1

S.C. ETA S.A.-Rm. Valcea

PLANUL DE MANAGEMENT

elaborat de ec. ION POPESCU, Directorul general al SC

ETA SA-Rm.Valcea, ce urmeaza sa fie implementat pe

perioada mandatului sau de 4 ani(2012-2016)

2

-Decembrie 2012-

-CUPRINS-

INTRODUCERE

CAPITOLUL I. NOTIUNI DE MANAGEMENT; SISTEMUL DE MANAGEMENT SI STILUL DE CONDUCERE ce se

va aplica la SC ETA SA; METODE SI TEHNICI DE MANAGEMENT; TEHNICI SI INSTRUMENTE

MANAGERIALE.

1.1. Esena managementului. 1.2. Sistemul de management si stilul de conducere ce se va aplica la SC ETA SA.

1.3. Managerii societatii ETA SA

1.4. Metodele si tehnicile de management

1.4.1.Managementul prin bugete.Avantaje si dezavantaje.

1.4.2.Metoda de management prin obiective. Avantaje si dezavantaje.

CAPITOLUL II. PLANUL DE MANAGEMENT AL DIRECTORULUI GENERAL-instrument principal de conducere al

SC ETA SA, parte a PLANULUI DE ADMINISTRARE.

2.1. Scurta prezentare a SC ETA SA.

2.2. Cadrul legal de reglementare a activitatii societatii.

2.3. Viziunea si misiunea Societatii.

2.4. Principiile directoare privind managementul societatii pe perioada celor 4 ani de mandat.

2.5. Obiectivele fundamentale, indicatorii economico financiari si criteriile de performanta ale Societatii pe intreaga perioada

de mandat, stabilite prin Planul de Administrare.

CAPITOLUL III. STAREA PATRIMONIULUI si REZULTATE ECONOMICO-FINANCIARE ale S.C. ETA SA la

inceputul mandatului Directorului General si al Consiliului de Administratie.

3.1. Starea actuala a patrimoniului societatii ETA SA.

3.2. Analiza SWOT a activitatii SC ETA SA.

3.2. Situatia economico-financiara a societatii pe anul 2011 si mai ales estimarea valorii juste a pachetului de parti sociale din

capitalul social al SC ETA SA.

3.3. Estimarea rentabilitatii reale a capitalului investit si a activelor totale, precum si managementul valorii intreprinderii, la

data preluarii mandatului de catre Directorul general si noul Consiliu de Administratie, respectiv 31 august 2012.

3.4. Evaluarea SC ETA SA. Analiza diagnostic pe principalele activitati ale societatii.

CAPITOLUL IV. VIZIUNE SI PRINCIPII GENERALE DE MANAGEMENT. OBIECTIVE FUNDAMENTALE SI

PRIORITATI STRATEGICE. INDICATORI SI CRITERII DE PERFORMANTA.

4.1.Viziune i principii generale de management

4.2. Obiective fundamentale ale managementului Societatii pe perioada de mandat de 4 ani a Directorului general

4 . 3 . O b i e c t i v e s t r a t e g i c e - inte de performan.

4.4. Prioriti strategice

4 . 5 . I n d i c a t o r i d e p e r f o r m a n t a s i m a s u r i d e r e a l i z a r e .

3

CAPITOLUL V. IMPLEMENTAREA PLANULUI DE MANAGEMENT in prima etapa de mandat(perioada 15.09-

31.12.2012) si pe perioada celor 4 ani de mandat a Directorului general.

5.1.Programul de redresare a activitatii societatii pe termen scurt.

5.2. Strategia de implementare a noului plan de management. Cuantificarea matematica a masurilor ce vor fi intreprinse pe

perioada mandatului si mai ales eficienta acestora.

5.2.1. Masuri organizatorice pentru pregatirea si implementarea strategiei.

5.2.2. Masuri privind innoirea parcului auto prin achizitionarea unor mijloace de transport noi.

5.2.3. Masuri urgente privind reducerea semnificativa a cheltuielilor.

5.2.4. Masuri privind cresterea veniturilor.

5.2.5. Masuri cu caracter social. Imbunatatirea conditiilor de munca si de trai pentru salariatii societatii.

5.3. Cuantificarea matematica a indicatorilor si criteriilor de performanta stabilite pentru cei 4 ani de mandat ai Directorului

General si ai Consiliului de Administratie.

CAPITOLUL VI. CONSIDERATII GENERALE. CONCLUZII.

INTRODUCERE

Planul de management, pe care il supunem atentiei si analizei Consiliului de Administratie, cuprinde in structura sa, intreaga strategie de management a SC ETA SA pe urmatorii 4 ani de

mandat a Directorului General, care va avea ca principal scop, atingerea obiectivelor si criteriilor

de performanta stabilite prin Planul de Administrare.

Prin aceast lucrare am urmrit s prezint cele mai utilizate si eficiente metode si tehnici de management, care sa se adapteze la specificul activitatii SC ETA SA, cuantificarea masurilor ce

urmeaza a fi aplicate in cadrul strategiei de management elaborate si mai ales implementarea acestor

masuri, care urmeaza sa influenteze pozitiv activitatea societatii in viitor.

Este deja demonstrat ca, astazi, intr-o economie globalizata si pe o piata concurentiala acerba,

conceptele precum: eficienta, competitivitate, management, strategie, viziune etc., nu mai pot fi ignorate

de nici o administratie, fie ea publica sau privata.

Astazi o societate comerciala, nu mai poate fi condusa doar prin masuri administrative, pe baza

pregatirii profesionale si experientei practice a directorului sau administratorului. De aceea este mai mult

decat necesar ca, un manager, pentru a putea sa conduca in mod eficient, trebuie sa dispuna pe langa

aceste calitati si de abilitati psiho-pedagogice si comportamentale, de viziune, talent, curaj si

determinare, care sa-i permita sa elaboreze si sa puna in aplicare strategii performante si sa ii dea

acestuia posibilitatea sa-si indeplineasca rolul in cadrul societatii.

S.C. ETA S.A. Rm. Valcea, chiar daca este mai mult un prestator de servicii publice,

activitatea ei trebuie sa fie una eficienta, iar managementul unul performant. Din pacate starea

economica actuala a societatii nu poate primi un astfel de calificativ si de aceea sunt necesare in prezent

masuri urgente si ferme de redresare ce trebuie elaborate pe baza unei noi strategii de management.

Pentru elaborarea acestei strategii de afaceri, managementul societatii ETA SA, va trebui sa aiba in vedere identificarea, definirea, cuantificarea si mai ales modul in care vor fi implementate actiunile, care

urmeaza sa influenteze in viitor activitatea societatii.

Planul strategic in cadrul SC ETA-Rm.Valcea, presupune un sistem complex si coerent de etape si proceduri ce trebuie parcurse intr-o anumita succesiune, structurarea acestuia urmand sa includa

urmatoarele etape:

-definirea notiunilor si conceptelor cu care se va opera in cuprinsul acestei lucrari: eficienta,

competitivitate, management, strategie, misiune, viziune etc.

4

-definirea mai clara a misiunii societatii ETA Rm.Valcea pentru urmatorii 4 ani, pe baza unei noi viziuni strategice;

-analiza starii actuale a societatii, pe baza prezentarii activitatii si indicatorilor economico-

financiari pe ultimii 2 ani;

-identificarea, stabilirea si detalierea politicilor generale si specifice ale societatii, care se

concretizeaza prin programul sau planul anual al intreprinderii si prin programele speciale pe

anumite domenii: marketing, productie, servicii, financiar, resurse umane etc.;

-stabilirea obiectivelor strategice si a tintelor de atins;

-evaluarea mediului extern:concept , componente si trasaturi;

-evaluarea mediului intern:concept si structura, analiza potentialului societatii, in interconexiune

cu mediul competitiv al acesteia(Modelul SWOT);

--elaborarea planului de management pe baza examinarii perspectivelor de dezvoltare a societatii si

cuantificarea acestora;

-stabilirea alternativelor viitoare si compararea acestora;

-implementarea strategiei;

-evaluarea si controlul strategiei.

Aceasta noua strategie, cuprinsa in prezentul Plan de management, pentru intreaga durata a

mandatului de 4 ani a Directorului general, a fost elaborata in concordanta cu prioritatile strategice,

obiectivele si criteriile de performanta stabilite prin Planul de Administrare de catre Consiliul de

Administratie, care a fost deja aprobat de catre Adunarea Generala a Actionarilor din cadrul ETA SA.

Planul de Administrare al SC ETA SA Rm. Valcea pentru perioada mandatului 01.09.2012

30.08.2016 reprezint un instrument de planificare strategic a politicii de administrare a SC

ETA SA Rm. Valcea, fiind ca atare un document de referin, atat pentru Directorul general, cat si

pentru administratorii(membrii Consiliului de Administratie) i toti salariatii Societii, din momentul

aprobrii i aducerii acestuia la cunotina managerilor de nivel superior.

Planul de Administrare al SC ETA SA Rm. Valcea nu este facultativ , el reprezint un

document previzional intern de formalizare a proceselor i relaiilor de management, are caracter

obligatoriu, iar nerespectarea sa n totalitate este pasibil de sanciuni, n conformitate cu

prevederile Regulamentului de Organizare i Funcionare ( ROF ), ale Regulamentului Intern ( RI ) al

companiei , i ale altor documente organizatorice care privesc organizarea si functionarea societatii .

Am structurat prezenta lucrare pe 6 capitole distincte. In primul capitol voi ncerca s surprind aspecte referitoare la definirea notiunii de management, prezentarea sistemului de management si locul sau in

cadrul firmei, prezentarea n detaliu a celor mai utilizate metode de conducere folosite n practica

economic si mai ales a metodele i tehnicile de management ce se vor aplica la SC ETA SA, cu avantajele i dezavantajele lor, noiuni referitoare la tehnicile i instrumentele manageriale, n special tehnicile de stimulare a activitii, etapele, factorii de succes i cerinele ce trebuie respectate de acestea.

5

Al doilea capitol al lucrarii va aborda cateva elemente de definire a Planului de management al

Directorului general, parte a Planului de Administrare si va cuprinde: o scurta prezentare a SC ETA SA,

cadrul legal de reglementare a activitatii societatii, viziunea si misiunea Societatii si principiile

directoare privind managementul societatii pe perioada celor 4 ani de mandate, obiectivele

fundamentale, indicatorii economico financiari si criteriile de performanta ale Societatii pe intreaga

perioada de mandat, stabilite prin Planul de Administrare si aprobate de catre Adunarea Generala a

Actionarilor, reprezentata prin consilierii desemnati de Consiliul Local al municipiului Rm.Valcea..

