referat 1 comp

8/8/2019 referat 1 comp

1/21

1

1.Coninutul, caracteristicile i rolurileculturii organizaionale

IntroducereCultura organizaional reprezint unul dintre conceptele importante care s-au afirmat

relativ recent i au influenat de o manier semnificativ modul de gndire i aciune alcercettorilor, profesorilor i studenilor, a managerilor i ntreprinztorilor, a specialitilor

din diverse organizaii, din toate zonele lumii. Acest interes a crescut exponenial, ca urmare apresiunilor venite din interiorul i exteriorul organizaiilor, presiuni ce solicitau o cunoateremai bun i o amplificare a competitivitii organizaiilor i componenilor acestora pentru areui s supravieuiasc i s se dezvolte n noile condiii. Dezvoltarea conceptului de culturorganizaional a fost favorizat i de reconsiderarea major a rolului pe care resursa uman lare n evoluia organizaiei.

Cultura organizaional este considerat a fi fora invizibil din spatele lucruriloruor observabile i tangibile dintr-o firm, este energia social ce determin oamenii sacioneze. Putem compara cultura organizaional a unei firme cu personalitatea unui individ,ce ntrunete o serie de aspecte vizibile i mai puin vizibile, dar care furnizeaz viziunea,sensul, direcia i energia necesare pentru evoluie. ntr-o firm, cultura organizaional neajut s nelegem diferenele ce apar (nu de puine ori!) ntre ceea ce este declarat n mod

formal, oficial de ctre mangeri i ceea ce se ntmpl efectiv n cadrul acesteia. Prinintermediul culturii organizaionale diferitele reguli, proceduri, afirmaii, declaraii sau deciziisunt interpretate i, ntr-o anumit msur, chiar aplicate. Mai mult, dincolo de elementele cucaracter formal ce ncearc s stabileasc n mod centralizat o anumit atitudine icomportament pentru membrii organizaiei, cultura organizaional creaz i dezvolt eansi anumite modele comportamentale care pot fi sau nu n consonan cu versiunileoficiale. De cele mai multe ori, o mare parte dintre elementele ce formeaz culturaorganizaional sunt intangibile, nescrise, dar cu o putere de influenare deosebit de mare.Pentru a avea o firm puternic, managementul de nivel superior, managerii de pe celelaltenivele ierarhice, ct i ceilali angajai trebuie s cunoasc i s ia n considerare acest dat,acest patrimoniu complex al firmei, pentru ca prin deciziile i aciunile lor s direcionezeenergia generat de cultura organizaional ctre realizarea obiectivelor firmei, stabilite n

strategiile i politicile acesteia.

1.1 Conceptul de cultur organizaionalAscensiunea Japoniei dup cel de-al doilea rzboi mondial, ca una dintre cele mai

puternice fore economice a lumii, a contribuit substanial la studierea mai atent a relaieicultur-management-performane. Dei a suferit distrugeri importante n timpul rzboiului,neavnd aproape nici o resurs natural i cu o suprapopulaie de aproape 126 milioanelocuitori, Japonia a reuit s ating cea mai mare rat de cretere economic, cel mai redusnivel al omajului i s creeze un climat de munc stimulativ pentru angajaii firmelor.Interesul specialitilor americani i vest-europeni de a explica miracolul japonez a condus laconsiderarea culturii, att la nivel macro, ct i micro, ca un factor determinant al

funcionalitii i performanelorfirmei.

Cadrul conceptual al culturii organizaionale i are rdcinile n situaiile sociale, nantropologie, sociologie, psihologie social i comportamentul organizaiei. Specialitii dinaceste domenii au descris cultura ca fiind o component de baz a unei societi. Muli dintreei vd cultura ca unul dintre aspectele critice ale adaptrii organizaiei i descriu cultura ca unsistem ce transmite modele de comportament pentru a conecta comunitile umane la cadrulecologic nconjurtor.

Accentul pus tot mai mult pe factorul uman, ca resurs principal a firmei, estereflectat i de apariia i dezvoltarea unor discipline, precum Comportamentulorganizaional, Managementul resurselor umane, cu larg impact i n practica economic.


2/21

2

Astfel, o serie de factori sociali, precum morala, etica, ataamentul, gradul de satisfacie,implicare etc., la locul de munc, sunt tot mai mult luai n considerare.

De exemplu, se consider c participarea, din punct de vedere psihologic, reprezintnivelul de influen pe care un individ l percepe c l are asupra procesului decizional. Aa seexplic i faptul c n firmele competitive se creaz echipe mixte formate din psihologi,sociologi, economiti, tehnicieni pentru a analiza aspecte specifice, precum calitatea vieii norganizaie, satisfacia oferit de postul obinut, productivitatea muncii etc.

Termenul cultur provine din antropologie. El a fost utilizat pentru a reprezenta ntr-

un, sens foarte larg, elementele fizice i spirituale pe care o anumit colectivitate uman le-atransmis de la o generaie la alta.n American Heritage Dictionary cultura este definit ca fiind totalitatea

credinelor, valorilor, comportamentelor, instituiilor i alte rezultate ale gndirii i munciiumane, ce sunt transmise social n cadrul unei colectiviti.

Websters New Collegiate Dictionary definete cultura organizaional ca fiind unmodel de integrare a comportamentului uman ce include modaliti de gndire, limbaj, aciunect i artefacturi, i care depinde de capacitatea uman cu privire la procesele de nvare itransmitere a cunotinelor ctre generaiile urmtoare.

Cu toate c acest concept a fost dezbtut i mediatizat, n ultimii ani nu s-a ajuns ncla o definiie universal recunoscut a culturii organizaionale.

Ouchi definete cultura organizaional ca un set de simboluri, ceremonii i mituri ce

comunic credinele i valorile de baz ale organizaiei membrilor si.Peters i Waterman consider cultura organizaional ca un set coerent i dominant de

valori mprtite, transmise prin mijloace simbolice precum poveti, mituri, legende,sloganuri, anecdote, povestioare.

Andr Laurent (INSEAD) consider c, cultura unei organizaii reflect prezumiiledespre clienii, angajaii, misiunea, produsele acesteia, prezumii care au funcionat bine ntrecut i care au fost translatate n atitudini, comportamente, ateptri, despre ceea ce estelegitim, despre modalitile dorite de gndire i aciune.

Ovidiu Nicolescu consider c, cultura organizaional rezid n ansamblul valorilor,credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului nfiecare organizaie, care predomin n cadrul su i care i condiioneaz direct i indirectfuncionalitatea i performanele.

Edgar Schein vede cultura organizaional ca fiind un model al prezumiilor de baznvat, descoperit sau dezvoltat de ctre un anumit grup, o anumit colectivitate, n procesulde nvare a cum s-i rezolve cu succes problemele de adaptare extern i integrare intern,care a funcionat suficient de bine o anumit perioad pentru a fi validat i care urmeaz s fietransmis noilor membri ca fiind modul corespunztor de a percepe, gndi i simi vis--vis deacele probleme .

Unul dintre cei mai de seam reprezentani ai cercetrii n domeniul culturii naionalei internaionale, Geert Hofstede, definete cultura ca fiind o programare mental colectivcare difereniaz membrii unui grup sau o anumit categorie social de membrii altor grupurisau categorii sociale.

n viziune proprie, cultura organizaional reprezint totalitatea valorilor,

simbolurilor, ritualurilor, ceremoniilor, miturilor, atitudinilor i comportamentelor ce suntdominante ntr-o organizaie, sunt transmise generaiilor urmtoare ca fiind modul normal

de a gndi, simi i aciona i care au o influen determinant asupra rezultatelor ievoluiei acesteia.

n ciuda attor definiii, se observ c exist o serie de trsturi comune: toate definiiile au n vedere un set de nelesuri i valori ce aparin indivizilor din

organizaie; elementele culturii organizaionale au nevoie de o perioad relativ mare de timp

pentru a se forma;


3/21

3

nelesurile i valorile ce constituie baza culturii organizaionale sunt o sintez a celorindividuale i a celor naionale, aprnd la intersecia dintre cele dou mari categorii deelemente;

valorile, credinele sunt reflectate n simboluri, atitudini, comportamente i diferitestructuri, formale sau informale;

cultura organizaional se constituie ntr-un cadru de referin pentru membriiorganizaiei;

formele de manifestare ale culturii organizaionale influeneaz semnificativ evoluia

si performanele organizaiei.

1.2 Determinanii culturii organizaionaleCultura organizaional este determinat de o serie de factori de natur endogen i

exogen firmei, ce-i pun amprenta asupra caracteristicilor organizaionale.

1.2.1 Influena fondatorului sau a unui lider dominantManagementul de nivel superior are posibilitatea, prin autoritatea pe care o are, s

adopte decizii care s afecteze n mod efectiv pe oricare dintre salariaii firmei. Aceasta i dputerea de a influena semnificativ cultura managerial i cultura organizaional a firmei.

Impactul este cu att mai mare dac el este proprietarul sau fondatorul afaceriirespective.

Leadershipul i cultura sunt interdependente. Fiecare are nevoie de cellalt. Creatorulunei firme i dezvolt pe lng o serie de procese de munc i produse, o cultur de munc,ce reflect imaginea sa, credina sa despre ceea ce trebuie s se ntmple n firm pentru caacesta s supravieuiasc i s se bucure de succes.

