MINISTERUL EDUCAŢIEI A REPUBLICII MOLDOVA

UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

FACULTATEA ŞTIINŢE ECONOMICE

CATEDRA ADMINISTRAREA AFACERILOR

RAPORTUL

privind efectuarea practicii de iniţiere în specialitate

Societatea pe acțiuni „Mitra-Grup”

Prenumele, numele studentului: Andronic Oleg

Grupa: BA1303

Conducătorul practicii: Balmuș-Andone Mihaela

Lector Superior

Chişinău 2015

2

Cuprins

CAPITOLUL I. CARACTERISTICA GENERALĂ A ÎNTREPRINDERII...........................3

CAPITOLUL II. ANALIZA EFICIENŢEI ŞI EFICACITĂŢII ACTIVITĂŢII FIRMEI....5

2.1. ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARĂ A ACTIVITĂŢILOR FIRMEI..........5

2.2. ANALIZA MANAGEMENTULUI ÎNTREPRINDERII.....................................12

CAPITOLUL III. METODE ȘI PRINCIPII DE ORGANIZARE A ÎNTREPRINDERII….26

Bibliografie……………………………………………………………………………………...32

Anexe…………………………………………………………………………………………….33

3

CAPITOLUL I. CARACTERISTICA GENERALĂ A ÎNTREPRINDERII

Întreprinderea „Mitra-Grup” reprezintă o organizație economică, care conform legislației în

vigoare a fost fondată ca o societate pe acțiuni.

„Mitra-Grup” SA a fost fondată pe data de 12 decembrie 1994 de către trei fondatori: Boico

Petru, Boico Maria și Boico Mihail.

Capitalul social al societății constituie 20000 lei care este împărțit în 10000 acțiuni ordinare

nominative în valoare nominală de 2 lei, fiecare, de aceeași clasă, cu drept de vot.

Prezenta societate activează în conformitate cu cerințele Legii privind societățile pe acțiuni,

Legea cu privire la antreprenoriat și întreprinderi, Codul Fiscal, Codul Civil, Legii cu privire la

piața valorilor mobiliare, Legii cu privire la Înregistrarea de Stat și în conformitate cu alte acte

legislative.

Impactul acestor acte legislative asupra activității întreprinderii se rezumă la faptul că societate

respectă cerințele acestor documente și se conformează modificărilor legislației.

Obiectul de activitate al Societății conform statutului constituie următoarele:

1) Tipărire și activități anexe; tipărirea altor publicații (cărți, broșuri, etc.);

2) Alte activități anexe poligrafiei;

3) Fabricarea articolelor din hîrtie și carton;

4) Publicitate;

5) Comerțul cu ridicata pe bază de tarife sau contracte;

6) Comerțul cu ridicata al articolelor de papetărie și de birou; al cărților; revistelor, ziarelor;

7) Comerțul cu amănuntul în magazinele nespecializate;

8) Comerțul cu ridicata al mărfurilor nealimentare de larg consum;

9) Comerțul cu ridicata al cerealelor, semințelor și furajelor pentru animale;

10) Comerțul cu ridicata al produselor agricole brute și animalelor vii;

11) Comerțul cu amănuntul al cărnii și produselor din carne;

12) Comerțul cu amănuntul al păsărilor de casă, vînatului și produselor din acestea;

13) Servicii pentru agricultură;

14) Servicii pentru agricultură și servicii în creșterea animalelor (cu excepția celor sanitar-

veterinare);

15) Cultura plantelor cereliare, tehnice și a plantelor furajere;

16) Producția articolelor din material plastic;

17) Fabricarea nutrețurilor gata pentru animale;

4

18) Activități de cercetare a pieței și de sondaj al opiniei publice;

19) Activități imobiliare asupra bunurilor proprii;

20) Instalarea, repararea și întreținerea mașinilor pentru industria hîrtiei și cartonului.

Întreprinderea studiată aparține în mare parte ramurii productive a economiei, însă are o nișă

nesemnificativă și în sfera serviciilor.

Firma are o varietate mare de activități productive, însă cea mai mare pondere o are activitatea

de producere, prelucrare și comercializare a produselor din hîrtie și carton, astfel prezentul raport

de practică va analiza în mare parte activitatea aceasta, sistemul managerial, funcțiile manageriale

ale acestei sfere ale prezentei întreprinderi.

Relațiile de cooperare ale întreprinderii curente pot fi caracterizate ca relații de vînzare față de

clienți, relații de cumpărare față de furnizori, relații de cooperare cu alți agenți economici, etc.

Nivelul de specializare a întreprinderii în domeniul său este unul înalt, există o varietate de

cadre înalt calificate care ridică productivitatea întreprinderii în condiții restrînse de buget și utilaje

vechi. De asemenea sortimentul de produse este foarte înalt fapt ce beneficiază întreprinderea în

relațiile cu clienții actuali și potențiali.

Problemele dezvoltării actualei întreprinderi se rezumă la problemele insuficienței de resurse

financiare, planificarea greșită a bugetului întreprinderii, luarea unor decizii incorencte sau la un

timp greșit de către mananagementul întreprinderii, problemele creanțelor clienților, etc.

5

CAPITOLUL II. ANALIZA EFICIENŢEI ŞI EFICACITĂŢII

ACTIVITĂŢII FIRMEI

2.1. ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARĂ A ACTIVITĂŢILOR FIRMEI

În prezentul capitol se va face analiza indicatorilor economico-financiari pentru anii 2012,

2013 și 2014.

Astfel primul indicator analizat va fi profitul brut, profitul net, veniturile din vînzări, valoare

producției și cifra de afaceri. Pentru această analiză se vor calcula dinamica acestor indicatori pe

parcursul anilor studiați în tabelul următor:

Tabelul 1. Dinamica profitului brut, profitului net, veniturilor din vînzări, valorii

producției și cifrei de afaceri pe parcursul anilor 2012-2014.

Indicatori 2012 2013 2014

Dinamica

absolută

2013/2012,

lei

Dinamica

relativă

2013/2012

%

Dinamica

absolută

2014/2013,

lei

Dinamica

relativă

2014/2013

%

Profit brut 14 789 809 13 602 273 14 296 841 -1 187 536 -8,03 694 568 5,11

Profit net 6 495 123 2 352 720 3 313 799 -4 142 403 -63,78 961 079 40,85

Venituri din

vînzări75 370 524 77 408 568 75 620 604 2 038 044 2,70 -1 787 964 -2,31

Valoarea

producției29 817 300 24 144 100 28 062 600 -5 673 200 -19,03 3 918 500 16,23

Cifra de

afaceri77 490 347 78 088 456 80 350 601 598 109 0,77 2 262 145 2,90

Sursa: Efectuat de către autor în baza rapoartelor financiare și rapoartelor statistice nr.1-P

„Producția” a anilor 2013-2014

Analizând tabelul precedent putem concluziona că întreprinderea dată îndeplinește scopul

primordial al fondării acestei societăți, acestă activitate de antreprenoriat este aducătoare de profit.

Astfel putem spune că profitul brut obținut din activitatea de bază este destul de stabil și constituie

în jur de 14 milioane de lei.

Însă dacă studiem acest tabel în ansamblu putem concluziona că în pofida faptului că

profitul brut rămâne constant, profitul net înregistrează o scădere semnificativă în anul 2013 față

de anul 2012 cu aproximativ 64% sau o scădere a profitului net cu aproximativ 4 milioane de lei.

Totuși în anul 2014 se înregistrează o creștere a acestui indicator cu 41% sau cu

aproximativ 1 milion de lei, astfel indicatorul profitului brut ajunge la 3,3 milioane. Dacă

comparăm profitul net din 2014 cu acel din 2012 observăm că profitul anului 2014 constituie 50%

din profitul anului 2012.

6

Această tendință a indicatorului profitului net este influențată de alți factori decît scăderea

vînzărilor, și anume criza economică, returnarea creditelor față de băncile comerciale, plata

arendei, etc.

Următorul studiu va fi bazat pe analiza indicatorilor consumurilor și cheltuielilor

întreprinderii pentru perioada anilor 2012-2013.

Tabelul 2. Dinamica consumurilor și cheltuielilor societății pe acțiuni „Mitra-Grup” pentru

perioada anilor 2012-2013

Indicatori 2012 2013

Dinamica

absolută

2013/2012,

lei

Dinamica

relativă

2013/2012

%

Consumuri şi

cheltuieli - total28 108 900 29 454 300 1 345 400 4,79

Consumuri şi

cheltuieli

materiale

20 361 100 19 778 200 -582 900 -2,86

Consumuri şi

cheltuieli

aferente

serviciilor

prestate de

terţi

1 898 600 1 862 600 -36 000 -1,90

Uzura

(amortizarea)

activelor pe

termen lung

619 800 712 200 92 400 14,91

Remunerarea

muncii 1 800 400 2 476 400 676 000 37,55

Contribuţii

privind

asigurările

sociale de stat

şi medicale

obligatorii

476 300 652 900 176 600 37,08

Alte consumuri

şi cheltuieli

operaţionale

2 952 700 3 972 000 1 019 300 34,52

Sursa: Efectuat de către autor în baza Rapoartelor statistice 5-C„Consumuri și cheltuieli” pentru

anii 2012-2013

Analizând tabelul precedent putem deduce anumite tendințe ale dinamicii consumurilor și

cheltuielilor întreprinderii în ansamblu pentru anii 2012-2013.

