profil manager 1

7/27/2019 Profil Manager 1

1/185

Universitatea Petre Andrei Facultatea de Psihologie i Asisten

Social

Lucrare de diplom

Coordonator:

lector drd. Mihail GAPAR

Absolvent: Otilia

CHEPTENE

Iai 2004

Biblioteca Online


2/185

www.psihologiaonline.ro

Personalitate i profil manageria

Biblioteca Online
http://www.psihologiaonline.ro/http://www.psihologiaonline.ro/


3/185

Biblioteca

Online

lCUPRINS:

Anexe

ARGUMENT

Lumea organizaiei aduce cu sine o configuraie proprie de valori, roiuri, reiaii i norme,

influennd astfel ntr-o manier aparte personalitatea i comportamentul uman. Astfel, valorile

reflect preocuparea organizaiei fa de angajaii si, fa de clieni, fa de investitori i fa de

comunitatea ce o nconjoar; ele definesc modalitatea n care va fi condus afacerea i n ce fel

de afacere se va angaja organizaia. Rolurile n schimb reprezint ateptri inerente

comportamentului pe un anumit post, fiecare rol concretizndu-se ntr-o serie de sarcini i

responsabiliti a cror descriere nu este ntotdeauna precizat cu claritate. Mai mult, rolul

exercit o influen cosiderabil asupra comportamentului ca urmare a faptului c remuneraia

ine seama n primul rnd de performanele obinute n rolul respectiv, a faptului c acesta

presupune un anumit prestigiu, precum i a faptului c aduce realizri / provocri. Pe de alt

parte, relaiile sunt determinate preponderent de sarcinile ataate rolului. Anumite sarcini sunt

efectuate individual, dar cele mai multe presupun interaciune cu ceilali. Astfel, sarcina este ceacare stabilete cine i ce rol deine, ce interaciuni sunt necesare, ct de frecvent i cu ce

finalitate, multe sarcini sau comportamente fiind adesea asociate cu un anumit rol pe care aceste

relaii l aduc cu ele. Din acest motiv, se ateapt din partea unei persoane care joac un anumit

rol s realizeze o serie specific de sarcini sau s manifeste anumite comportamente fie pe baza

relaiei deja existente, fie ca urmare a faptului c deintorii anteriori ai rolului vizat s-au

comportat i au acionat ntr-o manier specific. Acest amestec particular d natere riturilor

(aspecte rutiniere, ritualuri), al cror impact la nivel comportamental se reflect n norm - cea

care ne "spune" cum anume trebuie s acionm sau s ne comportm n variate circumstane.

Toate aceste variabile constituie cultura unei organizaii; ele reprezint ateptrile i imaginea de

sine a acesteia, viziunea colectiv i folclorul comun care definesc organizaia. Din acest motiv,

liderii (managerii) singuri nu pot efectua schimbri profunde n cultura firmei, dar pot influena

3



4/185

Biblioteca

Online

sentimentul particular existent n interiorul organizaiei, percepiile i atitudinile individuale

mprtite de/ntre membrii acesteia.

Demersurile tiinifice ntreprinse de autori de prestigiu din sfera psihologiei

organizaionale, precum i experiena proprie dobndit n cei trei ani de activitate desfurat n

acest domeniu ne-au determinat s acordm o atenie aparte caracteristicilor personale i

comportamentale ale managerilor, factori cu impact major att asupra climatului

organizaional, ct mai cu seam asupra activitilor ntreprinse prin prisma poziiei i a

specializrii profesionale. n acest sens, am ncercat, n cadrul cercetrii practice, s prezentm

comparativ profilele personale ale managerilor investigai de noi dup criteriile funciune interni nivel de management i, totodat, s identificm stilurile comportamentale (manageriale)

specifice, acolo unde acestea exist.

Am ncercat o abordare a prii teoretice prin prisma domeniilor cheie avute n vedere.

Astfel, primul capitol l-am rezervat problematiciiorganizaiei, ncercnd s acoperim o serie de

aspecte caracteristice cum ar fi comportamentul organizaional, structurile ntnite n cadrul

organizaiei, cultura cu specific organizaional, urmrind pe ct s posibil ncadrarea lor n

contextul romnesc. Al doilea capitol face referire la ansamblul conceptelor generale legate de

management (funcii, principii, sisteme, tendine), la raportul controversat dintre management i

leadership sau la rolul comportamentului managerial n cadrul organizaiei. n fine, ultimul capitol

al acestei pri trateaz orientrile privitoare la personalitatea uman, metodele consacrate de

evaluare, precum i corelarea cu mediul organizaional prin implicaiile sale asupra procesului de

conducere.

Partea aplicativ a lucrrii prezint cercetarea efectuat de noi pe un lot de manageri

activnd n trei funciuni organizaionale importante i ocupnd poziii de conducere diferite n

ierarhia firmei. Pentru investigarea trsturilor de personalitate i a valorilor cele mai potrivite ni

4



5/185

Biblioteca

Online

s-au prutinventarele de personalitate i valori construite de Leonard V. Gordon adaptate

dup modelul francez albateriei SOSIE pe populaia romneasc de Societatea de Psihologie

Aplicat PSITEST Iai. Scopul practic al cercetrii a constat n determinarea diferenelor

semnificative ntre grupruile de manageri distribuite dup cele dou criterii amintite (funciune,

respectiv nivel) pe componentele personalitii / valori, precum i pe stiluri de comportament /

management.

Dei nu am urmrit s ajungem la concluzii unice, datele ne-au relevat o serie de rezultateinteresante pe care am considerat c trebuie s le sintetizm ntr-un capitol aparte(Capitolul V), ncercnd totodat s le integrm n unitatea lcrrii i s le punem ncoresponden cu realitatea autohton actual

5



6/185

Bibliotec

a Online

.Profilul psihologic al managerului romn

PARTEA TEORETIC:

Capitolul 1: Organizaia; structur i cultur organizaional

Capitolul 2: Management i comportament managerial

Capitolul 3: Personalitatea uman: concepte definitorii,

abordri, metode de evaluare

CAPITOLUL I:

ORGANIZAIA; STRUCTUR I CULTUR ORGANIZAIONAL

1.1. Organizaia - delimitri conceptuale

ntlnim organizaii n toate domeniile de activitate - industrie, agricultur, construcii, comer,

telecomunicaii, cercetare tiinific, proiectare, cultur etc. - ns sfera lor obiectual nu se limiteaz doar la

domeniul economic. n cele ce urmeaz vom recurge la abordarea organizaiei din perspectiv generic,

atingnd aspecte de real semnificaie, precum comportamentul, structura i cultura organizaional. Fr a



7/185

Bibliotec

a Online

insista mai mult, amintim c fr nelegerea mediului de operare a agenilor manageriali, pare aproape

imposibil de descifrat i conturat personalitatea i comportamentul acestora.

1.1.1. Cadru general

Potrivit lui Gary Johns, "organizaiile sunt invenii sociale destinate realizrii unor scopuricomune prin

efort de grup "(Johns, 1998, p. 4 - s.n.). Atunci cnd autorul afirm c organizaiile sunt "invenii sociale", el

se refer la faptul c acestea au ca i caracteristic comun i esenial "prezena coordonat a oamenilor"

(ibidem, s.a.) i mai puin a lucrurilor. Dar ce nseamn ns realizarea unor scopuri comune prin efort de grup?

Vom ncerca n cele ce urmeaz o explicare a celor dou expresii cheie pentru o nelegere avansat a

conceptului de organizaie.

1. Realizarea scopurilor. Adunarea oamenilor ntr-o organizaie nu este ntmpltoare; fiecare organizaie

- fie profit, fie non-profit - are un scop bine determinat, iar oamenii care fac parte din ea urmresc i

acioneaz n vederea atingerii acelui scop. ntr-un sens mai simplist am putea spune c scopul comun al

tuturor organizaiilor este supravieuirea, ns cunoatem suficiente cazuri n care multe companii nu au

reuit n acest sens. Dup cum vom vedea mai trziu, sfera comportamentului organizaional se preocup

tocmai de modul n care o organizaie poate supravieui i, implicit, se poate adapta la schimbare. Asemeni

adaptrii umane, adaptarea organizaional presupune nsuirea unor comportamente i activiti necesare

supravieuirii; inventivitatea (creativitatea) i flexibilitatea sunt dou trsturi eseniale pentru supravieuire,

adaptare i succes n contextul dinamizant actual.



8/185

Personalitate i comportament managerial Biblioteca Online

Efortul de grup. Dar, realizarea scopurilor unei organizaii nu se bazeaz pe efortul disparat, individual aloamenilor ce o compun, ci pe efortul lor coordonat i comun. Cunoatem foarte bine faptul c o mare parte dinmunca fizic i/sau intelectual din cadrul organizaiilor este desfurat de grupuri - fie ele echipe permanentesau temporare de lucru. Mai mult, n mai toate organizaiile se constituie grupuri informale, ca urmare a faptuluic se dezvolt legturi de prietenie, indivizii aliindu-se pentru a putea realiza munca. Calitatea acestui contactinformal sub aspectul comunicrii i al moralului poate avea un impact puternic asuprandeplinirii scopurilor. Dinacest motiv, o alt preocupare a comportamentului organizaional este de a-i determina pe oameni s lucrezeeficace n echip.

1.1.2. Comportamentul organizaional

Dup cum probabil ne sugereaz i numele, comportamentul organizaional se refer la ntregul set de

atitudini i comportamente att ale indivizilor, precum i ale grupurilor dintr-o organizaie (Johns, 1998, p. 6).

Domeniul comportamentului organizaional studiaz sistematic aceste atitudini i comportamente, asigurnd

astfel capacitatea de a nelege modul n care ar trebui acestea conduse sau schimbate. Cei care se preocup

de acest domeniu sunt interesai n principal de atitudini - adic de ct de satisfcui sunt oamenii de slujbelelor, de ct sunt de dedicai scopurilor sau obiectivelor organizaiei, de ct de mult se sprijin promovarea

femeilor sau a altor grupuri n posturi de conducere etc. ntr-un cuvnt, comportamente precum inovarea,

cooperarea, conflictul, resemnarea reprezint arii importante de interes pentru comportamentul organizaional.

