proiect msup

8/8/2019 Proiect MSUP

http://slidepdf.com/reader/full/proiect-msup 1/13

Funcţiunile managementului serviciilor

„Principala şi poate singura sarcină a managementului

este de a mobiliza energiile unităţii economicepentru îndeplinirea sarcinilor cunoscute

şi definite.”Peter F. Drucker

Conceptul si definirea managementului

Literatura de specialitate arată că noţiunea de management îşi are originile în limba italiană şi

în limba franceză. De la verbul latin maneo care înseamnă a rămâne, s-a ajuns la franţuzescul

maison (casa) şi la menaj (gospodărie). De la substantivul latin manus (mâna) s-a format în italiană

maneggio (prelucrare manuală). Din franceză sau italiană a ajuns în limba engleză sub forma

verbului derivat manage cu diverse înţelesuri printre care şi a administra, a conduce. Englezii suntcei care au format cuvintele manager , management .1

Şi în ţara noastră s-au purtat discuţii pe tema acceptării sau neacceptării termenului de

management . Pentru includerea lui au pledat tehnicienii şi economiştii, susţinând faptul că termenul

are un conţinut specific intraductibil şi care, sub această formă, ar simplifica traducerea

conţinutului. Împotriva introducerii termenului au pledat lingviştii datorită obiecţiunilor legate de

scrierea şi pronunţarea cuvântului în limba română. La un moment dat, mai mult tacit decât oficial,

s-a instituţionalizat terminologia de "organizare şi conducere" ca echivalent al termenului demanagement.

Managementul, într-o accepţiune largă, macrosocială, se prezintă ca un proces complex în

care omul, în poziţia de manager instituţional, tinde să dea directive, ordine şi să controleze

diferitele instituţii guvernamentale şi nonguvernamentale în vederea realizării anumitor scopuri şi

obiective, îndeplinirea cărora vizează binele societăţii în ansamblu.2

În timp ce conducerea a fost prezent timp de milenii, mai mulţi scriitori au creat un fond de

lucrări care au asistate teoriile moderne de management.3

Scris de generalul chinez Sun Tzuîn 6-lea î.Hr., Arta războiului este o carte de strategie

militară care, în scopuri manageriale, recomandă a fi conştienţi şi acţionează asupra punctelor forte

şi a punctelor slabe ale organizaţiei atât un manager şi un duşman lui.4

Crezând că oamenii sunt motivaţi de auto-interes, Niccolò Machiavelli a scris Prinţul în anul

1513 cu sfaturi pentru conducerea Florenţei, Italia. Machiavelli a recomandat ca liderii să utilizaze

frica, dar nu ura, să menţină controlul.

1 Oxford English Dictionary2 http://en.wikipedia.org/wiki/Management3 Gomez-, Luis Mejia R.; David B. Balkin şi L. Robert Cardy (2008). Management: Oameni, Performanţă,Modificare, ediţia a 3-. New York, SUA New York: McGraw-Hill. Pag. 19.4 Gomez-, Luis Mejia R.; David B. Balkin şi L. Robert Cardy (2008). Management: Oameni, Performanţă,Modificare, ediţia a 3-. New York, SUA New York: McGraw-Hill. Pag. 20

http://en.wikipedia.org/wiki/The_Art_of_War


http://en.wikipedia.org/wiki/Niccol%C3%B2_Machiavelli

http://en.wikipedia.org/wiki/The_Prince

http://en.wikipedia.org/wiki/Florence

http://en.wikipedia.org/wiki/Oxford_English_Dictionary

http://en.wikipedia.org/wiki/McGraw-Hill


http://en.wikipedia.org/wiki/Oxford_English_Dictionary




http://en.wikipedia.org/wiki/Niccol%C3%B2_Machiavelli

http://en.wikipedia.org/wiki/The_Prince

http://en.wikipedia.org/wiki/Florence




În cartea sa Shop Management , publicată în 1903, Friederick W. Taylor defineşte

managementul astfel: "A şti exact ce doresc să facă oamenii şi a-i supraveghea ca ei să realizeze

aceasta pe calea cea mai bună şi mai ieftină". În contextul începuturilor managementului ştiinţific,

ce se baza preponderent pe experienţă, definiţia lui Taylor, într-o traducere liberă, poate primi

următoarea reformulare: "Managementul este arta de a şti precis ce trebuie făcut cât mai bine şi câtmai ieftin".

