raport preliminar -...

Raport preliminar

Servicii de consultanță pentru îmbunătățirea managementului instituțiilor de medicină primară prin instruire în leadership,

management organizațional, cadrul legal pentru achiziții și IT - Referință Nr. CO/49/IDA

1

RAPORT PRELIMINAR

PRIVIND PROIECTUL

SERVICII DE CONSULTANȚĂ PENTRU ÎMBUNĂTĂȚIREA

MANAGEMENTULUI INSTITUȚIILOR DE MEDICINĂ PRIMARĂ

PRIN INSTRUIRE ÎN LEADERSHIP, MANAGEMENT

ORGANIZAȚIONAL, CADRUL LEGAL PENTRU ACHIZIȚII ȘI IT.

ID-ul Proiectului : No.P125719

Consultant: FiaTest S.R.L., România, Instituto de Formacion Integral S.L., Spania,

Texell Software S.R.L., România

Beneficiar : Proiectul Serviciilor de Sănătate şi Asistenţă socială

Ministerul Sănătăţii al Republicii Moldova

În atenția: D-nul Andrei Romancenco, Director Șef, Ministerul Sănătății

Raport preliminar



2

Conținut

1 Introducere. Înțelegerea contextului. 3

2 Obiective 4

2.1 Scopul și rezultate așteptate 4

3 Activități 6

3.1 Managementul proiectului 6

3.2 Analiza nevoilor instruirii 8

3.3 Evaluarea de curriculum a instruirii. Perfecționarea materealelor. 11

3.4 Organizarea cursului 14

3.5 Livrarea cursurilor 17

4.1Raportul initial în analiza nevoilor instruirii 25

4.2Planul de acțiune detaliat 25

Raport preliminar



3

1 Introducere. Înțelegerea contextului.

Membrii Consorțiului și echipa de experți confirmă prin prezenta că proiectul actual va

juca un rol crucial în îmbunătățirea managementului instituțiilor de medicină primară și

astfel susținând implementarea cu succes a Proiectului de Modernizare a Componentelor

Sistemului de Sănătate, unul dintre pilonii principali în dezvoltarea și promovarea politicilor

și în implementarea în mod direct a reformelor în sistemul de sănătate.

Guvernul Republicii Moldova (GRM) pune în aplicare Proiectul Serviciilor de Sănătate și a

Asistenței Sociale prin intermediul Ministerului Sănătății și a Ministerului Muncii, Protecției

Sociale și a Familiei, finanțat din creditul Asociației Internaționale de Dezvoltare (Banca

Mondială). Ministerul Sănătății (MS) este autoritatea publică centrală incredințată cu

implementarea Proiectului de Modernizare a Componentelor Sistemului de Sănătate care este

unul din stalpii de rezistență a Ministerului în efectuarea activităților de dezvolatare și

promovare a politicilor și care influențează direct reformele sistemului de sănătate.

Serviciile de consultață includ furnizarea de formare profesională a cadrelor manageriale a

Serviciilor Medicale Primare (SMP), a personalului serviciilor economice și financiare și a

medicilor de familie în management organizațional și cadru legal. De asemenea, serviciile de

consultanță vor asigura continuarea instruirii personalului de specialitate începută în cadrul

proiectului EU- TACIS ”Suport pentru întărirea Serviciilor Medicale Primare”, unde 52 de

formatori au fost instruiți, 1106 oameni au finalizat instruirea în aria serviciilor medicale

primare și au fost dezvoltate și personalizate materialele didactice astfel încât să întărească

capacitățile, cunoștințele si competențele profesioniștilor din asistență medicală primară din

aria SMP.

Este planificat ca instruirea ce urmează să fie efectuată să nu dureze mai mult de 10 luni de la

semnarea contractului.

Raport preliminar



4

2 Obiective

Cu scopul de a moderniza sectorul sănătății și de a dezvolta serviciile medicale primare,

Ministerul Sănătății al Republicii Moldova (Clientul) intenționează să îmbunătățească

administrarea instituțiilor de medicină primară prin contractarea de servicii de formare pentru

asigurarea instruirii personalului administrativ din serviciile medicale primare, a personalului

serviciilor economice și financiare și a medicilor de familie în management organizational, în

cadrul juridic pentru contractare cu Compania Națională de Asigurări în Medicină (CNAM)

si o inițiere în tehnologia informației.

Obiectivele specifice ale acestui program de instruire sunt de a furniza participanților

cunoștințe despre resurse umane, finanțare, cadre regulator-juridice, tehnologia informației,

incluzând utilizarea de instruire la distanta, astfel să asigure:

cunoștințe puternice, viziune clară pentru creșterea nivelului performanței sectorului

serviciilor medicale primare (SMP) și utilizarea SMP

aptitudini și competențe manageriale facilitând acționarea coerentă si profesională

împuternicirea operării serviciilor medicale primare (SMP) în condiții de autonomie și

contractare directă de către Compania Națională de Asigurări în Medicină, pentru a

putea administra resursele SMP în mod efectiv și eficient.

2.1 Scopul și rezultate așteptate

Consorțiul înțelege că pentru a atinge scopul și domeniul de aplicare ale programului de

instruire trebuie prestate următoarele servicii:

Evaluarea nevoilor de instruire ale conducătorilor serviciilor medicale primare

Evaluarea curriculum-urilor de instruire precedente pentru medicii de familie,

dezvoltate în cadrul celor două Proiecte EU-TACIS „Consolidarea Serviciilor

Medicale Primare” și „Reforma Sănătății Publice”,

Coordonarea întregului proces al proiectării programului de instruire, selectând

instructori locali, pregatirea instructorilor, identificarea beneficiarilor, cu Ministerul

Raport preliminar



5

Sănătății (un Grup de Lucru al Ministerului Sanătății pe acest subiect, va facilita

această coordonare)

Elaborarea și proiectarea curriculum-ului de instruire pentru formarea de bază în

administrarea resurselor umane, achiziții, administrare financiară, contractare bazată

pe performanță și cadru juridic pentru contractare cu Compania Națională de

Asigurări în Medicină.

Dezvoltarea de module de instruire (inclusiv agenda, metode și proceduri de lucru,

materiale suport si formulare de evaluare a participanților) pentru subiectele

menționate mai sus;

Furnizarea instruirii manageriale față-în-față pentru un grup cuprins între 320 si 350

persoane din personalul administrativ al serviciilor medicale primare (medici

coordonatori, contabili), inclusiv cei care lucrează în zone îndepărtate. Aceasta

include furnizarea și livrarea de materiale de instruire și furnizarea de echipament

audio-vizual în timpul activității de formare. Cursul se va ține în limba română;

Adaptarea curruculum-urilor și a metodelor propuse pentru instruire la distanță

Raport preliminar



6

3 Activități

3.1 Managementul proiectului

Consorțiul a desemnat un lider de echipă, în subordinea directă a Consiliului de administrație

al consorțiului, desemnat prin acordul parților și având următoarele responsabilități:

- Planificarea, controlul și monitorizarea tuturor activităților de proiect;

- Proiectarea și aprobarea unui plan de lucru detaliat, împreună cu managerul de proiect

desemnat de către Beneficiar;

- Informarea echipei de proiect asupra: responsabilităților, programului, materialelor și

documentelor întrebuințate în proiect;

- Gestionarea totală a documentației de proiect;

- Să fie punct primar de contact pentru comunicarea cu managerul de proiect desemnat

de către Beneficiar;

- Definirea și monitorizarea resurselor pentru a asigura disponibilitatea conform

planului de proiect;

- Furnizarea de rapoarte saptamanale si lunare sumare ale progresului în raport cu

obiectivele, inclusiv acțiuni corective necesare pentru redresarea oricăror abateri;

- Tratarea abaterilor de la planul de proiect, împreună cu managerul de proiect

desemnat de catre Beneficiar;

- Analiza plângerilor, împreună cu managerul de proiect desemnat de către Beneficiar.

Sugerarea măsurilor recomandate către consiliul Consortiului;

- Monitorizarea și raportarea actiunilor corective;

Un comitet de conducere al proiectului, format din Liderul de Echipa, conducerea

Consorțiului și Grupul de lucru al Beneficiarului, va avea ca responsabilități coordonarea

tuturor activităților și o bună comunicare în cadrul proiectului.

Intreaga activitate va fi coordonată de către Directia management personal medical, Servicul

performanță și calitate a serviciilor de sanatate din cadrul Ministerului Sănătății.

Raport preliminar



7

Relația dintre echipa de consultanță, beneficiari și echipa de lucru va fi stabilită de către

Directia management personal medical, Servicul performanță și calitate a serviciilor de

sanatate.

Toate rapoartele vor fi prezentate strict în timpul stabilit în planul de acțiune, elaborat de

consorțiu și aprobat de către grupul de lucru. Amânarea sau anularea prezentării rapoartelor

este permisă numai cu aprobarea grupului de lucru și de către Directia management personal

medical, Servicul performanță și calitate a serviciilor de sanatate.

Echipa de consultanți este responsabilă pentru elaborarea proceselor verbale (rapoarte) ale

reuniunilor grupului de lucru și, de asemenea, ale altor reuniuni (planificate sau spontane) și

va transmite acele procese verbale tuturor membrilor grupului de lucru și donatorilor în

termen de o săptămână după data evenimentului.

Rapoarte

- Un raport dupa primele doua sedinte de instruire , raportul va fi insotit cu materialele

de instruire adaptate în funcție de feedback-ul primit în timpul instruirilor (pînă în 10

ianuarie)

- După începerea instruirii, echipa de consultanță va prezenta trimestrial un raport

privind numărul de persoane instruite prin module, categorii, și vor menționa, de

asemenea, problemele întâmpinate venind cu propuneri de îmbunătățire sau de

rezolvare a acestora.

- La finalul proiectului echipa de consultanță va prezenta un raport final care va conține

toate activitățile desfășurate în timpul proiectului -10 luni de la semnarea contractului.

Planificare:

Luna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Activitatea 1

Raport Final

Raport preliminar



8

3.2 Analiza nevoilor instruirii

Evaluărea necesităților de instruire este o activitate esențială pentru programul de formare și

de dezvoltare și este primul pas în aplicarea sa.

Echipa de experți a a efectuat o evaluare a nevoilor de formare, în scopul de a identifica

cerințele de performanță și de cunoștințe, competențe și abilitățile necesare grupului țintă

pentru a atinge cerințele de reformă, pentru a proiecta domenii bine direcționate de formare

profesională. În perioada de început, după discuțiile preliminare cu factorii cheie interesați

din Ministerul Sănătății, Compania Națională de Asigurări în Medicină, Scoala de

Management în Sanatatea Publica, echipa de experți a rafinat metodologia ce a fost

proiectată inițial, au urmat colectarea și analiza datelor. Un raport cuprinzător privind

"Raportul inițial privind analiza nevoilor de instruire" este prezentat ca Anexa 1 la acest

Raport Preliminar.

Principalele constatări și concluzii ale analizei nevoilor de formare sunt:

Marea majoritate a respondenților consideră ca durata optimă a unei instruiri pe domeniile

care au făcut obiectul prezentului studiu ar trebui să se situeze în jurul a 3 zile, la sfârșit de

săptămână sau după orele de muncă datorită afluxului de pacienți.

În sfera domeniilor de analiză și în baza datelor culese propunem realizarea următoarelor

pachete de cursuri:

Management organizațional

Aspecte legislative privind organizarea și funcționarea unui Centru autonom

Centrele de Sănătate autonome în cadrul sistemului de asistență medicală primară.

Rolul și atribuțiile organelor de conducere ale Centrelor de Sănătate

Definirea cadrului instituțional de activitate: elaborarea documentației pentru

înregistrarea la Camera Înregistrării de Stat; elaborarea Regulamentului instituției,

elaborarea structurii organizatorice/organigramei instituției, elaborarea statelor de

Raport preliminar



9

personal, divizarea responsabilităților la nivelul instituției autonome, definirea în scris

a activităților.

Management strategic. Planificare strategică.Colectarea și organizarea datelor ce stau

la baza planificării și luării deciziilor la nivel organizațional. Analiza riscurilor

Strategii de creștere a performanței și managementul calității în IMSP

Managementul IMSP în condițiile autonomiei. Documentație internă

Marketing în AMP

Managementul timpului pentru programarea pacienților

Raportare ca Instituție în sistemul asistenței medicale primare din Republica

Moldova.

Management resurse umane

Aplicarea Codului Muncii și Protecției muncii în practică. Aspecte juridice în

managementul resurselor umane (acte, normative necesare pentru activitatea

serviciului resurse umane).

Planificarea strategica a resurselor umane la specificul instituției.

Monitorizarea fluctuației de personal si a motivelor de părăsire a instituției.

Strategii de atragere și motivare a personalului. Asigurarea unui sistem de recompense

echitabil la nivelul institutiei.

Elaborarea și actualizarea fișelor de post în CS autonom.

Întocmirea contractelor individuale de muncă.

Planificarea și implementarea instruirii continue.Dezvoltarea carierei personalului.

Gestionarea cazurilor de pensionare la nivelul instituției

Coordonarea echipei. Negocierea și rezolvarea conflictelor. Monitorizarea progresului

și nivelului de calitate al muncii echipei. Gestionarea rezistenței la schimbare a

echipei de lucru.

Evaluarea indicatorilor de performanță. Asigurarea managementului performantelor

Raport preliminar



10

Management financiar

Elaborarea Business Planului și planificarea fiecărei component - aspecte practice.

Surse de finanțare și tipuri de venituri și cheltuieli. Proiectarea investitiilor in cadrul

institutiei si amortizarea lor. Gestionarea urgențelor financiare

Analiza cost-eficiență/cost-eficacitate

Atragerea de resurse bugetare și extrabugetare

Deschiderea contului bancar

Salarizare: cadrul legislativ pentru definirea salariului; tarifarea și definirea salariilor

personalului instituției –aspecte practice. Calculul vechimii în muncă pentru personal

instituției. Calculul coeficientului de nocivitate pentru personalul specific

Planul de conturi contabile al activității económico-financiare

Gestionarea patrimoniului

Recuperări creanțe

Raportare financiar-contabilă

Cadrul legislative pentru achizițiile publice

Cadrul legal care reglementează derularea achizițiilor publice în Republica Moldova

Rolul IMSP în calitate de autoritate contractantă

Contractarea și tipuri de contracte de achiziții publice

Tipuri de achiziții publice de valori mici

Contracte cu agenții economici

Etapele derulării unei proceduri de achiziții publice:

a. Elaborarea documentatției pentru derularea achiziției publice

b. Stabilirea criteriilor de selecție și evaluare a ofertelor

c. Reguli de publicitate, transparență și comunicare în achiziții publice

d. Evaluarea ofertelor

e. Stabilirea ofertei câștigătoare și informarea candidaților

Atribuirea și încheierea contractelor de achiziție publică:

a. Anularea aplicării procedurii de atribuire

Raport preliminar



11

b. Soluționarea litigiilor și răspunderea juridică

Studii de caz

Contractare bazata pe performanță cu CNAM

Aspecte legislative

Etape în incheiare contractului cu CNAM și actele necesare încheierii contractului cu

CNAM

Negociere si litigii cu CNAM. Obligațiile părților (contractat-autoritate contractantă)

Aplicarea procedurilor de lucru cu CNAM după contractare

Procedura de plată a serviciilor prestate. Termene de plată

Anexele la contract

Informarea actorilor interesati cu privire la rolul institutiei de prestator de servicii

medicale in cadrul asigurariiobligatorii de asistenta medicala

3.3 Evaluarea curriculumului de instruire. Elaborarea materealelor.

Echipa de experți va evalua programele de formare pentru medicii de familie, dezvoltate în

cadrul proiectelor UE-TACIS "Consolidarea asistenței medicale primare" și "Reforma în

sănătate publică" și se va baza pe aceste programe de formare în formarea prezentă.

Grupul de lucru al Beneficiarului va oferi suport continuu pentru echipa consorțiului pentru

realizarea obiectivelor. Grupul de lucru va asigura accesul la documentele de bază în formă

de politici, studii, rapoarte, planuri, norme, ghiduri, regulamente, acte normative și va facilita

organizarea de întâlniri cu principalele părți interesate. Echipa noastra de experți va coordona

activitatea lor cu Directia management personal medical, Serviciul performanță și calitate a

serviciilor de sănătate și Directia asistența medicală primară din cadrul Ministerului Sănătății.

Echipa de consultanți externi trebuie să fie completată cu un număr de formatori locali, care

vor fi în mod special implicați la începutul procesului de instruire și de formare și a celui de

dezvoltare a materialelor care vor avea ca rol principal sprijinul în dezvoltarea de exerciții

Raport preliminar



12

aplicate/studii de caz. Selecția formatorilor locali se efectuează în strânsă cooperare cu

departamentele responsabile din cadrul Ministerul Sănătății.

Formatorii locali sunt o contribuție esențială în proiectarea de succes și implementarea

programului de formare, ei sunt, de asemenea, cheia pentru stabilitatea pe termen lung a unor

astfel de programe de formare aplicative.

Criteriile care pot fi utilizate pentru selectarea formatorilor locali:

o O cunoaștere foarte bună a sistemului de sănătate în Republica Moldova;

o Experiența instruirii aplicate

o Fiind un profesionist din sistem; în cazul de față intervievatii locali în training

pot fi:

Oratori invitați din partea Ministerului Sănătății și Compania Națională

de Asigurări în Medicină

Formatori de management în sănătate din echipa de formatori care au

fost formatori locali în programele de instruire anterioare de

management în sănătate

Practicanți locali (de exemplu, medicii de familie, care au fost supuși

programelor instruire în trecut și au aplicat cu succes schimbările

conform reformei din 2007)

Discuțiile asupra acestor posibilități va avea loc în cadrul grupului de lucru și decizia finală

va fi luată în coordonare cu persoanele responsabile desemnate pentru proiect de Ministerul

Sănătății.

Echipa de experți va prezenta programele de formare de bază în managementul resurselor

umane, achizițiilor si managementului financiar, de contractare bazată pe performanță și a

cadrului legal pentru contractarea cu Compania Națională de Asigurări în Medicină.

Toate modulele de formare și curriculumul vor fi elaborate în conformitate cu caracterul

specific și legislația în vigoare a Republicii Moldova în contextul de contractare directă prin

Centrul Național de Asigurări de Sănătate și de acreditare prin Consiliul Național de Evaluare

și Acreditare în Sănătate.

Raport preliminar



13

Un accent puternic in metodologia de instruire va fi pus pe învățarea bazată pe experiență a

adulților după cum arată nevoile de formare si evaluare. Participanții din formare vor fi astfel

expuși la exerciții aplicative cu jocuri de rol și simulări, în scopul de a dobândi abilitățile și

cunoștințele necesare.

Noi credem că este important să se includă de la bun început în procesul de elaborare

curriculum/maeriale atât a formatorilor locali precum și sprijin instituțional, care poate fi

indicat de către Beneficiar. Sprijinul instituțional pentru proiectare și formare ar reprezenta

un atu important pe care să se bazeze proiectul și ar putea asigura de asemenea o

sustenabilitate sporită a proiectului dupa finisarea lui.

Atribuirea formatorilor (inclusiv a formatorilor locali) la activitățile specifice ale

proiectului (adaptare, exerciții de validare, kit de instruire). Scopul nostru este de a crea

un grup de lucru pentru adaptarea materialelor ce va lucra împreună cu grupul de lucru a

Beneficiarului.

o Un grup de lucru dedicat pregătirii materialelor va dezvolta toate părțile kit-

ului de formare:

Manualul participanților cu materialele necesare acestora, notițe

Prezentarea in PowerPoint a instruirii

Exerciții de evaluare și validare , subiecte pentru proiectele de echipa

Orarul detaliat

Teste și chestionare

În scopul de a optimiza mobilizarea medicilor de familie din zonele rurale, formarea ar putea

fi combinată cu trainingurile din programele acestora. Discuțiile purtate în cadrul Grupului de

lucru de instruire manageriala va aborda acest punct, persoana responsabilă cu difuzarea

cursurilor din cadrul programelor va fi informată din timp cu privire la programul de

organizare a trainingului.

Materiale pentru instruire

- Ne vom asigura că tot conținutul materialelor corespunde următoarelor obiective:

Instruirea și clarificarea obiectivelor de formare;

Raport preliminar



14

Participanții înțeleg importanța asumării obiectivelor de învățare și

sunt implicați activ în activitățile de învățare;

Participanții dezvoltă gândire strategică bazându-se pe nivelul lor de

responsabilitate

- Ne vom asigura că versiunea finală a materialelor respecta standardele clientilor

pentru materiale de curs și a terminologiei specifice acestora.

În baza rezultatelor acestei activități, vom recomanda durata, structura și metodele de livrare

a programul de formare.

Rezultate:

Curriculum de formare

Materiale de instruire pentru Modulul managementul resurselor umane, Modulul

management financiar , modulul achiziții, Modulul contractare bazată pe performanță și

cadru juridic pentru contractare a Companiei Naționale de Asigurări în Medicină

Planificare:

Consorțiul va depune curriculum-ul de formare în domeniile menționate în termen de 3 luni

de la data semnării contractului.

luna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Activitatea 3

3.4 Organizarea cursului

Metodologie

Echipa Consorțiului va organiza sesiuni de instruire față-în-față cu toți cei 320-350 de

beneficiari din personalul administrativ al serviciilor medicale primare (medici, contabili)

inclusiv cei care lucrează în zone îndepărtate. Ședințele de instruire se vor ține în cel puțin

patru părți diferite ale țării pentru a asigura ca toți cei 320-350 de medici si contabili ai

serviciilor medicale primare sunt expuși acestui training.

Raport preliminar



15

Vor fi organizate 14 ședințe de instruire. Pentru a organiza ședințele de instruire, grupul țintă

va fi împărțit în grupuri de maxim 20-25 cursanți în săli de training dotate cu echipament

audio-video, tablă flipchart/magnetică, proiector.

Echipa consorțiului este responsabilă pentru asigurarea transportului, spațiului de lucru și a

echipamentului.

Instruirea se va realiza în limba română.

Pregătire inițială

o Transferul cunoștiințelor va lua loc pentru toți instructorii printr-o ședință de

tip Formare Formatori

Pregatirea Instructorilor / Formatorilor responsabili cu furnizarea

programului de instruire.

În cea de a doua jumătate a lunii noiembrie 2012 va avea loc o ședință de tip

Formare formatori în scopul de a asigura aceeași calitate, viziune, mesaj și

consistență în livrare. Ședința de tip Formare formatori va asigura utilizarea

celor mai bune metodologii de instruire: folosite in curs atât ca și conținut

(pentru a fi predate cursanților) cât și ca metoda de instruire de bază (pentru a

transfera aceste competențe cursanților). Această ședință permite instructorilor

să achiziționeze aceste competențe critice prin înțelegerea modului in care ei

lucrează și tiparul de învățare al cursanților.

Ședința va sublinia asemănările și diferențele în abordare pe baza variațiilor

din cadrul grupului țintă.

o Pregătirea instructorilor din cadrul persoanelor selectate din grupul țintă,

care vor fi, în viitor, responsabili pentru livrarea trainingului

Pentru întărirea capacităților, cunoștiințelor și competențelor profesioniștilor

din serviciile medicale primare (SMP) din arealul SMP, se va ține o ședință de

tip Formare formatori. Un numar cuprins între 5-8 persoane vor fi selectate din

Raport preliminar



16

grupul țintă și vor fi instruite cu privire la subiectele incluse în curriculum-

urile de instruire.

Metodologia Asigurării Calității

Eficiența generală a programului poate fi evaluată folosind o combinație a uneltelor de mai

jos:

Feedback-ul participanților pentru fiecare modul (la sfârșitul cursului,

pe baza formularelor de feedback, chestionare etc.)

Pregătirea pentru testarea competențelor: test și/sau proiect în ceea ce

privește conținutul și aplicația în viitorul apropiat

Feedback-ul direct – măsurarea percepției participanților cu privire la

succesul programului de instruire;

Feedback-ul primit de către instructor pe parcursul activității de

training.

Rezultate

- Plan de instruire

- Lista participanților, chestionare, teste

- Între 5-8 instructori pregătiți să livreze programul de instruire în viitor

- O sesiune de instruire a trainerilor

Planificare

Echipa consorțiului va demonstra existența spațiilor de instruire necesare în cel mult 3 luni de

la data semnării contractului.

Ședința de tip Pregătirea Instructorilor va fi lansată în cel mult 4 luni de la data semnării

contractului.

Planul de instruire și listele de participanți vor fi convenite în cel mult 5 luni de la data

semnării contractului și inainte de începutul lansării cursurilor.