Desigur, comportamentul organizaional intereseaz ntruct se refer la oameni i la natura uman,

preocupndu-ne n acest sens att comportamentele care ne conduc la succes, ct i cele ce genereaz

eecul. Un aspect semnificativ n acest caz este c exist o variabilitate destul de mare n cadrul

comportamentului organizaional. Iar sfera sa privete tocmai explicarea acestor diferene pentru a putea

crete eficiena i eficacitatea organizaional. n plus, contientizm din ce n ce mai mult faptul c

"problemele oamenilor" stau la baza succesului sau insuccesului organizaiei; acesta este unul din motivele

pentru care se urmrete pregtirea viitorilor oameni din domeniu. Iat concluzia unui studiu efectuat deAsociaia American a colilor Universitare de Afaceri: "Cei chestionai din cadrul companiilor au artat o

covritoare preponderen a opiniei c materiile orientate spre comportament ar trebui s primeasc mai

mult atenie n cadrul programei colare. Decanii - ca i profesorii nii - percep o prpastie ntre ct de multe

abiliti i caracteristici personale sunt accentuate n program fa de ct de multe ar trebui s fie.

De asemenea, i se pare cel mai important, ntreprinderile ierarhizeaz relativ defavorabil absolvenii colilor

de afaceri n ceea ce privete fora (sau lipsa acesteia) abilitilor interpersonale i de leadership" (idem, p. 8).

Cercettorii n acest domeniu au czut de acord asupra unui anumit numr de scopuri privind

comportamentul organizaional. Cel mai important dintre acestea vizeaz prevederea, explicarea i

determinarea comportamentului organizaional.

1.1.2.1. Anticiparea comportamentului organizaional

Prezint o importan mrit pentru noi anticiparea comportamentelor celorlali, att n viaa de zi cu zi,

ct i n cadrul organizaiei n care lucrm. Existena noastr este mult uurat atunci cnd - de exemplu -

putem anticipa cnd prietenii notri devin nervoi, cnd profesorii notri vor aprecia pozitiv o anumit lucrare

sau cnd vnztorii ne spun adevrul despre un anumit produs. n cadrul organizaiilor, ns, anticiparea

comportamentului organizaional este de o real importan; anticiparea deciziilor ce vor fi luate, a crerii unui

8



9/185


nou produs, a schimbrii vechilor politici legate de personal etc. ar putea scuti foart mult lume de griji,

nenelegeri sau amnri.

Un comportament care se manifest n mod constant ntr-o organizaie poate fi anticipat cu mai mult

uurin. Dar, chiar i n acest caz, o anticipare empiric, nefondat tiinific, poate fi eronat (idem, pp. 8-9).

1.1.2.2. Explicarea comportamentului organizaional

Dei s-ar prea c exist similitudini ntre anticiparea i explicarea comportamentului organizaional,

aceste dou aspecte sunt n esen foarte diferite. A explica un comportament organizaional nseamn n

primul rnd a descifra cauza / cauzele ce se afl la baza acestuia. n cadrul organizaiilor, comportamentul

intereseaz n mod special pentru a putea determina de ce unii oameni sunt mai mult sau mai puin motivai,

satisfcui sau hotri s demisioneze. De asemenea, pentru o anumit activitate, un comportament anumepoate avea mai multe cauze. De exemplu, oamenii pot demisiona pentru c nu sunt mulumii de retribuia lor,

pentru c li se aplic un tratament discriminatoriu sau pentru c nu au reuit s gseasc cele mai bune soluii

la o criz organizaional.

Dar, explicarea comportamentelor organizaionale se poate ngreuna ca urmare a faptului c pentru

anumite ntmplri sau comportamente, cauzele se pot modifica n timp.

1.1.2.3. Managementul comportamentului organizaional

n msura n care un anumit comportament organizaional poate fi prezis sau explicat, el poate fi

controlat i coordonat. Acest fapt nseamn c dac putem nelege - de exemplu - motivele unui serviciu de

nalt calitate sau ale unui comportament etic, atunci putem aciona corect pentru a-l conduce eficace. Dac

prevenirea/anticiparea i explicarea unui comportament constituie analiza, atunci managementului

comportamentului constituie aciunea (idem, p. 10).

1.2. Structura organizaional

1.2.1. Definire i rol; tipologii

Generic, structura unei organizaii cuprinde ansamblul tuturor aranjamentelor menite s guverneze

distribuirea activitilor n rndul membrilor si, precum i coordonarea eforturilor acestora. n absena unei

atare structuri, cei implicai nu ar constitui dect o adunare oarecare, ntmpltoare de persoane sau - n cazul

optim - un numr de grupuri vag delimitate, ns nicidecum o organizaie. Cu alte cuvinte, pentru a putea vorbi

despre o organizaie trebuie s putem vorbi mai nti de existena structurii acesteia.

Aspectele cele mai vizibile ale structurii unei organizaii sunt - fr ndoial - modul de mprire n

secii/departamente, precum i stabilirea cadrului ierarhic al relaiilor de subordonare. Cel mai frecvent, aceste

componente sunt reflectate n organigrama1 unei organizaii.

1- exist, desigur, i alte trsturi structurale ce nu pot fi reprezentate ntr-o organigram (ex. sistemele informaionale, unele proceduride coordonare, sesiunile diverselor comitete etc.).

9



10/185


Organigrama poate fi defnit drept "reprezentarea grafic a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor

simboluri i pe baza unor reguli specifice"(Nicolescu i Verboncu, 1999, p. 307 - s.n.).

Strns legat de conceptul de structur organizaional este cel de schimbare structural. Ca

proces, aceast schimbare se produce adesea lent, fr zgomot i numai n anumite sectoare ale

organizaiei. Rare sunt cazurile n care schimbarea structurii s afecteze ntregul organism al unei

organizaii. De obicei, schimbarea structural apare pe msur ce problemele 2 nou ivite sunt reperate,

impunndu-se astfel modificarea conveniilor existente n vederea soluionrii lor. Conveniile structurale

nepotrivite pot ngreuna viaa i activitatea profesional a angajailor i, n

acelai timp, pot avea ca rezultat diminuarea eficacitii organizaiei n ansamblu.

***

n ceea ce privete tipologia structurilor organizaionale, dou sunt modelele cel mai frecvent

ntlnite i care dein nc o importan ridicat: (1) structurile mecaniciste i (2) structurile organice (Tabelul

1-1 permite vizualizarea caracteristicilor celor dou modele).

Caracteristici organizaionale Tipuri de structuri organizaionale

Indicator Organic MecanicistArie de control Larg ngust

Numrul nivelurilor de autoritate Puine MulteRaportul personal administrativ-productiv Mare Mic

Perioada n care angajatul dispune de resurse Lung ScurtGradul de centralizare n procesul decizional Sczut nalt

Proporia celor care au posibilitatea de a interaciona cu membriialtor departamente

Mare Mic

Cantitatea de reguli formale Mic MareSpecificitatea obiectivelor unui post Mic Mare

Specificitatea activitilor cerute Mic Mare

Coninutul comunicrilor Sfaturi i informaii Instruciuni i deciziiGama recompenselor ngust LargGama nivelurilor de calificare ngust LargAutoritatea bazat pe cunoatere Mare MicAutoritatea bazat de poziie Mic Mare

1. Structurile mecaniciste. Aceste structuri - preferate de mai toi teoreticienii clasici - sunt mai degrab

nalte, au o arie de control ngust, sunt specializate i prezint un grad crescut de centralizare i

formalizare (vezi punctele urmtoare). Prin analogie, organizaia are structura unui instrument mecanic,

fiecare parte servind o funcie separat, dar aflat n strns coordonare cu celelalte.

2. Structurile organice. Acestea tind s favorizeze arii mai mari de control, sunt adeptele descentralizrii,

prezint mai puine nivele de autoritate (sunt mai puin nalte comparativ cu cele mecaniciste), de

2- de exemplu: redefinirea unui post, nfiinarea unui grup de lucru pentru rezolvarea anumitor probleme, introducerea unorinstruciuni privind consultarea unui grup de experi etc.

10


Tabelul 1-1: Structuri mecaniciste i structuri organice

Adaptare dup Gary Johns, Compotament organizaional, Editura Economic, 1998, p. 474


11/185


specializare i formalizare. Prefer flexibilitatea i comunicarea informal rigiditii i circuitului ierarhic

strict. Accentul cade mai degrab pe relaiile umane.

Caracteristici structurale tradiionale

9

Fiecare organizaie este unic n privina modului n care recurge la diviziunea i coordonarea muncii;

puine sunt acelea care s aib o structur identic. Totui, teoreticienii i practicienii n domeniu au czut de

acord asupra unor caracteristici comune, pe care le vom prezenta n cele ce urmeaz:

1. Aria de control. Aceasta reprezint numrul de subordonai supravegheai direct de un superior

ierarhic. Un aspect relevant este acela c, cu ct aria este mai mare, cu att se diminueaz potenialul decoordonare prin supraveghere direct, adic scznd atenia pe care supraveghetorul o poate acorda

fiecrui subordonat.

2. Plat fa de nalt. Organizaiile plate au puine nivele ierarhice de autoritate, n vreme ce organizaiile

nalte au mai multe. n acest caz, aplatizarea fa de nlimea unei organizaii devine un indice al diviziunii

verticale a muncii (vezi punctul 1.2.3.). De asemenea, aplatizarea/nimea sunt legate de aria medie de

control.

3. Formalizarea. Formalizarea se refer la msura n care rolurile de munc sunt detaliate de ctre

organizaie. O organizaie excesiv formalizat, va tolera prea puin variaia n modul n care membrii si se

achit de ndatoriri. Formalizarea decurge parial din natura postului; dar, de obicei, ea decurge din regulile,

reglementrile i procedurile pe care organizaia decide s le implemeteze.

4. Centralizarea. Centralizarea presupune gradul n care puterea decizional este localizat ntr-o

anumit parte a organizaiei. Astfel, n organizaiile puternic centralizate, deciziile cheie sunt luate de un

singur individ, de obicei preedintele. n organizaiile descentralizate, puterea decizional se disperseaz

prin circuitul ierarhic i ntre departamente.

5. Complexitatea. Acesta semnific msura n care organizaiile mpart munca vertical, orizontal i

geografic.

6. Diviziunea i coordonarea muncii

11



12/185

Personalitate icomportamentmanagerial

Bibliotec

a Online

Diferenele fizice icognitive ntre indivizifac ca fiecare s poatefectua altceva; chiardac ar fi posibil ca unindivid - de exemplu -s poat face orice,

confuzia i ineficienaar fi enorme. Din acestmotiv mprirea3muncii se dovedetenecesar, existnddou dimensiunifundamentale alediviziunii sale: verticali orizontal.edinte

Vicepr Manageri la

nivel

nivelelor, cu att

circuitulinformaional este

mai defectuos.

3- ns doar divizarea nueste suficient, muncatrebuind coordonat pentruca organizaia s fieeficient.

12

www.psiho

logiaonlin

e.ro

Pre

eedinte ierarhic

mediu / Diviziunevertical


13/185


Bibliotec

a Online

1.2.3.2.