Al treilea capitol va cuprinde: starea actuala a patrimoniului societatii ETA SA, situatia economico-

financiara a societatii pe anul 2011 si mai ales estimarea valorii juste a pachetului de parti sociale din

capitalul social al SC ETA SA, estimarea rentabilitatii reale a capitalului investit si a activelor totale,

precum si managementul valorii intreprinderii, la data preluarii mandatului de catre Directorul general si

noul Consiliu de Administratie, respectiv 31 august 2012.

Al patrulea capitol cuprinde obiectivele fundamentale, indicatorii economico financiari si criteriile de

performanta ale Societatii pe intreaga perioada de mandat, stabilite prin Planul de Administrare si

aprobate de catre Adunarea Generala a Actionarilor, reprezentata prin consilierii desemnati de Consiliul

Local al municipiului Rm.Valcea.

Al cincilea capitol cuprinde: strategia de implementare a noului plan de management, masurile ce vor fi

intreprinse pe perioada mandatului si mai ales eficienta acestora, determinata prin cuantificarea

matematica a indicatorilor si criteriilor de performanta stabilite pentru fiecare an, dintre cei 4 ani de

mandat ai Directorului General si ai Consiliului de Administratie.

Ultimul capitol (al saselea) va cuprinde: consideratii generale si concluzii.

CAPITOLUL I. ESENTA MANAGEMENTULUI. LOCUL SISTEMULUI, METODEI I

TEHNICII DE MANAGEMENT N CADRUL SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL SC ETA SA.

La elaborarea si implementarea noului Plan de management la SC ETA SA am plecat de la

considerentul ca, a nu explica cel putin teoretic, notiunile de management, manager, leadership, stil de

conducere, metode si tehnici de management etc. este ca si cum ne-am pregati sa aplicam in continuare

aceiasi politica de conducere defectuasa si paguboasa(confirmata de rezultatele obtinute de aceasta

societate in ultimii 10 ani), adica practicarea si in viitor a stilului romanesc hai ca merge si asa sau si mai grav , aplicarea stilului de a conduce o societate dupa ureche.

1.Esena Managementului. In literatura de specialitate, managementul este definit ca, o art i nu una oarecare, ci arta artelor pentru c pune n valoare talentul oamenilor, deci are un pronunat caracter uman. Managementul este considerat o art ntruct are la baz intuiia, experiena, abilitatile psiho-pedagogice si comportamentale, viziunea, talentul, curajul si determinarea i alte modaliti de aciune ale managerului, care sa-i permita sa elaboreze si sa puna in aplicare strategii performante si sa ii dea

acestuia posibilitatea sa-si indeplineasca rolul in cadrul societatii. Managerii de success, categorie in

care dorim sa intre si managerii de la SC ETA SA, au o capacitate special, accea de a nva rapid din experient, i nu numai c particip la activitile de zi cu zi, dar analizeaz, in mod competent, evenimentele i situaiile deosebite, formuleaz teorii personale i le folosete atunci cnd ia decizii.

6

Managementul reprezint activitatea de planificare, luare a deciziei, organizare i control, direcionate asupra resurselor umane, financiare, fizice i informaionale, cu ajutorul crora se realizeaz obiectivele organizaiei ntr-o manier efectiv i eficient. Ca activitate practic, managementul este definit ca o munc intelectual prin care managerul determin subordonaii s desfoare anumite activiti pentru realizarea obiectivelor propuse. Procesul de management reprezint ansamblul fazelor prin care se determin obiectivele, se organizeaz activitatea i se antreneaz personalul pentru a participa la realizarea scopurilor propuse. Obiectul de studiu al managementului const n studierea relaiilor de conducere care iau natere n cadrul procesului de management, cu scopul aplicrii celor mai adecvate sisteme, metode i tehnici de management, menite s asigure creterea eficacitii activitii desfurate.

2. Sistemul de management si stilul de conducere ce se va aplica la SC ETA SA

Pornind de la certitudinea ca, pentru o firma in ansamblul sau, ori pentru principalele componente ale

sale, sistemul de management este un ansamblu coerent de elemente principii, reguli, metode,

proceduri decizionale, organizatorice, informaionale prin intermediul crora se asigur modelarea i

exercitarea celei mai mari pri a funciilor procesului de management, n vederea sporirii profitabilitii

economice.

Stilul de conducere ce va fi aplicat la SC ETA SA, atat de managerul general, cat si de managerii

operationali(sefi de departamente) va fi in principal unul participativ-reformist, de fapt un corolar de

stiluri si anume: unul autoritar (care impune centralizarea autoritii i dicteaz salariailor decizii la

adoptarea crora nu au contribuit); unul democratic care se bazeaz pe ncrederea managerului n

subalternii pe care i implic n adoptarea deciziilor; al organizatorului, care acioneaz pe considerente

de raionalitate economic; al participativului, care n esen inseamna preocuparea pentru

desfurarea muncii n echip; al ntreprinztorului care urmrete nregistrarea celui mai bun efect

economic; al realistului care se bazeaz pe ncredere i respect fa de salariai; al maximalistului, care

presupune orientarea activitilor n funcie de obiectivele urmrite;

3. Managerii societatii ETA SA sunt:

Directorul general, care asigur desfurarea intregului proces de management la nivelul societatii. El

va ndeplini funcia de manager general(Leadership), care trebuie sa dispuna de autoritate i

rspundere, deoarece influeneaz comportamentul salariailor; dispune de cunotine necesare

eficientizrii relaiei cu salariaii; suport solicitrile i stresul funciei de conducere, etc.

Managerul general exercita in societate, o putere legitim, consfinit de poziia oficial pe care o

ocup n firma; o putere de recompensare, determinat de capacitatea lui de a rsplti salariaii

potrivit contribuiei lor la derularea activitii; o putere a exemplului personal, atunci cnd leaderul

reuete s genereze ncredere n rndul salariailor; o putere profesional, determinata de abilitile

fizice i intelectuale pe care le pune n valoare n procesul muncii. Sefii de departamente, care trebuie sa asigure o anumita functie de conducere, specifica fiecarui sector

de activitate, pe care o desfasoara in cadrul societatii(economico-financiara, tehnica, comerciala, servicii

etc.) si, in principiu, ei trebuie sa indeplineasca functia de manageri operationali(executivi).

Intregul Plan de management a fost elaborat astfel incat, sa poarte amprenta unor manageri

responsabili, care sa considere ca restructurarea poate fi facuta din mers cu asigurarea unui

parteneriat al salariatilor, cu spirit inovator, creator, cu curaj in asumarea riscurilor, disponibilitate

prin comunicare, flexibilitate in situatii de criza sau conflict de munca, strategii clare, masuri

preventive de evitare a crizelor, intr-un cuvant tipul de manager cu un stil de conducere participativ-

reformist.

7

4. Metodele si tehnicile de management reprezinta modalitatile concrete folosite pentru solutionarea

problemelor care decurg din functiile conducerii, prin care se pun in miscare activitatile componente ale

functiilor intreprinderii.

Pentru a asigura responsabilizarea tuturor angajailor, dar i pentru o utilizare n condiii de eficien a

resurselor,

Dezvoltarea oricrei organizaii necesit folosirea n procesul managerial a unui instrumentar bogat,

format din metode i tehnici de management. Tehnica de management cuprinde un ansamblu de reguli,

procedee i instrumente specifice cu ajutorul crora se soluioneaz concret problemele ce decurg din

atributele procesului de management. Metoda de management este acea modalitate ce faciliteaz

exercitarea unor componente ale procesului managerial cu implicaii asupra coninutului i eficacitii

muncii unuia sau mai multor manageri.

Sistemele manageriale sunt mai cuprinztoare dect tehnicile de management, pe care, de regul, le

ncorporeaz sub o form sau alta. Sistemul de management este un ansamblu de elemente prin

intermediul crora se asigur modelarea i exercitarea funciilor procesului de management n vederea

sporirii profitabilitii economice.

Managementul prin bugete reprezint unul dintre cele mai utilizate sisteme de management, n

prezent. Bugetul reprezint expresia financiar a dimensionrii obiectivelor, veniturilor, cheltuielilor i

rezultatelor unei organizaii, ce permite evaluarea eficienei economice prin compararea rezultatelor cu

nivelul bugetat al acestora.

Acest tip de management are un profund caracter economic, urmrind n detaliu contribuia fiecrei

componente a structurii organizatorice la cheltuielile, veniturile i profitul sau pierderile totale; n acest

fel, contribuie la obinerea unor rezultate superioare.

Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigur previzionarea, controlul i

evaluarea activitilor organizaiei i ale principalelor sale componente procesuale i structurale, cu

ajutorul bugetelor.

Pentru aplicarea acestui sistem de management trebuie ndeplinite cumulativ dou condiii:

-existena unui sistem de programe de evidene i urmrire operativ a

costurilor la nivelul ntregii organizaii;

- o structur organizatoric conform cu obiectivele stabilite.

Principalele premise ale managementului prin bugete la SC ETA SA sunt:

8

- proiectarea unei structuri organizatorice care s permit delimitarea clar a atribuiilor,

responsabilitilor i competenelor pentru fiecare nivel managerial;

- divizarea organizaiei n centre de gestiune delimitate procesual ori structural, la nivelul fiecruia

fiind lansate bugete n care sunt prevzute obiective, cheltuieli, venituri i rezultate;

- proiectarea unui sistem informaional centrat pe nregistrarea, transmiterea i analiza operativ a

abaterilor de la nivelul previzionat al cheltuielilor;

- adaptarea contabilitii generale i analitice la cerinele impuse de determinarea costurilor efective

prin luarea n considerare a abaterilor de la costurile standard.

Principalele etape pentru aplicarea managementului prin bugete sunt:

- delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune;

- fundamentarea obiectivelor sub forma unor indicatori financiari, ncepnd de la nivelul ierarhic

superior i continund cu detalierea pn la un grad permis de posibilitatea asigurrii i prelucrrii

informaiilor;

- elaborarea sistemului bugetelor la nivelul organizaiei pe centre de gestiune i pe principalele

domenii de activitate;

- organizarea sistemului informaional pentru elaborarea i urmrirea bugetelor, cu precizarea c

asigurarea cu informaiile necesare elaborrii i urmririi bugetelor se face de jos n sus, de la nivelurile

care permit exprimarea n uniti de msur;

- coordonarea sistemului de bugete cu scopul corelrii bugetelor pariale n cadrul bugetului general;

- controlul i evaluarea realizrilor.

Utilizarea managementului prin bugete prezint urmtoarele avantaje:

- disciplinarea economic a componentelor procesuale i structurale ale organizaiei;

- asigurarea i ntreinerea unui climat organizational i motivaional adecvat participrii active i

efective a salariailor la stabilirea i realizarea obiectivelor.

Dezavantajele utilizrii managementului prin bugete:

- volum mare de munc pentru completarea formularelor folosite;

- operativitate redus din cauza circuitelor informaionale foarte lungi.