Raport preliminar



17

Luna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Activitatea 4

3.5 Livrarea cursurilor

Metodologie

Echipa consorțiului va organiza și coordona întreg procesul de instruire, pregătirea

instructorilor și coordonarea listelor de persoane ce vor fi instruite cu Ministerul Sănătății,

luând în considerare documentele de dezvoltare strategică ale sistemului de sănătate în

general și a Serviciilor Medicale Primare în particular.

Direcția Management Personal Medical, Serviciul Performanța și Calitatea Serviciilor de

Sănătate vor dezvolta dispoziții referitoare la instruirea personalului menționat.

Abordarea propusă pentru instruirea celor 320-350 de persoane din personalul administrativ

al Serviciilor Medicale Primare – medici și contabili – este după cum urmează:

- 14 ședințe de curs, organizate în cele 4 locații desemnate, cu o prezență maximă de 25

participanți/ședință

- Curriculum-ul final și durata ședinței de instruire vor fi convenite cu beneficiarul pe

baza analizei nevoilor de instruire. Fiecare ședință de curs ar trebui structurată dupa

cum urmează:

o Ședință față-în-față inițială, parcurgând 4 module, cu o durată de 2 zile,

preferabil în zilele de Joi și Vineri, după cum rezultă din analiza nevoilor de

instruire

o O lună de studiu individual folosind uneltele de educație la distanță, furnizate

pentru durata contractului de către Consorțiu, și materialele de curs adaptate;

tema/sarcina de lucru practic va fi definită pentru un grup de participanți

pentru luna de studiu individual (de exemplu, cum se încheie o achiziție, cum

se definește un plan de afaceri etc.)

Raport preliminar



18

o Meditații/răspunuri la întrebările adresate prin e-mail vor fi asigurate de către

instructori/tutori dedicați

o O ședință finală, față-în-față, de o zi, pentru revizia chestiunilor legate de

materie, printr-un test de auto-verificare a cunoștiințelor

o Prin suportul Beneficiarilor si a infrastructurii instituționale existente,

participanții de asemenea ar primi acces la credite la sfarsitul programului de

instruire.

Abordarea noastră cu privire la livrarea programului de instruire, bazată pe principiile

învățării adultilor, este:

o A crea un Mediu de susținere

o A transmite respect pentru indivizi și părere și valoare în procesul educațional.

A apela la experiențe anterioare ale participanților.

Tehnici:

Apelarea fiecarui cursant după nume pe parcursul instruirii

Ascultarea întrebărilor și punctelor de vedere ale fiecărei

persoane

Asigurarea indivizilor că greșelile sunt parte din procesul de

învățare

o Sublinierea beneficiilor personale ale instruirii

o Cursanții adulți au nevoie să știe modul în care cursul se relatează la

munca lor imediată și îi va ajuta să atingă țeluri personale și profesionale –

cu ce-i ajută pe ei.

o Tehnici:

Încurajarea fiecărui participant să-și dezvolte țeluri proprii pentru

acest program de instruire

Încurajarea participanților să-și noteze acțiuni specifice pe care le

vor face ca răspuns la acest instruire.

o Folosirea metodelor de instruire care necesită participare activă

o Participarea activă antrenează cursanții în procesul de învățare și sporește

reținerea de noi concepte.

Raport preliminar



19

o Tehnici de Învățare activă:

Proiectarea unui curriculum care permite procesului de instruire să

fie axat pe student

Limitarea susținerii prelegerilor în fața cursanșilor

Încurajarea participării și impărtășirii experiențelor

Folosirea tehnicilor cu întrebări

Intercalarea secțiunilor de discuții cu exerciții care solicită cursanții

să pună în aplicare o competență sau să aplice cunoștiințe

o Folosirea unei varietăți de metode de predare

o Nu toți oamenii învață în același mod. De fapt, studiile arată că sunt multe

stiluri diferite de a învăța – moduri caracteristice în care adulții preferă să

învețe. Stilurile individuale de învățare sunt influențate de: personalitate,

inteligență, educație, experiență, cultură și preferințe senzoriale și

cognitive

o Pentru antrenarea tuturor cursanților, este de preferat varierea metodelor

prin care informația este comunicată

o Metode de instruire:

Discuții de grup (mici și mari)

Exersarea competențelor (joc de roluri)

Prelegeri

Studii de caz

Jocuri

Intrebări/răspunsuri

Demonstrații

Tehnologie (media, video, computer, interactiv)

o Asigurarea oportunităților de învățare structurate

o Încurajarea participanșilor în a fi cursanți auto-direcționați, în timp ce

depun eforturi să indeplinească obiectivele instruirii, învățându-i cum să

stăpânească conținutul și să conștientizeze propriul lor proces de învățare

o Tehnici:

Raport preliminar



20

Educarea cursanților despre cum să învețe implementând

unelte de învățare în curriculum

o Luare de notițe structurate

o Exerciții cu rezolvare de probleme

o Brainstorming

o Evaluarea muncii proprii și a muncii altora

Identificarea stilurilor de învățare și asistarea cursanților în

a-și conștientiza propriul stil preferat

o Încurajarea participanților în a analiza modul în care

au rezolvat un proiect de învățare

o Încurajarea participanților în a-și oferi suport/a se

antrena unii pe ceilalți

Oferirea unui feedback imediat cu privire la practica instruirii

o Oferirea la timpul potrivit a feedback-ului corectiv duce la învățarea cu

succes și stăpânirea conținutului și a competențelor

o Feedback-ul de sensibilizare ajută cursanții să-și corecteze erorile și

întărește comportamentele bune. Cursanții adulți vor critică blândă,

constructivă.

o Tehnici

Feedback propriu

Feedback oferit colegilor

Feedback oferit instructorului

Satisfacerea nevoilor individuale ale cursantului

o Instructorii eficienți nu uită niciodată că au un grup de cursanți individuali

cu abilități, experiențe și motivații variate

o Tehnici

Cunoașterea cursanților

Luarea în considerare a capacităților și intereselor fiecărui cursant

Încurajarea creativității individuale și a inițiativei

Acordarea de atenție comunicării individuale

Recunoașterea diferențelor culturale

Raport preliminar



21

o A face continutul cursului relevant și coerent

Se începe cu lucrurile de bază și se va constui pe fiecare parte în

ordine secvențială când se prezintă conținutul cursului

Se va asigura faptul că exercițiile și conținutul pot fi aplicate

situațiilor din viața reală a cursantului

Tehnici:

o Prevederea unei priviri de ansamlu asupra cursului

și a obiectivelor

o Raportarea fiecărei componente noi la componenta

anterioară

o La prezentarea unui material nou se prezintă întâi un

concept de ansamblu

o Folosirea unui model de învățare experimental

o Prevederea unor exemple de concept care sunt

relevante pentru munca cursantului

Metode utilizate în instruire

o Prezentarea – oferirea informațiilor în timpul prezentării, descrierii,

explicației, argumentării orale, prelegerii utilizând suport vizual

(diapozitive cu material de instruire prezentate prin videoproiector și

calculator)

o Observația – monitorizarea comportamentelor de către instructor în

diferite situații de învățare și situații legate de muncă

o Interogarea – întrebări, rezolvarea problemelor, dezbateri

Discuția deschisă – punerea unei întrebări deschise și oferirea ei

spre discuții de grup

Cartele de răspuns – distribuirea de cartele index și solicitarea de

răspunsuri anonime

Raport preliminar



22

Sondaje – susținerea de sondaje verbale adresate tuturor

participanților cu privire la o întrebare sau problemă specifică sau

oferirea unui chestionar pentru a fi completat și analizat pe loc

Discuții în grupuri mici – împărtășirea și înregistrarea informației

„Pe rând” - parcurgerea pe rând a grupului pentru obținerea unor

răspunsuri scurte la întrebări cheie

Metode demonstrative și de acțiune – instructorul experimenteaza acțiunile,

comportamentul, care trebuie sa fie reproduse în situații reale și apoi sugerează

exerciții

Studii de caz și exercițiu de simulare a proiectelor – descriere despre cum

angajați sau o organizație au facut față unei situații dificile. Cursanților li se cere

să: analizeze și să critice acțiunile luate, să indice acțiunile potrivite, să sugereze

ce s-ar fi putut face diferit

Rezolvarea problemelor – implicarea de persoane în revizuiri concrete și situații

de acțiune

Panouri – invitarea unui mic număr de participanți să-și prezinte opiniile grupului

Instructaj prin participare – implicarea persoanelor in dezvoltarea de unelte și

metodologii pentru dezvoltarea de strategii de lucru

Instructaj prin cele mai bune practici

Stilul de predare al instructorului va fi adaptat precedentelor competențe și motivației

participanților. În general, stilul mentorului și învățarea experimentală vor fi folosite, care

sunt foarte potrivite pentru educarea adulților, unde instructorii nu doar asigură informații dar

oferă și sugestii, sfaturi, suport și motivează participanții în practicarea informației, tehnicilor

și metodelor folosite. De asemenea, instruirea consultativă va fi folosită, concentrată pe

atingerea obiectivelor instruirii.

Rezultate

- rapoarte de instruire

-320-350 participanți

Planificare

Raport preliminar



23

Cursurile față-în-față vor fi organizate între lunile 5-8 de la data semnării contractului

Luna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Activitatea 5

3.6 Adaptarea curriculumului și a meterialelor de instruire pentru

instruire la distanță

Pentru a asigura sistenabilitatea, toate materialele de instruire vor fi elaborate, de asemenea,

în format electronic [e-learning] ajustate pentru instruire la distanță. Cursurile vor fi

concepute pentru a fi utilizate în timpul programului de formare și, de asemenea, pentru

procesul de formare continuă.

În scopul ajustării programelor de formare pentru instruirea la distanță, echipa noastră de

experți va urma un standard pentru procesul de dezvoltare de conținut, care este un proces

bazat pe design instructional de elaborare a cursurilet de tip e-learning, un process de

dezvoltare bazat pe modelul ADDIE care este o soluție eficientă pentru Beneficiar.

Principalele activități desfășurate pe parcursul procesului de dezvoltare de conținut și

ajustarea curriculumului de formare sunt:

- Analiza: Care este conținutul existent? Ce tipuri de nevoi de învățare există? Care

este calendarul proiectului? (Intelegerea obiectivelor de învățare și a conținutului

existent.)

- Proiectarea: Un design bun de conținut trebuie să se concentreze asupra necesității

cursantului, dar, de asemenea, să se concentreze asupra constrângerilor datorate la

continutul existent: Identificarea structurii conținutului existent; Identificarea

decalajelor; Identificarea interacțiunilor necesare; Proiectarea interfaței cu utilizatorul.

Proiectarea fluxului de conținut; integrarea organică cu planul de formare.

Raport preliminar



24

- Dezvoltare: împărțirea conținutului în componente logice, crearea de interacțiuni,

crearea unei interfațe de utilizare, construirea de conținut folosind instrumente rapide

și modificări minime la design.

- Asamblarea: După ce testarea unitară este completă și componentele sunt individual

verificate, componentele de învățare sunt asamblate într-un flux de predare identificat

în designul propus.

- Publicarea si testare: pachetul final va fi testat în mediul de lucru pentru a se asigura

că nu sunt bug-uri în software și la final se va obține o aprobare.

Potrivit abordarii propuse pentru formarea a 320 medici în Asistență Medicală Primară, în

scopul de a asigura o lună de studiu individual, utilizând instrumentele de învățare la distanță,

Consorțiul va adapta materiale de instruire și va permite accesul pe o platformă de e-learning

în timpul programului de formare .

Rezultate

- Colecția finală de viitoare module de învățare la distanță

Planificare

Echipa Consorțiului va propune tehnici și metode adecvate pentru optiunea de învățământ la

distanță în termen de 3 luni de la data semnării contractului.

Materialele adaptate cursurilor vor fi livrate la începutul activității de predare a cursului și va

fi adaptat/optimizat bazat pe feedback-ul de la prezentarea cursului.

Luna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Activitatea 6

Raport preliminar



25

4.Anexe

4.1Raportul initial în analiza nevoilor de instruire

4.2Planul de acțiune detaliat

Proiect :

Servicii de consultantă pentru îmbunătătirea managementului institutiilor de medicină primară prin instruire în leadership, management organizational, cadrul legal pentru achizitii si IT

Numar proiect : CO/49/IDA

1

Inception Report

Analiza nevoilor de formare

Proiect: Servicii de consultantă pentru îmbunătătirea managementului institutiilor de medicină primară prin instruire în leadership, management organizational, cadrul legal pentru achizitii si IT

Numar proiect: CO/49/IDA

Beneficiar Consultant

Nume: Ministerul Sănătătii FiaTest S.R.L., România, Instituto de Formacion Integral S.L.,

Spania, Texell Software S.R.L., România Adresa: Str. Vasile Alecsandri nr. 2, Str. Transilvaniei 24, 010798

2009 Chisinau, Sector 1, Bucuresti,

Republica Moldova România

Reprezentant: Andrei Usatii Andrei Grosu

Ministru al Sănătătii

Semnătură

_______________

26 iulie-26 septembrie 2012

Proiect :



2

Acronime si abrevieri

AMP Asistenta medicala primara

APL Administratie publică locală

AOAM Asigurări obligatorii de asistentă medicală

AP Asistenta primara

BM Banca Mondiala

CMF Centrul Medicilor de Familie

CS Centre de Sanatate

MF Medic de familie

CNAM Compania nationala de asigurari medicale

IMSP Institutia Medico-Sanitară Publică

MS Ministerul Sanatatii

OMS Organizatia Mondiala a Sanatatii

OMF Oficiul Medicului de Familie

OS Oficii de Sănătate

Proiect :



3

CUPRINS I. Rezumatul proiectului ..................................................................................................... 5

II. Metodologia analizei nevoilor de formare ....................................................................... 6

III. Rezultatele analizei nevoilor de formare ....................................................................10

1. Documentare privind contextul derularii analizei nevoilor de formare. ........................10

1.1. Viziunea strategică privind sistemul de asistentă medicală la nivel national si contextul legislativ .........................................................................................................10

1.2. Analiza situatiei IMSP în contextul descentralizării si contractarea prestatorilor de

servicii medicale de către Compania Natională de Asigurări în Medicină ......................13

2. Analiza comparativă între previziunile cadrului legal si perceptia practicilor curente pe

categorii de respondenti ...................................................................................................19

3. Perceptia formării profesionale si istoricul ei la nivelul respondentilor ...........................25

4. Formare profesionala în domeniul managementului organizational ..............................30

4.1. Dificultăti si bariere resimtite la nivelul managementului organizational ..................30

4.2. Perceptia nevoilor de formare în domeniul managementului organizational ...........32

5.Formarea profesionala în domeniul managementului resurselor umane .......................36

5.1.Dificultăti si bariere resimtite la nivelul managementului resurselor umane ..............36

5.2.Perceptia nevoilor de formare în domeniul managementului resurselor umane .......37

6. Formarea profesionala în domeniul managementului financiarsi al activitătilor

economico-financiare ........................................................................................................41

6.1. Dificultăti si bariere resimtite la nivelul managementului managementului financiar si al activitătilor economico-financiare ...............................................................................41

6.2.Perceptia nevoilor de formare în domeniul managementului financiar si al activitătilor

economico-financiare ....................................................................................................42

7. Formarea profesionala în domeniul achizitiilor publice ..................................................44

7.1. Dificultăti si bariere resimtite în realizarea achizitiilor publice ..................................44

7.2. Perceptia nevoilor de formare în domeniul achizitiilor publice .................................44

8. Formarea profesionala în domeniul cadrului legal pentru performantă în contractarea CNAM ...............................................................................................................................47

8.1. Dificultăti si bariere resimtite în contractarea CNAM ...............................................47

8.2.Perceptia nevoilor de formare în domeniul performantei in contractarea CNAM ......49

9. Competente în domeniul utilizării tehnologiei informatiei (IT) ........................................52

Proiect :



4

10. Abordarea formării profesionale .................................................................................55

IV. Concluzii ....................................................................................................................56

Referinte bibliografice...........................................................................................................59

Anexe-Instrumente ...............................................................................................................60

Proiect :



5

I. Rezumatul proiectului

Obiectivul general al proiectului:

Imbunătătirea managementului institutiilor de asistentă medicală primară din Republica Moldova prin formarea liderilor, personalului departamentului economico-financiar

si medicilor de familie in domeniile: management organizational, managementul resurselor

umane, financiar, achizitii publice, cadrul legal pentru contractarea Companiei Nationale de

Asigurari in Medicina si utilizarea tehnologiei informatiei (IT) - nivelul competentelor generale.

Obiectivele specifice:

• Sa formeze liderii, personalul departamentului economico-financiar si medicii de familie in

management institutional (resurse umane, finantare), cadrul legal pentru performantă în

contractarea Companiei Nationale de Asigurari in Medicina, utilizarea tehnologiei

informatiei (IT), etc. inclusiv utilizarea invatamantului la distanta.

• Sa creasca nivelul de performanta din sectorul asistentei medicale primare si nivelul de

utilizare a serviciilor oferite de acest sector, avand ca rezultat imbunatatirea starii de

sanatate a populatiei.

• Sa permita doctorilor din sectorul asistentei medicale primare sa dobandeasca abilitati si

competente de management, de abilitare a céntrelor de medicina primara pentru a

functiona in conditii de autonomie si de directa contractare de catre Compania Nationala

de Asigurari in Medicina, pentru a fi capabili sa gestioneze resursele centrelor in mod

eficient, precum si pentru a putea concura in contextul viitoarelor noi conditii privind plata

pe baza de performanta.

Activitatile proiectului:

1. Analiza nevoilor de formare la nivelul liderilor, medicilor de familie si personalului

economico-financiar.

2. Evaluarea programei de formare adresata medicilor de familia dezvoltata in cadrul

proiectului EU-TACIS “Consolidarea Asistentei Medicale Primare în Moldova” si

actualizarea acesteia in contextul prezentei analize a nevoilor de formare.

3. Prezentarea programei de formare, cu utilizarea celor mai noi metode de formare a

adultilor, pentru domeniile de interes: management organizational, managementul

resurselor umane, financiar, achizitii publice, cadrul legal pentru contractarea Companiei

Nationale de Asigurari in Medicina si utilizarea tehnologiei informatiei (IT) - nivelul

competentelor generale.

4. Organizarea cursurilor de management de tipul “fata-in-fata” cu toti cei 320 medici de

familia, inclusiv cu cei din zone mai indepartate, izolate. Formarea va fi combinata cu

formarea in protocoale pentru optimizarea mobilizarii doctorilor din zonele rurale.

5. Adaptarea programei de formare pentru invatamant la distanta si propunerea unor metode

adecvate pentru utilizarea ei dupa finalizarea proiectului.

Proiect :



6

6. Organizarea intregului proces de formare si formare de formatori prin coordonarea cu

Ministerul Sanatatii privind lista persoanelor participante, prin utilizarea informatiilor

actualízate in acest sens.

II. Metodologia analizei nevoilor de formare

Obiectivul activitatii “Analiza nevoilor de formare” Obiectivul analizei nevoilor de formare este identificarea nevoilor de formare a medicilor de familie, a personalului economico-financiar si a mangementului de varf din cadrul sistemului public de asistentă medicală primară din Republica Moldova in urmatoarele domenii de interes: management organizational, managementul resurselor umane, management economico - financiar, cadrul legal privind achizitiile publice,cadrul legal pentru contractarea Companiei Nationale de Asigurari in Medicina si domeniul utilizarii tehnologiei informatiilor (IT). Prezenta analiza nevoilor de formare presupune un proces de identificare a „golurilor/lacunelor” dintre competentele solicitate pentru realizarea activitatilor in parametri de performanta in cadrul institutiilor de asistentă medicală primară si competentele existente in prezent, în domeniile studiate si relevente pentru prezenta analiză. Nevoile de formare sunt dezvoltate de discrepanta între ceea ce se cere de la persoane pentru a-si desfăsoara munca în mod competent, în parametrii de performantă solicitati de post (cerere) si ceea ce efectiv stiu (oferta). Actuala "analiza a nevoilor de instruire" reprezinta o activitate pentru a determina daca există o nevoie de instruire si dacă există, ce fel de instruire este necesară pentru a umple acest „gol”. Justificarea derularii actualei evaluări a nevoilor de instruire se referă la:

1. a determina prezenta sau absenta nevoii de instruire în domeniile supuse studiului, 2. a determina urgenta sau prioritatea de instruire identificată ca nevoie, 3. a determina continutul si domeniul de aplicare al formării, 4. a determina rezultatele dorite de formare, 5. a oferi o bază de plecare si sustinere pentru actiunile viitoare de reformă care vor

avea loc la nivelul sistemului de asistentă medicală primară din Republica Moldova. Populatia de referintă Populatia de referintă reprezintă totalitatea indivizilor inclusi in studiu pentru formularea concluziilor relevante si fundamentarea interventiei la nivelul grupului tintă. Clasificarea a fost realizata in functie de tipul grupului din care face parte (medic de familie, director sau personal in cadrul serviciului financiar – economic), de nivelul decizional (executiv sau management) si de apartenenta la un centru delimitat sau nedelimitat in cadrul sistemului de asistentă medicală primară din Republica Moldova. Conform ultimelor date, in 2011 în sectorul AMP activau 1853 de medici de familie. Grupul tintă Grupul tintă al studiului este reprezentat de persoanele cărora le sunt adresate măsurile de interventie propuse in cadrul proiectului si care indeplinesc cumulativ următoarele caracteristici principale:

Proiect :



7

apartin sistemului de asistentă medicală primară din Republica Moldova, sunt directori/sefi de centre, medici de familie sau detin responsabilităti aferente

derulării activitătilor financiar – economice in cadrul institutiilor de asistentă medicală primară recent delimitate sau nedelimitate de pe teritoriul Republicii Moldova.

In acest caz, prin interventie se intelege formare profesională.

Ca etapizare, analiza nevoilor de formare a parcurs următorii pasi: 1. Documentare

Intr-o prima etapa, analiza presupune parcurgerea etapelor de intelegere a realitatii studiate, respectiv de colectare si studiere a datelor semnificative studiului. Orice realitate studiata prezinta o serie de caracteristici specifice ce sunt strans legate de factorii externi care pot exercita influente si sa produca schimbari la nivelul cadrului analizat.

In acest caz, analiza nevoilor de formare de la nivelul medicilor de familie, a personalului economico-financiar si a mangementului de varf a parcurs etapa de documentare cu privire la contextul legislativ care reglementeaza in mod distinct si specific activitatile supuse analizei, dar si etapa inovatiilor pe care reforma sistemului isi propune sa le aduca in viitor.

În acest sens au fost studiate politicile, studiile, rapoartele de audit, planuri de

actiune, norme, acte normative, regulamente care reglementează activitatea la nivelul serviciilor de asistenta medicală primara din republica Moldova în sfera domeniilor studiate. De asemenea, au fost realizate un număr de 4 interviuri cu actori cheie de la nivelul Ministerului Sănătătii, CNAM si Clinica Universitară de Asistentă Medicală Primară.

2.Designul cercetării

Metodologia abordata a inclus o componentă preponderent calitativă prin derularea de focus grupuri si interviuri în profunzime. Focus grupurile si interviurile în profunzime s-au desfăsurat concomitent cu aplicarea chestionarelor, cele doua laturi cantitativ-calitativ fiind componente complementare ale unui design de cercetare unificat. Chestionarele si ghidurile de focus grup si interviuri în profunzime au fost proiectate în prealabil pentru a obtine o perspectivă independentă de cercetare cu privire la subiectele care fac obiectul studiului. Derularea focus grupurilor si a interviurilor în profunzime au avut loc în acelasi timp cu aplicarea chestionarului.În schimb, chestionarul si ghidurile de focus grup si interviuri în profunzime au fost proiectate în comun înainte ca rezultatele fiecarei componente sa fie cunoscute.

Datele furnizate prin aplicarea chestionarului si prin realizarea transcrierii focus

grupurilor si interviurilor in profunzime au fost analizate în conformitate cu obiectivele cercetarii. Acest design de cercetare complementar a fost realizat din dorinta de consolidare reciprocă a analizei si de întelegerea fiecarei componente prin cealaltă, denumita în literatura de specialitate „triangularea între datele calitative si cantitative”. (Denzin, 1970; Miles & Huberman, 1984;. Webb si colab, 1965)[9]

În constructia chestionarului s-a plecat de la analiza aspectelor conceptual-teoretice, precum si de la legislatia în vigoare în domeniile supuse analizei nevoilor de formare în vederea construirii unui cadru de referintă. Acesta a fost ulterior operationalizat si au fost construiti itemii chestionarului. In aceeasi directie, au fost identificate competentele care

Proiect :



8

concura la realizarea activitatilor in parametri solicitati de performanta, reprezentand o unitate de referinta cu ajutorul căreia se poate măsura atat nevoia de formare prin diferenta dintre nivelul asteptat si nivelul de competente existent, cat si progresul inregistrat in urma implementarii unui program de formare.

