Procesul Logistic - Navrom SA Galati

CAP. 1 Istoricul companiei C.N.F.R. NAVROM S.A., GALAICompania Navrom Galati a fost nfiintata n anul 1890 de catre guvernul romn sub numele de "Navigatia Fluviala Romna", societatea avnd dreptul de arborare a pavilionului national si fiind recunoscuta de catre toate societatile de navigatie ale tarilor riverane.

Societatea si-a stabilit sediul n orasul Galati la data de 8 august 1890 iar dupa anul 1900 flota s-a dezvoltat permanent astfel nct n anul 1938 societatea avea un parc de nave superior altor companii de navigatie fiind n masura sa transporte un volum de 900.000 tone marfuri pe an.

Dupa cel de-al doilea razboi mondial, necesitatile de transport intern (n cabotaj) si de transport international au determinat construirea de noi barje si mpingatoare facnd ca flota romna pe Dunare sa detina cea mai mare capacitate de transport dintre toate flotele dunarene.

ncepnd cu anul 1950, Compania s-a modernizat permanent astfel ca n perioada 1965-1989 parcul de nave fluviale a fost cel mai mare din Europa si pe locul doi n lume dupa S.U.A.

n anul 1989 societatea a realizat cel mai mare trafic de marfuri, nsumnd 30,7 milioane tone.

Prin reorganizarea Intreprinderii de Navigatie Fluviala n anul 1991 a luat fiinta Compania de Navigatie Fluviala Romna "NAVROM" S.A., cu sediul la Galati.

ncepnd cu anul 1992 societatea si-a modernizat permanent flota, investind n noi echipamente si constructii navale, pentru a se mentine la nivelul cerintelor de pe piata europeana de transport fluvial.

Anul 1998 a marcat cea mai importanta transformare a companiei, devenind o societate cu capital integral privat. Un an mai trziu, n 1999, compania a initiat un amplu program de reorganizare care a condus la crearea actualului grup de firme Navrom.

n prezent C.N.F.R. NAVROM S.A. este o companie solida, fiind permanent pregatita sa asigure solicitarile de transport ale clientilor, pe orice sector al Dunarii situat ntre Marea Neagra si Regensburg.

Compania NAVROM transporta anual peste 10 milioane tone marfuri din cele mai diverse: minereu, carbune, ciment, calcar, cereale, ngrasaminte, laminate etc. Aceste marfuri parcurg att rute interne (Galati, Constanta, Cernavoda, Medgidia, Mahmudia, etc.) ct si rute internationale catre Ucraina, Serbia, Ungaria, Austria, Germania.

Pentru transportul marfurilor flota companiei cuprinde 52 impingatoare de diverse puteri (150 - 3200 CP) si 348 barje de diverse capacitati 1000 - 3000 t.

Folosind aceste nave se asigura realizarea transportului a cca 14.500 tone marfa ntr-un singur convoi pe rute interne si 10.000 tone pe rute externe.

Drumul marfurilor ntre Constanta si Rotterdam se scurteaza cu 5.000 de km pe traseul navigabil european Dunare-Rhin-Main. Pe acest traseu, compania NAVROM poate realiza n 20 de zile transporturi de marfuri de la Constanta la Regensburg.

Ofera servicii de:

Transport fluvial de marfuri generale

Servicii de manevre portuare n portul Constanta (formarea si desfacerea convoaielor de nave nepropulsate, introducerea si scoaterea navelor nepropulsate la operatiuni de ncarcare/descarcare la danele portuare), agenturarea navelor, supravegherea si asistenta navelor stationate n rada portului. Aceste servicii sunt asigurate prin Sucursala CNFR Navrom Constanta.

Servicii de intretinere si asistenta tehnica pentru nave.

DotariPRIVATE "TYPE=PICT;ALT="

Nave propulsate:

35 impingatoare cu capacitati cuprinse intre 1640 si 3200 CP

13 impingatoare cu capacitati cuprinse intre 550 si 800 CP

4 remorchere cu capacitati cuprinse intre 150 si 200 CP

1 draga 650 m3/h

3 bacuri utilate pentru reparatii

Nave nepropulsate:

348 barje cu capacitati cuprinse intre 1000 si 3000 tone capacitate (189 acoperite si 159 neacoperite).

Acestea sunt folosite pentru transportul de marfuri: cereale, minereuri, produse chimice si balastiere pe intregul sector navigabil al Dunarii intre porturile Sulina - Regensburg + CDMN

Sucursala CONSTANTA desfasoara urmatoarele activitati in portul Constanta -ConstantaSud-Agigea:

Asigurarea manevrelor cu nave nepropulsate in vederea operatiunilor de:

incarcare;

descarcare;

formare \ desfacere convoi;

reparatii;

interventii;

salvare;

dezesuare;

buncheraj.

Paza si siguranta flotei nepropulsate;

Supravegherea operatiunilor de incarcare - descarcare a tuturor unitatilor nepropulsate;

intocmirea formalitatilor cu operatorii portuari si autoritatile portuare:

manifest marfa;

formalitati vamale;

formalitati capitanie;

formalitati organe de cercetare (avarii,

penale etc.).

Asistenta cu personal specializat in activitatea de exploatare si dirijare flota;

Activitati de dispecerat;

Agenturare flota;

Activitati de remorcaj (transport curenti marfa de mici dimensiuni) pe canalul Dunare - Marea Neagra si Poarta Alba - Midia Navodari.

NFR Drobeta SA cu sediul n Drobeta Tr. Severin ofera servicii de:

Transport fluvial de marfuri generale

Transport fluvial pasageri

Traversarea Dunarii cu bacul pentru autovehicule si persoane, n zona Calafat (Romnia) - Vidin (Bulgaria)

Extractie de produse balastiere

Activitati de turism

Servicii de intretinere si asistenta tehnica pentru nave.

Dotari:

Nave propulsate:

12 impingatoare cu capacitati cuprinse intre 550 si 2550 CP

9 remorchere cu capacitati cuprinse intre 500 si 1440 CP

draga pentru extractia produselor balastiere

1 feribot pentru traficul de vehicule intre portul Calafat si Vidin

4 nave de pasageri (Olanesti, Govora, Vulcana Bai, Mehedinti) pentru traficul pe distante scurte intre Calafat si Vidin, intre Moldova Veche si Veliko Gradiste si retur sau pentru voiajele scurte pe ruta Tulcea - Sulina si retur. De asemenea, croaziere pe ruta Orsova - Cazane si retur.

