai receptiv sau să dispară icircmpreună cu un salt icircn tehnologie (A fi unperfecţionist şi a avea standarde icircnalte nu este acelaşi lucru)247 A ştii totulAntreprenorii care cred că ei au toate răspunsurile au de obicei foarte puţinePentru a icircnrăutăţi lucrurile ei deseori eşuează icircn recunoaşterea a ceea ce nucunosc Oamenii buni şi oportunităţile bune icircşi găsesc calea altundeva46248 Icircmpotriva dependenţeiUn caz extrem şi sever de independenţă poate constitui o gandire limitatăpentru antreprenor Obligat şi determinat să icircndeplinească lucruri singuri fărănici un pic de ajutor din partea altora aceşti antreprenori deseori ajung săicircndeplinească foarte puţin Dar totul le aparţine25 IntrapreneuriatExistenţa antreprenoriatului icircn corporaţiile mai mari se va regăsi icircn cele ceurmează Interesant din moment ce se leagă cu mintea antreprenorialădiscutată aici este ceea ce Rosabeth Moss Kanter a descoperit despreurmătoarele atitudini şi comportamente antreprenoriale ale managerilor demijloc icircntr-un studiuToleranţa la schimbare Aceşti manageri sunt obişnuiţi cu schimbarea şivăd nevoile nesatisfacute şi oportunităţiDirecţia şi viziunea Aceşti manageri sunt clari icircn privinţa direcţiei lorselectează cu grijă proiecte au un orizont pe termen lung şi vădstagnările ca fiind temporarePregătirea şi stilul de management Aceşti manageri sunt cunoscuţipentru rigoarea pregătirii şi operează cu un stil de management orientatspre echipă ParticipativPerseverenţă persistenţă şi discreţie Aceşti manageri exerseazăperseverenţa persistenţa şi discreţia47

DEMARAREA CREŞTEREA ŞICULEGEREA ROADELOR UNEI AFACERI1 CICLUL DE VIATA AL UNEI AFACERIGESTIONAREA IN PERIOADE DE CRESTERERAPIDA SAU CRIZA11 Gestionarea creşterii rapide - Crize şi simptomePrestart-Up (ani de la -3 la -1)AntreprenoriConcentrare Este fondatorul icircntr-adevăr un antreprenor cu icircnclinaţie spreclădirea unei societăţi sau un inventator amator tehnic sau ceva asemănătorVacircnzarea Are echipa abilităţi de vacircnzare şi de icircncheiere a contractelornecesare pentru a le aduce icircn afacere şi face planul - la timpManagement Are echipa abilităţi de management necesare şi experienţărelevantă sau este supraicircncărcată icircn unul sau două domenii (de exempludomeniul financiar sau tehnic)Proprietate Au fost rezolvat deciziile critice despre proprietate şi icircmpărţireacapitalului şi sunt membrii angajaţi la acesteaOportunitateConcentrare Este afacerea cu adevarat orientată spre utilizatori clienţi şi piaţă(printr-o nevoie) sau este condusă de o invenţie din dorinţa de a creaClienţii Clienţii au fost identificaţi cu nume adrese şi numere de telefon şi aufost estimate nivelurile de cumpărare sau afacerea este icircn continuare doar icircnfază conceptulăOferta Costurile marjele şi duratele standard pentru a achiziţiona bunuricomponente şi persoane cheie sunt cunoscuteStrategia Există o strategie clară cu privire la intrarea pe piațăResurseResurse Au fost identificate resursele necesare de capitalCash Sunt fondatorii deja fără numerar (OOC) şi resurse propriiPlan de afaceri Există un plan de afaceri sau este echipa este dezorientată48Start-up şi supravietuire (0 - 3 ani)AntreprenoriLeadership A fost acceptat un lider sau fondatorii sunt icircn negociere pentru rolulde decizie sau insistă asupra egalităţii de şanse icircn toate deciziileObiective Fondatorii icircmpărtăşesc şi au obiective şi stiluri de muncă compatibilesau aceştia incep să intre icircn conflicte şi divergenţe o dată ce icircntreprinderea seaflă icircn curs de dezvoltare şi presiunea creşte

Management Fondatorii anticipează şi se pregătesc pentru o schimbare de la aface la a gestiona şi anunţă deciziile şi controlul care vor fi necesare pentru aface planul la timpOportunitateEconomie Sunt beneficiile economice şi recompensa către client realmenteatinse şi la timpStrategie Este compania o ndash companie axată pe produs sau spre marketingConcurenta Au apărut pe piaţă concurenţi necunoscuţi anterior sau icircnlocuitoriDistribuţie Există surprize şi dificultăţi icircn realizarea efectivă a distribuţieiplanificate la timpResurseCash Compania se confruntă cu un impas in bani mai devreme ca urmare acare a faptului că nu are un plan de afaceri (şi un plan financiar) se confruntatăcu un impas deoarece nimeni nu se icircntreba Cacircnd vom rămacircne fără baniSunt agendele proprietarilor epuizateProgram Icircntacircmpină compania abateri grave de la proiecţiile şi estimările de timpdin planul de afaceri Compania este capabilă de a conduce resursele icircnconformitate cu planul şi la timpCreştere timpurie (4-10 ani)AntreprenoriAcţiune sau gestionare Fondatorii icircncă doar acţionează sau ei gestioneazăpentru rezultate pe baza unui plan Fondatorii au icircnceput să delege şi anunţădeciziile critice sau menţin puterea de veto asupra tuturor deciziilor importanteConcentrare Orientarea mentală a fondatorilor este doar operaţională sauexistă de asemenea unele gacircnduri strategice profundeOportunitatePiaţa Vacircnzările repetate şi vacircnzările la noi clienţi sunt realizate la timp icircnconformitate cu planulConcurenţa Calitatea şi preţul sunt vinovate pentru pierderea de clienţi saupentru incapacitatea de a atinge obiectivele din planul de vacircnzări icircn timp ce49serviciul de clienţi este rareori menţionatEconomie Marjele brute icircncept să se erodezeResurseControlul financiar Contabilitatea şi sistemele de informare şi control (ordinelede cumpărare stocurile facturarea icircncasarea analiza costurilor şi a profituluimanagementul numerarului etc) ţin pasul cu creşterea economică şi sunt acoloatunci cacircnd sunt necesareCash Este compania icircntotdeauna fără numerar sau aproape fără OOC şinimeni nu se icircntreabă cacircnd se va icircntacircmpla sau este sigur de ce sau ce să facă

Contacte Compania a dezvoltat reţelele externe (directori persoane de contactşi aşa mai departe) necesare pentru a continua creşterea economicăMaturitate (peste 10-15 ani)AntreprenoriObiective Partenerii sunt icircn conflict privind controlul obiectivele sau eticilefundamentale sau valorileSănătate Există semne cum că apar probleme icircn sănătatea mariajul saustabilitatea emoţională a fondatorilor (de exemplu există relaţii extraconjugaleabuz de droguri şi sau alcool sau certuri cu partenerii sau cu soţiisoţiile)Lucru icircn echipă Există un sentiment de team-building pentru un scop maimare cu fondatorii acum gestionacircnd managerii sau există conflict asupracontrolului societăţii şi dezintegrareOportunitateEconomie concurenţă Produsele şi sau serviciile care au adus atacirct dedeparte compania icircntacircmpină o concurenţă necuţătoare ca urmare aperisabilităţii a noilor tehnologii sau concurenţă off-shore şi există un planpentru a răspundeRepetarea produsului Introducerea unui nou produs a fost un eşecStrategia A continuat compania să activeze icircn pieţele icircn creştere cu un rezultatlipsit de linii strategice clareResurseCash Este firma din nou fără numerarDezvoltare informaţii Creşterea a scăpat de sub control cu sisteme formareprofesională şi dezvoltarea de noi manageri care nu reuşesc să ţină pasulControl financiar Au continuat sistemele de control financiar să icircntacircrzieidentificarea icircntacircrzierilor la plată50Culegerea roadelor stabilitate (peste 15-20 ani)AntreprenoriSuccesiune la proprietate Există mecanisme care să prevadă succesiuneamanagementului şi tratarea problemelor foarte sensibile de proprietate (icircnspecial de familie)Obiective Obiectivele personale şi financiare şi priorităţile partenerilor auicircnceput să intre icircn conflict şi să se abată de la cele ale firmei Unul din fondatorieste pur şi simplu plictisit sau terminat şi caută o schimbare de perspectivă şiactivităţiPasiune antreprenorială A fost o eroziune a pasiunii pentru crearea de valoareprin recunoaşterea şi exercitarea de oportunitate sau au devenit mai importantedobacircndirea statutului şi simbolurilor puterii şi cacircştigarea controluluiOportunitateStrategie Există un spirit de inovaţie şi de reicircnnoire icircn firmă (cum ar fi un

obiectiv care dublează vacircnzările companiei provenite din produse sau serviciimai recente de cinci ani) sau s-a stabilit din inerţieEconomie Modelul de afacere şi durabilitatea oportunităţii s-au erodat atacirct demult icircncacirct rentabilitatea şi profitul investiţiei este de aproape la fel de jos precummedia industrieiResurseCash Lipsa numerarului a fost rezolvată prin creşterea datoriei bancaredeoarece fondatorii nu doresc ndash nu pot fi de acord ndash să renunţe la actiuniContabilitate Contabilitatea şi problemlee juridice au fost anticipate şi rezolvateicircn special cele relevante pentru creşterea averii şi planificarea taxelorConceptul de culegere a roadelor face parte din procesul de planificare12 Culegerea roadelor121 O privire icircnapoiPentru marea majoritate a antreprenorilor este nevoie de 10 15 chiar 20 anisau mai mult pentru a construi o avere netă semnificativă Conform presei şistatisticilor guvernamentale există mai mulţi milionari decacirct oricacircnd icircnAmerica51122 Stabilirea unei strategii de culegere a roadelorIn majoritatea cazurilor antreprenorii evită să se gacircndescă despre problemaculegerii roadelor Icircn momentul icircn care o companie este lansată pentru primadată apoi se luptă pentru supravieţuire şi icircn final incepe ascensiunea cel maiicircndepărtat lucru din mintea fondatorului este de obicei iesirea din afacereLichidarea afacerii este adesea văzută de către antreprenor ca echivalent cuabandonul propriului copilAstfel icircn general un fondator nu ia icircn considerare lichidarea afacerii pacircnă icircnmomentul icircn care apare pericolul de a-şi pierde icircntreaga companie De obiceiaceastă posibilitate vine icircn mod neaşteptat noua tehnologie ameninţă sădepăşească actuala linie de produse un concurent puternic apare brusc icircntromică piaţă sau se pierde un client majorIcircn modelarea unei strategii de culegere a roadelor unele linii directoare şi

precauţii pot ajuta Răbdare Aşa cum a fost demonstrat cele mai de succes companiinecesită mai mulţi ani pentru a se lansa şi dezvolta şi prin urmarerăbdarea poate fi de nepreţuit O strategie de culegere a roadelor estemult mai eficientă dacă permite o perioadă de timp de cel puţin 3 pacircnăla 5 ani şi picircnă la 7 la 10 Viziune De cealaltă parte a monedei este răbdarea a nu intra icircn panicăca urmare a evenimentelor precipitate Vacircnzarea sub presiuneconstracircngere este de obicei cel mai rău dintre toate Evaluare realistă Dacă nerăbdare este inamicul unei recolte atractiveatunci lăcomia este călău ei Consiliere externă Găsirea un consilier care vă poate ajuta să elaboraţio strategie de culegere a roadelor este utilă deoarece acesta icircşimenţine obiectivitatea despre valoarea ei şi are răbdarea şi calificareapentru a maximiza beneficiile Este greu dar merită52

2 LEADERSHIP SI MANAGEMENT21 Abordări de managementIcircn descrierea culturii şi climatului antreprenorial descrise mai sus anumiteabordări de management sunt comune dincolo de modurile managementuluide bază211 LeadershipRolurile sarcinile responsabilităţile răspunderile şi aprobărilecorespunzătoare sunt definite Nu există nicio competiţie pentru conducere icircnaceste organizaţii şi conducerea se bazează pe cunoştinţe de specialitatenu autoritate212 Realizarea consensuluiLiderii celor mai de succes afaceri definesc autoritatea şi responsabilitateaicircntr-un mod icircn care construiesc motivaţie şi angajament pentru obiectiveleinter-departamentale şi corporative Folosind o abordare consensuală pentrucerinţele managementului gestionarea şi lucrul cu colegii şi subordonaţiialtora (sau cu superiorii) se desfăşoară adesea icircn afara lanţurilor formale decomandă213 ComunicareCei mai eficienţi manageri schimbă informaţii şi sunt dispuşi să-şi modifice

opiniile individuale Ascultarea şi participarea sunt facilitate de metodeprecum aşezarea circulară icircn sală cacircteva icircntreruperi sau conversaţiisecundare şi discuţii calme fără multe intreruperi conversaţii dure sauseparate şi aşa mai departe la icircntacirclniri53214 IcircncurajareManagerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şiasumarea calculată a riscului mai degrabă decacirct prin pedeapsă sau critică aceea ce este mai puţin perfect şi prin aşteptarea şi icircncurajarea altora pentrua găsi şi a-şi corecta propriile greşeli şi a-şi rezolva propriile problemeAceştia sunt percepuţi de către colegii lor şi de către altele persoane ca fiindaccesibili şi dispuşi să ajute la nevoie şi oferă resursele necesare pentru a lepermite altora să facă treaba215 IcircncredereCei mai eficienţi manageri sunt percepuţi ca fiind de icircncredere şi neprefăcuţiFac ceea ce spun că au de gacircnd să facă sunt mai deschişi şi spontani maidegrabă decacirct precauţi şi prudenţi cu fiecare cuvacircnt sunt percepuţi ca fiindsinceri şi direcţi Au o reputaţie de obţinere de rezultate şi au devenitcunoscuţi sub numele de rezolvatori creativi de probleme care au un talentpentru echilibrarea mai multor puncte de vedere216 DezvoltareManagerii eficienţi au o reputaţie pentru dezvoltarea capitalului uman (deexemplu ei icircngrijesc şi cresc alţi manageri eficienţi prin exemplul şimentoratul lor) Legarea unui plan de creştere a capitalului uman la nivelulmanagementului de mijloc şi nivelele de supraveghere cu strategia de afacerieste un prim pas esenţial54

22 Rezolvarea problemelor221 AtitudiniProblemele sau crizele din afacere uneori necesită icircn primul racircnd o anumităatitudine Atitudine mentală pozitivă A avea o atitudine mentală pozitivă şi a fi

conştienţi de probleme Viziune asupra viitorului O viziune asupra viitorului poate ajuta unantreprenor să inţeleagă detaliile prezentului şi modul optim de abordare aproblemelor Implicare şi dăruire totală Cunoştinţe despre detaliile esenţiale ale uneiicircntregi afaceri şi domeniu (de exemplu funcţionarea companiei produsulpiaţa mediul de risc concurenţa literatura actuală şi inovaţiile) necesităaloccarea unui număr suficient de ore de muncă222 Paşii de rezolvare a problemeiUrmătorii paşi sugerează o posibilă abordare a problemelor de risc Definirea problemei Primul pas icircn rezolvarea unei probleme este de asepara problema de simptomele ei şi de a o defini icircn detaliu Rupeţi problema icircn bucăţi Atunci cacircnd vă confruntaţi cu o problemăaparent insolubilă divizaţi problema icircn subprobleme uneori ajută Stabilirea obiectivelor Obiective care sunt specifice şi concretemăsurabile legate de timp realiste şi realizabile care pot fi modificate şiadaptate Icircnregistraţi factorii periferici Notarea factorilor periferici (cei care sunt icircnafara problemei de bază şi necentrali pentru rezolvarea ei) este utilă pentruca aceşti factori să nu distragă atenţia de la factorii esenşiali Catalogaţi resursele disponibile Multe probleme au nevoie de unspectru de resurse pentru a ţine seama de soluţii şi catalogarea acestorresurse trebuie să ţină cont de timp Initiati o furtuna a creierelor (Brainstorming) Acest pas permitemanagementului să ia icircn considerare soluţiile de la probleme similare şi săpună icircn mişcare experienţe şi implicarea echipei55 Alegeţi cea mai bună soluţie Soluţiile alternative trebuie să fiedezvoltate Aceste soluţii pot fi ordonate icircn funcţie de oportunitatea lor şicele mai bune pot fi alese Refaceti Refaceti piesele problemei şi soluţiile lor şi examinaţi relaţiiledintre piese pentru a identifica potenşiale icircmbunătăţiri__

10487071048707Inflexibil icircntr-o situaţie icircn schimbare10487071048707Ajutorul nu a fost căutat atunci cacircnd afost nevoie10487071048707Timp pierdut sau sarcini activităţineproductive10487071048707Activităţile nu se potrivesc cu scopulprioritar10487071048707Icircntacirclniri periodice pentru a revizuiobiectivele şi progresul şi pentru a evaluasituaţia10487071048707Schimbaţi accentul şi modul de abordaredupă caz10487071048707Crearea unui climat tolerant atunci cacircndapare o veste rea şi invitaţi criticileconstructive şi feedback-ul

386 Eşecul de ainvăţa dinexperienţe10487071048707Obiectivele sunt pierdute din vedere10487071048707Greşelile se repetă10487071048707Feedback-ul este ignorat sau negat10487071048707Aceaşi rutină ndash aceaşi criză ca icircnainte10487071048707Refuzul de a schimba modul de a facelucrurile10487071048707Nu icircntreabă ldquoCe am icircnvăţat din aceastăexperienţărdquo10487071048707Stabilirea icircmbunătăţirilor şi a obiectivelorde icircnvăţare10487071048707Utilizaţi borne de referinţă şi evaluaţiperiodic progresul10487071048707Colaboraţi mai frecvent icircn urmărireaprogresului şi icircnvăţare10487071048707Documentaţi la sfacircrşitul unui proiectplanlecţiile criterii de evaluare bunelepractici care au apărut Ce s-a icircnvăţat10487071048707Fii adaptiv flexibil şi receptiv la derulareaevenimentelor Iniţierea unei noi afacerieste plină de surprize10487071048707Concentraţi-vă pe producerearezultatelor nu pe rapoarte de dragul lor

39

CREAREA ECHIPEI IMPORTANŢAECHIPEI IcircNTR-O AFACERE DE SUCCES1 CULTURA ORGANIZATIONALA SI SUCCESULANTREPRENORIAL11 Importanţa culturii şi climatului organizaţional111 Şase DimensiuniClimatul organizatoric poate fi descris pe şase dimensiuni de bază Claritate Gradul de claritate organizatorică icircn sensul de a fi bineorganizat concis şi eficient icircn felul icircn care sarcinile procedurile şi atribuţiile

sunt atribuite şi realizate Standarde Gradul icircn care managementul aşteaptă şi pune presiune peangajaţi pentru standarde ridicate şi performanţă ridicată Angajament Măsura icircn care angajaţii se simt angajaţi la scopurile siobiectivele organizaţiei Responsabilitate Măsura icircn care membrii organizaţiei simtresponsabilitatea individuală pentru realizarea obiectivelor lor fără a fi icircnpermanenţă monitorizaţi şi să fie luaţi mereu la icircntrebări Recunoaştere Măsura icircn care angajaţii simt că sunt recunoscuţi şirăsplătiţi (nefinanciar) pentru o muncă bine făcută nu doar pedepsiţi pentrugreşeli sau erori Spirit de castă Măsura icircn care angajaţii simt un sentiment de coeziuneşi spirit de echipă de a munci bine icircmpreună40

12 Abilităţi de conducere şi crearea unui climatAceste abilităţi interpersonale pot fi numite abilităţi de ldquoinfluenţareantreprenorialărdquo deoarece acestea au icircn mare măsură de a face cu modul icircncare aceşti manageri au o influenţă asupra altor persoane Leadership viziune influenţă Aceşti manageri sunt pricepuţi icircncrearea unei viziuni clare fără confuzie ambiguitate şi incertitudine Sprijin coaching şi managementul conflictelor Cei mai eficienţimanageri sunt mult mai creativ si ingenioşi icircn manipularea conflictelorgenerarea unor decizii consensuale şi icircmpărtăşesc puterea lor şi informaţiilepe care le detin Munca icircn echipă şi managementul personalului O altă formă ainfluenţei antreprenoriale are de a face cu icircncurajarea creativităţii inovaţieiprecum şi asumarea unor riscuri calculate

2 OAMENII SI ECHIPA21 Formareaclădirea echipelor211 Ancorarea viziunii icircn filozofia şi atitudinile echipeiCei mai de succes antreprenori par a ancora viziunea lor asupra viitorului icircnanumite filozofii şi atitudini antreprenoriale (de exemplu atitudini cu privire laceea ce este o echipă care este misiunea sa şi modul icircn care va firecompensată) Capacitatea antreprenorului de a construi o viziune şi apoide a conduce inspira convinge şi obţine oameni-cheie atacirct pentru a se

icircnscrie cacirct şi pentru a transmite visul face o enormă diferenţă intre succes şieşecIcircn timp ce există nenumărate mix-uri şi variante cel mai probabil de echipeleacelor firme care reuşesc să crescă mari vor icircmpărtăşi icircn comun multe dinurmătoarele Coeziune Membrii unei echipe cred că toţi sunt icircn aceasta activitateicircmpreună şi icircn cazul icircn care firma cacircştigă toată lumea cacircştigă41 Lucru icircn echipă O echipa care lucrează ca o echipă mai degrabă decacirctuna icircn care sunt creaţi eroi individuali ar putea fi singura caracteristicădistinctivă din tot potenţialul companie Integritate Deciziile grele şi compromisurile comerciale sunt făcute icircnfuncţie de ceea ce este bun pentru client firmă şi crearea de valoaremai degrabă decacirct să fie bazate pe utilitarist pur sau etici Machiavellianpersonal slab sau nevoi şi preocupări departamentale Angajament faţă de cacircştiguri lungi La fel ca cele mai multe organizaţiinoile societăţi prosperă sau nu depinzacircnd de nivelul de angajament alechipei lor Minte orientată spre culegerea roadelor Succesul unei recolte estenumele jocului Aceasta icircnseamnă că eventualele cacircştiguri de capitalsunt privite ca fişa de punctaj mai degrabă decacirct de mărimea unuisalariu lunar locaţia şi dimensiunea unui birou o anumita masina sauceva asemănător Angajament faţă de crearea de valoare Membrii echipei sunt angajaţi icircncrearea de valoare care este fabricarea unei plăcinte mai mari pentrutoată lumea inclusiv adăugarea de valoare pentru clienţi care săpermită furnizorilor să cacircştige dacă echipa reuşeşte şi a face banipentru echipă şi diferitele părţi interesate (stakeholders) Corectitudine Recompensele pentru angajaţii cheie şi stocul personalse bazează pe contribuţie performanţă şi rezultatele acumulate icircn timp212 Completarea golurilorUrmătoarele organizate icircn jurul cadrului analitic pot ghida formarea de noiechipe a afacerii Fondatorul Ce fel de echipă este necesară depinde de naturaposibilităţilor şi de ceea ce antreprenorul leader aduce companiei Un pascheie icircn formarea unei echipe este ca antreprenorul leader să-şi evaluezestrategiile antreprenoriale Astfel antreprenorul leader trebuie icircn primulracircnd să analizeze dacă vrea cu adevărat o echipă şi dacă vrea să dezvolte

o companiei cu potenţial mare Daca da atunci trebuie să evalueze cetalente know-how abilităţi experienţe contacte şi resurse aduce icircnafacere42 Oportunitatea Necesitatea membrilor echipei este ceva la care unantreprenor se gacircndeşte icircn mod constant icircn special icircn faza de idee icircnaintede start-up Ceea ce este necesar icircn felul de a fi al unei echipe depinde depotrivirea dintre antreprenorul leader şi oportunitate şi de cacirct de repede şiagresiv plănuieşte să continue Resurse externe Golurile pot fi completate prin accesarea de resurseexterne cum ar fi consiliile directoare contabilii avocaţii consultanţii şiaşa mai departe Alte expertize (de exemplu expertiza necesară pentruproiectarea unui sistem de control al inventarului) este specializată şinecesară doar o singură dată Icircn general icircn cazul icircn care resursa estenecesară o singură dată sau efortul este periodic sau icircn cazul icircn carenevoia este periferică la sarcinile cheie obiective şi activităţi solicitate decătre mediul de afaceri atunci alternativa de utilizare a consultanţilor icircnregim part-time este corectă22 Recompense şi stimulente221 Sistemul de recompenseSistemul de recompense al unei afaceri include atacirct recompense financiare ndashcum ar fi acţiuni salariul beneficii ndash cacirct şi şansa de a realiza creşterea şiobiectivele personale exercita autonomie şi de a dezvolta abilităţi icircn roluriparticulare ale afacerii De asemenea ceea ce este perceput ca orecompensă de către oricare membru al echipei variază de la persoană lapersoană Această percepţie va depinde foarte mult de valorile obiectivele şiaspiraţiile personale Unele pot căuta profit din vacircnzări cu perspective largi icircntimp ce altele doresc mai multă securitate şi venituri pe termen scurtSistemul de recompense stabilit pentru o echipă nouă a afacerii ar trebui săfaciliteze interfaţa dintre oportunitatea afacerii şi echipa de conducere Deexemplu capacitatea de a atrage şi a păstra membrii de calitate superioară aiechipei depinde icircn mare măsură de recompensele financiare şi psihologicedate Aptitudinile experienţa angajamentul riscul preocuparea şi aşa maideparte ale acestor membrii ai echipei sunt garantate prin acesterecompense

43222 Probleme criticeNu există formule testate icircn timp sau răspunsuri simple la icircntrebări desprecum ar trebui să se facă distribuţia Cu toate acestea următoarele aspectetrebuie luate icircn considerare Diferenţiere De regulă diferiţi membrii ai echipei rareori contribuie la felde mult la afacere şi sistemul de recompense trebuie să recunoascăaceste diferenţe Performanţă Recompensa trebuie să fie o funcţie a performanţei (spredeosebire de efort) Flexibilitate Indiferent de contribuţia oricărui membru al echipei la unmoment dat probabilitatea că acest lucru se va schimba icircn timp este mare23 Alte atitudini şi comportamente dezirabile (dar nu atacirct deusor de dobacircndit)bull Energie Sănătate şi Stabilitate emoţională Extraordinarul volum demuncă şi stressful cărora trebuie să le facă faţă antreprenorii necesităenergiei şi sănătate fizică şi emoţionalăbull Creativitate şi spirit inovatorbull Inteligenţa Inteligenţa şi abilitatea de a conceptualiza sunt mariavantaje pentru un antreprenorbull Capacitatea de a inspira ldquoViziuneardquo este acea calitate naturală deleadership care este carismatică icircndrăzneaţă şi inspiraţională Toţimarii lideri de-a lungul anilor icircmpărtăşesc o viziune ca şi mulţiantreprenori icircntr-adevăr extraordinaribull Valori Valorile personale şi etice par să reflecte mediile şi trecuturile dincare au venit antreprenorii şi icircn care s-au format icircncă de la icircnceput44

24 Mintea Non-antreprenorialăDe asemenea pare să existe o minte neantreprenorială care icircnseamnăpericol pentru o nouă afacere sau poate fi fatal Aparent nu este nici ocercetare pe acest subiect decacirct abstracţii generale despre ldquomanagement caşi cauză principală pentru eşecrdquoDescoperiri despre dezastruoase modele despre piloţi care pot contribui la ojudecată proastă sunt intrigante S-ar putea să fie paralele icircntre sarcina depilotare şi conducerea unei companii emergente Asemenea sentimente ca şiinvulnerabilitate a fi macho a fi anti-autoritar a fi impulsiv şi a avea control

din afară au fost prezentate de cercetători ca fiind periculoase pentru piloţiLa aceasă listă s-au mai adăugat trei - a fi perfecţionist a fi un atotştiutor şi afi dependent la extremă241 InvulnerabilitateAcesta este un model de gacircndire al oamenilor care simt că nimic dezastruosnu li se poate icircntacircmpla Ei s-ar putea să icirc-şi asume riscuri nenecesare şiriscuri nesocotite Acest comportament are icircn mod cert implicaţii severe cacircnde vorba de pilotarea unui avion sau de lansarea unei companii242 A fi machoAceasta descrie oameni care icircncearcă să demonstreze că sunt mai buni şi căpot să ii depăşească pe alţii Ei s-ar putea să icircncerce să demonstreze că suntmai buni prin asumarea unor riscuri foarte mari şi s-ar putea să icircncerce să icirciimpresioneze pe ceilalţi prin expunerea lor la pericole (ex Ei sunt dependenţide adrenalină) Icircn timp ce e asociat cu prea multă icircncredere acest mod degacircndire ajunge mult mai departe de această definiţie Competiţii prosteşti faţăicircn faţă şi lupte iraţionale de preluare pot fi exemple bune pentru acestcomportament45243 A fi anti-autoritarUnii oameni iau icircn nume de rău controlul asupra acţiunilor sale de cătreorice autoritate dinafară Abordarea lor este rezumată de următoarele ldquoNu-mi spune mie Nimeni nu icircmi poate spune mie ce să fac ldquo Acest modde gacircndire este icircn contrast cu tendinţa antreprenorilor de succes carecaută şi folosesc feedbackul ca să icircşi atingă scopurile şi să icircşiicircmbunătăţească performanţa şi cu icircnclinaţia lor de a căuta membrii deechipă şi alte resurse pentru a exploata o oportunitate244 ImpulsivitateIcircn faţa unui moment de decizie anumite persoane simt că trebuie să facăceva orice şi să o facă repede Ei eşuează icircn explorarea implicaţiiloracţiunilor lor şi să analizează alternativele icircnainte de a acţiona245 Control din afarăEste opusul capacităţii de autocontrol intern caracteristic antreprenorilor

de succes Persoanele cu trăsătura controlului din exterior simt că potface puţin pentru a controla ce se icircntacircmplă cu ei Dacă lucrurile mergbine ei atribuie aceasta norocului şi vice versa246 PerfecţionistDin nou perfecţionismul este duşmanul antreprenorului Implicaţiile pentrutimp şi cost al obţinerii unui rezultat perfect conduce invariabil la situaţia icircncare fereastra de oportunitate este icircnchisă de un competitor mai hotăracirct şimai receptiv sau să dispară icircmpreună cu un salt icircn tehnologie (A fi unperfecţionist şi a avea standarde icircnalte nu este acelaşi lucru)247 A ştii totulAntreprenorii care cred că ei au toate răspunsurile au de obicei foarte puţinePentru a icircnrăutăţi lucrurile ei deseori eşuează icircn recunoaşterea a ceea ce nucunosc Oamenii buni şi oportunităţile bune icircşi găsesc calea altundeva46248 Icircmpotriva dependenţeiUn caz extrem şi sever de independenţă poate constitui o gandire limitatăpentru antreprenor Obligat şi determinat să icircndeplinească lucruri singuri fărănici un pic de ajutor din partea altora aceşti antreprenori deseori ajung săicircndeplinească foarte puţin Dar totul le aparţine25 IntrapreneuriatExistenţa antreprenoriatului icircn corporaţiile mai mari se va regăsi icircn cele ceurmează Interesant din moment ce se leagă cu mintea antreprenorialădiscutată aici este ceea ce Rosabeth Moss Kanter a descoperit despreurmătoarele atitudini şi comportamente antreprenoriale ale managerilor demijloc icircntr-un studiuToleranţa la schimbare Aceşti manageri sunt obişnuiţi cu schimbarea şivăd nevoile nesatisfacute şi oportunităţiDirecţia şi viziunea Aceşti manageri sunt clari icircn privinţa direcţiei lorselectează cu grijă proiecte au un orizont pe termen lung şi vădstagnările ca fiind temporarePregătirea şi stilul de management Aceşti manageri sunt cunoscuţipentru rigoarea pregătirii şi operează cu un stil de management orientatspre echipă ParticipativPerseverenţă persistenţă şi discreţie Aceşti manageri exerseazăperseverenţa persistenţa şi discreţia47