Chestionarul cuprinde un numar de 32 de intrebari, având următoarea structură:

Nr Categorii itemi Numar item 1. Intrebari filtru Q1, Q5, Q9, Q13, Q17, Q21

2. Itemi pentru recunoasterea/ identificarea activitătilor pe fiecare domeniu studiat

Management organizational Q2

Managementul resurselor umane Q6

Coordonarea activitatii unei persoane/ echipe Q10

Activitati economico-financiare Q14

Contractare Compania Nationala de Asigurari in Medicina Q18

Achizitii publice Q22

3. Perceptia nivelului de competentă corelat cu fiecare activitate

Management organizational Q4

Managementul resurselor umane Q8

Coordonarea activitatii unei persoane/ echipe Q12

Activitati economico-financiare Q16

Contractare Compania Nationala de Asigurari in Medicina Q20

Achizitii publice Q24

4. Identificarea nevoilor de instruire la nivel de respondent privind competentele IT

Competente comune IT Q25

Competente IT specifice fiecarui domeniu supus analizei Q3, Q7, Q11, Q15, Q19, Q23

5. Preferinte fata de tipul de formare profesionala Q26, Q27 6. Identificarea domeniilor cu istoric in formare Q28

7. Preferinte pentru organizarea cursurilor Q29→Q32

Aplicarea instrumentului furnizează informatii referitoare la perceptia respondentilor

cu privire la recunoasterea activitătilor întreprinse în fiecare domeniul supus analizei si ofera posibilitatea corelarii acestor activităti cu nivelul de competentă detinut în prezent de către respondenti. Respondentii au fost rugati să-si identifice nivelul de pe o scală Likert de la 1 la 6, unde:

1 = Nu am aceasta competenta. 2 = Am un nivel elementar de competenta. 3 = Am competenta, dar deseori am nevoie de ajutor pentru realizarea activitatii. 4 = Lucrez independent, dar uneori am nevoie de ajutor pentru finalizarea activitatii.

5 = Lucrez independent, niciodata nu am nevoie de ajutor pentru realizarea activitatii. 6= Am un nivel excelent de competenta; finalizez activitatea repede, la un nivel superior de calitate 99 = NS/ NR.

Perceptiile la nivel de competente profesionale (1, 2 si 3) fac trimitere spre constructia

unei baze de instruiri, programe de formare in a caror componenta sa existe o parte practica foarte bine definita si care sa ofere asimilarea abilitatilor si competentelor in corelatie cu provocarile provenite din autonomizari. Reactiile cu privire la un nivel de competentă 4 conduce la extragerea unei concluzii privind necesitatea unei instruiri de nivel intermediar, iar predomintanta perceptiilor unui nivel de competentă de nivel 5 stabileste faptul că persoana are nevoie de formare profesională în domeniu la un nivel avansat. Nivelul 6 identifică non-necesitatea interventiei prin instruire.

Proiect :



9

Componenta calitativă a urmarit: 1. Perceptia practicilor curente pe categorii de respondentiin sfera domeniilor supuse

analizei. 2. Identificarea actorilor interesati si a modalitatii de relationare in sfera domeniilor supuse

analizei. 3. Istoricul formarii profesionale la nivelul categoriilor de respondentiin sfera domeniilor

supuse analizei. 4. Perceptia efectului schimbarilor survenite asupra desfasurarii propriei activitati (din

domeniile supuse analizei) si a dificultatilor/ barierelor intampinate in derularea activitatilor zilnice

5. Perceptia nevoilor de formare de catre respondenti in sfera domeniilor supuse analizei. 6. Identificarea celor mai eficiente modalitati practice de organizare si desfasurare a

cursurilor de formare profesionala.

În vederea culegerii datelor relevante analizei au fost organizate un număr de 3 focus grupuri (unul spre nordul tării, unul în centru si unul în sudul tării) si au fost sustinute 16 interviuri în profunzime.

3.Culegerea datelor Identificarea participantilor relevanti pentru studiu a fost realizată prin directa implicare a Ministerului Sănătătii. Plaja de vârstă a respondentilor a fost una foarte largă, respectiv de la 27 de ani la 71 de ani.

3.1. Participantii la focus grupuri

Fiecare focus grup a numărat între 11-12 participanti. Cele trei focus grupuri au fost organizate la Orhei, Telenesti si Leova si au avut următoarea distributiea participantilor pe categorii:

Categorii de participanti CMF

CS (total delimitat si nedelimitat) OMF

Lider 3 15 Sef Sectie 1

Contabil 2 2 Contabil Sef 1 1 Medic

familie 5 2 2 Jurist 1

TOTAL 35

Proiect :



10

3.2. Participantii la interviuri în profunzime

Interviurile în profunzime au avut urmatoarea distributie pe categorii de participanti:

Categorii de participanti CMF

CS (total delimitat si nedelimitat) OMF

Lider 3 4 Contabil 2 1 Medic familie 1 1 4 TOTAL 16

3.3. Respondentii la chestionar

Conform metodologiei, derularea focus grupurilor si a interviurilor în profunzime au avut loc în acelasi timp cu aplicarea chestionarului, cu participanti chiar dintre respondentii la chestionar. Instrumentul a fost aplicat unui număr de 42 de respondenti, având caracteristicile populatiei studiate. 4. Analiza datelor si elaborarea raportului de cercetare

III. Rezultatele analizei nevoilor de formare

1. Documentare privind contextul derularii analizei nevoilor de formare.

1.1. Viziunea strategică privind sistemul de asistentă medicală la nivel national si contextul

legislativ

Incepand cu anul 1997, Guvernul Republicii Moldova a initiat o serie de reforme

majore în ceea ce priveste sistemul de asistenta medicala axată pe pacient (introducerea

medicinii de familie) si furnizarea serviciilor de sanatate in Moldova prin initierea unui pachet

minim de servicii medicale garantate de stat. În acest demers, măsurile au fost drectionatespre scopul clar stabilit de sporirea calitătii serviciilor de sănătate pentru populatie

prin creşterea performantei si eficientei utilizării resurselor financiare, dezvoltarea prioritară a asistentei medicale primare ca element-cheie în reformă, precum şi prin îmbunătătirea

asigurării obligatorii de asistentă medicală.

În urma introducerii la nivel national a Schemei de Asigurare Medicală Obligatorie la

începutul anului 2004, de-a lungul timpului sistemul de plata a prestatorilor de servicii a fost

suferit diverse modificări în vederea optimizării sale in sensul adoptarii platii per capita, al

Proiect :



11

plătii per serviciu/ caz tratat/ per zi-pat, alocarea de bonificatii si utilizarea indicatorilor de

performantă. În prezent, metodele de plată implementate în asistenta medicală primară sunt plata per capita dar corelat cu grupurile de vârstă, plata prin buget globat si bonificatia pentru

indicatori de performantă[5]. Un rol deosebit în acest sistem îl joacă un important stakeholder:Compania Nationala de Asigurari in Medicina (încă de la înfiintarea sa în urmă cu 11 ani). Prin intermediul acestui actor cheie, statul a devenitasigurator pentru persoanele

vulnerabile.

Măsurile luate în sensul reformei nu puteau fi implementate fără existenta unui

personal medical specializat. Astfel, aceste măsuri au fost completate de reforma

educationala in sensul implementarii unui sistem complex de formare a managerilor din

domeniul sanatatii, fiind infiintata in acest sens Scoala de Management in Sanatate Publica

(conform Ordinului Ministrului Sănătătii nr.118 p §17 din 31.12.2002) in cadrul USMF “N.

Testemitanu”.

Mergând în aceeasi directie, la începutul anului 2005 este asumat Planul de Actiune

UE-Moldova, document cadru care stabileste obiectivele strategice ale cooperării dintre Moldova si UE si care conduce printre altele la armonizarea cadrului legal existent la rigorile

si standardele Uniunii Europene. In Planul de Actiune UE-Moldova este vizat inclusiv

domeniul sanatatii publice, urmarindu-se cresterea nivelului de protectie al sănătătii precum si cresterea nivelului sigurantei epidemiologice în Moldova în conformitate cu legislatia UE

prin cooperare si cu sprijinul OMS. Se urmareste totodata realizarea corespondentei dintre

sistemul informational al Moldovei si indicatorii de sanatate particati la nivelul UE. In acest

sens, este asumata o reforma a sanatatii care seteaza directiile de dezvoltare in sectorul de

sanatate dupa cum urmeaza:

imbunătătirea sistemului de asistentă primară de sănătate si prevenirea bolilor, în special în comunitătile rurale si defavorizate si în cadrul grupurilor vulnerabile,

modernizarea serviciilor de urgentă, autonomía serviciilor de sanatate, în special pentru spitale, monitorizarea implementării asigurărilor medicale obligatorii, imbunătătirea standardelor de formare profesionala în practica generală pentru

personalul medical cu studii medii si universitare.

In conformitate cu liniile directoare asumate prin Planul de Actiune UE-Moldova privind

sectorul sanatatii publice, alte documente programatice precum Politica Nationala de

Sanatate 2007-2021,Strategia de dezvoltare a sistemului de sanatate in perioada anilor

2008-2017 au fost asumate la nivel national. Printre altele, si aceste documente definesc ca

prioritate întărirea competentelor personalului medical în vederea obtinerii de noi

performante in sistemul de ocrotire a sanatatii. În acest sens, viziunea strategica este strâns

legată de dezvoltarea întregului sistem concomitent cu dezvoltarea resurselor umane,

inclusiv cele din sistemul de asistenta medicala primară. O axă prioritară în acest demers amplu o constituie descentralizarea si functionarea in conditii de autonomie a centrelor de

sănătate. In acest sens, prioritătile nationale vizează printre altele:

delegarea mai multor drepturi şi responsabilităti către autoritătile administratiei publice locale şi organele teritoriale de sănătate,

Proiect :



12

distribuirea echitabilă a resurselor financiare pe tipuri de servicii efectuată în functie de necesitătile populatiei şi performantele prestatorului, cu asigurarea transparentei prin informarea populatiei asupra drepturilor şi obligatiunilor în cadrul pachetului de servicii oferit,

rationalizarea si distribuirea uniformă a investitiilor în pregătirea cadrelor, în conformitate cu schema de organizare a serviciilor de sănătate,

imbunătătirea managementului resurselor umane şi dezvoltarea mecanismelor de planificare a personalului medical care să corespundă necesitătilor curente şi viitoare ale sistemului de sănătate prin:

− mentinerea gradului necesar de competentă a calitătii şi productivitătii muncii,

− utilizarea sistemelor postuniversitare de instruire continuă şi pregătire practică,

− aplicarea mecanismelor de motivare a salariatilor din sistemul de sănătate, în vederea realizării performantelor, şi a mecanismelor de majorare a salariului angajatilor din ramură la nivelul salariului mediu din economia natională,

fortificarea potentialului uman inclusiv prin instruirea specialiştilor din alte sectoare ale economiei nationale în domeniul sănătătii publice,

crearea sistemului informational medical integrat, care va elimina fragmentarea şi asimetria informatională,

Îmbunatatirea managementului prestării serviciilor prin realizarea optimă şi eficientă a ansamblului de servicii colective şi individuale,

sporirea calitătii şi a accesului la servicii prin diversificarea formelor de prestare a serviciilor, dezvoltarea parteneriatului social la nivel national şi local, implicarea efectivă a societătii civile şi a reprezentantilor comunitătii, precum şi prin îmbinarea serviciilor de sănătate publice şi private,

rationalizarea serviciilor, cu respectarea principiilor de eşalonare a acestora, de standardizare a volumului de interventii pentru fiecare nivel de asistentă medicală,

dezvoltarea prioritară a asistentei medicale primare, a nursingului si reconfigurarea sectorului de asistentă spitalicească într-o retea flexibilă şi performantă de prestatori, în functie de necesitătile populatiei şi resursele disponibile,

fortificarea infrastructurii, dotarea cu tehnică medicală performantă, dezvoltarea tehnologiilor informationale, utilizarea retelei globale internet şi a telemedicinei,

licentierea activitătilor, certificarea specialiştilor şi acreditarea institutiilor medicale pentru diversificarea şi asigurarea calitătii serviciilor medicale prestate.

Reformele din sectorul sănătătii din Republica Moldova, desi nu s-au finalizat, au

înregistrat o serie de progrese. Cei mai sugestivi si importanti pasi înregistrati în pentru

domeniul asistentei medicale primare în Republica Moldova sunt usor de surprins dacă se urmăreste firul istoric al actelor normative emise cu scopul dezvoltarii si fortificării sistemului, un accent deosebit punându-se pe optimizarea resurselor umane, perfectionarea continuă a finantării sistemului si functionării institutiilor medico-sanitare primare în conditii de

autonomie. Totusi, modificările rapide realizate atât la nivelul structurii si organizării sistemului de asistentă medicală primară, cât si la nivel legislativ determină nevoi de formare profesională la nivelul personalului medical pentru interiorizarea si asumarea cu

responsabilitate a noilor sarcini generate de aceste schimbari.

Proiect :



13

1.2. Analiza situatiei IMSP în contextul descentralizării si contractarea prestatorilor de servicii

medicale de către Compania Natională de Asigurări în Medicină

Descentralizarea a fostdefinită în literatura de specialitate ca transmiterea autoritătii, responsabilitătii si resurselor - prin deconcentrare, delegare sau transfer-de la centrul de la nivelurile inferioare ale administratiei[1]. Fenomentul este unul global înregistrat la nivelul diverselor tări. Privit ca fenomen, descentralizarea structurilor ierarhice s-a produs ca urmare a constientizării necesitătii de eficientizare a modalitătii defurnizare a serviciilor publice si de crestere a gradului de acoperire a populatiei cu aceste servicii.

În general, descentralizarea la nivelul sistemului de asistentă medicală se poate realiza în diferite moduri:

deconcentrarea către nivelurile inferioare în cadrul unei structuri ministeriale, delegarea responsabilitătilor către entităti semi-autonome, transferul responsabilitătilor către guverne locale distincte, privatizarea serviciilor si utilizarea unui sistema privat de asistentă medicală

(de tipul profit sau non-profit). [2] La nivelul Republicii Moldova, descentralizarea sistemului de asistentă medicală

îmbracă forma delegării mai multor drepturi şi responsabilităti către autoritătile administratiei publice locale şi organele teritoriale de sănătate, dar si forma delegării responsabilitătilor către entităti (semi)autonome prin contractarea prestatorilor de servicii medicale de către Compania Natională de Asigurări în Medicină. Ordinul MS nr. 404 din 30 octombrie 2007 cu privire la delimitarea juridică a asistentei medicale primare la nivel raional ilustreaza aceste tipuri de descentralizare prevede (figura nr. 1:Organigrama - model a sistemului de sănătate raional).

MINISTERUL

SANATATII

Consiliul Raional(Structura de coordonare a

sectorului sanatatii)

Centrul National

de Management in

Sanatate

Spitalul Raional (stationar, sectia

consultativa)

Substatia

AMU

Centrul de

Medicina

Preventiva

Centre de

Sanatate (autonome)

Centrul

Medicilor de

Familie

Centre de

Sanatate (fara autonome)

CNAM(Agentia teritoriala)

Institutii

medicale

private, ONG

LEGENDA

Subordonare administrativa

Raportare

Flux financiar din AOAM

(conform contractului) Figura 1: Organigrama - model a sistemului de sănătate raional

Proiect :



14

Sub aspectul finantării, sistemul de asistentă medicală primară primeste un procent de cel putin 30% din suma totală a fondului de bază a asigurării obligatorii de asistentă medicală, iar institutiile aferente pot realiza venituri din: 1) contracte de prestare a serviciilor medicale încheiate cu Compania Nationalăde Asigurări în Medicină; 2) contracte de prestare a serviciilor medicale încheiate cu Companii private desănătate; 3) contracte pentru servicii furnizate în cadrul programelor de sănătate publică; 4) contracte încheiate cu terti, pentru servicii aferente unor competentesuplimentare; 5) plata directă de la consumatori, pentru serviciile necontractate cu tertiplătitori; 6) donatii, sponsorizări; 7) alte surse obtinute conform dispozitiilor legale [8].

În prezent, asistenta medicală primară se acordă în:Centre ale Medicilor de Familie,

Centre de Sănătate (autonome sau subdiviziuni ale CMF), Oficii ale Medicului de Familie, Oficii de Sănătate, fiecare dintre aceste centre având următoarele caracteristici:

Tip centre

Locul de desfăşurare a activitătii

Categorii în functie de numărul populatiei deservite

Forma juridică de organizare (contractat/ necontractat)

CMF urban

-

III : ≤ 40 000; II : 40 001 - 80 000; I: ≥ 80 001

Contractat direct de CNAM

CS - rural

IV : 4500 - 6000; III : 6001 - 9000; II : 9001 - 11500; I : ≥ 11501

Autonome (publice sau private), contractate de CNAM

Subdiviziuni ale CMF

OMF

- rural 901-3000

În coordonarea CS

OS - rural ≤ 900 În coordonarea CS;

functionează doar cu asistente medicale

Organizarea institutiilor de asistentă medicală primară este reglementată de Ordinul

MS nr. 695 din 13 octombrie 2010 "Cu privire la Asistenta Medicală Primară din Republica Moldova".

La 1 ianuarie 2012, sistemul medico-sanitar care acorda asistentă medicală primară

si specializată din reteaua Ministerului Sănătătii cuprindea un număr de 186 de institutii, dintr-un total de 837 institutii existente. Distributia procentuală a acestora la nivelul Republicii Moldova este cea evidentiată în figura nr. 2.

Proiect :



15

Figura nr. 2

În practică, descentralizarea sistemului de asistentă medicală primară la nivel raional

a început cu emiterea Ordinului nr. 404 din 30 octombrie 2007, continuându-se în 2008 cu înfiintarea intr-o prima etapă a Centrelor Medicilor de Familie raionale, cu statut de persoana jurídica si autonomie financiară.Ulterior, Centrele de Sănătate au fost delimítate juridic de Centrele Medicilor de Familie, iar din punct de vedere procedural această delimitare s-a realizat în urma unei evaluări pe criterii privind activitatea Centrelor în conditii de autonomie.

In conformitate cu datele furnizate de Centrul National de Management în

Sănătate[4], dintre institutiile medico-sanitare care acordau asistentă medicală primară la 01.01.2012, reteaua Ministerului Sănătătii cuprindea un număr de 37 CMF autonome si 60 CS autonome. Dacă în 2007 scopul final era delimitarea Centrelor Medicilor de Familie (CMF) de spitalele raionale, în prezent scopul este ca Centrele de Sănătate să se delimiteze de CMF şi să devină autonome.

Procesul de contractare de către CNAM a prestatorilor de servicii medicale în

Republica Moldovaîn anul 2012 este reglementat prin ordinul CNAMnr.159-A din 15.09.2008 „Cu privire la contractarea institutiilor medico-sanitare în cadrul asigurărilor obligatorii de asistentă medicală”, Ordinul CNAM nr. 130-A din 13.09.2011 „Cu privire la contractarea institutiilor medico-sanitare pentru anul 2012” si Ordinul comun al MS si CNAM nr. 1021/206 A din 29 decembrie 2011 privind aprobarea Normelor metodologice de aplicare în anul 2012 a Programului unic al asigurării obligatorii de asistentă medicală.

Proiect :



16

Delimitarea juridică a Centrelor de Sănătate are la baza un program clar stabilit prin Ordinul Ministerului Sănătătii nr. 861 din 10.11.2011 care include programul de autonomizare a Institutiilor medico-sanitare publice de asistentă medicală primară prevăzut a se realiza până în anul 2014. În urma analizei documentului, constatăm că distributia cantitativă si în timp a realizării acestui proces se aplica unui număr de 211 Centre de Sănătate conform figurii nr. 3:

Figura nr. 3

Prima etapă în contractarea institutiilor medico-sanitare în cadrul asigurării obligatorii

de asistentă medicală o reprezinta selectarea prestatorilor de asistentă medicală în urma propriei solicitări însotită de prezentarea ofertei serviciilor medicale si urmată de controlul corespunderii lor cu prevederile Programului Unic al asigurării obligatorii de asistentă medicală[6]. Totusi apriori depunerii acestei solicitări, institutia medico-sanitară care solicită contractarea trebuie să fie acreditată în conformitate cu prevederile Legii privind evaluarea si acreditarea în sanatate nr. 552 adoptată la 18.10.2001. În conformitate cu prevederile articolului 4 ale Legii anterior mentionate, citeriile si cerintele fata de unitatile medico-sanitare sifarmaceutice la evaluarea si acreditarea acestora se refera la: a) baza tehnico-materială; b) activitatea economico-financiara; c) profesionalismul personalului medico-sanitar si farmaceutic; d) conformitatea calitatii serviciilor medico-sanitare sifarmaceutice, a eficientei procesului de diagnosticare si tratamentsi a activitatii farmaceutice cu standardele din domeniul medicinei

si farmaciei.

Desi sunt depuse eforturi sustinute pentru implementarea procedurii de contractare

în conditii de calitate, conformitate si în termenele stabilite de cadrul legal, totusi entitătile

de audit constată deficiente si lacune în modul derulării acestuia. Astfel, în conformitate cu

prevederile Raportului auditului Raportului Guvernului privind executarea fondurilor

asigurării obligatorii de asistentă medicală în exercitiul bugetar 2011 aprobat prin Hotărîrea

Proiect :



17

Curtii de Conturi nr.34 din 25 iulie 2012, CNAM a contractat în anul 2011un număr total de 218 prestatori de servicii medico-sanitare de toate tipurile, inclusiv cu statut: republican –

26, departamental – 7, municipal – 33, raional – 119 şi privat – 33.Totusi, concluzia entitătii

de audit este că “21 de institutii medico-sanitare, încadrate în sistemul AOAM, nu

dispuneau de certificate de acreditare, nu aveau initiate procedura de acreditare şi n-au fost

acreditate din cauza necorespunderii activitătii (mai putin de 75%) standardelor de

evaluare“[3].

Alte lacune la nivelul sistemului din perspectiva resurselor umane sunt identificate

de Curtea de Conturi în catilatea sa de entitate de audit în urma misiunii derulate pe

parcursul anilor 2009 - 2010, după cum urmează:

“Insuficienta personalului medical limitează eficacitatea sistemului de asistentă medicală primară. De exemplu, numărul actual de personal medical (medici si asistente medicale) nu corespunde normelor stabilite de Ministerul Sănătătii. În general, există un surplus de medici în localitătile urbane, în timp ce în localitătile rurale situatia este inversă, iar cît priveşte asistentele medicale, numărul lor în localitătile urbane este insuficient, iar în unele localităti rurale este mai mare decît prevăd normele stabilite. Insuficienta actuală a medicilor în localitătile rurale este agravată de descreşterea numărului medicilor de familie antrenati în cîmpul muncii, dar şi de numărul mare de medici care se apropie de vîrsta de pensie. Cu toate că sînt stabilite facilităti pentru a atrage tineri specialişti cu studii medicale în localitătile rurale, acestea nu au avut rezultatul scontat. Unii conducători de institutii nu solicită de la Ministerul Sănătătii repartizarea numărului necesar de personal medical, mentinînd cumularea de functii.

Deşi au fost alocate mijloace financiare pentru instruirea medicilor, utilizarea lor în acest scop este limitată. Insuficienta personalului medical şi utilizarea limitată a mijloacelor pentru instruire afectează eficacitatea sistemului de asistentă medicală primară.“

***

“Nivelul redus de asigurare cu medici implică, pe de o parte, majorarea volumului de lucru pentru medicul de familie şi echipa sa, iar pe de altă parte, reducerea timpului acordat unui pacient. În acest context, pentru pacienti se creează împrejurări de aşteptare în rînd la medic. Cele mentionate determină limitarea gradului de accesibilitate a pacientilor la serviciile de asistentă medicală primară. “

***

“Numărul medicilor de familie este în scădere şi afectat de vîrsta lor înaintată. Una din problemele sistemului de asistentă medicală primară rămîne a fi micşorarea numărului de personal medical încadrat în cîmpul muncii. “

***

Proiect :



18

“Astfel, numărul medicilor de familie în perioada anilor 2003-2009 a fost în scădere continuă – de la 2101 pînă la 1911 persoane. Insuficienta medicilor de familie în republică este în continuare agravată de ponderea mare a medicilor cu vîrstă înaintată. Varsta medie a medicilor angajati este de 47,6 ani. “

***

“Reducerea solicitărilor de a completa necesarul de personal medical determină cumularea functiilor şi, respectiv, salarizarea suplimentară“

***

“Fondurile prevăzute pentru instruirea personalului medical nu sînt utilizate pe deplin.