Nave nepropulsate:

54 barje cu capacitati cuprinse intre 1100 si 1700 tone capacitate (14 acoperite si 40 neacoperite) . Acestea sunt folosite pentru transportul de marfuri: cereale, minereuri, produse chimice si balastiere pe intregul sector navigabil al Dunarii intre porturile Kelheim si Tulcea, Constanta.

15 pontoane situate in diverse porturi, pe intregul sector romanesc al Dunarii

Ofera, pentru navele din rada portului Galati urmatoarele servicii :

manevre portuare (formarea si desfacerea convoaielor de nave nepropulsate, introducerea si scoaterea navelor nepropulsate la operatiuni de ncarcare/descarcare la danele portuare)

agenturarea navelor

supravegherea si asistenta navelor stationate n rada portului

Dotari:

2 impingatoare de 748 CP

4 impingatoare de 600 CP

2 salupe de 150 CP.

Navrom Reparatii S.A. ofera urmatoarele servicii:

lucrari de andocare in propriile docuri

reparatii ale navelor propulsate si nepropulsate

diagnoza si solutii tehnice

design naval

reparatii si reconditionare pentru piese si echipamente navale

interventii tehnice la navele aflate n diverse puncte pe sectorul romanesc al Dunarii

Dotari:

3 docuri plutitoare

1 impingator de manevra de 600 CP

1 macara plutitoare de 100 to forta

Linii tehnologice, utilaje si echipamente pentru lucrari de prelucrari mecanice, electrica, sudura, etc

Navrom Centru de Afaceri S.A. ofera urmatoarele servicii:

Design si amenajari pentru nave si spatii de lucru (birouri, hale etc.)

Activitati turistice cu nave de agreement

Administrarea, paza si supravegherea "parcului de nave la rece"

Servicii de transport auto persoane pentru activitatea firmelor din grup

Servicii de transport rutier de marfuri

Administrarea sistemului de telefonie GSM pentru firmele din grup

Dotari:

Imobil, modernizat n 2004-2005, cu suprafata construita de 4532 mp, compus din: 2 corpuri P + 5 etaje, 1 corp P+1 etaj, 1 corp Parter.

Teren aferent imobilului suprafata 3.378 mp

12 autoturisme Logan

4 autoutilitare Dacia

3 autoutilitare Peugeot, 3.5 to

1 autocamion Volvo, 16 to

2 autocamioane Roman, 7,5 si respectiv 11 to

Ferma piscicola, jud. Tulcea

Salupa de 150 CP

Navrom Bac S.A. ofera urmatoarele servicii:

Traversarea Dunarii cu bacul pentru vehicule, masini de mare tonaj, si pasageri intre Galati si localitatea IC Bratianu din Judetul Tulcea.

Dotari:

2 feriboturi de 300 tone (58 autoturisme + 300 pasageri)

un feribot de 25 tone (11 autoturisme + 160 pasageri)

5 pontoane de acostare

4 dane de acostare

platforme modernizate pentru ambarcare pe ambele maluri.

rampa moderna pentru lansarea la apa a ambarcatiunilor de agrement sau utilitare.

Navrom Delta S.A. ofera urmatoarele servicii:

transport fluvial de calatori intre Tulcea si localitatile din Delta-Dunarii pe urmatoarele rute:

Tulcea-Sulina si retur

Tulcea-Sfntu Gheorghe si retur

Tulcea-Chilia veche-Periprava si retur.

activitati turistice cu nave de agrement organizate saptamanal in sezonul estival pe traseele:

Tulcea - Sfantu-Gheorghe si

Tulcea - Sulina.

Dotari:

2 nave rapide, moderne, capacitate 200 persoane

6 nave clasice, cu capacitati cuprinse intre 300 si 130 locuri

20 pontoane de acostare situate in Tulcea si localitatile importante din Delta Dunarii

Compania de Navigatie Fluviala Romana NAVROM Galati pune la dispozitia clientilor o gama larga de servicii dintre care amintim : transport fluvial de marfuri,reparatii nave, croaziere pe Dunare cu nave de agrement si activitati de agrement. ORGANIGRAMA

Structura de personalNumr salariai 31.12.2005Numr salariai 31.12.2006

Director44

Producie2420

Comercial1510

Resurse umane2020

Financiar-contabil3030

Personal TESA9595

TOTAL188179

n ceea ce urmeaz voi ataa organigrama companiei actualizat.

RESURSELOR UMANEFr o implicare total a personalului companiei de navigaie nu se pot obine performanelor superioare n logistic. Aceste performane se obtin atunci cnd conducerea companiei nelege c oamenii sunt cea mai important resurs a acesteia. Cu att mai mult pentru compartimentul logistic recrutarea, pregtirea i perfecionarea personalului se constituie ntr-o cerin deosebit de important. Conducerea companiei trebuie s ncerce s rsplteasc pe acele persoane care contribuie la creterearea productivitii muncii i n anumite situaii, s stabileasc stimulente care s favorizeze ndeplinirea n bune condiii a funciei logistice. Directorii departamentului logistic neleg faptul c existena unor persoane de conducere experimentate, bine pregtite sunt lucruri eseniale pentru succesul strategiilor i planurilor firmei. Departamentele de logistic au nevoie de un nou tip de manageri, iar recrutarea poate deveni o adevrat problem pentru conducerea departamentului. Recrutarea personalului este considerat att de important nct unele firme cheltuiesc o mare parte din timpul de care dispun pentru aceasta, pentru a gsi acele persoane care s fie apte s desfoare activitile cerute la o companie de navigaie maritim. Conductorii departamentului de logistic trebuie s fie preocupai de importana pe care clienii o acord calitii resurselor umane i n mod special membrilor echipajului navei. n acest sens calitatea este dependent de resursele umane, de personalul companiei, iar dac de la nivelul managementului nu se impune n rndul angajailor o orientare bazat pe calitate, serviciile acesteia vor rmne n urma concurenei. Se consider c cele mai profitabile companii i conduc personalul din domeniul logisticii n aa fel nct calitatea muncii s reprezinte o prioritate zilnic.

Persoanele din cadrul companiei care au atribuii de logistic, figura 5, sunt urmtoarele:

-Directorul logistician.

-Personalul departamentului de logistic.

-Comandantul navei.

-Ofierul secund i eful mecanic.

-Ofierii maritimi de punte.

-Ofierii maritimi electricieni i electromecanici.

-eful de echipaj.

Din aceast figur se observ interrelaiile dintre conducerea departamentului logistic i echipajul navei n privina aprovizionrii navei i mai ales n legtur cu marfa transportat de care rspund n mod direct:

-Comandantul navei.

