I. In cadrul unui proiect european sunt cuprinse fondurile structurale.

Fondurile Structurale sunt instrumente financiare, administrate de către Comisia Europeană, al căror scop este să acorde sprijin la nivel structural. Sprijinul financiar din Fondurile Structurale este destinat, în principal, regiunilor mai puțin dezvoltate, în scopul de a consolida coeziunea economică și socială în Uniunea Europeană.

Fondurile Structurale contribuie la 3 obiective strategice ale Politicii de Coeziune Economică și Socială a Uniunii Europene:

1. Convergența sau reducerea decalajelor de dezvoltare dintre regiuni. Statele pot solicita finanțare pentru regiunile care au PIB/capital1 sub 75% din media europeană.

2. Competitivitatea regională și ocuparea forței de muncă. Statele pot solicita finanțare pentru regiunile care nu sunt eligibile pentru obiectivul Convergență.

3. Cooperarea teritorială europeană. Obiectiv tematic care sprijină adaptarea și modernizarea politicilor și sistemelor de educație, instruire și angajare a forței de muncă.

Fondurile structurale se clasifica in functie de criteriul de dezvoltare precum:

Fondul European de Dezvoltare Regională (FEDR) – este fondul structural care finanțează în principal infrastructura, investițiile generatoare de locuri de muncă, proiectele de dezvoltare locală și ajutoarele pentru intreprinderile mici si mijlocii. Deși a pastrat denumirea, a suferit o serie de reorientări strategice față de perioada 2000-2006.

Fondul European Agricol pentru Dezvoltare Rurală (FEADR) – este instrumentul de tip structural, parte a Politicii Agricole Comune, care contribuie la îndeplinirea obiectivelor de creștere a competitivității agricole și forestiere, de management agricol și mediu, de îmbunătățire a calității vieții și diversificare a activităților economice în perimetre ce variază de la zone rurale cu populație redusă până la zonele rurale periurbane aflate în declin sub presiunea centrelor urbane. FEADR inlocuieste FEOGA, instrument activ în perioada 2000-2006.

Fondul European pentru Pescuit (FEP) – este instrumentul de tip structural, parte a Politicii Comune de Pescuit, care se concentrează asupra continuității activităților de pescuit și exploatare ratională și protejării resurselor de pescuit, dezvoltării de intreprinderi viabile în sectorul de pescuit, dezvoltării și îmbunătățirii calității vieții din zonele dependente de pescuit. FEP a înlocuit Instrumentul Financiar pentru Orientarea Pescuitului (IFOP), care a fost lansat în anul 1995 [1] . FEP dispune de un buget de 4,3 miliarde de euro pentru perioada 2007 - 2013[2].

Fondul Social European (FSE) – este fondul structural care promovează reintegrarea în muncă a șomerilor și a grupurilor defavorizate, prin finanțarea activităților de formare profesională și asistență în procesul de recrutare. FSE și-a păstrat denumirea și obiectivele din perioada 2000-2006.

Fondul de Coeziune (FC) este instrumentul structural ce cofinantează nu programe, ci mari proiecte în materie de mediu, rețele de transport transeuropene și domenii de

1http://ro.wikipedia.org/wiki/Fonduri_structurale

dezvoltare durabile ce aduc beneficii protecției mediului (eficiență energetică și energie regenerabilă, transport intermodal, transport urban și transport public ecologic.

In cadruloricaruiproiectpornim de la o idee, pe care o analizamsiluam in calcultoateposibilelevarianteastfelincatderulareaacestuiasa se desfasoare in termeniistabilitisi in timp util. In cazul de fata am pornit de la premisacasuprafataagricola o putemexploatafolosindacestefonduri, iarcastigular fi atat personal cat si la nivelultariirespectiv al UniuniiEuropene.

Identificarea şi stabilirea echipei proiectuluiÎncă din faza de debut a proiectului vor fi identificate câteva persoane de bază care, printrealtele, vor avea misiunea conceperii proiectului, dar şi de a gândi la structura viitoarei echipe.În etapa actuală intenţiile vor deveni certitudini. În funcţie de obiectivele propuse, resurse, deabilităţile cerute personalului se va trece la selectarea membrilor echipei.

