Capitolul 1

1.1 Elementele structurii organizatoriceModul de concepere a structurii organizatorice depinde de o

multitudine de factori si va fi diferita de la o intreprindere la alta, chiar si in cadrul aceleiasi

ramuri de activitate. Dar, cu toate deosebirile existente, unele elemente constitutive ale

structurii organizatorice sunt comune, indiferent de particularitatile intreprinderilor:

•  posturile (locurile) de munca;

•  functiile;

•  sferele de autoritate;

•  compartimentele de munca;

•  filierele ierarhice;

•  nivelurile ierarhice;

•  relatiile dintre compartimentele de munca.

Postul de munca este cea mai simpla subdiviziune organizatorica si cuprinde

totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor care revin in mod

permanent spre executare unui angajat.

Obiectivul postului constituie o caracteristica sintetica, generala si se refera la utilitatea

postului, ratiunea crearii sale si la criteriile de evaluare a muncii personalului caruia ii este

atribuit.

Sarcina este un proces de munca simplu sau o componenta de baza a unui proces de munca

complex ce prezinta o autonomie functionala, fiind efectuata, de regula, de o persoana.

Competenta sau autoritatea defineste limitele in cadrul carora titularii de posturi pot actiona

pentru realizarea obiectivelor individuale.

Responsabilitatea reprezinta obligatia ce revine titularului postului pe linia indeplinirii

sarcinilor si obiectivelor individuale.

Pentru fiecare post de munca este necesara intocmirea de catre managerii de

compartimente a fisei postului in care se precizeaza: denumirea postului, obiectivele,

sarcinile, competentele, responsabilitatile, relatiile cu alte posturi si conditiile necesare unei

persoane pentru a ocupa postul (pregatire, aptitudini, deprinderi, experienta etc.).

Functia constituie factorul de generalizare al unor posturi de munca asemanatoare din

punctul de vedere al ariei de cuprindere a competentei (autoritatii) si responsabilitatii. De

exemplu, functiei de sef de serviciu ii corespunde un numar variabil de posturi de munca, in

raport de dimensiunile si caracteristicile activitatii. Aceasta inseamna ca functia de sef de

serviciu exprima 'intinderea' autoritatii si responsabilitatii unui conducator, iar postul sau de

munca le individualizeaza prin intermediul obiectivelor si sarcinilor.

Posturile de munca si functiile, in raport de elementele care le definesc, pot fi impartite in

doua categorii:

•        posturi de conducere, respectiv functii de conducere, care au o sfera larga de

responsabilitate si autoritate,implicand sarcini de coordonare a altor posturi;

•        posturi de executie, respectiv functii de executie, cu responsabilitati si

autoritate limitate, restranse la executarea unor lucrari sau rezolvarea unor probleme,

neimplicand coordonarea altor posturi.

Sfera de autoritate reprezinta numarul de persoane conduse nemijlocit de catre un

manager. Sfera de autoritate depinde de o multitudine de factori si este variabila atat pe

verticala cat si pe orizontala in cadrul structurii organizatorice. Sfera de autoritate creste pe

masura ce se coboara pe linia ierarhica, datorita simplificarii si repetabilitatii sarcinilor. In plan

orizontal (la acelasi nivel ierarhic), sfera de autoritate este mai redusa in cadrul

compartimentelor care realizeaza activitati de conceptie (tehnice, economice) si mai mare in

compartimentele in care lucrarile de rutina au o pondere mare.

Pentru calculul sferei de autoritate se iau in considerare, in general, patru variabile:

incarcarea cu sarcini, saturarea cu sarcini, complexitatea activitatilor si gradul de delegare a

autoritatii. Compartimentul de munca reprezinta o grupare de persoane, subordonate unui

manager, care efectueaza cu caracter relativ permanent sarcini omogene sau

complementare contribuind la realizarea acelorasi obiective.

In cadrul structurilor organizatorice ale intreprinderilor din tara noastra, compartimentul de

munca poate fi reprezentat de: atelier, sectie, birou, serviciu, directie etc. Compartimentele de

munca pot fi analizate dupa mai multe criterii, intre care o mai mare frecventa o au urmatoarele:

•        dupa modul de exercitare a autoritatii managerului;

•        dupa natura autoritatii exercitate;

•        dupa modul de participare la elaborarea deciziilor si punerea lor in actiune.