Astfel putem spune că nivelul consumurilor și cheltuielilor se modifică crescător într-un

ritm nesemnificativ, adică o creștere de aproximativ 5% sau 1,4 milioane lei.

7

De asemenea se înregisrează o scădere nesemnificativă ale consumurilor și cheltuielilor de

materiale, cît și a consumurilor și cheltuielilor aferente serviciilor prestate de terți.

Un ritm mare de creștere se observă în categoria „Uzura (amortizarea) activelor pe termen

lung”, adică o creștere cu aproximativ 15% sau aproximativ 92 mii lei.

Cel mai mare ritm de creștere îl au consumurile și cheltuielile legate de remunerarea

muncii, plata pentru contribuții de asigurări sociale de stat și medicale obligatorii, și alte consumuri

operaționale. Aceste categorii cresc în mediu cu 35% față de anii precedenți, iar în mediu

întreprinderea a cheltuit aproximativ cu 2 milioane de lei mai mult în anul 2013 față de anul

precedent.

Următorul studiu va fi efectuat cu scopul determinării structurii consumurilor și

cheltuielilor întreprinderii pentru anii 2012-2013.

Tabelul 3. Structura consumurilor și cheltuielilor societății pe acțiuni „Mitra-Grup”

pentru perioada anilor 2012-2013

Indicatori 2012 2013

Ponderea

consumurilor

și

cheltuielilor

în anul 2012,

%

Ponderea

consumuril

or și

cheltuielilor

în anul

2013, %

Consumuri şi

cheltuieli - total28 108 900 29 454 300 100,00 100,00

Consumuri şi

cheltuieli

materiale

20 361 100 19 778 200 72,44 67,15

Consumuri şi

cheltuieli

aferente

serviciilor

prestate de

terţi

1 898 600 1 862 600 6,75 6,32

Uzura

(amortizarea)

activelor pe

termen lung

619 800 712 200 2,20 2,42

Remunerarea

muncii 1 800 400 2 476 400 6,41 8,41

Contribuţii

privind

asigurările

sociale de stat

şi medicale

obligatorii

476 300 652 900 1,69 2,22

Alte consumuri

şi cheltuieli

operaţionale

2 952 700 3 972 000 10,50 13,49

Sursa: Efectuat de către autor în baza Rapoartelor statistice 5-C„Consumuri și cheltuieli” pentru

anii 2012-2013

8

Conform tabelului nr.3 putem concluziona că cea mai mare pondere a consumurilor și

cheltuielilor întreprinderii constituie cele legate de materiale pentru menținerea activității continue

a producerii de articole specifice activității întreprinderii.

Acestea constituie circa 70% din totalul consumurilor și cheltuielilor. De asemenea se

înregistrează o scădere în ponderea acestei categorii de cheltuieli, respectiv de la 72% la 67%.

Pe locul secund în totalul consumurilor și cheltuielilor constituie cele legate de alte

activități operaționale. Această categorii ocupă un loc major deoarece întreprinderea activează în

cadrul unor încăperi arendate suprafața cărora este majoră deoarece necesitatea înaltă este

dependentă de mărimile mari ale strungurilor și utilajelor.

De asemenea în categoria acestor cheltuieli intră și plata dobânzilor pentru creditele

contractate de la băncile comerciale. În perioada analizată, ponderea acestor cheltuieli crește cu

3%, de la 10,5% pînă la 13,49%.

Alte categorii de consumuri și cheltuieli nu indică modificări considerabile în structura

consumurilor și cheltuielilor totale ale întreprinderii.

Pentru determinarea gradului de eficiență a utilizării patrimoniului propriu cît și a celui

împrumutat, este nevoie de a efectua anumite studii asupra principalilor indicatori financiari. În

acest raport se vor analiza ulterior dinamica acestor indicatori.

Astfel primii indicatori analizați vor fi indicatorii de profitabilitate care vor reprezenta ce

profit aduce întreprinderea studiată la un leu investit în anumite categorii de active sau pasive.

Tabelul 4. Analiza dinamicii indicatorilor de profitabilitate a SA „Mitra-Grup” pentru anii

2012-2014

Indicatori 2012 2013 2014

Dinamica

indicatorului

în anul

2013/2012,

%

Dinamica

indicatorului

în anul

2014/2013,

%

Rata profitului

brut19,09 17,42 17,79 -1,67 0,37

Rata profitului

net8,62 3,04 4,38 -5,58 1,34

Rentabilitatea

vânzărilor19,62 17,57 18,91 -2,05 1,33

Rentabilitatea

economică11,29 3,75 5,36 -7,53 1,61

Rentabilitatea

capitalului

permanent

16,01 5,58 7,38 -10,43 1,80

Rentabilitatea

financiară14,83 5,10 6,70 -9,73 1,60

Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor financiare pentru anii 2012-2014

Conform tabelului elaborat anterior, putem concluziona unele tendințe negative ale tuturor

categoriilor de indicatori ai profitabilității și rentabilității întreprinderii.

9

Astfel distingem că în anul 2013, întreprinderea înregistrează un declin datorită faptului că

profiturile scad considerabil de la 6 mln lei la 2 mln lei.

Acest lucru se datorează faptului că în 2013 au fost efectuate investiții masive în

achiziționarea unui teren nou și a deschiderii unor magazine specializate în orașul Chișinău

respectiv cheltuielile legate de aceste achiziții au influențat scăderea rentabilității capitalului

propriu de la 16% la 5,6% datorită faptului că profitul (pierderea) perioadei de gestiune pînă la

impozitare este influențat direct de către rezultatul din activitatea operațională a perioadei de

gestiune.

De asemenea această influență poate fi observată în rândul indicatorilor de tipul ratei

profitului net, rentabilității economice și a rentabilității financiare. Toate aceste categorii de

indicatori sunt dependenți de rezultatul din activitatea operațională.

Singurii indicatori ai căror dinamică a rămas neschimbată în principiu sunt rata profitului

brut care ne arată ce pondere în cifra de afaceri ocupă profitul brut al societății, acesta variază între

17-19% pe parcursul anilor studiați; al doilea indicator ai cărui dinamică este constantă prezintă

rentabilitatea vînzărilor care atestă faptul că în perioada anilor 2012-2014, nivelul veniturilor din

vînzări și a costurilor vînzărilor rămîn constante.

Următorul aspect de studiu al întreprinderii este solvabilitatea și lichiditatea întreprinderii.

Solvabilitatea prezintă capacitatea întreprinderii de ași onora datoriile față de creditori, salariați,

instituții bancare, etc.

Lichiditatea prezintă gradul de transformare a activelor materiale în active bănești.

În următorul tabel sunt calculate rata solvabilității, coeficientul lichidității absolute,

coeficientul lichidității relative și coeficientul lichidității curente.

Tabelul 5. Analiza gradului de solvabilitate și lichiditate a SA „Mitra-Grup” pentru

perioada anilor 2012-2014

Indicatori 2012 2013 2014

Nivelul

recomandat

al

indicatorului

analizat

Rata

solvabilității3,02 2,81 3,40 >1,5

Coeficientul

lichidității

absolute

0,19 0,24 0,08 0,2-0,25

Coeficientul

lichidității

relative

0,88 0,87 0,75 0,7-1,0

Coeficientul

lichidității

curente

2,82 2,57 2,96 2,0-2,5

Sursa: Efectuat de autor în baza rapoartelor financiar în perioada anilor 2012-2014

10

În baza tabelul concluzionăm că în general solvabilitatea și lichiditatea întreprinderii

studiate este la un nivel acceptabil.

Rata solvabilității pentru perioada anilor studiați depășește dublu nivelul acceptabil de 1,5,

aceasta arată credibilitatea înaltă a întreprinderii în cazul apelării la credite bancare, dar în tot

același timp relevă faptul că întreprinderea nu utilizează posibilitatea de a apela la mai multe

credite bancare pentru dezvoltarea activității sale.

Coeficientul lichidității absolute în 2012 este la limita inferioară recomandată, fapt ce totuși

relevă o situație acceptabilă și o structură optimă a investițiilor pe termen scurt și a mijloacelor

bănești disponibile. O situație alarmantă poate fi înregistrată în anul 2014, unde nivelul lichidității

absolute a scăzut pînă la 0,08. Aici nivelul mijloacelor bănești și a investițiilor pe termen scurt este

prea mic, iar în cazul în care creditorii vor cere returnarea imediată a datoriilor sale, întreprinderea

va avea dificultăți în returnarea acestora.