În cartea Administration industrielle et générale publicată în 1916, Henri Fayol menţionează

că "a administra (a conduce) înseamnă a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a controla".

Definiţia managementului la care recurge Fayol sugerează mişcarea, dinamismul şi caracterul

acţional al acestei activităţi.

Având în vedere caracterul complex al managementului, au apărut numeroase şi variate

definiţii care încearcă să le dezvolte pe cele clasice. În literatura de specialitate dominante suntdefiniţiile americane. Spiritul pragmatic al modelului de management american s-a impus, fiind

creată o filosofie managerială, o stare de spirit, o modalitate dinamică şi creativă de a privi şi

rezolva problemele, o viziune strategică cu scopuri (obiective) riguros definite, vizând

preponderent amplificarea capacităţii concurenţiale şi maximizarea profitului.

În Encyclopedia of Management publicată în 1963 la New York, managementul este definit

de Heyel Karl astfel: "o disciplină distinctă şi determinată, care conduce la rezolvarea unor

obiective prestabilite, utilizând în modul cel mai eficient potenţialul uman şi material".

Potrivit opiniei lui Mackensie, exprimată în noiembrie 1969 în Harward Business Review,

managementul este "procesul în care managerul operează cu trei elemente fundamentale – idei,

lucruri şi oameni – realizând prin alţii obiectivele propuse".

J. L. Masse în Méthodes actuelles de direction des entreprises defineşte managementul ca

fiind "procesul prin care un grup cooperativ orientează activităţile către scopuri comune", respectiv

"arta conducătorilor de a realiza unele lucruri folosind eforturile altor oameni".

Peter F. Drucker consideră că managementul este echivalent cu "persoanele de conducere",

termenul de "management" fiind doar un eufemism pentru "şef". "Principala şi poate singura sarcină

a managementului este de a mobiliza energiile unităţii economice pentru îndeplinirea sarcinilor

cunoscute şi definite", iar testul reuşitei, susţine Drucker, constă în "obţinerea unei eficienţe ridicate

şi adaptarea la modificările din exterior".

Octave Gelinier în Fonctions et taches de direction générale consideră că "managementul

desemnează, deopotrivă, conducerea şi organizarea şi presupune un efort conştient, metodic şi

ştiinţific, pentru a studia şi realiza condiţiile de funcţionare".

De remarcat este şi definiţia dată în Fundamentarea complexă a procesului decizional

economic de Gh. Boldur termenului de management "care înseamnă conducerea cu succes a unei

acţiuni, sau administrarea eficientă a unei întreprinderi, include de fapt o sumă de procese ştiinţifice

2




moderne, de rezolvare a problemelor decizionale, aparţinând ciberneticii, cercetării operaţionale,

teoriei deciziei, psihosociologiei ş.a."

Managementul este un proces conştient de coordonare a acţiunilor individuale şi de grup

pentru atingerea obiectivelor organizaţiei, firmei într-o manieră eficace şi eficientă prin planificarea,

organizarea, conducerea şi controlul resurselor organizaţiei (materiale, financiare, informaţionale,umane).

După cum rezultă din definirea managementului, esenţa sa o reprezintă funcţiile. Cunoaşterea

şi înţelegerea funcţiilor managementului în mod aprofundat constituie o premisă majoră pentru

descifrarea conţinutului ştiinţei şi practicii managementului, pentru însuşirea şi utilizarea eficientă a

sistemelor, tehnicilor, procedurilor şi modalităţile ce-i sunt proprii.

