proiect economie
DESCRIPTION
Foarte bunTRANSCRIPT
Universitatea ,,Petrol-Gaze Ploiesti
UNIVERSITATEA PETROL-GAZE DIN PLOIESTIFACULTATEA DE INGINERIA PETROLULUI SI GAZELORSPECIALIZAREA : GEOLOGIA RESURSELOR PETROLIERETEMA:STRATEGII SI POLITICI ECONOMICE ALE INTREPRINDERII.PLANUL CA INSTRUMENT DE CONCRETIZARE I REALIZARE A LOR.STUDIU DE CAZ REALIZAT LA: S.C. ROMPETROL LOGISTICS RAFINRIA VEGA COORDONATOR: ECHIPA DE PROIECT: BRA BOGDAN MARIUS CONF.UNIV.DR.ING.EC. BUZOIANU DANIELA GHEORGHE ALEXANDRU GABRIELLECTOR UNIV.DR. BDICEANU OCTAVIAN FERIK IOAN
GRUPA:20301 ANUL UNIVERSITAR
2014-2015CUPRINSCAPITOLUL I. PREZENTAREA FIRMEI1.1 Scurt istoric....41.2 Prezentarea obiectivului de activitate ai firmei....5 1.3 Resursele firmei........................8 1.3.1 Resursele umane..9 1.3.2 Resursele materiale10 1.3.3 Resursele financiare...111.4 Structura organizatorica a firmei 13 1.4.1 Prezentarea structurii organizatorice functionale.............14 1.4.2 Prezentarea structurii organizatorice operationale...18 1.4.3 Prezentarea fiei postului.20 1.4.4 Prezentarea organigramei26 1.4.5 Organizarea informal a firmei ..27CAPITOLUL II. STRATEGII ECONOMICE ALE INTREPRINDERII.PLANUL CA INSTRUMENT DE CONCRETIZARE SI REALIZARE A LOR.2.1 Importanta strategiilor economice pentru activitatea intreprinderii .312.2 Elaborarea strategiei economice a intreprinderii (pe etape)342.3 Elaborarea planului economic al intreprinderii (pe sectiuni).362.4 Elaborarea planului de afaceri al intreprinderii (pe sectiuni).40CAPITOLUL III. CONCLUZII I PROPUNERI
3.1 Concluzii..44
BIBLIOGRAFIE ..................................................................................................46CAPITOLUL I
PREZENTAREA GENERALA A FIRMEIGrupul Rompetrol este ocompaniemultinaional, cu activiti in 12 ri i avnd o puternic baz operaional in regiuneaMrii Negrei a Mrii Mediterane. Lider n domeniul petrolier regional, Rompetrol este una din cele mai cunoscute mrci romneti pe plan internaional. Cele 46 de firme care alctuiesc Grupul Rompetrol activeaz n principal n rafinare i marketing, cu implicare in proiecte complementare din explorare i producie, distribuie, servicii industriale, mentenen, management al proiectelor, logistic, servicii de ecologie industrial i alte servicii conexe, nFrana,Romnia,Spaniai Sud-Estul Europei. n 2007, KazMunaiGaz cumpr 75% din aciunile Grupului devenind acionarul majoritar, iar n 2009 achiziioneaz restul de 25% din aciuni.
1.1 SCURT ISTORIC 1974: Se nfiineaz Rompetrol, reprezentant al industriei petroliere autohtone pe piaa internaional
1993: Rompetrol se privatizeaz prin metodaMEBO; cifra de afaceri a companiei scade n anii imediat urmtori privatizrii la sub 6 milioane dedolari
1998: Omul de afaceriDinu Patriciui un grup de investitori locali achiziioneaz pachetul majoritar de aciuni i majoreaz capitalul
1999: ncepe procesul de formare a Grupului Rompetrol, compania realiznd prima achiziie major, rafinria Vega Ploieti. n doar 9 luni de la preluare, cifra de afaceri a rafinriei Vega s-a triplat.
2000: Rompetrol preia Petros unicul furnizor de servicii la sond din Romnia la acea dat, redenumit ulterior Rompetrol Well Services SA.
2001: Grupul Rompetrol realizeaz principala sa achiziie - rafinriaPetromidia, n urma semnrii contractului de vnzarecumparare cuFondul Proprietii de Stat(FPS). Petromidia i-a schimbat numele n Rompetrol Rafinare SA.
2003: Rompetrol desfaoar un program complex de extindere a reelei de staii de carburani n ntreaga ar. Pentru a facilita extinderea i a fluidiza distribuia de produse ctre ali clienti, Rompetrol creeaz reele de depozite en-gros, n locaii strategice pe teritoriul Romniei (Arad, Craiova, imleul-Silvaniei, Zrneti, Vatra Dornei, Constana, Bucureti-Mogooaia). Astzi, aceste depozite alimenteaz reeaua naional a companiei, care include peste 100 de benzinrii proprii i 150 de staii Partener Rompetrol.
2004: Rompetrol Rafinare este listat laBursa de Valori Bucureti. Profitul operaional al rafinriei crete de peste 5 ori fa de anul anterior, reuind s ating un nivel de 86,4 milioane dolari. Rompetrol Rafinare nregistreaz un profit operaional pentru prima dat n cei 30 de ani de activitate, de 11 milioane dolari. n urma cumprriiPetrom, companiaOMVvinde un pachet de 25,1% aciuni Rompetrol ctre managementul Rompetrol.
2005: Rompetrol achiziioneaz reeaua de benzinrii Dyneff din Frana, triplndu-i cifra de afaceri. n plus, Grupul i incepe activitatea nAlbaniaiGeorgiai deschide o reprezentan laMoscova.
2006: Rompetrol nfiineaz Rompetrol Ucraina.
2007: n luna august compania kazahKazMunaiGaza achiziionat 75% din aciunile Rompetrol Group contra sumei de 2,7 miliarde euro. Dinu Patriciu, fondatorul Rompetrol, controla nainte de vnzarea participaiei majoritare ctre compania kazah 80% din aciunile grupului, iar partenerul su american Phillip Stevenson restul de 20%. n urma tranzaciei, participaia lui Patriciu s-a redus la 20%, iar a lui Stevenson la 5%.
2009: n lunaiunieKazMunaiGaz achiziioneaz i restul de 25% din aciuni, deinnd astfel control total de 100% asupra companiei.
2010: la data de 30 septembrie, statul Romn a reintrat n acionariatul Rompetrol Rafinare, cu o participaie de 44,69% din capital, ca urmare a conversiei n aciuni a obligaiunilor pe care KazMunaiGaz nu le-a rscumprat pn la data scadenei.1.2 PREZENTAREA OBIECTULUI DE ACTIVITATE AL FIRMEIIn prezent, compania are strategii clare de dezvoltare vizand extinderea activitatilor la toate nivelurile, de la productie pana la marketing:
Cresterea cantitatii de materie prima supusa de la 3,300 mii tone, in anul 2013, la 3,500 mii tone in anul 2014.
Furnizarea de produse petroliere in mediul de afaceri-tinta de pe piata interna si din Europa de Est si Centrala (Olanda, Elvetia, Bulgaria, Moldova, Albania).Scopul acestui plan este cresterea semnificativa a cifrei de afaceri a companiei cu 20% fata de anul precedent si a profiturilor din vanzarea produselor petroliere.
Punctele principale sunt : veniturile din vanzari, marja bruta, EBITDA si profitul net.
Rafinria Vega a fost preluat de Rompetrol n august 1999.Capacitatea de procesare este de 10.000 barili/zi (40.000 t/lun sau 500.000 t/an).Construit n 1905 i modernizat n anii '70 i 2010-2011, VEGA produce:- n-hexan;- white-spirit;- solveni ecologici de tip Special Boiling Points;- combustibili ecologici (pentru nclzirea locuinei i prepararea apei menajere) de tip Heating Oil;- bitumuri speciale;- bitumuri rutiere;- bitumuri rutiere modificate cu polimeri;- citom;- materie prim (distilat de vid) pentru cracare catalitic.
Rafinria Vega, membr a grupului ROMPETROL, dispune de cele mai noi tehnologii care i permit s produc i s livreze la cerere o gam larg de solveni petrolieri din clasa "SPECIAL BOILING POINT SPIRITS"-SBPs.Proprietile fizico-chimice ale acestor produse ndeplinesc toate cerinele pentru a fi ncadrai ca solveni petrolieri ecologici i sunt produi sub numele de ROMPETROL SE.Caracteristicile de calitate asigur o utilizare optim n diferite ramuri industriale, din care, fr a se limita, menionm pe urmtoarele:- industria chimic, industria petrochimic i industria de prelucrare a cauciucului;- industria alimentar (extracia i rafinarea uleiurilor vegetale, obinerea proteinelor naturale);- ageni de curare n industria textil, a pielriei i a nclmintei;- solveni pentru industria lacurilor i vopselelor i componeni pentru adezivi.Un produs distinct din vechea gam de produse a rafinriei este n-hexanul, rafinria Vega Ploieti fiind singurul productor din Europa Central i de Est, acesta fiind utilizat la polimerizarea olefinelor liniare precum i la rafinarea uleiurilor vegetale, n industria alimentar ca i agent de sigilare, ndeplinind toate condiiile cerute de legislaia n vigoare.La Vega s-a implementat un sistem de management integrat (calitate, mediu i elemente specifice de sntate i securitate a muncii conform OHSAS 18001/99) iar rafinria a obinut certificarea sistemului n conformitate cu ISO 9001: 2000 (managementul calitii), ISO 14001 (managementul proteciei mediului), de ctre firma Germanischer Lloyd Certification GmbH.n august 2000, VEGA a fost prima rafinrie din Romnia care a obinut simultan autorizaiile de funcionare i de mediu.