Luînd în considerare cele expuse anterior, putem concluziona că nivelul acceptabil al

coeficientului lichidității relative în anul 2012 și 2014 este datorat doar nivelului înalt al creanțelor

întreprinderii. Aceasta relevă faptul că întreprinderea are o politică a creanțelor greșită, astfel

mijloacele financiare ce aparțin acesteia sînt înghețate în datoriile față de firmă.

Coeficientul lichidității curente relevă o altă problemă cu care se confruntă firma. Nivelul

înalt ce depășește nivelul recomandat reflectă faptul că întreprinderea pe lîngă implementarea unei

politici greșite de creditare, are de asemenea și o politică greșită de gestionare a stocurilor.

Următoarea categorie de indicatori ce va fi studiată în prezentul raport reprezintă indicatorii

de îndatorare sau coeficienții surselor de finanțare.

Respectiv pentru perioada studiată vor fi calculați: gradul de îndatorare, coeficientul total

de îndatorare (levierul financiar), coeficientul independenței (autonomiei) financiare și nivelul

activelor nete.

Tabelul 6. Analiza indicatorilor de îndatoarare și a coeficienților surselor de

finanțare a SA „Mitra-Grup” pentru perioada anilor 2012-2014

Indicatori 2012 2013 2014

Dinamica

indicatorului în

anul

2013/2012, %

Dinamica

indicatorului în

anul

2014/2013, %

Gradul de

îndatorare, %33,12 35,54 29,42 2,42 -6,11

Levier

financiar0,50 0,55 0,42 0,06 -0,13

Coeficientul

autonomiei

financiare

0,95 0,96 0,97 0,01 0,01

Active nete, lei 43 793 190 46 145 479 49 457 458 2 352 289 3 311 979

11

Sursa: Efectuat de autor în baza rapoartelor financiare pentru perioada anilor 2012-2014

Analizând tabelul precedent putem realiza că limita gradului de îndatorare care

înregistrează valori în jurul la 30% relevă faptul că întreprinderea este destul de rezervată la faptul

apelării la credite sau împrumuturi suplimentare.

Conform nivelului coeficientului financiar care variază în limita 0,95-0,97 putem

concluziona că întreprinderea are o autonomie foarte înaltă, practic firma nu utilizează surse

împrumutate pentru desfășurarea activității economice, respectiv utilizează doar surse proprii

pentru toate categoriile de cheltuieli.

Ultimul compartiment de analiză economico-financiară a societății pe acțiuni „Mitra-

Grup” va fi studiat în baza indicatorilor privind structura și rotația activelor.

Tabelul 7. Analiza indicatorilor privind structura și rotația activelor a SA „Mitra-

Grup” pentru perioada anilor 2012-2014

Indicatori 2012 2013 2014

Dinamica

indicatorului în

anul

2013/2012, %

Dinamica

indicatorului în

anul

2014/2013, %

Rata activelor

curente83,04 84,08 81,20 1,04 -2,88

Rata

creanțelor20,17 20,02 17,70 -0,15 -2,32

Rata stocurilor 56,97 55,44 60,66 -1,53 5,21

Coeficientul

imobilizărilor0,17 0,16 0,19 -0,01 0,03

Numărul de

rotații ale

activelor

curente

1,39 1,29 1,33 -0,10 0,04

Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor financiare pentru perioada anilor 2012-2014

În baza datelor din tabelul elaborat anterior putem concluziona că ponderea activelor

circulante în totalul activelor firmei constituie circa 80%, astfel putem afirma că 80% din totalul

bunurilor deținute de întreprindere constituie mijloace bănești, stocuri de mărfuri și servicii și

datoriilor altor întreprinderi față de entitatea economică analizată.

Precedenta afirmație poate fi confirmată conform nivelurilor înregistrate ale ratei creanțelor

și ratei stocurilor care ocupă o pondere considerabilă în totalul activelor și anume circa 20% din

totalul activelor firmei constituie creanțe, iar aproximativ 60% constituie stocuri depozitate de

către firmă.

12

2.2. ANALIZA MANAGEMENTULUI ÎNTREPRINDERII

2.2.1. Funcţiile managementului

Analiza managementului întreprinderii poate fi structurată în baza funcțiilor manageriale.

Pentru majoritatea întreprinderilor în Republica Moldova, în special a întreprinderilor micro,

mici și mijlocii este specific faptul că sistemului managerial are o structură slabă, cu o varietate

de lacune și necoformități.

Întreprinderea analizată nu reprezintă o excepție chiar dacă „Mitra-Grup” este aducătoare

de profit.

Planificarea activității întreprinderii este efectuată de regulă doar de directorul și acționarul

principal și anume Boico Mihail.

Direcțiile și planurile generale de dezvoltare pentru următorii ani pot fi determinate ca:

- Dezvoltarea continuă și ascendentă în domeniul producerii și comercializării articolelor de

păpetărie;

- Lărgirea rețelei proprii de magazine de vînzare a produselor de păpetărie și a articolelor de

birou sub marca „PaperMax”;

- Mutarea întregului potențial productiv din încăperile arendate spre imobilul propriu a cărui

amplasare este în Strășeni;

- Dezvoltarea sortimentului de produse;

- Diminuarea cheltuielilor de producție în baza reducerii rebuturilor și a deșeurilor de

producție;

- Dezvoltarea potențialului productiv prin achiziția a noi utilaje și a perfecționării utilajului

existent;

- Asigurarea creării unor produse cît mai calitative, în timpul potrivit.

În prezent întreprinderea analizată utilizează pe larg strategia de creștere în planificarea

activității economico-financiare ulterioare a firmei. Aceasta constă în extinderea semnificativă a

volumului de activitate, ce determină creşterea substanţială a vânzărilor.

Pentru atingerea acestui obiectiv firma încearcă să acapareze un segment mai mare de piață

atît la nivel national cît și la nivel internațional. Firma încheie contracte cu diverse organizații de

stat cît și private atît pe teritoriul Republicii Moldova cît și pe teritoriul Ucrainei, Rusiei, României,

Bulgariei, Austriei, Finlandei, etc.

O problemă majoră a firmei analizate constituie faptul că nu există un plan de dezvoltare

tactică și operativă. Obiectivele planificate pe termen lung sunt executate cu o viteză mică, iar

unele influențe externe de ordin atît pozitiv cît și negativ sunt perceptate destul de greu și la timpul

greșit, astfel reacția de răspuns a sistemului managerial, ajustarea planurilor pe termen scurt

13

conform modificării condițiilor de mediu nu se fac, ceea ce reflectă faptul că întreprinderea se

adaptează foarte greu unor influențe externe atît pozitive cît și negative.

Structura organizatorică poate fi considerată ca fiind scheletul organismului care este

întreprinderea, buna funcţionare a acesteia fiind dependentă de modul în care sunt plasate şi

utilizate resursele umane de care dispune într-o anumită etapă.

Punctul slab al acestei întreprinderi constituie organizarea firmei. Aici în totalitate lipsește

organigrama și structura organizatorică a întreprinderii.

Astfel activitatatea de zi cu zi decurge într-un haos, secțiile întreprinderii care nici nu sunt

delimitate nu conlucrează eficient pentru atingerea obiectivelor firmei.

Deseori se produc situații în care din cauza insuficienței sau a lipsei informației transmise

de la un departament la altul, apar blocaje, dificultăți, neclarități în activitatea curentă a

întreprinderii.

Pe parcursul studiului s-au putut fi delimitate numai două niveluri manageriale, top-

manageri și low-manageri.

Pentru o societate pe acțiuni cu patrimoniu multimilionar, absența nivelului mediu de

management are un impact asupra eficienței structurii organizaționale. Astfel în mare parte top

managerul primește un flux enorm de informații care nu este organizat și structurat, astfel acesta

primește prea multă informație care nu poate fi asimilată corect deoarece este prea ambigue.

Un alt detaliu alarmant este faptul că toate deciziile sunt luate în exclusivitate de către top

manager.

Echipa managerială este constituită din 8 persoane:

- Director general;

- Șef-contabil;

- Șef secția „Producerea Caietelor”;

- Șef secția „Producerea Role bonuri de casă”;

- Șef secția „Producerea Șervețele”;

- Șef de depozit;

- Șef de design;

- Șef construcții Strășeni.

O delimitare concretă a activităților aceste întreprinderi în departamente sau secții distincte

lipsește complet. Astfel aceasta se reflectă considerabil asupra activității curente ale întreprinderii.

Motivația reprezintă suma forțelor energiilor interne și externe care inițiază și dirijează

comportamentul uman spre un scop anumit. La baza acestui comportament stau motivele, ce sunt

resimțite ca expresie a nevoilor și așteptărilor umane, precum și recompensele sau stimulentele.