Orice organizaie, pentru a realiza o activitate profitabil pe o anumit perioad de timp, trebuie s-i

previzioneze veniturile i cheltuielile, precum i ncasrile i plile, elabornd astfel bugetul propriu de

venituri i cheltuieli ca principal instrument al previziunii financiare a unitii patrimoniale.

9

Printre obiectivele contabilitii de gestiune se afl i ntocmirea bugetului de venituri i

cheltuieli pe feluri de activiti, urmrirea i controlul execuiei acestuia n scopul cunoaterii

rezultatelor i furnizrii datelor necesare fundamentrii deciziilor privind gestiunea unitii patrimoniale.

Bugetul de venituri i cheltuieli se ntocmete la nivel de organizaie pe baza informaiilor furnizate de

contabilitate, pentru perioada expirat i a celor rezultate din calculele efectuate pentru perioada

prognozat. Bugetul se ntocmete pentru un an, cu defalcare pe trimestre, cuprinznd urmtoarele

componente:

- Bugetul activitii generale;

- Bugetul activitii de trezorerie, respectiv determinarea cash-flow;

- mprumut garantat de stat;

- Principalii indicatori economici i financiari.

Bugetul activitii generale furnizeaz informaii referitoare la veniturile, cheltuielile i

rezultatele preconizate a se realiza n anul curent, comparativ cu cele realizate n anul precedent, precum

i alte date referitoare la profitul de repartizat, sursele de finanare a investiiilor, cheltuielile pentru

investiii i date de fundamentare.

Bugetul activitii de trezorerie, respectiv determinarea cash-flow-ului realizeaz o sintez a

resurselor proprii, grupate n funcie de provenien, urmrind pstrarea echilibrului pentru desfurarea

curent a exploatrii. Formularul are o structur specific, iar pentru completarea acestuia, informaiile

din coloana "Corelaii cu bilanul" se reactualizeaz n funcie de datele nscrise n formularele de bilan

anual, iar soldurile de la sfritul perioadei se coreleaz cu soldurile nscrise n anexele la bilan.

Determinarea cash-flow-ului presupune existena a cel puin trei documente de eviden i previziune, n

cuprinsul crora se detaeaz fluxurile financiare ale perioadei de gestiune, generate de veniturile i

cheltuielile perioadei.

mprumuturi garantate de stat, ca i component a bugetului, se ntocmete pe baza acordurilor

i contractelor de credite garantate de stat, acordate de fiecare banc finanatoare, fie n lei, fie n valut.

Prin acest formular se ofer informaii privind datoria efectiv la nceputul i la sfritul perioadei,

ncasrile i plile din mprumuturi, dobnzi, comisioane i speze bancare.

Principalii indicatori economico - financiari ultima component a bugetului de venituri i

cheltuieli, ofer posibilitatea de a caracteriza n detaliu activitatea previzionat a organizaiei. In acest

mod se creeaz premisele pentru ncadrarea n exigenele bugetare.

Structura detaliat a indicatorilor din bugetul de venituri i cheltuieli este redat n continuare.

10

I. Indicatori de lichiditate

1. Lichiditate general = Active circulante / Datorii curente

2. Lichiditate imediat = (Active circulante - Stocuri)/Datorii curente

3. Rata solvabilitii generale = Active totale / Datorii curente

II. Indicatori de echilibru financiar

1. Rata autonomiei financiare = Capital propriu / Capital permanent

2. Rata de finanare a stocurilor = Fond de rulment / Stocuri = (Capital permanent -

Active imobilizate)/Stocuri

3. Rata datoriilor = Datorii totale / Active totale

4. Rata capitalului propriu fa de activele

imobilizate

= Capital propriu / Active imobilizate

5. Rata de rotaie a obligaiilor (viteza de

rotaie n zile)

= Cifra de afaceri / Media datoriilor totale = 360 /

Rata de rotaie a obligaiilor

III. Indicatori de gestiune

1. Rotaia activelor circulante (viteza de

rotaie n zile)

= Cifra de afaceri / Active circulante = 360 /

Rotaia activelor circulante

2. Rotaia activului total (viteza de rotaie

n zile)

= Cifra de afaceri / Active totale = 360 / Rotaia

activului total

3. Durata medie de recuperare a creanelor

(viteza de rotaie n zile)

= Cifra de afaceri / Media creanelor totale =360

/Durata medie de recuperare a creanelor

IV. Indicatori de rentabilitate

1. Rata rentabilitii economice = Profit brut / Capital permanent

2. Rata rentabilitii financiare = Profit net / Capital propriu

3. Rata rentabilitii resurselor consumate = Profit net / Cheltuieli totale

4. Punct critic al rentabilitii = Cheltuieli totale fixe / [1 - Cheltuieli variabile

totale / Cheltuieli fixe totale + Cheltuieli variabile

totale]

5. Nivelul cifrei de afaceri aferent unui

profit minim

= (Cheltuieli fixe totale + profit minim aferent unui

anumit volum al cifrei de afaceri)/ (1 -Ponderea

cheltuielilor variabile n cheltuieli totale)

V. Indicatori ai fondului de rulment

1. Fondul de rulment total = Total active - Active imobilizate

11

2. Fondul de rulment permanent = Capital propriu total + mprumuturi i datorii

financiare (ntre 1-5 ani i peste) - Total active

imobilizate

3. Fondul de rulment propriu = Capital propriu total - Total active imobilizate

4. Necesar de finanat = Fond de rulment permanent + Pli restante

Fond de rulment propriu + pierderi neacoperite

din exerciiile financiare anterioare

5. Gradul de acoperire al activelor

circulante cu capital propriu (se exprim

procentual)

= Fond de rulment propriu / Fond de rulment total

6. Necesarul de fond de rulment = Stocuri + Creane + Active de regularizare

Datorii curente Pasive de regularizare

7. Fondul de rulment net global = Capital permanent Active imobilizate

8. Trezoreria net = Fond de rulment net global Necesarul de

fond de rulment

9. Fluxul de lichiditi (cash-flow)

n prezent, SC ETA SA va apela la aceasta metoda, deoarece pe aceasta cale se reuseste sa se

asigure o strnsa legatura ntre profit, activitatea de productie si organizarea manageriala.

Metoda se bazeaza pe individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni

organizatorice si, n special, pe centrele de profit si departamente.

De regula, un buget include o suma de indicatori sintetici contabili financiari, la care se ataseaza

schemele de fundamentare necesare. n conceperea lui, bugetul va fi sistematizat pe

responsabilitati si pe activitati sau programe. La SC ETA SA bugetul general se bazeaza pe centralizarea datelor din doua tipuri de bugete:

bugetul principal(Bugetul General al societatii), care la randul sau va fi format din bugetul Centrului de profit Departamentul de Transport public urban si suburban , bugetul Centrului de profit Departamentul de Mentenanta, si bugetele departamentelor Economic,Administrativ si servicii publice, bugetul de aprovizionare si bugetul investitiilor; bugetul anexa care se refera la cheltuielile de productie, cheltuielile de desfacere si cheltuielile generale.

Metoda de management prin obiective, fundamentat nc din 1954 de Peter Drucker, permite

creterea performanelor organizaionale prin asigurarea unui grad ridicat de implicare a managerilor

i subordonailor de la fiecare nivel organizaional. Esena acestui tip de management este dat de

modalitatea de aplicare, care ncepe cu stabilirea obiectivelor i continu cu planificarea, controlul i

evaluarea performanelor.

12

Managementul prin obiective creeaz legtura ntre gndirea strategic a Leadership-ului i

implementarea strategiei prin intermediul nivelurilor urmtoare de management. Astfel,

responsabilitatea fa de obiective este translatat de la nivel de organizaie la nivel de individ. De altfel,

este esenial ca membrii organizaiei s aib o abordare unitar asupra obiectivelor acesteia. Pentru

aceasta, este necesar ca managerii s defineasc clar obiectivele i sistemul de evaluare a rezultatelor, s

le fac cunoscute echipei, s organizeze i s motiveze subordonaii pentru a genera implicare, s ofere

i s primeasc feed-back continuu, s monitorizeze rezultatele pariale, sa evalueze performana i s

asigure condiiile pentru dezvoltarea lor i a membrilor echipei.

Aplicarea acestui sistem de management face ca o parte din capacitatea de decizie (i implicit din

responsabilizare) s fie transferat nspre nivelurile de execuie, astfel nct la toate nivelurile

organizaiei, fiecare individ implicat s-i elaboreze, implementeze i optimizeze propriile planuri de

activitate, iar toate acestea s permit realizarea obiectivelor generale.

Principalele avantaje ale managementului prin obiective sunt:

permite indivizilor s tie ce se ateapt de la ei i le clarific rolurile ;

permite identificarea problemelor i i ncurajeaz pe manageri s stabileasc planuri de aciune

i date int de rezolvare a problemelor ;

mbuntete comunicarea managerial;

crete gradul de motivare;

asigur echitate n procesul de evaluare.

n acelai timp, managementul prin obiective promoveaz:

abilitile de autocontrol;

creativitatea i iniiativa personal;

iscusina n rezolvarea rapid a problemelor i n valorificarea maxim a oportunitilor.

Dezavantaje n aplicarea managementului prin obiective:

consum ridicat de timp;

posibile conflicte ntre manageri i subalterni;

pot apare probleme pe diverse nivele ierarhice;

pentru organizaiile puternic ierarhizate relaiile de colaborare pot fi chiar imposibil de stabilit.

13

Eficiena managementului prin obiective depinde ntr-o foarte mare msur de modul de stabilire a

obiectivelor, respectiv:

obiectivele trebuie s fie precise i msurabile;

n declararea obiectivelor trebuie inclus elementul temporal;

obiectivele trebuie s fie clare i lipsite de ambiguiti;

toate obiectivele trebuie s fie orientate spre rezultat;

trebuie s existe acord ntre politicile organizaiei i obiectivele stabilite.

Odat stabilite obiectivele urmeaz realizarea lor, astfel:

stabilirea principalelor activiti menite s sprijine obiectivele;

clarificarea rolurilor i a legturilor i desemnarea principalelor responsabiliti pentru fiecare

aciune;

estimarea termenelor pentru realizarea fiecrei activiti principale i a activitilor secundare;

identificarea resurselor necesare pentru ndeplinirea fiecrei activiti;

verificarea termenelor limit i modificarea planului de aciune, n aa fel nct s existe

suficient flexibilitate pentru eventualele modificri.

O component important a managementului prin obiective se refer la control i la autocontrol,

monitorizndu-se progresele i lundu-se msuri de corecie dac este necesar. De asemenea, o atenie

deosebit se acord procesului de revizuire periodic a performanelor, practicienii recomandnd

ntlniri ntre Directorul general i fiecare subaltern al su la intervale de trei, ase sau nou luni,

ntlniri n cadrul crora managerii au ocazia de a acorda feed-back.

