proiect metodologii

77
Academia de Studii Economice din Bucureşti Facultatea de Management Economic REPROPIECTAREA MANAGERIALĂ LA S.C. NOVEL RESEARCH S.R.L.

Upload: alexandra-nita

Post on 06-Feb-2016

49 views

Category:

Documents


0 download

DESCRIPTION

Proiect Metodologii

TRANSCRIPT

Academia de Studii Economice din Bucureşti

Facultatea de Management Economic

REPROPIECTAREA MANAGERIALĂ LA

S.C. NOVEL RESEARCH S.R.L.

Proiect realizat de:

Dragomir Mihai-Cosmin

Grupa 131,Seria B,An 2 Licenţă, 2013

CUPRINS:

Capitolul 1.Diagnosticarea S.C. Novel Research S.R.L……………………………………2

1.1. Prezentarea informaţiilor din domeniul economic şi managerial………………………...21.1.1. Prezentarea informaţiilor din domeniul economic…………………………..…2

1.2. Prezentarea informaţiilor din domeniul managerial……………………………………...3A) Subsistemul metodologico-managerial……………………………………………3B) Subsistemul decizional…………………………………………………………….4

B1) Caracterizare succintă a decidenţilor……………………………………...4B2) 10 Decizii din ultimii 3 ani ale directorilor generali……………………...5

C) Subsistemul informaţional…………………………………………………………8C1) Diagrama Flow-Chart a firmei Novel Research…………………………..8C2) Lista principalelor documente tipizate ale firmei…………………………8C3) Succintă prezentare a deficienţelor informaţionale……………………….9

D) Subsistemul organizatoric……………………………………………………....10D1) Organigramă firmei Novel Research…………………………………..10D2) Regulamentul de Organizare şi Funcţionare…………………………..11D3) Fişa postului directorului………………………………………………21

D3.1) Fişa postului directorului general…………………………....21D3.2) Fişa postului directorului compartimentului cantitativ..............24D3.3) Fişa postului directorului compartimentului calitativ................29

E) Subsistemul de resurse umane…………………………………………………..331.3. Analiza viabilităţii economice şi manageriale la S.C. Novel Research S.R.L………....34

1.3.1. Diagnosticarea viabilităţii economice ………………………………………341.3.2. Diagnosticarea viabilităţii manageriale……………………………………....35

A) Subsistemul metodologico-managerial……………………………….…35B) Subsistemul decizional…………………………………………………..36C) Subsistemul informaţional………………………………………………38

C1) Diagrama Flow-Chart………………………………………..…38C2) Analiza prin prisma principiilor de fundamentare a subsistemului

informaţional………………………………………………….39D) Subsistemul organizatoric…………………………………………….…41E) Subsistemul de resurse umane…………………………………………...46

1.4. Diagnosticarea S.C. Novel Research S.R.L…………………………………………….471.4.1. Puncte forte…………………………………………………………………..471.4.2. Puncte slabe …………………………………………………………………48

Capitolul II. Elaborarea strategiei………………………………………………………..50

Capitolul III. Reproiectarea subsistemului organizatoric………………………………..52

1

CAPITOLUL 1. DIAGNOSTICAREA S.C. NOVEL RESEARCH S.R.L.

Numele firmei: S.C. NOVEL RESEARCH S.R.L.

Adresa: Str Cristea Mateescu, nr 11, Bucuresti, Romania;

Punct de lucru:Calea Victoriei, nr 118, Etaj 6, Sector 1, Bucuresti, Romania;

Numar telefon:+40 372 135 800

Obiectul de activitate : Activitati de studiere a pietei si de sondare a opiniei publice;

Proprietarii firmei cu partile lor sociale:

Lacramioara Ghiuţă 50% din actiuni; Marian Marcu cu 50% din actiuni.

Formă de proprietate: Societate cu răspundere limitată;

Tip de proprietate: Privată.

1.1. Prezentarea informatiilor din domeniul economic si managerial

1.1.1. Prezentarea informatiilor din domeniul economic.

Tabel 1. Principalii indicatori economici ai firmei

Numarcurent

Indicator U.M 2009 2010 2011

1 C.A.(Cifra de afaceri) Lei 1.687.719 1.771.249 1.764.7442 VT(Venituri totale) Lei 1.694.866 1.791.771 1.784.9443 ChT(Cheltuieli Totale) Lei 1.246.085 1.435.726 1.558.0924 Profit brut Lei 448.781 356.045 226.8525 Profit net Lei 372.587 285.418 173.3196 Viteza medie de rotaţie a

activelor circulanteLei 2.10 2.25 2.46

7 Productivitatea muncii=CA/Nr salariaţi

Lei/salariat 854.191 136.250 147.062

8 FS(Fond de salarii) Lei 15.300 21.840 20.2809 Salariu mediu=FS/Nr sal Lei 1.700 1.680 1690

10 Nr salariaţi 9 13 1211 RRC=Rata rentabilităţii

costurilor(Ce profit îmi aduce 1 leu cheltuit)

Lei profit la 1 leu cheltuit

0.36 0.24 0.14

12 RRCO(Rata rentabilităţii comerciale)

Lei profit la 1 leu detinut

0.26 0.19 0.12

13 RRE(Rata rentabilităţii Lei profit 0.21 0.15 0.09

2

economice) la 1 leu investit

Rata rentabilităţii costurilor se calculează folosind relaţia:

totaleCheltuieli

brutRRC

Pr;

Rata rentabilităţii comerciale se calculează folosind relaţia:

taleVeniturito

brutRRCO

Pr;

Rata rentabilităţii economice se calculează folosind relaţia:

taleVeniturito

netRRE

Pr.

1.2) Prezentarea informaţiilor din domeniul managerial

Sistemul de management este împărţit în 5 subsisteme: metodologic, decizional, informaţional, organizatoric şi de resurse umane. În subcapitolele următoare sunt prezentate, pe rând, cele 5 subsisteme.

A) SUBSISTEMUL METODOLOGICO-MANAGERIAL

a) Sistemele de management, între care predomină:

- managementul prin proiecte: un manager de proiecte care se ocupă de toate proiectele din organizaţie. El este subordonatul Managerilor de departamente – cantitativ, calitativ si culegere date;

- managementul participativ : Ambii proprietari, atât Lăcrămioara Ghiuta, cât şi Marian Marcu, sunt directori care se ocupă activ de buna funcţionare a firmei;

- managementul prin obiective : Obiectivele sunt stabilite în comun de către cei doi directori şi cei trei manageri din subordinea acestora,la şedinţele ţinute o dată la două săptămâni ;

- managementul prin bugete: Deciziile privind bugetele firmei sunt luate de către cei doi directori generali,în concordanţă atât cu nevoile clienţilor,cât şi cele ale firmei.

b) Metodele şi tehnicile de management folosite sunt:

- metoda şedinţei – este cea mai frecvent utilizată metoda de management. Predomină şedinţele de informare şi şedinţele de analiză. Şedinţele se organizează o dată la distanţă de două săptămâni, în care se dezbat proiectele în lucru, proiectee viitoare,

3

eventualele probleme apărute pe parcursul derularii proiectelor şi orice alte nelămuriri există. Şedinţele durează aproximativ o oră, iar pe parcursul fiecarei sedinte se intocmeste o minuta.

- metoda delegării – este folosită şi apreciată datorită efectului stimulator al motivaţiei şi constă în delegarea unui subaltern de către un manager în vederea îndeplinirii unor sarcini. Astfel, în prima fază se stabilesc sarcinile, apoi se stabilesc persoanele care preiau aceste sarcini.Urmează stabilirea cerinţelor şi exigenţelor cu privire la îndeplinirea respectivelor sarcini, pentru ca în final să se stabilească libertăţile şi autoritatea de care beneficiază persoana delegată în procesul de îndeplinire a sarcinilor.

- metoda de stimulare a creativităţii : Se stimulează creativitatea prin faptul că în sediul firmei există un mediu propice relaxării, acesta având condiţii de ultimă generaţie, mobilier de o calitate superioară, ergonomic, precum şi prin faptul că salariaţii sunt relaxaţi şi, de asemenea, au au şi relaţii bune de colegialitate,ba chiar de prietenie.

