1

Reconstruind Socialul. Riscuri şi solidarităţi noi

Prima Conferinţă Internaţională a Societăţii Sociologilor din România

Facultatea de Sociologie şi Asistenţă Socială, Universitatea „Babeş-Bolyai” Cluj-Napoca

2-4 Decembrie 2010

Secţiunea tematică: Organizaţiile, factori cheie în procesul de reconstrucţie a stabilităţii

sociale în perioadele de criză

Coordonator: Mihaela Vlăsceanu, Marian Preda, Marian-Gabriel Hâncean Universitatea

din București

Lucrare pentru conferinţă. Nu citaţi fără acordul autorilor

PUTERE ȘI INFLUENȚĂ ÎN ORGANIZAȚII

Bușu Oana-Cristina

Universitata din București

În contextul recesiunii economico-financiare mondiale actuale, consider că o abordare

din perspectiva comunicării sociale și a interacțiunilor psihosociale, la nivelul societății

românești, va oferi o serie de date cu caracter științific, care să se poată constitui într-un reper

pentru a aprofunda fenomenele de criză organizațională.

Organizaţiile se confruntă în interior cu mai multe tipuri de probleme: de rutină,

obişnuite şi neobişnuite, previzibile şi neaşteptate, până la crize. Problemele de rutină apar

frecvent şi pot fi rezolvate prin răspunsuri sau soluţii standard, decizii programate, cu preluări

din experienţa trecută, soluţii considerate ca potrivite pentru situaţia în cauză. Problemele

neobişnuite, noi, nu admit răspunsuri standard, necesitând un volum mare de informaţii

pentru căutarea soluţiilor. Pentru problemele neaşteptate soluţiile se găsesc după apariţia lor.

Din această categorie fac parte problematicile crizei, care pot provoca dezastre, dacă nu sunt

gestionate urgent. Organizaţia nepregătită, managerii care cred că pot rezolva singuri

problema pot lua decizii critice, acutizând criza. Abilitatea de a face faţă crizelor constituie,

astăzi, testul suprem pentru organizaţie şi manageri.1

ISTORICUL ȘI TIPOLOGIA CRIZELOR

1 Gabriela Bora, Organizaţia modernă, Editura Sitech, Craiova, 2004, Pag. 63

2

La originea crizelor sociale în general s-au aflat, de-a lungul timpului, în special

crizele economice. Istoria universală consemnează situații de criză economică în toate epocile

devenirii umanității, începând cu Antichitatea și continuând cu perioada Evului Mediu, iar,

mai apoi, cu aceea a Renașterii. În următoarele peste cinci secole de dezvoltare a societății și

economiei, momentele de criză au devenit nu doar mai frecvente, ci și mai ample din punct

de vedere al manifestării consecințelor lor sociale.

O criză poate scoate la iveală calitățile, dar și cele mai mari defecte ale oamenilor. De

asemenea, aceasta poate conduce la o coeziune incomensurabilă a grupului, poate să-l

slăbească sau să-l distrugă definitiv. Diferența nu depinde atât de sursa crizei, cât depinde de

modul în care grupul răspunde la aceasta. Aproape în orice domeniu al activității umane

există preocupări privind disfuncționalitățile care pot să apară în interiorul lui și, de aceea, se

studiază cauzele, modul de apariție și manifestare a acestora, precum și consecințele lor.

Crizele sunt, de fapt, astfel de disfuncționalități. Ele au implicații majore în viața și

activitatea oamenilor, cu consecințe și urmări aproape întotdeauna nedorite.

Economiștii analizează criza după criterii specifice, atribuindu-i caracteristicile unor

fenomene precum inflația, șomajul, recesiunea etc. Politologii vizează aspectele negative ale

implicării politicului, sociologii identifică originea crizelor în inechitățile sociale și în

scăderea motivației și a inițiativei, istoricii evaluează situațiile de criză la nivel global,

punându-le pe seama dezechilibrelor ce apar între elementele componente ale societăților

datorită unor fenomene de dinamică socială, iar psihologii consideră criza drept o

destructurare a identității indivizilor, o influență a forțelor inconștientului colectiv, declinului

empatiei și îndrumării parentale ș.a.m.d.

