CUM CONDUCEM?

Probleme fundamentale (1):

Ce înseamnă management neperformant ?

Ce este performanţa managerială ?

Cine poate deveni manager ?

Ce calităţi trebuie să aibă un manager ?

Managerul trebuie să fie eficient sau eficace ?

Care sunt colaboratorii unui manager ?

Ce tipuri de manageri există în mediul de afaceri ?

Care sunt stilurile de management practicate de aceştia ?

Managementul în serviciile publice de interes general

Probleme fundamentale (2):

Ce instrumente are la îndemână un manager pentru a-şi exercitaautoritatea conferită de postul ocupat ?

În ce constă elaborarea unei strategii pentru o firma?

Dar a unei politici economice ?

Care sunt asemănările şi deosebirile dintre ele ?

În ce constă organizarea şi reproiectarea managerială ?

Care trebuie să fie relaţiile între manager şi subordonaţii săi ?

Ce înseamnă organizarea timpului de muncă al unui manager ?

Este utilă planificarea în procesul de management ?

Ce înseamnă să fii un bun manager ?

Managementul în serviciile publice de interes general

Ce este managementul?

Ce este managementul? (1)

Funcţionalitatea unei organizaţii este asigurată prin intermediul adouă importante categorii de procese de muncă:

Procese de execuţie, determinante din punct de vedere cantitativ,concretizate în acţiunea factorului uman, cu ajutorul unor factorimateriali de producţie, asupra altor factori materiali, în vedereaobţinerii de bunuri economice.

Procese de management, determinante din punct de vederecalitativ, al importanţei, în care o parte a factorului uman acţioneazăasupra celeilalte părţi în ceea ce priveşte previziunea, organizarea,cordonarea, antrenarea şi control-evaluarea la nivel de firmă şicomponente procesuale şi structurale ale acesteia.

Ce este managementul? (2)

Exercitarea proceselor de management implică un tip aparte derelaţii între oameni numite relaţii de management. Aceste aspectene conduc la definirea managementului ca fiind ştiinţa care studiazaprocesele de management şi relaţiile pe care le generează, în vedereadescoperirii de principii şi legităţi ce le guvernează şi conceperii deinstrumente care să permită realizarea obiectivelor firmei în condiţiide eficienţă.

Rezultă, din această definiţie, trei dimensiuni ale managementului: Ce studiază? – procesele şi relaţiile de management (dimensiuneateoretică). De ce? – pentru a descoperi principii, legităţi, instrumentemanageriale etc. care explică mecanismele de exercitare a funcţiilormanageriale şi a sistemului de management (dimensiuneametodologică). Pentru ce? – pentru a asigura realizarea obiectivelor în condiţii deeficienţă (dimensiunea pragmatică).

Ce este şi ce face managerul?

Managerul este o persoană sau un grup de persoane care, în virtuteasarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise postuluiocupat, exercită procese de management, deci adoptă decizii şiiniţiază acţiuni prin care influenţează comportamentul decizional şioperaţional al altor persoane.

În ipostaza de manager se află nu numai managerul general, ci şialte persoane situate pe nivele ierarhice superioare sau inferioarepoziţiei ocupate de managerul general. Amintim aici:-consiliul de administraţie;-managerii executivi (economic, comercial etc.);-şefii de compartimente operaţionale şi funcţionale, inclusiv maiştri.

Managementul – ştiinţă sau artă?

Managementul este “cea mai nouă între ştiinţe şi cea mai veche întrearte”.

Managementul este concomitent ştiinţă şi artă.

Ştiinţă, pentru că astăzi nu mai pot fi exercitate procese demanagement, nu pot fi proiectate şi întreţinute sistemele demanagement şi componentele acestora în afara unor principii,legităţi, instrumente manageriale etc.

Artă, pentru că operaţionalizarea elementelor ştiinţifice nu esteposibilă fără punerea în mişcare a unor calităţi şi aptitudinispecifice: flerul, intuiţia, talentul, capacitatea de a lucra în colectiv,abilitatea de a dirija oameni, caracter, inteligenţă ş.a.m.d.

Care este esenţa managementului?

Esenţa managementului o constituie – aşa cum rezultă din definireaacestuia – exercitarea proceselor de management.

Abordate ciclic, procesele de management presupun implicareadecizională a managerilor pentru rezolvarea unor problemespecifice domeniului condus, pe intervale de timp variate (de la o zila un an) în “zone” distincte pe care le numim funcţii sau atributemanageriale. Acestea se referă la:

-previziune;

-organizare;

-coordonare;

-antrenare;

-control-evaluare.

Ce este previziunea? (1)

Prima din funcţiile manageriale, care “deschide” un ciclumanagerial şi influenţează decisiv conţinutul şi finalitatea celorlaltefuncţii ale proceselor de management este previziunea.

Aceasta cuprinde un ansamblu de decizii şi acţiuni prin care sedetermină obiectivele firmei şi ale subdiviziunii sale, se contureazămodalităţile de realizare, se dimensionează resursele ce urmează a fiangajate şi se precizează termenele intermediare şi finale deîndeplinire a obiectivelor.

Exercitarea acestei funcţii se concretizează în trei importanteactivităţi microeconomice:

-prognozarea, în urma căreia se elaborează prognoze;

-planificarea, regăsită în strategii şi politici globale şi parţiale;

-programarea, respectiv detalierea în timp şi spaţiu a politicilor, prinintermediul programelor.

Ce este previziunea? (2)

Firmele româneşti se confruntă în prezent cu probleme dintre celemai dificile şi datorită unor difuncţionalităţi generate de exercitareapreviziunii, între care semnalăm:

-insuficienţa unor strategii şi politici globale care să valorificeoportunităţile mediului ambiant, naţional şi internaţional;

-lipsa unui sistem categorial de obiective la nivel de firmă şicomponente procesuale şi structurale ale acesteia;

-lipsa unor priorităţi în abordarea decizională şi operaţională aproblemelor cu care se confruntă managementul firmei;

-atitudine ostilă faţă de planificare din partea multor manageri,aceasta fiind asociată cu o practică specific comunistă;

-multiplele presiuni la care sunt supuse firma şi managementul său,din partea unor factori endogeni, dar mai ale exogeni.

Ce este previziunea? (3)

Este necesară planificarea?

Răspunsul este categoric DA! Trecerea de la un managementpredominant empiric – bazat pe principiul “văzând şi făcând” – la unmanagement performant previzional – axat pe principiul“anticipând şi preîntâmpinând” – nu este posibilă fără oreconsiderare a previziunii în ansamblul proceselor de management.În cadrul acesteia, planificarea este modalitatea cea mai eficace devalorificare a potenţialului economic, managerial, comercial, tehnicşi tehnologic, uman ş.a.m.d. de care dispune firma în contextulexistenţei şi acţiunii a numeroase variabile ale mediului ambiantcare nu trebuie neglijate.

