proiect
TRANSCRIPT
1
Cuprins:
Partea 1- Situaţia actuală a organizației ........................................................................................ 3
Cap. 1 Descrierea companiei ........................................................................................................ 3
1.1. Scurta descriere companiei .................................................................................................. 3
1.2. Obiectul principal de activitate .......................................................................................... 4
1.3. Organigrama ......................................................................................................................... 6
Cap. 2 Mixul de marketing ........................................................................................................... 8
2.1. Produsul .................................................................................................................................. 8
2.2 Preţul ...................................................................................................................................... 12
2.3.Plasarea produsului ............................................................................................................. 14
2.4. Promovarea mix-ului promoţional .................................................................................... 15
Cap 3. Resurse umane .................................................................................................................. 16
3.1.Aspecte privind recrutarea angajaţiilor pe fiecare post: ................................................ 16
3.2.Strucutra organizatorică a personalului: .......................................................................... 18
Cap 4. Piața ..................................................................................................................................... 20
4.1. Definirea pieței .................................................................................................................... 20
4.2. Indicatori de piață ............................................................................................................... 20
4.3. Capacitatea pieţei ................................................................................................................ 22
4.4.Potenţialul pieţei ................................................................................................................... 23
4.5. Cifra de afaceri .................................................................................................................... 23
5. Concurența ................................................................................................................................. 24
6. Analiza SWOT ....................................................................................................................... 29
Partea a 2-a - Plan de vânzări ........................................................................................................ 32
Cap. 1 Descrierea situației actuale și a dinamicii pieței ....................................................... 32
1.1.Descriere produs ales .......................................................................................................... 32
1.2.Grupul țintă ........................................................................................................................... 33
1.3.Plasarea ................................................................................................................................. 33
1.4. Indicatori de piață .............................................................................................................. 34
1.5. Concurența, cote de piață ale organizației și concurenței ........................................... 35
1.6. Dinamica pieței .................................................................................................................... 38
1.7. Strategii adoptate de către organizație și concurenții principali ................................ 39
Cap 2. Obiective și strategii competiționale ............................................................................ 40
2
2.1. Obiective ............................................................................................................................... 40
2.2. Target. Fundamentare target ............................................................................................. 40
2.3. Canale de marketing ........................................................................................................... 41
2.4. Strategii competiționale ...................................................................................................... 42
Cap 3. Echipa de vânzări ............................................................................................................. 43
3.1. Determinarea necesarului de forța de vânzare ............................................................... 43
3.2. Zonarea ............................................................................................................................. 45
3.3. Plan motivational/salarizare ......................................................................................... 47
3.4. Program de pregătire .......................................................................................................... 50
Bibliografie: ........................................................................................................................................ 51
Anexe: .................................................................................................................................................. 52
3
Partea 1- Situaţia actuală a organizației
Cap. 1 Descrierea companiei
1.1 . Scurta descriere companiei
Povestea Panifcom începe în 1905 când Mihail Holicov se afla pe cel mai mare vas de
război al imperiului rus. Suportând cu greu condițiile de pe vas, întregul echipaj de 750 de
persoane s-a răsculat împotriva regimului. În consecință, porturile au fost închise pentru ei și
după mai multe încercări nereușite de înțelegere au fost declarați trădători de imperiul rus,
acostând în portul Constanța.
Mihail Holicov a ajuns în cele din urmă pe moșia boierului Mișu Ștefănescu, găsindu-și
de lucru ca mecanic la moara boierului. El își întemeiază o familie și rămâne pe meleagurile
Moldovei.
Moștenind tradiția cu o reputație impunătoare în domeniul morăritului, Petru Holicov, în
1924, plecând de la moara mică a reușit să țină pasul dezvoltându-se într-un ritm dinamic,
ajungând să dețină și să controleze mai multe mori din județul Iași.
Ștafeta a fost preluată în 1994 de Ștefan Holicov care împreună cu Liviu Balanici
au susținut financiar și managerial dezvoltând ceea ce este astăzi Panifcom. Cele cinci ramuri
importante pe care activează Panifcom sunt:
- cultivarea, recepția și depozitarea cerealelor
- morărit
- panificație
- creșterea animalelor
- cofetărie, patiserie
Societatea nu are filiale sau sucursale în țară sau străinătate. Sediul societății este în Iași,
str. Șoseaua Păcurari nr.26 . SC PANIFCOM S.A activează sub codul fiscal R3911847 și este
4
înregistrată la Registrul Comerțului sub numărul J22-464-1993. De la înființare până în prezent
numărul acționarilor a scăzut de la 2.132 la 1.318 datorită concentrării deținerilor de acțiuni.
1.2. Obiectul principal de activitate
Societatea desfășoară activități conform cu obiectul de activitate apropat de
către acționari, respectiv :
a. producţia, inclusiv aprovizionarea şi importul pentru producţie şi desfacere pe piaţa internă
şi externă a produselor obţinute prin prelucrarea industrială a cerealelor, a produselor de
panificaţie şi pastelor făinoase;
b. comercializarea cu ridicata şi amănuntul a produselor şi mărfurilor alimentare şi
nealimentare de orice fel prin magazine proprii sau închiriate, concesionate sau în locuri special
amenajate – pieţe, târguri precum şi în sistem ambulant, prin tonete, rulote, automagazine şi
altele de acest fel;
c. operaţiuni de import-export, exclusiv cele prevăzute la punctul a., produse şi servicii,
operaţiuni specializate de comerţ exterior (leasing, intermediere, lohn, depozit, magazine,
licitaţii, cooperare, gaj, ipotecă, barter, reprezentanţă), precum şi oricare alt gen de servicii de
comerţ exterior;
d. prestări de servicii în domeniul:
- transportul de mărfuri şi persoane în trafic intern şi internaţional;
- intermedieri mobiliare şi imobilare în sistem de comision sau consignaţie şireprezentanţă
comercială;
- intermedieri şi cumpărări de active şi acţiuni de către acţionarii S.C. PANIFCOM S.A.;
- intermedierea cumpărării de active şi acţiuni de către acţionarii salariaţi şi îi
reprezentarea acestora faţă de terţi în astfel de acţiuni.
e. Concesionarea de terenuri arabile şi creditarea proprietarilor de terenuri pentru producţia de
cereale;
5
f. În realizarea obiectului de activitate societatea comercială efectuează orice alte operaţiuni
privind dezvoltarea, modernizarea şi exploatarea capacităţii de producţie, cumpărarea de active
şi acţiuni, având dreptul de a cumpăra, închiria sau a dobândi prin alte mijloace şi de a obţine
orice fel şi orice drepturi, privilegii sau orice avantaj asupra sau în legătură cu orice proprietăţi
şi orice construcţii, clădiri, locuinţe, ateliere, magazine, depozite, capacităţi de producţie,
maşini, echipamente, instalaţii, motoare, material rulant, mijloace auto şi orice proprietate
imobiliară sau drepturi de orice fel.
Baza materială a societăţii este compusă din următoarele active principale:
- o moară de grau – construită în 1912, a ajuns prin modernizări succesive la o capacitate de
măciniş de 124 de tone în 24 de ore; utilajele sunt de provenienţă românească (15 valţuri tip
Topleţ) şi turcească (umidificatoare, maşini de gris).
În urma procesului de măcinare se pot obţine toate tipurile de făină, diferenţiate în funcţie de
conţinutul în cenuşă şi substanţe minerale;
- cele 21 magazine de desfacere a produselor alimentare sunt răspândite în tot oraşul.
- producerea și comercializarea produselor de morărit;
- producerea și comercializarea produselor de panificație;
- comercializarea en-gross și en-detail a mărfurilor;
- prestarea de servicii;
Principalele produse, mărfuri și servicii prestate
sunt :
- produse de morărit;
- produse de panificație;
- mărfuri diverse ( dulciuri, bături nealcoolice, cafea, lactate, etc);
- prestări servicii ( morărit, revizii tehnice periodice, reparații mecanice);
6
1.3. Organigrama
Structura personalului la data de 25.11.2013 era următoarea:
Din organigramă se poate observa importaţa acordată personalului care lucrează în
cadrul compartimentelor de producţie şi comercializare, care au un rol esenţial în activitatea
societăţii.
Departamentul vânzări este inclus în cel de marketing.
Director
General
Departament
Economic
Departament
Tehnic
Departament
Aprovizionare
Departament
Logistică
Departament
Marketing
(+ dep.vânzări)
Personalul
auxiliar
(24 persoane)
Personalul
Transport
(16 persoane)
Financiar
Contabil
(5 persoane)
Atelier moară
(41 persoane)
Atelier
panificaţie
(67 persoane)
Atelier Patty-
Bar
(11 persoane)
Compartimen
t Comerţ
(66 persoane)
7
În ceea ce priveşte structura personalului în funcţie de gradul de calificare, aceasta se
prezintă ca în graficul următor:
Totodată se poate observa un management corect din punct de vedere economic, există
un board de conducere foarte restrâns, cu câteva persoane cheie, iar restul personalului se află
pe prima linie de producţie, astfel se elimină problemele organizatorice în care există mai mulţi
manageri care iau decizii diferite şi în contradictoriu.
18%
29%
5%
29%
2% 7%10%
Structura organizatorică
Atelier Moară
Atelier Panificaţie
Atelier Patty-Bar
Compartimentul Comerţ
Biroul Financiar-Contabil
Echipa Transport
Personalul auxiliar
8
Cap. 2 Mixul de marketing
2.1. Produsul
Produsele Companiei:
Compania Panifcom are in portofoliul sau 3 mari de categorii de produse
1. Pâine simplă
franzelă albă,
pâine neagră secară,
franzelă alba feliată,
franzelă alba fără
sare
2. Pâine specialităţi
pâine graham
pâine neagră secară
feliată
pâine tavă
pâine cu cartofi
pâine împletită
baghetă
9
3. Panificaţie HoReCa şi patiserie
colaci şi
covrigi
chifle
şihotdog
produse de patiserie (gogoşi, brânzoaice, brioşe, cozonac de casă etc.)
