raport studiu hr romania

Upload: tudor-mazilu

Post on 05-Mar-2016

20 views

Category:

Documents


0 download

DESCRIPTION

jhc

TRANSCRIPT

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator?

    Studiu HR Romania 2006

    Adina Popescu Neveanu Coordonator studiu

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro

    2

    CUPRINS Obiective studiu 3Eantion 4 Partea I Rolul departamentului de Resurse Umane din perspectiva Managerilor de Resurse Umane 8 Politici i proceduri de resurse umane 8Structura si organizarea Departamentului de Resurse Umane 14Colaborri i interaciuni ale departamentului de resurse umane 23Specializare i dezvoltare n resurse umane 27Activiti specifice departamentului de resurse umane 29Relaia departamentului de HR cu angajaii 36 Partea a II-a Percepia angajailor asupra activitii i rolului Departamentului de Resurse Umane 38 Rolul departamentului de resurse umane din perspectiva angajailor 38Activitile specifice departamentului de resurse umane vazute din perspectiva angajailor

    43

    Relaia angajailor din departamentl de resurse umane cu angajaii - ncredere i interaciune

    49

    Investiia n angajai - dezvoltarea angajailor 55 Concluzii 59 Anexe

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro

    3

    Obiective Studiul realizat de portalul de resurse umane HR Romania a avut ca obiectiv principal evaluarea percepiei pe care o au managerii de resurse umane i angajaii fa de activitatea i rolul unui departament de resurse umane n cadrul unei companii. Perioada de desfurare Martie - aprilie 2006 Ca mod de desfurare, a fost un studiu realizat n oglind, care a surprins, prin doua instrumente paralele, perspectiva pe care o au managerii de resurse umane n raport cu angajaii i cu top managementul companiei, iar pe de alt parte perspectiva angajailor n raport cu departamentul de resurse umane. Studiul s-a bazat pe administrarea a dou chestionare construite special n acest scop, unul adresat managerilor de resurse umane, altul adresat angajailor. Dimensiunile care au fost surprinse prin cele dou instrumente au fost grupate astfel: I. Perspectiva managerilor de resurse umane a) Politici si proceduri de resurse umane b) Structura si organizarea Departamentului de Resurse Umane c) Colaborri i interaciuni ale departamentului de resurse umane d) Specializarea i dezvoltarea specialitilor n resurse umane f) Relaia departamentului de HR cu angajaii e) Activiti specifice departamentului de resurse umane II. Perspectiva angajailor a) Rolul departamentului de resurse umane din perspectiva angajailor b) Activitile specifice departamentului de resurse umane, vzute din perspectiva angajailor c) Relaia angajailor din departamentul de resurse umane cu angajaii - ncredere i interaciune d) Investiia n angajai - dezvoltarea angajailor

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro

    4

    Eantion La invitaia de a participa la studiu au rspuns 65 de manageri de resurse umane din companii din Romania, romneti i strine i 110 angajai, candidai aflai n baza de date a portalului de resurse umane HR Romania. Structura eantionului este urmtoarea: I. Manageri de resurse umane Domeniul de activitate al companiei

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro

    5

    Proveniena capitalului companiei

    Mrimea companiei (numrul total de angajai n companie)

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro

    6

    II. Angajai Domeniu de activitate profesional

    Nivel ierarhic

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro

    7

    Domeniu de activitate al companiei n care i desfoar activitatea

    Proveniena capitalului companiei

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro

    8

    Partea I

    Rolul departamentului de Resurse Umane din perspectiva Managerilor de Resurse Umane

    a) Politici i proceduri de resurse umane Existena unui departament de resurse umane trebuie s se bazeze pe identificarea acelor modaliti specifice de aciune, cu scopul de a nlesni atingerea obiectivelor strategice ale organizaiei, n concordan cu nevoile angajailor i respectnd att valorile companiei, ct i pe cele individuale. Aceste modaliti specifice trebuie traduse in politici i proceduri de resurse umane, care se constituie ca un ghid de orientare pentru cei care le vor implementa i aplica. Politicile de resurse umane reflect obiective, atitudini, valori i modaliti de aciune ale managementului fa de atragerea, meninerea, valorificarea i dezvoltarea resurselor umane existente n companie. n formularea politicilor de resurse umane, managerul de resurse umane (HRM) trebuie s in cont de structura i obiectivele ntregii organizaii, de dificultile de natur uman cu care se confrunt managerii de departamente, de nevoile de dezvoltare i ateptrile angajailor, de condiiile de munc, fr a pierde din vedere respectul demnitii i echitatea n relaiile de natur profesional. n managementul resurselor umane, aceasta este o activitate de mare responsabilitate i cu efecte pe termen lung, att asupra angajailor, ct i asupra organizaiei i de aceea trebuie s ocupe o poziie central printre obiectivele unui departament de resurse umane. Preocuprile managerilor de resurse umane spre aceast activitate s-au accentuat, astfel nct majoritatea celor participani la studiu (93,85%) afirm c in cadrul companiilor n care i desfoar activitatea au definite politici de resurse umane (Fig.1). Doar 6,15% dintre companiile incluse nu au definite politici de resurse umane, dintre acestea una singur fiind cu acionariat majoritar romnesc, iar 3 cu acionariat majoritar strin.

    Fig.1 Distribuia companiilor care au definite politici de resurse umane

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro

    9

    Pentru c rolul unui manager de resurse umane este s faciliteze atingerea obiectivelor organizaiei prin resursele umane existente n pia, acesta trebuie s fac parte i din boardul companiei. Numai n acest fel poate nelege foarte bine i apoi s transmit n ambele sensuri modalitile de aciune n vederea atingerii obiectivelor companiei. Din acest punct de vedere, dintre companiile participante la studiu, 70,77% dintre HRM-i fac parte i din boardul companiei (Fig.2). Ponderea este mai mare n companiile strine, unde managerii de resurse umane sunt prezeni ntr-o msur mult mai mare n board. (Fig.3-4)

    Fig.2 Implicarea managerului de resurse umane in boardul companiei (total participani)

    Fig.3 Implicarea managerului de resurse umane in boardul companiei (companii strine)

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro

    10

    Fig.4 Implicarea managerului de resurse umane in boardul companiei (companii romneti)

    n funie de industria n care activeaz, cei mai muli manageri de resurse umane care fac parte i din board sunt, n ordine, din urmtoarele domenii: FMCG, Vnzri/Distribuie, Industrie, IT/Telcom (Fig.5). Aceste zone sunt, de fapt, i cele n care dinamica activitii i fluctuaia personalului sunt mai mari, iar dezvoltarea business-ului se bazeaz foarte mult pe capitalul uman.

    Fig. 5 Implicarea managerului de resurse umane in boardul companiei, n funcie de industria n care activeaz

    0 2 4 6 8 10 12

    Bancar

    Consultanta

    FMCG

    Industrie

    IT/Telecom

    Pharma

    Productie

    Servicii

    Vanzari/Distributie

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro

    11

    n schimb ns, se observ c managerul de resurse umane nu este inclus in boardul companiei n companiile cu numr mare de angajai.(Fig.6) Faptul c managerul de resurse umane tinde s fie exlcus din boardul companie poate fi datorat mai multor motive, dar acest lucru se poate rsfrnge i asupra strategiilor de resurse umane ale companiei.

    Fig. 6 Companii in care HRM nu face parte din board

    De altfel, majoritatea companiilor, cu o singur excepie, au n strategia de dezvoltare a companiei i aspecte care fac referire la resursele umane. Corelat cu aceste aspecte, valorile declarate ale companiilor (Fig.7) pun accent, dup orientarea ctre clieni, pe aspecte de natur uman ale angajailor - spirit de echip, dezvoltare prin oameni, recompens, fidelizara, satisfacia angajailor.