-Ofierul secund.

-Ofierii de punte i personalul de punte.

n privina pregtirii profesionale, pregtirea personalului la locul de munc nu este o garanie suficient pentru ndeplinirea sarcinilor de aceea este necesar trimiterea managerilor i a personalului din departamentului de logistic la cursuri de perfecionare, masterate pentru a-i mbunti nivelul de pregtire, a cunoate noile tendine din domeniu, noile concepte economice sau manageriale, dar i n domeniul tehnicii de calcul, de comunicaii.

Plata cursurilor de perfecionare a personalului trebuie s fie neleas ca o investiie prin care se vor reduce costurile companiei, posibilitatea creterii calitii i a numrului de servicii prestate.

Fig.5 Persoanele care au atribuii de logistic

Este important i pentru imaginea de ansamblu a companiei de a avea angajate persoane cu studii de specialitate, cu cv-uri deosebite. Prin planurile elaborate anual companiile trebuie s i aloce resurse i pentru pregtirea personalului, achiziionarea de materiale, cri, reviste de specialitate care s vin n ajutorul personalului. Primul scop al acestei pregtiri trebuie s fie creterea productivitii muncii, apoi reducerea costurilor, creterea calitii serviciilor prestate, eliminarea procedurilor redundante prin eliminarea timpilor mori, n acelai timp cu creterea moralului i a motivaiei personalului.CAP.2 Logistica operaionalLogistica este definit ca procesul de gestionare strategic a achiziionrii, deplasrii i depozitrii materialelor, semifabricatelor i produselor finite (alturi de fluxurile informaionale corespunztoare acestor procese), n interiorul firmei i al canalelor de marketing, cu scopul satisfacerii comenzilor cu cele mai mici costuri pentru firm, care creeaz valoare adugat i poate juca un rol vital n creterea profiturilor firmei. n domeniul transportului maritim logistica reprezint gestionarea strategic a fluxurilor informaionale, a achiziiilor de materiale i piese de schimb pentru nave, a canalelor de marketing pentru realizarea contractelor de transport maritim cu cele mai mici costuri i profit maxim. Prin conectarea tuturor activitilor logistice direct la planurile strategice ale firmei, managerii logisticieni pot s lucreze eficient n sprijinul strategiei firmei de transport maritim, pentru a obine avantajul competitiv.O problem principal a logisticii n transportul maritim o reprezint valoarea adugat, are reprezint suma de bani pe care clientul, denumit navlositor, este dispus s o plteasc pentru serviciile furnizate de ctre compania de navigaie. Valoarea adugat reprezint diferena dintre ceea ce pltete clientul i costul suportat de ctre firm pentru furnizarea serviciului de transport.

Companiile de navigaie care ncearc s determine costurile asociate furnizrii serviciilor din domeniul transporturilor maritime trebuie s aib n vedere dou concepte de baz ale managementului distribuiei astfel:

-Ct de mult valoare este adugat serviciului pe msur ce acesta este prestat, din momentul angajrii navei, ncrcrii, deplasrii i descrcrii mrfurilor ?

-Care sunt costurile armatorului pentru o astfel de valoare adugat, la fiecare nivel?Etapele parcurse de ctre mrfuri de la depozitul din portul de ncrcare, pn la descrcarea n portul de destinaie ridic dou probleme principale:

-cine ofer serviciul,

-care sunt atribuiile prilor implicate.

Managerii logisticieni din domeniul transportului maritim trebuie s identifice activitile

care creeaz valoare adugat i care permit astfel o difereniere a serviciilor realizate de ctre compania lor, fa de cele ale concurenilor. Circuitul mrfurilor este prezentat n figura 1. n aceast figur se observ zona n care i desfoar activitatea compania de navigaie. n anumite situaii aceast zon se extinde spre productorul mrfurilor sau spre beneficiarul acestora. Multe firme sunt capabile s-i diferenieze semnificativ propriile servicii fa de cele oferite de ctre concurenii lor. O dat cu creterea complexitii acestora este mai uor s oferi un serviciu diferit fa de cel al concurenei, dar este mai dificil s-l faci pe client s perceap aceast diferen. Dac clientul nu va vedea diferena ea nu va exista i pe pia, astfel nu va aduce avantajul scontat. Chiar dac dou companii de navigaie au acelai tip de nave, de exemplu tancuri petroliere, care transport acelai tip de produse, totui firmele de succes tind s se diferenieze n special prin elementele care prezint importan pentru clienii lor. Adesea elementele abstracte cum ar fi reputaia pe care i-o creeaz firma de shipping prin calitatea serviciilor prestate este singurul avantaj perceput de ctre clieni. Exist astfel multe ocazii favorabile pentru cei care se ocup de managementul logisticii de a pune accentul pe acele diferene care sunt importante pentru clieni astfel nct s le permit obinerea unui avantaj competitiv. Aparent la aceleai tipuri de nave doar preul (navlul) ar fi cel care face diferena, dar n realitate mai sunt i urmtoarele aspecte:

-Vechimea navelor i gradul de tehnologizare a operaiunilor.

-Capacitatea de ncrcare, viteza i consumul mediu pe mila marin.

-Relaiile armatorului, apartenena la o Conferin.

-Pregtirea comandantului i a membrilor echipajului.

Costul informaiei a fost unul dintre puinele tipuri de costuri care s-au redus pe parcursul ultimilor ani. Revoluia n domeniul tehnologiei informaionale ofer logisticii posibilitatea de a utiliza sistemele bazate pe tranzacii precum i pe cele de sprijin pentru luarea deciziilor, ca pe o surs de difereniere concurenial i ca pe o modalitate de cretere a cotei pe pia. Gestionarea serviciului prin utilizarea schimburilor electronice de date dintre compania de navigaie i furnizorii cheie poate aduce reduceri substaniale de costuri. Astfel utilizarea schimburilor electronice de date, dintre compania de navigaie i clieni poate oferi economii legate de constituirea stocurilor, de timpul de executare a transportului care sunt folosite pentru ntrirea poziiei competitive pe piaa maritim, mprirea avantajelor legate de valoarea adugat n cadrul legturilor cu partenerii, ceea ce permite crearea unui spirit de parteneriat eliminnd semnificativ costurile i care ridic bariere de intrare pe piaa maritim mpotriva concurenilor. Datorit faptului c distribuitorii n calitatea lor de brokeri pot fi factori puternici de difereniere i influen, firmele de shipping trebuie s nvee cum s-i fac din reeaua de brokeri un aliat de ncredere.

