plan strategic al spitalului clinic municipal...

1

PLAN STRATEGIC AL SPITALULUI CLINIC

MUNICIPAL FILANTROPIA CRAIOVA 2013-2017

A. SCURTA ANALIZA A SITUATIEI

1.Spitalul Clinic Municipal Filantropia Craiova este unul dintre cele mai

vechi asezaminte spitalicesti din Romania care incepe sa functioneze din

anul 1840 improvizat in casele Zinicai Golescu. In anul 1846 are loc punerea

pietrei de temelie a spitalului, constructia finalizandu-se in anul 1856.

Extinderea spitalului a fost hotarata in anul 1912 de catre primarul de atunci

al Craiovei. In acelasi an, cu ocazia vizitei la Craiova a Suveranului

Ferdinand, se decide botezarea spitalului cu numele de Filantropia ,in semn

de iubire pentru om si Dumnezeu. Numele spitalului a fost ales dupa

numele vechii capele a spitalului , situata in incinta acestuia.

Misiunea noastră

Oferim pacienților noștri cele mai bune servicii de sănătate, asigurând toate

resursele necesare pentru o îngrijire medicală completă, complexă și aliniată

standardelor actuale. Facem acest lucru având ca prioritate pacientul și

nevoile lui. În activitatea de ambulatoriu integrat și spital, ne concentrăm

asupra confortului și siguranței pacientului, îl tratăm cu atenție, respect și

răbdare și luptăm pentru a-i asigura cea mai bună calitate a vieții, indiferent

de diagnostic și prognostic. Folosim fiecare zi pentru a evolua: pentru a

înnoi și a perfecționa activitatea noastră și lumea în care trăim.

Viziune SPITALUL CLINIC MUNICIPAL FILANTROPIA CRAIOVA urmăreşte

imbunatatirea stării de sanatate a populaţiei si realizarea un sistem de

sanatate modern si eficient, compatibil cu sistemele de sanatate din Uniunea

Europeana, pus permanent in slujba cetateanului. Spitalul va trebui sa-si

gandeasca viitorul nu numai la nivel de supravieţuire ci si ca ofertant de

servicii diversificate si de calitate pentru utilizatorii din ce in ce mai diverşi

si cu noi asteptari.

Spitalul asigura asistenta medicala de specialitate, spitaliceasca si

ambulatorie la circa 300.000 locuitori din orasul Craiova, comunele arondate

si judetele limitrofe intr-o zona cu populatie cu nivel mediu de trai, cu

procent ridicat al populatiei peste 60 de ani, patologia specifica zonei fiind:

2

diabet, boli cardiovasculare, boli pulmonare, boli hepatice, patologie

obstetricala,boli hematologice,oncologice,patologie infantile. Sediul unitatii

este in orasul Craiova strada Nicolae Titulescu nr.40.Spitalul Clinic

Municipal Filantropia este renumit datorită prestaţiilor medicale de înalt

nivel.

Spitalul Clinic Municipal Filantropia este o unitate sanitară publică din

Craiova, de interes local, regional şi judeţean, de tip pavilionar ( 10

pavilioane) care asigură servicii medicale, având 495 paturi de spitalizare

continuă precum şi un număr de 30 paturi de spitalizare de zi. Juridic,

financiar şi din punct de vedere al structurii şi organizării, Spitalul Clinic

Municipal Filantropia Craiova este subordonat Primariei Craiova.

Spitalul Clinic Municipal Filantropia Craiova dispune de o structură

complexă de specialităţi, având în vedere structura secţiilor şi

compartimentelor si numărul de paturi decizionate; dotare cu aparatură

medicală corespunzătoare, personal specializat, având amplasament şi

accesibilitate pentru teritorii extinse.

Unitatea sanitară funcţionează conform structurii organizatorice

aprobate prin Ordinul Ministrului Sănătăţii nr. 433/24.03.2008, completat

prin Ordinul Ministrului Sănătăţii nr. 991/2009.

Serviciile medicale acordate de spital sunt: preventive, curative, de

recuperare şi de îngrijire în caz de graviditate şi maternitate, precum şi a

nou-născutului. În spital se desfăşoară şi activităţi de învăţământ medico-

farmaceutic, postliceal, universitar şi postuniversitar, de educaţie medicală

continuă, precum şi de cercetare ştiinţifică medicală.

Spitalul Clinic Municipal Filantropia Craiova are structura

organizatorică aprobată prin Ordinul Ministerului Sănătăţii nr.

433/24.03.2008, completat de Ord.MS 991/2009.