Modalitățile de motivare a personalului în cadrul întreprinderii sunt foarte limitate, ar fi

14

benefic dacă acest sistem va fi dezvoltat pentru a stimula cît mai mult angajații să lucreze mai

productiv.

Principalele modalități de motivare a angajaților applicate în cadrul întreprinderii studiate

sunt:

- Stimularea bănească, care constituie un element motivator principal pentru orice angajat

indiferent de nivelul ierarhic pe care se află acesta;

- Aprecierea obiectivă a performanțelor realizate de fiecare angajat și stabilirea recompenselor

care i se acordă în funcție de aceste performanțe. Managerii trebuie să aibă în vedere că lipsa

de obiectivitate în aprecierea rezultatelor muncii, în recunoașterea contribuției reale a

fiecărui angajat la realizarea obiectivelor întreprinderii provoacă stări de frustrare în rândul

angajaților. Dacă există concordanță între rezultatele muncii și recompensele acordate unui

angajat, atunci acesta va avea satisfacție în muncă (stare psihică opusă celei de frustrare) și

va crește gradul de integrare a lui în colectiv;

- Organizarea unor festivități la care participă întregul colectiv de muncă;

- Oferirea unor cadouri atît pentru angajați cît și pentru membrii familiei.

Sistemul motivational al întreprinderii analizate are multe lacune și neclarități. Modalitățile

de stimulare a angajaților trebuie dezvoltate și completate, însă o dificultate în aplicarea acestora

constituie faptul că lichiditatea cadrelor este foarte înaltă, atît în rîndul angajaților calificați cît și

în rîndul celor calificați.

Asigurarea eficientei activitatii manageriale reclama organizarea unui control continuu si

exigent asupra tuturor mijloacelor materiale si banesti, asupra proceselor economice si rezultatelor

obtinute. Aplicarea cu fermitate a controlului presupune perfectionarea cailor si modalitatilor de

realizare, cuprinderea în obiectivele de control a tuturor componentelor esentiale ale activitatii

firmei, astfel încât sa se asigure o mai buna adaptare a controlului la cerintele noilor conditii ale

economiei de piata.

Controlul managerial constituie unul din punctele forte ale întreprinderii studiate. Aici sunt

prezente multiple metode de control a angajaților:

a) În funcție de momentul desfășurării acțiunii de control:

- Control preliminar, care se realizeaza înainte de a începe activitatea preconizata si cu ajutorul

careia se asigura ca exista conditiile necesare pentru realizarea actiunii, cu referire deosebita

la disponibilitatea resurselor;

- Control concomitent, care vizeaza în principal ceea ce se întâmpla în timpul desfasurarii

actiunii si se axeaza îndeosebi pe operatiunile în curs pentru a se stabili daca procesul de

lucru se desfasoara corect;

15

- Control posterior, care se efectueaza dupa încheierea actiunii si se concentreaza pe rezultatele

finale.

b) În funcție de poziția managerului față de actul de control:

- control direct, care se realizeaza în contactul direct si nemijlocit dintre manager si unul sau

mai multi dintre colaboratorii sai;

- control indirect, care se caracterizeaza prin faptul ca este realizat de catre manager dupa

analiza rezultatelor obtinute si dupa individualizarea lor;

- autocontrolul practicat de catre fiecare salariat asupra propriei activitati, în timpul

desfasurarii muncii sau dupa încheierea acesteia.

Sistemul de control practicat în cadrul întreprinderii studiate este bine structurat și eficient

din motivul că managerii întreprinderii sunt puternic angajați în activitatea de producție, astfel

această caracteristică duce la faptul că administrația cunoaște cu siguranță metode de lucru

eficiente, metode de control a activității curente ale angajaților săi, etc.

De asemenea activitatea întregrii întreprinderi este monitorizată non-stop de camere de luat

vederi, astfel se execută controlul indirect a muncitorilor de către managerii săi. De asemenea este

dovedit statistic că camerele de vedere au un efect psihologic ce determină muncitorii să nu se

distragă de la munca sa și fapt ce duce la creșterea productivității.

Comunicarea face parte din “infrastructura” organizaţiei. Orice efort de

dezvoltare a unei organizaţii trebuie să aibă în vedere cu prioritate latura umană a dezvoltării ei,

iar comunicarea eficace şi eficientă este singura cale prin care oamenii îşi pot corela în

mod sinergetic eforturile.

Întreprinderea analizată are dificultăți și lacune în procesul de comunicare. Aceasta se

datorează faptului că firma nu are o structură organizatorică bine definită, astfel circulația

informației este dificilă, ineficientă și deseori din această cauză suferă activitatea economico-

financiară a întreprinderii.

De multiple ori, pe parcursul practicii efectuate se înregistrează cazuri cînd informația este

distorsionată sau întîrziată, ceea ce duce la asimilarea incorectă sau la luarea unor decizii prea

tîrzii.

Efectul acestor probleme duce la reținerea comenzilor față de clientelă, producerea unei

cantități excesive sau deficitare a produselor finale ce trebuie să fie expediate clienților.

O comunicare eficientă se înregistrează doar în rîndul lucrătorilor, adică o comunicare pe

orizontală. Circulația informației prin comunicarea pe verticală nu este eficientă și deseori duce la

neînțelegeri dintre angajați și management.

Pentru dezvoltarea și eficientizarea sistemului informațional în cadrul SA „Mitra-Grup”

este recomandată crearea unei structuri organizatorice bine definite, a organigramei firmei,

16

deoarece deseori pentru a clarifica și a stabili interconexiunile dintre toate nivelurile,

departamentele, angajații firmei, etc.

Sistemul decizional în cadrul firmei analizate direcționează întreaga activitatea a

întreprinderii. În mare parte low managerii acestei firme adoptă doar decizii operative asupra

activitității firmei.

Deciziile de ordin strategic și tactic sunt adoptate de către directorul general al

întreprinderii.

Specificul sistemului decizional în cadrul întreprinderii constă în faptul că deciziile

operative sunt luate de către low managementul firmei în baza comenzilor clientelei firmei și sunt

adoptate doar la nivelul sectorului productiv.

După primirea unei comenzi de la un agent economic sau o instituție de stat, în conformitate

cu tipul produsului comandat, low managerul responsabil pentru secția de producție respectivă,

analizează comanda în baza termenului acordat pentru îndeplinirea comenzii, volumului cerut,

tipului de produs cerut, caracteristicile produsului, etc. și ulterior ia decizia operativă de a produce

sau nu comanda.

Dacă produsul comandat poate fi produs de către utilajul existent la întreprindere, dacă sunt

disponibile materii prime și materiale, dacă sunt disponibile resurse umane pentru producerea

bunului respectiv, atunci se ia decizia de a efectua comanda respectivă.

Managerul ia decizia de mobilizare a muncitorilor săi și acordă responsabilități

muncitorilor săi pentru efectuarea comenzii.

Deciziile de ordin strategic și tactic sunt luate de către directorul general al întreprinderii.

Deseori sunt organizate întruniri neprogramate a directorului general cu șefii de secții pentru

discutarea și adoptarea unor decizii comune ale administrării întreprinderii.

Aici sunt explicate, discutate și analizate unele propuneri din partea directorului general de

către întreaga întrunire. Deseori șefii aduc argumente pro sau contra a unor decizii ce pot fi luate

ulterior de către directorul general, însă cuvântul final îl are directorul general.

După asistarea la cîteva întruniri a administrației întreprinderii, concluzionez multiple

lacune în adoptarea deciziilor.

În primul rînd aceste întruniri sunt neprogramate, astfel deseori șefii de secții nu sunt

pregătiți deoarece nu este stabilit preventiv subiectul întrunirii, ceea ce duce la diminuarea

nivelului adoptării unei decizii eficiente și obiective.

În cadrul întrunirilor asistate nu exista un jurnal al întrunirii, iar subiectele discutate nu sunt

stabilite din timp. Respectiv unele decizii luate sunt stabilite imediat fără a fi discutate preventiv.

Aceasta mărește riscul luării unei decizii incorecte.

17

Majoritatea deciziilor luate în cadrul întreprinderii nu sunt programate, astfel ele deseori

au un caracter subiectiv ce influențează negativ activitatea întreprinderii.

2.2.2. Analiza funcţiunilor întreprinderii

Funcțiunea de cercetare-dezvoltare nu are un rol major în activitatea întreprinderii

analizate, deoarece principala sursă a veniturilor firmei constituie comenzile individuale ale

clientelei firmei.

În mare parte această funcțiune nu este dezvoltată din cauza faptului că orice comandă ale

firmei este însoțită de propria schemă, structură, caracteristici ale produselor ce urmează a fi

executate în termenele stabilite.

Astfel fiecare comandă este însoțită de un prototip, caracteristicile căruia trebuie să le

îndeplinească curenta întreprindere. În mare parte muncitorii legați de utilajul productiv respectiv

efectuiază propriile calcule, analizează caracteristicile produsului comandat, creează forma-

cilindru cu ajutorul căruia vor produce cantitatea necesară.