10
2.1.1 Prezentarea Caracteristicilor Avantajelor Beneficiilor a produsului
Tabel 1. Prezentarea CAB pentru produsul pâine simplă
Produs
Caracteristici
Avantaje
Beneficii
Pâine simpliă
-aluat de calitate
superioară(reţetă coca
trandafir)
-făină utilizată tip
000
-standarde de calitate ISO
-ambalare în funcţie de
normele U.E. cu privire la
sănătatea în alimentaţie
-produse testate în
laboratorul de panificaţie
proprie
-modelatori specializaţi pe
produse
-produs de o calitate superioară
-ingrediente de bază
-produs saţios
-raportul calitate-preţ comparativ cu concurenţa
-produs ce-şi face simţită prezenţa în bucătăria românilor.
-saţios
-natural
-produs complementar produselor de tip fast food.
-adresabil oricăruit tip de clienţi.
Tabel 2. Prezentarea CAB pentru produsul pâine specialităţi
Produs
Caracteristici
Avantaje
Beneficii
Pâine specialităţi
-aluat de calitate
superioară(reţetă coca
trandafir)
-făină utilizată tip
000
-standarde de calitate ISO
-ambalare în funcţie de
normele U.E. cu privire la
sănătatea în alimentaţie
-produse testate în
laboratorul de panificaţie
proprie
-modelatori specializaţi pe
produse
-produs de o calitate superioară
-ingrediente de bază
-produs saţios
-raportul calitate-preţ comparativ cu concurenţa
-bogat în fibre şi minerale
-utilizabil în bucătăria eco
-substituient pentru gustări de tip snack
-recomandat de către nutriţionişti
-produs benefic pentru persoanele care practică un sport, sau sunt active.
11
Tabel 3. Prezentarea CAB pentru produsul Horeca
Produs
Caracteristici
Avantaje
Beneficii
Produse HoReCa
şi panificaţie
-aluat de calitate
superioară(reţetă coca
trandafir)
-făină utilizată tip 000
-lapte din producţie
proprie(Holstein)
-ambalare în funcţie de
cerinţele clientului
-produse testate în laboratorul
de panificaţie proprie
-modelatori specializaţi pe
produse
-potrivit pentru ocazii speciale
-produse pentru masă şi desert
-prospeţimea şi calitatea sunt garantate de ambalajele speciale
-ocazii de socializare, relaxare,
-crează ambianţă, relaxare plăcută
-
2.1.2 Sistem de susţinere a produsului
a. Ambalajul: în funcţie de tipul de produs ambalajele se găsesc “la platou” “produse
ambalate individual in folie sau material cartonat” şi “ambalaje personalizate” iar pentru
garanţia calităţii acestea sunt dotate cu sistem de sigilare şi depozitare.
b. Logo: sigla Panficom este prezentă pe toate produsele pentru a conferi autenticitate şi
veridicitatea calităţii.Totodată ajută la diferenţierea produsului faţă de concurenţă, ajută
astfel produsul să-şi facă simţită prezenţa la raft, în special în canalul de distribuţie de tip
retail supermarket, hypermarket.Astfel cu ajutorul ambalajului, produsul ,aşa cum îl
definesc specialişti din domeniu, se vinde singur.
c. Etichetarea: este utilizată în combinaţie cu sigla Panifcom pentru a susţine activităţile de
merchandising, normele impuse de uniunea europeană şi Direcţia pentru sănătate în
alimentaţie publică.Totodată eticheta ajută la informarea clientului actual şi potenţial cu
privire la gramaj, numărul de carbohidraţi, fibre şi calorii prezentă în produs.
d. Numele comercial: este ales în funcţie de tipul de produs, combinat cu diferite tipuri de
ambalaj pentru a face distincţia gamei de produse.
12
2.2 Preţul
Principalii factori care pot influența nivelul prețului pe această piaţă sunt:
- scumpirea accelerată a materiei prime,
- concurená acerbă
- capacitatea de producţie a firmei şi utilajele folosite.
Pentru a veni în întâmpinarea acestor probleme Panficom a început să investească
treptat în lucrări de modernizare a utilajelor din dotare, orientarea către obţinerea materii prime
în cantităţi mai mari şi mai ieftine.Aceste acțiuni au ca efect creșterea semnificativă a capacităţii
de producţie, posibilitatea obţinerii unor largi varietăţi de sortimente, îmbunătăţirea calităţii
produselor şi ce e mai important reducerea costurilor de producţie pe unitatea de produs.
Bineînțeles că reducerea costurilor de producție pe unitate de produs are un efect direct și asupra
nivelului prețului.
2.2.1.Nivelul preţului
Preţul este stabilit de la o locaţie la alta dar nu diferă decât cu 0.5 ~ 1 leu.Preţul cel mai
mic se regăsesc doar la produsele vândute în locaţie proprie, tocmai pentru că se elimină
anumite verigi din lanţul de distribuţie.
Preţul este adresat în general segmentelor economic şi segmentul orientat către raportul
calitate-preţ, persoane care au un venit minim pe economie iar firma se adresează acestora cu
produse din prima categorie şi venituri de peste 1000 Ron, persoane care în general
achiziţionează produse de tip Pâine specialităţi.
Pentru produsele de tip Horeca preţurile încep de la 60 bani covrigi şi 1 leu colaci până
la 6 lei pt. un platou de gogoşi şi 12 lei pentru un cozonac, 6 lei produsele de cofetărie şi până
la 50 lei kg tort.
13
2.2.2. Politici de preţ
Fiind elementul cel mai flexibil al mixului de marketing prețul tinde să ocupe un rol
important în stabilirea strategiilor și tacticilor companiei. Politica de preț a unei companii
trebuie să fie continuu adaptată astfel încât să ducă la satisfacerea nevoilor consumatorilor.
Așadar, înainte de a impune a anumită politică de preț managerii trebuie să aibă o viziune clară
asupra evoluției pieței pe care activează. Compania Panficom a încercat tot timpul să țină cont
de aceste tendințe ale pieței adoptând politici de preț care să o ajute să își mențină sau chiar să
își întărească poziția pe piață, fiind printre primi 2 cei mai importanţi producători din domeniu
de pe piaţa din Iaşi, pe primul loc situându-se Velpitar.
Întrucât firma Panifcom are multe produse în cadrul unei linii de producţie, preţul se
stabileşte în scopul maximizării vânzărilor, iar câştigul se realizează din rulaj. Prin urmare
firma Panifcom practică strategia preţului liniei de produse, având produse pe segmentul
clienţilor economici, produse pentru clienţii medii şi clienţi ce cumpără produse premium
Strategie aplicată de grupul Panifcom pentru stabilirea prețurilor este strategia
prețului liniei de produse.
Panifcom comercializează produse pentru 3 categorii de clienţi, clienţi orientaţi către
preţ ce reprezintă segmentul economic, clienţi orientaţi către raportul calitate-preţ – segmentul
mediu şi clienţi orientaţi către calitate ca factor cheie în decizia de cumpărare.
Produsele din segmentul economic oferă consumatorilor avantajul de preț în
defavoarea brandului. În schimb, produsele din sectorul premium nu mai împlinesc doar nevoi
utilitare, ci sunt branduri special concepute cu scopul stabilirii unei legături emoționale, din
ultimele cercetări de piaţă a reieşit faptul că majoritatea clienţilor cumpără pâine datorită
modalităţii de ambalare şi feliere a pâini astfel încât colţurile pâinii să fie mari.
Astfel Panifcom reuşeşte să-şi satisfacă toate cele trei categorii de clienţi principali
pentru a-și maximiza profiturile, pentru a crea o imagine şi un brand puternic, awareness şi
poziţii de lideri pe piaţă.
Practic prin acestă strategie a preţului de linie reuşeşte să nu intre în conflict cu
concurenţa dar şi cu clienţii, iar rezultatele din spatele acestei strategii este:
1.Atrage segmentul economic prin preţuri scăzute prin impunerea unei marje scăzute
în cazul acestor produse şi se câştigă din rulaj.
14
2.Atrage segmentul premium dispus să plătească în plus pentru a-și împlini nevoi mai
mult decât cele utilitare (siguranță, atingere catifelată, prestigiu etc.) - prin impunerea unei
marje mai mari decât în cazul sectorului economic deoarece ei sunt dispuși să plătească pentru
produse de o valoare mai mare.
2.3.Plasarea produsului
Plsarea produselor se face atât în magazinele proprii, cât şi către distribuitori şi lanţurile
de magazine cât şi în sectorul HoReCa.
2.3.1. Canale de distribuţie
Distribuţia produselor se realizează prin reţeaua de distribuţie proprie ce este dotată cu
un parc auto de 25 autoutilitare şi 16 şoferi, cu ajutorul canalelor indirecte scurte şi lungi cu
câţiva intermediari.
1. Producător > Detailist > Consumator
Acest tip de canal se regăseşte în cazul produselor vândute prin lanţurile de retailing.Firma
Panficom are încheiat contracte cu principali detailişti din zona Iaşi şi anume Carrefour,
Kaufland, Auchan şi Lidl, asigurându-le transportul şi un rulaj continuu.Se obţine astfel o
cerere constantă de produse, notorietate brandului datorită expunerii produsului la raft şi la un
trafic mare de persoane şi totodată îşi stabileşte poziţia de producător impotant prin simpla
prezenţa la raft a produsului lângă concurenţă.
