PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE LA PROCREDIT BANK

Prezentare generală a Bancii Comerciale ”ProCredit Bank”

Banca comerciala „ProCredit Bank" S.A. face parte din grupul băncilor

ProCredit, prezente în 21 de ţări de pe 3 continente (Europa de Est, America Latină şi

Africa). B.C. „ProCredit Bank" S.A. e o bancă orientată spre dezvoltare, care oferă o

gamă largă de servicii la cel mai înalt nivel de deservire. În activitatea de creditare se

pune accent pe creditarea întreprinderilor mici şi mijlocii, în acest mod ajutînd aceste

afaceri să crească şi să se dezvolte, participînd astfel la dezvoltarea economiei

naţionale şi crearea a noi locuri de muncă. În acelaşi timp, B.C. „ProCredit Bank"

S.A. se conduce de principiul educării unei culturi a economiilor în rândurile

clienţilor săi.

B.C. „ProCredit Bank" S.A. intenţionează să fie „banca din vecinătate", o

bancă social responsabilă, care oferă o gamă largă de servicii şi produse bancare

simple şi accesibile la cele mai avantajoase condiţii pentru oamenii care trăiesc şi

lucrează în comunitate. B.C. „ProCredit Bank" S.A. tinde să stabilească standarde noi

cu privire la calitatea deservirii clienţilor şi o etică incontestabila a relaţiilor de

afaceri, prin oferirea serviciilor financiare în condiţii echitabile, contribuind astfel la

creşterea încrederii populaţiei faţă de activitatea băncilor.

Grupul ProCredit cuprinde 21 de instituţii financiare care au drept scop de

business oferirea serviciilor bancare responsabile în tările în curs de dezvoltare şi cu

economii în tranziţie. Se tinde de a oferi servicii accesibile şi de încredere afacerilor

mici şi oamenilor obişnuiţi. La sfîrşitul anului 2009, cei 19 600 angajati ai băncii

1

”ProCredit Bank” lucrau în cele peste 830 de sucursale şi deserveau 3,1 milioane

clienţi în Europa de Est, America Latina şi Africa.

Printre direcţiile strategice ale băncii se evidenţiază:

- acordarea de credite în mod cât mai responsabil posibil întreprinderilor

foarte mici, mici şi mijlocii, deoarece aceste afaceri creează numărul cel mai mare de

locuri de muncã şi contribuie vital la dezvoltarea economiei locale;

- se evită creditarea agresivă de consum şi toate afacerile speculative. În

schimb, se activează în relaţii strînse cu clienţii în vederea obţinerii unei înţelegeri

profunde a problemelor cu care se confruntã afacerile mici şi a oportunităţilor puse la

dispoziţia lor;

- deoarece o parte considerabila din populaţia activă a ţării e încadrată în

sectorul agrar, se oferă şi credite agricole pentru că acest sector este vital pentru

angajarea în câmpul muncii a populaţiei din afara regiunilor urbane principale;

- se lucrează continuu asupra eficienţei operaţiunilor de creditare ale

ProCredit Bank şi asupra menţinerii calităţii atît a portofoliului cît şi a metodelor de

deservire a clienţilor;

- se acordă facilităţi de depozite atractive, care permit şi încurajeaza

persoanele fizice şi familiile cu venituri mici să economisească;

- ProCredit Bank investeşte activ în crearea unei culturi a economisirii în

rândurile clienţilor şi a publicului larg. Prin evenimente de promovare şi comunicare

directă şi personală, se încurajează populaţia să utilizeze serviciile bancare şi să

economisească, în mod regulat, o parte din cîştigurile lor;

- în calitate de “bancă din vecinătate”, adică banca care e aproape de clienţii ei

şi înţelege necesităţile lor, ProCredit Bank tinde să devină prestatorul numărul unu de

servicii bancare de calitate superioară. Toţi angajaţii băncii sunt fideli angajamentului

de a deservi clienţii la nivel înalt şi de a îmbunătăţi eficienţa operaţiunilor;

- se pune accent mare pe transparenţă şi se continuă desfăşurarea campaniilor

de informare, pentru a se asigura că oamenii înţeleg avantajele produselor băncii

precum şi cele ale competitorilor.