Funcțiunea de cercetare-dezvoltare ce se execută la nivelul entității studiate poate fi

caracterizată doar prin o gamă redusă de produse fabricate de întreprindere.

Aceasta poate fi rezumată la design-ul ambalajelor și a unui număr restrîns de articole de

păpetărie cum ar fi: caiete, șervețele, blancuri, etc.

Pentru efectuarea design-ului ambalajelor și caietelor este antrenat doar un singur muncitor.

Astfel gama de produse rămîne neschimbată. Aceasta este completată periodic cu design-e noi a

copertei caietelor. În mare parte doar imaginea copertei caietelor suferă schimbări esențiale, pe

cînd alte caracteristici precum numărul de foi, tipul foii, greutatea foii, forma caietului rămân

neschimbate.

Reieșind din concluziile expuse anterior putem deduce faptul că funcțiunea cercetare-

dezvoltare ocupă un rol minor în cadrul structurii organizatorice a întreprinderii.

Funcțiunea comercială ocupă un rol primordial în cadrul întreprinderii analizate. Analiza

rapoartelor financiare permit concluzionarea faptului că acțiunile comerciale în domeniul vînzării

produselor și a mărfurilor către clientela sa aduc un profit.

De asemenea putem deduce că menținerea aceluiași nivel a veniturilor din vînzări pe

parcursul perioadei 2012-2014 în condițiile crizei economice relevă o activitate bună a agenților

pe vînzări ale firmei.

Din motivul absenței unei structuri organizatorice bine definite, nu poate fi delimitată

precis mărimea departamentului, responsabilitățile agenților economici, ierarhia acestuia.

18

De asemenea departamentul dat se confruntă cu problematica stabilirii unui lider, există un

lider formal în cadrul secție comerciale, însă responsabilitățile, abilitățile, experiența sunt deținute

de un lider informal. Directorul general nici pînă în ziua de azi nu a stabilit precis structura acestei

secții, nu a delegat precis unele funcții și atribuții.

Astfel în efectuarea activităților ce aparțin funcțiunii comerciale se înregistrează un haos.

Contractele de vînzare-cumpărare sunt încheiate atît de angajații secției comerciale, cît și

de directorul-general. În mare parte directorul-general încheie contracte cu furnizori internaționali,

prin multiple deplasări peste hotarele țării.

Contractele de ordin național sunt mai mult în jurisdicția agenților pe vânzări în cadrul

întreprinderii.

Firma studiată are multipli furnizori internaționali cu o varietate enormă de mărfuri

importate de la aceștia.

Printre cei mai renumiți furnizori ai firmei analizate pot fi enumerați:

- Beifa;

- ErichKrause;

- Mondi;

- Parker;

- Hama;

- GP Batteries;

- Kodak;

- Reacto;

- Gembird;

- Genius;

- Transcend;

- Logitech;

- Cello;

- Citizen;

- Lego.

Categoriile de mărfuri importate de către SA „Mitra-Grup” cu scopul comercializării

acestora sunt: articole de carton și păpetărie, articole de birou, foi de desen, foi de Xerox, jucării

interactive, accesorii pentru calculatoare, etc.

Formele de aprovizionare practicate de firma studiată sunt mixte, respectiv se înregistrează

aprovizionare de la un furnizor unic pentru o categorie de produse atît și aprovizionare a unei alte

categorii de produse de la furnizori multiple.

19

De asemenea se înregistrează aprovizionări prin contracte stabilite pe un anumit termen,

cît și aprovizionare prin comandă unică.

În mare parte aprovizionarea cu materii prime și mărfuri se face direct de la producător fără

apelarea la intermediari.

O altă problemă cu care se confruntă întreprinderea în domeniul funcțiunii comerciale

constituie gestiunea stocurilor. În responsabilitățile agenților economici nu intră efectuarea unor

calcule matematice pentru calcularea unui stoc optim de produse finite.

Din această cauză unele produse depozitate rămân la depozit pe un termen nedeterminat.

Un plus constituie faptul că produsele din păpetărie nu sunt ușor perisabile, însă stocarea acestora

pe termen lung nu este eficientă deoarece acestea ocupă un loc în plus la depozit și de asemenea

îngheață în totalitate mijloacele financiare investite în acestea.

Același lucru se înregistrează și la formarea unei rezerve de materii prime și materiale

necesare pentru producție. Deseori întreprinderea formează rezerve excesive de materii prime și

materiale. Aceasta demonstrează faptul că întreprinderea are probleme în politica tactică, deoarece

pune accent major pe politica operativă care de asemenea trebuie stabilită în baza politicii

strategice, și nu trebuie să aibă un caracter subiectiv.

Secția de marketing la întreprinderea analizată lipsește în totalitate. Astfel întreprinderea

nu efectuiază cercetări de marketing, nu analizează fluctuațiile pieței, nu se ocupă cu promovarea

brandului sau a produselor sale.

De asemenea absența secției de marketing duce la faptul că firma nu se ocupă cu

segmentarea pieței, cu clasificarea clientelei potențiale și efective.

Astfel putem concluziona că funcțiunea comercială nu este bine dezvoltată în cadrul

întreprinderii studiate. Unele aspecte ale muncii agenților pe vînzări au permis menținerea

aceluiași nivel al veniturilor din vînzări pe parcursul ultimilor ani în condiții de criză economică

și în condiții de incertitudine a pieței potențiale și efective.

Un beneficiu enorm ar fi structurarea precisă a unui departament comercial în care se

întrunesc cele trei funcții de bază ale activității comerciale: aprovizionare, desfacere și marketing.

De asemenea pentru o activitate eficientă este necesară reinstruirea angajaților curenți și angajarea

unor noi specialiști în domeniu cu o anumită experiență de muncă în Republica Moldova.

Funcțiunea de producție are un rol decisiv în activitatea firmei studiate. SA „Mitra-Grup”

are un potențial productiv mare cu multiple utilaje pentru producerea și prelucrarea articolelor de

păpetărie.

Funcțiunea de organizare a managementului oricărei întreprinderi de producție industrială,

ocupă un loc central în atenția organismelor de conducere ale acesteia, datorită faptului că există

o mare diversitate de condiții specifice în care acestea își desfășoară activitatea.

20

Din acest motiv, în rezolvarea concretă a organizării procesului de producție, se ține seama

de influența acestor particularități asupra metodelor și tehnicilor de organizare a activității

întreprinderii.

O influență puternică asupra metodelor de organizare a activității de producție o are tipul

de producție existent în cadrul întreprinderii. Din acest punct de vedere, metodele de organizare a

procesului de producție sunt:

- Metode de organizare a producției în flux, pentru tipul de producție de masa;

- Metode de organizare a productiei pe comenzi, pentru tipul de producție de serie;

- Metode de organizare a producției pe unicate, pentru tipul de producție individuală.

În cadrul întreprinderii, tipul de productie de masă ocupă o pondere însemnată. Acest tip

de producție se caracterizează prin următoarele:

- Fabricarea unei nomenclaturi reduse de produse, în mod neîntrerupt și în cantități mari;

- Specializare înaltă atât la nivelul locurilor de munca, cât și la nivelul întreprinderii;

- Deplasarea produselor de la un loc de munca la altul se face bucată cu bucată, în mod

continuu cu ajutorul unor mijloace de transport specifice, cu deplasare continua de felul

benzilor rulante, conveiere sau planuri înclinate.

Din punct de vedere organizatoric, locurile de muncă și forta de muncă care le utilizeaza

au un grad înalt de specializare fiind amplasate în succesiunea operațiilor tehnologice sub forma

liniilor de producție în flux.

Tipul de productie de masa (caiete) creează condiții foarte bune pentru folosirea pe scară

largă a proceselor de producție automatizate, cu efecte deosebite în creșterea eficienței economice

a întreprinderii.

Tipul de producție în serie la întreprinderea analizată are următoarele caracteristici:

- Acest tip de producție fabrică o nomenclatură relativ largă de produse, în mod periodic și în

loturi de fabricație de mărime mare, mică sau mijlocie;

- Gradul de specializare al întreprinderii sau locurilor de munca este mai redus decât la tipul

de serie mare, fiind mai ridicat sau mai scăzut în funcție de mărimea seriilor de fabricație;

- Deplasarea produselor de la un loc de munca la altul se face cu mijloace de transport cu

deplasare discontinue (cărucioare și electrocare);

- Locurile de munca sunt amplasate după diferite criterii în funcție de mărimea seriilor de

fabricație. Astfel, locurile de muncă sunt amplasate după criteriul liniilor tehnologice.

Tipul de productie individual (unicate) are o amploare din ce în ce mai mare, datorită

diversificarii într-o masura foarte ridicată a cererii consumatorilor.