STRUCTURA ORGANIZATORICA a Spitalului Clinic Municipal

Filantropia Craiova este urmatoarea :

-Sectia clinica Cardiologie, din care – 35 paturi

-Sectia clinica Hematologie: -40 paturi

-Sectia clinica medicina interna I - 56 paturi din care compartimentul

Gastro- 15 paturi

-Sectia clinica medicina interna II-66 paturi din care -Compartiment diabet

zaharat,nutritie si boli metabolice -10 paturi

-Sectia Neonatologie – 50 paturi din care:

-Compartiment Terapie Intensiva NN -5 paturi

-Compartiment prematuri -15 paturi

- eutrofici – 30 paturi

3

-Sectia oncologie medicala -30 paturi

-Sectia clinica pediatrie – 50 paturi

-Sectia recuperare,medicina fizica si balnologie – 25 paturi

-Sectia clinica ATI- 20 paturi

-Sectia clinica obstretica ginecologie I -45 paturi

-Sectia clinica obstretica ginecologie II – 45 paturi

-Sectia clinica MEDICINA INTERNA III- 33 paturi

-Compartiment primiri Urgente (CPU)

-Camera de garda

TOTAL 495 paturi

In structura spitalului functioneaza de asemenea un compartiment primiri

urgente, explorari functionale, doua farmacii, paturi de spitalizare de zi,

laborator de analize medicale,laborator radiologie si imagistica medicala,

laborator anatomie patologica (citologie, histopatologie, prosectura),

laborator recuperare, statistica medicala,bloc operator, sterilizare, punct de

transfuzii, compartiment prevenirea infectiilor nosocomiale, spalatorie, bloc

alimentar, centrale termice,statie de oxygen,camere de garda si sector

administrativ.

Exista o buna corelatie intre structurile unitatii si natura serviciilor

acordate. O proportie relativ mare dintre pacientii spitalului sufera multiple

afectiuni, fapt ce necesita investigatii diverse si complexe.

In ambulatoriu de specialitate functioneaza 21 de cabinete medicale, (

diabet zaharat boli nutritie si metabolice, oncologie,medicina

interna,chirurgie generala, pediatrie , cardiologie,obstetrica

ginecologie,neurologie,ORL adulti si copii, oftalmologie, ortopedie

traumatologie, urologie, planificare familiala, alergologie, medicina muncii,

oftalmologie adulti si copii, endocrine) cabinete integrate in spital, ce

creeaza posibilitatea consulturilor interdisciplinare, fara a fi nevoie de

deplasarea pacientilor in alte unitati sanitare.

Statul de funcţii al Spitalului Clinic Municipal Filantropia cuprinde:

Nr total angajaţi - indiferent

de norma

824

Nr. Medici 121,5

Nr asistenţi medicali 328

Nr infirmiere 75

Nr angajaţi cu normă intreaga 783

Nr angajaţi cu jumatate de 41

4

norma

Nr farmacişti 4

Nr Brancardieri 3

Nr personal de suport 292.5

Activitatea spitalului.

Indicatorii de activitate ai spitalului in anul 2012:

Denumire

sectie

Nr.

pat

uril

or

Rata

de

utiliz

are a

patu

rilor

ICM Dura

ta

medi

e de

spita

lizar

e

Durata

optima

spitaliz

.

Proportia

urgentelo

r din

totalul

pacientilo

r

internati

Rata

morta

litatii

gener

ale

Rata

infecti

ilor

nosoc

omial

e

CARDIOL

OGIE

35 62,44 1,0893 8,7 41,35 0,17 0

HEMATOL

OGIE

40 121,3

5

1,4989 9 12,68 0,55 0

MEDICAL

A I

56 51,7 1,2066 8 12,05 0,05 0

MEDICAL

A II

66 49,77 1,0667 8 7,21 0,05 0

MEDICAL

A III

33 55,35 1,1251 8 17,79 0,08 0

OBSTRETI

CA-

GINECOL

OGIE I

45 91,77 0,926 5 95,43 0 0

OBSTRETI

CA-

GINECOL

OGIE II

45 69,8 1,0095 5 92,85 0 0

ONCOLOG

IE

30 81,95 0,9152 7 1,47 0,1 0

PEDIATRI

E

50 43,93 1,006 7 74,96 0 0,17

FIZIOTER

APIE

25 127,0

7

- 14 0,08 0 0

NEONATO 50 55,48 1,0385 5 99,19 0,29 0.06

5

LOGIE

TOTAL 475 68,43 1,1062 46,06 0,14 0,02

Circa 40% din bolnavi provin din mediul rural, iar cei cu varsta cuprinsa

intre 55-64 ani reprezinta 24,04% la nivelul anului 2012, ceea ce pe termen

lung va duce la cresterea costurilor ingrijirilor de sanatate.

TABELUL 2. Evolutia spitalizarilor continue si de zi la Spitalul Municipal

Filantropia Craiova.

Tip

spitalizare

2009 2010 2011 2012 Estimat

2013

DRG 31522 30759 27490 22880 25000

Specializare

zi

3578 2668 1711 4997 4000

TOTAL 35100 33427 29201 27877 29000

Numarul pacientilor externati urmeaza o tendinta descendenta, iar

spitalizarea de zi are tendinta ascendenta, urmare a diminuarii numarului de

cazuri contractate cu CAS Dolj pe spitalizare continua, deci si a finantarii,

ceea ce a dus la cresterea numarului de cazuri rezolvate in urgenta in regim

ambulatoriu in special la persoanele neasigurate, respectiv de spitalizare de

zi la persoanele asigurate.

Situatia dotarii.

Spitalul are in dotare aparate si echipamente medicale ce asigura o

functionare la standarde performante ce confera spitalului o nota de

credibilitate in fata pacientului: ecografie,endoscopie, diferite analizoare.