1.3 Resursele firmeiActivitatea pe care o desfoar societatea n scopul acoperirii nevoilor se
afl n strict dependen de mediu. Acesta furnizeaz societii elementele
necesare realizrii scopului su, dar nu pe toate n mod direct. De aceea este
necesar un proces de transformare (producia) prin care societatea adapteazelementele luate din mediu multiplelor sale nevoi.
Calitatea i cantitatea resurselor sunt foarte importante. Resursele de care
dispune societatea pot fi :
-primare (potenial demografic, potenial de resurse naturale)-derivate (formate pe baza celor dinti: maini, utilaje, cunotine i
experiena tiinific).
Deosebit de importante sunt resursele naturale fr de care nici o activitate
uman nu este posibil. Resursele reprezint potenialul natural, material, financiar, tiinificotehnic, informaional i uman de care dispune societatea la un moment dat, n calitate de
mijloace posibile pentru satisfacerea trebuinelor concrete.
Pentru a-i realiza obiectivele Rompetrol i identific cerinele referitoare la
resurse asigurnduse c acestea sunt suficiente i adecvate. Din resursele societii fac parte:
-resursele financiare-resursele umane-resursele materiale S.C. ROMPETROL LOGISTICS RAFINRIA VEGA produce si
comercializeaza o gama variata de produse petroliere, de calitate ridicata pentru un
domeniu larg de consumatori, de la persoane fizice la companii mari.
Avand multa experienta in acest domeniu, compania poate vinde o mare
varietate de produse care includ :
-Benzina
-Euro
-Motorina
-Euro
-Gaze
-Propilena
-Petrol
-Reactor Jet
-Gaz
-Petrolier Lichefiat
-Cocs petrolierUrmatoarele companii reprezinta partenerii traditionali pentru exportul
realizat de S.C. ROMPETROL LOGISTICS RAFINRIA VEGA:1. The Rompetrol Group NV
2. Kronos Worldwide LTD
3. Vitol SA
4. Glencore International AG
5. Litasco
6. Rompetrol Moldova
7. Rompetrol BulgariaProiectele de expansiune regionala ale Grupului Rompetrol in:
Bulgaria, Republica Moldova, Turcia, Albania, vor asigura cresterea portofoliului de parteneri pe piata Balcanilor.
1.3.1 Resursele umane Resursele umane ale societii sunt reprezentate de ansamblul salariailor
care prezint caracteristici diferite din punct de vedere al nivelului de
pregtire,specializrii , al postului ocupat, al vrstei, experienei i sexului.Studii universitare finalizate (preferabil insotite de o specializare in domeniul
managementului resurselor umane)Experienta similara de minimum 3 ani, cu responsabilitati manageriale
progresive, intr-un mediu organizational complexExperienta consistenta in recrutareselectie si evaluare de personalRezultate demonstrabile in derularea de proiecte pe principalele arii functionale ale managementului resurselor umaneAbilitati decizionale dezvoltateCapacitate de organizare si prioritizareCunostinte solide de legislatia muncii si familiaritate cu aspectele de ordin juridic ale functiunii Resurse UmaneComunicator excelent, eficient la toate nivelele organizationale si in mediul extern al companieiCapacitate de lucru eficient intro organizatie matricealaCompetente lingvistice dezvoltate (minimum limba engleza)
1.3.2 Resursele materialePentru a-i realiza toate etapele ciclului economic S.C. ROMPETROL
LOGISTICS RAFINRIA VEGA are nevoie pe lng resursele financiare i
umane i de resurse materiale. Acestea sunt constituite din ansamblul materiilor
prime, materialelor care mpreun cu cldirile i utilajele prezint anumii parametri dimensionali, funcionali i economici.
Resursele materiale includ resursele naturale (primare) i resursele materiale
derivate.
Resursele material pentru S.C. ROMPETROL LOGISTICS
RAFINRIA VEGA insumeaza 1486850 lei si sunt urmtoarele :
Nr. Denumire Nr. bucati Valoare unitara Valoare totala(lei)
1 Cldire (birouri) 1 13500 13500
2 Magazie 1 6500 6500
3 Platforma beton 1 900 900
4 Rezervor subteran 1 2000 2000
5 Cale ferata 1 100000 100000
6 Platforma cntar 1 4000 4000
7 Staie de sudura
portabila + instalaie 1 3400 3400
electrica
8 Generator sudura 1 6000 6000
9 Statie comunicatie 15 350 5250
10 Acumulator+incarcator 15 250 3750
11 Polizor 1 900 900
12 Compresor 1 2000 2000
13 Drujba 1 800 800
14 Vagoane tip cisterna 120 5000 600000
15 Automobil Dacia Pick 2 7350 14700Up
16 Automobil Renault Clio 3 48000 1440017 Calculator 7 2000 1400
18 Imprimanta HP 3325 2 350 700
19 Licenta Windows 7 7 450 3150
20 Licenta Microsoft Office 7 1000 7000
21 Copiator 1 3000 3000
22 Birou 14 300 4200
23 Dulap 6 350 2100
24 Seif 1 2000 2000
25 Scaun 20 50 1000
26 Locomotive Diesel 6 90000 540000
electrice
27 Ciocan repercutor 1 2000 20001.3.3 Resursele financiare
Cel care vrea s dea sfaturi n probleme financiare trebuie s cunoasc resursele cetii, natura i mrimea lor pentru a aduga pe cele ce lipsesc i a mri pe cele nendestultoare de asemenea, trebuie s cunoasc cheltuielile cetii pentru a suprima pe cele inutile i a micora pe cele excesive.Aristotel
Societile comerciale cu capital privat, indiferent de forma, mrimea lor i obiectul activitii, sunt constituite prin aporturile aduse, (numerar sau bunuri n natur), care devin proprietatea societi. Aceste aporturi nu sunt purttoare de
dobnd.
Resursele financiare sunt disponibiliti bneti i n conturile bancare aflate la dispoziia firmei.
Scopul asocierii persoanelor ntro afacere fiind obinerea de profit net din
care fiecare asociat sau acionar s primeasc dividende n raport cu aciunile
deinute, imprim ca obiectiv fundamental acoperirea tuturor cheltuielilor
(efortului) pe seama propriilor venituri. Alturi de capitalul social iniial, agenii
economici sunt ndreptii s foloseasc i folosesc pentru finanarea, meninerii
sau amplificrii activitii economice sau investiionale, surse din afar i anume:
-societile private pot hotr majorarea capitalului social i deci activele
circulante de natura mijloacelor bneti din:
-emisiunea de aciuni-emisiune de obligaiuni (mprumuturi pe termen mediu sau lung) -pentru nevoile curente de lichiditi bneti pot contracta i folosi trimestrial credite curente, iar pentru procese investiionale credite pe termen mijlociu sau lung de la bncile finanatoare.
Pentru estimarea cat mai corecta a preturilor utilizate in anul 2005 si pentru evitarea riscurilor, sau utilizat instrumentele puse la dispozitie de pietele bursiera si extrabursiera. Ca si in cazul pietelor monetare si a altor industrii din sistemul energetic, si in industria petroliera se manifesta variatii semnificative ale preturilor, atat pe perioade medii de timp cat si in cursul aceleiasi zile.
Politica adoptata de S.C. ROMPETROL LOGISTICS RAFINRIA
VEGA consta in recalcularea periodica a preturilor carburantilor in functie de:
pretul petrolului, cursul de schimb leu/USD si mediul concurential .
Din punct de vedere al destinatiei produselor rezultate pentru anul 2013, sa urmarit realizarea politicii de expansiune regionala a Groupului (63% piata
interna, 36% piata externa ) , cu o medie lunara de 450.000 tone.Produse Vanzari pe piata Export Total vanzari
Interna (mii tone) (mii tone)
(mii tone)
Total Produse 2,515.83 1,609.32 4,125.15
Benzine 646.77 547.15 1,193.92
Reactor Jet 134.75 52.25 187.00
Motorine 830.51 619.59 1,450.10
Combustibil lichid usor 90.27 52.25 142.52
Pacura 134.82 0.00 134.82
Gaze 125.98 0.00 125.98
Propilena 130.71 0.00 130.71
Gaz petrol lichefiat 180.19 99.59 279.78
COCS 241.83 79.75 321.581.4. STRUCTURA ORGANIZATORICA A FIRMEI Date generaleStructura organizatorica este ansamblul persoanelor , subdiviziunilor organizatorice si ale relatiilor dintre acestea orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite ale intreprinderii.Analizarea structurii organizatorice a unei intreprinderi reprezinta un proces de cunoastere , intelegere si explicare a situatiei existente prin aprecierea detaliata a factorilor care influenteaz starea ei:
1. strategia dezvoltrii firmei
2. tipul si complexitatea activitatii firmei
3. dimensiunea intreprinderii
4. calitatea resurselor umane utilizate
5. mutatiile care au loc in mediul exterior al firmei
6. cadrul juridic
7. statutul intreprinderiiIn ansamblul ei structura organizatorica prezint doua mari parti :
Structura functionala ( de conducere ) si structura operationala ( de executie si conceptie).1.4.1 PREZENTAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE FUNCTIONALE Structura functional reprezinta ansamblul persoanelor din conducerea intreprinderii si compartimentelor(birouri,servicii) tehnici economice,comerciale,administrative,modul de constituire si grupare al acestora,precum si relatiile dintre ele,necesare desfasurarii corespunzatoare proceselor managerial si a proceselor de executie.
In ansamblul ei,structura functional abordata ca sistem cuprinde:1. componente- postul, funcia, compartimentul
2. relaiile organizatorice
3. ordinea componentelor - nivelul ierarhic
- ponderea ierarhica
1. ComponentePostul - instrument prin intermediul cruia se realizeaz aprecierea competenei i a cunoaterii necesare angajrii personalului.Evaluarea, salarizarea i premiile acordate personalului au la baz atribuiile i sarcinile prevzute n fia postului i modul lor de ndeplinire.