Cel care a identificat şi analizat procesele de management pentru prima dată a fost Henry

Fayol, în cadrul lor definind cinci funcţii principale: previziunea, organizarea, comanda,coordonarea şi controlul.5 O altă abordare parţial diferită are profesorul Constantin Pintilie, care

consideră că procesul de management încorporează şapte funcţii: previziune, organizare, motivare

sau comandă, coordonare, control, evaluare şi menţinere şi dezvoltare a unui climat de competiţie,

cointeresare, cooperare şi creativitate.6

Procesul de management se poate partaje, având în vedere natura sarcinilor implicate de

desfăşurarea lui şi modul de realizare în cinci funcţii: previziune, organizare, coordonare, antrenare

şi evaluare (sau evaluare – control)(fig.1)

Figura 1. Procesul de management

1.1. Funcţia de planificare (prevedere, previziune)

În concepţia lui H. Fayol, a planifica, a prevedea semnifică: a stabili efectiv un program de

acţiune, a pregăti viitorul, considerând prevederea, cel puţin o parte principală a managementului.

5 H. Fayol , Administration industrielle et generale, Dunod, Paris, 1964.6 C.Pintilie, Conducerea întreprinderilor industriale, vol 1, Lito ASE, Bucureşti, 1978.

3




Funcţia de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se

determină principalele obiective ale firmei şi componentele sale, precum şi resursele şi mijloacele

de bază necesare realizării lor.

Fig. 2 Obiectivele previziunii

Previziunea sau prevederea răspunde deci la întrebările: “ce trebuie şi ce poate fi realizat în

cadrul firmei?”, în condiţiile şi concomitent cu determinarea resurselor necesare. Ea se bazează pe

analiza atentă şi profundă a următoarelor elemente: a) resurse disponibile; b) rezultatele activităţii

trecute; c) situaţia actuală; d) scopurile activităţii. Ca urmare a acestei analize, managementul poate

identifica problemele principale, elabora soluţii experimentale şi proiecta activitatea firmei într-un

viitor previzibil.

Ca obiective ale previziunii putem reţine:

- stabilirea rezultatelor finale care urmează să fie realizate;

- precizarea şi repartizarea programelor de activităţi pentru fiecare secţie, sector, atelier,

compartiment al firmei;

- conceperea politicii de orientare şi coordonare;- prevederea problemelor şi adoptarea măsurilor colective;

- conturarea şi aplicarea sistemului de control economic şi administrativ.

Elementele esenţiale ale previziunii şi programării pentru realizarea obiectivelor firmei sunt

următoarele:

- anticiparea climatului organizaţional, precum şi a viitoarelor condiţii locale, naţionale şi

internaţionale în care urmează să funcţioneze firma;

- identificarea situaţiei exacte, ceea ce implică analiza principalelor tendinţe, a ipotezelor delucru şi a probabilităţii lor, precum şi fundamentarea ipotezelor;

- instituirea revizuirilor periodice (lunare, trimestriale, anuale) în scopul analizării realizărilor

4




confruntate cu previziunile; revederea programelor de la o perioadă la alta;

- organizarea reuniunilor destinate programării activităţilor;

- folosirea resurselor individuale ale salariaţilor, asigurarea participării active a acestora la

obţinerea rezultatelor, în conformitate cu prevederile programelor şi obiectivelor fixate de

către manager.Previziunea are în vedere următoarele aspecte: tendinţe obiective, politici, programe, bugete,

repartizarea sarcinilor, programarea muncii, expansiunea şi dezvoltarea etc. Rezultatele previziunii

se împart în funcţie de orizont, grad de detaliere şi obligativitate, în trei categorii principale.