2

Aspecte practice privind personalul băncii comerciale ”ProCredit Bank”

ProCredit Bank este o bancă social responsabilă, orientată spre dezvoltare,

care oferă o gamă largă de servicii şi produse. În activitatea sa banca se concentrează

asupra întreprinderilor foarte mici, mici şi mijlocii şi le oferă un pachet complet şi

complex de servicii bancare de calitate, deoarece aceste afaceri creează cel mai mare

număr de locuri de muncă şi au o contribuţie vitală la dezvoltarea economică a ţării

noastre.

ProCredit Bank acordă o atenţie deosebită dezvoltării personalului său şi oferă

posibilitatea de a creşte profesional şi de a-şi construi o carieră de succes prin

organizarea diferitor seminare şi training-uri. În cadrul procesului de recrutare a

personalului nou instituţia dată nu se concentrează numai asupra candidaţilor cu

experienţă, ci e una din puţinele bănci care oferă locuri de muncă tinerilor specialişti,

care abia au absolvit o instituţie de învăţământ superior. 

ProCredit Bank oferă clienţilor o gamă largă de produse şi deservire la nivel

înalt. Toate acestea sunt posibile datorită personalului selectat cu atenţie, bine instruit

şi motivat. De aceea, ProCredit Bank acordă o atenţie deosebită atât procesului de

recrutare cat şi celui de instruire a personalului.

Scopul procesului de recrutare este de a găsi un candidat potrivit, care posedă

cunoştinţele şi abilităţi necesare, calităţile personale şi valorile căruia corespund

culturii corporative a băncii menţionate mai sus.

Selectarea candidaţilor se bazează pe următoarele principii: oportunităţi egale

pentru fiecare candidat şi lipsa discriminării sexuale, rasiale sau religioase. Procesul

de recrutare este transparent, obiectiv, eficient şi coerent.

Atunci cînd se aplica pentru un post vacant în cadrul ProCredit Bank, este

important pentru administraţia băncii să cunoască de ce anume se doreşte de a face

parte din echipa ProCredit Bank. De aceea, pentru asta e nevoie de a se recurge la

3

informare despre banca dată şi să se explice motivele pentru care se tinde de a face

parte din personalul băncii date . Aceasta se face prin intermediul unei scrisori de

intenţie, ataşată la CV-ul ce se expediază la adresa băncii. Aceasta din urmă dispune

de o bază de date automatizată unde sunt înregistrate toate CV-urile primite de la

candidaţi. Şi unul dintre avantaje este faptul ca aceste CV-uri se pastreaza minimum

un an.

Selecţia CV-urilor se efectuează pe baza criteriilor care sunt stabilite de

subdiviziunea care solicită ocuparea posturilor vacante prin recrutare şi selecţie

externă.

Candidaturile astfel selectate sunt analizate cu atenţie, iar persoanele ce

întrunesc cele mai multe criterii vor fi contactate şi invitate la un prim interviu de

recrutare.

Înainte de interviul cu reprezentanţii Departamentului Resurse Umane,

candidaţii trebuie să susţină în scris un test la matematică şi logică, care durează o

oră. Dacă solicitantul nu are experienţă în domeniu este necesar de a susţine acest test

cu succes ca să se treacă la etapa următoare a procesului de recrutare. Aceasta cerinţă

nu se răsfrânge asupra persoanelor care candidează pentru poziţiile de manageri, iar

pentru specialiştii cu experienţă, susţinerea testului nu va fi prima etapa în procesul

de angajare.

În cadrul băncii se tinde spre ideea de a prezenta procesul de angajare şi

posibila dezvoltare profesională în cadrul ProCredit Bank într-un mod cât mai

transparent. Astfel, se acordă o atenţie deosebită neutralităţii şi obiectivităţii acestui

proces.

