proiect final graficul gantt

REPROIECTAREA MANAGERIALĂ A

S.C. MECANICA S.A.

Cap.1

Analiza subsistemului economico- financiar:

Nr.crt INDICATOR UM Nivel anul 2011(t-2)

Nivel anul 2012 (t-1)

Nivel anul 2013(t)

I 2012/2011 (%)

I 2013/2012 (%)

0 1 2 3 4 5 6 7

1 Capital social mii lei 40591 40591 40591 100 100

2 Capital propriu

mii lei 34646 160886 157280 464.3711 977.587

3 Capital permanent

mii lei 45612 170484 162395 3.737701 95.2553

4 Venituri totale mii lei 66614 155667 180650 233.6851 116.049

5 Cheltuieli totale

mii lei 77743 143730 176337 184.8784 122.6863

6 Cifra de afaceri

mii lei 63880 154226 170310 241.4308 110.4289

7 Profit brut mii lei -- 11937 4313 36.1314

8 Pierdere Mii lei 11129

9 Investiţii mii lei 920 1107 1890 120.3261 170.7317

10 Active totale mii lei 82013 225531 225750 274.9942 100.0971

11 Active fixe mii lei 64211 169501 169731 263.975 100.1357

12 Active circulante

mii lei 16508 54737 55125 3.315786 1.007088

13 Stocuri mii lei 9235 20446 19950 221.3969 97.5741

14 Creanţe mii lei 6483 33139 33975 511.1677 102.5227

15 Datorii mii lei 36368 64586 54600 177.5902 84.5384

16 Datorii pe termen scurt

mii lei 31227 54590 54600 174.8167 100.0183

17 Numãr de salariaţi

persoane 2463 2348 2191 95,3309 93,3135

18 Fond salarii mii lei 23786 38283 44696 160.9476 116.7516

19 Productivitatea muncii

mii lei/sal.

25935,9 65684 77731,6 253.2551 118.3418

20 Salariul mediu mii lei/an

25935,9 16300 20400 62.84 125.15

21 Rotaţia stocurilor

rotaţii/an 9,65 7,54 8,53 78.124 113.13

22 Durata recuperãrii creanţelor

zile 6,92 78 73 112.716 93.5897

23 Rata rentabilitãţii costurilor

% 37 8,3 2,4 22.4324 28.9156

24 Rata rentabilitãţii veniturilor

% -- 7,7 2,4

25 Rata rentabilitãţii activelor

% -- 5,3 1,9

26 Rata rentabilitãţii economice

% -- 7 2,65

27 Rata rentabilitãţii financiare

% -- 7,4 2,74

28 Rata lichiditãţii patrimoniului

% 52,9 100,3 101 189.6 100.697

29 Lichiditatea parţialã

% 23,3 62,8 64,4 269.527 102.5477

30 Solvabilitatea % 42,2 71,3 69,7 168.9573 97.755

31 Rata datoriilor % 44,3 28,6 24,2 64.5598 84.6153

a) Stabilirea punctelor forte

Nr. crt.

Puncte forteTermen de comparaţie

Cauze principale EfecteObserv

aţii

0 1 2 3 4 5

1.

Respectarea corelaţiei ICa>IFs>INs

în perioada t-1/t-2

241.43%>160.94%>95.33%(EF F1)

Cerinţele și exigentele

economiei de piață ale

managementului financiar

- Atenţia acordată de management acestui domeniu

- Creștere productivității muncii

- Scăderea numărului de

salariaţi din anul t-1 față de t-2

- Păstrarea costurilor sub

control

- Creşterea profitabilităţii

- Amplificarea motivării

- Creşterea calităţii produselor

- Creşterea eficienţei şi eficacităţii

organizaţionale

2.

Creștere cifrei de afaceri cu

aproximativ 40% în anul 2012

Cifra de afaceri din anul 2011

Creșterea productivității

muncii

Pozitionarea firmei la un nivel superior

3.

Creștere productivității

muncii în perioada t-1

Productivitatea muncii din perioada t-2

-Creșterea cifrei de afaceri

-Scăderea numarului de

salariați

Creșterea gradului de eficiența a firmei

4.