În primul rând, prognozele, ce acoperă un orizont minim de 10 ani, au un caracter operativ,

nefiind obligatorii. De regulă, prognozele, fie că sunt normative sau exploratorii, se rezumă la

principalele aspecte implicate, în final conţinând un set de date cu valoare indicativă referitoare la

ansamblul firmei sau la principalele activităţi încorporate. Planurile, în care se finisează cea mai mare parte a produselor de previziune, se referă, de

regulă, la perioade cuprinse între 5 ani şi o lună. Gradul lor de detaliere variază invers proporţional

cu orizontul, în mod firesc planurile curente fiind detaliate, în timp ce planurile firmei sau

întreprinderii pe cinci ani se rezumă doar la obiectivele fundamentale ale firmei şi principalele

resurse aferente.

Planurile firmei, inclusiv în ţările dezvoltate, au un caracter obligatoriu, fiind baza activităţilor

încorporate.

A treia modalitate principală de concretizare a previziunii o reprezintă programele. Specific

este orizontul redus, cel mai adesea o decadă, o săptămână, o zi, un schimb, o oră. Fireşte,

programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii şi prezentând un grad ridicat

de certitudine. De regulă, programele cuprind previziuni referitoare la activităţile de fabricaţie şi

aprovizionare, stabilind în mod precis cantităţile de produs sau materie primă pe formaţii de muncă

şi executanţi, la nivel de săptămână, zi, schimb, ş.a.

Ultimele decenii au marcat progrese spectaculoase în domeniul previziunii, printre cele mai

intense la nivelul procesului de management. Pe plan teoretico - metodologic expresia acestor

progrese o reprezintă conturarea planificarea activităţii ca un domeniu de sine stătător, ca o

disciplină ştiinţifică. Pe plan operaţional, expresia saltului calitativ înregistrat îl constituie

îmbogăţirea sensibilă a arsenalului metodologic utilizat în previzionarea activităţilor agentului

economic, ce cuprinde printre altele metodele: extrapolarea, tehnica Delphi, simularea, analiza de

corelaţie, etc.

În condiţiile trecerii la economia de piaţă, caracteristic firmelor în perioada actuală le este:

reconsiderarea abordării funcţie de previziune, în sensul fundamentării sale pe cercetări de piaţă, pe

cerinţele efective ale consumatorilor, apelând la instrumentarul de marketing; exercitarea sa

integrală la nivelul firmei.

5




1.2. Funcţia de organizare

Resursă principală a dezvoltării, funcţia de organizare este definită de specialişti în mod

diferit. Astfel, H. Fayol, tratând organizarea în sensul practic al noţiunii, o rezuma la a constitui

organismul material şi social al unei organizaţii, sistem, etc., limitând-o deci la aprovizionarea

firmei cu tot ce-i este necesar pentru funcţionarea ei: materii prime, utilaje, resurse financiare,

personal. La rândul lor, ciberneticienii abordează organizarea în afara procesului managerial, ca pe

o influenţare de corecţie asupra obiectului legat de modificarea componentelor materiale şi

energetice ale acestuia.

Raportul dintre conducere şi organizare este cel de la parte la întreg, ultima fiind parte;

conducerea este fenomenul primar, iar organizarea cel secundar.

Funcţia de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin intermediul

cărora se stabilesc şi delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor

(mişcări, timpi, operaţii, sarcini, lucrări, etc.), precum şi gruparea acestora pe costuri, formaţii de

muncă, compartimente şi atribuirea personalului, corespunzător anumitor criterii economice,

tehnice şi sociale, în vederea utilizării în cât mai bune condiţii a obiectivelor prevăzute.

Prin funcţia de organizare se definesc activităţile ce trebuie realizate de fiecare verigă din

întreprindere şi relaţia dintre aceste verigi, astfel încât obiectivele fixate să fie realizate în condiţii

economice cât mai avantajoase. Organizarea implică: a) determinarea activităţilor necesare

îndeplinirii obiectivelor planificate; b) gruparea activităţilor într-o anumită structură logică; c)

repartizarea grupurilor de activităţi pe funcţii şi oameni.