B) SUBSISTEMUL DECIZIONAL

B1) Caracterizare succintă a decidenţilor

Decidentii firmei sunt:

Lăcrămioara GhiuţăPoziţie: CEO;

Ponderea ierarhică: 3 manageri subordonaţi,care la rândul lor mai au 7 subordonaţi lor;

Responsabilităţi: respectarea obligaţiilor firmei faţă de furnizori şi clienţi; asigurarea drepturilor băneşti ale personalului angajat al firmei conform clauzelor contractuale ; coordonarea eficientă a personalului din subordine ; utilarea corespunzătoare a subordonaţilor cu echipamente şi consumabile necesare ; se impune în vederea soluţionării situaţiilor de criza care afectează firma ; îndeplinirea la termen şi în conformitate cu dispoziţiilor legale a obligaţiilor faţă de bănci, furnizori, clienţi.

Marian Marcu

Poziţie: CEO;

Ponderea ierarhică: 3 manageri subordonaţi,care la rândul lor mai au 7 subordonaţi lor;

Responsabilităţi: respectarea obligaţiilor firmei faţă de furnizori şi clienţi; asigurarea drepturilor băneşti ale personalului angajat al firmei conform clauzelor contractuale ; coordonarea eficientă a personalului din subordine ; utilarea corespunzătoare a subordonaţilor cu echipamente şi consumabile necesare ; se impune în vederea soluţionării situaţiilor de criza care afectează firma ; îndeplinirea la termen şi în conformitate cu dispoziţiilor legale a obligaţiilor faţă de bănci, furnizori, clienţi.

Marian Marcu are peste 15 ani de experienţă în cercetare, el lucrând atât pentru companii de sondare a opiniei publice (TNS şi Novel Research), dar şi pentru clienţi (British

4

American Tobacco). Managerul este absolvent al Facultăţii de Cibernetică şi Statistică Social-Economică din cadrul Academiei de Studii Economice.

Alături de Lăcrămioara Ghiuţă, absolventă tot a Academiei de Studii Economice,Facultatea de Turism şi Comerţ, antreprenorul a fondat Novel Research în 2007, după mai mulţi ani în care cei doi au lucrat în cadrul producătorului de ţigări British American Tobacco, dar şi pentru compania de cercetare TNS.

B2) 10 Decizii din ultimul an ale directorilor generali, anexate

1) Achiziţionarea de 9 Laptopuri Dell, în anul 2009;

2) Angajarea unor 2 economişti şi 2 sociologi în anul 2010;

3) Achiziţionare+montaj mobilier nou pentru sediu;

4) Aprobarea propunerii Managerului Field de a înlocui persoana care se află până în anul 2011 pe poziţia de Field Executive cu o altă persoană mai calificată;

5) Aprobarea propunerii venite din partea Salariatului de la Field Executive de a colabora cu încă 50 de persoane pentru munca pe teren (sondaj şi opinie publică);

6) Concedierea unui economist,din motive de încălcare a Regulamentului Intern,în anul 2011;

7) Aprobarea concediului maternal al unei salariate;

8) Achiziţionarea de 3 Laptopuri Lenovo, în anul 2011

9) Achiziţionarea de 4 multifuncţionale Canon;

10) Mărirea primelor de sărbători,de la 150 Lei la 200 Lei,pentru fiecare salariat.

Tabel 2.Încadrarea tipologică a deciziilor

Nr crt.

Decizia adoptată

OI TD FA EM ASDS T C C I R P A U S M I A I

0 1 x x x x x1 2 x x x x x2 3 x x x x x3 4 x x x x x4 5 x x x x x5 6 x x x x x6 7 x x x x x7 8 x x x x x8 9 x x x x x9 10 x x x x x

Legendă:OI=Orizont si Implicatii

5

S-StrategiceT-TacticeC-Curente

TD=Tip DecizieC-CerteI-IncerteR-de Risc

FA=Frecventa AdoptariiP-PeriodiceA-AleatoareU-Unice

EM=Esalon ManagerialS-SuperiorM-MediuI-Inferior

ASD=Amploarea Sferei DecizionaleA-AvizataI- Integrala

Tabel 3. Gruparea deciziilor pe functii ale managementuluiNr Funcţii ale managementului

P O CO A CE PM1 x2 x3 x4 x5 x6 x7 x8 x9 x

10 x

Legendă:P=PreviziuneO=OrganizareCO=CoordonareA=AntrenareCE=Control-EvaluarePM=Procesul de Management în ansamblul său

Tabel 4. Gruparea deciziilor pe funcţiuni ale firmeiNr crt.

FuncţiuniCD P Pe FC C F

6

1 x2 x3 x4 x5 x6 x7 x8 x9 x10 x

Legendă:CD=Cercetare-DezvoltareP=ProducţiePe=PersonalFC=Financiar-contabilăC=ComercialF=Firma în ansamblul său

Tabel 5. Parametrii calitativi ai deciziilor

Nr Decizia adoptată FS ÎD IAD O C Obs0 1 x1 2 x2 3 x3 4 x4 5 x5 6 x6 7 x7 8 x8 9 x9 10 x

Legendă:FS=Fundamentarea ştiinţificăÎD= Împuternicirea DecizieiIAD=Integrare în ansamblul deciziilorO=OportunitateC=CompletitudineObs=Observaţii

7

C) SUBSISTEMUL INFORMAŢIONAL

C1) Diagrama Flow-Chart a firmei Novel Research

Traseul în care un document circulă în intermediul firmei este urmatorul:

Acesta este traseul în care un document circulă în interiorul firmei. Documentul porneşte de la client, spre unul dintre cei doi manageri prin intermediul Internetului (prin e-mail sau prin modalităţile de contact de pe site-ul firmei, www.novelresearch.ro), Poştei Române sau unei firme de curierat rapid. După ce managerul îl analizează,documentul este transmis sau nu mai departe, către şeful de proiect, în funcţie de răspunsul întrebării “clientul este posibil?” .Acest lucru se realizează tot prin intermediul Internetului, sau prin intermediul Intranetului existent în firmă. Mai apoi, şeful de proiect distribuie sarcina către unul sau mai mulţi executanţi, în funcţie de complexitatea acestuia. După termenul de predare stabilit de client, împreună cu unul dintre cei doi manageri care a preluat documentul de la acesta, executantul proiectului transmite documentul clientului, dacă este bine făcut, iar dacă nu, acesta este respins.

C2) Lista principalelor documente tipizate ale firmei

Tabel 6. Lista principalelor documente tipizate ale firmei

Nr crt Document Periodicitatea întocmirii Responsabil

1 Oferta Lunar Manageri Departamente

2 Factură(anexată proiectului pe ultima pagină)

La fiecare plată efectuată de către client pentru serviciul prestat de Novel Research

Junior Researcher

8

Client Manager

Client posibil?

Şef de proiect Executantul proiectului

Proiect bine facut?

Respingere DA

3 Chitanţă La fiecare încasare de numerar de la clienţi

Junior Researcher

4 Contract de colaborare

Când apar colaborări noi cu Novel Research

Field Manager

C3) O succintă prezentare a modului de manifestare a deficienţelor informaţionale

Distorsiunea constă în modificarea parţială neintenţionată a conţinutului, a mesajului unei informaţii pe parcursul culegerii, prelucrării şi transmiterii de la emiţător la receptor.

Distorsiunea poate fi prezentă în societate sub forma unor deficienţe de comunicare dintre client şi firmă,din cauza tehnologiei ce poate da uneori greş.

Filtrajul constă în modificarea parţială sau totală a mesajului sau conţinutului informaţiilor în mod intenţionat.

Filtrajul poate apărea în firmă, însă până acum a apărut foarte rar, de doar două ori.

Modul de manifestare a filtrajului constă în modificarea informaţiilor primite de la client şi transmise eronat, intenţionat, mai departe în organizaţie.

Redundanţă este o altă deficienţă majoră tipică a sistemului informaţional,ce constă în înregistrarea ,transmiterea şi prelucrarea repetată a unor informaţii.