Caracteristicile acestui tip de producție în cadrul întreprinderii studiate se rezumă la:

- Fabricarea unei nomenclaturi foarte largi de produse, în cantități reduse, uneori chiar unicate;

21

- Repetarea fabricării unor produse are loc la intervale de timp nedeterminate, uneori fabricare

acestora putând sa nu se mai repete niciodata;

- Utilajele din dotare au un caracter universal, iar personalul care le utilizeaza o calificare

înalta sau medie;

- Deplasarea produselor între locurile de muncă se face bucata cu bucata sau în loturi mici de

fabricație, cu ajutorul unor mijloace de transport cu deplasare discontinuă;

- Amplasarea locurilor de muncă în secțiile de producție se face conform principiului grupelor

omogene de mașini.

Durata și structura ciclului de producție diferă esențial de la un tip de produse la altul

produse la unul și același utilaj, în mare parte aceasta depinde de caracteristicile produselor

fabricate precum numărul de pagini, tipul materiei prime utilizate, mărimea imprimării, numărul

de culori împrimate, caracteristicile materiei prime, etc.

Cauzele apariției întreruperilor în cadrul procesului de producție ține nemijlocit de calitatea

materiilor prime și de starea fizică a utilajului utilizat. În mare parte întreprinderea încearcă să

utilizeze în procesul de producție materii prime cît mai ieftine, fapt ce mărește volumul rebuturilor

și a deșeurilor, iar utilajul este nevoit să lucreze la o viteză inferioară pentru a nu perisa materia

primă în timpul procesului de producție și pentru a preveni întreruperea procesului de producție.

Pentru a lichida această cauză este necesară achiziționarea materiilor prime de înaltă

calitate, fapt ce va spori productivitatea muncii și va diminua timpul necesar de fabricare a

volumului necesar de produse finite.

De asemenea o cauză majoră a întreruperilor este faptul că totalitatea utilajelor productive

aflate la îndemîna întreprinderii sunt uzate din punct de vedere fizic și moral.

Pentru înnoirea acestora este necesară reparația capitală, însă directorul general nu acordă

mijloace financiare necesare acestuia.

De asemenea un mijloc de lichidare a acestei probleme poate fi achiziționarea unor utilaje

noi de producție care vor mări considerabil productivitatea muncii, vor diminua costurile de

producție și vor diminua timpul necesar de fabricare a volumului necesar de produse finite.

Controlul calității produselor fabricate se efectuiază nemijlocit de către angajații firmei

antrenați în procesul de producție, adică se efectuiază un control curent al calității.

Înainte ca produsele să fie ambalate, de regulă, angajații antrenați nemijlocit în procesul de

producție verifică starea fizică a produsului final obținut. Dacă acesta corespunde cerințelor și

normelor prestabilite de întreprindere, produsului este ambalat și depozitat pentru comercializare

ulterioară a acestuia.

Îmbunătățirea continuă a calității se execută la general de către șefii de secție. Aceștia în

mare parte verifică conformitatea produselor noi, iau primele exemplare produse pe utilajele de

22

abia configurate, analizează produsul și verifică standartele prestabilite, în cazul depistării unor

neconformități aceștia depistează cauzele producerii acestora.

După aceasta are loc reconfigurarea utilajului pentru obținerea produselor ce corespund

standartelor. Acest proces se repetă pînă cînd produsul fabricat nu va corespunde limitei marjei de

eroare a normelor prestabilite.

De asemenea controlul calității este dus de angajați, iar în cazul depistării

neconformităților, aceștia sunt obligați să oprească procesul de producție și în cazul în care sunt

abilitați și calificați sau au permisiunea managerilor de a elimina cauzele ce provoacă

neconformitatea, aceștia pot reconfigura utilajul; în cazul în care nu sunt calificați aceștia sunt

obligați să cheme managerii săi.

Funcțiunea financiar-contabilă a întreprinderii analizate cuprinde totalitatea acțiunilor

întreprinse de către angajații secției contabile cu scopul măsurării, cunoașterii, gestiunii și

controlului activelor, datoriilor și a capitalurilor proprii, precum și a rezultatelor obținute din

activitatea economico-financiară a întreprinderii care trebuie să asigure înregistrarea cronologică

și sistematică, prelucrarea, publicarea și păstrarea informațiilor cu privire la poziția financiară,

performanța financiară și fluxurile de trezorerie, atât pentru cerințele interne ale acestora, cât și în

relațiile cu investitorii, creditorii financiari și comerciali, clienții, instituțiile publice și alți

utilizatori.

Contabilitatea firmei analizate este organizată conform așa numitului dublu circuit și

anume:

a) contabilitatea financiară care presupune urmărirea, controlul și prezentarea fidelă a

patrimoniului, în ansamblu și pe structură, a situației financiare și rezultatului

exercițiului, prin intermediul documentelor de sinteză, în scopul furnizării informațiilor

necesare elaborării deciziilor economice. Are un caracter unitar pentru toți agenții

economici, se organizează pe baza legislației contabile a Republicii Moldova;

b) contabilitatea internă de gestiune (numită și analitica sau managerială) are ca scop

urmărirea in detaliu a gestiunii interne a unității, calcularea costurilor de producție,de

achiziții ,de transfer, de vanzare; stabilirea rentabilității pe produse, lucrări, servicii,

întocmirea bugetelor pe feluri de activități, furnizarea de informații necesare în

procesul decizional.

Resursele umane reprezintă principalul element al oricărei entități economice, deoarece

fără existența acestuia, nu poate exista de sine stătător orice organizație. Funcțiunea de personal

are drept scop planificarea, angajarea, mobilizarea, gestiunea, motivarea, antrenarea resurselor

umane în cadrul unității economice.

23

În cadrul întreprinderii analizate, departamentul de resurse umane lipsește în totalitate,

astfel funcțiunea de personal este gestionată de către secția contabilitate. Aceasta reprezintă o

neconformitate deoarece atribuțiile funcțiunii de personal sunt delegate contabililor care cu

siguranță nu au aptitudini și cunoștințe pentru efectuarea unor astfel de activități.

Din această cauză sunt neglijate etapele ciclului managementului resurselor umane în

cadrul firmei studiate (planificarea necesarului de resurse umane, recrutarea și selecția

personalului, perfecționarea, analiza posturilor și a performanțelor, etc.).

Conform raportului statistic M3 „Câștigurile salariale și costul forței de muncă” în total la

întreprinderea studiată lucrau 80 oameni, dintre care 35 femei și 45 bărbați. Conform

nomenclatorului CAEM (Clasificatorul Activităților din Republic Moldova) salariații efectuiază

munca specifică categoriei C172 „Fabricarea articolelor din hârtie şi carton”.

Cinci persoane din totalul angajaților sunt în vîrsta de pensionare, dar aceștia activează în

cadrul întreprinderii studiate.

Din totalul muncitorilor, 26 oameni utilizează calculatorul în activitatea muncii, adică o

aproximativ o treime din totalul muncitorilor au o muncă intelectuală, restul de 54 de persoane

ocupă poziții cu muncă fizică (șoferi, ingineri sau mecanici care nu utilizează calculatorul în munca

sa, alte brațe de muncă necalificate).

Pe parcursul anului precedent au fost angajați 20 de persoane. Pe parcursul aceluiași an au

fost concediați 14 oameni. Afirmațiile precedente în urma cărora din 20 oameni au fost concediați

14 oameni reflectă faptul că întreprinderea a angajat un număr de muncitori în timpul fluctuației

sezoniere și anume în timpul verii cînd întreprinderea fabrică mai multe articole de păpetărie și

achiziționează cantități mai mari de articole de birou pentru începutul sezonului școlar.

Fondul de remunerare a muncii pentru anul precedent a constituit 2477,4 mii lei, aceasta

constituie în mediu 2600 lei/lunar pentru fiecare muncitor în parte.

Formele de salarizare la întreprinderea studiată sunt următoarele:

a) Acordul – retribuirea muncii după cantitatea de producţie fabricată sau servicii prestate.

Salariul lunar de bază se calculează prin relaţia:

S lun= St=∑Tuni*Qi, unde

T un - tariful unitar în acord

St - salariul tarifar

i – tipul de produs;

Qi – cantitatea de producţie de tipul i.

În cadrul SA „Mitra-Grup” pentru toate categoriile de produse fabricate există tarife unice,

astfel pentru fabricarea unui număr dat de produse se calculează produsul dintre cantitatea fabricată

și tariful specific tipului de produs.

24

b) Regia – retribuirea muncii în funcţie de timpul efectiv lucrat.

De regulă, salarizarea în regie se aplică pentru remunerarea personalului de conducere,

specialiştilor şi funcţionarilor.

În afară de cele menţionate:

Productivitatea muncii nu poate fi măsurată cu exactitate (designer, contabil, depozitar);

Munca nu poate fi normată pentru a se stabili exact timpul necesar executării lucrărilor.