DEMARAREA CREŞTEREA ŞICULEGEREA ROADELOR UNEI AFACERI1 CICLUL DE VIATA AL UNEI AFACERIGESTIONAREA IN PERIOADE DE CRESTERERAPIDA SAU CRIZA11 Gestionarea creşterii rapide - Crize şi simptomePrestart-Up (ani de la -3 la -1)AntreprenoriConcentrare Este fondatorul icircntr-adevăr un antreprenor cu icircnclinaţie spreclădirea unei societăţi sau un inventator amator tehnic sau ceva asemănătorVacircnzarea Are echipa abilităţi de vacircnzare şi de icircncheiere a contractelornecesare pentru a le aduce icircn afacere şi face planul - la timpManagement Are echipa abilităţi de management necesare şi experienţărelevantă sau este supraicircncărcată icircn unul sau două domenii (de exempludomeniul financiar sau tehnic)Proprietate Au fost rezolvat deciziile critice despre proprietate şi icircmpărţireacapitalului şi sunt membrii angajaţi la acesteaOportunitateConcentrare Este afacerea cu adevarat orientată spre utilizatori clienţi şi piaţă(printr-o nevoie) sau este condusă de o invenţie din dorinţa de a creaClienţii Clienţii au fost identificaţi cu nume adrese şi numere de telefon şi aufost estimate nivelurile de cumpărare sau afacerea este icircn continuare doar icircnfază conceptulăOferta Costurile marjele şi duratele standard pentru a achiziţiona bunuricomponente şi persoane cheie sunt cunoscuteStrategia Există o strategie clară cu privire la intrarea pe piațăResurseResurse Au fost identificate resursele necesare de capitalCash Sunt fondatorii deja fără numerar (OOC) şi resurse propriiPlan de afaceri Există un plan de afaceri sau este echipa este dezorientată48Start-up şi supravietuire (0 - 3 ani)AntreprenoriLeadership A fost acceptat un lider sau fondatorii sunt icircn negociere pentru rolulde decizie sau insistă asupra egalităţii de şanse icircn toate deciziileObiective Fondatorii icircmpărtăşesc şi au obiective şi stiluri de muncă compatibilesau aceştia incep să intre icircn conflicte şi divergenţe o dată ce icircntreprinderea seaflă icircn curs de dezvoltare şi presiunea creşte

Management Fondatorii anticipează şi se pregătesc pentru o schimbare de la aface la a gestiona şi anunţă deciziile şi controlul care vor fi necesare pentru aface planul la timpOportunitateEconomie Sunt beneficiile economice şi recompensa către client realmenteatinse şi la timpStrategie Este compania o ndash companie axată pe produs sau spre marketingConcurenta Au apărut pe piaţă concurenţi necunoscuţi anterior sau icircnlocuitoriDistribuţie Există surprize şi dificultăţi icircn realizarea efectivă a distribuţieiplanificate la timpResurseCash Compania se confruntă cu un impas in bani mai devreme ca urmare acare a faptului că nu are un plan de afaceri (şi un plan financiar) se confruntatăcu un impas deoarece nimeni nu se icircntreba Cacircnd vom rămacircne fără baniSunt agendele proprietarilor epuizateProgram Icircntacircmpină compania abateri grave de la proiecţiile şi estimările de timpdin planul de afaceri Compania este capabilă de a conduce resursele icircnconformitate cu planul şi la timpCreştere timpurie (4-10 ani)AntreprenoriAcţiune sau gestionare Fondatorii icircncă doar acţionează sau ei gestioneazăpentru rezultate pe baza unui plan Fondatorii au icircnceput să delege şi anunţădeciziile critice sau menţin puterea de veto asupra tuturor deciziilor importanteConcentrare Orientarea mentală a fondatorilor este doar operaţională sauexistă de asemenea unele gacircnduri strategice profundeOportunitatePiaţa Vacircnzările repetate şi vacircnzările la noi clienţi sunt realizate la timp icircnconformitate cu planulConcurenţa Calitatea şi preţul sunt vinovate pentru pierderea de clienţi saupentru incapacitatea de a atinge obiectivele din planul de vacircnzări icircn timp ce49serviciul de clienţi este rareori menţionatEconomie Marjele brute icircncept să se erodezeResurseControlul financiar Contabilitatea şi sistemele de informare şi control (ordinelede cumpărare stocurile facturarea icircncasarea analiza costurilor şi a profituluimanagementul numerarului etc) ţin pasul cu creşterea economică şi sunt acoloatunci cacircnd sunt necesareCash Este compania icircntotdeauna fără numerar sau aproape fără OOC şinimeni nu se icircntreabă cacircnd se va icircntacircmpla sau este sigur de ce sau ce să facă

Contacte Compania a dezvoltat reţelele externe (directori persoane de contactşi aşa mai departe) necesare pentru a continua creşterea economicăMaturitate (peste 10-15 ani)AntreprenoriObiective Partenerii sunt icircn conflict privind controlul obiectivele sau eticilefundamentale sau valorileSănătate Există semne cum că apar probleme icircn sănătatea mariajul saustabilitatea emoţională a fondatorilor (de exemplu există relaţii extraconjugaleabuz de droguri şi sau alcool sau certuri cu partenerii sau cu soţiisoţiile)Lucru icircn echipă Există un sentiment de team-building pentru un scop maimare cu fondatorii acum gestionacircnd managerii sau există conflict asupracontrolului societăţii şi dezintegrareOportunitateEconomie concurenţă Produsele şi sau serviciile care au adus atacirct dedeparte compania icircntacircmpină o concurenţă necuţătoare ca urmare aperisabilităţii a noilor tehnologii sau concurenţă off-shore şi există un planpentru a răspundeRepetarea produsului Introducerea unui nou produs a fost un eşecStrategia A continuat compania să activeze icircn pieţele icircn creştere cu un rezultatlipsit de linii strategice clareResurseCash Este firma din nou fără numerarDezvoltare informaţii Creşterea a scăpat de sub control cu sisteme formareprofesională şi dezvoltarea de noi manageri care nu reuşesc să ţină pasulControl financiar Au continuat sistemele de control financiar să icircntacircrzieidentificarea icircntacircrzierilor la plată50Culegerea roadelor stabilitate (peste 15-20 ani)AntreprenoriSuccesiune la proprietate Există mecanisme care să prevadă succesiuneamanagementului şi tratarea problemelor foarte sensibile de proprietate (icircnspecial de familie)Obiective Obiectivele personale şi financiare şi priorităţile partenerilor auicircnceput să intre icircn conflict şi să se abată de la cele ale firmei Unul din fondatorieste pur şi simplu plictisit sau terminat şi caută o schimbare de perspectivă şiactivităţiPasiune antreprenorială A fost o eroziune a pasiunii pentru crearea de valoareprin recunoaşterea şi exercitarea de oportunitate sau au devenit mai importantedobacircndirea statutului şi simbolurilor puterii şi cacircştigarea controluluiOportunitateStrategie Există un spirit de inovaţie şi de reicircnnoire icircn firmă (cum ar fi un

obiectiv care dublează vacircnzările companiei provenite din produse sau serviciimai recente de cinci ani) sau s-a stabilit din inerţieEconomie Modelul de afacere şi durabilitatea oportunităţii s-au erodat atacirct demult icircncacirct rentabilitatea şi profitul investiţiei este de aproape la fel de jos precummedia industrieiResurseCash Lipsa numerarului a fost rezolvată prin creşterea datoriei bancaredeoarece fondatorii nu doresc ndash nu pot fi de acord ndash să renunţe la actiuniContabilitate Contabilitatea şi problemlee juridice au fost anticipate şi rezolvateicircn special cele relevante pentru creşterea averii şi planificarea taxelorConceptul de culegere a roadelor face parte din procesul de planificare12 Culegerea roadelor121 O privire icircnapoiPentru marea majoritate a antreprenorilor este nevoie de 10 15 chiar 20 anisau mai mult pentru a construi o avere netă semnificativă Conform presei şistatisticilor guvernamentale există mai mulţi milionari decacirct oricacircnd icircnAmerica51122 Stabilirea unei strategii de culegere a roadelorIn majoritatea cazurilor antreprenorii evită să se gacircndescă despre problemaculegerii roadelor Icircn momentul icircn care o companie este lansată pentru primadată apoi se luptă pentru supravieţuire şi icircn final incepe ascensiunea cel maiicircndepărtat lucru din mintea fondatorului este de obicei iesirea din afacereLichidarea afacerii este adesea văzută de către antreprenor ca echivalent cuabandonul propriului copilAstfel icircn general un fondator nu ia icircn considerare lichidarea afacerii pacircnă icircnmomentul icircn care apare pericolul de a-şi pierde icircntreaga companie De obiceiaceastă posibilitate vine icircn mod neaşteptat noua tehnologie ameninţă sădepăşească actuala linie de produse un concurent puternic apare brusc icircntromică piaţă sau se pierde un client majorIcircn modelarea unei strategii de culegere a roadelor unele linii directoare şi

precauţii pot ajuta Răbdare Aşa cum a fost demonstrat cele mai de succes companiinecesită mai mulţi ani pentru a se lansa şi dezvolta şi prin urmarerăbdarea poate fi de nepreţuit O strategie de culegere a roadelor estemult mai eficientă dacă permite o perioadă de timp de cel puţin 3 pacircnăla 5 ani şi picircnă la 7 la 10 Viziune De cealaltă parte a monedei este răbdarea a nu intra icircn panicăca urmare a evenimentelor precipitate Vacircnzarea sub presiuneconstracircngere este de obicei cel mai rău dintre toate Evaluare realistă Dacă nerăbdare este inamicul unei recolte atractiveatunci lăcomia este călău ei Consiliere externă Găsirea un consilier care vă poate ajuta să elaboraţio strategie de culegere a roadelor este utilă deoarece acesta icircşimenţine obiectivitatea despre valoarea ei şi are răbdarea şi calificareapentru a maximiza beneficiile Este greu dar merită52

2 LEADERSHIP SI MANAGEMENT21 Abordări de managementIcircn descrierea culturii şi climatului antreprenorial descrise mai sus anumiteabordări de management sunt comune dincolo de modurile managementuluide bază211 LeadershipRolurile sarcinile responsabilităţile răspunderile şi aprobărilecorespunzătoare sunt definite Nu există nicio competiţie pentru conducere icircnaceste organizaţii şi conducerea se bazează pe cunoştinţe de specialitatenu autoritate212 Realizarea consensuluiLiderii celor mai de succes afaceri definesc autoritatea şi responsabilitateaicircntr-un mod icircn care construiesc motivaţie şi angajament pentru obiectiveleinter-departamentale şi corporative Folosind o abordare consensuală pentrucerinţele managementului gestionarea şi lucrul cu colegii şi subordonaţiialtora (sau cu superiorii) se desfăşoară adesea icircn afara lanţurilor formale decomandă213 ComunicareCei mai eficienţi manageri schimbă informaţii şi sunt dispuşi să-şi modifice

opiniile individuale Ascultarea şi participarea sunt facilitate de metodeprecum aşezarea circulară icircn sală cacircteva icircntreruperi sau conversaţiisecundare şi discuţii calme fără multe intreruperi conversaţii dure sauseparate şi aşa mai departe la icircntacirclniri53214 IcircncurajareManagerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şiasumarea calculată a riscului mai degrabă decacirct prin pedeapsă sau critică aceea ce este mai puţin perfect şi prin aşteptarea şi icircncurajarea altora pentrua găsi şi a-şi corecta propriile greşeli şi a-şi rezolva propriile problemeAceştia sunt percepuţi de către colegii lor şi de către altele persoane ca fiindaccesibili şi dispuşi să ajute la nevoie şi oferă resursele necesare pentru a lepermite altora să facă treaba215 IcircncredereCei mai eficienţi manageri sunt percepuţi ca fiind de icircncredere şi neprefăcuţiFac ceea ce spun că au de gacircnd să facă sunt mai deschişi şi spontani maidegrabă decacirct precauţi şi prudenţi cu fiecare cuvacircnt sunt percepuţi ca fiindsinceri şi direcţi Au o reputaţie de obţinere de rezultate şi au devenitcunoscuţi sub numele de rezolvatori creativi de probleme care au un talentpentru echilibrarea mai multor puncte de vedere216 DezvoltareManagerii eficienţi au o reputaţie pentru dezvoltarea capitalului uman (deexemplu ei icircngrijesc şi cresc alţi manageri eficienţi prin exemplul şimentoratul lor) Legarea unui plan de creştere a capitalului uman la nivelulmanagementului de mijloc şi nivelele de supraveghere cu strategia de afacerieste un prim pas esenţial54

22 Rezolvarea problemelor221 AtitudiniProblemele sau crizele din afacere uneori necesită icircn primul racircnd o anumităatitudine Atitudine mentală pozitivă A avea o atitudine mentală pozitivă şi a fi

conştienţi de probleme Viziune asupra viitorului O viziune asupra viitorului poate ajuta unantreprenor să inţeleagă detaliile prezentului şi modul optim de abordare aproblemelor Implicare şi dăruire totală Cunoştinţe despre detaliile esenţiale ale uneiicircntregi afaceri şi domeniu (de exemplu funcţionarea companiei produsulpiaţa mediul de risc concurenţa literatura actuală şi inovaţiile) necesităaloccarea unui număr suficient de ore de muncă222 Paşii de rezolvare a problemeiUrmătorii paşi sugerează o posibilă abordare a problemelor de risc Definirea problemei Primul pas icircn rezolvarea unei probleme este de asepara problema de simptomele ei şi de a o defini icircn detaliu Rupeţi problema icircn bucăţi Atunci cacircnd vă confruntaţi cu o problemăaparent insolubilă divizaţi problema icircn subprobleme uneori ajută Stabilirea obiectivelor Obiective care sunt specifice şi concretemăsurabile legate de timp realiste şi realizabile care pot fi modificate şiadaptate Icircnregistraţi factorii periferici Notarea factorilor periferici (cei care sunt icircnafara problemei de bază şi necentrali pentru rezolvarea ei) este utilă pentruca aceşti factori să nu distragă atenţia de la factorii esenşiali Catalogaţi resursele disponibile Multe probleme au nevoie de unspectru de resurse pentru a ţine seama de soluţii şi catalogarea acestorresurse trebuie să ţină cont de timp Initiati o furtuna a creierelor (Brainstorming) Acest pas permitemanagementului să ia icircn considerare soluţiile de la probleme similare şi săpună icircn mişcare experienţe şi implicarea echipei55 Alegeţi cea mai bună soluţie Soluţiile alternative trebuie să fiedezvoltate Aceste soluţii pot fi ordonate icircn funcţie de oportunitatea lor şicele mai bune pot fi alese Refaceti Refaceti piesele problemei şi soluţiile lor şi examinaţi relaţiiledintre piese pentru a identifica potenşiale icircmbunătăţiri__

sunt atribuite şi realizate Standarde Gradul icircn care managementul aşteaptă şi pune presiune peangajaţi pentru standarde ridicate şi performanţă ridicată Angajament Măsura icircn care angajaţii se simt angajaţi la scopurile siobiectivele organizaţiei Responsabilitate Măsura icircn care membrii organizaţiei simtresponsabilitatea individuală pentru realizarea obiectivelor lor fără a fi icircnpermanenţă monitorizaţi şi să fie luaţi mereu la icircntrebări Recunoaştere Măsura icircn care angajaţii simt că sunt recunoscuţi şirăsplătiţi (nefinanciar) pentru o muncă bine făcută nu doar pedepsiţi pentrugreşeli sau erori Spirit de castă Măsura icircn care angajaţii simt un sentiment de coeziuneşi spirit de echipă de a munci bine icircmpreună40

12 Abilităţi de conducere şi crearea unui climatAceste abilităţi interpersonale pot fi numite abilităţi de ldquoinfluenţareantreprenorialărdquo deoarece acestea au icircn mare măsură de a face cu modul icircncare aceşti manageri au o influenţă asupra altor persoane Leadership viziune influenţă Aceşti manageri sunt pricepuţi icircncrearea unei viziuni clare fără confuzie ambiguitate şi incertitudine Sprijin coaching şi managementul conflictelor Cei mai eficienţimanageri sunt mult mai creativ si ingenioşi icircn manipularea conflictelorgenerarea unor decizii consensuale şi icircmpărtăşesc puterea lor şi informaţiilepe care le detin Munca icircn echipă şi managementul personalului O altă formă ainfluenţei antreprenoriale are de a face cu icircncurajarea creativităţii inovaţieiprecum şi asumarea unor riscuri calculate

2 OAMENII SI ECHIPA21 Formareaclădirea echipelor211 Ancorarea viziunii icircn filozofia şi atitudinile echipeiCei mai de succes antreprenori par a ancora viziunea lor asupra viitorului icircnanumite filozofii şi atitudini antreprenoriale (de exemplu atitudini cu privire laceea ce este o echipă care este misiunea sa şi modul icircn care va firecompensată) Capacitatea antreprenorului de a construi o viziune şi apoide a conduce inspira convinge şi obţine oameni-cheie atacirct pentru a se

icircnscrie cacirct şi pentru a transmite visul face o enormă diferenţă intre succes şieşecIcircn timp ce există nenumărate mix-uri şi variante cel mai probabil de echipeleacelor firme care reuşesc să crescă mari vor icircmpărtăşi icircn comun multe dinurmătoarele Coeziune Membrii unei echipe cred că toţi sunt icircn aceasta activitateicircmpreună şi icircn cazul icircn care firma cacircştigă toată lumea cacircştigă41 Lucru icircn echipă O echipa care lucrează ca o echipă mai degrabă decacirctuna icircn care sunt creaţi eroi individuali ar putea fi singura caracteristicădistinctivă din tot potenţialul companie Integritate Deciziile grele şi compromisurile comerciale sunt făcute icircnfuncţie de ceea ce este bun pentru client firmă şi crearea de valoaremai degrabă decacirct să fie bazate pe utilitarist pur sau etici Machiavellianpersonal slab sau nevoi şi preocupări departamentale Angajament faţă de cacircştiguri lungi La fel ca cele mai multe organizaţiinoile societăţi prosperă sau nu depinzacircnd de nivelul de angajament alechipei lor Minte orientată spre culegerea roadelor Succesul unei recolte estenumele jocului Aceasta icircnseamnă că eventualele cacircştiguri de capitalsunt privite ca fişa de punctaj mai degrabă decacirct de mărimea unuisalariu lunar locaţia şi dimensiunea unui birou o anumita masina sauceva asemănător Angajament faţă de crearea de valoare Membrii echipei sunt angajaţi icircncrearea de valoare care este fabricarea unei plăcinte mai mari pentrutoată lumea inclusiv adăugarea de valoare pentru clienţi care săpermită furnizorilor să cacircştige dacă echipa reuşeşte şi a face banipentru echipă şi diferitele părţi interesate (stakeholders) Corectitudine Recompensele pentru angajaţii cheie şi stocul personalse bazează pe contribuţie performanţă şi rezultatele acumulate icircn timp212 Completarea golurilorUrmătoarele organizate icircn jurul cadrului analitic pot ghida formarea de noiechipe a afacerii Fondatorul Ce fel de echipă este necesară depinde de naturaposibilităţilor şi de ceea ce antreprenorul leader aduce companiei Un pascheie icircn formarea unei echipe este ca antreprenorul leader să-şi evaluezestrategiile antreprenoriale Astfel antreprenorul leader trebuie icircn primulracircnd să analizeze dacă vrea cu adevărat o echipă şi dacă vrea să dezvolte

o companiei cu potenţial mare Daca da atunci trebuie să evalueze cetalente know-how abilităţi experienţe contacte şi resurse aduce icircnafacere42 Oportunitatea Necesitatea membrilor echipei este ceva la care unantreprenor se gacircndeşte icircn mod constant icircn special icircn faza de idee icircnaintede start-up Ceea ce este necesar icircn felul de a fi al unei echipe depinde depotrivirea dintre antreprenorul leader şi oportunitate şi de cacirct de repede şiagresiv plănuieşte să continue Resurse externe Golurile pot fi completate prin accesarea de resurseexterne cum ar fi consiliile directoare contabilii avocaţii consultanţii şiaşa mai departe Alte expertize (de exemplu expertiza necesară pentruproiectarea unui sistem de control al inventarului) este specializată şinecesară doar o singură dată Icircn general icircn cazul icircn care resursa estenecesară o singură dată sau efortul este periodic sau icircn cazul icircn carenevoia este periferică la sarcinile cheie obiective şi activităţi solicitate decătre mediul de afaceri atunci alternativa de utilizare a consultanţilor icircnregim part-time este corectă22 Recompense şi stimulente221 Sistemul de recompenseSistemul de recompense al unei afaceri include atacirct recompense financiare ndashcum ar fi acţiuni salariul beneficii ndash cacirct şi şansa de a realiza creşterea şiobiectivele personale exercita autonomie şi de a dezvolta abilităţi icircn roluriparticulare ale afacerii De asemenea ceea ce este perceput ca orecompensă de către oricare membru al echipei variază de la persoană lapersoană Această percepţie va depinde foarte mult de valorile obiectivele şiaspiraţiile personale Unele pot căuta profit din vacircnzări cu perspective largi icircntimp ce altele doresc mai multă securitate şi venituri pe termen scurtSistemul de recompense stabilit pentru o echipă nouă a afacerii ar trebui săfaciliteze interfaţa dintre oportunitatea afacerii şi echipa de conducere Deexemplu capacitatea de a atrage şi a păstra membrii de calitate superioară aiechipei depinde icircn mare măsură de recompensele financiare şi psihologicedate Aptitudinile experienţa angajamentul riscul preocuparea şi aşa maideparte ale acestor membrii ai echipei sunt garantate prin acesterecompense

43222 Probleme criticeNu există formule testate icircn timp sau răspunsuri simple la icircntrebări desprecum ar trebui să se facă distribuţia Cu toate acestea următoarele aspectetrebuie luate icircn considerare Diferenţiere De regulă diferiţi membrii ai echipei rareori contribuie la felde mult la afacere şi sistemul de recompense trebuie să recunoascăaceste diferenţe Performanţă Recompensa trebuie să fie o funcţie a performanţei (spredeosebire de efort) Flexibilitate Indiferent de contribuţia oricărui membru al echipei la unmoment dat probabilitatea că acest lucru se va schimba icircn timp este mare23 Alte atitudini şi comportamente dezirabile (dar nu atacirct deusor de dobacircndit)bull Energie Sănătate şi Stabilitate emoţională Extraordinarul volum demuncă şi stressful cărora trebuie să le facă faţă antreprenorii necesităenergiei şi sănătate fizică şi emoţionalăbull Creativitate şi spirit inovatorbull Inteligenţa Inteligenţa şi abilitatea de a conceptualiza sunt mariavantaje pentru un antreprenorbull Capacitatea de a inspira ldquoViziuneardquo este acea calitate naturală deleadership care este carismatică icircndrăzneaţă şi inspiraţională Toţimarii lideri de-a lungul anilor icircmpărtăşesc o viziune ca şi mulţiantreprenori icircntr-adevăr extraordinaribull Valori Valorile personale şi etice par să reflecte mediile şi trecuturile dincare au venit antreprenorii şi icircn care s-au format icircncă de la icircnceput44

24 Mintea Non-antreprenorialăDe asemenea pare să existe o minte neantreprenorială care icircnseamnăpericol pentru o nouă afacere sau poate fi fatal Aparent nu este nici ocercetare pe acest subiect decacirct abstracţii generale despre ldquomanagement caşi cauză principală pentru eşecrdquoDescoperiri despre dezastruoase modele despre piloţi care pot contribui la ojudecată proastă sunt intrigante S-ar putea să fie paralele icircntre sarcina depilotare şi conducerea unei companii emergente Asemenea sentimente ca şiinvulnerabilitate a fi macho a fi anti-autoritar a fi impulsiv şi a avea control

din afară au fost prezentate de cercetători ca fiind periculoase pentru piloţiLa aceasă listă s-au mai adăugat trei - a fi perfecţionist a fi un atotştiutor şi afi dependent la extremă241 InvulnerabilitateAcesta este un model de gacircndire al oamenilor care simt că nimic dezastruosnu li se poate icircntacircmpla Ei s-ar putea să icirc-şi asume riscuri nenecesare şiriscuri nesocotite Acest comportament are icircn mod cert implicaţii severe cacircnde vorba de pilotarea unui avion sau de lansarea unei companii242 A fi machoAceasta descrie oameni care icircncearcă să demonstreze că sunt mai buni şi căpot să ii depăşească pe alţii Ei s-ar putea să icircncerce să demonstreze că suntmai buni prin asumarea unor riscuri foarte mari şi s-ar putea să icircncerce să icirciimpresioneze pe ceilalţi prin expunerea lor la pericole (ex Ei sunt dependenţide adrenalină) Icircn timp ce e asociat cu prea multă icircncredere acest mod degacircndire ajunge mult mai departe de această definiţie Competiţii prosteşti faţăicircn faţă şi lupte iraţionale de preluare pot fi exemple bune pentru acestcomportament45243 A fi anti-autoritarUnii oameni iau icircn nume de rău controlul asupra acţiunilor sale de cătreorice autoritate dinafară Abordarea lor este rezumată de următoarele ldquoNu-mi spune mie Nimeni nu icircmi poate spune mie ce să fac ldquo Acest modde gacircndire este icircn contrast cu tendinţa antreprenorilor de succes carecaută şi folosesc feedbackul ca să icircşi atingă scopurile şi să icircşiicircmbunătăţească performanţa şi cu icircnclinaţia lor de a căuta membrii deechipă şi alte resurse pentru a exploata o oportunitate244 ImpulsivitateIcircn faţa unui moment de decizie anumite persoane simt că trebuie să facăceva orice şi să o facă repede Ei eşuează icircn explorarea implicaţiiloracţiunilor lor şi să analizează alternativele icircnainte de a acţiona245 Control din afarăEste opusul capacităţii de autocontrol intern caracteristic antreprenorilor

de succes Persoanele cu trăsătura controlului din exterior simt că potface puţin pentru a controla ce se icircntacircmplă cu ei Dacă lucrurile mergbine ei atribuie aceasta norocului şi vice versa246 PerfecţionistDin nou perfecţionismul este duşmanul antreprenorului Implicaţiile pentrutimp şi cost al obţinerii unui rezultat perfect conduce invariabil la situaţia icircncare fereastra de oportunitate este icircnchisă de un competitor mai hotăracirct şimai receptiv sau să dispară icircmpreună cu un salt icircn tehnologie (A fi unperfecţionist şi a avea standarde icircnalte nu este acelaşi lucru)247 A ştii totulAntreprenorii care cred că ei au toate răspunsurile au de obicei foarte puţinePentru a icircnrăutăţi lucrurile ei deseori eşuează icircn recunoaşterea a ceea ce nucunosc Oamenii buni şi oportunităţile bune icircşi găsesc calea altundeva46248 Icircmpotriva dependenţeiUn caz extrem şi sever de independenţă poate constitui o gandire limitatăpentru antreprenor Obligat şi determinat să icircndeplinească lucruri singuri fărănici un pic de ajutor din partea altora aceşti antreprenori deseori ajung săicircndeplinească foarte puţin Dar totul le aparţine25 IntrapreneuriatExistenţa antreprenoriatului icircn corporaţiile mai mari se va regăsi icircn cele ceurmează Interesant din moment ce se leagă cu mintea antreprenorialădiscutată aici este ceea ce Rosabeth Moss Kanter a descoperit despreurmătoarele atitudini şi comportamente antreprenoriale ale managerilor demijloc icircntr-un studiuToleranţa la schimbare Aceşti manageri sunt obişnuiţi cu schimbarea şivăd nevoile nesatisfacute şi oportunităţiDirecţia şi viziunea Aceşti manageri sunt clari icircn privinţa direcţiei lorselectează cu grijă proiecte au un orizont pe termen lung şi vădstagnările ca fiind temporarePregătirea şi stilul de management Aceşti manageri sunt cunoscuţipentru rigoarea pregătirii şi operează cu un stil de management orientatspre echipă ParticipativPerseverenţă persistenţă şi discreţie Aceşti manageri exerseazăperseverenţa persistenţa şi discreţia47