Situatia Financiara :

In anul 2012 unitatea a avut un buget in suma de 50525mii lei pe venituri si

50632 pe cheltuieli, structurat astfel:

DENUMIRE VENITURI % BUGET

Contract cu CAS Dolj-servicii

spitalicesti+PNS+ambulatoriu

81.81%

Transferuri programe si actiuni de

sanatate

5.44%

Consiliul Local 11.19%

6

In procente se prezinta :

DENUMIRI CHELTUIELI % BUGET

CHELTUIELI TOTALE 100%

1.cheltuieli de personal 52.95%

2.cheltuieli materiale si servicii 46.85%

Din care medicamente si materiale

sanitare

25.22%

3.cheltuieli de capital 0.2%

B.ANALIZA SWOT.

Puncte tari:

- existenţa unor specialişti în domeniul medical de înaltă performanţă;

- existenta autorizatiei sanitare de functionare;

- dezvoltarea serviciilor medicale in regim de spitalizare de zi;

- spitalul investeşte în vederea extinderii activităţii prin diversificarea

serviciilor oferite pacienţilor;

- deţinerea unei activităţi complementare de laborator, capabilă să

economisească timpul pacienţilor şi cel de luare a deciziilor de către

medicii specialist;

- dotări şi mediu ambiental în permanentă dezvoltare, menite să creeze

condiţii optime de deservire a pacienţilor şi de desfăşurare a activităţii

personalului;

- grad mare de acoperire cu servicii;

- număr mare de servicii medicale prestate cu complexitate ridicată;

- informatizarea integrate a spitalului in curs de finalizare: sectii-achizitii-

farmacie-laborator-magazii de materiale-contabilitate.

Puncte slabe identificate:

- grade diferite de competenţă pentru persoane cu acelaşi nivel de salarizare;

- personal insuficient motivat pentru a-şi mobiliza şi asambla toate resursele

intelectuale în interesul spitalului;

- imbatranirea personalului medical si lipsa de motivare si retinere a tinerilor

medici si asistent;

- spitalul este pavilionar;

- lipsa aparaturii de inalta performanta (CT,RMN, s.a.) ce implica transportul

interspitalicesc;

- lipsa posibilitatilor financiare de motivare a personalului, ceea ce face dificil

sa atragi forta de munca bine pregatita si cu dorinta de afirmare in acest

domeniu deosebit de dinamic, cum este domeniul sanitar, precum si slaba

participare la cursuri de perfectionare din lipsa resurselor financiare;

7

- slaba capacitate de monitorizare a modului de îndeplinire a sarcinilor atât la

nivel individual, cât şi între departamente;

- durata de spitalizare crescuta in unele sectii datorita lipsei alternativelor de

ingrijire postspitalizare;

- având ca sursă principală de finanţare sistemul de asigurări de sănătate un

punct slab îl reprezintă alocarea şi în anii trecuţi şi în anul curent, a unei

sume insuficiente reprezentând finanţarea unui număr de cazuri spitalizări

continue şi de zi sub capacitatea reală respectiv a nivelului istoric înregistrat;

- lipsa sala de operatii chirurgie generala, ortopedie, oftalmologie, ORL;

- incertitudinea cadrului legislativ privind salariazarea;

- conditii hoteliere care nu sunt la nivelul clinicilor private.

Oportunităţi:

- sănătatea este un domeniu cu impact social major;

- aderarea la UE impune adoptarea unor standarde şi recomandări, ghiduri de

practică medicală care au ca finalitate creşterea eficienţei şi calităţii actului

medical deci implicit a calităţii serviciilor medicale;

- statutul de membru UE deschide noi posibilităţi de finanţare pe proiecte din

fonduri europene;

- modificări legislative care vor permite oferta privată a spitalului inclusiv în

cadrul parteneriatelor de tip public privat;

- in judet, Spitalul Municipal Filantropia este al doilea ca structura a

serviciilor medicale;

- renegocierea Contractului – cadru şi a Normelor metodologice de aplicare a

acestuia, cu CNAS şi stabilirea modalităţilor de finanţare a spitalelor pe

criterii obiective, de performanţă şi nu ,,istorice”;

- cerere ridicată din partea pacienţilor pentru servicii medicale;

- apariţia sistemului privat de asigurări de sănătate;

- asumarea indicatorilor de performanţă din contractele de administrare;

- noul cadru legislativ privind salarizarea unică;

- spijin logistic si financiar din partea autoritatilor locale (Primaria

Municipiului Craiova, Consiliul Local Craiova).