2. Producător > Angrosist > Detailist > Consumator
Canalul acesta este folosit pentru a asigura flux de marfă celor mari detalişti din Iaşi şi anme
Metro Cash&Carry şi E-Gross, unde numărul de clienţi este mai mic dar care are o putere de
cumpărare mult mai mare decât clientul tipic.De aceea acest canal este utilizat în general pentru
a satisface clienţi din zona B2B (întreprinzători de magazine alimentare).
3. Producător > Consumator
Produsele sunt vândute în magazinele proprii şi se crează şi un brand awareness mare.Firma
are viziblitate asupra canalului, primeşte feedback din partea clienţilor şi poate veni cu noi
15
strategii, îmbunătăţiri pentru produs.Practic este o modalitate de a culege informaţii din piaţă
pentru eventualele investiţii.
Pentru buna desfășurare a transportului de mărfuri Panficom a implementat un sistem
de monitorizare a flotei auto permițând astfel urmărirea on-line a mijloacelor de transport
marfă. Printre cei mai importanți intermediari care fac legătura cu consumatorul final se
numără: Auchan, Carrefour, Kaufland, Lidl şi Billa.
În cazul produselor Panficom distribuția este una intensivă – aceste produse fiind
comercializate în mai multe tipuri și rețele de magazine.
2.4. Promovarea mix-ului promoţional
Pentru promovarea produsului firma Panifcom se bazează foarte mult pe campanii de
PR. utilizând porgram pro-causa.Cea mai recentă campanie marca Panficom o reprezintă
proiectul “Alimentează-te cu sănătate” o campanie socială ce are rolul de comunica importanţa
alimentaţiei.
Pe partea de tehnici promoţionale firma Panifcom a lansat promoţiii de tip discount şi
pachete bonus.
Totodată un alt element care susţine mix-ul promoţional îl constituie ambalajul ce ajută
comunicarea la raft.
Publicitate:
1. Site-ul firmei unde se găsesc informații generale despre companie, produsele acesteia,
precum și ultimile știri despre companie.
2. Prezența în rețeaua socială Facebook.
3. Prezența în cataloage de specialitate.
4. Înscrierea în directoare online.
5. Apariții în presa scrisă și cea electronica
16
Promovarea vânzărilor
1. Acordarea de reduceri la cumpărarea unor cantități mai mari de produse în cazul
clienților B2B
2. Pachete bonus (cantitate cu 20% mai mult la acelaşi preţ)
3. Participarea la târguri și expoziții
Cap 3. Resurse umane
În cadrul Panifcom activează 360 de muncitori, cu funcții și calificări corespunzatoare
conform cerințelor din fișa postului.
Din cei 360 de angajați o mare parte (61%) lucrează în cadrul compartimentului de
producție și comercializare, având un rol esențial în activitatea societății. În ceea ce priveste
gradul de calificare, 48% din personal este alcătuit din muncitori calificați, urmați ca procent
de muncitorii cu studii medii, ce reprezintă 36% din totalul muncitoriilor din cadrul Panifcom.
Pentru a se asigura de buna organizare internă, a devotamentul și profesionalismul
angajaților Panifcom, compania își selectează atent personalul ce urmează să se alăture lor.
Noii muncitori sunt invitați să lucreze într-un mediu în care munca este respectată, propunerea
le este adresată persoanelor serioase, experimentate și cu inițiativă. Așa cum o spun chiar ei:
“Panifcom este pentru oameni pozitivi și foarte bine pregătiți!
3.1.Aspecte privind recrutarea angajaţiilor pe fiecare post:
1.Cerinţe privind postul de muncitor în linia de producţie:
În această etapă se analizează postul, fişa postului şi specificaţia postului.Pentru
realizarea produselor la un nivel al calităţii la nivelurile impuse de U.E. şi Direcţia pentru
sănătate în alimentaţie, grupul Panifcom acordă o atenţie sporită experienţei în domeniu, tipul
de calificare obţinut de fiecare angajat (calificare prin absolvirea unui liceu cu profil industrie
şi alimentaţie publică, cursuri AJOFM de 3 luni, cursuri obţinute la un job asemănător din
cadrul altei companii) şi scorul obţint la probele practice din cadrul procesului de angajare.
2.Cerinţe privind postul de agent de vânzări:
17
Pentru angajarea forţei de vânzare Panifcom acordă o atenţie sporită, deoarece,
experienţa acumulată până acum i-a relevat conducerii faptul că, deosebirea dintre
performanţele obţinute de un agent de vânzări mediocru şi cele ale unui agent de vânzări
priceput poate fi extrem de mare.
Fişa postului unei persoane ce face parte din forţa de vânzare conţine printre altele şi
următoarele cerinţe:
experienţă de minim 2 ani într-un post similar din vânzări;
capacitate foarte bună de comunicare şi relaţionare cu clienţii, atenţie distributivă, simţ
pentru detaliul semnificativ, capacitate rapidă de decizie;
persoană orientată către performanţă, dezvoltare carieră şi implicare
cunoştinţe operare PC (Windows, Microsoft Word şi Excel, Internet);
permis de conducere categoria B.
O bună administrare a agendei de activităţi
3.Cerinţe privind postul de manager vânzări:
Chiar dacă există o echipa de agenţi de vânzări buni este nevoie şi de un manager care
să stabiliească priorităţiile echipei de vânzări, targeturi, strategii, element de marketing ce
necesită studii superioare şi cunoştinţe economice.Totodată prin angajarea unui manager de
vânzări se doreşte o descentralizare a managementului pentru o îmbunătăţire a calităţii
serviciilor şi o gândire spre performanţă.
Fişa postului unei persoane ce face parte din Managementului de vânzare conţine printre
altele şi următoarele cerinţe:
Studii superioare în domeniul economic
Cursuri şi calificări precum POSDRU în domeniul Tehnicilor de Vânzări, Marketing şi
Management şi Negociere în Afaceri.
Experienţă în vânzări ca şi agent de vânzări minim 2 ani.
Experienţă pe un post de management de minim 2 ani.
Permis categoria B constituie un avantaj
O bună administrare a agendei de activităţi
18
3.2.Strucutra organizatorică a personalului:
Ţinând cont de faptul că organizaţia este defalcată în 5 departamente, firma acţionează
ca un organism, cu fiecare departament acţionând independent la care se adaugă 66 persoane
în comerţ
Tabel 3.2.1. Numărul agenţilor de vânzări Panficom
Fabrică Număr angajaţi
Produsul pâine simplă 6
Produsul pâine specialităţi 6
Produsul HoReCa 4
TOTAL 16
Tabel 3.2.2. Numărul persoanelor din linia de producţie
Fabrică Număr angajaţi
Atelier moară 41
Atelier panficaţie 67
Atelier Patty-Bar 11
TOTAL 119
Tabel 3.2.3. Numărul angajaţilor din transport şi logistică
Fabrică Număr angajaţi
Şoferi 16
Personalul auxiliar
(ajutor şofer + service)
24
TOTAL 40
19
Tabel 3.2.4. Numărul angajaţilor management
Fabrică Număr angajaţi
Financiar contabil 5
Departament aprovizionare 10
Departament marketing (externalizat) 0
TOTAL 15
20
Cap 4. Piața
4.1. Definirea pieței
Panifcom activeaza pe piața de panificații din Iași și își clădește incet, dar sigur un loc
in preferințele ieșenilor. Asceasta prin modernizarea proceselor de productie prin introducerea
unor sortimente noi care să respecte ultimele tendințe de sănătate ale consumatorilor și de
asemenea printr-o prezență mai vizibilă în piața media.
4.2. Indicatori de piață
Piaţa pâinii la nivel european
Painea este un aliment de bază la romani, motiv pentru care consumul anual pe cap de
locuitor depașește cu circa 40% media europeană. In prezent, românii se află pe locul 3 în
Europa în privința consumului de pâine, cu 108-110 kg pe cap de locuitor pe an, după Albania
și Bulgaria, în timp ce media europeana este de 78-80kg pe cap de locuitor pe an.
Valoarea pieței pâinii din Romania este de aproape 2 miliard de euro si are un volum de
peste 3 milioane de tone. Cu toate acestea consumul de pâine a scazut cu 10 kg în ultimii 10 ani.
Piaţa pâinii la nivel naţional
Românii achiziționează în proporție de 90 % pâine alba și doar 10% din consumatori
achiziționează pâine cu alte ingrediente. In funcție de modul de prezentare la raft, in topul
preferințelor cunsumatorilor se află franzelă obișnuită, dar cu o creștere puternică din partea
franzelei feliate. Magazinele de specialitate au o pondere în vânzări mai mică de 10%, însă
ponderea vânzărilor de pâine din hipermarketuri și supermarketuri se află într-o continua
creștere, iar în acest moment depășește pragul de 70%.
Conform unui studiu de piață prezentat de Rompan, franzela de 280-300 de grame este
mai cautată in zona Constanța-Pitești, pâinea de 500 de consumatâ în zonele Teleorman, Dolj,
Olt, Valcea, iar pâinea de 500-600 de grame este preferată de consumatorii din zona Moldovei.
Franzela de peste 800 de grame și până la 4 kg este consumată în Ardeal și Banat.