Plecnd de la ideea iniial, fondatorul firmei coopteaz alte persoane care imprtesc viziunea. Pe msur ce timpul trece, grupul se mrete i are loc un proces denvare organizaional, apar i se fixeaz i elemente culturale bazate pe viziuneantreprinztorului. El este creatorul i n acelai timp este condiionat de caracteristicileculturii organizaiei pe care a nfiinat-o.

Liderii reprezint adevrate modelepentru cei din firm, ct i pentru cei ce intr ncontact cu aceasta sub o form sau alta. Un rol deosebit pentru fondator i urmaii acestuia lreprezint necesitatea de a crea un scop instituionalizat (ce este ulterior concretizat nobiective) i de a da un neles specific activitii celor pe care i conduc, cu toate resursele decare dispun.

n acest sens, este recomandabil ca liderii s aib o capacitate mare de empatie cususintorii lor, s poat s-i neleag i s se fac nelei. Sursa important a capacitii de

persuasiune a liderului, a puterii sale, o constituie propria sa baz cultural; sistemul decredine, valori, atitudini i comportamente n care el crede cu putere i care i marcheazdecisiv aciunile constituie propria sa baz cultural; sistemul de credine, valori, atitudini icomportamente n care el crede cu putere i care i marcheaz decisiv aciunile.

O surs suplimentar provine i din coaliiile de sprijin pe care el reuete s i lecreeze rapid i s le utilizeze ca platforme pentru promovarea viziunii sale.

1.2.2 Istoria i tradiia firmei Natura uman este cea care determin dorina oamenilor de a-i structura viaa, de a

avea un cadru cunoscut n care s se mite, astfel nct ei s-i poat adapta cu succescomportamentul la cerinele mediului. Atunci cnd sunt familiarizai cu un anumit context, eise bucur de o stabilitate intelectual i emoional mai mare, nu trebuie s stea n

permanen ncordai, ateptnd ca elemente imprevizibile, necunoscute s le dicteze un altcomportament dect cel obinuit. De aceea, ei se simt comfortabil n anumite structuri, cuanumii oameni n jurul lor, pe care-i cunosc i care nu sunt de natur s le prezinte situaii


4/21

4

inedite care s le solicite un consum suplimentar de resurse. Chiar dac mediul are o serie detrsturi neplcute, le cunoti, tii cum s le evii sau i-ai dezvoltat deja nite mecanisme deaprare specifice.

Incertitudinea, teama, apar atunci cnd exist posibilitatea s apar elementenecunoscute, cnd te gndeti c va trebui s schimbi o serie de lucruri fr a cunoate nsamploarea i durata acestora. Este evident c muli oameni prefer stabilitatea i nu se simt nlargul lor atunci cnd ies dintr-o anumit rutin. Aceste modele de comportament, dezvoltatede-a lungul timpului i considerate ca norme general acceptate de componenii unei

colectiviti, sunt, n fapt, tradiiile pe care grupul le-a format i le perpetueaz.Istoria i tradiia reprezint un factor puternic de modelare a culturii organizaionale.Membrii grupului i amintesc i evoc o serie de evenimente din trecut, ce transmit mesajesimbolice att pentru ei, ct i pentru noii venii.

1.3. Relaia contract psihologiccultur organizaionalCultura organizaional implic existena acestor contracte psihologice. Individul intr

n contact prima dat cu cultura organizaional a firmei prin intermediul procedurilor derecrutare, selecie, angajare i integrare. Mediul social n care ptrunde plaseaz o serie de

presiuni asupra lui, de natur s-i valideze sau nu o parte important a prezumiilor, aateptrilor cu privire la organizaie.

De altfel, prin procedurile parcuse, angajatorii ncearc s descopere n ce msur

abilitile, cunotinele i experiena sa se pot dovedi benefice pentru firm i dac individulse potrivete culturii organizaionale a firmei. Exist firme n care pentru a se grbi procesulde integrare a salariatului n cultura organizaional, au fost dezvoltate o serie de mecanismespecifice ce includ att pregtirea/perfecionarea n cultura organizaional a firmei,comunicare, role-playing etc., ct i programe de consiliere.

Individul dezvolt contracte psihologice asemntoare i cu ceilali din jurul su,stabilind ce ateapt de la ceilali i ce ofer el nsui. Aceste contracte reflect un consenssocial al prilor implicate i o stabilire a unor modele de comportament reciproc acceptate.Rezistena mare la schimbare a culturii organizaionale se datoreaz i faptului c salariaii

percep o ncercare de modificare unilateral a termenilor acestor contracte, care au devenit unmod de a fi pentru ei. n consecin, reacia imediat este de cele mai multe ori negativ, cusentimentul c se ncalc regulile de baz ce reprezint fundamentul activitii lor.

1.4 Cultura i climatul organizaionalExist o serie de dezbateri cu privire la diferenele dintre cele dou concepte: sunt

elemente diferite sau se refer la aceleai aspecte, cei doi termeni avnd doar numele diferit?Denison consider c ntre cele dou concepte exist doar o diferen din punctul de vedere al

perspectivei din care sunt ele privite dect de substan. Asemnrile dintre cele douconcepte includ :

un context social definit n mod colectiv ce se creaz n timp, pe msur ceorganizaia se lupt cu probleme de adaptare extern i integrarea intern;

contextul social apare ca rezultat al interaciunii dintre indivizii ce formeaz grupulrespectiv;

natura multi-etajat a fiecrui fenomen; natura global, holistic a acestora.Hofstede, Ohays, Sanders i Neuijen ntr-o analiz empiric asupra organizaiei,

consider c elementele distinctive ale culturii organizaionale rezid n practicileorganizaionale, aa cum sunt percepute de ctre membrii firmei.

Ali specialiti consider cultura ca fiind influenat de climatul organizaional care, nschimb, modeleaz percepiile individuale i c exist o interdependen pronunat ntre ele.

O modalitate de sesizare a valorilor organizaiei se poate realiza i prin intermediulpercepiilor acelora care au nevoie s identifice i s neleag fora valorilor din propria viaatt la nivelul profesional, ct i personal.


5/21

5

Acestea se reflect n climatul organizaional ca parte a culturii organizaionale.Climatul organizaional este un rezultat al percepiilor salariailor ce exercit o influenmajor asupra comportamentului acestora ntr-o perioad de timp dat. El reprezint att ointerpretare individual ct i colectiv a culturii firmei, o translatare n termeniopreraionali a implicaiilor generate de valorile culturale. n climatul organziaiei se regsescmulte dintre perspectivele morale ale salariailor, precum elemente religioase, ideologiisociale, tradiii etc.

Managerii sunt implicai n aceste fenomene organizaionale la fel ca toi ceilali

salariai. Mai mult dect att, deoarece ei dein poziii privilegiate, de putere, ei sunt printreactorii principali ce influeneaz crearea unui anumit climat organizaional. Elementelemenionate sunt de natur s creeze o presiune permanent att pentru manageri ct i pentrusalariai.

ntr-o cercetare desfurat n 1980, managerii au fost intervievai cu privire la faptuldac ei simt c uneori trebuie s fac compromisuri, s se abat de la principiile persoanle

pentru a satisface ateptrile i cerinele organizaiei. Rspunsurile au fost diferite, n funciede poziia ocupat n ierarhia managerial, presiunea exercitat fiind resimit cel mai puternicla nivelul managerilor de nivel inferior. 10 ani mai trziu, presiunile au devenit foarte

puternice i la nivelul managerilor de nivel mediu i superior. Managerii i manifest itransmit valorile prin intermediul unor canale ce conin o serie defiltre. Aceste filtre includvalorile i normele societii respective, elementele specifice ale culturii organizaionale,

climatul organizaional i personalitatea fiecrui maanger. Scopul acestor filtre este de a permite trecerea doar a elementelor considerate a fi importante pentru supravieuirea idezvoltarea firmei.

Climatul organziaional este strns legat de modul de manifestare a culturiiorganizaionale. Valorile manifestate modeleaz semnificativ starea de spirit a persoanei,mpreun cu evoluia economic a firmei. Uneori se poate observa c ntre diferitele categoriide salariai exist o uniformizare a nevoilor.

Astfel, ntr-o cercetare realizat de James Webber, au fost comparate valorilemanagerilor i a membrilor de sindicat. Acetia au prezentat aceeai adeziune pentru patru dincele mai apreciate cinci valori (autorespect, sigurana familiei, libertate i fericire).

De asemenea, procesele de salarizare din cadrul firmei tind s diminueze diferenele de percepie i opinii asupra fenomenelor organizaionale. Totodat, se manifest cu putereregulile i normele organizaiei, precum i legile societii i normele sociale din contextulrespectiv, ca un ghid pentru atitudinile i comportamentele salariailor.

Cu toate acestea, s-a constat c atunci cnd managerii au fost solicitai s rezolvecteva simulri manageriale privind etica n afaceri, acetia au realizat unele din cele maimici scoruri, punnd n prim plan performanele firmei. Acest lucru este ns diferit desituaia n care au fost solicitai s rspund vis--vis de comportamentul altor manageri de

firm, caz n care preocuparea pentru problemele etice a artat un nivel remarcabil maimare.