Scăderea ratei datoriilor din perioada t-1

(28,6%)

Rata datoriei din perioada t-2

(44.3%)

-Gestionarea eficientă a resurselor financiare

- Creșterea cifrei de afaceri

Scăderea gradului de îndatorare a firmei

5. Amplificarea Cerinţele managementulu

Atenţia acordată de management

Asigurarea supravieţuirii firmei

lichidităţii parţialei financiar acestui domeniu pe termen scurt

b) Stabilirea punctelor slabe

Nr. crt.

Puncte slabeTermen de comparaţie

Cauze principale EfecteObserv

aţii

0 1 2 3 4 5

1.

Creșterea datoriilor pe termen scurt în t-

1 cu aproximativ 15%

Datorii pe termen scurt

din perioada t-2- Creşterea investiţiilor

- Reducerea rentabilităţii

costurilor

2.Nivel redus al

ratelor rentabilităţiiCerinţele

managementului financiar

Indicatorii de eficienţă sunt rezultatul unor indicatori de

eforturi

-Nerecompensarea stakeholderilor la

nivelul aşteptărilor-Greutăţi în

dezvoltarea societăţii

3.

Creşterea cheltuielilor totale:

- cu 184.84% în anul t-1 faţă de anul

t-2;

Creșterea cheltuielilor

totate

-Cu 122.68% în anul t faţă de

anul t-1

-Creşterii cheltuielilor cu personalul, a impozitelor şi

taxelor, a diferenţelor

nefavorabile de curs valutar la

importul de materii prime,

piese schimb etc.

-Scăderea profitului brut

-Greutăţi în dezvoltarea societăţii

4. Dinamica productivităţii

muncii este mai mică decât

dinamica salariului mediu în perioada

t/t-1118.34%<125.15%

Cerinţele managementulu

i financiar - nivelul normal

al acestei corelaţii:

unde:

Creşterea salariilorPutere de

negociere ridicată a sindicatelorManagement

populist, orientat spre

Creşterea cheltuielilor cu salariile în total

produs, deci reducerea profitului

unde:- Ca este cifra de afaceri- Nsal

, preîntampinarea

conflicteloreste nr. salariati

Matricea de evaluare a factorilor interni:

Nr.Crt.

Puncte forte/slabe

Nivel de evaluare Coeficient de importanta

Coeficient ponderat

1. F1 3 0,06 0,182. F2 4 0,075 0,33. F3 4 0,075 0,34. F4 3 0,06 0,185. F5 3 0,06 0,186. S1 1 0,185 0,1857. S2 2 0,15 0,38. S3 1 0,185 0,1859. S4 2 0,15 0,3

Total: 2,11. Rezulta ca la nivel economico-financiar, stiuatia este una nefavorabila.

Diagnosticarea subsistemului metodologico-managerial.

Stabilirea principalelor punctelor slabe.

Nr.

crt.


Cauze principale

EfecteObservaţi

i

0 1 2 3 4 5

1.

Managementul prin obiective este

utilizat la un nivel simplificat


i ştiinţific

- Lipsa de cunoştinte

manageriale ale managerilor

firmei

Lipsa de rigurozitate

Lipsa de obiective stabilite pana la cel mai jos nivel

2. Forma simplificata a Insusirea Scaderea

Nr.

crt.


Cauze principale

EfecteObservaţi

i

managementului prin bugete

defectuoasa a metodei de aplicare de

catre manageri

eficacitatii si eficientei

managementului

3.

Lipsa rigurozitatii in ceea ce priveste

elementele metodologice

folosite

Insuficienta fundamentare stiintifica si pregatire a

managerilor

Scaderea calitatii deciziilor

Stabilirea principalelor puncte forte.

Nr. crt.

Puncte forteTermen de comparaţie

Cauze principale

EfecteObservaţi

i

0 1 2 3 4 5

1.

Folosirea unui număr ridicat sisteme de

management: management participativ,

management prin obiective,

management prin bugete, precum şi tehnici şi metode:

diagnosticarea, sedinţa, tabloul de

bord, delegarea


i ştiinţific

Implicarea conducerii

Eficientizarea timpului de

munca

2.

Managementul participativ este

exercitat prin intermediul AGA şi

CA

Cerintele legale in vigoare

(Legea 31/1990)

-Amplificarea eficientei

-Partajarea mai rapida a informatiilor


Nr.Crt.