Deci, funcţia de organizare răspunde la întrebarea: cine şi cum contribuie la realizarea

obiectivelor firmei? Răspunsul îl constituie combinarea nemijlocită a resurselor umane şi, în mod

indirect, materiale, informaţionale şi financiare, la nivelul locurilor de muncă, compartimentelor şi

firmei în ansamblul său.

Organizarea operează cu: scheme de sarcini şi funcţiuni; descrierea posturilor, standardele derandament; evaluarea posturilor; exigenţă de calitate; sisteme de salarizare; relaţii interne; utilizarea

salariaţilor şi a timpului de muncă.

În cadrul organizării delimităm două substructuri principale. Mai întâi organizarea de

ansamblu al firmei, concretizată în stabilirea structurilor organizatorice şi a sistemului

informaţional. Prin intermediul acestor două concepte de bază ale sistemului de management se

asigură structura firmei, subordonată realizării obiectivelor sale fundamentale. Această parte o

funcţiei de organizare este exercitată de managementul superior al firmei, condiţionând sensibileficienţa progresului de management în ansamblul său.

6




- dinamismul agentului economic si al mediului înconjurător, imposibil de reflectata in

totalitate in planuri si in sistemul organizatoric;

- complexitatea, diversitatea si parţial , ineditul reacţiilor personalului si subsistemelor

firmei, ce reclama un “feed-back” operativ, permanent, de natura sa asigure corelarea

adecvata s deciziilor si a acţiunilor acestora.Pentru asigurarea unei coordonării eficace este esenţiala existenta unei comunicări adecvate

la toate nivelurile managementului, prin comunicare înţelegând transmiterea de informaţii si

perceperea integrala a mesajelor conţinute. Asigurare unei comunicări eficace depinde de un

complex de factori ce reflecta atât calitatea managementului – realismul obiectivelor, nivelul de

pregătire a cadrelor de conducere, stilul de management, etc, cât si executanţilor nivelul lor de

pregătire generala si in domeniul respectiv, interesul fata de soluţionarea problemelor implicate,

receptivitatea la nou.Din analizele efectuate a rezultata ca in principal, coordonarea îmbracă doua forme:

- bilaterala, care se derulează intre sef si un subordonat, ce asigura preîntâmpinarea

filtrajului si distorsiunii, obţinerea operativa a “ feed-back-uli”. Principalul dezavantaj

este consumul mare de timp, in special din partea cadrelor de conducere.

- multilaterala, ce implica un proces de comunicare concomitenta intre un sef si mai mulţi

subordonaţi, folosita pe o scara larga, îndeosebi, in cadrul şedinţelor. In condiţiile

întreprinderii moderne, ponderea coordonării multilaterala creste ca urmare a proliferăriisistemelor de management de tip participativ.

Coordonarea este funcţia managementului mai puţin formalizata, ce depinde intr-o măsura

decisiva de latura umana a potenţialului cadrelor de conducere, ale cărei efecte, dificil de evaluat,

sunt condiţionate strâns de conţinutul celorlalte funcţii ale managementului. Realizarea coordonării

la un nivel calitativ superior conferă activităţilor societăţii comerciale si regiei autonome o

pronunţata supleţe, flexibilitatea, adaptabilitate si creativitate, caracteristici esenţiale in condiţiile

trecerii la economia de piaţa.

8




Fig. 4 Direcţiile de acţiune ale coordonării

1.4. Funcţia de antrenare

Funcţia de antrenare incorporează ansamblul procesele de muncă prin care se determină

personalul firmei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor planificate, pe baza luării in

considerare a factorilor care ii motivează. Deci, scopul antrenării, care are un pronunţat caracter

operaţional , este implicarea cât mai profundă, cât mai eficace a personalului de execuţie si de

conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin, deduse din obiectivele întreprinderii. Prin urmare,

antrenarea răspunde la întrebarea: de ce personalul societăţii comerciale sau regiei autonome

participa la stabilirea obiectivelor circumscrise acesteia?

Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă din corelarea satisfacerii

necesitaţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite. Motivarea,

în funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilor personalului, de rezultatele obţinute, este

pozitivă sau negativă.

Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului din participarea la

procesul muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, in condiţiile in care nivelul sarcinilor

obligatorii de realizat este accesibil majorităţii executanţilor. Motivarea negativa se bazează pe ameninţarea personalului cu reducerea satisfacţiilor daca

nu realizează întocmai obiectivele si sarcinile repartizate, al căror nivel este foarte ridicat,

inaccesibil in condiţiile date unei părţi apreciabile a executanţilor. In întreprinderile moderne se

foloseşte cu prioritate motivare pozitiva, întrucât la acelaşi volum de resurse financiare utilizate

pentru motivare o parte sensibil mai mare a personalului obţine satisfacţii din participarea la

procesul muncii si climatul de munca este superior si , implicit, rezultate economice mai mari.

Caracteristic managementului ştiinţific al agenţilor economici este conceperea motivării si

implicit a antrenării pe baza aşa numitelor scări motivaţionale, adică a elementelor care prezintă

interes pentru componenţii firmei, a necesităţilor acestora, ordonate in funcţie de succesiunea in

care trebuie avute in vedere. Dintre scările motivaţionale considerate cu precădere in literatura de

specialitate o menţionez pe cea a lui Maslow (fig. 5), care cuprinde următoarele categorii de

necesităţi: fiziologice, securitatea si siguranţa, contacte umane si afiliere la grup, statut social si

stima, autorealizare.

9




De reţinut ca in ansamblul procesului de management calitatea antrenării are un rol deosebit

de important prin aceea ca intr-o măsură decisivă condiţionează concretizarea eficientă a funcţiilor

situate in amonte - previziunea, organizarea si coordonarea, precum si eficacitatea evaluării care

urmează antrenării.Trecerea la economia de piaţă impune modificări de esenţă în conceperea si exercitarea

motivării în societăţile comerciale şi regiile autonome, în sensul adecvării motivaţiilor la

caracteristicile fiecărui salariat, eliminând abordarea nivelatorie standardizată a motivării din

perioada precedenta ce “stimulează” neimplicare, efort minim, ineficienţă.

Managementul ştiinţific nu se rezuma insa doar la simpla aplicare a elementelor puse la

dispoziţie de ştiinţa. Complexitatea si diversitatea situaţiilor de conducere impune din partea

conducătorilor si un aport creativ pentru a adapta instrumentarul ştiinţific de management lacondiţiile concrete ale fiecărei situaţii.

1.5. Funcţia de control

Într-un sens mai larg, controlul este unul dintre funcţiile de bază ale conducerii şi înseamnă

posibilitatea acesteia de a ţine sub supraveghere evenimentele, de a le stăpâni şi nu a fi dominată de

ele; controlul cuprinde toate laturile managementului.Funcţia de control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care performanţele firmei,

subsistemelor şi componentelor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele

stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate şi a integrării abaterilor pozitive.

Această funcţie răspunde la întrebarea “cu ce rezultate s-a finalizat munca depusă?”.

Scopul controlului este verificarea, din punct de vedere cantitativ şi calitativ, a modului de

îndeplinire a sarcinilor, înregistrarea fenomenelor de dezechilibru, abaterile devenind astfel un

instrument esenţial cu care se menţine dinamica echilibrării activităţii firmei, ceea ce contribuie la

integrarea acţiunilor individuale în efortul general al întreprinderii.