Ce este previziunea? (4)

Pentru a putea rezista presiunilor mediului ambiant, firma poatesă adopte una din următoarele poziţii:

a) O atitudine pasivă, de aşteptare a producerii unor mutaţiisemnificative în mediul ambiant, naţional şi internaţional şiîncercarea de adaptare prin schimbare la asemenea transformărişi influenţe.

b) O atitudine agresivă, de influenţare a comportamentului unorfactori ai mediului ambiant în direcţia dorită, prin planurijudicios întocmite, care să ţină cont atât de necesităţile şioportunităţile acestuia, cât şi de constrângerile şivulnerabilităţile sale.

Ce este organizarea? (1)

Organizarea, ca funcţie managerială, constă în delimitareaproceselor de muncă în componente primare (sarcini), grupareaacestora pe posturi şi atribuirea lor spre exercitare personaluluifirmei în vederea realizării obiectivelor.

Elemente care caracterizează stadiul în care se află managementulfirmelor româneşti, de pe poziţia organizării:

a. Reducerea organizării la structurile organizatorice, şi acelea aflateîntr-un grad avansat de rigiditate dacă ne raportăm la mutaţiileproduse în interiorul, dar mai ales în mediul ambiant al firmei.

b. Limitarea organizării la organizarea producţiei şi a muncii,neglijându-se, în marea parte a cazurilor, organizareamanagerială.

c. Rămânerea în urmă a organizării faţă de necesităţile sistemuluisocio-economic la care se referă, numită şi uzură morală,generală sau parţială.

Cauzele care provoacă astfel de disfuncţionlităţi:

a. Cultura de organizaţie insuficient de orientată pentrupromovarea NOULUI managerial.

b. Nesincronizările dintre interese şi competenţa celor care lepromovează şi le apără.

c. Manifestarea vizibilă a “principiului lui Peter” conform căruia,“fiecare salariat are tendinţa de a se ridica, într-o ierarhie, până lanivelul său de incompetenţă”. Altfel spus, în selecţia, încadrareaşi promovarea personalului trebuie luată în considerarecompetenţa, abordată multidimensional.

d. Manifestarea “legilor lui Parkinson”, respectiv legea dilatăriimuncii, legea multiplicării muncii şi legea multiplicăriisubordonaţilor. Acestea exprimă comportamentele managerialedefavorabile succesului, existenţa unor paralelisme înexercitarea de sarcini, competenţe şi responsabilităţi, diluarea deresponsabilităţi la nivelul posturilor, dimensionareacorespunzătoare a acestora etc.

Ce este organizarea? (2)

Diminuarea sau eliminarea cauzelor care provoacă astfel dedisfuncţionalităţi, precum şi promovarea unor mutaţii de fond înzona organizării reclamă urmatoarele demersuri de amploare:

a. Conceperea şi realizarea unor sisteme informaţionale şi structuriorganizatorice dinamice, flexibile şi eficiente.

b. Reconsiderarea rolului organizării procesuale, ca punct depornire în remodelarea organizatorică.

c. Conturarea şi promovarea unor metodologii judicioase de analizăşi proiectare sau reproiectare a managementului şi a fiecăreicomponente a acestuia.

d. Reconsiderarea compartimentului de specialitate, cel de“organizare managerială”, cu atribuţii, competenţe şiresponsabilităţi extrem de importante înproiectarea/reproiectarea şi întreţinerea funcţionăriimanagementului şi subsistemelor sale.

Ce trebuie facut in domeniul organizarii?

Abordată ca prelungire a funcţiei de organizare, coordonareaconstă în armonizarea deciziilor şi acţiunilor subordonaţilor şi alesubdiviziunilor organizatorice ale firmei pentru asigurarearealizării obiectivelor. Suportul coordonării îl constituiecomunicarea, definită ca proces de transmitere de mesajeinformaţionale, pe fluxuri descendente sau ascendente, întremanager şi subordonaţi.

Ipostazele în care se găseşte coordonarea – ca, de altfel, şicomunicarea – sunt:

a. Coordonarea bilaterală, ce se desfăşoară între un manager şi unsubordonat, cu avantajul transmiterii de mesaje nedistorsionateşi dezavantajul supradimensionării bugetului de timp almanagerului.

b. Coordonarea multilaterală, derulată între un manager şi maimulţi subordonaţi concomitent, prin intermediul şedinţelor.Asigură o mai bună utilizare a timpului de muncă al managerilorşi, în acelaşi timp, creează posibilitatea înţelegerii diferite aconţinutului mesajului informaţional datorită nivelului diferitde pregătire a subordonaţilor.

Ce este coordonarea?

Antrenarea – ca secvenţă distinctă a procesului de management –cuprinde decizii şi acţiuni prin care se determină participareasalariaţilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor prin luarea înconsiderare a factorilor ce-i motivează.

Suportul economic al antrenării îl reprezintă motivareapersonalului, care presupune corelarea recompenselor/sancţiunilor materiale şi moral-spirituale cu rezultatele efectivobţinute din realizarea obiectivelor. Esenţa acesteia o constituietrinomul recompense/sancţiuni – rezultate – obiective. Funcţie depreponderenţa recompenselor sau sancţiunilor, motivarea segăseşte în două ipostaze:

- Motivarea pozitivă, când prioritare sunt recompensele materiale şimoral-spirituale.

- Motivarea negativă, când, pe intervale scurte de timp, sancţiunilesunt prioritare.

Ce este antrenarea?

Derularea proceselor de management generează un tipaparte de relaţii între oameni, numite relaţii demanagement. Ele reprezintă raporturile dintre componenţiiunei firme sau dintre aceştia şi componenţii altor sistemesocio-economice în ceea ce priveşte previziunea,organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea.

Ce sunt relaţiile de management?

Sistemul de management cuprinde patru subsisteme importante,numite componente manageriale:

- Subsistemul metodologic.

- Subsistemul decizional.

- Subsistemul informaţional.

- Subsistemul organizatoric.

Ce componente are sistemul de management?

Componenta metodologică dă răspuns întrebării “cum conducem?”prin intermediul instrumentarului managerial utilizat în exercitareaproceselor de management şi prin elementele metodologice la care seapelează pentru funcţionarea şi modernizarea celorlalte subsistememanageriale – decizional, informaţional şi organizatoric.

Metode de conducere prin:

a. obiective

b. proiecte

c. costuri

d. bugete

e. exceptii

Componenta metodologică

Componenta decizională cuprinde ansamblul deciziilormicroeconomice şi mecanismele de fundamentare şi adoptare aacestora. Acestea asigură orientarea dezvoltării de ansamblu a firmeişi a subsistemelor sale, precum şi suportul acţiunilor iniţiate pentrurealizarea obiectivelor.