Într-o criză, relațiile publice sunt vitale deoarece atenția publicului poate fi centrată

asupra grupului pentru scurt timp, dar într-un moment crucial. Grupul are astfel șansa de a-și

face cunoscute poziția și obiectivele într-o perioadă când publicul este cu adevărat interesat

de soarta acestuia. Dacă o criză este abordată doar ca o experiență negativă, grupul poate

pierde o șansă extraordinară de a prelua inițiativa și de a se prezenta într-un mod pozitiv și

constructiv. Creierul omenesc reacționează prin impulsuri de satisfacție la evenimente

3

neprevăzute, comunică site-ul ABCnews.com, ceea ce înseamnă că creierul preferă ă

satisfacție neașteptată uneia prognozate.2

CRIZA ÎN ORGANIZAŢII

Organizaţiile trec prin cicluri, determinate de încărcătura, semnificaţiile atribuite şi de

gestionarea problemelor cu potenţialităţi de risc major.

Greiner (1972) a dezvoltat un model de “ciclu de viaţă” al organizaţiilor, în care

stadiile de evoluţie sunt marcate de probleme sau crize similare, ce pot fi prezise şi trebuie

administrate pentru a le asigura supravieţuirea.

Potrivit părerii lui Greiner, prima etapă după înfiinţarea unei organizaţii presupune o

dezvoltare prin creativitatea unui antreprenor, ce nu are în mod obligatoriu calităţi de lider, şi

se finalizează printr-o criză de conducere sau de viziune (leadership).

Urmează o a doua etapă, în care un nou lider asigură o direcţie clară şi organizaţia

creşte prin standardizare şi eficientizare, însă datorită centalizării controlului şi deciziilor,

urmează o criză de autonomie, resimţită mai ales în noile departamente, precum şi cele de

cercetare şi dezvoltare, care se simt frustrate de lipsa de autonomie.

Rezolvarea celei de-a doua crize presupune o altă etapă de creştere prin delegarea

autorităţii şi responsabilităţilor, care în final, produce o a treia criză, determinată de lipsa de

control datorită competiţiei pentru resurse între managementul de la diverse niveluri.

Rezolvarea crizei de control se face prin coordonare, ce presupune o îmbinare a

controlului la vârf al resurselor şi deciziilor strategice şi controlul la bază al celor funcţionale.

Echilibrul atins prin coordonare presupune o nouă perioadă de creştere, care, dacă nu

este gestionată continuu şi eficient, conduce la o criză numită de Greiner “panglică roşie” ce

presupune birocratizarea şi formalizarea excesivă.

Rezolvarea acestei ultime crize se face prin colaborare, adică prin decizii de grup,

cooperare în găsirea de soluţii etc. Organizaţiile vor avea de înfruntat în continuare alte tipuri

de crize ( de exemplu, crize de complexitate, de adaptabilitate, de supracreştere, de lipsă de

creativitate etc.) şi vor continua să supravieţuiască şi să se dezvolte doar dacă vor şti să le

rezolve prin schimbări de structură şi de strategie. Atunci când nu vor mai putea să mai

2 Ognev Ivan, Securitatea psihologica, Ideea Europeana, 2005, pag. 180

4

anticipeze şi să rezolve crizele apărute, organizaţiile vor intra într-o perioadă de declin,

putându-se chiar prăbuşi sau desfiinţa.3

Forţa principală care modelează cultura organizaţională este puterea. Dacă starea

culturii organizaţionale este dată de o distribuţie a puterii conform unei configuraţii specifice

a stakeholderilor, modificarea culturală apare ca o deplasare a echilibrului de putere între

aceştia. Procesul de modificare a echilibrului va fi relativ lent şi cu o motivare pragmatică.

Deplasările brutale şi motivate ideologic sunt riscante şi generatoare de disfuncţii majore.

Reconfigurarea structurilor de putere va fi importantă în cazul aplicării unor strategii

radicale ce creează discontinuitate culturală. Legitimitatea reconfigurării va fi dată de

mărimea dezacordurilor dintre diferitele categorii de stakeholderi. O modificare majoră are

nevoie de suportul unui grup puternic din interior sau din exterior.