Probabil cea mai frecvent întâlnită distorsiune din organizaţie, redundanţa apare atunci când un salariat transmite informaţia clientului (sau invers) de două sau mai multe ori. Mai rar se poate întâmpla, ca din cauza unei comunicări ineficiente în interiorul firmei, doi executanţi să presteze munca aceluiaşi proiect, pentru că nu s-au consultat corespunzător în prealabil între ei,împărţindu-şi astfel, sarcinile individuale.

Ultima deficienţă apărută în firmă este Supraîncărcarea circuitelor informaţionale. Aceasta constă în desemnarea vehiculării prin circuitele informaţionale, o cantitate de informaţii ce îi depăşeşte capacitatea de transport, ceea ce duce la blocarea şi/sau întârzierea ajungerii unei părţi din informaţii la adresant.

Supraîncărcarea circuitelor informaţionale poate apărea, în organizaţie, în sensul în care persoana care trebuie să transmită informaţia, o face prin metode ineficiente,cum ar fi trimiterea unui portofoliu de documente prin intermediul unor terţe organizaţii (cum ar fi poşta română sau alte servicii de curierat rapid), iar acestea fac posibilă întârzierea orei sau chiar datei calendaristice în care documentele trebuiau să fie în posesia clientului. De asemenea, se poate întâmpla ca informaţia transmisă de către manager salariaţilor să nu poată ajunge la toţi, din motive simple,cum ar fi absentă/întârzierea acestora (de) la locul muncii.

9

D) SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC

D1) Organigrama firmei Novel Research

Organigramă ,reprezentată schematic mai sus, semnifică legăturile dintre compartimentele organizaţiei Novel Research şi tiprile de subordonare care există în societatea comercială. Aceasta cuprinde 12 angajaţi.

Subordonaţi Consiliului de Administraţie, pe locurile de conducere se află cei doi Manageri generali,Lăcrămioara Ghiuta şi Marian Marcu. Cei doi au împreună în subordine 3 manageri: de cercetare cantitativă, de cercetare calitativă şi de field (de teren). La rândul său,Managerul de cercetare cantitativă are un subordine 4 angajaţi ai firmei, şi anume: 2 cercetători cantitativi seniori şi 2 cercetători cantitativi juniori.

Managerul de Cercetare calitativă are un subordine atât un cercetător junior, cât şi un asistent.

Ultimul,dar nu cel din urmă, managerul de teren are un subordine un angajat ce se ocupă de cei 350 de colaboratori ai companiei,care execută munca pe teren, specifică organizaţiei, şi anume activităţi de studiere a pieţei şi de sondare a opiniei publice.

10

CA Manager general Manager general

Manager Cercetare Cantitativă

Manager Cercetare Calitativă

Manager Field

2 Senior Quantitative Researchers

2 Junior Quantitative Researchers

Junior Researcher

Asistent Field Executive 350 Colaboratori

D2) ROF (Regulament de Organizare si Funcţionare)

Regulamentul de Organizare si Funcţionare este ataşat proiectului, în urmatoarele 10 pagini:

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

D3) Fişa postului directorului general

D3.1) Fişa postului directorului general este ataşată proiectului în urmatoarele 4 pagini:

21

22

23

24

D3.2) Fişa postului cercetătorului economist în marketing-departamentul cantitativ este ataşată proiectului în următoarele 4 pagini:

25

26

27

28

D3.3) Fişa postului cercetătorului economist în marketing-departamentul calitativ este ataşată proiectului în următoarele 4 pagini:

29

30

31

32

E) SUBSISTEMUL DE RESURSE UMANE

În următoarele rânduri,vor fi incluse într-un tabel, criteriile următoare de clasificare a resurselor umane din firma Novel Research:Nivelul studiilor, sex, profesie şi tipul de muncă prestat în societatea comercială.

Tabel 7. Caracterizarea resurselor umane după diferite criterii

Salariat Studii Sex Profesie Tipul munciiSup Med M F Ec Soc Man DP TESA

1 X X X X2 X X X X X3 X X X X X4 X X X X5 X X X X6 X X X X7 X X X X8 X X X X9 X X X X10 X X X X11 X X X X12 X X X X

Legendă:

Studii:

Sup-Superioare

Med-Medii

Sex:

M-Masculin

F-Feminin

Profesie:

Ec-Economist

Soc-Sociolog

Tipul muncii prestate:

Man-Management

DP-Direct Productivi

TESA-Tehnic,Economic şi Socio-Administrativ

33

1.3. ANALIZA VIABILITĂŢII ECONOMICE SI MANAGERIALE LA S.C. NOVEL RESEARCH S.R.L.

1.3.1. Diagnosticarea viabilităţii economice

I. Indici

“Tabelul 1. Principalii indicatori economici ai firmei” se continuă, astfel, în acest subcapitol, cu calculul a încă 5 indici care arată evoluţia economică a firmei Novel Research.

Indicii calculaţi vor fi:

ICA=Indicele Cifrei de Afaceri

IFS=Indicele Fondului de Salarii

INS=Indicele Numărului de Salariaţi

IW=Indicele productivităţii muncii

ÎS=Indicele Salariului mediu

Relaţii importante: ICA≥IFS≥INS ; IW≥ÎS ;

Tabel 1.2. Principalii indicatori economici ai firmei+ indici

Numarcurent

Indicator U.M 2009 2010 2011

1 C.A.(Cifra de afaceri) Lei 1.687.719 1.771.249 1.764.7442 VT(Venituri totale) Lei 1.694.866 1.791.771 1.784.9443 ChT(Cheltuieli Totale) Lei 1.246.085 1.435.726 1.558.0924 Profit brut Lei 448.781 356.045 226.8525 Profit net Lei 372.587 285.418 173.3196 Viteza medie de rotaţie a

activelor circulanteLei 2.10 2.25 2.46

7 Productivitatea muncii=CA/Nr salariaţi

Lei/salariat 854.191 136.250 147.062

8 FS(Fond de salarii) Lei 15.300 21.840 20.2809 Salariu mediu=FS/Nr sal Lei 1.700 1.680 1690

10 Nr salariaţi 9 13 1211 RRC(Rata rentabilităţii

costurilor)Lei profit la

1 leu cheltuit

0.36 0.24 0.14

12 RRCO(Rata rentabilităţii comerciale)

Lei profit la 1 leu detinut

0.26 0.19 0.12

13 RRE(Rata rentabilităţii economice)

Lei profit la 1 leu

investit

0.21 0.15 0.09

14 ICA (2010/2009), (2011/2010) % - 104.9 99.615 IFS (2010/2009), (2011/2010) % - 142.7 92.816 INS (2010/2009), (2011/2010) % - 144.4 92.317 IW (2010/2009), (2011/2010) % - 15.9 107.918 IS (2010/2009), (2011/2010) % - 98.8 100.5

34

Ca urmare a calculelor efectuate, se poate observa :

a) Pentru indicele cifrei de afaceri:

Faţă de anul 2009, cifra de afaceri a crescut cu 4.9% în anul 2010, iar până în anul 2011,aceasta a scăzut la pragul de 99.6%, ce a avut ca efect o scădere importantă, de 5.3 procente,care a dus la un total al cifrei de afaceri de 1.764.744 lei.

a) Pentru indicele fondului de salarii:

Până în anul 2009, fondul de salarii era de 15.300 lei. În anul 2010, acesta a crescut până la 21.840, cu 42.7% . Scăderea drastică până în anul 2011, de 49.9%,a dus la un total al fondului de salarii de 20.280 lei.

b) Pentru indicele numărului de salariaţi:

Întrucât s-au făcut 4 angajări în 2010, de la 9 salariaţi câţi erau în 2009, la 13 salariaţi, procentul de creştere a fost de 44.4%.După concedierea unui angajat, s-a confirmat o scădere până la 92.3% în anul 2011.

c) Pentru indicele productivităţii muncii:

Pentru anul 2011,productivitatea muncii a înregistrat o scădere colosală, de la 854.191 lei, la 136.250 lei, în valoare de 84.1%. Redresandu-se considerabil, indicele productivităţii muncii a ajuns la 107.9% în anul 2011.

d) Pentru indicele salariilor:

Fiind cel mai echilibrat dintre toţi indicii calculaţi, indicele salariilor a scăzut în anul 2010 faţă de 2009 cu doar 1.2%, de la 1700 de lei salariul mediu per salariat, la 1680 de lei.Cu o creştere a salariului în anul 2011, de la 1680 cât era în anul 2010, la 1690 lei per salariat, s-a înregistrat un procentaj pozitiv, de 100.5%.