21
Tabel 4.2.1. Piaţa de pâine din Iaşi1
Populaţia totală (N)
723.553
Piața teoretică (PT)
Nonconsumatori (NC) Consumatori (C)
21%*N 79%*N
154710 568.843
Absoluţi
(NCA)
Relativi (NCR) Consumatorii
concurenţei
Consumatorii proprii
0,01% 20% 80% 20%
10.000 144710 455.074 113.769
1 http://www.recensamantromania.ro/wp-content/uploads/2012/08/TS1.pdf
22
4.3. Capacitatea pieţei
Capacitatea pieţei reprezintă potenţialul pe care o firmă îl poate atrage în firmă cu ajutor
unor politici de marketing şi a unei conduceri de management corecte din punct de vedere
economic.Ea este definită de volumul cererii, volumul ofertei, volumlul vânzărilor, numărul
clienţilor, marja de profit etc.
Nc - numărul de consumatori (clienţi)
f - frecvenţa cumpărării
q - cantitatea achiziţionată la o cumpărare
Întrucât mărimea ultimelor două variabile diferă în funcţie de tipul de client şi de produs,
astfel vom calcula pentru cele 3 tipuri d produs ce se adresează principalelor tipuri de clienţi şi
anume: clienţi economici, clienţi mediu (orientaţi către raportul calitate-preţ) şi clienţii high.
1.Capacitatea pieţei pentru produsul pâine simplă:
Ţinând cont de faptul că în medie o familie este formată din 3 persoane trebuie sa
conştientizăm faptul că nu toţi membri familiei achiziţionează pâine în acelaşi timp.Practic
numărul cumpărătorilor se reduce la 1 persoane per familie.
Astfel numărul de cumpărători la nivelul judeţului Iaşi este de 455.074/3 = 151692
CPS = NCconcurenţei * F * Q = 151692 * 10/lună * 2 buc = 3.033.840 bucăţi.
2.Capacitatea pieţei pentru produsul pâine specialităţi:
CPS = NCconcurenţei * F * Q = 151692 * 5/lună * 2 buc = 1.516.920 bucăţi.
3.Capacitatea pieţei pentru produsul HoReCa:
CPS = NCconcurenţei * F * Q = 151692 * 4/lună * 2 buc = 1.213.536 bucăţi.
Cp = Nc ∙ f ∙ q
23
4.4.Potenţialul pieţei
Potenţialul pieţei este suma de bani obţinută din vânzările maxime posibile în condiţii de
preţuri şi venituri determinate, astfel vom afla care va fi valoarea totală a vânzărilor la un anumit
preţ şi la un anumit nivel al veniturilor.
Potențialul pieței = Cp x P x E
Cp = Capacitatea pieței
P = Prețul mediu pe cantitatea de referință
E = Coeficientul de elasticitate a vânzărilor în funcție de preț
1.Potenţialul pieţei pentru pâinea simplă
Coeficientul elasticităţii vânzărilor la toate produsele de panificaţie a stagnat în ciuda
reducerii TVA-ului de 9%, deoarece preţul pe kg produs panificaţie a rămas constant.Astfel cererea
nu s-a modificat iar coeficientul rămâne de 1:1.
Pcp pâine simplă = 3.033.840 * 5 lei/kg * 1 = 15.169.200 lei.
2.Potenţialul pieţei pentru pâine specialităţi
Pcp pâine specialităţi = 1.516.920 * 6 lei/kg * 1 = 9.101.520 lei.
3.Potenţialul pieţei pentru produsele HoReCa
Pcp produse HoReCa = 1.213.536 * 11 lei/kg * 1 = 13.348.896 lei.
4.5. Cifra de afaceri
Panifcom S.R.L. a avut o cifră de afaceri în creştere din anul 2002 până în anl 2009 cu
excepţia anului 2009, când aceasta a avut o valoare de 15.098.996 RON.Din 2002 până în 2009
cifra de afaceri a crescut cu 14.038.375 RON, adică cu 100 % în fiecare an.
Cea mai mică valoare a cifrei de afaceri a fost realizată în anul 2002 – 1.060.621 RON
Cea mai mare valoare a cifrei de afaceri a fost realizată în anl 2008 – 15.211.336 RON În
ultimul bilanţ contabil cifra de afaceri a scăzut cu 112.340 RON
24
5. Concurența
Standardele impuse de Uniunea Europeană aduc beneficii marilor firme de panificație, în
detrimentul micilor producători, cărora le este greu să îndeplinească noile condiții sanitar
veterinare. Pe piața din Iași competiția există și este destul de dură, deoarece sunt multe
brutării.
”Producătorii nu prea se înțeleg între ei, dar cei care nu vor respecta regulile se vor elimina
singuri sau îi va elimina piața", a spus Ștefan Holicov, patron SC Panifcom SRL Iași.
Dacă în anii precedenți conducerile marilor firme susțineau că principala categorie de
concurenți o constituie dezvoltarea micilor afaceri care amplasează magazinele de desfacere în
cele mai bune zone, odată cu impunerea normelor sanitar veterinare de către UE, acestora le
este din ce în ce mai greu să facă față rigorilor de pe piață.
În domeniul de activitate al societății, concurența este acerbă, în special prin dezvoltarea
micilor afaceri, cu arie de piață limitată, dar semnificativă prin plasarea acestora în zonele cu
potențial comercial ce asigură o operare profitabilă.
Principalii concurenți sunt :
- Velpitar SA ( aproximativ 50% din piața ieșeană )
- Compan SA
- Afer SRL
- Prodalex SRL
- Zeelandia SRL
25
Vel Pitar
Grupul Vel Pitar este liderul pieţei româneşti a produselor de panificaţie si morarit şi un
jucător important în domeniul producţiei şi distribuţiei de biscuiţi, napolitane, specialităţi de
cofetărie şi produse de patiserie.
Povestea grupului începe în momentul în care fondul de investiţii Broadhurst Investments
Limited, administrat în România de către New Century Holdings (NCH), achiziţionează două mari
companii de morărit şi panificaţie, Mopariv Râmnicu Vâlcea şi Berceni Bucureşti. În decembrie
2001 se formează S.C. Vel Pitar S.A., prin fuziunea a patru fabrici din industria de morărit şi
panificaţie: Mopariv Râmnicu Vâlcea, Berceni Bucureşti, Mopariv Cluj Napoca şi Granpan
Tecuci. Sediul noii companii este stabilit la Râmnicu Vâlcea.
Anul 2007 a reprezentat trecerea la un nou tip de organizare. Compania Vel Pitar S.A. s-a
divizat în trei societăţi autonome care au ca obiect de activitate panificaţia - S.C. Vel Pitar S.A.,
morăritul - S.C. Şapte Spice S.A. şi retailul - S.C. VP Magassin S.A.. Aceste activităţi s-au
dezvoltat continuu în ultimii ani, astfel încât acum beneficiază de condiţiile necesare pentru a
funcţiona autonom. Prin procesul de divizare noile companii fructifică mai bine oportunităţile
oferite de piaţă în domeniile lor, gestionează mai bine resursele şi utilizează în mod direct
veniturile obţinute.
Fondul de investiţii Broadhurst Investments Ltd., administrat în România de compania
New Century Holdings (NCH), deţine aproximativ 80% din toate cele trei firme rezultate în urma
divizării.
În prezent Grupul Vel Pitar deţine centre de producţie în Bucureşti (două) şi în 11 judeţe
din România (Vâlcea, Argeş, Braşov, Cluj, Galaţi, Iaşi, Giurgiu, Gorj, Olt, Dâmboviţa şi Braila),
unităţi de morarit şi o reţea de magazine în marile oraşe din România.
Tehnologie Modernă
Grupul Vel Pitar a schimbat modul în care, în România, se fac afacerile în industria de
morărit şi panificaţie. Suntem primii care au investit masiv în tehnologii moderne, inovatoare,
pentru a oferi clienţilor noştri produse de cea mai bună calitate. De aceea Grupul Vel Pitar este
26
lider absolut din toate punctele de vedere: dimensiune, acoperire geografică, cifră de afaceri, nivel
de profit, număr de clienţi, nivelul de implementare a tehnologiilor moderne şi respectarea
normelor legislaţiei europene.
Vel Pitar recunoaşte importanţa specificului local ca o valoare suplimentară în acţiunea sa
de a oferi consumatorului produsele dorite, iar fiecare dintre punctele de lucru ale grupului este
lider de piaţă şi excelează în unul sau mai multe produse, beneficiind de conceptul dezvoltat la
nivel naţional.
Grupul Vel Pitar în cifre: 13 fabrici de panificaţie, specialităţi de panificaţie, patiserie, biscuiţi
şi napolitane; unităţi de morărit; o reţea proprie de 157 de spaţii comerciale în marile oraşe din
România; acoperire naţională; 4.600 de angajaţi; peste 2 milioane de clienţi zilnic. Lunar, în medie,
sunt produse aproximativ 10.000 tone panificaţie, 300 tone biscuiţi şi napolitane şi 14.000 tone
produse de morărit.
COMPAN S.A.
În ultimii ani, concurenţa în domeniul produselor de panificaţiea crescut vertiginos.
Datorită ciclului foarte scurt de fabricaţie al acestor produse şi a cererii relativ stabile,
întreprinzătorii privaţi au preferat să investească în domeniu, astfel încât în prezent există în
Giurgiu 176de brutării, .
Piaţa S.C. „COMPAN” S.A. reprezintă spaţiul economico – geographic unde ea este
prezentă cu produsele sale, cu prestigiul şi influenţa sa.
Societatea produce şi comercializează anualpe piaţa internă peste 7000 de tone de făină de
diverse tipuri, 3000 de tone de pâine în diverse sortimente şi 35 de tone de produse de patiserie.