Trsturile obligatorii ale unui post sunt:
autoritatea formala - exprim limitele n care titularul postului are dreptul de a aciona pentru realizarea obiectivelor individuale postului
competena profesional - exprim nivelul de pregtire, experiena, prestigiul profesional
responsabilitatea - obligaia titularului postului de a ndeplini sarcini i atribuii derivate din obiectivele individuale.
Funcia - totalitatea posturilor definite prin aceleai caracteristici principale. Ea reprezint ansamblul atribuiilor omogene din punct de vedere al naturii i complexitii lor, desemnate n mod regulat i organizat unui angajat al firmei.
Dup natura competentelor autoritii i responsabilitii, exist 2 tipuri de funcii:
- de conducere (competente, atribuii, responsabiliti din domenii largi de activitate; atributele conducerii: previziunea, organizarea, coordonarea, controlul, antrenarea i evaluarea);
- de execuie (obiective individuale limitate nsoite de competente i responsabiliti reduse).Ele au rolul transpunerii n practic a deciziilor emise de titularii funciilor de conducere. Compartimentul - unitate organizatoric cu o structur mai complex, o reuniune sub aceeai autoritate ierarhic a unui anumit numr de persoane, posturi crora le revin permanent atribuii i sarcini bine precizate.
Caracteristici de baz:
existenta relaiilor ntre membrii grupului;
existena relaiilor de dependen a tuturor membrilor grupului fa de un manager;
caracterul stabil al atribuiilor i sarcinilor pe care le are de ndeplinit.
Ele pot fi grupate dup:
1. In funcie de individualitatea atribuiilor i sarcinilor, de volumul acestora i nivelul de delegare a autoritii:
elementare(o activitate omogen, managerul aflndu-se pe ultima treapt de delegare a autoritii, ceilali fiind executani);
complexe(autoritate unica care grupeaz mai multe compartimente elementare sau compartimente elementare cu executani nemijlocii);
2. Relaiile organizatorice - ansamblul legturilor dintre componentelestructurii organizatorice instituite prin reglementri oficiale.
Pot fi grupate n:
relaii ierarhice
relaii funcionale
de stat major de cooperare
de control
de reprezentare
3. Ordinea componentelor organizatorice
A. Ponderea ierarhic reprezint numrul de persoane ce pot fi coordonate n mod nemijlocit i eficient de un manager.
Aria de control trebuie dimensionata n raport de factorii care influeneaz numrul, durata i complexitatea relaiei conductor-subordonai. Aceti factori sunt:
natura problemelor i a lucrrilor care se executa, care pot fi:
- de concepie-cercetare, studii, proiectare(aria de control este mai mica)
- de rutina(caracter repetitiv)-cu o arie de control sensibil mai mare
gradul de ndeplinire al sarcinilor care revin executanilor
dispersia teritoriala a locurilor de munca n care acioneaz subordonaii
capacitatea organizrii i nivelul de pregtire al managerului i al subordonailor
B. Nivelul sau treapta ierarhica reprezint ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale la aceeai distanta fata de managementul firmei.
Factorii care influeneaz numrul de nivele ierarhice sunt:
- dimensiunea firmei
- diversitatea activitii i atribuiilor
- complexitatea produciei
-factori cu influenta direct proporional asupra numrului de nivele
ierarhice
-competenta managerilor care influeneaz invers proporional numrul de nivele ierarhice
Directorul General va urmri i va prezenta Consiliului de Conducere , concluzii i propuneri n legtura cu:
- bugetul de venituri i cheltuieli;
- bilanul contabil la sfritul perioadei;
- organizarea i conducerea contabilitii fabricii;
- prezentarea rezultatelor obinute i a modalitilor de influenare pozitiva a indicatorilor economici;
- mbuntirea activitii financiare a fabricii;
- coordonarea efecturii de operaiuni patrimoniale i nregistrarea acestora n documentele contabile potrivit legii;
- rentabilitatea activitii fabricii;
- obinerea creditelor i subveniilor de la stat, precum i returnarea acestora i programele tehnologice de control;
- elaborarea programelor privind mbuntirea continua a calitii produselor de fabricaie;
- perfecionarea documentaiilor tehnice, programelor tehnologice de control;
- respectarea prescripiilor de calitate cuprinse n tehnologiile de fabricaie a produselor;
- semnalarea eventualelor deficiente de calitate i luarea masurilor necesare pentru remedierea lor;
- avizarea proiectelor de asimilare n fabricaie a produselor noi;
- stabilirea gradului de severitate al controlului n raport cu deficientele constatate pe fluxul de fabricaie;
- verificarea la furnizori a calitii conferite produselor care urmeaz a fi utilizate;
1.4.2 PREZENTAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE OPERAIONALE Structura operaional reprezint ansamblul persoanelor, compartimentelor i relaiilor organizatorice constituite n vederea realizrii directe a obiectului de activitate a ntreprinderii.
Veriga structurala de baza a unei ntreprinderi o reprezint secia, care n funcie de rolul pe care l are n procesul de fabricaie a produselor pot fi: organizate pe doua principii:
al omogenitii produsului fabricat
al omogenitii tehnologiei de fabricaie Statutul de funcii in cadrul structurii operaionale:
Compartimentul resurse umane
Nr.Crt.Denumirea funcieiNr.posturiNivel studii
1Inspector personal IIM
2Inspector personal II1M
Biroul financiar contabilitate administrative
Nr.Crt.Denumirea funcieiNr.posturiNivel studii
1Sef birou aprovizionare1S,M
2Secretara1M
3ofer2M
4Contabil I1M
5Contabil II1M
Staie CFU
Nr.Crt.Denumirea funcieiNr.posturiNivel studii
1Sef Staie1M/S
2Sef staie adjunct1M
3Inspector1M
4Operator introd. Date5M
5Sef manevra30M
6Manevranti60M
7Acari30M
Birou exploatare intretinere locomotiveNr.Crt.Denumirea funcieiNr.posturiNivel studii
1Sef birou1
2Instructor T1M
3Mecanic locomotiva10M
4Mecanic ajutor locomotiva10M
5Lacatus reparaii locomotiva7M
6Electrician3M
Compartiment exploatare intretinere vagoaneNr.Crt.Denumirea funcieiNr.posturiNivel studii
1Responsabil compartiment1M
2Lacatus reparaii vagoane I5M
3Lacatus reparaii vagoane II10M
4Lacatus etansor10M
Compartiment tehnic organizare reglementariNr.Crt.Denumirea funcieiNr.posturiNivel studii
1Inginer MR1S
Districtul linii
Nr.Crt.Denumirea fiinctieiNr.posturiNivel studii
1Sef district1M
2Revizor cale5M
3Muncitor intretinere cale25M
1.4.3 PREZENTAREA FIEI POSTULUI
data aprobrii: 20.11.2014
APROBAT
DIRECTOR GENERAL
Ing. Popa AndreiFISA POSTULUI
1. Denumirea postului:inginer petrolist
Cod C.O.R.:214716 (0221)2. Titularul Postului: GHEORGHE ALEXANDRU
Marca: 8530
3. Locul de munc: Sector OPERARE PLOIESTI (0410 ) DIRECTIA OPERARE
4. Poziia postului n organigram:
- postul imediat superior: sef sector
- postul imediat inferior: -
- are n subordine: -
- este nlocuit de: BARA BOGDAN- nlocuiete pe: FERIK IOAN5. Relaii:
- functionale: cu entitile organizatorice din societate n domeniul transportului ieiului
- de reprezentare: n relatiile externe, n baza mputernicirii conducerii societii pentru asigurarea managementului transportului ieiului la nivelul sectorului su de activitate i n urmrirea respectrii condiiilor cadru stipulate n contractele i conveniile care urmresc funcionarea preluarea, predarea, gestiunea i pomparea stocurilor de iei din cadrul sectorului
6. Condiii de ocupare a postului:
a) studii de baz: superioare tehnice
b) pregtire de specialitate: petrol
c) experien aferent postului: -d) aptitudini, abilitti, deprinderi, nsuiri fizice i psihice: abilitate general de nvare, aptitudine verbal, aptitudine numerica, aptitudine spatial, percepia formei, atentie concentrata si distributiva, operare PC, apt fizic i psihic
e) cerine comportamentale: eficien profesional (capacitate de planificare i organizare), receptivitate la solicitrile profesionale, spirit de echip, autocontrol, echilibru comportamental, profil etic/integritate;
f) alte cerine:- 7. Condiii de munc ale postului:
a) condiii fizice ale muncii: de birou i de teren
b) program de lucru: 8 ore/zi conform Regulamentului Intern al societatii, cu probabilitate ridicat de prelungire n funcie de necesitile organizaionale
c) natura muncii: individuala si in echipa
8. Atribuiile postului:
8.1 ndeplinete atribuiile, cu responsabilitile i competenele corespunztoare postului su, primite direct sau prin delegare de la directorul general;
8.2 cunoaste, respecta si aplic procedurilor (prescriptiile tehnice) de lucru n vigoare specifice activitii postului;
8.3 i desfoar activitatea n conformitate cu Procedurile de lucru, Instruciunile de lucru i Contractul cadru, asigurnd permanent respectarea condiiilor de funcionare n sigura a instalaiilor i a respectrii procedurilor de lucru; intervine i asigur managementul pentru diminuarea situaiilor aprute ca urmare a declanrii unei aciuni de natura situaiilor de urgen (incendiu, cutremur, accident tehnic etc.);
8.4 asigur managementul prelurii ieiului/gazolinei de la celelalte entitii organizatorice din cadrul sistemului de transport prin conducte, al predrii, gestiunii i pomprii stocurilor de iei din cadrul sectorului - urmrete respectarea contractelor i a conveniilor care fac referire la aceast activitate, ntocmirea programelor de lucru cu privire la gestiunea ieiului i evacuarea lui, ntocmirea de programe pentru asigurarea securitii instalaiilor tehnologice;
8.5 efectueaz serviciul n conformitate cu graficul de activitate ntocmit de ctre eful de sector operare;
8.6 asigur realizarea programelor de pompare/transport la parametrii stabilii si n condiii de siguranta a utiliajelor si instalatiilor de transport, n funcie de necesarul de prelucrare i de programul de pompare stabilit de beneficiar si transmis de catre Serviciul Productiedispecerat;
8.7 transmite efului de sector operare programul zilnic de transport prin conducte, stabilit pentru punctele de lucru de catre Serviciul Productie-dispecerat precum i informaii cu privire la disponibilul de iei i capacitatea de stocare sau necesarul de prelucrare;
8.8 urmareste, pe baza rapoartelor primite din depozite, pierderile ce se nregistreaza la nivel de depozite si le transmite efului de sector operare pentru analiza;
8.9 urmrete diferenele informative i definitive pe locurile de munc din cadrul sectorului, organizeaz evidena acestora i propune efului de sector operare msuri.