DEMARAREA CREŞTEREA ŞICULEGEREA ROADELOR UNEI AFACERI1 CICLUL DE VIATA AL UNEI AFACERIGESTIONAREA IN PERIOADE DE CRESTERERAPIDA SAU CRIZA11 Gestionarea creşterii rapide - Crize şi simptomePrestart-Up (ani de la -3 la -1)AntreprenoriConcentrare Este fondatorul icircntr-adevăr un antreprenor cu icircnclinaţie spreclădirea unei societăţi sau un inventator amator tehnic sau ceva asemănătorVacircnzarea Are echipa abilităţi de vacircnzare şi de icircncheiere a contractelornecesare pentru a le aduce icircn afacere şi face planul - la timpManagement Are echipa abilităţi de management necesare şi experienţărelevantă sau este supraicircncărcată icircn unul sau două domenii (de exempludomeniul financiar sau tehnic)Proprietate Au fost rezolvat deciziile critice despre proprietate şi icircmpărţireacapitalului şi sunt membrii angajaţi la acesteaOportunitateConcentrare Este afacerea cu adevarat orientată spre utilizatori clienţi şi piaţă(printr-o nevoie) sau este condusă de o invenţie din dorinţa de a creaClienţii Clienţii au fost identificaţi cu nume adrese şi numere de telefon şi aufost estimate nivelurile de cumpărare sau afacerea este icircn continuare doar icircnfază conceptulăOferta Costurile marjele şi duratele standard pentru a achiziţiona bunuricomponente şi persoane cheie sunt cunoscuteStrategia Există o strategie clară cu privire la intrarea pe piațăResurseResurse Au fost identificate resursele necesare de capitalCash Sunt fondatorii deja fără numerar (OOC) şi resurse propriiPlan de afaceri Există un plan de afaceri sau este echipa este dezorientată48Start-up şi supravietuire (0 - 3 ani)AntreprenoriLeadership A fost acceptat un lider sau fondatorii sunt icircn negociere pentru rolulde decizie sau insistă asupra egalităţii de şanse icircn toate deciziileObiective Fondatorii icircmpărtăşesc şi au obiective şi stiluri de muncă compatibilesau aceştia incep să intre icircn conflicte şi divergenţe o dată ce icircntreprinderea seaflă icircn curs de dezvoltare şi presiunea creşte

Management Fondatorii anticipează şi se pregătesc pentru o schimbare de la aface la a gestiona şi anunţă deciziile şi controlul care vor fi necesare pentru aface planul la timpOportunitateEconomie Sunt beneficiile economice şi recompensa către client realmenteatinse şi la timpStrategie Este compania o ndash companie axată pe produs sau spre marketingConcurenta Au apărut pe piaţă concurenţi necunoscuţi anterior sau icircnlocuitoriDistribuţie Există surprize şi dificultăţi icircn realizarea efectivă a distribuţieiplanificate la timpResurseCash Compania se confruntă cu un impas in bani mai devreme ca urmare acare a faptului că nu are un plan de afaceri (şi un plan financiar) se confruntatăcu un impas deoarece nimeni nu se icircntreba Cacircnd vom rămacircne fără baniSunt agendele proprietarilor epuizateProgram Icircntacircmpină compania abateri grave de la proiecţiile şi estimările de timpdin planul de afaceri Compania este capabilă de a conduce resursele icircnconformitate cu planul şi la timpCreştere timpurie (4-10 ani)AntreprenoriAcţiune sau gestionare Fondatorii icircncă doar acţionează sau ei gestioneazăpentru rezultate pe baza unui plan Fondatorii au icircnceput să delege şi anunţădeciziile critice sau menţin puterea de veto asupra tuturor deciziilor importanteConcentrare Orientarea mentală a fondatorilor este doar operaţională sauexistă de asemenea unele gacircnduri strategice profundeOportunitatePiaţa Vacircnzările repetate şi vacircnzările la noi clienţi sunt realizate la timp icircnconformitate cu planulConcurenţa Calitatea şi preţul sunt vinovate pentru pierderea de clienţi saupentru incapacitatea de a atinge obiectivele din planul de vacircnzări icircn timp ce49serviciul de clienţi este rareori menţionatEconomie Marjele brute icircncept să se erodezeResurseControlul financiar Contabilitatea şi sistemele de informare şi control (ordinelede cumpărare stocurile facturarea icircncasarea analiza costurilor şi a profituluimanagementul numerarului etc) ţin pasul cu creşterea economică şi sunt acoloatunci cacircnd sunt necesareCash Este compania icircntotdeauna fără numerar sau aproape fără OOC şinimeni nu se icircntreabă cacircnd se va icircntacircmpla sau este sigur de ce sau ce să facă

Contacte Compania a dezvoltat reţelele externe (directori persoane de contactşi aşa mai departe) necesare pentru a continua creşterea economicăMaturitate (peste 10-15 ani)AntreprenoriObiective Partenerii sunt icircn conflict privind controlul obiectivele sau eticilefundamentale sau valorileSănătate Există semne cum că apar probleme icircn sănătatea mariajul saustabilitatea emoţională a fondatorilor (de exemplu există relaţii extraconjugaleabuz de droguri şi sau alcool sau certuri cu partenerii sau cu soţiisoţiile)Lucru icircn echipă Există un sentiment de team-building pentru un scop maimare cu fondatorii acum gestionacircnd managerii sau există conflict asupracontrolului societăţii şi dezintegrareOportunitateEconomie concurenţă Produsele şi sau serviciile care au adus atacirct dedeparte compania icircntacircmpină o concurenţă necuţătoare ca urmare aperisabilităţii a noilor tehnologii sau concurenţă off-shore şi există un planpentru a răspundeRepetarea produsului Introducerea unui nou produs a fost un eşecStrategia A continuat compania să activeze icircn pieţele icircn creştere cu un rezultatlipsit de linii strategice clareResurseCash Este firma din nou fără numerarDezvoltare informaţii Creşterea a scăpat de sub control cu sisteme formareprofesională şi dezvoltarea de noi manageri care nu reuşesc să ţină pasulControl financiar Au continuat sistemele de control financiar să icircntacircrzieidentificarea icircntacircrzierilor la plată50Culegerea roadelor stabilitate (peste 15-20 ani)AntreprenoriSuccesiune la proprietate Există mecanisme care să prevadă succesiuneamanagementului şi tratarea problemelor foarte sensibile de proprietate (icircnspecial de familie)Obiective Obiectivele personale şi financiare şi priorităţile partenerilor auicircnceput să intre icircn conflict şi să se abată de la cele ale firmei Unul din fondatorieste pur şi simplu plictisit sau terminat şi caută o schimbare de perspectivă şiactivităţiPasiune antreprenorială A fost o eroziune a pasiunii pentru crearea de valoareprin recunoaşterea şi exercitarea de oportunitate sau au devenit mai importantedobacircndirea statutului şi simbolurilor puterii şi cacircştigarea controluluiOportunitateStrategie Există un spirit de inovaţie şi de reicircnnoire icircn firmă (cum ar fi un

obiectiv care dublează vacircnzările companiei provenite din produse sau serviciimai recente de cinci ani) sau s-a stabilit din inerţieEconomie Modelul de afacere şi durabilitatea oportunităţii s-au erodat atacirct demult icircncacirct rentabilitatea şi profitul investiţiei este de aproape la fel de jos precummedia industrieiResurseCash Lipsa numerarului a fost rezolvată prin creşterea datoriei bancaredeoarece fondatorii nu doresc ndash nu pot fi de acord ndash să renunţe la actiuniContabilitate Contabilitatea şi problemlee juridice au fost anticipate şi rezolvateicircn special cele relevante pentru creşterea averii şi planificarea taxelorConceptul de culegere a roadelor face parte din procesul de planificare12 Culegerea roadelor121 O privire icircnapoiPentru marea majoritate a antreprenorilor este nevoie de 10 15 chiar 20 anisau mai mult pentru a construi o avere netă semnificativă Conform presei şistatisticilor guvernamentale există mai mulţi milionari decacirct oricacircnd icircnAmerica51122 Stabilirea unei strategii de culegere a roadelorIn majoritatea cazurilor antreprenorii evită să se gacircndescă despre problemaculegerii roadelor Icircn momentul icircn care o companie este lansată pentru primadată apoi se luptă pentru supravieţuire şi icircn final incepe ascensiunea cel maiicircndepărtat lucru din mintea fondatorului este de obicei iesirea din afacereLichidarea afacerii este adesea văzută de către antreprenor ca echivalent cuabandonul propriului copilAstfel icircn general un fondator nu ia icircn considerare lichidarea afacerii pacircnă icircnmomentul icircn care apare pericolul de a-şi pierde icircntreaga companie De obiceiaceastă posibilitate vine icircn mod neaşteptat noua tehnologie ameninţă sădepăşească actuala linie de produse un concurent puternic apare brusc icircntromică piaţă sau se pierde un client majorIcircn modelarea unei strategii de culegere a roadelor unele linii directoare şi

precauţii pot ajuta Răbdare Aşa cum a fost demonstrat cele mai de succes companiinecesită mai mulţi ani pentru a se lansa şi dezvolta şi prin urmarerăbdarea poate fi de nepreţuit O strategie de culegere a roadelor estemult mai eficientă dacă permite o perioadă de timp de cel puţin 3 pacircnăla 5 ani şi picircnă la 7 la 10 Viziune De cealaltă parte a monedei este răbdarea a nu intra icircn panicăca urmare a evenimentelor precipitate Vacircnzarea sub presiuneconstracircngere este de obicei cel mai rău dintre toate Evaluare realistă Dacă nerăbdare este inamicul unei recolte atractiveatunci lăcomia este călău ei Consiliere externă Găsirea un consilier care vă poate ajuta să elaboraţio strategie de culegere a roadelor este utilă deoarece acesta icircşimenţine obiectivitatea despre valoarea ei şi are răbdarea şi calificareapentru a maximiza beneficiile Este greu dar merită52

2 LEADERSHIP SI MANAGEMENT21 Abordări de managementIcircn descrierea culturii şi climatului antreprenorial descrise mai sus anumiteabordări de management sunt comune dincolo de modurile managementuluide bază211 LeadershipRolurile sarcinile responsabilităţile răspunderile şi aprobărilecorespunzătoare sunt definite Nu există nicio competiţie pentru conducere icircnaceste organizaţii şi conducerea se bazează pe cunoştinţe de specialitatenu autoritate212 Realizarea consensuluiLiderii celor mai de succes afaceri definesc autoritatea şi responsabilitateaicircntr-un mod icircn care construiesc motivaţie şi angajament pentru obiectiveleinter-departamentale şi corporative Folosind o abordare consensuală pentrucerinţele managementului gestionarea şi lucrul cu colegii şi subordonaţiialtora (sau cu superiorii) se desfăşoară adesea icircn afara lanţurilor formale decomandă213 ComunicareCei mai eficienţi manageri schimbă informaţii şi sunt dispuşi să-şi modifice

opiniile individuale Ascultarea şi participarea sunt facilitate de metodeprecum aşezarea circulară icircn sală cacircteva icircntreruperi sau conversaţiisecundare şi discuţii calme fără multe intreruperi conversaţii dure sauseparate şi aşa mai departe la icircntacirclniri53214 IcircncurajareManagerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şiasumarea calculată a riscului mai degrabă decacirct prin pedeapsă sau critică aceea ce este mai puţin perfect şi prin aşteptarea şi icircncurajarea altora pentrua găsi şi a-şi corecta propriile greşeli şi a-şi rezolva propriile problemeAceştia sunt percepuţi de către colegii lor şi de către altele persoane ca fiindaccesibili şi dispuşi să ajute la nevoie şi oferă resursele necesare pentru a lepermite altora să facă treaba215 IcircncredereCei mai eficienţi manageri sunt percepuţi ca fiind de icircncredere şi neprefăcuţiFac ceea ce spun că au de gacircnd să facă sunt mai deschişi şi spontani maidegrabă decacirct precauţi şi prudenţi cu fiecare cuvacircnt sunt percepuţi ca fiindsinceri şi direcţi Au o reputaţie de obţinere de rezultate şi au devenitcunoscuţi sub numele de rezolvatori creativi de probleme care au un talentpentru echilibrarea mai multor puncte de vedere216 DezvoltareManagerii eficienţi au o reputaţie pentru dezvoltarea capitalului uman (deexemplu ei icircngrijesc şi cresc alţi manageri eficienţi prin exemplul şimentoratul lor) Legarea unui plan de creştere a capitalului uman la nivelulmanagementului de mijloc şi nivelele de supraveghere cu strategia de afacerieste un prim pas esenţial54

22 Rezolvarea problemelor221 AtitudiniProblemele sau crizele din afacere uneori necesită icircn primul racircnd o anumităatitudine Atitudine mentală pozitivă A avea o atitudine mentală pozitivă şi a fi

conştienţi de probleme Viziune asupra viitorului O viziune asupra viitorului poate ajuta unantreprenor să inţeleagă detaliile prezentului şi modul optim de abordare aproblemelor Implicare şi dăruire totală Cunoştinţe despre detaliile esenţiale ale uneiicircntregi afaceri şi domeniu (de exemplu funcţionarea companiei produsulpiaţa mediul de risc concurenţa literatura actuală şi inovaţiile) necesităaloccarea unui număr suficient de ore de muncă222 Paşii de rezolvare a problemeiUrmătorii paşi sugerează o posibilă abordare a problemelor de risc Definirea problemei Primul pas icircn rezolvarea unei probleme este de asepara problema de simptomele ei şi de a o defini icircn detaliu Rupeţi problema icircn bucăţi Atunci cacircnd vă confruntaţi cu o problemăaparent insolubilă divizaţi problema icircn subprobleme uneori ajută Stabilirea obiectivelor Obiective care sunt specifice şi concretemăsurabile legate de timp realiste şi realizabile care pot fi modificate şiadaptate Icircnregistraţi factorii periferici Notarea factorilor periferici (cei care sunt icircnafara problemei de bază şi necentrali pentru rezolvarea ei) este utilă pentruca aceşti factori să nu distragă atenţia de la factorii esenşiali Catalogaţi resursele disponibile Multe probleme au nevoie de unspectru de resurse pentru a ţine seama de soluţii şi catalogarea acestorresurse trebuie să ţină cont de timp Initiati o furtuna a creierelor (Brainstorming) Acest pas permitemanagementului să ia icircn considerare soluţiile de la probleme similare şi săpună icircn mişcare experienţe şi implicarea echipei55 Alegeţi cea mai bună soluţie Soluţiile alternative trebuie să fiedezvoltate Aceste soluţii pot fi ordonate icircn funcţie de oportunitatea lor şicele mai bune pot fi alese Refaceti Refaceti piesele problemei şi soluţiile lor şi examinaţi relaţiiledintre piese pentru a identifica potenşiale icircmbunătăţiri__

icircnscrie cacirct şi pentru a transmite visul face o enormă diferenţă intre succes şieşecIcircn timp ce există nenumărate mix-uri şi variante cel mai probabil de echipeleacelor firme care reuşesc să crescă mari vor icircmpărtăşi icircn comun multe dinurmătoarele Coeziune Membrii unei echipe cred că toţi sunt icircn aceasta activitateicircmpreună şi icircn cazul icircn care firma cacircştigă toată lumea cacircştigă41 Lucru icircn echipă O echipa care lucrează ca o echipă mai degrabă decacirctuna icircn care sunt creaţi eroi individuali ar putea fi singura caracteristicădistinctivă din tot potenţialul companie Integritate Deciziile grele şi compromisurile comerciale sunt făcute icircnfuncţie de ceea ce este bun pentru client firmă şi crearea de valoaremai degrabă decacirct să fie bazate pe utilitarist pur sau etici Machiavellianpersonal slab sau nevoi şi preocupări departamentale Angajament faţă de cacircştiguri lungi La fel ca cele mai multe organizaţiinoile societăţi prosperă sau nu depinzacircnd de nivelul de angajament alechipei lor Minte orientată spre culegerea roadelor Succesul unei recolte estenumele jocului Aceasta icircnseamnă că eventualele cacircştiguri de capitalsunt privite ca fişa de punctaj mai degrabă decacirct de mărimea unuisalariu lunar locaţia şi dimensiunea unui birou o anumita masina sauceva asemănător Angajament faţă de crearea de valoare Membrii echipei sunt angajaţi icircncrearea de valoare care este fabricarea unei plăcinte mai mari pentrutoată lumea inclusiv adăugarea de valoare pentru clienţi care săpermită furnizorilor să cacircştige dacă echipa reuşeşte şi a face banipentru echipă şi diferitele părţi interesate (stakeholders) Corectitudine Recompensele pentru angajaţii cheie şi stocul personalse bazează pe contribuţie performanţă şi rezultatele acumulate icircn timp212 Completarea golurilorUrmătoarele organizate icircn jurul cadrului analitic pot ghida formarea de noiechipe a afacerii Fondatorul Ce fel de echipă este necesară depinde de naturaposibilităţilor şi de ceea ce antreprenorul leader aduce companiei Un pascheie icircn formarea unei echipe este ca antreprenorul leader să-şi evaluezestrategiile antreprenoriale Astfel antreprenorul leader trebuie icircn primulracircnd să analizeze dacă vrea cu adevărat o echipă şi dacă vrea să dezvolte

o companiei cu potenţial mare Daca da atunci trebuie să evalueze cetalente know-how abilităţi experienţe contacte şi resurse aduce icircnafacere42 Oportunitatea Necesitatea membrilor echipei este ceva la care unantreprenor se gacircndeşte icircn mod constant icircn special icircn faza de idee icircnaintede start-up Ceea ce este necesar icircn felul de a fi al unei echipe depinde depotrivirea dintre antreprenorul leader şi oportunitate şi de cacirct de repede şiagresiv plănuieşte să continue Resurse externe Golurile pot fi completate prin accesarea de resurseexterne cum ar fi consiliile directoare contabilii avocaţii consultanţii şiaşa mai departe Alte expertize (de exemplu expertiza necesară pentruproiectarea unui sistem de control al inventarului) este specializată şinecesară doar o singură dată Icircn general icircn cazul icircn care resursa estenecesară o singură dată sau efortul este periodic sau icircn cazul icircn carenevoia este periferică la sarcinile cheie obiective şi activităţi solicitate decătre mediul de afaceri atunci alternativa de utilizare a consultanţilor icircnregim part-time este corectă22 Recompense şi stimulente221 Sistemul de recompenseSistemul de recompense al unei afaceri include atacirct recompense financiare ndashcum ar fi acţiuni salariul beneficii ndash cacirct şi şansa de a realiza creşterea şiobiectivele personale exercita autonomie şi de a dezvolta abilităţi icircn roluriparticulare ale afacerii De asemenea ceea ce este perceput ca orecompensă de către oricare membru al echipei variază de la persoană lapersoană Această percepţie va depinde foarte mult de valorile obiectivele şiaspiraţiile personale Unele pot căuta profit din vacircnzări cu perspective largi icircntimp ce altele doresc mai multă securitate şi venituri pe termen scurtSistemul de recompense stabilit pentru o echipă nouă a afacerii ar trebui săfaciliteze interfaţa dintre oportunitatea afacerii şi echipa de conducere Deexemplu capacitatea de a atrage şi a păstra membrii de calitate superioară aiechipei depinde icircn mare măsură de recompensele financiare şi psihologicedate Aptitudinile experienţa angajamentul riscul preocuparea şi aşa maideparte ale acestor membrii ai echipei sunt garantate prin acesterecompense

43222 Probleme criticeNu există formule testate icircn timp sau răspunsuri simple la icircntrebări desprecum ar trebui să se facă distribuţia Cu toate acestea următoarele aspectetrebuie luate icircn considerare Diferenţiere De regulă diferiţi membrii ai echipei rareori contribuie la felde mult la afacere şi sistemul de recompense trebuie să recunoascăaceste diferenţe Performanţă Recompensa trebuie să fie o funcţie a performanţei (spredeosebire de efort) Flexibilitate Indiferent de contribuţia oricărui membru al echipei la unmoment dat probabilitatea că acest lucru se va schimba icircn timp este mare23 Alte atitudini şi comportamente dezirabile (dar nu atacirct deusor de dobacircndit)bull Energie Sănătate şi Stabilitate emoţională Extraordinarul volum demuncă şi stressful cărora trebuie să le facă faţă antreprenorii necesităenergiei şi sănătate fizică şi emoţionalăbull Creativitate şi spirit inovatorbull Inteligenţa Inteligenţa şi abilitatea de a conceptualiza sunt mariavantaje pentru un antreprenorbull Capacitatea de a inspira ldquoViziuneardquo este acea calitate naturală deleadership care este carismatică icircndrăzneaţă şi inspiraţională Toţimarii lideri de-a lungul anilor icircmpărtăşesc o viziune ca şi mulţiantreprenori icircntr-adevăr extraordinaribull Valori Valorile personale şi etice par să reflecte mediile şi trecuturile dincare au venit antreprenorii şi icircn care s-au format icircncă de la icircnceput44

24 Mintea Non-antreprenorialăDe asemenea pare să existe o minte neantreprenorială care icircnseamnăpericol pentru o nouă afacere sau poate fi fatal Aparent nu este nici ocercetare pe acest subiect decacirct abstracţii generale despre ldquomanagement caşi cauză principală pentru eşecrdquoDescoperiri despre dezastruoase modele despre piloţi care pot contribui la ojudecată proastă sunt intrigante S-ar putea să fie paralele icircntre sarcina depilotare şi conducerea unei companii emergente Asemenea sentimente ca şiinvulnerabilitate a fi macho a fi anti-autoritar a fi impulsiv şi a avea control

din afară au fost prezentate de cercetători ca fiind periculoase pentru piloţiLa aceasă listă s-au mai adăugat trei - a fi perfecţionist a fi un atotştiutor şi afi dependent la extremă241 InvulnerabilitateAcesta este un model de gacircndire al oamenilor care simt că nimic dezastruosnu li se poate icircntacircmpla Ei s-ar putea să icirc-şi asume riscuri nenecesare şiriscuri nesocotite Acest comportament are icircn mod cert implicaţii severe cacircnde vorba de pilotarea unui avion sau de lansarea unei companii242 A fi machoAceasta descrie oameni care icircncearcă să demonstreze că sunt mai buni şi căpot să ii depăşească pe alţii Ei s-ar putea să icircncerce să demonstreze că suntmai buni prin asumarea unor riscuri foarte mari şi s-ar putea să icircncerce să icirciimpresioneze pe ceilalţi prin expunerea lor la pericole (ex Ei sunt dependenţide adrenalină) Icircn timp ce e asociat cu prea multă icircncredere acest mod degacircndire ajunge mult mai departe de această definiţie Competiţii prosteşti faţăicircn faţă şi lupte iraţionale de preluare pot fi exemple bune pentru acestcomportament45243 A fi anti-autoritarUnii oameni iau icircn nume de rău controlul asupra acţiunilor sale de cătreorice autoritate dinafară Abordarea lor este rezumată de următoarele ldquoNu-mi spune mie Nimeni nu icircmi poate spune mie ce să fac ldquo Acest modde gacircndire este icircn contrast cu tendinţa antreprenorilor de succes carecaută şi folosesc feedbackul ca să icircşi atingă scopurile şi să icircşiicircmbunătăţească performanţa şi cu icircnclinaţia lor de a căuta membrii deechipă şi alte resurse pentru a exploata o oportunitate244 ImpulsivitateIcircn faţa unui moment de decizie anumite persoane simt că trebuie să facăceva orice şi să o facă repede Ei eşuează icircn explorarea implicaţiiloracţiunilor lor şi să analizează alternativele icircnainte de a acţiona245 Control din afarăEste opusul capacităţii de autocontrol intern caracteristic antreprenorilor

de succes Persoanele cu trăsătura controlului din exterior simt că potface puţin pentru a controla ce se icircntacircmplă cu ei Dacă lucrurile mergbine ei atribuie aceasta norocului şi vice versa246 PerfecţionistDin nou perfecţionismul este duşmanul antreprenorului Implicaţiile pentrutimp şi cost al obţinerii unui rezultat perfect conduce invariabil la situaţia icircncare fereastra de oportunitate este icircnchisă de un competitor mai hotăracirct şimai receptiv sau să dispară icircmpreună cu un salt icircn tehnologie (A fi unperfecţionist şi a avea standarde icircnalte nu este acelaşi lucru)247 A ştii totulAntreprenorii care cred că ei au toate răspunsurile au de obicei foarte puţinePentru a icircnrăutăţi lucrurile ei deseori eşuează icircn recunoaşterea a ceea ce nucunosc Oamenii buni şi oportunităţile bune icircşi găsesc calea altundeva46248 Icircmpotriva dependenţeiUn caz extrem şi sever de independenţă poate constitui o gandire limitatăpentru antreprenor Obligat şi determinat să icircndeplinească lucruri singuri fărănici un pic de ajutor din partea altora aceşti antreprenori deseori ajung săicircndeplinească foarte puţin Dar totul le aparţine25 IntrapreneuriatExistenţa antreprenoriatului icircn corporaţiile mai mari se va regăsi icircn cele ceurmează Interesant din moment ce se leagă cu mintea antreprenorialădiscutată aici este ceea ce Rosabeth Moss Kanter a descoperit despreurmătoarele atitudini şi comportamente antreprenoriale ale managerilor demijloc icircntr-un studiuToleranţa la schimbare Aceşti manageri sunt obişnuiţi cu schimbarea şivăd nevoile nesatisfacute şi oportunităţiDirecţia şi viziunea Aceşti manageri sunt clari icircn privinţa direcţiei lorselectează cu grijă proiecte au un orizont pe termen lung şi vădstagnările ca fiind temporarePregătirea şi stilul de management Aceşti manageri sunt cunoscuţipentru rigoarea pregătirii şi operează cu un stil de management orientatspre echipă ParticipativPerseverenţă persistenţă şi discreţie Aceşti manageri exerseazăperseverenţa persistenţa şi discreţia47

DEMARAREA CREŞTEREA ŞICULEGEREA ROADELOR UNEI AFACERI1 CICLUL DE VIATA AL UNEI AFACERIGESTIONAREA IN PERIOADE DE CRESTERERAPIDA SAU CRIZA11 Gestionarea creşterii rapide - Crize şi simptomePrestart-Up (ani de la -3 la -1)AntreprenoriConcentrare Este fondatorul icircntr-adevăr un antreprenor cu icircnclinaţie spreclădirea unei societăţi sau un inventator amator tehnic sau ceva asemănătorVacircnzarea Are echipa abilităţi de vacircnzare şi de icircncheiere a contractelornecesare pentru a le aduce icircn afacere şi face planul - la timpManagement Are echipa abilităţi de management necesare şi experienţărelevantă sau este supraicircncărcată icircn unul sau două domenii (de exempludomeniul financiar sau tehnic)Proprietate Au fost rezolvat deciziile critice despre proprietate şi icircmpărţireacapitalului şi sunt membrii angajaţi la acesteaOportunitateConcentrare Este afacerea cu adevarat orientată spre utilizatori clienţi şi piaţă(printr-o nevoie) sau este condusă de o invenţie din dorinţa de a creaClienţii Clienţii au fost identificaţi cu nume adrese şi numere de telefon şi aufost estimate nivelurile de cumpărare sau afacerea este icircn continuare doar icircnfază conceptulăOferta Costurile marjele şi duratele standard pentru a achiziţiona bunuricomponente şi persoane cheie sunt cunoscuteStrategia Există o strategie clară cu privire la intrarea pe piațăResurseResurse Au fost identificate resursele necesare de capitalCash Sunt fondatorii deja fără numerar (OOC) şi resurse propriiPlan de afaceri Există un plan de afaceri sau este echipa este dezorientată48Start-up şi supravietuire (0 - 3 ani)AntreprenoriLeadership A fost acceptat un lider sau fondatorii sunt icircn negociere pentru rolulde decizie sau insistă asupra egalităţii de şanse icircn toate deciziileObiective Fondatorii icircmpărtăşesc şi au obiective şi stiluri de muncă compatibilesau aceştia incep să intre icircn conflicte şi divergenţe o dată ce icircntreprinderea seaflă icircn curs de dezvoltare şi presiunea creşte