Pentru ca feedback-ul s aib un impact pozitiv, este nevoie s se analizeze periodic modul n

care sarcinile sau obiectivele au fost ndeplinite. Aceste ntlniri au influen direct asupra

promovrilor, primelor, stabilirii necesitilor de instruire, oferirii de beneficii sau lurii de msuri

disciplinare.

Pentru ca managementul prin obiective s funcioneze, este necesar ca angajaii s fie implicai

efectiv n stabilirea obiectivelor. De asemenea, managerii trebuie instruii n legtur cu principiile i

procesele managementului prin obiective, precum i cu abilitile necesare pentru asigurarea succesului

implementrii.

14

Aceasta metoda se bazeaza pe determinarea riguroasa a obiectivelor societatii, de la Directorul

general pna la nivelul executantilor, care participa nemijlocit la stabilirea lor. Metoda mai are n

vedere corelarea strnsa a recompenselor si a sanctiunilor cu nivelul realizarii obiectivelor

stabilite. De asemenea, metoda se bazeaza pe individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele

subdiviziuni organizatorice si, n special, pe centrele de profit.

In concluzie, sistemul de conducere prin obiective este o metoda folosita si bazata pe determinarea

riguroasa a obiectivelor pana la nivelul executantilor, pe corelarea stransa a recompenselor si

respectiv a sanctiunilor cu nivelul realizarii obiectivelor, precum si pe individualizarea bugetelor

de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice si in special pe centre de profit.

CAPITOLUL II. PLANUL DE MANAGEMENT AL DIRECTORULUI GENERAL-instrument

principal de conducere al SC ETA SA.

Planul de management este instrumentul principal de conducere al SC ETA SA pe perioada

mandatului de 4 ani al Directorului General, respectiv 15.09.2012 15.09.2016 si are la baz viziunea

si strategia managerial a acestuia, asupra perspectivelor de evoluie ale SC ETA SA Rm.

Valcea.

La elaborarea Planului de management s-a avut in vedere strategia de dezvoltare

stabilita prin Planul de administrare, care reflect politica general a Consiliului de Administraie

i anume aceea de a consolida poziia de lider a SC ETA SA Rm. Valcea n raport cu celelalte

companii de profil similar din judetul Valcea i de a continua s fie un factor de stabilitate pentru

angajaii si , pentru familiile acestora, i totodat pentru cetenii din municipiul Rm.Valcea, respectiv

calatorii care utilizeaza serviciile oferite de SC ETA SA Rm. Valcea .

Direciile de dezvoltare ale SC ETA SA Rm. Valcea, definite si sustinute prin obiectivele si

criteriile de performanta ale Directorului General, urmaresc strategia elaborata de catre

Consiliul de Administratie prin Planul de Administrare, au la baz principiile guvernanei

corporative, care statueaz o atitudine responsabil, profesionist i etic a companiei n raport cu

principalii si beneficiari(calatorii valceni), autoritatile locale, autoritatile de reglementare,

organismele de control, angajaii etc.

Directorul General, ca de altfel si membrii Consiliului de Administraie intenioneaz ca , pe

durata mandatului sau, SC ETA SA Rm. Valcea s fie tratat de ctre toi partenerii Societii din

mediul economic si social, ca o organizaie profesionist, competitiv i aliniat din punct de vedere al

practicilor manageriale la cerinele i standardele de calitate ale Uniunii Europene.

Avnd n vedere scopurile menionate anterior, Planul de Management devine alaturi de

Planul de Administrare, principalul document strategic si de conducere al SC ETA SA Rm.

Valcea, care cuprinde att principiile directoare privind administrarea companiei n intervalul

15.09.2012 15.09.2016, ct i obiectivele fundamentale , criteriile de performan i prioritile

15

strategice pe aceasta perioada.

1. SCURTA PREZENTARE A SOCIETATII ETA SA. a) Strategia si obiectivele europene in domeniul transportului urban si suburban.

Funcionarea eficiena a economiei naionale depinde ntr-o foarte mare msur de

activitatea de transport, implicit de transportul public de persoane.

Transportul reprezint ramura produciei materiale, fr de care o societate modern nu

poate exista. Satisfacerea necesitilor materiale si spirituale ale societii i ale fiecrui cetean

impune asigurarea organizrii corespunztoare a deplasrii n timp i spaiu de mrfuri i persoane,

transporturilor revenindu-le acest important rol.

ntr-o societate caracterizat printr-o mobilitate accentuat, transportul permite creterea

economic i crearea de locuri de munc, ofer libertate de micare populaiei, asigurnd astfel o

calitate sporit a vieii.

Pornind de la aceste considerente, Uniunea European a stabilit o strategie privind

transporturile denumit Transporturi 2050 orientat ctre realizarea unui sistem competitiv

de transporturi care s creasc nivelul de mobilitate, s elimine obstacole majore din mai

multe domenii cheie i s stimuleze creterea economic i crearea de locuri de munc.

Cartea alb a transporturilor 2011 Foaie de parcurs pentru un spaiu european unic al

transporturilor Ctre un sistem de transport competitiv i eficient din punct de vedere al

resurselor redactat de Comisia European stabilete ca i obiectiv major Un transport urban

i o navet curate. Astfel, se arat c o pondere mai mare a cltoriilor cu mijloacele de

transport n comun, combinat cu obligaiile de serviciu minime, vor permite creterea densitii i

a frecvenei serviciilor genernd astfel un cerc virtuos favorabil modurilor de transport public.

Flotele mari de autobuze urbane... se preteaz deosebit de bine la introducerea sistemelor de

propulsie i a combustibililor alternativi, ceea ce ar contribui la reducerea intensitii carbonului

n cazul transportului urban, oferind n acelai timp o platform de testare pentru noile tehnologii

i posibilitatea unei introduceri rapide pe pia.

n ceea ce privete transportul rutier, Comisia European i-a propus o serie de aciuni,

dintre care amintim:

Realizarea unui cod social pentru lucrtorii mobili din sectorul transportului rutier;

Un maxim de securitate i un minimum de neplceri pentru pasageri;

16

Armonizarea i implementarea tehnologiilor n materie de siguran rutier;

Elaborarea unui interpretri uniforme a legislaiei UE cu privire la drepturile pasagerilor i o

aplicare armonizat i eficient, pentru a asigura condiii echitabile pentru industrie i un standard

european de protecie pentru ceteni;

Ameliorarea calitii transportului pentru persoanele n vrst, pasagerii cu mobilitate redus i

pasagerii purttori de handicap;

b) Strategia Romaniei in domeniul transportului urban si pre-urban.

Plecnd de la strategia i obiectivele europene n domeniu, Romnia a stabilit ca i obiectiv

general dezvoltarea echilibrat a sistemului naional de transport care s asigure o infrastructur

i servicii de transport moderne i durabile, dezvoltarea sustenabil a economiei i mbuntirea

calitii vieii.

Se apreciaz c atingerea acestui obiectiv va contribui n mod direct la asigurarea dezvoltrii

durabile a sectorului transporturi, a economiei i a mediului, la creterea gradului de accesibilitate a

Romniei, asigurarea inter-modalitii sistemului de transport, promovarea dezvoltrii echilibrate a

tuturor modurilor de transport i mbuntirea calitii i eficienei serviciilor. Ca i obiective

specifice, Strategia naional n domeniul transporturilor stabilete:

modernizarea i dezvoltarea reelei de transport de interes european i naional, creterea

condiiilor de siguran i a calitii serviciilor;

liberalizarea pieei interne de transport;

stimularea dezvoltrii economiei i a competitivitii;

ntrirea coeziunii sociale i teritoriale la nivel regional i naional;

compatibilitatea cu mediul nconjurtor.

n domeniul transportului urban i pre-urban este necesar realizarea unei coordonri

eficiente a mijloacelor de transport public din aria de acoperire, dar i a realizrii programelor de

investiii att n infrastructur, ct i n mijloacele de transport. Din punct de vedere economic,

pentru dezvoltarea sistemelor de transport public, un loc important revine subveniilor de la

bugetul local, dar i normativelor de baz referitoare la serviciile de transport public de persoane.

La nivel local, primria Rm. Vlcea a elaborat Strategia de dezvoltare durabil a serviciului de transport public local de cltori n Municipiul Rm. Vlcea 2009 2015. Obiectivul general definit de strategie se refer la realizarea unei infrastructuri moderne de transport public urban de cltori prin rennoirea i dotarea parcului auto pn n anul 2015 cu mijloace de transport n comun mai puin poluante.

17

2. CONSIDERATII GENERALE ASUPRA ACTIVITATII SC ETA SA

Atestat documentar la 1388, Municipiul Rm. Vlcea se afl n zona colinar a Carpailor

Meridionali, la o altitudine medie de 250 m, pe malul drept al rului Olt, la distane aproximativ egale de

unele din cele mai importante staiuni balneoclimaterice din ar. Orasul se nvecineaz cu urmtoarele

localiti: comuna Bujoreni (N), comunele Deti i Goleti (NE), comuna Budeti (E), oraul Ocnele

Mari (V), comuna Miheti (SV) i comuna Vldeti (NV).

Distanta fata de principalele orae din jur este uor de parcurs, cu mijloace auto, reeaua rutier din

regiune fiind de curnd refcut i modernizat: Bucureti (175 km), Piteti (60 km), Craiova (123 km),

Sibiu (99 km), Trgu Jiu (115 km), Slatina (100 km). In cadrul reelei rutiere i feroviare, municipiul

Rmnicu Vlcea leag Europa Centrala de Peninsula Balcanica, respectiv pe DN 7 Bucureti Piteti

Rm. Vlcea Sibiu, dar i pe drumurile naionale DN 67 Tg. Jiu Horezu Rm. Vlcea i DN 64

Craiova Drgani Rm. Vlcea.

Serviciul de transport public de persoane n municipiul Rmnicu Vlcea este asigurat de

ETA SA, societate nfiinat prin reorganizarea fostei regii de interes local, RAETA Rm. Vlcea, la

data de 01.05.1998, ca urmare a Hotrrii Consiliului Local al Municipiului Rm. Vlcea nr. 13/

26.03.1998. SC ETA SA Rm. Valcea este o societate comerciala de tradiie n sectorul n care

activeaz (transportul public de persoane), nscris n Registrul Comerului de pe lng Tribunalul

Vlcea cu numrul J38/212/30.04.1998.

SC ETA SA Rm. Valcea este operator loca l liceniat n sfera serviciilor publice de

transport auto de persoane , prin ordinul nr. 497/10.12.2009 emis de Guvernul Romniei,

prin Autoritatea de Reglementare pentru Serviciile Comunitare de Utiliti Publice, pentru o perioad

de 5 ani.

n momentul actual municipiul Rmnicu Vlcea, judeul Vlcea, fiind unicul acionar al

societii comerciale ETA SA, se poate considera c deine baza tehnico-material prevzut de

legislaia n vigoare pentru administrarea n gestiune a serviciului de transport public local de

persoane, executat cu autobuze i microbuze, prin aceast societate comercial.