Diviziunea orizontal

a muncii

Diviziunea

muncii pe orizontal

presupune gruparea

activitilor de baz ale

organizaiei n posturi

i compart imente

(idem, p. 460). Criteriul

fundamental utilizat l

reprezint ordinea

logic a activitilor

(vezi Figura 1-1).

Asemeni

diviziunii pe vertical,

diviziunea orizontal se

fundamenteaz i ea

pe dou teme cheie:

(1) proiectarea postului

i (2) diferenierea.

1. Proiectarea

postului.

Proiectarea

postului are la

baz dou

coordonate

principale:

simplificarea i

standardizarea6.

6 - simplificarea se referla mprirea posturilor nsarcini mai mici, fiecareangajat urmnd sefectueze o mic partedin ntreaga operaie.Procesul muncii este deasemeneastandardizat; adicsecvena efectuat de

13

www.psiho

logiaonlin

e.ro


14/185


Bibliotec

a Online

La nivelul diviziunii

pe orizontal a

muncii putem

ntlni dou

modaliti n care

i face simit

prezena

proiectarea

postului. Unul ine

de faptul c nici

una dintre

structurile

posturilor nu

prezint vreo

superioritate

intrinsec, fiecare

avnd implicaii n

proiectarea

postului i n

coordonare,

traduse prin nevoie

redus desupraveghere ca

urmare a faptului

c echipele pot

lucra n sistem de

autoconducere.

Cealalt

presupune o

divizare mai

avansat, n care

angajaii sunt

specializai pefiecare din

activitile

desfurate de

departamente; dei

activiti este aceeai(Muchinsky, 2000, p.397).

14

www.psiho

logiaonlin

e.ro


15/185


Bibliotec

a Online

aceast structur

ofer posibilitatea

unui control mai

mare asupra

fiecrei activiti,

coordonarea este

realizat de o

persoan situat

deasupra efilor de

departamente.

2. Diferenierea.

Pe msur ce

organizaiile recurg

la o divizare

orizontal a

muncii, ele devin

din ce n ce mai

difereniate.

Diferenierea

presupune

"predispoziiamanagerilor din

departamente

separate de a avea

viziuni diferite n

termeni de

obiective, ritm de

lucru i stil de

relaii

interpersonale"

(Johns, 1998, pp.

460-461). Deidiferenierea

constituie o

consecin

necesar a

diviziunii muncii pe

orizontal, ea

15

www.psiho

logiaonlin

e.ro


16/185


Bibliotec

a Online

accentueaz

nevoia de

comunicare ntre

departamentele din

cadrul organizaiei.

Din cele

relatate putem

desprinde urmtoarele:(a) diviziunea

orizontal afecteaz

puternic structura

postului i, ca atare,

proiectarea/reproiectar

ea acestuia; (b) acest

tip de diviziune are

implicaii puternice

asupra gradului

necesar de

coordonare; (c)implicaiile sale se

rsfrng i asupra

diviziunii verticale,

precum i a poziiei

logice n ierarhie a

activitii de control.

1.2.4.Compartimentarea

Gruparea

activitilor

fundamentale pe

posturi nu se ncheie

aici; secvena

urmtoare este de a

grupa posturile pe

compartimente, proces

16

www.psiho

logiaonlin

e.ro


17/185


Bibliotec

a Online

ce poart denumirea

de compartimentare

i care se afl n

centrul activitii de

divizare orizontal a

muncii. n Figura 1-2

se observ cum pot

organizaiile s

repartizeze munca pe

departamente.

Compartiment

area nu este un proces

unic, uniform i acelai

pentru toate

organizaiile. Funcie

de specific, arie de

activitate i obiectivele

organizaiei,

compartimentarea

presupune recurgerea

la cteva metode decreare a

compartimentelor,

fiecare coninnd att

avantaje, ct i

dezavantaje.

1.2.4.1.

Compartimentarea pe

criteriu funcional

Acest sistemde compartimentare

este elementar i

destul de familiar. n

cadrul su, angajaii cu

funcii/responsabiliti

i capaciti similare

17

www.psiho

logiaonlin

e.ro


18/185


Bibliotec

a Online

sunt repartizai n

cadrul aceluiai

compartiment (vezi

Figura 1-2).

Avantaje. Cel mai

frecvent invocat

avantaj al acestui

tip de

compartimentare

este eficiena:

angajaii cu

specializri

similare nu sunt

rspndii n

ntreaga

organizaie, ci fac

parte din acelai

compartiment,

evitndu-se astfel

fenomene precum

supra- sausubncrcarea; un

alt avantaj l

constituie suportul

logist ic (cr i,

terminale de

computer, spaiu

de laborator etc.),

care poate fi alocat

eficient, r iscul

suprapunerilor fiind

mult diminuat. Alteavantaje ar mai fi:

comunicarea din

cadrul unui

compartiment este

amplificat, toi

"vorbind aceeai

18

www.psiho

logiaonlin

e.ro


19/185


Bibliotec

a Online

limb"; paii

carierei, precum i

oportunitile de

formare pe funcia

respectiv sunt

mai bine fixate;

performana

specialitilor este

mai uor de

evaluat/apreciat.

Dezavantaje.

Majoritatea

dezavantajelor

sunt generate de

specializarea

existent n cadrul

compartimentului.

Astfel, poate

aprea un grad

mare de

difereneriere ntrecompartimente,

care, n cazul cel

mai fericit, poate

duce la o slab

coordonare i

rspuns lent la

problemele

organizaionale, iar

n cazul cel mai

nefericit la conflicte

deschise ntrecompartimente,

ignorndu-se chiar

interesele clienilor.

Specialitii n

domeniu sunt aproape

19

www.psiho

logiaonlin

e.ro


20/185


Bibliotec

a Online

unanim de acord c

acest manier de

compartimentare

funcioneaz cel mai

bine n firmele mici i

mijlocii, a cror gam

de produse sau servicii

este mai restrns.

20

www.psiho

logiaonlin

e.ro


21/185


Bibliotec

a Online

Figura1-2:Creareaco

mpartimentelorprofesio

nale

(adaptare dupJohns)

1.2.4.2.

Compartimentarea pe

produs

Criteriul care

st la baza acestui tip

de compartimentareeste un anumit produs

sau serviciu, n spe o

anumit linie de

produse sau servicii.

Fiecare compartiment

beneficiaz de un grad

suficient de ridicat de

21

www.psiho

logiaonlin

e.ro


22/185


Bibliotec

a Online

autonomie, ca urmare

a faptului c posed

proprii si specialiti

funcionali care se

preocup doar de

producia

compartimentului

respectiv.

Avantaje. Unul din

marile avantaje ale

compartimentrii

pe produs este

reprezentat de

22

www.psiho

logiaonlin

e.ro


23/185


Bibliotec

a Online

buna coordonare7

a specialitilor

funcionali care

lucreaz pentru o

anumit linie de

produse sau

servicii. Alte

avantaje in de

flexibilitate

(anumite linii de

produse pot fi

adugate sau

scoase fr ca

organizaia s

sufere), de

profitabilitate

(compartimentele

pot fi considerate

centre de profit, ca

urmare a

controlului direct pe

care l dein asupraveniturilor i

cheltuielilor), de

relaiile cu clienii

(clientul are acces

direct la echipa de

producie).

Dezavantaje.

Exist i cteva

dezavantaje, ca de

pild (a)

7 - aceasta se datoreazn special faptului catenia lor seconcentreaz mai multpe un produs i mai puinpe colegi care sndeplineasc o funciesimilar, existnd preapuin riscul apariiei unorbariere de comunicare.

23

www.psiho

logiaonlin

e.ro


24/185


Bibliotec

a Online

dezvoltarea

profesional poate

fi afectat, ntruct

nu exist

profesioniti care

s lucreze n

acelai t imp n

acelai loc; (b)

economiile pot fi

ameninate, iar

activitatea poate

deveni ineficient

dac coordonarea

ntre

compartimente

este deficitar sau

chiar inexistent;

(c)

compartimentele

pot s-i

desfoare

activitatea timpndelungat fr s

cunoasc

activitatea

desfurat de

celelalte

compartimente,

uneori generndu-

se confuzii.

Compartimentare

a matriceal

Sistemul

compartimentrii

matriceale reprezint o

ncercare de reunire

simultan sub aspectul

avantajelor lor a celor

24

www.psiho

logiaonlin

e.ro


25/185


Bibliotec

a Online

dou forme de

compartimentare

menionate anterior. n

mod formal, angajaii

rmn conectai de un

compartiment

funcional, dar ei

rspund i unui

manager de produs

care le solicit

serviciile.

Sistemul

matriceal prezint

multe variaiuni, aceste

diferenieri fiind

generate de conceptul

ce se intersecteaz cu

domeniile funcionale

pentru a forma

matricea, precum i de

gradul de stabilitate arelaiilor matriceale. De

exemplu, este posibil

formarea unei matrici

pe termen scurt, ca n

cazul implementrii

unor proiecte, n care

acest tip de

compartimentare

permite o colaborare

mai lesnicioas.

Avantaje. n mod

ideal, sistemul

matriceal confer

echil ibru ntre

cerinele abstracte

ale unui produs

25

www.psiho

logiaonlin

e.ro


26/185


Bibliotec

a Online

sau proiect i

oamenii care

efectueaz propriu-

zis munca, fapt ce

duce la rezultate

optime. De

asemenea,

sistemul este foarte

flexibil: oamenii pot

fi mutai dintr-un

loc n altul, dup

cum o cere

desfurarea i

specificul activitii.

n plus,

concentrarea pe un

anumit proiect sau

produs poate

mbunti

comunicarea ntre

reprezentanii

diferitelor funciuni.Dezavantaje. ntre

dezavantaje, dou

atrag atenia n

mod deosebit. Unul

ar fi c nu exist

nici o garanie a

faptului c

managerii de

proiect se vor

ntlni direct cu

manageriifuncionali, ceea ce

ar putea genera

conflict i, totodat,

reducerea

eficienei matricei.

Al doilea ar fi c

26

www.psiho

logiaonlin

e.ro


27/185


Bibliotec

a Online

participanii

rspund de fapt

celor doi manageri

- managerul

funcional i

managerul de

proiect; fenomenul

apare drept violare

a unuia din

principiile clasice

de management

(angajatul are un

singur superior

direct) i poate

genera conflict de

roluri, precum i

stres pentru

subordonat.

Alte sisteme decompartimentar

27

www.psiho

logiaonlin

e.ro


28/185

Personalitate i comportament managerial Biblioteca OnlineeCompartimentarea pe criteriu funcional, pe produs i cea matriceal reprezint formele debaz. Vom vedea n cele ce urmeaz c pot exista derivri, cum este cazul compartimentrii peprodus, din care au derivat alte dou sisteme de compartimentare: (1) compartimentareageografic i (2) compartimentarea pe clieni.