1.3.2. Diagnosticarea viabilităţii manageriale

A) SUBSISTEMUL METODOLOGICO-MANAGERIAL

a) Sistemele de management, între care predomină:

- managementul prin proiecte: un manager de proiecte care se ocupă de toate proiectele din organizaţie. El este subordonatul unuia dintre Managerii Calitativ/ Cantitativ sau Culegere date in functie de tipul proiectului;

- managementul participativ : Ambii proprietari, atât Lăcrămioara Ghiuta, cât şi Marian Marcu, sunt directori care se ocupă activ de bună funcţionare a firmei;

- managementul prin obiective : Obiectivele sunt stabilite în comun de către cei doi directori şi cei trei manageri din subordinea acestora,la şedinţele ţinute o dată la două săptămâni ;

- managementul prin bugete: Deciziile privind bugetele firmei sunt luate de către cei doi directori generali,în concordanţă atât cu nevoile clienţilor,cât şi cele ale firmei.

35

b) Metodele şi tehnicile de management folosite sunt:

- metoda şedinţei – este cea mai frecvent utilizată metoda de management. Predomină şedinţele de informare şi şedinţele de analiză. Şedinţele se organizează o dată la distanţa de două săptămâni, în care se dezbat proiectele în lucru, eventualele probleme apărute şi orice alte nelămuriri există. Şedinţele durează aproximativ o oră, iar fiecare salariat ia o mânuţă la această şedinţă.

- metoda delegării – este folosită şi apreciată datorită efectului stimulator al motivaţiei şi constă în delegarea unui subaltern de către un manager în vederea îndeplinirii unor sarcini. Astfel, în prima fază se stabilesc sarcinile, apoi se stabilesc persoanele care preiau aceste sarcini.Urmează stabilirea cerinţelor şi exigenţelor cu privire la îndeplinirea respectivelor sarcini, pentru că în final să se stabilească libertăţile şi autoritatea de care beneficiază persoana delegată în procesul de îndeplinire a sarcinilor.

- metoda de stimulare a creativităţii : Se stimulează creativitatea prin faptul că în sediul firmei există un mediu propice relaxării, acesta având condiţii de ultimă generaţie, mobilier de o calitate superioară, ergonomic, precum şi prin faptul că salariaţii sunt relaxaţi şi, de asemenea, au au şi relaţii bune de colegialitate,ba chiar de prietenie.

Aşadar, subsistemul metodologico-managerial cuprinde suficiente sisteme ,metode şi tehnici de management astfel încât conducerea firmei să fie una eficientă. Faptul că cei doi directori generali au, împreună, experienţă de aproape 40 de ani cumulaţi, este determinant pentru ca Novel Research să fie una dintre cele mai bune societăţi cu răspundere limitată din România ce se ocupă cu activităţi de studiere a pieţei şi de sondare a opiniei publice.

B) SUBSISTEMUL DECIZIONAL

Cele 4 tabele despre care voi face vorbire sunt următoarele:

Tabel 2.Încadrarea tipologică a deciziilor

Nr crt.

Decizia adoptată

OI TD FA EM ASDS T C C I R P A U S M I A I

0 1 x x x x x1 2 x x x x x2 3 x x x x x3 4 x x x x x4 5 x x x x x5 6 x x x x x6 7 x x x x x7 8 x x x x x8 9 x x x x x9 10 x x x x x

Ca o concluzie a primului tabel, putem afirma că deciziile adoptate de către cei doi directori generali în ultimii trei ani au fost majoritare cele tactice, de risc, unice şi au fost adoptate de către superiori, dar au fost avizate, ci nu integrale.

36

Tabel 3. Gruparea deciziilor pe funcţii ale managementului

Nr Funcţii ale managementuluiP O CO A CE PM

1 x2 x3 x4 x5 x6 x7 x8 x9 x

10 x

Concluziile tabelului 3 sunt acelea că deciziile cele mai frecvente au fost grupate după funcţia de Previziune a managementului, cu trei decizii. După funcţia Organizare,precum şi după funcţia Control-Evaluare, au fost grupate câte două decizii,iar funcţiile de Coordonare,Antrenare şi de Proces al managementului în ansamblul său au avut câte o decizie ca fiind grupate.

Tabel 4. Gruparea deciziilor pe funcţiuni ale firmeiNr crt.

FuncţiuniCD P Pe FC C F

1 x2 x3 x4 x5 x6 x7 x8 x9 x10 x

Cele 10 decizii din ultimii trei ani au fost grupate pe funcţiunea de Personal în număr de 4. Cu trei decizii au fost grupate pe funcţiunea Cercetare dezovoltare, celelalte trei rămase au fost grupate pe funcţiunile de Producţie, Financiar-contabila şi Firma în ansamblul său, făcând ca pe funcţiunea Comercial să nu fie grupată nicio decizie.

Tabel 5. Parametrii calitativi ai deciziilor

Nr Decizia adoptată FS ÎD IAD O C Obs0 1 x

37

1 2 x2 3 x3 4 x4 5 x5 6 x6 7 x7 8 x8 9 x9 10 x

În tabelul 5 sunt prezentate deciziile ,împreună cu cei 6 parametrii calitativi ai lor.

Ca urmare, se poate observa că parametrul calitativ majoritar este cel de oportunitate, cu 3 decizii ce îi servesc. “La egalitate”, se află Fundamentarea ştiinţifică, Împuternicirea şi Integrarea în ansamblul deciziilor, cu câte două decizii raţionalizate de fiecare. La observaţii intră o singură decizie,făcând astfel că la cerinţă de raţionalitate a deciziilor Completitudine, să nu fie prezentă nicio decizie.

C) SUBSISTEMUL INFORMAŢIONAL

C1) Diagrama Flow-Chart,eliminând deficienţele informaţionale, arată în felul următor:

Eliminând variantele “client posibil?Răspuns:nu”, ceea ce ar duce la Respingere, precum şi “Proiectul este bine realizat?”Răspuns:nu”,ceea ce ar duce tot la Respingere, Diagrama FlowChart arată în felul acesta.

38

Client Manager

Client posibil?

Şef de proiectExecutantul proiectului

În fericitul caz în care Diagrama arată în acest mod, proiectul ar avea un termen de finalizare mai rapid decât cel cu deficienţe informaţionale, rezultând astfel la faptul că respectivul client este mai satisfăcut de serviciile oferite de către Novel Research.

C2) Analiza prin prisma principiilor de fundamentare a subsistemului informaţional :

Cele 8 principii de fundamentare a sistemului informaţional sunt:

1. Subordonarea conceperii si funcţionării sistemului informaţional cerinţelor managementului organizaţiei;

2. Corelarea strânsă a sistemului informaţional cu sistemul decizional şi cu organizarea structurală a organizaţiei;

3. Realizarea unitaţii metodologice a tratării informaţiilor;4. Concentrarea asupra abaterilor esenţiale;5. Asigurarea unui timp corespunzator de reacţie componentelor şi ansamblului

sistemului managerial;6. Obţinerea de maximum de informaţii finale din fondul de informaţii primare;7. Realizarea flexibilităţii informaţional-manageriale;8. Asigurarea eficacităţii şi eficienţei informaţionale şi organizaţionale.

Voi prezenta,astfel, un tabel în care voi arăta ce înseamna fiecare principiu şi voi sintetiza aspectele pozitive sau deficienţele fiecărui principiu în parte:

Tabelul 8. Principiile de fundamentare a sistemului informaţional

Nr. Crt.