Puncte forte/slabe


Coeficient ponderat

1. S1 2 0,15 0,32. S2 2 0,15 0,33. S3 1 0,25 0,24. F1 4 0,2 1,25. F2 3 0,15 0,6Total: 2,4

La nivelul subsistemului metodologic, compania se afla intr-o situatie medie spre favorabila.

Diagnosticarea subsistemului decizional.

Stabilirea principalelor puncte slabe.

Nr. crt.


Cauzeprincipale

Efecte Observaţii

0 1 2 3 4 5

1.Pondere mare de

decizii certe


i ştiinţific

Fuga de responsabilitate a

managerilor

Climat caracterizat

prin neincredere in manageri

Situatie generata doar de informatiile

oferite in studiul de caz. Cred ca aici

este o scapare a autorului, in

practica moderna neputand exista o

asemenea situatie

2.

Pondere redusa a deciziilor strategice

Fuga de responsabilitate a

managerilor

Climat caracterizat

prin neincredere in manageri

3.

Lipsa completa a deciziilor

incadrate pe functia de

coordonare

Lipsa cunostintelor manageriale

Performanta scazuta

4.

Nerespectarea parametrului „formularea

corespunzatoare a deciziei”

Lipsa cunostintelor de specialitate

Apar deficiente

privind executarea

deciziei

5.

Ponderea redusa a deciziilor incadrate la „Cercetare-Dezvoltare”

Lipsa cunostintelor manageriale

Orientarea spre

performanta este redusa

Stabilirea principalelor puncte forte.

Nr. crt.

Puncte forte Termen de comparaţieCauze

principaleEfecte Observaţii

0 1 2 3 4 5

1.Ponderea ridicata

a deciziilor multicriteriale Cerinţele

managementului ştiinţific

Pregatirea decidentilor

Fundmentare complexa

2.

Respectarea majoritatii

cerintelor de ratonalitate

Pregatirea decidentilor

Remedierea deficientelor


Nr. Crt.

Puncte forte/slabe


Coeficient ponderat

1. S1 2 0,1 0,22. S2 1 0,2 0,23. S3 2 0,1 0,24. S4 1 0,2 0,2

5. S5 2 0,1 0,26. F1 3 0,1 0,37. F2 3 0,2 0,6

Total: 1,9. Situatie nefavorabila in ceea ce priveste subsistemul decizional.

Analiza subsistemului informational

a. Analiza punctelor forte/slabe, a cauzelor și a efectelor pe care le

generează

Nr. crt.

Punct forte Termen de comparație Cauze Efecte Observații

1

Existența documentelor ce sunt utilizate în cadrul majorității compartimentelor în formulă tipizată

(INF F1)

Sistemul informațional adecvat implementat într-o organizație modernă

Gradul ridicat de formalizare a procedurilor informaționale ce implică pe lângă codificarea, standardizarea informațiilor și tipizarea acestora

Eficientizarea procedurilor informaționale și transmiterea acestora mai rapidă în cadrul circuitelor informaționale

2

Respectarea principiului de subordonare a crearii subsistemului informational obiectivelor firmei (INF F2)

Documentele ce au doar utilizare operaţională

Interesul managementului firmei

Au efecte asupra deciziilor luate în realizarea obiectivelor

3

Gradul mediu de încărcare a documentelor cu informații (INF F3)

Nivelul de încărcare a documentelor cu informații într-o întreprindere modernă

Stabilirea unui nivel optim al volumului de informații deținut de un document

Evitarea supraîncărcării circuitelor informaționale.

Nr. crt.

Punct slab Termen de comparație Cauze Efecte Observații

1.

Existența unor mijloace de tratare a informațiilor perimate în cadrul organizației

(INF S1)

Nivelul de dotare tehnică cu echipamente de prelucrare automată a informației în cadrul organizației moderne

Existența unui program de dotare tehnică care nu asigură updatarea constantă a mijloacelor de tratare a informației la cerințele pieței

Deprecierea morală a mijloacelor automatizate de tratare a informațiilor

2

Existența unor circuite informaționale de lungime mare

(INF S2)

Lungimea optimă a unui circuit informațional din cadrul unei organizații moderne

Gradul ridicat de complexitate a circuitelor și fluxurilor informaționale ce transmit informația de la emitent la beneficiar

Prelungirea transmiterii informațiilor în aval și în amonte de beneficiarii informaționali vizați

3

Existența unei ponderi mici din totalul documentelor informaționale, a documentelor cu utilitate decizională

(INF S3)

Gradul de asigurare a elementelor informaționale necesare luării deciziilor, al sistemului informațional

Procesul deficitar de gestionare a documentelor informaționale din cadrul organizației

Documentele existente în cadrul sistemului informațional nu reprezintă suport pentru luarea deciziilor – numărul redus de decizii bazate pe documente cu caracter informațional

4

Gradul redus de utilitate al documentelor informaţionale

(INF S4)

Cerinţele managementului ştiinţific

Justificarea menţinerii unor subdiviziuni organizatorice fără utilitate operaţională

Nu au efecte directe în privinţa deciziilor.