Management Fondatorii anticipează şi se pregătesc pentru o schimbare de la aface la a gestiona şi anunţă deciziile şi controlul care vor fi necesare pentru aface planul la timpOportunitateEconomie Sunt beneficiile economice şi recompensa către client realmenteatinse şi la timpStrategie Este compania o ndash companie axată pe produs sau spre marketingConcurenta Au apărut pe piaţă concurenţi necunoscuţi anterior sau icircnlocuitoriDistribuţie Există surprize şi dificultăţi icircn realizarea efectivă a distribuţieiplanificate la timpResurseCash Compania se confruntă cu un impas in bani mai devreme ca urmare acare a faptului că nu are un plan de afaceri (şi un plan financiar) se confruntatăcu un impas deoarece nimeni nu se icircntreba Cacircnd vom rămacircne fără baniSunt agendele proprietarilor epuizateProgram Icircntacircmpină compania abateri grave de la proiecţiile şi estimările de timpdin planul de afaceri Compania este capabilă de a conduce resursele icircnconformitate cu planul şi la timpCreştere timpurie (4-10 ani)AntreprenoriAcţiune sau gestionare Fondatorii icircncă doar acţionează sau ei gestioneazăpentru rezultate pe baza unui plan Fondatorii au icircnceput să delege şi anunţădeciziile critice sau menţin puterea de veto asupra tuturor deciziilor importanteConcentrare Orientarea mentală a fondatorilor este doar operaţională sauexistă de asemenea unele gacircnduri strategice profundeOportunitatePiaţa Vacircnzările repetate şi vacircnzările la noi clienţi sunt realizate la timp icircnconformitate cu planulConcurenţa Calitatea şi preţul sunt vinovate pentru pierderea de clienţi saupentru incapacitatea de a atinge obiectivele din planul de vacircnzări icircn timp ce49serviciul de clienţi este rareori menţionatEconomie Marjele brute icircncept să se erodezeResurseControlul financiar Contabilitatea şi sistemele de informare şi control (ordinelede cumpărare stocurile facturarea icircncasarea analiza costurilor şi a profituluimanagementul numerarului etc) ţin pasul cu creşterea economică şi sunt acoloatunci cacircnd sunt necesareCash Este compania icircntotdeauna fără numerar sau aproape fără OOC şinimeni nu se icircntreabă cacircnd se va icircntacircmpla sau este sigur de ce sau ce să facă

Contacte Compania a dezvoltat reţelele externe (directori persoane de contactşi aşa mai departe) necesare pentru a continua creşterea economicăMaturitate (peste 10-15 ani)AntreprenoriObiective Partenerii sunt icircn conflict privind controlul obiectivele sau eticilefundamentale sau valorileSănătate Există semne cum că apar probleme icircn sănătatea mariajul saustabilitatea emoţională a fondatorilor (de exemplu există relaţii extraconjugaleabuz de droguri şi sau alcool sau certuri cu partenerii sau cu soţiisoţiile)Lucru icircn echipă Există un sentiment de team-building pentru un scop maimare cu fondatorii acum gestionacircnd managerii sau există conflict asupracontrolului societăţii şi dezintegrareOportunitateEconomie concurenţă Produsele şi sau serviciile care au adus atacirct dedeparte compania icircntacircmpină o concurenţă necuţătoare ca urmare aperisabilităţii a noilor tehnologii sau concurenţă off-shore şi există un planpentru a răspundeRepetarea produsului Introducerea unui nou produs a fost un eşecStrategia A continuat compania să activeze icircn pieţele icircn creştere cu un rezultatlipsit de linii strategice clareResurseCash Este firma din nou fără numerarDezvoltare informaţii Creşterea a scăpat de sub control cu sisteme formareprofesională şi dezvoltarea de noi manageri care nu reuşesc să ţină pasulControl financiar Au continuat sistemele de control financiar să icircntacircrzieidentificarea icircntacircrzierilor la plată50Culegerea roadelor stabilitate (peste 15-20 ani)AntreprenoriSuccesiune la proprietate Există mecanisme care să prevadă succesiuneamanagementului şi tratarea problemelor foarte sensibile de proprietate (icircnspecial de familie)Obiective Obiectivele personale şi financiare şi priorităţile partenerilor auicircnceput să intre icircn conflict şi să se abată de la cele ale firmei Unul din fondatorieste pur şi simplu plictisit sau terminat şi caută o schimbare de perspectivă şiactivităţiPasiune antreprenorială A fost o eroziune a pasiunii pentru crearea de valoareprin recunoaşterea şi exercitarea de oportunitate sau au devenit mai importantedobacircndirea statutului şi simbolurilor puterii şi cacircştigarea controluluiOportunitateStrategie Există un spirit de inovaţie şi de reicircnnoire icircn firmă (cum ar fi un

obiectiv care dublează vacircnzările companiei provenite din produse sau serviciimai recente de cinci ani) sau s-a stabilit din inerţieEconomie Modelul de afacere şi durabilitatea oportunităţii s-au erodat atacirct demult icircncacirct rentabilitatea şi profitul investiţiei este de aproape la fel de jos precummedia industrieiResurseCash Lipsa numerarului a fost rezolvată prin creşterea datoriei bancaredeoarece fondatorii nu doresc ndash nu pot fi de acord ndash să renunţe la actiuniContabilitate Contabilitatea şi problemlee juridice au fost anticipate şi rezolvateicircn special cele relevante pentru creşterea averii şi planificarea taxelorConceptul de culegere a roadelor face parte din procesul de planificare12 Culegerea roadelor121 O privire icircnapoiPentru marea majoritate a antreprenorilor este nevoie de 10 15 chiar 20 anisau mai mult pentru a construi o avere netă semnificativă Conform presei şistatisticilor guvernamentale există mai mulţi milionari decacirct oricacircnd icircnAmerica51122 Stabilirea unei strategii de culegere a roadelorIn majoritatea cazurilor antreprenorii evită să se gacircndescă despre problemaculegerii roadelor Icircn momentul icircn care o companie este lansată pentru primadată apoi se luptă pentru supravieţuire şi icircn final incepe ascensiunea cel maiicircndepărtat lucru din mintea fondatorului este de obicei iesirea din afacereLichidarea afacerii este adesea văzută de către antreprenor ca echivalent cuabandonul propriului copilAstfel icircn general un fondator nu ia icircn considerare lichidarea afacerii pacircnă icircnmomentul icircn care apare pericolul de a-şi pierde icircntreaga companie De obiceiaceastă posibilitate vine icircn mod neaşteptat noua tehnologie ameninţă sădepăşească actuala linie de produse un concurent puternic apare brusc icircntromică piaţă sau se pierde un client majorIcircn modelarea unei strategii de culegere a roadelor unele linii directoare şi

precauţii pot ajuta Răbdare Aşa cum a fost demonstrat cele mai de succes companiinecesită mai mulţi ani pentru a se lansa şi dezvolta şi prin urmarerăbdarea poate fi de nepreţuit O strategie de culegere a roadelor estemult mai eficientă dacă permite o perioadă de timp de cel puţin 3 pacircnăla 5 ani şi picircnă la 7 la 10 Viziune De cealaltă parte a monedei este răbdarea a nu intra icircn panicăca urmare a evenimentelor precipitate Vacircnzarea sub presiuneconstracircngere este de obicei cel mai rău dintre toate Evaluare realistă Dacă nerăbdare este inamicul unei recolte atractiveatunci lăcomia este călău ei Consiliere externă Găsirea un consilier care vă poate ajuta să elaboraţio strategie de culegere a roadelor este utilă deoarece acesta icircşimenţine obiectivitatea despre valoarea ei şi are răbdarea şi calificareapentru a maximiza beneficiile Este greu dar merită52

2 LEADERSHIP SI MANAGEMENT21 Abordări de managementIcircn descrierea culturii şi climatului antreprenorial descrise mai sus anumiteabordări de management sunt comune dincolo de modurile managementuluide bază211 LeadershipRolurile sarcinile responsabilităţile răspunderile şi aprobărilecorespunzătoare sunt definite Nu există nicio competiţie pentru conducere icircnaceste organizaţii şi conducerea se bazează pe cunoştinţe de specialitatenu autoritate212 Realizarea consensuluiLiderii celor mai de succes afaceri definesc autoritatea şi responsabilitateaicircntr-un mod icircn care construiesc motivaţie şi angajament pentru obiectiveleinter-departamentale şi corporative Folosind o abordare consensuală pentrucerinţele managementului gestionarea şi lucrul cu colegii şi subordonaţiialtora (sau cu superiorii) se desfăşoară adesea icircn afara lanţurilor formale decomandă213 ComunicareCei mai eficienţi manageri schimbă informaţii şi sunt dispuşi să-şi modifice

opiniile individuale Ascultarea şi participarea sunt facilitate de metodeprecum aşezarea circulară icircn sală cacircteva icircntreruperi sau conversaţiisecundare şi discuţii calme fără multe intreruperi conversaţii dure sauseparate şi aşa mai departe la icircntacirclniri53214 IcircncurajareManagerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şiasumarea calculată a riscului mai degrabă decacirct prin pedeapsă sau critică aceea ce este mai puţin perfect şi prin aşteptarea şi icircncurajarea altora pentrua găsi şi a-şi corecta propriile greşeli şi a-şi rezolva propriile problemeAceştia sunt percepuţi de către colegii lor şi de către altele persoane ca fiindaccesibili şi dispuşi să ajute la nevoie şi oferă resursele necesare pentru a lepermite altora să facă treaba215 IcircncredereCei mai eficienţi manageri sunt percepuţi ca fiind de icircncredere şi neprefăcuţiFac ceea ce spun că au de gacircnd să facă sunt mai deschişi şi spontani maidegrabă decacirct precauţi şi prudenţi cu fiecare cuvacircnt sunt percepuţi ca fiindsinceri şi direcţi Au o reputaţie de obţinere de rezultate şi au devenitcunoscuţi sub numele de rezolvatori creativi de probleme care au un talentpentru echilibrarea mai multor puncte de vedere216 DezvoltareManagerii eficienţi au o reputaţie pentru dezvoltarea capitalului uman (deexemplu ei icircngrijesc şi cresc alţi manageri eficienţi prin exemplul şimentoratul lor) Legarea unui plan de creştere a capitalului uman la nivelulmanagementului de mijloc şi nivelele de supraveghere cu strategia de afacerieste un prim pas esenţial54

22 Rezolvarea problemelor221 AtitudiniProblemele sau crizele din afacere uneori necesită icircn primul racircnd o anumităatitudine Atitudine mentală pozitivă A avea o atitudine mentală pozitivă şi a fi

conştienţi de probleme Viziune asupra viitorului O viziune asupra viitorului poate ajuta unantreprenor să inţeleagă detaliile prezentului şi modul optim de abordare aproblemelor Implicare şi dăruire totală Cunoştinţe despre detaliile esenţiale ale uneiicircntregi afaceri şi domeniu (de exemplu funcţionarea companiei produsulpiaţa mediul de risc concurenţa literatura actuală şi inovaţiile) necesităaloccarea unui număr suficient de ore de muncă222 Paşii de rezolvare a problemeiUrmătorii paşi sugerează o posibilă abordare a problemelor de risc Definirea problemei Primul pas icircn rezolvarea unei probleme este de asepara problema de simptomele ei şi de a o defini icircn detaliu Rupeţi problema icircn bucăţi Atunci cacircnd vă confruntaţi cu o problemăaparent insolubilă divizaţi problema icircn subprobleme uneori ajută Stabilirea obiectivelor Obiective care sunt specifice şi concretemăsurabile legate de timp realiste şi realizabile care pot fi modificate şiadaptate Icircnregistraţi factorii periferici Notarea factorilor periferici (cei care sunt icircnafara problemei de bază şi necentrali pentru rezolvarea ei) este utilă pentruca aceşti factori să nu distragă atenţia de la factorii esenşiali Catalogaţi resursele disponibile Multe probleme au nevoie de unspectru de resurse pentru a ţine seama de soluţii şi catalogarea acestorresurse trebuie să ţină cont de timp Initiati o furtuna a creierelor (Brainstorming) Acest pas permitemanagementului să ia icircn considerare soluţiile de la probleme similare şi săpună icircn mişcare experienţe şi implicarea echipei55 Alegeţi cea mai bună soluţie Soluţiile alternative trebuie să fiedezvoltate Aceste soluţii pot fi ordonate icircn funcţie de oportunitatea lor şicele mai bune pot fi alese Refaceti Refaceti piesele problemei şi soluţiile lor şi examinaţi relaţiiledintre piese pentru a identifica potenşiale icircmbunătăţiri__

o companiei cu potenţial mare Daca da atunci trebuie să evalueze cetalente know-how abilităţi experienţe contacte şi resurse aduce icircnafacere42 Oportunitatea Necesitatea membrilor echipei este ceva la care unantreprenor se gacircndeşte icircn mod constant icircn special icircn faza de idee icircnaintede start-up Ceea ce este necesar icircn felul de a fi al unei echipe depinde depotrivirea dintre antreprenorul leader şi oportunitate şi de cacirct de repede şiagresiv plănuieşte să continue Resurse externe Golurile pot fi completate prin accesarea de resurseexterne cum ar fi consiliile directoare contabilii avocaţii consultanţii şiaşa mai departe Alte expertize (de exemplu expertiza necesară pentruproiectarea unui sistem de control al inventarului) este specializată şinecesară doar o singură dată Icircn general icircn cazul icircn care resursa estenecesară o singură dată sau efortul este periodic sau icircn cazul icircn carenevoia este periferică la sarcinile cheie obiective şi activităţi solicitate decătre mediul de afaceri atunci alternativa de utilizare a consultanţilor icircnregim part-time este corectă22 Recompense şi stimulente221 Sistemul de recompenseSistemul de recompense al unei afaceri include atacirct recompense financiare ndashcum ar fi acţiuni salariul beneficii ndash cacirct şi şansa de a realiza creşterea şiobiectivele personale exercita autonomie şi de a dezvolta abilităţi icircn roluriparticulare ale afacerii De asemenea ceea ce este perceput ca orecompensă de către oricare membru al echipei variază de la persoană lapersoană Această percepţie va depinde foarte mult de valorile obiectivele şiaspiraţiile personale Unele pot căuta profit din vacircnzări cu perspective largi icircntimp ce altele doresc mai multă securitate şi venituri pe termen scurtSistemul de recompense stabilit pentru o echipă nouă a afacerii ar trebui săfaciliteze interfaţa dintre oportunitatea afacerii şi echipa de conducere Deexemplu capacitatea de a atrage şi a păstra membrii de calitate superioară aiechipei depinde icircn mare măsură de recompensele financiare şi psihologicedate Aptitudinile experienţa angajamentul riscul preocuparea şi aşa maideparte ale acestor membrii ai echipei sunt garantate prin acesterecompense

43222 Probleme criticeNu există formule testate icircn timp sau răspunsuri simple la icircntrebări desprecum ar trebui să se facă distribuţia Cu toate acestea următoarele aspectetrebuie luate icircn considerare Diferenţiere De regulă diferiţi membrii ai echipei rareori contribuie la felde mult la afacere şi sistemul de recompense trebuie să recunoascăaceste diferenţe Performanţă Recompensa trebuie să fie o funcţie a performanţei (spredeosebire de efort) Flexibilitate Indiferent de contribuţia oricărui membru al echipei la unmoment dat probabilitatea că acest lucru se va schimba icircn timp este mare23 Alte atitudini şi comportamente dezirabile (dar nu atacirct deusor de dobacircndit)bull Energie Sănătate şi Stabilitate emoţională Extraordinarul volum demuncă şi stressful cărora trebuie să le facă faţă antreprenorii necesităenergiei şi sănătate fizică şi emoţionalăbull Creativitate şi spirit inovatorbull Inteligenţa Inteligenţa şi abilitatea de a conceptualiza sunt mariavantaje pentru un antreprenorbull Capacitatea de a inspira ldquoViziuneardquo este acea calitate naturală deleadership care este carismatică icircndrăzneaţă şi inspiraţională Toţimarii lideri de-a lungul anilor icircmpărtăşesc o viziune ca şi mulţiantreprenori icircntr-adevăr extraordinaribull Valori Valorile personale şi etice par să reflecte mediile şi trecuturile dincare au venit antreprenorii şi icircn care s-au format icircncă de la icircnceput44

24 Mintea Non-antreprenorialăDe asemenea pare să existe o minte neantreprenorială care icircnseamnăpericol pentru o nouă afacere sau poate fi fatal Aparent nu este nici ocercetare pe acest subiect decacirct abstracţii generale despre ldquomanagement caşi cauză principală pentru eşecrdquoDescoperiri despre dezastruoase modele despre piloţi care pot contribui la ojudecată proastă sunt intrigante S-ar putea să fie paralele icircntre sarcina depilotare şi conducerea unei companii emergente Asemenea sentimente ca şiinvulnerabilitate a fi macho a fi anti-autoritar a fi impulsiv şi a avea control

din afară au fost prezentate de cercetători ca fiind periculoase pentru piloţiLa aceasă listă s-au mai adăugat trei - a fi perfecţionist a fi un atotştiutor şi afi dependent la extremă241 InvulnerabilitateAcesta este un model de gacircndire al oamenilor care simt că nimic dezastruosnu li se poate icircntacircmpla Ei s-ar putea să icirc-şi asume riscuri nenecesare şiriscuri nesocotite Acest comportament are icircn mod cert implicaţii severe cacircnde vorba de pilotarea unui avion sau de lansarea unei companii242 A fi machoAceasta descrie oameni care icircncearcă să demonstreze că sunt mai buni şi căpot să ii depăşească pe alţii Ei s-ar putea să icircncerce să demonstreze că suntmai buni prin asumarea unor riscuri foarte mari şi s-ar putea să icircncerce să icirciimpresioneze pe ceilalţi prin expunerea lor la pericole (ex Ei sunt dependenţide adrenalină) Icircn timp ce e asociat cu prea multă icircncredere acest mod degacircndire ajunge mult mai departe de această definiţie Competiţii prosteşti faţăicircn faţă şi lupte iraţionale de preluare pot fi exemple bune pentru acestcomportament45243 A fi anti-autoritarUnii oameni iau icircn nume de rău controlul asupra acţiunilor sale de cătreorice autoritate dinafară Abordarea lor este rezumată de următoarele ldquoNu-mi spune mie Nimeni nu icircmi poate spune mie ce să fac ldquo Acest modde gacircndire este icircn contrast cu tendinţa antreprenorilor de succes carecaută şi folosesc feedbackul ca să icircşi atingă scopurile şi să icircşiicircmbunătăţească performanţa şi cu icircnclinaţia lor de a căuta membrii deechipă şi alte resurse pentru a exploata o oportunitate244 ImpulsivitateIcircn faţa unui moment de decizie anumite persoane simt că trebuie să facăceva orice şi să o facă repede Ei eşuează icircn explorarea implicaţiiloracţiunilor lor şi să analizează alternativele icircnainte de a acţiona245 Control din afarăEste opusul capacităţii de autocontrol intern caracteristic antreprenorilor

de succes Persoanele cu trăsătura controlului din exterior simt că potface puţin pentru a controla ce se icircntacircmplă cu ei Dacă lucrurile mergbine ei atribuie aceasta norocului şi vice versa246 PerfecţionistDin nou perfecţionismul este duşmanul antreprenorului Implicaţiile pentrutimp şi cost al obţinerii unui rezultat perfect conduce invariabil la situaţia icircncare fereastra de oportunitate este icircnchisă de un competitor mai hotăracirct şimai receptiv sau să dispară icircmpreună cu un salt icircn tehnologie (A fi unperfecţionist şi a avea standarde icircnalte nu este acelaşi lucru)247 A ştii totulAntreprenorii care cred că ei au toate răspunsurile au de obicei foarte puţinePentru a icircnrăutăţi lucrurile ei deseori eşuează icircn recunoaşterea a ceea ce nucunosc Oamenii buni şi oportunităţile bune icircşi găsesc calea altundeva46248 Icircmpotriva dependenţeiUn caz extrem şi sever de independenţă poate constitui o gandire limitatăpentru antreprenor Obligat şi determinat să icircndeplinească lucruri singuri fărănici un pic de ajutor din partea altora aceşti antreprenori deseori ajung săicircndeplinească foarte puţin Dar totul le aparţine25 IntrapreneuriatExistenţa antreprenoriatului icircn corporaţiile mai mari se va regăsi icircn cele ceurmează Interesant din moment ce se leagă cu mintea antreprenorialădiscutată aici este ceea ce Rosabeth Moss Kanter a descoperit despreurmătoarele atitudini şi comportamente antreprenoriale ale managerilor demijloc icircntr-un studiuToleranţa la schimbare Aceşti manageri sunt obişnuiţi cu schimbarea şivăd nevoile nesatisfacute şi oportunităţiDirecţia şi viziunea Aceşti manageri sunt clari icircn privinţa direcţiei lorselectează cu grijă proiecte au un orizont pe termen lung şi vădstagnările ca fiind temporarePregătirea şi stilul de management Aceşti manageri sunt cunoscuţipentru rigoarea pregătirii şi operează cu un stil de management orientatspre echipă ParticipativPerseverenţă persistenţă şi discreţie Aceşti manageri exerseazăperseverenţa persistenţa şi discreţia47

DEMARAREA CREŞTEREA ŞICULEGEREA ROADELOR UNEI AFACERI1 CICLUL DE VIATA AL UNEI AFACERIGESTIONAREA IN PERIOADE DE CRESTERERAPIDA SAU CRIZA11 Gestionarea creşterii rapide - Crize şi simptomePrestart-Up (ani de la -3 la -1)AntreprenoriConcentrare Este fondatorul icircntr-adevăr un antreprenor cu icircnclinaţie spreclădirea unei societăţi sau un inventator amator tehnic sau ceva asemănătorVacircnzarea Are echipa abilităţi de vacircnzare şi de icircncheiere a contractelornecesare pentru a le aduce icircn afacere şi face planul - la timpManagement Are echipa abilităţi de management necesare şi experienţărelevantă sau este supraicircncărcată icircn unul sau două domenii (de exempludomeniul financiar sau tehnic)Proprietate Au fost rezolvat deciziile critice despre proprietate şi icircmpărţireacapitalului şi sunt membrii angajaţi la acesteaOportunitateConcentrare Este afacerea cu adevarat orientată spre utilizatori clienţi şi piaţă(printr-o nevoie) sau este condusă de o invenţie din dorinţa de a creaClienţii Clienţii au fost identificaţi cu nume adrese şi numere de telefon şi aufost estimate nivelurile de cumpărare sau afacerea este icircn continuare doar icircnfază conceptulăOferta Costurile marjele şi duratele standard pentru a achiziţiona bunuricomponente şi persoane cheie sunt cunoscuteStrategia Există o strategie clară cu privire la intrarea pe piațăResurseResurse Au fost identificate resursele necesare de capitalCash Sunt fondatorii deja fără numerar (OOC) şi resurse propriiPlan de afaceri Există un plan de afaceri sau este echipa este dezorientată48Start-up şi supravietuire (0 - 3 ani)AntreprenoriLeadership A fost acceptat un lider sau fondatorii sunt icircn negociere pentru rolulde decizie sau insistă asupra egalităţii de şanse icircn toate deciziileObiective Fondatorii icircmpărtăşesc şi au obiective şi stiluri de muncă compatibilesau aceştia incep să intre icircn conflicte şi divergenţe o dată ce icircntreprinderea seaflă icircn curs de dezvoltare şi presiunea creşte

Management Fondatorii anticipează şi se pregătesc pentru o schimbare de la aface la a gestiona şi anunţă deciziile şi controlul care vor fi necesare pentru aface planul la timpOportunitateEconomie Sunt beneficiile economice şi recompensa către client realmenteatinse şi la timpStrategie Este compania o ndash companie axată pe produs sau spre marketingConcurenta Au apărut pe piaţă concurenţi necunoscuţi anterior sau icircnlocuitoriDistribuţie Există surprize şi dificultăţi icircn realizarea efectivă a distribuţieiplanificate la timpResurseCash Compania se confruntă cu un impas in bani mai devreme ca urmare acare a faptului că nu are un plan de afaceri (şi un plan financiar) se confruntatăcu un impas deoarece nimeni nu se icircntreba Cacircnd vom rămacircne fără baniSunt agendele proprietarilor epuizateProgram Icircntacircmpină compania abateri grave de la proiecţiile şi estimările de timpdin planul de afaceri Compania este capabilă de a conduce resursele icircnconformitate cu planul şi la timpCreştere timpurie (4-10 ani)AntreprenoriAcţiune sau gestionare Fondatorii icircncă doar acţionează sau ei gestioneazăpentru rezultate pe baza unui plan Fondatorii au icircnceput să delege şi anunţădeciziile critice sau menţin puterea de veto asupra tuturor deciziilor importanteConcentrare Orientarea mentală a fondatorilor este doar operaţională sauexistă de asemenea unele gacircnduri strategice profundeOportunitatePiaţa Vacircnzările repetate şi vacircnzările la noi clienţi sunt realizate la timp icircnconformitate cu planulConcurenţa Calitatea şi preţul sunt vinovate pentru pierderea de clienţi saupentru incapacitatea de a atinge obiectivele din planul de vacircnzări icircn timp ce49serviciul de clienţi este rareori menţionatEconomie Marjele brute icircncept să se erodezeResurseControlul financiar Contabilitatea şi sistemele de informare şi control (ordinelede cumpărare stocurile facturarea icircncasarea analiza costurilor şi a profituluimanagementul numerarului etc) ţin pasul cu creşterea economică şi sunt acoloatunci cacircnd sunt necesareCash Este compania icircntotdeauna fără numerar sau aproape fără OOC şinimeni nu se icircntreabă cacircnd se va icircntacircmpla sau este sigur de ce sau ce să facă

Contacte Compania a dezvoltat reţelele externe (directori persoane de contactşi aşa mai departe) necesare pentru a continua creşterea economicăMaturitate (peste 10-15 ani)AntreprenoriObiective Partenerii sunt icircn conflict privind controlul obiectivele sau eticilefundamentale sau valorileSănătate Există semne cum că apar probleme icircn sănătatea mariajul saustabilitatea emoţională a fondatorilor (de exemplu există relaţii extraconjugaleabuz de droguri şi sau alcool sau certuri cu partenerii sau cu soţiisoţiile)Lucru icircn echipă Există un sentiment de team-building pentru un scop maimare cu fondatorii acum gestionacircnd managerii sau există conflict asupracontrolului societăţii şi dezintegrareOportunitateEconomie concurenţă Produsele şi sau serviciile care au adus atacirct dedeparte compania icircntacircmpină o concurenţă necuţătoare ca urmare aperisabilităţii a noilor tehnologii sau concurenţă off-shore şi există un planpentru a răspundeRepetarea produsului Introducerea unui nou produs a fost un eşecStrategia A continuat compania să activeze icircn pieţele icircn creştere cu un rezultatlipsit de linii strategice clareResurseCash Este firma din nou fără numerarDezvoltare informaţii Creşterea a scăpat de sub control cu sisteme formareprofesională şi dezvoltarea de noi manageri care nu reuşesc să ţină pasulControl financiar Au continuat sistemele de control financiar să icircntacircrzieidentificarea icircntacircrzierilor la plată50Culegerea roadelor stabilitate (peste 15-20 ani)AntreprenoriSuccesiune la proprietate Există mecanisme care să prevadă succesiuneamanagementului şi tratarea problemelor foarte sensibile de proprietate (icircnspecial de familie)Obiective Obiectivele personale şi financiare şi priorităţile partenerilor auicircnceput să intre icircn conflict şi să se abată de la cele ale firmei Unul din fondatorieste pur şi simplu plictisit sau terminat şi caută o schimbare de perspectivă şiactivităţiPasiune antreprenorială A fost o eroziune a pasiunii pentru crearea de valoareprin recunoaşterea şi exercitarea de oportunitate sau au devenit mai importantedobacircndirea statutului şi simbolurilor puterii şi cacircştigarea controluluiOportunitateStrategie Există un spirit de inovaţie şi de reicircnnoire icircn firmă (cum ar fi un

obiectiv care dublează vacircnzările companiei provenite din produse sau serviciimai recente de cinci ani) sau s-a stabilit din inerţieEconomie Modelul de afacere şi durabilitatea oportunităţii s-au erodat atacirct demult icircncacirct rentabilitatea şi profitul investiţiei este de aproape la fel de jos precummedia industrieiResurseCash Lipsa numerarului a fost rezolvată prin creşterea datoriei bancaredeoarece fondatorii nu doresc ndash nu pot fi de acord ndash să renunţe la actiuniContabilitate Contabilitatea şi problemlee juridice au fost anticipate şi rezolvateicircn special cele relevante pentru creşterea averii şi planificarea taxelorConceptul de culegere a roadelor face parte din procesul de planificare12 Culegerea roadelor121 O privire icircnapoiPentru marea majoritate a antreprenorilor este nevoie de 10 15 chiar 20 anisau mai mult pentru a construi o avere netă semnificativă Conform presei şistatisticilor guvernamentale există mai mulţi milionari decacirct oricacircnd icircnAmerica51122 Stabilirea unei strategii de culegere a roadelorIn majoritatea cazurilor antreprenorii evită să se gacircndescă despre problemaculegerii roadelor Icircn momentul icircn care o companie este lansată pentru primadată apoi se luptă pentru supravieţuire şi icircn final incepe ascensiunea cel maiicircndepărtat lucru din mintea fondatorului este de obicei iesirea din afacereLichidarea afacerii este adesea văzută de către antreprenor ca echivalent cuabandonul propriului copilAstfel icircn general un fondator nu ia icircn considerare lichidarea afacerii pacircnă icircnmomentul icircn care apare pericolul de a-şi pierde icircntreaga companie De obiceiaceastă posibilitate vine icircn mod neaşteptat noua tehnologie ameninţă sădepăşească actuala linie de produse un concurent puternic apare brusc icircntromică piaţă sau se pierde un client majorIcircn modelarea unei strategii de culegere a roadelor unele linii directoare şi

precauţii pot ajuta Răbdare Aşa cum a fost demonstrat cele mai de succes companiinecesită mai mulţi ani pentru a se lansa şi dezvolta şi prin urmarerăbdarea poate fi de nepreţuit O strategie de culegere a roadelor estemult mai eficientă dacă permite o perioadă de timp de cel puţin 3 pacircnăla 5 ani şi picircnă la 7 la 10 Viziune De cealaltă parte a monedei este răbdarea a nu intra icircn panicăca urmare a evenimentelor precipitate Vacircnzarea sub presiuneconstracircngere este de obicei cel mai rău dintre toate Evaluare realistă Dacă nerăbdare este inamicul unei recolte atractiveatunci lăcomia este călău ei Consiliere externă Găsirea un consilier care vă poate ajuta să elaboraţio strategie de culegere a roadelor este utilă deoarece acesta icircşimenţine obiectivitatea despre valoarea ei şi are răbdarea şi calificareapentru a maximiza beneficiile Este greu dar merită52

