proiectarea sistemului de management al organizaŢiilor publice

8/3/2019 PROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL ORGANIZAIILOR PUBLICE

1/34

LECIA 2

REPROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL

ORGANIZAIEI

- suport de curs

Prof.univ.dr. Ion VERBONCU

Academia de Studii Economice din Bucureti


2/34

Bucureti 2010

2


3/34

CUPRINS

Pag.1. Managerii i managementul organizatiei......................................................... 22. Reproiectarea managerial modalitate major de eficientizare a

managementului organizaiei ........................................................... 82.1. Modaliti de eficientizare a managementului organizaiei......... 82.2. Reproiectarea managerial definire i caracteristici................................ 82.3. Necesitatea i oportunitatea reproiectrii sistemului de management al

organizaiei................................................................................... 93. Ghid metodologic de reproiectare a sistemului de management al

organizaiei.......................................................................................... 14

3.1. Varianta metodologic................................................................................ 143.2. Promovarea managementului strategic....................................................... 163.3. Remodelarea procesual.............................................................................. 203.4.Reproiectarea structural-organizatoric....................................................... 203.5. Oameni........................................................................................................ 22

4. Obinerea de performane manageriale finalitatea reproiectrii manageriale.... 334.1. Performane manageriale generale.............................................................. 334.2. Performane manageriale specifice............................................................. 36

Bibliografie........................................................................................................... 38

3


4/34

1. Managerii i managementul organizatiei

Managementul organizaiei poate fi abordat n dubl ipostaz:

prin prisma proceselor de management, ai cror artizani principali sunt

managerii;

ca sistem de management caracteristic definitorie a oricrei organizaii

structurat n subsisteme (componente), ntre care se manifest multiple

interdependene, ce dau funcionalitatea acestuia.

Exercitarea proceselor de management necesit o succesiune de faze previzional,

operaional i postoperativ i demersuri decizionale (funcii sau atribute) ce permit

realizarea obiectivelor asumate n condiii de eficien i eficacitate.

Finalitatea proceselor de management o constituie fundamentarea i adoptarea de

decizii (de management, n.n.), de a cror calitate sunt responsabili n exclusivitate managerii.

Operaionalizarea acestor decizii este asigurat de executani care, prin aciunile

iniiate n acest sens, rspund n cea mai mare parte, de eficiena lor (vezi fig. nr. 1)

Fig.nr.1 Rolurile managerilor i executanilor

4

obinerea de rezultate,din aplicarea lor, cel

puin la nivelulobiectivelor asumateefectele rezultate dinaplicare s depeasc,valoric, eforturile

fundamentaretiinificmputernicireoportunitateintegrare nansamblul deciziilorformularecorespunztoare

MANAGERII sunt responsabilin exclusivitate i parial de:

CALITATEADECIZIILORconcretizat n:

EXECUTANII sunt responsabili n cea mai mare parte de:

Fig.nr.3 Calitatea i eficiena deciziilor

EFICIENADECIZIILOR


5/34

Prestaia managerilor vizeaz, aadar, mai multe secvene ale proceselor de

management, evideniate, prin prisma coninutului, de fig. nr. 2.

DE REINUT!Previziunea cea mai important funcie a managementuluiOrganizarea cea mai vulnerabil funcie a managementuluiCoordonarea cea mai plcut funcie a managementuluiAntrenarea cea mai dificil de exercitat funcie a managementuluiControl-evaluarea cea mai plictisitoare funcie a managementului

5

Fig.nr.2 Funciile managementului

PREVIZIUNE

Procese prin care se stabilesc obiectivele organizaiei i ale

componentelor sale structurale, se contureaz modalitile derealizare, se dimensioneaz resursele necesare i se precizeaztermenele intermediare i finale

ORGANIZARE

Procese prin care se delimiteaz i dimensioneazcomponentele procesuale i structurale ale organizaiei, seasigur dotarea cu personal a posturilor i compartimentelor

pentru realizarea obiectivelor

COORDONAREA

Procese prin care se armonizeaz deciziile iaciunile personalului din subordine nvederea realizrii obiectivelor

Procese prin care se determin, participarea personalului la stabilirea i realizareaobiectivelor lund n considerare factorii ce-imotiveaz

ANTRENAREA

Procese prin care se asigur controlul periodic i final alrealizrii obiectivelor, evaluarea cauzal, periodoc i final arezultatelor obinute.

CONTROL-EVALUARE


6/34

Evident c, din cauze variate (vezi tabelul nr.1), succesul managerial este adesea pus sub semnul ntrebrii.

PERICOLEMANAGERIALE

Tabel nr. 1

Nr.crt. SpecificaieFuncii ale managementului

PREVIZIUNE ORGANIZARE COORDONARE ANTRENARECONTROL-EVALUARE

0 1 2 3 4 5 6

1. Definire

dimensiune

anticipativredus

factorul de

stupiditate

comunicare

managerialdeficitar

motivare

predominantpopulist

caracter predominant

postoperativ

2. Cauze

teama denecunoscut

orizonturi micide timp pentruviitorulorganizaiei

instabilitateapolitic ieconomic asocietii ieconomieinaionale

empirism nmanagement

incompetenmanagerial

manifestareaprincipiului luiPeter

manifestarealegilor luiParkinson

nesincronizareadintre interesei competene

efectul de siloz


turnul de filde lipsa de

transparen adeciziilorstrategico-tactice

stilurimanagerialeineficace


lipsa oriinsuficienaobiectivelor latoate nivelurileorganizatorice

greuti nevaluareaperformaelorindividuale, degrup iorganizaionale


lipsa ori insuficienacontrolului periodic

lipsa ori insuficienaobiectivelor

abordare cauzaldeficitar


3. Soluii reproiectarea managerial dup scenariul OBIECTIVE-PROCESE-STRUCTURI-OAMENI-REZULTATE

(PERFORMANE) profesionalizarea managerilor i a managementului

6


7/34

Din perspectiv sistemic, managementul organizaiei publice cuprinde mai multe

subsisteme interdependente, dup cum urmeaz:

subsistemul metodologico-managerial

instrumentarul managerial (sisteme, metode i tehnici de managementutilizabile n organizaiile publice)

metodologiile de proiectare/reproiectare i ntreinere a funcionrii

managementului i componentelor sale.

subsistemul decizional

decizii

mecanisme de fundamentare, adoptare i aplicare a acestora.

subsistemul informaional date

informaii

fluxuri informaionale

proceduri informaionale

mijloace de tratare a informaiilor

subsistemul organizatoric

organizarea procesual (funciuni, activiti, atribuii, sarcini)

organizarea structural (posturi, funcii, compartimente, niveluri

ierarhice, ponderi ierarhice, relaii organizatorice)

subsistemul managementul resurselor umane

modelarea culturii organizaionale

elemente de natur uman a muncii managerilor

determinarea necesarului de resurse umane

previzionarea resurselor umane

recrutarea i selecia resurselor umane

integrarea angajailor

formarea i perfecionarea resurselor umane

comunicarea cu resursele umane

evaluarea personalului

dezvoltarea cariereipromovarea personalului

7


8/34

relaii cu stakeholderii

motivarea resurselor umane

protecia muncii i social a personalului

Aceste cinci subsisteme ndeplinesc funcii diferite n economia managementului

organizaiei publice, aa cum relev fig. nr.3

8


9/34

SISTEMUL DEMANAGEMENT

SubsistemulMETODOLOGIC

SubsistemulDECIZIONAL

SubsistemulINFORMAIONAL

SubsistemulORGANIZATORIC

SubsistemulMANAGEMENTUL

RESURSELORUMANE

Funcii: Funcii: Funcii: Funcii: Funcii:

asigur suportulmetodologic alexercitrii proceselori relaiilormanageriale

decizional stabileteprincipalelecomponenteorganizatorice aleorganizaiei

asigur resurseleumane necesareorganizaiei

direcioneazdezvoltarea deansamblu aorganizaiei icomponentelor sale

amplificfuncionalitatea icompetitivitateaorganizaiei

dezvolt potenialulpersonalului

scientizeaz prestaiamanagerilor

armonizeazactivitilepersonaluluiorganizaiei

declaneaz aciunilepersonalului la nivel

de organizaie icomponente aleacesteia

operaional

de documentare

educaional interconecteazsubdiviziunileorganizatorice aleorganizaiei

combin resurseleorganizaiei

asigur cadrulorganizatoricpentru desfurareaactivitiiorganizaiei

identific i cultivrelaiile custakeholderiiorganizaiei

crete potenialulresurselor umane

umanizeaz

organizaia nansamblul su

Fig.nr.3 Funciile subsistemelor manageriale9


10/34

2. Reproiectarea managerial modalitate major de eficientizare a

managementului organizaiei

2.1. Modaliti de eficientizare a managementului organizaiei

n categoria modalitilor de modernizare i, implicit, eficientizare managerial a

organizaiei evideniem, ca prioritare, urmtoarele:

reproiectarea sistemului de management pe baze metodologice riguroase

promovarea managementului strategic, prin fundamentarea, elaborarea i

implementarea de strategii globale i pariale realiste, centrate pe studii de

diagnosticare, analize SWOT, strategia naional etc.

ameliorarea culturii organizaionale

profesionalizarea managerilor i a managementului

privatizarea managementului firmelor cu capital integral sau partial de stat

amplificarea dimensiunii economice a managementului

creterea vizibilitii naionale i, mai ales, internaionale, a

managementului organizaiilor romanesti, prin intensificarea transferului

internaional de know-how managerial, a bunelor practici din rieuropene cu expertiz n domeniu.

2.2. Reproiectarea managerial definire i caracteristici

Reproiectarea (reengineringul) sistemului de management este cea mai complex i

delicat modalitate de schimbare managerial, ce presupune regndirea i refacerea

organizaiei la nivel de procese.

Reproiectarea managerial i, n general, reproiectarea organizaiei este un sistem

sofisticat ntruct solicit concomitent:

o schimbare fundamental ce trebuie s fac i cum trebuie s procedeze

organizaia

o schimbare radical organizaia se reinventeaz i nu se mbuntesc,

dezvolt sau modific anumite activiti

o schimbarea spectaculoas salturi spectaculoase n rezultate, prin

drmarea vechiului i nlocuirea lui cu ceva nou

10


11/34

o schimbare orientat spre procese regndirea i reproiectarea

proceselor care creeaz valoare pentru client i nu a activitilor.