Dupa modul de exercitare a autoritatii managerului,

distingem: compartimente elementare (simple) si compartimente de ansamblu (complexe).

Compartimentele elementare (simple) sunt grupari de persoane in cadrul carora

managerii au autoritate directa asupra persoanelor care executa functii de executie (formatii de

lucru, laboratoare, birouri etc.).

Compartimentele de ansamblu (complexe) reprezinta o grupare a cel putin doua

compartimente elementare aflate sub o autoritate unica a managerului de compartiment. in

acest caz, autoritatea managerului de compartiment se exercita mediat (indirect) asupra

subordonatilor, prin managerii compartimentelor elementare. Managerul compartimentului de

ansamblu poate delega o parte din autoritatea sa managerilor compartimentelor elementare (de

exemplu, seful unei sectii de productie poate delega o parte din autoritate maistrilor care

conduc atelierele sectiei de productie).

Dupa natura autoritatii exercitate, compartimentele de munca pot fi: ierarhice si

functionale.

Compartimentele ierarhice se caracterizeaza prin autoritatea pe care o au managerii lor

asupra managerilor compartimentelor situate pe nivelurile imediat inferioare de pe aceeasi linie

sau filiera ierarhica, de a da dispozitii si de a fi informati asupra felului in care se transpun in

practica dispozitiile. Sectia de productie este un compartiment ierarhic deoarece seful de sectie

are autoritatea de a da dispozitii sefilor de ateliere din sectie, adica maistrilor.

Compartimentele functionale se caracterizeaza prin autoritatea functionala pe care o

au managerii lor asupra managerilor altor compartimente, situate pe acelasi nivel ierarhic, de

a da indrumari pe linia specialitatii lor. Compartimentul de Programare, lansare si urmarire a

productiei (PLUP), in raport cu sectia de productie este un compartiment functional,

deoarece seful compartimentului PLUP, face recomandari sefului de sectie pe linia programarii,

lansarii si urmaririi productiei.

Dupa modul de participare la elaborarea deciziilor si punerea lor in actiune,

deosebim: compartimente de decizie, compartimente de stat-major si compartimente de

executie.

Compartimentele de decizie se caracterizeaza prin autoritatea decizionala si dreptul de

dispozitie intr-un anumit domeniu. De exemplu, managementul tehnic al unei intreprinderi este

exercitat de directorul tehnic care poate lua decizii privind activitatile ce se desfasoara in

sectiile de productie si dispune realizarea lor. Compartimentele de stat-major sunt cele care

desfasoara o activitate de pregatire a elementelor necesare procesului de luare a deciziilor de

catre compartimentele de decizie. Compartimentul de marketing este un compartiment de stat-

major pentru ca ofera servicii, sub forma de studii, pentru determinarea nivelului productiei,

asimilarea unei tehnologii etc.

Compartimentele de executie sunt cele care desfasoara o activitate de aplicare si

realizare a deciziilor elaborate in compartimentele de decizie.

Canalele pe care sunt vehiculate deciziile de la locul de adoptare la cel de

implementare, precum si informatiile de la locul de culegere la organele de decizie, se numesc

linii sau filiere ierarhice.

Nivelurile ierarhice exprima ordonarea compartimentelor si functiilor de conducere in

raport cu pozitia lor fata de Consiliul de administratie sau de seful executiv al intreprinderii.

Ansamblul compartimentelor de munca dispuse pe diferite niveluri ierarhice si a

legaturilor ierarhice formeaza piramida ierarhica.

Relatiile dintre compartimentele de munca sunt legaturile ce se stabilesc intre compartimentele situate pe acelasi nivel ierarhic sau pe niveluri ierarhice diferite cu scopul realizarii anumitor obiective

In cadrul unei intreprinderi se desfasoara o varietate de relatii care pot fi evidentiate si structurate, daca sunt analizate duna urmatoarele criterii:

•        din punct de vedere juridic;

•        dupa sensul de transmitere a informatiilor;

•        dupa continutul informatiilor.