Ameninţări:

- creşterea nivelului de informare a pacienţilor, concomitent cu progresul şi

diversificarea tehnologiilor diagnostice şi terapeutice vor conduce la

creşterea aşteptărilor acestora şi, implicit, la o creştere a cererii de servicii

medicale complexe; sistemul de sănătate trebuie să dispună de mecanisme

care să asigure direcţionarea resurselor financiare în virtutea principiului

eficienţei şi nu pe principiul limitei în disponibilitatea de fonduri;

8

- libertatea de circulaţie a persoanelor şi a serviciilor dau posibilitatea

“consumatorilor de servicii medicale” să ia contact cu furnizori de servicii

din diferite ţări şi să îşi modifice aşteptările dezvoltarea sistemului privat

constituie un mediu concurenţial pentru sistemul public;

- libera circulaţie a persoanelor şi facilităţile create după aderarea României la

UE pentru ocuparea de locuri de muncă induc riscul migrării personalului de

specialitate, mai ales a celui inalt calificat şi performant, dar retribuit

necorespunzător;

- creşterea tarifelor la utilităţi, ceea ce va duce la majorarea cheltuielor

spitalului;

- creşterea preţurilor la materiale şi consumabile medicale;

- cererea de muncă a unităţilor sanitare din ţările cu înalt grad de dezvoltare

care poate determina o creştere a coeficientului de fluctuaţie a personalului

medical de specialitate;

- decontări ale serviciilor medicale sub nivelul celor contractate;

- reducerea bugetului alocat sistemului sanitar;

- concurenta puternica datorita apropierii de Spitalul Judetean de Urgenta si

unitatile private de asistenta medicala;

- acţionarea în instanţă de către salariaţii instituţiei privaţi de drepturile

salariale (Legea nr. 118/2010, alte litigii de muncă;

- drepturi salariale câştigate de salariaţi prin hotărâri judecătoreşti puse în

aplicare de OUG 71/2009.

Obiective strategice

1. Furnizarea unei îngrijiri de bună calitate a pacienţilor;

2. Gestionarea eficientă a circuitului bolnavilor în cadrul spitalului;

3. Identificarea problemelor de sănătate a pacienţilor şi răspunsul la acestea,

ca punct de plecare al planificării, dezvoltării şi organizării serviciilor

noastre;

4. Extinderea capacităţii spitalului de a asigura accesul în timp util a tuturor

pacienţilor, într-un mediu curat şi sigur;

5. Furnizarea unui mediu optim pentru dezvoltarea educaţională şi

profesională pentru întreg personalul medical, asigurarea coerentei in

formarea, dezvoltarea si alocarea resurselor umane;

6. Introducerea unor structuri şi procese inovatoare, prioritară fiind

infrastructura IT, pentru a îndeplini obiectivele noastre strategice;

7. Eficientizarea activitatii in vederea obtinerii echilibrului financiar intre

venituri si cheltuieli, atragerea de resurse noi in vederea imbunatatirii

calitatii ingrijirilor;

9

Aceste priorităţi ne ajută să oferim servicii medicale de calitate pacienţilor

noştri şi să utilizăm judicios fondurile. Performanţa va fi măsurată prin

atingerea obiectivelor:

o Timpul necesar de diagnosticare a unui pacient;

o Durata medie de spitalizare ;

o Indicele de casemix ;

o Standardele de curăţenie şi igienă;

OBIECTIVE PE TERMEN SCURT

1. Mentinerea certificarii ISO 15189 pentru laboratorul de analize medicale

si pentru laboratorul de radiologie.

2. Reabilitare sectii (ginecologie, ati, neonatologie, pediatrie).

3. Dotarea cu aparatura de medicala.

4. Achizitionarea de inventar (paravane, termometre, aparate de aer

conditonat, frigidere, vestiare, birouri).

5. Completarea structurii spitalului cu : Cabinet psihiatrie Cabinet psihologie

OBIECTIVE PE TERMEN MEDIU

1. Introducerea protocoalelor terapeutice, ghiduri de practica in toate sectiile

si compartimentele si a procedurilor de lucru.

1. Achizitionare de aparatura de inalta performanta.

2. Efectuarea de lucrari de hidroizolatii la acoperis.

3. Mentinerea certificarii ISO 15189 si extindere.

4. Acreditarea spitalului de comisia nationala de acreditare.

5. Continuarea reabilitarii si modernizarii spitalului.

6. Dezvoltarea retelei proprii IT cu baze solide la nivel de pacient ;

7.finalizarea proiectului “ E - sanatate ,,Un serviciu in beneficiul

cetateanului „‟.

OBIECTIVE PE TERMEN LUNG

1. Continuarea reabilitarii spitalului.

2. Infiintarea unui compartiment de ingrijiri paliative.

3.Eficientizarea consumului de energie termica.

4. Reabilitarea si dotarea blocului alimentar.

10

OBIECTIVE GENERALE SI SPECIFICE

Obiectiv general nr. 1

Imbunatatirea calitatii serviciilor medicale furnizate

Calitatea serviciilor medicale este un principiu din ce in ce mai important in

domeniul sanatatii, deoarece creste gradul de informare al pacienţilor,

concomitent cu progresele tehnologice si terapeutice.

Calitatea serviciilor medicale are numeroase dimensiuni, dintre care cele mai

importante sunt reprezentate de eficacitate, eficienta, continuitatea

ingrijirilor, siguranţa pacientului, competenta echipei medicale, satisfactia

pacientului, dar si a personalului medical. Conform legii, Ministerul

Sănătăţii reglementează şi aplică măsuri de creştere a calităţii serviciilor

medicale.