2.3. Necesitatea i oportunitatea reproiectrii sistemului de management al organizaiei

Dei reengineeringul organizaiei a fost conturat ca modalitate de eficientizare a

proceselor de afaceri derulate la nivelul firmelor, astzi o ntrebare frecvent ce se ridic

deopotriv n lumea specialitilor, dar i n cea a practicienilor se refer la necesitatea i

oportunitatea unui asemenea demers n orice tip de organizaie,indiferent de caracteristicile

sale dimensionale. Piedica cea mai important credem c o reprezint greutile n ceea ce

privete determinarea obiectivelor, mai dificil, dar nu imposibil de cuantificat. Dac lum n

considerare concepia lui P. Drucker conform creia obiectivele sunt cea mai important

modalitate de responsabilizare individual, de grup i organizaional, avem rspunsul la

aceast temere nejustificat pentru managerii unor organizaii.

Nimic nu este simplu! Stabilitatea aparine trecutului. Mediul economic se

schimb rapid.

Nu se mai pune problema gestionrii schimbrii, ci provocarea sa, pe o

scar vast i cu toat viteza.

Totul trebuie revizuit! De la metodele de management la structurile

organizatorice.

Toat lumea este chemat s se schimbe. Schimbarea este

multidimensional.

Am nceput pledoaria noastr n favoarea schimbrii manageriale cu aceste premise,

lansate de James Champy i Michael Hammer n celebra lucrare Reengineering-ul

corporatiei, tocmai pentru a evidenia imensa complexitate i dificultate ale unui asemenea

demers n a crui derulare trebuie s se nscrie i organizaiile romneti.

11


12/34

ntruct n practica managerial romneasc se nregistreaz numeroase

disfuncionaliti ce alimenteaz aa zisa criza managerial, apreciem c atenuarea sau

eliminarea cauzelor generatoare nu sunt posibile fr o schimbare de fond a managementului.

Trebuie s fim contieni c de calitatea acestuia se leag att succesele, ct i insuccesele

economice i comerciale, ascensiunea i decderea organizaiilor i, implicit, a economiei

naionale.

Elementele care impun reproiectarea managerial a organizaiilor sunt, n principal,

urmtoarele:

a) managementul organizaiei reprezint un sistem caracterizat prin complexitate

i dinamism ridicate, alctuit din cinci subsisteme, care, la rndul lor, i ele sunt

foarte complexe. n consecin, pentru a construi i a face s funcioneze eficace o

organizaie este absolut necesar ca totul s fie proiectat pn la nivel de detaliu,

fiecare component s fie armonizat constructiv i funcional cu celelalte.

b) organizaia asupra creia se exercit managementul fie c este ntreprindere sau

instituie, mare sau mic, privat, public sau de stat este un sistem deosebit de

complex. Orice organizaie este alctuit din patru sisteme uman, tehnico-

material, economic i managerial, care trebuie raional i eficace dimensionate. Cu

alte cuvinte, acestea trebuie proiectate profesionist, structurate i corelate prin cele

opt categorii de factori care i compun.

c) mediul, prin cele opt categorii de factori care l compun, are o mare influen

direct i indirect, economic, managerial, tehnic, demografic, socio-cultural,

ecologic, politic i juridic asupra managementului organizaiei. Mai mult de ct

att, aceste influene tind, n ultimii ani, s se diversifice. Identificarea i evaluarea

acestora i a influenelor sub form de oportuniti i ameninri asupra organizaiei

12


13/34

i managementului su necesit procese special concepute, care se asigur prin

proiectarea i / sau reproiectare managerial.

d) manifestarea a numeroase disfuncionaliti n funcionarea managementului

organizaiei i a componentelor sale. n categoria acestora, mai semnificative

sunt:

dimensiunea anticipativ, prospectiv este timid conturat, n continuare fiind

deficitari n ceea ce privete proieciile viitorului economiei i organizaiilor sale

sub forma strategiilor i politicilor globale i pariale. De 20 de ani tot cutm

soluii salvatoare, tot ncercm s ne aezm pe o traiectorie marcat de o anumit

stabilitate., dar nu reuim. Cu excepia ultimului an, caracterizat printr-o criz

financiar mondial, nu putem invoca nicio scuz pentru justificarea declinului

economic, deoarece cauza principal o reprezint declinul managerial, iar acest

context, insuficiena unor repere realiste obiective, opiuni strategico-tactice,

modaliti de obinere de avantaje competitive etc. amplific starea de

incertitudine.

atitudinea pompieristic de soluionare a unor probleme specifice oricrui etaj

managerial este, n continuare, alimentat de amatorismul multora din cei care azi

conduc i gestioneaz organizaii, agenii naionale ori ministere.

Insuficienta compatibilizare dintre manageri i posturile pe care le ocup, generat de

lipsa de competen managerial, de nesincronizarea dintre autoritatea personal i autoritatea

oficial conferit posturilor explic n mare msur lipsa de performane. Concursurile

organizate pentru ocuparea acestora sunt formale, iar nominalizarea ctigtorilor se face pe

alte criterii dect cele declarative invocate, uneori chiar pe criterii politice (vezi

managementul ageniilor/autoritilor naionale i al instituiilor publice deconcentrate, vezi

ealoanele 2 i 3 din ministere, vezi firmele cu capital major i integral de stat, etc.)