    13%

    31%

    6%6%

    44%

    51 100 101 200 301 400 401 500 > 500

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro

    12

    Fig. 7 Cele mai frecvente valori declarate ale companiilor

    1. Orientare catre clienti si parteneri 2. Spirit de echipa 3. Dezvoltare prin oameni, recompensa, fidelizare, satisfactie 4. Creativitate, inovatie, inventivitate 5. Calitate, excelenta

    Definirea i exprimarea valorilor companiilor difer foarte mult de la o companie la alta, unele fiind orientate ctre obiective, altele ctre comportamente sau atitudini, altele pe modaliti de aciune. ntrebarea care a vizat valorile declarate ale companiei a fost rspuns deschis, n urma cruia am realizat o grupare a valorilor enumerate n funcie de frecven i de aspectul vizat al valorii respective. Precizm valori declarate pentru c scopul acestor valori este de a fi cunoscute i respectate att de ctre angajai, ct i de ctre clieni sau parteneri. Toate aceste persoane trebuie s le accepte i s acioneze n spiritul lor. Conceptul de Total Performance Scorecard, prin care obiectivele i valorile organizaiei trebuie s fie alineate cu obiectivele i valorile individuale ale angajailor, exprim exact acest lucru. Exist o situaie n care managerul de resurse umane al unei companii a afirmat c valorile sunt definite, ins sunt confideniale. n acest caz, ntrebarea automat este Cei care vor dori s dezvolte relaii de afaceri sau parteneriate pe termen lung, vor cunoate care sunt valorile companiie respective sau se vor orienta doar dup indicatorii financiari, care pot sa fluctueze n timp?. Prezentm n continuare (Fig.8) gruparea tuturor categoriilor de valori, aa cum au fost ele exprimate de ctre participani:

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro

    13

    Fig. 8 Valorile declarate ale companiilor

    Valoare Nr. enunuri 1. Orientare catre clienti si parteneri 23 2. Spirit de echipa 21 3. Dezvoltare prin oameni, recompensa, fidelizare, satisfactie 20 4. Creativitate, inovatie, inventivitate 17 5. Calitate, excelenta 13 6. Onestitate, demnitate, etica, cu cartile pe fata 13 7. Responsabilitate 11 8. Integritate 10 9. Proactivitate 10 10. Respect fata de alte culturi, traditii, parteneri, respect reciproc 10 11. Profesionalism 9 12. Pasiune 8 13. Comunicare, cooperare, sprijin reciproc, buna dispozitie, libertate

    de exprimare 7

    14. Performanta 7 15. Leader in domeniu 6 16. Respect fata de mediul inconjurator 6 17. Evolutie 5 18. Flexibilitate, adaptabilitate, nimic nu e prestabilit 5 19. Incredere 5 20. Leadership 5 21. Sanatate si securitate, protectia muncii 5 22. Consecventa, tenacitate, perseverenta 4 23. Deschidere, transparenta 4 24. Profit, cash 4 25. Implicare si responsabilitate sociala 2 26. Loialitate 2 27. Perfectionare continua 2 28. Promptitudine 2 29. Universalitate 2 30. Altfel 1 31. Bun gust 1 32. Competitivitate 1 33. Diversitate 1 34. Echilibru in viata 1 35. Orientare catre rezultate 1 36. Orientare spre solutii 1 37. Realism 1 38. Simplitate 1 39. Talent 1 40. Tehnologie 1 41. Traditie 1

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro

    14

    b) Structura si organizarea Departamentului de Resurse Umane n contextul dezvoltrii businessului, companiei exist presiunea asupra managerilor de resurse umane de a evalua eficiena activitii i de a justifica existena departamentului n termeni cuantificabili return of invest, numr recomandat de angajai n departament raportat la numr total de angajai din companie sau alte costuri realizate. Mai nou, nevoia de structurare a departamentului de resurse umane s-a mrit, astfel nct trebuie s existe argumente msurabile i n acest sens. Dac n mod tradiional departamentul de resurse umane era format din managerul de resurse umane i civa angajai care desfurau mai multe activiti n paralel, mai nou s-a resimit nevoia specializrii i prelurii individuale a coordonrii fiecrei activiti n parte, urmat sau nu de angajai n subordine. Astfel, au aprut poziii de Manager de Recrutare sau Manager de Compensaii si Beneficii care au preluat coordonarea activitii respective, fr a avea neaprat n subordine angajai, punndu-se accent pe responsabilizarea i coordonarea independent a activitii respective. Treptat, departamentele de resurse umane au nceput s se structureze pe mai multe direcii de activitate, pe care le prezentm n continuare (Fig.9) grupate n funcie de frecvena lor:

    Fig. 9 Direcii de organizare a departamentului de resurse umane

    Direcii n orgnizarea departamentului de HR Nr. companii 1. Recrutare 28 2. Administrare de personal 23 3. Training, dezvoltare, formare profesionala 22 4. Compensatii si beneficii 20 5. Salarizare 12 6. Relatii si conditii de munca 10 7. Dezvoltare organizationala 10 8. Evaluare performante, managementul performantei 5 9. Gestiune individuala, cariera 4 10. Comunicare interna 3 11. Talent management 2 12. Protectia muncii 2 13. Planificare resurse umane, planning 2 14. Definire si implementare de strategii de HR 2 15. Servicii centrale + departament operational 1 16. Legal 1 17. Dezvoltare si implementare de sisteme si procese de HR 1 18. Responsabilitate sociala corporatista 1 19. Cabinet medical 1 20. Gestiune documente 1 21. Gestiune baza de date angajati 1 22. Mobilitate internationala 1 23. Reorientare profesionala 1 24. Welfare 1

    La majoritatea companiilor, accentul a fost pus pe activitatea de recrutare, administrare de personal, formare i dezvoltare, iar mai nou ncepe s se dezvolte ca activitate distinct partea de recompense i beneficii ctre angajai i dezvoltare organizaional. Timid ncep s apar preocupri distincte fa de gestiunea i dezvoltarea individual a carierei n organizaie, fa de identificarea i valorificarea potenialului angajailor si a talentelor. Companiile cu numar mai mare de angajai, care au evitat structurarea prea mare a departamentului, au grupat activitatea de resurse umane n 3 direcii, cum ar fi:

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro

    15

    Human Resources Learning & Development Organizational Development sau HR Client Compensations & Benefits Management & Organizational Development Payroll & Employees Administration sau Servicii centrale Operaiuni HR Exist preocupri mai noi ale departamentelor de resurse umane ctre realizarea unor direcii distincte de mobilitate a angajailor, de identificare i implementare de sisteme i procese de HR sau definire i implementare de strategii de resurse umane sau chiar responsabilitate social corporatist. 64,62% dintre companiile participante la studiu au departamentul de resurse umane organizat pe mai multe direcii, restul avnd activitatea comun.(Fig. 10)

    Fig. 10 Organizarea departamentului de resurse umane pe direcii

    Se observ c cu ct crete numrul total al angajailor din companiei exist tendina de organizare i structurare a departamentului de resurse umane pe mai multe direcii.(Fig.11) De asemenea, companiile care nu au departamentul de HR structurat pe direcii tind s aib externalizate o parte din activiti, n mod special cele de training i recrutare. (Fig.12)

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro

    16

    Fig. 11 Structurarea departamentului de HR, in functie de marimea companiei (%)

    0

    5

    25

    0

    10 10

    50

    10.8 10.8

    19

    5.5

    16.2 16.2

    21.5

    0

    10

    20

    30

    40

    50

    60

    < 50 51 100 101 200 201 300 301 400 401 500 > 500

    Structurat Nestructurat

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro

    17

    Fig. 12 Externalizarea activitatilor de HR in functie de

    structurarea departamentului HR (%)

    Din punct de vedere al numrului de angajai n departamentul de HR, raportat la numrul total de angajai ai companiei, nu exist nc reete care s recomande un raport optim, ci doar date factuale sau constatri punctuale. Nu exist pn n acest moment n Romnia studii care s coreleze diferii indicatori financiari cu numrul real de angajai n departamentul de HR. Singurele referine legate de acest aspect sunt ale Institutului Saratoga din cadrul PricewaterhouseCoopers ale crui rezultate sunt raportate la situaia internaional. Raportat la eantionul de companii din Romnia, media numrului de angajai n cadrul departamentului de resurse umane este 4,86. Aceasta nseamn c n departamentele de resurse umane din companiile participante la studiu sunt n medie 4 angajai. Aceast tendin este dat de structura eantionului, n care predomin companii mari, cu numr total de peste 300 de angajai. (Fig.13)

    10.73

    0

    14.28

    14.28

    28.57

    7.14

    25

    8.3

    2.07

    8.3

    14.5

    22.9

    10.4

    33.53

    0 5 10 15 20 25 30 35 40

    Administrare de personal

    Beneficii

    Recrutare

    Salarizare

    Training

    Taxe

    Nici unul

    Nestructurat Structurat

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro

    18

    Fig. 13 Distribuia numrului de angajai n departamentul de HR (%)

    Analiznd numrul total de angajai din departamentul de resurse umane n funcie de numrul total de angajai din cadrul companiei se observ c n companiile cu peste 500 de angajai (Fig.14), n departamentul de resurse umane sunt cel puin 6 angajai, aceasta nsemnnd c activitile sunt structurate, iar angajaii distribuii n locaii sau direcii diferite.