Este important ca personalul medical să beneficieze de o formare profesională continuă, pentru îmbunătătirea abilitătilor lor în domeniul medical. În acest scop, Ministerul Sănătătii a stabilit regulamentar, în anul 2008, că personalul medical trebuie obligatoriu să obtină minimum 450 ore, iar din iunie 2009 – 400 ore de formare profesională continuă, pe o perioadă de cinci ani, cheltuielile respective fiind suportate din bugetul de stat.

Suplimentar la aceasta, potrivit Ordinelor comune ale Ministerului Sănătătii şi CNAM nr.03/20-404 din 18.12.2007 şi nr.03/20-39 din 17.02.2009, în scopul aprofundării cunoştintelor în domeniul medicinei performante, completării cunoştintelor profesionale, deprinderii unor metode noi de tratament, IMSP sînt obligate să prevadă anual în bugetele lor alocatii financiare în mărime de 2% la fondul de salarizare a institutiei. Cu toate acestea, auditul a constatat că în medie pe republică, în anii 2008 şi 2009, acest indice a atins nivelul de doar 0,9% şi, respectiv, 0,81% la fondul de salarizare.“

(extras din Hotărârea nr. 13 din 04.03.2010 “privind Raportul auditului performantei sistemului de asistentă medicală primară“)

Desi au fost luate măsuri de remediere a acestor deficiente constatate, respectiv:

• elaborare de acte normative cu privire la reglementarea activitatii Asistentei medicale primare în Republica Moldova care stabilesc: Norme de reglementare a Asistentei Medicale Primare din Republica Moldova; Profesiograma medicului de familie; profesiograma asistentului medical de familie; Normativele de personal pentru institutiile medico-sanitare de asistenta medicala primara cu patru compartimente ce includ normativele pentru personalul de conducere si administrativ al Centrelor Medicilor de Familie si Centrelor de Sanatate autonome, pentru medici, personalul medical mediu, personal medical inferior, personal administrativgospodaresc.

• elaborarea Regulamentului-cadru al Institutiilor Medico-Sanitare Publice Spitalul Raional, Centrul Medicilor de Familie, Centrul de Sanatate.

• elaborarea Nomenclatorului institutiilor medico-sanitare publice în asistentamedicala urgenta prespitaliceasca, asistenta medicala primara si specializata deambulator,

totusi situatia rămâne neschimbată în ceea ce priveste barierele percepute ca insurmontabile în realizarea la nivel de performanta a activitătilor de către personalul încadrat în sistemul asistentei medicale primare din Republica Moldova.

Proiect :



19

2. Analiza comparativă între previziunile cadrului legal si perceptia practicilor curente pe categorii de respondenti

Analiza comparativă dintre prevederile cadrului legal [5,7,8] si perceptiile

respondentilor fată de propriile activităti realizate atât în componenta calitativă cât si în cea

cantitativă a condus la surprinderea tabloului sintetic al principalelor atributii ale liderilor si

personalului economico-financiar în sfera domeniilor de interes pentru prezenta analiză a nevoilor de formare ( a se vedea Tabel nr. 1: Tablou sintetic comparativ -- atributii reglementate de cadrul legal vs. perceptia atributiilor proprii realizată de către lideri si personal economico-financiar la nivelul sistemului sistemului de asistentă medicală primară pe domeniile de interes ale analizei nevoilor de formare). Această analiză ne-a permis

extragerea concluziei că, cel putin la nivel declarativ, atributiile sunt cunoscute,

constientizate si asumate de cele două categorii de personal anterior mentionate din

sistemul asistentei medicale primare din Republica Moldova. În ceea ce priveste medicii de

familie fără functie de conducere, acestia îsi asumă în special activitatea de prestare a serviciilor medicale axate pe pacient. Totusi, în vederea realizării acesteia, ei constientizează necesitatea realizării unor atributii de management, în special in OMF-uri

unde “medicul este si manager şi e unicul medic“ (de exemplu,coordonarea asistentilor

medicali, gestionarea relatiei cu pacientul, managementul timpului, gestionarea resurselor

alocate).

Proiect :



20

Tabel nr. 1: Tablou sintetic comparativ

Atributii reglementate de cadrul legal vs. perceptia atributiilor proprii realizată de către lideri si personal economico-financiar la nivelul sistemului de asistentă medicală primară pe domeniile de interes ale analizei nevoilor de formare

Nr.

Crt.

Domeniul

specific

analizat

Atributiile liderilor conform cadrului legal Perceptii privind atributiile

de lider de Centru delimitat

Perceptii privind atributiile

de lider de

Centrunedelimitat

Perceptii privind activitătile

realízate de personalul

economico-financiar

1 Management

organizational

asigura executarea actelor legislative si normative

în vigoare

reprezintă institutia în mediul extern si intern

sistemului:

• reprezinta interesele IMSP în relatiile cu

persoane terte; stabilirea relatiilor de

colaborare şi schimbul de informatii necesare

cu lucrătorii medicali din institutiile preşcolare şi preuniversitare;

• prezinta subiecte pentru discutii la Consiliul

Medical al sistemului de sanatate raional

(atributiile Directorului IMSP CS) [7]

• asigura activitatea, prezinta subiecte pentru

discutii si conduce Consiliul Medical al IMSP

asigura functia de planificarea strategică: elaboreaza strategia de dezvoltare si planurile

anuale de activitate ale IMSP

ia decizii: asigura folosirea eficienta a bunurilor

elaborarea planului de lucru/

activitate anual,

definirea planului de actiune;

elaborarea Business Planului

elaborarea Organigramei

delegarea functiilor

organizarea lucrului cotidian:

crearea conditiilor decente de

munca

calitatea serviciilor,

auditul intern

definirea cadrului

institutional de activitate

organizarea functionării institutiei

asigurarea accesibilitatătii

pacientilor la programul de

servicii si organizarea

lucrului cu pacientii

elaborarea Organigramei

institutiei

dotarea cu tehnica si utilaje,

consumabile

evidenta bunurilor de

inventar si medicamente în

registre

elaborarea Bussines

Planului

întocmirea devizului de

venituri si cheltueli (Business

Plan)

servicii de intretinere a

spatiilor

evidenta contabila a clădirilor

gestionarea bugetului

planificarea dării de seamă lunară;

activitate de raportare

statistică si transmiterea spre

actorii responsabili;

totalizarea rapoartelor ce vin

din teritoriu si întocmirea

dărilor de seamă

Proiect :



21

IMSP CMF

poarta raspundere personala privind activitatea

IMSP CMF, în limita competentelor stabilite de

Regulamentul-cadru al Institutiei Medico-Sanitare

Publice – Centrul Medicilor de Familie;

elaboreaza rapoartele trimestriale si anuale privind

activitatea IMSP si le prezinta pentru examinare si

aprobare Consiliului administrativ;

evalueaza calitatea asistentei medicale prestate si

participa la asigurarea procesului de acreditare, la

apararea drepturilor pacientilor si a lucratorilor

medicali;

responsabilitati de

gestionare a deşeurilor.

crearea conditiilor de muncă

Comisia de bioetică

Participarea la Sedintele

CMF si în cadrul Comisiilor

Medicilor de Familie

2 Managementul

resurselor

umane

aproba organigrama si statele de personal

ale IMSP CMF, dupa coordonarea lor

prealabila cu Fondatorul;

asigurarea institutiei cu cadre medicale;

încheie contracte individuale de munca cu

angajatii IMSP CMF, cu exceptia Medicului-

sef si Directorului administrativ, cu

respectarea procedurilor stabilite de

selectare prin concurs;

deleaga, în baza de procura, unele

împuterniciri si altor angajati ai institutiei;

organizează activitatea personalului pentru

atingerea obiectivelor institutiei în domeniul

de specialitate conform prevederilor:

planificarea resurselor umane

asigurarea cu resurse umane /

cadre a institutiilor

elaborarea contractelor

individuale si colective de

muncă

fisa de post se coreleza si

adapteaza cu responsabiliatile

interne

dezvoltarea continuă; planificarea pentru instruire

medicală continuă

motivarea conform

asigurarea cu personal

specializat si tehnic;

selectarea cadrelor

necesare

planificarea instruirilor,

seminarelor; perfectionare

motivarea, stimularea si

aprecierea membrilor

echipei

intruniri de odihnă a echipei

stimularea lucrului în echipă

motivarea personalului

Centru de Sanatate nu are

Departament de Resurse

Umane si personal cu

atributii aferente

Informarea angajatilor privind

drepturile lor si atributiile

sindicatelor.

asigurarea suportului

informational in Codul

Muncii, Inspectia Muncii.

Întocmirea si încheierea

contactelor individuale de

munca cu personalul medical

si cel auxiliar.

în anumite cazuri,

Proiect :



22

• art. 21 pct f) →i) din Ordinul común MS si CNAM nr. 1021 din 29.12.2011

• art. 33 pct. mm) → ss) si ww) din

Ordinul MS nr. 404 din 30.10.2007

(atributiile Directorului IMSP CS)

performantelor; omagiatii

evaluarea lucrului,

sporirea performantelor

profesionale

protectia muncii angajatilor si

evitarea riscurilor

atributii în disciplina muncii;

solutionarea confictelor între

angajati

coordonarea echipei

Sectoriale se coordoneaza

sedintele saptaminale cu APL

si CMF

pentru sarcini suplimentare

sporirea performantelor

profesionale

organizarea altor servicii

auxiliare

coordanarea echipei de

contabili si raporturi directe

cu mangerul institutiei

3 Contractarea si

relationarea cu

CNAM

semneaza contractul

asigura monitorizarea indicatorilor de

activitate si întreprinde masuri concrete

pentru ameliorarea acestora;

perfectarea bazei de date

încherea contactelor

Contractele Aditionale

Pregatirea pentru evaluarea

de catre CNAM dupa

documentatia solicitată de către entitate.

evaluarea de catre CNAM,

realizarea raspunsului la

actele de control.

motivarea populatei pentru

a incheia contracte

elaborarea rapoartelor

pentru contractare;

întocmirea listelor privind

examinarile profilactice

lista serviciilor de ingrijire la

domiciliu

prezentarea indiactorilor de

calitate

depunerea cererii tip pentru

contractare

evaluarea financiară a contractului

Proiect :



23

evaluarea indicatorilor de

performantă (ex. combaterea tuberculozei, inregistaraea

gravidelor având în vedere că expertii de la Agentia

Teritorială monotorizeaza modalitatea de îndeplinire a

activitătii).

4 Achizitii

publice

procurarea echipamentului medical necesar;

asigurarea cu medicamente de urgentă şi consumabile;

procurarea preparatelor destinate dezinfectiei curente/finale, dezinsectiei, utilajului şi accesoriilor pentru institutiile medico-sanitare in vederea asigurăriiactivitătii institutiei in regim sanitar-epidemiologic corespunzător standardelor in vigoare;

respectarea legislatiei in

vigoare.

dotarea cu utilaj si inventar

necesar;

asigurarea cu medicamente

pentru urgentă

respectarea legislatiei in

vigoare.

perfectarea contractelor de

achizitii publice cu comisia

din institutie sau fondator

sau Agentia de Achizitii in

dependenta de suma,

conform legislatiei in vigoare.

verificare intocmirii

contactelor pe parte

economica; încheierea

contractelor cu agentii

economici pentru prestari

servicii sau reparatii curente

si inventar medical.

procurările se realizează computerizat, fiind introduse

in calculator (este soft

contabil 1C) în acest sens

realizându-se evidentele

contabile

dotarea cu utilaj si inventar

necesar;

Proiect :



24

asigurarea cu medicamente

pentru urgentă

5 Management

financiar/

activitati

económico-

financiare

aproba devizul de venituri si cheltuieli

(business-plan) elaborat de vicedirectorul pe

economie si modificarile la acesta, cu

prezentarea pentru examinare Consiliului

administrativ;

prezinta Fondatorului propuneri privind

reprofilarea, reconstructia, extinderea,

reutilarea tehnica, trecerea la cheltuieli a

bunurilor IMSP

elibereaza procuri, deschide conturi în banci,

gestioneaza mijloacele financiare ale IMSP

asigură organizarea accesului la medicamente compensate din fondurile asigurării obligatorii de asistentă medicală;

monitorizarea bugetului

evaluarea lunara si trimestriala

a finantelor

planificari

devize de cheltueli

efectuarea tarificarii

personalului cu Comisia

atestare si tarifare formata

prin ordinul Directorului din:

medici, asistenti medicali,

contabil, membru de sindicat.

La prima sedinta a consiliului:

fondul de rezerva,

calcul salarial

cheltuieli mici pentru servicii

efective

planificarea salariului

monitorizarea gestionarii

resurselor financiare

participarea la comisiile de

atestare si tarifare.

remunerarea per serviciu si

calitate a personalului

înregistrarea la Camera

Înregistrării de Stat a IMSP ca persoană juridică

ordine de emitere a platilor

calcularea salariului

deschiderea de conturi

bancare

evidentă contabilă

preocuparea fată de facturi si registre de evidenta

inventarierea bunurilor si

medicamentelor institutiei

calcularea salariilor/ lista

tarifara

remunerarea muncii

personalului institutiei

plata privind deplasari/

cursuri de perfectionare

Proiect :



25

3. Perceptia formării profesionale si istoricul ei la nivelul respondentilor

Prezentul proiect vine în continuarea eforturilor sustinute în vederea instruirii cadrelor din sistemul asistentei medicale primare. Astfel, actori relevanti din sfera managementului sistemului identifică organizarea pe parcursul ultimilor 4-5 ani a unor instruiri pentru Coordonatorii Centrelor de Sănătate care au avut drept scop dezvoltarea competentelor de management, acestea realizându-se în cadrul diverselor proiecte (EPOS; TACIS, etc.). În cadrul acestor instruiri, Coordonatorii CS au primit formare atât teoretică precum si practică privind pachetul de documente necesar a fi pregătit, paşii pe care trebuie să-i urmeze pentru contractarea CNAM, cum să-şi faca personalitatea juridica a centrului, cum sa deschidă cont în bancă, cum să elaboreze bugetul, cum să angajeze personalul, etc.

În cadrul acestor proiecte, precum si în cadrul proiectului EU-TACIS“Fortificarea

Asistentei Medicale Primare în Moldova“, au fost elaborate câteva curricule de formare printre care si (Micro)Managementuitul Institutiei”.

Desi eforturile de formare au fost sustinute si intensificate în ultima perioadă, totusi

formarea nu a ajuns la toate nivelurile sau nu au acoperit toate domeniile în care este solicitată formare profesională, astfel încâtunii participanti la studiu mentionează faptul că nu au beneficiat de formare în domenii precum management organizational, managementul resurselor umane, cadrul legal privind achizitiile publice sau performantă în contractarea CNAM. Mai jos sunt redate informatii privind participarea respondentilor la cursuri de formare/perfectionare în domeniile supuse analizei.

Figura nr. 4

Proiect :



26

Figura nr. 5

Figura nr. 6

Proiect :



27

Figura nr. 7

Figura nr. 8

Proiect :



28

Figura nr. 9 Practic, istoricul formării profesionale la nivelul sistemului de asistentă medicală

primară s-a axat preponderent pe dezvoltarea si/sau consolidarea competentelor clinice si a celor din sfera managementului organizational si financiar. Aspect justificat si de faptul că, în conformitate cu prevederile Ordinului nr. 695 din 13 octombrie 2010,coordonatorii Centrelor de tip CMF si CS trebuie să aibă pregătire în domeniul Sănătătii publice si Managementului sanitar.

Perceptia asupra formarii profesionale profileaza o atitudine pozitiva si o

constientizare a faptului ca, fara cursurile specifice, nu se va face o tranzitie corecta, responsabilitatile avand de suferit si implicit proiectul in sine. Pe baza experientelor avute in cadrul diverselor programe de pregatire profesionala se afirma faptul ca informatiile primite sunt extrem de utile reusind sa faca diferenta. Cunosc si urmeaza procedurile predate, studiile de caz prezentate fiind de ajutor in exprimarea profesionala.

“Foarte mult ne-au ajutat instruirile; am fost la foarte multe instruiri, inclusiv si in Lituania. Daca nu eram instruiti un stiu cum o scoteam la capat. Speram ca instruirile care se vor organiza vor fi in folosul Centrelor de Sanatate”. [director/medic]

Dificultatile apar în momentul în care intervin frecvent schimbari legislative ce

determină implicit noi directii impuse de modificarea practicilor, astfel incat ceea ce era valabil ieri nu mai este valabil si astazi. În acest sens, apar nevoi de schimbare a strategiei de management, atat la nivel de personal cat si din punct de vedere financiar, intrucat apare riscul de gripare a sistemul de lucru, cu atat mai evident in lipsa unor cursuri care sa vina in sustinerea noii directii legislative.

Proiect :



29

“Noi am mai primit cursuri de management financiar, dar toate erau la general, lectorii nu erau din sănătate.” (contabil CMF)

Asadar, nevoia de formare profesionala are un dublu sens: insusirea de noi cunostinte si completarea acestora prin cursuri de perfectionare. Este o necesiate continua generată atât de de schimbari, cât si de nevoia personaluluidin sistemul asistentei medicale primare de actualizare, imbunatatire de abilitati si competente.

“Cursurile, in general, au primit aprecieri, insa exista loc de imbunatiri la nivelul lectorilor, dar si a informatiilor.”[coordonator CS]

Exista o disponibilitate in a impartasi informatia deja asimilata prin cursuri sau

experientă proprie, ceea ce ar putea reprezenta o oportunitate in a spori gradul de pregatire a celor care nu au reusit sa parcurga nicun tip de program de formare. Prin organizarea unor scurte evenimente pe temele relevante fiecarei categorii de personal (medici de familie, personal economico-financiar ori lideri) se pot obtine progrese in eficientizarea activitatilor.

“Noi cei care ne-am delimitat mai demult, suntem deschisi sa impartasim experienta; daca colegii se adresaz,a noi suntem deschisi sa transmitem informatia.“ [coordinator CS autonom]

Aceeasi solutie este considerată considerată optimă pentru acoperirea nevoilor de

formare profesională: un schimb de experienta interdepartamental intre diferitele filiale autonome / neautonome pentru a-si insusi in mod practic si coerent solutiile la problemele provocate de delimitare.

“Vizite de schimb de experienta (la curs organizarea sia unei vizite concret la un centru autonom cu vizualizarea planului de afaceri, achizitii, etc).“ [coordonator CS] Modelul de formare perceput a fi optim are in componenta atat cunstinte teoretice cat

si practice. Totuti, partea practică a unui curs de formare este percepută ca fiind mai importantă, respondentii considerând optim ca această parte să reprezinte echivalentul a doua treimi din perioada de derulare a unui curs de formare. De asemenea, informatiile trebuie sa fie prezentate cat mai simplificat pentru un grad de intelegere cat mai ridicat.

Programele de formare profesionala pot sa joace un rol de schimbare pentru ca pot

sa influenteze pozitiv, direct sau indirect practicile de recrutare si politicile de personal. Sau, dimpotriva, le pot stabiliza si perpetua in sensul consolidarii organizationale. Aceste programe prin obiectivele propuse se adreseaza in egala masura persoanelor de conducere si executivului la diverse niveluri, putand sa se constituie intr-un mecanism eficient de schimbare a practicilor de zi cu zi la locul de munca in sensul cresterii eficientei.

Se disting doua modele de formare. Primul reprezinta modelul economist, bazat pe

cerinte de productivitate, pe competente, orientat spre scopuri practice si imediate, pe rezolvarea problemei. Un al doilea model este cel umanist, mai comprehensiv, cu caracter modular si interdisciplinar, si cu accent pe formare si invatare de abilitati pentru munca si viata in general. Desi vedem ca problematica formarii profesionale depaseste in anumite modele granitele profesiilor, devenind programe de formare pentru viata. Accentul pe profesionalizare si formare profesionala indica faptul ca profesiile raspund cerintelor externe de schimbare politica, sociala, economica, culturala, si uneori pot schimba ele insele

Proiect :



30

contextele mai largi in care functioneaza. Cele doua tipologii se intrepatrund si sunt necesare in crearea unei autonomii stabile bazata pe fundamente reale si functionale.

“Am asteptarea sa isi indeplineasca functiile, sa aiba dorinta de a se forma continuu, de a duce responsabilitatea, implicarea in echipa si o responsabilitate corespunzatoare fata de pacienti.”[coordonator medici]

Se clarifica necesitatea in formarea de baza in management a personalului de

conducere nu numai din centrele nedelimitate ce urmeaza a se automiza, de asemenea si a personalului din centrele proaspat delimítate.

“Nivelul de cunostinte si abilitati este foarte diferit intre Coordonatorii CS deja autonome si cei care doresc sa devina autonomi; nu este bine ca ambele grupe sa participe impreuna la acelasi training/ trebuie sa fie organizate traininguri separate.” [sef directie finante]

Instruirea este accentuata in cadrul zonei de business unde se doresc specializari pe

segmentele de elaborare plan de afaceri, salarizare, gestionare buget, achizitii si evaluarea serviciilor. In ceea ce priveste functionarea administrativa dorinta de perfectionare scade in intensitate existand diverse forme de informare de la solicitarea regulamentelor si actelor normative, a hotararilor de guvern pana la cele de ordin intern. Foarte importanta este elaborarea unui plan de afaceri intrucat acesta trebuie aprobat de catre CNAM si coordonatorul centrului de sanatate. De asemenea, bugetarea resurselor constituie un element mandatoriu in eficientizarea organizatiei asa incat se creeaza o nevoie de specializare prin cursuri de forma practica studiind cazuri concrete si solutiile identificate.

La nivelul structurii de curs s-a identificat nevoia acoperiri celor mai elementare

proceduri si etape ce trebuie urmate pe parcursul si dupa tranzitia de la nedelimitat la delimitat. Intrucat odata cu autonomia atributiile care privesc achzitiile revin unitatii independente clarificarea problemelor de contractare reprezinta un alt punct foarte des mentionat si care necesita suportul unui program de training.

Atitudinea vizavi de formare face trimitere la interactivitate si practic. Teoria apare pe

un plan secund primand etapizarea obtinerii autonomiei, recutare personal, solutionare si gestionare bugete, politici salarizare, achizitionare materii prime, materiale si servicii si planificare, organizare. Golurile din pregatirea personalului face ca functionarea intregului sistem sa aiba de suferit. Asteptarile respondentilor post cursuri sunt strans legate de eficientizarea muncii si relaxare profesionala reusind sa faca fata mai usor la provocarile venite in urma delimitarii.

4. Formare profesionala în domeniul managementului organizational

4.1. Dificultăti si bariere resimtite la nivelul managementului organizational

Provocarile profesionale reflecta o perceptie dezordonata. Pe de o parte, in managementul organizational se simte o lipsa de cunostinte, iar pe de alta parte se reclama dificultatea de a accesa informatiile dorite si lipsa unei infrastructuri optime de comunicare la nivelul sistemului asistentei medicale primare. In plus, exista foarte multe legi care sufera modificari, iar viteza cu care se reuseste intrarea in posesia noilor directive este foarte

Proiect :



31

importanta. De asemenea, claritatea cadrului legislativ în care ei trebuie să-si exercite atributiile este pusă sub semnul întrebării de către respondenti, ei percepând anumite Ordine si Hotărâri de Guvern că se contrazic unele pe altele.

“Ministerul Sănătătii schimbă des ordinele, toate se contrazic între ele. Nu primim repede informatia de la Chisinău. În sat nu avem întotdeauna acces la internet ca să aflu repede ce s-a schimbat. [...] Tot Ministerul Sănătătii a schimbat Regulamentul institutiei de 2 ori anul acesta. De fiecare dată trebuie să Înregistrăm din nou la Camera de Înregistrare, etc. " [focus grup, Regiunea de Dezvoltare Sud]

Perfectionarea modului in care se prezinta modificarile de lege reprezinta o problema

comuna. Preferintele respondentilor conduc la un ghid de legi foarte bine structurat, sistematizat pentru a fi clar pentru fiecare categorie de personal ce tipuri de proceduri sa urmeze în practica de zi cu zi. In prezent, se depune efort pentru o intelegere corecta a legilor prin prisma eterogenitatii legislative. Un accent marit este pus pe legislatia ce tine de domeniul economico-financiar, acolo unde lucrurile sunt percepute a fi extrem de complicate.