13


14/34

Din punct de vedere organizatoric, deciziile adoptate sunt axate cu prioritate pe

structurile organizatorice, neglijndu-se elementele manageriale situate n amonte

de acestea obiectivele i procesele. Obiectivele, ca importante modaliti de

responsabilizare individual, de grup i organizaional, trebuie s dispun de

procese de munc judicios delimitate i dimensionate (activiti, atribuii, sarcini)

care, la rndul lor necesit un suport structural organizatoric adecvat, respectiv

structuri ct mai suple, dinamice i eficiente. Este foarte dificil regsirea acestui

trinom n practica managerial a oricrei organizaii n vreme ce, o parte

important a deciziilor de restructurare sau reorganizare urmrete disponibilizarea

personalului. Ca atare, nti efectele i apoi cauzele!

n ceea ce privete antrenarea i, mai ales, suportul su economic motivarea - ,

situaia este similar. Teoretic este invocat motivarea bazat pe performanele

individuale, de grup i organizaionale, iar practic, criteriul motivaional cel mai

important este legat de ndeplinirea (!) sarcinilor. Sintagma i-a ndeplinitexemplar sarcinile este din ce n ce mai frecvent uzitat n ministere, agenii,

instituii publice i parial n firme ntruct managerii acestora nici mcar nu

ncearc s defineasc obiective.

mentalitatea majoritii managerilor din sectorul public este una axat pe

expectativ, pe ateptare, rolul lor fiind doar unul de supraveghere i nicidecum

strategic sau tactic obiectivele sunt greu sau imposibil de cuantificat

instabilitatea legislativ din ultimii 20 de ani face, adesea, imposibil

aezarea managementului pe nite coordonate riguroase, att teoretico-

metodologic, ct i pragmatic.

gradul de descentralizare managerial este nc redus, in interiorul firmelor de

dimensiuni mari si mijlocii

14


15/34

managerii veritabili sunt nc puini n Romnia, iar cei care conduc i

gestioneaz firmele cu capital majoritar si integral de stat i subdiviziunile lor

organizatorice sunt, n mare parte, deficitari la capitolul competen

managerial. Cauza principal a unei asemenea situaii o reprezint ncadrarea i

promovarea acestora cu prioritate pe criterii politice.

e) tiina i practica managerial, n special din organizaiile foarte competitive din

rile dezvoltate, genereaz n permanen concepte, metode, tehnici, abordri,

metodologii i practici deosebit de valoroase, care confer celor care le utilizeaz

substaniale avantaje competitive. Aceste elemente sunt valorificate la un nivel

superior atunci cnd sunt luate n considerare i operaionalizate prin procese

riguroase i integratoare de proiectare i reproiectare managerial.

f) trecerea la un nou tip de economie, economia bazat pe cunotine, care are drept

componente eseniale organizaia i managementul bazate pe cunotine, determin

multiple i profunde schimbri la nivel de micro, mezo, macro i mondosistem.

Schimbrile induc numeroase impacturi asupra organizaiilor i managementului

acestora, fcnd necesare multiple i frecvente mutaii n cadrul lor. Pentru ca

schimbrile respective s determine creterea funcionalitii i performanelor

organizaiilor este necesar ca ele s fie concepute, integrate i implementate prin

riguroase procese de proiectare/reproiectare managerial.

3. Ghid metodologic de reproiectare a sistemului de management al organizaiilor

3.1. Variant metodologic

Varianta recomandat de noi are cinci piloni, cinci repere semnificative n jurul crora

graviteaz demersul de reengineering managerial: obiective procese structuri oameni

rezultate (performane) (vezi fig.nr. 4)

15


16/34

OBIECTIVEStrategiceTactice

PROCESEFunciuniActivitiAtribuiiSarcini

STRUCTURIPosturiFunciiCompartimente

NiveluriierarhicePonderi

ierarhiceRelaiiorganizatorice

OAMENIManageriExecutani

Strategia ipoliticaorganizaiei

Remodelareaprocesual

Reproiectareastructural-organizatoric

Informaii

Reproiectareametodologico-managerial

Decizii iaciuni

Reproiectareadecizional

Reproiectareainformaional

Instrumentemanageriale

Reproiectareamanagementuluiresurselorumane uuumane

PERFORMANEManagerialeEconomice

Fig.nr. 4Reproiectarea managerial a organizaiei

16


17/34

3.2. Promovarea managementului strategic

Primul reper al metodologiei de reproiectare managerial l constituie obiectivele, a

cror identificare nu este posibil fr fundamentarea i, elaborarea de strategii i politici

organizaionale adecvate.

Pentru aceasta sunt necesare:

luarea n considerare a trsturilor strategiei (vezi fig. nr.5)

elaborarea de studii de diagnosticare i analize SWOT care s furnizeze

elementele necesare unei fundamentri riguroase a strategiei

valorificarea unor variabile exogene i endogene care influeneaz proiecia

strategic a organizaiei (vezi figurile nr.6 i 7)

cunoaterea componentelor strategiei (vezi fig. nr. 8)

politicile elaborate pe baza strategiei, ce permit, alturi de aceasta, conturarea

unui sistem de obiective, absolut obligatoriu n orice tip de organizaie

(vezi.nr.9).