5.

Respectarea parțială a principiului eficienței sistemului informațional

(INF S5)

Cerinţele și exigențele managementului ştiinţific

Lipsa unui sistem de indicatori care să verifice acest lucru

Imposibilitatea verificărilor şi a controlului în acest domeniu

6.

Nerespectarea principiului obținerii de maximum de informații finale din fondul de informații primite (INF S6)

Cerinţele și exigențele managementului ştiinţific

Lipsa tehnicii moderne de calcul

La nivelul firmei și în secții există o mare cantitate de informații primare ce așteaptă să fie utilizată cu ajutorul procedurilor și mijloacelor necesare în obținerea de informații finale.

7.

Existența unor mijloace „traditionale” de tratare a informatiilor în cadrul organizației (INF S7)

Nivelul de dotare tehnică cu echipamente de prelucrare automată a informației în cadrul organizației moderne

Firma nu dispune de softuri avansate pentru prelucrarea informatiilor.

Automatizarea activităților desfășurate în cadrul organizatiei.

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru subsistemul INFORMAŢIONALNr. crt. Denumirea punctelor forte şi slabe Nivel de evaluare Coeficient de

importanţăCoeficient ponderat

0 1 2 3 4

1. INF F1 3 0.1 0.3

2. INF F2 3 0.1 0.3

3. INF F3 4 0.1 0.4

4. INF S1 1 0.15 0.15

5. INF S2 1 0.15 0.15

6. INF S3 2 0.1 0.2

7. INF S4 2 0.05 0.1

8. INF S5 2 0.1 0.2

9. INF S6 2 0.05 0.1

10. INF S7 2 0,1 0,2

1 2,10

1.2.4. Analiza subsitemului organizatoric

a. Stabiliriea principalelor puncte slabe şi a cauzelor care le generează

Nr. Crt.

Puncte slabe Termen de comparaţie

Cauze principale Efecte Observaţii

1. Nedelimitarea suficientă la nivel de compartiment a atribuţiilor, responsabilităţilor şi competenţelor (ORG S1)


Elaborarea defectuoasă a ROF şi a fişelor de post

Delimitarea ambiguă la nivel de post a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor

2. Lipsa unui compartiment de marketing (ORG S2)

Concurenţa Informaţii deficiatare asupra pieţei

Realizarea unor studii de piaţă detaliate prin intermediul testelor de preferinţă, chestionare, etc.

3. Număr mare de niveluri ierarhice (ORG S3)

Situaţia principalului concurent

Comunicarea dificilă între toate compartimentele

Creşterea perioadei de adoptare a deciziilor

4. Fişele de post nu sunt întocmite corespunzător (ORG S4)


Specificarea deficitară a sarcinilor, competenţelor şi a responsabilităţilor salariaţilor din cauza lipsei de cunoştinţe în domeniu a personalului din

Nerespectarea triunghiului de aur al organizării (corespondenţa dintre sarcini, competenţe şi responsabilităţi) ce duce la scăderea eficienţei şi eficacităţii

resurse umane organizaţionale5. Ponderea majoritară

salariaţilor cu studii medii (ORG S5)


Existenţa unui număr mare de muncitori necalificaţi

Realizarea unor produse şi servicii necompetitive calitativ

6. Ponderea ridicată a managerilor cu pregătire tehnică în total angajaţi (ORG S6)


Obiectul de activitate al firmei;Lupta pentru putere existentă la nivelul fiecărei firme

Scăderea eficienţei şi eficacităţii organizaţionale ca urmare a numirii în poziţii de management a unor persoane care nu au neapărat legătură cu domeniul respectiv

b. Stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor care le generează

Nr. Crt.