“Ar fi bine ca informatia sa fie sistematizata si clara, in ce document si ce informatie se afla. Un ghid cu legi este necesar. Lucrurile sunt complicate la financiar, legislatia este greoaie.” [contabil]

Medicii din Centrele autonome de Sanatate joaca si rolul de manager. Aceasta pozitie

vine cu responsabilitati specifice care necesita cunostinte adecvate. Impunerea unei pregatiri prealabile ocuparii unui astfel de post vine intr-un mod firesc, insa lucrurile inrealitate nu se prezinta intr-o astfel de directie. Efectul este regasit in perceptia conform careia imbinarea responsabilitatiilor de medic si cele de manager al unui Centru autonom sunt greu de acoperit. Odata pentru faptul ca nu exista personal care sa preia din atributiile de medic si odata pentru faptul ca nu are toate informatiile, nivelul de pregatire pentru a putea impregna un management eficent in directa corelatie cu ultimile tehnici universal recunoscute.

„Nu reusesc sa imbin cele doua pozitii pentru ca numarul angajatilor este mult sub nevoile existente. Intampin foarte multe dificultati in exercitarea responsabilitatilor ce tin de management fiindca nu am cunostintele adecvate unei astfel de pozitii.” [ lider] "Divizarea responsabilitătilor este un aspect problematic pentru CS care se delimitează. Managerul tebuie să îndeplinească şi functia de medic, şi economist şi jurist, etc. Contabilul nu vrea să ia alte sarcini decât cele strict legate de contabilitate, anumite aspecte din economie şi altele nu vrea să le ia, zic că nu-i responsabilitatea lor."[Director CMF, Regiunea de Dezvoltare Sud]

Deosebit de riscant pentru construirea unui management eficient este atitudinea cantonata exclusiv pe partea de specialitatate a medicului de familie ceea ce poate impiedica o alimentare si reimprospatare a segmentului de management indiferent de palier in sistemul asistentei medicale primare.

„Eu personal mă tem că nu voi face fată. Nu am pregătire în management, am doar pregătire clinică. Noi suntem medici 24 din 24 de ore.” [Director OMF nedelimitat, Regiunea de Dezvoltare Sud]

Un astfel de manager trebuie să acopere cu expertiză toate domeniile de activitate ale unui asemenea Centru de Sănătate, astfel încât rolul să detină competente solide atât în

Proiect :



32

sfera exercitării profesiei de medic de familie cât si în celelalte domenii, respectiv de achizitii publice, management organizational, al resurselor umane, financiar-contabil, etc. Si acest lucru, cu atât mai mult cu cât, desi este sprijinit în aceste demersuri de către personal económico-financiar, în conformitate cu prevederile art. 34 pct. 22 din Ordinul 816 / 17.12.2010 „Privind modificarea si completarea Ordinului nr. 404 / 30.10.2007”, Directorul este responsabilizat si „poartă răspundere disciplinară, administrativă şi penală pentru încălcarea prevederilor actelor legislative şi normative în procesul gestionării activitătii economico – financiare şi operative a IMSP Centrul de Sănătate”. Practic, Directorul reprezintă ultimul nivel în aprobarea tuturor demersurilor si implicit are nevoie de o sferă foarte largă de cunostinte.

"Medicii devin manageri peste noapte, nu cunosc finantele, economist nu au, dar trebuie să se descurce. Cine totuşi trebuie să ajute managerul în aceste aspecte? Oare poate un manager, care este şi medic să le reuşească pe toate?" [Director CMF, Regiunea de Dezvoltare Sud]

"În Ordinul nr. 695 nu este stipulat că CS au serviciu economic, jurid, etc. Deci cum ne descurcăm fără aceşti specialişti? " [focus grup, Regiunea de Dezvoltare Sud]

In cazul medicilor care ocupa si pozitia de director, sarcinile lor au în vedere in

principal elaborarea planului de lucru anual, definirea contractelor colective de munca, definirea planului de actiune. În plus, dirijeaza actiunile organizatiei cu privire la achizitii, raportare catre Ministerul Sanatatii si Compania Nationala de Asigurari in Medicina. Sfera relatională implică interactiuni si cu Raionul în cazul CMF, cu CMF ca entitate ierarhică superioară în cazul celorlalte tipuri de centre.

Punerea in discutie a responsabilitatilor in cazul coordonatorilor de Centre de

Sănătate autonomi releva o preocupare crescuta in ceea ce priveste bunurile de inventar, medicamentele de la urgenta si tinerea evidentelor in registre. Ca si in cazul celorlalti actori din aceasta zona a medicinei, dispun de o relationala atat orizontala cat si vertical avand contacte in exterior cu CMF-urile si in intern cu oficiile sanitare.

4.2. Perceptia nevoilor de formare în domeniul managementului organizational

Din analiza datelor calitative furnizate de participantii la focus grupuri si interviuri în

profunzime s-au evidentiat cu necesitate urmatoarele tematici necesare a fi aprofundate pe parcursul derulării unor instruiri viitoare:

• nevoi de formare comune formulate atât de centrele recent delimitate cât si si de cele nedelimitate:

1. Aspecte legislative privind organizarea si functionarea unui Centru autonom

2. Centrele de Sănătate autonome în cadrul sistemului de asistentă medicală primară Clarificarea rolului si atributiilor organelor de conducere a Centrelor de Sănătate

3. Documentatia necesară unui Centru de Sănătate autonom

4. Definirea cadrului institutional de activitate

5. Elaborarea Organigramei institutiei

6. Elaborarea statelor de personal

Proiect :



33

7. Divizarea responsabilitătilor la nivelul institutiei autonome

8. Colectarea si organizarea datelor ce stau la baza planificării si luării deciziilor la nivel organizational

9. Strategii de crestere a performantei centrului

10. Planificarea serviciilor subcontractate si a medicamentelor

• nevoi de formare specific formulate doar deCentrele de Sănătate autonome 1. Managementul IMSP în conditiile autonomiei. Documentatie internă 2. Managementul calitătii în IMSP 3. Marketing în AMP 4. Planificare strategică ["Managerii trebuie să vadă mai departe de un an"]

• nevoi de formare specific formulate doar de Centrele de Sănătate nedelimitate

1. Elaborarea documentatiei pentru înregistrarea la Camera Înregistrării de Stat 2. Elaborarea Regulamentului institutiei 3. Programarea pacientilor 4. Raportare

Analiza datelor furnizate prin aplicarea chestionarului identifică lacune majore în ceea ce priveste realizarea activitătilor specifice de management organizational, activităti care necesită în primul rând o interventie prin instruire organizată la un nivel de bază. Prioritătile de instruire în acest domeniu vizează in primul rand managementul strategic si realizarea structurii organizationale si diviziunea functiilor in organizatie, activităti pentru care aproape unul din doi respondenti cu responsabilităti autoidentificate în domeniul managementului organizational si-au perceput nivelul de competentă ca unul de bază, incipient si care necesită interventie prin formare profesională pentru a-si putea îndeplini sarcinile în mod independent si la nivelul de performantă solicitat de pozitia pe care o ocupă.

Managementul strategic este un proces prin care managementul de vârf al institutiei

determină evolutia pe termen lung a acesteia şi performantele ei, asigurând formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare şi evaluarea continuă a strategiei anterior stabilite. Practic, Managementul strategic reprezintă un set de decizii şi actiuni folosit pentru formularea şi implementarea strategiilor şi planurilor, set care poate deveni o bună corelatie între organizatie şi mediul său, care să permităîndeplinirea obiectivelor organizationale. În cadrul managementului organizational se realizează prognoze si previziuni, se stabilesc obiectivele viitoare ale institutiei, planurile de actiune, mijloacele materiale, financiare si resurse umane necesare.În stabilirea pe bază de calcul si analiză economică a principalelor obiective, se iau în considerare rezultatele activitătilor trecute ale organizatiei, situatia prezentă, stadiul organizării institutiei, resursele disponibile si eventualele modificări ce ar putea apărea în viitor ca efect al actiunii diferitilor factori.

Identificarea managementului strategic la nivelul institutiei de medicină primară ca

nevoie de instruire din analiza chestionarelor, corelează cu concluziile componentei calitative, respectiv colectarea si organizarea datelor ce stau la baza planificării si luării deciziilor la nivel organizational si planificare strategică. În aceeasi măsură, nevoia de instruire identificată în componenta cantitativă privind realizarea structurii organizationale si diviziunea functiilor in organizatie este în acord cu rezultatele componentei calitative unde au

Proiect :



34

fost identificate ca priorităti de formare profesională teme precum: elaborarea Organigramei Institutiei si divizarea responsabilitătilor la nivelul institutiei autonome.

Pe un loc secund în topul nevoilor de formare, strâns legat de cele care au fost

identificate prioritare, si fără a le exclude pe celelalte activităti listate în Figura nr. 10 – Perceptia respondentilor privind nivelul competentelor în domeniul managementului organizational, putem include activitatea de definiré în scris a activitătilor institutiei/realizarea unor proceduri clare de lucru, analiza riscurilor la nivel institutional si managementul de proiecte în cadrul institutiei.

Implementarea la nivelul institutiei a unor proceduri clare de lucru va facilita asimilarea si internalizarea de către personalul institutiei medico-sanitare primare a structurii organizationale. La fel cum, analiza riscurilor la nivel institutional trebuie luată în considerare în momentul realizării managementului strategic.

Proiect :



35

Figura nr. 10 –Perceptia respondentilor privind nivelul de competente în domeniul managementului organizational

Proiect :



36

5.Formarea profesionala în domeniul managementului resurselor umane

5.1.Dificultăti si bariere resimtite la nivelul managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane propune provocari de cultura organizationala. În

urma discutiilor s-a identificat următoarele dificultăti în realizarea managementului resurselor umane:

fenomenul fluctuatiei de personal la nivelul institutiilor de medicină primară generat de migrarea specialistilor dinspre mediul rural înspre mediul urban sau peste hotare;

fenomenul scăderii numărului de medici; imposibilitatea identificării de cadre specializate pentru acoperirea nevoilor institutiei cu personal si incapacitatea atragerii acestora:

“Nu stim cum să atragem noi medici la lucru, nu sunt conditii adecvate de muncă. Cum se aplică Codul Muncii în practică” "Nu avem de unde recruta medici, cei tineri nu vin la noi. Avem un singur caz în raion cînd un medic tânăr, absolvent al Universitătii „N. Tetemitanu” a venit după facultate în calitate de medic, dar vrea să plece pentru că primăria nu i-a oferit ajutorul material promis."

gradul mare de încărcare cu sarcini a personalului medical ce nu permite realizarea indicatorilor la nivelul calitativ solicitat;

încărcarea cu alte sarcini aditionale (un exemplu fiind anularea registrelor de evidentă si solicitarea de înregistrare a datelor statistice de către medici, acestia realizând această activitate “cum pot si cum stiu”)

nevoia acută de instruire corelată cu lipsa cunostintelor si competentelor de bază în ceea ce priveste managementul resurselor umane (“Nu cunoastem cum să divizăm responsabilitătile si cum se întocmeste o fisă de post”)

sistem financiar nemotivant pentru specialistii din sistemul asistentei medicale primare; schimbări legislative frecvente, un exemplu fiind schimbările în cota de calcul a salarizării.

Implementarea activitătii de management al resurselor umane se intersecteaza

frecvent cu activitatea altor entitati, un exemplu concludent fiind Comisia de atestare si tarifare pentru realizarea de tarfari, ceea ce denotă faptul ca autonomia este de fapt una relativă în cadrul unui sistem destul de greoi. Sfera relatională pentru derularea managementului resurselor umane implică si alti actori precum Inspectia Muncii.

Dezvoltarea unui sistem functional in aceasta directie este fractionată de cunostintele

limítate si de cumulul de functii pe care le indeplinesc angajatii pe pozitii de conducere. Alternativa este reprezentata de asimilarea competentelor necesare pentru a impune o directie fezabila, insa aceste nevoi nu sunt acoperite prin cursuri de instruire astfel incat se apeleaza la o invatare autodidacta ceea ce implica cheltuirea unui surplus de timp si a unui risc de intelegere gresita a demersurilor. Centrele delimitate sufera cel mai mult de aceste lipsuri intrucat responsabilitatile care inainte erau indeplinite de CMF sunt predate odata cu

Proiect :



37

autonomizarea, insa fara o pregatire prealabila a intregului personal. Astfel, lucrurile dezvolta fatete care sunt derulate mai degraba la nivelul bunului simt, reflectand intr-o mica masura ordinea empirica.

“Până la delimitare, de toate lucrurile se ocupa directorul de CMF, dar acum trebuie sa ne ocupam de toate noi. Lipseste o persoana competenta care sa conduca o sedinta de schimb de experienta. Lipsa sedintelor comune cu contabilii la nivel de raion.” [medic autonom] O serie de cursuri au fost implementate doar in ultima perioada, insa oferta este

valabila doar pentru persoanele cu atributii de conducere. Pentru personalul de executie nu exista, la nivel declarativ, programe care sa ajute in implementarea noilor procese de lucru, atributii si responsabilitati. Aceasta politica conduce la disfunctionalitati interne atat la nivelul asteptarilor executivului cat si la nivelul activitatilor curente.

“Au fost organizate mai multe instruiri pe parcursul ultimilor 4-5 ani (EPOS, TACIS, etc.) care au avut drept scop dezvoltarea competentelor de management (gestionarea institutiei) a coordonatorilor Centrelor de Sanatate. In cadrul acestor instruiri Coordonatorii CS au fost invatati lucruri utile si practice: ce pachet de documente sa pregateasca, ce pasi sa urmeze, cum sa-si faca personalitatea juridica a centrului, cum sa deschida cont in banca, cum sa elaboreze bugetul, cum sa angajeze personalul, etc.” [Director, Clinica Universitara de Asistenta Medicala Primara]

5.2.Perceptia nevoilor de formare în domeniul managementului resurselor umane

Din analiza datelor calitative furnizate de participantii la focus grupuri si interviuri în profunzime s-au evidentiat cu necesitate urmatoarele:

• nevoi de formare comune formulate atât de centrele recent delimitate cât si de cele nedelimitate:

1. Aplicarea Codului Muncii în practică

2. Planificarea resurselor umane la specificul institutiei

3. Elaborarea si actualizarea fiselor de post în CS autonom

4. Întocmirea contractelor individuale de muncă

• nevoi de formare specific formulate doar de Centrele de Sănătate autonome

1. Aspecte juridice în managementul resurselor umane. 2. Managementul personalului în IMSP 3. Activitatea Serviciului Resurse Umane din cadrul IMSP (acte, normative necesare

pentru activitatea serviciului resurse umane) 4. Strategii de atragere si motivare a personalului

5. Planificarea si implementarea instruirii continue

6. Rezolvarea conflictelor si negocierea atât cu cadrele medicale cât si cu pacientii

7. Gestionarea cazurilor de pensionare la nivelul institutiei

Proiect :



38

8. Coordonarea echipei

9. Evaluarea indicatorilor de performantă

• nevoi de formare specific formulate doar de Centrele de Sănătate nedelimitate

1. Protectia muncii la nivelul institutiei

În completarea acestor concluzii, analiza datelor furnizate prin aplicarea chestionarului evidentiază următoarea prioritizare în realizarea instruirilor în domeniul managementului resurselor umane:

1. Asigurarea unui sistem de recompense echitabil la nivelul institutiei 2. Monitorizarea fluctuatiei de personal si a motivelor de părăsire a institutiei 3. Planificarea strategica a resurselor umane 4. Asigurarea managementului performantelor si dezvoltarea carierei personalului

(percepute la acelasi nivel de către respondenti) Autoevaluarea realizată de respondentii delegati cu privire la propriile competente în

domeniul managementului resurselor umane se poate observa în figura nr. 11.

Strâns legat de gestiunea resurselor umane si anterior identificată ca nevoie de formare de catre participantii la focus grupuri si interviuri în profunzime este activitatea de coordonare a unei persoane din subordine/ a unei echipe. Identificând în componenta calitativă această necesitate de a reusi să negociezi când apare o problemă cu un asistent medical sau de a convinge personalul cu privire la necesitatea modificării atributiilor din fisa postului, concluziile analizei cantitative relevă nevoi de formare privind dezvoltarea competentelor de gestionare a rezistentei la schimbare din cadrul echipei de lucru. Unul din doi respondenti îsi identifică nivelul de competentă ca fiind relativ scăzut. Monitorizarea progresului si nivelului de calitate al muncii echipei este o activitate care necesită îmbunătătire prin dezvoltarea de noi competente ( a se vedea figura nr. 12 – (Auto)Perceptia respondentilor privind nivelul de competente în domeniul coordonării unei persoane/echipe).

Proiect :



39

Figura nr. 11 –Perceptia respondentilor privind nivelul de competente în domeniul managementului resurselor umane

Proiect :



40

Figura nr. 12 –Perceptia respondentilor privind nivelul de competente în domeniul coordonării unei persoane/echipe

Proiect :



41

6. Formarea profesionala în domeniul managementului financiarsi al activitătilor economico-financiare

6.1. Dificultăti si bariere resimtite la nivelul managementului managementului financiar si al

activitătilor economico-financiare

Aria de responsablitati in care activeaza serviciul economic-financiardin cadrul unei

institutii este strans legata de dispozitiile legale care prevad organizarea si desfasurarea activitatii financiare a unitatii, precum siinventarierea bunurilor materiale si a materiilor prime, contractarea agentilor economici, gestionarea bugetului. În acest sens, personalul economico-financiar joacă un rol considerabil în institutie:

"Contabilul indeplineste mai multe functii: ca jurist, economist, resurse umane dar in CS autonom se ocupa de tot: tarifare, etc. "[focus grup, Regiunea de Dezvoltare Centru]

O alta sarcina este reprezentata de calcularea salariilor si incheierea contactelor, lista tarifara, utilizand softul C1, soft specific domeniului contabilitate. Acest program de contabilitate nu este foarte raspandit, nu s-au facut investitii nationale in acest sens, astfel incat o mica parte dintre departamentele economico-financiare dispun de acest instrument. De unde si o eficienta scazuta. Calitatea muncii este influentata de aceste lipsuri, randamentul fiind in acord cu mijloacele de lucru avute la dispozitie.

“.. calculam salariile cu softul C1 de contabilitate; dar avantajul nostru este ca am dat bani si am cumparat acest soft, ca poate altfel nu ar fi fost usor. Nu cred ca au avut toti bani sa cumpere acest soft.” (contabil Regiunea de Dezvoltare Centru)

Totalizarea rapoartelor din teritoriu, a proceselor verbale si evidenta contabila

reprezinta alte activitati ce intra sub juristictia serviciului de contabilitate.

“Vizavi de achizitiile publice, la noi se face totalizarea datelor, si expedierea catre alti actori (Statistica); tot la noi are loc si incheierea contractelor cu agentii economici.” (contabil, Regiunea de Dezvoltare Centru)

Gestiunea bugetului intră în atributiile acestui departament. In cadrul bugetului sunt

prevazute venituri si cheltuieli ce urmaresc realizarea indicatorilor financiari aprobati si respectarea disciplinei contractuale si financiare. Barierele identificate de participantii la focus grupuri si interviuri în profunzime în domeniul economico-financiar vizează în principal lipsa unui buget suficient adaptat nevoilor centrului, precum si nerespectarea termenelor de plată de către CNAM ceea ce conduce la probleme atat în previzionarea bugetului cât si în executarea lui:

"Suma oferită de CNAM per capita este foarte mică în comparatie cu resursele pe care le cheltuim noi pentru servicii." [focus grup, regiunea de Dezvoltare Sud] “Toate Centrele de sanatate autonome sint puse in situatia sa se descurce in mod individual, dupa posibilitati li se transfera bani, pina la 15 avansul in valoare 15% apoi

Proiect :



42

restul dupa pâna la sfirstul trimestrului, dar CNAM nu respectă întotdeauna acest termen." [focus grup, regiunea de Dezvoltare Sud]

Exceptand atributiile de ordin tehnic, lucrurile au si o conotatie relationala in care

dialogul cu Agentia Teritoriala, Consiliul Raional, CMAM, diverse ONG-uri si furnizori este parte integranta a sistemului de lucru. Abilitatile de tip soft skills sunt foarte importante in orice agrenaj, cu atat mai mult intr-un mediu ce poate influenta securitatea fizica a cetatenilor. O proasta negociere a relatiilor poate ingreuna sau chiar gripa anumite segmente de lucru, astfel incat aceasta latura trebuie protejata prin cursuri de formare profesională specifice.

6.2.Perceptia nevoilor de formare în domeniul managementului financiar si al activitătilor

economico-financiare

Datele calitative furnizate pe parcursul derulării focus grupurilor si interviurilor în

profunzime au identificat următoarele categorii de nevoi de formare:

• nevoi de formare comune centrelor recent delimitate si nedelimitate: 1. Elaborarea Business Planului si planificarea fiecărei componente- aspecte practice.

2. Gestionarea urgentelor financiare 3. Salarizare : cadrului legislativ la definirea salariului;tarifarea si definirea salariilor

personalului institutiei–aspecte practice 4. Calcularea vechimii în muncă pentru personal institutiei

5. Calcularea coeficientului de nocivitate pentru personalul specific

6. Planul de conturi contabile al activitătii económico-financiare (pentru noii veniti în

institutiile asistentei medicale primare)

7. Gestionarea patrimoniului

• nevoi de formare pentru Centrele de Sănătate autonome 1. Planificarea, formarea si gestionarea bugetului pe surse de finantare si tipuri de

venituri si de cheltuieli 2. Dări de seamă

• nevoi de formare pentru Centrele de Sănătate nedelimitate 1. Deschiderea contului bancar

Complementar fată de nevoile de formare identificate în componenta calitativă, datele cantitative sugerează identificarea de către participanti a unui nivel minim de competente în

activităti precum: realizarea analizei cost-eficientă/cost-eficacitate, atragerea de resurse

bugetare si extrabugetare, recuperări creante, proiectarea investitiilor in cadrul institutiei si

amortizarea lor, etc., ceea ce determină nevoi de formare prioritare (a se urmări figura nr. 13-

Auto)Perceptia respondentilor privind nivelul de competente în domeniul managementului

financiar)

Proiect :



43

Figura nr. 13 –Perceptia respondentilor privind nivelul de competente în domeniul managementului financiar

Proiect :



44

7. Formarea profesionala în domeniul achizitiilor publice

7.1. Dificultăti si bariere resimtite în realizarea achizitiilor publice

Pentru procurarea medicamentelor există licitatii republicane realizate de Agentia

Natională a Medicamentului, institutiile autonome neavând niciun rol conform perceptiei

participantilor la focus grup. Atributiile Centrelor de Sănătate în sfera achizitiilor publice

vizează în principal organizarea si realizarea procedurilor de achizitii pentru licitatii de valori

mici.În practică, se obisnuieste ca aceste achizitii publice sa fie urcate online pe site-ul

www. achizitii publice.md.

”Tot este expus pe site-ul www.achizitiipublice.md Dar de regula avem de-a face cu o sigura oferta, 3 surse, contracte de mica valoare.” (medic coordonator delimitat)

Reprezentantii Centrelor nedelimitate sau recent delimitate percep situatia ca

neclară la nivelul aplicării legislatiei achizitiilor publice, cu atât mai mult cu cât se confruntă cu lipsa personalului specializat în acest domeniu, dar si cu lipsa notiunilor de baza în

realizarea achizitiilor publice:

"Cine o să se ocupe de achizitii într-un CS care este mic? Noi managerii nu avem cunoştintele necesare şi nici timp. În CS nu avem serviciu economic, juridic, etc." [focus grup Regiunea de Dezvoltare Sud] "Nu avem informatie exactă în achizitii publice, structurată pe compartimente in dependenta de furnizori, tipul de licitatie locala sau republicană, specificul, etc." [focus grup Regiunea de Dezvoltare Sud] "Totusi ne simtim in nesiguranta in aplicarea legislatiei/ sunt foarte multe; vinovatul este lipsa cunostintelor/ exemplelor practice in procesul de achizitii." [reprezentatii centrelor recent delimitate, focus grup Regiunea de Dezvoltare Centru] "Unii directori care se delimitează habar n-au ce este un tender."[medic de familie, Regiunea de Dezvoltare Centru]

7.2. Perceptia nevoilor de formare în domeniul achizitiilor publice

Participantii la interviuri în profunzime si focus grupuri au manifestat un interes sporit pentru

cursuri de instruire în domeniul achizitiilor publice, pe teme ce vizează:

1. Cadrul legal care reglementează derularea achizitiilor publice în Republica Moldova 2. Rolul IMSP în calitate de autoritate contractantă 3. Contractarea si tipuri de contracte de achizitii publice 4. Tipuri de achizitii publice de valori mici 5. Contracte cu agentii economici

Proiect :



45

6. Etapele derulării unei proceduri de achizitii publice:

− Elaborarea documentattiei pentru derularea achizitiei publice

− Stabilirea criteriilor de selectie si evaluare a ofertelor

− Reguli de publicitate, transparentă si comunicare în achizitii publice

− Evaluarea ofertelor

− Stabilirea ofertei câstigătoare si informarea candidatilor

− Atribuirea si încheierea contractelor de achizitie publică

− Anularea aplicării procedurii de atribuiré

− Solutionarea litigiilor si răspunderea juridică 7. Studii de caz

Informatiile furnizate de componenta cantitativă a acestui studiu ne prezintă faptul că domeniul achizitiilor publice este cel mai putin cunoscut de către respondenti, atât la nivel

legislativ cât si la nivelul punerii în practică a procedurilor de achizitii publice (figura nr. 14).