În calitate de angajat potenţial al ProCredit Bank, se crează posibilitatea de a

lua parte în programul de instruire oferit de bancă. Susţinerea cu succes a testelor şi

participarea la cursuri de specializare sunt necesare pentru dezvoltarea profesională în

cadrul acestei instituţii.

În afară de Testul Matematică - 1 pe care trebuie susţinut în perioada de

probă, de asemenea există Testul Matematică - 2 şi Testul Contabilitate. Banca oferă

4

suport necesar pentru pregătirea personalului pentru test, prin intermediul cadrului

didactic intern şi materialelor instructive elaborate în cadrul băncii.

După cum am mai menţionat mai sus ProCredit Bank – este banca ce le oferă

angajaţilor săi posibilitatea de a se forma şi dezvolta profesional, de a-şi construi o

carieră de succes şi de a-şi încerca puterile în calitate de manager. Ca dovadă serveşte

faptul că mai mult de 80 % din angajaţii care ocupă posturi de manager şi-au început

cariera în cadrul ProCredit în calitate de simpli specialişti în diferite domenii.

Pentru poziţii de conducere este necesară cunoaşterea excelentă a limbii

engleze. În acest scop, banca oferă cursuri dedicate limbii engleze. De asemenea,

pentru poziţiile de conducere în cadrul băncii este necesara frecventarea studiilor în

cadrul Academiei Regionale ProCredit sau Academia de Management din Fürth,

Germania.

Academiile ProCredit (Academia ProCredit din Fürth, Germania şi

Academiile Regionale ProCredit din Skopje, Macedonia şi din Managua, Nicaragua)

sunt centre de instruire fondate de ProCredit Holding în scopul pregătirii şi instruirii

managerilor de nivel mijlociu şi superior. Procesul de studii are drept scop

perfecţionarea abilităţilor de analiză şi lucru în domeniul bancar, înţelegerea

aprofundată a proceselor şi abordărilor aplicate în cadrul activităţii grupului

ProCredit, precum şi dezvoltarea abilităţilor manageriale şi de comunicare a

participanţilor.

Pe lângă faptul că ProCredit Bank oferă multe posibilităţi pentru dezvoltarea,

creşterea profesională şi în carieră, totodată contează mult şi interesul, şi motivaţia

persoanei care tinde spre a obţine un post în cadrul băncii.

La ProCredit Bank există toate condiţiile care permit angajaţilor dezvoltarea

personală şi profesională. Si totodată pentru fiecare persoană se stabileşte traseul

profesional şi programul de formare.

5

Previziunea necesarului de resurse umane în cadrul B.C “ProCredit Bank”

Previziunea necesarului de resurse umane în cadrul ProCredit Bank prezintă

anumite particularităţi care influenţează direct politica de angajare din cadrul băncii,

astfel:

- adaptarea organizaţiei la un management participativ şi introducerea noilor

tehnologii, care tind să diminueze nivelele ierarhice;

- revoluţia ştiinţifică determină modificări permanente ale volumului şi ale

specializărilor resurselor umane;

- echilibrul structural al posturilor este, adeseori, profund compromis de

dezechilibrele care pot apărea la nivelul anumitor departamente şi de decalajele

existente între nivelele de calificare a resurselor umane, precum şi de dezechilibrele

generate de activităţile temporare;

- calificările, abilităţile şi experienţele de care au nevoie organizaţiile se

bazează, din ce în ce mai mult, pe dezvoltarea competenţelor salariaţilor prezenţi;

- componenta formare profesională constituie una dintre axele prioritare de

dezvoltare a resurselor umane, care necesită practicarea unui management riguros al

resurselor umane.

În faţa ansamblului acestor „provocări”, ProCredit Bank e determinat să-şi

reconsidere politica de angajare şi să-şi conceapă un management al resurselor umane

în strânsă legătură cu strategia de dezvoltare a băncii .