2 LEADERSHIP SI MANAGEMENT21 Abordări de managementIcircn descrierea culturii şi climatului antreprenorial descrise mai sus anumiteabordări de management sunt comune dincolo de modurile managementuluide bază211 LeadershipRolurile sarcinile responsabilităţile răspunderile şi aprobărilecorespunzătoare sunt definite Nu există nicio competiţie pentru conducere icircnaceste organizaţii şi conducerea se bazează pe cunoştinţe de specialitatenu autoritate212 Realizarea consensuluiLiderii celor mai de succes afaceri definesc autoritatea şi responsabilitateaicircntr-un mod icircn care construiesc motivaţie şi angajament pentru obiectiveleinter-departamentale şi corporative Folosind o abordare consensuală pentrucerinţele managementului gestionarea şi lucrul cu colegii şi subordonaţiialtora (sau cu superiorii) se desfăşoară adesea icircn afara lanţurilor formale decomandă213 ComunicareCei mai eficienţi manageri schimbă informaţii şi sunt dispuşi să-şi modifice

opiniile individuale Ascultarea şi participarea sunt facilitate de metodeprecum aşezarea circulară icircn sală cacircteva icircntreruperi sau conversaţiisecundare şi discuţii calme fără multe intreruperi conversaţii dure sauseparate şi aşa mai departe la icircntacirclniri53214 IcircncurajareManagerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şiasumarea calculată a riscului mai degrabă decacirct prin pedeapsă sau critică aceea ce este mai puţin perfect şi prin aşteptarea şi icircncurajarea altora pentrua găsi şi a-şi corecta propriile greşeli şi a-şi rezolva propriile problemeAceştia sunt percepuţi de către colegii lor şi de către altele persoane ca fiindaccesibili şi dispuşi să ajute la nevoie şi oferă resursele necesare pentru a lepermite altora să facă treaba215 IcircncredereCei mai eficienţi manageri sunt percepuţi ca fiind de icircncredere şi neprefăcuţiFac ceea ce spun că au de gacircnd să facă sunt mai deschişi şi spontani maidegrabă decacirct precauţi şi prudenţi cu fiecare cuvacircnt sunt percepuţi ca fiindsinceri şi direcţi Au o reputaţie de obţinere de rezultate şi au devenitcunoscuţi sub numele de rezolvatori creativi de probleme care au un talentpentru echilibrarea mai multor puncte de vedere216 DezvoltareManagerii eficienţi au o reputaţie pentru dezvoltarea capitalului uman (deexemplu ei icircngrijesc şi cresc alţi manageri eficienţi prin exemplul şimentoratul lor) Legarea unui plan de creştere a capitalului uman la nivelulmanagementului de mijloc şi nivelele de supraveghere cu strategia de afacerieste un prim pas esenţial54

22 Rezolvarea problemelor221 AtitudiniProblemele sau crizele din afacere uneori necesită icircn primul racircnd o anumităatitudine Atitudine mentală pozitivă A avea o atitudine mentală pozitivă şi a fi

conştienţi de probleme Viziune asupra viitorului O viziune asupra viitorului poate ajuta unantreprenor să inţeleagă detaliile prezentului şi modul optim de abordare aproblemelor Implicare şi dăruire totală Cunoştinţe despre detaliile esenţiale ale uneiicircntregi afaceri şi domeniu (de exemplu funcţionarea companiei produsulpiaţa mediul de risc concurenţa literatura actuală şi inovaţiile) necesităaloccarea unui număr suficient de ore de muncă222 Paşii de rezolvare a problemeiUrmătorii paşi sugerează o posibilă abordare a problemelor de risc Definirea problemei Primul pas icircn rezolvarea unei probleme este de asepara problema de simptomele ei şi de a o defini icircn detaliu Rupeţi problema icircn bucăţi Atunci cacircnd vă confruntaţi cu o problemăaparent insolubilă divizaţi problema icircn subprobleme uneori ajută Stabilirea obiectivelor Obiective care sunt specifice şi concretemăsurabile legate de timp realiste şi realizabile care pot fi modificate şiadaptate Icircnregistraţi factorii periferici Notarea factorilor periferici (cei care sunt icircnafara problemei de bază şi necentrali pentru rezolvarea ei) este utilă pentruca aceşti factori să nu distragă atenţia de la factorii esenşiali Catalogaţi resursele disponibile Multe probleme au nevoie de unspectru de resurse pentru a ţine seama de soluţii şi catalogarea acestorresurse trebuie să ţină cont de timp Initiati o furtuna a creierelor (Brainstorming) Acest pas permitemanagementului să ia icircn considerare soluţiile de la probleme similare şi săpună icircn mişcare experienţe şi implicarea echipei55 Alegeţi cea mai bună soluţie Soluţiile alternative trebuie să fiedezvoltate Aceste soluţii pot fi ordonate icircn funcţie de oportunitatea lor şicele mai bune pot fi alese Refaceti Refaceti piesele problemei şi soluţiile lor şi examinaţi relaţiiledintre piese pentru a identifica potenşiale icircmbunătăţiri__

43222 Probleme criticeNu există formule testate icircn timp sau răspunsuri simple la icircntrebări desprecum ar trebui să se facă distribuţia Cu toate acestea următoarele aspectetrebuie luate icircn considerare Diferenţiere De regulă diferiţi membrii ai echipei rareori contribuie la felde mult la afacere şi sistemul de recompense trebuie să recunoascăaceste diferenţe Performanţă Recompensa trebuie să fie o funcţie a performanţei (spredeosebire de efort) Flexibilitate Indiferent de contribuţia oricărui membru al echipei la unmoment dat probabilitatea că acest lucru se va schimba icircn timp este mare23 Alte atitudini şi comportamente dezirabile (dar nu atacirct deusor de dobacircndit)bull Energie Sănătate şi Stabilitate emoţională Extraordinarul volum demuncă şi stressful cărora trebuie să le facă faţă antreprenorii necesităenergiei şi sănătate fizică şi emoţionalăbull Creativitate şi spirit inovatorbull Inteligenţa Inteligenţa şi abilitatea de a conceptualiza sunt mariavantaje pentru un antreprenorbull Capacitatea de a inspira ldquoViziuneardquo este acea calitate naturală deleadership care este carismatică icircndrăzneaţă şi inspiraţională Toţimarii lideri de-a lungul anilor icircmpărtăşesc o viziune ca şi mulţiantreprenori icircntr-adevăr extraordinaribull Valori Valorile personale şi etice par să reflecte mediile şi trecuturile dincare au venit antreprenorii şi icircn care s-au format icircncă de la icircnceput44

24 Mintea Non-antreprenorialăDe asemenea pare să existe o minte neantreprenorială care icircnseamnăpericol pentru o nouă afacere sau poate fi fatal Aparent nu este nici ocercetare pe acest subiect decacirct abstracţii generale despre ldquomanagement caşi cauză principală pentru eşecrdquoDescoperiri despre dezastruoase modele despre piloţi care pot contribui la ojudecată proastă sunt intrigante S-ar putea să fie paralele icircntre sarcina depilotare şi conducerea unei companii emergente Asemenea sentimente ca şiinvulnerabilitate a fi macho a fi anti-autoritar a fi impulsiv şi a avea control

din afară au fost prezentate de cercetători ca fiind periculoase pentru piloţiLa aceasă listă s-au mai adăugat trei - a fi perfecţionist a fi un atotştiutor şi afi dependent la extremă241 InvulnerabilitateAcesta este un model de gacircndire al oamenilor care simt că nimic dezastruosnu li se poate icircntacircmpla Ei s-ar putea să icirc-şi asume riscuri nenecesare şiriscuri nesocotite Acest comportament are icircn mod cert implicaţii severe cacircnde vorba de pilotarea unui avion sau de lansarea unei companii242 A fi machoAceasta descrie oameni care icircncearcă să demonstreze că sunt mai buni şi căpot să ii depăşească pe alţii Ei s-ar putea să icircncerce să demonstreze că suntmai buni prin asumarea unor riscuri foarte mari şi s-ar putea să icircncerce să icirciimpresioneze pe ceilalţi prin expunerea lor la pericole (ex Ei sunt dependenţide adrenalină) Icircn timp ce e asociat cu prea multă icircncredere acest mod degacircndire ajunge mult mai departe de această definiţie Competiţii prosteşti faţăicircn faţă şi lupte iraţionale de preluare pot fi exemple bune pentru acestcomportament45243 A fi anti-autoritarUnii oameni iau icircn nume de rău controlul asupra acţiunilor sale de cătreorice autoritate dinafară Abordarea lor este rezumată de următoarele ldquoNu-mi spune mie Nimeni nu icircmi poate spune mie ce să fac ldquo Acest modde gacircndire este icircn contrast cu tendinţa antreprenorilor de succes carecaută şi folosesc feedbackul ca să icircşi atingă scopurile şi să icircşiicircmbunătăţească performanţa şi cu icircnclinaţia lor de a căuta membrii deechipă şi alte resurse pentru a exploata o oportunitate244 ImpulsivitateIcircn faţa unui moment de decizie anumite persoane simt că trebuie să facăceva orice şi să o facă repede Ei eşuează icircn explorarea implicaţiiloracţiunilor lor şi să analizează alternativele icircnainte de a acţiona245 Control din afarăEste opusul capacităţii de autocontrol intern caracteristic antreprenorilor

de succes Persoanele cu trăsătura controlului din exterior simt că potface puţin pentru a controla ce se icircntacircmplă cu ei Dacă lucrurile mergbine ei atribuie aceasta norocului şi vice versa246 PerfecţionistDin nou perfecţionismul este duşmanul antreprenorului Implicaţiile pentrutimp şi cost al obţinerii unui rezultat perfect conduce invariabil la situaţia icircncare fereastra de oportunitate este icircnchisă de un competitor mai hotăracirct şimai receptiv sau să dispară icircmpreună cu un salt icircn tehnologie (A fi unperfecţionist şi a avea standarde icircnalte nu este acelaşi lucru)247 A ştii totulAntreprenorii care cred că ei au toate răspunsurile au de obicei foarte puţinePentru a icircnrăutăţi lucrurile ei deseori eşuează icircn recunoaşterea a ceea ce nucunosc Oamenii buni şi oportunităţile bune icircşi găsesc calea altundeva46248 Icircmpotriva dependenţeiUn caz extrem şi sever de independenţă poate constitui o gandire limitatăpentru antreprenor Obligat şi determinat să icircndeplinească lucruri singuri fărănici un pic de ajutor din partea altora aceşti antreprenori deseori ajung săicircndeplinească foarte puţin Dar totul le aparţine25 IntrapreneuriatExistenţa antreprenoriatului icircn corporaţiile mai mari se va regăsi icircn cele ceurmează Interesant din moment ce se leagă cu mintea antreprenorialădiscutată aici este ceea ce Rosabeth Moss Kanter a descoperit despreurmătoarele atitudini şi comportamente antreprenoriale ale managerilor demijloc icircntr-un studiuToleranţa la schimbare Aceşti manageri sunt obişnuiţi cu schimbarea şivăd nevoile nesatisfacute şi oportunităţiDirecţia şi viziunea Aceşti manageri sunt clari icircn privinţa direcţiei lorselectează cu grijă proiecte au un orizont pe termen lung şi vădstagnările ca fiind temporarePregătirea şi stilul de management Aceşti manageri sunt cunoscuţipentru rigoarea pregătirii şi operează cu un stil de management orientatspre echipă ParticipativPerseverenţă persistenţă şi discreţie Aceşti manageri exerseazăperseverenţa persistenţa şi discreţia47

DEMARAREA CREŞTEREA ŞICULEGEREA ROADELOR UNEI AFACERI1 CICLUL DE VIATA AL UNEI AFACERIGESTIONAREA IN PERIOADE DE CRESTERERAPIDA SAU CRIZA11 Gestionarea creşterii rapide - Crize şi simptomePrestart-Up (ani de la -3 la -1)AntreprenoriConcentrare Este fondatorul icircntr-adevăr un antreprenor cu icircnclinaţie spreclădirea unei societăţi sau un inventator amator tehnic sau ceva asemănătorVacircnzarea Are echipa abilităţi de vacircnzare şi de icircncheiere a contractelornecesare pentru a le aduce icircn afacere şi face planul - la timpManagement Are echipa abilităţi de management necesare şi experienţărelevantă sau este supraicircncărcată icircn unul sau două domenii (de exempludomeniul financiar sau tehnic)Proprietate Au fost rezolvat deciziile critice despre proprietate şi icircmpărţireacapitalului şi sunt membrii angajaţi la acesteaOportunitateConcentrare Este afacerea cu adevarat orientată spre utilizatori clienţi şi piaţă(printr-o nevoie) sau este condusă de o invenţie din dorinţa de a creaClienţii Clienţii au fost identificaţi cu nume adrese şi numere de telefon şi aufost estimate nivelurile de cumpărare sau afacerea este icircn continuare doar icircnfază conceptulăOferta Costurile marjele şi duratele standard pentru a achiziţiona bunuricomponente şi persoane cheie sunt cunoscuteStrategia Există o strategie clară cu privire la intrarea pe piațăResurseResurse Au fost identificate resursele necesare de capitalCash Sunt fondatorii deja fără numerar (OOC) şi resurse propriiPlan de afaceri Există un plan de afaceri sau este echipa este dezorientată48Start-up şi supravietuire (0 - 3 ani)AntreprenoriLeadership A fost acceptat un lider sau fondatorii sunt icircn negociere pentru rolulde decizie sau insistă asupra egalităţii de şanse icircn toate deciziileObiective Fondatorii icircmpărtăşesc şi au obiective şi stiluri de muncă compatibilesau aceştia incep să intre icircn conflicte şi divergenţe o dată ce icircntreprinderea seaflă icircn curs de dezvoltare şi presiunea creşte

Management Fondatorii anticipează şi se pregătesc pentru o schimbare de la aface la a gestiona şi anunţă deciziile şi controlul care vor fi necesare pentru aface planul la timpOportunitateEconomie Sunt beneficiile economice şi recompensa către client realmenteatinse şi la timpStrategie Este compania o ndash companie axată pe produs sau spre marketingConcurenta Au apărut pe piaţă concurenţi necunoscuţi anterior sau icircnlocuitoriDistribuţie Există surprize şi dificultăţi icircn realizarea efectivă a distribuţieiplanificate la timpResurseCash Compania se confruntă cu un impas in bani mai devreme ca urmare acare a faptului că nu are un plan de afaceri (şi un plan financiar) se confruntatăcu un impas deoarece nimeni nu se icircntreba Cacircnd vom rămacircne fără baniSunt agendele proprietarilor epuizateProgram Icircntacircmpină compania abateri grave de la proiecţiile şi estimările de timpdin planul de afaceri Compania este capabilă de a conduce resursele icircnconformitate cu planul şi la timpCreştere timpurie (4-10 ani)AntreprenoriAcţiune sau gestionare Fondatorii icircncă doar acţionează sau ei gestioneazăpentru rezultate pe baza unui plan Fondatorii au icircnceput să delege şi anunţădeciziile critice sau menţin puterea de veto asupra tuturor deciziilor importanteConcentrare Orientarea mentală a fondatorilor este doar operaţională sauexistă de asemenea unele gacircnduri strategice profundeOportunitatePiaţa Vacircnzările repetate şi vacircnzările la noi clienţi sunt realizate la timp icircnconformitate cu planulConcurenţa Calitatea şi preţul sunt vinovate pentru pierderea de clienţi saupentru incapacitatea de a atinge obiectivele din planul de vacircnzări icircn timp ce49serviciul de clienţi este rareori menţionatEconomie Marjele brute icircncept să se erodezeResurseControlul financiar Contabilitatea şi sistemele de informare şi control (ordinelede cumpărare stocurile facturarea icircncasarea analiza costurilor şi a profituluimanagementul numerarului etc) ţin pasul cu creşterea economică şi sunt acoloatunci cacircnd sunt necesareCash Este compania icircntotdeauna fără numerar sau aproape fără OOC şinimeni nu se icircntreabă cacircnd se va icircntacircmpla sau este sigur de ce sau ce să facă

Contacte Compania a dezvoltat reţelele externe (directori persoane de contactşi aşa mai departe) necesare pentru a continua creşterea economicăMaturitate (peste 10-15 ani)AntreprenoriObiective Partenerii sunt icircn conflict privind controlul obiectivele sau eticilefundamentale sau valorileSănătate Există semne cum că apar probleme icircn sănătatea mariajul saustabilitatea emoţională a fondatorilor (de exemplu există relaţii extraconjugaleabuz de droguri şi sau alcool sau certuri cu partenerii sau cu soţiisoţiile)Lucru icircn echipă Există un sentiment de team-building pentru un scop maimare cu fondatorii acum gestionacircnd managerii sau există conflict asupracontrolului societăţii şi dezintegrareOportunitateEconomie concurenţă Produsele şi sau serviciile care au adus atacirct dedeparte compania icircntacircmpină o concurenţă necuţătoare ca urmare aperisabilităţii a noilor tehnologii sau concurenţă off-shore şi există un planpentru a răspundeRepetarea produsului Introducerea unui nou produs a fost un eşecStrategia A continuat compania să activeze icircn pieţele icircn creştere cu un rezultatlipsit de linii strategice clareResurseCash Este firma din nou fără numerarDezvoltare informaţii Creşterea a scăpat de sub control cu sisteme formareprofesională şi dezvoltarea de noi manageri care nu reuşesc să ţină pasulControl financiar Au continuat sistemele de control financiar să icircntacircrzieidentificarea icircntacircrzierilor la plată50Culegerea roadelor stabilitate (peste 15-20 ani)AntreprenoriSuccesiune la proprietate Există mecanisme care să prevadă succesiuneamanagementului şi tratarea problemelor foarte sensibile de proprietate (icircnspecial de familie)Obiective Obiectivele personale şi financiare şi priorităţile partenerilor auicircnceput să intre icircn conflict şi să se abată de la cele ale firmei Unul din fondatorieste pur şi simplu plictisit sau terminat şi caută o schimbare de perspectivă şiactivităţiPasiune antreprenorială A fost o eroziune a pasiunii pentru crearea de valoareprin recunoaşterea şi exercitarea de oportunitate sau au devenit mai importantedobacircndirea statutului şi simbolurilor puterii şi cacircştigarea controluluiOportunitateStrategie Există un spirit de inovaţie şi de reicircnnoire icircn firmă (cum ar fi un

obiectiv care dublează vacircnzările companiei provenite din produse sau serviciimai recente de cinci ani) sau s-a stabilit din inerţieEconomie Modelul de afacere şi durabilitatea oportunităţii s-au erodat atacirct demult icircncacirct rentabilitatea şi profitul investiţiei este de aproape la fel de jos precummedia industrieiResurseCash Lipsa numerarului a fost rezolvată prin creşterea datoriei bancaredeoarece fondatorii nu doresc ndash nu pot fi de acord ndash să renunţe la actiuniContabilitate Contabilitatea şi problemlee juridice au fost anticipate şi rezolvateicircn special cele relevante pentru creşterea averii şi planificarea taxelorConceptul de culegere a roadelor face parte din procesul de planificare12 Culegerea roadelor121 O privire icircnapoiPentru marea majoritate a antreprenorilor este nevoie de 10 15 chiar 20 anisau mai mult pentru a construi o avere netă semnificativă Conform presei şistatisticilor guvernamentale există mai mulţi milionari decacirct oricacircnd icircnAmerica51122 Stabilirea unei strategii de culegere a roadelorIn majoritatea cazurilor antreprenorii evită să se gacircndescă despre problemaculegerii roadelor Icircn momentul icircn care o companie este lansată pentru primadată apoi se luptă pentru supravieţuire şi icircn final incepe ascensiunea cel maiicircndepărtat lucru din mintea fondatorului este de obicei iesirea din afacereLichidarea afacerii este adesea văzută de către antreprenor ca echivalent cuabandonul propriului copilAstfel icircn general un fondator nu ia icircn considerare lichidarea afacerii pacircnă icircnmomentul icircn care apare pericolul de a-şi pierde icircntreaga companie De obiceiaceastă posibilitate vine icircn mod neaşteptat noua tehnologie ameninţă sădepăşească actuala linie de produse un concurent puternic apare brusc icircntromică piaţă sau se pierde un client majorIcircn modelarea unei strategii de culegere a roadelor unele linii directoare şi

precauţii pot ajuta Răbdare Aşa cum a fost demonstrat cele mai de succes companiinecesită mai mulţi ani pentru a se lansa şi dezvolta şi prin urmarerăbdarea poate fi de nepreţuit O strategie de culegere a roadelor estemult mai eficientă dacă permite o perioadă de timp de cel puţin 3 pacircnăla 5 ani şi picircnă la 7 la 10 Viziune De cealaltă parte a monedei este răbdarea a nu intra icircn panicăca urmare a evenimentelor precipitate Vacircnzarea sub presiuneconstracircngere este de obicei cel mai rău dintre toate Evaluare realistă Dacă nerăbdare este inamicul unei recolte atractiveatunci lăcomia este călău ei Consiliere externă Găsirea un consilier care vă poate ajuta să elaboraţio strategie de culegere a roadelor este utilă deoarece acesta icircşimenţine obiectivitatea despre valoarea ei şi are răbdarea şi calificareapentru a maximiza beneficiile Este greu dar merită52

2 LEADERSHIP SI MANAGEMENT21 Abordări de managementIcircn descrierea culturii şi climatului antreprenorial descrise mai sus anumiteabordări de management sunt comune dincolo de modurile managementuluide bază211 LeadershipRolurile sarcinile responsabilităţile răspunderile şi aprobărilecorespunzătoare sunt definite Nu există nicio competiţie pentru conducere icircnaceste organizaţii şi conducerea se bazează pe cunoştinţe de specialitatenu autoritate212 Realizarea consensuluiLiderii celor mai de succes afaceri definesc autoritatea şi responsabilitateaicircntr-un mod icircn care construiesc motivaţie şi angajament pentru obiectiveleinter-departamentale şi corporative Folosind o abordare consensuală pentrucerinţele managementului gestionarea şi lucrul cu colegii şi subordonaţiialtora (sau cu superiorii) se desfăşoară adesea icircn afara lanţurilor formale decomandă213 ComunicareCei mai eficienţi manageri schimbă informaţii şi sunt dispuşi să-şi modifice

opiniile individuale Ascultarea şi participarea sunt facilitate de metodeprecum aşezarea circulară icircn sală cacircteva icircntreruperi sau conversaţiisecundare şi discuţii calme fără multe intreruperi conversaţii dure sauseparate şi aşa mai departe la icircntacirclniri53214 IcircncurajareManagerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şiasumarea calculată a riscului mai degrabă decacirct prin pedeapsă sau critică aceea ce este mai puţin perfect şi prin aşteptarea şi icircncurajarea altora pentrua găsi şi a-şi corecta propriile greşeli şi a-şi rezolva propriile problemeAceştia sunt percepuţi de către colegii lor şi de către altele persoane ca fiindaccesibili şi dispuşi să ajute la nevoie şi oferă resursele necesare pentru a lepermite altora să facă treaba215 IcircncredereCei mai eficienţi manageri sunt percepuţi ca fiind de icircncredere şi neprefăcuţiFac ceea ce spun că au de gacircnd să facă sunt mai deschişi şi spontani maidegrabă decacirct precauţi şi prudenţi cu fiecare cuvacircnt sunt percepuţi ca fiindsinceri şi direcţi Au o reputaţie de obţinere de rezultate şi au devenitcunoscuţi sub numele de rezolvatori creativi de probleme care au un talentpentru echilibrarea mai multor puncte de vedere216 DezvoltareManagerii eficienţi au o reputaţie pentru dezvoltarea capitalului uman (deexemplu ei icircngrijesc şi cresc alţi manageri eficienţi prin exemplul şimentoratul lor) Legarea unui plan de creştere a capitalului uman la nivelulmanagementului de mijloc şi nivelele de supraveghere cu strategia de afacerieste un prim pas esenţial54

22 Rezolvarea problemelor221 AtitudiniProblemele sau crizele din afacere uneori necesită icircn primul racircnd o anumităatitudine Atitudine mentală pozitivă A avea o atitudine mentală pozitivă şi a fi

conştienţi de probleme Viziune asupra viitorului O viziune asupra viitorului poate ajuta unantreprenor să inţeleagă detaliile prezentului şi modul optim de abordare aproblemelor Implicare şi dăruire totală Cunoştinţe despre detaliile esenţiale ale uneiicircntregi afaceri şi domeniu (de exemplu funcţionarea companiei produsulpiaţa mediul de risc concurenţa literatura actuală şi inovaţiile) necesităaloccarea unui număr suficient de ore de muncă222 Paşii de rezolvare a problemeiUrmătorii paşi sugerează o posibilă abordare a problemelor de risc Definirea problemei Primul pas icircn rezolvarea unei probleme este de asepara problema de simptomele ei şi de a o defini icircn detaliu Rupeţi problema icircn bucăţi Atunci cacircnd vă confruntaţi cu o problemăaparent insolubilă divizaţi problema icircn subprobleme uneori ajută Stabilirea obiectivelor Obiective care sunt specifice şi concretemăsurabile legate de timp realiste şi realizabile care pot fi modificate şiadaptate Icircnregistraţi factorii periferici Notarea factorilor periferici (cei care sunt icircnafara problemei de bază şi necentrali pentru rezolvarea ei) este utilă pentruca aceşti factori să nu distragă atenţia de la factorii esenşiali Catalogaţi resursele disponibile Multe probleme au nevoie de unspectru de resurse pentru a ţine seama de soluţii şi catalogarea acestorresurse trebuie să ţină cont de timp Initiati o furtuna a creierelor (Brainstorming) Acest pas permitemanagementului să ia icircn considerare soluţiile de la probleme similare şi săpună icircn mişcare experienţe şi implicarea echipei55 Alegeţi cea mai bună soluţie Soluţiile alternative trebuie să fiedezvoltate Aceste soluţii pot fi ordonate icircn funcţie de oportunitatea lor şicele mai bune pot fi alese Refaceti Refaceti piesele problemei şi soluţiile lor şi examinaţi relaţiiledintre piese pentru a identifica potenşiale icircmbunătăţiri__

din afară au fost prezentate de cercetători ca fiind periculoase pentru piloţiLa aceasă listă s-au mai adăugat trei - a fi perfecţionist a fi un atotştiutor şi afi dependent la extremă241 InvulnerabilitateAcesta este un model de gacircndire al oamenilor care simt că nimic dezastruosnu li se poate icircntacircmpla Ei s-ar putea să icirc-şi asume riscuri nenecesare şiriscuri nesocotite Acest comportament are icircn mod cert implicaţii severe cacircnde vorba de pilotarea unui avion sau de lansarea unei companii242 A fi machoAceasta descrie oameni care icircncearcă să demonstreze că sunt mai buni şi căpot să ii depăşească pe alţii Ei s-ar putea să icircncerce să demonstreze că suntmai buni prin asumarea unor riscuri foarte mari şi s-ar putea să icircncerce să icirciimpresioneze pe ceilalţi prin expunerea lor la pericole (ex Ei sunt dependenţide adrenalină) Icircn timp ce e asociat cu prea multă icircncredere acest mod degacircndire ajunge mult mai departe de această definiţie Competiţii prosteşti faţăicircn faţă şi lupte iraţionale de preluare pot fi exemple bune pentru acestcomportament45243 A fi anti-autoritarUnii oameni iau icircn nume de rău controlul asupra acţiunilor sale de cătreorice autoritate dinafară Abordarea lor este rezumată de următoarele ldquoNu-mi spune mie Nimeni nu icircmi poate spune mie ce să fac ldquo Acest modde gacircndire este icircn contrast cu tendinţa antreprenorilor de succes carecaută şi folosesc feedbackul ca să icircşi atingă scopurile şi să icircşiicircmbunătăţească performanţa şi cu icircnclinaţia lor de a căuta membrii deechipă şi alte resurse pentru a exploata o oportunitate244 ImpulsivitateIcircn faţa unui moment de decizie anumite persoane simt că trebuie să facăceva orice şi să o facă repede Ei eşuează icircn explorarea implicaţiiloracţiunilor lor şi să analizează alternativele icircnainte de a acţiona245 Control din afarăEste opusul capacităţii de autocontrol intern caracteristic antreprenorilor

de succes Persoanele cu trăsătura controlului din exterior simt că potface puţin pentru a controla ce se icircntacircmplă cu ei Dacă lucrurile mergbine ei atribuie aceasta norocului şi vice versa246 PerfecţionistDin nou perfecţionismul este duşmanul antreprenorului Implicaţiile pentrutimp şi cost al obţinerii unui rezultat perfect conduce invariabil la situaţia icircncare fereastra de oportunitate este icircnchisă de un competitor mai hotăracirct şimai receptiv sau să dispară icircmpreună cu un salt icircn tehnologie (A fi unperfecţionist şi a avea standarde icircnalte nu este acelaşi lucru)247 A ştii totulAntreprenorii care cred că ei au toate răspunsurile au de obicei foarte puţinePentru a icircnrăutăţi lucrurile ei deseori eşuează icircn recunoaşterea a ceea ce nucunosc Oamenii buni şi oportunităţile bune icircşi găsesc calea altundeva46248 Icircmpotriva dependenţeiUn caz extrem şi sever de independenţă poate constitui o gandire limitatăpentru antreprenor Obligat şi determinat să icircndeplinească lucruri singuri fărănici un pic de ajutor din partea altora aceşti antreprenori deseori ajung săicircndeplinească foarte puţin Dar totul le aparţine25 IntrapreneuriatExistenţa antreprenoriatului icircn corporaţiile mai mari se va regăsi icircn cele ceurmează Interesant din moment ce se leagă cu mintea antreprenorialădiscutată aici este ceea ce Rosabeth Moss Kanter a descoperit despreurmătoarele atitudini şi comportamente antreprenoriale ale managerilor demijloc icircntr-un studiuToleranţa la schimbare Aceşti manageri sunt obişnuiţi cu schimbarea şivăd nevoile nesatisfacute şi oportunităţiDirecţia şi viziunea Aceşti manageri sunt clari icircn privinţa direcţiei lorselectează cu grijă proiecte au un orizont pe termen lung şi vădstagnările ca fiind temporarePregătirea şi stilul de management Aceşti manageri sunt cunoscuţipentru rigoarea pregătirii şi operează cu un stil de management orientatspre echipă ParticipativPerseverenţă persistenţă şi discreţie Aceşti manageri exerseazăperseverenţa persistenţa şi discreţia47