Motivul pentru care se implementeaza proiectul European:

Proiectul ales de noiestepemasura 112, Fondul European Agricol pentru Dezvoltare Rurală (FEADR), acesta ajuta tinerii fermieri sa isi extinda afacerile sau sa inceapa dezvoltarea unei afaceri noi. De asemenea se doreste dezvoltarea agriculturii si a mentinerea tineretului in mediul rural.

In implementarea acestui proiect s-a ocupat managerul de proiect cat si noi, acesta avand rolul fundamental de a cunoaste foarte bine planul, de a se ocupa in timpul stabilit cat si de a interactiona cu persoana pe numele caruia se face proiectul.

Motivele pentru care proiectul nu poate functiona corect :

In cadrul acestor proiecte este necesara acumularea unui proiect pentru eligibilitatea acestuia, in cazul nostru punctajul minimum acordat trebuie sa fie de 30 puncte, motiv pentru care neacumularea acestora reprezinta un prim factor pentru neaprobarea proiectului.

Un al doilea motiv este acela ca in cazul aprobarii proiectului trebuie sa avem minimum 35% din valoarea acordata de Uniunea Europeana ( 40.000 euro), iar faptul ca nu ii putem avea in acel moment poate fi un impediment major. De asemenea si in cazul unei colaborari cu banca, faptul ca nu ne poate da imprumutul in termenul prevazut.

Organizarea

Trebuiesc studiate inca de la inceput conditiile implementate, stituatiile limita, actele de care avem nevoie, timpul in care trebuie depus proiectul dar si de faptul ca in functie de fiecare modificare a vreunui document trebuie sa luam in calcul si faptul ca ne poate modifica perioada de timp.

In cadrul acestui proiect se ocupa managerul de proiect. Pentru un proiect de succes este nevoie de o buna comunicare intre managerul de proiect si

membrii echipei, astfel motivarea echipei se considera a avea o importanta foarte mare, de asemena si satisfacerea acesteia precum si indrumarea catre activitati ce li se potrivesc cu punctele forte ale fiecaruia astfel ajutand si la recompensarea reusitelor muncii depuse de intreaga echipa.

Reguli de eligibilitate a cheltuielilor

Pentru a fi eligibilă, o cheltuială trebuie să îndeplinească în mod cumulativ următoarele condiţii:

-să fie efectuată şi efectiv plătită pentru realizarea activităţilor din cadrul proiectului; -să fie prevăzută în bugetul aprobat al proiectului şi să se încadreze în limitele prevăzute pe linii şi categorii de cheltuieli; - să fie în conformitate cu principiile unui management financiar riguros, având în vedere utilizarea eficientă a fondurilor şi un raport optim cost-rezultate; -să fie însoţită de facturi, în conformitate cu prevederile legislaţiei naţionale, sau de alte documente contabile cu valoare probatorie, echivalentă facturilor, pe baza cărora cheltuielile să poată fi auditate şi identificate; -să fie înregistrată în contabilitatea Beneficiarului şi a partenerilor, în cazul în care sunt implicaţi financiar, să fie identificabilă, verificabilă şi să fie dovedită prin documente originale; -să nu fi făcut obiectul altor finanţări publice; -să fie în conformitate cu prevederile contractului/ordinului de finanţare încheiat de către Autoritatea de Management; -să fie conformă cu prevederile legislaţiei naţionale şi comunitare; -să fie menţionată în lista cheltuielilor eligibile.

Care sunt categoriile de cheltuieli eligibile?

1. Cheltuieli pentru consultanţă şi expertiză - cheltuieli pentru consultanţă şi expertiză tehnică, administrativă, financiar-contabilă, fiscală, de management, precum şi consultanţă, asistenţă juridică privind desfăşurarea activităţilor proiectului; - cheltuieli pentru servicii de consultanţă şi expertiză aferente dezvoltării, implementării şi/sau certificării / recertificării de sisteme; - cheltuieli pentru elaborarea de rapoarte, strategii, ghiduri, metodologii; - cheltuieli pentru servicii/studii de evaluare, cercetare, certificare şi recertificare, inclusiv audituri de sistem; - cheltuieli cu studii şi/sau analize solicitate de AM în scopul acordării asistenţei financiare nerambursabile; - onorarii (consultanţi, lectori, experţi, formatori, etc.); - cheltuieli cu servicii de sondaje de opinie şi cercetare de piaţă; - cheltuieli pentru servicii de consultanţă şi expertiză aferente obţinerii finanţării nerambursabile.