8.10 colecteaz i noteaz n rapoarte datele de producie (recepii schele sau tranzit, pompri, stocuri existente etc.) din punctele de lucru ale sectorului n vederea ntocmirii raportului zilnic de manipulare a ieiului; raporteaz datele solicitate Serviciului Productiedispecerat;
8.11 ntocmeste, lunar sau ori de cte ori este nevoie, micarea/ balana produselor vehiculate si le transmite Serviciului Productiedispecerat;
8.12 verific activitatea de preluare, predare, gestiune i pompare a stocurilor de iei din cadrul sectorului, propune modaliti de reducere a pierderilor, efectueaz controale la gestionari pentru a se asigura de securitatea stocurilor de iei i gestiunea economica a acestora, verific starea i calitatea instalaiilor tehnologice necesare desfurrii activitii, informnd despre orice neconformitate aparut n timp util, eful de sector;
8.13 propune oprirea instalaiilor dac prin functionarea lor se aduc prejudicii mediului i sntii salariailor;
8.14 particip n comisiile pentru anchetarea accidentelor tehnice si raporteaz n scris asupra celor constatate;
8.15 nsoete persoanele aflate n vizit sau pentru efectuarea de lucrri pe linie tehnologic. Nu permite accesul altor persoane n instalaile CONPET fr respectarea instruciunilor proprii i a conveniilor ntocmite n aces caz. Accesul se va face numai pe cile de acces marcate i fr a se afecta integritatea instalaiilor i a personalului;
8.16 efectueaz pregtirea teoretic a personalului care are n sarcinile de serviciu preluarea, predarea, gestiunea i pomparea stocurilor de iei din cadrul sectorului. Asigur prelucrarea legislaiei n vigoare, a normelor de lucru, a deciziilor conducerii societii aplicabile managementului pomprii ieiului;
8.17 completeaz actele necesare desfurrii activitii de producie din cadrul sectorului, ntreine baza de date a sectorului pe linie de producie (scheme tehnologice, instruciuni de lucru, alte documente necesare desfurrii activitii);
8.18 urmareste si tine evidenta godevilrilor la nivel de sector;
8.19 asigur interfaa ntre Serviciul Producie-dispecerat i Sector pe linie de producie;
8.20 aplic prevederile legale cu privire fondul arhivistic la lucrarile stabilite;
8.21 execut i alte sarcini / lucrri de competena sa dispuse de eful de sector;
8.32 particip obligatoriu la executarea oricror lucrri si ia toate msurile cerute de nevoile societtii la calamitti, accidente tehnice sau alte situatii de fort major care pun n pericol avutul societtii, viata, integritatea sau sntatea unor persoane;
8.33 raporteaz imediat sefului ierarhic orice neconformitate aprut la locul de desfurare a activitii, precum i orice nclcare a normelor de de SSM, SU, Protecia mediului pe care le constat la locul de munc;
8.34 participa la instructajele pe linie de SSM, SU, Protectia mediului, la cursuri de perfecionarea pregtirii si se preocup permanent pentru creterea nivelului su de pregtire;
Atribuii comune obligatorii
8.35 cunoate prevederile stipulate n Regulamentul intern (RI), Regulamentul de organizare i funcionare (ROF), Contractul colectiv de munc (CCM), Contractul individual de munc (CIM).
8.36 cunoate i aplica documentele sistemului de management integrat (SMI) specifice postului.
8.37 ndeplinete orice alte atribuii stabilite expres: prin lege, ordine ale organelor centrale ale administraiei de stat, hotrri ale AGA, decizii ale CA i directorului general, n funcie de necesitile organizaionale n limitele de competen ale postului ocupat;
.
Atribuii i rspunderi n domeniul Securitii i Sntii n munc8.25 i desfoara activitatea n conformitate cu pregtirea i instruirea sa, precum i cu instruciunile primite din partea angajatorului, astfel nct s nu expun la pericol de accidentare sau mbolnvire profesional att propria persoan ct i alte persoane care pot fi afectate de aciunile sau omisiunile sale n timpul procesului de munc;
8.26 utilizeaza corect instalaiile i aparatura de birou;
8.27 nu procedeza la scoaterea din funciune, la modificarea, schimbarea sau nlturarea arbitrar a dispozitivelor de securitate proprii, n special ale aparaturii i instalaiilor tehnice i utilizeaza corect aceste dispozitive, dac intr n atribuiile sale;
8.28 comunica imediat angajatorului i/sau lucrtorilor desemnai orice situaie de munc despre care are motive ntemeiate s o considere un pericol pentru securitatea i sntatea lucrtorilor, precum i orice deficien a sistemelor de protecie;
8.29 aduce la cunotin conductorului locului de munc i/sau angajatorului accidentele suferite de propria persoan;
8.30 coopereaza cu angajatorul i/sau cu lucrtorii desemnai, att timp ct este necesar, pentru a face posibil realizarea oricror msuri sau cerine dispuse de ctre inspectorii de munc i inspectorii sanitari, pentru protecia sntii i securitii lucrtorilor;
8.31 coopereaza, att timp ct este necesar, cu angajatorul i/sau cu lucrtorii desemnai, pentru a permite angajatorului s se asigure c mediul de munc i condiiile de lucru sunt sigure i fr riscuri pentru securitate i sntate, n domeniul su de activitate;
8.32 i nsuete i respecta prevederile legislaiei din domeniul securitii i sntii n munc i msurile de aplicare a acestora;
8.33 d relaiile solicitate de ctre inspectorii de munc i inspectorii sanitari;
Atribuii i rspunderi n domeniul SituaiiLOR de urgen8.34 respect regulile i msurile de aprare mpotriva incendiilor, aduse la cunotin, sub orice form, de conductorul societii;
8.35 utilizeaz substanele periculoase, instalaiile, utilajele, mainile, aparatura i echipamentele, potrivit instruciunilor tehnice, precum i celor date de conductorul societii;
8.36 nu efectueaz manevre nepermise sau modificri neautorizate ale sistemelor i instalaiilor de aprare mpotriva incendiilor;
8.37 comunic, imediat dup constatare, conductorului locului de munc orice nclcare a normelor de aprare mpotriva incendiilor sau a oricrei situaii stabilite de acesta ca fiind un pericol de incendiu, precum i orice defeciune sesizat la sistemele i instalaiile de aprare mpotriva incendiilor;
8.38 coopereaz cu salariaii desemnai de conductorul societii, dup caz, respectiv cu cadrul tehnic specializat, care are atribuii n domeniul aprrii mpotriva incendiilor, n vederea realizrii msurilor de aprare mpotriva incendiilor;
8.39 acioneaz, n conformitate cu procedurile stabilite la locul de munc, n cazul apariiei oricrui pericol iminent de incendiu;
8.40 acord ajutor, cnd i ct este raional posibil, semenilor aflai n pericol sau n dificultate, din proprie iniiativ ori la solicitarea victimei, a reprezentanilor autoritilor administraiei publice, precum i a personalului serviciilor de urgen.
8.41 furnizeaz persoanelor abilitate toate datele i informaiile de care are cunotin, referitoare la producerea incendiilor;
Atribuii i rspunderi, complementare, de utilizator cheie n cadrul Proiectului de Implementare SII (au prioritate fa de atribuiile de serviciu de baz) cf. Decizia nr.457/30.09.2008
8.42 Particip la edinele de analiz din cadrul proiectului;
8.43 Particip la definirea i prioritizarea cerinelor sistemului;
8.44 Pune la dispoziia echipei de proiect informaiile privind obiectivele de afaceri i a modului n care sectorul lor acioneaz astfel nct aceste obiective s fie atinse;
8.45 Particip la implementarea zonei funcionale din cadrul sistemului informatic pentru care a fost desemnat;
8.46 Aduce la cunotina echipei de proiect problemele aprute n cadrul dezvoltrii i utilizrii sistemului;
8.47 Particip la edinele de revizuire a proiectului;
8.48 Efectueaz testarea fiecrei interfee i testul final de integrare;
8.49 Identific, mpreun cu consultanii Romsoft, cerinele de instruire ale utilizatorilor, realizeaz documentaia de instruire i efectueaz sesiunile de instruire ale utilizatorilor;
8.50 Imparte cunotinele lor despre operarea sistemului cu restul organizaiei;
8.51 Nu ntrzie derularea proiectului fa de programul stabilit.
9. Competene:
9.1 avizeaz: -
9.2 aprob: -
9.3 ntocmete:documente specifice conform atribuiilor postului menionate la pct.8
9.4 verific: documente specifice conform atribuiilor postului menionate la pct.810. Responsabilitti privind: (comune obligatorii)
10.1 Indeplinirea atribuiilor i competenelor aferente postului;
10.2 - Respectarea legislaiei specifice de protecie a mediului, de securitate i sntate n munc i situaii de urgen;
10.3 Respectarea sistemului de management integrat (SMI) specific postului.
10.4 - Respectarea prevederilor stipulate n R.I., Contractul Colectiv de Munc (CCM), Contractul Individual de Munc (CIM), precum i cele cu privire la protecia informaiilor clasificate;
10.5 - Reprezentarea intereselor societii la ntlnirile care au ca obiect problemele domeniului su de activitate;
10.6 Meninerea de relaii colegiale i colaborare cu ceilali angajai ai firmei, relaii corecte, impariale i de politee cu superiorii / subordonaii i colegii, dup caz;
10.7 Pagubele materiale produse societii din vina sa i n legtur cu munca sa (patrimonial);
10.8 - Nu rspunde pentru prejudiciile de orice fel aprute n domeniul de activitate ca efect al forei majore (incendii, inundaii, cutremure etc.).
ntocmit,
Am luat la cunotin,
Sef Sector Operare Ploiesti
GHEORGHE ALEXANDRU
Ing. FERIK IOAN VIZAT,
Direcia Capital uman
1.4.4 PREZENTAREA ORGANIGRAMEI
1.4.5 ORGANIZAREA INFORMALA A FIRMEI Organizarea informala (neoficiala, neinstitutionala sau psihoafectiva) reprezinta un
ansamblu de grupuri si de relatii sociale formate spontan intre oamenii dintr-un mediu de munca.