17


18/34

TRSTURILE STRATEGIEI

Urmrete, explicit i implicit, realizarea misiunii i aobiectivelor asumate

Vizeaz perioade de 3-5 ani, situaie ce-i confer ungrad ridicat de risc i incertitudine

Se refer la organizaie n ansamblul su ori la priimportante ale acesteia

Coninutul se refer la elementele eseniale cecondiioneaz evoluia viitoare a organizaiei

Se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei imediul su ambiant

Reflect interesele stakeholderilor

Prefigureaz un comportament competitiv, innd contde variabile exogene i cultur organizaional

Urmrete obinerea unei sinergii ct mai mari

Are in vedere i favorizeaz desfurarea unui intensproces de nvare organizaional

La baza strategiei se afl principiul echifinalitii

Este rezultat al negocierii explicite sau implicite a

stakeholderilor

Are caracter formalizat (este un plan)

Scopul principal al strategiei este obinerea avantajuluicompetitiv

Fig. nr. 5 Trsturile STRATEGIEI

18


19/34

Fig. nr. 6Determinanii endogeni ai strategiei organizaiei

Fig. nr. 7Determinanii contextuali ai strategiei organizaiei

ManagementulsuperiorProprietarulProprietarul

Dimensiuneaorganizatiei

ComplexitateaorganizaieiCulturaorganizaional

DeterminaniiDeterminaniiendogeniendogeni nzestrarea tehnic i

tehnologiile

Dispersia teritorial asubdiviziunilorPotenialul uman

Potenialulinformaional i de

cunotine

Starea economic aorganizaiei

Manageriali

Socio-culturaliDeterminani contextualiDeterminani contextuali

Economici Tehnici i tehnologiciTehnici i tehnologici

Juridici

Politici Ecologici

19


20/34

Fig. nr. 8 Componentele strategiei

Fig. nr. 9 Strategie politic - obiective

COMPONENTELESTRATEGIEI

Misiune

Obiective

Modalitide obinere

de avantajcompetitiv

Resurse

Opiunistrategice Termene

STRATEGIAGLOBAL

POLITICAGLOBAL

Obiective strategice(3-5 ani)

Obiective specifice

Obiective derivate1+2

Obiectivefundamentale

Obiective individuale

POLITICIPARIALE

FIAPOSTULUI

20


21/34

3.3. Remodelarea procesual

Sunt investigate, analizate i remodelate procesele de munc implicate nemijlocit n

realizarea obiectivelor: funciuni, activiti, atribuii, sarcini.

OBIECTIVE COMPONENTE PROCESUALE

Tabel nr. 2

Nr.crt.

Obiectivefundamentale

CodObiectivederivate I

CodFunciuniimplicate

Obiectivederivate II

CodActivitinecesare

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Fiecare activitate implicat n realizarea obiectivelor derivate de gradul II este

caracterizat procesual, structural-organizatoric i uman, dup cum urmeaz:

CARACTERIZAREA ACTIVITILOR

Tabel nr. 3

Denumireaactivitii

Situaie n actualaconfiguraieorganizatoric

Dimensiune

procesualstructural-organizatoric

uman

0 1 2 3 4 5

3.4. Reproiectarea structural organizatoric

n prezentarea structurii organizatorice se vor face referiri la:

numrul i tipologia posturilor i a funciilor

21


22/34

numrul i tipologia compartimentelor

ponderea ierarhic medie

numrul de niveluri ierarhice

tipologia relaiilor organizatoriceSe vor consulta ROF, organigrama, statul de funcii.

Date fiind interdependenele cu organizarea procesual, analiza organizrii structurale

se realizeaz mpreun cu aceasta.

Analiza sistemului organizatoric

aspecte comune organizrii procesuale i structurale

- analiza prin prisma principiilor de concepere i funcionare a sistemuluiorganizatoric (principiul supremaiei obiectivelor, principiul managementului

participativ, principiul apropierii managementului de execuie, principiul unitii

de decizie i aciune, principiul flexibilitii organizatorice, principiul

interdependenei minime, principiul permanenei managementului, principiul

corelrii post-ocupant de post, principiul eficienei i eficacitii, principiul

variantei optime etc. )

- analiza documentelor organizatorice (ROF, organigram, descrieri de funcii, fie

de post)

aspecte specifice organizrii procesuale

- analiza corelaiilor dintre componentele procesuale (funciuni, activiti, atribuii,

sarcini) i obiective (fundamentale, derivate, specifice i individuale)

- analiza dimensiunii umane, structurale i informaionale a componentelor

procesuale

aspecte specifice organizrii structurale

- analiza ncadrrii cu personal a structurii organizatorice

- analiza gradului de ncrcare a structurii organizatorice

- analiza componentelor structurale reprezentative (posturi, funcii, niveluri

ierarhice, ponderi ierarhice etc.)

Remodelarea procesual principalele modaliti

delimitarea i dimensionarea corespunztoare a componentelor procesuale funcie de

tipul obiectivelor la a cror realizare particip nemijlocit

22


23/34

externalizarea/internalizarea unor procese de munc, n principal de natura activitilor

separarea proceselor de munc principale de cele secundare, funcie de contribuia lor

la realizarea obiectivelor i la generarea de valoare adugat.

Reproiectarea structural-organizatoric principalele modaliti

nfiinarea/desfiinarea/comasarea de posturi i funcii

nfiinarea/desfiinarea/comasarea de compartimente funcionale i operaionale

asigurarea unei suplee avansate structurii organizatorice

echilibrarea ponderilor ierarhice ale managerilor amplasai pe acelai nivel ierarhic

aplatizarea structurii organizatorice

externalizarea/internalizarea unor componente organizatorice (posturi, funcii oricompartimente)

alegerea tipului de organizare structural funcie de caracteristicile dimensionale i

funcionale ale organizaiei

Documentele organizatorice reproiectate din perspectiva transformrii lor n

instrumente manageriale

Regulamentul de organizare i funcionare Organigrama

Descrierile de funcie

Descrierile (fiele) de post (vezi metodologia)

Harta proceselor

3.5. Oameni

Pilonul 4 oameni implic abordarea acestora n dubl ipostaz: manageri i

executani.