Piaţa căreia i se adreseazăS.C. „COMPAN” S.A. are un caracter local pe de o parte şi
tradiţional pe de altă parte. Geografic această piaţă e localizată în oraşul Iaşi, iar din punct de
vedere al componenţei este o piaţă traditional universală
Societatea realizează vânzări prin reţeaua de magazine COMPAN de pe raza judetului
Giurgiu şi prin intermediul unor firme private. Cu firmele private de distribuţie vânzarea se face
27
pe bază de comenzi ferme şi contracte. Reţeaua de distribuţieera constituită în 1993 din 17
magazine proprii de desfacere.
Aprovizionarea magazinelor (proprii sau nu) se face prin intermediul maşinilor speciale
pentru pâine, aflate în dotarea societăţii. Dacă în urmă cu câţiva ani acestea corespundeau perfect
nevoilor de distribuţie a produselor, în prezent scăderea producţiei a redus eficienţa utilizării
lor, făcând de droit utilizarea unor maşini mai mici.
În 1999 numărul magazinelor proprii a crescut la 21, două treimi din acestea fiind dotate
cu vitrine frigorifice pentru păstrarea alimentelor. Toate magazinele au fost dotate cu case de
marcat şi cântare electronice. Personalul este calificat şi bine pregătit pentru a asigura un comerţ
civilizat.
Magazinele primesc, gestionează şi vând produsele. Actele întocmite în magazine sunt
predate biroului financiar-contabil, iar numerarul încasat se predă zilnic la casierie, putând fi
utilizat chiar în ziua următoare în scopurile stabilite de societate.
Criteriile de selecţie a modalităţii de distribuţiese bazează pe următoarele:
- plata imediată;
- volumul comenzii;
- relaţia anterioară.
Contractele de livrare practicate de S.C. COMPAN S.A. în calitate de furnizorconţin prevederi
asiguratoare referitoare la:
- documentele şi modalităţile de plată;
- recepţia mărfii la sediul firmei;
- garanţie;
- răspunderea contractuală.
28
S.C. COMPAN S.A. a achiziţionat prin contractarea de credit bancar :
- o moară de grâu;
- un atelier de panificaţie;
- o patiserie – pizzerie;
- 17 magazine de desfacere a produselor alimentare.
Vânzările COMPAN S.A. se desfăşoara sub următoarele forme:
- vânzări en gros – 25%;
- vânzări cu amănuntul – 33%;
- vânzări prin reţeaua proprie de magazine – 42%.
Cifra zilnică a vânzărilor a înregistrat o tendinţă de creştere. În termenireali, evoluţia a fost
ascendentă .
29
6. Analiza SWOT
O modalitate de sintetizare a diagnosticului strategic al întreprinderii este reprezentată de
analiza SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats), care cuprinde pe de o parte analiza
mediului (analiza externă) iar pe de altă parte analiza activităţii proprii (analiza internă).
Analiza mediului (analiza externă) scoate în evidenţă tendinţele pe plan
macroeconomic, oportunităţile şi constrângerile ce se întrevăd, precum şi impactul acestora asupra
rentabilităţii societăţii.
Oportunităţi:
-cerere relativ constantă pentru produsele de bază, un avantaj în condiţiile recesiunii
economice;
-elasticitate redusă a cererii faţă de preţ şi elasticitate negativă faţă de venit;
-mediu economic mai favorabil întreprinderilor cu ciclu scurt de fabricaţie.
Amenintări:
-reducerea veniturilor reale şi a consumului populaţiei;
-creşterea puternică a concurenţei;
-oscilaţiile foarte mari la preţurile materiilor prime şi calitatea necorespunzătoare a acestora (de
ex. grâu), precum şi fărâmiţarea proprietăţilor agricole;
-costul foarte ridicat al resurselor financiare, care îngreunează activitatea de investiţii;
-blocajul financiar şi dificultăţile în găsirea unor parteneri în condiţii satisfăcătoare de plată;
-preţurile foarte ridicate ale produselor şi serviciilor regiilor autonome (energie electrică, gaz, apă
etc.);
-fiscalitatea foarte ridicată şi existenţa evaziunii fiscale.
30
Analiza activităţii proprii (analiza internă) trebuie să identifice punctele tari şi punctele slabe ale
acesteia.
Puncte tari:
-experienţa îndelungată în domeniu şi existenţa unui personal bine format;
-existenţa unei reţele proprii de distribuţie şi diversificarea produselor desfăcute prin
intermediul acesteia;
-existenţa unui acţionariat relativ stabil;
-producţia reprezentată de produse de bază, cu o cerere relativ stabilă;
-potenţialul de producţie ridicat;
-ciclul foarte redus de fabricaţie şi calitatea produselor;
-rentabilitatea ridicată în toţi anii de funcţionare;
-echilibrul financiar solid şi solvabilitatea ridicată;
-conturarea mai precisă în ultima perioadă a strategiei de vânzări;
-reputaţia firmei şi ponderea ridicată pe piaţa locală;
-inexistenţa restanţelor în plăţile faţă de bugetul statului şi cel al asigurărilor sociale;
-controlul strict al cheltuielilor şi al fluxurilor de încasări şi plăţi.
Puncte slabe:
-capacităţi de producţie şi transport mai greu de adaptat la reducerea consumului;
-activitatea de marketing insuficient dezvoltată;
-diversificarea insuficientă a producţiei;
-lichiditatea în scădere;
-scăderea ponderii pe piaţa locală şi lipsa extinderii pe alte pieţe.
31
Pentru valorificarea la maximum a oportunităţilor şi punctelor tari şi evitarea constrângerilor
şi eliminarea punctelor slabe ar fi de recomandat următoarele măsuri (unele din ele deja în atenţia
societăţii):
- controlul strict al cheltuielilor şi supravegherea permanentă a stării de lichiditate;
- ridicarea calităţii produselor şi în primul rând o adaptare mai bună la nevoile clientului;
- o politică de vânzări mai agresivă şi consolidarea poziţiei de lider pe piaţă;
- urmărirea mai atentă a evoluţiei concurenţei;
- stabilirea de relaţii mai stabile cu furnizorii şi clienţii şi afirmarea clară a cerinţelor faţă de aceştia;
- educarea personalului în direcţia orientării spre ridicarea calităţii şi a urmăririi cerinţelor clienţilor
32
Partea a 2-a - Plan de vânzări
Cap. 1 Descrierea situației actuale și a dinamicii pieței
1.1. Descriere produs ales
Panifcom își clădește încet dar sigur un loc în preferințele ieșenilor., prin modernizarea
proceselor de producție, prin introducerea unor sortimente noi, care respectă ultimile tendințe de
sănătate ale consumatorilor și de asemenea printr-o prezență mai vizibilă în piața de media.
Pâinea lui Ștefan – 1000 grame
Este o specialitate ieșeană bună foc, după o rețetă știută doar de Ștefan, nepotul celui care a
înființat în 1924 prima moară din istoria Panifcom. Pentru a-i da gustul de demult, Pâinea lui Ștefan
este creată după o metodă tradițională, numai din ingrediente naturale – apă,făină și maia. Cum
nu-i de șagă cu maiaua, aceasta este lăsată o zi întreagă la fermentat. Așa se face că este nevoie de
26 de ore de muncă, pasiune și dedicație pentru înfăptuirea acestei pâini minunate.
Pâinea are o cantitate de 1000grame (1kg), este ambalată într-un ambalaj deosebit și se poate
livra și feliată.
33
1.2. Grupul țintă
Grupul țintă pe care-l vizează cei de la Panifcom este format din persoane de orice vârstă,
active social, interesate de noutăți și sănătate, cu un ritm de viață caracterizat ca fiind energic,
indiferent de etnie, sex sau mediu de rezidență. Aceste persoane au venituri mari și au acces la
toate canalele media (Tv,internet,radio,presă).
Avantajele căutate de acest grup țintă pentru produsul propus sunt :
gustul bun al produsului
contribuirea la un regim alimentar sănătos
substituirea unei mese consistente
să nu conțină aditivi și compuși chimici
să respecte rețetele tradiționale
să nu conțină prea multe grăsimi
să poată fi consumată și de către copii
1.3. Plasarea
Distribuţia produsului se va face prin intermediul unui canal scurt, ce conţine 3
verigi:
Producător Detailist Consumator final
Panifcom Kaufland Consumator final
Carrefour
Billa
Magazine proprii
34
Fiind vorba de un produs premium, ce se adresează unui număr mai mic de consumatori,
acesta se va regăsi în :
Majoritatea Supermarketurilor şi Hipermarketurilor din Iaşi.
Magazinele proprii Panifcom, în număr de 9.
1.4. Indicatori de piață
Piața pâinii din România crește cu circa 25% în 2010, la circa 1,3 miliarde de euro. Românii
mănâncă de la an la an din ce în ce mai puțină pâine. Conform statisticilor Rompan, patronatul din
panificație, consumul de pâine a scăzut în ultimii zece ani cu 10 kg per consumator, la 108-110kg,
cu toate că este încă ridicat față de media europeană. Trendul de scădere va continua și în următorii
ani conform Rompan.
Panificația a intrat într-un puternic proces de segmentare, în care specialitățile și pâinea
tradițională se luptă din ce în ce mai aprig pe coșul zilnic al românilor. Urmând acest trend,
principalii producători de pâine din România au trecut deja la dezvoltarea puternică a producției
de produse premium, de la pâinea feliată la cea cu minerale, fără E-uri și cu aport caloric redus.
Studiile Rompan mai spun că obiceiurile de consum ale românilor s-au schimbat destul de mult
în ultimii 10 ani, pe fondul creșterii prețurilor dar și al interesului tot mai vădit pentru produsele
sănătoase și care nu îngrașă. Românii nu mai cumpără în fiecare zi pâine, așa cum o făceau înainte.