Organizarea informala priveste oamenii si relatiile personale dintre ei, in timp ce
organizarea formala (oficiala) se refera la pozitiile oficiale, in termenii autoritatii si
responsabilitatii. Acesata inseamna ca organizarea formala este asociata postului detinut si o persoana o are numai atunci cand ocupa acel post. Deci, puterea informala este personala, iar puterea formala este institutionala.
Organizarile informationale sunt instabile si tind sa ramana mici, pentru a se pastra in limitele relatiilor personale. Drept urmare, in cadrul firmelor mari exista numeroase
organizari informale. In mod obisnuit, un manager detine o anumita putere informala in acelasi timp cu puterea formala. De regula, un manager nu are mai multa putere informala decat alte persoane din grupul informal si, de asemenea, managerul si liderul informal sunt doua persoane diferite in grupurile de munca.
LIDERII ORGANIZARII INFORMALE
Liderii grupurilor informale sunt sustinuti de anumite valente subiective, cum ar fi:
-varsta;
-vechimea in munca;
-experienta;
-prestigiul profesional;
-calitatile umane (bunatatea, omenia, sensibilitatea, altruismul, sinceritatea, caracterul,
exigenta, etc.).
Intr-un grup doar cateva persoane pot fi lideri informali. Deci, exista un singur lider
informal ce are mai multa auoritate decat ceilalti.
Fiecare manager trebuie sa afle care este liderul informal cheie si sa conlucreze cu acesta, astfel incat sa incurajeze un comportament constructiv care sa duca la realizarea
obiectivelor firmei.
Managerul trebuie sa fie constient atunci cand grupul informal nu este alaturi de el,
eforturile si autoritatea sa putand fi subminate.
TIPURI DE GRUPURI IN ORGANIZAREA INFORMALA
Organizarea informala este un ansamblu de grupuri de oameni si relatiile dintre ele. Aceste grupuri pot fi: orizontale; verticale; mixte.
Grupurile orizontale cuprind persoane aflate pe aceeasi linie ierarhica in cadrul
organizatiei.
Acestea sunt cel mai frecvent intalnite grupuri si se formeaza mai repede decat alte
grupuri, pentru ca membrii grupului pot fi din acelasi compartiment si nu au pozitii
diferite in ierarhia firmei. Aceste persoane promoveaza comunicarea dintre ei de pe pozitii de egalitate si comunica aceleasi probleme, interese, nelinisti.
Grupurile verticale sunt formate din angajatii situati la diferite nivele ale organizarii
formale. Cel mai adesea, acestia provin din aceleasi domenii de activitate. Relatiile din
aceste grupuri pot fi rezultatul unor interese exterioare firmei sau se nasc ca urmare a
numeroaselor si frecventelor raporturi de serviciu (comunicarea sef - subordonati).
Existenta acestor grupuri verticale are avantajul ca ofera o mai buna imagine a sefului
formal in ochii subordonatului, ca urmare a relatiilor din cadrul grupului informal.
Poate apare, insa, riscul unei diminuari a autoritatii formale a sefului si, de asemenea,
riscul ca seful sa-si piarda obiectivitatea in relatiile cu subalternii, ducand la
favoritisme.
Grupurile mixte reprezinta combinatii de doua sau mai multe persoane din diferite domenii de munca si diferite pozitii ierarhice. Se formeaza pe baza unor relatii comune in afara organizatiei (frecventeaza acelasi grup, apartin aceleiasi etnii, locuiesc in acelasi bloc,etc.) AVANTAJELE SI DEZAVANTAJELE ORGANIZARII INFORMALE
Grupurile informale pot produce avantaje pentru firma, dar pot genera si o serie de
probleme.
Avantajele organizarii informale sunt:
Organizarea informala contribuie la cresterea eficacitatii activitatii firmei si poate usura sarcinile de munca ale conducerii, incurajand cooperarea intre angajati. Astfel, atunci cand managerii stiu si simt ca organizarea informala este cu ei, se simt mai putin constransi sa-i controleze pe subordonati. De asemenea, managerii sunt incurajati sa descentralizeze conducerea si, astfel, sarcinile de munca ale managerului sunt usurate.
Organizarea informala ofera satisfactie si stabilitate grupurilor de munca. Astfel, lucratorii dintr-un grup informal au sentimentul securitatii, au satisfatia muncii in grupul respectiv si considera ca au ceva de castigat daca raman in grup, fapt ce reduce fluctuatia de personal.
Organizarea informala imbunatateste comunicarea interpersonala, reprezintand o supapa de refulare pentru tensiunile, grijile, emotiile si stress-ul oamenilor. Astfel, oamenii aflati
intr-o organizare informala isi pot descarca grijile, discutandu-le cu cineva apropiat,
intr-o forma prieteneasca si deschisa.
Organizarea informala determina managerii sa planifice si sa actioneze mai atent decat ar
face-o in absenta grupurilor informale. Asfel, managerii inteligenti stiu ca organizarea
informala reprezinta un control si o contrapondere la folosirea fara limite a autoritatii
lor oficiale. Ei stiu ca forta grupurilor informale, daca este potrivnica, poate subrezi
planul sau proiectul actiunilor urmatoare. Dar managerii doresc ca planurile lor sa aiba
succes, pentru ca ei raspund in fata autoritatii proprietarilor in caz de esec.
Dezavantajele organizarii informale sunt:
Organizarea informala produce rezistenta la schimbari si incurajeaza atitudini negative fata de schimbare. Astfel, grupul informal are tendinta de a deveni protectorul felului de viata anterior si sa se opuna, cu vehementa uneori, schimbarilor.
Organizarea informala poate produce zvonuri indezirabile.
Organizarea informala poate provoca conflicte interpersonale si intergrupale ce pot dauna firmei. Astfel, atunci cand salariatii cheltuiesc o mare parte din timpul si energia lor pentru a se lupta unii cu altii, energia si randamentul lor se vor diminua si ei vor oferi mai putin firmei. Conflictele pot deveni atat de puternice incat pot degenera in lupte intre anumite grupuri.
Organizarea informala poate determina reducerea motivatiei si a satisfactiei in munca.
Astfel, atunci cand exista confruntari interpersonale si intergrupale cronice, acestea pot
tracasa angajatii si le pot slabi motivatia in munca. Rezultatul va fi o productivitate
scazuta, care slabeste atat pe proprietar, cat si pe salariati.
Organizarea informala opereaza in afara controlului conducerii firmei. Astfel, multe din
interesele grupurilor formale si informale pot fi integrate, dar intotdeauna vor exista
anumite diferente intre ele. Dificultatea majora este aceea ca organizarile informale nu
sunt subiect al controlului direct al conducerii firmei. Autoritatea de care depind
grupurile informale se afla, mai de graba, in sistemul social, decat in sistemul managerial
al firmei. In acest sens, tot ceea ce managerul poate face este sa le recunoasca si sa
incerce sa le influenteze intr-un fel sau altul.
CAPITOLUL II.
STRATEGII ECONOMICE ALE INTREPRINDERII.PLANUL CA INSTRUMENT DE CONCRETIZARE SI REALIZARE A LORIn economia de piaa intreprinderea isi desfoar activitatea in condiiile unei puternice competiii atat pe piaa interna cat si pe cea internaionala. Pentru a-si putea realiza obiectivele firma trebuie sa-si desfoare activitatea pe baza unei strategii proprii bine fundamentate sub raport economic si tehnic.
Strategia economica reprezint ansamblul obiectivelor economice pe care managementul unei firme isi propune sa le realizeze, obiective stabilite pe baza de studii, cercetri tiinifice si prognoze, aciuni ce trebuie intreprinse pe diferite orizonturi de timp si modul de alocare a resurselor in vederea meninerii competitivitii si a dezvoltrii vitoare a firmei.
O buna strategie economica trebuie sa satisfac urmtoarele condiii:
sa permit confruntarea eficienta a firmei cu alte firme intr-un proces economic concurential in condiiile unui mediu in permanenta evoluie
sa realizeze perfecionarea continua a structurii organizatorice existente astfel incat sa fie cat mai bine adaptat noilor exigente impuse de modificrile ce survin la nivel tehnologic pe pieele de desfacere si cerinele in continua cretere si schimbare ale consumatorilor
Stabilirea obiectivelor reprezint o componenta de baza a strategiei economice. Obiectivul strategic reprezint acea componenta a strategiei economice care stabilete cea ce-si propune sa realizeze o firma la un anumit nivel si in cadrul unui anumit orizont de timp.
In raport cu orizontul de timp stabilit obiectivele pot fi pe termen : scurt, mediu sau lung.