1. Compartimentarea geografic. n cazul compartimentrii geografice, uniti relativautonome livreaz produsele sau serviciile organizaiei n teritorii geografice specifice.

Aceast manier de compartimentare scurteaz canalele de comunicare, permind

organizaiei s rspund preferinelor din zon i dnd consumatorilor impresia c exist un

anumit control local.

2. Compartimentarea pe clieni. n cazul acestui sistem de compartimentare, uniti relativ

autonome livreaz produse sau servicii unui grup specific de clieni. Obiectivul este de a

oferi o servire ct mai potrivit fiecrui grup, prin specializare.

nainte de a vedea care sunt metodele fundamentale de coordonare a activitii pe

departamente, am dori s precizm c, n viaa real a organizaiilor, puine dintre acestea

adopt un sistem de compartimentare n form pur, nealterat. Cel mai frecvent, ntlnim un

sistem hibrid, care presupune diferite combinaii ale structurilor deja amintite. De exemplu, o

firm de producie poate pstra o structur funcional la sediul central (pentru servicii de

personal, financiar juridic etc.), dar s foloseasc compartimentarea pe produs pentru

organizarea personalului de producie i vnzri.

1.2.5. Metode de coordonare a activitii distribuite pe departamente

Dup ce sarcinile care sprijin realizarea obiectivelor organizaiei au fost distribuite ntre

indivizi i ntre departamente, ndeplinirea acestora trebuie coordonat, astfel nct atingerea

obiectivelor s se fac de o manier eficient i operaional. n acest sens, putem identifica

cinci metode fundamentale de coordonare, proces prin intermediul cruia se faciliteaz

sincronizarea, comunicarea, dar i feed-back-ul. Aceste metode sunt; (1) supravegherea direct,

(2) standardizarea proceselor de munc, (3) standardizarea rezultatelor, (4) standardizarea

abilitilor personale i (5) adaptarea reciproc. S le discutm pe rnd.

1. Supravegherea direct. Aceasta reprezint o form tradiional de coordonare. Astfel,

acionnd prin circuitul ierarhic, supervizorii sau managerii anume desemnai coordoneaz

' 28www.psihologiaonline.ro


29/185


activitatea subordonailor lor: un supervizor de producie i coordoneaz subordonaii, iar un

superintendent coordoneaz la rndul su activitatea supervizorilor. Aceast metod de

coordonare este strns legat de fenomenul de leadership.

2. Standardizarea proceselor de munc. Ca urmare a faptului c unele activiti sunt

rutiniere, tehnologia nsi devine un mijloc de coordonare, fiind necesar doar un minim de

supraveghere direct. Un exemplu n acest sens l ofer liniile de asamblare a

automobilelor8.

3. Standardizarea rezultatelor. Chiar i n cazul n care supravegherea direct este

necesar la nivel minim, iar procesele de munc sunt suficient de standardizate,

coordonarea se poate realiza i prin standardizarea rezultatelor. Cu alte cuvinte,preocuparea i mut atenia de la

modul de lucru la ndeplinirea standardelor fizice i/sau economice stabilite.

Standardizarea rezultatelor este utilizat frecvent pentru a coordona munca unor

departamente separate, fie ele pe produs sau geografice. Managerii sau directorii impun

de obicei fiecrui departament o anumit cifr de profit; acest standard confer oarecum

sigurana c departamentul va depune efortul necesar de a contribui la cifra de profit

stabilit la nivel de companie. n acest context, bugetele pot fi considerate o form destandardizare a rezultatelor.

4. Standardizarea abilitilor personale. Atunci cnd procesele i rezultatele nu pot fi

standardizate, iar supravegherea direct ar fi neproductiv, coordonarea se poate realiza

prin standardizarea abilitilor personale. Aceast metod este des ntlnit n cazul

tehnicienilor sau a specialitilor9.

8 - de exemplu, atunci cnd vine o main, muncitorul X face nurubrile pe partea stng a cadrului, iar muncitorul Ype partea dreapt. Nu este nevoie ca cei doi s interactioneze, iar supravegherea este minim.

9

1. - programele MBA sunt proiectate pentru a oferi cteva abiliti standardizate - citirea bilanului contabil, de

exemplu - unor oameni cu diferite specialiti funcionale.' 29www.psihologiaonline.ro


30/185


5. Adaptarea reciproc. n cadrul acestei metode, coordonarea se realizeaz pe baza

comunicrii informale. Dei poate prea paradoxal, adaptarea reciproc este utilizat cu

aceeai eficien att n cazul diviziunilor simple, ct i n cel al diviziunilor complexe ale

muncii.

Dup cum se poate observa n Figura 1-3, metodele pot fi relativ ordonate funcie de

criteriul puterii discreionare accesibile unui angajat pentru o anumit sarcin. Astfel, n cazul n

care supravegherea este strict, puterea discreionar aproape c este inexistent.

Standardizarea proceselor, precum i cea a rezultatelor - respectnd ordinea - permit ceva mai

mult autonomie. Standardizarea abilitilor i adaptarea reciproc confer chiar mai mult

putere de control

Gradul minimde putere

Supraveghere Standardizarea Adaptaredirect rezultatelor reciproc Gradul maximde putere

discreionar discreionarStandardizarea Standardizarea

proceselor de abilitilormunc personale

Continund analiza, observm c metoda de coordonare utilizat influeneaz

proiectarea postului, dup cum o influeneaz i diviziunea muncii. Pe msur ce ne deplasm

de la stnga spre dreapta pe continuumul coordonrii, crete potenialul de proiectare a unor

posturi mbogite10. n acest sens, o strategie de coordonare neadecvat poate diminua

motivaia

10 - mbogirea postuluipresupune creterea puterii de control a angajatului asupra planificrii i performanei pe un

post i participarea acestuia la stabilirea politicii firmei. Cu alte cuvinte, presupune acordarea de mai mult

autonomie i putere de decizie angajatului n privina modului cum i cnd trebuie efectuate operaiile de munc

(Muchinsky, 2000, p. 398).' 30www.psihologiaonline.ro

executanilor.

Figura 1-3: Metode de coordonare ca un cuantuum de putere discreionar a angajatului


31/185


intrinsec11 a postului n cauz. Tradiionalmente, cea mai mare parte din munca profesionitilor -

de ex. cercettori, ingineri - este coordonat de standardizarea propriilor abiliti.

Desigur, utilizarea metodelor diferite de coordonare tinde s varieze de la un sector laaltul n cadrul unei organizaii. Diferenele n discuie sunt consecin a modului n care a fost

divizat munca. Pentru a ilustra de o manier mai comprehensiv, vom reaminti faptul c

managerii situai n ealoanele superioare ierarhic se bazeaz foarte mult pe coordonarea prin

adaptare reciproc. Atunci cnd obligaiile au un caracter mai pronunat de rutin - cum se

ntmpl n cazul ealonului inferior al subdepartamentelor de producie - coordonarea se

realizeaz preponderent prin supraveghere direct, standardizarea proceselor muncii, precum i

prin standardizarea rezultatelor. Subdepartamentele de consultan - n care activeaz de obicei

specialitii - se bazeaz mai degrab pe o mbinare ntre standardizarea abilitilor i adaptareareciproc.

Alturi de aceste metode fundamentale de coordonare (elementare, utilizate de aproape

orice organizaie) pe care le-am discutat deja, exist i altele, mai specializate (mecanisme mai

elaborate i mai personalizate). Utilitatea lor este relevant mai cu seam n cazul coordonrii

laterale ntre departamente foarte difereniate. Procesul prin care se realizeaz acest tip de

coordonare poart numele de integrare. O integrare eficient realizeaz coordonarea fr a

diminua sau altera diferenele specifice existente ntre departamente. Funcie de gradul deelaborare, exist trei metode de integrare: (1) rolurile de legtur, (2) grupurile operative i (3)

integratorii.

1. Rolurile de legtur. Rolul de legtur ntr-un departament este ocupat de o persoan

desemnat s realizeze coordonarea cu un alt departament. Cu alte cuvinte, o persoan

care aloc o parte din timpul su pentru legtura part-time ntre dou departamente.

2. Grupurile operative. Rolurile de legtur devin ineficiente atunci cnd apar probleme ceafecteaz simultan cteva departamente. Rezolvarea acestor probleme este delegat unor

grupuri destinate anume - grupurile operative. Grupurile operative (focus groups) sunt

compuse din reprezentani ai fiecrui departament, fie permanent, fie temporar. Exemple de

11 - teoria motivator-igien a lui lui Helzberg consider c primele determinante ale motivrii i satisfaciei sunt factoriinumii motivatori, care sunt intrinseci muncii, precum recunoaterea, realizarea i responsabilitatea (ibidem).



32/185


astfel de grupuri sunt echipele multidisciplinare, precum i cele care lucreaz n sistem de

autocontrol.

3. Integratorii. Acetia sunt membrii ai organizaiei poziionai permanent ntre doudepartamente care necesit n mod evident coordonare. Utilitatea lor este maxim n special

n managerierea conflictelor: (a) aprute ntre departamente cu un grad ridicat de

independen; (b) dintre departamente care au obiective i orientri foarte diversificate; (3)

aprute ntr-un climat cu grad crescut de ambiguitate. Integratorii rspund direct n faa

managerului care subordoneaz cele dou departamente; mai mult, ei trebuie s fie

neprtinitori, s "vorbeasc limba" celor dou departamente i s se bazeze foarte mult pe

puterea de expertiz.

1.3. Cultura organizaional.

1.3.1. Definirea conceptului de cultur organizaional

1.3.1.1. Cadru general i repere temporale

Dei conceptul de cultur12 organizaional a constituit i constituie nc una din

preocuprile constante ale specialitilor, definirea sa nu este uoar, dup cum vom vedea mai

jos. Dup toate aparenele, interesul pentru acest fenomen s-a declanat n cursul anilor '60, ca

o consecin indirect a naltelor performane nipone. O contribuie semnificativ la

augumentarea interesului pentru abordarea culturii organizaionale aparine cunoscuilor T.

Peters i R. Waterman, prin intermediul lucrrii In Search of Excellence (apud Hofstede, 1996,

p. 207; Nicolescu i Verboncu, 1999, p. 401). Lucrarea n sine reprezint un amplu ansamblu de

exemple menite a ilustra legturile dintre caracteristicile culturii organizaionale i performanele

unora dintre cele mai competitive companii din lume.