Pe de altă parte se preferă din ce în ce mai mult pâinea ambalată, feliată, cu E-uri cât mai
puține și cu un aport caloric scăzut. Și obiceiurile privind locul de cumpărare s-au schimbat,
românii cumpărând mai mult din supermarketuri și mai puțin de la magazinele din cartier. Dincolo
de motivele legate de preț, o franzelă costând în medie între 0,9-1,2 lei iar o pâine feliată între 2 –
4 lei, dar și urmare a unei alimentații mai rationale, oferta destul de bogată de alimente de pe piață
a determinat consumatorii să înlocuiască pâinea cu alte produse.
Românii consumă în present în proporție de 70% pâine alba și 30% pâine neagră. Un studio
realizat de Euromonitor, citat de Spicul, arată faptul că în 2007 produsele de panificație de nișă au
crescut cu până la 70%, înregistrând vânzări de aproape 150 milioane euro.
Producătorii din domeniul panificației estimează că în acest an, dincolo de scăderea
consumului și creșterea prețurilor, piața pâinii va crește ca valoare, cu aproape 20%, de la 1,4 la
35
1,6 miliarde euro. Însă aceasta va scădea în ceea ce privește consumul, cu până la 5%. Anul trecut
în România s-au vândut 3 milioane de tone de pâine.
Piața pâinii în cifre
Valoarea pieței pâinii - peste un miliard de euro
Volumul pieței pâinii - trei milioane de tone
Consumul per persoană/an - 108-110 kg de pâine
Media consumului din Uniunea Europeană este de 78-80 kg/locuitor/an
Consumul de pâine a scăzut cu 10 kilograme în ultimii 10 ani
90% dintre români consumă pâine albă
10% dintre români consumă pâine cu alte ingrediente
România ocupă locul 3 la consumul de pâine, dupa Albania și Bulgaria
A crescut consumul de pâine feliată și ambalata
A crescut cu 30% ponderea vânzărilor de pâine din supermarketuri și hipermarketuri
Magazinele specializate au o pondere în vânzări de numai 6%
TVA–ul pentru pâine este de 9%, în timp ce în alte țări ale UE este 5-7%
1.5. Concurența, cote de piață ale organizației și concurenței
În domeniul de activitate al societății, concurența este acerbă, în special prin
dezvoltarea micilor afaceri, cu arie de piață limitată, dar semnificativă prin plasarea acestora
în zonele cu potențial comercial ce asigură o operare profitabilă
36
Date economice 2012 – Panifcom
37
Principalii concurenți
VELPITAR SA
AFER SRL
ZEELANDIA SRL
COMPAN SA
PRODALEX SRL
Principalul concurent, Vel Pitar, este un grup de companii cu activitate în domeniul
morăritului și al panificației. Grupul deține 12 fabrici de pâine în zece județe din țară și în
București, având peste 170 de magazine proprii.
Compania a fost formată în anul 2001, prin fuziunea celor 4 fabrici din industria de morărit
și panificație cumpărate de fondul de investiții Broadhurst în anii 1999 și 2000.
În anul 2007 grupul a fost divizat în 3 firme, Vel Pitar panificație, Șapte spice (morărit) și VP
Magassin (retail).
Conform estimărilor companiei, grupul Vel Pitar deține la nivel național aproximativ 15%
din piața de morărit și 9% din cea ce panificație. Însă în localitățile în care are unități de producție,
cum ar fi și Iașiul, cota de piață variază între 35% și 70%. În București Vel Pitar are o cotă de piață
de 30-35%. Capitala realizeaza aproximativ 30% din veniturile companiei.
Număr angajați 2008 – 4.600
Cifra de afaceri 2008 – 150 milioane euro
38
1.6. Dinamica pieței
Ultimii zece ani au adus o scădere cu 10 kilograme a consumului de pâine ca urmare a
schimbării preferințelor românilor. An de an, pe aceasta piață extreme de fragmentată apar
schimbări, segmental fiind foarte dynamic. Astfel, pâinea nu mai este cumpărată zilnic și de două-
trei ori pe săptămână. Este preferată pâinea ambalată și feliată în detrimentul celei proaspete, iar
mai nou, nu mai este cumpărată din magazinele de cartier ci din supermarketuri si hipermarketuri,
ponderea vânzărilor din comerțul modern crescând cu 30%.
În același timp, magazinele specializate în comercializarea produselor de panificație dețin
o pondere de numai 6% din vânzări. Evoluția este considerate normal, același lucru întâmplându-
se în majoritatea țărilor sărace care sunt în curs de dezvoltare. Consumul de pâine a scăzut din mai
multe motive, în primul rând pentru că oamenii au trecut la alte alimente. Dacă se mănâncă mai
puțină pâine este clar că a fost înlocuită cu altceva iar românii au trecut la o alimentație mai
rațională.
Și în țara noastră, ca și pe piața europeană se observă o dezvoltare constantă a
tendințelor care conduc către o hrană sănătoasă. Preocupați de sănătate, consumatorii
se îndreaptă spre brand și în sectorul pâinii, franzela fără nume urmând să scadă în
vânzări. Producătorii nu mai consideră pâinea un absolut necesar ci un produs bine
targetat către nevoile consumatorilor.
Totodată ultimii doi ani au fost marcați de creșterea cu 30% a consumului de
produse special ambulate și foliate, fabricate din făină de secară, făină integrală, faină
graham sau cu adaosuri de tărâțe, semințe sau germeni de grâu, etc. Se pare că pâinea
graham, cea cu semințe, pâinea de secară și cea dietetică devansează în vânzări pâinea
feliată clasică.
Cei care se orientează către acest produs sunt client cu venituri medii înspre
mari. Dată fiind ponderea pâinii ”speciale” în vânzările de pâine ambalată, putem
spune că persoanele care cumpără aceste produse sunt orientate spre o alimentație
sănătoasă.
Totodată conceptul de pâine ambalată i-a determinat pe consumatori să treacă
de la achiziția zilnică la cea săptămânală. În plus, pâinea feliată este în avantajul
celor pentru care timpul e prețios, copiilor care nu pot manevra un cuțit în siguranță,
39
celor care pregătesc masa dar și celor care o debarasează, deoarece face mai puține
firimituri.
Faptul că pâinea este ambalată corespunzător face ca produsele să câștige încrederea
clienților, oferindu-le un produs care e perceput ca fiind mai sigur, igienic.
1.7. Strategii adoptate de către organizație și concurenții principali
Strategia reprezintă acele mutații organizaționale și manageriale folosite pentru atingerea
obiectivelor prin promovare misiunii firmei. Strategia Panifcom este de a-și diversifica portofoliul
de produse pentru a-și mări cota de piață pe piața pâinii din Iași.
Pentru păstrarea și mărirea cotei de piață întreprinderea va adopta o strategie îndreptată
spre :
Ridicarea calității produselor
Lărgirea sortimentului produsului
Ridicarea nivelului de deservire post-vânzare
Stabilirea unui preț convenabil pentru toate categoriile sociale
Se remarcă faptul că ponderea cea mai mare o au produsele alimentare de bază,
caracterizate printr-o cerere puțin elastică în raport cu prețul, ceea ce a determinat o scădere mai
puțin accentuată a consumului în condiții de inflație.
Unele din produse fac parte din clasa bunurilor Giffen, cererea lor crescând în condițiile
scăderii veniturilor. Acest fapt constituie, în condițiile unei rate a inflației ridicate și ale scăderii
veniturilor reale, un avantaj potențial pentru societate.
În același timp, ciclul de fabricație foarte scurt favorizează adaptarea rapidă a prețurilor de
desfacere la variațiile costurilor materiilor prime. Societatea realizează vânzări prin rețeaua de
magazine proprii, Panifcom de pe raza municipiului Iași și prin intermediul unor firme private. Cu
firmele private de distribuție vânzarea se face pe bază de comenzi ferme și contracte.
40
Cap 2. Obiective și strategii competiționale
2.1. Obiective
Obiective pentru brandurile “Painea lui Stefan” și Panifcom
- Creșterea cotei de piață pentru „Painea lui Stefan”, astfel încât aceasta să dețină cifra de 3
% din preferințele consumatorilor peste 6 luni;
- Consolidarea poziției secunde pe piața panificațiilor din județul Iași de către Panifcom prin
creșterea cu 5 % a cotei de piață pana la finele anului 2014;
- Creșterea notorietății brandului “Painea lui Stefan” în municipiul Iași până la cifra de 50%.
2.2. Target. Fundamentare target
2.2.1.Target
Pentru anul 2014, compania Panifcom doreşte să-şi consolideze poziţia a doua ca principal
producător de produse de panificaţie şi doreşte să-şi crească cota de piaţă de la 20% la 30%, ţinând
cont de faptul că producătorii mici din domeniu care nu au realizat investiţii în vederea alinierii la
standardele ISO au ieşit de pe piaţă.Şi practic foşti clienţi ai concurenţeii se vor direcţiona către
alţi productori precum Panficom, VelPitar şi ComPan.
Practic din cei 455.074 clienţi ai concurenţei dorim să atragem circa 45.000 de clienţi noi,
totodată datorită faptului că Pâinea Ştefan este o pâine de un gramaj mai mare ce se adresează
întregii familii.
41
2.2.2.Fundamentare Target
Pentru fundamentarea targetului s-au luat în calcul o serie de mai mulţi factori şi anume:
1.Puterea de cumpărare a populaţiei din judeţul Iaşi.Fiind un produs de o valoare destul
de mică în raport cu venitul minim pe economie şi luând în considerare faptul că este un produs
de larg consum, nu există o oarecare influenţă radicală.Astfel datorită îmbunătăţirii nivelului
economic, românii îşi permit să cumpere produse de panficaţie şi chiar sunt utilizate ca
substituienţi pentru alte produse.