Navlositorii care constat c se afl ntr-o relaie de parteneriat cu furnizorii lor pot influena clienii s aleag o anumit companie de navigaie pentru transport, acetia sunt cei care pot realiza diferenierea serviciului. n anumite situaii imaginea mrcii unei firme este att de puternic nct brokerul nu are alt opiune dect s ofere ceea ce solicit clientul.

Fig.1 Circuitul mrfurilor

Cel mai adesea ns clientul va fi influenat de calitatea serviciilor oferite n trecut i de relaia cu armatorul. n aceste situaii brokerul creeaz valoarea adugat prin promovarea serviciului firmei de transport. Departamentele de logistic au contacte mult mai frecvente cu navlositorii i brokerii, dect departamentele de operare nave sau de marketing. Datorit interaciunii lor cu navlositorii i cu ali intermediari, acestea au ocazia unic de a oferi serviciile apreciate de ctre navlositori, ntrind n acest fel relaia de parteneriat ntre cele dou pri. Diferenele dintre cele dou tipuri de navigaie maritim de linie i tramp, conduc la diferenierea modului de lucru cu clienii deoarece n navigaia de linie contractele sunt ncheiate pe perioade mari de timp, cu implicaii directe asupra activitii, iar n cea tramp primul contact cu navlositorii l au brokerii.Activitile curente trebuie luate n considerare datorit impactului lor potenial asupra navlositorilor i celorlali clieni. Puinele resurse logistice ale companiilor de transport maritim trebuie direcionate spre acele activiti care sunt apreciate de ctre clieni, care aduc valoare adugat i determin astfel avantajul competitiv pentru companie. Managerii logisticieni trebuie s aibe o viziune de ansamblu asupra planurilor strategice ale propriei companii i s neleag rolul logisticii n reuita acestor planuri. Managerii logisticieni vor coopera cu departamentele de navlosire, marketing i financiare pentru a identifica tipurile de activiti care adaug valoare serviciilor firmei. Provocrile pentru logistica aplicat n transportul maritim sunt multe i variate. Cert este c logistica va avea un rol strategic semnificativ n obinerea avantajului competitiv de ctre firmele aflate n condiiile de concuren de pe piaa maritim. Pentru a rspunde acestor provocri managerii logisticieni trebuie s-i dezvolte noi deprinderi, s-i conving superiorii despre nsemntatea logisticii i s asigure acel nivel de servicii care s fie apreciat de ctre clienii firmei.

La fiecare nivel al serviciului logistic trebuie s fie luate n considerare urmtoarele aspecte:

I).Aprovizionarea i reaprovizionarea navei.

1).Cine ia deciziile de reaprovizionare a navei:

-Comandatul navei: limitele de competen ale acestuia.

-Managerul logistician, pe baza cererilor de la nave.

2).Cum se calculeaz cantitatea de materiale i piese.

3).Care este frecvena de aprovizionare i programarea.

4).Cine se ocup direct de aprovizionarea navei:

-Firma de agenturare.

-Personalul propriu al compartimentului logistic.

II).Ce gam de mrfuri este transportat de ctre navele companiei ?

-Tipul de marf.

-Posibiliti de adaptare a navei pentru a transporta i alte tipuri de mrfuri.

III).Programarea deplasrii navei n portul de ncrcare, primirea i ncrcarea

mrfurilor la bord.

IV).Transportul mrfurilor la destinaie, descrcarea navei i pregtirea acesteia pentru

reluarea ciclului de transport.

V).Apropierea de porturile n care se afl marf, acoperirea pieei maritime poteniale cu

ajutorul navelor companiei, etc..

VI).Administrarea comenzilor:

-Conosamente.

-Facturi.

-Extrase de cont, etc..

VII).Controlul creditului:

-Seriozitatea clientului.

-Limitele creditului.

-Condiiile de creditare/finanare.

-Colectarea banilor i stimulente.

VIII).Administrarea preurilor (navlului):

-Modificri de preuri.

-Valoarea reducerilor de pre.

-Influena factorilor de timp, etc..

IX).Promovarea, activitile promoionale i reprezentarea firmei.

X).Relaiile cu clienii:

-Reprezentarea.

-Administrarea garaniilor.

XI).Schimbri aduse serviciilor, stabilirea preului.

XII).Performana serviciului.

XIII).Suportul tehnic:

-n oameni.

-n materiale.

-n nave maritime.

XIV).Informaii de pia:

-Actiunile concurentilor.

-Performanele n domeniul maritim.

-Rapoarte asupra serviciilor acestora i despre utilizatorii acestora.

-Noi oportuniti de transport.

XV).Ce reduceri/majorri de preuri trebuie aplicate ? Sunt ele obinuite pentru acest

domeniu de activitate ? Sunt corespunztoare serviciului ? Trebuie fcut mai mult?

XVI).Ct de important este serviciul nostru pentru clieni ? Ct de importani sunt clienii

pentru firm ?

Toate aceste ntrebri se constituie ca un adevrat proiect managerial sau act de conducere pentru conducerea unei companii de navigaie maritim. Gsirea rspunsurilor la aceste ntrebri i probleme n acelai timp, este o provocare pentru toi cei implicai n conducere, n special pentru cei din departamentul de logistic.Managementul logisticii reprezint astzi nsumarea gestionrii activitilor materiale derulate naintea procesului de producie, la care se adaug activitile de distribuie propriuzise, de la sfritul produciei. Acest flux fizic este nsoit de un flux de informaii n ambele sensuri care reprezint cadrul de operare al funciei logistice. Logistica integrat n transportul maritim ca domeniu strict specializat al sectorului serviciilor are un caracter mult mai complex deoarece are legtur att cu navele de transport, ca element intern al logisticii, dar i cu clienii sau furnizorii, ca elemente externe. Companiile proactive recunosc c logistica nu este doar o variabil operaional, c aceasta ocup n cadrul companiei de navigaie maritim o poziie unic. Aceast poziie i permite s coordoneze relaiile dintre factorii care influeneaz att fluxul de informaii, ct i pe cel de bunuri avnd ca scop final executarea contractelor de transport.

Fluxul logistic la compania de navigaie maritim ncepe atunci cnd clientul se decide s fac o comand pentru transport i se ncheie atunci cnd marfa este descrcat la destinaie, iar banii sunt primii n cont. Companiile care consider c singurul scop al oricrei firme este servirea clientului, neleg semnificaia strategic a logisticii n cadrul procesului. Acestea tiu c pentru a reui n conjunctura pieei maritime actuale trebuie s adopte o abordare disciplinat i sistematic a acestei piee, s stabileasc prioritile atent alese, s aloce resursele cu cea mai mare strictee i s fac uneori compromisuri care cer mult discernmnt.