Decizia – o cale de actiune constienta promovata pentru rezolvarea unei probleme.

Tipuri de decizii:strategice, tactice si curente.

Situatii in care se iau decizii: de certitudine, incertitudine si risc.

Metode folosite:

a. Analiza tehnico-economica, in cazul fundamentarii deciziilor pe bazainformatiilor.

b. modele economico-matematice, in cazul existentei unei multimi a deciziilorposibile.

c. Prin combinarea celor doua metode.

Componenta decizională

Componenta informaţională asigură materialulinformaţional necesar fundamentării şi adoptării de decizii şiiniţierii de acţiuni pentru operaţionalizarea acestora.

Concomitent, sistemul informaţional contribuie decisiv laîmbogăţirea şi împrospătarea continuă a stocului de date şiinformaţii existent la nivelul firmei.

1. Cum se defineste componenta informationala?

2. Care sunt elementele constitutive?

3. Cu ce deficiente generale si specifice se confrunta?

Componenta informaţională

Componenta organizatorică se constituie în suportulfuncţionării celorlalte subsisteme manageriale. Cuprinde:

organizarea formală dată de acte normative;

reglementări cu caracter intern, stabilite prin intermediulregulamentului de organizare şi funcţionare, fişelor de postetc. şi organizarea informală.

Obs. Se regăseste în constituirea şi funcţionarea grupurilorinformale şi a relaţiilor dintre acestea, orientate sprerealizarea unor interese personale.

Ce se intelege prin “triunghiul de aur al organizarii”?

Componenta organizatorică

Managerii

Un prim aspect în abordarea managerului îl constituieparticularităţile muncii sale, elemente de specificitate de caretrebuie să se ţină cont atunci când se încearcă raţionalizarea sa.

- Managerul se manifestă în dublă ipostază, de conducător şi specialistîntr-un anumit domeniu, în ambele solicitându-i-se o competenţăridicată.

- Managerul trebuie să se manifeste creativ în cea mai mare parte acazurilor pe care urmează a le rezolva, deoarece peste 70% dinacestea sunt probleme inedite ridicate de subordonaţi, defuncţionarea organizaţiei ori de mediul contextual.

- Managerul trebuie să fie un exemplu pentru subordonaţi în tot ceeace face, să fie capabil, “să-i pună pe alţii să facă treaba”.

- Postul ocupat de manager dispune de sarcini, autoritate şiresponsabilităţi net superioare oricărui post de execuţie dinsubordinea sa.

Ce particularităţi are managerul?

Abordată bidimensional, competenţa managerială se referă la:

- Competenţa acordată (autoritatea).

- Competenţa propriu-zisă.Aceasta din urmă presupune posedarea de către manageri a unorcunoştinţe, calităţi şi aptitudini manageriale care să le permităvalorificarea dreptului de decizie conferit prin autoritateaposturilor.

Amploarea cunoştinţelor de management, precum şi intensitatearegăsirii şi promovării unor calităţi şi aptitudini manageriale variazăpe verticala sistemului de management, fiind mult mai consistentela managerii situaţi în eşalonul superior al managementului.

În ce constă competenţa managerială? (1)

1. Cunoştinţele de management (ce dau contur dimensiuniiştiinţifice a exercitării sarcinilor, responsabilităţilor şi autorităţiicircumscrise postului de management) se referă la: cunoaştereaconţinutului funcţiilor procesului de management; cunoaştereasistemului de management şi a caracteristicilor constructive şifuncţionale ale componentelor acestora – metodologică,decizională, informaţională şi organizatorică; cunoasterea siutilizarea instrumentarului necesar exercitarii functiilor procesuluide management.

În ce constă competenţa managerială? (2)

2. Aptitudinile şi calităţile (latura “artistică” a managementului)sunt:

- Aptitudini: fler, intuiţie, spontaneitate, capacitate de comunicare,abilitate în a dirija oameni, capacitatea de a conduce, dorinţa de aconduce.

- Calităţi: sănătate, vigoare, îndemânare, stăpânire de sine, caracter,calităţi intelectuale.

Tipul de manager se referă la caracteristicile principale referitoarela cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile proprii unor categorii demanageri, ce le asigură o anumită abordare a managementului şi acomportamentului, diferită de a altor manageri.

Stilul de management constituie maniera de operaţionalizare acunoştinţelor, calităţilor şi aptitudinilor managerilor în relaţiile cusubordonaţii, colegii şi managerii aflaţi pe nivele ierarhicesuperioare. Specialiştii insistă pe faptul că stilul managerial esteinfluenţat de acţiunea mai multor factori, precum: autoritarismul(gradul de concentrare a puterii de către manager), directivitatea(atitudinea managerului în rezolvarea problemelor din punct devedere al indicaţiilor şi sugestiilor date membrilor grupuluicondus), relaţiile dintre manager şi membrii grupului (relaţiiinformale), orientarea managerului în raport de problemelesubordonaţilor, instrumentarul managerial utilizat cotidian de cătremanageri.

Ce este tipul de manager şi stilul de management?

1. Managerul populist

- Nu practica un management strategic.

- Acorda prioritate rezolvării unor probleme salariale.

- Tergiverseaza disponibilizările de personal, chiar dacă situaţiaconcretă a firmei le impune.

- Renunţa la restructurare pentru a evita conflicte cu sindicatele.

- Apeleaza la împrumuturi mari pentru salarii care conduc laîncălcarea corelaţiilor dintre indicatorii economici (ex. Is<Iw).

Care sunt principalele tipuri de manageri? (1)

1. Managerul autoritar

- Acordă o atenţie deosebită problemelor restructurării.

- Are o bogată experienţă anterioară şi o personalitate solidă.

- Este foarte competent profesional.

- Dă dovadă de corectitudine, severitate, exigenţă, seriozitate faţă desalariaţi.

- Are dezinteres pentru problemele sociale.

- Practica disponibilizarea personalului si trecerea acestuia în şomaj.

- Urmăreşte maximizarea profitului.

- Este dispus să-şi dea demisia dacă nu poate să-şi exercite stilulmanagerial.

Care sunt principalele tipuri de manageri? (2)

3. Managerul incompetent

- Nemulţumeşte pe toată lumea.

- Nu are o strategie realista.

- Da dovada de lipsă de iniţiativă si de curaj în asumarea unor riscuri.

- Nu se adapteaza la schimbările din mediul ambiant.

- Este uşor coruptibil.

Care sunt principalele tipuri de manageri? (3)

4. Managerul participativ-reformist

- Consideră că poate fi realizată restructurarea din mers cu asigurareaunui parteneriat al salariaţilor, aceştia fiind convinşi că ce seîntreprinde e în folosul lor.