2.Nu există sezonalitate pentru produs, dar totuşi este un produs foarte perisabil, iar durata
de valabilitate este de circa 2 zile până la 4 zile în funcţie de procedeul de ambalare.
3.Consuml scăzut de pâine pentru persoanele din regiunea Moldoveni şi a judeţului Iaşi.
4.Factorii tehnologici şi capacitatea de producţie.Practica firma poate produce necesarul de
produse şi totodată îl poate livra în diverse locaţii datorită metodei tehnologice de ambalare a
produselor.
5.Prezenţa produsului pe orice raft datorită volumului său.
6.Reducerea costului la materii prime datorită celei mai mari creşterii la producţia de
cereale pe anul 2013, aferent unui hectar, din ultimi 20 ani.
7.Acordarea de subvenţii şi foduri U.E. pentru investiţii în agricultură.
8.Ieşirea de pe piaţă a unor producători autohtoni.
2.3. Canale de marketing
Comercializarea produselor Panifcom se face atât prin intermediul retailerilor cât și prin
intermediul magazinelor proprii. În acest fel clienții pot achiziționa cu ușurință produsele
preferate indiferent de zona în care locuiesc, în municipiul Iași. Pentru clienții din restul județului,
produsele sunt disponibile in supermarketuri locale (Profi, Penny Market etc), dar și prin
intermediul hipermarketurilor (Carrefour și Kaufland ).
-
- Producător Consumator Detailist
42
-
-
Produsele Panifcom pot fi găsite în peste 500 de magazine de retail, pe tot
cuprinsul județului și în alte nouă magazine proprii (toate cele nouă fiind prezente doar în
orașul Iași). Încheierea contractelor, respectiv livrarea produselor la timp se face prin
intermediul agenților, respectiv șoferilor de pe teren.
2.4. Strategii competiționale
Strategia celor de la Panifcom este una ofensivă, în condițiile în care principalul
concurrent, Vel pitar, controlează aproximativ 50% din piață.
În ultimele 24 de luni Panifcom a schimbat sigla brandului, ambalajele produselor
comercializare, a personalizat mașinele destinate transportului de pâini și a deschis noua
magazine proprii de desfacere. Aceste schimbarii a propulsat firma in cauza pe locul 2, în
municipiul Iași, la mare distanță totuși de liderul Vel Pitar.
Spre deosebire de concurență (excepție face Vel Pitar), Panifcom are avantajul
prezenței la raft în majoritatea supermarketurilor și hipermarketurilor din Iași. În plus,
Panifcom a devenit în ultimele luni o firmă mai ușor de recunoscut de către clienți datorită
prezenței în mediul online, a reclamelor tv, campaniei promoționale desfășurate în perioada
noiembrie – decembrie și a camioanelor cu însemnele firmei.
Atuul celor de la Panifcom în lupta contra celor de la Vel Pitar ar fi prețul mai
scazut la produsele proprii spre deosebire de prețurile practicate de liderul de piață pentru
produse de morarit și produse de panificație.
Producător Consumator
43
Cap 3. Echipa de vânzări
3.1. Determinarea necesarului de forța de vânzare
Pentru determinarea necesarului de forță de vânzare vom utiliza Metoda încărcării postului.
1. Determinarea timpului total de muncă pentru fiecare persoană
a.Numărul legal de ore pe săptămână.
Pentru determinarea timpului total de muncă pentru anul 2014 vom afla întâi numărul de ore
lucrate într-o săptămână. Conform Codului Muncii ziua de lucru pentru program întreg este de 8
ore şi săptămâna de lucru este de 5 zile. În total avem 48 de ore de lucru pe săptămână.
b.Numărul legal de săptămâni lucrătoare.
365 de zile ale anului vom scădea 20 de zile de concediu de odihnă (durata minimă a
concediului de odihnă conform Codului Muncii2)
9 zile libere legal de la stat În urma calculului de 336 zile şi 7 zile pe săptămână reiese
faptul că se lucrează circa 48 săptămâni.
Timp total = 48 ore/săptămână * 48 săptămâni/an = 2304 ore/an.
44
(în 2014 sunt 12 zile libere legal de la stat, însă doar 9 cad în timpul săptămânii
2. Determinarea timpului alocat pentru activitățile de vânzare
Tabel Timpul alocat pentru activitățile de vânzare ale unui agent de vânzări.
Activitate Procent
Deplasări 50%
Mese 10%
Delay întâlnire 10%
Vânzare propriu-zisă 20%
Administrație 10%
Total 100%
Timpul alocat vânzării este: 2.304ore/an*20% = 461 ore/an
3. Clasificarea clienților în funcție de volumul potențial al vânzărilor de hârtie igienică
Tabel Tipuri de clienţi.
Tip Clienţi Nume Nr. Magazine Nr. Clienţi
En-Gross Metrou 1 1
e-Gross 1 1
Detalişti
Lanţuri deRetailing
Carrefour 2 2
Auchan 1 1
Kaufland 4 4
Lidl 5 5
Billa 1 1
Magazine
proximititate
Minimarket 100 100
TOTAL 115
4. Stabilirea frecvenței și a timpului necesar per comandă
Tip client Timpul necesar Frecvenţă
En-Gross 2 ore 2/săptămână
Retailing 1.5 ore 2/săptămână
Magazine Proximitate 0.5 ore 2/săptămână
45
5. Calcularea încărcării pentru întreaga companie
Tip client Nr.Clienţi Timpul necesar Frecvenţă Nr. ore/an
En-Gross 2 2 ore 2/săptămână 384
Retailing 13 1.5 ore 2/săptămână 1872
Magazine
Proximitate
100 0.5 ore 2/săptămână 4800
6. Calcularea numărului de angajați necesari
Nr. persoane = (7.056 ore/an)/(384 ore/an) = 19 persoane.
3.2. Zonarea
- Județul Iași (723.553 locuitori)
46
Iașul este pentru grupul de firme Panifcom cea mai importantă zonă de desfacere, prin
urmare aici vom avea nevoie de 8 agenti de vanzări (acestia sunt suficienți pentru a face față
comenzilor și în același timp nu cresc foarte mult costurile cu salariile ale firmei), deoarece în Iași
există peste 50% din totalul magazinelor Panifcom. În plus, vor mai fi necesari 2 agenți pentru
Pașcani (33 745 locuitori concentrați pe o suprafată de 75,42 km2) și cate 1 agent de vanzări în
orașele Targu Frumos (10 475 locuitori), Hârlău (11 268 locuitori) și Podu Iloaiei (9 739 locuitori),
plus un alt agent pentru comuna Răducaneni (7.200 locuitori). Repartizarea s-a facut în funcție de
marimea orașului și a numarului de magazine pe care un agent de vânzări îl poate acoperi de unul
singur. Agenții de vânzări vor fi în același timp și soferii autoutilitarelor de transport marfa.
Organizare reprezentanți
Manager vânzări Panifcom
8 Reprezentanți Iași
2 Reprezentanți Pașcani
1 Reprezentant Targu Frumos
1 Reprezentant Harlau
1 Reprezentant Podu Iloaiei
1 Reprezentant Raducaneni
47
3.3. Plan motivational/salarizare
Cel mai bun mijloc de a motiva pe cineva este de a-l lasa să vadă imaginea de ansamblu a
activității firmei în care lucrează și oferindu-I posibilitatea să realizeze importanța muncii sale.
Pentru aceasta trebuie organizate periodic scurte sedințe cu personalul, în care să se explice
cum stau lucrurile și care sunt planurile de viitor - Suntem aici si vreau sa ajungem dincoace.
Astept ca fiecare dintre voi sa gaseasca cea mai eficienta modalitate de a atinge acest scop.
Nu trebuie ezitat sa le fie aratate oamenilor câteva rapoarte financiare, situația vânzărilor într-
o anumită lună sau chiar niște analize comparative privind performanțele diferitelor departamente.
Atingerea scopurilor se leagă de atingerea unor anumite standarde în activitatea de zi cu zi.
Precizarea foarte clară, de la bun început, a standardelor care trebuie atinse permite aprecierea
rezultatului final si orice pedeapsa sau recompensa ulterioara va fi perceputa ca fiind justificata.
Oamenii au nevoie ca de aer de feedback, pentru a ști dacă activitatea lor este așa cum ar trebui
să fie. Ei vor să fie incurajați dacă se descurcă bine, iar dacă se descucă mai puțin bine, vor să știe
lucrul acesta și să le fie explicat unde greșesc. Însă e necesar ca feedback-ul să vină imediat. Nu
mai ajută la fel de mult dacă acesta vine la un an distanță, după ce un angajat a facut o gafă sau a
avut merite deosebite într-o anumită perioada a anului. În plus, comunicarea și apropierea dintre
angajații firmei poate duce la anticiparea anumitor problem și rezolvarea lor într-o perioada mai
scurtă de timp.
Evaluarea performanțelor
Evaluarea permite observarea locului în care un angajat din departamentul vânzări are
anumite deficienţe şi care este contribuţia acestuia în vederea stabilirii unei recompense corecte.
Astfel, principala metodă de evaluare a angajaţilor este aceea de observare la locul de
muncă şi de analiză a măsurii în care şi-au atins obiectivele de vânzări. O altă metodă de
evaluare,ce ar putea fi folosită de Panifcom este Centrul de evaluare, o procedură care utilizează
multiple tehnici pentru o varietate de scopuri şi decizii. Metoda aceasta presupune aplicarea mai
multor instrumente şi tehnici de evaluare: exerciţii de grup, teste, simulări, jocuri de rol. Astfel, la
o anumită perioadă de timp se formează un grup alcătuit din angajaţi Panifcom şi se observă
48
maniera de interacţiune dintre ei, modul în care ar lua unele decizii în situaţii ipotetice, maniera în
care ar analiza anumite situaţii.