Managerul logistician trebuie s fie implicat nc din fazele iniiale ale planificrii strategice ale companiei de navigaie. Contribuia funciei logistice la realizarea profiturilor firmei este deosebit de important astfel ca managerul logistician s fie considerat ca o persoan cheie n elaborarea strategiei firmei pe termen mediu i lung. Acesta este singura persoan din cadrul firmei care se ocup cu gestionarea tuturor fluxurilor de informaii i materiale, pornind de la definirea serviciului i pn la terminarea prestrii acestuia, innd cont de interaciunile acestor fluxuri. Aceast poziie i d posibilitatea managerului departamentului logistic s estimeze capacitatea firmei de transport de a rspunde ateptrilor din partea clienilor. Planificarea strategic oblig conducerea s reconcilieze dou elemente aproape contradictorii: planificarea pe termen lung (vizionar), cu rspunsurile pe termen scurt la nevoile clienilor care apeleaz la transportul maritim. Pentru a obine acest echilibru n aparen imposibil trebuie s fie pus accentul pe partea strategic a planificrii i s nu se considere c strategia nseamn numai planificare pe termen lung. Planificarea strategic are trei etape:

-Planurile de perspectiv pe termen lung, ntre 5-10 ani.

-Direciile de dezvoltare ale companiei.

-Obiectivele companiei care trebuie s fie cuantificabile n bani sau numr de nave.

n cadrul companiilor de navigaie maritim persoana din cadrul conducerii care poate s neleag cel mai bine ateptrile patronatului i ale angajailor, dar i obiectivele pe termen lung ale firmei este de regul directorul executiv. Acesta trebuie s fie cel care concepe planul de perspectiv al companiei, care unific toate cerinele de pe piaa maritim. Specialitii din domeniul logisticii consider c n aceast privin diferena dintre eluri i obiective este diferena dintre analiza calitativ i cea cantitativ, astfel elurile sunt aprecieri calitative, ca o expresie a dorinelor i a scopurilor. Obiectivele sunt cantitative i de aceea trebuie s fie msurabile. Se consider c nu este suficient s stabileti un obiectiv cum ar fi creterea numrului de contracte de transport", pentru c nu exist nici o modalitate de a verifica dac obiectivul a fost ndeplinit.

Creterea numrului de contracte poate s fie ns un el n timp ce creterea cu 3% ntr-un interval de ase luni este un obiectiv. Aceste specificri stabilesc un scop precis i un termen final. De aceea se consider c odat ce au fost stabilite elurile i obiectivele se poate trece la planurile operaionale. Folosirea unor procedee adecvate de implementare, control i evaluare este necesar pentru transpunerea planurilor n practic. Acesta este punctul n care eficiena aciunilor ntreprinse de managerul departamentului logistic va determina succesul sau eecul ntregului efort de planificare n compania de navigaie maritim. Dar conceperea unui plan strategic nu nseamn o garanie a succesului, acesta este mai mult un cadru de referin n raport cu care pot fi evaluate schimbrile de pe piaa maritim. n acest mod compania de navigaie maritim poate s reacioneze ntr-un mod organizat att la schimbrile previzibile, ct i la cele imprevizibile de pe piaa maritim actual. Capacitatea de a se dezvolta i adapta la noile cerine este aceea care face diferena dintre companiile de navigaie orientate strategic i cele care i desfoar activitatea la ntmplare, fr un plan strategic la baz.

Fig.2 Influenele pietei maritime

Investiiile i eficiena lor

Fondul de rulmentFR = Capital permanent Active imobilizate

FR = Active curente Datorii pe termen scurt

Fondul de rulment reprezint partea cu care resursele permanente depesc activele imobilizate, adic partea din resursele permanente care finaneaz activul circulant.

Fondul de rulment mai poate definit ca fiind diferena ntre ansamblul activelor circulante i pasivele (datoriile) pe termen scurt. Acesta arat ct din activul circulant rmne la dispoziia firmei dac s-ar plti toate datoriile pe termen scurt.

Fondul de rulment este excedentul de resurse al crui grad de exigibilitate este redus sau chiar nul, peste activele al cror grad de lichiditate este sczut sau nul. Fondul de rulment este indicatorul global al echilibrului financiar i apare ca o marj de securitate sau o garanie a solvabilitii viitoare a ntreprinderii.Fondul de rulment mai este numit i working capital i exprim excedentul finanrilor stabile (capital permanent) asupra bunurilor stabile (durabile, imobilizrilor corporale, necorporale, financiare). Acesta mai poate fi definit ca o marj de siguran (de securitate), pe care o procur pentru a face fa nevoilor de finanare, izvort din exploatare, de aici rezultnd i importana pe care o acord bncile existenei unui fond de rulment pozitiv. Activitatea normal a ntreprinderii face s apar n patrimoniul su bunuri sub form de stocuri i creane, care formeaz bunurile circulante ale ciclului de exploatare.Fondul de rulment pozitiv este de asemenea o condiie primar de echilibru financiar.

Fondul de rulment negativ semnific faptul urmtor: capitalurile permanente sunt inferioare imobilizrilor, adic Datoriile pe termen scurt (inclusiv creditele bancare) au fost folosite i pentru finanarea activului imobilizat. Decizia de a investi (de achiziiona imobilizri, active pe tremen lung) poate fi condiionat de capacitatea de a mobiliza resurse permanente pentru finanarea imobilizrilor respective, pentru a nu se ajunge ca datoriile pe termen scurt (cu scaden de pn la un an) s depeasc activele circulante, caz n care capacitatea de plat a ntreprinderii este pus la ncercare.Nr.