DEMARAREA CREŞTEREA ŞICULEGEREA ROADELOR UNEI AFACERI1 CICLUL DE VIATA AL UNEI AFACERIGESTIONAREA IN PERIOADE DE CRESTERERAPIDA SAU CRIZA11 Gestionarea creşterii rapide - Crize şi simptomePrestart-Up (ani de la -3 la -1)AntreprenoriConcentrare Este fondatorul icircntr-adevăr un antreprenor cu icircnclinaţie spreclădirea unei societăţi sau un inventator amator tehnic sau ceva asemănătorVacircnzarea Are echipa abilităţi de vacircnzare şi de icircncheiere a contractelornecesare pentru a le aduce icircn afacere şi face planul - la timpManagement Are echipa abilităţi de management necesare şi experienţărelevantă sau este supraicircncărcată icircn unul sau două domenii (de exempludomeniul financiar sau tehnic)Proprietate Au fost rezolvat deciziile critice despre proprietate şi icircmpărţireacapitalului şi sunt membrii angajaţi la acesteaOportunitateConcentrare Este afacerea cu adevarat orientată spre utilizatori clienţi şi piaţă(printr-o nevoie) sau este condusă de o invenţie din dorinţa de a creaClienţii Clienţii au fost identificaţi cu nume adrese şi numere de telefon şi aufost estimate nivelurile de cumpărare sau afacerea este icircn continuare doar icircnfază conceptulăOferta Costurile marjele şi duratele standard pentru a achiziţiona bunuricomponente şi persoane cheie sunt cunoscuteStrategia Există o strategie clară cu privire la intrarea pe piațăResurseResurse Au fost identificate resursele necesare de capitalCash Sunt fondatorii deja fără numerar (OOC) şi resurse propriiPlan de afaceri Există un plan de afaceri sau este echipa este dezorientată48Start-up şi supravietuire (0 - 3 ani)AntreprenoriLeadership A fost acceptat un lider sau fondatorii sunt icircn negociere pentru rolulde decizie sau insistă asupra egalităţii de şanse icircn toate deciziileObiective Fondatorii icircmpărtăşesc şi au obiective şi stiluri de muncă compatibilesau aceştia incep să intre icircn conflicte şi divergenţe o dată ce icircntreprinderea seaflă icircn curs de dezvoltare şi presiunea creşte

Management Fondatorii anticipează şi se pregătesc pentru o schimbare de la aface la a gestiona şi anunţă deciziile şi controlul care vor fi necesare pentru aface planul la timpOportunitateEconomie Sunt beneficiile economice şi recompensa către client realmenteatinse şi la timpStrategie Este compania o ndash companie axată pe produs sau spre marketingConcurenta Au apărut pe piaţă concurenţi necunoscuţi anterior sau icircnlocuitoriDistribuţie Există surprize şi dificultăţi icircn realizarea efectivă a distribuţieiplanificate la timpResurseCash Compania se confruntă cu un impas in bani mai devreme ca urmare acare a faptului că nu are un plan de afaceri (şi un plan financiar) se confruntatăcu un impas deoarece nimeni nu se icircntreba Cacircnd vom rămacircne fără baniSunt agendele proprietarilor epuizateProgram Icircntacircmpină compania abateri grave de la proiecţiile şi estimările de timpdin planul de afaceri Compania este capabilă de a conduce resursele icircnconformitate cu planul şi la timpCreştere timpurie (4-10 ani)AntreprenoriAcţiune sau gestionare Fondatorii icircncă doar acţionează sau ei gestioneazăpentru rezultate pe baza unui plan Fondatorii au icircnceput să delege şi anunţădeciziile critice sau menţin puterea de veto asupra tuturor deciziilor importanteConcentrare Orientarea mentală a fondatorilor este doar operaţională sauexistă de asemenea unele gacircnduri strategice profundeOportunitatePiaţa Vacircnzările repetate şi vacircnzările la noi clienţi sunt realizate la timp icircnconformitate cu planulConcurenţa Calitatea şi preţul sunt vinovate pentru pierderea de clienţi saupentru incapacitatea de a atinge obiectivele din planul de vacircnzări icircn timp ce49serviciul de clienţi este rareori menţionatEconomie Marjele brute icircncept să se erodezeResurseControlul financiar Contabilitatea şi sistemele de informare şi control (ordinelede cumpărare stocurile facturarea icircncasarea analiza costurilor şi a profituluimanagementul numerarului etc) ţin pasul cu creşterea economică şi sunt acoloatunci cacircnd sunt necesareCash Este compania icircntotdeauna fără numerar sau aproape fără OOC şinimeni nu se icircntreabă cacircnd se va icircntacircmpla sau este sigur de ce sau ce să facă

Contacte Compania a dezvoltat reţelele externe (directori persoane de contactşi aşa mai departe) necesare pentru a continua creşterea economicăMaturitate (peste 10-15 ani)AntreprenoriObiective Partenerii sunt icircn conflict privind controlul obiectivele sau eticilefundamentale sau valorileSănătate Există semne cum că apar probleme icircn sănătatea mariajul saustabilitatea emoţională a fondatorilor (de exemplu există relaţii extraconjugaleabuz de droguri şi sau alcool sau certuri cu partenerii sau cu soţiisoţiile)Lucru icircn echipă Există un sentiment de team-building pentru un scop maimare cu fondatorii acum gestionacircnd managerii sau există conflict asupracontrolului societăţii şi dezintegrareOportunitateEconomie concurenţă Produsele şi sau serviciile care au adus atacirct dedeparte compania icircntacircmpină o concurenţă necuţătoare ca urmare aperisabilităţii a noilor tehnologii sau concurenţă off-shore şi există un planpentru a răspundeRepetarea produsului Introducerea unui nou produs a fost un eşecStrategia A continuat compania să activeze icircn pieţele icircn creştere cu un rezultatlipsit de linii strategice clareResurseCash Este firma din nou fără numerarDezvoltare informaţii Creşterea a scăpat de sub control cu sisteme formareprofesională şi dezvoltarea de noi manageri care nu reuşesc să ţină pasulControl financiar Au continuat sistemele de control financiar să icircntacircrzieidentificarea icircntacircrzierilor la plată50Culegerea roadelor stabilitate (peste 15-20 ani)AntreprenoriSuccesiune la proprietate Există mecanisme care să prevadă succesiuneamanagementului şi tratarea problemelor foarte sensibile de proprietate (icircnspecial de familie)Obiective Obiectivele personale şi financiare şi priorităţile partenerilor auicircnceput să intre icircn conflict şi să se abată de la cele ale firmei Unul din fondatorieste pur şi simplu plictisit sau terminat şi caută o schimbare de perspectivă şiactivităţiPasiune antreprenorială A fost o eroziune a pasiunii pentru crearea de valoareprin recunoaşterea şi exercitarea de oportunitate sau au devenit mai importantedobacircndirea statutului şi simbolurilor puterii şi cacircştigarea controluluiOportunitateStrategie Există un spirit de inovaţie şi de reicircnnoire icircn firmă (cum ar fi un

obiectiv care dublează vacircnzările companiei provenite din produse sau serviciimai recente de cinci ani) sau s-a stabilit din inerţieEconomie Modelul de afacere şi durabilitatea oportunităţii s-au erodat atacirct demult icircncacirct rentabilitatea şi profitul investiţiei este de aproape la fel de jos precummedia industrieiResurseCash Lipsa numerarului a fost rezolvată prin creşterea datoriei bancaredeoarece fondatorii nu doresc ndash nu pot fi de acord ndash să renunţe la actiuniContabilitate Contabilitatea şi problemlee juridice au fost anticipate şi rezolvateicircn special cele relevante pentru creşterea averii şi planificarea taxelorConceptul de culegere a roadelor face parte din procesul de planificare12 Culegerea roadelor121 O privire icircnapoiPentru marea majoritate a antreprenorilor este nevoie de 10 15 chiar 20 anisau mai mult pentru a construi o avere netă semnificativă Conform presei şistatisticilor guvernamentale există mai mulţi milionari decacirct oricacircnd icircnAmerica51122 Stabilirea unei strategii de culegere a roadelorIn majoritatea cazurilor antreprenorii evită să se gacircndescă despre problemaculegerii roadelor Icircn momentul icircn care o companie este lansată pentru primadată apoi se luptă pentru supravieţuire şi icircn final incepe ascensiunea cel maiicircndepărtat lucru din mintea fondatorului este de obicei iesirea din afacereLichidarea afacerii este adesea văzută de către antreprenor ca echivalent cuabandonul propriului copilAstfel icircn general un fondator nu ia icircn considerare lichidarea afacerii pacircnă icircnmomentul icircn care apare pericolul de a-şi pierde icircntreaga companie De obiceiaceastă posibilitate vine icircn mod neaşteptat noua tehnologie ameninţă sădepăşească actuala linie de produse un concurent puternic apare brusc icircntromică piaţă sau se pierde un client majorIcircn modelarea unei strategii de culegere a roadelor unele linii directoare şi

precauţii pot ajuta Răbdare Aşa cum a fost demonstrat cele mai de succes companiinecesită mai mulţi ani pentru a se lansa şi dezvolta şi prin urmarerăbdarea poate fi de nepreţuit O strategie de culegere a roadelor estemult mai eficientă dacă permite o perioadă de timp de cel puţin 3 pacircnăla 5 ani şi picircnă la 7 la 10 Viziune De cealaltă parte a monedei este răbdarea a nu intra icircn panicăca urmare a evenimentelor precipitate Vacircnzarea sub presiuneconstracircngere este de obicei cel mai rău dintre toate Evaluare realistă Dacă nerăbdare este inamicul unei recolte atractiveatunci lăcomia este călău ei Consiliere externă Găsirea un consilier care vă poate ajuta să elaboraţio strategie de culegere a roadelor este utilă deoarece acesta icircşimenţine obiectivitatea despre valoarea ei şi are răbdarea şi calificareapentru a maximiza beneficiile Este greu dar merită52

2 LEADERSHIP SI MANAGEMENT21 Abordări de managementIcircn descrierea culturii şi climatului antreprenorial descrise mai sus anumiteabordări de management sunt comune dincolo de modurile managementuluide bază211 LeadershipRolurile sarcinile responsabilităţile răspunderile şi aprobărilecorespunzătoare sunt definite Nu există nicio competiţie pentru conducere icircnaceste organizaţii şi conducerea se bazează pe cunoştinţe de specialitatenu autoritate212 Realizarea consensuluiLiderii celor mai de succes afaceri definesc autoritatea şi responsabilitateaicircntr-un mod icircn care construiesc motivaţie şi angajament pentru obiectiveleinter-departamentale şi corporative Folosind o abordare consensuală pentrucerinţele managementului gestionarea şi lucrul cu colegii şi subordonaţiialtora (sau cu superiorii) se desfăşoară adesea icircn afara lanţurilor formale decomandă213 ComunicareCei mai eficienţi manageri schimbă informaţii şi sunt dispuşi să-şi modifice

opiniile individuale Ascultarea şi participarea sunt facilitate de metodeprecum aşezarea circulară icircn sală cacircteva icircntreruperi sau conversaţiisecundare şi discuţii calme fără multe intreruperi conversaţii dure sauseparate şi aşa mai departe la icircntacirclniri53214 IcircncurajareManagerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şiasumarea calculată a riscului mai degrabă decacirct prin pedeapsă sau critică aceea ce este mai puţin perfect şi prin aşteptarea şi icircncurajarea altora pentrua găsi şi a-şi corecta propriile greşeli şi a-şi rezolva propriile problemeAceştia sunt percepuţi de către colegii lor şi de către altele persoane ca fiindaccesibili şi dispuşi să ajute la nevoie şi oferă resursele necesare pentru a lepermite altora să facă treaba215 IcircncredereCei mai eficienţi manageri sunt percepuţi ca fiind de icircncredere şi neprefăcuţiFac ceea ce spun că au de gacircnd să facă sunt mai deschişi şi spontani maidegrabă decacirct precauţi şi prudenţi cu fiecare cuvacircnt sunt percepuţi ca fiindsinceri şi direcţi Au o reputaţie de obţinere de rezultate şi au devenitcunoscuţi sub numele de rezolvatori creativi de probleme care au un talentpentru echilibrarea mai multor puncte de vedere216 DezvoltareManagerii eficienţi au o reputaţie pentru dezvoltarea capitalului uman (deexemplu ei icircngrijesc şi cresc alţi manageri eficienţi prin exemplul şimentoratul lor) Legarea unui plan de creştere a capitalului uman la nivelulmanagementului de mijloc şi nivelele de supraveghere cu strategia de afacerieste un prim pas esenţial54

22 Rezolvarea problemelor221 AtitudiniProblemele sau crizele din afacere uneori necesită icircn primul racircnd o anumităatitudine Atitudine mentală pozitivă A avea o atitudine mentală pozitivă şi a fi

conştienţi de probleme Viziune asupra viitorului O viziune asupra viitorului poate ajuta unantreprenor să inţeleagă detaliile prezentului şi modul optim de abordare aproblemelor Implicare şi dăruire totală Cunoştinţe despre detaliile esenţiale ale uneiicircntregi afaceri şi domeniu (de exemplu funcţionarea companiei produsulpiaţa mediul de risc concurenţa literatura actuală şi inovaţiile) necesităaloccarea unui număr suficient de ore de muncă222 Paşii de rezolvare a problemeiUrmătorii paşi sugerează o posibilă abordare a problemelor de risc Definirea problemei Primul pas icircn rezolvarea unei probleme este de asepara problema de simptomele ei şi de a o defini icircn detaliu Rupeţi problema icircn bucăţi Atunci cacircnd vă confruntaţi cu o problemăaparent insolubilă divizaţi problema icircn subprobleme uneori ajută Stabilirea obiectivelor Obiective care sunt specifice şi concretemăsurabile legate de timp realiste şi realizabile care pot fi modificate şiadaptate Icircnregistraţi factorii periferici Notarea factorilor periferici (cei care sunt icircnafara problemei de bază şi necentrali pentru rezolvarea ei) este utilă pentruca aceşti factori să nu distragă atenţia de la factorii esenşiali Catalogaţi resursele disponibile Multe probleme au nevoie de unspectru de resurse pentru a ţine seama de soluţii şi catalogarea acestorresurse trebuie să ţină cont de timp Initiati o furtuna a creierelor (Brainstorming) Acest pas permitemanagementului să ia icircn considerare soluţiile de la probleme similare şi săpună icircn mişcare experienţe şi implicarea echipei55 Alegeţi cea mai bună soluţie Soluţiile alternative trebuie să fiedezvoltate Aceste soluţii pot fi ordonate icircn funcţie de oportunitatea lor şicele mai bune pot fi alese Refaceti Refaceti piesele problemei şi soluţiile lor şi examinaţi relaţiiledintre piese pentru a identifica potenşiale icircmbunătăţiri__

de succes Persoanele cu trăsătura controlului din exterior simt că potface puţin pentru a controla ce se icircntacircmplă cu ei Dacă lucrurile mergbine ei atribuie aceasta norocului şi vice versa246 PerfecţionistDin nou perfecţionismul este duşmanul antreprenorului Implicaţiile pentrutimp şi cost al obţinerii unui rezultat perfect conduce invariabil la situaţia icircncare fereastra de oportunitate este icircnchisă de un competitor mai hotăracirct şimai receptiv sau să dispară icircmpreună cu un salt icircn tehnologie (A fi unperfecţionist şi a avea standarde icircnalte nu este acelaşi lucru)247 A ştii totulAntreprenorii care cred că ei au toate răspunsurile au de obicei foarte puţinePentru a icircnrăutăţi lucrurile ei deseori eşuează icircn recunoaşterea a ceea ce nucunosc Oamenii buni şi oportunităţile bune icircşi găsesc calea altundeva46248 Icircmpotriva dependenţeiUn caz extrem şi sever de independenţă poate constitui o gandire limitatăpentru antreprenor Obligat şi determinat să icircndeplinească lucruri singuri fărănici un pic de ajutor din partea altora aceşti antreprenori deseori ajung săicircndeplinească foarte puţin Dar totul le aparţine25 IntrapreneuriatExistenţa antreprenoriatului icircn corporaţiile mai mari se va regăsi icircn cele ceurmează Interesant din moment ce se leagă cu mintea antreprenorialădiscutată aici este ceea ce Rosabeth Moss Kanter a descoperit despreurmătoarele atitudini şi comportamente antreprenoriale ale managerilor demijloc icircntr-un studiuToleranţa la schimbare Aceşti manageri sunt obişnuiţi cu schimbarea şivăd nevoile nesatisfacute şi oportunităţiDirecţia şi viziunea Aceşti manageri sunt clari icircn privinţa direcţiei lorselectează cu grijă proiecte au un orizont pe termen lung şi vădstagnările ca fiind temporarePregătirea şi stilul de management Aceşti manageri sunt cunoscuţipentru rigoarea pregătirii şi operează cu un stil de management orientatspre echipă ParticipativPerseverenţă persistenţă şi discreţie Aceşti manageri exerseazăperseverenţa persistenţa şi discreţia47

DEMARAREA CREŞTEREA ŞICULEGEREA ROADELOR UNEI AFACERI1 CICLUL DE VIATA AL UNEI AFACERIGESTIONAREA IN PERIOADE DE CRESTERERAPIDA SAU CRIZA11 Gestionarea creşterii rapide - Crize şi simptomePrestart-Up (ani de la -3 la -1)AntreprenoriConcentrare Este fondatorul icircntr-adevăr un antreprenor cu icircnclinaţie spreclădirea unei societăţi sau un inventator amator tehnic sau ceva asemănătorVacircnzarea Are echipa abilităţi de vacircnzare şi de icircncheiere a contractelornecesare pentru a le aduce icircn afacere şi face planul - la timpManagement Are echipa abilităţi de management necesare şi experienţărelevantă sau este supraicircncărcată icircn unul sau două domenii (de exempludomeniul financiar sau tehnic)Proprietate Au fost rezolvat deciziile critice despre proprietate şi icircmpărţireacapitalului şi sunt membrii angajaţi la acesteaOportunitateConcentrare Este afacerea cu adevarat orientată spre utilizatori clienţi şi piaţă(printr-o nevoie) sau este condusă de o invenţie din dorinţa de a creaClienţii Clienţii au fost identificaţi cu nume adrese şi numere de telefon şi aufost estimate nivelurile de cumpărare sau afacerea este icircn continuare doar icircnfază conceptulăOferta Costurile marjele şi duratele standard pentru a achiziţiona bunuricomponente şi persoane cheie sunt cunoscuteStrategia Există o strategie clară cu privire la intrarea pe piațăResurseResurse Au fost identificate resursele necesare de capitalCash Sunt fondatorii deja fără numerar (OOC) şi resurse propriiPlan de afaceri Există un plan de afaceri sau este echipa este dezorientată48Start-up şi supravietuire (0 - 3 ani)AntreprenoriLeadership A fost acceptat un lider sau fondatorii sunt icircn negociere pentru rolulde decizie sau insistă asupra egalităţii de şanse icircn toate deciziileObiective Fondatorii icircmpărtăşesc şi au obiective şi stiluri de muncă compatibilesau aceştia incep să intre icircn conflicte şi divergenţe o dată ce icircntreprinderea seaflă icircn curs de dezvoltare şi presiunea creşte

Management Fondatorii anticipează şi se pregătesc pentru o schimbare de la aface la a gestiona şi anunţă deciziile şi controlul care vor fi necesare pentru aface planul la timpOportunitateEconomie Sunt beneficiile economice şi recompensa către client realmenteatinse şi la timpStrategie Este compania o ndash companie axată pe produs sau spre marketingConcurenta Au apărut pe piaţă concurenţi necunoscuţi anterior sau icircnlocuitoriDistribuţie Există surprize şi dificultăţi icircn realizarea efectivă a distribuţieiplanificate la timpResurseCash Compania se confruntă cu un impas in bani mai devreme ca urmare acare a faptului că nu are un plan de afaceri (şi un plan financiar) se confruntatăcu un impas deoarece nimeni nu se icircntreba Cacircnd vom rămacircne fără baniSunt agendele proprietarilor epuizateProgram Icircntacircmpină compania abateri grave de la proiecţiile şi estimările de timpdin planul de afaceri Compania este capabilă de a conduce resursele icircnconformitate cu planul şi la timpCreştere timpurie (4-10 ani)AntreprenoriAcţiune sau gestionare Fondatorii icircncă doar acţionează sau ei gestioneazăpentru rezultate pe baza unui plan Fondatorii au icircnceput să delege şi anunţădeciziile critice sau menţin puterea de veto asupra tuturor deciziilor importanteConcentrare Orientarea mentală a fondatorilor este doar operaţională sauexistă de asemenea unele gacircnduri strategice profundeOportunitatePiaţa Vacircnzările repetate şi vacircnzările la noi clienţi sunt realizate la timp icircnconformitate cu planulConcurenţa Calitatea şi preţul sunt vinovate pentru pierderea de clienţi saupentru incapacitatea de a atinge obiectivele din planul de vacircnzări icircn timp ce49serviciul de clienţi este rareori menţionatEconomie Marjele brute icircncept să se erodezeResurseControlul financiar Contabilitatea şi sistemele de informare şi control (ordinelede cumpărare stocurile facturarea icircncasarea analiza costurilor şi a profituluimanagementul numerarului etc) ţin pasul cu creşterea economică şi sunt acoloatunci cacircnd sunt necesareCash Este compania icircntotdeauna fără numerar sau aproape fără OOC şinimeni nu se icircntreabă cacircnd se va icircntacircmpla sau este sigur de ce sau ce să facă

Contacte Compania a dezvoltat reţelele externe (directori persoane de contactşi aşa mai departe) necesare pentru a continua creşterea economicăMaturitate (peste 10-15 ani)AntreprenoriObiective Partenerii sunt icircn conflict privind controlul obiectivele sau eticilefundamentale sau valorileSănătate Există semne cum că apar probleme icircn sănătatea mariajul saustabilitatea emoţională a fondatorilor (de exemplu există relaţii extraconjugaleabuz de droguri şi sau alcool sau certuri cu partenerii sau cu soţiisoţiile)Lucru icircn echipă Există un sentiment de team-building pentru un scop maimare cu fondatorii acum gestionacircnd managerii sau există conflict asupracontrolului societăţii şi dezintegrareOportunitateEconomie concurenţă Produsele şi sau serviciile care au adus atacirct dedeparte compania icircntacircmpină o concurenţă necuţătoare ca urmare aperisabilităţii a noilor tehnologii sau concurenţă off-shore şi există un planpentru a răspundeRepetarea produsului Introducerea unui nou produs a fost un eşecStrategia A continuat compania să activeze icircn pieţele icircn creştere cu un rezultatlipsit de linii strategice clareResurseCash Este firma din nou fără numerarDezvoltare informaţii Creşterea a scăpat de sub control cu sisteme formareprofesională şi dezvoltarea de noi manageri care nu reuşesc să ţină pasulControl financiar Au continuat sistemele de control financiar să icircntacircrzieidentificarea icircntacircrzierilor la plată50Culegerea roadelor stabilitate (peste 15-20 ani)AntreprenoriSuccesiune la proprietate Există mecanisme care să prevadă succesiuneamanagementului şi tratarea problemelor foarte sensibile de proprietate (icircnspecial de familie)Obiective Obiectivele personale şi financiare şi priorităţile partenerilor auicircnceput să intre icircn conflict şi să se abată de la cele ale firmei Unul din fondatorieste pur şi simplu plictisit sau terminat şi caută o schimbare de perspectivă şiactivităţiPasiune antreprenorială A fost o eroziune a pasiunii pentru crearea de valoareprin recunoaşterea şi exercitarea de oportunitate sau au devenit mai importantedobacircndirea statutului şi simbolurilor puterii şi cacircştigarea controluluiOportunitateStrategie Există un spirit de inovaţie şi de reicircnnoire icircn firmă (cum ar fi un

obiectiv care dublează vacircnzările companiei provenite din produse sau serviciimai recente de cinci ani) sau s-a stabilit din inerţieEconomie Modelul de afacere şi durabilitatea oportunităţii s-au erodat atacirct demult icircncacirct rentabilitatea şi profitul investiţiei este de aproape la fel de jos precummedia industrieiResurseCash Lipsa numerarului a fost rezolvată prin creşterea datoriei bancaredeoarece fondatorii nu doresc ndash nu pot fi de acord ndash să renunţe la actiuniContabilitate Contabilitatea şi problemlee juridice au fost anticipate şi rezolvateicircn special cele relevante pentru creşterea averii şi planificarea taxelorConceptul de culegere a roadelor face parte din procesul de planificare12 Culegerea roadelor121 O privire icircnapoiPentru marea majoritate a antreprenorilor este nevoie de 10 15 chiar 20 anisau mai mult pentru a construi o avere netă semnificativă Conform presei şistatisticilor guvernamentale există mai mulţi milionari decacirct oricacircnd icircnAmerica51122 Stabilirea unei strategii de culegere a roadelorIn majoritatea cazurilor antreprenorii evită să se gacircndescă despre problemaculegerii roadelor Icircn momentul icircn care o companie este lansată pentru primadată apoi se luptă pentru supravieţuire şi icircn final incepe ascensiunea cel maiicircndepărtat lucru din mintea fondatorului este de obicei iesirea din afacereLichidarea afacerii este adesea văzută de către antreprenor ca echivalent cuabandonul propriului copilAstfel icircn general un fondator nu ia icircn considerare lichidarea afacerii pacircnă icircnmomentul icircn care apare pericolul de a-şi pierde icircntreaga companie De obiceiaceastă posibilitate vine icircn mod neaşteptat noua tehnologie ameninţă sădepăşească actuala linie de produse un concurent puternic apare brusc icircntromică piaţă sau se pierde un client majorIcircn modelarea unei strategii de culegere a roadelor unele linii directoare şi

precauţii pot ajuta Răbdare Aşa cum a fost demonstrat cele mai de succes companiinecesită mai mulţi ani pentru a se lansa şi dezvolta şi prin urmarerăbdarea poate fi de nepreţuit O strategie de culegere a roadelor estemult mai eficientă dacă permite o perioadă de timp de cel puţin 3 pacircnăla 5 ani şi picircnă la 7 la 10 Viziune De cealaltă parte a monedei este răbdarea a nu intra icircn panicăca urmare a evenimentelor precipitate Vacircnzarea sub presiuneconstracircngere este de obicei cel mai rău dintre toate Evaluare realistă Dacă nerăbdare este inamicul unei recolte atractiveatunci lăcomia este călău ei Consiliere externă Găsirea un consilier care vă poate ajuta să elaboraţio strategie de culegere a roadelor este utilă deoarece acesta icircşimenţine obiectivitatea despre valoarea ei şi are răbdarea şi calificareapentru a maximiza beneficiile Este greu dar merită52

2 LEADERSHIP SI MANAGEMENT21 Abordări de managementIcircn descrierea culturii şi climatului antreprenorial descrise mai sus anumiteabordări de management sunt comune dincolo de modurile managementuluide bază211 LeadershipRolurile sarcinile responsabilităţile răspunderile şi aprobărilecorespunzătoare sunt definite Nu există nicio competiţie pentru conducere icircnaceste organizaţii şi conducerea se bazează pe cunoştinţe de specialitatenu autoritate212 Realizarea consensuluiLiderii celor mai de succes afaceri definesc autoritatea şi responsabilitateaicircntr-un mod icircn care construiesc motivaţie şi angajament pentru obiectiveleinter-departamentale şi corporative Folosind o abordare consensuală pentrucerinţele managementului gestionarea şi lucrul cu colegii şi subordonaţiialtora (sau cu superiorii) se desfăşoară adesea icircn afara lanţurilor formale decomandă213 ComunicareCei mai eficienţi manageri schimbă informaţii şi sunt dispuşi să-şi modifice

opiniile individuale Ascultarea şi participarea sunt facilitate de metodeprecum aşezarea circulară icircn sală cacircteva icircntreruperi sau conversaţiisecundare şi discuţii calme fără multe intreruperi conversaţii dure sauseparate şi aşa mai departe la icircntacirclniri53214 IcircncurajareManagerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şiasumarea calculată a riscului mai degrabă decacirct prin pedeapsă sau critică aceea ce este mai puţin perfect şi prin aşteptarea şi icircncurajarea altora pentrua găsi şi a-şi corecta propriile greşeli şi a-şi rezolva propriile problemeAceştia sunt percepuţi de către colegii lor şi de către altele persoane ca fiindaccesibili şi dispuşi să ajute la nevoie şi oferă resursele necesare pentru a lepermite altora să facă treaba215 IcircncredereCei mai eficienţi manageri sunt percepuţi ca fiind de icircncredere şi neprefăcuţiFac ceea ce spun că au de gacircnd să facă sunt mai deschişi şi spontani maidegrabă decacirct precauţi şi prudenţi cu fiecare cuvacircnt sunt percepuţi ca fiindsinceri şi direcţi Au o reputaţie de obţinere de rezultate şi au devenitcunoscuţi sub numele de rezolvatori creativi de probleme care au un talentpentru echilibrarea mai multor puncte de vedere216 DezvoltareManagerii eficienţi au o reputaţie pentru dezvoltarea capitalului uman (deexemplu ei icircngrijesc şi cresc alţi manageri eficienţi prin exemplul şimentoratul lor) Legarea unui plan de creştere a capitalului uman la nivelulmanagementului de mijloc şi nivelele de supraveghere cu strategia de afacerieste un prim pas esenţial54