Slun=Fef*Storă, unde

Slun – salariul lunar;

Fef – fondul efectiv de timp;

Storă – salariul tarifar pe oră.

c) Mixtă – îmbină elemente din acord şi regie. Salariul tarifar de bază se calculează după

timpul lucrat, salariul tarifar suplimentar – în funcţie de îndeplinirea normei de producţie

şi altor indicatori caracteristici pentru acord. Această metodă se utilizează la întreprindere

pentru agenții pe vînzări care primesc salariul tarifar suplimentar pentru fiecare contract

încheiat.

Adaosul la salariu reprezintă suma plătită salariatului pentru prestarea muncii în situaţii

speciale. Întreprinderea analizată are stabilit un sistem de adaosuri, calculată în procente faţă de

salariul tarifar sau sume fixe:

Retribuirea muncii suplimentare (peste orele de program) – în cazul retribuirii muncii în

regie munca suplimentară pentru primele 2 ore se retribuie în mărime de cel puţin 1,5 salarii

tarifare (salarii lunare) stabilite salariatului pe unitate de timp, iar pentru orele următoare –

cel puţin în mărime dublă.

În zilele de odihnă şi cele de sărbătoare – se plăteşte dublu;

Retribuirea muncii de noapte (22.00-06.00) – se stabileşte un adaos în mărime de cel puţin

0,5 din salariul tarifar (de funcţie) pe unitate de timp stabilit salariatului;

În caz de neîndeplinire a normei de producţie din vina angajatorului retribuirea se face

pentru munca efectiv prestată de salariat, dar nu mai puţin decît în mărimea unui salariu

mediu al salariatului calculat pentru aceeaşi perioadă de timp;

În caz de neîndeplinire a normei de producţie fără vina salariatului sau a angajatorului

salariatului i se plătesc cel puţin 2/3 din salariu tarifar;

Sporurile pentru cumularea de profesii sau pentru îndeplinirea obligaţiunilor de muncă ale

salariatului temporar absent nu poate fi mai mic decât 50% din salariu tarifar (al funcţiei).

Celelalte tipuri de adaosuri se indică în Codul Muncii şi Contractul colectiv de muncă al

întreprinderii.

25

Premiile reprezintă suplimente la salariu ce se acordă salariaţilor pentru realizarea unor

performanţe deosebite.

Entitatea economică analizată utilizează premialele pentru a obține următoarele efecte:

Pentru stimularea creşterii productivităţii muncii (creşterea volumului de producţie,

folosirea eficientă a tehnologiilor noi)

Pentru stimularea îmbunătăţirii calităţii producţiei (lipsa reclamaţiilor, creşterea ponderii

producţiei de calitate superioară)

Pentru stimularea însuşirii tehnologiilor noi şi a tehnicii avansate (creşterea coeficientului

de folosire a utilajului, reducerea cheltuielilor pentru exploatarea utilajului)

Pentru stimularea reducerii cheltuielilor materiale (economia de materie primă, reducerea

cheltuielilor de perioadă).

Pentru muncitorii auxiliari:

Asigurarea funcţionării neîntrerupte şi ritmice a utilajului;

Îmbunătăţirea coeficientului de folosire a utilajului;

Reducerea cheltuielilor pentru reparaţie.

Pentru personalul de conducere:

Folosirea mai intensă a potenţialului de producţie;

Creşterea productivităţii muncii;

Sporirea vânzărilor la export.

26

CAPITOLUL III. METODE ȘI PRINCIPII DE ORGANIZARE A

ÎNTREPRINDERII

Problematica managerială cu care se confruntă întreprinderea analizată constituie lipsa în

totalitate a unei structuri organizatorice bine definite. Astfel activitatea de zi cu zi a firmei decurge

într-un mediu intern instabil în care pot apărea influențe negative ce pot avea un impact major

asupra activității economico-financiare ale întreprinderii.

În condițiile existente un risc extern oarecare va putea influența negativ considerabil

întreprinderea, în special prin efectul „domino”, în cazul în care un element organizatoric va suferi

considerabil în urma unor factori micro sau macroeconomici de natură negativă, aceasta va

determina ca impactul suportat de acel element se va transmite și altui element organizatoric.

Pentru soluționarea acestei probleme este necesară alocarea unor mijloace atît financiare

cît și umane pentru crearea unei structuri organizaționale stabile, în care fiecare funcție a

managementului cît și funcțiune este analizată și bine definită; scopurile și obiectivele ce derivă

din acestea trebuie împărțite între departamentele nou create.

Structura organizatorică poate fi considerată ca fiind scheletul organismului care este

întreprinderea, buna funcţionare a acesteia fiind dependentă de modul în care sunt plasate şi

utilizate resursele umane de care dispune într-o anumită etapă.

Structura organizatorică este definită ca fiind ansamblul persoanelor, subdiviziunilor

organizatorice şi al relaţiilor dintre acestea, constituite în aşa fel încât să asigure premisele

organizatorice adecvate îndeplinirii obiectivelor stabilite.

Crearea „scheletului” (structurii organizatorice) trebuie să fie complementată de instruirea

întregului personal, fiindcă crearea doar formală fără reinstruirea angajaților va fi considerată doar

ca o pierdere de mijloace financiare și de timp.

Structura organizatorică privită în ansamblul ei va avea două părţi distincte: structura de

conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională.

Structura de conducere sau funcţională va cuprinde ansamblul persoanelor,

compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel încât să asigure condiţiile

economice, tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi a proceselor de

execuţie.

Structura de producţie sau operaţională va fi formată din ansamblul persoanelor,

compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite în scopul realizării directe a obiectului de

activitate al întreprinderii.

27

Astfel pentru întreprinderea unor structure eficiente va fi necesară delimitarea tuturor

activităților în departamente:

1) Departamentul cercetare-dezvoltare;

2) Departamentul de producție;

3) Departamentul comercial;

4) Departamentul financiar-contabil;

5) Departamentul resurse umane

Atât la nivelul structurii de conducere cât şi la al celei de producţie se vor regăsi elementele

primare şi anume: postul, funcţia, compartimentul, nivelul ierarhic şi relaţiile organizatorice.

a) Postul va fi alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi

responsabilităţilor desemnate pe un interval de timp fiecărui membru al întreprinderii.

Pentru a-şi putea realiza obiectivele, titularului de post îi vor fi conferite sarcini şi atribuţii

concrete.

Competenţa organizaţională sau autoritatea formală a postului va exprima limitele în cadrul

cărora titularii de posturi au dreptul de a acţiona în vederea realizării obiectivelor individuale şi a

executării atribuţiilor.

Responsabilitatea va reprezenta obligaţia de a îndeplini anumite sarcini sau atribuţii, de a

realiza obiectivele individuale ce revin fiecărui post.

b) Funcţia va constitui factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punctul

de vedere al ariei de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii.

Examinate după natura componentelor, responsabilităţilor şi sarcinilor, posturile şi

respectiv funcţiile vor fi clasificate în posturi sau funcţii de conducere şi posturi sau funcţii de

execuţie.

Primele se vor caracterizează printr-o pondere mare a competenţelor sarcinilor şi

responsabilităţilor ce implică exercitarea atributelor conducerii.

În cel de al doilea caz se vor regăsesi competenţe, sarcini şi responsabilităţi a căror

efectuare va implica transpunerea în practică a deciziilor emise de titularii posturilor sau funcţiilor

de conducere (managerilor).

c) Compartimentul va reprezinta o unitate structural (departament sau secție) alcătuită

dintr-un număr de persoane subordonate unei autorităţi unice şi care vor executa în mod permanent

anumite activităţi precis determinate în fișa postului.

După modul de participare la actul de conducere, compartimentele vor fi:

2. de comandă;

3. de execuţie.

28

Compartimentul de comandă va fi acela care va lua decizii privind activitatea ce se va

desfăşura în întreprindere. Compartimentul de comandă va fi format din cel puțin o persoană cu

atribuții și aptitudini manageriale. În cazul departamentului de producție compartimentul de

comandă va fi format din totalitatea șefilor de secție care vor avea în subordine secțiile sale de

producție.

Compartimentul de execuţie va desfăşura activităţi de transpunere în practică a deciziilor

luate de compartimentele de comandă.

Fiecare compartiment de comandă va fi la rândul său compartiment de execuţie în raport

de nivelul ierarhic la care se va raporta şi invers.

După modul de exercitare a autorităţii, compartimentele vor fi ierarhice şi funcţionale.

Compartimentele ierarhice vor avea autoritatea delegată asupra activităţilor ce se desfăşoară în

compartimentele de la nivelurile ierarhice inferioare. De exemplu, contabilul şef nu va autoritate

asupra şefului secţiei de producție, dar va avea autoritate asupra activităţii economico-financiare

ce se desfăşoară în acea secţie.

d) Nivelul ierarhic va desemna poziţia succesivă faţă de organul superior de conducere a

posturilor de conducere ale diferitelor compartimente situate pe aceeaşi linie ierarhică.