Previziunea necesarului de resurse umane în cadrul băncii are ca obiectiv

principal asigurarea permanentă a echilibrului posturi – resurse umane. Concret

aceasta presupune elaborarea unor planurilor de acţiune destinate să înlăture

diferenţele cantitative şi/sau calitative între nevoile viitoare de posturi şi resursele

umane disponibile.

În cadrul înregului holding, previziunea necesarului de resurse umane e privit

ca si cadrul şi relaţiile pe baza cărora urmează să se realizeze activităţile

6

managementului resurselor umane. Astfel, pentru a realiza o previziune eficientă a

necesarului de resurse umane la nivelul companiei, se ţine cont de două elemente de

maximă importanţă:

- o politică organizaţională exprimată în obiective clare şi bine definite;

- un ansamblu de mijloace organizaţionale, metodologice, financiare şi umane.

Previziunea necesarului de resurse umane în cadrul ProCredit Bank se

fundamentează pe realizarea unei baze de date despre fiecare angajat. Acest obiectiv

determină reducerea subiectivismului în evaluarea angajaţilor, în situaţiile de

promovare sau de perfecţionare a acestora.

Previziunea necesarului de resurse umane permite abordarea ansamblului

acestora pe baza unui sistem de valori construit din: obiectivitate, responsabilitate şi

motivaţie, rigoare şi dreptate, încredere şi colaborare. Aceasta nu înseamnă

„deplasarea unor pioni pe o tablă de şah, ci deschiderea către propria dezvoltare şi

către dezvoltarea organizaţiei în vederea atingerii obiectivelor comune”.

În concluzie, se susţine ideea că abordarea şi, totodată, obiectivele

managementului previzional al resurselor umane vizează individul atît ca persoană,

din punctul de vedere al carierei sale, cît şi global, din punctul de vedere al evoluţiei

categoriei psiho-socio-profesionale din cadrul căreia face parte.

Previziunea eficientă a necesarului de resurse umane în cadrul ProCredit Bank

implică stabilirea echilibrului între efectivele de resurse umane, posturile disponibile

şi cele prevăzute pe o perioadă de timp determinată. În cadrul previziunii necesarului

de personal este extrem de utilă efectuarea analizei aptitudinilor resurselor umane

disponibile, pentru a anticipa şi a descrie situaţiile care pot apărea în activitatea

băncii, precum mobilitatea şi fluctuaţia resurselor umane, concedierile etc.

Pentru a-şi determina necesarul de resurse umane, se porneşte de la

obiectivele globale. Ele elaborează o structură a resurselor umane sub forma unei

diagrame previzionale care serveşte pentru conceperea noilor activităţi, precum şi a

celor care urmează să fie divizate între subdiviziuni organizatorice sau între posturi.

Fiecare dintre aceste posturi trebuie să fie însoţit de o descriere a sarcinilor,

7

competenţelor, responsabilităţilor şi atribuţiilor. Această descriere este utilă pentru

determinarea cît mai exactă a profilului psiho-socio-profesional al noului angajat.

Stabilirea unei structuri a resurselor umane, în vederea realizării unei

organigrame previzionale, necesită anticiparea schimbărilor organizaţionale,

respectiv: crearea unor activităţi noi, diminuarea sau desfiinţarea acestora. Astfel,

organigrama trebuie să aibă o structură, în acelaşi timp, atât rigidă, pentru a servi ca

bază de orientare a obiectivelor stabilite, cât şi flexibilă, pentru a putea fi modificată

în funcţie de necesităţi. De asemenea, stabilirea unei organigrame previzionale

implică, în egală măsură, o modificare a descrierii unor posturi.