Întrucât o organizaţie reprezintă un grup de oameni ce interacţionează în forme

variate, se pune imediat problema raporturilor care se stabilesc între aceştia, presupunând că

apare o diferenţiere relativă asociată modului de acţiune, adică există o asimetrie a

influenţelor reciproce. Asimetria înseamnă o distribuţie a puterii, prin aceasta înţelegându-se

abilitatea unui om de a influenţa comportamentul sau acţiunile altor oameni sau grupuri de

oameni. Concentrarea puterii se poate face la nivelul unui individ sau al unui grup. Într-o

organizaţie, puterea apare sub forma capacităţii unui om sau a unui grup de a lua decizii care

trebuie urmate de ceilalţi oameni.

Exercitarea puterii în organizaţie este impusă de necesitatea coordonării activităţii

unor grupuri de persoane ce se conformează unei forme particulare a diviziunii muncii: unii

comandă, iar alţii execută. Cum organizaţiile actuale prezintă o dimensionare şi o

complexitate ce fac imposibilă concentrarea puterii la un singur om, apare firească o

distribuire a acesteia sub diferite forme.

Puterea are surse multiple, a căror identificare şi discutare se poate face pornind de la

construcţii teoretice asociate unor domenii ştiinţifice diferite. O diferenţiere elementară

presupune următoarele abordări:

1. abordarea juridică;

3 Marian Preda, Comportament organizaţional. Teorii, exerciţii şi studii de caz, Polirom, 2006

5

2. abordarea psihologică;

3. abordarea sociologică.

Abordarea juridică a puterii este cea tradiţională, care oferă explicaţiile cu aplicabilitate

practică imediată prin transpunerea în aranjamente de natură juridică. Puterea este rezultatul

raporturilor de proprietate, ceea ce înseamnă că proprietarul îşi impune voinţa prin

intermediul unor instrumente bazate pe acceptarea unor aranjamente instituţionalizate şi

garantate de către stat. Puterea este exercitată de către proprietar sau mandatari ai acestuia.

Difuzarea puterii în organizaţie se face prin intermediul unui sistem de relaţii, al cărui

element definitoriu îl reprezintă ierarhia. Deci puterea este bazată pe proprietate, mandat şi

ierarhie.

Explicarea distribuţiei puterii în organizaţia publică prin prisma acestei abordări este cu

atât mai potrivită cu cât natura proprietarului este mai clar definită. Totuşi experienţa arată că

puterea ce are un fundament juridic nu este suficientă pentru a explica anumite

comportamente organizaţionale şi pentru a obţine performanţele dorite. Deciziile pot fi

impuse prin constrângere, dar pot fi făcute acceptabile utilizând şi unele metode derivate din

alte abordări ale puterii.4

Abordarea psihologică reprezintă explicaţia puterii prin ascendenţa unui om asupra altor

oameni din organizaţie, datorită unui număr de trăsături de personalitate caracteristice

întâlnite la un număr redus de indivizi. Puterea este de tip personal sau charismatic.

Cercetările arată că nu există o tipologie a charismei care să fie potrivită pentru orice fel de

manager. Fiecare tip de organizaţie necesită un tip anume de charismă.

În cazul organizaţiei publice, elementele ce definesc charisma unui lider sau manager vor

fi stabilite şi influenţate de mediul organizaţional, dar şi de caracteristicile asociate poziţiei

deţinute în organizaţie.

Abordarea sociologică presupune analizarea puterii în termeni de comunicare. Un individ

deţine putere în măsura în care poate să influenţeze alţi indivizi fără a suferi o influenţă

comparabilă. Puterea asociată acestei abordări este cea „acceptată”, spre deosebire de cea

„impusă” în abordarea juridică.

4 Bogdan Băcanu- Oraganizaţia publică. Teorie şi management. Polirom, 2008, pag. 320

6

În această perspectivă, puterea apare ca o relaţie de comunicaţie. Managerul are

caracteristicile adecvate pentru a răspunde unei situaţii date. Potrivit acestei abordări, puterea

reală nu depinde doar de statutul juridic, ci şi de relaţia individ-situaţie, precum şi de suma

aptitudinilor, atitudinilor şi cunoştiinţele sale privind mediul.

Într-o viziune managerială a puterii, Mintzberg (1983) consideră că o organizaţie

funcţionează pe baza unor sisteme de influenţă ce se raportează la autoritate, ideologie,

expertiză şi politici. Politicile se referă la comportamentul politic definit ca o încercare

informală de influenţare întreprinsă din afară ierarhiei organizaţionale (Pfeffer, 1981), adică

în afara cadrului aranjamentelor formalizate sau recunoscute că au valoarea unor norme.