    0

    10

    20

    30

    40

    50

    60

    70

    1 - 5 angajati 6 - 10 angajati 11 - 20 angajati 21 - 30 angajati > 30 angajati

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro

    19

    Fig.14 Numrul de angajai n departamentul HR / Numrul total de angajai n companie (%)

    Companiile care au n cadrul departamentului de resurse umane 2-3 angajai sunt cele cu un numr total de angajai ntre 100 i 200, iar cele care au o singur persoan care se ocup de activitatea de HR sunt cele cu pn n 100 de angajai. innd cont de aceste aspecte, 32,29% dintre managerii de resurse umane apreciaz c numrul persoanelor angajate n departamentul lor este suficient ntr-o msur mare i foarte mare pentru a acoperi eficient toate activitile specifice, iar 23,07% consider c numrul acestora ar fi suficient doar ntr-o msur mic i foarte mic. (Fig.15)

    33.3 33.3

    22.2

    0 0

    11.2

    0

    7.7

    15.3

    46.2

    7.7

    15.4

    0

    7.7

    18.7

    6.3

    25

    37.5

    12.5

    5.3

    0

    10.5

    5.3

    78.9

    0

    10

    20

    30

    40

    50

    60

    70

    80

    90

    < 50 51 100 101 200 201 300 301 400 401 500 > 500

    1 angajat HR 2-3 angajati HR 4-5 angajati HR > 6 angajati HR

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro

    20

    Fig.15 Gradul de acoperire cu personal n activitatea de HR

    Prerile fa de acest aspect sunt mprite ntre managerii de resurse umane la companiile cu peste 500 de angajai n total, unde probabil activitile nu sunt externalizate sau departamentul nu este foarte bine structurat. Att n companiile cu numar mic de angajai, ct i n cele cu numr mare de angajai, trainingul tinde s fie externalizat ntr-o msur mai mare dect alte activiti. (Fig.16) n schimb, n companiile cu sub 100 de angajai, alturi de training, administrarea personalului este o activitate care este realizat n outsourcing. Companiile care au un singur angajat n departamentul de resurse umane nu au deloc externalizat recrutarea, ceea ce nseamn c activitatea principal a responsabilului de HR n astfel de companii este de recrutarea. De asemenea, salarizarea este meninut intern n companiile care au departamentul de resurse umane format din 2-3 persoane. Aceste cifre indic faptul c activitile principale ale unui departament de resurse umane format dintr-un numr mic de angajai sunt cele de recrutare i salarizare. Cand numrul de angajai n departamentul de resurse umane crete, activitile de recrutare, salarizare i administrare de personal tind s fie realizate intern. (Fig.17)

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro

    21

    Fig.16 Externalizarea activitilor de HR n funcie de mrimea companiei (%)

    16.6

    8 .3 8 .3

    25

    9 .56 9 .56 9 .56

    28 .7

    0

    5

    10

    15

    20

    25

    30

    35

    Adm inis tra re R ecruta re S a la riza re Tra ining

    < 100 angajati > 500 angajati

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro

    22

    Fig.17 Externalizarea activitilor de HR n funcie de numarul de angajati in departamentul HR

    0

    5

    10

    15

    20

    25

    30

    35

    40

    45

    Administrare Recrutare Salarizare Training

    1 angajat HR 2-3 angajati HR 4-5 angajati HR > 6 angajati HR

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro

    23

    c) Colaborri i interaciuni ale departamentului de resurse umane Dac 70% dintre managerii de resurse umane fac parte i din boardul companiei, 64,62% dintre acetia apreciaz c au suportul echipei manageriale ntr-o msur mare i foarte mare. Doar 6,16% dintre HRM-i consider c primesc sprijin din partea echipei manageriale ntr-o msur mic i foarte mic. (Fig.18) Managerii de resurse umane care apreciaz c sunt susinui n activitatea lor de restul echipei manageriale fac parte din domeniile FMCG, Industrie, Vnzri/Distribuie i IT/Telecom. Acest lucru poate fi datorat pe de o parte dinamicii domeniilor respective (FMCG si Distribuie), iar pe de alt parte necesitii de a recruta i menine specialitii n cadrul companiei (Industrie i IT/Telecom).

    Fig.18 Gradul de susinere din partea echipei manageriale n activitatea de resurse umane

    Din perspectiva colaborrii cu celelalte departamente, majoritatea participanilor la studiu (73,85%) apreciaz c aceasta este bun i foarte bun, iar 23,08% c ar fi acceptabil. (Fig.19) Nimeni nu consider ns c aceast colaborare ar fi foarte slab.

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro

    24

    Fig.19 Colaborarea departamentului de HR cu celalalte departamente din companie (total)

    n companiile strine, colaborarea tinde ntr-o msur mai mare dect n cele romneti s fie mai bun (80,43% dintre managerii de resurse umane din companiile strine apreciaz c interaciunea i colaborarea cu celelalte departamente ar fi bun i foarte bun, pe cnd n cele romneti acelai lucru l consider doar 56% dintre manageri). (Fig. 20-21)

    Fig.20 Colaborarea departamentului de HR cu celalalte departamente din companie (companii strine)

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro

    25

    Fig.21 Colaborarea departamentului de HR cu celalalte departamente din companie (companii romneti)

    Din punct de vedere al opiniei fa de gradul de ncredere al angajailor din companie n departamentul de resurse umane, doar 49,23% dintre managerii de resurse umane participani la studiu consider c angajaii au mare ncredere n departamentul de HR i doar 10,76% apreciaz c ncrederea angajailor n departamentul lor ar fi foarte mare. (Fig.22) Nu exist ns nici o companie care s considere c ncrederea angajailor n departamentul de resurse umane ar fi foarte mic.

    Fig.22 Gradul de ncredere al angajailor n departamentul de HR (total)

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro

    26

    Exist ns diferene de percepie ntre companiile romneti i cele strine. (Fig.23-24) n timp ce n cele strine majoritatea tind s cread c ncrederea angajailor este mare, managerii de resurse umane din companiile romneti au unele ndoieli n aceast privin, ei tinznd s cread c ncrederea angajailor n departamentul lor este medie.

    Fig.23 Gradul de ncredere al angajailor n departamentul de HR (companii strine)

    Fig.24 Gradul de ncredere al angajailor n departamentul de HR (companii romneti)

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro

    27

    d) Specializare i dezvoltare n resurse umane Dac una din activitile departamentului de resurse umane este i formarea i dezvoltarea angajailor, nu trebuie pierdut din vedere nici dezvoltarea profesional i formarea continu proprie i a propriilor angajai din departamentul de HR. Din acest punct de vedere, preocuprile sunt mprite 40% dintre managerii de resurse umane participani la studiu i trimit n mod frecvent angajaii s participe la diverse ntlniri profesionale, workshop-uri, seminarii, conferine i 47,97% ocazional. (Fig.25) Aici s-ar pune problema nelegerii avantajelor participrii angajailor la astfel de ntlniri profesionale i a dezvoltrii networking-ului, pe de o parte, iar pe de alt parte a eficienei acestora. Criteriile de selecie ar fi calitatea evenimentelor, gradul lor de interes i dac merit aceast investiie n angajai. Din acest punct de vedere nu exist diferene semnificative ntre companiile romneti i cele strine.

    Fig.25 Frecvena participrii angajailor din departamentul de resurse umane la diverse ntlniri profesionale

    n schimb, n ceea ce privete propria dezvoltare profesional a managerilor de resurse umane, acetia apeleaz la diferite surse interne, printre care i conferinele, seminariile publice sau reviste de specialitate, site-uri online, furnizori de training. (Fig.26) Dintre sursele externe aleg n primul rnd crile, apoi site-urile online i studii internaionale cu tradiie.

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro

    28

    Fig.26 Surse de informare ale managerilor de resurse umane

    Asoc

    iatii p

    rofes

    ionale

    Carti

    Comp

    anii d

    e con

    sulta

    nta

    Confe

    rinte.

    semi

    narii

    publi

    ce

    Furni

    zori d

    e trai

    ning

    Prez

    entar

    i com

    ercial

    e

    Revis

    te de

    spec

    ialita

    te

    Site-u

    ri onli

    ne

    Stud

    ii con

    sacra

    teExterne

    02468

    1012141618

    ExterneInterne

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro

    29

    e) Activiti specifice departamentului de resurse umane n ceea ce privete alocarea resurselor de timp, bani i oameni n cadrul departamentului de resurse umane, acestea se distribuie n mare parte activitilor de recrutare, comunicare cu angajaii, evaluarea performanelor, training, specializarea personalului, respectarea valorilor companiei i nu n ultimul rnd rezolvrii conflictelor. (Fig.27) Relaia cu sindicatele nu este considerat o activitate consumatoare de resurse pentru departamentul de HR. Celelalte activiti specifice departamentului au o pondere medie printre prioritile managerilor de resurse umane.