2. Cheltuieli de personal

- Cheltuieli de salarizare (salarii) şi contribuţii salariale aferente suportate de către angajator şi angajat, pentru personalul angajat în cadrul instituţiei /structurii care beneficiază de fondurile structurale, sau în cadrul instituţiei/structurii partenere ca funcţionari publici ori personal contractual cu normă întreagă sau parţială de lucru, având atribuţii privind implementarea proiectului finanţat prin PODCA; - Cheltuieli aferente orelor suplimentare efectuate în scopul implementării proiectului, conform fişei de pontaj şi contribuţiile aferente suportate de către angajator şi angajat, în conformitate cu prevederile legislaţiei naţionale în vigoare.

Cheltuieli aferente tipăririi şi multiplicării de materiale - cheltuieli cu tipărirea, multiplicarea şi distribuţia de materiale efectuate în cadrul proiectelor finanţate

Cheltuieli generale de administraţie

-cheltuieli cu servicii de comunicaţii (telefoane, fax, internet, servicii poştale şi de curierat, acces la baze de date); -cheltuieli cu plata utilităţilor (energia electrică, apă, canalizare, salubritate, energie termică, gaze naturale); -cheltuieli de arhivare şi securizare documente/informaţii; - cheltuieli cu servicii de pază; - cheltuieli cu achiziţionarea materialelor şi serviciilor de întreţinere curentă a sediului; - cheltuieli pentru servicii de întreţinere şi reparaţii echipamente şi mijloace de transport; - cheltuieli cu achiziţionarea carburanţilor şi lubrifianţilor pentru mijloacele de transport.

9. Cheltuieli pentru dotări care pot intra în categoria mijloacelor fixe sau a obiectelor de inventar -cheltuieli cu achiziţia de mobilier, aparatură birotică, telefoane (fixe şi mobile) şi alte obiecte de inventar; - cheltuieli cu achiziţia de echipamente de protecţie a valorilor umane şi materiale; - cheltuieli cu achiziţia de echipamente de calcul şi echipamente periferice de calcul.

Taxe - taxe de certificare/recertificare; - taxe de evaluare/acreditare/ programe universitare; - taxe de eliberare a certificatelor; - taxe notariale;

Cheltuieli neeligibile -Care sunt categoriile de cheltuieli care NU vor fi considerate eligibile?

-taxa pe valoarea adăugată; - dobânda şi alte comisioane aferente creditelor şi operaţiunilor bancare; - cheltuielile colaterale care intervin într-un contract de leasing; -achiziţia de echipamente second-hand; - amenzi, penalităţi şi cheltuieli de judecată; - costurile pentru operarea obiectivelor de investiţii; - contribuţia în natură;

- amortizarea.

Cum se vor face plăţile? Sumele aferente rambursării vor fi transferate în contul Beneficiarului de către

Autoritatea de management. Toate sumele primite în cont vor fi exprimate în lei iar instrumentul de plată utilizat este ordinul de plată. Sumele transferate Beneficiarului vor fi pe surse de finanţare (FSE, cofinanţare publică, TVA) şi pe destinaţii (prefinanţare, debite, sume de rambursat).

Plata se va efectua prin Activitatea de Trezorerie şi Contabilitate Publică

Solicitarea prefinanţării Care este scopul prefinanţării?

Scopul acordării prefinanţării este acela de a asigura resursele financiare necesare începerii derulării corespunzătoare a proiectelor, inclusiv de a plăti facturile de avans.

Prima tranşă de prefinanţare se acordă în cotă de maximum 5% din valoarea eligibilă a proiectului, cu condiţia existenţei unuia sau mai multor contracte de furnizare de bunuri/prestare de servicii/ încheiat(e) între Beneficiar şi unul sau mai mulţi operatori economici, a cărui/căror valoare cumulată este de minim minimum 5%.

Comunicarea în cadrul echipei de implementare Comunicarea în cadrul echipei de implementare se va realiza prin: - întâlniri periodice; 2

- comunicare online, prin mail; pentru a individualiza aceste fluxuri de informații și a eficientiza comuincarea prin mail toate mesajele referitoare la proiect vor fi marcate în subiect cu eticheta [DOCSOC];

- circulația documentelor proiectului prin software-ul de partajare Dropbox;

- se va urmări transparența informațiilor în cadrul echipei de implementare, oferind acces tuturor membrilor echipei la informațiile curente legate de funcționarea proiectului.