Crt.Indicatori200520062007Mod de calcul

01 (-)Capitaluri + Datorii197.549.800214.803.583254.018.212F.10, r.82+r.58

02Imobilizri nete177.386.167182.167.882182.167.882F.10, r.20

03FR20.163.63332.637.70134.635.701r.01-r.02

Vom analiza evoluia fondului de rulment care prezint un trend cresctor: n anul 2005 a fost de 20.163.633 a crescu foarte mult n anul 2006: cu 12,78% ajungnd la 32.637.701, n anul 2007 continunnd trendul cresctor, dar ntr-o msur mai mic 34.635.701, valoare ce arat faptul c fondul de rulment n 2006 este cu 14% mai mare dect cea din anul 2004.n anii 2005,2006 i 2007 valoarea fondului de rulment pozitiv semnificativ arat faptul c firma dispune de surse permanente care sunt suficient de mari pentru a acoperi nevoile permanente de exploatare i faptul c aceste excedent de resurse permanente degajat de ciclul de finanare al imobilizrilor poate fi utilizat sau rulat pentru rennoirea activelor circulante. Situaia financiar a firmei este bun din acest punct de vedere, ea reuind s fac fa unor probleme comerciale sau de natur financiar care pot aprea:

- reducerea temporar a vnzrilor din cauze obiective (scderea nivelului Dunrii);- ntrzierea plilor clienilor;- accelerarea plilor ctre furnizori.n anul 2006 valoarea fondului de rulment este de asemenea pozitiv i mult superioar fa de anul precedent. Exisena unui FRN pozitiv confirm o stare de echilibru financiar pe termen lung, adic existena unor capitaluri cu exigibilitate mai mare de un an care asigur acoperirea necesarului de finanat al imobilizrilor. FRN poate fi privind ca un fond de rezerv din care se pot finana deficitele care pot aprea ntre alocrile i resursele de finanat pe termen lung.

n anul 2007 valoarea pozitiv foarte mare a fondului de rulment comparativ cu 2005 evideiaz posibilitatea firmei de a acoperi necesitile de finanare pe termen lung.

Situaia companiei n ceea ce privete FRN este bun, iar n anul 2008 se atept o cretere seminificativ ceea ce indic ca firma poate finana eventualele nepli.4.1.1 Fondul de rulment propriuFRP = Capital propriu Active imobilizate

FRP se calculeaz prin diferena (excedentul) dintre capitalul propriu i activele imobilizate i caracterizeaz starea de echilibru financiar pe termen lung realizat pe seama resurselor proprii. 2005 2006 2007Fond de rulment propriu20.076.65515.579.860- 9.749.957,2

Evoluia indicatorului pe parcursul celor trei exerciii financiare prezint o scdere pronunat a acestuia ncepnd cu anul 2005 cnd a nregistrat o valoare de 20.076.655 RON , cu 2006 cnd a sczut cu 5, 34% ajungnd la o valoare 15.579.860 RON pentru ca n anul 2007 s nregistreze o dimensiune negativ semnificativ de 9.749.957,2 RON.

n anul 2005 s-a nregistrat un fond de rulment propriu cu valoare pozitiv semnificativ ceea ce certific faptul c firma s-a aflat ntr-o stare de echilibru financiar pe termen lung realizat

pe baza capitalurilor proprii. Chiar dac se proced la rambursarea datoriilor bancare pe termen lung , activele imobilizate puteau fi finanate n ntregime pe seama capitalurilor pe termen lung (capitalurile proprii a cror exigibilitate este 0).

n anul 2006 fondul de rulment propriu atinge o valoare pozitiv mai mic dect n anul 2004 care nu este o situaie nefavorabil, ceea ce indic faptul c firma s-a aflat ntr-o stare de echilibru financiar pe termen lung.

n anul 2007 fondul de rulment are o valoare negativ fapt ce inidc c imobilizrile nete au depit cu mult valoarea capitalurilor proprii i nu pot fi acoperite pe seama acestora din urm. Aceast valoare negativ ar trebui s ridice un semn de alram, pentru c imobilizrile nete sunt mai mari dect capitalurile proprii.

Fondul de rulment strinReflect msura ndatorrii pe termen lung, pentru finanarea nevoilor pe termen scurt i reprezint surse atrase de la parteneri (pli) sau mprumutate de la bnci.

FRS = FRN FRP 2005 2006 2007

Fond de rulment strin86.97817.057.84144.385.658,2

n anul 2005 FRS a nregistrat o valoare relativ mic ceea ce indic faptul c firma nu s-a ndatorat ntr-o msur foarte mare.

n anul 2006 s-a nregistrat o cretere seminificativ a FRS 17.057.841 RON ceea ce indic c firma a cutat resurse finaciare strine apelnd la credite comerciale.

n anul 2007 FRS a crescut la 44.385.658,2 RON fapt ce arat c firma a atras surse de la partenerii si sau s-a au apelat la credite comerciale.

Necesarul fondului de rulmentNFR = Stocuri + Creane Datorii fiscale i comerciale

Necesarul de fond de rulment evideniaz echilibrul financiar pe termen scurt dintre alocrile ciclice n stocuri i creane i sursele ciclice (temporare) rezultate din decalajele de pli

ctre teri. NFR este un element de activ.

NFR >0 rezult un surplus de nevoi temporare ciclice fa de cele posibil de atras.

NFR NFR.

Analiza echilibrului financiar la C.N.F.R. NAVROM S.A.

Analiza echilibrului financiar se face pe baza bilanului pe cei trei ani analizai, adic 2005,2006 i 2007.

Nr. Crt.Capitol200520062007

1Capitaluri proprii197.462.822197.747.742199.227.612,14

2Datorii financiare pe termen lung86.97817.055.84154.790.600,21

3Imobilizri nete177.386.167182.167.882208.977.569,44

4Fond de rulment net20.163.63332.637.70134.635.701

5Fond de rulment propriu20.076.65515.579.860- 9.749.957,2

6Fond de rulment strin86.97817.057.84144.385.658,2

7Stocuri3.657.9083.648.0213.591.273,02

8Creane19.023.21530.603.32339.044.638,77

9Datorii de exploatare11.818.96314.269.76322.564.161

10Nevoia de fond de rulment10.902.64720.199.72934.544.063

11Trezoreria net9.260.98612.435.97210.496.580

12Cash-flow4.630.4933.174.986- 1.939.392

13Activ total209.328.276228.855.198264.282.192,4

14Active fixe total177.386.167182.167.882208.977.569,44

15Active circulante total31.942.10946.687.31655.304.623,03

Dup cum se poate observa di tabelul de mai sus, imobilizrile nete cresc treptat pe parcursul celor trei ani, iar datoriile pe termen lung cresc exponenial, ceea ce se poate explica prin modernizarea dotrii tehinice a companiei i contractarea unor credite comerciale. Capitalurile proprii cresc cu aproximativ 2.000.000 RON/an.