1.2 Consilierea in cariera

privind importanta formarii profesionale

Consilierea în carieră – Importanţa formării profesionale şi rolul acesteia

Consilierea în carieră

O lungă perioadă, prin carieră se înţelegea ascensiunea unei persoane în cadrul structurii

ierarhice a organizaţiei din care făcea parte. Mai precis, despre carieră se putea vorbi în cazul

unui număr redus de persoane, şi aceasta numai după începerea activităţii lor profesionale.

Astăzi, noţiunea de carieră are un sens mai larg, prin aceasta înţelegând traseul parcurs de o

persoană prin învăţare şi muncă. Pentru a ne construi o carieră şi apoi pentru a o dezvolta este

nevoie să ne formăm numeroase abilităţi şi competenţe. În societatea actuală se pune tot mai

mult accent pe învăţarea continuă, văzută ca o formă de dezvoltare şi perfecţionare permanentă,

cu atât mai necesară cu cât cariera profesională este însoţită din ce în ce mai mult de fenomene

precum reconversii profesionale, reveniri în sistemul de formare profesională, şomaj etc.

Angajarea este un moment foarte important din viaţa unei persoane. Obţinerea unui loc de muncă

presupune schimbarea stilului de viaţă, a programului zilnic, prioritizarea activităţilor, asumarea

responsabilităţii.

De asemenea, putem vorbi şi despre orientarea privind cariera, ca parte integrantă a procesului de

consiliere în carieră. Aceasta presupune dezvoltarea personală şi înzestrarea individului cu

abilităţi şi cunoştinţe necesare pentru realizarea unui management eficient al propriei cariere.

Un program de consiliere în carieră eficient ar trebui să se bazeze, în general, pe abordarea

individualizată a fiecărui beneficiar, precum şi pe utilizarea unor principii, metode şi instrumente

adecvate. Totodată, există şi varianta consilierii de grup, realizată cu mai mulţi clienţi odată.

Aceasta are ca scop abordarea unor teme de interes comun pentru toţi participanţii.

Etapele consilierii în carieră

Un program de consiliere în carieră cuprinde, în principal, următoarele etape:

– evaluarea vocaţională (pe baza analizei abilităţilor, intereselor, valorilor, personalităţii

clientului);

– explorarea opţiunilor de carieră (identificând şi evaluând oportunităţile existente pe piaţa

muncii);

– stabilirea obiectivelor de carieră (prin îmbinarea informaţiilor obţinute în primele două etape);

– elaborarea unui plan de acţiune pentru atingerea acestor obiective.

De asemenea, vorbim şi despre planificarea carierei, văzută ca un proces prin care o persoană îşi

poate contura o direcţie de carieră, îşi stabileşte scopuri în legătură cu aceasta şi iniţiază acţiuni

în vederea atingerii lor.

Nu trebuie văzut ca un plan pentru întreaga viaţa, ci mai degrabă ca un proces aflat în continuă

ajustare a scopurilor de carieră. Acestea se pot modifica, în funcţie de caracteristicile personale,

de nevoile profesionale, de oferta educaţională/ocupaţională, care se află într-o continuă

schimbare.

Consultantul în carieră poate oferi sprijin dacă:

– vrei să devii conştient de potenţialul, aptitudinile şi trăsăturile care te definesc;

– doreşti să îţi dezvolţi abilităţile, să înveţi cum să relaţionezi mai bine sau cum să îţi organizezi

timpul;

– îţi cauţi un loc de muncă;

– vrei să te pregăteşti pentru un interviu de angajare sau să îţi redactezi documentele necesare

angajării (CV, scrisoare de intenţie, scrisoare de mulţumire);

– nu ştii ce profesie ţi se potriveşte cel mai bine;

– vrei să afli ce instituţie de învăţământ trebuie să urmezi, pentru a putea profesa în domeniul

dorit;

– vrei să afli mai multe informaţii despre o anumită profesie, instituţie sau piaţa muncii;

– nu eşti mulţumit de actualul loc de muncă;

– simţi nevoia unei schimbări în carieră;

– ai dificultăţi în respectarea termenelor limită;

– nivelul de stres de la locul de muncă te copleşeşte;

– trebuie să iei o decizie importantă pentru cariera ta sau vrei să înveţi câteva tehnici eficiente de

luare a deciziilor;

– nu ştii ce trebuie să faci pentru a-ţi atinge obiectivele profesionale.