12

- termenul de cultur - aa cum este el utilizat n sectorul economic - a fost preluat din antropologie, cu ntrega

sa gam de accepiuni. Dup opinia autorului finlandez Kari Liutho, ar exista actualmente patru abordri ale culturii:

fenomenologic, structuralist, critic i antropologic. Ali specialiti sunt de prere c - la nivelul unei ri - coexist

urmtoarele categorii de culturi: naional, economic, pe ramuri de activitate economic i organizaional.' 32www.psihologiaonline.ro


33/185


ntr-o manier informal am putea considera acest fenomen ca fiind stilul, atmosfera sau

chiar personalitatea unei organizaii (Johns, 1998, p. 277). Ea este "similar celei naionale: i

are originea n istorie, mituri, eroi i simboluri, evolund n jurul valorilor motenite de organizaie

de la generaiile anterioare, crend acelai tip de subcontient colectiv i influennd n mod

decisiv abilitatea sistemului de a se schimba" (Huu, 1999, p. 97).

Cultura nsumeaz tradiiile, prezumiile, valorile, credinele i obiceiurile unei organizaii,

exercitnd o influen considerabil att asupra premiselor ce se afl la temelia deciziilor ct i

asupra comportamentelor/actelor managerilor i angajailor. Aceste valori, credine, ipoteze

determin - cu alte cuvinte - normele, precum i modelele de comportant specifice unei

organizaii.

Cultura reprezint fr doar i poate o variabil social; ea nu este doar o consecin

automat a tehnologiei, produselor sau dimensiunii unei organizaii (Johns, 1998, p. 278). Mai

mult, n cadrul unei organizaii pot exista mai multe subculturi, acestea reflectnd diferenele

existente ntre departamente, diferenele ocupaionale sau cele de instruire/educaie. Astfel,

fiecare grup i are propriile valori, credine sau ipoteze despre modul n care ar trebui conceput

munca. Organizaiile eficace sunt cele care reuesc integrarea acestor diferene ntr-o cultur

flexibil, permisiv.

Potrivit O. Nicolescu i I. Verboncu (1999, pp. 404-405), se pot diferenia - sub aspectul

caracteristicilor culturii organizaionale - mai multe tipuri de subculturi, ns majoritatea

specialitilor n domeniu prefer delimitarea acestora funcie de dou criterii eseniale:

apartenena organizatoric i profesia salariailor. Rezult astfel (1) categoria subculturilor

instituionale i (2) categoria subculturilor profesionale.

1. Subculturile instituionale. Acestea iau fiin la nivelul principalelor subdiviziuni

organizatorice ale firmei (vezi punctele 1.2.3. i 1.2.4. din lucrarea de fa). Convingerile,aspiraiile i modalitatea de comportare organizaional constituie elemente specifice ce

reflect particularitile i condiiile proprii ale activitilor efectuate n cadrul lor. Acest tip de

subculturi prezint o importan deosebit n cadrul organizaiilor de dimensiuni medii i



34/185


mari, cu activiti foarte variate i complexe, caracterizate de specializarea pronunat a

departamentelor.

2. Subculturile profesionale. Acestea reflect aspectul definitoriu al principalelor categoriide salariai funcie de profesiune pe care o dein. Subculturile profesionale sunt mai bine

conturate i prezint o relevan mai gritoare n cadrul companiilor cu un numr mare de

salariai avnd aceeai profesie (sau cu profesii nrudite), rspndite pe acelai

amplasament organizatoric. Subcultura profesional reflect interesele, ateptrile,

aspiraiile specifice profesiunii respective.

De reinut faptul c subculturile organizaionale - fie ele instituionale sau profesionale -

poart amprenta caracteristicilor particulare ale culturii organizaionale. De dorit ar fi s nu apardiferene foarte mari, mai ales contradictorii. ns, ntruct este aproape imposibil s nu existe

oarece diferene, intr n atribuiile managementului firmei de a cataliza convergena lor ntr-o

poziie de subordonare fa de buna funcionare i performanele de ansamblu ale organizaiei.

1.3.1.2. Definiii ale culturii organizaionale

Cercettorii i specialitii n domeniu au ncercat surprinderea ntr-o definiiei a

complexului fenomen de cultur organizaional. Vom prezenta mai jos cteva dintre acestea(apud Huu, 1999, p. 98), tocmai pentru a putea identifica elementele comune:

1. M. Diamond descrie cultura organizaional ca fiind "produsul inventivitii sociale care

include creaii materiale, construcii conceptuale formale i infrmale, socializare i

ndoctrinare, ritualuri, mituri, teorii ale aciunii enunate i practicate , personaliti ale liderilor,

grupuri ca subculturi, culturi gazd, istoria organizaiei, umorul i ludismul n cadrul muncii; iare originea n modelele relaionale subcontiente dintre membrii organizaiei, care permit

liderilor i celor care i urmeaz s fac fa cu succes strilor de anxietate. (The Unconscious

Life of Organizations: Integrating Organizational Identity)";



35/185


2. R.T. Pascale consider cultura organizaional ca reprezentnd "aplicarea consecvent

a unui model intern care determin comportamentul, valorile i schemele de gndire, aciune

i vorbire ntr-o organizaie." (The Paradox of Corporate Culture. California Management

Review);

3. M.P. Jennings vede n cultura organizaional "ceea ce firma definete ca normal i

ajut angajaii s gseasc sensuri n evenimentele i simbolurile proprii organizaiei lor."

(Corporate Culture and Change);

4. B. Schein definete cultura organizaional drept "un sistem de elemente materiale,

valori, norme i credine mprtite de membrii unui grup" (Organizational Culture and

Leadership);

5. G. Hofstede percepe cultura organizaional ca pe o "programare colectiv a minii

care conduce la distincia dintre membrii unor organizaii diferite" (Managementul structurilor

multiculturale);

6. Robins d culturii organizaionale urmtoarea definiie: "sistem de variabile

organizaionale care, dei dificil de definit precis, exist i sunt descrise de angajai n termeni

comuni; un sistem de semnificaii mprtite ale membrilor organizaiei care o difereniaz pe

aceasta de alte organizai/".



36/185


n opinia noastr, cultura organizaional i are rdcinile n ansamblul valorilor,

credinelor, aspiraiilor, ateptrilor, precum i comportamentelor/conduitelor conturate de-a

lungul timpului n fiecare organizaie, predominnd n cadrul acesteia i condiionnd (direct

i/sau indirect) buna funcionare i performanele sale.

1.3.2. Caracteristici i dimensiuni ale culturii organizaionale

Dei muli specialiti consider cultura organizaional drept o parte intrinsec a

abordrilor de dat recent cu privire la managementul resurselor umane, totui - prin

complexitatea i implicaiile sale - aceasta depete graniele stricte ale managementului

organizaional. Mai mult, ansamblul tuturor proceselor derulate n cadrul unei firme (fie ele de

natur managerial, economic, tehnic, juridic sau altfel) suport influena culturii

organizaionale att sub raportul coninutului, ct i sub acel al modalitilor proprii dedesfurare.

Pentru a argumenta afirmaia anterioar vom aminti contribuia major la nelegerea mai

n amnunt a complexitii culturii organizaionale adus de cunoscutul cercettor olandez Geert

Hofstede, n a crui opinie cultura organizaional poart urmtoarele caracteristici (1996, pp.

207208): (a) este holistic (se refer la un ntreg care este mai mult dect suma prilor); (b)

este determinat istoric (reflect istoria organizaiei); (c) este relaionat cu elementele de

studiu ale antropologiei (ritualuri, rituri, ceremonii, simboluri, limbaj etc.); (d) reprezintconstruct social (este creat i conservat de grupul de oameni care formeaz mpreun

organizaia); (e) este dificil de schimbat (dei cunosctorii n domeniu au preri diferite n

privina gradului de dificultate a schimbrii).

Cu alte cuvinte, cultura organizaional constituie mai degrab o "configuraie cu

puternice elemente procesuale", dect o concepie structural; ea reprezint un mixaj de

elemente umane - contiente, precum i incontiente; raionale, ca i iraionale; de grup, precum

i individuale - elemente puternic intercorelate i aflate ntr-o continu dinamicitate i prelucrarereciproc.

Acelai autor (Hofstede, 1996, pp. 216-220; vezi i Nicolescu i Verboncu, 1999, pp.

405408) a identificat ase dimensiuni-pereche ale culturii organizaionale, pe care le vom



37/185


prezenta succint n rndurile urmtoare: 1. Orientarea spre proces fa de orientarea spre

rezultate. n cadrul culturilor organizaionale orientate spre proces, membrii organizaiei se

concentreaz preponderent asupra activitilor de realizat, precum i asupra mijloacelor

utilizate; eforturile i riscurile asumate sunt minime. n cadrul culturilor focalizate spre rezultate,

membrii organizaiei se concentrez asupra atingerii setului de obiective stabilit; efortul depus

este considerabil, asociat cu asumarea de iniiative i riscuri.

2. Orientarea spre angajai fa de orientarea spre sarcin. Culturile organizaionale

orientate spre angajai se caracterizeaz n special prin preocuparea la nivel de organizaie

fa de problemele personale ale acestora. Se urmrete astfel asigurarea bunstrii

angajailor i a familiilor lor; sub aspect managerial se apeleaz mai frecvent la un stil

participav, iar procesul de luare al deciziilor este unul de grup. Culturile organizaionaleorientate spre sarcin sunt caracterizate de preocurarea aproape exclusiv manifestat fa de

activitatea profesional a angajailor. Accentul cade cu precdere pe mbuntirea muncii la

nivelul fiecrui post.

3. Orientarea cuprinztoare (centrat intraorganizaional) fa de orientarea profesional

(centrat intra i extraorganizaional). Cultura organizaional de primul tip este

caracterizat de identificarea intereselor, ateptrilor, comportamentelor angajailor fa de

firma n care opereaz. Angajaii consider c firma se preocup att de latura lor profesional,ct i de situaia familial; de asemenea, ei consider c grija fa de viiorul lor profesional

reprezint una din preocuprile majore ale firmei. Dimpotriv, cultura organizaional de

orientare profesional13se fundamenteaz pe convingerea angajailor c viaa lor profesional

posed dou componente majore: (a) prima o constituie activitatea prestat n cadrul firmei,

angajaii considernd c aceasta este interesat doar de competenele lor; (b) a doua const n

faptul c angajaii triesc cu certitudinea c angajarea lor de ctre firm se datoreaz exclusiv

competenelor lor profesionale i c sunt responsabili fa de propriul lor viitor profesional.