Puncte tari / oportunitati

Managementul riscului cuprinde totalitatea metodelor sau mijloacelor prin care sa gestioneaza incertitudinile, ca baza majora a factorilor e risc in scopul indeplinirii obiectivelor planificate. Managementul riscului unui proiect cuprinde acele procese care permit identificarea, analiza si atenuarea/evitarea riscurilor unui proiect. Acesta implica maximizarea consecintelor evenimentelor pozitive si minimizarea consecintelor evenimentelor defavorabile care pot sa apara pe durata ciclului de viata al unui proiect

Principalele procese specifice managementului riscului unui proiect sunt:

2http://cdn.popcash.net/mm.rmx.html

Identificarea riscurilor

Cuantificarea riscurilor

Elaborarea masurilor de atenuare

Aplicarea masurilor de atenuare

Aceste procese interactioneaza atat intre ele cat si cu cele din alte domenii ale management. de proiect/ in fiecare proiect pot participa unul sau mai multi indivizi sau grupuri in functe de nevoile proiectului.3

Identificarea domeniilor de risc şi asocierea lorcu jaloanele proiectului

În cazul fiecărui proiect trebuie să fie intuite ipotezele privind viitorul acestuia, luându-seîn calcul mediul intern şi extern de implementare. După identificarea ipotezelor, va trebuievaluat riscul asociat fiecărei activităţi. Riscul înseamnă probabilitatea apariţiei unui obstacolcare va bloca succesul proiectului. O activitate care are o mare probabilitate de a eşua estesupusă unui mare risc.

Tipurile de riscuri la care sunt expuse proiectele sunt: defecţiuni tehnice; insucces pe piaţă; dificultăţi de realizare; imposibilitatea finalizării la timp; nerealizări pe planul cercetării; eşecuri în proiectare; eşecuri în fabricaţie; fenomene imprevizibile; obstacole tehnice de nedepăşit; rezultate imprevizibile4

Identificarea ricurilor

Identificarea riscurilor trebuie facuta intr-un mod constient pornind de la motivele pentru care au fost acceptate. In aceasta etapa sunt evidentiate riscutrile care pot afecta proiectul care pot fi atat riscuri interne-ce tin de competenta echipei de elaborare a proiectului, cat si riscuri externe-provenite din afara proceselor specifice proiectului.

Odata ce am identificat un risc si ne-am documentat foarte bine, trebuie desemnata i persoana ce detine autoritatea si resursele necesare pentru a stapani acel risc. Aceasta etapa de identificare a riscurilor presupune:

- realizarea unei liste a riscurilor posibile si a unui profil de risc- stabilirea riscurilor pe baza experientei acumulate- compararea riscurilor cu cele din alte proiecte similare

3http://www.omtr.pub.ro/didactic/mdpp/mpdp_ii_7+8+9.pdf4http://www.cse.uaic.ro/_fisiere/Documentare/Suporturi_curs/suport_curs_MP_CSE_10_11.pdf

- stabilirea riscurilor ce pot sa apara pe parcursul derularii activitatilor si care po afecta bugetul planificat al proiectului

Instrumente si metode pentru identificarea riscurilor.....

Incertitudine – risc

Importanta riscului pentru proiect

MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE

● specificarea indicatorilor folosiţi pentru măsurare;● stabilirea bugetelor pentru manopera directă;● stabilirea bugetelor pentru cheltuielile indirecte;● identificarea rezervelor pentru conducere.În faza de planificare, bugetul proiectului trebuie să fie rezonabil, credibil şi să se bazeze pe costuri judicios calculate sau folosite

Analiza

Un proiect care răspunde nevoilor unui grup ţintă trebuie în mod necesar să se bazeze pe o analiză corectă şi completă a situaţiei date. Aceasta presupune o analiză a contextului proiectului, obiectivelor şi strategiilor de implementat. Pentru o mai bună analiză se recomandă utilizarea de metode de evaluare calitative folosite la identificarea argumentelor pro şi contra, a impactului mediului extern, precum şi a factorilor de risc, cum ar fi analiza SWOT, sau o analiză externă care urmăreşte să evidenţieze o altă perpectivă a mediului în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea cum ar fi analiza PEST.În faza de analiză a problemelor trebuie identificate toate legaturile între probleme. Cu alte cuvinte va trebui găsita o relaţie de cauză-efect. Vizualizarea acestora va trebui făcută sub forma unei diagrame/arbore. Odată completat „Arborele Problemelor” prezintă imaginea completă a unei situaţii negative existente, pe care dorim să o îmbunătăţim ca urmare a implementării proiectului.