1.3 Cariera de success-factori determinanti

Definirea carierei

Discutând pe tema dezvoltării carierei, este necesar să

definim conceptul de „carieră”. Teoreticienii si cercetătorii au dat o serie de definiŃii,

focalizându-se pe principalele caracteristici ale termenului. Cariera cuprinde totalitatea experien

Ńelor profesionale si personale în care un individ se implică pe parcursul întregii sale vieŃi

(Sears, 1982).

Sunt 4 mari factorii dupa care ar trebui sa te orientezi in alegerea carierei:

1. ABILITATILE  TALE

De la negociere si initiativa la sociabilitate si comunicare - abilitatile si aptitudinile tale sunt cele

care te fac sa fii bun in ceea ce faci, iar de cat de bun esti depinde satisfactia si succesul jobului

tau

2. PERSONALITATEA TA

Personalitatea reprezinta ansamblul de caracteristici ce defines emotional, cognitiv si

comportamental o persoana. Exista numeroase clasificari si teste de personalitate. Fiecare tip de

personalitate are afinitatile ei profesionale. 

3. INTERESELE TALE PROFESIONALE

4. VALORILE TALE

Valorile sunt acele concepte pe care le consideri a fi cele mai importante in viata. In ceea ce

priveste locul de munca, valorile sunt acelea care il motiveaza pe angajat. Efortul, angajamentul

si motivatia de care o persoana dispune la locul de munca sunt direct proportionale cu valoarea

perceputa de aceasta.

Capitolul 2

Analiza necesarului de resurse umane ale firmei

2.1 Competitivitatea in cadrul mediului de afaceri

Scopul unei afaceri este de a se angaja in activitati concepute pentru a-i spori profiturile.

Daca acest scop al afacerii este dezirabil, atunci toti cei care lucreaza intr-o afacere au

obligatia de a contribui la indeplinirea sa.

Competitivitatea, privita atat la nivel micro, cat si macroeconomic, depinde in mod hotarator de

capacitatea factorilor de decizie de a fundamenta, elabora si aplica o serie de strategii coerente,

care sa permita obtinerea unor avantaje competitive, prin care organizatia sa se poata impune in

fata concurentilor si sa realizeze o eficienta sporita. Competitivitatea este o functie a efortului si

perseverentei in introducerea noului in activitate. Astfel, cheia succesului consta in

impulsionarea si directionarea judicioasa a investitiilor in vederea dezvoltarii si implementarii

inovatiilor in toate mediile de afaceri.

Asigurarea competitivitatii pe termen lung a firmelor romanesti pe pietele interne si

internationale poate fi realizata prin aplicarea la nivelul acestora a unor strategii axate pe calitate,

care sa aiba ca element central clientul  cu asteptarile (nevoile), dorintele si preferintele sale.

In sprijinul aplicarii unei strategii de ameliorare a competitivitatii prin intermediul calitatii putem

aduce urmatoarele argumente:-calitatea produselor firmei contribuie la imbunatatirea imaginii si

notorietatii acesteia;

-produsele de calitate superioara au capacitatea de a crea piata (de a extinde piata firmei);

-calitatea produselor atrage dupa sine obtinerea unor preturi mai bune si implicit a unor profituri

mai mari, care la randul lor pot fi reinvestite in activitati de cercetare, dezvoltare (ameliorarea si

adaptarea permanenta a caracteristicilor produselor/serviciilor la cerintele clientilor, proiectarea

de produse noi, imbunatatirea metodelor si tehnologiilor de fabricatie etc.);

-aplicarea unei strategii axate pe calitate nu atrage in mod obligatoriu dupa sine costuri

suplimentare pentru intreprindere, putand fi identificate solutii de imbunatatire pe plan

economic.

In prezent, unul dintre cele mai dinamice sectoare economice il reprezinta turismul, care

inregistreaza schimbari permanente si o evolutie ascendenta. in perioada cuprinsa intre sfarsitul

celui de-al doilea razboi mondial si pana in prezent, turismul a evoluat de la o activitate cu

dimensiuni relativ reduse, de o importanta limitata, la cea mai mare industrie de pe glob.