4. Orientarea tip sistem deschis fa de orientarea tip sistem nchis. Culturile

organizaionale deschise sunt de obicei receptive, primitoare fa de noii venii, care necesit

13

2. - denumit uneori i "cosmopolit" (Nicolescu i Verboncu, 1999, p. 407).' 37www.psihologiaonline.ro


38/185


doar cteva sptmni pentru a se simi "de-ai casei". n schimb, culturile organizaionale

nchise sunt "secretoase" i mai degrab distante fa de noii venii, al cror proces de

socializare n firm dureaz de regul foarte mult timp, uneori chiar civa ani.

5. Orientarea spre control redus fa de orientarea spre control intens. n cadrul culturilor

organizaionale orientate spre utilizarea minim a funciei de control, atmosfera este destins,

relaxat, bazat pe un "folclor" intern bogat, pe umor i pe sprijin. n cadrul culturilor

organizaionale orientate cu precdere spre utilizarea controlului la nivele maxime,

preocuparea central cade asupra normrii i standardizrii, atmosfera fiind sobr i grav.

6. Orientarea pragmatic fa de orientarea normativ (prescriptiv). Culturile

organizaionale pragmatice sunt caracterizate de subordonarea comportamentuluiorganizaional obinerii unor performane excelente pe pia, adic maniera de concepere i

aplicare a procedurilor de munc vizeaz aproape exclusiv cunoaterea i satisfacerea

clienilor. Din acest motiv, flexibilitatea este considerat un concept cheie pentru acest tip de

culturi. Din contr, culturile organizaionale normative acord importan maxim respectrii

regulilor i procedurilor de munc stabilite, sustrgndu-se de cele mai multe ori cerinelor i

expectanelor pieei.

Dei laturile fiecreia din cele ase dimensiuni sunt aparent opuse, n practic este foarteprobabil ca ele s coexiste, cu predominarea fireasc a uneia dintre ele.

1.3.2.1. Funcii ale culturii organizaionale

Pentru a nelege mai complet cultura organizaiilor, trebuie s nelegem n prealabil c

raiunea existenei culturii este de a satisface o serie de necesiti umane primordiale (Peters i

Waterman, apud Huu, 1999, p. 99), ntre care: nevoia de semnificaie; nevoia existenei unui

modicum de control; nevoia de feed-back pozitiv; nevoia de a crede n ceva care confer direcie,scop i sens vieii organizaiei i de a aciona n conformitate; nevoia de stabilitate i siguran.

Potrivit lui Robins, cultura organizaional acioneaz ca mecanism ordonator, dar i de

control. Astfel, ntre funciile sale se numr: (a) definirea granielor organizaiei; (b) crearea unui



39/185


sens al identitii pentru membrii organizaiei (reducerea ambiguitii); (c) facilitarea - ntr-o

msur constant - angajrii membrilor organizaiei la ceva mai mare dect interesul personal;

(d) asigurarea stabilitii sistemului social; (e) asigurarea de sens i semnificaie activitii

organizaiei i acionarea similar unui mecanism de control care ghideaz i modeleaz

atitudinile i comportamentul angajailor.

Dintr-o perspectiv mai sintetic, Nancy Adler (apud Nicolescu i Verboncu, 1999, pp.

437439), cultura organizaional exercit cinci funcii principale:

1. Funcia de integrare a angajailor n cadrul firmei. Aceasta este o funcie continu i

nu se limiteaz doar la noii venii. Permanenta integrare cultural-organizaional este

necesar pentru evitarea stprilor conflictuale majore, precum i a aciunilor centrifuge dincadrul firmei.

2. Funcia de direcionare a angajailor i a grupurilor de angajai n scopul realizrii

obiectivelor companiei. Aceasta prezint cel mai pronunat caracter dinamic, fiind i cea

mai complex i dificil funcie a culturii organizaionale. Rolul su const n activarea

"energiilor latente" ale angajailor n vederea realizrii anumitor aciuni n condiii economice

i temporale specifice.

3. Funcia de protecie a angajailor fa de ameninrile poteniale ale mediului.

Contextul financiar, social, politic, tiinific, juridic etc. suport evoluii care pot afecta - pozitiv

sau negativ - comunitatea angajailor unei organizaii. n acest sens, cultura organizaional

acioneaz ca factor de prevenie sau combatere a consecinelor negative din cadrul firmei.

4. Funcia de pstrare i transmitere a valorilor i tradiiilor organizaiei. Dup cum

aminteam la nceputul seciunii, cultura organizaional reprezint principala depozitar a

valorilor i tradiiilor specifice unei firme, valori i tradiii conturate n decursul timpului. Rolul

acestei funcii devine vital n special n cazul apariiei de generaii noi n cadrul organizaiei.



40/185


5. Funcia de asigurare a creterii capacitii organizaionale n vederea obinerii celor

mai bune performane. Const n spe din integrarea cunotinelor specializate ale

angajailor; n aceast ordine de idei, rolul culturii organizaionale este de a asigura i

menine un cadru adecvat i stimulant pentru dezvoltarea capacitii organizaionale care, pe

termen lung, reprezint sursa principal a avantajelor competitive ale unei firme.

6. Formarea i meninerea culturii organizaionale

Mecanismul de formare a culturii organizaionale accentueaz importana a dou

elemente eseniale (Johns, 1998, pp. 282-283): (1) leadership-ul(filosofia i rolul fondatorului) i

(2) procesul de socializare.

1. Filosofia i rolul fondatorului. Dei exist posobilitatea ca o cultur s apar n timp

fr intervenia unui personaj cheie, este demn de reinut faptul c, adesea culturile 14reflect

valorile fondatorului15 (sau ale fondatorilor) unei organizaii. De regul, aceste amprente sunt

pstrate sub forma unor povestiri despre fondator, fapt ce asigur continuitatea consolidrii

valorilor eseniale ale companiei. De altfel, cei mai muli experi sunt de prere c

structurarea culturii organizaionale este realizat de managementul de vrf al unei firme.

2. Socializarea. Socializarea reprezint mijlocul prin care noii venii detecteaz i insuesc credinele, valorile i ipotezele specifice culturii organizaiei n cauz. Culturile slabe

i lipsite de unitate apeleaz adesea la procedee haotice de selelcie a personalului, fapt ce

confuzioneaz noul angajat. Dimpotriv, culturile puternice urmeaz cu strictee un proces de

14

1. este mai cu seam cazul culturilor puternice.

15

2. s-a constatat c dac fondatorul/proprietarul unei organizaii este reprezentat de o persoan sau de un numr

mic de persoane, influena exercitat asupra culturii este substanial; dac, dimpotriv, numrul este mai mare,

influena fondatorilor/proprietarilor este sensibil mai redus, crescnd n compensaie influena managerilor

(Nicolescu i Verboncu, 1999, p. 410).' 40www.psihologiaonline.ro


41/185


socializare coerent i gradual, ale crui etape pot mbrca urmtoarele forme: selectarea

angajailor, degradarea i ridiculizarea i instruiea n "tranee".

3. Nivele ale culturii organizaionale

1.3.2.3.1. Kotter i Heskett descriu dou nivele ale culturii organizaionale:

1. Primul nivel - invizibil, prin excelen conservator (greu de schimbat), cuprinde valorile

mprtite de membrii organizaiei care tind s modeleze comportamentul colectiv;

2. Al doilea nivel - vizibil, mai uor de schimbat, se refer la normele de comportament

care se transmit noilor membri ai organizaiei i sunt corelate cu un sistem de recompense i

sanciuni care funcioneaz n concordan cu sistemul de valori acceptat i mprtit demembrii organizaiei.

1.3.2.3.2. Schein identific trei nivele de manifestare a fenomenului cultural n cadrul

organizaiei:

1. Presupoziiile/prezumiile fundamentale. Se refer la circumstanele subnelese ca

normale n abordarea oricror aciuni care se desfoar n cadrul organizaiei. Acestea

formeaz nivelul cel mai profund al culturii organizaionale i sunt cel mai dificil de schimbat.Un rol fundamental pentru configurarea culturii organizaionale l au paradigmele 16.

2. Valorile. Semnific ceea ce organizaia trebuie s fie pentru a supravieui i pentru a avea

succes. Reprezint nivelul cultural intermediar i este relativ greu de schimbat.

3. Cultura material. Cuprinde comportamentele vizibile i alte manifestri fizice, incluznd

proceduri, tehnologii, sisteme de comunicare. Este nivelul de suprafa al culturii

organizaionale. n general, poate fi observat direct i este mai uor de schimbat dect

categoriile precedente.

16

1. seturi inter-relaionale de presupoziii de baz.' 41www.psihologiaonline.ro


42/185


1.3.2.3.3. Denison propune patru nivele ale culturii organizaionale, pornind de la de la cele mai

vizibile, pn la cele mai profunde credine:

1. Cultura material - reprezint aspectele tangibile ale culturii: elemente verbale (limbaj,povestiri, mituri reprezentate n ceremonii i ritualuri), elemente de comportament i

elemente fizice (tehnologie i art).

2. Perspectivele - regulile i normele mprtite de grupul social considerat, aplicabile unui

context dat i considerate ca soluii pentru problemele uzuale. Definiii i interpretri ale unor

situaii particulare. Prescripii pentru ceea ce se consider comportament acceptabil n cadrul

organizaiei.

3. Valorile - baza de evaluare n judecarea situaiilor, aciunilor, obiectelor i oamenilor,

reflectnd adevratele obiective, idealuri i standarde ale organizaiei i reprezentnd

modalitile preferate de rezolvare a problemelor, mprtite de membrii organizaiei.

4. Prezumiile/presupoziiile/modelele predictive - credinele tacite pe care membrii

organizaiei le au despre ei nii i despre ceilali membri ai comunitii, despre relaiile

reciproce i despre natura organizaiei. Sunt atributele "subcontientului colectiv" i sunt

axiome abstracte care determin formarea unui sistem explicit de semnificaii.

1.3.3.3.4. Deal i Kennedy evideniaz cinci elemente ale culturii organizaionale:

1. Mediul extern al organizaiei - factor critic de influen n modelarea i diferenierea

diferitelor culturi organiozaionale.

2. Valorile - concepte i credine care definesc succesul, stabilesc standardele de

comportament, sunt communicate i mprtite de toi membrii organizaiei.

3. Eroii - personificri ale valorilor organizaiei, personaje care constituie modele de

comportament pentru toi membrii organizaiei.



43/185


4. Riturile i ritualurile - rutine programate i sistematice care se aplic n viaa

organizaional de zi cu zi.