- Spirit inovator, creator.

- Curaj în asumarea riscurilor.

- Capacitate ridicată de antrenare.

- Disponibilitate pentru comunicare.

- Flexibilitate în situaţii de criză sau conflict de muncă.

- Strategii clare.

- Măsuri preventive de evitare a crizelor.

Care sunt principalele tipuri de manageri? (4)

5. Managerul conciliator

- Face compromisuri între oricare două tendinţe consideratecontrarii.

- Realizează performanţe medii în ambele.

- Are strategii de supravieţuire şi o conducere abilă, de pe o zi pe alta.

- Abilitate în situaţiile conflictuale, face concesii în relaţiile cusindicatele, după care este mai dur cu aceştia.

- Tinde spre o transparenţă mai redusă sau spre manipulareasindicatelor.

Care sunt principalele tipuri de manageri? (5)

Timpul, ca cea mai importantă resursă şi utilizarea sa au semnificaţiiaparte în zilele noastre. Aceasta datorită faptului că:

- Sarcinile ce revin spre exercitare managerului sunt din ce în ce maicomplexe, mai variate.

- Problemele cu care se confruntă firma şi componentele sale sunt totmai complexe şi mai dificile.

- Impactul variabilelor mediului ambiant este mult mai intens şi maivariat.

- Volumul informaţiilor ce trebuie tratate de manager este superiorperioadelor anterioare.

- În utilizarea timpului apar numeroase secvenţe generate dediversificarea problemelor ce aşteapă o rezolvare managerială.

- Actualizarea permanentă a cunoştinţelor devine o caracteristică amanagementului modern.

De ce este importantă utilizarea timpului?

Există două deficienţe majore în utilizarea timpului de cătremanageri:

- Depăşirea frecventă a duratei normale a zilei de muncă (de 8 ore).

- Structura necorespunzătoare a zilei de muncă, în sensul că:

a. Şedinţele şi participarea la şedinţe ocupă o pondereridicată, de peste 35-40%.

b. Timpul afectat muncii de concepţie este extrem de redus(sub 5%).

c. Fragmentarea zilei de muncă este excesivă (secvenţele maimici de 10’ ocupă aproximativ 40% din timpul managerului).

Ce deficienţe se manifestă în utilizarea timpului?

Soluţii: Atenuarea sau eliminarea cauzelor care provoacă asemeneadeficienţe se poate realiza prin acţionarea în următoarele direcţii:

- Programarea timpului managerial.

- Organizarea ergonomică a muncii managerului.

- Optimizarea raporturilor cu subordonaţii.

- Apelarea, pe scară largă, la serviciile unor colaboratori moderni.

- Eficientizarea secretariatului.

- Modernizarea şi îmbunătăţirea instrumentarului managerial.

- Amplificarea competenţei managerilor prin participarea acestora laprograme de perfecţionare continuă.

Ce este de făcut?

Specialiştii recomandă aplicarea metodei ABC, în vederea regăsiriiunor secvenţe temporale, după cum urmează:

- 180’→ rezolvarea unor probleme de mare importanţă şi dificultate,fără a fi deranjat (2-3 probleme de tip A).

- 2-3 module de 60’ (ore barate) → soluţionarea unor probleme cenecesită continuitate şi concentrare (2-3 sarcini de tip B).

- 30-45’→ telefoane, vizite, probleme urgente.

- Restul timpului→ rezolvarea de probleme de mai mică importanţă,documentare, participare la şedinţe ş.a.m.d.

Există o structură ideală a zilei de muncă?

Secretariatul este o componentă structurală cu rol complementarpe lângă un post de management, ce asigură efectuarea unor lucrăride natură administrativă, de rutină pentru raţionalizarea bugetuluide timp al managerului.

Secretariatul dispune de atribuţii, responsabilităţi şi competenţespecifice, care îi permit îndeplinirea celor patru funcţii majore:

- De asistare directă a managerului.

- De legătură şi filtru pentru solicitările de contacte directe, apeluritelefonice, audienţe.

- De reprezentare.

- De tratare a informaţiilor (culegere, înregistrare, transmitere şiprelucrare).

Ce este secretariatul?

O secretară ideală trebuie să posede un set de cunoştinţe, calităţi şiaptitudini după cum urmează.

- Cunoştinţe: cultură generală bună, cunoştinţe medii în domeniul încare activează managerul, cunoştinţe de specialitate solide.

- Calităţi şi aptitudini: rezistenţă fizică şi nervoasă ridicată,exprimarea în cel puţin o limbă de circulaţie internaţională,capacitatea de a se adapta rapid la ritmuri variate de muncă,deprinderi adecvate de protocol, calităţi fizice, intelectuale şimorale etc.

Care este portretul-robot al unei secretare?

Nu uitaţi că sunteţi una din cele mai importante categorii depersonal dintr-o organizaţie, de cantitatea şi calitatea munciidumneavoastră depinzând calitatea şi eficacitatea domeniuluicondus, ale organizaţiei în ansamblul său.

Pentru a fi un bun manager, indiferent de poziţia ierarhică pe carese află postul ocupat de dvs., trebuie să fiţi competenţi, adică săposedaţi suficiente cunoştinţe, calităţi şi aptitudini profesionale şi,mai ales, manageriale, care să vă permită o abordare decizională şiacţională eficace a problemelor cu care vă confruntaţi.

Nu vă asumaţi responsabilitatea într-un domeniu sau pe un postmanagerial unde simţiţi că nu veţi face faţă. Nu încercaţi sădemonstraţi că principiul lui Peter este, în continuare, valabil.

Verificati-va stilul managerial. Adaptaţi-vă, din acest punct devedere, la situaţiile concrete în care trebuie să interveniţi decizionalşi acţional.

SFATURI PENTRU MANAGERI (1)

Reţineţi că nu există un tip de manager şi un stil managerial ideal, ciacestea trebuie “construite” şi adaptate la condiţiile concrete în carevă exercitaţi, fie şi trecător, un asemenea statut.

Nu uitaţi că dvs. conduceţi oameni şi nu maşini. Ţineţi cont decaracteristicile acestora, de faptul că munca lor este condiţionată deo gamă variată de parametri în a căror dimensionare sunteţi, maimult sau mai puţin, implicaţi.

Timpul este cea mai importantă resursă de care dispuneţi. Folosiţi-laşa cum trebuie.

Bugetul dvs. de timp este, în marea parte a cazurilor,supradimensionat. Volumul, complexitatea şi diversitateaproblemelor cu care vă confruntaţi, ineditul unor situaţiidecizionale şi acţionale, caracteristicile dimensionale şi funcţionaleale domeniului condus ş.a. vă pot influenţa decisiv comportamentulatitudinal faţă de acesta. Este mai important să rezolvaţi sarcinilecare trebuie (deci să fiţi eficace) decât să rezolvaţi alte sarcini aşacum trebuie (să fiţi eficienţi).