Responsabil: comitetul director

Termen de realizare : permanent

Monitorizare : trimestrial

Evaluare : anual

Indicatori de calitate

1. rata mortalităţii intraspitaliceşti, pe total spital şi pe fiecare

secţie;

2. rata infecţiilor nosocomiale, pe total spital şi pe fiecare secţie;

3. rata bolnavilor reinternati în intervalul de 30 de zile de la

externare;

4. indicele de concordanţă între diagnosticul la internare şi

diagnosticul la externare;

5. procentul bolnavilor transferaţi către alte spitale din totalul

bolnavilor internaţi;

11

6. numărul de reclamaţii/plângeri ale pacienţilor înregistrate;

7. Analizeaza gradul de satisfactie al pacienţilor, prin chestionare

de satisfactie si ia masuri in consecinţa;

8. Număr masuri de imbunatatire a activitatii luate in urma

analizarii gradului de satisfactie al pacienţilor.

Obiective specifice:

1.1. Ameliorarea practicilor medicale si de ingrijire a pacientului

Se realizeaza prin implementarea ghidurilor nationale aprobate prin ordine

ale Ministrului sanatatii, protocoalelor adoptate de asociatiile profesionale la

nivel national sau adaptarea unor ghiduri de practica europene sau

internationale, prin elaborarea de protocoale terapeutice in baza ghidurilor

adoptate.

Situaţia actuală: Ghidul de practică medicală reprezintă un set de afirmaţii

despre diagnosticul şi tratamentul unei anumite afecţiuni. Aceste afirmaţii

sunt rezultatul unei evaluări complete a dovezilor practicii medicale. Scopul

definirii lor este de a ajuta personalul medical şi pacienţii în luarea deciziilor

asupra modului cel mai adecvat de îngrijire a afecţiunii respective.

Protocolul de practică medicală reprezintă un formular care descrie modul

obişnuit de a furniza îngrijiri unui anumit tip de pacient. Astfel, el cuprinde o

înşiruire în timp a unor procese (analize, medicaţie, tratamente) necesare

obţinerii unui rezultat dorit de la un pacient care a fost supus unei proceduri

specifice sau unui tratament. Protocoalele se stabilesc pentru principalele

episoade de îngrijire ale unui tip de pacient, ca de exemplu pentru imunizări

la copii, naştere, tratamentul infarctului, apendicectomie ş.a.m.d.

Ghidurile de practică şi protocoalele de practică trebuie folosite împreună,

acestea fiind complementare; căci ghidul furnizează informaţiile necesare

pentru a construi protocolul, în timp ce protocolul face legătura între ghiduri

şi practica medicală de zi cu zi.

12

1.1.1. Activitati

- Implementarea ghidurilor de practica si adoptarea de protocoale

terapeutice, protocoale, algoritmuri de investigatii, diagnostic sau tratament

in sectia Medicala I.

Responsabil: Medicul sef de sectie



in sectia Medicala II.




in sectia Medicala III.




in sectia Recuperare Medicala.




in sectia Cardiologie.




in sectia Hematologie.




in sectia Pediatrie.

13




in sectia Oncologie.




in sectia OG I.




in sectia OG II.




in sectia Neonatologie.




in sectia CPU.




in sectia ATI.


1.1.2. Indicatori masurabili:

- Numar si tip protocoale de practica aprobate de consiliul medical

14

- Numar si tip protocoale, algoritmuri sau proceduri medicale

implementate

- Numar si tip protocoale, algoritmuri sau proceduri medicale revizuite

1.1.3. Monitorizare prin rapoarte catre Consiliul Medical: trimestrial

1.1.4. Termen de realizare: permanent

1.1.5. Responsabil: Directorul Medical

1.1.6. Buget necesar: ___2000 ron____

1.2. Imbunatatirea calitatii ingrijirilor acordate pacientului

Se realizeaza prin implementarea ghidurilor de nursing si adoptarea de

protocoale si proceduri de ingrijire pe tipuri de pacient si nevoi.

1.2.1. Activitati

- Implementarea ghidurilor de nursing, procedurilor de ingrijire pe tip

de pacient pe sectia Medicala I.

Responsabil: asistenta sefa de sectie


de pacient pe sectia Medicala II.



de pacient pe sectia Medicala III.



de pacient pe sectia Recuperare Medicala.



de pacient pe sectia Cardiologie.

15


- Implementarea ghidurilor de nursing, procedurilor de ingrijire pe tip de

pacient pe sectia Hematologie.



pacient pe sectia Oncologie.



pacient pe sectia OG I.



pacient pe sectia OG II.



pacient pe sectia Neonatologie.



pacient pe sectia CPU.



pacient pe sectia ATI.


- Elaborarea si adoptarea de proceduri de ingrijire pe tip de pacient si

tip de nevoi, la nivel de spital.

Responsabil: directorul medical

16


- Numar si tip proceduri avizate de consiliul medical si aprobate de

comitetul director

- Numar si tip proceduri implementate

1.2.3.Monitorizare prin rapoarte catre Consiliul Medical : trimestrial

1.2.4.Termen de realizare: permanent

1.2.5.Responsabil: Directorul Medical

1.2.6 Buget necesar: __2000 ron___

1.3 Implementarea unui sistem de evaluare si monitorizare continua a

calitatii serviciilor medicale in spital

Se realizeaza prin implementarea standardelor ISO 9001:2008

1.3.1. Activitati

- desemnarea unui responsabil cu calitatea serviciilor medicale pe

spital.