2.2 Structura personalului in cadrul

firmei

I. Categorii de personal : structura personalului unei intreprinderi

Resursele umane , ca obiect al pietii muncii, sunt o categorie a resurselor economice

ce sintetiteaza potentialul de munca al societatii, intreprinderi 858g65i i.

Totalitatea resurselor umane care isi desfasoara activitatea in cadrul unei intreprinderi

reprezinta personalul intreprinderii.

Structura personalului intreprinderii, pe categorii de salariati , cuprinde: muncitori;

personal operativ, personal cu functie de executie si conducere.

A)    Muncitorii sunt cei mai numerosi. In functie de rolul pe care il indeplinesc in

activitatea intreprinderii , muncitorii sunt grupati in : muncitori direct producatori

si muncitori indirect producatori ( auxiliari).

B)    Personal operativ exista in transporturi, telecomunicatii, comert. (impegati,

conducatori, controlori bilete, casieri, ofiteri de bord, piloti, factori postali,

telefonisti, vanzatori).

C)    Personal cu functii de executie si conducere cuprinde trei categorii de salariati

grupati dupa nivelul de pregatire si locul de munca, astfel :

2.3 Metode de evaluare a personalului

Evaluarea performantelor consta in aprecierea gradului in care salariatii isi indeplinesc

responsabilitatile ce le revin, in raport cu postul ocupat.

-  caracteristicile personale (aptitudini, comportament si personalitate);

-  competenta (cunostinte pentru exercitarea atributiilor postului);

-  caracteristicile profesionale (vigilenta, disponibilitate, autocontrol);

-  preocuparea pentru interesul general al firmei;

-  adaptabilitatea la post;

-  capacitatea de decizie;

-  capacitatea de inovare;

-  spiritul de echipa;

-  comunicare (receptarea si transmiterea informatiilor).

Criteriile se compara cu standardele, care reprezinta nivelul dorit al performantelor. Standardele

de performanta, ca elemente de referinta in aprecierea rezultatelor, permit evidentierea gradului

in care au fost indeplinite activitatile.

Standardele de performanta stabilesc ce trebuie sa faca o persoana si cat mai bine.

Aceste caracteristici sunt definite prin urmatorii indicatori:

-  cantitate (cat de mult sau cat de multe);

-  calitate (cat de bine sau cat de complet);

-  cost (care va fi cheltuiala implicata);

-  timp (cand va fi realizat obiectivul);

-  utilizarea resurselor (ce echipamente/materiale vor fi utilizate);

-  mod de realizare (cum vor fi realizate activitatile).

¨       Managerul isi evalueaza si clasifica subordonatii

¨       Subordonatii isi evalueaza sefii ierarhici

¨       Evaluarea de catre salariati aflati pe posturi echivalente

¨       Autoevaluarea

¨       Evaluarea performantelor de catre evaluatori externi

2.4 Motivarea resurselor umane

din cadrul firmei

Motivarea angajaților este procesul prin care managerii îi determină pe salariați să lucreze foarte

bine, dându-le motive pentru aceasta. De fapt managerii de resurse umane întotdeauna motivează

angajații, cu toate că uneori nu sunt conștienți că o fac. Astfel dacă managerul le dă angajaților

un motiv pentru a lucra mai bine, înseamnă că el generează o motivație pozitivă.

Principalele modalități de motivare a angajaților aplicabile în întreprinderile mici și mijlocii sunt:

1. Stimularea bănească, care constituie un element motivator principal pentru orice angajat

indiferent de nivelul ierarhic pe care se află acesta.

2. Aprecierea obiectivă a performanțelor realizate de fiecare angajat și stabilirea

recompenselor care i se acordă în funcție de aceste performanțe. Managerii trebuie să

aibă în vedere că lipsa de obiectivitate în aprecierea rezultatelor muncii, în recunoașterea

contribuției reale a fiecărui angajat la realizarea obiectivelor întreprinderii provoacă stări

de frustrare în rândul angajaților.