In prezent, transportul public local de calatori are in exploatare 35 de trasee de autobuz si

5 trasee de microbuz. Reteaua de transport are peste 333 km, cale dubla, deplasarea autobuzelor si

microbuzelor efectuindu-se pe retelele stradale din municipiu si in unele localitati limitrofe. Se executa

zilnic 313 de semicurse, reprezentind 5506 km, iar microbuzele executa 215 semicurse si 2304 km

zilnic.

Anual sunt transportati circa 3.900.000 calatori platitori si sunt efectuati aproximativ

18

2.100.000 km din care 500.000 km cu microbuzele.

Se asigura de asemenea, gratuitati sau reduceri de tarif pentru cca. 2.100.000 calatori

(persoane cu handicap, scolari si elevi, pensionari cu varsta peste 62 ani), conform unor legi speciale

sau hotarari ale Consiliul Local al municipiului Rm.Valcea.

Din punct de vedere financiar, tinind cont de prevederile legilor specifice si de hotararile

Consiliului Local, diferentele de tarif reflectate in prevederile Legii 92/2007,(diferenta dintre pretul

real al calatoriei si cel aprobat de Consiliul Local), sunt acordate ca masura de protectie sociala.

Tarifele de transport in comun cu autobuze si microbuze sunt aprobate de catre Consiliul Local al

municipiului Rm Valcea.

Sursele de finantare pentru diferentele de tarif , a reducerilor si gratuitatilor, precum si a

investitiilor pentru serviciul de transport in comun sunt aprobate anual prin bugetul Consiliului Local,

in conformitate cu legislatia in vigoare.

Programul de transport efectuat de societatea comercial ETA SA a fost ntocmit avndu-

se n vedere necesitile de transport ale locuitorilor municipiului, ale celor din localitile limitrofe, ale

salariailor de pe platforma sud a oraului si ale elevilor care nva n municipiu. Programul de

transport cu autobuzele i microbuzele societii comerciale ETA SA ncepe la orele 5,00 i se ncheie

la orele 0,30. Pe toat perioada zilei activitatea de transport este supravegheat de un dispecerat central

cu program permanent.

Transportul urban de cltori are un caracter profund social, adresndu-se unui segment de

populaie defavorizat sau cu venituri mici, pensionarilor si elevilor si de aceea la elaborarea

programului de transport, s-a inut cont si de necesitile acestora. Programul acopera ntreaga perioad

a zilei, cu toate c sunt ore la care fluxul de cltori este sczut . n program au fost prevzute a se

efectua trasee sau curse a cror eficien este sczut, dar care reprezinta o necesitate pentru locuitorii

din zonele respective.

In aceste conditii, societatea comercial ETA SA a practicat i practic tarife de transport

suportabile pentru populaie, tarife aprobate de ctre Consiliul Local al municipiului Rmnicu Vlcea.

Operatorul de transport public de persoane local a rspuns i va rspunde tuturor solicitrilor primite

din partea legislativului i executivului municipiului .

Serviciul de transport public local de persoane face parte din sfera serviciilor comunitare de

utilitate public i cuprinde totalitatea aciunilor i activitilor de utilitate public i de interes

economic i social, desfurate la nivelul local, sub controlul, conducerea sau coordonarea

autoritilor administraiei publice locale, n scopul asigurrii transportului public local de persoane.

Activitatea desfurat de societatea menionat are urmtoarele particulariti, respectiv:

- este un serviciu de interes i utilitate public, cu regim de funcionare permanent;

19

- este un serviciu subvenionat de bugetul local, att pentru activitatea de exploatare ct i pentru cea de

investiii;

- este un serviciu cu caracter social, care presupune susinerea total sau parial a costurilor pentru

unele categorii sociale defavorizate.

Activitatea de transport public asigur deplasarea locuitorilor la locurile de munc i pentru activitile

social-distractive i de odihn.

Aria deservit. Activitatea SC ETA SA Rm. Valcea se desfoar pe raza municipiului Rm. Valcea si

a zonelor limitrofe, cuprinznd in principal sistemul de transport de persoane cu mijloace de

transport auto din gama autobuze si microbuze.

Aria acoperit de serviciul de transport local de persoane este reprezentat de municipiul Rm. Vlcea i

de localitile limitrofe: Ocnele Mari, Ocnia, Czneti, Mgura, Buda, Vldeti.

Principalele zone funcionale la nivelul municipiului sunt:

- zonele de locuit, marea parte a locuitorilor situndu-se pe raza municipiului;

- zonele industriale, respectiv, zona sud, cu platforma chimic, energie electric, cercetare

aplicativ i prelucrri mecanice, industrie mica, uoar, transport i zona nord;

- zonele de servicii, respectiv nvmnt, cultur, sntate,administraie, etc; zonele

recreionale, respectiv parcurile Zvoi i Mircea cel Btrn, grdina zoologic, bazele de

agrement din zonele Ostroveni, Nord, Traian, Fedeleiu, etc.;

- zonele sub-urbane(limitrofe municipiului).

Obiectivul principal, att pentru ETA SA ct i pentru Municipiul Rm.Vlcea este reprezentat de

creterea calitii serviciului public de persoane prin:

- confort i siguran;

- tarife accesibile;

- personal specializat;

- gestionarea eficient a resurselor;

- protecia mediului nconjurtor.

VIZIUNE Mai aproape de client! Societatea ETA S.A. i propune s devin o societate de transport

aproape de nevoile clienilor. Ne dorim s oferim clienilor notri servicii de calitate, la un pre accesibil,

n condiii de siguran i de confort, sporite.

MISIUNE -Societatea are urmtoarea misiune declarat: Calitate. Responsabilitate. Respect.

20

Calitate- satisfacerea nevoilor clienilor notri la un standard ridicat reprezint cel mai importnat

desiderat. Ne dorim s oferim clienilor norti servicii de ce a mai nalt calitate, pentru c ei sunt cei

mai importani pentru noi. Ne intereseaz toate observaiile i nemulumirile pe care le au pentru a reui

s mbuntim serviciile prestate.

Responsabilitate transportul public presupune s oferim clienilor servicii n condiii de siguran: Ne

dorim s artm clienilor un respect si o responsabilitate, sporite. Ne pas de viaa i de modul n care

circul calatorii n oraul nostru.

Respect respectul fa de client este cel mai importnat aspect al activitii unei companii care se

respect. Ne dorim s mbuntim permanent modul de comunicare al angajailor nostri astfel nct

clientul s fie mulumit.

3. CADRUL LEGAL DE REGLEMENTARE A ACTIVITATII SOCIETATII.

Prezentul Plan de Management al SC ETA SA Rm. Valcea a fost elaborat n spiritul

practicilor i principiilor guvernanei corporative, reglementate prin Ordonanta de Urgenta a

Guvenului nr.109/2011, n scopul de a optimiza procesele i relaiile manageriale, precum i pe cele

de administrare, constituite la nivelul Societii n acelai timp, Planul de Management al SC

ETA SA Rm. Valcea se pliaz n totalitate pe legislaia aplicabil societilor comerciale din

Romnia, coroborat cu legislaia i reglementrile existente n domeniul serviciilor comunitare de

utiliti publice n general, respectiv n domeniul serviciilor publice de transport local de persoane n

particular, precum i cu alte acte normative, respectiv:

- Legea serviciilor de transport public local nr. 92/2007 ale carei norme de aplicare au fost aprobate

prin Ordinul nr. 353/2007 al Ministerului Internelor si Reformei Administrative s-a stabilit cadrul juridic

privind infiintarea, autorizarea si organizarea, gestionarea si finantarea serviciilor de transport public

local;

-Legea nr. 51 / 2006 a serviciilor comunitare de utilitati publice, cu modificarile si completarile

ulterioare;

- Ordonanta Guvernului nr. 27/2011 privind transporturile rutiere;

- Ministerul Transporturilor a aprobat prin Ordinul 972/2007 Regulamentul cadru pentru efectuarea

transportului public local si a caietului de sarcini pentru Serviciile Comunitare de Utilitati Publice

aprobat prin Ordinul 272/2007, Normele cadru privind tarifele pentru serviciile de transport public de

persoane.

- La nivelul municipiului Rm Valcea, Consiliul Local a aprobat prin Hotaririle nr. 74/31.03.2011

modalitatea de subventionare a serviciului public de transport urban de calatori.

De asemenea prin Hotarirea Consiliului Local a municipiului Rm.Valcea nr 107/2012 si nr.

86/2012 prin care s-a aprobat delegarea directa a gestiunii serviciului de transport public local de

calatori operatorului SC ETA SA Rm Valcea.

21

Se poate afirma ca in prezent, din punct de vedere legislativ, atit la nivel national cit si la nivel

local este asigurat cadrul legal de organizare, functionare, finantare si control al serviciului de transport

local de calatori.

- Legea 31/1990 privind societile comerciale; - OUG nr. 109/30.11.2011 privind guvernana corporativ a ntreprinderilor publice;

- Actul constitutiv al SC ETA SA Rm. Valcea actualizat si aprobat la zi ;

- Legea nr. 51 din 8 martie 2006 serviciilor comunitare de utiliti publice;

- Legea nr. 544/2001 privind liberul acces la informaiile de interes public;

4. PRINCIPIILE DIRECTOARE PRIVIND MANAGEMENTUL LA SC ETA SA Rm.VALCEA

Managementul SC ETA SA Rm. Valcea pe perioada mandatului Directorului General, respectiv

12.09.2012 12.09.2016 va viza pe de-o parte continuarea demersurilor de modernizare i

retehnologizare a societii, n vederea furnizrii unor servicii de calitate superioar pentru

consumatori, respectiv a unor condiii de munc adecvate pentru angajaii societii, iar pe de alt parte,

armonizarea practicilor manageriale i de administrare cu principiile guvernanei

corporative elaborate de ctre Organizaia pentru Cooperare Economic i Dezvoltare (OECD)

i cu Ordonana de Urgen a Guvernului nr. 109/2011 privind guvernana corporativ a

ntreprinderilor publice.

In continuare vor fi prezentate o serie de principii i direcii strategice de aciune, corelate cu

Strategia de Dezvoltare a Societii i cu programul managerial al membrilor Consiliului de

Administraie , prin care se va asigura integrarea instrumentarului managerial, specific guvernanei

corporative n practicile manageriale curente la nivelul societii.