„Situaţia negativă“ ilustrată de „arborele problemelor“ va fi transpusă într-o „situaţie îmbunătăţită”, prin reformularea pozitivă a problemelor identificate. Un obiectiv se defineşte ca o situaţie viitoare pozitivă care va trebui să fie atinsă.

Stabilirea ordinii de activitati a riscului(Analiza Monte carlo) In procesul de management al riscurilor Este important să se instituie o strategie de

management al riscurilor cât mai devreme în cadrul unui proiect şi să se gestioneze riscurile

pe toată durata ciclului de viaţă al proiectului. Managementul riscurilor cuprinde mai multe cativităţi strâns legate între ele: planificarea riscurilor, evaluarea (identificarea şi analizarea), gestionarea şi monitorizarea.

Analizele riscurilor se bazează adeseori pe informaţii detaliate care pot proveni din aplicarea unei mari varietăţi de metode, printre care:

- Analiza planurilor şi documentelor aferente; - Comparaţia cu sisteme similare; - Date din modele de proiectare şi de alte tipuri; - Experienţă şi discuţii cu alte persoane; - Modelare şi simulare; - Studii relevante asupra lecţiilor învăţate; - Rezultate din procese de testare şi de dezvoltare a prototipurilor; - Analiza de sensibilitate a variantelor şi a datelor de intrare; - Opinii specializate experte. Fiecare categorie de riscuri (de exemplu, riscurile asupra costurilor şi graficului de

execuţie din cadrul proiectului şi riscurile tehnice) cuprinde un nucleu central al sarcinilor de evaluare şi este corelată cu celelalte categorii. Această corelaţie impune o analiză de susţinere între domeniile de risc, pentru a se asigura integrarea procesului de evaluare.

Procesul de analiză Monte Carlo Procesul de analiză Monte Carlo, aşa cum se aplică el în managementul de proiect, reprezintă o încercare de a crea o serie de distribuţie de probabilitate pentru elemente de risc potenţial, de a eşantiona aleator aceste distribuţii şi în final de a transforma toate aceste date în informaţii utile, care să reflecte cuantificarea riscurilor asociate de cost, performanţă sau grafic de execuţie. Chiar dacă sunt cele mai adesea folosite înaplicaţii tehnice (de exemplu, performanţa circuitelor integrate, reacţia structurilor de rezistenţă la undele seismice), simulăriel Monte Carlo au fost utilizate şi pentru estimarea riscului în proiectarea centrelor de servicii; respectarea timpului de realizare a jaloanelor principale din cadrul unui proiect; încadrarea în costul de dezvoltare, fabricare şi întreţinere a unui element component; managementul stocurilor, şi mii de alte aplicaţii. Structura simulărilor de estimare a costului se bazează adeseori pe însumare – adică se face suma costurilor tuturor elementelor. Structura simulărilor de grafic se bazează în general pe un grafic reţea, care cuprinde jaloanele sau duratele activităţilor cunoscute, corelate cu o configuraţie predefinită. Ca urmare, o analiză a riscurilor de grafic nu va fi reprezentată, în general, cu ajutorul unui model de însumare liniară. Modelele de performanţă pot îmbrăca o varietate de forme structurale, care sunt adeseori exclusiv specifice elementului simulat

Strategia de implementare a proiectului 3. Implementarea proiectului va cuprinde activităţi ca monitorizare,

managementul riscurilor la care este expus proiectul, terminarea proiectului. 4. În etapa de evaluare a proiectului, va fi concepută strategia de evaluare.

Planul de management al riscurilor defineşte modalităţile de abordare, instrumentele şi sursele de date care pot folosite în vederea realizării tuturor proceselor de Management al Riscurilor. Tot în acest plan sunt descrise rolurile şi responsabilităţile legate de procesele de management ale riscurilor, bugetul, frecvenţa cu care se vor realiza aceste procese pe parcursul derulării proiectului, metodele de evaluare şi interpretare a riscurilor ce se vor folosi în procesele de Analiză Cantitativă şi Calitativă a riscurilor, modul în care vor fi documentate, analizate şi comunicate rezultatele tuturor proceselor de Management al Riscurilor, alte informaţii necesare.