Minntzberg apreciază că primele trei sunt legitime într-un anumit sens: autoritatea este bazată

pe puterea legalităţii, ideologia pe un sistem de valori acceptat, expertiza pe puterea ce atestă

posesia unei anumite calificări.

Puterea dată de politici în interiorul unei organizaţii nu are nici una dintre caracteristicile

celorlalte (autorizare, acceptare sau atestare) şi, în consecinţă, va fi în mod obişnuit de natură

conflictuală. Grupurile sau indivizii vor contesta sistemul sau se vor contesta reciproc.

Activitatea politică a organizaţiei va îmbrăca forme diverse descrise în termenii unor „jocuri

de putere”.

Analiza puterii în organizaţia publică focalizează discuţia iniţial asupra abordării juridice.

Cum proprietar este statul, puterea unui individ în organizaţia publică va fi bazată pe mandat

şi raport ierarhic. Dacă puterea managerului cu cel mai înalt rang se bazează pe un mandat,

atunci va rezulta că organizaţia publică este controlată din exterior într-o măsură mai mare

decât în cazul unei firme private, în care managerul ar putea fi şi proprietar. Dincolo de

această observaţie banală, există realitatea influenţei pe care o exercită mediul politic asupra

managementului organizaţiei publice prin intermediul puterii de mandat, atribuită periodic în

urma unui proces electoral cu repercusiuni la nivelul birourilor sau firmelor publice.

În acest context extern, analiza comportamentului politic în organizaţia publică devine un

subiect de interes. El se bucură de acest interes doar în ultimele trei decenii, odată cu

observarea faptului că este un mijloc de influenţă cu impact semnificativ asupra

performanţelor organizaţiei. În practică, acest comportament este un “înlocuitor” pentru

competenţă, muncă sau noroc (şansă), cu impact negativ asupra funcţionalităţii şi

performanţei organizaţiei. Manifestarea sa este posibilă când în organizaţie există conflicte

sau se manifestă incertitudini asociate managementului.

7

Comportamentul politic apare ca o manifestare nelegitimă, uneori prin mijloace, alteori

prin scopurile propuse (Mintzberg, 1983). În această situaţie, comportamentul politic este

neautorizat în mod oficial, dar se recunoaşte că trebuie identificat, gestionat şi folosit uneori

într-un mod care să avantajeze organizaţia. Problemele etice pe care le ridică sunt numeroase,

chiar dacă factorul angajat în acest tip de comportament este animat de cele mai bune intenţii.

Organizaţia publică reprezintă o arenă predilectă pentru manifestarea

comportamentelor politice. Aceasta se datorează faptului că aceste organizaţii sunt, de regulă,

organizaţii mari, cu ierarhii bazate pe dezvoltarea carierei, cu activităţi funcţionale complexe,

ce implică un personal numeros.

Reconsiderările, adaptările necesare provoacă reacţii temporare, dar pot căpăta şi un

caracter catastrofic ce corespunde unei alunecări într-o stare de dezorganizare şi dezorientare

durabilă.

În general, analiza asupra organizaţiilor s-a structurat şi a gravitat, metodologic, în

jurul conceptului de normalitate. Acest concept ţine de domeniul situaţionalului, al

relativului. Pe acest fond de instabilitate, de tranziţie, mutaţii, schimbări, mai ales relativitatea

normalului se accentuează. Normalitatea nu are niciodată un caracter absolut şi nici

unidimensional, ea este o rezultantă a tendinţelor care variază pe un anumit fond

comportamental al organizaţiei. Cu cât registrul acestor variabile este mai întins, cu atât

starea de normalitate devine mai greu de definit şi mai relativă.

În domeniul comportamentului organizaţiilor, normalitatea se apreciază după gradul

de concordanţă/discordanţă, mai întâi între subsisteme, între normele şi reperele ansamblului

şi actele individului. Există trei moduri de funcţionare ale unui sistem: situaţia normală,

perturbarea, dinamica de criză.