Din acest motiv, participantii la focus grupuri si la interviuri în profunzime solicită abordarea în cadrul unui curs în domeniu o serie de exemple practice si studii de caz pentru

întelegerea mai bună a fenomenului. Un mic procent dintre persoanele respondente admit faptul ca, desi au mai participat la cursuri privind tematica achizitiilor publice,, totusi simt

nevoia de perfectionare, cu atât mai mult cu cât este un domeniu extrem de complex,

neabordat de cursurile universitare pe care le-au absolvit.În acest sens se solicită abordarea procedurilor de achizitii publice caracteristice unui CS autonomsi etapele de

urmat în realizarea acestora. Un curs care vizează aceasta temă ar trebui să răspundă la întrebarea respondentilor: "Cum subcontractăm servicii? Care este procedura?"

Proiect :



46

Figura nr. 14 – Perceptia respondentilor privind nivelul de competente în domeniul achizitiilor publice

Proiect :



47

8. Formarea profesionala în domeniul cadrului legal pentru performantă în contractarea CNAM

8.1. Dificultăti si bariere resimtite în contractarea CNAM

Perceptiile fată de delimitare sunt impărtite la nivelul cadrelor din sistemul de

asistentă medicală primară, delimitarea în sine fiind percepută un impediment /o dificultate în exercitarea atributiilor si rolului pe care IMSP o are fată de populatia deservită:

"Eu nu văd avantaje în delimitare. Sunt pesimistă în privinta aceasta. Cred că managerii încearcă să economisească bani. Populatia are acces mai mic la servicii. Am auzit la colegi că salariul scade. Pe lângă pacienti mai sunt foarte multe alte lucruri de făcut. Managerul este foarte ocupat. [ ..]. Medicul este si manager şi e unicul medic. Când centrul este autonom medicii nu pot să se înlocuiască unul pe altul. Managerii autonomi s-au schimbat, de când au devenit autonomi nu prea raportează, nu prea comunică. Nu vin la şedinte. Nu mai sunt serioşi şi responsabili. Ar trebui să fie cineva căruia să se subordoneze. Altfel ei fac ce vor." [interviu în profunzime, medic de familie]

***

"Cred că este destul de bine să fim delimitati. Salariile sunt mai mari. Echipament s-a procurat. Eu privesc cu încredere la delimitare.Cred că dacă ne delimităm şi noi cîteva OMF vom fi mai liberi în actiuni, vom lua decizii singuri."[interviu în profunzime, coordonator nedelimitat]

***

"Garantii un exista, dar cred ca voi face fata din experienta colegilor mei. Daca vom poseda cunostintele necesare in juridica, contabilitate si gestionarea spatiilor." [interviu în profunzime, medic de familie]

***

"Ne este frică că nu ne vom descurca, practic nu cunoaştem deloc managementul, nici finante, legi, achizitii, nimic. La nici o instruire în acest domeniu nu am participat. Niciodată. Iată de ce ne este frică."[coordonator CS neautonom]

Printre beneficiile delimitarii au fost enuntate următoarele: creşterea responsabilitatii CS, a personalului fată de calitatea serviciilor, oportunitatea si libertatea dobândită de a planifica un buget, de a gestiona finantele, obtinerea unor pachete mai bune de servicii pentru institutie(exemplu: "acum am Internet mai rapid, am procurat un pachet mai bun"). Totusi, dezavantajele si problemele care apar în situatia delimitării mentionate de respondenti par mai numeroase:

Proiect :



48

- "Nu reusesc să îmbin şi functia de manager şi cea de medic. Acum, vara, un medic a plecat în vacantă şi altul s-a îmbolnăvi;, practic sunt epuizată. Nu am avut timp deloc să mă ocup de management. Am primire în fiecare zi de lucru pînă seara.

- Ne-am delimitat din iulie şi nu e prea bine, am avut probleme cu bugetul, nu am primit concediile din cauza delimitării la mijloc de an.

- Salariile s-au micşorat din cauza că la CMF acoperirea era de 68%, la autonom 60%, asta nu am ştiut, etc. Aveam întrebări despre salarizare şi nu ştiam pe cine să întreb.

- Trebuie să fac multe lucruri, dar nu prea ştiu cum. - Am mai multe clădiri de întretinut cu un buget, dar de facto nici nu am dreptul să fac

reparatii, este în responsabilitatea APL. Nu ştiu cum să negociez cu primăria. - Nu am bugetat bani pentru reparatia maşinii, s-a stricat şi am plătit 2000 lei din salariul

meu. - Populatia înregistrată la CNAM este mai mică decît de facto şi diferenta e de cel putin

500 persoane. Pînă acum nimeni nu s-a ocupat de listele concrete. Din această cauză anul acesta am pierdut la buget vreo 10%.

- Consiliul local aprobă planul de afaceri şi dacă ceva au împotrivă nu aprobă. De exemplu în cazul meu au fost careva retineri cu aprobarea bugetului pentru salarii." [interviu în profunzime, coordonator CS recent delimitat]

Un rol deosebit în realizarea acestui proiect de delimitare a Centrelor de Sănătate din

Republica Moldova îl joacă CMF-urile, prin sprijin acordat entitătilor din teritoriu:

"Noi incercam sa sprijinim delimitarea; ii ajutam cu completarea cadrelor, cu baza tehnico materiala (cladire/ aparataj, reagenti de laborator, medicamente de urgenta; de exemplu, acum, ultimul centru delimitat a primit pe doua luni medicaméntele de urgenta si reagenti de laborator, sa aiba cu ce lucra; bineinteles ca le raman si lucruri de facut (exemplu- reparatii la cladiri)." [Director CMF]

Totusi, inclusiv CMF-urile percep anumite deficiente în acest proces de delimitare:

"Nu exista o coordonare; ar trebui un organ coordonator pe autonomie; acum nu pot sa raportez numai datele de la nedelimitate; trebuie sa stiu indicatori si de la autonome, dar nu este o coordonare; compania (CNAM) controleaza."[Director CMF]

iar solutia propusă pentru sprijinirea procesului de delimitare presupune implicarea unor actori cheie de calibrul Ministerului Sănătătii, CNAM, Autoritatea Locală, etc.:

"Implicarea fondatorului - Autoritatea locala- si asta ar presupune adoptarea unei Legi care ar propune ca fondatorul sa dezvolte baza materiala a centrelor de sanatate;de asemenea ca masura este nevoie de o coordonare din partea MS/ CNAM" [Director CMF]

Din prisma reprezentantilor care au deja experienta delimitării, perceptia relatiei cu CNAM-ul privind negocierile privind contractarea pare destul de limitata. Deciziile sunt luate de catre autoritate, de cele mai multe ori fara a consulta nevoile centrelor.

"Cu CNAM negociaza mai mult spitalele, dar si noi negociem, de exemplu la numarul de pacienti care necesita ingrijiri paliative la domiciliu. Nu prea avem putere de negociere cu CNAM-ul; CNAM decide." (focus grup, Regiunea de Dezvoltare Centru)

Proiect :



49

"Nu putem negocia cu CNAM. Nu avem putere de negociere aici. CNAM practic ne impune să implementăm contractul fără să ne ofere posibiltatea să ne expunem. Poate avem şi noi ceva de spus în acest sens." [focus grup, Regiunea de Dezvoltare Sud]

Dificultatile apar in special la momentul delimitarii cand noul statut al organizatiei nu acopera a priori nevoile, fapt care pune in situatie de derapaj autonomia in sine.

“De multe ori, „organizatia fiica” nu are prevazute contracte cu furnizori subsecventi. Se intarzie accesul populatiei la serviciile de laborator, radiologie.”[CNAM, Vice-director]

Delimitarea presupune la nivel teoretic urmarirea calitatii, accesibilitatii serviciilor de

asistentă medicală primară si acoperirea nevoilor populatiei, activităti realizate de un numar pertinent de medici si personal dedicat inclusiv pe activităti de management organizational, achizitii, administratie. Odata cu obtinerea autonomiei apar noi responsabilitati ce nu pot fi acoperite fara un suport real de formare, specializare, dezvoltare personala si organizationala.

”..ar trebui incluse anumite conditii de acoperire cu personal; exemplul practicilor de peste 5000 persoane cu un singur medic care devine coordonator 100% din timp si cumuleaza cu 0,55% din timp pentru ingrijirea acelorasi 5000 persoane. Delimitarea este buna pentru ca aduce responsabilitate.” [director/medic]

O barieră serioasă provenită din păienzenisul birocratic apare si la nivelul

implementării procedurilor de lucru impuse de CNAM dar necorelate cu realitatea.

“CNAM nu validează cazurile dacă un copil până la un an nu are trecuti toti specialiştii, dar specialişti în raion nu sunt îndeajuns. De unde să-i iei dacă in-s?” [focus grup, Regiunea de Dezvoltare Sud]

O altă barieră percepută de respondenti este cea a delimitării din perspectiva modalitătii de realizare a acesteia.

"Delimitarea o singură dată pe an. În iulie delimitarea este mai problematică; ar fi mai simple ca aceasta delimitare s-ar face numai la 01 ianuarie" . [focus grup, Regiunea de Dezvoltare Centru]

8.2.Perceptia nevoilor de formare în domeniul performantei in contractarea CNAM

În urma discutiilor în profunzime, următoarele nevoi de formare au fost identificate

1. Descrierea pasilor pentru incheiare contractului cu CNAM si actele necesare încheierii contractului cu CNAM

2. Procedura de negociere cu CNAM. Obligatiile părtilor (contractat-autoritate contractantă)

3. Procedura de plată a serviciilor prestate. Termene de plată 4. Anexele la contract

Proiect :



50

Datele cantitative sunt în acord direct cu cele calitative furnizate (figura nr. 15). Astfel se

constată o nevoie prioritară de formare pe următoarele segmente de activitate:

1. Aplicarea legislatiei in domeniu,

2. Aplicarea procedurilor de lucru cu CNAM,

3. Negociere si litigii cu CNAM,

4. Informarea actorilor interesati cu privire la rolul institutiei de prestator de servicii

medicale in cadrul asigurariiobligatorii de asistenta medicala.

Proiect :



51

Figura nr. 15 – Perceptia respondentilor privind nivelul de competente în domeniul contractării CNAM

Proiect :



52

Alte teme de instruire considerate de către coordonatorii Centrelor de Sănătate autonome a fi imperios necesare, desi nu fac neapărat obiectul prezentului studiu, plecând de la subiecte generice, sunt urmăîtoarele:

1. Cadrul normativ în Asistenta Medicală Primară 2. Aspecte juridice în sectorul sănătătii 3. Reforma AMP în Moldova si necesitatea efectuîrii acestei Reforme în termeni scurti

de timp si cu lipsă de cadre în regiunea rurală. Informare privind rezultatul scontat al Reformei în AMP

4. Modele internationale de AMP

9. Competente în domeniul utilizării tehnologiei informatiei (IT)

În urma discutiilor concluziile au vizat lipsa existentei unei infrastructuri IT si a competentelor necesare gestionarii acestei infrastructuri, particularizate in cazul acestui studiu la sistemul asistentei medicale primare. În acest segment identificarea nevoii de instruire necesita suport in construirea unei infrastructuri necesare amortizarii costurilor de formare prin eficientizarea electronizata a activitatii de management medical. La nivelul respondentilor există perceptia de constientizare a efectelor pozitive ale utilizarii infrastructurii si resurselor IT pentru eficientizarea actului medical pe toate palierele supuse analizei nevoilor de formare. În această directie a apărut nevoia de formare pe componenta IT- notiuni de baza: Microsoft Office sau programe specifice domeniilor studiate (a se vedea graficele de mai jos cu referire la nivelul de competente IT specifice fiecarui domeniu studiat) sau modalităti de utilizare a site-ului pentru achizitii publice www.achizitiipublice.md.

Proiect :



53

Proiect :



54

Proiect :



55

10. Abordarea formării profesionale

Întrebati dacă sunt dispusi să participe la un curs de formare profesionala, 83% dintre respondenti au răspuns afirmativ, transmitând interesul crescut pentru dezvoltarea competentelor profesionale în domeniile supuse prezentei analize.

Marea majoritate a respondentilor consideră ca durata optimă a unei instruiri pe

domeniile care au făcut obiectul prezentului studiu ar trebui să se situeze în jurul a 3 zile, la sfârsit de săptămână sau după orele de muncă datorită afluxului de pacienti.

Proiect :



56

Studiul calitativ a permis identificarea de sugestii de derulare a acestor cursuri online / prin instruire la distantă. Cei care apreciază cursul online sugereaza ca ar fi optim un portal de instruiré cu fórum de discutii, unde fiecare participant la instruiré aravea ocazia sa isi plaseze comentariile si intrebarile.

Totusi o parte dintre participanti ar prefera si primirea cursului pe suport de hartie sau chiar electronic pe CD, preferintele fiind mentionate in functie de vârsta respondentului si de capacitatea utilizării calculatorului. De mentionat este faptul că o parte dintre ei un detin un PC.

Parte dintre respondenti constientizează faptul că participarea la un curs onlineatrage după sine economie de timp, bani, un avantaj identificat fiind si cel al auto-planificarii cursului în ritm propriu de învătare.

În viziunea respondentilor, cursul optim este cel care completează partea teoretică cu cea practică, proportia majoritar agreată între cele doua fiind de 50%:50%, existând si opinii totusi ca partea practică sa fie majoritară (30% teorie si 70% practică). Schimbul de experientă, diseminarea bunelor practici si analiza unor studii de caz relevante pentru domeniile supuse analizei sunt percepute ca esentiale pentru optimizarea învătării.

O altă abordare a participantilor la focus grup a fost aceea de a primi suportul de curs anterior derularii acestuia cu cel putin o saptamana pentru a-l parcurge ca apoi sa fie capabili sa adreseze intrebari pe parcursul desfasurarii cursului.

IV. Concluzii

Pentru ca o institutie să poată functiona este indispensabil ca relatiile între membrii, între nivele ierarhice şi functiile pe care le constituie, să fie clar definite si corect dezvoltate. Fiecărei functii în cadrul organizatiei trebuie să-i corespundă un grup de operatiuni (activităti) bine determinate care cer o capacitate specifică, o competentă bine delimitată. În cazul prezentei analize a nevoilor de formare ne focalizăm pe competente de management organizational, de management al resurselor umane, competente în contractarea si gestionarea relatiei cu CNAM, competente în domeniul achizitiilor publice, dar si competente în domeniul managementului financiar. Totusi o singură persoană, în cazul nostru coordonatorii de centre de sănătate, indiferent de tipul acestora, nu au capacitatea propriu-zisă de a executa toate aceste operatiuni. Performanta în organizatie nu stă sub auspiciul unui singur om. Lipsa unei echipe performante, de profesionisti în fiecare domeniu vizat, conduce la ingreunarea

oricarei activitati si la ineficacitatea institutiilor nou creionate.

"Lipsa de timp a managerilor pentru monitorizarea indicatorilor de calitate. Pe linga

faptul ca esti manager mai esti si medic [...]. Indicatorii de calitate sint bine elaborati

dar lipsa timpului si numarul mare de pacienti nu ne permite sa ii realizam calitativ. "

(focus grup, Nord)

Proiect :



57

Pe lângă măsuri de acoperire a nevoilor de personal, o măsură cu efect pe termen lung este cea a perfectionării personalului. În sfera domeniilor de analiză si în baza datelor

culese propunem realizarea următoarelor pachete de cursuri:

Management organizational

1. Aspecte legislative privind organizarea si functionarea unui Centru autonom 2. Centrele de Sănătate autonome în cadrul sistemului de asistentă medicală primară.

Rolul si atributiile organelor de conducere ale Centrelor de Sănătate 3. Definirea cadrului institutional de activitate: elaborarea documentatiei pentru

înregistrarea la Camera Înregistrării de Stat;elaborarea Regulamentului institutiei, elaborarea structurii organizatorice/organigramei institutiei, elaborarea statelor de personal, divizarea responsabilitătilor la nivelul institutiei autonome, definirea în scris a activitătilor.

4. Management strategic. Planificare strategică.Colectarea si organizarea datelor ce stau la baza planificării si luării deciziilor la nivel organizational. Analiza riscurilor

5. Strategii de crestere a performantei si managementul calitătii în IMSP 6. Managementul IMSP în conditiile autonomiei. Documentatie internă 7. Marketing în AMP 8. Managementul timpului pentru programarea pacientilor 9. Raportare ca Institutie în sistemul asistentei medicale primare din Republica Moldova.

Managementul resurselor umane

1. Aplicarea Codului Muncii si Protectiei muncii în practică. Aspecte juridice în

managementul resurselor umane(acte, normative necesare pentru activitatea serviciului resurse umane).

2. Planificarea strategica a resurselor umane la specificul institutiei. 3. Monitorizarea fluctuatiei de personal si a motivelor de părăsire a institutiei. 4. Strategii de atragere si motivare a personalului. Asigurarea unui sistem de

recompense echitabil la nivelul institutiei. 5. Elaborarea si actualizarea fiselor de post în CS autonom. 6. Întocmirea contractelor individuale de muncă. 7. Planificarea si implementarea instruirii continue.Dezvoltarea carierei personalului. 8. Gestionarea cazurilor de pensionare la nivelul institutiei 9. Coordonarea echipei. Negocierea si rezolvarea conflictelor. Monitorizarea progresului

si nivelului de calitate al muncii echipei. Gestionarea rezistentei la schimbare a echipei de lucru.

10. Evaluarea indicatorilor de performantă. Asigurarea managementului performantelor.

Proiect :



58

Management financiar

1. Elaborarea Business Planului si planificarea fiecărei componente- aspecte practice.

Surse de finantare si tipuri de venituri si cheltuieli. Proiectarea investitiilor in cadrul institutiei si amortizarea lor. Gestionarea urgentelor financiare

2. Analiza cost-eficientă/cost-eficacitate 3. Atragerea de resurse bugetare si extrabugetare 4. Deschiderea contului bancar 5. Salarizare: cadrul legislativ pentru definirea salariului; tarifarea si definirea salariilor

personalului institutiei –aspecte practice. Calculul vechimii în muncă pentru personal institutiei. Calculul coeficientului de nocivitate pentru personalul specific

6. Planul de conturi contabile al activitătii económico-financiare 7. Gestionarea patrimoniului 8. Recuperări creante 9. Raportare financiar-contabilă

Cadrul legal pentru achizitii publice

1. Cadrul legal care reglementează derularea achizitiilor publice în Republica Moldova 2. Rolul IMSP în calitate de autoritate contractantă 3. Contractarea si tipuri de contracte de achizitii publice 4. Tipuri de achizitii publice de valori mici 5. Contracte cu agentii economici 6. Etapele derulării unei proceduri de achizitii publice:

− Elaborarea documentattiei pentru derularea achizitiei publice

− Stabilirea criteriilor de selectie si evaluare a ofertelor

− Reguli de publicitate, transparentă si comunicare în achizitii publice

− Evaluarea ofertelor

− Stabilirea ofertei câstigătoare si informarea candidatilor

− Atribuirea si încheierea contractelor de achizitie publică

− Anularea aplicării procedurii de atribuiré

− Solutionarea litigiilor si răspunderea juridică 7. Studii de caz

Performantă în contractarea CNAM

1. Aspecte legislative 2. Etape în incheiare contractului cu CNAM si actele necesare încheierii contractului cu

CNAM 3. Negociere si litigii cu CNAM. Obligatiile părtilor (contractat-autoritate contractantă) 4. Aplicarea procedurilor de lucru cu CNAM după contractare 5. Procedura de plată a serviciilor prestate. Termene de plată 5. Anexele la contract, 6. Informarea actorilor interesati cu privire la rolul institutiei de prestator de servicii

medicale in cadrul asigurariiobligatorii de asistenta medicala.

Proiect :



59

Referinte bibliografice

1. Dennis A. Rondinelli, “Government Decentralization in Comparative Perspective: Theory and Practice in Developing Countries,” International Review of Administrative Sciences 47 (1981): 133–45; Dennis A. Rondinelli, John R. Nellis, and G. Shabbir Cheema, “Decentralization in Developing Countries: A Review of Recent Experience,” Working Paper 581, World Bank Staff, 1983

2. Riitta-Liisa Kolehmainen-Aitken, “Decentralization's impact on the health workforce:

Perspectives of managers, workers and national leaders“ publicat în 2004, sursa:

www.human-resources-health.com 3. Raportulauditului Raportului Guvernului privind executarea fondurilor asigurării

obligatorii de asistentă medicală în exercitiul bugetar 2011 aprobat prin Hotărîrea Curtii de Conturinr.34 din 25 iulie 2012

4. Anuarul statistic 2011 - Centrul National de Management în Sănătate; sursa: http://www.cnms.md

5. Ordinul comun MS si CNAM nr. 1021 din 29 decembrie 2011 “privind aprobarea Normelor metodologice de aplicare în anul 2012 a Programului unic al asigurării obligatorii de asistentă medicală“

6. Ordinul CNAM nr. 159-A din 15 septembrie 2008 “Cu privire la contractarea institutiilor medico –sanitare în cadrul asigurării obligatorii de asistentă medicală“cu completările si modificările ulterioare;Ordinul CNAM nr. 130 A din 13 septembrie 2011 “Cu privire la contractarea institutiilor medico –sanitare pentru anul 2012“

7. Ordinul MS nr. 404 din 30 octombrie 2007 “cu privire la delimitarea juridică a asistentei medicale primare la nivel raional“ modificat si completat de Ordinul MS nr. 816 din 17 decembrie 2010

8. Ordinul MS nr. 695 din 13 octombrie 2010 “Cu privire la Asistenta Medicală Primară din Republica Moldova“

9. Brent Wolff, John Knodel, Werasit Sittitrai - "Focus Groups and Surveys as Complementary Research Methods. A Case Example"

http://www.human-resources-health.com/�

http://www.cnms.md/�

Proiect :



60

ANEXE

Instrumente

Proiect : Servicii de consultantă pentru îmbunătătirea managementului institutiilor de medicină primară prin instruire în leadership, management organizational, cadrul legal pentru achizitii si IT


CHESTIONAR

de identificare a nevoilor de formare la nivelul institutiilor de medicină primară din Republica Moldova

Buna ziua. Va rugam sa raspundeti la cateva intrebari referitoare la nevoile de formare profesionala existente la nivelul institutiilor de medicina primara din Republica Moldova. Nu exista raspunsuri corecte sau gresite, ne intereseaza opinia dumneavoastra. Datele furnizate in cadrul chestionarului sunt strict confidentiale si vor fi folosite doar in scopuri statistice.



Q1 Aveti atributii de serviciu privind managementul organizational?

1. DA 2. NU 99. NS/ NR

Daca s-a raspuns DA continua cu Q2→Q4. Daca s-a raspuns NU sau NS/NR continua cu Q5.

Q2 Care dintre urmatoarele activitati le realizati in cadrul managementului organizational al

institutiei medicale primare coordonate?

2.1. Management strategic 2.7. Definirea, urmarirea/ monitorizarea si analiza indicatorilor pentru imbunatatirea performantei institutiei

2.2. Realizarea structurii organizationale

si diviziunea functiilor in organizatie 2.8. Comunicare interna si externa

2.3. Definirea in scris a activitatilor 2.9. Managementul calitatii (implementarea

protocoalelor clinice, asigurarea accesului pacientilor la serviciile primare de sanatate/ programarea la serviciile secundare/ tertiare)

2.4. Analiza riscurilor 2.10. Arhivarea si securizarea datelor confidentiale

2.5. Managementul de proiecte in cadrul

institutiei 2.99. NS/ NR

2.6. Managementul resurselor umane

Q3 Ce aplicatii IT specifice managementului organizational se folosesc in institutie si ce nivel de

competenta apreciati ca aveti in utilizarea lor, folosind o scala de la 1 la 6 unde:


5 = Lucrez independent, niciodata nu am nevoie de ajutor pentru realizarea activitatii. 6= Am un nivel excelent de competenta; finalizez activitatea repede, la un nivel superior de calitate 99 = NS/ NR.