Dacă există concordanță între rezultatele muncii și recompensele acordate unui angajat,

atunci acesta va avea satisfacție în muncă (stare psihică opusă celei de frustrare) și va

crește gradul de integrare a lui în colectiv.

3. Asigurarea participării angajaților la luarea deciziilor importante privind activitatea

întreprinderii, luarea în considerare a opiniilor acestora. Aceste aspecte reprezintă forme

de recunoaștere și prețuire a capacității profesionale a angajaților, a atașamentului lor față

de întreprindere.

4. Folosirea cercurilor de calitate, adică a unor grupuri de angajați care se întâlnesc

periodic pentru a identifica cele mai bune modalități privind îmbunătățirea calității și a

rezultatelor muncii. Cu această ocazie angajații au posibilitatea să se implice în

soluționarea problemelor și să-și manifeste creativitatea.

5. Îmbogățirea conținutului muncii, adică acordarea unor responsabilități sporite

angajaților și a autorității corespunzătoare, aceasta fiind apreciată de specialiști ca fiind

cea mai bună cale de a motiva angajații.

6. Programul de muncă flexibil care dă posibilitatea angajaților să lucreze cu o altă

structură a zilei de muncă decât cea normală (adică 8 ore consecutive pe zi), prin aceasta

ei dobândind un control mai mare asupra timpului lor și a activităților pe care le

desfășoară.

7. Aplicarea sistemului de muncă ″zero defecte″ care constă în stimularea angajaților

pentru a-și realiza corect, de prima dată sarcinile de muncă. Stimularea se va axa pe

recunoașterea măiestriei angajaților în executarea unor sarcini de muncă specializate și pe

stimularea mândriei lor profesionale.

Capitolul 3

Studiu de caz

3.1 Prezentarea societatii S.C

PREZENTAREA SOCIETĂŢII

3.1. Informatii generale

(1) Denumirea si adresa societatii: S.C. SOLAR CONSTRUCT S.R.L.

(3) Forma juridica de constituire: Societatea "SOLAR CONSTRUCT S.R.L." este persoana

juridica româna, având forma juridica de societate cu raspundere limitata.

(

(5) Domeniu de activitate:

Potrivit datelor continute în Certificatul de înregistrare a firmei S.C. SOLAR

CONSTRUCT S.R.L., obiectul principal de activitate al societatii este:

        Constructii de cladiri si lucrari de geniu, cod CAEN 4521

S.C. SOLAR CONSTRUCT S.R.L. efectueaza lucrari de constructii-montaj din

domeniul constructii civile, industriale si agrozootehnice, inclusiv instalatiile aferente (electrice,

sanitare si termice).

(6) Scurt istoric al societatii:

Societatea Comerciala SOLAR CONSTRUCT S.R.L. este o societate relativ tânara

aparuta pe piata locala si zonala a prestatorilor de servicii din domeniul lucrarilor de constructii,

anul înfiintarii acesteia fiind 1993.

Societatea si-a început activitatea cu lucrari de mai mica amploare, dar care prin calitatea

executiei si seriozitatea cu care au fost abordate angajamentele contractuale cu clientii, au adus

cel putin capitalul de încredere care sa o recomande pentru noi

3.2. Structura organizatorica

(1) S.C.SOLAR CONSTRUCT S.R.L. dispune de structura organizatorica si de personal

care sa poata asigura, în conditii de functionare a unui Sistem de Management al Calitatii,

proiectat potrivit standardului SR EN ISO 9001:2001, desfasurarea conform cerintelor a

activitatii de baza - prestarea de servicii în domeniul constructiilor.

(3) Organizarea functiei calitate, ca parte componenta a organizarii generale a S.C

SOLAR CONSTRUCT S.R.L., cuprinde:

- Directorul;

- Responsabilul cu asigurarea calitatii, la nivelul societatii comerciale (RAC);

- Compartimentul AC-CTC;

- Responsabilii cu asigurarea calitatii la nivel compartimental, identificati ca fiind sefii de

compartimente;

- Responsabilii tehnici cu executia, atestati.

.

3.3.2. Resurse umane:

(1) Structura personalului:

o       Total personal: 97, din care.