SFATURI PENTRU MANAGERI (2)

Bugetul de timp supraîncărcat şi prost structurat este elementuldeclanşator al celor două mari deficienţe ale activităţiidumneavoastră – depăşirea duratei normale a zilei de muncă şistructura necorespunzătoare a acesteia. Acţionaţi cu mai mult curajasupra cauzelor principale ce le generează.

Programati-va judicios timpul de munca. Respectati regulile deprogramare. Tineti cont de bioritmul dumneavoastra ca manager –nivelul maxim al performanţelor se obţin dimineaţa şi seara, nivelulmediu se înregistrează după prânz şi nivelul foarte scăzut semanifestă după miezul nopţii.

Faptul că înregistraţi cotidian o durată a zilei de muncă de peste 8ore (uneori cu mult peste 8 ore) nu denotă importanţa ci, maidegrabă, proasta organizare şi programare a bugetului de timp decare dispuneţi. Stabiliţi-vă priorităţile, nu neglijaţi delegarea şifolosirea secretariatului, a colaboratorilor şi a subordonaţilor.

Luaţi în considerare curba perturbărilor zilnice şi încercaţi sădiminuaţi efectul “lamă de fierăstrău”.

SFATURI PENTRU MANAGERI (3)

Apelaţi zilnic la cele mai bune instrumente de programare şiorganizare a timpului dumneavoastră. Nu uitaţi sfatul specialiştilor:“8 minute acordate planificării înseamnă o oră economisită” sau “unplan bun azi este preferabil unui plan perfect mâine” (legea luiPatton).

Nu neglijaţi factorii de solicitare fizică şi nervoasă specifici munciiprestate de dvs. Luarea lor în considerare poate preveni unele stărineplăcute – de agitaţie, alarmă etc.

Aranjaţi-vă biroul (locul dvs. de muncă) cu maximum de atenţieastfel încât să puteţi răspunde prompt solicitărilor decizionale lacare sunteţi supus. Nu omiteţi prezenţa celui mai bun “prieten” –calculatorul – care vă ajută interveniţi în timp real în rezolvareaproblemelor specifice domeniului condus.

Nu-i nici o problemă dacă nu ştiţi informatică; important este săvreţi să utilizaţi calculatorul şi să apelaţi pentru asta la specialişti.

SFATURI PENTRU MANAGERI (4)

Răspundeţi prompt sfidărilor mediului ambiant în care acţioneazăfirma în care lucraţi. Valorificaţi-i oportunităţile şi atenuaţi-iconstrângerile prin – sau cu ajutorul consultanţilor în management(firme sau persoane fizice). Altfel, riscaţi să fiţi depăşiţi deevenimente şi să contribuiţi, cu sau fără voie, la rămânerea în urmăa managementului.

Daţi atenţia cuvenită subordonaţilor şi problemelor lor! Îmbinaţiarmonios cerintele fata de ei cu încrederea pe care trebuie s-o aveţiîn potenţialul profesional al acestora.

Adaptaţi-vă stilul managerial la calităţile subordonaţilor dvs.Încercaţi să luaţi în considerare particularităţile acestora. Proiectaţiadecvat posturile pe care aceştia le vor ocupa.

Motivaţi corespunzător subordonaţii! Creaţi condiţii favorabileautoperfecţionării acestora, axate pe motivare.

SFATURI PENTRU MANAGERI (5)

Nu minimalizaţi rolul secretariatului, în special în “zona”managementului de nivel superior. Îndeplinirea corectă a funcţiilorce-i revin înseamnă tot atâtea argumente în favoarea unei eficacităţiridicate a managerilor.

Alageţi cu grijă persoana (persoanele) ce vor lucra în domeniulsecretariatului! Nu neglijaţi cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile pecare trebuie să le posede.

Ţineţi cont de faptul că un secretariat bine pus la punct, organizatcorespunzător, poate dubla productivitatea muncii managerului.

SFATURI PENTRU MANAGERI (6)

Cartea “Reflecţii pentru manageri”, semnată de Bruce Hyland şiMerle Yost, cuprinde un set de reflecţii care trebuie luate înconsiderare în activitatea managerilor:

- Oamenilor nu le pasa de cate stii, pana nu afla cat de mult iti pasade ei. Arata-ti mai intai grija fata de om, apoi le poti cere sa facaorice.

- Atentie: inchiriezi conduita unui angajat, nu ii cumperi sufletul!Ai dreptul sa pretinzi o conduita profesionala si productiva. Cere-o,dar numai in timpul programului.

- Fiecare loc de munca isi are propria cultura, propriile obiceiuri siminoritati. Invata, respecta si valorifica aceste diferente. Include-lein felul de a conduce.

- Afla ce asteapta angajatii de la tine pentru a-si indeplini sarcinile.

- Loialitatea este un raspuns natural la loialitate. De cele mai multeori, primesti ceea ce dai.

REFLECŢII PENTRU MANAGERI (1)

REFLECŢII PENTRU MANAGERI (2)

- Recunoscandu-ti deschis greselile, limpezesti atmosfera si trimiti unmesaj important despre reponsabilitate.

- Daca autoritatea nu egaleaza responsabilitatea, este un prilej pentruesecul unui angajat. Si nu este drept.

- Spre deosebire de rolul familiei sau al prieteniei, rolulmanagementului nu este natural. Nu vei fi totdeauna placut saupopular si, de obicei, nu este ceva distractiv.

- Fiecare societate isi are astrii sai, care par sa aiba un viitor luminos.Dar si astrii sunt cateodata mistuiti de flacari. Daca esti legat de ei,te poti arde si tu. Fii propriul tau astru.

- Aminteste-ti permanent ca vorbele tale pot avea mai multa greutatedecat crezi si ca exista o diferenta intre ceea ce spui si ceea ce seaude.

- Cand opiniile se contrazic, aminteste-ti ale cui interese le reprezintisi ale cui obiective esti platit sa le realizezi.

REFLECŢII PENTRU MANAGERI (3)

- Cand ajungi in pozitie de lider, asculta, observa si fii rezervat lainceput. Aparentele pot fi inselatoare. Nu forma aliante, pana nucunosti organizatia.

- Formeaza aliante. Invata sa cunosti oamenii. La un moment dat veiavea nevoie de oameni care sa te ajute in rezolvarea anumitorprobleme.

- Poarta-te cu cinste si bunacuvinta. Niciodata nu stii ce actiuni dintrecut se pot intoarce impotriva ta (in viitor).