Atunci când organizaţia, liderii săi sunt confruntaţi cu situaţii excepţionale, care ies

din normalitate, este necesar să se cunoască acel cadru de referinţă propriu slăbiciunii

normale, din cel puţin două motive. Este vorba de a percepe mai bine diferenţele între

incidentul clasic şi situaţia de risc sau de ameninţarea majoră ce trebuie înfruntată. Al doilea

ţine de experienţă, de reacţia managementului.

Abordarea situaţiilor de criză va căuta răspunsuri, instinctive, în situaţii cunoscute sau

va avea tendinţa de a încadra evenimentul în limitele clasice ale accidentului. Când accidentul

8

major se manifestă brutal, el va descoperi un alt univers. Sunt alte realităţi, alte cadre, alte

conţinuturi. Recurgerea la fenomene cunoscute nu mai poate avea efecte.

Toate organizaţiile au micile sau marile probleme în interior, care lasă urme asupra

desfăşurării activităţii şi asupra calităţii ofertelor. Când deficienţele sunt majore, ele devin

sursele unor efecte negative exprimate cel mai vizibil în plan economic: balanţa economică

negativă, întârzieri în finalizarea lucrărilor, calitatea scăzută a produselor, îndeplinirea

defectuoasă a obiectivelor şi sarcinilor.

Când cercetarea factorilor tehnici şi economici nu justifică situaţia existentă, trebuie

intervenit rapid prin dispozitive proprii pentru analiză, diagnoză şi intervenţie sau se solicită

colaborarea specialiştilor care să surprindă cauze psihologice mai profunde, mai subtile şi

inobservabile la prima vedere. Este acea faţă nevăzută a realităţii, mai insidioasă, mai

periculoasă. Este aisbergul invizibil, care izbeşte pe teren nepregătit sau găsit descoperit,

antrenează efecte de proporţii, uneori catastrofe.

Se impune gândit atent planul unei intervenţii organizaţionale, pornind de la

disgnosticarea stării actuale a organizaţiei sau departamentului/subsistemului, pentru a se

detaşa cauzele care pot explica rezultatele defavorabile şi sugera posibile modalităţi de

ameliorare a acestor situaţii problematice.

Mutaţiile sociale, economice, politice se produc lent. Când sunt precedate de haos, ele

provoacă rupturi, uneori foarte brutale, în legăturile culturale, intersubiective, în raportarea

fiecăruia la sine, la cei apropiaţi, la societate. Frecventele crize organizaţionale pot fi dublate,

azi, de o criză de idenitificare. Organizaţiile pot fi stimulative pentru aderarea la un mod activ

de exprimare.

Comportamentul lor modificat poate avea cauze diferite, explicabile şi în criza

economic, în mari dezechilibre; schimbarea comportamentului consumatorilor, care devin tot

mai exigenţi; probleme de adaptare; probleme interne-prevăzute sau nu.

Indiferent de cauze, cert este că , în majoritatea cazurilor, mediul economic provoacă

o destabilizare în cadrul organizaţiilor, care pot avea trei atitudini majore, exprimate în

tendinţe de: stagnare, replică, reacţie. Doar un management strategic inspirat oferă cadrul

pentru atitudini flexibile, sub control, de asumare a riscului, de menţinere a securităţii.

9

Edgar Morin (1990) formula ipoteza că “dezvoltarea se hrăneşte din dezordine”. Dar,

dezordinea care ameninţă orice sistem este şi cea care îi forţează capacitatea de reacţie,

permite creativitatea, atitudinea proactivă, inventivitatea, care ar trebui să susţină evoluţia

unei organizaţii. Ceea ce este mai important este însăşi schimbarea concepţiei de ordine.

Organizarea, mobilizarea a devenit astăzi, expresia capacităţii de a regla pendularea între

ordine şi dezordine.

Problema armonizării/echilibrării între subsistemele organizaţiei este complexă.

Aceasta ţine de faptul că majoritatea subsistemelor sunt interdependente. Este starea pe care

anumiţi teoreticieni, cum ar fi Karl Weich (1990) o numesc cuplaj slab sau flotant. Este

posibil, în consecinţă, ca o schimbare într-un subsistem să influenţeze direct celelate

subsisteme. În acelaşi timp, este greu de prevăzut natura exactă a interdependenţei lor sau

impactul pe care o schimbare dintr-o arie îl va avea în alta.