În felul acesta, controlul contribuie la dirijarea activităţilor în vederea celor propuse de

manager, sesizând neajunsurile şi determinând măsuri de prevenire a lor, care înseamnă măsuri

eficiente de îmbunătăţire a activităţii. Deci, nu este de ajuns a se constata eroarea în activitatea

managerială, ci e necesară şi evaluarea efectelor (pozitive sau negative), precum şi corectarea

acţiunii şi orientarea sa judicioasă spre strategia, politica şi tactica firmei.

Controlul este o verigă din lanţul managerial, o pârghie de bază acestuia, care face legătura

între pregătirea şi realizarea obiectivelor, contribuind la eficientizarea şi optimizarea tuturor

acţiunilor.

11




Asigurând creşterea răspunderii colective şi individuale, controlul urmăreşte ca faptele să

corespundă, să fie conforme obiectivelor, măsurând de fapt rezultatele odată cu corectarea erorilor,

în aşa fel încât activităţile iniţial prevăzute să poată duce la îndeplinirea obiectivelor. Deci, rolul

controlului este să măsoare sau să evalueze întâi obiectivele, apoi rezultatele, folosind pentru

aceasta tehnici, mijloace şi instrumente adecvate, verificând imparţial nivelurile atinse.În procesul managerial, controlul se află, de regulă, după decizie sau comandă, mai exact

îndată sau odată cu transmiterea dispoziţiilor elaborate în vederea îndeplinirii acestora, făcând

legătura între faza de pregătire şi cea de desfăşurare a acţiunii.

Din acest motiv, operaţionalizarea deciziilor devine obiectul major al controlului,

îmbunătăţind experienţa managerilor; alt obiectiv este asigurarea respectării şi apărării intereselor

firmei, determinând dezvoltarea întreprinderii.

În calitate de funcţie a managementului, procesele de control-evaluare implică patru faze:măsurarea realizărilor; compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial,

evidenţiind abaterile produse; determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate; efectuarea

corecturilor care se impun, inclusiv acţionarea, pe măsura posibilităţilor, asupra cauzelor ce au

generat abaterile negative.

Pentru a fi eficient este necesar ca exercitarea funcţiei de control să se facă continuu,

nelimitându-se la perioadele de încheiere a planului sau programului (an, trimestru, lună, etc.). O

evaluare eficace se realizează de-a lungul perioadelor de îndeplinire a obiectivelor prevăzute, cu

intensitate sporită asupra punctelor strategice şi în perioadele critice, decisive pentru

competitivitatea rezultatelor.

De asemenea, funcţia de control trebuie să aibă într-o măsură cât mai mare un caracter

preventiv, deci de preîntâmpinare a deficienţelor, iar dacă acestea s-au produs, şi un caracter

corectiv. În firma modernă, controlul-evaluarea de tip constatativ a dispărut, fiind înlocuită cu o

evaluare axată pe analiza relaţiilor cauză-efect , cu un control activ, concretizat în decizii şi acţiuni

manageriale eficace. Economia de piaţă impune o reevaluare a exercitării controlului, care trebuie

să fie mai flexibil, mai adaptiv, fără să-şi piardă însă din rigurozitate. Un accent deosebit trebuie

acordat aspectelor de eficienţă, efectelor propagate ale deciziilor şi acţiunilor managementului

agentului economic.

Această funcţie încheie ciclul de management, conţinutul şi eficacitatea sa condiţionând

sensibil calitatea de ansamblu a procesului de conducere şi în special eficienţa muncii depuse de

personal pe termen scurt, mediu şi lung.

12




Bibliografie

1. Gheorghe Alexandru – Managementul serviciilor, Editura EfiCon Press, 2009;

2. Marian Zaharia, Camelia Zaharia – Management. Teorie şi aplicaţii, Editura Tehnică,

Bucureşti, 1993;

3. Ovidiu Nicolescu, Eugen Burduş – Management, Editura Didactică şi Pedagogică,

Bucureşti, 1992

4. *** http://en.wikipedia.org/wiki/Management

13

proiect msup

Documents