22 Rezolvarea problemelor221 AtitudiniProblemele sau crizele din afacere uneori necesită icircn primul racircnd o anumităatitudine Atitudine mentală pozitivă A avea o atitudine mentală pozitivă şi a fi

conştienţi de probleme Viziune asupra viitorului O viziune asupra viitorului poate ajuta unantreprenor să inţeleagă detaliile prezentului şi modul optim de abordare aproblemelor Implicare şi dăruire totală Cunoştinţe despre detaliile esenţiale ale uneiicircntregi afaceri şi domeniu (de exemplu funcţionarea companiei produsulpiaţa mediul de risc concurenţa literatura actuală şi inovaţiile) necesităaloccarea unui număr suficient de ore de muncă222 Paşii de rezolvare a problemeiUrmătorii paşi sugerează o posibilă abordare a problemelor de risc Definirea problemei Primul pas icircn rezolvarea unei probleme este de asepara problema de simptomele ei şi de a o defini icircn detaliu Rupeţi problema icircn bucăţi Atunci cacircnd vă confruntaţi cu o problemăaparent insolubilă divizaţi problema icircn subprobleme uneori ajută Stabilirea obiectivelor Obiective care sunt specifice şi concretemăsurabile legate de timp realiste şi realizabile care pot fi modificate şiadaptate Icircnregistraţi factorii periferici Notarea factorilor periferici (cei care sunt icircnafara problemei de bază şi necentrali pentru rezolvarea ei) este utilă pentruca aceşti factori să nu distragă atenţia de la factorii esenşiali Catalogaţi resursele disponibile Multe probleme au nevoie de unspectru de resurse pentru a ţine seama de soluţii şi catalogarea acestorresurse trebuie să ţină cont de timp Initiati o furtuna a creierelor (Brainstorming) Acest pas permitemanagementului să ia icircn considerare soluţiile de la probleme similare şi săpună icircn mişcare experienţe şi implicarea echipei55 Alegeţi cea mai bună soluţie Soluţiile alternative trebuie să fiedezvoltate Aceste soluţii pot fi ordonate icircn funcţie de oportunitatea lor şicele mai bune pot fi alese Refaceti Refaceti piesele problemei şi soluţiile lor şi examinaţi relaţiiledintre piese pentru a identifica potenşiale icircmbunătăţiri__

DEMARAREA CREŞTEREA ŞICULEGEREA ROADELOR UNEI AFACERI1 CICLUL DE VIATA AL UNEI AFACERIGESTIONAREA IN PERIOADE DE CRESTERERAPIDA SAU CRIZA11 Gestionarea creşterii rapide - Crize şi simptomePrestart-Up (ani de la -3 la -1)AntreprenoriConcentrare Este fondatorul icircntr-adevăr un antreprenor cu icircnclinaţie spreclădirea unei societăţi sau un inventator amator tehnic sau ceva asemănătorVacircnzarea Are echipa abilităţi de vacircnzare şi de icircncheiere a contractelornecesare pentru a le aduce icircn afacere şi face planul - la timpManagement Are echipa abilităţi de management necesare şi experienţărelevantă sau este supraicircncărcată icircn unul sau două domenii (de exempludomeniul financiar sau tehnic)Proprietate Au fost rezolvat deciziile critice despre proprietate şi icircmpărţireacapitalului şi sunt membrii angajaţi la acesteaOportunitateConcentrare Este afacerea cu adevarat orientată spre utilizatori clienţi şi piaţă(printr-o nevoie) sau este condusă de o invenţie din dorinţa de a creaClienţii Clienţii au fost identificaţi cu nume adrese şi numere de telefon şi aufost estimate nivelurile de cumpărare sau afacerea este icircn continuare doar icircnfază conceptulăOferta Costurile marjele şi duratele standard pentru a achiziţiona bunuricomponente şi persoane cheie sunt cunoscuteStrategia Există o strategie clară cu privire la intrarea pe piațăResurseResurse Au fost identificate resursele necesare de capitalCash Sunt fondatorii deja fără numerar (OOC) şi resurse propriiPlan de afaceri Există un plan de afaceri sau este echipa este dezorientată48Start-up şi supravietuire (0 - 3 ani)AntreprenoriLeadership A fost acceptat un lider sau fondatorii sunt icircn negociere pentru rolulde decizie sau insistă asupra egalităţii de şanse icircn toate deciziileObiective Fondatorii icircmpărtăşesc şi au obiective şi stiluri de muncă compatibilesau aceştia incep să intre icircn conflicte şi divergenţe o dată ce icircntreprinderea seaflă icircn curs de dezvoltare şi presiunea creşte

Management Fondatorii anticipează şi se pregătesc pentru o schimbare de la aface la a gestiona şi anunţă deciziile şi controlul care vor fi necesare pentru aface planul la timpOportunitateEconomie Sunt beneficiile economice şi recompensa către client realmenteatinse şi la timpStrategie Este compania o ndash companie axată pe produs sau spre marketingConcurenta Au apărut pe piaţă concurenţi necunoscuţi anterior sau icircnlocuitoriDistribuţie Există surprize şi dificultăţi icircn realizarea efectivă a distribuţieiplanificate la timpResurseCash Compania se confruntă cu un impas in bani mai devreme ca urmare acare a faptului că nu are un plan de afaceri (şi un plan financiar) se confruntatăcu un impas deoarece nimeni nu se icircntreba Cacircnd vom rămacircne fără baniSunt agendele proprietarilor epuizateProgram Icircntacircmpină compania abateri grave de la proiecţiile şi estimările de timpdin planul de afaceri Compania este capabilă de a conduce resursele icircnconformitate cu planul şi la timpCreştere timpurie (4-10 ani)AntreprenoriAcţiune sau gestionare Fondatorii icircncă doar acţionează sau ei gestioneazăpentru rezultate pe baza unui plan Fondatorii au icircnceput să delege şi anunţădeciziile critice sau menţin puterea de veto asupra tuturor deciziilor importanteConcentrare Orientarea mentală a fondatorilor este doar operaţională sauexistă de asemenea unele gacircnduri strategice profundeOportunitatePiaţa Vacircnzările repetate şi vacircnzările la noi clienţi sunt realizate la timp icircnconformitate cu planulConcurenţa Calitatea şi preţul sunt vinovate pentru pierderea de clienţi saupentru incapacitatea de a atinge obiectivele din planul de vacircnzări icircn timp ce49serviciul de clienţi este rareori menţionatEconomie Marjele brute icircncept să se erodezeResurseControlul financiar Contabilitatea şi sistemele de informare şi control (ordinelede cumpărare stocurile facturarea icircncasarea analiza costurilor şi a profituluimanagementul numerarului etc) ţin pasul cu creşterea economică şi sunt acoloatunci cacircnd sunt necesareCash Este compania icircntotdeauna fără numerar sau aproape fără OOC şinimeni nu se icircntreabă cacircnd se va icircntacircmpla sau este sigur de ce sau ce să facă

Contacte Compania a dezvoltat reţelele externe (directori persoane de contactşi aşa mai departe) necesare pentru a continua creşterea economicăMaturitate (peste 10-15 ani)AntreprenoriObiective Partenerii sunt icircn conflict privind controlul obiectivele sau eticilefundamentale sau valorileSănătate Există semne cum că apar probleme icircn sănătatea mariajul saustabilitatea emoţională a fondatorilor (de exemplu există relaţii extraconjugaleabuz de droguri şi sau alcool sau certuri cu partenerii sau cu soţiisoţiile)Lucru icircn echipă Există un sentiment de team-building pentru un scop maimare cu fondatorii acum gestionacircnd managerii sau există conflict asupracontrolului societăţii şi dezintegrareOportunitateEconomie concurenţă Produsele şi sau serviciile care au adus atacirct dedeparte compania icircntacircmpină o concurenţă necuţătoare ca urmare aperisabilităţii a noilor tehnologii sau concurenţă off-shore şi există un planpentru a răspundeRepetarea produsului Introducerea unui nou produs a fost un eşecStrategia A continuat compania să activeze icircn pieţele icircn creştere cu un rezultatlipsit de linii strategice clareResurseCash Este firma din nou fără numerarDezvoltare informaţii Creşterea a scăpat de sub control cu sisteme formareprofesională şi dezvoltarea de noi manageri care nu reuşesc să ţină pasulControl financiar Au continuat sistemele de control financiar să icircntacircrzieidentificarea icircntacircrzierilor la plată50Culegerea roadelor stabilitate (peste 15-20 ani)AntreprenoriSuccesiune la proprietate Există mecanisme care să prevadă succesiuneamanagementului şi tratarea problemelor foarte sensibile de proprietate (icircnspecial de familie)Obiective Obiectivele personale şi financiare şi priorităţile partenerilor auicircnceput să intre icircn conflict şi să se abată de la cele ale firmei Unul din fondatorieste pur şi simplu plictisit sau terminat şi caută o schimbare de perspectivă şiactivităţiPasiune antreprenorială A fost o eroziune a pasiunii pentru crearea de valoareprin recunoaşterea şi exercitarea de oportunitate sau au devenit mai importantedobacircndirea statutului şi simbolurilor puterii şi cacircştigarea controluluiOportunitateStrategie Există un spirit de inovaţie şi de reicircnnoire icircn firmă (cum ar fi un

obiectiv care dublează vacircnzările companiei provenite din produse sau serviciimai recente de cinci ani) sau s-a stabilit din inerţieEconomie Modelul de afacere şi durabilitatea oportunităţii s-au erodat atacirct demult icircncacirct rentabilitatea şi profitul investiţiei este de aproape la fel de jos precummedia industrieiResurseCash Lipsa numerarului a fost rezolvată prin creşterea datoriei bancaredeoarece fondatorii nu doresc ndash nu pot fi de acord ndash să renunţe la actiuniContabilitate Contabilitatea şi problemlee juridice au fost anticipate şi rezolvateicircn special cele relevante pentru creşterea averii şi planificarea taxelorConceptul de culegere a roadelor face parte din procesul de planificare12 Culegerea roadelor121 O privire icircnapoiPentru marea majoritate a antreprenorilor este nevoie de 10 15 chiar 20 anisau mai mult pentru a construi o avere netă semnificativă Conform presei şistatisticilor guvernamentale există mai mulţi milionari decacirct oricacircnd icircnAmerica51122 Stabilirea unei strategii de culegere a roadelorIn majoritatea cazurilor antreprenorii evită să se gacircndescă despre problemaculegerii roadelor Icircn momentul icircn care o companie este lansată pentru primadată apoi se luptă pentru supravieţuire şi icircn final incepe ascensiunea cel maiicircndepărtat lucru din mintea fondatorului este de obicei iesirea din afacereLichidarea afacerii este adesea văzută de către antreprenor ca echivalent cuabandonul propriului copilAstfel icircn general un fondator nu ia icircn considerare lichidarea afacerii pacircnă icircnmomentul icircn care apare pericolul de a-şi pierde icircntreaga companie De obiceiaceastă posibilitate vine icircn mod neaşteptat noua tehnologie ameninţă sădepăşească actuala linie de produse un concurent puternic apare brusc icircntromică piaţă sau se pierde un client majorIcircn modelarea unei strategii de culegere a roadelor unele linii directoare şi

precauţii pot ajuta Răbdare Aşa cum a fost demonstrat cele mai de succes companiinecesită mai mulţi ani pentru a se lansa şi dezvolta şi prin urmarerăbdarea poate fi de nepreţuit O strategie de culegere a roadelor estemult mai eficientă dacă permite o perioadă de timp de cel puţin 3 pacircnăla 5 ani şi picircnă la 7 la 10 Viziune De cealaltă parte a monedei este răbdarea a nu intra icircn panicăca urmare a evenimentelor precipitate Vacircnzarea sub presiuneconstracircngere este de obicei cel mai rău dintre toate Evaluare realistă Dacă nerăbdare este inamicul unei recolte atractiveatunci lăcomia este călău ei Consiliere externă Găsirea un consilier care vă poate ajuta să elaboraţio strategie de culegere a roadelor este utilă deoarece acesta icircşimenţine obiectivitatea despre valoarea ei şi are răbdarea şi calificareapentru a maximiza beneficiile Este greu dar merită52

2 LEADERSHIP SI MANAGEMENT21 Abordări de managementIcircn descrierea culturii şi climatului antreprenorial descrise mai sus anumiteabordări de management sunt comune dincolo de modurile managementuluide bază211 LeadershipRolurile sarcinile responsabilităţile răspunderile şi aprobărilecorespunzătoare sunt definite Nu există nicio competiţie pentru conducere icircnaceste organizaţii şi conducerea se bazează pe cunoştinţe de specialitatenu autoritate212 Realizarea consensuluiLiderii celor mai de succes afaceri definesc autoritatea şi responsabilitateaicircntr-un mod icircn care construiesc motivaţie şi angajament pentru obiectiveleinter-departamentale şi corporative Folosind o abordare consensuală pentrucerinţele managementului gestionarea şi lucrul cu colegii şi subordonaţiialtora (sau cu superiorii) se desfăşoară adesea icircn afara lanţurilor formale decomandă213 ComunicareCei mai eficienţi manageri schimbă informaţii şi sunt dispuşi să-şi modifice

opiniile individuale Ascultarea şi participarea sunt facilitate de metodeprecum aşezarea circulară icircn sală cacircteva icircntreruperi sau conversaţiisecundare şi discuţii calme fără multe intreruperi conversaţii dure sauseparate şi aşa mai departe la icircntacirclniri53214 IcircncurajareManagerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şiasumarea calculată a riscului mai degrabă decacirct prin pedeapsă sau critică aceea ce este mai puţin perfect şi prin aşteptarea şi icircncurajarea altora pentrua găsi şi a-şi corecta propriile greşeli şi a-şi rezolva propriile problemeAceştia sunt percepuţi de către colegii lor şi de către altele persoane ca fiindaccesibili şi dispuşi să ajute la nevoie şi oferă resursele necesare pentru a lepermite altora să facă treaba215 IcircncredereCei mai eficienţi manageri sunt percepuţi ca fiind de icircncredere şi neprefăcuţiFac ceea ce spun că au de gacircnd să facă sunt mai deschişi şi spontani maidegrabă decacirct precauţi şi prudenţi cu fiecare cuvacircnt sunt percepuţi ca fiindsinceri şi direcţi Au o reputaţie de obţinere de rezultate şi au devenitcunoscuţi sub numele de rezolvatori creativi de probleme care au un talentpentru echilibrarea mai multor puncte de vedere216 DezvoltareManagerii eficienţi au o reputaţie pentru dezvoltarea capitalului uman (deexemplu ei icircngrijesc şi cresc alţi manageri eficienţi prin exemplul şimentoratul lor) Legarea unui plan de creştere a capitalului uman la nivelulmanagementului de mijloc şi nivelele de supraveghere cu strategia de afacerieste un prim pas esenţial54

22 Rezolvarea problemelor221 AtitudiniProblemele sau crizele din afacere uneori necesită icircn primul racircnd o anumităatitudine Atitudine mentală pozitivă A avea o atitudine mentală pozitivă şi a fi

conştienţi de probleme Viziune asupra viitorului O viziune asupra viitorului poate ajuta unantreprenor să inţeleagă detaliile prezentului şi modul optim de abordare aproblemelor Implicare şi dăruire totală Cunoştinţe despre detaliile esenţiale ale uneiicircntregi afaceri şi domeniu (de exemplu funcţionarea companiei produsulpiaţa mediul de risc concurenţa literatura actuală şi inovaţiile) necesităaloccarea unui număr suficient de ore de muncă222 Paşii de rezolvare a problemeiUrmătorii paşi sugerează o posibilă abordare a problemelor de risc Definirea problemei Primul pas icircn rezolvarea unei probleme este de asepara problema de simptomele ei şi de a o defini icircn detaliu Rupeţi problema icircn bucăţi Atunci cacircnd vă confruntaţi cu o problemăaparent insolubilă divizaţi problema icircn subprobleme uneori ajută Stabilirea obiectivelor Obiective care sunt specifice şi concretemăsurabile legate de timp realiste şi realizabile care pot fi modificate şiadaptate Icircnregistraţi factorii periferici Notarea factorilor periferici (cei care sunt icircnafara problemei de bază şi necentrali pentru rezolvarea ei) este utilă pentruca aceşti factori să nu distragă atenţia de la factorii esenşiali Catalogaţi resursele disponibile Multe probleme au nevoie de unspectru de resurse pentru a ţine seama de soluţii şi catalogarea acestorresurse trebuie să ţină cont de timp Initiati o furtuna a creierelor (Brainstorming) Acest pas permitemanagementului să ia icircn considerare soluţiile de la probleme similare şi săpună icircn mişcare experienţe şi implicarea echipei55 Alegeţi cea mai bună soluţie Soluţiile alternative trebuie să fiedezvoltate Aceste soluţii pot fi ordonate icircn funcţie de oportunitatea lor şicele mai bune pot fi alese Refaceti Refaceti piesele problemei şi soluţiile lor şi examinaţi relaţiiledintre piese pentru a identifica potenşiale icircmbunătăţiri__

Management Fondatorii anticipează şi se pregătesc pentru o schimbare de la aface la a gestiona şi anunţă deciziile şi controlul care vor fi necesare pentru aface planul la timpOportunitateEconomie Sunt beneficiile economice şi recompensa către client realmenteatinse şi la timpStrategie Este compania o ndash companie axată pe produs sau spre marketingConcurenta Au apărut pe piaţă concurenţi necunoscuţi anterior sau icircnlocuitoriDistribuţie Există surprize şi dificultăţi icircn realizarea efectivă a distribuţieiplanificate la timpResurseCash Compania se confruntă cu un impas in bani mai devreme ca urmare acare a faptului că nu are un plan de afaceri (şi un plan financiar) se confruntatăcu un impas deoarece nimeni nu se icircntreba Cacircnd vom rămacircne fără baniSunt agendele proprietarilor epuizateProgram Icircntacircmpină compania abateri grave de la proiecţiile şi estimările de timpdin planul de afaceri Compania este capabilă de a conduce resursele icircnconformitate cu planul şi la timpCreştere timpurie (4-10 ani)AntreprenoriAcţiune sau gestionare Fondatorii icircncă doar acţionează sau ei gestioneazăpentru rezultate pe baza unui plan Fondatorii au icircnceput să delege şi anunţădeciziile critice sau menţin puterea de veto asupra tuturor deciziilor importanteConcentrare Orientarea mentală a fondatorilor este doar operaţională sauexistă de asemenea unele gacircnduri strategice profundeOportunitatePiaţa Vacircnzările repetate şi vacircnzările la noi clienţi sunt realizate la timp icircnconformitate cu planulConcurenţa Calitatea şi preţul sunt vinovate pentru pierderea de clienţi saupentru incapacitatea de a atinge obiectivele din planul de vacircnzări icircn timp ce49serviciul de clienţi este rareori menţionatEconomie Marjele brute icircncept să se erodezeResurseControlul financiar Contabilitatea şi sistemele de informare şi control (ordinelede cumpărare stocurile facturarea icircncasarea analiza costurilor şi a profituluimanagementul numerarului etc) ţin pasul cu creşterea economică şi sunt acoloatunci cacircnd sunt necesareCash Este compania icircntotdeauna fără numerar sau aproape fără OOC şinimeni nu se icircntreabă cacircnd se va icircntacircmpla sau este sigur de ce sau ce să facă

Contacte Compania a dezvoltat reţelele externe (directori persoane de contactşi aşa mai departe) necesare pentru a continua creşterea economicăMaturitate (peste 10-15 ani)AntreprenoriObiective Partenerii sunt icircn conflict privind controlul obiectivele sau eticilefundamentale sau valorileSănătate Există semne cum că apar probleme icircn sănătatea mariajul saustabilitatea emoţională a fondatorilor (de exemplu există relaţii extraconjugaleabuz de droguri şi sau alcool sau certuri cu partenerii sau cu soţiisoţiile)Lucru icircn echipă Există un sentiment de team-building pentru un scop maimare cu fondatorii acum gestionacircnd managerii sau există conflict asupracontrolului societăţii şi dezintegrareOportunitateEconomie concurenţă Produsele şi sau serviciile care au adus atacirct dedeparte compania icircntacircmpină o concurenţă necuţătoare ca urmare aperisabilităţii a noilor tehnologii sau concurenţă off-shore şi există un planpentru a răspundeRepetarea produsului Introducerea unui nou produs a fost un eşecStrategia A continuat compania să activeze icircn pieţele icircn creştere cu un rezultatlipsit de linii strategice clareResurseCash Este firma din nou fără numerarDezvoltare informaţii Creşterea a scăpat de sub control cu sisteme formareprofesională şi dezvoltarea de noi manageri care nu reuşesc să ţină pasulControl financiar Au continuat sistemele de control financiar să icircntacircrzieidentificarea icircntacircrzierilor la plată50Culegerea roadelor stabilitate (peste 15-20 ani)AntreprenoriSuccesiune la proprietate Există mecanisme care să prevadă succesiuneamanagementului şi tratarea problemelor foarte sensibile de proprietate (icircnspecial de familie)Obiective Obiectivele personale şi financiare şi priorităţile partenerilor auicircnceput să intre icircn conflict şi să se abată de la cele ale firmei Unul din fondatorieste pur şi simplu plictisit sau terminat şi caută o schimbare de perspectivă şiactivităţiPasiune antreprenorială A fost o eroziune a pasiunii pentru crearea de valoareprin recunoaşterea şi exercitarea de oportunitate sau au devenit mai importantedobacircndirea statutului şi simbolurilor puterii şi cacircştigarea controluluiOportunitateStrategie Există un spirit de inovaţie şi de reicircnnoire icircn firmă (cum ar fi un

obiectiv care dublează vacircnzările companiei provenite din produse sau serviciimai recente de cinci ani) sau s-a stabilit din inerţieEconomie Modelul de afacere şi durabilitatea oportunităţii s-au erodat atacirct demult icircncacirct rentabilitatea şi profitul investiţiei este de aproape la fel de jos precummedia industrieiResurseCash Lipsa numerarului a fost rezolvată prin creşterea datoriei bancaredeoarece fondatorii nu doresc ndash nu pot fi de acord ndash să renunţe la actiuniContabilitate Contabilitatea şi problemlee juridice au fost anticipate şi rezolvateicircn special cele relevante pentru creşterea averii şi planificarea taxelorConceptul de culegere a roadelor face parte din procesul de planificare12 Culegerea roadelor121 O privire icircnapoiPentru marea majoritate a antreprenorilor este nevoie de 10 15 chiar 20 anisau mai mult pentru a construi o avere netă semnificativă Conform presei şistatisticilor guvernamentale există mai mulţi milionari decacirct oricacircnd icircnAmerica51122 Stabilirea unei strategii de culegere a roadelorIn majoritatea cazurilor antreprenorii evită să se gacircndescă despre problemaculegerii roadelor Icircn momentul icircn care o companie este lansată pentru primadată apoi se luptă pentru supravieţuire şi icircn final incepe ascensiunea cel maiicircndepărtat lucru din mintea fondatorului este de obicei iesirea din afacereLichidarea afacerii este adesea văzută de către antreprenor ca echivalent cuabandonul propriului copilAstfel icircn general un fondator nu ia icircn considerare lichidarea afacerii pacircnă icircnmomentul icircn care apare pericolul de a-şi pierde icircntreaga companie De obiceiaceastă posibilitate vine icircn mod neaşteptat noua tehnologie ameninţă sădepăşească actuala linie de produse un concurent puternic apare brusc icircntromică piaţă sau se pierde un client majorIcircn modelarea unei strategii de culegere a roadelor unele linii directoare şi

precauţii pot ajuta Răbdare Aşa cum a fost demonstrat cele mai de succes companiinecesită mai mulţi ani pentru a se lansa şi dezvolta şi prin urmarerăbdarea poate fi de nepreţuit O strategie de culegere a roadelor estemult mai eficientă dacă permite o perioadă de timp de cel puţin 3 pacircnăla 5 ani şi picircnă la 7 la 10 Viziune De cealaltă parte a monedei este răbdarea a nu intra icircn panicăca urmare a evenimentelor precipitate Vacircnzarea sub presiuneconstracircngere este de obicei cel mai rău dintre toate Evaluare realistă Dacă nerăbdare este inamicul unei recolte atractiveatunci lăcomia este călău ei Consiliere externă Găsirea un consilier care vă poate ajuta să elaboraţio strategie de culegere a roadelor este utilă deoarece acesta icircşimenţine obiectivitatea despre valoarea ei şi are răbdarea şi calificareapentru a maximiza beneficiile Este greu dar merită52

2 LEADERSHIP SI MANAGEMENT21 Abordări de managementIcircn descrierea culturii şi climatului antreprenorial descrise mai sus anumiteabordări de management sunt comune dincolo de modurile managementuluide bază211 LeadershipRolurile sarcinile responsabilităţile răspunderile şi aprobărilecorespunzătoare sunt definite Nu există nicio competiţie pentru conducere icircnaceste organizaţii şi conducerea se bazează pe cunoştinţe de specialitatenu autoritate212 Realizarea consensuluiLiderii celor mai de succes afaceri definesc autoritatea şi responsabilitateaicircntr-un mod icircn care construiesc motivaţie şi angajament pentru obiectiveleinter-departamentale şi corporative Folosind o abordare consensuală pentrucerinţele managementului gestionarea şi lucrul cu colegii şi subordonaţiialtora (sau cu superiorii) se desfăşoară adesea icircn afara lanţurilor formale decomandă213 ComunicareCei mai eficienţi manageri schimbă informaţii şi sunt dispuşi să-şi modifice

opiniile individuale Ascultarea şi participarea sunt facilitate de metodeprecum aşezarea circulară icircn sală cacircteva icircntreruperi sau conversaţiisecundare şi discuţii calme fără multe intreruperi conversaţii dure sauseparate şi aşa mai departe la icircntacirclniri53214 IcircncurajareManagerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şiasumarea calculată a riscului mai degrabă decacirct prin pedeapsă sau critică aceea ce este mai puţin perfect şi prin aşteptarea şi icircncurajarea altora pentrua găsi şi a-şi corecta propriile greşeli şi a-şi rezolva propriile problemeAceştia sunt percepuţi de către colegii lor şi de către altele persoane ca fiindaccesibili şi dispuşi să ajute la nevoie şi oferă resursele necesare pentru a lepermite altora să facă treaba215 IcircncredereCei mai eficienţi manageri sunt percepuţi ca fiind de icircncredere şi neprefăcuţiFac ceea ce spun că au de gacircnd să facă sunt mai deschişi şi spontani maidegrabă decacirct precauţi şi prudenţi cu fiecare cuvacircnt sunt percepuţi ca fiindsinceri şi direcţi Au o reputaţie de obţinere de rezultate şi au devenitcunoscuţi sub numele de rezolvatori creativi de probleme care au un talentpentru echilibrarea mai multor puncte de vedere216 DezvoltareManagerii eficienţi au o reputaţie pentru dezvoltarea capitalului uman (deexemplu ei icircngrijesc şi cresc alţi manageri eficienţi prin exemplul şimentoratul lor) Legarea unui plan de creştere a capitalului uman la nivelulmanagementului de mijloc şi nivelele de supraveghere cu strategia de afacerieste un prim pas esenţial54

22 Rezolvarea problemelor221 AtitudiniProblemele sau crizele din afacere uneori necesită icircn primul racircnd o anumităatitudine Atitudine mentală pozitivă A avea o atitudine mentală pozitivă şi a fi

conştienţi de probleme Viziune asupra viitorului O viziune asupra viitorului poate ajuta unantreprenor să inţeleagă detaliile prezentului şi modul optim de abordare aproblemelor Implicare şi dăruire totală Cunoştinţe despre detaliile esenţiale ale uneiicircntregi afaceri şi domeniu (de exemplu funcţionarea companiei produsulpiaţa mediul de risc concurenţa literatura actuală şi inovaţiile) necesităaloccarea unui număr suficient de ore de muncă222 Paşii de rezolvare a problemeiUrmătorii paşi sugerează o posibilă abordare a problemelor de risc Definirea problemei Primul pas icircn rezolvarea unei probleme este de asepara problema de simptomele ei şi de a o defini icircn detaliu Rupeţi problema icircn bucăţi Atunci cacircnd vă confruntaţi cu o problemăaparent insolubilă divizaţi problema icircn subprobleme uneori ajută Stabilirea obiectivelor Obiective care sunt specifice şi concretemăsurabile legate de timp realiste şi realizabile care pot fi modificate şiadaptate Icircnregistraţi factorii periferici Notarea factorilor periferici (cei care sunt icircnafara problemei de bază şi necentrali pentru rezolvarea ei) este utilă pentruca aceşti factori să nu distragă atenţia de la factorii esenşiali Catalogaţi resursele disponibile Multe probleme au nevoie de unspectru de resurse pentru a ţine seama de soluţii şi catalogarea acestorresurse trebuie să ţină cont de timp Initiati o furtuna a creierelor (Brainstorming) Acest pas permitemanagementului să ia icircn considerare soluţiile de la probleme similare şi săpună icircn mişcare experienţe şi implicarea echipei55 Alegeţi cea mai bună soluţie Soluţiile alternative trebuie să fiedezvoltate Aceste soluţii pot fi ordonate icircn funcţie de oportunitatea lor şicele mai bune pot fi alese Refaceti Refaceti piesele problemei şi soluţiile lor şi examinaţi relaţiiledintre piese pentru a identifica potenşiale icircmbunătăţiri__

