prezentari sem ii

7/24/2019 Prezentari Sem II

http://slidepdf.com/reader/full/prezentari-sem-ii 1/30



ÎMBUNĂTĂŢIREA PERFORMANŢELOR REALIZATE DE PORTURI ÎN

OPERAREA NAVELOR, REPREZINTĂ FACTORUL CHEIE ÎNSCĂDEREA COSTURILOR TRANSPORTULUI NAVAL DE MĂRFURI;

ESTE NECESARĂ MĂSURAREA PERFORMANŢELOR ACTIVITĂŢIIPORTUARE DEOARECE:

Operatorii portuari trebuie să verifice dacă servicii le prestate clienţilor se

îmbunătăţesc sau se înrăutăţesc şi dacă se utilizeazăcorespunzător resursele din dotare;

Cei care planifică activităţile portuare trebuie să ştie dacă există tendinţe

de schimbare calitativă sau cantitativă a modului de util izare a danelor;

Trebuie făcute comparaţii pertinente cu alte porturi astfel încât consultanţii

să poată identif ica polit icile şi măsurile necesare pe care le vor propune pentru îmbunătăţirea activităţii .

1. NECESITATEA MĂSURĂRII PERFORMANŢELOR ACTIVITĂŢII PORTUARE

INDICATORII PUNCTUALI SUNT INFORMATII CARE DESCRIU

O PERFORMANTA PORTUARA LA UN ANUMIT MOMENT SI IN

TERMENI ABSOLUTI;



Calitatea

serviciilor oferiteexpeditorilor,

transportatorilor

şi altor utilizatoriai portului.

Calitatea

serviciilor oferite

proprietarilor şioperatorilor de

nave;

Cei care planificăactivitatea trebuie

să poată decidecând şi unde suntnecesare resurse

suplimentare;

Să se evidenţieze efectulunor acţiuni corective

luate în scopul

prevenirii pierderilor

sau îmbunătăţiriiactivităţii;

2. UTILIZAREA INDICATORILOR DE PERFORMANŢĂ

CAND SE UTILIZEAZA

INDICATORII DE

PERFORMANTA ESTE

RECOMANDABIL SA SE

TINA CONT DE

URMATOARELE

ASPECTE



In ceea ce priveste

TRAFICUL,

porturile au 3 astfel

de INDICATORI:

viteza de transfer

realizată de o echipăsau norma de lucru.

TRAFICUL PORTUAR

viteza de transfer realizată pe

navă, denumită norma de

operare a navei;

viteza de transfer realizată la dană,

denumită uzual în porturi,trafi cul danei;



TRAFICUL PORTUAR

1. Traf icul danei este definit ca fiind cantitatea totală de marfă transferată prin

dană (sau grupul de dane), într-o perioadă de timp determinată, împărţităla numărul danelor. Traficul se măsoară în tone şi se determină lunar şianual.

2. Norma de operare a navei reprezintă rata de operare, respectiv viteza cu careeste transferată marfa (încărcată sau descărcată) între navă şi cheu. Normade operare se calculează pentru perioada de timp în care a fost stabilităcantitatea de marfă transferată.

3. Norma de lucru reprezintă cantitatea medie de marfă manipulată într-o orăde o echipă complexă care lucrează atât la navă cât şi pe cheu



NORMA DE OPERARE A NAVEI

• reprezintă cantitatea totală de marfă transferată între navă

şi cheu împărţită la timpul de staţionare a navei în port.Norma se determină pe toată perioada de staţionare,inclusiv perioada de staţionare în radă;

Norma

(viteza) deoperare anavei în port

• reprezintă cantitatea totală de marfă transferată între navăşi cheu împărţită la timpul de staţionare a navei în dană.

