problema (4)

Problemă Managementul Calității – an 3 FSEGA, an 4 ChimieLect. dr. Emil Crișan, contact [email protected]

1 Prezentare problemă

1.1 Preambul Societatea ACC realizează activități de audit, consultanță și contabilitate pe piața românească, având o experiență deosebită și o clientelă variată în acest domeniu. Un loc important în activitatea managerială a firmei îl ocupă îmbunătățirea serviciilor oferite clienților. În cele ce urmează, sunt prezentate detalii privind procesele, urmând ca pe baza acestei prezentări să realizați propuneri privind îmbunătățirea calității serviciilor oferite de către ACC, conform sarcinilor menționate la sfârșitul problemei.

1.2 ProceseÎntreaga firmă a fost compusă la început din doar două persoane – George și Anca – fondatorii companiei. Aducerea de noi clienți, prestarea serviciilor, realizarea activității de management era în sarcina celor doi, neexistând vreo specializare pe un anumit domeniu de activitate pentru niciunul dintre ei. Odată cu creșterea firmei a crescut și specializarea, deși procesul a rămas aproximativ la fel, ei fiind în acest moment cei doi manageri executivi ai firmei. Momentan, la nivelul firmei, se pot identifica 4 departamente, restul serviciilor fiind externalizate (resurse umane, curățenie, marketing, IT etc.):

1. Departamentul de vânzări și contractare are ca principal rol atragerea de noi clienți, respectiv realizarea operațiilor de contractare cu clienții (atât pentru noii clienți, cât și pentru cei vechi care au nevoie de mai multe servicii). În cadrul acestui departament activează momentan 4 persoane (denumiți în cadrul firmei ASM – Area Sales Manager), fiecare pentru câte o regiune istorică geografică a României (Transilvania, Moldova, Muntenia), respectiv o persoană dedicată fiind activităților din București. Prospectarea de noi clienți se realizează pe baza unor recomandări de la vechii clienți, prin participări la diverse evenimente realizate de către instituții de profil, prin participare la târguri de profil. Totuși, numărul de clienți noi atrași de către firmă s-a stabilizat în ultimii ani, acest lucru fiind datorat și creșterii competiției din domeniu. Persoanele responsabile cu activitatea de vânzare sunt recompensate cu salariu fix (2500 RON), plus comision din valoarea vânzărilor realizate către compania nou atrasă (se consideră nouă până când contractul inițial împlinește un an), respectiv din valoarea vânzărilor realizate către vechi clienți atrași pentru servicii noi (se consideră serviciu nou pentru un an de zile). Sunt prezentate în cele ce urmează detaliile privind activitatea de contractare de servicii noi în cursul ultimilor ani:

An/ Regiune

Experiență ASM (ani în domeniu)

Valoare anuală vânzări către clienți noi (RON)

Valoare anuală vânzări noi către clienți vechi (RON)

Număr clienți noi atrași în portofoliul firmei

Număr clienți vechi pentru care s-au contractat noi servicii

T2000 2 50000 24000 5 3T2001 3 60000 32000 6 4T2002 4 50000 40000 5 5T2003 5 60000 48000 6 6T2004 6 50000 48000 5 6

1


T2005 7 60000 56000 6 7T2006 8 50000 48000 5 6T2007 9 60000 56000 6 7T2008 10 50000 64000 5 8T2009 11 50000 48000 5 6T2010 12 60000 48000 6 6T2011 13 50000 56000 5 7T2012 14 60000 64000 6 8MO2000 5 40000 40000 4 5MO2001 6 80000 48000 8 6MO2002 7 90000 48000 9 6MO2003 8 120000 48000 12 6MO2004 9 140000 48000 14 6MO2005 10 150000 48000 15 6MO2006 3 60000 56000 6 7MO2007 4 70000 64000 7 8MO2008 5 80000 72000 8 9MO2009 6 90000 72000 9 9MO2010 7 90000 72000 9 9MO2011 8 90000 80000 9 10MO2012 9 90000 80000 9 10MU2000 1 120000 32000 12 4MU2001 2 130000 32000 13 4MU2002 3 120000 64000 12 8MU2003 4 130000 96000 13 12MU2004 5 120000 80000 12 10MU2005 6 130000 96000 13 12MU2006 7 120000 120000 12 15MU2007 8 130000 88000 13 11MU2008 1 140000 112000 14 14MU2009 2 160000 120000 16 15MU2010 3 150000 120000 15 15MU2011 4 120000 104000 12 13MU2012 5 120000 96000 12 12BU2000 2 200000 40000 20 5BU2001 3 220000 120000 22 15BU2002 4 220000 80000 22 10BU2003 2 200000 120000 20 15BU2004 3 200000 96000 20 12BU2005 4 80000 24000 8 3BU2006 2 90000 32000 9 4BU2007 3 70000 24000 7 3BU2008 4 100000 32000 10 4BU2009 2 150000 56000 15 7BU2010 3 120000 48000 12 6BU2011 4 130000 56000 13 7BU2012 2 90000 24000 9 3