Aceast diversitate a valorilor determin ca reaciile organizaionale, n acelaicontext, sau a membrilor unei colectiviti, s fie diferite i s modeleze ntr-o manierspecific climatul organizaional. Factorii ce genereaz diversitatea sunt att interiori ct i

exteriori membrilor organizaiei. Printre elementele ce genereaz diferenierea putemmeniona trsturile psihologice, percepia asupra eticii, sex, vrst, educaie, cadrulorganzaional, cadrul familial etc. Factorii contextuali determin, de asemenea, modul demanifestare i impactul manifestrii personalitii salariailor asupra climatului organizaional:mrimea firmei, relaiile industriale, situaia economic, situarea geografic etc.

1.6 Funciile culturii organizaionaleCultura organizaional ndeplinete mai multe funcii n cadrul organizaiei, de modul

n care ele sunt realizate depind ntr-o manier semnificativ funcionalitatea i performaneleacesteia.


6/21

6

1.6.1 Cultura organizaional contribuie la dezvoltarea relaiilor firmei custakeholderii acesteia

Elementele culturii organizaionale transmit mesaje semnificative att formale, ct maiales informale, cu privire la ceea ce este important pentru organizaia respectiv. Mesajeletrimise n interiorul i exteriorul organizaiei sunt de natur s sprijine sau nu declaraiileformale ale conductorilor organizaiei. n funcie de modul de descifrare, de maniera ncare percep c li se acord atenia cuvenit i c vor putea s-i ating propriile obiective prin

colaborarea cu firma respectiv, stakeholderii vor fi interesai n consolidarea relaiilor cuorganizaia.

1.6.2 Cultura organizaional realizeaz interfaa dintre cultura naional i ceaindividual

Membrii organizaiei nva pe msur ce desfoar aciuni n comun s-i modelezepropriiile sisteme de valori, atitudini i comportamente, conform unor standarde care s fieacceptate i de ctre ceilali din jur. mpreun, ei nva i stabilesc un cadru general cu privirela ceea ce este sau nu acceptat n grupul din care ei fac parte. Ei trebuie s-i armonizezesistemele proprii cu cele ale celorlali componeni ce-i aduc propria zestre cultural.

Prin cultur individual nelegem sistemele de cunotine, valori, simboluri, atitudinii comportamente care definesc personalitatea unui individ i care i determin deciziile i

aciunile n relaia cu ceilali componeni ai colectivitii n care triete.Membrii organizaiei adapteaz elementele culturii naionale la specificul activitilor

desfurate, cultura organizaional aprnd astfel la interfaa dintre elementele culturaleindividuale i cele predominante la nivel naional.

Rezultatul acestei ntreptrunderi ofer posibilitatea firmei de a-i dezvolta propriulmodel cultural, dar n acelai timp s-i poat dezvolta i o reea cultural, pe baza unorelemente culturale comune cu cele ale altor stakeholderi.

1.6.3 Cultura organizaional modeleaz identitatea individual i cea de grupPrin valorile afiate, prin aciunile desfurate, cultura organizaional plaseaz

presiuni mari asupra unui nou venit n cadrul su, determinnd schimbri de anumit profunzime n modul de percepie, gndire i aciune ale acestuia. Pentru a fi acceptat,individul i va reproiecta anumite trsturi ale personalitii astfel nct s se integreze ctmai bine n grupul n care dorete s-i desfoare activitatea.

Cultura organizaional la rndul ei sufer transformri sub influena unor factori denatur intern sau extern. Ea preia aceste presiuni pe care le propag ulterior n toatorganizaia, astfel nct anumite transformri ce au aprut la nivelul unui anumit grup, a uneisubculturi, ncep s-i fac simit influena i asupra celorlalte subculturi componente.

1.6.4 Cultura organizaional este un determinant major al comportamentuluimembrilor unei organizaii

n firmele cu cultur organizaional puternic salariaii tiu ce se ateapt de la ei icare sunt tipurile de decizii i modalitile de aciune acceptate. n consecin ei vor avea o

vitez rapid de aciune, focalizndu-i aciunile pe realizarea obiectivelor stabilite.n culturile slabe se pierde mult timp, n primul rnd, cu stabilirea a ceea ce esteateptat de la componenii si. Mai mult, nu exist nite modele decizionale saucomportamentale general acceptate i, ca atare, salariaii vor aciona cu mult pruden pentrua nu-i crea probleme cu cei din jur. Asistm att la o irosire de timp, ct i la dorinamanifestat de majoritatea salariailor de a nu-i asuma responsabiliti.

1.6.5 Cultura organizaional asigur sentimentul de apartenen la o colectivitatespecific


7/21

7

Salariaii firmei modeleaz i sunt modelai de cultura organizaional. Pe msuratrecerii timpului ei i dezvolt o multitudine de legturi, profesionale i personale, cu mediuln care i desfoar activitatea. Treptat, ei ajung i consider organizaia ca o a doua cas.Influenele culturale reciproce au fost nsuite ntr-o asemenea msur nct nici nu mai sunt

percepute. Componenii grupului i le-au nsuit ca fiind modul normal de gndire i aciunen circumstanele respective. Atunci cnd sunt ntrebai Cu ce v ocupai?, muli rspundSunt la firma X!. Practic, n mod involuntar, el relev faptul c i desfoar activitateantr-o organizaie puternic, cu care se el se identific automat.

1.6.6 Cultura organizaional ofer protecie componenilor siCultura organizaional asigur un sentiment de stabilitate isiguran pentru membrii

si. Rolul su este cu att mai important cu ctviteza schimbrilor este mai mare, iar mediulde afaceri nregistreaz odinamic tot mai accentuat. Oportunitile i ameninrile mediuluisunt factori ce oblig la numeroase transformri organizaionale. Acestea intr ns ncontradicie cu nevoia, cu dorina de stabilitate a naturii umane. n consecin, culturaorganizaional este aceea care are fora de aoferi sigurana psihologic componenilor si,oferindu-le un cadrufamiliar n care s-i manifeste personalitatea.

Cultura organizaional preia presiunile exterioare pe care le prelucreaz n mod subtili le transmite membrilor organizaiei. Acetia pot considera cultura organizaional ca fiindde multe ori, asemenea unui zid de aprare ce le ofer protecie, dar i posibiliti de aciona

n condiii de comfort i siguran.Funciile culturii organizaionale exprim complexitatea influenei pe care acest

fenomen organizaional o are asupra fiecrui component al firmei, dar i asupra grupurilor iorganizaiei n ansamblu.

Demn de remarcat este i faptul c aceast construcie social prezint o dinamicremarcabil. Chiar dac schimbarea sa pe ansamblu este una de durat, diferitele componente

pot nregistra o amploare diferit a schimbrilor sub influena unor factori externi sau interni.De aceea, nu putem s privim cultura orgnizaional ca pe un fenomen static, ci chiard

in contr; ntr-o lume caracterizat tot mai mult prin modificarea continu a condiiilorexistente, cultura orgnanizaional reflect caracteristicile actuale ale mediului. n acelaitimp, ea reprezint o surs important de provocri pentru managementul organizaiei, nsensul de a utiliza potenialul i prghiile importante pe care cultura organizaional le pune ladispoziia managerilor, a liderilor n vederea creterii competitivitii organizaionale.

Modaliti de manifestarea culturii organizaionale

Cultura organizaional este alctuit dintr-o serie de elemente ce pot fi mai mult saumai puin vizibile, n funcie de ct de profund reuim s ptrundem n straturile sale.Dificultatea perceperii culturii unei organizaii provine att din diversitatea formelor sale demanifestare, a gradului de vizibilitate, ct i din faptul c ea cuprinde elemente care semanifest la nivel conient, dar i la nivel de subcontient, la nivel de raional, dar isentimental, emoional.

Se poate ntmpla ca atunci cnd suntem ntr-o cultur care ne este familiar,modalitile de manifestare s nu ne apar foarte vizibile, deoarece ele fac deja parte din

existena noastr. Ele sunt nite repere care ne ghideaz viaa i activitatea i pe care leconsiderm absolut normale i chiar ne-ar veni greu s ne imaginm c ele ar putea mbrcaalte forme. Situaia este ns diferit atunci cnd interacionm cu alte culturi care difer decea din care provenim. Muli specialiti consider c exist chiar un oc cultural determinatde interaciunea a dou culturi i de faptul c cineva care se confrunt cu elementele unei alteculturi i poate pierde acele repere care i asigurau un confort psihologic i emoional.Imersiunea ntr-o alt cultur este un fenomen foarte intens i care poate declana o nelinitemajor pentru un individ sau un grup, pe msur ce ncearc s neleag noul context i s-idescopere semnificaiile.


8/21

8

1 SimbolurileConceptul de simbolConceptul de simbol este utilizat pentru a caracteriza anumite fenomene

organizaionale i manifestrile lorla diferite niveluri. De multeori, simbolurile sunt folositen relaiile cu alte culturi pentru a exprimaanumite similariti sau diferene. O cultur poatefi privit ca un sistem desimboluri ce au rolul depstra ordinea i de a o face funcional.

n cadrul culturii organizaionale, un aspect important l constituie funcia de

reprezentare a simbolurilor, ce relev faptul c acestea reprezint (semnific) ceva diferit sauceva mai mult dect simbolul respectiv n sine, indiferent dac este vorba de o componentmaterial sau nu. Ideea de baz este c simbolul surprinde relaiile organizaionale complexe(cognitive, emoionale, estetice, etice etc.) ntr-o manier social i economic, ce sunt dificilde exprimat sau comunicat n mod direct.