Identificarea riscurilor Identificarea riscurilor este procesul prin care se identifică riscurile care ar putea

afecta proiectul şi se documentează caracteristicile lor. Riscul este definit în managementul de proiect ca un eveniment sau o condiţie incertă care – în cazul în care se manifestă – are un efect pozitiv sau negativ asupra obiectivelor proiectului.

Există tendinţa de a face anumite confuzii între risc şi problemă. Problema este reprezentată de condiţii existente, cunoscute. Riscul, în schimb, se referă la evenimente şi condiţii viitoare. Se poate deci spune că riscul nu reprezintă o problemă, în schimb o problemă este un risc care s-a manifestat.

Rezultatul procesului de Identificare a Riscurilor se concretizează într-o listă a riscurilor ce se pot manifesta în proiectul respectiv şi a simptomelor sau a semnalelor de alarmă care indică apariţia sau iminenţa lor.

Analiza calitativă a riscurilor este procesul prin care se urmăreşte prioritizarea riscurilor identificate în funcţie de implicaţiile lor asupra obiectivelor proiectului. Cu alte cuvinte se evaluează probabilitatea de apariţie a fiecărui risc identificat în procesul precedent şi impactul acestuia asupra obiectivelor proiectului. Se prioritizează apoi aceste riscuri în funcţie de efectul pe care se preconizează a-l avea asupra proiectului.

Rezultatul final al acestui proces îl constituie o listă cu riscurile prioritizate după anumite criterii şi o evaluare generală (un scor) a proiectului din punct de vedere al riscurilor.

Analiza cantitativă a riscurilor constă în măsurarea probabilităţii şi a impactului riscurilor identificate asupra proiectului şi estimarea implicaţiilor lor asupra obiectivelor proiectului. Această analiză numerică a probabilităţii de apariţie a fiecărui risc şi consecinţele apariţiei sale asupra obiectivelor proiectului pot fi evaluate prin diferite tehnici cum ar fi simularea Monte Carlo sau Analiza Decizională.

Rezultatele acestui proces se concretizează în lista riscurilor cu prioritatea cea mai mare (respectiv impactul cel mai mare şi probabilitatea de apariţie considerată cea mai mare), previziuni asupra planificării proiectului şi a estimărilor de cost, precum şi probabilitatea atingerii obiectivelor proiectului conform planificării existente în condiţiile riscurilor identificate şi evaluate în procesul de analiză cantitativă a riscurilor.

Planificarea răspunsului la risc este procesul prin care se dezvoltă proceduri şi tehnici de exploatare a oportunităţilor şi de reducerea a ameninţărilor asupra obiectivelor proiectului.

Sunt posibile mai multe strategii de răspuns la risc. În cazul fiecărui risc trebuie aleasă acea strategie care este cel mai probabil să ducă la rezultatul scontat. Este bine ca pentru fiecare risc identificat să existe o strategie recomandată dar şi una de rezervă. Posibile strategii:

- Evitarea riscului; - Reducerea probabilităţii sau impactului riscului; - Întocmirea unor planuri pentru situaţii neprevăzute sau de contingenţă (care să fie

puse în aplicare dacă riscul se materializează); - Transferarea riscului asupra altora (prin încheierea unor asigurări); - Acceptarea riscului (limitarea la monitorizarea situaţiei).

Cele mai multe activităţi dintr-un proiect, dacă nu chiar toate, trebuie să fie realizate după un calendar. Pentru responsabilii de proiect este necesar să aibă o bună concepţie asupra modului în care activităţile vor fi organizate şi programate, luând în considerare timpul disponibil şi necesar pentru fiecare activitate. În cele ce urmează vă vom prezenta un exemplu de planificare a activităţilor .Pentru a implementa planificarea acţiunii trebuie:

• Să hotărâţi repartizarea în timp a diferitelor activităţi;

• Definirea pentru fiecare activitate a:- Produselor (ceea ce se va realize prin activitati);- Data limită;- Persoana sau organizaţia responsabilă;- Mijloacele (materiale, personal etc.).Luaţi fiecare activitate una câte una şi puneţi-vă întrebările următoare:• Când va putea să înceapă activitatea ? • Când va demara activitatea ? Fiecare activitate va fi plasata pe un calendar în ordinea logică de derulare a

activităţilor. Există posibilitatea să produceţi un grafic simplu dar eficace pentru proiect. Pentru a

produce un grafic simplu, dar eficace,se va folosi un program informatic de management al proiectelor (de exemplu Microsoft Project).