Puncte forte Termen de comparaţie


1. Existenţa celor 5 funcţiuni de bază ale întreprinderii (ORG F1)

Criteriile managementului ştiinţific

Obligativitatea existenţei lor pentru buna desfăşurarea a activităţii

Buna desfăşurare a activităţii

2. Întocmirea programului de întreţinere şi reparare a utilajelor (ORG F2)


Asigurarea unei bune funcţionări a echipamentelor

Îmbunătăţirea calităţii şi ritmicităţii reparaţiilor şi reviziilor tehnice la echipamentele de producţie

3. Întocmirea unui sistem de aprovizionare (ORG F3)

Situaţia principalului conrurent

Evitarea formării de stocuri şi implicit de blocare a resurselor financiare

Coordonarea cu programul de fabricaţie şi cu necesarul de materii prime şi materiale

4. Existenţa documentelor organizatorice (ROF, organigramă, fişe de post) (ORG F4)

Cerinţele manegementului ştiinţific

Obligitavitatea existenţei lor

Creşterea eficienţei şi a eficacităţii organizatorice

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru susbsistemul organizatoric

Nr. Crt.

Denumirea punctelor forte şi slabe

Nivel de evaluare Coeficient de importanţă

Coeficient ponderat

1. ORG S1 2 0,10 0,22. ORG S2 1 0,15 0,153. ORG S3 2 0,10 0,24. ORG S4 1 0,15 0,155. ORG S5 2 0,10 0,26. ORG S6 2 0,10 0,27. ORG F1 3 0,05 0,158. ORG F2 4 0,10 0,49. ORG F3 4 0,10 0,410. ORG F4 3 0,05 0,15

1 2,2

Formularea de recomandări

Nr. Crt

Recomandare Cauza avută în vedere

Efecte Resurse Observaţii

1. Reproiectarea subsistemului organizatoric

Eficienţă şi eficacitate economică relativ redusă

Amplificarea eficienţei şi a eficacităţii economice

Resurse materiale, umane, financiare, informaţionale

2. Reconceperea documentelor organizatorice (organigrama, fişa de post)

Deficienţe în elaborarea documentelor de reprezentare a structurii organizatorice

Delimitarea corespunzătoare dintre subdiviziunile organizatorice ale firmei

Resurse materiale, financiare, informaţionale

Analiza domeniului resurselor umane

Fig.1. Evoluţia numărului de salariaţi

Fig.2. Evoluţia productivităţii muncii

Fig. 3. Încadrarea personalului în funcţie de nivelul studiilor

Fig.4. Încadrarea personalului cu studii superioare în funcţie de pregătire

Fig.5. Încadrarea personalului cu studii medii în funcţie de pregătire

În ceea ce priveşte încadrarea personalului cu studii medii, în funcţie de pregătirea fiecăruia, conform figurii 5. reiese faptul că 88% dintre aceştia deţin studii tehnice, ceea ce poate reprezinta un punct slab, deoarece doar în cazul în care există pregatire în diverse domenii pot fi luate deciziile cele mai bune şi flexibile. Acelaşi aspect este valabil pentru încadrarea personalului cu studii superioare.

a. Stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor ce le generează

Nr.crt.

Puncte slabe Termen de comparaţie


1. Încadrarea personalui cu

studii medii pe profil tehnic într-un procent ridicat

(RU S1)

Încadrarea cu personal anul t.

88% profil tehnic faţă de 9%

pe profil economic şi 3%

alte studii.

Obiectul de activitate al

firmei. Proces de recrutare şi

selecţie ineficient.

Neadoptarea celor mai bune decizii din cauza lipsei

de diversificare a pregătirii.

Aspect evidenţiat in cadrul Fig.5.

2. Pondere mică a personalului cu

studii economice.(RU S2)

Încadrarea cu personal anul t.

Doar 18% personal încadrat

cu studii superioare pe

domeniul economic şi doar

9% personal încadrat cu studii

medii cu pregătire în domeniul economic.

Procese de recrutare şi

selecţie realizate necorespunzător.

Posibilitatea estimarii eronate a investiţiilor şi a fundamentarii de

strategii.

Procent evidenţiat în

cadrul Fig.4 şi Fig.5.

3. Fişe de post întocmite clasic fără respectarea triunghiului de

aur al organizării*.

(RU S3)

Fişele de post S.C.

Mecanica.S.A.