2


Departamentul de vânzări și contractare realizează pe lângă vânzarea de noi servicii pentru clienții vechi, respectiv de servicii pentru noii clienți, activități suport privind menținerea relațiilor cu clienții. Există momentan probleme la nivel de firmă privind numărul de clienți alocați fiecărui ASM, existând diferențe majore între o regiune și alta, dar și între dimensiunile clienților arondați fiecărui ASM. În cadrul analizei continue privind satisfacția clienților privind serviciile suport, s-au constatat rezultatele menționate în tabelul de mai jos.

An/ Regiune Total clienți Grad satisfacție clienți privind serviciile suport

T2000 35 100,00%T2001 41 100,00%T2002 46 100,00%T2003 52 90,00%T2004 57 90,00%T2005 63 90,00%T2006 68 90,00%T2007 74 80,00%T2008 79 80,00%T2009 84 80,00%T2010 90 80,00%T2011 95 80,00%T2012 101 70,00%MO2000 54 90,00%MO2001 62 90,00%MO2002 71 80,00%MO2003 83 80,00%MO2004 97 80,00%MO2005 112 70,00%MO2006 118 70,00%MO2007 125 60,00%MO2008 133 60,00%MO2009 142 60,00%MO2010 151 50,00%MO2011 160 50,00%MO2012 169 50,00%MU2000 52 90,00%MU2001 65 90,00%MU2002 77 80,00%MU2003 90 80,00%MU2004 102 70,00%MU2005 115 70,00%MU2006 127 60,00%MU2007 140 60,00%MU2008 154 50,00%MU2009 170 50,00%MU2010 185 40,00%MU2011 197 40,00%MU2012 209 40,00%BU2000 70 80,00%

3


BU2001 92 80,00%BU2002 114 70,00%BU2003 134 60,00%BU2004 154 50,00%BU2005 162 50,00%BU2006 171 50,00%BU2007 178 50,00%BU2008 188 40,00%BU2009 203 40,00%BU2010 215 30,00%BU2011 228 30,00%BU2012 237 30,00%

2. Departamentul de audit al firmei are angajate 3 persoane la nivel național, toate 3 având birou în centrul național de la București. Ținând cont de numărul relativ redus de solicitări din partea clienților privind auditarea situațiilor financiare, momentan firma a ales această strategie de poziționare la centru a angajaților acestui departament, în caz de nevoie efectuându-se deplasări în teritoriu pentru prestarea unor astfel de servicii. Salariul mediu al unui angajat este de 3500 lei per lună, costul mediu al unei deplasări este de 300 lei, iar prețul mediu al unui serviciu este de 500 lei.

3. Departamentul de contabilitate este cel mai mare departament al firmei, având 30 de angajați la nivel național, împărțiți pe regiuni: 5 la Cluj (T), 7 la Iași (MO), restul de 18 asigurând serviciile de contabilitate pentru zonele Muntenia și București. Ținând cont de diversitatea de domenii de activitate ale clienților, dar și de poziționarea în teritoriu a agenților, principala problemă ce există momentan în cadrul acestui departament este variația serviciului față de client. Există regiunea T în cadrul căreia clienții sunt extrem de mulțumiți de serviciile de contabilitate ale ACC, dar numărul de clienți alocați fiecărui angajat în această regiune este mult mai mic decât în celelalte regiuni. Totodată, majoritatea sunt clienți relativ mici, ținând cont de intrarea mai târzie a ACC pe piața regiunii T. Există variație și în ceea ce privește serviciile livrate în cadrul aceleiași regiuni unor clienți diferiți sau de către angajați diferiți.