Previziunea necesarului de resurse umane presupune definirea numărului

exact al efectivului de resurse umane pe care fiecare serviciu din cadrul organizaţiei îl

foloseşte de la o perioadă la alta. Aceste efective sunt prevăzute în funcţie atît de

necesităţile de resurse umane ale fiecărui departament, cît şi de obiectivele globale

ale organizaţiei: volumul vînzărilor; costurile; profitul; proiectele de investiţii;

diversificarea operaţiilor; politica de centralizare sau de descentralizare a resurselor

umane etc. Această „concertare strategică” nu împiedică activitatea departamentelor

din cadrul organizaţiilor să îşi stabilească obiective specifice în domeniul resurselor

umane, pentru că aceste obiective urmăresc un scop comun.

În această etapă, în cadrul ProCredit Bank se stabilesc principalele activităţi:

- definirea necesarului de resurse umane, în funcţie de structura de muncă, în

echivalent al timpului de muncă normal, inclusiv: orele suplimentare, timpul de lucru

în cadrul posturilor provizorii, timpul parţial etc.;

- inventarierea factorilor-cheie ai evoluţiei posturilor, în special a acelora care

afectează sensibil posturile, pentru a identifica schimbările care pot interveni în

structura posturilor (spre exemplu, crearea, desfiinţarea, redefinirea, îmbogăţirea etc. a

posturilor);

- inventarierea posturilor „problemă”, respectiv a acelor posturi care riscă să

fie direct implicate în decizii strategice (spre exemplu, posturi-cheie pentru

8

dezvoltarea anumitor tipuri de activităţi, posturi al căror conţinut va fi transformat

radical, posturi al căror număr va fi diminuat etc.).

Pentru a evalua eficient evoluţia probabilă a volumului posturilor din cadrul

băncii, managerii cunoasc ansamblul tuturor parametrilor care acţionează în această

etapă, precum şi riscurile implicate de scoaterea din uz a echipamentelor utilizate.

Previziunea necesarului de resurse umane presupune analiza atentă a situaţiei

existente în cadrul băncii, respectiv atît a posturilor, cît şi a efectivelor. O analiză

aprofundată a structurii actuale permite realizarea unui inventar global al angajaţilor

şi al posturilor, precum şi descrierea detaliată a posturilor. Este vorba despre

stabilirea, în paralel, a „stării” persoanelor angajate disponibile şi a „prevederii”

evoluţiei acestora, într-o perioadă de timp determinată, ţinînd cont atît de parametrii

asociaţi, în mod tradiţional, îmbătrânirii şi mobilităţii acestora, cît şi de factorii care le

afectează dinamica.

Pentru stabilirea numărului de posturi şi persoane existente este necesară

realizarea unei baze de date care să cuprindă principalele caracteristici ale structurii

demografice a diferitelor categorii de salariaţi ai organizaţiei (efectivele de resurse

umane pe fiecare categorie, piramida vîrstelor, matricea formării profesionale etc.), şi

principalele fluxuri de personal pe posturi (coeficientul plecărilor, durata medie de

ocupare a unui post, coeficientul de promovări etc.).

Stabilirea numărului de persoane existente în cadrul băncii e necesar să se

realizeze atent, urmărind permanent obţinerea cât mai multor informaţii posibile.

Aceste date sunt necesare identificării şi caracterizării cît mai precise şi rapide a

angajaţilor. În egală măsură, se pune problema genului de informaţii de care

organizaţia are nevoie din partea fiecărui angajat.. Aceste informaţii se clasifică,

temporal, astfel: informaţi despre trecutul angajatului, care conţin date generale

despre natura posturilor deţinute şi experienţa acumulată în cadrul lor, pregătirea

şcolară, liceală sau universitară etc.; informaţii despre activitatea viitoare a

angajatului, care evidenţiază obiectivele individuale ale acestuia, în vederea evaluării

potenţialului şi a dezvoltării carierei acelor angajaţi care pot accede la posturi situate

9

superior din punct de vedere ierarhic; informaţii despre viaţa angajatului - deşi sunt

dificil de obţinut, ele sunt necesare numai dacă interferează cu activitatea din cadrul

organizaţiei. Aceste date se utilizeaza, spre exemplu, pentru realizarea unor simulări

ale evoluţiei resurselor umane, în timp, în funcţie de anumiţi parametri sau ipoteze ale

evoluţiei posturilor. Pentru a fi semnificative, aceste simulări trebuie au la bază

parametri valizi şi, de asemenea, care sunt realizate cu resurse umane omogene şi în

conformitate cu strategia în domeniu.