    Fig.27 Distribuia resurselor n cadrul departamentului de resurse umane

    La nivelul companiilor romneti se aloc resurse mai numeroase pentru:

    comunicarea cu angajaii evaluarea performanelor recrutare planificarea resurselor umane motivarea personalului integrarea noilor angajai training i specializare

    0

    10

    20

    30

    40

    50

    60

    70

    Actua

    lizarea

    fiselo

    r de p

    ost

    Anali

    za po

    stului

    Comu

    nicare

    a cu a

    ngaja

    tii

    Cuno

    aster

    ea pr

    ofilul

    ui ps

    iholog

    ic al

    anga

    jatilo

    r

    Evalu

    area m

    otiva

    tiilor

    anga

    jatilo

    r

    Evalu

    area p

    erform

    antel

    or

    Evalu

    area s

    atisfa

    ctiei

    anga

    jatilo

    r

    Gesti

    unea

    carie

    rei

    Integ

    rarea

    noilo

    r ang

    ajati

    Medic

    ina m

    uncii

    Motiv

    area p

    erson

    alului

    Planif

    icarea

    resu

    rselor

    uman

    e

    Reali

    zarea

    fiselo

    r de p

    ost

    Recru

    tare

    Relat

    ia cu

    sind

    icatel

    e

    Resp

    ectar

    ea pr

    oced

    urilor

    Resp

    ectar

    ea va

    lorilo

    r com

    panie

    i

    Rezo

    lvarea

    confl

    ictelo

    r

    Spec

    ializa

    rea pe

    rsona

    lului

    Train

    ing

    Foarte mare Deloc

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro

    30

    medicina muncii cunoaterea profilului psihologic al angajailor

    Pe lng acestea ns, companiile strine aloc resurse mai numeroase activitilor de:

    analiz a postului, evaluarea motivaiilor angajailor evaluarea satisfaciei angajailor rezolvarea conflictelor

    Dac evaluarea performanelor ocup o mare parte din timpul i bugetul unui departament de resurse umane, n mare parte se acord importan gradului de realizare a obiectivelor. Companiile strine practic un managementprin obiective, pe cnd cele romneti practic ambele tipuri n mod egal (prin obiective i prin rezultate). Totui, 11,11% dintre companiile romneti implicate n studiu nu au nici un sistem de evaluarea a performanelor. Majoritatea sistemelor de HR dezvoltate n cadrul companiilor participante au fost create intern. Totui, 32,5% dintre managerii acestora au afirmat c nu exist planuri de gestiune i dezvoltare a carierei n cadrul companiei, iar 20% c nu exist nici o politic de reinere a angajailor n companie. (Fig.28)

    Fig.28 Dezvoltarea de sisteme de HR (%)

    23.73 16.07 19.35 7.5

    13.63 26.78 41.93 25

    19.19 28.57 16.12 15

    17.17 25 12.9 32.5

    26.26 3.57 9.67 20

    0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

    Com pens atii s i beneficii

    Evaluarea clim atu lu iorganizational

    Evaluarea perform ante lor

    Ges tiunea s i dezvoltareacariere i

    Retinerea angajatilor

    C reate intern Pre luate d in exterior Prin cons ultanta Nu exis ta

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro

    31

    Dei n toate anunurile de recrutare se menioneaz la cerine ca fiind importante o serie de caliti personale ale candidailor, doar 38,46% dintre companiile participante evalueaz ntotdeauna la angajare i un profil psiho-comportamental al candidailor. (Fig.29) 56,92% fac acest lucru ocazional i doar pentru unele poziii. Companiile romneti tind s evalueze mai frecvent profilul psihologic al candidailor.

    Fig.29 Evaluarea profilului psiho-comportamental la angajare al candidailor

    n funcie de domeniul de activitate, companiile din Vnzri/Distribuie i Producie sunt mai interesate de aspectele psiho-comportamentale ale viitorilor angajai. n schimb ns, predomin (89,23%) exit interview-ul atunci cand angajaii prsesc compania. (Fig.30) De acest aspect sunt ns mult mai interesate companiile strine. 91,30% dintre acestea utilizeaz exit interview, n timp ce 83,33% dintre cele romneti practic aceasta procedur, existnd totui 16,67% dintre companiile romneti care nu au aceast practic.

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro

    32

    Fig.30 Frecvena utilizrii interviului de plecare (exit interview)

    Benchmark Benchmark-ul este important att pentru piaa internaional n contextul globalizrii, dar mai ales pentru piaa local, n condiiile desfurrii activitii i a dezvoltrii competiiei locale. 40% dintre companiile incluse n studiu au participat la studii naionale i doar 10,76% la studii internaionale. (Fig.31) Este normal ca interesul pentru studii internaionale s fie mai mare la companiile strine, ns nici cele romneti nu trebuie s neglijeze acest aspect dac doresc extinderea regional a pieei.

    Fig.31 Implicarea departamentului de HR in studii

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro

    33

    Externalizare Specializarea i mrirea volumului de activiti n departamentul de resurse umane conduce la tendina de externalizare a unor servicii rutiniere, astfel nct orientarea central a departamentului de resurse umane s fie spre dezvoltare organizaional i strategii de HR. Activitile care tind s fie externalizate sunt cele de training i salarizare. (Fig.32) Nu exist totui o tendin majoritar spre externalizarea anumitor activiti, companiile prefernd s aib intern controlul proceselor prin specializarea i structurarea departamentului de resurse umane pe direcii de dezvoltare (vezi organizarea departamentului de HR n funcie de direcii).

    Fig.32 Externalizarea activitilor de resurse umane

    n privina utilitii externalizrii anumitor activiti de resurse umane, poziia se menine pentru training, administrare de personal i salarizare; apare n schimb necesitatea externalizrii calculrii taxelor i impozitelor, n condiiile schimbrii frecvente a legislaiei. (Fig.33) Activitatea de recrutare rmne constant, prerile fiind mprite ntre nevoia unui suport extern i coordonarea intern a ntregului proces de recrutare. Foarte puin sau chiar deloc util apare apare ca fiind activitatea de compensaii i beneficii, care rmne o activitate predominant preferat intern.

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro

    34

    Fig.33 Utilitatea externalizrii activitilor de resurse umane

    0

    5

    10

    15

    20

    25

    30

    35

    40

    45

    50

    Administrare depersonal

    Beneficii Recrutare Salarizare Training Taxe

    Foarte utila Deloc utila

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro

    35

    Dificulti i provocri HR Dificultile departamentului de resurse umane, aa cum sunt ele percepute de managerii de resurse umane participani la studiu, nu in de politici, proceduri sau procese interne, ct mai ales de strategii de dezvoltare i meninere a angajailor. Cele mai frecvente dificulti ale managerilor de resurse umane, care constituie de fapt i provocri n activitatea lor, sunt cele de angajare a specialitilor, gestionarea carierei angajailor i aplicarea legislaiei romneti, restul avnd o dificultate medie sau chiar mic. (Fig.34)

    Fig.34 Dificulti ntmpinate n activitatea de resurse umane

    0

    5

    10

    15

    20

    25

    Crea

    rea de

    bene

    ficii s

    uplim

    en

    Adap

    tarea

    politi

    cilor

    de H

    R la

    nivel

    re

    Anali

    za po

    sturilo

    Anga

    jarea

    spec

    ialist

    il

    Colab

    orare

    cu al

    te de

    parta

    m

    Defin

    irea d

    e poli

    tici d

    e H

    Elabo

    rarea

    strat

    egiei

    de

    Evalu

    area e

    ficien

    tei de

    parta

    mentu

    lui

    Evalu

    area p

    erform

    ante

    Fisca

    litate

    si tax

    Fluctu

    atie d

    e pers

    on

    Gesti

    onare

    a cari

    erei a

    ngaj

    Imple

    menta

    re de

    politi

    ci de

    Imple

    menta

    rea st

    rateg

    iei de

    Aplica

    rea le

    gislat

    iei ro

    man

    Adap

    tarea

    legis

    latiei

    europ

    Mana

    geme

    ntul c

    onflic

    te

    Menti

    nerea

    anga

    jatilo

    r foart

    e

    Politi

    ci de

    salar

    iza

    Foarte mari Deloc

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro

    36

    f) Relaia departamentului de HR cu angajaii Strategiile i politicile de resurse umane nu vor fi eficiente dac sunt unilaterale i nu in cont i de nevoile angajailor. Definirea i stabilirea acestora trebuie s se bazeze i pe un feedback din partea angajailor. Altfel, implementarea lor va fi dificil i consumatoare de timp, fr a avea suportul celor direct interesai. De aceea, una din preocuprile managerilor de resurse umane este s aloce timp i pentru discuii individuale cu angajaii. Din acest punct de vedere, 66,15% dintre managerii de HR participani la studiu afirm c ii fac timp i pentru discutarea individual a problemelor personale ale angajailor, cel puin o dat pe sptmn i chiar zilnic dac este nevoie. 9,23% fac acest lucru o dat pe lun, iar 7,69% de dou ori pe lun, restul realiznd aceast activitate la un interval mult mai mare de timp. (Fig. 35) Desigur c aici se pune problema managementului timpului pentru c orict de participativ ai dori s fii, nu poi avea timp doar pentru problemele personale ale angajailor cu o frecven destul de mare.