Analiza economico-finaciar Analiza ratelor finaciare uzuale Rate financiare de analiz a capacitii de platRata curent =

200520062007

2,713,384,05

Valoarea de referin a acestui indicator este 1,8, iar din tabelul de mai sus se remarc o continu cretere, ceaa ce reiese din creterea activelor curente pe toi cei trei ani analizai

Rata rapid =

200520062007

2,403,123,84

Valoarea de referin pentru acest indicator este 0,8. n toi cei trei ani rata rapid a nregistrat o cretere semnificativ de la 2,40 n anul 2005 pn la 3,84 n anul 2007. Nivelul ratei din 2005 arat faptul c firma poate s fac fa plilor scadente pe termen scurt (datorii curente) pe seama activelor uor transformabile n lichiditi: active de trezorerie i creane. Faptul c aceast rat a sczut pune n evien faptul c plile scadente pe termen scurt nu mai pot fi achitate doar pe seama activelor de trezorerie i creane.

Rata la vedere =

200520062007

0,70,90,4

Rata la vedere nregistrat n primii doi ani o crestere semnificativ, dup care a sczut brusc la 0,4 n anul 2007, ceea ce indic posibilitatea companiei acoperirii datoriilor imediate[i astfel apar unele probleme: incapacitate de plat, pierderea pieei, blocarea conturilor bancare de ctre organele fiscale pentru neplata datoriilor ctre stat.

Rate financiare de analiz finanrii prin crediteRata ndatorrii =

200520062007

6%16%28%

Valoarea de referin pentru acest indicator este de 68%. Se observ c pe parcursul celor 3 ani, CNFR NAVROM SA a avut o rat a ndatorrii n cretere, dar mic n comparaie cu valoarea de referin, ceea ce a defavorizat proprietarii care nu au mai putut s-i dezvolte afacerea i astfel au fost nevoii s apeleze la mprumuturi. Rata de acoperire a dobnzilor =

200520062007

2,938,253,11

Acest indicator are o valoare de referin de 2,4. Se remarc o cretere relativ mare de la 2005 la 2006, ca dup aceea indicatorul s scad din nou, ceea ce indic o problem n acoperirea dobnzilor la creditele contractate de companie.

Rate financiare de analiz a eficienei utilizrii activelor

Rata de rotaie a stocurilor =

200520062007

32,6337,6239,58

Valoarea de referin de rotaii pentru acest indicator este de 8.Acest indicator arat gradul de eficien cu care firma utilizeaz stocurile de care dispune pentru a evita apariia unor probleme cum ar fi blocajul financiar prin imobilizarea banilor cu care aceste stocuri au fost achiziionate.

Viteza de rotaie a clienilor =

200520062007

7,497,633,64

Durata medie de ncasare a clienilor =

200520062007

48,7647,87100,26

Acest indicator are o valoare de referin de 30 de zile i semnific numrul de zile la care compania face plile ctre furnizorii si. Dac n primii doi ani compania nu depseste foarte mult termenul de 30 de zile, n ultimul an, 2007 ea ajunge sse indatoreze foarte mult.Rata eficienei utilizrii activelor fixe =

200520062007

6,737,536,80

Din cei 3 ani analizai, doar n anul 2006 a indicatorul a depit valoarea de referin, obinnd totui o rat a profitului mare, ceea ce arat c rezultatul net al efectelor combinate ale lichiditii, managementul activelor i managementul datoriilor este relativ crescut. Rate financiare de analiz a eficienei echipei managerialeRata profitului =

200520062007

9,86%8,10%1,04%

Din cei 3 ani analizai, doar n anul 2007 CNFR NAVROM S.A. a nregistrat profit, obinnd totui o rat a profitului mic, ceea ce arat c rezultatul net al efectelor combinate ale

lichiditii, managementul activelor i managementul datoriilor a fost unul sczut.Rata rentabilitii investiiei =

200520062007

5,62%5,18%5,35%

n 2005, 2006 i 2007 gradul de rentabilitate al ntregului capital investit a fost de 5,62%, 5,18% i 5,35% n condiiile n care valoarea de referin pentru acest indicator este de 13%.

Rata rentabilitii financiare =

200520062007

5,96%5,62%7,43%

n anii 2005, 2006 i 2007 s-au obinut o rat a rentabilitii financiare de 5,96 %, 5,62% i 7,43% care reprezint valorile investiiei.

Analiza indicatorilor economici-financiari prevzui de OMFP nr. 1752/2005

Indicatori de activitateViteza de rotaie a debitelor clieni =

200520062007

649054

Viteze de rotaie a creditelor furmizori =

200520062007

275582

Viteza de rotatie a activelor imobilizate =

200520062007

0,670,750,87

Viteze de rotaie a activelor totale =

200520062007

0,570,650,77

Indicatori de profitabilitateRentabilitatea capitalului angajat =

200520062007

2,948,2512,31

Marja brut din vnzri =

200520062007

0,651,031,62

Indicatori privind rezultatul pe aciuneRezultatul pe aciune =

200520062007

0,1610,1560,143

Analiza altor rate financiareIndicatorul gradului de ndatorare =

200520062007

0,040,090,07

Indicatorul privind acoperirea dobnzilor =

200520062007

2,948,251,03

Numrul de rotaii ale activelor totale =

200520062007

2,032,454,43

Rata activelor imobilizate =

200520062007

0,660,680,71

Rata finarii activelor fixe =

200520062007

1,011,221,45

Analiza soldurilor intermediare de gestiuneNr. rndIndicatoriSoldMod de calcul

200520062007

01(+)Venituri din vnzarea mrfurilor2.727.3972.592.1994.450.843F.20, r.03

02(-)Costul mrfurilor vndute2.644.4813.042.9094.428.258F.20, r.14

03Marja comercial82.916- 450.71022.585r.01 r.02

Avnd o marj comercial pozitiv pe anii 2005 i 2007 rezult c firma are activitate comercial i a vndut mrfurile la un pre mai mare dect cel de achiziie. Se constat totui o scdere a marjei pentru anul 2006 spre o valoare negativ ceea ce nseamn c fa de 2007 CNFR NAVROM SA a practicat un adaos comercial mai mic.04(+)Producia vndut116.631.039134.654.918137.688.845F.20, r.02

05 (+/-)Producia stocat000F20, r.06 (+)C

F20, r.07 ()D

06(+)Producia imobilizat00242.319F.20, r.08

07Producia exerciiului116.631.039134.654.918137.931.164r.04+r.05+r.06

n 2007 NAVROM SA producia stocat a rmas constant n toi cei trei ani 2005, 2006 i 2006, n timp ce producia vndut a cunoscut o cretere proporional pe toi cei trei ani analizai, iar producia imobilizat a cunoscut o cretere fulminant.08(+)Producia exerciiului116.631.039134.654.918137.931.164r.07

09(+)Marja comercial82.916- 450.71022.585r.03

10(-)Consumuri de la teri95.214.852111.054.850214.330.624,96F.20, r.10+r.12+r.24

11Valoarea adugat21.499.10323.149.358-76.376.875,96r.08+r.09+r.10

n anii 2005, 2006 i 2007 firma a vndut produse de o manier care i-a permis s acopere chletuielile externe, fapt ce reiese din producia exerciiului, iar valoarea adugat poate acoperi necesitile a ct mai multor categorii de stakeholders. i n anul 2007 se nregistreaz o valoare negativ, care a sczut fa de 2006 ca urmare a creterii consumurilor de la teri.