Imaginea nivelurilor ierarhice se va realiza prin examinarea structurii de conducere în plan

vertical. Stabilirea corectă a nivelurilor ierarhice va constitui una din principalele condiţii ale

elaborării unei structuri de conducere raţională.

În stabilirea nivelurilor ierarhice se va ţine seama de factori precum:

dimensiunea întreprinderii (va conține 3 niveluri ierarhice);

diversitatea activităţilor;

complexitatea producţiei;

tipul producţiei;

dispersarea teritorială a subunităţilor;

competenţa cadrelor.

Ansamblul posturilor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice privite în spaţiu vor

constitui o piramida ierarhică. Această piramidă va constituie una din sursele pentru elaborarea

organigramei întreprinderii.

Elementele prin care se vor caracteriza piramida ierarhică sunt înălţimea şi baza piramidei.

Între înălţime şi baza piramidei va fi necesar să existe un raport optim care să permită fructificarea

maximă a avantajelor pe care le oferă aplatizarea şi să elimine neajunsurile pe care le poate produce

aplatizarea excesivă. Piramida ierarhică aplatizată, cu un număr mic de niveluri ierarhice, va avea

următoarele avantaje:

Va asigura apropierea conducerii de producţie;

29

Va asigura operativitatea şi rapiditatea luării deciziilor;

Va asigura o operativitate mai mare a sistemelor informaţionale;

Va presupune cheltuieli mai mici cu aparatul de conducere.

Pe fondul factorilor de care depinde stabilirea nivelurilor ierarhice, acestea se vor regla

într-o foarte mare măsură prin delegarea autorităţii şi răspunderii cu care înălţimea piramidei se

află în raport invers proportional. De asemenea este recomandată îngajarea unui manager calificat

cu experiență de muncă care va ocupa postul de director-adjunct (middle manager). Unele

responsabilități ale directorului general (top manager) vor fi delegate directorului-adjunct.

e) Ponderea ierarhică (norma de conducere) va reprezinta numărul de persoane conduse

nemijlocit de către un cadru de conducere.

Ponderea ierarhică va fi influenţată de o multitudine de factori ca: natura şi complexitatea

sarcinilor, nivelul de pregătire al cadrelor, posibilitatea de percepere şi prelucrare a informaţiilor,

dispersarea teritorială a obiectivelor conduse.

După natura şi complexitatea sarcinilor se va remarca o variaţie a ponderii ierarhice pe

orizontală, mai redusă în cadrul compartimentelor care realizează activităţi de concepţie şi mai

mare în compartimentele unde ponderea o au lucrările de rutină.

Ponderea ierarhică va varia şi pe verticală, crescând pe sensul coborârii scării ierarhice, ca

urmare a simplificării şi creşterii repetabilităţii sarcinilor.

Cu cât nivelul de pregătire şi capacitatea organizatorică a cadrelor vor fi mai ridicate, cu

atât mai rar va apărea necesitatea legăturii dintre conducător şi executant şi cu atât mai mare va

putea fi ponderea ierarhică.

Posibilităţile psihofiziologice de percepere şi prelucrare a informaţiei sunt limitate,

depăşirea limitelor de percepţie pot duce la situaţia când conducătorul îşi dispersează atenţia asupra

tuturor obiectivelor şi subordonaţii ies de sub atenţia şefului sau îşi orientează atenţia asupra unor

obiective, celelalte ieşind de sub observaţia sa. Această descriere corespunde directorului-general.

Ponderea ierarhică va fi stabilită încât să asigure încărcarea completă a conducătorului (și

nu supraîncărcarea ce este prezentă la moment) şi să asigure atât conducerea întregului colectiv

cât şi a fiecărui lucrător în parte. În general ponderea ierarhică optimă se va situa între 4-6

subordonaţi în dependeță de complexitatea activităților efectuate.

f) Relaţiile vor fi contactele care se vor stabili între funcţiile şi compartimentele aparatului

de conducere în procesul desfăşurării activităţii acestora.

Din punctul de vedere al structurii de conducere relaţiile vor fi de patru feluri:

1. relaţii de autoritate;

2. relaţii de cooperare;

3. relaţii de control;

30

4. relaţii de reprezentare.

Relaţiile de autoritate vor fi cele instituite de conducerea firmei prin acte sau norme care

vor atrage după sine obligativitatea exercitării lor. În cadrul acestor relaţii se disting trei tipuri:

relaţii de autoritate ierarhică;

relaţii de autoritate funcţională;

relaţii de autoritate de stat major.

Relaţiile de autoritate ierarhică vor fi acele relaţii care se vor stabili între funcţii situate pe

niveluri ierarhice diferite.

Ele vor fi specifice raporturilor dintre conducătorul unui compartiment şi subordonaţii săi.

Aceste relaţii se vor materializa în dispoziţii sau ordine transmise de sus în jos şi în rapoarte

sau informări privind realizarea sarcinilor transmise de jos în sus.

Relaţiile de autoritate ierarhică vor fi considerate adevăratele relaţii de autoritate în virtutea

cărora întreprinderea poate fi reprezentată sub forma unei piramide.

Relaţiile de autoritate ierarhică sunt denumite şi relaţii liniar-administrative sau militare.

Sunt cele mai eficiente relaţii, asigurând unitatea de acţiune a întregului organism al întreprinderii.

Relaţiile de autoritate funcţională sunt acele relaţii care se nasc şi se stabilesc între şefii

unor compartimente de specialitate diferită care au unul asupra altuia autoritate funcţională.

Asemenea compartimente vor fi plasate în cadrul structurii în afara liniei ierarhice.

Relaţiile de cooperare vor fi preponderent neformale, ele vor avea un caracter facultativ,

se vor realizează în mod nereglementat şi se vor manifesta pe orizontală între compartimente sau

persoane situate pe acelaşi nivel ierarhic.

Relaţiile de cooperare se pot stabili în două modalităţi: ca relaţii de colaborare şi ca relaţii

de consultare.

Relaţiile de control vor fi relaţiile care se vor stabili între anumite persoane care vor efectua

controlul şi personalul întreprinderii care va fi controlat.

Trebuie remarcat faptul că valorificarea rezultatelor controlului se face de către organul

ierarhic superior celui controlat.

Relaţiile de reprezentare vor fi acele relaţii ce se vor stabili între anumite persoane (lideri)

şi conducerea firmei.

Toate aceste caracteristici vor fi elaborate în documente și regulamente care vor fi

multiplicate și puse la dispoziția tuturor angajaților firmei cu care vor lua cunoștință.

Cel mai important lucru va fi elaborarea unei organigrame în care totalitatea angajaților va

fi repartizată pe compartimente, în care fiecare angajat își va ști locul concret în cadrul instituției

economico-financiare în care acesta activează.

31

Unele departamente vor fi formate din mai multe secții care au activități similare, dar

îndeplinesc aceleași obiective și aparțin aceleiași funcțiuni.

Astfel departamentul producție va cuprinde multiple secții de producție dinstincte

clasificate conform produselor fabricate în fiecare secție; departamentul comercial va cuprinde

secția aprovizionare, desfacere și secția marketing.

Organizarea structurală a întreprinderii va avea multiple avantaje:

a) Va sistematiza activitățile întreprinderii în domenii distincte;

b) Va majora productivitatea muncii;

c) Va delimita precis responsabilitățile fiecărui post de muncă;

d) Va majora productivitatea muncii datorită reinstruirii personalului;

e) Va lichida posturi de muncă inutile;

f) Va crea noi posturi de muncă;

g) Va eficientiza relațiile dintre membrii diferitelor departamente;

h) Va accelera sistemul informational și eficiența acestuia în cadrul întreprinderii.

32

Bibliografie

1. Legea cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi nr. 845-XII din 03.01.1992;

2. Legea contabilităţii nr.426-XIII din 04.04.1995;

3. Raportul financiar a Societății pe Acțiuni „Mitra-Grup” pentru anul 2012;

4. Raportul financiar a Societății pe Acțiuni „Mitra-Grup” pentru anul 2013;

5. Raportul financiar a Societății pe Acțiuni „Mitra-Grup” pentru anul 2014;

6. Raportul statistic M-3 „Câștigurile salariale și costul forței de muncă” a Societății

pe Acțiuni „Mitra-Grup” pentru anul 2012;

7. Raportul statistic M-3 „Câștigurile salariale și costul forței de muncă” a Societății

pe Acțiuni „Mitra-Grup” pentru anul 2013;

8. Raportul statistic 1-P „Producția” „Consumurile şi cheltuielile întreprinderii”

9. Raportul statistic 1-P „Producția” a Societății pe Acțiuni „Mitra-Grup” pentru anul

2013;

10. Raportul statistic 5-C „Consumurile şi cheltuielile întreprinderii” a Societății pe

Acțiuni „Mitra-Grup” pentru anul 2012;

11. Raportul statistic 5-C „Consumurile şi cheltuielile întreprinderii” a Societății pe

Acțiuni „Mitra-Grup” pentru anul 2012;