Contacte Compania a dezvoltat reţelele externe (directori persoane de contactşi aşa mai departe) necesare pentru a continua creşterea economicăMaturitate (peste 10-15 ani)AntreprenoriObiective Partenerii sunt icircn conflict privind controlul obiectivele sau eticilefundamentale sau valorileSănătate Există semne cum că apar probleme icircn sănătatea mariajul saustabilitatea emoţională a fondatorilor (de exemplu există relaţii extraconjugaleabuz de droguri şi sau alcool sau certuri cu partenerii sau cu soţiisoţiile)Lucru icircn echipă Există un sentiment de team-building pentru un scop maimare cu fondatorii acum gestionacircnd managerii sau există conflict asupracontrolului societăţii şi dezintegrareOportunitateEconomie concurenţă Produsele şi sau serviciile care au adus atacirct dedeparte compania icircntacircmpină o concurenţă necuţătoare ca urmare aperisabilităţii a noilor tehnologii sau concurenţă off-shore şi există un planpentru a răspundeRepetarea produsului Introducerea unui nou produs a fost un eşecStrategia A continuat compania să activeze icircn pieţele icircn creştere cu un rezultatlipsit de linii strategice clareResurseCash Este firma din nou fără numerarDezvoltare informaţii Creşterea a scăpat de sub control cu sisteme formareprofesională şi dezvoltarea de noi manageri care nu reuşesc să ţină pasulControl financiar Au continuat sistemele de control financiar să icircntacircrzieidentificarea icircntacircrzierilor la plată50Culegerea roadelor stabilitate (peste 15-20 ani)AntreprenoriSuccesiune la proprietate Există mecanisme care să prevadă succesiuneamanagementului şi tratarea problemelor foarte sensibile de proprietate (icircnspecial de familie)Obiective Obiectivele personale şi financiare şi priorităţile partenerilor auicircnceput să intre icircn conflict şi să se abată de la cele ale firmei Unul din fondatorieste pur şi simplu plictisit sau terminat şi caută o schimbare de perspectivă şiactivităţiPasiune antreprenorială A fost o eroziune a pasiunii pentru crearea de valoareprin recunoaşterea şi exercitarea de oportunitate sau au devenit mai importantedobacircndirea statutului şi simbolurilor puterii şi cacircştigarea controluluiOportunitateStrategie Există un spirit de inovaţie şi de reicircnnoire icircn firmă (cum ar fi un

obiectiv care dublează vacircnzările companiei provenite din produse sau serviciimai recente de cinci ani) sau s-a stabilit din inerţieEconomie Modelul de afacere şi durabilitatea oportunităţii s-au erodat atacirct demult icircncacirct rentabilitatea şi profitul investiţiei este de aproape la fel de jos precummedia industrieiResurseCash Lipsa numerarului a fost rezolvată prin creşterea datoriei bancaredeoarece fondatorii nu doresc ndash nu pot fi de acord ndash să renunţe la actiuniContabilitate Contabilitatea şi problemlee juridice au fost anticipate şi rezolvateicircn special cele relevante pentru creşterea averii şi planificarea taxelorConceptul de culegere a roadelor face parte din procesul de planificare12 Culegerea roadelor121 O privire icircnapoiPentru marea majoritate a antreprenorilor este nevoie de 10 15 chiar 20 anisau mai mult pentru a construi o avere netă semnificativă Conform presei şistatisticilor guvernamentale există mai mulţi milionari decacirct oricacircnd icircnAmerica51122 Stabilirea unei strategii de culegere a roadelorIn majoritatea cazurilor antreprenorii evită să se gacircndescă despre problemaculegerii roadelor Icircn momentul icircn care o companie este lansată pentru primadată apoi se luptă pentru supravieţuire şi icircn final incepe ascensiunea cel maiicircndepărtat lucru din mintea fondatorului este de obicei iesirea din afacereLichidarea afacerii este adesea văzută de către antreprenor ca echivalent cuabandonul propriului copilAstfel icircn general un fondator nu ia icircn considerare lichidarea afacerii pacircnă icircnmomentul icircn care apare pericolul de a-şi pierde icircntreaga companie De obiceiaceastă posibilitate vine icircn mod neaşteptat noua tehnologie ameninţă sădepăşească actuala linie de produse un concurent puternic apare brusc icircntromică piaţă sau se pierde un client majorIcircn modelarea unei strategii de culegere a roadelor unele linii directoare şi

precauţii pot ajuta Răbdare Aşa cum a fost demonstrat cele mai de succes companiinecesită mai mulţi ani pentru a se lansa şi dezvolta şi prin urmarerăbdarea poate fi de nepreţuit O strategie de culegere a roadelor estemult mai eficientă dacă permite o perioadă de timp de cel puţin 3 pacircnăla 5 ani şi picircnă la 7 la 10 Viziune De cealaltă parte a monedei este răbdarea a nu intra icircn panicăca urmare a evenimentelor precipitate Vacircnzarea sub presiuneconstracircngere este de obicei cel mai rău dintre toate Evaluare realistă Dacă nerăbdare este inamicul unei recolte atractiveatunci lăcomia este călău ei Consiliere externă Găsirea un consilier care vă poate ajuta să elaboraţio strategie de culegere a roadelor este utilă deoarece acesta icircşimenţine obiectivitatea despre valoarea ei şi are răbdarea şi calificareapentru a maximiza beneficiile Este greu dar merită52

2 LEADERSHIP SI MANAGEMENT21 Abordări de managementIcircn descrierea culturii şi climatului antreprenorial descrise mai sus anumiteabordări de management sunt comune dincolo de modurile managementuluide bază211 LeadershipRolurile sarcinile responsabilităţile răspunderile şi aprobărilecorespunzătoare sunt definite Nu există nicio competiţie pentru conducere icircnaceste organizaţii şi conducerea se bazează pe cunoştinţe de specialitatenu autoritate212 Realizarea consensuluiLiderii celor mai de succes afaceri definesc autoritatea şi responsabilitateaicircntr-un mod icircn care construiesc motivaţie şi angajament pentru obiectiveleinter-departamentale şi corporative Folosind o abordare consensuală pentrucerinţele managementului gestionarea şi lucrul cu colegii şi subordonaţiialtora (sau cu superiorii) se desfăşoară adesea icircn afara lanţurilor formale decomandă213 ComunicareCei mai eficienţi manageri schimbă informaţii şi sunt dispuşi să-şi modifice

opiniile individuale Ascultarea şi participarea sunt facilitate de metodeprecum aşezarea circulară icircn sală cacircteva icircntreruperi sau conversaţiisecundare şi discuţii calme fără multe intreruperi conversaţii dure sauseparate şi aşa mai departe la icircntacirclniri53214 IcircncurajareManagerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şiasumarea calculată a riscului mai degrabă decacirct prin pedeapsă sau critică aceea ce este mai puţin perfect şi prin aşteptarea şi icircncurajarea altora pentrua găsi şi a-şi corecta propriile greşeli şi a-şi rezolva propriile problemeAceştia sunt percepuţi de către colegii lor şi de către altele persoane ca fiindaccesibili şi dispuşi să ajute la nevoie şi oferă resursele necesare pentru a lepermite altora să facă treaba215 IcircncredereCei mai eficienţi manageri sunt percepuţi ca fiind de icircncredere şi neprefăcuţiFac ceea ce spun că au de gacircnd să facă sunt mai deschişi şi spontani maidegrabă decacirct precauţi şi prudenţi cu fiecare cuvacircnt sunt percepuţi ca fiindsinceri şi direcţi Au o reputaţie de obţinere de rezultate şi au devenitcunoscuţi sub numele de rezolvatori creativi de probleme care au un talentpentru echilibrarea mai multor puncte de vedere216 DezvoltareManagerii eficienţi au o reputaţie pentru dezvoltarea capitalului uman (deexemplu ei icircngrijesc şi cresc alţi manageri eficienţi prin exemplul şimentoratul lor) Legarea unui plan de creştere a capitalului uman la nivelulmanagementului de mijloc şi nivelele de supraveghere cu strategia de afacerieste un prim pas esenţial54

22 Rezolvarea problemelor221 AtitudiniProblemele sau crizele din afacere uneori necesită icircn primul racircnd o anumităatitudine Atitudine mentală pozitivă A avea o atitudine mentală pozitivă şi a fi

conştienţi de probleme Viziune asupra viitorului O viziune asupra viitorului poate ajuta unantreprenor să inţeleagă detaliile prezentului şi modul optim de abordare aproblemelor Implicare şi dăruire totală Cunoştinţe despre detaliile esenţiale ale uneiicircntregi afaceri şi domeniu (de exemplu funcţionarea companiei produsulpiaţa mediul de risc concurenţa literatura actuală şi inovaţiile) necesităaloccarea unui număr suficient de ore de muncă222 Paşii de rezolvare a problemeiUrmătorii paşi sugerează o posibilă abordare a problemelor de risc Definirea problemei Primul pas icircn rezolvarea unei probleme este de asepara problema de simptomele ei şi de a o defini icircn detaliu Rupeţi problema icircn bucăţi Atunci cacircnd vă confruntaţi cu o problemăaparent insolubilă divizaţi problema icircn subprobleme uneori ajută Stabilirea obiectivelor Obiective care sunt specifice şi concretemăsurabile legate de timp realiste şi realizabile care pot fi modificate şiadaptate Icircnregistraţi factorii periferici Notarea factorilor periferici (cei care sunt icircnafara problemei de bază şi necentrali pentru rezolvarea ei) este utilă pentruca aceşti factori să nu distragă atenţia de la factorii esenşiali Catalogaţi resursele disponibile Multe probleme au nevoie de unspectru de resurse pentru a ţine seama de soluţii şi catalogarea acestorresurse trebuie să ţină cont de timp Initiati o furtuna a creierelor (Brainstorming) Acest pas permitemanagementului să ia icircn considerare soluţiile de la probleme similare şi săpună icircn mişcare experienţe şi implicarea echipei55 Alegeţi cea mai bună soluţie Soluţiile alternative trebuie să fiedezvoltate Aceste soluţii pot fi ordonate icircn funcţie de oportunitatea lor şicele mai bune pot fi alese Refaceti Refaceti piesele problemei şi soluţiile lor şi examinaţi relaţiiledintre piese pentru a identifica potenşiale icircmbunătăţiri__

obiectiv care dublează vacircnzările companiei provenite din produse sau serviciimai recente de cinci ani) sau s-a stabilit din inerţieEconomie Modelul de afacere şi durabilitatea oportunităţii s-au erodat atacirct demult icircncacirct rentabilitatea şi profitul investiţiei este de aproape la fel de jos precummedia industrieiResurseCash Lipsa numerarului a fost rezolvată prin creşterea datoriei bancaredeoarece fondatorii nu doresc ndash nu pot fi de acord ndash să renunţe la actiuniContabilitate Contabilitatea şi problemlee juridice au fost anticipate şi rezolvateicircn special cele relevante pentru creşterea averii şi planificarea taxelorConceptul de culegere a roadelor face parte din procesul de planificare12 Culegerea roadelor121 O privire icircnapoiPentru marea majoritate a antreprenorilor este nevoie de 10 15 chiar 20 anisau mai mult pentru a construi o avere netă semnificativă Conform presei şistatisticilor guvernamentale există mai mulţi milionari decacirct oricacircnd icircnAmerica51122 Stabilirea unei strategii de culegere a roadelorIn majoritatea cazurilor antreprenorii evită să se gacircndescă despre problemaculegerii roadelor Icircn momentul icircn care o companie este lansată pentru primadată apoi se luptă pentru supravieţuire şi icircn final incepe ascensiunea cel maiicircndepărtat lucru din mintea fondatorului este de obicei iesirea din afacereLichidarea afacerii este adesea văzută de către antreprenor ca echivalent cuabandonul propriului copilAstfel icircn general un fondator nu ia icircn considerare lichidarea afacerii pacircnă icircnmomentul icircn care apare pericolul de a-şi pierde icircntreaga companie De obiceiaceastă posibilitate vine icircn mod neaşteptat noua tehnologie ameninţă sădepăşească actuala linie de produse un concurent puternic apare brusc icircntromică piaţă sau se pierde un client majorIcircn modelarea unei strategii de culegere a roadelor unele linii directoare şi

precauţii pot ajuta Răbdare Aşa cum a fost demonstrat cele mai de succes companiinecesită mai mulţi ani pentru a se lansa şi dezvolta şi prin urmarerăbdarea poate fi de nepreţuit O strategie de culegere a roadelor estemult mai eficientă dacă permite o perioadă de timp de cel puţin 3 pacircnăla 5 ani şi picircnă la 7 la 10 Viziune De cealaltă parte a monedei este răbdarea a nu intra icircn panicăca urmare a evenimentelor precipitate Vacircnzarea sub presiuneconstracircngere este de obicei cel mai rău dintre toate Evaluare realistă Dacă nerăbdare este inamicul unei recolte atractiveatunci lăcomia este călău ei Consiliere externă Găsirea un consilier care vă poate ajuta să elaboraţio strategie de culegere a roadelor este utilă deoarece acesta icircşimenţine obiectivitatea despre valoarea ei şi are răbdarea şi calificareapentru a maximiza beneficiile Este greu dar merită52

2 LEADERSHIP SI MANAGEMENT21 Abordări de managementIcircn descrierea culturii şi climatului antreprenorial descrise mai sus anumiteabordări de management sunt comune dincolo de modurile managementuluide bază211 LeadershipRolurile sarcinile responsabilităţile răspunderile şi aprobărilecorespunzătoare sunt definite Nu există nicio competiţie pentru conducere icircnaceste organizaţii şi conducerea se bazează pe cunoştinţe de specialitatenu autoritate212 Realizarea consensuluiLiderii celor mai de succes afaceri definesc autoritatea şi responsabilitateaicircntr-un mod icircn care construiesc motivaţie şi angajament pentru obiectiveleinter-departamentale şi corporative Folosind o abordare consensuală pentrucerinţele managementului gestionarea şi lucrul cu colegii şi subordonaţiialtora (sau cu superiorii) se desfăşoară adesea icircn afara lanţurilor formale decomandă213 ComunicareCei mai eficienţi manageri schimbă informaţii şi sunt dispuşi să-şi modifice

opiniile individuale Ascultarea şi participarea sunt facilitate de metodeprecum aşezarea circulară icircn sală cacircteva icircntreruperi sau conversaţiisecundare şi discuţii calme fără multe intreruperi conversaţii dure sauseparate şi aşa mai departe la icircntacirclniri53214 IcircncurajareManagerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şiasumarea calculată a riscului mai degrabă decacirct prin pedeapsă sau critică aceea ce este mai puţin perfect şi prin aşteptarea şi icircncurajarea altora pentrua găsi şi a-şi corecta propriile greşeli şi a-şi rezolva propriile problemeAceştia sunt percepuţi de către colegii lor şi de către altele persoane ca fiindaccesibili şi dispuşi să ajute la nevoie şi oferă resursele necesare pentru a lepermite altora să facă treaba215 IcircncredereCei mai eficienţi manageri sunt percepuţi ca fiind de icircncredere şi neprefăcuţiFac ceea ce spun că au de gacircnd să facă sunt mai deschişi şi spontani maidegrabă decacirct precauţi şi prudenţi cu fiecare cuvacircnt sunt percepuţi ca fiindsinceri şi direcţi Au o reputaţie de obţinere de rezultate şi au devenitcunoscuţi sub numele de rezolvatori creativi de probleme care au un talentpentru echilibrarea mai multor puncte de vedere216 DezvoltareManagerii eficienţi au o reputaţie pentru dezvoltarea capitalului uman (deexemplu ei icircngrijesc şi cresc alţi manageri eficienţi prin exemplul şimentoratul lor) Legarea unui plan de creştere a capitalului uman la nivelulmanagementului de mijloc şi nivelele de supraveghere cu strategia de afacerieste un prim pas esenţial54

22 Rezolvarea problemelor221 AtitudiniProblemele sau crizele din afacere uneori necesită icircn primul racircnd o anumităatitudine Atitudine mentală pozitivă A avea o atitudine mentală pozitivă şi a fi

conştienţi de probleme Viziune asupra viitorului O viziune asupra viitorului poate ajuta unantreprenor să inţeleagă detaliile prezentului şi modul optim de abordare aproblemelor Implicare şi dăruire totală Cunoştinţe despre detaliile esenţiale ale uneiicircntregi afaceri şi domeniu (de exemplu funcţionarea companiei produsulpiaţa mediul de risc concurenţa literatura actuală şi inovaţiile) necesităaloccarea unui număr suficient de ore de muncă222 Paşii de rezolvare a problemeiUrmătorii paşi sugerează o posibilă abordare a problemelor de risc Definirea problemei Primul pas icircn rezolvarea unei probleme este de asepara problema de simptomele ei şi de a o defini icircn detaliu Rupeţi problema icircn bucăţi Atunci cacircnd vă confruntaţi cu o problemăaparent insolubilă divizaţi problema icircn subprobleme uneori ajută Stabilirea obiectivelor Obiective care sunt specifice şi concretemăsurabile legate de timp realiste şi realizabile care pot fi modificate şiadaptate Icircnregistraţi factorii periferici Notarea factorilor periferici (cei care sunt icircnafara problemei de bază şi necentrali pentru rezolvarea ei) este utilă pentruca aceşti factori să nu distragă atenţia de la factorii esenşiali Catalogaţi resursele disponibile Multe probleme au nevoie de unspectru de resurse pentru a ţine seama de soluţii şi catalogarea acestorresurse trebuie să ţină cont de timp Initiati o furtuna a creierelor (Brainstorming) Acest pas permitemanagementului să ia icircn considerare soluţiile de la probleme similare şi săpună icircn mişcare experienţe şi implicarea echipei55 Alegeţi cea mai bună soluţie Soluţiile alternative trebuie să fiedezvoltate Aceste soluţii pot fi ordonate icircn funcţie de oportunitatea lor şicele mai bune pot fi alese Refaceti Refaceti piesele problemei şi soluţiile lor şi examinaţi relaţiiledintre piese pentru a identifica potenşiale icircmbunătăţiri__

precauţii pot ajuta Răbdare Aşa cum a fost demonstrat cele mai de succes companiinecesită mai mulţi ani pentru a se lansa şi dezvolta şi prin urmarerăbdarea poate fi de nepreţuit O strategie de culegere a roadelor estemult mai eficientă dacă permite o perioadă de timp de cel puţin 3 pacircnăla 5 ani şi picircnă la 7 la 10 Viziune De cealaltă parte a monedei este răbdarea a nu intra icircn panicăca urmare a evenimentelor precipitate Vacircnzarea sub presiuneconstracircngere este de obicei cel mai rău dintre toate Evaluare realistă Dacă nerăbdare este inamicul unei recolte atractiveatunci lăcomia este călău ei Consiliere externă Găsirea un consilier care vă poate ajuta să elaboraţio strategie de culegere a roadelor este utilă deoarece acesta icircşimenţine obiectivitatea despre valoarea ei şi are răbdarea şi calificareapentru a maximiza beneficiile Este greu dar merită52

2 LEADERSHIP SI MANAGEMENT21 Abordări de managementIcircn descrierea culturii şi climatului antreprenorial descrise mai sus anumiteabordări de management sunt comune dincolo de modurile managementuluide bază211 LeadershipRolurile sarcinile responsabilităţile răspunderile şi aprobărilecorespunzătoare sunt definite Nu există nicio competiţie pentru conducere icircnaceste organizaţii şi conducerea se bazează pe cunoştinţe de specialitatenu autoritate212 Realizarea consensuluiLiderii celor mai de succes afaceri definesc autoritatea şi responsabilitateaicircntr-un mod icircn care construiesc motivaţie şi angajament pentru obiectiveleinter-departamentale şi corporative Folosind o abordare consensuală pentrucerinţele managementului gestionarea şi lucrul cu colegii şi subordonaţiialtora (sau cu superiorii) se desfăşoară adesea icircn afara lanţurilor formale decomandă213 ComunicareCei mai eficienţi manageri schimbă informaţii şi sunt dispuşi să-şi modifice

opiniile individuale Ascultarea şi participarea sunt facilitate de metodeprecum aşezarea circulară icircn sală cacircteva icircntreruperi sau conversaţiisecundare şi discuţii calme fără multe intreruperi conversaţii dure sauseparate şi aşa mai departe la icircntacirclniri53214 IcircncurajareManagerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şiasumarea calculată a riscului mai degrabă decacirct prin pedeapsă sau critică aceea ce este mai puţin perfect şi prin aşteptarea şi icircncurajarea altora pentrua găsi şi a-şi corecta propriile greşeli şi a-şi rezolva propriile problemeAceştia sunt percepuţi de către colegii lor şi de către altele persoane ca fiindaccesibili şi dispuşi să ajute la nevoie şi oferă resursele necesare pentru a lepermite altora să facă treaba215 IcircncredereCei mai eficienţi manageri sunt percepuţi ca fiind de icircncredere şi neprefăcuţiFac ceea ce spun că au de gacircnd să facă sunt mai deschişi şi spontani maidegrabă decacirct precauţi şi prudenţi cu fiecare cuvacircnt sunt percepuţi ca fiindsinceri şi direcţi Au o reputaţie de obţinere de rezultate şi au devenitcunoscuţi sub numele de rezolvatori creativi de probleme care au un talentpentru echilibrarea mai multor puncte de vedere216 DezvoltareManagerii eficienţi au o reputaţie pentru dezvoltarea capitalului uman (deexemplu ei icircngrijesc şi cresc alţi manageri eficienţi prin exemplul şimentoratul lor) Legarea unui plan de creştere a capitalului uman la nivelulmanagementului de mijloc şi nivelele de supraveghere cu strategia de afacerieste un prim pas esenţial54

22 Rezolvarea problemelor221 AtitudiniProblemele sau crizele din afacere uneori necesită icircn primul racircnd o anumităatitudine Atitudine mentală pozitivă A avea o atitudine mentală pozitivă şi a fi

conştienţi de probleme Viziune asupra viitorului O viziune asupra viitorului poate ajuta unantreprenor să inţeleagă detaliile prezentului şi modul optim de abordare aproblemelor Implicare şi dăruire totală Cunoştinţe despre detaliile esenţiale ale uneiicircntregi afaceri şi domeniu (de exemplu funcţionarea companiei produsulpiaţa mediul de risc concurenţa literatura actuală şi inovaţiile) necesităaloccarea unui număr suficient de ore de muncă222 Paşii de rezolvare a problemeiUrmătorii paşi sugerează o posibilă abordare a problemelor de risc Definirea problemei Primul pas icircn rezolvarea unei probleme este de asepara problema de simptomele ei şi de a o defini icircn detaliu Rupeţi problema icircn bucăţi Atunci cacircnd vă confruntaţi cu o problemăaparent insolubilă divizaţi problema icircn subprobleme uneori ajută Stabilirea obiectivelor Obiective care sunt specifice şi concretemăsurabile legate de timp realiste şi realizabile care pot fi modificate şiadaptate Icircnregistraţi factorii periferici Notarea factorilor periferici (cei care sunt icircnafara problemei de bază şi necentrali pentru rezolvarea ei) este utilă pentruca aceşti factori să nu distragă atenţia de la factorii esenşiali Catalogaţi resursele disponibile Multe probleme au nevoie de unspectru de resurse pentru a ţine seama de soluţii şi catalogarea acestorresurse trebuie să ţină cont de timp Initiati o furtuna a creierelor (Brainstorming) Acest pas permitemanagementului să ia icircn considerare soluţiile de la probleme similare şi săpună icircn mişcare experienţe şi implicarea echipei55 Alegeţi cea mai bună soluţie Soluţiile alternative trebuie să fiedezvoltate Aceste soluţii pot fi ordonate icircn funcţie de oportunitatea lor şicele mai bune pot fi alese Refaceti Refaceti piesele problemei şi soluţiile lor şi examinaţi relaţiiledintre piese pentru a identifica potenşiale icircmbunătăţiri__

opiniile individuale Ascultarea şi participarea sunt facilitate de metodeprecum aşezarea circulară icircn sală cacircteva icircntreruperi sau conversaţiisecundare şi discuţii calme fără multe intreruperi conversaţii dure sauseparate şi aşa mai departe la icircntacirclniri53214 IcircncurajareManagerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şiasumarea calculată a riscului mai degrabă decacirct prin pedeapsă sau critică aceea ce este mai puţin perfect şi prin aşteptarea şi icircncurajarea altora pentrua găsi şi a-şi corecta propriile greşeli şi a-şi rezolva propriile problemeAceştia sunt percepuţi de către colegii lor şi de către altele persoane ca fiindaccesibili şi dispuşi să ajute la nevoie şi oferă resursele necesare pentru a lepermite altora să facă treaba215 IcircncredereCei mai eficienţi manageri sunt percepuţi ca fiind de icircncredere şi neprefăcuţiFac ceea ce spun că au de gacircnd să facă sunt mai deschişi şi spontani maidegrabă decacirct precauţi şi prudenţi cu fiecare cuvacircnt sunt percepuţi ca fiindsinceri şi direcţi Au o reputaţie de obţinere de rezultate şi au devenitcunoscuţi sub numele de rezolvatori creativi de probleme care au un talentpentru echilibrarea mai multor puncte de vedere216 DezvoltareManagerii eficienţi au o reputaţie pentru dezvoltarea capitalului uman (deexemplu ei icircngrijesc şi cresc alţi manageri eficienţi prin exemplul şimentoratul lor) Legarea unui plan de creştere a capitalului uman la nivelulmanagementului de mijloc şi nivelele de supraveghere cu strategia de afacerieste un prim pas esenţial54

22 Rezolvarea problemelor221 AtitudiniProblemele sau crizele din afacere uneori necesită icircn primul racircnd o anumităatitudine Atitudine mentală pozitivă A avea o atitudine mentală pozitivă şi a fi

conştienţi de probleme Viziune asupra viitorului O viziune asupra viitorului poate ajuta unantreprenor să inţeleagă detaliile prezentului şi modul optim de abordare aproblemelor Implicare şi dăruire totală Cunoştinţe despre detaliile esenţiale ale uneiicircntregi afaceri şi domeniu (de exemplu funcţionarea companiei produsulpiaţa mediul de risc concurenţa literatura actuală şi inovaţiile) necesităaloccarea unui număr suficient de ore de muncă222 Paşii de rezolvare a problemeiUrmătorii paşi sugerează o posibilă abordare a problemelor de risc Definirea problemei Primul pas icircn rezolvarea unei probleme este de asepara problema de simptomele ei şi de a o defini icircn detaliu Rupeţi problema icircn bucăţi Atunci cacircnd vă confruntaţi cu o problemăaparent insolubilă divizaţi problema icircn subprobleme uneori ajută Stabilirea obiectivelor Obiective care sunt specifice şi concretemăsurabile legate de timp realiste şi realizabile care pot fi modificate şiadaptate Icircnregistraţi factorii periferici Notarea factorilor periferici (cei care sunt icircnafara problemei de bază şi necentrali pentru rezolvarea ei) este utilă pentruca aceşti factori să nu distragă atenţia de la factorii esenşiali Catalogaţi resursele disponibile Multe probleme au nevoie de unspectru de resurse pentru a ţine seama de soluţii şi catalogarea acestorresurse trebuie să ţină cont de timp Initiati o furtuna a creierelor (Brainstorming) Acest pas permitemanagementului să ia icircn considerare soluţiile de la probleme similare şi săpună icircn mişcare experienţe şi implicarea echipei55 Alegeţi cea mai bună soluţie Soluţiile alternative trebuie să fiedezvoltate Aceste soluţii pot fi ordonate icircn funcţie de oportunitatea lor şicele mai bune pot fi alese Refaceti Refaceti piesele problemei şi soluţiile lor şi examinaţi relaţiiledintre piese pentru a identifica potenşiale icircmbunătăţiri__

conştienţi de probleme Viziune asupra viitorului O viziune asupra viitorului poate ajuta unantreprenor să inţeleagă detaliile prezentului şi modul optim de abordare aproblemelor Implicare şi dăruire totală Cunoştinţe despre detaliile esenţiale ale uneiicircntregi afaceri şi domeniu (de exemplu funcţionarea companiei produsulpiaţa mediul de risc concurenţa literatura actuală şi inovaţiile) necesităaloccarea unui număr suficient de ore de muncă222 Paşii de rezolvare a problemeiUrmătorii paşi sugerează o posibilă abordare a problemelor de risc Definirea problemei Primul pas icircn rezolvarea unei probleme este de asepara problema de simptomele ei şi de a o defini icircn detaliu Rupeţi problema icircn bucăţi Atunci cacircnd vă confruntaţi cu o problemăaparent insolubilă divizaţi problema icircn subprobleme uneori ajută Stabilirea obiectivelor Obiective care sunt specifice şi concretemăsurabile legate de timp realiste şi realizabile care pot fi modificate şiadaptate Icircnregistraţi factorii periferici Notarea factorilor periferici (cei care sunt icircnafara problemei de bază şi necentrali pentru rezolvarea ei) este utilă pentruca aceşti factori să nu distragă atenţia de la factorii esenşiali Catalogaţi resursele disponibile Multe probleme au nevoie de unspectru de resurse pentru a ţine seama de soluţii şi catalogarea acestorresurse trebuie să ţină cont de timp Initiati o furtuna a creierelor (Brainstorming) Acest pas permitemanagementului să ia icircn considerare soluţiile de la probleme similare şi săpună icircn mişcare experienţe şi implicarea echipei55 Alegeţi cea mai bună soluţie Soluţiile alternative trebuie să fiedezvoltate Aceste soluţii pot fi ordonate icircn funcţie de oportunitatea lor şicele mai bune pot fi alese Refaceti Refaceti piesele problemei şi soluţiile lor şi examinaţi relaţiiledintre piese pentru a identifica potenşiale icircmbunătăţiri__