4.1 Relaia cu consumatorii(calatorii) va avea la baz urmtoarele linii directoare: - Sporirea calitii serviciilor prestate - pe de o parte se va realiza o mbuntire calitativ a

serviciilor prestate, ca urmare a unor investitii in achizitia de autobuze noi si a modernizarii

infrastructurii de transport pe toate traseele de transport , iar pe de alt parte se va realiza o

monitorizare atent a modului de interaciune a angajailor cu consumatorii, n vederea

sancionrii comportamentelor care duneaz imaginii organizaiei;

- Transparentizarea fluxurilor comunicaionale - se va stabili un interval de timp al

personalului cu funcii de conducere care va trebui s primeasc clienii n audien;

- Soluionarea prompt a reclamaiilor - mbuntirea interaciunii cu cetenii, utiliznd sistemul

de evaluare pentru angajaii care depun eforturi n direcia mbuntirii relaiei cu cetenii;

- Confidenialitate cu privire la datele cu caracter personal al consumatorilor; - Performan pornind de la sistemul de evaluare a performanelor personalului societatii, pentru

22

posturile care presupun interaciunea cu ceteanul;

4.2 Relaia cu administratorii va avea la baz urmtoarele linii directoare: - Transparen i comunicare - semestrial va fi naintat Consiliului de Administratie un

raport de activitate al Directorului General, prin intermediul cruia se va monitoriza gradul de

ndeplinire a obiectivelor stabilite prin planul de management, vor fi prezentate principalele decizii

strategice adoptate la nivelul societatii i va fi naintat un plan de aciune sintetic cu obiectivele

din planul de management ce urmeaz a fi ndeplinite n perioada urmtoare;

- Management participativ deciziile strategice ce cad in sarcina D i r e c t o r u l u i G e n e r a l

vor fi adoptate cu avizul consultativ al Consiliului de Administratie, instituindu-se astfel la nivelul

societii o manier de lucru modern, colaborativ;

- Implicare activ acionarii vor fi consultai cu privire la schemele de compensare

practicate n cazul disponibilizrilor sau n cazul situaiilor prevzute de lege.

4.3. Relaia cu angajaii va avea la baz urmtoarele linii directoare: - Stabilitate i motivare angajaii vor fi motivai n mod pozitiv s desfoare o

activitate de calitate, va fi meninut un climat organizaional favorabil performanei, i vor

fi meninute toate stimulentele extrasalariale de care beneficiaz n prezent angajaii

societii i familiile acestora;

- Consolidarea spiritului de echip vor fi ncurajate activitile de echip, att n cadrul

societii, ct i n afara acesteia;

- Armonizarea intereselor vor fi organizate ntlniri lunare ntre administratori i liderii

de sindicat, n vederea apropierii managementului de execuie i adoptrii unor

msuri operative de a veni n ntmpinarea nevoilor exprimate de ctre angajai.

4.4. Relaia general cu partile interesate va avea la baz urmtoarele linii directoare:

- Acces direct la informaie societatea va furniza tuturor prilor interesate

(stakenholderi) informaii de interes general complete i corecte cu privire la situaia

financiar i rezultatele economice ale societii, cu privire la obiectivele de dezvoltare

ale societii i la strategia acesteia, la mecanismele democratice n baza crora sunt

adoptate deciziile, nivelurile i politica salarial a personalului de conducere,

precum i la orice alte informaii de interes public .

- Corectitudine societatea va fi supus anual unui audit financiar extern,

independent i obiectiv, care s confirme veridicitatea situaiei economice i financiare a

societii;

Toate aceste linii directoare vor fi respectate de ctre administratori, manageri i personalul

companiei, astfel nct alinierea la standardele i criteriile de guvernan corporativ s se rea lizeze

23

rapid i complet.

CAPITOLUL III. STAREA ACTUALA A PATRIMONIULUI SC ETA SA.

REZULTATE ECONOMICO-FINANCIARE INREGISTRATE IN ULTIMII 2 ANI.

3.1. Starea tehnica a bazei materiale(mijloacelor fixe).

Reeaua de transport a municipiului Rm Vlcea este de circa 333 km cale dubl. n prezent

transportul public local are n exploatare 38 de autobuze i 9 microbuze, a cror stare tehnic este

detaliat mai jos:

Tabel nr. 1 Stare tehnic - Autobuze. Microbuze

Tip Numr Vechime Stare tehnic

AUTOBUZE

IVECO 10 7 ani Stare tehnic bun

DAF 5 13 Stare tehnic bun

MAN 6 17 Stare tehnic satisfctoare

ISUZU 1 6 Stare tehnic bun

ROCAR 1 14 Stare tehnic bun

RDT 1 26 Stare tehnic proast

UDM 14 17 Stare tehnic proast

Total autobuze 38

MICROBUZE

FORD 13 locuri 6 11 Stare tehnic satisfctoare

FORD 15 locuri 1 9 Stare tehnic satisfctoare

IVECO 2 8 Stare tehnic bun

Total microbuze 9

Total mijloace de transport persoane 47

Aprecierea strii de funcionare a unui mijloc fix de natura autobuzelor i microbuzelor trebuie s

se fac innd seama i de durata normal de funcionare.

Hotrrea nr. 2139/2004 din 30/11/2004 publicat n Monitorul Oficial, Partea I nr. 46 din

13/01/2005 pentru aprobarea Catalogului privind clasificarea i duratele normale de funcionare a

mijloacelor fixe stabilete urmtoarele durate normele de funcionare pentru mijloacele fixe destinate

transportului de persoane:

Tabel nr. 2 Durata de funcionare normal mijloace de transport auto

Nr.crt Tip mijloc de transport Durata normal de funcionare (ani)

1. microbuze 4-8

2. Autobuze, n afar de: 5-9

24

3. Autobuze pentru transport urban 4-8

Autobuzele i semicursele realizeaz transportul pe 10 trasee de baza i 14 trasee secundare (tabel nr. 3 i 4), iar

microbuzele circul pe cinci trasee (tabel nr.5).

Tabel. nr. 3 Trasee de baz autobuze i semicurse /zi

Nr. crt Traseu Zi lucrtoare Zi nelucrtoare

1. Traseu nr.1 NORD - COLONIE 28 15

2. Traseu nr.2 NORD OCNIEI 34 23

3. Traseu nr.3 NORD - VLDETI 31 7

4. Traseu nr. 4 NORD MGURA 36 24

5. Traseu nr. 5 NORDLOCUINE SOCIALE SUD 7 7

6. Traseu nr. 6 HERMES - FEDELEOIU 21 5

7. Traseu nr. 7 HERMES - BUJORENI 62 46

8. Traseu nr.8 NORD VILMAR 25 0

9. Traseu nr.9 HERMES FEENI 9 5

10. Traseu nr.115 NORD - OLTCHIM 30 4

Tabel nr. 4 Trasee secundare autobuze i semicurse /zi

Nr. crt Traseu Zi lucrtoare Zi nelucrtoare

1. Traseu 18 NORD UZINA G 2 0

2. Traseu nr. 110 NORD ELECTROLIZ 2 0

3. Traseu nr.111 NORD - USG 6 6

4. Traseu nr. 112 NORD VILMAR 2 6

5. Traseu nr. 113 VLDETI -VILMAR 2 0

6. Traseu nr. 114 nord Uzina Mecanic 4 0

7. Traseu nr. 116 FEDELEOIU - VILMAR 6 6

8. Traseu nr. 119 BUJORENI- VILMAR 3 0

9. Traseu nr.166 NORD GARAJ 9 0

10. Traseu nr.167 HERMES GARAJ 1 0

11. Traseu nr.211 HERMES - USG 2 0

12. Traseu nr.212 HERMES - VILMAR 0 6

13. Traseu nr.214 HERMES UZINA MECANIC 6 0

14. Traseu nr.215 HERMES - OLTCHIM 2 0

Tabel nr. 5 Trasee microbuze i semicurse /zi

Nr. crt Traseu Zi Zi

25

lucrtoare nelucrtoare

1. Traseu A: HERMES MUZEUL SATULUI 85 0

2. Traseu B. NORD - BUDA 41 9

3. Traseu C. NORD - PETRIOR 12 0

4. Traseu D. NORD LOCUINE SOCIALE SUD 0 7

5. Traseu E BUDA - VILMAR 2 0

Activitatea de transport public de persoane la nivelul municipiului este subvenionat de ctre

Consiliul local prin Hot. Nr. 194 i 235 din 2006 prin care sunt stabilite i diferenele de tarif (diferena

dintre preul real al cltoriei i cel aprobat de Consiliul Local) acordate ca msur de protecie social.

Principalele gratuiti i reduceri se acord persoanelor menionate n legi speciale sau cele

aprobate de Consiliul Local, ca de exemplu: pensionari, elevi, persoane cu dizabiliti. Sursele de

finanare pentru investiii precum i pentru diferenele de tarif i gratuiti sunt aprobate anual prin

Bugetul Consiliului Local, conform legislaiei n vigoare.

Activitatea societii este realizat prin intermediul a 176 de angajai, dup cum rezult din

documentele societii, care au nregistrat o evoluie aproape liniar, dac avem ca referin perioada

2009 2011, cel mai mare numr de angajai fiind de 181.

Tabel nr.6 Evoluia personalului la S.C. ETA S.A. 2010-2012

Nr.crt Categorii de personal 2010 2011 2012

I. Total, din care 181 178 176

1. TESA i personal operativ 23 24 23

2. Mecanici 33 31 28

3. oferi 84 84 85

4. Operatori comerciali i controlori trafic 21 19 20

5. Dispeceri 5 5 5

6. Paznici i necalificai 15 15 15

Datele ne arat c cea mai mare pondere n structura personalului este deinut de oferi

(46,41 % n 2010, 47,19% - 2011, 48,30% - 2012).

3. 2. ANALIZA SWOT A ACTIVITII S.C. ETA S.A.

26

Elaborarea unei strategii care urmrete eficientizarea activitii societii, impune realizarea unei

panorame asupra punctelor slabe i a celor forte ale societii, care se poate realiza prin intermediul

analizei SWOT.

Acronimul SWOT se refer la punctele tari (Strenghts), punctele slabe (Weaknesses), oportuniti

(Opportunities) i ameninri ( Threats).

Punctele tari se refer la mediul intern i reprezint resursele i capacitile de care societatea

dispune i care sunt superioare celor deinute de alte societi similare.

Punctele slabe se refer la mediul intern i reprezint resursele i capacitile insuficiente sau de o

calitate inferioar celor deinute de alte societi similare.

Oportunitile se refer la mediul extern i reprezint suma evoluiilor favorabile ale mediului

extern societii, care poate mbrca forme extrem de diferite plecnd de la schimbrile legislative,

integrarea european i posibilitatea oferit comunitii de a se dezvolta ntr-o form superioar pe

ansamblu sau pe domenii de interes.

Ameninrile se refer la mediul extern i reprezint evoluii defavorabile ale acestuia privite n

ansamblu, care pot mbrca forme extrem de diferite, plecnd de a schimbrile de mentalitate, lacunele

legislative i evoluii economice negative sau instabile care afecteaz capacitatea societii de a atinge

obiectivele strategice pe care i le-a propus.

Tabel nr. 7 Analiza SWOT a activitii S.C. ETA S.A.