In raport cu nivelul de extindere si si influenta pe care o exercita asupra activitii ele pot fi:
1.obiective stabilite pentru nivelul organizrii superioare la nivel decorporaie, holding, grup de intreprinderi
2. obiective cu caracter divizionar cand se refera Ia o anumita latura, activitate a ntreprinderii
3. obiective cu caracter departamental ce se refera numai la un anumit departament
2.1 IMPORTANTA STRATEGIILOR ECONOMICE PENTRU ACTIVITATE FIRMEI In condiiile economiei moderne desfurarea unor activiti eficiente aductoare de profit, de ctre orice unitate economica este condiionata si de existenta unui flux informaional continuu cu privire la mediul intern si extern al firmei, aceste informaii dobandindu-se numai prin efectuarea unor ample si sistematice studii ale pieei.
Spre deosebire de unitile care abordeaz unilateral activitatea economica, cantonandu-se in optica rigida a produciei, si care se confrunta inevitabil cu mari greuti, datorita, in primul rand, capacitii concurentiale reduse, firmele care isi proiecteaz o STRATEGIE ECONOMICA complexa, in cadrul creia comunicarea cu mediul intern si internaional ocupa un ioc deosebit, au asigurata sporirea continua a vnzrilor, intucat oferta corespunde permanent dorinelor si trebuinelor consumatorilor. Este evident ca, pentru a se impune, unitile sunt obligate sa gndeasc si sa acioneze, in raport cu cerinele pieei, sa-si adapteze producia corespunztor acestor cerine, deziderate care nu pot fi insa puse in valoare fara o activitate susinuta de marketing.
Cunoscnd nevoile prezente ale clienilor si anticipandu-le pe cele viitoare, productorii isi optimizeaz producia corespunztor atat cerinelor imediate, cat si celor de perspectiva, ceea ce inseamna ca intreprinderile trebuie sa aiba atat un orizont de vnzare imediat, dar si un orizont de perspectiva, pe termen lung.
Societile comerciale din tarile cu economie de piaa utilizeaz pentru iniierea oricrui tip de afaceri sau pentru bilanul economic al unei perioade calendaristice acest instrument care este PLANUL DE AFACERI.
Intreprinztorii sunt tot mai solicitai sa furnizeze planul scris estimativ si fundamentat de realizarea unei afaceri. Susintorii financiari, dornici de a se lansa in susinerea unei afaceri, fac studii atente asupra planurilor inainte de a lua decizii financiare.
Pregtirea planului de afaceri implica strngerea de informaii precise si convingatoareca si trasarea liniilor generale ale planului inainte de a-1 scrie. Realizatorii stabilesc de asemenea de ce fel de plan au nevoie: un plan sumar(10-15 pag.), un plan complex(20-40 pag.)sau un plan de activitate (mai mult de 40 pag.).
Seciunile care nu pot lipsi dintr-un plan de afaceri sunt:
REZULTATUL REALIZRII. Acesta este planul de afaceri prezentat in cea mai concisa forma posibila. Acoper toate punctele cheie. Un proiect poate fi pregtit in prealabil ca ghid pentru o prezentare detaliata a unui plan complet. Rezultatul realizrii este seciunea planului de afaceri pe care suporterii externi o parcurg iniial pentru a se decide daca subiectul prezint sau nu interes.
SOCIETATEA COMERCIALA. STRATEGIA. ECHIPA DE CONDUCERE. Acest capitol al planului de afaceri se refera la istoria companiei, statutul in vigoare, strategiile si planurile de viitor. Un punct cheie il constituie descrierea oamenilor care vor pune in aplicare strategia. Pentru a fi convingtoare fata de suporterii externi, echipa de conducere trebuie sa fie credibila si sa aiba realizrii incununate de succes.
PIAA. Aceasta seciune a planului de afaceri identifica si exemplifica cine sunt si vor fi cumprtorii poteniali ai produselor sau serviciilor furnizate de societatea comerciala. El trebuie sa cuprind un numr de intrebari fundamentale cum ar fi: din cine este alctuita piaa, care sunt cerinele ei, unde sunt cererile cele mai mari si in ce consta concurenta? Planul trebuie sa explice anumii factori cheie pentru piaa, ca de exemplu: modul in care sunt luate deciziile pentru vnzri, cum este segmentata piaa, ce poziie se adopta pe piaa si ce tip de strategie defensiva este adoptata daca se iau in considerare concurenii.
PRODUSELE SAU SERVICIILE. In aceasta seciune se descriu in detaliu produsele/activitile de service ale societii comerciale la nivel de componente: producie si calitate. Trebuie sa rezulte clar ce mai este de finalizat ca cercetare si dezvoltare, cum se vor realiza produsele si serviciile, la ce costuri si modul in care se vor desfura controlul de calitate ca si activitatea de service in garanie.
VNZRI SI PREZENTARE. Aceasta funcie este eseniala succesului in afaceri, fara vnzri totul este lipsit de sens. Planul de afaceri trebuie sa descrie metodele de vnzare ale societii comerciale (vnzri directe sau prin posta); cum sunt pregtii cei ce se ocupa cu activitatea de desfacere si care sunt mijloacele ce le sunt puse la dispoziie. Prezentarea prin reclama si relaiile cu publicul, ca suport al efortului de desfacere a produselor trebuie de asemenea luat in consideraie. Datorita costurilor ridicate pentru reclama, trebuie avuta in vedere eficienta maxima a acesteia.
INFORMAIILE FINANCIARE. Cele mai importante elemente ale acestei seciuni sunt proiectele financiare prezentate cu ajutorul incasarilor, profit si pierdere, bilanuri. Acestea trebuie sa fie credibile in raport cu realizrile anterioare ale societii comerciale si cu tendinele prezentate in celelate seciuni si fiecare, una fata de cealalt, in termeni de vnzri, inventare, costuri de vnzare si alti factori. Pentru planurile care solicita un ajutor financiar, acesta seciune trebuie sa includ o cerere fundamentata, care sa stabileasc de cati bani are nevoie, pentru ce are nevoie si cum vor fi folosii.
Pentru atingerea scopurilor sale, planul de afaceri trebuie sa conin urmtoarele.
- Prezentarea proiectelor de viitor ale societii comerciale, privind atat viitorul imediat cat si cel indeprtat
- Prezentarea scopurilor ce pot fi atinse
- Sa demonstreze ca realizarea planului va satisface cerinele celor
interesai.
2.2 ELABORAREA STRATEGIEI ECONOMICE A FIRMEIStrategia dezvoltrii firmei se stabilete pe fondul conducerii unitare, de ansamblu, a economiei naionale, care are, la nivel macroeconomic, un character preponderant politico-social, iar la nivelul firmei descrie o preponderenta activitate de natura tehnico-economica.
In economia de piaa intreprinderea isi desfoar activitatea in condiiile unei puternice competiii atit pe piaa interna cit si pe cea externa. Pentru realizarea obiectivelor intreprinderea trebuie sa-si desfoare activitatea pe baza unor strategii economice sub raport tehnologic si economic.
Strategia economica este un concept complex care definete ansamblul obiectivelor economice pe care conducerea unor firme isi propune sa le realizeze, aciuni ce trebuie intreprinse si modul de alocare a resurselor in vederea meninerii competitivitii si dezvoltrii viitoare a firmei.
Strategia de marketing - desmneaza liniile definitorii ale atitudinii si conduitei ntreprinderii, in vederea atingerii obiectivelor sale in funcie de termenul de referina lund diferite forme concrete:
- strategia de piaa
- studierea cerinelor pietei(dinamica potenialului pieei, grad de segmentare al acesteia, ritmul schimburilor, exigentele pieei, nivelul competiiei)
- adaptarea activitii economice proprii la ceste cerine si satisfacerea lor
- obinerea unei eficiente maxime
- strategia de produs
- strategia de pret
Strategia de comercializare cuprinde obiective majore pe termen lung mpreuna cu modalitile de realizare si resursele angajate, astfel dimensionate incat sa permit realizarea misiunii firmei in condiii de avantaj competitiv.
Strategia viitoare de dezvoltare este dictata de urmatoarele obiective majore:
- Consolidarea pozitiei de lider de piata ca furnizor de produse petroliere;
- Cresterea cantitatii de produse obtinute, conform normelor de calitate europene;
- Cresterea gradului de incadrare in normele de mediu actuale si de perspectiva;
- Continuarea procesului de extindere a retelei de depozite de distributie en-gross;
Obiectivele pot fi atinse prin:
- Modernizarea instalatiei Hidrofinare Petrol Motorina (HPM). Ea este proiectata sa prelucreze un amestec de motorina de Distilare Atmosferica, motorina de Cocsare si motorina de Cracare Catalitica, la un grad crescut de desulfurare pentru obtinerea motorinelor Euro 4 si Euro 5. Intregul flux tehnologic este computerizat si urmarit din Centrul de Comanda si Control al rafinariei;
- Modernizarea instalatiei Hidrofinare Petrol Reactor (HPR), care va influenta cresterea calitatitii si flexibilitatii intregii productii. Astfel, cantitatile de motorina Euro 4 si Euro 5 vor fi stabilite in functie de conditiile de piata.
- Implementarea tehnologiei pentru Fabrica de Hidrogen si Instalatia de Izomerizare a fractiilor C5-C6;
- Modernizarea instalatiei de Desulfurare Gaze Recuperare Sulf (DGRS) si instalarea unor sisteme pentru: monitorizarea integrata pentru emisiile de gaze arse in atmosfera si monitorizarea pentru apa epurata.
2.3 ELABORAREA PLANULUI ECONOMIC AL FIRMEI
La nivelul agentului economic in mod organizat a aciunilor prevzute si aplicarea cu succes a strategiilor economice adoptate necesita o anumita activitate de planificare. Planificarea la nivelul firmei reprezint programarea, organizarea, coordonarea si conducerea pe baza de plan, a activitii economice.