    Fig.35 Frecvena discuiilor individuale cu angajaii

    Pentru 10,87% dintre managerii de resurse umane din companiile strine, aceasta activitate se realizeaz periodic n fiecare lun, iar pentru cei din companiile romneti, 5,56% realizeaz aceast activitate lunar, ultimii tinznd s o realizeze chiar mai frecvent, ori de cte ori este nevoie. n companiile romneti procedurile sunt mai puin standardizate, iar relaiile mult mai permisive. Tot o activitate consumatoare de timp, dar cu efecte pe termen lung pentru organizaie este rezolvarea problemelor de comunicare ntre angajai. Aproape toate departamentele incluse in studiu (92,31%) au un

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro

    37

    specialist intern pentru rezolvarea acestor probleme. Totui, 16,67% dintre companiile romneti apeleaz la consultani externi atunci cnd apar probleme de comunicare ntre angajai. n ceea ce privete aspectele importante n evaluarea angajailor, pe primul loc se situeaz performanele profesionale, urmate de potenialul de dezvoltare al angajatului respectiv, iar cele mai puin importante sunt considerate specializrile profesionale i motivaiile personale ale angajailor. (Fig.36) n activitatea de recrutare, acest lucru se observ n cerinele companiilor fa de potenialii candidai i se rsfrng n mod direct n decizia de angajare. Cel mai important lucru pe care angajatorii l solicit companiilor de recrutare sunt realizrile profesionale ale candidailor, n cadrul proiectelor n care acetia au fost implicai anterior n activitatea lor major achievement. Atunci cnd apar crize de candidai, aa cum este cazul specialitilor din domeniul IT n aceast perioad, companiile iau decizia de a angaja candidai cu potenial de dezvoltare. Pentru companiile romneti este mai important potenialul de dezvoltare, pe cnd pentru cele strine sunt mult mai importante performanele profesionale.

    Fig.36 Ierarhia aspectelor importante n evaluarea candidailor (ranguri)

    Total Companii strine

    Companii romneti

    Performante profesionale 1 1 2 Potential de dezvoltare 2 2 1 Interes profesional 3 3 3 Calitati personale 4 4 4 Specializare profesionala 5 5 6 Motivatii personale 6 6 5 1 cel mai important 6 cel mai puin important

    Dac potenialul de dezvoltare este considerat un aspect important pentru evaluarea angajailor, opiniile fa de importana pregtirii de tip MBA pentru evoluia managerial a angajailor sunt mprite: 52,31% dintre managerii de resurse umane implicai n studiu consider c acesta ar avea o importan mare i foarte mare n evoluia managerial a angajailor, pe cnd 20% apreciaz c un MBA ar fi puin sau foarte puin important pentru evoluia managerial. Oricum, nu este un criteriu de predicie a performanei manageriale. Absolvirea unui MBA n sine nu asigur succesul managerial dac nu are suportul unor abiliti specifice. Cel mult indic o preocupare din partea persoanei respective pentru dezvoltare, autorealizare sau ascensiune sociala sau/i profesional. Tocmai de aceea nu este recomandat ca acesta s fie o cerin strict n angajarea sau promovarea pe o funcie.

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro

    38

    Partea a II-a Percepia angajailor asupra activitii i rolului

    Departamentului de Resurse Umane a) Rolul departamentului de resurse umane din perspectiva angajailor Obiectivele departamentului de resurse umane ntr-o organizaie nu pot fi atinse dac n realizarea lornu exist i acceptarea din partea angajailor. Orict de bine ar fi create politicile i strategiile de resurse umane, n implementarea lor pot aprea dificulti dac nu au suportul i acceptarea angajailor care vor fi direct sau indirect implicai. Motivele pot fi multiple i tocmai de aceea este important pentru activitatea unui departament de resurse umane s-i cunoasc i s-i atrag clienii interni, angajaii. Din acest punct de vedere, i departamentul de HR trebuie s-i fac propriul marketing, att fa de top management, ct i fa de angajai, ca i clieni interni. La nivel declarativ, majoritatea angajailor participanilor la studiu consider c departamentul de resurse umane este util i foarte util n strategia de dezvoltarea a unei organizaii (Fig.37). Pentru acetia, rolul unui departament de resurse umane ar consta n organizarea i administrarea de personal, suport pentru dezvoltarea angajailor, meninerea angajailor, dezvoltarea relaiilor cu angajaii i stimularea implicrii angajailor. (Fig.38)

    Fig.37 Utilitatea unui departament de resurse umane din perspectiva angajailor

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro

    39

    Fig.38 Rolul unui departament de resurse umane din perspectiva angajailor (%)

    Aspectele legate de strategie i dezvoltare organizaional sunt mai puin asociate cu activitatea unui departament de resurse umane de ctre angajai. n schimb, n ceea ce privete activitatea efectiv a departamentului de resurse umane din compania din care fac parte, aceasta este asociat de ctre angajai cu activitatea de recrutare de personal i activiti administrative eliberare de adeverine, salarizare, ceea ce sugereaz c n acest moment pentru angajai departamentl de resurse umane are nc activiti specifice departamentului tradiional de Personal. Foarte puini dintre participanii la studiu asociaz activitatea departamentului de resurse umane din compania din care fac parte cu activiti legate de comunicare organizaional, dezvoltare organizaional, motivarea angajailor sau recompensarea performanelor. (Fig.39)

    7.24

    10.51

    9.37

    7.81

    5.11

    10.79

    2.69

    12.07

    10.51

    11.78

    5.53

    5.96

    0.63

    0 2 4 6 8 10 12 14

    suport pentru alte departamente

    dezvoltarea relatiilor cu angajatii

    evaluare si recompensa performante

    facilitator al schimbarii organizationale

    formulare si implementare proceduri

    mentinerea angajatilor

    control in respectarea procedurilor

    administrare de personal

    stimularea implicarii angajatilor

    dezvoltarea angajatilor

    sustinerea intereselor angajatilor

    sustinerea intereselor companiei

    altul

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro

    40

    Fig.39 Activitati specifice departamentului HR - perspectiva angajatilor (%)

    Dac nici unul din angajaii participani la studiu nu a considerat c departamentul de HR ar fi puin sau foarte puin util pentru strategia de dezvoltare a unei organizaii, la nivel funcional 30% apreciaz totui c departamentul de resurse umane din compania din care fac parte este puin i foarte puin important, iar 7% c acesta nu ar fi deloc important n cadrul organizaiei respective. Ceilali consider c departamentul de HR ar avea un rol important n compania din care fac parte. Exist totui 10% dintre angajaii din companiile romneti care apreciaz c activitatea departamentului de HR de la ei din companie nu ar fi deloc important. Implicarea top managementului n relaia direct cu departamentul de resurse umane i cu nevoia de resurse umane se resimte prin faptul c nici unul dintre cei participani la studiu care ocup poziii de top management, cu o singur excepie, nu consider c departamentul de HR din compania din care fac parte ar fi mai puin important fa de alte departamente. Diferena dintre top management i celelalte nivele manageriale apare i n ceea ce privete asocierea de ctre primii a activitii specifice departamentului de resurse uman cu dezvoltarea profesional i trainingul. (Fig.40) Acetia acord o importan mult mai mare aspectelor legate de comunicare i dezvoltare organizaional dect celor administrative. ntre angajaii din companiile romneti i cele strine nu apar diferene semnificative n ceea ce privete asocierea activitilor specifice unui departament de resurse umane.

    4.7

    4.88

    7.05

    11.93

    7.24

    9.94

    3.97

    4.33

    14.1

    6.5

    12.29

    4.7

    8.37

    0 2 4 6 8 10 12 14 16

    comunicare organizationala

    dezvoltare organizationala

    dezvoltare profesionala

    eliberare de adeverinte

    evaluare de performante

    legislatia muncii

    motivarea angajatilor

    recompensarea performantelor

    recrutare de personal

    relatia cu angajatii

    salarizare

    securitatea si protectia muncii

    training

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro

    41

    Fig.40 Activitati specifice departamentului HR Perspectiva angajatilor, in functie de pozitia ierarhica (%)

    Dac activitatea unui departament de resurse umane este considerat util i foarte util de ctre angajai, n aceeai msur i managerul de resurse umane trebuie s corespund ateptrilor angajailor din punct de vedere al calitilor personale. Profilul unui manager de resurse umane, aa cum este vzut de ctre angajai este urmtorul: (Fig.41)