Cum n exercitarea funciilor de management se manifest nc serioase

disfuncionaliti (vezi tabel nr. 1), profesionalizarea managerilor i a managementului, n

contextul reproiectrii manageriale, este o prioritate.

Personaj important n exercitarea managementului, managerul este o persoan

care, n virtutea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise postului

23


24/34

ocupat, exercit procese de management, deci adopt decizii i iniiaz aciuni prin care

influeneaz comportamentul decizional i operaional al altor persoane.

Dou aspecte deriv din aceast definiie. Primul se refer la faptul c, n ipostaza de

manager se poate afla o persoan cazul cel mai frecvent sau un grup de persoane (situaia

organismelor participative de management sau a grupurilor de manageri constituite ad-hoc

pentru soluionarea decizional i operaional a unei sau a unor probleme). Al doilea aspect

vizeaz, practic, preocuprile unui manager, ce face acesta n cadrul organizaiei:

- adopt decizii cu o intensitate mai mare sau mai mic, funcie de poziia

ierarhic pe care se afl;

- iniiaz aciuni orientate spre aplicarea deciziilor adoptate de manageri amplasai

pe un nivel ierarhic superior poziiei ocupate;

- deciziile i aciunile managerilor nu sunt simple acte personale, ci influeneaz

deciziile i aciunile altor persoane amplasate, firesc, n ipostaze ierarhice

inferioare managerului. Totodat, acestea sunt produsul exercitrii proceselor

de management i a fiecrei funcii n parte (previziune, organizare, coordonare,

antrenare i control-evaluare)

- prestaia managerilor urmrete stabilirea i realizarea de obiective n condiii de

eficien i eficacitate.

Un manager, ca de altfel i un executant, trebuie s fie competent, adic s fie capabil

s ndeplineasc obiectivele proprii i pe cele ale domeniului n care activeaz i s

beneficieze, pentru aceasta, de o suficient libertate decizional i acional.

Abordarea competenei trebuie realizat bidimensional: pe de o parte, competena

acordat, atribuit, numit i autoritatea oficial i, pe de alt parte, competena propriu-

zis, numit i autoritatea personal. Prima latur reclam libertatea decizional, dreptul de

decizie al titularului postului de management, posibilitatea de implicare decizional a acestuia

n (pentru) rezolvarea problemelor cu care se confrunt domeniul condus. Cea de-a doualatur vizeaz cunotinele, calitile i aptitudinile pe care ocupantul unui post de

management trebuie s le posede pentru exercitarea n condiii de normalitate a autoritii cu

care este investit respectivul post. Aceast a doua dimensiune a competenei poate i trebuie

s fie tratat n dou ipostaze:

competena profesional, alimentat, la rndul su, de cunotine

profesionale (partea tiinific) i de caliti i aptitudini profesionale (partea

artistic a exercitrii profesiei de baz);

24


25/34

competena managerial, dat de cunotinele de management (tiina) i

calitile i aptitudinile manageriale (arta), ambele obligatorii n proporii

variabile, pentru orice manager, indiferent de amplasarea ntr-o ierarhie.

Cheia succesului n exercitarea managementului o constituie compatibilizarea dintre

titularul postului de management i postul ocupat, realizat prin intermediul competenei. Este

evident c, pe msur ce urcm spre vrful piramidei structurale, ponderea competenei

manageriale exprimat prin autoritatea personal a managerului crete considerabil.

Totodat, trebuie remarcat i faptul c raporturile dintre dimensiunea tiinific i artistic ale

competenei manageriale au niveluri diferite, funcie de poziia ierarhic a posturilor de

management ocupate.

Dac dobndirea de cunotine manageriale se realizeaz prin intermediul sistemului

educaional formare iniial, formare continu etc., calitile i aptitudinile manageriale sunt

parial native, parial dobndite i dezvoltate pe parcursul vieii, prin punerea individului n

ipostaze manageriale inedite.

Managerul profesionist este acel manager care tie management, adic:

cunoate configuraia proceselor de management i tie coninutul fiecrei funcii

specifice acestora previziune, organizare, coordonare, antrenare, control

evaluare;

tie s fundamenteze i s adopte deciziile de management, cu respectarea

cerinelor de calitate impuse acestora fundamentarea tiinific, oportunitatea,

comprehensibilitatea etc.;

tiu s apeleze sisteme, metode ori tehnici de management funcie de situaii;

tie s stabileasc obiective pentru alii i s-i asume realizarea propriilor

obiective, precum i a obiectivelor ce revin domeniului condus;

tie s organizeze procesual i structural-organizatoric domeniul condus;

tie s comunice cu subordonaii i, n felul acesta, s armonizeze deciziile i

aciunile lor, ca premis a realizrii obiectivelor;

tie s determine participarea personalului din subordine la stabilirea i

realizarea obiectivelor;

tie s controleze munca subordonailor, prin prisma rezultatelor obinute;

tie s evalueze aceste rezultate, s depisteze cauzele generatoare de abateri

pozitive sau negative i s adopte unele decizii de corecie sau actualizare ce se

impun;

25


26/34

cunoate n detaliu configuraia i mecanismele de funcionare ale sistemului de

management i componentelor sale (metodologic, decizional, informaional,

organizatoric i managementul resurselor umane).

Realizarea acestui deziderat necesit:

metodologizarea managerial, prin:

- promovarea i utilizarea de sisteme, metode i tehnici de

management moderne, complexe i sofisticate (managementul pe baza

centrelor de profit,managementul prin bugete, managementul prin proiecte,

tabloul de bord, diagnosticarea, delegarea .a.)