4. Departamentul de consultanță de management este cel mai nou departament la nivel de firmă. Există o singură persoană – Anca – cu o experiență deosebită în activități de consultanță de management: traininguri, coaching, analize și strategii manageriale. Ținând cont de variația cererii privind aceste servicii la nivel național, ACC are mai mulți colaboratori temporari din mediul universitar pentru prestarea acestor servicii. Ținând cont de noutatea serviciilor de acest tip oferite de ACC, Anca realizează atât prestarea serviciului, cât și activități de promovare și vânzare.

2 Sarcini 1. Construiți o hartă procesuală a ACC ținând cont de detaliile furnizate în cadrul problemei.2. Construiți o procedură operațională pentru contactarea telefonică a unui nou potențial client

pentru serviciile de consultanță de management ținând cont de detaliile furnizate la seminar privind construirea unei proceduri. Aceasta ar trebui să aibă: schema de ansamblu, intrări, detaliere activitate, ieșiri;

4


3. Pentru departamentul de vânzări și contractare construiți câte un grafic privind evoluția vânzărilor către clienții noi, respectiv a valorii vânzărilor aferente contractelor noi la clienții vechi pentru fiecare regiune. Realizați un grafic pentru toate regiunile pe același grafic, respectiv una privind totalul acelorași vânzări la nivel național. Interpretați situația identificând principalele probleme ale departamentului de vânzări și contractare conform acestor grafice. Pentru același grafic adăugați limite minime și maxime acceptabile, respectiv o medie calculată. Explicați zonele în care vânzările nu sunt acceptabile;

4. Construiți pentru departamentul de audit un prag de rentabilitate. Care este volumul de servicii la care acest departament devine profitabil ținând cont de situația centralizată actuală? Imaginați-vă o altă strategie privind prestarea serviciilor de audit (în principiu necentralizată) și realizați o analiză cost-beneficiu presupunând datele neexistente în cadrul prezentării problemei, dar necesare realizării analizei cost-beneficiu;

5. Construiți pentru departamentul de contabilitate o diagramă Ishikawa privind problema variației servirii clienților. Completați cauzele sugerate în cadrul problemei cu alte cauze ce pot duce la variația realizării acestui tip de serviciu. Care cauze credeți că au cea mai mare incidență? Realizați o ierarhie a cauzelor celor mai importante. Care sunt cauzele cauzelor? Cum se pot elimina aceste cauze? Realizați un plan de implementare de 6 luni la nivel de firmă privind eliminarea cauzelor ce determină variația servirii clienților în cadrul departamentului de contabilitate.

6. Construiți câte o diagramă de corelație pentru fiecare regiune privind dependența dintre valoarea noilor elemente contractate și experiența ASM aferente departamentului de vânzări și contractare. Există vreun grad de corelație în vreo regiune a țării? Calculați cât este de puternică această corelație utilizând instrumentele statistice. Ce propuneri se pot efectua pe baza acestor analize? Ce sugerați managementului ACC?

7. Este gradul de satisfacție al clienților corelat cu numărul de clienți din cadrul departamentului de vânzări și contractare? Care ar fi căile de creștere a gradului de satisfacție a clienților privind asistența asigurată de către ACC?

8. Una din strategiile de creștere ale ACC prevede dezvoltarea departamentului de consultanță al firmei, prin atragerea de noi angajați extrem de competitivi în acest domeniu. Principala problemă rămâne și în acest departament variația serviciului. Anca are o experiență deosebită, dar valorificarea ei va fi relativ redusă atât timp cât ACC vrea să se extindă la nivel național. Realizați o analiză ipotetică a costurilor calității în cadrul acestui departament considerând modelul PAF (Prevention, Appraisal, Failure). Considerând următoarele: firma are cheltuieli fixe lunare de aproximativ 10.000 lei lunar asociate fiecărui nou angajat al acestui departament, ACC practică tarife medii în consultanță (beneficiile nete - scăzând cheltuielile - fiind următoarele: 1 Training de Week-end cu un grup mediu – 5000 Lei, 1 Coaching Lunar cu un manager de nivel mediu – 5000 Lei, 1 analiză de management medie ca dificultate – 5000 lei), fiecare dintre angajați poate realiza maxim 3 astfel de servicii, care este numărul angajărilor necesari acestui departament pentru a acoperi costurile calității anterior identificate? Există bariere legate de implementarea acestui scenariu? Care?

5

problema (4)

Documents