3.1. (Numele aplicatiei IT utilizate) 1 2 3 4 5 6 99 3.2. (Numele aplicatiei IT utilizate) 1 2 3 4 5 6 99 3.3. (Numele aplicatiei IT utilizate) 1 2 3 4 5 6 99 Q4 Va rugam sa apreciati nivelul de competenta detinut in prezent pentru realizarea fiecareia

dintre urmatoarele activitati pe o scala de la 1 la 6 unde:


5 = Lucrez independent, niciodata un am nevoie de ajutor pentru realizarea activitatii. 6= Am un nivel excelent de competenta; finalizez activitatea repede, la un nivel superior de calitate 99 = NS/ NR.

4.1. Management strategic 1 2 3 4 5 6 99 4.2. Structura organizationala si diviziunea functiilor in

organizatie 1 2 3 4 5 6 99

4.3. Definirea scrisa a activitatilor 1 2 3 4 5 6 99 4.4. Analiza riscurilor 1 2 3 4 5 6 99 4.5. Managementul proiectelor institutionale 1 2 3 4 5 6 99 4.6. Managementul resurselor umane 1 2 3 4 5 6 99 4.7. Definirea, urmarirea/ monitorizarea si analiza indicatorilor

pentru imbunatatirea performantei organizationale 1 2 3 4 5 6 99 4.8. Comunicare interna si externa 1 2 3 4 5 6 99 4.9. Managementul calitatii (implementarea protocoalelor clinice,

asigurarea accesului pacientilor la serviciile primare de sanatate/ programarea la serviciile secundare/tertiare)

1 2 3 4 5 6 99

4.10. Arhivarea documentelor si asigurarea securitatii datelor cu caracter confidential 1 2 3 4 5 6 99



Q5 Aveti atributii de serviciu privind managementul resurselor umane?

1. DA 2. NU 99. NS/NR


Q6 Care dintre urmatoarele activitati de gestionare a resurselor umane le realizati in cadrul institutiei medicale primare:

6.1. Asigurarea cu cadre (recrutarea, selectia, angajarea si mentinerea angajatilor)

6.7. Asigurarea managementului performantelor

6.2. Monitorizarea intrarilor si iesirilor de

personal si a motivelor de parasire a institutiei

6.8. Formarea personalului

6.3. Analiza volumului de munca si

identificarea necesarului de personal medical

6.9. Asigurarea unui sistem de recompense echitabil la nivelul institutiei

6.4. Planificarea strategica a resurselor

umane 6.10. Dezvoltarea carierei personalului

6.5. Coordonarea programului adresat

noilor veniti in institutie 6.11. Aplicarea legislatiei muncii

6.6. Elaborarea planului de inlocuire

temporara a cadrelor din pozitii cheie 6.99. NS/NR

Q7 Ce aplicatii IT specifice managementului resurselor umane se folosesc in institutie si ce nivel de

competenta apreciati ca aveti in utilizarea lor, folosind o scala de la 1 la 6 unde: 1 = Nu am aceasta competenta.

2 = Am un nivel elementar de competenta. 3 = Am competenta, dar deseori am nevoie de ajutor pentru realizarea activitatii. 4 = Lucrez independent, dar uneori am nevoie de ajutor pentru finalizarea activitatii.


7.1. (Numele aplicatiei IT utilizate) 1 2 3 4 5 6 99 7.2. (Numele aplicatiei IT utilizate) 1 2 3 4 5 6 99 7.3. (Numele aplicatiei IT utilizate) 1 2 3 4 5 6 99

Q8 Va rugam sa apreciati nivelul de competenta detinut in prezent pentru realizarea fiecareia dintre urmatoarele activitati privind managementul resurselor umane pe o scala de la 1 la 6 unde:


5 = Lucrez independent, niciodata un am nevoie de ajutor pentru realizarea activitatii. 6= Am un nivel excelent de competenta; finalize activitatea repede, la un nivel superior de calitate 99 = NS/ NR.

8.1. Asigurarea cu cadre (recrutarea, selectia, angajarea si

mentinerea angajatilor) 1 2 3 4 5 6 99 8.2. Monitorizarea intrarilor si iesirilor de personal si a motivelor de

parasire a institutiei 1 2 3 4 5 6 99 8.3. Analiza volumului de munca si identificarea necesarului de

personal medical 1 2 3 4 5 6 99 8.4. Planificarea strategica a resurselor umane 1 2 3 4 5 6 99 8.5. Coordonarea programului adresat noilor veniti in institutie 1 2 3 4 5 6 99 8.6. Elaborarea planului de inlocuire temporara a cadrelor din pozitii

cheie 1 2 3 4 5 6 99 8.7. Asigurarea managementului performantelor 1 2 3 4 5 6 99 8.8. Formarea personalului 1 2 3 4 5 6 99 8.9. Asigurarea unui sistem de recompense echitabil la nivelul

institutiei 1 2 3 4 5 6 99 8.10. Dezvoltarea carierei personalului 1 2 3 4 5 6 99 8.11. Aplicarea legislatiei muncii 1 2 3 4 5 6 99



Q9 Aveti atributii de serviciu privind

coordonarea activitatii unei persoane/ echipe?

1. DA 2.NU 99. NS/ NR


Q10 Care dintre urmatoarele activitati le realizati pentru coordonarea unei persoane/ echipe: 10.1. Construirea si dezvoltarea echipei 10.7. Comunicarea eficienta in cadrul echipei

10.2. Planificarea timpului 10.8. Reducerea si gestionarea conflictelor

10.3. Planificarea muncii echipei coordonate

si delegarea sarcinilor 10.9. Monitorizarea progresului si a nivelului

de calitate al muncii echipei 10.4. Prioritizarea activitatilor si resurselor

alocate 10.10. Raportarea activitatii

10.5. Gestionarea rezistentei la schimbare 10.99. NS/ NR

10.6. Gestionarea stresului

Q11 Ce aplicatii IT specifice se folosesc in institutie pentru coordonarea activitatii unei persoane/

echipe si ce nivel de competenta apreciati ca aveti in utilizarea lor, folosind o scala de la 1 la 6 unde:




Q12 Va rugam sa apreciati nivelul de competenta detinut in prezent pentru realizarea fiecareia dintre urmatoarele activitati pe o scala de la 1 la 6 unde:



12.1. Construirea si dezvoltarea echipei 1 2 3 4 5 6 99 12.2. Planificarea timpului 1 2 3 4 5 6 99 12.3. Planificarea muncii echipei coordonate si delegarea sarcinilor 1 2 3 4 5 6 99 12.4. Prioritizarea activitatilor si resurselor alocate 1 2 3 4 5 6 99 12.5. Gestionarea rezistentei la schimbare 1 2 3 4 5 6 99 12.6. Gestionarea stresului 1 2 3 4 5 6 99 12.7. Comunicarea eficienta in cadrul echipei 1 2 3 4 5 6 99 12.8. Reducerea si gestionarea conflictelor 1 2 3 4 5 6 99 12.9. Monitorizarea progresului si a nivelului de calitate al muncii

echipei 1 2 3 4 5 6 99 12.10. Raportarea activitatii 1 2 3 4 5 6 99

Q13 Aveti atributii de serviciu privind realizarea activitatilor economico-financiare?

1. DA 2.NU 99. NS/ NR



Daca s-a raspuns DA continua cu Q14→Q16. Daca s-a raspuns NU sau NS/NR continua cu Q17. Q14 Care dintre urmatoarele activitati economico-financiare le realizati in cadrul institutiei: 14.1. Estimarea bugetului sintetic anual de

venituri si cheltuieli 14.10. Efectuare plati catre furnizori

14.2. Pregatirea, gestionarea si utilizarea

eficienta a bugetului alocat pe tip de fond 14.11. Evidenta lunara a veniturilor si

cheltuielilor 14.3. Atragerea de resurse bugetare si

extrabugetare 14.12. Analiza economico-financiara si

evaluare patrimoniala 14.4. Analiza cost-eficienta/ cost-eficacitate 14.13. Raportare financiara

14.5.Identificarea cauzelor variatiilor in buget si

intreprinderea actiunilor corective 14.14. Evidenta contabila

14.6. Proiectarea investitiilor in cadrul institutiei si

amortizarea lor 14.15. Pregatirea pentru auditare/

monitorizare financiara 14.7. Gestiune conturi 14.16. Aplicarea legislatiei financiare

14.8. Analiza costului total per consultatie si

serviciu medical 14.17. Recuperari creante

14.9.Elaborarea documentatiei necesare

solicitarii de achitare a serviciilor medicale primare acordate catre Compania Nationala de Asigurari in Medicina

14.99. NS/NR

Q15 Ce aplicatii IT specifice se folosesc in institutie pentru realizarea activitatilor economico-financiare si ce nivel de competenta apreciati ca aveti in utilizarea lor, folosind o scala de la 1 la 6 unde:

1 = Nu am aceasta competenta.




dintre urmatoarele activitati economico-financiare pe o scala de la 1 la 6 unde:

16.1. Estimarea bugetului sintetic anual de venituri si cheltuieli 1 2 3 4 5 6 99 16.2. Pregatirea, gestionarea si utilizarea eficienta a bugetului alocat

pe tip de fond 1 2 3 4 5 6 99 16.3. Atragerea de resurse bugetare si extrabugetare 1 2 3 4 5 6 99 16.4. Analiza cost-eficienta/cost-eficacitate 1 2 3 4 5 6 99 16.5. Identificarea cauzelor variatiilor in buget si intreprinderea

actiunilor corective 1 2 3 4 5 6 99 16.6. Proiectarea investitiilor in cadrul institutiei si amortizarea lor 1 2 3 4 5 6 99 16.7. Gestiune conturi 1 2 3 4 5 6 99 16.8. Analiza costului total per consultatie si serviciu medical 1 2 3 4 5 6 99 16.9. Elaborarea documentatiei necesare solicitarii de achitare a 1 2 3 4 5 6 99





serviciilor medicale primare acordate catre Compania Nationala de Asigurari in Medicina

16.10. Efectuare plati catre furnizori 1 2 3 4 5 6 99 16.11. Evidenta lunara a veniturilor si cheltuielilor 1 2 3 4 5 6 99 16.12. Analiza economico-financiara si evaluare patrimoniala 1 2 3 4 5 6 99 16.13. Raportare financiara 1 2 3 4 5 6 99 16.14. Evidenta contabila 1 2 3 4 5 6 99 16.15. Pregatirea pentru auditare/ monitorizare financiara 1 2 3 4 5 6 99 16.16. Aplicarea legislatiei financiare 1 2 3 4 5 6 99 16.17. Recuperari creante 1 2 3 4 5 6 99 Q17 Aveti atributii de serviciu privind

contractarea institutiei de catre Compania Nationala de Asigurari in Medicina in calitate de prestator de asistenta medicala primara?

1. DA 2.NU 99. NS/ NR


Q18 Care dintre urmatoarele activitati din sfera contractarii institutiei de catre Compania Nationala de Asigurari in Medicina le realizati:

18.1. Elaborarea documentatiei pentru contractare.

18.6. Monitorizarea si raportarea indicatorilor de performanta aprobati

18.2. Negociere si litigii cu Compania Nationala

de Asigurari in Medicina. 18.7. Evidenta si raportare statistica

18.3. Incheierea contractului cu Compania Nationala de Asigurari in Medicina 18.4. Aplicarea legislatiei in domeniu

18.8. Informarea actorilor interesati cu privire la rolul institutiei de prestator a serviciilor medicale in cadrul asigurarii obligatorii de asistenta medicala.

18.5. Aplicarea procedurilor de lucru cu Compania Nationala de Asigurari in Medicina

18.99. NS/ NR

Q19 Ce aplicatii IT specifice contractarii institutiei de catre Compania Nationala de Asigurari in Medicina se folosesc in institutie si ce nivel de competenta apreciati ca aveti in utilizarea lor, folosind o scala de la 1 la 6 unde:

1 = Nu am aceasta competenta.




dintre urmatoarele activitati din sfera contractarii institutiei de catre Compania Nationala de Asigurari in Medicina pe o scala de la 1 la 6 unde:

20.1. Elaborarea documentatiei pentru contractare 1 2 3 4 5 6 99 20.2. Negociere si litigii cu Compania Nationala de Asigurari in

Medicina. 1 2 3 4 5 6 99





20.3. Incheierea contractului cu Compania Nationala de Asigurari in Medicina 1 2 3 4 5 6 99

20.4. Aplicarea legislatiei in domeniu 1 2 3 4 5 6 99 20.5. Aplicarea procedurilor de lucru cu Compania Nationala de

Asigurari in Medicina 1 2 3 4 5 6 99 20.6. Monitorizarea si raportarea indicatorilor de performanta

aprobati 1 2 3 4 5 6 99 20.7. Evidenta si raportare statistica 1 2 3 4 5 6 99 20.8. Informarea actorilor interesati cu privire la rolul institutiei de

prestator a serviciilor medicale in cadrul asigurarii obligatorii de asistenta medicala.

1 2 3 4 5 6 99

Q21 Aveti atributii de serviciu privind

realizarea achizitiilor publice?

1. DA 2.NU 99. NS/ NR

Daca s-a raspuns DA continua cu Q22→Q24. Daca s-a raspuns NU sau NS/NR continua cu Q25. Q22 Care dintre urmatoarele activitati privind achizitiile publice le realizati? 22.1. Aplicarea legislatiei achizitiilor publice 22.12. Aplicarea regulilor achizitiei dintr-o

singură sursă 22.2. Contractarea si tipurile de contracte de

achizitii publice 22.13. Aplicarea regulilor cererii ofertelor

de preţuri 22.3. Estimarea valorii contractelor de achizitii

publice 22.14. Aplicarea regulilor sistemelor

dinamice de achizitie 22.4. Aplicarea Vocabularului Comun al

Achizitiilor (CPV) 22.15. Aplicarea regulilor licitatiei

electronice 22.5. Elaborarea caietului de sarcini 22.16. Aplicarea regulilor dialogului

competitiv 22.6. Stabilirea criteriilor de selectie si evaluare a

ofertelor 22.17. Aplicarea regulilor procedurii

negociate 22.7. Evitarea conflictelor de interese 22.18. Evaluarea ofertelor

22.8. Asigurarea respectarii regulilor de

publicitate, transparenta si comunicare 22.19. Stabilirea ofertei castigatoare si

informarea candidatilor 22.9. Aplicarea regulilor licitatiei deschise

(publice) 22.20. Atribuirea si incheierea contractelor

de achizitie publica 22.10. Aplicarea regulilor licitatiei limitate

22.21. Anularea aplicarii procedurii de

atribuire 22.11. Aplicarea regulilor acordului-cadru

22.22. Solutionarea litigiilor si raspunderea

juridica 22.99. NS/NR

Q23 Ce aplicatii IT specifice achizitiilor publice se folosesc in institutie si ce nivel de competenta

apreciati ca aveti in utilizarea lor, folosind o scala de la 1 la 6 unde: 1 = Nu am aceasta competenta.






Q24 Va rugam sa apreciati nivelul de competenta detinut in prezent pentru realizarea fiecareia dintre urmatoarele activitati de achizitii publice pe o scala de la 1 la 6 unde:

24.1. Aplicarea legislatiei achizitiilor publice 1 2 3 4 5 6 99 24.2. Contractarea si tipurile de contracte de achizitii publice 1 2 3 4 5 6 99 24.3. Estimarea valorii contractelor de achizitii publice 1 2 3 4 5 6 99 24.4. Aplicarea Vocabularului Comun al Achizitiilor (CPV) 1 2 3 4 5 6 99 24.5. Elaborarea caietului de sarcini 1 2 3 4 5 6 99 24.6. Stabilirea criteriilor de selectie si evaluare a ofertelor 1 2 3 4 5 6 99 24.7. Evitarea conflictelor de interese 1 2 3 4 5 6 99 24.8. Asigurarea respectarii regulilor de publicitate, transparenta si

comunicare 1 2 3 4 5 6 99 24.9. Aplicarea regulilor licitatiei deschise (publice) 1 2 3 4 5 6 99 24.10. Aplicarea regulilor licitatiei limitate 1 2 3 4 5 6 99 24.11. Aplicarea regulilor acordului-cadru 1 2 3 4 5 6 99 24.12. Aplicarea regulilor achizitiei dintr-o singură sursă 1 2 3 4 5 6 99 24.13. Aplicarea regulilor cererii ofertelor de preturi 1 2 3 4 5 6 99 24.14. Aplicarea regulilor sistemelor dinamice de achizitie 1 2 3 4 5 6 99 24.15. Aplicarea regulilor licitatiei electronice 1 2 3 4 5 6 99 24.16. Aplicarea regulilor dialogului competitiv 1 2 3 4 5 6 99 24.17. Aplicarea regulilor procedurii negociate 1 2 3 4 5 6 99 24.18. Evaluarea ofertelor 1 2 3 4 5 6 99 24.19. Stabilirea ofertei castigatoare si informarea candidatilor 1 2 3 4 5 6 99 24.20. Atribuirea si incheierea contractelor de achizitie publica 1 2 3 4 5 6 99 24.21. Anularea aplicarii procedurii de atribuire 1 2 3 4 5 6 99 24.22. Solutionarea litigiilor si raspunderea juridica 1 2 3 4 5 6 99 Q25

Ce aplicatii IT comune folositi in cadrul activitatilor curente si ce nivel de competenta apreciati ca aveti in utilizarea lor, folosind o scala de la 1 la 6 unde:

25.1. Microsoft Word - utilizat pentru scrierea documentelor 1 2 3 4 5 6 99 25.2. Microsoft Excel – utilizat pentru calcul tabelar 1 2 3 4 5 6 99 25.3. Microsoft Access - utilizat pentru pastrarea datelor de

referinţă, raportare şi analiza. 1 2 3 4 5 6 99 25.4. Microsoft PowerPoint – utilizat pentru realizarea prezentarilor 1 2 3 4 5 6 99 25.5. Microsoft Outlook – utilizat pentru e-mail si facilitarea

comunicarii in retea 1 2 3 4 5 6 99 25.6. Internet - sistem global de retele de computere interconectate 1 2 3 4 5 6 99







Q26 La ce tipuri de cursuri ati participat de la angajarea in cadrul institutiei si cum apreciati

eficienta acestora pe o scala de la 1 la 5 unde 1 = ineficient si 5 = extrem de eficient:

Ineficient

Extrem de

eficient

NS/ NR

26.1. Conferinta 1 2 3 4 5 99 26.2. Formare profesionala in clasa fizica condusa

de un formator 1 2 3 4 5 99 26.3. Formare online/ E-learning, cursantul

stabilind ritmul propriu de invatare 1 2 3 4 5 99 26.4. Formare online/ E-learning, moderata de un

tutor 1 2 3 4 5 99 26.5. Formare online/ E-learning, formatorul

stabilind ritmul de invatare 1 2 3 4 5 99 26.6. Formare mixta care combina formarea online

cu formarea in clasa fizica condusa de un formator

1 2 3 4 5 99

26.7. Invatare prin corespondenta 1 2 3 4 5 99 Q27 Apreciati care ca este cel mai bun tip de formare profesionala pentru urmatoarele domenii:

(raspuns multiplu)

1.Conferinta 2. Formare profesionala in clasa fizica condusa de un formator

3. Formare online/ E-learning, moderata de un tutor

4. Formare online/ E-learning, cursantul stabilind ritmul propriu de invatare

5. Formare online/ E-learning, formatorul stabilind ritmul de invatare

6. Formare mixta care combina formarea online cu formarea in clasa fizica condusa de un formator

7. Invatare prin corespondenta

27.1. Management organizational

27.2. Managementul resurselor umane

27.3.

Coordonarea activitatii unei persoane/ echipei

27.4.

Economico-financiar

27.5.

Achizitii publice

27.6.

Contractarea CNAM

Q28 Va rugam sa specificati daca ati facut cursuri de formare profesionala privind domeniile

enuntate mai jos de la angajare:

28.1. Management organizational 1. DA 2. NU 99. NS/ NR 28.2. Managementul resurselor umane 1. DA 2. NU 99. NS/ NR 28.3. Coordonarea activitatii unei persoane/ echipei 1. DA 2. NU 99. NS/ NR 28.4. Economico-financiar 1. DA 2. NU 99. NS/ NR 28.5. Achizitii publice 1. DA 2. NU 99. NS/ NR 28.6. Contractarea Companiei Nationale de Asigurari in Medicina 1. DA 2. NU 99. NS/ NR



Q29 Sunteti dispus sa participati la un curs de formare profesionala?

1. DA 2.NU 99. NS/ NR

Q30 Cate zile ati putea aloca pentru participarea la un curs? 30.1. o zi, interval 08:00-12:00 30.2. doua zile

30.3. trei zile 30.99. NS/NR

Q31 Care este infrastructura de care dispuneti pentru invatarea online?

31.1. calculator 31.2. calculator si internet dial-up (viteza mica)

31.3. calculator si internet broadband (viteza mare) 31.99. NS/NR

Q32 Va rugam sa ne spuneti daca una dintre urmatoarele variante ar putea constitui un obstacol in

participarea dvs. la un posibil curs de formare profesionala organizat in cadrul proiectului:

32.1. sarcinile de serviciu 32.2. naveta 32.3. probleme de sanatate

32.4. sarcinile de familie 32.5. transportul la sala de curs 32.99. NS/NR

Date despre institutie Nume institutie: Tipul institutiei: 1. Centrul Medicilor de Familie 2. Centru de Sanatate Contractare CNAM 1. Da 2. Nu 99. NS/NR Mediul 1. urban 2. rural Adresa institutiei: Raion: Regiunea de Dezvoltare:

1. Nord 2. Centru 3.Sud

Date despre respondent Numele/prenume: Categorie respondent:

1. Director/ 2. medic de familie 3. personal economic-financiar Sef Centru

Functie: 1. conducere 2. executie Telefon de contact: Gen: 1. M 2. F Varsta: Vechime in cadrul

institutiei:

VA MULTUMIM PENTRU TIMPUL ACORDAT!

Proiect :

Servicii de consultantă pentru îmbunătătirea managementului institutiilor de medicină primară prin instruire în leadership, management organizational, cadrul legal pentru

achizitii si IT


GHID DE FOCUS GRUP

Obiective specifice:

1. Identificarea practicilor curente, a sarcinilor si responsabilitatilor categoriilor de

respondenti in sfera domeniilor supuse analizei.

2. Identificarea actorilor interesati si a modalitatii de relationare in sfera domeniilor

supuse analizei.

3. Identificarea nevoilor de formare pentru respondenti prin raportare la schimbarile

survenite

4. Identificarea nevoilor de formare pentru respondenti prin raportare la auto-perceptia

dificultatilor/ barierelor intampinate in derularea activitatilor zilnice si a surselor de

aparitie a acestora.

5. Identificarea nevoilor de formare pentru respondentilor in sfera domeniilor supuse

analizei prin raportarea comparativa a performantelor la asteptarile de rol profesional.

6. Identificarea celor mai eficiente modalitati practice de organizare si desfasurare a

cursurilor de formare profesionala.

Participanti: medici de familie, manageri medicali, personal financiar din sistemul asistentei

medicale primare din Republica Moldova, in proportii variabile

Nr. participanti: 10-12

Durata: aprox. 2h

***

I. Introducerea participantilor, a moderatorului si comoderatorului (2 minute)

II. Introducerea obiectivului discutiilor si a programului propus (3 minute)

III. Startul activitatii

Proiect :


achizitii si IT


A. Prezentarea principalelor sarcini si responsabilitati in domeniile studiate (total: 25

minute dupa cum urmeaza - 10 minute pentru lucrul in grup si 5 minute pentru

prezentare realizata de fiecare categorie de respondenti)

Participantii vor forma trei grupuri corespunzatoare categoriilor reprezentate in sala.

Fiecare categorie de participanti va avea la dispozitie o foaie de flipchart pentru a lista:

- sarcinile si responsabilitatile solicitate de postul ocupat in cadrul institutiei

medico-sanitare primare cu referire la managementul organizational,

managementul resurselor umane, coordonarea unei persoane sau echipe,

contractarea CNAM si achizitii publice;

- sfera relationala interna si externa – actorii cu care relationeaza in fiecare

domeniu studiat.

- Aplicatia IT necesara derularii activitatilor postului

Un reprezentant al fiecarui grup va realiza o prezentare a postului la sfarsitul

exercitiului.

Instructiune pentru moderator: Foaia de flipchart va cuprinde elementele stipulate in

anexa nr. 1 la prezentul ghid.