Planul reprezint documentul elaborat sub o anumita forma scrisa, pe baza unei metodologii bine precizate, prin care se concretizeaz prevederile strategiei economice in ansamblul ei sau pe diferite componente si se precizeaz atribuiile si sarcinile ce revin compartimentelor de producie si cele funcionale pe anumite perioade de timp.
S.C. ROMPETROL LOGISTICS RAFINRIA VEGA este caracterizata de o planificare formala deoarece sunt create si funcioneaz compartimente de planificare specializate, se folosete un set sistematic de proceduri metodologice si se elaboreaz un ansamblu de documente scrise sub forma de planuri agregate sau pe domenii de activitate.
Obiectivul principal al societii, expus in planul economic este continuarea activitii de transport si servicii feroviare pentru satisfacerea cerinelor pieei interne si externe si pentru continuarea colaborrii cu Rompetrol SA in urmtorii ani. De asemeneeeea societatea urmrete semnarea de noi contracte cu agenii economici care au nevoie de servicii feroviare in vederea creterii volumului de mrfuri transportate si deci creterea cifrei de afaceri.
S.C. ROMPETROL LOGISTICS RAFINRIA VEGA investete anual o mare parte din profitul obinut pentru procurarea de locomotive si de vagoane. Acestea sunt date in folosina in funcie de necesitai sucursalelor, acestora din urma revenindu-le obligaia de a le asigura intretinerea si reparaiile din resurse proprii.
1. Producia industriala: societatea a transportat in 2011 2.722.750 tone produse petroliere. Comparativ cu anul 2010 (2.020.662 tone) s-a nregistrat o cretere cu 34.74 %.
2. Capacitatea de producie industriala si gradul de utilizare al acestora: din punctual de vedere al capacitii de producie societatea dispune de toate mijloacele necesare desfurrii unei activiti optime.
3. Imbuntirea calitii serviciilor: este o condiie de baza pentru continuitatea activitii economice. Aceasta se realizeaz in special prin dezvoltarea de noi tehnologii si implementarea progresului ethnic.
4. Investiii, construcii, reparaii: odat cu nceperea activitii a fost nevoie sa se amenajeze sau sa se refac spatiile destinate birourilor. In activitatea S.C. ROMPETROL LOGISTICS RAFINRIA VEGA reparaiile sunt foarte frecvente existnd chiar compartimente specializate meninerii in stare buna a materialului rulant, firma cheltuind annual sume importante in aceasta direcie.
5. Productivitatea muncii si salarizarea: sunt componente eseniale pentru orice firma deoarece munca este un factor de munca salariata, in condiiile tehnologiei actuale, nu este inca substituibila. Pentru S.C. ROMPETROL LOGISTICS RAFINRIA VEGA una dintre cele mai imortante componente ale costului produciei o reprezint salariile si obligaiile ce rezulta din acestea.Planul financiar
Tariful perceput de S.C. ROMPETROL LOGISTICS RAFINRIA VEGA este difereniat in funcie de client:
- pentru Rompetrol SA tariful este de 350 lei pe tona transportata;
- pentru ceilali ageni economici care solicita servicii de transport feroviar tariful este de 400 lei pe tona manevrata .
Aceste tarife a permis firmei sa obtina in anii 2002 si 2003 urmtoarele venituri :
Nr.
Cit.VenituriValori (lei)
20102011
1.ROMPETROL SA RAFINRIA VEGA67420007236000
2.ROMPETROL RAFINARE PETROMIDIA3250096000
3.ARPECHIM PITETI-1440000
4.Trust Construcii Industriale-715000
TOTAL67745009487000
Datorita creterii substaniale a volumului de produse petroliere transportate (de la 2.020.662 tone in 2002 la 2.722.750 tone in 2003 , reprezentand o cretere de 34.74%) se observa o cretere si mai pronunata a veniturilor de 40.03%. Acest lucru se datoreaz faptului ca surplusul de produse transportate s-a realizat Ia tariful de 400 lei/tona transportata fata de tariful practicat pentru ROMPETROL SA al crei volum de produse transportate a rmas in mare parte constant. Totui Rompetrol SA continua sa fie cel mai important client pentru S.C. ROMPETROL LOGISTICS RAFINRIA VEGA participnd Ia venitul acesteia cu 77.3% din valoarea acestuia.
Principalele cheltuieli sunt:
Nr.CheltuieliValori (lei)
Crt.20022003
1.Motorina8620001224000
2.Piese schimb locomotive120000400000
3.Baterii locomotive1300050000
4.Echipamente de lucru499003400
5.Materiale de protecie a muncii si igiena personala176448950
6.Utiliti2980034000
7.Servicii telefonice3120037000
8.Transport5738865664
9.Cheltuieli procurarea de automobile158700
10.Tehnica de calcul si licene24150-
11.Costuri salariale9761601098120
12.Obligaii la buget rezultate din salarii (36.25 %)353858398068
13.Comisioane Bancare1952321962
TOTAL27481233364024
Cheltuielile care influeneaz cel mai mult costul produciei sunt cele legate de procurarea motorinei si cele salariale. In 2003 S.C. ROMPETROL LOGISTICS RAFINRIA VEGA a primit in folosina alte doua locomotive diesel dispunnd in prezent de sase. Acestea sunt alimentate cu motorina procurata de la ROMPETROL SA pentru care societatea a cheltuit in acest an 1224000 lei. Aceasi cretere se poate observa si in cea ce privete cheltuielile pentru piesele de schimb si bateriile necesare funcionarii locomotivelor.
Societatea are 231 de angajai numr care a rmas constant de la nceputul activitii. S.C. ROMPETROL LOGISTICS RAFINRIA VEGA si-a propus ca annual sa majoreze salariile cu 12.5%, lucru care a si fost realizat. De asemenea nu sunt de neglijat nici obligaiile la buget rezultate din volumul salariilor. Acestea au urmtoarea structura:
bugetul asigurarlor sociale 24.5%
sntate 7%
omaj 3.5%
cheltuieli carte de munca 0.75%
cheltuieli fondul de accidente 0.5%
Se observa deasemenea o scdere senificativa in 2003 a unor cheltuieli cum ar fi cele de procurare a automobilelor, de amenajare, de procurare a echipamentelor de lucru, a materialelor pentru protecia muncii, a cheltuielilor pentru procurarea tehnicii de calcul si a licenelor pentru sistemele de operare. Aceste cheltuieli se regsesc in anul 2002 cand au fost necesare odat cu incepere activitii.
Pentru anul 2004 nu se preconizeaz o cretere semnificativa a profitului deoarece opiunile de lrgire a activitii sunt reduse iar creterea cererii de servicii a actualilor clientinu va avea acelai impact ca in 2003. In plus majoritatea materialelor de protecie si echipamentele de lucru trebuiesc schimbate conform prevederilor Contractului Colectiv de Munca. De asemenea creterea calitii serviciilor reprezint o cerina de baza in anul in care societatea dorete reinnoirea contractului cu ROMPETROL SA.
2.4 ELABORAREA PLANULUI DE AFACERE AL FIRMEI
(pe sectiuni)A. PREZENTAREA GENERALA A FIRMEI
A1. SOCIETATEA
Denumirea societii: S.C. ROMPETROL LOGISTICS RAFINRIA VEGA
Forma juridica: sucursala (societate pe aciuni)
Adresa: Calea Victoriei, nr. 222 , Bucuresti , Romania
Data inmatricularii la RC : 15.10.2001
Data inceperii activitii: ianuarie 2002
Valoarea capitalului social: 880000 lei
Principalul obiecte de activitate: efectuarea transportului pe infrastructura publica si privata a cailor ferate romane in calitate de operator froviar
Servicii realizate:
transport de mrfuri in trafic intern si internaional;
transport de mrfuri in trafic combinat;
expediii de containere, vagoane precum si de alte bunuri;
lucrri de intretineresi reparaie a materialului rulant, linii, mijloace de transport si utilaje de mecanizare;
comer intern si import-export;
operaiuni de inchiriere vagoane;
activiti de intermediere;
consultanta si expertize (in condiiile legii);
recepii tehnice;
servicii de consultanta vamala;
aprovizionare tehnico-materiala;
A2. AFACEREA PROPRIU-ZISA
Scurta descriere a activitii: S.C. ROMPETROL LOGISTICS RAFINRIA VEGA asigura totalitatea serviciilor de transport feroviar pentru ROMPETROL SA dar si pentru ARPECHIM Piteti si Trust Construcii Industriale. Conform contractului semnat cu ROMPETROL tariful este difereniat, astfel pentru Rompetrol este de 350 lei/tona transportata iar pentru ceilali 400 lei/tona transportata.
Veniturile societii provin din:
ROMPETROL SA : 7236000 lei
alti ageni economici: 2251000 lei Total: 9487000 lei
Cheltuielile societii constau in :
Nr. Crt.Cheltuieli
1.Motorina1224000
2.Piese schimb locomotive400000
3.Baterii locomotive50000
4.Echipamente de lucru3400
5.Materiale de protecie a muncii si igiena personala8950
6.Lapte antidot4560
7.Utiliti34000
8.Servicii telefonice37000
9.Servicii internet1100
10.Servicii consultanta hardware/software250
11.Consumabile4950
12.Paza12000
13.Transport65664
14.Cheltuieli amenajari-
15.Cheltuieli procurare automobile-
16.Tehnica de calcul si licente-
17.Costuri salariale1098120
18.Obligatii la buget rezultate din salarii398068
19.Comisioane bancare21962
TOTAL3364024
B. ANALIZA PIEEI
B1. PRODUSUL
Denumirea exacta a produsului , serviciului sau activitii: transport feroviar de produse petroliere.