    7.69

    7.69

    11.55

    5.12

    7.69

    5.12

    7.69

    3.84

    14.17

    6.41

    8.97

    2.51

    11.55

    5.33

    3.88

    7.76

    12.15

    6.31

    10.67

    2.91

    4.36

    13.6

    7.76

    12.65

    3.89

    8.73

    4.36

    4.85

    5.33

    12.6

    8.25

    12.25

    3.49

    3.88

    15.55

    6.31

    12.25

    4.36

    6.52

    0% 20% 40% 60% 80% 100%

    comunicare organizationala

    dezvoltare organizationala

    dezvoltare profes ionala

    eliberare de adeverinte

    evaluare de performante

    legis latia muncii

    motivarea angajatilor

    recompensarea performantelor

    recrutare de personal

    relatia cu angajatii

    salarizare

    securitatea s i protectia muncii

    training

    Top m anagem ent Middle m anagem ent Specialisti

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro

    42

    Fig.41 Profilul unui manager de resurse umane din perspectiva angajailor

    0

    10

    20

    30

    40

    50

    60

    70

    80

    90amabilitate

    autoritatebunavointa

    capacitate de decizie

    comunicativitate

    cooperare

    creativitate

    deschidere catre oameni

    dinamism

    diplomatie

    empatie

    fermitate

    flexibilitate interpersonalaflexibilitate mentala

    gandire strategicaindependenta personala

    leadership

    organizare

    orientare spre business

    orientare spre calitate

    orientare spre performanta

    orientare spre scop

    orientare umanista

    perseverenta

    persuasiune

    prudenta

    receptivitate la nousustinerea propriului punct de vedere

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro

    43

    b) Activitile specifice departamentului de resurse umane vazute din perspectiva angajailor Efectul activitilor departamentului de resurse umane se resimte pe termen lung la nivelul angajailor, pe lng ali indicatori, i prin gradul de ncredere pe care acetia l au fa de personalul care i desfoar activitatea n acest departament. Este o relaie care decurge n ambele sensuri i care ar trebui s funcioneze pe baz de feedback. Angajaii din departamentul de resurse umane interacioneaz cu toi angajaii, iar acetia din urm, la rndul lor, reacioneaz prin comportamente i atitudini psihosociale. Din aceast perspectiv, gradul de ncredere al participanilor la studiu fa de personalul care i desfoar activitatea n departamentul de resurse umane este mare i foarte mare pentru 40% i mic si foarte mic pentru 31%. (Fig.42)

    Fig.42 Gradul de ncredere pe care angajaii l au n departamentul de resurse umane din compania din care fac parte

    Nefiind o tendin unitar, nseamn c ncrederea acestora variaz n funcie de mai multe criterii. Diferena este dat tot de top management, care majoritar tinde s acorde o ncredere mare i foarte mare specialitilor din departamentul de resurse umane. (Fig.43) Este de observat ca nici un manager, indiferent de nivel, nu are ncredere foarte mic n departamentul de resurse umane din compania n care ii desfoar activitate.

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro

    44

    Fig.43 Gradul de ncredere al angajailor n departamentul de HR, n funcie de poziia ierarhic

    n ceea ce privete satisfacia angajailor fa de politicile de resurse umane existente n compania din care fac parte, aceasta tinde s fie mai mare doar pentru intrarea angajailor n companie, adic pentru politicile de recrutare i selecie. Satisfacia angajailor fa de sistemul de acordare a recompenselor i beneficiilor, evaluarea performanelor, planificarea i dezvoltarea carierei n organizaie este medie, chiar mic i foarte mic. (Fig.44) O parte deloc de neglijat dintre angajai afirm c nu exist astfel de politici n cadrul companiei din care fac parte. Acest lucru poate s fie real, dar n aceeai msur poate s nu fie cunoscut de ctre angajai c exist astfel de politici.

    0

    5

    10

    15

    20

    25

    30

    35

    40

    45

    foarte mare mare mediu mic foarte mic

    top m anagem ent m iddle m anagem ent specialis ti

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro

    45

    Fig.44 Satisfacia angajailor fa de politicile de resurse umane

    Rezultatele studiului confirm tendina din pia prin care companiile acord o importan mai mare pachetelor de compensaii i beneficii pentru angajai. n acelai sens, conform opiniilor managerilor de resurse umane, se dezvolt i departamente de compensaii i beneficii n cadrul departamentului de HR, coordonate de manageri de compensaii i beneficii. Indiferent de poziia ocupat sau de tipul de companie, angajaii participani la studiu prefer n mod categoric pachetele salariale cu beneficii incluse.(Fig.45)

    0

    5

    10

    15

    20

    25

    30

    35

    foarte m are m are m edie m ica foarte m ica nu exista politici

    recom pense si beneficii evaluarea perform antelorplanificarea si dezvoltarea carierei recrutare si selectie

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro

    46

    Fig.45 Preferina angajailor pentru tipul de salarizare

    De ce prefer angajaii beneficii n cadrul pachetului salarial? Posibil pentru c beneficiile, indiferent de natura lor, acoper nevoi diferite ale angajailor i cheltuieli suplimentare de la abonamentul telefonic sau decontul transportului, pn la asigurri de via, main de serviciu de lux sau participare la profit. Tocmai pentru c nevoile lor sunt diferite, preferina este pentru un sistem flexibil de acordare a beneficiilor, n funcie de nevoile fiecrui angajat.(Fig.46) Aceasta este o alt tendin de care companiile ar trebui s in cont n continuare n crearea sistemelor de compensaii i beneficii pentru angajai.

    Fig.46 Preferinta angajailor pentru modalitatea de acordare a beneficiilor

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro

    47

    Beneficiile sunt preferate de ctre angajai chiar i primelor salariale ca urmare a performanelor profesionale. La nivel individual, acest lucru are o valoare motivaional mult mai mare deoarece corespunde unor nevoi concrete. Mult mai uor se poate mobiliza o persoan atunci cnd tie c poate obine ceva ce corespunde nevoii sale concrete. Atunci va avea satisfacia implinirii nevoii concrete dect dac va obine o sum de bani pe care se va ntreba cum s o valorifice mai bine. Rezultatele studiului confirm faptul c stimularea bneasc nu este o soluie pentru motivarea angajailor. Tocmai de aceea rolul departamentului de resurse umane trebuie s fie, printre altele, i acela de a identifica sursele motivaionale ale angajailor. Din acest punct de vedere, doar 13% dintre angajaii participani la studiu apreciaz c departamentul de resurse umane din compania din care fac parte acord o importan mare i foarte mare cunoaterii motivaiilor angajailor. (Fig.47) Printre alte activiti curente ale departamentului de HR, aa cum sunt ele percepute de ctre angajai, fac parte:

    Fig.47 Activitati prioritare ale departamentului de resurse umane, din perspectiva angajatilor

    Se observ c, din perspectiva angajailor, preocuparea principal a departamentului de resurse umane este spre activiti de control i organizare i mai puin spre aspecte de relaionare i feedback din partea angajailor. Dac departamentul de resurse umane ar privi activitatea sa ca pe un marketing de servicii pentru clienii si interni, atunci ar trebui s in cont i de sugestiile angajailor pentru a-i mbunti activitatea i pentru a crete implicarea acestora. Prima sugestie a angajailor este ca departamentul de HR s se implice mai mult n motivarea angajailor.(Fig.48) Aici intervine rolul specialitilor in resurse umane ca s identifice ce nseamn pentru un angajat s fie motivat la locul de munc. Alte recomandri din partea angajailor pentru departamentul de HR se refer la mbuntirea comunicrii cu angajaii i consilierea

    0 5 10 15 20 25

    actualizarea fiselor de post

    comunicarea cu angajatii

    cunoasterea motivatiilor angajatilor

    evaluarea performantelor

    evaluarea satisfactiei angajatilor

    formare si specializare

    integrarea noilor angajati

    motivarea personalului

    planificarea carierei

    protectia si securitatea muncii

    realizarea fiselor de post

    respectarea procedurilor

    respectarea valorilor companiei

    rezolvarea conflictelor interne

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro

    48

    profesional. Acestea constituie investiii mai greu msurabile, dar cu efecte pe termen lung i asupra eficacitii angajailor.

    Fig.48 Sugestii din partea angajatilor pentru departamentul de resurse umane (%)

    19.19

    19.19

    17.76

    13.75

    22.34

    6.59

    1.18

    0 5 10 15 20 25

    comunicarea cu angajatii

    consilierea profesionala aangajatilor

    formarea si dezvoltareaangajatilor

    implicarea in nevoileangajatilor

    motivarea angajatilor

    recrutarea si selectia noilorangajati

    altele

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro

    49

    c) Relaia angajailor din departamentl de resurse umane cu angajaii ncredere i interaciune n ceea ce privete colaborarea dintre angajai i personalul care ii desfoar activitatea n departamentul de resurse umane, din perspectiva angajailor, aceasta este considerat pe ansamblu ca fiind pozitiv. Angajaii participani la studiu percep atitudinea reprezentanilor departamentului de resurse umane ca fiind predominant amabil, binevoitoare, constructiv, pozitiv i relaxat.(Fig.49)

    Fig.49 Relaia angajailor cu angajaii din departamentul de resurse umane

    Exist totui o categorie de angajai care apreciaz c atitudinea angajailor din departamentul de resurse umane este mai puin binevoitoare i constructiv. Aceast impresie este posibil s fie datorat i faptului c angajaii percep c personalul din departamentul de HR vine n ntmpinarea nevoilor lor ntr-o msur medie sau chiar mic. Doar 25% dintre cei participani la studiu apreciaz c departamentul de HR se implic n satisfacerea nevoilor angajailor ntr-o msur mare i foarte mare i aproape 40% consider c departamentul de HR este mai puin preocupat de nevoile specifice lor.(Fig.50)