- promovarea i utilizarea de metodologii, generale i specifice,

pentru reproiectarea managementului i ale subsistemelor sale.

reproiectarea informaional, plecnd de la componentele sistemului

informaional (date, informaii, circuite i fluxuri informaionale, proceduri

informaionale, mijloace de tratare a informaiilor) i funciile acestuia n

management (decizional, operaional i de documentare)

reproiectarea decizional, axat pe o mbuntire calitativ a deciziilor i a

mecanismelor de fundamentare, adoptare i aplicare a acestora

ameliorarea culturii organizaionale, prin remodelarea componentelor

acesteia i depistarea celor mai semnificative legturi cu schimbarea asigurat

reengineering.

Schimbareaorganizaional

Schimbareamanagerial

Reengineeringmanagerial

propriu-zis

Strategiaorganizaiei

Culturaorganizaional

Modelarea culturiiorganizaionale

Performanelemanageriale ieconomice

26


27/34

Fig. nr. 10 Legtura schimbare reengineering cultur

27


28/34

Tabel nr. 4Reproiectarea managerial Cultura organizaional Interdependene1 2 3 4 5 6Domeniivizate

Componente ale acestora Forme de manifestare Funcii Domeniu Modaliti de manifestare

Sistemul demanagement

Subsitemul metodologicSubsistemul decizionalSubsistemul informaionalSubsistemul organizatoric Subsistemul managementul

resurselor umane

Valori Istorioare Mituri Simboluri Roluri Ateptri Norme de

comportament

Interdependentelen cadrulorganizatiei

Direcionarearolurilor icomportamentelororganizaionale

Proteciacomunitii fa de

ameninrilormediului Pstrarea i

transmitereavalorilor itradiiilororganizaionale

Asigurareaavantajuluicompetitiv alorganizatiei, bazat pe capacitatea saorganizaional

Reproiectareamanagerial deansamblu culturorganizaional

Prin reproiectareamanagerial apar noivalori culturale, precummunca bazat peobiective, evaluarearezultatelor i aperformanelorindividuale, de grup iorganizaionale funcie

de obiective, motivareabazat pe performane Sunt modificate substanial

comportamenteleindividuale i de grup nsensul orientrii lor spreeficien, eficacitate iperformane Apar i se consolideaz

noi simboluri, n persoanamanagerilor care au iniiat,organizat, derulat imonitorizat schimbareaorganizaional prinprisma reengineeringului

Apar i se generalizeazistorioare ce evideniaz bunele practici oripracticile de succes din perioada reproiectriimanageriale sau atransformriiorganizaionale

Ciclul obiective-procese-structuri-oameni- performane devinevaloarea cultural cu rol decondiie metodologic n

28


29/34

29


30/34

modernizarea formrii manageriale cursuri postuniversitare, programe de

masterat etc. derulate la nivelul instituiilor de nvmnt superior economic,

centrelor de perfecionare managerial

amplificarea calitii i diversitii serviciilor de consultan i consiliere

managerial, funcie de evoluiile naionale i internaionale ale cererii deconsultan i a tendinelor manifestate n acest domeniu

amplificarea dimensiunii pragmatice a training-ului managerial

realizarea de parteneriate ntre universiti i ali prestatori de servicii de

formare i consultan, pe de o parte, i organizaiile beneficiare, pe de alt

parte

amplificarea dimensiunii internaionale a programelor de formare i

consultan managerial programarea i organizarea tiinific a muncii managerilor

mbuntirea raporturilor cu subordonaii, n principal prin promovarea unor

modaliti eficace de motivare, precum mbogirea, lrgirea ori rotaia

posturilor

apelarea la serviciile i a altor colaboratori moderni (informaticieni, psihologi,

sociologi, juriti, consilieri manageriali).

4. Obinerea de performane

Eficientizarea managementului i obinerea de performane manageriale i economice

constituie raiunea reproiectrii managementului organizaiei. Cum managementul genereaz

eficien i eficacitate n mediul aplicativ, iar performanele manageriale genereaz

performane economice, se impune precizarea principalelor categorii de performane

manageriale.

4.1. Performane manageriale generale

Gradul de scientizare a managementului organizatiei exprim cantitativ

prin numrul de sisteme, metode i tehnici de management folosite la un

moment dat pentru (n) exercitarea proceselor de management i a funciilor

acestora i calitativ prin maniera de operaionalizare (metodologic) a

acestora raporturile dintre empirism i tiinific n prestaia managerilor, n

principal a celor din vrful strategic i ealonul mediu (managementul

departamental).

30


31/34

Gradul de participare, de implicare a instrumentarului managerial n

exercitarea proceselor de management este dat de numrul i ponderea

sistemelor, metodelor i tehnicilor manageriale la care managerii apeleaz

pentru exercitarea fiecrei funcii.

Competena managerilor dat, n principal, de cunotinele de management pe care le posed managerii din cele trei ealoane organizatorice ale

organizaiei.

Gradul de soluionare decizional a problemelor cu care se confrunt

organizaia, determinat ca raport ntre numrul de decizii adoptat la nivel de

organizaie i numrul de probleme cu care aceasta s-a confruntat, ntr-un

anumit interval de timp. Intensitatea decizional este diferit de la un ealon

organizatoric la altul, funcie de complexitatea, volumul i dificultatea

problemelor decizionale aprute, pe de o parte, i competena managerial a

decidenilor pe de alt parte.

Intensitatea decizional (Id) poate fi determinat:

- pe ansamblu: Id1 = 100.