Simbolurile sunt instrumente necesare atunci cnd trebuie s fie combinateexperienele concrete cu conceptele abstracte, constituindu-se astfel ntr-o platformremarcabil pentru manipularea mental i comunicare. Exist o serie de autori care,analiznd sistemul de simboluri al unor organizaii, vorbesc de acestea ca o reprezentarecolectiv i simbolic a realitii.

Un al treilea element se refer la prezumia c simbolurile, sau realitatea simbolic, aupropria logic (semiologia tiina logicii simbolurilor). Aceast logic se reflect n puterea

sa de generare a anumitor atitudini i comportamente.Un aspect ce nu trebuie neglijat atunci cnd ne referim la simboluri este acela c

semnificaia subiectiv pe care un individ sau un grup o atribuie unui obiect, fapt, expresie,este decisiv pentru interpretarea lor.

Pentru ca anumite elemente, materiale sau nu, s aib statut de simbol, este necesarexistena mai multor persoane care s atribuie anumite mesaje, semnificaii obiectelorrespective. Relaia anterioar ia deci natere prin interaciunea dintre un individ/grup i unanumit obiect. nelegerea simbolurilor va nsemna pentru membrii organizaiei descifrareamesajelor att de suprafa, ct i de profunzime pe care acestea le transmit.

Simbolurile pot mbrca o diversitate de forme. Ele pot fi mprite, de exemplu, n:simboluri-aciuni, simboluri verbale sau simboluri materiale.

simbolurile-aciuni constau n comportamente, fapte ce transmit semnificaii majorecomponenilor colectivitii respective;

simbolurile verbale pot fi sloganuri, logosuri, anecdote, expresii speciale etc. simbolurile materiale: arhitectur, birou, mobilier, mbrcminte etc.Simbolurile difer i n ceea ce privete complexitatea i gradul de acoperire al

acestora. Sloganul firmei i locurile de parcare pentru top manageri sunt dintre cele maisimple. edinele, pe lng rolul lor de instrument de schimb de informaii i adoptare dedecizii, exprim i relaiile sociale complexe, valori i prioriti ce pot ilustra un tip maicomplex de simbolism. Misiunea firmei poate fi considerat i ea un simbol cu efect puternicasupra membrilor acesteia.

Recent, o preocupare a multora dintre managerii firmelor de succes este aceea de arealiza o congruen ntre identitatea firmei(ca fiind percepia membrilor organizaiei asupra

acesteia) i imaginea firmei (ca mod de percepere a acesteia din exterior). Ideea este cimaginea organizaiei corespunde culturii sale unice, reflectat n modul n care aceastaacioneaz. Totodat, prin aceast imagine, managerii doresc s influeneze, s construiasco percepere ct mai bun a mediului exterior cu privire la viabilitatea i capacitileorganizaiei.

Simbolurile ntr-o organizaie cuprind arhitectura, caracteristicile biroului, mobila,numele organizaiei, logosul su etc. Ele pot fi reprezentate de orice obiect, eveniment,comportament ce servete ca un vehicul pentru transmiterea unor mesaje, declanarea unoremoii sau energizarea salariailor.


9/21

9

Oamenii creaz simboluri pentru a depi incertitudinea i haosul. Ele sunt de ajutor pentru c ne pot ajuta s analizm i s nelegem comportamentul organizaiei prinsimbolurile utilizate.

Cadrul simbolic de referin este util atunci cnd organizaia se afl ntr-un mediudinamic i ea nsi se schimb semnificativ. Cnd ne gndim la un eveniment sau la un lucruconcret, creierul nostru lucreaz cu ele n mod simbolic. Creierul utilizeaz cuvinte casimboluri ale unor evenimente concrete. Simbolizarea este capacitatea creierului de areprezenta o experien, chiar i atunci cnd stimulul respectiv nu este prezent.

Un simbol poate fi orice, pe care mintea noastr l percepe ca transmind altcevadect este: cuvinte, grafice, desene, atitudini, comportamente etc.Un semn poate fi, de asemenea, un simbol. Limbajul este iari un simbol i o parte

important a culturii organizaionale. Organizaiile au fiecare propriile simboluri pe careliderii le utilizeaz pentru a exprima cultura organizaional, diferite valori sau viziunea lordespre viitor. Aceste simboluri definesc caracterul unei organizaii mai mult dect anumiteorganigrame sau proceduri formale (sau declaraii). Putem s spunem c leadershipulreprezint i utilizarea simbolurilor, a legendelor, tradiiilor i a celorlalte elemente culturale.

Liderii utilizeaz frecvent simbolurile, ceea ce le confer o for remarcabil. Prinutilizarea lor, ei apeleaz nu numai la resursele fizice i intelectuale ale susintorilor, ci i laemoiile acestora.

Simbolurile concentreaz atenia ntr-un mod emoional. Prin atenia acordat unui

lucru de ctre lider, lucrul acela poate deveni un simbol. Cuvintele utilizate, jargonul su, potreprezenta simboluri. Odat ce susintorii neleg mesajele simbolice, organizaia poateevolua n direcia dorit, fr o supervizare strict. Promovarea unei persoane n firm poateavea de exemplu, o valoare simbolic, deoarece se evideniaz ce anume este apreciat nrespectiva firm.

2 Valorile organizaionaleCultura organizaional conine ca elemente eseniale un set de credine, valori i

norme comportamentale ce reprezint platforma de baz privind percepia salariailor asupra aceea ce se ntmpl n organizaie, ceea ce este dorit i acceptat i ceea ce reprezint oameninare.

Concepte precum filosofia organizaiei, ideologia firmei sunt utilizate att de ctreteoreticienii ct i de practicienii din domeniul managementului pentru a descrie n modexplicit totalitatea credinelor i valorilor firmei.

Ideologia este un set de credine despre societate i despre cum ea acioneaz ievolueaz. Acestea sunt credine, principii morale i valori ce formeaz baza pentru culturaorganizaional.

Ideologia unei organizaii conine declaraii despre corectitudinea anumitorangajamente sociale i ce aciuni trebuie s desfoare membrii si. Ea mobilizeaz contiinai aciunea prin conectarea elementelor sociale cu principiile etice.

O ideologie puternic servete pentru a defini relaiile cu cei din afar i a relaiilorntre membrii grupului. Ea unific, motiveaz i cluzete activitile salariailor.

Normele i valorile n organizaii implic o percepere colectiv asupra a ceea ce este pozitiv, important i de dorit n organizaie. Ele ncearc s prefigureze ce idealuri i cecomportamente ar trebui s manifeste componenii acesteia. Noiunea de valoare este unacrucial pentru cultura organizaional a unei firme i ea poate fi definit astfel: Ovaloareeste o convingere ce consider c un mod specific de a conduce sau de a ajunge la unrezultat este de preferat la nivel personal sau social,unui alt mod,opus,de a conduce saude a exista.

Joseph Quigley definete valorile ca reguli sau linii de ghidare prin care o firmdetermin membrii si s se manifeste conform cu ordinea,sigurana i creterea sa.


10/21

10

Credinele i valorile sunt considerate constitueni ai viziunii unui lider, ct i aviziunii organizaionale. Fondatorii unei firme posed nc de la nceput un set de valori

proprii, care, ulterior, se vor regsi i n definirea formal a misiunii ct i formulareaobiectivelor acesteia. Interesant este i percepia diferitelor persoane asupra acestorelemente, uneori formulate de o manier ce poate prea abstract. Unora din afaraorganizaiei, ce nu sunt familiari ce acestea, le pot prea obinuite, normale, sau din contra,exagerate. n schimb, pentru cei din interior, pentru membrii organizaiei, ele au osemnificaie aparte, cu o puternicncrctur emoional.

ntr-una din lucrrile de referin n care s-au fcut conexiuni ntre cultura manageriali cultura organizaional i performenele firmei (In Search of Excellence), Thomas Peters iRobert Waterman au relevat un set de credine i valori dominante, ce au permis obinereaunor rezultate remarcabile de ctre acestea. Ei le-au rezumat astfel:

Credina n a fi cel mai bun; Credina n importana detaliilor pentru execuie, pentru a face treaba bine; Credina n importana fiecrui individ; Credina n calitate i service superior; Credina c majoritatea membrilor organizaiei trebuie s fie inovatori,

ntreprinztori; Credina n importana abordrii informale pentru a stimula comunicarea; Credina explicit n, i comunicarea importanei, profitului i a creterii economice.

Pentru ca aceste valori s fie cunoscute, s fie respectate i nsuite de ctre salariaiiunei firme, este necesar ca n anumite momente din viaa organizaiei s aib loc o prezentare,o explicitare a valorilor majore ce sunt dorite a ghida deciziile i aciunile personalului firmei,att n interaciunile de pe plan intern, ct i extern organizaiei.

Pentru a clarifica aceste valori trebuie s acioneze sistematic. O mare parte dininformaii deriv din credinele, cunotinele, experiena i sentimentele pe care le are echipamanagerial de vrf. Un set de valori care este clar, este presupus a ntruni urmtoarelecondiii:

Valorile sunt alese din mai multe alternative. Managerii trebuie s discute, s aleagi s se decid asupra valorilor considerate fundamentale, ce vor rmne neschimbate i celecare vor putea fi modificate sub efectul unor fore externe sau interne organizaiei. Esterecomadabil s se aib n vedere o abordare comparativ a firmei cu cea a concurenilor, nspecial cu cei de succes, pentru a vedea cum pot s se diferenieze de acetia.

Valorile trebuie s fie armonizate unele cu celelalte. Ele trebuie s se sprijinereciproc pentru c, altfel, efectul lor va fi foarte mic sau chiar distructiv pentru firm.