- Priveste dincolo de ceea ce inseamna efectuarea sarcinilor tale.Incearca sa intelegi cum functioneaza intreaga firma.

- Evenimentele, oamenii, valorile si circumstantele se schimba.Fiecare decizie dureaza doar pana cand este luata urmatoarea.

- Neincetat se produc schimbari. Adapteaza-te, Daca nu te adaptezischimbarilor, firma nu va progresa sau va progresa fara tine.

REFLECŢII PENTRU MANAGERI (4)

- Angajaţii reflectă atitudinea şefului. Încearcă să vezi dacă ceea cegândeşti şi ceea ce faci, ajută sau nu la succesul firmei în carelucrezi.

- Oamenii nu mai recunosc astăzi dreptul divin al regilor. A fimanager înseamnă a avea mai multe responsabilităţi, nu mai puţine.Evită duplicitatea.

- Capacitatea de a lua decizii este ceea ce-i separă pe lideri de ceilalţioameni.

- A conduce înseamnă a ieşi în faţă. Fă-ţi simţită prezenţa la locul demuncă. Oamnii vor să te vadă.

- Rezolvă-ţi problemele pe măsură ce apar. Astfel, eviţi aglomerarealor. Amânările te fac să pari fricos şi ineficient.

REFLECŢII PENTRU MANAGERI (5)

- Odată ţinta şi direcţiile stabilite, nu te mai abate din drum decâtdacă e absolut necesar. Consecvenţa este adesea mai bună decâtschimbarea frecventă în căutarea drumului perfect.

- Dacă nu termini ceea ce ai început, vei fi îngropat sub un munte deprobleme neterminate.

- Stabileşte şi fă cunoscut un cod de conduită pentru firma ta.Clarifică ceea ce aştepţi din punct de vedere profesional şi din punctde vedere al standardelor de muncă.

- Află procesul gândirii angajaţilor tăi. Metoda prin care o persoanăajunge la o concluzie reprezintă baza pentru susţinere sauperfecţionare. Nu presupune că îti sunt cunoscute aceste metode.

REFLECŢII PENTRU MANAGERI (6)

- Vor fi momente cand va fi totul bine si tot nu obtii rezultateledorite.

- Fixeaza-ti un scop precis. Urmeaza-ti drumul catre el in modriguros. Evita incercarea de a fi totul pentru fiecare.

- Manifesta toleranta pentru ambiguitate. Lumea nu este facuta doardin alb si negru. A conduce este atat o arta, cat si o stiinta.

- Concentreaza-te asupra calitatii si pune-o in orice faci. Amintireacalitatii aduce oamenii si banii inapoi.

- Daca ai pierdut o batalie, nu te teme ca n-o sa castigi razboiul.Continua sa te concentrezi asupra telului tau. Foarte rar uneveniment inseamna sfarsitul procesului.

- Disconfortul poate fi si productiv si un stimulent puternic pentruschimbare. Vor exista momente cand vei fi nevoit sa permiti sau sacreezi disconfort pentru a obtine un final fericit.

REFLECŢII PENTRU MANAGERI (7)

- Cand esti avansat, nu te crampona de vechea functie. Porneste peun drum nou. Lasa in urma vechea slujba.

- Exista o diferenta intre adevarata putere si puterea din organigramafirmei. Descopera cine ia intr-adevar deciziile in compania ta.

- Schiteaza proceduri pentru a conduce activitatile zilnice. Nu luadecizii in aceste chestiuni, in afara de a schimba strategia sauprocedurile stabilite.

- Managerii confunda adesea problemele de suprafata cu adevarateleprobleme. Priveste dincolo de simptome pentru a gasi cauzeleascunse.

- Afla care iti sunt optiunile; intotdeauna exista mai multe. Daca nu-ti convin, continua sa cauti.

- Cu cat ajungi mai sus, cu atat esti mai singur. Ai nevoie de unsistem personal de sprijin. Alege un grup de oameni in care sa aiincredere si care sa inteleaga managementul. Imparte cu ei suisurilesi coborasurile functiei, pe care nimeni altcineva nu le-ar intelege.

REFLECŢII PENTRU MANAGERI (8)

- A cere ajutor este un semn de intelepciune si de tarie de caracter.Nimeni nu trece prin viata sau nu lucreaza de unul singur.

- Cand ti se cere prea mult, refuza sau renegociaza. Aranjeaza-ti dinnou prioritatile sau renunta la indatoririle mai putin importante.Nu intra singur in capcana esecului datorat suprasolicitarii.

- Ghideaza-te dupa trecutul companiei tale, dar nu lasa trecutul sa teconduca. Daca este negativ, nu te lasa coplesit de el. Daca estepozitiv, foloseste-l pentru succese viitoare.

- Ideile se cladesc pe o baza stabila. Nu exista o scurtatura intreprezent si viitor. Scopurile se ating prin planificare, pregatire siexecutare.

- Din cand in cand, du-te in prima linie a frontului, acolo unde areloc actiunea. Nu lasa sa-ti dispara simtul pentru afaceri.

REFLECŢII PENTRU MANAGERI (9)

- Reactiile contrare si perspectivele opuse sunt esentiale pentru oorganizatie sanatoasa. Modul in care iti prezinti parerile vadetermina modul in care acestea sunt percepute de catre colegi siangajati.

- Cere oamenilor sa-si onoreze angajamentele luate, atat cele oficiale,cat si cele neoficiale. Nu numai ca este o metoda buna demanagement, dar face si apel la integritatea oamenilor

- Fiecare comunicare este o sansa de a imputernici pe cineva. Invatacand sa fii taios, cand sa fii agreabil si cand sa mentii o pozitieechivoca.

- Vei avea un mare impact si vei obtine cele mai bune rezultate dacavei trata problemele angajatilor cu promptitudine. Ele nu se vorimbunatati cu timpul si o amanare este intotdeauna daunatoare.

- Sfatuieste-i sa abandoneze daca e necesar. Daca nu vor, pune punctrapid şi curat, adică procedează la concediere.

REFLECŢII PENTRU MANAGERI (10)

- Felul in care te imbraci, te ingrijesti si cum te comporti, plusobiceiurile personale pot mari sau condamna la pieire sansele talede reusita.

- Ai grija de sanatatea ta fizica si mentala, de viata sociala, spirituala,de starea financiara intr-un cuvant de bunastarea ta, atatprofesionala cat si personala.

- Perfectiunea este rareori necesara. Atat tu, cat fi angajatii tai vetiface greseli. Face parte din natura umana.

- Niciodata sa nu te opresti din invatat. A conduce este o profesiune,nu un drept sau o mostenire. Accepta ca vor exista, in modfrecvent, lucruri pe care nu le stii si ca a gasi modalitati mai bune dea rezolva lucrurile face parte din profesie.