Dezvoltarea activităţilor bancare presupune, în general, crearea unor posturi

noi. Aceste posturi sunt determinate în funcţie de previziunile stabilite în perioada

actuală pentru o perioadă de timp viitoare. Stabilirea acestor posturi impune ca banca

să identifice numărul de posturi noi, natura exactă a acestora, descrierea activităţii

pentru fiecare dintre ele etc. Toate aceste posturi trebuie să fie descrise în mod

adecvat scopului urmărit, respectiv identificarea efectivelor care răspund cel mai bine

cerinţelor şi exigenţelor.

Astfel, se cunosc nevoile de resurse umane, pe categorii de persoane cu

experienţă managerială, resurse umane calificate sau resurse umane necalificate.

Pentru această banca efectueză o analiză a mediului ambiant şi să identifice

oportunităţile pieţei muncii locale, regionale şi chiar internaţionale.

Evaluarea diferenţelor presupune realizarea unei comparaţii între posturile

realmente disponibile şi efectivele determinate pentru perioada viitoare. Astfel,

pornind de la anumite analize, în special de la cele privind cuplul tehnologie - piaţă,

banca evaluează corect diferenţele şi stabileşte efectivele pentru perioada viitoare.

Existenţa diferenţelor determină apariţia anumitor probleme care afectează ansamblul

activităţii băncii.

În consecinţă, se întâlnesc foarte rar situaţiile în care să nu apară diferenţe. De

asemenea, sunt foarte frecvente situaţiile în care numărul posturilor depăşeşte

numărul efectivelor de resurse umane. În cazul în care efectivele resurselor umane

sunt superioare numărului posturilor, banca este constrânsă la plata inutilă a unor

salarii, determinînd de asemenea, pe termen mediu, concedieri, fapt care va crea

10

sentimente de insecuritate a locului de muncă şi o atitudine negativă din partea

angajaţilor, ceea ce e contrar valorilor promovate de ProCredit Bank.

Ca măsuri de înlăturare a diferenţelor în structura resurselor umane, în cadrul

băncii se recurge la:

Recrutarea de noi resurse umane. În situaţiile în care numărul posturilor

disponibile este mai mare decât numărul resurselor umane existente, se organizează

un concurs pentru ocuparea posturilor disponibile. Canalele şi metodele de recrutare

utilizate sunt alese în funcţie de specificul posturilor şi categoria de angajaţi căutată;

Promovarea unor angajaţi. Informaţiile obţinute pentru fiecare angajat în

cadrul procesului de previziune servesc ca bază pentru promovarea sa. Astfel,

promovarea presupune luarea în considerare a cîtorva criterii, şi anume: rezultatele

deosebite obţinute în perioada de timp trecută, corelate cu un potenţial psiho-socio-

profesional deosebit şi vechimea în post sau în activitatea organizaţiei;

Transferul resurselor umane. Transferul reprezintă schimbarea postului actual

cu altul, având aceleaşi caracteristici, sarcini, responsabilităţi, titularului postului

menţinându-i-se acelaşi status profesional şi salariu. În practică se utilizează trei

forme de transferuri: transferul ce vizează generarea unei antrenări şi dezvoltări a

angajatului; transferul ce vizează cunoaşterea de către angajat a întregii activităţi a

organizaţiei şi transferul determinat de anumite deficienţe în activitatea angajatului.