Principiul Conţinut Deficienţe sau aspecte pozitive

1. Principiul subordonării conceperii şi funcţiei sistemului informaţional cerinţelor manageriale ale întreprinderii.

Obiectivele şi cerinţele specifice sistemului informaţional trebuie să reflecte obiectivele fundamentale, derivate, specifice şi individuale ale întreprinderii.

Principiul este respectat, întrucât sistemul informaţional creat are drep scop facilitarea îndeplinirii obiectivelor întreprinderii ;

2. Principiul corelării sistemului informatic cu cel decizional şi cu organizarea structurală a întreprinderii

Sistemul informatic trebuie organizat structural şi funcţional cu celelalte componente ale sistemului de management cu structura organizatorică pentru culegerea, înregistrarea, transmiterea şi preluarea informaţiei

În cazul acestui principiu, se respectă noţiunile metodologice, întrucât există în cadrul întreprinderii o concepţie integrată, unitară a sistemului informaţional, abordarea acestuia fiind aproape de exigenţele unui management performant.

3. Principiul unităţii metodologice a tratării informaţiilor

Modul de culegere şi prelucrare a informaţiei trebuie să fie unitar d.p.d.v. metodologic pentru a asigura compatibilitatea între toate

În ultimii 3 ani întreprinderea a reuşit să realizeze o legătură între cele trei compartimente pe baza programelor informatice astfel

39

componentele sistemului informaţional şi pentru integrarea informaţiilor pe verticală sistemului de management.

încât compatibilitatea acestora să uşureze prelucrarea automată a datelor.

4. Principiul concentrării asupra abaterilor esenţiale

Informaţiile trebuie transmise pe verticală sistemului de conducere ori de câte ori este posibil, nu global, ci selectiv şi numai cele care reflectă abateri semnificative de la obiective sau criterii aplicate

În ce constă aplicarea acestui principiu, situaţia este defavorabilă întrucât firma nu foloseşte tabloul de bord ca şi tehnică managerială.

5. Principiul asigurării unui timp corespunzător de reacţie a componentelor şi ansamblului managerial

Pornind de la premisa că desfăşurarea diferitelor procese de muncă, în general, şi în special, de management din cadrul societăţilor comerciale şi regiilor autonome prezintă caracteristici temporale diferite, este necesar ca şi viteza de reacţie a subsistemelor să fie diferită. Ca urmare, şi timpii de culegere, vehiculare şi prelucrare a informaţiilor, şi implicit, a deciziilor trebuie diferenţiaţi.

Acest principiu nu se aplică întrucât nu există proceduri şi mijloace de tratare a informaţiilor cu scopul diminuării timpilor de culegere, prelucrare şi transmitere a informaţiilor şi implicit a deciziilor.

6. Principiul asigurării de maximum de informaţii finale din fondul de informaţii primare.

Informaţiile primare sunt limitate şi folosite pentru evidenţa şi controlul desfăşurării proceselor pentru luarea unor decizii cu caracter local, operativ de către eşaloanele inferioare de conducere.

Nerespectarea în totalitate a cerinţelor precedentelor principii, generează vehicularea unei mari cantităţi de informaţii care nu se regăsesc întotdeauna în procese manageriale şi acţionale corespunzătoare. Lipsa unor elemente metodologice, generale şi specifice, amplifică aceste neajunsuri.

7. Principiul flexibilităţii

Presupune adaptarea continuă a sistemului informaţional la condiţiile endogene şi exogene acestuia, în vederea menţinerii la parametrii corespunzători necesităţilor firmei.

Pentru a respecta acest principiu, sistemul informaţional este conceput modular, ca un ansamblu de componente bine delimitate, cu autonomie operaţională, integrate d.p.d.v. funcţional, ce permite modificarea rapidă a modulelor, atunci când este cazul fără a

40

necesita schimbări la nivelul concepţiei de ansamblu.

8. Principiul eficienţei Presupune o permanentă evaluare şi comparare a efectelor cantitative şi calitative ale sistemului informaţional cu costurile necesare realizării şi funcţionării lui.

În ceea ce constă acest principiu, întreprinderea alocă sume consistente pentru menţinerea unui nivel constant de performanţă a sistemului informaţional.

D) SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC

Organizarea structurală este evidenţiată în documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrama şi fişele de post.

Regulamentul de organizare şi funcţionare corespunde unui model publicat de Monitorul Oficial în anul 2010 şi respectă profunzimea detaliilor specifice.

Organigrama firmei S.C. Novel Research S.R.L.

41

Organigramă firmei este una de tip piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic, structurată sub forma compartimentelor în funcţie de următoarele criterii, după cum urmează :

· După natura activităţii : compartiment de cercetare cantitativă, compartiment de cercetare calitativă şi compartiment de teren.

· După participarea la procesele de management : · -5 manageri : 2 generali,1 pentr compartimentul de cercetare cantitativă, 1pentru

compartimentul de cercetare calitativă şi 1 pentru compartimentul de teren.-3 compartimente operaţionale : quantitative researchers, qualitative researchers şi field executive, cu câte 4,2,1 angajaţi, respectiv 350 de colaboratori

Fişa postului directorilor generali:

DENUMIREA POSTULUI: DIRECTOR SOCIETATE COMERCIALA

Poziţia în COR: 121 004RELATII IERARHICE: este subordonat Consiliului de AdfministratieRELATII DE COLABORARE: cu personalul din departamentele de cantitativ si calitativ ale firmei, cu personalul firmei Novel Operations (operatori de interviu)RELATII DE REPREZENTARE: reprezinta firma fata de furnizori, clienti, media, persoanele/organizatiile cu care intra în contact în interes de serviciu. SUBORDONEAZA: Directorul Economic, Directorul Tehnologia Informatiei, Directorul de Cercetare Cantitativa, Directorul de Cercetare Calitativa

ACTIVITATI PRINCIPALE:1. Stabileste obiectivele de dezvoltare ale firmei, in concordanta cu strategia elaborata de Consiliul de Administratie2. Aproba bugetul si rectificarile acestuia3. Identifica oportunitati de afaceri4. Reprezinta firma in relatiile protocolare cu furnizorii, clientii si alte organisme/ organizatii cu impact real/potential asupra rezultatelor firmei5. Asigura managementul firmei6. Asigura reteaua de relatii necesara dezvoltarii activitatii firmei

ATRIBUTII PRINCIPALE:1. Stabileste obiectivele de dezvoltare ale firmei, in concordanta cu strategia elaborata de Consiliul de Administratie

- Stabileste anual, impreuna cu Directorii departamentelor din subordine, obiectivele generale de dezvoltare pe termen scurt, mediu si lung- Comunica obiectivele si urmareste ca acestea sa fie comunicate intregului personal - Monitorizeaza trimestrial/semestrial/anual gradul de realizare a obiectivelor- Stabileste obiective personale si pentru top-management in stricta concordanta cu obiectivele firmei

42

2. Aproba bugetul si rectificarile acestuia- Participa la elaborarea bugetului, analizeaza propunerile inaintate, opereaza corectiile necesare si aproba bugetul final- Aproba sistemul de raportare folosit pentru urmarirea realizarii bugetului

3. Identifica oportunitati de afaceri - Monitorizeaza piata si identifica tendintele de dezvoltare- Analizeaza oportunitatile/constrangerile de ordin legislativ, financiar, tehnologic si social- Identifica modalitati de dezvoltare a serviciilor oferite de firma in concordanta cu tendintele pietei - Identifica si atrage resursele necesare pentru implementarea noilor idei de afaceri

4. Reprezinta firma in relatiile protocolare cu furnizorii, clientii si alte organisme/organizatii cu impact real/potential asupra rezultatelor firmei- Asigura o buna imagine a firmei pe piata- Participa la intalniri de afaceri cu furnizori, clienti, organisme financiare si institutii guvernamentale din tara si din strainatate- Dezvolta relatii pozitive cu persoane-cheie in vederea intaririi pozitiei firmei