- Reputatia te urmareste. Oamenii vor presupune ca ai acelasicomportament in toate situatiile.

Schimbarea managerială

SFATURI PENTRU MANAGERI (1)

În vederea reproiectării de ansamblu a managementului firmei dvs.,efectuaţi, în prealabil, un studiu de diagnosticare a viabilităţiieconomice şi manageriale.

Proiectaţi cu mare atenţie viitorul firmei prin intermediul unorstrategii şi politici realiste.

Respectaţi metodologia de reengineering managerial.

Respectaţi ordinea de reproiectare (remodelare) propriu-zisă asistemului de management. Aceasta presupune promovarea unorinstrumente manageriale evoluate (managementul prin obiective,managementul prin bugete etc.).

Asiguraţi condiţiile umane, materiale, financiare şi informaţionalenecesare pentru operaţionalizarea soluţiilor manageriale rezultatedin studiul de reproiectare a managementului.

Sensibilizaţi personalul managerial şi de execuţie asupra necesităţiişi oportunităţii reproiectării manageriale, ca premisă a succesuluieconomic şi comercial al organizaţiei.

SFATURI PENTRU MANAGERI (2)

Încercaţi să luaţi în considerare şi să modificaţi unele elemente aleculturii organizaţionale.

Ori de câte ori apare necesitatea operării unor modificări, nu văopuneţi ci, dimpotrivă, acceptaţi-le şi susţineţi-le.

Evaluaţi periodic şi în final eficienţa soluţiilor manageriale avansateşi aplicate.

Nu procedaţi la reproiectarea managerială, de ansamblu sau la nivelde componente, de dragul schimbării cu orice preţ.

Stabiliţi cu atenţie echipa de realizare a studiului de proiectaremanagerială.

Înainte de operaţionalizarea soluţiilor manageriale, asiguraţi-vă denivelul de pregătire managerială al celor care vor fi implicaţinemijlocit în astfel de acţiuni.

Efectuaţi (asiguraţi) armonizarea deciziilor şi acţiunilorpersonalului din subordinea dvs. printr-o comunicare adecvată cuacesta.

SFATURI PENTRU MANAGERI (3)

Promovaţi, pe cât posibil, un stil predominant participativ.

Motivaţi corespunzător pe cei care se implică nemijlocit atât înrealizarea studiului de reproiectare, cât şi în operaţionalizareasoluţiilor manageriale oferite de acesta.

Efectuaţi un control şi o evaluare periodice şi finale în ceea cepriveşte aplicarea studiului de remodelare.

Diagnosticarea şi strategia firmei

Strategia cuprinde obiective majore, pe termen lung,împreună cu modalităţile de realizare şi resursele angajateastfel dimensionate încât să permită realizarea misiunii firmeiîn condiţii de avantaj competitiv.

Ce este strategia?

Din definiţie rezultă că principalele componente ale strategiei sunt:

a. Misiunea firmei, ce exprimă rolul şi importanţa acesteia în mediulcontextual şi dă răspuns la întrebări de genul: ce face?, de ce face?,unde acţionează?, cum acţionează?

b. Obiectivele strategice, respectiv exprimări cantitative şi/saucalitative ale scopului pentru care a fost înfiinţată şi funcţioneazăfirma.

c. Modalităţile de realizare sau opţiunile strategice pe care firma leoperaţionalizează în vederea îndeplinirii obiectivelor.

d. Resursele materiale, financiare, umane şi informaţionale ce urmeazăa fi angajate pentru realizarea obiectivelor şi susţinerea opţiunilorstrategice.

e. Termenele intermediare şi finale de realizare a obiectivelor şi dederulare a unor modalităţi de îndeplinire a acestora.

Aceste componente strategice, judicios fundamentate şi definite,permit obţinerea de avantaj concurenţial, adică o poziţie favorabilăpe piaţă, care să permită firmei maximizarea profitului.

Care sunt componentele strategiei? (1)

Strategia globală:

1. se elaborează de specialişti;

2. se dezbate în etajul superior al managementului;

3.se aprobă de către proprietar (Adunarea generală aacţionarilor sau asociaţilor);

4. se aplică prin decizii ale managerilor de nivel superior.

Care sunt componentele strategiei? (2)

Asemănări

- Ambele vizează realizarea unor obiective desprinse din raţiunea dea fi a firmei.

- Ambele presupun angajarea de resurse variate.

- Ambele permit realizarea misiunii firmei şi obţinerea de avantajconcurenţial pe o anumită piaţă.

- Ambele au aceleaşi componente (misiune, obiective, modalităţi,resurse, termene).

Deosebiri

- Orizontul de timp vizat este diferit; pentru strategie – 3-5 ani,pentru politică de la o lună la 1 an.

- Gradul de detaliere a obiectivelor este mult mai pronunţat decât încazul politicilor.

- Amploarea mai redusă a resurselor ce urmează a fi angajate pentrurealizarea obiectivelor, în cazul politicilor.

Ce asemănări şi deosebiri sunt între strategia şi politică?

Pot fi invocate mai multe criterii atunci când se doreşte unanumit tip de strategie. Astfel, în funcţie de sfera decuprindere, strategiile se delimitează în:

- Strategii globale, care vizează firma în ansamblul său.

- Strategii parţiale, ce proiectează viitorul firmei la nivelulunor componente procesuale sau structurale maiimportante.

Cum se alege tipul de strategie? (1)

Cum se alege tipul de strategie? (2)

În funcţie de dinamica obiectivelor strategice, precum şi desituaţia economico-financiară a firmei şi faza ciclului deviaţă în care aceasta se află, opţiunile se îndreaptă spre:

- Strategii de redresare, ce urmează unei perioade de declineconomic, pun accentul pe aspecte cantitative şi proiecteazăobiective apropiate de nivelul celor realizate într-o perioadăanterioară, dar nu imediat precedentă.

- Strategii de consolidare, caracterizate prin prioritateaacordată aspectelor calitative (de eficienţă) şi proiectareaunor obiective apropiate sau identice cu cele realizate într-operioadă anterioară.

- Strategii de dezvoltare, în care aspectele cantitative seîmbină cu cele calitative, iar obiectivele asumate suntsuperioare celor din perioada anterioară.

Cum se alege tipul de strategie? (3)

Natura obiectivelor şi a principalelor opţiuni strategicepermite alegerea tipului de strategie din următoarele:

- Strategii ofensive, ce urmăresc pătrunderea pe noi pieţe.

- Strategii defensive, orientate spre menţinerea cotei-părţi peanumite pieţe pe care acţionează deja firma.

- Strategii inovaţionale, axate pe promovarea progresuluitehnic în diverse ipostaze.

- Strategii manageriale, în care principalele obiective vizeazăeficientizarea sistemului de management şi, mai cu seamă, acomponentelor organizatorică şi informaţională aleacestuia.