    0102030405060708090amabila

    binevoitoare

    constructivapozitiva

    relaxata

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro

    50

    Fig.50 Deschiderea departamentului de resurse umane la nevoile angajatilor perceptia angajailor

    Lipsa de implicare n nevoile angajailor este resimit mai mult de ctre angajaii din companiile romneti dect de cei din companiile strine.(Fig.51)

    Fig.51 Deschiderea departamentului de resurse umane la nevoile angajatilor perceptia angajatilor in functie de companie

    0

    5

    10

    15

    20

    25

    30

    35

    40

    45

    foarte mare mare mediu mic foarte mic

    companii romanesti companii straine

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro

    51

    De asemenea, apar diferene clare ntre angajaii care ocup poziii de top management i ceilali. Astfel, nici un manager de la acest nivel, cu o singur excepie, nu consider c departamentul de HR nu s-ar implica n nevoile angajailor. Este o perspectiv unilateral, privit prin prisma a cum ar trebui s se ntmple. n schimb, chiar i cei de pe poziii de middle, care sunt ntr-o legtur mai direct cu angajaii, apreciaz c departamentul de resurse umane se implic ntr-o msur medie sau chiar mic n nevoile lor. (Fig.52) La nivelul specialitilor prerile sunt in schimb mprite.

    Fig.52 Deschiderea departamentului de resurse umane la nevoile angajatilor perceptia angajatilor in functie de pozitia ierarhica

    n sens invers, de la angajai ctre departamentul de resurse umane, angajaii declar c au apelat cel mai frecvent la departamentul de HR pentru probleme administrative solicitri de adeverine sau alte acte. Cei mai muli nu au apelat niciodat din proprie iniiativ la departamentul de resurse umane pentru probleme de comunicare cu colegii sau cu efii, conflicte, consiliere sau solicitri de dezvoltare profesional. (Fig.53) Din acest punct de vedere apare o problem de ncredere i deschidere a angajailor fa de personalul care ii desfoar activitatea n departamentul de resurse umane.

    0

    10

    20

    30

    40

    50

    60

    foarte mare mare mediu mic foarte mic

    top management middle management specialisti

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro

    52

    Fig.53 Solicitari ale angajailor ctre departamentul de resurse umane

    Autenticitatea comunicrii dintre personalul departamentului de resurse umane i angajai transpare i n msura n care angajaii respect valorile declarate ale companiei din care fac parte. Doar 20% dintre acetia consider c n compania din care fac parte valorile declarate sunt respectate ntr-o msur mare i foarte mare de ctre angajai, iar 46% c acestea sunt respectate ntr-o msur medie. (Fig.54) Pentru aceasta trebuie s intervin departamentul de resurse umane care s faciliteze comunicarea, asimilarea i internalizarea valorilor companiei n atitudinile i comportamentele profesionale ale angajailor.

    0

    10

    20

    30

    40

    50

    60

    70

    adeverinte, acte personale consiliere profesionala probleme de comunicarecu colegii

    probleme de comunicarecu sefii

    conflicte intre angajati solicitari de dezvoltareprofesionala

    foarte frecvent foarte rar niciodata

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro

    53

    Fig.54 Msura n care angajaii apreciaz c valorile companiei sunt respectate de ctre ceilali angajai

    Diferena care apare ntre companiile romneti i cele strine din acest punct de vedere este c 10% dintre angajaii care i desfoar activitatea n companiile romneti afirm c nu exist valori declarate n companie. De asemenea, exist o tendin mai mare din partea angajailor din companiile strine de a aprecia c valorile companiei sunt respectate ntr-o msur mare i foarte mare de ctre angajai.(Fig.55) n general n companiile multinaionale cultura de corporaie este mult mai pregnant.

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro

    54

    Fig.55 Msura n care angajaii apreciaz c valorile companiei sunt respectate

    de ctre ceilali angajai, n funcie de tipul de companie din care fac parte

    n schimb, climatul organizaional din compania n care ii desfoar activitatea este perceput de ctre angajaii participani la studiu ca fiind unul pozitiv i constructiv. Relaiile dintre angajai sunt caracterizate de ei ca fiind informale, plcute, prietenoase, relaxate, bine intenionate, constructive i bazate pe colaborare. (Fig.56) n schimb, din punctul de vedere al ncrederii i suportului reciproc, angajaii au cteva rezerve, fapt ce afecteaz stabilitatea relaiilor profesionale.

    Fig.56 Relaiile dintre angajai percepia angajailor

    -2 -1 0 +1 +2 Apropiate Bine intenionate Calde Colaborare Constructive Defensive ncredere Informale Plcute Prietenoase Relaxate Sigure Suportive

    0

    10

    20

    30

    40

    50

    60

    foarte mare mare medie mica foarte mica nu exista valori

    companii romanesti companii straine

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro

    55

    d) Investiia n angajai dezvoltarea angajailor n legtur direct cu recomandrile angajailor pentru departamentul de resurse umane, care se refer la dezvoltarea preocuprilor specialitilor n HR pentru motivarea angajailor i dezvoltarea lor profesional, se afl i percepia angajailor fa de importana pe care o acord departamentul de resurse uman fa de identificarea i valorificarea potenialului lor. Doar 5% dintre angajaii participani la studiu apreciaz c departamentul de resurse umane de la ei din companie acord o importan foarte mare acestui aspect i 30% consider c specialitii n resurse umane sunt puin preocupai de identificarea i valorificarea potenialului angajailor.(Fig.57) Semnificativ este faptul c 21% dintre angajai percep ca neexistnd deloc o preocupare din partea departamentului de resurse umane pentru potenialul de dezvoltare al angajailor.

    Fig.57 Importana pe care departamentul de resurse umane o acord indentificrii i valorificrii potenialului profesional percepia angajailor

    Din acest punct de vedere, corelat i cu rspunsurile managerilor de resurse umane (din care a reieit c departamentele de resurse umane acord o importan mai mic dezvoltrii carierei i identificrii potenialului angajailor), ar trebui ca activitatea departamentelor de HR s fie mai mult orientat ctre suportul i dezvoltarea angajailor i s fie susinut n aceeai msur i de o comunicare eficient. n mod surprinztor, apare o diferen de percepie ntre angajaii din companiile romneti i cele strine. (Fig.58) Acetia din urm percep ntr-o msur mai mare c departamentul de resurse umane din companiile din care fac parte nu este deloc preocupat de identificarea i valorificarea potenialului profesional al angajailor.

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro

    56

    Fig.58 Importana pe care departamentul de resurse umane o acord

    indentificrii i valorificrii potenialului profesional percepia angajailor n funcie de companie

    nc o dat iese n eviden diferena de percepie ntre cei care ocup poziii de top i celelalte nivele ierarhice. ntr-o msur mult mai mare, angajaii participani la studiu care ocup poziii de top management consider c departamentul de resurse umane acord importan mare i foarte mare valorificrii i identificrii potenialului angajailor, nefiind nici o persoan dintre acetia care s afirme c nu ar exista deloc o astfel de preocupare din partea departamentului de HR fa de angajai. Aceast diferen de percepie poate fi cauzat de dou aspecte: fie orientarea managerilor de resurse umane doar ctre acest nivel, fie mesajele s nu fie suficient de bine communicate i diseminate ctre angajaii de la toate nivelele. n strns legtur cu cele afirmate anterior este i opinia angajailor c politica departamentului de resurse umane este de obinere i valorificare imediat a performanelor individuale i nu investirea pe termen lung n angajai. (Fig.59) Este deosebit de semnificativ acest lucru deoarece vizeaz obiective imediate i performane pe termen scurt, ceea ce afecteaz n mod direct fluctuaia de personal i loialitatea angajailor.

    0

    5

    10

    15

    20

    25

    30

    foarte mare mare medie mica foarte mica deloc

    companii romanesti companii straine

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro

    57

    Fig.59 Politica departamentului de resurse umane percepia angajailor

    Presupunerea c preocuparea departamentului de resurse umane pentru dezvoltarea carierei angajailor se oprete doar la nivelul managerial este confirmat de faptul c singurii care consider c politica de HR este ctre investiia pe termen lung a angajailor sunt cei care ocup poziii de top management. Chiar i cei de pe poziii de middle management tind s perceap c pentru companie mai important este obinerea imediat a performanelor individuale. n ceea ce privete perspectivele de dezvoltare a carierei n cadrul companiei, 50% dintre angajaii participani la studiu cred c cel mai probabil este s li se suplimenteze responsabilitile, ceea ce ar insemna o dezvoltare pe orizontal, iar 30% consider c nu exist nici o posibilitate de dezvoltare intern. (Fig.60) Doar 10% cred c ar avea anse de avansare n ierarhie.