Analizând crizele moderne, prin comparaţie cu cele de la începutul secolului 20,

Thierry Pauchant (1988) arată că impactul şi caracteristicile lor s-au schimbat. Crizele de azi

şi-au schimbat cel puţin trei dimensiuni: extinderea spaţială şi temporală, ca şi influenţa lor.

ANALIZA COMPORTAMENTULUI ŞI CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

Din punct de vedere al analizei comportamentale, cultura poate fi definită ca fiind

ceea ce este întărit. Oamenii se comportă într-un anumit fel pentru că unele tipuri de

comportament rentează, iar altele nu. Acest model selectiv de întărire ce este comun unei

anumite organizaţii este cel care stabileşte “modele invariante de comportament

organizaţional” şi care defineşte cultura organizaţională, după cum sugerează Wilk.

Harrison (1987) ne oferă o descriere a patru tipuri diferite de culturi:

CULTURA ORIENTATĂ SPRE PUTERE

Organizaţia de acest tip este condusă de un lider puternic sau de o coaliţie care o

coordonează ca şi cum ar fi proprietatea acesteia. Deciziile sunt luate la nivel de vârf şi apoi

aplicate repede în organizaţie. Angajaţii “buni” le implementează repede şi cu eficienţă. În

cel mai bun caz, organizaţia de acest tip este flexibilă, reacţionează repede la condiţiile

schimbătoare şi apreciază creativitatea şi iniţiativă. În cel mai rău caz, este tiranică şi

despotică şi conduce după principiile fricii şi pedepsei.

Aspecte întărite

10

Într-o cultură orientată spre putere, aceste aspecte depind de şef sau de grupul de

conducere. Dacă aceste persoane apreciază iniţiativa şi creativitatea, ele vor fi recompensate

fie prin validare şi recunoaştere, fie prin plată şi promovare (sau ambele), ceea ce va duce la

dezvoltarea unei culturi creative şi dinamice. În organizaţiile autoritariste mai dure, întărirea

poziţiei va fi realizată de cei care fac ceea ce li se spune. Este foarte posibil ca iniţiativa să

atragă după sine o pedeapsă. Subordonatul întăreşte poziţia şefului flatându-l şi astfel îşi

menţine siguranţa.

CULTURA ORIENTATĂ SPRE ROL

În această cultură, puterea se exercită prin reguli. Există o ierarhie bine definită, ce are

adesea multe niveluri. Vor exista proceduri şi reguli bine stabilite pentru rezolvarea oricărei

situaţii ce ar putea apărea. De obicei, acestea sunt cuprinse în manuale voluminoase. O

caracteristică esenţială a acestui tip de cultură este faptul că, dacă te conformezi regulilor,

poziţia ta este sigură.

Aspecte întărite

În general nivelul recompenselor este scăzut. Orice tip de întărire care se realizează are ca

scop funcţionarea eficientă a regulilor. În ceea ce priveşte inovaţia, există o tendinţă ca

aceasta să fie ori pedepsită (pentru nerespectarea regulilor) ori ignorată (eliminată).

Subordonaţii întăresc birocraţia conformându-se (respectând regulile)

CULTURA ORIENTATĂ SPRE PERFORMANŢĂ

O astfel de organizaţie este preocupată de realizarea unui impact în lume, iar în cazuri

extreme, acest lucru se face cu un entuziasm aproape misionar. Se apreciază inovaţia şi

elaborarea unor produse revoluţionare. Decizia că o direcţie de dezvoltare este bună sau de

dorit depinde de viziunea unor membrii influenţi ai organizaţiei, şi nu de valorile exterioare

ori de cele ale societăţii. De aici şi consecinţa că, uneori, eforturile lor de a schimba lumea

pot avea un rezultat dezastruos.

Aspecte întărite

Sunt recompensate creativitatea şi ideile noi. Greşelile nu sunt pedepsite (în afară poate

de cazul în care sunt prea dese).În culturile orientate spre performanţă, angajaţii sunt adesea

recompensaţi oferindu-li-se timp să lucreze la propriile proiecte personale, această politică

determinând o motivaţie intrinsecă.