Această normă include toţi timpii de întreruperi apăruţi înoperarea navei din momentul acostării în dana de operare şipână la plecarea acesteia din dană

Norma de

operare anavei la dană

• reprezintă cantitatea totală de marfă transferată între navăşi cheu împărţită la timpul cât nava a fost operată la dană(de la începerea până la terminarea operării). Se exclud

deci timpii de întârziere la începerea operării precum şitimpii de staţionare la dană după terminarea operării;

Norma deoperare a

navei

• reprezintă cantitatea totală de marfă transferată între navăşi cheu împărţită la timpul cât nava a lucrat în mod efectiv

Norma deoperare

efectivă anavei



NORMA DE LUCRU

Norma medie pe echipă şischimb

• se calculează ca raport între cantitatea totală

manipulată de o echipă într-un schimb, incluzândtoate operaţiile asupramărfii (indiferent dacăaceasta va fi inclusă sau nu

în traficul danei) şi numărulde ore al schimbului;

Norma medie efectivă peechipă şi schimb

• se determină ca raport întrecantitatea de marfă

manipulată şi numărul deore efectiv lucrate într-unschimb (se exclud întreruperile apărute înmanipularea mărfii pe

parcursul schimbuluirespectiv)



3. INDICATORII DE PRODUCŢIE

PRODUCTIE – cantitatea de bunuri sau servicii produsa intr-o perioada de timp de

referinta

Gradul de uti l izare a

lungimii danei:

Canti tatea medie de

marfă manipulată la

dană:

Ă



Raportul procentual între timpul total de

staţionare a tuturor navelor la dană sau la

grupul de dane luate în consideraţie şiprodusul dintre timpul total disponibil al

danei (ore) din perioada respectivă şi

numărul de dane din grup.

Este indicatorul cel mai semnificativ

din punct de vedere al utilizarii daneideoarece reprezinta masura in care

tipul total disponibil al danei a fost

folosit de nave

GRADUL TOTAL DE

OCUPARE AL DANEI

4. INDICATORII DE UTILIZARE A DOTĂRILOR PORTUARE



GRADUL

EFECTIV DE UTILIZARE

Da o masura a modului

de utilizare a danei

pentru operarea efectiva

a navei si ar trebui sa fie

cat mai mare posibil.

GRADUL DE

NEUTILIZARE A DANEIDATORAT PORTULUI

Da o masura asupra

cauzelor datorate

portului inaintea, in

timpul si dupa

terminarea operarii

navei.

GRADUL DE

NEUTILIZARE A DANEI

DIN CAUZE

INDEPENDENTE DE PORT

Da o masura asupra

cauzelor independente de

port care au determinat

intarzierea operarii sau

plecarii navei din port.



5. INDICATORII DE PRODUCTIVITATE

NUMARUL MEDIU DE ECHIPE

UTILIZATE PE NAVA SI SCHIMB

IMPORTANTI PENTRU APRECIEREA

EFICIENTEI ACTIVITATII DE

OPERARE

A NAVELOR

PRODUCTIVITATEAEFECTIVA A OPERARII

NAVEI

INDICATORII AI

PRODUCTIVITATII MUNCII

PRODUCTIVITATEA

EFECTIVĂ A OPERARII NAVELOR LA DANA

PRODUCTIVITATEAOPERARII NAVELOR

IN PORT

CANTITATEA MEDIE INCARCATA

SAU DESCARCATA LA NAVA

PRODUCTIVITATEA MEDIE

A ECHIPELOR PE SCHIMB

COSTUL SPECIFIC TOTAL AL ACTIVITATII COSTUL SPECIFIC AL FORTEI DE MUNCA



Productivitatea efectivă a operării navelor la dană

Productivitatea operării navelor în port



Productivitatea medie a echipelor pe schimb



Costul specific total al activităţii

Costul specific al muncii



Importanţa managementului strategic

în gestionarea spaţiului portuar



Management strategic

concretizare esenţială a

previziunii

managementul strategic presupune descifrarea şi anticipareaschimbărilor şi modelelor ce trebuiesc realizate în interiorul firmeişi în relaţiile acesteia cu mediul, receptivitate maximă la nou,dinamism şi flexibilitate în funcţiile manageriale, astfel încât să