Responsabil: managerul

- imbunatatirea activitatii nucleului de calitate


- elaborarea, implementarea si revizuirea periodica a unui plan de

calitate in fiecare sectie a spitalului



- Decizie cu responsabilul de calitate pe spital

- Numar rapoarte ale activitatii nucleului de calitate

17

- Plan de imbunatatire a calitatii serviciilor medicale existent si revizuit

periodic

- Certificare ISO obtinuta

1.3.3.Monitorizare prin rapoarte catre Consiliul Medical : trimestrial

1.3.4.Termen de realizare trim I 2017

1.3.5.Responsabil: Managerul, Directorul Medical

1.3.6 Buget necesar: ____13500 ron______

1.4 Depistarea, controlul si supravegherea infectiilor nosocomiale

1.4.1. Activitati

- Reducerea pana la eliminare a infectiilor nosocomiale asociate actelor

invazive

- Controlul raspandirii bacteriilor multirezistente si emergenta

fenomenelor infectioase cu potential epidemic

- Intarirea sistemului de supraveghere si control al IN

- Implicarea organizatiei la toate nivelurile in politicia de prevenire a

IN si gestiunea riscului infectios

- Intarirea prevenirii transmiterii incrucisate a microorganismelor


- Incidenta infectiilor nosocomiale ( nr infectii nosocomiale/ nr

pacienti externati)

1.4.3.Monitorizare prin rapoarte catre Consiliul Medical: trimestrial


18

1.4.5.Responsabil: departament SPCIN, medicii sefi de sectie, asistentele

sefe de sectie

1.4.6 Buget necesar: __300000 ron pe an

1.5 Identificarea nevoilor pacientilor si apartinatorilor si asigurarea

satisfactiei acestora.

1.5.1 Activitati

- introducerea chestionarelor prin care pacientii isi pot exprima opinia cu

privire la ingrijirile primite;

- amplasarea de casute postale cu cheie pe sectie in care pacientii sa poata

introduce chestionarele dupa completare;

- desemnarea pe fiecare sectie/compartiment/laborator prin decizie interna a

unei persone care sa colecteze aceste chestionare, sa le prelucreze, sa

intocmeasca un raport scris sefului de sectie/compartiment si care sa fie

analizate in comitetul director;

- informatii pentru pacienti (pliante).


- numar chestionare

- numar pacienti satisfacuti din totalul pacientilor

- numar reclamatii in unitate de timp

1.5.3.Monitorizare prin rapoarte catre Consiliul Medical:lunar,

trimestrial


1.5.5.Responsabil: medicii sefi de sectie/compartimente/laborator, director

de ingrijiri, asistentele sefe de sectie

1.5.6 Buget necesar: ___1000/ an___

19

1.6 Imbunatatirea calitatii serviciilor medicale prin evaluarea

indicatorilor medicali.

1.6.1 Activitatii

- monitorizarea lunara a DMS la nivel de sectie pentru reducerea acesteia,

avand ca rezultat cresterea numarului de cazuri contractate pe seama

reducerii ratei de ocupare.

- auditarea foilor (lunara) pentru a urmari concordanta diagnosticului la

internare cu cel la externare, diagnosticele secundare, complexitatea

cazurilor.

1.6.2 Indicatori masurabili:

- ICM, DMS, concordanta diagnostic internare-externare, gradul de utilizare

al paturilor

1.6.3.Monitorizare prin rapoarte catre Consiliul Medical:lunar,

trimestrial


1.6.5.Responsabil: sef sectie/compartimente/laborator, director medical.


Dezvoltarea, modernizarea infrastructurii spitalului şi dotarea cu

aparatură/echipamente medicale

2.1. Implementarea, prin accesare de fonduri europene nerambursabile, a

unui sistem integrat de E-Sanatate in cadrul Spitalului Clinic Municipal

Filantropia Craiova pentru facilitarea accesului cetatenilor la servicii

medicale de calitate, care vizeaza imbunatatirea calitatii serviciilor medicale

furnizate pacientilor, optimizarea si dezvoltarea fluxului serviciilor

medicale. Implementarea acestui sistem informatic integrat va permite

urmarirea cheltuielilor, colectarea, stocarea si prelucrarea informatiilor

medicale si financiare, fluidizarea fluxului de informatii, securitatea datelor

cu caracter personal si a sistemului in ansamblu precum si integrarea

20

operatiilor sistemului cu procedurile de lucru ale furnizorilor de servicii

medicale si farmaceutice.

Indicatori masurabili:

- Lista lucrari efectuate

Buget estimat: 1793000 lei

Termen 31.12.2014

Responsabil comitet director

2.2.Imbunatatirea conditiilor hoteliere

2.2.1. Activitati

- Igienizarea permanenta atat a spatiilor de cazare cat si a

spatiilor de tratament, etc.