Lipsa unui specialist in domeniul

resurselor umane şi a unei analize

a muncii.

Nedelimitarea suficientă a atribuţiilor,

responsabilitaţilor şi competenţelor

la nivel de compartimenteAmbiguitate şi

rigiditate.

*Corespon-denţa dintre sarcini- competenţe- responsabilităţi

b. Stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor ce le genereazăNr.crt.

Puncte forte Termen de comparaţie


1. Pondere mare a personalului cu studii tehnice in

secţiile de producţie.(RU F2)

Cerinţele corespunzatoare postului pentru

secţiile de producţie.

Specificul obiectului de

activitate.

Eficienţă în realizarea

obiectivelor în ceea ce priveşte

producţia şi serviciile.

Depind de sistemul de obiective

(fundamentale,derivate de

gradul I şi II) fundamentate

realist şi corect.


Nr Crt

Puncte forte/slabe


Coeficient ponderat

1 S1 1 0,2 0,22 S2 1 0,3 0,33 S3 2 0,2 0,44 F1 3 0,1 0,35 F2 4 0,2 0,8

Total: 2. Situatie nefavorabila in ceea ce priveste situatia resurselor umane. Prin urmare este nevoie de o restructurare a personalului şi calificarea muncitorilor necalificati din cadrul sectiei de productie si a atelierelor, precum şi perfectionarea celor aflati din alte compartimente.

MEFE

NOTA MEFI PER ANSAMBLU

Cap.2

Obiective initiale

Nr.crt

Obiective fundamentale

Cuantificare

Obiective derivate de gradul I

Functiuni

Cuantificare

Obiective derivate de gradul II

Cuantificare

Activitati Observatii

1. Cresterea profitului cu 20%

4.3 miloane*1.20=5.5 milioane lei, respectiv 5500 mii lei

1.1 Cresterea cifrei de afaceri cu 25%

-Functiune comerciala -Functiune de productie

170 milioane *1.25= 212.50 mil.lei, respective 212500 mii lei

Cresterea productiei fizice cu 12% fata de anul precedent.

10340 mii lei*1.20=12408 mii lei

-Fabricatia-Aprovizionarea- Motivarea-Marketing- vanzari-Organizarea managerial

73 zile -10 zile= 63 zile.

Diminuarea perioadei de recuperare a creantelor cu 10 zile.

33975 mii lei- 5301,19 mii lei= 328673.81

- Financiar-Contabila-Juridica

1.2.Reducerea relative a costurilor in venituri aprox. 85%

-Comerciala-Productie-Financiar-contabila

176337* 85% = 149886,45 mii lei

Reducerea cheltuielilor materiale cu 7%.

176337 mii lei /1.07= 164800.93 mii lei

- Aprovizionare- Fabricatie

Accelerarea vitezei de rotatie a stocurilor cu 15 zile.

8,5 rotatii pe an / 365 zile = 0,023 zile 0.023*100=23.370 mii lei

–Aprovizionare-Fabricatie-Vanzare-Marketing.