Monitorizare şi evaluare Monitorizarea şi evaluarea activităţilor sunt esenţiale pentru a analiza asupra

progreselor înregistrate în direcţia atingerii obiectivelor şi a rezultatelor. Monitorizarea reprezintă mai mult decât o simplă colectare de informaţii asupra proiectului. Este o evaluare sistematică şi continuă a progreselor proiectului prin colectarea şi analiza informaţiei şi utilizarea acestei informaţii pentru a îmbunătăţi modul de lucru în cadrul proiectului. Monitorizarea ne ajută să efectuăm o verificare regulată a ceea ce facem în mod curent, iar informaţiile pot reprezenta indicatori atât cantitativi, cât şi calitativi. Evaluarea înseamnă să estimezi în timp impactul rezultatelor proiectului şi în ce măsură obiectivele au fost atinse.

Evaluarea trebuie să fie credibilă în ochii tuturor celor afectaţi de derularea proiectului. Monitorizarea şi evaluarea sunt instrumente utile pentru a identifica punctele tari şi punctele slabe şi a lua cele mai oportune decizii.

Sistemele de monitorizare şi evaluare trebuie să se muleze pe proiectul abordat. Micile proiecte nu au nevoie decât de un sistem simplu şi puţin costisitor.

Monitorizarea reprezintă una din subactivităţile derulării, ea însoţind în permanenţă derularea.

În această etapă, sunt urmărite variaţiile faţă de planul iniţial în ceea ce priveşte cele patru dimensiuni ale oricărui proiect:

• Costurile/resursele; • Termenele de îndeplinire a sarcinilor şi de finalizare a activităţilor; • Aria de cuprindere a proiectului; • Calitatea produselor.

Obiectivele monitorizării sunt: -De a actualiza şi revizui planul iniţial, astfel încât eventualele schimbări să fie

încorporate; -De a oferi informaţiile pe baza cărora sunt iniţiate acţiuni de corectare, în cazul în

care variaţiile faţă de planul iniţial sunt atât de mari încât pun în pericol reuşita proiectului. Există două tipuri de monitorizare :• Monitorizarea procesului: măsoară mijloacele prin care obiectivele sunt atinse:

aceasta include utilizarea datelor culese până în prezent, informaţii asupra progresului activităţiilor şia modului în care activităţile sunt conduse;

• Monitorizarea impactului : examinează impactul activităţilor proiectului asupra obiectivelor.

Toate sistemele de monitorizare trebuie să conţină în acelaşi timp o monitorizare a procesului şi o monitorizare a impactului.

Aspectele elaborării unui sistem de monitorizareUrmătoarele aspecte trebuie luate în consideraţie :- Obiectivele sistemului de monitorizare;- Selectarea informaţiei şi indicatorii pertinenţi;- Colectarea datelor pentru monitorizare;- Analiza datelor; - Prezentarea informaţiei.Obiectivele sistemului de monitorizareAcestea vor varia în funcţie natura, dimensiunea şi scopurile proiectului, organizarea

proiectului, instituţiile proiectului, cât şi de parteneri şi finanţatori. Ele ar putea fi următoarele:• Clarificarea obiectivelor proiectului şi estimarea pertinenţei;• Evaluarea progresului înregistrat în direcţia atingerii obiectivelor;• Evidenţierea impactului proiectului;• Constatarea eficacităţii utilizării resurselor;• Învăţarea lecţiilor deprinse din abordarea proiectului;• Evaluarea durabilităţii. Ar putea să se dovedească dificil pentru anumiţi parteneri implicaţi în proiect, cum ar

fi de exemplu comunităţile locale, să definească în mod exact informaţia de care au nevoie dacă nu au experienţă prealabilă în activitatea de monitorizare. Atelierele de lucru şi sesiunile de informare se pot dovedi utile pentru a-i ajuta să-şi identifice nevoile specifice de informaţie.