11

CULTURA ORIENTATĂ SPRE OAMENI

Asemenea culturii orientate spre performanţă, acest tip de cultură se caracterizează printr-

o puternică orientare faţă de client, dar în loc să-şi folosească punctele de referinţă interne,

grija principală este de a afla ce anume îşi doreşte clientul şi de a-i oferi acel lucru. În acelaşi

mod, se manifestă şi interesul pentru bunăstarea angajaţilor, orientat spre împlinirea nevoilor

acestora. În acest tip de organizaţie se apreciază relaţiile apropiate şi afectuoase. Majoritatea

companiilor ce oferă servicii aspiră la acest tip de cultură.

Aspecte întărite

Întărirea provine din faptul că membrii organizaţiei sunt apreciaţi ca indivizi. Dacă

managerii manifestă prietenie faţă de ceilalţi, aceste sentimente vor produce altele similare,

creându-se astfel un mediu cald. Există pericolul ca oamenii să fie întăriţi pur şi simplu că se

află acolo, şi nu pentru că fac ceva anume. De asemenea, întărirea va veni şi din partea

clienţilor satisfăcuţi, fie pur şi simplu prin interacţiune verbală, fie, în unele cazuri, prin

scrisori de mulţumire.

Argyris (1962) a subliniat adesea o diferenţă între teoria îmbrăţişată (convingerile

declarate ale managerilor) şi teoria pusă în practică (acţiunile reale ale lor). Această

discrepanţă nu apare numai în management, ci poate fi întâlnită în toate aspectele vieţii.

În epoca globalizării economiei de piață și a concurenței acerbe pentru resurse

materiale, financiare și public (clienți, parteneri, factori de decizie, lideri de opinie), apar și

dispar multe organizații. Cercetătorii au relevat că, dincolo de aspectele economice,

financiare și manageriale clasice, una din cauzele care au dus la insucces a fost imaginea

publică nefavorabilă. În plan social, imaginea unei organizații este relevantă prin gradul de

notorietate publică și de încredere cu care aceasta este cotată în mediul în care își desfășoară

activitatea. Altfel spus, imaginea este reflectarea publică a reputației, personalității sau a

identității unei organizații. Ideile persuasive transferate prin influență, intoxicare,

propagandă, manipulare, dezinformare și zvon, ca și prin alte forme ale persuasiunii devin

forțe, iar prin intermediul maselor - forțe sociale5.

PUTERE ŞI INFLUENŢA IN ORGANIZAŢII :

5 Vlăduţescu, Ştefan, Comunicarea jurnalistică negativă, Editura Academiei Române, Bucureşti, 2006, p. 19

12

Spre deosebire de autoritatea însoţită de legitimitate (autoritatea funcţiei

conducătorului îmbinându-se cu acceptarea subordonării de către membrii organizaţiei),

puterea reprezintă capacitatea de a controla şi influenţa comportamentul altora, fără

consimţământul acestora. Puterea se poate deci lipsi de consimţământul angajaţilor,

impunându-se prin diverse mijloace coercitive, prin uilizarea strictă a recompenselor şi

sancţiunilor. În acest caz, consecinţele pot fi negative, eficienţa organizaţională este în

descreştere, iar subordonaţii pot dezvolta, în compensaţie, strategii şi tehnici de autoprotejare

şi de « sabotare » a conducătorului. Aceasta în cazul puterii utilizate în exces, dar există şi în

organizaţiile democratice relaţii de putere şi influenţă, chiar dacă nu sunt atât de evidente.6

Pornind de la aceste presupuneri, un concept important este cel de strategie personală

(nu desemnează neapărat un plan intenţional, ci regularităţi, comportamente frecvent

identificate de observator), obiective personale (ţinta pe care individul doreşte să o atingă

prin strategie), traiectorie personală (rezultatul acelor comportamente identificate în cadrul

strategiilor).

În fine ”puterea”, conceptual central al abord[rilor de acest tip, nu e reductibilă la

raporturile pe verticală, ci îşi are originea în capacitatea acorilor de a repera şi exploata

sursele de incertitudine existente. Aşadar, puterea nu este un atribut, ci o relaţie dezechilibrată

care presupune schimbul şi negocierea. Actorii organizaţionali nu se implică într-o astfel de

relaţie pentru a-şi etala forţele, ci pentru a-şi atinge scopurile.