5. Asigura managementul firmei- Comunica managementului valorile si obiectivele strategice ale firmei - Stabileste obiectivele managerilor din subordine, termenele-limita si modalitatile de masurare a gradului de realizare a obiectivelor- Aproba procedurile de interes general ale firmei (aprovizionare, vanzare, distributie, financiare, service, resurse umane)- Participa la elaborarea si implementarea sistemelor de raportare si a sistemului de calitate - Dezvolta mijloace de motivare a personalului din subordine- Asigura un climat de comunicare si incurajare a initiativei care sa contribuie la atingerea obiectivelor stabilite- Identifica nevoile de recrutare si participa la selectia, integrarea si dezvoltarea managementului firmei- Participa la programele de elaborare si actualizare a fiselor de post ale managerilor din subordine - Evalueaza periodic activitatea managerilor din subordine- Negociaza si conciliaza situatiile conflictuale aparute in relatiile interpersonale- Aproba planificarea concediilor de odihna pentru angajatii din subordine- Asigura respectarea normelor interne de functionare de catre personalul din subordine- Stabileste masuri de eficientizare a activitatii personalului din subordine

6. Asigura reteaua de relatii necesara dezvoltarii activitatii firmei- Evalueaza potentialul furnizorilor si al clientilor - Stabileste posibile cai de colaborare si decide asupra parteneriatelor strategice- Elaboreaza planuri de afaceri si le implementeaza- Dezvolta relatii pozitive cu personalul firmei in vederea motivarii si a cresterii gradului de implicare in activitatea firmei

RESPONSABILITATILE POSTULUI:

Legat de activitatile specifice, raspunde de:- Calitatea relatiei cu furnizorii si clientii

43

- Folosirea eficienta a resurselor firmei- Respectarea obligatiilor firmei fata de furnizori, clienti, organele financiare si organismele guvernamentale- Asigurarea drepturilor banesti ale personalului angajat al firmei conform clauzelor contractuale si legislatiei muncii- Indeplinirea la termen si in conformitate cu dispozitiile legale a obligatiilor fata de banci, furnizori si clienti- Calitatea climatului organizational- Calitatea managementului firmei- Corectitudinea datelor raportate Legat de functiile manageriale, raspunde de:- Coordonarea eficienta a personalului din subordine- Utilarea corespunzatoare a subordonatilor cu echipamentele si consumabilele necesare- Calitatea pregatirii profesionale a angajatilor din subordine

Legat de disciplina muncii, raspunde de:- Imbunatatirea permanenta a pregatirii sale profesionale si de specialitate - Respectarea prevederilor normativelor interne si a procedurilor de lucru - Se implica in vederea solutionarii situatiilor de criza care afecteaza firma

AUTORITATEA POSTULUI:

- Decide asupra noilor directii de dezvoltare- Stabileste planurile de vanzari si profit- Aproba bugetele si corectiile necesare- Semneaza documentele de angajare, colaborare si incetare a relatiilor de munca- Semneaza deciziile de modificare a functiei/salariului pentru angajatii firmei- Semneaza organigrama si nomenclatorul de functii al firmei- Semneaza contracte cu furnizorii, clientii si partenerii strategici- Aproba procedurile de interes general ale firmei- Semneaza referate de investitii, statele de plata si rapoartele financiare ale firmei- Solicita rapoarte de activitate si ia masurile necesare in vederea cresterii eficientei activitatii firmei- Utilizeaza echipamente/consumabile/materiale, masina si calculatorul puse la dispozitie de firma- Stabileste prioritatea executarii sarcinilor pentru personalul din subordine- Aproba recompense/penalizari, prelungirea/incetarea activitatii dupa perioada de proba a angajatilor- Aproba/respinge cereri ale personalului din subordine- Are drept de conducere a masinii firmei

SPECIFICATIILE POSTULUI

NIVEL DE STUDII: studii superioare

CURSURI DE PREGATIRE: management, marketing, finante, vanzari, legislatie

EXPERIENTA:IN SPECIALITATE: minim 5 aniPE POST: minim 3 ani

44

CUNOSTINTE NECESARE:- Cunostinte privind procesul de vanzare- Cunostinte privind tehnici de negociere- Cunostinte de management- Microsoft Office- Cunoasterea in profunzime a pietei locale- Cunoasterea generala a mediului de afaceri romanesc- Cunostinte minime de contabilitate primara- Cunoasterea legislatiei in domeniu

APTITUDINI SI DEPRINDERI NECESARE:- Aptitudine generala de invatare- Aptitudini de comunicare- Aptitudini de calcul- Aptitudinea de a lucra cu documente- Planificare si organizare a operatiilor si activitatilor- Abilitati de negociere- Acordare si transmitere de informatiiCERINTE PENTRU EXERCITARE:

- Inteligenta de nivel superior- Spirit organizatoric- Echilibru emotional- Capacitate de a evalua si a lua decizii- Capacitate de a lucra cu oamenii- Rezistenta mare la stres- Usurinta, claritate si coerenta in exprimare- Punctualitate

CARACTERISTICI DE PERSONALITATE: gandire strategica, spontaneitate, spirit practic, informarea, ajutorarea si dezvoltarea altora, sociabilitate, tact, amabilitate, conducerea si controlul oamenilor, ambitie, incredere in sine, activism, energie, fluenta verbala

CONDIŢIILE FIZICE ALE MUNCII

- Postul de muncă: muncă de birou si munca de teren (atunci cand se realizeaza cercetari in alte orase decat Bucuresti)- Condiţiile de mediu: condiţii de mediu controlate, nivel redus de zgomot sau condiţii distractoare- Solicitările postului de muncă: circa 2/3 din timpul petrecut la birou necesita menţinerea unei poziţii şezânde.- Desfasurarea muncii se realizeaza in cea mai mare parte la calculator

45

Principiul permanenţei managementului un manager să-şi dispună un înlocuitor

Principiul permanenţei managementului spune că pentru fiecare post de management trebuie să fie prevăzută o persoană care să poată înlocui oricând titularul său.Acest rol îl are adjunctul titularului postului managerial.Dacă un asemenea post nu figurează în structura organizatorică,preluarea prerogativelor postului managerial respectiv revine unuia dintre subordonaţi dinainte desemnat. Se asigură astfel,continuitatea managementului la nivelul tuturor eşaloanelor prin preluarea automată a sarcinilor,competenţelor şi responsabilităţilor şefului de către un alt salariat,când, din cauza unor situaţii speciale,nu le poate exercita.

Acest rol îl are, în firma Novel Research, titularul funcţiei de manager de cercetare calitativă.

E) SUBSISTEMUL DE RESURSE UMANE

Analiza resurselor umane după diferite criterii: în următoarele rânduri,vor fi incluse într-un tabel, criteriile următoare de clasificare a resurselor umane din firma Novel Research:Nivelul studiilor, sex, profesie şi tipul de muncă prestat în societatea comercială.

Tabel 7. Caracterizarea resurselor umane după diferite criterii

Salariat Studii Sex Profesie Tipul munciiSup Med M F Ec Soc Man DP TESA

1 X X X X2 X X X X X3 X X X X X4 X X X X5 X X X X6 X X X X7 X X X X8 X X X X9 X X X X10 X X X X11 X X X X12 X X X X

Legendă:Studii:Sup-SuperioareMed-Medii

Sex:M-MasculinF-Feminin

Profesie:Ec-EconomistSoc-Sociolog

46

Tipul muncii prestate:Man-ManagementDP-Direct ProductiviTESA-Tehnic,Economic şi Socio-Administrativ

Ca o concluzie a acestor informaţii, pot afirma că, în firma Novel Research, există salariaţi numai cu studii superioare, adică facultăţi cu profil economic sau de sociologie, predominant este sexul feminin, cu 10 salariaţi, în timp ce bărbaţi sunt numai doi. Ca profesie, majoritari în firmă sunt economiştii, cu 7 posturi, urmaţi de 5 sociologi.După tipul muncii prestate, se observă că cei direct productivi sunt cei mai mulţi, 7 la număr, în timp ce cei din Tehnic, Economic şi Socio-Administrativ sunt doar 3, iar ca management există 2 directori.

1.4) DIAGNOSTICAREA S.C. NOVEL RESEARCH S.R.L.