Recompensarea forței de vânzare
Oferirea unui comision are rolul de a recompensa diferenţiat angajaţii în funcţie de
rezultatele obţinute în vânzări, de a-i motiva să vândă mai mult şi de a avea un control mai mare
asupra activităţii vânzătorilor. Spre exemplu: concentrarea efortului pe anumite direcţii: produse,
clienţi, zonă, activităţi.
49
FIȘĂ DE EVALUARE A ACTIVITĂŢII
A. Identificarea postului/funcţiei
1. Numele şi prenumele …………………………..
2 Titlul postului ………………………………….
B. Criterii de evaluare a activităţii
i. D
i
m
e
n
s
i
u
n
i
Foarte
bine
Bine Satisfăcător b. Slab Foarte
slab
Cunoștinţele profesionale actualizate, la zi
Aplicarea corectă şi eficientă a cunoştinţelor
Organizarea eficientă a propriei activităţi
Rapiditatea în realizarea sarcinilor / productivitatea
Calitatea activităţii; calitatea sarcinilor realizate
Identificarea problemelor, punctelor slabe, confuziilor
Găsirea de soluţii noi şi productive la probleme
Adaptrea şi flexibilitatea în rezolvarea sarcinilor
Comunicarea: transmiterea informaţiilor (oral şi scris)
Relaţiile interpersonale (relaţiile cu colegii, şefii, clienţii)
Eficienţa colaborării: eficienţa lucrului în echipă
Spirit critic-constructiv: exprimă şi susţine propriile
opinii.
Exigenţa: oferă şi impune exigenţă în realizarea sarcinilor
Imparţialitate în luarea deciziilor, în dispute; corectitudine.
Interesat de antrenarea, stimularea colegilor,
subordonaţilor
Atitudine pozitivă, plin de energie, tonic
Atitudini de organizare, conducere (calităţi de şef)
Perfecţionare a activităţii (realizări certificate – ultimul
an)
a.
C. Persoana care realizează evaluarea:
1. Numele si prenumele ……………………… Poziţia ierarhică:
2. Titlul postului ……………………………... Data şi semnătura
50
3.4. Program de pregătire
Înainte de a apela la un program de pregătire a forţei de vânzare, s-au analizat motivele
unei astfel de decizii şi care ar fi punctele în ar mai avea de făcut îmbunătăţiri.
Identificarea necesarului de pregătire
Cei de la Panifcom au putut observa că, deşi majoritatea agenţilor de vânzări au experienţă
în domeniu, au anumite bariere peste care nu pot trece şi în plus, anumite tehnici de vânzare le-au
abordat într-o manieră greşită. În plus aceştia au mereu nevoie să îşi îmbunătăţească tehnicile de
identificare a tipologiilor de clienţi, după comportamentul pe care îl manifestă, să dobândească un
control mult mai bun asupra propriilor emoţii, să influenţeze şi chiar să manipuleze decizia şi starea
emoţională a clientului, să controleze mult mai bine procesul vânzării şi interacţiunea cu clientul,
să înţeleagă cât mai bine clientul.
Obiectiv:
Obiectivul principal al Panifcom este acela de a dezvolta abilitățile necesare în procesul de
vânzare, astfel încât să poată încheia cât mai multe vânzări.
Programul de pregatire
Agenţii de vânzări participă un curs de negociere la care sunt antrenaţi să utilizeze un set
de tehnici de negociere profesionale pentru a maximiza veniturile şi rata de succes a negocierilor
cu clienţii. Se desfăşoară sub forma unei simulari interactive în timpul căreia analizează
problemele cu care se confruntă zilnic la locul de munca.
51
Bibliografie:
www.panifcom.ro
ro.wikipedia.org
www.firme.info
www.insse.ro
iasi.insse.ro
firme.efin.ro/
www.fnae.ro/
52
Anexe:
FIȘA POSTULUI
Denumirea postului de muncă: Agent de vânzări
Obiectivele specifice ale activității de muncă:
- Agentul de vanzari asigură promovarea și vânzarea directă a mărfurilor și serviciilor ce fac obiectul ofertei
comerciale a organizației;
- Prospectează piața pentru identificarea potențialilor clienți.
Integrarea în structura organizatorică:
Poziția postului de muncă în cadrul structurii organizației:
Postul imediat superior: Director de vânzări și achiziții
Postul imediat inferior: Nu este cazul
Subordonări:
Are în subordine: Nu este cazul
Este înlocuit de: Un alt agent de vânzări
Înlocuiește pe: Un alt agent de vânzări
Relațiile de muncă:
Ierarhice: Director de vânzări și achiziții, Director General
Funcționale: Colegi, clienți, parteneri
De reprezentare: Clienți, parteneri
53
Responsabilități, sarcini, activități și acțiuni specifice postului de muncă:
- Agentul de vânzări negociază contractele și răspunde pentru corecta executare a contractelor și acordurilor
încheiate cu clienții din portofoliu;
- Răspunde de intocmirea documentelor de livrare (facturi fiscale în conformitate cu acordurile încheiate cu
clienții), încasări și plăți în numerar;
- Urmărește atragerea permanentă de noi clienți;
- Urmărește realizarea planului de vânzări lunar și anual stabilit;
- Stabileste și dezvoltă o relație profesională cu clienții organizației;
- Întocmeste periodic materiale de sinteză (rapoarte, statistici) și de prezentare (bugete estimative);
- Acorda asistență tehnică și comercială clienților și potențialilor clienți;
- Participarea activă la ședințe interne și colective, împreună cu clienții și partenerii.
Compețentele postului de muncă:
Cunoștințe în legătură cu domeniul muncii:
- Absolvent / a studii medii / superioare (avantaj pentru absolvenții de marketing sau management);
- Cunostințe tehnice de bază – proiectare, structuri de rezistentă, construcții sau orice alt domeniu relaționat;
- Cunoașterea unei limbi străine de circulație, preferabil limba engleză
- Cunoștințe privind modul de execuție al sarcinilor:
- Își stabileste prioritățile în raport cu cerințele potențialilor clienți și Directorului de vânzări și achiziții;
- Disponibil pentru deplasari intern / extern.
Experiență:
- Experiența minimă necesară: minim 1 ani de experiență în munca pe o poziție similara; nu este necesară
experiența în management sau în organizație;
54
Cunoștințe legate de folosirea accesoriilor muncii (aparate, utilaje etc.):
- Posesor permis de conducere – categoria B.
- Cunoștințe de operare PC (Word, Excel, PowerPoint, Internet) la nivel avansat;
Contextul muncii
Relațiile interpersonale: de cooperare cu colegii în cadrul societății și menținerea legăturii cu clienții și
partenerii.
Comunicarea: menținerea permanentă a contactului cu directorul, colegii, clienții și partenerii.
Tipuri ale relațiilor de rol solicitate: -
Responsabilitatea pentru alții: -
Contacte conflictuale cu alții: nu se angajează în nici un fel de conflicte, atat în cazul colegilor, cât și în cazul
colaboratorilor.
Condițiile fizice ale muncii:
Postul de muncă: fie mobil, pe teren, fie fix, la birou;
Condițiile de mediu: mediu de muncă extern sau intern
Solicitarile postului de muncă: rezistența la stres, capacitate de negociere, putere de organizare și încadrare în
termene-limită.
Caracteristicile structurale ale locului de muncă:
Rutina vs. Provocarea activitații de muncă: tinde să fie mai mult o muncă bazată pe provocare, pe apariția în
permanență a unor noi încercări.
Ritmul muncii și planificarea: ritmul muncii este unul alert, antrenant, iar activitatea poate fi planificată în
general zilnic sau săptămânal, planificarea modificandu-se în funcție de prioritațile apărute.
55
Cerințele psihologice ale postului de muncă
Cunoștințe :
- legate de domeniul de activitate – marketing, vânzări
- de limba engleză
- de utilizare a calculatorului / programelor specifice activității
Deprinderi:
- de învățare și ascultare activă
- usurința de exprimare orală și verbală în condiții de stres
- de rezolvare a unor probleme complexe
- matematice
- deschidere față de ideile celorlalți
Aptitudini:
- inalte capacitati de negociere
- de înțelegere verbală
- de exprimare orală
- originalitate
- sensibilitate la probleme
- comportament analitic, cu puternice capacități de sinteză
- comportament de liberă inițiativă exprimat prin abordarea și soluționarea originală a unor probleme existente
Interese:
- dornic de a acumula cunoștințe noi, de a se dezvolta și perfecționa pe plan profesional
- caracter intreprinzator
- perseverenta în urmărirea și atingerea unui scop
- dedicare în respectarea sarcinilor de serviciu
56
- dornic de a se afirma și de a promova
Pregatirea necesară postului de muncă
- absolvent / a de studii medii / superioare în orice domeniu (avantaj studii de marketing, management, comerț);
- cunoaștere a limbii engleze;
- experiență necesară: minim 1 ani experiență în muncă.
Salariul și condițiile de promovare:
- salariul de încadrare este de … RON brut / … RON net la care se adaugă un procent din vânzări negociat la
încadrare și după evaluarile anuale;
- salariul va creste progresiv în funcție de vechime, specializările obținute și performanțele realizate;
- posibilitățile de promovare sunt indeplinirea cerințelor necesare ocupării postului de Director de vânzări și
achiziții (pregătire, experiență, realizări).