Puncte forte Puncte slabe

- activitatea societii se desfoar n cldiri proprietate personal; - personalul societii are calificarea necesar postului pe care l ocup; - societatea deine spaii ce pot fi utilizate pentru creterea veniturilor; - societatea are o relaie de colaborare pe baze corecte i de echilibru cu Primria Vlcea;

- pregtirea i experien de conducere a managementului societii.

- starea tehnic a autobuzelor; - dotarea autobuzelor; - pregtirea profesional a din punct de

vedere al sistemului de comunicare nu

este adecvat realitilor actuale; - baz de date cu privire la activitatea de

resurse umane nu este actualizat; - dosarele personale ale angajailor nu

conin ntotdeauna fia postului; - structura organizatoric folosit pn n

noiembrie 2012 nu respecta normele de

organizarea a muncii i de repartizare a sarcinilor;

- compania nu are o cultur organizaional suficient de dezvoltat;

- compania nu are dezvoltat un sistem de motivare nonfinanciar adecvat.

27

Oportuniti Ameninri - strategia de dezvoltare a transportului

dezvoltat la nivel naional i European; - Societatea este inclus n strategia de

dezvoltare a municipiului Rm. Vlcea;

- subvenia primit de la autoritatea local, care permite stabilirea unor preuri la bilete competitive pe pia;

- creterea costurilor de transport pentru serviciile de taxi.

- dezvoltarea rapid a transportului cu autoturismele personale;

- criza economic; - creterea populaiei cu venituri reduse sau

fr venituri (pensionari, omeri);

- concurena efectuat de companiile de transport judeean i, care, la intrarea n municipiu, efectueaz transport urban.

Eliminarea sau reducerea punctelor slabe presupune stabilirea unei strategii coerente i a unor

direcii de aciune care s fie adecvate i adaptate obiectivelor companiei, mediului n care se desfoar

activitatea.

3.3. ANALIZA ACTIVITII ECONOMICO FINANCIARE. MSURI DE ACIUNE

Situaiile financiare anuale sunt destinate s satisfac nevoile comune de informare ale

utilizatorilor interni i externi. Informaiile oferite de situaiile financiare trebuie s reproduc fidel

realitatea tranzaciilor i evenimentelor survenite pe parcursul perioadei de raportare, dar i s furnizeze

informaii prin care s se poat aprecia eficiena managementului n gestionarea resurselor entitii, a

surselor de finanare disponibile, riscurile la care entitatea este expus prin aciunea factorilor de mediu

sau prin aciunea managerilor.

V supunem ateniei studiul situaiilor financiare la SC ETA SA Rm. Vlcea, n care vom

descifra realitatea existent rezultat n urma calculului unor indicatori de analiz.

3.3.1. ANALIZA REZULTATULUI EXERCIIULUI

Rezultatul exerciiului reprezint indicatorul de sintez cel mai reprezentativ privind situaia

economico-financiar pentru orice unitate economic. El se determin ca diferen dintre veniturile

realizate din orice surs de o ntreprindere i cheltuielile efectuate pentru realizarea acestora ntr-un

exerciiu financiar.

Rezultatul exerciiului = Total venituri Total cheltuieli

n perioada analizat firma a nregistrat pierderi. Evoluia rezultatului exerciiului n perioada

analizat se prezint astfel:

Tabel nr. 1. Evoluia rezultatului exerciiului n perioada 2009 octombrie 2012

Indicatori 2009 2010 2011 oct. 2012

1. Venituri totale 7,287,101 7,424,542 8,318,184 8,121,672

28

2. Cheltuieli totale 8,485,520 8,474,742 8,856,883 8,386,755

3. Impozit profit 7,333 8,250 0 0

4. Rezultatul exerciiului -1,205,752 -1,058,450 -538,699 -265,083

Sursa: prelucrare pe baza situaiilor financiare

Din tabelul prezentat se observ c SC ETA SA a nregistrat pierderi n perioada analizat.

Aparent pierderea nregistrat cunoate o diminuare n perioada analizat, lucru care poate nsemna o

mai bun gestionare a resurselor. Analiznd cele dou structuri ale rezultatului se poate constatata:

- veniturile realizate au avut o evoluie cresctoare ntr - un ritm mediu de 5% anual;

- cheltuielile efectuate au avut o evoluie relativ constant, crescnd cu un ritm mediu de sub 2% anual.

Pentru a explica n detaliu evoluia rezultatului trebuie s analizm structurile de venituri

realizate i cheltuielile efectuate pentru realizarea acestora.

3.3.2. ANALIZA PRINCIPALELOR VENITURI

Veniturile reprezint creteri ale beneficiilor economice nregistrate pe parcursul perioadei

contabile sub form de intrri sau creteri ale activelor sau descreteri ale datoriilor, care se

concretizeaz n creteri ale capitalurilor proprii, altele dect cele rezultate din contribuii ale

acionarilor. Principalele venituri realizate de SC ETA Sa sunt veniturile aferente cifrei de afaceri net.

Cifra de afaceri net reprezint totalitatea veniturilor realizate din livrrile de bunuri i prestri

de servicii i alte venituri din exploatare, mai puin reducerile comerciale acordate clienilor. Prin

reglementrile contabile n vigoare n cifra de afaceri se mai includ i veniturile din subvenii de

exploatare aferente cifrei de afaceri.

29

Grafic nr.1. Dinamica cifrei de afaceri la SC ETA SA Rm. Vlcea

6600000

6800000

7000000

7200000

7400000

7600000

7800000

8000000

8200000

8400000

2009 2010 2011

Cifra de afaceri

Sursa: prelucrare pe baza situaiilor financiare

Observm c n perioada analizat cifra de afaceri are un trend ascendent.

Este interesant de analizat componena cifrei de afaceri:

Tabel nr. 2. Componena cifrei de afaceri n perioada 2009 octombrie 2012

Indicatori 2009 2010 2011 Octombrie 2012

Producia vndut prestri servicii

4980499 69.55% 4642593 63.17% 4756505 57.70% 3913381 48.87%

Venituri din vnzarea mrfurilor

31511 0.44% 32859 0.45% 51311 0.62% 28710 0.36%

Venituri din subvenii 2149180 30.01% 2674181 36.39% 3435538 41.68% 4064870 50.77%

Total Cifra de afaceri 7.161.190 100 7.349.633 100 8.243.355 100 8.006.961 100.00%

Sursa: prelucrare pe baza situaiilor financiare

Din datele prezentate rezult c n perioada analizat se constat un trend descendent al

veniturilor din activitatea de baz. Astfel, veniturile reprezentate de prestrile de servicii (bilete vndute,

abonamente, curse taxate, blocri auto, ITP, service .a.) au sczut n perioada analizat n medie cu

2,3% pe an.

Se constat de asemenea c veniturile din subvenii au un trend ascendent, nregistrnd o cretere

medie anual de 25 %.

a. Analiza veniturilor din prestri servicii

30

Tabel nr. 3. Componena veniturilor din prestri servicii n perioada 2010 octombrie 2012

Nr.crt. Indicatori 2010 2011 2012- oct

1 Venituri din abonamente 1539450 33.59% 1462170 31.54% 1120004 28.96%

2 Venituri din bilete 2817987 61.49% 2857848 61.64% 2500005 64.65%

Subtotal activitate principal 4357437 95.08% 4320018 93.17% 3620009 93.62% 3 Venituri din curse nchiriate 65668 1.43% 87143 1.88% 64355 1.66%

4 Venituri din curse deservire 314 0.01% 252 0.01% 0 0.00%

5 Venituri curse microbuze 0 0.00% 48557 1.05% 2044 0.05%

6 Venituri din alte prestri servicii 5651 0.12% 2991 0.06% 3378 0.09% 7 Venituri din ITP 35486 0.77% 19158 0.41% 28887 0.75%

8 Venituri din alte activiti 118253 2.58% 158519 3.42% 148160 3.83% Subtotal activitate secundar 225372 4.92% 316620 6.83% 246824 6.38%

Total venituri din prestri servicii 4582809 100.00% 4636638 100.00% 3866833 100.00%

Sursa: prelucrare pe baza situaiilor financiare

Grafic nr. 2 Dinamica veniturilor din vnzarea biletelor i abonamentelor n

perioada 2010 octombrie 2012

0

500000

1000000

1500000

2000000

2500000

3000000

2010 2011 2012- oct

Venituri din abonamente Venituri din bilete

Sursa: prelucrare pe baza situaiilor financiare

n condiiile n care preul biletelor de transport i abonamentelor a rmas constant n perioada

analizat scderea veniturilor din activitatea de baz este datorat scderii numrului de bilete vndute i

a abonamentelor.

Din tabelul prezentat se mai observ c veniturile realizate din activitile secundare au o

pondere foarte mic (cca 6% pe an) n total venituri ceea ce nseamn o slab valorificare a

resurselor materiale existente.

b. Analiza veniturilor din subvenii de exploatare

31

Veniturile din subvenii au cunoscut o cretere semnificativ n perioada analizat de la

2149180 lei n 2009 (30 % din Cifra de afaceri) la 4064870 lei n octombrie 2012 ( 50,7% din Cifra

de afaceri).

Grafic nr. 3 Dinamica veniturilor din subvenii n perioada 2010 octombrie 2012

0

500000

1000000

1500000

2000000

2500000

3000000

3500000

4000000

4500000

2009 2010 2011 oct. 2012

Venituri din subvenii

Sursa: prelucrare pe baza situaiilor financiare

Prin Hotrrea nr. 74 din 31 martie 2011 a Consiliului Local al Municipiului Rm. Vlcea privind

acordarea subveniei ce se acord din bugetul local serviciului public de transport urban de cltori din

municipiu se stabilete metodologia de calcul a valorii subveniei.

Pentru calculul valorii subveniei activitii de transport se ine cont de veniturile realizate din

activitatea de transport urban, din care se scad cheltuielile efectuate pentru activitatea de transport

urban. Delimitarea ntre urban i extraurban se face n funcie de numrul de kilometri efectiv parcuri

pe baza unei chei de repartizare.

Valoare subvenie = Venituri din transport urban Cheltuieli din transport urban

Venituri din transport urban =

Venituri totale ncasate din transport pe baz de grafic

x

Km. Efectiv realizai n interiorul

municipiului Totalul km. efectiv realizati din grafic

Cheltuieli din transport urban

=

Costuri totale ale activitii de transport

x

Km. Efectiv realizai n interiorul

municipiului Totalul km. efectiv realizati lunar

Atenie: In condiiile actuale de criz economic n care exist riscul diminurii resurselor

bugetare primite, managementul firmei trebuie s-i pun ntrebarea posibilitii acoperirii riscurilor ce

decurg din neplata subveniilor de exploatare n viitor.