1.4.1. În firma S.C. Novel Research S.R.L., se identifică 10 puncte FORTE şi sunt prezentate în tabelul urmator:

Tabel 8. Punctele forte ale firmei Novel Research

Nr. Crt.

Puncte Forte Termen de comparaţie

Cauze Efecte

1. Viteza de rotaţie a activelor circulante

Eficienţa economică

Creşterea profitului net

Activitate mai eficientă ; realizarea unui volum mai mare de proiecte; realizarea unui profit mai mare.

2. Sistem informaţional competent

Facilitarea circuitului informaţional

Investiţii substanţiale în această componentă

Timpi de răspuns mai buni ; reducerea deficienţelor informaţionale ;

3. Siguranţa mare a locului de muncă

Fluctuaţia personalului

Crearea unor legături puternice în structura organizatorică

Comunicare eficientă între angajaţi; implicarea interesată în problemele companiei

4. Respectarea disciplinei de muncă

Neîndeplinirea sarcinilor de lucru

Motivaţia ridicată a personalului

Creşterea productivităţii muncii;

47

5. Interesul managerilor pentru menţinerea continuitaţii activitaţii companiei

Declararea situaţiei de faliment

Trecutul glorios si recunoasterea certificată a eficienţei activităţii

Relansarea, sporirea activităţii.

6. Tehnologie modernă specifică activitaţilor de studiere a pieţei si de sondare a opiniei publice

Dificultatea abordării persoanelor necunoscute pe stradă

Dezvoltarea activităţii firmei.

Atragerea de noi clienţi ; eficientizarea activităţilor sfecifice ; reducerea risipei de resurse materiale ; creşterea productivităţii muncii ;

7. Personal calificat Personal incompetent

Respectarea standardelor de calificare profesională

Creşterea productivităţii muncii ; creşterea eficienţei activităţii ;

8. Coordonator sisteme informatice

Sistem informatic cu performanţe scazute

Evitarea blocajelor informaţionale şi apariţia deficienţelor

Înlăturarea deficienţelor informationale; Circuit informaţional fluidizat;

9. Salarii motivante Salarii mici Eficientizarea activităţii prestate de salariaţi

Creşterea productivităţii muncii

10. Personal tânăr (punct întâlnit şi la puncte slabe)

Personal experimentat

Existenţa unei pofte de muncă superioare

Creşterea productivităţii muncii, implicarea activă în muncă, ce duce la satisfacerea clienţilor.

1.4.2. În firma S.C. Novel Research S.R.L., se identifică 10 puncte SLABE şi sunt prezentate în tabelul următor:

Tabel 9. Punctele slabe ale firmei Novel Research

Nr.

Crt.

Puncte slabe Termen de

comparaţie

Cauze Efecte

1. Scăderea cifrei de afaceri

Capacitatea de producţie

Dezechilibru pe piaţa activităţii de studiere a pieţei şi de sondare a opiniei publice; scăderea salariilor

Ameninţarea continuităţii activităţii firmei; disponibilizare personal;

48

2. Fluctuaţii şi scăderi dramatice ale raţei rentabilităţii comericale

Eficienţa politicii comerciale şi a politicii de preţuri a firmei

Reducerea profitului ; scăderea veniturilor ;

Scăderea vitezei de rotaţie a stocurilor ; creşterea cheltuielilor;

3 Contractarea de împrumuturi pe termen lung

Acordarea de împrumuturi altor societăţi

Imposibilitatea susţinerii financiare a activităţii companiei

Creşterea incertitudinii deciziilor manageriale ;

4 Lipsa de numeroşi angajaţi

Angajaţi numeroşi

Imposibilitatea de a îndeplini mai mult de 4,5 proiecte în acelaşi timp

Scăderea cifrei de afaceri şi a productivităţii;

5. Scăderi ale productivităţii muncii

Eficientizarea activităţii

Scăderea numărului de salariaţi;

Stagnarea per ansamblu a activităţii companiei; risipirea de resurse economice;

6. Structura organizatorică “sufocată”

Relaţii organizatorice bine determinate

Comprimarea activităţii întreprinderii într-un număr limitat de compartimente şi posturi.

Slabă organizare şi funcţionare a departamentelor şi relaţiilor organizatorice ; slabă eficientă a activităţilor de conducere ;

7. Delimitare superficială a responsabilităţilor, competenţelor şi sarcinilor

Cresterea eficientei activitatii

Lipsa cunoaşterii etapelor metodologice impuse pentru structurarea cât mai clară a acestora ; personal angajat pe bază de relaţii dintr-un circuit de cunoştinţe ;

Necorespundere profesională a personalului cu postul ocupat,din cauza lipsei de experienţă ; incapabilitatea îndeplinirii sarcinilor cerute 

8. Lipsa departamentului Comercial

Creşterea resurselor comerciale

Lipsa interesului investiţional

Ameninţarea longevităţii activităţii

49

companiei; Lipsa descoperirii de noi soluţii în domeniu ;

9. Personal tânăr (punct întâlnit şi la puncte forte)

Personal experimentat

Lipsa de experienţă suficientă

Scăderea productivităţii

10. Lipsa unor sisteme informatice de asistare a deciziilor manageriale

Risc scăzut al întâmpinării de situaţii neprevăzute

Lipsa acordării de importanţă sistemului metodologico-managerial ; Conservatorismul, reticenţă şi rigiditatea în procesul de conducere.

Creşterea riscului de situaţii imprevizibile ; exercitarea defectuoasă a funcţiei de prevedere.

CAPITOLUL II. ELABORAREA STRATEGIEI

Novel Research este angajată să:

Viziunea firmei:

Să fie cel mai valoros activ al partenerilor lor de afaceri.

Misiunea firmei:

Să fie zi de zi, la punctul în care perspectivele inteligente devin acțiuni de care se va auzi.

Novel Research şi-a configurat misiunile pe piaţă şi e încrezătoare că realizează asta:

-traind marketingul ca o stare de spirit,iar cercetarea în marketing ca pe o practică de afaceri integrată;

-respirand excelenţă: oameni profesionişti intransigenţi;

-fiind pregătiţi pentru schimbare şi fiind apţi de a ajuta afacerea să reacţioneze la schimbare;

-dovedint consistenţă, detalii şi inovaţie;

-fiind unici şi distincţi pe piaţă.

Declaraţii:

50

· Fii distinct şi unic pe piata-inseamna înţelegerea completă a nevoilor clientului şi suportul pentru a găsi cele mai bune soluţii pentru cazurile lor de afaceri.Această atitudine ne alimentează conducerile pentru a face tot posibilul să oferim partenerilor noştrii cea mai mare valoare pentru investiţia lor. Aceasta susţine valoarea inovării.

· Trăind marketingul ca pe o stare de spirit,iar cercetarea în marketing ca pe o practică de afaceri integrata-aceasta combină experienţa cu expertiză.Implică o pârghie continuă şi investigarea unor tehnici de cercetare inovative pentru a atinge importante scopuri şi rezultate eficiente .

· Respirând excelenţă: oameni profesionişti intransigenţi – preţuim calitatea de sisteme de management stabilită, care ne asigură procese şi rezultate calitative.De asemenea, preţuim oamenii noştrii care ne asigură timp şi servicii de calitate.

· Fiind pregătiţi pentru schimbare şi fiind apţi de a ajuta afacerea să reacţioneze la schimbare- suntem mândrii că suntem adaptabili, plini de resurse şi acţionabili oriunde,oricând

· Dovedint consistenţă, detalii şi inovatie- suntem pricepuţi să transpunem rezultatele şi descoperirile cercetătoare perspicace în soluţii clare şi competitive de afaceri.

Valorile Novel Research:

· La Novel Research,respectul şi grijă sunt primordiale

· Respectul pentru oameni-gandurile lor,interesele lor,vieţile lor şi afacerile lor; Respect pentru adevăr şi realitate;respect pentru căutări zilnice pentru mai bine.