- Montarea balustradelor mana curenta.

- Compartimentarea unor saloane de pe fiecare etaj si

transformarea acestora in rezerve cu grup sanitar inclus.

- Montarea de sisteme de iluminare a paturilor.

2.2.2.Indicatori masurabili:

- Lucrari achizitionate

2.2.3.Termen de realizare: trimestrul III 2015

2.2.4.Responsabil: Manager, Director Financiar, Birou achizitii

2.2.5 Buget necesar: 2500000 lei

2.3 Dotarea cu aparatura medicala performanta care sa asigure calitate

ridicata actului medical, in acelasi timp cu diversificarea tipului de act

medical.

2.3.1.Activitati

21

Aprobarea si îndeplinirea planului de investitii pe termen scurt si mediu

2.3.2. Termen : conform planului (listei) de investitii

2.3.3 Raspunde : sef birou achiziti

2.3.4 Buget necesar: 2000000 lei


Imbunatatirea managementului resurselor umane


Instruirea permanentă a personalului medical şi nonmedical

Personalul de îngrijiri (medici şi personal auxiliar mediu) reprezintă

principalul factor responsabil pentru calitatea şi cantitatea îngrijirilor, dar şi

pentru costurile spitalului.

Întrucât personalul auxiliar mediu este contingentul cel mai numeros,

este absolut legitim ca acesta să se afle în centrul preocupărilor pentru

asigurarea eficienţei spitalului.

Din cauza faptului că medicina este o profesie complexă, dar şi a

diferenţelor care există de la un pacient la altul, personalul medico-sanitar

trebuie să fie experimentat şi documentat asupra cunoştinţelor de ultimă oră

în materie de diagnostic şi tratament, iar personalul de conducere trebuie să

domine şi să se străduiască să aplice în practică cele mai noi şi mai eficiente

instrumente manageriale pentru a creşte performanţa şi competitivitatea

spitalului.

3.1.1. Activitati

- aplicarea planului de formare profesionala, elaborat pe baza

propunerilor sefilor de sectii, avizat de catre Consiliul Medical si aprobat de

comitetul director;

- organizarea de cursuri de pregatire cu personalul medico-sanitar la

nivelul spitalului.


Numar de participari la cursuri, pe tip de formare si categorii de personal.

3.1.3. Termen de realizare: permanent

22

3.1.4. Responsabil: Director Medical, sef serviciu RUNOS

3.1.5. Buget necesar: 300.000 lei


Imbunatatirea managementului financiar al spitalului


4.1.Creşterea transparentei in utilizarea fondurilor

4.1.1. Activitati

- Informatizarea spitalului in scopul evidenţierii costurilor reale

ale serviciilor medicale;

- Organizarea de licitatii naţionale pentru achiziţii de bunuri si

servicii;

- Intarirea capacitatii de evaluare, si control intern;

- Afişarea permanenta a datelor financiare de interes public.

4.2. Intarirea disciplinei financiare

4.2.1. Activitati

- Asigurarea finantarii serviciilor medicale realizate, a

programelor naţionale de sanatate si a celorlalte acţiuni si activitati, cu

respectarea prevederilor legale si încadrarea in bugetul aprobat;

- Fundamentarea propunerilor de buget iniţiale si de rectificare

pe baza principalelor strategii ale spitalului;

- Incheierea exercitiilor financiare, analiza, controlul si

elaborarea situatiilor financiare trimestriale si anuale, potrivit dispoziţiilor

legale;

- Analiza, verificarea si înaintarea spre avizare a bugetului de

venituri si cheltuieli, potrivit dispoziţiilor legale;

23

- Monitorizarea modului de utilizare a resurselor financiare

publice;

- Respectarea cu strictete a disciplinei financiare si bugetare, prin

emiterea de norme metodologice si instrucţiuni de aplicare a prevederilor

legale, de reglementari contabile specifice domeniului sanitar.

4.3. Atragerea de noi resurse financiare in domeniul sanitar

4.3.1. Activitati

- Plata contravalorii serviciilor medicale pe baza de criterii

obiective si reducerea influentei criteriului istoric.

- Evidenţierea cheltuielilor efectuate pentru fiecare pacient

pentru toate serviciile medicale de care beneficiaza sau a beneficiat.

- Atragerea de resurse suplimentare pentru finanţarea

cheltuielilor de sanatate, in care sens, prin Legea nr.95/2006 privind reforma

in domeniul sanatatii au fost instituite unele contributii ale persoanelor

juridice care produc sau importa produse de tutun, băuturi alcoolice sau

realizeaza incasari din activitati publicitare ale acestora care, potrivit legii, se

utilizeaza pentru investitii in infrastructura sistemului sanitar public;

- Finanţarea unor programe curative de sanatate care se

deruleaza din transferuri de la bugetul de stat si din veniturile proprii ale

Ministerului Sanatatii (Programul naţional de oncologie).

- Aplicarea si implementarea Proiectelor Europene eligibile

pentru spital – atragerea de fonduri europene (reabilitare infrastructura,

informatizarea spitalului, formarea de personal, activitati de mediu);

- Includerea in strategia de dezvoltare a autoritatii

locale/Ministerul Sanatatii.