    Fig.60 Perspectivele de dezvoltare a carierei organizaionale percepia angajailor

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro

    58

    Din perspectiva angajailor, n ceea ce privete evaluarea lor de ctre departamentul de resurse umane, ei consider c pe primul loc ar trebui s se situeze performanele profesionale, urmate de interesul fa de profesie. Chiar dac ei apreciaz c departamentul de resurse umane nu acord suficient atenie dezvoltrii angajailor i identificrii potenialului lor, ei consider c n evaluarea lor de ctre departamentul de resurse umane, potenialul de dezvoltare i motivaiile personale sunt mai puin importante. (Fig.61) Din aceast perspectiv, evaluarea, care este urmat n mod normal de recompens, trebuie s in cont de performane i nu de calitile personale. Motivaiile personale i potenialul sunt importante pentru dezvoltare i nu pentru recompensare.

    Fig.61 Ierarhia aspectelor importante n evaluare opinia angajailor (ranguri)

    Total Performante profesionale 1 Interes profesional 2 Caliti personale 3 Potenial de dezvoltare 4 Motivatii personale 5 1 cel mai important 5 cel mai puin important

    Angajaii care ocup poziii de middle management i cei din companiile romneti acord o importan mai mare n evaluare calitilor personale dect interesului profesional. De asemenea, chiar daca se situeaz pe o poziie medie n ierarhie, pentru cei care ocup poziii de top management i pentru specialiti, potenialul de dezvoltare este considerat ca fiind mai important pentru evaluare dect calitile personale. Este uor de neles acest lucru pentru c specialitii vor s aib ansa de dezvoltare, iar cei din top management evalueaz la rndul lor ali angajai i acord o atenie mai mare dezvoltrii celor cu care lucreaz n mod direct. n raport cu managerii de resurse umane, exist clar o diferen de opinie ntre ei i angajai n ceea ce privete evaluarea acestora din urm. (Fig.62) n timp ce managerii de resurse umane consider c mai important este potenialul de dezvoltare, angajaii nu cred c acest aspect este important n evaluarea lor. Este o aparent contradicie pentru c angajaii, dei apreciaz c departamentul de resurse umane ar trebui s acorde o atenie mai mare dezvoltrii potenialului lor, ei nu vor s fie evaluai dup acest criteriu.

    Fig.62 Ierarhia aspectelor importante n evaluare opinia managerilor de resurse umane vs. opinia angajailor (ranguri)

    HRM Angajai Performante profesionale 1 1 Potenial de dezvoltare 2 4 Interes profesional 3 2 Caliti personale 4 3

    Teoriile asupra motivrii angajailor sunt multiple, fiecare promovnd altceva. Chiar dac tendina este spre motivarea individual n funcie de nevoile fiecrui angajat, pe ansamblu, angajaii participani la studiu apreciaz c recompensa financiar este forma cea mai eficient de motivare ntr-o companie (55,66%), urmat de acordarea de beneficii suplimentare (28,30%). Dac nu este materializat ntr-o form concret, recompensa moral este cea mai puin apreciat de ctre angajai ca fiind o modalitate eficient de motivare. Totui, cei care ocup poziii de top management consider c recompensa moral este o modalitatate mai eficient de motivare dect cea financiar sau alte beneficii suplimentare. Dac este realizat ntr-un cadru organizat i printr-un sistem transparent i coerent, recompensa moral poate fi o modalitate eficient de motivare pentru angajaii unei companii.

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro

    59

    cteva concluzii Perspectiva Managerilor de Resurse Umane Majoritatea companiilor au definite politici si strategii de resurse umane. Poziia managerilor de resurse umane in raport cu boardul unei companii este una centrala doar in companiile cu numar mic de angajati. n companiile cu numar foarte mare de angajati ns, managerii de resurse umane tind sa fie exclusi din board. In aproape toate companiile, departamentul de resurse umane are ca activiti principale recrutarea, administrarea de personal i trainingul. Au nceput s apara mai structurat preocupri distincte fa de gestiunea i dezvoltarea individual a carierei n organizaie, fa de identificarea i valorificarea potenialului angajailor si a talentelor. Companiile cu numar mai mare de angajai tind s evite structurarea prea mare a departamentului de HR i grupeaz activitatea de resurse umane n direcii majore (Human Resources, Learning & Development, Organizational Development sau HR Client Compensations & Benefits, Management & Organizational Development, Payroll & Employees Administration sau Servicii centrale i Operaiuni HR), n care includ activitile specifice. Cu ct crete numrul de angajai din companie exist tendina de organizare i structurare a departamentului de resurse umane pe mai multe direcii. Companiile care nu au departamentul de HR structurat tind s aib externalizate o parte din activiti, n mod special cele de training i recrutare. Numrul mediu de angajai n departamentul de resurse umane este de 4 angajai. n companiile cu pn n 100 de angajai tind s fie 3 angajai n departamentul de resurse umane. Cu ct crete numrul de angajai ai companiei, cu att numrul specialitilor din departamentul de HR se mrete. Activitile de resurse umane care tind s fie externalizate sunt cele de training i salarizare. Nu exist o tendin majoritar spre externalizarea anumitor activiti, companiile prefernd s aib intern controlul acestor procese, prin specializarea i structurarea departamentului de resurse umane pe direcii de dezvoltare. n privina utilitii externalizrii anumitor activiti de resurse umane apare necesitatea externalizrii calculrii taxelor i impozitelor, n condiiile schimbrii frecvente a legislaiei. Foarte puin sau chiar deloc util apare apare ca fiind activitatea de compensaii i beneficii, care rmne o activitate predominant preferat intern. Managerii de resurse umane consider c cel mai important n evaluarea candidailor sunt performanele profesionale, urmate de potenialul de dezvoltare al angajatului respectiv, iar cel mai puin importante sunt specializrile profesionale i motivaiile personale ale angajailor. Atunci cnd apar crize de candidai, companiile iau decizia de a angaja candidai cu potenial de dezvoltare. Dificultile departamentului de resurse umane, aa cum sunt ele percepute de managerii de resurse umane participani la studiu, nu in de politici, proceduri sau procese interne, ct mai ales de strategii de dezvoltare i meninere a angajailor. Cele mai frecvente dificulti ale managerilor de resurse umane, care constituie de fapt i provocri n activitatea lor, sunt cele de angajare a specialitilor, gestionarea carierei angajailor i aplicarea legislaiei romneti.

  • Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro

    60

    Perspectiva angajailor Profilul unui manager de resurse umane, asa cum este vzut de angajai, cuprinde urmtoarele caliti: diplomaie, deschidere ctre oameni, comunicativitate, capacitate de decizie, receptivitate la nou, gndire strategic, leadership, organizare i orientare spre performan. Din perspectiva angajailor, preocuparea principal a departamentului de resurse umane este spre activiti de control i organizare i mai puin spre aspecte de relaionare i feedback din partea angajailor. Dac departamentul de resurse umane ar privi activitatea sa ca pe un marketing de servicii pentru clienii si interni, atunci ar trebui s in cont i de sugestiile angajailor pentru a-i mbunti activitatea i pentru a crete implicarea acestora. Prima sugestie a angajailor este ca departamentul de HR s se implice mai mult n motivarea angajailor. Angajaii declar c au apelat cel mai frecvent la departamentul de HR pentru probleme administrative solicitri de adeverine sau alte acte. Cei mai muli nu au apelat niciodat din proprie iniiativ la departamentul de resurse umane pentru probleme de comunicare cu colegii sau cu efii, conflicte, consiliere sau solicitri de dezvoltare profesional. Din acest punct de vedere apare o problem de ncredere i deschidere a angajailor fa de personalul care ii desfoar activitatea n departamentul de resurse umane. Aproape jumtate din angajai au ncredere mare i foarte mare n departamentul de resurse umane, restul avnd prerile mprite. Angajaii participani la studiu prefer n mod categoric pachetele salariale cu beneficii incluse. Pentru c nevoile lor sunt diferite, preferina este pentru un sistem flexibil de acordare a beneficiilor, n funcie de nevoile fiecrui angajat. Aceasta este o tendin de care companiile ar trebui s in cont n continuare n crearea sistemelor de compensaii i beneficii pentru angajai. Beneficiile sunt preferate de ctre angajai chiar i primelor salariale ca urmare a performanelor profesionale. La nivel individual, acest lucru are o valoare motivaional mult mai mare deoarece corespunde unor nevoi concrete i are ca efect direct mobilizarea rapid a angajatului. Opinia majoritar a angajailor este c politica departamentului de resurse umane este de obinere i valorificare imediat a performanelor individuale i nu de investire pe termen lung n angajai. Este deosebit de semnificativ acest lucru deoarece vizeaz obiective imediate i performane pe termen scurt, ceea ce afecteaz n mod direct fluctuaia de personal i loialitatea angajailor.