Reducerea perioadei de recuperare a creantelor cu 10 zile

33975 mii lei- 5301,19 mii lei= 328673.81

– Aprovizionare-Financiara-Contabila-Juridica

2. Cresterea cotei de

2.1Cresterea cifrei de afaceri cu 25%

-Comerciala-

170mil.lei*1.25=212.50mil.lei, respective

Inregistrarea unui nivel al productiei fizice

176337 mii lei * 1.12= 197497.4

-Fabricatia-Aprovizionarea-Motivarea

piata cu aprox. 4% fata de anul precedent

Productie

2125000 mii lei

superior cu 12% realizarilor anului precedent

4 mii lei personalului-Marketing- Vanzari-Organizarea managerial

Accelerarea vitezei de roatatie a stocurilor cu 15 zile


-Fabricatia-aprovizionarea-Marketing-vanzari

Diminuarea perioadei de recuperare a creantelor cu 10 zile

33975 mii lei- 5301,19 mii lei= 328673.81

-Financiara-Contabila -Juridica

2.2 Ralizarea unui complex studiu de piata

-Comerciala-Resurse umane-Financiar contabila

Infiintarea unui compartiment de marketing

-Manageriala-organizare-incadrarea personalului-perfectionarea personalului

3. Amplificarea castigului net pe actiune cu minim 5% fata de realizarile anului precedent

3.1 Reducerea relativa a costurilor in venituri la aprox. 75%

176337* 75% = 132252,75 mii lei

Reducerea cheltuililor materiale cu 7%

176337 mii lei /1.07= 164800.93 mii lei

-Aprovizionare-Fabricatie

Accelerarea vitezei de rotatie a stocurilor cu 15 zile


-aprovizionare-fabricatie-vanzare-marketing

Reducerea perioadei de

33975 mii lei-

-financiara-contabila

recuperare a creantelor cu 10 zile

5301,19 mii lei= 328673.81

-juridica

3.2 Sectorizarea firmei pe centre de gestiune(de profit) si evidentierea mai concreta a rezultatelor

-crecetare- dezvoltare-financiar contabila-resurse umane

Remodelarea managerial de ansambul a firmei dupa metodologia adecvata, pana la 30 iunie a.c

Reducerea compartimentelor.

-organizare managerial-bugetare-previziune( eleborare de strategii si politici globale)

Harta proceselor

Obiective propuse

Nr.crt

Obiectiv fundamental

Cuantificare

Obiectiv derivat I

Functiune

Cuantificare

Obiectiv derivat II

Activitati

Cuantificare

Obs.

1. Creșterea profitului cu 10% față de anul precedent

4300 mii lei*1.10= 4730 mii lei

Cresterea veniturilor 25%

-comercial-producti

180650 mii lei *1.25= 225812.5

Cresterea capacitatii fizice

-marketing- vanzari

e-financiar-contabil

0 mii lei cu 12% fata de annul precedent

Accelerarea vitezei de rotatie a stocurilor cu 15 zile

- fabricatie-financiara

-fabricatie-aprovizionare-marketing-vanzari

2. Cresterea

cifrei de afaceri 15% fata de anul precedent

170 000 mii*1.15= 195 500 mii lei

Cresterea productiei fizice cu 12%

Cresterea preturilor de vanzare

-productie-comerciala

-resuse umane

Comerciala

Promovarea tehnicilor noi

-motivarea personalului-marketing-fabricatie

Vanzaremarketing

3. Scaderea ponderii cheltuielilor curente cu 5%

176337*5%= 167 940 mii lei

Sectorizarea firmei pe centre de gestiune

-resurse umane-cercetare-

Remodelarea manageriala de

-organizarea manageriala

dezvoltare-financiar-contabila

ansamblu a firmei dupa metodologia adecvata pana la 31 iunie a.c.

-bugetare

-previziune

Financiara

Contabilajuridica

Pentru realizarea obiectivelor ponderea contributilor este urmatoarea

-domeniul comerciala contribuie 30%

-domeniul productiei 20%

-domeniul financiar-contabil 20%

-domeniul resurse umane 20%

-domeniul managerial 10%

Masuri popuse

Masuri propuse pentru domeniul financiar- contabil:

- Reducerea cheltuielilor cu personalul.

Pentru reducerea cu personal sunt realizate urmatoarele proceduri: desfiintarea sectiei

mecano- energetice (94 de angajati), desfiintarea atelierelor de proiectare 1( 61 angajati),

externalizarea servicilor de transport si desfacere (66 angajati), desfiintarea sectiilor 1 si 4( 332,

respectiv 292 angajati) si externalizarea serviciilor de paza (10 angajati). In urma efectuarii

reducerii cu personal din 2191 de angajati, firma S.C Mecanica S.A. va ramane cu 1336 de

angajati. Firma va economisi suma de 1453500 mii lei in prima luna dupa restructurare.

-Atragerea unui investitor strategic si financiar care sa preia 15% din actiuni.

Firma S.C. Mecanica S.A. va atrage un investitor caruia ii vindem 59869.57 de actiuni care

au valoarea de 598695.70 mii lei.

--Gestionarea unui buget destinat perfectionarii personalului.

In urma restructurarii cu personal, o parte sumele economisite vor fi alocate perfectionarii

unor angajati. Perfectionarea unor angajatilor necalificati va avea loc in primele 2 luni ale anului,

aproximativ 564 vor beneficia de un training in cadrul companiei privind utilizarea si folosirea

echipamentelor performante. Pentru acest training va fii alocata suma de 124080 mii lei.

-Gestionarea unui buget destinat motivarii personalului.