Aline Fortin, plecând de la conceptul de „influenţă” (modificarea printr-un agent

social a reacţiilor afective sau a comportamentului unui alt agent social) defineşte puterea ca

fiind influenţa maximal pe care un agent o poate exercita asupra unui alt agent, într-un

domeniu dat.7 Pornind de aici şi adaptând clasificarea respectivă, va rezulta o clasificare a

surselor şi tipurilor de putere:

-puterea legitimă: este conferită unei personae în virtutea postului pe care îl deţine

(reversal autorităţii);

-puterea de recompensă: aparţine persoanei care dispune de mijloace de

recompensare, material sau simbolice, aparţine managerilor, dar şi majorităţii angajaţiilor în

măsura în care o conştientizează;

6 Cismaru, Diana-Maria, Comunicarea internă în organizaţii, Bucureşti, Tritonic, 2008, pag.57

7 Neculau, Adrian, Pierre de Vischer, coord., Dinamica grupurilor, Polirom, Iaşi, 2001

13

-puterea de coerciţie: deţinută de obicei de persoanele care dispun de mijloace de

sancţiune (de obicei aceleaşi care dispun şi de recompense);

-puterea de expert: se poate baza fie pe succesul dovedit în unele domenii, fie pe o

anumită reputaţie (de aceea, în mod oficial sau neoficial, persoanele influente dintr-o

organizaţie au de obicei reputaţia de “a şti să rezolve” cele mai dificile probleme

profesionale;

-puterea de referinţă: este cea care decurge din sentimentele positive faţă de o

persoană care este considerată un “model” de către ceilalţi membrii, se bazează pe

identificarea sau comparaţia socială şi este asociată cu influenţa pe care o exercită grupurile

asupra membrilor lor;

-puterea de informaţie: informația poate deveni o sursă de putere pentru persoanele

care controlează accesul celorlaţi la această informaţie (de obicei managerii deţin putere de

informaţie, dar şi colaboratorii acestora şi asistenţii executivi, chiar personalul auxiliar);

-puterea bazată pe relaţii: se bazează pe faptul că persoana respectivă este plasată sau

cunoaşte persoane influente care-i pot oferi ajutorul, este un tip de influenţă des folosit în

societăţile de tip balcanic, pentru că în acest fel se pot realiza strategii de influenţă personală

într-un mod mai puţin evident decât în cazul celorlalte forme de influenţă.

Puterea de informaţie şi de expert se exercită cu consimţământul celui dominat (care

nu se simte ameninţat decât în sistemul său conceptual). Din contră, puterea de recompensă şi

de coerciţie presupun că cel dominat oferă supunerea sa în schimbul ameliorării (în cazul

recompensei) sau menţinerii (în cazul coerciţiei) situaţiei sale. În organizaţiile contemporane

se întâlneşte mai rar această formă dură sau spectaculoasă; se foloseşte forma atenuată a

“avertismentelor şi recomandărilor”.

În construirea relaţiilor de putere şi de influenţă, comunicarea este instrumentul de

bază. Pe această cale se procură informaţia care stă la baza construirii reţelelor de influenţă,

dar se şi exprimă şi se exercită influenţa. Adesea însă, cunoaşterea acestor reţele şi relaţii este

dificilă mai ales pentru un analist din exterior care nu are o cunoaştere aprofundată a

organizaţiei. Chiar pentru cei din interior, conştientizarea acestui tip de relaţii necesită

subtilitate, iar integrarea în reţelele respective, abilităţi de comunicare dezvoltate. Într-o

organizaţie „sănătoasă”, este preferabil ca relaţiile de putere să existe într-o proporţie cât mai

mică în favoarea dezvoltării relaţiilor de autoritate-responsabilitate.

14

BIBLIOGRAFIE:

Gabriela Bora, Organizaţia modernă, Editura Sitech, Craiova, 2004

Diana-Maria Cismaru, Comunicarea internă în organizaţii, Bucureşti, Tritonic, 2008

Adrian Neculau, Pierre de Vischer, coord., Dinamica grupurilor, Polirom, Iaşi, 2001

Peter Makin; Charles, Cox, Schimbarea în organizaţii, Polirom, Iaşi, 2006

Claudiu Niculae, Schimbarea organizaţiei militare, Bucureşti, Tritonic, 2004

Marian Preda, Comportament organizaţional. Teorii, exerciţii şi studii de caz, Polirom, 2006

Mihaela Vlăsceanu, Organizaţii şi comportament organizaţional, Iaşi, Polirom, 2003