Primele două forme sunt incluse în planul carierei angajaţilor care reprezintă un

potenţial real de dezvoltare. Astfel, se afirma că transferul poate fi privit ca un

indicator al unei promovări viitoare;

Desfăşurarea suplimentar a unei activităţi. În cazul în care efectivele de

resurse umane existente nu sunt suficiente pentru realizarea tuturor activităţilor,

administraţia poate cere angajaţilor să efectueze timp suplimentar, în loc să realizeze

noi recrutări. Practica demonstrează că, în aceste condiţii, chiar dacă plata orelor

suplimentare pare enormă, ea este mult mai mică decât costurile pentru recrutarea,

selecţia, încadrarea şi antrenarea unor noi angajaţi;

11

Diminuarea duratei zilei de muncă. Banca o adoptă în vederea minimizării

pierderilor.

Previziunea necesarului de resurse umane presupune anticiparea anumitor

rezultate. Însă între rezultatele anticipate şi cele realmente obţinute apar unele

diferenţe. În acest caz, este extrem de importantă identificarea diferenţelor şi

evaluarea procesului de previziune, chiar în perioada pentru care se elaborează

programul de planificare a resurselor umane. În egală măsură, este importantă

aplicarea mecanismelor de revizuire a planurilor, ţinînd cont de schimbările

intervenite. Evaluarea procesului de previziune a necesarului de resurse umane se

realizează utilizînd o bază de evaluare sau indicatori de performanţă, respectiv:

numărul persoanelor angajate; cheltuieli cu recrutarea şi selecţia noilor angajaţi;

coeficientul plecărilor; performanţa noilor angajaţi după o perioadă de probă;

evaluarea angajaţilor de către superiorii ierarhici direcţi etc.

În practica B.C ”ProCredit Bank” sunt abordate metode şi tehnici diverse

pentru realizarea previziunii necesarului de resurse umane. Chiar dacă fiecare are un

grad de complexitate mai ridicat sau mai redus, utilizarea lor permite stabilirea

aproximativă a ceea ce banca prevede pentru resursele sale umane într-o perioadă

viitoare.

Utilizarea oricărei tehnici sau metode trebuie să ia în considerare faptul că

banca îşi realizează propriile activităţi într-un mediu ambiant schimbător. În acest

context, gradul de precizie căutat va depinde de exactitatea informaţiilor şi de

probabilitatea de prevedere a schimbărilor în viitor. Informaţiile utilizate pentru a

prevedea şi planifica pe o perioadă de un an sunt, cu siguranţă, mai exacte decît cele

utilizate pentru o perioadă de cinci ani, deoarece este mult mai facilă prevederea unor

evenimente pe termen scurt decît pe termen lung.

a)Observarea şi analiza demografică. Printre metodele abordate ca

observare şi analiză a demografiei unei bănci întâlnim: piramida vîrstelor; piramida

vechimii în activitate; structura calificărilor; matricea de formare profesională,

bilanţul social. Aceste metode sunt specifice diagnosticării resurselor umane din

12

cadrul băncii, deoarece permit evidenţierea caracteristicilor obiective şi uşor

identificabile ale acestora (respectiv: evoluţia vîrstei medii; modul de distribuţie al

populaţiei angajate; întinerirea sau îmbătrânirea populaţiei; profilul calificărilor şi

al competenţelor), însă ele îşi dovedesc eficienţa şi în previziunea necesarului de

resurse umane.

Piramida vârstelor permite atât analiza pe termen scurt şi mediu a limitelor

de vîrstă (pentru a declanşa procesul pensionării), cît şi anticiparea evoluţiei

cantitative a unei categorii profesionale în funcţie de diferite trepte de vârstă.

Bilanţul social, pe lângă faptul că reprezintă un instrument de diagnosticare

socială a resurselor umane, el sistematizează o serie de date şi informaţii utile

previziunii necesarului de resurse umane. Astfel, indicatori precum coeficientul de

rotaţie, coeficientul de mobilitate, coeficientul de promovare, coeficientul de

absenteism reflectă mişcările care afectează în timp disponibilitatea reală a resurselor

umane în cadrul anumitor posturi, creînd o imagine precisă şi clară a dinamicii

demografice a băncii.

b) Metode şi tehnici realizate cu ajutorul experţilor. Metodele şi tehnicile

formale de previziune a necesarului de resurse umane realizate cu ajutorul experţilor

apelează la acele persoane care au o pregătire specializată în domeniu. Printre metodele

aplicate de ProCredit Bank sunt: estimările manageriale sau previziunile formale

realizate de către un singur expert; tehnica grupului nominal şi tehnica Delphi.