.

cizionaleproblemedenr

ptatedeciziiadonr

- la nivelul ealonului superior al managementului:

Id2 = 100.

.


ptatedeciziiadonr

- la nivelul ealonului mediu:

Id3 = 100.

.


ptatedeciziiadonr

- la nivelul ealonului inferior:

Id4 = 100.

.


ptatedeciziiadonr

Gradul de aplicare (operaionalizare) a deciziilor, determinat de aciunile

iniiate n domeniul condus pentru implementarea deciziilor. Acest indicator deperforman (Ia) se determin pe ansamblul managementului i pe ealoane

organizatorice, astfel:

- gradul de aplicare a deciziilor la nivel de organizatie:

Ia1 = 100.

.

ptatedeciziiadonr

icatedeciziiaplnr

- gradul de aplicare a deciziilor adoptate de ealonul superior al managementului:

Ia2 = 100..

ptatedeciziiadonr

icatedeciziiaplnr

31


32/34

- gradul de aplicare a deciziilor adoptate de ealonul mediu:

Ia3 = 100.

.

ptatedeciziiadonr

icatedeciziiaplnr

- gradul de aplicare a deciziilor adoptate de ealonul inferior:

Ia4 = 100.

.

ptatedeciziiadonr

icatedeciziiaplnr

Gradul de satisfacere a nevoilor informaionale ale managerilor de nivel

superior, mediu i inferior (intensitatea informaional).

- gradul de satisfacere a nevoilor informaionale n general:

Ii1 = 100necesareInformatii

furnizateInformatii

- gradul de satisfacere a nevoilor informaionale ale managerilor de nivel superior:

Ii2 = 100necesareInformatiifurnizateInformatii

- gradul de satisfacere a nevoilor informaionale ale managerilor din ealonul mediu:

Ii3 = 100necesareInformatiifurnizateInformatii

- gradul de satisfacere a nevoilor informaionale ale managerilor de nivel inferior.Ii4 = 100necesareInformatii

furnizateInformatii

Gradul de satisfacere a nevoilor informaionale ale executanilor

Ii5 = 100necesareInformatii

furnizateInformatii

Gradul de asigurare procesual a obiectivelor asumate pentru o anumit perioad scoate n eviden msura n care delimitarea i dimensionarea

proceselor de munc satisface preteniile impuse de cele cinci categorii de

obiective fundamentale, derivate I, derivate II, specifice, individuale.

Gradul de acoperire structural organizatoric a proceselor de muncimplicate n realizarea obiectivelor.

4.2. Performane manageriale specifice

Calitatea instrumentarului managerial

32


33/34

Calitatea metodologiilor de concepere, funcionare i ntreinere a

funcionrii managementului i componentelor sale.

Calitatea deciziilor manageriale

- fundamentarea tiinific

-

mputernicirea deciziei- oportunitatea deciziei

- integrarea n ansamblul deciziilor microeconomice

- formularea corespunztoare a deciziei

Calitatea parametrilor actelor i proceselor decizionale, asigurat de

(prin):

- competena decidenilor, individuali i de grup ne referim la

cunotinele, calitile i aptitudinile acestora (autoritatea personal)

- realismul obiectivelor decizionale

- acurateea criteriilor decizionale

- fundamentarea variantelor decizionale

- realismul consecinelor/rezultatelor decizionale

- sincronizare dintre poziia ierarhic a managerilor (decidenilor) i

tipurile de decizii adoptate

- corespondena dintre cerinele decizionale ale fiecrei funcii a

managementului i deciziile adoptate (intensitatea decizional pe

funcii ale proceselor de management)

- corespondena funciuni ale organizaiei decizii adoptate

(intensitatea decizional pe funciuni)

- corespondena autoritate oficial autoritate personal

(competen acordat competen propriu-zis)

- corespondena dintre tipologia deciziilor i coninutul unor

tendine n management i n componentele sale majore

Calitatea informaiilor

- realismul

- multilateritatea

- dinamismul

- oportunitatea

- adaptabilitatea

33


34/34

Calitatea circuitelor i fluxurilor informaionale

- lungimea

- coninutul

Calitatea procedurilor informaionale

- economicitatea Calitatea mijloacelor de tratare a informaiilor

- gradul de informatizare a proceselor de munc determinat ca raport

ntre aplicaiile informatice i numr total de aplicaii (situaii

informaionale, aciuni etc.) realizate la nivelul organizaiei.

Calitatea situaiilor (documentelor) informaionale

- frecvena completrii i transmiterii

-

grad de informatizare a tratrii acestora Organizarea procesual

- acurateea delimitrii i dimensionrii componentelor procesuale

(sarcini, atribuii, activiti, funciuni)

- corespondena dintre componentele sistemului de obiective (tipurile

de obiective) i componentele procesuale

Organizarea structural

- acurateea delimitrii i dimensionrii componentelor structuralePractic, procesele de munc, delimitate n sarcini, atribuii, activiti i funciuni nu pot

fi exercitate, iar obiectivele fundamentale, derivate I, derivate II, specifice i individuale nu

pot fi realizate dac nu se delimiteaz i dimensioneaz corespunztor componentele

structural-organizatorice: posturi, funcii, compartimente, niveluri ierarhice, ponderi

ierarhice ori relaii organizatorice.

- Corespondena componente procesuale componente structurale

Gradul de dotare uman a posturilor i compartimentelor

proiectarea sistemului de management al organizaŢiilor publice

Documents