asigure o competitivitate ridicată

alocare a resurselor pentrurealizarea pe termen lung a

obiectivelor majore



raportul cerere-ofertă

care servicii sunt profitabile

dacă pot descuraja legal

concurenţii

care este cea mai adecvată

politică de preţuri

motivaţia salariaţilor

politica de personal

Managementstrategic

obiective şiprobleme viitoare



Managementul strategic are unconţinut mai bogat şi o sferă de

cuprindere mai largă decâtplanificarea strategică, pe care,

o include în calitate deinstrument de realizare

Managementul strategic constă într-un ansamblu de decizii şi

acţiuni ce au ca rezultat formarea, implementarea şi controlulstrategiilor adoptate în vederea realizării obiectivelor şi adaptării

sale profitabile la schimbările mediului înconjurător

Control strategic



oferă o imagine de ansamblu coerentă asupraviitorului firmei şi un cadru unitar de decizie şi

acţiune la toate nivelurile de conducere

asigură conştientizarea sporită a ameninţărilor şi

oportunităţilor mediului în care acţionează firmele

asigură o înţelegere mai bună a strategiilorconcurenţilor şi la luarea măsurilor ce se impun pentrucontracararea impactului acestora

stabilire a priorităţilor în materie de alocare aresurselor

asigură coerenţa deciziilor strategice cu cele curente şi

tactice, şi coordonarea cea mai bună a tuturorunităţilor operaţionale şi funcţionale din cadrul firmei

contribuie la motivarea angajaţilor şi la reducerearezistenţei faţă de schimbare, prin formularea unorstrategii explicite şi prin îmbinarea strânsă dintre

formularea şi implementarea strategiei

Managementstrategic

Avantaje



activitatea legată de formularea strategiei necesită un

consum mare de timp, aceasta realizându-se îndetrimentul altor responsabilităţi din cadrul firmei

dacă cei ce participă la fundamentarea strategiei nu

sunt implicaţi şi în implementarea acesteia, ei se poteschiva de la responsabilităţile individuale pentruinputul procesului de decizie

când gradul de participare este redus, subordonaţii potpercepe eronat inputurile managerilor legate desoluţiile alese, se pot simţi dezamăgiţi de opţiunile

strategice alese

Managementstrategic

Dezavantaje



Obiectiveleadministraţiei portului

Funcţiile administraţieiportului

Procesul demanagement

Cercetare – dezvoltareoProducţie

oComercialFinanciar – contabil

oPersonal

Previziune Organizare Coordonare Antrenare Control -reglare

Structura managerială în gestionarea strategică a porturilor



Managementportuar

Managementul sistemuluide servicii

obiective generale – se referă lacomunitatea portuară şi autoritateaportuară care e răspunzătoare de luareadeciziilor în interes public şi pentrudezvoltarea portului

obiective secundare – sunt pentru diverşi

operatori portuari, servicii şi întreprinderi

Obiectivele

managementuluiportuar depind de

scopul portului



rolul portului în dezvoltarea economică a ţării

sau a regiunii în cauză

nevoia de a coordona activităţile tuturoragenţilor economici din zona portuară

să fie luată în considerare o abordare petermen lung

În definirea

scopuluiobiectivelorprincipale seţine cont de

De exemplu: “reducerea timpului de aşteptare al navei (sau rata de defectare aechipamentelor) cu 5% anul acesta” sau “reducerea costului unitar la manevrareacontainerelor cu 5% anul acesta”



Obiectivele secundare trebuie limitate ca număr.Fiecare unitate a fiecărei organizaţii (autoritateaportuară, operatori etc.) trebuie să aibă propriile

obiective

Obiectivele secundare trebuiesc clar definite. Definiţia

trebuie să fie scurtă, simplă şi uşor de înţeles.Activitatea principală a portului, a întreprinderii, a

departamentului, a echipei de lucru trebuie să fieelementul principal al obiectivului

Reguli la

definireaobiectivelorsecundare ale

managementuluiportuar

De exemplu: crearea în 10 ani a unei zone industriale într-o parte a portului; noifacilităţi pentru a creşte traficul de containere; dezvoltarea mai multor hectaredestinate depozitării şi distribuţiei în altă zonă