B. Ce schimbari au avut loc în ultimii ani si cum au afectat modalitatea de realizare a

activitatilor de la nivelul institutiei referitoare la: (1) managementul organizational (2)

managementul resurselor umane (3) contractarea si relationarea cu CNAM /

relationarea cu alte organizatii (e.g furnizori de servicii, autoritatea publica locala, etc)

(4) achizitiile publice (5) managementul financiar? (20 minute)

Intrebari pentru sustinerea discutiei-exemple:

• Care au fost schimbarile venite din mediul extern institutiei? Exemple fara a fi limitative:

− Schimbari legislative la nivelul sistemului / noi dispozitii

− Schimbari de politici si strategii la nivelul sistemului

− Adaptarea la noi norme/ politici în domeniul calitatii;

− Cum s-a modificat profilul beneficiarului centrului (i.e. a crescut media de varsta/ mai multe boli cronice/ mai multi neasigurati, etc)

− Aparitia unei noi institutii medico-sanitare primare in imediata apropiere/ concurenta

− Noi tehnologii la nivelul intregului sistem

− S-a modificat accesului la resurse financiare?

Proiect :


achizitii si IT


• Care au fost schimbarile interne survenite? Exemple fara a fi limitative:

− Schimbari în forma de organizare a institutiei

− Schimbari organizatorice

− Schimbarea strategiei institutiei;

− Schimbare a puterii decizionale

− Achizitionarea de noi tehnologii

− Acoperirea cu personal medical

− Elaborarea si implementarea de noi proceduri de lucru.

• Care au fost efectele lor in domeniile studiate?

• Care a fost rolul formarii profesionale în strategia adoptata de institutia medico-

sanitara primara ca raspuns la schimbare?

• A acoperit instruirea realizata pana in prezent nevoile de formare profesionala

generate de schimbarile survenite in domeniile de interes?

(1) management organizational

(2) managementul resurselor umane

(3) contractarea si relationarea cu CNAM

(4) achizitii publice

(5) activitati económico-financiare/ management financiar

C. Participantii vor forma trei grupuri corespunzatoare categoriilor de respondenti

reprezentati. Se vor aloca 10 minute de discutii care vor avea loc simultan in cele trei

grupuri. Subiectul discutiei va fi identificarea dificultatilor curente (si ierarhizarea lor pe

o foaie de flipchart conform anexei 2), bariere in exercitarea activitatii profesionale din

domeniile studiate. Dificultatile identificate vor fi investite cu un “vinovat” (categorie

profesionala, element de legislatie, element de formare profesionala, institutie, resurse

financiare)

Pornind de la prezentarea DIFICULTATILOR fiecarui grup, se va realiza o discutie

generala de máximum 10 minute pentru identificarea posibilitatii ca acestea sa fie

acoperite partial sau total prin INSTRUIRE in domeniile vizate:

(1) management organizational; (2) managementul resurselor umane; (3) contractarea si

relationarea cu CNAM; (4) achizitii publice; (5) activitati económico-financiare/ management

financiar; (6) utilizarea IT.

D. In cadrul acelorasi grupuri, pornind de la sfera relationala anterior identificata pentru

fiecare domeniu de activitate supus analizei, se va realiza o discutie de 5 minute in

Proiect :


achizitii si IT


care participantii vor formula cate un set de 5 asteptari pe care le au fata de celelalte

categorii de personal cu care este necesar sa relationeze pentru realizarea optima,

performanta a activitatilor specifice domeniilor studiate. Ex. Medicii de familie - sefi CS

vor formula si delibera asupra a 5 asteptari pe care le au fata de medicii de familie

fara functie de conducere, fata de asistente medicale, etc. si 5 asteptari pe care le au

fata de personalul financiar in realizarea activitatilor specifice managementului

financiar. S.a.m.d.

[definitie: asteptare = comportament asociat unui rol prevazut de regulamente, institutii,

legislatie, insa insuficient sau deloc realizat in practica din domeniile analizei.]

Pe baza acestei discutii in grupuri se va realiza o discutie generala de max. 15 minute,

bazata pe prezentarea ASTEPTARILOR fiecarui grup FATA DE CELELALTE si pe

posibilitatea ca acestea sa fie acoperite partial sau total prin INSTRUIRE in domeniile

vizate: IT, management organizational, managementul resurselor umane, management

financiar, achizitii publice, management organizational, contractare CNAM.

E. Intregul grup va participa la o discutie despre teme/ subiecte de interes necesare a fi

acoperite in cele 6 domenii de ale analizei (IT, managementul resurselor umane,

management financiar, achizitii publice, management organizational, contractare si

relationarea cu CNAM). Pentru fiecare in parte se va face o discutie despre

competentele TEORETICE si PRACTICE pe care un astfel de curs trebuie sa le

transmita in sistemul public de sanatate in Republica Moldova. De asemenea, pentru

fiecare caz in parte, discutía se va centra ulterior pe identificarea modalitatilor

concrete de a organiza astfel de cursuri pentru eficienta optima. [Maximum 30 minute;

5 minute pentru fiecare curs]

Incheiere.

Proiect :


achizitii si IT


Anexa nr. 1 la Ghidul de focus grup

Foaie de flipchart pentru exercitiul A necesara a fi completata de participantii la focus grup

Nr.

Crt.

Domeniul Sarcini si

responsabilitati

Sfera relationala (interna si externa)

1 Management

organizational

Sfera relaţională internă: a. Relaţii ierarhice: subordonat si / sau superior fata de .... b. Relaţii funcţionale: c. Relaţii de control d. Relaţii de reprezentare:

Sfera relaţională externă: 2 Managementul

resurselor umane


Sfera relaţională externă: 3 Coordonarea unei

persoane/ echipe


Sfera relaţională externă: 4 Contractarea si

relationarea cu

CNAM


Sfera relaţională externă: 5 Ahizitii publice Sfera relaţională internă:

a. Relaţii ierarhice: subordonat si / sau superior fata de .... b. Relaţii funcţionale: c. Relaţii de control d. Relaţii de reprezentare:

Sfera relaţională externă: 6 Management

financiar/ activitati

económico-

financiare


Sfera relaţională externă:

Proiect :


achizitii si IT


Anexa nr. 2 la Ghidul de focus grup

Foaie de flipchart pentru exercitiul C

necesara a fi completata de participantii la focus grup

Nr.

Crt.

Domeniul Dificultati/ bariere Ierarhizare

1=cel mai important

X=cel mai putin

important

Se va lasa loc liber

Coloana dedicata

identificarii

“vinovatului”

1 Management

organizational

2 Managementul

resurselor umane

3 Coordonarea unei

persoane/ echipe

4 Contractarea si

relationarea cu

CNAM

5 Ahizitii publice

6 Management

financiar/ activitati

económico-

financiare

7 Utilizarea IT/

infrastructura posibil

de utilizat

Proiect :



GHID DE INTERVIU IN PROFUNZIME

PENTRU

DIRECTORII CENTRELOR DE MEDICINA DE FAMILIE LA NIVEL DE RAION

(1) Va rugam sa descrieti pe scurt principalele atributii in cadrul institutiei.

(2) Va rog sa listati principalele provocari legate de procesul de delimitare pe care le aveti in ultimii ani in slujba dvs de zi cu zi. Exemple de sustinere a discutiei:

- Care este specificul centrelor de sanatate din raion? Cate sunt in total? Cate sunt autonome/ de cand? Care ar fi populatia minima si máxima care este deservita de fiecare din aceste centre de sanatate?

- Care este populatia si care este acoperirea cu medici de familie in raionul dvs? Se reuseste pastrarea normativului de 1 medic la 1500-1800 locuitori?

- Cum reusiti sa acoperiti in prezent necesitatile populatiei fata de analizele/ téstele de laborator care trebuie efectuate anual? Exista variatii sezoniere? Exista perioade “fara buget”? Ce se intimpla in aceste situatii?

- Ce se intimpla cand un Centru de Sanatate din subordinea dvs se delimiteaza/ autonomizeaza?

- Exista situatii de Centre de Sanatate care s-au delimitat si nu au facut fata situatiei? Care sunt cauzele principale/ consecintele? S-a intimplat sa revina sub managementul CMF?

- Mentionati si alte aspecte legate de delimitare pe care le percepeti ca relevante.

(3) Va rog sa va descrieti in cateva cuvinte studiile si cursurile de formare profesionala pe care le-ati urmat, in special in domeniile:

a) IT: …………………..

b) Managementul resurselor umane: …………………..

c) Management organizational:………….

d) Management financiar: …………………..

e) Achizitii publice: …………………..

f) Contractare CNAM: …………………..

g) Leadership: …………………..

Proiect :



(4) Daca va ganditi la necesitatea de continuare a procesului de delimitare in acest raion, care ar fi barierele identificate de dvs. pana in prezent?

(5) In viziunea dvs., care ar fi principalele masuri care ar trebui luate pentru a sprijini procesul de delimitare? (formarea cadrelor, oferirea unor cursuri practice cu descrierea pasilor de urmat)

(6) Daca ar fi sa va ganditi in general la prioritatile de formare ale personalului din sistemul asistentei medicale primare, la ce categorii de personal observati urgenta instruirii si pe ce teme?

(7) Va rog sa specificati in ce situatii concrete activitatea desfasurata privind managementul institutiei are legatura cu urmatoarele domenii:

a) IT: - dotarea cu calculatoare, acces la internet, etc.

b) Managementul resurselor umane: ex. definirea salariilor personalului (formula de calcul a salariilor), motivarea si dezvoltarea personalului…

c) Management organizational: ex planul de afaceri al centrului/ planificarea probelor de laborator pentru populatia deservita de centru/ negocierea cu furnizorii; ex. sistem informational existent pe care va bazati in luarea deciziilor (ex numar de hemograme efectuate in populatia de referinta anul trecut/ variatiile sezoniere).

d) Management financiar: analiza cost eficienta aplicata de exemplu la anumite servicii de laborator…………………..

e) Achizitii publice: achizitionarea/ contractarea serviciilor de laborator

f) Contractare CNAM: realizarea dosarului pentru contractare CNAM (obtinerea statutului de personalitate juridica pentru centrele de sanatate/ deschiderea unui cont in banca, realizarea in schita a contractelor de servicii, etc)

g) Leadership: negociere cu populatia / cu furnizorii / autoritatea locala, etc

(8) Credeti ca este potrivit ca un angajat al echipei de management sa participe la cursuri pentru dobandirea competentelor in domeniile descrise mai jos? Detaliati care credeti ca este valoarea adaugata pentru fiecare:.

a) IT: …………………..


c) Management organizational:…………..



Proiect :





(9) Ce teme de formare din domeniul managementului v-ar interesa pentru imbunatatirea performantelor organizatiei?

(10) Ce sugestii ati avea pentru organizarea unor astfel de cursuri pentru sprijinirea in continuare a procesului de delimitare? Exemple de sustinere a discutiei:

- Cand ar fi bine de organizat fata de momentele saptamanii (2 sau 3 zile peste week end/ exemplu: vineri- duminica sau la inceput de saptamana)?

- Cum vedeti proportia practica vs. Teorie?

- In aceasta regiune, unde vedeti ca ar fi cele mai potrivite locuri / locatii de desfasurare.

- Lector ( sa fie medici practicieni care au mai avut experienta de training/ profesori in management, etc)

- Suport de curs: Ati fi dispus/a sa contribuiti la elaborarea unor studii de caz pe situatiile problema existente/ solutiile identificate?

(11) Ati participat vreodata la un curs online/e-learning? Detaliati.

(12) Care considerati ca ar fi avantajele participarii in domeniul dvs de activitate la un curs de tipul online? Ce asteptari ati avea de la un astfel de program? (tipuri de materiale, tip de interactiune, etc)

(13) Din ceea ce cunosteti dvs., exista infrastructura necesara participarii angajatilor sistemului de medicina primara din República Moldova la cursuri online?

Proiect :




PENTRU

DIRECTORII CENTRELOR DE SANATATE DELIMITATE/ AUTONOME

(1) Ce institutie reprezentati? Ce post ocupati in respectiva institutie? Va rog sa descrieti pe scurt principalele atributii in cadrul institutiei.

(2) Va rog sa listati principalele provocari legate de procesul de delimitare pe care le aveti in ultimii ani in slujba dvs de zi cu zi. Exemple de sustinere a discutiei:

- Care este populatia si care este acoperirea cu medici de familie in centrul dvs./ Se reuseste pastrarea normativului de 1 medic la 1500-1800 locuitori?

- Cum reusiti sa acoperiti in prezent necesitatile populatiei fata de analizele/ téstele de laborator care trebuie efectuate anual. Exista variatii sezoniere? Exista perioade “fara buget”? Ce se intimpla in aceste situatii?

- De cand sunteti autonomi? Cum s-a derulat acest proces? Care au fost dificultatile intimpinate?

- Care au fost lectiile invatate?

- Mentionati si alte aspecte legate de delimitare pe care le percepeti ca relevante.

(3) Va rog sa va descrieti in cateva cuvinte studiile si cursurile de formare profesionala pe care le-ati urmat, in special in domeniile:

a) IT: …………………..







(4) Daca va ganditi la necesitatea de continuare a procesului de delimitare in Moldova, care ar fi barierele identificate de dvs. pana in prezent?

Proiect :



(5) In viziunea dvs., care ar fi principalele masuri ce ar trebui luate pentru a sprijini

procesul de delimitare? (exemple de sustinere a discutiei: formarea cadrelor, oferirea unor cursuri practice cu descrierea pasilor de urmat).

(6) Daca ar fi sa va ganditi in general la prioritatile de formare ale personalului din sistemul asistentei medicale primare, la ce categorii de personal observati urgenta instruirii si pe ce teme?

(7) Va rog sa specificati in ce situatii concrete activitatea desfasurata privind managementul institutiei are legatura cu urmatoarele domenii:



c) Management organizational: ex planul de afaceri al centrului/ planificarea probelor de laborator pentru populatia deservita de centru/ negocierea cu furnizorii; ex. sistem informational existent pe care va bazati in luarea deciziilor (ex numar de hemograme efectuate in populatia de referinta anul trecut/ variatiile sezoniere).





(8) Credeti ca este potrivit ca un angajat al echipei de management sa participe la cursuri pentru dobandirea competentelor in domeniile descrise mai jos? Detaliati care credeti ca este valoarea adaugata pentru fiecare:

a) IT: …………………..







Proiect :



(9) Ce teme de formare din domeniul managementului v-ar interesa pentru imbunatatirea

performantelor organizatiei?

(10) Ce sugestii ati avea pentru organizarea unor astfel de cursuri pentru sprijinirea in continuare a procesului de delimitare? Exemple de sustinere a discutiei:

- Cand ar fi bine de organizat fata de momentele saptamanii (2 sau 3 zile peste week end/ exemplu: vineri- duminica sau la inceput de saptamana)

- Cum vedeti proportia practica vs teorie

- In aceasta regiune, unde vedeti ca ar fi cele mai potrivite locuri / locatii de desfasurare




(12) Care considerati ca ar fi avantajele participarii in domeniul dvs de activitate la un curs de tipul online? Ce asteptari ati avea de la un astfel de program? (tipuri de materiale, tip de interactiune, etc)

(13) Din ceea ce cunosteti dvs., exista infrastructura necesara participarii angajatilor sistemului de medicina primara din Republica Moldova la cursuri online?

Proiect :



1


PENTRU

MEDIC COORDONATOR CENTRU SANATATE NEAUTONOM/ NEDELIMITAT


(2) Va rog sa listati principalele provocari pe care le aveti in ultimii ani in slujba dvs de zi cu zi; faceti acest lucru si avand perspectiva delimitarii/ autonomizarii centrului dvs intr-o perioada de timp relativ apropiata. Exemple de sustinere a discutiei:

- Care este populatia deservita de centrul dvs. de sanatate?

- Care este acoperirea cu medici de familie in centrul dvs (cu tot cu oficii)?

- Care este accesul din punct de vedere al timpului la serviciile unui medic de familie in centrul pe care il gestionati (exemplu: 8 dimineata- 8 seara)

- Cum reusiti sa acoperiti in prezent necesitatile populatiei deservite fata de analizele/ téstele de laborator necesar a fi efectuate anual? Exista variatii sezoniere? Exista perioade “fara buget”? Ce se intimpla in aceste situatii?

- Ce sentiment aveti fata de procesul de delimitare? Teama/ incredere in reusita/ asumarea responsabilitatii/ credinta ca veti putea lucra mai eficient pentru comunitatea deservita?

- Mentionati si alte aspecte pe care le percepeti ca relevante.

(3) Care ar fi principalele probleme/ temeri pe care le intrevedeti fata de efectuarea acestui demers de delimitare?

(4) Dar oportunitati puteti lista?

(5) Va rog sa va descrieti in cateva cuvinte studiile si cursurile de formare profesionala pe care le-ati urmat de la angajare, in special in domeniile:

a) IT: …………………..


Proiect :



2






(6) Daca am discuta despre managerii din sistemul medical, ce cursuri ati recomanda colegilor dvs. ce doresc să se delimiteze? Va rog sa specificati in ce situatii concrete activitatea pe care o intrevedeti privind managementul institutiei delimítate are legatura cu urmatoarele domenii :



c) Management organizational: (exemplu: planul de afaceri al centrului/ planificarea probelor de laborator pentru populatia deservita de centru/ negocierea cu furnizorii; sistem informational existent pe care va bazati in luarea deciziilor; numar de hemograme efectuate in populatia de referinta anul trecut/ variatiile sezoniere).





(7) Credeti ca este potrivit ca un angajat al centrului de sanatate sa participe la cursuri pentru dobandirea competentelor in domeniile descrise mai jos? Detaliati care credeti ca este valoarea adaugata pentru fiecare:.

a) IT: …………………..




Proiect :



3




(8) Ce sugestii ati avea pentru organizarea unor astfel de cursuri sau colegii dumneavoastra? Exemple de sustinere a discutiei:

- Cand ar fi bine de organizat fata de momentele saptamanii (2 sau 3 zile? peste week end / exemplu: vineri- duminica sau la inceput de saptamana)

- Cum vedeti proportia practica vs teorie?

- In regiunea de care apartineti, unde vedeti ca ar fi cele mai potrivite locuri / locatii de desfasurare?




(10) Care considerati ca ar fi avantajele participarii in domeniul dvs. de activitate la un curs de tipul online? Ce asteptari ati avea de la un astfel de program? (tipuri de materiale, tip de interactiune, etc)


Proiect :




PENTRU

PERSONALUL ECONOMICO- FINANCIAR

DIN CADRUL INSTITUTIILOR DE MEDICINA PRIMARA


(2) Va rog sa listati principalele provocari pe care le aveti in ultimii ani in slujba dvs de zi cu zi. Exemple orientative de sustinere a discutiei:

- Cand un centru de sanatate se delimiteaza, cum procedati la definirea bugetelor?

- Pe ce capitole sunt impartite búgetele/ exista problema indeosebi cu vreunul din aceste capitole?

- Ce puteti spune despre acoperirea necesarului de analize de laborator? (Este finantarea relativ egala in fiecare luna? Sunt furnizorii invatati sa scada pretul la volum mai mare de proceduri? )

- Mentionati si alte aspecte pe care le percepeti ca relevante.

(3) Va rog sa va descrieti in cateva cuvinte studiile si cursurile de formare profesionala pe care le-ati urmat de la angajarea in domeniul economico-financiar.

(4) Detaliati acele zone ale activitatii dvs. in care considerati ca este loc de o mai buna performanta.

(5) Ce cursuri de specialitate ati recomanda colegilor dvs. din departamentul economico-financiar?

(6) Va rog sa specificati in ce situatii concrete activitatea economico-financiara desfasurata are legatura cu urmatoarele domenii:


b) Managementul resurselor umane (exemplu: definirea salariilor personalului / formula de calcul a salariilor, motivarea si dezvoltarea personalului)

Proiect :



c) Management organizational (exemplu: planul de afaceri al centrului/ planificarea probelor de laborator pentru populatia deservita de centru/ negocierea cu furnizorii; sistem informational existent pe care va bazati in luarea deciziilor; numar de hemograme efectuate in populatia de referinta anul trecut/ variatiile sezoniere).





(7) Credeti ca este potrivit ca un angajat al departamenului económico-financiar sa participe la cursuri pentru dobandirea competentelor in domeniile de mai jos?? Detaliati care credeti ca ar fi valoarea adaugata pentru fiecare:.

a) IT: …………………..


c) Management organizational: …………………..




g) Leadership:……………….

(8) Ce teme de formare v-ar interesa pentru imbunatatirea performantelor in domeniul economico-financiar?

(9) Ce sugestii ati avea pentru organizarea unor astfel de cursuri pentru sprijinirea in continuare a procesului de delimitare? Exemple orientative de sustinere a discutiei:


- Cum vedeti proportia practica vs teorie?

- In aceasta regiune, unde vedeti ca ar fi cele mai potrivite locuri / locatii de desfasurare?

Proiect :





(10) Ati participat vreodata la un curs online/ e-learning? Detaliati.

(11) Care considerati ca ar fi avantajele participarii in domeniul dvs. de activitate la un curs de tipul online/ e-learning? Ce asteptari ati avea de la un astfel de program? (tipuri de materiale, tip de interactiune, etc)


Proiect :




PENTRU

MEDICII DE FAMILIE

DIN CADRUL INSTITUTIILOR DE MEDICINA PRIMARA


(2) Va rog sa listati principalele provocari pe care le aveti in ultimii ani in slujba dvs. de zi cu zi; faceti acest lucru si avand perspectiva delimitarii/ autonomizarii centrului dvs. intr-o perioada de timp relativ apropiata. Exemple de sustinere a discutiei:

- Care este populatia deservita de centrul de sanatate in care lucrati?

- Care este acoperirea cu medici de familie (cu tot cu oficii)?

- Care este accesul din punct de vedere al timpului la serviciile unui medic de familie in centrul in care lucrati (ex. 8 dimineata- 8 seara? )

- La moment, cum reusiti sa acoperiti necesitatile populatiei deservite vis a vis de analizele/ téstele de laborator necesar a fi efectuate anual; daca exista variatii sezoniere, daca exista perioade “fara buget” ce se intimpla?

- Pentru dvs., ce sentiment aveti fata de procesul de delimitare? Teama/ incredere in reusita/ asumarea responsabilitatii/ credinta ca veti putea lucra mai eficient pentru comunitatea deservita,?

- Mentionati si alte aspecte pe care le percepeti ca relevante

(3) Va rog sa va descrieti in cateva cuvinte studiile si cursurile de formare profesionala pe care le-ati urmat de la angajarea in domeniul asistentei medicale primare.

(4) Detaliati acele zone ale activitatii dvs. in care considerati ca este loc de o mai buna performanta.

(5) Ce cursuri de formare in domeniile IT, management organizational, managementul resurselor umane, management financiar, achizitii publice, contractarea si gestionarea relatiei cu CNAM, leadership ati recomanda colegilor dvs. - medici de familie din

Proiect :



institutia din care faceti parte? Detaliati ce teme de formare ati recomanda colegilor dvs. in cadrul domeniilor anterior enuntate.

(6) Va rog sa specificati in ce situatii concrete activitatea medicului de familie are legatura cu urmatoarele domenii:


b) Managementul resurselor umane: exemplu:. definirea salariilor personalului (formula de calcul a salariilor), motivarea si dezvoltarea personalului…

c) Management organizational (exemplu: planul de afaceri al centrului/ planificarea probelor de laborator pentru populatia deservita de centru/ negocierea cu furnizorii; sistem informational existent pe care va bazati in luarea deciziilor: numar de hemograme efectuate in populatia de referinta anul trecut/ variatiile sezoniere).





(7) Credeti ca este potrivit ca un medic de familie sa participe la cursuri pentru dobandirea competentelor in domeniile descrise?

a) IT: …………………..


c) Management organizational: …………………..




g) Leadership:……………….

(8) Ce teme de formare v-ar interesa pentru imbunatatirea performantelor in activitatea profesionala desfasurata in domeniile

Proiect :



(9) Ce sugestii ati avea pentru organizarea unor astfel de cursuri pentru dvs. sau colegi ai dvs.? Exemple de sustinere a discutiei:


- Cum vedeti proportia practica vs teorie

- In aceasta regiune, unde vedeti ca ar fi cele mai potrivite locuri / Locatii de desfasurare


- Suport de curs/ Ati fi dispus/a sa contribuiti la elaborarea unor studii de caz pe situatiile problema existente/ solutiile identificate?


(11) Care considerati ca ar fi avantajele participarii in domeniul dvs. de activitate la un curs de tipul online? Ce asteptari ati avea de la un astfel de program? (tipuri de materiale, tip de interactiune, etc)


Raport preliminar



26

raport preliminar -...

Documents