4.4.Creşterea capacitatii de control al costurilor.

In prezent, calculul costurilor la nivel de pacient si crearea unui proces

regulat de calculare a costurilor serviciilor spitaliceşti se realizeaza intr-o

masura destul de redusa. Transparenta in sanatate este condiţia esenţiala

pentru realizarea unei alocari echitabile bazate pe raportul cost/eficienta.

24

4.4.1. Activitati

- imbunatatirea mecanismelor de finanţare a furnizorilor de

servicii de sanatate utilizând metode care sa reflecte munca depusa si sa

stimuleze calitatea actului medical;

- elaborarea de metodologii clare de utilizare a resurselor

financiare;

- instituirea unor mecanisme de monitorizare a utilizării

resurselor financiare;

- pregatirea specifica a personalului implicat in activitatea de

control, precum si a celor care autorizeaza utilizarea resurselor;

- evaluarea cantitativă si calitativă a stocurilor, efectuată

periodic;

- necesar de materiale si echipamente, evaluate periodic;

- întocmirea planului de achiziţii si a calendarului de achiziţii;

- implicarea personalului tehnic specializat in îndeplinirea

strategiei de achiziţii.

4.4.2. Indicatori economico-financiari.

1. execuţia bugetară faţă de bugetul de cheltuieli aprobat;

2. procentul cheltuielilor de personal din totalul cheltuielilor

spitalului;

3. procentul cheltuielilor de personal din totalul sumelor decontate de

casele de asigurări de sănătate din Fondul naţional unic de asigurări sociale

de sănătate;

4. pentru serviciile medicale furnizate, precum şi din sumele asigurate

din bugetul Ministerului Sănătătii cu această destinatie;

25

5. procentul cheltuielilor cu medicamentele din totalul cheltuielilor

spitalului;

6. costul mediu pe zi de spitalizare, pe fiecare secţie;

7. procentul veniturilor proprii din totalul veniturilor spitalului

(sintagma “venituri proprii” înseamnă, în cazul acestui indicator, toate

veniturile obţinute de spital, exclusiv cele obţinute în contractul cu casa de

asigurări de sănătate).

4.4.3. Monitorizare, evaluare, raportare.

- Monitorizarea lunara si trimestriala a cheltuielilor efectuate de

spital;

- Monitorizarea cheltuielilor de personal;

- Monitorizarea periodica, prin sistemul operativ de raportare, a

angajamentelor bugetare si a plaţilor efectuate pentru bunuri si servicii de

către unitatile sanitare cu paturi finantate integral din venituri proprii.

4.4.4. Termen: permanent:

4.4.5. Responsabil: Comitet Director, Director Financiar Contabil.


Promovarea spitalului


5.1. Imbunatatirea site-ului de prezentare a Spitalului Clinic Municipal

Filantropia Craiova

5.2Achizitionarea de pliante-brosuri de informare pentru pacienti.

Responsabil: Birou SIM,Birou Achizitii

Termen: Trim II 2015

26

Eşalonarea OBIECTIVELOR STRATEGICE – GRAFICUL GANTT

OBIECTIVE / ACTIVITATI 2013 2014 2015 2016 2017 OBIECTIV STRATEGIC I

IMBUNATATIREA CALITATII SERVICIILOR MEDICALE

FURNIZATE

Ameliorarea practicilor medicale si de ingrijire a

pacientului X X X X X

Implementarea unui sistem de evaluare si

monitorizare continua a calitatii serviciilor medicale

in spital X

Imbunatatirea calitatii ingrijirilor acordate

pacientului X X X X X

Depistarea, controlul si supravegherea infectiilor

nosocomiale X X X X X

Identificarea nevoilor pacientilor si apartinatorilor si

asigurarea satisfactiei acestora X X X X X

Imbunatatirea calitatii serviciilor medicale prin

evaluarea indicatorilor medicali X X X X X

OBIECTIV STRATEGIC II

DEZVOLTAREA, MODERNIZAREA INFRASTRUCTURII SPITALULUI ŞI

DOTAREA CU APARATURĂ/ ECHIPAMENTE MEDICALE

Aprobarea si îndeplinirea planului de investitii pe

termen scurt si mediu X X X X X

Imbunatatirea conditiilor hoteliere X

OBIECTIV STRATEGIC III

IMBUNATATIREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Instruirea permanentă a personalului medical şi

nonmedical X X X X X

OBIECTIV STRATEGIC IV

IMBUNATATIREA MANAGEMENTULUI FINANCIAR AL SPITALULUI

Creşterea transparentei in utilizarea fondurilor X X X X X

Intarirea disciplinei financiare X X X X X

Atragerea de noi resurse financiare in domeniul X X X X X

27

sanitar

Creşterea capacitatii de control al costurilor. X X X X X

OBIECTIV STRATEGIC V

PROMOVAREA SPITALULUI

Imbunatatirea siteului de prezentare a Spitalului de

Clinic Municipal Filantropia Craiova X X X X Achizitionarea de pliante-brosuri de informare

pentru pacienti X

plan strategic al spitalului clinic municipal...

Documents