5. "Reeaua cultural" - mijlocul primar i informaional de comunicare, purttorul valorilori mitologiei organizaiei.

n ciuda diferenelor, putem surprinde i unele elemente comune ale acestor perspective

i opinii. Iat cteva dintre acestea: (1) cultura organizaional se manifest att la nivel vizibil,

ct i la nivelul "feei ntunecate" (the shadow side) a organizaiei; (2) nivelul ascuns este mai

dificil de schimbat ca urmare a caracterului ambivalent (contient/subcontient) al modelelor

predictive (presupoziiilor/prezumiilor/paradigmelor) fundamentale, credinelor i valorilor

organizaiei; (3) exist manifestri vizibile ale presupoziiilor fundamentale, credinelor i valorilorprin intermediul creaiilor materiale, rutinelor sistematice, personoficrilor, simbolurilor, limbajului,

sistemelor de comunicare etc.; (4) caracteristicile mediului exterior sunt determinante pentru

diferenierea cultural a organizaiilor.

1.3.2.4. Cultur organizaional i climat organizaional

Cultura organizaional poate fi privit ca "un cod, ca un sistem logic de structurare a

componentelor i semnificaiilor care a trecut cu succes testul timpului i servete membrilor

organizaiei drept ghid pentru adaptare i supravieuire." (Denison, apud Huu, 1999, p. 98).

Climatul organizaional are o arie de ntindere mult mai ngust, fiind parial o funcie a

reaciei subiective a membrilor organizaiei la impactul culturii organizaionale i determinnd

modul cum un individ mprtete principalele valori i credine i particip la creaia material

din cadrul sistemului (Hugues, Ginnett i Curphy, idem, p. 99).

Climatul organizaional (mediul intern) se constituie dintr-o serie de elemente specifice,

care afecteaz i sunt afectate de politicile, procedurile i condiiile de angajare: (a) mediul fizic

- influeneaz gradul de satisfacie n munc (Herzberg); (b) mediul tehnologic - modul de

organizare a locului de munc; procesele de munc; maini, echipamente, scule; determin

procesele i descrierea posturilor; afecteaz relaiile interpersonale i interaciunile dintre

angajai, constituirea gruurilor informale i gradul de cooperare sau conflict. n acest context,' 43www.psihologiaonline.ro


44/185


integrarea dintre sistemele tehnologic i sistemele sociale determin formarea sistemelor

sociotehnice, n care proiectarea posturilor se face innd seama de cerinele ambelor sisteme;

(c) mediul social- reflect atitudinile i comportamentele managerilor i angajailor, individual i

n grup; regulile i procedurile, grija, recompensele i sprijinul fa de angajai i tolerana fa de

diversele opinii sunt factori majori n determinarea configuraiei climatului organizaional. De

asemeni, cultura organizaional joac rolul central n formarea climatului organizaional; (d)

mediul politic - politica n organizaii reflect managementul influenzei n scopul de a obine

anumite rezultate nesancionate de organizaie. Are potenialul de a fi benefic sau duntoare

pentru organizaie. Tacticifrecvent utilizate n politica organizaional: atacarea/blamarea altora;

utilizarea/reinerea/distorsionarea informaiei pentru a crea daune altora, crearea de imagini,

crearea i consolidarea susinerii pentru anumite idei, linguire, crearea de coaliii pentru

deinerea puterii, asocierea cu persoane influente, oferirea i prestarea de servicii/favoruri pentrua crea obligaii; (e) mediul economic- reflect condiiile financiare ale organizaiei.

Pentru a evalua corect cultura unei organizaii este necesar s se efectueze un

diagnostic detaliat al climatului organizaional, ns acest lucru nu este ntotdeauna suficient. Iat

mai jos o paralel ntre cultura organizaional i climatul organizaional din perspectiva

cercetrii tiinifice (Denison, apud Nicolescu i Verboncu, 1999, p. 403, adaptare).

Criteriul

Literatura culturii organizaionale Literatura climatuluiorganizaional

Epistemologic

Unghiul analizei

Conceptualizat i ideografic Emic (din punctulde vedere al apariiei)

Comparativ i nemotic Etic

Metodologic Predominant cantitativ Predominant calitativ

Obiectul analizei Centrat pe valori i ipoteze Axat pe manifestri umane "superficiale"

Orientarea temporar Istoric, evolutiv Centrat pe stri de fapt cu punctri frcontinuitate temporar

Suportul teoretic Abordare teoretic "critic", bazat pe

construcie social

Teoria domeniului a lui Lewinan

tiine implicatemajor

Sociologia i antropologia Psihologia


Tabelul 1-2: Cultura organizaional i climatul organizaional din perspectiva cercetrii

tiinifice

Adaptare dup Nicolescu i Verboncu, Management, 1999, p. 403


45/185


46/185


explicite; (b) sunt communicate n ntreaga organizaie i cunoscute de toi membrii acesteia;

(c) definesc caracterul fundamental al sistemului: creeaz un sentimentul identitii,

influeneaz toate aspectele sistemului, indic ce este important n cadrul procesului de luare a

deciziilor, definesc ce fel de oameni sunt respectai i semnalizeaz lumii exterioare la ce trebuie

s se atepte din partea unei anumite organizaii.

Exist ns i riscuri pe care valorile - ca atribute ale unei culturi puternice - le poate

genera. ntre acestea, cele mai relevante ar fi (idem, p. 104): (a) riscul inconsecvenei (cnd

comportamentele contrazic valorile profesate); (b) riscul perimrii (cnd contextul se schimb,

iar valorile profesate nu mai sunt n concordan cu noile cerine); (c) risul stimulrii rezistenei

la schimbare.

Putem reflecta acum asupra faptului c aceast realitate socio-economic - cultura

organizaional - este mult mai complex i solicitant dect ne-am fi imaginat la o prim vedere.

Din acest motiv am preferat s abordm ct mai multe elemente corelate ei, pentru ca punctul

urmtor - caracteristici ale culturii organizaionale n Romnia - s ne fie mai accesibil sub

aspectul particularitilor.

1.3.4. Caracteristici ale culturii organizaionale n Romnia

Ca urmare a transformrilor complexe, turbulente i adesea paradoxale la toate nivele

societii romneti, impactul resimit att la nivel de grup, ct i la nivel individual poate fi

considerat drept un oc cultural, caracterizat prin (idem, p. 108): confuzia ntre dorina de

stabilitate i cea de schimbare; lipsa unor ierarhii valorice stabile i bine cristalizate;

nostalgia dup "ce-a fost odat", cu toate credinele, miturile, superstiiile i simbolurile care

sunt nc funcionale n subcontientul colectiv; nevoia de a descoperi noi semnificaii, direcii

i noi sensuri pentru munc i pentru via n general; dorina de a copia mecanismele

democraiilor vestice etc.

A. Elemente de influen ale culturii naionale asupra culturii organizaionale

Alturi de natura uman, universal i transmis filogenetic, cultura - specific grupurilor

sau categoriilor sociale i transmis prin comunicare i nvare - este factorul esenial ce

creeaz personaliti i semnificaie. Prin semnificaie, cultura furnizeaz un scop, o direcie i un



47/185


sens comun vieii umane i, implicit, fundamenteaz orice efort de "creaie i devenire". Dup

cum aminteam la nceputul seciunii, cultura naional servete drept context cultural pentru

cultura organizaional. n ceea ce privete specificul culturii romneti, exist cteva elemente

care exercit o influen pregnant asupra culturii unei organizaii (ibidem): (a) oameni care - n

ciuda unei jumti de secol de industrializare forat -pstreaz nc esena lor rneasc,

profund conservatoare, funcionnd nc pe baza unor presupoziii fundamentale i credine

seculare manifestate prin legende, mituri, eroi, superstiii i simboluri, vechi de peste dou mii de

ani; (b) oameni care triesc nc ntr-un timp "an-istoric", care transmit informaii printr-o

comunicare cifrat, conservatoare i care nu reuesc s neleag prea bine importana timpului

pentru succesul unei organizaii, deoarece pentru ei timpuleste indestructibil legat de ritmurile

naturii i nu de cele impuse de o lume a afacerilor; (c) oameni care - asemeni Meterului Manole

- au nvat s accepte c ceea ce contruiesc ar putea fi oricnd distrus i care caut cudisperare s confere un sens existenei lor; (d) oameni care - precum pasrea Phoenix i

strmoii Lupi - sunt gata s renasc i s construiasc o lume nou.

Iat, aadar, cteva dintre cele mai profunde valori pe care romnii le aduc cu ei n

cadrul unei organizaii.

B. Consecine ale ndoctrinrii comuniste ce influeneaz cultura organizaional n

9 ) ^>

Romnia

Acestea pot fi rezumate astfel: (a) credina c trebuie s existe cineva "acolo sus" care

s ia deciziile, s controleze i s emit judeci de valoare. De aici, carene serioase n

abordarea comunicrii interumane care se desfoar de regul vertical-descendent, fr

asigurarea feed- back-ului la nivel formal; (b) teama (frica) - nc activ, mai ales la nivel

subcontient - c, dac cineva i exprim n mod deschis opiniile personale, acel cineva ar

putea suferi consecine grave. Aceast tendin se transfer i se extinde la nivelul tutror

relaiilor interumane, de la suspiciune (la nivel individual) la secretomanie n privina stocrii i

manipulrii unor date crora li se acord o importan mai mare dect cea real; (c) lipsa de

ncredere n cuvntul rostit(tendina de a cuta sensuri ascunse n tot ceea ce se afirm); (d)' 47www.psihologiaonline.ro


48/185


nevoia aproape bolnvicioas de supunere n faa factorilor de decizie i control, i, implicit a

autoritii (indiferent sub ce forme se nfiaz aceasta); (e) dihotomia conceptual ntre

efortul n munc i succes, ntre munc i satisfacie i ntre performan i

recunoatere/recompens; (f) credina distorsionat c toi trebuie s fie egali n mizeria

general (idem, p. 109).

Dei de mare diversitate i complexitate, se pot totui identifica dou tipuri distincte de

cultur organizaional n Romnia, acceptnd ipoteza c aceste dou categorii reprezint

extremele unui continuum cu o larg diversitate de expresie" (idem, pp. 109-112): cultura

birocratic - tipic pentru firmele proprietare de stat, firmele n curs de privatizare, firmele foste

de stat n perioada post-privatizare, instituiile publice, instituiile militare i cultura

antreprenorial (n curs de formare) - tipic pentru firmele private constituite dup 1990.