    Management: 3

    Economisti: 2

    Personal tehnic: 82, din care:

-         Ingineri, subingineri, tehnicieni si maistri: 7

-         Muncitori calificati: 72

-         Conducatori auto: 3

    Personal necalificat: 10

(2) Unitatea dispune de personal atestat de catre MLPTL - Ministerul Lucrarilor Publice,

Transporturilor si Locuintei si Inspectoratului în Constructii din categoria responsabili tehnici cu

executia si personal cu atributii în controlul calitatii lucrarilor (CQ).

(3) În sectorul de executie a lucrarilor de constructii-montaj se dispune de aportul

muncitorilor specialisti atestati/ autorizati în domeniile sudura si instalatii de gaze.

3.2 Recrutarea si selectia in cadrul firmei

RECRUTAREA SI SELECTIA RESURSELOR UMANE

Activitatile de recrutare si selectie au scopul de a obtine necesarul numeric si calitativ de

angajati pentru satisfacerea nevoilor de forta de munca ale organizatiei, concomitent cu

minimalizarea costurilor aferente.

In ceea ce priveste responsabilitatea pentru recrutare si selectie, aceasta este impartita

intre managerul resurselor umane si compartimentul de personal. Acesta trebuie sa fie capabil sa

informeze, sa sfat uiasca managerul in legatura cu cele mai potrivite si moderne tehnici si

practici ale domeniului, pentru adoptarea deciziilor referitoare la personal.

In privinta continutului activitatilor de recrutare si selectie acestea cuprind actiuni

complementare. Daca recrutarea este un termen mai general, care se refera la confirmarea nevoii

de a angaja personal, localizarea resurselor potentiale si atragerea unor candidati corespunzatori,

selectia are loc din momentul in care exista o lista a candidatilor pentru postul respectiv.

Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane

Succesul oricarei firme este asigurat numai daca angajatii sunt recrutati si selectionati dupa

proceduri adecvate. Prin procesul de recrutare se asigura personal din randul caruia se va realiza

selectia.

Desi in mod traditional se acorda mai multa atentie selectiei decat recrutarii, recrutarea

trebuie sa aiba prioritate, mai ales daca se inregistreaza o lista de oferte de forta de munca avand

o anumita calificare sau atunci cand schimbarile demografice transforma piata fortei de munca

intr-o piata a vanzatorilor. Cele mai sofisticate procedee de selectie nu sunt de nici un ajutor

daca nu exista candidati adecvati cerintelor organizatiei, in general, si postului, in special.

Problema care se pune in procesul de recrutare a resurselor umane este unde si cum gasim

oamenii de care avem nevoie?

Pentru a raspunde la intrebarea unde, se verifica mai intai sursele interne si apoi cele din

exterior. Daca nu se poate rezolva recrutarea din interiorul firmei, atunci se poate apela la surse

externe si aria de extindere poate viza numai populatia activa sau populatia apta de munca.

Deci, posibilele surse externe ce pot furniza candidati corespunzatori pot fi:

- recomandarile facute de proprii angajati;

- vizitatorii intamplatori;

Metode, criterii si principii de recrutare a resurselor umane

Principalele metode sunt: publicitatea, reteaua de cunostinte, folosirea consilierilor

pentru recrutare, cautarea persoanelor, fisierul cu potentialii angajati, activitati de marketing,

etc..

Publicitatea – este metoda folosita cel mai frecvent. Anuntul publicitar trebuie sa fie

formulat cat mai exact si politicos astfel incat sa fie atragator, trebuie sa enunte cerintele la care

trebuie sa raspunda persoanele interesate si trebuie sa ajunga la persoanele de care avem nevoie.

Succesul aplicarii acestei metode este dependent de mijloacele de comunicare si de existenta

auditorului.