Strategii globale, care vizează ansamblul activităţii

firmei şi se caracterizează prin complexitate ridicată şi

un mare efort creator al conducerii pentru elaborarea,selectarea, adoptarea orientărilor strategice

Strategii parţiale, se referă la unele activităţi ale

firmei, fiind caracterizate prin complexitate redusă,folosind resurse relativ limitate

Strategie mixtă. In cadrul firmelor mari, cu grad ridicatde concentrare şi diversificare a serviciilor, sestabileşte o strategie globală la nivel de firmă şi

strategii parţiale pentru diferite verigi ale firmei

După sfera de

cuprindere

Strategiile firmelor se pot clasifica după următoarele criterii



Strategii de redresare, care urmăresc obţinerea unorperformanţe calitative şi cantitative similare celorrealizate în perioada anterioară. Această strategievizează recuperarea unor pieţe sau segmente de piaţă

pierdute prin eliminarea deficienţelor şi valorificareasuperioară a atuurilor înregistrate în perioada trecută

Strategii de consolidare, care urmăresc menţinerea şi

uşoara întărire a capacităţii competitive a firmei

pentru obţinerea unor rezultate similare cu celerealizate în perioada trecută. Această strategie vizează

o uşoară întărire a laturii calitative a activităţii firmei

Strategii de dezvoltare, care vizează obţinerea unorperformanţe calitative şi cantitative superioare celorrealizate în perioada trecută, prin întărirea capacităţii

competitive a firmei. Această strategie impunepromovarea unor schimbări calitative importante întoate domeniile de activitate ale firmei

După scopurile

urmărite

Strategii orientate spre costuri reduse care asigură o putere



Strategii orientate spre costuri reduse, care asigură o puterecompetitivă în ramurile în care cumpărătorii sunt foartesensibili la preţ. Această strategie se bazează pe un controlriguros al costurilor şi promovează unele tehnologii care să

asigure reducerea acestora

Strategie axată pe o nişă a pieţei, care vizează satisfacereacerinţelor unui grup mai restrâns de consumatori, caredoresc servicii de calitate bună sau servicii foarte ieftine.Firma poate obţine un avantaj competitiv dacă satisface maibine cerinţele segmentului respectiv de consumatori, şi dacă

segmentul este suficient de mare şi profitabil

După natura

orientărilor care

asigură

competitivitatea firmei

Strategii orientate pe diferenţierea serviciului, care potasigura un avantaj competitiv, îndeosebi în ramurile în carepreferinţele consumatorilor sunt prea diversificate pentru afi satisfăcute de un serviciu standard. Un serviciu diferenţiat

asigură mai multe avantaje consumatorilor. Diferenţiereaserviciului, un preţ mai mare şi o loialitate a cumpărătorilor

faţă de marca serviciului şi, va fi implicit, un avantajcompetitiv pentru firmă



Strategii bazate pe avantajul tehnologic, care sunt orientatepe achiziţionarea tehnologiei de vârf, ceea ce asigură costurimai reduse şi o calitate superioară a serviciilor şi, implicit, unavantaj competitiv firmei

Strategii axate pe calitate, care vizează fabricarea unor

produse de calitate mai bună decât a competitorilor. Înaceastă situaţie preţul este mai mare şi de regulă se obţine

un profit superior

După natura

orientărilor care

asigură

competitivitatea firmei



formularea misiunii firmei trebuie să fiepunctul de plecare în elaborarea strategiei.Se bazează pe explicarea în detaliu a

raporturilor dintre management, salariaţi şicontext

stabilirea opţiunilor strategice, generate de

dimensiunea şi natura obiectivelorfundamentale

Elaborarea

strategiei

portuare

precizarea obiectivelor strategice, fiindprima componentă operaţională a strategiei,

reprezentând exprimările calitative oricantitative ale scopului pentru care aceastaa fost înfiinţată şi funcţionează

prezentari sem ii

Documents