1.3.4.1. Cultura de tip birocratic

Acest tip de cultur este puternic, inerial, arogant, focalizat spre interiorul

sistemului i extrem de policizat. Exist i "variaii naturale" de la o industrie la alta, dar nu

exist evidene clare n privina unor preocupri coerente n domeniul corelrii biunivoce

strategie-caracteristici culturale sau al adaptrii culturale la mediu/context. Aceste culturi s-au

dovedit prin natura lor incapabile i total nepregtite pentru efortul cerut de adecvareastrategic18 i de adaptare. Pentru a se putea vorbi de adecvare strategic, trebuie s existe

mai nti o preocupare strategic coerent, ns majoritatea organizaiilor caracterizate de acest

tip de cultur nu au planuri strategice bine conturate. Reticena pentru planificarea de orice fel -

cu implicaii negative asupra performanelor att pe termen scurt ct i pe termen mediu i lung -

provine mai ales din credina dezvoltat n "epoca planificrii centralizate" c, orict s-ar

planifica, oricum rezultatele nu au nici o legtur cu planurile, pentru c acestea din urm

graviteaz n domeniul utopiei. Bariera psihologic creat de aceast mentalitate acioneaz ca

o frn serioas n calea unor demersuri strategice realiste i, mai ales, n calea implementriilor eficiente n cadrul organizaiilor.

18 - exist dou condiii eseniale pentru ca o organizaie s se alinieze i s motiveze angajaii pentru a obineperformane crescute i pentru a avea succes: (a) s dezvolte o cultur organizaional puternic i (b) s existecompatibiliti ntre cultur i mediul extern organizaiei.



49/185


Imobilitatea cultural19 reprezint poate caracteristica cea mai pregnant a culturilor

birocratice. Ea se constituie din elemente cu efect de barier n calea adaptrii culturale la

variaiile contextuale, precum: lipsa de ncredere, de motivaie i de implicare; lipsa de

receptivitate pentru nvarea continu, promovarea creativitii i inovrii; lipsa de asumare a

riscurilor i a responsabilitii pentru aciunile ntreprinse; lipsa de preocupare conjugat pentru

toi "clienii cheie"(care nu sunt percepui nc pe de-a-ntregul ca finnd clieni cheie).

O alt trstur distinctiv pentru organizaiile de tip birocratic const n existena unei

discrepane semnificative ntre valorile proclamate i aciunile reale: managementul de vrf al

firmei - de exemplu - este mai preocupat de gloria trecut a acesteia (pe care o popularizeaz i

o transfer fr discernmnt n prezent) dect de implementarea unor planuri eficiente care s

conduc la performan n domeniul calitii i la satisfacia clienilor, elemente care ar puteasusine i reconstrui n mod real "reputaia/imaginea" negativ a organizaiei. Aceast atitudine

nu face dect s produc mai mult confuzie, nencredere i lips de respect n cadrul

organizaiei, conducnd n cele din urm la crearea unui hu comunicaionalntre management

i treptele subordonate.

Exist totui i unele aspecte valorice pozitive, precum respectul tradiional pentru

profesionalism, care poate genera o baz de putere favorabil promovrii unor schimbri reale.

Deocamdat ns, aceast valoare - dei pozitiv - determin relaii ostile ntre membriiorganizaiei i o atitudine de apatie i indiferen fa de procesul muncii, al crei impact

dezastruos se reflect n principal n sfera productivitii.

1.3.4.2. Cultura de tip antreprenorial

Acest tip cultural se cristalizeaz mai ales n cadrul firmelor cu capital privat, fondate

dup crearea mecanismelor de pia liber n Romnia. Majoritatea noilor ntreprinztori nu dein

ns cunotine i capaciti necesare pentru crearea unei perspective strategice coerente saupentru adaptarea dinamic la mediul extern, dei exist totui suficient entuziasm , dedicare i -

19

- aceast imobilitate cultural a determinat diminuarea considerabil a performanelor organizaiilor de tip

birocratic.' 49www.psihologiaonline.ro


50/185


de cele mai multe ori - intuiie a direciei i sensului de orientare a firmei. Viziunile intutive cu

privire la dezvoltarea firmei sunt comunicate angajailor, determinnd astfel un sim al

apartenenei, al implicriii al angajriin rezolvarea problemelor organizaiei. Baza de credine

i valori specifice ncepe s se contureze i s se structureze, dar, deocamdat, nu exist o

preocupare coerent i constant pentru fixarea unor obiective realiste sau pentru conceperea

unor strategii/planuri de aciune concrete n cadrul acestor firme.

De o mare nsemntate pentru momentul actual este efortul de construcie a noi

semnificaiiprin promovarea unor valori precum: respect i consideraie pentru clieni, angajai i

comuniti; preocupare pentru calitatea produselor/serviciilor oferite; creativitate, contribuie i

implicare; curaj, deschidere i dezvoltare personal laolalt cu dezvoltarea firmei (Huu, p. 112).

n cadrul noilor culturi antreprenoriale, sentimentele de neputin i lips de control asuprapropriilor aciuni sunt treptat nlocuite cu mai mult ncredere i participare, iar frica ncepe s

dispar ca urmare a recunoaterii deschise a faptului c erorile fac parte din natura uman i a

oferirii de oportuniti de a decide/aciona i de a prelua riscuri i responsabiliti. Astfel, mndria

de a aprine comunitii firmei, respectul de sine i pentru toi membrii sistemului funcioneaz ca

stimulente pozitive pentru realizarea unor rezultate performante.



51/185

Personalitate i comportament managerialBiblioteca Online

Din nefericire, n ciuda tuturor eforturilor, problema interpretrii timpului nu este pe deplin identificat irecunoscut ca atare, persistnd nc i n cadrul culturilor antreprenoriale i avnd un impact negativ asupraproductivitii i calitii ntregii activiti.CAPITOLUL II: MANAGEMENT ICOMPORTAMENT MANAGERIAL

2.1. Noiuni generale de management

2.1.1. Delimitri conceptuale; proceselele de management

Cristalizarea managementului ca tiin s-a realizat relativ recent prin efortul concertat al specialitilor

ca rspuns la necesitile practice devenite stringente. Abordarea managementului organizaional a suportat

ns diferenele de viziune ale celor care au ncercat s teoretizeze acest proces. Astfel (apud Nicolescu i

Vlsceanu, 1999, p. 37), lucrrile de specialitate nord-americane de exemplu definesc managementul din

perspectiva pragmatic a managerului nsui, adic drept "procesul de coordonare a resurselor umane,

informaionale, fizice i financiare n vederea realizrii scopurilor organizaiei" (Reece i O'Grady) sau

"procesul de obinere i combinare a resurselor umane, financiare i fizice n vederea ndeplinirii scopului

primar al organizaiei - obinerea de produse i servicii dorite de un anumit segment al societii"(Longenecker

i Pringle). Pe de alt parte, exist i abordri ce prezint managementul mai puin pragmatic, cum este cazul

cunoscutei publicaii franceze Larousse care l definete drept "tiina tehnicilor de conducere a ntreprinderii"

sau al profesorilor rui Popova i Krasnopoiasa ce consider c tiina managementului se ocup de "legile

conducerii generale i de legile sintetice ale componentelor sale". innd cont de cele menionate, autorii

romni Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu - n lucrarea Management - sunt de prere c managementul

organizaional "rezid n studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul lor, n vederea

descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz i a conceperii de noi sisteme , metode, tehnici i

modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii"(1999, p. 37).

Caracteristic managementului organizaional este situarea resursei umane n centrul preocuprilor

sale, att ca subiect, ct i ca obiect, n strns legtur cu obiectivele, cu celelalte resurse i cu mijloacele

sistemelor n care este integrat. De asemenea, managementul firmei este o disciplin economic de

sintez, caracterul su economic decurgnd din menirea sa (creterea eficienei economice), mai precis din

optica economic n care abordeaz problemele cu care se confrunt. n plus, are i un puternic caracter

multidisciplinar, determinat de integrarea n cadrul su a unei serii de categorii i metode psihologice,

sociologice, matematice, statistice, juridice etc., pe care le utilizeaz ntr-o manier specific, eficient i

omogen.

Avnd n vedere caracterul profund aplicativ al managementului firmei, un rol important n cadrul su l

deine conceperea de noi sisteme, metode, tehnici sau proceduri pe baza studiului relaiilor i proceselor de

conducere i a

profil manager 1

Documents

Intrebari manager de transport persoane - PDP 1 ... · Intrebari manager de transport persoane - PDP 1. Reglementari transp. persoane 001. În conformitate cu OG nr. 27/2011 privind

Manager ssm

MANAGER DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ - … de responsabilitate sociala_00...Pagină 1 din 23 AUTORITATEA NAŢIONALĂ PENTRU CALIFICĂRI STANDARD OCUPAŢIONAL MANAGER DE RESPONSABILITATE

Rol Manager

Profil MD

Site Recovery Manager 6.5용 vRealize Orchestrator 플러그인 사 용 file목차 1 Site Recovery Manager 플러그인 사용 5 2 Site Recovery Manager 용 vRealize Orchestrator 플러그인이

Asistent Manager

Brand Manager

Profil companie

CAPITOLUL 1. PROFIL DE JUDEb 1.1. Date geografice i climaticeapmgl-old.anpm.ro/files/ARPM Galati/2014/Starea mediului 2013... · capitolul 1 profil de judeb agenbia pentru protecbia

1 Profil Malul-Apei

Pr Manager Proiect 1

CATALOG SISTEME CAROSERII - Mec Diesel · 2016. 3. 1. · profil oblon 150 mm cu imbinare in V . 1004766 . profil oblon 100 mm cu imbinare in V . 1032225 . profil prelata 100 x 25

Intrebari manager de transport persoane - PDP 1

Manager Curs

Paul Goma-Profil

Profil Trombofilie

profil geografic

Intrebari manager de transport persoane - PDP 1. Reglementari

Nivel Disciplina Profil Specializare Profil master Specializare ......LIMBA GERMANA MODERNA CLUBURILE COPIILOR / PALATELE COPIILOR 1. CENACLU LITERAR / CREAŢIE LITERARĂ. 2. REDACŢIE

profil bibliotecar

Nivel Disciplina Profil Specializare Profil master ... · Nivel Disciplina Profil Specializare Profil master Specializare master Nivel studii Proba concurs LICEAL 1.ECONOMIE; EDUCATIE

Mega Profil

· profitabile sau institutii publice (constituie un avantaj calitatea de manager sau membru al CA/manager in cadrul societatilor/regiilor cu acelasi profil de ... Candidatilor selectati

Profil Psihoprofesional Al Unui Manager

Manager Vanzari

proiect manager

manager proiect

Raport Anual 2016 - bvb.ro€¦ · feb. 2009), General Manager, Acting General Manager, Enterprise & Partners Group Manager, Business Development Manager în cadrul Microsoft Romania,

Capitolul 1. Profil de tara

Manager de Proiect- Curs 1

PARTENERUL LIDER DE PROIECT ŞI PARTENERII ... - …huro-cbc.eu/uploads/editors/Partenerul Lider de Proiect - Forum de... · (de ex. 1 manager proiect, 1 manager financiar, etc.)

manager proiect.pdf

profil psihologic

Profil Investitional Euroregiune