Valorile s fie clar definite. O contradicie major a valorilor managerilor de nivelsuperior, fr a reui s articuleze o viziune unitar se va reflecta negativ n activitatea firmei,va conduce la crearea de coaliii, tabere i chiar conflicte.

Valorile trebuie s fie limitate ca numr. ncercarea de a adopta un numr exageratde valori va dilua eforturile i va crea confuzie. Acestea trebuie s fie cuprinztoare, profundei generale.

Valorile trebuie s fie realiste. O valoare ce nu poate fi operaionalizat, realizat,devine o slbiciune; managerii sunt percepui a fi ntr-un turn de filde, rupi de realitatea

economic i social a afacerii. Valorile trebuie s stimuleze performana. Valorile au un puternic coninutmotivaional; ele pot ajuta ntr-o mare msur realizarea obiectivelor organizaiei. Clarificareavalorilor, asigurarea c acestea sunt cunoscute, nelese i asumate de o mare parte dintresalariai, trebuie s fie un proces continuu, o parte a strategiei de dezvoltare a firmei. Prinacestea se precizeaz n mod evident ce anume se cere de la salariai i ce li se ofer nschimb. Aceasta nseamn c trebuie s existe o relaie logic ntre factorii cheie de succes aiunei firme/industrii i valorile adoptate de ctre manageri.

Valorile trebuie s fie atractive i s genereze un sentiment de mndrie pentru csunt componeni ai acelei colectiviti.Aceasta se ntmpl n special n cazul n care oamenii


11/21

11

simt c sunt o parte important n mecanismul respectiv, c eforturile lor pentru realizareaobiectivelor i obinerea de performane suntcunsocute i apreciate.

Valorile trebuie s poat fi comunicate. Cnd ne referim la comunicare, nelegematt limbajul utilizat (verbal i nonverbal), ct i aciunile pe care managerii le desfoar. Eisunt primii, cei care au rolul de simboluri i care trebuie s demonstreze, prin aciunile lor, csunt ghidai de valorile pe care le declar n mod oficial.

Valorile trebuie s poat fi scrise. Aceasta nseamn c ele sunt suficient de clare inelese, c exist un consens asupra lor, n primul rnd din partea managerilor de nivel

superior. Formularea scris a valorilor ajut la clarificarea i sinteza acestora, stimuleazdezbaterile asupra lor i asigur obinerea unui mesaj care s poat fi comunicat la toatenivelel ierarhice, n mod coerent.

O modalitate de a detecta ce valori predomin ntr-o firm este i aceea de a privi lamodul n care se distribuie resursele n cadrul acesteia. Un director care cheltuie bani numais-i amenajeze parcarea i s-i schimbe mainile, dar nu face nimic pentru a repara duurilesau chiuvetele din spltorie sau pentru a mbunti igiena n firm, spune multe lucruri, nciuda unor declaraii pioase i atractive.

Valorile provin n cea mai mare parte de la persoane din vrful piramidei, dar nunumai. Credinele, valorile doctorilor formeaz mpreun caracterul, personalitatea unuispital.

3 Normele de comportamentPentru a menine un un sistem de valori pe care un grup l consider acceptabil din

punct de vedere social, se impune ca acesta s dezvolte un sistem de norme de conduit cares ghideze aciunile membrilor si. Normele prefigureaz atitudinile i comportamenteleateptate s fie afiate de ctre salariai n cadrul i n afara organizaiei, precum irecompensele/sanciunile declanate de respectarea/nclcarea lor.

Normele de conduitpot fi:formale, stabilite prin reglementri oficiale de ctre managementul firmei; informale, stabilite neoficial de membrii colectivitii respective sau a subgrupurilor

din organizaie.Obiceiurile sunt elemente ce pot aprea asemenea unor convenii asupra crora un

numr suficient de membrii sunt de acord. Ele sunt mai degrab rezultatul unor acceptri

pasive dect impuse prin anumite formule. Obiceiurile sunt susinute i ele de valori explicite.Limbajul i jargonul. Fiecare organizaie are tendina de a-i crea un limbaj propriu,

specific, ce reflect att caracteristicile membrilor si, ct i natura activitilor desfurate iobiectivelor urmrite. Limbajul tinde s aloce anumite nelesuri, conotaii unor cuvinte cesunt selectate de ctre membrii organizaiei.

Jargonul este o form particularizat a acestui tip de transmitere a unor nelesurispecifice membrilor unui grup. El folosete ca un fel de scurttur pentru ca membrii unuigrup s comunice mai uor i mai clar, avnd un caracter specific. Eecul de a identifica iutiliza jargonul este un semnal puternic c nu eti unul dintre ai notri.

4 Ritualurile i ceremoniileRitualurile i ceremoniile reprezint anumite modele colective de comportament, n

special n situaii cu un caracter predominant formal. Ele tind s fie relativ stabile de-a lungultimpului i au un bogat coninut simbolic. Practic, acestea sunt dintre formele cele maivizibile ale manifestrii comportamentului simbolic ntr-o organizaie. Prin acest modelcolectiv de aciune se exprim i se consolideaz credinele i valorile ce sunt considerate a fidecisive pentru supravieuirea i dezvoltarea firmei.

Riturile sunt activiti colective cu un anumit grad de formalism care marcheaziniierea sau ncheierea unei anumite etape sau a unui anumit proces organizaional. Un astfelde exemplu este ritul pentru dezvoltarea firmei, ce reflect nceputul unui proces prin caremembrii acesteia sau o parte din ei ncearc s obin noi realizri superioare, s stabileasc


12/21

12

un nou rol pentru ei i pentru organizaie. Astfel de proces poate fi participarea unui grup demanageri la un seminar privind leadershipul, sau nceperea elaborrii/implementrii uneistrategii diferite pentru firm.

Exist o mare diversitate de rituri ce pot fi ncadrate n urmtoarea tipologie: de pasaj, de trecere; de degradare; de consolidare; de rennoire;

de reducere a conflictelor; de integrare.Ritualurile reprezint un set de aciuni planificate, cu coninut emoional, ce combin

diferite modaliti de expresie a culturii organizaionale. Acestea au adesea att o finalitatepractic, ct i simbolic.

Ritualurile confirm i reproduc anumite modele sociale. Cel mai bun exemplu estecel al edinelor cu un anumit preedinte, o agend i un program, n care obiectivele sunt clarstabilite de dinainte i communicate participanilor la edin. O astfel de aciune nu esteutilizat doar ca un instrument pentru mprtirea unor informaii i luarea unor decizii, ci eacontribuie totodat la meninerea unei structuri de putere i a unui cadru de exprimare aideilor participanilor.

Aceste ritualuri pot fi mprite n mai multe categorii:

personale, ce sunt desfurate de ctre un individ i sunt conectate la rolul acestuia ncadrul organizaiei;

focalizate pe sarcini/obiective, se refer la activitatea desfurat de ctre una saumai multe persoane;

sociale, ce sunt iniiate de ctre grupuri informale; organizaionale, ce beneficiaz de o formalizare mai mare a acestor manifestri.Ritualurile sunt obiceiuri sau aciuni repetate, ce au neles specific, cu un puternic

mesaj simbolic pentru organizaie. Ele sunt standardizate, apeleaz la o serie de tehnici binedetaliate ce ajut la stabilirea granielor i a relaiilor ntre oameni de exemplu, efi isubordonai, salariai clieni etc.

Ritualurile pot include servirea unei mese festive, desfurarea procesului de evaluarei motivare, desfurarea edinelor etc. Ritualurile comunic valorile mprtite deorganizaie i revitalizeaz sentimentele ce leag oamenii mpreun. Riturile i ritualurile aumulte n comun. Unii dintre autori le definesc pe amndou pur i simplu ca o serie desecvene repetitive ce transmit un mesaj simbolic prin actorii i aciunile desfurate.

Prin intermediul ritualurilor, relaiile organizatorice devin stilizate, mbrac anumiteforme. Ele genereaz ordine, claritate i predictibilitate n soluionarea unor problemecomplexe sau ambigui pe care liderii nu le pot controla n alte moduri.

Rolurile ritualurilor include socializarea, consolidarea culturii organizaionale,diminuarea nelinitii, a ambiguitii i stresului, transmiterea de mesaje simbolice ctreexterior.

Exemple de ritualuri organizatorice: evaluarea performanei;

edine obinuite; programe de perfecionare profesional; teste i interviuri; mese festive cu diferite ocazii; ntmpinarea noilor angajai.Ceea ce conteaz este nu modul n care ele se desfoar, ci mesajulcare este transmis

n interiorul i exteriorul organizaiei. Ritualurile sunt specifice fiecrei culturi. Ele suntancorate n valorile pe care oamenii le-au acceptat ca fiind cele dominante, cu care vor striasc i s munceasc.


13/21

13

Ritualurile sunt adesea percepute ca reguli nescrise ale comunicrii. Ele ajut laconsolidarea identitii individuale i de grup i a relaiilor ce se stabilesc n cadrul acesteia,artnd totodat ct de puternic este cultura organizaional a acestuia.