Selectarea informaţiei necesare pentru a lua deciziile corecte şi a efectua astfel monitorizarea reprezintă o operaţiune extrem de importantă. În funcţie de natura proiectului, anumite informaţii pot fi selectate (de exemplu într-un proiect care priveşte îmbunătăţirea serviciilor (de asigurare) de locuinţe sociale, condiţiile socio-economice sunt cele mai importante).

Termenul de indicator este utilizat pentru a califica orice informaţie care măsoară de o manieră generală evoluţia proiectului, şi în mod specific, performanţa lui. Indicatorii sunt disponibili atât pentru faza de monitorizare a procesului cât şi a impactului. Indicatorii trebuie să fie pertinenţi faţă de obiectivele proiectului.

Evaluarea unui proiect reprezintă măsurarea performanţei şi progresului acestuia comparativ cu planificarea propusă. Măsurătoarea oferă informaţii necesare managerului în procesul de luare a deciziilor privitoare la proiect. Cum există numeroase asemănări între monitorizare şi evaluare, această secţiune se ocupă mai ales de diferenţele dintre cele două.

Evaluarea unui proiect se concentrează asupra a patru aspecte principale: resurse investite, activităţi desfăşurate, rezultate obţinute şi impactul realizat, şi trebuie să răspundă la următoarele întrebări:

• În ce măsură proiectul şi-a atins obiectivele şi dacă nu, de ce? • În ce măsură munca (activitatea) a meritat să fie prestată? • În ce măsură a fost bine făcută? • În ce măsură resursele au fost utilizate în mod eficient? • Ce anume a rămas nerezolvat?

Pentru ca o evaluare să fie întreprinsă, este nevoie de următoarele elemente :• Obiective clare şi măsurabile ;

• Indicatori cheie care să arate progresul înregistrat (ca şi la Monitorizare);• Informaţii care să permită, cu ajutorul indicatorilor, să se stabilească eventuale

modificări (ca şi la Monitorizare). Dacă aceşti factori nu sunt definiţi, evaluarea nu este posibilă. Fiecare evaluare trebuie să se concentreze asupra unui element esenţial. Dacă sunt

prea multe obiective, ele trebuie clasate în ordinea priorităţilor. Alegerea perioadelor de evaluare trebuie decisă în momentul concepţiei proiectului. Ele sunt în general plasate la jumătatea desfăşurării proiectului, şi la sfârşit. evaluările ex-post trebuie realizate la un anumit interval după sfârşitul proiectului pentru a se asigura că impactul asupra proiectului a avut efect.

Odată obiectul şi obiectivele evaluării stabilite, este util să defineşti elementele specifice cărora evaluarea trebuie să-i raspundă. Acest lucru ajută la ţintirea evaluării şi evidenţierea elementelor care solicită o atentie specială.

Pentru a face evaluarea este nevoie de informaţii. Acestea includ :• Istoricul proiectului;• Metodele de evaluare utilizate pentru proiecte similare;• Contextul politic al proiectului (finanţatori, parteneri, adminstraţie);• Contextul social al proiectului;• Informaţii legate de grupul ţintă;• Informaţiile de bază şi de monitorizare şi analiza lor;• Indicatorii de performanţă.

Rezultatele evaluării trebuie să fie disponibile pentru toate persoanele implicate. Aceste persoane trebuie să facă comentarii asupra rezultatelor. Partenerii, grupurile de lucru, conducerea proiectului trebuie să aibă posibilitatea să faca comentarii asupra modului în care evaluarea este făcută.

Un sistem de monitorizare şi evaluare trebuie să fie implementat urmărind şase

etape:1. Identificarea obiectivelor principale, activităţile şi rezultatele proiectelor;2. Identificarea chestiunilor legate de monitorizare/evaluare (trebuie luat în

considerare cine are nevoie de informaţii şi de ce informaţii are nevoie);3. Selecţia indicatorilor (pentru a răspunde de chestiuni legate de monitorizare şi

evaluare, trebuie identificaţi indicatori specifici);4. Implementarea unui sistem de informare şi prezentare (un sistem de colectare a

informaţiei necesare pentru a răspunde la elementele legate de evaluare) ;5. Definirea criteriilor de evaluare (scopul este de a măsura cum evoluează proiectul

şi de face o estimare a nivelului acceptabil de performanţă pentru domeniul de activitate evaluat)

6. Definirea responsabilităţilor (Cine va colecta informaţiile?, Cine le va analiza?, Cine le va difuza? Cum va fi coordonat sistemul de informaţie?).