32

Din datele prezentate mai apare o problem: Valoarea subveniei primite i implicit cheltuielile

finanate din resurse bugetare pot fi justificate? Oare consumurile alocate kilometrilor efectiv realizai

nu sunt exagerate? Cheltuielile finanate nu acoper alte guri?

Propunem:

Ca metodologie de calcul valoarea subveniei s se determine astfel:

- pentru bilete/abonamente vndute: Valoare subvenie = Valoare comercial bilete/abonamente

Tariful de transport public bilete/abonamente, reglementat prin hotrrea consiliului local;

- pentru faciliti (gratuiti, reduceri) : Valoare subvenie = numr de cltorii x valoarea

comercial/ bilet

Observaii:

- Se calculeaz cu atenie valoarea comercial a biletelor/abonamentelor de transport;

- Pentru facilitile acordate propunem introducerea unor cartele, cipuri etc care s permit

determinarea cu exactitate a numrului de cltorii efectuate de persoanele care beneficiaz

de reduceri sau gratuiti.

3.3.3. ANALIZA PRINCIPALELOR CHELTUIELI

Cheltuielile reprezint diminuri ale beneficiilor nregistrate pe parcursul perioadei contabile sub

form de ieiri sau scderi ale valorii activelor sau creteri ale datoriilor, care se concretizeaz n

reduceri ale capitalurilor proprii altele dect cele rezultate din distribuirea acestora ctre acionari. Altfel

spus cheltuielile entitii reprezint valori pltite sau de pltit pentru consumul de stocuri i servicii

prestate, cheltuieli de personal, executarea unor obligaii legale sau contractuale etc. n categoria

cheltuielilor se mai includ i pierderile rezultate sau nu ca urmare a activitii curente a entitii,

provizioanele, amortizrile i ajustrile pentru depreciere sau pierdere de valoare.

33

Grafic nr.4. Dinamica cheltuielilor totale la SC ETA SA Rm. Vlcea

8200000

8300000

8400000

8500000

8600000

8700000

8800000

8900000

2009 2010 2011

Cheltuieli totale

Sursa: prelucrare pe baza situaiilor financiare

Observm c n perioada analizat cheltuielile totale au un trend ascendent.

Pentru a face o analiz detaliat a cheltuielilor trebuie s prezentm structura acestora n perioada

analizat.

Tabel nr.4. Structura cheltuielilor n perioada 2009 octombrie 2012

Indicatori 2009 2010 2011 Octombrie 2012

Cheltuieli din exploatare 8,167,913 96.26% 8,393,702 99.04% 8,794,764 99.30% 8,329,490 99.32%

Cheltuieli financiare 317,607 98.92% 81,040 0.96% 62,119 0.70% 57,265 0.68%

Cheltuieli extraordinare 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%

Total cheltuieli 8,485,520 100 8,474,742 100 8,856,883 100 8,386,755 100.00%

Sursa: prelucrare pe baza situaiilor financiare

Din datele prezentate n perioada analizat se constat un trend ascendent al cheltuielilor din

exploatare i o pondere mare a acestora n total cheltuieli (circa 99%). Pentru o activitate economic

desfurat n condiii normale aceast pondere mare a cheltuielilor de exploatare este justificat cu

respectarea unor proporii ale structurilor n funcie de obiectul de activitate.

Tabel nr.5. Structura cheltuielilor de exploatare n perioada 2009 octombrie 2012

Indicatori 2009 2010 2011 Octombrie 2012

Cheltuieli cu materialele consumabile

2,424,098 29.68% 2,629,085 31.32% 3,034,796 34.51% 2,968,590 35.64%

Cheltuieli cu energia i apa

121,432 1.49% 105,301 1.25% 102,562 1.17% 80,553 0.97%

34

Cheltuieli cu mrfurile

28,368 0.35% 29,652 0.35% 48,267 0.55% 28,816 0.35%

Cheltuieli cu personalul

4,055,147 49.65% 4,115,961 49.04% 4,193,842 47.69% 3,861,013 46.35%

Cheltuieli cu prestaiile externe

403,347 4.94% 370,917 4.42% 356,642 4.06% 363,710 4.37%

Cheltuieli cu impozite i taxe

98,265 1.20% 118,361 1.41% 53,717 0.61% 137,825 1.65%

Cheltuieli cu amortizarea

974,790 11.93% 962,527 11.47% 920,511 10.47% 861,147 10.34%

Alte cheltuieli de exploatare

62,466 0.76% 61,898 0.74% 84,427 0.96% 27,836 0.33%

Total cheltuieli de exploatare

8,167,913 100.00% 8,393,702 100.00% 8,794,764 100.00% 8,329,490 100.00%

Sursa: prelucrare pe baza situaiilor financiare

Din tabelul prezentat mai sus se observ c n perioada analizat principalele categorii de

cheltuieli sunt reprezentate de:

- cheltuielile cu materialele consumabile cu o pondere de aproximativ 33%;

- cheltuielile cu personalul cu o pondere de aproximativ 48%;

- cheltuielile cu amortizarea cu o pondere de aproximativ 11%;

- alte cheltuieli - cu ponderi mici sub 2%.

a. Analiza cheltuielilor cu materialele consumabile

n categoria materialelor consumabile, principala pondere este ocupat de combustibili.

Combustibilii ( motorin i benzin) sunt utilizai pentru urmtoarele categorii de autovehicule:

- autobuze i microbuze pentru transport urban;

- autobuze i microbuze pentru transport extraurban;

- autovehicule pentru realizarea de servicii, altele dect transportul n comun.

- autoturisme pentru scop administrativ.

Alimentarea autobuzelor i a microbuzelor se face pe baza unor norme de consum propuse de o

comisie tehnic n funcie de categoriile de autovehicule din dotarea ETA SA. Aceeai comisie propune

consumuri suplimentare specifice anotimpurilor (var aer condiionat, iarn- nclzire). Stabilirea

consumurilor se face zilnic pe baza consumurilor normate n funcie de distana fiecrui traseu, iar

compararea consumurilor efective cu cele normate se face la inventariere.

35

b. Analiza cheltuielilor cu personalul

Cheltuielile cu personalul au cea mai mare pondere n totalul cheltuielilor, aproximativ 50%.

Avnd n vedere obiectul de activitate de prestri servicii ponderea foarte mare poate fi justificat.

Grafic nr. 5. Dinamica cheltuielilor cu personalul la SC ETA SA Rm. Vlcea

3,950,000

4,000,000

4,050,000

4,100,000

4,150,000

4,200,000

2009 2010 2011

Cheltuieli cu salariile

Sursa: prelucrare pe baza situaiilor financiare

Grafic nr. 6. Evoluia salariului mediu la SC ETA SA Rm. Vlcea

36

1800

1850

1900

1950

2000

2050

2100

2010 2011 Octombrie 2012Salariu mediu (lei/pers/ lun)

Sursa: prelucrare pe baza situaiilor financiare

Analiznd cheltuielile cu personalul i n consecin structura personalului se trag urmtoarele

concluzii:

- cheltuielile cu personalul au crescut de la an la an att datorit creterii numrului de personal

ct i datorit creterii salariului mediu pe salariat;

- din evidena contabil nu rezult cheltuielile cu personalul pe fiecare activitate. Propunem o

eviden analitic riguroas pe fiecare activitate pentru a se putea lua msuri pentru eficientizarea

activitii;

- analiznd rezultatele obinute pe fiecare activitate comparativ cu personalul care deservete

aceste activiti, dup prerea noastr, numrul de personal este supradimensionat;

Propunem ca salarizarea s se realizeze pe baze obiective i dac se poate innd seama de

salarizarea n acord (mai ales pentru activitile secundare care nu in de obiectul principal de activitate

transport n comun)

c. Analiza cheltuielilor cu amortizarea

Cheltuielile cu amortizarea sunt cheltuieli nepltite cu o pondere relativ mare n totalul

cheltuielilor de exploatare (de aproximativ 10%). Acestea ajut ntreprinderea s realizeze recuperarea

investiiilor realizate n perioada precedent.

3.3.4. ANALIZA INDICATORILOR DE SINTEZ

a. analiza productivitii muncii

37

Productivitatea muncii se exprim ca raport ntre veniturile realizate n cursul exerciiului

(venituri din exploatare sau cifr de afaceri) i numrul mediu de salariai.

Vom considera n analiz veniturile din exploatare totale (pentru c formula de calcul avut n

vedere n contractul de mandat se iau n calcul veniturile din exploatare), i vom calcul productivitatea

medie a muncii lunar.

Productivitatea muncii = Venituri din exploatare

Numrul mediu de salariai x 12

Numrul de salariai este numrul total de salariai ( personal), existent n evidenele unitii,

angajat pe baz de contract de munc sau pe baz de documente generatoare de drepturi i obligaii

pentru ambele pri.

Tabel nr. 6 Structura personalului n perioada analizat

Structuri de personal 2009 2010 2011 Octombrie 2012

1 TESA i personal operativ 28 15.91% 23 12.71% 24 13.48% 23 13.07%

2 Mecanici 24 13.64% 33 18.23% 31 17.42% 28 15.91%

3 oferi 84 47.73% 84 46.41% 84 47.19% 85 48.30%

4 Operatori comerciali i controlori trafic 22 12.50% 21 11.60% 19 10.67% 20 11.36% 5 Dispeceri 5 2.84% 5 2.76% 5 2.81% 5 2.84%

6 Paznici i necalificai 13 7.39% 15 8.29% 15 8.43% 15 8.52%

Total 176 100.00% 181 100.00% 178 100.00% 176 100.00%

Sursa: prelucrare pe baza situaiilor financiare

Productivitatea reprezint capacitatea muncii de a creea o anumit cantitate de valori de

ntrebuinare ntr-o unitate de timp reflectnd n ultim instan eficiena cu care este cheltuit o

cantitate de munc.

Tabel nr.7 Evoluia productivitii muncii la SC ETA SA Rm. Vlcea

Indicatori 2009 2010 2011 Octombrie 2012

1 Venituri din exploatare

7,264,983 100.00% 7,404,157 101.92% 8,316,551 112.32% 8,050,810

2 Numr de salariai 176 100.00% 181 102.84% 178 98.34% 176

38

3 Productivitate anual

41278.31 100.00% 40906.94 99.10% 46722.20 114.22% 45743.24

4 Productivitate lunar

3439.86 100.00% 3408.91 99.10% 3893.52 114.22% 4574.32

Sursa: prelucrare pe baza situaiilor financiare

n perioada analizat productivitatea muncii a crescut de la 3439,86 lei/lun n anul 2009 la

4574,32 lei/lun n octombrie 2012, n special datorit creterii veniturilor din exploatare - creterii

subveniilor din exploatare.

Analiza productivitii muncii trebuie corelat cu dinamica cheltuielilor salariale.

Grafic nr. 7. Evoluia comparativ a salariului mediu i a productivitii muncii la SC

ETA SA Rm. Vlcea

0

500

1000