Ceremonia reprezint o manifestare colectiv, de o manier formal i solemn, ceexprim adesea o contientizare a tradiiei i istoriei firmei. Ceremoniile sunt celebrri alevalorilor culturale i prezumiilor de baz ale organizaiei; sunt evenimente ce reflect ionoreaz cultura organizaional i sunt momente pe care oamenii i le amintesc de-a lungultimpului. Jubileele, aniversrile, lansarea unei noi nave sau deschiderea unei fabrici noi, darea

n exploateare a unui nou utilaj sau linii tehnologice, sunt cteva dintre exemplele deceremonii conturate de-a lungul timpului.Acestea reprezint i o oportunitate pentru membrii organizaiei de a participa la

anumite evenimente istorice i de a se cunoate mai bine ntre ei.Ceremoniile ajut la atingerea unor numeroase scopuri, din care amintim: menine unitatea; contribuie la socializare; iniiaz noii membri; furnizeaz un sentiment de implicare social; transmit mesaje simbolice; asigur dezvoltarea de relaii; furnizeaz speran;

transmite mesaje att formale, ct i informale.Ceremoniile pot avea loc n mod aleatoriu sau unele dintre ele au fixate anumite

perioade. Ele transmit anumite semnificaii att propriilor indivizi, ct i stakeholderilorexterni i pot implica o serie de comportamente stilizate, cu anumite ritualuri.

2.5 Istorioarele i miturileUna dintre funciile importante ale culturii organizaionale este aceea de a modela

comportamentul salariailor i astfel s pstreze o anumit ordine social n cadrulorganizaiei, prin asigurarea unui model mintal colectiv care s permit contientizarea roluluii poziiei fiecrui salariat.

Se poate aprecia c aceast ordonare are loc n dou dimensiuni: printr-o instituionalizare a credinelor, valorilor de baz ale firmei n istorioare i

mituri; prin transmiterea i mbogirea acestora generaiilor urmtoare din organizaie.

Istorioarele organizaionale reprezint o modalitate important de nelegere a culturiiorganizaionale, de a percepe i descifra nelesurile pe care oamenii din firm le atribuiediferitelor evenimente organizaionale. Istorioarele ajut pe un nou venit s neleagsemnificaia anumitor evenimente din firm. Povetile organizaionale sunt relatri bazate pefapte adevrate, dar n care se insereaz i elemente de ficiune. Istorioarele amplificdimensiunea cultural, uman a organizaiei. Cele mai multe dintre ele conin teme majore

precum:- valoarea egalitii n firm;- cum ajut organizaia angajaii i le ofer siguran;

- cum depesc salariaii obstacolele interne sau externe;- care sunt ateptrile pe care le pot avea salariaii din partea organizaiei;- relaiile efi-subordonai.Istorioarele transmit n fapt informaii, moral, valori i sunt prezentate n forme ce pot

fi uor reinute. Ele nsumeaz ideile principale i transmit mesaje simple, dar semnificative,att pentru salariai, ct i pentru diferii stakeholderi. Ele se concentreaz pe probleme demoral, socializare i legitimitate, reflect i consolideaz credine n fora organizaiei.

Exist diferite tipuri de poveti: legende, scenarii etc. Legendele sunt un tip deistorioar ce descriu unicitatea unui grup sau lider. Legendele sunt povestiri simple despreistoria organizaiei ce furnizeaz informaii utile despre cultura organizaional a firmei.


14/21

14

Scenariile sunt un fel de poveti despre viitorul posibil al organizaiei aa cum i-limagineaz naratorii, ncercnd s-i imagineze care va fi rolul lor n evenimentele viitoare.

O poveste bun trebuie s ntruneasc cteva caliti: s fie cunoscut de un numr ridicat de salariai; s fie atractiv, s aib un limbaj viu; s transmit un mesaj clar; s fie vie, s descrie o anumit aciune ntr-un anumit timp i spaiu, dar s poat fi

uor reinut i mbogit;

s fie adecvat perioadei de timp pe care o traverseaz organizaia; s fie unic; s fie valoroas pentru colectivitatea respectiv.Istorioarele sunt utilizate pentru a prezenta istoria organizaiei pe msur ce aceasta

a evoluat n timp. O cultur bogat n istorioare i mituri este apreciat ca fiind o culturputernic, cu o tradiie evident n contextul de afaceri respectiv. Ele, uneori, se aseamn culegendele, deoarece trateaz evenimente speciale dintr-o perioad dat, ce evideniazaciunile unor eroi ai organizaiei. Aceti eroi simbolizeaz normele i valorile care sunt,sau nu, dorite n firm.

Istorioarele, ce conin poveti de succes sau de eec ale unor membrii ai firmei, prinreluarea i mbogirea lor de-a lungul timpului cu diverse glume sau expresii de jargou,contribuie la stabilirea i consolidarea ideilor i principiilor fundamentale ce furnizeaz baza

pentru activitile organizaiei.Mituleste unul dintre conceptele mai sensibile i greu de corelat cu faptele reale din

organizaie. Este posibil ca de multe ori, la originea mitului s existe doar un smbure de deadevr, care apoi este prelucrat i transmis n organizaie, un complex ce ncearc s reflecteun sistem de credine colectiv cu privire la mecanismele de funcionare a lumii nconjurtoarei elementele necesare pentru a te bucura de succes. Miturile pot fi percepute asemenea unormetafore organizaionale, ca o form de exprimare ce transmite mesaje simbolicedincolo de coninutul concret al cuvintelor, expresiilor. Un mit este n esen asemntor unei

poveti sau legende, att ca scop, ct i n coninut. Miturile comunic credinele de baz,valori ce nu pot fi susinute ntotdeauna i cu fapte concrete.

Sub o form sau alta exist n toate organizaiile. Ele joac un rol crucial n procesulde stabilire i meninere a ceea ce este legitim i acceptabil n organizaie. Miturile oferexplicaii, sprijin reconcilierea conflictelor i soluioneaz anumite dileme organizaionale.Se poate ntmpla ns ca percepia asupra lor s fie una negativ. S par elemente ce nu s-auntmplat i care stabilesc norme ce nu pot fi atinse. Este doar un mit!.

Miturile pot fi rezistente la schimbare i s mpiedice adaptarea organizaiei; totui, elepot transmite adevruri semnificative. Miturile acceptate contribuie la dezvoltarea coeziuniiinterne i la direcionarea salariailor. Miturile sunt unice pentru organizaie. Ele se refer laevenimente trecute i la oameni considerai istorici. Exemplu: Mitul infailibilitiimanageriale, Mitul schimbrii planificate, Mitul soluiei optime. Miturile nu au nevoie dedovezi pentru a fi demonstrate. Ele apar pentru a proteja salariaii de anumite incorectitudinii pentru a consolida anumite poziii de putere.

Oamenii utilizeaz miturile pentru a-i exprima i explica ideile i pentru a menine

coeziunea grupului, pentru a-i legitima atitudinea i a comunica anumite dorine, ateptri.Ele pot fi utilizate i pentru a diminua contradiciile i pentru a construi o punte ntre trecutuli prezentul firmei.

Miturile pot servi la realizarea unor scopuri importante precum: s explice sursa unor valori, atitudini i comportamente; s genereze interes pentru noi idei, informaii, oportuniti; s nelegem mai bine realitatea; s dezvoltm mecanisme ce ne pot ajuta n construirea viitorului.Muli oameni continu s cread n mituri chiar dac au fapte concrete ce le dovedete

altceva. Miturile soluioneaz aspecte ce sunt ambigui, confuze sau neacceptabile n firm.


15/21

15

Leadership-ul

Relaia dintre leadership i cultura organizaionalntre aceste realiti ale vieii organizaionale exist legturi deosebite. Liderii de

succes i exercit influena deosebit prin intermediul culturii organizaionale. Totodat, eiajut ca aceaste cultur s se modeleze, s se transforme. La rndul ei, cultura organizaionalva modela atitudinile i comportamentele managerilor i salariailor din cadrul firmei.

Aceast abordare este valoroas n contextul economic, social i cultural actual.Organizaiile nu mai sunt construite cu numr mare de nivele ierarhice i pondere ierarhicmic, n care supervizorul tia aproape n orice moment ce face fiecare. Dince n ce mai mult,organizaia opteaz pentru structuri plate, cu structuri verticale de comand reduse. n acestecondiii, eful nu mai poate urmri ndeaproape pe fiecare.

De asemenea, volumul de informaii vehiculate n firm i n afara acesteia este att demare nct se impune cu necesitate implicarea tot mai intens a unui numr crescnd desalariai pentru a face fa avalanei informaionale i de a putea beneficia din plin deconinutul acestora. Rolul managerului este unul mai complex acum, el nu va mai acionadoar ca o persoan ce deine adevrul absolut, adoptnd decizii pe care s le impun apoi

celorlali, ci va aciona mai degrab ca un facilitator, ca un mediator ce va oferi posibilitateamanifestrii personalitii, a cunotinelor salariailor i, pe aceast baz, el va adopta cel maibun curs de aciune.

Conform lui Jacues Clement, leadershipul este procesul prin care o persoanstabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i-i determin s acionezempreun cu competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor.

Nicolescu i Verboncu desemneaz prin leadership capacitatea unui lider,a unuicadru de conducere, de a determina un grup de persoane s conlucreze cu acesta nrealizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicri afective i operaionale.

n aceste circumstane, ceea ce poate liderul s fac este de a construi, a dirija culturamanagerial, de a furniza o viziune coerent i credibil asupra locului unde trebuie s ajungfirma i ce performane sunt solicitate de la membrii si. Liderii trebuie astfel s se asigure c

au creat cadrul organizaional adecvatpentru ca angajaii firmei s-i manifeste abilitile iiniiativa, s-i valorifice cunotinele la nivele ct mai ridicate, fr a fi nevoie de o armat desupervizori sau de a construi sisteme de control rigide sau sofisticate.