12(+)Valoarea adugat21.499.10323.149.358-76.376.875,06r.11

13(+)Venituri din subvenii de exploatare aferente cifrei de afaceri nete000F.20, r.04

14(+)Cheltuieli cu alte impozite,taxe i vrsminte asimilate145.731157.737202.641,70F.20, r.25

15(+)Cheltuieli cu personalul3.060.6873.555.6984.600.928,20F.20, r.14

16Excedentul brut al exploatrii24.705.52126.862.793- 71.573.306,06r.12+r.13+r.14+r.15

Pentru anii 2005 i 2006 s-au nregistrat valori pozitive ceea ce nseamna c firma si poate acoperi cheltuielile cu personalul i cu impozitele.

Pentru a crete EBE, deoarece n anul 2006 are o valoare negativ, firma ar putea aciona doar prin creterea cifrei de afaceri (prin vnzarea de produse) sau prin reducerea doar a cheltuielilor cu personalul (concedieri, disponibilizri, scderi salariale) deoarece cheltuielile cu impozitele nu pot fi reduse.

17(+)Alte venituri din exploatare754.6675.586.382537.240,44F.20. r.09

18(-)Cheltuieli cu despgubiri, donaii i activele cedate1.603.1976.728.24713.253.812,99F.20, r.27

19(-)Ajustri privind provizioanele pentru risc i cheltuieli- 25.1290121.733,45F.20, r.29

20(-)Ajustarea valorii imobilizrilor corporale i necorporale16.190.98217.345.14916.438.950,26F.20, r.18

21(-)Ajustarea valorii activelor circulante471462.048541.138,95F.20, r.21

22Rezultatul exploatrii7.690.6677.913.731- 101.391.701,3r.16+r.17-r.18-r.19-r.20-r.21

Se nregistreaz o valoare negativ n anul 2007 ale rezultatelor din exploatare ca urmare a faptului c excedentul brut al exploatrii are o valoare negativ la care adugndu-se cheltuielile au fcut ca valoarea obinut s fie semnificativ negativ.23(+)Venituri finaciare1.002.5852.963.4007.994.345,59F.20, r.42

24(-)Cheltuieli finaciare1.557.4241.711.6103.366.073,21F.20, r.49

25Rezultatul curent al exerciiului7.135.8289.165.521- 96.763.428,62r.22+r.23r.24

n anul 2007 rezultatul curent al exerciiului prezint o valoare semnificativ negativ deoarece rezultatul din exploatare are o dimensiune negativ iar veniturile financiare obinute nu au reuit s acopere cheltuielile financiare. Pentru anul 2006 rezultatul curent al exerciiului a nregistrat o valoare pozitiv mai bun dect n 2005, ca urmare a faptului ca valoarea rezultatului din exploatare s-a mbuntit i veniturile financiare au crescut ntr-un ritm inferior creterii cheltuielilor financiare.

26(+)Venituri excepionale000F.20, r.54

27(-)Cheltuieli excepionale000F.20, r.55

28Rezultatul excepional al exerciului000r.26-r.27

Nenregistrnd venituri excepionale i cheltuieli excepionale, rezultatul excepional al exerciiilor financiare 2005, 2006 i 2007 este 0.

29 (+/-)Rezultatul brut al exerciiului220.7201.413.9111.644.884,54F.20, r.58 (+)

F.20, r.59 (-)

30(-)Impozit pe profit103.032302.697165.408,22F.20, r.60

31Rezultatul exerciiului117.6881.111.2141479476,32r.29-r.30

Stakeholders Cheltuieli cu personalul: (F.20 r.14/Valoarea adugat*100)200520062007

14,24%15,36%- 6,02%

Impozitele i taxele cuvenite statului: (F.20, r.25/Valoarea adugat*100

200520062007

0,68%0,68%- 0,27%

Cheltuieli privind prestaiile externe: (F.20, r.24/Valoarea adugat*100)

200520062007

29,25%33,27%- 75,15%

Cheltuieli financiare: (F.20, r.47/Valoarea adugat*100)

200520052006

7,24%7,39%- 4,41%

Profit net: (F.20, r.65/Valoarea adugat*100)

200420062007

0,55%4,80%- 1,94%

Cheltuieli cu personalul/Valoarea adugat reprezint ponderea din valoarea adugat distribuit salariaiilor200520062007

14,24%15,36%- 6,02%

Valoarea adugat/Numrul de salariai nivelul productivitii pe salariat200520062007

114356,93123134,88- 426686,46

Valoarea adugat/Imobilizri brute reprezint nivelul productivitii unei uniti de capital folosit n exploatare200520062007

12,12%12,71%- 36,55%

Valoarea adugat/Producie determin gradul de integrare a firmei200520062007

23,89%25,72%- 84,86%

Director general

Director

producie

Director

economic

Director executiv

Comp. prod.

Maistru

Lacatusi

Electricieni

Parc

auto

Soferi

Contracte

Management

Parc rece

T.Vladimirescu

Sanitas

Blandiana

PA 930

Secretariat Comercial

Casier

Finacia-contabil

Administrativ

Resurse umane

Aprovizionare

ORGANIGRAMA NAVROM S.A GALATI

Gestiune

PAGE 1

_1240590457.unknown

_1240600870.unknown

_1240602176.unknown

_1271581746.xls

_1271581792.xls

_1240655457.unknown

_1240655827.unknown

_1271581562.xls

_1240655617.unknown

_1240602325.unknown

_1240601358.unknown

_1240601961.unknown

_1240601097.unknown

_1240592625.unknown

_1240600506.unknown

_1240600749.unknown

_1240600334.unknown

_1240591349.unknown

_1240591958.unknown

_1240590895.unknown

_1240587431.unknown

_1240589295.unknown

_1240589794.unknown

_1240588737.unknown

_1240573173.unknown

_1240586622.unknown

_1240572592.unknown