Motivarea personalului va fi din 4 in 4 luni pentru un an fiind alocata suma de 13000 mii lei.

Masuri pentru domeniul Comercial

- Contactarea unor servicii specializate in marketing

Pentru o firma specializata in marketing, firma S.C. Mecanica S.A. va plati 400 euro/luna,

cu un curs valutar de 4.4 lei/euro, adica 21120 mii lei lunar.

- Realizarea unor analize economico-financiare în vederea găsirii furnizorului cel mai

avantajos din punct de vedere al calităţii şi profilului materiilor prime

- Vânzarea de mărfuri din stoc (mărfuri care nu mai au folosinţă în procesele de

producţie: resturi de tabla, oţel, lemn, echipamente electrice, etc.

Firma va obtine o suma de 15000 mii lei din rebuturi.

-Vanzarea echipamentelor scoase din uz in urma CTC

In urma efectuarii Controlului Tehnic de Calitate ,firma va pune in vanzarea echipamentele

deplorabile obtinand suma de 25000 mii lei.

- Organizarea si controlul incheierii contractelor cu clientii.

Firma se va concentra pe fidelizarea clientilor si pe asigurarea corectitudinii incheierii

contractelor .

- Informatizarea societatii

Firma va aloca suma de 90000 pentru achizitionarea de PC performante, achizitionarea unor

carduri electornice personalizate pentru accesul in fabrica si pentru monitorizarea angajatilor.

Pe baza masurilor efectuate de catre celor 2 domenii , firma S.C. Mecanica S.A. va obtine

suma de 1895695.7 mii lei care va fi destinata investitiilor realizate in compartimentelor

urmatoare.

Masuri propuse pentru domeniul productie

- Achizitionare de echipamente performante

Se va investi in echipamente suma de 1400000 mii lei, in urma unor analize pe baza unor

oferte de la furnizori.

- Concentrarea pe calitatea produselor si asigurarea ritmicitatii productiei

Firma va efecuta anual analiza privind calitatea produselor in urma unor studii de piata si se va

supraveghea in permanenta procesul de productie.

-Asigurarea menţinerii în funcţiune, la parametrii tehnici proiectaţi, a utilajelor şi

instalaţiilor din dotarea unităţii

-Investitii in cercetare privind imbunatatirea procesului de productie

S.C. Mecanica S.A. va aloca suma de 10000 mii lei anual pentru aceasta masura.

Masuri pentru domeniul Resurse umane

- Realizarea unui program flexibil de munca

Programul de munca va fii de 8 ore pe zi, cu 2 pauze a cate 30 de minute.

- Mobilizarea personnalului prin orientarea comportamentului acestora in sensul cresterii

productivitatii.

-Motivarea personalului in functie de rezultatele obtinute la interval de 4 luni.

-Restructurarea personalului in prima luna

- Perfectionarea personalului ramas in primele luni ale anului

- Reconceperea unor documente de formalizare a structurii organizatorice cum este organigrama.

Masuri propuse pentru domeniul metodologico-managerial.

- Infiintarea unui compartiment temporar numit Echipa de reproiectare care se va ocupa de

implementarea managementului pe baza centrelor de profit.

Pentru aceasta masura va fi alocata suma de 50000 mii lei.

- Reconceperea unor documente de formalizare a structurii organizatorice cum este organigrama.

NECESITATEA IMPLEMENTARII MASURILOR

Graficului Gantt

Perioada

Masuri

Luna I

Luna II

Luna III

Luna IV

Luna V

Luna VI

Luna VII

Luna VIII

Luna IX

Luna X

Luna XI

Luna XII

1.Atragerea unui investitor strategic -financiar

2.Restructurarea personalului3.Perfectionarea personalului4.Motivarea personalului5.Mobilizarea personalului6.Realizarea unui analize economico-financiare in vederea gasirii furnizorului cel mai avantajos7.Vanzarea de marfuri din stoc8.Vanzarea echipamentelor scoase din uz in urma CTC-ului9. Achizitionarea de echipamente performante10.Informatizarea societatii11.Asigurarea mentinerii in functiune la parametrii tehnici proiectati a utilajelor si instalatiilor12.Investitii in

cercetare privind imbunatatirea procesului de productie13.Infiintarea unui compartiment temporar numit Echipa de reproiectare

Realizarea organigramei noua.

proiect final graficul gantt

Documents