Parte tehnica:
- material rulant utilizat:
- locomotive diesel si electrice : 6
- vagoane cisterna pentru transportul produselor petroliere : 50
- capacitate de transport/manevra: aprox. 227.000 tone/luna (2003)
- capacitate de transport pe vagon:
- 24-30 tone (vagon 2 osii)
- 40-55 tone (vagon 4 osii)
B2. SEGMENTE DE PIATA
1. definii piaa : transporturi feroviare pentru produse petroliere ;
2. localizarea pieei : ROMPETROL SA si alti ageni economici din jurul
municipiului Ploieti;
3. tendine actuale ale pieei: se preconizeaz extinderea pieei odat cu privatizarea ROMPETROL SA dar si prin atragerea de noi clieni;
4. caracteristici ale cererii produsului sau serviciului analizat : odat cu dezvoltarea activitii economice la nivel naional cererea de produse petroliere este in cretere si deci serviciile care vizeaz transportul acestora se vor extinde. In prezent cererea face posibila o activitate profitabila.
5. tipul clienilor: ageni economici cu putere financiara mare.
B3. STRATEGIA DE COMERCIALIZARE
1.Politica produsului unei intreprinderi se integreaz intr-un cadru mai larg al strategiei marketingului firmei. Prin alegerile strategice care i se ofer, intreprinderea poate opta pentru a menine de partea sa o alegere intr-o activitate anume sau la fel de bine poate sa o elibereze de o activitate care nu-i convine.
Politica de preturi: are ca obiectiv principal practicarea unor preturi competitive care sa asigure beneficii maxime si in cazul S.C. ROMPETROL LOGISTICS RAFINRIA VEGA sa ii asigure continuitatea activitii prin obinerea si in viitor a unor contracte avantajoase.
Politica de distribuie: are la baza ansamblul de aciuni care se refera la modul in care un agent economic isi aduce pe piaa produsele sau serviciile. Activitatea comerciala este prestabilita prin contracte semnate cu agenii economici cu care isi desfoar activitatea.
2. Modaliti de desfacere: ntreaga activitate feroviara este realizata de compartimentul de micare si supervizat de eful Serviciului Exploatare. Plata se face prin virament bancar conform clauzelor contractului.
Mijloace de promovare: TV, radio, presa. Din punct de vedere al promovrii activitii companiei contractele derulate anterior, calitatea servicilor si nivelul tarifelor au o importanta deosebita.C. ORGANIZAREA PROCESULUI DE PRODUCIE
C1. CERINELE PROCESULUI DE PRODUCIE
1 .Personal
numr: 231
vrsta: 20-53 de ani
persoane cu vechime si experiena (aprox. 56% din personal).
2. Echipamente si Utilaje
locomotive diesel electrice (LDE)
vagoane 2 osii
vagoane 4 osii
automobile Dacia PickUp
3. Furnizori : in activitatea sa S.C. ROMPETROL LOGISTICS RAFINRIA VEGA este un intermediar si deci consumul sau de produse (materii prime) este redus, limitandu-se la piesele de schimb pentru locomotivele si vagoanele din dotare. Toate aceste produse sunt achiziionate de la diveri ageni autorizai de Autoritatea Feroviara Romana.
4. Ponderea cheltuielilor de aprovizionare in totalul cheltuielilor de producie: Ponderea cheltuielilor de aprovizionare este de 50.41% din cheltuielile de producie celelalte cheltuieli fiind reprezentate in mare de cheltuielile salariale
C2. ORGANIZAREA PROCESULUI DE PRODUCIE
In cadrul S.C. ROMPETROL LOGISTICS RAFINRIA VEGA activitatea de producie este coordonata de eful Serviciului Exploatare care are in subordine compartimentele operaionale. Prin intermediul efului de staie acesta coordoneaz activitatea Compartimentului de Micare care impreuna cu Compartimentul exploatare, intretinere locomotive si cu Compartimentul exploatare, intretinere, reparaii vagoane realizeaz efectiv manevrele specifice transportului feroviar.
CAPITOLUL III.CONCLUZII
Grupul Rompetrol este o companie multinaionala,cu activitati in 12 ari i
avnd o puternica baza operaionala in regiuneaMarii Negre i a Marii Mediterane.
Lider n domeniul petrolier regional, Rompetrol este una din cele mai cunoscute marci romneti pe plan internaional.
Cele dou rafinrii ale grupului Rompetrol, Rompetrol Rafinare (Petromidia, poziionat la Marea Neagr n Nvodari) i Vega (Ploieti)
acoper mpreun 32% din capacitatea de rafinare aRomniei.
Rafinaria Vega, cu o capacitate instalat de prelucrare de 500.000 de tone
pe an, este o rafinarie mic dar flexibil care sa specializat pe prelucrarea de
materii prime alternative i pe producia de solveni ecologici, bitum cu destinaie special, carburani ecologici pentru nclzire i alte produse specializate.
Gradul inalt de pregatire al fortei de munca este confirmat de faptul ca, in
prezent, in cadrul societatii nu mai exista muncitori necalificati. Acest lucru a fost posibil datorita eforturilor sustinute, depuse in vederea organizarii, cu specialisti, a numeroase cursuri de calificare si specializare, programe de pregatire, perfectionare si trening, ca si participarea la seminarii si simpozioane de specialitate. In ultimii cinci (5) ani au fost organizate peste 90 de programe de specialitate de pregatire si perfectionare la care au fost cuprinsi circa 100 de salariati. Folosirea tehnologiilor avansate si realizarea de lucrari complexe si de
calitate a fost si este posibila in continuare datorita preocuparii continue pentru
pregatirea si dezvoltarea angajatilor, prin acumularea si transmiterea experientei
specialistilor firmei catre tanara generatie
Bibliografie Buzoianu Daniela , Economia si gestiunea intreprinderi, Editura
Universitatea Petrol Gaze din Ploiesti,2013 Buzoianu Daniela,Strategii si politici economice de combatere a poluarii in industria de petrol, Editura Universitatea Petrol Gaze din Ploiesti,2012
Buzoianu Daniela- Nota de curs
Maria Niculescu- ,,Diagnostic global strategic Editura economica 2000
Constantin Barbulescu- ,,Economia si gestiunea intreprinderii Editura economica Bucuresti 1995
Mihai Toma- ,,Finante si gestiune financiara Editura economica 1996
Andreica M., Stoica M., Luban F.,Metode cantitative n management Editura Economic, Bucureti, 1998 Coates C., Managerul Total, Editura Teora, Bucureti 1997 Banu G., Pricop M., Managementul aprovizionrii i desfacerii, Ediia a II a revizuit, Editura Economic, Bucureti, 2001.
Nicolescu O., Verboncu I., Management ,Ediia a III a revizuit L. Grigore Management internaional, Ed.Lumina Lex, Bucureti, 2002
L.Manciu Contabilitate aprofundat, Ed.Economic Bucureti, 2000
RaiuSuciu C., Luban F., Hncu D., Ene N., Modelarea i simularea proceselor economice. Lucrri practice. Studii de caz. Teste de autoevaluare.Ediia a II a revizuit i completat. Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti,1999 Editura Economic, Bucureti, 1999 Internet : www.wikipedia.ro www.rompetrol.com
DIRECTOR GENERAL
DIRECTIA
OPERARE
DIRECTIA MENTENANTA - DEZVOLTARE
UNITATE PROIECT I.T.
DIRECTIA CAPITAL UMAN
Serv. Consilieri
DIRECTIA FINANCIARA
Serv. Sinteza - Evaluare
Serv. Structura de Securitate
Serv. Juridic
Serv. Corp Control
Serv. Strategie si Afaceri
DIRECTIA HSEQ
DIRECTIA LOGISTICA ACHIZITII
INGINER SEF Transport Intern
INGINER SEF
Mentenanta
INGINER SEF
Transport Import
Serv. Dezvoltare si Intretinere Soft
Serv. Achizitii Publice, Contracte, Lucrari si Servicii
Biroul Clienti
Planificare, Urmarire si Controlul Productiei
Biroul Siguranta si Paza Conductei
Biroul Dispecerat Central
Biroul Programare, Exploatare C.F.
Operare Sectoare
STATII
Operare Sectoare
STATII
Serv. Audit public intern
Serv. Telecomunicatii
Serv. Conducte
constructii
Serv. Administrarea Activelor
Serv. SCADA
Biroul Avize
Formatia Telecomunicatii
Centru Mentenanta Baraganu (serv.)
Centru Mentenanta Barbatesti (serv.)
Centru Mentenanta
Pitesti (serv.)
Centru Mentenanta
Ploiesti (serv.)
Mentenanta Sector
Form. conducte
Form. electro-mecanic
Mentenanta Sector
Form. conducte
Form. electro-mecanic
Mentenanta Sector
Form. conducte
Form .electro-mecanic
Mentenanta Sector
Form. conducte
Form. electro-mecanic
Serv. Administrare echipamente si sisteme informatice
Biroul Oficiu Proiect
Biroul Help Desk
(Mentenanta IT)
Serv. Achizitii Materiale, Aprovizionare, Livrare
Serv. Administrativ
Depozite
Formatia Edile
Serv. Protectia Mediului
Serv. Management Calitate
Serv. Situatii de Urgenta
Serv. Prevenire , Protectie
Cabinet Medical
Serv. Organizare, Perfectionare Cariere
Serv. Comunicare Interna si Imagine
Biroul Actionariat
Serv. Evaluare Compensatii, Beneficii
Biroul Salarizare
Serv. Contabilitate, Fiscalitate
Serv. Analiza Economica, Bugete
Serv. Financiar, Trezorerie
Serv. Control Finamciar Preventiv
Serv. Patrimoniu
Biroul Bugete
Biroul Inspectia Calitatii
Biroul Programare Transport prin Conducte
Serv. Energetic
Serv. Automatizari
Sectia Transporturi Auto
Serv. Mecanic
Biroul C.F.
Formatia Instalatii Termice
Formatia Electric
Formatia Protectie Catodica
Formatia AMC - Metrologie
Formatia Automatizari
Formatia Verificari si Probe
Formatia transporturi si interventii auto
Formatia Service Autovehicule
Formatia pompe - ventile
Formatia mecanica industriala
Formatia LDH Motopompe
PAGE 2