Previziunile formale constituie cea mai tipică metodă de previziune a

necesarului de resurse umane.

Previziunea formală, efectuată de către un singur expert poate fi realizată „de

sus în jos”, respectiv de către managerii de nivel superior pe baza informaţiilor primite

de la Departamentul „Resurse Umane”, sau „de jos în sus”, de către managerii direcţi

ai resurselor umane. Estimările au în vedere specificul activităţilor realizate de

resursele umane existente fără a exclude posibilitatea combinării celor două modalităţi

de evaluare a necesarului de resurse umane pentru o perioadă viitoare. Aceasta cu atît

13

mai mult cu cît estimările respective sunt transmise diferitelor niveluri ierarhice pentru

a fi discutate sau revizuite.

Această metodă are la bază evaluarea realizată de către un expert care îşi

utilizează experienţa şi intuiţia pentru a determina nevoile viitoare de resurse umane.

Datorită fundamentelor sale intuitive şi subiective, metoda nu prezintă suficientă

rigurozitate ştiinţifică, deşi este cea mai simplă în utilizare. De aceea, previziunile

formale trebuie corelate şi integrate în strategia organizaţională.

Tehnica grupului nominal constă în prezentarea, în faţă unui grup de experţi

sau manageri, a enunţului unei probleme specifice previziunii necesarului de resurse

umane. Participanţii, în număr de 5-15 persoane, în decurs de 5-15 minute concep şi

scriu răspunsul la respectiva problemă. Toate răspunsurile precum şi noile idei

apărute pe marginea problemei sunt colectate şi puse în comun. Acestea sunt înscrise

pe o tablă şi discutate. Fiecare membru al grupului trebuie să întocmească o listă cu

cele mai importante 3-5 idei, care vor sta la baza acţiunilor viitoare ale organizaţiei în

domeniul resurselor umane.

Tehnica Delphi. În cazul cînd e dificil efectuarea unor estimări pentru

volumul activităţilor viitoare se poate previziona necesarul de resurse umane folosind

tehnica Delphi. În acest scop se constituie un grup de 10-20 specialişti-experţi care

cunosc foarte bine specificul activităţilor băncii. Aceştia îşi exprimă opinia privind

dezvoltarea viitoare a companiei, completînd anumite chestionare, pe parcursul mai

multor sesiuni interactive, coordonate de un expert-specialist în domeniul previziunii.

Coordonatorul este singurul care cunoaşte componenţa grupurilor, iar experţii

chestionaţi nu se întâlnesc între ei pe parcursul şedinţelor. Scopul urmărit este de a

ajunge la un consens al ideilor membrilor grupului în ceea ce priveşte estimarea

activităţilor şi a necesarului de resurse umane pentru realizarea acestor activităţi.

c) Analiza bugetelor şi a planurilor organizaţionale. Pentru o estimare a

cererii viitoare de resurse umane şi de o planificare a necesarului acestora se pot

utiliza bugete detaliate şi planuri pe termen lung. Studiul bugetelor unui serviciu sau

departament evidenţiază dacă în viitor sunt prevăzute fonduri suplimentare pentru

14

angajarea unor persoane noi. Dispunând de aceste informaţii şi luînd în considerare

extrapolările privind comportamentul anterior al resurselor umane în cadrul lor

(plecări la cerere, pensionări, concedieri etc.), organizaţiile pot evalua pe termen scurt

cererea de resurse umane.

Sursa: Codul de Conduită al B.C ”ProCredit Bank” S.A // www.procreditbank.md

15