In ultimul timp publicitatea tinde sa se transforme intr-un adevarat instrument specializat

al procesului de recrutare. O prima cerinta referitoare la publicitate arata ca ea trebuie conceputa

astfel incat sa atraga atentia, sa creeze si sa mentina interesul, sa stimuleze actiunea din partea

celor interesati. Pentru a raspunde acestor cerinte, publicitatea trebuie sa aiba in vedere:

● analiza riguroasa a cerintelor (cate posturi trebuie ocupate si pana la ce termen,

studierea fisei de post si a specificatiei pentru extragerea informatiilor relevante);

● selectarea populatiei-tinta, la care trebuie sa ajunga mesajul publicitar;

● determinarea si popularizarea “punctelor tari” ale firmei si postului, care pot constitui o

atractie pentru candidati;

● alegerea mass -mediei adecvate populatiei-tinta si mesajului;

● alegerea textului, astfel incat sa contina informatii asupra firmei, postului, tipului de

persoana cautat, avantaje oferite, salariului (in cazul in care poate reprezenta un punct de

atractie), modului in care firma poate fi contactata.

Reteaua de cunostinte – presupune apelul la cunoscuti, colegi, rude care pot informa

despre persoanele interesate sa ocupe anumite posturi vacante. Prezinta dezavantajul ca

aprecierile pot fi subiective si din experienta romaneasca se poate afirma ca functioneaza

nepotismul, coruptia si constituirea de clanuri.

Cautarea persoanelor – se constituie ca fiind cea mai complexa metoda, deoarece

vizeaza ocuparea unui post de manager sau cu specializare inalta. Aplicarea metodei presupune

atat gasirea persoanelor care au calitatile si experienta cerute, cat si motivarea acestora pentru a

participa la selectie.

Fisierul cu potentialii angajati – se creeaza si se actualizeaza de personalul si de

compartimentul de recrutare. Metoda asigura o mare operativitate daca fisierul este actualizat.

Activitati de marketing – pot fi derulate pentru recrutarea personalului, considerand-o ca

pe o activitate de marketing, care presupune: cercetarea pietei, stabilirea pretului, desfacerea.

Indiferent de metoda utilizata, firmele au criterii specifice de recrutare a personalului. Cu

toate acestea, sunt utilizate de regula drept criterii de recrutare: competenta, vechimea si

potentialul de dezvoltare al candidatilor.

Competenta – are o acceptiune larga, incluzand pe langa priceperea in realizarea unor

sarcini si alte calitati cerute de un post (inteligenta, creativitate, usurinta integrarii in grup,

rezultatele postului anterior).

7) Examenul medical – se realizeaza asupra solicitantilor selectati, intr-un cabinet

propriu, pentru aflarea starii de sanatate a acestora.

8) Angajarea – trebuie sa se faca respectand legislatia in vigoare. In cele mai multe

cazuri, intre firma si angajat se incheie un contract de munca care poate prevedea o perioada de

proba (1-6 luni), conditiile de munca si cele in care poate interveni sanctionarea sau concedierea.

In cadrul selectiei propriu-zise factorii implicati iau o decizie hotaratoare pentru firma.

Conform studiilor Biroului Afacerilor Nationale din SUA, exista o rata anuala de fluctuatie a

noilor angajati de 52%. Aceasta inseamna ca unul din fiecare doi lucratori angajati intr-un an va

parasi firma inainte de a implini vechimea de un an. Reducerea fluctuatiei este posibila prin

utilizarea unor instrumente riguroase si adecvate de selectie.

Criteriile pe care trebuie insa sa le satisfaca oricare din metodele aplicate sunt:

► validitatea (masura in care prezice cu acuratete performanta ulterioara la locul de munca);

► eficienta (apreciata din punct de vedere al costurilor implicate si al rezultatelor obtinute cu

ajutorul metodei de selectie);

► acceptabilitatea (interdictia de a stanjeni sub o forma sau alta candidatul).

Data fiind importanta unei decizii de angajare, conducatorii firmelor considera ca este

justificat sa dispuna de maximum de informatii si opinii inainte de a se orienta catre unul din

candidati. In acest sens se face uneori apel si la alte instrumente surprinzatoare: grafologia,

astrologia, numerologia, audiofonia etc. Explicatia acestei scufundari in “irational” este

urmatoarea: aproximativul in materie de angajare nu mai este astazi admis intrucat o eroare costa

prea mult organizatia in fonduri si timp. Asemenea metode furnizeaza mai degraba semnale de

alarma decat adevaruri absolute, dar pot atrage atentia asupra unei lacune eventual neobservate a

personalitatii candidatului.