Cum se alege tipul de strategie? (4)

- Strategii de privatizare, orientate spre înlocuirea proprietăţiide stat cu cea privată.

- Strategii de atragere de capital străin, îndeosebi prinînfiinţarea de societăţi mixte.

- Strategii de specializare, caracterizate prin restrângereagamei sortimentale a producţiei la nivel de produse saugrupe de produse.

- Strategii de diversificare, respectiv lărgire gameisortimentale la nivel de produse sau grupe de produse.

SFATURI PENTRU MANAGERI (1)

- Puneţi un accent deosebit pe funcţia de previziune şi pe unul dinprodusele sale cele mai importante – strategia – fără de care oricedemers este practic lipsit de sens.

- Nu uitaţi că strategia este un rezultat al implicării managerilor şiexecutanţilor din diverse compartimente, iar aprobarea sa aparţineproprietarului.

- În alegerea tipului de strategie nu neglijaţi variabilele interne şiexterne ce influenţează firma (complexitate, dispersie teritorială,potenţial economic şi uman, caracteristicile acţionariatului şi alemanagementului, caracteristicile mediului naţional şi internaţional,situaţia economico-financiară etc.).

- Nu vă hazardaţi în elaborarea strategiei fără o fundamentareadecvată a acesteia.

- Luaţi în serios interesele economice ale principalilor stakeholders.

SFATURI PENTRU MANAGERI (2)

- Determinaţi cu atenţie faza ciclului de viaţă al firmeidumneavoastră. Funcţie de aceasta fixaţi tipul de strategie şiconţinutul său.

- Încercaţi să realizaţi o strategie care să permită orientarea firmeispre clienţi, spre piaţă.

- Ţineţi cont de faptul că procesul strategic este unul continuu, esteflexibil şi multidimensional.

- Asiguraţi-vă fondul informaţional necesar elaborării strategiei prinefectuarea, în prealabil, a studiilor de diagnosticare, de marketing,de prognoză şi ecologice.

- Definiţi cât mai cuprizător misiunea firmei dvs.

- Stabiliţi obiectivele, opţiunile strategice, resursele şi termenelefuncţie de misiune, tipul de strategie pentru care s-a optat,potenţialul economic al firmei şi caracteristicile mediuluicontextual.

SFATURI PENTRU MANAGERI (3)

- Abia după schiţarea strategiei globale puteţi să procedaţi laelaborarea de strategii parţiale.

- Elaboraţi politici globale şi parţiale într-o manieră constructivă şinu doar printr-o simplă translatare a componentelor strategice peorizonturi mai mici de timp.

- Aplicaţi strategia. Numai aşa eforturile dvs. de fundamentare şielaborare vor putea fi validate. Pentru aceasta, primul lucru pe caretrebuie să-l faceţi este să pregătiţi oamenii pentru schimbareapropusă prin strategie.

- Asiguraţi-vă că nimic nu lipseşte din punct de vedere financiar,material, uman şi managerial.

- Îmbunătăţiţi permanent performanţele strategice ale firmei prinintermediul acestor corecţii, a căror necesitate este evidenţiată deevaluările periodice pe care le realizaţi.

Ce sunt centrele de gestiune?

Un termen nou pentru teoria şi, mai ales, practica managerialăromânească îl reprezintă centrul de gestiune. Acesta este ocomponentă procesuală sau structural-organizatorică cu autonomiedecizională şi operaţională ridicată la nivelul căreia se elaborează,lansează, execută şi urmăresc bugete.

Centrele de gestiune pot fi:

- Centre de costuri, caracterizate prin faptul că sunt doar generatoarede cheltuieli, fără de care nu pot fi obţinute produsele sau serviciilece dau consistenţă obiectului de activitate al firmei.

- Centre de profit, caracterizate prin aceea că, la nivelul lor, se poateconsemna profit, ca rezultat al comercializării produselor şiserviciilor.

Nici una din aceste două categorii nu se regăseşte în formă pură,situaţie ce îngreunează atât maniera de diseminare a bugetelor, câtşi decontarea cheltuielilor dintre ele.

Delegarea

Ce este delegarea?

Delegarea este o metodă de management ce constă în atribuireatemporară a exercitării uneia sau a mai multor sarcini, de cătremanager subordonatului său nemijlocit, împreună curesponsabilităţile şi competenţele necesare.

Ce caracteristici are delegarea?

Are un caracter temporar, deplasarea de sarcini, responsabilităţi şicompetenţe realizându-se pe intervale scurte de timp. Nu trebuieconfundată cu descentralizarea, ce presupune o deplasare definitivăde atribuţii, responsabilităţi şi competenţe dinspre un nivel ierarhicspre altul inferior.

Fac obiectul delegării toate elementele de definire a postului –sarcini, responsabilităţi şi competenţe. Din acest punct de vedereconsiderăm a fi inadecvate denumiri ca “delegare de autoritate” sau“delegare de răspundere”, utilizate pentru a evidenţia folosireametodei.

Transferul temporar de sarcini, responsabilităţi şi competenţe areloc între un manager şi o persoană aflată în subordinea sanemijlocită.

Când se foloseşte delegarea?

Atunci când bugetul de timp al managerului este supraîncărcat cuacţiuni cu caracter rutinier, repetitiv, acesta fiind, practic, înimposibilitatea de a le rezolva în timp şi în condiţii de eficienţă.

În situaţia în care managerul trebuie să se concentreze perezolvarea unor probleme de natură strategică.

De câte ori managerul doreşte să testeze capacitatea profesională şi,mai ales, managerială a unor subordonaţi.

Când se doreşte reproiectarea componentei organizatorice amanagementului – în principal a structurii organizatorice -,delegarea fiind o importantă modalitate de perfecţionare(raţionalizare) a acesteia.

Când se urmăreşte flexibilizarea structurii organizatorice prinîmbogăţirea şi lărgirea posturilor, fie şi pe un interval limitat detimp.

În situaţia în care se doreşte o responsabilizare a executanţilor.

Care sunt componentele delegării?

Transmiterea sarcinilor (“însărcinarea”) de către un managerpersoanei delegate.

Încredinţarea responsabilităţii, a răspunderii ce revine persoaneidelegate faţă de rezultatele obţinute din exercitarea sarcinilordelegate. Importantă, în acest context, este manifestareafenomenului de dedublare a responsabilităţii, caracterizat prinaceea că persoana delegată răspunde în faţa managerului pentrurezultatele obţinute din exercitarea sarcinilor delegate, iarrăspunderea finală revine tot managerului care a procedat ladelegare.

Acordarea competenţei, a autorităţii, deci a dreptului de decizie,necesar pentru exercitarea corespunzătoare a sarcinilor delegate.