· Ne pasă de dorinţele şi visele oamenilor.ne pasă de muncă şi de rezultatele oamenilor.ne pasă de toate faptele simple ale vieţii care ne ajută să ne înţelegem şi să ne îmbunătăţim pe noi înşine şi pe alţii

· Credem în conectivitate şi empatie, promovăm şi respectăm oamenii:diversitatea şi unicitatea,integritatea ,învăţarea şi simplitatea, calitatea şi responsabilitatea.

Cheia către succes:

1. Excelentă în îndeplinirea promisiunilor: expertiză şi informaţii complet confidenţiale şi de încredere

2. Vizibilitate dezvoltată pentru a genera noi pişte de afaceri

3. Pârghie dintr-o singură piscină de expertize în multiple oportunităţi generatoare de venituri: proiectul consultare şi cercetarea de marketing

4. Inovare ( noi metode de cercetare, noi modalităţi de prezentare şi raportare)

5. Axarea pe piaţa de nişă, fără a exclude cercetarea tradiţională

Prima axare : Novel Research este axată pe companiile de servicii FMCG care vând pe piaţa din România.Acestea sunt companii mai mari şi de dimensiuni medii. Baza de date ce conţine segmentarea clienţilor şi detaliile contactelor sunt disponibile.

A doua axare: Bănci, companii de asigurări, piaţa auto, farmaceuticelor, a frumuseţii şi a modei, timpului liber, dar şi piaţa designului interior este una relevantă.

51

Cei mai importanţi clienţi ai noştrii sunt cercetătorii din companiile mari sau managerii de brand/marketing pentru companiile de dimensiuni medii .

Alţi importanţi stakeholderi sunt: agenţiile de advertising sau PR. Ei sunt apbordati separat cu toate instrumentele adaptate.

CAPITOLUL III. REPROIECTAREA SUBSISTEMULUI ORGANIZATORIC

Structura organizatorică a unei firme reprezintă ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor previzionate.

Componentele structurii organizatorice sunt:

1. Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei care poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor şi responsabilităţilor, care în mod regulat, revin spre exercitare unui salariat al firmei.

Componentele postului:

- obiectivele postului, denumite şi obiective individuale, care reprezintă definirea calitativă şi/sau cantitativă a scopurilor avute în vedere prin crearea sa. Acestea constituie caracterizări sintetice ale utilităţii postului, precum şi criterii de evaluare în muncă a salariatului căruia îi este atribuit ;

- sarcina reprezintă un proces de muncă simplu sau o componentă de bază a unui proces de muncă complex, care prezintă autonomie operaţională, fiind efectuată, de regulă, de o singură persoană ;

- competenţa sau autoritatea formală care reprezintă limitele decizionale şi acţionale în cadrul cărora titularii de posturi pot să acţioneze în vederea realizării obiectivelor individuale ;

- responsabilitatea, adică obligaţia care revine titularului postului pe linia îndeplinirii obiectivelor individuale şi a efectuării sarcinilor aferente. Responsabilitatea înseamnă şi răspunderea pentru utilizarea competenţei formale asociate unui post, care se reflectă în prevederile de ansamblu de recompense şi penalizări pentru fiecare post.

Raţionalizarea unui post şi eficacitatea muncii depuse de titularul sau, sunt condiţionate de corelarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor. Este ceea ce este numit triunghiul de aur al organizării. Supra sau subdimensionarea unei componente organizatorice determină ruperea echilibrului organizatoric al postului, ceea ce se reflectă în nerealizarea sau îndeplinirea parţială de sarcini, irosirea de resurse, abuzuri de putere, situaţii conflictuale, etc.

1. Funcţia este formată din totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici principale.

2. Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariaţi conduşi nemijlocit de un manager.

3. Compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor ce efectuează munci omogene şi/sau complementare, de regulă pe acelaşi amplasament, care contribuie la realizarea aceloraşi obiective derivate şi sunt subordonate nemijlocit aceluiaşi manager

52

În funcţie de specificul firmei şi de domeniul de activitate, acestea pot lua forma unor ateliere, laboratoare, secţii, servicii, birouri, etc.

Compartimentele pot fi :

- operaţionale, fabrică produse, părţi de produse(secţii de producţie) sau furnizează unele produse sau servicii(serviciile de aprovizionare, desfacere, transport)

- funcţionale, pregătesc deciziile pentru managementul superior şi mediu al firmei şi acordă asistenţă de specialitate tehnică, managerială, de marketing etc. atât compartimentelor operaţionale cât şi celor funcţionale

1. Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă ierarhică de managerul sau organul de management participativ superior al firmei

Numărul nivelurilor ierarhice are o mare importanţă pentru bună desfăşurare a activităţii manageriale, deoarece reducerea lor înseamnă scurtarea circuitelor informaţionale, creşterea operativităţii, diminuarea posibilităţilor de deformare a informaţiilor.

2. Relaţiile organizatorice formale reprezintă raporturile dintre celelalte subdiviziuni organizatorice instituite prin reglementări oficiale. Relaţiile organizatorice se împart în : relaţii organizatorice de autoritate, de control şi de cooperare.

Structurile organizatorice se clasifică astfel :

- ierarhică : formată din personal subordonat nemijlocit managerului firmei sau adjuncţilor acestuia ; fără compartimente sau alcătuită dintr-un număr redus de compartimente cu caracter operaţional, corespunzătoare de regulă, principalelor activităţi.

- funcţională : alcătuită atât din compartimente operaţionale cât şi funcţionale ; executanţii primesc decizii şi răspund atât faţă de şefii ierarhici, cât şi faţă de compartimentele funcţionale.

- ierarhic-functionala : reprezintă o îmbinare a primelor două tipuri ; alcătuită atât din compartimente operaţionale cât şi funcţionale; executanţii primesc decizii şi răspund numai în raport cu şeful ierarhic nemijlocit, respectându-se principiul unităţii de decizie şi de acţiune.

Modalităţi de reprezentare a structurii organizatorice :

1. Regulamentul de organizare şi funcţionare, reprezintă cea mai completă formă de prezentare şi reprezentare a structurii organizatorice a unei organizaţii şi cuprinde ansamblul reglementărilor menite să asigure bună funcţionare a organizaţiei pentru care a fost elaborat.

2. Organigrama, poate fi definită că reprezentarea grafică a structurii organizatorice.Clasificarea organigramelor:

53

- după sfera de cuprindere se împart în organigrame generale şi organigrame parţiale

- după modul de reprezentare grafică se împart în organigrame piramidale, ordonate de la stânga la dreapta si circulare

La elaborarea organigramei în cadrul organizaţiilor se recomandă să se ţină seama de unele reguli între care :

· mărimea dreptunghiurilor şi grosimea liniilor, prin care se reprezintă compartimentele sau posturile de manager trebuie corelate cu amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor implicate ;

· aşezarea în pagină a dreptunghiurilor şi liniilor trebuie să reflecte raporturile de subordonare ierarhică existente în cadrul organizaţiei. În acest sens toate subdiviziunile organizatorice care alcătuiesc un nivel ierarhic se impune să fie situate la aceeaşi distanţă faţă de managementul de nivel superior.

· pentru fiecare compartiment trebuie să se precizeze numărul total de personal, dintre care manageri, executanţi şi muncitori ;

· formatul hârtiei utilizate pentru reprezentarea organigramei trebuie ales astfel încât să asigure o înţelege bună a organizării structurale a organizaţiei şi să asigure un caracter compact al acesteia.

1. Fişa postului, reprezintă o altă modalitate de reprezentare a structurii organizatorice, care cuprinde obiectivele individuale, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile ocupantului postului respectiv, precum şi calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile necesare îndeplinirii acestora.

În cadrul reproiectării sistemului organizaţional voi anexa fişa postului unui salariat cu funcţie de conducere(managerul de cercetare calitativă) şi organigrama firmei după rectificarea cuvenită :

54

55

56

57

58

Prin urmare,se poate observa că s-a renunţat la un Senior Quantitative Researcher, un Junior Quantitative Researcher şi la asistentul Junior Researcher-ului din compartimentul de cercetare calitativă.

59

Modelul de factură este ataşat proiectului aici:

60