Tot mai mult se face simit nevoia de descentralizare i delegare de la nivel centralctre nivelele inferioare. Nu nseamn ns c are loc odiluare a autoritii, ci c organizaiadevine mai responsabil la toate nivelele de decizie i aciune. Descentralizarea este privit cureinere de ctre manageri, deoareceau sentimentul c oparte important din ceea ce constituia

baza lor de putere dispare. Asistm astfel, la o rezisten destul de mare a managerilor, aculturii manageriale fa de asemenea iniiative. Managerii din firmele performante tind mai

puin s spun cum s se fac anumite lucruri, dar, n schimb, ei creaz un mediu stimulativ,competitiv n firm, definesc ce nseamn performana ateptat, standardele de evaluare ileag direct motivarea de realizarea acestor performane. Performana se obine, n special, n

organizaiile n care managerii au i caliti de lideri. Altfel, n decursul timpului, lideriiinformali vor provoca statutul managerilor, a celor cu o putere dat doar de poziia n ierarhiaorganizaiei i i vor nltura, pentru ca astfel s-i legitimizeze ei puterea i influena pe careo au n cadrul colectivitilor respective.

Una dintre provocrile majore cu care se confrunt managerii/liderii, persoanele cupoziii cheie ntr-o organizaie, este aceea de a creea i menine o cultur managerial care sfie n concordan cu obiectivele firmei i naturaactivitilor desfurate n cadrul acesteia.Este o problem de integrare a ateptrilor i capacitilor individuale cu cele organizaionale,


16/21

16

astfel nct s rspund cu succes mediului de afaceri n care funcioneaz i fiecare dintrepri s fie mulumit de rezultatul obinut.

Leadershipul este tot mai mult vzut nu numai ca o caracteristic individual a uneipersoane, ct i o condiie decisiv a culturii; aceasta nseamn c leadershipul este rezultatulunor aciuni specifice, bine planificate de ctre unul sau mai muli lideri ce doresc s creeze ocultur managerial puternic, caracterizat prin armonie intern n jurul unei viziuni, a unorvalori pe care acetia le au i reuesc s le transmit i susintorilor. ntr-un fel, sarcinaliderilor este aceea de a forma o comunitate, de a da un neles i o direcie pentru mai muli

indivizi, n vederea atingerii unor obiective comune.O organizaie se dezvolt atunci cnd liderii reuesc s-i transmit valorile, iar acesteasunt acceptate i nsuite de ctre ceilali salariai ca fiind modalitatea corect de gndire iaciune. Este important ca ntre liderii i susintorii lor s se stabileasc legturi sincere, dencredere, bazate pe o serie de valori reciproc mprtite. Leadershipul devine un rezultat alcolaborrii dintre lider i stakeholderii si, n condiiile n care acesta reuete s stabileasc oviziune care s-i motiveze pe stakeholderi s-i accepte punctele de vedere, s i le nsueasci s le susin. Una dintre ntrebrile pe care cineva i le poate ridica este aceea a cauzelor, amotivelor, ce determin una sau mai multe persoane s fac ceea ce altcineva dorete.

Rspunsul ar putea mbrca cel puin dou forme: pentru c oamenii mprtesc aceleai nevoi, ei cred sau sunt convini de lider c

urmnd calea propus de el i vor atinge obiectivele;

oamenii sunt constrni sub diferite forme s se mite n direcia dorit de lider.Aceasta este o zon periculoas pentru c se bazeaz n special pe motivare negativ,

pe aspecte punitive; personalul nu numai c nu crede n aciunile propuse de lider, ci chiarpoate s le perceap ca o ameninare la adresa intereselor i a statusurilor lor. n plus, toateelementele introduse dinuiesc n firm atta timp ct liderul autoritar este pe o poziie defor; dup plecarea sa, o mare parte dintre elementele nou create sunt repudiate,distruse.

Cultura este o for puternic, iar un lider tie asta i ncearc s o foloseasc.Cultura managerial i cultura organizaional acioneaz ca nite paradigme,ca modeleintelectuale i emoionale. Aceste modeleconduc la crearea unei identiti pentru un individsau colectiviti ce genereaz sentimentul de apartenen, de membru al unei anumitesocieti.Elementele anterioare nu trebuie s ne conduc ns la ideea cmanagerii vor generao nivelare a ateptrilor i a comportamentelor salariailor, deoarece aceasta ar nsemna ostagnare i chiar declin. Din contr, ei trebuie s asigure un climat care s ncurajezeacceptareadiferenelor individuale, s stimuleze creativitatea i spiritul de iniiativ.

Toate acestea, sprijinite printr-o comunicare continu, total, la toate niveleleierarhice, att sun forma unor mesaje explicite, ct i implicite. Crearea i meninerea uneiculturi organizaionale i manageriale competitive este o problem de leadership, ce i areoriginea chiar n fondatorii unor firme i ulterior n succesorii acestora. Ei trebuie s creezeacel mediu fizic, psihologic i emoional, care s determine angajaii s doreasc s-i urmeze,s se nscrie pe direcia dorit, participnd cu toate resursele de care dispun.


17/21

17

Cap.2 Cultura Organizationala in cadrulSocietatii Comericale C U B S.R.L.

Scurt istoric al societatiiSectorul constructiilor reprezinta unul din cele mai dinamice sectoare ale economiei,

ritmul de dezvoltare al acestui sector urmand firesc ritmul de crestere al intregii economii,daca nu de multe ori depasind-ul pe acesta.

Piata constructiilor este o piata dinamica cu o concurenta acerba dar si cu un potentialde dezvoltare ridicat. Tocmai de aceea diverse societati comerciale activeaza pe aceasta piatadeosebit de atractiva.

Societatea comerciala S.C. CUB S.R.L. a aparut pe piata in contextul acesteidezvoltarii economice in anul 1993, infiintarea acesteia presupunand punerea in comun adisponibilitatii, experientei si priceperii asociatilor sai.

Pornind de la un numar de 6 salariati si avand ca prime comenzi lucrari de reparatii indomeniul constructiilor, societatea a evoluat de la perioada la perioada ajungand ca in acestmoment sa contracteze lucrari privind costructii civile si industriale, lucrari de acoperire cusarpante si diverse tipuri de invelitori, lucrari de finisaje interioare confectionarea si montajul

tamplariei din aluminiu si PVC, etc.Aceasta dezvoltare a permis societatii cresterea capacitatii sale prin achizitia de utilaje

specifice profilului sau de activitate precum si a unor mijloace auto proprii.In momentul actual societatea ofera clientilor sai lucrari complexe, integrate specificului saude activitate, de la lucrarile de fundatii pana la cele de finisaje, acoperind toata gama de asfelde lucrari.

O dovada a unei evolutii pozitive a societatii, dar si a priceperii in executarea lucrarilorsi a calitatii oferite clientilor sai o constituie acreditarea societatii S.C. CUB S.R.L. insistemul integrat calitate-mediu ISO 2001 in anul 2005.

Structura organizatoricaOrganizata ca societate cu raspundere limitata, S.C. CUB S.R.L. are o structurarestransa si eficienta, conducerea acesteia realizandu-se de catre asociatii societatii, acestiaavand si calitatea de administratori. Principala atributie a administratorilor o constiutiereprezentarea acesteia in fata organelor statului, a clientilor si furnizorilor societatii, a tuturortertilor cu care societatea intra in relatii economice si comericale.

Alte atributii si sarcini ale administratorilor constau in: Angajeaza si concediaza personalul societatii si stabileste drepturile, obligatiile,

responsabilitatile personalului si competentele acordate; Aproba operatiunile de cumparare si de vanzare de bunuri in concordanta cu

necesitatile si planurile de dezvoltare ale societatii;

Asigura inchiderea de contracte de inchiriere (luare sau dare de chirie); Coordoneaza ansamblul preocuparilor privind calitatea si au responsabilitati instabilirea politicii societatii si strategiilor in domeniul managementului si calitatii, precum siasigurarii resuselor necesare mentinerii si dezvoltarii sistemului de management al calitatii;

Aproba toate documentele generate de aplicarea sistemului de management alcalitatii, care solicita responsabilizarea le cel mai inalt nivel;

Asigura conducerea generala si operativa a societatii, in concordanta cu politica siobiectivele stabilite in domeniul calitatii, in conditii de rentabilitate;

Coordoneaza si indruma toate activitatile desfasurate de societate, direct sau prinsefi de compartimente conform organigramei.


18/21

18

De asemenea, activitatea curenta a societatii este asimilata administratorilor societatii, acesteactivitati vizand:

- Organizeaza elaborarea de oferte pentru activitatea de Constructii fundamentatetehnic si economic;

- Propune solutii tehnico economice care sa asigure folosirea capacitatii de caredispune societatea, precum si dezvoltarea gamei de lucrari corespunzator cerintelor pietii;

- Conciliaza cu beneficiarii, titulari de investitii si cu organele abilitate privinddeschiderea finanatarii, asigurarea amplasamentelor si alte conditii specifice;

- Analizeaza si isi da avizul asupra documentatiei tehnice de ofertare si stabileste cucompartimentul Ofertare solutii tehnice ce vor sta la baza fundamentarii devizului de oferte;

- Urmareste primirea procesului verbal de adjudecare a ofertei;Dispune oprirea lucrarilor, ori de cate ori constata prin controalele efectuate la

lucrarile de constructii, ca lucrarile nu s-au executat conform prescriptiilor tehnice si dispunemasurile necesare in vederea eliminarii neconformitatilor si reluarii executiei.

Obiecte de activitateIn conformitate cu Statulul sau Actul constitutiv, societatea este indreptatita sa

desfasoare urmatoarele activitati:- Constructii metalice si parti componente:- Structuri si tamplarie metalica:- Lucrari de construvtie cladiri, inclusiv lucrari de arta:- Lucrari de invelitori sarpante la constructii;- Constructii de autostrazi, drumuri, constructii destinate sportului;- Constructii hidrotermice;- Alte lucrari de constructii speciale;- Lucrari de instalatii electrice;- Lucrari de izolatie;- Lucrari de instalatii sanitare si incalzire centrala la cladiri si constructii

speciale;- Alte lucrari de instalatii;-

Lucrari de ipsoserie;- Lucrari de tamplarie interioare;- Lucrari de pardoseli, placari pereti si pardoseli;- Lucrari de vopsitorie, zugraveli si monturi de geam;- Alte lucrari de finisare;- Comert intermediar cu material lemnos si de constructii;- Comert cu ridicata cu ceramica, lacuri, vopsele, sticlarie, tapet si produse de

intetinere;- Comert cu ridicata cu material lemnos si de constructie;- Comert cu ridicata cu echipament si furnituri de fierarie, ipsoserie si incalzire;- Activitati de arhitectura si proiectare;- Activitatea de intretinere si curatire a cladirilor;- etc.-

Componentele culturii organizaionale ale S.C. CUB S.R.L.

Organizatiile au culturi tot asa cum oamenii au personalitate. Cultura este miezulintregii retele organizationale. Ea influenteaza si este influentata de strategie, structura,sistem, personal si deprinderi. Este elementul de identificare a unei organizatii.

Toate organizatiile au propria lor cultura individualizata. Cultura unei companiicuprinde colectia ei de convingeri si reactii organice aproape instinctive, de eroi si personajenegative, de realizari, de interdictii si porunci. Unele dintre acestea, ca si nevrozele oamenilor,


19/21

19

sunt t t und inradacinat inct ori inea lor se pierde in negura eveni entelortrecute,in ti p ce altele au cauze vii, vizi ile.

Ca metode de cercetare a fost utilizat interviul , observatia din ineriorul dar si dinexteriorul companiei clientii , studiul documentelorla care s-a avut acces.

Interviul a fost realizat cu manageri de nivel mediu; discutiile au vizat relatiile cucolegii si sefii, sistemul de sanctiuni si recompense, motivatia personala si modul de motivareal personalului, regulile din cadrul companiei, modul si metodele de lucru, atmosfera

generala in cadrul companiei.Observatia s-a realizat pe parcursul unei perioade mai indelungata(lucrand in cadrul

companiei , iarinterviul propriu-zis a durattrei zile.Studiul documentelor a urmaritRegulamentul de ordine interioara al organizatieiPartea vizibil cuprinde o serie de elemente concrete cu care noul venit intr ntr-o

relaie direct.Produsele fizice sunt componentele cele mai tangibile ale culturii organizaionale n

ele fiind cuprinse: dimensiunea i arhitectura cldirilor, amplasarea i mobilierul birourilor,amenajarea pentru spaiile deschise, facilitile pentru crearea confortului.

Configuraia birourilor de altfel extrem de spaioase, mobilierele cu un design modern,

indic accentul pus pe prestigiu.

Cli l i l i i i

Ritmul de munca este alert si constant pe parcursulintregii zile. Fiecare isi cunoastejob-ul siintretine relatia cu ceilaltiin masura in care o cere activitatea.Activitate incepe la prima ora a diminetiVerigile suntin strnsa legatura una cu alta, de aceea, munca in echi pa este foarte importantaiar comunicarea este cheia succesului. In general, angajatii sunt oameni cu o atitudine

pozitiva.

El l l ii i i l

i l i

Inclusiv numele firmei face parte din produsele fizice, prin care se transmit mesajeleculturale de natur s contribuie a formarea uneiimagini negative sau pozitive.

Mesajul transmis de catre sigla societatii reprezinta o mulime de date organizate istructurate ntr-un aranjamentierarhic i multidimensionalintocmai ca si organizarea interna afirmei, culoarea rosie prezenta in sigla subliniind inca odata puterea firmei.

Practic, conturarea culturii din interiorulC B S.R.L. pornete de la contientizareasimbolisticii celor douproduse fizice: numele i sigla sau logo-ul (organizaiei .Sigla este prezenta pe cladirile de birouri si depozitele companiei dar si pe camioaneleacesteia. Ea se regaste pe pagina de internet, dar si pe alte site-uri de profil. In plus pe diversesuporturi materiale care sunt distribuite angajatilor si clientilor (mape, sepci, tricouri,


20/21

20

ecusoane, carti de vizita precum si pe documentele organizatiei), iese in evidenta siglacompaniei datorita in primul rand culorii.

n ansamblul lor, produsele de comportament din cadrul organizaiei pot fisistematizate n ritualuri i ceremonii.

Ritualuri

Fiecare zi de munca este un ritual in sine. Pauza de masa, sigurul moment de relaxare

din timpul zilei, a devenit un ritual, fiind un moment in care angajatii se pot destinde si potdiscuta pe teme care nu au legatura cu munca de zi cu zi.

Mai au loc si alte ceremonii sau ritualuri numite integratoare sub formaunor reuniuni cu ocazia zilei de 8 Martie, de Crciun sau Anul Nou. Asemenea manifestriofer posibilitatea destinderii personalului ntr-un cadru plcut, ncurajnd i revigornd nacelai timp sentimentele de apartenenla grup. Rolurile ritualurilor include socializarea,consolidarea culturii organizaionale, diminuarea nelinitii, a ambiguitii i stresului.

Limbaj

Exista un limbaj specific, un fond de cuvinte familiar, dar si limbaje specifice fiecarui

departament in parte.Un alt sector al limbajului il reprezinta bagajul de termeni, expresii si metafore cunoscut ingeneral numai de persoanele care lucreaza in domeniu.

Perspective

Perspectivele sunt surprinse cel mai bine prin intermediul strategiei firmei. nc de lanceputul derulrii activitii sale, CUB S.R.L. a adoptat pe baza strategiei pe termen mediu ilung, politici de dezvoltare a unei infrastructuri proprii la nivel local n paralel cumodernizarea i dotarea unitilor la nivelul standardelor europene.

Perspectivele individului n cadrul instituiei

Acestea sunt generate de organizaie i se dezvoltn jurul regulilor privindperformanele, criteriile i posibilitile de promovare6

Sunt concretizate n:a) Performanele ateptate din partea indivizilor.

b) Criteriile i modalitile de selecie a angajailor;c) Metode de perfecionare a personalului.

Pentru a identifica tipul de cultura am recurs la evaluarea cu ajutorul unor chestionarea personalului firmei. Solidaritatea angajailor fade societate nregistreaz un grad ridicat.80% din cei chestionai sunt interesai cel mai mult de buna funcionare a instituiei proprii i

doar 20% sunt interesai de primirea salariului.n raport i n concordancu exigenele mediului concurenial, firma a trasat propriile

valori destinate percepiei exterioare: dinamism, profesionalism, respectul clienilor,flexibilitatea.

Primeaz disciplina i respectul procedurilor i regulamentelor de ordine interioar,tocmai pentru a se crea pe parcurs o funcionalitate din inerie a unor roluri specializate.Aceast rigoare avea s aduc firma o cunoatere de ctre fiecare angajat a rolului pe care locup n firm i a responsabilitii cu care este nvestit.


21/21

21

Cu privire la determinarea tipului de cultura putem spune ca avem la baza o culturaorientata spre sarcina, in care exista noduri de autoritate. Accentul in cadrul acestei culturieste pus pe executarea sarcinii, cautndu-se asigurarea tuturor tuturor resurselor adecvate sia oamenilor potriviti pentru fiecare nivel al organizatiei, care sunt apoi lasati sa sedescurce. Ca atare, aceasta este o cultura de echipa in care rezultatele grupului se situeazainaintea obiectivelor individuale si a celor mai multe divergente dintre pozitii si stiluri.Influenta se bazeaza mai mult pe puterea profesionala dect pe puterea pozitiei sau cea

personala fiind, de asemenea, mult mai larg dispersata.Se pot observa insa si influente ale culturii de tip Rol care ofera securitate si o

ocazie favorabila de a dobndi o specializare profesionale. Disciplina si controlul sunt primordiale in acest tip de cultura, iar din punct de vedere managerial, managerii isi potexercita cu succes atributiile de control, supraveghere si previziune.

Relatiile dintre colegi sunt amicable, dar si concurentiale, insa mai important estelucrul in echipa pentru realizarea scopului propus. In evaluarea muncii rezultatul este cel careconteaza cel mai mult.

Mentinerea culturii organizationale

Organizatia se poate adapta la schimbare - fapt vizibil si in contextul evenimentelerecente, numirea in functia de conducere a unui manager nou, extinderea companieiToate acestea s-au desfasurat fara a influenta activitate companiei intr-un mod

negative.Organizatia incearca sa angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizatiei.

referat 1 comp

Documents